Tema:Finansijka strategija i

taktika
SEMINARSKI RAD

Predmet: Poslovne finansije

SADRŽAJ
1.Uvod.............................................................3
2.Strategijski menadzment..............................4
2.1 Finansijsko tržište.....................................5
3.Finansijsko planiranje,strategija ili taktika...6
3.1Struktura finansijskog plana......................8
4.Sprovođenje izabrane strategije ...................9
5.Finansijska strategija upravljanja.................11
6.Dobit od ukupnog kapitala...........................12
7.Kontrola finansijskog planiranja ..................13
8. Zaključak......................................................14
9.Litratura.........................................................15
1.Uvod:
Finansija predstavljaju svojevrsnu umetnost i nauku upravljanja
novcem.

Poreklo reči finansije nije utvrđeno, jedni tvrde da je germanskog а

drugi romanskog porekla. Srednjovekovno značenje je ‘finatio’ koja se
upotrebljava u smislu zaključka, sudske odluke ali i plaćanja. Zatim se
formira kao termin u Francuskoj koji dalje prodire u druge zemlje,
vezajući se za raznovrsne novčane poslove.
Sama pojava finansija je vezana za pre svega novac i novčana
plaćanja, analogno ovome finansije će postojati dokle god postoji i
novac. Ovo znači да gde god imali robnu proizvodnju i delovanje
zakona vrednosti izraženom u novcu imaćemo i finansije. Finansije su
istorijski uslovljena kategorija. Priroda finansija je novčana, odnosno
monetarna.

Finansijsku strategiju shvatamo kao veštinu upotrebe sredstava,

korišćenje izvora finansiranja i raspodele finansijskog rezultata radi
postizanja cilja finansijske politike, a to je finansijska snaga. Finansijska
snaga podrazumeva trajnu sposobnost plaćanja, trajnu sposobnost
finansiranja, trajnu sposobnost investiranja, trajnu sposobnost
povećanja imovine vlasnika i trajnu sposobnost zadovoljavanja interesa
učesnika u preduzeću.

Sredstva i izvore finansiranja možemo podeliti u više segmenata, pri

čemu svaki segment ima posebne karakteristike u smislu dejstva na
finansijsku snagu. Zato ne možemo govoriti o finansijskoj strategiji
ukupnih sredstava i ukupnih izvora finansiranja već o finansijskoj
strategiji određenih delova, segmenata sredstava i izvora finansiranja,
pri čemu u okviru svakog tog segmenta sredstva, odnosno izvori
finansiranja imaju isto ili barem slično dejstvo na finansijsku snagu.

Finansijska strategija, kao veština upotrebe sredstava ikorišćenja

izvora finansiranja definiše šta se želi postići u tom segmentu, a taj cilj
svakako mora doprineti finansijskoj snazi. Finansijska strategija
definiše ciljeve segmenata sredstava i izvora finansiranja, koji su
ustvari podciljevi finansijske snage, a veština se ogleda u tome da
ciljevi budu realni, kao i da ne budu u suprotnosti sa finansijskom
snagom kao osnovnim ciljem.

Taktika je postupak koji se primenjuje u oblasti svakog segmenta

sredstava i izvora finansiranja, koji vodi ostvarenju podcilja segmenta.
Nije dovoljno samo definisati podciljeve, već treba odabrati takvu
taktiiku koja će dovesti do njihovog ostvarenja.
Finansijska strategija treba da definiše šta se želi ostvariti u oblasti
neto dobitka radi ostvarenja osnovnog cilja, a to je finansijska snaga.
To znači da finansijska strategija mora definisati podciljeve raspodele
neto dobitka, a taktika treba da izabere postupke čijom primenom će
se ostvariti podciljevi.
2.Strategijski menadzment:

Strategijski menadžment prezentuje moderan stil upravljanja

organizacijom, koji polazi (poput strategijskog planiranja) od
kompleksnog biznis okruženja u kome se definišu ciljevi i sredstva za
njihovo ostvarivanje, odlučuje o strategijama i planira realizacija
optirane poslovne strategije u strukturi alternativnih
strategija.Strategijski menadžment komponuju: (1) analiza okruženja,
(2) plani- ranje pravaca akcije, (3) planiranje strategije i (4)
sprovođenje strategije

Analnza okruženja implicira analizu eksternog i internog okruženja

kako bi se dobile neophodne informacije o ukupnoj snazi organizacije,
resursima i razvoju poslovnih funkcija firme. s jedne strane i
konkurentnija analiza (analiza kompetetivnosti i konkurenata). tržišnoj
strukturi, prognoziranoj prodaji, platežnoj sposobnosti kupaca,
ponašanja potrošača i segmentaciji tržišta, s druge strane.

Analnza okruženja implicira analizu eksternog i internog okruženja

kako bi se dobile neophodne informacije o ukupnoj snazi organizacije,
resursima i razvoju poslovnih funkcija firme. s jedne strane i
konkurentniji (analiza kompetetivnosti i konkurenata). tržišnoj
strukturi, prognoziranoj prodaji, platežnoj sposobnosti kupaca,
ponašanja potrošača i segmentaciji tržišta, s druge strane.

Druga komponenta u modelu strategijskog menadžmenta se odnosi na

planiranje pravaca akcije koji su determinisani mnoštvom promenljivih
iz okruženja. Najpre se formuliše misija organizacije koja sažima svrhu
postojanja i filozofiju organizacije i daje šire indikatore za pravac
delovanja. Misija predstavlja iskaz, odnosno formalno objašnjenje
prirode poslovanja preduzeća i odnosi se na suštinu razloga postojanja
organizacije. Pri tome se polazi od šireg odrećivanja mogućih sektora
poslovanja.

Ovo implicira i preispitivanja područja korišćenja postojećih resursa ili

eventualnog obezbećenja dodatnih resursa radi angažovanja u drugim
sektorima. Na ovaj način poseban značaj formulisanja misije firme je
stvaranje dugoročne vizije,odnosno razmišljanje koje se odnosi na
područje šire od tekućeg poslovanja.što daje mogućnost uspešnog
korišćenja metoda scenarija. Pored toga bitna karakteristika misije je
njena tržišna orijentacija, odnosno orijentacija ka zadovoljavanju
zahteva kupaca.
Kriterijumi koji bi trebalo da budu uključeni u samu formulaciju misije
organizacije su: osnovna definicija,proizvoda ili usluge, definicija
kupaca i tržišta, zatim, tehnologija rast i profitabilnost, filozofija
preduzeća, odgovornost prema društvu i javni imidž

U strategijskom menadžmentu ciljevi firme su hijerarhijski,i po pravilu

su vezani za
ubrzanje rasta, povećanje efikasnosti i racionalnosti, rast
profitabilnosti, povećanje odgovornosti prema zaposlenima i prema
društvu (plate i porezi).

Centralni ciljevi su ipak „vezani” za korisnost, kvalitet, dizajn i

pouzdanost proizvoda. Za tzv. vođstvo na tržištu (koje se obično meri
konkurentskom pozicijom,stepenom novina i nivoom tehnoloških
unapređenja) i za širenje tržišta (koje se iskazuje povećanjem broja
tržišta. povećanjem broja zemalja i povećanjem broja grupa kupaca).

Slika 1:Vol Strit najpoznatije svetsko trziste berza

2.1 Finansijsko tržište:

Finansijsko tržište po širem pristupu, možemo definisati kao bilo koje

mesto gde dolazi do trgovanja odnosno susretanja ponude i traznje za
različitim oblicima finansijskih sredstava ili aktive. Po užem shvatanju
finansijsko tržište se vezuje za tačno odredjeno mesto, vreme i prostor,
gde se susreću ponuda i tražnja finansijskih sredstava pod precizno
definisanim pravilima i uslovima.
Vrlo čest kriterijum za podelu finansijskih tržišta je sa aspekta roka
dospeća finansijskih instrumenata kojima se na njima trguje. U okviru
ove podele moguće je razlikovati dva osnovna tipa finansijskih tržišta:
1.Tržište novca - kratkoročno gde se trguje finansijskim instrumentima
čiji je rok dospeća do jedne godine.
2.Tržište kapitala - gde se trguje finansijskim instrumentima čiji je rok
dospeća od jedne godine.

U zavisnosti od vrste finansijskih instrumenata kojima se na njima

trguje može postojati još jedna podela finansijskih tržišta. Kao sto ćete
videti ona ima mnogo sličnosti u odnosu na prethodnu s tim što je malo
šira pošto obuhvata veći broj finansijskih instrumenata. U tom smislu
možemo razlikovati najmanje četiri tipa finansijskih tržišta i to:
1.Tržište novca na kom se trguje kratkoročnim finansijskim
instrumentima

2.Tržište kapitala na kojim se trguje dugoročnim finansijskim

instrumentima, pre svega
obveznicama i akcijama.

3.Devizno tržište na kome se trguje devizama.

4.Tržište finansijskih derivata na kome se trguje različitim finansijskim

derivatima, pre svega fjucersima i opcijama.

3.Finansijsko planiranje,strategija ili

taktika:

Ovo je danas posebna naučno stručna oblast, ali, kao i sve discipline
koje su okrenute budućnosti, nije egzaktna naučna disciplina. Međutim,
planiranje ima određene koncepcije i terminologiju, bez čijeg
poznavanja nema racionalnog donošenja planskih odluka i njihovog
efikasnog sprovođenja.

Planovi, kao i ciljevi, programi i strategija su deo ishoda procesa

planiranja, pa se samim tim planiranje ne može svesti islključivo na
izradu planova. Osnovna je greška ako se planiranje svodi isključivo na
sredstvo ili metod upravljanja, odnosno na tehničku izradu finansijskog
plana, s obzirom na to da je samo planiranje primarna faza i suština
procesa upravljanja.

Planovi u zavisnosti od vremena koje obuhvataju dele se na:

- Dugoročne – imaju strategijski karakter i prave se po pravilu za rok od
10 godina;

- Srednjeročne – prave se po pravilu za rok od 3 do 5 godina;

- Kratkoročne – zasnovani su na raspoloživom budžetu, a prave se na

period od godinu dana, mesec dana ili tri meseca.

Na osnovu toga da li se odnosi na dugoročne ili kratkoročne ciljeve,

planiranje može biti:

- Strategijsko i

- Operativno.

Strategijsko planiranje predstavlja utvrđivanje strategijskih planova,

odnosno planova za realizaciju opštih ciljeva organizacije, koji će se
ostvariti kroz nekoliko godina ili decenija. Strategijskim planiranjem
bavi se top menadžment.

Proces strategijskog planiranja obuhvata pet faza:

1. analiza okruženja;

2. definisanje misije i vizije;

3. razvoj opštih ciljeva;

4. kreiranje strategije implementacije;

5. alokacija resursa neophodnih za ostvarenje ciljeva.

Operativno planiranje prestavlja utvrđivanje planova koji sadrže detalje

za realizaciju ili primenu strategijskih planova tokom svakodnevnog
poslovanja. Uglavnom se prave za period od godinu dana i
koncentrisani su na konkretnu delatnost ustanove. Operativno
planiranje determinisano je nizom dugoročnih trajnih planova. Ti
planovi obuhvataju:

- procedure,

- politiku i

- pravila potrebna za stvaranje operativnih planova i budžeta.

Za razliku od dugoročnih, jednokratni pojedinačni planovi i budžeti
prave se za specifični operativni period, npr.godinu dana. U njih
spadaju:

- Budžeti;

- Programi;

- Projekti.

Efikasno i sistematično planiranje podrazumeva sinergiju prethodno

opisanih tipova planiranja, pri čemu strategijsko planiranje definiše
okvir, a operativno planiranje preciznu operacionalizaciju aktivnosti
koje dovode do ispunjenja dugoročnih ciljeva poslovanja budžetske
ustanove.
Slika 2:Finansijska strategija i taktika slikovit prikaz

3.1Struktura finansijskog plana:

Finansijski plan polazi od plana aktivnosti i u njemu treba, pre svega da

se navede:
- način formiranja cena,

- plan prihoda i rashoda, kao i

- rezultat svake planirane aktivnosti.

Zbog specifičnosti poslovanja budžetskih korisnika, ovako dobijeni

planovi se objedinjuju i iskazuju sa aspekta izvora finansiranja, a to
znači da se napravi pregled planiranih aktivnosti razgraničenih prema
izvoru finansiranja. Dakle, bitno je da se navedu aktivnosti koje će se
finansirati iz budžeta (republičkog, gradskog ili lokalnog), zatim iz
donacija (pojedinačno po vrstama donatora), iz sopstvenih i ostalih
izvora. Finansijski planovi korisnika budžetskih sredstava treba da
sadrže osnovne delove a to su:

-Plan prihoda i primanja i

- Plan rashoda i izdataka.

Plan prihoda treba da sadrži planirane prihode po vrstama prihoda, kao

i po svim izvorima pojedinačno. Vrste prihoda svaki korisnik planira na
osnovu planiranih aktivnosti koje izvršava i za koje je osnovan, kao i na
osnovu novih aktivnosti, ili kroz nove projekte planirane u budućem
periodu, a u skladu sa strategijom svog direktnog korisnika.
Neophodno je da se planirani prihodi iskažu prema izvorima
finansiranja iz kojih će se obezbediti. Prema Pravilniku o standardnom
klasifikacionom okviru i kontnom plnau za budžetski sistem, prihodi
mogu da se obezbede iz 16 izvora finansiranja, s tim da se izvor
finairanja 01-Prihodi iz budžeta treba planirati i po nivoima finansiranja
(Republika, AP, grad, opština), a u skladu sa postojećim zakonskim
propisima koji regulišu izvore finansiranja po delatnostima.

Svaki korisnik mora imati u vidu ograničenja u korišćenju budžetskih

sredstava koja će direktni korisnik dostaviti kroz uputstva, stoga je
neophodno da prilikom planiranja utvrdi prioritete u izvršavanju
planiranih aktivnosti. Takođe, neophodno je prethodno isplanirati na
koji način će izvršavati, odnosno izmirivati rashode u situacijama
utvrđenih ograničenja koja mogu dovesti u pitanje finansiranje
određenih aktivnosti.

Plan rashoda je drugi bitan element finansijskog plana svakog pravnog

lica, pa i budžetskih korisnika. Zbog specifičnosti poslovanja budžetskih
korisnika, u planiranju rashoda mora se voditi računa da se svi
planirani rashodi opredele prema izvorima iz kojih se finansiraju, kako
bi se predvidela pokrivenost rashoda pripadajućim prihodima i
primanjima. Kada su u pitanju rashodi koji se finaniraju iz budžeta,
indirektni korisnici imaju opšti okvir određen uputstvom svog direktnog
korisnika u koji se moraju uklopiti. Neophodna je velika upravljačka i
organizaciona veština da bi se definisane potrebe finansirale iz
pripadajućih izvora finansiranja.

Iz tih razloga, da bi se postigla velika fleksibilnost u prilagođavanju

nacrta planova, mogućnosti koje će dati država indirektnim
korisnicima, a preko njihovih direktnih, potrebno je plan rashoda
sastaviti veoma detaljno po vrstama rashoda i prema pripadajućim
izvorima finansiranja.

Pored rashoda, indirektni korisnik mora planirati i izdatke za nabavku

nefinansijske imovine. Ukoliko budžetski korisnik ima npr. registrovanu
delatnost maloprodaje i veleprodaje ili ugostiteljsku delatnost,
neophodno je takođe planirati i izdatke za nabavku robe koja je
potrebna kao utrošak za realizaciju planiranih prihoda i iz ovih
aktivnosti, pa se na prethodno planirane rashode mora dodati i plan
izdataka za nabavku nefinansijske imovine.

Za sve indirektne korisnike veoma je važno da se što detaljnije i

objektivnije isplaniraju prihodi i primanja, kao i rashodi i izdaci iz drugih
izvora koji nisu budžetski, jer je uslov za izvršenje svakog rashoda
odnosno izdatka, pre svega, da su prethodno isplanirani, uz obavezan
uslov pokrivenosti rashoda, odnosno izdatka, adekvatnim izvorom
finansiranja.
U finansijskom planu iskazuju se pozicije na nivou sintetičkog konta
ekonomske klasifikacije, iako korisnik može za potrebe analiza
izvršenja plana, da u nekim slučajevima vrši planiranje i na nivou
analitičkog odnosno subanalitičkog konta.

4.Sprovođenje izabrane strategije:

U strategijskom menadžmentu sprovođenje izabrane strategije iz
diversifikovane strukture alternativnih strategija observira se sa tri
aspekta. i to: (1) aspekt operativnog i kadrovskog menadžmenta, (2)
aspekt upravljanja ljudskim resursima i (3) aspekt kontrole i
esfikasnosti.

Prvi aspekt podrazumeva integritet poslovnih funkcija firme. Drugi

aspekt implicira sposobnost menadžera na različitim nivoima u
organizacionojstrukturi. Treći aspekt, najzad, odnosi se na kontrolu
profitabilnosti,kontrolu ciljeva firme (ili indirektna kontrola strategije) i
na vrednosnisud menadžera. čija kreativnost posebno dolazi do
izražaja kod procene efikasnosti strategijskog menadžmenta.

Strategijski menadžment je od posebnog značaja za razvojnu

orijentaciju naših preduzeća u kojima nema kumuliranog
menadžmenta. Za razvo jstrategijskog menadžmenta važno je kreirati
preduslove. što se prvenstveno odnosi na postojanje tržišta kao
ambijenta i kao koordinacionog mehanizma.pri čemu bi kompletno
tržište trebalo da inkorporira tržište robe,kapitala, tehnologija, radne
snage, znanja, informacija, menadžmenta i samih preduzeća. Ovakvo
tržište predstavlja značajnog arbitra uspešnosti poslovanja preduzeća i
vrši pritisak na preduzeće da bude efikasno i da se razvija.

Potrebu za afirmacijom strategijskog menadžmenta posebno moramo

uvažavati u uslovima kada je neophodno da se i naša preduzeća
uspešno prilagođavaju promenama u složenom i dinamičnom
okruženju, da se planiranjem alternativnih strategija suprotstave
nenzvesnosti u budućnosti i da uspešnnm izborom i sprovođenjem
strategije ostvare konku rentsku prednost. Donošenje strategijskih
odluka. koje su po svojoj prirodi dugoročne i nepovratne. podrazumeva
ne samo dobro poznavanje okruženja,već i samog preduzeća. što
pretpostavlja da bi najpre trebalo da se procene njegove snage i
slabosti.

U tom kontekstu, integracija (koordinacija), preduzetništvo

(rizik).upravljanje (odlučivanje) i proizvođenje (poslovođenje) jesu
strukturne komponente modernog menadžmenta sa biznis liderom na
čelu kompanije. Iz toga proističe relativno širok delokrug strategije
menadžera sa poslovnim zadacima:

Kreiranje filozofije i strategije razvoja i poslovanja;

Planiranje programa razvoja. organizacije. tehnologije i proizvodnje;

Programiranje razvojnih. proizvodnih i uslužnih delatnosti;

Organizovanje timova procesa i funkcija preduzeća;

Raspoređivanje kadrova na poslove i radne zadatke;

Usmeravanje kadrova i prioriteta procesa;

Motivisanje kadrova i stilova rukovođenja;

Stimulisanje proizvodnosti i ekonomičnosti;

Obrazovanje saradnika i svih zaposlenih za vođenje i rad:

Komuniciranje s timovima, organizacijskim delovima, svim pojedincima

i partnerima;

Koordinisanje kadrova i procesa rada;

Odlučivanje o bitnim procesima u preduzeću;

Ugovaranje poslova;

Delegiranje poslova saradnicima;

Istraživanje marketinga, uslova proizvodnje. ponašanja i sl.;

Upravljanje finansijama, drugim potencijalima i radnim vremenom;

Regulisanje odnosa i saradnje;

Informisanje svih zaposlenih i javnosti o zbivanjima, uslovima,

5.Finansijska strategija upravljanja:

Strategijsko upravljanje inkorporira strategijsku analizu. strategijski

izbor i strategijsku promenu.Strategijska analiza fundirana je na tzv.
SWOT analizi, odnosnona analizi moći (strengths), slabosti
(weakneses), šansi (opportunities) i opasnosti (threats) po poslovni
subjekt.

Kao takva, ona mora prethoditi programskoj, vlasničkoj i

organizacionoj transformaciji, ali i transformaciji metoda upravljanja.
Tek tada na osnovu strategijske analize valja formulisati mrežu,
odnosno zalihe strategija sa preciznim opisivanjem svih karakteristika
preduzetničkih strategija i za izbor najpovoljnije strategije. Strategijski
izbor u procesu strategijskog upravljanja predstavlja važan momenat u
paralelnoj programskoj,vlasničkoj i organizacionoj transformaciji.No, i
preduzetnička strategija ima svoje karakteristike. Koje faktički
određuju druge strategije, i to: (1) Preduzetnička strategija, „biti prvi i,
istovremeno, najbolji”, (2) Preduzetnička strategija „kreativna
imitacija” i (3) Preduzetnička strategija „preduzetničko čudo”

Preduzetnička strategija „biti prvi i, istovremeno, najbolji” cilja da

osvoji vodeću poziciju po svaku cenu, ali ne i dominantnu poziciju na
tržištu ili novoj grani privrede. Ova strategija teži da stvori preduzeć
ekoje će „dominirati” tržištem kvaliteotm, cenom i poslovnim
uslugama, a ne količinom (niti velikim preduzećem). „Dominacija se ne
mora postići proizvodnjom novog proizvoda, već to može biti
kombinacija proizvoda koji se već i proizvode, a koja za korisnike
predstavlja nov način poslovanja, novnačinh podmirenja potreba,
ekonomičniji način i sl.”

Izbor preduzetničke strategije „biti prvi i, istovremeno najbolji”

implicira (1) jasan cilj poslovnog subjekta, (2) preciznu analizu moći,
slabosti, šansi i opasnosti,(3) mobilizaciju celokupnu paletu resursa i
(4) kontinuiranje nastojanje da se sačuva vodeća pozicija. U procesu
rasta tražnje strategija sniženja cena predstavlja efikasnu meru zaštite
od konkurencije. s tim što poslovni subjekt svoj proizvod čini
prevaziđenim i zastarelim (a ne konkurencija).

Zbog toga. strateg preduzetničke strategije „biti prvi i

istovremeno.najbolji” mora postati kontinuirani preduzetnik .
Slika 3:Kompanija sa vrhunskom finansijskom taktikom i strategijom

6.Dobit od ukupnog kapitala:

Kod dobiti od ukupnog kapitala se ne pravi razlika da li je uloženi

kapital strani (npr. bankovni krediti) ili sopstveni kapital.

Sopstveni kapital nosi veći rizik od stranog kapitala i trebalo bi prema

tome da ima veću dobit. Ovo treba da se uzme u obzir kod ciljnih
zadataka za kapitalnu dobit. Kao uporedna veličina za dobit od
sopstvenog kapitala može da se koristi dobit drugih ulaganja kapitala
(npr. vrednosni papiri). Ipak, za dobit od sopstvenog kapitala mora da
se za povećani rizik i neznatnu likvidnost uračuna i dodatak za to.
Dobit od ukupnog kapitala treba da bude iznad kamatne stope za
bankovne kredite.
Visina prihoda jednog preduzeća ne pokazuje se samo u odnosu dobit -
kapital. Podjednako su važni i odnosi veličine prihoda prema obimu
posla (npr. prometu).

Marža kod bruto dobiti:

Marža kod bruto dobiti odgovara na pitanje: koliko procenata od

prometa ostaje za pokrivanje ostalih rashoda, pošto se oduzmu rashodi
za robu?

Marža kod slobodnog priliva novca:

Marža kod slobodnog priliva novca se izračunava iz dobiti predueća +

amotizacija. Ako se odnosi na promet, onda ova vrednost ukazuje na
dobit.
Navedeni pokazatelji variraju u zavisnosti od preduzeća i branše.
Preporučuje se da se razvoj parametara prati u jednom dužem
vremenskom periodu i da se utvrđuje prema vrednostima iz protekle
godine. Takođe se preporučuje upoređivanje u okviru branše.
Pokazatelji iz određenih branši mogu da se dobiju u odgovarajućim
udruženjima, a takođe mogu da se koriste i "Rezultati švajcarskih
preduzeća" koje Savezni zavod za statistiku izdaje jednom godišnje.

7.Kontrola finansijskog planiranja:

Bez kontrole, finansijsko planiranje ima malo smisla. Samo stalnim

proveravanjem realnih vrednosti i planiranih zadataka mogu
blagovremeno da se prepoznaju odstupanja i preduzmu protiv-mere.

Kod svakog pojedinačnog instrumenta planiranja porede se realne

vrednosti i planirani zadaci. Pritom su se u praksi kao ispravni pokazali
sledeći postupci:
- U tabelama treba predvideti posebnu kolonu za: planirane brojke,
realne brojke, odstupanja, tekstualne komentare i mere.

- Odstupanja izraziti i procentualno! Ona dolaze do izražaja kao

apsolutni brojevi.

- Tekstualne komentare uraditi tako da kratkim, jasnim rečenicama

ukažu na uzrok odstupanja.

- Posebno plan priliva sredstava treba da ima istu konstrukciju kao

račun priliva sredstava. To olakšava poređenje između realnih i
planiranih vrednosti.

- Ne kontrolišite samo brojke! Podjednako je važno da se prepoznaju

uzroci i da se shvate odnosi.

Plan likvidnosti: ovde se kontrola vrši mesečno; u zavisnosti od

situacije u preduzeću. Takođe je dobro da se nedeljno uzporede isplate
i uplate. Kod plana priliva sredstava i bilansnog plana vrši se zaključna
kontrola kvartalno ili na pola godine, pri čemu se promet proverava
mesečno.

O odstupanjima između realnih i planiranih stanja treba razgovarati sa

nadležnim radnicima, poverenicima ili savetnicima u banci. Važno je da
svi odgovorni zajedno pronađu moguće uzroke odstupanja i da uvedu
mere korekcije.
9. Zaključak:

Poslovne finansije kao predmet izučavanja će u budućnosti svakako

imati sve veću ulogu u poslovnom svetu širom planete,pa tako i u
Srbiji.Finansijska strategija i taktika kao deo poslovnih finansija
svakako se pokazala kao veoma uspešan faktor u mnogim velikim
kompanijama kao što su:Koka Kola,Fejsbuk,Gugl,Epl...Ove kompanije
zasigurno koriste moderan način poslovanja ili tako možemo reći
koriste i naš predmet izučavanja.
9.Literatura:
Prof.dr Žarko Ristić,Prof.dr Milija Bogavac “Poslovne finansije”

Wikipedia

Prof.dr Aleksandar Miljković,Prof.dr Aleksandra Pušara “Poslovne finansije”

Studentski radovi.com