‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎت ﻋﺒﺎس )ﺳﻄﻴﻒ ‪(1‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬

‫ﻣﻄ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺒﻮﻋـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺗﺤﺖ ﻋﻨـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮان‬

‫ﻣﺤﺎﺿـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺮات ﻓﻲ ﺟـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮدة‬

‫الﺧ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﺴﻨﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣﺎﺳﺘﺮ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺧﺪﻣﺎت‬

‫اﻟﺪﻛﺘﻮرة‪ :‬ﺻﻠﻴﺤﺔ رﻗﺎد‬

‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ ﻗﺴﻢ )ب(‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎت ﻋﺒﺎس )ﺳﻄﻴﻒ ‪(1‬‬

‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪2016/2015 :‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬

‫ــــ‬ ‫ــ ــ‬ ‫ا‬
 ‫ﻣﻘ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬

‫ﺗﻌﺘــﱪ ﺟــﻮدة اﳋــﺪﻣﺎت ﻣــﻦ أﻛﺜــﺮ اﳌﻮاﺿــﻴﻊ ﲝﺜـﺎً وأﳘﻴـﺔً ﰲ ﳎــﺎل اﻟﺘﺴــﻮﻳﻖ اﳋــﺪﻣﻲ‪ ،‬ذﻟــﻚ ﻷ‪‬ــﺎ ﺗﻌـ ّﺪ أﺣــﺪ‬
‫أﻫــﻢ اﳌــﺪاﺧﻞ اﻟــﱵ ﺗﻌﺘﻤــﺪ ﻋﻠﻴﻬــﺎ اﳌﺆﺳﺴــﺎت اﳋﺪﻣﻴــﺔ ﰲ ﲢﻘﻴــﻖ اﻟﺘﻤﻴــﺰ واﻟﺒﻘــﺎء ﰲ وﺳــﻂ اﶈــﻴﻂ اﻟــﺬي‬
‫ﺗﻨﺸﻂ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻘـﺪ أﺻـﺒﺤﺖ ﺗﻮاﺟـﻪ ﰲ ﻋـﺎﱂ اﻟﻴـﻮم اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﺘﺤـﺪﻳﺎت‪ ،‬ﻧـﺬﻛﺮ ﰲ ﻣﻘـﺪﻣﺘﻬﺎ‪ :‬ﺗﺰاﻳـﺪ ﺣـﺪة‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﺸـﺎﺑﻪ اﳋـﺪﻣﺎت وﺻـﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻤﻴﻴـﺰ ﺑﻴﻨﻬـﺎ؛ وﻟـﺬا أﺿـﺤﺖ اﳌﻬﻤـﺔ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺎت اﳋﺪﻣﻴـﺔ‬
‫ﻫــﻲ ﺗﻘــﺪﱘ ﺧــﺪﻣﺎت ﺗﺴــﺘﺠﻴﺐ ﻟــﻴﺲ ﻓﻘــﻂ ﳊﺎﺟــﺎت ورﻏﺒــﺎت اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ وإﳕــﺎ أﻳﻀــﺎ ﻟﺘﻮﻗﻌــﺎ‪‬ﻢ أو ﲡﺎوزﻫــﺎ‪،‬‬
‫وﻫﺬا ‪‬ﺪف ﻛﺴﺐ رﺿﺎﺋﻬﻢ ووﻻﺋﻬﻢ اﻟﺪاﺋﻢ واﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﱄ أﺻﺒﺤﺖ ﻻ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﻘــﻂ ﻋﻠــﻰ إرﺿــﺎء اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ وإ‪‬ــﺎرﻫﻢ ﻛﻤــﺎ ﻳﻘــﻮل اﻷﻣﺮﻳﻜﻴــﻮن ﺑــﻞ أﺻــﺒﺤﺖ ﺗﺴــﻌﻰ إﱃ ﻣــﺎ ﻳﺴــﻤﻰ "إﺳــﻌﺎد‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ" وﺗﻘﺪﱘ ﻣﺎ ﻻ ﻳﺘﻮﻗﻌﻮﻧﻪ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮل اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن‪.‬‬
‫وﻗﺪ دﻓﻌﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ إﱃ ﺗﺰاﻳﺪ اﻻﻫﺘﻤـﺎم ﲟﻮﺿـﻮع ﺟـﻮدة اﳋﺪﻣـﺔ‬
‫أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ أي وﻗــﺖ ﻣﻀــﻰ‪ ،‬ﺳ ـﻮاء ﻣــﻦ ﻗﺒــﻞ اﳌﻬﻨﻴــﲔ أو ﻣــﻦ ﻗﺒــﻞ اﻟﺒــﺎﺣﺜﲔ‪ ،‬ﻛﻤــﺎ أﺻــﺒﺢ ﻣﻮﺿــﻮع ﺟــﻮدة‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﻳﺸﻜﻞ ﺣﻘﻼً أﺳﺎﺳﻴﺎً ﻣﻦ ﺣﻘﻮل ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻃﻠﺒﺔ ﲣﺼﺺ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌـﺎت‪ ،‬وذﻟـﻚ‬
‫ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﻃﺮﺣــﻪ ﻛﻤﺴــﺎق ﺣﻴــﻮي وﺿــﺮوري ﻟﻠﻄﻠﺒــﺔ‪ .‬وﳝﻜــﻦ ﳍــﺬﻩ اﳌﻄﺒﻮﻋــﺔ اﳌﺘﻮاﺿــﻌﺔ أن ﺗﻐﻄــﻲ ﺣﺎﺟــﺔ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﱵ ﻳﻨﺪرج ﻣﻮﺿﻮع ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن ﺿﻤﻦ ﻣﻮادﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﺸﺮح اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﳌﻜﺘﺴﺒﺎت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وﻣﻀﻤﻮن اﶈﺎﺿﺮات‪.‬‬
‫اﻷﻫــﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴــﺔ‪ :‬ﺑﻌــﺪ دراﺳــﺔ اﻟﻄﺎﻟــﺐ ﶈﺘﻮﻳــﺎت ﻫــﺬﻩ اﳌــﺎدة ﺳــﻴﺘﻤﻜﻦ ﻣــﻦ اﻛﺘﺴــﺎب اﳌﻌــﺎرف‬ ‫‪.1‬‬
‫واﳌﻬﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن وﳐﺘﻠﻒ أﳕﺎط ﺳﻠﻮﻛﻪ واﻛﺘﺴﺎب ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ ﻛـﻞ‬
‫ﳕﻂ؛‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﲞﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن وﳐﺘﻠﻒ ﻃﺮق ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ وﺿﺮورة اﻟﺘﻔﺮﻳﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ؛‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﲜﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن وأﺑﻌﺎدﻫﺎ؛‬
 ‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻃﺮق ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ إﺟﺮاءات وﺧﻄﻮات ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫اﻛﺘﺴﺎب ﻣﻬﺎرة ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت؛‬
‫إدراك ﻣــﺪى إﺳــﻬﺎم ﺟــﻮدة ﺧﺪﻣــﺔ اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ ﰲ زﻳــﺎدة ﻣﺴــﺘﻮﻳﺎت اﻟﺮﺿــﻰ واﻟــﻮﻻء ﻟــﺪى اﻟﻌﻤﻴــﻞ وﺗﻌﻈــﻴﻢ‬
‫رﲝﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ؛‬
‫اﻟﺘﻌــﺮف ﻋﻠــﻰ ﳐﺘﻠــﻒ اﳌﻔــﺎﻫﻴﻢ اﳌﺮﺗﺒﻄــﺔ ﲜــﻮدة ﺧﺪﻣــﺔ اﳌ ـﻮاﻃﻦ ﰲ اﳌﺮاﻓــﻖ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴــﺔ وﳎﻬــﻮدات ﺑﻌــﺾ‬
‫اﻟﺪول ﰲ إﻋﺪاد ﻣﻮاﺛﻴﻖ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ‪‬ﺎ؛‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ وﺗﻘﻮﱘ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫أو ﺧﺎﺻﺔ؛‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﻋﻮاﻣﻞ اﳒﺎح ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻜﺘﺴـﺒﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﻴـﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑـﺔ‪ :‬ﻳﺘﻄﻠـﺐ اﺳـﺘﻴﻌﺎب وﻓﻬـﻢ ﳏـﺎور ﻣﻘﻴـﺎس ﺟـﻮدة اﳋﺪﻣـﺔ أن ﻳﻜــﻮن‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﺎرف ﻣﺴﺒﻘﺔ ﰲ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻘﻴﺎس إدارة اﻷﻋﻤﺎل؛‬
‫ﻣﻘﻴﺎس ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ؛‬
‫ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﻲ؛‬
‫ﻣﻘﻴﺎس إدارة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻴﻞ؛‬
‫ﻣﻘﻴﺎس اﻻﺣﺼﺎء‪.‬‬
‫ﻣﻀﻤﻮن اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات‪ :‬ﺗﺸﺘﻤﻞ اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻌﺔ ﻓﺼﻮل‪ ،‬ﻳﺘﻄﺮق اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ﻣﻨﻬـﺎ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳـﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫إﱃ اﳌﻔــﺎﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ ﳋﺪﻣــﺔ اﻟﺰﺑــﻮن‪ ،‬ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﺗﻌﺮﻳــﻒ اﻟﺰﺑــﻮن وﲢﺪﻳــﺪ ﳐﺘﻠــﻒ أﳕــﺎط ﺳــﻠﻮﻛﻪ وﻃــﺮق‬
‫ـﺘﻢ ﻋـﺮض ﻋﻨﺎﺻـﺮ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ ﳕﻂ‪ ،‬ﰒ اﺳـﺘﻌﺮاض ﳐﺘﻠـﻒ ﺗﻌـﺎرﻳﻒ ﺧﺪﻣـﺔ اﻟﺰﺑـﻮن وﺧﺼﺎﺋﺼـﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﻳ ّ‬
‫إﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺔ وﻃﺮق ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ‪ ،‬وﳜﺘﻢ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻣﻌﺎرف اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻄﺮق اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜـﺎﱐ ﻣﻨﻬـﺎ ﻟﺪراﺳـﺔ اﳉـﻮدة‪ ،‬ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻋـﺮض ﺗﻌـﺎرﻳﻒ ﳐﺘﻠـﻒ رواد وﻣﻨﻈﻤـﺎت اﳉـﻮدة‪،‬‬
‫ﺘﻢ اﻟﺘﻄــﺮق إﱃ اﻟﺘﻄــﻮر اﻟﺘــﺎرﳜﻲ ﳌﻔﻬــﻮم اﳉــﻮدة وﳐﺘﻠــﻒ ﻣــﺪاﺧﻞ اﳉــﻮدة‪ ،‬ﻛﻤــﺎ ﻳـﺘﻢ اﺑـﺮاز أﳘﻴــﺔ اﳉــﻮدة‬
‫ﰒ ﻳـ ّ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺰﺑﻮن؛ وﳜﺘﻢ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻣﻌﺎرف اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻌــﺮض اﻟﻔﺼــﻞ اﻟﺜﺎﻟــﺚ ﻟﺪراﺳــﺔ ﺟــﻮدة اﳋﺪﻣــﺔ‪ ،‬ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﲢﺪﻳــﺪ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬــﺎ ﻣــﻦ وﺟﻬــﺔ ﻧﻈــﺮ ﳐﺘﻠــﻒ‬
‫اﻟﺒــﺎﺣﺜﲔ‪ ،‬واﺳــﺘﻌﺮاض ﳐﺘﻠــﻒ أﺑﻌــﺎد ﺟــﻮدة اﳋﺪﻣــﺔ وﳕــﺎذج ﻗﻴﺎﺳــﻬﺎ‪ ،‬ﰒ ﻳـﺘﻢ اﻟﺘﻄــﺮق ﳋﻄـﻮات واﺟـﺮاءات‬
‫ﲢﻘﻴــﻖ اﳉـﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣــﺔ اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻣــﻊ اﻹﺷــﺎرة إﱃ أﻫــﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒــﺎت ﲢﻘﻴــﻖ اﳉــﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣــﺔ اﻟﺰﺑــﻮن؛وﳜﺘﻢ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻣﻌﺎرف اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻄــﺮق اﻟﻔﺼــﻞ اﻟﺮاﺑــﻊ ﻟﺪراﺳــﺔ ﻋﻼﻗــﺔ ﺟــﻮدة اﳋﺪﻣــﺔ ﺑﺮﺿــﻰ ووﻻء اﻟﻌﻤﻴــﻞ ورﲝﻴــﺔ اﳌﺆﺳﺴــﺔ‪ ،‬ﻣــﻦ ﺧــﻼل‬
‫إﺑﺮاز ﻋﻼﻗﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳉﻮدة ﺑﺎﻟﺮﺿﻰ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺮﺿﻰ ﺑﺎﻟﻮﻻء‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟـﻮﻻء ﺑﺮﲝﻴـﺔ اﳌﺆﺳﺴـﺔ؛ وﳜـﺘﻢ اﻟﻔﺼـﻞ‬
‫ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻣﻌﺎرف اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫وﻳﺴﺘﻬﺪف اﻟﻔﺼﻞ اﳋﺎﻣﺲ ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀـﻮء ﻋﻠـﻰ ﺟـﻮدة ﺧﺪﻣـﺔ اﳌﺮﻓـﻖ اﻟﻌـﺎم‪ ،‬ﻓﻴـﺘﻢ اﻟﺘﻄـﺮق ﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ اﳌﺮﻓـﻖ‬
‫اﻟﻌــﺎم وﺧﺼﺎﺋﺼــﻪ وﳐﺘﻠــﻒ اﳌﺸــﺎﻛﻞ اﻟــﱵ ﺗﻮاﺟﻬــﻪ‪ ،‬ﲢﺪﻳــﺪ ﻣﻔﻬــﻮم ﺟــﻮدة ﺧﺪﻣــﺔ اﳌﺮﻓــﻖ اﻟﻌــﺎم‪ ،‬اﺑ ـﺮاز أﻫــﻢ‬
‫ﻣﻮاﺛﻴﻖ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم اﳌﺘﺒﻨﺎة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﺪول ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﻰ اﳌﻮاﻃﻦ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ﻣﺎ ﻳﻘﺪم‬
‫ﻟﻪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت ذات ﻧﻔﻊ ﻋﺎم؛وﳜﺘﻢ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻣﻌﺎرف اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻌﺮض اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس ﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﳉﻮدة ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬اﳌﺆﺳﺴـﺔ اﳌﺼـﺮﻓﻴﺔ‬
‫وﻣﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺘــﺄﻣﲔ‪ ،‬ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﲢﺪﻳــﺪ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬــﺎ‪ ،‬اﺑ ـﺮاز أﳘﻴﺘﻬــﺎ‪ ،‬واﻟﱰﻛﻴــﺰ ﻋﻠــﻰ ﳐﺘﻠــﻒ أﺑﻌﺎدﻫــﺎ؛ وﳜــﺘﻢ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻣﻌﺎرف اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫وﻟﺘﻌﻤﻴ ــﻖ ﻣﻌ ــﺎرف اﻟﻄﺎﻟ ــﺐ وإﺛﺮاءﻫ ــﺎ‪ ،‬ﺧﺼ ــﺺ اﻟﻔﺼ ــﻞ اﻟﺴ ــﺎﺑﻊ ﻣ ــﻦ ﻫ ــﺬﻩ اﳌﻄﺒﻮﻋ ــﺔ ﻟﻌ ــﺮض ﻣﻠﺨﺼ ــﺎت‬
‫ﻣﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺒﺤﻮث اﳌﱪﳎﺔ وإدراج ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺮاﺟﻊ اﳌﻘﱰﺣﺔ ﻟﻜﻞ ﲝﺚ‪ ،‬وﻗﺪ ﲤﺤﻮرت اﻟﺒﺤـﻮث اﳌﱪﳎـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﲝﻮث ﻧﻈﺮﻳﺔ وأﺧﺮى ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ )رﺑﻂ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﺎﻟﻮﺳﻂ اﳌﻬﲏ( ذات اﻟﺼﻠﺔ ﲟﻮﺿﻮع اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ‪ ،‬وﲤﺜﻠـﺖ‬
‫ﰲ‪ :‬إدارة اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﻛﻤﺘﻄﻠــﺐ رﺋﻴﺴــﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ ﺟــﻮدة اﳋﺪﻣــﺔ؛ ﺛﻘﺎﻓــﺔ اﳉــﻮدة؛ ﺿــﻤﺎن ﺟــﻮدة اﳋﺪﻣــﺔ؛ إدارة‬
‫اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؛ اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ؛ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴـﺔ؛ دراﺳـﺎت‬
‫ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺑﺒﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻟﺪراﺳﺔ أﺛﺮ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ رﺿﻰ ووﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬دراﺳﺎت ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫ﻟﻮاﻗﻊ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺒﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻛﺎﳋﺪﻣﺔ اﻟﻔﻨﺪﻗﻴﺔ؛ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﻜﺘﺒﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ وﺧﺪﻣﺔ اﳊﺎﻟﺔ‬
‫اﳌﺪﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ھ‬ ‫ا ول‪:‬‬ ‫ا‬
‫ل‬ ‫أ‬
‫ن‬ ‫ا‬
 ‫أوﻻ‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘ ــﱪ اﻟﺰﺑ ــﻮن ﻫ ــﻮ اﳌ ــﱪر اﻟﻮﺣﻴ ــﺪ ﻟﻮﺟ ــﻮد اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ‪ ،‬واﺷ ــﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗ ــﻪ ﻳﻌ ــﺪ اﻟﻮﺳ ــﻴﻠﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ ــﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﺮﺑﺢ واﻟﻨﻤﻮ واﻻﺳﺘﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺔ ‪ISO 8402‬اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻠﻰ أﻧّﻪ‪" :‬وﺟﻬﺔ اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺼﺎدر ﻣﻦ‬ ‫ّ‬
‫اﳌﻮرد")ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ وﺑﺴﺎم ﻋﺰام‪ ،1999 ،‬ص‪ .(25.‬ووردت ﻛﺬﻟﻚ ﺿﻤﻦ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر اﳌﻼﺣﻈﺎت‬ ‫ّ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺰﺑﻮن "ﻣﺸﱰي"‪.‬‬‫• ﰲ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺴﻤﻰ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬اﳌﺴﺘﺨﺪم‪ ،‬اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ أو اﳌﺸﱰي‪.‬‬ ‫• ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن داﺧﻠﻴﺎ أو ﺧﺎرﺟﻴﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘّﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫• ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ّ‬
‫وﻳﺸﲑ ﻫﺬا اﻟﺘّﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬إﱃ أ ّن ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻳﺘﻠ ّﻘﻰ ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻌﺘﱪ زﺑﻮﻧﺎ ﳍﺎ‪.‬‬
‫وﻳﻨﻘﺴﻢ زﺑﺎﺋﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﻧﻮﻋﲔ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ )ﻣﺄﻣﻮن ﺳﻠﻴﻤﺎن اﻟﺪرارﻛﺔ‪ ،2006 ،‬ص‪:(182 .‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻴﻮن‪:‬وﻫﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﰲ ﲨﻴﻊ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻹﳒﺎز‬
‫• ّ‬
‫أﻋﻤﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﻤﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺠﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻠﻘﻰ‬‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻮن‪ّ :‬‬‫• ّ‬
‫ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن اﳋﺎرﺟﻲ‪ ،‬وإذا ﺗﻜﺮر ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺼﻔﺔ داﺋﻤﺔ وﻣﺴﺘﻤﺮة ﻳﺼﺒﺢ ﻋﻤﻴﻼ‬
‫اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ّ‬
‫ّ‬
‫ﳍﺎ‪.‬وﺳﱰﺗﻜﺰ دراﺳﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﳘﻴﺔ اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻲ إﻻ أن اﻟﻐﺎﻳﺔ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن اﳋﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪:‬‬
‫ﻳﻌــﺪ اﻟﻔﻬــﻢ اﻟﺘــﺎم ﻟﻄﺒﻴﻌــﺔ ﺳــﻠﻮك اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ وﺧﺼﻮﺻــﺎ اﻷﳕــﺎط اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ ﳍــﻢ ﻣﻔﺘــﺎح اﻻﺳــﺘﻤﺮار ﰲ ﺗﻘــﺪﱘ‬
‫ﺧﺪﻣــﺔ ﻣﺘﻤﻴــﺰة ﻟﻠﺠﻤﻴــﻊ‪ ،‬ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﻓﻬــﻢ اﻟﺴــﻤﺎت اﳋﺎﺻــﺔ ﺑﻜــﻞ ﳕــﻂ واﺳــﺘﺨﺪام اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﳌﻼﺋﻤــﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬واﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻠﺨﺺ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﳕﺎط اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ وﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ ﳕﻂ‪.‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(01‬اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ وﻃﺮق اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻘﺪم اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻌﻪ‬ ‫ﺑﻌﺾ ﻣﻤﻴﺰات ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ‬ ‫ﻧﻤﻂ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫اﻟﺼﱪ وﳏﺎوﻟـﺔ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ اﻷﺳـﺒﺎب اﻟـﱵ‬ ‫ﻛﺜ ـ ــﲑ اﻷﺳ ـ ــﺌﻠﺔ‪ ،‬ﺑﻄﻴ ـ ــﺊ ﰲ اﲣ ـ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـﺮارات؛ ﻳﻌﻄ ـ ــﻲ اﻟ ـ ــﺮدود‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺴﻠﺒﻲ‬
‫ﺗــﺆدي إﱃ ﻋــﺪم ﻗﺪرﺗــﻪ ﻋﻠــﻰ اﲣــﺎذ اﻟﻘ ـﺮار؛‬ ‫ﻟﻸﺳــﺌﻠﺔ اﻟــﱵ ﺗﻄــﺮح ﻋﻠﻴــﻪ؛ ﻳﻔﻜــﺮ ﰲ ﻣﻮﺿــﻮﻋﺎت ﻛﺜــﲑة أﺛﻨــﺎء‬
‫ﺗ ــﺪﻋﻴﻢ اﳊ ــﺪﻳﺚ ﻣﻌ ــﻪ ﺑﺎﻷدﻟ ــﺔ اﻟ ــﱵ ﺗﻌﻤ ــﻖ‬ ‫ﺣﺪﻳﺚ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣـﺔ ﻣﻌـﻪ‪ ،‬ﳑـﺎ ﻳﻘﻠـﻞ درﺟـﺔ ﺗﺮﻛﻴـﺰﻩ واﺳـﺘﻴﻌﺎﺑﻪ‬
‫ﻗﻨﺎﻋﺘﻪ ﲟﺎ ﻳﻘﻮﻟﻪ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﶈﺘﻮى ﺣﺪﻳﺚ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻋ ــﺪم ﳎﺎدﻟﺘ ـﻪ ﻓﻴﻤ ــﺎ ﻳﻘ ــﻮل؛ ﺗﻌﻤﻴ ــﻖ اﳊـ ـﻮار‬ ‫ﳍﺠﺘﻪ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ ﺳﺨﺮﻳﺔ ﳌـﺎ ﻳﻘﻮﻟـﻪ ﻟـﻪ ﻣﻘـﺪم اﳋﺪﻣـﺔ )ﻋـﺪم‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻤﺘﺸﻜﻚ‬
‫ﻣﻌ ـ ــﻪ ﳌﻌﺮﻓ ـ ــﺔ اﻷﺳ ـ ــﺎس اﻟ ـ ــﺬي ﻳﺒ ـ ــﲏ ﻋﻠﻴ ـ ــﻪ‬ ‫اﻟﺜﻘﺔ(‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻄﻠﺐ ﺗﻘﺪﱘ ﺑﺮﻫﺎن ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻪ‪ ،‬ﻣﻮاﻓﻘﺘﻪ ﻣﺒﺪﺋﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﳉﻮاﻧﺐ‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴ ــﺔ ﳌﻮﺿ ــﻮع اﳊ ــﺪﻳﺚ ﻣﻌ ــﻪ إﱃ ﺣ ــﲔ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﳊ ــﺮص ﻋﻠ ــﻰ اﺑﻘ ــﺎء اﳊ ــﺪﻳﺚ ﻣﻌ ــﻪ ﺿ ــﻤﻦ‬ ‫ﳜﻠ ــﻂ اﳌﻮﺿ ــﻮﻋﺎت ﺑﺒﻌﻀ ــﻬﺎ وﻟﺪﻳ ــﻪ اﻟﻘ ــﺪرة ﻋﻠ ــﻰ ﺟ ــﺮ ﻣﻘ ــﺪم‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺜﺮﺛﺎر‬
‫ﺳﻴﺎق اﳋﺪﻣﺔ ﳏﻞ اﳊـﺪﻳﺚ؛ اﳌﻮاﻓﻘـﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫اﳋﺪﻣﺔ إﱃ اﻷﺣﺎدﻳﺚ اﻟﱵ ﻳﺮﻳﺪﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻣــﺎ ﻳﺒﺪﻳــﻪ ﻣ ــﻦ آراء واﻗﱰاﺣــﺎت وﺗﻘ ــﺪﻳﺮﻫﺎ؛‬
‫ﳏﺎوﻟــﺔ اﺳــﺘﺌﺬاﻧﻪ ﺑــﺄدب ﻟﻠﺘﻌﺎﻣــﻞ ﻣــﻊ زﺑــﻮن‬
‫آﺧﺮ ‪.‬‬
‫ﳏﺎوﻟﺔ إ‪‬ﺎء ﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻪ ﺑﺴﺮﻋﺔ؛ ﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻪ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻻ ﻳﺴــﺄل ﻛﺜ ـﲑا ﻟﺸــﻌﻮرﻩ ﺑﺄﻧــﻪ ﻳﻌـﺮف ﻛــﻞ ﺷــﻲء )ﺛﻘــﺔ ﻋﺎﻟﻴــﺔ(؛‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻤﻐﺮور‬
‫أﻧﻪ ﺷﺨﺺ ذو أﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑة‪.‬‬ ‫ﻳﻨﻔــﺬ ﺻــﱪﻩ ﺑﺴــﺮﻋﺔ؛ ﻳﻠﺠــﺄ إﱃ اﳌﻘﺎﻃﻌــﺔ ﰲ اﳊــﺪﻳﺚ وﳛــﺎول‬
‫إﻋﺎﻗﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺪﻋﻴﻢ اﳊﺪﻳﺚ ﻣﻌﻪ ﺑﺄدﻟﺔ ﻣﻘﻨﻌﺔ وﻣﻨﻄﻘﻴـﺔ‬ ‫ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠـﻰ اﲣـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﺑﻨﻔﺴـﻪ؛ ﻣـﱰدد ﰲ ﺣﺪﻳﺜـﻪ وﻏـﲑ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻤﺘﺮدد‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ ﻗﺮاراﻩ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺮ ﰲ رأﻳﻪ‪.‬‬
‫ﻻ ﺗﻨﺘﻘــﺪﻩ وﺗﺒﺤــﺚ ﻋــﻦ أﺧﻄــﺎءﻩ؛ اﻷدب‬ ‫ﺳـ ـﺮﻳﻊ اﻟﻐﻀ ــﺐ؛ ﻳﺒﺤ ــﺚ ﻋ ــﻦ أﺗﻔ ــﻪ اﻷﻣ ــﻮر ﳉﻌﻠﻬ ــﺎ ﻣ ــﱪرات‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻐﻀﺒﺎن‬
‫واﻟﺘﺤﻠـ ـ ـ ـ ــﻲ ﺑﺎﻟﺼـ ـ ـ ـ ــﱪ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣـ ـ ـ ـ ــﻞ ﻣﻌـ ـ ـ ـ ــﻪ؛‬
‫ﻛﺎﻓﻴـ ــﺔ ﻻﻓﺘﻌـ ــﺎل اﻟﻐﻀ ـ ــﺐ؛ أراءﻩ ﻣﺘﺸـ ــﺪدة وﻓﻴﻬ ـ ــﺎ ﻧـ ــﻮع ﻣ ـ ــﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ ﺗﻮﺟﻴـﻪ اﻷﺳـﺌﻠﺔ ﻟـﻪ واﻹﺻـﻐﺎء‬ ‫اﻟﺘﻬﺠﻢ؛ ﻳﺼﻌﺐ إرﺿﺎءﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻪ ﻣﻊ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﱪاﻫﲔ‪.‬‬
‫ﰲ ذﻫﻨﻪ ﺷﻴﺊ ﳏﺪد‪ ،‬ﳛﺐ اﻟﺘﻤﻌﻦ واﻟـﺘﻔﺤﺺ؛ ﻻ ﻳﺮﻏـﺐ أن اﻟﱰﺣ ــﺎب ﺑ ــﻪ؛ ﻋ ــﺪم إﺑ ــﺪاء أﻳ ــﺔ ﺗﺼ ــﺮﻓﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻤﺸﺎﻫﺪ‬
‫ﺗﺸ ـ ـ ــﻌﺮﻩ ﺑﺄﻧ ـ ـ ــﻪ ﻣﺮاﻗ ـ ـ ــﺐ؛ ﺗﻮﺿ ـ ـ ــﻴﺢ ﳑﻴ ـ ـ ـﺰات‬ ‫ﻳﻜﻮن ﳏﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ أو ﻣﻼﺣﻈﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺘﺴﻮق‬
‫اﳋﺪﻣﺎت اﻟـﱵ ﺗﻘـﺪﻣﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴـﺔ وﺑﺎﻷدﻟـﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺮﻛﻪ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬
‫ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻨﺼﻴﺤﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫اﻟﺼـﺤﻴﺢ؛ ﺗﻮﺿـﻴﺢ أﻳـﺔ اﻟﺘﺰاﻣـﺎت ﳝﻜــﻦ أن‬
‫ﺗﱰﺗ ــﺐ ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــﺬا اﻻﺧﺘﻴ ــﺎر وذﻟ ــﻚ ﲡﻨﺒ ــﺎ‬
‫ﻷي ﻟﻮم ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ﳏﺎوﻟﺔ ﻣﺴﺎﻳﺮﺗﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻘﻮل؛ إﻇﻬﺎر اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫واﻻﺣ ـ ـ ـﱰام ﳌﻌﺎرﻓ ـ ــﻪ؛ اﻟﻄﻠـ ـ ــﺐ ﻣﻨ ـ ــﻪ ﺗﻘـ ـ ــﺪﱘ‬
‫اﳌﻘﱰﺣﺎت ﺣﻮل اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫إﻋﻄـ ــﺎءﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣـ ــﺎت اﻟﺼـ ــﺤﻴﺤﺔ واﻷدﻟ ـ ــﺔ؛‬
‫اﳉﺪﻳﺔ ﰲ أﺳﻠﻮب اﳊﻮار ﻣﻌﻪ‪.‬‬
‫ﲡﺬﺑ ــﻪ اﳌﻈ ــﺎﻫﺮ أﻛﺜ ــﺮ ﻣ ــﻦ اﳌﻀ ــﻤﻮن‪ ،‬ﻳﺘﺨ ــﺬ ﻗﺮاراﺗ ــﻪ ﺑﺴ ــﺮﻋﺔ؛‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻨﺰوي‬
‫ﻳﻜ ــﺮﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣ ــﺎت اﻟﺘﻔﺼ ــﻴﻠﻴﺔ ﻋ ــﻦ اﳋﺪﻣ ــﺔ اﳌﻘﺪﻣ ــﺔ‪ ،‬ﳜﺘ ــﺎر ﻣ ــﺎ‬
‫ﻳﻨﺎﺳ ــﺐ ﺗﻔﻀ ــﻴﻼﺗﻪ وﰲ ﺣﺎﻟ ــﺔ وﻗﻮﻋ ــﻪ ﰲ اﻷﺧﻄ ــﺎء ﻓﺴ ــﻴﻠﻘﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻼﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺘﺸــﺒﺚ ﺑــﺂراءﻩ؛ ﻳﻔﻀــﻞ اﲣــﺎذ ﻗﺮاراﺗــﻪ ﺑﺼــﻮرة ﻣﻨﻔــﺮدة؛ ﳏــﺎﻓﻆ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻌﻨﻴﺪ‬
‫ﻳﻘﺎوم اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫ﻋﺪم اﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار؛ اﻟﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت واﻟﻘﻴـﺎم‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻤﻔﻜﺮ‬
‫ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺎت ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬ ‫اﻟﺼﺎﻣﺖ‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ‬
‫ﳚﺐ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ‪ ،‬وﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺳﲑ اﻟﺰﺑﻮن أو ﺧﻄﻮاﺗﻪ ﰲ اﻟﺘﺤﺮك؛‬
‫اﳌﻈﻬﺮ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻼﺑﺲ اﻟﱵ ﻳﺮﺗﺪﻳﻬﺎ؛‬
‫ﺗﻌﺒﲑات اﻟﻮﺟﻪ واﻟﻴﺪﻳﻦ؛‬
‫أﺳﻠﻮب اﳌﺨﺎﻃﺒﺔ أو اﳊﺪﻳﺚ )اﻟﻠﻬﺠﺔ وﻧﱪة اﻟﺼﻮت(‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﳌﻬﻤﺔ اﻟﱵ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻣﺮاﻋﺎ‪‬ﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ اﻟﺰﺑـﻮن اﳋـﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻧـﺬﻛﺮ‬
‫) إﻳﺎد ﺷﻮﻛﺖ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،2008 ،‬ص‪:(84 .‬‬
‫اﻹﳝﺎن ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﻢ؛‬
‫ﻋﺪم اﳋﻠﻂ ﺑﲔ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ وﻛﺮاﻣﺘﻪ وﺑﲔ ﻣﺎ ﳚﺐ ﻋﻤﻠﻪ؛‬
‫أ ّن اﻟﺘﺤﺪي واﻟﻨﺠﺎح اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻻﳚﺎﺑﻴﲔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﺘﺤﺪي اﻷﻛﱪ ﻫـﻮ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﳌﻤﻴﺰ ﻣﻊ اﻷﻧﻮاع اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

 ‫اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ اﳌﱪر اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﻮﺟﻮد اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق؛‬ ‫•‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ اﻷﺳﺎس ﰲ ﺧﻠﻖ اﻟﻔﺮص اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ؛‬ ‫•‬
‫إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﺢ واﻟﻨﻤﻮ واﻟﺒﻘﺎء؛‬ ‫•‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ اﳌﺼﺪر اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﲔ؛‬ ‫•‬
‫أﺳﺎس اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻮ رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن؛‬ ‫•‬
‫اﻟﻨﻬﻮض ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻗﻄﺎع اﳋﺪﻣﺎت ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺪول‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺘﻨﻮع اﻟﺸﺪﻳﺪ‪ ،‬وﻳﺸﻬﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت وﻣﻌﺪﻻت ﳕﻮ ﻛﺒﲑة وﻫﺎﻣﺔ‪ ،‬ﲡﻌﻠﻪ ﻳﺴﻬﻢ ﲜﺰء ﻫﺎم ﰲ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻮﻃﲏ اﳋﺎم ﻟﺘﻠﻚ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت‪ .‬وﺑﺎﳌﻮازاة ﻣﻊ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻜﺒﲑ ﺑﻘﻄﺎع اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬اﲡﻪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن إﱃ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ودﻋﺎﺋﻢ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺆﺳﺴﺎت واﳍﻴﺌﺎت اﻟﱵ ﲤﺜﻠﻪ ﺧﺎﺻﺔ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ أﺣﺪ اﻟﺸﺮاﻳﲔ اﳊﻴﻮﻳﺔ ﳍﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ‪ ،‬اﺗﺴﻤﺖ ﻛﻠﻤﺔ ﺧﺪﻣﺔ )‪ (Service‬ﺑﺪﻻﻻت ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﻮﻟﺪت ﻋﻦ اﻟﻜﻠﻤﺔ‬
‫اﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ "‪ ،" Servicium‬ﲟﻌﲎ اﻟﻌﺒﻮدﻳﺔ أو اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‪ ،‬أي‪ ":‬أن ﺗﻜﻮن ﰲ ﺧﺪﻣﺔ‪ ،"...‬أو" ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﻟـ ‪ "...‬وﺑﺎ‪‬ﺎن‪ .‬ﻟﻜﻦ ﲡﻠﻲ وﲤﻴﺰ اﳋﺪﻣﺎت ﻛﻘﻄﺎع ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت وﻫﻴﺌﺎت ذات ﻃﺎﺑﻊ ﺧﺪﻣﻲ‬
‫ﻛﺎن ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻠﺰﻳﺎدة ﰲ اﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺗﻌﺪد اﻷﺳﻮاق‪ ،‬زﻳﺎدة اﳌﺪاﺧﻴﻞ وﻛﺬا اﳊﺎﺟﺔ‬
‫اﳌﺎﺳﺔ إﱃ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺳﻮاء ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ‪‬ﺎ أو ﺗﻌﻠﻘﺖ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﺎدﻳﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫وﺗﻈﻬﺮ دراﺳﺔ اﻷدﺑﻴﺎت وﺟﻮد أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﳓﺎول ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ اﻟﺘّﻄﺮق إﱃ‬
‫ﺑﻌﺾ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ّ :‬‬
‫ﻋﺮﻓﺖ اﳉﻤﻌﻴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫"اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت أو اﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟﱵ ﺗﻌﺮض ﻟﻠﺒﻴﻊ أو اﻟﱵ ﺗﻌﺮض ﻻرﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺴﻠﻌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ" )ﻫﺎﱐ ﺣﺎﻣﺪ اﻟﻀﻤﻮر‪،‬‬
‫‪ ،2005‬ص‪.(18 .‬وﻣﺎ ﳔﻠﺼﻪ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬أ ّن اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﺸﺎط ﻳﺴﺘﻬﺪف ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻨﻔﻌﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻘﺪم ﻟﻠﺒﻴﻊ إﻣﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ أو ﻳﻜﻮن ﻣﺼﺎﺣﺐ ﻟﺒﻴﻊ ﺳﻠﻊ ﻣﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﻦ ﻛﻮﺗﻠﺮ وأرﻣﺴﺘﺮوﻧﺞ‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ّ :‬‬
‫ﻋﺮف ّ‬ ‫ب‪-‬‬
‫)‪ (ArmstrongKotler et‬وﻓﻖ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ‪ ،‬اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬ﻧﺸﺎط أو ﻣﻨﻔﻌﺔ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ أﺣﺪ‬
‫اﻷﻃﺮاف ﻟﻄﺮف آﺧﺮ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﺑﺎﻟﻀﺮورة‪ ،‬وﻻ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻠﻜﻴﺔ أي ﺷﻲء"‪)1‬ﻓﻴﻠﻴﺐ ﻛﻮﺗﻠﺮ‬
‫وﺟﺎري أرﻣﺴﱰوﻧﺞ‪ ،2007 ،‬ص‪ .(465 .‬وﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺘّﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬ﺗﺮﻛﻴﺰﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وإّﳕﺎ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬إذ ﻳﺘﻀﻤﻦ أﻫﻢ ﺧﺎﺻﻴﺘﲔ ﲤﻴّﺰان اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ اﳌﺎدﻳﺔ‪،‬‬
‫وﳘﺎ‪ :‬ﻋﺪم اﻟﻠﻤﺲ وﻋﺪم ﻣﻠﻜﻴﺔ اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺮﻓﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋﻨﺎﺻﺮ إﻧﺘﺎج اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ّ :‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫"اﻹﻳﺰو")‪∗(ISO‬وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺔ‪ ،ISO 8402‬اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺘّﻮﻟﺪ ﻋﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن" )ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮرد ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳊﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت ّ‬ ‫اﳌﻮرد واﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ّ‬
‫ﺑﲔ ّ‬
‫وﺑﺴﺎم ﻋﺰام‪ ،2000،‬ص‪ .‬ص‪.(29/28 .‬‬
‫ووردت ﺿﻤﻦ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر اﳌﻼﺣﻈﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺄﺷﺨﺎص أو ﲡﻬﻴﺰات‪.‬‬ ‫اﳌﻮرد أو ّ‬
‫• ﳝﻜﻦ أن ﳝﺜﻞ ّ‬
‫اﳌﻮرد‪ ،‬أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﺄدﻳﺔ اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ّ‬ ‫• ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻧﺸﺎﻃﺎت ّ‬
‫• ﳝﻜﻦ أن ﻳﺸﻜﻞ ﺗﺴﻠﻴﻢ أو اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺰء ﻣﻦ ﺗﺄدﻳﺔ اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫• ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن اﳋﺪﻣﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ وﺗﻮرﻳﺪ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎدي‪.‬‬
‫واﳌﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬أﻧﻪ ﺣﺪد اﻟﻐﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺘﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ∗∗‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺣﺪد أﻳﻀﺎ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺪاﺧﻠﺔ ﰲ إﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺔ واﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻨﺎوﳍﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ :‬وﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻣﻦ اﲡﻪ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫ث‪-‬‬

‫ﲤﻴﻴﺰ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﲑ اﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ اﻟﻌﺎﱂ اﻷﺳﱰاﱄ ﻛﻮﻟﻦ ﻛﻼرك اﻟﺬي ﻛﺎن أول ﻣﻦ ّ‬
‫ﻗﺴﻢ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي إﱃ ﻗﻄﺎﻋﺎت ﺛﻼث‪ ،‬ﻫﻲ‪ :‬اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﻧﺘﺎج اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ‬ ‫‪1940‬‬ ‫ﺳﻨﺔ‬

‫∗‬
‫‪International Standard Organisation.‬‬
‫∗∗اﳊﺎﺟﺔ ﻫﻲ ﺷﻌﻮر اﻟﺰﺑﻮن ﺑﻨﻘﺺ ﻳﺘﻮﻟﺪ ﻋﻨﻪ ﻗﻠﻖ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻬﻲ أﻳﻀﺎ ﺷﻌﻮر اﻟﺰﺑﻮن ﺑﻨﻘﺺ إﻻ أﻧﻪ ﻻ ﻳﺘﻮﻟﺪ‬
‫ﻋﻨﻪ ﻗﻠﻖ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫)زراﻋﺔ‪ ،‬ﺑﱰول وﻣﻨﺎﺟﻢ(؛ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ ﻹﻧﺘﺎج ﺳﻠﻊ ﻣﻮﺟﻬﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﻬﻼك اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ أو ﻹﻋﺎدة اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ؛ واﻟﻘﻄﺎع اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻳﻀﻢ ﻛﻞ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﱵ ﻻ ﺗﻨﺘﻤﻲ إﱃ أي ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻄﺎﻋﲔ اﻟﺴﺎﺑﻘﲔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎﻟﻘﻄﺎع اﳋﺪﻣﻲ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أ ّن ﳏﺎوﻟﺔ وﺿﻊ ﺣﺪود‬
‫ﻓﺎﺻﻠﺔ ﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻗﻄﺎع ﺧﺪﻣﻲ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻗﻄﺎﻋﺎت أﺧﺮى‪ ،‬ﺗﺼﻄﺪم ﺑﻮاﻗﻊ أ ّن ﻛﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﺗﻘﺪم‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺪرﺟﺔ أو ﺑﺄﺧﺮى‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺑﺎت ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ا‪‬ﺎﻻت اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﳋﺪﻣﺎت ﻫﻲ‬
‫اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ وأﺧﺮى ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﳋﺪﻣﺎت ﻧﺸﺎﻃﺎً ﺛﺎﻧﻮﻳﺎً‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪﻩ ﺑﻴﺮي‪" :‬ﻛﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻫﻲ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺧﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺎ أو ﺟﺰﺋﻴﺎ ﻃﺎﳌﺎ أ ّن ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺮﻣﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن ﻋﱪ اﻷداء" ) ‪Berry‬‬
‫‪.(LEONARD ,2009 , p. 309‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﻋﺮض أﻫﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(02‬أﻫﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻷﻣﺜﻠﺔ‬ ‫ﻧﻮع اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﻨﻘﻞ اﻟﱪي‪ ،‬اﳉﻮي‪ ،‬اﻟﺒﺤﺮي‪.‬‬ ‫اﻟﻨﻘﻞ‬
‫اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء‪ ،‬اﻟﻐﺎز‪ ،‬اﳌﺎء‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ...،‬اﱁ‪.‬‬ ‫اﻹدارة‬
‫اﻟﺒﻨﻮك واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‪...،‬إﱁ‬ ‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﳋﺪﻣﺎت اﳍﺎﺗﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت اﻻﻧﱰﻧﻴﺖ‪...،‬اﱁ‪.‬‬ ‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ واﻻﺗﺼﺎل‪ /‬اﻟﱪﻳﺪ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﳋﺎﺻﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ‪...،‬إﱁ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻔﻨﺎدق‪ ،‬ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ‪...،‬إﱁ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪..،‬إﱁ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ اﳊﻀﺎﻧﺔ‪ ،‬دار اﻟﺸﻴﺨﻮﺧﺔ‪ ...،‬اﱁ‪.‬‬ ‫اﳋﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻣﻜﺎﺗﺐ اﻟﺪراﺳﺎت‪ ،‬ﻣﻜﺎﺗﺐ اﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪...،‬اﱁ‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺸﺎرات‬
‫ﺧﺪﻣﺎت اﳌﻄﺎﻋﻢ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺪﻫﻦ‪...،‬اﱁ‪.‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت أﺧﺮى‬
‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ )اﻟﺰﺑﻮن(‪ :‬وﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر‪ ،‬ﺗﻌﺮف ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫ج‪-‬‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪ ":‬ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﲢﻘﻴﻖ رﺿﻰ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻦ ﻣﻌﺎﻣﻼ‪‬ﻢ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫وﺗﻨﻤﻴﺔ وﻻﺋﻬﻢ ﳍﺎ" )ﻣﺮﻛﺰ اﳋﱪات اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة‪.(2015 ،‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﺿﻮء اﻟﺘّﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪ :‬ﻧﺸﺎط ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺗﻠﱯ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن وﲢﻘﻖ رﺿﺎﻩ‪.‬‬

‫أﺳﺒﺎب ﺗﺰاﻳﺪ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺨﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ﻳﻌﻮد ﺗﺰاﻳﺪ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲞﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ إﱃ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ )ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻳﺪ ﺻﺤﻦ وﻃﺎرق‬
‫أﲪﺪ ﻃﻪ‪ ،2005 ،‬ص‪:( 25 .‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق‪ :‬أدى ﺗﺰاﻳﺪ ﻋﺪد اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ واﺷﺘﺪاد ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﳉﺬب اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬إﱃ ﺟﻌﻠﻬﻢ أﻛﺜﺮ اﻧﺘﻘﺎءاً واﺧﺘﻴﺎراً ﻟﻜﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ أﻓﻀﻞ ﺳﻮاء ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﲝﺪ ذا‪‬ﺎ أو ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ؛‬
‫ب‪ .‬ﻧﻤﻄﻴﺔ أو ﺗﺸﺎﺑﻪ اﻟﺨﺪﻣﺎت وﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ :‬ﰲ ﻇﻞ ﺗﺸﺒﻊ اﻷﺳﻮاق وﻛﺜﺎﻓﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬أﺻﺒﺢ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻻ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﻨﻔﺮدة وإﳕﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﳍﺎ ﰲ إﻃﺎر ﻧﻈﺎم أوﺳﻊ ﳌﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ‬
‫اﻟﺒﻴﻔﺒﺮﺟﺮ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ً‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن‪ .‬وﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪ ،‬ﻻ ﻳﻨﺠﺬب اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳌﻄﺎﻋﻢ ﻣﺎﻛﺪوﻧﺎﻟﺪ ﻷ‪‬ﻢ ﳛﺒﻮن‬
‫أ ّن اﳌﻴﺌﺎت ﻣﻦ اﳌﻄﺎﻋﻢ ﺗﻘﺪم ﻫﺬا اﻟﻨﻮع؛ وﻟﻜﻦ ﳒﺪ أن اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﺘﻌﻠﻘﲔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم ﻛﻜﻞ وﻟﻴﺲ اﳋﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫وﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺗﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺎﻛﺪوﻧﺎﻟﺪ ﺗﺴﻤﻴﺔ )‪ (QSCV‬وﻫﻮ اﺧﺘﺼﺎر ﻷرﺑﻌﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﳉﻮدة)‪ ،(QUALITY‬اﳋﺪﻣﺔ )‪ ،(SERVICE‬اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ )‪ (CLEARANCE‬واﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫)‪.(VALUE‬‬
‫ت‪ .‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﳎﻤﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﻳﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻟﻘﺎء اﺳﺘﻔﺎدﺗﻪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺸﺘﻤﻞ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﻗﺖ واﳉﻬﺪ وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﱵ‬
‫ﻳﺄﺧﺬﻫﺎ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﳌﺮاد اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ اﳋﺪﻣﺎت ﲜﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﲤﻴّﺰﻫﺎ ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ اﺳﺘﻌﺮاض‬
‫ﻷﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﺎدﻳﺔ واﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬ ‫أ‪ .‬اﻟﻼﻣﻠﻤﻮﺳﻴﺔ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺲ ﻣﻦ أﻫﻢ اﳋﻮاص اﻟﱵ ّ‬
‫وﺗﻮﺿﺢ ﻫﺬﻩ اﳋﺎﺻﻴﺔ أ ّن "اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻴﺲ ﳍﺎ ﻛﻴﺎن ﻣﺎدي‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﳋﺎﺻﻴﺔ ﺗﻔﻘﺪ اﳌﺸﱰي اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫ّ‬
‫إﺻﺪار ﻗﺮارات وأﺣﻜﺎم ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳏﺴﻮس‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﳌﺴﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﺬوﻗّﻬﺎ‪ ،‬أو ﴰﻬﺎ أو رؤﻳﺘﻬﺎ‬
‫ﻗﺒﻞ ﺷﺮاﺋﻪ ﳍﺎ" )ﳏﻤﺪ ﺻﺎﱀ اﳌﺆذن‪ ،2002 ،‬ص‪.(217 .‬‬
‫وﻗﺪ اﻗﱰح )‪ (Wilson‬ﺳﻨﺔ‪ ،1972‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻼﻣﻠﻤﻮﺳﻴﺔ إﱃ )ﻫﺎﱐ ﺣﺎﻣﺪ اﻟﻀﻤﻮر‪ ،‬ص‪.‬‬
‫‪:(25‬‬
‫• ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻌﺪم اﳌﻠﻤﻮﺳﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺧﺪﻣﺎت اﻷﻣﻦ؛‬
‫• ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻌﻄﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺸﻲء اﳌﻠﻤﻮس‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻒ؛‬
‫• وﺧﺪﻣﺎت ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺧﺪﻣﺎت ﳏﻼت اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻼزﻣﻴــﺔ‪ :‬ﻧﻌﲏ ﺑﺎﻟﺘﻼزﻣﻴﺔ "ﺗﻼزم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج واﻻﺳﺘﻬﻼك" )ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻳﺪ اﻟﺼﺤﻦ‪،2002 ،‬‬ ‫ب‪.‬‬
‫ص‪ .(352 .‬وﺗﺸﲑ ﻫﺬﻩ اﳋﺎﺻﻴﺔ‪ ،‬إﱃ أ ّن ﻣﻌﻈﻢ اﳋﺪﻣﺎت ﺗﻨﺘﺞ وﺗﺴﺘﻬﻠﻚ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وأ ّ‪‬ﺎ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﺨﺼﻲ ﺑﲔ ﻣﻘ ّﺪم اﳋﺪﻣﺔ و ّ‬
‫ﻋﺪم ﺗﺠﺎﻧﺲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ :‬ﺗﻌﲏ ﻫﺬﻩ اﳋﺎﺻﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺣﻴﺪ وﺗﻨﻤﻴﻂ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ‪ ،‬إذ‬ ‫ت‪.‬‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﻣﻜﺎن‬
‫ﲣﺘﻠﻒ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ زﺑﻮن ﻵﺧﺮ ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ ﻣﻘ ّﺪم اﳋﺪﻣﺔ و ّ‬
‫وزﻣﺎن ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ‪ ،‬وﻛﻔﺎءة وﺳﻠﻮك ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻟﻈﺮوف ﻣﻌﻴﻨﺔ )ﻓﻴﻠﻴﺐ ﻛﻮﺗﻠﺮ وﺟﺎري‬
‫أرﻣﺴﱰوﻧﺞ‪ ،2007 ،‬ص‪.(505 .‬‬
‫ث‪ .‬اﻟﻤﻠـﻜﻴـﺔ‪ :‬ﻧﻌﲏ ﺑﺎﳌﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬أ ّن "اﳋﺪﻣﺔ ﻻ ﲤﺘﻠﻚ‪ ،‬أو ﺗﻨﻘﻞ ﻣﻠﻜﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ إﱃ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻨﺪ‬
‫اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻴﻬﺎ" )ﺳﻌﻴﺪ ﳏﻤﺪ اﳌﺼﺮي‪ ،2002/2001 ،‬ص‪ .(168 .‬وﺗﺸﲑ ﻫﺬﻩ اﳋﺎﺻﻴﺔ‪ ،‬إﱃ أﻧّﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻣﺎ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك اﻣﺘﻼك ﻟﺸﻲء ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮس ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻳﺴﺘﻬﻠﻚ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬

‫ج‪ .‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ :‬ﻧﻈﺮا ﻷ ّن اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻲ أداء أو ﺟﻬﺪ وﻟﻴﺲ ﺷﻴﺌﺎ ﻣﺎدﻳﺎ ﻣﻠﻤﻮﺳﺎ ﻓﺈﻧّﻪ‬
‫ﻳﺴﺘﺤﻴﻞ ﲣﺰﻳﻨﻬﺎ ﳋﻠﻖ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺎﳌﻨﻔﻌﺔ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﳊﺎل ﰲ اﻟﺴﻠﻊ اﳌﺎدﻳﺔ‪ .‬وﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺈﻧّﻪ‬
‫ﻻ ﳝﻜﻦ ﲣﺰﻳﻦ اﳋﺪﻣﺔ ﰲ وﻗﺖ ﻻ ﻃﻠﺐ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻴﻬﺎ إﱃ وﻗﺖ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻴﻪ ﻃﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﲣﺰﻳﻦ اﳌﻌﺪات واﻷﺟﻬﺰة اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ إﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ .‬وﰲ ﺣﺎﻟﺔ زﻳﺎدة اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﰲ وﻗﺖ ﻣﻌﲔ ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﲟﺎ ﳝﻜﻦ إﻧﺘﺎﺟﻪ وﺗﻘﺪﳝﻪ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈ ّن اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﳊﺘﻤﻴﺔ ﺳﺘﻜﻮن اﻻﻧﺘﻈﺎر‪،‬‬
‫ورﲟﺎ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ أداء اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴّﺪ )ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﺎن إدرﻳﺲ‪ ،2006 ،‬ص‪.(30 .‬‬

‫اﻟﺰﺑﻮن ﺻﻌﻮﺑﺔ أﻛﱪ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة‬‫ح‪ .‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬ﻳﻮاﺟﻪ ّ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ﻟﻪ ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻣﺎم اﳌﻨﺘﺞ اﳌﺎدي ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺰﺑﻮن ﻋﺪة ﻣﺆﺷﺮات‬
‫ﳏﺴﻮﺳﺔ ﻇﺎﻫﺮة ﻛﺎﻟﻠﻮن‪ ،‬اﳌﻠﻤﺲ‪ ،‬اﻟﺮاﺣﺔ‪ ،‬اﻟﺼﻼﺑﺔ‪ ،‬اﻟﻮزن‪ ...،‬إﱁ؛ ﻟﻜﻦ أﻣﺎم اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻜﻢ ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﻈﺎﻫﺮة‪ ،‬إﻻ ﻣﺎ ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﲡﻬﻴﺰات ﻣﺎدﻳﺔ وﺗﺴﻬﻴﻼت ﰲ ﻣﺮﻛﺰ اﳋﺪﻣﺔ أو ﻣﻈﻬﺮ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻊ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﲞﱪة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻫﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أ ّن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻧﻔﺴﻪ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈ ّن اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺄ ّ‪‬ﺎ ﺟﻴّﺪة أو ﺳﻴﺌﺔ ﳜﺘﻠﻒ ﻣﻦ زﺑﻮن ﻵﺧﺮ‪ ،‬وﻣﻦ وﻗﺖ‬ ‫ّ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﻮن ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬وﺑﺎﳊﺎﻟﺔ اﳌﺰاﺟﻴﺔ ﻟﻪ‪ .‬وﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﻓﺈ ّن اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫إﱃ آﺧﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ّ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳛﻤﻠﻪ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻋﻨﺪ ﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وإ ّن ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ‬
‫ﻓﺮد ﻵﺧﺮ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد اﻟﻮاﺣﺪ ﻣﻦ وﻗﺖ ﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫وﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﻻ أﻧﻪ وإن ﺗﻔﺎوﺗﺖ ﻫﺬﻩ اﳋﺼﺎﺋﺺ ﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺧﺪﻣﻴﺔ ﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ﺎ ﻣﺸﺎﻫﺪة ﰲ‬
‫أﻏﻠﺐ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وﲡﻌﻞ ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ أﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻟﻐﻠﺒﺔ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ إﻧﺘﺎج اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ﺗﺘﻜﻮن اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﺪة ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻹﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﰲ‪:(Kotler et Dubois, 2000, P 448):‬‬
‫• ﻧﻈﺎم اﻟﺘّﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ )‪(Système d'organisation interne‬؛‬
‫)‪(Support Physique‬؛‬ ‫اﻟﺴﻨﺪ اﳌﺎدي‬ ‫•‬
‫اﻟﻌﻤﺎل اﳌﺒﺎﺷﺮون )‪(Personnel en contact‬؛‬
‫ّ‬ ‫•‬
‫اﻟﺰﺑﻮن )‪(Le Client‬؛‬
‫ّ‬ ‫•‬
‫)‪.(des Services Prestation‬‬
‫وﻋﺮض اﳋﺪﻣﺎت‬ ‫•‬
‫وﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻋﻨﺎﺻﺮ إﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪:(01‬‬
 ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(01‬ﻋﻨﺎﺻﺮ إﻧﺘﺎج اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﻴﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ س‬ ‫زﺑﻮن أ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺘّﻨﻈﻴﻢ‬ ‫اﻟﺴﻨﺪ اﳌﺎدي‬

‫اﻟﻌﻤﺎل اﳌﺒﺎﺷﺮون‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت أﺧﺮى‬ ‫زﺑﺎﺋﻦ آﺧﺮون‬

‫ﺗﻔﺎﻋﻼت ﻣﺒﺎﺷﺮة‬
‫ﻏﲑ ﻣﺮﺋﻲ‬ ‫ﻣﺮﺋﻲ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻼت ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة‬

‫‪Source: Kotler& Dubois, Markerting Mangement, Paris: Publi Union, 10 eme édition, 2000,‬‬
‫‪P. 448.‬‬

‫ﻧﻈﺎم اﻟﺘّﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ )ﻣﻮﻇﻔﻮ اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺨﻠﻔﻲ(‪ :‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﺘّﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﰲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺼﺪر اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﺮض اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎر اﶈﻴﻂ اﳌﺎدي‪ ،‬ﺗﻮﻇﻴﻒ وﺗﺴﻴﲑ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪...،‬اﱁ‪ .‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮن ﳍﺬا اﳉﺰء ﻣﻦ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ أﺷﻜﺎل اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ّ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ ،‬ﺗﺄﺛﲑا ﻣﺒﺎﺷﺮا ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ وﺟﻮد‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج وﻏﲑ اﳌﺮﺋﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ّ‬
‫ب‪ -‬اﻟﻌﻤﺎل اﻟﻤﺒﺎﺷﺮون )ﻣﻮﻇّﻔﻮ اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻷﻣﺎﻣﻲ(‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ّ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل اﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﳝﺜﻠﻮن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻧﻈﺮﻫﻢ )اﳉﺰء اﳌﺮﺋﻲ(‪ .‬وﻳﺆدي ﻫﺆﻻء اﳌﻮﻇﻔﻮن‪،‬‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻊ ّ‬
‫دورا ﺑﺎﻟﻎ اﻷﳘﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ وﺟﻮد‪‬ﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرات وﻛﻔﺎءات ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻨﺎﺟﺢ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ )ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﲪﻮد‪ ،2002 ،‬ص‪.‬‬
‫‪:(206‬‬
‫اﻻﳌﺎم ﺑﺎﳋﺪﻣﺎت؛‬
‫اﻟﺜﻘﺔ واﻻﻋﺘﺪاد ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ؛‬
‫اﳌﻈﻬﺮ اﳌﻬﲏ؛‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﻗﻨﺎع واﻟﺘﺄﺛﲑ؛‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﻜﻠﻒ واﳌﺒﺎﻟﻐﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫اﻟﺘﻮازن اﻟﻨﻔﺴﻲ واﻟﻌﺎﻃﻔﻲ؛‬
‫اﻟﺼﺪق واﻷﻣﺎﻧﺔ؛‬
‫ﺣﺴﻦ اﻹﻧﺼﺎت؛‬
‫اﳊﻤﺎس واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ؛‬
‫اﻟﺬﻛﺎء واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺮف؛‬
‫اﻟﺼﱪ وﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ؛‬
‫اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر؛‬
‫اﳌﺮوﻧﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ؛‬
‫اﺣﱰام اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء‪.‬‬
‫اﻟﺴﻨﺪ اﳌﺎدي ﰲ‪ :‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﳋﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات‬‫ت‪ -‬اﻟﺴﻨﺪ اﻟﻤﺎدي‪ :‬ﻳﻈﻬﺮ ّ‬
‫واﳌﻌﺪات اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺔ )اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ(‪ ،‬ﻣﻈﻬﺮ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻮﻗﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫‪...‬إﱁ‪.‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ :‬واﳌﻘﺼﻮد ‪‬ﻢ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺔ‪ّ ،‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳋﺎرﺟﻴﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﻋﻠﻰ‬ ‫ث‪-‬‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻛﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ وﻛﻤﺴﺎﻫﻢ‬
‫اﺗﺼﺎل ﺷﺨﺼﻲ ﻣﻊ ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬وﰲ ﻫﺬا ا‪‬ﺎل‪ ،‬ﻳﻈﻬﺮ ّ‬
‫ﰲ ﻧﻈﺎم إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ وﺗﻘﺪﳝﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﺮض اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﳌﺘﻮﻟﺪة ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﳊﺎﺻﻠﺔ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﻋﻨﺎﺻﺮ إﻧﺘﺎج‬ ‫ج‪-‬‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ‪-‬ﻛﻤﺎ أﺷﺮﻧﺎ إﱃ ذﻟﻚ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳋﺪﻣﺔ‪ -‬ﰲ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬واﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﻘ ّﺪﳝﻬﺎ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﰲ آن واﺣﺪ‪ .‬وﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻣﻦ ﻃﺮق ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﺳﻴﺘﻢ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﰲ‬
‫وﺟﻮد ﻣﻘ ّﺪم اﳋﺪﻣﺔ و ّ‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫ﻃﺮق ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ أرﺑﻌﺔ أﻧﻮاع أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮق ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻲ )ﻣﺄﻣﻮن ﺳﻠﻴﻤﺎن اﻟﺪرارﻛﺔ‪ ،2006 ،‬ص‪.‬‬
‫ص‪ ،193/190.‬ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﲪﻮد‪،2002 ،‬ص‪.‬ص‪:(209/207 .‬‬
‫• ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺒﺎردة؛‬
‫• ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺼﻨّﻊ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ؛‬
‫• ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳊﺪﻳﻘﺔ اﻟﻮردﻳﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ؛‬
‫• وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﻮدة وﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫وﲤﺘﺎز ﻛﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮق ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺒﻌﺪ إﺟﺮاﺋﻲ وﺑﻌﺪ ﺷﺨﺼﻲ ّ‬
‫ﻣﻌﲔ‪ .‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ )اﻟﻌﻨﺼﺮ اﳌﻌﻨﻮي أو‬‫اﻹﺟﺮاﺋﻲ‪ :‬اﻟﻨّﻈﻢ واﻹﺟﺮاءات اﶈﺪدة ﻟﺘﻘ ّﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺒﻌﺪ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻨﺪ ﺗﻘ ّﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‪،‬‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ(‪ ،‬ﻓﻴﻘﺼﺪ ﺑﻪ‪ :‬ﻃﺮق اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ّ‬
‫وﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت وﻣﻮاﻗﻒ وﻣﻬﺎرات ﻟﻔﻈّﻴﺔ‪ .‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻋﺮض ﻟﻜﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮق ﺗﻘﺪﱘ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫أ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺒﺎردة‪ :‬ﲤﺘﺎز ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت ﰲ اﳉﺎﻧﺐ اﻹﺟﺮاﺋﻲ ﺑﺄ ّ‪‬ﺎ‪:‬‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻓﺘﻤﺘﺎز ﺑﺄ ّ‪‬ﺎ‪ :‬ﻏﲑ‬
‫ﺑﻄﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻏﲑ ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ‪ ،‬ﻏﲑ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻮﺿﻮﻳﺔ وﻏﲑ ﻣﺮﳛﺔ‪ّ .‬أﻣﺎ ﰲ اﳉﺎﻧﺐ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪ .‬وﻣﻦ‬‫ﺷﻔﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻣﺘﺤ ّﻔﻈﺔ‪ ،‬ﺟ ّﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ أﺟﻮاء اﻻﻧﺒﺴﺎط واﻟﻔﺮح وﻏﲑ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ّ‬
‫اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ ﻋﺪم اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻜﻞ ﻣﻦ اﳉﺎﻧﺒﲔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬
‫اﻟﻼﻣﺒﺎﻻة‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎم ﺑﻌﺾ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﺑﻌﺪم اﻻﻛﱰاث ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن وﲡﺎﻫﻠﻪ؛‬ ‫•‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ واﻟﺒﺮود‪ :‬ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﺣﻮل ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻟﻴﺲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن ﳑﺎ‬ ‫•‬
‫ﻳﺆدي إﱃ ﻓﺘﻮر اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ وﺧﻠﻮﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻻﺣﱰام؛‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻒ‪ :‬وﻧﻌﲏ ﺑﺬﻟﻚ ﲣﻔﻲ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﺧﻠﻒ اﻻﺟﺮاءات واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﻠﻮاﺋﺢ ﻟﻜﻲ‬ ‫•‬
‫ﳝﺎﻃﻞ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟﺘﻜﺎﺳﻠﻪ؛‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ واﻟﺘﻘﺎﻋﺲ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ ﻋﺪم وﺟﻮد روح اﳌﺒﺎدرة ﻟﺪى ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ أو اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻻﳒﺎز‪،‬‬ ‫•‬
‫وﺗﻜﺎﺳﻠﻪ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ إﻻ إذا ﻃﻠﺐ ﻣﻨﻪ؛‬
‫اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﺧﺘﻼف ﻧﻈﺮة ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن وﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻪ أﺛﻨﺎء ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﻨﺎء‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺪة اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﺜﻞ دﻳﺎﻧﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ أو ﺟﻨﺴﻴﺘﻪ أو ﻣﺮﻛﺰﻩ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ؛‬
‫اﻟﺘﺤﻘﻴﺮ‪ :‬وﻳﻨﻌﻜﺲ ﰲ ﻗﻴﺎم ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺷﺄن اﻟﺰﺑﻮن وﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻪ ﺑﺎزدراء‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﺼﻨّﻊ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪ :‬ﲤﺘﺎز ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻦ ﺳﺎﺑﻘﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺰﻳﺎدة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ اﻹﺟﺮاﺋﻲ ﰲ‬ ‫ب‪.‬‬
‫وﺗﺘﺴﻢ ﰲ اﳉﺎﻧﺐ اﻹﺟﺮاﺋﻲ ﺑﺄ ّ‪‬ﺎ‪ :‬ﺗﺄﰐ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ّ .‬‬
‫ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ وﻋﺪم اﻻﻛﱰاث ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ّ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻓﺘﺘﻤﻴّﺰ ﺑﺄ ّ‪‬ﺎ‪ :‬ﻏﲑ ﺷﻔﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻣﺘﺤﻔﻈّﺔ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ‪ ،‬ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻟﻔﻮﺿﻰ‪ّ .‬أﻣﺎ ﰲ اﳉﺎﻧﺐ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫وﻏﲑ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ّ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺤﺪﻳﻘﺔ اﻟﻮردﻳﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ‪ ،‬ﲤﺘﺎز ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ت‪.‬‬
‫ﻳﺘﺴﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺄﻧّﻪ‪ :‬ﺑﻄﻲء‪ ،‬ﻏﲑ ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ‪ ،‬ﻏﲑ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻋﻦ اﳉﺎﻧﺐ اﻹﺟﺮاﺋﻲ اﻟﺬي ّ‬
‫ﺑﺎﻫﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫ﻣﻨﺘﻈﻢ‪ّ ،‬أﻣﺎ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻴﺘﻤﻴﺰ ﺑﺄﻧّﻪ‪ :‬ﺷﻔﺎف‪ ،‬ﺟﺬاب وﻣﺮﻏﻮب ﻣﻦ ﻃﺮف ّ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬ﲤﺘﺎز ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺈﻋﻄﺎﺋﻬﺎ أﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻟﻜﻞ ﻣﻦ‬ ‫ث‪.‬‬
‫اﳉﺎﻧﺐ اﻹﺟﺮاﺋﻲ واﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻧﺐ اﻹﺟﺮاﺋﻲ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺄ ّ‪‬ﺎ‪ :‬ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ‪ ،‬ﺗﺄﰐ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻓﺘﻤﺘﺎز ﺑﺄ ّ‪‬ﺎ‪ :‬ﺷﻔﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺟﺬاﺑﺔ‪ ،‬ودودة‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء‪ .‬أﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪ .‬وﺗﻌ ّﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق اﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ‬
‫وﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ّ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
 ‫ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺄﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬

‫ﻳﺸﻜﻞ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻨﺼﺮا ﻫﺎﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أذﻛﺮ أﻫﻢ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﺪﻟﻴﻞ ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﻫـﺬﻩ‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻷﳘﻴﺔ؟‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺔ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؟‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .3‬ﻋﺪد اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻐﻄﻴﻬﺎ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن؟‬
‫‪ .4‬إﺣﺪى اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﺒﻴﻊ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﻜﻬﺮو ﻣﻨﺰﻟﻴﺔ ﻗﺮرت اﻟﻌﻤﻞ ﲟﻔﻬـﻮم ﺧﺪﻣـﺔ اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻓﻤـﺎ ﻫـﻮ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺬي ﺳﺘﻨﻄﻠﻖ ﻣﻨﻪ؟‬
‫‪ .5‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ؟‬
‫‪ .6‬ﻫﻞ اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻣﻬﻢ؟ وﺿﺢ ذﻟﻚ؟‬
‫‪ .7‬ﻋﺪد اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؟‬
‫‪ .8‬ﲢــﺪث ﻋــﻦ ﻃــﺮق ﺗﻘــﺪﱘ اﳋﺪﻣــﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺮوﻧــﺎ ﺑﺄﻣﺜﻠــﺔ واﻗﻌﻴــﺔ ﻋــﻦ ﻣﺆﺳﺴــﺎت ﺧﺪﻣﻴــﺔ ﺳــﺒﻖ ﻟــﻚ وأن‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻠﺖ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪:‬‬ ‫ا‬ ‫ا‬
‫ا ‪ #‬دة‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫اﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎم‪:‬‬
‫ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﱃ إﳌﺎم اﻟﻄﺎﻟﺐ ﲟﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ‪.‬‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫إن دراﺳﺔ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﶈﺘﻮى ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ رواد اﳉﻮدة واﳌﻨﻈﻤﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳉﻮدة؛‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﻘﺪم اﳉﻮدة وﺗﻄﻮرﻫﺎ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ؛‬
‫‪ .3‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة وﻓﻖ ﻛﻞ ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻦ ﻣﺪاﺧﻞ دراﺳﺔ اﳉﻮدة واﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ .4‬إدراك اﳘﻴﺔ اﳉﻮدة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﻮن واﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻮى‪:‬‬
‫ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ رواد اﳉﻮدة‪ .2 .‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ اﳉﻤﻌﻴﺎت واﳌﻨﻈّﻤﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳉﻮدة‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪.1‬اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ .2 .‬اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ رﺋﻴﺲ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪.3‬اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة ﺑﺎﻟﻔﺤﺺ واﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‪ .4.‬اﻟﺴﻴﻄﺮة اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫‪.5‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﻴﻄﺮة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة‪.6 .‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة‪.7 .‬ﻣﺮﺣﻠﺔ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﺠﻮدة‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺪﺧﻞ اﳌﺜﺎﻟﻴﺔ‪ .2 .‬ﻣﺪﺧﻞ اﳌﻨﺘﻮج‪.3 .‬ﻣﺪﺧﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪم )اﻟﺰﺑﻮن(‪ .4 .‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .5 .‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫أﳘﻴﺔ اﳉﻮدة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫أﳘﻴﺔ اﳉﻮدة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪.2 .‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ -‬ﻣﻨﻬﺞ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن‬
‫‪ .1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳊﺎﺟﺔ واﻟﺮﻏﺒﺔ‪ .2 .‬ﺧﻄﻮات ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪.3 .‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
 ‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة‪:‬‬
‫ﺗﺎرﻳﺦ اﳉﻮدة ﻫﻮ ﺗﺎرﻳﺦ اﳊﻀﺎرات ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺼﺮوح اﻟﱵ ﺑﻘﻴﺖ ﻟﻨﺎ ﺗﺸﻬﺪ ﻋﻠﻰ درﺟﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺪﻗﺔ واﻹﺗﻘﺎن‪ .‬وﻳﻌﺘﱪ ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة∗‪ ،‬ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﱵ ﻳﻌﱰﻳﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻐﻤﻮض وﳜﺘﻠﻒ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺳﻴﺎق إﱃ آﺧﺮ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻄﺮق إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻣﻦ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ زاوﻳﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ّأدى إﱃ ﺗﻨﻮع و ﺗﻌ ّﺪد‬
‫اﻟﺘّﻌﺮﻳﻔﺎت اﳋﺎﺻﺔ ‪‬ﺬا اﳌﻔﻬﻮم‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ رواد اﻟﺠﻮدة‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻋﺮف أرﻣﺎﻧﺪ ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم )‪،(Armand FEIGENBAUM‬اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫• ّ‬
‫اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ واﻟﱵ ﲤ ّﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺟﺮاء دﻣﺞ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘّﺴﻮﻳﻖ واﳍﻨﺪﺳﺔ واﻟﺘّﺼﻨﻴﻊ و ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن" )ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب اﻟﻌﺰاوي‪ ،2005 ،‬ص‪ .(15.‬وﻣﺎ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﻫﺬا‬ ‫ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت ّ‬
‫اﻟﺘّﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬أﻧّﻪ رﺑﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ﲟﺪى ﺗﻠﺒﻴﺔ اﳌﻨﺘﺞ ﻟﺮﻏﺒﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وأ ّن ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ‬
‫اﳌﻨﺘﺞ ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺟﻮد ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺗﻨﺎﺳﻖ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﺴﻮﻳﻖ وﺗﺼﻤﻴﻢ وإﻧﺘﺎج‪ .‬وﰲ ﻫﺬا‬
‫اﻹﻃﺎر‪ّ ،‬ﺑﲔ ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم ﺑﺄ ّن ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻌﻮاﻣﻞ ﻋﺪﻳﺪة ﺧﻼل ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ )ﻣﺄﻣﻮن ﺳﻠﻴﻤﺎن اﻟﺪرارﻛﺔ‪ ،2006 ،‬ص‪.‬ص‪:(23/22 .‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﻘﻮم إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻮدة اﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪﻩ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫ب‪ .‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة اﳍﻨﺪﺳﻴﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﺑﱰﲨﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﱵ ﺣﺪد‪‬ﺎ إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﳌﻨﺘﺞ؛‬
‫ت‪ .‬ﺗﻘﻮم إدارة اﳌﺸﱰﻳﺎت ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﻣﺼﺪر اﻟﺘﻮرﻳﺪ وﺗﻮﻗﻴﻊ اﻟﻌﻘﻮد اﻟﻼزﻣﺔ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ اﳌﺼﺎدر ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﻮاد اﻟﻼزﻣﺔ؛‬
‫ث‪ .‬ﺗﻘﻮم إدارة اﳍﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺪد واﳌﻌﺪات واﻷدوات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج؛‬
‫ج‪ .‬وﰲ أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻳﺄﰐ دور ﻣﺸﺮﰲ وﻋﻤﺎل اﻹﻧﺘﺎج ﰲ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻮدة؛‬

‫∗ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻔﺔ اﻟﺸﻴﺊ وﺣﺎﻟﻪ‪ ،‬اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺟﻴﺪة أو ردﻳﺌﺔ ﺑﻨﺴﺐ ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﳓﺼﺮ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺠﻮدة ﳌﺎ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﳊﺪود دﻧﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت اﳌﻘﺒﻮﻟﺔ‪ .‬وﺑﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﺘﺄرﺟﺢ اﳉﻮدة إﻻ ﺑﲔ "اﻟﻤﻘﺒﻮل"‬
‫و"اﻟﻤﻤﺘﺎز"‪.‬‬
‫ح‪ .‬ﻳﻘﻮم رﺟﺎل اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﲏ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﺧﺘﺒﺎرات ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻊ‬
‫اﻟﱵ ﻳﺘﻢ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ؛‬
‫خ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ .‬وﻗﺪ أﻃﻠﻖ ﻓﻴﻐﺎﻧﺒﺎوم ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﺪورة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺮف ﻓﻴﻠﺐ ﻛﺮوﺳﺒﻲ )‪،(Philip CROSBY‬اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﳌﻮاﺻﻔﺎت" )ﳒﻢ‬ ‫• ّ‬
‫ﻋﺒﻮد ﳒﻢ‪ ،2008 ،‬ص‪ .(48 .‬وﻳﺸﲑ ﻫﺬا اﻟﺘّﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬إﱃ أ ّن ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ﺗﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﻣﺪى ﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻪ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻠﻒ اﻟﺼﻔﺮي‪.‬‬
‫ﻋﺮف ﺟﻮزﻳﻒ ﺟﻮران )‪ ،(Joseph JURAN‬اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬ﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺔ اﳌﻨﺘﺞ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام"‬
‫ّ‬ ‫•‬
‫)‪ .(Philippe Detrie, 1998/2001, p. 20‬واﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﳉﻮدة ﰲ ﻫﺬا اﻟﺘّﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻣﺪى ﻗﺪرة اﳌﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﲔ ﺟﻮران أ ّن اﳌﻼءﻣﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﲬﺴﺔ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻨﻪ‪ .‬وﻗﺪ ّ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪﻩ ّ‬
‫أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‪ :‬ﺟﻮدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ؛ ﺟﻮدة اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت؛ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺴﻠﻌﺔ ﻣﺘﺎﺣﺔ؛ ﺳﻼﻣﺔ‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻌﺔ؛ ﺻﻼﺣﻴﺔ أداء اﳌﻨﺘﺞ ﰲ ﻣﻴﺪان اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻋﺮف إﻳﺸﻴﻜﺎوا )‪ (ISHIKAWA‬اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎع ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن" ‪(Philippe‬‬ ‫• ّ‬
‫)‪ .Detrie, 1998/2001, p. 20‬وﻣﺎ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ أﻧﻪ رﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن وﺿﺮورة ﺗﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن اﳉﻮدة ﺗﻘﺎس ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﳌﻨﺘﺞ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫وﻋﺮف ﻓﻴﺸﺮ )‪ (FISHER‬اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬درﺟﺔ اﻟﺘﺄﻟﻖ واﻟﺘﻤﻴﺰ وﻛﻮن اﻷداء ﳑﺘﺎز أو ﻛﻮن‬
‫• ّ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ أو ﺑﻌﺾ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻨﺘﺞ ﳑﺘﺎزة ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﳌﺆﺳﺴﺔ أو‬
‫اﻟﺰﺑﻮن " )ﺳﻮﺳﻦ ﺷﺎﻛﺮ ﳎﻴﺪ وﳏﻤﺪ ﻋﻮاد اﻟﺰﻳﺎدات‪ ،2008 ،‬ص‪ .(113 .‬وﻳﺘﺒﲔ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ‪ّ /‬‬
‫ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﺘّﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬أ ّن ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ﻣﺪى ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ ﻣﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺠﻤﻌﻴﺎت واﻟﻤﻨﻈّﻤﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻋﺮﻓﺖ اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺠﻮدة )‪،∗(ASQC‬اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻤﻴﺰات‬ ‫• ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ" ‪(Jay Heizer& Barry‬‬
‫واﳋﺼﺎﺋﺺ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ أو اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱵ ﲡﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت ّ‬
‫∗‬
‫‪American Society for Quality Control.‬‬
‫)‪.Render , 2001 , p.23‬واﺳﺘﻨﺎدا إﱃ ﻫﺬا اﻟﺘّﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻓﺈ ّن اﳉﻮدة ﻫﻲ اﳌﻼءﻣﺔ ﺑﲔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻨﺘﺞ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬أي‪ :‬ﻣﺪى ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻨﺘﺞ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ّ‬ ‫واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ّ‬
‫ﻋﺮﻓﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷوروﺑﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة)‪ ،∗(EOQ‬اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪" :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﱵ ﻳﺘﻤﻴﺰ‬
‫ّ‬ ‫•‬
‫ص‪.‬‬ ‫‪،2007/206‬‬ ‫ﺑﻪ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﲢﺪد ﻗﺪراﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ" )ﻓﺘﻴﺤﺔ ﺣﺒﺸﻲ‪،‬‬
‫‪.(23‬‬
‫ﻋﺮﻓﺖاﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ)‪،∗∗(AFNOR‬اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ‬ ‫وﻗﺪ ّ‬ ‫•‬
‫ﻣﻨﺘﻮج ﻹﺷﺒﺎع ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﲔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ واﻟﺼﺮﳛﺔ " ) ‪Pierre EIGLIER, 2004, p.73‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ واﻟﺼﺮﳛﺔ‪،‬‬‫(‪.‬وﻳﻼﺣﻆ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﺘّﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬ﺗﺮﻛﻴﺰﻩ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ّ‬
‫وﺗﺮﲨﺘﻬﺎ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﱵ ﺗﺒﲎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻹﻧﺘﺎج ﻹﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎت‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪ .‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻠﻚ اﳊﺎﺟﺎت واﻟﺮﻏﺒﺎت اﻟﱵ ﻳﺴﻌﻰ اﻟﺰﺑﻮن دوﻣﺎ ﻹﺷﺒﺎﻋﻬﺎ‪ .‬وﰲ ﻫﺬا‬ ‫ّ‬
‫اﻹﻃﺎر‪ ،‬ﺗﻨﻈﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﰲ أرﺑﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬ﻳﻠﺨﺼﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪ :(03‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ّ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﺠﻬﻮﻟـﺔ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﻜﺘﻮﻣـﺔ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﻔﺘﺮﺿﺔ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﺬﻛﻮرة ﺻﺮاﺣﺔ‬
‫)ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺟﺬاﺑﺔ(‬
‫"ﻟﻢ أﻓﻜﺮ إﻃﻼﻗﺎ اﻟﺤﺼﻮل‬ ‫"ﻟﻢ أﻛﻦ أدري أ ّن ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻲ‬ ‫"ﻛﻨﺖ أﻇﻦ أﻧﻚ‬ ‫"ﻫﺬا ﻣﺎ أرﻏﺐ ﻓﻴﻪ أو‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ"‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ"‬ ‫ﺗﻌﺮف ﺣﺎﺟﺘﻲ ﻟﺬﻟﻚ‬ ‫أﺣﺘﺎﺟﻪ"‬
‫وﻫﻲ ﻏﺎﺋﺒﺔ ﻛﻠﻴﺎ ﻋﻦ وﻋﻲ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن‬
‫وﺗﻜﻮن ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮى ّ‬ ‫" وﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﺻﻌﺒﺎ‬ ‫اﻟﺰﺑـ ـ ـ ــﻮن ﻋـ ـ ـ ــﻦ‬
‫أي‪ :‬أﺟﻮﺑـ ـ ـ ــﺔ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻟﻬﺎ ﻷﻧّﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ‬
‫ّ‬ ‫أ ّن ﻣﻘ ّﺪم اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻏﻴﺮ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن ﻳﻈﻦ ﺑﺄﻧّﻬﺎ‬
‫ﻷ ّن ّ‬ ‫اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻋﻠﻴـﻪ ﻣـﻦ‬
‫أﺷﻴﺎء ﻟﻢ ﺗﺨﻄﺮ ﺑﺒﺎﻟﻪ‬ ‫ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬ ‫واﺿﺤﺔ‬ ‫ﻗﺒ ـ ـ ــﻞ ﻣﻘـ ـ ـ ـ ّﺪﻣﻲ اﻟﺨ ـ ـ ــﺪﻣﺎت‬
‫إﻃﻼﻗﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻧﻔﺴﻪ‬ ‫وﻻ داﻋﻲ ﻟﻠﺘﺼﺮﻳﺢ ﺑﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﻣﺒﺎﺷﺮة؛‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻲ ﺑﺎﻹﻓﺼﺎح ﻋﻨﻬﺎ‬ ‫ﻓﻬﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬

‫∗‬
‫‪The European Organization for Quality.‬‬
‫∗∗‬
‫‪L’Association Française De Normalisation.‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﺳﺘﻮﻳﻞ داﻧﻴﻴﻞ‪ ،‬اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮاﺻﻞ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ أﺳﻌﺪ ﻛﺎﻣﻞ إﻟﻴﺎس‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ‬
‫اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‪ ،2002 ،‬ص‪.91 .‬‬
‫ﻋﺮﻓﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺔ ‪) ISO 9000‬إﺻﺪار ‪ ،(2000‬اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ‬ ‫• ﻓﻴﻤﺎ ّ‬
‫أ ّ‪‬ﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ‪" :‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻧﻈﺎم‪ ،‬ﺳﲑورة ﻋﻠﻰ إرﺿﺎء ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺑﺎﻗﻲ اﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴﺔ")‪ .(Abdallah SEDDIKI, 2003, p.23‬وﻳﺸﲑ ﻫﺬا اﻟﺘّﻌﺮﻳﻒ‪،‬‬ ‫ّ‬
‫إﱃ أن ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ )ﻣﺪى ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻨﺘﺞ‬
‫ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ واﻟﺼﺮﳛﺔ(‪ ،‬وإﳕﺎ أﺻﺒﺢ ﻳﺸﻤﻞ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻧﻈﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﱵ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺑﺎﻗﻲ اﻷﻃﺮاف اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ّ‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﺑﺄن اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳉﻮدة ﻳﻜﻤـﻞ ﺑﻌﻀـﻬﺎ اﻟـﺒﻌﺾ اﻵﺧـﺮ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ أوﺟـﻪ‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻌﻤﻠﺔ واﺣﺪة‪ ،‬وﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ درﺟﺔ اﻻﺧـﺘﻼف واﻻﻟﺘﻘـﺎء ﺑـﲔ ﻫـﺬﻩ اﻟﺘﻌـﺎرﻳﻒ ﻓـﺈن ذﻟـﻚ ﻻ ﳝﻨﻌﻨـﺎ‬
‫ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺟﻮﻫﺮ اﳉﻮدة‪:‬‬
‫• أن اﳉــﻮدة ﻣﺴــﺄﻟﺔ ﻧﺴــﺒﻴﺔ وذاﺗﻴــﺔ‪ ،‬ﻓﻬــﻲ ﲣﺘﻠــﻒ ﺑــﺎﺧﺘﻼف ﺣﺎﺟــﺎت وأذواق اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ وﲝﺴــﺐ اﳌﻨــﺘﺞ‬
‫واﺳــﺘﺨﺪاﻣﻪ‪ ،‬وﺧــﲑ ﻣــﺎ ﻳﺴﺘﺸــﻬﺪ ﺑــﻪ ﻋﻠــﻰ ذﻟــﻚ ﻫــﻮ اﻟﺘﻌﻠﻴــﻖ اﻟــﺬي ذﻛــﺮﻩ "دﳝــﻨﺞ" ﺣﻴﻨﻤــﺎ ﺳــﺌﻞ ﻋــﻦ‬
‫ﻳﻌﺮف؛‬‫ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ﻋﻤﻮﻣﺎ‪،‬ﻓﺄﺟﺎب ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ّ‬
‫• أن ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﻳﺒﺪأ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن∗؛‬
‫• أن اﻟﺮﺿـﻰ ﻫــﻮ اﻟﻨﺘﻴﺠــﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ ﻟﻠﺠــﻮدة ﻣــﻦ ﺧـﻼل ﲢﻘــﻖ اﻟﺘﻄــﺎﺑﻖ ﺑـﲔ ﺗﻮﻗﻌــﺎت او ﺣﺎﺟــﺎت اﻟﺰﺑــﻮن‬
‫وﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻨﺘﺞ )اﻷداء(‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻟﻠﺠﻮدة‪:‬‬
‫إن اﻻﻫﺘﻤ ــﺎم ﲟﻮﺿ ــﻮع اﳉ ــﻮدة ﻟ ــﻪ ﺟ ــﺬورﻩ اﻟﺘﺎرﳜﻴ ــﺔ اﻟﻀ ــﺎرﺑﺔ ﰲ اﻟﻘ ــﺪم ﻗ ــﺪم وﺟ ــﻮد اﻹﻧﺴ ــﺎن ﻋﻠ ــﻰ وﺟ ــﻪ‬
‫اﳌﻌﻤﻮرة‪ ،‬إذ ﺗﺸﲑ ﺑﻌﺾ اﻷﲝﺎث إﱃ أ ّن أﻗـﺪم اﻫﺘﻤـﺎم ﺑـﺎﳉﻮدة ﻳﺮﺟـﻊ إﱃ اﻟﻘـﺮن اﻟﺜـﺎﻣﻦ ﻋﺸـﺮ ﻗﺒـﻞ اﳌـﻴﻼد‬
‫ﰲ اﳊﻀﺎرة اﻟﺒﺎﺑﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﺮاق‪ ،‬إﺑﺎن ﺣﻜﻢ ﲪﻮراﰊ اﻟﺬي ﺳﻄّﺮ أوﱃ اﻟﻘﻮاﻧﲔ اﻟﱵ أوﻟﺖ اﳉﻮدة واﻹﺗﻘﺎن ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤــﻞ أﳘﻴــﺔ ﺧﺎﺻــﺔ‪ ،‬ﻓﻤــﺜﻼ ﻟــﻮ أﺧﻄــﺄ ﻃﺒﻴــﺐ ﻓﺈﻧــﻪ ﻳﻌﺎﻗــﺐ ﲟﺜــﻞ اﳋﻄــﺄ اﻟــﺬي ارﺗﻜﺒــﻪ ‪‬ــﺪف اﻟﺘﻘﻠﻴــﻞ ﻣــﻦ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء واﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﻷداء‪ .‬وﺗﺸﲑ ﻧﻔﺲ اﻷﲝﺎث إﱃ أﻧﻪ ﰲ اﻟﻘﺮن اﳋﺎﻣﺲ ﻋﺸﺮ ﻗﺒﻞ اﳌﻴﻼد أﻛﺪ‬

‫∗ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ آﻟﻴﺔ أو ﻣﻨﻬﺞ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷﺧﲑ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮاﻋﻨـﺔ ﻋﻠـﻰ وﺟـﻮد اﳉـﻮدة ﰲ ﺑﻨــﺎء اﳌﻌﺎﺑـﺪ‪ ،‬وﰲ ﺗﺸـﻴﻴﺪ اﻷﻫﺮاﻣـﺎت اﻟـﱵ ﻣــﺎ ﺗـﺰال ﺷـﺎﻫﺪة ﻋﻠـﻰ ذﻟــﻚ إﱃ‬
‫اﻟﻴﻮم‪.‬وﰲ ﻋﻬﺪ اﻹﺳﻼم‪ ،‬ﳒﺪ ﻫﻨﺎك ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﳉﻮدة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺒﺎدئ ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪" :‬إن‬
‫اﷲ ﳛﺐ إذا ﻋﻤﻞ أﺣﺪﻛﻢ ﻋﻤﻼ أن ﻳﺘﻘﻨﻪ" وﻛﺬﻟﻚ‪" :‬ﻓﻤﻦ ﻏﺸﻨﺎ ﻓﻠـﻴﺲ ﻣﻨـﺎ"‪.‬وﻣـﻊ ﻗﻴـﺎم اﻟﺜـﻮرة اﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫)اﻟﻌﺼﺮ اﳊﺪﻳﺚ( وﻣﺎ ﻧﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺿﺨﺎﻣﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﺑﺪأ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﺘـﻴﺶ ووﺿـﻊ‬
‫اﳌﻮاﺻــﻔﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ اﳉــﻮدة ﰲ اﳌﻨﺘﺠــﺎت‪ .‬وﳝﻜــﻦ ﺗﺼــﻨﻴﻒ اﳌﺮاﺣــﻞ اﻟﺘﻄﻮرﻳــﺔ ﳌﻤﺎرﺳــﺔ اﳉــﻮدة ﰲ اﻟﻌﺼــﺮ‬
‫اﳊــﺪﻳﺚ إﱃ اﳌﺮاﺣــﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴــﺔ )ﻟﻌﻠــﻰ ﺑــﻮﻛﻤﻴﺶ‪ ،2011 ،‬ص‪ .‬ص‪، 36/25 .‬اﻟﺴــﻴﺪ ﻋﺒــﺪ اﻟﻌﺰﻳــﺰ اﻟﺒﻬﺎوﺷــﻲ‬
‫وﺳـ ــﻌﻴﺪ ﺑـ ــﻦ ﲪـ ــﺪ اﻟﺮﺑﻴﻌـ ــﻲ‪ ،‬ص‪ ،35 .‬رﺷـ ــﺪي أﲪـ ــﺪ ﻃﻌﻴﻤـ ــﺔ وآﺧـ ــﺮون‪ ،2008 ،‬ص‪.‬ص‪ ،35/34 .‬ﻓﺘﻴﺤـ ــﺔ‬
‫ﺑﻮﺣﺮود‪ ،2013/2012 ،‬ص‪:( 24/20 .‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ )ﻗﺪﳝﺎ وﺣﱴ ﻣﻄﻠﻊ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ(‪ :‬ﻇﻬﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن اﻹﻧﺘﺎج ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪ ،‬وﻛﺎن اﻟﻌﺎﻣﻞ )اﳊﺮﰲ( ﻳﻘﻮم ﺑﻜﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻛﺎن ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻪ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺣﱴ ‪‬ﺎﻳﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ .2‬اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ رﺋﻴﺲ اﻟﻌﻤﺎل )ﺧﻼل اﻟﻌﻘﺪﻳﻦ اﻷول واﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ(‪:‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﳌﺼﻨﻊ اﳌﺘﻀﻤﻦ ﻟﻮﺣﺪات إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﺒﲑة‪ ،‬أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺿﺒﻂ اﳉﻮدة‬
‫وﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﻨﻔﺬ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي أدى إﱃ ﺿﺮورة ﺗﻜﻠﻴﻒ رﺋﻴﺲ ﻛﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻋﻤﻞ ‪‬ﺬﻩ‬
‫اﳌﻬﻤﺔ؛‬
‫‪ .3‬اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﻔﺤﺺ واﻟﺘﻔﺘﻴﺶ )ﺧﻼل اﻟﻌﻘﺪﻳﻦ اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﺮاﺑﻊ ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ(‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ أدى ﺗﻨﻮع أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﻧﺘﺎج واﺗﺴﺎع ﺣﺠﻢ اﻟﻮﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ووﺟﻮد أﻋﺪاد ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﲢﺖ‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﺸﺮف واﺣﺪ إﱃ ﻇﻬﻮر وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻗﺼﺪ ﻋﺰل اﳌﻨﺘﺞ ﻏﲑ اﳉﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺴﻴﻄﺮة اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة )ﺧﻼل اﻟﻌﻘﺪﻳﻦ اﳋﺎﻣﺲ واﻟﺴﺎدس ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ(‪ :‬ﻣﻊ‬
‫اﺳﺘﻤﺮار ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻀﺨﻤﺔ وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻣﺎﺋﺔ ﺑﺎﳌﺎﺋﺔ‪ ،‬ﻇﻬﺮ ﻧﻈﺎم‬
‫رﻗﺎﰊ ﻋﺮف ﺑﻨﻈﺎم ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ اﻟﺬي ﻳﺮى ﺿﺮورة اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ دراﺳﺔ اﻟﺘﺎﻟﻒ إﱃ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻟﺘﻘﻠﻴﺺ اﻟﺘﺎﻟﻒ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻜﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻬﺞ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ وﻓﻮرات ﻣﻬﻤﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻏﲑ أﻧّﻪ‬
‫وﻗﺪ ّ‬
‫أﻇﻬﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺼﻮر‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻇﻬﻮر ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻌﻴﺒﺔ ﰲ اﻷﺳﻮاق‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ أدى‬
‫إﱃ اﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء ﺑﺪل ﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺿﺮورة أن ﺗﺒﲎ اﳉﻮدة ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﻴﻄﺮة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة )ﻣﻨﺬ ﻣﻄﻠﻊ اﻟﻌﻘﺪ اﻟﺴﺎﺑﻊ ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ(‪ :‬وﰎّ ﰲ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﺸﺎط ﺿﺒﻂ اﳉﻮدة ﻟﻴﺸﻤﻞ ﲨﻴﻊ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺪء ﻣﻦ اﳌﺪﺧﻼت وﻣﺮورا ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻧﺘﻬﺎء ﺑﺎﳌﻨﺘﺞ اﳉﺎﻫﺰ‪ .‬وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم "ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺴﻴﻄﺮة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة" ﻷول ﻣﺮة ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮف ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم اﻟﺬي أﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺔ أن اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﻛﻞ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫وأ ّن ﻛﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﻳﺘﺤﻤﻠﻮن ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻊ وﻟﻴﺲ اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ؛‬
‫‪ .6‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة )ﻣﻨﺬ ﻣﻄﻠﻊ اﻟﺴﺘﻴﻨﺎت ﺣﱴ أواﺧﺮ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﺿﻲ(‪ :‬ﺷﻬﺪت‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻔﱰة ﺗﻄﻮرا ﳌﻔﻬﻮم ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺷﻬﺪت ﳑﺎرﺳﺎت ﻛﺜﲑة ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺳﺎﳘﺖ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﰲ وﺿﻊ ﻧﻈﻢ ﻟﻀﻤﺎن اﳉﻮدة وﻣﻨﻬﺎ ﺑﻮﺟﻪ ﺧﺎص اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ∗ ﺑﻌﺮﺿﻬﺎ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة وﺗﻜﺮﻳﺴﻪ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻋﺎم ‪ ،1986‬ﰎّ إﺻﺪار أوﱃ‬
‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ‪ ISO 8402‬واﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳉﻮدة‪ ،‬وﻗﺪ ﰎّ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﺳﻨﺔ ‪ 1987‬ﺑﺈﺻﺪار ﺳﻠﺴﻠﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت ‪ ISO 9000: 1987‬واﻟﱵ ﲢﺪد اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ‬
‫اﳌﻨﺘﺞ وﺗﻌﻄﻴﻪ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲢﺪد اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮب ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﻧﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﺗﻠﺘﻬﺎ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻋﺪة ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻋﻠﻰ ﻓﱰات‬ ‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ّ‬
‫ﳐﺘﻠﻔﺔ؛ وﰲ ﻋﺎم ‪ ،1994‬ﺗﻮﻓﺮت ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻈﻤﺔ ﳌﻌﺎﻳﲑ ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة ﻫﻲ‪ :‬اﳌﻮاﺻﻔﺔ ‪ISO9001‬واﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﻨﻈﺎم اﳉﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎج‬
‫وﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪،‬اﳌﻮاﺻﻔﺔ‪ISO 9002‬واﻟﱵ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﳎﺎل اﻹﻧﺘﺎج واﻟﱰﻛﻴﺐ‬
‫دون اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪،‬اﳌﻮاﺻﻔﺔ‪ISO 9003‬واﳋﺎﺻﺔ ﺑﻨﻈﺎم اﳉﻮدة ﰲ ﳎﺎل‬
‫اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺴﻠﻊ واﺧﺘﺒﺎر ﺟﻮد‪‬ﺎ‪.‬وﰲ ﺳﻨﺔ ‪ ،2000‬أﺻﺪرت ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟ ـ ـ ـ)‪ (ISO‬إﺻﺪارا ﺟﺪﻳﺪا‬
‫ﺣﻞ ﳏﻞ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﲰﻲ ـ‪ISO9001‬واﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻨﻈﺎم إدارة اﳉﻮدة‪ ،‬وﻗﺪ أﺗﺎح‬ ‫ّ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻷﻛﺜﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف أﻧﻮاﻋﻬﺎ وأﺣﺠﺎﻣﻬﺎ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬

‫∗ﺗﺄﺳﺴﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ ﺳﻨﺔ ‪ 1946‬وﻳﻘﻊ ﻣﻘﺮﻫﺎ ﲜﻨﻴﻒ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﲢﺎد دوﱄ ﻳﻀﻢ ﻫﻴﺌﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﺲ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬
‫ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻟﺪول ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻨﺸﻂ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ا‪‬ﺎﻻت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ا‪‬ﺎﻻت اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ واﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ واﳍﻨﺪﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺷﻬﺎدة ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻠﺒﻴﺔ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﱵ‬
‫ﺗﻄﺮﺣﻬﺎ‪ .‬وﰲ ﺳﻨﺔ ‪ ،2008‬ﰎّ إﺿﻔﺎء ﺗﻌﺪﻳﻼت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮاﺻﻔﺔ ‪ ISO 9001 :2000‬ﻟﺘﺤﻞ ﳏﻠﻬﺎ‬
‫‪ ،ISO 9001 :2008‬ﻏﲑ أ‪‬ﺎ ﱂ ﺗﺼﺪر ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺑﻞ أﻋﻄﺖ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﱵ ﻧﺼﺖ‬
‫؛‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻮاﺻﻔﺔ ‪ISO 9001 :2000‬‬
‫‪ .7‬ﻣﺮﺣﻠﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )ﻣﻨﺬ ‪‬ﺎﻳﺔ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﺿﻲ(‪ :‬ﲤﻴﺰت ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﱵ ﺗﻘﺘﻀﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﲨﻴﻊ أﺟﺰاء وأﻧﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻨﺬ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺪى رﺿﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻗﺪم إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬واﳍﺪف ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻫﻮ أداء ﻛﻞ‬
‫ﺷﻲء ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﶈﺪد وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻣﻨﺬ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻟﺘﺠﻨﺐ اﻷﺧﻄﺎء وﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ورﻛﺰت ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﻟﺘﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن )ﺗﻔﻬﻢ اﳊﺎﺟﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎﻩ(‪ ،‬دور اﻟﻘﻴﺎدة )ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎخ ﻳﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘﺰام واﳔﺮط اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ(‪ ،‬اﻹدارة ﺑﺎﳊﻘﺎﺋﻖ )اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳊﻘﺎﺋﻖ(‪ ،‬اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ )ﺟﻌﻠﻪ ﻫﺪﻓﺎ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮا ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ(‪ ،‬اﻹﺷﺮاك اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ أو ﺗﻀﺎﻓﺮ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻟﻮﺿﻊ ﻛﻔﺎءا‪‬ﻢ ﰲ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ﻣﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ إﱃ ﺟﻮدة اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻛﻜﻞ‪ ،‬واﻧﺘﻘﻠﺖ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﳉﻮدة ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة إﱃ إدارة اﳉﻮدة‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﺠﻮدة‪:‬‬
‫ﻟﻘــﺪ ﻻﺣﻈﻨــﺎ ﰲ اﻟﺘﻌــﺎرﻳﻒ اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻋــﺪم وﺟــﻮد ﺗﻌﺮﻳــﻒ ﻣﻮﺣــﺪ وﺷــﺎﻣﻞ ﻟﻠﺠــﻮدة ﺑــﲔ اﻟﻌﻠﻤــﺎء واﳍﻴﺌــﺎت‬
‫اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﳉﻮدة‪ ،‬ﻓﻜﻞ واﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻌﱪ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻩ ﻋﻦ ﻣﺪﺧﻞ ﻓﻜﺮي ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﺗﻌﺮﻳﻒ ودراﺳﺔ اﳉﻮدة‪.‬‬
‫وﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ﻳﻌﺘﱪ ﻛﺎرﻓﻦ أول ﻣـﻦ ﻗـﺎم ﺑﺘﺼـﻨﻴﻒ اﻟﺘﻌـﺎرﻳﻒ اﳌﺘﻌـﺪدة ﳉـﻮدة إﱃ ﻣـﺪاﺧﻞ ﻓﻜﺮﻳـﺔ رﺋﻴﺴـﺔ‬
‫ﲬﺴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ )ﻟﻌﻠﻰ ﺑﻮﻛﻤﻴﺶ‪ ،2011 ،‬ص‪.‬ص‪:(52/50 .‬‬
‫‪ .1‬ﻣــﺪﺧﻞ اﻟﻤﺜﺎﻟﻴــﺔ‪ :‬ﻳﻨﻈــﺮ ﻫــﺬا اﳌــﺪﺧﻞ ﻟﻠﺠــﻮدة ﻋﻠــﻰ أ‪‬ــﺎ ﻣﻔﻬــﻮم ﻳﻌــﱪ ﻋــﻦ أﻋﻠــﻰ ﻣﺴــﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔــﻮق‬
‫واﻟﻜﻤﺎل؛‬
‫‪ .2‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻤﻨﺘﻮج‪ :‬ﻳﻨﻈﺮ ﻫـﺬا اﳌـﺪﺧﻞ ﻟﻠﺠـﻮدة ﻋﻠـﻰ أ‪‬ـﺎ ﺗﻌـﱪ ﻋـﻦ ﻣـﺪى اﺣﺘـﻮاء اﳌﻨﺘـﻮج ﻋﻠـﻰ ﺧﺎﺻـﻴﺔ‬
‫أو ﺧـﻮاص ﻣﻌﻴﻨــﺔ ﻣﻜﻮﻧـﺔ ﻟــﻪ‪ .‬وﻫــﻮ ﻣـﺪﺧﻞ ﻣﻮﺿــﻮﻋﻲ ﻷﻧــﻪ ﻻ ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﲝﻜــﻢ ﺷﺨﺼــﻲ ﻳﺼـﺪرﻩ اﻟﺰﺑــﻮن وإﳕــﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﺪى وﺟﻮد ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ اﳌﻨﺘﺞ؛‬
‫‪ .3‬ﻣــﺪﺧﻞ اﻟﻤﺴــﺘﺨﺪم )اﻟﺰﺑــﻮن(‪ :‬اﳉــﻮدة ﺣﺴــﺐ ﻫــﺬا اﳌــﺪﺧﻞ ﻫــﻲ ﻣــﺎ ﻳﺮﻳــﺪﻩ اﻟﺰﺑــﻮن ﻣــﻦ اﳌﻨﺘــﻮج وﻳﻨــﺎل‬
‫رﺿﺎﻩ‪ ،‬وﻫﺬا اﻷﻣـﺮ اﻟـﺬي ﳚﻌـﻞ ﺗﻘـﺪﻳﺮ اﳉـﻮدة ﻳﻌﺘـﱪ ﺣﻜﻤـﺎ ﺷﺨﺼـﻴﺎ‪ ،‬وﻫـﺬا اﳊﻜـﻢ ﳜﺘﻠـﻒ ﻣـﻦ ﺷـﺨﺺ‬
‫ﻵﺧﺮ؛‬
‫‪ .4‬ﻣــﺪﺧﻞ اﻟﺘﺼــﻨﻴﻊ‪ :‬ﻳﻨﻈــﺮ ﻫــﺬا اﳌــﺪﺧﻞ إﱃ اﳉــﻮدة ﻧﻈــﺮة ﻫﻨﺪﺳــﻴﺔ ﺗﺼــﻨﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺮﻓﻬــﺎ ﺑﺄ‪‬ــﺎ اﻟﺘﻄــﺎﺑﻖ ﻣــﻊ‬
‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬وﻳﺆﻛﺪ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺣﺠﻢ اﳌﻌﻴﺐ؛‬
‫‪ .5‬ﻣــﺪﺧﻞ اﻟﻘﻴﻤــﺔ‪ :‬ﻳﻨﻈــﺮ ﻫــﺬا اﳌــﺪﺧﻞ إﱃ اﳉــﻮدة ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﻛــﻞ ﻣــﻦ اﻟﻌﺎﺋــﺪ واﻟﺘﻜﻠﻔــﺔ‪ .‬وﻋﻠﻴــﻪ ﻓــﺎﳌﻨﺘﻮج‬
‫اﳉﻴــﺪ ﻫــﻮ اﻟــﺬي ﻳــﻮﻓﺮ أداء ﺟﻴــﺪ وﺑﺴــﻌﺮ ﻣﻌﻘــﻮل‪ ،‬أو ﻫــﻮ اﳌﻨﺘــﻮج اﻟــﺬي ﺗﺘﺤﻘــﻖ ﻓﻴــﻪ اﳌﻮاﺻــﻔﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑــﺔ‬
‫وﺑﺴﻌﺮ ﻣﻌﻘﻮل‪.‬‬
‫راﺑﻌــﺎ‪ -‬أﻫﻤﻴــﺔ اﻟﺠــﻮدة‪ :‬ﻟﻠﺠــﻮدة أﳘﻴــﺔ ﻛﺒــﲑ ﺳ ـﻮاء ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺎت أو اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ )ﻣــﺄﻣﻮن ﺳــﻠﻴﻤﺎن‬
‫اﻟﺪرارﻛﺔ‪ ،2006 ،‬ص‪:(62.‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻮﻗﻌﺎ‪‬ﻢ؛‬ ‫•‬
‫ﲢﻘﻴﻖ رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن وزﻳﺎدة درﺟﺔ ﻫﺬا اﻟﺮﺿﻰ‪.‬‬ ‫•‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺗﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫• ﲢﻘﻴﻖ وﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ؛‬
‫• إﻋﻄﺎء ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ؛‬
‫ﻳﱰﺗــﺐ ﻋﻠــﻰ ﻏﻴــﺎب اﳉــﻮدة )ﻇﻬــﻮر ﻣﻨﺘﺠــﺎت ﻣﻌﻴﺒــﺔ( ﲢﻤــﻞ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻟﺘﻜــﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎﻫﻈــﺔ داﺧــﻞ‬ ‫•‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ )ﺧﺴﺎرة ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻹﻧﺘﺎج اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻹﺻﻼح واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﻮﻗ ــﻒ اﻹﻧﺘ ــﺎج ﳌﻌﺮﻓ ــﺔ ﻧ ــﻮع اﻟﻌﻴ ــﺐ وأﺳ ــﺒﺎﺑﻪ‪ (...‬وﺧﺎرﺟﻬ ــﺎ أﻳﻀـ ـﺎ )ﺗﻜ ــﺎﻟﻴﻒ اﻟﺼ ــﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﺒ ــﺔ اﻟﻌﻤﻴ ــﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ اﳌﺎدي‪ ،‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻹﺳﺎءة إﱃ ﲰﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻓﻘﺪا‪‬ﺎ ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ(‪.‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ -‬ﻣﻨﻬﺞ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺘﻪ واﺳﺘﺨﻼﺻﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﳏﺎور اﳉﻮدة اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬أﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﺤﺪث‬
‫ﻋﻦ اﳉﻮدة ﻣﻦ دون رﺑﻄﻬﺎ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﳍﺬا ﺟﺎءت اﳊﺎﺟﺔ اﳌﻠﺤﺔ‬
‫ﻟﻀﺮورة ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ وﺧﻄﻮاﺗﻪ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺤﺎﺟﺔ واﻟﺮﻏﺒﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮف اﳊﺎﺟﺎت ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺰﺑﻮن اﻟﻌﻴﺶ ﺑﺪون إﺷﺒﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻜﻞ ﻓﺮد ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻷﻛﻞ‪ ،‬اﻟﺸﺮب‪ ،‬اﳌﻠﺒﺲ واﻟﺴﻜﻦ واﻷﻣﺎن واﻟﻮﺟﻮد ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ واﻻﺣﱰام واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺬات‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺮﻏﺒﺎت ﻓﻬﻲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳝﻜﻨﻪ أن ﻳﻀﻴﻒ إﱃ اﻟﺮاﺣﺔ واﻟﺴﻌﺎدة واﳌﺘﻌﺔ ﰲ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﳊﻴﺎة اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪،‬‬
‫ﻓﻤﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﻏﺒﺎت وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ واﻻﺗﺼﺎل واﻟﺮﻳﺎﺿﺔ وﲰﺎع اﳌﻮﺳﻴﻘﻰ‬
‫واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻷزﻳﺎء واﻷﺛﺎث وﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﲟﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﻏﺒﺎت‪) .‬ﻓﺮﻳﺪ ﻓﻬﻤﻲ زﻳﺎرة‪ ،2009 ،‬ص‪.(12.‬‬
‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺎ ّن اﳊﺎﺟﺔ ﻫﻲ ﺷﻌﻮر اﻟﺰﺑﻮن ﺑﻨﻘﺺ ﻳﺘﻮﻟﺪ ﻋﻨﻪ ﻗﻠﻖ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم‬
‫ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ رﻏﺒﺔ ﻓﻬﻲ أﻳﻀﺎ ﺷﻌﻮر اﻟﺰﺑﻮن ﺑﻨﻘﺺ إﻻ أﻧﻪ ﻻ ﻳﺘﻮﻟﺪ ﻋﻨﻪ ﻗﻠﻖ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺧﻄﻮات ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪:‬‬
‫ﺣﺪد ‪ Schulte’s‬ﺳﺖ ﺧﻄﻮات ﻟﻠﺘﻌـﺮف ﻋﻠـﻰ ﺣﺎﺟـﺎت اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻫـﻲ )ﺧﻀـﲑ ﻛـﺎﻇﻢ ﲪـﻮد وروان ﻣﻨـﲑ‬
‫اﻟﺸﻴﺦ‪ ،2010 ،‬ص‪ .‬ص‪:(99/98 .‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺘﺤــﺮي ﻋــﻦ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌــﺔ‪ :‬وﻳﻘﺼــﺪ ‪‬ــﺎ ﳏﺎوﻟــﺔ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﲢﺪﻳــﺪ ﺣﺎﺟــﺎت اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ اﳌﺘﻮﻗﻌــﺔ ﻗﺒــﻞ‬
‫اﻟﺒــﺪء اﻟﻔﻌﻠــﻲ ﲜﻤــﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻋﻨﻬــﺎ‪ ،‬واﳍــﺪف ﻣــﻦ ﻫــﺬﻩ اﳋﻄــﻮة ﻫــﻮ ﲢﺪﻳــﺪ ﻣــﺎ إذا ﻛــﺎن ﳑﺜﻠــﻮ اﳌﺆﺳﺴــﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﺗﺼﺎل ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ؛‬
‫ب‪ .‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ اﳋﻄﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﻧـﻮع اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺌـﺔ اﻟـﱵ‬
‫ﺳﺘﻮﺟﻪ إﻟﻴﻬﺎ اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ اﻹﻃﺎر اﻟﺰﻣﲏ واﳌﻜﺎﱐ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ وﺳﻴﻠﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ؛‬
‫ت‪ .‬ﺟﻤــﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت‪ :‬ﻗﺒــﻞ اﻟﺒــﺪء ﲟﺒﺎﺷــﺮة ﻫــﺬﻩ اﳋﻄــﻮة‪ ،‬ﻳﻔﻀــﻞ أن ﻳــﺘﻢ إﺟ ـﺮاء اﺧﺘﺒــﺎر ﺑﺴــﻴﻂ ﻳﺸــﻤﻞ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻣﺼﻐﺮة ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﶈﺘﻤﻠﺔ اﳊﺪوث ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲨﻊ اﳌﻴﺪاﱐ؛‬
‫ث‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ :‬وﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ إﺟﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ؛‬
‫ج‪ .‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻـﺪق اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ وﺛﺒﺎﺗﻬـﺎ‪ :‬وﻳـﺘﻢ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﺧﺘﻴـﺎر ﻋـﺪد ﻣـﻦ اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ وﺳـﺆاﳍﻢ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫إذا ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺘﻔﻘﻮن ﻣﻌﻬﺎ أم ﻻ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ؛‬
‫ح‪ .‬اﺗﺨﺎذ اﻟﺘﺼﺮف اﻟﻤﻨﺎﺳـﺐ‪ :‬ﻳـﺘﻢ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻫـﺬﻩ اﳋﻄـﻮة إﺣـﺪاث اﻟﺘﻐﻴـﲑات ﲤﺎﺷـﻴﺎ ﻣـﻊ اﻷوﻟﻮﻳـﺎت‬
‫اﻟﱵ ﺣﺪدﻫﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳــﺎ‪ -‬أﺳــﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﺪﻳــﺪ ﺣﺎﺟــﺎت اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ‪:‬ﻏﺎﻟﺒــﺎ ﻣــﺎ ﻳــﺘﻢ اﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠــﻰ ﲝــﻮث اﻟﺘﺴــﻮﻳﻖ ﰲ ﻣﻌﺮﻓــﺔ‬
‫ﺣﺎﺟ ــﺎت اﻟﺰﺑ ــﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻏ ــﲑ أﻧ ــﻪ ﰲ ا‪ ‬ــﺎل اﳋ ــﺪﻣﻲ ﻳﻌـ ـ ّﺪ اﻻﺳ ــﺘﻤﺎع أو اﻹﺻ ــﻐﺎء إﻟ ــﻰ اﻟﺰﺑ ــﻮن أﺣ ــﺪ أﻫ ــﻢ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ وأﻛﺜﺮﻫﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﲢﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫وﻳﻌــﺮف أﺳــﻠﻮب اﻹﺻــﻐﺎء إﻟــﻰ اﻟﺰﺑــﻮن ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ‪" :‬اﻻﺗﺼــﺎل اﻟــﺪاﺋﻢ ﺑــﲔ اﳌﺆﺳﺴــﺔ واﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ ﻣــﻦ أﺟــﻞ‬
‫اﻟﺘﻌــﺮف ﻋﻠــﻰ ﺣﺎﺟــﺎ‪‬ﻢ" )‪ (Jean Marie gogue , 2001, P96‬وﻳﻌﺘﻤــﺪ ﻫــﺬا اﻷﺳــﻠﻮب ﻋﻠــﻰ ﲨــﻊ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﺼﺎدر‪ ،‬أﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻮن‪ :‬ﺗﺪرك اﳌﺆﺳﺴﺎت إدراﻛﺎ ﺗﺎﻣﺎ ﻗﻴﻤﺔ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ اﳊﺎﻟﻴﲔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻨﻈﺮ إﻟـﻴﻬﻢ ﻛـﺄ‪‬ﻢ أﺻـﻞ‬ ‫أ‪.‬‬
‫ﻣﻦ أﺻﻮﳍﺎ‪ ،‬ﻣﺪرﻛﺔ أن اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ زﺑﻮن ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻜﻠﻔﻬﺎ ﲬﺴﺔ أﺿﻌﺎف اﳉﻬﺪ اﻟﺬي ﺗﺒﺬﻟـﻪ ﰲ اﳊﻔـﺎظ‬
‫ﻋﻠــﻰ زﺑــﻮن ﺣــﺎﱄ‪ ،‬ﻟــﺬﻟﻚ ﳒــﺪ ﻟــﺪى ﻣﻌﻈــﻢ اﳌﺆﺳﺴــﺎت ‪‬ﺠــﺎ ﻟﻺﺻــﻐﺎء إﱃ اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ اﳊــﺎﻟﻴﲔ‪ ،‬ﺑﺎﺳــﺘﺨﺪام‬
‫ﻋﺪة أﺳﺎﻟﻴﺐ وﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ )اﳊﻮار واﳌﻨﺎﻗﺸﺔ(؛‬
‫ب‪.‬اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ اﻟﻤﻔﻘــﻮدون‪ :‬ﻳﻌﺘــﱪ اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ اﳌﻔﻘــﻮدون ﻣﺼــﺪر ﻣــﻦ أﻫــﻢ اﳌﺼــﺎدر اﻟــﱵ ﳝﻜــﻦ اﻻﺳــﺘﻤﺎع إﻟﻴﻬــﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﺴﲔ اﳌﺘﻮاﺻﻞ‪ ،‬إﻻ أن اﻋﺘﻤﺎد ﻫﺬا اﳌﺼﺪر ﻳﺘﻄﻠـﺐ وﺟـﻮد ﻗﺎﻋـﺪة ﺑﻴﺎﻧـﺎت ﻋـﻦ اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ ﺗﺴـﻤﺢ ﲟﻌﺮﻓـﺔ‬
‫وﺗﲑة ﻣﺸﱰﻳﺎ‪‬ﻢ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل ‪‬ﻢ؛‬
‫ت‪.‬اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻮن‪ :‬وﻧﻌﲏ ‪‬ﻢ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﱂ ﻳﺴﺒﻖ أن ﺗﻌﺎﻣﻠﺖ ﻣﻌﻬﻢ اﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ .‬وﰲ ﻫـﺬا ا‪‬ـﺎل‪،‬‬
‫ﻧﺸ ــﲑ إﱃ أ ّن ﻣﺆﺳﺴـ ــﺎت اﳌﻨﺘﺠ ــﺎت اﻻﺳـ ــﺘﻬﻼﻛﻴﺔ ﺗﺴـ ــﺘﻬﺪف اﻻﺳـ ــﺘﻤﺎع ﳌﺜـ ــﻞ ﻫـ ــﺬا اﻟﻨ ــﻮع ﻣـ ــﻦ اﻟﺰﺑـ ــﺎﺋﻦ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ إﻃﻼق ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ أو ﲢﺴﲔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺞ ﻗﺪﱘ؛‬
‫ث‪.‬زﺑـﺎﺋﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ‪ :‬إ ّن اﻻﺳـﺘﻤﺎع إﱃ زﺑــﺎﺋﻦ اﳌﺆﺳﺴـﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴــﺔ ﳝﺜـﻞ ﳎــﺎﻻ آﺧـﺮ ﻳﻨﻄــﻮي‬
‫ﻋﻠﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ورﻏﺒـﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺳـﺘﻤﺎع إﻟـﻴﻬﻢ ﻳﻌـﺪ ﻓﺮﺻـﺔ ﲦﻴﻨـﺔ ﳌﻌﺮﻓـﺔ اﳊﺎﺟـﺎت‬
‫اﻟﱵ ﺗﻠﺒﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﱵ ﱂ ﺗﻨﺘﺒﻪ إﻟﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو أﻏﻔﻠﺘﻬﺎ؛‬
‫ج‪ .‬اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ ﻏﻴــﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ـﺮﻳﻦ‪ :‬إ ّن ﳉــﻮء اﳌﺆﺳﺴــﺎت إﱃ اﻟﻮﺳــﻄﺎء ﻟﺘﻮزﻳــﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ــﺎ ﳚﻌﻠﻬــﺎ ﰲ اﺗﺼــﺎل ﻏــﲑ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﲔ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﻻﺳـﺘﻤﺎع إﻟـﻴﻬﻢ ﻓﻘـﻂ‪ ،‬ﺑـﻞ ﳚـﺐ ﻋﻠﻴﻬـﺎ أن ﲡـﺪ ﻃﺮﻗـﺎ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﻤﺎع إﱃ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮة؛‬
‫ح‪ .‬اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ اﻟــﺪاﺧﻠﻴﻮن )اﻟﻤﻮﻇﻔــﻮن(‪ :‬ﻫﻨــﺎك ﻣﺼــﺪر آﺧــﺮ ﻣــﻦ اﳌﺼــﺎدر اﶈﺘﻤﻠــﺔ ﳌــﺪﺧﻞ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﲢﺴــﲔ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬واﳌﺘﻤﺜـﻞ ﰲ اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ اﻟـﺪاﺧﻠﻴﲔ اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﺘﻔـﺎﻋﻠﻮن ﻣﺒﺎﺷـﺮة ﻣـﻊ اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ واﻟـﺬﻳﻦ ﻫـﻢ أﻛﺜـﺮ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎً وإدراﻛﺎً ﳊﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﰲ‪:‬‬
‫ﻣﺠﺎﻟﺲ اﻟﺰﺑﺎﺋ ـ ــﻦ‪ :‬وﺗﻀﻢ ﻋﺪد ﺻﻐﲑ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻳﺘﻢ دﻋﻮ‪‬ﻢ واﻟﺘﺤﺎور ﻣﻌﻬﻢ ﺑﺼﻮرة دورﻳﺔ ﻟﻠﺘﻌـﺮف‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ وﻣﻘﱰﺣﺎ‪‬ﻢ؛‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﻔﺮدﻳﺔ وﺟﻬﺎ ﻟﻮﺟﻪ‪ :‬ﻫﻲ ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﻓﺮص اﻟﺘﻌـﺮف ﻋﻠـﻰ أﻓﻜـﺎر‬ ‫•‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﺗﺘﻴﺢ ﻓﺮص اﻟﺘﻌﺒﲑ ﲝﺮﻳﺔ ﻋﻤﺎ ﻳﺪور ﰲ ذﻫﻨﻬﻢ؛‬
‫ﺟ ــﻮﻻت اﻟﺰﺑـ ـ ــﺎﺋﻦ‪ :‬ﻫ ــﻲ ﻋﺒ ــﺎرة ﻋ ــﻦ دﻋ ــﻮة اﻟﺰﺑ ــﺎﺋﻦ ﻟﺰﻳ ــﺎرة اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ‪ ،‬وﻣﻨﺎﻗﺸ ــﺘﻬﻢ ﰲ أﻓﻀ ــﻞ اﻟﻄ ــﺮق‬ ‫•‬
‫ﳋﺪﻣﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أﺣﺴﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻮاﺟﺪان ﰲ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ؛‬
‫ﻣﻘـﺎﺑﻼت اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ ﻓـﻲ اﻟﻤﻌـﺎرض‪ :‬ﺣﻴـﺚ ﳚــﺪر ﺑﺎﳌﺆﺳﺴـﺔ إﻗﺎﻣـﺔ ﻛﺸـﻚ ﰲ اﳌﻜـﺎن اﻟـﺬي ﻳﺘﺠﻤـﻊ ﻓﻴــﻪ‬ ‫•‬
‫زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻷن ذﻟﻚ ﻳﺘﻴﺢ ﳍﺎ ﻓﺮﺻﺔ اﻻﺳﺘﻤﺎع إﻟﻴﻬﻢ ﻟﻔﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﺘﱪة؛‬
‫اﻟﻤﺤﺎدﺛــﺎت اﻟﻬﺎﺗﻔﻴــﺔ ﻣﺪﻓﻮﻋــﺔ اﻷﺟــﺮ‪ :‬ﺗﻘــﻮم اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﺑــﺬﻛﺮ أرﻗــﺎم اﳍﻮاﺗــﻒ ﻋﻠــﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ــﺎ أو ﻋﻠــﻰ‬ ‫•‬
‫اﻟﻨﺸـ ـﺮات اﳋﺎﺻ ــﺔ ‪ ‬ــﺬﻩ اﳌﻨﺘﺠ ــﺎت‪ ،‬وﻫ ــﻲ ﺗﻌﺘ ــﱪ ﻃﺮﻳﻘ ــﺔ ﻓﻌﺎﻟ ــﺔ ﳉﻤ ــﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣ ــﺎت ﻣ ــﻦ اﻟﺰﺑ ــﺎﺋﻦ أﺛﻨ ــﺎء‬
‫اﺳﺘﻬﻼﻛﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ‪‬ﺎ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮﺿﺎ؛‬
‫إﺟﺮاء دراﺳﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳـﻖ اﻟﺒﺮﻳـﺪ واﻟﻬـﺎﺗﻒ‪ :‬ﺗﺘﻨـﺎول ﻣﺜـﻞ ﻫـﺬﻩ اﻟﺪراﺳـﺎت ﻋـﺪدا ﳏـﺪدا ﻣـﻦ اﻷﺳـﺌﻠﺔ‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﺟــﻪ إﱃ ﻋــﺪد ﻛﺒــﲑ ﻣــﻦ اﻷﺷــﺨﺎص‪ ،‬ﻟــﺬﻟﻚ ﻓﻬــﻲ أﻛﺜــﺮ ﻓﺎﺋــﺪة ﳉﻤــﻊ آراء ﳐﺘﻠﻔــﺔ ﺗﻜــﻮن ﰲ ﺷــﻜﻞ‬
‫إﺟﺎﺑﺎت وردود ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﳌﻄﺮوﺣﺔ ذات اﻹﺟﺎﺑﺎت اﶈﺪودة‪.‬‬
‫وﺑﻌﺪ أن ﺗﺴﺘﻤﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﳚﺐ أن ﺗﺘﺎﺑﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗـﺪة‪،‬‬
‫ﻓﺎﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟـﻴﺲ ﻏﺎﻳـﺔ ﰲ ﺣـﺪ ذاﺗـﻪ‪ ،‬ﺑـﻞ ﳚـﺐ ﺑﻌـﺪﻩ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻓـﻮرا ﻟﻠﻤﺸـﺎﻛﻞ واﳌﺴـﺎﺋﻞ و اﻻﻫﺘﻤﺎﻣـﺎت‬
‫اﻟﺮاﻫﻨﺔ‪ ،‬واﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﰒ إﺧﺒﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﻤﺎع واﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﱵ ﻗﺎﻣﺖ ‪‬ﺎ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻘﺎﺳﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻳﻌـ ّﺪ ﻣﺆﺷـﺮ ﻋﻠـﻰ ﺻـﺮاﺣﺔ وﺻـﺪق اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻣﻌﻬـﻢ‪ ،‬وﻫـﺬا ﻣـﻦ ﺷـﺄﻧﻪ‬
‫أن ﻳﺸﺠﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻄﻼﻋﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺄﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬

‫‪ .1‬ﻣـﺮ ﻣﻔﻬـﻮم اﳉـﻮدة ﲟﺮاﺣـﻞ ﻣﺘﻌـﺪدة‪ ،‬أذﻛﺮﻫـﺎ ﻣـﻊ ذﻛـﺮ ﺧﺼـﺎﺋﺺ ﻛـﻞ ﻣﺮﺣﻠـﺔ وﲢﺪﻳـﺪ ﻣﻔﻬـﻮم اﳉــﻮدة ﰲ‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﺮﺣﻠﺔ؟‬
‫‪ .2‬ﻣــﺎ ﻫــﻮ اﳌــﺪﺧﻞ اﻟــﺬي ﺗـﺮاﻩ ﻣﻨﺎﺳــﺒﺎ أﻛﺜــﺮ ﳌﻔﻬــﻮم اﳉــﻮدة ؟ وﻣــﺎ ﻫــﻲ اﺑــﺮز اﻟﻌﻨﺎﺻــﺮ اﻟــﱵ ﻳﺘﻀــﻤﻨﻬﺎ ﻫــﺬا‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ؟‬
‫‪ .3‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﳌﱪرات اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ اﳌﻨﻈﻤﺎت إﱃ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲜﻮدة ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ؟‬
‫‪ .4‬ﲤﺜﻞ اﳉﻮدة ﻋﻨﺼـﺮا ﻣﻬﻤـﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻔـﺮد واﳌﺆﺳﺴـﺔ واﻟﺪوﻟـﺔ‪ ،‬أذﻛـﺮ أﻫـﻢ اﻟﻨﻘـﺎط اﻟـﱵ ﳝﻜـﻦ اﻟﺘـﺪﻟﻴﻞ ‪‬ـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻷﳘﻴﺔ؟‬
‫ا ‪ % :$‬دة‬ ‫ا‬
‫ن‬ ‫ا‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬

‫اﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎم‪:‬‬
‫ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﱃ إﳌﺎم اﻟﻄﺎﻟﺐ ﲟﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫إن دراﺳﺔ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﶈﺘﻮى ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻊ إدراك اﳘﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﻮن واﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﻫﻢ ﳕﺎذج ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ واﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺧﻄﻮات ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ .5‬ادراك اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻤ ـ ـ ــﺤﺘ ـ ـ ــﻮى‪:‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﳕﻮ ﳎﺎل اﳋﺪﻣﺔ‪ .2.‬ازدﻳﺎد ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .3.‬اﻟﻔﻬﻢ اﻷﻛﱪ ﻟﻞزﺑﺎﺋﻦ‪ .4.‬اﳌﺪﻟﻮل اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﳉﻮدة ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬اﳌﻠﻤﻮﺳﻴﺔ‪.2.‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‪.3.‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪.4.‬اﻟﻀﻤﺎن‪.5.‬اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ -‬ﻧﻤﺎذج ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮات‪.2.‬ﳕﻮذج اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ -‬ﺧﻄﻮات ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ ّ‬
‫‪ .1‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ )اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ(‪ .2 .‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻓﻬﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.3‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪.4.‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺈﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﳉﻮدة اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪.5‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ّ‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
 ‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻮد ﺑﺪاﻳﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲜﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﻮرر وﺷﺮﻛﺎﺋﻪ ﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت اﻟﻘﺮن اﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻓﻤﻨﺬ‬
‫‪ 1982‬اﻗﱰح ﻗﺮوﻧﺮوز ﳕﻮذﺟﻪ اﻟﺬي ﻳﻔﱰض أ ّن اﻟﺰﺑﻮن ﻳﻘﺎرن إدراﻛﻪ ﻟﻠﺠﻮدة ﺑﺘﻮﻗﻌﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺑﺪأ اﻟﺮﺿﻰ‬
‫ﻳﻘﺎس ﺑﺎﲡﺎﻩ وﻣﺪى اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﳉﻮدة اﳌﺪرﻛﺔ واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺰاﻣﻦ ﻫﺬا اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻣﻊ اﻻﻧﻄﻼﻗﺔ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻟﻌﻠﻢ ﺗﺴﻮﻳﻖ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺬي ﻇﻬﺮت ﻃﻼﺋﻌﻪ ﰲ اﳋﻤﺴﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬واﻟﺬي أﺷﺎر إﱃ‬
‫ﺿﺮورة إﺛﺒﺎت ﲤﻴﺰ اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ ﲞﺼﺎﺻﻬﺎ اﳌﺬﻛﻮرة ﺳﺎﻟﻔﺎ‪ ،‬وﰲ دراﺳﺔ ﻟﻔﻮرر ﻋﻦ ﺗﻄﻮر وﻣﺴﺎر‬
‫اﻟﻜﺘﺎﺑﺎت ﰲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬وﺟﺪ أن ﻣﻮﺿﻮع ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻮ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻨﺎوﻻ ﰲ اﳌﻘﺎﻻت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑـ ـ ـ ـ ـ‪231‬‬
‫ﻣﻘﺎﻟﺔ‪ .‬وﻗﺪ أﻋﻄﻴﺖ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻋﺪة ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻧﺬﻛﺮ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻋﺮف ﻟﻮﻓﻠﻮك ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪" :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻌﺮﰲ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬ ‫•‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﺑﺘﺪاء ﻣﻨﻬﺎ إرﺿﺎء اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺘﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار"‬
‫)ﺻﺎﱀ ﺑﻮ ﻋﺒﺪ اﷲ‪ ،2014/2013 ،‬ص‪ .(54 .‬وﻣﺎ ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬أﻧّﻪ ﰎّ رﺑﻂ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﲟﻔﻬﻮم اﻟﺮﺿﻰ؛‬
‫ﻋﺮﻓﺖ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬اﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ")رﻳﺘﺸﺎردل وﻟﻴﺎﻣﺰ‪ ،1999 ،‬ص‪.(39.‬‬ ‫• ّ‬
‫واﳌﻘﺼﻮد ﲜﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺘّﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬أن ﺗﺘﻔﻮق اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ اﻟﱵ ﺗﺆدﻳﻬﺎ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن اﲡﺎﻩ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت )إ‪‬ﺎر اﻟﺰﺑﻮن(‪.‬‬‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﱵ ﳛﻤﻠﻬﺎ ّ‬
‫وﻗﺪ اﻋﺘﱪ ﺧﻀﻴﺮ ﻛﺎﻇﻢ ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺄ‪ّ‬ﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ ا‪‬ﺎﻻت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﳌﻨﻈﻤﺎت‬ ‫•‬
‫اﳋﺪﻣﺎت أن ﲤﻴّﺰ ﻧﻔﺴﻬﺎ ‪‬ﺎ‪ ،‬وﻫﻲ‪" :‬ﺗﻘﺪﱘ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ وﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ وﺑﺼﻮرة ﺗﻔﻮق ﻗﺪرة اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ")ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﲪﻮد ‪ ،2002 ،‬ص‪ .(181.‬وﻣﺎ ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﺘّﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬أن ﺟﻮدة‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﺗﻌﲏ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﰲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫وﻋﺮﻓﺖ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬ﺗﻠﻚ اﳉﻮدة اﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻌﺪ اﻹﺟﺮاﺋﻲ واﻟﺒﻌﺪ‬ ‫• ّ‬
‫اﻟ ّﺸﺨﺼﻲ ﻛﺄﺑﻌﺎد ﻣﻬﻤﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ذات اﳉﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ")إﻳﺎد ﺷﻮﻛﺖ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،2008 ،‬ص‪.‬‬
‫‪ .(119‬وﻳﺸﲑ ﻫﺬا اﻟﺘّﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬إﱃ أ ّن ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻲ ﳏﺼﻠﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ اﻟﺒﻌﺪ اﻹﺟﺮاﺋﻲ واﻟﺒﻌﺪ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺿﺮورة اﻻﻫﺘﻤﺎم ‪‬ﺬﻳﻦ اﳉﺎﻧﺒﲔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫ّ‬
‫• وﻳﻘﺼﺪ ﲜﻮدة اﳋﺪﻣﺔ أﻳﻀﺎ "ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ أو اﳌﺪرﻛﺔ‪ ،‬أي اﻟﱵ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﻌﻤﻼء أو اﻟﱵ ﻳﺪرﻛﻮ‪‬ﺎ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬وﻫﻲ اﶈﺪد اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﺮﺿﻰ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ أو ﻋﺪم رﺿﺎﻩ‬
‫وﺗﻌﺘﱪ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ اﻷوﻟﻮﻳﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﺮﻳﺪ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨّﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ "‬
‫)ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﺑﺮﻳﺶ‪ ،2005 ،‬ص‪ .(258.‬وﻳﺸﲑ ﻫﺬا اﻟﺘّﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬إﱃ ﺛﻼث ﻧﻘﺎط رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺗﺮﺗّﺐ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺟﻮدة اﳌﻨﺘَﺞ اﳋﺪﻣﻲ إﱃ ﺛﻼث ﻣﺮاﺗﺐ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪ّ :‬‬
‫وﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ "ﲤﺜﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ﳌﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ؛‬
‫ب‪ -‬ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻷداء اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﳉﻮدة اﻟﱵ ﻳﺸﻌﺮ ‪‬ﺎ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن أﺛﻨﺎء ﲡﺮﺑﺔ ﺣﺼﻮﻟﻪ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫ّ‬
‫ج‪ -‬ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪرﻛﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﳉﻮدة اﻟﱵ ﻳﺪرﻛﻬﺎ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ اﳉﻮدة اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ا‪‬ﺮﺑﺔ‪ .‬واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫واﳉﻮدة ّ‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(02‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ادراﻛﺎت اﻟﺰﺑﻮن ﻟﻸداء‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة‬ ‫ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﻮن‬

‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‬

‫اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬إذن اﳉﻮدة اﳌﺪرﻛﺔ‬

‫‪ -2‬ﺗﻌﺘﱪ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ درﺟﺔ رﺿﻰ ّ‬
‫ﻫﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﺮﺿﻰ أو ﻋﻨﺼﺮ ﻣﺆدي إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻌ ّﺪ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ﻣﺆﺷﺮا ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺎ ﻣﻬﻤﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻣﺮﻛﺰﻫﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬
‫• ﻛﻤــﺎ ﳝﻜــﻦ اﻟﻨﻈــﺮ إﱃ ﺟــﻮدة اﳋــﺪﻣﺎت ﻣــﻦ وﺟﻬــﺔ ﻧﻈــﺮ داﺧﻠﻴــﺔ ﺗﻌــﱪ ﻋــﻦ ﻣﻮﻗــﻒ اﻹدارة‪ ،‬وأﺧــﺮى‬
‫اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ‪ ،‬وﻫـﺬا ﻣـﺎ ﻳﺆﻛـﺪ ﻋﻠﻴـﻪ اﻟﺒﺎﺣﺜـﺎن )‪ (Krajewski‬و)‪ .(Ritzman‬ﺣﻴـﺚ‬ ‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺗﻌـﱪ ﻋـﻦ ﻣﻮﻗـﻒ ّ‬
‫ﺗﻘﻮﻣﻮﺟﻬﺔاﻟﻨﻈﺮاﻟﺪاﺧﻠﻴﺔﻋﻠ‪Í‬ﺄﺳﺎﺳﺎﻻﻟﺘﺰاﻣﺒﺎﳌﻮاﺻﻔﺎﺗﺎﻟﺘﻴﺘﻜﻮﻧﺎﳋﺪﻣﺔﻗﺪﺻﻤﻤﺘﻌﻠ‪Í‬ﺄﺳﺎﺳــﻬﺎ )ﺟــﻮدة اﻟﻤﻄﺎﺑﻘــﺔ(‪،‬‬
‫دروﻳــﺶ‪،‬‬ ‫أﻣــﺎ وﺟﻬــﺔ اﻟﻨﻈــﺮ اﳋﺎرﺟﻴــﺔ ﻓﱰﻛــﺰ ﻋﻠــﻰ ﺟــﻮدة اﻟﺨﺪﻣــﺔ اﻟﻤﺪرﻛــﺔ ﻣــﻦ ﻗﺒــﻞ ّ‬
‫اﻟﺰﺑــﻮن )ﻣــﺮوان ﲨﻌــﺔ‬
‫‪ ،2007‬ص‪.(258 .‬‬
‫وﻣﻦ ﺧـﻼل اﻟﺘّﻌـﺎرﻳﻒ اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﳝﻜـﻦ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﺟـﻮدة اﳋﺪﻣـﺔ ﻋﻠـﻰ أ ّ‪‬ـﺎ‪ :‬ﺗﻘـﺪﱘ ﻣﻨﻔﻌـﺔ ﺗﺘﺼـﻒ ﲜﻤﻠـﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ وﺗﻮﻗﻌــﺎ‪‬ﻢ أو ﺗﺘﺠﺎوزﻫــﺎ ﻟﻜﺴــﺐ‬
‫اﳋﺼــﺎﺋﺺ واﳌﻤﻴـﺰات اﻟــﱵ ﲡﻌﻠﻬــﺎ ﻗــﺎدرة ﻋﻠــﻰ ﺗﻠﺒﻴــﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟــﺎت ّ‬
‫رﺿﺎﻫﻢ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺼﺪارة ﻟﺪى ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ .‬وﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ أﳘﻴﺔ ﺟﻮدة‬
‫ﺗﺸﻜﻞ أﳘﻴﺔ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ّ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﰲ أرﺑﻌﺔ أﺳﺒﺎب رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ)ﻣﺄﻣﻮن ﺳﻠﻴﻤﺎن اﻟﺪرارﻛﺔ‪ ،2006 ،‬ص‪:(194 .‬‬
‫ﺤﻮﻻت اﻟﱵ ﺷﻬﺪﻫﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻌﺎﳌﻲ ﻫﻮ ﺗﻨﺎﻣﻲ اﻻﻫﺘﻤﺎم‬ ‫‪ .1‬ﻧﻤﻮ ﻣﺠﺎل اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬إ ّن أﺣﺪ أﺑﺮز اﻟﺘّ ّ‬
‫ﺑﻘﻄﺎع اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺿﺤﻰ ﳛﺘﻞ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬وﻣﻮردا ﻫﺎﻣﺎ ﳌﺪاﺧﻴﻞ‬
‫اﻟﺪوﻟﺔ‪ .‬وﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬أﺻﺒﺢ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﳌﺘﻨﺎﻣﻲ ﺑﺼﻨﺎﻋﺔ اﳋﺪﻣﺎت ﻳﺮﺗﺒﻂ أﺳﺎﺳﺎ ﲟﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﺸﺔ‬
‫ﻇﻞ ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﻌﻴﺸﺔ ﺗﻀﺎﻋﻔﺖ ﺣﺎﺟﺔ اﻷﻓﺮاد إﱃ ﳐﺘﻠﻒ أﻧﻮاع اﳋﺪﻣﺎت‬ ‫أﻓﺮاد ا‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ّ‬
‫ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺣﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬وﺑﻨﻮك‪ ،‬و ﺗﺄﻣﻴﻨﺎت‪ ،‬وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ازداد ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠ ّﺪول‪ ،‬اﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﻪ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﺪى ﻣﺴﺎﳘﺘﻬﺎ ﰲ إﲨﺎﱄ اﻟﻨﺎﺗﺞ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﳋﺎم وﰲ ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع؛‬
‫‪ .2‬ازدﻳﺎد ﺣﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬ﺗﻌ ّﺪ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺑﲔ أﻫﻢ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻣﺮﻛﺰﻫﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﻤﺎن اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﰲ وﺳﻂ اﶈﻴﻂ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫اﻟﺬي ﺗﻨﺸﻂ ﻓﻴﻪ؛‬

‫‪ .3‬اﻟﻔﻬﻢ اﻷﻛﺒﺮ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ّ :‬‬

‫اﻫﺘﻤﺖ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﺸﻲء‬
‫اﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪﻩ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺣﱴ ﺗﻀﻤﻦ اﺳﺘﻤﺮار اﻟﺘﻔﻮق واﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﻜﻔﻲ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ذات ﺟﻮدة وﺳﻌﺮ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻻ ﻳﻜﻮﻧﻮن‬
‫وﻣﺮد ﻫﺬا ﻳﺮﺟﻊ‪ ،‬إﱃ أ ّن ّ‬
‫ﻣﻌﻘﻮل ﺑﺪون ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ اﳉﻴﺪة واﻟﻔﻬﻢ اﻷﻛﱪ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ّ .‬‬
‫داﺋﻤﺎ واﻋﲔ ﺑﻜﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬وﺣﱴ إن ﻛﺎﻧﻮا واﻋﲔ ‪‬ﺎ ﻓﺈ ّ‪‬ﻢ ﻻ ﻳﻌﱪون ﻋﻨﻬﺎ داﺋﻤﺎ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳛ ّﺪدون‬
‫ﻣﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬و‪‬ﺬا ﺗﻜﻮن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻘﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ‪‬ﻢ ﻓﺈ ّ‪‬ﻢ ﻻ ﻳﻘﺪﻣﻮن ﻋﻨﻬﺎ داﺋﻤﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن )اﻟﻔﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ( ﻫﻲ ﻣﻦ ﺳﻴﻜﺘﺐ ﳍﺎ اﻟﺒﻘﺎء‪.‬‬
‫ّ‬
‫اﻟﻤﺪﻟﻮل اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﺠﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪:‬ﳚﺐ أن ﻻ ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت إﱃ ﺟﺬب زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﻳﻀﺎ أن ﲢﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻼء اﳊﺎﻟﻴﲔ وﺗﻜﺴﺐ وﻻءﻫﻢ‪ .‬وﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد‪،‬‬
‫ﺗﺸﲑ اﻟﺪراﺳﺎت إﱃ أ ّن ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺟﺬب ﻋﻤﻴﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻌﺎدل ﰲ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﲬﺴﺔ أﺿﻌﺎف ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳊﻔﺎظ‬
‫ﻋﻠﻰ وﻻء ﻋﻤﻴﻞ واﺣﺪ )‪.(Octave Jokung- Nguéna et autres ,2001, P. 40‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺰاﻳﺪ إدراك اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ واﳌﻤﺎرﺳﲔ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺑﺄﳘﻴﺔ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ّ‬
‫ﻋﻠﻰ ّ‬
‫وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ رﺿﺎﻫﻢ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺘّﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻳﻌ ّﺪ ﻣﻦ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﱵ‬
‫اﺳﺘﺤﻮذت اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ واﻹدارﻳﲔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪ .‬وﻗﺪ ﻋﻜﻒ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﰲ ﳎﺎل دراﺳﺔ‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﺑﲑي‪ ،‬زﻳﺜﺎﻣﻞ وﺑﺎراﺳﻮراﻣﻮن )‪Zeithaml, Berry (BPZ‬‬
‫) ‪Christopher‬‬ ‫)‪ ،etParasuraman‬ﺳﻨﺔ ‪ 1985‬ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﻋﺸﺮة أﺑﻌﺎد ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‬
‫‪ :(Lovelock et autres, 2008 , P.P.469/470‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ؛ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ؛ اﻟﻜﻔﺎءة؛ ﺳﻬﻮﻟﺔ اﳊﺼﻮل‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺗﻔﻬﻢ اﻟﻌﻤﻴﻞ واﳉﻮاﻧﺐ اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ؛ اﻟﻠﺒﺎﻗﺔ؛ اﻻﺗﺼﺎل؛ اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ؛ اﻷﻣﺎن؛ ّ‬
‫وﻗﺪ أﻛﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻋﻠﻰ أ ّن أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﰲ أﻏﻠﺐ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت إن ﱂ ﺗﻜﻦ ﻛﻠﻬﺎ ﻣﺘﻀﻤﻨﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ ،‬وإن اﺧﺘﻠﻔﺖ أﳘﻴﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﻗﻄﺎع ﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﰐ إﻳﻀﺎﺣﺎت ﳐﺘﺼﺮة ﻟﺪﻻﻻت ﻛﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻷﺑﻌﺎد‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‪ :‬وﻧﻌﲏ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻗﺪرة ﻣﻘ ّﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟ ّﺪﻗﺔ‬
‫واﻹﺗﻘﺎن )ﻋﺪم ﺣﺪوث اﻷﺧﻄﺎء(‪ ،‬أي‪:‬ﺗﻮﻓﲑ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺼﻮرة ﺻﺤﻴﺤﺔ وﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻹﺗﻘﺎن‬
‫وﰲ اﳌﻮاﻋﻴﺪ اﶈﺪدة؛‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء اﳋﺪﻣﺔ‪ .‬وﳝﻜﻦ‬ ‫‪ .2‬اﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬وﺗﻌﲏ‪ ،‬اﻣﺘﻼك ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﻤﻬﺎرة و ّ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳊﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ذات ﻣﻌﺎرف‬
‫وﻣﻬﺎرات ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ وﳎﺎل ﲣﺼﺼﻬﻢ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻬﺎ وﲢﻔﻴﺰﻫﺎ ﳉﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة‬
‫وراﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ ﲟﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻣﻦ اﳉﻮدة‪ .‬وﻗﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻓﻨﺎدق‬
‫)‪ (Marriott‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪ ،‬ﺷﻬﺮة واﺳﻌﺔ ﰲ ﳎﺎل اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻔﻨﺪﻗﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺧﱪا‪‬ﺎ ﰲ اﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫وﺗﻮﻇﻴﻒ أﻓﻀﻞ اﻟﻜﻔﺎءات ﰲ ﳎﺎل ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ .3‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ :‬وﺗﺸﲑ إﱃ رﻏﺒﺔ واﺳﺘﻌﺪاد ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﳋﺪﻣﺔ وﻣﺴﺎﻋﺪة ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻮري‬
‫ودون ﺗﺄﺧﲑ‪.‬أي‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ أن ﲤﺘﻠﻚ اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ ﻋﺪد ﻛﺎف ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻣﻨﺎﻓﺬ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ وﲨﻴﻊ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻜﻔﻞ اﺳﺘﻤﺮار ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺔ دون‬
‫ﺗﻮﻗﻒ؛‬
‫‪ .4‬اﻷﻣﺎن‪ :‬وﻧﻌﲏ ﺑﻪ‪ ،‬ﻏﻴﺎب اﳌﺨﺎﻃﺮة و ّ‬
‫اﻟﺸﻚ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ‬
‫ﻋﻦ درﺟﺔ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻷﻣﺎن ﰲ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ وﰲ ﻣﻦ ﻳﻘ ّﺪﻣﻬﺎ‪ .‬وﺣﱴ ﺗﻮﻓﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن ﺟﻮ آﻣﻦ‬
‫ﳜﻠﻮ ﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﲣﺼﺺ ﻗﻮة أﻣﻦ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻠﻬﺎ اﻹدارة ﻟﺘﻮﻓﲑ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻷﻣﺎن اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﻨﻊ اﻟﺴﺮﻗﺎت وﺣﻮادث اﻻﻋﺘﺪاء؛‬
‫‪ .5‬اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﺎ‪‬ﺎ وﺗﻌﻬﺪا‪‬ﺎ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ .‬وﻳﺘﻀﺢ ذﻟﻚ‬
‫ﺟﻠﻴﺎ وﺑﺼﻮرة ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﶈﺎوﻻت اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ‪‬ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳉﺪد ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫إﻋﻼﻧﺎ‪‬ﺎ ﰲ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﻋﻼم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻮل ﻣﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ ﻣﻦ اﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وﺗﺴﻬﻴﻼت ﻣﺎدﻳﺔ‪ .‬وﺗﱪز‬
‫ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻨﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ وﻋﺪت ﺑﻪ ﰲ إﻋﻼﻧﺎ‪‬ﺎ وﰲ وﻋﻮدﻫﺎ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ أﺛﻨﺎء زﻳﺎر‪‬ﻢ ﳍﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪ ،‬ﺣﻘﻘﺖ ﻣﻨﻈﻤﺔ )‪ (MacDonald’s‬ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﰲ ﺳﻮق اﻟﻮﺟﺒﺎت اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل وﻋﺪﻫﺎ اﻟﺸﻬﲑ ﺑﺎﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﻣﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﺔ ﰲ أي ﻓﺮع ﻣﻦ ﻓﺮوﻋﻬﺎ ﰲ أي ﻣﻜﺎن ﰲ‬
‫اﻟﻌﺎﱂ؛‬
‫‪ .6‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ‪ :‬واﳌﻘﺼﻮد ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻻﺗﺼﺎل وﺗﻴﺴﲑ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪ .‬وﺗﻔﺴﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﰲ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﻌﺪة ﻣﺆﺷﺮات ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬اﻣﻜﺎﻧﻴﺔ وﺳﺮﻋﺔ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ّ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻋﱪ اﳍﺎﺗﻒ‪ ،‬ﻣﻼءﻣﺔ اﳌﻮﻗﻊ‪ ،‬ﻣﻼءﻣﺔ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺟﻮد‬
‫أﻣﺎﻛﻦ اﻧﺘﻈﺎر ﻟﻠﺴﻴﺎرات؛‬
‫‪ .7‬اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬وﻳﻘﺘﻀﻲ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ‪ ،‬ﺗﺰوﻳﺪ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﺎﻟﻠّﻐﺔ اﻟﱵ ﻳﻔﻬﻤﻮ‪‬ﺎ‪ ،‬وﺗﻘ ّﺪﱘ‬
‫اﻟﺘﻮﺿﻴﺤﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳋﺪﻣﺔ وﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‪ .‬وﻳﻌ ّﺪ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫واﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ أﻫﻢ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﱵ ﺗﺼﺐ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺗﺼﺎل ﻳﺘﻴﺢ ﳌﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫وﲢﻠﻴﻞ وﻓﻬﻢ وإدراك ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن )ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻼﺗﻪ وﻣﻘﱰﺣﺎﺗﻪ(‪ ،‬وﻳﺘﻴﺢ ﳍﺬا اﻷﺧﲑ‬
‫إﻳﺼﺎل أﻓﻜﺎرﻩ وآراﺋﻪ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﺴﲔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪ .‬وﺣﱴ ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﳝﺘﻠﻚ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن وﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻨﺎﺟﺢ وﻣﻬﺎرات اﻹﺻﻐﺎء اﻟﻔﻌﺎل؛‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬واﳌﻘﺼﻮد ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺑﺬل اﳉﻬﻮد ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻔﻬﻢ ﺣﺎﺟﺎت‬‫ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺗﻔﻬﻢ ّ‬‫ّ‬ ‫‪.8‬‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﰲ‪:‬اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﻔﻬﻢ‪ ،‬إذ ﳚﺐ أن‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻢ اﳋﺎﺻﺔ‪.‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أﻫﻢ ﺣﺎﺟﺎت ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ّ‬ ‫ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺼﻮرة ﺻﺤﻴﺤﺔ؛اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﱰﺣﻴﺐ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑﺪ أن ﻳﺸﻌﺮ‬
‫ﺗﻔﺴﺮ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﻳﺒﻌﺚ ‪‬ﺎ ّ‬
‫ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺄ ّن ﻃﻠﺒﻪ ﻣﻬﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇّﻒ؛ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﺘﻠﻘﻲ اﳌﺴﺎﻋﺪة‪ ،‬اﻟﻨﺼﺢ وﺷﺮح إﺟﺮاءات اﳋﺪﻣﺔ‬
‫ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ إﱃ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻرﺗﻴﺎح واﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻋﻦ‬ ‫ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ وﻫﺪوء واﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺮاﺣﺔ‪ ،‬إذ ﳛﺘﺎج ّ‬
‫ﻗﻠﻘﻬﻢ‪.‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻓﻬﻢ اﻟﺰﺑﻮن وإدراك ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪراﺳﺎت اﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ دورﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ اﻻﺳﺘﻤﺎع إﱃ ﺷﻜﺎوي اﻟﺰﺑﻮن وﻣﺸﻜﻼﺗﻪ واﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ إﳚﺎد ﺣﻠﻮل ﳍﺎ‪ ،‬ﻫﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ دراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ آراء وﻣﺸﻜﻼت وﻣﻘﱰﺣﺎت ﳐﺘﻠﻒ‬
‫اﻷﻃﺮاف اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻌﻬﺎ؛‬
‫‪ .9‬اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﻴﺔ‪ :‬ﲢﺘﺎج اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﳌﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﲡﺴﺪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ ﺳﻮاء ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة )ﻗﺎﻋﺎت اﻻﻧﺘﻈﺎر وﻧﻈﺎﻓﺘﻬﺎ‪ ،‬ﳐﺘﻠﻒ اﻷدوات واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ‬
‫اﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻈﻬﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪...،‬إﱁ( أو ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة )اﳊﺪاﺋﻖ‪ ،‬ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﺴﻴﺎرات‬
‫‪...‬إﱁ(‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﻠﺒﺎﻗﺔ‪ :‬وﻧﻌﲏ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﲤﺘﻊ ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﺑﺮوح اﻟﺼﺪاﻗﺔ‪ ،‬اﻻﺣﱰام واﻟﻠﻄﻒ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬وﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺴﻮد ﺟﻮ ﻣﻦ اﻹﺣﺮام‬
‫ﻛﺎﻻﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﻄﻴّﺐ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﻴﺔ واﻻﺑﺘﺴﺎﻣﺔ ﻣﻊ ّ‬
‫اﳌﺘﺒﺎدل واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﳊﺴﻦ اﻟﺬي ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ واﻟﺰﺑﻮن ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ واﺣﱰاﻣﻪ‪ .‬وﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺣﺪوث أي ﲡﺎوزات ﻻ ﺗﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ اﻷﺳﺲ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﳌﻬﻨﻴﺔ ﻓﺈن اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﻌﻠﻴﻤﺎ‪‬ﺎ‬
‫ﺗﻌﺎﰿ ذﻟﻚ ﲟﺎ ﻳﻜﻔﻞ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻷداء اﳉﻴﺪ ﰲ ﻫﺬا ا‪‬ﺎل‪.‬‬
‫وﰲ دراﺳﺔ ﻻﺣﻘﺔ‪ ،‬ﲤ ّﻜﻦ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎراﺳﻮراﻣﻮن وزﻣﻼؤﻩ ﺳﻨﺔ‪ 1988‬ﻣﻦ دﻣﺞ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﻌﺸﺮة‬
‫ﰲ ﲬﺴﺔ أﺑﻌﺎد رﺋﻴﺴﻴﺔ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ‪(Jean- Jacques Daudin Et Charles Tapiero,‬‬
‫اﻟﻀﻤﺎن واﻟﺘّﻌﺎﻃﻒ‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﻌﺪ أن‬
‫)‪ :1996, P. 9.‬اﳌﻈﺎﻫﺮ اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ّ ،‬‬
‫ﺗﻮﺻﻠﻮا إﱃ وﺟﻮد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻗﻮﻳﺔ ﺑﲔ ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ اﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺑﲔ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬اﻟﻠﺒﺎﻗﺔ‪،‬‬
‫اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ واﻷﻣﺎن ﻣﻦ ﺟﻬﺔ؛ وﺑﲔ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺗﻔﻬﻢ اﻟﺰﺑﻮن واﻣﻜﺎﻧﻴﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫واﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪ ،‬ﻳﻮﺿﺢ اﻷﺑﻌﺎد اﳋﻤﺴﺔ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪ :(04‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺒـ ـﻴ ــﺎن‬ ‫اﻟﻤ ـ ــﺆﺷـﺮ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻈﻬﺮ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﺣﺴﻦ اﻟﻤﻈﻬﺮ‪.‬‬ ‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺎﻟﻤﺒﻨﻰ ﺷﺮوط اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ )اﻹﺿﺎءة واﻟﺘﻬﻮﻳﺔ واﻟﺘﻜﻴﻴﻒ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺪاﺛﺔ اﻷﺟﻬﺰة واﻟﻤﻌﺪات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻈﻬﺮ اﻟﻼﺋﻖ ﻟﻤﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺰام اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻤﺤﺪدة‪.‬‬ ‫اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‬
‫‪-‬اﻟﺘﺰام اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻮﻋﻮد اﻟﺘﻲ ﻗﻄﻌﺘﻬﺎ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ )ﻋﺪم ﺣﺪوث أﺧﻄﺎء(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﻴﻘﺔ وﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﻳﺔ ﻟﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮد اﻟﻔﻮري ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات واﻟﺸﻜﺎوى‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻷﻣﺎن ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫ﻀﻤﺎن‬
‫اﻟ ّ‬
‫‪ -‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻤﻘ ّﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻮ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﻚ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻣﺘﻼك ﻣﻘﺪم اﻟﺨﺪﻣﺔ ّ‬
‫‪-‬ﺗﺤﻠﻲ ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑﺎﻷدب وﺣﺴﻦ اﻟﺨﻠﻖ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
 ‫وﻣﻌﺮﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻬﻢ ّ‬ ‫اﻟﺘّﻌﺎﻃﻒ‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻇﺮوف اﻟﺰﺑﻮن واﻟﺘﻌﺎﻃﻒ ﻣﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﺸﺨﺼﻲ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن وﻛﺄﻧﻪ ﻫﻮ اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ واﻟﻤﻬﻢ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬

‫ﳛﺘﻮي اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ اﻷﺧﲑﻳﻦ )اﻟﻀﻤﺎن واﻟﺘﻌﺎﻃﻒ( ﺑﻨﻮدا ﲤﺜﻞ ﰲ اﻷﺻﻞ ﺳﺒﻌﺎ ﻣﻦ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻌﺸﺮة اﻷﺻﻠﻴﺔ‬
‫واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪ :‬اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺎن‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬اﻟﻠﺒﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺗﻔﻬﻢ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﱂ ﺗﺒﻖ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﺑﻌﺪ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﳌﺘﻌﺪدة‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ اﻗﱰح اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻗﺮوﻧﻮز )‪ (Gronroos‬ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻔﻨﻲ‪ ،‬وﻳﺸﲑ إﱃ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﻠﻘﺎﻩ اﻟﺰﺑﻮن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺧﺪﻣﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬أي‪ :‬ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻓﺎﺋﺪة ﻟﻠﺰﺑﻮن؛ اﻟﺒﻌﺪ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ‪‬ﺎ اﳋﺪﻣﺔ أو ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ؛ وﺟﻮدة اﻟﺼﻮرة اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺸﲑ إﱃ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺪرك ‪‬ﺎ اﻟﺰﺑﻮن اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﱵ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ اﳉﻮدة اﻟﻔﻨﻴﺔ واﳉﻮدة‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﳋﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻋﻠﻰ إدراك اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ )ﻧﺰار ﻋﺒﺪ‬
‫ا‪‬ﻴﺪ اﻟﱪواري وﳊﺴﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﺎﺷﻴﻮة‪ ،2011 ،‬ص‪.(548 .‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻗﺪم اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻟﻴﻬﺘﻨﺎن وﻟﻴﻬﺘﻨﺎن )‪ (Lehtinen‬ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﳌﺒﺎﱐ‪ ،‬ﺟﻮدة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﳌﻘﺼﻮد ‪‬ﺎ اﻟﺼﻮرة اﻟﱵ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺳﻠﻮك ﻣﺴﺌﻮل وأﺧﻼﻗﻲ ﲡﺎﻩ ا‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬وﺟﻮدة اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ )اﻟﺠﻮدة اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ(‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﺴﻤﺎن أﻳﻀﺎ‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ إﱃ ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﻳﻼﺣﻈﻬﺎ اﻟﺰﺑﻮن أﺛﻨﺎء ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺟﻮدة اﻟﻤﺨﺮج اﳌﻼﺣﻆ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺗﻼﻗﻲ اﳋﺪﻣﺔ واﻟﱵ ﳛﻜﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻞ ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﻬﺎرة اﻟﱵ‬
‫ﻳﻈﻬﺮﻫﺎ اﳊﻼق أﺛﻨﺎء اﳊﻼﻗﺔ ﲝﺮﻛﺘﻪ وﺣﺪﻳﺜﻪ‪ ،‬وﻣﺜﻞ ﺟﻮدة اﳌﺨﺮج اﻟﺘﺴﺮﳛﺔ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ اﻟﱵ ﳛﻜﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﰲ آﺧﺮ اﳌﻄﺎف )ﻧﺰار ﻋﺒﺪ ا‪‬ﻴﺪ اﻟﱪواري وﳊﺴﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﺎﺷﻴﻮة‪ ،2011 ،‬ص‪.(548 .‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻮﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﲔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﻠﻌﺔ واﳋﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈن أﻏﻠﺐ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻌﺔ اﻟﱵ ﺣﺪدﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﲤﺜﻠﺖ ﰲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ﳑﺎﺛﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻌﺪة ﻣﺴﺒﻘﺎ‬ ‫‪.1‬‬
‫أو اﳌﻌﻠﻦ ﻋﻨﻬﺎ؛‬
‫اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‪ :‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﳌﻨﺘﻮج‪ ،‬أي اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﻐﺮض اﻟﺬي ﻣﻦ أﺟﻠﻪ ﲤﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎج؛‬
‫اﻟﻤﻈﻬﺮ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ ﲨﺎل اﻟﻌﺒﻮة واﻟﻐﻼف واﻟﺼﻮت واﳌﺬاق واﻟﺮاﺣﺔ وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳉﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﳍﺎ دور ﻛﺒﲑ ﰲ ﺟﺬب اﻟﺰﺑﻮن واﻟﱰوﻳﺞ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ؛‬
‫اﻟﻤﺘﺎﻧﺔ‪ :‬وﺗﻌﲏ ﻣﺪة اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻌﺔ وﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺗﺪﻫﻮر أداﺋﻬﺎ واﺳﺘﺤﺎﻟﺔ ﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ؛‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪ :‬ﻳﻬﺘﻢ اﻟﺰﺑﻮن ﻛﺜﲑا ﲟﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻛﺘﻮﻓﺮ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺘﺼﻠﻴﺢ واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ؛‬
‫راﺑﻌﺎ‪ -‬ﻧﻤﺎذج ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌ ّﺪ اﻟﻘﻴﺎس أﺣﺪ أﻫﻢ اﻟﺮﻛﺎﺋﺰ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ أﺷﺎرت إﻟﻴﻪ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺗﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ واﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﻳﻴﺲ‪ .‬وﺗﺎرﳜﻴﺎ‪ ،‬ﺗﻈﻬﺮ‬
‫ﲡﺮﺑﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺪﻣﻲ ﻗﺼﲑة إذا ﻣﺎ ﻗﻴﺴﺖ إﱃ ﲡﺮﺑﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﲤﺘﺪ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻴﺎس ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ إﱃ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺘﺎﻳﻠﻮرﻳﺔ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﺿﻲ؛ ﺗﻌﻮد ﲡﺮﺑﺔ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﳋﺪﻣﻲ ﰲ اﻟﻘﻴﺎس إﱃ اﻟﺘﻨﺎﻣﻲ اﳊﺪﻳﺚ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻟﺪور اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺪﻣﻲ ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة واﻟﺪول‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﺴﺘﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﺿﻲ‪ .‬وﻳﻌ ّﺪ ﻓﻬﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن وﻛﻴﻒ ﻳﻘﻴﻢ ﺟﻮدة‬
‫اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻪ ﻫﻮ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﰲ أي ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﳉﻮدة ﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﳍﺎ رﺿﻰ ووﻻء زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻣﻦ ﰒ ﲢﻘﻴﻖ رﲝﻴﺔ أﻛﱪ واﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻒ ﻳﻘﻴﻢ اﻟﺰﺑﻮن اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻪ ﻟﻴﺲ‬
‫ﺑﺎﻷﻣﺮ اﻟﺴﻬﻞ‪ ،‬ﻓﻜﺜﲑا ﻣﺎ ﲡﺪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳋﺪﻣﻴﺔ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﻓﻬﻢ ﲡﺎوب اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻊ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻪ‬
‫وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﳍﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ دﻓﻊ ﺑﺎﻟﺒﺎﺣﺜﲔ إﱃ إﻋﺪاد دراﺳﺎت ﻣﻜﺜﻔﺔ وﻋﻤﻴﻘﺔ ﻋﻦ ﳕﺎذج وﻃﺮق ﻗﻴﺎس‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﺑﻨﻮﻋﻴﻬﺎ اﻟﺬاﺗﻴﺔ واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺸﲑ اﻟ ّﺪراﺳﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎس اﻟﺬاﰐ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ إﱃ‬
‫أ ّن ﻫﻨﺎك ﳕﻮذﺟﲔ رﺋﻴﺴﻴﲔ ﻟﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﰲ أي ﻗﻄﺎع ﺧﺪﻣﻲ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻤﺪان ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﺘّﻘﻴﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﳘﺎ‪ :‬ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮات وﳕﻮذج اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬وﳘﺎ ﻣﺎ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺴﻠﻴﻂ‬
‫اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﻄﺒﻮﻋﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﳉﺎﻧﺐ اﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ﻓﻴﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻘﻴﺎس‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺛﻮﻗﻴﺘﻬﺎ واﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻮﻓﺮ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ وﻣﻨﻬﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺻﻔﻮف اﻻﻧﺘﻈﺎر واﶈﺎﻛﺎة أﺳﺎﺳﺎ ﺟﻴﺪا ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎس ﰲ ﻫﺬا ا‪‬ﺎل‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻧﻤﻮذج اﻟﻔﺠﻮات‪:The Gaps Model‬‬
‫ﺗﻨﺴـ ــﺐ أول ﳏﺎوﻟـ ــﺔ ﻟﻘﻴـ ــﺎس ﺟـ ــﻮدة اﳋﺪﻣـ ــﺔ إﱃ أﲝـ ــﺎث اﻟﺜﻼﺛـ ــﻲ اﻷﻣﺮﻳﻜـ ــﻲ )‪ (BPZ‬إذ ﲤ ّﻜﻨ ـ ـﻮا‬
‫ﺳﻨﺔ‪ 1988‬ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﳕـﻮذﺟﻬﻢ اﻟﺸـﻬﲑ )‪،(SERVQUAL‬وﻗـﺪ ﺗـﺄﺛﺮت دراﺳـﺎت ﻗﻴـﺎس ﺟـﻮدة اﳋﺪﻣـﺔ‬
‫ﺑﻌ ــﺪ ذﻟ ــﻚ ﰲ ﻣﻌﻈﻤﻬ ــﺎ ‪ ‬ــﺬا اﻟﻨﻤ ــﻮذج ‪ .‬وﻗ ــﺪ ﺑﻨ ــﺎ اﻟﻔﺮﻳ ــﻖ اﻷﻣﺮﻳﻜ ــﻲ ﻫ ــﺬا اﻟﻨﻤ ــﻮذج ﻣ ــﻦ ﺧ ــﻼل دراﺳ ــﺔ‬
‫اﺳﺘﻜﺸــﺎﻓﻴﺔ ﻧﻮﻋﻴــﺔ ﻛــﺎن اﳍــﺪف ﻣﻨﻬــﺎ ﻓﻬــﻢ أﻓﻀــﻞ ﻟﻄﺒﻴﻌــﺔ ﺟــﻮدة اﳋﺪﻣــﺔ ﻣــﻦ وﺟﻬــﺔ ﻧﻈــﺮ ﻛــﻞ ﻣــﻦ اﻹدارة‬
‫واﻟﺰﺑـﻮن‪ ،‬ﻟﺘﺤﺪﻳــﺪ أﺳـﺒﺎب ﻣﺸــﺎﻛﻞ اﳉـﻮدة واﻗـﱰاح اﳊﻠـﻮل اﳌﻨﺎﺳــﺒﺔ ﳍـﺎ‪ ،‬إذ ﰎّ اﺳــﺘﻬﺪاف أرﺑـﻊ ﻣﺆﺳﺴــﺎت‬
‫ﺧﺪﻣﻴـﺔ ﳐﺘﻠﻔــﺔ ﻫــﻲ‪ :‬اﻟﺒﻨــﻮك‪ ،‬اﻟﺴﻤﺴــﺮة واﻟﺘﺼــﻠﻴﺢ‪ ،‬وﻫـﺬا ﺑﻐــﺮض ﲤﺜﻴــﻞ اﻟﺘﻨــﻮع ﰲ ﳏــﺪدات اﳉــﻮدة‪ ،‬وﺑﻨــﺎء‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﳌﻘــﺎﺑﻼت اﻟــﱵ أﺟﺮﻳــﺖ ﻣــﻊ اﳌﻨﻔــﺬﻳﻦ‪ ،‬ﻣــﺪراء اﻟﺘﺴــﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻣــﺪراء ﻣﺼــﺎﱀ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﻣــﻊ اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫وﻣــﺪراء ﺗﻨﻔﻴــﺬﻳﲔ‪ ،‬واﺳــﺘﻨﺎدا إﱃ ﻣﺒــﺪأ اﻟﺘﺄﻛﻴــﺪ‪/‬اﻟﻨﻔــﻲ ﻷوﻟﻔــﺮ‪ ،‬اﻟﻘــﺎﺋﻢ ﻋﻠــﻰ ﻓﻜــﺮة أ ّن اﻟﺰﺑــﻮن ﻳﻘــﻴﻢ ﺟــﻮدة‬
‫اﳋﺪﻣــﺔ اﳌﻘﺪﻣــﺔ ﻟــﻪ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﳌﻘﺎرﻧــﺔ ﻣــﺎ ﺑــﲔ اﳋﺪﻣــﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣـﺔ واﳋﺪﻣــﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌــﺔ‪،‬ﺑﻨﺎ ﺑــﲑي وزﻣــﻼؤﻩ ﳕــﻮذج‬
‫اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ ﳌﺴــﺘﻮى اﳋﺪﻣــﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣــﺔ وﻋﻠــﻰ إدراﻛــﺎ‪‬ﻢ ﳌﺴــﺘﻮى اﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺠ ـﻮات اﻟــﺬي ﻳﺴــﺘﻨﺪ ﻋﻠــﻰ ﺗﻮﻗﻌــﺎت ّ‬
‫اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ ﻳﻘﻴّﻤــﻮن ﺟــﻮدة اﳋﺪﻣــﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣــﺔ إﻟــﻴﻬﻢ ﻣــﻦ‬ ‫اﻟ ّﻔﻌﻠــﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣــﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣــﺔ إﻟــﻴﻬﻢ‪ .‬وﻫــﺬا ﻣــﻦ ﻣﻨﻄﻠــﻖ‪ ،‬أ ّن ّ‬
‫ﺧــﻼل ﻣﻘﺎرﻧــﺔ ﻣــﺎ ﻳﺮﻳــﺪون أو ﻳﺘﻮﻗﻌــﻮن ﻣــﻊ ﻣــﺎ ﳛﺼــﻠﻮن ﻋﻠﻴــﻪ ﻓﻌــﻼ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘــﺎﱄ ﲢﺪﻳــﺪ اﻟﻔﺠــﻮة ﺑــﲔ ﻫــﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌــﺎت واﻹدراﻛــﺎت‪ .‬وﻗــﺪ ﺗﻮﺻــﻠﺖ اﻟ ّﺪراﺳــﺔ اﻟــﱵ أﺟﺮاﻫــﺎ ﻫــﺆﻻء اﻟﺒــﺎﺣﺜﲔ‪ ،‬إﱃ أ ّن اﶈــﻮر اﻷﺳﺎﺳــﻲ ﰲ‬
‫اﻟﺰﺑـﻮن ﳌﺴـﺘﻮى اﻷداء اﻟﻔﻌﻠـﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣـﺔ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗـﻪ ﺣـﻮل ﻫـﺬﻩ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣـﺔ ﻫـﻮ‪ :‬اﻟﻔﺠـﻮة ﺑـﲔ إدراك ّ‬
‫اﳋﺪﻣـﺔ‪ .‬وﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﻫـﺬﻩ اﻟﻔﺠــﻮة‪ ،‬ﻫﻨـﺎك أرﺑـﻊ ﻓﺠـﻮات أﺧـﺮى ﺗﺴـﺒﺐ ﻋــﺪم اﻟﻨﺠـﺎح ﰲ ﺗﻘـﺪﱘ اﳉــﻮدة‬
‫اﳌﻄﻠﻮﺑــﺔ )ﺛﺎﺑــﺖ ﻋﺒــﺪ اﻟــﺮﲪﻦ إدرﻳــﺲ‪" ،‬ﻗﻴــﺎس ﺟ ـﻮدة اﳋﺪﻣــﺔ ﺑﺎﺳــﺘﺨﺪام ﻣﻘﻴــﺎس اﻟﻔﺠــﻮة ﺑــﲔ اﻹدراﻛــﺎت‬
‫واﻟﺘﻮﻗﻌ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎت‪ ،2006،‬ص‪ .‬ص‪ ،15 -13 .‬ﻫ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﱐ ﺣﺎﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪ اﻟﻀ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻤﻮر‪ ،2005 ،‬ص‪ .‬ص‪-439 .‬‬
‫‪.(441‬واﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (03‬ﻳﺒﲔ ذﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺷﻜﻠﺮﻗﻢ )‪ :(03‬ﻧﻤﻮذج ﻓﺠﻮة ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪Source: kotler et Dubois, Markerting Mangement, Paris: Publi Union, 10eme‬‬

‫‪édition, 2000, p. 452 .‬‬

‫ﻳﻮﺿــﺢ ﻫــﺬا اﻟﻨﻤــﻮذج ﻛﻤــﺎ ﻫــﻮ ﻣﺒـ ّـﲔ ﰲ اﻟﺸــﻜﻞ رﻗــﻢ)‪ ،(03‬وﺟــﻮد ﲬــﺲ ﻓﺠـﻮات ﺗﺴــﺒﺐ ﻋــﺪم‬
‫ّ‬
‫اﻟﻨﺠ ــﺎح ﰲ ﺗﻘ ــﺪﱘ اﳉ ــﻮدة اﳌﻄﻠﻮﺑ ــﺔ‪ ،‬ﻫ ــﻲ)ﺛﺎﺑ ــﺖ ﻋﺒ ــﺪ اﻟ ــﺮﲪﻦ إدرﻳ ــﺲ‪ ،2006 ،‬ص‪ .‬ص‪15 -13 .‬وﻫ ــﺎﱐ‬
‫ﺣﺎﻣﺪ اﻟﻀﻤﻮر‪ ،2005،‬ص‪ .‬ص‪:(441 -439 .‬‬

‫• اﻟﻔﺠﻮة اﻷوﻟﻰ)ﻓﺠﻮة اﻟﺒﺤﻮث(‪:‬ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻻﺧﺘﻼف ﺑﲔ ﺗﻮﻗﻌﺎت ّ‬

‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳌﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﺔ‬
‫وإدراك إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ .‬وﺗﻌﻮد‪2‬أﻫﻢ ﻣﺴﺒﺒﺎت ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺠﻮة إﱃ اﻵﰐ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻋﺪم اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺒﺤﻮث اﻟﻼزﻣﺔ )ﲝﻮث اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ( ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أو ﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺎة ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﺤﻮث؛‬
‫ب‪ .‬ﻋﺪم اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻴﻢ ﳍﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت أو اﻟﺘﻔﺴﲑ اﳋﺎﻃﺊ ﳍﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻻ ﺗﺪرك إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺣﻜﻤﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬إﻣﺎ ﻷ ّن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺧﺎﻃﺌﺔ أو‬
‫ﺑﺪﻗﺔ رﻏﺒﺎت ّ‬
‫أﻧّﻪ ﰎ ﺗﻔﺴﲑﻫﺎ ﺑﺼﻮرة ﻏﲑ ﺻﺤﻴﺤﺔ؛‬
‫ت‪ .‬ﻋﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺮأﺳﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﳑﺎ ﳛﻮل دون ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻹدارة ﺑﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫واﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻢ؛‬
‫وﳝﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أ ّن اﳌﺸﻜﻞ اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺬي ﻳﻮﻟﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺠﻮة ﻫﻮ ﻣﺸﻜﻞ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻠﺰﺑﻮن؛‬
‫اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ )ﻓﺠﻮة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ أو اﻟﺠﻮدة اﻟﻔﻨﻴﺔ(‪:‬ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻻﺧﺘﻼف ﺑﲔ إدراﻛﺎت إدارة‬ ‫•‬

‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﲟﻌﲎ أﻧّﻪ ﺣﱴ وﻟﻮ‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﺮﲨﺘﻬﺎ إﱃ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﳏﺪدة ﰲ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﺟﺎت ّ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ‪ .‬وﺗﻌﻮد أﻫﻢ ﻣﺴﺒﺒﺎت ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺠﻮة إﱃ اﻵﰐ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻋﺪم ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺪف ﺧﺎص ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ ذات ﺟﻮدة؛‬
‫ب‪ .‬ﻋﺪم وﺟﻮد اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ اﻟﻜﺎﰲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻀﺮورة وﺿﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ وإﺟﺮاءات‬
‫ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ؛‬
‫ت‪ .‬وﺟﻮد ﻗﻴﻮد ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮارد اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ )ﻓﺠﻮة اﻟﺘﻘﺪﻳﻢ(‪ :‬ﺗﺸﲑ إﱃ ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﲔ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬وﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪ .‬وﺗﻌﻮد أﻫﻢ ﻣﺴﺒﺒﺎت ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺠﻮة إﱃ اﻵﰐ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﺪﱐ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻬﺎرة ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت أو ﺣﺪوث ﻋﻄﺐ ﰲ اﻷﺟﻬﺰة واﳌﻌ ّﺪات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫ب‪ .‬ﻋﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫ت‪ .‬ﻋﺪم ﺗﻨﺎﺳﺐ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب ﻣﻊ أداء ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت؛‬
‫ث‪ .‬ﻋﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﰲ إﻗﻨﺎع ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺗﺴﻠﻴﻢ اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ‬
‫اﳌﺨﻄﻂ ﳍﺎ )اﻧﻌﺪام اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن(؛‬
‫ج‪ .‬ﻋﺪم ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ واﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺳﻠﻮك ﻣﻌﲔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ )ﻓﺠﻮة اﻻﺗﺼﺎﻻت(‪ :‬ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻻﺧﺘﻼف ﺑﲔ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫•‬
‫اﳌﺮوﺟﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻌﺰى ﺳﺒﺐ ذﻟﻚ إﱃ اﳌﺒﺎﻟﻐﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ وﻋﻮد ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻓﺎء‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬واﳋﺪﻣﺔ ّ‬
‫‪‬ﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬وﺗﻈﻬﺮ ﰲ اﻻﺧﺘﻼف ﺑﲔ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ واﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪرﻛﺔ‪ ،‬أي أ ّن اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻻ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ اﳋﺪﻣﺔ اﻟ ّﻔﻌﻠﻴﺔ‪ .‬وﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺠﻮة‪ ،‬اﶈﺼﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﳉﻤﻴﻊ اﻟﻔﺠﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬إذ‬
‫ﻳﺘّﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪ .‬وﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﺳ ّﺪ اﻟﻔﺠﻮة اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻻﺑ ّﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺳ ّﺪ ﲨﻴﻊ اﻟﻔﺠﻮات اﻷرﺑﻊ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أ ّن وﺟﻮد أي ﻓﺠﻮة ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺠﻮات اﻷرﺑﻊ ﺳﻮف‬
‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒّ وﺟﻮد ﻓﺮوﻗﺎت ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺑﲔ‬ ‫ﻳﺘﺴﺒّﺐ ﰲ إﺣﺪاث ﻗﺼﻮر ﰲ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟ ّﻔﻌﻞ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ﳍﻢ وﺑﲔ ﺗﻮﻗﻌﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫إدراﻛﺎت ّ‬
‫وﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ّ◌ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﺴﺎﻋﺪ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﻌﺪدة اﻷﺑﻌﺎد‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲟﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﰲ اﻵﰐ )ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ إدرﻳﺲ‪،2006 ،‬‬
‫ص‪ .‬ص‪:(.302 /301 .‬‬
‫أ‪ .‬ﻣﺪى ﻗﺪرة إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻋﺠﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻬﻢ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﻟﺬي ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس ﺟﺎﻧﱯ اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫إدراك اﻹدارة ﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻧﺤﻮ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﺪﻳﻢ )–( ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻧﺤﻮ ﻧﻔﺲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻣﺪى ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻛﻔﺎﻳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺮﲨﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء إﱃ‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻓﻌﻠﻴﺔ ﰲ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﳍﻢ‪ ،‬واﻟﺬي ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس ﺟﺎﻧﱯ اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫إدراك إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ )–( إدراك إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ت‪ .‬ﻣﺴﺘﻮى أداء ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﲟﺴﺘﻮى ﺟﻮدة ﻳﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‬
‫اﶈﺪدة ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻹدارة‪ ،‬واﻟﺬي ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس ﺟﺎﻧﱯ اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫إدراك ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘ ّﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء )–( إدراك اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘ ّﺪﻣﺔ ﻟﻬﻢ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪.‬‬
‫ث‪ .‬ﻣﺪى اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ واﻟﺜﻘﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺬي ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس ﺟﺎﻧﱯ اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫إدراك اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘ ّﺪﻣﺔ ﻟﻬﻢ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ )–( إدراك اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻮﻋﻮد‬
‫اﻟﻤﻘ ّﺪﻣﺔ واﻹﻋﻼﻧﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻣﺴﺘﻮى رﺿﻰ‪ /‬ﻋﺪم رﺿﻰ اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ﳍﻢ‪ ،‬واﻟﺬي ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس‬
‫ﺟﺎﻧﱯ اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘ ّﺪﻣﺔ )–( إدراك اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘ ّﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺜﻼﺛﻲ)‪(BPZ‬ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﳉﻮدة اﳌﺪرﻛﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻋﱪﺑﻨﺎء ﻣﻘﻴﺎس )‪ (SERVQUAL‬ﻳﻘﻴﺲ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪ 22‬ﺳﺆاﻻً ﻣﺰدوج‬
‫اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪ ،‬ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﻻدراﻛﺎت‪ ،‬ﻣﻊ ﺳﻠﻢ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﺳﺒﻊ درﺟﺎت أﻋﻼﻫﺎ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬
‫وأدﻧﺎﻫﺎ ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺘﺤﻔﻈﺎت )اﻻﻧﺘﻘﺎدات( اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﻨﻤﻮذج )‪ (SERVQUAL‬ﻛﻨﻤﻮذج وﻛﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس‬
‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺷﺎر ﻛﻞ ﻣﻦ ﻛﺮوﻧﻴﻦ وﺗﺎﻳﻠﻮر وﻛﺎﺳﺒﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ أن اﳌﻘﻴﺎس ﻳﻘﻴﺲ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن وﻟﻴﺲ اﳉﻮدة؛ ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻌﻄﻲ ﻟﻠﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﰲ اﳋﺪﻣﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ )اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ( ﻗﻴﻤﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ ﻣﻀﻤﻮن اﳋﺪﻣﺔ )اﳉﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﺘﻘﲏ(‪ ،‬ﻓﺎﳌﻌﺎﻣﻠﺔ اﳊﺴﻨﺔ ﻟﻠﻄﺒﻴﺐ ﻻ ﺗﻌﻮض ﻗﻠﺔ ﻛﻔﺎءﺗﻪ؛ وﻣﻦ اﻟﺘﺤﻔﻈﺎت ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻔﻬﻮم‬
‫اﻟﻔﺠﻮة ﺑﲔ اﻟﺘﻮﻗﻊ واﻹدراك‪ ،‬ﻓﺎﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻣﻊ اﻹدراك وﻣﻦ ﰒ‬
‫ﺣﺴﺎب اﻟﻔﺮق ﺑﲔ ﻣﺘﻮﺳﻄﻲ اﳌﺘﻐﲑﻳﻦ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﳚﻌﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة‪ ،‬إﱃ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ذﻟﻚ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ داﺋﻤﺎ واﺿﺤﺔ ﻋﻦ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﳋﺪﻣﺔ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ أن ﻳﺴﺒﺐ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻣﻴﻼ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﰲ اﻹﺟﺎﺑﺎت‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ رﻏﺒﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﺠﻮب ﰲ اﻟﻈﻬﻮر ﺑﺄ ّن ﻟﻪ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺸﺄن ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ واﳌﻴﻞ ﻹﻋﻄﺎء ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺘﺪﱐ ﻟﻸداء‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻫﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﳌﺘﻌﺪدة اﻟﱵ أﻋﻄﺎﻫﺎ ﻓﺮﻳﻖ ﺑﲑي وزﻣﻼؤﻩ ﰲ ﻣﻘﺎﻻ‪‬ﻢ ﳌﻔﻬﻮم‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﻟﱵ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ ﻏﻤﻮﺿﻪ )ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻩ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻣﺎ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن‬
‫ﺑﲔﺗﻴﺰ أ ّن زﻳﺎدة اﻟﻔﺠﻮة )إدراك‪ -‬ﺗﻮﻗﻊ( ﻻ ﻳﻌﲏ ﺑﺎﻟﻀﺮورة زﻳﺎدة اﳉﻮدة اﳌﺪرﻛﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻗﺪ‬
‫ﲢﻘﻘﻪ(‪ ،‬وﻗﺪ ّ‬
‫ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﳔﻔﺎض ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳝﻴﻠﻮن ﻣﻊ اﻟﻮﻗﺖ إﱃ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎ‪‬ﻢ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻣﺘﺄﺛﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺈدراﻛﻬﻢ ﻟﻮاﻗﻊ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذج؛ ﻛﻤﺎ أﻋﻄﻴﺖ ﺗﺤﻔﻈﺎت ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﻄﻮل اﻻﺳﺘﺠﻮاب ﻧﻔﺴﻪ وﺗﻮﻗﻴﺖ ﺗﻮزﻳﻊ اﻻﺳﺘﺠﻮاب‪ ،‬ﻗﺒﻞ أم ﺑﻌﺪ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺑﻨﻮد اﳌﻘﻴﺎس‪ ،‬إذ اﻣﺘﺰﺟﺖ ﺑﲔ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺻﻴﻐﺖ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﺸﺮ ﻓﻘﺮة إﳚﺎﺑﺎ واﻟﺘﺴﻊ‬
‫اﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﺳﻠﺒﻴﺎ )ﺑﻨﻮد اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ واﻟﺘﻌﺎﻃﻒ(‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ أﺧﻄﺎء اﻟﻔﻬﻢ وإﻃﺎﻟﺔ اﳌﺪة‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻘﺮاءة اﻟﺒﻨﻮد‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺳﺮﻋﺎن ﻣﺎ ﲣﻠﻰ ﺑﺎراﺳﻮرﻣﺎن وزﻣﻼؤﻩ ﺳﻨﺔ ‪ 1991‬ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﳌﺰدوﺟﺔ‬
‫وﺣﻮﻟﻮا ﻛﻞ اﻟﺒﻨﻮد اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ إﱃ ﺑﻨﻮد إﳚﺎﺑﻴﺔ ﺗﻔﺎدﻳﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﺗﺴﺒﺒﻬﺎ اﻻزدواﺟﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ا‪‬ﻤﻌﺔ‬
‫)ﺻﺎﱀ ﺑﻮ ﻋﺒﺪ اﷲ‪ ،2014/2013،‬ص‪.‬ص‪.(73/68 .‬‬
‫‪ .2‬ﻧﻤﻮذج أداء اﻟﺨﺪﻣﺔ)‪: The Service Performance Model (SERVPERF‬‬
‫) ‪Cronin‬‬ ‫ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻛﺮوﻧﲔ وﺗﺎﻳﻠﻮر‬
‫ﻳﻨﺴﺐ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي ﻇﻬﺮ ﺳﻨﺔ‪،1992‬إﱃ ّ‬
‫‪.(etTaylor‬وﻗﺪ ﺟﺎء ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻼﻧﺘﻘﺎدات اﻟﱵ وﺟﻬﺖ ﻣﻦ ﻃﺮﻓﻬﻢ إﱃ ﳕﻮذج اﻟﻔﺠﻮات‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ذﻟﻚ اﳉﺰء اﳋﺎص ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ،‬إذ ﻳﺮﻓﺾ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﻜﺮة اﻟﻔﺠﻮة ﺑﲔ إدراﻛﺎت ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ ،‬أي‪ :‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ إدراك ّ‬‫وﺗﻮﻗﻌﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬وﻳﺮّﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ّ‬
‫ﻟﻸداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪ .‬وﻳﻌ ّﺪ ﻫﺬا اﳌﻘﻴﺎس ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬أﺣﺪ اﻷدوات اﻟ ّﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ‬
‫أن ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إﻇﻬﺎر ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﺼﻮر ﰲ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬وﱂ ﳜﺘﻠﻒ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﰲ اﻋﺘﻤﺎدﻩ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ )اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻀﻤﺎن‪ ،‬واﻟﺘّﻌﺎﻃﻒ‪ ،‬واﳌﻠﻤﻮﺳﻴﺔ(‪ ،‬إﻻ أﻧّﻪ ﻳﺘﻤﻴّﺰ ﻋﻨﻪ ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﻴﺎس‬ ‫واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ ،‬و ّ‬
‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺰﻳﺎدة درﺟﺔ اﻟﺜﻘﺔ واﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓﻬﻮ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‬
‫اﳌﻘﺪﻣﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن ﺟﻮدة ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﳝﻜﻦ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ ﺧﻼل وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وأﻧﻪ‬
‫ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﺑﺎﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ = اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬واﻟﻨﻘﺎش ﻻزال ﱂ ﳛﺴﻢ ﺑﻌﺪ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﻓﻀﻠﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج أو ذاك‪.‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪-‬ﺧﻄﻮات ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ ّ‬
‫‪ .1‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ )اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ(‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﲟﺜﺎﺑﺔ‬
‫ﻧﻈﺎم ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﺰﺑﻮن ﺑﺪءاً ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻧﺘﻬﺎءاً ﺑﺘﺎرﻳﺦ ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻪ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻋﺪد اﳌﺮات وﻣﺪى اﻧﺘﻈﺎم اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻋﺪﻣﻪ‪ .‬وﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺪﻋﺎﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺴﺘﻤﺮ ‪‬ﻢ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻢ وﺗﻮﻗﻌﺎ‪‬ﻢ وإﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت وﺛﻴﻘﺔ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫أ‪‬ﺎ ﲤﻜﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﻔﻘﻮدﻳﻦ )اﻧﻘﻄﺎع اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ( واﻻﺗﺼﺎل ‪‬ﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫أﺳﺒﺎب اﻟﺘﺤﻮل ﻋﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛ وﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﻳﻀﺎ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺸﺄن ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﳉﺪﻳﺪة‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳋﺪﻣﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ وﲢﺴﲔ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺴﻮﻗﻲ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﳊﻤﻼت اﻟﱰوﳚﻴﺔ؛‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻓﻬﻤﻬﺎ‪:‬ﲤﺜﻞ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺗﻄﻠﻌﺎت أو أﻓﻜﺎر اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺸﺄن اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫ارﺗﺒﺎط أداء اﳌﻨﺘﺞ ﲞﺼﺎﺋﺺ وﻣﺰاﻳﺎ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺘﻮﻗﻊ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻨﻪ‪ .‬وﺗﻌﺮف اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪:‬‬
‫اﻻﻋﺘﻘﺎدات اﳌﺴﺒﻘﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن ﻋﻦ أداء ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﲔ‪.‬وﻳﺘﻢ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ؛ اﳋﱪة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ؛ اﳋﱪة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى ﺗﻘﺪم ﻧﻔﺲ اﳋﺪﻣﺔ؛ اﻟﻜﻠﻤﺔ اﳌﻨﻄﻮﻗﺔ واﻟﺴﻌﺮ اﳌﻌﻠﻦ‪ .‬وﺗﻨﻘﺴﻢ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻨﺪ‬
‫ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ إﱃ اﳌﺴﺘﻮﻳﲔ اﻟﺘﺎﻟﻴﲔ‪:‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‪ :‬وﻳﻌﻜﺲ ﻣﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺬي ﻳﺘﻤﲎ اﻟﺰﺑﻮن أن ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ؛‬ ‫•‬
‫• ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻼﻣﺔ أو اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ :‬وﻳﻌﻜﺲ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻠﻰ‬
‫أﻧﻪ ﻣﻘﺒﻮل‪.‬‬
‫وﻳﻮﺟﺪ ﺑﲔ ﻫﺬﻳﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﲔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻧﻄﺎق ﻳﻌﺮف ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺤﻤﻞ أو اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ‪ ،‬اﻟﱵ ﲤﺜﻞ ذﻟﻚ‬
‫اﳌﺪى أو اﻟﻨﻄﺎق ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﳋﺪﻣﺔ واﻟﺬي ﳚﺪﻩ اﻟﺰﺑﻮن ﻣﺮﺿﻴﺎ )ﻻ ﻳﺴﺒﺐ ازﻋﺎج اﻟﺰﺑﻮن(‪.‬‬
‫واﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (04‬ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(04‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ‬

‫ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻤﻞ‬

‫ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﳏﻤﺪ ﺻﺎﱀ اﳊﻨﺎوي واﲰﺎﻋﻴﻞ اﻟﺴﻴﺪ‪ ،‬ﻗﻀﺎﻳﺎ إدارﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.1999 ،‬‬
‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ ،(04‬أﻧﻪ إذا ﻣﺎ وﺟﺪ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ أﺳﻔﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺤﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻓﺈ ّن اﻟﺰﺑﻮن ﻗﺪ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻹﺣﺒﺎط وﻳﻜﻮن ﻏﲑ راض ﻋﻦ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ؛ أﻣﺎ إذا وﺟﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺤﻤﻞ ﻓﺈن اﻟﺰﺑﻮن ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺴﻌﺎدة واﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﲦﺔ ﺗﺰﻳﺪ درﺟﺔ وﻻﺋﻪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﻳﺮﻏﺐ زﺑﻮن ﻣﺎ ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﻣﺪة ﻻ ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﻌﺸﺮ دﻗﺎﺋﻖ )ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻣﺮﻏﻮب(‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ووﻓﻘﺎ ﳋﱪاﺗﻪ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أو ﺗﺄﺛﺮﻩ ﺑﺎﺗﺼﺎﻻت اﻟﻜﻠﻤﺔ اﳌﻨﻄﻮﻗﺔ‪ ،‬ﺗﻮﻗﻊ اﻟﺰﺑﻮن أن ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻔﺲ اﳋﺪﻣﺔ ﺧﻼل ﻋﺸﺮﻳﻦ دﻗﻴﻘﺔ )ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻨﺎﺳﺐ(‪ ،‬وﻣﻨﻪ ﺗﻜﻮن ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺤﻤﻞ ﻟﺪى اﻟﺰﺑﻮن ﻣﺎ ﺑﲔ‬
‫ﻋﺸﺮة وﻋﺸﺮﻳﻦ دﻗﻴﻘﺔ‪ .‬ﻓﺈذا زاد اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺤﻤﻞ ﺷﻌﺮ اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺎﻟﺴﺨﻂ‪ ،‬اﻹﺣﺒﺎط‬
‫وﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﲡﺎﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ زﻳﺎدة ﻋﻦ اﳊﺪ اﳌﻨﺎﺳﺐ اﳌﻤﻜﻦ ﲢﻤﻠﻪ؛ أﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺧﻼل وﻗﺖ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺤﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺰﺑﻮن ﻳﻜﻮن راﺿﻴﺎ ﻋﻦ ﺳﺮﻋﺔ أداء ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وإذا‬
‫ﻣﺎ ﻗﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻦ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺰﺑﻮن ﻗﺪ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺴﻌﺎدة ورﺿﻰ أﻛﱪ‪ ،‬ذﻟﻚ أن‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﺎق ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻫﺬا وﲣﺘﻠﻒ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺤﻤﻞ ﻣﻦ زﺑﻮن ﻵﺧﺮ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﺪﻣﺔ إﱃ ﺧﺪﻣﺔ أﺧﺮى ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻟﻨﻔﺲ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻄﻘﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺒﻌﺪ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪرﻛﺔ ﻟﺪى اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ زادت‬
‫أﳘﻴﺔ اﻟﺒﻌﺪ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳉﻮدة‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻗﻠﺖ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺤﻤﻞ ﻟﺪﻳﻪ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻔﻬﻢ وﺗﺪرك ﺗﻮﻗﻌﺎت زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﺣﻮل ﳐﺘﻠﻒ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫)اﳌﻠﻤﻮﺳﻴﺔ‪ ،‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻀﻤﺎن‪ ،‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ واﻟﺘﻌﺎﻃﻒ( ﺑﺼﻮرة ﺻﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬وﻻ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ إﻻ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻜﻠﻴﻒ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ اﳌﺆﻫﻼت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺪراﺳﺎت وﲝﻮث دورﻳﺔ ودﻗﻴﻘﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻹﺻﻐﺎء اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺰﺑﻮن؛‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳉﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن ﰲ ﺿﻤﺎن‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺟﻴﺪة ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ‪‬ﺎ ﲤﺜﻞ أداة ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻔﺮدي واﳌﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﱵ ﳚﺐ أﺧﺬﻫﺎ ﰲ اﳊﺴﺒﺎن ﻋﻨﺪ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳉﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ﺣﱴ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﳍﺎ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬أن ﺗﻜﻮن ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛ اﻟﻮﺿﻮح؛ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‬
‫واﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ؛ اﳌﺮوﻧﺔ؛ ﻗﺒﻮل اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺈﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪ :‬وﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ إدراك‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﺗﻜﻮﻳﻦ أو ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺼﻮرة اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻟﻪ ﻋﻦ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫)اﻧﻄﺒﺎع إﳚﺎﰊ أو ﺳﻠﱯ(‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﻣﺮاﻋﺎة ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ أﺛﻨﺎء إﻧﺘﺎج‬
‫وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬أي أن ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ وﻋﺪت ﺑﻪ‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ ﳝﻜﻦ‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺰﺑﻮن داﺋﻤﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻃﻠﺒﻪ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‬
‫واﳉﻮدة‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﰎّ وﻋﺪﻩ ﺑﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ؛‬
‫• اﻫﺘﻤﺎم اﳌﻮﻇّﻒ ﲟﻈﻬﺮﻩ أﺛﻨﺎء ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫• اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻠﻐﺔ اﳉﺴﺪ )اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﻏﲑ اﻟﻠﻔﻈّﻴﺔ(‪ .‬وﳝﻜﻨﻨﺎ اﻹﺷﺎرة ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد‪ ،‬إﱃ أرﺑﻊ ﳎﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻳﻠﺨﺼﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﻟﻐﺔ اﳉﺴﺪ‪ّ ،‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(05‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﻏﻴﺮ اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ‪.‬‬
‫رﺳﺎﺋﻞ ﺳﻠﺒﻴﺔ‬ ‫رﺳﺎﺋﻞ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬
‫وﻣﺘﺠﻬﻢ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻮﺟﻪ ﻗﻠﻖ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻮﺟﻪ ﻣﺴﺘﺮﺧﻲ وﻣﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫اﻻﺑﺘﺴﺎﻣﺔ ﻣﻔﻘﻮدة وﻣﺘﺼﻨّﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻻﺑﺘﺴﺎﻣﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ وﻣﺮﻳﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺠﻨﺐ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻌﻴﻦ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺪﻳﺚ أو اﻹﻧﺼﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻌﻴﻦ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺪﻳﺚ أو‬
‫اﻹﻧﺼﺎت ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺠﺴﺪ ﻣﺘﻌﺠﻠﺔ وﻣﺮﻓﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺠﺴﺪ ﻣﺴﺘﺮﺧﻴﺔ وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻣﺘﺄﻧﻴﺔ وﻣﻨﻀﺒﻄﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﺄﻣﻮن ﺳﻠﻴﻤﺎن اﻟﺪرارﻛﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،2006 ،‬ص‪.196 .‬‬
‫• اﻹﺻﻐﺎء واﻟﱰﻛﻴﺰ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻣﻊ ﲡﻨﺐ اﳌﻘﺎﻃﻌﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻠﺨﻴﺺ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫• اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺼﺪى اﻟﺼﻮت‪ ،‬أي‪ :‬اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻘﺎل ‪‬ﺎ اﻟﺸﻲء‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﺎﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﺼﻮت اﻟﻌﺎﱄ‬
‫واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻐﻀﺐ‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن ﲡﻨﺐ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺴﻠﱯ ﻣﻊ ﻏﻀﺐ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻴﺰ أو اﳌﻬﺎرة ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ إﳕﺎ ﺗﱪز ﰲ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﱵ ﻳﻜﻮن اﻟﺰﺑﻮن ذو اﻟﻄﺒﺎع اﳊﺎدة‬
‫ﻃﺮﻓﺎ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ودﻳﺔ وﺟﻌﻠﻪ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻻرﺗﻴﺎح‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن ﺑﺼﻮرة ّ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻛﺎﻟﱰﺣﻴﺐ ّ‬ ‫• واﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﳊﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻳﺄﰐ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ّ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد ﻋﺪة أدوات‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﳌﻨﺘﻈﻢ واﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻌﻨﺎﻩ اﳉﺪﻳﺔ ﰲ اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﺗﺒﲎ ﻋﻼﻗﺎت‬
‫وﻃﻴﺪة ﺑﲔ اﻟﻌﻤﻴﻞ وﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﰲ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻦ‪ :‬ﺑﺮﻳﺪ إﻟﻜﱰوﱐ‪ ،‬ﻫﺎﺗﻒ‪ ،‬ﻓﺎﻛﺲ‪،‬‬
‫وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ…إﱁ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻮاﺻﻞ اﳌﺴﺘﻤﺮ واﳌﻨﺘﻈﻢ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻛﻤﻘﻴﺎس‬
‫ﳌﺪى رﺿﺎﻫﻢ وﺛﻘﺘﻬﻢ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﰲ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ؛‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﻋﺘﺬار ﻋﻦ ﺣﺪوث اﳌﺸﻜﻠﺔ واﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲝﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻦ‬ ‫• اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺸﻜﺎوى ّ‬
‫ﺧﻼل ﺣﺴﻦ اﻹﺻﻐﺎء إﱃ ﺷﻜﺎوﻳﻬﻢ وﺷﺮح اﻹﺟﺮاءات اﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ اﲣﺎذﻫﺎ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺸﻜﺎوى‪ .‬وﰲ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﻌﺮض اﻟﺸﻜﻮى‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أ ّن أﻏﻠﺐ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻻ‬
‫اﻷﺧﲑ‪ ،‬ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺸﻜﺮ إﱃ ّ‬
‫ﻳﺘﻘﺪﻣﻮن ﺑﺎﻟﺸﻜﻮى‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ ﺳﺠﻞ اﻟﺸﻜﺎوى‬
‫أو اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺮﻗﻢ اﻷﺧﻀﺮ؛‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ﳍﻢ )ﺟﺎﻧﺐ‬ ‫• وإﺟﺮاء اﺳﺘﻄﻼﻋﺎت ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻵراء ّ‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ ،‬اﳌﻠﻤﻮﺳﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ وأﻣﺎن( وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﳍﺎ‪ ،‬ﻹدﺧﺎل اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻛﺴﺐ رﺿﻰ ووﻻء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬واﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ّ (06‬‬
‫ﻳﺒﲔ ذﻟﻚ‪:‬‬
 ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(05‬اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫أراء اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﻳﺴﺘﻔﺎد ﻣﻦ اﻵراء‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت راﺟﻌﺔ‬ ‫اﺳﺘﻘﺼﺎء رأي‬
‫ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬
‫أراء ﺳﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﻋﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫رﺿﺎ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ‬ ‫اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﺮﺿﺎ‬
‫ﺳﻠﻌﺔ ‪ /‬ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن أﻛﺒﺮ‬
‫اﻟﺮﺿﺎ اﻟﺴﺎﺑﻖ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة أو ﻣﻌﺪﻟﺔ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‬

‫اﻟﻤﺼــﺪر‪:‬ﻋﻤــﺮ وﺻــﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠــﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻬﺠﻴــﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠــﺔ ﻹدارة اﻟﺠــﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار واﺋــﻞ ﻟﻠﻨﺸــﺮ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌــﺔ‬
‫اﻷوﱃ‪ ،2001 ،‬ص‪.160 .‬‬

‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﳌﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ﳍﻢ‪ ،‬ﻳﻌ ّﺪ وﺳﻴﻠﺔ‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﳑﺎ ﺗﻘﺪم أ ّن اﺳﺘﻄﻼع رأي ّ‬
‫ّ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﺣﻘﻘﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﰲ إرﺿﺎء زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ أم ﻻ‪ ،‬ﻫﺬا ﻣﻦ ﺟﻬﺔ؛ وﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺑﺄﻧّﻪ ﻳﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﺳﻴﺪرك ﻣﻦ ﺧﻼل إﺣﺴﺎﺳﻪ أﻧّﻪ ﺟﺰء ﻣﻦ‬ ‫ﺳﻴﺘﻮﻟّﺪ ﻟﺪى ّ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﺳﻴﺪﻓﻌﻪ ﻷن ﻳُﻈﻬﺮ ﳍﺎ وﺑﺸﻜﻞ اﳚﺎﰊ ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻩ‪ .‬و‪‬ﺬا ﺗﻜﻮن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺣﺪدت ﻣﺎ‬
‫ﳝﻜﻦ أن ﺗﻔﻌﻠﻪ ﻟﻼﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺰﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺎذا ﳝﻜﻦ أن ﺗﻔﻌﻠﻪ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻼء ﺟﺪد‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪:‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬اﻻرﺗﻜﺎز ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻜﻮن اﻷﺳﺎس ﰲ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘﺎ )ﻣﺮﻛﺰ اﳋﱪات‬
‫ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ّ‬
‫اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة‪ ،2015 ،‬ص‪.‬ص‪:(58/39 .‬‬
‫‪ .1‬إﻳﺠﺎد اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻜﺲ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬أي ﳚﺐ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ رؤﻳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ وﻓﺌﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﲔ‪ ،‬اﳌﺒﺎدئ واﻟﻘﻴﻢ اﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻠﺘﺰم ‪‬ﺎ اﲡﺎﻩ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ .2‬ﺑﻨﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬أي ﳚﺎد ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﳓﻮ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﻧﺸﺮ‬
‫اﻟﻮﻋﻲ ﺑﲔ ﲨﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﻔﻬﻮم وأﳘﻴﺔ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪ .‬وﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻟﻠﺸﻌﺎرات اﻟﱵ‬
‫ﺗﻌﻜﺲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﳓﻮ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ‪ :‬اﻟﺰﺑﻮن داﺋﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﻖ؛ اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ اﻟﻨﺸﺎط؛ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ﻫﻮ رﺋﻴﺴﻲ؛ اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ اﳌﻠﻚ؛ اﻟﺰﺑﻮن ﻫﻮ رأﲰﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﺰام اﻹدارة ﺑﺠﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬ﻳﺴﺎﻋﺪ وﺟﻮد اﻟﺘﺰام إداري ﳓﻮ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن ﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺮﺳﻴﺦ اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وإﺷﻌﺎرﻫﻢ ﲜﺪﻳﺔ اﻹدارة ﰲ ﲢﻮﻳﻞ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن إﱃ‬ ‫•‬
‫واﻗﻊ ﻣﻠﻤﻮس؛‬
‫إﻳﺠﺎد اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺸﺠﻌﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ رؤﻳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲜﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن؛‬ ‫•‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﰲ ﳎﺎل ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ :‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ذﻟﻚ ﲬﺴﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻮﻇﻴﻒ أﻓﻀﻞ اﻟﻜﻔﺎءات‪ :‬وﻣﻦ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ‪ :‬ﻣﻬﺎرات‬ ‫•‬
‫اﻻﺗﺼﺎل؛ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﳊﻤﺎس؛ اﳌﺒﺎدرة؛ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﻗﻨﺎع واﻟﺘﺄﺛﲑ؛ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ؛‬
‫اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء؛ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت؛ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﻬﺎرات واﳌﻌﺮﻓﺔ؛ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ‬
‫اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ؛‬
‫• ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ :‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ إﻋﺪاد ﳐﺘﻠﻒ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻣﻬﺎرا‪‬ﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﱪاﻣﺞ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ‪ :‬ﺑﺮاﻣﺞ ﺑﻨﺎء اﻟﻮﻋﻲ ﲞﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات ﳏﺪدة ﰲ ﳎﺎل ﺧﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت واﻻﲡﺎﻫﺎت اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻋﺎ‪‬ﺎ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺄة وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ؛‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﺎدل واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ ﻟﻸداء‪ :‬ﻳﺴﻬﻢ ﻧﺸﺎط اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻓﺮص اﻟﺘﺤﺴﲔ ﰲ اﻷداء‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﻜﺎﻓﺂت واﳊﻮاﻓﺰ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﲣﻄﻴﻂ‬
‫وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ .‬وﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﻦ ﻗﻴﻞ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬اﻟﺮؤﺳﺎء‪ ،‬اﻟﺰﻣﻼء‪ ،‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﰐ‬
‫واﳌﺮؤوﺳﲔ؛‬
‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ :‬وﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ‪ :‬ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﲔ اﻟﺼﺤﻲ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺧﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﺑﺮاﻣﺞ ﲢﺴﲔ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ؛‬
‫‪ .5‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﺳﻴﺎدة روح اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﺎرف واﳋﱪات‬
‫واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺄﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫‪ .1‬إﺣﺪى اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﺒﻴﻊ اﻷﺟﻬـﺰة اﻟﻜﻬـﺮو ﻣﻨﺰﻟﻴـﺔ ﻗـﺮرت اﻟﻌﻤـﻞ ﲟﻔﻬـﻮم ﺟـﻮدة ﺧﺪﻣـﺔ اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻓﻤـﺎ‬
‫ﻫﻮ ﺗﻌﺮﻳﻔﻚ ﳍﺎوﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ؟‬
‫‪ .2‬ﻫــﺐ أﻧــﻚ ﻛﻨــﺖ ﺗﻌﻤــﻞ ﰲ ﻗﺴــﻢ ﺧﺪﻣــﺔ اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ ﰲ إﺣــﺪى اﻟﻔﻨــﺎدق‪ ،‬وﻗــﺪ ﰎ ﺗﻜﻠﻴﻔــﻚ ﺑﻘﻴــﺎس ﺟــﻮدة‬
‫اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ ،‬اﻟﺴﺆال اﻟﻤﻄﺮوح‪:‬‬
‫• ﻗﻢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﻼزﻣﺔ ﳉﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫• ﻣﺎﻫﻲ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻴﺲ ﻛﻞ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ؟‬
‫‪ .3‬ﻟﻘﺪ ﰎ ﺗﺴﻠﻴﻤﻚ ﳌﻬﺎم ﻣﺪﻳﺮ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﻟﻜﻦ وﻣﻨﺬ ﺑﺪء اﺳﺘﻼﻣﻚ ﳍﺬا اﳌﻨﺼﺐ‪ ،‬ﻛﺎﻧـﺖ ﺗﻨﻬـﺎل‬
‫ﻋﻠﻴــﻚ ﺷــﻜﺎوي اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ ﺑﺄﻧــﻪ ﻻ ﻳﻮﺟــﺪ ﻣﺼــﺪاﻗﻴﺔ ﰲ اﳌﻮاﻋﻴــﺪ ﻟﻮﺻــﻮل رﺟــﺎل اﻟﺼــﻴﺎﻧﺔ وأ‪‬ــﻢ ﻻ ﻳﻘﻮﻣــﻮن‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬وﻗﺪ ﻗﻤﺖ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل ﲟﺪﻳﺮ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻘﺎل ﻟﻚ‪:‬‬
‫• إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﻌﻄﻴﻪ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ؛‬
‫• ﻋﺪد اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ؛‬
‫• ﺣﻮاﻓﺰ وﻣﻜﺎﻓﺂت اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻮﺣﺪة ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﻴﻄﺎ أو ﺻﻌﺒﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺴﺆال اﻟﻤﻄﺮوح‪ :‬أﻳﻦ اﻟﻔﺠﻮة؟ وﲟﺎذا ﺗﻨﺼﺢ؟‬
‫‪ .4‬إﱃ ﻣـﺎذا ﻳﺮﺟـﻊ اﻻﺧـﺘﻼف ﺑـﲔ اﻟﻘﻴـﺎس ﻣـﻦ ﺟﺎﻧـﺐ اﳌﺆﺳﺴـﺔ واﻟﻘﻴـﺎس ﻣـﻦ ﺟﺎﻧـﺐ اﻟﺰﺑـﺎﺋﻦ ﻓﻴﻤـﺎ ﳜـﺺ‬
‫اﳉﻮدة؟‬
‫‪ .5‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﲢﻘﻴﻖ رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻦ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ؟‬
‫‪ .6‬ﻣﺎﻫﻲ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن؟‬
 ‫ا 'ا &‪()* :‬‬ ‫ا‬
‫ر‪+‬‬ ‫ا‬ ‫‪ %‬دة ا ‪-‬‬
‫'‪ 12‬وو‪0‬ء ا ‪.‬‬
‫ور ‪ 3‬ا ‪4 5‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪرﻛﺔ ﺑﺮﺿﻰ ووﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ ورﺑﺤﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎم‪:‬‬
‫ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﱃ إﳌﺎم اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﺎﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪.‬‬

‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫إن دراﺳﺔ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﶈﺘﻮى ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ .1‬إدراك ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺮﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن؛‬
‫‪ .2‬إدراك ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺮﺿﻰ ﺑﺎﻟﻮﻻء؛‬
‫‪ .3‬إدراك ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻮﻻء ﺑﺮﲝﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺤﺘﻮى‪:‬‬

‫ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪرﻛﺔ ﺑﺮﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪-‬ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻮﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌ ّﺪ ﺟﻮدة اﻟﺰﺑﻮن أﺣﺪ أﻫﻢ اﳌﺪاﺧﻞ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﺴﺐ رﺿﺎﻫﻢ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﺗﺰاﻳﺪ‬
‫ﻣﻌﺪﻻت رﲝﻴﺘﻬﺎ‪ .‬وﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺑﺮاز اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪرﻛﺔ‬
‫ورﺿﻰ ووﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ ورﲝﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪرﻛﺔ ﺑﺮﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪:‬‬
‫ﻳﻌ ّﺪ اﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺮﻛﻴﺰة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻷوﻟﻮﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺼﺮ اﳉﻮدة ﰲ ﳎﺎل اﳋﺪﻣﺎت‪،‬‬
‫وﻫﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻮاﺻﻞ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﺘﻌﺮف اﻟﺪاﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻢ اﳊﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﻹﺻﻐﺎء ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ ،‬وﺗﺮﲨﺘﻬﺎ إﱃ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬واﻻﻟﺘﺰام‬
‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺘﻘﺪﱘ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ )اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﲑ( ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﻮن‬
‫)ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪرﻛﺔ( وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﻰ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺆدي ‪‬ﻢ إﱃ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﻮاﻗﻒ إﳚﺎﺑﻴﺔ‬
‫اﲡﺎﻩ اﳋﺪﻣﺔ وﺗﻌﺰﻳﺰ ادراﻛﺎ‪‬ﻢ ﻟﻠﺠﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬وﻗﺪ أﻋﻄﻴﺖ ﻟﻠﺮﺿﻰ ﺗﻌﺎرﻳﻒ‬
‫ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• اﻟﺮﺿﻰ ﻫﻮ ‪":‬اﺣﺴﺎس اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺣﻜﻢ ﻣﻘﺎرن ﺑﲔ أداء اﳌﻨﺘﺞ وﺑﲔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ" )ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻳﺪ‬
‫ﺻﺤﻦ‪ .(415 ،2002 ،‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ أ ّن اﻟﺮﺿﻰ ﻫﻮ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮ ﻟﻠﻔﺮق ﺑﲔ اﻷداء واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪.‬‬
‫• اﻟﺮﺿﻰ ﻫﻮ‪" :‬اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﻧﺴﺎن اﻟﱵ ﻳﺸﻌﺮ ‪‬ﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫اﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﻘﻮد واﳉﻬﻮد")‪.(Kotler& Dubois, 2006, p. 169‬‬
‫وﻳﺘﻔﻖ ﻛﻞ ﻣﻦ )‪ (Wikie،Woodruff،Cadotte، Jenkins ،Hunt‬ﻋﻠﻰ أ ّن اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻳﻜﻮﻧﻮن ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻋﻦ اﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟﱵ ﻳﺘﻮﻗﻊ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺷﺮاء اﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬وﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ اﻷداء‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ وﺑﲔ اﻷداء اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻗﺒﻞ اﻟﺸﺮاء‪ ،‬ﻓﺈذا ﲢﻘﻘﺖ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت أو ﺗﻔﻮق اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻷداء اﳌﺘﻮﻗﻊ )ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻏﲑ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ( ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﻰ )ﺣﺒﻴﺒﺔ ﻛﺸﻴﺪة‪ ،2010 ،‬ص‪.(40 .‬‬
‫وﻳﺆﻛﺪ ﻟﻮﻓﻠﻮك ﻋﻠﻰ أن اﳉﻮدة اﳌﺪرﻛﺔ ﻫﻲ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﺆدي إﱃ اﻟﺮﺿﻰ‪ ،‬ﻓﻬﻮ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﺑﺘﺪاءاً‬
‫ﻣﻨﻬﺎ إرﺿﺎء اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺘﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪرﻛﺔ ﺑﻮﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﺮﺿﻰ ﻋﻨﺼﺮا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﰲ ﺿﻤﺎن وﻻء اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬إذ ﻳﺆدي ﺗﻘـﺪﱘ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﳋﺪﻣـﺔ ﺑﺎﻟﺸـﻜﻞ اﻟـﺬي ﻳﻠـﱯ‬
‫ﺣﺎﺟــﺎت اﻟﺰﺑــﻮن وﻳﻘﺎﺑــﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗــﻪ ‪-‬ﻛﻤــﺎ أﺷ ـﺮﻧﺎ ﺳــﺎﺑﻘﺎ‪ -‬إﱃ ﲢﻘﻴــﻖ رﺿــﺎﻩ‪ ،‬وﻳﺘﻮﻟــﺪ ﻋــﻦ ذﻟــﻚ ﰲ ﻏﺎﻟــﺐ‬
‫اﻷﺣﻴﺎن ارﺗﺒﺎط ﻋﺎﻃﻔﻲ ﻳﺪﻓﻌﻪ إﱃ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺸﺮاء ﻧﻔﺲ اﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺷﺮاء وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪم اﻟﺘﺤـﻮل‬
‫إﱃ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬وﻫﻮ ﻣـﺎ ﻧﻌـﱪ ﻋﻨـﻪ ﺑﺴـﻠﻮك اﻟـﻮﻻء‪ ،‬أي أﻧـﻪ ﻛﻠﻤـﺎ ﻛـﺎن اﻟﺰﺑـﻮن راﺿـﻴﺎ ﻛﻠﻤـﺎ‬
‫ﻛــﺎن أﻛﺜــﺮ ﻣــﻴﻼ ﻹﻋــﺎدة ﺷ ـﺮاء اﳋﺪﻣــﺔ اﻟ ـﱵ وﻟ ـ ّﺪت ﻟﺪﻳــﻪ اﻟﺮﺿــﻰ‪ .‬وﻳﻘﺼــﺪ ﺑــﺎﻟﻮﻻء ﻋﻤﻮﻣــﺎ‪ :‬اﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺴــﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟــﱵ ﺗﺘﻜــﻮن ﻋــﱪ اﻟــﺰﻣﻦ‪ ،‬وﺗﺘﺠﺴــﺪ ﰲ اﲣــﺎذ ﻗـﺮار ﻣــﻦ ﻃــﺮف اﻟﺰﺑــﻮن ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس ﻧﻔﺴــﻲ ﺑﺘﻜـﺮار‬
‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ دون ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ‪‬ﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ .‬وﻫﻨﺎك‬
‫ﻧﻮﻋــﺎن ﻣــﻦ اﻟــﻮﻻء‪ ،‬وﳘــﺎ‪:‬وﻻء اﲡــﺎﻫﻲ‪ ،‬أي‪ :‬وﻻء اﻟﺰﺑــﻮن ﲡــﺎﻩ ﺧــﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴــﺔ وﻣﻌﺎودﺗــﻪ اﻟﺸ ـﺮاء ﻣﻨﻬــﺎ‬
‫ﺑﺎﺳــﺘﻤﺮار ﻣــﻊ ﻋــﺪم ﻗﺒﻮﻟــﻪ اﻟﺸ ـﺮاء ﻣــﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴــﲔ ﻋﻠــﻰ اﻟــﺮﻏﻢ ﻣــﻦ ﳏــﺎوﻟﺘﻬﻢ ﳉﺬﺑــﻪ‪ ،‬واﻟﺜــﺎﱐ وﻻء ﺳــﻠﻮﻛﻲ‪،‬‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺳـﻠﻮك اﻟﺘﺤـﺪث اﻹﳚـﺎﰊ ﻋـﻦ اﳌﺆﺳﺴـﺔ وﺧـﺪﻣﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬وﻳﻌﺘـﱪ ﺗـﺄﺛﲑﻩ أﻗـﻮى ﻣـﻦ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑـﺎﻹﻋﻼن ﰲ‬
‫اﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ اﻻﻋﻼﻣﻴــﺔ‪.‬وﻗــﺪ ﺑﻴﻨــﺖ اﻟﺪراﺳــﺎت وﺟــﻮد اﺧﺘﻼﻓــﺎت ﻛﺒــﲑة ﰲ وﻻء اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺑــﲔ اﻟــﺬﻳﻦ ﻳﻜﻮﻧــﻮن‬
‫اﻗــﻞ رﺿ ـﻰ‪ ،‬واﻟﺮاﺿــﲔ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ‪ ،‬واﻟﺮاﺿــﲔ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة‪ ،‬ﻓﺎﻻﳔﻔــﺎض اﻟﺒﺴــﻴﻂ ﰲ درﺟــﺔ اﻟﺮﺿــﻰ‬
‫ﳝﻜﻦ أن ﻳﺆدي اﱃ اﳔﻔﺎض ﻛﺒﲑ ﰲ اﻟﻮﻻء‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ّن اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺮاﺿﲔ ﻫﻢ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺮﺟﻴﺤـﺎ ﻟﻠـﻮﻻء )ﻛـﻮﺗﻠﺮ‬
‫وأرﻣﺴﱰوﻧﺞ‪ ،2007 ،‬ص‪.(89 .‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(06‬ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺮﺿﻰ ووﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬

‫وﻻءاﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪرﻛﺔ ﺑﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﳉﻮدة أﺣﺪ أﻫﻢ ﻣﺼﺎدر اﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺄ‪‬ﺎ‪:‬‬
‫• أﻗﻞ ﺗﺄﺛﺮا ﲝﺮب ﺳﻌﺮﻳﺔ أو أﻳﺔ أﻧﺸﻄﺔ ﺗﺮوﳚﻴﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ؛‬
‫• ﳍﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ أﻗﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ أﻗﻞ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل واﻟﱰوﻳﺞ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ أ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﰲ رﺳﻢ ﺻﻮرة ذﻫﻨﻴﺔ ﺟﻴﺪة ﻟﺪى اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﺮﺗﻘﺒﲔ‪.‬‬
‫واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ اﳌﺴﺎرﻳﻦ اﻟﺴﻠﱯ واﻹﳚﺎﰊ ﻟﺘﺄﺛﲑ اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺑﺢ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(07‬اﻟﻤﺴﺎران اﻟﺴﻠﺒﻲ واﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫أل‬ ‫تإ‬ ‫!‬
‫ا ودة‬ ‫ل‬ ‫و ود‬
‫ا‪ %‬ل‬
‫أ ر‬ ‫وو‬
‫وى ن ا ز ن‬ ‫و‬
‫‪#‬ق أ ل‬
‫ا‪ *+,‬ض روح‬ ‫ا‪ *+,‬ض‬
‫ت‬ ‫‪#‬ل‬ ‫دة‬ ‫‪%‬ر‬ ‫اوت‬
‫ا ‪ %‬ل دى ا ‪ # %‬ن‬ ‫ا‪.‬ر ح‬
‫ور& ت ا ز ن‬
‫ص‬ ‫‪+‬‬
‫وتأ ر‬ ‫ت ر‬ ‫!‬
‫‪#‬ق‬
‫ا ‪+‬د‬
‫‪ .‬لا ‪$‬ن‬ ‫از ن‬

‫روح ! ل‬ ‫ل‬ ‫زا دا‬ ‫‪#$‬وك ر ل‬

‫أر ‪%‬‬ ‫ا ودة‬
‫ر *‪%‬‬ ‫و& ر ‪%‬د '‬

‫اﻝﻤﺴﺎر اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‬ ‫اﻝﻤﺴﺎر اﻝﺴﻠﺒﻲ‬

‫ر‪:‬‬ ‫ا‬
‫‪Langlois Michel &Tocquer Gérard, Marketing des Services :Le défi‬‬
‫‪relationnel, Edition Goétanmorine, Canada, 1992, P, 45.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ ،(07‬ﻳﺆدي اﳌﺴﺎر اﻟﺴﻠﱯ )وﺟﻮد ﻣﺸﺎﻛﻞ ﰲ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت وﺷﻜﺎوى ﻣﻦ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ( إﱃ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻨﻪ ﲢﻤﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﺿﺎﻓﻴﺔ )ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻼﺟﻮدة(‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﻗﺖ وﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻷﺧﻄﺎء‬
‫اﳌﺘﻮﻟﺪة أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة اﻟﻘﻠﻖ واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﺮﲡﻠﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﺗﻜﻮن ﻏﲑ ﻣﻌﺪ ﳍﺎ ﻟﺘﻼزم ﻋﻤﻠﻴﱵ اﻹﻧﺘﺎج واﻻﺳﺘﻬﻼك‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺰاﻳﺪ‬
‫اﳌﺸﺎﻛﻞ واﻟﻌﻴﻮب ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳉﻮدة ﻓﻴﻬﺎ‪.‬وﺳﻴﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﻛﻞ ذﻟﻚ‪،‬‬
‫اﳔﻔﺎض درﺟﺔ رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن ورﲟﺎ ﻓﻘﺪاﻧﻪ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﳎﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ )اﻟﻜﻠﻤﺔ اﳌﻨﻄﻮﻗﺔ(‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻮﳍﻢ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺼﻞ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ إﱃ‬
‫اﳔﻔﺎض أو ﺣﱴ اﻧﻌﺪام ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺮﲝﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﻓﺈ ّن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲝﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻜﻢ أﻛﺜﺮ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬ﺳﻴﻜﺴﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻼﻗﺎت إﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﻊ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻀﻔﻲ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ رﻓﻊ روح اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻌﻤﺎل واﻟﺸﻌﻮر أﻛﺜﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﺳﻴﱰﺗﺐ ﻋﻦ ذﻟﻚ وﻻء اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬي ﺳﻴﻨﺠﻢ ﻋﻨﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• أرﺑﺎح ﻣﺘﺤﻘﻘﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻜﺮار وزﻳﺎدة إﻗﺒﺎل اﻟﻌﻤﻼء اﳊﺎﻟﻴﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮاء؛‬
‫• أرﺑﺎح ﻣﺘﺤﻘﻘﺔ ﻣﻦ رﻓﻊ اﻷﺳﻌﺎر ﻷن ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﳊﺎﱄ ﻟﻠﺴﻌﺮ ﺳﺘﻜﻮن أﻗﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﳊﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻔﻌﺔ؛‬
‫• زﻳﺎدة اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻴﺎم اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺮاﺿﲔ ﺑﺎﻟﱰوﻳﺞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻦ ﰒ ﺟﺬب ﻋﻤﻼء ﺟﺪد؛‬
‫• ﺿﻤﺎن ﻋﺪم ﻓﺸﻞ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳉﺪﻳﺪة وﲢﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح ﻣﻨﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺷﺮاء اﻟﻌﻤﻴﻞ أي ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺘﻢ‬
‫ﻃﺮﺣﻪ ﰲ اﻟﺴﻮق؛‬
‫• ﻳﻌﺮض اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻗﱰاﺣﺎﺗﻪ ﻟﺘﺤﺴﲔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻳﻘﺪم أﻓﻜﺎرا ﺟﺪﻳﺪة؛‬
‫• ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻓﻘﺪان اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻴﻨﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﺎﻳﻠﻲ‪ :‬أن ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺟﺬب زﺑﻮن ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﻌﺎدل ‪ 5‬أو ‪ 10‬أﺿﻌﺎف ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺮﺿﻰ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﳊﺎﱄ؛ ﲣﺴﺮ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺳﻨﻮﻳﺎ ‪ %10‬ﻣﻦ‬
‫ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ؛ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ %5‬ﻣﻦ ﻓﻘﺪان اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة أرﺑﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ‪ %25‬إﱃ‬
‫‪%85‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ ﻧﻮع اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛ ﰲ دراﺳﺔ ﻟ ـ‪ 14‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺒﲔ أن أﺳﺒﺎب‬
‫ﻓﻘﺪان اﻟﻌﻤﻼء ﺗﻌﻮد إﱃ ﺿﻌﻒ وﻋﺪم اﻫﺘﻤﺎم اﳌﻨﻈﻤﺎت ‪‬ﻢ )اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﲏ واﳌﻬﲏ‬
‫واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﺎﻫﺞ‪ 1429 ،‬ه‪ ،‬ص‪.‬ص‪(86/84 .‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أّن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺰﻳﺎدة اﻷرﺑﺎح‬
‫ﻓﻴﻬﺎ وﺗﺰاﻳﺪ رﺿﺎ ووﻻء ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ‪ .‬واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻠﺨﺺ ذﻟﻚ‪:‬‬
 ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(08‬ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺮﺿﻰ ووﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺑﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ أﺛﻨﺎء اﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ‬ ‫ﺗﺮﲨﺘﻬﺎ إﱃ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﳉﻮدة‬ ‫ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ )اﳉﻮدة اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ(‬ ‫)ﺟﻮدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ أو اﳉﻮدة‬ ‫)اﳉﻮدة اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ(‬
‫اﻟﻔﻨﻴﺔ (‬

‫ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺪرﻛﺔ )اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﺑﲔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳍﺎ(‬

‫ﲢﻘﻴﻖ رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن‬

‫اﳔﻔﺎض دوران اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫زﻳﺎدة داﻓﻌﻴﺔ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫وﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫إﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺗﻜﺮار‬ ‫اﻣﻜﺎﻧﻴﺔ زﻳﺎدة‬ ‫اﻻﺗﺼﺎﻻت‬

‫زﻳﺎدة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاء‬ ‫اﻟﺴﻌﺮ‬ ‫اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ‬

‫زﻳﺎدة اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‬

‫زﻳﺎدة اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬
 ‫ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺄﺳﺌﻠﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬

‫ادرس ﻣﻴﺪاﻧﻴﺎ أﺛﺮ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﺧﺘﻴﺎرك ﻋﻠﻰ رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أدرس ﻣﻴﺪاﻧﻴﺎ أﺛﺮ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﺧﺘﻴﺎرك ﻋﻠﻰ وﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺮﺿﻰ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أدرس ﻣﻴﺪاﻧﻴﺎ أﺛﺮ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﺧﺘﻴﺎرك ﻋﻠﻰ رﲝﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﲑ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﺮﺿﻰ واﻟﻮﻻء‪.‬‬
 ‫ا ‪:6 -‬‬ ‫ا‬
‫ا ' ‪7‬‬ ‫‪ %‬دة‬
‫ا ‪ .‬م‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻞ اﻟﺨـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻣـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺲ‪ :‬ﺟ ـ ـ ـ ــﻮدة ﺧـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪﻣـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻤ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺮﻓﻖ اﻟﻌ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎم‪.‬‬

‫اﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎم‪:‬‬
‫ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﱃ إﳌﺎم اﻟﻄﺎﻟﺐ ﲟﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫إن دراﺳﺔ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﶈﺘﻮى ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم وأﺑﺮز ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ؟‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم وأﻏﻠﺐ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﺗﻌﱰﺿﻬﺎ؛‬
‫‪ .3‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﱂ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم؛‬
‫‪ .4‬ﻳﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺛﻴﻖ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم؛‬
‫‪ .5‬اﺳﺘﺨﻼص ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫اﻟﻤﺤﺘﻮى‪:‬‬

‫ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪-‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم وﻣﻮاﺛﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻗﻀﻴﺔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ أو اﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﳊﻴﻮﻳﺔ اﻟﱵ‬
‫اﺳﺘﺤﻮذت ﻋﻠﻰ اﻫﺘﻤﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪ ،‬اﳊﻜﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل وا‪‬ﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺣ ّﺪ ﺳﻮاء‪ .‬وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﶈﺎوﻻت اﳌﺒﺬوﻟﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳊﻜﻮﻣﺔ ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﲟﺴﺘﻮى ﺟﻮدة ﻫﺬﻩ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ زﻳﺎدة ﻣﻌﺪﻻت رﺿﻰ اﳌﻮاﻃﻨﲔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إ ّن ﺗـﺪﺧﻞ اﻟﺪوﻟـﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎم ﺑــﺄداء اﳋـﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ أﺻــﺒﺢ ﻳﺘﺨـﺬ ﰲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘـﻪ ﺻـﻮرة اﳌﺮﻓــﻖ اﻟﻌـﺎم‪ ،‬وﺗﻌـﲏ ﻫــﺬﻩ‬
‫ِ‬
‫اﻟﺸـﻲء اﻟـﺬي ﻳﺮﺗﻔـﻖ ﺑـﻪ أو ﻳﻨﺘﻔـﻊ ﺑـﻪ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻳﻘـﻮل ﺗﻌـﺎﱃ‪َ " :‬وإِذ ْاﻋﺘَـَﺰﻟْﺘُ ُﻤ ُ‬
‫ـﻮﻫ ْﻢ َوَﻣــﺎ‬ ‫اﻟﻜﻠﻤـﺔ ﰲ اﻟﻠﻐـﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ ّ‬
‫ـﻒ ﻳَـْﻨ ُﺸـ ْـﺮ ﻟَ ُﻜـ ْـﻢ َرﺑ‪ُ ‬ﻜـ ْـﻢ ِﻣـ ْـﻦ َر ْﲪَﺘِـ ِـﻪ َوﻳـُ َﻬﻴ‪‬ـ ْـﺊ ﻟَ ُﻜـ ْـﻢ ِﻣـ ْـﻦ أ َْﻣ ـ ِﺮُﻛ ْﻢ ِﻣﺮﻓَـ ًﻘــﺎ" ) ﺳــﻮرة‬
‫ﻳـ ْﻌﺒـ ُـﺪو َن إِ‪‬ﻻ اﻟﻠ‪‬ــﻪَ ﻓَـﺄْووا إِ َﱃ اﻟْ َﻜ ْﻬـ ِ‬
‫ُ‬ ‫َُ‬
‫اﻟﻜﻬﻒ‪ ،‬اﻵﻳﺔ ‪.(16‬‬
‫وﲢﺘﻞ ﻓﻜﺮة اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﰲ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻫﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﺪور اﻟﺬي ﳝﻜﻦ أن ﺗﺆدﻳﻪ ﰲ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﻔﻊ اﻟﻌﺎم ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ وﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬إﻻ أﻧّﻪ اﺧﺘﻠﻔﺖ آراء‬
‫ﻓﻘﻬﺎء اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﻢ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﻢ ﻣﻦ أﺧﺬ ﺑﺎﻟﻤﺪﻟﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ أو اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻣﻨﻬﻢ‬
‫ﺸﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪ ،‬وﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ أﺧﺬ ﺑﻔﻜﺮة اﳉﻤﻊ ﺑﲔ اﳌﺪﻟﻮﻟﲔ ﰲ‬
‫ﻣﻨﺄﺧﺬ ﺑﺎﻟﻤﺪﻟﻮل اﻟﻌﻀﻮي أو اﻟ ّ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﻢ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫اﻟﻤﺪﻟﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ أو اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ‪ :‬اﻟﻨّﺸﺎط أو اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﳝﺎرﺳﻪ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﻋﺮف اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ أﻧّﻪ‪":‬ﻧﺸﺎط ﺗﺘﻮﻻﻩ اﻹدارة ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ أو ﻳﺘﻮﻻﻩ‬
‫اﻟﺴﻴﺎق‪ّ ،‬‬
‫اﻟﻨّﻔﻊ اﻟﻌﺎم‪ .‬وﰲ ﻫﺬا ّ‬
‫ﻓﺮد ﻋﺎدي ﲢﺖ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ورﻗﺎﺑﺘﻬﺎ وإﺷﺮاﻓﻬﺎ ﺑﻘﺼﺪ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر" )ﺛﻠﺠﺔ ﻧﻮال‬
‫ﺟﻐﻠﻮف‪ ،‬ص‪.(2 .‬‬
‫ﺸﻜﻠﻲ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ‪ :‬اﳍﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ أو اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ أو أي ﻓﺮد ﻋﺎدي‬
‫اﻟﻤﺪﻟﻮل اﻟﻌﻀﻮي أو اﻟ ّ‬ ‫ب‪-‬‬
‫ﳝﺎرس اﻟﻨﺸﺎط ذا اﻟﻨﻔﻊ اﻟﻌﺎم ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة وﻣﻨﺘﻈﻤﺔ وﲢﺖ إﺷﺮاف ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﻹداري ﰲ‬
‫ﻋﺮف اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ أﻧّﻪ‪" :‬ﻣﺸﺮوع ﻳﺴﺘﻬﺪف اﻟﻨّﻔﻊ اﻟﻌﺎم ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم‬
‫اﻟﺪوﻟﺔ‪ .‬وﰲ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق‪ّ ،‬‬
‫واﻃﺮاد وﳜﻀﻊ ﻹﺷﺮاف اﻟﺪوﻟﺔ" )ﻋﺒﺪ اﳌﻄﻠﺐ ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ‪ ،2007 ،‬ص‪.(26 .‬‬
 ‫اﻟﻤﺪﻟﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ واﻟﺸﻜﻠﻲ‪ :‬وﻫﺬا ﻣﺎ ّ‬
‫ﻧﺮﺟﺤﻪ‪ ،‬إذ ﻳﺪل اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺸﺎط ﻣﻮﺿﻮع اﳌﺮﻓﻖ‬ ‫ت‪-‬‬
‫اﻟﺬي ﻳﻮﺟﻪ ﻹﺷﺒﺎع اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬وﻳﺪل أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ اﳍﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ أو اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻮﱃ‬
‫ﻋﺮف اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ أﻧّﻪ‪:‬‬
‫اﻟﺴﻴﺎق ّ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط‪.‬وﰲ ﻫﺬا ّ‬
‫ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﻳﻬﺪف إﻟﻰ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ أو ﺑﻮاﺳﻄﺔ إﺣﺪى ﻫﻴﺌﺎﺗﻬﺎ أو‬
‫" ّ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬أو ﻳﺘﻮﻻﻩ ﻓﺮد ﻋﺎدي ﺗﺤﺖ ﺗﻮﺟﻴﻪ وإﺷﺮاف ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪوﻟﺔ" )ﻋﻄﻴﺔ ﻋﺒﺪ اﳊﻠﻴﻢ‬
‫ﺻﻘﺮ‪ ،2009 ،‬ص‪.( 471 .‬‬
‫وﻣﻦ دراﺳﺔ اﻟﺘّﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﳒﺪ أن اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﻧﺸﺎط ﻳﻌﻤﻞ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم واﻃﺮاد‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﻳﺆدﻳﻬﺎ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم واﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﳜﻀﻊ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﻟﻘﺎﻧﻮن ﺧﺎص ﻳﻀﻤﻦ اﺳﺘﻤﺮار ﻧﺸﺎﻃﻪ وﻋﺪم ﺗﻮﻗﻔﻪ؛‬
‫• اﺳﺘﻬﺪاف اﻟﻨّﻔﻊ اﻟﻌﺎم؛‬
‫• وارﺗﺒﺎط اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﺑﺴﻠﻄﺔ اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪ :‬ﲣﻀﻊ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﱵ ّ‬
‫اﺳﺘﻘﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻘﻀﺎء‬
‫واﻟﻔﻘﻪ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻀﻤﻦ اﺳﺘﻤﺮار ﻋﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺮاﻓﻖ وأداﺋﻬﺎ ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻬﺎ ﰲ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜّﻞ‬
‫أﻫﻢ ﻣﺒﺎدئ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﰲ )‪:(William SABADIE, 2003, p.3‬‬
‫ﻣﺒﺪأ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ :‬ﺗﺘﻮﱃ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ وﲢﻘﻴﻖ‬ ‫أ‪-‬‬
‫رﺿﺎﻫﻢ‪ .‬وﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ‪ ،‬ﺣﺮص اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﺒﺪأ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ واﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﺳﻦ ﰲ ذﻟﻚ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻧﲔ اﻟﱵ ﺗﻨﻈﻢ ﺳﲑ واﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻧﺸﺎط‬ ‫اﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري‪ ،‬وﻗﺪ ّ‬
‫اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﺘﻨﻈﻴﻢ اﺳﺘﻘﺎﻟﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﲔ؛‬
‫ب‪ -‬ﻣﺒﺪأ اﻟﻤﺴﺎواة‪ :‬ﺗﻠﺘﺰم اﳉﻬﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﳌﺮاﻓﻖ ﺑﺄن ﺗﺆدي ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻳﻄﻠﺒﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫اﳉﻤﻬﻮر‪ ،‬ﳑﻦ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ ﺷﺮوط اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ دون ﲤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ اﳉﻨﺲ أو اﻟﻠّﻮن أو اﻟﻠﻐﺔ أو‬
‫اﻟ ّﺪﻳﻦ أو اﳌﺮﻛﺰ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ أو اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪.‬وﻳﺴﺘﻤﺪ ﻫﺬا اﳌﺒﺪأ‪ ،‬أﺳﺎﺳﻪ ﻣﻦ اﻟ ّﺪﺳﺎﺗﲑ واﳌﻮاﺛﻴﻖ وإﻋﻼﻧﺎت‬
‫اﳊﻘﻮق اﻟﱵ ﺗﻘﺘﻀﻲ ﲟﺴﺎواة اﳉﻤﻴﻊ أﻣﺎم اﻟﻘﺎﻧﻮن وﻻ ﲤﻴﻴﺰ ﺑﲔ أﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ ﺳﻮاء ﰲ اﻻﻧﺘﻔﺎع ﺑﺎﳋﺪﻣﺎت‬
‫أو ﰲ ﲢﻤﻞ أﻋﺒﺎء ﻫﺬا اﻻﻧﺘﻔﺎع؛‬
 ‫ت‪ -‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻜﻴﻒ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أ ّن ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﳌﻮاﻃﻨﲔ ﻏﲑ ﺛﺎﺑﺘﺔ وﻣﺘﺠ ّﺪدة ّ‬
‫وﻣﺘﻐﲑة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪،‬‬
‫ﻓﺈ ّن إدارة اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻌﻤﺪ داﺋﻤﺎً ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻐﻴﲑ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أﺳﻠﻮب إدارﺗﻪ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻤﻪ‬
‫اﳌﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﻰ ا‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬وﻣﺴﺎﻳﺮة ﳊﺎﺟﺎت‬‫وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﻳﺆدﻳﻪ ﲟﺎ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف و ّ‬
‫ﺣﻖ اﳉﻬﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ إدارة‬
‫اﻷﻓﺮاد اﳌﺘﻐﲑة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ .‬وﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻫﺬا اﳌﺒﺪأ‪ ،‬ﳒﺪ أ ّن ﻣﻦ ّ‬
‫ﺗﺘﺪﺧﻞ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻨﻈﻢ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺮﻓﻖ أو ﺗﻐﻴﲑﻫﺎ ﲟﺎ ﻳﺘﻼءم‬
‫اﳌﺮﻓﻖ ‪-‬ﻛﻠّﻤﺎ دﻋﺖ اﳊﺎﺟﺔ‪ -‬أن ّ‬
‫واﳌﺴﺘﺠﺪات‪ ،‬دون أن ﻳﻜﻮن ﻷﺣﺪ اﳌﻨﺘﻔﻌﲔ اﳊﻖ ﰲ اﻻﻋﱰاض ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬واﳌﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋﻤﻞ‬
‫اﳌﺮاﻓﻖ ﺑﺄﺳﻠﻮب وﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻴّﻨﺔ؛‬
‫ﺗﱪر ﻣﻦ‬ ‫ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ّ :‬‬
‫ﺗﺘﻮﱃ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﻴﻘﺔ وواﺿﺤﺔ وﺻﺤﻴﺤﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ ّ‬ ‫ث‪ -‬ﻣﺒﺪأ اﻟ ّ‬
‫ﺧﻼﳍﺎ ﻗﺮارا‪‬ﺎ‪ ،‬وﺗﺸﺮح ﳍﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﳐﺘﻠﻒ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ وﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻃﻠﺒﻴﺎ‪‬ﻢ؛‬
‫ﻣﺒﺪأ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ :‬ﺘﻢ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺎع إﱃ أراء اﳌﻮاﻃﻨﲔ واﳌﻮﻇّﻔﲔ وأﺧﺬﻫﺎ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر‬ ‫ج‪-‬‬
‫ﻋﻨﺪ إﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ؛‬
‫ﺸﻜﺎوي‪ :‬ﺗﻮﱄ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ أﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻟﺸﻜﺎوي اﳌﻮاﻃﻨﲔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼﳍﺎ ّ‬
‫ﺗﺘﻌﺮف‬ ‫ح‪ -‬ﻣﺒﺪأ إدارة اﻟ ّ‬
‫ﺑﻮﺿﻮح وﺑﻴﺴﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ إﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ واﻟﱵ ﲡﻌﻞ اﳌﻮاﻃﻦ ﻏﲑ راض‪،‬‬
‫اﻟﺸﻜﺎوي‪ .‬وﻣﻦ أﻫﻢ اﻷدوات اﻟﱵ‬
‫اﻟﻀﺮورﻳﺔ واﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﻫﺬﻩ ّ‬
‫وﻫﺬا ﻣﺎ ﳝﻜﻨّﻬﺎ ﻣﻦ ّاﲣﺎذ اﻻﺟﺮاءات ّ‬
‫اﻟﺮﻗﻢ اﻷﺧﻀﺮ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﺎوي و ّ‬
‫ﺗﻮﻓّﺮﻫﺎ اﻹدارة ﻟﻼﺳﺘﻤﺎع ﻟﺸﻜﺎوي اﳌﻮاﻃﻨﲔ‪ ،‬ﳒﺪ ﺳﺠﻞ ّ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أﻋﻄﻴﺖ ﳋﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘّﻌﺎرﻳﻒ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻋﺮف أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪":‬أﻧﺸﻄﺔ ﺗﺆدى أو ﺗﻘ ّﺪم ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺔ‬ ‫خ‪ّ -‬‬
‫ﻣﻌﲔ أو ﻗ ّﺪﻣﺖ ﳎﺎﻧﺎ‪ ،‬وأﻳﺎ ﻛﺎن اﻟﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻄﺎﻟﺐ اﳋﺪﻣﺔ ﺳﻮاء ّأدﻳﺖ أو ﻗ ّﺪﻣﺖ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺒﻠﻎ ّ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ ﳌﻦ ﻳﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ)وزارة‪ /‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ‪ /‬ﻫﻴﺌﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪...،‬اﱁ (")أﲪﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،2002 ،‬ص‪.(7.‬‬
‫وﺗﻌﺮف ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎع اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ"‬
‫• ّ‬
‫)‪:(William SABADIE, 2003, p.3‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪ :‬اﳌﻨﻔﻌﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ‬
‫وﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﻣﺔ أو ﻫﻴﺌﺔ إدارﻳﺔ أو ﻓﺮد ﻋﺎدي ﳜﻀﻊ ﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬واﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﻮاﻃﻦ ﻃﺎﻟﺐ اﳋﺪﻣﺔ وﳐﺘﻠﻒ ﻣﻮﻇّﻔﻲ اﳌﻜﺎﺗﺐ اﻷﻣﺎﻣﻴﺔ واﳋﻠﻔﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﳌﺎدﻳﺔ ﻹﺷﺒﺎع اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ﺗﻌﺎﱐ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺪول ﻣﻦ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ ﺗﺪﱐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ )ﺳﻌﺎدة راﻏﺐ اﳋﻄﻴﺐ وﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق ﺳﺎﱂ اﻟﺮﺣﺎﺣﻠﺔ‪،2009 ،‬‬
‫ص‪.‬ص‪:(346/345 .‬‬
‫• اﻟﺒﻂء ﰲ أداء اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻷﺳﺒﺎب ﺗﻌﻮد إﱃ ﺗﻌﻘﺪ اﻹﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﳋﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺮوﺗﲔ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺼﺎرم ﺑﺎﻟﻠﻮاﺋﺢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ واﻟﻘﻮاﻧﲔ اﻟﻌﺎﻣﺔ؛‬
‫ﺗﺪﱐ ﻣﺴﺘﻮى أداء ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻧﺬﻛﺮ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ ﻋﺪم اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪،‬‬ ‫•‬
‫اﻻﻓﺘﻘﺎر ﻟﻠﺪاﻓﻌﻴﺔ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻧﻠﻤﺲ اﻓﺘﻘﺎرﻫﻢ ﻟﻠﻤﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﳌﻮاﻃﻨﲔ؛‬
‫ﻋﺪم ﻣﻼءﻣﺔ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳﺔ اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ؛‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﻐﻼل اﳌﻮﻇﻒ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻛﺎﻟﻨﻔﻮذ واﻟﺘﺴﻠﻂ؛‬ ‫•‬
‫ﺗﻔﺸﻲ ﻇﺎﻫﺮة اﻟﻮﺳﺎﻃﺔ ﰲ أداء اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ؛‬ ‫•‬
‫اﻧﺘﺸﺎر اﻟﺮﺷﻮة ﺑﲔ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ؛‬ ‫•‬
‫ﻏﻴﺎب اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻹدارة واﳌﻮاﻃﻨﲔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻧﺘﺞ ﻋﻨﻪ وﺟﻮد ﻓﺠﻮة ﺑﲔ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﳝﻪ ﻣﻦ‬ ‫•‬
‫ﺧﺪﻣﺎت وﺑﲔ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻌﻪ اﳌﻮاﻃﻨﻮن ﳓﻮ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت؛‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﻐﺮض اﻟﺘّﺤﻘﻖ ﻣﻦ وﺻﻮل‬
‫ﺿﻌﻒ ﻧﻈﻢ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘّﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ ّ‬ ‫•‬
‫ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﺸﺮﻳﻌﺎت واﻟﻘﻮاﻧﲔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ؛‬
‫ﺳﻮء اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﰲ إﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻹﳘﺎل أو ﻋﺪم اﳋﱪة‬ ‫•‬
‫أو اﻟﺴﺮﻗﺎت؛‬
‫اﻓﺘﻘﺎر اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﳌﻈﺎﻫﺮ اﳉﻤﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﺎﻟﻨّﻈﺎﻓﺔ وﺟﺎذﺑﻴﺔ اﳌﺒﺎﱐ وﻣﻈﻬﺮ ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ‬ ‫•‬
‫اﳋﺪﻣﺎت؛‬
‫• وﻋﺪم وﻋﻲ اﳌﻮاﻃﻦ ﲝﻘﻮﻗﻪ ﻋﻨﺪ اﻟﺘّﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎزال اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﻮاﻃﻨﲔ ﻳﺸﻌﺮون‬
‫ﺗﺼﺮﻓﺎت ﺗﻮﺣﻲ ﺑﺎﻟﺘﻘﺮب أو‬‫ﻳﺘﺼﺮﻓﻮن ّ‬
‫اﻟﺮﻫﺒﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﱰدد ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬أو ّ‬ ‫ﺑﺎﳋﻮف و ّ‬
‫اﻟﺘﻮﺳﻞ ﳌﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫وإزاء ﻫﺬﻩ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﻋﻤﺪت ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول إﱃ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲜﻮدة ﻣﺮاﻓﻘﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ وإﻋﺪاد ﻣﻮاﺛﻴﻖ ﻟﻠﺠﻮدة‬
‫اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ أن ﺗﺮﻓﻊ ﲟﺴﺘﻮى ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ وﻓﻖ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹدارة اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻣﺎ‬
‫ﺳﻨﻮﺿﺤﻪ ﰲ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم وﻣﻮاﺛﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮف ﺟﻤﻌﻴﺔ ﻓﺮﻧﺴﺎ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪ " :‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ّ‬
‫ﺗﻠﺒﻴﺔ اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ واﻟﺼﺮﳛﺔ ذات اﻟﻨﻔﻊ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ" )‪.(Nassera TOUATI, 2009, p. 3.‬‬

‫وﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪ :‬ﻗﻴﺎم اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻣﻨﻔﻌﺔ ﺗﻠﱯ ﺣﺎﺟﻴﺎت‬
‫اﳌﻮاﻃﻨﲔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ واﻟﺼﺮﳛﺔ وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎ‪‬ﻢ أﻳﻀﺎ‪ ،‬وﻻ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﺮﲨﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﳌﻮاﻃﻨﲔ إﱃ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﳏﺪدة واﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻣﻊ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎﻫﻢ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻋﻤﺪت ﺑﻌﺾ اﻟﺪول إﱃ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻬﺪف ﺟﺎﻧﺒﺎ ﳏﺪدا ﻟﻠﺠﻮدة ﰲ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻟﺰﻳﺎدة‬
‫ﻣﻌﺪل رﺿﻰ ﻣﻮاﻃﻨﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﲔ أﻫﻢ اﳌﻮاﺛﻴﻖ اﻟﱵ وﺿﻌﺖ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ ﰲ‬
‫اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ‪:‬‬
‫• ﻣﻴﺜﺎق ﻣﺎرﻳﺎن؛‬
‫• ﻣﻴﺜﺎق ﻣﺎرك‪.‬‬
‫ﻣﻴﺜﺎق ﻣﺎرﻳﺎن )‪.(La charte Marianne‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ وﺛﻴﻘﺔ ﲤﺜّﻞ إﻃﺎر ﻣﺮﺟﻌﻲ ﻣﺸﱰك‪ ،‬ﳛ ّﺪد اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻋﺎ‪‬ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ أو ﺧﺪﻣﺎت اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ﻋﱪ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ﲜﻤﻴﻊ أﺷﻜﺎﳍﺎ ﺳﻮاء ﺧﺪﻣﺎت اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ّ‬
‫اﻟﱪﻳﺪ اﻻﻟﻜﱰوﱐ أو اﻟﱪﻳﺪ اﻟﻌﺎدي أو ﻋﱪ اﳍﺎﺗﻒ‪ .‬وﻗﺪ ﰎّ اﻧﺸﺎؤﻩ ﻳﻮم ‪ 3‬ﻧﻮﻓﻤﱪ‪ 2003‬ﺑﻔﺮﻧﺴﺎ‪ ،‬ﺪف‬
‫ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎت اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ﺑﺎﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﰲ ﺟﺎﻧﻔﻲ‪،2005‬ﺑﺪأ ﺗﻌﻤﻴﻤﻪ ﰲ ﲨﻴﻊ ﻣﻘﺎﻃﻌﺎت‬
‫اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪ .‬وﻳﻘﻮم ﻣﻴﺜﺎق ﻣﺎرﻳﺎن ﻋﻠﻰ ﲬﺴﺔ اﻟﺘﺰاﻣﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ)‪:(la Charte Marianne‬‬
 ‫أ‪-‬ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻻﺗﺼﺎل وﺗﻴﺴﲑ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ّ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن؛‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘّﻌﺎﻃﻒ؛‬
‫ت‪ -‬اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ وﻣﻔﻬﻮم وﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﶈﺪد؛‬
‫ث‪ -‬ﻣﻌﺎﳉﺔ ﺷﻜﺎوي ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫ج‪ -‬وﲨﻊ ودراﺳﺔ ﻣﻘﱰﺣﺎت اﳌﻮاﻃﻨﲔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤ ــﺎﻳﻌﺮب ﻛ ــﻞ ﻣﻘ ــﺪم ﺧﺪﻣ ــﺔ ﻟﻠﻤ ـﻮاﻃﻦ اﳌﺴ ــﺘﻔﻴﺪ ‪-‬ﻋﻨ ــﺪ اﻻﻧﺘﻬ ــﺎء ﻣ ــﻦ اﳌﻌﺎﻣﻠ ــﺔ ﻣﻌ ــﻪ‪-‬ﻋ ــﻦ ﺷ ــﻜﺮﻩ ﻟﺜﻘﺘ ــﻪ‬
‫وﻣﺸﺎرﻛﺘﻪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ أﻫﻢ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﻳﺴﻌﻰ ﻫﺬا اﳌﻴﺜﺎق إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﰲ‪:‬‬
‫• ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ﰲ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ؛‬
‫• اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﳉﻮدة ﺧﺪﻣﺎت اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻹدارات اﻟﱵ ﺑﺪأت‬
‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﳌﻴﺜﺎق؛‬
‫• ودﻓﻊ اﻹدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻷﺧﺮى ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪‬ﺬا اﳌﻴﺜﺎق‪.‬‬
‫ﻣﺎرك)‪:(TheCharter Mark‬‬ ‫ﻣﻴﺜﺎق‬ ‫‪.2‬‬
‫أﻃﻠﻖ ﻫﺬا اﳌﻴﺜﺎق ﺳﻨﺔ ‪ ،1992‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻜﺘﺐ رﺋﺎﺳﺔ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﺷﻬﺎدة ﻳﻌﱰف ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ‬
‫ﲜﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﰲ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬وﳝﻜﻦ ﻟﻜﻞ إدارة ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ أن ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﺸﻬﺎدة ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﺸﺮة ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻫﻲ)‪:(Youcef BERKANE et ZineddineBERROUCHE, 2012‬‬
‫• ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳋﺪﻣﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻄﻠﻮب( وﻗﻴﺎس اﻷداء وﺗﻘﺪﱘ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﻜﻞ ﺷﻔﺎﻓﻴﺔ؛‬
‫• اﻻﺳﺘﻤﺎع واﻻﻋﻼم؛‬
‫• اﺳﺘﺸﺎرة واﺷﺮاك ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت واﳌﻮاﻃﻨﲔ؛‬
‫• ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺗﻴﺴﲑ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫• اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻮاﻃﻨﲔ ﺑﻨﺰاﻫﺔ؛‬
‫• ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻷﺧﻄﺎء واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻻﻧﺘﻘﺎدات؛‬
‫• اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد ﺑﻜﻔﺎءة؛‬
‫• اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻘﺪم؛‬
 ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺑﻘﻴﺔ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔﺑﺘﻨﺎﺳﻖ؛‬ ‫•‬
‫واﻟﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ رﺿﻰ اﳌﻮاﻃﻨﲔ وﺗﺒﲔ ﻣﺪى رﺿﺎﻫﻢ‪.‬‬ ‫•‬

‫وﻳﻘﻮم ﻫﺬا اﳌﻴﺜﺎق ﻋﻠﻰ اﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﻧﻮاف ﳏﻤﺪ اﻟﺒﺎدي‪ ،2010 ،‬ص‪ .‬ص‪:(44/43 .‬‬
‫ﺗﻜﻮن ﺗﻮﻗﻌﺎت اﳌﻮاﻃﻨﲔ؛‬
‫• وﺿﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺪدة ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت واﻻﻋﻼن ﻋﻨﻬﺎ ﺣﱴ ّ‬
‫• إﻋﻼن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪ ،‬وإﺗﺎﺣﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ واﻟﻮاﺿﺤﺔ واﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﺟﺮاءات اﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ؛‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ آراﺋﻬﻢ واﻷﺧﺬ ‪‬ﺎ؛‬
‫• وﺟﻮد اﺳﺘﺸﺎرة دورﻳﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ّ‬
‫• وﺣﺴﻦ اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺪاﺋﻤﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت واﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻸﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪:‬‬
‫إن ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺮاﻋﺎة اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﻬﻤﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﳏﻤﺪ‬
‫ﺑﻦ ﺑﻮزﻳﺎن وﳒﻴﺐ ﺑﻦ ﺳﻠﻤﺎن‪ ،2009 ،‬ص‪:(11 .‬‬
‫• اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﻮﻗﻌﺎت اﳌﻮاﻃﻨﲔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت؛‬
‫• إﺟﺮاء اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮد‪‬ﺎ ورﺻﺪ اﻟﺘﻐﲑ ﰲ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت اﳌﻮاﻃﻨﲔ؛‬
‫• اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬وإﺿﺎﻓﺔ وﲢﺴﲔ اﳋﺪﻣﺎت اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ اﳌﺪﻋﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﰲ اﻷداء؛‬
‫• ﺑﻨﺎء وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫وﺗﺄﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﳌﻌﻴﺎر اﳌﻘﺒﻮل ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫• إﳚﺎد ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﺑﺎﳉﻮدة وﻧﺸﺮ اﻟﻮﻋﻲ ﺑﲔ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﻔﻬﻮم وأﳘﻴﺔ‬
‫اﳉﻮدة ﰲ اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫•اﳊﺮص ﻋﻠﻰ إرﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻦ إﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وﻧﻈﻢ اﻹﺷﺮاف واﻟﱰﻗﻴﺎت‪ ،‬وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳﺔ؛‬
‫• اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻘﻴﺪات ﰲ إﺟﺮاءات وﻟﻮاﺋﺢ اﳋﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺘﺸﺎﺑﻜﺔ ﺑﲔ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﺸﱰﻛﺔ ﰲ أداء اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫• ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﺟﻬﺰة واﳌﻌﺪات واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﳌﺎدﻳﺔ اﻷﺧﺮى اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت إﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ‬
‫اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬واﳊﺮص ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﺘﻄﻮرة؛‬
‫• ﺗﻮﻓﲑ ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮزارات واﻷﺟﻬﺰة اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳍﺎ‪،‬و ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮﺳﻊ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺴﺮﻋﺔ واﻟﺪﻗﺔ ﰲ‬
‫أداء اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫• اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن )اﳌﻮاﻃﻦ( وﺗﻮﻓﲑ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫• ﺗﻮﻋﻴﺔ وﺗﻌﻠﻴﻢ اﳌﻮاﻃﻨﲔ ﺑﺈﺟﺮاءات اﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﳌﺮﻓﻖ‬
‫اﻟﻌﺎم؛‬
‫• ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت إﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﳌﺴﺒﺒﺔ ﻹﻫﺪار اﳌﺎل ﻣﺜﻞ اﻹﳘﺎل واﻻﺧﺘﻼﺳﺎت واﻟﺴﺮﻗﺎت؛‬
‫• إﺣﻜﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺴﺎد واﻻﳓﺮاف اﳌﺘﻔﺸﻲ ﰲ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺬي ﻳﺘﺼﺪرﻩ اﻟﺮﺷﻮة واﶈﺴﻮﺑﻴﺔ‬
‫واﻟﻮاﺳﻄﺔ‪.‬‬
 ‫ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺄﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬

‫ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺬي ﺗﺮاﻩ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم؟ وﻣﺎﻫﻲ أﺑﺮز اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﱵ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻫﺬا‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ؟‬
‫ﻣﺎ اﳌﻘﺼﻮد ﲜﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم؟ وﻣﺎ ﻫﻲ أﺑﺮز ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻳﻌ ّﺪ ﻣﻴﺜﺎق ﻣﺎرﻳﺎن أﺣﺪ أﻫﻢ اﳌﻮاﺛﻴﻖ اﻟﱵ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺘﺤﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ‪ ،‬ﻋﺮﻓﻪ؟‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺣﺪد أﺑﻌﺎدﻩ؟ وأﺑﺮز ﻓﻮاﺋﺪﻩ؟‬
‫ﻳﻌ ّﺪ ﻣﻴﺜﺎق ﻣﺎرك أﺣﺪ أﻫﻢ اﳌﻮاﺛﻴﻖ اﻟﱵ ‪‬ﺘﻢ ﺑﺘﺤﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ‪،‬ﻋﺮﻓﻪ؟‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺣﺪد أﺑﻌﺎدﻩ؟ واﺑﺮز ﻓﻮاﺋﺪﻩ؟‬
‫ﲢﺪث ﻋﻦ ﳎﻬﻮدات اﻟﺪوﻟﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل وزارا‪‬ﺎ اﻟﻮﺻﻴﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ؟‬
 ‫ا ‪ 4‬دس‪:‬‬ ‫ا‬
‫ذج ‪ %‬دة‬
‫‪4 5‬ت‬ ‫ن‬ ‫ا‬
‫‪ >-‬رة‪.‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﻧﻤﺎذج ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺨﺘﺎرة‪.‬‬

‫اﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎم‪:‬‬
‫ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻴﺎت ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺄﻣﲔ‬
‫واﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫إن دراﺳﺔ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﶈﺘﻮى ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬إدراك ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ؛‬
‫‪ .2‬ﲢﺪﻳﺪ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ؛‬
‫‪ .3‬إدراك أﳘﻴﺔ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ؛‬
‫‪ .4‬إدراك ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺄﻣﲔ؛‬
‫‪ .5‬ﲢﺪﻳﺪ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﲔ؛‬
‫‪ .6‬إدراك أﳘﻴﺔ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﲔ؛‬
‫‪ .7‬إدراك ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؛‬
‫‪ .8‬ﲢﺪﻳﺪ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ؛‬
‫‪ .9‬إدراك أﳘﻴﺔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺤﺘﻮى‪:‬‬

‫ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ -‬اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
 ‫أوﻻ‪ -‬اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻌ ـ ّﺪ ﺧﺪﻣــﺔ اﻟﺘّﻌﻠــﻴﻢ اﻟﻌــﺎﱄ أﺣــﺪ اﳋــﺪﻣﺎت اﻟﻮاﺳــﻌﺔ اﻻﻧﺘﺸــﺎر وذات اﻟﻄﻠــﺐ اﳌﺘﺰاﻳــﺪ ﰲ ﳐﺘﻠــﻒ‬
‫أﳓﺎء اﻟﻌﺎﱂ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ّ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻬﻤﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋـﺎﺗﻖ اﻟﺪوﻟـﺔ ﺑﺼـﻮرة أﺳﺎﺳـﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﲢﺮص ﻋﻠـﻰ ﲢﻘﻴـﻖ اﳉـﻮدة ﻓﻴﻬـﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫـﺎ اﳌـﺪﺧﻞ اﻟﺼـﺤﻴﺢ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻨﻤـﻮ اﻻﻗﺘﺼـﺎدي ﻣـﻦ ﺟﻬـﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ واﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻳﻘﻮم ﺟﻮﻫﺮ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻴﺾ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻠﻘﲔ‪ ،‬إذ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ آﻟﻴﺔ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﻓﻦ‬
‫اﻻﻧﺘﻘﺎء واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﱰﻛﻴﺐ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻻ ﻳﻌﲏ ﳎﺮد ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺤﺴﺐ وإﳕﺎ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﺑﺘﺪاع أدوات‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬وﻫﺬا ﻣﺎ أﺷﺎرت إﻟﻴﻪ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﺘّﻌﺎرﻳﻒ اﻟﱵ أﻋﻄﻴﺖ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻋﺮف ﻋﺪي ﻋﻄﺎ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻋﻠﻰ أﻧّﻪ‪" :‬ﻛﻞ أﻧﻮاع اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﻠﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ أو ﻣﺎ ﻳﻌﺎدﳍﺎ‬
‫ّ‬ ‫•‬
‫وﺗﻘﺪﻣﻪ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﻮاﻋﻪ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ‪ ،‬رﻋﺎﻳﺔ ﻟﺬوي‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻨﺒﻮغ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ ﳌﻮاﻫﺒﻬﻢ‪ ،‬وﺳﺪا ﳊﺎﺟﺎت ا‪‬ﺘﻤﻊ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺣﺎﺿﺮﻩ وﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻪ‪ ،‬ﲟﺎ ﻳﺴﺎﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر اﳌﻔﻴﺪ اﻟﺬي ﳛﻘﻖ أﻫﺪاف اﻷﻣﺔ وﻏﺎﻳﺘﻬﺎ اﻟﻨﺒﻴﻠﺔ" )ﻋﺪي ﻋﻄﺎ‪ ،2011 ،‬ص‪.(21.‬‬
‫• وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪" :‬ﻛﻞ أﻧﻮاع اﻟﺪراﺳﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ أو اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﳌﻮﺟﻪ ﻟﻠﺒﺤﺚ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﺑﻌﺪ‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ أو ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻣﻌﱰف ‪‬ﺎ‬
‫ﻛﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﺮﲰﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ" )‪.(UNESCO, 9 octobre 1998‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺠﺰاﺋﺮي ّ‬

‫ﻓﻌﺮﻓﻪ ﻋﻠﻰ أﻧّﻪ‪ ":‬ﻛﻞ ﳕﻂ ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ أو اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻳﻘ ّﺪم ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻮي ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬وﳝﻜﻦ أن ﻳﻘ ّﺪم ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺗﻘﲏ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل‬
‫ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺪوﻟﺔ" )اﳉﺮﻳﺪة اﻟﺮﲰﻴﺔ‪04 ،‬أﻓﺮﻳﻞ‪ ،1999‬ص‪.(.05.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﻦ اﻟﺘّﻌﺎرﻳﻒ‪ ،‬ﳝﻜﻨﻨﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪ :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟﱵ‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻘﻄﺐ اﳌﺨﺮﺟﺎت اﳌﻤﻴﺰة ﰲ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻮي‪ ،‬وﲣﺘﺺ ﰲ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ وﻣﻬﺎرا‪‬ﻢ ﳌﺴﺎﻳﺮة ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﱵ ﲢﺪث ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ وﳏﺎوﻟﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻷﻃﺮاف اﳌﺴﺘﻔﻴﺪة ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‬
‫وﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺣﺎل اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ ﲜﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻼﻣﻠﻤﻮﺳﻴﺔ‪ :‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﳋﺎﺻﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧّﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣـﻦ اﳋـﺪﻣﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ أن ﻳﻌﻴـﺪﻫﺎ ﰲ‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻮد‪‬ﺎ ﻗﺒﻞ اﳊﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﻏـﲑ أﻧّـﻪ ﻟـﻴﺲ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﺠﻮدة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﻣﻌﺎﻳﻨﺘﻬﺎ ّ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﺗﻜﻮن ﰲ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﳝﻜـﻦ أن ﲢﺘـﻮي ﻋﻠـﻰ ﺟﻮاﻧـﺐ ﻣﻠﻤﻮﺳـﺔ ﻣﺪﻋﻤـﺔ ﻹﻧﺘـﺎج‬
‫وﺗﻘــﺪﱘ اﳋﺪﻣــﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴــﺔ‪ ،‬ﻛﺎﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ ﻋﻀــﻮ ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﺑــﺒﻌﺾ اﻷﺟﻬــﺰة ﰲ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ‪ .‬وﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫ﻫــﺬا‪ ،‬ﺗﺸــﻜﻞ اﳉﻮاﻧــﺐ اﳌﺎدﻳــﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳــﺔ ﻛﻤﺒــﺎﱐ ﻣﺆﺳﺴــﺔ اﻟﺘّﻌﻠــﻴﻢ اﻟﻌــﺎﱄ وﺗﺼــﻤﻴﻤﻬﺎ وﻣﻈﻬﺮﻫــﺎ اﳋــﺎرﺟﻲ‬
‫وﻣﻌــﺪا‪‬ﺎ وأﺟﻬﺰ‪‬ــﺎ وﻣﻈﻬــﺮ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬــﺎ أﺣــﺪ أﻫــﻢ اﻷﺳــﺲ اﻟــﱵ ﻳﻌﺘﻤــﺪ ﻋﻠﻴﻬــﺎ اﻟﻄﻠﺒــﺔ ﰲ ﺗﻘﻴــﻴﻤﻬﻢ ﳉــﻮدة‬
‫اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ إﻟﻴﻬﻢ؛‬
‫اﻟﺘﻼزﻣﻴ ــﺔ‪ :‬وﺗﺸـﲑ ﻫـﺬﻩ اﳋﺎﺻـﻴﺔ‪ ،‬إﱃ أ ّن اﳋﺪﻣـﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴــﺔ ﻛﻐﲑﻫـﺎ ﻣـﻦ اﳋـﺪﻣﺎت ﺗﻨـﺘﺞ وﺗﺴــﺘﻬﻠﻚ ﰲ‬ ‫ب‪-‬‬
‫ﻧﻔــﺲ اﻟﻮﻗــﺖ‪ ،‬وأ ّ‪‬ــﺎ ﺗﻌﺘﻤــﺪ ﰲ ﺗﻘــﺪﳝﻬﺎ ‪-‬ﰲ ﻏﺎﻟــﺐ اﻷﺣﻴــﺎن‪ -‬ﻋﻠــﻰ اﻻﺗﺼــﺎل اﻟﺸﺨﺼــﻲ ﺑــﲔ ﻣﻘ ـ ّﺪﻣﻬﺎ‬
‫واﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ؛‬
‫ﻋ ــﺪم ﺗﺠ ــﺎﻧﺲ اﻟﺨﺪﻣ ــﺔ‪ :‬وﰲ ﻫــﺬا ا‪ ‬ــﺎل‪ ،‬ﻧﺸــﲑ إﱃ أﻧّــﻪ ﻻ ﻳﻮﺟ ــﺪ ﻫﻨــﺎك ﲡ ــﺎﻧﺲ ﰲ ﺗﻘــﺪﱘ اﳋﺪﻣ ــﺔ‬ ‫ت‪-‬‬
‫اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ ﺑﺴـﺒﺐ اﺧـﺘﻼف ﻛﻔـﺎءة وﻣﻬـﺎرة أﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ‪ ،‬ﻣﻜـﺎن وزﻣـﺎن ﺗﻘـﺪﳝﻬﺎ ودرﺟـﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋــﻞ‬
‫ﺑﲔ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻟﻄﻠﺒﺔ؛‬
‫اﻟﻤﻠـﻜﻴـﺔ‪ :‬اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻛﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻳﻨﺘﻔﻊ ﻣﻨﻬﺎ وﻻ ﳝﻜﻦ اﻣﺘﻼﻛﻬﺎ أو ﲢﻮﻳﻞ ﻣﻠﻜﻴﺘﻬـﺎ‬ ‫ث‪-‬‬
‫أو إﻋــﺎدة ﺑﻴﻌﻬــﺎ وﻻ ﳝﻜــﻦ ﻧﻘﻠﻬــﺎ ﻣــﻦ ﻣﻜــﺎن ﻵﺧــﺮ‪ ،‬ﻷ‪‬ــﺎ أﺳﺎﺳــﺎ ﻏــﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳــﺔ وﻳــﺘﻢ اﺳــﺘﻬﻼﻛﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷــﺮة‬
‫ﻋﻨﺪ ﺗﻠﻘﻴﻬﺎ؛‬
‫ج‪-‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫أﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ وﺗﻌﻘﻴﺪا‪ ،‬ﻓﻨﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﺗﺄﰐ ﻣﺘﺄﺧﺮة وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺑﻌﺪ ﲣﺮج اﻟﻄﻼب واﳔﺮاﻃﻬﻢ ﰲ اﳊﻴﺎة‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أ ّن اﻟﻄﻼب ﻳﻘﻴﻤﻮن ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﻄﺮق ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ إدراﻛﺎ‪‬ﻢ ﳉﻮد‪‬ﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﳚﻌﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻷﺑﻌﺎد واﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮ‪‬ﺎ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﺻﻨﺎف ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ :‬ﲢﺮص ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻳﺴﻬﻤﺎن ﰲ ﲢﻘﻴﻖ رﻗﻴﻪ وازدﻫﺎرﻩ‪ ،‬ﳘﺎ‪ :‬ﺧﺪﻣﺎت ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﰲ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ا‪‬ﺘﻤﻊ وﺧﺪﻣﺎت ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ا‪‬ﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ وﻇﻴﻔﱵ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ )اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ( واﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻠﺘﺎن ﺗﻌﻤﻼن ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺮاﻣﺞ ﲝﺜﻴﺔ وﺗﺪرﻳﺴﻴﺔ ﺟﻴﺪة ﺗﻨﺎﺳﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ا‪‬ﺘﻤﻊ‪ .‬وﻳﻌﺘﱪ‬
‫اﻹﺳﻬﺎم ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ا‪‬ﺘﻤﻊ ﺷﺎﺋﻌﺎ وﻣﻨﺘﺸﺮا‪ ،‬وﳛﻈﻰ ﺑﺄﳘﻴﺔ أﻛﱪ‬
‫ﻷﻧﻪ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ )اﻹﺳﻬﺎم اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ(‪ :‬ﺪف ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﰲ ﳎﺎل اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻮﺛﻴﻖ‬
‫ﺻﻠﺘﻬﺎ ﺑﺎ‪‬ﺘﻤﻊ اﳋﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻪ واﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺟﺰء ﻻ ﻳﺘﺠﺰأ ﻣﻦ رﺳﺎﻟﺔ اﳉﺎﻣﻌﺔ‪،‬‬
‫واﻹﺳﻬﺎم ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ﺛﻘﺎﻓﻴﺎ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ واﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ‪ .‬وﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﲤﺜﻞ إﻃﺎرا ﻣﺮﺟﻌﻴﺎ‬
‫ﻳﻬﺮع إﻟﻴﻪ ا‪‬ﺘﻤﻊ ﻃﻠﺒﺎ ﻟﻠﻨﺼﺢ واﳌﺸﻮرة‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻴﺢ اﻟﻔﺮص ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻟﻄﻼب ﻟﺘﻘﺪﱘ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎﳍﻢ وﲝﻮﺛﻬﻢ إﱃ ا‪‬ﺘﻤﻊ وﺗﺰوﻳﺪﻩ ﺑﺎﻹﻃﺎرات اﳌﺆﻫﻠﺔ واﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻳﺸﻜﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﲢﺪﻳﺎ ﻛﺒﲑا ﺑﺬاﺗﻪ‪ ،‬إذ ﻳﺼﻌﺐ ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ّ‬
‫ﳏﺪد ﻟﻪ أو اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ زاوﻳﺔ واﺣﺪة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻈﺮة ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﴰﻮﻟﻴﺔ وﺗﻠﱯ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت‬
‫اﻷﻃﺮاف ذات اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ )اﻟﻄﻠﺒﺔ‪ ،‬أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ ،‬أرﺑﺎب اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ا‪‬ﺘﻤﻊ(‪.‬‬
‫وﺗﻈﻬﺮ دراﺳﺔ اﻷدﺑﻴﺎت وﺟﻮد أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬ﳓﺎول ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‬
‫اﻟﺘّﻄﺮق إﱃ ﺑﻌﺾ ﻣﻨﻬﺎ )رﻣﺰي ﺳﻼﻣﺔ‪ ، 2005 ،‬ص‪ ،77 .‬ﳏﻤﺪ ﻋﻄﻮة ﳎﺎﻫﺪ واﳌﺘﻮﱄ إﲰﺎﻋﻴﻞ ﺑﺪﻳﺮ‪،‬‬
‫‪،2006‬ص‪.‬ص‪:(6/4 .‬‬

‫اﻟﺠﻮدة ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻫﻮ اﳌﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي اﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر‬ ‫•‬
‫أ ّن ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﳍﺎ ﻣﺎ ﳝﻴﺰﻫﺎ‪ ،‬وذات ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل وﻃﺒﻴﻌﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ .‬وﺗﻘﻮم ﻓﻜﺮة اﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﰲ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺑﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺧﻼت وﳐﺮﺟﺎت اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺪﺧﻮل‬
‫إﻟﻴﻬﺎ أو اﻟﺘﺨﺮج ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺸﺮوط اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻘﺒﻮل اﻟﻄﻠﺒﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻣﻘﺮرا‪‬ﺎ واﻻﻣﺘﺤﺎﻧﺎت اﻟﱵ‬
‫ﳜﻀﻊ ﳍﺎ اﻟﻄﻠﺒﺔ‪ .‬وﰲ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ‪ ،‬ﻻ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة إﻻ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت واﻟﱪاﻣﺞ اﻟﱵ ﲤﺎرس‬
‫ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻻﺻﻄﻔﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺠﻮدة ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻟﻤﻮاءﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﻐﺎﻳﺎت )اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ(‪ :‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﺑﺮواج ﻛﺒﲑ‪ ،‬إذ أﻧّﻪ‬
‫ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﻏﺎﻳﺎت وأﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬وﳛﺎول ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﲡﺮى داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﳉﻌﻠﻬﺎ ﲢﻘﻖ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ اﻟﻐﺎﻳﺎت‬
‫واﻷﻫﺪاف اﳌﻌﺘﻤﺪة‪ .‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻮازي ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ اﳉﻮدة ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻣﺎ ﻳﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺑﻪ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻣﻦ ﺿﺮورة إﺷﻬﺎر اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻐﺎﻳﺎ‪‬ﺎ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ وﲢﺪﻳﺪﳘﺎ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻳﻌﺎب‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺪم اﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا ﻃﻠﺒﺔ‪ ،‬أﺻﺤﺎب‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﺣﻜﻮﻣﺎت وﺳﺎﺋﺮ أﺻﺤﺎب اﻟﺸﺄن اﳌﻌﻨﻴﲔ ﻣﻦ ا‪‬ﺘﻤﻊ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺠﻮدة ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺗﺎﻣﻴﻦ رﺿﻰ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ وأﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ :‬ﻇﻬﺮ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ إﺛﺮ‬ ‫•‬
‫اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﳌﻮﺟﻬﺔ ﳌﺪﺧﻞ اﳉﻮدة ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻋﻤﺪ إﱃ ﻣﺴﺎواة اﳉﻮدة ﺑﻘﺪرة‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ وﺳﺎﺋﺮ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ‪ .‬وﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻬﺘﻢ‬
‫ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﳋﺎرج واﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﳎﻤﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻈﻮر‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ‬
‫ذﻟﻚ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷﻫﺪاف ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ا‪‬ﺘﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻦ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻄﻠﺒﺔ وﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎق اﻟﺘّﻘﻴﻴﻢ ﻟﻴﺸﻤﻞ ﺟﻮدة اﳌﺨﺮﺟﺎت وﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺳﻮق‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺠﻮدة ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﻟﻀﻤﺎﻧﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫•‬
‫وا‪‬ﺘﻤﻊ ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﺑﺸﺄن اﺣﱰام ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻟﻠﺤﺪ اﻷدﱏ ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳉﻮدة‪ .‬وﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا‬
‫اﳌﺪﺧﻞ ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﳌﺪاﺧﻞ‪ ،‬ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ‬
‫واﻟﻮاﺟﺐ اﺣﱰاﻣﻬﺎ؛ وﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻘﻀﻲ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﺑﺄن ﲡﺮى ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة ﲢﺖ‬
‫إﺷﺮاف ﺟﻬﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻟﺘﺄﻣﲔ اﻟﺜﻘﺔ ا‪‬ﺘﻤﻌﻴﺔ ‪‬ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫وﺑﻨﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ ،‬وﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ‪ :‬اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﺒﻘﺎء ﰲ ذروة‬ ‫•‬
‫اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ؛ ﻋﻼﻗﺎت إﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﻄﻠﺒﺔ؛ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء واﻹدارة واﻷﻃﺮاف ذات‬
‫اﳌﺼﻠﺤﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﺟﻬﻮدﻫﻢ وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫• اﳉــﻮدة ﻣــﻦ وﺟﻬــﺔ ﻧﻈــﺮ اﻟﻄﻠﺒــﺔ‪ :‬وﺗﺘﻌﻠــﻖ ﺑﺘﺤﺴــﲔ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻌﻠــﻴﻢ وﺑﻴﺌــﺔ اﻟــﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬وﻋﻼﻗــﺎت أﻓﻀــﻞ ﻣــﻊ‬
‫أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫• اﳉﻮدة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ أرﺑﺎب اﻟﻌﻤـﻞ‪ :‬وﻫـﻲ ﻣـﺎ ﳝﺘﻠﻜـﻪ اﻟﻄـﻼب ﻣـﻦ ﻣﻬـﺎرات وﻣﻌـﺎرف ﻣﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑـﺎﳌﻬﻦ‬
‫اﳌﺨﺘﺎرة‪.‬‬
‫• اﳉﻮدة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﺘﻌﲏ اﳉﻮدة ﻟﻪ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺄداء ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻦ ﺗﻌﺎرﻳﻒ‪ ،‬ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻫﻮ ﻣﻔﻬﻮم ﻧﺴﱯ وﻣﺘﻌﺪد اﻷﺑﻌﺎد وﻳﺼﻌﺐ ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﺟﺎﻣﻊ ﻳﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﳉﻤﻴﻊ؛‬
‫ب‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻋﻤﻼء اﳉﻮدة ﰲ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ أو اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﱄ ﻗﺪ ﳛﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻴﻂ ﻣﻌﻘﺪ ﻣﻦ اﻷﻃﺮاف اﳌﺸﺎرﻛﺔ واﻟﱵ ﳍﺎ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﰲ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫اﻟﻄﺎﻟﺐ‪ ،‬ا‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﳌﻮﻇﻔﲔ وأﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰم إﳚﺎد وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮازﻧﺔ‬
‫ﺑﲔ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻛﻞ ﻫﺆﻻء ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﻰ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ؛‬
‫ت‪ -‬اﳉﻮدة ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ ﻫﻲ ﻣﺆﺷﺮ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﳉﻮاﻧﺐ‪ ،‬وﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪ :‬ﺧﻠﻮ اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء‪،‬‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف أو اﳌﺨﺮﺟﺎت اﳌﻨﺸﻮدة )اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ(‪ ،‬اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﳐﺮﺟﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ )اﻟﻜﻔﺎءة(‪.‬‬
‫وﳝﻜﻨﻨﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪ :‬ﻣﺪى ﻣﻘﺪرة ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻷﻃﺮاف اﳌﺴﺘﻔﻴﺪة ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﲨﺘﻬﺎ إﱃ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﳏﺪدة واﻻﻟﺘﺰام‬
‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎﻫﻢ‪.‬‬
‫أﻫ ــﺪاف ﺟ ــﻮدة ﺧﺪﻣ ــﺔ اﻟﺘّﻌﻠ ــﻴﻢ اﻟﻌ ــﺎﻟﻲ‪ :‬ﺟ ــﺎء ﰲ ﻋ ــﺪد ﻣ ــﻦ اﻟﺪراﺳ ــﺎت أ ّن ﳉ ــﻮدة اﻟﺘّﻌﻠ ــﻴﻢ اﻟﻌ ــﺎﱄ‬ ‫‪-5‬‬
‫أﻫــﺪاف ﻋــﺪة‪ ،‬ﻧــﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬــﺎ )ﻫﺎﺷــﻢ ﻓــﻮزي دﺑــﺎس اﻟﻌﺒــﺎدي‪ ،‬ﻳﻮﺳــﻒ ﺣﺠــﻴﻢ اﻟﻄــﺎﺋﻲ‪ ،‬أﻓﻨــﺎن ﻋﺒــﺪ ﻋﻠــﻲ‬
‫اﻷﺳﺪي‪ ، ،‬ص‪.‬ص‪ ،447/446 .‬ﺗﻴﺴﲑ أﻧﺪراوس ﺳﻠﻴﻢ‪ ، ،‬ص‪.‬ص‪:(121/120 .‬‬
‫• اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ أ ّن اﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ وﺣﺴﻦ اﻷداء ﻣﻄﻠﺐ وﻇﻴﻔﻲ ﻋﺼﺮي‪ ،‬وواﺟﺐ وﻃﲏ‪ ،‬ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ‬
‫ﻣﻘﺘﻀﻴﺎت اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﻫﻨﺔ؛‬
‫• ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﻌﺎوﱐ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫• ﺗﺮﺳﻴﺦ ﻣﻔﻬﻮم اﳉﻮدة ﲢﺖ ﺷﻌﺎرات ﻻ ﺑﺪﻳﻞ ﻋﻦ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﺧﲑ ﻣﻦ اﻟﻌﻼج واﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ ﻣﺪى‬
‫اﳊﻴﺎة؛‬
‫• ﲢﻘﻴﻖ ﻧﻘﻠﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﻟﻠﱪاﻣﺞ واﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﻔﻌﻴﻞ ﻟﻸﻧﻈﻤﺔ‬
‫واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻻرﺗﻘﺎء ﲟﺴﺘﻮى اﻟﻄﻠﺒﺔ؛‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲟﺴﺘﻮى اﻷداء ﻟﻺدارﻳﲔ واﻷﺳﺎﺗﺬة ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬ ‫•‬
‫وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ﲨﻴﻊ أﻧﺸﻄﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻲ؛‬
‫اﲣﺎذ ﻛﺎﻓﺔ اﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﺪاﺑﲑ اﻟﱵ ﺗﻌﺰز وﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻮدة وﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ وﻗﻮع اﻷﺧﻄﺎء ﰲ‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ؛‬
‫اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ ودراﺳﺘﻬﺎ وﲢﻠﻴﻠﻴﻬﺎ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫•‬
‫واﻗﱰاح اﳊﻠﻮل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ؛‬
‫ﻓﺘﺢ ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﺎ ﺑﲔ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ واﳉﻬﺎت اﻟﺮﲰﻴﺔ وا‪‬ﺘﻤﻌﻴﺔ ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﺜﻘﺔ‬ ‫•‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﳌﻨﻈّﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﲎ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﺘﺤﺪﻳﺚ ﺑﺮاﳎﻪ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ؛‬
‫ﺿﺒﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﻈﺎم اﻹداري ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻮﺿﻮح اﻷدوار وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -6‬ﻓﻮاﺋﺪ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺎ واﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ‪ ،‬ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ ،‬اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬اﻟﻨﻈﺎم اﻹداري واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ اﺳﺘﻌﺮاض ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻔﻮاﺋﺪ )أﲪﺪ‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق ﺳﻠﻤﺎن‪11/9،‬ﺟﺎﻧﻔﻲ‪ ،2010‬ص‪.‬ص‪:(186/185 .‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﺤﻮر اﻟﻄﻠﺒﺔ وﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺗﻠﺒﻴﺔ رﻏﺒﺎت‬
‫وﻃﻤﻮﺣﺎت اﳋﺮﻳﺞ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﺪورﻫﺎ ﰲ ﺳﺪ ﺣﺎﺟﺔ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫وﺑﺎﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﺪورﻩ ﺳﻴﺤﻘﻖ ﻣﺰاﻳﺎ ﻟﻠﻄﺎﻟﺐ اﳋﺮﻳﺞ اﻟﺬي ﺳﻴﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺻﺔ ﻋﻤﻞ ﺑﻌﺪ‬
‫ﲣﺮﺟﻪ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﺳﻴﻌﻤﻞ ‪‬ﺎ ﻷﻧﻪ ﺳﻴﻜﻮن ﻋﻨﺼﺮا ﻓﻌﺎﻻ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ وﺑﺮاﳎﻬﺎ اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ؛‬
‫ب‪ -‬ﻣﺤﻮر أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ :‬ﳝ ّﻜﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪،‬‬
‫ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻛﻔﺎءﺗﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺼﺎدر اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ واﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻪ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻼﻃﻼع ﻋﻠﻰ آﺧﺮ اﳌﺴﺘﺠﺪات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻺﻳﻔﺎء ﲟﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻨﺎﻫﺞ‬
‫اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬اﻟﱵ ﰎّ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻟﺘﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻄﻠﺒﺔ وﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﳌﺰاﻳﺎ‬
‫اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﱵ ﻗﺪ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻟﱵ ﺗﻌ ّﺪ ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻷداء‬
‫ﻣﻬﺎﻣﻪ اﻟﺘﺪرﻳﺴﻴﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ أﻧّﻪ ﺳﻴﺘﻌﻠﻢ أﺳﺎﻟﻴﺐ وﺗﻘﻨﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﺗﻘﺪﱘ وﻋﺮض اﶈﺎﺿﺮات ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﻬﻢ‬
‫ﰲ إﻳﺼﺎﳍﺎ ﻟﺬﻫﻦ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ؛‬
‫ت‪ -‬ﻣﺤﻮر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ :‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻺﻳﻔﺎء‬
‫ﺑﺎﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﺳﻴﺪﻓﻊ ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘﺮار ﲟﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﱄ إﱃ ﺗﻮﻓﲑ ﻓﺮص ﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳋﱪة اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل أﻋﻤﺎﳍﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳉﺪﻳﺪة وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺒﲏ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺜﻞ اﻻدارة اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺒﺔ‬
‫اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ وﻛﻞ ذﻟﻚ ﺳﻴﻌﻮد ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ اﳌﺎدي واﳌﻌﻨﻮي؛‬
‫ث‪ -‬اﻟﻤﺤﻮر اﻹداري واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫وﻣﻨﺎخ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﺟﻴﺪ ﻳﺘﺴﻢ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬إﳚﺎد ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ رﺋﺎﺳﺔ اﳉﺎﻣﻌﺔ واﻟﻌﻤﺎدة‬
‫وأﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﳜﺪم ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﻄﻠﺒﺔ؛ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻳﻠﱯ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻜﻠﻴﺔ وأﻗﺴﺎﻣﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ وﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ؛ إﺣﺪاث‬
‫ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺮن ﲝﻴﺚ ﺗﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻤﻪ ﺑﺪون ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻛﻠﻤﺎ دﻋﺖ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﺬﻟﻚ؛‬
‫اﻹﺳﻬﺎم ﰲ ﲢﺴﲔ ﲰﻌﺔ اﳉﺎﻣﻌﺔ وﻛﻠﻴﺎ‪‬ﺎ ﳏﻠﻴﺎ واﻗﻠﻴﻤﻴﺎ وﻋﺎﳌﻴﺎ؛ ﲢﺪﻳﺪ رؤﻳﺔ ورﺳﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﱄ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻘﺮأ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﻣﺎ ﳛﺪث ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻫﺬا ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﳛﻘﻖ ﳍﺎ اﻟﺘﻄﻮر‬
‫واﻟﺒﻘﺎء؛ ورﻓﻊ ﺷﻌﺎر اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ واﳌﻌﺎﳉﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﳍﺪر واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ :‬ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ آراء اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﻋﺪد اﻷﺑﻌﺎد اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬ﻏﲑ‬
‫أ ّن ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺑﺈﻣﻜﺎ‪‬ﺎ دراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ ﲨﻴﻊ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﱵ ﻳﺘﻨﺎوﳍﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻷﺑﻌﺎد ذات اﻟﺼﻠﺔ اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وﲝﺎﺟﺎت اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻟﺪﺧﻮل ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪،‬واﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫إدارة ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺻﻴﺎﻏﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﻂ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻛﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ؛ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ؛ اﻟﻜﻔﺎءة؛ ﺳﻬﻮﻟﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳋﺪﻣﺔ؛ اﻟﻠﺒﺎﻗﺔ؛ اﻻﺗﺼﺎل؛ اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ؛ اﻷﻣﺎن؛‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺗﻔﻬﻢ اﻟﻌﻤﻴﻞ؛ اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬
‫ّ‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﰐ إﻳﻀﺎﺣﺎت ﳐﺘﺼﺮة ﻟﺪﻻﻻت ﻛﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪:‬‬
‫• اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‪ :‬ﰲ ﳎﺎل اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺗﻮﻓﲑ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺼﻮرة ﺻﺤﻴﺤﺔ وﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻹﺗﻘﺎن وﰲ اﳌﻮاﻋﻴﺪ اﶈﺪدة؛‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة‪:‬ﳝﻜﻦ ﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻛﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳊﺮص ﻋﻠﻰ‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﻓﲑ اﳋﱪات اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ اﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ﲟﺴﺘﻮى‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻣﻦ اﳉﻮدة‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻮﻓﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ ﺗﺪرﻳﺲ ﳝﺘﻠﻜﻮن ﺗﺄﻫﻴﻼ ﻋﺎﻟﻴﺎ‪ّ ،‬‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﻘﻴﻢ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻮاءم ﻣﻊ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ورﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ا‪‬ﺘﻤﻌﻴﺔ‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻄﺎﻟﺐ ﰲ ﳎﺎل اﺧﺘﺼﺎﺻﻪ وإﻋﺪادﻩ إﻋﺪادا ﺟﻴﺪا ؛‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ّ‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪:‬ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻧﺬﻛﺮ‪ :‬اﻟﺘﻐﲑ ﰲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫•‬
‫واﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﻄﻮر اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ أن‬
‫ﲤﺘﻠﻚ اﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳍﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ ﻋﺪد ﻛﺎف ﻣﻦ اﻟﻜﻮادر اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ‬
‫واﻹدارﻳﺔ وﲨﻴﻊ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻜﻔﻞ اﺳﺘﻤﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ دون‬
‫ﺗﻮﻗﻒ؛‬
‫• اﻷﻣﺎن‪:‬ﺣﱴ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻄﺎﻟﺐ ﰲ ﺟﻮ آﻣﻦ ﳜﻠﻮ ﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﲣﺼﺺ ﻗﻮة أﻣﻦ ﺧﺎﺻﺔ ﲟﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻠﻬﺎ اﻹدارة ﻟﺘﻮﻓﲑ ﺟﻮاﻧﺐ‬
‫اﻷﻣﺎن اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﻨﻊ اﻟﺴﺮﻗﺎت وﺣﻮادث اﻻﻋﺘﺪاء واﳌﺘﺎﺟﺮة ﰲ اﳌﻤﻨﻮﻋﺎت‪ ،‬ﻫﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺻﺤﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ أﻃﺒﺎء وﺻﻴﺪﻟﻴﺎت وﺳﻴﺎرات إﺳﻌﺎف ﻣﻊ ﺗﻮﻓﲑ ﺗﺄﻣﲔ ﺻﺤﻲ‬
‫وﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮﻳﺪ؛‬
‫اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﺎ‪‬ﺎ وﺗﻌﻬﺪا‪‬ﺎ ﻟﻠﻄﺎﻟﺐ ﻗﺒﻞ‬ ‫•‬
‫وأﺛﻨﺎء اﻟﺘﺤﺎﻗﻪ ‪‬ﺎ‪ .‬وﻳﺘﻀﺢ ذﻟﻚ ﺟﻠﻴﺎ وﺑﺼﻮرة ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﶈﺎوﻻت اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ‪‬ﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﱄ اﳋﺎﺻﺔ ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻄﻠﺒﺔ اﳉﺪد ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﻼﻧﺎ‪‬ﺎ ﰲ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻮل ﻣﺎ‬
‫ﳝﺘﻠﻜﻪ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻣﻦ ﻣﻌﺎرف وﺧﱪات وﻣﻬﺎرات‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻣﻦ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وﺗﺴﻬﻴﻼت ﻣﺎدﻳﺔ وﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ راﺋﺪة‪ ،‬وﺗﱪز ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻫﻨﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﺎ وﻋﺪت ﺑﻪ ﰲ إﻋﻼﻧﺎ‪‬ﺎ وﰲ وﻋﻮدﻫﺎ ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ أﺛﻨﺎء زﻳﺎر‪‬ﻢ ﳍﺎ؛‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ‪ :‬وﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫•‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻗﻊ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ وﺻﻮل اﻟﻄﻠﺒﺔ إﻟﻴﻬﺎ ﺑﻴﺴﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲢﺎول ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﱄ أن ﺗﺮاﻋﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﰲ اﺧﺘﻴﺎرﻫﺎ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ ﻛﺎﳍﺪوء وﺗﻮﻓﲑ اﳌﺴﺎﺣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻴﺢ‬
‫اﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﻫﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻮﻓﲑ اﳊﺎﻓﻼت إﱃ اﳌﻨﺎﻃﻖ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺴﻜﻨﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ‪ .‬وﺗﻠﺠﺄ ﺑﻌﺾ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ إﱃ ﻋﺪم ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻛﻞ ﻛﻠﻴﺎ‪‬ﺎ ﰲ ﻣﻜﺎن واﺣﺪ وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﰲ‬
‫ﻋﺪة أﻣﺎﻛﻦ ‪‬ﺪف ﻋﺪم اﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺔ واﺣﺪة وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف أﺧﺮى ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫• اﻻﺗﺼﺎل‪:‬وﻳﻌ ّﺪ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ واﻟﻄﺎﻟﺐ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﱵ‬
‫ﺗﺼﺐ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺗﺼﺎل ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻌﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ وﲢﻠﻴﻞ وﻓﻬﻢ‬
‫وإدراك ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻄﺎﻟﺐ )ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻼﺗﻪ وﻣﻘﱰﺣﺎﺗﻪ(‪ ،‬وﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﻄﺎﻟﺐ إﻳﺼﺎل أﻓﻜﺎرﻩ وآراﺋﻪ‬
‫وﺗﻮﻓﲑ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﺴﲔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺪﺧﻼت ﻣﻦ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ وﻣﻨﺎﻫﺞ‪ .‬وﺣﱴ ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻄﺎﻟﺐ وﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻨﺎﺟﺢ وﻣﻬﺎرات اﻹﺻﻐﺎء اﻟﻔﺎﻋﻞ؛‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ اﻟﻄﺎﻟﺐ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺗﻔﻬﻢ ّ‬
‫ّ‬ ‫•‬
‫وإدراك ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ وﺣﺎﺟﺎت ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪراﺳﺎت دورﻳﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ وﻟﺴﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﳚﺐ اﻻﺳﺘﻤﺎع إﱃ ﺷﻜﺎوي اﻟﻄﺎﻟﺐ وﻣﺸﻜﻼﺗﻪ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﳚﺎد ﺣﻠﻮل ﳍﺎ‪ ،‬ﻫﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫دراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ آراء وﻣﺸﻜﻼت وﻣﻘﱰﺣﺎت اﳋﺮﳚﲔ؛‬
‫اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﻴﺔ‪ :‬ﲢﺘﺎج ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﳌﺎدﻳﺔ اﻟﱵ‬ ‫•‬
‫ﲡﺴﺪ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ ﺳﻮاء ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة أو ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ .‬وﺗﺘﻤﺜﻞ أﻫﻢ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﳌﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﲞﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة ﰲ‪ :‬اﻟﻘﺎﻋﺎت اﻟﺪراﺳﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺪرﺟﺎت‪ ،‬اﳌﺨﺘﱪات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﳐﺘﱪات‬
‫اﳊﺎﺳﻮب واﻷدوات واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﳌﺮﺋﻴﺔ واﳌﺴﻤﻮﻋﺔ واﳌﻜﺘﻮﺑﺔ وﻏﲑﻫﺎ‪ .‬أﻣﺎ ﻋﻦ أﻫﻢ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت‬
‫اﳌﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲞﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺑﺼﻮرة ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪ :‬اﻟﻨﻮادي اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪،‬‬
‫اﳊﺪاﺋﻖ‪ ،‬ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﺴﻴﺎرات وﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻠﺒﺎﻗﺔ‪ :‬ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺴﻮد ﺟﻮ ﻣﻦ اﻹﺣﺮام اﳌﺘﺒﺎدل واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﳊﺴﻦ اﻟﺬي‬ ‫•‬
‫ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻟﻄﺎﻟﺐ واﻹداري ﻣﻜﺎﻧﺘﻪ واﺣﱰاﻣﻪ‪ .‬وﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺣﺪوث أي‬
‫ﲡﺎوزات ﻻ ﺗﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ اﻷﺳﺲ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﳌﻬﻨﻴﺔ ﻓﺈن أﻧﻈﻤﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‬
‫وﺗﻌﻠﻴﻤﺎ‪‬ﺎ ﺗﻌﺎﰿ ذﻟﻚ ﲟﺎ ﻳﻜﻔﻞ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻷداء اﳉﻴﺪ ﰲ ﻫﺬا ا‪‬ﺎل‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(06‬أﺑﻌﺎدﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺒ ـﻴ ــﺎن‬ ‫اﳌـ ــﺆﺷـﺮ‬
‫‪ -‬ﺟﺎذﺑﻴﺔ اﳌﻈﻬﺮ اﳋﺎرﺟﻲ ﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪.‬‬ ‫اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻣﻨﺴﻖ‪.‬‬
‫‪-‬ﻳﻮﺟﺪ اﻫﺘﻤﺎم ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﻨﻈﺎﻓﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﻘﺎﻋﺎت اﻟﺪراﺳﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﰲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺪاﺛﺔ اﻷﺟﻬﺰة واﳌﻌﺪات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ أداء اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻮﻓﺮ اﻻﺗﺼﺎﻻت واﳌﻮارد اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻈﻬﺮ اﻟﻼﺋﻖ ﳌﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫‪-‬ﻳﻮﺟﺪ ﺑﺎﻟﻜﻠﻴﺔ أﻣﺎﻛﻦ ﻟﻠﺮاﺣﺔ واﻟﱰﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺰام ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺑﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﰲ اﳌﻮاﻋﻴﺪ اﶈﺪدة‪.‬‬ ‫اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‬
‫‪-‬اﻟﺘﺰام ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺑﺘﻘﺪﱘ اﻟﻮﻋﻮد اﻟﱵ ﻗﻄﻌﺘﻬﺎ ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ )ﻋﺪم ﺣﺪوث أﺧﻄﺎء(‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻘﺮرات اﻟﺪراﺳﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻘﺮرات اﻟﺪراﺳﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺜﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻄﻠﺒﺔ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﻳﺔ ﻟﻄﻠﺒﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮد اﻟﻔﻮري ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات واﻟﺸﻜﺎوى‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﻌﺪاﻟﺔ اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬ ‫اﻟﻀﻤﺎن‬

‫ّ‬
‫‪ -‬اﻟﺜﻘﺔ ﲟﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ واﳌﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻣﺘﻼك أﻋﻀﺎء اﳍﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺴﻴﺔ ّ‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻮ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﻚ‪.‬‬
‫‪-‬ﲢﺮص اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﻷﻣﻦ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻵداب اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺎﻟﻜﻠﻴﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﻷﻣﺎن اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺤﻤﺎﻳﺔ ﻣﻦ وﻗﻮع اﻷﺧﻄﺎر‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﲢﻠﻲ ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﺑﺎﻷدب وﺣﺴﻦ اﳋﻠﻖ‪.‬‬ ‫اﻟﺘّﻌﺎﻃﻒ‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻄﻠﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻬﻢ ّ‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻇﺮوف اﻟﻄﺎﻟﺐ واﻟﺘﻌﺎﻃﻒ ﻣﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻠﻄﻒ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻄﻠﺒﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻳﻮﺟﺪ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﻘﺪﱘ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﳋﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ ﺑﺎﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﲢﺮص اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻹرﺷﺎد اﻷﻛﺎدﳝﻲ ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻋﻤﺎد أﺑﻮ اﻟﺮب وآﺧﺮون‪ ،‬ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ‬
‫اﻷوﱃ‪،2010 ،‬ص‪.205.‬وﻧﻌﻴﻤﺔ ﳏﻤﺪ أﲪﺪ‪" ،‬ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ" ﰲ اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﺮﺑﻲ اﻟﺮاﺑﻊ ﺣﻮل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ :‬اﻷﻓﺎق واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ 20/18 ،‬ﻓﱪاﻳﺮ ‪ ،2014‬ص‪.‬ص‪.35/33‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺮف زﻛﻲ ﺧﻠﻴﻞ اﳌﺴﺎﻋﺪ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪" :‬اﳌﻨﻔﻌﺔ أو ﳎﻤﻮع اﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﳛﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻦ وﺛﻴﻘﺔ اﻟﺘﺄﻣﲔ ﺟﺮاء اﻗﺘﻨﺎﻩ ﳍﺎ وﺗﺆدي إﱃ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ" )زﻛﻲ ﺧﻠﻴﻞ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪ‪ ،2003،‬ص‪.(.357.‬‬
‫وﺗﻌﺮف اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪ :‬ﲨﻠﺔ اﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ ﳊﺎﻣﻞ وﺛﻴﻘﺔ‬
‫اﻟﺘﺄﻣﲔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ ﺿﺪ اﳌﺨﺎﻃﺮ اﶈﺘﻤﻠﺔ اﻟﻮﻗﻮع ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ ﺑﺎﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺧﺪﻣﺔ آﺟﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺑﺎﻗﻲ أﻧﻮاع اﳋﺪﻣﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻮرﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷ‪‬ﺎ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳋﻄﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إذا ﲢﻘﻖ اﳋﻄﺮ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ اﳌﺆﻣﻦ ﻟﻪ؛‬
‫ب‪ -‬أ ّن وﺛﻴﻘﺔ اﻟﺘﺄﻣﲔ ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎوﻣﺔ؛‬
‫ت‪ -‬أ ّن اﳋﻄﺮ اﻟﺘﺄﻣﻴﲏ ﳏﺪد وذو ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﻮﺻﻮﻓﺔ؛‬
‫ث‪ -‬أ ّن أﺳﻌﺎر اﻟﺘﺄﻣﲔ ﻻ ﳛﺪدﻫﺎ ﺳﻮق اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ‪،‬ﻟﻜﻦ ﺗﻘﻮم ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻣﻨﻔﺮدة أو‬
‫ﳎﺘﻤﻌﺔ ﰲ ﻫﻴﺌﺔ اﲢﺎدات‪،‬وأﺣﻴﺎﻧﺎ ﺗﻘﻮم اﳊﻜﻮﻣﺎت ﺑﻔﺮﺿﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﳊﺎل ﰲ اﻟـﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬
‫اﻹﺟﺒﺎرﻳﺔ؛‬
 ‫ج‪ -‬أ ّن ﺗﻄﻮر اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻋﻲ اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ؛‬
‫ح‪ -‬ﲣﻀﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﺮض اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ ﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪،‬ﺣﻴﺚ ﻟﻴﺲ ﳍﺎ اﳊﺮﻳﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﰲ‬
‫ﻋﺮض ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ أو ﲢﺪﻳﺪ أﺳﻌﺎرﻫﺎ؛‬
‫خ‪ -‬ﻣﺸﱰي وﺛﻴﻘﺔ اﻟﺘﺄﻣﲔ ﻻ ﳚﲏ ﲦﺎر ﻣﺎ اﺷﱰاﻩ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ أن ﲤﺘﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻃﺎﻟﺐ اﻟﺘﺄﻣﲔ‬
‫واﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﻃﺮﻓﺎ آﺧﺮ اﺷﱰط اﻟﺘﺄﻣﲔ ﻟﺼﺎﳊﻪ؛‬
‫د‪ -‬اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺰﺑﻮن وﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﻋﻘﻮد اﻟﺘﺄﻣﲔ ﲤﺘﺪ ﻣﻦ ﻋﺎم ﺣﱴ ﻋﺸﺮﻳﻦ‬
‫ﻋﺎﻣﺎ أو أﻛﺜﺮ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‪ :‬ﻋﺮﻓﺖ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬ﻗﺪرة ﺷﺮﻛﺔ اﻟﺘﺄﻣﲔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ اﳊﻤﺎﻳﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ ﲟﺎ ﳛﻘﻖ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﻳﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎ‪‬ﻢ وﻳﻔﻲ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻢ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وﲤﺜﻞ دوﻣﺎ ﻣﻘﻴﺎﺳﺎ أو ﻣﻌﻴﺎرا ﻟﻠﺪرﺟﺔ اﻟﱵ ﻳﺼﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬
‫ﻟﻴﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎ‪‬ﻢ" )ﺻﺎﱀ ﺻﺎﳊﻲ وﻓﺘﻴﺤﺔ ﺑﻮﺣﺮود‪ ،2011 ،‬ص‪.(408 .‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪ :‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﱵ ﺗﺒﻠﻐﻬﺎ اﳋﺪﻣﻴﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﺘﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ أو‬
‫ﺗﺘﺠﺎوزﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(07‬أﺑﻌﺎدﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺒـ ـﻴ ــﺎن‬ ‫اﳌ ـ ــﺆﺷـﺮ‬
‫‪ -‬ﻣﻼﺋﻤﺔ اﳌﻈﻬﺮ اﳋﺎرﺟﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺪاﺛﺔ اﻷﺟﻬﺰة واﳌﻌﺪات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ أداء اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻈﻬﺮ اﻟﻼﺋﻖ ﳌﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫‪-‬اﳌﺮاﻓﻖ واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ أﻣﺎﻛﻦ اﻻﻧﺘﻈﺎر‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺰام اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﰲ اﳌﻮاﻋﻴﺪ اﶈﺪدة‪.‬‬ ‫اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‬

‫اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳌﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻣﺘﻼك ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ّ‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ )ﻋﺪم ﺣﺪوث أﺧﻄﺎء(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﻴﻘﺔ وﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
 ‫‪ -‬اﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﻳﺔ ﻟﻄﻠﺒﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺠﻴﻞ ﰲ ﺗﺴﺪﻳﺪ ﻣﺒﻠﻎ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮد اﻟﻔﻮري ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات واﻟﺸﻜﺎوى‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻷﻣﺎن ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﻀﻤﺎن‬
‫ّ‬
‫‪ -‬اﻟﺜﻘﺔ ﲟﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﲦﻦ اﳋﺪﻣﺔ ﳏﺪد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﳎﺎل ﻟﻠﺸﻚ ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻼت اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻲ ﻣﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﺑﺎﻷدب وﺣﺴﻦ اﳋﻠﻖ‪.‬‬ ‫اﻟﺘّﻌﺎﻃﻒ‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻬﻢ ّ‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻇﺮوف اﻟﺰﺑﻮن واﻟﺘﻌﺎﻃﻒ ﻣﻌﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﺻﺎﱀ ﺻﺎﳊﻲ وﻓﺘﻴﺤﺔ ﺑﻮﺣﺮود‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠﺔ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة ﰲ ﻛﺘﺎب اﳉﻮدة واﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﳉﺰء اﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ا‪‬ﺘﻤﻊ اﻟﻌﺮﰊ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،2011 ،‬ص‪.410 .‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺗﻌﺮف اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪" :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ذات اﳌﻀﻤﻮن اﻟﻨﻔﻌﻲ اﻟﻜﺎﻣﻦ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ )اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ( وﻏﲑ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ )ﻏﲑ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ( اﳌﺪرﻛﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻷﻓﺮاد واﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل دﻻﻻ‪‬ﺎ وﻗﻴﻤﻬﺎ اﻟﻨﻔﻌﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﺼﺪرا ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻻﺋﺘﻤﺎﻧﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻣﺼﺪرا ﻟﺮﲝﻴﺔ اﳌﺼﺮف وذاك ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺒﺎدﻟﻴﺔ ﺑﲔ‬
‫اﻟﻄﺮﻓﲔ"‪.‬‬
‫وﲤﺜﻞ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬أﻳﻀﺎ‪":‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟﱵ ﳛﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﻼء ﺳﻮاء ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد أو ﻣﻦ اﳍﻴﺌﺎت‬
‫واﳌﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى واﻟﱵ ﳚﺐ أن ﺗﻘﺎﺑﻞ أﻫﺪاﻓﻬﻢ‪،‬وﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﺎﻓﻊ‪ :‬ﻣﻨﻔﻌﺔ اﻷﻣﺎن ﻋﻠﻰ اﻷﻣﻮال‪ ،‬ﻣﻨﻔﻌﺔ‬
‫اﻻدﺧﺎر واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﺋﺪ وﻣﻨﻔﻌﺔ ﺳﺮﻋﺔ وﺗﺴﻬﻴﻞ اﳌﺒﺎدﻻت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ" )ﳏﻤﺪ زﻳﺪان‪،‬‬
‫‪ ،2005/2004‬ص‪.(67 .‬‬

‫وﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪ :‬ﲨﻠﺔ اﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ‪‬ﺪف ﺗﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻻﺋﺘﻤﺎﻧﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد اﺗﻔﺎق ﺑﲔ اﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ﺣﻮل ﺧﺼﺎﺋﺺ‬ ‫‪.2‬‬
‫اﳋﺪﻣﺎت‪،‬إﻻ أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف ﻋﻠﻰ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﻤﻴﺰة ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫وﺧﺼﻮﺻﻴﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳋﺼﺎﺋﺺ ﰲ)ﳏﻤﺪ زﻳﺪان‪،2005/2004 ،‬ص‪ .‬ص‪67 .‬‬
‫‪:(68/‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﺸﺎﺑﻪ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ اﻟﺒﻨﻮك ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ :‬إن اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ أي ﺑﻨﻚ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺒﻨﻮك‬
‫اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺎﳋﺪﻣﺎت اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﳏﻤﻴﺔ ﺑﱪاءة اﻻﺧﱰاع‪ ،‬وﻛﻞ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻳﻮﺟﺪﻫﺎ ﺑﻨﻚ ﳝﻜﻦ‬
‫ﻟﺒﻨﻚ آﺧﺮ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒّ ﺑﺎت ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﲟﺴﺘﻮى ﺟﻮدة ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ‬
‫ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت؛‬
‫ب‪ -‬اﺗﺴﺎع ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪ :‬ﻳﻘﺪم اﻟﺒﻨﻚ اﻟﻮاﺣﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻞ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﻋﻤﻼء ذوي رﻏﺒﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺒﻨﻚ ﺑﺬل ﳎﻬﻮدات ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﺮﻏﺒﺎت وﳏﺎوﻟﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳍﺎ‬
‫ﺑﺎﳉﻮدة اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ؛‬
‫ت‪ -‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪ :‬ﻳﻘﺪم اﻟﺒﻨﻚ ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮوﻋﻪ اﳌﻨﺘﺸﺮة ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت‬
‫ورﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻻﺋﺘﻤﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻷﳘﻴﺔ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺒﻨﻚ ﻃﺮق ﺣﺪﻳﺜﺔ‬
‫ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺑﻌﺾ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫ث‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺴﺮﻋﺔ واﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ ‪ :‬وذﻟﻚ ﻷن اﻷﻣﻮال ﻫﻲ أﺣﺪ أﻫﻢ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻓﺨﺴﺎرة اﻟﺒﻨﻚ‬
‫ﰲ أﺣﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﻨﺸﺊ ﲣﻮف ﻟﺪى ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱃ ﻋﺠﺰ اﻟﺒﻨﻚ‬
‫ﻋﻦ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺴﺤﺐ ﻏﲑ اﻟﻌﺎدﻳﺔ اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﲣﻮﻓﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻋﺠﺰ‬
‫اﻟﺒﻨﻚ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﻨﺎﺳﺐ واﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ادﺧﺎرﻫﻢ ﻳﺆدي إﱃ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ؛‬
‫ج‪ -‬اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ :‬إن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ ﺑﲔ اﳉﻬﺎز اﳌﺼﺮﰲ واﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﲡﻌﻞ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ وﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻓﺒﻨﺎءاً ﻋﻠﻰ اﳊﺎﻟﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﻳﺘﺨﺬ اﻟﺒﻨﻚ اﳌﺮﻛﺰي‬
‫ﻗﺮارات وﻳﺴﺘﺨﺪم ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ واﻻﺋﺘﻤﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﻫﺪاف‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻘﻴﺔ اﻷﻋﻮان اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪‬ﺬﻩ اﻟﻘﺮارات )ﻣﻨﻬﺎ أﺳﻌﺎر اﻟﺼﺮف‪ ،‬أﺳﻌﺎر اﻟﻔﺎﺋﺪة‪ ،‬اﻟﺴﻮق‬
‫اﻻﺋﺘﻤﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺴﺒﱵ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ واﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ‪ ،‬ﻣﻌﻴﺎر ﻛﻔﺎءة رأس اﳌﺎل ‪ ، (...‬وﻛﻞ ذﻟﻚ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ارﺗﺒﺎط اﻟﺒﻨﻮك‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﺸﺂت اﻷﺧﺮى ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪ :‬ﻋﺮﻓﺖ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪‬ﺪف إرﺿﺎﺋﻬﻢ وﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎ‪‬ﻢ ورﻏﺒﺎ‪‬ﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ‬
‫إدراﻛﺎت اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻬﺎ" )ﻋﺎدل ﻋﺎﺷﻮر وﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق ﺧﻠﻴﻞ‪،2011،‬ص‪.(262 .‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪ :‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﱵ ﻳﺮﻗﻰ إﻟﻴﻬﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﳋﺪﻣﻴﺔ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ أو ﺗﺘﺠﺎوزﻫﺎ‪.‬وﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أ ّن ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻳﻜﻤﻦ ﰲ‪ :‬اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻷﺑﻌﺎد اﳋﺪﻣﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﻌﻜﺲ ﻣﺪى‬
‫ﺗﻮاﻓﺮ ﺗﻠﻚ اﻷﺑﻌﺎد ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﰲ اﳉﻮدة اﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻨﻬﺎ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﳍﻢ‪ .‬وﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﻩ اﻷﺑﻌﺎد‬
‫ﰲ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﳌﻮاﱄ‪.‬‬
‫‪ .4‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ)ﺑﺮﻳﺶ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‪ ،2005 ،‬ص‪.‬ص‪ 257/256 .‬وﳏﻤﻮد ﺣﺴﲔ اﻟﻮادي‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﷲ اﺑﺮاﻫﻴﻢ‬
‫ﻧﺰال‪ ،‬ﺣﺴﲔ ﳏﻤﺪ ﲰﺤﺎن‪ ،2010 ،‬ص‪:(42 .‬‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‪ :‬وﺗﻌﲏ ﺛﺒﺎت اﻷداء وإﳒﺎز اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻦ اﳌﺮة اﻷوﱃ ووﻓﺎء اﻟﺒﻨﻚ ﳌﺎ ﰎ‬ ‫•‬
‫وﻋﺪ اﻟﺰﺑﻮن ﺑﻪ؛‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ :‬وﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻗﺪرة اﳌﺼﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻊ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﺎ ﻫﻮ‬ ‫•‬
‫ﻻزم ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺸﻜﺎوي اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﻛﻔﺎءة؛‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة‪:‬وﺗﻌﲏ اﻣﺘﻼك ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ ﻟﻠﻤﻬﺎرة واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻳﻨﻬﻢ‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ روح اﻻﺗﺼﺎل وﺗﻔﻬﻢ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ‪ :‬وﻧﻌﲏ ﺑﻪ وﺿﻊ ﻛﻞ اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت ﰲ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﳓﻮ‬ ‫•‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل‪ :‬ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻋﻦ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺮاد ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳍﺎﺗﻒ أو اﻻﻧﱰﻧﻴﺖ‪،‬‬
‫ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻣﻜﺎن ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ وﻣﻼﺋﻤﺔ ﻣﻮاﻋﻴﺪ ﻋﻤﻞ اﻟﺒﻨﻚ‪.‬‬
‫اﻟﻠﺒﺎﻗﺔ‪ :‬وﺗﺘﺠﻠﻰ ﰲ ﺣﺴﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ واﻟﺘﺰام اﻻﺣﱰام واﻷدب ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬ ‫•‬
‫اﻷﻣﺎن‪ :‬وﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺗﻮﻓﲑ اﻷﻣﺎن ﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪ :‬اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫•‬
‫ﺳﺮﻳﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲝﺴﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻷﻣﻦ داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﺒﻨﻚ؛‬
‫اﻻﺗﺼﺎل‪ :‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻮﻓﲑ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﺰﺑﻮن ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳋﺪﻣﺔ‬ ‫•‬
‫وﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‪ ،‬واﳌﺰاﻳﺎ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻦ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻻﺳﺘﻤﺎع‬
‫إﻟﻴﻬﻢ وإﻋﻼﻣﻬﻢ ﺑﻠﻐﺔ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ؛‬
‫• ﻓﻬﻢ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬وﻳﺘﺠﻠﻰ ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن وﳏﺎوﻟﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء؛‬
‫اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ )اﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ(‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺒﻨﻚ ﻟﻸﻣﺎﻧﺔ واﻟﺼﺪق ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳑﺎ ﻳﻮﻟﺪ‬ ‫•‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ اﻟﻄﺮﻓﲔ ﻷن اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺼﺮﰲ ﻗﺎم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺜﻘﺔ؛‬
‫اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﻴﺔ‪ :‬وﺗﺸﲑ إﱃ اﳌﻈﻬﺮ اﳋﺎرﺟﻲ ﻟﻠﺒﻨﻚ و‪‬ﻴﺌﺘﻪ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ واﻷﺟﻬﺰة اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ أداء‬ ‫•‬
‫اﳋﺪﻣﺔ وﻣﻈﻬﺮ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺼﺮف‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(08‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺒـ ـﻴ ــﺎن‬ ‫اﳌ ـ ــﺆﺷـﺮ‬
‫ﺟﺎذﺑﻴﺔ اﳌﻈﻬﺮ اﳋﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﳉﻮاﻧﺐ‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺰام اﳌﻮﻇﻒ ﺑﺎﻟﻠﺒﺎس اﻟﺮﲰﻲ‪.‬‬ ‫اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ‬
‫‪ -‬ﺣﺪاﺛﺔ اﻷﺟﻬﺰة اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ أداء اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻗﺎﻋﺎت اﻻﻧﺘﻈﺎر ﳎﻬﺰة ﻟﺮاﺣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﻴﻘﺔ وﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﺪﻗﺔ ﰲ اﳊﺴﺎﺑﺎت‬
‫ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﺑﺼﻮرة ﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ ﰲ اﳌﻮاﻋﻴﺪ اﶈﺪدة‪ ،‬وﺧﻼل ﻓﱰة ﳏﺪدة ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪-‬إﻋﻼم اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻦ ﻣﻮﻋﺪ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ وﻣﻮﻋﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻮرﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﻳﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن اﻧﺸﻐﺎل اﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻘﺮب ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫اﻟﺮد اﻟﻔﻮري ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻔﺴﺎرات اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أوﺷﻜﺎوﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺜﻘﺔ ﲟﻘ ّﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻀﻤﺎن‬
‫ّ‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ واﳌﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﻣﺘﻼك ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت ّ‬
‫اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺮﻳﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲝﺴﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻷﻣﻦ داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﺒﻨﻚ‪..‬‬
 ‫ﺣﺴﻦ ﺧﻠﻖ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﺘّﻌﺎﻃﻒ‬
‫روح اﻟﺼﺪاﻗﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﳋﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻇﺮوف اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﺘﻌﺎﻃﻒ ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺎع إﱃ اﻧﺸﻐﺎﻻت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ اﻫﺘﻤﺎم ﺧﺎص ﻟﻜﻞ زﺑﻮن ﲟﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ رﻏﺒﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﳏﻤﺪ زﻳﺪان‪ ،‬دور اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﳌﺼﺮﰲ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ دوﻟﺔ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ ‪ ،2005/2004،‬ص‪.101 .‬‬

‫ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺄﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬

‫‪ .1‬ﻧﺎﻗﺶ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻄﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫‪ .2‬وﺿــﺢ ﺑﺎﻟﺸــﺮح ﻣــﺎﻫﻲ اﳌــﱪرات اﻟــﱵ ﺗــﺪﻓﻊ ﻣﺆﺳﺴــﺎت اﻟﺘﻌﻠــﻴﻢ اﻟﻌــﺎﱄ اﳉﺰاﺋﺮﻳــﺔ ﻟﻼﻫﺘﻤــﺎم ﲜ ــﻮدة‬
‫ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﶈﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﳍﺎ واﳋﺎرﺟﻲ أﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻧﺎﻗﺶ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫‪ .5‬وﺿ ــﺢ ﺑﺎﻟﺸ ــﺮح ﻣ ــﺎﻫﻲ اﳌ ــﱪرات اﻟ ــﱵ ﺗ ــﺪﻓﻊ اﳌﺼ ــﺎرف اﳉﺰاﺋﺮﻳ ــﺔ ﻟﻼﻫﺘﻤ ــﺎم ﲜ ــﻮدة ﺧ ــﺪﻣﺎ‪‬ﺎ ﻋﻠ ــﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﶈﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﳍﺎ واﳋﺎرﺟﻲ أﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﲢﺪث ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﺼﺮﻓﻴﺔ ﺑﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﺼﺮف‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻧﺎﻗﺶ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﲔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ .8‬ﲢﺪث ﻋﻦ أﳘﻴﺔ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﲔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﲢﺪث ﻋﻦ ﺳﺒﻞ ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﲔ ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫ا ‪:& 4‬‬ ‫ا‬
‫ت ا @‪ 3‬ث‬ ‫‪-A‬‬
‫@' ‪#‬‬ ‫ا‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬ﻣﺨﻠﺼﺎت اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻛﻤﺘﻄﻠﺐ رﺋﻴﺴﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ﻛﺄﺳﻠﻮب ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻷﺛﺮ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن ووﻻءﻩ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ )واﻗﻊ ﺟﻮدة‬

‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻨﺪﻗﻴﺔ‪ ،‬واﻗﻊ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬واﻗﻊ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ(‪.‬‬
 ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻛﻤﺘﻄﻠﺐ رﺋﻴﺴﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬

‫اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻣﺠﺎﻻت إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ -‬ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ وﻛﺨﻄﻮة أوﻟﻴﺔ وأﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫وﲤﻬﻴﺪﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﲑات ﻫﺎﻣﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﳎﺎﻻت اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻀﲑ‬
‫اﳉﻴﺪ ﻟﻘﻴﺎدة ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫ﳝﻜـﻦ ﺗﻌﺮﻳــﻒ اﻟﺘﻐﻴﻴـﺮ ﻋﻠــﻰ أﻧّـﻪ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﳚﺎﺑﻴــﺔ ﻫﺎدﻓـﺔ ﺗــﺆدي ﺑﺎﳌﺆﺳﺴـﺔ إﱃ اﻻﻧﺘﻘــﺎل ﻣـﻦ اﻟﻮﺿــﻊ‬
‫اﳊــﺎﱄ اﳌﻌــﺮوف واﳌﺘﻌــﻮد ﻋﻠﻴــﻪ إﱃ اﻟﻮﺿــﻊ اﳌﻨﺸــﻮد ﰲ اﳌﺴــﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬واﳌﺘﻤﻴــﺰ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴــﲔ واﻟﺘﻄــﻮﻳﺮ واﻻرﺗﻘــﺎء‪.‬‬
‫أﻣــﺎإدارة اﻟﺘﻐﻴﻴــﺮ ﻓــﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴــﺎت‪ ،‬ﻓــﻴﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ أ‪‬ــﺎ‪ :‬ﲨﻠــﺔ ﻣــﻦ اﻻﻧﺸــﻄﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺘﺨﻄــﻴﻂ‬
‫وﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻮﺟﻴﻪ ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑﻳﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﺑﻜﻔـﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻟﻠﺘﺤـﻮل ﻣـﻦ اﻟﻮاﻗـﻊ اﳊـﺎﱄ‬
‫إﱃ اﻟﻮاﻗﻊ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ اﳌﻨﺸﻮد‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﺗﺘﻤﻴﺰ إدارة اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﻌﺪة ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﺎ واﻹﺣﺎﻃﺔ ﲜﻮاﻧﺒﻬﺎ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﻄﺮة ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﳋﺼﺎﺋﺺ ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬
‫اﻻﺳـﺘﻬﺪاﻓﻴﺔ‪ :‬ﲟﻌــﲎ أ ّن إدارة اﻟﺘﻐﻴـﲑ ﻻ ﺗﺘﺤــﺮك ﻋﺸـﻮاﺋﻴﺎ‪ ،‬وإّﳕـﺎ ﻫــﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻣﻨﻈﻤــﺔ ﺗﺘﺠـﻪ ﳓــﻮ ﲢﻘﻴــﻖ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻫﺪف ﳏﺪد؛‬
‫اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗـﺮﺗﺒﻂ إدارة اﻟﺘﻐﻴـﲑ ﺑـﺎﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠـﻲ اﻟـﺬي ﺗﻌﻴﺸـﻪ اﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬أي أن ﻳـﺘﻢ ﰲ إﻃـﺎر‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻣﻜﺎﻧﻴﺎ‪‬ﺎ واﻟﻈﺮوف اﻟﱵ ﲤﺮ ‪‬ﺎ‪ ،‬وأن ﺗﻜﻮن أﺳﺒﺎﺑﻪ ودواﻓﻌﻪ واﻗﻌﻴﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ؛‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﻘﻴﺔ‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﺗﻮاﻓﻖ ﺑـﲔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـﲑ وﺑـﲔ رﻏﺒـﺎت وﺗﻄﻠﻌـﺎت اﻟﻘـﻮى اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ .‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮى ﰲ‪:‬‬
‫ﻣﺘﺨﺬو ﻗﺮار اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬وﻫﻢ اﻷﺷﺨﺎص اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﺘﺨـﺬون ﻗـﺮار اﻟﺘﻐﻴـﲑ وﻳﻘـﻊ ﻋﻠـﻰ ﻋـﺎﺗﻘﻬﻢ ﺗﱪﻳـﺮﻩ وﺗـﻮﻓﲑ‬ ‫•‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰم ﻹﳒﺎح ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ؛‬
‫ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻮﱃ ﺗﺴﻴﲑ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺴــﺘﺨﺪﻣﻮن‪ /‬اﻟﻤﺴــﺘﻔﻴﺪون‪ :‬وﻫــﻲ اﻟﻔﺌــﺔ اﳌﻌﻨﻴــﺔ ﺑــﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﺳ ـﻮاء ﻛﺎﻧــﺖ ﻓﺌــﺔ أﻓ ـﺮاد أو ﳎﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ‬ ‫•‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت أو اﳌﻼﻳﲔ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص‪.‬‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﻤﺤﺎﻳﺪة‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﱵ ﺗﺮاﻗﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑﻳﺔ دون ﺗﺄﺛﲑ إﳚﺎﰊ أو ﺳﻠﱯ؛‬ ‫•‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﻤﻌﺎرﺿﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻘﺎوﻣﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع اﻟﺘﻐﻴﲑي واﻟﺴﺎﻋﻴﺔ ﻹﺛﺒﺎت ﻓﺸﻠﻪ أو إﻳﻘﺎﻓﻪ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .4‬اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن إدارة اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ اﻟﺘﺤﺮك واﻟﻘﺪرة ﰲ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﻗـﻮى‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺘﻐﻴﲑ؛‬
‫‪ .5‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ :‬ﺗﺆدي اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ اﻷﻓـﺮاد اﳌﺘـﺄﺛﺮﻳﻦ ﺑـﺎﻟﺘﻐﻴﲑ إﱃ ﺧﻠـﻖ ﺗﻔﺎﻋـﻞ‬
‫إﳚﺎﰊ ﻣﻊ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﲑ؛‬
‫‪ .6‬اﻟﺸــﺮﻋﻴﺔ‪ :‬ﳚــﺐ أن ﻳــﺘﻢ اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﰲ إﻃــﺎر اﻟﺸــﺮﻋﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴــﺔ واﻷﺧﻼﻗﻴــﺔ اﻟــﱵ ﺗﻌﻤــﻞ ﺿــﻤﻨﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴــﺔ‪،‬‬
‫أي ﻋ ــﺪم ﺗﻌ ــﺎرض إدارة اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ ﻣ ــﻊ اﻷﺧ ــﻼق واﻷﻋـ ـﺮاف اﻟﺴ ــﺎﺋﺪة وﻏﲑﻫ ــﺎ ﻣ ــﻊ ﺿ ــﺮورة ﺗﻌ ــﺪﻳﻞ اﻟﻘﻮاﻋ ــﺪ‬
‫واﻟﻘﻮاﻧﲔ اﻟﱵ ﺗﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﲑ؛‬
‫اﻻﺻــﻼح‪ :‬ﳚــﺐ أن ﺗﺴــﻌﻰ إدارة اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﳓــﻮ إﺻــﻼح ﻣــﺎ ﻫــﻮ ﻗــﺎﺋﻢ ﻣــﻦ ﻋﻴــﻮب‪ ،‬وﻣﻌﺎﳉــﺔ ﻣــﺎ ﻫــﻮ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻦ اﺧﺘﻼﻻت ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أي ﲢﺴﲔ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋﻢ؛‬
‫اﻟﺮﺷــﺪ‪ :‬ﻳﺘﻤﻴــﺰ ﻛــﻞ ﻋﻤــﻞ إداري ﻧــﺎﺟﺢ ﺑﺼــﻔﺔ اﻟﺮﺷــﺪ اﻟــﱵ ﺗﻘــﻮم ﻋﻠــﻰ ﺗﻌﻈــﻴﻢ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﺑﺄﻗــﻞ ﺗﻜﻠﻔــﺔ‬ ‫‪.8‬‬
‫ﳑﻜﻨ ــﺔ‪ .‬وﰲ ﻫ ــﺬا اﻟﺴ ــﻴﺎق‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐ ــﻲ أن ﳜﻀ ــﻊ ﻛ ــﻞ ﺗﺼ ــﺮف أو ﻗ ـﺮار ﰲ إدارة اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ ﻻﻋﺘﺒ ــﺎرات اﻟﺘﻜﻠﻔ ــﺔ‬
‫واﻟﻌﺎﺋﺪ‪ ،‬ﲟﻌﲎ أن ﻻ ﺗﻜﻮن اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ ﻣﻨﻪ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ؛‬
‫‪ .9‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ :‬ﻳﺘﻌﲔ أن ﻳﻘﻮم ﻓﺤﻮى اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﻘﺎء واﻟﺘﻘﺪم‪ ،‬وإﳚﺎد ﻗـﺪرات‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻳﺔ أﻓﻀﻞ ﳑﺎ ﻫﻮ ﻗﺎﺋﻢ أو ﻣﺴﺘﺨﺪم ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺣﱴ ﻳﻜﺴﺐ ﺗﺄﻳﻴﺪ اﻷﻓﺮاد اﳌﺘﺄﺛﺮة ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ؛‬
‫‪ .10‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺴـﺮﻳﻊ ﻣـﻊ اﻷﺣـﺪاث‪ :‬ﻳﻨﺒﻐـﻲ ﰲ اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴـﲑ أن ﲢﻘـﻖ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻣﻊ اﻷﺣﺪاث‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﲡﺎﻫﺎ‪‬ﺎ وﻣﺴﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻣﺠﺎﻻت إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ أن ﲤﺲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﲑ ا‪‬ﺎﻻت اﻵﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ )اﻟﻤﻀﻤﻮن أو اﻟﺠﻮﻫﺮ(‪ :‬ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺎﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ اﻟﱵ ﺗﺸﻐﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﺸﻤﻞ‪:‬اﻟﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ .2‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ :‬ﻳﻬﺪف اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ إﱃ ﲢﺴﲔ ﻃﺮق ووﺳﺎﺋﻞ أداء‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﺘﻐﻴﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺟﺪول ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﻬﺎم‪ ،‬إدﺧﺎل ﻣﻌﺪات ﺗﻘﻨﻴﺔ وﻃﺮاﺋﻖ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺗﻐﻴﲑ اﳌﻌﺎﻳﲑ‪،‬‬
‫وﻫﺬا ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﺴﻬﻢ ﰲ أداء أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻛﻔﺎءة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻇﺮوف ﻋﻤﻞ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﲣﻔﻴﺾ اﳉﻬﺪ اﻟﻌﻀﻠﻲ اﳌﺒﺬول‪.‬‬
‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ ا‪‬ﺎﻻت‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻌﺮﺿﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أ ّن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﱵ ﲢﺪث ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﺗﻐﻴﲑات‬
‫ﺑﺎﳍﻴﺎﻛﻞ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬إﻣﺎ ﲝﺬف ﺑﻌﺾ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬أو دﳎﻬﺎ‪ ،‬أو إﻋﺎدة ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت وإﻋﺎدة ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﲟﺎ ﳛﻘﻖ اﳌﺮوﻧﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻘﺎﺋﻢ‬
‫واﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻪ أﻛﺜﺮ ﻟﻠﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﺗﺠﺎﻫﺎت اﻷﻓﺮاد‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﲑ اﳌﻮﻗﻒ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺴﺎﱐ ﺑﺎﲡﺎﻩ اﻋﺘﺒﺎرﻩ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻏﺎﻳﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ووﺳﻴﻠﺘﻪ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮدي‪ ،‬اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ ﻋﻨﺪ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺘﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻐﻴﲑ اﲡﺎﻫﺎت اﻷﻓﺮاد ﳕﻮذج‬
‫ﻟﻮﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﰐ‪:‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺧﻠﻖ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﻷداء او اﻟﺴﻠﻮك ﳉﻌﻞ اﻷﻓﺮاد‬ ‫أ‪.‬‬
‫ﳛﺴﻮن ﺑﺎﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ؛‬
‫ب‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹذاﺑﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ أي ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻘﻒ أﻣﺎم ﳒﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ؛‬
‫ت‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻷﻓﺮاد اﻟﺴﻠﻮك أو اﻷداء اﳌﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ؛‬
‫ث‪ .‬ﻣﺮﺣﻠــﺔ اﻟﺘﺜﺒﻴــﺖ‪ :‬ﻳــﺘﻢ ﻓﻴﻬــﺎ‪ ،‬ﲢﻮﻳــﻞ اﻟﺴــﻠﻮك اﻟــﺬي ﰎّ ﺗﻌﻠﻤــﻪ إﱃ ﺟــﺰء ﻣــﻦ ﻋــﺎدات اﻟﻔــﺮد وﺷﺨﺼــﻴﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻤﺎرﺳﺔ ﻟﻔﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻟﻨﻤﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﳉﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫وﰲ اﻷﺧﲑ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻹﺷﺎرة‪ ،‬ﺑﺄ ّن ﻫﺬﻩ ا‪‬ﺎﻻت ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ وﻣﱰاﺑﻄﺔ ﲝﻴﺚ ﺗﺆﺛﺮ وﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(09‬اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫لا ظ‬ ‫ا‬

‫وو‬ ‫ا‬ ‫ا و‬
‫ا را‬

‫ا ھ ت ا راد‬
‫راﺑﻌﺎ‪ -‬ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ أﻫﻢ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪ :‬ردة ﻓﻌﻞ ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ وﻫﺎدﻓﺔ أو ﻫﻲ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻋﺎﻃﻔﻴﺔ وارادﻳﺔ ﻧﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻓﻌﻞ‬
‫ﳝﻜﻦ أن ﻳﺸﻜﻞ ﺧﻄﺮا أو ﻳﻬﺪد أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﻌﻮد ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮد اﺗﺠﺎﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﺎ‪ ،‬ﻻ ﺗﻈﻬﺮ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌﻘﺎوﻣﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻦ ﻓﺌﺔ ﻣﺘﺨﺬي ﻗﺮار اﻟﺘﻐﻴﲑ وﻓﺌﺔ ﲨﺎﻋﺔ اﳌﺸﺮوع ﻟﻜﻮ‪‬ﻢ اﳌﺮوﺟﲔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وإﳕﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﺪى ﻓﺌﺔ اﻷﻓﺮاد اﳌﻌﻨﻴﲔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﻬﻤﻬﻢ اﻟﺘﺤﺴﲔ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻌﻮدﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺮوﺗﲔ‪ .‬وﻏﺎﻟﺒﺎ‪ ،‬ﻣﺎ‬
‫ﺗﻈﻬﺮ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﲡﺎﻩ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺴﺒﺎﻗﻮن )‪ :(PROACTIFS‬وﻫﻢ اﻷﺷﺨﺎص اﳌﺆﻳﺪون ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻻ ﻳﱰددون ﰲ اﻹﺷﺎدة ﲟﺰاﻳﺎﻩ‬
‫واﻻﺟﺘﻬﺎد ﰲ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻣﻌﲏ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‪ .‬وﻻ ﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ ﺳﻮى‪%10‬ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫اﳌﻌﻨﻴﲔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ؛‬
‫ب‪ .‬اﻟﺴﻠﻤﻴﻮن )‪ :(PASSIFS‬ﻫﻢ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ اﻷﻣﺎن وﻫﻢ ﳝﺜﻠﻮن ﺣﻮاﱄ ‪ %80‬ﻣﻦ‬
‫اﻷﻓﺮاد اﳌﻌﻨﻴﲔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻔﻀﻞ ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﳊﻴﺎد ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم ﻓﻬﻢ ﻣﺎ وراء ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ .‬وﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر وﻧﻈﺮا ﻟﻨﺴﺒﺘﻬﻢ اﻟﻜﺒﲑة‪ ،‬ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬي ﻗﺮار اﻟﺘﻐﻴﲑ وﲨﺎﻋﺔ اﳌﺸﺮوع‬
‫ﺷﺮح وﺗﺒﻴﲔ ﻣﺪى أﳘﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ وإﺑﺮاز اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻟﺘﺒﺪﻳﻞ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ‬
‫وﺟﻌﻠﻬﻢ ﻣﺆﻳﺪﻳﻦ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﳒﺎح ﻣﺸﺮوع اﻟﺘﻐﻴﲑ؛‬
‫ت‪ .‬اﻟﻤﻌﺎرﺿﻮن)‪ :(OPPOSANTS‬وﻫﻢ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻠﻨﻮن ﻣﻌﺎرﺿﺘﻬﻢ ﳌﺸﺮوع اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻷﺳﺒﺎب‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻫﻢ ﻳﻬﺪﻓﻮن إﱃ ﻋﺮﻗﻠﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻟﻌﻮدة إﱃ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻘﺪﱘ أو اﻟﺘﻔﺎوض ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻤﻦ اﳌﺪﻓﻮع ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ .‬وﳚﺴﺪ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﲨﺎﻋﻲ أو ﻓﺮدي ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻏﲑ ﺑﻨﺎءة و‪‬ﺠﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺘﺨﺬي ﻗﺮار اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﰲ اﳊﺎﻻت اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﻳﻠﺠﺆون إﱃ اﻹﺿﺮاب‪ ،‬وﻫﻢ ﻻ ﻳﺸﻜﻠﻮن ﺳﻮى ‪% 10‬‬

‫ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﳌﻌﻨﻴﲔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪ .‬وﺗﻜﺸﻒ ﲨﻴﻊ اﳌﻼﺣﻈﺎت اﻟﱵ أﺑﺪﻳﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻋﻦ وﺟﻮد ﺛﻼث‬
‫ﻓﺌﺎت ﻣﻦ اﳌﻌﺎرﺿﲔ ﻫﻢ‪ :‬اﳌﻌﺎرﺿﲔ ﰲ ﺻﻤﺖ واﳌﻌﺎرﺿﲔ اﻟﺼﺮﺣﺎء واﳌﻌﺎرﺿﲔ اﳌﻔﺎوﺿﲔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫أﻫﻢ أﺷﻜﺎل ﻣﻘﺎوﻣﺘﻬﻢ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻗﺒﻞ إﺟﺮاﺋﻪ ﰲ‪ :‬ﲡﺎﻫﻞ اﻟﺘﺤﻮﻳﻼت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ؛ ﻃﻠﺐ ﺗﺄﺟﻴﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ؛‬
‫اﻟﺪﺧﻮل ﰲ ﻣﻌﺎرﺿﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ وﻋﺪواﻧﻴﺔ ﻛﺎﻹﺿﺮاﺑﺎت؛ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ أ ّن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻟﻦ ﳛﺪث‪ .‬وﻣﻦ أﺷﻜﺎل‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﱵ ﲢﺪث أﺛﻨﺎء ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﳒﺪ‪ :‬اﻟﺘﻤﺎﻃﻞ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ؛ رﻓﺾ اﻟﺘﻌﻠﻢ؛ اﻟﺘﻐﻴﺐ‪.‬‬
‫وﰲ اﻷﺧﲑ‪ ،‬ﻧﺸﲑ إﱃ أﻧﻪ ﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻧﺎﺟﺤﺎ وﳛﻤﻞ ﻋﻮاﺋﺪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ أن ﳝﺮ ﲟﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﳌﻘﺎوﻣﺔ ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ آﺛﺎر إﳚﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻠﺰم ﻣﺘﺨﺬي ﻗﺮار اﻟﺘﻐﻴﲑ وﲨﺎﻋﺔ اﳌﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ أﻫﺪاف‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ووﺳﺎﺋﻠﻪ وأﺛﺎرﻩ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪ ،‬وﺗﺪﻋﻴﻢ ﺣﺠﺠﻬﻢ وﻣﻌﺎﳉﺔ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر اﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺘﻢ‬
‫ﺑﺪون وﺟﻮد ﻣﻘﺎوﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬أﺳﺒﺎب ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﻳﻘﺴﻢ اﳌﺨﺘﺼﻮن ﰲ ﳎﺎل إدارة اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺼﺎدر اﻟﱵ ﲡﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﺮﻓﻀﻮن‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ إﱃ ﻣﺼﺪرﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬وﻫﻲ أﺳﺒﺎب ﻳﻜﻮن ﻣﺼﺪرﻫﺎ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬أي أ‪‬ﺎ أﺳﺒﺎب ﲡﻌﻞ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﺮﻓﻀﻮن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺴﺒﺐ إدارة اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻲ أﺳﺒﺎب ﻳﻜﻮن ﻣﻨﺸﺆﻫﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‬
‫واﻟﱵ ﻟﻴﺲ ﻟﻸﻓﺮاد ﻳﺪ ﰲ ذﻟﻚ‪ .‬وﺗﻘﺴﻢ إﱃ ﺳﺘﺔ أﺳﺒﺎب ﻫﻲ‪ :‬ﺗﻌﻘﻴﺪ اﺟﺮاءات اﻟﺘﻐﻴﲑ؛ ﻗﺼﻮر أﻫﺪاف‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ؛ ﲨﻮد اﳉﻤﺎﻋﺎت داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛ ‪‬ﺪﻳﺪ اﳋﱪة اﳌﻜﺘﺴﺒﺔ؛ ‪‬ﺪﻳﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻮة ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫وإﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﻮارد‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻷﻓﺮاد ﻛﻤﺼﺪر ﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﻫﻨﺎك أﻳﻀﺎ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﲡﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﻘﺎوﻣﻮن‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ وﻓﻘﺎ ﻷﺳﺒﺎب ﺗﺘﻌﻠﻖ ‪‬ﻢ وﻫﻲ‪ :‬ﻋﺎدات اﻷﻓﺮاد؛ اﻷﻣﺎن؛ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ؛ اﳋﻮف ﻣﻦ‬
‫ا‪‬ﻬﻮل؛ اﻟﻘﺼﻮر ﰲ اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻻدراك واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.4‬ﻃﺮق ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫‪:09‬‬ ‫وﻳﻠﺨﺺ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺼﻴﺮﻓﻲ أﻛﺜﺮ اﳌﺪاﺧﻞ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﰲ ﺧﻔﺾ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳉﺪول رﻗﻢ‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(09‬ﻣﺪاﺧﻞ ﺧﻔﺾ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫اﻵﺛﺎر‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴﻪ‬ ‫اﻷﺳﻠﻮب‬

‫ﻋﻨـ ــﺪ ﻋـ ــﺪم وﺟـ ــﻮد ﻣﻌﻠﻮﻣـ ــﺎت ﻣﱴ ﰎّ اﻹﻗﻨﺎع ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ ﻳﺤﺘﺎج ﻟﻮﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ إذا ﻛﺎن‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل ﻟﻺﻗﻨﺎع‬
‫ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد ﻛﺒﻴﺮاً‬ ‫دﻗﻴﻘ ـ ــﺔ ﻋ ـ ــﻦ أﻫ ـ ــﺪاف وﻧﺘ ـ ــﺎﺋﺞ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﲑ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﺘﻐﺮق اﻷﻣﺮ‬ ‫اﻟﺘﺰام اﳌﺸﺎرﻛﲔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﻋﻨﺪ وﺟﻮد ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻛﺒﲑة‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫وﻗﺘﺎ ﻃﻮﻳﻼ‬
‫ﻋﻨـ ـ ــﺪﻣﺎ ﳜﺸ ـ ـ ــﻰ اﳌﺴ ـ ـ ــﺘﻬﺪﻓﻮن ﻣﱴ اﻃﻤﺄن اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﻮن ﺳﻴﺴﻬﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻮﻋﺪ ﺑﺎﻟﺪﻋﻢ واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ ﻋـﺪم اﻟﻘـﺪرة ﻋﻠـﻰ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ إﱃ ﺟﺪﻳﺔ اﻟﻮﻋﺪ ﺗﺠﺎوب ﺳﺮﻳﻊ ﻣﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫وﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟﺪﻋﻢ ﺗﺘﻼﺷﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺘﻬﻢ‬
‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻜﻠﻔﺔ إذا ﻃﺎﻟﺐ‬ ‫ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺮض ﺷﺨﺺ ﻟﻠﺨﺴﺎرة ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺳﻬﻠﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎً‬ ‫اﻟﺘﻔﺎوض‬
‫آﺧﺮون اﻷﺳﻠﻮب ﻧﻔﺴﻪ‬ ‫ﺟ ـ ـﺮاء اﻟﺘﻐ ــﲑ وﻳﻜ ــﻮن ﻟ ــﻪ ﻗ ــﻮة‬
‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻣﺔ‬
 ‫إﻣﻜﺎﻧﻴــﺔ ﺣــﺪوث ﻣﺸــﻜﻼت‬ ‫ﺣﲔ ﺗﻔﺸﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﺧﺮى ﺣﻞ ﻏﲑ ﻣﻜﻠﻒ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎورة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫اﻟﺘﺮﻫﻴﺐ اﻟﺼﺮﻳﺢ واﻟﻀﻤﻨﻲ ﻋﻨـ ــﺪﻣﺎ ﺗﻜـ ــﻮن ﺳـ ــﺮﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴـ ــﲑ ﺣﻞ ﺳﺮﻳﻊ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﻮاع ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺆدي إﻟﻰ‬
‫ﻣﺨﺎﻃﺮة أو ﻫﻴﺎج‬ ‫ﺿﺮورﻳﺔ وﺣﺘﻤﻴﺔ وﺗﻜﻮن ﻟﻘﺎدة اﳌﻘﺎوﻣﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺳﻠﻄﺔ وﻗﻮة ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‬
‫اﻟـ ـ ــﺘﺨﻠﺺ ﻣـ ـ ــﻦ اﻟﻤﻘـ ـ ــﺎوﻣﻴﻦ ﻗ ـ ــﺪ ﺗﻈﻬ ـ ــﺮ اﻹدارة ﺑﻤﻈﻬ ـ ــﺮ‬ ‫ﻋﻨﺪ رﻓﺾ اﻻﻟﺘﺰام‬ ‫اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬اﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‬
‫اﻟﻤ ـ ـ ـ ــﺆﺛﺮﻳﻦ وردع ﻣﻘ ـ ـ ـ ــﺎوﻣﻴﻦ اﺳﺘﺒﺪاد وﻗﺪ ﺗﻔﻘـﺪ ﻛﻔـﺎءات‬
‫ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻣﺆﺛﺮة‬ ‫آﺧﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﳏﻤﺪ اﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﳉﺎﻣﻌﻲ‪ ،2010 ،‬ص‪ .‬ص‪.107/106 .‬‬

‫ﲡﺪر اﻹﺷﺎرة‪ ،‬إﱃ أ ّن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺪﺧﻞ واﺣﺪ ذﻟﻚ ﻷ ّن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻧﻔﺴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﺗﺒﺎع أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺪﺧﻞ ﰲ آن‬
‫واﺣﺪ‪ ،‬ﻫﺬا ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻧﺘﻘﺎء ﻣﺪاﺧﻞ ﺧﻔﺾ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻷﺳﺒﺎب‬
‫اﳌﻘﺎوﻣﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻷﺧﻴﺮ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻧﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻷﻓﺮاد ﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺳﻴﺨﺪم ﻓﻲ ﻃﻴﺎﺗﻪ ﻛﺜﻴﺮا‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬وﺳﻴﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ ﻣﻦ ﻧﻮاﺣﻲ‬
‫ﺿﻌﻒ أو ﺛﻐﺮات ﻟﻢ ﻳﻨﺘﺒﻪ ﻟﻬﺎ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪:‬‬
‫ﺧﻀﺮ ﻣﺼﺒﺎح اﻟﻄﻴﻄﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﻠﻤﺪراء اﻟﻤﻌﺎﺻﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻋﻤـﺎن‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪.2011‬‬ ‫دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪،‬‬
‫‪.2011،‬‬ ‫زاﻫﺪ ﳏﻤﺪ دﻳﺮي‪،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬داراﳌﺴﲑة‪،‬اﻟﻄﺒﻌﺔاﻷوﱃ‬ ‫‪.2‬‬
‫زﻳـﺪ ﻣﻨــﲑ ﻋﺒـﻮي‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴــﺮ واﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻋﻤــﺎن‪ :‬دار ﻛﻨـﻮز اﳌﻌﺮﻓــﺔ ﻟﻠﻨﺸـﺮ واﻟﺘﻮزﻳــﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌــﺔ اﻷوﱃ‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪.2007‬‬
‫ﻛﻤﺎل ﻗﺎﲰﻲ‪" ،‬إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ ﻧﻈﻢ إدارة اﳉﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻋﻠـ ـ ـ ــﻮم‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ـ ـ ــﺔ ﺳ ـ ـ ــﻄﻴﻒ ‪ ،1‬ﻛﻠﻴ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻠ ـ ـ ــﻮم اﻻﻗﺘﺼ ـ ـ ــﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳ ـ ـ ــﺔ وﻋﻠ ـ ـ ــﻮم اﻟﺘﺴ ـ ـ ــﻴﲑ‪ ،‬اﻟﺴ ـ ـ ــﻨﺔ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.2011/2010:‬‬
‫ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﻳﻮﺳــﻒ اﻟﻨﻤـﺮان اﻟﻌﻄﻴــﺎت‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴــﺮ واﻟﺘﺤــﺪﻳﺎت اﻟﻌﺼ ـﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤــﺪﻳﺮ‪ :‬رؤﻳــﺔ ﻣﻌﺎﺻــﺮة‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺪي واﻟﻌﺸﺮون‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار ﺣﺎﻣﺪ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2006 ،‬‬

‫‪6. D. AUTISSIER et‬‬ ‫‪J. M. MOUTOT, Méthode De Conduite Du‬‬

‫‪Changement, Paris: Dunod, 2007.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮدة‬

‫‪.‬‬

‫اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺤﻮ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺪى ﻛﻮ‪‬ﺎ ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ‬
‫ﻣ ــﻊ اﻟﻔﻬ ــﻢ اﳌﺘﻌﻠ ــﻖ ﲜ ــﻮدة ﺧﺪﻣ ــﺔ اﻟﺰﺑ ــﻮن‪ ،‬ﺣﻴ ــﺚ ﺑ ــﺎءت ﻣﻌﻈ ــﻢ ﻋﻤﻠﻴ ــﺎت اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ اﻟ ــﱵ ﻗﺎﻣ ــﺖ ‪ ‬ــﺎ ﻫ ــﺬﻩ‬
‫اﳌﺆﺳﺴــﺎت ﺑﺎﻟﻔﺸــﻞ اﻟــﺬرﻳﻊ‪،‬ﻛﻮ‪‬ﺎ ﱂ ﺗــﺪرك وﱂ ﲢــﺪد ﺛﻘﺎﻓﺘﻬــﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤــﺔ وﱂ ﺗﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫــﺎ‬
‫ﰲ ﺳﻴﺎق ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺬي ﻗﺎﻣﺖ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﳝﻜــﻦ ﺗﻌﺮﻳــﻒ اﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ ﻋﻠــﻰ أ‪‬ــﺎ‪ :‬ﳎﻤــﻮع اﻷﻓﻜــﺎر واﻟﺴــﻠﻮﻛﻴﺎت واﻻﲡﺎﻫــﺎت واﻟﻘــﻴﻢ واﻟﻌــﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴــﺪ‬
‫اﳌﺘﻮارﺛﺔ ﻣﻦ ﺟﻴﻞ ﻵﺧـﺮ‪ .‬أﻣـﺎ اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﻓﻬـﻲ‪ :‬ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻘـﻴﻢ واﳌﻌﺘﻘـﺪات واﻷﳕـﺎط اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺔ‬
‫اﳌﺸ ــﱰﻛﺔ‪ ،‬واﻟ ــﱵ ﲢ ــﺎﻓﻆ ﻋﻠ ــﻰ اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ ﻛﻮﺣ ــﺪة ﻣﱰاﺑﻄ ــﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻄﻴﻬ ــﺎ ﻫﻮﻳﺘﻬ ــﺎ اﻟ ــﱵ ﲤﻴﺰﻫ ــﺎ ﻋ ــﻦ ﻏﲑﻫ ــﺎ ﻣ ــﻦ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫وﳝﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪:‬‬
‫• ﺟﺰء ﻻ ﻳﺘﺠﺰأ ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ ا‪‬ﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﺗﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ؛‬
‫ﺗﻌﻄﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮﻳﺘﻬﺎ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل؛‬ ‫•‬

‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ ﺑﺎﻷﻣﻮر ﻛﺎﻟﻘﻴﻢ واﳌﻌﺘﻘﺪات اﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻧﺘﺎج اﻟﻌﻘﻮل؛‬ ‫•‬

‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﳑﺎرﺳﺔ اﻷﺷﻴﺎء ﻛﺎﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ؛‬ ‫•‬

‫ﺧﻠﻴﻂ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﲑ واﻟﺴﻠﻮك؛‬ ‫•‬

‫ﻣﻦ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﱵ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ واﻛﺘﺴﺎ‪‬ﺎ وﻫﻲ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ واﻟﺘﻮارث‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻫـﻲ ﻧﻈـﺎم ﻣﺮﻛـﺐ ﻳﺘﻜـﻮن ﻣـﻦ‪ :‬اﳉﺎﻧـﺐ اﳌﻌﻨـﻮي‪ ،‬اﳉﺎﻧـﺐ‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ واﻟﺒﻨﺎء اﳋﺎرﺟﻲ أو اﻹﻃﺎر اﳌﺎدي‪.‬‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﻌﻨﻮي‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ ﲨﻠﺔ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪:‬ﲤﺜﻞ اﻟﻘﻴﻢ اﻻﺗﻔﺎﻗﺎت اﳌﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﻮاﺣﺪة ﺣﻮل ﻣﺎﻫﻮ‬ ‫•‬
‫ﻣﺮﻏﻮب أو ﻏﲑ ﻣﺮﻏﻮب‪،‬ﺟﻴﺪ أو ﻏﲑ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻬﻢ أو ﻏﲑ ﻣﻬﻢ‪...‬اﱁ‪،...‬أﻣﺎ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﲤﺜﻞ‬
‫ﻗﻠﺐ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﻌﺪ ﻣﻌﻴﺎرا ﻣﻼﺋﻤﺎ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﺴﻠﻮك ﳓﻮ أو ﺿﺪ أﻣﺮ ﻣﺎ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺴﻠﻮك ﺿﻤﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬وﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ ﻧﺬﻛﺮ‪ :‬ﻗﻴﻢ اﻟﺘﻌﺎون‪ ،‬ﻗﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺪاﻟﺔ‪ ،‬ﻗﻴﻢ اﻻﻧﺘﻤﺎء‪ ،‬ﻗﻴﻢ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻴﻢ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻴﻢ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﺘﻘﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪:‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ أﻓﻜﺎر ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﳊﻴﺎة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﰲ‬ ‫•‬
‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ إﳒﺎز اﻟﻌﻤﻞ واﳌﻬﺎم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻨﺒﺜﻖ اﳌﻌﺘﻘﺪات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﺎ ﳛﺪث ﻣﻦ ﺳﻠﻮك إداري واﻷﺛﺮ اﻟﺬي ﳛﺪﺛﻪ ﻫﺬا اﻟﺴﻠﻮك‪ ،‬ﻓﺘﻨﺸﺄ اﳌﻌﺘﻘﺪات ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻫﺬا اﻟﺴﻠﻮك وﻳﺼﺪر اﻟﻨﺎس أﺣﻜﺎﻣﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺛﺮ اﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ‪ ،‬ﺳﻮاء أﻛﺎن ﻣﻌﺘﻘﺪا إﳚﺎﺑﻴﺎً أم ﺳﻠﺒﻴﺎً‪،‬‬
‫وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ اﳌﻌﺘﻘﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﳘﻴﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪ ،‬واﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ؛‬
‫اﻷﻋﺮاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻳﻠﺘﺰم ‪‬ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أ‪‬ﺎ ﻣﻌﺎﻳﲑ‬ ‫•‬
‫ﻣﻔﻴﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ اﻟﺘﺰام اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﺪم ﺗﻌﻴﲔ اﻷب واﻻﺑﻦ ﰲ ﻧﻔﺲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﻔﱰض أن‬
‫ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻷﻋﺮاف ﻏﲑ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ وواﺟﺒﺔ اﻹﺗﺒﺎع وﻫﻲ ﻣﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪::‬ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺪ اﻟﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ ﻏﲑ اﳌﻜﺘﻮب واﻟﺬي ﻳﻌﲏ‬ ‫•‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﳛﺪدﻫﺎ أو ﻳﺘﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﻔﺮد أو اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻣﻦ اﻵﺧﺮ ﺧﻼل ﻓﱰة ﻋﻤﻞ‬
‫اﻟﻔﺮد ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺮؤﺳﺎء ﻣﻦ اﳌﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬واﳌﺮؤوﺳﲔ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء‪ ،‬واﻟﺰﻣﻼء ﻣﻦ‬
‫اﻟﺰﻣﻼء اﻵﺧﺮﻳﻦ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻻﺣﱰام اﳌﺘﺒﺎدل وﺗﻮﻓﲑ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻣﻨﺎخ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ وﻳﺪﻋﻢ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﱵ ﺗﻨﺸﺄ ﻋﻦ اﻟﺮﺿﻰ واﻻﺗﻔﺎق اﳉﻤﻌﻲ؛‬ ‫•‬

‫اﻟﻄﻘﻮس اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﻜﺮارﻫﺎ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم ﻣﻦ ﻃﺮف اﻷﻓﺮاد ﰲ‬ ‫•‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳏﺪدة‪ ،‬وﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى ﻫﻲ أدوات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺜﺒﻴﺖ‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﳉﻤﻌﻴﺔ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﺘﻜﺮر ﺑﺼﻔﺔ اﻧﺘﻈﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺤﺪث ﰲ وﺳﻂ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﺜﻼ أو ﻃﺮﻳﻘﺔ إدارة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت أو ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﻘﺪ اﳉﻠﺴﺎت واﻟﺘﺠﻤﻌﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻛﺤﻠﻘﺎت اﳉﻮدة‪.‬‬
‫ت‪ .‬اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺨﺎرﺟﻲ )اﻹﻃﺎر اﻟﻤﺎدي(‪ :‬وﻧﻌﲏ ﺑﻪ اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﻠﻤﻮﺳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﳌﻌﻴﺎري ﻷﺑﻨﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎﻛﻦ ﺣﻔﻆ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬أﻣﺎﻛﻦ اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﻌﻄﻲ دﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﺪى أﻋﻀﺎﺋﻬﺎ واﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎ‪‬ﻢ واﲡﺎﻫﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ‬
‫ﻳﺆدي وﺟﻮد زي ﳕﻄﻲ ﻳﺮﺗﺪﻳﻪ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ إﺑﺮاز اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ واﻻﻧﺴﺠﺎم ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺧﺼ ــﺎﺋﺺ اﻟﺜﻘﺎﻓ ــﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ــﺔ‪ :‬ﺗ ــﱪز ﻃﺒﻴﻌــﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ــﺔ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﳎﻤﻮﻋ ــﺔ ﻣــﻦ اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ‬ ‫‪.2‬‬
‫واﳌﻤﻴﺰات ﺗﻄﺮق إﻟﻴﻬﺎ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺣﺴﺐ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪ ،‬ﻧﻮرد أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻫﻮ ﻣﺼﺪر اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ وﺻﺎﻧﻌﻬﺎ واﳌﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻷ‪‬ــﺎ ﺗﺘﺸــﻜﻞ ﻣــﻦ اﳌﻌــﺎرف واﻟﻌﻠــﻮم واﳊﻘــﺎﺋﻖ واﳌﻌــﺎﱐ واﻟﻘــﻴﻢ اﻟــﱵ ﻳــﺄﰐ ‪‬ــﺎ اﻷﻓـﺮاد إﱃ اﳌﺆﺳﺴــﺔ‪ ،‬أو ﺗﻠــﻚ‬
‫اﻟﱵ ﺗﺘﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﻼل ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻢ داﺧﻠﻬﺎ؛‬
‫اﻻﻛﺘﺴﺎب واﻟﺘﻌﻠﻢ‪ :‬ﻣﻦ اﳊﻘﺎﺋﻖ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﲨﻴﻊ ﻋﻠﻤﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎع واﻟﻨﻔﺲ‬ ‫•‬
‫واﻷﻧﺜﺮوﺑﻮﻟﻮﺟﻴﺎ أن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﳛﻤﻠﻮ‪‬ﺎ وﳝﺎرﺳﻮ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ‬
‫ﻫﻮ ﻏﺮﻳﺰي أو ﻓﻄﺮي أو ﻣﻮروث ﺑﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺑﻞ ﻫﻲ أﻣﻮر ﻳﻜﺘﺴﺒﻬﺎ اﻹﻧﺴﺎن ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ا‪‬ﺘﻤﻊ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ وﻫﻲ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﻵﺧﺮ‪ ،‬وذﻟﻚ أن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﻧﺘﺎج ﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫واﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ا‪‬ﺘﻤﻌﺎت اﻟﺰراﻋﻴﺔ أو‬
‫اﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ا‪‬ﺘﻤﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ؛‬
‫• اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ ،‬ﲢﺘﻔﻆ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺑﻮﺟﻮدﻫﺎ ﻟﻌﺪة أﺟﻴﺎل رﻏﻢ ﻣﺎ ﺗﺘﻌﺮض ﳍﺎ ‪‬ﺘﻤﻌﺎت ﻣﻦ‬
‫ﺗﻐﲑات‪ ،‬ﻓﻜﺜﲑا ﻣﻦ اﳌﻼﻣﺢ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ واﻟﻌﻘﺎﺋﺪ واﳋﺮاﻓﺎت واﻷﺳﺎﻃﲑ‬
‫ﲢﺘﻔﻆ ﺑﻜﻴﺎ‪‬ﺎ ووﻇﻴﻔﺘﻬﺎ ﻟﻌﺪة أﺟﻴﺎل ﺣﱴ وإن زال اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺬي أدى ﻟﻈﻬﻮرﻫﺎ ‪.‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﱃ‬
‫ﻗﻨﺎﻋﺔ اﻷﻓﺮاد ‪‬ﺬﻩ اﳌﻮروﺛﺎت ﻣﱴ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎ‪‬ﻢ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺮاﻛﻤﻴﺔ‪ :‬ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﺮاﻛﻢ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬وﺗﱪز اﻟﱰاﻛﻤﻴﺔ ﰲ اﳌﻮروﺛﺎت‬ ‫•‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﳌﺎدﻳﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ اﳌﻮروﺛﺎت اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻛﺎﻟﻘﻴﻢ واﻟﻠﻐﺔ؛‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻴﺔ‪ :‬ﲟﻌﲎ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺗﺆﻟﻒ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻛﻼ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺎ وأن أﺟﺰاءﻫﺎ‬ ‫•‬
‫اﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻧﺴﺠﺎم وﺗﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪ :‬ﻧﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺜﻘﺎﰲ اﻟﺘﺒﺪﻳﻞ اﳉﺰﺋﻲ أو اﻟﻜﻠﻲ ﳌﻜﻮﻧﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬وﲤﺘﺎز‬ ‫•‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﺷﺄن ﻛﻞ اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﻟﻜﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺼﻴﺐ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻛﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﻼﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﳛﺪث اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺜﻘﺎﰲ ﺑﻔﻀﻞ ﻣﺎ ﺗﻀﻴﻔﻪ اﻷﺟﻴﺎل اﳉﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﱪات ووﺳﺎﺋﻞ وﻗﻴﻢ‪،‬‬
‫وأﳕﺎط ﺳﻠﻮك أو ﺑﻔﻀﻞ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺒﻌﺪﻩ وﲢﺬﻓﻪ ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ وأﻓﻜﺎر وأدوات ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻷ‪‬ﺎ ﱂ ﺗﻌﺪ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻈﺮوف اﳉﺪﻳﺪة‪ .‬وﻳﺒﺪأ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ أﺳﺮع ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻼﻣﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﻜﻮن‬
‫ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﻄﻲء إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺤﻮ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮدة‪ :‬ﻳﻌﺮف اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺜﻘﺎﰲ اﻟﺴﺎﺋﺪ إﱃ ﳕﻂ ﺛﻘﺎﰲ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة ﺑ ـ ـ ـ ـ‪ :‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮدة‪،‬واﻟﱵ ﺗﺸﲑ إﱃ اﻷﻓﻜﺎر واﳌﻔﺎﻫﻴﻢ واﻷﻫﺪاف واﻹﺟﺮاءات اﳌﺆدﻳﺔ‬
‫إﱃ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺄداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬وﺗﺸﻤﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة ﻋ ّﺪة ﺟﻮاﻧﺐ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن؛ أداء‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻨﺬ اﻟﺒﺪاﻳﺔ؛ اﻟﺘﻔﺎﱐ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ؛ اﺣﱰام اﻵﺧﺮﻳﻦ؛ اﻟﺼﺪق ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ؛ اﳋﻄﺄ ﻫﻮ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر وﻋﺪم اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺮﲰﻴﺔ ‪‬ﺪف إﺟﺮاء اﺗﺼﺎﻻت أﻛﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﰲ ﻫـ ــﺬا ا‪ ‬ـ ــﺎل‪ ،‬ﺗﻮاﺟـ ــﻪ اﳌﺆﺳﺴ ـ ــﺎت اﻟـ ــﱵ ﺗﺴ ـ ــﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴـ ــﻖ اﳉ ـ ــﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣـ ــﺔ اﻟﺰﺑ ـ ــﺎﺋﻦ ﳎﻤﻮﻋـ ــﺔ ﻣ ـ ــﻦ‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ أﺑﺮزﻫﺎ‪:‬‬
‫• إﳚﺎد ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة؛‬
‫• ﻧﺸﺮ اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺄﳘﻴﺔ اﳉﻮدة ودﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮﻳﻦ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻐﻴﲑ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺴﺎﺋﺪة؛‬
‫• ﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة ﻣﻦ اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﻧﺪﻣﺎج اﻟﻜﻠﻲ واﻟﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ أن ﺗﻘﻮم إدارة‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺎور واﻟﺘﺸﺎور ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻻﺳﺘﻤﺎع إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬وإﺷﺮاﻛﻬﻢ وﻫﺬا ﻳﺄﺧﺬ ﰲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻴﺎن‬
‫ﺣﻴﺰا ﻣﻌﺘﱪا ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﺣﺎدة ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ؛‬
‫• ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺜﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ :‬اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬اﳌﻮردﻳﻦ‪ ،‬اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ‪...،‬إﱁ‬

‫وﻣــﻦ ﻫــﺬا اﳌﻨﻄﻠــﻖ‪ ،‬وﻣــﻦ أﺟــﻞ اﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺗﻐﻴــﲑ ﳕــﻂ اﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺴــﺎﺋﺪة واﻟﺘﻮﺟــﻪ ﳓــﻮ ﺛﻘﺎﻓــﺔ اﳉــﻮدة‪ ،‬ﻓﺈﻧــﻪ‬
‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﺪﻋﻴﻢ وﺗﺄﻳﻴﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• ﺗﻐﻴﲑ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻜﺎﻓﺄة‪ :‬وﻳﻌ ّﺪ داﻓﻌﺎ ﻗﻮﻳﺎ ﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺴﻠﻮك ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ رﺑﻂ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻄﻠﻮب ﺑﻨﻈﻢ‬
‫اﳌﻜﺎﻓﺂت؛‬
‫• ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ﰲ إﻃﺎر اﳌﻬﺎم اﳌﺴﺆول ﻋﻨﻬﺎ ﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫• إﺑﺮاز اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﺴﺒﻞ أﻣﺎم اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺜﻘﺎﰲ اﳉﺪﻳﺪ؛‬
‫• اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻹﳚﺎﰊ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻨﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة وﺗﻌﺰﻳﺰﻫﺎ )ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق اﳉﻮدة(؛‬
‫• ﺗﻌﻠﻴﻢ وﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋﻤﺎل ﰲ إﻃﺎر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳉﺪﻳﺪة‪،‬‬
‫وﺗﻐﻴﲑ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت واﳌﻌﺎرف ﺑﺎﲡﺎﻩ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﻄﺮة؛‬
 ‫• اﻋﺘﻤﺎد أﻧﻈﻤﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻟﺘﺒﻠﻴﻎ أﻫﺪاف اﻟﺘﻐﻴﲑ وﻣﻀﻤﻮن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫وﺗﻮﺟﺪ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺴﻬﻢ ﰲ إرﺳﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳉﻮدة‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫• أن ﻧﻌﻤﻞ ﺳﻮﻳﺎ ﻛﺸﺮﻛﺎء وﻫﺬا ﻋﻜﺲ اﻟﺬاﺗﻴﺔ؛‬
‫• ﺟﻌﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺮﲰﻴﺔ اﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬أي ﲣﻔﻴﻒ اﻟﺮﲰﻴﺎت ﺑﲔ اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻋﻜﺲ ﺟﻌﻞ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﳏﺪودا وﻣﻐﻠﻘﺎ وﺑﺎﲡﺎﻩ واﺣﺪ؛‬
‫• اﻻﺗﺼﺎل اﳌﻨﻔﺘﺢ‪ ،‬وﻫﺬا ﻋﻜﺲ ﲨﻮد ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﺗﺼﺎﻓﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮﲰﻴﺔ؛‬
‫• اﻣﻜﺎﻧﻴﺔ وﺻﻮل ﻛﻞ ﻓﺮد إﱃ ﻛﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﻫﺬا ﻋﻜﺲ اﻻﺣﺘﻜﺎر اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت؛‬
‫• اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت؛‬
‫• ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﻓﺸﻞ أو ﳒﺎح وإﳕﺎ ﻫﻨﺎك ﺧﱪات ﺗﻌﻠﻢ؛‬
‫• اﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫• اﳌﺒﺎدرة؛‬
‫• واﻟﺴﻌﻲ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻦ اﳌﺮة اﻷوﱃ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪:‬‬
‫ﺧﺎﻟﺪ ﻳﻮﺳﻒ ﳏﻤﺪ اﻟﺰﻋﱯ‪" ،‬أﺛﺮ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ"‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‪ :‬اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻻدارة‪ ،‬ﺟﺪة‪ :‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ا‪‬ﻠﺪ‪ ،22‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪.2008 ،01‬‬
‫ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﲪﻮد وروان ﻣﻨﲑ اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار ﺻﻔﺎء‬ ‫‪.2‬‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.2010 ،‬‬ ‫ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫ﻋﺜﻤﺎن ﺣﺴﻦ ﻋﺜﻤﺎن‪" ،‬ﲢﻮل ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻟﻌﻮﳌﺔ"ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎت‬
‫‪.2008 ،08‬‬ ‫ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﺳﻄﻴﻒ‪ ،1‬اﻟﻌﺪد‬
‫ﻛﻤ ــﺎل ﺑ ــﻮﻗﺮة‪" ،‬اﳌﺴ ــﺄﻟﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ــﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬ ــﺎ ﺑﺎﳌﺸ ــﻜﻼت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ــﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳ ــﺔ"‪ ،‬رﺳـــﺎﻟﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺑﺒﺎﺗﻨ ــﺔ‪2007،‬‬ ‫دﻛﺘ ــﻮراﻩ ﻋﻠ ــﻮم‪ ،‬ﻛﻠﻴ ــﺔ اﻟﻌﻠ ــﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ــﺔ واﻟﻌﻠ ــﻮم اﻻﻧﺴ ــﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﳊ ــﺎج ﳋﻀ ــﺮ‬
‫‪.2008/‬‬
‫‪.2011‬‬ ‫ﻟﻌﻠﻰ ﺑﻮﻛﻤﻴﺶ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﺮاﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪،‬‬ ‫‪.5‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻣﺰاﻳﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﲢﻘﻴﻖ اﳉﻮدة ﰲ ﺧﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات اﻟﱵ ﺗﻀﻤﻦ اﺗﺼﺎف اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﳉﻮدة اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬وﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬﻩ اﻹﺟﺮاءات اﳍﺎدﻓﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﺑﻀﻤﺎن اﳉﻮدة‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﺧﻄﻮة ﺟﺪ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﺑﺄي ﻣﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓﻌﺎل ﳌﻨﻬﺞ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻳﻌ ّﺪ ﻣﻔﻬﻮم‬
‫ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳊﺪﻳﺜﺔ اﻟﱵ ﺑﺮزت ﻣﻨﺬ ﻣﻄﻠﻊ اﻟﺴﺘﻴﻨﺎت ﺣﱴ أواﺧﺮ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن‬
‫اﻟﺰﺑﻮن وزﻳﺎدة ﺛﻘﺘﻪ ﰲ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ إﻟﻴﻪ‬
‫اﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬وﻗﺪ ﺟﺎء ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم‪ ،‬ﻟﲑﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﺴﺐ رﺿﻰ ّ‬
‫ﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮف اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﻳﻴﺲ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺔ ‪ ISO9000‬إﺻﺪار ‪ ،2000‬ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة ﻋﻠﻰ أﻧّﻪ‪:‬‬
‫ّ‬
‫"ﺟﺰء ﻣﻦ إدارة اﳉﻮدة ﻳﺮّﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺄ ّن ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳉﻮدة ﺳﺘﺆﻣﻦ"‪.‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧّﻪ‪ :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات اﳌﺨﻄﻂ ﳍﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎ )ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻗﺒﻠﻴﺔ(‪ ،‬واﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ أن ﺗﺆﻛﺪ ﺑﺄ ّن اﳋﺪﻣﺔ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ‬
‫)ﺗﻔﺎدي وﻗﻮع اﻷﺧﻄﺎء(‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ )اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺠﻮدة( وﺗﻨﻔﻴﺬﻩ وﻓﻖ‬
‫ﻣﺎ ﰎ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬واﻛﺘﺸﺎف ﺣﺎﻻت ﻋﺪم اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ وﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎم اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻘﻮﱘ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺟﻮدة ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﻮﻓﲑ‬
‫وﺗﺪﻋﻴﻢ ﺛﻘﺔ اﻟﺰﺑﻮن ﲞﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺮﺗﻜﺰ ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫• وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﺗﺼﻒ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﻮاص اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﻓﻴﻬﺎ؛‬
‫• اﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔوﻓﻖ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ؛‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﰲ أ ّن ﻣﺎ وﻋﺪ ﺑﻪ ﺳﻴﺘﺤﻘﻖ داﺋﻤﺎ‪.‬‬
‫• وﺗﻜﻮﻳﻦ ﺛﻘﺔ ﻟﺪى ّ‬
‫واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪ ،‬ﻳﺒﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻧﻈﺎم ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(10‬ﻣﻜﻮﻧﺎت ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﻋﻨﺪ ّ‬ ‫اﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫وﺿﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺿـﻤﺎن اﻟـﺠﻮدة‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻣﺰاﻳﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ :‬وﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻫﺬﻩ اﳌﺰاﻳﺎ ﰲ ﺛﻼﺛﺔ أﺻﻨﺎف‪،‬‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﳝ ّﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﺪة ﻣﺰاﻳﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﲡﺎﻧﺲ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ؛‬ ‫•‬
‫ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ؛‬ ‫•‬
‫ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ؛‬ ‫•‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﻢ واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد؛‬ ‫•‬
‫‪ .2‬اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻴﻮن‪ :‬ﳝ ّﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﺪة ﻣﺰاﻳﺎ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻴﲔ‪،‬‬
‫ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﻔﻬﻤﻬﻢ ﳌﺴﺆوﻟﻴﺎ‪‬ﻢ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ؛‬ ‫•‬
‫رﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ‪‬ﻢ وﺷﻌﻮرﻫﻢ ﺑﺎﻟﻔﺨﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻬﺎدة وإرﺿﺎء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﺮﻓﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻟﻜﻮن اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﳋﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ ﻣﻮﺛﻘﺔ ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬
‫و ّ‬ ‫•‬
‫‪ .3‬اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻮن‪ :‬ﳝ ّﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﺪة ﻣﺰاﻳﺎ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ اﳋﺎرﺟﻴﲔ‪،‬‬
‫ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫زﻳﺎدة ﺛﻘﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﲞﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬ ‫•‬
‫أداة ﻟﻼﺧﺘﻴﺎر ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻨﺪ دراﺳﺔ اﻟﻌﺮوض؛‬ ‫•‬
‫ووﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﻗﺪرة ﻧﻈﺎم اﳉﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻠﱯ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة‪ :‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﻋﺪة ﻣﻘﻮﻣﺎت ﺗﺮﺗﻜﺰ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ دﻋﻢ وﺗﺄﻳﻴﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻟﺠﻮدة؛‬ ‫أ‪-‬‬

‫ب‪ -‬اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ :‬وﻧﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻓﻴﺔ ودﻗﻴﻘﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﺧﻞ ﺿﻤﺎن اﳉﻮدة‪ ،‬أﻫﺪاﻓﻪ وﻣﺰاﻳﺎﻩ‬
‫وﻛﻞ ﻣـﺎ ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑـﻪ ﻋـﱪ ﳐﺘﻠـﻒ أﺷـﻜﺎل اﻻﺗﺼـﺎل ﻛﺎﳌﻨﺎﻗﺸـﺎت اﳌﺒﺎﺷـﺮة أو اﳌـﺬﻛﺮات‪ ،‬اﻟﺘﻘـﺎرﻳﺮ‪ ،‬أو اﻟﻌـﺮض‬
‫اﳉﻤــﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻫــﺬا ﻣــﻦ ﺷــﺄﻧﻪ أن ﻳﺴــﻬﻢ ﰲ ﲢﺴــﻴﺲ وﺗﻮﻋﻴــﺔ أﻓ ـﺮاد اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﺑﺄﳘﻴــﺔ ﺗﻄﺒﻴــﻖ ﻣــﺪﺧﻞ ﺿــﻤﺎن‬
‫اﳉﻮدة؛‬
‫اﻟﻤﺸــﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘ ـﺮارات‪ :‬ﻳﻨﺒﻐــﻲ اﻋﺘﻤــﺎد ﻣــﺪﺧﻞ اﻹدارة ﺑﺎﳌﺸــﺎرﻛﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﲣــﺎذ‬ ‫ت‪-‬‬
‫اﻟﻘ ـﺮارات اﳋﺎﺻ ــﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴ ــﻖ ﻣ ــﺪﺧﻞ ﺿ ــﻤﺎن اﳉ ــﻮدة ﻟﻠﺤﺼ ــﻮل ﻋﻠ ــﻰ ﺗﺄﻳﻴ ــﺪ ﻟﺘﻨﻔﻴ ــﺬﻩ وﺿ ــﻤﺎن اﻻﺳ ــﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻜﻒء ﳌﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺮﻓﺔ؛‬
‫اﻟﺘ ــﺪرﻳﺐ‪ :‬ﻳﻌﺘ ــﱪ ﺗ ــﺪرﻳﺐ أﻓ ـﺮاد اﳌﺆﺳﺴ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﻛﻴﻔﻴ ــﺔ ﺗﻄﺒﻴ ــﻖ ﻣ ــﺪﺧﻞ ﺿ ــﻤﺎن اﳉ ــﻮدة ﻣ ــﻦ ﺑ ــﲔ أﻫ ــﻢ‬ ‫ث‪-‬‬
‫اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳒﺎح ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ؛‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴﻴــﺰ‪ :‬ﺣــﱴ ﻳــﺘﻤﻜﻦ أﻓ ـﺮاد اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻣــﻦ اﻟﻌﻤــﻞ ﺑﺸــﻜﻞ ﺟﻴــﺪ وﲜــﺪ وﺑــﺈرادة ﻻﺑــﺪ ﻣــﻦ ﲢﻔﻴــﺰﻫﻢ‬ ‫ج‪-‬‬
‫وﺗﺸــﺠﻴﻌﻬﻢ‪ .‬إﻻ أ ّن ﻫــﺬا اﳊــﺎﻓﺰ ﻗــﺪ ﳜﺘﻠــﻒ ﻣــﻦ ﻓــﺮد إﱃ آﺧــﺮ‪ ،‬ﻟــﺬا ﻋﻠــﻰ اﻟﻘﺎﺋــﺪ أن ﻳﻌـ ّـﺮف ﻛﻴــﻒ ﻳﻘــﻮم‬
‫ﺑﺘﻮﻓﲑ اﳊﺎﻓﺰ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد‪ .‬وﻣﻦ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻤﻜﻦ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬
‫• ﺻﺮف اﳌﻜﺎﻓﺂت اﳌﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫• اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﻬﺎرا‪‬ﻢ وﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ؛‬
‫• اﻟﱰﻗﻴﺎت ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أ‪‬ﻢ ﺳﻴﻘﻮﻣﻮن ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ ﻋﻠﻰ أﻛﻤﻞ وﺟﻪ ﻟﻴﺜﺒﺘﻮا ﲢﻤﻠﻬﻢ ﳍﺬا اﳌﻨﺼﺐ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫اﳉﺪﻳﺪة؛‬
‫• وﻣﻨﺢ اﻻﺟﺎزات اﳌﺘﻜﺮرة واﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲡﺪﻳﺪ ﻧﺸﺎﻃﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬أﲪﺪ اﳋﻄﻴﺐ ورداح اﳋﻄﻴﺐ‪ ،‬اﻻﻋﺘﻤﺎد وﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ارﺑﺪ‪ :‬ﻋﻠﻢ اﻟﻜﺘﺐ اﳊﺪﻳﺚ‪،‬‬
‫‪.2010‬‬ ‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪،‬‬

‫‪ .2‬أﺷﺮف ﳏﻤﻮد أﲪﺪ وﳏﻤﺪ ﺟﺎد ﺣﺴﲔ‪ ،‬ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻫﻴﺌﺎت‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬دار ﻋﻼ اﻟﻜﺘﺐ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2010 ،‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺴﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ اﻟﺒﻬﺎوﺷﻲ وﺳﻌﻴﺪ ﺑﻦ ﲪﺪ اﻟﺮﺑﻴﻌﻲ‪ ،‬ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳌﺴﲑة‪،‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.2008 ،‬‬
‫‪.2005‬‬ ‫‪ .4‬رﻣﺰي ﺳﻼﻣﺔ‪ ،‬ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺑﲑوت‪ :‬اﳍﻴﺌﺔ اﻟﻠﺒﻨﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺰرﻳﻖ‪ ،‬ﻋﺎﺷﻮر وﻏﺮﰊ‪ ،‬ﳏﻤﺪ‪" ،‬ﺗﺴﻴﲑ وﺿﻤﺎن ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ" ﻓﻲ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﺷﻤﺎل إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬ﻣﺎي ‪.2005‬‬
‫ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ اﻟﻄﺎﺋﻲ‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻓﻮزي اﻟﻌﺒﺎدي‪ ،‬ﻫﺎﺷﻢ ﻓﻮزي اﻟﻌﺒﺎدي‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪.6‬‬
‫‪.2008 ،‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬اﻟﻮراق‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‬
 ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬اﻟﺨﻄﻮات اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‪:‬‬
‫ﻣﻊ ﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬أﺻﺒﺢ ﻟﺰاﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت أن ﺗﺴﻌﻰ ﲞﻄﻮات ﻣﺘﺴﺎرﻋﺔ ﳓﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫وﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘ ّﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺣﱴ ﺗﺘﻤ ّﻜﻦ ﻣﻦ اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ اﳊﺎﻟﻴﲔ وﺟﺬب زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد‪.‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫وﻳﻌ ّﺪ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ أﺑﺮز اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ اﳍﺎدﻓﺔ إﱃ ّ‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﻷداء اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ واﳋﺪﻣﻲ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮف إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ أ ّ‪‬ﺎ‪" :‬اﺣﱰام اﻟﺰﺑﻮن واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إرﺿﺎﺋﻪ وإﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎﺗﻪ اﳌﻌﻠﻨﺔ‬
‫واﳌﻔﱰﺿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ذات ﺟﻮدة ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻼﺋﻢ ‪‬ﺪف ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻣﻌﺪﻻت ﺷﻜﺎوى‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﳋﺪﻣﺎت"‪.‬وﺗﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ ‪ ":‬ﺛﻮرة إدارﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة وﺗﻄﻮر ﻓﻜﺮي‪،‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ و ّ‬
‫وﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬أﺻﺒﺤﺖ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ إﱃ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ اﻟﺬي ﻳﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ وﻣﻨﺎﺣﻲ اﻷداء وﻳﺸﻜﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﻀﺎﻣﻨﻴﺔ ﺑﲔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﻛﺎﻓﺔ اﻷﻗﺴﺎم واﻹدارات وﻓﺮوع‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺳﻌﻴﺎ ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﻳﺸﻤﻞ ﻧﻄﺎﻗﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻨﺬ ﺑﺪئ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﳌﻮردﻳﻦ ﻣﺮورا ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﺸﻐﻴﻞ وﺣﱴ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن"‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺒﺎﻳﻨﺖ رؤى اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ واﻟﻜﺘﺎب ﰲ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺒﺎدئ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﻴﻬﺎ إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻏﲑ أ ّ‪‬ﻢ‬
‫اﺗﻔﻘﻮا ﻋﻠﻰ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬ﺣﱴ ﺗﻀﻤﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ ﺑﻘﺎءﻫﺎ ﰲ وﺳﻂ اﶈﻴﻂ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻟﺬي ﺗﻨﺸﻂ‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻧّﻪ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻬﻢ ﺣﺎﺟﺎت ّ‬
‫ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن اﳋﺎرﺟﻲ اﻟﺬي ﳛﺪد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻓﺤﺴﺐ‪،‬‬ ‫ﺗﺘﺠﺎوز ﺗﻮﻗﻌﺎ‪‬ﻢ‪ .‬وﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ اﻫﺘﻤﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ّ ،‬‬
‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺈﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ذﻟﻚ أ ّن ﻋﺪم اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻪ وإﻏﻔﺎل‬ ‫ﺑﻞ ﳝﺘﺪ إﱃ ّ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻪ ﺳﻴﺸﻜﻞ ﻋﻮاﺋﻖ ﻛﺒﲑة ﺗﻘﻒ أﻣﺎم ﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎﻩ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪم ﲢﻔﻴﺰﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﳉﻮدة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬وﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر‪ ،‬ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻮﻇّﻔﻴﻬﺎ وﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺟﻬﻮدﻫﻢ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺳﻴﻜﺴﺒﻬﻢ اﳌﻬﺎرات واﳌﻌﺎرف اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﲢﺴﲔ اﳉﻮدة ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ّ ،‬أﻣﺎ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫اﳉﻬﻮد ﻓﺴﻴﻀﻤﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻄﺎء واﻹﺑﺪاع وﻫﺬا ﺳﻴﺆﺛﺮ إﳚﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪:‬ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬إﳚﺎد اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﱵ‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﺰام‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻮﻇّﻔﲔ ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد‪ :‬ﻳﻌ ّﺪ اﻷﻓﺮاد ﰲ ﲨﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﺟﺰء ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ّن ﻓﺴﺢ ا‪‬ﺎل أﻣﺎﻣﻬﻢ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﳝ ّﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ إﻇﻬﺎر ﻗﺪرا‪‬ﻢ وﻣﻮاﻫﺒﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﰲ زﻳﺎدة وﻻﺋﻬﻢ واﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ :‬ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻸداء اﻟﻜﻠّﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﺪﻓﺎ ﺛﺎﺑﺘﺎ‬ ‫‪.4‬‬
‫وﻣﺴﺘﻤﺮا‪.‬‬

‫‪.5‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ :‬إ ّن اﻟﻘﺮارات اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﳌﺴﺘﻨﺪة ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬اﻟﺨﻄﻮات اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أﻫﻢ اﳋﻄﻮات اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﻠﻮب إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﰲ اﳋﻄﻮات‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
 ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺘّﻌﺮف ﻋﻠﻰ ّ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎ‪‬ﻢ وﺗﻮﻗﻌﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﳒﺪ‪:‬‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱵ ﻳﺮﻳﺪﻫﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﺎدة أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ؛‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬وﻳﺘّﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻴﻒ ﻳﺘّﻢ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ّ‬

‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬أي‪ :‬وﺻﻒ اﳋﻄﻮات اﳌﺘﻀﻤﻨﺔ‬
‫ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ )ﻣﻦ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ؟ ﻣﺎذا ﻳﻌﻤﻞ؟ وﻣﱴ ﻳﻌﻤﻞ؟(؛‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬وﻳﺘّﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻮاﺿﻊ اﻟﺪاﺧﻠﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﺴﺒﺐ اﻟﻌﻴﻮب‪،‬‬
‫واﻟﺘﺄﺧﲑات‪ ،‬وإﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻜﺮرةّ؛‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﲢ ّﺪد ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬أﺳﺒﺎب اﻟﻌﻴﻮب‪ ،‬واﻟﺘﺄﺧﲑات‪ ،‬وإﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﻷﺟﻬﺰة‬
‫اﻟﺮدﻳﺌﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻏﲑ اﳌﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬واﳌﻮﻇﻔﲔ اﳌﺪرﺑﲔ ﺗﺪرﻳﺒﺎ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻢ‪...‬إﱁ؛‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬وﻳﺘّﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺒﺪء ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﲡﺎرب ﳌﺸﺎرﻳﻊ أوﻟﻴﺔ ﺻﻐﲑة ﺑﻐﺮض ﲢﺴﲔ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ؛‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬إذا ﰎّ ﳒﺎح اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻟﻠﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻷوﻟﻴّﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧّﻪ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻹﺟﺮاءات ﻋﻠﻰ‬
‫ﲨﻴﻊ ﻧﻄﺎق اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أ ّ‪‬ﺎ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫اﳌﻘﺪﻣﺔ؛‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪ :‬اﻟﺘﻜﺮﻳﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺨﻄﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺪف ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ‬
‫اﳉﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺪرارﻛﺔ‪ ،‬ﻣﺄﻣﻮن ﺳﻠﻴﻤﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ‬ ‫‪.1‬‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2006،‬‬
‫اﻟﻌﺰاوي‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﻴﺎزوري ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪.2005‬‬
‫ﲪﻮد‪ ،‬ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳌﺴﲑة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻷوﱃ‪.2002،‬‬ ‫اﻟﻄﺒﻌﺔ‬
‫ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻋﻤﺮ وﺻﻔﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2001،‬‬
‫‪.2003‬‬ ‫ﻟﻌﻮﻳﺴﺎت‪ ،‬ﲨﺎل اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬أﺑﻮ ﻇﱯ‪ :‬دار ﻫﻮﻣﻪ‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻣﺒﺎرﻛﻲ إﳍﺎم ﺑﺴﻤﺔ‪" ،‬اﲡﺎﻫﺎت أﻋﻀﺎء اﳍﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺴﻴﺔ ﳓﻮ ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺑﻌﺎد إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻃﻠﺒﺔ ﲣﺼﺺ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎت‬
‫"‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺳﺘﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻄﻴﻒ ‪ ،1‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻋﺒﺎس ﺳﻄﻴﻒ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.2016/2015:‬‬ ‫اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬اﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﳏﻤﻮد ﺣﺴﲔ اﻟﻮادي‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﷲ اﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻧﺰال‪ ،‬ﺣﺴﲔ ﳏﻤﺪ ﲰﺤﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪.7‬‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.2010 ،‬‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫وﻳﻠﻴ ـ ــﺎﻣﺰ‪ ،‬رﻳﺘﺸ ـ ــﺎردل‪،‬أﺳﺎﺳ ـ ــﻴﺎت إدارة اﻟﺠ ـ ــﻮدة اﻟﺸ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪،‬ﺗﺮﲨ ـ ــﺔ وﻧﺸ ـ ــﺮ ﻣﻜﺘﺒ ـ ــﺔ ﺟﺮﻳ ـ ــﺮ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ـ ــﺔ‬ ‫‪.8‬‬
‫اﻷوﱃ‪. 1999،‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ﻛﺄﺳﻠﻮب ﻟﺘﺤﺴﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺪ اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ أﺣﺪ أﻫﻢ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ اﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﳉﻮدة ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻴﺎﺑﺎن أول دوﻟﺔ ﻃﺒّﻘﺖ ﻣﻔﻬﻮم اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ‬
‫اﳋﻤﺴﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬وﻫﺬا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎم اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن ﺑﺰﻳﺎرة اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻗﺼﺪ‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻻﺳﺘﻨﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﺘﺠﺎت واﻻﺑﺘﻜﺎرات اﳉﺪﻳﺪة‪ .‬وﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ اﻟﺴﺘﻴﻨﺎت‬
‫ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬اﻧﺘﻘﻠﺖ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب إﱃ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ أﻏﻠﺐ‬
‫اﻟﻜﺘﺎﺑﺎت ﰲ ﳎﺎل اﻹدارة واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺄ ّن اﻟﺒﺪاﻳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻻﺳﺘﻌﻤﺎل أﺳﻠﻮب اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ واﻻﺳﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻛﺎن ﻋﻠﻰ ﻳﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ )‪ (Ranx Xerox‬اﻟﺮاﺋﺪة ﰲ ﳎﺎل اﻵﻻت اﻟﻨﺎﺳﺨﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻛﺄﺳﻠﻮب ﻋﻠﻤﻲ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻮات ﳏﺪدة ﺗﺆدي إﱃ ﲢﺴﲔ أداء‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‪،‬وﻫﺬا ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﳍﺎ ﻣﺜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ)‪ .(Canon‬أﻣﺎ أوروﺑﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺗﻔﻄﻨﺖ إﱃ ﻓﺎﺋﺪة أﺳﻠﻮب اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ ﻣﻄﻠﻊ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻷوروﺑﻴﺔ‬
‫ﺑﺈﻧﺸﺎء ﻧﺎدي)‪.(The European Best Practices Network‬‬

‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌــﺮف اﳌﻘﺎرﻧــﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ أ‪‬ــﺎ‪ :‬أﺣــﺪ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟــﱵ ﺗﺴــﺎﻋﺪ ﻋﻠــﻰ ﲢﺴــﲔ اﳉــﻮدة‪ ،‬وذﻟــﻚ ﻣــﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﻣـﻊ ﻣﺆﺳﺴـﺔ أﺧـﺮى‪ ،‬ﺗﻘـ ّﺪم ﻧﻔـﺲ ﺧـﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴـﺔ‬
‫ﳏﻞ اﻟ ّﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداءﻫﺎ ذو ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﳕﻴﺰ ﺑﲔ أرﺑﻌﺔ أﻧﻮاع رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-1‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‬

‫ﻳﻘﻮم ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﻣﺜﻴﻼ‪‬ﺎ ﰲ ﻧﻔﺲ اﳌﺆﺳﺴﺔ )ﺑﲔ‬
‫اﻟﻔﺮوع‪ ،‬ﺑﲔ اﳌﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﺑﲔ اﻟﺪول‪...،‬إﱁ(‪ .‬وﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﺳﻬﻼ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬وﻳﻮﻓﺮ اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ واﻻﺳﺘﻘﺮار اﳋﺎص‬
‫ﺑﺴﲑ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
 ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-2‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‬
‫وﺗﻜﻤﻦ ﰲ إﺟﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ﻧﻔﺲ اﳋﺪﻣﺔ أو ﲤﺎرس ﻧﻔﺲ اﻷﺳﻠﻮب أو‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أﻓﻀﻞ ﰲ اﻷداء‪ .‬وﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺻﻌﺒﺎ ﻧﻈﺮا ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ اﳊﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف ﻛﺒﲑة‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﻧّﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﺟﻴﺪة ﻣﻊ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ .‬وﻳﺴﻤﺢ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺛﻐﺮات اﻟﻨﻈﺎم أو ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫واﻗﱰاح ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺳﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﺜﻐﺮات‪.‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-3‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‬
‫ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ وﻇﺎﺋﻒ ﳑﺎﺛﻠﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻏﲑ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺿﻤﻦ ﻧﻘﺲ ﻗﻄﺎع اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫وﻳﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻓﻀﻞ ﰲ ﻫﺬا ا‪‬ﺎل ﻣﻊ اﻗﱰاح اﻟﻄﺮق اﳌﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻓﺠﻮات‬
‫اﻷداء وﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫اﻷﻓﻘﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-4‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‬
‫ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﲔ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺘﻮاﺟﺪة ﰲ ﻗﻄﺎﻋﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻔﻴﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع‪ ،‬ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺘﻤﻴﺰة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﻏﲑ اﳌﱰاﺑﻄﺔ واﳌﺘﻤﺎﺛﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪ ،‬ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ﻫﻨﺎك ﲬﺲ ﻣﺮاﺣﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﺳﻠﻮب اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺪف اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻛﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺮاد ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ ﻣﺜﻼ؟‬ ‫•‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮاﺋﺪة اﻟﱵ ﺳﺘﺘﻢ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺈﺟﺮاء ﲝﺚ ﻋﺎم‬ ‫•‬
‫واﺧﺘﻴﺎر اﳌﺆﺳﺴﺎت ذات اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ؛‬
‫اﺧﺘﻴﺎر ﻃﺮﻳﻘﺔ ﳉﻤﻊ اﳌﻌﻄﻴﺎت ﻋﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺧﺮى ﳏﻞ اﳌﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬ﻛﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﺌﻠﺔ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن أو‬ ‫•‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺈﺟﺮاء زﻳﺎرة ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ‪...،‬اﱁ‪.‬‬
 ‫‪ .2‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪:‬‬
‫وﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ ﻓﺠﻮة اﻷداء وأﺳﺒﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﲤﻴّﺰ أداء‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮاﺋﺪة وﲡﻌﻠﻬﺎ ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ؛‬
‫‪ .3‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹدﻣﺎج‪:‬‬
‫ﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ؛‬ ‫•‬
‫وﲢﺪﻳﺪ ﻫﺪف ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻸداء‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫‪ .4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺈدراج ﻗﻮاﻋﺪ وﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳉﺪﻳﺪة؛‬ ‫•‬
‫وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﺘﻐﲑات‪.‬‬ ‫•‬

‫‪.5‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﺞ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻋﻨﺪ إدﻣﺎج اﻟﻄﺮق اﳉﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﲨﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺟﻌﻞ أﺳﻠﻮب اﳌﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻋﺎدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪:‬‬
‫ﲨﻴﻠــﺔ ﻣــﺪﻳﻮﱐ‪" ،‬أﺳــﻠﻮب اﻟﻘﻴــﺎس اﳌﻘــﺎرن ﻛﻤــﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ اﻟﺘﻤﻴــﺰ وﻣﻮاﺟﻬــﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴــﺔ " ﰲ اﻟﻤﻠﺘﻘــﻰ‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﻮل ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ واﻟﺘﻤﻴـﺰ‪،‬‬
‫‪ 27 /26‬ﻧﻮﻓﻤﱪ‪.2007‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ 08‬ﻣﺎي ‪– 1945‬ﻗﺎﳌﺔ‪ ،-‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬‬
‫ﺧﻠﻴﻞ ﻧﺒﻴﻞ اﳌﺮﺳﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.1996 ،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻋﻼء ﻓﺮﺣﺎن ﻃﺎﻟﺐ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح ﺟﺎﺳﻢ ﳏﻤﺪ‪ ،‬اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﻋﻤـﺎن‪ :‬دار ﺻـﻔﺎء‬ ‫‪.3‬‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.2009،‬‬ ‫ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫‪4. Jean Brilman, Les Meilleures Pratiques de Management, Paris: éditions‬‬
‫‪d'organisation, 2003.‬‬
‫‪5. Jean- Pierre Huberac, Guide des Méthodes de la Qualité, Paris: Maxima,‬‬
‫‪1998/ 1999.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﺟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮدة اﻟﺨ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪﻣﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‪:‬‬
‫أﻣﺎم اﻻﻧﺘﺸﺎر اﻟﻮاﺳﻊ ﻟﻼﻧﱰﻧﺖ واﻟﻨﻤﻮ اﳍﺎﺋﻞ ﻟﻠﻤﻮاﻗﻊ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬واﲡﺎﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﳓﻮ ﲢﻮﻳﻞ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ‬
‫ﻣــﻦ اﻷﺳــﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﻴــﺪي إﱃ اﻷﺳــﻠﻮب اﻻﻟﻜــﱰوﱐ اﳊــﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻟﻀــﻤﺎن ﺑﻘﺎءﻫــﺎ واﺳــﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ ﰲ اﻟﺴــﻮق‪،‬‬
‫أﺻــﺒﺢ ﻟﺰاﻣــﺎ ﻋﻠﻴﻬــﺎ اﻻﻫﺘﻤــﺎم ﺑﻘﻀــﻴﺔ ﺿــﻤﺎن ﺟــﻮدة ﺧــﺪﻣﺎ‪‬ﺎ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ رﺿــﻰ اﳌﺴــﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣــﻦ‬
‫ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﺼﻨﻒ اﳋﺪﻣﺎت اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﺿﻤﻦ اﳋﺪﻣﺎت ذات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﺨﺼﻲ اﳌـﻨﺨﻔﺾ‪ ،‬وﺗﻌـﺮف ﺑﺼـﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ‪ :‬اﳌﻨﻔﻌﺔ اﻟﱵ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺰﺑﻮن دون أي اﺗﺼﺎل ﻣﺎدي ﻣﻊ اﻟﻔﺮد اﳌﺰود‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗـﺘﻢ‬
‫ﻛﺎﻓــﺔ إﺟـﺮاءات إﻧﺘــﺎج اﳋﺪﻣــﺔ وﺗﻘــﺪﳝﻬﺎ ﺑﺎﻻﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴــﺔ‪ ،‬وﻣــﻦ أﻣﺜﻠﺘﻬــﺎ‪ :‬اﻟﺼــﺤﻒ‬
‫اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴ ــﺔ‪ ،‬ﺧ ــﺪﻣﺎت اﻟﺘ ــﺄﻣﲔ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴ ــﺔ‪ ،‬اﳋ ــﺪﻣﺎت اﳌﺼ ــﺮﻓﻴﺔ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴ ــﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠ ــﻴﻢ اﻻﻟﻜ ــﱰوﱐ‪،‬‬
‫اﳌـ ـ ـ ـﺰادات اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬اﳋ ـ ـ ــﺪﻣﺎت اﻟﺘﻌﺰﻳﺰﻳ ـ ـ ــﺔ ﻛﺎﶈﺎدﺛ ـ ـ ــﺔ واﻟﱪﻳ ـ ـ ــﺪ اﻻﻟﻜ ـ ـ ــﱰوﱐ وﺣﺠ ـ ـ ــﺰ اﻟﻄ ـ ـ ــﺎﺋﺮات‬
‫واﻟﻔﻨ ــﺎدق‪...،‬إﱁ‪ .‬وﲡ ــﺪر اﻹﺷ ــﺎرة إﱃ أﻧ ــﻪ ﻟ ــﻴﺲ ﺑﺎﻹﻣﻜ ــﺎن ﺗﻘ ــﺪﱘ ﲨﻴ ــﻊ اﳋ ــﺪﻣﺎت ﻋﻠ ــﻰ ﺷ ــﺒﻜﺔ‬
‫اﻻﻧﱰﻧــﺖ‪ ،‬إذ أن ﻫﻨــﺎك ﺧــﺪﻣﺎت ﻳﺘﻄﻠــﺐ ﺗﻘــﺪﳝﻬﺎ اﳊﻀــﻮر اﻟﺸﺨﺼــﻲ إﱃ ﻣﻘــﺪم اﳋﺪﻣــﺔ‪ ،‬وﻣﺜــﺎل‬
‫ذﻟﻚ‪ :‬ﺧﺪﻣﺎت اﻷﻃﺒﺎء‪.‬‬
‫وﻣﻦ أﻫﻢ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﲤﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬
‫• أ‪‬ﺎ ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﲢﺘﺎج إﱃ وﺳﺎﺋﻂ اﻻﻋﻼم؛‬
‫• ﳝﻜﻦ ﲣﺰﻳﻨﻬﺎ؛‬
‫• ﻋﺪم اﻟﺘﻼزم ﻣﻊ ﻣﻘﺪم اﳋﺪﻣﺔ؛‬
‫• ﳝﻜﻦ ﻧﺴﺨﻬﺎ وﳝﻜﻦ ﺗﻘﺎﲰﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻌــﺮف ﺟــﻮدة اﳋﺪﻣــﺔ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ أ‪‬ــﺎ‪ :‬درﺟــﺔ ﺗﺴــﻬﻴﻞ اﻻﻧﱰﻧــﺖ )ﻣﻮﻗــﻊ وﻳــﺐ( ﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻟﺘﺨـﺰﻳﻦ‪،‬‬
‫اﻟﺸﺮاء وﺗﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﻠﱯ ﺣﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﻮن وﳛﻘﻖ رﺿﺎﻩ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﺼﻔﺢ اﳌﻮﻗﻊ وﺗﻘﺪﱘ اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت واﻛﺘﻤﺎل اﳌﻌﺎﻣﻼت )ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام(؛‬ ‫•‬
‫وﺿﻮح اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت؛‬ ‫•‬
‫ﺳﺮﻋﺔ ﲢﻤﻴﻞ اﻟﺼﻔﺤﺔ؛‬ ‫•‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻹﲤﺎم اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؛‬ ‫•‬
‫ﲨﺎﻟﻴﺔ اﳌﻮﻗﻊ؛‬ ‫•‬
‫اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪:‬‬

‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺟﻮدة اﻟﻤﺤﺘﻮى‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ‪ :‬ﺣﺪاﺛﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﳌﻮﻗﻊ؛ ﻣﺪى ﺻﻠﺔ اﳌﻮﻗﻊ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﶈﺘﻮى واﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ واﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت؛ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺘﺼﻔﺢ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻟﻐﺔ؛ اﻟﺪﻗﺔ ﰲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ؛‬
‫ﺗﻨﻮع أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﺮض ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺷﻜﺎل واﻟﺼﻮر وﻓﻴﺪﻳﻮﻫﺎت؛ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﻋﺮض اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت؛‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ ﻣﺪى ﺛﻘﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاردة ﰲ اﳌﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻌﻨﻮان‬
‫اﻻﻟﻜﱰوﱐ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ووﺟﻮد ﺑﺮﻳﺪ اﻟﻜﱰوﱐ ﻟﻠﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮﻗﻊ؛‬
‫‪ .2‬ﺟﻮدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ‪ :‬ﺟﺎذﺑﻴﺔ اﳌﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﲝﻴﺚ ﲡﻌﻞ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ‬
‫ﺳﻌﻴﺪا وﻣﺘﺤﻤﺴﺎ ﻟﺰﻳﺎرة اﳌﻮﻗﻊ؛ ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺼﻮر ﻟﻨﻮع اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ؛ اﻟﻠﻮن اﳋﺎص ﺑﺎﳋﻠﻘﻴﺔ‬
‫وأﻟﻮان اﻟﻨﺼﻮص؛ اﻟﻔﻴﺪﻳﻮ‪ ،‬اﻟﺼﻮت واﻟﺼﻮرة؛ ﺗﻨﺎﺳﻖ ﺧﻄﻮط اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﲝﺚ ﻳﺴﻬﻞ ﻗﺮاء‪‬ﺎ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻋﻨﺎوﻳﻦ واﺿﺤﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ وﻓﺮﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ .3‬ﺟﻮدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ‪ :‬اﺣﺘﻮاء اﳌﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﺮس أو وﺻﻼت ﳉﻤﻴﻊ ﺻﻔﺤﺎت اﳌﻮﻗﻊ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ؛ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ؛ اﺗﺴﺎق وﺗﻮاﻓﻖ ﲨﻴﻊ اﻟﺼﻔﺤﺎت ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﺮﺿﻬﺎ؛ ﻋﻤﻞ‬
‫اﻟﺮواﺑﻂ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ووﺟﻮد رواﺑﻂ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﻛﻞ ﺻﻔﺤﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ أن ﻋﻨﻮان اﻟﺼﻔﺤﺎت‬
‫ﻳﻌﻜﺲ اﶈﺘﻮى اﻟﻔﻌﻠﻲ ﳍﺎ؛‬
‫‪ .4‬ﺟﻮدة ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ‪ :‬ﺳﻬﻮﻟﺔ إﳚﺎد اﳌﻮﻗﻊ واﻟﺘﺼﻔﺢ وإﳚﺎد اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ؛ وﺟﻮد ﻋﺪاد ﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻋﺪد اﳌﺘﺼﻔﺤﲔ اﳊﺎﻟﻴﲔ‪ ،‬اﺣﺘﻮاء اﳌﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻹﻋﻼﻧﺎت ﻟﺘﻔﺎدي ﲢﻤﻴﻞ اﻟﺼﻔﺤﺎت‬
‫ﻟﻔﱰات ﻃﻮﻳﻠﺔ؛ وﺟﻮد أدوات اﺗﺼﺎل ﻣﺒﺎﺷﺮة وﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ واﻟﻘﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮﻗﻊ‬
‫)اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ(؛ اﻷﻣﺎن واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪ؛ اﻟﺘﻜﻴﻒ وﻓﻖ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ؛‬
‫‪ .5‬اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ‪ :‬ﺗﻮﺟﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳓﻮ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ‬
‫ﻋﱪ اﳌﻮﻗﻊ اﻻﻟﻜﱰوﱐ؛ اﺣﺘﻮاء اﳌﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ رﻛﻦ اﻋﻼﻣﻲ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺗﻨﺰﻳﻞ اﳌﻠﻔﺎت اﻟﺼﺤﻔﻴﺔ واﳌﻮاد‬
‫اﻻﻋﻼﻣﻴﺔ اﻷﺧﺮى؛ ﺗﻮاﺻﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﲨﻬﻮرﻫﺎ ﻋﱪ ﻣﻮاﻗﻊ اﻻﺗﺼﺎل اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ؛ اﺣﺘﻮاء اﳌﻮﻗﻊ‬
‫اﻻﻟﻜﱰوﱐ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻄﻼﻋﺎت ﻟﻠﺮأي ﺣﻮل ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋﻤﺎد أﺑﻮ اﻟﺮب‪ ،‬ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ‬
‫اﻷوﱃ‪.2010 ،‬‬
‫‪.2005‬‬ ‫ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻧﺼﲑ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﳒﻢ ﻋﺒﻮد ﳒﻢ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺮ اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪.2005‬‬ ‫ﻳﻮﺳﻒ اﲪﺪ أﺑﻮ ﻓﺎرة‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أﻧﻮر ﺑﻮﳝﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺳﺘﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳـﻄﻴﻒ‬ ‫‪.5‬‬
‫اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.2015/2014:‬‬ ‫‪ ،1‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬اﻟﺴﻨﺔ‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻷﺛﺮ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻋﻠﻰ رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن ووﻻءﻩ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ -‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ وﻋﺮض ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﺮﺿﻰ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﻮﻻء‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪:‬‬

‫ﻧ ــﻮر اﻟ ــﺪﻳﻦ ﺑﻮﻋﻨ ــﺎن‪ ،‬ﺟ ــﻮدة اﳋﺪﻣ ــﺔ وأﺛﺮﻫ ــﺎ ﻋﻠ ــﻰ رﺿ ــﻰ اﻟﻌﻤ ــﻼء‪ ،‬ﻣ ــﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﺴ ــﺘﻴﺮ‪ ،‬ﻛﻠﻴ ــﺔ اﻟﻌﻠ ــﻮم‬ ‫‪.1‬‬
‫‪.2007/2006‬‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺑﻮﺿﻴﺎف‪،‬‬
‫ﻧﻌﻴﺠـ ـ ــﺎت‪ ،‬ﻋﺒـ ـ ــﺪ اﳊﻤﻴـ ـ ــﺪ‪" ،‬ﺟـ ـ ــﻮدة اﳋـ ـ ــﺪﻣﺎت اﻟﺒﻨﻜﻴـ ـ ــﺔ وﺗﺄﺛﲑﻫـ ـ ــﺎ ﻋﻠـ ـ ــﻰ رﺿـ ـ ــﺎ اﻟﺰﺑـ ـ ــﺎﺋﻦ"‪،‬ﻣـ ـ ــﺬﻛﺮة‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻏﻮاط‪،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪.2005/2004،‬‬
‫أﲪـﺪ ﲪـﺰة ﺧﻠﻴﻔـﺔ وآﺧــﺮون‪" ،‬أﺛـﺮ ﺟـﻮدة اﳋﺪﻣــﺔ ﻋﻠـﻰ وﻻء اﻟﻌﻤـﻼء‪ :‬دراﺳــﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ اﳋــﺪﻣﺎت‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﻔﻨﺪﻗﻴﺔ ﺑﻌﺪن‪ ،‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳋﺮﻃﻮم"‪.‬‬
‫أﻣﺎل ﺑﻜﻄﺎش‪" ،‬أﺛﺮ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ ﻋﻠـﻰ وﻻء اﻟﻌﻤﻴـﻞ‪ :‬دراﺳـﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻣ ــﺎ ﺑﻌ ــﺪ اﻟﺒﻴ ــﻊ ﳌﺆﺳﺴ ــﺔ ﻛﻮﻧ ــﺪور"‪ ،‬ﻣـ ــﺬﻛﺮة ﻣﺎﺳـ ــﺘﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ ﺳ ــﻄﻴﻒ ‪ ،1‬ﻛﻠﻴ ــﺔ اﻟﻌﻠ ــﻮم اﻻﻗﺘﺼ ــﺎدﻳﺔ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.2016/2015:‬‬ ‫واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬اﻟﺴﻨﺔ‬
 ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ -‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻋﺮض ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺨﺘﺎرة وأﺑﻌﺎدﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬دراﺳﺔ ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪:‬‬

‫ﺻﺎﱀ ﺑﻮ ﻋﺒﺪ اﷲ‪" ،‬ﳕﺎذج وﻃﺮق ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﺮﻳﺪ‬ ‫‪.1‬‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻋﻠﻮم‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻄﻴﻒ ‪ ،1‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم‬
‫اﻟﺘﺴﻴﲑ‪.2014/2013 ،‬‬
‫ﺻﻠﻴﺤﺔ رﻗﺎد‪" ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﺰﺑﻮن"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳊﺎج ﳋﻀﺮ‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪.2008‬‬ ‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬‬
‫ﻣ ــﺮوان ﲨﻌ ــﺔ دروﻳ ــﺶ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴ ــﻞ ﺟ ــﻮدة اﻟﺨ ــﺪﻣﺎت اﻟﻤﺼ ــﺮﻓﻴﺔ اﻻﺳ ــﻼﻣﻴﺔ‪ :‬دراﺳ ــﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﻤﺼــﺎرف اﻻﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻓــﻲ ﻓﻠﺴــﻄﻴﻦ‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠــﺔ ﻣﻨﺸــﻮرة ﰲ ﻛﺘــﺎب اﳉــﻮدة واﻟﺘﻤﻴــﺰ ﰲ ﻣﻨﻈﻤــﺎت اﻷﻋﻤــﺎل‪،‬‬
‫اﳉﺰء اﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ا‪‬ﺘﻤﻊ اﻟﻌﺮﰊ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.2011 ،‬‬
‫ﳏﻤﻮد ﻋﻠﻲ اﻟﺮوﺳﺎن‪ ،‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻨﺪﻗﻴﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻣﻦ ﻧﺰﻻء ﻓﻨﺎدق اﻟﺨﻤﺲ ﻧﺠﻮم ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠﺔ ﻣﻨﺸﻮرة ﰲ ﻛﺘﺎب اﳉﻮدة واﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﳉﺰء اﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ا‪‬ﺘﻤﻊ اﻟﻌﺮﰊ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.2011 ،‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬ﻣﺨﻠﺼﺎت اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻛﻤﺘﻄﻠﺐ رﺋﻴﺴﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ﻛﺄﺳﻠﻮب ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻷﺛﺮ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن ووﻻءﻩ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ )واﻗﻊ ﺟﻮدة‬

‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻨﺪﻗﻴﺔ‪ ،‬واﻗﻊ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬واﻗﻊ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ(‪.‬‬
 ‫(ــــــ ‪ B‬ـــــ‬
‫ا 'ا‪%‬ـــــــ&‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ -‬اﻟﻜﺘﺐ‪:‬‬
‫أﲪﺪ اﳋﻄﻴﺐ ورداح اﳋﻄﻴﺐ‪ ،‬اﻻﻋﺘﻤﺎد وﺿـﺒﻂ اﻟﺠـﻮدة ﻓـﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌـﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ‪ ،‬ارﺑـﺪ‪ :‬ﻋﻠـﻢ اﻟﻜﺘـﺐ اﳊـﺪﻳﺚ‪،‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2010 ،‬‬

‫اﻟﺴﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ اﻟﺒﻬﺎوﺷـﻲ وﺳـﻌﻴﺪ ﺑـﻦ ﲪـﺪ اﻟﺮﺑﻴﻌـﻲ‪ ،‬ﺿـﻤﺎن اﻟﺠـﻮدة ﻓـﻲ اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ اﻟﻌـﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻋﻤـﺎن‪ :‬دار اﳌﺴـﲑة‪،‬‬ ‫‪.2‬‬

‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.2008 ،‬‬

‫‪ .3‬إﻳﺎد ﺷﻮﻛﺖ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬إدارة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار ﻛﻨﻮز اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.2008 ،‬‬
‫ﺛﺎﺑــﺖ ﻋﺒــﺪ اﻟﺮﲪــﺎن إدرﻳــﺲ‪ ،‬ﻛﻔــﺎءة وﺟــﻮدة اﻟﺨــﺪﻣﺎت اﻟﻠﻮﺟﺴــﺘﻴﺔ‪ :‬ﻣﻔــﺎﻫﻴﻢ أﺳﺎﺳــﻴﺔ وﻃــﺮق اﻟﻘﻴــﺎس واﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ‪،‬‬ ‫‪.4‬‬

‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.2006 ،‬‬

‫ﺧﻀ ــﲑ ﻛ ــﺎﻇﻢ ﲪ ــﻮد‪ ،‬إدارة اﻟﺠ ــﻮدة وﺧﺪﻣ ــﺔ اﻟﻌﻤ ــﻼء‪ ،‬ﻋﻤ ــﺎن‪ :‬دار اﳌﺴ ــﲑة ﻟﻠﻨﺸ ــﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ــﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋ ــﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ــﺔ‬ ‫‪.5‬‬

‫اﻷوﱃ‪.2002 ،‬‬
‫ﺧﻀ ــﲑ ﻛ ــﺎﻇﻢ ﲪ ــﻮد وروان ﻣﻨ ــﲑ اﻟﺸ ــﻴﺦ‪ ،‬إدارة اﻟﺠ ــﻮدة ﻓ ــﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ــﺎت اﻟﻤﺘﻤﻴ ــﺰة‪ ،‬ﻋﻤ ــﺎن‪ :‬دار ﺻ ــﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸ ــﺮ‬ ‫‪.6‬‬

‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.2010 ،‬‬
‫‪ .7‬رﻣﺰي ﺳﻼﻣﺔ‪ ،‬ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺑﲑوت‪ :‬اﳍﻴﺌﺔ اﻟﻠﺒﻨﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪.2005 ،‬‬
‫‪ .8‬رﻳﺘﺸﺎردل وﻟﻴﺎﻣﺰ‪ ،‬أﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ وﻧﺸﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.1999 ،‬‬
‫اﻷوﱃ‪.2003 ،‬‬ ‫زﻛﻲ ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪ‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﺨﺪﻣﺎت وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار اﳌﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ‬ ‫‪.9‬‬

‫‪ .10‬ﺳ ــﺘﻮﻳﻞ داﻧﻴﻴ ــﻞ‪ ،‬اﻟﻤﺒﻴﻌـ ــﺎت واﻟﺘﺴـ ــﻮﻳﻖ واﻟﺘﺤﺴـ ــﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮاﺻـ ــﻞ‪ ،‬ﺗﺮﲨ ــﺔ أﺳ ــﻌﺪ ﻛﺎﻣ ــﻞ إﻟﻴ ــﺎس‪ ،‬ﻋﻤ ــﺎن‪ :‬ﻣﻜﺘﺒ ــﺔ‬
‫اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‪.2002،‬‬
‫‪ .11‬ﺳﻌﺎدة راﻏﺐ اﳋﻄﻴﺐ وﻋﺒـﺪ اﻟـﺮزاق ﺳـﺎﱂ اﻟﺮﺣﺎﺣﻠـﺔ‪ ،‬اﻟﻤـﺪﺧﻞ اﻟﻌﻠﻤـﻲ اﻟﺤـﺪﻳﺚ ﻟـﻺدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪،‬ﻋﻤـﺎن‪ :‬ﻛﻨـﻮز‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2009،‬‬

‫‪ .12‬ﺳﻮﺳﻦ ﺷﺎﻛﺮ ﳎﻴﺪ وﳏﻤﺪ ﻋـﻮاد اﻟﺰﻳـﺎدات‪ ،‬اﻟﺠـﻮدة ﻓـﻲ اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ‪ :‬دراﺳـﺎت ﺗﻄﺒﻴﻘﻴـﺔ‪ ،‬ﻋﻤـﺎن‪ :‬دار ﺻـﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸـﺮ واﻟﺘﻮزﻳـﻊ‪،‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2008 ،‬‬
‫‪ .13‬ﺳﻮﺳــﻦ ﺷــﺎﻛﺮ ﳎﻴــﺪ وﳏﻤــﺪ ﻋ ـﻮاد اﻟﺰﻳــﺎدات‪،‬اﻟﺠــﻮدة واﻻﻋﺘﻤــﺎد اﻷﻛــﺎدﻳﻤﻲ‪،‬ﻋﻤــﺎن‪ :‬دار ﺻــﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸــﺮ واﻟﺘﻮزﻳــﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌــﺔ‬
‫اﻷوﱃ‪. 2008 ،‬‬
‫‪ .14‬ﺷﲑاز ﳏﻤﺪ ﻃﺮاﺑﻠﺴﻴﺔ‪ ،‬إدارة ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬ﻣﻜﺘﺒـﺔ ا‪‬ﺘﻤـﻊ‬
‫اﻟﻌﺮﰊ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2011،‬‬
 ‫‪ .15‬ﺻﺎﱀ ﺻﺎﳊﻲ وﻓﺘﻴﺤﺔ ﺑﻮﺣﺮود‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠﺔ ﻣﻨﺸﻮرة ﰲ ﻛﺘﺎب اﳉﻮدة واﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﳉﺰء اﻟﺜﺎﱐ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ا‪‬ﺘﻤﻊ اﻟﻌﺮﰊ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.2011 ،‬‬

‫‪ .16‬ﻋــﺎدل ﻋﺎﺷــﻮر وﻋﺒــﺪ اﻟــﺮزاق ﺧﻠﻴــﻞ‪ ،‬ﺟــﻮدة اﻟﺨﺪﻣــﺔ اﻟﻤﺼــﺮﻓﻴﺔ ﻓﻠﺴــﻔﺔ وﺛﻘﺎﻓــﺔ؟ أم ﺷــﻬﺎدة وﺳــﻠﻮك؟‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠــﺔ ﰲ ﻛﺘــﺎب‬
‫اﳉﻮدة واﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﳉﺰء اﻷول‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ا‪‬ﺘﻤﻊ اﻟﻌﺮﰊ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.2011 ،‬‬
‫‪ .17‬ﻋﺪي ﻋﻄـﺎ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺠﻮدة واﻷداء واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓـﻲ ﺿـﻮء اﻟﺘﺠـﺎرب اﻟﻤﻌﺎﺻـﺮة ﻟﻠﺠﺎﻣﻌـﺎت‬
‫اﻟﺮﺻﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2011،‬‬
‫‪ .18‬ﻋﻤﺎد أﺑﻮ اﻟﺮب‪ ،‬ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ .19‬ﻋﻤﺮ وﺻﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2001 ،‬‬
‫‪ .20‬ﻋﻴﺪ ﳏﻤﺪ اﳌﺼﺮي‪ ،‬إدارة وﺗﺴﻮﻳﻖ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬اﻟﺪار اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.2002/2001 ،‬‬
‫‪ .21‬ﻓﺮﻳﺪ ﻓﻬﻤﻲ زﻳﺎرة‪ ،‬وﻇﺎﺋﻒ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار اﻟﻴﺎزوري‪2009 ،‬‬
‫‪ .22‬ﻓﻴﻠﻴــﺐ ﻛــﻮﺗﻠﺮ وﺟــﺎري أرﻣﺴــﱰوﻧﺞ‪ ،‬أﺳﺎﺳــﻴﺎت اﻟﺘﺴــﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺗﺮﲨــﺔ ﺳــﺮور ﻋﻠــﻲ إﺑـﺮاﻫﻴﻢ ﺳــﺮور‪ ،‬اﻟﺮﻳــﺎض ‪:‬دار اﳌـﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨﺸــﺮ‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ .23‬ﻟﻌﻠﻰ ﺑﻮﻛﻤﻴﺶ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﺮاﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2011،‬‬
‫‪ .24‬ﻣــﺄﻣﻮن ﺳــﻠﻴﻤﺎن اﻟﺪرارﻛــﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﺠــﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ وﺧﺪﻣــﺔ اﻟﻌﻤــﻼء‪ ،‬ﻋﻤــﺎن‪ :‬دار اﻟﺼــﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸــﺮ واﻟﺘﻮزﻳــﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌــﺔ اﻷوﱃ‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ .25‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﲏ واﳌﻬﲏ واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ 1429،‬ه‪.‬‬
‫‪ .26‬ﻣﺮﻛﺰ اﳋﱪات اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ واﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة‪.2015 ،‬‬
‫‪ .27‬ﳏﻤﺪ اﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﳉﺎﻣﻌﻲ‪.2010 ،‬‬
‫‪ .28‬ﳏﻤﺪ ﺻـﺎﱀ اﳌـﺆذن‪ ،‬ﻣﺒـﺎدئ اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻋﻤـﺎن‪ :‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﻟﻠﻨﺸـﺮ واﻟﺘﻮزﻳـﻊ واﻟـﺪار اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ اﻟﺪوﻟﻴـﺔ ﻟﻠﻨﺸـﺮ واﻟﺘﻮزﻳـﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ‬
‫اﻷوﱃ‪.2002 ،‬‬
‫‪ .29‬ﳏﻤﺪ ﺻﺎﱀ اﳊﻨﺎوي واﲰﺎﻋﻴﻞ اﻟﺴﻴﺪ‪ ،‬ﻗﻀﺎﻳﺎ إدارﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.1999 ،‬‬
‫‪ .30‬ﳏﻤﺪﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب اﻟﻌﺰاوي‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﻴﺎزوري ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪2005،‬‬
‫‪ .31‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻳﺪ اﻟﺼﺤﻦ‪ ،‬ﻗﺮاءات ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ :‬اﻟﺪار اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.2002،‬‬
‫‪ .32‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻳﺪ اﻟﺼﺤﻦ وﻃـﺎرق ﻃـﻪ أﲪـﺪ‪،‬إدارة اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ ﻓـﻲ ﺑﻴﺌـﺔ اﻟﻌﻮﻟﻤـﺔ واﻻﻧﺘﺮﻧﻴـﺖ‪ ،‬اﻻﺳـﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬ﺗﻮزﻳـﻊ ﻣﻨﺸـﺄة‬
‫اﳌﻌﺎرف‪.2005،‬‬
‫‪ .33‬ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ وﺑﺴﺎم ﻋﺰام‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة وﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺠـﻮدة‪ ،‬دﻣﺸـﻖ‪ :‬ﻣﺮﻛـﺰ اﻟﺮﺿـﺎ ﻟﻠﻜﻮﻣﺒﻴﻮﺗﺮ‪،‬ﻛـﺎﻧﻮن اﻟﺜـﺎﱐ‬
‫‪.1999‬‬
‫‪ .34‬ﳏﻤﺪ ﻋﻄﻮة ﳎﺎﻫﺪ واﳌﺘﻮﱄ إﲰﺎﻋﻴﻞ ﺑﺪﻳﺮ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪:‬اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺼـﺮﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸـﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.2006 ،‬‬
‫‪ .35‬ﻧﺰار ﻋﺒﺪ ا‪‬ﻴﺪ اﻟﱪواري وﳊﺴﻦ ﻋﺒـﺪ اﷲ ﺑﺎﺷـﻴﻮة‪ ،‬إدارة اﻟﺠـﻮدة ﻣـﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﻤﻴـﺰ واﻟﺮﻳـﺎدة‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴـﺔ اﻟـﻮراق ﻟﻠﻨﺸـﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.2011 ،‬‬
‫اﻷوﱃ‪،‬‬ ‫‪ .36‬ﻧﻮاف ﳏﻤﺪ اﻟﺒﺎدي‪ ،‬اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻹﻳﺰو‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﻴﺎزوري‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ‬
‫‪.2010‬‬

‫‪ .37‬ﻫﺎﺷﻢ ﻓﻮزي دﺑﺎس اﻟﻌﺒـﺎدي‪ ،‬ﻳﻮﺳـﻒ ﺣﺠـﻴﻢ اﻟﻄـﺎﺋﻲ‪ ،‬أﻓﻨـﺎن ﻋﺒـﺪ ﻋﻠـﻲ اﻷﺳـﺪي‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ اﻟﻌـﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﻔﻬـﻮم‬
‫ﺣﺪﻳﺚ ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮراق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ ‪.2008‬‬
‫‪ .38‬ﻫﺎﱐ ﺣﺎﻣﺪ اﻟﻀﻤﻮر‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.2005 ،‬‬
‫‪ .39‬ﻳﻮﺳــﻒ ﺣﺠــﻴﻢ اﻟﻄــﺎﺋﻲ‪ ،‬ﳏﻤــﺪ ﻓــﻮزي اﻟﻌﺒــﺎدي‪ ،‬ﻫﺎﺷــﻢ ﻓــﻮزي اﻟﻌﺒــﺎدي‪ ،‬إدارة اﻟﺠ ــﻮدة اﻟﺸ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺘﻌﻠ ــﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬اﻟﻮراق‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2008 ،‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫إﳍﺎم ﳛﻴﺎوي‪ ،‬دور اﳉﻮدة ﰲ ﲢﺴﲔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺎت اﻹﲰﻨﺖ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪،‬‬ ‫‪.1‬‬

‫أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻋﻠﻮم‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎت ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﺳﻄﻴﻒ‬
‫‪.2006 /2005،1‬‬
‫ﲰﺮة دوﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﺔ وأﳘﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻻﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ‬ ‫‪.2‬‬

‫ﺳﻄﻴﻒ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﻋﻠﻮم‪،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎت ﻋﺒﺎس‪،‬‬
‫ﺳﻄﻴﻒ ‪.2014/013،1‬‬

‫ﺻﺎﱀ ﺑﻮ ﻋﺒﺪ اﷲ‪ ،‬ﳕﺎذج وﻃﺮق ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺑﺮﻳﺪ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫‪.3‬‬

‫دﻛﺘﻮراﻩ ﻋﻠﻮم‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﺮﺣﺎت ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﺳﻄﻴﻒ ‪،،1‬‬
‫‪.2014/2013‬‬
‫ﻓﺘﻴﺤــﺔ ﺑــﻮﺣﺮود‪ ،‬اﻹدارة ﺑــﺎﳉﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ ﻣــﺪﺧﻞ ﻟﱰﻗﻴــﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤــﺎت اﻟﺼــﻐﲑة واﳌﺘﻮﺳــﻄﺔ‪ ،‬رﺳــﺎﻟﺔ دﻛﺘــﻮراﻩ‬ ‫‪.4‬‬

‫ﻋﻠ ـ ـ ــﻮم‪ ،‬ﻛﻠﻴ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻠ ـ ـ ــﻮم اﻻﻗﺘﺼ ـ ـ ــﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳ ـ ـ ــﺔ وﻋﻠ ـ ـ ــﻮم اﻟﺘﺴ ـ ـ ــﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ـ ـ ــﺔ ﻓﺮﺣ ـ ـ ــﺎت ﻋﺒ ـ ـ ــﺎس‪ ،‬ﺳ ـ ـ ــﻄﻴﻒ ‪ ،1‬اﻟﺴ ـ ـ ــﻨﺔ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪.2013/2012:‬‬
‫ﻓﺘﻴﺤــﺔ ﺣﺒﺸــﻲ‪ ،‬إدارة اﳉــﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ‪،‬أﻃﺮوﺣــﺔ دﻛﺘــﻮراﻩ دوﻟــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻠــﻮم اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴــﺔ اﻟﻌﻠــﻮم اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻳﺔ‬ ‫‪.5‬‬

‫وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻨﺘﻮري‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪.2007/2006 ،‬‬

‫ﳏﻤﺪ زﻳﺪان‪ ،‬دور اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﳌﺼـﺮﰲ‪ ،‬أﻃﺮوﺣـﺔ دﻛﺘـﻮراﻩ دوﻟـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻌﻠـﻮم اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﳉﺰاﺋـﺮ‪،‬‬ ‫‪.6‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ ‪.2005/2004،‬‬

‫ﻧﻌﻴﺠــﺎت‪ ،‬ﻋﺒــﺪ اﳊﻤﻴــﺪ‪ ،‬ﺟــﻮدة اﳋــﺪﻣﺎت اﻟﺒﻨﻜﻴــﺔ وﺗﺄﺛﲑﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ رﺿــﺎ اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ‪ ،‬رﺳــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴــﺘﻴﺮ‪ ، ،‬ﻛﻠﻴــﺔ اﻟﻌﻠــﻮم‬ ‫‪.7‬‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻏﻮاط‪.2005/2004،‬‬

‫اﻟﻤﺠـ ـ ـ ـ ـ ـﻼت‪:‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪-‬‬
‫أﲪﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪" ،‬ﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺘﻠﻘـﻲ اﳋﺪﻣـﺔ" ﻓـﻲ ﻣﻨﺸـﻮرات اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ‬ ‫‪.1‬‬

‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬دﻣﺸﻖ‪.2002،‬‬

‫ﺣﺒﻴﺒ ــﺔ ﻛﺸ ــﻴﺪة‪" ،‬ﻗﻴ ــﺎس رﺿ ــﺎ اﻟﺰﺑ ــﻮن ﻋ ــﻦ ﺟ ــﻮدة اﳌﻨﺘﺠ ــﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴ ــﻖ اﻟﺘﻤﻴ ــﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ــﻲ" ﰲ ﳎﻠ ــﺔ دراﺳ ــﺎت‬ ‫‪.2‬‬

‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دار اﳋﻠﺪوﻧﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪.2010 ،15‬‬

‫ﻋﺒــﺪ اﳌﻄﻠــﺐ ﻋﺒــﺪ اﳊﻤﻴــﺪ‪ "،‬اﻻﲡﺎﻫــﺎت اﳊﺪﻳﺜــﺔ ﻓﻴﺨﺼﺨﺼــﺔ اﳌﺮاﻓــﻖ اﻟﻌﺎﻣــﺔ "ﻓــﻲ ﻣﻨﺸــﻮرات اﻟﻤﻨﻈﻤــﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴــﺔ‬ ‫‪.3‬‬

‫ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪،‬ﻣﺼﺮ اﳉﺪﻳﺪة‪.2007،‬‬

‫اﻟﻤﻠﺘﻘﻴﺎت‪:‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪-‬‬
‫ﻋﺒــﺪ اﻟﻘــﺎدر ﺑـﺮﻳﺶ‪" ،‬ﺟــﻮدة اﳋــﺪﻣﺎت اﳌﺼــﺮﻓﻴﺔ ﻛﻤــﺪﺧﻞ ﻟﺰﻳــﺎدة اﻟﻘــﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨــﻮك" ﰲ ﻣﺠﻠــﺔ اﻗﺘﺼــﺎدﻳﺎت‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺷﻤﺎل إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ :‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬دﻳﺴﻤﱪ ‪.2005‬‬
‫ﻋﻄﻴﺔ ﻋﺒﺪ اﳊﻠﻴﻢ ﺻﻘﺮ‪" ،‬اﻟﻮﻗﻒ ودورﻩ ﰲ ﲤﻮﻳﻞ اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﳋﺪﻣﻴﺔ‪،‬ﻋﻨﺪ ﻋﺠﺰ اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ" ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ‬ ‫‪.2‬‬

‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﻸوﻗﺎف ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.2009 ،‬‬

‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺑﻮزﻳﺎن وﳒﻴﺐ ﺑﻦ ﺳﻠﻤﺎن‪" ،‬ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة أداء ﻣﺮﻓﻖ ﻋﻤﻮﻣﻲ" ﰲاﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﺪوﻟﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔﺣﻮل‬ ‫‪.3‬‬

‫ﳓﻮ اداء ﻣﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﳊﻜﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض‪.2009 ،‬‬
‫ دراﺳـﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ اﳌﺼـﺎرف اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ ﰲ‬:‫" ﲢﻠﻴـﻞ ﺟـﻮدة اﳋـﺪﻣﺎت اﳌﺼـﺮﻓﻴﺔ اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ‬،‫ﻣـﺮوان ﲨﻌـﺔ دروﻳـﺶ‬ .4

‫ ﻛﻠﻴـﺔ اﻟﻌﻠـﻮم اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ وﻋﻠـﻮم‬،‫ ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﺳـﻜﻴﻜﺪة‬،‫ﻓﻠﺴﻄﲔ "ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺣﻮل اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﻤﻴﺰ‬
.2007 ‫ ﻣﺎي‬8/7‫ ﻳﻮﻣﻲ‬،‫اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫ "إدارة اﳉـﻮدة اﻟﺸـﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌـﺎت" ﻓـﻲ اﻟﻤﻠﺘﻘـﻰ اﻟـﺪوﻟﻲ اﻷول ﺣـﻮل رﻫﺎﻧـﺎت ﺿـﻤﺎن ﺟــﻮدة‬،‫ﳒـﻢ ﻋﺒـﻮد ﳒـﻢ‬ .5

.2010 ‫ ﻧﻮﻓﻤﱪ‬21/20‫ ﻳﻮﻣﻲ‬،1955 ‫ أوت‬20 ‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬،‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬

‫ "ﻗﻴــﺎس ﺟــﻮدة ﺧﺪﻣــﺔ اﻟﺘﻌﻠــﻴﻢ اﻟﻌــﺎﱄ" ﰲ اﻟﻤــﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﺮﺑــﻲ اﻟﺮاﺑــﻊ ﺣــﻮل اﻟﺘﻌﻠــﻴﻢ اﻟﻌــﺎﻟﻲ ﻓــﻲ‬،‫ﻧﻌﻴﻤــﺔ ﳏﻤــﺪ أﲪــﺪ‬ .6

.2014 ‫ ﻓﱪاﻳﺮ‬20/18 ،‫ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‬،‫ اﻷﻓﺎق واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬:‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬

:‫ اﻟﺠﺮاﺋﺪ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬-‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‬
‫ اﳌﺘﻀــﻤﻦ اﻟﻘــﺎﻧﻮن اﻟﺘــﻮﺟﻴﻬﻲ ﻟﻠﺘﻌﻠــﻴﻢ‬1999‫ أﻓﺮﻳــﻞ‬04 ‫ اﳌــﺆرخ ﰲ‬05/99 ‫ اﻟﻘــﺎﻧﻮن رﻗــﻢ‬،24 ‫ اﻟﻌــﺪد‬،‫اﳉﺮﻳــﺪة اﻟﺮﲰﻴــﺔ‬
.‫اﻟﻌﺎﱄ‬
:‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬
:‫ اﻟﻜﺘﺐ‬-‫أوﻻ‬
1. Abdallah SEDDIKI, Management de la Qualité, Alger: office des Publications
Universitaires, 2003.
2. Berry Leonard, Competing With Quality Service In Good Time And Bad, Executive
Digest, Business Horizon, 2009.
3. Christopher LOVELOCK, Jochen WIRTZ, Denis LAPERT, Annie MUNOS, Marketing
des services, Paris : PEARSON, 6 eme édition, 2008.
4. Jay HEIZER & Barry RENDER, Operations Management, prentice- hall, 2001.
5. Jean- Jacques Daudin et Charles TAPIERO, Les Outils et le Contrôle de la Qualité,
Paris: économica, 1996.
6. John P . KOTTER , Leading Change, Unated States America: Library of Congress
Cataloging-
7. Jean Marie gogue , Management de la qualité ,3eme édition economica paris ,2001.
8. kotler et Dubois, Markerting Mangement, Paris: Publi Union, 10 eme édition, 2000.
9. Langlois Michel &Tocquer Gérard, Marketing des Services :Le défi relationnel, Edition
Goétanmorine, Canada, 1992.

10. Octave Jokung- Nguéna, Jean-Luc ARRÈGLE, Yves DE RONGÉ, Wolfgang ULAGA,
Introduction au Management de la Valeur, Paris: Dunod, 2001.
11. Pierre Eiglier, Marketing et Stratégie des Services, Paris: édition économica, 2004.
12. Philippe Détrie, Conduire une Démarche Qualité, Paris: éditions d'organisation, 4 eme
édition, 1998/ 2001.

:‫ اﻟﻤﻘﺎﻻت‬-‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬
1. Nassera TOUATI, "La gestion de la qualité dans le secteur public : a – t - on fait le tour de
la question ?", La Revue de l’innovation dans le secteur public, Vol. 14(3), article 1, 2009.
2. William SABADIE, Conceptualisation et mesure de la qualité perçue d’un service
public,Recherche et Applications en Marketing, vol. 18, n° 1/2003.
:‫ اﻟﻤﻠﺘﻘﻴﺎت‬-‫راﺑﻌﺎ‬
1. Mohamed BOUABAZ Et Mourad MORDJAOUI, "Méthodes mathématiques d’analyse de
la qualité dans l’enseignement supérieur : essai à base de cas", Actes du colloque
internationale sur la Démarche Qualité dans L’enseignement Supérieur : Notions,
Processus, Mise En Œuvre, Université De Skikda, Novembre, 2012.
‫‪'C‬س ا ‪ #‬اول‬
‫وا ‪ DE‬ل‬
 ‫رﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨـﻮان‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪3‬‬ ‫اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ وﻃﺮق اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪7‬‬ ‫أﻫﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪19‬‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ّ‬
‫‪3‬‬

‫‪36‬‬ ‫أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪47‬‬ ‫اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﻏﻴﺮ اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪78‬‬ ‫أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪80‬‬ ‫أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪84‬‬ ‫أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪93‬‬ ‫ﻣﺪاﺧﻞ ﺧﻔﺾ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫رﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨـﻮان‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪11‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ إﻧﺘﺎج اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪31‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫‪39‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﻓﺠﻮة ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪45‬‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺗﻮﻗﻌﺎت‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪4‬‬

‫‪48‬‬ ‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪54‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺮﺿﻰ ووﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ‬

‫‪6‬‬
‫‪55‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺎران اﻟﺴﻠﺒﻲ واﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺮﺿﻰ ووﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺑﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪8‬‬

‫‪91‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪102‬‬ ‫ﻣﻜﻮﻧﺎت ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫ى‬

‫‪'C‬س ا ‪ F >3‬ت‬
‫رﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ـ ع‬ ‫ا ـــــــ‬

‫]أ – ت[‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣـﺔ‬

‫]‪[15 – 1‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ن وا‬ ‫لا‬ ‫ھ أ‬ ‫ا ول‪:‬‬ ‫ا‬

‫‪2‬‬ ‫أوﻻ‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺗﻀﻴﻒ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪4‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪5‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪8‬‬
‫أﺳﺒﺎب ﺗﺰاﻳﺪ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺨﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪8‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪10‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ إﻧﺘﺎج اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪12‬‬
‫ﻃﺮق ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪15‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫]‪[28 – 16‬‬ ‫إ ‪ #‬ا " دة‪.‬‬ ‫‪% :‬‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪17‬‬ ‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫ﺗﻌﺎرﻳﻒ رواد اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪18‬‬
‫ﺗﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺠﻤﻌﻴﺎت واﻟﻤﻨﻈّﻤﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪20‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪21‬‬
‫اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ رﺋﻴﺲ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪21‬‬
‫اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﻔﺤﺺ واﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
 ‫‪21‬‬
‫اﻟﺴﻴﻄﺮة اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪21‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﻴﻄﺮة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪22‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة‪:‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪22‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪.7‬‬

‫‪23‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﺠﻮدة‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪23‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻤﻨﺘﻮج‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪23‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم )اﻟﺰﺑﻮن(‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪23‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪24‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪24‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ .1‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫‪ .2‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ -‬ﻣﻨﻬﺞ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن‬

‫‪24‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺤﺎﺟﺔ واﻟﺮﻏﺒﺔ‬ ‫‪.1‬‬

‫‪25‬‬
‫ﺧﻄﻮات ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫‪.2‬‬

‫‪25‬‬
‫اﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫‪.3‬‬

‫‪28‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫]‪[51 – 29‬‬ ‫ن‪.‬‬ ‫ا‬ ‫ا &‪ ( :‬دة '‬ ‫ا‬

‫‪30‬‬ ‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪32‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

 ‫‪32‬‬
‫ﻧﻤﻮ ﻣﺠﺎل اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪32‬‬ ‫‪ .2‬ازدﻳﺎد ﺣﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫‪32‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻔﻬﻢ اﻷﻛﺒﺮ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫‪32‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻤﺪﻟﻮل اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﺠﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬

‫‪33‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪36‬‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪36‬‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪36‬‬
‫اﻟﻀﻤﺎن‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪36‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪38‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ -‬ﻧﻤﺎذج ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬

‫‪38‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻔﺠﻮات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪43‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪44‬‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ -‬ﺧﻄﻮات ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ ّ‬
‫‪44‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ(‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪44‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻓﻬﻤﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪46‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪46‬‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺈﻧﺘﺎج وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪47‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ّ‬ ‫‪.5‬‬

‫‪49‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫‪51‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫]‪[58 – 52‬‬
‫ور ‪+‬‬ ‫ا ر‪ # * 0‬وو‪/‬ء ا ‪-‬‬ ‫ا *ا )‪ ( 123 :‬دة ا‬ ‫ا‬
 ‫ا ‪. 4 5‬‬
‫‪53‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪرﻛﺔ ﺑﺮﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬

‫‪54‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪرﻛﺔ ﺑﻮﻻء اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬

‫‪55‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪرﻛﺔ ﺑﺮﺑﺤﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪58‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‬

‫]‪[67 – 59‬‬ ‫ا *‪ 89‬ا ‪ -‬م‪.‬‬ ‫‪ ( :6‬دة '‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪60‬‬ ‫أوﻻ‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪61‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪63‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم وﻣﻮاﺛﻴﻘﻬﺎ‬

‫‪64‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻮاﺛﻴﻖ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪66‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫‪68‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫ا ‪ 4‬دس‪:‬‬ ‫ا‬
‫]‪[86 – 69‬‬
‫> رة‪.‬‬ ‫‪4 5‬ت‬ ‫ن‪9‬‬ ‫ا‬ ‫ذج ( دة '‬
‫‪70‬‬ ‫أوﻻ‪ -‬اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
 ‫‪70‬‬
‫‪ .2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫‪ .3‬أﺻﻨﺎف ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪73‬‬
‫‪ .5‬أﻫﺪاف ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪74‬‬
‫‪ .6‬ﻓﻮاﺋﺪ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪75‬‬ ‫‪.7‬‬
‫أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪79‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪79‬‬
‫ب‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪80‬‬
‫ت‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪80‬‬
‫ث‪ -‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪81‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪81‬‬
‫‪ .2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪82‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪82‬‬
‫‪ .4‬أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪86‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬

‫ا ‪:) 4‬‬ ‫ا‬

‫]‪[115 – 87‬‬
‫ت ا @‪ +‬ث ا @* " ‪.‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪88‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻛﻤﺘﻄﻠﺐ رﺋﻴﺴﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪95‬‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫‪101‬‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺿﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

 ‫‪105‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪108‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ﻛﺄﺳﻠﻮب ﻟﺘﺤﺴﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪112‬‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻷﺛﺮ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن ووﻻءﻩ‪.‬‬
‫‪116‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻮاﻗﻊ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫]‪[122 – 117‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪123‬‬
‫ﻓﻬﺮس اﻷﺷﻜﺎل واﻟﺠﺪاول‬
‫]‪[127 –124‬‬

‫ﻓﻬﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬