‫المملكة العربية السعودية‬

‫وزارة التعليم‬
‫جائزة خادم الحرمين الشريفين للتميز في‬
‫التعليم‬

‫الدليل التفسيري‬
‫لمعايير التميز الداري‬

‫‪1437 /‬هـ‬ ‫‪1436‬هـ‬

‫إعداد اللجنة العلمية‬

‫‪1‬‬
‫بسم الله الرحمن الرحيم‬

‫‪2‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫يهدف هذا الدليل التفسيري إلى شرح وتوضيح المعايير الساسية والفرعية لفئة التميز الداري في إصداره الول‪ ،‬حيث يتبني‬
‫هذا الدليل مبادئ التميز الداري المؤسسي‪ ،‬ويعمل على رفع مستوى الجودة‪ ،‬والقدرة على المنافسة‪ ،‬مع تفعيل التحسين‬
‫المستمر لداء إدارات العموم بوزارة التعليم وإدارات التعليم بالمناطق والمحافظات‪ ،‬وتكريم الدارات ذات الداء المتميز التي‬
‫تحقق أعلى مستويات التميز الداري المؤسسي )أفضل الممارسات(‪ ،‬وعلى هذا الساس سيسهم تطبيق معايير التميز الداري‬
‫المؤسسي في رفع مستوى جودة الخدمات الدارية والتعليمية‪ ،‬وتلبية احتياجات وتوقعات المستفيدين منها ومساعدتها على‬
‫المنافسة العالمية؛ حيث يتضمن هذا الدليل مجموعة من المعايير الرئيسة‪ ،‬وكل معيار يتضمن مجموعة من المعايير الفرعية‪،‬‬
‫وكل معيار فرعي يتضمن مجموعة من العناصر الفرعية‪ ،‬ويعطى لكل معيار من المعايير السابقة وزن محدد يختلف بحسب‬
‫أهمية المعيار والتركيز عليه‪ ،‬ويكون الوزن على شكل درجات لكل معيار‪ ،‬حيث يبلغ عدد الدرجات الجمالية للمعايير كلها ‪1000‬‬
‫درجة‪.‬‬
‫ويشتمل كل معيار رئيس على عدة معايير فرعية‪.‬‬
‫ويمثل هذا الدليل والمعايير التي يحتويها مرجعية في مجال تقييم التميز ويمكن العتماد عليه واستخدامه بوصفه‪:‬‬
‫‪ ‬أداة للتقييم الذاتي‪.‬‬
‫‪ ‬معيارا ا نوعيا ا للمقارنة المرجعية ‪ Benchmark‬مع المؤسسات الخرى‪.‬‬
‫‪ ‬دليلا ا للتعرف على الجوانب الدارية أو التعليمية أو غيرها التي تحتاج إلى تحسين‪.‬‬
‫‪ ‬قاعدة لمصطلحات ومفردات مشتركة بين مؤسسات التميز ومنهجيات التفكير‪.‬‬
‫‪ ‬هيكلا ا لنظام إدارة الداء للإدارات المعنية بالتطبيق‪.‬‬

‫ويتطلب هذا الدليل لمعايير التميز الداري المؤسسي التزام كافة إدارات العموم بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق‬
‫والمحافظات لتحقيق هذه المعايير‪ ،‬والعمل على المراجعة والتحديث والتطوير المستمر لكل العمال التي تقوم بها كافة‬
‫الإدارات‪ ،‬لكي تواكب هذه الدارات التطورات والتغيرات المحلية والقليمية والعالمية‪ ،‬وتتماشى مع الحتياجات للمستفيدين‬
‫من خدماتها‪ .‬وفيما يأتي توضيح للمعايير الرئيسة والتوزيع النسبي للدرجات الخاصة بها‪:‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الوزن النسبي لدرجات المعايير‬ ‫المعايير الرئيسة‬ ‫م‬
‫‪120‬‬ ‫القيادة الدارية‬ ‫‪1‬‬
‫‪120‬‬ ‫السياسات والستراتيجيات‬ ‫‪2‬‬
‫‪120‬‬ ‫الموارد البشرية وتنميتها‬ ‫‪3‬‬
‫‪60‬‬ ‫الشراكة والموارد‬ ‫‪4‬‬
‫‪100‬‬ ‫إدارة العمليات‬ ‫‪5‬‬
‫‪100‬‬ ‫الدارة اللكترونية‬ ‫‪6‬‬
‫‪100‬‬ ‫التركيز على المستفيدين‬ ‫‪7‬‬
‫‪80‬‬ ‫التأثير على المجتمع‬ ‫‪8‬‬
‫‪200‬‬ ‫نتائج الداء الرئيسة‬ ‫‪9‬‬
‫‪1000‬‬ ‫المجموع‬

‫وتعد د عملية التقييم نشاطا ا مخططا ا وموثقا ا يجري طبقا لمعايير وآليات معتمدة بهدف التحقق والتثبت من أن معايير التميز‬
‫الداري المؤسسي قد طبقت ‪-‬أو جاري تطبيقها‪ -‬ولها تأثير فعال في الرقي بمستوى الداء العام لعمل الدارة المحددة في‬
‫رحلتها إلى التميز‪ ،‬من خلل القدرة على تحديد ما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬نتائج معايير التميز الداري المؤسسي‪.‬‬
‫‪ ‬الفجوات بين الوضع الحالي والوضع المستهدف تحقيقه‪.‬‬
‫‪ ‬الفرص ومجالت التحسين‪.‬‬
‫‪ ‬نقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫‪ ‬العلقات السببية بين ما يتم عمله والنتائج المتحققة من ذلك‪.‬‬

‫ويلحظ أن هذا الدليل يهتم بتحويل المعايير الفرعية وعناصرها إلى سلوكيات قابلة للقياس )إجراءات سلوكية أو أدائية‬
‫قابلة للقياس(‪ ،‬حيث تقوم كل إدارات العموم بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق والمحافظات بتقييم عملها وفق معايير التميز‬
‫الداري المؤسسي وكتابة تقرير للدراسة الذاتية الخاصة بها ورفعه للجنة المحددة في المرحلة الولى‪ ،‬كون هذا التقرير‬
‫للدراسة الذاتية يعد أداة ضرورية للتعرف على نقاط القوة والفرص للتحسين بالتركيز على العلقات بين الفراد والعمليات‬
‫والنتائج‪ ،‬وتأمين تحسين مستمر لمن يرغب في تحقيق أهدافه المنشودة والمحددة‪ ،‬كما أنه يرتكز على نتائج التقييم‬
‫المؤسسي؛ للوقوف على وضع الدارة الراهن‪ ،‬ودعمها بعمليات التحسين المستمر‪ ،‬وتحقيق جودتها‪ ،‬وذلك من خلل ‪:‬‬

‫إصدار أحكام بشأن مدى تحقيق إدارات العموم بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق والمحافظات لهدافها‪ ،‬ورسالتها في‬ ‫‪‬‬
‫ضوء رؤيتها‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫تعرف مدى توافر ظروف الداء الجيد لإدارات العموم بالوزارة وإدارات التعليم لتحديد جوانب التطوير‪ ،‬التي ينبغي أن‬ ‫‪‬‬
‫توجه إليها جهود الصلح‪.‬‬
‫تحديد القدرات والكفاءات القيادية اللزمة؛ لحشد وتعبئة وتوجيه وتنمية المكانات والموارد داخل إدارات العموم‬ ‫‪‬‬
‫وإدارات التعليم‪.‬‬
‫الكشف عن مستوى كفاءة الكوادر بهدف العمل على تعزيز قدراتها من خلل التنمية المهنية المستمرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعرف مدى تقدم الكوادر المستهدفة في أداء المهام المنوطة بها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعرف مدى نجاح إدارات العموم بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق والمحافظات في استخدام الطاقات والمكانات‬ ‫‪‬‬
‫المادية‪ ،‬والبشرية المتوافرة‪.‬‬
‫مساعدة إدارات العموم بالوزارة وإدارات التعليم على الرتقاء بمستوى أدائها الكلي‪ ،‬وإبداء النصح لها‪ ،‬من خلل بعض‬ ‫‪‬‬
‫المقترحات والتوصيات‪.‬‬

‫توضيح بعض المصطلحات الواردة في الدليل‬

‫المعنى‬ ‫المصطلح‬ ‫م‬

‫مديرو ومديرات العموم بوزارة التعليم‪ ،‬ومديرو إدارات التعليم بالمناطق والمحافظات‪.‬‬ ‫القيادة الدارية‬ ‫‪1‬‬
‫ددة وتحقيقها‪ ،‬وهي بمثابة النهج الذي ستعتمده‬‫مح د‬
‫ة ما لوضع أهداف م‬‫المنهجية التي تختارها جه ة‬
‫الستراتيجيات‬ ‫‪2‬‬
‫لإنجاز مهامها‪.‬‬
‫م اعتماده من بين مجموعة من الخيارات لتوجيه واتخاذ القرارات الحالية‬ ‫دد يت د‬
‫مح د‬
‫أسلوب عمل م‬ ‫السياسات‬ ‫‪3‬‬
‫والمستقبلية‪.‬‬
‫العاملون في جميع الدارات والقسام الذين يتعاملون مع بعضهم لنجاز العمال داخل الدارة أو‬
‫المستفيدون الداخليون‬ ‫‪4‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫الذين يتعاملون مع المنتج أو الخدمة التي تنتجها المؤسسة ويتلقون المخرجات النهائية منها‪.‬‬ ‫المستفيدون الخارجيون‬ ‫‪5‬‬
‫الأفـراد والجماعـات والمؤسسات الذين بإمكانهم التأثير والتأثر بالمخرجات الستراتيجية‬ ‫أصحاب المصلحة‬ ‫‪6‬‬

‫‪5‬‬
 ‫المعنى‬ ‫المصطلح‬ ‫م‬
‫المتحققة للدارة‪.‬‬
‫عملية مقارنة بين إدارة محددة وإدارات أخرى لها أداء متميز بهدف الوصول إلى أفكار وممارسات‬
‫المقارنة المرجعية‬ ‫‪7‬‬
‫جديدة تساهم في التطوير والتحسين لعمل وأداء الدارة المعنية‪.‬‬
‫أداة ضرورية للتعرف على نقاط القوة والفرص للتحسين وتوضيح العلقات بين الفراد والعمليات‬
‫والنتائج‪ ،‬وتأمين تحسين مستمر‪ ،‬وهو يرتكز على نتائج التقييم المؤسسي؛ للوقوف على وضع‬ ‫تقرير الدراسة الذاتية‬ ‫‪8‬‬
‫الدارة الراهن‪ ،‬ودعمها بعمليات التحسين المستمر‪ ،‬وتحقيق جودتها‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الطار الفكري لدارة التميز‬
‫يستند مفهوم " إدارة التميز" إلى إطار فكري واضح يعتمد على التكامل والترابط ويلتزم منطق التفكير المنظومي ‪Systemic‬‬
‫‪ Thinking‬الذي ينظر إلى الدارة على أنها منظومة متكاملة تتفاعل عناصرها وتتشابك آلياتها ومن ثم تكون مخرجاتها محصلة‬
‫لقدراتها المجتمعة‪ .‬ومن ثم فإن إدارة التميز هي القدرة على توفيق وتنسيق عناصر الدارة وتشغيلها في تكامل وترابط‬
‫لتحقيق أعلى معدلت الفاعلية‪ ،‬والوصول بذلك إلى مستوى المخرجات الذي يحقق رغبات ومنافع وتوقعات المستفيدين‬
‫المرتبطين بالدارة‪.‬‬
‫وهذا المفهوم " إدارة التميز" يمثل صيحة واسعة النتشار في عالم الدارة المعاصر‪ ،‬والمنطق الساس الذي يقوم عليه‪ ،‬حيث‬
‫يتمثل في أفكار محورية مهمة تتأكد من خلل ما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬ل بديل للمنظمات المعاصرة عن بذل الجهد واستثمار كل الموارد المتاحة لها من أجل التفوق في صراع التنافسية‬
‫الشديد ولمواجهة المتغيرات باستمرار‪.‬‬
‫‪ ‬يتحقق مستوى التميز المنشود حين تتوفر للمنظمة رؤية واضحة لما تريد تحقيقه‪ ،‬واستراتيجيات وسياسات مدروسة‬
‫تحاول أن تصل إلى أفضل الطرق لتحقيق الرؤية والهداف والغايات التي تنشدها الدارة‪.‬‬
‫‪ ‬تتكامل مجموعة عناصر " إدارة التميز" ول تنفصل عن بعضها‪ ،‬وفق النظرة المنظومية القائمة على التكامل والتفاعل‬
‫التي هي أساس " إدارة التميز" ‪.‬‬
‫‪ ‬الغرض من تحقيق " إدارة التميز" هو توفير أفضل مستوى من الخدمة والرعاية لعملء الدارة )المستفيدين(‪ ،‬وتنمية‬
‫علقاتهم وارتباطهم بها‪.‬‬
‫‪ ‬تعتمد " إدارة التميز" على القيادة ذات الرؤية‪ ،‬والموارد البشرية ذات المعرفة‪ ،‬والعلقات الفعالة مع عناصر المناخ‬
‫المحيط‪.‬‬
‫‪ ‬تلتزم " إدارة التميز" بالمرونة والسرعة في استجابة الدارة للتغييرات والتحديات‪ ،‬والقدرة على إدراك الفرص‬
‫لستثمارها بتفعيل ما تملكه الدارة‪.‬‬
‫‪ ‬تتبنى" إدارة التميز " المدخل التقني كأساس في أعمال الدارة من أجل جودة التواصل مع المستفيدين من خدماتها؛‬
‫لتصبح منظمة إدارية إلكترونية‪.‬‬
‫‪ ‬تتبنى" إدارة التميز " مدخل الدارة المعاصرة المنجزة التي تحقق نتائج غير مسبوقة تتفوق بها على منافسيها ‪.‬‬

‫ويتضمن الطار الفكري لمفهوم" إدارة التميز" العناصر التية‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫تقوم المنظمات من أجل تحقيق غايات وأهداف‪ ،‬ومن ثم فإن الخطوة الولى في بناء منظمة تتحقق فيها إدارة التميز‬ ‫‪‬‬
‫ينبغي أن تكون التحديد الدقيق والواضح للغايات والهداف المرجوة‪ ،‬واعتمادها أساسا ا للتخطيط والتوجيه في كافة‬
‫مجالت نشاط الدارة‪ ،‬وكذا اعتبارها المقياس الهم للتعرف على مستويات النجاز وتقويم النتائج‪.‬‬
‫تؤدي القيادة الدارية دورا ا محوريا ا مؤثرا ا في صياغة أهداف وغايات الدارة وتحقيق ترابطها مع المناخ المحيط‪ ،‬وتفعيل‬ ‫‪‬‬
‫عناصرها وقدراتها الذاتية‪ .‬وبذلك تصبح القيادة الدارية الستراتيجية ذات القدرات المعرفية المتطورة من أهم مقومات‬
‫وآليات إدارة التميز ‪.‬‬
‫تتبلور مسؤوليات إدارة التميز في دراسة وتفهم المناخ المحيط والكشف عما به من فرص ومهددات‪ ،‬وتهيئة العناصر‬ ‫‪‬‬
‫والمقومات الذاتية للدارة لستثمار تلك الفرص والتعامل مع المهددات‪ .‬ول يتحقق هذا الداء الداري المتفوق بمحض‬
‫الصدفة أو باتباع منهجيات تعتمد العفوية والستناد إلى الخبرة الذاتية للقادة‪ ،‬وإنما تتطلب اعتماد منهجية إدارية متفوقة‬
‫هي "الدارة الستراتيجية" ‪ ،Strategic Management‬التي تربط تلك العناصر الخارجية والداخلية ذات التأثير في أداء‬
‫الدارة‪ ،‬وتقدم الطار الفعال للتنسيق بين مختلف عناصر الداء من أجل استثمار الفرص وتجنب المهددات‪ ،‬ومن ثم‬
‫تحقيق إدارة التميز‪.‬‬
‫يتحقق للمنظمة القدرة على إنجاز أهدافها وغاياتها من خلل تنظيم استخدام ما يتوفر لها من موارد‪ ،‬وتنسيقها في‬ ‫‪‬‬
‫عمليات ‪ Processes‬مترابطة ومتشابكة تتصل بداياتها بنهاياتها‪ ،‬ويمكن تخطيطها وتوقيتها ورقابتها للتأكد من صلحيتها‬
‫والطمئنان على التزامها بمواصفات الجودة في كل ما يجري بها‪ .‬ويحقق الخذ بمنطق " إدارة العمليــات" ‪Process‬‬
‫‪ Management‬تفوقا ا واضحا ا في نمط الدارة وإنجازاتها عن الدارة التقليدية‪ ،‬التي كانت تكرس التقسيمات التنظيمية‬
‫والمجموعات الوظيفية المنفصلة والمتباعدة‪ .‬إن إدارة التميز تتحقق بفعل تكريس الترابط والتشابك في عمليات‬
‫الدارة ومن ثم حسن استثمار الموارد وربط المدخلت بالمخرجات وفق أسس واضحة وقابلة للقياس‪.‬‬
‫تعتمد "إدارة التميز" على المعلومات والحقائق التي تصف كل ما يجري داخل الدارة وخارجها‪ ،‬والتعامل الواعي مع تلك‬ ‫‪‬‬
‫المعلومات والحقائق لستخراج المؤشرات الدالة على تقدم الداء في مختلف مجالت النشاط‪ ،‬وتوقع المشكلت‬
‫والتنبؤ بالفرص والمهددات‪ .‬ويعتبر بناء وتفعيـــــــــــل نظم المعلومات الدارية أساسا ا في تنمية فرص التميز ‪.‬‬
‫تتخذ الدارة قراراتها في ضوء معطيات الظروف الذاتية للمنظمة ورؤيتها وفهمها للظروف والمتغيرات الخارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وتحاول الدارة دائما ا تقويم إنجازاتها والحكم على كفاءة العمل ومستويات النتاجية بالقياس إلى المعايـــــير المحددة‬
‫في خطط وبرامج الداء والهداف والنتائج المخططة‪ ،‬كما تعتمد على مقارنة إنجازاتها ومستويات الداء والفعالية بها مع‬
‫غيرها من المنظمات المتفوقة والمتميزة‪ ،‬وتسعى إلى الوصول إلى مستوى الممارسة الكثر تفوقا ا ‪Best Practices‬‬
‫من خلل اتباع منهجيـة المقارنة المرجعية ‪. Benchmarking‬‬
‫تسعى " إدارة التميز" للتطوير والتحسين بصفة مستمرة وليس فقط عند مواجهة بعض المشكلت أو العقبات‪ .‬ويعد د‬ ‫‪‬‬
‫التطويـــــــر المستمـــــر ‪ Continuous Improvement‬من مقومات" إدارة التميز" إذ يتيح للدارة أن تكون دائما في‬
‫موقف أفضل من المنافسين‪ ،‬وأن يكون لها السبق في تطوير المنتجات والخدمات ونظم الداء بما يكفل للمنظمة‬
‫التفوق وتوفير منافع ومميزات للعملء )المستفيدين( ل يجاريها المنافسون‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫إن" إدارة التميز"هي في الساس إدارة متميزة للموارد البشرية ‪ ،‬وإن الداة الحقيقية والقوة الفاعلة في تحقيق غايات‬ ‫‪‬‬
‫وأهداف المنظمات هي الموارد البشرية من العاملين ذوي المعرفــــــــة ‪ Knowledge Workers‬الذين يتم اختيارهم‬
‫بعناية فائقة‪ ،‬وتوفر لهم الدارة فرص التنمية المستمرة والتدريب الهادف إلى زيادة مهاراتهم‪ ،‬وتستثمر قدراتهم‬
‫الفكرية والمعرفية في تطوير الداء وتمكنهم دائما من السيطرة على مقدرات العمل وحرية الحركة والمشاركة في‬
‫تحمل المسؤوليات واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫تعمل" إدارة التميز" على بناء وتنمية العلقات ‪ Relationships‬مع مختلف الطراف الذين ترتبط بهم الدارة‪ .‬ويكون‬ ‫‪‬‬
‫من سمات التميز القدرة على استثمار وتوظيف تلك العلقات في سبيل تعظيم فرص الدارة للوصول إلى غاياتها‬
‫وأهدافها‪.‬‬
‫القيـــــاس ‪ Measurement‬أساس تفوق " إدارة التميز" التي تعمل وفق مبدأ " ما ل يمكن قياسه ل يمكن إدارته‬ ‫‪‬‬
‫والسيطرة عليه"‪ .‬ويتطلب إعمال مبدأ القياس ضرورة التعبير الكمي ‪ Quantitative‬عن العناصر والليات والعلقات‬
‫الداخلة في الداء‪.‬‬

‫إن هذه السمات والسس الفكرية تتكامل لتمثل منظومة متشابكة هي الساس في بناء وتنمية مقومات " إدارة التميز" في‬
‫المنظمات المعاصرة‪ ،‬التي تخضع للقياس والتقويم من جانب إدارة الدارة ذاتها ‪ ، Self-assessment‬كما تقوم بعض المنظمات‬
‫بقياس تلك السس ومدى تكاملها وتطبيقها الفعلي حين تتقدم الدارة الراغبة في الحصول على التميز‪.‬‬

‫سمات منهجية إدارة التميز‬

‫تتصف منهجية " إدارة التميز" بالسمات الرئيسة التية‪:‬‬
‫‪ ‬أن العميل )المستفيد( هو نقطة البدايــــة في تفكير الدارة حيث تنطلق في تحديد النتائج‬
‫المستهدفة من تحليل رغبات واهتمامات العملء)المستفيدين( ‪ ،‬وهو نقطة النهايـة أيضا حيث‬
‫يكون مدى رضاه عن الدارة وخدماتها هو الفيصل في الحكم على تميز الدارة‪.‬‬
‫‪ ‬أن رغبات العملء )المستفيدين( وتطلعاتهم المحرك الساس لجهود وتوجهات الدارة في‬
‫تخطيط عمليات الدارة‪.‬‬
‫‪ ‬أن تقويم العملء )المستفيدين( لمستوى جودة وتميز منتجات وخدمات الدارة هو المعيار الهم‬
‫للحكم على كفاءة الدارة‪.‬‬
‫‪ ‬أن المحافظة على العلقات مع العملء )المستفيدين( وتنميتها هدف استراتيجي للدارة تعمل كل‬
‫ما في وسعها لتحقيقه‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫التركيز على النشطة ذات القيمة المضافة العلى‪ ،‬والتخلص من النشطة القل عائدا ا وذلك‬ ‫‪‬‬
‫بإسنادها إلى جهات خارجية متخصصة تقوم بها لحساب الدارة بكفاءة أعلى وتكلفة أقل ‪Out‬‬
‫‪. sourcing‬‬
‫تميل الدارة إلى التركيز على النشطة المعرفية ‪ Knowledge-Based‬حيث هي العلى في‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق القيمة المضافة‪.‬‬

‫معايير التميز الداري‬

‫الدرجة الكلية للمعيار )‪12‬‬ ‫المعيار الول‪ -‬القيادة الدارية ‪:‬‬

‫‪(0‬‬

‫وصف المعيار‪ :‬هذا المعيار يقيس توجهات الدارة العليا للدارة سواء إدارات العموم بالوزارة أو إدارات التعليم بالمناطق‬
‫والمحافظات وكيف يحقق القائد ويراجع ويطور رؤية ورسالة الدارة وقيمها‪ ،‬وصولا للتميز المؤسسي عبر أفعال وتصرفات‬
‫مدروسة ومخططة وواقعية‪ ،‬وهل القادة على صلة وثيقة بما يدور بالدارة لضمان أن نظام الدارة تم تطويره وتطبيقه بتميز‬
‫واحترافية‪.‬‬
‫ويتناول معيار القيادة الدارية الدور الذي تضطلع به الدارة العليا في الدارة في تحديد الهداف والتوقعات ومعايير الداء‪ ،‬ويهتم‬
‫هذا المعيار بصورة خاصة بكيفية تواصل الدارة العليا مع العاملين ومشاركتهم ومراجعتهم لداء الدارة‪ ،‬وقيامهم بإيجاد بيئة‬
‫ضا مسئوليات الدارة تجاه الصالح العام والممارسات التي تقوم بها مراعاة‬ ‫تشجع على الداء المتميز‪ ،‬كما يشمل هذا المعيار أي ا‬
‫ضا للجوانب الرئيسة للقيادة في الدارة والجراءات التي يتخذها كبار قادتها‬ ‫لواجبات حسن المواطنة‪ ،‬ويعرض هذا المعيار أي ا‬
‫ليجاد مؤسسة متميزة في أدائها‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫وهو يعنى بتحديد دور القيادة وممارستها وقراراتها في تطوير استراتيجيات الدارة وتحديد توجهات وأهداف الدارة ومقاييس‬
‫الداء وتواصلها مع العاملين ليجاد ثقافة مؤسسية مبنية على التميز من خلل تطوير وتطبيق منظومة متكاملة ومترابطة من‬
‫المنهجيات والنظمة والليات والساليب الدارية ووضع السياسات والخطط المستقبلية‪.‬‬
‫ويشير عنصر القيادة إلى أسلوب قادة الدارة في تنمية وتيسير الداء لتحقيق رسالة الدارة ورؤيتها المستقبلية وأهدافها على‬
‫المدى البعيد‪ .‬ويؤكد هذا العنصر على أهمية سلوك القادة باعتبارهم المثل الذي يحتذي به العاملون ويتبعونه‪.‬‬

‫ويتم تقويم هذا العنصر حسب المعايير التية‪:‬‬

‫يهتم القادة ببلورة وتوضيح رسالة الدارة ورؤيتها المستقبلية ومنظومة القيم الساسية بها‪ ،‬وسلوكهم مثل يحتذى به‬ ‫‪-1‬‬
‫لتحقيق قيم إدارة التميز‪.‬‬
‫يعنى القادة بالتأكد من أن نظم الدارة قد تم تصميمها بعناية‪ ،‬وأنها تطبق بجدية وتخضع للمراجعة والتطوير باستمرار‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يتفاعل القادة بجدية مع العملء‪ ،‬والموردين‪ ،‬وغيرهم من شركاء الدارة وممثلي المجتمع‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫يتولى القادة دفع وتشجيع ومساندة العاملين وتقدير مساهماتهم وإنجازاتهم‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫المعايير الفرعية‪:‬‬
‫يشمل المعيار الول العناصر الفرعية التية‪:‬‬
‫) ‪ 40‬درجة (‬ ‫توجهات ودعم الدارة العليا‬ ‫‪1/1‬‬
‫وصفا للكيفية التي توجه‬
‫ا‬ ‫‪ ‬قدمت الدارة سواء إدارات العموم بالوزارة أو إدارات التعليم بالمناطق والمحافظات‬
‫فلسفتها‪ ،‬كما توضح دورها في تطوير رؤية الدارة ورسالتها وقيمها‪.‬‬
‫ركزت الدارة على الجوانب العملية واللتزام بإجراء المراجعات الدورية وتحقيق المهمة الساسية للمؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫وأهدافها العامة والتفصيلية التي تلبي احتياجات المستفيدين والمجتمع المحلي‪.‬‬
‫‪ ‬حددت الدارة للمسؤولين والداريين المسؤوليات والمهام والواجبات والصلحيات بشكل يضمن كفاءة وفعالية‬
‫توفير الجراءات لزيادة جودة الشراف والمراقبة وتطوير الداء‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫قام الداريون بالدارة بتفويض الصلحيات بشكل واضح وفق اللوائح التي تنظم إجراءات التفويض‪ ،‬ويتم توثيق ذلك‬ ‫‪‬‬
‫في إطار الصلحيات بشكل رسمي‪ ،‬ومقبول‪.‬‬
‫قامت الدارة بتحديد وتعريف قضايا السياسة العامة لتخاذ القرارات المناسبة بشأنها بشكل واضح‪ ،‬والعواقب‬ ‫‪‬‬
‫المترتبة على مخالفتها‪.‬‬

‫) ‪ 40‬درجة (‬ ‫مراجعة وتطوير أداء الدارة‬ ‫‪1/2‬‬

‫قامت الدارة بإشراك جميع العاملين في عمليات التقويم الذاتي في مجال نشاطها لدارة عمليات ضمان الجودة‬ ‫‪‬‬
‫وأنشطتها‪.‬‬
‫شجعت الدارة التحسينات‪ ،‬والتطوير‪ ،‬والبتكار‪ ،‬والنجازات البارزة ‪ ،‬مع إعطاء فرص للتحسينات التي تم تحديدها‬ ‫‪‬‬
‫من خلل التقويم‪ ،‬وتستخدم في التخطيط للمستقبل بحيث تتكامل مع إطار المبادئ التوجيهية للسياسة‬
‫والصلحيات الواضحة في عمليات التخطيط العادية‪.‬‬
‫قامت الدارة بمراجعة البيانات عن مؤشرات الداء الرئيسة‪ ،‬والتقارير السنوية التي تحدد نقاط القوة‪ ،‬وفرص‬ ‫‪‬‬
‫التحسين‪ ،‬والتباين في الداء‪ ،‬وإقرار تقارير المراجعة من الدارة العليا‪.‬‬

‫) ‪ 40‬درجة (‬ ‫التفاعل وتشجيع تحقيق التميز المؤسسي‬ ‫‪1/3‬‬

‫وضعت الدارة برنامجا ا شامل ا لنشر ثقافة التميز وتعزيزها وتحفيز منسوبيها على المشاركة في فعاليات التميز‬ ‫‪‬‬
‫داخل الدارة‪.‬‬
‫قامت الدارة بإبراز مشاركتها في المجتمع من خلل دعم المؤسسات الجتماعية لنشر الوعي بالتميز والمشاركة‬ ‫‪‬‬
‫بفاعلية في ذلك وتوضيح التزام قيادتها العليا ومشاركتها الشخصية في إيجاد وتأصيل ثقافة التميز بين العاملين‬
‫وتقديم القدوة الحسنة لهم‪.‬‬
‫وضعت الدارة قواعد لممارساتها وفق معايير عالية من السلوك الخلقي لجميع منسوبيها بحيث تغطي جميع‬ ‫‪‬‬
‫العمال والنشطة‪ ،‬وتم مراجعتها وتعديلها لتعكس التزاما ا مستمرا ا لممارسات سلوكية ذات معايير عالية للدارة‬
‫التعليمية‪.‬‬
‫حددت الدارة سياسات تدعم العمل الجماعي وروح الفريق وسهولة التواصل بين الدارات والقسام‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضعت الدارة السياسات والنظمة‪ ،‬وبيانا ا بمسؤوليات اللجان العاملة بشكل واضح‪ ،‬وقامت بتوثيقها‪ ،‬ومراجعتها‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وإتاحتها لجميع منسوبيها في أدلة تشمل السياسات والجراءات التي يتم مراجعتها بصورة منتظمة ودورية‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫هيأت الدارة مناخا ا تنظيميا ا إيجابيا ا يشجع على التواصل في عملية اتخاذ القرارات الرئيسة‪ ،‬وعرض الراء‬ ‫‪‬‬
‫والمعلومات‪ ،‬والنجازات‪ ،‬والمساهمات من خلل مختلف وسائل العلم والتصالت‪ ،‬كما يتم مراجعة الجراءات‬
‫المتعلقة به باستمرار‪.‬‬
‫حددت الدارة قيم العمل وفق معايير عالية بما يعكس التزاما ا مستمرا ا لممارسات سلوكية فاعلة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الدرجة الكلية للمعيار )‪(120‬‬ ‫المعيار الثاني ‪ -‬السياسات والستراتيجيات‪:‬‬

‫وصف المعيار‪ :‬هذا المعيار يقيس كيف تطبق الدارة رؤيتها ورسالتها عبر استراتيجية واضحة تركز على أصحاب المصلحة‬
‫ومدعومة بالسياسات ذات العلقة وكذلك مدعومة بالخطط والهداف‪ ،‬والغايات والبرامج والمشروعات لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫ويتناول هذا المعيار السياسات والستراتيجيات‪ ،‬وتحديد إجراءات التخطيط الستراتيجي ومعرفة الخطوات الرئيسة التي تتخذ‬
‫منها‪ ،‬والطراف الرئيسة المشاركة فيها ومعرفة آفاق التخطيط على المديين القريب والبعيد‪ ،‬وكيف يتم إيصال ونشر‬
‫الستراتيجيات والسياسات داخل الدارة‪ .‬كما يتناول أيضا ا كيفية جمع وتحليل البيانات والمعلومات ذات العلقة واستخدامها في‬
‫عملية التخطيط ـ‬
‫ويتضمن هذا العنصر التساؤلت حول أسلوب الدارة في تحقيق رسالتها ورؤيتها المستقبلية من خلل استراتيجية واضحة تضع‬
‫أصحاب المصلحة واحتياجاتهم في العتبار‪ ،‬ومدى توفر السياسات والخطط محددة الهداف التي تترجم تلك الستراتيجيات إلى‬
‫واقع عملي ‪ .‬ويتم تقويم هذا المعيار حسب العناصر التية‪:‬‬

‫يتم استناد الستراتيجية والسياسات إلى الحتياجات الحالية والمستقبلية لصحاب المصلحة وتوقعاتهم من الدارة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يتم إعداد الستراتيجية والسياسات بناء على معلومات مستمدة من مقاييس الداء‪ ،‬والبحوث والدراسات وغيرها‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يتم تصميم الستراتيجية ومراجعتها وتحديثها بصفة مستمرة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫يتم تفعيل الستراتيجية والسياسات من خلل مجموعة مخططة من العمليات‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫يتم نشر وتنفيذ الستراتيجية والسياسات‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫المعايير الفرعية ‪:‬‬

‫يشمل المعيار الثاني العناصر الفرعية التية‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫)‪ 30‬درجة(‬ ‫‪ 2/1‬السياسات والستراتيجيات المبنية على احتياجات الحاضر والمستقبل‬
‫قامت الدارة ببناء رؤيتها ورسالتها من خلل تحديد وتجميع وتحليل البيانات المناسبة حول متطلبات بيئة العمل‬ ‫‪‬‬
‫واحتياجات المستفيدين الرئيسين منها‪.‬‬
‫وضعت الدارة خطة استراتيجية شاملة تستند إلى تحليل العوامل البيئية الداخلية والخارجية وآثارها على المدى‬ ‫‪‬‬
‫القصير والطويل على تحسين بيئة العمل المؤسسي‪ ،‬وتطويرها‪ ،‬وتوضيحها‪ ،‬وتوفير إطار التخطيط لجميع مستويات‬
‫الدارة والعمل‪.‬‬
‫شملت عمليات التخطيط الستراتيجي جميع مستويات المستفيدين؛ حيث تضمنت أولويات التطوير‪ ،‬والجراءات‬ ‫‪‬‬
‫والنتائج ذات الكفاءة والفعالة قصيرة وطويلة الجل الخاصة بجميع المستفيدين والمجتمع المحلي‪.‬‬
‫وضعت الدارة مجموعة من السياسات‪ ،‬والخطط المستندة إلى النظرة الستشرافية المستقبلية للمخاطر‬ ‫‪‬‬
‫المحتملة وتقوم بمراجعتها وتطويرها‪.‬‬
‫قامت الدارة برصد الخطط‪ ،‬ومراجعتها وتعديلها بناء على نظم مراقبة المعلومات والتغذية الراجعة وفق التغيرات‬ ‫‪‬‬
‫المحلية والعالمية ومتطلبات العمل‪.‬‬

‫)‪ 60‬درجة(‬ ‫‪ 2/2‬التخطيط الستراتيجي والتشغيلي وإدارته وتطويره‬

‫تأكدت الدارة من اتساق الرؤية والرسالة مع القيم ذات الصلة بالمتطلبات الثقافية والقتصادية والجتماعية‬ ‫‪‬‬
‫والملبية لحتياجات المستفيدين‪ ،‬ويتم نشرها في بيئة العمل‪.‬‬
‫قامت الدارة بتحديد عبارة الرسالة‪ ،‬واختيار الجراءات والستراتيجيات والموارد‪ ،‬لتحقيقها من خلل مجموعة من‬ ‫‪‬‬
‫المعايير لتقويم التقدم في تحقيق الرسالة‪.‬‬
‫استخدمت الدارة الرسالة باستمرار لتكون دليل ا وأساسا ا لضرورة توفير التخطيط الستراتيجي‪ ،‬وتخصيص الموارد‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫والسياسات‪ ،‬والجراءات‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والمشاريع‪ ،‬والمقترحات‪ ،‬والعتبارات‪ ،‬ونشرها لجميع المستفيدين‪.‬‬
‫‪ ‬قامت الدارة بمراجعة دورية للهداف الستراتيجية ذات المدى الطويل والهداف التشغيلية ذات المدى القصير‬
‫للإدارة التعليمية ‪ ،‬وقامت بتطويرها بشكل دوري‪ ،‬وقياس مدى تحققها من خلل مؤشرات الداء الرئيسة‪ ،‬وفي‬
‫متسقا مع الرؤية والرسالة للدارة التعليمية‪.‬‬
‫ا‬ ‫ضوء التغيرات‪ ،‬بحيث يكون ذلك‬
‫)‪ 30‬درجة(‬ ‫‪ 2/3‬التخطيط للبحث وتطوير وإدارته‬
‫قامت الدارة بتخطيط وتنفيذ عمليات البحث والتطوير بمنهجية محدده‪ ،‬ويتم نشرها بتوجيه من إدارتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬أجرت الدارة دراسات ميدانية لتحديد حاجات المستفيدين من الخدمة لمواكبة متطلبات العصر والمنافسة‬
‫الخارجية‪.‬‬
‫قامت الدارة بالستفادة من الخبرات المتوفرة بالدارة في عمليات البحث والتطوير وربطها بالخطة الستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الدرجة الكلية للمعيار )‪(120‬‬ ‫المعيار الثالث ‪ -‬الموارد البشرية وتنميتها‪:‬‬

‫‪14‬‬
 ‫وصف المعيار‪ :‬هذا المعيار يقيس كيف تدير وتطور الدارة )سواء إدارات العموم بالوزارة أو إدارات التعليم بالمناطق‬
‫والمحافظات( معرفة وأداء أفرادها على كافة المستويات‪ ،‬وكيف تخطط النشطة لدعم سياستها واستراتيجيتها‪ ،‬وتضمن‬
‫تشغيل ا فعال ا لعملياتها‪.‬‬
‫ويجب أن يكون لدى العاملين بالدارة المؤهلت والخبرات اللزمة للقيام بمسؤولياتهم بكفاءة وفاعلية‪ ،‬كما تتوافر لدى الدارة‬
‫سياسات تطوير مهنية لضمان التحسن المستمر في أدائهم وخبراتهم‪ .‬ويجب أن تحرص الدارة على تقويم أداء جميع العاملين‬
‫فيها بشكل دوري‪ ،‬وعلى تقدير الداء المتميز‪ ،‬مع تقديم المساندة بهدف التحسين‪ ،‬حيثما يتطلب المر ذلك‪ .‬ويجب أن تتوافر‬
‫لدى الدارة إجراءات فعالة وعادلة وتتميز بالشفافية لحل الخصومات والمنازعات المتعلقة بالعاملين في الدارة‪.‬‬
‫ويهتم هذا العنصر بمدى قدرة الدارة على تخطيط أنشطة إدارة شؤون الموارد البشرية وتنميتها بما يكفل مساندة ودعم‬
‫استراتيجيتها وسياساتها وتوجهاتها نحو رفع كفاءة العمليات‪ .‬ويتم تقويم هذا المعيار حسب العناصر الآتية‪:‬‬
‫يتم تخطيط وإدارة وتطوير نظم شؤون الموارد البشرية بأسلوب موضوعــــــــــي‪.‬‬
‫يتم تحديد مستويات المعرفة والقدرة عند الفراد‪ ،‬كما تتم تنميتها والمحافظة عليها‪.‬‬
‫يتم إشراك وتمكين الفراد في أنشطة وفعاليات الدارة‪.‬‬
‫يجري التصال والتحاور بين الفراد وبين الدارة‪.‬‬
‫يتم مكافأة الفراد وتقدير جهودهم‪ ،‬والعناية بهــم‪.‬‬
‫المعايير الفرعية‪:‬‬
‫يشمل المعيار الثالث العناصر الفرعية التالية‪:‬‬
‫)‪ 30‬درجة (‬ ‫تخطيط الموارد البشرية واختيارها‬ ‫‪3/1‬‬
‫اختارت الدارة جميع العاملين على أساس معايير محددة ومعلنة للترشيح ووفق الخبرة المهنية والمؤهلت‬ ‫‪‬‬
‫المطلوبة للعمل المحدد‪.‬‬
‫وضعت الدارة سجلات لكل العاملين تشمل بيانات ومعلومات عنهم مثل المؤهلت‪ ،‬والخلفية والتعليمية الثقافية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫الخبرات ومجالتها‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫وضعت الدارة دليلا ا للعمل يحتوي على مجموعة شاملة من السياسات والنظمة‪ ،‬والتعليمات التي تشمل حقوق‬ ‫‪‬‬
‫ومسؤوليات العاملين‪ ،‬وعمليات التوظيف‪ ،‬والشراف وتفويض الصلحيات‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬وإعداد الداريين‬
‫المستقبليين‪ ،‬وتقويم الداء‪ ،‬ومعايير التوظيف والترقية الداخلية‪ ،‬وعمليات التشاور والدعم‪ ،‬والتطوير المهني‪،‬‬
‫والشكاوى‪ ،‬والنضباط والستئناف‪ .‬وتعاملت معها بعدالة للتأكد من أن لدى العاملين خبرة في مجالت محددة‪،‬‬
‫ومزايا شخصية‪ ،‬ومهارة كافية لتلبية المتطلبات؛ حيث يشمل التقرير السنوي تنفيذ الدارة للسياسات والنظمة‬
‫والتعليمات المتضمنة بهذا الدليل بما يضمن دقة الممارسات في التوظيف والتعيين‪.‬‬

‫)‪ 30‬درجة (‬ ‫التدريب والتعليم وتطوير العاملين‬ ‫‪3/2‬‬

‫‪15‬‬
‫أعدت الدارة خطة لتدريب العاملين بالدارة وفق الحتياج التدريبي الفعلي وطبقتها مع تحديد الساليب المستخدمة‬ ‫‪‬‬
‫لطرق تقديم هذا التدريب‪.‬‬
‫أتاحت الدارة الفرصة المناسبة والعادلة لجميع العاملين لتنمية المهارات الشخصية والمهنية من خلل الجراءات‬ ‫‪‬‬
‫المتبعة‪ ،‬وتقوم برصد العمليات‪ ،‬ومعايير تنمية المهارات الشخصية والمهنية في مجال العمل‪ ،‬والوظيفة وخصوصا ا‬
‫تأهيل الدارة الوسطى‪.‬‬
‫قامت الدارة بقياس أثر البرامج التدريبية وفاعليتها في رفع مستوى المهارات المطلوبة وتحقيق الهداف الوظيفية‬ ‫‪‬‬
‫المنشودة‪ ،‬ومدى قدرة العاملين بالدارة على تحقيق ذلك‪.‬‬

‫)‪ 10‬درجة (‬ ‫الداء والتقدير ومكافأة العاملين‬ ‫‪3/3‬‬

‫مسبقا للعاملين‪ ،‬وتوثيقه‪ ،‬ومكافأة‬
‫ا‬ ‫طبقت الدارة معايير ومؤشرات لتقويم الداء‪ ،‬وقامت بتحديد ذلك وتعريفه‬ ‫‪‬‬
‫وتكريم العاملين بناء على ذلك‪.‬‬
‫وضعت الدارة معايير الترقية للعاملين سواء في خدمة العملء أو المجتمع ويشمل جميع مستويات الدارة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫)‪ 35‬درجة (‬ ‫رضا العاملين وبيئة العمل‬ ‫‪3/4‬‬
‫وضعت الدارة نظما ا وسياسات وإجراءات عمل من أجل ضمان حقوق العاملين مثل نظام الشكاوى‪ ،‬والمنازعات‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫والتحكيم الخارجي من قبل جهة مستقلة‪ ،‬وتقوم الدارة بتطبيقه والتقيد به‪.‬‬
‫تدعم الدارة إجراءات تحسين بيئة العمل المتعلقة بالصحة والسلمة وتهيئة مكان العمل وكيفية مشاركة العاملين‬ ‫‪‬‬
‫في ذلك‪.‬‬
‫طورت الدارة وطبقت آلية لقياس رضا العاملين) استطلعات ‪ /‬استبيانات‪ /‬مقابلت شخصية وغيرها ( والستفادة‬ ‫‪‬‬
‫منها في تخطيط سياسات وإجراءات الموارد البشرية‪.‬‬
‫استخدمت الدارة مؤشرات الغياب‪ ،‬والستقالة‪ ،‬والتظلمات‪ ،‬والنتاجية‪ ،‬والسلمة في تقويم رضا العاملين واعتماد‬ ‫‪‬‬
‫آليات لتقديم المقترحات والشكاوي ومنهجية التعامل معها ‪.‬‬
‫ربطت الدارة نتائج رضا العاملين بنتائج العمل لتحسين بيئة العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫)‪ 15‬درجة (‬ ‫مشاركة العاملين والصلحيات الممنوحة‬ ‫‪3/5‬‬
‫شجعت الدارة مشاركة العاملين في النشطة الخارجية التي تضمن مواكبتهم للتطورات في مجال عملهم‪ ،‬وترصد‬ ‫‪‬‬
‫مدى قيامهم بذلك‪.‬‬
‫شجعت الدارة مشاركة العاملين داخليا ا ومنحتهم الصلحيات اللزمة لتحسين جودة العمليات المرتبطة بأعمالهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الدرجة الكلية للمعيار ) ‪( 60‬‬ ‫المعيار الرابع‪ -‬الشراكة والموارد‪:‬‬
‫وصف المعيار‪ :‬هذا المعيار يقيس كيف تخطط الدارة وتدير علقتها الخارجية ومواردها الداخلية من أجل دعم سياستها‬
‫واستراتيجيتها‪.‬‬
‫ويركز هذا المعيار على كيفية إدارة العمليات الخاصة بالموردين والشركاء لتنفيذ خططها وتحقيق أهدافها ولتحقيق تميز في‬
‫علقات العمل وجودة المدخلت والمخرجات المتبادلة التي تعزز من قابلية الطراف ليجاد قيمة مضافة وتزيد من المرونة‬
‫والستجابة السريعة للتغير‪ ،‬وتؤسس علقات متوازنة طويلة المدى بين الشركاء‪.‬‬
‫ويتضمن هذا العنصر التساؤلت حول أسلوب الدارة في تخطيط وإدارة علقاتها الخارجية ومواردها الذاتية بما يمكنها من‬
‫مساندة ودعم الستراتيجية والسياسات التي تم تحديدها‪ ،‬وكذا الدارة الفعالة للعمليات‪ .‬ويتم تقويم هذا المعيار حسب العناصر‬
‫التية‪:‬‬
‫‪ -1‬تتم إدارة العلقات الخارجية بوعي‪.‬‬
‫‪ -2‬تتم إدارة الموارد المالية للدارة التعليمية بوعي‪.‬‬
‫‪ -3‬تتم إدارة المباني والتجهيزات والمواد المختلفة المستخدمة بوعي‪.‬‬
‫المعايير الفرعية‪:‬‬
‫يشمل المعيار الرابع العناصر الفرعية التية‪:‬‬
‫)‪ 15‬درجة (‬ ‫الاختيار والتقييم لجودة خدمات الموردين‪.‬‬ ‫‪4/1‬‬
‫‪ ‬حددت الدارة طرق وإجراءات اختيار الموردين وآليات تقويمهم ودرجة مطابقتها لمتطلباتها‪ ،‬ووصفت إجراءات‬
‫تحسين هذه المنتجات وفقا لمتطلبات الدارة‪.‬‬
‫‪ ‬حددت الدارة بوضوح السياسات‪ ،‬والجراءات الدارية‪ ،‬والتخطيط والشؤون المالية‪ ،‬وإدارة التدقيق والمخاطر‪،‬‬
‫وآليات البلغا التي تؤثر على العلقات مع الموردين بما في ذلك تلبية متطلبات جميع معايير الجودة ذات الصلة بما‬
‫يتفق مع خاصية ورسالة الدارة‪.‬‬
‫)‪ 10‬درجة (‬ ‫إدارة الشراكات والتفاقيات الخارجية‪.‬‬ ‫‪4/2‬‬
‫‪ ‬حددت الدارة أساليب وإجراءات العلقات والتفاقيات مع المؤسسات المحلية‪ ،‬والعمل على إيجاد آليات لتطوير‬
‫إمكانيات وقدرات هذه الشراكات ودعم جهود التطوير لتحسين كفاءة الأداء وتبادل المعرفة معهم‪.‬‬
‫‪ ‬حددت الدارة بوضوح مسؤوليات وفعالية ترتيبات الشراكة بمشاورة كافية وفعالة ووفقا لقوانين المملكة العربية‬
‫السعودية‪ ،‬وتقوم بمراجعتها بانتظام‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫)‪ 20‬درجة (‬ ‫إدارة الموارد المالية‬ ‫‪4/3‬‬
‫جنبا إلى جنب مع خطط العمل‪ ،‬وخصصت الموارد ومصادر الدخل على المدى‬ ‫ا‬ ‫وضعت الدارة الميزانية السنوية‬ ‫‪‬‬
‫الطويل وتقدير النفقات‪ ،‬التي يتم تعديلها تدريجياا في ضوء الخبرة والتوافق مع تحقيق رؤية ورسالة وأهداف‬
‫الدارة‪.‬‬
‫حددت الدارة الجراءات التي تتبعها للتأكد من إدارة الموازنة التقديرية إدارة فعالة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قامت الدارة بالرصد الدقيق للنفقات واللتزامات ومقارنتها مع الميزانية‪ ،‬مع التقارير التي أعدت لكل مركز مالي‬ ‫‪‬‬
‫مرة واحدة على القل كل فصل دراسي‪ ،‬وبيان الفرق مع تقديرات النفقات‪ ،‬والتأثير على توقعات الميزانية السنوية‬
‫المقررة لدارة فعالة لنظام الميزانية‪ ،‬والليات‪ ،‬والسياسات‪ ،‬والعمليات‪.‬‬
‫قامت الدارة بعمليات التخطيط المالي‪ ،‬وتقييم المخاطر‪ ،‬واستراتيجيات الدارة‪ ،‬وعمليات المراجعة الداخلية التي‬ ‫‪‬‬
‫تعمل بشكل مستقل من خلل مديري المحاسبة والعمال لكمال التدقيق الخارجي الذي يجري سنويا من قبل جهة‬
‫مستقلة أو مؤسسة مراجعة خارجية ذات سمعة عالية‪.‬‬

‫)‪ 15‬درجة (‬ ‫‪ 4/٤‬إدارة المرافق والتجهيزات والمباني‪.‬‬

‫‪ ‬قامت الدارة بتقويم الخطة الرئيسة‪ ،‬والسياسات‪ ،‬والعمليات التي تؤدي إلى إدارة وتطوير المرافق والتجهيزات‬
‫والمباني‪ ،‬وتقييمها على المدى الطويل‪.‬‬
‫وفرت الدارة بيئة نظيفة وجذابة‪ ،‬وكذلك تلبي متطلبات الصحة والسلمة وتحافظ عليها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضعت الدارة معايير وعمليات لتقييم جودة كافة المرافق التعليمية على تنوعها واختلفها‪ ،‬ومدى كفايتها‪ ،‬ومقارنتها‬ ‫‪‬‬
‫مع المعايير المرجعية في المؤسسات المماثلة‪.‬‬

‫الدرجة الكلية للمعيار )‪(100‬‬ ‫المعيار الخامس‪ -‬إدارة العمليات‪:‬‬

‫وصف المعيار‪ :‬هذا المعيار يقيس مدى تصميم وإدارة العمليات من أجل دعم سياسة الدارة واستراتيجيتها وتلبية احتياجات‬
‫المستفيدين وأصحاب المصلحة من خدماتها‪ ،‬ويتناول هذا المعيار الساليب والمنهجيات المعتمدة لدى الدارة في إدارة عملياتها‬
‫وصول لتحقيق أهدافها‪ ،‬ويتناول هذا العنصر كيف يتم تصميم‬
‫ا‬ ‫وتطويرها بهدف تسهيل عملية تطبيق متطلبات الستراتيجية‬

‫‪18‬‬
 ‫وإدارة عمليات الدارة وإجراءات تحسينها من أجل مساندة ودعم الستراتيجية والسياسات‪ ،‬وإنتاج القيم والمنافع للعملء‬
‫وغيرهم من أصحاب المصلحة وإشباع رغباتهم‪ .‬ويتم تقويم هذا المعيار حسب العناصر التية‪:‬‬
‫‪ -1‬يتم تصميم وإدارة العمليات بطريقة نظامية‪.‬‬
‫‪ -2‬يتم تحسين العمليات حسب الحاجة‪ ،‬وبطرق إبداعية ومبتكرة‪.‬‬
‫‪ -3‬يتم تصميم الخدمات وتطويرها بناء على حاجات المستفيدين وتوقعاتهم‪.‬‬

‫المعايير الفرعية ‪:‬‬

‫يشمل المعيار الخامس العناصر الفرعية التية‪:‬‬
‫)‪ 40‬درجة (‬ ‫إدارة العمليات بشكل نظامي‬ ‫‪5/1‬‬
‫قامت الدارة بتأسيس نظام متكامل وشامل لكافة الجراءات والعمليات لضمان جودة الخدمات التي تقدمها‬ ‫‪‬‬
‫الدارة‪.‬‬
‫قامت الدارة بتنفيذ عمليات ضمان الجودة وتحسينها‪ ،‬حيث قامت بعمليات منتظمة لتقييم وقياس جودة الداء مع‬ ‫‪‬‬
‫إعداد تقارير بذلك‪.‬‬
‫سلفا‬
‫ا‬ ‫عملت الدارة على إيجاد التكامل بين وظائفها في دائرة محددة حيث يتم ربطها بمعايير ومؤشرات محددة‬ ‫‪‬‬
‫لكافة العمال والمهام المطلوبة من الدارة‪.‬‬
‫خضعت الدارة لتقويم خارجي لضمان توافق عملياتها الدارية والتعليمية مع المواصفات القياسية المحلية والدولية‬ ‫‪‬‬
‫ذات العلقة بقطاع التعليم‪.‬‬

‫)‪ 30‬درجة (‬ ‫التحسين المستمر للعمليات‬ ‫‪5/2‬‬

‫طورت الدارة آليات ونظاما ا لرصد مواطن التحسين وإعداد الخطط لتنفيذها ومتابعة نتائجها وكفاءتها في عملية‬ ‫‪‬‬
‫التحسين بشكل دوري ومنتظم‪.‬‬
‫وفرت الدارة الفرصة لمشاركة العاملين في مجال استراتيجيات التطوير‪ ،‬والتحسين‪ ،‬والبتكار‪ ،‬والبداع‪ ،‬والتقنيات‬ ‫‪‬‬
‫الحصائية وقامت برصدها وتقويمها‪.‬‬

‫)‪ 30‬درجة (‬ ‫التصميم والتطوير للخدمات بناء على احتياجات المستفيدين وتوقعاتهم‬ ‫‪5/3‬‬
‫قامت الدارة بالتصميم والتطوير للخدمات بناء على احتياجات المستفيدين وتوقعاته والنتائج المتحققة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪19‬‬
 ‫قامت الدارة بمقارنة نتائج المراجعة السنوية الداخلية والخارجية التي تضم الآراء من ذوي الخبرة في كافة‬ ‫‪‬‬
‫القطاعات ذات الصلة‪ ،‬والعاملين من المؤسسات الخرى‪.‬‬

‫الدرجة الكلية للمعيار )‪(100‬‬ ‫المعيار السادس ‪ -‬الدارة اللكترونية‪:‬‬

‫وصف المعيار‪ :‬يقيس هذا المعيار مدى استخدام وتوظيف التقنية في مجالت عمل الدارة وعملياتها من أجل دعم سياستها‬
‫واستراتيجيتها‪.‬‬
‫المعايير الفرعية ‪:‬‬
‫يشمل المعيار السادس العناصر الفرعية التية‪:‬‬
‫)‪ 30‬درجة (‬ ‫البنية التحتية لتقنية المعلومات‬ ‫‪6/1‬‬
‫‪ ‬أسست الدارة شبكة حاسوبية داخلية حديثة ‪ Intranet‬مع ملحقاتها وتفعيل موقع إلكتروني للدارة‪.‬‬
‫وفرت الدارة أجهزة حاسوب متنقلة )‪ (Lap Top‬للعاملين وتجهيزات تقنية حديثة في مكان العمل وفق المتطلبات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حرصت الدارة على عمل صيانة دورية مستمرة للجهزة والتقنيات المستخدمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫)‪ 30‬درجة (‬ ‫التوظيف الإلكتروني للعمليات الدارية والتعليمية‬ ‫‪6/2‬‬
‫وظفت الدارة التقنية الحديثة في جميع العمليات ضمن مجالات العمل الدارية والتعليمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬جهزت الدارة نظاما ا لإدارة التعاملت إلكترونياا‪.‬‬
‫‪ ‬جهزت الدارة نظاما ا لإدارة البرامج الدارية والتعليمية إلكترونياا‪.‬‬

‫)‪ 20‬درجة (‬ ‫التفاعل وفق قاعدة البيانات إلكترونية‬ ‫‪6/3‬‬

‫وفرت الدارة قاعدة بيانات لكافة المعلومات والحصاءات المطلوبة إلكترونيا ا في جميع مجالات العمل مع سهولة‬ ‫‪‬‬
‫الحصول عليها‪.‬‬
‫اشتركت الدارة في قواعد بيانات لمجلت ودوريات إلكترونية محلية وعالمية تخدم مجالت العمل بالدارة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫)‪ 20‬درجة (‬ ‫‪ 6/4‬إدارة المعلومات والتكنولوجيا والمعرفة‬

‫أعدت الدارة خطة متوازنة لستخدام وإدارة المعلومات والتكنولوجيا والمعرفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وفرت الدارة أنظمة تقنية متطورة لكافة تعاملتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وفرت الدارة للمستفيد الداخلي والخارجي أنظمة تقنية تيسر له الحصول على المعلومات والبيانات المطلوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الدرجة الكلية للمعيار ) ‪( 100‬‬ ‫المعيار السابع‪ -‬التركيز على المستفيدين‪:‬‬

‫وصف المعيار‪ :‬هذا المعيار يقيس ما تحققه الدارة في علقتها بالمستفيدين الداخليين والخارجيين‪.‬‬
‫‪20‬‬
 ‫ويعتمد هذا المعيار على درجة التركيز الذي توليه الدارة في العناية بالمستفيدين من حيث تحديد متطلباتهم واحتياجاتهم‪ .‬كما‬
‫يركز على بناء العلقة مع المستفيدين‪ ،‬وتحديد عوامل النجاح الساسية للوصول إلى مستوى متميز من الرضا والولء‪،‬‬
‫واكتساب المستفيدين الجدد والحفاظ على المستفيدين الموجودين‪ ،‬ودرجة انعكاس ذلك على أداء الدارة‪ .‬ويوضح ماهية‬
‫الطريقة التي تستخدمها الدارة في تحديد متطلبات المستفيدين وتوقعاتهم ورغباتهم؛ لضمان أن تظل خدماتها مناسبة لهم‪.‬‬
‫كما تصف كيفية بناء العلقة مع المستفيدين‪ ،‬وتحديد العوامل الرئيسة التي تقود إلى اكتساب المستفيدين‪ ،‬وولئهم والمحافظة‬
‫عليهم‪ ،‬وإلى توسع الدارة واستدامتها‪ ،‬ويشير هذا المعيار إلى ما تحققه الدارة للمستفيدين من خدمات‪.‬‬

‫المعايير الفرعية ‪:‬‬

‫يشمل المعيار السابع العناصر الفرعية الآتية‪:‬‬
‫)‪ 30‬درجة (‬ ‫المعرفة بالمستفيدين وتحديد متطلباتهم‬ ‫‪7/1‬‬
‫‪ ‬حددت الدارة كافة المستفيدين من خدماتها وتم بناء قاعدة معلومات بذلك‪.‬‬
‫أتاحت الدارة مشاركة المستفيدين من خدماتها في وضع خطتها الستراتيجية‪ ،‬وتحديد متطلباتهم لبناء المشروعات‬ ‫‪‬‬
‫والبرامج التي تتلءم معهم‪.‬‬
‫‪ ‬قامت الدارة بمراجعة رسالتها بالتشاور مع المستفيدين من خدماتها والمرتبطة باحتياجات المجتمع المحلي الذي‬
‫تخدمه‪.‬‬
‫)‪ 20‬درجة (‬ ‫إدارة وتحسين العلقات مع المستفيدين الداخليين والخارجيين‬ ‫‪7/2‬‬
‫أقامت الدارة علقات إيجابية تهدف إلى اكتساب المستفيدين وإرضاء متطلباتهم بما يفوق توقعاتهم وزيادة ولئهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أوضحت الدارة عملية إدارة الشكاوى والمقترحات من كافة المستفيدين الداخليين والخارجيين لضمان البت فيها‬ ‫‪‬‬
‫بطريقة سريعة وفعالة‪ ،‬وتجميعها وإخضاعها للتحليل بغرض الستفادة منها في إدخال التحسينات في مختلف‬
‫أقسام الدارة‪.‬‬

‫)‪ 50‬درجة (‬ ‫قياس وتعزيز رضاء المستفيدين الداخليين والخارجيين‬ ‫‪7/3‬‬

‫رصدت الدارة فاعلية خدماتها للمستفيدين الداخلين والخارجين ومدى رضاهم عنها مع تحديد مواطن التحسين‬ ‫‪‬‬
‫المطلوبة لرفع كفاءة هذه الخدمات‪.‬‬
‫حرصت على توفير بيئة عمل لئقة تساهم في رفع كفاءة الدارة وخدماتها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪21‬‬
 ‫استخدمت الدارة المقارنة المرجعية لمعرفة مستوى الخدمة المقدمة مقارنة بأفضل الممارسات لدى مؤسسات‬ ‫‪‬‬
‫تعليمية أخرى سواء المحلية أو العالمية‪.‬‬
‫طورت الدارة مؤشرات قياس الداء المتعلقة برضا المستفيدين وتطبيق الليات المناسبة للقياس‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الدرجة الكلية للمعيار ) ‪( 80‬‬ ‫المعيار الثامن‪ -‬التأثير على المجتمع‪:‬‬

‫وصف المعيار‪ :‬هذا المعيار يقيس ما تحققه الدارة في العلقة مع مجتمعها المحلي‪ ،‬الوطني‪ ،‬الدولي‪.‬‬
‫ويتناول هذا المعيار دور الدارة في المجتمع وأثرها في مجال مسؤوليتها الجتماعية في التنمية الوطنية وخدمة الوطن والمواطن‪ .‬ويتضح ذلك من خلل‬
‫مساهمتها في دعم المبادرات والنشاطات المجتمعية ذات الهتمامات الوطنية كحماية البيئة وزيادة نسبة العمالة المحلية وتعزيز القيمة المضافة‬
‫التزاما منها بالصالح العام‪ ،‬كما يتناول هذا المعيار نظرة المجتمع ككل إلى أثر الدارة عليه والجراءات‬
‫ا‬ ‫واستيفاء المتطلبات القانونية والنظامية بما يعكس‬
‫الضافية المتعلقة بأثر الدارة على المجتمع‪ ،‬ويشير هذا العنصر إلى ما تحققه الدارة للمجتمع المحلي والوطني والعالمي‪ ،‬ويتم تقويمه حسب العناصر‬
‫الآتية‪ :‬ناقص العناصر‬
‫المعايير الفرعية ‪:‬‬
‫يشمل المعيار الثامن العناصر الفرعية التية‪:‬‬
‫)‪ 10‬درجة (‬ ‫المساهمة في التنمية الوطنية‬ ‫‪8/1‬‬
‫وضحت الدارة للمستفيدين والمجتمع المحلي مساهمة رسالتها في تنمية المعتقدات والقيم والمتطلبات الجتماعية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫والقتصادية‪ ،‬والثقافية لتلبية احتياجات المجتمع الذي تخدمه الدارة ومساهمتها المهمة في البيئة التي تعمل بها‪.‬‬
‫‪ ‬تشجع الدارة المبادرات والمشاريع التي تعزز قيم المواطنة الصالحة‪.‬‬
‫‪ ‬تبنت الدارة الفكار البداعية في كافة المجالت )الجتماعية – القتصادية – الثقافية( ووظفتها للتنمية الوطنية‪.‬‬
‫)‪ 40‬درجة (‬ ‫المسؤولية المجتمعية‬ ‫‪8/2‬‬
‫وضحت الدارة كيفية أداء مسؤولياتها تجاه الصالح العام وخدمة الوطن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫شاركت الدارة في الفعاليات والمناسبات الوطنية والقليمية والدولية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعاونت الدارة مع الجهات غير الربحية وقطاعات المجتمع المحلي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬دعمت الدارة الخدمات المقدمة لذوي الحتياجات الخاصة‪.‬‬
‫)‪ 30‬درجة (‬ ‫المشاركة في تدريب المجتمع وتعليمه‬ ‫‪8/3‬‬
‫تعاونت الدارة مع المجتمع المحلي في دعم الخدمات المهنية ذات الصلة لحتياجات المجتمع من خلل خبرات ومهارات‬ ‫‪‬‬
‫منسوبيها‪.‬‬
‫شاركت الدارة في المنتديات التي تناقش فيها قضايا المجتمع المهمة‪ ،‬وخطط تنمية المجتمع المحلي ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪22‬‬
‫ساهمت الدارة في تقديم مجموعة من الدورات والندوات بهدف تثقيف المجتمع المحلي في المجالت والموضوعات التي‬ ‫‪‬‬
‫يحتاجها‪.‬‬
‫شاركت الدارة في معالجة المشكلت وإحداث التغيير اليجابي في المجتمع المحلي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الدرجة الكلية للمعيار ) ‪( 200‬‬ ‫المعيار التاسع ‪ -‬نتائج الداء الرئيسة‪:‬‬

‫وصف المعيار‪ :‬هذا المعيار يقيس ما تحققه الدارة من نتائج أدائها المخطط‪.‬ويتطلب هذا المعيار قيام الدارة بتقديم نتائج‬
‫مخرجات المنظومة المتكاملة لعمالها وأنشطتها المختلفة في ضوء تفاعلها مع مكوناتها ومحيطها‪ ،‬ويعبر عن نتائج العمال‬
‫بمجموعة من المؤشرات ومقاييس الداء الرئيسة والفرعية التي تدل على نجاح الدارة في تحقيق أهدافها الستراتيجية‬
‫والوصول إلى رؤيتها وإنجاز رسالتها‪ ،‬ويوضح هذا المعيار النتائج الرئيسة التي تركز على المستفيدين‪ ،‬بما في ذلك المعلومات‬
‫المتعلقة برضا المستفيدين ونتائج أداء الخدمات والعمليات والنتائج المالية والموارد البشرية والموردين وغيرها‪ ،‬ويشمل ذلك‬
‫المعايير الفرعية التية‪:‬‬

‫المعايير الفرعية‪:‬‬
‫يشمل المعيار التاسع العناصر الفرعية التية‪:‬‬
‫)‪ 100‬درجة (‬ ‫‪ 1/٩‬قياس مخرجات الداء الرئيسة‪.‬‬
‫)‪ 100‬درجة (‬ ‫‪ 2/٩‬قياس مؤشرات الداء الرئيسة‪.‬‬
‫ا‬
‫ولتحقيق هذا المعيار يجب على الدارة تحديد نوعية مخرجاتها المستهدفة وقياس مدى تحققها ميدانيا بصورة مستمرة ودورية‬
‫كما هو مبين في الجدول التوضيحي رقم )‪ (1‬أدناه‪ ،‬حيث تم وضع بعض المثلة التوضيحية العامة لتقوم كل إدارة عموم بالوزارة‬
‫وإدارات التعليم بالمناطق والمحافظات بتحديد المخرجات التي تخصها وفق عنصر ‪ 9/1‬قياس مخرجات الداء الرئيسية‪.‬‬
‫وكذلك يجب على الدارة تحديد مؤشرات الداء وقياس مدى تحققها ميدانيا ا بصورة مستمرة ودورية كما هو مبين في الجدول‬
‫التوضيحي رقم )‪ (1‬أدناه‪ ،‬حيث تم وضع بعض المثلة التوضيحية العامة لتقوم كل إدارة عموم بالوزارة وإدارات التعليم‬
‫بالمناطق والمحافظات بتحديد المؤشرات التي تخصها وفق عنصر ‪ 9/2‬قياس مؤشرات الداء الرئيسة على النحو التي‪:‬‬

‫الجداول التوضيحية‬
‫‪23‬‬
 ‫الجدول التوضيحي رقم)‪(1‬‬

‫قياس مؤشرات الداء الرئيسة = ‪ 100‬درجة‬ ‫‪9/2‬‬ ‫قياس مخرجات الداء الرئيسة = ‪ 100‬درجة‬ ‫‪9/1‬‬

‫مخرجات الداء‪ :‬هي مستهدفات لتطبيق استراتيجية الدارة‪.‬‬

‫مؤشرات الداء الرئيسة‪ :‬هي مقاييس كمية ونوعية محددة‪ ،‬تقيم‬
‫التي تظهر أداءا جيدا ا ومستقرا ا لوضع أداء الدارة وتميزها‪ .‬على‬
‫أداء الدارة لقياس الداء التشغيلي في مجالت محددة‪ ،‬وتظهر‬
‫أن تتم مقارنة مخرجات أداء الدارة خارجيا ا بحيث تكون نتيجة‬
‫مدى النجاح الذي حققته الدارة في خطتها‪.‬‬
‫المقارنات إيجابية‪.‬‬
‫مؤشرات الداء المرفقة أدناه وضعت كأمثلة عامة‬
‫مخرجات الداء المرفقة أدناه وضعت كأمثلة عامة‬
‫ويجب على كل إدارة عموم بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق‬
‫ويجب على كل إدارة عموم بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق‬
‫والمحافظات الستشهاد بما يثبت تحقق مؤشرات الداء المرتبطة‬
‫والمحافظات الستشهاد بما يثبت تحقق مخرجات الداء المرتبطة‬
‫بعملهم بالرقام والحصائيات كل فيما يخصه‪.‬‬
‫بعملهم بالرقام والحصائيات كل فيما يخصه‪.‬‬

‫أمثلة عامة توضيحية لمؤشرات الداء‪:‬‬
‫‪ -1‬نتائج مؤشرات قياس أداء إدارات العموم بالوزارة‪.‬‬
‫‪ -2‬نتائج مؤشرات قياس أداء إدارات التعليم ‪.‬‬
‫‪ -3‬نتائج مقارنة الداء الفعلي بالهداف المخططـة‪.‬‬
‫‪ -4‬نتائج مقارنة أداء الدارة بما تحققه الجهات ذات العلقة في مجال‬
‫محدد‪.‬‬
‫‪ -5‬نتائج مقارنة أداء الدارة بمستوى أداء المنظمات التعليمية‬
‫المتميزة‪.‬‬
‫‪ -6‬نتائج قياس أثر البرامج التدريبية وفاعليتها‪.‬‬
‫‪ -7‬نتائج تقييم أداء الموردين‪.‬‬
‫‪ -8‬نسبة إنجاز دورة العمل للمعاملت اليومية‪.‬‬
‫‪ -9‬نسبة النضباط العام للدوام اليومي‪.‬‬
‫‪ -10‬معدل تأهيل الكوادر الوظيفية لمتطلبات الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -11‬نسبة الكوادر البشرية المتخصصة‪.‬‬
‫‪ -12‬معدل توزيع الكوادر البشرية على الدارات‪.‬‬
‫‪ -13‬نسبة العاملين المشاركين في أنشطة التحسين‪.‬‬
‫‪ -14‬معدل الدعم المالي التي حصلت عليه الدارة‪.‬‬
‫‪ -15‬عدد الستجابات )الردود (على اقتراحات العاملين‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫أمثلة عامة توضيحية لمخرجات الداء‪:‬‬
‫مدى تحقق الهداف الستراتيجية المرسومة والمحددة لكل إدارة‬ ‫‪-1‬‬
‫عموم بالوزارة وإدارات التربية والتعليم بالمناطق والمحافظات ‪.‬‬
‫مدى تقديم الخدمات الدارية والتعليمية المتميزة من كل إدارة‬ ‫‪-2‬‬
‫عموم بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق والمحافظات ‪.‬‬
‫مدى الرتقاء بمنظومة العملية الدارية والتعليمية في بيئة إدارية‬ ‫‪-3‬‬
‫تعليمية محفزة تسهم في رفع كفاءة النظام التعليمي وجودة‬
‫مخرجاته سعيا ا لتحقيق التنمية المستدامة‪.‬‬
‫مدى رفع مستوى الداء المهني للعاملين بكل إدارة عموم‬ ‫‪-4‬‬
‫بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق والمحافظات‪.‬‬
‫مدى مشاركة الطلب في المسابقات والمحافل الدولية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫مدى مشاركة منسوبي الدارة في جوائز التميز المحلية‬ ‫‪-6‬‬
‫والقليمية‪.‬‬
‫مدى تحسين وتطوير البيئة الإدارية والتعليمية في كل إدارة‬ ‫‪-7‬‬
‫عموم بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق والمحافظات‪.‬‬
‫مدى توفير البيئة المناسبة لتطبيقات تقنية التصالت والمعلومات‬ ‫‪-8‬‬
‫في كل إدارة عموم بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق‬
‫والمحافظات‪.‬‬
 ‫قياس مؤشرات الداء الرئيسة = ‪ 100‬درجة‬ ‫‪9/2‬‬ ‫قياس مخرجات الداء الرئيسة = ‪ 100‬درجة‬ ‫‪9/1‬‬
‫‪ -16‬معدل سرعة الستجابة على الاستفسارات‪.‬‬
‫‪ -17‬نسبة الشراكات مع المنظمات المحلية أو العالمية‪.‬‬
‫‪ -18‬نسبة تقدير ) تكريم ( الإنجازات‪.‬‬
‫‪ -19‬معدل وقوع الحوادث والشكاليات‪ ..‬الفعلية والمحتملة‪.‬‬
‫‪ -20‬معدل تسرب العاملين )تحويل العاملين(‪.‬‬
‫‪ -9‬مدى تطوير الخدمات الدارية والتعليمية من كل إدارة عموم‬
‫‪ -21‬نسبة رضا العاملين )من خلل الاستطلعات الدورية لقياس‬
‫بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق والمحافظات‪.‬‬
‫مدى رضاهم(‪.‬‬
‫‪ -10‬مدى تطوير النظم الدارية ومكوناتها والتحول إلى اللمركزية‪.‬‬
‫‪ -22‬معدل الخطاء مربوطة بالشكاوي الداخلية أو الخارجية‪.‬‬
‫‪ -11‬مدى بناء شراكة مجتمعية ضمن مجتمع معرفي متطور‪.‬‬
‫‪ -23‬معدل العيوب‪ /‬الرفض للجهزة والمواد المستهلكة‪.‬‬
‫‪ -12‬مدى الستجابة الفورية لطلبات العملء )المستفيدين(‪.‬‬
‫‪ -24‬معدل توفر المن والسلمة‪.‬‬
‫‪ -13‬مدى توطيد العلقات مع العملء)المستفيدين(‪.‬‬
‫‪ -25‬عدد الشكاوى الواردة من المجتمع المحلي على الدارة‪.‬‬
‫‪ -14‬مدى تحقيق رضا العملء )المستفيدين(‪.‬‬
‫‪ -26‬عدد الجوائز التي يمنحها المجتمع المحلي للدارة‪.‬‬
‫‪ -27‬معدل البرامج والمشروعات التي تحسن جودة أداء العمل‬
‫وحصلت على تأييد وزاري‪.‬‬
‫‪ -28‬معدل المراكز المتقدمة التي حصلت عليها الدارة في‬
‫مسابقات التميز والمشاركات الدولية‪.‬‬

‫إعداد ملف طلب الترشيح ) طلب التقدم( للجائزة‬

‫تلتزم كل إدارات العموم بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق والمحافظات بتعبئة استمارة التقدم للجائزة المرفقة بموقع‬
‫الجائزة‪ ،‬وتعد كل إدارة تقريرا ا تقييميا ا يمثل الدراسة الذاتية لعملها وفق معايير التميز الداري‪ ،‬وتقوم كل إدارات العموم‬
‫بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق والمحافظات بكتابة التقرير التقييمي )تقرير الدراسة الذاتية( الخاص بها ورفعه للجنة‬
‫المختصة بالتقييم في مرحلة التقييم الولية‪ ،‬على أن تكون الكتابة في تقرير الدراسة الذاتية بخط )‪ ( Simplified Arabic‬حجم‬
‫خط ‪ 14‬عادي‪ ،‬وفي العناوين حجم خط ‪ 16‬غامق ‪ ،Bold‬وتكون الهوامش ‪ 2‬سم من جميع التجاهات والمحاذاة يمين‪ ،‬مع‬
‫ترقيم جميع الصفحات وتنظيم الكتابة وفق رقم كل معيار أساسي وفرعي ووضع فواصل بين مضمون كل معيار وآخر‪ ،‬على أل‬
‫يزيد عدد صفحات التقرير عن ) ‪ A4 ( 300‬صفحة مكتوبة رأسيا ا بتقرير الدراسة الذاتية لكل إدارة عموم بالوزارة وإدارات‬
‫التعليم بالمناطق والمحافظات‪ ،‬ويوضح محتوى هذا التقرير جميع العمال الدارية والتعليمية والفنية وفق معايير التميز الداري‬
‫‪25‬‬
 ‫ويتضمن التقرير فهرسا ا للمحتويات مع ذكر أرقام الصفحات وعلى الدارة المشاركة أن تبدأ التقرير التقييمي بتقديم نبذة عنها‬
‫تشمل معلومات عامة وتتضمن التي‪:‬‬
‫‪ -1‬تاريخ وكيفية تأسيسها‪،‬‬
‫‪ -2‬الهداف الستراتيجية التي تعمل على تحقيقها حاليا ا‬
‫‪ -3‬نطاق عملها‬
‫‪ -4‬هيكلها التنظيمي‬
‫‪ -5‬أعداد موظفيها)التعليمي والداري والفني(‬
‫‪ -6‬موازنتها ومصادر التمويل‬
‫‪ -7‬الخدمات الرئيسة التي تقدمها‬
‫‪ -8‬أنظمة الموارد البشرية والمالية التي تخضع لها‪.‬‬

‫ويجب أل يزيد عدد صفحات النبذة عن) ‪ ( 3‬صفحات ضمن الصفحات المحددة أعله‪ ،‬ويكون التقرير شاملا ا للوثائق والدلئل‬
‫والشواهد وإحصائيات بيانية توضيحية معززة للمعلومات الواردة في التقرير وترفق مباشرة خلف كل إجابة على عنصر من‬
‫عناصر المعيار الفرعي ضمن تقرير الدراسة الذاتية‪ ،‬ويجوز للجهة المشاركة الشارة إلى توفر معلومات أو أدلة ضرورية‬
‫إضافية في مكاتبها في حالة عدم استطاعتها إرفاق هذه المعلومات أو الوثائق مع التقرير (بسبب تحديد عدد الصفحات)‪ ،‬ول بد‬
‫أن تكون المعلومات الواردة في التقرير التقييمي دقيقة وصحيحة لن ورود معلومات غير ذلك سيؤدي إلى ضعف محتويات‬
‫التقرير التقييمي‪ .‬مع توفير أدلة واقعية وأمثلة عملية بالضافة إلى إحصائيات رقمية حديثة ووثائق معززة لتميز الدارة‪ ،‬ويتم‬
‫تقديم التقرير التقييمي )الدراسة الذاتية( والوثائق المعززة إلكترونيا ا عبر موقع الجائزة‪ -‬التقييم اللكتروني للجائزة‪ ،‬والحتفاظ‬
‫بنسخة إلكترونية وورقية للتقرير بمقر إدارات العموم بالوزارة وإدارات التعليم بالمناطق والمحافظات ‪ ،‬حيث يتم التعامل مع‬
‫المعلومات الواردة في التقرير التقييمي والوثائق المرفقة بسرية تامة وتكون محل عناية واهتمام فريق التقييم‪ ،‬ويتضمن‬
‫نموذج صفحات التقرير التقييمي )تقرير الدراسة الذاتية( للجابة على المعايير الرئيسة والفرعية وفق الشكل التي كمثال‪:‬‬

‫للتوضيح هنا يكتب رقم المعيار الرئيس واسمه‬ ‫المعيار الرئيس رقم) ‪ :( 1‬القيادة الدارية‬

‫الجابة عن المعيار الفرعي رقم)‪ :( 1/2‬مراجعة وتطوير أداء الدارة للتوضيح هنا يكتب رقم المعيار الفرعي واسمه ثم الجابة على ما‬
‫فعلت الدارة بشأنه من خلل الجابة عن العناصر الفرعية المتضمنة للمعيار الفرعي ‪:‬‬
‫العنصر‪ :‬قامت الدارة بإشراك جميع العاملين في عمليات التقويم الذاتي في مجال نشاطها لدارة عمليات ضمان الجودة وأنشطتها فقد‬
‫عملت ‪...................‬الخ‬
‫العنصر‪ :‬شجعت الدارة التحسينات‪ ،‬والتطوير‪ ،‬والبتكار‪ ،‬والنجازات البارزة ‪ ،‬مع إعطاء فرص للتحسينات التي تم تحديدها من خلل‬
‫التقويم‪ ،‬وتستخدم في التخطيط للمستقبل بحيث تتكامل مع إطار المبادئ التوجيهية للسياسة والصلحيات الواضحة في عمليات التخطيط‬

‫‪26‬‬
 ‫للتوضيح هنا يكتب رقم المعيار الرئيس واسمه‬ ‫المعيار الرئيس رقم) ‪ :( 1‬القيادة الدارية‬

‫العادية‪ ،‬فقد عملت ‪................................................................................................................................‬الخ‬

‫العنصر‪ :‬قامت الدارة بمراجعة البيانات عن مؤشرات الداء الرئيسة‪ ،‬والتقارير السنوية التي تحدد نقاط القوة‪ ،‬وفرص التحسين‪ ،‬والتباين‬
‫في الداء‪ ،‬وإقرار تقارير المراجعة من الدارة العليا فقد عملت‬
‫‪....................................................................................................................... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...‬‬
‫‪........................‬الخ‬
‫النتائج ذات العلقة للمعيار الفرعي رقم)‪ :(1/2‬مراجعة وتطوير أداء الدارة للتوضيح هنا يكتب رقم المعيار الفرعي واسمه ثم تحديد‬
‫النتائج المتعلقة بتحقق‬
‫المعيار الفرعي أعله بجميع عناصره مجتمعة‬
‫‪...............................................................................................................................................‬الخ‬
‫الدلة والثباتات والشواهد للمعيار الفرعي رقم)‪ :(1/2‬مراجعة وتطوير أداء الدارة‬
‫للتوضيح هنا يكتب رقم المعيار الفرعي واسمه ثم بيان الدلة والشواهد على النتائج المتحققة في هذا المعيار وفق كل عنصر وترفق خلف‬
‫هذه الصفحة مباشرة مع ضرورة أل تزيد الدلة والشواهد لكل عنصر من عناصر المعيار الفرعي عن شاهدين أو دليلين للثبات فقط‪.‬‬
‫العنصر الول ‪:‬‬
‫الدليل والشاهد رقم ‪ 1‬هو ‪ ...............‬ويرفق صورة منه‬
‫الدليل والشاهد رقم ‪ 2‬هو ‪ ...............‬ويرفق صورة منه‬
‫العنصر الثاني ‪:‬‬
‫الدليل والشاهد رقم ‪ 1‬هو ‪ ...............‬ويرفق صورة منه‬
‫الدليل والشاهد رقم ‪ 2‬هو ‪ ...............‬ويرفق صورة منه‬
‫العنصر الثالث ‪:‬‬
‫الدليل والشاهد رقم ‪ 1‬هو ‪ ...............‬ويرفق صورة منه‬
‫الدليل والشاهد رقم ‪ 2‬هو ‪ ...............‬ويرفق صورة منه‬

‫ملحوظة‪ :‬يتم رفع التقرير التقييمي )الدراسة الذاتية( للدارة سواء )إدارات العموم بالوزارة أو إدارات التعليم بالمناطق والمحافظات( إلى لجنة‬
‫التقييم الولية إلكترونيا ا وهي بدورها تقوم بتقييم كامل التقارير للدارات سواء إدارات العموم بالوزارة أو إدارات التعليم بالمناطق والمحافظات ‪ ،‬ثم‬
‫ترفعه إلى لجنة التقييم النهائية على مستوى المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫الستفسارات ‪:‬‬
‫إذا كانت هناك أية أسئلة أو استفسارات عن جائزة التميز" فئة التميز الداري "‬
‫فيسرنا تواصلكم مع المانة العامة للجائزة أو البوابة اللكترونية للجائزة ‪،www.tamayaz.org.sa‬‬
‫أو البريد اللكتروني ‪. info@tamayaz.org.sa‬‬
‫‪27‬‬
 ‫تفاصيل المعايير للتميز الداري‬

‫عدد العناصر لكل‬ ‫عدد المعايير‬ ‫الوزن النسبي لدرجات‬

‫المعايير الرئيسة‬ ‫م‬
‫المعايير الفرعية‬ ‫الفرعية‬ ‫المعايير‬
‫‪15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪120‬‬ ‫القيادة الدارية‬ ‫‪1‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪120‬‬ ‫السياسات والستراتيجيات‬ ‫‪2‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪120‬‬ ‫الموارد البشرية وتنميتها‬ ‫‪3‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪60‬‬ ‫الشراكة والموارد‬ ‫‪4‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫إدارة العمليات‬ ‫‪5‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪100‬‬ ‫الدارة اللكترونية‬ ‫‪6‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫التركيز على المستفيدين‬ ‫‪7‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪80‬‬ ‫التأثير على المجتمع‬ ‫‪8‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪200‬‬ ‫نتائج الداء الرئيسة‬ ‫‪9‬‬
‫‪134‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫المجموع‬

‫‪28‬‬
29