Professional Documents
Culture Documents
Organizaciono Ponašanje (Skripta)
Organizaciono Ponašanje (Skripta)
ORGANIZACIONO PONAŠANJE
[2]
8. Nivoi organizacionog ponašanja
Individualni procesi: ljudi stvaraju pretpostavke o onima sa kojima rade, koje nadgledaju ili sa kojima
provode vreme van posla. Efektivni zaposleni shvataju šta utiče na njihovo ponašanje pre nego što reše da
utiču na pošanja drugih. Individualno ponašanje je osnova za uspeh organizacije. Ponašanje pojedinca na
poslu oblikuju i interni i eksterni faktori. Interni faktori uključuju: stečene sposobnosti, motivaciju,
percepciju, stavove, ličnost i vrednosti pojedinca. U eksterne faktore koji utiču na ponašanje osobe spadaju:
sistem nagrađivanja organizacije, politika organizacije, grupno ponašanje stil vođastva koji primenjuju
menadžeri, dizajn organizacije i drugo.
Grupni i interpersonalni odnosi: ljudi uglavnom ne biraju da žive ili rade sami. Oni većinu svog
vremena provode u interakciji sa drugima. Ljudi su rođeni u porodici, mole su u grupama, rade u timovima i
žive u grupama. Mnogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni samo u saradnji sa drugima. Produktivnost
ostvarena kroz timski rad čini razvoj timskih kompetentnosti jednim od najvažnijih aspekata profesionalnog
i upravljačkog razvoja. U okviru timova najčesće se ispoljavaju ekspertska i referentna moć. Zaposleni i
menadžeri koriste moć kako bi ostvarili ciljeve, i u mnogim slučajevima kako bi učvrstili svoju poziciju.
Organizacioni procesi: odlučivanje u organizacijama nije posebno dodeljno ili totalno pod kontrolom
donosilaca odluke. Na individualne, timske i organizacione odluke utiču i interni i eksterni faktori.
Upravljavljanje promenama obuhvata adaptiranje organizacije na zahteve okruženja i modifikovanje stvarnih
ponašanja zaposlenih. Ako zaposleni ne nauče nova ponašanja, organizacija se ne može pormeniti. Kada se
sprovodi organizaciona promena, moraju se razmotriti mnoge stvari uključujući vrstu pritiska koji će se
primeniti, vrste otpora promeni koje će se verovatno pojaviti kao i ko bi trebalo da implementira promenu.
Organizacije su u osnovi otvoreni sistemi, što znači da njihova dugoročna efektivnost zavisi od sposobnosti
da predvide, upravljaju i odgovore na promene u okruženju. Eksterne snage i stejkholderi obuhvataju
deoničare, kupce, konkurente, snabdevače, radnu snagu, kreditore, vladine agencije, prirodno okruženje,
ekonomiju i kulturu.
Naučni menadžment
[3]
Tejlor je imao i svoje sledbenike:
Frenk i Lilijan Gilbret - su izučavali rad kako bi eliminisali nepotrebne pokrete ruku i tela. Verovali su
da postoji jedan „najbolji način” da se posao obavi, međutim i njega je moguće zameniti kada se nađe
„bolji način”.
Frenk G. je poznat kao „otac studija vremena i pokreta“. Lilijan je bila psiholog i autor knjige „Psihologija
rada“. Frenk je napisao 1911. godine „Studiju pokreta“, a 1919. godine zajedno su napisali „Primenjenu
studiju pokreta“. Metode koje su oni predlagali su imale za cilj i smanjenj zamora kod radnika.
Henri Gant - najpoznatiji po kreiranju grafičke karte - Gantova karta ili Gantogram (pokazuje odnos
između planiranog i završenog rada na jednoj osi i protoka vremena na drugoj).
Pokušao je da poveća efikasnost radnika kroz naučno istraživanje.
Administrativna teorija
Anri Fajol (Henri Fayol, 1841 - 1925) - „Opšti i industrijski menadžment“ – objavljena 1916. godine
Fajol je menadžment definisao kao:
- planiranje (predviđanje), organizovanje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u cilju dostizanja
kompanijskih ciljeva.
Prelazni period
[5]
Hotorn studije i škola međuljudskih odnosa
[6]
organizacije pretpostavlja da su radnici lenji i da će izbeći posao ukoliko im se ukaže prilika. Zbog toga
radnike moramo strogo da nadgledamo i moramo da postavimo jake sisteme za kontrolu.
Teorija Y ima pozitivan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da ljudi mogu sami da usmeravaju svoje
ponašanje, da prihvataju odgovornost, da su kreativni, da imaju želju da učestvuju u procesu odlučivanja.
Participativni stil vođenja je karakterističan za menadžere koji prihvataju teoriju „Y“. Participativni lider deli
odluke sa grupom. Podtipovi ovog tipa lidera su: „demokratski“ lider koji dozvoljava članovima radne grupe
da glasaju u vezi sa odlukama; „konsenzusni“ lider koji ohrabruje grupno odlučivanje i odluke koje
reflektuju konsenzus grupe. Prema ovoj teoriji, menadžeri pretpostavljaju da su zaposleni ambiciozni,
samostalno motivisani, spremni da preuzmu više autoriteta, vežbaju samokontrolu i samousmeravanje.
Veruju da zaposleni uživaju u svojim radnim aktivnostima.
INTEGRATIVNI PRISTUP
Procesni pristup
Procese možemo posmatrati kao pojedinačne, ponavljajuće ili periodične.
Pojedinačni (jedinstveni) su oni koji se dese samo jednom.
Ponavljajući su oni koji se dese više od jedanput.
Periodični su oni koji se ponavljaju u jednakim vremenskim periodima (intervalima).
Organizaciju posmatra kao mrežu poslovnih procesa. Kroz procese organizacija stvara odgovarajuće
vrednosti za potrošača i kroz njih ostvaruje svoje ciljeve. Ovaj pristup je isticao Porter u lancima vrednosti
(kvaliteta) i on je osnov za stvaranje novih oblika organizacije, tj. mrežnih organizacija.
[7]
DALJI RAZVOJ MENADŽMENT TEORIJE
Dalji razvoj menadžmenta ide u pravcu teorije haosa i interkulturnog menadžmenta. Okruženje se toliko
brzo menja da je izuzetno teško sagledati i pratiti sve promene. Proces globalizacije stavlja organizacije pred
nove izazove koji se pre svega tiču poslovanja u okviru novih kultura, poslovanja i saradnje sa
organizacijama koje potiču iz različitih kultura, kao i različitosti radne snage.
Teorija haosa
Do pre 15 godina, menadžeri su svoje ponašanje bazirali na pretpostavci da se događaji u organizaciji
mogu kontrolisati. Teorija haosa uočava da danas događaje zaista retko možemo kontrolisati.
Teorija haosa:
a) sistemi s vremenom postaju sve složeniji,
b) sistemi postaju nestabilniji,
c) troše energiju tragajući za novim strukturama, koje bi im omogućile održavanje neophodne
stabilnosti,
d) ovaj trend se nastavlja sve dok se sistem:
a. ne podeli,
b. iskombinuje sa drugim sistemom ili
c. se u potpunosti ne raspadne.
Velike organizacije koje se nisu prilagodile novim uslovima poslovanja brzo su nestale sa tržišta.
1. POJAM LIČNOSTI
„ličnost“ - kako ljudi deluju na druge i kako, s druge strane, shvataju i vide sami sebe.
Simboli kojima se „meri“ ličnost:
- spoljašnji simboli - visina, težina, crte lica, boja kože, kao i ostali fizički aspekti,
- unutrašnji simboli - elementi ponašanja (prijateljsko, vulgarno, ljubazno).
Ne postoji jedinstveno prihvaćena definicija pojma ličnost = Rajt (Wright) - "relativno stabilni aspekti
pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi i formiraju osnove našeg predviđanja njihovog budućeg
ponašanja".
Utvrđeno je da se ličnost formira do pete godine. Tekuća istraživanja ukazuju na to da se naši stavovi,
sistemi verovanja i aspiracije menjaju (adaptiraju) tokom života.
2.2 Okruženje
Komponente okruženja obuhvataju: kulturu, porodicu i članstvo u raznim grupama.
- Kultura
Odnosi se na načine na koje različite populacije ljudi ili društva organizuju svoje živote. Kultura podstiče
određene vrednosti. Kulture pomažu u određivanju opštih obrazaca sličnosti u ponašanju među ljudima ali
isto tako između pojedinaca unutar iste kulture postoje i razlike u ponašanju. Većina kultura nije homogena.
Iako kultura utiče na razvoj ličnosti, ne odgovaraju svi pojedinci na uticaj kulture jednako.
-Porodica
Primarno sredstvo za socijalizaciju pojedinca jeste njegova neposredna porodica. Roditelji i članovi šire
porodice (deda i baba, tetke, ujaci i ostali) utiču na formiranje ličnosti.
Roditelji utiču na razvoj dece na tri načina:
*Kroz svoje ponašanje - oni prezentuju situacije koje će pobuditi određena ponašanja kod dece.
*Služe kao modeli uloga sa kojima se deca često snažno identifikuju.
*Oni selektivno nagrađuju i kažnjavaju određena ponašanja, utičući tako na buduće ponašanje dece.
Porodična situacija - predstavlja značajan izvor formiranja ličnosti: veličina porodice, društveno-
ekonomski nivo, rasa, religija, geografska lokacija, nivo obrazovanja roditelja itd.
-Članstvo u grupama
Prva grupa kojoj većina pojedinaca pripada jeste porodica. Ljudi tokom svog života pripadaju različitim
grupama. Kao član grupa, čovek ima različite uloge i iskustva. Shvatanje nečije ličnosti zahteva i
razumevanje graupa kojima je ta osoba pripadala.
3. OSOBINE LIČNOSTI
Ličnost se definiše kao kombinacija stabilnih fizičkih i mentalnih karakteristika koje daju pojedincu
identitet.
- Fundamental Interpersonal Relation Orientation (FIRO) – Tri dimenzije interpersonalnih relacija, koje
su dovoljne da bismo objasnili najveći broj interakcija su:
uključenost – stepen povezivanja sa drugima,
kontrola – stepen moći i dominacije koji osoba želi,
naklonjenost (afekcija) – stepen bliskosti koji osoba želi da uspostavi sa ljudima u okruženju.
[9]
- Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) – Identifikovao je 4 osnovne dimenzije prema kojima se ljudi
razlikuju:
Ekstrovertnost (ekstrovertne osobe su aktivne, otvorene, društvene) – Introvertnost (introvertne
osobe su tihe, povučene, dugo razmišljaju pre nego što nešto kažu): prema tome na šta fokusiraju
energiju;
Senzitivnost (razumne ili senzitivne osobe su detaljne, konkretne, praktične) – Intuicija (intuitivne
osobe su okrenute ka mogućnostima, apstraktnim stvarima, teoriji): prema tome na šta obraćaju
pažnju i odakle prikupljaju informacije;
Mišljenje (mislene osobe su analitične, okrenute pravilima i pravdi) – Osećanje (osećajne osobe su
subjektivne, razmišljaju o okolnostima, osećanjima): prema tome kako vrše procene i donose odluke;
Prosuđivanje (prosuđivačke osobe su odlučne, organizovane) – Opažanje (osobe orjentisane na
opažanje >perceptivne ili posmatračke osobe< su fleksibilne, spontane, spremne na diskusiju i
traganje za novim rešenjima): prema tome kako se odnose prema svetu koji ih okružuje.
Kombinovanjem je moguće identifikovati 16 različitih tipova ličnosti podeljenih u četiri kategorije nazvane-
temperamenti:
razum-prosuđivanje,
razum-opažanje,
intuitivnost-prosuđivanje,
intuitivnost-opažanje.
- Model "velikih pet“ ili model "pet faktora“ nastao kao zamena za MBTI model.
Pet osnovnih dimenzija ličnosti:
Prijatnost – težnja osobe da bude u dobrim odnosima sa ljudima okruženju (prijatne-neprijatne),
Društvenost – stepen otvorenosti osobe u odnosima sa drugima (komunikativne-introvertne),
Intelektualna otvorenost – spremnost na prihvatanje novih iskustava, načina razmišljanja i
kreativnosti (radoznale-konzervativne),
Emocionalna stabilnost (prilagođenost) – stepen smirenosti i sigurnosti (stabilne-nesigurne),
Savesnost – stepen istrajnosti u realizaciji zadataka (pouzdane-impulsivne).
Navedene dimenzije ličnosti je moguće usaglasiti sa zahtevima različitih poslova. Ako znamo koje
dimenzije ličnosti su razvijene kod određene osobe, mogli bismo da je rasporedimo na mesto koje bi joj
najviše odgovaralo. Određeni tipovi ličnosti „nagomilavaju“ se unutar određenih disciplina i poslova.
[10]
3.2. Položaj kontrole
Ljudi se razlikuju prema tome koliko lične odgovornosti preuzimaju za svoje ponašanje i njegove
posledice. Ljudi imaju tedenciju da za ono šta im se dešava okrive ili svoje lične karakteristike ili faktore iz
okruženja.
Za ljude koji veruju da kontrolisu događaje i posledice koji uticu na njihove živote kaže se da poseduju
interni položaj kontrole. Takve osobe ističu pozitivne rezultate kao posledice svojih sposobnosti. Za
negativne događaje krive lične nedostatke.
Za one koji veruju da su njihove preformanse proizvod okolnosti koje su van njihove neposredne kontrole
kaže se da poseduju eksterni položaj kontrole. Ove osobe će za ono šta im se dešava nejčešće okriviti sreću
ili sudbinu.
5.2 Kompetentnosti
Kompetentnosti su karakteristike ljudi koje vode superiornijim performansama. Zajedno sa prirodnim i
naucenim sposobnostima, kompetentnosti ukljčuju i znanja i veštine.
[11]
Ljudi nisu rođeni sa kompetentnostima, oni moraju da ih nauče, ipak svaka osoba ima različite prirodne
kapacitete u različitim oblastima. Kompetentnosti je teško promeniti: promena zahteva vreme. Osoba često
ne vidi svoje kompetentnosti na način na koji ih vide drugi. Eksternom procenom kompetentnosti osobe
moguće je predvideti koliko kvalitetno će ona obavljati svoj posao, dok razumevanje ponašanja obično
zahteva poznavanje načina na koji osoba vidi svoje kompetentnosti.
Ljudi mogu da potisnu svoje kompetentnosti.
5.3 Verovanja
Verovanja su ideje koje ljudi imaju u vezi sa svetom i načinom na koji on funkcioniše. Verovanja
preispitujemo u svakoj situaciji i težimo da ih potvrdimo. Ljudi vole događaje koji podržavaju njihova
verovanja.
Menadžeri se ponašaju u skladu sa svojim verovanjima o ljudskoj prirodi. Kompetentni, fleksibilni
menadžeri imaju verovanja koja su uvek na probi.
5.4 Vrednosti
Vrednosti formiraju bazu karaktera osobe. Dok se neke vrednosti menjaju tokom života, druge ostaju
duboko ukorenjene u ličnost pojedinca. Mnoge od naših vrednosti se menjaju tokom tinejdžerskih godina
(13-19 godina), ali kako postajemo zreliji, težimo da ih se držimo.
Potvrđivanje vrednosti svojim ponašanjem, kod osobe pojačava osećaj lične vrednosti. Propuštanje da se
vrednosti potvrde prouzrokuje stid, krivicu i sumnju u sebe.
Vrednosti su hijerarhijski uređene prema stepenu značaja tj. važnosti.
Vrednosti mogu biti u konfliktu sa potrebama ili ciljevima. Vrednost može ograničiti ciljeve,
kompetentnosti i verovanja i često uzrokuje snažno odbrambeno ponašanje kada je pod pretnjom ili
izazovom.
Konflikte internih vrednosti je često veoma teško rešiti.
6.1 Stavovi
Stav je definisan kao "naučena predispozicija da se odgovori na konzistentno naklonjen ili nenaklonjen
način u odnosu na dati objekat".
Za razliku od vrednosti koje utiču na ponašanje u svim situacijama, stavovi utiču na ponašanje koje je
direktno povezano sa određenim objektima, osobama ili situacijama.
Stavovi se češće menjaju tokom rane i kasne zrelosti nego tokom srednjih godina.
Faktori koji utiču na stabilnost stavova tokom srednjih godina su:
veća lična stabilnost,
viši nivo znanja,
potreba za jakim stavovima.
Čovek će imati pozitivne stavove ka određenom ponašanju kada veruje da je ono povezano sa pozitivnim
ishodima i negativne stavove kada veruje da dato ponašanje vodi negativnim ishodima.
Subjektivne norme se odnose na opaženi društveni pritisak ka ispoljavanju određenog ponašanja. Stav
prema ponasanju – verovanje osobe da ce ponasanje voditi odredjenim posledicama.
[12]
6.2. Sposobnosti
Sposobnost - kapacitet osobe (mentalni i fizički) da obavi neki posao ili završi neki zadatak.
Sposobnost obuhvata prirodne sklonosti (sposobnosti) i stečene sposobnosti potrebne da se uspešno izvrši
zadatak.
Sklonosti - prirodni talenti koji pomažu zaposlenima da nauče specifične zadatke brže od drugih i da ih
izvrše bolje. Neki ljudi su prirodno sposobniji od drugih za obavljanje određenih poslova.
Stečene sposobnosti - one koje je pojedinac stekao s vremenom i koje je u stanju da dalje koristi.
Sposobnosti mogu biti fizicke i intelektualne.
Veština je specifičan kapacitet za fizičko manipulisanje objektima. Uspešno izvršenje posla zahteva pravu
kombinaciju napora, sposobnosti i veština.
6.3 Emocije
Emocije – kompleksne, patentirane, organske reakcije u vezi sa načinom na koji mislimo i ponašamo se
dok ulažemo napore da opstanemo, napredujemo i dostignemo ono sto želimo.
prikrivena emocija – bes
ispoljena emocija – ne davati nepristojne primedbe
Emocije možemo orijentisati ka ciljevima:
Negativne emocije (nepodudarne sa ciljem)
Pozitivne emocije (podudarne sa ciljem)
Ciljevi pojedinca mogu ili ne moraju biti društveno prihvatljivi.
1. PERCEPCIJA
Percepcija je proces selektovanja i organizovanja stimulansa iz okruženja kako bi se odredio njihov
značaj (za onoga ko ih opaža).
Percepcija obuhvata:
traganje
pribavljanje
obradu informacija
Ljudi primaju stimulanse iz okruženja preko svojih pet čula: ukusa, mirisa, sluha, vida i dodira.
Način na koji osoba interpretira stimulanse će voditi odgovoru (otvorenom, prikrivenom ili i jednom i
drugom).
[13]
1.1. Selekcija prilikom percepcije
Selekcija je proces kojim ljudi filtriraju najveći broj stimulansa tako da se bave samo onim
najznačajnijim. Ona zavisi od nekoliko faktora. Neki su eksterni (dolaze iz okruženja), a neki su interni
(vezani su za osobu koja opaža stimulans).
Eksterni faktori - utiču na to da li ćete obratiti pažnju na stimulans:
Veličina
Intenzitet
Kontrast
Kretanje
Ponavljanje
Novina i familijarnost (bliskost)
Interni faktori - interni faktori percepcije se vezuju za pojedinca koji opaža stimulanse:
Ličnost
Učenje
Motivacija
1.3. Interpretacija
Kada su stimulansi organizovani, nakon toga im se dodeljuje značenje. Ovde se mogu javljati greške.
1.4. Odgovor
Rezultat svega je odgovor na stimulans:
prikriven, što znači da će uticati na stavove, motivaciju i osećanja pojedinca ili
otvoren, što znači ispoljen kroz ponašanje.
[15]
Motivacija, sposobnost, percepcija uloge i situacioni faktori utiču na sva svesna ponašanja na radnom
mestu i na sve izlazne performanse.
1. MOTIVISANJE
Motiv je razlog da se nešto uradi. Motivacija predstavlja snage koje deluju na ili unutar osobe, koje
uzrokuju da se osoba ponaša na specifičan, ciljno-usmeren način. Motivacija se bavi faktorima koji utiču na
ljude da se ponašaju na određeni način.
Komponente motivacije su:
pravac akcije;
napor;
upornost (istrajnost).
Ljudi su motivisani kad očekuju da će njihove akcije voditi ostvarenju željnog cilja i vrednim nagradama,
koje će zadovoljiti njihove potrebe.
Teorija motivacije izučava proces motivacije. Ona objašnjava zašto se ljudi na poslu ponašaju na način na
koji se ponašaju.
Ljudi imaju različite potrebe, postavljaju različite ciljeve kako bi zadovoljili potrebe i preduzimaju
različite akcije da bi ostvarili ciljeve.
Ljude treba motivisati nudeći im da rade ono sto se nagrađuje, odnosno plaća. Nagrađivanje za rade može
biti materijalno i moralno. Prema tome motivacija se deli na materijalnu i moralnu.
Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti prema postizanju određenih ciljeva.
3. MERENJE MOTIVACIJE
Tri osnovne tehnike motivacije:
Anketiranje radnika, odnosno traženje njihovog mišljenja o tome šta ih motiviše na rad; ovu
tehniku najlakše je primeniti.
Procenjivanje ponašanja radnika može se obavljati donošenjem zaključaka na osnovu
jednostavnog posmatranja delovanja radnika u izmenjenim (različitim) uslovima rada.
[16]
Merenje napora je najegzaktnija tehnika merenja radne motivacije, ali ne i najpouzdanija; greške
mogu nastati ako su norme suviše nisko postavljene ili ako su postavljene previsoko; veoma je važno
utvrditi potreban napor koji radnik zaista može da uloži u toku osmočasovnog radnog dana; različiti
poslovi zahtevaju različite napore, a koliki će napor pojedinac uložiti, zavisi i od stepena njegove
radne motivacije.
4. PROCES MOTIVACIJE
Ključni princip motivacije kaže da su performanse bazirane na nivou sposobnosti i motivaciji osobe.
Proces motivacije počinje identifikovanjem potreba (nedostataka) osobe:
o psihološke (priznanje. . . ),
o fiziološke (voda, vazduh, hrana) ili
o društvene (druženje).
Motivacija Učinak (Ne)zadovoljstvo
(nastajanje motiva)
Povratna sprega
Prva faza motivacionog ciklusa je nastajanje motiva, odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenog ka
ostvarenju određenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti proizvode određeni učinak, a u trećoj javlja se
zadovoljstvo radnika učinkom, pošto je posledica učinka određena nagrada, koja se najčešće izražava
novcem. Pretpostvlja se da zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada, odnosno nagradom ponovo
proizvodi motiv i tako se zatvara krug, a motivacioni ciklus ponovo počinje.
5. MOTIVACIONI IZAZOVI
Prvi - motivi se mogu samo pretpostaviti, oni se ne mogu videti.
Drugi - dinamička priroda potreba.
Treci - razlike u motivaciji ljudi i energija kojom ljudi odgovaraju na njih.
6. TIPOVI MOTIVACIJE
Hercberg je definisao dva tipa motivacije:
- Unutrašnja motivacija – samostalno generisani faktori koji utiču na ljude da se ponašaju na poseban način
ili da se kreću u posebnom pravcu.
- Spoljna motivacija – šta je urađeno da bi se ljudi motivisali. Ona obuhvata nagrade i kazne.
7. TEORIJE MOTIVACIJE
Teorija instrumentalnosti – tvrdi da nagrade ili kazne služe kao sredstva za usmeravanje ponašanja.
Teorije sadržaja – fokusiraju se na sadržaj motivacije, u osnovi motivacije se nalazi identifikovanje
potreba koje utiču na ponašanje zaposlenih i preduzimanje akcija da se te potrebe zadovolje.
Teorije procesa – fokusiraju se na psihološke procese koji utiču na motivaciju (očekivanje, ciljevi,
jednakost).
[17]
7.1. Teorija instrumentalnosti
„Instrumentalnost“ je verovanje da ako radimo jednu stvar ona će voditi drugoj (ljudi rade samo za
novac).
Teorija se pojavila u drugoj polovini 19. veka i ima korene u tejlorizmu.
Ona pretpostavlja da će osoba biti motivisana da radi ako su nagrade i kazne povezane direktno sa njenim
performansama.
Prve tri potrebe su potrebe nedostatka, i prema Maslovu, ukoliko te potrebe nisu zadovoljene, osoba će
se razviti u fizički i psihički nezdravu osobu. Četvrta i peta su potrebe rasta, i zadovoljenje ovih potreba
pomaže osobi da raste i razvija se kao ljudsko biće.
Maslov je na pet osnovnih dodao jos dve nove potrebe ( u knjizi „Motivacija i ličnost“ 1970 godine):
6. potreba za znanjem i razumevanjem – želja za znanjem i razumevanjem je najuočljivija kod dece, kada
se podmiri ova potreba ne nestaje, nego se dalje širi.
7. potreba za lepim- estetska potreba
Osnovna zamerka modelu hijerarhije potreba je to što je hijerarhija potreba bazirana na kulturološkim
vrednostima SAD.
[19]
7.3. Procesni modeli motivacije
Procesni modeli opisuju i analiziraju način na koji faktori unutar osobe (lični faktori) vrše interakciju i
kako proizvode određene vrste ponašanja.
Četiri najpoznatija modela procesa motivacije su:
model očekivanja,
model jednakosti,
model postavljanja cilja i
model podsticaja (pojačanja).
[20]
Tenzija može da se smanji:
Ljudi mogu da povećaju ili smanje svoje zalaganje na onaj nivo koji smatraju da odražava jednakost;
Ljudi mogu da drugačije prikažu svoje ulaze i izlaze;
Ljudi mogu da napuste organizaciju ili mogu zahtevati transfer u drugo odeljenje;
Ljudi mogu da drugačije prikažu ulaze ili izlaze drugih.
[22]
STRES I NASILJE NA RADNOM MESTU
1. STRES
Stres je posledica opšteg odgovora organizma na akciju ili situaciju koja postavlja posebne fizičke i
psihološke zahteve pred osobu, ili i jedne i druge. Fizički ili psihološki zahtevi koji dovode do stresa
nazivaju se uzročnici stresa.
Određeni stepen stresa u životu je normalan i neophodan.
Često se govori o:
akutnom stresu - izazvan događajem koji se javlja brzo i brzo nestaje, a uticaj ovog stresa može trajati
od nekoliko minuta do nekoliko dana ili nedelja, i
hroničnom stresu - uzrokovan dugotrajnom situacijom ili nizom stresnih događaja.
[24]
Uznemiravanje - neželjeno, agresivno (neprijatno) i nametljivo ponašanje sa seksualnom, rasnom ili
fizičkom konotacijom.
Pretnje – obećana upotreba fizičke sile ili moći koja rezultira strahom od fizičke, seksualne,
psihološke ili druge negativne posledice.
Zastrašivanje – povremeno ili konstantno uvredljivo ponašanje, gde se kroz osvetoljubive, svirepe i
maliciozne pokušaje ponižava ili nipodaštava pojedinac ili grupa.
Kontakt sa kupcima ili klijentima povećava rizik od suočavanja sa nasiljem.
[25]
2.3. Analiza trendova u ponašanju zaposlenih
Organizacija treba da poredi tekuće trendove (performanse) sa njenim prošlim trendovima, ali isto tako i
sa trendovima drugih sličnih organizacija.
Među indikatorima koje bi trebalo istražiti nalaze se:
odlazak zaposlenih iz organizacije (uključujući razloge);
odsustva (i razlozi za to);
nesreće na poslu i njihovi uzroci;
suspenzije i druge disciplinske mere;
žalbe zaposlenih u vezi sa radnim uslovima; itd.
[26]
II deo: GRUPE I INTERPERSONALNI PROCESI
(1) Podela na globalne i parcijalne grupe se vrši prema broju članova grupe i osnovama na kojima se grupe
zasnivaju i počivaju.
Globalne grupe su šire i zaokružene skupine ljudi koje su uglavnom, same sebi dovoljne, jer se u njima
odvijaju sve životne i radne aktivnosti i procesi. Takvim grupama se smatraju: nacije, narodi, horde, rodovi,
plemena i druge.
Parcijalne grupe ili male grupe predstavljaju manje grupe ili skupine ljudi u kojima se odvija deo širih
društvenih, organizacionih ili drugih životnih i radnih procesa. Čovekova potreba za kontaktima i
povezivanjem sa drugim ljudima se prvenstveno realizuje u malim socijalnim ili drugim grupama. Male
grupe u širim organizacijama i strukturama ne mogu funkcionisati same za sebe, već su upućene na druge
komplementarne grupe.
U parcijalne grupe mogu se ubrojati: porodica, klasa, partija, preduzeće i druga privredna organizacija,
naučne i druge institucije.
Male grupe se mogu dalje deliti na:
primarne i sekundarne, i
referentne i nereferentne grupe.
Primarne grupe karakterišu: intenzivni interpersonalni odnosi i interakcija između članova, jaka
emotivna vezanost članova, snažan osećaj pripadnosti grupi, jak uticaj grupe na ponašanje članova i česti
konflikti između članova grupe. Ove grupe imaju veoma značajnu ulogu u svakodnevnom životu i razvoju
svake ličnosti.
Sekundarne grupe imaju manji uticaj na ponašanje članova. Interakcije su slabije izražene, a emocije
manje u odnosu na primarnu grupu. Povezanost članova grupe je slabija, a kontakti su ređi i na određenoj
distanci.
Referentne grupe su one koje aktivno utiču na ponašanje svojih članova. Svojim normama i pravilima
one služe kao merilo upoređivanja i ocenjivanja postupaka svakog člana grupe. Pojedinci, članovi grupe
prihvataju pravila i vrednosti grupe kao sopstvene.
Nereferentne grupe nemaju uticaja na ponašanje svojih članova, nemaju izgrađene standarde, pravila i
norme ponašanja svojih članova.
(2) Klasifikacija na formalne i neformalne grupe zasniva se na načinu formiranja i funkcionisanja grupe.
Formalne grupe se osnivaju sa unapred postavljenim ciljem, odlukom odgovarajućeg organa, ličnosti ili
institucije. One imaju propisana i definisana pravila ponašanja, unutrašnju strukturu i međusobno podeljene
uloge. Formalne grupe se osnivaju planski, u skladu sa koncepcijom i propisima organizacije ili institucije u
okviru koje se osnivaju. Njihov rad u preduzeću je organizacijski postavljen, uređen i formalizovan.
[28]
Formalne grupe se osnivaju za rešavanje kompleksnih problema i radnih zadataka koje pojedinci ili
neformalne grupe nisu u stanju da reše.
Formalne grupe se često koriste i za unapređenje organizacije, obuku, usavršavanje i razvoj kadrova u
preduzeću.
Neformalne grupe nastaju spontano i za njih ne postoje formalne odluke o osnivanju ili postavljanju.
Tokom svoga postojanja ove grupe razvijaju unutrašnju strukturu, norme i pravila ponašanja, kao i
međuodnose članova. Ljudi uopšte i zaposleni u organizaciji se rado udružuju u neformalne grupe, jer u
okviru njih lakše mogu ostvariti neke lične interese, ciljeve i želje, koje u formalnim grupama i
organizacijama ne mogu da ostvare.
Neformalne grupe se mogu deliti na:
prijateljske i
interesne grupe.
U tzv. prijateljske grupe udružuju se ljudi ili zaposleni sličnih interesovanja, osobina, porekla, profesija ili
znanja.
Interesne grupe predstavjaju skup pojedinaca sličnih ili zajedničkih interesa. Grupa se formira da bi
ostvarila ciljeve pojedinaca, koji individualno ne mogu ostvariti svoje lične interese i aspiracije.
Značajna vrsta neformalnih grupa su i tzv. grupe za pritisak. To su, po pravilu, čvrsto i dobro
organizovane i strukturirane grupe sa određenim i konkretnim ciljevima. One su hijerarhijski organizovane
radi vršenja pritiska na menadžment preduzeća, državne ili druge organe ili institucije, kao i druge ljude, radi
postizanja određenih konkretnih grupnih ciljeva.
(3) Podela na otvorene i zatvorene grupe se zasniva na načinu osnivanja i mogućnostima ulaska i izlaska iz
grupe.
Otvorene grupe su široko postavljene i zasnovane na želji većeg broja pojedinaca da se u njih uključuju i
udružuju. One ne postavljaju rampe i ograničenja za prijem, odnosno ulazak i izlazak novih članova.
Zatvorene grupe su postavljene na strogim kriterijuma ulaska u grupu, odnosno prijema novih članova.
Ulazak u grupu je strogo formalizovan i podrazumeva ispunjavanje određenih procedura ili uslova. Isto tako,
i izlazak iz grupe nije jednostavan i zahteva određene formalne procedure kao i druge uslove.
(4) Podela na organizovane i neorganizovane grupe odražava način njihovog osnivanja i funkcionisanja.
Organizovana grupa ima strogo definisana i uređena pravila ponašanja, procedure i formalne akte kojima
se uredjuje njeno postojanje i funkcionisanje. Ona predstavlja skup ljudi kojima se rukovodi iz jednog centra,
ima sopstvenu unutrašnju organizacionu strukturu, hijerarhiju i ostale elemente formalne organizacije.
Neorganizovana grupa nema utvrđena pravila ponašanja, unutrašnju strukturu i propisane procedure
ponašanja i delovanja. Uobičajeno je da se ovim grupama ne rukovodi iz jednog centra, ne postoji striktna
podela zaduženja i uloga. Neorganizovane grupe su uvek pogodne za razne vrste manipulacija i sl.
(5) U zavisnosti od stepena unutrašnjeg strukturisanja i načina funkcionisanja vrši se podela na stabilne i
nestabilne grupe.
Stabilne grupe imaju definisane ciljeve i pravila, čvršću organizaciju, prepoznatljivu hijerarhiju
unutrašnjih odnosa i utvrđena pravila ponašanja. Pojedinačne uloge u grupi su podeljene, tako da se unapred
zna ko je u grupi zadužen i odgovoran za odredjeni posao, odluku ili upravljačku aktivnost. Ove grupe su
vremenski trajnije i postojanije.
Nestabilne grupe se formiraju ad hoc i nemaju čvrstu organizaciju, niti jasno postavljene ciljeve. Često
menjaju forme delovanja koje nije vezano za duži rok. Pravila i međuodnosi u nestabilnim grupama najčešće
nisu uvek precizno postavljeni i podložni su promenama.
[29]
(6) Prema vremenskoj dimenziji postojanja grupe se klasifikuju na kratkoročne i dugoročne.
Kratkoročne grupe nastaju sa ciljem da po završetku određenih poslova ili zadataka, izvršavanju
postavljenih obaveza ili proteku određenog vremena – prestanu da postoje. Njihovo trajanje i delovanje, po
prirodi stvari je vremenski ograničeno ili oročeno.
Dugoročne grupe se osnivaju za duže vremensko razdoblje i mogu trajati u dugom vremenskom periodu.
One se osnivaju za obavljanje odredjenih proizvodnih zadataka ili trajnije vršenje usluga u okviru preduzeća.
Stoga je i njihovo postojanje u ovom slučaju vezano za postojanje samog preduzeća.
Potrebu za osećajem sigurnosti pojedinac lakše ostvaruju u grupi, a svaki njen član se na neki način oseća
zaštićenim kao pripadnik grupe. U grupama se takođe ostvaruju pojedinačne pozicije, potrebe statusa i uticaji
na druge.
Promenom eksternih uslova ili organizacionog okvira u kome postoje i deluju, grupe se transformišu,
evoluiraju ili potpuno nestaju.
Sa razvojem ljudskog društva, razvijaju se i usavršavaju i društvene grupe.
Formalne grupe se mogu osnivati i oko nekog posebnog ili specifičnog zadatka, kada su u pitanju
operativne grupe. Operativne grupe mogu uključivati pojedince sa nekim užim, specifičnim interesom i
strukom ili specifičnim znanjem iz odredjene oblasti, bez obzira na njihov položaj u organizacionoj
hijerarhiji šire organizacije. U organizaciji se operativne grupe često formiraju kao stalne ili ad hoc grupe.
[30]
U formalnim grupama su unapred postavljene i regulisane uloge i pozicije članova grupe, kao i odnosi
unutar grupe
Strukturu grupe sačinjavaju njeni elementi i odnosi koji se uspostavljaju među članova grupe.
Organizovanost grupe je izraz njene postojanosti i vremenskog trajanja. Struktura formalne grupe posmatra
se u odnosu na pozicije članova i njihovo ponašanje. Pod pozicijom ili položajem se podrazumevaju funkcije
i zadaci koje članovi grupe treba da ostvare, da bi grupa mogla da realizuje ciljeve zbog kojih je osnovana.
Prema N. Rotu, grupna struktura se ogleda u ulogama koje članovi grupe imaju. Grupna struktura zavisi
od složenosti grupe, pozicije i uloga članova grupe. Struktura grupe se oblikuje i prema karakteristikama
ličnosti njenih članova, tradiciji, shvatanjima i očekivanjima u odnosu na zadatke i potrebe grupe.
Struktura grupa se ogleda i u međusobnom uticaju, autoritetu i moći u okviru formalne grupe.
Grupna struktura se posmatra i kroz proces komunikacije koji se u njoj uspostavlja i funkcionise. Proces
komunikacije može biti difuzan, tako da članovi komuniciraju pojedinačno jedni sa drugima, ali je moguća i
mreža komunikacije, koja se ostvaruje preko jednog ili više centara. Ti centri preko kojih cirkulišu
informacije mogu međusobno biti nadređeni ili horizontalni, u skladu sa procesom rada ili postavljenom
organizacionom strukturom.
Za funkcionisanje grupe i upravljanje grupom značajne su grupne uloge. Grupna uloga označava skup
tipičnih ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi. Svaki član grupe zauzima u njoj neku poziciju.
Grupna uloga podrazumeva i odredjeno individualno ponašanje koje je primereno poziciji člana grupe.
U organizaciji su uglavnom prisutne dve vrste grupnih uloga i to:
uloga postavljanaja i izvršenja zadatka i
uloga izgradnje i održavanja grupe.
Uloge vezane za zadatke sačinjavaju skup aktivnosti koje su usmerene na postavljanje i izvršavanje
zadataka, shodno ciljevima zbog kojih je grupa osnovana.
Da bi se grupa održala kao funkcionalna celina i određena struktura, njena uloga je izgradnja i održavanje
postavljenog reda, postupaka, pravila i harmonije u okviru i između njenih članova. U okviru grupe se često
podstiču različita mišljenja, traže alternative i kompromisi i održava aktivan proces međuljudskih
komunikacija.
Za uspešno funkcionisanje grupa značajna je tzv. grupna kohezija. Ona označava i određuje stepen
povezanosti članova grupe. Grupna kohezija omogućava integrisanje pojedinca u rad grupe i njegovo
ponašanje u skladu sa grupnim pravilima i normama ponašanja. Stepen privlačnosti svake grupe zavisi od
njene sposobnosti da kvalitetno zadovolji određene potrebe svojih članova.
Kohezija grupe zavisi od većeg broja faktora kao što su: ciljevi i veličina grupe, linije komunikacije,
način vodjenja i izvršavanja zadataka.
Stepen kohezije je u obrnutoj srazmeri sa veličinom grupe. Ako je grupa suviše velika, mogućnosti
pojedinačnih interakcija su manje, pa se i grupna kohezija slabije ispoljava.
Sistem komunikacija u grupi je značajan faktor njene kohezije. Neposredna i otvorena komunikacija je
uslov čuvanja i jačanja kohezije grupe. Odsustvo direktnih komunikacija smanjuje privlačnost i kohezivnost
grupa.
Kod organizacionih grupa sa utvrđenim i izgrađenim pravilima ponašanja, definisanim zadacima i
obavezama i podeljenim ulogama, veći stepen kohezije grupe predstavlja faktor povećanje grupne i
pojedinačne produktivnosti i efektivnosti.
Pored kohezivnosti, značajno obeležje formalnih grupa je njihova dinamičnost. Ona je rezultat
unutrašnjih interakcija i procesa, ali i promena delovanja, odnosno razvoja grupa. Grupna dinamika se javlja
kao posledica interakcija u okviru grupa, kao i promena koje nastaju njihovim funkcionisanjem i razvojem.
K.Levin je definisao grupu kao „dinamičku celinu u kojoj se stalno događaju promene i u kojoj promene
u jednom delu podstiču promene u drugim delovima“.
Prema teoriji grupne dinamike grupa se posmatra kao otvoreni sistem koji se nalazi u interakciji sa
ostalim grupama i okruženjem.
[31]
Sa stanovišta menadžmenta preduzeća bitno je da se grupno ponašanje i rad grupa može regulisati,
usmeravati i kontrolisati. Pošto rukovidioci svojim ponašanjem i delovanjem utiču na rad grupa, oni moraju
poznavati pravila i motive njihovog rada, prirodu grupa i grupne procese, kao i metode upravljanja tim
procesima.
2. TIMOVI U ORGANIZACIJI
Tim predstavlja oblik formalne organizacije zajedničkog radnog ili poslovnog procesa koji povezuju
određeni ciljevi i interesi članova, zajednička misija i zadaci.
Postoje razne definicije tima.
Lewis i Verma ističu da je tim grupa ljudi koji rade međuzavisno, koji su angažovani za ostvarivanje
zajedničkog cilja i kao tim postižu visok rezultat.
Katzebach i Smith definišu tim kao grupu čiji članovi poseduju komplementarne veštine, angažovani su
za zajedničku svrhu i ciljeve performansi za čije ostvarivanje razvijaju zajednički pristup i zajednički su
odgovorni.
Tim se može definisati kao formalna grupa čiji članovi imaju komplementarne veštine, koji su privrženi
zajedničkim radnim ciljevima i zadacima za koje se smatraju odgovornim.
Tim i njegov učinak su neraskidivo povezani. Učinak u timovima zavisi od individualnih doprinosa i od
proizvoda kolektivnog rada, odnosno zajedničkog rezultata članova tima koji rade u grupi.
Kod formiranja timova polazi se od njihovih ciljeva i uloge u već postojećim formalnim organizacionim
strukturama. Formiranjem timova treba da se obezbede tehnički uslovi funkcionisanja organizacije i njenih
radnih procesa i zadovoljavanje socijalnih i grupnih potreba članova tima.
[32]
Iskustvo i praksa timskog rada doprinose smanjivanju hijerarhijskih odnosa u preduzeću, afirmisanju
uloge, znanja i stručnosti pojedinaca i njihovog rada, stvaranju pozitivne organizacione klime i višeg stepena
humanizacije odnosa među zaposlenima i menadžerima.
Timski rad je proces u kome pojedinci članovi tima rade zajedno da bi ostvarili postavljene i delegirane
ciljeve i zadatke. Iskustva prakse pokazuju da organizacija u kojoj su uvedeni timovi i timski rad, može
ostvariti viši nivo produktivnosti i efikasnosti, veće i kvalitetnije rezultate usled grupne sinergije. Pojedinci u
timu ostvaruju i lične koristi, ciljeve i interese, zadovoljavajući deo sopstvenih potreba kroz timski rad.
Osnovni elementi tima su:
ciljevi,
veštine i sposobnosti članova,
pristup i zajednički "radni jezik",
odgovornosti.
Ciljevi tima moraju biti unapred postavljeni, u sklopu ciljeva ili planova šire organizacije u kojoj se
timovi formiraju. Zadaci pojedinaca u timu moraju biti poznati, jasno postavljeni, povezani i koordinirani.
Vodja tima mora imati sposobnost upravljanja, kako pojedinačnim i timskim zadacima, tako i odnosima u
timu.
Unakrsnim treningom se obezbedjuje unapredjenje veština i učinka članova tima i povećanje njegove
fleksibilnosti. Promene ili unapredjenje procesa rada ili uvođenje novih metoda rada u timu zahtevaju stalan
trening i obuku članova tima.
U okviru tima se neguju i kombinuju komplementarne veštine pojedinaca.
Timske veštine se uglavnom odnose na:
oblast procesa rada ili obavljanja poslova,
veštine i tehnike odlučivanja i rešavanja problema i
interpersonalne veštine pojedinaca.
Članovi tima treba da poseduju raznovrsna funkcionalna znanja i veštine neophodne za izvršenje
pojedinačnih i grupnih timskih zadataka. Tim kao celina mora biti sposoban da identifikuje probleme u
procesu rada koji obavlja i alternativne mogućnosti njihovog rešavanja.
U procesu timskog rada informacije treba da cirkulišu između članova tima i budu dostupne svim
članovima tima.
Radni ciljevi tima moraju uvek biti funkcionalno povezani sa ukupnim ciljevima organizacije ili njenog
dela u kome je tim formiran. Ukoliko ta neophodna povezanost ne postoji ili je labava, članovi tima će biti
dezorijentisani ili zbunjeni i ostvarivaće nekvalitetne i nedovoljne učinke. Ocenjivanje rezultata timskog rada
treba da prati i nagradjivanje tima kao celine.
Pretvaranaje opštih i globalnih ciljeva preduzeća u specifične i merljive ciljeve tima je najsigurniji korak
da svrha postojanja tima i njegovi konkretni ciljevi postanu značajni i obavezujući za njegove pojedinačne
članove.
Razvijanje zajedničkog pristupa i tzv. zajedničkog „radnog“ jezika predstavljaju obeležje svakog
organizacionog tima. Zajedničkim radom članovi tima treba da razvijaju kolektivni pristup obavljanju
poslova, i način rada kojim će se ostvariti svrha postojanja tima. Zajednički pristup se razvija u procesu
timskog rada u kome pojedinci, članovi tima ulažu vreme i individualne napore kako bi izgradili i održali
svoj tim, a njegov rad učinili efikasnim.
Svaki član tima mora da učini maksimalan individualni napor u procesu timskog rada i da svoj
„srazmerni“ doprinos procesu, kvalitetu i rezultatima timskog rada. U suprotnom, dolazi do nesklada između
individualnog i timskog angažovanja i ostvarenih, односно очекиваних rezultata.
U okviru radnog procesa i podele rada u timu, moraju se unapred definisati pitanja:
raspodele pojedinačnih poslova i zaduženja,
veštine i tehnike koje će biti primenjene u timskom radu,
[33]
koordinacija rada i odlučivanja u timu,
kako će članovi tima biti nagrađeni,
kontrolisanje rada i ostvarenih učinaka.
Zajednička odgovornost je bitna odrednica svakog tima. Ni jedna organizaciona grupa ne postoji i ne
može opstati kao tim ako se ne definiše i ne realizuje kolektivna odgovornost za njen rad i rezultate. Članovi
bilo koje organizacione grupe ne prihvataju odgovornost za rezultate drugih članova grupe, osim za svoje. Za
razliku od grupa, timovi su upućeni i na pojedinačnu i zajedničku odgovornost. Timska odgovornost je
vezana za stepen ovlašćenja koja poseduju i jačinu prihvaćene obaveze koju članovi tima daju sebi i drugim
članovima tima.
Timska odgovornost sadrži dva bitna aspekta timova: angažovanje i poverenje. Individualnom
odgovornošću za ispunjenje timskih ciljeva i zadataka, svaki član tima ličnim angažovanjem stiče pravo da
iskaže svoje stavove, predloge i mišljenja o svim aspektima timskog rada, u svim njegovim fazama.
Individualno ponašanje i osećaj pripadnosti timu proširuju poverenje između članova i jačaju koheziju tima
kao organizacione celine.
Radni timovi se bave određenim poslovima u okviru procesa rada i poslovanja koji obavlja preduzeće ili
njegov organizacioni deo. Takvi timovi obavljaju poslove sa postojećim komponentama i resursima
organizacije, ostvarujući svoje ciljeve kao deo širih ciljeva organizacije. Glavni cilj radnih timova je
efektivno korišćenje raspoloživih resursa organizacije za ostvarivanje rezultata u vidu proizvoda ili usluga,
odnosno profita preduzeća.
Timovi za unapredjenje posla obavljaju specifične poslove ili rešavaju probleme vezane za kvalitet,
unapređenje tehnologije, razvoja i procesa poslovanja, povećanje produktivnosti, povećanje prodaje,
bezbednosti na poslu i dr. Ovi timovi su prvenstveno orijentisani na povećanje efektivnosti procesa rada i
poslovanja preduzeća ili dela preduzeća. Zadatak menadžera je da obezbedi da rešenja i rezultati ovih timova
budu primenjeni u okviru organizacije.
Ako se kao kriterijum klasifikacije koristi vremenski period trajanja, timovi se mogu deliti na:
trajne i
privremene.
Funkcionalni timovi se formiraju u okviru šire organizacione celine. Oni predstavljaju komponentu i deo
funkcionalne organizacije preduzeća. Funkcionalni timovi se formiraju u raznovrsnim oblastima poslovanja
preduzeća, a sačinjavaju ih zaposleni i eksperti raznovrsnih disciplina iz različitih organizacionih delova
preduzeća (i izvan preduzeća).
Timovi ukrštenih funkcija (ili timovi sa više funkcija) se sastoje od članova koji pripadaju različitim
organizacionim delovima i funkcijama preduzeća (marketing, finansije, kadrovi i dr.). Mogu se formirati kao
privremeni ili trajni timovi. Ovi timovi okupljaju ljude iz raznih delova preduzeća,
Iz timova ukrštenih funkcija su nastali i tzv. procesni timovi, koji se osnivaju u organizacijama čije je
funkcionisanje i poslovanje zasnovanim na procesima. Procesni timovi su odgovorni za obavljanje
poslovnog ili radnog procesa preduzeća od njegovog početka do završetka.
Posebna vrsta timova u preduzeću su tzv. timovi na vrhu (TMT - Top Management Teams). Ove timove
sačinjavaju menadžeri i rukovodioci različitih organizacionih nivoa: top menadžment, divizionalni ili
funkcionalni rukovodioci. TMT timovi se formiraju za određene strateške i razvojne projekte. Sačinjava ih
manji broj članova u odnosu na druge vrsta timova.
TMT timovi se javljaju u obliku upravnih i izvršnih odbora, komisija.
[35]
Planiranje timskog rada podrazumeva veći broj aktivnosti, od kojih je polazna formulisanje i
razrada programa rada tima.
Timovi moraju imati jasno postavljene i definisane ciljeve. Budući članovi tima moraju znati
zbog čega su izabrani u tim i koje zadatke treba da ostvare. Oni moraju znati i kako će se njihov tim
uklopiti u proces rada, strukturu i strategiju kompanije.
Postavljanje i definisanje funkcija tima, očekivanja i ograničenja. Ukoliko je članovima tima
jasnije kako treba da funkcionišu kao tim, utoliko će i aktivnosti i rad tima brže započeti, a početni
konflikti će biti svedeni na manju meru.
Jasno postavljene linije, uloge, ovlašćenja i odgovornosti vođe i članova tima. Članovi tima
treba da imaju definisana ovlašćenja i nose odgovornost za organizaciju svoga posla ili dela posla
koji obavljaju. Oni moraju poznavati tehničke i druge parametre poslova i zadataka koje će kao tim
obavljati. Ova faza timskog rada uključuje i program obuke kadrova.
Definisanje strukture tima označava njenu organizacionu strukturu, uloge i međuodnose članova
tima.
Postoje i drugi modeli formiranja timova, koji mogu predstavljati korisna uputstva kako stvoriti timove
u organizaciji. Hackman izlaže model koji sadržio četiri faze i to:
1. privremene aktivnosti,
2. stvaranje uslova za timski rad,
3. formiranje tima,
4. pružanje asistencije i pomoći.
(1) U fazi pripremnih aktivnosti i radnji menadžment preduzeća, shodno procesu rada, planovima i
zadacima preduzeća, određuje ukupan zadatak koji tim treba da izvrši. Na osnovu toga, određuju se profil i
veličina tima.
(2) Menadžment obezbeđuje uslove koje tim teba da ispuni da bi mogao da funkcioniše. Ovde spada
obezbeđivanje materijalnih, organizacionih i ljudskih komponenti (materijal, oprema, novac, prostor, izbor
ljudi i sl.)
(3) U fazi formiranja tima poznati su članovi koji sačinjavaju tim, a menadžment postavlja zadatke koji
se od tima očekuju. U ovoj fazi članovi tima prihvataju i razrađuju postavljeni zadatak tima i pristupaju
njegovoj izgradnji i realizaciji.
(4) U fazi asistencije menadžment pruža timovima pomoć u njihovom radu, tako što im daje podršku i
otklanja organizacione i druge prepreke i ograničenja koji predstavljaju smetnju uspehu tima. Rezultat tima u
njegovom daljem radu najviše zavisi od vođe i članova tima.
Zajednička timska odgovornost zahteva povećano poverenje i međusobnu saradnju članova tima. Umesto
odnosa nadređenosti i podređenosti koji obeležavaju klasičnu organizaciju, u timovima se grade odnosi
poverenja, poštovanja i međusobne tolerancije.
Konflikt, kao sastavni deo svakog grupnog i timskog rada, može biti i izvor njihove snage, ukoliko se radi
o konstruktivnim konfliktima koji podstiču međusobnu konkurentnost i učinak. Sukob mišljenja (kognitivni
konflikt) doprinosi razmeni znanja, afirmisanju novih ideja i unapređenju efikasnosti tima.
Ukoliko konflikti u timu proističu iz sukoba ličnosti (afektivni konflikti) oni mogu dovesti do neslaganja,
netrpeljivosti i nepoverenja između članova tima.
Formiranje tima je proces koji zahteva liderske veštine vođe tima i razumevanje od strane menadžmenta
organizacije.
Ukoliko su problemi tima složeni i prevazilaze sposobnosti vođe tima da ih reši, može se angažovati
interni ili eksterni konsultant.
Izgradnja tima je posebno značajna u okruženju gde je zastupljena multidisciplinarnost ili međunarodne
aktivnosti, koje zahtevaju integraciju mnogih funkcionalnih specijalista i grupa za podrušku, sa različitim
organizacionim vrednostima i kulturama.
[37]
2.6. Prednosti i učinak timskog rada
Budući organizacioni dizajn će zahtevati fleksibilnije organizacione strukture nego što im omogućuje
komandna i kontrolna hijerarhija, koja je uglavnom dominirala organizacijom dvadesetog veka.
Savrememeno organizovanje ističe značaj procesnog pristupa i timove kao ključnu performansu buduće
kompanije.
Uspešnost timskog rada zavisi od velikog broja faktora u okviru i izvan organizacije.
Poslovni slučajevi brojnih timova u različitim organizacijama, potvrđuju njihov visok stepen učinaka i
efektivnosti rada.
Kao najznačajniji pokazatelji timskog uspeha ističu se:
kvalitet,
poštovanje rokova i
ekonomičnost i racionalnost.
Za održavanje pozitivne klime u timu, rezultate timskog rada i uspeha treba učiniti poznatim i pokazati ih
na vidnom mestu u preduzeću, kako bi pojedinci odmah mogli da vide kako su ocenjeni rezultati njihovog
rada i rada njihovog tima.
Timovi su praktične fleksibilne organizacione forme i mogu se, uz manje ili veće promene, uvesti u bilo
koje preduzeće, pri čemu većina zaposlenih može učestvovati u timskom radu.
Kao prednosti timova Lawler u svojoj studiji ističe:
usavršavanje radnih metoda i procedura,
porast fleksibilnosti zaposlenih,
poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga,
povećanje učinka,
smanjivanje osoblja za podršku timovima,
smanjivanje potrebe za nadređenima (supervizija) i
efektniji sistem odlučivanja.
U prednosti timskog rada ubrajaju se i povećanje motivacije i satisfakcije zaposlenih, kao i veća
posvećenost zaposlenih ciljevima organizacije. Iskustvo timskog rada pokazuje da on unapređuje međusobne
komunikacije zaposlenih, jača poslovnu fleksibilnost i unapređuje poslovne veštine pojedinaca.
Timovi se ne mogu uvoditi u svim situacijama niti su formula za sve organizacione probleme. U praksi su
uočene i odredjene slabosti timskog rada među kojima su frustracija i stres članova tima koji nisu u stanju da
prilagode svoje ponašanje timskim pravilima i uslovima rada.
Nije racionalno uvoditi timove u svakoj organizaciji. Tamo gde postoji fizička razdvojenost ili niska
međuzavisnost radnih procesa nije racionalno uvoditi timove.
Rezultati i uspeh timova ne dolaze automatski i potrebno je uložiti mnogo znanja i truda u organizaciji da
timovi ostvare efikasan učinak. Oni mogu ostvarivati visok učinak, ali njihovo održavanje zahteva stalni trud
i troškove.
[38]
svoje moći, mora da je smanjuje ukoliko moć drugih iz njegovog radnog i životnog okruženja i organizacije
raste.
Simboli i izvori moći su promenljive varijable. Menadžeri i rukovodloci razvljaju sopstveni stil moći
zasnovan na ličnim osobinama, karakteru i željama (ambicijama).
Instikt za moći je ogromna pokretačka snaga kod ljudi. Većina ljudi ne želi da prizna da teži moći i da je
poseduje. Oni koji je poseduju smišljaju bezbroj načina da je prikriju i umanje.
Uobičajeni životni stil je da se oni pojedinci koji poseduju moć ponašaju kao da je uopšte nemaju. Jer,
priznanje moći podrazumeva i odgovornost za njeno korišćenje, ispoljavanje i posledice. U životu je mnogo
sigurnije glumiti nemoć i na osnovu toga formirati svoje ponašanje.
Moć podrazumeva odredjeni status i ponašanje u organizaciji. „Moć teži da kvari, a potpuna moć kvari
potpuno“ (Ekton). Opšte je uverenje je da je moć u organizacijama potrebna i nužna, da je slabost ono što
kvari pojedince, a nemoć upropašćava do kraja.
Širenje i jačanje moći vodi ka potpunoj dominaciji od strane posednika moći.
Postoje različite definicije moć, od kojih izdvajamo sledeće:
1. „sposobnost da vodimo računa o sopstvenim željama“ (M.Korda);
2. „verovatnoća da akter u društvenim odnosima bude u poziciji da iznese svoje sopstveno mišljenje,
uprkos otporima“ (M.Weber);
3. „sposobnost ili kapacitet uticaja na ljude ili procese, najčešće putem kontrole resursa“ (White I.
Bednar);
4. „sposobnost osobe A da utiče na ponašanje osobe B, tako da se ona ponaša onako kako se inače ne
bi ponašala“ (Robbins);
5. „mogućnost, potencijal da se na druge utiče u službi dobra ili zla“(Blaine Lee).
Moć označava sposobnosti pojedinaca da u međusobnim odnosima utiču na ponašanje drugih ljudi u
okviru grupa, timova ili širih organizacija.
Sa stanovišta organizacije i organizacionog ponašanja moć se može definisati kao sposobnost
pojedinaca (menadžera ili drugih zaposlenih) u organizaciji da utiču jedni na druge u međusobnim
odnosima i interakcijama.
Moć uključuje uticaj na ponašanje i promenu ponašanja pojedinaca ili radnih grupa na kojima se
ispoljava moć i vrši uticaj.
Osnovne determinante svake vrste moći su:
želje, mogućnosti i ambicije pojedinaca,
uticaj na druge i na okruženje.
Karakteristika svake moći je uticaj na ponašanje i ophođenje drugih ljudi iz bliže ili šire životne i radne
sredine ili okruženja.
Rad, ponašanje i delovanje čoveka u organizaciji postaju sredstvo, odnosno način kojim on menja i
usavršava sebe kao ličnost i subjekta u organizaciji i svom širem životnom okruženju. Razlozi i motivi za
rad, karijeru i usavršavanje čoveka u savremenim uslovima su brojni i višestruki.
Oni se mogu klasifikovati na sledeći način:
1. navika
2. zadovoljstvo
3. novac
4. moć
Navika je uobičajeni i često značajan činilac čovekovog motiva za rad. Istraživanja pokazuju da većina
ljudi teži uobičajenoj, poznatoj i postojanoj kolotečini u svom životu i radu. Prihvatanje i održavanje
ponavaljajuće radne rutine unosi smisao i red u živote ljudi, koji bi u suprotnom bili haotični ili
nepodnošljivi. „Rad je navika koju je teško pobediti“
[39]
Za manji broj ljudi i zaposlenih rad predstavlja zadovoljstvo, kao što su vrhunski profesionalci, umetnici,
zanatlije, sportisti i sl. Retki su pojedinci koji posle radnog vremena, vraćajući se sa posla kažu kako su
proveli divan i uspešan dan. Većina pri tome, iskazuje umor, očaj ili napetost.
Najčešći razlozi za rad čoveka leže u težnji za vlašću nad drugim ljudima koju im rad omogućava i pruža.
Želja za novcem, odnosno odgovarajućim nivoom ličnog i društvenog standarda, je najčešće na prvom
mestu kao motiv čovekovog rada.
Većinu odraslih i zrelih ljudi na rad pokreće želja za moći i ispoljavanjem moći nad drugima. Pravi clij
većine zaposlenih je da obezbede što više raznovrsnih ličnih prednosti, pozicija i beneficija koje će im
omogućiti da relativno mirno i lagodno provedu svoj radni i životni vek.
U svakoj današnjoj uspešnoj kompaniji postoji „igra moći“, kao deo tradicije ili imidža te kompanije. Ona
podrazumeva unapređenja, titule, nagrade, povišice i sl, ali i kazne i strah od sankcija, gubitka pozicija,
privilegija, radnog mesta i sl.
Moć i simboli moći uvek manje koštaju kompanlju od davanja povišica, naročito kada su u pitanju dobro
plaćeni menadžeri i profesionalni stručnjaci. Ono što u praksi i životu stvarno motiviše i povećava učinak
menadžera i zaposlenih je napredovanje i osećaj sigurnosti menadžera i zaposlenih. Najčešće je u interesu
kompanije da ohrabruje prirodnu želju zaposlenih za isticanjem i moći, uz simbolične nagrade, odnosno
povećanje njihovih zarada.
[40]
Saradnici (zaposleni, članovi grupe ili tima) nad kojima se ispoljava konkretna moć, takođe poseduju
osobine relevantne za prihvatanje i primenu moći. Prihvatanje određene vrste moći je uslovljeno različitim
motivima: ili očekivanim nagradama, ili strahom od kazni.
Poželjna moć je ona koja spontano izaziva lojalnost i privrženost saradnika i bližnjih, a koja prevazilazi
prostor i vreme. Ako se zasniva na poverenju i poštovanju moć traje dugo i posle onoga ko je poseduje.
Takva vrsta moći pokreće i motiviše sve one ljude i pojedince koji su pod njenim uticajem.
Menadžer kao nosilac moći, pre donošenja neke odluke treba da zna koji će biti uslovi njene
kompenzacije, ličnosti i moguće reakcije ljudi i saradnika. On tačno mora da poznaje redosled aktivnoti i
poteza koje treba uraditi u datoj organizaciji i konkretnoj situaciji.
Učesnici u „igri moći“ koriste različite metode, među kojima su osnovne „igre snage“ i „igre slabosti“. U
radnoj karijeri i životu, ništa ne pomaže čoveku toliko kao saznanje o njegovoj sopstvenoj slabosti, ali i
slabostima drugih.
Svaki pojedinac i zaposleni u organizaciji ima sopstveni pristup i stav prema moći jer je kroz uticaj
drugih, na sebi iskusio mnoge njene vidove i posledice. Kao što se mogu sticati, jačati i razvljati, moć i uticaj
se mogu smanjivati, gubiti i izgubiti. Zavisno od situacije i snage ličnosti, pojedinac na druge ljude može
uticati autoritetom, snagom, čašću, pravednošću ili zastrašivanjem.
Osnova za moć koristi je u ličnosti pojedinca, njegovom profeslonalnom znanju, korektnosti i čestitosti.
Zasnovana je na svesti da će pojedinac svojim radom, ponašanjem i delovanjem, u međusobnim
interakcijama sa drugima ostvariti neku korist i satisfakciju za ono što pruža i daje. Većina međjuodnosa
odraslih ljudi se zasniva na ovom pristupu moći koristi. Taj pristup je u praksi racionalan, jednostavan i
najčešće efikasan. I nosilac moći i subject (ličnost) na koga se moć odnosi, u međuodnosu, odnosno
transakciji, dobijaju uglavnom ono što žele i što se može ostvariti.
Moć koristi se zasniva na individualnosti, slobodi i nezavisnosti aktera, odnosno nosilaca moći i lica na
kojima se moć ispoljava. Nezavisnost pojedinaca i učesnika je znak raspoznavanja moći koristi.
Moć prinude se zasniva na odnosu zavisnosti, ispoljavanja snage i poslušnosti. Izvori i temelji ove moći
nalaze se u mogućnosti prinude i kažnjavanja drugih ljudi. Strah od kazni i sankcija snažan je motivator
postojanja, ispoljavanja i reprodukovanja ove vrste moći.
Moć principa se zasniva na uvažavanju, poštovanju i poverenju među ljudima. Ova vrsta moći dovodi do
trajnog i održivog uticaja koji potiče iz najdubljih vrednosti i aspiracija čoveka.
Moć zasnovana na principu ima svoje korene u uvažavanju i poštovanju čoveka. Poštovanje znači ceniti i
uvažavati druge ljude i ljude oko sebe i imati u njih poverenje.
Moć zasnovana na principu vodi ka samokontroli, etičkom ponašanju i aktivnom životu.
[41]
U klasične izvore i tipove moći spadaju:
1. Moć nagradjivanja – Ova vrsta moći je snažan motivator u organizaciji. Nagrađuju se pojedinci ili
grupe ukoliko kvalitetno obavljaju zadatke i ispunjavaju želje i planove menadžera i nadređenih
rukovodilaca. Moć nagrađivanja se zasniva na očekivanjima saradnika da će dobiti pohvale, priznanja,
novčane nagrade, povećanje zarada i sl. ukoliko ispunjavaju želje i naloge. Ova vrsta moći se zasniva na
sposobnostima određenih ličnosti da nagrađuju druge.
2. Moć prisile, odnosno prinude – potiče iz sposobnosti i mogućnosti kažnjavanja. Ovom vrstom moći
može se menjati ponašanje zaposlenih i saradnika samo kada kod pojedinca postoji strah od posledica.
Moć prisile se primenjuje kada zaposleni i saradnici ne poštuju naloge, pravila ili norme ponašanja i
rada. Ova vrsta moći u praksi može se zloupotrebljavati od strane nosilaca moći.
3. Moć položaja ili legitimna moć – proističe iz formalne uloge i pozicije u organizacionoj strukturi
preduzeća. Taj položaj daje legitimno pravo menadžeru ili rukovodiocu da ostvaruje uticaj, nagrađuje,
kažnjava i kontroliše svoje saradnike u organizaciji.
4. Referentna moć – Ova vrsta moći zasniva se na određenim ličnim karakteristikama i osobinama
pojedinca, koga drugi zaposleni oponašaju i na koga se ugledaju. Takve ličnosti su atraktivne, omlijene i
cenjene. Uživaju simpatije, naklonost i puno poverenje sredine u kojoj rade i žive. Osoba koja poseduje
referentnu moć služi kao uzor i model ponašanja. Postoji i tzv. negativni referentni uticaj, kada se
zaposleni u organizaciji, članovi grupe ili tima ponašaju suprotno od ponašanja osobe koja poseduje
referentnu moć i uticaj.
[42]
Moć veze zasniva se na poznavanju moćnih i uticajnih pojedinaca ili grupa, kontaktima i vezama sa tim
pojedincima. Moć veze postoji dok postoji i održava se veza sa nekim ko je moćan.
Postojanje i ispoljavanje različitih vrsta moći dovodi do toga da se u svakoj organizaciji formira određena
struktura i raspored moći. Oni pokazuju i izražavaju zastupljenost i odnose između pojedinih vrsta moći u
preduzeću ili nekoj drugoj organizaciji.
Konfliktna situacija u organizaciji označava određeno stanje i klimu latentne opasnosti od nastanka i
ispoljavanja sukoba.
Konfliktna akcija predstavlja oblike i način ispoljavanja sukoba i konflikata. Uobičajeno je da konfliktna
situacija izaziva konfliktne akcije, ali se konfliktne situacije mogu razrešavati i bez konflikata.
Konflikti i sukobi pojedinaca ili grupa su simptom da je u preduzeću narušeno odredjeno stanje
organizacione ravnoteže.
U teoriji organizacije postoje različiti stavovi u vezi kategorije sukoba i konflikata.
Klasična teorija sukobe i konflikte smatra nepoželjnom i štetnom pojavom, koju treba na svaki način
izbegavati, a kada se pojavi odmah rešavati i eliminisati. Konflikti predstavljaju odstupanje od normalnog
stanja organizacije i manifestuju nepravilnosti u njenom radu.
Slično je gledište i neklasične organizacione teorije koja sukobe i konflikte posmatra kao nepoželjnu
pojavu, koju po svaku cenu treba izbegavati i otklanjati.
Savremena teorija organizacije sukobe i konflikte posmatra kao prirodnu, neizbedžnu i normalnu pojavu
i stanje organizacije.
Pojava i prisustvo sukoba i konflikata upozoravaju da je narušeno određeno stanje ravnoteže u preduzeću.
Ako su sukobi i konflikti rezultat lošeg stanja organizacije i odnosa u kolektivu, ako vode promenama,
prevazilaženju i rešavanju problema i razvoju preduzeća – oni predstavljaju poželjnu i korisnu pojavu. To su
konstruktivni konflikti. Ovi konflikti vode ka rešenju problema i predstavljaju pozitivnu organizacionu
pojavu.
Ako su sukobi i konflikti rezultat nerešenih unutrašnjih odnosa u organizaciji i borbe za vlast, poziciju i
moć, nametanja ličnih i grupnih pozicija i interesa – oni predstavljaju štetnu pojavu. To su destruktivni
konflikti. U situaciji destruktivnih konflikata, energija članova kolektiva ili grupe se locira na sam konflikt,
što otežava ili ugrožava izvršenje radnih zadataka ili njihovo blokiranje. Oni vode i izazivaju stanje
dezorganizacije.
[43]
U svakom slučaju sukobi i konflikti su izraz narušene ravnoteže ili stanja neravnoteže u organizacaionom
ponašanju i međusobnim odnosima zaposlenih, organizacionih grupa ili delova organizacije.
Kao posledica sukoba i konflikata dolazi do stvaranja raznovrsnih neformalnih grupa i koalicija
zaposlenih u okviru organizacije, koji udružuju i objedinjuju snage, moć i raspoloživa sredstva, kako bi jačali
svoje pozicije u odnosu na druge strane u sukobu i konfliktu. Koalicije, kao grupe sastavljene od
istomišljenika se stvaraju radi određenih ciljeva. One mogu predstavljati sredstvo i mehanizam za
sprečavanje promena i stvaranje problema, ili za izazivanje promena i rešavanje problema u organizaaciji.
[45]
Intragrupni konflikt se javlja među članovima određene grupe, organizacione jedinice, tima, projekta i si.
Postoje pravila, standardi i norme koje ove grupe moraju uvažavati i respektovati u svome radu i ponašanju.
Ukoliko se neki pojedinac ili više njih ponaša suprotno interesima grupe dolazi do sukoba i konflikata.
Intergrupni konflikt je sličan interpersonalnom, s tim što su akteri konflikta grupe, organizacione
jedinice, delovi preduzeća. Ovaj sukob može biti uzrokovan propustima u organizaciji, ali i nemogućnošću
zadovoljavanja potreba pojedinih grupa u organizaciji.
Do sukoba može doći i između neformalne i formalne grupe ili timova. Uzroci ovih sukoba mogu biti i
nedostatak finansijskih sredstava, nepostojanje ili nepoštovanje pravila i procedura, borba za pozicije i
prevlast.
[46]
2.3.1. Pristupi rešavanju sukoba i konflikata
Primenjuju se razni pristupi u rešavanju sukoba i konflikata. Postoje i primenjuju se tri pristupa rešenju
konfikata, sa različitim modalitetima i fazama.
1) Jedno od rešenja konfliktne situacije je da jedna strana u sukobu pobeđuje i nadvladava drugu
stranu. Ovaj način rešavanja sukoba i konflikata zasniva se na sistemu „dobitak – gubitak“, odnosno
jedna sukobljena strana dobija, a druga gubi u sukobu. Sukob se u ovom pristupu nadvladavanja rešava
ili voljom sukobljenih strana ili uticajem i arbitriranjem „više instance“ u okviru ili izvan organizacije.
2) Drugo rešenje je stišavanje i smirivanje sukoba, a primenjuje se kada su sukobljene strane
spremne da prihvate neko rešenje ili kompromis. U ovom pristupu ni jedna strana se ne smatra
pobednikom ili poraženim. Stišavanjem i smirivanjem se izbegava dalje zaoštravanje i eskaliranje
sukoba. Ovaj metod ne predstavlja uvek najprikladnije rešenje za postizanje ciljeva organizacije.
3) Najsvrsishodnlji pristup konfliktu je celovito rešavanje problema koji se javlja kao uzrok sukoba.
Ovim rešenjem se dozvoljava i podstiče konfrontacija, umesto da se sukob preseca, izglađuje ili rešava
kompromisno. Metod celovitog rešenja pretpostavlja spremnost sukobljenih strana za uspostavijanje i
razvijanje zajedničkih ciljeva i obostranih interesa unutar i izmeđju organizacija.
[47]
Obećanje se koristi kao jedan od načina rešavanja sukoba, time što se sukobljenoj strani nude određene
koristi, ustupci ili pozicije. Obećanje se zasniva na autoritetu i realnim mogućnostima strane koja nudi i
verovanju druge sukobljene strane u dato obećanje i iskrenost druge strane.
Ustupci polaze od pretpostavke da ukoliko jedna strana popusti u sukobu, da će to učiniti i suprotna
strana. Smisao ovog metoda je u davanju i primanju ustupaka, čime se stvara pozitivna klima spremnosti da
se problemi, odnosno uzroci sukoba rešavaju. U praksi se često koristi ovaj metod, jer bez ustupaka ponekad
nema rešenja sukoba. Obim ustupaka sukobljenih strana treba da bude u srazmeri i ravnoteži.
Rezultat pregovaranja je kompromis. Da li će i kada doći do kompromisnog rešenja sukoba zavisi pre
svega od sukobljenih strana, ali i od brojnih činilaca i okolnosti: vrste, obima i intenziteta sukoba,
organizacione klime, ličnih karakteristika, pozicija i vrednosti strana u sukobu i sl. Smatra se da su negativne
osobine ličnosti prepreka kompromisnom rešenju, a pozitivne predstavljaju podlogu za kompromis. Na
uspešan ishod pregovaranja i stvaranje kompromisa utiče i stepen sličnosti sistema vrednosti i verovanja
između sukobljenih strana.
[48]
Ako prethodne aktivnosti ne daju rezultat, treba pokušati argumentovano uticati na učesnike da
odustanu od sukoba. To može uspeti i neka treća, neutralna osoba, sa autoritetom koji respektuju obe
strane u sukobu.
Kod složenih i teških sukoba, korisno je listu spornih pitanja i problema svesti na razuman broj,
kako bi se približilo rešenju.
Kada dodje do konflikta treba se odmah baviti konfliktom da bi se sprečlio njegovo širenje i
umnožavanje problema.
Savremeni pristup konfliktima smatra da treba omogućiti njihovo ispoljavanje i putem optimalnog
upravljanja sukobima iz njih izvući ono što je najkorisnije za organizaciju. To je strategija „kontrolisanog
plamena“: sukobe ne otklanjati, niti ih pospešivati, već kontrolisati njihov tok i posledice.
U sposobnosti kontrolisanog sukoba leži uspešnost upravljanja konfliktima. Najteže je upravljati sukobom
u kome nijedna strana ne odstupa od svojih stavova, za koje je uverena da su ispravni. Ako strane u sukobu
ne menjaju svoj pristup i zahteve, ako nisu spremne na pomirenje i rešenje problema, već sukob dalje
održavaju i raspiruju – u toj situaciji je vrlo teško i rizično upravljati konfliktom.
Sukob ili konflikt se, u osnovi, prema Vilijamu i Entoniju (B.J.Wiilamu i P. Anthonyu), može rešiti na
više načina, kao što su:
prilagođavanje jedne strane u sukobu stavovima i poziciji druge strane;
povlačenjem jedne strane iz sukoba;
izbegavanje odnosa sukobljenih strana;
ubeđivanjem strana u sukobu u svoje argumente;
forsiranje rešavanja sukoba;
pogodbom između sukobljenih strana;
potpuno rešavanje sukob.
Po Blejku i Mautonu (R.Blake i J.Mouton), konflikt se može rešiti na pet načina:
izbegavanjem sukoba;
prilagođavanjem jedne strane drugoj;
nadmetanjem među stranama u sukobu;
kompromisom između sukobljenih strana;
saradnjom između sukobljenih strana.
Značajnu ulogu u rešavanju sukoba može imati i treća strana, odnosno ličnost, grupa ili organizacija koja
će posredovati u rešavanju sukoba i konflikta. Treća strana posreduje između sukobljenih partnera,
omogućava i vodi njihove pregovore, a po potrebi i arbitrira. Najčešće se u ulozi treće strane javljaju
menadžeri različitih nivoa. Po pravilu menadžer ili rukovodilac višeg nivoa, arbitrira i rešava probleme i
sukobe nižih organizacionih nivoa. Ta osoba mora posedovati respektabilan autoritet i biti ugledna ličnost.
F. Jandt i P.Glilete su razvili obrazac rešavanja sukoba koji su nazvali „mini-max strategija“. Ona se
sastoji od četiri bitna pitanja na koja, u datoj situaciji konflikta, treba dobiti odgovore:
1) Šta minimalno mogu prihvatiti?
2) Šta maksimalno mogu tražiti?
3) Čega se mogu odreći?
4) Šta najviše mogu ponuditi?
Ova pitanja obe strane u sukobu treba sebi da postavljaju i na njih daju odgovore. Ti odgovori daju šemu
za rešavanje sukoba putem kompromisa. Teorija i praksa razvile su brojne metode i obrasce za smanjivanje
mogućnosti ličnih sukoba i konflikata, koji se primenjuju shodno situaciji, konfliktu i konkretnim uslovima.
[49]
DONOŠENjE ODLUKA
1. PROCES ODLUČIVANjA
U širem smislu, odlučivanje obuhvata celokupan proces rešavanja problema, koji u sebi sadrži utvrđivanje
ciljeva, razradu alternativa i predviđanje posledica svake alternativa. Deo tog menadžerskog procesa je i
sprovođenje odluka.
Odlučivanje u užem smislu predstavlja donošenje odluka, odnosno izbor jednog od mogućih rešenja
problema. Ovaj pristup posmatra odlučivanje kao proces identifikovanja i rešavanja problema.
Odlučivanje je proces koji traje duže ili kraće i u kome se vrši izbor između dve ili više mogućnosti da bi
se rešio određeni problem ili poslovna situacija.
[50]
Operativne odluke su svakodnevne i služe za realizaciju taktičkih odluka i svakodnevnih problema
poslovanja u preduzeću. Operativne odluke su kratkoročne i zasnivaju se na malom broju promenljivih ili
nepoznatih varijabli. U ove odluke spadaju dnevne, rutinske odluke kojima se u poznatim uslovima rešavaju
problemi koji se uglavnom ponavljaju.
(4) Prema postupku i proceduri donošenja, kao i situacijama u kojima se donose, odluke se dele na
programirane i neprogramirane.
Programirane odluke se odnose na rešavanje rutinskih problema i zadataka preduzeća u situacijama koje
se ponavljaju. Ove odluke se zasnivaju na prethodno postavljenim i ustaljenim kriterijumima i postupcima
odlučivanja.
Neprogramirane odluke se primenjuju u situacijama koje nisu od ranije poznate i koje se ne ponavljaju.
Kod ovih odluka nema unapred poznatih i razrađenih postupaka. Svaka situacija, problem ili okolnost koja
zahteva odluku predstavlja samostalan proces i slučaj za sebe, koji treba individualno i odvojeno rešavati.
(5) Podela na individualne i kolektivne odluke odražava subjekte koji ih donose, kao i način donošenja
odluke.
Individualne odluke donosi pojedinac, bez učešća drugih subjekata ili učesnika u procesu odlučivanja.
Odgovornost za njihovo donošenje je individualna.
Kolektivne odluke (grupne, timske) uključuju veći broj učesnika u proces pripreme i donošenja. One se
donose u okviru grupe, tima i sl., sa podeljenim ulogama, ovlašćenjima i odgovornostima.
(6) Podela odluka na dugoročne, srednjoročne, kratkoročne i tekuće označava vremensku dimenziju njihovog
donošenja, kao i subjekte odlučivanja.
Dugoročne odluke se odnose na duže vremensko razdoblje, a obuhvataju razvoj i strategije preduzeća u
budućnosti. Donose ih vlasnici, organi upravljanja ili top menadžment preduzeća.
Srednjoročne odluke se odnose na srednjoročno razdoblje (do pet godina) i odnose se na postavku
osnovnih ciljeva preduzeća u tom razdoblju. Donose ih organi upravljanja i top menadžment.
Kratkoročne odluke su godišnje i mesečne odluke, koje predstavljaju razradu srednjoročnih odluka. Ove
odluke se odnose na tekuće poslovanje organizacije i proces rada i poslovanja preduzeća.
Tekuće odluke su svakodnevne i operativne, a donose ih rukovodioci različitih nivoa. Ovim odlukama se
proces rada i izvršavanja poslova delegira izvršiocima u vidu tekućih i operativnih, pojedinačnih ili grupnih
zadataka.
[51]
2.1. Grupno odlučivanje
Grupno odlučivanje predstavlja način poslovnog odlučivanja savremenih kompanija u kome odluke
donosi grupa ljudi strukturisana po raznim osnovama. Grupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji
zajednički rade na obavljanju određenog posla ili rešavanju nekog problema. Veći broj učesnika grupnog
odlučivanja demokratizuje ovaj način odlučivanja, ali ga ponekad čini sporijim i skupljim za preduzeće.
Za efikasnost grupnog odlučivanja značajan je sastav grupe koja donosi odluku, njena veličina,
postavljanje norme ponašanja i podela uloga, kohezija između članova grupe i slično. Rezultati grupnog
odlučivanja će biti bolji ako su znanja članova grupe komplementarna, a ne konkurentna.
Grupno odlučivanje se razlikuje od individualnog i po tome što u grupi postoji veća spremnost za
donošenje riskantnih odluka, jer se rizik za pogrešno donete odluke deli na sve članove grupe, pa se svaki
član grupe oseća manje lično odgovornim za odluku.
Problemi grupnog odlučivanja su:
polarizacija i sukobi između članova grupe;
grupni stavovi i mišljenja;
participacija zaposlenih u odlučivanju.
U grupnom odlučivanju učestvuje veći ili manji broj članova grupe, koje je na neki način potrebno
organizovati, usmeriti i voditi. Najpoznatije tehnike koje se koriste u grupnom odlučivanju su:
1) brainstorming (brejnstorming);
2) tehnika nominalne grupe (Nominal Group Technique);
3) delfi metoda (Delphi tehnique).
2.1.1. Brejnstorming
Brejnstorming je tehnika stvaranja i razrade ideja u kojoj članovi grupe utvrđuju alternative rešenja
problema, bez obzira na to da li su one realne ili praktično izvodljive. Ovaj metod odlučivanja se zasniva na
intezivnoj diskusiji, razmeni ideja i raspravi među članovima grupe koja donosi odluku.
Kada se sve ideje i predlozi izneti ili napisani, vrši se njihovo vrednovanje, odnosno evaluacija, kako bi se
mogla odabrati najbolja odluka.
Brejnstorming tehnika grupnog odlučivanja može se koristiti u bilo kojoj fazi procesa odlučivanja, ali je
ona najkorisnija na samom početku tog procesa.
[52]
2.1.3. Delfi tehnika
Delfi tehnika predstavlja metodu grupnog odlučivanja koja se zasniva na konsenzusu između stručnjaka,
donosioca odluka, na osnovu upotrebe i korišćenja serije upitnika. Ovde se članovi grupe ne sreću licem u
lice na jednom mestu, a najčešće i ne znaju ko je sve uključen u proces odlučivanja.
Delfi metoda se koristi kao metoda grupnog odlučivanja kada nisu potrebne specijalne analitičke tehnike,
kada vreme i troškovi za odluku onemogućavaju česte sastanke grupe ili kada se u odlučivanju želi izbeći
dominantan uticaj jedne ličnosti ili uticajne grupe u preduzeću.
Ovo je dosta skupa i dugotrajna metoda, pa se koristi za odlučivanje o najvažnijim pitanjima statusa ili
predviđanja budućnosti kompanije ili šire.
[53]
3) specifikovanje problema – obuhvata definisanje i sistematizovanje svih parametara vezanih za
određeni problem i zadatak koji treba rešiti u zadatom vremenskom periodu. Postupak specifikovanja
problema se obično daje kroz odgovarajući upitnik.
4) identifikovanje potrebnih podataka za odlučivanje – identifikovanjem potrebnih podataka
omogućuje se i ispituje korisnost raspoloživih podataka za buduću odluku. Podaci moraju biti relevantni,
reprezentativni, ažurni i komplementarni. Podaci se moraju odnositi na problem koji se rešava i biti u
funkciji odluke koja se donosi, odnosno svrhe odlučivanja.
5) izbor primenljivih i raspoloživih metoda ili tehnika – na izbor raspoloživih i primenljivih metoda ili
tehnika koje se mogu koristiti u konkretnom slučaju, utiče više faktora, kao što su: broj i vrste
raspoloživih podataka, vremenski okvir podataka, raspoloživa računarska i komunikaciona mreža i
tehnika, kvalitet donosioca odluka i dr. Pri izboru tehnika i metoda treba izostaviti one koje ne vode
ostvarenju postavljenog cilja. Svaka tehnika koja u datoj situaciji može biti primenljiva treba da bude
sagledana i realno procenjena bez pristrasnosti. Ako se u konkretnoj situaciji ne pronađe tehnika koja
direktno vodi rešavanju problema, tada se ispituju i testiraju tehnike koje su po pristupu najbliže
okolnostima uspešnog rešavanju problema.
6) poređenje alternativnih metoda ili tehnika sa kriterijumima izbora (standardima) – vrši se u
slučajevima kada se isti problem može rešavati primenom ili upotrebom većeg broja tehnika i modela.
7) predstavljanje inicijalnog modela – upoznavanje donosioca odluke sa početnim modelom predstavlja
fazu analize svih prethodnih aktivnosti procesa odlučivanja. Ovde se dovode u vezu i analiziraju ciljevi
odluke, mogućnosti izabranog modela, kvalitet raspoloživih inforamacija. Ova faza podrazumeva ocenu
donosioca odluke o primenjnom modelu i njegovim mogućim i očekivanim efektima i posledicama.
8) prikupljanje osnovnih podataka relevantnih za primenu modela – označava fazu prikupljanja,
izbora i sistematizovanja podataka u skladu sa zahtevima i kriterijumima izabranog modela odluke. Faza
prikupljanja podataka za izabrani model mora uvažavati vremensku dimenziju odluke, odnosno potrebu
njenog blagovremenog donošenja i sprovođenja.
9) razvoj modela za testiranje i predstavljanje rezultata – razvoj modela za testiranje je faza u kojoj se
mogu sagledati bitne karakteristike i odrednice primenjenog modela, odnosno simulirati alternative
odluke, uz pomoć primenjene tehnike i modela. To je faza kada su obezbeđene, odnosno raspoložive sve
potrebne komponente i subjekti odlučivanja i sprovođenja odluke. U ovoj fazi se vrši i predstavljanje
rezultta procesa odlučivanja. Sagledavaju se i analiziraju svi aspekti rezultata, dobici, gubici i troškovi,
prednosti i manjkavosti primenjenog modela i instrumenata u datoj situaciji. Pri tome se primenjuje
kriterijum upoređivanja rezultata sa ciljevima odlučivanja i efektima koji se očekuju od odluke.
10) provera i ispravka modela – je finalna faza ovog procesa. Proveravaju se svi bitni aspekti i faze
modela i primenjenih tehnika, kvalitet podataka, kriterijumi izbora, dobijeni rezultati, učinjeni troškovi i
sl.
[54]
5. KORDINACIJA U ODLUČIVANjU
Koordinacijom se obezbeđuje jedinstvo menadžerskih i izvršnih akcija u preduzeću i prilagođava sistem
odlučivanja i izvršavanja postojećim uslovima i ograničenjima. Vremenska, operativna i prostorna
koordinacija svih poslova, procesa i delova organizacije predstavlja bitno obeležje sadržaja menadžmenta i
rukovođenja.
Zadatak koordinacije je povezivanje svih akcija u efikasan sistem rada i poslovanja.
Koordinacija obuhvata tehnički i interesni aspekt.
Tehnički aspekt koordinacije obezbeđuje jedinstvo procesa, faza rada i delova organizacije, odnosno
njenih tehničkih podsistema. Interesnim aspektima koordinacije obezbeđuje se usklađivanje užih interesa,
odnosno ciljeva, u okviru složenijih upravljačkih struktura preduzeća i njegovog okruženja. Ovom
koordinacijom se postavljaju i razrešavaju međuljudski odnosi i reguliše organizaciono ponašanje
zaposlenih.
Za proizvodno funkcionisanje preduzeća i njegovo poslovanje bitna je unutrašnja koordinacija, kojom se
reguliše:
koordinacija pojedinačnih poslova, zadataka i operacija u procesu rada,
koordinacija aktivnosti organizacionih delova;
koordinacija procesa izvršavanja upravljačkih odluka;
koordinacija zajedničkih poslova i funkcija preduzeća.
U poslovnim procesima, uslov za efikasnost koordinacije je razvijen i efikasan sistem komunikacije u
okviru i između delova preduzeća, njegovih funkcija i zaposlenih. Ako se nalozi menadžera i rukovodilaca
ne izvršavaju kako je propisano i predviđeno, koordinacijom treba otkloniti uzroke zbog kojih su nastali
poremećaji. Tom koordinacijom se ispravljaju propusti i greške prethodnih faza odlučivanja ili nosilaca
funkcija.
Proces koordinacije podrazumeva stalno cirkulisanje podataka, kao i razmenu informacija i obaveštenja
(izveštaja) između različitih organizacionih nivoa, rukovodilaca i izvršilaca. Informisanjem se održava
kompaktnost i solidarnost radnog kolektiva, grupa i timova.
Koordinacija se može obavljati između različitih organizacionih i rukovodilačkih nivoa – vertikalna
koordinacija, i u okviru istog nivoa i oblika organizacije – horizontalna koordinacija.
6. POSTUPAK ODLUČIVANjA
Proces donošenja i sprovođenja odluke se može prikazati sledećim fazama:
1) postavljanje ciljeva koje treba postići odlukom (cilj odluke) – polazna tačka procesa donošenja
odluke jeste cilj koji se odlukom želi postići. On može biti različito definisan, postavljen ili razrađen,
zavisno od vrste, značaja i kvaliteta odluke, organizacionog nivoa na kome se odluka donosi. Bitno je da
cilj bude konkretno definisan, određen i forumulisan za svaku vrstu odluke. On uvek mora biti poznat,
precizan i jasan donosiocu odluke i svim subjektima koji učestvuju u njenom izvršavanju. Poželjno je da
u svakom pojedinačnom slučaju cilj bude što konkretnije postavljen i, po mogućstvu, kvantitativno
izražen. Cilj treba da bude i dinamički usklađen sa ostalim ciljevima i ne bi smeo biti u suprotnosti i
protivrečiti globalnim ciljevima viših sistema.
2) utvrđivanje i definisanje problema – pravilno i svestrano uočavanje i obuhvatanje problema i
njihovih uzroka doprinosi ubrzanju i kvalitetu celokupnog procesa odlučivanja. Uzroci problema su
teškoće u funkcionisanju organizacije, a njihova posledica su akcije menadžera i izvršilaca. Veličina i
značaj problema se mere prema njihovom uticaju na postizanje ciljeva sistema (preduzeća). Najveći su
oni problemi koji imaju najveći uticaj na postizanje osnovnih egzistencijalnih i ekonomskih ciljeva
preduzeća (profit). Postavljanje i rešavanje problema treba vršiti na način koji će biti prihvatljiv za
organizaciju i učesnike procesa odlučivanja, nosioce akcije, ali i one na koje se odnose rezultati
(posledice) odluke. Da bi odluka kao rezultat procesa odlučivanja mogla delotvorno rešiti problem, ona
mora biti precizna, jasna i realna, ali i blagovremeno doneta.
[55]
3) analiza relevantnih podataka i informacija – ne uzimaju se samo informacije o problemu koji se
rešava, već i informacije o uzrocima pojava, mogućnost rešavanja, kvaliteta i obuhvat informacija i dr.
Faza analize u procesu odlučivanja obuhvata i sagledavanje mogućih i prisutnih ograničenja u
odlučivanju i akcijama koje slede. Prepoznavanje ograničenja u odlučivanju predstavlja nezaobilaznu
fazu procesa odlučivanja. Ograničenja mogu biti različita, od sredstava kojima se raspolaže, do vremena
i troškova koji su potrebni za akciju. Postupak analize podataka i informacija obuhvata sagledavanje
svih činjenica od značaja za kvalitet odluke, utvrđivanje međusobnih odnosa svih činilaca i njihovih
uticaja u datom kontekstu rešavanja problema, utvrđivanje zakonitosti promena i sl.
4) sastavljanje, razmatranje i ocena alternativnih rešenja i predloga – na osnovu analize podataka i
informacija, korišćenjem postupaka predviđanja i naučenih metoda i modela analize i obrade
informacija, sastavljaju se i ocenjuju alternativna rešenja postavljenog problema. U ovoj fazi se sprovodi
postupak generisanja ideja i raspoloživih instrumenata na osnovu kojih se uzimaju u obzir alternative za
rešenje problema. Suština rešenja problema se sastoji u tome da se nađe odgovarajući prihvatljiv i
ostvarljiv prilaz. Kvalitet odlučivanja biće veći ako postoji veći broj alternativa. Svako rešenje mora da
odgovara tehničkim ograničenjima i ograničenjima koja nameće prihvatljivost rešenja u granicama
dozvoljenih troškova i raspoloživog vremena. Ocena svakog alternativnog rešenja treba da se zasniva na
kvalitativnim i kvantitativnim činiocima. Na osnovu kvalitativne i kvantitativne ocene, vrši se sužavanje
i selekcija alternativnih rešenja, pri čemu se polazi i od prihvatljivosti rešenja za preduzeće i mogućnosti
njihove primene. Donosilac odluke mora biti u mogućnosti da interpretira, poznaje, razume i sagleda
efekte različitih alternativnih rešenja. On treba da poveže, koordinira i usmerava rad stručnjaka, grupe ili
tima koji učestvuju u svim fazama procesa odlučivanja.
5) izbor alternative (formiranje odluke) – izbor najpovoljnije alternative vrši pojedinac ili grupa koji su
koncepcijski zaduženi za donošenje određene odluke. Onaj subjekt koji je zadužen za donošenje neke
odluke po pravilu je odgovoran za njeno izvršavanje. Izbor rešenja vrši pojedinac ili koletivni organ koji
je unutrašnjom regulativom, statutom, ili pravilnikom preduzeća ovlašćen za određenu vrstu odluke.
Odluka se donosi, odnosno vrši izbor najpovoljnijeg rešenja, na osnovu obavljenih i završenih
prethodnih faza i postupaka. Odluka je u većoj meri objektivizovana ako su sve faze procesa odlučivanja
bile adekvatno zastupljene i vremenski i funkcionalno povezane. U primenjenom procesu odlučivanja
neophodna je koordinacija između organa i pojedinaca koji učestvuju u različitim fazama odlučivanja.
Tu koordinaciju obavljaju menadžeri i rukovodioci. Donosiocu odluke moraju biti poznati efekti
prihvaćenog rešenja i posledice koje takvo rešenje može imati na delatnost i funkcionisanje procesa rada
i poslovanja organizacije, njenih delova i funkcija.
6) sprovođenje (implementacija odluke) – na osnovu donete odluke preduzima se akcija i izvršavaju
zadaci koji su odlukom predviđeni. Izvršavanje zadataka upravljačkih odluka vrše menadžer ili
rukovodioci, a izvršavanje rukovodilačkih odluka rukovodioci organizacionih delova ili izvršioci.
Izvršavanje zadataka se delegira rukovodiocima ili izvršiocima poslova. Akcija izvršavanja odluke se
preduzima na osnovu naloga ovlašćenog organa ili pojedinca. Akcijom se ostvaruju rezultati odluke, koji
treba da budu usklađeni sa postavljenim ciljevima.
Ciklus odlučivanja se zatvara na početnoj tački procesa – postavljanje ciljeva. Ova faza podrazumeva
korekciju i redukovanje ciljeva, kao posledicu promenjenih okolnosti i uslova donošenja i sprovođenja
odluke.
Faze odlučivanja predstavljaju povezanu celinu, a odluka se javlja kao rezultanta svih faza.
[56]
iz nekog razloga nije moguće izabrati najbolje rešenje, tada se usvaja zadovoljavajuće, odnosno moguće
rešenje.
Redosled i značaj pojedinih faza u procesu donošenja konkretne odluke mogu da budu različiti, što zavisi
od vrste odluke, ali i subjekata koji tu odluku donose, pripremaju ili sprovode.
Integralni proces odlučivanja uvek obuhvata i fazu implementacije, odnosno sprovođenja, kao i kontrolu
sprovođenja odluke.
Efikasan proces odlučivanja pretpostavlja stabilne komponente organizacije i procesa poslovanja
preduzeća.
Ciljevi odlučivanja mogu se ostvariti samo ako svi učesnici procesa odlučivanja, tj. donosioci i izvršioci
različitih odluka ili faza odlučivanja, kvalitetno izvršavaju sopstvene poslove, aktivnosti i zadatke, i ako se
obezbede optimalni (interni i eksterni) uslovi za sprovođenje odluka. Rezultati odluke se procenjuju i mere u
različitim okolnostima i uslovima njihovog sprovođenja. Odluke se mogu donositi i sprovoditi u uslovima:
sigurnosti, rizika ili neizvesnosti.
Odluka se donosi u uslovima sigurnosi i izvesnosti kada se tačno može predvideti ishod svakog
alternativnog rešenja. Najpovoljnija je situacija kada se odluka donosi u poznatim, nepromenjenim i
predvidljivim uslovima sigurnosti.
Odlučivanje u uslovima rizika je najčešća varijanta u praksi. To je odlučivanje u kome rezultati nisu
izvesni, poznati i sigurni, ali se približno znaju verovatnoće za različite rezultate. Kod odlučivanja u
uslovima rizika poželjno je da donosilac odluke odredi verovatnoću svake alternative i smanji mogućnost
rizika odluke.
Odlučivanje u uslovima neizvesnosti vrši se kada se ne može sagledati niti proceniti verovatnoća za
moguće rezultate.
KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJI
1. POJAM KOMUNIKACIJE
Komunikacija je jedna od osnovnih kompetentnosti uspesnih ljudi i ona obuhvata sposobnost slanja i
primanja informacija i prenosenja i razumevanja tuđih misli, osećanja i stavova.
Komunikacija je složen proces, u kome postoje mnoge mogućnosti za nastanak greške. Ljudi su svesni da
mnogi od njihovih problema u ličnim i profesionalnim odnosima jesu rezultat loše komunikacije.
Ljudi kreiraju interne, mentalne mape realnosti, bazirane na sopstvenom iskustvu. Kada komuniciraju bez
obzira na to dali neverbalno kroz gestove i ponašanje, ili verbalno, putem govora ili pisano, ljudi to rade na
bazi svojih mentalnih mapa.
Kada ljudi dele zajednički jezik, kulturu ili religiju, ili imaju zajedničke poslovne i druge interese, oni
lako mogu da komuniciraju.
[58]
2. ZNAČAJ KOMUNIKACIJE U POSLU
Uspeh osobe u životu zavisi od njene sposobnosti da komunicira. Ništa se ne dešava bez komunikacije,
bez razmene informacija.
Ljudi nas procenjuju, i formalno i neformalno, prema našoj veštini komuniciranja. Na što je višem nivou
osoba u organizacionoj hijerarhiji, više će vremena provoditi u formalnoj i neformalnoj komunikaciji.
Mnoge aktivnosti se uspešno ili neuspešno završavaju zbog kvaliteta procesa komuniciranja.
3. PROCES KOMUNICIRANjA
Komuniciranjem ljudi koordinišu svoje aktivnosti sa drugima. Ljudi imaju različito obrazovanje, iskustvo
i lične potrebe. To utiče na njihovu sposobnost da shvate poruke koje primaju od drugih ljudi.
Proces komuniciranja zahteva najmanje dve osobe: pošiljaoca i primaoca poruke. Pošiljalac inicira
komunikaciju. On pokušava da prenese informaciju iznoseći činjenice, ideje ili osećanja kreiranjem poruke,
koristeći simbole kao što su reči, gestikulacija, izrazi lica. Pošiljalac prenosi te simbole na primaoca preko
nekog medija – vizuelno, govorno ili putem nekog drugog kanala. Iz ove prenete poruke, primalac pokušava
da restrukturira pravo mišljenje pošiljaoca. Kad primalac odgovori pošiljaocu, uloge se menjaju.
Da bi proces komunikacije bio bolje shvaćen potrebno je objasniti šta se desava između posiljaoca i
primaoca poruke, odnosno sve elemente procesa komuniciranja.
1) Znacenje: predstavlja misli, osećaje, verovanja i stavove osobe. Pošiljlac pokušava da prenese
značenje do primaoca tako što ga kodira u poruku i šalje kanalima do primaoca. Poruka pošiljaoca se
prenosi do pet receptora (čula) primaoca. Primljena poruka prelazi iz svoje forme simbola u formu koja
ima značenje za primaoca poruke. Kada šaljemo poruku drugoj osobi – bez obzira na to da li to radimo
licem u lice, preko telefona ili pismeno – poruka ima ono znaćenje koje joj da primalac poruke. Osoba
će postati bolji komunikator ukoliko je u stanju da konstruiše poruku tako da izmami od drugih odgovor
koji želi.
2) Poruka: obuhvata podatke koji se prenose i kodirane simbole koji daju posebno značenje podacima.
Pošiljlac se nada da će poruka interpretirati željeno značenje.
3) Kodiranje: Prvi korak u komuniciranju jeste kodiranje poruke. Pošiljalac selektuje simbole koji će
preneti značenje. Kodiranjem se prevode interna razmišljanja u formu koja je razumljiva za primaoca.
Simboli mogu biti reči i brojevi, slike, izrazi lica, signali ili akcije. Simboli koje koristimo ponekad su
dvosmisleni; ljudi ih interpretiraju različito, posebno ukoliko ne poznaju jezik ili kuturu pošiljaoca.
Odluka o tome kako kodirati poruku je značajna. Način kodiranja će delimično zavisiti i od svrhe
poruke.
4) Kanal (medij): su sredstva putem kojih poruka putuje od pošiljaoca do primaoca. Osnovno pitanje
kod interpersonalne komunikacije jeste koji je najbolji medij za prenos poruke. Svaki ima određene
prednosti i nedostatke. Lengel i Daft koriste ideju jačine medija. To je sposobnost medija da prenese
informacije i unapredi učenje. Obaveštenja i rutinski kompjuterski izveštaji su slabi mediji zato što su
jednosmerni, bezlični i ne ohrabruju na odgovor. Konverzacija ilcem u lice je jak medij zato što sadrži
više smerova poruke.
5) Dekodiranje: primalac pokušava da rekonstruiše ideju pošiljaoca dodeljujući značenje simbolima i
interpretirajući poruku kao celinu. On koristi svoje iskustvo i to sto eventualno poznaje pošiljaoca kako
bi interpretirao značenje poruke. Jedan od osnovnih zahteva u komunikaciji jeste da primalac efektivno
sluša. Komunikacija se javlja samo kad je primalac primio poruku i shvatio je onako kako je pošiljalac
nameravao. Ako je pošiljalac jasno kodirao poruku i koristio odgovarajući kanal za njeno slanje, onda je
dekodiranje rutinska stvar. Ali, primalac može da dekodira simbole tako da oni znače nešto drugo od
onoga što je bila namera pošiljaoca. Postoji dosta smetnji dobroj komunikaciji.
6) Filtriranje: utiče na prijem poruke. Filter je nešto što ograničava spospobnost osobe da oseti ili opazi
stimulans. Neki su fiziološki (ljudi koji su slepi ili gluvi), drugi su psihološki (predispozicija osobe da
[59]
opazi i interpretira poruku na poseban način. . Dve osobe mogu da čuju neki govor ili da pročitaju isti
izveštaj, ali ipak da ih različito interpretiraju.
7) Povratna sprega(feedback): je odgovor primaoca na poruku. Ona omogućava pošiljaocu da zna da li
je poruka primljena i shvaćena na pravi način.
Komunikacija ne postoji sve dok primalac ne shvati i ne ne potvrdi prijem poruke na način na koji je
pošiljalac nameravao. Pošiljalac mora da ima dokaz da je poruka shvaćena i otud značaj aktivnog odgovora
od strane primaoca. Ako poruka nije shvaćena, potrebno je vratiti se na model procesa komunicranja kako bi
se otkrio uzrok problema.
[63]
III deo: ORGANIZACIONI PROCESI
ORGANIZACIONA KULTURA
[64]
Organizaciona kultura je značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima, posebno u pregovaranju i
marketingu.
[66]
Postoje različite vrste organizacione kulture. Veliki broj autora je pokušao da kategorizuje odnosno
klasifikuje organizacionu kulturu.
[67]
Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. Opstanak takvih organizacija može biti težak. Neka
profesionalna partnerstva mogu funkcionisati kao kulture ličnosti zato što svaki partner u firmi unosi sebi
svojstvenu ekspertizu i klijentelu.
Ova kultura se nalazi u manjim delovma organizacije, retko u celoj organizaciji. Karakteriše je mali broj
pravila i procedura.
Ovo je kultura boga Dionisa, koji je bog vina i uživanja. Organizacija postoji kako bi pojedinci ostvarili
svoje ciljeve.
Kultura ličnosti je ona u kojoj je centralna tačka pojedinac. Organizacija postoji samo kako bi služila i
asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj.
[68]
Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti upravljanja, odnosno vođenja
preduzeća, i uključuje tri aktivnosti:
stvaranje,
održavanje i
promenu organizacione kulture.
[70]
treće, kako bi se osigurala trajna promena organizacione kulture, nije neophodna harizmatična
ličnost već neko ko zna kako je nastala kultura organizacije i ko razume da je potrebno promeniti
relevantne ključne procese i strukturu organizacije, kako bi se promenila kultura.
Osnovni principi promene organizacione kulutre:
Ključni princip kod promene organizacione kulture jeste vrlo vidljiva prinuda sa vrha. Obavezivanje
na promenu treba da demonstrira menadžment organizacije. Svi zaposleni u organizaciji učestvuju u
promeni kulture, menjajući sebe lično.
Treba povezati motivaciju, uključivanje i ovlašćivanje zaposlenih.
Loša ocena organizacije od strane kupaca i zaposlenih, jak je motiv za promenu kulture.
Upotreba postera, publikacija i drugih vidljivih oblika propagande pojačava obavezivanje na
promenu.
Svečanosti povodom uspešnog ostvarenja ciljeva pozitivno deluju na zaposlene i snažan su
mehanizam za promenu kulture.
U procesu promene u organizaciji, veoma su važni tolerancija i razumevanje. Strah stvara najveću
barijeru promenama.
1. ORGANIZACIONA STRUKTURA
Organizaciona struktura preduzeća pokazuje kako su pojedinci i gurpe organizovani u odnosu na zadatke
koje obavljaju.
Organizaciona struktura je dinamična komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i
unutrašnjih faktora.
Organizaciona struktura je odnos između nivoa upravljanja i funkcionalni područja koji omogućava
uspešno ostvarivanje ciljeva preduzeća.
Strukturu treba posmatrati kao dinamičnu kategoriju, u okviru koje se uspostavljaju odnosi između
pojedinih komponenata, ljudi i njihovih aktivnosti ili funkcija u organizaciji u svrhu ostvarivanja njenih
ciljeva.
Organizaciona struktura se definiše i postavlja unutrašnjim pravilima, aktima i odlukama preduzeća.
Organizaciona struktura sadrži (Mintzberg):
operativni deo, koji čine izvršioci radnih procesa,
strateški deo, koji čini top menadžment, odgovoran za vođenje i upravljanje celokupnom
organizacijom,
srednji deo, koji čine rukovodioci srednjeg nivoa, kao veza između strateškog vrha i operativnog
jezgra preduzeća,
tehnostruktura, koju čine stručnjaci različitih profila i znanja, zaduženi za standardizaciju raznih
oblasti organizacionih aktivnosti, i
štabni deo, odnosno prateći kadrovi, koji imaju zadatak da pomažu i pružaju prateće usluge i
podršku linijskim rukovodiocima.
[75]
Svaka od navedenih životnih faza ima svoje karakteristike, i u svakoj od njih postoje i krize koje
preduzeće mora savladavati. Ukoliko preduzeće ne uspe da savlada te krize, njegov životni vek se završava.
Dugovečna preduzeća se razlikuju od mnogobrojnih preduzeća čiji je životni vek veoma kratak i brzo se
završava, po tome što su uspešno izbegavala krize, a kada su i zapadala u krize, menadžment je bio sposoban
da ih rešava i savlada.
U preduzetničkoj fazi, težište aktivnosti preduzeća je usmereno ka proizvodnji osnovnog proizvoda ili
usluge, u cilju da preživi i opstane na tržištu. U preduzetničkoj fazi organizaciona struktura preduzeća je,
manje ili više, neformalna i nebirokratska. U ovoj fazi rasta preduzeće je izuzetno aktivno u poslovanju, a
kontrolu i nadzor poslovanja obavlja uglavnom sam vlasnik.
Sa rastom preduzeća i povećanjem broja zaposlenih, dolazi do pojave kriza, sukoba i većih problema.
Usled povećanja broja zaposlenih, neminovno se javlja i veći broj unutrašnjih sukoba i konflikata.
U ovoj fazi se pojavljuje kriza vođenja, odnosno potreba za uspostavljanjem profesionalnog vođenja.
Preduzeću je potreban sposoban i stručan menadžment, da bi prebrodio krize s kojima počinje da se suočava.
Kada preduzeće savlada prvu veću krizu, postavlja se funkcionalno i sposobno rukovodstvo, a
organizacija započinje da redefiniše ciljeve i metode rada. Time preduzeće ulazi u drugu fazu životnog
ciklusa, tzv. Fazu kolektivnog rada i poslovanja. U ovoj fazi razvoja razrađuju se i primenjuje detaljnija
podela rada i aktivnosti koja ima za posledicu formiranje manjih organizacionih jednica i grupa radnih
mesta. U ovoj fazi, zaposleni se u potpunosti identifikuju sa organizacijom i formira se zdrava organizaciona
klima. Komunikacija i kontrola u organizaciji su uglavnom neformalne, ali se postepeno pristupa izgradnji
formalizovane organizacije. Kriza koja se javlja u ovoj fazi odnosi se na potrebu za delegiranjem funkcija,
poslova ili zadataka.
U fazi formalizacije, preduzeće propisuje i uvodi pravila, procedure i kontrolne sisteme i mehanizme u
poslovanje organizacije. Formalizaciojom se organizacija u većoj meri birokratizuje, a komunikacija se
odvija kroz propisane i utvrđene formalne kanale. Vrhovno rukovodstva je fokusirano na strateška pitanja i
planiranje, dok operativne poslove obavljaju uglavnom menadžeri srednjeg nivoa. Kriza preduzeća koja se
javlja u ovoj fazi odnosi se na gušenje inicijative menadžera i rukovodilaca na srednjoj liniji. Organizacija
postaje suviše birokratizovana i prevelika da bi se mogla uspešno voditi uz strogo poštovanje i primenu
formalno propisanih unutrašnjih pravila i procedura.
U fazi elaboracije, razvijaju se novi oblici delovanja timskog rada. Organizacija je podeljena na veliki
broj područja delatnosti i organizacionih delova, kako bi se iskoristile prednosti malih organizacija. U ovoj
fazi razvoja organizacije preduzeće izgrađuje svoj status, pozicije i reputaciju u poslovnom okruženju. Kriza
do koje dolazi u ovoj fazi izaziva potrebu za revitalizacijom. U procesu revitalizacije organizacije vrši se i
proces njenog inoviranja i restrukturiranja. Preduzeća koja ne uspeju da se revitalizuju u ovoj fazi najčešće
propadaju i gase se.
Svaku fazu razvoja preduzeća, kao i krize koje se javljaju u svakoj pojedinoj fazi, karakterišu različite
vrste organizacionih strukutra.
3.6. Lokacija
Lokaciju predstavlja relativno stabilnu komponentu. Lokacija je stabilan faktor koji se retko
menja.promene se najčešće dešavaju u mikrolokaciji nekih delova preduzeća, pogona, odeljenja ili službi,
dok su retke pojave dislociranja fabrika ili preduzeća u celini.
Makro i mikrolokacija višestruko utiču na organizaciju preduzeća. Izbor mikrolokacije preduzeća zavisi
od nabavnog ili prodajnog tržišta, izvora energije i raspoloživih kadrova, infrastrukture, transportnih veza i
sl. Dobar ili pogrešan izbor makrolokacije preduzeća trajno se održava na organizaciju najvećeg broja
njegovih poslovnih funkcija.
Lokacija preduzeća i razmeštaj njegovih poslovnih i organizacionih jedinica opredeljuje izbor određenog
oblika organizacione strukture u zavisnosti od toga da li je preduzeće smešteno na jednoj lokaciji ili su
njegovi delovi dislocirani. U slučaju dislokacije delova ili jedinica izvan sedišta preduzeća, ono se
opredeljuje za teritorijalni oblika organizacione strukture. Teritorijalna struktura zahteva obavljanje dela
poslova i funkcija u dislociranim delovima preduzeća.
Lokacija na određeni način utiče i na kadrovsku strukutru preduzeća. Preduzeće koje je locirano na
neatraktivnom području, udaljeno od velikih gradova i brzih komunikacionih puteva, teško će privući
visokostručne kadrove. Preduzeće koje je smešteno na neodgovarajućoj lokaciji, uz sve oblike stimulacije
menadžera i zaposlenih, imaće visok stepen fluktuacije tih kategorija zaposlenih. To se negatvino odražava
na stabilnost organizacije i efikasnost poslovanja preduzeća, posebno na njegov razvoj.
[78]
Integracioni procesi izazivaju značajne promene u organizaciji preduzeća, s tim što u nekim slučajevima
preduzeće koje pristupa integraciji može upravljati promenama, a najčešće se preduzeće koje ostalo izvan
integracije mora prilagođavati promenama koje integracija izaziva.
Ako integrisana preduzeća imaju visok stepen koncentracije ponude proizvoda ili usluge na tržištu, i ako
se procesom integracije menja dotadašnja struktura, odnosno struktura ponude i tražnje, integracije izaziva
promene i kod drugih preduzeća iz iste delatnosti, a koja nisu direktno uključena u procese integracije i
povezivanja.
Procesi povezivanja i integracija izazivaju organizacione promene pre svega kod preduzeća koja su
uključena u proces integracije. Te promene su zančajne i duboke i najčešće zahvataju celokupnu
organizacionu strukturu, počev od proizvodnje do svih ostalih poslovnih funkcija i strukture menadžmenta.
U slučaju fuzije (spajanje dva ili više preduzeća u novo) organizacione promene su duboke i radikalne i
obuhvataju sve elemente organizacione strukture, jer se od dva ili više postojećih preduzeća formira novo
preduzeće i potpuno nova organizaciona struktura.
U slučaju pripajanja manjeg preduzeća većem, organizacione promene su manjeg obima i ograničenog
dometa, jer se obično novopripojeno preduzeće interpolira u postojeću organizacionu strukturu većeg
preduzeća, kao jedna od njegovih poslovnih ili organizacionih jedinica ili funkcija.
U zvisnosti od inteziteta međusobnih veza povezanih i integrisanih preduzeća, sprovodi se nova podela
rada i specijalizacija poslova i funkcija. Podela rada i specijalizacija u proizvodnji dovode do divizionalne
organizacione strukture (predmetne ili teritorijalne), ali se neki proizvodni pogoni dislociraju izvan sedišta
matičnog preduzeća. Kao rezultat povezivanja i integracije, u tim uslovima se najčešće primenjuje
kombinovana, odnosno mešovita organizaciona struktura.
3.7.3. Tržište
Jedan od faktora koji izaziva stalne i značajne organizacione promene preduzeća je tržište.
Tržišta, kojima su prevashodno namenjeni proizvodi ili usluge preduzeća, mogu se klasifikovati kao:
lokalna,
regionalna,
nacionalna i
međunarodna.
Najznačajniji faktori tržišta koji utiču na organizacionu strukturu preduzeća su:
kupci,
konkurencija,
dobavljači i
radna snaga.
Kupci su najznačajniji segment prodaje. U uslovima tržišnog poslovanja, orijentacija preduzeća prema
kupcma je prirodan pristup, ponašanje preduzeća. Značaj kupaca kao faktora organizacije preduzeća sve više
raste. Ono što preduzeće proizvodi i iznosi na tržište mora biti prihvatljivo za kupce. Poslovna strategija
kompanija se sve više prilagođava kupcima, a organizacija preduzeća se orijentiše prema tržištu u svojim
spoljnim segmentima, dok je procesno i timski orijentisana u svojim unutrašnjim relacijama.
Na oblikovanje organizacione strukture deluje i konkurencija, kao značajan tržišni subjekt. Savremene
komunikacije, a posebno telekomunikacije i računarska tehnologija, dovode do toga da skoro svaka vrsta
proizvodnje i svaki proizvod imaju svetsku konkurenciju. Konkurencija sve više razvija procesne
mogućnosti, sa kapacitetom za brzo preoblikovanje proizvodnje i proizvoda. Strateški uspeh preduzeća
ogleda se u tome da se zadovolji budući potrošač, i to na osnovu razvoja radnih veština, znanja i procesa koji
se mogu brzo prilagođavati ukusima i zahtevima kupaca.
[79]
Nauka i tehnologija kao spoljni faktor organizacije ostvaruju izuzetan uticaj na njen celokupan razvoj i
promene. Ovaj faktor obuhvata raspoloživu i dostupnu tehniku i nove tehnologije, kao i naučna dostignuća
koja su prisutna i primenljiva u proizvodnji i na tržištu. Kada su nova naučna i tehnološka otkrića prisutna u
procesima rada i poslovanja, i kada ih neko preduzeće već poseduje u svom proizvodnom programu, ona
predstavljaju organizacioni faktor i za ostala preduzeća iz iste delatnosti, odnosno grane i grupacije.
Od broja preduzeća sa savremenim rehnologijama i tržišta koja ona pokrivaju zavise vrste, dubina i
intenzitet organizacione promene u preduzećima koja tom tehnologijom i dostignućima ne raspolažu.
U savremenim uslovima poslovanja, promene tehnike i tehnologije u preduzećima ostvaruju se na svakih
nekoliko godina, a najveći deo ostvarenog profita preduzeća se ulaže u nove tehnologije i opremu. Ulaganje
u nove tehnologije i tehnološka dostignuća postaje uslov za opstanak današnjeg preduzeća.
Zbog očuvanja konkurentne pozicije na tržištu, preduzeća su primorana da stalno prate dostignuća u
nauci, tehnici i tehnologiji, koja izazivaju promene u njihovoj organizaciji.
[80]
U savremenim uslovima poslovanja preduzeća sve više se formiraju nove, nehijerarhijske organizacione
strukture i forme organizovanja.
Savremenu organizaciju preduzeća karakterišu kombinovane i hibridne strukture, koje uključuju upotrebu
klasičnih i adaptivnih organizacija. Takve vrste organizacija nazivaju se konglomeratske organizacije. U
okviru njihovih delova ili funkcija, mogu biti zastupljeni i primenjeni raznovrsni modeli organizacionih
struktura: funkcionalna, projektna, ili druge vrste organizacionih struktura.
Organizacija koja se formira za određeni zadatak, projekat, slučaj, posao i sl., predstavlja projektnu ili ad
hoc organizacionu strukturu.
Postoje dva osnovna oblika ili grupe organizacione strukture:
klasične organizacije i
adaptivne organizacije.
Osnovno obeležje po kome se razlikuje jedna vrsta organizacione strukture od druge jeste način
povezivanja i grupisanja poslova koje u procesu poslovanja preduzeća treba obaviti.
ORGANIZACIONA DINAMIKA
1. ORGANIZACIONE PROMENE
Organizaciju u savremenim uslovima karakterišu neprekidne promene. Proces promena u organizaciji
uvek prouzrokuje konflikte. Konflikti se javljaju između onih koji su za promene i onih koji su protiv
promena.
Razvoj organizacije preduzeća predstavlja skup promena koje se dešavaju u toku njegovog postojanja,
razvoja i života. Organizacione promene označavaju proces menjanja, odnosno modifikovanja postojeće
organizacije i njenih komponenata. Promene obuhvataju prihvatanje i razradu novih ideja, formi ili
ponašanja organizacija i ljudi.
Organizacione promene stvaraju nove poslove i delatnosti, oblike i strukture, šire socijalnu mobilnost i
omogućavaju ostvarivanje ekonomskih ciljeva. Promena organizacije proizilazi iz njene prirodne i
neprekidne težnje za razvojem, uspehom i povećanjem efikasnosti.
Organizacija se mora kontinuirano menjati da bi odgovorila zahtevima tržišta (kupaca), tehnološkim
promenama i zahtevima države. Ona se mora menjati i zbog sopstvenih resursa i zahteva menadžmenta i
zaposlenih.
U procesu promena, značajan je tajming, odnosno pravi, optimalni trenutak pristupanju i sprovođenju
promena.
Promene mogu biti planske ili neplanske, pod uticajem spoljnih ili unutrašnjih faktora. Planska promena
predstavlja dugoročnu aktivnost preduzeća u pravcu promene organizacije i strukture, radi prilagođavanja
promenama i zahtevima okruženja i postavljanja novih ciljeva.
Promene preduzeća najčešće obuhvataju:
promenu tehnologije i postupaka,
organizacionu strukturu i
strukturu i pozicije zaposlenih.
Nezavisno od vrste, dubine i kvaliteta promena, one se uvek reflektuju na zaposlene i njihove odnose.
Istraživanja pokazuju da savremene kompanije sprovode umerene organizacone promene najmanje jednom
godišnje, a veće i značajnije promene svakih četiri do pet godina.
Svaka organizacija u svoju strukturu mora da ugradi upravljanje promenama i organizovano napuštanje
onoga što trenutno radi i stvara, ali i sposobnost da kreira nove oblike, strukturu i organizaciono ponašanje.
Kompanije koje prihvate neophodnost promene i stvore takvu strukturu i kulturu koja će omogućiti
planiranje i upravljanje promenama, imaju šansu za prosperitet i razvoj. Kompanije koje se menjaju samo u
[86]
situacijama kada su na to primorane radi svoga opstanka, nemaju šanse ni za opstanak na dugi rok, a
pogotovu za kontinuirani razvoj.
Ljudi se opiru promenama u svom radnom okruženju jer žele da kompanija u kojoj rade zadrži svoj raniji
izgled i unutrašnje odnose, a pojedinci i grupe stečene pozicije, hijerarhiju i moć.
Preduzeće će moći pristupiti promenama samo ako postoji dovoljan nivo znanja o tome šta i kako treba
menjati. Radi smanjivanja otpora, potrebno je uključiti zaposlene u proces promena.
[87]
promena. Menjanje ili transformacija je faza u okviru koje se menja neka od organizacionih dimenzija:
organizaciona struktura, organizaciona klima, tehnologija ili uslovi rada.
Zamrzavanje – predstavlja fazu stabilizovanja organizacije na novom stanju. Predstavlja pretvaranje
novoo ponašnja u norme, pravila i procedure putem različitih organizacionih metoda i mehanizama.
Zamrzavanje podrazumeva novi model ponašanja, mehanizme podrške, sredstva i konsolidaciju. Ova
faza omogućuje funkcionisanje preduzeća na novim osnovama i sa novim i reduciranim ciljevima.
Zamrzavanje je faza koja će omogućiti da ono što je naučeno, postavljeno i projektovano bude i
praktično realizovano.
Da bi bile u potpunosti prihvaćene, organizacione promene se moraju integrisati u svakodnevno i rutinsko
ponašanje zaposlenih. Samo poznavanje novih radnih procedura, metoda i postupaka rada nije dovoljno da bi
nova organizacija počela da se primenjuje i daje rezultate. Ovde bi menadžer trebalo da ubedi zaposlene u
pozitivan efekat promene ili da pruži određene načine podsticanja zaposlenih putem nagrada.
[89]
U osnovi organizacionih promena koje se odnose na zaposlene postoje dva pristupa. Jedan se odnosi na
proces stalnog obrazovanja, usavršavanja i treninga postojećih zaposlenih, a drugi je primanje novog osoblja
i zaposlenih u preduzeće.
S obzirom na različit organizacioni status i pozicije pojedinih kategorija zaposlenih primenjivaće se
različiti modaliteti promena.
Kod najbrojnije kategorije zaposlenih (proizvodni radnici), primenjivaće se proces povremenog cikličnog
obrazovanja putem kurseva obuke, posebno ako je reč o novim tehnologijama. Sličan način obuke
primenjuje se i kod administrativnog osoblja.
Najveće promene ljudi u budućim organizacijama vrše se kod srednjeg sloja menadžmenta. Srednji sloj
menadžera gubi mnoge dosadašnje poslove i funkcije i dobija nove uloge. Srednji menadžeri će sve manje
biti prenosilac informacija, naloga i odluka od viših rukovodilaca do pogona i izvršilaca, a sve više će
ugovarati poslove sa zaposlenima u malim poslovnim jedinicama.
Promena ljudi u organizaciji posledica je promena tehnologije i organizacione strukture. Svaka promena
tehnologije, postupaka ili organizacione strukture automatski izaziva i uslovljava promenu kod zaposlenih,
njihovih funkcija, znanja, veština, međuodnosa i pozicija.
Organizacione promene vode povećanju i širenju znanja zaposlenih, njihovih sposobnosti i veština, kao i
unapređenju i razvijanju novih međuljudskih odnosa.
Sposobnost preduzeća za promene u velikoj meri će zavisiti od osobina, svojstva, obućenosti, znanja i
kulture menadžera i zaposlenih u preduzeću.
[90]
Stalna i prateća pojava svih organizacionih promena jeste i pružanje otpora zaposlenih tim promenama.
Pri velikim i dubljim organizacionim promenama na koje zaposleni nisu pripremljeni, sprovođenje promena
će izazvati ne samo otpore, već i stresne situacije kod zaposlenih.
Jedan od najvažnijih zadataka menadžera jeste da pokuša da smanji, redukuje ili otkloni otpore
promenama i na taj način omogući sprovođenje budućih promena organizacije.
Otpor promenama je prirodna i očekivana pojava u preduzeću. Promene najčešće znače preraspodelu
vlasti, moći i uticaja u organizaciji, pa ugroženi pojedinci nisu spremni da menjaju sigurnu sadašnjost za
nesigurnu budućnost.
Problemi sa kojima se suočavaju preduzeća pristupajući svakoj većoj organizacionoj promeni različite su
vrste:
odupiranje i otpor svakoj promeni, jer ona predstavlja nepoznato;
strah od gubitka lične pozicije, moći i uticaja; i
stav i mišljenje da je postojeći rad bolji i da ga ne treba menjati.
Najveće otpore u preduzeću izazivaju one organizacione promene koje se odnose na ljude.
Ako se otpor prema promenama ne savlada, promena neće moći da bude uspešno izvršena, niti će dati
željene rezultate. Pridobijanje za promenu jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta u ukupnom poslu
upravljanja organizacionim promenama.
R. Daft grupiše prepreke za sprovođenje organizacionih promena u dve grupe:
organizacione – koje se fokusiraju na troškove uvođenja i sprovođenja promena, stepen rizika,
nedostatak koordinacije i kooperacije, nekompetentnost sistema i sl.,
personalne – koje se odnose na nesigurnost i strah zaposlenih od promena, kao i strah od gubitka
dotadašnjih pozicija.
Osnovni izvori otpora promenama koji se javljaju u preduzeću, su:
nesigurnost;
mogući socijalni gubici;
ekonomski gubici i štete;
smetnje;
odbijanje kontrole;
nepredvidive posledince;
udružena opozicjia i
strah o gubitka uticaja.
Nesigurnost je jedan od čestih uzroka davanja otpora organizacionim promenama. Ona se uvek javlja u
situacijama kada čovek ima šta da izgubi, a u nesigurnost obično ide i kolebljivost.
Promene izazivaju pojavu socijalnih gubitaka. Svako organizaciono rešenje stvara određenu novu klimu i
socijalne odnose u preduzeću.
Ekonomski gubici se javljaju kod onih pojedinaca koji su zbog promena ostali zbog posla ili su premešteni
na niže i manje atraktivno ili plaćeno radno mesto.
Smetnje i odbijanje se javljaju kao posledica zahteva za dodatnim znanjima, obukom i učenjem. Promene
zahtevaju ovladavanje novim tehnikama i procedurama od strane zaposlenih. Svako novo učenje i obuka
predstavljaju dodatni napor zaposlenima, pogotovu kod starijih, zbog čega pružaju otpore tim promenama.
Odbijanje kontrole je reakcija na promene od strane zaposlenih u slučaju kad su svesni da ubuduće, kada
promena bude sprovedena, neće imati kontrolu nad nekim poslovima ili resursima preduzeća koji su do tada
imali. Pošto time gube i određenu moć i uticaj u preduzeću pružaju otpor promenama.
Kao izvor otpora promenama javljaju se i nepredvidive posledice. One se odnose na one delove
organizacije i zaposlenih koji nisu direktno već indirektno izloženi posledicama promena.
Udružena opozicija sačinjava grupu ljudi pogođenih promenama koji se povezuju da bi pojačali otpor
budućoj promeni i njenom sprovođenju. Ta grupa se može formirati spontano, ali može biti organizaovana i
vođena.
[91]
Gubitak uticaja predstavlja značajan izvor otpora, svih koji smatraju da su sa promenama izgubili
dotadašnju moć i uticaj koje su posedovali. Iako organizacione promene mogu doneti veliki napredak i korist
preduzeću, one će uvek naići na otpore kod svih onih koji se tim promenama osećaju ugroženim.
[93]