Bước 1: Am hiểu và cam kết (Trang 110,111,112 – Quản trị chất lượng –

Nguyễn Kim Định)

Đầu tiên và quan trọng nhất là cần phải am hiểu về chất lượng, nhiều tổ chức đã bỏ
qua bước này, vì họ cho rằng nhận thức của họ về vấn đề chất lượng “quan trọng” chỉ
là việc “sống còn” trong kinh doanh, và như thế là “ đủ để làm chất lượng”. Tuy nhiên,
họ phải biết rằng để có thể “làm chất lượng” hiệu quả, họ cần phải hiểu rõ mọi thứ như
khái niệm về chất lượng,
Không chỉ các nhà lãnh đạo, các quản lý mà tất cả mọi người trong tổ chức đó phải
am hiểu. Để thực hiện được điều này, chúng ta có thể tổ chức tuyên truyền, quảng bá
các phong trào chất lượng rộng rãi trong tổ chức và xã hội, giáo dục ý thức trách nhiệm
của từng người về chất lượng hay thậm chí là các buổi tọa đàm, hội thảo về những vấn
đề chất lượng, mời thêm chuyên gia giới thiệu, điều này sẽ giúp cho TQM thật sự khởi
động.
Sức mạnh về chất lượng được tạo thành không chỉ có sự tham gia của sự am hiểu,
mà còn phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu
về chất lượng. Trong sự cam kết đó, mỗi cấp bậc quản lý cần có mức độ cam kết khác
nhau:
a) Cam kết của lãnh đạo cấp cao: đóng một vai trò rất quan trọng, nó tạo ra một
môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng, thể hiện được mối quan tâm và
trách nhiệm, từ đó thu hút được sự tham gia của nhiều thành viên. Sự cam kết này sẽ
được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của tổ chức.
Có thể thấy rằng: sẽ không thể áp dụng TQM nếu thiếu sự cam kết của lãnh đạo cấp
cao.
b) Cam kết của quản trị cấp trung gian: Không chỉ có sự cam kết của lãnh đạo cấp
cao, sự cam kết của cán bộ trung gian (giám đốc, xưởng trưởng, tổ trưởng,…) cũng
đóng vai trò quan trọng để nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong
các phòng ban và các bộ phận, là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh
đạo cấp cao và người thừa hành.
Trong điều kiện hiện nay của Việt Nam, vai trò của các bộ quản lý cấp trung gian là cực
kì quan trọng trong việc hướng dẫn, kiểm tra trực tiếp và giải quyết các vấn đề nảy sinh
trong sản xuất vì hiện nay trình độ công nhân còn hạn chế.
Tóm lại, sự cam kết “làm chất lượng” sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động của
từng bộ phận. Nhiệm vụ của họ không chỉ là việc kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm
các chương trình huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến
chất lượng trong tổ chức.
c) Cam kết của các thành viên: Là một lực lượng chủ yếu. Kết quả của TQM phụ
thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở tất cả phòng ban. Nếu họ không
có sự cam kết đảm bảo chất lượng, thì mọi cố gắng của các cấp quản lý sẽ không thể
đạt được kết quả mong muốn.
Trong một tổ chức thực thi TQM, các bản cam kết này thường được thiết lập một các tự
nguyện, công khai và lưu giữ trong các hồ sơ chất lượng.
Tóm lại: Để triển khai các hoạt động TQM, đầu tiền cần phải có sự am hiểu và
cam kết chung về chất lượng của tất cả mọi người. Phải bắt đầu từ trên
xuống dưới. Từ đó hình thành một cách tiếp cận chất lượng đồng bộ trong hệ
thống. Sự am hiểu và cam kết tự nguyện, có trách nhiệm sẽ tạo ra một lực
lượng xung kích mạnh mẽ góp phần nâng cao năng lực của tổ chức.
Bước 2: Tổ chức (Trang 113,114 – Quản trị chất lượng – Nguyễn Kim Định)
Về mặt tổ chức, TQM đòi hỏi phải có mô hình quản lý theo chức năng chéo. Các
hoạt động phải vượt qua khỏi các công đoạn, các chức năng được chia cắt để vươn tới
toàn bộ “quá trình”, với mục tiêu là triển khai những khâu quan trọng của TQM để đảm
bảo sự hoạt động của toàn bộ tổ chức.
Phải đúng người, đúng chỗ và phân chia rõ rằng chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm
của từng người để đảm bảo chất lượng tốt.
Con người là một đóng góp quan trọng nhất để xây dựng nên TQM. TQM là bài toán
về sức mạnh nhân tố con người trong tổ chức.
Trọng tâm của TQM là sự phát triển, xây dựng lòng tin gắn bó, khuyến khích óc
sáng tạo, lôi kéo các thành viên trong tổ chức tham gia hoạt động hoạt động quản lý.
Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiết phải có một chiến lược lâu dài, nhưng cụ
thể, đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn
bản một sự giáo dục thường xuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng.
Khi hoạch định và phân công trách nhiệm, cần phải tiêu chuẩn hóa công việc và nêu
rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc liên tục nhau trong quá trình. Trách nhiệm về
chất lượng có thể được cụ thể hóa bằng các công việc sau:
• Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản.
• Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắng như đã chỉ dẫn
• Lưu ý các cấp lãnh đạo về những vấn đề chất lượng và có thể báo cáo về mọi
mặt sai sót hư hỏng, lãng phí trong sản xuất.
• Tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến chất lượng, khắc phục các trục trặc ảnh
hưởng đến chất lượng công việc.
• Giúp huấn luyện các nhân viên mới, trẻ và đặc biệt là nêu gương tốt.
• Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các nhóm cải tiến
chất lượng
Bước 3: Đo lường (Trang 114,115,116,117 – Quản trị chất lượng – Nguyễn
Kim Định)
Là việc kiểm tra, đánh giá những cải tiến, nâng cao và giảm chi phí những hoạt
động không chất lượng. Theo thống kê, bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng
tồn tại một “hoạt động ma” làm giảm đi 10% năng lực thực sự của công ty. Do vậy
muốn cải thiện thì phải biến nó thành cái “hiện hữu” và để làm điều đó phải thực hiện
một số điều sau:
• Ban lãnh đạo phải thực sự cam kết tìm ra cái giá đúng của chất lượng xuyên
suốt toàn bộ tổ chức.
• Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho lực lượng lao
động, chỉ ra cho họ thấy rằng chính đó là điều dễ gây nên sự sút giảm khả năng cạnh
tranh cũng như uy tín của tổ chức, từ đó khuyến khích mọi người cam kết hợp tác
nhóm giữa các phòng ban (Marketing, sản xuất, các trạm bảo dưỡng,….) với phòng QA,
nhằm thiết kế và thực hiện một mạng lưới để nhận dạng, báo cáo và phân tích các chi
phí đó nhằm tìm kiếm những giải pháp giảm thiểu.
• Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính giá chất lượng với tinh thần “chất lượng
bao giờ cũng đi đôi với chi phí của nó”
• Để làm tốt công tác TQM đúng theo quan điểm “chất lượng đi đôi với hiệu quả
kinh tế”, hoạt động quản lý chất lượng không chỉ dừng lại ở việc cân đo đong đếm
những chi phí sai hỏng, chi phí thẩm định, … mà còn là điều gì đó rất cụ thể, nhằm tìm
ra những nguyên nhân sâu xa và biện pháp tích cực để ngăn ngừa những tổn thất kinh
tế do chất lượng tồi gây ra.
• Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh được, công
việc đó cần được tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự
hiểu biết và ý thức của mọi thành viên trong tổ chức.
Hiện nay ở nước ta, vấn đề chất lượng chưa được quan tâm đúng mức vì các tổ
chức không thấy rõ được những tổn thất kinh tế do chất lượng sản phẩm, dịch vụ đang
gây ra nguyên nhân là loại chi phí này vẫn chưa được tính toán đúng, tính đủ.
Để thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần phải có các phương thức hạch
toán riêng cho loại chi phí này. Việc xác định đúng và đủ các chi phí này sẽ tạo ra một
sự chú ý đến chất lượng của mọi thành viên trong tổ chức, đặc biệt là sự quan tâm của
các lãnh đạo về trách nhiệm của họ trong một chương trình cải tiến chất lượng, hạ thấp
chi phí để cạnh tranh.
• Tổ chức trước hết cần sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo trong việc
kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất lượng, phân phối một cách hợp lý các
khoản đầu tư cho chất lượng ( chi phí phòng ngừa, kiểm tra ...). Trên cơ sở đó chỉ đạo
các hoạt động theo dõi, giám sát chặt chẽ. Có thể sử dụng các công thức tính SCP để
lượng hóa một cách đơn giản nhanh chóng.
• Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến chất lượng
( các báo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về chi phí sản xuất, chi
phí sử chữa, phế liệu, phế phẩm, các phí thử nghiệm sản phẩm, các chi phí giải quyết
khiếu nại của khách hàng...).
• Cần cử ra một nhóm tổ quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ đạo, phối
hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một cách đồng
bộ trong tổ chức.
• Đưa việc tính giá chất lượng vào các chương trình huấn luyện về chất lượng vào
các chương trình huấn luyện về chất lượng trong tổ chức. Làm cho các thành viên trong
tổ chức hiểu được những mối liên quan giữa chất lượng công việc cụ thể của họ đến
những vấn đề tài chính chung của đơn vị, cũng như những lợi ích thiết thực của bản
thân họ nếu cái “giá của chất lượng” được giảm thiểu. Điều này sẽ kích thích họ quan
tâm hơn đến chất lượng công việc của mình.
• Tuyên truyền trong tổ chức những cuộc vận động, giáo dục ý thức của mọi
người về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng liên quan đến công
việc một cách dễ hiểu, mọi người trong tổ chức nhận thức được một cách dễ dàng.
- Trưng bày các sản phẩm sai hỏng kèm các bảng giá, chi phí cần thiết phải sửa
chữa.
- Lập các biểu đồ theo dõi tỷ lệ phế phẩm, nêu rõ những chi phí liên quan đến việc
giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.
- Cần công khai những loại chi phí này, nêu các nguyên nhân và biện pháp khắc
phục.
• Phát động các phong trào thi đua thiết thực nhằm cải tiến chất lượng, giảm chi
phí sai hòng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Xây dựng các tổ chất lượng, các nhóm cải tiến
trong tổ chức. Hỗ trợ, khuyến khích và tiếp thu sáng kiến về chất lượng bằng các biện
pháp đánh giá, khen thưởng, động viên kịp thời.
Tóm lại chỉ khi xác định được các chi phí chất lượng, ta mới có thể đánh giá
được hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây cũng là
thước đo căn bản trình độ quản lý và tính hiệu quả của TQM
Ví dụ:
Chu trình “plan-do-check-act” được AtlantiCare thực hiện, một nhà cung cấp dịch vụ
chăm sóc sức khoẻ ở New Jersey đã áp dụng. Nó giúp người ta hiểu TQM ở mức độ sâu
hơn.
Với 5.000 nhân viên trải khắp 25 địa điểm, công ty đã triển khai phương pháp TQM. Nó
liên quan đến mỗi cá nhân ở mọi cấp độ để cung cấp phản hồi quan trọng về các sản
phẩm chăm sóc sức khỏe được sản xuất. Nó dẫn đến việc cải tiến sản phẩm từ toàn
diện khi các nguồn nhân lực liên quan tham gia vào quá trình đảm bảo chất lượng. Họ
quan sát từng sản phẩm từ mọi khía cạnh, bao gồm dịch vụ khách hàng, con người,
quy trình, nơi làm việc, v.v.
Ngay sau khi thực hiện chiến lược TQM, đơn vị chăm sóc sức khỏe đã bắt đầu chương
trình định hướng và đào tạo cho nhân viên mới. Đồng thời, cũng giới thiệu một khóa
học ngắn hạn bao gồm nhiều kiến thức cơ bản để đảm bảo rằng họ hiểu chiến lược của
công ty để duy trì các tiêu chuẩn chất lượng.
Cách tiếp cận cấu trúc này đã thúc đẩy doanh thu của công ty, tăng từ 280 triệu đô la
lên 650 triệu đô la. Nó cũng cho thấy mức độ hài lòng của bệnh nhân ngày càng tăng.
Example #2 - https://www.wallstreetmojo.com/total-quality-management/