ĐẠI HỌC VĂN LANG

GV:
HP: 098.1998 739
Email: thao.htp@vlu.edu.vn
3.1. Khái niệm Quản lý Chất lượng toàn diện (TQM)

3.2. Các nguyên tắc của QLCL toàn diện

3.3. Thực hiện chương trình TQM

3.4. Các rào cản khi thực hiện TQM

 Kanji (1990):
✓ Quality: Thường xuyên thỏa mãn yêu cầu
khách hàng
✓Total Quality: Đạt được Chất lượng với chi phí
thấp
✓Total Quality Management: Đạt được Chất
lượng Toàn diện bằng sự cam kết của tất cả mọi
người
 MacDonald (1993):
✓Total: Mọi người đều có liên quan đến sản phẩm
hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng
✓Quality: Phù hợp với yêu cầu
✓Management: Quản lý
➔TQM là một quá trình quản lý liên quan đến con
người, hệ thống, các công cụ và kỹ thuật hỗ trợ
➔ TQM là một tác nhân thay đổi nhằm tạo ra một tổ
chức hướng đến khách hàng
 Essentials of TQM (Debra L. Morehouse – Gower)

✓TQM là quá trình quản lý gồm các nguyên tắc

phối hợp để đảm bảo tổ chức luôn đáp ứng
và vượt quá các yêu cầu của khách hàng.

✓ TQM refers to a management process and a set of

disciplines that are co-ordinated to ensure that the
organization consistently meets and exceeds
customer requirements.
 TCVN ISO 8402:1999
✓ TQM là cách quản lý của một tổ chức tập
trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia
của tất cả các thành viên nhằm đạt được sự
thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách
hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của
tổ chức đó và cho xã hội.
 TQM liên quan đến tất cả các bộ phận, phòng
ban và các cấp của tổ chức.
 Lãnh đạo cam kết các chiến lược và hoạt động
hướng vào nhu cầu của khách hàng
 Phát triển và duy trì một nền văn hóa với sự tham
gia nhiệt tình của tất cả nhân viên.
 Quản lý dữ liệu một cách có hệ thống để loại bỏ
lãng phí
 Cải tiến liên tục trong tất cả các quy trình và việc
thực hiện các quy trình đó.
Mục tiêu TQM:
 Mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng
 Chi phí thấp nhất,
 Lợi nhuận hợp lý
 Ổn định kinh tế cho công ty.
 Đào tạo nhân viên ➔ Đạt được mục tiêu chung.
 Tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng, nhà cung
cấp và nhân viên; tập trung vào chất lượng chứ
không phải lợi nhuận ngắn hạn
➔ Cần “Cải tiến liên tục”
❖TQM bao quát các mục tiêu và lợi ích của sản xuất.
❖TQM thực hiện cải tiến chất lượng thường xuyên và liên tục
 Luôn luôn làm đúng việc và
“làm đúng ngay từ đầu”

“Do It Right the First Time” (DRFT)

❖ Đạo đức (Ethics): Nguyên tắc kỷ luật trong mọi tình huống
❖ Chính trực (Integrity): Sự trung thực, đạo đức, tôn trọng sự thật và chân thành.
❖ Lòng tin (Trust): Sản phẩm của hành vi chính trực và đạo đức.
❖ Đào tạo (Training): Mối quan hệ chặt chẽ với năng suất của nhân viên.
❖ Làm việc theo nhóm (Teamwork)
❖ Lãnh đạo (Leadership): Cảm hứng và tầm nhìn, xác định các bước chiến
lược để cải tiến
❖ Công nhận (Recognition): Nâng cao tinh thần để làm việc nhân viên hiệu quả
hơn.
❖ Giao tiếp (Communication): Kết nối cho mọi người trong tổ chức
❖ Triết lý quản trị 14 điểm của Deming: Nền tảng cho TQM

1. Tạo ra mục tiêu thường trực về cải tiến:

1.1. Hoạch định chất lượng một cách dài hạn.
1.2 Hạn chế phản ứng bằng các giải pháp ngắn hạn.
1.3 Không nên chỉ thực hiện một việc tốt hơn – nên tìm những hành động tốt
hơn để làm.
1.4 Dự đoán và chuẩn bị cho các thách thức trong tương lai và luôn có mục
đích làm tốt hơn.

2. Áp dụng triết lý mới:

2.1 Đưa chất lượng vào toàn tổ chức.
2.2 Đặt nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu hơn là phản ứng với các áp lực
về cạnh tranh, thiết kế sản phẩm/dịch vụ đáp ứng các nhu cầu này.
2.3 Chuẩn bị cho những thay đổi cơ bản về cách thức vận hành của doanh
nghiệp. Tập trung vào lãnh đạo chứ không chỉ quản lý.
2.4 Thiết lập và triển khai tầm nhìn của doanh nghiệp về chất lượng.
❖ Triết lý quản trị 14 điểm của Deming: Nền tảng cho TQM
3. Chấm dứt việc dựa vào kiểm tra
3.1 Việc kiểm tra vừa tốn kém lại thiếu sự đáng tin cậy, việc này không cải
tiến chất lượng mà chỉ xác định được sự thiếu chất lượng.
3.2 Đưa chất lượng vào trong các quá trình, từ đầu đến cuối.
3.3 Không chỉ tìm những điều doanh nghiệp làm sai, cần loại bỏ những điều
đó.
3.4 Sử dụng các phương pháp thống kê, không chỉ là kiểm tra về vật chất - để
chứng tỏ rằng quá trình đang hoạt động tốt.
4. Sử dụng một nhà cung cấp cho mỗi hạng mục:
4.1 Chất lượng phụ thuộc vào sự ổn định - sự biến thiên trong đầu vào càng
nhỏ thì sự biến thiên ở đầu ra càng nhỏ.
4.2 Xem các nhà cung cấp như là các đối tác về chất lượng. Khuyến khích họ
đầu tư thời gian cải tiến chất lượng của họ và không nên chỉ cạnh tranh cho
các đơn hàng của doanh nghiệp về giá.
4.3 Phân tích tổng chi phí, không chỉ là chi phí ban đầu của sản phẩm.
4.4 Sử dụng các thống kê chất lượng để đảm bảo rằng các nhà cung cấp đáp
ứng tiêu chuẩn chất lượng của doanh nghiệp.
❖ Triết lý quản trị 14 điểm của Deming: Nền tảng cho TQM

5. Cải tiến thường xuyên và liên tục:

5.1 Cải tiến liên tục các hệ thống và các quá trình của doanh nghiệp. Áp dụng
vòng tròn P-D-C-A để phân tích và cải tiến quá trình.
5.2 Tập trung vào giáo dục và đào tạo để mọi người đều có thể thực hiện
công việc của họ tốt hơn.
5.3 Sử dụng Kaizen như một mô hình để giảm thiểu lãng phí và cải tiến năng
suất, hiệu quả và an toàn.

6. Sử dụng đào tạo trên công việc:

6.1 Đào tạo để có sự ổn định nhằm giảm thiểu biến thiên.
6.2 Xây dựng nền tảng cho các tri thức chung.
6.3 Cho phép người lao động hiểu vai trò của họ trong cả bức tranh tổng thể
của doanh nghiệp.
6.4 Khuyến khích nhân viên học tập từ người khác và cung cấp một môi
trường và văn hóa cho hoạt động nhóm hiệu quả.
❖ Triết lý quản trị 14 điểm của Deming: Nền tảng cho TQM
7. Triển khai sự lãnh đạo:
7.1 Nhân viên quản lý và giám sát hiểu nhân viên của mình và các quá trình họ sử
dụng.
7.2 Không chỉ đơn thuần giám sát, hãy cung cấp các hỗ trợ và nguồn lực để mỗi nhân
viên có thể thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất. Hãy là một hướng dẫn viên
thay vì là một cảnh sát.
7.3 Nhấn mạnh sự quan trọng của phương thức quản lý hợp tác và phong cách lãnh
đạo chuyển hóa.
7.4 Tìm cách để đạt được hết khả năng mà không chỉ tập trung vào việc đạt được các
mục tiêu và chỉ tiêu.
8. Loại trừ sự lo sợ:
8.1 Cho phép mọi người có thể thực hiện tốt nhất với khả năng của họ bằng cách đảm
bảo rằng họ không sợ đề xuất các ý tưởng hoặc sự băn khoăn.
8.2 Để mọi người biết rằng mục đích là đạt được chất lượng cao hơn thông qua việc
thực hiện đúng nhiều việc và doanh nghiệp không đổ lỗi cho nhân viên khi sao lỗi xảy
ra.
8.3 Làm cho nhân viên cảm thấy mình có giá trị, khuyến khích họ tìm các phương
pháp tốt hơn để thực hiện công việc.
8.4 Hãy đảm bảo rằng nhân viên có thể tiếp cận được với quản lý và người quản lý
làm việc với các nhóm để thực hiện công việc theo lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp.
❖ Triết lý quản trị 14 điểm của Deming: Nền tảng cho TQM
9. Phá bỏ các rào cản giữa các bộ phận chức năng:
9.1 Xây dựng khái niệm “khách hàng nội bộ” và nhận biết được rằng mỗi bộ
phận/chức năng phục vụ bộ phận/chức năng khác sử dụng kết quả đầu ra của mình.
9.2 Thiết lập một tầm nhìn chia sẻ chung.
9.3 Sử dụng các nhóm làm việc liên chức năng để hình thành sự hiểu biết lẫn nhau và
giảm thiểu các mối quan hệ tiêu cực.
9.4 Tập trung vào sự hợp tác và thống nhất thay vì sự thỏa hiệp.

10. Loại bỏ các câu khẩu hiệu chung chung:

10.1 Hãy để mọi người biết chính xác doanh nghiệp muốn gì, đừng để họ phải đoán.
“Dịch vụ tuyệt hảo” là một khẩu hiệu ngắn, dễ nhớ nhưng lại không rõ về nghĩa và
cách thức để đạt được, trong khi thông điệp sẽ rõ ràng hơn với khẩu hiệu “Bạn có thể
làm tốt hơn nếu bạn cố gắng”.
10.2 Đừng để lời nói và các khẩu hiệu dễ nghe thay thế cho sự lãnh đạo hiệu quả. Hãy
làm rõ những mong đợi của doanh nghiệp và khe ngợi mọi người một cách trực tiếp
khi họ làm tốt công việc.
❖ Triết lý quản trị 14 điểm của Deming: Nền tảng cho TQM
11. Loại bỏ việc quản lý theo mục tiêu:
11.1 Hãy nhìn vào cách thức mà quá trình được thực hiện chứ không chỉ các mục tiêu
số học. Các chỉ tiêu về sản xuất có thể khuyến khích tăng số lượng và chất lượng thấp.
11.2 Cung cấp sự hỗ trợ và nguồn lực để mức sản xuất và chất lượng đều ở mức cao
và có thể đạt được.
11.3 Đo lường quá trình hơn là những con người phía sau các quá trình đó.

12. Loại bỏ rào cản với sự tự hào về thực hiện công việc:
12.1 Hãy để mọi người nhận sự tự hào về công việc của mình mà không bị đánh giá
hoặc so sánh.
12.2 Hãy đối xử công bằng với từng người, đừng để mọi người cạnh tranh với nhau
cho các phần thưởng bằng tiền hoặc phần thưởng khác. Cùng với thời gian, hệ thống
chất lượng sẽ nâng cao mức độ công việc của mỗi người đến một mức chất lượng cao
đồng đều.
❖ Triết lý quản trị 14 điểm của Deming: Nền tảng cho TQM
13. Thực hiện giáo dục và tự cải tiến:
13.1 Cải thiện các kỹ năng hiện tại của nhân viên.
13.2 Khuyến khích mọi người phát triển các kỹ năng mới để chuẩn bị cho các thay đổi
và thách thức trong tương lai.
13.3 Phát triển các kỹ năng để làm cho lực lượng lao động của doanh nghiệp dễ dàng
thích nghi với các thay đổi và có khả năng cao hơn trong xác định và đạt được các cải
tiến.

14. Hãy làm cho “sự chuyển hóa” trở thành công việc của mỗi người:
14.1 Cải tiến tổ chức một cách tổng thể thông qua việc mỗi người đều có bước tiến bộ
về chất lượng.
14.2 Phân tích từng bước nhỏ và hiểu rõ điều đó gắn với bức tranh lớn hơn như thế
nào.
14.3 Sử dụng các nguyên lý quản lý thay đổi hiệu quả để đưa những ý tưởng và triết lý
trong 14 điểm này vào thực tế./.
 Thỏa mãn khách hàng
(Customer service and satisfaction)
 Sự tham gia nhiệt tình của tất cả nhân viên
(High employee participation)
 Loại bỏ lãng phí
(Elimination of waste)
 Cải tiến liên tục
(Continuous Improvement)
 Chất lượng cao hơn với chi phí thấp hơn
(Higher quality at lower cost)
 Khách hàng quyết định chất lượng
 Lãnh đạo phải dẫn dắt và hỗ trợ để thực hiện các
hoạt động liên quan đến chất lượng
 Phòng ngừa sai lỗi là vấn đề cốt lõi để tạo ra chất
lượng cao
 Cam kết liên tục cải tiến chất lượng
 Cải tiến chất lượng dựa trên dữ liệu (Đo lường
chất lượng)
✓ Giảm chi phí
✓Khách hàng được thỏa mãn
✓Lực lượng lao động cam kết thực hiện
✓Lợi thế marketing – gia tăng thị phần
✓Tổ chức hướng tới khách hàng
✓Cải tiến sản phẩm/ dịch vụ
 Management

TQM Customers

People Systems
Công ty áp dụng triết lý TQM có những đặc điểm sau:
 Tầm nhìn chung và các giá trị chung được truyền đạt trong
toàn tổ chức, tập trung nhân viên và khách hàng vào sứ mệnh
của công ty;
 Niềm tin và sự giao tiếp cởi mở được nuôi dưỡng và khen
thưởng;
 Cam kết của cấp cao nhất đối với TQM trong toàn bộ tổ chức;
 Lãnh đạo nội bộ hiệu quả đối với bên giao kết hợp đồng và
nhà thầu phụ chủ yếu;
 Cải tiến liên tục tất cả các quá trình; ưu tiên chất lượng trước
tiến độ và lợi nhuận; phát triển một ngôn ngữ chung cho triết lý
và chiến lược cải tiến liên tục.
 Các nhóm dễ thích ứng công việc, quá trình linh hoạt điều
chỉnh theo các yêu cầu sản phẩm / dịch vụ mới, đáp ứng nhu
cầu của khách hàng và đạt được sự tham gia tối đa của nhân
viên;
Công ty áp dụng triết lý TQM có những đặc điểm sau:
 Hỗ trợ văn hóa và cá nhân để đạt được sự thay đổi văn hóa
để tất cả nhân viên tìm kiếm học hỏi cái mới và cải tiến liên
tục;
 Benchmarking: các phương pháp hay nhất mà các công ty
hàng đầu đã sử dụng để cải thiện năng lực và năng suất.
 Đào tạo về các nguyên tắc và công cụ TQM; thỏa mãn khách
hàng toàn diện; hoạch định và tư duy sáng tạo có chiến lược;
giải quyết vấn đề; giải quyết xung đột; làm việc theo nhóm có
sự tham gia của lãnh đạo; đào tạo liên tục để phát triển văn
hóa TQM tối ưu;
 Ban lãnh đạo đưa ra kỳ vọng lớn; kích thích sự sáng tạo và
đổi mới có khen thưởng;
Công ty áp dụng triết lý TQM có những đặc điểm sau:

 Các nhóm dễ thích ứng công việc, quá trình linh hoạt điều chỉnh
theo các yêu cầu sản phẩm/ dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu của
khách hàng và đạt được sự tham gia tối đa của nhân viên;
 Các phương pháp cải tiến liên tục có liên quan đến các chức năng
cụ thể trong tổ chức được nhiều nhóm thực hiện.
 Quản lý quá trình, cải tiến quá trình và đo lường quá trình là các
hoạt động cơ bản và thích hợp cho tất cả các quản lý;
 Quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng là đối tác cùng cải tiến;
TQM là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn nguồn cung cấp; đối
với nguồn cung ứng duy nhất chỉ có một nhà cung cấp cho mỗi
loại sản phẩm, TQM là chiến lược cạnh tranh để phục vụ khách
hàng;
 Cam kết nghiên cứu và phát triển.
 Công ty TQM Công ty truyền thống
• Hướng đến công ty/ thị phần
• Hướng vào khách hàng
• Lợi nhuận ngắn hạn
• Cam kết dài hạn
• Hoàn thành đúng thời hạn
• Cải tiến liên tục
bằng mọi giá
• Chi phí cao
• Loại bỏ lãng phí
• Chất lượng thấp và chi phí
• Chất lượng cao và chi phí thấp
cao
• Chất lượng ngay từ đầu
• Kiểm tra sau khi thực hiện
• Dẫn dắt mọi người & đo lường
• Chỉ đo lường hiệu suất
mọi việc
• Cấu trúc theo từng bộ phận/
• Nhóm chức năng chéo
phòng ban
• Sự tham gia của tất cả nhân
• Hệ thống phân cấp từ trên
viên
xuống
• Giao tiếp đa chiều
• Giao tiếp từ trên xuống
• Tập trung vào “Cái gì” (What)
• Tập trung vào “Ai” (Who) &
& “như thế nào” (How)
“Tại sao” (why)
 Phân tích & đánh giá hệ thống hiện tại
✓ Tình hình Quản lý chất lượng của tổ chức
✓ Tình hình chi phí chất lượng hiện tại
 Giáo dục & đào tạo
✓ Kiến thức TQM
✓ Kiến thức và hoạt động nhóm
✓ Phương pháp giải quyết vấn đề
✓ Mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp
✓ Các công cụ cơ bản để thu thập dữ liệu
 Sử dụng và triển khai các công cụ chiến lược để đạt TQM
✓ Vai trò lãnh đạo
✓ Mối quan hệ khách hàng – nhà cung cấp
✓ Xây dựng nhóm chất lượng/ nhóm chức năng chéo
✓ Benchmarking
✓ Phương pháp đàm phán Win-win
✓ Áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001
TQM tạo ra sự thay đổi trong các công ty:

1. TQM và trọng điểm quản lý

2. TQM và sự thay đổi thái độ
3. TQM và sự thay đổi văn hóa
4. TQM và khả năng đáp ứng của công ty
 1 - TQM và trọng điểm quản lý
Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Các nhóm vận hành
- Tầm nhìn - Sứ mệnh - Mục tiêu cải tiến
- Sự cam kết - Mục tiêu cải tiến - Nâng cao kỹ năng
- Mục tiêu chiến - Nhóm cải tiến - Cải tiến quá trình
lược - Cải tiến quá trình - Cải tiến chức
- Là nhóm chỉ đạo - Ưu tiên các cơ năng
- Quá trình quan hội cải tiến - Nhóm cải tiến
trọng - Giải quyết vấn đề
- Làm mô hình mẫu
- Dẫn dắt
 2 - TQM và sự thay đổi thái độ
Từ văn hóa/ From Đổi thành/ To
Người khác là xấu và không đáng tin Người khác là tốt và đáng tin cậy
Phản bội và thất bại là lẽ sống tự nhiên Đề cao sự cam kết và tạo mối quan hệ công việc là
lẽ sống tự nhiên
Đổ lỗi cho người khác khi gặp sự cố Làm việc cùng nhau để cải tiến khi có sự cố
Luôn kể cho người khác nghe khó khăn của mình Tập trung "bắt kịp người làm đúng việc"
Cuộc sống là cạnh tranh. Hợp tác là ngoại lệ Cuộc sống là hợp tác. Cạnh tranh là ngoại lệ
Thành công của cá nhân được đo bằng sự cạnh tranh. Thành công được đo lường bằng sự hợp tác. Thành
Tôi thành công, bạn phải thất bại công là “được tin tưởng”
Xuất sắc là một giấc mơ xa vời Mặc dù đòi hỏi kỷ luật và siêng năng, sự xuất sắc
nằm trong tầm tay của chúng tôi
Sự xuất sắc cần làm quá nhiều việc Một khi các kỹ năng đã được thành thạo, một cuộc
sống xuất sắc sẽ diễn ra suôn sẻ hơn
Tên tuổi của tôi gắn với nhóm của tôi, không phải với tổ Tên tuổi của tôi gắn liền với toàn bộ tổ chức cũng
chức như nhóm của tôi
Phần thưởng là cố định. Nếu bạn muốn có phần, bạn Phần thưởng có thể tăng lên nếu chúng ta hợp tác
phải cạnh tranh
 3 - TQM và sự thay đổi văn hóa
Truyền thống TQM
Những anh hùng là Lính cứu hỏa Người phòng cháy
Cá nhân vô địch Đội vô địch
Cách tiếp cận Trực giác Phân tích
Cảm tính Dựa trên dữ liệu
Bị cô lập Tương tác giữa các cá nhân
Tập trung vào Tranh giành Phối hợp
Chủ nghĩa cá nhân Cùng cố gắng
Cách làm việc Khiển trách Giải quyết vấn đề
Đổ lỗi cho người khác Làm việc cùng nhau
Đạo đức Đề phòng Tích cực
Luôn sợ hãi Tự do sáng tạo
 4 - TQM ảnh hưởng đến tổ chức
Từ/ From Đổi thành/ To
Chất lượng xuất sắc được cho là quá đắt Chất lượng tuyệt hảo được hiểu là con đường để
giảm chi phí

Công việc của nhân viên được xác định Công việc của nhân viên bao gồm trách nhiệm
nghiêm ngặt và có giới hạn cải tiến liên tục

Đào tạo nhân viên tập trung hạn hẹp vào Đào tạo nhân viên tập trung mở rộng vào các kỹ
nhiệm vụ công việc cụ thể năng phân tích và giải quyết vấn đề

Tiêu chuẩn công việc thấp và thường xuyên Tiêu chuẩn công việc cao, được huấn luyện và
bị trừng phạt khi sai lỗi đào tạo để đảm bảo thành công

Khách hàng tức giận với sản phẩm lỗi Khách hàng hài lòng với chất lượng sản phẩm
cao

Khách hàng thường xuyên chuyển đổi công Khách hàng phát triển mối quan hệ lâu dài với
ty vì thất vọng các công ty thường có quan hệ đối tác duy nhất
với các nhà cung cấp của họ
 Thiếu sự cam kết của ban lãnh đạo
 Thiếu hiểu biết về chất lượng
 Thiếu kế hoạch chiến lược và năng lực cơ bản
 Bỏ qua sự mong đợi của khách hàng
 Thiếu sự trao đổi thông tin trong nội bộ tổ chức
 Thiếu sự ủy quyền cho các nhân viên có năng lực
 Nhân viên thiếu sự tin tưởng vào ban lãnh đạo
 Thiếu hợp tác
 Nhằm vào mục tiêu tài chính ngắn hạn
• Văn hóa tổ chức lỗi thời
❖ Sundaram Clayton, có trụ sở tại Chennai, Ấn Độ, đã được ca ngợi và được quốc tế
công nhận về việc thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng toàn cầu. Sundaram Clayton,
người cầm cờ đẳng cấp thế giới. Một nhà sản xuất hệ thống phanh khí nén và xưởng
đúc, nó trở thành công ty châu Á đầu tiên giành được Giải thưởng Deming dành cho
các công ty nước ngoài. Giải thưởng Deming là từ cuối cùng trong thế giới về chất
lượng. Nhật Bản đã tạo ra cái này giải thưởng 40 năm trước để tri ân W. Edwards
Deming, người đã cho chất lượng ra thế giới. Giải thưởng Deming định nghĩa chất
lượng là 'một hệ thống các hoạt động được thiết kế để đảm bảo chất lượng của sản
phẩm và dịch vụ, trong đó các sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu khách hàng được
sản xuất và phân phối một cách kinh tế. ‘
❖ Chính sách, Con người, Quy trình và Sản phẩm: bốn trụ cột của Sundaram Clayton’s
Mô hình TQM tích hợp mười chỉ số của Deming để đảm bảo sự tham gia đầy đủ của
nhân viên, triển khai chính sách, tiêu chuẩn hóa, kaizen và đào tạo, cũng như thúc
đẩy mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và nhân viên. Tất cả các thành viên
của công ty được biến thành người giám hộ chất lượng. Sundaram Clayton, được
dẫn dắt bởi Giám đốc điều hành của nó, Venu Srinivasan, 45 tuổi, đã vượt qua cấp
quốc gia về chất lượng tổng thể, để trở thành một phần của một nhóm nhỏ toàn cầu
trong giới tinh hoa, những người đã tích hợp mười bốn thông số của Deming trong
quy trình thực hành của họ.
❖ Nhóm ưu tú nhỏ này bao gồm Florida Power and Light (6,51 tỷ USD) (Người đoạt
giải thưởng Deming năm 1989); Bộ phận hệ thống điện AT&T (53,26 tỷ USD); và
Phillips Đài Loan (8,05 tỷ USD). Vào ngày 14 tháng 11 năm 1998, Venu Srinivasan
trở thành một trong 163 giám đốc điều hành giám đốc / lãnh đạo mà giải thưởng
thèm muốn đã được trao kể từ khi thành lập.Các giám đốc điều hành của Sundaram
Clayton liên tiếp được tiếp xúc với các quy trình thực hành có chất lượng tốt nhất
của các nhà lãnh đạo thế giới, được đào tạo về các kỹ thuật sản xuất hiện đại và học
hỏi Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC), lần đầu tiên từ Yoshio Kondo tại hội
thảo được tổ chức tại Học viện.
❖ Kết quả của Phong trào Tổng chất lượng Sundaram Clayton được phản ánh trong sổ
sách của công ty và các chỉ số tài chính của nó trong 5 năm từ 1992–1993 đến
1997–1998 cho thấy hiệu suất cấp cao, trung bình 35% mỗi năm, giữa1992–1998 và
1996–1997, mặc dù nó đã giảm 25% trong các năm 1997–1998 do tăng trưởng
chậm lại trong ngành công nghiệp ô tô. Tăng trưởng trung bình 83% mỗi năm trong
4 năm là một cống hiến tuyệt vời cho chất lượng dẫn đầu quản lý chi phí, mặc dù nó
đã giảm bởi 35% trong năm 1997–1998. Hiệu suất của nó được cải thiện đều đặn bất
chấp suy thoái kinh tế, với tăng 18% doanh thu trên mỗi nhân viên trung bình mỗi
năm và tang tổng giá trị gia tăng bình quân 12%.
1. Điều gì đã khiến Sundaram-Clayton sử dụng triết lý TQM?
2. Sundaram-Clayton đã chọn phương pháp nào để thoát khỏi
tình trạng căng thẳng?
3. Thảo luận về hành trình TQM của Sundaram-Clayton.
4. SCL đã hiểu gì về TQM?
5. Tác động của TQM đối với công ty là gì?

Tham khảo thêm về case study trang 84-86, sách Poornima M. Charantimath - Total Quality
Management-Pearson Education (2017)
Tham khảo thêm về nội dung TQM trang 61-84, sách Poornima M. Charantimath - Total
Quality Management-Pearson Education (2017)
❖ TQM là một triết lý quản lý nhằm tìm cách tích hợp tất cả các chức năng
(tiếp thị, tài chính, thiết kế, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ v.v.) để tập trung
vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tổ chức các mục tiêu.
❖ Tám yếu tố của TQM là Đạo đức, Chính trực, Tin cậy, Đào tạo, Làm việc
theo nhóm, Lãnh đạo, Công nhận và Giao tiếp.
❖ Quản lý có một vai trò quan trọng trong lãnh đạo chất lượng. họ đang chịu
trách nhiệm về việc chọn người, thành lập nhóm, cung cấp tài nguyên và
thiết lập hệ thống trong tổ chức.
❖ Theo Jack Welch, các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi tạo ra một tầm nhìn,
thực hiện muộn tầm nhìn, đam mê sở hữu tầm nhìn và không ngừng thúc
đẩy nó đến hoàn thành.
❖ Lòng trung thành, sự tin tưởng và cam kết thực sự là chất keo gắn kết các
mối quan hệ cùng nhau để đạt được lợi ích tối đa.
❖ Chính trực là phần cốt lõi làm nên thành công của bất kỳ tổ chức nào.
Không có nó, không thành công thực sự là có thể.
❖ TQM tập trung mạnh mẽ vào việc cải thiện chất lượng trong một quá trình,
thay vì hơn là tích hợp chất lượng vào một quy trình.
1. Định nghĩa thuật ngữ Quản lý chất lượng toàn diện.
2. Giải thích các yếu tố của TQM.
3. Những ảnh hưởng của lãnh đạo chất lượng là gì?
4. Vai trò của các nhà lãnh đạo chất lượng trong TQM là gì?
5. Ưu điểm của TQM là gì?
6. Viết ra tất cả các trụ cột của TQM.
7. Giải thích những trở ngại đối với TQM.
8. Tuyên bố tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh và trạng thái chính sách chất
lượng được đề cập trong TQM là gì?
9. Sự hài lòng của khách hàng ảnh hưởng đến TQM như thế nào?
10. Các trụ cột về sản phẩm và quy trình ảnh hưởng đến TQM như thế
nào?
11. Liệu chúng ta có thể tưởng tượng nếu không có tầm nhìn và sứ
mệnh của chất lượng trong ngành công nghiệp?
12. Hoạch định chiến lược là vai trò chính của các nhà lãnh đạo chất
lượng. Giải thích.