Nang Cao Hieu Qua Quan Tri Chuoi Cung Ung Xuat Khau Hang May Mac Cua Tong Cong Ty Co Phan May Viet Tien Sang Thi Truong Nhat Ban Theo TPP

BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA THƢƠNG MẠI
NGUYỄN CHÂU HỒNG NGỌC

LỚP: 11DKQ1 KHÓA: 8
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
“NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

XUẤT KHẨU HÀNG MAY MẶC CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN SANG THỊ TRƢỜNG NHẬT
BẢN, ĐỊNH HƢỚNG GIA NHẬP HIỆP ĐỊNH ĐỐI TÁC
XUYÊN THÁI BÌNH DƢƠNG (TPP) CỦA VIỆT NAM”
CHUYÊN NGÀNH: KINH DOANH QUỐC TẾ

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: HÀ MINH HIẾU
TP. HCM, NĂM 2015

BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA THƢƠNG MẠI
NGUYỄN CHÂU HỒNG NGỌC

LỚP: 11DKQ1 KHÓA: 8
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
“NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

XUẤT KHẨU HÀNG MAY MẶC CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN SANG THỊ TRƢỜNG NHẬT
BẢN, ĐỊNH HƢỚNG GIA NHẬP HIỆP ĐỊNH ĐỐI TÁC
XUYÊN THÁI BÌNH DƢƠNG (TPP) CỦA VIỆT NAM”
TP. HCM, NĂM 2015

LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Thầy Cô khoa Thương mại, đặc
biệt là Thầy Hà Minh Hiếu đã trực tiếp hướng dẫn và tạo điều kiện để em có thể
hoàn thành chuyên đề này.
Và em cũng xin gửi lời cám ơn đến toàn thể các anh chị trong Phòng kinh
doanh xuất khẩu 2 của Tổng Công ty Cổ Phần May Việt Tiến đã chỉ bảo và giúp đỡ
em tận tình trong thời gian thực tập tại công ty.
Trong quá trình làm báo cáo chuyên đề, trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm
thực tiễn còn nhiều hạn chế nên báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu sót, em
rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ Thầy Cô.
Cuối cùng em xin chúc Thầy Cô có được nhiều sức khỏe và luôn thành công
trong sự nghiệp. Chúc các anh chị ở phòng kinh doanh luôn có thật nhiều sức khỏe
để hoàn thành tốt công tác của mình, cũng như chúc cho công ty ngày càng phát
triển hơn nữa.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!
 NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Châu Hồng Ngọc

MSSV: 1112060070
Khóa: 11D Bậc Đại Học Hệ Chính Quy
1. Thời gian thực tập
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
2. Bộ phận thực tập
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
4. Kết quả thực tập theo đề tài
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
5. Nhận xét chung
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Đơn vị thực tập
 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
TP. Hồ Chí minh, ngày … tháng … năm 2015
ii
MỤC LỤC
MỤC LỤC............................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG.............................................................................................. vii
DANH MỤC HÌNH.............................................................................................. viii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ.......................................................................................... ix
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT.................................................. x
LỜI NÓI ĐẦU......................................................................................................... 1
1. Sự cần thiết và ý nghĩa của đề tài...................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu......................................................................................... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................... 4
5. Kết cấu của đề tài.............................................................................................. 5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ

HIỆP ĐỊNH TPP..................................................................................................... 6
1.1 Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng........................................................ 6
1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng............................................................ 13
1.1.3 Các hình thứ............................................................................................... 14
1.2 Cách thức hoạt động của chuỗi cung ứng...................................................... 15
1.2.1 Sản xuất...................................................................................................... 16
1.2.2 Hàng hóa lưu kho....................................................................................... 17
1.2.3 Địa điểm..................................................................................................... 19
1.2.4 Vận tải........................................................................................................ 19
1.2.5 Thông tin.................................................................................................... 20
Chuyên đề tốt nghiệp Nguyễn Châu Hồng Ngọc – 11DKQ1

iii
ản trị chuỗi cung ứng.............................................................. 21
1.4 Xu hướng của quản trị chuỗi cung ứng......................................................... 23
1.4.1 Đổi mới công nghệ..................................................................................... 23
1.4.3 Các xu hướng khác..................................................................................... 24
1.5 Tổng quan về Hiệp định Đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương
(TPP)................................................................................................................... 25
1.5.1 Quá trình đàm phán.................................................................................... 25
1.5.2 Phạm vi điều chỉnh TPP............................................................................. 26
1.5.3 Vai trò của Nhật Bản trong Hiệp định TPP................................................. 34
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1..................................................................................... 37
CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN

VÀ THỊ TRƢỜNG NHẬT BẢN......................................................................... 38
2.1 Tổng quan về Tổng Công ty CP May Việt Tiến............................................ 38
2.1.1 Thông tin chung......................................................................................... 38
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển.............................................................. 39
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty........................................................................ 40
2.1.4 Năng lực sản xuất....................................................................................... 43
2.1.5 Định hướng phát triển................................................................................ 45
2.1 Kết quả kinh doanh xuất khẩu của công ty sang thị trường Nhật Bản...........46
2.2 Tổng quan về thị trường Nhật Bản................................................................ 52
2.2.1 Khái quát về tình hình kinh tế và chính trị - xã hội....................................52
2.2.2 Phân tích tình hình thị trường Nhật Bản..................................................... 55
2.2.3 Các quy định pháp lý liên quan đến mặt hàng may mặc tại Nhật Bản........64
2.2.4 Dự báo tình hình thị trường may mặc Nhật Bản đến năm 2020.................67

iv
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2..................................................................................... 70
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG XUẤT

KHẨU HÀNG MAY MẶC SANG THỊ TRƢỜNG NHẬT BẢN CỦA CÔNG
TY CP MAY VIỆT TIẾN...................................................................................... 71
3.1 Tổng quan chuỗi cung ứng của Tổng Công ty CP May Việt Tiến.................71
3.2 Thực trạng thu mua....................................................................................... 74
3.2.1 Lựa chọn nhà cung cấp.............................................................................. 74
3.2.2 Phân loại nguyên phụ liệu ở công ty.......................................................... 75
3.2.3 Tổ chức thu mua......................................................................................... 76
3.2.4 Nhập kho nguyên phụ liệu......................................................................... 76
3.2.5 Ưu điểm và hạn chế trong việc thu mua..................................................... 77
3.3 Thực trạng sản xuất....................................................................................... 80
3.3.1 Chuẩn bị sản xuất....................................................................................... 82
3.3.2 Trong quá trình sản xuất............................................................................. 83
3.3.3 Đóng gói, dán nhãn.................................................................................... 85
3.3.4 Kiểm tra hàng hóa...................................................................................... 85
3.3.5 Ưu điểm và hạn chế trong sản xuất............................................................ 86
3.4 Thực trạng lưu kho........................................................................................ 90
3.4.1 Các khái niệm cơ bản................................................................................. 90
3.4.2 Các loại hàng tồn kho của Tổng công ty CP May Việt Tiến.......................91
3.4.3 Các chi phí liên quan tới quản trị tồn kho tại Tổng công ty CP May Việt
Tiến..................................................................................................................... 91
3.4.4 Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho tại Tổng công ty CP May Việt Tiến.......92
3.4.5 Giải quyết hàng tồn kho............................................................................. 92

v
3.4.6 Ưu điểm và hạn chế trong hệ thống kho ..................................................... 93
3.5 Thực trạng vận tải .......................................................................................... 94
3.6 Thực trạng dòng thông tin .............................................................................. 97
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ...................................................................................... 101
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG XUẤT KHẨU HÀNG MAY MẶC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN MAY VIỆT TIẾN ĐỊNH HƢỚNG GIA NHẬP TPP ............................ 103
4.1 Mục tiêu đưa ra giải pháp ............................................................................. 103
4.2 Cơ sở đề xuất giải pháp ................................................................................ 103
4.2.1 Tình hình chung ngành dệt may ................................................................ 103
4.2.2 Tình hình chung của công ty ..................................................................... 103
4.3 Đề xuất giải pháp cho Tổng Công ty CP May Việt Tiến khi TPP cận kề ... 104
4.3.1 Trong thu mua ........................................................................................... 104
4.3.2 Trong sản xuất ........................................................................................... 106
4.3.3 Trong phân phối ........................................................................................ 107
4.3.4 Trong lưu kho ............................................................................................ 111
4.3.5 Nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin ........................................................ 111
4.3.6 Cơ cấu lại bộ máy tổ chức ......................................................................... 112
4.3.7 Chủ động cập nhật thông tin về thị trường Nhật Bản và Hiệp định TPP .. 113
4.3.8 Xúc tiến sản xuất theo hình thức ODM .................................................... 114
4.3.9 Xây dựng mô hình liên kết dọc chuỗi cung ứng kéo xuất khẩu hàng may
mặc ..................................................................................................................... 119
4.3.10 Dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng ... 121
4.3.11 Lập kế hoạch quản lý rủi ro..................................................................... 122

vi
4.3.12 Tổng kết các giải pháp............................................................................ 124
4.4 Kiến nghị..................................................................................................... 130
4.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ và các cơ quan hữu quan............................130
4.4.2 Kiến nghị đối với Hiệp hội Dệt May Việt Nam:....................................... 132
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4................................................................................... 134
KẾT LUẬN CHUNG.......................................................................................... 135
PHỤ LỤC............................................................................................................. 136
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 140

vii
DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các công ty liên doanh liên kết trong nước của Tổng Công ty CP May
Việt Tiến.................................................................................................................. 42
Bảng 2.2: Các công ty liên doanh với nước ngoài của Tổng Công ty CP
May Việt Tiến.......................................................................................................... 42
Bảng 2.3: Thống kê các đơn vị sản xuất của Tổng Công ty CP May Việt Tiến.......43
Bảng 2.4: Các mặt hàng sản xuất chính của Tổng Công ty CP May Việt Tiến........44
Bảng 2.5: Tình hình kim ngạch xuất khẩu của Tổng Công ty CP May Việt Tiến
qua các năm............................................................................................................. 47
Bảng 2.6: Doanh nghiệp xuất khẩu điển hình sang Nhật Bản 11 tháng 2014..........49
B
ảng 2.7 : Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản của Tổng công
ty cổ phần may Việt Tiến 2010-2014....................................................................... 50
Bảng 2.8 :Chủng loại và kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam.........57
sang Nhật Bản 11 tháng đầu năm 2014................................................................... 57
Bảng 2.9: Nhập khẩu hàng dệt may (HS50 – 63) của Nhật Bản 11 tháng 2014......61
Bảng 3.1: Danh sách các nhà cung cấp nước ngoài do khách hàng chỉ định...........74
Bảng 4.1: Các loại rủi ro và cách ứng phó............................................................. 123
Bảng 5.1: Một số doanh nghiệp xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường.............136
Hoa Kỳ năm 2014................................................................................................. 136
Bảng 5.2: Chủng loại xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam sang EU...............137
11 tháng 2014 (ngàn USD).................................................................................... 137
Bảng 5.3: Danh sách một số doanh nghiệp xuất khẩu điển hình sang EU.............138
11 tháng 2014........................................................................................................ 138
Bảng 5.4: Cơ cấu hàng dệt may xuất khẩu năm 2014............................................ 139

viii
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình......................................................................... 7
Hình 1.2: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp.................................................................. 8
Hình 1.3: Các thành viên tham gia chuỗi cung ứng................................................. 13
Hình 1.4: Những động cơ chính của chuỗi cung ứng.............................................. 16
Hình 1.5: Sơ đồ thể hiện tiêu chí xác định hàng hóa “có xuất xứ”..........................29
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty CP May Việt Tiến......................................40
Hình 2.2: Dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế Nhật Bản........................................... 54
Hình 2.3: Giá xuất khẩu hàng dệt may từ các nước chủ yếu sang các thị trường
lớn năm 2013........................................................................................................... 59
Hình 2.4: Kênh phân phối sản phẩm may mặc tại Nhật Bản...................................63
Hình 3.1: Chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng may mặc của Tổng công ty CP May
Việt Tiến.................................................................................................................. 72
Hình 3.2: Các phương thức xuất khẩu chủ yếu ngành may mặc..............................80
Hình 3.3: Quy trình sản xuất hàng may mặc xuất khẩu của Tổng công ty CP May
Việt Tiến.................................................................................................................. 84
Hình 3.4: Doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong chuỗi cung ứng toàn cầu............94
Hình 3.5: Mô hình trao đổi thông tin khi thực hiện đơn hàng xuất khẩu.................97
Hình 3.6: Sơ đồ trao đổi thông tin nội bộ khi thực hiện đơn hàng xuất khẩu tại
Tổng Công ty CP May Việt Tiến............................................................................. 99
Hình 4.1: Sơ đồ liên kết dọc chuỗi cung ứng kéo xuất khẩu hàng may mặc..........119

ix
DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Kim ngạch xuất khẩu của Tổng Công ty CP May Việt Tiến sang thị
trường Nhật Bản 2010-2014.................................................................................... 48
Biểu đồ 2.2 : Kim ngạch xuất nhập khẩu dệt may Việt Nam 2014..........................56
Biểu đồ 2.3: Giá trị nhập khẩu hàng may mặc vào Nhật Bản theo khu vực và
quốc gia từ 2009 đến 2013...................................................................................... 60

x
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Tên đầy đủ tiếng Anh Tên đầy đủ tiếng Việt
AJCEP ASEAN-Japan Closer Economic Hiệp định về Quan hệ đối tác
Partnership kinh tế toàn diện
Asia-Pacific Economic Hợp tác Kinh tế Châu Á–Thái
APEC
Cooperation Bình Dương
Mức tiêu chuẩn được chấp
AQL Acceptable Quality Level
nhận
B/L Bill of Lading Vận đơn đường biển
CP Cổ phần
Phương thức gia công xuất
CMT Cut, Make, Trim
khẩu
CTC Change in Tariff Classification Chuyển đổi dòng thuế
EDI Electronic Data Interchange Trao đổi dữ liệu điện tử
Economic Partnership
EPA Hiệp định đối tác kinh tế
Agreement
Hệ thống quản trị nguồn lực
ERP Enterprise Resource Planning doanh nghiệp
Phương thức xuất khẩu có

tham gia vào hệ thống phân
FOB Free On Board
phối
FTA Free Trade Agreement Hiệp định thương mại tự do

HĐ Hợp đồng
Harmonized Commodity Hệ thống hài hòa mô tả và mã
HS
Description and Coding System hóa hàng hóa
Tiêu chuẩn chất lượng áp
JIS Japan Industrial Standards dụng cho hàng hóa công
nghiệp tại Nhật Bản
KDXK Kinh doanh xuất khẩu
KDXNK Kinh doanh xuất nhập khẩu
Bảng đánh giá năng lực
LPI Logistics Performance Index
logistics của các quốc gia
NPL Nguyên phụ liệu
NVL Nguyên vật liệu
Sản xuất dưới dạng thiết kế
ODM Original Design Manufacturing
gốc
OBM Original Brand Manufacturing Sản xuất nhãn hiệu gốc
QA Quality Assurance Đảm bảo chất lượng
R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển
RCEP Regional Comprehensive Hiệp định Đối tác Kinh tế

xi
Economic Partnership toàn diện khu vực

Nhận dạng bằng song vô
RFID Radio Frequency Identification
tuyến
RVC Regional Value Content Hàm lượng giá trị khu vực
SCM Supply Chain Managerment Quản trị chuỗi cung ứng
Tổ chức hàng đầu thế giới
SGS trong lĩnh vực giám định, thử
nghiệm và thẩm tra.
TK Thiết kế
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh
Trans Pacific Strategic Hiệp định Đối tác kinh tế
TPP Economic Partnership chiến lược xuyên Thái Bình
Agreement Dương
TP/ BTP Thành phẩm/ Bán thành phẩm
Trade Related Intellectual Hiệp định liên quan đến
TRIPS
Property Rights Quyền sở hữu trí tuệ
VAT Value Added Tax Thuế giá trị gia tăng
Vietnam Textile and Apparel Hiệp Hội Dệt May Việt Nam
VITAS
Association
The Vietnam National Textile
VINATEX Tập Đoàn Dệt May Việt Nam
and Garment Group
The Vietnam-Japan Economic Hiệp định Đối tác kinh tế Việt
VJEPA
Partnership Agreement Nam
VN Việt Nam
Viettien Garment Joint Tổng Công ty Cổ phần May
VTEC
Corporation Việt Tiến
World Intellectual Property Tổ chức sở hữu trí tuệ thế
WIPO
Organization giới
Warehouse Management
WMS Hệ thống quản trị kho hàng
Systems
Worldwide Responsible Sản xuất được công nhận có
WRAP
Accredited Production trách nhiệm toàn cầu

1
LỜI NÓI ĐẦU

1. Sự cần thiết và ý nghĩa của đề tài
Theo Hiệp hội Dệt may (VITAS), dệt may hiện là một trong những
ngành kinh tế lớn nhất cả nước với 4.000 doanh nghiệp, doanh thu đạt 20 tỷ
USD/năm, chiếm 15% GDP và hiện nằm trong top 5 nước xuất khẩu dệt
may lớn nhất thế giới. Cụ thể, năm 2014, ngành dệt may xuất khẩu 24,5 tỷ USD,
tăng xấp xỉ 19% so với năm 2013, mức tăng kỷ lục trong vòng ba năm qua. Riêng
mặt hàng may mặc đạt trên 21 tỷ USD, tăng 17% so với cùng kỳ, còn lại là giá trị
xuất khẩu xơ sợi dệt đạt trên 3 tỷ USD. Trong bối cảnh thị trường nhập khẩu dệt
may thế giới không tăng trưởng nhiều, cụ thể thị trường Mỹ tuy kinh tế hồi phục
nhưng nhập khẩu may mặc chỉ tăng trên 4%, Châu Âu tăng 9%, thậm chí Nhật Bản
giảm 1%. Tuy nhiên, xuất khẩu dệt may sang Mỹ vẫn tăng 12,5%, sang
Châu Âu tăng 17% và sang Nhật vẫn duy trì ở mức tăng 9%. Điều này cho thấy dệt
may không chỉ cạnh tranh tốt mà còn có sức hấp dẫn rất lớn đối với
1
khách hàng nước ngoài.
Theo ông Lê Tiến Trường - Phó chủ tịch VITAS, Tổng Giám đốc Tập đoàn
Dệt may (VINATEX), kết quả xuất khẩu ngành dệt may đạt được một
mặt phản ánh sự nỗ lực của cộng đồng doanh nghiệp trong ngành, nhưng cũng
không thể không nói đến hiệu ứng thuận lợi từ hiệu quả trong đàm phán các Hiệp
định thương mại tự do (FTA), nhất là những Hiệp định này đều liên quan trực tiếp
đến các thị trường chính như Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP);
FTA với EU, Hàn Quốc, Liên minh Hải quan Nga – Belarus – Kazakhstan. Tuy
các FTA này chưa có hiệu lực nhưng sức hút lại rất lớn với đôi tác khi họ quyết định
chuyển đơn hàng từ những quốc gia không tham gia Hiệp định sang
2
. Vì vậy, dệt may là ngành ưu tiên hàng đầu trong đàm phán gia nhập Hiệp định
TPP. Với hiệp định này, các doanh nghiệp dệt may có cơ hội mở rộng thị
1http://www.vinatex.com/Portal/Detail.aspx?Organization=vinatex&MenuID=72&ContentID=11975 [truy
cập ngày 13/01/2015]
2http://nguyentandung.org/nganh-det-may-don-hang-chay-manh-ve-viet-nam-nho-cac-fta.html [truy cập
ngày 13/01/2015]

2
phần xuất khẩu, nhất là ở thị trường Nhật Bản. Hiện nay, xuất khẩu của Việt Nam
sang thị trường Nhật Bản đạt 14,7 tỷ USD (tính đến hết năm 2014), tăng 8,0% so
3
với năm 2013, trong đó hàng dệt, may tăng 9,3% . Kết quả trên có được là nhờ sự
ký kết Hiệp định về Quan hệ Đối tác Kinh tế Toàn diện (AJCEP) vào năm 2008, và
Hiệp định Đối tác kinh tế Việt Nam – Nhật Bản (VJEPA) có hiệu lực từ ngày 01
4
tháng 10 năm 2009 . Khi Hiệp định TPP được ký kết, thuế suất xuất khẩu hàng dệt
may Việt Nam vào thị trường Nhật Bản sẽ giảm xuống 0%, tạo cơ hội cạnh tranh thị
phần xuất khẩu vào Nhật với nước đứng đầu là Trung Quốc. Theo tính toán của các
chuyên gia, nếu gia nhập TPP, kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may
vào thị trường Nhật Bản có thể đạt 2,9 tỷ USD, tăng 9% so với năm
5
2014 .
Tuy nhiên, sự gia tăng lợi thế cạnh tranh từ việc ký kết các Hiệp định thương
mại cũng đồng nghĩa với việc đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng cao. Song
song với cơ hội mở rộng thị trường hàng hóa và tăng lượng hàng hóa xuất khẩu,
ngành dệt may phải đối mặt với thách thức như nâng cao tính cạnh tranh
của hàng hóa, phải linh hoạt và sắc bén hơn nữa để vươn ra thị trường thế giới. Vì
vậy, việc phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh là nền tảng cho doanh nghiệp dệt
may tiết kiệm chi phí, nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh
cho sản phẩm với đối thủ. Là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu ngành hàng
thời trang công sở tại hơn 30 năm qua, thành công của Tổng Công ty Cổ
phần May Việt Tiến không thể không kể đến sự kết hợp nhịp nhàng của các thành
viên trong chuỗi cung ứng. Vậy chuỗi cung ứng đó được vận hành như thế nào? Có
những ưu, nhược điểm gì? Những thuận lợi khó khăn gì? Và làm thế nào để Tổng
Công ty Cổ Phần May Việt Tiến hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để nâng cao
năng lực cạnh tranh xuất khẩu vào thị trường Nhật Bản khi TPP đã đến gần? Xuất
3 http://www.tapchitaichinh.vn/Kinh-te-Dau-tu/Xuat-nhap-khau-cua-Viet-Nam-nam-2014-va-trien-
vong-2015/58384.tctc [truy cập ngày 16/01/2015]
4http://www.thesaigontimes.vn/121770/Viet-Nam-co-the-mat-loi-the-canh-tranh-ve-thue-tai-Nhat-Han.html
[truy cập ngày 16/01/2015]
5http://dddn.com.vn/thi-truong/xk-det-may-2015-chu-trong-san-xuat-va-nhan-luc-20150114022227520.htm

3
phát từ ý nghĩ đó, tôi đã chọn đề tài “Nâng cao quản lý chuỗi cung ứng xuất khẩu
hàng may mặc của Tổng Công ty Cổ phần May Việt Tiến sang thị trƣờng Nhật
Bản với định hƣớng gia nhập Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng
(TPP) của Việt Nam” để nghiên cứu thực hiện chuyên đề tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài có những mục đích sau:
- Nghiên cứu các lý luận cơ bản về quản lý chuỗi cung ứng, từ đó hình thành
khung nội dung nghiên cứu cho đề án.
- Phân tích tình hình quản lý chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng may mặc của
Tổng Công ty CP May Việt Tiến.
- Phân tích những vấn đề trong Hiệp định TPP nhằm chỉ rõ những cơ hội và
thách thức đối với hoạt động quản trị chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng may mặc của
Tổng Công ty CP May Việt Tiến sang thị trường Nhật Bản định hướng gia nhập
Hiệp định TPP.
- Đánh giá tình hình quản lý chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng may mặc của
Tổng Công ty CP May Việt Tiến sang thị trường Nhật Bản trong thời gian qua, từ đó
chỉ rõ những hạn chế và nguyên nhân.
- Xây dựng định hướng chiến lược và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả
quản lý chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng may mặc của Tổng Công ty CP May Việt
Tiến sang thị trường Nhật Bản định hướng gia nhập Hiệp định TPP.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị chuỗi cung ứng xuất
khẩu hàng may mặc của Tổng Công ty CP May Việt Tiến sang thị trường Nhật Bản,
trong đó chú trọng đến các yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng từ phía công ty và
từ việc gia nhập Hiệp định TPP của để xây dựng định hướng nâng cao
hiệu quả.

4
b. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động quản lý các thành phần trong chuỗi cung
ứng xuất khẩu hàng may mặc của Tổng Công ty CP May Việt Tiến, cụ thể là phòng
Kinh doanh xuất khẩu 2. Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2010 đến năm 2014.
Từ đó đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng xuất
khẩu hàng may mặc của Tổng Công ty CP May Việt Tiến sang thị trường Nhật Bản
định hướng gia nhập Hiệp định TPP.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Chương 1: sử dụng phương pháp tổng hợp, thu thập thông tin từ những lý
thuyết đã có để tìm hiểu thế nào là chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng là gì,
quy trình quản trị chuỗi cung ứng, các nhân tố tác động đến quản trị chuỗi cung ứng
và phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng …Các lý thuyết
cơ bản trên sẽ làm cơ sở lý luận cho đề tài và chương 3.
- Chương 2: sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích thống kê số liệu về
thị trường Nhật Bản, cụ thể là tình hình cạnh tranh, giá cả và chất lượng sản phẩm
xuất khẩu sang thị trường này cùng với những quy định pháp lý đối với mặt hàng
may mặc.
- Chương 3: sử dụng các phương pháp thu thập, phân tích thống kê, so sánh,
mô tả và phân tích số liệu trong chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng may mặc của công
ty nhằm đánh giá thực trạng hiệu quả cung ứng xuất khẩu của công ty. Qua đó đánh
giá mặt thành công và hạn chế, đồng thời đưa ra những thách thức mà công ty phải
đối mặt trong tương lai định hướng gia nhập Hiệp định TPP.
- Chương 4: sử dụng các phương pháp suy luận logic, phương pháp dự báo
định tính nhằm đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng xuất khẩu hàng may mặc của công ty định hướng gia nhập Hiệp định TPP.
Thông tin và số liệu trong bài viết được thu thập từ nguồn số liệu thứ cấp: các
báo cáo về tình hình kinh doanh xuất khẩu cũng như quản trị chuỗi cung ứng của
Tổng Công ty CP May Việt Tiến; các báo cáo về tình hình quản trị chuỗi cung ứng,

5
tình hình xuất khẩu và các hiệp định liên quan đến ngành dệt may từ Hiệp hội Chuỗi
cung ứng Việt Nam, Tập đoàn Dệt May Việt Nam, Hiệp hội Dệt May Việt Nam,
Tổng cục Thống kê, các tổ chức liên quan, các niên giám thống kê, thông tin trên
báo chí, truyền hình, internet…
5. Kết cấu của đề tài
Cấu trúc của đề án gồm 4 chương. Ngoài ra còn có lời mở đàu, danh mục chữ
viết tắt, danh mục bảng, danh mục hình và biểu đồ, tài liệu tham khảo về. Cụ thể
như sau:
Chương 1: Trình bày cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng, nhằm làm rõ
khái niệm, đặc điểm, cách thức và vai trò của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng.
Chương 2: Trình bày tổng quan về Tổng Công ty CP May Việt Tiến và thị
trường Nhật Bản.
Chương 3: Phân tích thực trạng chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng may mặc của
Tổng Công ty CP May Việt Tiến sang thị trường Nhật Bản.
Chương 4: Từ những phân tích ở chương 3, đề xuất giải pháp nâng cao hiệu
quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng may mặc của Tổng Công ty
CP May Việt Tiến sang thị trường Nhật Bản định hướng gia nhập Hiệp định TPP.

6
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI

CUNG ỨNG VÀ HIỆP ĐỊNH TPP
1.1 Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1 viên tham gia
1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
“Chuỗi cung ứng là mạng lưới các nhà xưởng và những lựa chọn phân phối
nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển những vật liệu này
thành bán thành phẩm và thành phẩm, phân phối những thành phẩm này đến khách
hàng.” – Ganeshan và Harrison (Ganeshan, Ram và Terry P. Harrison, 1995, Giới
thiệu về Quản trị Chuỗi Cung ứng, Bộ môn Hệ thống Quản trị Khoa học và Thông
tin, 303 Beam Business Building, Đại học Penn State, Đại học Park, PA).
“Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các giai đoạn liên quan trực tiếp hoặc gián
tiếp đến việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm
nhà sản xuất và người phân phối mà còn có cả người vận chuyển, nhà xưởng, người
bán lẻ và bản thân khách hàng…” – Chopra và Meindl (Chopra, Sunil và Peter
Meindl, 2003, Chuỗi Cung ứng, Tái bản lần hai, Upper Saddle River, NJ: Prentice-
Hall, Inc., Chương 1).
Như vậy, chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp tham gia trực tiếp hay
gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không chỉ nhà cung cấp,
nhà sản xuất mà còn có nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Đó
là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản phẩm hoàn
chỉnh và được phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng.

7
Hình 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình

(Nguồn: Nguyễn Kim Anh (2006). Tài liệu Quản lý chuỗi cung ứng. Hồ
Chí Minh)
1.1.1.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Theo Micheal Porter – người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào
thập niên 1980, cho rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp có liên quan đến việc
làm tăng giá trị cho khách hàng, bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ
trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được tổ chức một cách thích hợp. Chuỗi giá trị của
doanh nghiệp được minh họa như sau:

8
Hình 1.2: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Michael E. Porter (1985), “Competitive Advantage”, New York, Free
Press)
Theo hình 1.2, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm:
a. Các hoạt động chính:
Là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh sản
phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm: các hoạt động vận chuyển đầu vào,
vận hành – chế tạo, các hoạt động vận chuyển đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ.
Nếu các hoạt động chính được thực hiện tốt, sẽ giúp doanh nghiệp giảm giá thành,
tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh và
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn.
- Các hoạt động đầu vào gắn liền với hoạt động logistics, như: đặt hàng, vận
chuyển, giao nhận vật tư – máy móc trang thiết bị, nguyên nhiên liệu, quản lý vật tư
kiểm soát tồn kho, thu gom và trả lại nhà cung cấp những vật tư không đạt yêu cầu.
- Việc vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến các yếu tố đầu vào
thành sản phẩm cuối cùng, gồm các hoạt động của quá trình sản xuất, vận hành máy
móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói… Đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá
trị, nên việc cải tiến, hoàn thiện những hoạt động này góp phân quan trọng làm tăng

9
năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, điện
nước…
- Các hoạt động đầu ra bao gồm những hoạt động liên quan đến quá trình
phân phối sản phẩm đến các khách hàng của doanh nghiệp, như: bảo quản, dự trữ,
quản lý sản phẩm, xử lý các đơn đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm cho
khách hàng. Các hoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hài lòng và mức độ
gắn bó của khách hàng với doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh khốc
liệt hiện nay.
- Trong khâu tiếp thị và bán hàng của doanh nghiệp, bốn vấn đề luôn xoay
quanh là: sản phẩm, giá cả, hỗ trợ và các kênh phân phối; trong đó bao gồm các hoạt
động: phân tích khách hàng, hoạch định sản phẩm/ dịch vụ, định giá, phân phối,
nghiên cứu thị trường, thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hoạt
động hỗ trợ đại lý, nhà bán lẻ và hoạt động của lực lượng bán hàng.
- Cuối cùng, yếu tố dịch vụ đang ngày càng được các nhà quản trị đánh giá
cao và xem nó là một trong những hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Dịch vụ khách hàng bao gồm hoạt động: lắp đặt, sửa chữa, hướng dẫn kỹ thuật cho
khách hàng, cung cấp các linh kiện, phụ kiện, hiệu chỉnh sản phẩm, giải quyết
nhanh chóng các khiếu nại của khách hàng. b. Các hoạt động hỗ trợ:
Ngoài các hoạt động chính liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh
doanh các sản phẩm và dịch vụ, trong chuỗi giá trị doanh nghiệp còn có các hoạt
động tác động một cách gián triếp đến các sản phẩm và dịch vụ, được gọi là hoạt
động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chính được thực hiện một
cách trôi chảy và hiệu quả. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp và
thành phần của các hoạt động chính trong chuỗi giá trị mà cấu trúc của các hoạt
động hỗ trợ có thể được xác định một cách khác nhau. Tuy nhiên dạng chung nhất
của hoạt động hỗ trợ bao gồm: cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển
công nghệ, thu mua và quản trị tổng quát.

10
Trong khi đó, chuỗi cung ứng chỉ bao gồm các hoạt động chủ chốt hoặc
những mảng vận hành của chuỗi giá trị. Do đó, chuỗi cung ứng có thể được hiểu
như là một thành phần của chuỗi giá trị. Nói cách khác, các hoạt động chính của
chuỗi giá trị rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt động dưới hình
thức của các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. Ngày nay, các công ty rõ ràng
nhận ra rằng cạnh tranh không còn giữa các công ty nữa mà là giữa chuỗi cung ứng
hay mạng lưới của họ. Các công ty muốn phát triển đều hiểu rằng chính quản lý chi
phí, chất lượng và việc giao hàng đòi hỏi họ cần mở rộng sự quan tâm đến nhà cung
ứng và khách hàng. Vì vậy, chuỗi cung ứng được xem như một hệ thống xuyên suốt
gồm dòng sản phẩm hoặc nguyên vật liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà
cung cấp đến các tổ chức hoặc công ty trung gian nhằm đáp ứng nhu cầu của khách
hàng cuối cùng.
1.1.1.3
Theo Michael Hugos (2010), bất kỳ chuỗi cung ứng nào cũng đòi hỏi phải có
sự kết hợp giữa các doanh nghiệp thực hiện nhiều chức năng khác nhau. Các doanh
nghiệp này chính là nhà sản xuất, nhà phân phối hay người bán sỉ, bán lẻ hàng hóa
và các công ty hoặc cá nhân đóng vai trò là khách hàng – những người tiêu dùng
thực sự. Hỗ trợ cho các doanh nghiệp này là những nhà cung cấp các dịch vụ thiết
yếu.
a. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất hay nhà chế tạo là những đơn vị trực tiếp làm ra sản phẩm. Nhà
sản xuất bao gồm các công ty chuyên sản xuất nguyên liệu thô cũng như các doanh
nghiệp xuất xưởng những sản phẩm hoàn chỉnh. Nhà sản xuất thành phẩm sử dụng
nguyên liệu thô và những bộ phận lắp ráp được các doanh nghiệp khác làm ra để
chế tạo nên sản phẩm của chính mình.
Nhà sản xuất có thể tạo ra những sản phẩm vô hình như âm nhạc, trò chơi giải
trí, phần mềm hay những thiết kế. Sản phẩm cũng có thể tồn tại dưới hình thức dịch
vụ như cắt dọn cỏ, lau dọn văn phòng, thực hiện cuộc phẫu thuật hay một lớp giảng
dạy kỹ năng. Trào lưu phổ biến hiện nay là các nhà sản xuất loại sản phẩm công

11
nghiệp hữu hình đang di chuyển sang những khu vực có chi phí nhân công rẻ hơn
trên thế giới. Ngày càng nhiều các nhà sản xuất tại các quốc gia phát triển ở Bắc
Mỹ, châu Âu và một vài khu vực của châu Á tập trung vào việc cung cấp các sản
phẩm và dịch vụ vô hình.
b. Nhà phân phối
Nhà phân phối là các công ty nhận một khối lượng lớn hàng hóa lưu kho từ
nhà sản xuất rồi giao một nhóm những dòng sản phẩm có liên quan đến tay khách
hàng. Nhà phân phối còn được gọi là nhà bán sỉ, với đặc điểm nổi bật là bán sản
phẩm cho các doanh nghiệp khác với số lượng lớn hơn một người tiêu dùng cá nhân
thường mua. Nhà phân phối giúp nhà sản xuất tránh được các tác động của biến
động thị trường bằng cách lưu trữ hàng hóa song song với việc tiến hành nhiều công
tác bán hàng nhằm mục đích tìm kiếm và phục vụ khách hàng. Nhà phân phối
giao hàng mọi lúc và mọi nơi mà khách hàng yêu cầu.
Cách thức hoạt động đặc trưng của nhà phân phối là mua một khối lượng hàng
hóa lưu kho đáng kể từ các nhà sản xuất rồi đem bán lại cho người tiêu dùng. Thêm
vào đó, để thúc đẩy công tác bán hàng và tăng doanh thu, nhà phân phối còn đảm
nhận một chức năng khác là quản lý hệ thống hàng hóa lưu kho, điều hành kho
hàng, vận chuyển hàng hóa cũng như kiêm luôn công tác hỗ trợ khách hàng và cung
cấp dịch vụ hậu mãi. Nhà phân phối cũng có thể chỉ thực hiện một việc duy nhất là
môi giới sản phẩm của nhà sản xuất với khách hàng mà không bao giờ thực sự sở
hữu nó. Chức năng chủ yếu của nhà cung cấp loại này là xúc tiến và bán hàng.
Trong cả hai trường hợp trên, do sự thay đổi không ngừng trong nhu cầu của khách
hàng và chủng loại hàng hóa, nhà phân phối đóng vai trò là một đại lý liên tục nắm
bắt thị hiếu của khách hàng rồi đáp ứng họ với những sản phẩm sẵn có. c. Nhà bán
lẻ
Nhà bán lẻ lưu trữ hàng hóa trong kho và bán với số lượng nhỏ cho cộng đồng
nói chung. Nhà bán lẻ cũng nắm bắt đầy đủ những sở thích và nhu cầu của khách
hàng mà mình phục vụ. Nhà bán lẻ quảng cáo sản phẩm cho khách hàng và thường
kết hợp giá cả hợp lý, sản phẩm đa dạng phong phú, dịch vụ tận tình chu đáo với sự

12
thuận tiện để thu hút sự chú ý của khách hàng đến sản phẩm củ
những cửa hàng bách hóa giảm giá thu hút khách hàng bằng giá cả và sự đa dạng
của sản phẩm, cửa hàng cao cấp chuyên kinh doanh một dòng sản phẩm riêng biệt
với chất lượng dịch vụ vượt trội, các nhà hàng thức ăn nhanh tận dụng yếu tố giá cả
thấp để lôi kéo khách hàng.
d. Khách hàng
Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kì một cá nhân có chương trình tổ chức
nào thực hiện hành vi mua và sử dụng hàng hóa. Một khách hàng có thể mua một
sản phẩm rồi kết hợp với một sản phẩm khác, sau đó bán chúng cho những khách
hàng khác. Hoặc người tiêu dùng có thể là người sử dụng cuối cùng của một sản
phẩm – mua hàng với mục đích sử dụng.
e. Các nhà cung cấp dịch vụ
Đây là những cá nhân/ tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân
phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ tập trung vào một công việc
đặc thù mà chuỗi cung ứng đòi hỏi và chuyên sâu vào những kỹ năng đặc biệt phục
vụ cho công việc đó. Do đó, họ có thể thực hiện những dịch vụ này hiệu quả hơn
nhiều với mức giá cả phải chăng hơn so với việc nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà
bán lẻ hay cả người tiêu dùng tự đảm nhận.
Đại diện tiêu biểu trong một chuỗi cung ứng bất kỳ là những nhà cung cấp
dịch vụ vận chuyển và dịch vụ lưu kho hàng hóa. Đây là những công ty cung cấp
dịch vụ xe tải và kho hàng phục vụ cộng đồng với địa vị là nhà cung cấp dịch vụ
giao nhận. Những công ty dịch vụ tài chính đưa ra các dịch vụ cho vay, phân tích tín
dụng và thu hồi những hóa đơn quá hạn. Những gương mặt quen thuộc trong lĩnh
vực này là các ngân hàng, công ty đánh giá chỉ số tín dụng và các đại lý nhờ thu.
Một vài nhà cung cấp dịch vụ chuyên về nghiên cứu thị trường và bán quảng cáo
trong khi số khác lại cung cấp mẫu thiết kế sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, tư vấn pháp
luật hay tư vấn quản trị. Ngoài ra, còn có nhiều nhà cung cấp dịch vụ hoạt động ở
mảng công nghệ thông tin và thu thập dữ liệu. Tất cả họ đều ít nhiều đang bị

13
lôi kéo tham gia vào vòng quay của các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và
người tiêu dùng trong chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng tập hợp các thành viên có mối liên hệ mật thiết với nhau và
được chia thành một hoặc nhiều phân nhóm. Nhìn chung, những nhu cầu của chuỗi
cung ứng vẫn tương đối ổn định theo thời gian. Duy chỉ có mối quan hệ giữa các
thành viên trong chuỗi cung ứng là thay đổi. Một số chuỗi cung ứng có rất ít nhà
cung cấp dịch vụ vì những thành viên khác tự mình đảm nhận luôn trách nhiệm đó.
Trong khi số khác lại có nhiều nhà cung cấp dịch vụ chuyên biệt vô cùng xuất sắc
và được các thành viên khác trong chuỗi cung ứng thuê lại.
Hình 1.3: Các thành viên tham gia chuỗi cung ứng
(Nguồn: Michael Hugos (2010), Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng, Dịch từ
tiếng Anh. Người dịch: Cao Hồng Đức. Hiệu đính: Phương Thúy, 2014, Hồ Chí
Minh, NXB Tổng Hợp TPHCM.)
1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
“Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) là việc phối
hợp hoạt động sản xuất, lưu kho, địa điểm và vận tải giữa các thành viên trong
chuỗi cung ứng nhằm mang đến cho thị trường mà bạn đang phục vụ sự kết hợp tiện

14
ích và hiệu quả tốt nhất”6 SCM hiệu quả đòi hỏi phải cải tiến đồng thời cả
chất lượng dịch vụ khách hàng lẫn hiệu quả điều hành nội bộ của các doanh nghiệp tham gia trong chuỗi cung ứng. Mức độ cơ bản nhất của dịch vụ khách
hàng là tỷ lệ đáp ứng đầy đủ các đơn đặt hàng và tỷ lệ giao hàng đúng giờ luôn ở mức cao còn tỷ lệ hàng hóa bị trả lại ở mức rất thấp trong mọi trường hợp.
Hiệu quả hoạt động nội bộ của các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng đồng nghĩa với khả năng thu được một tỷ lệ lợi nhuận hấp dẫn trên vốn đầu tư vào
hàng hóa và các tài sản khác, đồng
thời cũng có nghĩa rằng các doanh nghiệ ể giảm bớt chi phí sản xuất và bán hàng.
1.1.3 Các hình thức cung

Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có hai hình thức cơ
bản là chi phí thấp và khác biệt hóa. Trong chiến lược dẫn dắt chi phí, mục tiêu của
doanh nghiệp là trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Nguồn gốc
của lợi thế chi phí khác nhau giữa các ngành, nó thường bao gồm lợi suất kinh tế
theo quy mô, độc quyền công nghệ và được ưu đãi trong việc tiếp cận nguồn
nguyên vật liệu. Trong chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp phát triển sản phẩm,
dịch vụ được nhận thức là độc nhất trong ngành. Điều này nhấn mạnh đến tầm quan
trọng của việc tập trung vào thuộc tính mà khách hàng cho là quan trọng. Tuy
nhiên, nó thường đẩy chi phí lên cao, nhưng bù lại là khách hàng sẵ ả với mức giá
cao hơn.
Có hai kiểu chuỗi cung ứng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh trong việc
thực hiện hai chiến lược trên, đó là chuỗi cung ứng tinh gọn – chi phí thấp (lean,
cost, efficiency-driven supply chain) và chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ-đáp ứng
nhanh (fast, service driven supply chain). Chuỗi cung ứng tinh gọn phù hợp với
chiến lược dẫn dắt chi phí, sẽ mang đến sự thành công cho doanh nghiệp khi chi phí
logistic chiếm tỷ trọng cao mà nhà quản trị có khả năng tiết giảm chi phí này.
6Michael Hugos, 2010. Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch: Cao Hồng Đức.
Hiệu đính: Phương Thúy, 2014. Hồ Chí Minh: NXB Tổng Hợp TPHCM.
15
Trong khi đó, chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh phù hợp với
chiến lược khác biệt hóa, và chuỗi cung ứng được phân khúc, đa dạng hóa.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp không nên tập trung vào chỉ một kiểu chuỗi cung
ứng mà là chuỗi cung ứng hỗn hợp, cần khác biệt hóa các chuỗi cung ứng tùy vào
nhóm khách hàng, quốc gia và sản phẩm khác nhau. Bước chuyển biến từ chiến
lược cấp công ty và chiến lược cạnh tranh đến các kiểu chuỗi cung ứng là chiến
lược chuỗi cung ứng.
Một chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt đầu từ mục tiêu dài hạn, đó là phải
đảm bảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất. Một
chuỗi cung ứng hiệu quả phải chứa đựng trong đó tầm nhìn dài hạn, đó chính là
nâng cao sức cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách tạo ra sự liên kết tốt giữa các
thành tố trong chuỗi để có thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứ
, việc xây dựng chuỗi cung ứng không phải chỉ là việc của các bộ phận
chức năng, mà là việc của cả doanh nghiệp và cần đặt chiến lược chuỗi cung ứng
bên cạnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Nếu chiến lược kinh doanh của một công ty là hướng đến thị trường đại chúng
và cạnh tranh dựa trên nền tảng giá cả thì một chuỗi cung ứng vận hành với chi phí
thấp là lựa chọn phù hợp nhất. Nếu chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là
phục vụ một phân khúc thị trường và cạnh tranh dựa trên nền tảng dịch vụ và sự
thuận tiện cho khách hàng thì vấn đề đáng lưu tâm nhất lại là độ nhanh nhạy của
chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng và thị trường mà doanh nghiệp hướng đến sẽ quyết
định vị thế cũng như năng lực của chính doanh nghiệp đó.
1.2 Cách thức hoạt động của chuỗi cung ứng
Mỗi chuỗi cung ứng gồm một tập hợp đơn nhất các yêu cầu của thị trường
cũng như những thách thức gặp phải trong công tác điều hành, tuy nhiên, trong mọi
trường hợp, vấn đề phát sinh lại hoàn toàn giống nhau. Các doanh nghiệp tham gia
trong một chuỗi cung ứng bất kỳ đều phải đưa ra quyết định liên quan đến hoạt
động của mình trong năm lĩnh vực, thể hiện qua hình sau:

16
1. SẢN XUẤT 2. LƢU KHO

Cái gì, như thế nào Sản xuất và lưu
và khi nào kho bao nhiêu
5. THÔNG
TIN
Cơ sở để đưa
ra quyết định
4. VẬN TẢI 3. ĐỊA ĐIỂM

Vận chuyển sản Nơi nào tốt nhất để
phẩm như thế nào thực hiện hoạt
và khi nào động gì
Hình 1.4: Những động cơ chính của chuỗi cung ứng

(Nguồn: Michael Hugos (2010), Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng, Dịch từ
tiếng Anh. Người dịch: Cao Hồng Đức. Hiệu đính: Phương Thúy, 2014, Hồ Chí
Minh, NXB Tổng Hợp TPHCM.)
1.2.1 Sản xuất
Vấn đề cơ bản mà các nhà quản lý phải đối mặt khi đưa ra quyết định sản xuất
là làm cách nào để cân bằng tối đa giữa khả năng phản ứng linh hoạt và hiệu quả
sản xuất. Vì vậy, quyết định của doanh nghiệp sẽ dựa trên các câu hỏi như: Thị
trường muốn tiêu thụ sản phẩm gì? Nên sản xuất với số lượng bao nhiêu và vào thời
điểm nào?
Hoạt động này bao gồm việc tạo ra chu trình sản xuất linh hoạt có tính đến
năng suất của nhà máy, cân bằng khối lượng công việc, kiểm soát chất lượng và bảo
trì trang thiết bị; đồng nghĩa với mức độ công suất không sử dụng đến càng cao thì
quá trình hoạt động càng trở nên kém hiệu quả. Do đó, các nhà máy được xây dựng
nhằm phục vụ một trong hai mục đích sản xuất sau:
- Tập trung vào sản phẩm: một nhà máy chú trọng đến bản thân sản phẩm sẽ
thực hiện một loạt các công tác điều hành khác nhau nhằm tạo ra một dây chuyền

17
sản xuất từ công đoạn sản xuất các chi tiết rời rạc của sản phẩm cho đến khâu lắp
ráp chúng lại.
- Tập trung vào chức năng: Cách tiếp cận nhằm vào chức năng của sản phẩm
chủ yếu tập trung vào số ít công tác sản xuất như việc tạo ra một nhóm hoặc những
phần nhất định chỉ thực hiện công đoạn lắp ráp. Các chức năng này có thể được áp
dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Cách tiếp cận tập trung vào sản phẩm nhằm mục đích chuyên biệt hóa một
dòng sản phẩm nhất định với chi phí dành riêng cho việc phát triển những tính năng
nhất định. Trong khi đó, cách tiếp cận tập trung vào chức năng lại chuyên biệt hóa
một chức năng cụ thể thay vì chỉ quan tâm vào một sản phẩm nhất định. Các doanh
nghiệp cần quyết định xem đường lối hoặc phương thức kết hợp nào trong hai
hướng đi này sẽ mang lại cho mình năng lực cũng như sự thành thạo cần thiết để
hoàn toàn chủ động trước yêu cầu của khách hàng.
1.2.2 Hàng hóa lưu kho
Theo Michael Hugos (2010), hàng hóa lưu kho xuất hiện trong toàn bộ chu
trình vận động của chuỗi cung ứng, bao gồm mọi thứ được các nhà sản xuất, người
phân phối và người bán lẻ tham gia vào đây nắm giữ từ nguyên liệu thô đầu vào cho
đến thành phẩm. Việc nắm giữ một khối lượng lớn hàng hóa lưu kho giúp cho doanh
nghiệp hay toàn bộ cả chuỗi cung ứng có thể phản ứng linh hoạt với những biến
động của thị trường. Tuy nhiên, việc sản xuất và dự trữ hàng hóa lưu kho lại tốn khá
nhiều chi phí, do đó để đạt được mức độ hiệu quả cao, chi phí lưu kho phải
ở mức thấp nhất có thể. Vì vậy, doanh nghiệp cần xác định rõ những vấn đề sau:
Nên dự trữ loại hàng hóa nào trong từng giai đoạn của chuỗi cung ứng? Nên lưu trữ
bao nhiêu nguyên liệu thô, bán thành phẩm và thành phẩm?
Có thể nói, mục đích cơ bản của việc lưu trữ hàng tồn kho trong kho là nhằm
đề phòng những biến động bất thường có thể xảy ra trong chuỗi cung ứng. Tuy
nhiên, chi phí cho việc lưu kho hàng hóa lại khá tốn kém, vì thế phải xác định được
mức độ trữ hàng tối ưu và thời điểm đặt hàng mới.
Có ba quyết định cơ bản liên quan đến việc sản xuất và lưu trữ hàng hóa:

18
1.2.2.1 Lưu kho theo chu kỳ

Đây là khối lượng hàng lưu trữ cần để đáp ứng nhu cầu sản phẩm giữa các
lần mua hàng. Mục tiêu của các công ty là sản xuất và bán các lô hàng lớn nhằm đạt
được những lợi thế tại một quy mô nhất định của nền kinh tế. Tuy nhiên, những lô
hàng lớn cũng sẽ làm gia tăng chi phí chuyên chở. Chi phí chuyên chở bao gồm chi
phí lưu kho, vận chuyển và bảo hiểm hàng hóa. Vấn đề khiến các nhà quản lý đau
đầu nhất chính là việc nghĩ cách để kết hợp tối ưu giữa khâu giảm chi phí đặt mua
hàng để được mức giá đề nghị tốt hơn với việc chi phí chuyên chở hàng theo khối
lượng lớn tăng lên khi lựa chọn lưu kho theo chu kỳ.
1.2.2.2 Lưu kho chú trọng độ an toàn
Hàng lưu kho được xem như là lá bùa hộ mệnh chống lại tình trạng bất ổn.
Nếu có thể dự đoán nhu cầu tiêu dùng với độ chính xác tuyệt vời thì cách thức lưu
kho duy nhất cần thiết là theo chu kỳ. Tuy nhiên, vì việc dự báo chính xác 100% là
điều không thể nên chúng ta chỉ có thể kiểm soát mức độ kém tin cậy đó (nhiều
hoặc ít) thông qua việc nắm giữ thêm một lượng hàng lưu kho trong trường hợp nhu
cầu hàng hóa bất thình lình tăng vọt hơn so với mức đã được dự báo trước đó. Biện
pháp cân bằng tốt nhất ở đây là phải tính rõ thiệt hơn giữa chi phí để lưu trữ thêm
hàng hóa so với sự sa sút doanh thu do thiếu hụt hàng hóa trong kho.
1.2.2.3 Lưu kho theo mùa
Đây là phương pháp lưu kho dựa trên việc dự đoán gia tăng có thể lường trước
của nhu cầu vào những thời điểm cụ thể trong năm. Ví dụ, ta có thể dự báo rằng nhu
cầu dùng hóa chất đông sẽ tăng cao khi mùa đông đến. Nếu tỉ lệ sản lượng cố định
của một công ty sản xuất hóa chất chống dông rất khó thay đổi do chi phí quá cao
thì công ty đó sẽ cố gắng duy trì sản lượng sản xuất ở một mức cố định trong cả một
năm dài và tăng dần lượng hàng lưu kho trong những giai đoạn nhu cầu thị trường
sụt giảm để bù đắp cho các giai đoạn mà nhu cầu vượt mức sản lượng tối đa của
mình. Bản chất của việc lựa chọn lưu kho theo mùa là phải đầu tư vào các phương
tiện sản xuất linh hoạt có khả năng thay đổi một cách nhanh chóng mức sản lượng
của nhiều sản phẩm khác nhau khi nhu cầu tăng đột biến. Trong trường hợp này, ta

19
phải cân bằng giữa chi phí lưu kho theo mùa vụ với chi phí để linh hoạt hóa sản
lượng.
1.2.3 Địa điểm
Địa điểm ở đây chính là khu vực địa lý được chọn để đặt các nhà máy của
chuỗi cung ứng. Nó cũng bao gồm cả những quyết định liên quan đến các hoạt động
cần phải được tiến hành trong từng nhà máy. Sự kết hợp tối ưu giữa tốc độ linh hoạt
và tính hiệu quả là một quyết định trả lời cho các câu hỏi: Nên đặt nhà máy sản xuất
và kho hàng ở đâu? Đâu là địa điểm lý tưởng có thể mang lại hiệu quả tối ưu nhất?
Nên tận dụng các nhà máy có sẵn hay là xây mới toàn bộ?
Khi đưa ra các quyết định về địa điểm, các nhà quản lý cần phải cân nhắc một
loạt yếu tố liên quan đến địa điểm đã được nêu ở trên, bao gồm chi phí nhà xưởng,
nhân công, kỹ năng sẵn có của lực lượng lao động, điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế và
biểu thuế cũng như lợi thế gần nhà cung cấp và khách hàng. Những quyết định về
địa điểm đều mang tính chất chiến lược bởi vì chúng cam kết mang lại con số doanh
thu khổng lồ của các kế hoạch dài hạn. Một khi được đưa ra, các quyết định này sẽ
định đoạt các kênh lưu thông để đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng cuối
cùng.
1.2.4 Vận tải
Vận tải ám chỉ việc vận chuyển mọi thứ từ nguyên liệu thô cho đến thành
phẩm giữa những nhà xưởng khác nhau trong một chuỗi cung ứng. Trong vận tải, sự
cân bằng tốt nhất là khi kết hợp giữa tính linh hoạt và năng suất phụ thuộc vào
phượng diện vận tải được chọn. Doanh nghiệp phải cân nhắc các yếu tố: Làm cách
nào để vận chuyển hàng hóa trong kho từ một địa điểm trong chuỗi cung ứng đến
một nơi khác? Phương thức giao hàng bằng máy bay và xe tả
chóng, tuy an toàn nhưng lại tốn kém chi phí. Vận chuyển bằng đường biển hoặc
đường sắt thì ít tốn kém hơn nhưng thời gian quá cảnh lâu hơn và mức độ an toàn
không cao. Tính chất không an toàn này cần phải được khắc phục bằng cách nâng tỷ
lệ hàng dự trữ ức vận tải phù hợ

20
Dựa vào những phương tiện vận tải khác nhau cùng với địa điểm của các nhà
xưởng trong chuỗi cung ứng, các nhà quản lý cần thiết kế tuyến đường cũng như
các mạng lưới phù hợp với việc vận chuyển sản phẩm. Tuyến đường là con đường
người ta chuyên chở hàng hòa và mạng lưới tập hợp những con đường và các nhà
xưởng được liên kết bởi các tuyến đường. Quy tắc bất di bất dịch trong vận tải là:
sản phẩm càng có giá trị cao (như thiết bị điện tử hay dược phẩm) thì mạng lưới vận
tải cần chú trọng nhiều hơn vào độ linh hoạt, còn với sản phẩm có giá trị càng thấp
(những hàng hóa có khối lượng lớn như ngũ cốc hay đồ đạc cồng kềnh) thì vấn đề
mạng lưới chuyên chở cần phải chú ý là tính hiệu quả.
1.2.5 Thông tin
Thông tin là nền tảng để đưa ra các quyết định liên quan đến bốn yếu tố chi
phối chuỗi cung ứng, là sự liên kết tất cả những hoạt động và các công đoạn trong
một chuỗi cung ứng. Việc nắm bắt được thông tin đúng lúc và chính xác sẽ củng cố
mối quan hệ hợp tác đồng thờ ết định đúng đắn hơn. Với nguồn thông tin đáng tin
cậy, doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định sáng suốt về chủng loại và số
lượng sản phẩm cũng như địa điểm đặt kho hàng và cách thức vận chuyển tối ưu
nhất.
Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, thông tin được sử dụng nhằm hai mục đích
sau:
- Phối hợp các hoạt động thường ngày liên quan đến việc vận hành bốn yếu tố
chi phối chuỗi cung ứng là sản xuất, lưu kho, địa điểm, phân phối và vận tải. Dựa
vào các dữ liệu có sẵn về cung cầu hàng hóa, các công ty trong chuỗi cung ứng
quyết định kế hoạch sản xuất hàng tuần, mức độ hàng hóa lưa kho, tuyến đường vận
chuyển cũng như địa điểm trữ hàng.
- Dự đoán và lên kế hoạch để lường trước và đáp ứng được các nhu cầu trong
tương lai. Từ những thông tin sẵn có, các công ty có thể đưa ra những dự đoán
chính xác nhằm thiết lập kế hoạch cùng với thời gian biểu sản xuất hàng tháng và
hàng quý. Ta cũng sử dụng thông tin để đưa ra nhiều dự đoán chiến lược khi quyết

21
định xây dựng nhà xưởng mới, thâm nhập thị trường mới hoặc rút lui khỏi thị
trường hiện tại.
Tóm lại, mỗi thị trường và mỗi nhóm khách hàng có những nhu cầu riêng biệt.
Chuỗi cung ứng phục vụ các thị trường khác nhau cần đáp ứng một cách hiệu quả
các nhu cầu này. Một số thị trường đòi hỏi và sẵn sàng chi trả cho khả năng đáp ứng
nhanh nhạy các nhu cầu. Những thị trường khác đòi hỏi chuỗi cung ứng chú trọng
hơn nữa đến tính hiệu quả. Tác động tổng thể của những quyết định liên quan đến
từng yếu tố chi phối sẽ xác định mức độ phục vụ hiệu quả của một chuỗi cung ứng
với thị trường của mình cũng như mức lợi nhuận mà các thành viên trong chuỗi
cung ứng thu được.
1.3
a. Cung ứng là một hoạt động quan trọng, không thể thiếu trong mọi tổ chức.
7
Mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều cần có các hoạt động sau :
- Sáng tạo (Creation) – phải có ý tưởng và khả năng sáng tạo không ngừng.
- Tài chính (Finance) – thu hút vốn và quản lý nguồn vốn.
- Nhân sự (Personel) – quản lý nguồn nhân lực.
- Mua hàng (Purchasing) – thu mua nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, dịch
vụ… để phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Sản xuất, chế biến (Conversion) – tổ chức sản xuất chế biến nguyên vật liệu
thành sản phẩm.
- Phân phối (Distribution) – tiếp nhận và bán các hàng hóa, dịch vụ do doanh
nghiệp làm ra.
Để thực hiện các hoạt động trên, trong doanh nghiệp thường có các bộ phận:
- Phòng kỹ thuật – nghiên cứu và phát triển.
- Phòng tài chính/ kế toán tài vụ.
- Phòng tổ chức.
- Phòng cung ứng/ logistics.
- Phòng điều độ sản xuất và các phân xưởng sản xuất.
7Đoàn Thị Hồng Vân (2011). Quản trị cung ứng. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp TPHCM

22
- Phòng marketing và bán hàng.

Như vậy, mọi doanh nghiệp không thể tồn tại, phát triển nếu không được cung
cấp các yếu tố đầu vào: nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, dịch vụ… Cung ứng là
hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu đó của doanh nghiệp và là hoạt động không
thể thiếu trong mọi tổ chức.
b. Cung ứng là một nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp:
Mục tiêu của mọi doanh nghiệp là tạo ra nhiều lợi nhuận. Để đạt mục tiêu đó,
cần có: máy móc, nhân lực, nguyên vật liệu, tiền, quản lý. Trong đó, hoạt động cung
ứng đảm bảo hai yếu tố: máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu. Nếu hoạt động cung
ứng tốt: cung cấp đầy đủ, kịp thời máy móc, trang thiết bị, nguyên vật liệu, với máy
móc đạt chất lượng tốt, công nghệ tiên tiến, nguyên vật liệu tốt, giá rẻ… thì hoạt
động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp mới có thể diễn ra liên tục, nhịp nhàng,
với năng suất cao, tiết kiệm chi phí và làm ra sản phẩm đạt chất lượng tốt, giá thành
hạ, đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng. Đặc biệt trong điều kiện hiện nay, chi phí
nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng càng cao trong giá thành sản phẩm thì cung ứng càng
có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. c. Cung
ứng đóng vai trò người quản lý hoạt động sản xuất từ bên ngoài
Để đáp ứng nhu cầu nguyên nhiên vật liệu, thiết bị máy móc cho sản xuất, có
hai nguồn:
- Nguồn 1: doanh nghiệp tự sản xuất.
- Nguồn 2: thu mua, đặt hàng từ bên ngoài.
Nếu cung ứng làm tốt chức năng của mình: cung cấp nguyên liệu đúng với tên
gọi và chất lượng, đủ số lượng, kịp thời và chi phí thấp, thì sản xuất sẽ tiến hành
liên tục nhịp nhàng, mang lại hiệu quả cao; và ngược lại thì sản xuất sẽ bị gián đoạn
và đạt hiệu quả thấp. Cung ứng không chỉ điều phối hoạt động sản xuất kinh doanh
của chính doanh nghiệp mà còn có khả năng can thiệp, chi phối hoạt động sản xuất
kinh doanh của các nhà cung cấp (hỗ trợ tài chính, cung cấp trang thiết bị phù hợp,

23
hướng dẫn kỹ thuật…). Do vậy, cung ứng chính là hoạt động điều phối sản xuất từ
bên ngoài.
1.4 Xu hƣớng của quản trị chuỗi cung ứng
1.4.1 Đổi mới công nghệ
Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều sử dụng công nghệ vào quá trình sản
xuất kinh doanh. Chẳng hạn như việc nhận diện điện tử các kiện hàng thông qua hệ
thống mã vạch, hệ thống vệ tinh định vị và kiểm tra sự di chuyển của các xe tải và
hệ thống hướng dẫn tự động, nhưng tác động lớn nhất đó chính là truyền thông.
Đến thập niên 1990, với sự phát triển của Internet, kỹ thuật chuyển đổi dữ liệu
điện tử EDI (Electronic Data Interchange), hệ thống ERP (Enterprise Resouce
Planning) được đưa vào áp dụng đã cải tạo vượt bậc cho truyền thông. Sự cải tiến
này cho phép các máy tính từ xa có thể trao đổi dữ liệu mà không cần phải qua một
phương tiện trung gian nào. Tiếp nối cho sự ra đời của EDI là mã hóa chi tiết (item
coding), mà ở đó mỗi bưu kiện nguyên vật liệu di chuyển đều đi kèm với một thẻ
nhận diện. Thẻ nhận diện thông thường là mã vạch hoặc sọc từ có thể đọc thông tin
một cách tự động khi kiện hàng hoặc nguyên vật liệu dịch chuyển theo lịch trình.
Nhờ đó mà hệ thống logistics sẽ biết chính xác quá trình di chuyển của hàng hóa ở
bất kỳ thời điểm nào, tạo thuận lợi cho việc quản lý, dịch chuyển, phân loại, củng
cố, đóng gói và phân phối nguyên vật liệu.
Xu hướng này gọi là chuỗi cung cấp nhỏ gọn, xuất phát từ ý tưởng của sản
xuất nhỏ gọn và cố gắng loại bỏ tất cả những tác nhân gây lãng phí ra khỏi chuỗi
cung cấp.
1.4.2 Thỏa mãn khách hàng
Thông thường hầu hết mọi người đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí
chuỗi cung ứng đến mức thấp nhất có thể. Nhà quản trị phụ trách chuỗi cung cấp
muốn chi phí thấp để duy trì vị thế cạnh tranh, còn người sử dụng muốn mua hàng
với mức giá thấp nhất có thể.
Xu hướng này là cho chuỗi linh hoạt và phản ứng nhanh hơn. Với chuỗi này sẽ
tạo ra nhưng sản phẩm chuyên biệt theo nhu cầu khách hàng và phản ứng nhanh

24
nhạy với sự thay đổi nhu cầu. Cách tiếp cận này có tên gọi là chuỗi cung cấp nhanh
nhạy với trọng tâm vào sự hài lòng của khách hàng.
1.4.3 Các xu hướng khác
Bên cạnh áp lực từ công nghệ và nhấn mạnh đến sự thỏa mãn của khách hàng
còn có những xu hướng quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng. Xu hướng này
bao gồm những yếu tố sau:
- Toàn cầu hóa: hiệu quả trong việc truyền thông đạt được từ áp dụng công
nghệ và vận tải tốt hơn. Các tổ chức có thể thực hiện việc mua sắm, lưu trữ, sản
xuất, dịch chuyển và phân phối nguyên vật liệu đến một thị trường duy nhất mang
tính toàn cầu.
- Đẩy mạnh quan tâm về môi trường: công chúng, chính phủ và các giới hữu
quan ngày càng quan tâm hơn đến vấn đề về môi trường như ô nhiễm không khí, ô
nhiễm nước, sử dụng năng lượng, đô thị hóa và xử lý rác thải.
- Đẩy mạnh sự hợp tác theo chiều dọc chuỗi cung cấp: các tổ chức trong chuỗi
cung cấp nhận thức rõ hơn rằng họ có cùng những mục tiêu – đó chính là thỏa mãn
khách hàng cuối cùng. Vì thế họ không nên cạnh trạnh với nhau mà nên hợp tác để
thỏa mãn khách hàng cuối cùng. Yếu tố cần cạnh tranh đó là hiệu quả của SCM
trong mỗi doanh nghiệp khi cùng tham gia vào một thị trường.
Xu hướng của chuỗi cung ứng này là tập trung vào việc tích hợp của chuỗi
cung cấp. Các tổ chức không thể hoạt động một mình, mà phải hợp tác với các
doanh nghiệp khác trong chuỗi để đạt được mục tiêu lớn hơn.

25
1.5 Tổng quan về Hiệp định Đối tác kinh tế chiến lƣợc xuyên Thái
Bình Dƣơng (TPP)
1.5.1 Quá trình đàm phán
Đàm phán Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương
(Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement - TPP) là một đàm phán
thương mại tự do nhiều bên, với mục tiêu thiết lập một khu vực thương mại tự do
chung cho các nước đối tác trong khu vực châu Á Thái Bình Dương. Cho đến nay,
đã có 12 nước tham gia vào đàm phán TPP (bao gồm New Zealand, Brunei, Chile,
Singapore, Australia, Peru, Hoa Kỳ, Malaysia, Việt Nam, Canada, Mexico và Nhật
Bản).
Với sự tham gia đàm phán của 12 nước, bao gồm: Mỹ, Bru-nây, Chi-lê, Niu Di
lân và Xinh-ga-po (năm 2009), Ô-xtrây-li-a, Việt Nam, Ma-lai-xi-a, Pê-ru (năm
2010) , Mê hi cô, Ca-na-đa (năm 2012) và Nhật Bản (năm 2013) , TPP sẽ trở thành
thị trường có hơn 790 triệu dân, tổng GDP chiếm gần 40% GDP toàn thế giới và
khoảng 1/3 kim ngạch thương mại toàn cầu.
Đàm phán TPP hiện đang đến giai đoạn cuối cùng. Sau phiên đàm phán chính
thức thứ 19 diễn ra hồi tháng 8/2013, các bên đã tiến hành thêm 7 phiên đàm phán
không chính thức và 4 phiên họp cấp Bộ trưởng. Dự kiến trong thời gian tới, các
nước TPP sẽ tiến hành một Phiên họp cấp trưởng đoàn đàm phán diễn ra từ ngày 23

26
đến ngày 26 tháng 4/2015 tại Washington – Hoa Kỳ, và một Phiên họp cấp bộ
trưởng sẽ diễn ra sau Diễn đàn Hợp tác Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC)
diễn ra từ ngày 23 đến ngày 24 tháng 5/2015 tại Philippines.
Theo thông tin từ một quan chức đàm phán của Australia hồi tháng 3/2015 thì
đã có 9/30 Chương trong TPP kết thúc đàm phán, đó là: Cạnh tranh và tạo thuận lợi
kinh doanh, Hợp tác và xây dựng năng lực, Thương mại dịch vụ qua biên giới, Hải
quan, Phát triển, Hài hòa pháp lý, Doanh nghiệp vừa và nhỏ, Truyền thông, và Tạm
nhập. Còn theo phát ngôn của một quan chức thương mại Hoa Kỳ hồi đầu tháng
4/2015 thì đàm phán TPP đã hoàn thành hầu hết các nội dung, ngoại trừ một số nội
dung liên quan đến Sở hữu trí tuệ, và vấn đề tiếp cận thị trường trong một số
8
chương như Đầu tư, Doanh nghiệp nhà nước, và Mua sắm công .
1.5.2 Phạm vi điều chỉnh TPP
Các Hiệp định thương mại tự do (FTA) luôn yêu cầu mức độ cam kết mở cửa
sâu rộng hơn các cam kết mở cửa trong Hiệp định thương mại thông thường. Theo
FTA, các nước sẽ thực hiện lộ trình cắt giảm và xóa bỏ hàng rào thuế quan và phi
thuế quan, nhằm tiến tới việc thành lập một khu vực mậu dịch tự do. Theo thống kê
của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), trên thế giới có hơn 200 FTA có hiệu lực,
trong đó 12 nước đang tham gia đàm phán TPP cũng đang ràng buộc với nhau thông
qua một hệ thống trên 30 thỏa thuận thương mại song phương và đa phương. Các
FTA trong thời gian gần đây chứng kiến một xu hướng mới là không chỉ đề cập đến
những lĩnh vực thương mại mở cửa mà cả những vấn đề phi thương mại như lao
động, môi trường cũng được đưa vào đàm phán và ký kết. Và Hiệp định TPP đang
được đàm phán theo xu hướng này.
Phạm vi điều chỉnh của Hiệp định này dự kiến sẽ rất rộng và phức tạp, với các
vấn đề thương mại và phi thương mại đan xen. Bản thân 4 nước tham gia sớm nhất
vào Hiệp định là: Xin-ga-po, Chilê, Niu Di-lân, Bru-nây đã có những cam kết mạnh
mẽ về thuế quan và nhiều vấn đề phi thuế quan (xuất xứ hàng hóa, các biện pháp
8 http://www.trungtamwto.vn/tpp/cap-nhat-lich-trinh-dam-phan-tpp-trong-thang-4-va-5-nam-2015 [truy cập

ngày 30/04/2015]

27
phòng vệ thương mại, các biện pháp vệ sinh dịch tễ, hàng rào kỹ thuật đối với
thương mại, sở hữu trí tuệ, mua sắm công, chính sách cạnh tranh…và cả những vấn
đề phi thương mại như lao động, môi trường). Mục tiêu ban đầu của TPP là giảm
90% các loại thuế xuất nhập khẩu giữa các nước thành viên trước ngày 01/01/2006
9
và cắt giảm bằng 0% tới năm 2015 . Trong đó, vấn đề xuất xứ hàng hóa và sở hữu
trí tuệ được các nước thành viên nội khối TPP rất quan tâm.
1.5.2.1 Xuất xứ hàng hóa
a. Giới thiệu chung về Quy tắc xuất xứ
Trong đàm phán Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình dương (TPP), việc Hoa
Kỳ loại bỏ thuế quan với hàng hóa Việt Nam khi xuất vào thị trường này là lợi ích
được kỳ vọng nhất của Việt Nam từ TPP, bởi các đối tác trong TPP như Úc, New
Zealand, Chi lê, Singapore… đều đã cam kết loại bỏ thuế quan đối với phần lớn
hàng hóa Việt Nam theo các FTA mà Việt Nam đã ký với các nước này trước đây.
Vì vậy, kết quả của đàm phán này sẽ quyết định các ngành sản xuất xuất khẩu của
Việt Nam có được lợi ích thực sự từ TPP hay không và có thực sự đáng để Việt Nam
phải đánh đổi bằng cam kết mở cửa thị trường nội địa của mình cho hàng hóa, dịch
vụ từ các đối tác hay không.
Quy tắc xuất xứ thường được áp dụng và phân biệt thành hai loại:
- Quy tắc xuất xứ không ưu đãi (non-preferential rules of origin): được sử
dụng để xác định xuất xứ của hàng hóa nhập khẩu từ những nước mà quốc gia
đó có quan hệ thương mại thông thường hoặc quan hệ tối huệ quốc. Đây là
công cụ chính để tính toán mức thuế quan đánh vào hàng nhập khẩu, hoặc
phục vụ mục đích thống kê thương mại và mua sắm chính phủ.
- Quy tắc xuất xứ ưu đãi (preferential rules of origin): được sử dụng để
xác
định xem hàng hóa nhập khẩu từ các nước thành viên của Hiệp định thương
mại tự do song phương hay khu vực có được hưởng mức thuế quan ưu đãi hay
không. Lợi ích trực tiếp và chủ yếu của nền kinh tế Việt Nam khi tham gia
Hiệp định TPP là việc các nước thành viên trong TPP dành cho hàng xuất khẩu
có xuất xứ của Việt
9http://www.vnep.org.vn/Upload/TPP%201%20full.pdf [truy cập ngày 25/03/2015]

28
Nam được hưởng mức thuế quan ưu đãi này, đặc biệt đó là thị trường Hoa Kỳ.
Hầu hết các mức thuế quan nhập khẩu áp dụng cho các FTA của Hoa Kỳ là
bằng 0%, trong khi đó mức thuế quan không ưu đãi của Hoa Kỳ có thể lên
trên 32%. Ví dụ, đối với các mặt hàng dệt và may mặc thì mức thuế quan nhập
khẩu vẫn ở mức cao, cụ thể với chỉ, mức thuế trung bình là 8%, vải là 10%,
10
quần áo là 16% .
Tương tự như nhiều nội dung khác trong đàm phán TPP, nội dung về quy
định xuất xứ sẽ có cách tiếp cận như nội dung quy định xuất xứ trong các Hiệp
định Thương mại Tự do FTA mà Hoa Kỳ và các nước thành viên đã ký kết và
đang thực hiện cho đến nay. Nhìn chung, trong tất cả 14 Hiệp định FTA Hoa
Kỳ ký cho tới nay, quy tắc xuất xứ thường được thiết kế là một chương riêng
và kèm theo nhiều phụ lục. Các Quy tắc xuất xứ được chia thành quy tắc
chung (quy định chung sẽ áp dụng cho tất cả các hàng hóa) và quy tắc cụ thể
mặt hàng (quy định cụ thể cho từng loại hàng hóa).
b. Các phương pháp xác định xuất xứ hàng hóa trong các FTA của Hoa Kỳ
Là đối tác lớn nhất về quy mô thương mại trong TPP, Hoa Kỳ có tiếng nói
đáng kể trong đàm phán. Vì vậy, quy tắc xuất xứ trong các FTA đã ký của Hoa Kỳ là
cơ sở để doanh nghiệp có thể chuẩn bị trước về các yêu cầu đối với quy tắc xuất xứ
trong TPP của Hoa Kỳ. Nhìn chung, trong các FTA của Hoa Kỳ, hàng hóa được xem
“có xuất xứ” (để hưởng ưu đãi thuế quan theo FTA) nếu đáp ứng một trong các tiêu
chí thể hiện qua sơ đồ sau:
10 http://ieit.edu.vn/vi/thu-vien-tap-chi/tap-chi-kinh-te-doi-ngoai/item/281-mot-so-noi-dung-ve-quy-tac-xuat-
xu-trong-hiep-dinh-tpp [truy cập ngày 03/05/2015]

29
Hình 1.5: Sơ đồ thể hiện tiêu chí xác định hàng hóa “có xuất xứ”
(Nguồn: Phạm Thị Hồng Yến (2014), Một số nội dung về quy tắc xuất
11
xứ trong Hiệp định TPP, Tạp chí KTĐN, số 55, 2014)
Theo hình 1.5, việc xác định hàng hóa “có xuất xứ” dựa trên hai nhóm chính
là:

Nhóm xuất xứ thuần túy
- Tiêu chí xuất xứ nội địa hoàn toàn: là hàng hóa được chế tác hoặc tạo ra
hoàn toàn trên lãnh thổ của một hay các nước thành viên FTA đó (sau đây gọi
là các
“Bên”). Ví dụ: Các trường hợp sau đây được xem là “có xuất xứ” và được
hưởng ưu đãi thuế quan theo TPP khi xuất khẩu sang Hoa Kỳ (sau khi TPP
được ký và có hiệu lực):
+ Rau quả được trồng và thu hoạch trong lãnh thổ của Việt Nam
+ Động vật sống được sinh ra và nuôi trong lãnh thổ Việt Nam
+ Cá, tôm, cua, sò… được khai thác từ vùng biển ngoài lãnh thổ của các
Bên bằng tàu được đăng ký tại một bên và mang cờ của bên đó.
11 http://ieit.edu.vn/vi/thu-vien-tap-chi/tap-chi-kinh-te-doi-ngoai/item/419-mot-so-noi-dung-ve-quy-tac-xuat-
xu-trong-hiep-dinh-tpp [truy cập ngày 13/05/2015]

30
- Tiêu chí xuất xứ nội vùng (xuất xứ trong nội bộ các nước thành viên của
FTA): là hàng hóa được sản xuất hoàn toàn trên lãnh thổ của một hoặc nhiều
Bên bằng các nguyên liệu “có xuất xứ” từ một hoặc nhiều Bên cùng là thành
viên của
FTA đó. Ví dụ: Một chiếc nơ cổ sản xuất tại Việt Nam, từ lụa có xuất xứ từ
Malaysia, với thuốc nhuộm có xuất xứ từ Peru, dùng chỉ khâu có xuất xứ từ
Chi-lê (tất cả các nước này đều là thành viên của TPP) thì được xem là “có
xuất xứ” theo TPP khi xuất sang Hoa Kỳ và do đó được hưởng mức thuế ưu
12
đãi theo TPP .

Nhóm xuất xứ không thuần túy thông qua các phương pháp tính toán
- Tiêu chí hàm lượng giá trị khu vực (Regional Value Content – RVC):
Hàng hóa “có xuất xứ” là hàng hóa được sản xuất hoàn toàn trên lãnh thổ
của một hoặc nhiều Bên và hàng hóa đáp ứng yêu cầu về tỷ lệ giá trị nội địa áp
dụng cho loại hàng hóa đó. Tiêu chí này ít được sử dụng một cách độc lập
trong các FTA của Hoa Kỳ (thường là kết hợp với tiêu chí chuyển đổi dòng
thuế) và nếu được sử dụng riêng thì chỉ áp dụng cụ thể cho loại hàng hóa cụ
thể được nêu rõ trong FTA.
- Tiêu chí chuyển đổi mã hàng hóa (Change in Tariff Classification –
CTC) hoặc chuyển đổi dòng thuế (Tariff Shift):
Quy tắc chuyển đổi dòng thuế hoặc chuyển đổi mã số được viết dựa theo
mã số của Hệ thống hài hòa phân loại thuế quan (HS - Harmonized System of
Tariff Classification). Hệ thống phân loại HS sử dụng từ 6 đến 10 con số để xác
định hàng hóa.
Tiêu chí CTC được đưa ra nhằm đảm bảo các nguyên liệu không có xuất
xứ trải qua công đoạn chuyển đổi trên lãnh thổ FTA để chứng minh hàng hóa
được sản xuất trong lãnh thổ FTA. Theo các FTA đã ký của Hoa Kỳ thì tiêu chí
chuyển đổi dòng thuế này không phải là tiêu chí áp dụng chung và tuyệt đối,
tức là không phải bất kỳ khi nào có sự khác biệt về mã HS giữa hàng hóa và
nguyên liệu được sử dụng để sản xuất ra hàng hóa đó thì đều được xem là thỏa
mãn yêu cầu về xuất xứ.
12
http://www.trungtamwto.vn/sites/default/files/Gioi%20thieu%20Quy%20tac%20xuat%20xu%20uu%20dai%
20HoaKy.pdf [truy cập ngày 30/04/2015]

31
Mỗi FTA của Hoa Kỳ đều có các Phụ lục rất dài quy định về tiêu chí chuyển
đổi dòng thuế áp dụng đối với từng loại hàng hóa.
Đây là phương pháp được áp dụng phổ biến nhất hiện nay. Phương pháp
này có ưu điểm là việc xác định đơn giản, dựa trên phân loại của HS đã có sẵn.
Nhưng phương pháp này cũng có hạn chế là phải xác định đúng sản phẩm và
nguyên liệu sản xuất sản phẩm đó theo đúng phân loại của bảng HS mà đôi khi
các doanh nghiệp Việt Nam còn chưa thông thạo.
- Tiêu chí khác:
Ngoài hai quy tắc tương đối phổ biến nói trên, các quy tắc khác cũng
được đưa ra để xác định xuất xứ của hàng hóa, như yêu cầu mức tối thiểu – De
minimis. Riêng đối với hàng dệt và quần áo, quy tắc xuất xứ có thể coi là vấn
đề được đặc biệt quan tâm trong đàm phán TPP. Quy tắc xuất xứ đối với hàng
dệt thường được tính từ khâu nguyên liệu là sợi – thường viết tắt là yarn
forward (từ sợi trở đi), cụ thể cả sợi và vải phải đáp ứng có xuất xứ từ các nước
thành viên và quần áo phải được cắt, may hay dệt tại nước thành viên để được
hưởng ưu đãi thuế quan theo Hiệp định.
Bên cạnh đó, còn có những quy tắc khác để xác định xuất xứ hàng hóa
như: quy tắc cộng gộp, nguyên liệu giống nhau và có thể thay thế nhau; bao bì
và vật liệu đóng gói; vận chuyển trực tiếp; các yếu tố trung gian. c. Giấy chứng
nhận xuất xứ hàng hóa
Giấy chứng nhận xuất xứ hàng hóa theo các FTA của Hoa Kỳ thường bao
gồm những nội dung sau:
- Đơn vị phát hành: Nhà nhập khẩu hoặc Nhà xuất khẩu/ sản xuất tự phát
hành và tự chịu trách nhiệm về tính chính xác của các thông tin liên quan. Lưu
ý, giấy chứng nhận xuất xứ hàng hóa không phải do Chính phủ hay bất kỳ cơ
quan/ tổ chức nào khác cấp.
Trong đó, người phát hành Giấy chứng nhận xuất xứ (hoặc Bản ghi nhận)
có nghĩa vụ phải lưu giữ, ít nhất là 5 năm kể từ ngày phát hành Giấy Chứng
nhận với tất cả các hồ sơ cần thiết để chứng minh hàng hóa là “có xuất xứ”,
bao gồm:

32
+ Thông tin về mua bán, chi phí, và thông tin về định giá của hàng hóa
+ Thông tin về mua bán, chi phí và thông tin về định giá của các nguyên
liệu sử dụng trong hàng hóa
+ Các hồ sơ liên quan đến sản xuất hàng hóa được thể hiện dưới biểu mẫu
giống như khi hàng hóa được xuất khẩu.
- Nội dung bắt buộc:
+ Tên người xác nhận
+ Nhà nhập khẩu
+ Nhà xuất khẩu
+ Nhà sản xuất
+ Phân loại thuế quan và mô tả hàng hóa
+ Thông tin chứng minh hàng hóa có xuất xứ
+ Ngày chứng nhận
+ Thời hạn của chứng nhận chung (Blanket Certification)
- Trong đó, chứng nhận xuất xứ được chia thành hai loại:
+ Loại nhập khẩu một lần (Single Entry): áp dụng cho một lô hàng duy
nhất.
+ Loại chứng nhận chung (Blanket Certifications): áp dụng cho nhiều lô
hàng vận chuyển của cùng một loại hàng hóa.
1.5.2.2 Sở hữu trí tuệ
Ngay từ đầu Hoa Kỳ đã tuyên bố là trong đàm phán TPP, họ nhất định phải đạt
được 6 nội dung cơ bản, trong đó phần quan trọng nhất là trường hợp thực thi của sở
hữu trí tuệ, liên quan đến các vấn đề sau:
- Nhãn hiệu hàng hóa và chỉ dẫn địa lý:
Việt Nam bị yêu cầu phải gia nhập Điều ước về Luật Nhãn hiệu, tức là điều
ước về thủ tục, để hài hòa về mặt thủ tục. Điều ước này đòi hỏi phải đơn giản hóa
thủ tục, xác định quyền đối với nhãn hiệu, tức là thủ tục đăng ký nhãn hiệu. Tuy
nhiên có một số điều trong đó mà Việt Nam chưa thể đáp ứng được ngay. Về mặt
đối tượng, các nước yêu cầu bảo hộ nhãn hiệu âm thanh, nhãn hiệu mùi, đến nay thì
Việt Nam chỉ mới bảo hộ được nhãn hiệu nhìn thấy được.

33
Đối với chỉ dẫn địa lý, các nước yêu cầu phải bảo hộ chỉ dẫn địa lý, tức là tên
gọi của các địa phương dùng để chỉ dẫn hàng hóa, những đặc sản của vùng miền, ví
dụ như cà phê Buôn Mê Thuột hay nước mắm Phú Quốc. Các nhãn hiệu này phải
được bảo hộ như nhãn hiệu, thậm chí là nhãn hiệu cá thể. Nếu như có doanh nghiệp
đã đăng ký chỉ dẫn địa lý dưới dạng nhãn hiệu thì người đó sẽ có quyền chống lại
các chỉ dẫn địa lý khác. Điển hình như khi Việt Nam bị mất nhãn hiệu Buôn Mê
Thuột vào tay một doanh nghiệp Trung Quốc, khi chiếu theo nguyên tắc mà các
nước đòi hỏi trong FTA, thì Việt Nam sẽ không đòi lại được.
- Sáng chế:
Các nước yêu cầu Việt Nam tham gia hàng loạt các điều ước quốc tế về thủ
tục. Đặc biệt là đối với đối tượng bảo hộ, Việt Nam phải bảo hộ những phương pháp
sử dụng mới hoặc các công dụng mới của các sản phẩm đã biết, phải bảo hộ các
phương pháp phòng và chuẩn đoán bệnh, hay bảo hộ thực vật, động vật, các quá
trình sản xuất thực vật, động vật bằng quy trình sinh học. Tất cả những đối tượng
này là những đối tượng được phép loại trừ khỏi phạm vi bảo hộ sáng chế mà WTO
cho phép.
- Quyền tác giả và quyền liên quan:
Trong vấn đề về quyền tác giả và quyền liên quan, thời hạn bảo hộ được Mỹ
yêu cầu kéo dài lên rất cao, bằng cuộc đời của tác giả cộng với 70 năm, trong khi
của Việt Nam là 50 năm; và nếu không tính theo cuộc đời tác giả, thì Mỹ yêu cầu
bảo hộ đến 95 năm sau khi công bố và không quá 120 năm, trong khi hai con số này
ở Việt Nam lần lượt là 70 năm và 100 năm. Phạm vi quyền cũng được mở ra rất
rộng, và thậm chí đối với những hành vi không phải là xâm phạm quyền, ví dụ như
các hành vi xâm phạm vào các công nghệ bảo vệ tác phẩm, hoặc xâm phạm vào
thông tin quản lý quyền, hay các nhà cung cấp dịch vụ cũng bị đặt trách nhiệm rất
lớn. Nói cách khác, nội dung bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ được mở ra rất rộng, bên
cạnh bản quyền thì còn có tín hiệu vệ tinh, Việt Nam cũng bảo hộ tín hiệu vệ tinh
mang chương trình, nhưng tín hiệu này ở trong các hiệp định FTA thì được mở rộng
ra cả tín hiệu truyền cáp.

34
- Thực thi:
Mỹ đặt ra những tiêu chuẩn rất hà khắc để thực thi một cách nghiêm ngặt đối
với quyền sở hữu trí tuệ từ biện pháp thủ tục hành chính dân sự và hình sự. Về dân
sự thì có các điều khoản như chế tài hay biện pháp xử lý hàng hóa có thiên hướng
giống như là hình sự, kể cả thủ tục kiểm soát hải quan ở biên giới cũng như vậy. Đối
với thủ tục hành chính, trong các nước đàm phán, chỉ có Việt Nam và Peru có thủ
tục hành chính, nhưng Mỹ lấy một nguyên tắc của hiệp định TRIPS là nếu như một
nước có thủ tục hành chính, thì thủ tục hành chính phải giống như thủ tục dân sự.
Trong đó, tiêu chuẩn của điều ước quốc tế được phổ biến hiện nay ở trong TRIPS là:
hành vi xâm phạm quyền tác giả và quyền liên quan, hoặc giả mạo nhãn hiệu phải ở
quy mô thương mại, và có tính chất cố ý thì mới xử lý.
Đặc biệt, việc thực thi bản quyền trong môi trường kỹ thuật số là vấn đề rất
đáng quan tâm. Với những yêu cầu khắc khe như vậy, các hãng công nghệ lớn có
quyền rất cao, và doanh nghiệp của Việt Nam, theo như thống kê về đăng ký sáng
chế ở cục sở hữu trí tuệ, thì số lượng sáng chế cấp cho người Việt Nam là không
đáng kể. Hiện nay Việt Nam đang bảo hộ chủ yếu là quyền của người nước ngoài.
Do đó với quyền được nâng cao như thế, khả năng tiếp cận công nghệ mới, khả
năng tiếp cận sản phẩm mới của chúng ta sẽ bị hạn chế một cách đáng kể. Chế độ
thực thi hà khắc sẽ khiến cho doanh nghiệp đứng trước nguy cơ bị kiện cáo rất phức
13
tạp và bị phạt rất nặng nếu xâm hại vào quyền sở hữu trí tuệ .
1.5.3 Vai trò của Nhật Bản trong Hiệp định TPP
Việc Nhật Bản, nền kinh tế thứ ba trên thế giới, quyết định tham gia cuộc đàm
phán thương mại TPP khiến cho Trung Quốc trở thành nước duy nhất có nền kinh tế
lớn nằm ngoài cuộc chơi. Đây được xem là một bước tiến quan trọng của Mỹ và các
nước trong khối TPP để tái thiết và định hình cho sự thịnh vượng của khu vực châu
Á – Thái Bình Dương trong tương lai mà không chỉ dừng lại ở lợi ích kinh tế.
13 http://trungtamwto.vn/tpp/cap-nhat-tinh-hinh-dam-phan-ve-so-huu-tri-tue-trong-tpp-cua-viet-nam

35
Trước khi có sự tham gia của Nhật Bản, các nước trong nội bộ khối TPP
cũng đã có nhiều thỏa thuận tự do hóa thương mại song phương với nhau như
khối NAFTA (Khu vực mậu dịch tự do Bắc Mỹ gồm Mỹ, Mexico và Canada) và
Mỹ cũng đã ký Hiệp định tự do hóa thương mại (FTA) với Singapore và Úc.
Bản thân Việt Nam cũng có FTA với phần lớn các nước TPP khác ngoại trừ
khối Bắc Mỹ và Peru. Khi bắt đầu đàm phán TPP, các nước vẫn tập trung vào
đàm phán đa phương. Tuy nhiên, khi các đàm phán đa phương chậm đạt được
kết quả như mong muốn, các nước lặng lẽ quay sang đàm phán song phương
để giải quyết từng vấn đề vướng mắc. Trong trường hợp của Việt Nam là tập
trung đàm phán với Mỹ. Do đó, gần như nước nào cũng tiến hành song song
việc đàm phán đa phương và song phương riêng. Tương tự như vậy, Nhật Bản
cũng tiến hành đàm phán song song với Hiệp định Đối tác Kinh tế toàn diện
khu vực (RCEP) bao gồm ASEAN+6 (Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc, Ấn
Độ, Úc, New Zealand) và Hiệp định về tự do hóa thương mại giữa Trung Quốc
– Nhật Bản – Hàn Quốc.
Kể từ khi tuyên bố gia nhập, Nhật Bản cần tích cực đạt được sự ủng hộ
của 11 nước TPP hiện hữu. Chính vì vậy, Nhật Bản tích cực gặp gỡ song
phương, từ đó thúc đẩy rõ nét cơ chế đàm phán song phương trong khuôn khổ
TPP. Bên cạnh đó, sự thể hiện của Nhật Bản trong TPP mà đặc biệt là vai trò
ngày càng cao của Nhật trong mối quan hệ với các nước khu vực châu Á cũng
như mối quan hệ đồng minh thân thiết hơn với Mỹ càng thôi thúc Hàn Quốc,
14
một đồng minh khác của Mỹ ở Đông Bắc Á, cân nhắc việc tham gia TPP .
Có thể nói, sự gia nhập của Nhật Bản mang lại thông điệp tích cực cho các
nhà đàm phán Việt Nam, giúp Việt Nam tìm được sự ủng hộ trong vấn đề về
hàng nông sản vì Nhật Bản được cho là sẽ thể hiện mạnh mẽ quan điểm bảo hộ
đối với lĩnh vực này. Bên cạnh đó, giữa Việt Nam và Nhật Bản đã có đến hai
hiệp định tự do hóa thương mại, ở cấp độ song phương là Hiệp định VJEPA
(Hiệp định Đối tác Kinh tế Việt – Nhật) và ở cấp độ đa phương là Hiệp định
AJCEP (Hiệp định Đối tác Kinh tế toàn diện ASEAN – Nhật Bản). Dù là nước
kém phát triển nhất trong TPP
14 Trần Nguyên Chất. 2013. Nhật Bản: Nhân tố thay đổi “cuộc chơi” TPP. Kinh tế đầu tư, số 03, 2013.
36
hiện nay, Việt Nam được đánh giá là nước hưởng lợi nhiều nhất từ quá trình
hội nhập kinh tế sâu rộng này. Với mức độ mở cửa thị trường cao, Việt Nam
được kỳ vọng trở thành nguồn cung hàng thay thế cho Trung Quốc, đồng thời
thu hút nhiều hơn dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài từ các nước TPP khác
mà chủ yếu là Mỹ và Nhật Bản. Chính vì vậy, việc tham gia TPP của Nhật Bản
được đánh giá là tạo sự thuận lợi cho đàm phán của Việt Nam nói riêng, mà
còn thúc đẩy việc kết thúc đàm phán Hiệp định TPP nói chung.

37
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Một chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các công ty tham gia vào quá trình thiết
kế, sản xuất và cung cấp sản phẩm ra thị trường. Quản trị chuỗi cung ứng là việc
phối hợp hoạt động sản xuất, lưu kho, địa điểm và vận tải giữa các thành viên trong
chuỗi cung ứng nhằm đạt được sự kết hợp tối ưu giữa mức độ phản ứng nhanh nhạy
và tính hiệu quả trong thị trường mà công ty tham gia. Mục tiêu của quản trị chuỗi
cung ứng là nhằm tăng doanh số bán hàng và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối
cùng, đồng thời giảm được chi phí lưu kho và điều hành.
Để thành công trong chuỗi trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt ngày nay, đặc
biệt trong định hướng gia nhập Hiệp định TPP của Việt Nam, các doanh nghiệp phải
học cách điều chỉnh chuỗi cung ứng của mình sao cho tương thích với nhu cầu của
thị trường mà mình đang hoạt động, tận dụng tối đa lợi thế của quốc gia trên thị
trường nước ngoài. Vì vậy, năng lực chuỗi cung ứng là một lợi thế cạnh tranh riêng
biệt của các công ty vượt trội trong từng ngành nghề. Điều này yêu cầu các doanh
nghiệp khi đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ, cần phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng
dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của
nhà cung cấp, cách thức vận chuyển và bảo quản sản phẩm hoàn thành và những
điều mà người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng thực sự yêu cầu.

38
CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CP

MAY VIỆT TIẾN VÀ THỊ TRƢỜNG NHẬT BẢN
2.1 Tổng quan về Tổng Công ty CP May Việt Tiến
2.1.1 Thông tin chung

Tên công ty: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN

Tên giao dịch: VIET TIEN GARMENT JONT CORPORATION - VTEC.

Năm thành lập: 2007 (
)

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 4103008950
Ngày cấp: 02/01/2008
Nơi cấp: Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP. HCM

Mã số thuế: 0300401524

Vốn điều lệ: 280 tỷ đồng

Địa chỉ: 07 Lê Minh Xuân, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam

Điện thoại: 84-8-38640800
Fax: 84-8-38645085 (38654867)


Website: http://www.viettien.com.vn

Ngành nghề kinh doanh: -
Sản xuất quần áo các loại.
- Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa.

39
- Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và
các thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng;
- Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm
trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống
điện thoại bàn; hệ thống điều hoà không khí và các phụ tùng (dân dụng và công
nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp;
- Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp;
- Đầu tư và kinh doanh tài chính;
- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

40
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Tổng Công ty CP May Việt Tiến được tổ chức theo sơ đồ sau:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty CP May Việt Tiến

Nguồn: Tổng Công ty CP May Việt Tiến
Theo sơ đồ tổ chức của Tổng Công ty CP May Việt Tiến,

-

41
-
đ
-
- :c
–
-
–

Các công ty li ớc:

42
Bảng 2.1: Các công ty liên doanh liên kết trong nƣớc của Tổng Công ty
CP May Việt Tiến
Số Số Diện Sản
STT Công Ty Lao 2 Mặt Hàng Phẩm/
Động chuyền tích (m ) năm
Áo jacket, bộ thể thao,
1 CP Việt Thịnh 2300 37 16.794 quần, vest 2.880.000
2 CP Việt Hưng 800 19 15.000 Áo sơ mi 6.000.000
CP Khang
28 11.000 Áo sơ mi 3.000.000
Thịnh
Áo jacket, bộ thể thao,
3 CP Đồng Tiến 2650 52 18.113 quần, knit 5.000.000
CP May Tiền
4 3500 54 12.100 Sản phẩm của nữ 4.560.000
Tiến
Xuất khẩu May
5 400 7 Sản phẩm knit 750.000
Tân Châu
Sản xuất cơ khí, máy
6 CP Cơ Kh Thủ 80 20.000 móc thiết bị ngành may,
Đức hệ thống mát nhà xưởng,
hệ thống hơi, M&E
Công ty Việt Cho thuê nhà xưởng,
7 Tiến Đông Á 15 120.000 văn phòng, kho bãi

Các công ty liên doanh với nƣớc ngoài:
Bảng 2.2: Các công ty liên doanh với nƣớc ngoài của Tổng Công ty CP
May Việt Tiến
Số Lao Sản Lƣợng/
STT Công Ty Mặt Hàng
Động Năm
2.000.000 sản
1 Việt Phát J.v Ltd Co. 850 Chăn, gối
phẩm
Nhãn dệt các loại, heat 500.000.000
2 Tag Time Viettien 100
transfer units
Việt Thuận J.v Ltd
3 95 Nút các loại 200.000 mass
Co.
4 Viettien-Meko 70 Vải dựng
5 Viettien-Tungshing 200 Thiết bị ngành may
6 MS-VTEC 60 Vận chuyển hàng hóa

43
2.1.4 Năng lực sản xuất

a. Theo đơn vị:
Bảng 2.3: Thống kê các đơn vị sản xuất của Tổng Công ty CP May Việt
Tiến
Số Diện Mặt Hàng (Sản Phẩm/ Năm)
Số
STT Đơn Vị Lao Tích Quần tây Áo jacket,
chuyền 2 Áo sơ mi Suits
Động (m ) và khaki bộ thể thao
1 May 1 800 12 4.548 3.100.000
2 May 2 810 12 4.548 3.100.000
3 Sig-Vtec 900 12 3.840 2.500.000
Dương
4 510 8 3.200 1.600.000
Long
Việt
5 1600 24 10.648 5.400.000
Long
6 Vimiky 1 1600 19 16.000 2,900,000
Vimiky 2 2.200 30 16.000 4.000.000
Trung
tâm thiết
7 550 7 17.362 1.600.000
kế thời
trang
Cty Nam
8 650 7 2.800 1.300.000
Thiên
Cty CP
May
9 2.600 35 10.707 3.200.000
Công
Tiến
Cty CP
10 May 1.850 33 9.800 3.000.000
Vĩnh
Tiến
Cty CP
11 May Tây 840 16 15.000 2.450.000
Đô
Cty CP
12 May Tây 810 14 15.000 1.900.000
Đô
Cty CP
13 May Việt 1.350 24 8.500 3.000.000
Tân
14 Cty May 2.250 27 6.850 2.800.000

44
Việt
Hồng
Cty May
15 Tiến 1.900 27 8.600 2.600.000
Thuận
Cty May
16 Thuận 1.500 25 8.600 3.450.000
Tiến
Tổng 22.720 332 160.003 13.700.000 11.900.000 2.900.000 19.400.000
b. Theo sản phẩm:
Bảng 2.4: Các mặt hàng sản xuất chính của Tổng Công ty CP May Việt
Tiến
Số lƣợng
Mặt hàng Số chuyền
(sản phẩm/ năm)
Áo jacket, bộ thể thao 19.400.000 171
Áo sơ mi 13.700.000 72
Áo, váy các loại 13.900.000 70
Suits 900.000 19
2
2
2 1.672 m 2 .
Lực lượng lao động của công ty lên đến 35.000 người. Có thể nói,

ỷ USD

45
Juc
Tổng C –
–
2.1.5 Định hướng phát triển
Chiến lược đầu tư trong thời gian từ 2013-2017 của Tổng Công ty CP May
Việt Tiến với trọng tâm là dự án Cụm Công nghiệp may mặc Tân Thành Tiến tại
tỉnh Bến Tre có quy mô khoảng 20.000 lao động làm sơ sở để tiếp tục phát triển mở
rộng Tổng Công ty trong tương lai. Bên cạnh việc đầu tư chiều sâu bằng những máy
móc thiết bị chuyên dùng, Tổng Công ty đầu tư đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho
các dự án đầu tư mở rộng năng lực sản xuất, cung cấp cho các đơn vị thành viên
trong hệ thống. Bên cạnh đó, Tổng Công ty chú trọng đào tạo nguồn nhân lực làm
công tác thị trường đáp ứng được yêu cầu, am hiểu pháp luật và các điều khoản của
các hiệp định Thương mại để tận dụng tối đa những lợi ích được mang lại của các
hiệp định TPP, FTA và các hiệp định thương mại khác; đào tạo đội ngũ chuyên gia
giỏi về công nghệ, công tác quản trị tổ chức sản xuất đáp ứng được nhu cầu của
Tổng Công ty và các đơn vị thành viên trong việc chuyển đổi từ phương thức sản
xuất gia công sang sản xuất hàng FOB, ODM, OBM.
Đối với thị trường nội địa, Tổng Công ty xây dựng chiến lược phát triển xuyên
suốt, nâng cao vai trò của dòng sản phẩm cốt lõi của Việt Tiến, xây dựng kế hoạch
xuất khẩu thương hiệu của Tổng Công ty ra thị trường thế giới. Bên cạnh các

46
thương hiệu đã có, sẽ mở rộng phát triển dòng sản phẩm hàng trẻ em và hàng nữ.
Tổng Công ty cũng đã chính thức khánh thành và đưa vào hoạt động trung tâm thiết
2
kế thời trang với tổng diện tích trên 18.000m , trong đó diện tích thiết kế may mẫu
2 2
là 3.000m , lưu kho là 5.400m tại huyện Hóc Môn, TP. HCM. Trung tâm thiết kế
thời trang được đầu tư quy mô đồng bộ, phục vụ chuyên cho công tác thiết kế và
may mẫu các đơn hàng thời trang nhanh. Trong thời gian tới, Việt Tiến tiếp tục duy
trì ổn định, kiện toàn tổ chức hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con có
quy mô lớn, công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại.
Việt Tiến xác định mục tiêu tăng trưởng bình quân hàng năm trong nhiệm kỳ
2013-2017 của Tổng Công ty hàng năm từ 10% đến 15%, phấn đấu đến năm 2018
tổng doanh thu của Việt Tiến sẽ đạt khoảng 13.000 tỷ đồng (tăng trưởng gấp hai lần
so với năm 2012). Xây dựng phương án, lộ trình đến năm 2018 Việt Tiến thành Tập
đoàn, hoạt động đa sở hữu, đa ngành nghề, trong đó sản xuất hàng FOB xuất khẩu
và nội địa là chủ yếu. Xây dựng chiến lược kiện toàn, sắp xếp lại mô hình tổ chức
của Tổng Công ty, mục tiêu là đưa các hoạt động của Tổng Công ty năng động, sáng
tạo, hiệu quả, có thương hiệu mạnh, từng bước xuất khẩu sản phẩm mang thương
hiệu của Việt Tiến ra thị trường trong khu vực và quốc tế.
2.1 Kết quả kinh doanh xuất khẩu của công ty sang thị trường Nhật Bản
Với thị trường xuất khẩu, Việt Tiến đang giao dịch với hơn 100 khách hàng
thuộc nhiều nước trên thế giới như Mỹ, Nhật, Ca-na-đa, Anh, Pháp, Đức, Bồ Đào
Nha, Hàn Quốc, Hồng Công (Trung Quốc), Xinh-ga-po, Ma-lai-xi-a, In-đô-nê-xi-
a… Thị trường xuất khẩu ngày càng mở rộng, trong đó Nhật Bản chiếm 32%, EU
15
24%, Mỹ 20%, ASEAN và các nước khác là 24% .
15
http://www.vinatex.com/PortalFolders/ImageUploads/vinatex/1539/biaTapchi/tapchiDM/DM.322.t01.2015.p
df [truy cập ngày 27/03/2015]

47
Bảng 2.5: Tình hình kim ngạch xuất khẩu của Tổng Công ty CP May Việt Tiến qua các năm
ĐVT : ngàn USD
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Thị trƣờng
Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng
Nhật 40.436 24,17 61.236 25,85 74.8 28,24 81.93 26,32 84.787 23,28
Mỹ 44.251 26,45 56.127 23,69 64.999 24,54 68.794 22,1 95.458 26,21
EU 48.735 29,13 69.157 29,19 62.695 23,67 65.93 21,18 77.138 21,18
Khác 33.895 20,26 50.393 21,27 62.377 23,55 93.51 30,04 106.821 29,33
KNXK 167.302 100 236.921 100 264.872 100 311.285 100 364.203 100
(Nguồn: Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty)
So sánh 2011/2010 So sánh 2012/2011 So sánh 2013/2012 So sánh 2014/2013

Thị trƣờng
Tuyệt đối Tƣơng đối Tuyệt đối Tƣơng đối Tuyệt đối Tƣơng đối Tuyệt đối Tƣơng đối
Nhật 20.8 103,4 13.56 118,1 7.13 108,7 2.86 103,7
KNXK 69.62 129,4 27.95 103,9 46.42 114,9 52.92 114,5
(Nguồn : Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty)

48
Biểu đồ 2.1: Kim ngạch xuất khẩu của Tổng Công ty CP May Việt Tiến
sang thị trƣờng Nhật Bản 2010-2014
90,000 84,787
81,930
80,000 74,800
70,000
61,236
60,000
50,000
40,436 ngàn
40,000 USD
30,000
20,000
10,000
0
Năm 2010Năm 2011Năm 2012Năm 2013Năm 2014
(Nguồn: Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty) Nhìn chung, kim ngạch
xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng kim ngạch
xuất khẩu của công ty. Năm 2010, kim ngạch xuất khẩu qua thị trường này đạt
40.436 ngàn USD, tương đương 24,17% trong tổng kim ngạch xuất khẩu. Năm
2011, kim ngạch tăng 3,4% so với 2010. Đến năm 2014, kim ngạch xuất khẩu qua
thị trường Nhật đã đạt 84.787 ngàn USD, chiếm 23,28%, và
đứng vị trí thứ hai sau Mỹ.
Sở dĩ Nhật Bản là thị trường xuất khẩu lớn của Tổng công ty, và trong tương
lai có thể đạt kim ngạch bằng với thị trường Mỹ là nhờ mối quan hệ hợp tác hữu
nghị tốt đẹp và lâu dài, bền vững giữa Việt Nam và Nhật Bản. Năm 2010, năm đầu
tiên thực hiện Hiệp định Đối tác song phương Việt Nam - Nhật Bản, hàng dệt may
của Việt Nam nhập khẩu vào Nhật hưởng mức thuế 0%, nên kim ngạch hàng dệt
may vào quốc gia này tăng 20% so với năm 2009, chiếm khoảng 10% kim ngạch
xuất khẩu dệt may Việt Nam. Năm 2011, Việt Nam chuyển 8 tấn sản phẩm dệt may,
đồ gia dụng dùng một lần, sang Nhật trước hạn giao hàng nửa tháng để sớm tới khu

49
vực bị thảm hoạ. Xét về chất lượng hàng hóa, một mẫu hàng “Made in Vietnam” sử
dụng nguyên vật liệu tốt, thiết kế tinh xảo, chi tiết trang trí độc đáo thu hút người
tiêu dùng là những yếu tố hấp dẫn đối với thị trường Nhật Bản. Với Việt Nam, vốn
đã có truyền thống ngoại giao lâu đời và ổn định với Nhật Bản, thì hoạt động
thương mại giữa các doanh nghiệp trong nước nghiệp có thương hiệu và lịch sử lâu
dài cũng là yếu tố quan trọng để đối tác Nhật Bản quyết định hợp tác.
Bảng 2.6: Doanh nghiệp xuất khẩu điển hình sang Nhật Bản 11 tháng
2014
ĐVT: ngàn USD
Kim Kim
Doanh nghiệp Doanh nghiệp
ngạch ngạch
Cty TNHH GUNZE (Việt
Cty TNHH SAKURAI 165.358 22.360
Nam)
Cty TNHH Thương mại Sao
Cty TNHH May Tinh Lợi 117.201 21.437
Mai
Tổng Cty CP May Việt
83.223 Tổng Cty May 10 20.303
Tiến
Cty TNHH PANKO Cty CP May Bình Thuận - Nhà
66.998 19.693
VINA Bè
Cty TNHH Việt Nam Cty TNHH may mặc Việt
34.987 19.410
Wacoal Thiên
Cty CP May Sài Gòn 3 34.537 Cty CP May Meko 18.983
Cty TNHH Cty May Veston Phú Thọ -
32.388 18.835
PROCEEDING SHONAI
Cty TNHH Han Soll Việt
29.553 Tổng Cty CP May Đồng Nai 18.656
Nam
Cty TNHH NOMURA
Cty CP May Hữu Nghị 27.266 18.096
FOTRANCO
Tổng Cty CP Dệt May Cty CP DM-ĐT-TM Thành
26.817 18.073
Hòa Thọ Công
Cty TNHH Triumph Cty TNHH MTV Thời trang
26.539 17.786
International Việt Nam SB Ngọc Trai
CN Cty TNHH Vật tư
23.618 Cty TNHH May Phú Long 17.394
May XNK Tân Bình
Cty TNHH Hugo Knit
23.164
(VN)
(Nguồn: Bộ Công Thương – Trung tâm TTTM)

50
2.1.7.1 Theo cơ cấu mặt hàng

Hàng may mặc xuất khẩu qua thị trường Nhật Bản của công ty bao gồm bốn
nhóm hàng chính là: áo sơ mi, jacket, quần và các mặt hàng khác. Cơ cấu xuất khẩu
các mặt hàng sang Nhật được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.7 : Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu sang thị trƣờng Nhật Bản của
Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 2010-2014
ĐVT: ngàn USD
Mặt hàng Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị %
1. Sơ mi 13.821 34,2 17.348 28,3 20.276 27,09 15.366 18,8 14.667 17,3
2. Jacket 2.004 4,9 2.130 3,5 4.520 6,1 5.906 7,2 6.019 7,1
3. Quần 16.040 39,7 31.840 51,9 39.717 53,1 49.243 60,1 52.652 62,1
4. Khác 8.569 21,2 9.916 16,3 10.308 13.71 11.415 13,9 11.446 13.5
Tổng 40.436 100 61.236 100 74.823 100 81.932 100 84.787 100
(Nguồn: Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty) Qua bảng số liệu trên cho
ta thấy có sự thay đổi trong cơ cấu xuất khẩu hàng may mặc sang thị trường Nhật
Bản của Tổng công ty. Đáng kể nhất là mặt hàng
quần, luôn giữ vị trí chủ lực trong tổng kim ngạch xuất khẩu chiếm 39,7% năm
2010 và đạt 62,1% trong năm 2014. Và ngược lại, mặt hàng áo sơ mi lại giảm dần
qua các năm, từ tỷ trọng 34,2% trong năm 2014, giảm xuống còn 17,3% năm 2014.
Mặt hàng còn lại là Jacket tuy chưa chiếm tỷ trọng cao trong tổng kim ngạch xuất
khẩu nhưng có xu hướng sẽ gia tăng trong tương lai.
Sở dĩ có sự thay đổi trong cơ cấu mặt hàng xuất khẩu chủ lực sang Nhật là do
sự thay đổi thị hiếu tiêu dùng của người Nhật cũng như chiến lược phát triển của
công ty sau khi gia nhập WTO và tiến hành ký kết các Hiệp định kinh tế với các
nước khác. Vì công đoạn may áo sơ mi khá phức tạp, cũng như việc thiết kế mẫu
chưa đáp ứng được nhu cầu của các nước nên tỷ trọng xuất khẩu mặt hàng này có
xu hướng giảm, thay thế là sự gia tăng của mặt hàng quần các loại.
2.1.7.2 Đánh giá khả năng cạnh tranh của Tổng công ty CP May Việt Tiến so với
những đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường Nhật Bản
a. Về giá cả của sản phẩm

51
So với các công ty trong nước, giá những mặt hàng xuất khẩu của Việt Tiến
cao hơn một chút, nhưng nhờ uy tín về chất lượng nên khách hàng vẫn tìm đến. So
với các nước trong khu vực như Trung Quốc, Thái Lan, Indonesia, giá cả ở một số
mặt hàng xuất khẩu của Việt Nam có xu hướng thấp hơn là do hiện nay cơ cấu xuất
khẩu dệt may của những nước này đang có sự chuyển dịch từ hàng giá cả thấp sang
hàng cao cấp
b. Về đối thủ cạnh tranh trên thị trường Nhật Bản
- Đối thủ cạnh tranh trong nước:
Trên thị trường Nhật Bản, Tổng Công ty CP May Việt Tiến phải cạnh tranh với
nhiều doanh nghiệp dệt may lớn của Việt Nam như: Công ty CP May Nhà Bè, Công
ty CP May Sài Gòn 3
+ Công ty CP May Nhà Bè: Với kim ngạch xuất khẩu 514 triệu USD năm
2014, duy trì mức tăng bình quân hằng năm 20%, trong đó kim ngạch xuất khẩu
sang thị trường Nhật Bản đạt 51,4 triệu USD từ việc ký kết hợp đồng với các đối tác
lớn như Full Mark, Itochu, Kansai Yamamoto, Mitsui and Regal. Bên cạnh đó, Nhà
Bè cũng đang dẫn đầu trong đầu tư nhà máy làm hàng veston hiện đại để xuất sang
Nhật, Mỹ nhiều năm qua với số lượng cán bộ - công nhân viên lên đến 20.000
người.
+ Công ty CP May Sài Gòn 3: Với hơn 20 năm kinh nghiệm với đối tác Nhật
Bản, chất lượng cao ổn định từ khâu kiểm vải đến thành phẩm đã giúp cho công ty
có lượng khách hàng lâu dài, ổn định như: Uniqlo, Itochu, Mitsubishi, Aeon,
Katakura,…
Có thể thấy rằng đối với các doanh nghiệp trong nước, Việt Tiến phải cạnh
tranh gay gắt với nhiều doanh nghiệp khác có cùng quy trình xuất khẩu đạt hiệu
quả. Bên cạnh đó, trong quá trình hội nhập thị trường tiềm năng như Việt Nam sẽ có
rất nhiều tập đoàn nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh ngành hàng may mặc
từ khâu nguyên phụ liệu. Do đó các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung và
Việt Tiến nói riêng đều phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước
ngoài đầu tư tại Việt Nam.

52
- Đối thủ cạnh tranh nước ngoài:

+ Trung Quốc: như đã phân tích ở trên, Trung Quốc nắm giữ thị phần xuất
khẩu khá lớn sang Nhật Bản nhờ lợi thế về nguồn nguyên liệu đầu vào với sự đa
dạng về mẫu mã. Ngoài ra các xí nghiệp ở Trung Quốc được trang bị máy móc hiện
đại với năng suất cao, có khả năng đáp ứng nhanh những đơn hàng lớn.
+ Indonesia: là một đất nước có nguồn nguyên phụ liệu dồi dào, các doanh
nghiệp hiểu sâu về thị trường xuất khẩu Nhật Bản và chủ yếu là xuất theo hình thức
FOB. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp may Indonesia còn có đội ngũ công nhân lành
nghề, đồng đều và sử dụng các dây chuyền công nghệ sản xuất tốt hơn công nhân
Việt Nam.
Nhìn chung, Tổng công ty có nguồn lao động dồi dào, tay nghề cao, nhưng so
với các doanh nghiệp ở những nước xuất khẩu hàng may mặc xuất khẩu vào thị
trường Nhật Bản, công ty vẫn chưa chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào. Điều
gây khó khăn cho quy trình sản xuất của công ty ở khâu mua nguyên vật liệu đầu
vào vì thời gian mua thường kéo dài, thậm chí các nhà cung cấp có khả năng giao
hàng trễ nên làm chậm tiến độ giao hàng.
2.2 Tổng quan về thị trƣờng Nhật Bản
2.2.1 Khái quát về tình hình kinh tế và chính trị - xã hội
- 2
Diện tích: 379.954 km
- 16
Dân số: 128,43 triệu người (2014)
- 2
Mật độ dân số: 335 người/ km
-
GDP: 37.432 USD/ người
2.2.1.1 Sơ lược về tình hình kinh tế
Theo số liệu công bố vào ngày
17/11/2014 của chính phủ Nhật Bản, GDP quý 3/2014 của nước này suy giảm 1,6%
so với cùng kỳ năm ngoái, do các công ty cắt giảm hàng tồn kho và chi tiêu đầu tư.
Trước đó trong quý 2/2014, kinh tế Nhật Bản cũng đã giảm 7,3% - mức giảm cao
16 http://www.vietnamplus.vn/dan-so-nhat-ban-giam-ky-luc-va-ngay-cang-gia-hon/237955.vnp

53
nhất kể từ thảm họa động đất và sóng thần hồi tháng 3/2011. GDP suy giảm hai quý
liên tiếp đồng nghĩa với việc nền kinh tế Nhật Bản đã rơi vào suy thoái kinh tế.
Hình 2.1: Tốc độ tăng trƣởng GDP của Nhật Bản

17
(Nguồn: Văn phòng nội các Nhật Bản)
Chi tiêu cá nhân quý 3/2014 chỉ tăng 0,4% so với quý trước, thấp hơn nhiều so
với kỳ vọng tăng 0,8% của các nhà kinh tế, vốn đầu tư của các công ty đã giảm
0,2% và đầu tư vào nhà ở giảm 6,7% so với quý trước. Mặc dù chưa có sự gia tăng
rõ nét, song chi tiêu cá nhân đang dần được cải thiện, vấn đề đáng lo ngại hiện nay
là các doanh nghiệp Nhật Bản đang có xu hướng cắt giảm vốn đầu tư, cắt giảm sản
18
xuất để giảm lượng hàng tồn kho . Trước tình hình kinh tế khó khăn và rơi vào suy
thoái, ngày 18/11/2014 thủ tướng Nhật Bản Shinzo Abe đã chính thức khẳng định
hoãn kế hoạch tăng thuế tiêu dùng lên 10% từ tháng 10/2015 sang tháng 4/2017,
19
đồng thời tuyên bố giải tán Hạ viện vào ngày 21/11 để tổ chức bầu cử sớm . Cũng
để hỗ trợ nền kinh tế, tại cuộc họp trong hai ngày 18-19/11, Ngân hàng trung ương
Nhật Bản (BOJ) quyết định tiếp tục thực hiện chính sách tiền tệ siêu nới lỏng, đồng
thời gia tăng mua tài sản của các ngân hàng để tăng nguồn cung tiền và đưa lạm
17 http://www3.nhk.or.jp/nhkworld/english/news/onbusiness/2014111701.html [truy cập

ngày26/03/2015]
18 http://www3.nhk.or.jp/nhkworld/english/news/onbusiness/2014111702.html [truy cập ngày26/03/2015]
19 http://www.vietnamplus.vn/thu-tuong-nhat-ban-tuyen-bo-giai-tan-ha-vien-vao-ngay-
2111/291902.vnp [truy cập ngày 26/03/2015]

54
20
phát lên 2% trong tài khóa 2015 . Trong khi đó, Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF) đã cắt
giảm dự báo tăng trưởng của kinh tế Nhật Bản trong năm 2014 và năm 2015 xuống
21
dưới 1% do chi tiêu cá nhân chậm chạp .
Hình 2.2: Dự báo tốc độ tăng trƣởng kinh tế Nhật Bản

22
(Nguồn: Văn phòng nội các Nhật Bản)
2.2.1.2 Sơ lược về tình hình chính trị - xã hội
Năm 2014 được xem là năm chính trị Nhật Bản có nhiều thay đổi liên quan
đến chính sách cũng như lĩnh vực quân sự của đất nước này. Đáng chú ý là Nhật đã
nới lỏng chính sách xuất khẩu vũ khí nhưng vẫn đảm bảo các nguyên tắc được đề ra
nhằm bảo vệ hòa bình và thúc đẩy hợp tác quốc tế. Bên cạnh đó, việc giải tán Hạ
viện và bầu cử sớm cho thấy sự sắp xếp lại nguồn lực trong chính phủ nhằm thay
đổi tình hình kinh tế, chính trị đáng lo ngại của Nhật Bản. Ngày 24/12/2014, Quốc
hội họp phiên đặc biệt sau khi ông Abe và liên minh cầm quyền của ông giành thắng
lợi trong cuộc bầu lại Hạ viện. Thủ tướng Nhật Bản Abe Shinzo sẽ tiếp tục thực hiện
chiến lược tăng trưởng của mình, để người dân cả nước có thể hưởng lợi từ sự phục
hồi kinh tế. Thủ tướng Shinzo Abe cho rằng chính quyền đã có được sự tín nhiệm
trong hai năm qua, chính sách hiện nay tiếp tục được thực thi và chắc
20 http://www.vietnamplus.vn/nhat-ban-du-kien-bo-sung-ngan-sach-de-vuc-day-nen-kinh-
te/292115.vnp [truy cập ngày 26/03/2015]
21 http://www3.nhk.or.jp/nhkworld/english/news/onbusiness/2014111702.html [truy cập ngày
26/03/2015]
22 http://www3.nhk.or.jp/nhkworld/english/news/onbusiness/2014111701.html [truy cập ngày 26/03/2015]

55
chắn kinh tế sẽ khởi sắc và ông sẽ tăng cường thực thi các chính sách Abenomics
23
nhằm xóa bỏ tình trạng giảm phát .
2.2.2 Phân tích tình hình thị trường Nhật Bản
2.2.2.1 Tình hình cung – cầu hàng may mặc trên thị trường Nhật Bản
Thị trường may mặc Nhật Bản là một thị trường rất lớn nhưng cũng là thị
trường bão hòa và tương đối phức tạp đối với các mặt hàng dệt may. Những khó
khăn về kinh tế gần đây đã khiến cho người tiêu dùng Nhật Bản ngày càng cẩn thận
hơn với việc chi tiêu của họ. Thời gian gần đây, Nhật Bản - bạn hàng lâu đời, rất
trung thành với ngành dệt may Việt Nam, đã nhiều lần vượt qua cả khối EU trở
thành thị trường nhập khẩu dệt may lớn thứ hai của Việt Nam chỉ sau Mỹ. Đồng
thời, Việt Nam là nước xuất khẩu hàng dệt may có kim ngạch lớn thứ hai tại Nhật
Bản, sau Trung Quốc. Đặc biệt, trong 5 nước xuất khẩu hàng dệt may nhiều nhất
sang Nhật Bản, Việt Nam là nước có tốc độ tăng trưởng cao nhất, đạt 2,62 tỷ USD
24
năm 2014 (tăng 10,3%) .
23 http://cjs.inas.gov.vn/index.php?newsid=895 [truy cập ngày 26/03/2015]

24 http://vietstock.vn/2015/01/nam-2015-co-hoi-moi-cho-nganh-det-may-768-398643.htm [truy
cập ngày 20/03/2015]

56
Biểu đồ 2.2 : Kim ngạch xuất nhập khẩu dệt may Việt Nam 2014
25
(Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam)
Theo biểu đồ 2.3, các nước Mỹ, EU, Nhật Bản và Hàn Quốc là bốn đối tác
nhập khẩu hàng dệt may lớn nhất của Việt Nam. Năm 2014, tổng kim ngạch hàng
dệt may Việt Nam xuất sang bốn thị trường này đạt 17,87 tỷ USD, chiếm tới 85,3%
tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của cả nước. Và trong khối các nước xuất
khẩu dệt may, Việt Nam là quốc gia có tốc độ tăng trưởng xuất khẩu lớn nhất, với
mức tăng 19% năm 2014 so với 2013. Không chỉ tăng trưởng cao về tốc độ, xuất
khẩu dệt may còn tăng trưởng mạnh tại các thị trường trọng điểm như: Mỹ (tăng
12,6%), Châu Âu (tăng 16,9%), Nhật Bản (tăng 10,3%), Hàn Quốc (tăng 26,6%)...
Trong đó, tăng trưởng xuất khẩu dệt may cao nhất là thị trường Mỹ đã chạm mốc 10
tỷ USD.
Đặc biệt, hai trong số ba nước nhập khẩu lớn nhất của nước ta là Mỹ và Nhật
Bản – hai thành viên chủ chốt trong Hiệp định TPP. Vì vậy, TPP sẽ mở ra cơ hội
25 http://www.vietnamtextile.org.vn/images/upload/bantinthang/Ban_tin_T1-2015-tong-hop.pdf

57
gia tăng xuất khẩu của Việt Nam sang Mỹ, Nhật Bản cũng như các thành viên khác
của TPP, nhờ những cam kết mở cửa thị trường mạnh hơn, cao hơn so với những
cam kết hiện có trong khu vực. Đây là những thị trường mà các sản phẩm dệt may,
da giày, đồ gỗ, nông sản của Việt Nam có lợi thế cạnh tranh. Lợi ích của những mặt
hàng này sẽ được cụ thể hóa ngay trong quy tắc chung của TPP về việc xóa bỏ
100% thuế nhập khẩu (trong đó 90% xóa bỏ ngay khi hiệp định có hiệu lực). Ví dụ,
hiện xuất khẩu dệt may sang Hoa Kỳ chiếm khoảng 1/2 tổng giá trị xuất khẩu của
Việt Nam. Khi TPP có hiệu lực, thuế suất hiện nay trung bình 17,5% có thể giảm
xuống 0%, tạo cơ hội gia tăng giá trị xuất khẩu.Với thị trường Nhật Bản, nhờ lợi thế
cùng đàm phán TPP, các nhà đầu tư nước này đang tăng đầu tư vào vùng sản xuất
nguyên phụ liệu cho ngành dệt may tại Việt Nam, tạo cơ hội cho ngành dệt may tận
dụng lợi thế về quy tắc xuất xứ và từng bước đáp ứng được tiêu chuẩn về kỹ thuật
và môi trường khi xuất khẩu sang Nhật Bản. Do vậy, dự báo kim ngạch xuất khẩu
hàng dệt may sang Nhật Bản tiếp tục khả quan, có thể đạt 2,9 tỷ USD, tăng 9% so
26
với năm 2014 , với các sản phẩm đa dạng thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.8 :Chủng loại và kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc của Việt
Nam
sang Nhật Bản 11 tháng đầu năm 2014
ĐVT: ngàn USD
Chủng loại 11T/2014 So sánh 2014/2013 (%) Tỷ trọng (%)

Tổng 2.384.046 9,49 100
Áo thun 444.816 10,53 18,66
Áo jacket 420.420 3,67 17,63
Quần 417.802 8,16 17,52
Áo sơmi 167.332 15,15 7,02
Đồ lót 159.113 18,27 6,67
Khăn bông 132.181 15,01 5,54
Váy 78.463 15,92 3,29
Áo kimono 75.924 -2,51 3,18
Áo 63.477 49,7 2,66
26 http://www.nhandan.org.vn/mobile/_mobile_kinhte/_mobile_tintuc/item/25637102.html [truy
cập ngày 13/05/2015]

58
Quần áo vest 59.497 0,21 2,50

Quần áo trẻ em 56.409 29,31 2,37
Áo len 43.399 0,09 1,82
Quần áo BHLĐ 34.427 -6,82 1,44
Quần short 31.716 17,66 1,33
Hàng may mặc 28.965 -12,69 1,21
Găng tay 26.409 8,32 1,11
Bít tất 24.346 32,24 1,02
Vải 23.214 16,01 0,97
Quần áo ngủ 20.307 26,87 0,85
Áo y tế 13.721 12,99 0,58
Quần áo mưa 13.119 35,56 0,55
Màn 11.936 -70,93 0,50
Khăn lông 8.399 5,68 0,35
Khăn 6.283 7,27 0,26
Quần áo bơi 4.658 1,46 0,20
Tạp dề 4.209 -19,54 0,18
Áo ghile 3.881 15,17 0,16
Quần jean 3.180 -35,97 0,13
Áo gió 722 -32,22 0,03
Áo đạo hồi 670 0,03
PL may 573 -90,25 0,02
Caravat 136 133,87 0,01
( 27
Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam)
Các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của dệt may Việt Nam sang thị trường Nhật
Bản được sản xuất từ chất liệu bông và dệt kim bao gồm: áo phông, áo may ô, áo
len, bộ com-lê, bộ quần áo đồng bộ, áo gió, áo thể thao, áo jacket… Đây là các sản phẩm xuất khẩu có kim ngạch
cao và tăng trưởng khá, trong đó chủng loại quần áo dệt từ bông, dệt kim có kim ngạch cao nhất.
27 http://www.vietnamtextile.org.vn/so-lieu-thi-truong-nhat-ban-11-thang-2014_p1_1-1_2-1_3-
633_4-707_9-2_11-10_12-1_13-69.html [truy cập ngày 20/03/2015]

59
2.2.2.2 Tình hình giá cả - chất lượng
Hình 2.3: Giá xuất khẩu hàng dệt may từ các nƣớc chủ yếu sang các thị
trƣờng lớn năm 2013
(Nguồn: VITAS)
Chi phí cho nguyên phụ liệu, vận chuyển, lương tối thiểu tăng cao dẫn đến giá
thành sản phẩm tăng lên là nguyên nhân chủ yếu khiến giá xuất khầu sản phẩm dệt
may Việt Nam sang các thị trường lớn như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản hay Hàn Quốc
thường cao hơn mức giá trung bình và so với các quốc gia xuất khẩu khác như
Trung Quốc, Bangladesh, Ấn Độ…từ 15% đến 30%.
2.2.2.3 Tình hình cạnh tranh trên thị trường
Hàng dệt may Nhật Bản chủ yếu được nhập khẩu từ bên ngoài. Do giá công nhân may ở Nhật
ngày càng đắt nên Nhật chủ trương nhập khẩu hàng may mặc. Với mức tiêu thụ hàng may mặc hàng
năm lên tới trên 40 tỷ USD, sản xuất trong nước chỉ có 5% còn lại 95% là nhập khẩu, Nhật Bản là thị
trường màu mỡ cho các nước xuất khẩu hàng dệt may trong đó có Việt Nam. Khi xuất khẩu hàng dệt
may sang thị trường Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam luôn phải đối đầu với không chỉ các đối thủ
cạnh tranh trong nước mà còn các đối thủ cạnh tranh quốc tế. Thị trường dệt may Nhật Bản hiện nay vô
cùng sôi động với sự góp mặt của nhiều tên tuổi lớn trong ngành mà ở đó họ không ngừng cạnh tranh
nhau về mọi phương diện đặc biệt là giá cả, mẫu mã, chất lượng.

60
Biểu đồ 2.3: Giá trị nhập khẩu hàng may mặc vào Nhật Bản theo khu vực
và quốc gia từ 2009 đến 2013
28
(Nguồn: Hiệp hội công nghiệp thời trang Mỹ) Tuy nhiên, tình hình cạnh tranh
xuất khẩu vào thị trường Nhật Bản tương đối gắt gao với phần lớn thị phần thuộc về
Trung Quốc và từ khu vực ASEAN, EU,
Mỹ. Trong đó, Trung Quốc nắm giữ 2/3 thị trường xuất khẩu hàng may mặc vào Nhật Bản dù tốc
độ tăng trưởng chậm so với các nước khác trong những năm gần đây. Đồng thời, nhập khẩu từ các
nước ASEAN và các quốc gia khác tăng đáng kể nhờ các Hiệp định đối tác kinh tế (EPA) và ưu đãi
thuế quan khác của Nhật.
28 http://www.usfashionindustry.com/presentations/061914-USFIA-PwC-Webinar-Importing-
Retailing-Japan.pdf [truy cập ngày 21/03/2015]

61
Bảng 2.9: Nhập khẩu hàng dệt may (HS50 – 63) của Nhật Bản 11 tháng
2014
Lƣợng Đơn giá Trị Đơn Thị
Trị giá Lƣợng
Thị trƣờng (triệu (1000 giá giá phần
(tỷ Yên) (%)
kg) Yên/kg) (%) (%) (%)
Tổng 2,364 3,741 1.58 1.35 1.57 0.22 100
China 1,413 2,534 1.79 -3.1 -3.72 -0.63 67.74
Viet Nam 163 301 1.85 23.16 21.23 -1.57 8.05
Indonesia 156 138 0.88 5.92 10.95 4.75 3.69
Italy 7 97 14.76 -6.37 2.39 9.35 2.59
Thailand 89 84 0.94 9.11 13.86 4.35 2.25
Bangladesh 42 66 1.57 14.59 21.35 5.9 1.76
Myanmar 21 56 2.71 22.07 28.52 5.28 1.50
Korea 97 54 0.55 3.76 0.24 -3.39 1.44
USA 50 48 0.96 0.36 6.92 6.54 1.28
India 39 47 1.22 15.29 9.8 -4.76 1.26
Cambodia 15 46 3.03 61.01 72.86 7.36 1.23
Taiwan 91 40 0.44 6.2 8.39 2.06 1.07
Malaysia 42 27 0.64 11.73 19.32 6.8 0.72
France 2 16 6.70 9.01 9.7 0.64 0.43
Turkey 6 16 2.63 13.94 19.38 4.78 0.43
United
4 16 4.38 -5.07 17.79 24.08 0.43
Kingdom
Philippines 12 15 1.18 -1.1 -2.88 -1.79 0.40
Germany 6 13 2.17 -9.63 7.6 19.07 0.35
Romania 1 13 24.66 -3.47 14.26 18.36 0.35
Pakistan 23 12 0.51 14.94 29.04 12.26 0.32
Portugal 1 7 7.39 22.01 24.62 2.14 0.19
Sri Lanka 5 6 1.24 9.43 26.04 15.18 0.16
Morocco 1 5 6.59 24.68 37.8 10.52 0.13
Netherlands 3 5 1.48 6.66 12.37 5.36 0.13
29
(Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam)
Trung Quốc đứng đầu về giá rẻ và mẫu mã đa dạng: hàng cấp thấp, bình dân như đồ bộ, sơ mi…chiếm phần lớn kim ngạch xuất khẩu của Trung Quốc vào Nhật
Bản, hàng thời trang cao cấp thì không đáng kể. Lợi thế trên là nhờ nguồn nguyên phụ liệu trong nước phong phú, lao động dồi dào, mức lương lao động
không cao
29 http://www.vietnamtextile.org.vn/so-lieu-thi-truong-nhat-ban-11-thang-2014_p1_1-1_2-1_3-
633_4-707_9-2_11-10_12-1_13-69.html [truy cập ngày 20/03/2015]

62
của Trung Quốc. Chính vì vậy mức giá hàng hóa Trung Quốc đưa ra luôn có sức cạnh tranh lớn trên thị trường Nhật Bản.
2.2.2.4 Hệ thống phân phối trên thị trường

Hệ thống phân phối tại Nhật Bản tương đối phức tạp, cần huy động nhiều nhân
công, bộ máy cồng kềnh. Sự phức tạp của hệ thống phân phối làm tăng chi phí và
khiến cho giá thành hàng hoá bán tại Nhật cao hơn rất nhiều so với các thị trường
khác trên thế giới.
a. Nhà phân phối
Khó khăn đối với việc phân phối tại Nhật cũng một phần do vấn đề văn hoá.
Người Nhật rất do dự về việc phải làm gián đoạn các mối quan hệ truyền thống với
các nhà cung cấp, ngay cả khi các nhà xuất khẩu nước ngoài có thể cung cấp các
sản phẩm tốt hơn với giá thành hạ hơn. Rất nhiều nhà phân phối cũng như các nhà
bán lẻ Nhật Bản nói rằng họ rất lo ngại sự rạn nứt quan hệ với các nhà cung cấp
trong nước nếu như họ tiếp nhận một nguồn cung cấp từ nước ngoài. Đồng thời, họ
cũng e ngại việc các nhà cung cấp nước ngoài không thể giao hàng đúng hẹn, không
có khả năng cung cấp các dịch vụ hậu mãi tốt, mà đây lại chính là điều đáng quan
tâm của người Nhật và là điểm mạnh của các nhà cung cấp Nhật Bản. Vì vậy, các
công ty có mặt hàng xuất khẩu sang Nhật cần có sự hiện diện tại Nhật (thông qua
các mối quen biết hoặc văn phòng đại diện) là một lợi thế trong việc chiếm được
lòng tin đối với đối tác Nhật Bản.
b. Hệ thống bán lẻ
Thông thường, các cửa hàng bán lẻ không bán các hàng nhập ngoại. Trên thực
tế, một mặt, các cửa hàng này có mối quan hệ mật thiết với các nhà sản xuất trong
nước bao gồm cả các ưu đãi về tài chính, sự tài trợ về cơ sở hạ tầng, sự hậu thuẫn
trong công tác thị trường (quảng cáo và tiếp thị sản phẩm, khuyến mại..). Mặt khác,
các cửa hàng nhỏ này không có đủ diện tích cần thiết để dự trữ một lượng lớn hàng
hoá, không có đủ tiềm lực tài chính để đầu cơ các mặt hàng đắt tiền hoặc theo đơn
đặt hàng.

63
Tuy nhiên, những năm gần đây, hàng nhập khẩu được bán trong các cửa hàng
lớn, các cửa hàng bách hoá, các cửa hàng giảm giá…Trong kỷ nguyên mới, sẽ diễn
ra việc mua bán tại các cửa hàng bán lẻ chuyên biệt, với các mặt hàng nhập khẩu
của các hãng nổi tiếng vì việc hợp tác cùng phát triển, nhập khẩu trực tiếp, không
qua các công ty thương mại và trung gian đã trở nên ngày càng phổ biến.
Hình 2.4: Kênh phân phối sản phẩm may mặc tại Nhật Bản
(Nguồn: The Japanese apparel market and imports 2014) Hàng may mặc nhập khẩu
từ nước ngoài luôn đi qua hệ thống phân phối bắt đầu từ các công ty thương mại
tổng hợp hoặc công ty chuyên ngành, sau đó đến các
nhà bán buôn, những người bán lẻ, cuối cùng là người tiêu dùng. Hoặc khâu nhập
khẩu sẽ do chi nhánh các công ty thương mại tại nước xuất xứ tiến hành, sau đó
hàng sẽ được chuyển qua công ty mẹ tại Nhật hoặc giao cho các hãng may hoặc cửa
hàng bán lẻ. Tại Nhật Bản, loại hình cửa hàng “mom and pop”- những cửa hàng tạp

64
hóa nhỏ kiểu kinh doanh gia đình – vẫn thường đặt mua hàng từ các nhà bán buôn
thay vì mua trực tiếp từ nhà sản xuất.
2.2.3 Các quy định pháp lý liên quan đến mặt hàng may mặc tại Nhật Bản
Để kinh doanh hàng dệt may trên thị trường Nhật Bản thì các doanh nghiệp phải tuân thủ những đạo luật sau:
2.2.3.1. Các quy định nhập khẩu và luật thuế hải quan:
a. Các quy định tại thời điểm nhập khẩu
- Nhật Bản quy định cấm nhập khẩu các sản phẩm mang nhãn mác giả mạo vi
phạm nhãn mác thương mại hoặc quyền sáng chế. Nếu quần áo tơ lụa có các bộ
phận được làm từ da hoặc lông thú thì sản phẩm này sẽ phải tuân theo các điều
khoản của hiệp ước WASHINGTON.
- Việc nhập khẩu hàng hóa phải tuân thủ theo Điều 71 Luật hải quan, cấm
nhập khẩu các mặt hàng giả hoặc các mặt hàng không rõ xuất xứ. Điều 69-11 của
Luật hải quan quy định cấm nhập khẩu các mặt hàng có vi phạm về quyền sở hữu trí
tuệ.
30
b. Quy định tại thời điểm bán hàng đối với sản phẩm dệt may, phải tuân theo :
- Luật dán nhãn chất lượng hàng gia dụng
- Luật chống lại việc đánh giá cao sai sự thật và mô tả gây hiểu lầm
- Luật độc quyền và duy trì thương mại công bằng
- Luật kiểm soát các sản phẩm gia dụng có chứa các chất độc hại
2.2.3.2. Tiêu chuẩn JIS (Japan Industrial Standards).
JIS – một trong những tiêu chuẩn chất lượng được sử dụng rộng rãi ở Nhật – là hệ thống tiêu chuẩn chất l ượng áp dụng cho
hàng hoá công nghiệp. Tiêu chuẩn chất lượng này dựa trên “Luật tiêu chuẩn hàng hoá công nghiệp” được ban hành vào tháng 6/1949 và
thường được biết đến dưới cái tên “Chứng nhận tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản” hay JIS.
30 http://www.textileandgarment.com/vi/2012/xuat-khau-hang-det-may-sang-thi-truong-nhat-
ban-phan-1/ [truy cập ngày 26/03/2015]

65
Tiêu chuẩn JIS được áp dụng cho rất nhiều loại sản phẩm khác nhau như: vải, quần áo, các thiết bị điện, giày dép, bàn ghế và
các loại sản phẩm khác đòi hỏi phải tiêu chuẩn hoá về chất lượng và kích cỡ hay các quy cách phẩm chất khác JIS lúc đầu được áp dụng
để tạo ra một chuẩn mực về chất lượng cho các sản phẩm xuất khẩu khi Nhật Bản bán sản phẩm của mình ra nước ngoài, và JIS cho
hàng may mặc bao gồm yêu cầu sau:
a. Tiêu chuẩn liên quan đến kích cỡ:

JIS về size được xây dựng trên kích cỡ vật lý của người. Kích cỡ hàng hóa thường được ghi trên nhãn hoặc có những ký hiệu thông thường như
S, M, L, XL.
Tiêu chuẩn liên quan đến dán nhãn:

Hàng hoá lưu thông trên thị trường phải có nhãn mác đúng tiêu chuẩn và nhãn mác phải thể hiện đúng xuất xứ
hàng hoá sao cho người tiêu dùng không nhầm lẫn sản phẩm do Nhật Bản sản xuất với sản phẩm sản xuất ở nước ngoài
và họ có thể nhanh chóng xác định được xuất xứ của hàng hoá. Đặc biệt, Nhât Bản cấm nhập khẩu các sản phẩm có nhãn
mác mập mờ, giả mạo về xuất xứ. Những yêu cầu này thay đổi tùy theo chủng loại hàng, gồm có:
- Loại sợi dệt, tỉ lệ sợi pha

- Cách giặt và sử dụng. Cách thức giặt ủi tại nhà và các biện pháp xử lý sản
phẩm khác cần phải ghi rõ sử dụng các ký hiệu được mô tả trong JIS L 0217 (các ký
hiệu nhãn mác đối với việc xử lý các sản phẩm dệt may và cách thức dán nhãn đi
kèm). Đối với các sản phẩm không thấm nước (sản phẩm dệt may có lớp bọc bên
ngoài) đặc biệt phải dán nhãn ghi rõ không thấm nước. Đối với các sản phẩm áo
mưa, không cần thiết dán nhãn thông tin này trừ khi có lớp bọc bên ngoài với mục
đích khác.
- Ghi rõ loại da được sử dụng: Các mặt hàng dệt may được sử dụng một phần chất
liệu da hoặc da tổng hợp phải dán nhãn ghi rõ loại da phù hợp với các điều khoản về dán
nhãn chất lượng đối với các mặt hàng công nghiệp sử dụng nhiều chất liệu theo Luật dán
nhán chất lượng hàng gia dụng.
- Kích thước đo theo đơn vị mét

66
- Nhãn phải ghi rõ tên, địa chỉ, số điện thoại có thể liên hệ của nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp. Tại Nhật
Bản có bốn nhóm sản phẩm buộc phải gián nhãn: sản phẩm dệt, sản phẩm nhựa, đồ điện, thiết bị điện và một số sản
phẩm như ô, kính
râm…Nhóm sản phẩm dệt gồm: vải, quần, áo nỉ, áo sơ mi, cravat, khăn trải giường.
Hàng dệt may phải tuân thủ theo các quy định về dán nhãn nước xuất xứ theo Luật
chống lại việc đánh giá cao sai sự thật và mô tả gây hiểu lầm và do Ủy ban thương
mại công bằng của Nhật quản lý. “Nước xuất xứ” nghĩa là nước diễn ra hoạt động
làm thay đổi đáng kể bản chất của sản phẩm.
b. Tiêu chuẩn liên quan đến kiểm tra chất lượng và đánh giá sản phẩm:
Tiêu chuẩn này quy định tất cả các sản phẩm gia dụng phải tuân thủ các tiêu chuẩn về mức độ cho phép đối
với các chất gây nguy hiểm cho da. Các sản phẩm may mặc có mức độ độc hại cao hơn mức cho phép sẽ bị cấm
bán ở thị trường Nhật Bản. Chẳng hạn phương pháp nhuộm xanh: được đánh giá thông qua việc giặt, ủi, phơi
khô… Thứ tự xếp hạng từ 1 cho mức độ thấp nhất đến 5 cho mức độ cao nhất. Tiêu chuẩn cụ thể cho giặt đ ược quy
định ở điều JIS L0844, thử độ sáng JIS L0842. Ngoài ra phương pháp chống nhăn và các đặc tính cũng như
phương pháp thử nghiệm khác liên quan đến hàng dệt may cũng được quy định trong tiêu chuẩn này. c. Tiêu chuẩn
liên quan đến thành phần tạo ra sản phẩm:
Tiêu chuẩn này đề ra quy định cụ thể liên quan đến số l ượng, hàm lượng các chất gây hại hay các nhân tố hóa học trong các thành phần tạo ra sản
phẩm.
2.2.3.3. Các tiêu chuẩn chứng nhận chất lượng khác:

- Tiêu chuẩn Q (chất lượng và độ đồng nhất của sản phẩm): dùng cho các loại sản phẩm dệt.
- Tiêu chuẩn S (độ an toàn): dùng cho nhiều chủng loại hàng hóa dành cho trẻ
em, đồ gia dụng, dụng cụ thể thao.
- Tiêu chuẩn Len: dùng cho sợi len, quần áo len, thảm, hàng dệt kim…
2.3.3.4. Các cơ quan pháp lý:
- Văn phòng tư vấn hải quan, Cơ quan hải quan Nhật Bản (tại Tokyo): đưa ra
các quy định hải quan

67
- Bộ Kinh tế, thương mại và công nghiệp: đưa ra Luật dán nhãn chất lượng
hàng gia dụng như Bộ phận an toàn sản phẩm, Nhóm chính sách phân phối và
thương mại, Ban chính sách thông tin và thương mại.
- Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi xã hội: đưa ra Luật Kiểm soát sản phẩm tiêu
dùng có chứa các chất độc hại do Bộ phận đánh giá và cấp phép, Ban an toàn thực
phẩm và dược phẩm đảm nhận.
- Bộ Kinh tế, Thương mại và Công nghiệp – Công ước Washington: có Bộ
phận cấp phép thương mại, Phòng kiểm soát thương mại, Ban Hợp tác kinh tế và
thương mại
- Ủy ban thương mại công bằng Nhật Bản: đưa ra Luật chống lại việc đánh giá
cao sai sự thật và mô tả gây hiểu lầm do Bộ phận thương mại có liên quan, Phòng
thông lệ thương mại đảm nhận.
Nhìn chung, các chính sách của Nhật Bản về nhập khẩu hàng may mặc là tương đối khắt khe, nhất là với
các nước đang phát triển bởi các nước này ít kinh doanh dựa trên nhãn mác của mình, chất lượng sản phẩm chưa
cao, tỷ lệ nội địa hoá sản phẩm thấp. Do vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần đẩy mạnh hơn nữa việc kinh doanh
trên nhãn mác của mình, nâng cao tỷ lệ nội địa hóa sản phẩm bằng cách sử dụng triệt để nguồn nguyên liệu trong
nước một cách có hiệu quả nhằm thích ứng với các chính sách của Nhật Bản và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh.
2.2.4 Dự báo tình hình thị trường may mặc Nhật Bản đến năm 2020
2.2.4.1 Dự báo về nhu cầu tiêu dùng
Do ảnh hưởng của trì trệ kinh tế kéo dài, chi tiêu của người tiêu dùng giảm
trong nhiều năm qua, và thói quen chi tiêu cũng thay đổi. Hàng hiệu, đắt tiền ngày
càng được tiêu thụ ít hơn tại Nhật Bản, thay vào đó là những mặt hàng có tính thời
trang đa dạng, chất lượng phù hợp, không quá bền chắc. Xu hướng tiêu dùng của
giới trẻ Nhật Bản cũng có nhiều điểm khác biệt, thích kết hợp trang phục thông
thường hơn là dùng hàng hiệu đắt đỏ.
Theo Trung tâm Thông tin Thương mại và Công Nghiệp Việt Nam, người tiêu
dùng và người mua hàng Nhật Bản luôn đòi hỏi sự tinh xảo trong hàng may mặc

68
nên các đơn đặt hàng thường rất nhỏ với yêu cầu kiểu dáng và màu sắc khác nhau.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Nhật Bản cũng yêu cầu rất phức tạp dù là đối với
đơn đặt hàng nhỏ và các sản phẩm thời trang theo mua. Đồng thời, người Nhật cũng
tìm kiếm khách hàng ở các hội chợ chuyên ngành, nơi tham gia của các doanh
nghiệp từ các nước trên thế giới. Vì vậy, các sản phẩm dệt may sản xuất ở các nước
đang phát triển vẫn thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng Nhật Bản. Trên thực tế,
có nhiều công ty thời trang của Nhật Bản đặt cơ sở sản xuất tại Trung Quốc miễn là
thương hiệu thời trang đó là thương hiệu nổi tiếng toàn cầu và tiêu chí giá cả cần đi
đôi với chất lượng sản phẩm. Đây là cơ hội tốt cho các nhà xuất khẩu nghiên cứu
sáng tạo ra những sản phẩm hàng may mặc vừa mang tính phổ thông, hiện đại
nhưng dễ chỉnh sửa sẽ đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trẻ tuổi Nhật Bản với số
lượng hàng xuất khẩu ngày một tăng cao. Nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng
Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam đang đầu tư để nâng cao chất lượng sản
phẩm, đa dạng mẫu mã, đa dạng về màu sắc, chủng loại, thậm chí các doanh nghiệp
đã mua lại các bản thiết kế tại các cuộc thi thời trang của Nhật Bản để sản xuất bán
hàng sang Nhật Bản .
2.2.4.2 Dự báo về tình hình cạnh tranh
a. Về phía Việt Nam
31
Theo báo cáo ngành dệt may Việt Nam năm 2013 , ngành dệt may được dự
báo sẽ đạt tỷ lệ tăng trưởng lũy kế hằng năm là 9,8% và đạt giá trị xuất khẩu 55 tỷ
USD vào năm 2025 nếu Hiệp định TPP được thông qua. Bên cạnh đó, các doanh
nghiệp Việt Nam sẽ dịch chuyển nhập khẩu nguyên liệu từ các thị trường chính hiện
tại là Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc về các nước nội khối TPP, đồng thời bắt đầu
phát triển hướng sản xuất xuất khẩu theo các phương thức cao hơn CMT là FOB,
ODM, OBM. Ngoài ra, Việt Nam hứa hẹn sẽ thu hút đầu tư lớn vào ngành công
nghiệp phụ trợ và dòng vốn FDI từ các quốc gia lân cận nhờ những lợi ích từ TPP
và FTA EU-Việt Nam. Vì vậy, khả năng cạnh tranh trong xuất khẩu hàng may
31 http://fpts.com.vn/FileStore2/File/2014/04/18/Bao%20cao%20nganh%20det.pdf [truy
cập ngày 10/03/2015]

69
mặc được nâng cao và duy trì bền vững trong tương lai là điều khá chắc chắn giúp
các doanh nghiệp đẩy mạnh sản xuất và lập kế hoạch phát triển mở rộng sang các
thị trường trong khối TPP, đặc biệt là Nhật Bản.
Trước đây, trong các hiệp định đối tác song phương, đa phương với các nước
như Nhật Bản, Hàn Quốc… ngành dệ ạt được thỏa thuận khá
thuận lợi cho xuất khẩu dệt may. Tại thị trường Nhật, dù yêu cầu xuất xứ có khắt
khe hơn (phải dùng nguyên phụ liệu của Nhật, Việt Nam, một số nước ASEAN)
nhưng dệ ận dụng tốt để tăng trưởng xuất khẩu trên 20%
trong năm 2010, chiếm khoảng 10% thị phần tại thị trường này. Tuy nhiên, theo
“Quy tắc xuất xứ từ sợi trở đi” (yarn forward) mà Mỹ đề ra trong TPP, dệt may Việt
Nam khó lòng đáp ứng tốt quy tắc này với thực trạng của ngành công nghiệp phụ
trợ trong nước. Vì hiện nay, trong chuỗi sản xuất khép kín từ trồng bông, xơ, kéo
sợi, dệt, nhuộm, hoàn tất vải, may sản phẩ ỉ mới có ưu thế ở đoạn
cuối là may. Trong khi đó, dệt, nhuộm, hoàn tất vải vẫn là khâu yếu nhất. Có một
nghịch lý đang diễn ra, hiệ ừa sợi, xuất khẩu đến 60%-70% lượng
sợi sản xuất trong nước ra nước ngoài nhưng phải nhập hầu hết lượng vải ở nước
ngoài vào để sản xuất.
b. Về phía Nhật Bản
Hiện nay, Nhật Bản đang có xu hướng chuyển dịch sản xuất dệt may từ Trung
Quốc sang Việt Nam qua việc di dời và xây dựng mới các nhà máy sản xuất. Bên
cạnh đó, số đơn đặt hàng của Nhật dành cho Việt Nam năm 2014 cũng tăng lên đáng
kể từ 20 đến 30% so với năm 2013. Nguyên nhân cho sự thay đổi trên một phần do
Trung Quốc không là thành viên trong Hiệp định TPP khiến các doanh nghiệp Nhật
Bản tốn chi phí cũng như không được hưởng lợi ích so với các nước nội khối TPP.

70

Nhìn chung, tình hình xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam nói chung và
Tổng Công ty CP May Việt Tiến nói riêng khá tốt. Hai thị trường nhập khẩu chính
hàng may mặc của Tổng Công ty vẫn là Hoa Kỳ và Nhật Bản, trong đó, tiềm năng
phát triển của thị trường Nhật Bản trong những năm qua luôn ổn định và sẽ hứa hẹn
tăng trưởng nhất là khi Hiệp định TPP đang đến gần. Tuy nhiên, sự khan hiếm
nguồn tài nguyên thiên nhiên và quá trình toàn cầu hoá đã gây sức ép rất lớn lên nền
kinh tế thế giới làm cho sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các công ty trên toàn thế
giới buộc phải liên kết lại với nhau để củng cố sức mạnh, giảm chi phí và tăng lợi
thế cạnh tranh. Sự liên kết đó đã hình thành nên những chuỗi cung ứng khổng lồ,
vượt qua lãnh thổ các quốc gia đến những nơi có nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi
dào và chi phí lao động thấp. Tại những nước này, các công ty riêng lẻ cũng liên kết
lại với nhau như một xu thế tất yếu để tồn tại và phát triển, làm thay đổi hoạt động
sản xuất kinh doanh truyền thống. Tại Việt Nam, với ngành may mặc là thế mạnh
xuất khẩu, Tổng Công ty CP May Việt Tiến cũng không là trường hợp ngoại lệ. Vì
vậy, việc đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng của doanh nghiệp trở nên vô cùng
quan trọng, từ đó doanh nghiệp có thể kiểm soát và nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi
cung ứng nhằm mở rộng sản xuất và tăng cường lợi thế cạnh tranh khi Việt Nam
bước vào sân chơi lớn.

71
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG

ỨNG XUẤT KHẨU HÀNG MAY MẶC SANG THỊ TRƢỜNG
NHẬT BẢN CỦA CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN
3.1 Tổng quan chuỗi cung ứng của Tổng Công ty CP May Việt Tiến
So với các chuỗi cung ứng xuất khẩu may mặc ở các doanh nghiệp khác tại
Việt Nam khác thì chuỗi cung ứng của Tổng công ty CP May Việt Tiến cũng không
mấy khác biệt. Vì ngành dệt may của Việt Nam vẫn chỉ đứng ở vị trí thấp nhất trong
chuỗi giá trị dệt may toàn cầu, chủ yếu thực hiện công đoạn cắt và may. Vì vậy,
chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng may mặc của Tổng Công ty CP May Việt Tiến được
thể hiện cụ thể qua sơ đồ sau:

72
Hình 3.1: Chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng may mặc của Tổng công ty CP
May Việt Tiến
(Nguồn: Tổng công ty CP May Việt Tiến)

Chú thích:
- HĐ: Hợp đồng gia công
- TK: Thiết kế
- TP/ BTP: Thành phẩm/ Bán thành phẩm
- NPL: Nguyên phụ liệu
Khi có hợp đồng gia công giữa Việt Tiến và chủ thương hiệu, chủ thương
hiệu sẽ giao mẫu thiết kế và các yêu cầu về thành phẩm/ bán thành phẩm cho Tổng
Công ty. Đồng thời, toàn bộ nguyên liệu và phụ liệu sẽ được chính chủ thương
hiệu chỉ định giao cho Việt Tiến (thông thường có nguồn gốc từ chính quốc gia
của chủ

73
thương hiệu là Nhật Bản) đối với hình thức xuất khẩu CMT. Đối với hình thức
xuất khẩu bán theo giá FOB, một lượng nguyên phụ liệu còn lại sẽ giao cho
Việt Tiến lựa chọn (cả trong và ngoài nước). Lúc này, Việt Tiến sẽ xử lý nguyên
phụ liệu và bản thiết kế để may thành thành phẩm/ bán thành phẩm, sau đó sẽ
giao lại cho chủ thương hiệu. Thành phẩm này tới tay của chủ thương hiệu qua
quá trình marketing
và phân phối sẽ tới tay khách hàng cuố ết thúc một vòng của chuỗi cung ứng xuất
khẩu may mặc.
Hiện nay, chuỗi cung ứng xuất khẩu của Tổng Công ty CP May Việt Tiến chỉ
đơn thuần bắt đầu từ việc thu mua nguyên phụ liệu theo yêu cầu của khách hàng,
sau đó tiến hành việc cắt, may tạo nên thành phẩm hoặc bán thành phẩm và giao cho
chủ đơn hàng, chứ không trực tiếp đưa đến tay người tiêu dùng.
Khi tham gia TPP, ngoài việc được xóa bỏ thuế nhập khẩu, Việt Nam nói
chung và Tổng Công ty CP May Việt Tiến nói riêng còn có khả năng trở thành một
mắt xích trong chuỗi cung ứng mới của thị trường thế giới. Đặc biệt, thị trường xuất
nhập khẩu của Việt Nam sẽ được cơ cấu lại theo hướng cân bằng hơn bởi Việt Nam
hiện nay có tới 70% nhập khẩu ở khu vực Đông Á và 50% xuất khẩu cũng vào khu
32
vực này , đây là một điều đáng lo ngại vì trong quan hệ xuất nhập khẩu cần tránh
phụ thuộc quá mức vào một thị trường nào đó. Nếu có bất lợi xảy ra trong khu vực
sẽ tác động rất lớn đến Việt Nam, trong khi xuất khẩu là hoạt động chính của tăng
trưởng GDP. Song song đó, khi tham gia Hiệp định TPP, với tình hình kinh tế nước
ta còn khó khăn, trình độ còn thấp (thấp nhất trong 12 nước), Tổng Công ty CP May
Việt Tiến sẽ phải cạnh tranh với các đối thủ, đối tác có trình độ hơn nhiều thì việc lo
ngại trở thành công xưởng, làm thuê hay thị trường tiêu thụ hộ là có thể thành sự
thật. Tuy nhiên, dưới áp lực cạnh tranh cao như vậy, TPP vừa là thách thức cho sự
tồn tại của Tổng Công ty, vừa là cơ hội để doanh nghiệp nâng cao chất lượng và uy
tín hơn.
32 http://baodientu.chinhphu.vn/Hoat-dong-Bo-nganh/FTA-Duoi-goc-nhin-cua-Nha-nuoc-chuyen-gia-va-
doanh-nghiep/222889.vgp [truy cập ngày 26/03/2015]

74
3.2 Thực trạng thu mua

3.2.1 Lựa chọn nhà cung cấp
Việc chọn nhà cung cấp là khâu quan trọng trong việc quyết định chất
lượng đầu vào của sản phẩm. Vì vậy, công ty phải chọn những nhà cung cấp
sao cho phù hợp nhất về giá cả và chi phí vận tải. Việc tính toán đầy đủ các
khía cạnh để lựa chọn lựa chọn được nhà cung ứng vừa đảm bảo về chất
lượng, thời gian, vừa đảm bảo được chi phí mua sắm và vận chuyển là yêu cầu
quan trọng được đặt ra. Việc tiến hành thu mua nguyên phụ liệu chủ yếu
thường xuyên dựa vào uy tín của các đơn vị cung ứng nguyên vật liệu với từng
chủng loại khác nhau. Tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung ứng cung cấp được chất
lượng nguyên phụ liệu đảm bảo yêu cầu sản xuất dịch vụ, là yêu cầu tối quan
trọng để đảm bảo sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả phù
hợp với giá mặt bằng thị trường, phù hợp với điều kiện tài chính của công ty.
Đồng thời, nhà cung cấp phải đảm bảo về mặt tiến độ, thời gian cung ứng, có
năng lực đáp ứng vật tư tự phục vụ cho sản xuất của công ty để tránh làm ảnh
hưởng đến kế hoạch sản xuất, không xảy ra tình trạng thiếu hụt vật tư làm
chậm thời gian hoàn thành. Vì vậy, tiêu chuẩn chọn nhà cung cấp của công ty
dựa trên chất lượng sản phẩm, thời gian giao nhận hàng, giá bán, phương thức
thanh toán, sự phản hồi những sự cố phát sinh, khả năng cung ứng sản
phẩm…
Từ những tiêu chuẩn cần thiết đó Tổng Công ty đã được khách hàng Nhật
Bản chỉ định những nhà cung cấp uy tín như bảng sau:
Bảng 3.1: Danh sách các nhà cung cấp nƣớc ngoài do khách hàng chỉ định
QUỐC
STT NHÀ CUNG CẤP SẢN PHẨM
GIA
1 CHORI CO., LTD Nhật Vải
2 MARUBENI CORPORATION OSAKA Nhật Vải chính
3 LCR CO., LTD Nhật Vải, phụ liệu
4 MARUBENI FASHION LINK., LTD Nhật Vải
5 SHIKIBO LTD., Nhật Vải
6 PANGRIM NEOTEX CO., LTD VN Phụ liệu
7 SHORE TO SHORE & ADAPT VN Phụ liệu
8 SML VIETNAM LTD VN Phụ liệu
9 COATS PHONG PHU VN Chỉ các loại
75
10 PAIHO VN VN Nút các loại

11 MAINETTI VIETNAM VN Móc treo các loại
12 ORIENT PLASTIC Corp. VN Móc treo các loại
13 KEENCHING ZIPPER CO Ltd -VN VN Dây kéo
14 YKK VIETNAM CO., LTD VN Dây kéo
(Nguồn: Phòng kinh doanh xuất khẩu 2 Tổng Công ty CP May Việt Tiến) Do ngành
công nghiệp phụ liệu cho ngành may của Việt Nam chưa phát triển, cùng với
sự yêu cầu đáp ứng nhanh các đơn hàng từ đối tác lớn, hiện nay Tổng công ty
đều phải nhập khẩu nguyên phụ liệu từ các thị trường ngoài nước. Trong đó,
chủ yếu nhập khẩu từ thị trường Trung Quốc và Đài Loan (chiếm 35%), thị
trường các nước ASEAN (35%), Nhật Bản chiếm 20% và 10% là từ các nước
khác. Các nhà cung cấp nguyên liệu và phụ liệu này đều là những tên tuổi uy
tín và được chấp thuận từ phía khách hàng Nhật Bản để bảo đảm yêu cầu chất
lượng hàng hóa. Do Nhật Bản cũng là nước nhập khẩu sản phẩm may mặc
95% từ các nước khác nên giá cả nguyên phụ liệu không cạnh tranh so với
Trung Quốc và các nước ASEAN. Điều này lý giải vì sao đối với thị trường khó
tính và đề cao tinh thần dân tộc vẫn
chấp nhận nguyên liệu đầu vào từ các nước khác.
Tổng Công ty xuất khẩu hàng may mặc theo hình thức vừa may gia công CMT
vừa sản xuất hàng FOB do vậy đặc điểm nguyên phụ liệu khá đa dạng. Đối với các
hợp đồng gia công thì nguyên phụ liệu chủ yếu do bên đặt gia công gửi sang, một
phần nhỏ là bên đặt gia công nhờ mua hộ. Theo bảng 3.1, các khách hàng Nhật Bản
thường chỉ định các công ty Nhật với sản phẩm chủ yếu là vải, còn các doanh
nghiệp được chỉ định ở Việt Nam để tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu
chất lượng của đối tác chỉ có thể cung cấp phụ liệu và chỉ các loại, dây kéo.s
3.2.2 Phân loại nguyên phụ liệu ở công ty
Công tác quản lí nguyên phụ liệu đặt ra là bảo quản, sử dụng tiết kiệm tối đa
những nguyên liệu chính, và bảo quản nguyên phụ liệu theo từng kho dựa theo công
dụng của chúng. Dựa vào tỉ trọng giá trị trên một sản phẩm chia ra nguyên liệu và
phụ liệu
- Nguyên liệu: thành phần chiếm tỉ trọng lớn, tạo nên tính chất cơ bản cho
một sản phẩm như: vải chính, vải lót, vải dựng, vải phối.

76
- Phụ liệu: là những nguyên phụ liệu có sẵn đa dạng về chủng loại góp tỉ
trọng nhỏ trong giá trị sản phẩm nhưng tạo nên đặc điểm sản phẩm như: nhãn
keo, nút, bìa lưng, thẻ bài, bướm, khoanh cổ, giấy lụa, bao bì.
3.2.3 Tổ chức thu mua
Các nhân viên trong phòng kinh doanh sẽ làm việc với các nhà cung cấp để
tiến hành mua nguyên phụ liệu. Thực tế, do việc chọn lựa nhà cung cấp phần lớn
đều do khách hàng Nhật Bản chỉ định, nên Việt Tiến chỉ là người mua trên danh
nghĩa giúp khách hàng thanh toán phần nguyên phụ liệu đã được thỏa thuận giá cả,
số lượng cũng như kiểm tra chất lượng bởi khách hàng. Các nhà cung cấp được lựa
chọn dựa theo tiêu chuẩn quốc tế là AQL 2.5 và AQL 4.0 (bao gồm giám định hàm
lượng formaldehyt và các hóa chất độc hại trên nguyên liệu dệt may).
Việc đàm phán với nhà cung cấp chủ yếu thông qua email vì Tổng Công ty
không có đại diện kiểm soát chất lượng vải tại nước nhập khẩu nguyên phụ liệu nên
việc mua bán thỏa thuận chủ yếu dựa vào sự tin tưởng của hai bên. Trong đó, tỉ lệ
hao hụt đối với nguyên phụ liệu nhập khẩu so với định mức là 1-3% . Nếu nhà cung
cấp giao hàng trễ thì công ty phạt nhà cung cấp bằng cách vận chuyển nguyên phụ
liệu bằng máy bay thay vì vận chuyển bằng đường biển. Nếu nhà cung cấp giao
hàng không đúng chất lượng thì buộc phải giao lô hàng mới.
3.2.4 Nhập kho nguyên phụ liệu
Sau khi bộ phận kinh doanh hoàn tất công việc đặt hàng với các nhà cung cấp,
bộ phận nhập khẩu phải tiến hành các thủ tục hải quan cần thiết để nhập hàng về.
Do nguyên phụ liệu nhập khẩu về phục vụ cho hàng xuất khẩu nên công ty không
phải đóng thuế ngay mà được trì hoãn trong vòng 275 ngày. Trong vòng 275 ngày,
nếu lượng nguyên vật liệu này được sử dụng hết vào sản xuất thì công ty sẽ không
phải đóng thuế. Ngược lại, công ty phải đóng thuế vào phần nguyên vật liệu còn dư
ra sau quá trình sản xuất.
Thủ tục nhập khẩu bao gồm những chứng từ sau: Phiếu tiếp nhận tờ khai, Biên
bản giao hàng chuyển cửa khẩu (nếu nhập hàng trong khu chế xuất), 01 bộ tờ khai

77
hải quan xuất, 01 bản gốc packing list, 01 invoice gốc, 01 B/L gốc, 01 bảng đăng ký
danh mục nguyên liệu, vật tư nhập khẩu.
Ngay từ khâu đầu tiên của quá trình sản xuất là nguyên phụ liệu được bộ phận
chuyên môn kiểm tra, chỉ khi nguyên phụ liệu đảm bảo chất lượng mới nhập kho,
lúc đó thủ kho chịu trách nhiệm tiếp nhận chính xác số lượng, chủng loại nguyên
phụ liệu căn cứ vào quy định ghi trong hoá đơn, hợp đồng, phiếu giao hàng.
Thủ kho sẽ kiểm tra số thực nhập so sánh với hoá đơn, hợp đồng tại mỗi kho
nguyên phụ liệu, nếu phát hiện ra sai sót, thủ kho phải báo ngay cho phòng kinh
doanh để giải quyết và lập biên bản xác nhận về việc kiểm tra, cuối cùng thủ kho
ghi thực nhận cùng với người giao hàng và cho nhập kho.
Quá trình tiếp nhận, thay đổi nguyên phụ liệu như thế nào sẽ được phòng kinh
doanh lập sổ và theo dõi. Việc tiếp nhận nguyên phụ liệu được tiến hành bắt đầu
bằng việc công ty sẽ nhận chứng từ nguyên phụ liệu chính là vải. Khối lượng nhập -
xuất hàng ngày sẽ được theo dõi bằng sổ sách, hoá đơn. Trên sổ sách phải ghi lại
toàn bộ số lượng báo cáo nhập hàng ngày, liệt kê số lượng, chủng loại, quy cách
nguyên phụ liệu để làm căn cứ sắp xếp mặt bằng một cách hợp lý. Cuối cùng,
nguyên phụ liệu sẽ được theo dõi bằng cách ghi lại mã số phiếu nhập kho vào sổ
nhập.
3.2.5 Ưu điểm và hạn chế trong việc thu mua
3.2.5.1 Ưu điểm
a. Năng lực tài chính
- Tổng Công ty CP May Việt Tiến là một trong những doanh nghiệp có vốn
mạnh trong ngành dệt may Việt Nam cùng với bề dày hoạt động sản xuất, có uy tín
với các khách hàng nước ngoài. Vì vậy, việc thu mua cho các đơn hàng lớn và từ
nhiều khách hàng khác nhau đều nằm trong khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Tổng Công ty đã tiến hành cổ phần hóa, hiện nay nhà nước nắm giữ 49% nên
nhận được sự đầu tư từ các công ty nước ngoài phát triển đa dạng ở các lĩnh vực
như thiết bị ngành may, nhà xưởng, vận tải, và mở rộng năng lực sản xuất với hệ
thống kho bãi và nhà máy quy mô lớn. Ngoài ra, không thể không kể đến sự gia

78
tăng đầu tư của các nhà đầu tư Nhật Bản hợp tác trong lĩnh vực dệt, nhuộm, hoàn tất
– công đoạn còn nhiều hạn chế và thiếu sót về kỹ thuật cũng như công nghệ trong
ngành dệt may của Việt Nam nói chung và chưa được Tổng Công ty đầu tư. Tuy
nhiên, trong tương lai, dù Hiệp định TPP chưa chính thức đàm phán xong nhưng các
nhà đầu tư Nhật Bản đã tăng cường đầu tư vào vùng sản xuất nguyên phụ liệu, tạo
cơ hội cho ngành dệt may Việt Nam cũng như Việt Tiến tận dụng được lợi thế về
quy tắc xuất xứ và từng bước đáp ứng được tiêu chuẩn về kỹ thuật và môi trường
khi xuất khẩu sang Nhật Bản.
b. Có đội ngũ nhân viên thu mua
Tổng Công ty có Phòng Kho vận và Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu hỗ trợ
đắc lực cho các nhân viên trong các Phòng kinh doanh xuất khẩu 1, 2 và 3 trong
việc kiểm soát các đơn hàng trong khâu thu mua. Đội ngũ nhân viên thu mua chịu
trách nhiệm từ khâu lập hợp đồng với các nhà cung cấp, thanh toán và theo dõi tiến
độ giao nhận hàng cho đến khi nguyên phụ liệu được về tới nhà máy đưa vào sản
xuất.
c. Giảm sự phụ thuộc vào Trung Quốc
Trung Quốc là nền kinh tế lớn thứ 2 trên thế giới, vì vậy không chỉ riêng Việt
Tiến, mà các doanh nghiệp dệt may Việt Nam khó có thể chấm dứt việc nhập siêu từ
Trung Quốc. Tuy nhiên, Việt Nam có thể cải thiện việc trao đổi thương mại với các
nền kinh tế khác nhờ việc gia nhập TPP và tận dụng cơ hội của mình trong 40% nền
kinh tế toàn cầu của các nước thành viên, miễn là những căng thẳng trên Biển Đông
không lên cao thì Việt Nam sẽ không phải đón nhận những áp lực kinh tế từ Trung
Quốc. Vì thực tế, nếu các doanh nghiệp Việt Nam sử dụng nguyên liệu xuất xứ từ
Trung Quốc để sản xuất hàng hoá cho các nước thành viên TPP thì sẽ phải chịu thuế
33
cao hơn là sử dụng nguyên liệu thô từ các nước thành viên TPP khác .
3.2.5.2 Hạn chế
a. Không chủ động được nguồn cung cấp do khách hàng Nhật Bản chỉ định
33 http://www.trungtamwto.vn/tin-tuc/tpp-se-giup-viet-nam-bot-phu-thuoc-trung-quoc [truy
cập ngày 28/03/2015]

79
Nhật Bản là một trong những khách hàng khó tính nhất trên thế giới với các
tiêu chuẩn kỹ thuật và chất lượng của sản phẩm nhập khẩu, đặc biệt là hàng may
mặc. Vì vậy, nguồn nguyên phụ liệu phải do phía đối tác Nhật Bản kiểm tra chất
lượng và chọn đối tác, đồng thời ấn định số lượng và giá cả thanh toán. Ngoài ra,
các nhà cung cấp này hầu hết đều là doanh nghiệp nước ngoài, nên việc vận chuyển
và giao dịch gặp một số khó khăn nhất định về thời gian, liên lạc. b. Không có nhiều
nhà cung cấp thay thế
Hiện nay, Tổng Công ty chỉ thường xuyên giao dịch với các nhà cung cấp do
khách hàng Nhật Bản chỉ định. Ngoài ra, việc xây dựng mối quan hệ với các nhà
cung cấp khác với điều kiện đáp ứng được quy định của Nhật Bản còn hạn chế,
chưa có chính sách cụ thể.
c. Nhà cung cấp nguyên liệu ở Việt Nam còn nhỏ lẻ, không đạt tiêu chuẩn của Nhật
Bản.
Như đã nói, ngành công nghiệp nguyên phụ liệu cung ứng cho ngành dệt may
của Việt Nam còn rất yếu. Vì vậy, hầu hết các đơn hàng của Nhật Bản, dù với hình
thức FOB thì Tổng Công ty cũng có rất ít sự lựa chọn nhà cung cấp tại Việt Nam,
và nếu có thì cũng chỉ dừng lại ở nhà cung cấp phụ liệu.
Liên quan đến TPP, các yếu tố đầu vào từ nguồn địa phương ở
không đủ về số lượng hoặc chất lượng cho sản xuất hàng hóa xuất khẩu, và ngành
dệt may thì còn phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩ ả năng tự chủ
54% trong quá trình sản xuất, tuy nhiên, phần lớn các yếu tố đầu vào lại nhập khẩu
34
từ Trung Quốc và Đài Loan khoảng 80-90% , đồng thời, Trung Quốc cũng là thị
trường xuất khẩu chủ yếu sang Nhật Bản. Các nhà đàm phán TPP đã đồng ý việc
tích lũy quy tắc xuất xứ từ các nước thành viên, tức là các sợi và dệt may có thể
được sản xuất tại bất kỳ quốc gia thành viên nào. Đây là sự nhượng bộ khá quan
34 http://nghiencuuquocte.net/wp-content/uploads/2014/12/Rules-of-origin-labour-standards-and-
the-TPP.pdf [ truy cập ngày 24/02/2015]

80
trọng của Hoa Kỳ35 ữu ích cho các doanh nghiệ

ốc và Đài Loan cũng không phải là thành viên TPP.
3.3 Thực trạng sản xuất
Các doanh nghiệp dệt may gia công hàng xuất khẩu may mặc thường áp dụng
bốn phương thức xuất khẩu chính là CMT, FOB, ODM và OBM thể hiện qua hình
sau đây:
Hình 3.2: Các phƣơng thức xuất khẩu chủ yếu ngành may mặc
36
(Nguồn: FPTS )

CMT (Cut - Make - Trim): là phương thức xuất khẩu đơn giản nhất của
ngành dệt may và mang lại giá trị gia tăng thấp nhất. Khi hợp tác theo phương thức
này, người mua cung cấp cho doanh nghiệp gia công toàn bộ đầu vào để sản xuất
sản phẩm bao gồm nguyên liệu, vận chuyển, mẫu thiết kế và các yêu cầu cụ thể; các
nhà sản xuất chỉ thực hiện việc cắt, may và hoàn thiện sản phẩm. Doanh nghiệp
35 http://nghiencuuquocte.net/wp-content/uploads/2014/12/Rules-of-origin-labour-standards-and-
the-TPP.pdf [ truy cập ngày 24/02/2015]
36 http://fpts.com.vn/FileStore2/File/2014/04/18/Bao%20cao%20nganh%20det.pdf [truy
cập ngày 13/05/2015]

81
thực hiện xuất khẩu theo CMT chỉ cần có khả năng sản xuất và hiểu biết cơ bản về
thiết kế để thực hiện mẫu sản phẩm.

OEM/FOB (Original Equipment Manufacturing): là phương thức xuất khẩu
ở bậc cao hơn so với CMT; đây là hình thức sản xuất theo kiểu “mua nguyên liệu,
bán thành phẩm”. Theo phương thức FOB, các doanh nghiệp chủ động tham gia vào
quá trình sản xuất, từ việc mua nguyên liệu đến cho ra sản phẩm cuối cùng. Khác
với CMT, các nhà xuất khẩu theo FOB sẽ chủ động mua nguyên liệu đầu vào cần
thiết thay vì được cung cấp trực tiếp từ các người mua của họ. Các hoạt động theo
phương thức FOB thay đổi đáng kể dựa theo các hình thức quan hệ hợp đồng thực
tế giữa nhà cung cấp với các khách mua nước ngoài và được chia thành 2 loại:
- FOB cấp I: Các doanh nghiệp thực hiện theo phương thức này sẽ thu mua
nguyên liệu đầu vào từ một nhóm các nhà cung cấp do khách mua chỉ định. Phương
thức xuất khẩu này đòi hỏi các doanh nghiệp dệt may phải chịu trách nhiệm về tài
chính để thu mua và vận chuyển nguyên liệu.
- FOB cấp II: Các doanh nghiệp thực hiện theo phương thức này sẽ nhận mẫu
thiết kế sản phẩm từ các khách mua nước ngoài và chịu trách nhiệm tìm nguồn
nguyên liệu, sản xuất và vận chuyển nguyên liệu và thành phẩm tới cảng của khách
mua. Vấn đề quan trọng là các doanh nghiệp phải tìm được các nhà cung cấp
nguyên liệu có khả năng cung cấp các nguyên liệu đặc biệt và phải tin cậy về chất
lượng, thời hạn giao hàng. Rủi ro từ phương thức này cao hơn nhưng giá trị gia tăng
mang lại cho doanh nghiệp sản xuất cũng cao hơn tương ứng.

ODM (Original Design Manufacturing): là phương thức sản xuất xuất khẩu
bao gồm khâu thiết kế và cả quá trình sản xuất từ thu mua vải và nguyên phụ liệu,
cắt, may, hoàn tất, đóng gói và vận chuyển. Khả năng thiết kế thể hiện trình độ cao
hơn về tri thức của nhà cung cấp và vì vậy sẽ mang lại giá trị gia tăng cao hơn rất
nhiều cho sản phẩm. Các doanh nghiệp ODM tạo ra những mẫu thiết kế, hoàn thiện
sản phẩm và bán lại cho người mua, thường là chủ của các thương hiệu lớn trên thế
giới.

82

OBM (Original Brand Manufacturing): là phương thức sản xuất được cải
tiến dựa trên hình thức OEM, song ở phương thức này các hãng sản xuất tự thiết kế
và ký các hợp đồng cung cấp hàng hóa trong và ngoài nước cho thương hiệu riêng
của mình. Các nhà sản xuất tại các nền kinh tế đang phát triển tham gia vào phương
thức OBM chủ yếu phân phối sản phẩm tại thị trường nội địa và thị trường các quốc
gia lân cận.
Với Tổng Công ty CP May Việt Tiến, hình thức sản xuất phục vụ cho xuất
khẩu hàng may mặc cho thị trường Nhật Bản nói riêng và các nước khác nói chung,
chủ yếu vẫn là hình thức CMT và FOB cấp I, trong đó hình thức FOB cấp II chiếm
một phần rất ít. Và trong tương lai, Tổng Công ty đang đầu tư để triển khai hình
thức ODM để gia tăng giá trị sản phẩm, mở rộng quy mô kinh doanh, đồng thời tăng
khả năng cạnh tranh khi Hiệp định TPP đang đến gần.
3.3.1 Chuẩn bị sản xuất
Sau khi có đầy đủ nguyên phụ liệu, quá trình sản xuất được tiến hành từ việc
phòng kế hoạch sẽ tổ chức cung ứng nguyên vật liệu và lập thông tin sản xuất cho
các đơn vị sản xuất. Cán bộ mặt hàng ở phòng kinh doanh xuất khẩu khi nhận được
thông tin sản xuất phải tiến hành kiểm tra thông tin, lập bảng màu nguyên phụ liệu,
cân đối nguyên phụ liệu. Khi có lệnh sản xuất do phòng kinh doanh xuất khẩu ban
hành, các đơn vị sản xuất sẽ tiến hành sản xuất. Tổng công ty có những xưởng
chuyên sản xuất một loại sản phẩm. Ví dụ như xưởng May 1 và May 2 chuyên may
mặt hàng sơ mi, xưởng Dương Long và Việt Long chuyên may mặt hàng quần. Do
áp dụng công cụ quản lý LEAN vào trong sản xuất nên mô hình sản xuất trong Tổng
công ty Việt Tiến được tổ chức theo “mô hình tế bào”. Điều này có nghĩa là thay vì
thực hiện xử lý nguyên vật liệu theo lô lớn từ bộ phận này đến bộ phận khác như
trước đây, hiện nay các thiết bị máy móc trong Tổng công ty được tổ chức theo kiểu
dây chuyền với sự bố trí công nhân tương thích với quy mô chuyền để tiến hành
những công việc liên tiếp nhau để hoàn tất sản phẩm.

83
3.3.2 Trong quá trình sản xuất

Các khách hàng Nhật sẽ phối hợp với phòng QA (Quality Assurance – Bộ
phận đảm bảo chất lượng) để tiến hành kiểm tra đầu chuyền trước khi đưa bán thành
phẩm vào may hàng loại. Trong quá trình sản xuất, phòng kinh doanh, phòng kế
hoạch điều độ, phòng QA phối hợp theo sát tình hình sản xuất của chuyền. Phòng kế
hoạch điều độ theo dõi về số nguyên phụ liệu và vải đã cấp, nếu thiếu thì phòng kế
hoạch điều độ sẽ tiến hành giải quyết xin cấp bổ sung, ngược lại, nếu thừa thì sẽ
phải thu hồi. Đồng thời, phòng kế hoạch điều độ sẽ hằng ngày theo dõi tiến độ sản
xuất của các xí nghiệp sản xuất, điều tiết sản xuất giữa các xí nghiệp trong công ty,
tối ưu hóa năng lực sản xuất.
Phòng QA bám sát từng sản phẩm được may trên chuyền nhằm hạn chế tối đa
sản phẩm bị lỗi, hoạt động tích cực trong những đợt chuyền mới bắt đầu bước sang
chủng loại hàng mới. Bên cạnh đó, trưởng phòng kỹ thuật và kỹ thuật chuyền có thể
hướng dẫn công nhân thực hiện các công đoạn để đạt yêu cầu hơn.
Các xí nghiệp trong khi xuất hàng phải lập packing list và chuyển giao cho
phòng xuất khẩu để căn cứ vào đó chuẩn bị bộ chứng từ thanh toán.

Quy trình sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sang Nhật Bản
Quy trình sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sang Nhật Bản gồm tất cả các
bước trong sơ đồ sau:

84
(1) (2) (3)

Nhận đơn Làm mẫu, Khách Phòng kinh
(4)
hàng gửi mẫu hàng doanh
(4)
(8) (7)
Nhập kho Sản xuất Nhà máy
thành phẩm may
(9) (5) (6)
Giao hàng Nhà cung

cấp
Hình 3.3: Quy trình sản xuất hàng may mặc xuất khẩu của Tổng công ty
CP May Việt Tiến
(Nguồn: Phòng kinh doanh xuất khẩu 2 Tổng công ty CP May Việt Tiến)

Giải thích sơ đồ:
(1) Do khả năng Tổng công ty chưa đáp ứng được phần thiết kế sản phẩm nên
các đơn hàng từ đối tác Nhật đều chỉ may dựa theo mẫu của khách hàng.
(2) Khi sản phẩm mẫu hoàn thành được đưa đến ban lãnh đạo duyệt mẫu xem
sản phẩm mẫu có thích hợp để đưa đến chào hàng đến chỗ khách hàng. Nếu sản
phẩm duyệt xong sẽ được gửi lại cho đối tác.
(3) Khi khách hàng đã xem sản phẩm mẫu và quyết định đặt hàng sẽ liên hệ
với phòng kinh doanh để đặt hàng.
(4) Phòng kinh doanh khi nhận được yêu cầu đặt hàng từ khách hàng sẽ tiến
hành làm đơn đặt hàng đến nhà máy may.
(5) Nhà máy may nhận được đơn đặt hàng từ phòng kinh doanh sẽ liên hệ với
nhà cung cấp để nhập các nguyên phụ liệu.
(6) Bên nhà cung cấp giao hàng.
(7) Khi đã nhập nguyên phụ liệu nhà máy may sẽ tiến hành sản xuất sản phẩm.
(8) Sản phẩm sau khi được hoàn thành sẽ được đưa đến kho thành phẩm chờ
ngày xuất kho.

85
(9) Đến ngày hẹn giao hàng cho khách hàng.

Công ty có quy trình sản xuất sản phẩm chặt chẽ và kép kín từ khâu làm mẫu
để chào hàng, sản xuất và lưu kho đến khâu giao hàng. Sản phẩm mẫu sau khi được
thiết kế sẽ được duyệt một cách cẩn thận trước khi đem gửi cho khách hàng. Với
quy trình sản xuất như thế sẽ giúp cho công ty kiểm soát dễ dàng các hoạt động sản
xuất, giảm thiểu chi phí. Tuy nhiên, quá trình sản xuất sản phẩm may mặc trải qua
nhiều giai đoạn nên không thể tránh khỏi việc phụ thuộc. Nếu không kiểm soát chặt
chẽ từng giai đoạn thì sẽ không kịp tiến độ của kế hoạch.
3.3.3 Đóng gói, dán nhãn
Khi nhận được đơn đặt hàng công ty lên kế hoạch sản xuất xong sẽ liên lạc với
nhà cung cấp để đặt bao gói, túi, nhãn mác… theo mẫu và số lượng của đơn đặt
hàng. Giá cả tùy thuộc giá hiện tại trên thị trường và phụ thuộc vào sự thương lượng
hợp đồng giữa hai bên. Với một số đối tác Nhật, nhãn và bao bì sẽ do đối tác chỉ
định một nhà cung cấp khác giao hàng cho Tổng công ty theo mẫu của họ. Số còn
lại thì sẽ đưa mẫu nhãn và bao bì để Việt Tiến tự liên hệ các nhà cung cấp khác để
sản xuất. Tuy nhiên, quy cách dán nhãn và thông số kỹ thuật phải tuân thủ đúng quy
định của khách hàng, đặc biệt với Nhật là nơi có yêu cầu về nhãn mác khá cao.
3.3.4 Kiểm tra hàng hóa
Trước khi giao hàng, bộ phận QA sẽ tiến hành kiểm tra chất lượng thành phẩm
trước khi giao hàng. Sau đó, đại diện bên khách hàng Nhật sẽ tiến hành kiểm tra
chất lượng lần cuối cùng. Do những quy định pháp lý và kỹ thuật khắt khe khi nhập
khẩu vào thị trường Nhật, các đối tác thường yêu cầu rất cao trong việc kiểm tra sản
phẩm. Chỉ những sản phẩm hoàn chỉnh đúng theo yêu cầu của khách hàng về kỹ
thuật cũng như tiêu chuẩn đóng gói từng kiện thì mới được xuất. Nếu sai hoặc bị lỗi,
Tổng công ty buộc phải thu hồi lại và sửa chữa, nếu không, đối tác có quyền từ chối
không nhận hàng. Theo yêu cầu của khách hàng Nhật Bản, ngoài việc phòng kỹ
thuật của Tổng công ty tự kiểm tra thành phẩm, thì phải gửi thành phẩm đến những
công ty kiểm tra chất lượng như SGS, ITS, TRI để tiến hành kiểm tra và được cấp
giấy chứng nhận đạt chất lượng.

86
Tuy nhiên, quá trình kiểm tra đôi khi cũng gặp sai sót do những nguyên nhân
sau:
- Các nhân viên kiểm tra chất lượng sản phẩm bằng kinh nghiệm cảm tính,
không thông qua máy móc nên kết quả phụ thuộc vào tâm trạng con người.
- Các số liệu về sai hỏng không được ghi nhận ngay mà tổng hợp ở cuối ngày,
sự sai lệch có thể không được phản ảnh đúng thực trạng chất lượng và số lượng.
- Sự thiếu quan tâm đến chất lượng sản phẩm và tư tưởng ỷ lại rằng các công
đoạn trước cũng đã được kiểm tra, và mỗi công đoạn đều sẽ có người kiểm tra lại
nên công nhân đứng chuyền hoặc người vận hành không chú trọng đến việc giám
sát chất lượng sản phẩm.
3.3.5 Ưu điểm và hạn chế trong sản xuất
3.3.5.1 Ưu điểm
a. Lực lượng lao động ổn định
Tổng Công ty CP May Việt Tiến là một trong những đơn vị có lao động ổn
định về số lượng lẫn năng suất làm việc. Sau các dịp lễ, Tết, hầu hết các doanh
nghiệp, đặc biệt là ngành may luôn trong tình trạng thiếu hụt nguồn lao động. Tuy
nhiên, với chế độ lương cùng với các đãi ngộ hợp lý đã giúp Tổng Công ty duy trì
được nguồn lực ổn định và lâu năm, giàu kinh nghiệm tạo sự thuận lợi trong việc
sản xuất
b. Năng lực sản xuất đủ đáp ứng và đang được mở rộng
- Tổng Công ty tiếp tục quy hoạch lại năng lực sản xuất, củng cố, duy trì áp
dụng công nghệ sản xuất theo phương pháp công nghệ LEAN toàn diện tại các đơn
vị trực thuộc cũng như các đơn vị thành viên. Đồng thời, duy trì công đánh giá công
nghệ sản xuất theo phương pháp LEAN cho các đơn vị với mục tiêu nhằm thúc đẩy
tăng năng suất lao động, tăng thu nhập cho người lao động. Bên cạnh đó, Việt Tiến
còn triển khai áp dụng công nghệ sản xuất theo phương pháp Lean từ khối phòng
ban nghiệp vụ đến các đơn vị sản xuất. Triển khai phương phát LAT cho các đơn vị
trong hệ thống.

87
- Phát động phong trào thi đua trong lao động sản xuất, đẩy mạnh thực hành
tiết kiệm, cải tiến hợp lý hóa sản xuất, áp dụng quy trình quản lý tiên tiến, tăng
cường giá trị gia tăng của sản phẩm, đẩy nhanh tăng năng suất lao động, cải thiện
thu nhập và điều kiện làm việc cho người lao động.
- Thu hẹp dần khoảng cách về năng suất lao động giữa các đơn vị trong toàn
hệ thống của Tổng công ty thông qua việc quy hoạch khách hàng, luân chuyển cán
bộ, bổ sung lực lượng cán bộ kỹ thuật trẻvà đầu tư máy móc thiết bị hiện đại.
- Tiếp tục cải thiện môi trường, nâng cao điều kiện, môi trường làm việc cho
người lao động, quyết tâm duy trì thời gian làm việc của người lao động như hiện
tại, làm tốt công tác xã hội từ thiện.
- Đầu tư chiều sâu bằng những máy móc thiết bị chuyên dùng. Bên cạnh đó,
đầu tư sản xuất những mặt hàng mới như hàng thun, hàng Veston.
- Khai thác tốt năng lực sản xuất sau đầu tư tại các đơn vị trực thuộc và các
đơn vị thành viên như: Trung tâm Thiết kế Thời trang Hóc Môn, xí nghiệp Vimiky,
xí nghiệp Việt Long, Công ty CP May Công Tiến, Công ty TNHH May xuất khẩu
Việt Hồng …).
- Đã xây dựng Quy chế phân phối tiền lương theo phương pháp công nghệ
LEAN, giảm bớt việc bù lương tối thiểu.
- Không chỉ Việt Tiến nói riêng mà các doanh nghiệp may mặc Việt Nam nói
chung đều tự hào về khả năng may của mình, vì vậy các nhãn hiệu nổi tiếng trên
khắp thế giới đều đặt hàng gia công may tại Việt Nam.
3.3.5.2 Hạn chế
a. Sự lạc hậu về công nghệ
Không riêng gì Việt Tiến, các doanh nghiệp dệt may trong nước đều bị hạn chế
bởi sự đầu tư máy móc, trang thiết bị chưa đáp ứng hết kiểu, mẫu mã do chưa theo
kịp tiến độ phát triển ngành công nghiệp phụ trợ dệt may như các nước phát triển
khác.
b. Nguy cơ trở thành nơi nhập thành phẩm để xuất khẩu của Trung Quốc

88
Với bối cảnh TPP đang đến gần, các doanh nghiệp từ các nước ngoại khối
TPP, điển hình là Trung Quốc đang ồ ạt đầu tư vào Việt Nam khiến rất nhiều doanh
nghiệp dệt may nhỏ và vừa của Việt Nam rất khó tiếp cận được đơn hàng gia công
trực tiếp từ nước ngoài, thậm chí nhiều doanh nghiệp phải nhận lại gia công (gia
công lẻ) từ doanh nghiệp Trung Quốc.
Ngày 6/10/2014, Tập đoàn TAL (Hong Kong) được Hải Dương chấp nhận đầu
tư 200 triệu USD giai đoạn 1 Nhà máy sản xuất sợi, dệt nhuộm và may mặc. Nhà
máy được đặt tại KCN Đại An, khu công nghiệp lớn của Hải Dương. Dự kiến cả
giai đoạn 1 và 2 của TAL tại Hải Dương có tổng vốn 600 triệu USD. Hiện, Tập đoàn
TAL đã đầu tư vào ngành dệt may Việt Nam từ năm 2004 với 1 nhà máy tại Thái
Bình và có nhiều sản phẩm xuất đi Mỹ với các thương hiệu như Burberry, Banana
Republic, Tommy Hilfiger...
Cùng ngày, 1 liên doanh khác của Tập đoàn Haputex Development Limited
(Hồng Kông) và Cổ phần Đầu tư phát triển Việt Hương đã đầu tư 120 triệu USD
xây dựng Công ty TNHH liên doanh Nam Phương Textile Limited. Dự án rộng 12ha
tập trung vào lĩnh vực dệt vải, sẽ đi vào hoạt động cuối năm 2015.
Trước đó, tháng 4/2014, tập đoàn Dệt may Yulun Giang Tô (Trung Quốc) được
Nam Định cấp phép xây dựng nhà máy sản xuất sợi - dệt - nhuộm với số vốn 68
triệu USD. Cũng tại thủ phủ ngành dệt may lớn nhất Việt Nam, một nhà đầu tư
Hồng Kông cũng đề xuất xây dựng dự án Khu công nghiệp dệt may hơn 1.000 ha..
Tại TP HCM, địa phương được đánh giá là không ưa những dự án dệt may vì
chiếm quỹ đất lớn, ô nhiễm môi trường và sử dụng lao động chất lượng thấp thì đầu
năm 2014 cũng đã chấp nhận cho hai nhà đầu tư là Sheico (Đài Loan) cam kết đầu
tư 50 triệu USD và Công ty Gain Lucky Limited thuộc tập đoàn Shenzhou
International (Trung Quốc), triển khai dự án dệt sợi, vải và may thành phẩm chuyên
37
dụng thể thao.
37 http://www.trungtamwto.vn/tin-tuc/trung-quoc-do-von-vao-det-may-viet-nam-cho-voi-mung

89
Sự có mặt ồ ạt của các doanh nghiệp dệt may Trung Quốc tại Việt Nam khiến
rất nhiều doanh nghiệp dệt may nhỏ và vừa của Việt Nam rất khó tiếp cận được đơn
hàng gia công trực tiếp từ nước ngoài, thậm chí nhiều doanh nghiệp phải nhận lại
gia công (gia công lẻ) từ doanh nghiệp Trung Quốc.
TS Lê Xuân Nghĩa - Chủ tịch Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc gia, thành viên
ban tư vấn chính sách của Thủ tướng chính phủ có chia sẻ: “Dệt May bao năm qua
vẫn phụ thuộc rất lớn vào nguyên liệu của Trung Quốc. Sự hình thành của một số
doanh nghiệp 100% vốn Trung Quốc trong ngành này tạo điều kiện thuận lợi để cho
họ nhập thành phẩm và xuất khẩu. Từ chỗ chúng ta chỉ nhập nguyên liệu, gia công
xuất khẩu, tôi lo ngại sắp tới chúng ta sẽ phải nhập thành phẩm để xuất khẩu. Hàng
Việt nhưng xuất xứ từ Trung Quốc 100% là điều sẽ xảy ra”.
Có thể nói, đây thật sự là mối đe dọa đối với ngành dệt may nói chung và
Tổng Công ty CP May Việt Tiến nói riêng, bởi sẽ làm mất thương hiệu của ngành
xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam, các sản phẩm có thương hiệu từ chính các doanh
nghiệp Việt Nam không thể cạnh tranh xuất khẩu về giá so với các doanh nghiệp
Trung Quốc. Vì sự mở rộng đầu tư vào dệt may của Trung Quốc không thể ngăn cản
được, nên Tổng Công ty cần phải xiết chặt quản lý môi trường, công nghệ và áp
dụng các quy tắc xuất xứ hàng hóa theo tiêu chuẩn quốc tế để bảo vệ thương hiệu
công ty và thương hiệu ngành.
Trong cam kết về Quy tắc xuất xứ hàng hóa thì Việt Nam được điều khoản
miễn trừ do có trình độ phát triển ngành thấp, quy mô nhỏ, tức là dệt may được
nhập khẩu nguyên phụ liệu ở 1 nước thứ 3 để sản xuất và xuất khẩu. Đây là ưu đãi
có lộ trình của các nước đối tác lớn dành cho các nước chưa có nền kinh tế thị
trường đầy đủ và xem xét đến trình độ phát triển. Với các ưu đãi của WTO, các
Hiệp định song phương và cả TPP, ngành dệt may Việt Nam vẫn có thể được nhập
nguyên phụ liệu dệt, nhuộm, vải từ Trung Quốc, Malaysia hay Indonesia… để phục
vụ xuất khẩu sang thị trường Mỹ, Nhật và các nước đối tác TPP. Đây là lợi thế cho
doanh nghiệp dệt may Việt Nam nhưng cũng là cơ hội mà nhiều doanh nghiệp
Trung Quốc đang tận dụng và hưởng lợi. Theo đại diện của Hiệp hội Dệt may Việt

90
Nam, trong sản xuất dệt may xuất khẩu: dệt - nhuộm là công đoạn gây ô nhiễm môi
trường nhất, đặc biệt các loại hóa chất sử dụng dệt, nhuộm vải được sử dụng rất
nhiều và gây ô nhiễm môi trường. Hiện các dự án mở rộng đầu tư của doanh nghiệp
dệt may Trung Quốc đều có dệt - nhuộm, nếu không quản lý chặt về môi trường và
38
công nghệ dệt, chắc chắn các nhà máy này sẽ phát thải lớn . Tuy nhiên, những vấn
đề nêu trên hiện nay vẫn còn bỏ ngõ vì Việt Nam chưa có chính sách áp dụng cụ thể
và hiệu quả trong việc giám sát và đánh giá sự thực thi của doanh nghiệp, khiến môi
trường cạnh tranh của các doanh nghiệp chưa thật sự được công bằng.
3.4 Thực trạng lƣu kho
Hàng tồn kho là một trong những tài sản lưu động vô cùng quan trọng đối với
doanh nghiệp. Với hàng xuất khẩu của Việt Tiến, hầu hết đều sản xuất theo bao lô,
tức là nguyên lô hàng sẽ được xuất đi và chấp nhận bởi khách hàng nếu đạt chuẩn,
ngược lại sẽ bị trả về cả lô. Chính vì lẽ đó, việc kiểm soát tốt hàng tồn kho luôn là
một vấn đề hết sức quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng tại công ty.
3.4.1 Các khái niệm cơ bản
- Hàng tồn kho: là danh mục nguyên vật liệu và sản phẩm hoặc chính bản
thân nguyên vật liệu và sản phẩm đang được một doanh nghiệp giữ trong kho, là
một phần quan trọng trong tài sản lưu động và nằm ở nhiều khâu trong quá trình
cung ứng sản xuất, dự trữ và lưu thông của công ty. Có ba lý do chính khiến Việt
Tiến có nhu cầu về hàng tồn kho:
+ Độ trễ về thời gian trong chuỗi cung ứng đòi hỏi công ty phải tích trữ một
lượng hàng nhất định để đảm bảo nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất/ đảm bảo có
sản phẩm cung ứng cho người mua.
+ Để đề phòng bất trắc cần dự trữ một lượng hàng nhất định.
+ Để khai thác tính kinh tế nhờ quy mô nhờ đó công ty có thể dự trữ hàng đợi
đến một lượng nhất định thì mới giao hàng nhằm giảm chi phí logistics.
38 http://www.trungtamwto.vn/tin-tuc/trung-quoc-do-von-vao-det-may-viet-nam-cho-voi-mung

91
Tuy nhiên, như đã nói, mặt hàng xuất khẩu thường đi theo lô và các nguyên
phụ liệu đều được khách hàng chỉ định về số lượng cũng như giá cả và thời hạn giao
hàng. Vì vậy, nguyên phụ liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm xuất khẩu tồn kho
ở Việt Tiến ít khi xảy ra tình trạng ứ đọng.
3.4.2 Các loại hàng tồn kho của Tổng công ty CP May Việt Tiến
Là công ty chuyên sản xuát kinh doanh hàng may mặc nên hàng tồn kho của
Việt Tiến ứng với 3 giai đoạn khác nhau trong một quá trình sản xuất: tồn kho
nguyên vật liệu, tồn kho bán thành phẩm và tồn kho thành phẩm.
Bảng 3.2: Các loại tồn kho của Tổng Công ty CP May Việt Tiến
STT Các loại tồn kho Đặc điểm
Tồn kho nguyên vật liệu: Là những nguyên vật liệu chính mà Việt Tiến
Vải (cotton, kaki, jean, mua, nhập khẩu để sử dụng trong quy trình sản
1
polyester), chỉ thêu, sợi, xuất. Việc duy trì lượng tồn kho phù hợp sẽ tạo
nút áo, ren…. thuận lợi cho công ty trong hoạt động sản xuất.
Bao gồm tất cả những mặt hàng chưa được hoàn
chỉnh, hiện đang nằm trong một công đoạn nào
2 Tồn kho bán thành phẩm đó cụ thể như: chưa đóng gói, dán nhãn..) Bán
thành phẩm được dự trữ để chờ bước tiếp theo
trong quy trình sản xuất.
Các sản phẩm đã hoàn thành, chuẩn bị đưa vào
tiêu thụ. Hầu hết các tồn kho thành phẩm của
3 Tồn kho thành phẩm
Việt Tiến đều được dự trữ sẵn với khối lượng
hợp lý.
(Nguồn: Phòng kinh doanh xuất khẩu 2 Tổng Công ty CP May Việt Tiến)
3.4.3 Các chi phí liên quan tới quản trị tồn kho tại Tổng công ty CP May Việt
Tiến
– Chi phí tồn trữ: là tất cả các chi phí liên quan đến dự trữ hàng tồn kho. Nó
phụ thuộc vào mức lưu giữ và thời gian lưu giữ. Đó là các chi phí: thuê kho hàng,
chi phí sử dụng thiết bị hiện đại, chi phí nhân lực cho hoạt động giám sát quản lý,
thiệt hại do máy móc, hàng tồn kho hỏng hóc…
– Chi phí đặt hàng: phụ thuộc vào đơn hàng. Bao gồm: chi phí tìm kiếm nguồn
hàng, chi phí vận chuyển, giao nhận, chi phí bốc xếp, lưu kho.

92
– Chi phí thiếu hụt: xuất hiện khi nhu cầu không được đáp ứng vì không đủ
hàng tồn kho. Khi đó công ty sẽ gặp phải không ít khó khăn trong duy trì và nâng
cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
– Chi phí mua hàng: là chi phí được tính từ khối lượng hàng của đơn hàng và
giá mua một đơn vị sản phẩm.
3.4.4 Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho tại Tổng công ty CP May Việt Tiến
Là một doanh nghiệp lớn, Công ty cổ phần may Việt Tiến có nguồn nhân lực
rất dồi dào, kinh doanh trong phạm vi rộng khắp cả nước và trên thế giới. Với phạm
vi kinh doanh như vậy, để có thể đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên
tục, không bị gián đoạn và để đảm bảo đáp ứng được những đơn đặt hàng lớn thì
công ty phải chú trọng tới công tác quản trị hàng tồn kho. Và trên thực tế Việt Tiến
là một trong những doanh nghiệp thực hiện thành công việc áp dựng hệ thống kiểm
soát hàng tồn kho liên tục. Áp dụng hệ thống này, mức tồn kho mỗi mặt hàng được
theo dõi liên tục, bất kỳ một hoạt động xuất nhập khẩu nào cũng được công ty ghi
chép và cập nhật. Chính vì vậy công ty dễ dàng kiểm soát số lượng hàng tồn kho
trong các khâu từ đó có hướng đi sao cho đúng đắn và phù hợp.
Bên cạnh đó, công tác quản trị hàng tồn kho của công ty cổ phần may Viêt
Tiến còn có tính thống nhất rất cao. Mọi loại tồn kho (nguyên vật liệu, bán thành
phẩm và thành phẩm) đều trải qua các khâu kiểm tra gắt gao về chất lượng , số
lượng… Đồng thời lượng hàng tồn kho của Việt Tiến được tính toán rất cẩn thận.
3.4.5 Giải quyết hàng tồn kho
Về vấn đề giải quyết hàng tồn kho, vì đây là mặt hàng xuất khẩu, nên chỉ tồn
kho do trường hợp lô hàng không được chấp nhận, hoặc sản xuất dư thừa (tuy nhiên
số lượng này rất ít). Vì vậy, Tổng Công ty xử lý hàng tồn kho bằng cách:
- Tái thiết kế các sản phẩm tồn để bán ra thị trường nội địa với giá thấp hơn.
Thật chất, các sản phẩm tồn này đều đạt yêu cầu chất lượng về kiểm định vì đã trải
qua quá trình kiểm tra của nhiều bộ phận lẫn từ phía khách hàng mới tiến hành sản
xuất. Tuy nhiên, vì khách hàng Nhật Bản có nhiều quy định khắt khe không chỉ về
chất lượng sản phẩm, mà còn chú trọng kiểu dáng, chi tiết các phụ liệu. và cả cách

93
đóng gói, dán nhãn. Vì vậy, việc thanh lý hàng tồn này thường không tốn khá nhiều
chi phí trong việc tái chế vì số đo lẫn thiết kế dành cho khách hàng Nhật không mấy
khác với khách hàng Việt Nam.
- Tổng Công ty cũng có thể giữ nguyên sản phẩm mà thanh lý với giá cá phù
hợp hoặc dùng để phục vụ công tác từ thiện.
3.4.6 Ưu điểm và hạn chế trong hệ thống kho
3.4.6.1 Ưu điểm
a. Quy mô đủ đáp ứng và luôn được mở rộng
Có thể nói, hệ thống kho của Việt Tiến là một trong những điểm mạnh của
doanh nghiệp vì được đầu tư và luôn mở rộng, ít khi xảy ra tình trạng ứ đọng. b.
Giải quyết hàng tồn kho
Việc giải quyết hàng xuất khẩu tồn kho cũng khá thuận lợi bởi tính chất sản
xuất đơn hàng theo lô và được kiểm tra gắt gao trong từng bước của chuỗi cung ứng
3.4.6.2 Hạn chế
Tuy nhiên, không phải các xí nghiệp và nhà máy đều xây dựng hệ thống kho
và sắp xếp hàng tồn kho đạt chuẩn của khách hàng Nhật Bản. Với mỗi đơn hàng
hoặc mỗi khách hàng Nhật, việc tiến hành kiểm tra đột xuất cơ sở hạ tầng không chỉ
riêng nhà máy sản xuất, điều kiện làm việc, mà còn đánh giá cơ sở hạ tầng tại kho
và các khối phòng ban.

94
3.5 Thực trạng vận tải
Hình 3.4: Doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong chuỗi cung ứng toàn cầu
(Nguồn: Phòng kinh doanh xuất khẩu 2 Tổng công ty CP May Việt Tiến) Hoạt động
vận tải, phân phối của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay vẫn chưa phát
triển và đang phụ thuộc vào các nhà buôn nước ngoài. Mạng lưới
các nhà mua này bao gồm: các doanh nghiệp bán lẻ, các nhà sản xuất, và các nhà
buôn. Những doanh nghiệp bán lẻ, đa số thuộc thị trường EU, Nhật và Mỹ, họ sở
hữu những thương hiệu hàng đầu quốc tế, những siêu thị, cửa hàng bán sỉ và bán lẻ.
Những nhà sản xuất nhập sản phẩm (buyer) từ Việt Nam bao gồm các nhà may mặc
quốc tế và khu vực, các nhà buôn trong khu vực thường từ Nhật bản, Hồng Kông,
Đài Loan và Hàn Quốc. Trong khi đó, các nhà buôn đóng vai trò rất quan trọng là
trung gian trong chuỗi cung ứng hàng dệt may của Việt Nam ra thế giới. Các doanh
nghiệp bán lẻ lớn tin cậy vào các nhà buôn (chủ yếu từ Hồng Kông) để phát triển
mạng lưới cung ứng của họ ở Việt Nam nhằm giảm chi phí giao dịch. Các doanh
nghiệp đầu tư may mặc nước ngoài hiếm khi liên hệ trực tiếp với các khách hàng
quốc tế ở Việt Nam, vì nhà cung ứng của họ thường có văn phòng đại diện đặt ở
Hồng Kông, Đài Loan hay Hàn Quốc.

95
Bên cạnh đó, cơ sở hạ tầng phục vụ cho xuất khẩu của nước ta vẫn còn yếu
kém. Trong bảng đánh giá năng lực logistics của các quốc gia (Logistics
performance index –LPI) – do Ngân hàng thế giới World Bank thực hiện, trong năm
39
2012, Việt Nam đứng thứ 48 trên 155 nước khảo sát . Tuy là nước đứng đầu về LPI
trong nhóm các nước thu nhập thấp trong cả hai kỳ báo cáo, nhưng so với các nước
khác như Thái Lan, Malaysia…Việt Nam vẫn còn khoảng cách khá xa. Hệ thống
đường giao thông không được nâng cấp, gây khó khăn khi vận chuyển nguyên phụ
liệu. Cơ sở hạ tầng tại các cảng cũng nằm trong tình trạng quá tải về công suất,
không nhiều cảng có đủ khả năng phục vụ tàu có trọng tải lớn. Các thủ tục hải quan
còn rườm rà, tốn nhiều thời gian thông quan hàng hóa.
Vì vậy, kênh phân phối xuất khẩu của Tổng công ty CP May Việt Tiến cũng
chỉ giới hạn trong việc giao hàng theo giá FOB (chiếm 95%) đến cầu cảng, hoặc đến
địa điểm theo yêu cầu của đối tác, chứ không đến trực tiếp người tiêu dùng. Tổng
công ty vẫn phải thông qua các nhà cung cấp khu vực để có các hợp đồng gia công,
rất ít các hợp đồng trực tiếp từ các nhà bán lẻ để cung cấp sản phẩm của mình.
Nhìn chung, Việt Tiến nói riêng và các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói
chung vẫn rất thiếu liên kết với những người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng mà chỉ
thực hiện các hợp đồng gia công lại cho các nhà sản xuất khu vực. Đó vừa là
nguyên nhân vừa là kết quả khiến đa số các công ty gia công ở Việt Nam thường
không biết điểm đến cuối cùng của các sản phẩm mà họ đã sản xuất. Hơn một nửa
doanh nghiệp xuất khẩu hàng may mặc tư nhân đã nói rằng họ không biết về thị
trường cuối cùng nơi mà các sản phẩm của họ được tiêu thụ. Thậm chí một vài
doanh nghiệp xuất khẩu lớn dệt may lớn ở thành phố Hồ Chí Minh cũng nói rằng họ
có mối liên kết với các nhà buôn ở Hàn Quốc và Đài Loan, nhưng họ cũng không
biết các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm của họ ở đâu trên thế giới. Chính khoảng cách
rất xa giữa các nhà sản xuất Việt Nam với các doanh nghiệp bán lẻ cuối cùng có thể
tác động mạnh lên các nhà sản xuất ở địa phương, làm chúng ta khó khăn hơn trong
39 http://icdlongbinh.com/news/detail/chi-so-hoat-dong-logistics-lpi-cua-viet-nam-tang-5-bac-so-
voi-nam-2013-134/ [truy cập ngày 28/03/2015]

96
việc nắm bắt yêu cầu của thị trường để đáp ứng một cách nhanh chóng sự thay đổi
nhu cầu của người mua cũng như xu hướng thời trang mới trên thế giới.

Ưu điểm và hạn chế
 Ưu điểm
a. Có phòng kho vận và hệ thống vận tải cho từng xí nghiệp
Với quy mô là một trong những doanh nghiệp may mặc hàng đầu Việt Nam,
Tổng Công ty có phòng kho vận để thực hiện việc thu mua và vận chuyển nguyên
phụ liệu đến các kho hoặc xí nghiệp sản xuất, sau đó, các thành phẩm hoặc bán
thành phẩm sẽ được vận chuyển giao cho khách hàng theo yêu cầu trong hợp đồng.
Hoạt động của phòng kho vận sẽ giúp Việt Tiến tiết kiệm chi phí thuê ngoài cũng
như chủ động hơn trong khâu vận tải
b. Có sự hỗ trợ từ công ty liên doanh MS-VTEC
Bên cạnh đó, việc vận tải, làm thủ tục hải quan cùng với khâu giao nhận được
đảm nhận bởi Công ty MS-VTEC Shipping - được hình thành từ sự hợp tác giữa hai
công ty MS Shipping của Anh và Tổng Công Ty CP May Việt Tiến. Trải qua nhiều
năm trên thị trường Việt Nam và thế giới, MS-VTEC chuyên cung cấp các dịch vụ
khai báo các thủ tục hải quan, thủ tục xuất nhập khẩu, giao nhận hàng hóa trong và
ngoài nước. Với đội ngũ nhân viên dày dặn kinh nghiệm và nhiệt tình trong công
việc luôn đem đến sự tận tâm, nhanh chóng, chính xác nhất không chỉ phục vụ nhu
cầu của Tổng Công ty mà còn đáp ứng các doanh nghiệp khác
 Hạn chế
a. MS-VTEC không đủ khả năng đáp ứng vận tải cho toàn chuỗi cung ứng của Việt
Tiến
Việc hợp tác với công ty MS-VTEC là lợi thế lớn cho Việt Tiến, nhưng quy
mô của công ty chưa thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu của toàn chuỗi cung ứng xuất
khẩu của Tổng Công ty khi có nhiều đơn hàng lớn. Bên cạnh đó, có nhiều công ty
giao nhận vận tải khác trên thị trường với khả năng đáp ứng tốt hơn cùng với kinh
nghiệm lâu năm và thế mạnh toàn cầu như DHL, Maersk Line là sự lựa chọn thay
thế hiệu quả hơn cho Tổng Công ty

97
b. Việt Tiến không có cửa hàng bán sản phẩm trực tiếp ở Nhật Bản
Do thực trạng bán hàng theo hình thức FOB, cũng như nguồn lực có hạn nên
Tổng Công ty chỉ có thể thực hiện việc vận tải đến tay khách hàng là chủ thương
hiệu, quá trình đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng tại Nhật Bản lại do
chủ thương hiệu hoặc công ty khác đảm nhận. Vì vậy, việc thiết lập hệ thống cửa
hàng phân phối tại thị trường Nhật Bản là vấn đề nan giải khi thương hiệu Việt Tiến
vẫn chưa được nhiều người tiêu dùng xứ sở hoa anh đào biết đến. Do đó, việc đáp
ứng đúng nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng tại Nhật Bản chưa thật sự hiệu
quả.
3.6 Thực trạng dòng thông tin
Vai trò của công nghệ thông tin trong quy trình kinh doanh sản xuất và đặc đối
với xuất khẩu lại càng rất quan trọng, giúp các thành viên trong quy trình trao đổi
một cách nhanh chóng và hiệu quả, đồng thời hỗ trợ việc ra quyết định chính xác.
Tuy nhiên, hệ thống thông tin của Tổng công ty trong quy trình xuất khẩu chưa
được chú trọng phát triển, các bộ phận chủ yếu liên lạc với nhau thông qua điện
thoại và email nội bộ. Bên cạnh đó, việc cập nhật những thông tin sai sót thường
phải trải qua một quá trình dài: xí nghiệp phải gửi email cho phòng kinh doanh xuất
khẩu, phòng kinh doanh dựa vào đó kiểm tra những thông tin lại lần cuối trước khi
gửi cho phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, thể hiện qua mô hình:
Hình 3.5: Mô hình trao đổi thông tin khi thực hiện đơn hàng xuất khẩu
(Nguồn: Phòng kinh doanh xuất khẩu 2 Tổng Công ty CP May Việt Tiến)

98
Thực tế, việc kiểm soát không tốt dòng thông tin ở Tổng Công ty, điển hình ở
công đoạn quản lý hàng tồn kho, do dựa trên tâm lý an toàn mà các nhà quản lý
thường tạm dừng đơn hàng để chờ đặt số lượng lớn hơn mới tiến hành sản xuất gây
nên hiệu quả khó lường. Và sai sót này có thể gây ra bởi những nguyên nhân sau:
- Dự báo đơn hàng: do tâm lý mong muốn có mức tồn kho an toàn, các số liệu
dự báo bao giờ cũng được cộng thêm một khoản “dự trữ” để tránh rủi ro. Vì vậy,
việc làm tròn số liệu cũng làm gia tăng sai số, và sai số được tích luỹ qua nhiều lần
trong hệ thống sẽ đẩy kết quả dự báo cuối cùng lên cao hơn.
- Đặt hàng theo lô: dựa vào chi phí đặt hàng và sự tiện dụng, số lượng hàng
hoá cần thiết sẽ được tập hợp để đặt một lần theo lô, chứ không đặt liên tục. Lúc
này, cán bộ mặt hàng của Tổng Công ty có thể nhầm lẫn bởi sự gia tăng của đơn
hàng, khi bị khuếch đại nhiều lần trong hệ thống sẽ gây biến dạng nhu cầu thực tế.
- Sự dao động của giá: thực tế, các nhà cung cấp luôn khuyến khích mua hàng
với số lượng lớn bằng các mức giá ưu đãi. Cán bộ mặt hàng của Tổng Công ty sẽ
mua được hàng giá thấp với số lượng lớn để lưu kho sản xuất dần. Và ngược lại, khi
mức giá bình thường hoặc cao, họ sẽ dừng lại việc mua hàng để chờ đủ số lượng lớn
hơn để được hưởng chiết khấu. Lúc này, chi phí sẽ tăng lên do gia tăng lượng hàng
tồn và dung lượng trong kho bị thu hẹp.

Ƣu điểm và hạn chế
 Ưu điểm
Tổng Công ty đã được thành lập và hoạt động sản xuất lâu đời nên quy cách
hoạt động cũng như trao đổi thông tin giữa các bộ phận đã có nề nếp, khuôn mẫu
vận hành.
 Hạn chế
a. Thông tin nội bộ chưa hiệu quả
- Hệ thống trang thiết bị, máy móc phục vụ cho việc trao đổi thông tin giữa
các bộ phận còn lỗi thời, hay xảy ra sự cố. Điển hình là mạng nội bộ của Tổng Công
ty vẫn xảy ra tình trạng nghẽn mạch và rớt mạng khiến công việc của các phòng ban
nói chung, cụ thể phòng kinh doanh xuất khẩu 2 bị trì trệ.

99
- Tốc độ xử lý thông tin của các nhân viên vẫn còn chậm và thiếu chính xác do
các thủ tục rườm rà giữa các bộ phận.
Ví dụ: Việc trao đổi thông tin trong nội bộ công ty khi nhận đơn hàng xuất
khẩu sang Nhật Bản được thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 3.6: Sơ đồ trao đổi thông tin nội bộ khi thực hiện đơn hàng
xuất khẩu tại Tổng Công ty CP May Việt Tiến
(Nguồn: Tổng Công ty CP May Việt Tiến)
Khi phòng KDXK (kinh doanh xuất khẩu) nhận đơn hàng từ phía khách hàng,
phòng KDXK sẽ đưa thông tin về đơn hàng kèm các chứng từ có liên quan cho
phòng KDXNK (kinh doanh xuất nhập khẩu) thực hiện thủ tục hải quan và giao
nhận nguyên phụ liệu. Sau khi nguyên phụ liệu về đầy đủ, thông tin về đơn hàng lại
được phòng KDXK gửi đến phòng kỹ thuật để thực hiện việc làm mẫu. Tiếp theo,
phòng kỹ thuật sẽ đưa thông tin đơn hàng để nhà máy sản xuất tiến hành làm mẫu.
Mẫu này sẽ được đưa lại phòng KDXK để kiểm tra và gửi cho đối tác duyệt. Sau
khi được đối tác chấp thuận, thông tin về đơn hàng sẽ được phòng KDXK gửi đến
nhà máy để sản xuất đại trà.
Như vậy, chỉ một thông tin về đơn hàng mà phải trải qua ít nhất bốn lần trao
đổi giữa các bộ phận (chưa kể đến trường hợp khách hàng thay đổi thông tin). Với
việc thông tin lặp đi lặp lại như vậy, sẽ dễ dẫn đến tình trạng sai sót khi chuyển đổi
giữa các bộ phận và gây tốn rất nhiều thời gian khi cần chỉnh sửa thông tin.

100
b. Thông tin với khách hàng chưa được chú trọng

Tuy Tổng Công ty đã giao dịch với đối tác Nhật Bản nhiều năm qua, nhưng
phần thông tin với khách hàng chưa được chú trọng, các yếu tố tạo nên mối quan hệ
với nhà cung cấp, lẫn chủ thương hiệu đều chưa có chính sách quy định cụ thể chi
tiết nào về việc theo dõi, đánh giá mức độ tin cậy, sự thích nghi trong hoạt động
giữa công ty với nhà cung cấp, mức độ chia sẻ thông tin… Bên cạnh đó, hiện Tổng
Công ty vẫn chưa có thống kê các tiêu chí trong việc lựa chọn nhà cung cấp như: số
lượng đặt hàng tối thiểu, dung lượng, vị trí địa lý… nhằm tối ưu hóa sự lựa chọn
của mình.

101

Nhìn chung, xuất khẩu là yếu tố đem lại doanh thu cho Tổng công ty, vì vậy
việc quản trị chuỗi cung ứng xuất khẩu vẫn còn cần được cải thiện và nâng cao để
đáp ứng nhu cầu xuất khẩu ngày càng tăng một cách hiệu quả.
- Nguồn nguyên vật liệu thu mua của công ty tương đối ổn định. Các nhà cung
cấp nguyên phụ liệu có chất lượng hợp lý, giá cả phù hợp và giao hàng đúng hẹn…
Nhưng điểm hạn chế là nguồn nguyên phụ liệu vẫn phụ thuộc vào nhà cung cấp và
hầu hết đều phải nhập khẩu.
- Quá trình sản xuất hàng may mặc chặt chẽ và kép kín. Sản phẩm trước khi
được sản xuất hàng loạt được duyệt cẩn thận. Với quy trình sản xuất áp dụng mô
hình LEAN từ năm 2009 giúp Tổng công ty quản lý được các hoạt động trong quá
trình sản xuất, giúp giảm thiểu chi phí.
- Tình hình xuất nhập kho, tồn kho được theo dõi bởi thủ kho nhưng trong quá
trình theo dõi còn phát sinh thiếu sót do số lượng hàng hóa nhiều.
- Kênh phân phối của Tổng công ty nói riêng và các doanh nghiệp dệt may
Việt Nam nói chung đang là khâu yếu của ngành dệt may Việt Nam, điều này là do
chúng ta chủ yếu thực hiện các đơn hàng gia công ở mức CMT và FOB cấp I nên
Việt Nam ít có các sản phẩm mang thương hiệu riêng của mình để tiếp cận với các
nhà bán lẻ trên toàn cầu. Một khi chúng ta còn chưa nắm được các mắt xích ở
thượng nguồn để chủ động trong hoạt động sản xuất với các mẫu thiết kế và thương
hiệu riêng thì ngành dệt may Việt Nam vẫn khó có thể xâm nhập được mạng lưới
xuất khẩu và tiếp thị trong chuỗi giá trị toàn cầu. Theo các mắt xích trong chuỗi giá
trị dệt may Việt Nam cho thấy, sau nhiều năm gia nhập chuỗi giá trị dệt may toàn
cầu, mặc dù kim ngạch xuất khẩu cao nhưng ngành dệt may Việt Nam vẫn chỉ tập
trung xuất khẩu các sản phẩm may mặc theo phương thức gia công – vị trí đáy của
chuỗi giá trị toàn cầu–với giá trị gia tăng tương đối thấp. Hạn chế lớn nhất của
ngành là sự phát triển không đồng đều ở các khâu đặc biệt là ở công đoạn đầu trong
chuỗi giá trị dệt may bao gồm: trồng bông, dệt, nhuộm và hoàn tất. Sự phát triển
yếu và chậm các khâu này đã cản trở sự phát triển, làm giảm giá trị gia tăng ở khâu

102
kéo sợi và sản xuất hàng may mặc. Bên cạnh đó mạng lưới xuất khẩu và tiếp thị vẫn
đang là điểm yếu lớn trong chuỗi giá trị của ngành dệt may Việt Nam, hạn chế sự
xâm nhập vào các khâu cao hơn trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu. Như vậy,
thách thức của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung và Tổng Công ty CP
May Việt Tiến nói riêng là để thành công, họ phải chuyển sang sản xuất các sản
phẩm có giá trị gia tăng cao hơn bằng cách nâng cấp năng lực cạnh tranh của mình.

103
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN

TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG XUẤT KHẨU HÀNG MAY MẶC
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN ĐỊNH
HƢỚNG GIA NHẬP TPP
4.1 Mục tiêu đƣa ra giải pháp
Thực trạng hoạt động trong chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng may mặc sang thị
trường Nhật tại Tổng công ty CP May Việt Tiến sau khi phân tích có nhiều ưu điểm
nhưng vẫn còn một số khuyết điểm trong việc thu mua nguyên phụ liệu, trong sản
xuất, tồn kho và phân phối.
Một số giải pháp đưa ra dựa trên các khuyết điểm nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động chuỗi cung ứng xuất khẩu hàng may mặc tại Tổng công ty.
4.2 Cơ sở đề xuất giải pháp
4.2.1 Tình hình chung ngành dệt may
Trong thời gian qua, ngành dệt may Việt Nam có tiến bộ rất đáng khích lệ, tốc
độ tăng trưởng nhanh, đạt doanh thu xuất khẩu trên 24 tỷ đô la, trong đó thị trường
Nhật Bản đạt 2,7 tỷ đô la. Sang năm 2015, dự báo tổng kim ngạch xuất khẩu dệt
may của Việt Nam sang Nhật Bản tiếp tục khả quan, có thể đạt 2,9 tỷ USD, tăng 9%
so với năm 2014.
Hiện nay chiến lược phát triển của ngành là luôn phấn đấu trở thành nguồn
kinh tế chủ lực của đất nước và phát triển phù hợp với xu thế toàn cầu hóa thị
trường, góp phần không nhỏ vào tăng trưởng kinh tế, nhờ vào các thế mạnh như có
nguồn ngoại hối lớn, tạo được nhiều công ăn việc làm cho người lao động.
4.2.2 Tình hình chung của công ty
Tổng Công ty CP May Việt Tiến đã và đang giành được những ưu thế nhất
định trên các thị trường trong nước và quốc tế, trong đó thị trường Nhật Bản vẫn
luôn duy trì mức xuất khẩu ổn định và ngày càng tăng cao.
Trên cơ sở nghiên cứu nắm bắt nhu cầu thị trường trong và ngoài nước, Tổng
Công ty có chiến lược đầu tư thích hợp từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng của cơ

104
sở vật chất, khoa học công nghệ và đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm tạo ra một
lực lượng lao động giỏi, nguồn cơ sở vật chất ổn định, tiến bộ nhằm đáp ứng yêu
cầu ngày càng cao của thị trường thế giới.
4.3 Đề xuất giải pháp cho Tổng Công ty CP May Việt Tiến khi TPP cận
kề
4.3.1 Trong thu mua
Việc mua các bộ phận của sản phẩm từ các nhà cung cấp độc lập mang lại cho
doanh nghiệp sự linh hoạt hơn, giúp giảm cơ cấu chi phí của doanh nghiệp, và giúp
doanh nghiệp giành được các đơn đặt hàng từ các khách hàng quốc tế. Vì vậy,
nhiệm vụ của bộ phận thu mua là phải tìm được nguồn nguyên liệu hàng hóa rẻ, đạt
chất lượng, đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên liệu cho quá trình tiếp theo và xây
dựng được mối quan hệ tốt với nhà cung cấp. Bộ phận này phải phối hợp chặt chẽ
với các bộ phận như kế hoạch, sản xuất, kho, kỹ thuật và kế toán để thực hiện tốt
chức năng hoạt động của mình. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong việc thu mua,
Tổng công ty CP May Việt Tiến cần:
- Tổ chức xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp và các hoạt động
vận chuyển trong nội tại của công ty (từ nhà cung cấp đến nhà máy và ngược lại).
- Tìm nguồn cung cấp phù hợp với loại hình sản xuất trong tương lai của Tổng
Công ty:
Với định hướng gia nhập TPP, Việt Tiến vẫn chú trọng sản xuất FOB và đầu
tư vào hình thức ODM. Với hình thức sản xuất FOB, nhu cầu của khách hàng được
báo trước, bộ phận thu mua thuận tiện trong việc xây dựng các mối quan hệ dài hạn
với nhà cung cấp, giúp họ thiết lập quy trình theo những tiêu chuẩn yêu cầu. Vì vậy,
bộ phận thu mua chỉ cần cải tiến trong việc lựa chọn và phân bổ các đơn hàng cho
các nhà cung cấp khác nhau theo năng lực và giá cả của họ. Vì trong trường hợp
này, sản phẩm được đặt theo đơn hàng, và tỉ lệ thay đổi của nhà cung cấp thường
tương đối thấp.
Với hình thức sản xuất ODM, việc tìm nguồn cung cấp cho hình thức này đòi
hỏi nguồn nguyên liệu phong phú và Tổng Công ty phải có đội ngũ có năng lực

105
thiết kế thực sự. Vì lúc này, giá trị sản phẩm thể hiện qua ý tưởng, thiết kế và cách
thức thực hiện của Tổng Công ty. Vì vậy, bộ phận thu mua cần xây dựng mối quan
hệ rộng với các nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu đa dạng của sản phẩm. Bên cạnh
đó, nhu cầu đa dạng này cũng tạo cơ hội cải tiến trong sản xuất giúp bộ phận thu
mua phát huy khả năng của mình.
- Linh hoạt trong việc tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp mới cũng như
sàng lọc các nhà cung cấp không đạt yêu cầu. Việc mua các bộ phận của sản phẩm
hoặc toàn bộ sản phẩm từ các nhà cung cấp độc lập giúp Tổng Công ty có thể duy
trì sự linh hoạt của mình khi chuyển đổi đơn đặt hàng giữa các nhà cung cấp tùy
theo từng tình huống. Vì vậy, doanh nghiệp nên mua những bộ phận của sản phẩm
từ hai nhà cung cấp tại hai quốc gia khác nhau, ưu tiên các quốc gia trong nội khối
TPP, để phòng hộ trước những thay đổi của các yếu tố chi phí, tỷ giá hối đoái khi
một quốc gia có biến động kinh tế, chính trị.
- Kiểm soát nguồn nguyên liệu (thông qua kho và sản xuất). Bảo đảm chất
lượng nguồn hàng. Cung cấp thông tin kĩ thuật cần thiết cho các nhà cung cấp.
- Tìm kiếm nguyên vật liệu chất lượng trong nước thay thế cho nguyên phụ
liệu nhập ngoại nhằm giảm bớt chi phí đầu vào. Theo định hướng TPP, các quốc gia
nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đều đặt mục tiêu tự chủ về nguồn nguyên
vật liệu cũng như sản xuất để có thể chủ động nguồn cung sản phẩm, tránh phụ
thuộc giá cả và bảo vệ được công nghệ độc quyền. Tuy nhiên, trong trường hợp này,
việc Tổng Công ty tự đầu tư sản xuất nguồn cung ứng từ khâu sợi, dệt, nhuộm cho
riêng nhu cầu của Tổng Công ty là điều chưa thể thực hiện được do chưa đáp ứng
được yêu cầu về chi phí cũng như công nghệ; vì ngay cả nền công nghiệp phụ trợ
cho ngành may mặc của Việt Nam vẫn chưa phát triển. Việc sản xuất các bộ phận
của sản phẩm hay toàn bộ sản phẩm sẽ làm tăng phạm vi hoạt động của một tổ chức,
và sự gia tăng về độ phức tạp trong việc tổ chức có thể nâng cao cơ cấu chi phí của
công ty đó. Vì vậy, việc tìm kiếm nhà cung cấp đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng,
số lượng và thời gian, sẽ giúp công ty giảm bớt gánh nặng về chi phí thay vì tự sản
xuất nhờ giảm thiểu được các yếu tố sau:

106
+ Hạn chế tối đa các đơn vị trực thuộc trong Tổng Công ty giúp việc phối hợp
và kiểm soát các đơn vị dễ dàng và chặt chẽ hơn. Việc phối hợp và kiểm soát các
đơn vị trực thuộc đòi hỏi những người quản lý của Tổng Công ty phải xử lý một
lượng lớn thông tin về các hoạt động của các đơn vị này. Nếu số lượng các đơn vị
trực thuộc tăng thêm, số lượng thông tin mà người quản lý phải xử lý sẽ phải tăng
lên cùng với mức độ khó khăn đi kèm trong công việc này. Vì vậy, khi Tổng Công
ty tham gia vào quá nhiều các hoạt động, các nhà quản lý từ trụ sở chính sẽ không
thể kiểm soát được một cách hiệu quả tất cả mọi việc.
+ Đề phòng trường hợp thiếu động lực cắt giảm chi phí tại Tổng Công ty. Các
nhần viên phụ trách hoạt động thu mua của Tổng Công ty sẽ không cố gắng cắt
giảm chi phí bởi doanh nghiệp đã có sẵn nhà cung cấp nội bộ, nên không phải cạnh
tranh để giành các đơn hàng với các đối thủ khác, dẫn đến gia tăng chi phí điều
hành.
- Thực hiện công tác dự báo nhu cầu một cách hợp lý để lên kế hoạch thu mua
nguyên vật liệu sản xuất phục vụ cho nhu cầu.
- Thực hiện đàm phán, thương thuyết để có được mức giá có lợi nhất. Các nhà
cung cấp độc lập bên ngoài nhận thức được việc phải duy trì sản xuất có hiệu quả
nếu muốn tiếp tục nhận được hợp đồng từ Tổng Công ty. Đồng thời, giá cả của các
nhà cung cấp độc lập này được quy định bởi các nguồn lực trên thị trường nên vấn
đề chuyển giá không hề tồn tại.
4.3.2 Trong sản xuất
Trong những năm qua, Việt Tiến luôn đi đầu trong việc phát triển và áp dụng
công nghệ mới vào tổ chức sản xuất, phát triển thương hiệu, khẳng định vị thế của
mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Với việc áp dụng thành công phương
pháp sản xuất theo công nghệ LEAN đã thúc đẩy tăng trưởng nhanh và toàn diện
của Tổng công ty. Tuy nhiên, Việt Tiến cũng cần chú trọng đầu tư thiết bị hiện đại
vào sản xuất, cập nhật các bước tiến kỹ thuật trong ngành công nghiệp may mặc
cũng như các hình thức sản xuất giúp cắt giảm chi phí …để tăng năng suất lao động
và chất lượng của sản phẩm, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thị trường.

107
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần cải thiện việc lập kế hoạch sản xuất, cụ
thể lịch trình sản xuất, kiểm tra, đóng gói, ngày giao nhận. Việc sản xuất một phần
hoặc toàn bộ sản phẩm trong nội tại công ty giúp tiết kiệm chi phí sản xuất bởi vì nó
giúp cho việc phối hợp, và lập kế hoạch của các quy trình nối tiếp nhau trở nên dễ
dàng hơn.
Đồng thời thực hiện giám sát, đánh giá chặt chẽ các tiêu chuẩn chất lượng của
thành phẩm cũng như hiệu suất làm việc của nhân viên. Ngoài ra, việc xây dựng
phương pháp, cách thức giám sát dây chuyền sản xuất để đảm bảo dây chuyền hoạt
động hiệu quả, tiết kiệm chi phí và tạo ra sản phẩm có chất lượng đưa đến cho
khách hàng cũng góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng xuất
khẩu tại Tổng công ty CP May Việt Tiến.
Tuy nhiên, đối với phòng QA, Tổng Công ty có thể thay đổi cách ghi nhận và
báo cáo số liệu để giải tỏa sức ép tâm lý cho bộ phận kiểm tra chất lượng lẫn bộ
phận sản xuất bằng cách phân công rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm, giới hạn công
việc của từng bộ phận và đánh giá dựa trên chất lượng cũng như mục tiêu chung của
công ty, cụ thể:
- Các thông tin kỹ thuật về sản phẩm được chuyển cho phòng QA trước một
thời gian. Mỗi buổi sáng trước khi làm việc, phòng QA cùng các bộ phận khác đều
phải có cuộc họp ngắn thông báo công việc, yêu cầu và chỉ tiêu làm việc trong ngày.
- Kiểm tra lại toàn bộ quy trình, sự bố trí nhân viên kiểm tra chất lượng sản
phẩm trên mỗi công đoạn, xác định vị trí và nhiệm vụ cụ thể, không thực hiện sai
chức năng. Đồng thời, người chịu trách nhiệm phải có sổ theo dõi và cập nhật thông
tin kịp thời, nghiêm túc trong việc ghi nhận số liệu.
4.3.3 Trong phân phối
Quá trình phân phối được bố trí tiếp theo quá trình sản xuất, nó mang sản
phẩm từ nhà máy tới tay người tiêu dùng. Quá trình này được chia làm ba quá trình
riêng là phân phối hàng tồn kho, phân phối sản phẩm làm theo đơn hàng và phân
phối sản phẩm được thiết kế theo đơn hàng. Đối với dạng sản xuất hàng tồn kho,
việc phân phối sản phẩm chỉ thực hiện sau khi tìm được thị trường, khách hàng có

108
yêu cầu mua hàng, thì kế hoạch giao hàng mới được thiết lập. Cách thức giao hàng
sẽ được hai bên thỏa thuận và thể hiện trên hợp đồng mua bán.
Để làm tăng hiệu quả và giảm thiểu chí phí tối đa cho việc phân phối: đủ về số
lượng, chất lượng và đến đúng nơi có nhu cầu, kịp thời, các nhà lãnh đạo phải đưa
ra những dự báo và kế hoạch cụ thể cho từng khâu như:
- Quản trị kho hàng: là kiểm soát, quản lý và điều khiển các hoạt động dịch
chuyển hàng hóa trong phạm vi kho hàng hoặc trung tâm phân phối. Quản trị kho
hàng gồm việc quản trị hàng tồn, cất trữ, theo dõi đơn hàng và thực hiện đơn hàng.
Tùy vào năng lực và tình hình hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp, mà
mỗi doanh nghiệp sẽ có những lựa chọn riêng, phù hợp với việc quản trị kho hàng
như:
Giảm hàng tồn: Vận hành công ty với chi phí càng thấp càng tốt. Loại bỏ các
sản phẩm lỗi trong kho, hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp sao cho thời gian
nhận hàng gắn liền với thời gian sử dụng.
Nghiên cứu cấu trúc đơn hàng để xác định những sản phẩm đang quay vòng
nhanh, rồi giữ chúng ở phần trước nhà kho để giảm thiểu được chi phí và thời gian
bốc hàng, tìm hàng.
Đảm bảo rằng mọi xe tải đến kho đều phải theo lịch, mỗi trạm đóng hàng phải
tuân thủ theo lịch đóng hàng xác định để tránh tình trạng công việc chồng chéo, chất
lượng hàng hóa giảm.
Quản trị vận tải:
Là sự lựa chọn nhà vận chuyển, tập hợp hàng vận chuyển, quản trị đội vận tải,
hành trình và lịch trình, hoặc thanh toán cước sao cho mức chi phí là tối thiểu,
nhưng vẫn đáp ứng được đúng yêu cầu mong muốn.
Việc lựa chọn một nhà vận chuyển phục vụ tốt nhất cho nhu cầu vận tải là một
quyết định liên quan đến 3 vấn đề: nhà vận tải có loại thiết bị mà công ty cần hay
không, nhà vận tải có đáp ứng được yêu cầu về dịch vụ và về chi phí hay không.

109
Quản trị đơn hàng, hóa đơn cho khách hàng: là bao gồm những công việc như
rút ngắn thời gian chờ nhận hàng và thanh toán của khách hàng, nâng cao mức độ
chính xác trong việc xử lý đơn hàng.

Lựa chọn dạng phân phối
Cấu trúc của mạng lưới phân phối phụ thuộc vào: đặc tính của sản phẩm,
khoảng cách địa lý từ nhà máy sản xuất đến người tiêu dùng, và vòng đời của sản
phẩm.
Dạng Đặc điểm
- Hạn chế các trung gian, hàng hóa được phân phối thẳng
từ các kho phân phối trực tiếp.
- Giảm thiểu hàng tồn kho và các chi phí liên quan đến
tồn kho và bảo quản, giảm hư hỏng và nguy cơ lạc hậu,
giảm rủi ro.
- Thời gian nằm trên kệ giảm
Trực tiếp - Dự báo tốt, tăng khả năng sản xuất, bán hàng và phục
vụ.
- Chi phí vận chuyển cao. Tăng công việc giấy tờ và giao
nhận.
- Không có tồn kho dự trữ khi nhà cung cấp có sự cố.
- Không phù hợp với các ngày lễ hoặc những dịp đặc biệt,
khi nhu cầu cá nhân tăng.
- Hàng hóa qua nhiều trung gian mới đến tay người tiêu
dùng.
- Chi phí, thời gian và giá tăng qua mỗi trung gian.
Trung gian
- Thời gian đáp ứng chậm.
- Tăng rủi ro, nguy cơ hỏng và lạc hậu sản phẩm.
- Mạng lưới cung cấp rộng.
- Giao nhận không qua kho, giảm chi phí tồn kho.
- Tốc độ đáp ứng cao. Rủi ro lớn.
Cross-docking
- Cần các kỹ thuật hỗ trợ.
- Phối hợp tốt với kế hoạch và thông tin.
Với các đặc điểm của từng dạng phân phối trên, hiện nay Tổng công ty CP
May Việt Tiến đang áp dụng hình thức phân phối trung gian trong việc xuất khẩu
hàng may mặc sang Nhật Bản. Với định hướng gia nhập Hiệp định TPP, khi các
nước gõ bỏ hàng rào về thuế quan, gia tăng các lợi ích cho các thành viên trong nội

110
khối, sẽ giúp việc phân phối thuận tiện hơn. Vì vậy, doanh nghiêp nên xem xét hình
thức phân phối trực tiếp để nâng cao lợi nhuận. Phương thức này tối ưu và phù hợp
hơn so với phương thức cross-docking, tuy nhiên phân phối trực tiếp chỉ hiệu quả
hơn phân phối gián tiếp khi doanh nghiệp đạt được tỷ lệ đơn hàng trực tiếp từ các
đối tác Nhật Bản ổn định và có giá trị cao.

Chủ động tham gia các kênh phân phối tại Nhật Bản
Ngoài ra, Tổng công ty cũng cần tham gia tích cực vào các hội chợ, hội thảo,
các hoạt động xúc tiến thương mại của chính phủ và các tổ chức hỗ trợ khác. Tại
Nhật Bản, các trung tâm thương mại thường không nhập khẩu trực tiếp từ nước
ngoài và thường làm việc trực tiếp với các nhà thiết kế đã có tên tuổi trên thị trường
trong nước. Hình thức bán lẻ trực tuyến và bán theo catalogue chỉ nên áp dụng với
các nhà thiết kế đã có tên tuổi trên thị trường. Các mặt hàng thời trang từ trung đến
cao cấp được định vị là các sản phẩm tương tự hàng xa xỉ. Người tiêu dùng thuộc
đoạn thị trường này vẫn muốn nhìn và chạm vào sản phẩm trước khi quyết định
mua hàng, vì vậy người mua hàng Nhật Bản thường muốn hợp tác với các đại lý,
nhà phân phối và nhà cung cấp quen biết. Việc thu hút chú ý của khách hàng qua
các cuộc điện thoại hay email rất khó thực hiện. Tuy nhiên, với tình hình kinh tế khó
khăn hiện nay, người mua hàng Nhật Bản ngày càng cẩn trọng hơn trong việc chọn
các triển lãm thời trang họ sẽ tham dự. Dù vậy, đối với họ, các triển lãm thời trang
tại Paris vẫn là ưu tiên hàng đầu. Tổng công ty có thể cân nhắc đến việc tham dự
triển lãm tại các triển lãm thời trang quốc tế để thu hút sự quan tâm từ người mua
hàng Nhật Bản nói riêng và người mua hàng từ khắp nơi trên thế giới nói chung.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể tham gia các triển lãm thương mại tại Nhật
Bản, tuy nhiên, cần lưu ý rằng rằng người Nhật rất hiếm khi đặt hàng ngay tại gian
hàng và cần thiết phải có các cuộc gặp gỡ sau đó để thiết lập mối quan hệ chặt chẽ
và giành được đơn hàng. Vì thế, các nhà thiết kế nên tham gia vào các triển lãm
thương mại khi có đại lý bán hàng hoặc nhà phân phối tại Nhật hoặc có khả năng
thực hiện các cuộc gặp gỡ sau khi triển lãm diễn ra.

111
4.3.4 Trong lưu kho

Do đôi khi số lượng sản phẩm tồn kho khá nhiều dẫn đến sự khó khăn trong
việc quản lý. Số lượng sản phẩm tồn kho được theo dõi qua ghi chép của thủ kho rồi
mới nhập vào phần mền nên số liệu sai lệch sẽ ảnh hưởng lớn, nên:
- Cần có kế hoạch dự trữ tồn kho để đáp ứng nhu cầu bất thường của khác
hàng
- Lên kế hoạch thu mua nguyên phụ liệu để đáp ứng nhu cầu sản xuất tránh
tình trạng thiếu hụt nguyên phụ liệu hay thừa nguyên phụ liệu..
- Sắp xếp lại hàng hóa trong kho một cách hợp lý, phân chia theo loại để thuận
tiện cho việc tìm kiếm và quản lý.
- Sử dụng công nghệ thẻ RFID để ghi nhận thông tin sản phẩm thay thế cho sổ
ghi chép xuất nhập kho và tồn kho. Thẻ RFID cung cấp đầy đủ thông tin về sản
phẩm như: chủng loại, tên sản phẩm, ngày nhập kho, giá trị,vị trí trong kho… hoặc
những thông tin cần thiết khác. Với những thông tin được mã hóa và chuyển về máy
chủ xử lý, giúp cho việc lập kế hoạch tiếp theo cho sản phẩm trong dây chuyền cung
ứng được thuận tiện, nhanh gọn .
Bên cạnh đó, ta cũng có thể sử dụng WMS (Warehouse Management Systems)
– hệ thống quản trị kho hàng. Hệ thống này hỗ trợ cho các hoạt động hàng ngày tại
kho hàng, hỗ trợ quản lý các hoạt động đang diễn ra hằng ngày tại nhà kho một cách
có hiệu quả. Hệ thống lưu trữ mức tồn kho, quản lý địa điểm trữ hàng trong nhà
kho, hỗ trợ cho các hoạt động cần thiết cho việc bốc hàng, đóng gói và vận chuyển
đơn hàng theo yêu cầu của khách hàng.
4.3.5 Nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin
Có nhiều dạng thông tin trong chuỗi cung ứng như dạng thông tin chiến lược,
chiến thuật, vận hành… Mức độ chia sẻ thông tin phụ thuộc vào đối tác được chọn
lựa để chia sẻ, vì dạng và chất lượng của thông tin, cũng như sự kịp thời và tính
chính xác của nó ảnh hưởng rất lớn đến lợi ích của các thành viên trong chuỗi.
Chẳng hạn như việc chia sẻ thông tin về vận chuyển hàng hoá sẽ giúp bộ phận hậu
cần của doanh nghiệp sản xuất lẫn nhà cung cấp, nhà bán hàng cải thiện mức độ

112
phục vụ khách hàng, hoặc chia sẻ thông tin sản xuất và bán hàng sẽ làm giảm mức
tồn kho cho doanh nghiệp. Vì vậy, việc xử lý chậm hoặc trì hoãn chuyển giao thông
tin sẽ làm ảnh hưởng đến tốc độ đáp ứng của dòng sản phẩm tới khách hàng. Để
nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin, Tổng Công ty cần lưu ý:

Đối với việc dự báo:
- Cập nhật liên tục các thông tin, nguồn dữ liệu được chia sẻ từ nhà máy sản
xuất của Tổng Công ty lẫn nhà cung cấp và cả khách hàng.
- Không chỉ căn cứ vào những số liệu báo cáo từ quá khứ mà nên thu thập
thêm số liệu về tồn kho của khách hàng, nguyên nhân của những đơn hàng bất
thường, các quy luật thị trường.
- Dùng các phần mềm hỗ trợ đặt hàng để có số liệu cập nhật chính xác và giảm
chi phí đặt hàng.
• Chia nhỏ đơn hàng:
- Chia nhỏ đơn hàng giúp số lượng hàng hoá có mặt trên thị trường ít bị biến
động, kết hợp sản xuất nhiều đơn hàng cùng một lúc và tận dụng các nguồn lực
nhàn rỗi trong nhà máy. Nhưng đồng thời, Tổng Công ty CP May Việt Tiến sẽ phải
chấp nhận việc chi phí tăng do sản xuất nhiều lần cho cùng một đơn hàng và vận
chuyển nhiều lần.
- Sử dụng các dịch vụ hậu cần bên ngoài, kết hợp nhiều loại sản phẩm trên
cùng một chuyến vận chuyển để giảm chi phí.
Bên cạnh đó, Việt Tiến có thể sử dụng hệ thống quản trị nguồn lực doanh
nghiệp (ERP – Enterprise Resource Planning) để thu thập số liệu từ nhiều bộ phận
chức năng trong một công ty. Hệ thống ERP sẽ kiểm soát các đơn đặt hàng, quy
trình sản xuất, thu mua nguyên vật liệu và lưu kho thành phẩm, hỗ trợ cho việc xem
xét hoạt động kinh doanh nhằm giảm bớt số lượng các phòng ban và các chức năng
khác nhau.
4.3.6 Cơ cấu lại bộ máy tổ chức
a. Tinh gọn bộ máy hoạt động của Tổng Công ty:
- Giảm các thủ tục hành chính trong nội bộ.

113
- Tạo nguồn thông tin chung giúp các phòng ban có thể sử dụng, tránh mất
thời gian và sai sót khi phải chuyển đổi thông tin qua các bộ phận nhiều lần.
- Ứng dụng công nghệ thông tin trong các khâu của chuỗi cung ứng từ việc thu
mua, sản xuất, lưu kho và vận tải nhằm đáp ứng kịp thời các đơn hàng của khách
hàng lớn, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng ban.
b. Xây dựng hình ảnh, thương hiệu:
- Tiếp tục đẩy mạnh xây dựng văn hóa doanh nghiệp với phương châm công
khai, minh bạch và duy trì truyền thống tốt đẹp, tương thân tương ái hỗ trợ lẫn nhau.
Phát huy những mặt mạnh của Tổng Công ty trên tinh thần hội nhập kết hợp giữa
ngành dệt, may và các doanh nghiệp trong ngành tạo thành sức mạnh liên kết trong
nội bộ.
- Đảm bảo tuân thủ các yêu cầu về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, chính
sách lao động, bảo vệ môi trường trong chuỗi cung ứng của Việt Tiến.
- Tìm và thiết lập quan hệ với đối tác có khả năng xử lý tranh chấp thương mại
quốc tế.
4.3.7 Chủ động cập nhật thông tin về thị trường Nhật Bản và Hiệp định
TPP a. Cập nhật thông tin về thị hiếu tiêu dùng, quy định pháp lý
Ban lãnh đạo Tổng Công ty CP May Việt Tiến cần tích cực trao đổi, cung cấp
thông tin đầu vào cho nhóm đàm phán Hiệp định TPP thông qua VITAS để đạt kết
quả tối ưu nhất cho doanh nghiệp, ngược lại, doanh nghiệp cũng nắm được thông tin
diễn biến từng vòng về những tiến bộ trong đàm phán.
Bên cạnh đó, Tổng Công ty cần cân đối chiến lược thu xếp nguồn nguyên liệu,
liên kết đầu tư các chuỗi phù hợp với TPP. Đặc biệt, Việt Tiến cần củng cố cơ sở dữ
liệu, lưu trữ hồ sơ chứng từ để phục vụ cho việc thực thi Hiệp định. Vì hiện nay, hồ
sơ dữ liệu của doanh nghiệp dệt may Việt Nam còn rất sơ sài so với các nước cùng
tham gia đàm phán TPP khác.
b. Duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng để chủ động có đơn
hàng dài hạn

114
Khó khăn nhất hiện nay của Tổng Công ty CP May Việt Tiến cũng như nhiều
doanh nghiệp ngành may khác chính là năng suất lao động và giá cả, cùng với đó là
sự cạnh tranh của hàng dệt may Trung Quốc. Để vượt qua những khó khăn này:
- Về công tác phát triển thị trường, Tổng Công ty cần đi tắt đón đầu bằng cách
thành lập và phát triển đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Chức năng của đội bán
hàng này là chịu trách nhiệm thông tin đến tận người mua hàng cuối cùng để giúp
Tổng Công ty trực tiếp phát triển thị trường, bỏ qua những trung gian thương mại.
Như vậy, Việt Tiến có thể giảm thiểu chi phí cho khách hàng, tăng lợi thế cạnh
tranh.
- Về nguồn lao động, Việt Tiến cần thực hiện nhiều chương trình cải tiến sản
xuất, cụ thể là mô hình LEAN đã được áp dụng từ năm 2009 để tăng năng suất lao
động, giảm được giờ làm nhưng vẫn đảm bảo được năng suất lao động – một yếu tố
cũng liên quan trực tiếp đến giá cả.
4.3.8 Xúc tiến sản xuất theo hình thức ODM
Hiện nay, đang có xu hướng chuyển dịch đơn đặt hàng về Việt Nam, đặc biệt
là những sản phẩm mang tính chất ODM. Tuy nhiên, tùy theo năng lực và định
hướng phát triển của Tổng Công ty mà áp dụng bao nhiêu phần trăm sản xuất ODM
với lộ trình thời gian cụ thể để vừa giữ vững sự tăng trưởng và lợi nhuận của Tổng
Công ty, vừa phát triển theo kịp bước tiến chung của ngành. Để triển khai mô hình
sản xuất ODM, Tổng Công ty CP May Việt Tiến cần triển khai theo từng bước, đó là
chuyển từ hình thức gia công may CMT sang hình thức làm FOB, tiến tới hình thức
ODM, tiếp đó là xây dựng chiến lược làm theo hình thức cao cấp hơn nữa là OBM.
Để thực hiện các bước trên, Tổng Công ty cần chuẩn bị các vấn đề như sau:
a. Đánh giá và nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng xuất khẩu
Tổng Công ty cần thực hiện định kỳ việc đánh giá các khâu trong chuỗi cung
ứng từ thu mua, sản xuất, phân phối, đến việc lưu kho và trao đổi thông tin; đồng
thời tiến hành xây dựng một chính sách đánh giá toàn diện về tình hình quản trị
chuỗi cung ứng. Trong đó, bảng đánh giá cần thể hiện rõ từng phòng ban cần tập
trung vào đâu, cần nâng cấp phần nào, cần hạn chế hoặc cắt bỏ phần nào. Quan

115
trọng nhất, mọi bộ đánh giá phải đảm bảo cân bằng giữa: khách hàng và nội bộ; yếu
tố tài chính và phi tài chính; thông tin giữa liên phòng ban và từng phòng ban; và
không thể thiếu sự lưu ý đến việc cải tiến liên tục và đổi mới. b. Tích hợp để hoạt
động mô hình kinh doanh ODM
Do nguồn lực có hạn, trong khi đàm phán Hiệp định TPP đang cận kề kết thúc,
Tổng Công ty cũng chưa thể xây dựng riêng cho mình một chuỗi cung ứng hàng
may mặc toàn diện từ sản xuất nguyên liệu, thiết kế đến may mặc và thực hiện phân
phố ủa các nhà mua hàng lớn. Vì vậy, Tổng
Công ty cần:
- Liên kết chuỗi sản xuất dệt - nhuộm – may:
Nên thực hiện liên kết với các mặt hàng chính như khaki, sơ mi và áo khoác
do khâu dệt - nhuộm là yếu tố đầu tiên để tăng cường khả năng phát triển sản phẩm
và nâng cao giá trị gia tăng. Bên cạnh đó, chuỗi này sẽ phần nào rút ngắn sự bất lợi
về khó khăn trong mắt xích liên kết dệt – may.
Thực tế, có thể thấy mặc dù ngành dệt trong nước có thể cung cấp vải cho
ngành may nhưng ngành may vẫn phải nhập một lượng lớn vải từ nước ngoài, ví dụ
từ Trung Quốc, Malaysia hay Ấn Độ. Vì vậy, Tổng Công ty cần kêu gọi các doanh
nghiệp may mặc khác tham gia trao đổi, thống nhất với nhau từ khâu thiết kế đến
khi ra sản phẩm cuối cùng nhằm tạo nên một thị trường nội khối đa dạng và phong
phú. Và quan trọng là tất cả mẫu mã, nguyên liệu và phụ liệu trước khi đưa vào sản
xuất đều được các bên xác nhận đạt chuẩn ngay từ đầu.
- Tập trung vào thế mạnh cốt lõi của Tổng Công ty:
Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, các công ty đều có lợi thế cạnh tranh của
riêng mình thì mới tồn tại được. Vì vậy, Việt Tiến nên tập trung phát huy thế mạnh
theo từng khâu trong chuỗi liên kết, điển hình là khâu may để có sự chuyên môn
hóa, đồng thời kết nối chặt chẽ với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp theo
chuỗi ODM không nên cạnh tranh nội bộ mà có sự phân công, liên kết, phối hợp để
cạnh tranh ở cấp độ cao hơn với các tập đoàn lớn trên thế giới, cũng như cạnh tranh
ở cấp độ quốc gia giữa Việt Nam và các nước xuất khẩu khác. Vì vậy, Tổng Công

116
ty cần tạo sự cam kết và chia sẻ giữa các đơn vị khác tham gia chuỗi, đặc biệt trong
giai đoạn chuyển đổi ban đầu khi mà liên kết chuỗi ODM có thể chưa phát triển đầy
đủ và chưa đạt tới hiệu quả cao.
- Chủ động nguồn nguyên phụ liệu, đáp ứng quy tắc “từ sợi trở đi”:
Hiện nay, yêu cầu quan trọng nhất của TPP là nguyên tắc xuất xứ “từ sợi trở
đi” (yarn-forward) vì vậy TPP sẽ là cơ hội đối với Tổng Công ty nếu có sự chuẩn bị
tốt về chuỗi cung ứng và ngược lại sẽ là thách thức nếu Tổng Công ty chưa sẵn
sàng. Vì vậy, đề xuất cho Tổng Công ty CP May Việt Tiến là:
+ Thành lập hoặc liên doanh đầu tư công ty riêng chuyên cung cấp nguyên
liệu và phụ liệu theo nhu cầu sản xuất của công ty, dựa trên lợi thế về diện tích nhà
xưởng và mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung ứng máy móc. Việc đầu tư, sản xuất
nguyên liệu và phụ liệu không đơn thuần chỉ để đón đầu TPP, mà nên là chiến lược
xuyên suốt của Tổng Công ty trong dài hạn. Ý nghĩa lớn nhất của việc đầu tư sản
xuất nguyên liệu và phụ liệu là nâng cao năng lực cạnh tranh, cung ứng trọn gói cho
các nhà mua hàng, đóng góp tích cực vào phát triển năng lực cạnh tranh toàn ngành
và cạnh tranh quốc gia.
+ Khi đã tự chủ về nguồn nguyên phụ liệu, Tổng Công ty có thể cung cấp
nguyên phụ liệu cho các công ty khác khi cần hỗ trợ và các doanh nghiệp nhỏ chưa
có khả năng tự chủ về nguyên phụ liệu, từ đó tạo mối quan hệ tốt đẹp và hiệu quả
với các doanh nghiệp trong ngành.
c. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
Khi gia nhập vào thị trường toàn cầu, cạnh tranh với các quốc gia xuất khẩu
khác trong việc tiến hành thực hiện ODM, Tổng Công ty cần tiếp cận trực tiếp, hiểu
rõ và hòa nhập theo luật chơi của các nhà nhập khẩu, bán lẻ lớn, từ cách thức nghiên
cứu và phát triển (R&D), đến phương pháp nghiên cứu xu hướng thời trang, các
công đoạn thiết kế và đầu vào nguyên phụ liệu, các yêu cầu cần tuân thủ, việc ứng
dụng công nghệ trong công việc… Vì vậy, yếu tố nguồn lực là một trong những
thành phần đóng vai trò quyết định trong sự thành bại của doanh nghiệp khi Việt
Nam gia nhập TPP. Do đó, Tổng Công ty cần thực hiện các chiến lược nhằm:

117
- Nâng cao trình độ cán bộ - công nhân viên và thu hút nhân tài:
+ Ban lãnh đạo của Tổng Công ty cũng cần tổ chức triển khai nhiều khóa đào
tạo ngắn hạn, đào tạo bổ sung cán bộ diện nguồn, diện quy hoạch tại các đơn vị.
Đồng thời, triển khai đồng loạt giải pháp thu hút nhân tài và tận dụng khả năng của
ứng viên bao gồm tuyển dụng, chế độ đãi ngộ, nhưng quan trọng hơn chính là tạo ra
môi trường làm việc, đào tạo, tự đào tạo lẫn nhau để cùng phát triển.
+ Đổi mới chính sách đãi ngộ trong Tổng Công ty và các xí nghiệp, nhà máy,
công ty liên kết để thu hút nhân sự có năng lực. Cụ thể, Tổng Công ty có thể xem
xét việc đổi mới thang bảng lương, đặc biệ ng các chuyên gia, kỹ sư lành
nghề, đề xuất thu nhập có thể cao hơn cán bộ quản lý ở các doanh nghiệp thành viên
và tập đoàn. Đây là cơ chế thu hút người có năng lực, sở trường trong lĩnh vực kỹ
thuật, phân tích thị trường, quản lý nhân lực, kiểm soát tài chính. Bên cạnh đó, Tổng
Công ty nên khuyến khích các xí nghiệp, công ty liên doanh liên kết có những dự án
đầu tư chủ động 100%, tạo năng lực sản xuất mới cho mình.
- Phát triển khâu thiết kế:
ODM khác với FOB vì có thêm khâu thiết kế. Vì vậy, khi Tổng Công ty sản
xuất theo ODM cần hướng tới năng lực thiết kế đầy đủ gồm từ nghiên cứu xu
hướng, thiết kế ý tưởng, chất liệu, màu sắc, đến phát triển bộ mẫu, thiết kế kỹ thuật
để tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, và được khách hàng chấp nhận trả thêm
cho giá trị gia tăng đó.
+ Xây dựng một phòng mẫu riêng để làm ODM cho khách hàng, tạo lợi thế
cạnh tranh riêng biệt. Phòng mẫu này sẽ chào hàng những mẫu thiết kế mới để
khách hàng lựa chọn, thay vì họ tự thiết kế mẫu và đặt hàng cho Việt Tiến như trước
đây. Đồng thời, việc xây dựng thương hiệu để thiết kế riêng còn giảm thiểu rủi ro
tranh chấp về mẫu mã khi TPP yêu cầu cao về quyền sở hữu trí tuệ - điều mà các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung đều chưa thật sự coi trọng.
+ Làm ODM có nghĩa là hàng đi đến thị trường nào thì nhà cung ứng phải theo
được đến thị trường đó, nghĩa là Tổng Công ty phải có năng lực nghiên cứu xu
hướng thời trang ở nhiều thị trường khác nhau để đưa ra những thiết kế và bộ sưu

118
tập thích hợp, điều phối nguồn cung ứng nguyên phụ liệu từ nhiều nước khác nhau,
và sử dụng được đội ngũ chuyên gia quốc tế. Vì vậy để đáp ứng đơn hàng ODM
không chỉ riêng từ thị trường Nhật Bản mà còn ở các quốc gia khác, Việt Tiến nên
theo xu hướng hợp tác, liên kết với các nhà thiết kế nước ngoài để có thể thiết kế
đúng theo gu thẩm mỹ của người nước ngoài. Theo quá trình phát triển, Việt Tiến có
thể đào tạo về thiết kế để tiến tới chủ động nguồn nhân lực thiết kế tại chỗ.
- Định hướng phát triển ODM:
ODM là phương thức mà không chỉ riêng Tổng Công ty CP May Việt Tiến mà
các doanh nghiệp dệt may khác đều cần thiết chuyển qua, nhưng Tổng Công ty nên
chọn ODM xanh để có sản phẩm thân thiện môi trường, đáp ứng những tiêu chí về
sản phẩm ngày càng cao của các nhà mua hàng. Có thể nói, ODM xanh là một giải
pháp để đón đầu nhiều hợp đồng, nhiều khách hàng đến với doanh nghiệp hơn.

119
4.3.9 Xây dựng mô hình liên kết dọc chuỗi cung ứng kéo xuất khẩu hàng
may mặc
Hình 4.1: Sơ đồ liên kết dọc chuỗi cung ứng kéo xuất khẩu hàng may mặc
Liên kết dọc chuỗi cung ứng là mô hình liên kết dọc theo chuỗi sản xuất từ
công đoạn sản xuất sợi, làm thành vải, cắt và may thành sản phẩm đến việc đưa sản
phẩm đến tay người tiêu dùng. Theo truyền thống, các doanh nghiệp vẫn áp dụng
hình thức Chuỗi đẩy (Push Supply Chain), tức là sản phẩm được sản xuất dạng tồn
kho, sản xuất song song với việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ. Lúc này, các nhà quản
lý cố gắng đẩy sản phẩm ra khỏi kho của mình đến lớp tiếp theo trong kênh phân
phối và lần lượt các lớp lại cố gắng đẩy sản phẩm lên phía trước gần khách hàng
hơn. Người cung cấp trong trường hợp này có nhiều vị thế trong đàm phán về

120
giá cả nhất là đối với các sản phẩm mới và khách hàng không có nhiều cơ hội chọn
lựa. Tuy nhiên, theo xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, với đặc điểm chuỗi đẩy là tồn
kho cao, các dòng sản phẩm thường bị gián đoạn và gặp rủi ro lớn nếu sản phẩm
không được thị trường chấp nhận, cùng với sự hợp tác, liên kết giữa các lớp thường
không cao; việc sản xuất hàng loạt theo cảm tính, thiếu định hướng thường gây
những hậu quả nghiêm trọng. Để chuỗi đẩy hoạt động hiệu quả, nhà quản lý doanh
nghiệp phải có năng lực và tầm nhìn chiến lược, có định hướng phát triển đồng bộ,
lâu dài và bền vững.
Vì vậy, trong bối cảnh gia nhập TPP khi Việt Nam còn gặp nhiều rào cản từ
Quy tắc xuất xứ đến sự phụ thuộc nguồn nguyên vật liệu, Tổng Công ty CP May
Việt Tiến nên cân nhắc hình thức chuyển đổi chuỗi cung ứng sang liên kết dọc với
chuỗi kéo (Pull Supply Chain), tức là sản phẩm sẽ xuất phát từ nhu cầu của khách
hàng trên thị trường, các nhà kinh doanh Nhật Bản dựa trên nhu cầu thị trường mà
tìm kiếm các nhà sản xuất đủ tiêu chuẩn, giúp họ hoàn thành thương vụ và quá trình
cứ thế lặp lại, chuỗi cung ứng được hình thành. Khách hàng có cơ hội chọn lựa
những nhà cung cấp mà họ cảm nhận giá trị sản phẩm là tốt nhất. Những chuỗi cung
ứng một khi đã tồn tại với hình thức này thì phải là những chuỗi hoạt động có hiệu
quả. Vì đặc điểm chuỗi này là sản xuất theo đơn hàng, cấu trúc chuỗi linh hoạt, rủi
ro tương đối thấp do nhu cầu trên thị trường được báo trước.
Tóm lại, việc thực hiện mô hình liên kết dọc theo hình thức chuỗi kéo là để hài
hòa lợi ích và hạn chế rủi ro chuỗi cung ứng, ngoài việc chủ động cho doanh nghiệp
mà còn tạo thuận lợi cho việc thực hiện truy xuất nguồn gốc xuất xứ, đảm bảo an
toàn cho người tiêu dùng. Bên cạnh đó, ngoài việc tạo ra sản phẩm có giá trị cao,
các bên liên quan đều có quyền lợi và nghĩa vụ gắn chặt như nhau nên ít xảy ra mâu
thuẫn, tranh chấp hay phá vỡ hợp đồng, giúp ngành may mặc nói chung phát triển
bền vững, và Tổng Công ty CP May Việt Tiến nói riêng có nguồn nguyên liệu đủ về
chất và lượng. Vì vậy, Tổng Công ty cần tăng cường liên kết, sẵn sàng chia sẻ cơ
hội và thiết lập quan hệ đối tác chiến lược, trong đó chủ động phân định vai trò,

121
mức đóng góp của từng đơn vị dựa trên khả năng về vốn, sở trường, công nghệ để
có thể định rõ vị trí và tầm quan trọng trong chuỗi liên kết nội bộ.
Đặc biệt, Tổng Công ty nên nghiên cứu khả năng đầu tư đan xen, góp vốn cổ
phần trong những dự án có khả năng sinh lợi nhằm chia sẻ gánh nặng tài chính, kết
hợp nâng cao nguồn doanh thu và tăng cường hỗ trợ về kỹ thuật, công nghệ với
nhau. Trong đó, Tổng Công ty cần nỗ lực khắc phục một số hạn chế về năng lực
quản trị, tình trạng chậm đổi mới trang thiết bị, thiếu chuyên gia tạo mẫu và thương
hiệu. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể tăng cường sự hỗ trợ từ đối tác quốc tế, viện
tạo mẫu thời trang cũng như phối hợp trong đào tạo thợ lành nghề, chuyên gia thời
trang theo chuẩn quốc tế. Song song đó, Tổng Công ty cũng cần vận động linh hoạt,
tạo ra sự độc đáo trong sản phẩm, thắt chặt hợp tác với đối tác quốc tế hoặc nhận
chuyển nhượng các thương hiệu mạnh để tận dụng giá trị gia tăng của sản phẩm,
chiếm lĩnh thị trường.
4.3.10 Dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng
Trong kinh doanh, dù muốn hay không các nhà quản lý vẫn phải dự báo, để
giảm bớt rủi ro bằng cách chuẩn bị cho nhiều tình huống khác nhau và thực hiện
theo bước thận trọng. Thông tin giữa các đối tác và trên thị trường sẽ luôn có những
sai lệch dẫn theo hàng loạt các dự báo rất khác nhau của các nhà quản lý trong từng
khâu của chuỗi cung ứng hàng may mặc của Tổng Công ty CP May Việt Tiến, làm
giảm hiệu suất hoạt động chung của hệ thống. Vì vậy, việc tiến hành dự báo ngắn
hạn và dài hạn các nhân tố ảnh hưởng các khâu trong chuỗi cung ứng nói riêng và
hiệu quả hoạt động của toàn chuỗi nói chung là điều rất cần thiết. Trong quá trình
dự báo, các thông tin phản hồi luôn phải được cập nhật kịp thời để các nhà quản lý
của các bộ phận có các hiệu chỉnh cần thiết. Nhìn chung, việc dự báo bao gồm:
- Dự báo cầu thị trường: xu hướng tiêu dùng, chủng loại, đặc điểm, số lượng
sản phẩm hàng hoá, doanh thu và lợi nhuận tại thị trường Nhật Bản nói riêng đang
cần và các nước khác.
- Dự báo các rủi ro tiềm ẩn: giúp Ban lãnh đạo Tổng Công ty hoạch định chiến
lược hoạt động. Tuy nhiên, nếu dự báo sai, doanh nghiệp sẽ phải giải quyết hàng

122
loạt các hậu quả từ tài chính như doanh thu thấp, tiền mặt bị chiếm dụng ở hàng hoá
tồn kho…và sản xuất đối mặt với nguy cơ không cân bằng với nhu cầu thị trường.
Việc dự báo không thể đem lại kết luận chắc chắn vì nó là kết quả của những
sự kiện với số liệu trong quá khứ, những thông tin đang có của nhà nhà quản lý
cùng với kinh nghiệm xử lý tình huống và sự chủ quan của người dự báo. Vì vậy, dự
báo luôn ẩn chứa những yếu tố bất ngờ và rủi ro. Tuy nhiên, dự báo không chỉ giúp
Ban lãnh đạo mà từng bộ phận trong chuỗi cung ứng có được những bước chuẩn bị
cần thiết, có thể nắm bắt ngay cơ hội hoặc có biện pháp tối ưu nhất để giải quyết sự
cố.
4.3.11 Lập kế hoạch quản lý rủi ro
Quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng là hệ thống quá trình quản lý các sự kiện
hay những thay đổi không mong đợi trong chuỗi cung ứng. Thực tế, rất khó có thể
quản lý được tất cả các rủi ro nhưng không riêng gì Tổng Công ty CP May Việt Tiến
mà các doanh nghiệp ở mọi lĩnh vực sản xuất đều cố gắng hạn chế nó ở mức độ thấp
nhất để giảm thiểu chi phí.
Việc quản lý rủi ro phải mất chi phí ngăn ngừa, nhưng lập kế hoạch cho việc
quản lý rủi ro sẽ giúp Ban lãnh đạo Tổng Công ty chủ động đối phó hơn là phải giải
quyết hậu quả của rủi ro mang lại. Các biện pháp dự phòng được đề xuất thể hiện
qua bảng sau:

123
Bảng 4.1: Các loại rủi ro và cách ứng phó

Vị trí/ Môi trƣờng Rủi ro Cách ứng phó
- Xây dựng mối quan hệ lâu
- Nguồn cung cấp không đủ
dài, bền vững với nhà cung
số lượng.
cấp.
- Chất lượng nguyên phụ
- Xây dựng mạng lưới cung
Yếu tố đầu vào liệu kém.
ứng dự phòng.
- Chi phí cao.
- Quản lý thông tin chặt chẽ,
- Thời gian đáp ứng không
nhất là thông tin phản hồi từ
đúng hẹn.
khách hàng và nhà cung cấp
- Tăng cường phối hợp kiểm
- Đơn hàng thay đổi, nhiều tra, giám sát giữa bộ phận
chủng loại. đóng gói, xuất hàng và vận
- Giá cao hơn so với khả chuyển.
năng của khách hàng. - Kiểm soát tốt nguồn thông
Yếu tố đầu ra - Mất khách hàng. tin từ nhà máy sản xuất và
- Thời gian, chất lượng, số nơi nhận thành phẩm của
lượng giao hàng không đúng khách hàng.
yêu cầu. - Tìm hiểu thị trường, khách
- Sai địa điểm, mất hàng. hàng.
- Tăng dự báo
- Thực hiện kiểm toán nội
- Rủi ro về tài chính.
bộ thường xuyên.
- Hết hàng tồn kho, quá mức
Môi trƣờng bên - Tăng cường kiểm tra, giám
tồn kho.
trong sát.
- Sản phẩm bị hư hỏng, lỗi
- Chuẩn hóa quy trình, sản
thời.
phẩm.
- Thảm họa từ thiên nhiên.
- Chủ động thu nhập thông
- Khủng bố, sự bất ổn về
tin từ nhiều nguồn.
chính trị, kinh tế.
Môi trƣờng bên - Thiết lập các mối quan hệ
- Xuất hiện các đối thủ cạnh
ngoài win/win.
tranh khác.
- Mở rộng liên minh hợp
- Sự thay đổi về hệ thống
tác.
luật pháp, các quy chế.
Trong chuỗi cung ứng, rủi ro có thể xảy ra ở bất cứ giai đoạn nào với cường độ
và xác suất khác nhau. Vì vậy, mọi công đoạn đều cần có sự chuẩn bị kế hoạch dự
phòng và cách ứng phó cho tình huống xấu nhất có thể xảy ra, nhằm giảm thiểu
thiệt hại cho Tổng Công ty. Không những thế, sự chuẩn bị kỹ lưỡng và thận trọng

124
này còn tạo cơ hội cho Tổng Công ty chiếm ưu thế so với các đối thủ khác chưa ổn
định về hoạt động chuỗi cung ứng.
4.3.12 Tổng kết các giải pháp
STT Vấn đề Giải pháp Thực hiện
1 Trong thu mua
- Lựa chọn nhà - Tìm nguồn cung cấp - Với hình thức FOB: duy trì
cung cấp phù hợp với loại hình quan hệ lâu dài với nhà cung
sản xuất theo định cấp, phân bổ các đơn hàng
hướng của Tổng Công ty cho các nhà cung cấp theo
năng lực và giá cả của họ.
-Với hình thức ODM: xây
dựng mối quan hệ rộng với
các nhà cung cấp để đáp ứng
nhu cầu đa dạng của sản
phẩm.
- Tìm nhà cung cấp mới - Mua từ hai nhà cung cấp tại
và sàng lọc nhà cung cấp hai quốc gia khác nhau, ưu
không đạt yêu cầu. tiên các quốc gia trong nội
khối TPP.
- Hạn chế hợp tác với nhà
cung cấp ở quốc gia không ổn
định về kinh tế, chính trị,
phòng ngừa các yếu tố chi
phí, tỷ giá hối đoái.
- Tìm kiếm nguyên vật liệu
trong nước thay vì nhập ngoại
nhằm giảm bớt chi phí đầu
vào.
- Tổ chức thu - Đánh giá và nâng cao - Thực hiện công tác dự báo
mua hoạt động điều phối nhu cầu một cách hợp lý để
trong mạng lưới cung lên kế hoạch thu mua nguyên
cấp vận chuyển nội bộ vật liệu sản xuất phục vụ cho
công ty. nhu cầu.
- Bảo đảm chất lượng - Kiểm soát nguồn nguyên
nguồn hàng. liệu trước và sau khi nhập
kho. Cung cấp thông tin kĩ
thuật cần thiết cho các nhà
cung cấp.
- Thực hiện đàm phán,
thương thuyết để có được
mức giá có lợi nhất.
2 Trong sản xuất

125
- Cải tiến công nghệ - Đầu tư thiết bị hiện đại, cập

LEAN nhật các bước tiến kỹ thuật
trong ngành công nghiệp may
mặc.
- Cải thiện trong việc lập - Cụ thể về lịch trình sản
kế hoạch sản xuất. xuất, kiểm tra, đóng gói, ngày
giao nhận.
- Giám sát, đánh giá chặt - Xây dựng phương pháp,
chẽ các tiêu chuẩn chất cách thức giám sát dây
lượng của thành phẩm chuyền sản xuất
và hiệu suất làm việc của - Thay đổi cách ghi nhận và
công nhân. báo cáo số liệu.
- Phân công rõ ràng nhiệm
vụ, trách nhiệm, giới hạn
công việc của từng bộ phận.
3 Trong phân phối
- Lập dự báo và kế - Quản trị kho hàng:
hoạch phân phối cho + Giảm hàng tồn: Loại bỏ các
từng khâu. sản phẩm lỗi trong kho, hợp
tác chặt chẽ với các nhà cung
cấp sao cho thời gian nhận
hàng gắn liền với thời gian sử
dụng.
+ Các định những sản phẩm
đang quay vòng nhanh, giữ
chúng ở phần trước nhà kho
để giảm thiểu chi phí và thời
gian bốc hàng, tìm hàng.
+ Mọi xe đến kho đều phải
theo lịch, mỗi trạm đóng hàng
phải tuân thủ theo lịch đóng
hàng, tránh tình trạng công
việc chồng chéo, chất lượng
hàng hóa giảm.
- Quản trị vận tải: Chọn nhà
vận chuyển, sắp xếp lịch
trình, thanh toán cước sao cho
chi phí là tối thiểu, nhưng vẫn
đáp ứng được đúng yêu cầu
mong muốn.
- Quản trị đơn hàng, hóa đơn
cho khách hàng: rút ngắn thời
gian chờ nhận hàng và thanh

126
toán của khách hàng, nâng

cao mức độ chính xác trong
việc xử lý đơn hàng.
- Lựa chọn dạng phân - Chuyển từ phân phối trung
phối phù hợp gian sang trực tiếp để nâng
cao lợi nhuận. Nhưng chỉ
hiệu quả khi doanh nghiệp đạt
được tỷ lệ đơn hàng trực tiếp
từ các đối tác Nhật Bản ổn
định và có giá trị cao.
- Chủ động tham gia các - Tham gia các hội chợ, hội
kênh phân phối tại Nhật thảo, hoạt động xúc tiến
Bản thương mại của chính phủ và
các tổ chức hỗ trợ khác. Lưu
ý, triển lãm thương mại cần
có đại lý bán hàng hoặc nhà
phân phối tại Nhật hoặc có
khả năng thực hiện các cuộc
gặp gỡ sau khi triển lãm diễn
ra.
- Tham dự triển lãm tại các
triển lãm thời trang quốc tế để
thu hút sự quan tâm từ người
mua hàng Nhật Bản và khách
hàng toàn cầu.
4 Trong lưu kho
- Có kế hoạch dự trữ tồn - Lên kế hoạch thu mua
kho để đáp ứng nhu cầu nguyên phụ liệu dài hạn.
bất thường của khác - Sắp xếp hàng hóa trong kho
hàng. theo loại để thuận tiện cho
việc tìm kiếm và quản lý.
- Sử dụng công nghệ thẻ
RFID để ghi nhận thông
tin sản phẩm thay thế
cho sổ ghi chép xuất
nhập kho và tồn kho.
- Sử dụng WMS - hệ
thống quản trị kho hàng.
Nâng cao hiệu

5 quả trao đổi
thông tin
- Thực hiện dự báo để - Cập nhật liên tục các thông

127
kiểm định tính chính xác tin, nguồn dữ liệu được chia
của thông tin. sẻ từ nhà máy sản xuất của
Tổng Công ty lẫn nhà cung
cấp và cả khách hàng.
- Không chỉ căn cứ vào số
liệu từ quá khứ mà thu thập
thêm số liệu của khách hàng,
các quy luật thị trường.
- Dùng các phần mềm hỗ trợ
đặt hàng để có số liệu cập
nhật chính xác và giảm chi
phí đặt hàng.
- Chia nhỏ đơn hàng - Chi phí tăng do sản xuất
giúp số lượng hàng hoá nhiều lần cho cùng một đơn
có mặt trên thị trường ít hàng và vận chuyển nhiều
bị biến động, kết hợp sản lần.
xuất nhiều đơn hàng - Sử dụng các dịch vụ hậu cần
cùng một lúc, tận dụng bên ngoài, kết hợp nhiều loại
các nguồn lực nhàn rỗi sản phẩm trên cùng một
trong nhà máy. chuyến vận chuyển để giảm
chi phí.
- Sử dụng ERP - hệ
thống quản trị nguồn lực
doanh nghiệp để thu
thập số liệu từ nhiều bộ
phận khác
Cơ cấu lại bộ
6
máy tổ chức
- Tinh gọn bộ máy hoạt - Giảm các thủ tục hành chính
động của Tổng Công ty trong nội bộ.
- Tạo nguồn thông tin chung
cho các phòng ban sử dụng.
- Ứng dụng công nghệ thông
tin trong các khâu của chuỗi
cung ứng.
- Xây dựng hình ảnh, - Đảm bảo tuân thủ các yêu
thương hiệu cầu về trách nhiệm xã hội,
chính sách lao động, bảo vệ
môi trường.
- Tìm và thiết lập quan hệ với
đối tác có khả năng xử lý
tranh chấp thương mại quốc
tế.

128
Chủ động cập

nhật thông tin về
7 thị trường Nhật
Bản và Hiệp
định TPP
- Cập nhật thông tin về - Tích cực trao đổi, cung cấp
thị hiếu tiêu dùng, quy thông tin đầu vào cho nhóm
định pháp lý đàm phán Hiệp định TPP để
đạt kết quả tối ưu nhất cho
doanh nghiệp, ngược lại,
doanh nghiệp cũng nắm được
thông tin diễn biến rong đàm
phán.
- Củng cố cơ sở dữ liệu, lưu
trữ hồ sơ chứng từ để phục vụ
cho việc thực thi Hiệp định.
- Duy trì mối quan hệ - Trực tiếp hợp tác với khách
với các nhà cung cấp và hàng, bỏ qua những trung
khách hàng, chủ động có gian thương mại để giảm
đơn hàng dài hạn. thiểu chi phí cho khách hàng,
tăng lợi thế cạnh tranh.
Xúc tiến sản
8 xuất theo hình
thức ODM
- Đánh giá và nâng cao - Xây dựng chính sách đánh
hiệu quả chuỗi cung ứng giá toàn diện về tình hình
xuất khẩu. quản trị chuỗi cung ứng.
- Tích hợp để hoạt động - Liên kết chuỗi sản xuất dệt -
mô hình kinh doanh nhuộm – may: đặc biệt với
ODM các mặt hàng chính như
khaki, sơ mi và áo khoác.
- Kêu gọi các doanh nghiệp
khác tham gia trao đổi, thống
nhất từ khâu thiết kế tạo nên
thị trường nội khối đa dạng
và phong phú.
- Tập trung phát triển vào thế
mạnh cốt lõi của Tổng Công
ty
- Chủ động nguồn nguyên
phụ liệu, đáp ứng quy tắc “từ
sợi trở đi”:
+ Thành lập hoặc liên doanh

129
đầu tư công ty riêng chuyên

cung cấp nguyên liệu và phụ
liệu theo nhu cầu của Tổng
Công ty.
- Định hướng phát triển - Chọn ODM xanh để có sản
ODM phẩm thân thiện môi trường,
đáp ứng những tiêu chí ngày
càng cao của thế giới.
- Nâng cao chất lượng - Triển khai nhiều khóa đào
nguồn nhân lực tạo ngắn hạn tại các đơn vị.
- Đổi mới chính sách đãi ngộ.
- Khuyến khích các xí nghiệp,
công ty liên doanh, liên kết
chủ động trong sản xuất.
- Phát triển khâu thiết kế:
+ Xây dựng phòng mẫu riêng.
+ Hợp tác, liên kết với các
nhà thiết kế nước ngoài để có
thiết kế đúng theo gu thẩm
mỹ của từng thị trường.
Xây dựng mô
hình liên kết dọc
9
chuỗi cung ứng
kéo
- Doanh nghiệp chủ - Tăng cường liên kết, chia sẻ
động trong sản xuất. cơ hội, thiết lập quan hệ với
- Thuận lợi cho truy xuất đối tác chiến lược.
nguồn gốc xuất xứ, đảm - Chủ động phân định vai trò,
bảo an toàn cho người mức đóng góp của từng đơn
tiêu dùng. vị dựa trên khả năng về vốn,
- Hạn chế mâu thuẫn sở trường, công nghệ để định
giữa các bên liên quan rõ vị trí và tầm quan trọng
do quyền lợi và nghĩa vụ trong chuỗi liên kết nội bộ.
gắn chặt với nhau. - Tăng cường sự hỗ trợ từ đối
tác quốc tế.
Dự báo các nhân
tố ảnh hưởng
10 đến hiệu quả
quản trị chuỗi
cung ứng
- Dự báo cầu thị trường - Nghiên cứu xu hướng tiêu
- Dự báo các rủi ro tiềm dùng, chủng loại, đặc điểm,
ẩn số lượng sản phẩm hàng hoá,

130
doanh thu và lợi nhuận tại thị

trường Nhật Bản nói riêng
đang cần và các nước khác.
11 Lập kế hoạch
quản lý rủi ro
Tùy từng yếu tố mà có
cách thức quản lý phù
hợp
4.4 Kiến nghị

4.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ và các cơ quan hữu quan
Chính Phủ cần sớm ban hành hành lang pháp lý giúp các doanh nghiệp thuận
lợi sản xuất kinh doanh, trong các lĩnh vực: a. Về nguyên phụ liệu:
Đây là lĩnh vực kém nhất của ngành may mặc, cần được quy họach cẩn trọng
để có đủ nguyên liệu phục vụ sản xuất. Chính phủ phải có chiến lược quy hoạch bài
bản trong đó xác định cụ thể giai đoạn nào vẫn phải nhập khẩu nguyên phụ liệu
ngành may mặc, đến giai đoạn nào có thể tự chủ được nguyên phụ liệu, và mức độ
tự chủ chiếm bao nhiêu % trong tổng nhu cầu sản xuất. Cụ thể:
- Sớm ban hành Quy hoạch phát triển ngành dệt may đến năm 2030, tầm nhìn
2050, trong đó xác định rõ vai trò, vị trí, quy mô của ngành dệt may:
Vì mục tiêu ngành dệt may đạt kim ngạch xuất khẩu 50-60 tỷ USD thì cần
phải có vùng nguyên liệu, vùng sản xuất, kể cả vùng sản xuất may và quy hoạch lực
lượng lao động cho vùng thì mới tránh được tình trạng phát triển không theo quy
hoạch, hoặc đầu tư sau thì thiếu nguồn lao động, thiếu cơ sở hạ tầng kết nối các
doanh nghiệp với nơi xuất khẩu hàng hóa, nơi làm thủ tục nhập khẩu, xuất khẩu. Vì
vậy, chiến lược phát triển của Tổng Công ty sẽ phụ thuộc rất lớn vào quy hoạch của
ngành, nên cần có sự chuẩn bị thật chi tiết, rõ ràng và dự trù về mặt thời gian thích
ứng.
- Triển khai chính sách khuyến khích doanh nghiệp dệt may phát triển mở rộng
và liên kết theo hướng sử dụng được nguyên liệu nội địa, không phải nhập khẩu:

131
Hiện nay, chính sách khuyến khích sử dụng nguyên liệu trong nước chưa có,
không chỉ riêng Tổng Công ty CP May Việt Tiến mà các doanh nghiệp trong ngành
khác đều sử dụng nguyên liệu nội địa mà không được hưởng lợi gì, thậm chí phải
trả ngay VAT, trong khi nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài lại được hưởng ân hạn
thuế 275 ngày.
- Tăng cường hiệu quả trong sự kết hợp giữa chính quyền địa phương với Bộ
Công Thương và với Hiệp hội Dệt May Việt Nam:
Khi xem xét cấp giấy phép cho dự án FDI vào ngành dệt may, nhất là trong
lĩnh vực sản xuất nguyên liệu – có các yếu tố tác động môi trường và các yếu tố
quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược phát triển ngành. Nếu việc phối hợp giữa các
cơ quan chức năng được thực hiện tốt, sẽ giảm thiểu hiện tượng đầu tư ở địa phương
diễn ra không theo quy hoạch, các doanh nghiệp trong nước giảm được sự lo lắng
về các đối thủ cạnh tranh không tuân thủ theo luật định. b. Về thị trường, đào tạo:
- Tạo điều kiện để các doanh nghiệp tham gia vào các chương trình xúc tiến
thương mại, tiếp cận với các tham tán thương mại tại các thị trường chủ lực như
Hoa Kỳ, EU, Nhật. Đồng thời hướng doanh nghiệp tiếp thị và mở rộng sang các thị
trường khác như: Nga, Đông Âu, Châu Phi và có những chính sách khuyến khích
khai thác thị trường trong nước.
- Đào tạo, tập huấn, phổ biến kiến thức marketing, các rào cản kỹ thuật trong
thương mại và kiến thức luật pháp quốc tế, trang bị các thông tin cơ bản để các
doanh nghiệp đối phó với nguy cơ kiện chống bán phá giá, xây dựng các biện pháp
tự vệ chống bán phá giá tại Việt Nam.
- Phát triển các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh như: thông tin thị trường, nghiên
cứu thị trường, xúc tiến thương mại, chuyển giao công nghệ, cấp chứng chỉ ISO,
thương hiệu doanh nghiệp, thương hiệu sản phẩm.
- Xây dựng các trung tâm kiểm nghiệm Quốc gia về sản phẩm dệt may, tiến tới
xây dựng tiêu chuẩn chất lượng, sản phẩm quốc gia đối với từng loại sản phẩm
trong ngành.

132
- Liên kết chặt chẽ với Hiệp hội Dệt May để tạo cầu nối giữa Chính phủ với
từng doanh nghiệp. Quan tâm hỗ trợ Hiệp hội phát triển, đặc biệt là hỗ trợ những
chương trình hoạt động của Hiệp hội.
Tóm lại, ngành dệt may Việt Nam muốn tồn tại và phát triển khi tham gia vào
sân chơi TPP, đòi hỏi phải có đầu vào ổn định là nguồn nguyên phụ liệu, nhằm đáp
ứng đầy đủ nhu cầu của các doanh nghiệp sản xuất. Để đẩy mạnh phát triển nguồn
cung nguyên phụ liệu, trong tình hình các ngành công nghiệp phụ trợ cho dệt may
còn quá yếu kém, đòi hỏi phải có nguồn vốn đầu tư dài hạn, trong khi đó ngành vẫn
chưa có được nguồn đầu tư thích đáng, nếu có thì việc tiếp cận nguồn vốn này cũng
rất khó. Vì vậy, Nhà nước cần phải có chính sách hỗ trợ vay vốn ưu đãi dành cho
các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, Chính phủ cần có những chính sách khuyến khích
doanh nghiệp xây dựng, đăng ký và quảng bá thương hiệu sản phẩm dệt may Việt
Nam. Đáng lưu ý, ngành dệt may cần phải được quy hoạch phát triển theo các khu
vực tập trung với quy mô đủ lớn, đảm bảo hiệu quả kinh tế và bảo vệ môi trường
mới có thể đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật của các thị trường lớn trên thế giới, trước
mắt là đáp ứng quy tắc xuất xứ “từ sợi trờ đi” của Mỹ trong Hiệp định TPP đầy tiềm
năng nhưng cũng nhiều thách thức.
4.4.2 Kiến nghị đối với Hiệp hội Dệt May Việt Nam:
Hiệp hội Dệt May phải là cầu nối để các doanh nghiệp trong ngành trao đổi,
chia sẻ thông tin cũng như phản hồi những thông tin về những khó khăn vướng mắc
của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực tế, các Hiệp
hội ở nước ta hiện nay thực sự không có quyền lực vì họ không phải là cơ quan ban
hành và giám sát việc thực thi của doanh nghiệp. Điều này dẫn đến một số doanh
nghiệp không mặn mà trong việc tham gia vào Hiệp hội bởi họ phải tốn phí tham
gia nhưng chưa thực sự có được lợi ích mà họ kỳ vọng. Đặc biệt, trong bối cảnh
Hiệp định TPP đang cận kề được ký kết, mà các doanh nghiệp dệt may trong nước
vẫn còn mơ hồ về tình hình đàm phán, cũng như nội dung cụ thể được yêu cầu trong
các điều khoản, dẫn đến việc các doanh nghiệp thụ động trong khâu chuẩn bị và đầu

133
tư. Như vậy để các Hiệp hội có được sức hấp dẫn đối với doanh nghiệp, trước hết
bản thân các Hiệp hội phải tự nâng cao uy tín và thương hiệu của mình, bằng cách:
- Thường xuyên cập nhật tất cả thông tin về ngành hàng trong nước và quốc tế
về thị trường đầu vào cũng như tình hình cung ứng nguyên liệu, giá cả, chất lượng,
thanh toán, giao hàng. Đồng thời có những thông tin, thống kê về năng lực của các
nhà cung cấp, tập quán kinh doanh của họ.
- Hiệp hội phải là nơi thường xuyên nghiên cứu nhu cầu và những biến động
của thị trường, đặc biệt thị trường thế giới để từ đó có thể đưa ra các dự báo càng
chính xác càng tốt. Công tác dự báo nên tập trung vào vấn đề như: các quy định đối
với sản phẩm dệt may, giá cả nguyên phụ liệu, tình hình cung ứng nguyên phụ liệu,
xu hướng sử dụng nguyên phụ liệu của các thị trường tiêu thụ chủ lực. Ngoài ra,
Hiệp hội Dệt May cũng cần dự báo nhu cầu tiêu dùng của các thị trường nhập khẩu
từ Việt Nam về khuynh hướng mẫu mã thiết kế sản phẩm, giới thiệu xu hướng thiết
kế, giới thiệu công nghệ mới, các giải pháp xuất khẩu, thông tin thị trường. Đặc
biệt, các biện pháp phi thuế quan mà các thị trường tiêu thụ sản phẩm đã, đang và sẽ
yêu cầu đối với hàng may mặc xuất khẩu Việt Nam được các doanh nghiệp rất quan
tâm. Từ đó, Hiệp hội có thể cung cấp thông tin chính xác và có hỗ trợ kịp thời đối
với doanh nghiệp mỗi khi các doanh nghiệp thành viên cần đến sự hỗ trợ.
Tóm lại, trong tương lai, Hiệp hội Dệt May chắc chắn sẽ là sân chơi không thể
thiếu của bất kỳ doanh nghiệp nào trong ngành cho dù qui mô của họ như thế nào.
Và Hiệp hội sẽ thực sự trở thành diễn đàn để các doanh nghiệp chia sẻ thông tin lẫn
nhau cũng như nhận được thông tin nhằm gắn kết với nhau, tạo nền tảng để các
doanh nghiệp tăng sự hợp tác để cùng nhau phát triển, nhất là trong bối cảnh cạnh
tranh gay gắt và đòi hỏi yêu cầu cao từ các nước nội khối TPP.

134

Có thể nói ngành dệt may hiện nay tuy giữ vị trí đứng đầu trong cả nước về
kim ngạch xuất nhập khẩu nhưng cũng phải đối mặc với không ít những khó khăn
dưới sự tác động của thị trường trong nước và thế giới. Đối với Tổng công ty CP
May Việt Tiến – một trong những đơn vị dẫn đầu trong xuất khẩu hàng may mặc
của Việt Nam, cụ thể là sang thị trường Nhật Bản, nhưng khả năng cạnh tranh vẫn
còn kém hơn so với các doanh nghiệp ở thị trường các nước khác. Đồng thời, với
định hướng gia nhập Hiệp định TPP, sức ép cần thay đổi và linh động trong sản xuất
để tồn tại khi tham gia vào sân chơi với các nền kinh tế lớn như Mỹ, Nhật Bản và
cạnh tranh gắt gao từ Trung Quốc khiến Tổng công ty cần lưu ý đến hiệu quả hoạt
động dây chuyền xuất khẩu của mình, đặc biệt là quản trị chuỗi cung ứng.
Để có thể nắm bắt được các cơ hội mà ngành mang lại cũng như tận dụng các
điểm mạnh của công ty và đối phó với các thách thức, hạn chế các điểm yếu với
mục tiêu đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện chuỗi cung ứng, tôi đã đưa ra một số
giải pháp về thu mua, về sản xuất, về lưu kho, về phân phối, về hoàn trả và về thông
tin.

135
KẾT LUẬN CHUNG

Dệt may là một ngành đóng vai trò then chốt trong chiến lược tăng trưởng định
hướng xuất khẩu. Với chuỗi cung ứng may mặc mang đặc tính sản phẩm ít thay đổi,
nhu cầu trên thị trường ít biến động, để tăng hiệu suất hoạt động của chuỗi, Tổng
Công ty CP May Việt Tiến cần cách giảm chi phí trong sản xuất, vận chuyển và giao
dịch, đồng thời chú trọng tới việc giảm tồn kho, và tăng chia sẻ thông tin giữa các
thành viên với nhau. Lúc này, lợi thế cạnh tranh giữa các công ty trên toàn cấu là
cạnh tranh về chuỗi cung ứng qua việc giảm chi phí thấp nhất có thể.
Kể từ khi hình thành đến nay, Tổng Công ty CP May Việt Tiến đã không
ngừng phát triển và hoạt động có hiệu quả. Dù gặp nhiều khó khăn chủ quan cũng
như khách quan nhưng trong những năm qua, Tổng Công ty vẫn đảm bảo kinh
doanh với mức tăng trưởng tăng đều hằng năm, đời sống của cán bộ công nhân viên
được cải thiện, đóng góp đáng kể vào sự phát triển nói chung. Tuy nhiên, bên cạnh
những mặt mạnh cần phát huy những mặt yếu kém, thiếu sót cần khắc phục loại trừ.
Có như vậy công ty mới có thể tồn tại và ngày càng phát triển trong một môi trường
kinh doanh chuyên nghiệp, cạnh tranh cao độ và mang tính quốc tế hoá ngày càng
cao.
Hy vọng rằng phần trình bày trên sẽ đóng góp phần nào ý kiến hữu ích cho
Tổng Công ty CP May Việt Tiến. Tuy nhiên với thời gian và kiến thức còn hạn chế
đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, mong quý Thầy cô đóng góp ý kiển bổ
sung để đề tài hoàn thiện hơn.

136
PHỤ LỤC
Bảng 5.1: Một số doanh nghiệp xuất khẩu hàng dệt may sang thị trƣờng Hoa Kỳ
năm 2014
Kim Kim
ngạch ngạch
(ngàn (ngàn
USD) USD)
Cty TNHH Hanebrands Việt
209,138 Cty CP May xuất khẩu Hà Phong 84,999
Nam, CN Huế
Cty TNHH May Mặc MAKALOT
Cty TNHH Hansae Việt Nam 199,020 83,732
VN
Cty TNHH SHINWON EBENEZER
Cty TNHH EINS VINA 177,814 83,693
VN
Cty TNHH HANSOLL VINA
140,308 Cty TNHH Liên doanh Vĩnh Hưng 82,194
(HSV.)
Cty TNHH HANSAE 133,218 Cty TNHH TAV 81,033
Cty TNHH Nobland Việt Nam 127,219 Cty TNHH YAKJIN Việt Nam 77,873
Công ty TNHH Hanesbrands
105,106 Cty TNHH Nam Yang Sông Mây 76,735
Việt Nam
Cty TNHH POONG IN VINA 104,181 Cty TNHH Dệt May Eclat Việt Nam 74,708
Tổng Cty CP May Việt Tiến 99,929 Cty CP Quốc Tế Phong Phú 74,688
Cty TNHH Quốc tế Chutex 98,031 Cty TNHH YOUNGONE Nam Định 74,467
Cty TNHH VINA KOREA 96,937 Cty May Mặc Quảng Việt 74,169
Cty TNHH Dệt may Hoa Sen 94,718 Tổng Cty May 10 - CTCP 73,044
Cty CP May Sông Hồng 92,936 Cty TNHH May Mặc Triple (VN) 72,583
Cty TNHH Nam Yang International
Cty TNHH Fashion Garments 89,874 72,416
Việt Nam
Cty TNHH May Tinh Lợi 89,737 Cty TNHH May Mặc LANGHAM 71,632
40
(Nguồn: Bộ Công Thương – Trung tâm TTTM, Số liệu chỉ mang tính tham khảo)
40 http://www.vietnamtextile.org.vn/so-lieu-thi-truong-my-11-thang-2014_p1_1-1_2-1_3-649_4-
705.html [truy cập ngày 20/03/2015]

137
Bảng 5.2: Chủng loại xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam sang EU 11 tháng
2014 (ngàn USD)
So 11T/13 Tỷ trọng
Chủng loại 11T/2014
(%) (%)
Tổng 2,992,998 22.5 100
Áo Jacket 1,030,625 25.01 34.43
Quần dài 494,371 19.51 16.52
Áo thun 323,171 21.41 10.80
Áo sơ mi 275,032 17.93 9.19
Váy 126,411 18.15 4.22
Quần áo trẻ em 121,567 39.13 4.06
Quần áo BHLĐ 93,278 6.91 3.12
Quần short 90,100 47.04 3.01
Đồ lót 81,656 8.97 2.73
Áo 81,146 25.75 2.71
Găng tay 47,851 39.4 1.60
Quần áo Vest 34,948 16.55 1.17
Quần áo ngủ 33,199 41.64 1.11
Quần áo bơi 27,381 42.81 0.91
Áo Ghile 23,914 69.23 0.80
Hàng may mặc 23,339 -10.41 0.78
Vải 21,952 4.63 0.73
Áo len 20,190 70.1 0.67
Áo nỉ 7,474 26.38 0.25
Caravat 4,315 -3.43 0.14
Quần jean 4,180 -0.9 0.14
Áo đạo hồi 3,692 337.56 0.12
Bít tất 3,255 1.16 0.11
Tạp dề 2,728 102.91 0.09
Quần áo mưa 1,894 11.35 0.06
Áo y tế 1,700 121.83 0.06
Khăn bông 1,645 22.28 0.05
Khăn 1,491 24.06 0.05
Khăn bàn 1,410 6.06 0.05

138
PL may 1,253 -53.69 0.04

Áo gió 734 -9.88 0.02
Áo lễ hội 361 12.1 0.01
Màn 295 -80.08 0.01
Áo kimono 185 1520.59 0.01
Khẩu trang 41 0.00
Áo thú cưng 7 -92.48 0.00
Khăn lông 4 95.85 0.00
41
(Nguồn: Hiệp hội dệt may)
Bảng 5.3: Danh sách một số doanh nghiệp xuất khẩu điển hình sang EU
11 tháng 2014
Kim ngạch Kim ngạch
(ngàn USD) (ngàn USD)
Cty TNHH Amw
Tổng Cty May 10 85,898 29,679
Vietnam
Tổng Cty CP May Việt Cty TNHH May Mặc
75,366 28,906
Tiến BOWKER (Việt Nam)
Cty TNHH May
Tổng Cty Đức Giang 64,067 EVER-GLORY (Việt 28,467
Nam)
Cty CP Quốc Tế
Cty TNHH HAI VINA 61,617 28,440
Phong Phú
Cty CP Đầu Tư Và
42,970 Cty Scavi Huế 28,205
Thương Mại TNG
Cty TNHH Thương
Tổng Cty May Nhà Bè 39,866 27,929
mại Việt Vương
Cty TNHH MTV Đầu
Cty CP May Sông Hồng 39,667 27,577
tư Việt Nam Sourcing
Cty TNHH MASCOT
36,347 Cty CP MAY HAI 27,511
Việt Nam
Cty TNHH PHILKO
Cty CP Đồng Tiến 35,052 27,327
VINA
Cty TNHH SHINTS Cty CP May Hồ
34,933 26,558
BVT Gươm
Cty TNHH Cty May Mặc Quảng
31,164 24,755
SEIDENSTICKER VN Việt
41 http://www.vietnamtextile.org.vn/so-lieu-thi-truong-eu-11-thang-2014_p1_1-1_2-1_3-649_4-

139
Cty TNHH Din Sen Việt Cty TNHH May Mặc

30,720 24,556
Nam Excel VN
42
(Nguồn: Hiệp hội dệt may)
Bảng 5.4: Cơ cấu hàng dệt may xuất khẩu năm 2014
Chủng loại 2014 (tỷ USD) So 2013 (%) Tỷ trọng XK (%)
Áo jacket 3,88 19,6 21,6
Áo thun 3,76 23,7 20,9
Quần 3,01 25,8 16,8
Áo sơ mi 1,02 14,6 5,7
Khác 6,29 3,2 35
(Nguồn: VITAS 2014)
42 http://www.vietnamtextile.org.vn/so-lieu-thi-truong-eu-11-thang-2014_p1_1-1_2-1_3-649_4-

140
TÀI LIỆU THAM KHẢO


Danh mục sách
1. Michael Hugos (2010), “Tinh hoa Quản trị chuỗi cung ứng”, NXB Tổng Hợp
Thành phố Hồ Chí Minh
2. Michael E. Porter (1985), “Competitive Advantage”, New York, Free Press
3. Charles W. L. Hill, 2014. Kinh doanh quốc tế hiện đại. Dịch từ tiếng Anh.
Người dịch và hiệu đính:Tập thể giảng viên trường ĐH Kinh Tế TPHCM,
2014. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh Tế TPHCM.
4. Nguyễn Đình Thọ (2013). Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học
trong kinh doanh. NXB Tài chính.
5. Đoàn Thị Hồng Vân (2011), Quản trị chiến lược, Hồ Chí Minh, NXB Tổng
Hợp Hồ Chí Minh
6. Đoàn Thị Hồng Vân (2011), Quản trị cung ứng, Hồ Chí Minh, NXB Tổng
Hợp Hồ Chí Minh
7. Nguyễn Kim Anh (2006), Tài liệu Quản lý chuỗi cung ứng, Hồ Chí Minh
8. Hà Minh Hiếu (2014), Tài liệu Quản trị chuỗi cung ứng, Hồ Chí Minh
9. Phạm Thị Hồng Yến (2014), Một số nội dung về quy tắc xuất xứ trong Hiệp
định TPP, Tạp chí KTĐN, số 55, 2014.
10. Trần Nguyên Chất (2013), Nhật Bản: Nhân tố thay đổi “cuộc chơi” TPP,
Kinh tế đầu tư, số 03, 2013.

Danh sách các trang web
11. http://baodientu.chinhphu.vn/Hoat-dong-Bo-nganh/FTA-Duoi-goc-nhin-cua-
Nha-
12. http://cjs.inas.gov.vn/index.php?newsid=895 [truy cập ngày 26/03/2015]
13. http://dddn.com.vn/thi-truong/xk-det-may-2015-chu-trong-san-xuat-va-
nhan-luc-20150114022227520.htm [truy cập ngày 16/01/2015]
14. http://dsi.mpi.gov.vn/32/473.html [truy cập ngày 03/04/2015]

141
15. nuoc-chuyen-gia-va-doanh-nghiep/222889.vgp [truy cập ngày 26/03/2015]

16. http://fpts.com.vn/FileStore2/File/2014/04/18/Bao%20cao%20nganh%20det.
pdf [truy cập ngày 10/03/2015]
17. http://icdlongbinh.com/news/detail/chi-so-hoat-dong-logistics-lpi-cua-viet-
nam-tang-5-bac-so-voi-nam-2013-134/ [truy cập ngày 28/03/2015]
18. http://ieit.edu.vn/vi/thu-vien-tap-chi/tap-chi-kinh-te-doi-ngoai/item/281-mot-
so-noi-dung-ve-quy-tac-xuat-xu-trong-hiep-dinh-tpp [truy cập ngày
03/05/2015]
19. http://nguyentandung.org/nganh-det-may-don-hang-chay-manh-ve-viet-nam-
nho-cac-fta.html [truy cập ngày 13/01/2015]
20. http://www.nhandan.org.vn/mobile/_mobile_kinhte/_mobile_tintuc/item/256
21. http://www3.nhk.or.jp/nhkworld/english/news/onbusiness/2014111701.html
22. http://www3.nhk.or.jp/nhkworld/english/news/onbusiness/2014111702.html
23. http://nghiencuuquocte.net/wp-content/uploads/2014/12/Rules-of-origin-
labour-standards-and-the-TPP.pdf [ truy cập ngày 24/02/2015]
24. http://www.tapchitaichinh.vn/Kinh-te-Dau-tu/Xuat-nhap-khau-cua-Viet- Nam-
nam-2014-va-trien-vong-2015/58384.tctc [truy cập ngày 16/01/2015]
25. http://www.textileandgarment.com/vi/2012/xuat-khau-hang-det-may-sang-
thi-truong-nhat-ban-phan-1/ [truy cập ngày 26/03/2015]
26. http://www.thesaigontimes.vn/126326/Nam-bat-co-hoi-tu-TPP.html [truy cập
ngày 26/02/2015]
27. http://www.thesaigontimes.vn/121770/Viet-Nam-co-the-mat-loi-the-canh-
tranh-ve-thue-tai-Nhat-Han.html [truy cập ngày 16/01/2015]
28. http://www.trungtamwto.vn/tin-tuc/tpp-se-giup-viet-nam-bot-phu-thuoc-
trung-quoc [truy cập ngày 28/03/2015]

142
29. http://www.trungtamwto.vn/tpp/cap-nhat-lich-trinh-dam-phan-tpp-trong-
thang-4-va-5-nam-2015 [truy cập ngày 30/04/2015]
30. http://www.trungtamwto.vn/tin-tuc/trung-quoc-do-von-vao-det-may-viet-
nam-cho-voi-mung [truy cập ngày 20/03/2015]
31. http://www.trungtamwto.vn/tin-tuc/trung-quoc-do-von-vao-det-may-viet-
nam-cho-voi-mung [truy cập ngày 20/03/2015]
32. http://www.trungtamwto.vn/sites/default/files/Gioi%20thieu%20Quy%20tac
%20xuat%20xu%20uu%20dai%20HoaKy.pdf [truy cập ngày 30/04/2015]
33. http://trungtamwto.vn/tpp/cap-nhat-tinh-hinh-dam-phan-ve-so-huu-tri-tue-
trong-tpp-cua-viet-nam [truy cập ngày 03/05/2015]
34. http://www.usfashionindustry.com/presentations/061914-USFIA-PwC-
Webinar-Importing-Retailing-Japan.pdf [truy cập ngày 21/03/2015]
35. http://vccinews.vn/news/11870/.html [truy cập ngày 21/03/2015]
36. http://www.vietnamplus.vn/thu-tuong-nhat-ban-tuyen-bo-giai-tan-ha-vien-
vao-ngay-2111/291902.vnp [truy cập ngày 26/03/2015]
37. http://www.vietnamplus.vn/nhat-ban-du-kien-bo-sung-ngan-sach-de-vuc-
day-nen-kinh-te/292115.vnp [truy cập ngày 26/03/2015]
38. http://www.vietnamtextile.org.vn/so-lieu-thi-truong-nhat-ban-11-thang-
2014_p1_1-1_2-1_3-633_4-707_9-2_11-10_12-1_13-69.html [truy cập ngày
20/03/2015]
39. http://www.vietnamtextile.org.vn/so-lieu-thi-truong-eu-11-thang-2014_p1_1-
1_2-1_3-649_4-706.html [truy cập ngày 21/03/2015]
40. http://www.vietnamtextile.org.vn/so-lieu-thi-truong-my-11-thang-
2014_p1_1-1_2-1_3-649_4-705.html [truy cập ngày 20/03/2015]
41. http://www.vietnamtextile.org.vn/so-lieu-thi-truong-nhat-ban-11-thang-
2014_p1_1-1_2-1_3-633_4-707_9-2_11-10_12-1_13-69.html [truy cập ngày
20/03/2015]
42. http://www.vietnamtextile.org.vn/images/upload/bantinthang/Ban_tin_T1-
2015-tong-hop.pdf [truy cập ngày 20/03/2015]

143
43. http://www.vietnamplus.vn/dan-so-nhat-ban-giam-ky-luc-va-ngay-cang-gia-
hon/237955.vnp [truy cập ngày 21/03/2015]
44. http://vietstock.vn/2015/01/nam-2015-co-hoi-moi-cho-nganh-det-may-
768-398643.htm [truy cập ngày 20/03/2015]
45. http://vietstock.vn/2015/02/my-tiep-tuc-dan-dau-nhap-khau-hang-det-may-
viet-nam-768-406514.htm [truy cập ngày 21/03/2015]
46. http://www.vinatex.com/Portal/Detail.aspx?Organization=vinatex&MenuID
=72&ContentID=11975 [truy cập ngày 13/01/2015]
47. http://www.vinatex.com/PortalFolders/ImageUploads/vinatex/1539/biaTapch
i/tapchiDM/DM.322.t01.2015.pdf [truy cập ngày 27/03/2015]
48. http://www.vnep.org.vn/Upload/TPP%201%20full.pdf [truy cập ngày
25/03/2015]

Nang Cao Hieu Qua Quan Tri Chuoi Cung Ung Xuat Khau Hang May Mac Cua Tong Cong Ty Co Phan May Viet Tien Sang Thi Truong Nhat Ban Theo TPP

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Nang Cao Hieu Qua Quan Tri Chuoi Cung Ung Xuat Khau Hang May Mac Cua Tong Cong Ty Co Phan May Viet Tien Sang Thi Truong Nhat Ban Theo TPP

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ TÀI CHÍNH

TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

NGUYỄN CHÂU HỒNG NGỌC

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

“NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

CHUYÊN NGÀNH: KINH DOANH QUỐC TẾ

TP. HCM, NĂM 2015

NGUYỄN CHÂU HỒNG NGỌC

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

“NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

TP. HCM, NĂM 2015

Họ và tên sinh viên: Nguyễn Châu Hồng Ngọc

DANH MỤC BẢNG.............................................................................................. vii

DANH MỤC HÌNH.............................................................................................. viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ.......................................................................................... ix

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT.................................................. x

LỜI NÓI ĐẦU......................................................................................................... 1

1. Sự cần thiết và ý nghĩa của đề tài...................................................................... 1

2. Mục đích nghiên cứu......................................................................................... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................... 4

5. Kết cấu của đề tài.............................................................................................. 5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng........................................................ 6

1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng............................................................ 13

1.1.3 Các hình thứ............................................................................................... 14

1.2 Cách thức hoạt động của chuỗi cung ứng...................................................... 15

1.2.1 Sản xuất...................................................................................................... 16

1.2.2 Hàng hóa lưu kho....................................................................................... 17

1.2.3 Địa điểm..................................................................................................... 19

1.2.4 Vận tải........................................................................................................ 19

1.2.5 Thông tin.................................................................................................... 20

Chuyên đề tốt nghiệp Nguyễn Châu Hồng Ngọc – 11DKQ1

ản trị chuỗi cung ứng.............................................................. 21

1.4 Xu hướng của quản trị chuỗi cung ứng......................................................... 23

1.4.1 Đổi mới công nghệ..................................................................................... 23

1.4.3 Các xu hướng khác..................................................................................... 24

1.5.1 Quá trình đàm phán.................................................................................... 25

1.5.2 Phạm vi điều chỉnh TPP............................................................................. 26

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1..................................................................................... 37

CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN

2.1 Tổng quan về Tổng Công ty CP May Việt Tiến............................................ 38

2.1.1 Thông tin chung......................................................................................... 38

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển.............................................................. 39

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty........................................................................ 40

2.1.4 Năng lực sản xuất....................................................................................... 43

2.1.5 Định hướng phát triển................................................................................ 45

2.2 Tổng quan về thị trường Nhật Bản................................................................ 52

2.2.1 Khái quát về tình hình kinh tế và chính trị - xã hội....................................52

2.2.2 Phân tích tình hình thị trường Nhật Bản..................................................... 55

Chuyên đề tốt nghiệp Nguyễn Châu Hồng Ngọc – 11DKQ1

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2..................................................................................... 70

CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG XUẤT

3.2 Thực trạng thu mua....................................................................................... 74

3.2.1 Lựa chọn nhà cung cấp.............................................................................. 74

3.2.2 Phân loại nguyên phụ liệu ở công ty.......................................................... 75

3.2.3 Tổ chức thu mua......................................................................................... 76

3.2.4 Nhập kho nguyên phụ liệu......................................................................... 76

3.2.5 Ưu điểm và hạn chế trong việc thu mua..................................................... 77

3.3 Thực trạng sản xuất....................................................................................... 80

3.3.1 Chuẩn bị sản xuất....................................................................................... 82

3.3.2 Trong quá trình sản xuất............................................................................. 83

3.3.3 Đóng gói, dán nhãn.................................................................................... 85

3.3.4 Kiểm tra hàng hóa...................................................................................... 85