TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

Chủ biên: PGS.TS. Hoàng Văn Thành

GIÁO TRÌNH

TÂM LÝ
QUẢN TRỊ
KINH DOANH

NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ

1
 HÀ NỘI - 2016
MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầu 6
Chương 1. Tổng quan về tâm lý quản trị kinh doanh 8
1.1. Một số vấn đề chung về tâm lý và tâm lý quản trị kinh doanh 8
1.1.1. Khái niệm và vai trò của tâm lý 8
1.1.2. Khái niệm và quá trình phát triển của tâm lý quản trị kinh doanh 9
1.2. Các lý thuyết về tâm lý quản trị kinh doanh 20
1.2.1. Lý thuyết quản trị cổ điển 20
1.2.2. Lý thuyết quản trị hành chính 22
1.2.3. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị 24
1.2.4. Lý thuyết tâm lý con người trong quản trị 26
1.3. Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu tâm lý quản trị kinh doanh 31
1.3.1. Đối tượng, nhiệm vụ, nội dung tâm lý quản trị kinh doanh 31
1.3.2. Phương pháp nghiên cứu tâm lý quản trị kinh doanh 32
1.4. Câu hỏi ôn tập chương 1 34
Danh mục tài liệu tham khảo chương 1
Chương 2. Đặc điểm và các quy luật tâm lý cá nhân 35
2.1. Đặc điểm tâm lý cá nhân 35
2.1.1. Xu hướng 36
2.1.2. Tính khí 37
2.1.3. Tính cách 41
2.1.4. Năng lực 42
2.1.5. Tình cảm và cảm xúc 43
2.2. Các quy luật tâm lý cá nhân 44
2.2.1. Quy luật tâm lý hành vi 45
2.2.2. Quy luật tâm lý lợi ích 46
2.2.3. Quy luật tâm lý tình cảm 47
2.2.4. Quy luật tâm lý nhu cầu 48
2.3. Câu hỏi ôn tập chương 2 48
Danh mục tài liệu tham khảo chương 2
Chương 3. Đặc điểm và các quy luật tâm lý tập thể lao động 50
3.1. Những vấn đề chung về tập thể lao động 50
3.1.1. Khái niệm và đặc điểm tập thể lao động 50
3.1.2. Phân loại và cấu trúc tập thể lao động 51
3.1.3. Các giai đoạn phát triển tập thể lao động 53
3.2. Những hiện tượng và quy luật tâm lý phổ biến của tập thể lao động 55
3.2.1. Quy luật truyền thống, tập quán 55
3.2.2. Quy luật lan truyền tâm lý 56
3.2.3. Quy luật nhàm chán 56
3.2.4. Quy luật tương phản 57
3.2.5. Quy luật di chuyển 57
3.2.6. Dư luận tập thể 57
3.2.7. Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động 58
2
3.3. Mâu thuẫn trong tập thể lao động 59
3.3.1. Khái niệm và bản chất của mâu thuẫn 59
3.3.2. Các loại mâu thuẫn trong tập thể lao động 60
3.3.3. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong tập thể lao động 60
3.4. Câu hỏi ôn tập chương 3 61
Danh mục tài liệu tham khảo chương 3
Chương 4. Tâm lý trong hoạt động lãnh đạo 63
4.1. Khái niệm và đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo 63
4.1.1. Khái niệm lãnh đạo và người lãnh đạo 63
4.1.2. Đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo 64
4.2. Những phẩm chất tâm lý của người lãnh đạo 68
4.2.1. Phẩm chất về tư tưởng, chính trị, đạo đức, tác phong 68
4.2.2. Tính nguyên tắc của người lãnh đạo 68
4.2.3. Tính nhạy cảm của người lãnh đạo 69
4.2.4. Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền 69
4.2.5. Tính đúng mực, tự chủ, có văn hóa 70
4.3. Phong cách lãnh đạo 71
4.3.1. Khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo 71
4.3.2. Các kiểu phong cách lãnh đạo 73
4.4. Êkíp lãnh đạo 75
4.4.1. Khái niệm và dấu hiệu của êkíp lãnh đạo
4.4.2. Cấu trúc tâm lý của êkíp lãnh đạo 78
4.4.3. Những yếu tố tâm lý bảo đảm sự tồn tại và phát triển của êkíp lãnh đạo 79
4.4.4. Thủ lĩnh êkíp lãnh đạo và các điều kiện thiết lập một êkíp lãnh đạo 83
4.5. Câu hỏi ôn tập chương 4 87
Danh mục tài liệu tham khảo chương 4
Chương 5. Tâm lý trong hoạt động kinh doanh 89
5.1. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh và phẩm chất của nhà kinh doanh 89
5.1.1. Khái niệm và đặc điểm của hoạt động kinh doanh 89
5.1.2. Phẩm chất cần có của nhà kinh doanh 90
5.2. Đặc điểm tâm lý của người mua 91
5.2.1. Khái niệm và vai trò của người mua 91
5.2.2. Phân loại và đặc điểm tâm lý của người mua 92
5.3. Đặc điểm tâm lý của người bán 98
5.3.1. Khái niệm và vai trò của người bán hàng 98
5.3.2. Các nguyên tắc ứng xử nghề nghiệp của người bán hàng 99
5.3.3. Phẩm chất tâm lý của người bán hàng 101
5.4. Tâm lý trong hoạt động marketing 103
5.4.1. Tâm lý trong nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới 103
5.4.2. Tâm lý trong định giá sản phẩm 106
5.4.3. Tâm lý trong quảng cáo kinh doanh 109
5.5. Câu hỏi ôn tập chương 5 111
Danh mục tài liệu tham khảo chương 5
Chương 6. Giao tiếp trong quản trị kinh doanh 112
6.1. Khái quát về hoạt động giao tiếp 112
3
6.1.1. Khái niệm và bản chất của giao tiếp 112
6.1.2. Ý nghĩa và mô hình của giao tiếp 114
6.2. Các công cụ giao tiếp 120
6.2.1. Giao tiếp bằng ngôn ngữ 121
6.2.2. Giao tiếp phi ngôn ngữ 122
6.3. Phong cách giao tiếp và yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp 123
6.3.1. Phong cách giao tiếp 123
6.3.2. Yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp 125
6.4. Nghệ thuật giao tiếp trong kinh doanh 129
6.4.1. Những cản trở và nguyên tắc trong giao tiếp 129
6.4.2. Kỹ năng, kỹ xảo giao tiếp 133
6.5. Một số loại hình giao tiếp trong quản trị kinh doanh 138
6.5.1. Hội họp 138
6.5.2. Đối thoại 140
6.5.3. Tiếp khách 141
6.5.4. Giao tiếp qua điện thoại 141
6.6. Câu hỏi ôn tập chương 6 142
Danh mục tài liệu tham khảo chương 6
Phụ lục 144

4
 LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị kinh doanh là một hoạt động quan trọng, góp phần nâng cao hiệu quả
kinh doanh và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Để thực hiện tốt các chức năng,
nhiệm vụ của quản trị kinh doanh, nhà quản trị cần phải nắm vững các tri thức về tâm
lý quản trị kinh doanh và vận dụng sáng tạo vào hoạt động quản lý doanh nghiệp,
nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập kinh tế.
Để góp phần giải quyết những vấn đề đặt ra trong thực tiễn kinh doanh và đáp
ứng yêu cầu đổi mới nội dung chương trình đào tạo các chuyên ngành của Trường Đại
học Thương mại, chúng tôi tiến hành biên soạn giáo trình Tâm lý quản trị kinh doanh,
bao gồm 6 chương như sau:
Chương 1. Tổng quan về tâm lý quản trị kinh doanh, do PGS.TS. Hoàng Văn
Thành biên soạn. Chương này trình bày những vấn đề chung về tâm lý và tâm lý quản
trị kinh doanh; các lý thuyết về tâm lý quản trị kinh doanh; đối tượng, nội dung và
phương pháp nghiên cứu tâm lý quản trị kinh doanh.
Chương 2. Đặc điểm và các quy luật tâm lý cá nhân, do PGS.TS. Hoàng Văn
Thành biên soạn, bao gồm các đặc điểm tâm lý cá nhân như xu hướng, tính khí, tính
cách, năng lực, cảm xúc và tình cảm; các quy luật tâm lý cá nhân: quy luật tâm lý hành
vi, quy luật tâm lý lợi ích, quy luật tâm lý tình cảm và quy luật tâm lý nhu cầu.
Chương 3. Đặc điểm và các quy luật tâm lý tập thể lao động, do PGS.TS.
Hoàng Văn Thành biên soạn. Nội dung chương gồm: những vấn đề chung về tập thể
lao động; những hiện tượng và quy luật tâm lý phổ biến của tập thể lao động; những
vấn đề cơ bản về mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong tập thể lao động.
Chương 4. Tâm lý trong hoạt động lãnh đạo, do PGS.TS. Hoàng Văn Thành
biên soạn. Chương này trình bày: khái niệm lãnh đạo và người lãnh đạo; đặc điểm và
phẩm chất tâm lý của người lãnh đạo; phong cách lãnh đạo; êkíp và những vấn đề tâm
lý của êkíp lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Chương 5. Tâm lý trong hoạt động kinh doanh, do PGS.TS. Hoàng Văn Thành
và ThS. Nguyễn Văn Luyền biên soạn, bao gồm các nội dung: khái niệm, đặc điểm
hoạt động kinh doanh và phẩm chất của nhà kinh doanh; đặc điểm tâm lý của người
mua, người bán và những vấn đề tâm lý trong hoạt động marketing của doanh nghiệp.

5
 Chương 6. Giao tiếp trong quản trị kinh doanh, do PGS.TS. Hoàng Văn Thành
và ThS. Hoàng Thị Thu Trang biên soạn. Chương này trình bày khái quát về hoạt động
giao tiếp; các công cụ giao tiếp; phong cách giao tiếp; nghệ thuật giao tiếp trong kinh
doanh và một số loại hình giao tiếp trong quản trị kinh doanh.
Ngoài các nội dung nêu trên, giáo trình còn giới thiệu 5 phụ lục để bạn đọc
tham khảo.
Với nội dung đã trình bày, các tác giả hy vọng cuốn sách sẽ đem lại cho sinh
viên và độc giả những kiến thức bổ ích trong lĩnh vực tâm lý quản trị kinh doanh.
Trong quá trình biên soạn, chúng tôi đã sử dụng các tài liệu của nhiều tác giả
nêu trong danh mục sách tham khảo và xin được trân trọng cảm ơn.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp trong bộ môn Marketing Du
lịch và khoa Khách sạn - Du lịch đã giúp đỡ nhiệt tình trong quá trình biên soạn; chân
thành cảm ơn Ban Giám hiệu, phòng Quản lý Khoa học - Đối ngoại trường Đại học
Thương mại đã quan tâm chỉ đạo, góp ý kiến và tạo điều kiện thuận lợi cho việc biên
soạn và xuất bản giáo trình này để phục vụ cho hoạt động giảng dạy, học tập và nghiên
cứu.
Mặc dù đã rất cố gắng, song cuốn sách vẫn không tránh khỏi những thiếu sót về
nội dung và hình thức trình bày. Chúng tôi mong nhận được sự góp ý của bạn đọc để
lần xuất bản sau được hoàn chỉnh hơn. Mọi ý kiến góp ý xin gửi về bộ môn Marketing
Du lịch, khoa Khách sạn - Du lịch, trường Đại học Thương mại.
Một lần nữa, xin trân trọng cảm ơn và giới thiệu cuốn sách cùng bạn đọc.
Hà Nội, tháng 9 năm 2015
T/M Các tác giả
PGS.TS. Hoàng Văn Thành

6
 Chương 1.
TỔNG QUAN VỀ TÂM LÝ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mục tiêu:
Chương này nhằm giúp sinh viên nắm được:
- Khái niệm, vai trò và quá trình phát triển của tâm lý quản trị kinh doanh.
- Nội dung cơ bản và phạm vi ứng dụng của các lý thuyết về tâm lý quản trị
kinh doanh.
- Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu tâm lý quản trị kinh doanh.

1.1. Một số vấn đề chung về tâm lý và tâm lý quản trị kinh doanh
1.1.1. Khái niệm và vai trò của tâm lý
1.1.1.1. Khái niệm tâm lý
Có thể hiểu một cách khái quát nhất, tâm lý là những hiện tượng tinh thần xảy
ra trong đầu óc con người, gắn liền, chi phối và điều khiển mọi hoạt động của con
người. Theo cách hiểu này thì khái niệm tâm lý rất rộng: là nhận thức, trí tuệ, cảm xúc,
tình cảm, ý chí, tính cách, ý thức và tự ý thức; là nhu cầu, năng lực, động cơ, hứng thú,
khả năng sáng tạo, tâm thế xã hội và những định hướng giá trị… của con người. Tâm
lý bao gồm 4 lĩnh vực cơ bản là: nhận thức, tình cảm - ý chí, giao tiếp và nhân cách.
Hoạt động tâm lý có cơ sở tự nhiên là hoạt động thần kinh và hoạt động nội tiết,
được phát sinh thông qua hoạt động sống của từng người và gắn bó mật thiết với các
quan hệ xã hội. Tâm lý của một người chỉ có thể phát triển bình thường, nếu thoả mãn
hai điều kiện cơ bản: thứ nhất, người đó phải có bộ não bình thường; thứ hai, người đó
phải có các mối quan hệ trong xã hội và thế giới tự nhiên. Thoát ly khỏi các mối quan
hệ giữa con người với con người trong xã hội sẽ làm cho tâm lý mất đi bản tính người,
vì bản chất con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội. Tâm lý luôn gắn liền với
mọi hoạt động nên diễn biến tâm lý bên trong mỗi cá nhân thường được biểu hiện ra
bên ngoài thông qua lời nói, nét mặt, cử chỉ, hành động... Đây chính là cơ sở để người
ta nhận biết tâm lý của đối tượng nào đó thông qua quan sát.
1.1.1.2. Vai trò của tâm lý
Trải qua quá trình hoạt động, để tồn tại và phát triển, con người phải không
ngừng nhận thức các hiện tượng, sự vật, các mối quan hệ, các quy luật trong tự nhiên

7
và xã hội, đồng thời bày tỏ thái độ của mình đối với chúng. Như vậy tâm lý đã thực
hiện vai trò nhận thức, giúp con người phản ánh hiện thực tự nhiên, xã hội và bản thân.
Sự phản ánh của tâm lý bị ảnh hưởng bởi các nhân tố chủ quan và khách quan, dẫn đến
có sự khác nhau về sự hiểu biết và cảm xúc, tình cảm của mỗi cá nhân. Điều đó cho
thấy tâm lý là hiện tượng có thật và nhờ nó mà con người có thể nhận thức được và có
thái độ với thế giới xung quanh mình.
Tâm lý còn có vai trò định hướng và thúc đẩy hoạt động của con người. Nhờ có
tâm lý, con người luôn xuất hiện nhu cầu, động cơ và mục đích hoạt động, qua đó thúc
đẩy mọi hành động để thỏa mãn nhu cầu. Tâm lý điều khiển và điều chỉnh hoạt động
của con người để đạt được mục đích, nhờ đó con người tồn tại và phát triển được trong
môi trường sống của mình.
Do tâm lý có vai trò quan trọng đối với con người, nên để nâng cao hiệu quả
quản lý con người trong quản trị kinh doanh, đòi hỏi nhà quản trị phải nắm vững và
vận dụng kiến thức tâm lý vào quản lý các cá nhân và tập thể lao động trong doanh
nghiệp.
1.1.2. Khái niệm và quá trình phát triển của tâm lý quản trị kinh doanh
1.1.2.1. Quá trình phát triển của tâm lý học
Tâm lý học là thuật ngữ có nguồn gốc từ hai từ Hy lạp cổ được phiên âm ra
tiếng La tinh là “psychologie”. Từ “psyche” có nghĩa là “linh hồn” hay “tâm hồn”, còn
từ “chologie” có nghĩa là “học thuyết” hay “khoa học”. Trên cơ sở này có thể hiểu tâm
lý học là “khoa học về tâm hồn”, với đối tượng nghiên cứu là tâm lý con người. Cụ
thể, tâm lý học nghiên cứu sự hình thành, vận hành và phát triển của các hiện tượng và
quy luật tâm lý. Trong giai đoạn đầu của lịch sử phát triển, tâm lý học còn là một bộ
phận của triết học. Sau khi con người nhận thức được sự tồn tại của “tâm hồn” và quan
tâm nghiên cứu nó thì tâm lý học dần dần được tách ra trở thành một môn khoa học
độc lập. Sau đây trình bày khái quát về quá trình phát triển của tâm lý học.
* Tâm lý học thời kỳ cổ đại
Con người đã quan tâm đến các hiện tượng tâm lý ngay từ khi họ xuất hiện trên
trái đất, cách đây khoảng 10 vạn năm. Trong các di chỉ của người nguyên thuỷ để lại
cho thấy từ thời kỳ cổ đại đã có những quan niệm về cuộc sống của “hồn”, “phách”
sau cái chết của con người. Trong các văn tự đầu tiên như các kinh của Ấn Độ cổ,
người xưa đã có những nhận xét về tính chất của “hồn” và những ý tưởng sơ khai của

8
thời kỳ tiền khoa học tâm lý. Trong thời kỳ cổ đại đã xuất hiện nhiều quan điểm và học
thuyết khác nhau về tâm lý, do có các quan niệm khác nhau về triết học và tôn giáo.
Học thuyết duy tâm cổ đại cho rằng tâm lý là hiện tượng hoàn toàn phi vật chất,
là “phần hồn” đối lập với “phần xác”. Phần hồn do Thượng đế sinh ra và được đặt vào
con người cụ thể khi mới chào đời. Khi con người chết đi thì chỉ có phần xác bị tiêu
hủy, còn phần hồn sẽ bất tử, nó lìa khỏi xác và tiếp tục tồn tại đâu đó mà con người
không thể biết được. Chẳng hạn, theo học thuyết của nhà triết học duy tâm cổ đại Hy
Lạp Platông (428 - 347 tr.CN), thì tâm hồn có trước, thực tại có sau. Tâm hồn do
Thượng đế sinh ra. Tâm hồn trí tuệ nằm trong đầu và có ở giai cấp chủ nô; tâm hồn
dũng cảm nằm trong ngực và có ở giai cấp quý tộc; tâm hồn khát vọng nằm ở bụng và
có ở tầng lớp nô lệ.
Học thuyết duy vật cổ đại có quan niệm ngược lại, tâm lý là vật chất, vận động
và biến đổi theo quy luật của thế giới vật chất. Tâm lý không tách khỏi cơ thể và
không phải là bất tử. Nhiều học thuyết mà điển hình là “thuyết nguyên tử luận” của
Đêmôcrát (460 - 370 tr.CN) cho rằng tâm lý được tạo ra từ các nguyên tử. Các học
thuyết khác lại quan niệm tâm lý được tạo thành từ đất, nước, lửa, khí... Theo “thuyết
khí chất” của Hypôcrát (460 - 377 tr.CN), tâm lý được tạo thành bởi 4 chất trong cơ
thể, gồm: “Máu” ở trong tim, màu đỏ, có thuộc tính nóng; “Chất tiết ra” ở trong não,
màu trắng, có thuộc tính lạnh; “Chất tiết ra” ở trong gan, màu vàng, có thuộc tính khô
và “Chất tiết ra” ở trong dạ dày, màu đen, có thuộc tính ướt. Trên cơ sở đó, Hypôcrát
giải thích sự khác nhau về tâm lý giữa người này với người khác là do có sự khác nhau
về tỷ lệ pha trộn của các chất nói trên và phân loại con người theo 4 nhóm khí chất, có
biểu hiện tâm lý khác nhau như: nhóm khí chất có máu chiếm tỷ lệ trội hơn, biểu hiện
sự nóng nảy, hăng hái, sôi nổi; nhóm khí chất có chất tiết ra trong não trội hơn, biểu
hiện sự linh hoạt, sắc xảo, lạnh lung; nhóm khí chất có chất tiết ra trong gan trội hơn,
biểu hiện sự điềm tĩnh, khô khan, cứng nhắc; nhóm khí chất có chất tiết ra trong dạ
dày trội hơn, biểu hiện sự ưu tư, ướt át, đa cảm.
Ngày nay, khoa học tâm lý vẫn nhất trí với cách phân loại con người theo khí
chất của Hypôcrát, nhưng giải thích bản chất tâm lý của chúng một cách khoa học hơn,
dựa trên học thuyết “Sinh lý và hoạt động thần kinh cấp cao” của I. Paplôp (1849 -
1936), sẽ trình bày ở chương sau.

9
 Trong thời kỳ này, nhà tâm lý học cổ đại Arixtốt (384 - 322 tr.CN) đã viết cuốn
sách “Bàn về tâm hồn”, được coi là cuốn sách tâm lý học đầu tiên của loài người. Phân
tích tác phẩm này có thể thấy những quan niệm cơ bản về tâm hồn như sau:
- Tâm hồn bao gồm cả tư duy, trí nhớ, tình cảm, các quá trình và trạng thái tâm
lý, các hành động tác động vào thế giới bên ngoài.
- Muốn hiểu tâm hồn thì phải nghiên cứu các mối quan hệ ngoài tâm hồn, giữa
tâm hồn và cơ thể.
- Tâm hồn chỉ có ở các vật thể tự nhiên có sự sống, thể hiện qua định nghĩa:
“Tâm hồn là cái tự đích của thân thể tự nhiên và có khả năng sống”.
- Có 3 loại tâm hồn: tâm hồn dinh dưỡng đảm bảo chức năng nuôi dưỡng, sinh
nở; tâm hồn cảm giác đảm nhận chức năng cảm thụ, mong ước và vận động; và tâm
hồn suy nghĩ đảm nhận chức năng lý giải, lập luận, tưởng tượng. Theo Arixtốt, các
loài thực vật chỉ có tâm hồn dinh dưỡng, các loài động vật có tâm hồn dinh dưỡng và
tâm hồn cảm giác, còn con người có cả 3 loại tâm hồn trên.
Tóm lại, trong thời kỳ cổ đại các nhà tâm lý đều quan tâm đặc biệt đến “tâm
hồn” con người với quan niệm đó là một lĩnh vực riêng cần phải được nghiên cứu độc
lập. Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ phát triển của khoa học lúc đó, hệ thống quan
điểm về tâm lý con người thời kỳ cổ đại còn mang nặng tính tự nhiên, tự phát, máy
móc, phần lớn mang mầu sắc duy linh và mới dừng ở mức độ tiền khoa học. Trong
thời kỳ cổ đại, tâm lý học vẫn là một bộ phận của triết học, chưa đủ điều kiện để tách
ra thành một môn khoa học độc lập.
* Tâm lý học truyền thống
Sau thời kỳ cổ đại, tâm lý học tiếp tục phát triển sang thời kỳ tâm lý học truyền
thống. Những thành tựu quan trọng của khoa học tâm lý trong thời kỳ này có thể tóm
tắt như sau:
- Thuyết nhị nguyên: Người đại diện cho phái "nhị nguyên luận" là R.Đêcác
(1596 - 1650), cho rằng vật chất và tâm hồn là hai thực thể song song tồn tại. Ông coi
cơ thể con người có phản xạ như một chiếc máy. Còn bản thể tinh thần, tâm lý con
người thì không thể biết được. R.Đêcác cũng đặt cơ sở đầu tiên cho việc tìm ra cơ chế
phản xạ trong hoạt động tâm lý. Nội dung cơ chế phản xạ có thể mô tả như sau: khi có
một kích thích từ bên ngoài tác động vào một giác quan nào đó, sẽ gây ra một xung
động thần kinh đáp lại, thông qua cử động phản xạ của một cơ quan nào đó trong cơ

10
thể, gọi là cơ quan thực hiện phản xạ. Phát kiến về "phản xạ" của R.Đêcác đã được
ứng dụng vào nghiên cứu cảm giác của con người bằng thực nghiệm.
- Nhà triết học Đức Vônphơ (1659 - 1754) đã cho xuất bản cuốn “Tâm lý học
kinh nghiệm” vào năm 1732 và cuốn "Tâm lý học lý trí" vào năm 1734. Thuật ngữ
"tâm lý học" đã được sử dụng lần đầu tiên trong các cuốn sách này.
- Học thuyết tiến hóa của Đác-uyn (1909-1982): Học thuyết này là cơ sở để giải
thích sự phát triển tâm lý của các loài sinh vật từ thấp đến cao và trai trò của tâm lý
trong quá trình thích nghi với môi trường để tồn tại và phát triển của các loài sinh vật.
- Đến thế kỷ XIX, tâm lý học phát triển với tư cách là khoa học thực nghiệm ở
các nước Đức, Nga, Mỹ, Anh, Pháp... Phòng thí nghiệm tâm lý đầu tiền do Vuntơ, nhà
tâm lý học người Đức thành lập tại Laixich vào năm 1819. Thực chất đây là phòng thí
nghiệm sinh lý - tâm lý và đến thời kỳ này tâm lý học mới thực sự được coi là ngành
khoa học độc lập với triết học, có đối tượng, phương pháp nghiên cứu, chức năng và
nhiệm vụ riêng. Trong thời kỳ này, cuộc đấu tranh giữa chủ nghĩa duy tâm và chủ
nghĩa duy vật tiếp tục diễn ra gay gắt xung quanh mối quan hệ giữa tâm và vật.
- Các nhà triết học duy tâm chủ quan như Béccơli (1685 - 1753), E.Makhơ
(1838 - 1916) cho rằng thế giới không có thực mà chỉ là sự "phức hợp các cảm giác
chủ quan" của con người mà thôi. D.Hium (1811 - 1916) thì coi thế giới chỉ là những
"kinh nghiệm chủ quan", còn việc giải thích kinh nghiệm là do đâu thì Hium cho rằng
con người không thể biết. Vì vậy, người ta gọi Hium là người thuộc phái "bất khả tri".
- Học thuyết duy tâm phát triển tới mức độ cao, thể hiện qua "Ý niệm tuyệt đối"
của Hêghen. Đặc biệt là các nhà triết học và tâm lý học phương Tây như Spinnôda
(1632 - 1667) coi tất cả vật chất đều có tư duy. Lametri (1709 - l751) là một trong các
nhà sáng lập ra chủ nghĩa duy vật Pháp thừa nhận chỉ có cơ thể mới có cảm giác, còn
Canbanic (1757 - 1808) thì cho rằng não tiết ra tư tưởng giống như gan tiết ra mật...
- Phơbách (1804 - 1872) là nhà duy vật lỗi lạc bậc nhất trước khi chủ nghĩa
Mác ra đời, đã khẳng định tinh thần, tâm lý không thể tách rời khỏi bộ não con người
và là sản phẩm vật chất phát triển tới mức độ cao.
* Tâm lý học hiện đại
Vào cuối thế kỷ XIX, đầu thể kỷ XX, mặc dù đã trở thành một khoa học độc
lập, song tâm lý học lại rơi vào cuộc khủng hoảng nghiêm trọng về phương pháp luận
và đi vào bế tắc. Bối cảnh đó đã đặt ra vấn đề tìm lối thoát cho tâm lý học như một nhu

11
cầu khách quan, từ đó xuất hiện nhiều trường phái tâm lý học khác nhau ở nhiều nước
và đưa khoa học tâm lý chuyển sang thời kỳ phát triển mới - Tâm lý học hiện đại. Nổi
bật trong các trường phái tâm lý học thời kỳ này phải kể đến 3 trường phái tâm lý học
khách quan (tâm lý học ghextan, tâm lý học hành vi, phân tâm học) và đỉnh cao của
tâm lý học hiện đại là trường phái tâm lý học hoạt động (tâm lý học Mácxit).
- Trường phái tâm lý học ghextan
Ghextan có thể hiểu là một hình ảnh tâm lý có cấu trúc trọn vẹn, hoàn chỉnh và
nó không phải được cấu tạo nên từ những phần tử, những phần (yếu tố) riêng biệt.
Trong tiếng Đức, “gestalt” có nghĩa là toàn vẹn, cấu trúc, hình thái. Vì vậy, tâm lý học
ghextan còn được gọi là tâm lý học cấu trúc, tâm lý học hình thái.
Tâm lý học ghextan ra đời vào năm 1913, do 3 nhà tâm lý học người Đức là M.
Wertheimer (1880 - 1943), V. Kohler (1887 - 1967) và K. Koffka (1886 - 1941) lập ra.
Đây là trường phái chuyên nghiên cứu về tri giác, ngoài ra nó cũng nghiên cứu về tư
duy của con người. Bằng kết quả thí nghiệm, các nhà tâm lý học thuộc trường phái
ghextan đã đưa ra một cách tiếp cận mới về các hiện tượng tâm lý (tri giác, tư duy...),
theo quan niệm: một tổ chức hoàn chỉnh không thể lấy ra được cái bộ phận, vì tính
chất của cái bộ phận không mang trong nó tính chất của cái hoàn chỉnh. Một tổ chức
hoàn chỉnh cũng không phải là tổng đơn giản của các bộ phận, các yếu tố tạo thành.
Tâm lý học ghextan đã phát hiện ra những quy luật cơ bản của tri giác như Quy
luật mối quan hệ giữa hình và nền: Hình là cái được sắp xếp gần hơn nền bởi tính hiệu
quả của định vị chủ quan, hình nổi được là nhờ nền, vì vậy thay đổi nền sẽ dẫn đến
những cảm nhận khác nhau về cùng một hình. Đây là những khám phá rất lý thú, giúp
chúng ta hiểu rõ sự tác động của nền vào hình, làm xuất hiện những “ảo giác”; Quy
luật bổ sung: Tri giác con người luôn có xu hướng bổ sung, làm cho hình ảnh tri giác
được trọn vẹn, đẹp, hoàn chỉnh, hài hoà hơn. Ví dụ, nhìn một tam giác thiếu một góc,
ta vẫn “thấy” nó là một tam giác đủ cả ba cạnh và ba góc. Điều này cho thấy, hình ảnh
tri giác không chỉ là kết quả của tổng các kích thích hay của phản xạ này liên t ưởng
với phản xạ kia tại thời điểm đó, mà còn do con người tri giác sự vật hiện tượng bằng
cả vốn sống, kinh nghiệm hoạt động có từ trước; Quy luật về tính không đổi (tính ổn
định): Hình ảnh tri giác có tính chất ổn định, nó phụ thuộc vào cảm tính con người,
chứ không thay đổi theo các điều kiện hay kích thích khác nhau. Ví dụ, một cục phấn

12
luôn được tri giác là cục phấn trắng, dù điều kiện ánh sáng có thay đổi, khi giữa trời
nắng chói chang hay lúc tranh tối tranh sáng...
Tâm lý học ghextan cho rằng, các hình ảnh tâm lý có cùng cấu trúc với các quá
trình sinh lý, cũng như với các khách thể vật lý. Não người phải có cấu trúc như thế
nào đó để có thể chuyển các cấu trúc vật lý (các vật thể...) thành các cấu trúc tâm lý
(hình ảnh tri giác...) thông qua khâu trung gian là các quá trình sinh lý của cơ thể. Và
đi đến kết luận: vấn đề chủ yếu của hoạt động tư duy là quá trình cải tổ cấu trúc nhận
thức để đạt được hiệu quả phản ánh cao hơn.
- Trường phái tâm lý học hành vi
Trường phái tâm lý học hành vi ra đời vào năm 1913 ở Mỹ, do J. Watson (1878
- 1958) sáng lập. Trường phái này lấy hành vi làm đối tượng nghiên cứu, đồng nhất
hành vi con người với hành vi của động vật, bỏ qua các trạng thái của ý thức và các
quá trình sinh lý, thần kinh. Hành vi được xem như tổ hợp các phản ứng của cơ thể
trước các kích thích từ môi trường bên ngoài, theo công thức S – R (Stimul: kích thích,
Reaction: phản ứng). Như vậy con người ở đây chỉ được xem như một thực thể sinh
học, có phản ứng đáp lại một cách thụ động trước các kích thích của hoàn cảnh khách
quan. Để tồn tại và phát triển, con người buộc phải hành động sao cho thích nghi với
hoàn cảnh, nếu không nó sẽ bị đào thải. Công thức S – R có hạn chế là đã bỏ qua các
yếu tố thuộc về chủ thể phản ứng, như cơ chế hoạt động thần kinh trong điều chỉnh
hành vi, mối quan hệ bản chất của con người trong xã hội, lịch sử.
- Trường phái phân tâm học
Phân tâm học do S. Freud (1856 - 1939), bác sỹ thần kinh và tâm thần người Áo
sáng lập, nên còn gọi là tâm lý học Freud. Trường phái này được xây dựng trên khái
niệm vô thức: Mọi hoạt động tâm lý đều bắt nguồn từ vô thức và tuỳ thuộc vào tương
quan giữa những lực lượng thôi thúc và ngăn cản, được biểu hiện ra theo những quy
luật khác hẳn với ý thức. Một nội dung quan trọng của trường phái phân tâm học là
xây dựng cấu trúc tâm lý cá nhân, dựa trên 3 “khối” có mối quan hệ mật thiết với nhau
như sau:
+ Cái vô thức hay cái nó: là biểu hiện của di truyền và hoạt động theo nguyên
tắc thoả mãn tối đa những nhu cầu bản năng (mang tính bẩm sinh) của cá nhân như
tình dục, đói khát... Trong các loại vô thức thì đam mê tính dục có một vị trí đặc biệt
quan trọng trong toàn bộ đời sống tâm lý của con người. Đam mê tính dục tạo ra

13
nguồn năng lượng rất mạnh mẽ, gọi là libido - cội nguồn của tinh thần, nguyên nhân
của mọi bệnh tâm thần cũng như khả năng lao động sáng tạo ở con người. Xung lực
phát ra từ cái nó thể hiện mục đích thực sự và là nguyên nhân cuối cùng của mọi hoạt
động của con người.
+ Cái siêu tôi: bao gồm các chuẩn mực, quy định, những ràng buộc, cấm kỵ của
môi trường xã hội đối với cá nhân. Cái siêu tôi hoạt động theo nguyên tắc chèn ép,
kiểm duyệt những xung lực phát ra từ cái nó và quyết định việc thoả mãn hay chưa
thoả mãn ngay những đòi hỏi của những xung lực đó. Như vậy nhờ có cái siêu tôi mà
các nhu cầu (bản năng) của cá nhân được thoả mãn trong phạm vi xã hội cho phép.
+ Cái tôi: là cái trung gian, có chức năng làm cân bằng giữa cái nó và cái siêu
tôi. Cái tôi hoạt động theo nguyên tắc hiện thực và nó chính là ý thức được kiểm soát
của cá nhân. Cái tôi luôn trong tình trạng giằng co giữa đòi hỏi thoả mãn các nhu cầu
bản năng và những điều ràng buộc, cấm kỵ của môi trường xã hội, do đó nó luôn trong
tình trạng phải “điều hoà” để thích ứng, dẫn đến tâm lý cá nhân có diễn biến rất phức
tạp.
Nói chung cả ba trường phái trên đều có những đóng góp nhất định vào sự phát
triển của khoa học tâm lý. Nhưng hạn chế cơ bản của chúng là đã sử dụng chân lý cục
bộ làm nguyên lý phổ quát, vì thế sau 10 năm phát triển cả ba trường phái lại rơi vào
bế tắc, dẫn đến sự ra đời của những trường phái "mới" như thuyết hành vi mới, thuyết
S.Freud mới và thuyết gestalt mới.
- Trường phái tâm lý học Mácxit
Triết học Mác - Lênin ra đời đã tạo ra bước phát triển quan trọng của khoa học
tâm lý, nó là cơ sở để xây dựng trường phái tâm lý học hoạt động. Khoảng đầu thế kỷ
XX, tâm lý học mới xác định được đối tượng nghiên cứu một cách đúng đắn nhờ
những đóng góp tích cực của các nhà tâm lý học Xô Viết, mà điển hình là L.X
Vưgôtxki (1896 - 1934), X.L.Rubinxtêin (1902 - 1960), A.N.Lêônchiev (1903 - 1979),
A.R.Luria (1902 - 1977)... Trường phái tâm lý học Mácxit lấy triết học duy vật biện
chứng và duy vật lịch sử làm cơ sở lý luận và phương pháp luận. Tâm lý học là một
khoa học tổng hợp nên không thể một lúc có thể quán triệt và bao quát được tất cả các
ngành và phân ngành, cả lý luận và thực tiễn, và cả những công trình nghiên cứu cụ
thể. Về vấn đề này A.N.Lêônchiev đã có nhận xét quan trọng: "Ngày nay, nhà tâm lý
học giống như một người thợ xây có trước mặt mình vô số vật liệu loại một, hơn nữa

14
lại có cả toàn bộ những khối đã thành hình, nhưng lại không có bản thiết kế chung về
công trình kiến trúc toàn bộ mà anh ta phải xây dựng. Phải chăng điều đó đã gây ra cái
ấn tượng vô chính phủ trong lý luận tâm lý học”. Các nhà tâm lý học Mácxit coi tâm lý
là sự phản ánh thế giới khách quan của bộ não thông qua hoạt động của con người.
Tâm lý người mang tính chủ thể, có bản chất xã hội, được hình thành, phát triển và thể
hiện trong hoạt động và trong các mối quan hệ của con người trong xã hội. Chính vì
thế mà tâm lý học Mácxit được gọi là "tâm lý học hoạt động". Cũng theo quan điểm
của trường phái tâm lý này, tâm lý người không có sẵn và tự bộ óc cũng không “sản
sinh" ra tâm lý, bộ óc là khí quan của tâm lý và tâm lý là chức năng của óc người.
Tóm lại, có thể thấy quá trình phát triển của tâm lý học gắn liền với sự phát
triển của loài người, từ xa xưa cho đến ngày nay. Trong khoảng thời gian ấy, tâm lý
học đã có tốc độ phát triển vô cùng mạnh mẽ cả về lượng và về chất, để đáp ứng
những yêu cầu bức thiết của mỗi thời đại mà trọng tâm là sự phát triển của con người
và xã hội.
1.1.2.2. Khái niệm tâm lý quản trị kinh doanh
* Quản trị
Dưới góc độ tâm lý có thể hiểu một cách khái quát: Quản trị là hoạt động giải
quyết mối quan hệ giữa con người với con người theo những quy tắc và chuẩn mực xã
hội, nhằm phục vụ cho lợi ích của con người và sự phát triển của xã hội. Tuy nhiên,
theo các lĩnh vực nghiên cứu cụ thể người ta đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về
quản trị, như:
- Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành công việc
thông qua nỗ lực của người khác.
- Quản trị là một hoạt động thiết yếu nhằm đảm bảo phối hợp có hiệu quả hoạt
động của những cá nhân nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Từ những định nghĩa trên, có thể đưa ra khái niệm: Quản trị là sự tác động có
mục đích, có định hướng, có kế hoạch và có hệ thống từ chủ thể quản trị đến khách thể
của nó, nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Hình 1.1 dưới đây là sơ đồ biểu diễn
một cách khái quát khái niệm quản trị nêu trên.
Như vậy, trong mỗi tổ chức thuộc mọi lĩnh vực, như: văn hóa, kinh doanh, quân
sự, hành chính, đoàn thể... đều cần có hoạt động quản trị, nhằm xác định mục tiêu,

15
nhiệm vụ của tổ chức và thực hiện việc phân công, phối hợp hoạt động giữa các bộ
phận, cá nhân, nhằm đạt được mục tiêu một cách hiệu quả.

Chủ thể quản trị

Mục tiêu Môi trường

Khách thể

Hình 1.1. Sơ đồ biểu diễn khái niệm quản trị

* Quản trị kinh doanh

Quản trị kinh doanh là sự tác động liên tục, có tổ chức, có định hướng của nhà
quản trị đến các cá nhân, tập thể lao động trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng một cách
tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật pháp và
chuẩn mực xã hội.
Sự tác động liên tục, có tổ chức, có mục đích của chủ thể doanh nghiệp chính là
việc tổ chức thực hiện các chức năng của quản trị kinh doanh, nhằm phối hợp các mục
tiêu và tạo ra động lực hoạt động cho người lao động trong doanh nghiệp. Việc sử
dụng tốt nhất các tiềm năng, cơ hội của doanh nghiệp là sử dụng có hiệu quả nhất các
nguồn lực bên trong và luôn thích ứng với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
trong điều kiện chấp nhận cạnh tranh và rủi ro trên thị trường.
Thực chất của quản trị kinh doanh là sự kết hợp mọi nỗ lực của các cá nhân, tập
thể lao động nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời đạt được
mục đích hoạt động của mỗi thành viên trong doanh nghiệp một cách linh hoạt và hiệu
quả nhất. Quản trị kinh doanh phải trả lời được những câu hỏi cơ bản như: sản xuất
kinh doanh cái gì, sản xuất kinh doanh như thế nào, cạnh tranh với ai và cạnh tranh
bằng cách nào, những rủi ro nào có thể xảy ra trong kinh doanh…
Quản trị kinh doanh có các nhiệm vụ cơ bản sau đây:
- Xác định mục tiêu, chiến lược, kế hoạch kinh doanh của tổ chức trong một
giai đoạn nhất định.

16
 - Tổ chức hoạt động, đảm bảo sự phối hợp hài hòa các hoạt động cá nhân, bộ
phận trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quả lao động tối ưu.
- Trang bị cơ sở vật chất, phân công quản lý sử dụng chúng trong quá trình sản
xuất kinh doanh…
Trong quá trình triển khai các nhiệm vụ trên, hoạt động quản trị kinh doanh đã
thực hiện những chức năng chủ yếu là: hoạch định, tổ chức, quản lý và kiểm tra. Tuy
nhiên, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau cần có sự phân bố thời gian và công sức
cho các chức năng quản trị một cách hợp lý, để có thể hoàn thành các nhiệm vụ được
giao. Chẳng hạn, các nhà quản trị cao cấp thường giành nhiều nỗ lực hơn cho chức
năng hoạch định và tổ chức, trong khi các nhà quản trị trung gian và cơ sở lại mất
nhiều thời gian hơn cho chức năng quản lý và kiểm tra.
* Tâm lý quản trị kinh doanh
Tâm lý quản trị kinh doanh là một môn khoa học chuyên ngành, nghiên cứu
ứng dụng các kiến thức tâm lý vào hoạt động quản trị kinh doanh, nhằm tác động vào
tính tích cực của người lao động, thúc đẩy họ làm việc vì lợi ích của bản thân, tập thể
lao động và toàn xã hội, đồng thời tác động vào tập thể lao động nhằm tạo nên bầu
không khí tâm lý tích cực trong doanh nghiệp.
Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh thì quản trị con người là phức tạp nhất và
quan trọng nhất. Các nhà quản trị cần phải nghiên cứu các quy luật tâm lý diễn ra trong
các cá nhân và trong tập thể lao động, từ đó tìm cách thúc đẩy các hoạt động tích cực,
khuyến khích tính sáng tạo, nhằm không ngừng nâng cao năng suất và hiệu quả lao
động của họ.
Việc nghiên cứu ứng dụng môn tâm lý quản trị kinh doanh còn có tác dụng giúp
cho nhà quản trị biết mình, biết người, để có thể quản lý tốt doanh nghiệp và giành
thắng lợi trong cạnh tranh.
Biết mình có nghĩa là nhà quản trị đánh giá đúng về sản phẩm của mình, khả
năng, sở trường của đội ngũ lao động và tiềm lực của doanh nghiệp, để không ngừng
hoàn thiện sản phẩm, thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu thị trường. Biết mình còn có
nghĩa là nhà quản trị nhận biết được mặt mạnh, mặt yếu để không ngừng hoàn thiện
bản thân, góp phần nâng cao uy tín của nhà quản trị và doanh nghiệp.
Biết người có nghĩa là nhà quản trị nắm được nhu cầu, sở thích thị hiếu, tâm
trạng, thái độ, tính cách của khách hàng để định hướng và điều khiển hoạt động sản

17
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đưa ra thị trường những hàng hoá, dịch vụ
phù hợp và thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng và có ưu thế cạnh tranh...
Biết người còn có nghĩa là nhà quản trị hiểu rõ mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh
tranh trên thị trường, những thay đổi của môi trường kinh doanh có thể tạo ra cơ hội
hoặc thách thức đối với doanh nghiệp, nắm được tâm lý của lãnh đạo cấp trên để có
thể đề ra mục tiêu, chiến lược kinh doanh đúng đắn, được cấp trên phê duyệt.
Mặt khác, vận dụng tâm lý quản trị kinh doanh còn giúp nhà quản trị giải quyết
tốt những vấn đề liên quan trực tiếp đến người lao động như: tuyển dụng, bồi dưỡng,
bố trí sử dụng lao động, xử lý các mâu thuẫn trong tập thể lao động, xây dựng văn hóa
doanh nghiệp...
1.1.2.3. Khái quát về sự phát triển của tâm lý quản trị kinh doanh
Tâm lý quản trị kinh doanh là một trong những chuyên ngành của tâm lý học, ra
đời muộn hơn nhưng phát triển rất nhanh do yêu cầu của phát triển kinh tế - xã hội.
Năm 1912, nhà tâm lý học người Đức H.Munsterberg là người đầu tiên giảng
môn Tâm lý học quản trị kinh doanh tại Đức và sau đó tại Mỹ. Ý tưởng chính trong
môn học này là nhà quản trị cần sử dụng những con người khác nhau về xu hướng,
mục đích, tính khí, năng lực... sao cho phù hợp với từng loại công việc để nâng cao
hiệu quả lao động của họ. Theo hướng này, ông đã nghiên cứu nhiều công trình khoa
học và đưa ra các luận điểm khoa học, làm cơ sở cho việc hình thành môn xã hội học
lao động và thực nghiệm xã hội sau này. Ngoài ra, Munsterberg còn nghiên cứu xây
dựng hệ thống đo lường, được sử dụng trong lựa chọn người vào học các nghề khác
nhau và sau đó ý tưởng này đã ảnh hưởng rất lớn đến việc hình thành môn tâm lý học
quản lý ở Mỹ.
Sự phát triển khoa học công nghệ và kinh tế thị trường đã đặt ra vấn đề phải
không ngừng nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị kinh doanh. Khi này các tổ
chức ngày càng trở nên rộng lớn và phức tạp hơn, phải nắm giữ một số vốn khổng lồ
và một đội ngũ lao động đông đảo. Kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào năng
suất lao động và hiệu quả làm việc của các thành viên trong tổ chức. Do đó cần phải có
đội ngũ các nhà quản trị doanh nghiệp có năng lực về quản lý và những người lao
động có nghiệp vụ cao, có kỷ luật lao động và trung thành với doanh nghiệp. Để động
viên người lao động làm việc tốt hơn, các nhà quản trị buộc phải tìm hiểu khoa học
tâm lý và ứng dụng chúng vào trong hoạt động quản trị kinh doanh, để tìm ra giải pháp

18
đáp ứng tốt nhất những nhu cầu bức thiết của họ, tạo động lực thúc đẩy họ lao động
nhiệt tình, sáng tạo vì lợi ích bản thân, doanh nghiệp và xã hội.
Như vậy, xuất phát từ những yêu cầu khách quan đặt ra trong thực tiễn, môn
tâm lý quản trị kinh doanh đã ra đời và phát triển nhanh chóng trên thế giới. Thực tế
cho thấy nhiều nhà quản trị doanh nghiệp ở Việt nam đã bước đầu nghiên cứu ứng
dụng có hiệu quả môn tâm lý quản trị kinh doanh vào hoạt động quản lý doanh nghiệp,
góp phần phát triển doanh nghiệp một cách ổn định và bền vững, trong điều kiện kinh
tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế.
1.2. Các lý thuyết về tâm lý quản trị kinh doanh
1.2.1. Lý thuyết quản trị cổ điển
1.2.1.1. Lý thuyết của Taylor (1856 - 1915)
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) được thừa nhận là cha đẻ của lý thuyết
quản lý theo khoa học và là người mở ra một "kỷ nguyên vàng" trong khoa học quản
lý. Vốn là một công nhân và sau là kỹ sư trưởng của nhà máy Midvale, Taylor đã thấy
được những nhược điểm của phương pháp quản lý đương thời, theo kiểu “trại lính".
Phương pháp quản lý này đã dẫn đến năng suất lao động thấp, lãng phí lao động và tài
nguyên. Từ năm 1901, ông thôi làm việc ở nhà máy để dành thời gian nghiên cứu và
phổ biến lý thuyết quản lý theo khoa học của mình. Phương pháp quản lý của Taylor
đã được ứng dụng nhanh chóng ở Mỹ, sau đó được áp dụng rộng rãi ở Anh và nhiều
nước khác.
Taylor đã đề xuất thay thế phương pháp quản lý kiểu "trại lính" bằng phương
pháp quản lý có huấn luyện, có định mức, có hoạch định và phân công công việc cho
từng người lao động một cách khoa học. Nhờ vậy năng suất lao động được nâng cao,
phế phẩm giảm đáng kể.
Những nguyên tắc cơ bản của lý thuyết Taylor là:
- Xây dựng phương pháp khoa học để thực hiện có kết quả từng công việc cụ
thể trong nhà máy.
- Tuyển chọn, huấn luyện công nhân phù hợp với mỗi công việc.
- Xây dựng định mức lao động và phân công, hợp tác lao động một cách khoa
học.
Từ những nguyên tắc trên, Taylor đã đề ra các biện pháp cụ thể như: nghiên
cứu toàn bộ quy trình thực hiện công việc của người công nhân, sau đó chia nhỏ các

19
công việc của họ ra thành các công đoạn khác nhau để tìm cách cải tiến, tối ưu hóa các
thao tác và xây dựng hệ thống khuyến khích vật chất để kích thích người lao động
(như trả công theo sản phẩm).
Mặc dù lý thuyết Taylor còn có những hạn chế như đã "máy móc hóa con
người", cột chặt người lao động vào dây chuyền sản xuất để quản lý, tạo điều kiện cho
giới chủ khai thác, vắt kiệt sức lao động của người công nhân..., song với những thành
tựu to lớn của nó, lý thuyết Taylor vẫn được các nhà quản lý nghiên cứu áp dụng trong
hoạt động quản trị kinh doanh, được thể hiện ở những điểm cơ bản sau: khi giao việc
cho người lao động, nhà quản trị cần phải hình dung được công việc sẽ diễn ra như thế
nào, có những thuận lợi và khó khăn gì. Trên cơ sở đó mà hướng dẫn, tạo điều kiện
cho người lao động thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao; phải chú ý phối hợp hoạt
động giữa các cá nhân, bộ phận một cách nhịp nhàng, hiệu quả thì công việc kinh
doanh mới đạt được kết quả mong muốn; cần quan tâm đến việc xây dựng định mức
lao động và trả công hợp lý để kích thích người lao động...
1.2.1.2. Lý thuyết của Henry Lawrence Gantt (1861 - 1919)
Henry L.Gantt cùng làm việc với Taylor với tư cách là trợ lý cho Taylor lúc ông
là kỹ sư trưởng. Sau đó, hai ông đã cộng tác chặt chẽ với nhau trong nghiên cứu lý
thuyết quản lý theo khoa học.
Lý thuyết của Gantt tập trung vào tính dân chủ trong công nghiệp và ông là
người luôn cố gắng làm cho ngành khoa học quản lý mang tính nhân đạo. Theo ông,
định nghĩa chân thực nhất của dân chủ thực sự là tổ chức những hoạt động của con
người hài hòa với các quy luật tự nhiên, sao cho mỗi cá nhân đều có cơ hội để phát
huy năng lực của mình ở mức cao nhất. Ngoài việc trả lương theo sản phẩm, Gantt đã
bổ sung hệ thống tiền thưởng để kích thích lao động. Gantt còn nổi tiếng qua đề xuất
một loại biểu đồ đặc biệt mang tên "biểu đồ quyết toán hàng ngày", dùng để kiểm tra
cập nhật số lượng sản phẩm được sản xuất ra. Đây là phát minh làm tiền đề cho biểu
đồ Gantt ra đời năm 1917 - một đóng góp to lớn của ông trong thời điểm chiến tranh
bùng nổ. Biểu đồ cho thấy sản lượng dự tính (số lượng đặt ra), tiến trình của công việc
(tức là số lượng được hoàn thành) và tỷ lệ giao hàng (số lượng xuất kho) tính theo thời
gian (quản lý theo dòng thời gian). Đây là sự đóng góp đáng kể nhất cho khoa học
quản lý trong thời kỳ này. Tóm lại, lý thuyết quản lý của Gantt quan tâm nhiều đến

20
khía cạnh lợi ích để kích thích người lao động và nghiên cứu nâng cao hiệu quả tổ
chức sản xuất.
1.2.1.3. Lý thuyết của Frank Bunker Gilbreth (1868 - 1924) và F.Lilian (1878 -
1972)
Gilbreth đã cùng với Taylor và Gantt hợp thành bộ ba đặt nền móng cho sự ra
đời của phương pháp quản lý theo khoa học.
Gilbreth và vợ ông, bà Frank Lilian, đã rất tâm đầu ý hợp trong các công trình
nghiên cứu. Gilbreth đã cho xuất bản những tác phẩm như: phương pháp xây dựng
ngoài trời (1808), phương pháp bê tông (1908), phương pháp nề (1909), nghiên cứu cử
động (1911), sơ lược về phương pháp quản lý theo khoa học (1912). Ông còn cộng tác
với vợ viết cuốn nghiên cứu về mệt mỏi (1916), nghiên cứu cử động cùng với các tính
chất của nó (1917). Ngoài ra, Gilbreth đã nghiên cứu các dàn giáo có thể điều chỉnh
được. Tìm cách tăng năng suất lao động bằng biện pháp giảm động tác thừa, đặc biệt
trong xây dựng, ông đã nghiên cứu giảm từ 14 thao tác khi xây gạch xuống còn 4 thao
tác rưỡi. Theo đó một thợ nề có thể xây 2.700 viên gạch thay vì 1.000 viên trước đây.
Các công trình của Gilbreth tập trung vào nghiên cứu các cử động đưa đến cách tốt
nhất để làm một công việc. Những người tham gia nghiên cứu còn có C.G.Barth,
S.E.Thomson, H.Emerson...
Tóm lại, các lý thuyết thuộc trường phái quản trị cổ điển nêu trên đều tìm cách
đưa ra các phương pháp quản trị kinh doanh và tổ chức lao động có tính chất thuần túy
khoa học, nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế, song chúng có hạn chế là đã máy móc hóa
con người, quá đề cao việc kích thích lao động bằng lợi ích vật chất, chưa quan tâm
đúng mức đến tâm lý của người lao động.
1.2.2. Lý thuyết quản trị hành chính
1.2.2.1. Lý thuyết của Henry Fayol (1841 - 1925)
H. Fayol (người Pháp) đã trình bày quan niệm về quản trị một cách hệ thống,
mang tính tổng hợp và cao cấp hơn Taylor. Theo ông, hoạt động sản xuất kinh doanh
có thể chia làm 6 nhóm chủ yếu sau:
- Kỹ thuật/sản xuất
- Tiếp thị
- Tài chính
- Quản lý tài sản và nhân viên

21
 - Kế hoạch, thống kê
- Những hoạt động quản trị tổng hợp, bao gồm: kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ huy,
phối hợp và kiểm tra.
Trên cơ sở đó, Fayol đã xây dựng lý thuyết quản trị theo tổ chức của mình, với
14 nguyên tắc sau:
1. Phân chia công việc
2. Quyền hạn gắn với trách nhiệm
3. Kỷ luật
4. Thống nhất chỉ huy
5. Thống nhất điều khiển
6. Cá nhân phụ thuộc tổ chức
7. Thù lao tương xứng
8. Tập trung thẩm quyền
9. Tuân thủ thứ bậc
10. Trật tự
11. Công bằng
12. Ổn định
13. Tính sáng tạo
14. Tính đồng đội
1.2.2.2. Lý thuyết của Mc.Weber (1864 - 1920)
Mc.Weber là nhà xã hội học, đã có nhiều đóng góp cho khoa học quản lý ở tầm
vĩ mô. Lý thuyết của Weber còn được gọi là lý thuyết hành chính trong quản trị kinh
doanh. Theo lý thuyết này, để quản trị kinh doanh có hiệu quả cần phải xây dựng một
cơ cấu tổ chức chặt chẽ, đề ra hệ thống các quy định, luật lệ và chính sách hợp lý, phân
công nhiệm vụ cho cấp dưới phải căn cứ vào chức vụ, quyền hạn của họ và phải tuân
theo các quy định đã đề ra.
1.2.2.3. Lý thuyết của Luther Glich và Lydal Urwich
Lý thuyết này được công bố vào năm 1937, dựa trên các chức năng của nhà
quản trị, đề xuất quản trị theo các nội dung sau đây:
- Bố trí đúng người vào bộ máy tổ chức
- Phải có một nhà quản lý cao cấp nhất trong tổ chức nắm giữ gốc của quyền
hành

22
 - Phải tuân thủ triệt để nguyên tắc thống nhất điều khiển
- Phải có nhân viên chuyên môn cùng các nhân viên tổng hợp
- Phải thành lập các đơn vị nhỏ trong tổ chức, căn cứ theo mục tiêu, tiến trình,
con người và địa điểm
- Phải cân đối quyền hành và trách nhiệm
- Phải xác định tầm hạn quản trị thích hợp
Các lý thuyết nêu trên đều chú trọng đến xây dựng tổ chức bộ máy, phân công,
phối hợp hoạt động một cách hiệu quả..., nhưng cũng chưa quan tâm đến nghiên cứu
ứng dụng tâm lý trong quản trị kinh doanh.
1.2.3. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị
1.2.3.1. Lý thuyết của Hugo Munsterberg
Hugo Munsterberg là người sáng lập ra môn tâm lý học công nghiệp và đã cho
xuất bản cuốn sách nói về tác phong của con người vào năm 1913. Nội dung cốt lõi
của lý thuyết này khẳng định cách dùng người tốt nhất là bố trí công việc phù hợp với
tâm sinh lý của họ. Đương thời lý thuyết của ông không được quan tâm, nhưng ngày
nay nó ngày càng được nhiều người biết đến và ứng dụng vào trong hoạt động quản trị
kinh doanh.
1.2.3.2. Lý thuyết của Mary Parker Follet
Mary Parker Follet sinh năm 1868 tại Boston Mỹ, là nhà nghiên cứu triết học,
chính trị kinh tế và luật. Theo lý thuyết của bà, cách ứng xử của con người không theo
đường thẳng mà thành vòng tròn, luôn luôn có sự "tái hồi", việc đưa ra và tiếp nhận
mệnh lệnh phải là vấn đề thống nhất thông qua cách ứng xử vòng tròn; chúng ta,
những con người có các mối quan hệ với nhau, cần phải tìm thấy chúng trong và thông
qua hoàn cảnh tổng thể... Những quan điểm này của bà đã được các nhà quản trị Nhật
Bản áp dụng một cách rất hiệu quả trong hoạt động quản trị kinh doanh.
1.2.3.3. Lý thuyết của T.Peter và R.Waterman
T.Peter và R.Waterman là những nhà quản lý người Mỹ, đã tổng hợp kết quả
nghiên cứu và những bài học thành công trong quản trị kinh doanh để xây dựng nên lý
thuyết của mình. Trong đó, các tác giả đã nêu ra một số điểm đặc trưng của các nhà
quản trị hoạt động có hiệu quả như sau:
- Hành động nhanh và kiên quyết
- Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng

23
 - Trao cho người lao động quyền tự chủ nhất định và khuyến khích họ sáng tạo
- Coi con người là nguồn chủ yếu để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
sản xuất
- Tập trung sự chú ý vào một hay vài giá trị của đời sống có ý nghĩa then chốt
với nghề kinh doanh
- Giới hạn hoạt động vào những việc mà bản thân có sự hiểu biết và làm ăn
thông thạo hơn cả
- Sử dụng các hình thức quản lý đơn giản, bộ máy quản lý gọn nhẹ
- Kết hợp đồng thời quản lý tự do trong một lĩnh vực và chế độ kiểm soát
nghiêm ngặt trong lĩnh vực khác
1.2.3.4. Lý thuyết của Peter Drucker
Peter Drucker sinh năm 1909 tại Vienna, là giảng viên về khoa học quản lý, ông
đề cao tầm quan trọng của quản lý như một thể chế có ưu thế và cơ bản. Theo ông,
quản lý về phương diện khả năng, tính toàn vẹn và sự thực hiện, trong những năm sắp
tới sẽ đi đến bước ngoặt không chỉ đối với Mỹ mà cả đối với thế giới tự do. Drucker
cho rằng quản lý có 3 chức năng: quản lý doanh nghiệp, quản lý các nhà quản lý và
quản lý công nhân, công việc.
- Quản lý doanh nghiệp là hoạt động tập trung vào mục đích làm kinh tế, nhưng
không nhất thiết chỉ nhằm tối đa hóa lợi nhuận. Lợi nhuận không phải là lời giải thích,
nguyên nhân hay cơ sở hợp lý của hoạt động kinh doanh và các quyết định về kinh
doanh, mà là kiểm tra khả năng của doanh nghiệp. Khách hàng có vai trò quan trọng
trong kinh doanh, vì chính khách hàng giữ cho doanh nghiệp tồn tại và tiếp tục hoạt
động. Vậy nên quản lý một doanh nghiệp có nghĩa là bắt đầu bằng mục đích kinh
doanh, mà theo các thuật ngữ cụ thể là tạo ra khách hàng. Với mục đích này, hai chức
năng kinh doanh mang tầm cỡ quyết định là marketing và cải tiến. Marketing tìm cách
thông qua các hoạt động nghiên cứu và phát triển các đơn vị sản xuất để cung cấp
những hàng hóa, dịch vụ phù hợp và thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng
với giá cả chấp nhận được, còn cải tiến là làm cho hàng hóa, dịch vụ tốt hơn và có lợi
hơn. Cải tiến có thể dẫn tới các sản phẩm mới, rẻ hơn, tốt hơn hay tạo ra các nhu cầu
mới.
- Quản lý các nhà quản lý: Theo Drucker thì các nhà quản lý là nguồn cơ bản và
đắt giá nhất trong hầu hết các tổ chức kinh doanh. Người ta phải tốn khá nhiều thời

24
gian và sức lực để xây dựng đội ngũ quản lý, nhưng đội ngũ ấy lại có thể bị phá hủy
bất cứ lúc nào. Theo Drucker, có ba nhiệm vụ quan trọng trong việc quản lý các nhà
quản lý là: quản lý theo các mục tiêu và tự điều khiển, lập cấu trúc công việc của
người quản lý và tạo ra tính hợp lý tổ chức.
- Quản lý công nhân và công việc: Drucker đề cao vai trò của người công nhân
với tư cách là một tiềm năng to lớn. Khi được đối xử như một tiềm lực quan trọng,
người lao động có thể tự "khai thác" hay "sử dụng" tiềm năng đó một cách có hiệu quả
nhất. Nhấn mạnh vai trò của con người, ông cũng chỉ rõ cần phải quản lý con người
trong kinh tế như một sinh vật xã hội có đạo đức và cần phải hiểu rằng chỉ có con
người mới có khả năng suy nghĩ, đánh giá, tưởng tượng, hòa nhập, hợp tác...; với tư
cách một tiềm năng, con người mới có thể tự sử dụng mình hơn là bị sử dụng; con
người có thể tự điều khiển hoạt động mình và do đó là người quyết định số lượng và
chất lượng sản phẩm được tạo ra.
1.2.4. Lý thuyết tâm lý con người trong quản trị
1.2.4.1. Các lý thuyết về nhu cầu của con người
* Lý thuyết của Abraham Maslow
Lý thuyết của Abraham Maslow là lý thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu
của con người, được sắp xếp theo một hình tháp 5 bậc gọi là tháp nhu cầu Maslow
(hình 1.2)

Nhu cầu tự
hoàn thiện

Nhu cầu được

tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý

Hình 1.2. Tháp nhu cầu Maslow

25
 Theo ông, các nhu cầu của con người được phân ra thành 5 bậc từ thấp đến cao
như sau:
- Các nhu cầu sinh lý: ăn, uống, tình dục...
- Các nhu cầu về an toàn: được bảo vệ tính mạng, tài sản, được sống yên ổn...
- Các nhu cầu xã hội: được chấp nhận, quan hệ bạn bè...
- Nhu cầu được tôn trọng: có địa vị, uy tín, thành đạt...
- Nhu cầu tự hoàn thiện: được phát triển, hoàn thiện bản thân.
Khi mức sống càng được nâng cao, thì nhu cầu của con người càng đa dạng và
phong phú. Theo Schiffman thì động cơ là nội lực thúc đẩy cá nhân hành động. Nội
lực đó sinh ra một trạng thái căng thẳng và là kết quả của một nhu cầu chưa được thỏa
mãn. Do đó nhà quản trị cần phải quan tâm đến người lao động, tạo điều kiện cho họ
thỏa mãn nhu cầu, từ đó động viên, thúc đẩy và định hướng hoạt động của họ nhằm
đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.
Từ nhu cầu sinh ra thị hiếu, hứng thú. Đó là biểu hiện cảm xúc, tình cảm đối
với đối tượng để thỏa mãn các nhu cầu (hàng hoá, dịch vụ). Vì vậy quản lý có hiệu quả
là phải biết cách tác động phù hợp đối với từng con người. Nhà quản trị cần phải biết
rõ người lao động và khách hàng đang có nhu cầu chưa thỏa mãn ở bậc nào, để tạo
điều kiện cho người lao động thỏa mãn những nhu cầu đang bức xúc nhất và đưa ra thị
trường những hàng hóa, dịch vụ đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. Đó
chính là cơ sở tâm lý giúp nhà quản trị đưa ra các biện pháp, chính sách đúng đắn
trong quản trị kinh doanh.
* Lý thuyết của Murrey
Theo Murrey thì con người ta có các loại nhu cầu chủ yếu sau đây:
- Nhu cầu tìm kiếm các mối quan hệ bạn bè
- Nhu cầu vui chơi, giải trí
- Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu ngăn nắp, trật tự, vệ sinh
- Nhu cầu tự vệ
- Nhu cầu thành đạt
- Nhu cầu phục tùng thụ động: chấp nhận số phận, thừa nhận sự kém cỏi của
bản thân...

26
 - Nhu cầu tránh bị trừng phạt: kìm nén bản thân, chú ý dư luận xã hội, giữ gìn
để không vi phạm quy tắc...
Cũng theo Murrey, ở mỗi thời kỳ, mỗi hoàn cảnh nhất định, một số nhu cầu
trong số trên sẽ nổi lên hàng đầu đòi hỏi được thoả mãn, một số khác thì chìm đi. Với
sự phát triển của sản xuất, của khoa học kỹ thuật và văn hóa... nhiều loại nhu cầu phát
triển tới trình độ cao. Muốn phát triển kinh doanh, nhà quản trị cần phải nắm bắt được
nhu cầu thị trường, tìm mọi biện pháp để kích thích nhu cầu và đáp ứng chúng một
cách tốt nhất.
1.2.4.2. Lý thuyết của Elton Mayo
E.Mayo là nhà tâm lý xã hội thuộc trường phái "quan hệ con người" trong quản
1ý. Ông nhấn mạnh hai quan điểm sau đây cần phải chú trọng trong quản trị kinh
doanh:
- Các cá nhân dưới quyền nhà quản trị là những con người có nhu cầu, nguyện
vọng, mục tiêu và động cơ hoạt động rất khác nhau. Vì vậy, để thúc đẩy những người
dưới quyền làm việc một cách hiệu quả thì nhà quản trị cần phải hiểu rõ và có cách đối
xử linh hoạt, phù hợp với đặc điểm tâm lý của từng người.
- Những vấn đề riêng tư hay vấn đề gia đình của người lao động đều có ảnh
hưởng nhất định đến công việc của họ và do đó đến công việc chung của tổ chức.
1.2.4.3. Lý thuyết của Herzberg
Herzberg đã điều tra, nghiên cứu ý kiến của những công nhân để hiểu rõ những
biện pháp quản trị nào làm cho họ phấn khởi và thúc đẩy họ làm việc có hiệu quả hơn.
Từ đó ông đã tổng kết thành hai nhóm yếu tố tác động chủ yếu sau đây:
- Những yếu tố vật chất có ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống và tinh thần làm
việc của người lao động như tiền lương, thưởng, điều kiện làm việc...
- Những yếu tố phi vật chất, không ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của người
lao động, nhưng có tác dụng động viên họ hăng hái làm việc, như thừa nhận, trân trọng
đối với những đóng góp của họ, tin tưởng giao phó trách nhiệm cho họ, tạo cơ hội để
họ thăng tiến hay được làm những công việc có ý nghĩa và ưa thích...
1.2.4.4. Lý thuyết lưỡng phân trong quản trị
Đó là lý thuyết của Douglas Mc.Gregor (1906 - 1964), còn được gọi là lý thuyết
X và Y. Trong cuốn "Mặt nhân văn của xí nghiệp", Mc. Gregor đã đưa ra những cách

27
đánh giá khác nhau về con người trong tổ chức. Từ đó ông đã xây dựng nên các lý
thuyết X và Y như sau:
Lý thuyết X: Với các nhận định về bản chất con người và đề xuất biện pháp
quản lý như sau:
- Một người bình thường luôn có mối ác cảm đối với công việc và sẽ tìm cách
lảng tránh nó nếu có điều kiện.
- Do con người không thích làm việc, nên nhà quản trị phải ép buộc họ, phải
điều khiển, hướng dẫn, đe dọa và trừng phạt để buộc họ phải hết sức cố gắng, qua đó
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
- Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách
nhiệm, không có hoài bão và chỉ muốn an thân.
Như vậy lý thuyết X đã nhấn mạnh bản chất máy móc, vô tổ chức của con
người và ủng hộ quan điểm nghiêm khắc trong lãnh đạo và kiểm tra. Những người
công nhận lý thuyết X đều có chung quan điểm là phải giành được quyền lực tuyệt đối
đối với những cộng sự của mình. Việc điều khiển từ bên ngoài thông qua giám sát chặt
chẽ là thích hợp nhất để đối phó với những con người không đáng tin cậy, vô trách
nhiệm và thiếu kinh nghiệm. Chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và đe dọa, trừng phạt mới thúc
đẩy được người ta làm việc.
Lý thuyết Y: Đối lập với lý thuyết X ở trên, trong lý thuyết này Mc. Gregor lại
lập luận rằng, hoạt động quản lý phải dựa trên việc hiểu biết khoa học hơn, chính xác
hơn về bản chất con người để thúc đẩy họ làm việc. Không phải con người vốn có bản
chất lười nhác và không thể tin cậy được. Trong họ tiềm ẩn những khả năng rất to lớn
và khi tiềm năng ấy được khơi gợi một cách đúng đắn thì họ sẽ tự hoàn thiện mình và
lao động hăng say, sáng tạo. Vì vậy nhiệm vụ của quản lý là phải phát huy được mọi
tiềm năng của con người và phải được tiến hành theo cách thức để con người có thể tự
hoàn thiện mình, đồng thời tự giác, chủ động, sáng tạo trong thực hiện các mục tiêu
của tổ chức. Điều này dẫn đến quan điểm quản lý phải đi đến tự chủ, dựa trên những
nhận định và phương pháp chủ yếu sau:
- Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa, trừng phạt không phải là cách duy nhất
buộc con người cố gắng để đạt được mục tiêu của tổ chức. Con người có thể tự điều
khiển, tự kiểm tra công việc của mình để đạt được mục tiêu chung.

28
 - Các phần thưởng, thù lao tương xứng với những kết quả công việc của người
lao động đóng vai trò quan trọng trong việc động viên họ thực hiện tốt công việc được
giao.
- Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ học cách chấp
nhận trách nhiệm mà còn học cách tự nhận trách nhiệm về mình.
- Không ít người có khả năng phát huy tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng
tạo của bản thân.
- Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, chỉ có một phần trí tuệ của con người
được khai thác, sử dụng.
Như vậy lý thuyết Y chủ trương phát huy tính tự chủ trong quản lý, thay cho
điều khiển, giám sát và kỷ luật. Trên cơ sở tin tưởng vào bản chất tích cực của con
người và tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất để các thành viên có thể cố gắng, nỗ lực
đạt được những mục tiêu của chính mình, vì sự thành công của tổ chức, các nhà quản
trị theo lý thuyết Y đã mở rộng quyền tự chủ, phát huy tính tự giác của cấp dưới và do
đó hạn chế được những rủi ro, tác động tiêu cực từ bên ngoài.
1.2.4.5. Quan điểm về quản lý con người của các nhà quản trị Nhật Bản
Lý thuyết của Mc. Gregor đã bị một giáo sư quản trị học người Mỹ gốc Nhật là
Wilham Ouchi phản bác thông qua những kinh nghiệm của các nhà quản trị người
Nhật. Từ đó Ouchi đưa ra lý thuyết Z, cho rằng: trong thực tế không có người lao động
nào có "bản chất” hoàn toàn thuộc về lý thuyết X hoặc lý thuyết Y. Điều mà Mc.
Gregor gọi là bản chất thực ra chỉ là thái độ lao động của con người mà thôi. Mà thái
độ lao động lại tùy thuộc vào cách thức đối xử của nhà quản trị đối với họ. Qua kinh
nghiệm quản trị của người Nhật, mọi người có thể lao động hăng hái, nhiệt tình nếu họ
được tham gia vào các quyết định của doanh nghiệp và được nhà quản trị quan tâm
đáp ứng các nhu cầu của họ. Như vậy lý thuyết Z chính là sự kết hợp của lý thuyết X
và lý thuyết Y. Có thể tóm tắt lý thuyết Z như sau:
- Người lao động làm việc như thế nào là tùy thuộc vào cách thức đối xử của
nhà quản trị đối với họ. Lười nhác là thái độ phản đối chứ không phải là bản chất của
con người.
- Quan tâm đến lợi ích vật chất và tinh thần, đem lại hạnh phúc thực sự cho
người lao động, làm cho họ coi doanh nghiệp như gia đình mình và tin tưởng ở họ là

29
những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy người lao động làm việc năng suất, chất lượng và
hiệu quả.
Trong quá trình phát triển đất nước, Nhật Bản đã không đánh mất đi truyền
thống dân tộc của mình. Mặc dầu không phải là một nước chuyên chế, nhưng người
Nhật Bản sống một cuộc sống có tổ chức. Các nhà quản trị Nhật Bản đã áp dụng thành
công lý thuyết Z vào trong quản trị kinh doanh và góp phần quan trọng vào quá trình
khôi phục và phát triển kinh tế đất nước. Điều này được thể hiện qua sự đánh giá về
con người Nhật Bản của giáo sư Ishikawa: "Đối với con người cảm giác tự tin, hoạt
động sáng tạo và sự tự nguyện đóng góp vào sự phát triển của xã hội là cần thiết. Tiền
bạc, đó là thứ cơ bản cần để sống trong xã hội, song chưa đủ. Sự thỏa mãn trong công
việc là điều quan trọng hơn nhiều. Đó là niềm vui hoàn thành mục tiêu, niềm vui khắc
phục mọi khó khăn... Sự thừa nhận của xã hội đối với một cá nhân có tầm quan trọng
hàng đầu. Chính những con người của một cộng đồng thân ái, gắn bó, luôn mong ước
sự hoàn thiện đã góp phần đáng kể vào những thành tựu phần kỳ của Nhật Bản".
1.3. Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu tâm lý quản trị kinh doanh
1.3.1. Đối tượng, nhiệm vụ, nội dung tâm lý quản trị kinh doanh
Đối tượng nghiên cứu của tâm lý quản trị kinh doanh là toàn bộ đời sống tâm lý
của các cá nhân, tập thể lao động trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, mà
hạt nhân là tư tưởng, nhu cầu và động cơ. Các hiện tượng, quy luật tâm lý diễn ra bên
trong các cá nhân và tập thể lao động chính là yếu tố vô hình có tác dụng điều khiển
mọi hành vi, thái độ, hoạt động của con người trong sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở
nghiên cứu những hiện tượng tâm lý đặc trưng trong hoạt động kinh tế, có thể rút ra
các quy luật hình thành và phát triển của đời sống tâm lý con người, từ đó giúp nhà
quản trị vận dụng để thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ của quản trị kinh doanh.
Hoạt động kinh doanh luôn tồn tại hai mặt đối lập: cạnh tranh và hợp tác, quyền lợi và
nghĩa vụ, người mua và người bán..., là hoạt động vừa có tính chất hòa hợp lại vừa có
tính chất xung đột và có liên quan mật thiết với các hiện tượng, quy luật tâm lý.
Tâm lý quản trị kinh doanh có những nhiệm vụ nghiên cứu cơ bản sau đây:
- Nghiên cứu tâm lý con người trong hoạt động kinh doanh, như: những đặc
điểm và quá trình tâm lý cá nhân, các hiện tượng và quy luật tâm lý tập thể lao động,
tâm lý lãnh đạo...

30
 - Nghiên cứu các lý thuyết về tâm lý quản trị kinh doanh và những ứng dụng
kiến thức tâm lý vào trong hoạt động kinh doanh...
- Nghiên cứu những vấn đề tâm lý trong giao tiếp kinh doanh...
Với đối tượng và nhiệm vụ nghiên cứu nêu trên, tâm lý quản trị kinh doanh đề
cập đến các nội dung chủ yếu sau:
1. Nghiên cứu mối quan hệ giữa người lao động với công việc. Trong mối quan
hệ này, tâm lý quản trị kinh doanh nghiên cứu các khía cạnh tâm lý con người trong
quá trình sản xuất kinh doanh, đặc biệt là vấn đề phân công, hợp tác lao động, vấn đề
quản lý con người trong sản xuất kinh doanh.
2. Nghiên cứu mối quan hệ giữa người lao động với nghề nghiệp. Trong nội
dung này, tâm lý quản trị kinh doanh nghiên cứu cơ sở tâm lý và phương pháp nghiên
cứu tâm lý để phát hiện, bồi dưỡng và sử dụng nhân sự trong quản trị kinh doanh, đặc
biệt là ứng dụng trắc nghiệm tâm lý để đánh giá năng lực trí tuệ, nhân cách, ý chí, tính
khí, tính cách... của con người, từ đó giúp nhà quản trị thực hiện tốt công tác tuyển
dụng, sử dụng, đánh giá, đề bạt cán bộ, nhân viên dưới quyền.
3. Nghiên cứu mối quan hệ giữa con người với con người trong sản xuất kinh
doanh. Cụ thể, tâm lý quản trị kinh doanh nghiên cứu về sự tương hợp tâm lý và hành
vi giao tiếp giữa các cá nhân trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo ra bầu không
khí tâm lý trong tập thể lao động...
4. Nghiên cứu những vấn đề tâm lý trong hoạt động kinh doanh. Với nội dung
này, tâm lý quản trị kinh doanh nghiên cứu ứng dụng tâm lý trong tìm hiểu nhu cầu,
thị hiếu, thói quen tiêu dùng, phong tục tập quán... của khách hàng trên thị trường,
trong thiết kế sản phẩm, định giá, quảng cáo và kích thích hành vi mua của khách
hàng.
1.3.2. Phương pháp nghiên cứu tâm lý quản trị kinh doanh
Để nghiên cứu các nội dung nêu trên, trong tâm lý quản trị kinh doanh thường
sử dụng kết hợp các phương pháp phổ biến sau đây:
- Phương pháp quan sát
Là phương pháp nghiên cứu những biểu hiện bên ngoài của tâm lý con người
(cử chỉ, hành động, lời nói...) trong đời sống cũng như trong hoạt động kinh tế, trên cơ
sở đó có thể đoán biết được tâm lý bên trong của họ. Trong công việc hàng ngày, nhà
quản trị phải biết lắng nghe ý kiến của khách hàng, cấp dưới, cấp trên, đối thủ cạnh

31
tranh, đối tác kinh doanh... để thu thập thông tin, phân tích và rút ra những kết luận,
những nhận định chính xác về tâm lý con người trong kinh doanh. Trong quá trình
nghiên cứu bằng phương pháp quan sát cần phải khéo léo, khách quan, không để đối
tượng biết và phải loại trừ các yếu tố tác động có thể làm sai lệch kết quả nghiên cứu.
- Phương pháp đối thoại (trò chuyện)
Trong quá trình nghiên cứu bằng phương pháp đối thoại, phải tạo ra bầu không
khí tự nhiên, tin cậy để đối tượng được nghiên cứu nói ra "bầu tâm sự" của mình, qua
đó mà phân tích tâm lý của họ. Phương pháp này thường được sử dụng khi các nhà
quản trị làm việc với cấp dưới để tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng, hoặc điều tra những
vấn đề có liên quan đến hoạt động quản trị kinh doanh.
- Phương pháp điều tra xã hội học
Là phương pháp sử dụng bảng hỏi (phiếu điều tra) đã được chuẩn bị từ trước,
để đối tượng nghiên cứu trả lời theo hướng dẫn của cán bộ điều tra. Sau đó, nhà quản
trị sẽ tiến hành phân tích những thông tin (dữ liệu) thu được để rút ra những kết luận
về đặc điểm tâm lý của đối tượng nghiên cứu. Phương pháp này thường dùng để
nghiên cứu một nhóm đối tượng có số lượng thành viên lớn. Tuy nhiên, phương pháp
này đòi hỏi các đối tượng điều tra phải có tinh thần trách nhiệm cao và có hiểu biết
nhất định để trả lời chính xác các câu hỏi, nếu ngược lại kết quả nghiên cứu có thể sẽ
không đạt yêu cầu đặt ra.
- Phương pháp trắc nghiệm (test)
Đây là một trong những phương pháp nghiên cứu tâm lý được áp dụng tương
đối phổ biến trong tuyển dụng nhân viên, chọn nhân tài, tìm hiểu quan điểm của các
nhà quản trị kinh doanh... Trong test, đối tượng nghiên cứu phải trả lời các câu hỏi
hoặc thực hiện các động tác, công việc theo một mô hình thí nghiệm được thiết kế
thống nhất, qua đó họ bộc lộ những đặc điểm tâm lý và được đánh giá theo các tiêu chí
nhất định.
- Phương pháp tọa đàm
Là một dạng phỏng vấn tự do, trong đó người nghiên cứu và đối tượng nghiên
cứu cùng thảo luận, bàn bạc xung quanh một chủ đề đã định trước. Cả hai bên được tự
do trình bày quan điểm, tư tưởng, được tranh luận nhằm làm sáng tỏ những vấn đề cần
nghiên cứu.

32
 Trong thực tế, việc sử dụng độc lập một phương pháp nào đó hay kết hợp một
số phương pháp để nghiên cứu tâm lý của một đối tượng trong hoạt động kinh doanh
phải căn cứ vào từng trường hợp cụ thể, tuỳ theo yêu cầu, mức độ chính xác, thời gian
và kinh phí giành cho nghiên cứu.
1.4. Câu hỏi ôn tập Chương 1
1. Khái niệm và vai trò của tâm lý trong quản trị kinh doanh?
2. Nội dung và phạm vi ứng dụng của các lý thuyết về tâm lý quản trị kinh
doanh?
3. Khái niệm và nội dung cơ bản của tâm lý quản trị kinh doanh?

Danh mục tài liệu tham khảo Chương 1

I. Tài liệu tham khảo tiếng Việt
1. Thái Chí Dũng (2010), Tâm lý học quản trị kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, Hà
Nội.
2. Trương Quang Niệm, Hoàng Văn Thành (2005), Tâm lý quản trị, NXB Thống kê,
Hà Nội.
3. Nguyễn Ngọc Phú (2006), Lịch sử Tâm lý học, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
4. Nguyễn Quang Uẩn (2008), Giáo trình Tâm lý học đại cương, NXB Đại học sư
phạm, Hà Nội.
5. Nguyễn Đình Xuân (2005), Tâm lý học quản lý, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
II. Tài liệu tham khảo tiếng nước ngoài

6. Gabriel Tarde (2008), La psychologie economique, Paris: Félix Alcan, Éditeur.

7. Eugene McKenna (2012), Business Psychology and Organizational Behaviour,

Psychology Press.

33
 Chương 2.
ĐẶC ĐIỂM VÀ CÁC QUY LUẬT TÂM LÝ CÁ NHÂN

Mục tiêu:
Chương này nhằm giúp sinh viên nắm được:
- Khái niệm, bản chất và ứng dụng các đặc điểm tâm lý cá nhân trong quản trị
kinh doanh.
- Nội dung, mối quan hệ và ứng dụng các quy luật tâm lý cá nhân trong quản
trị kinh doanh.
- Vận dụng những kiến thức nêu trên vào hoạt động quản lý và thúc đẩy người
lao động trong sản xuất kinh doanh.

Đối tượng mà các nhà quản trị tác động tới trong quá trình sản xuất kinh doanh
là những cá nhân và tập thể lao động. Để nâng cao hiệu quả quản lý, nhà quản trị cần
phải nghiên cứu và vận dụng những đặc điểm và quy luật tâm lý của các đối tượng này
vào trong hoạt động quản trị kinh doanh. Sau đây trình bày đặc điểm và các quy luật
tâm lý cá nhân, còn tâm lý của đối tượng là tập thể lao động sẽ được đề cập đến trong
chương 3.
2.1. Đặc điểm tâm lý cá nhân
Người lao động là đối tượng quan trọng của quản trị kinh doanh, chịu sự tác
động của các nhà quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, mỗi cá nhân lại là một thế giới
tâm hồn riêng biệt, không ai giống ai. Tâm lý con người rất phức tạp và đa dạng. Mỗi
cá nhân có những đặc điểm tâm lý tương đối ổn định, còn gọi là các thuộc tính tâm lý,
như: tính khí, tính cách, nhu cầu, năng lực. Theo thời gian, các hiện tượng tâm lý đều
có sự nảy sinh, diễn biến và kết thúc, tạo nên những quá trình tâm lý, như: quá trình
cảm xúc và tình cảm, quá trình nhận thức, quá trình ý chí. Quá trình tâm lý thường đi
kèm với các hiện tượng tâm lý đóng vai trò làm nền cho nó, được gọi là các trạng thái
tâm lý, như: tâm trạng (đi kèm quá trình cảm xúc); chú ý (đi kèm với quá trình nhận
thức); tin tưởng, lạc quan, kiên quyết hoặc nghi ngờ, bi quan, nhu nhược, do dự... (đi
kèm quá trình ý chí). Hiểu rõ tâm lý cá nhân sẽ giúp nhà quản trị trả lời được 3 câu hỏi
cơ bản sau đây về một người dưới quyền mình:

34
 - Người đó có thái độ, hành động như thế nào trong những tình huống nhất
định? Câu hỏi này liên quan đến những hành vi tâm lý cá nhân. Những hành vi này là
đặc trưng biểu thị thái độ, phản ứng của cá nhân trước những tác động kích thích từ
bên ngoài. Hành vi tâm lý cá nhân bị chi phối bởi các thuộc tính tâm lý như tính khí và
tính cách.
- Người đó muốn gì? Câu hỏi này liên quan đến động lực tâm lý cá nhân. Động
lực tâm lý do các thuộc tính tâm lý cá nhân như nhu cầu, thị hiếu, mục đích, động cơ,
niềm tin... tạo nên.
- Người đó có thể làm được gì? Câu hỏi này liên quan đến năng lực tâm lý cá
nhân. Năng lực tâm lý cá nhân bao gồm kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng và kỹ xảo.
Sau đây trình bày một số đặc điểm và quá trình tâm lý cá nhân chủ yếu.
2.1.1. Xu hướng
Xu hướng là thuộc tính tâm lý cá nhân điển hình, nói lên chiều hướng của hành
vi, hoạt động và nhân cách con người. Xu hướng phụ thuộc nhiều vào động lực thúc
đẩy bên trong của mỗi cá nhân, biểu hiện ở một số mặt như: nhu cầu, sự hứng thú, lý
tưởng, thế giới quan, niềm tin...
Nhu cầu, theo A.G.Côvaliôp, là sự đòi hỏi của các cá nhân và của các nhóm xã
hội khác nhau, muốn có những điều kiện nhất định để sống và phát triển. Nhu cầu làm
xuất hiện lòng ham muốn, tạo ra động lực tâm lý thúc đẩy con người hành động, là yếu
tố chi phối xu hướng hành động và ảnh hưởng đến sự hoàn thiện nhân cách của mỗi cá
nhân. Theo F.Ăng-Ghen, người ta thường quen giải thích các hành động của mình
bằng sự suy nghĩ, trong khi đáng lẽ phải giải thích nó bằng các nhu cầu của mình. Nhu
cầu của con người rất phong phú và đa dạng. Nếu thỏa mãn được nhu cầu thì con
người cảm thấy sảng khoái, dễ chịu, phấn chấn. Trái lại, nếu các nhu cầu không được
thỏa mãn thì con người cảm thấy chán nản, khó chịu, bực bội. Con người có những
nhu cầu có tầm quan trọng đặc biệt như nhu cầu giao tiếp, nhu cầu thông tin, nhu cầu
được thừa nhận trong xã hội, nhu cầu xã hội (giúp đỡ người khác, làm từ thiện...)...
Nhu cầu của con người gắn liền với sự phát triển của sản xuất xã hội và sự phân phối
các giá trị vật chất cũng như tinh thần. Nhu cầu được chia ra thành 2 nhóm: nhu cầu
vật chất và nhu cầu tinh thần. Trong đó, nhu cầu vật chất là những nhu cầu có trước và
là nền tảng thúc đẩy hoạt động của con người.

35
 Sự hứng thú thể hiện thái độ đặc biệt của cá nhân đối với đối tượng, hiện tượng
có ý nghĩa với cuộc sống và mang lại khoái cảm trong hoạt động của cá nhân. Hứng
thú biểu hiện sự tập trung cao độ và sự say mê, làm nảy sinh khát vọng hành động và
sáng tạo, nhờ đó làm tăng hiệu quả và chất lượng hoạt động của cá nhân.
Lý tưởng được biểu hiện thông qua một hình ảnh mẫu mực, tương đối hoàn
chỉnh, có tác dụng lôi cuốn cá nhân hành động để vươn tới mục tiêu cao đẹp của con
người. Lý tưởng vừa có tính hiện thực, vừa có tính lãng mạn và mang bản chất xã hội,
lịch sử. Lý tưởng là yếu tố quy định xu hướng nhân cách, quyết định mục tiêu hoạt
động và sự phát triển nhân cách, là động lực thúc đẩy, điều khiển hoạt động của cá
nhân.
Thế giới quan là hệ thống các quan điểm cá nhân về tự nhiên, xã hội và con
người, giúp hình thành phương châm hành động và tác động đến hoạt động tư duy của
con người. Theo quan điểm Mácxit, thế giới quan khoa học là hệ thống những quan
điểm duy vật biện chứng và duy vật lịch sử mang tính khoa học và tính nhất quán cao.
Niềm tin là một phẩm chất của thế giới quan, là kết tinh các quan điểm, tri thức,
thái độ, ý chí... được con người thể nghiệm và trở thành chân lý đối với mỗi cá nhân.
Niềm tin tạo nên nghị lực và ý chí vươn lên trong hoạt động nhằm đạt được mục tiêu
đã đề ra của mỗi cá nhân.
2.1.2. Tính khí (khí chất)
Tính khí là thuộc tính tâm lý quan trọng của cá nhân, chủ yếu do đặc điểm bẩm
sinh của hệ thần kinh và các đặc điểm khác trong cơ thể con người tạo ra. Nó gắn liền
với các quá trình hoạt động của hệ thần kinh trung ương (quá trình hưng phấn và quá
trình ức chế), chi phối hoạt động và được biểu hiện thông qua các hành vi, cử chỉ, hành
động của cá nhân.
Ngay từ thời cổ đại, Hypôcrat đã phân chia con người theo tính khí ra thành 4
loại: sôi nổi, linh hoạt, điềm tĩnh và ưu tư. Ngày nay khoa học tâm lý vẫn thừa nhận
cách phân loại này, nhưng giải thích bản chất của chúng một cách khoa học hơn.
Năm 1863 nhà sinh học và tâm lý học người Nga M. Xêchênôp đã công bố
công trình: "Những phản xạ của não". Trong công trình này, Xêchênôp đã đưa ra tư
tưởng về tính phản xạ tâm lý và sự điều chỉnh tâm lý của hoạt động. Tư tưởng này đã
được nhà sinh lý học I.P.Páplôp (1849 - l936) kế thừa và phát triển thành học thuyết về
hoạt động thần kinh cao cấp. Trong học thuyết này, Páplôp đã đưa ra những giải thích

36
khoa học về bản chất của tính khí. Theo ông, tính khí cá nhân được hình thành dựa
trên cơ sở của hai quá trình hoạt động khác nhau của hệ thần kinh trung ương là quá
trình hưng phấn và quá trình ức chế.
Quá trình hưng phấn là quá trình phản ứng tích cực của các tế bào thần kinh đáp
lại những kích thích từ bên ngoài, làm cho cá nhân có thái độ tích cực (dương tính) đối
với hiện thực. Ngược lại, quá trình ức chế làm cho cá nhân có thái độ tiêu cực (âm
tính) đối với hiện thực.
Để đánh giá hai quá trình này, Páplôp đã đưa ra 3 thông số cơ bản sau:
- Cường độ của quá trình: biểu thị sự mạnh, yếu của quá trình (hưng phấn
mạnh, yếu...).
- Sự cân bằng của quá trình: quá trình diễn ra với cường độ ổn định hay không
ổn định.
- Tính cơ động của quá trình, biểu thị sự linh hoạt của thần kinh: quá trình diễn
ra nhanh hay chậm, việc chuyển từ quá trình này sang quá trình kia nhanh chóng hay
chậm trễ.
Tính khí cá nhân là thuộc tính tâm lý tương đối ổn định, khó thay đổi. Tuy
nhiên mỗi cá nhân đều có thể điều chỉnh được tính khí của mình thông qua rèn luyện,
kinh nghiệm và tuổi tác.
Từ cơ sở khoa học nêu trên, có thể giải thích những nét đặc trưng của 4 loại tính
khí con người như sau:
* Tính khí nóng (người nóng tính)
Là tính khí của những người có hệ thần kinh mạnh nhưng không cân bằng. Quá
trình hưng phấn và ức chế đều mạnh. Những người này thường có biểu hiện mạnh bạo,
tự tin, nhiệt tình và sôi nổi. Họ thường là người có năng lực làm việc và hoạt động
trong phạm vi rộng. Loại người này khi phấn khởi thường làm việc say mê, nhiệt tình,
hiệu quả và có khả năng lôi cuốn người khác. Họ thường thành công trong các công
việc mà lúc khởi đầu có nhiều khó khăn, trở ngại khiến mọi người chưa sẵn sàng tham
gia, nhưng mức độ phức tạp không cao.
Hạn chế của loại người này là hay nóng nảy, bực tức, khó tính, cáu gắt... khi
không hài lòng trong giao tiếp hoặc chưa thỏa mãn nhu cầu, nhưng thường không để
bụng lâu. Họ cũng dễ chán nản, kém nhiệt tình khi công việc gặp trắc trở, chưa có kết
quả hoặc không được động viên kịp thời.

37
* Tính khí hoạt (người hoạt bát)
Là tính khí của những người có hệ thần kinh mạnh, cân bằng và linh hoạt. Họ
thường năng động, tự tin, hoạt bát, vui vẻ, có quan hệ rộng, dễ dàng thích nghi với môi
trường và hoà nhập với tập thể. Người thuộc loại tính khí này thường có tài, nhiều
sáng kiến, lắm mưu mẹo để ứng phó với những biến động.
Tuy nhiên, nếu không chú ý rèn luyện đạo đức, sống buông thả thì một số người
có tính khí này có thể trở thành những kẻ cơ hội, hiếu danh và làm những việc không
có lợi cho tập thể. Những người có tính khí hoạt cũng thường không thích hợp với
những công việc đơn điệu và không hợp sở trường.
* Tính khí trầm (người điềm tĩnh)
Là tính khí của những người có hệ thần kinh mạnh, cân bằng, không linh hoạt.
Hai quá trình hưng phấn và ức chế đều ổn định. Họ có tác phong khoan thai, điềm tĩnh,
ít bị môi trường kích động; làm việc thường theo nguyên tắc. Họ sống chung thủy với
bạn bè, ít thay đổi các thói quen của mình. Họ thích hợp với những công việc đơn
điệu, lặp đi lặp lại, ít đòi hỏi tính sáng tạo nhưng yêu cầu cao về tính nguyên tắc.
Loại người này có hạn chế là khó thích ứng với sự thay đổi, nên khi được giao
đảm nhận công việc mới họ thường phải mất thời gian chuẩn bị khá dài. Páplôp gọi
loại người này là "những người lao động suốt đời", bởi không ít người trong số họ là
những người thụ động, kém linh hoạt, thậm chí bảo thủ.
* Tính khí ưu tư (người ưu tư)
Là tính khí của những người có hệ thần kinh yếu, không cân bằng, không linh
hoạt. Loại người này thường sống thiên về cảm xúc nội tâm, dễ xúc động, là những
người lao động cần cù và cẩn thận, trong giao tiếp họ rất chu đáo, nhã nhặn, vị tha.
Tuy nhiên, những người ưu tư thường có hạn chế là rụt rè, tự ti, ngại giao tiếp,
khi gặp phải các biến động của môi trường và những kích thích mạnh, họ thường có
trạng thái tâm lý căng thẳng, mặc cảm, buồn phiền kéo dài.
Trong hoạt động quản lý, người lãnh đạo cần hiểu biết tính khí của các thành
viên trong tập thể lao động để có cách nhìn và ứng xử cá biệt cho phù hợp với họ; phải
chú ý đến các đặc điểm của quá trình hoạt động thần kinh, lựa chọn hình thức giao tiếp
thích hợp và phân công cho họ những công việc phù hợp với tính khí để họ phấn khởi
làm việc, đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

38
 Ngoài ra, còn có cách phân loại khác về tính khí của Jendon (nhà tâm lý học
người Mỹ), dựa vào nguồn gốc ba lá thai của các cơ quan (nội bì, trung bì, ngoại bì),
tùy theo ưu thế của từng loại lá thai đó mà mỗi người sẽ thiên về một trong những loại
tính khí sau đây:
- Loại hình thái nội bì
Biểu hiện ở sự phát triển mạnh của các cơ quan nội bì, như các tạng tiêu hóa.
Loại người này có thân hình béo tốt, tròn trĩnh, mặt to, các chi ngắn. Họ là những
người hay tự mãn, giao tiếp rộng, thân thiện, thích ăn nhậu, tôn sùng những gì thuộc
về truyền thống và gia đình, tốt bụng và mau nước mắt.
- Loại hình thái trung bì
Có hệ cơ phát triển, vai rộng, ngực nở, tứ chi dài, da thô. Họ có phản ứng
nhanh, động tác dứt khoát, thẳng thắn, coi thường gian khó, thích quyền lực, hay ghen
tuông, thanh toán đối thủ...
- Loại hình thái ngoại bì
Có cấu trúc nói chung mảnh khảnh, cổ dài, gầy, vai xuôi, thân hẹp, chi dài và
thon. Loại người này có phản ứng nhanh, nhưng cử chỉ lúng túng, giọng nói yếu ớt,
mắt tinh ranh, nhạy cảm cao với các yếu tố kích thích (không chịu nổi đau đớn, tiếng
ồn...). Họ có tình cảm kín đáo, thích phân tích mổ xẻ nội tâm, thiên về hoạt động tư
duy. Khi gặp trắc trở hay sống cô độc, thích rượu chè...
Còn có một cách phân loại khác, ít thiên về sinh lý mà nặng về quan sát hành
vi, gồm các loại tính khí sau đây:
- Loại dễ xúc động
Dễ bị kích thích, tình cảm luôn đi trước, lấn át lý trí. Họ hay bột khởi, rung
động, thường bị cảm xúc mạnh chi phối. Đặc biệt, họ rất nhạy cảm và đôi khi đánh giá
người khác chính xác như có "giác quan thứ sáu".
- Loại đa cảm
Nặng về chiêm ngưỡng, nhìn cuộc đời, vũ trụ qua cảm xúc của mình. Đôi lúc
thụ động, yếu đuối, khép kín mình đến mức bệnh hoạn, dẫn đến khó gần, khó hiểu đối
với người xung quanh.
- Loại say sưa hành động

39
 Đó là những người có đời sống tình cảm phong phú, nhiệt tình, nên được mọi
người ưa thích. Họ thường say mê theo đuổi mục đích đã định: hy sinh cho lý tưởng,
say mê làm giàu, làm việc thiện, chăm sóc người khác...
- Loại lạnh lùng
Là những người lấy lý trí thay thế tình cảm. Họ hoàn thành tốt công việc với
trách nhiệm cao, thông minh, sáng tạo, nhưng khó gần. Tuy vậy, họ không phải là
những người có "trái tim lạnh", mà có khả năng kìm nén, không để cho tình cảm bột
phát chi phối hành động, luôn nhằm tới đích định trước một cách kiên định.
Tóm lại, có thể phân chia con người theo tính khí ra thành nhiều loại khác nhau
tùy theo cách phân loại, nhưng theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì trong mỗi
người đều có biểu hiện của nhiều loại, nhưng trong đó có một loại tính khí là trội nhất.
Ngoài tính khí, hành vi của con người còn phụ thuộc vào bản năng, xuất hiện
như kết quả của trạng thái tâm - vật lý, những đường kênh được xác định theo di
truyền, để giải tỏa năng lượng thần kinh. Những đường kênh này (bản năng) gồm bộ
phận cảm thụ (tiếp nhận tri giác), bộ phận trọng tâm (cảm xúc), bộ phận vận động
(phản ứng). Bản năng thuộc vô thức, có hệ thống và xác định.
Uyliam Mc.Đacgơn (người Anh, 1871 - 1938) đã liệt kê các cặp bản năng - cảm
xúc như sau:
Bản năng đấu tranh - cảm xúc tức giận, sợ hãi.
Bản năng chạy trốn - cảm xúc tự vệ.
Bản năng duy trì nòi giống - tình dục, yêu đương.
Bản năng sở hữu - tham lam, ghen tuông, muốn chiếm hữu.
Bản năng xây dựng - cảm xúc sáng tạo.
Bản năng bầy đàn - tình cảm đối với nhóm nào đó.
Do con người tồn tại và hoạt động trong xã hội, bị ràng buộc bởi các chuẩn mực
xã hội, sự giáo dục của gia đình và các nhóm xã hội khác nhau, có bản năng và động
cơ không giống nhau, nên mọi hành vi của cá nhân còn chịu ảnh hưởng của hành vi
chung của nhóm.
2.1.3. Tính cách
Tính cách là một thuộc tính tâm lý phức tạp và đặc trưng của cá nhân. Theo
tiếng Hy Lạp cổ thì tính cách theo nghĩa đen là đồng tiền bằng bạc được đúc rất cứng
và bền. Dưới góc độ của khoa học tâm lý thì tính cách là sự kết hợp độc đáo, cá biệt

40
những đặc điểm tâm lý tương đối ổn định, biểu hiện thường xuyên của cá nhân và
được thể hiện một cách tương đối có hệ thống trong các hành vi, cử chỉ, hoạt động của
con người. Theo B.M.Cheplôp thì tính cách biểu thị một tập hợp những thuộc tính tâm
lý cơ bản của con người, chúng ghi lại dấu ấn trên tất cả mọi hành vi và hoạt động của
con người. Vì vậy, có người nói tính cách là bộ khung của nhân cách, bao gồm những
đặc điểm bản chất nhất của nhân cách.
Theo nhà tâm lý học Phạm Minh Hạc, tính cách là sự kết hợp độc đáo các đặc
điểm tâm lý ổn định của con người, quy định phương thức hành vi điển hình của mỗi
người trong những điều kiện và hoàn cảnh sống nhất định, thể hiện thái độ của người
đó với thế giới xung quanh và bản thân.
Nếu tính khí được hình thành do bẩm sinh là chính, thì tính cách lại chủ yếu do
giáo dục và sự tác động của môi trường sống tạo nên. Tính cách dần dần được hình
thành trong quá trình sống và hoạt động của mỗi người. Gia đình và các nhóm xã hội
có ý nghĩa to lớn đối với việc hình thành tính cách cá nhân. Đặc điểm của tính cách
được biểu hiện rõ nét trong công việc, trong ứng xử, giao tiếp đối với mọi người và đối
với bản nhân.
Như vậy tính cách của các cá nhân là không giống nhau, được phản ánh qua
thái độ đối với thế giới xung quanh (tập thể, xã hội, môi trường sống...) và qua hành
động, cử chỉ, ngôn ngữ..., tạo nên đặc trưng riêng của từng người. Tuy nhiên, có thể
phân chia mỗi tính cách ra thành hai nhóm: tích cực (dương tính) và tiêu cực (âm tính).
Nhóm nét tính cách tích cực, như: tính kỷ luật, tính nguyên tắc, tính mềm dẻo, khiêm
tốn, cần cù, chịu khó, trung thực, dũng cảm, vị tha... và nhóm nét tính cách tiêu cực
bao gồm: hèn nhát, cẩu thả, cứng nhắc, máy móc, tham lam, lười biếng, tự cao, tự đại,
ích kỷ.
Trong quản trị kinh doanh, nhà quản trị cần nắm vững đặc điểm tính cách của
mỗi cá nhân để giao nhiệm vụ cho phù hợp, đồng thời tạo điều kiện để mỗi cá nhân có
thể hạn chế những nét tiêu cực, hoàn thiện tính cách của mình và tìm cách kết hợp hài
hòa giữa các tính cách khác nhau trong tập thể lao động.
2.1.4. Năng lực
Năng lực là một thuộc tính tâm lý cá nhân, phản ánh khả năng của một người có
thể hoàn thành hoạt động nào đó với kết quả nhất định. Năng lực cá nhân phản ánh khả

41
năng của một người bình thường và là mức thấp nhất trong 3 mức độ từ thấp đến cao
là: năng lực, tài năng và thiên tài.
Tài năng là năng lực ở mức độ cao hơn, biểu thị sự hoàn thành có sáng tạo một
hoạt động nào đó.
Thiên tài là mức độ cao nhất của năng lực, biểu thị mức độ kiệt xuất, hoàn
chỉnh nhất trong hoạt động của những vĩ nhân trong lịch sử nhân loại.
Tuy nhiên, theo Êđixơn thì thiên tài là 10% của sự hứng khởi (tư chất), còn
90% do công sức lao động, mồ hôi, nước mắt tạo nên và, như một nhà khoa học Pháp
nhận xét, con người ta không mấy khi thành công nhờ sự may mắn, nhưng rất có thể
làm nên sự nghiệp bằng mồ hôi và nước mắt của chính mình. Đó là những tổng kết có
tính chân lý về điều kiện và con đường hình thành, phát triển năng lực của con người.
Năng lực cá nhân được chia thành năng lực chung và năng lực riêng. Năng lực
chung bao gồm: năng lực quan sát, ghi nhớ, tư duy, tưởng tượng..., là những điều kiện
cần thiết giúp cho một cá nhân hoạt động có kết quả. Năng lực riêng là sự thể hiện độc
đáo, cá biệt các phẩm chất nêu trên, nhằm đáp ứng yêu cầu trong một số lĩnh vực hoạt
động cụ thể với hiệu quả cao, như năng lực về toán học, thơ, văn, hội họa, âm nhạc,
thể dục thể thao...
Năng lực chung và năng lực riêng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, bổ sung cho
nhau. Mỗi cá nhân có thể phát triển năng lực riêng trong lĩnh vực nào đó thuận lợi và
nhanh chóng hơn, trên cơ sở phát triển năng lực chung.
Năng lực cá nhân hình thành và phát triển trong quá trình hoạt động của con
người. Đó là kết quả của quá trình học tập, rèn luyện và phấn đấu của cá nhân. Năng
lực cá nhân bao gồm: kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng, kỹ xảo.
Để phát triển kinh tế, các nhà quản lý cần chú trọng phát hiện, bồi dưỡng nhân
tài, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi để mỗi người đều có cơ hội phát triển năng lực và
cống hiến nhiều nhất cho đất nước.
Trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần biết rõ năng lực của từng thành viên dưới
quyền, để bố trí sử dụng họ phù hợp nhất, góp phần phát triển doanh nghiệp, đồng thời
tạo điều kiện cho mỗi thành viên phát triển đúng năng lực, sở trường của họ.
2.1.5. Cảm xúc và tình cảm

42
 Cảm xúc và tình cảm là những quá trình tâm lý phổ biến trong mỗi cá nhân.
Cảm xúc là những rung cảm diễn ra trong thời gian ngắn, biểu thị thái độ của con
người đối với xung quanh và được biểu hiện dưới dạng tích cực hoặc tiêu cực.
Cảm xúc tích cực thể hiện khi con người được thỏa mãn các nhu cầu, hoặc khi
được nhà quản trị đánh giá đúng thành quả lao động của mình và động viên, khích lệ
kịp thời. Trái lại, sự thất bại trong công việc, mâu thuẫn trong tập thể, sự đánh giá, ứng
xử thiếu công bằng của nhà quản trị... sẽ mang lại cho người lao động cảm xúc tiêu
cực như buồn phiền, khổ tâm, ghen tức.
Tình cảm khác với cảm xúc, là quá trình tâm lý bền vững hơn, diễn ra trong
thời gian dài hơn, thể hiện thái độ và cách ứng xử của con người đối với một đối tượng
nào đó (người, vật, đồ vật hoặc sự kiện). Tình cảm được hình thành dần dần, thông qua
giao tiếp với đối tượng trong một thời gian nhất định.
Theo Vichto Huygô, tình cảm và trí tuệ là hai mặt của chất người. Hai mặt này
có mối liên hệ mật thiết với nhau trong mỗi người.
Tình cảm đóng vai trò quan trọng trong hoạt động và trong đời sống của cá
nhân và tập thể lao động. Bởi vì, thiếu tình cảm thì làm việc không có hứng thú, thiếu
tính sáng tạo và kém hiệu quả. Tình cảm được thể hiện qua hành vi, cử chỉ, hoạt động
và thái độ ứng xử của con người, qua đó người ta có thể hiểu nhau qua ánh mắt, nụ
cười, lời nói... trong quá trình giao tiếp với nhau.
Tình cảm được phân thành 3 loại: tình cảm đạo đức, tình cảm trí tuệ và tình
cảm thẩm mỹ. Tình cảm đạo đức có tác dụng điều chỉnh mối quan hệ giữa con người
với con người trong xã hội. Tình cảm trí tuệ chi phối hoạt động học tập, nghiên cứu,
khám phá cái mới nhằm nâng cao hiểu biết của con người. Tình cảm thẩm mỹ thể hiện
thái độ, cảm xúc trong cảm thụ cái đẹp của thiên nhiên và của cuộc sống. Các loại tình
cảm có sự thống nhất, hòa quyện và ảnh hưởng lẫn nhau, chúng chi phối và điều chỉnh
mọi hoạt động của con người.
Trong sản xuất kinh doanh, nhà quản trị cần phải chú ý đến các quá trình tâm lý
nói trên, để sử dụng chúng như những đòn bẩy tâm lý tác động đến mỗi cá nhân, làm
cho họ yêu thích công việc được giao, có tình cảm tốt với đồng nghiệp, chân thành hợp
tác giúp đỡ nhau trong quá trình lao động, nhằm đạt được mục tiêu chung.
2.2. Các quy luật tâm lý cá nhân

43
 Sau khi tìm hiểu các thuộc tính và quá trình tâm lý cá nhân, nhà quản trị cần
phải tiến hành nghiên cứu các quy luật tâm lý cá nhân, để có thể vận dụng những hiểu
biết về tâm lý cá nhân một cách linh hoạt, chủ động và sáng tạo vào trong quản trị kinh
doanh. Sau đây trình bày những quy luật tâm lý cá nhân cơ bản.
2.2.1. Quy luật tâm lý hành vi
Trong một tình huống nhất định, con người có hành động và cách xử thế rất
khác nhau, không ai giống ai. Khoa học tâm lý giúp nhà quản trị nhận biết được mối
quan hệ có tính quy luật giữa hành vi và đặc điểm tâm lý cá nhân, từ đó áp dụng biện
pháp quản lý con người trong sản xuất kinh doanh một cách chủ động và hiệu quả.
Trước hết, giữa hành vi và tính khí cá nhân có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Trong cùng điều kiện, hoàn cảnh thì những người có tính khí khác nhau sẽ có hành vi,
thái độ ứng xử khác nhau. Chẳng hạn, khi bị nhà quản trị hiểu lầm và trừng phạt không
đúng thì người nóng tính sẽ có phản ứng chống đối gay gắt, người điềm tĩnh thì bình
tĩnh, ôn tồn giải thích để nhà quản trị hiểu rõ sự việc, còn người ưu tư thì lo lắng, sợ
hãi, buồn rầu…
Động cơ hoạt động có vai trò quan trọng đối với hành vi, thái độ của mỗi cá
nhân. Mỗi hành vi, thái độ của cá nhân đều bắt nguồn từ những động lực thúc đẩy
khác nhau. Động cơ có thể hiểu là lực tác động, điều khiển từ bên trong, thúc đẩy cá
nhân hành động để đạt được mục đích nào đó. Động cơ được cấu thành bởi ba thành tố
là nhu cầu, tình cảm và ý thức. Hai thành tố nhu cầu và tình cảm thường gắn liền với
nhau như hình với bóng. Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó, là trạng thái mất
cân bằng về tâm sinh lý trong cơ thể con người. Chính trạng thái này đòi hỏi con người
phải hành động để lập lại cân bằng. Khi nhu cầu được thỏa mãn (đói được ăn, rét được
mặc ấm...) sẽ xuất hiện tình cảm tích cực (phấn khởi, yêu đời, thân thiện, thoải mái...).
Ngược lại, nếu nhu cầu không được thỏa mãn, trạng thái mất cân bằng không được
khắc phục, sẽ làm cho con người xuất hiện tình cảm tiêu cực (khó chịu, bực dọc, lo sợ,
trầm uất...). Nhờ thành tố ý thức mà mục đích, phương pháp thỏa mãn nhu cầu của con
người mang tính nhân văn cao cả. Chẳng hạn, nhu cầu ăn uống của loài vật được thỏa
mãn thông qua các hành động bản năng (ăn sống, nuốt tươi, cắn xé, giành giật...).
Ngược lại, để thỏa mãn nhu cầu ăn uống của mình, con người tiến hành một cách có ý
thức, có văn hóa, lịch sự, vệ sinh... Nhờ có thành tố ý thức mà nhu cầu, tình cảm của
con người mang tính văn minh và nhân bản cao, thoát khỏi bản năng tự nhiên. Ngoài

44
ra, động cơ và mục đích hoạt động còn tùy thuộc vào ý thức rèn luyện của mỗi cá
nhân, vào biện pháp giáo dục và môi trường sống, trình độ văn hóa, phong tục tập
quán của cộng đồng... Động cơ được bộc lộ ra ngoài thông qua các biểu hiện tâm lý cá
nhân như sự hứng thú, ước mơ, hoài bão, niềm tin, lý tưởng... và quyết định xu hướng,
mục đích sống của mỗi người. Vì vậy, nhìn vào xu hướng, mục đích sống, ta có thể
đoán biết được động cơ của cá nhân có lành mạnh hay không. Con người có thể có
nhiều mục đích sống khác nhau. Có người sống vì tiền và họ đã lao vào kiếm tiền bằng
mọi thủ đoạn, mọi biện pháp, bất chấp đạo đức, luật pháp. Có người sống vì danh
vọng, quyền lực và họ cũng tìm trăm phương, nghìn kế để đạt cho được mục đích với
bất cứ giá nào. Cá biệt cũng có người sống vì sắc dục, ăn chơi sa đọa... Nhưng cũng có
rất nhiều người sẵn sàng hy sinh quyền lợi riêng của bản thân, vì cuộc sống ấm no,
hạnh phúc của cộng đồng.
Trong quá trình hành động để thực hiện mục tiêu đã định, con người sẽ gặp
phải những cản trở như xuất hiện các mâu thuẫn, xung đột với người khác, hoặc do
hoàn cảnh, điều kiện không thích hợp. Lúc đó, con người sẽ tùy theo tính khí, bản
năng và động cơ mà có các hành vi phản ứng đáp lại tương ứng và dù muốn hay không
cuối cùng cũng phải đi đến thích nghi để tồn tại, nghĩa là con người phải tự điều chỉnh
hành vi của mình. Mức độ giải quyết xung đột và thích nghi phụ thuộc vào tài năng và
vị thế của con người trong xã hội. Người có tài năng và vị thế càng cao thì hành vi của
họ được định hướng bởi các nhu cầu càng cao và càng đa dạng.
Tuy nhiên, hoạt động của con người luôn bị ràng buộc bởi các chuẩn mực xã
hội, các nhóm khác nhau và sự giáo dục của gia đình, dẫn đến hành vi của cá nhân
cũng chịu ảnh hưởng bởi các hành vi của nhóm và cộng đồng, bản năng và động cơ cá
nhân cũng khác nhau... Vì vậy, quy luật tâm lý về hành vi của con người chỉ phản ánh
những xu hướng chung trong xã hội mà thôi.
2.2.2. Quy luật tâm lý lợi ích
Lợi ích là động lực cơ bản của các hành động có ý thức của con người. Làm
việc gì con người cũng phải tính đến lợi ích. Tuy nhiên, lợi ích cũng có nhiều loại khác
nhau:
- Lợi ích trước mắt và lâu dài: Các lợi ích này cũng có lúc nhất trí, nhưng cũng
có lúc không thống nhất, thậm chí trái ngược nhau. Thông thường, những người nông
cạn chỉ chú ý đến lợi ích trước mắt mà quên mất lợi ích lâu dài (như quảng cáo không

45
trung thực có thể đánh lừa được người tiêu dùng trước mắt, nhưng mất tín nhiệm lâu
dài...).
- Lợi ích cá nhân, lợi ích nhóm và lợi ích chung: Các lợi ích này có mối quan hệ
mật thiết với nhau, song không phải lúc nào cũng thống nhất, thậm chí có lúc mâu
thuẫn nhau. Chẳng hạn, mặc dù hiểu rõ nộp thuế để đảm bảo lợi ích chung, nhưng
người ta vẫn muốn trốn thuế, lậu thuế (vì lợi ích cá nhân và doanh nghiệp). Tâm lý phổ
biến là coi lợi ích cá nhân nặng nhất, sau đó đến lợi ích nhóm, rồi mới đến lợi ích
chung. Vì vậy, khi cần thiết người ta thường ngả về cái nặng hơn.
- Lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần: Lợi ích vật chất thường thấy ngay, thấy rõ
(tiền bạc, của cải, những thứ có thể thoả mãn nhu cầu trước mắt...), còn lợi ích tinh
thần lớn lao và bền vững hơn nhiều so với lợi ích vật chất, nhưng không phải khi nào
con người cũng nhận thức được.
Trong xã hội thường có những xung đột về lợi ích, vì bản chất con người là tư
hữu, luôn ham muốn lợi ích. Thông thường, nhóm nào nắm quyền lực hoặc tư liệu sản
xuất thì giành được nhiều lợi ích hơn các nhóm khác. Trong mỗi nhóm, các thành viên
cũng có sự khác nhau về năng lực, địa vị... nên cũng có sự khác nhau trong phân phối
lợi ích. Từ sự khác nhau về lợi ích đã làm nẩy sinh các trạng thái tâm lý phức tạp như
phấn khởi, thoải mái hoặc ghen tị, ganh đua...
Nhìn chung trong xã hội, số đông vẫn có xu hướng quan tâm đến lợi ích chung,
lợi ích lâu dài, lợi ích tinh thần. Vì họ biết rằng, trong đó hàm chứa lợi ích cá nhân, lợi
ích trước mắt, lợi ích vật chất và chỉ trên cơ sở quan tâm đến các lợi ích đó, lợi ích cá
nhân mới được đảm bảo chắc chắn và lợi ích vật chất mới phong phú, đầy đủ.
2.2.3. Quy luật tâm lý tình cảm
Con người ta vừa sống bằng lý trí, vừa sống bằng tình cảm. Nặng về lý trí, con
người sẽ trở nên lạnh lùng, cứng nhắc. Trái lại, nếu quá nặng về tình cảm sẽ dẫn con
người đến ủy mị, vô nguyên tắc. Cả hai xu hướng đều không có tác dụng tích cực đối
với gia đình, tập thể lao động và xã hội.
Tình cảm của con người bao hàm nhiều lĩnh vực rộng rãi như:
- Tình cảm thân tộc: tình cha con, mẹ con, họ hàng...;
- Tình yêu lứa đôi;
- Tình bạn, tình cảm giữa các thành viên trong các nhóm xã hội;
- Tình cảm đối với khoa học, lao động;

46
 - Tình cảm đối với cái chân, cái thiện, cái đẹp...
2.2.4. Quy luật tâm lý nhu cầu
Nhu cầu là động lực của hành động và từ đó cũng nảy sinh ra nhiều trạng thái
tâm lý khác nhau. Con người có nhiều loại nhu cầu và chúng có mức độ quan trọng
khác nhau ở từng thời kỳ. Các nhu cầu của con người tuân theo quy luật tâm lý về nhu
cầu như sau:
- Nhu cầu con người luôn phát triển, vô cùng vô tận. Khi một nhu cầu nào đó đã
được thỏa mãn, thì lại xuất hiện nhu cầu khác. Câu tục ngữ: "được voi đòi tiên" đã thể
hiện rõ sự phát triển của nhu cầu. Do đó, người ta phải liên tục hoạt động để thỏa mãn
nhu cầu.
- Mức độ thỏa mãn của nhu cầu có xu hướng giảm dần. Trong quá trình đáp
ứng nhu cầu nào đó, lúc đầu bao giờ cũng tạo ra độ thích thú, thỏa mãn cao nhất, sau
đó sẽ giảm dần. Điều này dẫn đến đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên thay
đổi mẫu mã, chất lượng sản phẩm để lôi cuốn khách hàng, tránh gây nên sự nhàm
chán.
- Sự diễn biến của nhu cầu con người nhiều khi tỏ ra "đỏng đảnh", không trùng
với nhu cầu thực và có khả năng thay đổi nhanh chóng (do có sự thay thế, chuyển đổi
giữa các nhu cầu). Vì con người cùng một lúc có nhiều nhu cầu khác nhau, nên họ phải
lựa chọn, giải quyết các nhu cầu bức xúc trước hoặc tìm cách đáp ứng các nhu cầu lần
lượt theo thứ tự ưu tiên và phù hợp với khả năng tài chính, thể lực, thời gian hoặc
ngoại cảnh, điều kiện...
2.3. Câu hỏi ôn tập Chương 2
1. Tâm lý cá nhân có những đặc điểm gì và ứng dụng của chúng trong quản trị
kinh doanh ra sao?
2. Nêu các quy luật tâm lý cá nhân, mối quan hệ giữa các quy luật và ứng dụng
trong quản trị kinh doanh?

Danh mục tài liệu tham khảo Chương 2

I. Tài liệu tham khảo tiếng Việt
1. Lê Thị Bừng (2007), Các thuộc tính tâm lý điển hình của nhân cách, Nhà xuất bản
Đại học Sư phạm, Hà Nội.

47
2. Thái Chí Dũng (2010), Tâm lý học quản trị kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, Hà
Nội.
3. Nguyễn Văn Đính, Nguyễn Văn Mạnh (2012), Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật
giao tiếp, ứng xử trong kinh doanh du lịch, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
4. Trương Quang Niệm, Hoàng Văn Thành (2005), Tâm lý quản trị, NXB Thống kê,
Hà Nội.
II. Tài liệu tham khảo tiếng nước ngoài
5. Eugene McKenna (2012), Business Psychology and Organizational Behaviour,
Psychology Press.

48
 Chương 3.
ĐẶC ĐIỂM VÀ CÁC QUY LUẬT TÂM LÝ TẬP THỂ LAO ĐỘNG

Mục tiêu:
Chương này nhằm giúp sinh viên nắm được:
- Khái niệm, đặc điểm và phân loại tập thể, từ đó giúp nhà quản trị quản lý tốt
các tập thể trong từng bộ phận và toàn doanh nghiệp.
- Các hiện tượng và quy luật tâm lý phổ biến của tập thể lao động, trên cơ sở
đó biết cách tác động để chúng diễn ra theo hướng có lợi cho quản lý tập thể.
- Khái niệm, bản chất các loại mâu thuẫn và phương pháp giải quyết mâu
thuẫn trong tập thể lao động.

Con người không thể sống và làm việc đơn lẻ được mà phải luôn gắn mình vào
các nhóm xã hội. Ngược lại, hoạt động và giao tiếp trong các nhóm là nhu cầu không
thể thiếu của con người. Trong sản xuất kinh doanh, tập thể lao động là nơi các cá
nhân cùng nhau tiến hành các hoạt động chung. Vì vậy để quản lý tập thể có hiệu quả,
nhà quản trị cần phải nắm vững và vận dụng những kiến thức về tâm lý tập thể lao
động vào trong hoạt động quản trị kinh doanh.
3.1. Những vấn đề chung về tập thể lao động
3.1.1. Khái niệm và đặc điểm tập thể lao động
3.1.1.1. Khái niệm tập thể lao động
Khi bàn về tập thể, các nhà tâm lý học đã có nhiều quan niệm khác nhau. Có thể
nêu ra một số khái niệm tập thể như sau:
- Tập thể là một nhóm độc lập về mặt pháp lý, có tổ chức chặt chẽ, hoạt động
theo một mục đích nhất định, phục vụ cho lợi ích xã hội, vì sự tiến bộ của xã hội;
- Tập thể là một nhóm chính thức, là một bộ phận của xã hội, các thành viên
liên kết với nhau bởi mục đích chung trong hoạt động cùng nhau, mục đích này phục
tùng mục đích của xã hội.
Từ đó có thể đưa ra định nghĩa: Tập thể lao động là một nhóm người được tập
hợp lại trong một tổ chức có tư cách pháp nhân, có mục đích hoạt động chung, có sự
phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, cá nhân để đạt được mục đích đề ra. Mục đích

49
cuối cùng của hoạt động chung là đáp ứng lợi ích của từng thành viên, lợi ích chung
của tập thể lao động và lợi ích xã hội.
3.1.1.2. Đặc điểm tập thể lao động
Xuất phát từ khái niệm trên, có thể nêu ra những đặc điểm cơ bản của tập thể
lao động như sau:
- Sự thống nhất mục đích hoạt động: Đây là đặc điểm quan trọng hàng đầu của
tập thể lao động. Bởi vì sự thống nhất mục đích hoạt động là yếu tố gắn bó các thành
viên lại với nhau, tạo nên ý chí và quyết tâm chung của tập thể, nhằm đạt được mục
đích đã đề ra. Mục đích hoạt động của tập thể xuất phát từ lợi ích của các thành viên
và lợi ích của xã hội. Nó được xác định ngay từ đầu khi mới thành lập và trở thành
mục tiêu phấn đấu của mỗi thành viên và của tập thể. Mục đích hoạt động của tập thể
có thể là mục đích trước mắt hoặc lâu dài, phụ thuộc và phục tùng lợi ích của xã hội;
- Sự thống nhất về tư tưởng: Đó là sự thống nhất về quan điểm chính trị, đạo
đức của đa số thành viên trong tập thể lao động. Nó đảm bảo sự thống nhất về cách
nhìn các sự kiện, hiện tượng xảy ra trong tập thể và trong xã hội;
- Có sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong tập thể: Đây là một trong những đặc
điểm quan trọng để đảm bảo và duy trì sự tồn tại của tập thể. Vì thiếu nó thì nhóm
người đó sẽ không trở thành tập thể và cũng không thể có sự thống nhất về mục đích
hoạt động và tư tưởng.
- Có kỷ luật lao động: Mỗi tập thể, tùy thuộc vào đặc điểm cụ thể mà hình thành
những chuẩn mực nhất định, buộc các thành viên phải tuân theo hoặc phấn đấu thực
hiện. Kỷ luật lao động quy định trật tự hành vi của cá nhân trong tập thể, tạo ra tính
thống nhất trong hoạt động chung và đảm bảo cho mọi thắng lợi của hoạt động tập thể,
đồng thời cũng đảm bảo sự tự do cho mỗi người lao động;
- Có sự lãnh đạo tập trung thống nhất: Để thực hiện phối hợp, điều hòa hoạt
động của tập thể, thống nhất hoạt động của các bộ phận, nhằm đạt được mục tiêu
chung.
- Đảm bảo mối quan hệ lợi ích: Sự tồn tại của tập thể lao động suy cho cùng
phải dựa trên cơ sở thỏa mãn, hài hòa các lợi ích của cá nhân, tập thể và xã hội.
3.1.2. Phân loại và cấu trúc tập thể lao động
3.1.2.1. Phân loại tập thể lao động
Các tập thể lao động có thể được phân loại thành:

50
 - Tập thể cơ sở: Là tập thể nhỏ nhất trong một tổ chức, không thể chia nhỏ hơn.
Ví dụ: bộ môn chuyên môn trong trường đại học; tổ sản xuất trong nhà máy...
- Tập thể trung gian: Là tập thể lớn hơn, bao gồm các tập thể cơ sở và có chức
năng, nhiệm vụ tương đối độc lập. Ví dụ: khoa, phòng chức năng của trường đại học;
phòng, ban trong doanh nghiệp…
- Tập thể chính: Là toàn bộ các thành viên trong một tổ chức, theo định nghĩa
nêu trên, như trường đại học, nhà máy, doanh nghiệp...
3.1.2.2. Cấu trúc tập thể lao động
Trong bất cứ một tập thể nào cũng tồn tại hai loại cấu trúc (cơ cấu): cấu trúc
chính thức và cấu trúc không chính thức.
- Cấu trúc chính thức: Là cơ cấu tổ chức được hình thành theo quy định của
pháp luật, do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ban hành. Trong cơ cấu tổ chức của
tập thể có quy định rõ về tổ chức bộ máy, biên chế lao động, xác định mối quan hệ
giữa các bộ phận, cá nhân theo chiều ngang, chiều dọc và mối quan hệ với các tập thể
khác. Cấu trúc chính thức của tập thể lao động là cơ cấu hành chính được pháp luật
thừa nhận, là cơ sở để tập thể hoạt động thuận lợi, công khai và hợp pháp, đảm bảo
mối liên hệ công việc và sự gắn bó giữa những người lao động trong quá trình hoạt
động, hình thành bầu không khí tâm lý chung trong tập thể.
Tùy theo góc độ tiếp cận, có thể chia cơ cấu tổ chức của tập thể lao động ra
thành các loại sau:
+ Cơ cấu chức năng, được xác định dựa trên sự phân công, hiệp tác lao động và
chức năng của các thành viên, xác định vị trí của họ trong tổ chức. Việc quy định chức
năng có ảnh hưởng quan trọng đến yêu cầu về trình độ nghề nghiệp và kỹ năng, kỹ
xảo, đến sự giao tiếp của các thành viên trong tập thể và mức độ hài lòng của họ...,
đồng thời giúp cho nhà quản trị có thể xây dựng được cơ cấu chức năng tối ưu của tập
thể lao động.
+ Cơ cấu chính trị tư tưởng, được xây dựng theo mối liên hệ giữa các thành
viên trong tập thể, tùy thuộc vào sự giác ngộ, thế giới quan... của họ.
+ Cơ cấu xã hội – dân số, là cơ cấu dựa trên việc xem xét các dấu hiệu về giới
tính, tuổi tác, địa vị xã hội, nghề nghiệp... khi bố trí sử dụng nhân sự trong tập thể lao
động.

51
 + Cơ cấu theo động cơ hoạt động, là cơ cấu dựa trên phân công lao động theo
động cơ chính trị, kinh tế, xã hội, đạo đức và tinh thần của các thành viên có liên quan
đến động cơ hoạt động của họ. Chẳng hạn, với những người coi trọng vật chất thì nhân
tố tinh thần trở nên thứ yếu. Khi này điều có ảnh hưởng quan trọng đến động cơ hoạt
động của họ là mức lương, thưởng...
+ Cơ cấu theo tính tích cực của các thành viên, chia tập thể ra thành: hạt nhân
tích cực, lực lượng kế cận và bộ phận không phân biệt. Nhóm hạt nhân tích cực bao
gồm những người có quan điểm phục vụ lợi ích xã hội và có ảnh hưởng tích cực đến
hoạt động của tập thể. Nhóm này được bổ sung bằng lực lượng kế cận. Còn bộ phận
không phân biệt gồm những người do chưa hiểu được mục đích hoạt động chung nên
họ thường không tích cực, thậm chí đứng ngoài hoặc cản trở hoạt động của tập thể.
- Cấu trúc không chính thức: Bao gồm những nhóm được hình thành và tồn tại
trong tập thể bằng con đường không chính thức, nghĩa là được hình thành không dựa
trên cơ sở quy chế, quy định của Nhà nước. Nhóm không chính thức được hình thành
trên cơ sở tự nguyện, dựa vào sự gần gũi về tâm lý, về quan niệm sống, nghề nghiệp...
của các thành viên. Mối quan hệ tình cảm giữa các thành viên trong nhóm không chính
thức thường chặt chẽ hơn nhóm chính thức và nó có tác động kích thích các thành viên
thể hiện đầy đủ phẩm chất của mình trong quá trình hoạt động chung của nhóm.
Trong nhóm không chính thức bao giờ cũng có một người đứng đầu (thủ lĩnh
không chính thức). Uy tín của người đứng đầu được tạo nên bởi năng lực, đạo đức,
trình độ nghề nghiệp, sự quan tâm đến mọi người... (cấu trúc mở), hay dựa vào những
âm mưu, thủ đoạn, mẹo vặt... (cấu trúc khép kín). Thủ lĩnh của nhóm không chính thức
là chỗ dựa tinh thần cho cả nhóm, được cả nhóm tin tưởng.
Chính từ đặc điểm này dẫn đến yêu cầu nhà quản trị một mặt cần cố gắng tham
gia vào một số nhóm không chính thức để có điều kiện gần gũi với quần chúng, từ đó
nắm được tâm tư nguyện vọng của họ, mặt khác cần có mối liên hệ và thông qua các
thủ lĩnh không chính thức để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả những vấn đề phát
sinh ngoài dự kiến.
3.1.3. Các giai đoạn phát triển của tập thể lao động
Như mọi sự vật, hiện tượng khác, tập thể lao động cũng được sinh ra, phát triển
và mất đi. Theo Nhà giáo dục học Makarenco, sự phát triển của tập thể diễn ra theo 3
giai đoạn, như sau:

52
 * Giai đoạn thứ nhất - Tập thể phát triển ở trình độ thấp: là giai đoạn tập thể
mới được hình thành. Trong giai đoạn này, các thành viên còn là những người xa lạ,
chưa hiểu nhau, lãnh đạo cũng chưa hiểu hết cấp dưới. Do đó họ cần phải tìm hiểu,
làm quen dần với nhau, để lãnh đạo có thể hiểu rõ cấp dưới và phân công nhiệm vụ
đúng người đúng việc; các thành viên ngày càng hiểu nhau hơn và phối hợp hoạt động
với nhau một cách nhịp nhàng để cùng hoàn thành nhiệm vụ được giao. Giai đoạn này
rất khó kiểm soát, dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, có thể xuất hiện những nhóm
không chính thức theo sự dẫn dắt của những thủ lĩnh tiêu cực, dẫn đến hành động phá
hoại tập thể, vi phạm kỷ luật. Vì vậy nhà quản trị cần phải chú ý xây dựng bộ máy tổ
chức, thiết lập kỷ luật chặt chẽ, áp dụng các biện pháp lãnh đạo tập trung, cứng rắn,
phân công nhiệm vụ cụ thể, đồng thời thường xuyên kiểm tra, đôn đốc cấp dưới thực
hiện nghiêm túc.
* Giai đoạn thứ hai - Phân cực: là giai đoạn các thành viên tập thể có sự phân
hóa, hình thành các cực khác nhau: một số hoạt động tích cực, có ý thức xây dựng tập
thể, hình thành đội ngũ cốt cán, làm chỗ dựa cho nhà quản trị; một số có ý thức kỷ luật
tốt, hoạt động thụ động theo nhóm tích cực; và một số khác có ý thức và hành động
tiêu cực, thậm chí chống đối. Ở giai đoạn này yêu cầu nhà quản trị phải chú ý xây
dựng đội ngũ cốt cán, bao gồm những cán bộ và nhân viên tích cực, làm chỗ dựa để
tác động đến tập thể lao động.
* Giai đoạn thứ ba - Tập thể phát triển ở trình độ cao: là giai đoạn tập thể đã
phát triển hoàn chỉnh, có cơ cấu hợp lý, bộ máy quản lý hoạt động linh hoạt, hiệu quả,
các thành viên có sự hiểu biết, gắn kết chặt chẽ và phối hợp ăn ý với nhau, có ý thức
kỷ luật và tinh thần tự giác cao, tạo nên bầu không khí tâm lý - xã hội tích cực. Để tập
thể lao động nhanh chóng chuyển sang giai đoạn phát triển cao, nhà quản trị cần chú ý
thực hiện những công việc sau đây:
- Điều chỉnh cấu trúc chính thức của tập thể lao động sao cho phù hợp nhất với
doanh nghiệp, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, phân công phân nhiệm rõ
ràng, thiết lập qui chế, kỷ luật nghiêm minh.
- Nắm vững cấu trúc không chính thức và thủ lĩnh của các nhóm không chính
thức để tăng cường quản lý, giáo dục động viên mọi thành viên tích cực tham gia hoạt
động chung của tập thể lao động.

53
 - Xây dựng lề lối làm việc khoa học, hợp lý và tạo mối quan hệ tốt với các
thành viên tập thể.
- Làm cho mọi thành viên hiểu rõ mục đích và nhiệm vụ chung của tập thể và
nhiệm vụ cụ thể của từng người.
3.2. Những hiện tượng và quy luật tâm lý phổ biến của tập thể lao động
Tập thể lao động bao gồm nhiều thành viên tham gia vào quá trình giao tiếp và
hoạt động chung. Họ đều chịu ảnh hưởng của những hiện tượng và quy luật tâm lý - xã
hội diễn ra trong tập thể. Vì vậy, để quản lý tập thể lao động có hiệu quả, ngoài việc
nắm vững các đặc điểm tâm lý cá nhân, nhà quản trị còn phải hiểu rõ các hiện tượng
và quy luật tâm lý - xã hội tác động trong tập thể của mình. Sau đây là một số quy luật
và hiện tượng tâm lý phổ biến:
3.2.1. Quy luật truyền thống, tập quán
Truyền thống, tập quán được coi như những giá trị tinh thần thể hiện trong quá
trình hoạt động và giao tiếp của tập thể, được truyền lại từ thế hệ này sang thế hệ khác
và có ảnh hưởng đến thái độ và hành vi ứng xử của các thành viên trong tập thể.
Truyền thống của tập thể nằm trong truyền thống chung của dân tộc, đồng thời
phản ánh tính đặc thù riêng của mỗi tập thể.
Đối với tập thể lao động, truyền thống có ý nghĩa lớn trong việc giáo dục lòng
tự hào và là chất xúc tác để gắn kết các thành viên với tập thể, tạo cơ sở cho hoạt động
có ý thức của mỗi thành viên trong xây dựng tập thể.
Trong giai đoạn đầu của thời kỳ đổi mới đất nước, ở Việt Nam còn tồn tại nhiều
tập tục, truyền thống lạc hậu như tự do vô tổ chức, dĩ hoà vi quí, sống lâu lên lão
làng... làm ảnh hưởng đến tâm lý, tình cảm của các thành viên trong tập thể, đặc biệt là
lực lượng lao động trẻ, gây tác động xấu tới việc xây dựng và phát huy những truyền
thống tốt đẹp của dân tộc và của tập thể lao động. Vấn đề đặt ra hiện nay là các nhà
quản trị phải gương mẫu trong rèn luyện đạo đức, kiên quyết đấu tranh, loại bỏ những
hủ tục, tập quán, thói quen lạc hậu, không phù hợp với môi trường và điều kiện kinh
doanh đã thay đổi, đồng thời phát huy những truyền thống quý báu của cha ông, giáo
dục ý thức tập thể, nếp sống văn minh, ý chí tự lập tự cường... để tạo dựng một tập thể
đoàn kết, gắn bó dựa trên những truyền thống tốt đẹp của dân tộc.
Truyền thống, tập quán trong tập thể lao động còn được thể hiện ở sự kế thừa và
phát huy thế mạnh, sở trường của tập thể (bí quyết nghề nghiệp, danh tiếng, uy tín của

54
doanh nghiệp, các sản phẩm truyền thống nổi tiếng…), phát triển bản sắc văn hóa,
phúc lợi tập thể của doanh nghiệp.
3.2.2. Quy luật lan truyền tâm lý
Là quy luật phổ biến trong tập thể lao động. Đó là sự lan truyền cảm xúc, tâm
trạng, nhận thức... từ người này sang người khác, từ nhóm này sang nhóm khác trong
tập thể. Sự lan truyền tâm lý nói trên thường diễn ra một cách tự phát, kết quả là tạo ra
một trạng thái tâm lý, tình cảm, nhận thức... chung của cả tập thể. Lan truyền tâm lý có
thể có những ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến tâm lý chung của tập thể và do đó
đến kết quả hoạt động của mỗi cá nhân, cũng như của cả tập thể lao động.
Lan truyền tâm lý bắt nguồn từ những cảm xúc, nhận thức ban đầu của con
người trước sự việc, hiện tượng xảy ra xung quanh. Những cảm xúc, nhận thức này
dần dần được củng cố và lan truyền ra xung quanh thông qua mối quan hệ giao tiếp
giữa cá nhân với cá nhân, giữa các nhóm với nhau. Khái niệm lan truyền tâm lý được
Lebon đưa ra lần đầu tiên trong việc giải thích ứng xử của đám đông. Theo ông, lan
truyền tâm lý là những cảm xúc và ý kiến giao tiếp với nhau, sau đó được nhân lên và
củng cố. Lan truyền tâm lý quy định xu hướng bắt chước một mô hình ứng xử và được
truyền từ người này sang người khác.
Nhà quản trị doanh nghiệp cần nhận thức rõ những hiện tượng lan truyền tâm lý
nói trên, để biết cách lợi dụng, điều khiển những nhân tố tích cực, phục vụ cho việc
quản lý tập thể một cách hiệu quả, đồng thời ngăn chặn những hiện tượng có ảnh
hưởng tiêu cực đến bầu không khí tâm lý chung của tập thể và tránh những lo lắng,
hoảng loạn, mất niềm tin... không đáng có trong tập thể lao động.
3.2.3. Quy luật nhàm chán
Quy luật nhàm chán hay thích ứng cho thấy một cảm xúc nào đó được lặp lại
nhiều lần và không thay đổi về nội dung và hình thức, thì sẽ bị suy yếu dần và lắng
xuống. Đó là kết quả của sự thích ứng, chai sạn trong quá trình cảm xúc và tình cảm
của con người. Hiện tượng "gần chán xa thương" là một biểu hiện của quy luật tâm lý
này. Trong tập thể, nếu nhà quản trị không chú ý đến diễn biến của quy luật nhàm
chán, không thay đổi biện pháp quản lý có thể sẽ dẫn đến tình trạng người lao động
nhàm chán, khó chịu, làm giảm hiệu quả của các quyết định quản lý. Ví dụ, việc áp
dụng nội dung và hình thức động viên, khen thưởng hoặc phê bình, kỷ luật hàng quý,
hàng năm giống nhau hoặc sử dụng những ngôn từ giao tiếp rập khuôn, sáo rỗng... đều

55
gây nên hiện tượng nhàm chán, thờ ơ, thậm chí khó chịu của người lao động, dẫn đến
làm giảm hiệu quả của các quyết định khen thưởng, kỷ luật.
3.2.4. Quy luật tương phản
Quy luật này phản ánh hiện tượng một sự cảm nhận nào đó có thể làm tăng
cường một cảm nhận khác đối lập, xảy ra đồng thời hoặc nối tiếp với nó. Đó là kết quả
của sự tương tác giữa các cảm xúc, tình cảm tiêu cực (âm tính) và tích cực (dương
tính) cùng loại trong con người, làm cho cường độ của chúng đều tăng lên so với khi
không có sự tương tác. Tâm lý học phân chia quy luật tương phản ra làm hai loại là:
tương phản nối tiếp và tương phản đồng thời trong cảm nhận của con người. Do tác
động của quy luật tương phản mà trong hoạt động quản trị kinh doanh thường xảy ra
những cảm xúc, tình cảm hoặc thái độ trái ngược nhau và rất mạnh mẽ trong tập thể
lao động, trước các quyết định hoặc phong cách lãnh đạo khác nhau của các nhà quản
trị. Ví dụ, khi thường xuyên làm việc với hai nhà quản trị có phong cách trái ngược
nhau: một người theo phong cách dân chủ, lịch sự, tôn trọng cấp dưới và người kia
theo phong cách độc đoán, nghiêm khắc, nóng nảy…, thì dần dần sẽ dẫn đến hiện
tượng những người lao động trong tập thể có tình cảm quý mến và căm ghét hai nhà
quản trị nói trên hơn mức bình thường. Nếu hiểu rõ quy luật tâm lý này thì người lãnh
đạo cấp trên sẽ không mắc sai lầm trong đánh giá cán bộ cấp dưới của mình.
3.2.5. Quy luật di chuyển
Là quy luật phản ánh hiện tượng cảm xúc, tình cảm của một người có thể di
chuyển từ đối tượng này sang đối tượng khác trong tập thể lao động. Ví dụ: hiện tượng
"giận cá chém thớt" diễn ra hàng ngày, khá phổ biến trong các tập thể là minh họa rõ
nét cho quy luật này.
Nhà quản trị cần phải nắm vững quy luật di chuyển, thường xuất hiện một cách
tự nhiên, bột phát trong tập thể lao động của mình, để có thể tìm ra nguyên cớ đích
thực của những biểu hiện tình cảm trong quan hệ giao tiếp giữa các thành viên, từ đó
có biện pháp ứng xử thích hợp, đảm bảo sự đoàn kết, thống nhất trong tập thể.
3.2.6. Dư luận tập thể
Là hiện tượng tâm lý biểu hiện tâm trạng tập thể trước những sự kiện, những
hiện tượng, hành vi của con người xảy ra trong cuộc sống, trong quá trình hoạt động
chung, như: phản ánh thái độ, tâm tư, nguyện vọng chung của tập thể lao động. Dư
luận xã hội trong tập thể có thể phân ra làm 2 loại: dư luận chính thức và dư luận

56
không chính thức, có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến mỗi thành viên và do đó, đến
tập thể lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Dư luận chính thức là dư luận lan truyền công khai trong tập thể và được mọi
người đồng tình, ủng hộ. Còn dư luận không chính thức được hình thành một cách tự
phát, không được lãnh đạo ủng hộ, vì các dư luận này thường trái với qui định và
chuẩn mực đạo đức xã hội. Tin đồn đóng vai trò chủ yếu trong việc hình thành dư luận
không chính thức. Tin đồn thường lan truyền, tồn tại và tác động trong những tập thể
có sự lãnh đạo yếu kém.
Có nhiều hình thức để tác động đến dư luận tập thể, đòi hỏi nhà quản trị phải
biết lựa chọn sao cho phù hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể của tập thể lao
động do mình quản lý. Hình thức có hiệu quả nhất để tạo ra dư luận tập thể tích cực là
hình thức công khai, chính thức, dân chủ (như thông qua hội nghị, báo chí, truyền
thanh...). Có khi hiệu quả hơn lại là việc tạo dư luận trong phạm vi hẹp, ít người (ban
chấp hành, hội đồng...), hoặc từ một người nào đó (thủ trưởng hay nhân vật có uy tín
trong tập thể lao động...), vì đó là dư luận phát ra từ những người đại diện cho tập thể
nên lan truyền rất nhanh và được mọi người ủng hộ.
3.2.7. Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động
Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động là hiện tượng tâm lý biểu thị trạng
thái tâm lý chung của tập thể lao động, là kết quả của sự phối hợp, tương tác tâm lý
giữa các thành viên và mức độ dung hợp tâm lý trong quan hệ liên nhân cách của họ.
Bầu không khí tâm lý tồn tại khách quan trong tập thể và tính tích cực của nó được thể
hiện qua những dấu hiệu quan trọng như: các thành viên trong tập thể luôn thể hiện sự
tin tưởng lẫn nhau, thiện chí, giúp đỡ nhau, đồng thời cạnh tranh lành mạnh với nhau
để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao; có sự tương tác tâm lý một cách tích cực giữa
các thành viên, để hình thành tinh thần trách nhiệm của họ đối với công việc và đối với
nhau.
Những yếu tố có ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động là:
- Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị. Ví dụ, nhà lãnh đạo theo phong cách
dân chủ, đánh giá, khen thưởng và xử phạt khách quan, đúng mức... sẽ tạo ra ảnh
hưởng tích cực đến bầu không khí tâm lý chung.
- Điều kiện lao động, như bố trí trang thiết bị, môi trường vật chất, vệ sinh nơi
làm việc, trang phục nhân viên... Ví dụ , người lao động làm việc trong điều kiện nóng

57
bức, chật chội... sẽ dẫn đến tinh thần căng thẳng, hay cáu gắt, bực bội, năng suất lao
động giảm sút, tác động tiêu cực đến bầu không khí tâm lý tập thể.
- Lợi ích, đặc biệt là lợi ích vật chất có ảnh hưởng rất lớn đến bầu không khí
tâm lý trong tập thể lao động. Khi lợi ích của người lao động được quan tâm, đời sống
của họ được cải thiện sẽ tạo ra bầu không khí phấn khởi, mọi người lao động hăng say,
hiệu quả hơn và quan hệ với nhau thân mật, gắn bó hơn.
Để tạo nên bầu không khí tâm lý tích cực, lành mạnh trong tập thể lao động,
nhà quản trị cần chú ý đến một số vấn đề như: tăng cường thông tin, trao đổi và tiếp
xúc giữa các thành viên trong nhóm, tạo điều kiện cho họ hiểu biết nhau nhiều hơn,
trên cơ sở đó họ sẽ quan tâm, giúp đỡ và đối xử với nhau chân thực hơn; người lãnh
đạo phải đóng vai trò kiến tạo nên các quan hệ không chính thức trong tập thể, tạo nên
sự gần gũi và thích ứng tâm lý giữa các thành viên; quan tâm giữ gìn các giá trị đạo
đức và truyền thống của dân tộc, phát huy bản sắc văn hóa doanh nghiệp.
3.3. Mâu thuẫn trong tập thể lao động
3.3.1. Khái niệm và bản chất của mâu thuẫn
Trong xã hội cũng như trong tập thể, các mối quan hệ giữa các thành viên rất đa
dạng và phức tạp. Khi các mối quan hệ đó không bình thường sẽ nảy sinh mâu thuẫn
và từ mâu thuẫn sẽ phát triển thành xung đột. Xung đột là kết quả của mâu thuẫn ở
mức độ cao giữa các cá nhân hoặc nhóm khác nhau trong tập thể, có liên quan đến việc
giải quyết các vấn đề khác nhau của cuộc sống xã hội và cá nhân, có đụng chạm đến
các nhu cầu và quyền lợi. Thực tế cho thấy trong các tập thể thường tồn tại mâu thuẫn,
chỉ có điều là các mâu thuẫn này có mức độ biểu hiện khác nhau mà thôi. Sự cân bằng
trong cấu trúc và sự phẳng lặng trong đời sống của tập thể chỉ là tạm thời và trong quá
trình phát triển tập thể, trạng thái cân bằng tạm thời đó luôn có xu hướng bị phá vỡ.
Theo phép duy vật biện chứng của chủ nghĩa Mác-Lênin, mâu thuẫn tồn tại
khách quan trong mọi sự vật, hiện tượng, trong suốt quá trình phát triển của một sự vật
và hiện tượng. Không có sự vật, hiện tượng nào không có mâu thuẫn.
Trong hoạt động của tập thể, sự cọ xát giữa những quan điểm, nhận thức khác
nhau của các thành viên có thể dẫn đến hình thành một quan điểm, giải pháp hợp lý,
đúng đắn hơn. Khi này có thể hiểu là trong tập thể có mâu thuẫn, nhưng là mâu thuẫn
có tính xây dựng, thúc đẩy sự phát triển (mâu thuẫn có lợi). Bên cạnh đó cũng thường
xuất hiện nhiều mâu thuẫn có tác động cản trở sự phát triển của tập thể (mâu thuẫn có

58
hại), nếu không có biện pháp giải quyết hợp lý, các mâu thuẫn này sẽ phát triển đến
mức cao hơn và trở thành các xung đột, tạo ra các phe phái đối lập nhau về lợi ích.
Trong doanh nghiệp, có không ít nhà quản trị rất sợ mâu thuẫn, rất ngại đụng
chạm đến vấn đề này trong điều hành tập thể của mình. Nguyên nhân chủ yếu là do họ
chưa hiểu đúng về khái niệm và bản chất của mâu thuẫn. Bởi vì, nếu có nhận thức
đúng đắn về mâu thuẫn, thì nhà quản trị sẽ biết cách sử dụng mâu thuẫn có lợi như một
động lực nội tại để thúc đẩy tập thể phát triển, đồng thời giải quyết kịp thời mọi mâu
thuẫn có hại để chúng không cản trở sự phát triển của tập thể lao động.
Tóm lại, trong quá trình quản lý tập thể lao động, nhà quản trị cần phải thường
xuyên phát hiện, đánh giá các loại mâu thuẫn đang tồn tại và áp dụng các biện pháp
phù hợp để giải quyết mâu thuẫn, đảm bảo cho hoạt động của tập thể đạt hiệu quả cao.
3.3.2. Các loại mâu thuẫn trong tập thể lao động
Trong tập thể có thể xuất hiện nhiều loại mâu thuẫn, nhưng nhà quản trị cần
quan tâm đến những mâu thuẫn cơ bản và thường xuất hiện, như:
- Mâu thuẫn giữa lãnh đạo và cấp dưới. Nguyên nhân phát sinh mâu thuẫn có
thể do cả hai phía hoặc do một phía.
Về phía lãnh đạo, do tổ chức lao động, phân công công việc không hợp lý; hoặc
do bổ nhiệm, cất nhắc cán bộ không khách quan; do xác định tiền lương, tiền thưởng
hay đối xử với các thành viên thiếu công minh, làm nẩy sinh mâu thuẫn giữa cấp trên
với cấp dưới. Ngoài ra, người lãnh đạo quan liêu, độc đoán cũng thường gây ra mâu
thuẫn với cấp dưới.
Về phía cấp dưới, do vi phạm các chuẩn mực của tập thể như kỷ luật lao động,
vi phạm các quy định về chất lượng, phạm sai lầm trong ứng xử với các thành viên
khác... bị lãnh đạo phê bình hay xử phạt cũng có thể nảy sinh những phản ứng tiêu
cực, dẫn đến mâu thuẫn với lãnh đạo.
- Mâu thuẫn giữa các thành viên trong tập thể với nhau. Nguyên nhân có thể do:
+ Sự khác biệt về quan điểm, lợi ích, phong cách giao tiếp...;
+ Khác nhau về đặc điểm tâm lý (tính khí, nhân cách...) và động cơ hoạt động;
+ Sự khác biệt về ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm, dẫn đến mâu thuẫn giữa
những người có tinh thần kỷ luật tốt với những thành viên vô kỷ luật.
3.3.3. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong tập thể lao động

59
 Đối với những mâu thuẫn mà sự tồn tại của chúng làm cản trở sự phát triển của
tập thể lao động thì lãnh đạo phải tìm cách giải quyết kịp thời.
Khi nghiên cứu hoạt động của nhóm và những mâu thuẫn phát sinh, M.P.Follet
đã đưa ra ba phương pháp giải quyết mâu thuẫn là: áp chế, thỏa hiệp và thống nhất.
- Phương pháp áp chế: là phương pháp giành thắng lợi về một phía. Phía đa số dùng
sức mạnh của mình để áp đảo phía thiểu số. Đây là phương pháp dễ dàng nhất, nhưng
không làm cho người ta thỏa mãn;
- Phương pháp thỏa hiệp: đòi hỏi mỗi bên cần từ bỏ, nhân nhượng một số vấn đề, để
đem lại sự " bình yên " trong tập thể. Phương pháp này thường được áp dụng để giải
quyết các mâu thuẫn về lợi ích.
- Phương pháp thống nhất: các bên mâu thuẫn đặt vấn đề xuống bàn thương lượng,
bóc trần bản chất của mâu thuẫn và tìm cách khắc phục những cản trở để đi tới thống
nhất. Đây là phương pháp tích cực nhất, có thể làm vừa lòng tất cả các bên.
Như đã trình bày, nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn rất đa dạng, song dù do
nguyên nhân nào đi chăng nữa, thì vấn đề lợi ích vẫn là cốt lõi. Vì vậy, dù áp dụng bất
kỳ phương pháp nào mà vấn đề lợi ích không được giải quyết thỏa đáng thì mâu thuẫn
vẫn chưa được giải quyết một cách triệt để.
3.4. Câu hỏi ôn tập Chương 3
1. Nêu khái niệm, đặc điểm, phân loại và cấu trúc tập thể lao động. Những hiểu
biết này có ý nghĩa gì trong quản lý tập thể lao động?
2. Trình bày những hiện tượng, quy luật tâm lý phổ biến trong tập thể lao động
và nêu ứng dụng trong quản trị kinh doanh?
3. Nêu khái niệm, bản chất, các loại mâu thuẫn trong tập thể lao động và
phương pháp giải quyết?

Danh mục tài liệu tham khảo Chương 3

1. Thái Chí Dũng (2010), Tâm lý học quản trị kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, Hà
Nội.
2. Nguyễn Văn Đính, Nguyễn Văn Mạnh (2012), Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật
giao tiếp, ứng xử trong kinh doanh du lịch, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
3. Trương Quang Niệm, Hoàng Văn Thành (2005), Tâm lý quản trị, NXB Thống kê,
Hà Nội.

60
4. Trần Thị Thúy Sửu – Lê Thị Vân Anh – Đỗ Hoàng Toàn (2000), Giáo trình tâm lý
học quản lý kinh tế, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.
5. Nguyễn Đình Xuân (2005), Tâm lý học quản lý, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

61
 Chương 4.
TÂM LÝ TRONG HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO

Mục tiêu:
Chương này nhằm giúp sinh viên nắm được:
- Khái niệm, đặc điểm và phẩm chất tâm lý của người lãnh đạo, từ đó hiểu rõ
đặc điểm tâm lý lãnh đạo tác động đến hoạt động quản trị kinh doanh như thế nào.
- Khái niệm, đặc điểm của các kiểu phong cách lãnh đạo, từ đó giúp nhà quản
trị hoàn thiện phong cách lãnh đạo phù hợp với đặc điểm tâm lý bản thân và điều kiện
cụ thể của doanh nghiệp.
- Khái niệm, bản chất tâm lý của êkíp lãnh đạo và ưu điểm của nó, từ đó giúp
nhà quản trị biết cách thiết lập và duy trì êkíp một cách hiệu quả nhất.

4.1. Khái niệm và đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo
4.1.1. Khái niệm lãnh đạo và người lãnh đạo
4.1.1.1. Lãnh đạo
Bất cứ hoạt động nào của nhiều người nhằm mục đích chung, đều cần có sự
lãnh đạo. Lãnh đạo là một dạng hoạt động lâu đời nhất của loài người. Từ khi mới xuất
hiện cho đến ngày nay, lãnh đạo luôn là nhu cầu của các nhóm và xã hội.
Có nhiều quan niệm khác nhau về sự lãnh đạo, như:
John D. Millet cho rằng: Lãnh đạo là dìu dắt và điều khiển công việc của một tổ
chức để đạt được những mục tiêu mong muốn.
Keith Davis tiếp cận khái niệm lãnh đạo từ khía cạnh giao tiếp giữa con người
với con người. Theo ông, lãnh đạo là tìm hiểu mối quan hệ tương hỗ giữa các cá nhân
trong một tổ chức và dùng những động lực để thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu
mong muốn.
Từ những quan niệm nêu trên, có thế đưa ra một định nghĩa khái quát hơn:
Lãnh đạo là hoạt động có mục đích trong một tổ chức, là sự tác động hợp pháp đến
những người khác nhằm thực hiện những mục đích đã định.
4.1.1.2. Người lãnh đạo
Trong thực tế cũng có nhiều khái niệm khác nhau về người lãnh đạo:

62
 Theo Paul E.Spector, người lãnh đạo là người chỉ huy hoặc là ông chủ của
những người khác. Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng đến người khác ở mức độ
rất lớn.
Napoleon Bonapare cho rằng người lãnh đạo phải khắc sâu vào tâm hồn mọi
người cái ý chí dù muốn hay không cũng phải hợp tác vì sự thành công của tập thể và
tính chất trọng đại của công việc; phải biết sử dụng ở mức độ cao nhất nghệ thuật thích
nghi, biết phối hợp những khả năng thích hợp vào những vị trí phù hợp với khả năng
của họ.
Theo Từ điển Tâm lý học, Người lãnh đạo là: 1) Là người dẫn dắt, người định
hướng và điều khiển hành vi của người khác; 2) Là người có những đặc điểm nổi bật
về nhân cách và những phẩm chất khác đảm bảo cho sự lãnh đạo.
Nói chung khi nói đến khái niệm người lãnh đạo, về mặt tổ chức và pháp luật
cần nhấn mạnh đến các khía cạnh sau:
- Người lãnh đạo được bổ nhiệm một cách chính thức;
- Người lãnh đạo được trao cho những quyền hạn và nghĩa vụ nhất định, tuỳ
theo chức vụ mà người đó đảm nhiệm;
- Người lãnh đạo có một hệ thống quyền lực được thiết lập một cách chính thức
để tác động đến những người dưới quyền;
- Người lãnh đạo là người đại diện cho tập thể của mình trong quan hệ chính
thức với các tổ chức khác để giải quyết những vấn đề có liên quan;
- Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về tình hình thực hiện
nhiệm vụ của tập thể.
Người lãnh đạo tập thể trong sản xuất kinh doanh muốn đạt được các mục tiêu
đề ra, cần phải có những phẩm chất tâm lý nhất định, đồng thời phải nắm được đặc
điểm tâm lý của những đối tượng tham gia vào hoạt động của tập thể, để có biện pháp
tác động thích hợp trong quá trình lãnh đạo, quản lý. Vì vậy, khi nói tới khái niệm
"người lãnh đạo" ta không nên quá nhấn mạnh đến khía cạnh quyền lực, mà còn phải
quan tâm đến nghệ thuật lãnh đạo của họ trong việc tạo ảnh hưởng, kích thích, lôi cuốn
và thúc đẩy cấp dưới thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
4.1.2. Đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo
Phần này sẽ đi sâu nghiên cứu một số đặc điểm tâm lý quan trọng của người
lãnh đạo như uy tín, năng lực lãnh đạo.

63
4.1.2.1. Uy tín lãnh đạo
Uy tín là đặc điểm tâm lý chi phối mức độ tác động của người lãnh đạo đến
những người khác trong tổ chức, được tạo nên bởi sự kết hợp giữa quyền lực và sự ảnh
hưởng của người lãnh đạo đến các cá nhân và tập thể lao động, làm cho họ tôn trọng,
tin tưởng và phục tùng mệnh lệnh chỉ huy của mình, nhằm đạt được mục tiêu chung.
Các nhà tâm lý phân chia uy tín lãnh đạo ra thành uy tín chức vụ và uy tín cá
nhân.
- Uy tín chức vụ: Là cái có sẵn, được tạo ra bởi chính chức vụ lãnh đạo trong cơ cấu tổ
chức. Bất kỳ ai, khi được đặt vào một vị trí lãnh đạo trong tổ chức thì đều có ngay uy
tín chức vụ. Vì khi đó dưới quyền người lãnh đạo có một hệ thống tổ chức với một số
lượng người nhất định. Những người này buộc phải phục tùng mệnh lệnh và tuân thủ
sự chỉ huy của người lãnh đạo, nhờ uy quyền xuất phát từ chức danh hay "uy danh"
của người lãnh đạo đó.
Người lãnh đạo và những người dưới quyền cần phải có nhận thức đúng, phục
tùng người lãnh đạo là thể hiện sự phục tùng tổ chức, phục tùng quyền lực Nhà nước
mà người lãnh đạo là người đại diện.
- Uy tín cá nhân: Được tạo nên bởi tổng hòa các phẩm chất tâm lý của bản thân người
lãnh đạo, được tập thể và xã hội thừa nhận. Các phẩm chất riêng của cá nhân người
lãnh đạo được biểu hiện thông qua tài năng, đức độ và hành vi ứng xử với những
người xung quanh trong quá trình thực thi nhiệm vụ.
Uy tín cá nhân được biểu hiện ở sự tôn trọng, tin tưởng, sự ngưỡng mộ của cấp
dưới đối với lời nói, việc làm, mệnh lệnh... của người lãnh đạo và từ đó họ thực hiện
nhiệm vụ một cách tự giác, xuất phát từ sự kính phục chứ không phải vì sợ hãi. Khi
những người dưới quyền chấp hành nghiêm túc và tự giác các mệnh lệnh của người
lãnh đạo, thì họ sẽ vượt qua được mọi khó khăn để hoàn thành công việc được giao.
Trong quá trình hoạt động, người lãnh đạo phải không ngừng nâng cao uy tín
bằng sự kết hợp hài hòa giữa uy tín cá nhân và uy tín chức vụ, phải thường xuyên học
tập, nâng cao trình độ, rèn luyện đạo đức, tác phong và nghệ thuật điều hành để tạo
nên uy tín thực sự với mọi người, tuyệt đối không nên dùng quyền lực để xây dựng uy
tín cho mình, vì như vậy sẽ không bền vững.
Ngày nay, những giá trị tạo nên uy tín của người lãnh đạo đã có nhiều thay đổi.
Sự cần mẫn, chất phác, tận tụy... không còn là những yếu tố cơ bản nhất tạo nên uy tín

64
của người lãnh đạo nữa. Uy tín của người lãnh đạo trong điều kiện hiện nay chủ yếu
được tạo nên bằng trình độ chuyên môn cao, khả năng tổ chức và giao tiếp giỏi, đồng
thời bằng nhân cách, đạo đức trong sáng, mẫu mực của người lãnh đạo.
Trình độ chuyên môn cao giúp cho người lãnh đạo đưa ra được các quyết định
đúng, đồng thời thuyết phục và cảm hóa được cấp dưới thực hiện nghiêm túc các quyết
định của mình. Bởi vì nhờ có trình độ chuyên môn cao, người lãnh đạo có thể hiểu rõ
công việc của cấp dưới, chủ động giúp đỡ họ khi gặp khó khăn trong quá trình thực
hiện, đồng thời đánh giá đúng mức độ hoàn thành nhiệm vụ, cũng như những sai phạm
mà họ mắc phải. Trình độ chuyên môn cao của người lãnh đạo còn là cơ sở tạo cho
người lao động có niềm tin và yên tâm làm việc.
Ngoài trình độ chuyên môn, khả năng tổ chức và giao tiếp cũng có vai trò quan
trọng tạo ra uy tín, đặc biệt khi lãnh đạo một tập thể lớn, có nhiều bộ phận, nhiều cấp
quản lý, với nhiệm vụ đa dạng, phức tạp. Trong quản trị kinh doanh, uy tín lãnh đạo
còn phụ thuộc vào tính đặc thù của môi trường kinh doanh, đặc điểm nghề nghiệp và
cấp bậc của người lãnh đạo.
Uy tín của người lãnh đạo còn có tác dụng gắn kết các cá nhân, tập thể lao động
thành một khối vững chắc, trong đó mỗi thành viên, mỗi bộ phận trở thành một mắt
xích liên hệ chặt chẽ với nhau, hiệp đồng với nhau trong quá trình hoạt động chung,
dưới sự chỉ huy thống nhất của người lãnh đạo.
4.1.2.2. Năng lực lãnh đạo
Như đã nêu trong chương 2, năng lực tâm lý nói chung là một phẩm chất giúp
con người có thể hoàn thành một loại hoạt động nào đấy, với kết quả nhất định. Trong
hoạt động lãnh đạo, năng lực lãnh đạo là thước đo khả năng và kết quả hoàn thành
nhiệm vụ lãnh đạo tập thể của người lãnh đạo. Năng lực lãnh đạo được phân ra thành
năng lực tổ chức và năng lực sư phạm.
- Năng lực tổ chức
Năng lực tổ chức là thuộc tính tâm lý cá nhân quan trọng, đảm bảo cho người
lãnh đạo thành đạt trong mọi hoạt động. Cấu trúc của năng lực tổ chức là tổng hòa các
thuộc tính tâm lý hoàn chỉnh như trí tuệ, ý chí, tính sáng tạo, linh hoạt, sự tự tin và
lòng đam mê, yêu thích công việc lãnh đạo, quản lý.
Năng lực tổ chức của người lãnh đạo biểu hiện ở sự nhận biết nhanh chóng,
chính xác và đầy đủ đối với các đặc điểm tâm lý của mọi người, xác định đúng những

65
diễn biến tâm lý của họ trong những tình huống nhất định. Một nhà lãnh đạo có năng
lực tổ chức là người có cái nhìn sắc bén, nhận định chính xác về tính khí, tính cách,
năng lực của mỗi người và bố trí sử dụng họ vào vị trí hợp lý nhất trong bộ máy tổ
chức; là người có khả năng dự đoán chính xác những diễn biến tâm lý của người khác,
thông qua những biểu hiện bên ngoài và hành vi ứng xử trong giao tiếp, từ đó có kết
luận tương đối chính xác về một con người, thậm chí chỉ thông qua cuộc gặp gỡ và
giao tiếp ngắn ban đầu.
Người có năng lực tổ chức còn là người biết kết hợp nhuần nhuyễn khả năng tư
duy thực tế, óc tưởng tượng với những đặc điểm quan trọng của tính cách như sự kiên
định, tính kiên quyết, lòng dũng cảm, ý thức tự chủ... để đưa ra và tổ chức thực hiện
thắng lợi những quyết định quản lý của mình.
- Năng lực sư phạm
Năng lực sư phạm là hệ thống những đặc điểm tâm lý cá nhân đảm bảo cho
người lãnh đạo có ảnh hưởng giáo dục, thuyết phục hiệu quả đối với mọi thành viên
trong tập thể. Mục đích chủ yếu của giáo dục là nhằm hình thành, củng cố và phát triển
ở mỗi cá nhân những đặc điểm tâm lý và phẩm chất đạo đức cần thiết có lợi cho tập
thể và xã hội. Tập thể lao động là một nhóm người không đồng nhất, không được đào
tạo, giáo dục như nhau và mỗi người đều có những nhược điểm nhất định, ảnh hưởng
không nhỏ đến kết quả hoạt động chung. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả
năng giáo dục, thuyết phục, động viên để xây dựng một tập thể thống nhất, vững mạnh
theo các chuẩn mực nhất định.
Người có năng lực sư phạm là người có khả năng quan sát tinh tế, hiểu được
những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi cá nhân, những khó khăn mà mỗi người đang gặp
phải, phát hiện năng lực cá nhân của mỗi người... từ đó tiếp cận, gây tác động ảnh
hưởng đến họ, hướng họ vào những mục tiêu chung của tập thể. Tuy nhiên, sự tác
động và ảnh hưởng của năng lực sư phạm còn phụ thuộc vào uy tín và khả năng thuyết
phục của người lãnh đạo. Uy tín cá nhân của người lãnh đạo càng cao thì khả năng tác
động, giáo dục càng lớn, do đó năng lực sư phạm càng cao.
Năng lực sư phạm và năng lực tổ chức có quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung
và hỗ trợ nhau. Một nhà sư phạm không thể thực hiện tốt chức năng giáo dục nếu
không biết cách tổ chức quản lý mọi thành viên, cũng như nhà lãnh đạo không thể tiến

66
hành công tác tổ chức có hiệu quả nếu không có năng lực sư phạm để giáo dục, động
viên các thành viên trong tập thể.
Người lãnh đạo với tư cách là nhà sư phạm hay nhà tổ chức, đều phải hiểu rõ
con người, nhìn thấy mặt mạnh, mặt yếu ở mỗi cá nhân để sử dụng hoặc giáo dục, giúp
đỡ họ một cách có hiệu quả trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao.
Nhìn chung các nhà lãnh đạo thường dành thời gian và tâm trí để nâng cao năng
lực tổ chức mà ít quan tâm đến năng lực sư phạm, họ coi đó chỉ là nhiệm vụ của các
nhà sư phạm. Tuy nhiên, trong thực tế lãnh đạo tập thể thường gặp phải những vi
phạm về đạo đức, pháp luật ở một số cá nhân hay bộ phận nào đó, gây trở ngại cho quá
trình thực hiện nhiệm vụ chung, đòi hỏi người lãnh đạo phải phát huy cao độ năng lực
sư phạm để lập lại kỷ cương, đưa hoạt động của tập thể trở lại bình thường.
4.2. Những phẩm chất tâm lý của người lãnh đạo
Ngoài những đặc điểm tâm lý nêu trên, người lãnh đạo cần phải có những phẩm
chất cần thiết, như phẩm chất về tư tưởng, chính trị, đạo đức, tác phong; tính nguyên
tắc của người lãnh đạo; tính nhạy cảm của người lãnh đạo; sự đòi hỏi cao đối với
người dưới quyền; tính đúng mực, tự chủ có văn hóa.
4.2.1. Phẩm chất về tư tưởng, chính trị, đạo đức, tác phong
Một trong những phẩm chất quan trọng là người lãnh đạo phải có lập trường tư
tưởng vững vàng, có lý tưởng và định hướng nhất quán trong quản lý hoạt động sản
xuất kinh doanh, vận dụng sáng tạo đường lối, chính sách của Đảng, tuân thủ luật pháp
Nhà nước, thường xuyên tự đánh giá tác động, hậu quả của hoạt động sản xuất kinh
doanh về mặt kinh tế, xã hội và môi trường. Tránh tình trạng chạy theo lợi ích trước
mắt của cá nhân, tập thể lao động mà quên mất lợi ích lâu dài của xã hội, đất nước.
Người lãnh đạo cũng cần phải đối xử công bằng với mọi người, kiên quyết
chống lại thái độ kiêu căng hoặc nịnh bợ, để xứng đáng là người đại diện cho quyền
lợi, ý chí của tập thể. Trong mọi hoạt động ở ngoài xã hội, trong doanh nghiệp cũng
như trong gia đình, nhà quản trị đều phải thực sự gương mẫu, không vi phạm các
chuẩn mực đạo đức và phát huy được truyền thống, bản sắc văn hóa dân tộc.
4.2.2. Tính nguyên tắc của người lãnh đạo
Người lãnh đạo phải là người có tính nguyên tắc và nhất quán trong mọi hoạt
động. Nhờ có phẩm chất này mà họ biết tự kìm nén cảm xúc cá nhân, đánh giá một
cách khách quan kết quả thực hiện công việc của người khác, khen chê đúng mức,

67
tránh thiên vị, hẹp hòi. Tính nguyên tắc đảm bảo sự công bằng xã hội trong các mối
quan hệ ngang, dọc của doanh nghiệp, giữa con người với con người, đối với cấp trên
không xu nịnh, đối với cấp dưới không hách dịch, cửa quyền, gia trưởng. Hai mối
quan hệ trên dưới này được người lãnh đạo thực hiện trong phạm vi ranh giới rõ ràng
và bình đẳng trong doanh nghiệp. Từ đó tạo nên sự đoàn kết, nhất trí và tin tưởng lẫn
nhau trong tập thể lao động.
4.2.3. Tính nhạy cảm của người lãnh đạo
Tính nhạy cảm thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với mọi người trong tập thể
lao động. Người lãnh đạo nhạy cảm thường quan tâm đúng mức đến đời sống và công
việc của mọi người, kịp thời giúp đỡ khi cần thiết để làm giảm bớt khó khăn trong
cuộc sống cũng như trong công việc của họ.
Người lãnh đạo nhạy cảm là người có khả năng chú ý, nắm bắt kịp thời và
chính xác những thay đổi về tâm tư, nguyện vọng của người dưới quyền thông qua
hành vi, lời nói, cử chỉ, hành động của họ. Nói một cách khái quát, người lãnh đạo
phải có khả năng đọc được các diễn biến tâm lý, qua đó hiểu được trạng thái cảm xúc
thật sự ở mỗi người và áp dụng biện pháp giúp đỡ, ứng xử, tác động thích hợp nhằm
đảm bảo cho mọi hoạt động trong tập thể diễn ra tốt đẹp.
Nếu tính nhạy cảm mang mầu sắc nhân đạo chủ nghĩa thì trong giao tiếp giữa
con người với con người sẽ tạo ra sự nhiệt tình, chân thành, ấm áp. Ngược lại, tính
nhạy cảm mang màu sắc cá nhân, vị kỷ sẽ dẫn đến những thủ đoạn tinh vi, xảo quyệt
trong các mối quan hệ, tạo ra bầu không khí nghi kỵ, sợ sệt, xa cách nhau. Vì vậy sự
nhạy cảm không phải là sự nhượng bộ hay sự gian giảo của người lãnh đạo.
4.2.4. Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền
Phẩm chất này thể hiện tính kiên quyết, tự tin và trách nhiệm của người lãnh
đạo, đồng thời cũng thể hiện sự tôn trọng, tin tưởng cấp dưới để kích thích, động viên
họ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ. Khi nhận thấy những chỉ thị, mệnh lệnh, các quyết
định của mình có lợi cho doanh nghiệp, cho xã hội thì người lãnh đạo phải yêu cầu
người dưới quyền mình thực hiện một cách triệt để; hoặc ngược lại, kiên quyết không
thực hiện nếu nhận thấy quyết định đó có ảnh hưởng xấu đến lợi ích của tập thể và xã
hội. Mặt khác, sự đòi hỏi đối với cấp dưới cao tới mức nào còn phải xuất phát từ thực
tế khách quan như năng lực, điều kiện thực hiện của họ, tránh chủ quan, duy ý chí.
Thực tế cho thấy, nếu nhà quản trị hạ thấp yêu cầu đòi hỏi, sẽ đồng nghĩa với hạ thấp

68
tính tích cực, sáng tạo của người lao động. Ngược lại, nếu đòi hỏi quá cao sẽ tạo ra sự
lo lắng, căng thẳng cho cấp dưới, ảnh hưởng không tốt đến chất lượng công việc của
họ.
Khi đưa ra những yêu cầu đối với cấp dưới, người lãnh đạo phải tính toán kỹ,
phải kiểm tra, theo dõi, giúp đỡ, để tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ
hoặc động viên, khen thưởng kịp thời đối với cá nhân hoặc tập thể hoàn thành tốt, có
chất lượng. Tránh hiện tượng "đánh trống bỏ dùi", "đầu voi đuôi chuột" sẽ tạo ra tâm
lý coi thường hoặc thiếu tin tưởng vào người lãnh đạo.
Khi người lãnh đạo thể hiện sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền thì cũng
phải đòi hỏi ở bản thân mình như vậy hoặc cao hơn. Có như vậy người lãnh đạo mới
được mọi người tin yêu, kính trọng, uy tín lãnh đạo của họ sẽ càng được nâng cao,
người dưới quyền sẽ đặt trọn niềm tin vào người lãnh đạo và thực hiện tốt các nhiệm
vụ được giao.
4.2.5. Tính đúng mực, tự chủ có văn hóa
Người lãnh đạo đúng mực là người biết tự kiềm chế sự bột phát tình cảm của
bản thân, là người bình đẳng trong quan hệ, giao tiếp với mọi người. Họ biết lắng nghe
ý kiến của người khác, tập trung chú ý để phân tích, đánh giá những thông tin. Phải
biết phát biểu đúng lúc, đúng chỗ và chịu trách nhiệm về lời nói của mình, biết im lặng
và tránh những kích động không cần thiết.
Tính tự chủ của người lãnh đạo được thể hiện trong quá trình giao tiếp hàng
ngày. Lãnh đạo ở vị trí càng cao càng phải thận trọng trong mọi hành vi và lời nói. Vì
chỉ một lời nói sai, lập lờ của người lãnh đạo cũng có thể gây ra những hiểu lầm, có
hại cho tập thể.
Người lãnh đạo có văn hóa là người biết tự chủ, đúng mực từ lời nói, cách ăn
mặc, đi đứng đến cái bắt tay. Trong giao tiếp hàng ngày phải hòa nhã, khiêm tốn, tôn
trọng mọi người. Đối với cấp dưới phải chân thật, không dùng quyền uy một cách vô
nguyên tắc. Trong quan hệ với cấp trên phải lịch sự, tôn trọng, tránh coi thường hoặc
sợ sệt, nịnh hót. Người lãnh đạo có văn hóa còn phải biết nêu cao cao tính gương mẫu,
có cuộc sống cá nhân chân thật, giản dị, hợp với thời đại và truyền thống dân tộc.
Người lãnh đạo thường có mức sống vật chất cao hơn những người dưới quyền, nên
cần phải biết hòa mình với quần chúng, tìm mọi cách giúp đỡ, cải thiện đời sống vật

69
chất và tinh thần của họ, thể hiện tính nhân đạo cao cả, lòng từ bi, bác ái, vị tha đối với
mọi người.
Người lãnh đạo cũng cần có tính công tâm, góp phần tạo ra sự công bằng xã
hội, đảm bảo trật tự, kỷ cương trong tập thể, đồng thời ngăn ngừa sự đố kỵ, ghen ghét
nhau, dẫn đến mất đoan kết.
Tính quảng giao giúp cho người lãnh đạo dễ dàng hòa nhập với quần chúng,
nắm bắt kịp thời mọi tâm tư nguyện vọng của họ, từ đó tạo nên bầu không khí thân
mật, gần gũi, tin yêu, quí mến lẫn nhau trong tập thể.
Sự bình tĩnh, lạc quan cũng giúp cho người lãnh đạo sáng suốt trong tư duy,
tránh được sai lầm trong ứng xử hàng ngày. Lạc quan giúp cho con người luôn vui
tươi, yêu đời, có tác dụng động viên mọi người xung quanh hăng say làm việc, hướng
tới tương lai.
4.3. Phong cách lãnh đạo
4.3.1. Khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo
4.3.1.1. Khái niệm
Phong cách lãnh đạo là hệ thống các phương pháp được người lãnh đạo sử dụng
để tác động đến những người dưới quyền. Các phương pháp tác động này một mặt bị
chi phối bởi các điều kiện khách quan của môi trường bên ngoài, mặt khác nó phụ
thuộc vào các đặc điểm tâm lý cá nhân của người lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo được coi như là một nhân tố quan trọng, nó không chỉ thể
hiện tính khoa học và tổ chức, mà còn thể hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ
huy của người lãnh đạo.
Trong quá trình lãnh đạo, kết quả công việc phần lớn phụ thuộc vào phương
pháp và cách thức làm việc của người lãnh đạo. Nghệ thuật của người lãnh đạo được
thể hiện ở chỗ họ biết lựa chọn cho mình phương pháp và cách thức làm việc tối ưu.
Phong cách lãnh đạo khoa học sẽ giúp người lãnh đạo thực hiện có hiệu quả các mục
tiêu và nhiệm vụ đặt ra, ngược lại nó sẽ cản trở quá trình đạt đến mục tiêu và làm giảm
hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của người lãnh đạo.
4.3.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng
Trong thực tế người ta thường nói nhiều đến cá tính hơn là phong cách của
người lãnh đạo. Như vậy, người ta đã bỏ qua yếu tố môi trường, mà phong cách thể
hiện sự kết hợp hài hòa giữa cá tính và môi trường. Cá tính là cái khó thay đổi, nhất là

70
khi con người đã ở độ tuổi trưởng thành, còn môi trường lại luôn thay đổi. Vì vậy
người lãnh đạo cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng để chọn phong cách lãnh
đạo phù hợp với cá tính và môi trường hoạt động cụ thể của mình.
Cá tính nói riêng, tâm lý cá nhân nói chung có ảnh hưởng mạnh và bền vững
nhất đến phong cách lãnh đạo. Điều này thể hiện qua việc mỗi nhà lãnh đạo thường
thích một phong cách lãnh đạo nào đó và trong điều kiện bình thường họ cảm thấy
phong cách này tự nhiên, thoải mái, hiệu quả hơn so với các phong cách khác. Thực tế
cho thấy, những nhà lãnh đạo có năng lực vượt trội, có ý chí cao, nóng tính... thường
có phong cách lãnh đạo độc đoán. Ngược lại, người lãnh đạo linh hoạt, đứng đầu một
tập thể lãnh đạo bao gồm những người năng động, có trình độ và đoàn kết, thường
điều hành công việc theo phong cách dân chủ...
Môi trường bao gồm nhiều yếu tố chi phối phong cách lãnh đạo, nhưng trước
hết phải kể đến khung cảnh hiện tại, tập hợp các thói quen và truyền thống tạo nên đặc
trưng riêng của doanh nghiệp, đặc điểm tâm lý của các cá nhân và tập thể lao động,
những tình huống khẩn cấp, những thay đổi có tác động tích cực hoặc tiêu cực, chi
phối sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trước hết, đặc điểm cụ thể của từng cá nhân
dưới quyền đòi hỏi người lãnh đạo phải có phong cách lãnh đạo thích hợp với từng
người và phù hợp với tình huống cụ thể. Chẳng hạn, với cấp dưới là người cao tuổi, có
kiến thức và kinh nghiệm công tác thì lãnh đạo theo phong cách tự do hoặc dân chủ là
thích hợp; với những người có thái độ chống đối, hoặc thiếu trách nhiệm, thụ động thì
cần phải lãnh đạo theo phong cách độc đoán. Đặc điểm và mức độ phát triển của tập
thể lao động cũng chi phối phong cách lãnh đạo. Ví dụ, với tập thể ở giai đoạn đầu của
sự phát triển, tồn tại mâu thuẫn sâu sắc giữa các nhóm hoặc các thành viên phần lớn là
phụ nữ... thì phong cách lãnh đạo độc đoán thường thích hợp và hiệu quả hơn. Hoặc,
trong những tình huống cấp bách đòi hỏi phải đưa ra quyết định nhanh chóng, chính
xác để giải quyết cũng rất cần phong cách độc đoán của một nhà lãnh đạo có bản lĩnh,
cứng rắn và quyết đoán.
Khi nghiên cứu về người lãnh đạo, ngoài những nét đặc trưng, riêng biệt của cá
nhân, còn có thể rút ra những nét điển hình trong phong cách lãnh đạo, phản ánh
những yếu tố chủ quan và khách quan tác động đến hoạt động của họ. Ở mỗi người
lãnh đạo, chúng ta có thể tìm thấy những nét chung của kiểu người lãnh đạo nào đó và
những nét riêng biệt của từng người.

71
4.3.2. Các kiểu phong cách lãnh đạo
Trong thực tế có thể phân loại các nhà lãnh đạo thành một số kiểu người lãnh
đạo nhất định. Kiểu người lãnh đạo là tổng hòa các đặc điểm riêng biệt, bền vững đặc
trưng cho một nhóm những người lãnh đạo. Khi nghiên cứu phong cách lãnh đạo, các
nhà tâm lý học đã tập trung làm sáng tỏ những nét điển hình của các kiểu người lãnh
đạo khác nhau, từ đó rút ra những nét đặc trưng của từng loại phong cách lãnh đạo.
Nhiều nhà tâm lý học đã thừa nhận cách phân loại của K.Levin thành ba loại phong
cách lãnh đạo, tương ứng với 3 kiểu người lãnh đạo điển hình sau đây:
4.3.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán
Phong cách này còn được gọi là phong cách lãnh đạo theo chỉ thị. Đây là kiểu
người lãnh đạo thường sử dụng triệt để quyền lực có trong tay, thể hiện tính quyết
đoán trong việc đưa ra quyết định xử lý vấn đề, đồng thời đòi hỏi mọi người dưới
quyền phải nỗ lực cố gắng để thực hiện bằng được quyết định của mình. Phong cách
lãnh đạo này có hiệu quả khi người lãnh đạo có năng lực và uy tín cao, đặt lợi ích tập
thể lên trên lợi ích cá nhân, phù hợp với những tình huống cần phải nhanh chóng đưa
ra quyết định nhằm tận dụng cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ có thể xảy ra. Tuy nhiên,
người lãnh đạo theo phong cách này thường có khuynh hướng ngày càng bị chi phối
bởi những tư tưởng và hành vi tiêu cực, quan liêu, tự mãn, không thích hợp với điều
kiện kinh tế xã hội hiện nay, xâm phạm đến quyền tự do, dân chủ, bình đẳng của mọi
người và không phát huy được sức sáng tạo của người lao động, dẫn đến kìm hãm sự
tiến bộ của bản thân nhà lãnh đạo và của xã hội. Những hạn chế hoặc khuynh hướng
tiêu cực thường gặp ở người lãnh đạo theo phong cách độc đoán là:
- Đòi hỏi quá cao ở người dưới quyền mà không quan tâm đến khả năng, tâm
tư, nguyện vọng và quyền lợi của họ.
- Giao việc cho cấp dưới chủ yếu bằng mệnh lệnh, sử dụng quyền uy để ép buộc
hoặc đe dọa, thiếu tôn trọng nhân cách con người, thậm chí có những lời nói thô lỗ,
cục cằn, kiêu căng, không tế nhị khi giao tiếp với cấp dưới.
- Trong giao tiếp, ứng xử với cấp dưới thường có biểu hiện quan cách, lạnh
nhạt, khen chê thiếu khách quan, can thiệp tùy tiện vào công việc của mọi người bằng
những quyết định ngẫu hứng, thiếu nhất quán, làm cho cấp dưới bị động, lúng túng
trong thực hiện nhiệm vụ.

72
 - Không nghiêm túc tiếp thu ý kiến phê bình, góp ý của cấp dưới; hoặc trù úm
những người phê bình, góp ý, không tuân thủ mệnh lệnh của mình.
- Tự cao, tự đại, luôn cho mình là cao thượng, phải được tôn trọng.
Những hạn chế, khuynh hướng tiêu cực nêu trên của người lãnh đạo độc đoán
thường gây ra tình trạng bất ổn trong tổ chức, tạo cơ sở để phát sinh mâu thuẫn, bè
phái trong tập thể; bị mọi người xa lánh, bề ngoài tỏ vẻ tôn kính, nhưng bên trong họ
chán ghét người lãnh đạo..., từ đó có ảnh hưởng bất lợi đến kết quả hoạt động chung.
4.3.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Người lãnh đạo dân chủ là người biết phân chia quyền lực cho cấp dưới, thu hút
mọi người trong tập thể tham gia vào công việc chung, trên cơ sở tôn trọng những ý
kiến đóng góp và kết quả hoạt động của họ. Khi giải quyết những vấn đề phức tạp,
quan trọng bao giờ người lãnh đạo cũng trình bày rõ quan điểm, mục tiêu và phương
pháp, qua đó trưng cầu ý kiến đóng góp của tập thể, để nghiên cứu tìm ra giải pháp
thích hợp.
Trong giao tiếp, người lãnh đạo luôn tỏ ra ôn tồn, biết kìm nén những cảm xúc
cá nhân, có thái độ thân thiện, tôn trọng người khác. Chính phong cách giao tiếp dân
chủ này đã góp phần tạo ra bầu không khí cởi mở, chân thành trong tập thể, làm cho
mọi người cảm thấy thoải mái, tự tin trong khi thực hiện nhiệm vụ.
Tuy nhiên, nếu không tỉnh táo thì người lãnh đạo theo phong cách dân chủ dễ
rơi vào tình trạng "ba phải", làm mất đi tính quyết đoán cần thiết, dẫn đến tình trạng
quá phụ thuộc vào ý kiến của tập thể. Ngoài ra, lãnh đạo theo phong cách này có thể
dẫn đến việc đưa ra những quyết định không kịp thời, dẫn đến mất cơ hội trong kinh
doanh và cũng không tạo được dấu ấn riêng của người lãnh đạo.
4.3.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do
Người lãnh đạo theo phong cách tự do thường chỉ là người cung cấp thông tin,
lời khuyên, chỉ dẫn cần thiết cho cấp dưới hoặc người lãnh đạo khác, mà rất ít tham gia
vào điều hành trực tiếp các hoạt động của tổ chức. Do đó khi lãnh đạo họ ít sử dụng
đến quyền lực mà chủ yếu thông qua ảnh hưởng của mình đến những người lãnh đạo
và mọi người trong tập thể.
Phong cách lãnh đạo này thường áp dụng cho hàng ngũ cố vấn, các chuyên gia
cao cấp hoặc khi người lãnh đạo đã giao quyền điều hành công việc nào đó cho cấp
dưới.

73
 Hạn chế của phong cách lãnh đạo tự do là dễ tạo ra tâm lý buồn chán, cô đơn,
không thực tế của người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ là, khoán trắng công việc cho
cấp dưới mà không chỉ đạo, kiểm tra, giúp đỡ khi cần thiết.
Trên đây là những phong cách lãnh đạo chủ yếu, mỗi phong cách đều có những
ưu nhược điểm của nó. Nhiều người dễ nhất trí với kiểu lãnh đạo dân chủ và cho rằng
đó là phong cách tốt nhất, phù hợp với xu thế của thời đại. Mặt khác, theo quan điểm
đạo đức, cũng có nhiều người cho rằng phong cách lãnh đạo độc đoán là không phù
hợp, không "đắc nhân tâm" bằng phong cách lãnh đạo dân chủ, vì lãnh đạo bằng thể
chế dân chủ được coi là giữ được phẩm giá và lòng tự trọng của con người... Tuy
nhiên, những quan điểm như vậy đều phiến diện, có thể không đúng với những tình
huống cụ thể.
Thực tế cho thấy, một phong cánh lãnh đạo nào đó chỉ có thể phát huy tác dụng
tích cực khi người lãnh đạo biết phân tích hoàn cảnh và áp dụng biện pháp xử lý tình
huống cụ thể một cách phù hợp. Vấn đề cơ bản là việc sử dụng phong cách lãnh đạo
nào cũng phải nhằm mục đích phát huy mọi nỗ lực của tập thể vào thực hiện thắng lợi
nhiệm vụ chung. Sự khác nhau cơ bản ở đây là mỗi phong cách có một yếu tố trung
tâm riêng. Với phong cách lãnh đạo độc đoán, người lãnh đạo là "nguồn", là trung tâm
phát ra những tư tưởng, kế hoạch, chỉ thị cho cấp dưới thực hiện. Còn trong phong
cách lãnh đạo dân chủ, tập thể là lực lượng trung tâm. Nhà lãnh đạo chỉ thừa hưởng
những thành quả đạt được nhờ vào trí tuệ, sáng kiến và công sức của tập thể. Khác với
hai phong cách trên, phong cách lãnh đạo tự do lại có khuynh hướng hình thành nhiều
trung tâm, mỗi thành viên trong tập thể đều có thể trở thành chủ thể cung cấp những tư
tưởng, giải pháp để giải quyết những vấn đề đặt ra.
Việc áp dụng phong cách lãnh đạo thích hợp không chỉ dựa vào ý muốn chủ
quan của người lãnh đạo, mà phải trải qua quá trình phân tích khoa học, dựa vào tình
hình thực tế của tập thể lao động, môi trường hoạt động và đặc điểm tâm lý của bản
thân người lãnh đạo... Mặt khác, sử dụng phong cách lãnh đạo hợp lý còn là một nghệ
thuật của người lãnh đạo và vì vậy cần phải thận trọng, không ngừng hoàn thiện và
phát triển.
4.4. Êkíp lãnh đạo
4.4.1. Khái niệm và dấu hiệu của êkíp lãnh đạo
4.4.1.1. Khái quát về hoạt động chung

74
- Hoạt động chung
Con người không thể tồn tại và hoạt động đơn lẻ được, mà họ luôn phải gắn
mình vào các nhóm xã hội khác nhau. Hoạt động chung là hoạt động của một nhóm
người mà các thành viên có cùng động cơ và mục đích, có cùng không gian và thời
gian, có quan hệ tương hỗ trực tiếp, có trao đổi thông tin và hành động, có tổ chức,
lãnh đạo và sự phân vai trong quá trình hoạt động.
- Tương hợp tâm lý trong hoạt động chung
Khái niệm tương hợp tâm lý được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm và đưa ra
những định nghĩa khác nhau:
Theo N.N.Opôzôp thì tương hợp là kết quả của sự kết hợp và tác động lẫn nhau
giữa các cá nhân, thể hiện sự hài lòng cao giữa họ.
Theo A.Svenhisinxki, tương hợp là sự thích ứng lẫn nhau của các cá nhân trong
quá trình hoạt động chung, tạo ra sự phối hợp hành động.
Còn K.K. Platônôp thì coi tương hợp là sự liên kết giữa các cá nhân để tạo ra sự
toàn vẹn, tạo ra quá trình cố kết bên trong nhóm.
Như vậy, khi nói đến tương hợp tâm lý là nói đến quá trình tương tác tâm lý bên
trong nhóm. Đó là quá trình hòa hợp, thích ứng giữa các thành viên của nhóm để biến
cái "tôi" trở thành cái "chúng tôi".
Từ những định nghĩa trên, ta có thể hiểu rằng tương hợp tâm lý là sự hòa hợp,
thích ứng lẫn nhau và phối hợp tối ưu các đặc điểm tâm lý cá nhân để tạo ra tính thống
nhất của cả nhóm.
- Phối hợp hành động trong hoạt động chung
Trong quá trình hoạt động chung, giữa các thành viên của nhóm cần phải có sự
phối hợp hành động với nhau, thể hiện ở chỗ, mỗi cá nhân phải tự điều chỉnh hành
động của mình để thống nhất và phù hợp với hành động của những người khác, nhằm
đạt được mục tiêu chung của nhóm.
Như vậy phối hợp hành động của nhóm là một quá trình mà trong đó hành động
đơn lẻ của các cá nhân chế ước, tác động, chi phối lẫn nhau, phù hợp và bổ sung cho
nhau trong quá trình hoạt động chung.
4.4.1.2. Khái niệm êkíp lãnh đạo
- Êkíp là gì?

75
 Thuật ngữ “êkíp” cho đến nay vẫn chưa được sử dụng thông dụng ở nước ta, do
nhiều người còn hiểu một cách phiến diện, thậm chí tiêu cực về nó. Vậy êkíp là gì?
Trong từ điển Larousse đã định nghĩa: êkíp là tập hợp các thợ thuyền cùng làm
một loại công việc; tập hợp các vận động viên cùng một đội, một phe.
Còn trong Từ điển tiếng Việt, êkíp được định nghĩa rộng hơn, đó là một nhóm
người làm việc ăn ý với nhau.
Từ các định nghĩa trên, có thể đưa ra định nghĩa tổng quát hơn: Êkíp là một
nhóm người (loại nhóm nhỏ) cùng tiến hành một hoạt động chung, trong đó giữa các
thành viên có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ.
- Êkíp lãnh đạo?
Êkíp lãnh đạo được hiểu là một loại êkíp đặc biệt, trong đó các thành viên của
nó đều là những người lãnh đạo của một tổ chức nào đó.
Từ đó có thể định nghĩa: Êkíp lãnh đạo là một nhóm nhỏ không chính thức
những người lãnh đạo, cùng tiến hành hoạt động lãnh đạo trong một tổ chức, trên cơ
sở có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ.
4.4.1.3. Dấu hiệu của êkíp lãnh đạo
Từ định nghĩa cho thấy êkíp lãnh đạo có những dấu hiệu chính sau đây:
- Là nhóm không chính thức những người lãnh đạo
- Cùng tiến hành hoạt động lãnh đạo trong tổ chức
- Các thành viên có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ
Với những dấu hiệu như vậy, có thể thấy giữa êkíp lãnh đạo và ban lãnh đạo có
những điểm giống nhau và khác nhau, được thể hiện ở bảng 3.1 sau đây:

Bảng 3.1. So sánh êkíp lãnh đạo và ban lãnh đạo

So sánh Êkíp lãnh đạo Ban lãnh đạo
Nhóm những người lãnh đạo, Nhóm (tập thể) những người lãnh
Giống nhau cùng tiến hành hoạt động lãnh đạo, cùng tiến hành hoạt động
đạo trong tổ chức lãnh đạo trong tổ chức
- Là nhóm nhỏ không chính thức - Là nhóm chính thức bao gồm
các nhà lãnh đạo toàn bộ các nhà lãnh đạo
Khác nhau - Có sự tương hợp tâm lý cao và - Có thể có tương hợp tâm lý hoặc
phối hợp hoạt động chặt chẽ không và phối hợp hoạt động theo
sự phân công của tổ chức

76
 - Người đứng đầu nhóm là thủ - Người đứng đầu nhóm là thủ lĩnh
lĩnh không chính thức (là người chính thức và là người lãnh đạo
lãnh đạo một lĩnh vực hoạt động cao nhất của tổ chức
hoặc người lãnh đạo cao nhất của
tổ chức)

Như vậy, một ban lãnh đạo muốn trở thành êkíp lãnh đạo thì giữa các thành
viên của ban lãnh đạo đó phải có sự tương hợp tâm lý cao, thể hiện ở sự thống nhất
động cơ, mục đích, nhu cầu, hứng thú, quan điểm, định hướng giá trị..., đồng thời phải
có sự phối hợp hành động chặt chẽ, hiệu quả.
Khi ban lãnh đạo hoặc một bộ phận của nó đạt được những yêu cầu trên thì sẽ
chuyển thành êkíp lãnh đạo và êkíp lãnh đạo này sẽ tồn tại vừa như một nhóm chính
thức (ban lãnh đạo chung hoặc nhóm các nhà lãnh đạo trong một lĩnh vực nào đó),
đồng thời vừa như một nhóm không chính thức. Trong thực tế, lãnh đạo một số cơ
quan, doanh nghiệp về hình thức là ban lãnh đạo, nhưng thực tế nó đã chuyển thành
êkíp lãnh đạo, nhưng êkíp lãnh đạo đó có chân chính hay không còn tùy thuộc vào
mục đích, động cơ hoạt động của nó.
4.4.2. Cấu trúc tâm lý của êkíp lãnh đạo
Cấu trúc tâm lý của êkíp lãnh đạo được phân tích dựa vào ba thành tố cơ bản là:
động cơ, mục đích và hành động chung.
4.4.2.1. Động cơ chung
Nhà tâm lý học theo học thuyết hoạt động A.N.Lêônchev cho rằng: không có
một hoạt động nào không có động cơ, còn động cơ bao giờ cũng nhằm đáp ứng một
nhu cầu nào đó. Ngoài ra, ẩn sau động cơ còn các yếu tố khác như: mục đích, niềm say
mê, tâm thế, tư tưởng...
Đối với êkíp lãnh đạo thì động cơ có vai trò thúc đẩy, quy định xu hướng hoạt
động của nó gọi là động cơ chung và được hình thành trên cơ sở thống nhất các động
cơ cá nhân. Động cơ chung là cơ sở để đi tới tương hợp tâm lý và phối hợp hành động
trong êkíp.
Động cơ chung của êkíp lãnh đạo nhằm đáp ứng các nhu cầu và lợi ích nhất
định, bao gồm lợi ích của từng thành viên và toàn thể êkíp lãnh đạo, của tập thể lao
động và của xã hội. Như vậy, động cơ chung là một trong những tiêu chuẩn để đánh
giá tính chất của một êkíp (tích cực hay tiêu cực). Động cơ của êkíp lãnh đạo chân
77
chính không chỉ đem lại lợi ích cho các thành viên trong êkíp đó, mà còn phải đáp ứng
nhu cầu của tập thể lao động và của xã hội.
4.4.2.2. Mục đích chung
Robert W.Johnson, nguyên là chủ tịch hãng "Johnson and Johnson", đã nói:
“Đừng bao giờ bắt tay vào việc nếu chưa biết phải làm như thế nào, chưa biết mục
đích của việc mình phải làm”. Nhà chính trị học Mc.Gregor Burns, trong cuốn sách
"Lãnh đạo" của mình đã viết: “Mục tiêu của những người lãnh đạo có thể tản mạn,
nhưng phải giống nhau về tính chất”. Theo ông, lãnh đạo là làm cho các mục tiêu đó
đan kết lại thành mục đích chung. Đối với một êkíp lãnh đạo chân chính, mục đích
chung của nó thường không đối lập với mục đích của tập thể lao động và xã hội.
4.4.2.3. Hành động chung
Hoạt động của êkíp lãnh đạo là hoạt động chung, bởi vậy hành động chung
cũng là yếu tố trong cấu trúc tâm lý của êkíp lãnh đạo. Hành động chung của êkíp
được xác định từ mục đích chung, trên cơ sở nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tập thể
lao động. Đối với êkíp lãnh đạo của các doanh nghiệp, trong quá trình thực hiện nhiệm
vụ sản xuất kinh doanh có thể xuất hiện các yếu tố khách quan của môi trường và các
yếu tố chủ quan từ êkíp, làm thay đổi hành động của các thành viên. Do đó, những
người lãnh đạo phải biết phân công, phối hợp và thống nhất hành động cá nhân một
cách nhạy bén, linh hoạt và chính xác để hình thành một hành động chung có thể giải
quyết kịp thời những tình huống xảy ra.
4.4.3. Những yếu tố tâm lý bảo đảm sự tồn tại và phát triển của êkíp lãnh đạo
Sự vận động của một êkíp được hiểu là các thành viên cùng tham gia hoạt động,
ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, thống nhất các xu hướng, quan điểm khác nhau và đối lập
nhau để tạo ra một chỉnh thể, một kết cấu hoàn chỉnh và bền vững. Chính vì thế, thông
qua quá trình phối hợp hành động trong hoạt động chung, chúng ta mới nhận thức
được nội dung và hình thức của êkíp. Đối với êkíp lãnh đạo, nếu chỉ có phối hợp hành
động mà không có sự tương hợp tâm lý thì hoạt động của êkíp sẽ không mang lại hiệu
quả cao, vì giữa các thành viên sẽ nảy sinh những xung đột tâm lý làm cản trở đến sự
thống nhất hành động trong quá trình triển khai các nhiệm vụ chung. Bất cứ một êkíp
lãnh đạo nào, thuộc lĩnh vực nào đó, muốn tồn tại và phát triển đều phải hội đủ hai
điều kiện là tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ, đó cũng chính là
những điều kiện cần để thiết lập, tồn tại và phát triển êkíp lãnh đạo.

78
4.4.3.1. Tương hợp tâm lý trong êkíp lãnh đạo
Phần trên đã trình bày khái niệm chung về tương hợp tâm lý. Để hiểu rõ bản
chất tương hợp tâm lý trong êkíp lãnh đạo, cần chia sự tương hợp tâm lý ra thành các
loại khác nhau. Theo K.K.Platônôv có 4 loại tương hợp: tương hợp sinh lý, tương hợp
tâm sinh lý, tương hợp tâm lý, tương hợp tâm lý xã hội. Nhưng theo nhiều nhà tâm lý
học khác (như A.L.Svinhisinxki, P.X.Sacurov, M.G.Pôgôv, Ia.L. Kôlômenxki...) thì
chỉ nên phân ra làm 2 loại: tương hợp tâm sinh lý và tương hợp tâm lý xã hội. Vì vậy
có thể phân tích sự tương hợp tâm lý trong êkíp lãnh đạo theo 2 loại này.
- Tương hợp tâm sinh lý
Tương hợp tâm sinh lý của êkíp lãnh đạo là sự tương hợp về các đặc điểm thần
kinh, về tính khí, tính cách... giữa các thành viên trong êkíp.
Trong quá trình hoạt động, nếu các thành viên trong êkíp có đặc điểm tâm lý
khác nhau nhưng biết phối hợp các mặt ưu điểm, cũng như biết khắc phục những mặt
hạn chế về tâm lý của nhau, thì có thể tạo ra sự hài hòa và đem lại hiệu quả hoạt động
cao hơn so với êkíp chỉ bao gồm các thành viên có những đặc điểm tâm lý giống nhau.
Chẳng hạn, trong êkíp có sự phối hợp những ưu điểm của người nóng tính với sự nhiệt
tình, nhanh nhẹn và người ưu tư với sự tinh tế, nhạy cảm, sẽ mang lại hiệu quả cao hơn
so với êkíp lãnh đạo gồm toàn những người nóng tính hoặc ưu tư.
Tương hợp tâm sinh lý còn thể hiện ở chỗ, trong êkíp luôn có sự phân công
công việc và hỗ trợ nhau một cách hiệu quả, dựa trên việc bố trí đúng người, đúng
việc, phù hợp với tính khí, tính cách... của các thành viên.
- Tương hợp tâm lý xã hội
Êkíp lãnh đạo là một nhóm xã hội, do đó sự tương hợp tâm lý không chỉ dựa
trên sự hòa hợp về các đặc điểm thần kinh, tính khí, tính cách…, mà còn phải có sự
thống nhất và kết hợp có hiệu quả các động cơ, mục đích, nhu cầu, lợi ích, định hướng
giá trị, hứng thú, lứa tuổi, giới tính… của các thành viên trong êkíp, tạo ra sự kết hợp
các quan hệ liên nhân cách một cách tốt đẹp và hài hòa. Vì theo T.Peter và
R.Waterman, những nền tảng của quyền lực gắn với nhau không phải như đối trọng
mà như là sự tương trợ lẫn nhau vì mục đích chung.
Ngoài ra, khi tìm hiểu về sự tương hợp tâm lý trong êkíp lãnh đạo, cần phải chú
ý đến một loại nhu cầu quan trọng là nhu cầu thành đạt của các thành viên. Nhờ có
ham muốn thành đạt mà Abraham Lincoh từ một người lao động bình thường, làm

79
việc trong một hiệu tạp hóa, đã phấn đấu trở thành tổng thống - một vĩ nhân của nước
Mỹ. Đối với êkíp lãnh đạo, nếu các thành viên đều có khát vọng thành đạt thì sẽ có thể
xảy ra một trong hai khả năng: một là, họ sẽ giúp nhau phấn đấu để cùng thành đạt; hai
là, mâu thuẫn giữa các thành viên sẽ xuất hiện, khi người này được coi là vật cản trên
con đường công danh của người kia. Trong thực tế, khả năng thứ hai thường xảy ra
nhiều hơn. Theo nhà tâm lý học Mara Selvini Palazzoli - một chuyên gia nghiên cứu
về loại hình tổ chức lớn, thì nguyên nhân chủ yếu dẫn tới sự sa sút của nhiều doanh
nghiệp là do có sự tranh giành quyền lực trong ban lãnh đạo. Để khắc phục tình trạng
đó, hai nhà tâm lý học người Mỹ là U.Benhis và G.Sepat đã đưa ra thuyết phát triển
nhóm. Theo họ thì sự phát triển của nhóm theo hai giai đoạn: giai đoạn thứ nhất là giải
quyết vấn đề quyền lực, ai sẽ là người chỉ huy, ai sẽ là người bị chỉ huy; giai đoạn thứ
hai là xây dựng các quan hệ liên nhân cách. Chỉ khi nào vấn đề quyền lực được giải
quyết thì nhóm mới chuyển sang giai đoạn cao hơn. Như vậy, vấn đề đặt ra là có thể
tạo ra được một êkíp lãnh đạo mà ở đó các thành viên đều muốn thành đạt? Theo
Alvin Tomer - nhà tương lai học nổi tiếng người Mỹ, tác giả cuốn "Thăng trầm quyền
lực", thì chỉ có thể giải quyết được vấn đề này bằng giải pháp "hai bên đều được".
Theo ông, cuộc chiến vì quyền lực trong các cơ quan, xí nghiệp ngày càng trở nên gay
gắt hơn, gây tổn hại nhiều hơn. Bởi vì ba yếu tố tạo nên quyền lực là bạo lực, của cải
và tri thức ngày càng phát triển.
Tương hợp tâm lý về nhu cầu của êkíp lãnh đạo có liên quan mật thiết đến
tương hợp về lợi ích. Thực tiễn cho thấy sự thống nhất lợi ích là điều kiện cần thiết để
đảm bảo sự tương hợp tâm lý của êkíp lãnh đạo. Ngược lại, sự bất đồng về lợi ích là
nguyên nhân dẫn đến các mâu thuẫn ở bất cứ một nhóm lãnh đạo nào. Hậu quả là hình
thành các phe phái chống lại nhau, dẫn đến tình trạng một số nhà lãnh đạo bị loại trừ
khỏi nhóm hoặc cả nhóm lãnh đạo bị giải thể để hình thành nhóm lãnh đạo mới.
Sự tương hợp cao về mặt tâm lý không chỉ do sự hòa hợp các động cơ, mục
đích, lợi ích, chính kiến, sở thích, cách ứng xử… của các thành viên, mà còn ở xu
hướng thu nạp những cộng sự tương hợp để thiết lập êkíp, nhằm tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho phối hợp hành động. G.N.Fischer đã chỉ ra mối tương quan chặt chẽ giữa
sự giống nhau về ý kiến và những biểu hiện của sự yêu thích lẫn nhau giữa các thành
viên. Như vậy, từ sự tương đồng ý kiến, quan điểm, giữa các thành viên trong êkíp dần
dần hình thành sự ưa thích lẫn nhau. Nhiều nhà tâm lý học đã thống nhất rằng: sự

80
"giống nhau" trong quan hệ con người (về quan điểm, ý kiến, lợi ích) sẽ dẫn tới sự ưa
thích lẫn nhau giữa họ, bởi vì mỗi người đều ngấm ngầm cho rằng, người giống mình
là người "đáng yêu" nhất.
4.4.3.2. Phối hợp hành động trong êkíp lãnh đạo
Khác với hoạt động cá nhân là hoạt động độc lập, đơn lẻ, hoạt động của êkíp là
hoạt động chung ở trình độ phát triển cao, nên giữa các thành viên nhất thiết phải có sự
phối hợp chặt chẽ trong hành động. Sự phối hợp hành động trong êkíp lãnh đạo có thể
ví như một đội bóng trên sân cỏ. Hành động của mỗi cầu thủ không thể tách rời, mà
phải có sự kết hợp hài hòa, khôn khéo, đồng bộ với hành động của các cầu thủ khác.
Sự phối hợp càng nhịp nhàng, ăn khớp thì hiệu quả hoạt động chung càng lớn. Muốn
vậy, mỗi thành viên trong êkíp lãnh đạo cần phải thống nhất quan điểm làm việc để
tránh mọi bất hòa có thể xảy ra trong quá trình triển khai nhiệm vụ. Còn phương pháp
làm việc thì có thể khác nhau, không nên gò ép, máy móc làm ảnh hưởng đến tính độc
lập, sáng tạo của mỗi thành viên trong êkíp lãnh đạo.
Để có được sự phối hợp hành động chặt chẽ, mỗi thành viên trong êkíp lãnh đạo
cần phải tự giác và có tinh thần trách nhiệm cao trong hoàn thành công việc của mình,
đồng thời tuân thủ nguyên tắc "mình vì mọi người, mọi người vì mình " trong quá
trình hoạt động chung của êkíp. Phấn đấu để mỗi thành viên trong êkíp là một bộ phận
hữu cơ không thể thiếu của cả êkíp và ngược lại.
Khi nhấn mạnh đến tinh thần tự giác và ý thức trách nhiệm của mỗi thành viên
trong êkíp lãnh đạo, không được coi nhẹ vai trò của việc xây dựng các chuẩn mực
trong êkíp, đặc biệt là các chuẩn mực xác định chức năng, nhiệm vụ của những người
lãnh đạo trong êkíp, cũng như phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của họ. Bởi vì, chuẩn
mực là điều kiện quan trọng để qui định và thống nhất hành động của các cá nhân
trong êkíp, là yếu tố cơ bản để xác lập ý thức về "chúng ta" của mỗi thành viên trong
êkíp lãnh đạo. Chuẩn mực còn là cơ sở để mỗi thành viên tự đánh giá hành vi và cách
ửng xử của mình so với hành vi và cách ứng xử chung của cả êkíp.
Một yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với việc phối hợp hành động trong êkíp là
tính kỷ luật của mỗi thành viên. Nhà tâm lý học Côvaliôp cho rằng: kỷ luật không phải
là một hoạt động có lý trí nhằm đạt tới mục đích đã định một cách có kế hoạch, mà là
năng lực kìm hãm, kiềm chế tất cả những xu hướng nào cản trở việc thực hiện mục
tiêu chung của tập thể. Kỷ luật là một hiện tượng đạo đức. Theo ông, nền tảng của kỷ

81
luật là ý thức về nghĩa vụ đối với công việc được giao, là tinh thần trách nhiệm trước
tập thể khi nhận nhiệm vụ, là thói quen thực hiện một cách nghiêm túc các qui định đã
đề ra.
4.4.3.3. Mối quan hệ giữa tương hợp tâm lý và phối hợp hành động trong êkíp lãnh
đạo
Như đã trình bày ở trên, tương hợp tâm lý và phối hợp hành động là cơ sở của
sự hình thành, tồn tại và phát triển của êkíp lãnh đạo. Trong quá trình hoạt động của
êkíp, hai yếu tố này song song tồn tại, có quan hệ chặt chẽ và tương hỗ với nhau.
Tương hợp tâm lý là tiền đề, là điều kiện tiên quyết để đi tới phối hợp hành động trong
êkíp lãnh đạo khi tiến hành hoạt động chung. Bởi vì, nếu không có cùng động cơ, mục
đích, quan điểm thì cũng không thể có sự phối hợp với nhau trong cùng một hoạt
động. Tương hợp tâm lý làm cho phối hợp hành động trở nên chặt chẽ và đồng bộ hơn,
dễ dàng giải quyết những bất đồng, khó khăn nảy sinh trong quá trình triển khai công
việc. Mặt khác, thông qua quá trình phối hợp hành động mà sự tương hợp tâm lý giữa
các cá nhân được củng cố và phát triển, làm cho các thành viên trong êkíp ngày càng
gắn bó, đoàn kết với nhau hơn. Có thể xem tương hợp tâm lý là cái tiềm ẩn bên trong,
là cái nền, còn phối hợp hành động là cái biểu hiện bên ngoài, là cái hình thức của êkíp
lãnh đạo.
4.4.4. Thủ lĩnh êkíp lãnh đạo và các điều kiện thiết lập một êkíp lãnh đạo
4.4.4.1. Thủ lĩnh êkíp lãnh đạo
Cũng như các nhóm xã hội khác, êkíp lãnh đạo cũng cần có người đứng đầu để
tổ chức, chỉ huy các hoạt động của nó. Không có thủ lĩnh thì hoạt động của êkíp lãnh
đạo mất phương hướng, thiếu thống nhất và không có hiệu quả. Đối với một tập thể
nói chung, nhà tâm lý học A.G.Côvaliôp cho rằng: Việc thực hiện các mục tiêu đòi hỏi
phải có một hoạt động có kế hoạch, một mối liên hệ hữu cơ giữa các thành viên với
nhau trong tập thể. Do đó, nảy sinh sự cần thiết phải phối hợp hoạt động của mọi
người với nhau và điều đó sẽ do một người được cử ra lãnh đạo thực hiện. Nếu không
có sự lãnh đạo thì không xây dựng được tập thể. Ngay cả trong những cộng đồng
người có mối liên hệ tạm thời như trong các trò chơi chẳng hạn, cũng cần có người
lãnh đạo.
Theo nguyên tắc đó, Êkíp lãnh đạo cũng cần phải có người đứng đầu để tổ chức
hoạt động chung, điều hòa, thúc đẩy quá trình tương hợp tâm lý và phối hợp hành

82
động giữa các thành viên, hướng mọi nỗ lực của tất cả các thành viên vào việc thực
hiện mục tiêu chung của êkíp.
Thủ lĩnh êkíp lãnh đạo được hiểu là cá nhân có khả năng đóng vai trò trung tâm
trong việc tổ chức hoạt động phối hợp, điều khiển những mối quan hệ và có quyền
quyết định những vấn đề quan trọng đối với êkíp.
Từ khái niệm trên có thể thấy thủ lĩnh êkíp lãnh đạo có những chức năng quan
trọng sau đây:
- Chức năng xác định mục tiêu và định hướng
Một nhà quản lý công nghiệp nổi tiếng nói rằng: Lãnh đạo là quyết định xem đi
đường nào, rồi lôi kéo quần chúng theo mình. Người thủ lĩnh là người chịu trách
nhiệm chính trong việc lập ra kế hoạch hoạt động của êkíp lãnh đạo. Thủ lĩnh phải
nghiên cứu, suy nghĩ rồi cùng các thành viên trong êkíp lãnh đạo xác định phương
hướng và mục tiêu hoạt động trước mắt và lâu dài.
Trong cuốn "Tổ chức và quản lý", D.H.Brianley đã chỉ ra rằng: Chức năng quản
lý có hai loại: trước hết là nghĩ đến và quyết định tương lai, tức là dự đoán, quy hoạch
và quyết định đường lối, chính sách; sau đó là thực hiện kế hoạch, chủ trương đó.
- Chức năng tổ chức
Thủ lĩnh êkíp lãnh đạo là người phân công nhiệm vụ cho các thành viên trên cơ
sở nhiệm vụ chung và mỗi thành viên phải chịu trách nhiệm trước êkíp về việc tổ chức
triển khai các nhiệm vụ đến các cấp quản lý và các thành viên của tập thể lao động do
mình lãnh đạo.
Tổ chức hoạt động là tạo ra hệ thống các mối quan hệ về nhiệm vụ trong tập thể
và phải tạo ra sự thống nhất, đồng bộ trong hoạt động của hệ thống các mối quan hệ từ
cơ quan chỉ huy (êkíp lãnh đạo) đến các cơ quan quản lý trung gian và cuối cùng, đến
các thành viên của tập thể lao động. Đây là một khía cạnh trong nghệ thuật quản lý, vì
nó đòi hỏi người lãnh đạo phải am hiểu những người cấp dưới và công việc mà mình
sẽ giao cho họ. Am hiểu tâm lý con người là am hiểu các phẩm chất như năng lực, tính
khí, tính cách, nhu cầu... của họ. Mặt khác, người lãnh đạo phải nắm vững nội dung
công việc để chọn đúng người, giao đúng việc, tạo điều kiện cho người lao động phấn
khởi, hoàn thành công việc được giao với kết quả cao nhất.
D.H.Brianley cũng chỉ rõ: Nội dung của tổ chức là tinh thần trách nhiệm và
quyền lãnh đạo. Hai điều này thường có tác dụng tương hỗ với nhau và không thể tách

83
rời nhau. Tuy nhiên, trong thực tế có không ít nhà lãnh đạo do ảnh hưởng của những tư
tưởng phong kiến lạc hậu, đã nảy sinh tư tưởng độc đoán, gia trưởng, tập trung mọi
quyền lực vào tay mình, bắt cấp dưới phải phụ thuộc vào cấp trên, vi phạm quy chế
dân chủ, ảnh hưởng đến tính độc lập, sáng tạo của cấp dưới, gây mất đoàn kết và do đó
ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động của tổ chức.
- Chức năng chỉ huy
Theo Napoleon Bonaparte, nhà chỉ huy phải khắc sâu vào tâm hồn mọi người
cái ý niệm là dù muốn, dù không họ cũng phải cộng tác vì sự thành công của tập thể và
tính chất trọng đại của công việc. Nhà chỉ huy phải biết sử dụng tột bậc cái nghệ thuật
thích nghi, biết phối hợp những khả năng thích hợp vào những vai trò xác đáng với
khả năng của họ.
Người thủ lĩnh có thể ra chỉ thị cho những thành viên trong êkíp lãnh đạo bằng
lời nói hoặc bằng văn bản để truyền đạt mệnh lệnh hoặc thông tin đến họ. Khi truyền
đạt thông tin cần chú ý đến đối tượng để đạt được hiệu quả tối đa. Cần phải thường
xuyên theo dõi, giám sát quá trình thực hiện nhiệm vụ và duy trì các chuẩn mực của
êkíp trong quá trình này.
Nghệ thuật trong lãnh đạo là phải biết khêu gợi và tác động để cấp dưới làm
việc một cách tự nguyện và hăng hái, đem hết khả năng của mình góp phần thực hiện
mục tiêu chung của tập thể. Trong quá trình chỉ huy, người lãnh đạo êkíp thường dùng
uy tín cá nhân của mình tác động đến những người dưới quyền, truyền cho họ sức
mạnh, lòng quyết tâm và ý chí để hoàn thành công việc được giao. Muốn vậy, người
thủ lĩnh êkíp lãnh đạo cần phải chú ý đến các khía cạnh sau đây:
+ Phải thường xuyên quan tâm đến lợi ích vật chất và tinh thần của những thành
viên trong êkíp.
+ Mọi chủ trương, chỉ thị, nhiệm vụ truyền đạt đến cấp dưới phải làm cho họ
thông suốt và chấp nhận với sự hài lòng, thoải mái, chứ không bắt buộc. Người thủ
lĩnh phải luôn chú ý lắng nghe ý kiến và đề nghị của cấp dưới.
+ Phải tìm cách đáp ứng mọi nhu cầu của các thành viên. Keith Davis cho rằng,
lãnh đạo là am hiểu và đáp ứng nguyện vọng của những người thừa hành, tạo điều kiện
cho những năng lực thầm kín của họ phát triển. Không quan tâm đến nguyện vọng và
nhu cầu của cấp dưới thì không thể nói đến thành công trong quản lý.

84
 + Khi phê bình, khiển trách cấp dưới thì cần kín đáo, còn khi khen thưởng thì
nên công khai. Theo nhà tâm lý học V.I.Lêbêđep, khi phê bình một con người, phải
biết trân trọng những mặt tốt của họ, phải biết cái gì đáng phê, cái gì không đáng phê.
Cũng như nhà phẫu thuật, khi tiến hành phẫu thuật một ung nhọt trên cơ thể con người,
ông ta cần nghiên cứu từng đường gân, thớ thịt, từng mạch máu nhỏ trên con người.
Phải làm thế nào để mổ được cái ung nhọt mà không làm chấn thương các mạch máu,
không làm vỡ động mạch và làm chết người. Mục đích của phẫu thuật không phải làm
cho con người đau đớn mà qua sự đau đớn đó, người ta sẽ khỏi bệnh hoàn toàn.
+ Người thủ lĩnh êkíp cần tranh thủ sự góp ý và hợp tác của các thành viên. Tùy
hoàn cảnh, tình hình thực tế mà chọn phong cách lãnh đạo thích hợp để phát huy được
trí tuệ của tập thể, tạo không khí thoải mái, phấn khởi trong êkíp lãnh đạo.
V.I.Mikheev cho rằng: Người lãnh đạo phải nhớ rằng hệ thống mệnh lệnh, kiểm tra và
kích thích của mình sẽ mất hết sức sống nếu cấp dưới không tham gia vào đó một cách
sôi nổi, không biểu lộ tinh thần chủ động.
- Chức năng kiểm soát và đánh giá
Kiểm soát là thiết lập các chuẩn mực, phương pháp thích hợp để đo lường, đánh
giá kết quả công việc của các thành viên trong êkíp lãnh đạo, từ đó điều chỉnh những
lệch lạc, sai sót của họ. Kiểm soát không chỉ hướng đến các thành viên êkíp mà người
thủ lĩnh cũng phải tự kiểm soát hoạt động của chính mình, để có biện pháp khắc phục
những thiếu sót, nhằm hoàn thiện công việc của bản thân và của êkíp lãnh đạo.
Đánh giá là công việc cần thiết của người thủ lĩnh. Người thủ lĩnh giỏi là người
biết tìm được những hình thức cần thiết, có tính nhân văn và thích hợp để đánh giá các
thành viên, tạo nên tâm trạng phấn khởi, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt
động của êkíp lãnh đạo. Chẳng hạn, khi đánh giá ưu điểm thì nên trân trọng, công khai,
còn khi chỉ ra hạn chế, khuyết điểm thì nên thận trọng và có biện pháp thích hợp.
4.4.4.2. Các điều kiện thiết lập một êkíp lãnh đạo
Êkíp lãnh đạo có thể tồn tại trong mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội,
với những hình thức, động cơ hoạt động và mối quan hệ rất đa dạng. Trong lĩnh vực
quản trị kinh doanh, sự hình thành, tồn tại và phát triển của êkíp lãnh đạo trong các
doanh nghiệp đang trở nên cấp thiết. Thiết lập và duy trì êkíp lãnh đạo chân chính
trong các tập thể lao động nước ta hiện nay là nhiệm vụ quan trọng của các nhà lãnh
đạo doanh nghiệp. Từ những lý luận về êkíp lãnh đạo và thực tiễn tổ chức hoạt động

85
kinh doanh, có thể nêu ra một số điều kiện cần thiết để thiết lập một êkíp lãnh đạo như
sau:
- Các thành viên trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp phải đặt lợi ích của tập
thể lên hàng đầu, tự nguyện đến với nhau, gắn sự nghiệp của bản thân với sự thành
công của doanh nghiệp;
- Để đảm bảo có sự tương hợp tâm lý cao, các thành viên phải thống nhất về
động cơ và mục đích hoạt động, về lập trường và quan điểm, phải trung thành, tin
tưởng và quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau, tránh mọi sự ghen tỵ, hẹp hòi, cục bộ, đố kỵ giữa
các thành viên;
- Để có thể phối hợp hành động với nhau chặt chẽ, giữa các thành viên phải
thiết lập được mối quan hệ trung thực và thẳng thắn, mọi người phải hết lòng vì công
việc và vì tập thể; các thành viên của êkíp lãnh đạo phải có những phẩm chất năng lực
và uy tín cần thiết, đáp ứng yêu cầu lãnh đạo tập thể, đặc biệt là năng lực tổ chức, trình
độ chuyên môn và kỹ năng giao tiếp;
- Người thủ lĩnh êkíp lãnh đạo phải biết xác định chức năng cụ thể cho mỗi
thành viên, phân công nhiệm vụ rõ ràng, bố trí sử dụng đúng người, đúng việc. Biết
tận dụng những ưu điểm, khắc phục những hạn chế và kết hợp tâm lý giữa các thành
viên, để tạo nên bầu không khí tâm lý xã hội tích cực, thúc đẩy hoạt động chung; đồng
thời bản thân người thủ lĩnh phải không ngừng nâng cao trình độ, rèn luyện đạo đức,
nâng cao uy tín với êkíp lãnh đạo và tập thể lao động;
- Quan hệ giữa các thành viên trong êkíp lãnh đạo phải tế nhị và chân thành, kết
hợp giữa nguyên tắc và tình cảm, giữa cái chung và cái riêng một cách hài hòa, hợp lý
trên cơ sở vì lợi ích chung.
4.5. Câu hỏi ôn tập Chương 4
1. Nêu khái niệm, đặc điểm và những phẩm chất tâm lý của người lãnh đạo.
Liên hệ những kiến thức này đối với nhà quản trị doanh nghiệp?
2. Trình bày các kiểu phong cách lãnh đạo, rút ra ưu điểm và hạn chế của
chúng. Nhà quản trị doanh nghiệp cần phải làm gì để hoàn thiện phong cách lãnh đạo
của mình?
3. Nêu khái niệm và cấu trúc tâm lý của êkíp lãnh đạo. So sánh giữa êkíp lãnh
đạo (nếu có) và ban lãnh đạo trong một tổ chức?
4. Trình bày các điều kiện để thiết lập êkíp lãnh đạo trong doanh nghiệp?

86
Danh mục tài liệu tham khảo Chương 4
I. Tài liệu tham khảo tiếng Việt
1. Thái Chí Dũng (2010), Tâm lý học quản trị kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, Hà
Nội.
2. Vũ Dũng (2008), Cơ sở Tâm lý học của êkíp lãnh đạo, NXB Khoa học Xã hội, Hà
Nội.
3. Bùi Văn Huệ (2003), Tâm lý học xã hội, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
4. Trương Quang Niệm, Hoàng Văn Thành (2005), Tâm lý quản trị, NXB Thống kê,
Hà Nội.
5. Nguyễn Đình Xuân (2005), Tâm lý học quản lý, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
II. Tài liệu tham khảo tiếng nước ngoài
6. Eugene McKenna (2012), Business Psychology and Organizational Behaviour,
Psychology Press.

Chương 5.
TÂM LÝ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Mục tiêu:
Chương này nhằm giúp sinh viên nắm được:

87
 - Khái niệm, đặc điểm của hoạt động kinh doanh và phẩm chất tâm lý cần có
của nhà kinh doanh.
- Đặc điểm tâm lý người mua, người bán và những phẩm chất tâm lý cần thiết
của người bán hàng.
- Những đặc điểm tâm lý cần lưu ý trong hoạt động marketing, như thiết kế sản
phẩm mới, định giá, quảng cáo.

5.1. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh và phẩm chất của nhà kinh doanh
5.1.1. Khái niệm và đặc điểm của hoạt động kinh doanh
5.1.1.1. Khái niệm hoạt động kinh doanh
Có nhiều quan niệm khác nhau về kinh doanh, như: Kinh doanh là dùng công
sức và tiền của nhằm mục đích kiếm lời trên thị trường; Kinh doanh là bỏ ra một số
vốn ban đầu để hoạt động trên thị trường và thu lại một số vốn lớn hơn sau một
khoảng thời gian nào đấy; Kinh doanh là hoạt động mua bán trao đổi hàng hóa, dịch
vụ giữa các doanh nghiệp với nhau hoặc giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối
cùng với mục đích là thu được lợi nhuận...
Trong trường hợp tổng quát có thể hiểu hoạt động kinh doanh là một quá trình
kế hoạch hóa và thực hiện các chính sách về sản xuất kinh doanh hàng hoá và hoạt
động dịch vụ nhằm tạo ra lợi nhuận. Suy cho cùng, mục đích của hoạt động kinh
doanh là nhằm thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của con người trong xã hội. Vì vậy,
muốn xã hội phát triển, dân giàu, nước mạnh, thì cần phải phát triển hoạt động sản
xuất kinh doanh hàng hóa và hoạt động dịch vụ.
Trong hoạt động kinh doanh, nhà quản trị cần phải quan tâm đến các vấn đề chủ
yếu sau đây:
- Nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu, tập quán tiêu dùng, khả
năng thanh toán... của khách hàng, dự đoán nhu cầu tiêu dùng của xã hội trước mắt và
lâu dài.
- Hoạch định và thực thi các chiến lược, chính sách kinh doanh (chính sách sản
phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến...) nhằm đảm bảo cho
hàng hóa, dịch vụ tiếp cận đến người tiêu dùng, để khai thác và thỏa mãn tối đa nhu
cầu của thị trường.

88
 - Đảm bảo các nguồn lực (con người, cơ sở vật chất kỹ thuật, tài chính...) để
triển khai các hoạt động theo chiến lược, chính sách kinh doanh đã đề ra.
5.1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh
Hoạt động kinh doanh có một số đặc điểm cơ bản sau:
- Hoạt động kinh doanh luôn chịu sự chi phối của các quy luật kinh tế, hệ thống
chính sách và luật pháp của nhà nước cũng như các yếu tố môi trường kinh doanh
khác. Kinh doanh trong cơ chế thị trường luôn có sự cạnh tranh rất khốc liệt, nên muốn
thắng đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển, nhà kinh doanh phải rất năng động,
sáng tạo.
- Kinh doanh là hoạt động mang tính chất xã hội và phụ thuộc vào nhiều yếu tố
chính trị - xã hội. Trước hết, hoạt động kinh doanh luôn gắn với các cuộc giao tiếp rất
phức tạp: giao tiếp với các khách hàng có những nhu cầu, thị hiếu, tập quán khác nhau;
giao tiếp với các đối tác kinh doanh và đối thủ cạnh tranh có những động cơ, mục đích
khác nhau... Ngoài ra, hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào những thay đổi khó lường
của tình hình chính trị, kinh tế, xã hội dẫn đến những rủi ro, đòi hỏi nhà kinh doanh
phải áp dụng các biện pháp đối phó linh hoạt để thích ứng với những thay đổi đó.
- Hoạt động kinh doanh là một hoạt động tư duy phức tạp của các nhà quản trị,
bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các hoạt động nhằm đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp.
5.1.2. Phẩm chất cần có của nhà kinh doanh
Nhà kinh doanh là nhà quản trị doanh nghiệp, có trách nhiệm quản lý và điều
hành hoạt động kinh doanh nhằm mục đích thu lợi nhuận và phát triển doanh nghiệp.
Để hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả cao, nhà kinh doanh cần phải được giao
quyền tự chủ, được quyết định mọi vấn đề, được tự do kinh doanh trong mọi lĩnh vực
mà pháp luật không cấm.
Muốn vậy, nhà kinh doanh phải được trang bị kiến thức một cách toàn diện và
phải tích lũy được những kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết. Họ đồng thời là nhà kinh tế,
nhà khoa học, luật gia, nhà tâm lý học, nhà ngoại giao..., là người hiểu sâu, biết rộng,
đặc biệt am hiểu các vấn đề về thị trường, ứng dụng công nghệ mới vào phát triển sản
phẩm, duy trì sức cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp, hiểu biết tâm lý của
người lao động để kích thích, động viên họ làm việc nhiệt tình, hiệu quả và trung thành
với doanh nghiệp...

89
 Nhà kinh doanh phải là người có tính hiện thực: biết xác định mục tiêu phù hợp
với các điều kiện thực tế, đảm bảo tính khả thi và có hiệu quả, biết cách đạt được mục
tiêu với chi phí thấp nhất; và có tính hiện đại: không ngừng đổi mới trong hoạt động
quản lý và phát triển sản phẩm. Trong điều kiện đổi mới, hội nhập và cạnh tranh gay
gắt, đòi hỏi nhà kinh doanh phải là người có niềm tin vào năng lực bản thân, khao khát
thay đổi hoàn cảnh, số phận, chấp nhận rủi ro, biết nắm bắt cơ hội thị trường và nhanh
chóng ứng dụng những thành tựu khoa học công nghệ để không ngừng cải tiến sản
phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội.
5.2. Đặc điểm tâm lý của người mua
5.2.1. Khái niệm và vai trò của người mua
5.2.1.1. Khái niệm người mua
Người mua là người quan tâm tìm hiểu một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó của
doanh nghiệp và thực hiện hành vi mua nó, nhằm thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của
cá nhân hoặc tổ chức.
5.2.1.2. Vai trò của người mua
Nếu số người mua càng nhiều và họ mua với số lượng càng lớn, thì doanh
nghiệp bán được càng nhiều hàng hóa, dịch vụ, doanh thu càng cao, nhờ đó có thể
cạnh tranh thắng lợi để tồn tại và phát triển trên thị trường. Chính vì vậy có thể nói
người mua là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
Cuộc sống ngày càng phát triển thì nhu cầu mua sắm của con người càng tăng
lên. Để đi đến hành vi mua, người mua phải trải qua quá trình tìm hiểu, lựa chọn để
tìm ra một hàng hóa, dịch vụ phù hợp và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu, mong muốn của
mình.
Chính từ nhu cầu, mong muốn của người mua, doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến
lược phát triển lâu dài, phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp và môi trường
kinh doanh, nhằm đưa ra thị trường nhiều hàng hóa, dịch vụ đa dạng, có thể đáp ứng
yêu cầu ngày càng cao của người mua, đồng thời góp phần nâng cao sức cạnh tranh
của sản phẩm và doanh nghiệp. Vì vậy, người mua chính là người tác động đến kế
hoạch và chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
Qua quá trình sử dụng, người mua là người đưa ra những ý kiến đóng góp cụ
thể và chính xác về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào thị hiếu tiêu
dùng và ý kiến thu thập được từ phía người mua mà doanh nghiệp có thể điều chỉnh

90
chiến lược kinh doanh, hoàn thiện sản phẩm của mình sao cho phù hợp với nhu cầu,
mong muốn của họ.
5.2.2. Phân loại và đặc điểm tâm lý của người mua
5.2.2.1. Đặc điểm tâm lý chung của người mua
Hiểu rõ tâm lý người mua sẽ giúp nhà kinh doanh đưa ra chiến lược, chính sách
kinh doanh phù hợp, đồng thời giúp những người làm marketing và bán hàng biết cách
thông tin, thuyết phục để người mua quyết định mua hàng hóa, dịch vụ của doanh
nghiệp. Nội dung nghiên cứu tâm lý người mua bao gồm: tâm lý trong lựa chọn xử lý
nhu cầu, tâm lý lựa chọn nơi mua và tâm lý sau khi mua.
- Tâm lý trong lựa chọn xử lý nhu cầu
Trong quá trình sống, con người luôn xuất hiện những nhu cầu rất đa dạng và
họ phải hành động để thỏa mãn các nhu cầu của mình. Khi nhu cầu này được đáp ứng,
người ta lại phát sinh nhu cầu khác và cứ tiếp tục như vậy, vô cùng vô tận. Tuy nhiên,
tại một thời kỳ và trong một hoàn cảnh nhất định, con người có một số nhu cầu nổi trội
đòi hỏi phải lựa chọn xử lý, từ đó hình thành động cơ mua, thúc đẩy người mua thực
hiện quá trình mua để có được hàng hóa, dịch vụ phù hợp và thỏa mãn nhu cầu được
lựa chọn trong điều kiện cho phép. Quá trình lựa chọn xử lý nhu cầu nêu trên thường
chịu sự tác động của nhiều nhân tố chủ quan và khách quan.
Khi các nhu cầu phát sinh và trở nên nổi trội, việc lựa chọn xử lý nhu cầu của
người mua chịu sự tác động đầu tiên là khả năng thanh toán. Theo quy luật tâm lý tiêu
dùng, mức thu nhập cá nhân sẽ chi phối người mua lựa chọn nhu cầu cần ưu tiên thỏa
mãn theo hướng thiết yếu hay xa xỉ. Ví dụ, người mua có thu nhập cao thường nhanh
chóng lựa chọn thỏa mãn nhu cầu du lịch bằng cách mua và thực hiện chuyến du lịch
ra nước ngoài, còn người có thu nhập thấp thì quyết định thỏa mãn nhu cầu này theo
cách khác với chi phí thấp hơn, hoặc không đi du lịch mà lựa chọn mua sắm một số đồ
gia dụng đang có nhu cầu bức thiết.
Tính thay thế của các sản phẩm trên thị trường cũng tác động mạnh đến tâm lý
tiêu dùng, vì chúng đều có thể đáp ứng một nhu cầu đã được người mua lựa chọn. Do
đó, để người mua lựa chọn mua hàng hóa, dịch vụ của mình, nhà kinh doanh cần phải
tạo ra sản phẩm có sự khác biệt, vượt trội so với các sản phẩm cạnh tranh hoặc có lợi
ích (giá trị sử dụng, giá bán...) hấp dẫn người mua hơn các sản phẩm thay thế khác.

91
 Tâm lý tiêu dùng còn có đặc điểm là việc mua hàng hóa, dịch vụ để thỏa mãn
nhu cầu còn phụ thuộc vào cơ cấu gia đình của người mua. Các yếu tố như cấu trúc gia
đình (các thế hệ...), số lượng và đặc điểm các thành viên (già, trẻ, nghề nghiệp...) sẽ
chi phối mạnh việc lựa chọn xử lý nhu cầu và hành vi mua. Ví dụ, trong việc đáp ứng
nhu cầu du lịch của gia đình, quyết định mua chuyến du lịch cụ thể của người chồng
thường phụ thuộc mạnh vào việc vợ con anh ta có thích hay không.
Những thông tin ban đầu về các hàng hóa, dịch vụ hiện có trên thị trường là
nhân tố quan trọng, vì chúng là những gợi ý cho việc lựa chọn xử lý nhu cầu của người
mua. Đó là kết quả của các hoạt động quảng cáo của các doanh nghiệp, hoạt động
thông tin xã hội hay thông tin truyền miệng giữa các bạn bè, đồng nghiệp, người thân
của người mua...
Cuối cùng, đặc điểm của bản thân người mua (tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp,
thu nhập, thói quen mua sắm...) cũng tác động đến tâm lý tiêu dùng, sẽ trình bày ở
phần sau.
- Tâm lý lựa chọn nơi mua
Tâm lý người mua trong lựa chọn nơi mua sản phẩm cũng rất đa dạng và phụ
thuộc vào nhiều yếu tố.
Trước hết, việc lựa chọn nơi mua phụ thuộc vào giá trị và số lượng hàng hóa,
dịch vụ cần mua. Nếu là hàng hóa, dịch vụ đơn giản, giá trị thấp, sử dụng thường
xuyên thì người mua có xu hướng lựa chọn nơi mua thuận tiện đi lại, đỗ xe hoặc gần
nơi ở. Ngược lại, với hàng hóa, dịch vụ đắt tiền, không mua thường xuyên thì người
mua sẽ lựa chọn nơi mua thận trọng hơn, trên cơ sở tìm hiểu một số nơi và thường các
cửa hàng lớn, doanh nghiệp có uy tín sẽ có ưu thế hơn trong thu hút người mua. Đối
với nơi mua hàng hóa, dịch vụ lần đầu, người mua có tâm lý tìm hiểu cẩn thận hơn từ
các nguồn thông tin quảng cáo và truyền miệng. Đối với hàng hóa, dịch vụ đã sử dụng,
khi phải mua các lần tiếp theo (do hàng hóa đã sử dụng hết, cũ, hỏng hoặc do có nhu
cầu sử dụng lại dịch vụ lần trước), người mua có xu hướng lựa chọn nơi mua đã mua
lần trước và có tín nhiệm.
Việc lựa chọn nơi mua còn phụ thuộc vào sự đánh giá cao của người mua đối
với nơi đó về tính trung thực, sự quan tâm đến lợi ích của khách hàng, sự giao tiếp cởi
mở và thao tác nghiệp vụ nhanh chóng, chính xác của đội ngũ nhân viên bán hàng...
- Tâm lý sau khi mua

92
 Tâm lý người mua sau khi mua và sử dụng hàng hóa, dịch vụ diễn ra khá phức
tạp, nhất là đối với các hàng hóa, dịch vụ có giá trị lớn. Trước hết, người mua thường
quan tâm đánh giá các dịch vụ sau bán như vận chuyển hàng hóa đến tận nhà, lắp đặt,
hướng dẫn sử dụng, bảo hành, sửa chữa, thay thế phụ tùng... Trong quá trình sử dụng
hàng hóa, dịch vụ, nếu chúng đáp ứng mong đợi ban đầu thì người mua sẽ hài lòng và
nếu cảm thấy chấp nhận được khi so sánh giữa lợi ích nhận được với chi phí phải bỏ ra
để mua hàng hóa, dịch vụ thì họ càng hài lòng hơn.
5.2.2.2. Đặc điểm tâm lý của các loại người mua
Phần này sẽ trình bày những đặc điểm tâm lý riêng của từng loại người mua
theo giới tính, lứa tuổi, tính khí, điều kiện mua..., nhằm cung cấp cho người bán những
kiến thức cần thiết để có thể lựa chọn cách ứng xử thích hợp với mỗi loại người mua
khác nhau.
1. Người mua là nữ giới
Phụ nữ là nhóm người tiêu dùng chiếm trên 50% số lượng người mua ở Việt
Nam và họ thường đại diện cho gia đình trong mua sắm các loại hàng hóa, dịch vụ tiêu
dùng. Trong quá trình mua, phụ nữ thường có những đặc điểm tâm lý sau đây:
- Đối với hàng tiêu dùng, phụ nữ rất thông thạo và có kinh nghiệm hơn nam
giới. Ngược lại, các hàng điện máy thì nam giới thêng am hiểu hơn phụ nữ;
- Phụ nữ tính toán tiền nong nhanh chóng, nhớ cụ thể giá cả trên thị trường, hay
mặc cả, thêm bớt;
- Phụ nữ thích mua các loại hàng giảm giá, lựa chọn hàng rất kỹ. Trong khi
chọn hàng họ hay bình phẩm, thắc mắc, đòi hỏi... Vì vậy người bán không nên khó
chịu mà phải kiên nhẫn, niềm nở, thuyết phục họ mua hàng;
- Phụ nữ hay bị cuốn hút bởi các quầy hàng mẫu, các thông tin, quảng cáo hấp
dẫn.
Tóm lại, đặc trưng tâm lý mua của nữ giới là: thêng bÞ tình cảm chi phèi, quan
tâm nhiều tới hình thức của hàng hóa; coi trọng giá trị sử dụng và lợi ích cụ thể của
hàng hóa; quan t©m ®Õn tính tiện dụng của hàng hóa trong đời sống; có ý thức về cái
tôi và có lòng tự trọng cao.
2. Người mua là nam giới
Người mua là nam giới nói chung có những đặc điểm tâm lý tiêu dùng nh sau:

93
 - Hay hỏi và làm theo lời khuyên của người bán, bạn nữ, hay người đi cùng,
nhất là đối với các loại hàng họ chưa có kinh nghiệm mua;
- Nam giới mua hàng thường rất nhanh chóng, ít khi mặc cả và hay cả nể, nhất
là khi người bán là phụ nữ.
- Nam giới thường quan tâm đến chất lượng hàng hóa hơn giá cả, ít khi mua
hàng giảm giá.
3. Người mua là người cao tuổi
Nói chung người cao tuổi thường kỹ tính và thận trọng trong khi mua. Đối với
các loại hàng hóa, dịch vụ thông dụng, họ có nhiều kinh nghiệm, nên mua bán rất sành
sỏi. Nhưng với các sản phẩm hiện đại, đắt tiền thì họ lại thêng ngại ngùng, do dự khi
mua vì không am hiểu nhiều. Họ ưa thích những loại hàng hóa, dịch vụ có giá trị sử
dụng thiết thực, ghét hình thức, ưa rẻ tiền.
Khi bán hàng cho người cao tuổi phải hết sức nhẹ nhàng, thông cảm giúp đỡ họ
và ưu tiên cho họ lựa chọn thoải mái. Khi bao gói hoặc tính tiền phải cẩn thận, rõ ràng,
rành mạch.
Trong giao tiếp bán hàng với người cao tuổi cần chú ý có hai loại trong số họ:
một là, thích chuyện trò, giao tiếp cởi mở với người bán hàng, nếu ứng xử khéo léo có
thể biến họ thành khách hàng trung thành; hai là, người cao tuổi ngại giao tiếp, ít nói,
khó tính, hay cáu gắt..., khi bán hàng cho họ cần phải kiên nhẫn, nhẹ nhàng, thận trọng
trong giao tiếp.
4. Người mua là trẻ em
Tâm lý mua hàng của trẻ em thường chưa ổn định, dễ bị ảnh hưởng bởi tâm
trạng của người khác, dễ thay đổi, lúc thích, lúc không thÝch đối với hàng hóa, dịch
vụ nµo ®ã…, hành vi mua thường theo sự hướng dẫn, dặn dò của người lớn, dễ nghe
theo lời khuyên của người bán. Mặt khác, do không tập trung trong mua b¸n nên hay
quên. Vì vậy, người bán cần hỏi han cẩn thận, gói hàng, tính tiền rành mạch. Nếu có
điều kiện thì nên làm những việc trên trước sự chứng kiến của những người mua khác
để tránh mọi rắc rối về sau.
Đối với những em đã lớn (12 - 14 tuổi), cần quan tâm đến một số đặc điểm sau:
các em hay đua đòi, bắt chước nhau, mua bán không tính toán có thể gây lãng phí hoặc
gây tác hại như hút thuốc lá, uống rượu bia…, nên khi bán hàng cần có thái độ mềm
mỏng nhưng kiên quyết để giúp các em tránh được những nhược điểm tâm lý nói trên,

94
tuyệt đối không khuyÕn khÝch, dụ dỗ các em đi vào con đường ăn chơi, lãng phí để
thu lời.
5. Người mua thường xuyên
Người mua thường xuyên bao gồm những người mua quen thuộc, mua nhiều
lần, mua số lượng lớn hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. Đây là nhóm người mua
rất quan trọng, góp phần tạo nên sự ổn định về doanh thu, đồng thời thông qua họ
doanh nghiệp có thể thu hút những khách hàng mới để mở rộng kinh doanh.
Nếu số lượng người mua quen càng tăng, chứng tỏ doanh nghiệp làm ăn càng
phát đạt và ngược lại. Người mua trung thành với hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp
chứng tỏ họ tin cậy ở doanh nghiệp (làm ăn nghiêm túc, coi trọng chữ tín...); hoặc
thích phong cách giao tiếp và thái độ phục vụ của người bán hàng hay nhân viên phục
vụ; hoặc do quen thuộc và thích mùi vị, kiểu dáng, chất lượng hàng hóa, dịch vụ, địa
điểm bán hàng… của doanh nghiệp. Vì vậy, để giữ khách quen thì doanh nghiệp tuyệt
đối không được làm thay đổi hoặc đánh mất đi những điểm hấp dẫn đối với họ, đồng
thời không ngừng phát uy những ưu thế của sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh.
6. Người mua là người giàu sang
Đó là những người mua có thu nhập cao trong xã hội. Nhóm người mua này
chiếm tỷ trọng không lớn, nhưng lại có sức mua cao, nhất là các mặt hàng đắt tiền, xa
xỉ. Đặc điểm tâm lý của nhóm người mua này như sau:
- Thích mua những loại hàng chất lượng cao, quý hiếm. Trong ăn uống, họ
thích những món ăn đặc sản, thích được phục vụ chu đáo và sẵn sàng chấp nhận trả giá
cao;
- Họ thích khoe mốt, các kiểu "lạ mắt", cầu kỳ, nhằm gây sự chú ý của mọi
người;
- Trong giao tiếp, họ luôn tỏ ra lịch thiệp, sang trọng, có văn hóa. Nhưng trong
nhóm này cũng có một số mới giàu lên, thích đua đòi, chơi trội theo kiểu "trưởng giả
học làm sang".
7. Người mua là khách bình dân
Nhóm người mua này rất đông đảo, có mức thu nhập tương đối thấp. Nhà kinh
doanh và người bán hàng cần chú ý đến những đặc điểm tâm lý của nhóm này như sau:

95
 - Họ có nhu cầu sử dụng những loại hàng hóa bình dân, bền, giá cả phải chăng,
tương ứng với mức thu nhập của họ. Ví dụ, họ thích mua quần áo hạ giá, hàng nội có
chất lượng hoặc giá rẻ, hàng ngoại đã lỗi mốt...;
- Họ cũng quan tâm đến kiểu mốt, nhưng không cầu kỳ mà chỉ cần giá rẻ, mẫu
mã đẹp, dù chất lượng có hơi kém;
- Họ là những người dễ tính trong mua bán. Nhưng người bán cũng cần phải đối
xử công bằng, lịch sự và chân thành đối với họ.
8. Đặc điểm người mua theo tÝnh khÝ
- Người mua nóng tính
Trong khi mua, những người nãng tính thường hành động không chần chừ, do
dự, họ ít khi xem xét lại quyết định mua của mình. Người bán khi giao tiếp với họ cần
phải thận trọng, vì nếu sơ suất, thiếu sót trong khi phục vụ có thể làm cho họ bực tức,
có những phản ứng gay gắt.
- Người mua linh hoạt
Khi mua hàng, những người có tính khí linh hoạt thường tỏ ra niềm nở, đon đả,
mau mồm mau miệng. Họ quyết định mua hay không mua rất nhanh; nhưng họ cũng
có thể dễ dàng thay đổi quyết định của mình. Họ rất ưa thích những cái mới, do đó họ
có thể trở thành người hướng dẫn dư luận trong tiêu thụ một sản phẩm mới nào đó ở
giai đoạn triển khai trên thị trường.
- Người mua điềm tĩnh
Trong khi lựa chọn hàng hóa, những người có tính khí điềm tĩnh tỏ ra chậm
chạp, cẩn thận, ít nói. Họ thích tự mình xem xét lấy tất cả, và chỉ sau đó, nếu thấy cần
thiết, họ mới nhờ đến nhân viên bán hàng tư vấn giúp. Vì vậy người bán cần phải kiên
nhẫn, tôn trọng ý muốn tự lựa chọn hàng hóa của họ và chỉ tư vấn khi họ yêu cầu.
- Người mua ưu tư
Trong khi mua hàng, những người cã tÝnh khÝ u t thêng chần chừ, do dự rất
lâu, không dám nhờ đến nhân viên bán hàng ngay cả khi rất cần ®Õn sự giúp đỡ của
họ. Trong trường hợp này người bán cần chủ động khuyến khích, hỗ trợ họ lựa chọn
sản phẩm phù hợp. Người mua ưu tư còn hay hoài nghi và lo lắng, nên họ mua hµng
rất tỉ mỉ, thận trọng.
5.3. Đặc điểm tâm lý của người bán
5.3.1. Khái niệm và vai trò của người bán hàng

96
5.3.1.1. Khái niệm người bán hàng
Theo nghĩa hẹp: Người bán hàng là những người trực tiếp tham gia vào quá
trình trao đổi hàng hóa, dịch vụ với khách hàng (trực tiếp giao dịch). Với cách tiếp cận
này, người bán hàng bao gồm những người bán buôn, bán lẻ, môi giới, đại lý, đại diện
thương mại.
Theo nghĩa rộng: Người bán hàng là toàn bộ những người lao động trong cả
lĩnh vực sản xuất và lưu thông, mà hoạt động của họ có tác động trực tiếp hoặc gián
tiếp đến tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp. Với cách tiếp cận này, người bán
hàng sẽ mở rộng gồm cả chủ doanh nghiệp, nhà quảng cáo, người làm công tác quan
hệ công chúng, nhà quản trị marketing...
5.3.1.2. Vai trò của người bán hàng
Người bán hàng được thừa nhận là một trong những nhóm người quan trọng,
giữ vị trí trung tâm trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bởi những lý do
sau:
- Dưới góc độ tâm lý, người bán hàng là người giao tiếp và trực tiếp tác động
tâm lý đến người mua, qua đó họ có vai trò thu hút, thuyết phục khách đi đến quyết
định mua sản phẩm của doanh nghiệp. Ấn tượng đầu tiên và sâu đậm đối với người
mua không phải là sự phong phú, đa dạng của hàng hóa, dịch vụ mà là hình ảnh duyên
dáng, niềm nở của người bán hàng, chủ doanh nghiệp hay nhân viên phục vụ. Chẳng
hạn, khi vào một cửa hàng, người mua sẽ có ấn tượng ban đầu không tốt nếu bắt gặp
người bán hàng xấu xí, chanh chua, trả lời nhát gừng, thái độ cáu gắt... Trong trường
hợp này, có nhiều khả năng khách sẽ nhanh chóng rời khỏi cửa hàng và không tiếp tục
thực hiện quá trình mua, dù đó là một cửa hàng sang trọng, có nhiều hàng hoá đa dạng,
phong phú.
- Người bán hàng là người đại diện cho doanh nghiệp trong giao tiếp với người
mua. Vì vậy, mọi phản ứng của người mua đối với người bán hàng đều có ảnh hưởng
trực tiếp đến uy tín của doanh nghiệp;
- Đạo đức, phong cách và nghệ thuật bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng
sẽ góp phần nâng cao văn minh phục vụ, thực hiện “vui lòng khách đến, vừa lòng
khách đi", đồng thời là nhân tố quan trọng thu hút người mua đến với doanh nghiệp.
5.3.2. Các nguyên tắc ứng xử nghề nghiệp của người bán hàng

97
 - Luôn niềm nở, ân cần, lịch thiệp, chu đáo đối với người mua. §©y lµ nguyªn
t¾c quan träng v× khi gặp người bán xử sự như vậy thì đa số người mua đều trở nên
mềm mỏng, tốt bụng, chân thành, cởi mở trong giao tiếp và tin tưởng hơn, từ đó người
bán càng dễ chiếm được cảm tình của người mua và càng có cơ hội bán được hàng.
Muốn người mua có thiện cảm với mình thì người bán hàng ph¶i làm cho họ có
cảm giác rằng mình không thờ ơ trước những sở thích và mối quan tâm của họ. Trong
mọi trường hợp, người bán hàng nên nhìn thẳng vào người mua, kèm theo nụ cười tự
nhiên không gượng ép, đồng thời ứng xử chân thành, hài hoà với khung cảnh và tâm
trạng của người mua. Song nếu gặp phải người mua tỏ ra thô lỗ, hay gây gổ, không
đếm xỉa gì đến những chuẩn mực đạo đức, thậm chí còn có hành vi lăng mạ nhân viên,
thì người bán hàng nên giữ thái độ bình tĩnh, biết kiềm chế để không rơi vào tình trạng
bị khiêu khích dẫn đến có phản ứng thô bạo, mất kiểm soát.
- Có thái độ sẵn sàng phục vụ, sẵn sàng đáp ứng bất cứ yêu cầu chính đáng nào
của người mua. Tránh tình trạng người bán hàng sau khi nghe và tiếp nhận một yêu
cầu nào đó của người mua, lại tìm cách lảng tránh, không thực hiện. Muốn vậy, người
bán hàng phải luôn cố gắng để khắc phục các nguyên nhân dẫn đến tình trạng nêu trên,
như: người bán hàng mệt mỏi, thiếu tập trung hoặc thờ ơ với công việc của mình;
những người mua có yêu cầu đơn giản, lặp ®i lặp lại gây ức chế cho người bán; hoặc
người mua khó tính, có yêu cầu quá cao dẫn đến người bán không đáp ứng được... Khi
yêu cầu của người mua không được đáp ứng thì hoặc là họ thất vọng, cho qua và bỏ đi;
hoặc là họ có thái độ kiên quyết đề nghị người bán hàng phải thực hiện yêu cầu của
mình. Lúc đó thường xuất hiện sự căng thẳng trong quan hệ giao tiếp, dẫn đến thái độ
bất bình và khó chịu của cả hai bên.
Trường hợp những người mua liên tục đưa ra những câu hỏi hoặc yêu cầu giản
đơn và lặp đi lặp lại, chẳng hạn hỏi về giá, sẽ làm cho người bán hàng bị ức chế, mệt
mỏi bởi tính đơn điệu của chúng, thì có thể khắc phục bằng cách người bán hàng phải
rèn luyện thói quen trả lời những câu hỏi rập khuôn của khách một cách máy móc, tự
động, đồng thời phải luôn nhớ rằng đối với mỗi người mua thì câu hỏi của họ là câu
hỏi lần đầu, duy nhất và hoàn toàn đúng lúc, đúng chỗ. Nếu người mua đưa ra yêu cầu
quá cao, thì người bán hàng vẫn phải cố gắng tìm ra cách đáp ứng một phần yêu cầu
đó và chỉ trong trường hợp bất khả kháng mới trả lời người mua là không đáp ứng
được yêu cầu của họ, mặc dù mình đã hết sức cố gắng.

98
 - Có thái độ thiện chí tiếp thu mọi lời góp ý của người mua, thành thật nhận lỗi
của mình và sửa chữa ngay để người mua cảm thấy thoải mái, trong trường hợp cần
thiết thì nên biết cách nhận lỗi với người mua, mặc dù mình không trực tiếp mắc lỗi,
để tránh gây căng thẳng trong giao tiếp với người mua và giữ uy tín cho doanh nghiệp.
Cần tránh tình huống thường gặp là: trước một lời trách cứ hay phàn nàn của
người mua thì người bán hàng thường lên tiếng phản đối ngay, thẳng thừng và không
kém phần gay gắt để bảo vệ lẽ phải và phẩm giá của mình, làm cho người mua bất
bình, không hài lòng và cho rằng người b¸n hµng thiếu tôn trọng, coi thường quyền lợi
của m×nh, dẫn đến xung đột, căng thẳng.
- Khi tác động tới người mua, người bán hàng phải hết sức khéo léo, tế nhị, phải
xuất phát từ quan điểm và lợi ích của người mua, tuyệt đối không để lộ mục đích cuối
cùng của mình là bán được hàng. Khi thuyết phục khách mua một sản phẩm nào đó thì
cần phải khéo léo nêu ra những ưu điểm, sự độc đáo, khác biệt của sản phẩm, hoặc
đóng vai trò là người truyền đạt lại những ý kiến đánh giá tốt về sản phẩm của người
khác, để người mua tin tưởng và nhanh chóng quyết định mua sản phẩm. Trong suốt
quá trình giao tiếp với người mua, cần tuân thủ nguyên tắc phải ân cần, chu đáo với
khách, nhưng không được quá săn đón, vồ vập.
- Bán hàng phải có “duyên”, thao tác nghiệp vụ bán hàng phải có tính mỹ thuật
và phải tạo được ấn tượng tốt với người mua. Hình thức bên ngoài như quần áo, đầu
tóc dễ coi, trang điểm khéo... sÏ giúp người bán hàng chiếm được cảm tình của người
mua, làm cho quan hệ giữa hai bên trở nên dễ chịu hơn. Bên cạnh đó, tư thế, phong
thái, ngôn từ cũng có ý nghĩa rất to lớn tạo nên “cái duyên” bán hàng. Một phong cách
duyên dáng, thái độ chu đáo với khách thường phải kèm theo những thao tác khéo léo
đẹp mắt. Sự tù tin và thành thạo trong các động tác của người bán hàng khi cầm, nắm,
bao gói hàng hoá, khả năng ước lượng chính xác bằng mắt, các kỹ xảo trong giao nhận
hàng hóa... là những dấu hiệu của một người bán hàng thực sự nắm vững chuyên môn
nghiệp vụ. Thái độ cẩn thận, trân trọng hàng hoá của người bán hàng sẽ nâng cao được
niềm tin của người mua đối với quyết định mua của họ.
5.3.3. Phẩm chất tâm lý của người bán hàng
Để thực hiện tốt vai trò, vị trí nêu trên, đòi hỏi người bán hàng phải có những
phẩm chất tâm lý sau đây:
5.3.3.1. Say mê nghề nghiệp

99
 Là một trong những phẩm chất nền tảng, là cơ sở để phát triển các phẩm chất
khác của người bán hàng và quyết định sự thành công trong hoạt động bán hàng của
họ. Nhờ có sự say mê nghề nghiệp và mong muốn trở thành người bán hàng giỏi nên
người bán hàng luôn có động lực phấn đấu để không ngừng nâng cao trình độ chuyên
môn và nghệ thuật bán hàng, để trở thành người có duyên bán hàng, thu hút được
nhiều khách đến mua hàng của doanh nghiệp.
5.3.3.2. Có trình độ nghiệp vụ cao
Trình độ nghiệp vụ bán hàng bao gồm khả năng nhớ tên, những đặc điểm quan
trọng, giá cả của các loại mặt hàng, khả năng nhớ mặt, nhớ tên và sở thích, thị hiếu của
những người mua quen thuộc… Nhờ khả năng này mà người bán hàng có thể giải
thích cặn kẽ về các tính năng quan trọng của hàng hóa với người mua và gắn lợi ích
của chúng với những ý muốn, sở thích, thị hiếu của người mua, để kích thích họ mua
hàng của doanh nghiệp.
Trình độ nghiệp vụ cao được thể hiện ở sự thành thạo trong thao tác, trong thực
hiện qui trình bán hàng, từ việc mời chào, hướng dẫn, thuyết phục khách, đến việc
đóng gói, trao hàng, thu tiền... Để có được trình độ nghiệp vụ cao, người bán hàng phải
chịu khó học tập, đồng thời phải tích lũy kinh nghiệm sau nhiều năm công tác.
5.3.3.3. Nắm vững nghệ thuật bán hàng
Nghệ thuật bán hàng chỉ có được sau nhiều năm thực hành và tích lũy kinh
nghiệm, bao gồm toàn bộ các thao tác, hành vi, cử chỉ, lời nói… của người bán hàng
thể hiện trong quá trình bán hàng, đạt đến trình độ điêu luyện, tự nhiên như những thói
quen hàng ngày. Nghệ thuật bán hàng được thể hiện qua hoạt động của người bán hàng
ở các mặt sau đây:
- Luôn tươi cười, niềm nở với người mua như với người thân. Chính điều này
sẽ gây ấn tượng mạnh với khách, đặt cơ sở cho mối quan hệ thân thiện, tin cậy giữa
người mua và người bán.
- Có thái độ cư xử lịch thiệp, có sức lôi cuốn người mua bằng giọng nói dễ
nghe, ngọt ngào, lễ độ, thái độ nhiệt tình, ân cần trong hướng dẫn, đưa hàng cho khách
xem, giúp đỡ khách trong lựa chọn hàng và sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu chính đáng
của khách.
- Tế nhị trong đối nhân, xử thế, có phản ứng nhanh nhạy và chính xác trong mọi
tình huống, luôn làm vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi.

100
5.3.3.4. Có ý chí cao
Ý chí cao của người bán hàng được thể thiện ở những mặt sau:
- Kiên trì, nhẫn nại trong thuyết phục, chờ đợi người mua lựa chọn hàng hóa,
luôn có thái độ vui vẻ trong mọi trường hợp;
- Có đức tính kiềm chế cao, không gây buồn phiền hay tức giận cho khách trong
quá trình tiếp xúc, bán hàng. Người bán hàng có ý chí là người biết chịu đựng, hy sinh
cái vụn vặt để mưu cầu cái lợi lớn hơn, bỏ qua những điều "ngang tai, chướng mắt" để
phục vụ cho lợi ích chung của doanh nghiệp.
- Có đức tính dũng cảm, trung thực. Khi mắc sai lầm thì sẵn sàng nhận lỗi.
Ngược lại, khi người mua có thiếu sót thì phải vị tha, phải hết sức tế nhị, không để cho
khách phật ý, xấu hổ, mất thể diện.
5.3.3.5. Có tình cảm trong sáng và công bằng trong đối xử
Phẩm chất này được thể hiện trước hết ở chỗ người bán hàng phải biết quý
trọng, không phân biệt đối xử với mọi người, cho dù là khách giàu có hay bình dân,
nam hay nữ, khách lạ hay quen, khách có mua hàng hay không mua hàng… đều phải
được tôn trọng và phục vụ tận tình. Sự yêu mến, quý trọng người mua phải xuất phát
từ lòng chân thực, từ sự nhận thực đúng đắn: người mua là người đem lại lợi nhuận,
quyết định sự phát triển của doanh nghiệp. Nhà quản trị kinh doanh, người bán hàng
phải biết ơn tất cả những người mua đã đặt chân đến doanh nghiệp, cửa hàng của
mình. Chính trên cơ sở những nhận thức đúng đắn đó mà người bán hàng luôn giữ
được nụ cười trên môi, tạo nên bầu không khí thân thiện trong giao tiếp giữa người
bán và người mua.
5.3.3.6. Có đức tính trung thực
Phẩm chất này thể hiện mặt đạo đức của nhà kinh doanh, người bán hàng chân
chính, biết nhìn xa, trông rộng để làm ăn lâu dài vì lợi ích của cả người mua và người
bán. Nhờ có đức tính trung thực của người bán hàng mà doanh nghiệp tạo được uy tín
với người mua, góp phần nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp.
Tính trung thực còn được thể hiện trong việc định giá, trong đảm bảo chất lượng hàng
hóa, trong thực hiện hợp đồng kinh tế với các bạn hàng...
Ngoài ra, nhà kinh doanh, người bán hàng trung thực, đứng đắn còn phải là
những người gương mẫu trong thực hiện pháp luật, chính sách của nhà nước, không
làm ăn theo kiểu chụp giật, lừa đảo.

101
5.3.3.7. Có duyên bán hàng
Như đã nêu ở trên, duyên bán hàng là khả năng thu hút và làm cho người mua
có cảm tình với người bán hàng ngay từ những giây phút đầu tiên khi đặt chân đến cửa
hàng. Cái duyên của người bán hàng thể hiện ở hai mặt: bên trong và bên ngoài.
Duyên bên ngoài gồm ngoại hình cân đối, khỏe mạnh với bộ mặt tươi tỉnh, ưa
nhìn, hấp dẫn. Để tăng thêm sự hấp dẫn về hình thức bên ngoài, người bán hàng cần
biết cách ăn mặc hợp thời trang. Nhiều doanh nghiệp đã chú ý trang bị cho nhân viên
bán hàng những bộ đồng phục lịch sự, có phù hiệu để tăng thêm tính nghiêm túc, hấp
dẫn và trang trọng.
Duyên bên trong thể hiện thông qua hành vi, tính cách, cử chỉ, giọng nói… có
sức cuốn hút mọi người của người bán hàng. Để tăng thêm cái duyên bên trong, người
bán hàng phải kiên trì rèn luyện các kỹ năng giao tiếp, ¨n nãi dí dỏm, khôi hài đúng
lúc, đúng chỗ, đồng thời không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Để
động viên người bán hàng trau dồi nghiệp vụ, không ngừng nâng cao nghệ thuật bán
hàng, doanh nghiệp nên thường xuyên tổ chức các khóa bồi dưỡng chuyên môn, c¸c
cuộc thi tay nghề và có những phần thưởng vật chất và tinh thần xứng đáng cho nhân
viên bán hàng giỏi.
5.4. Tâm lý trong hoạt động marketing
5.4.1. Tâm lý trong nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới
Để sản phẩm mới phù hợp với tâm lý người mua thì người thiết kế phải nắm
được nhu cầu của họ về sản phẩm và những yêu cầu tâm lý khi thiết kế sản phẩm.
5.4.1.1. Nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm mới
Nghiên cứu các nhu cầu của người mua về sản phẩm mới là một nội dung quan
trọng trong nghiên cứu tâm lý tiêu dùng, bao gồm:
- Nhu cầu thích cái mới và tính độc đáo của sản phẩm thể hiện bản thân
Động lực thúc đẩy khách mua và tiêu dùng sản phẩm mới chủ yếu bắt nguồn từ
nhu cầu thích cái mới và tính độc đáo của sản phẩm phản ánh ước muốn thể hiện bản
thân của họ. Tính độc đáo của sản phẩm mới kích thích người tiêu dùng thông qua ý
nghĩa tượng trưng của sản phẩm mới và sự liên tưởng, so sánh tới một vấn đề nào đó
khi sử dụng sản phẩm đó. Ví dụ, động lực thúc đẩy người mua đi đến quyết định mua
và sử dụng ôtô mới bắt nguồn từ nhu cầu thích cái mới và tính độc đáo của chiếc xe
thể hiện bản thân là người giầu có, thành đạt và hiện đại.

102
- Nhu cầu về an toàn, tiện sử dụng
Quyết định mua sản phẩm của người mua còn xuất phát từ những nhu cầu như
tính tiện dùng, thao tác đơn giản, di chuyển, bảo quản, sửa chữa dễ dàng... Vì vậy, khi
thiết kế sản phẩm mới cũng cần phải chú ý đến những nhu cầu này, để đảm bảo cấu tạo
của sản phẩm phù hợp với sinh lý và yêu cầu sử dụng của người mua.
- Nhu cầu về tính thẩm mỹ
Để đáp ứng nhu cầu thẩm mỹ của người tiêu dùng, yêu cầu sản phẩm sản xuất
ra không những có giá trị sử dụng cao, mà còn phải đẹp và phù hợp với sự thay đổi
trong cảm nhận về cái đẹp của người tiêu dùng. Do quan điểm thẩm mỹ và sự cảm
nhận về cái đẹp rất khác nhau ở mỗi người tiêu dùng và trong các giai đoạn thời gian
khác nhau, nên khi thiết kế sản phẩm mới cần phải chú ý đến “gu” thẩm mỹ của các
tập khách khác nhau và phải hợp “mốt” trong từng giai đoạn cụ thể.
5.4.1.2. Những yêu cầu tâm lý khi thiết kế sản phẩm mới
1. Yêu cầu về thiết kế sản phẩm
Để sản phẩm sản xuất ra thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng thì khi thiết kế
sản phẩm mới cần đảm bảo các yêu cầu sau:
- Sản phẩm mới phải thích ứng với sự đa dạng của nhu cầu tiêu dùng và sự biến
động của nó, thể hiện ở các mặt sau:
+ Những thay đổi về cơ cấu và cách thức quyết định tiêu dùng
Nói chung, nhu cầu tiêu dùng ở các đô thị thay đổi theo hướng yêu cầu hàng
hóa, dịch vụ có chất lượng ngày càng cao và phù hợp với nhịp sống sôi động của
người dân. Chẳng hạn, những người thành thị có thu nhập cao thường quan tâm đến
việc “ăn ngon, mặc đẹp” hơn là “ăn no, mặc ấm” và thường tiêu dùng các sản phẩm “
ăn liền” nhiều hơn. Cơ cấu nhu cầu đã chuyển dịch từ chỗ những nhu cầu vật chất, nhu
cầu thiết yếu là quan trọng sang những nhu cầu tinh thần, nhu cầu xa xỉ ngày càng
quan trọng hơn. Chẳng hạn, người tiêu dùng hiện nay nói chung không quan tâm nhiều
đến nhu cầu về ăn, mặc hàng ngày, nhưng ngày càng quan tâm hơn đến nhu cầu đi du
lịch, thưởng thức các loại hình nghệ thuật, vui chơi giải trí.
Cách thức và quá trình quyết định mua cũng thay đổi: người mua có nhiều lựa
chọn hơn, quyết định mua của người tiêu dùng bị chi phối nhiều hơn bởi các thành
viên trong gia đình, bạn bè, đồng nghiệp.

103
 + Những thay đổi về thông tin tiêu dùng và mối quan hệ giữa người bán và
người mua
Khi tìm hiểu về các sản phẩm trên thị trường, người tiêu dùng có xu hướng thu
thập thông tin từ nhiều nguồn hơn, trên cơ sở đó họ cân nhắc, lựa chọn và quyết định
mua sản phẩm phù hợp, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mình. Ngoài các thông tin quảng
cáo, người mua còn tham khảo thông tin truyền miệng từ các thành viên trong các
nhóm xã hội, gia đình và những người hướng dẫn dư luận.
Mối quan hệ giữa người mua và người bán trên thị trường cũng có sự thay đổi.
Với tư cách là “thượng đế” ngày nay người mua có quyền quyết định trong lựa chọn
người bán, lựa chọn sản phẩm và thường giành quyền chủ động trả giá trong giao dịch.
- Sản phẩm mới phải khác biệt, có tính đặc sắc, độc đáo để thu hút được sự chú
ý của người tiêu dùng. Đồng thời sản phẩm mới phải có tính ưu việt, có điểm nổi trội
hơn các sản phẩm cạnh tranh, để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng
về giá trị sử dụng, về tính kinh tế và tính thẩm mỹ.
- Sản phẩm mới phải có những nét tương đồng với sản phẩm cũ của doanh
nghiệp và với những sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh về cách sử dụng,
quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn đánh giá chất lượng, để nó không tự cô lập mình so
với các sản phẩm khác và phù hợp với thói quen tiêu dùng của người mua.
- Sản phẩm mới phải phù hợp với đặc điểm sinh lý và thể hiện được “cái tôi”
của người sử dụng. Nhờ thiết kế phù hợp với đặc điểm sinh lý nên người mua cảm
thấy thoải mái, tiện lợi và an toàn khi sử dụng sản phẩm. Với mức sống ngày càng cao
và trong xã hội dân chủ, văn minh, đảm bảo quyền tự do cá nhân, người tiêu dùng
càng có khuynh hướng bộc lộ mạnh cá tính, “cái tôi” của mình khi sử dụng sản phẩm,
như đã trình bày trong nhu cầu thể hiện bản thân của người mua ở phần trên.
- Sản phẩm mới phải phù hợp với thời đại và xu hướng tiêu dùng của thị
trường. Yêu cầu về sản phẩm không giống nhau đối với mỗi cá nhân và trong từng thời
kỳ khác nhau. Vì vậy, nếu sản phẩm mới được thiết kế phù hợp với xu hướng tiêu
dùng hay hợp “mốt”, thì nó sẽ đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường.
2. Yêu cầu về nhãn hiệu và bao bì sản phẩm
- Những yếu tố của nhãn hiệu hàng hóa như tên, nhãn mác, biểu tượng sản
phẩm phải ngắn gọn, dễ hiểu, có tính độc đáo và gây được ấn tượng tích cực đối với
người mua. Tên hàng hóa, dịch vụ phải phù hợp với đặc điểm và công dụng, lợi ích

104
của nó, sao cho khi đọc tên là người mua có thể hiểu rõ để mua đúng hàng hóa, dịch vụ
cần sử dụng. Ngoài ra, nhãn mác của sản phẩm phải phù hợp với phong tục, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức và không được phạm những điều cấm kỵ trong tập quán tiêu dùng
của người mua.
- Bao bì, bao gói là phần không thể thiếu và luôn đi kèm theo hàng hóa nh»m
t¹o thuận lợi, an toàn trong quá trình vận chuyển, cung cấp thông tin, thu hút được sự
chú ý đối với người mua và tạo điều kiện thuận lợi trong sử dụng sản phẩm. Vì vậy,
khi thiết kế bao bì, bao gói cần chú ý đến những vấn đề sau:
+ Bao bì, bao gói sản phẩm phải phù hợp với thói quen tiêu dùng, dễ thấy, dễ
lấy, dễ mang theo, tiện lợi khi sử dụng. Với các sản phẩm cùng loại thì bao bì, bao gói
phải giống nhau, hoặc với những sản phẩm khác nhau nhưng của cùng một công ty,
cùng nơi sản xuất thì phải sử dụng cùng loại bao bì, bao gói.
+ Màu sắc, hình dáng bao bì phải phù hợp với từng loại sản phẩm. Chẳng hạn,
màu trắng tượng trưng cho sự tinh khiết thường dùng cho hàng thực phẩm, còn màu
phớt hồng và màu tím nhạt thường dùng cho mỹ phẩm.
5.4.2. Tâm lý trong định giá sản phẩm
5.4.2.1. Tâm lý người mua đối với giá cả
Giá cả là công cụ cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp, nhưng cũng là yếu
tố nhạy cảm đối với người mua có khả năng thanh toán thấp. Đối với thị trường hàng
hóa, dịch vụ có cầu co dãn mạnh theo giá, thì khi giảm giá một lượng nhỏ có thể dẫn
đến tăng cầu một lượng lớn hơn. Sự thay đổi về giá cũng làm cho người tiêu dùng có
những phản ứng tâm lý khác nhau. Vì vậy, khi định giá hoặc thay đổi giá, nhà kinh
doanh cần nghiên cứu kỹ những yếu tố tâm lý tác động tới người mua và khả năng
chấp nhận giá của họ.
Người tiêu dùng thường lấy giá cả làm căn cứ để đánh giá chất lượng sản phẩm
và nếu doanh nghiệp định giá hợp lý thì có nhiều khả năng thuyết phục được người
tiêu dùng đi đến quyết định mua sản phẩm của họ. Nếu doanh nghiệp định giá quá cao
so với giá thị trường thì sẽ làm cho người tiêu dùng cảm thấy bất hợp lý, dẫn đến
không mua sản phẩm; ngược lại, nếu định giá quá thấp thì họ cũng có thể không mua
vì nghi ngờ sản phẩm có chất lượng không đảm bảo.
Khi có sự thay đổi về giá, người mua thường có các phản ứng hết sức phức tạp.
Ví dụ, việc giảm giá có thể kích thích làm tăng cầu thị trường, đặc biệt đối với những

105
người mua là khách bình dân. Ngược lại, việc tăng giá thường dẫn đến giảm mức tiêu
dùng, nhưng nếu tăng giá liên tục lại làm tăng sức mua vì người tiêu dùng có tâm lý sợ
giá còn tiếp tục tăng nữa.
Các đối tượng người mua khác nhau thường có phản ứng tâm lý đối với giá cả
khác nhau. Có người thích mua hàng giá rẻ, hàng hạ giá nhưng có giá trị sử dụng cao;
có người sẵn sàng mua hàng giá cao đồng thời yêu cầu chất lượng tốt và kiểu dáng đẹp
và cũng có người thực dụng hơn, thường mua hàng với giá vừa phải, nhưng có hiệu
quả kinh tế cao. Do đó, nhà kinh doanh cần phải chú ý tới tâm lý của người tiêu dùng
để sản xuất ra các loại sản phẩm đa dạng với giá thành khác nhau, để có thể định giá
với các mức khác nhau phù hợp với các đối tượng người mua.
5.4.2.2. Một số cách định giá dựa vào tâm lý người mua
1. Định giá cho sản phẩm mới
Có hai cách định giá cho sản phẩm mới sau đây:
Thứ nhất, định giá hớt váng sữa là cách định giá cao để hấp dẫn những người
mua có tâm lý thích cái mới, thích hàng nổi tiếng, độc đáo và để đáp ứng nhu cầu tự
thể hiện của họ. Cách định giá này dẫn tới doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận cao
và tạo được ấn tượng tốt cho sản phẩm trong một thời gian ngắn, sau đó mức tiêu thụ
sẽ giảm xuống và doanh nghiệp sẽ phải giảm giá mạnh để tăng sức mua của thị trường.
Thứ hai, định giá xâm nhập thị trường là cách định giá thấp để thu hút mạnh
người tiêu dùng trên thị trường nhạy cảm về giá, dẫn đến doanh nghiệp nhanh chóng
chiếm được thị phần lớn, nâng cao sức cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh nhờ lợi thế
về quy mô.
2. Định giá theo tập quán tiêu dùng
Là định giá tương đối ổn định trên thị trường trong một thời gian dài, dẫn đến
người tiêu dùng quen thuộc với giá và do đó trung thành với sản phẩm của doanh
nghiệp. Việc định giá theo tập quán tiêu dùng thường có hiệu quả đối với những mặt
hàng tiêu dùng thông thường, những mặt hàng thiết yếu có nhu cầu tiêu dùng hàng
ngày.
3. Định giá lẻ hoặc định giá chẵn
- Định giá lẻ dựa vào tâm lý người tiêu dùng thường thỏa mãn với giá sau số 0
vì họ cho rằng đó là giá thấp, chính xác, hợp lý và đáng tin cậy. Chẳng hạn, thay vì
định giá cho một sản phẩm là 5.000.000đ, doanh nghiệp sẽ định giá là 4.999.000đ.

106
 - Định giá chẵn dựa vào tâm lý người tiêu dùng thường quan niệm “tiền nào của
ấy”, giá cao chất lượng sẽ cao. Cách định giá chẵn có ưu điểm giúp người tiêu dùng dễ
nhớ giá và có hiệu quả đối với hàng hóa cao cấp, đắt tiền.
4. Định giá khuyến mãi
Là định giá thấp hơn giá công bố trong một thời gian nhất định, nhằm thu hút
những người tiêu dùng có tâm lý cầu lợi, muốn chớp thời cơ mua hàng giá rẻ.
5. Định giá theo giá trị cảm nhận của người mua
Là định giá không dựa vào chi phí mà chủ yếu dựa trên sự cảm nhận, đánh giá
của người tiêu dùng về giá trị của sản phẩm. Để tăng giá trị cảm nhận và do đó có thể
định giá cao hơn mà người mua vẫn chấp nhận, doanh nghiệp cần sử dụng các biến phi
giá cả trong marketing hỗn hợp để tạo dựng giá trị sản phẩm trong tâm trí người mua.
5.4.2.3. Tâm lý người mua trong điều chỉnh giá
- Tâm lý người mua khi giảm giá
Trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, do nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến
doanh nghiệp phải giảm giá. Khi giảm giá, doanh nghiệp cần chú ý tới những phản
ứng tâm lý của người tiêu dùng và tìm kiếm thời cơ tốt nhất để giảm giá, thường vào
thời điểm nhu cầu về hàng giảm giá tăng lên, hoặc trước thời điểm sản phẩm cạnh
tranh có mức tiêu thụ cao.
Việc giảm giá có thể thu hút người tiêu dùng mua sắm nhiều hơn, nhưng cũng
có thể gây nên tâm lý nghi ngờ về chất lượng hàng hóa nếu giảm giá quá mức.
Trong thực tế các doanh nghiệp thường tạo ra ảo ảnh cho khách hàng thông qua
cách thể hiện bảng giá, như viết giá sản phẩm trên giấy màu vàng sẽ làm cho khách
cảm thấy rẻ hơn, hoặc dùng bút mực đỏ gạch chéo vào giá cũ và viết giá mới bên cạnh
có tác dụng làm cho người mua cảm thấy hàng đó rất rẻ...
- Tâm lý người mua khi tăng giá
Việc tăng giá có thể làm giảm khối lượng tiêu thụ sản phẩm, nhưng nếu người
tiêu dùng chấp nhận việc tăng giá thì lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiều.
Khi tăng giá, các doanh nghiệp cần hết sức thận trọng, tăng từ từ, tránh tăng giá đột
ngột dễ gây ấn tượng nghi ngờ đối với người mua. Doanh nghiệp cũng có thể tăng giá
một cách khéo léo bằng cách tăng không đáng kể hoặc giữ nguyên giá, nhưng giảm
kích thước, tính năng sản phẩm hoặc bỏ bớt một số dịch vụ không thật cần thiết...
5.4.3. Tâm lý trong quảng cáo kinh doanh

107
 Quảng cáo kinh doanh gắn liền hoặc có liên quan mật thiết với nhiều lĩnh vực
khác nhau. Trước hết, quảng cáo có quan hệ chặt chẽ với tâm lý tiêu dùng, vì hoạt
động quảng cáo nhằm mục đích tác động đến tâm lý con người, để kích thích họ mua
và sử dụng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. Do đó khi quảng cáo cần phải dựa
trên cơ sở những quy luật tâm lý sau đây:
- Quy luật tiếp nhận thông tin qua các kênh cảm giác
Mọi thông tin quảng cáo đi từ ngoài vào trong khối óc của con người đều phải
qua các kênh cảm giác: thị giác, thính giác, khứu giác, vị giác và xúc giác. Trong đó,
con người nhận tin qua mắt và tai là chủ yếu. Tuy nhiên, hiệu quả tiếp nhận thông tin
của các kênh này không như nhau: trăm nghe (thính giác) không bằng một thấy (thị
giác), trăm thấy không bằng một lần được cầm (xúc giác), nếm (vị giác), ngửi (khứu
giác). Bởi vậy, nếu thông tin tác động đến càng nhiều cơ quan cảm giác thì hiệu quả
quảng cáo càng cao. Quảng cáo cần gây được ấn tượng mạnh, cảm giác tốt đẹp, tin cậy
của người mua. Đồng thời, thông điệp quảng cáo cần được thiết kế và truyền đạt sao
cho đối tượng nhận tin hiểu chính xác, đầy đủ nội dung, tránh bị hiểu sai, nhầm lẫn,
hoặc bỏ qua.
- Quy luật về tính lựa chọn của tri giác
Tri giác là một vấn đề cá nhân và là một quá trình có tính chọn lọc. Thị trường
hàng hoá, dịch vụ rất đa dạng, mỗi cá nhân chỉ có thể tiếp nhận được thông tin về một
phần nhỏ trong số đó và họ thường có xu hướng tiếp nhận thông tin về những sản
phẩm đã quen sử dụng, hoặc trong phạm vi quan tâm và hiểu biết của bản thân. Vì vậy,
nếu thông điệp quảng cáo tác động đúng vào sự quan tâm, đúng nhu cầu và động cơ
mua, thì nó có khả năng lọt vào quá trình tri giác của người mua, làm cho họ ghi nhớ
và có cảm tình với hàng hoá, dịch vụ được quảng cáo.
- Cơ sở tâm lý của chú ý
Tâm lý học đã chứng minh được khởi đầu của tâm lý tiêu dùng là sự chú ý. Tác
dụng của quảng cáo là làm cho mọi người chú ý đến sản phẩm và doanh nghiệp, là sự
khởi đầu để có thể dẫn đến hành vi mua. Cơ sở sinh lý của sự chú ý là phản xạ định
hướng có lựa chọn. Có hai loại: chú ý không chủ định (chú ý tự nhiên, bị động, không
theo ý muốn) là loại chú ý không có mục đích tự giác, không cần sự nỗ lực của bản
thân và chú ý có chủ định (chú ý theo ý muốn, chủ động) là loại chú ý có mục đích
định trước, có sự nỗ lực của bản thân.

108
 Trong hành vi mua của người tiêu dùng, chú ý có chủ định chỉ xuất hiện ở
những người có nhu cầu mua và tiêu dùng một loại sản phẩm định trước nào đó. Chính
nhu cầu này đã thúc đẩy họ chăm chú theo dõi các chương trình quảng cáo về sản
phẩm đó, so sánh thông tin giữa các nhãn hiệu và đánh giá chúng theo các tiêu chuẩn
của họ. Đây là loại chú ý tích cực, chủ động. Còn phần lớn người tiêu dùng ở trạng
thái chú ý không có chủ định khi tiếp xúc với các thông điệp quảng cáo.
- Cơ sở tâm lý của hứng thú
Sau khi thu hút được sự chú ý, quảng cáo cÇn ph¶i tạo ra hứng thú mua hàng
cho người tiêu dùng. Muốn làm được nhiệm vụ này, các nhà quảng cáo phải hiểu được
hứng thú và các quy luật của chúng để làm cho quảng cáo tác động trúng đích, có hiệu
quả. Hứng thú là thái độ đặc biệt của cá nhân đối với đối tượng nào đó, vừa có ý nghĩa
đối với cuộc sống, vừa có khả năng mang lại khoái cảm cho cá nhân trong quá trình
hoạt động. Người ta có thể đạt được những thành tích xuất sắc nhờ hứng thú trong
công việc. Hứng thú làm nảy sinh khát vọng hành động, làm tăng hiệu quả của hoạt
động nhận thức. Vì thế, cùng với nhu cầu, hứng thú là một trong hệ thống động lực
của nhân cách.
Quảng cáo hàng hoá, dịch vụ muốn gây được hứng thú đối với đối tượng nhận
tin thì cần phải sinh động, có nội dung phong phú, đánh trúng tâm lý của đối tượng,
đáp ứng nhu cầu hiểu biết, mở mang trí tuệ, nâng cao thẩm mỹ của họ...
- Cơ sở tâm lý của hành vi mua
Hành vi mua là một nhánh trong hệ thống hành vi của con người, là hành động
mà người tiêu dùng biểu hiện trong việc tìm kiếm, mua sắm, sử dụng và đánh giá
những hàng hoá, dịch vụ mà họ mong đợi trong việc thoả mãn nhu cầu và mong muốn
của mình. Để tồn tại và phát triển, mỗi cá nhân và gia đình không ngừng tiêu dùng
những sản phẩm cần thiết để thoả mãn các nhu cầu của họ. Vì vậy, hành vi mua là
hành vi phổ biến nhất của con người. Hành vi mua thường do hai yếu tố quyết định là
ý thức (lý trí) và vô thức (thói quen, tình cảm, cảm xúc, bị ám thị, do sức ép của dư
luận xã hội, truyền thống, thời trang lôi cuốn...). Cái vô thức và cái ý thức luôn có sự
hỗ trợ, chuyển hoá cho nhau, thống nhất và bổ sung cho nhau. Nhờ quy luật này mà
con người rất linh hoạt, nhanh nhẹn, thông minh, đồng thời cũng tiết kiệm được nhiều
năng lượng. Các quy luật này nhắc nhở các nhà quảng cáo là chớ có nản lòng trong

109
việc chào mời, quảng cáo để khêu gợi, đánh thức nhu cầu của người mua. Nhắc mãi,
nói mãi thì phải nhớ. Và khi đã nhớ rồi thì người mua sẽ hành động một cách vô thức.
5.5. Câu hỏi ôn tập Chương 5
1. Nêu khái niệm, đặc điểm của hoạt động kinh doanh và những phẩm chất cần
có của nhà kinh doanh?
2. Trình bày đặc điểm tâm lý của người mua, người bán và phẩm chất tâm lý
của người bán hàng?
3. Phân tích tâm lý trong hoạt động marketing: thiết kế sản phẩm mới, định giá
và quảng cáo; nêu ứng dụng những kiến thức này trong quản trị kinh doanh?

Danh mục tài liệu tham khảo Chương 5

I. Tài liệu tham khảo tiếng Việt
1. Thái Chí Dũng (2010), Tâm lý học quản trị kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, Hà
Nội.
2. Trương Quang Niệm, Hoàng Văn Thành (2005), Tâm lý quản trị, NXB Thống kê,
Hà Nội.
3. Trần Thị Thúy Sửu – Lê Thị Vân Anh – Đỗ Hoàng Toàn (2000), Giáo trình tâm lý
học quản lý kinh tế, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.
4. Nguyễn Đình Xuân (2005), Tâm lý học quản lý, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
II. Tài liệu tham khảo tiếng nước ngoài

5. Gabriel Tarde (2008), La psychologie économique, Paris: Félix Alcan, Éditeur.

Chương 6.
GIAO TIẾP TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mục tiêu:
Chương này nhằm giúp sinh viên nắm được:
- Khái niệm, bản chất và vai trò của giao tiếp trong kinh doanh; Mô hình, công
cụ và phong cách giao tiếp.
- Những nội dung cơ bản về nghệ thuật giao tiếp trong kinh doanh.

110
 - Những chú ý khi tiến hành một số loại hình giao tiếp phổ biến trong quản trị
kinh doanh.

6.1. Khái quát về hoạt động giao tiếp

6.1.1. Khái niệm và bản chất của giao tiếp
6.1.1.1. Khái niệm giao tiếp
Giao tiếp là một trong những nhu cầu quan trọng của con người. Từ những
ngày đầu tiên khi mới sinh ra cho đến khi trưởng thành, con người luôn có hoạt động
giao tiếp, từ đơn giản đến phức tạp. Đầu tiên, con người giao tiếp với bố mẹ và những
người thân trong gia đình, sau đó hoạt động giao tiếp được thực hiện với bạn bè và
những thành viên trong các nhóm xã hội khác nhau.
Phạm vi giao tiếp càng rộng, thì tâm hồn, trí tuệ con người càng phát triển.
Ngược lại, nếu vì một lý do nào đó mà không được giao tiếp với những người khác thì
con người sẽ phát triển không bình thường hoặc trở nên đần độn, bệnh hoạn.
Hiện nay tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về giao tiếp, phụ thuộc vào mục
đích và lĩnh vực nghiên cứu. Sau đây là một số khái niệm:
- Theo Martin P.Andelem, giao tiếp là quy trình trong đó chúng ta hiểu được
người khác và làm cho người khác hiểu được chúng ta.
- Giao tiếp là hoạt động xác lập và vận hành các mối quan hệ giữa người với
người và các yếu tố xã hội nhằm thoả mãn nhu cầu của con người.
- Theo quan điểm của các nhà tâm lý học hoạt động thì giao tiếp là một quá
trình thiết lập và thực thi mối quan hệ giữa người với người và trong quá trình đó thì
con người sáng tạo lẫn nhau.
- Theo Osgood C.E, nhà tâm lý học xã hội người Mỹ thì giao tiếp bao gồm các
hành động riêng lẻ mà thực chất là chuyển giao thông tin và tiếp nhận thông tin.
Đó là quá trình tiếp xúc và trao đổi thông tin, thông qua đó người ta tương tác lẫn
nhau, làm  tăng cường hay giảm bớt khả năng thích ứng hành vi lẫn nhau.
Tóm lại, có thể hiểu giao tiếp là sự tiếp xúc giữa người với người, thông qua đó
con người trao đổi với nhau về thông tin, cảm xúc, tìm hiểu lẫn nhau và tác động qua
lại với nhau. Để thực hiện giao tiếp, người ta thường sử dụng kết hợp các công cụ giao
tiếp khác nhau, nhằm tạo dựng các mối quan hệ trong đời sống và đạt được mục tiêu
giao tiếp.

111
 Giao tiếp trong kinh doanh là sự tiếp xúc và trao đổi thông tin giữa những con
người với nhau trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
6.1.1.2. Bản chất của giao tiếp
Bản chất của giao tiếp được thể hiện dưới các góc độ sau:
- Giao tiếp là một nhu cầu: theo Maslow, người ta có 5 bậc nhu cầu từ thấp đến
cao, trong đó giao tiếp thuộc nhu cầu ở bậc thứ 3 (nhu cầu xã hội).
- Giao tiếp là một hoạt động: trong đó các chủ thể đều là con người, tác động
lẫn nhau và luôn có sự đổi vai cho nhau trong quá trình giao tiếp: lúc này là người
truyền tin, lúc khác lại là người nhận tin.
- Giao tiếp là biểu hiện của mối quan hệ giữa người với người: mỗi người trong
xã hội đều có nhiều mối quan hệ trong các nhóm xã hội khác nhau. Trong mỗi mối
quan hệ, người đó có một chức danh, vai trò nhất định và do đó có cách giao tiếp phù
hợp với từng đối tượng trong các nhóm khác nhau. Về hình thức, có nhiều kiểu giao
tiếp giữa các đối tượng, như: cá nhân - cá nhân, cá nhân - nhóm và nhóm – nhóm.
- Giao tiếp giữa 2 người là giao tiếp giữa 2 thực thể tâm lý và xã hội:
+ Giao tiếp giữa 2 thực thể tâm lý, bao gồm giao tiếp giữa các đối tượng
sau đây:
Nhân cách A ↔ Nhân cách B
Trí tuệ A ↔ Trí tuệ B
Tình cảm A ↔ Tình cảm B
Ý chí A ↔ Ý chí B
Tính cách A ↔ Tính cách B

+ Giao tiếp giữa 2 thực thể xã hội, bao gồm giao tiếp giữa:
Nhân vật A ↔ Nhân vật B
Chức danh A ↔ Chức danh B
Vai trò A ↔ Vai trò B
Uy tín A ↔ Uy tín B
Quyền lực A ↔ Quyền lực B
Lợi ích A ↔ Lợi ích B

- Giao tiếp là điều kiện quan trọng để hình thành, phát triển, khẳng định và
đánh giá nhân cách của con người.

112
6.1.2. Ý nghĩa và mô hình của giao tiếp
6.1.2.1. Ý nghĩa của giao tiếp
Giao tiếp trong kinh doanh có những ý nghĩa quan trọng sau đây:
- Giao tiếp trong kinh doanh có tác dụng thúc đẩy nền kinh tế phát triển và mở
rộng tái sản xuất, giải quyết những mâu thuẫn nội bộ, tạo "nhân hòa " để kinh doanh
có hiệu quả. Thực tế đã chứng minh rằng: chìa khóa của sự thành công trong kinh
doanh không chỉ phụ thuộc vào cơ sở vật chất, công nghệ, hàng hóa và vốn liếng, mà
còn phụ thuộc vào nghệ thuật giao tiếp trong kinh doanh.
- Giao tiếp trong kinh doanh giúp nhà quản trị tạo nên mối quan hệ tốt đẹp với
các đối tác kinh doanh, với bạn hàng, với cấp trên, với cộng sự và đó cũng là những
tiêu chuẩn quan trọng để tuyển chọn các nhà quản trị trong hoạt động kinh doanh.
- Giao tiếp trong kinh doanh có tác dụng truyền bá, giao lưu văn hóa, văn minh
giữa các dân tộc trên thế giới, là tấm gương phản ánh về trình độ con người, đất nước,
về lối sống, phong tục, tập quán... của mỗi dân tộc, qua đó thúc đẩy xã hội ngày càng
phát triển, tạo điều kiện để có thể hòa nhập với thế giới. Đặc biệt trong kinh doanh,
giao tiếp còn là môi trường thuận lợi để học hỏi, nâng cao trình độ, nghệ thuật kinh
doanh, khắc phục những tư tưởng lạc hậu như ích kỷ, hẹp hòi, cục bộ, bảo thủ...
Trên thế giới, các nhà quản trị thường phải dành từ 60% đến 90% thời gian cho
giao tiếp. Những người có trách nhiệm, chức vụ càng cao, quan hệ càng rộng thì thời
gian dành cho giao tiếp càng nhiều. Một chuyên gia về giao tiếp là Harold Janis đã nói:
"Thế giới doanh nghiệp là thế giới hoạt động. Người ta thiết kế, chế tạo và bán sản
phẩm. Người ta thuê mướn nhân công. Người ta thực hiện các dịch vụ. Người ta soạn
thảo và thi hành các chính sách. Người ta dạy nghề và hành nghề. Thế nhưng, nếu
không có giao tiếp thì không có con đường nào để cho bất kỳ hoạt động nào trong số
các hoạt động đó diễn ra được".
Ở nước ta, giao tiếp trong kinh doanh ngày càng có tầm quan trọng đặc biệt, do
có những thay đổi sâu sắc về tổ chức, phong cách và nội dung quản lý. Điều này đòi
hỏi các nhà quản trị phải xác lập các chuẩn mực mới về giao tiếp ứng xử, để phù hợp
với hoàn cảnh mới, góp phần nâng cao uy tín của bản thân và doanh nghiệp.
6.1.2.2. Mô hình giao tiếp
1. Mô hình truyền tin

113
 Bản chất của giao tiếp là trao đổi thông tin, vì vậy có thể mô tả quá trình giao
tiếp qua mô hình truyền tin của Shanon như ở hình 6.1 sau đây:

Phát thông tin

Thông điệp
Bộ phát Mã hóa Giải mã Bộ thu
Kênh

Nhiễu

Phản hồi Phản ứng đáp lại

Nhận thông tin phản hồi

Hình 6.1. Mô hình quá trình giao tiếp của Shanon

Để giao tiếp có hiệu quả và truyền đạt được thông điệp của mình mà không bị
hiểu lầm hay lúng túng, chủ thể giao tiếp phải cố gắng hạn chế những ảnh hưởng của
các rào cản ngay trong mỗi bước của quá trình giao tiếp bằng cách giao tiếp một cách
rõ ràng, mạch lạc, chính xác trên cơ sở có sự chuẩn bị chu đáo và tuân thủ các bước
của quá trình giao tiếp.
- Bộ phát
Bộ phát (chủ thể giao tiếp) chính là người đóng vai trò phát tin trong quá trình
giao tiếp. Để đạt được mục tiêu giao tiếp, trước hết chủ thể giao tiếp phải có những
hiểu biết nhất định về chủ đề, đối tượng giao tiếp (cá nhân hay nhóm) và bối cảnh
truyền đạt thông điệp. Việc không hiểu rõ đối tượng giao tiếp có thể dẫn đến việc mã
hoá và lựa chọn kênh không phù hợp, do đó thông điệp có thể bị hiểu sai hoặc không
đầy đủ, chính xác.
- Mã hóa
Là bước chủ thể giao tiếp biến thông tin thành lời nói, chữ viết, cử chỉ, động tác
hay các ký hiệu khác, tạo cơ sở cho việc thực hiện các bước truyền tin tiếp theo.
- Thông điệp
Tiếp theo, chủ thể giao tiếp cần phải quan tâm đến thông điệp sẽ phát trong
cuộc giao tiếp và những vấn đề liên quan đến phát thông điệp, như sử dụng các công

114
cụ giao tiếp và phong cách giao tiếp. Mỗi thông điệp đều có yếu tố trí tuệ và tình cảm
trong nó. Yếu tố trí tuệ để chúng ta xem xét tính hợp lý của thông tin trao đổi và yếu tố
tình cảm có vai trò cuốn hút, thuyết phục, qua đó thay đổi được suy nghĩ và hành động
của đối tượng giao tiếp.
- Kênh truyền đạt thông điệp
Thông điệp được truyền đi qua kênh phù hợp trong quá trình trao đổi thông tin.
Chẳng hạn, giao tiếp bằng ngôn ngữ nói thường thông qua gặp mặt trực tiếp đối tượng
giao tiếp hoặc gọi điện thoại; giao tiếp bằng ngôn ngữ viết thì qua thư từ, e-mail, bản
ghi nhớ hay báo cáo.
- Giải mã
Ngược lại với giai đoạn mã hóa thông tin của chủ thể giao tiếp, giải mã là giai
đoạn đối tượng giao tiếp phục hồi thông tin ban đầu để có thể hiểu và tiếp nhận thông
tin.
- Bộ thu
Thông điệp được truyền đến người nhận tin đóng vai trò Bộ thu (đối tượng giao
tiếp) và sau đó, chủ thể giao tiếp sẽ trông chờ những phản hồi của họ. Ở đây cần phải
chú ý là bản thân người nhận thông điệp cũng tham gia vào quá trình này với những ý
tưởng và tình cảm có thể làm ảnh hưởng đến cách họ hiểu thông điệp của chủ thể giao
tiếp, cũng như cách họ phản hồi lại thông điệp đó. Để thành công, chủ thể giao tiếp
cũng nên nghiên cứu trước những yếu tố này để tiến hành giao tiếp một cách hợp lý.
- Những phản ứng đáp lại và phản hồi
Sau khi nhận tin, đối tượng giao tiếp sẽ có những phản ứng đáp lại và phản hồi
đến chủ thể giao tiếp (người phát tin). Đồng thời, người phát tin cũng cần phải chú ý
sát sao đến những phản hồi này bởi nó thể hiện rõ ràng nhất việc người nhận tin có
hiểu chính xác thông điệp mình truyền đến hay không, có thái độ, tình cảm tốt với
mình hay không, để từ đó điều chỉnh quá trình giao tiếp cho phù hợp với đối tượng và
hoàn cảnh giao tiếp.
- Nhiễu
Tình huống và môi trường truyền thông điệp chính là bối cảnh giao tiếp. Nó bao
gồm các yếu tố môi trường vật chất xung quanh và các yếu tố tâm lý có liên quan đến
cuộc giao tiếp. Những yếu tố này có thể tạo thuận lợi hoặc gây cản trở cho quá trình
giao tiếp, sẽ được trình bày ở phần tiếp theo.

115
 Mô hình trên mô tả các giai đoạn của quá trình phát thông tin từ chủ thể giao
tiếp (bộ phát) đến đối tượng giao tiếp (bộ thu) và ngược lại, quá trình thông tin phản
hồi từ đối tượng giao tiếp đến chủ thể giao tiếp. Tuy nhiên trong quá trình giao tiếp
(trao đổi thông tin) vai trò của chủ thể giao tiếp và đối tượng giao tiếp liên tục thay đổi
vị trí cho nhau. Vì vậy, khi mô tả một cuộc giao tiếp người ta thường không phân biệt
chủ thể và đối tượng, mà gọi chung là giao tiếp giữa hai đối tượng hoặc hai chủ thể.
2. Các hướng truyền thông tin trong tổ chức
Hoạt động truyền thông trong một tổ chức (cơ quan, doanh nghiệp…) được
hiểu là quá trình truyền tin (tin tức, tài liệu) có liên quan đến các thành viên trong tổ
chức đó. Hoạt động này rất quan trọng đối với một tổ chức, vì nó có vai trò như hệ
thống tuần hoàn máu trong một cơ thể. Khi nghiên cứu về hoạt động truyền thông
trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần chú ý đến hai nội dung quan trọng là: các hướng
truyền thông và mạng lưới truyền thông. Về hướng truyền thông, trong tổ chức thường
có ba hướng truyền thông cơ bản như sau:
- Hướng từ trên xuống
Thông tin truyền từ trên xuống thường dưới dạng các thông điệp bằng văn bản,
truyền miệng hoặc kết hợp, thông qua các kênh khác nhau, chúng mang tính chất chỉ
đạo, mệnh lệnh, hoặc có tính định hướng, giải thích, thuyết phục. Chẳng hạn như:
+ Thông tin, nhận định về tổ chức: nguyên tắc, luật lệ, phương hướng, lịch sử…
+ Giải thích về tính hợp lý: chứng minh rằng một công việc hoặc chức năng cụ
thể phù hợp với tổ chức và các mục đích của nó.
+ Hướng dẫn công việc: cấp trên hướng dẫn cấp dưới thực hiện nhiệm vụ được
giao…
+ Hệ tư tưởng: truyền đạt, thấm nhuần cho nhân viên về sự nhiệt tình, lòng
trung thành, tinh thần xây dựng tổ chức…
+ Đánh giá về cách tiến hành công việc: nhận định, đánh giá của cấp trên đối
với cấp dưới.
Giao tiếp từ trên xuống có đặc điểm: người giữ vị trí càng cao trong tổ chức thì
kiến thức tổng thể về tổ chức và các mục đích của nó càng phải rộng; các thông điệp
có thể thay đổi về kích thước và quy mô, có khuynh hướng mở rộng, xuất phát từ nỗ
lực ngăn chặn thông tin bị bóp méo; các thông điệp có khuynh hướng thay đổi nội

116
dung, ý nghĩa. Thường các thông điệp truyền miệng bị biến dạng nhiều hơn so với các
thông điệp bằng văn bản.
- Hướng từ dưới lên
Sự phản hồi lại luồng thông tin giao tiếp từ trên xuống được phát ra từ những
người thực hiện nhiệm vụ, dưới dạng các thông điệp bằng văn bản, lời nói, thông qua
các kênh khác nhau như hội nghị, báo cáo…
Đặc điểm của giao tiếp từ dưới lên là: thực chất là phản hồi lại các đề nghị, chỉ
thị, hành động của cấp trên; cấp dưới thường báo cáo những gì họ cho rằng cấp trên
thích nghe mặc dù thông tin có thể không chính xác; nội dung thông điệp còn phụ
thuộc vào sự trung thực của cấp dưới và lòng tin của họ đối với cấp trên.
- Hướng ngang hàng
Là giao tiếp giữa các bộ phận, chức vụ ngang cấp, đảm bảo giữ chức năng phối
hợp hoạt động trong tổ chức. Thông tin trao đổi thường dưới dạng các thông điệp bằng
lời nói. Ví dụ, các cán bộ quản lý, nhân viên cùng cấp ở các đơn vị khác nhau trong
một tổ chức trao đổi, bàn bạc trực tiếp với nhau để phối hợp giải quyết công việc.
Đặc điểm của giao tiếp theo hàng ngang là: thông tin trao đổi được phát ra từ
những người cùng cấp, nên có tính trung thực và tin cậy cao; các thông điệp thường
chỉ giới hạn trong phạm vi vấn đề mà các bên giao tiếp có liên quan trực tiếp.
3. Mạng lưới giao tiếp trong tổ chức
Trong tổ chức, các hướng truyền thông tin giao tiếp nêu trên diễn ra liên tục,
đan chéo nhau và rất phức tạp. Tùy theo lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức và sự phối
hợp hoạt động giữa các bộ phận, các hướng truyền thông tin theo chiều ngang, chiều
dọc và theo hướng chéo sẽ liên kết các bộ phận với nhau và hình thành nên các mạng
lưới giao tiếp trong tổ chức. Các mạng lưới giao tiếp chủ yếu trong một tổ chức được
thể hiện trong bảng 6.1, bao gồm: mạng hình sao, mạng vòng tròn, mạng dây chuyền,
mạng đan chéo và mạng phân nhóm.

Bảng 6.1. Các mạng lưới giao tiếp trong tổ chức

- Mạng hình sao
Trong mạng này, một người đóng vai trò trung
tâm và có thể giao tiếp với tất cả các thành viên
trong mạng, nhưng các thành viên không thể

117
giao tiếp trực tiếp với nhau, mà phải thông qua
người trung tâm.
+ Ưu điểm: có hiệu quả với những công việc
ngắn hạn, cần dành ít sự chú ý cho mục tiêu duy
trì; tốc độ giải quyết công việc nhanh chóng,
thông tin ít bị nhiễu; đảm bảo lãnh đạo tập
trung.
+ Hạn chế: chỉ duy nhất trưởng nhóm (trung
tâm) có thể cảm nhận được hoạt động chung của
nhóm, vì là người nắm được đầy đủ thông tin,
đưa ra giải pháp và phối hợp các thành viên
thực hiện; nhưng không đáp ứng được nhu cầu
giao tiếp và phối hợp hoạt động giữa các thành
viên.
- Mạng vòng tròn
Mỗi thành viên trong mạng có thể giao tiếp trực
tiếp với 2 thành viên khác có liên quan trực tiếp
với mình để giải quyết công việc và không có
người trung tâm. Mạng này thường diễn ra
trong nhóm có hoạt động chung diễn ra nối tiếp
và khép kín.
+ Ưu điểm: sự giao tiếp và phối hợp hoạt động
giữa các thành viên được tăng cường hơn và do
đó công việc chung diễn ra thuận lợi.
+ Hạn chế: tốc độ truyền tin chậm, lãnh đạo
không tập trung, thông tin bị nhiễu.
- Mạng dây chuyền
Theo mạng này, mỗi thành viên có thể giao tiếp
trực tiếp với thành viên gần mình nhất, hướng
truyền thông tin giao tiếp theo hàng ngang,
không theo hàng dọc và không có trung tâm.
+ Ưu điểm: sự giao tiếp và phối hợp hoạt động
được tăng cường hơn, tính chuyên môn hóa và

118
hiệu quả cao.
+ Hạn chế của mạng này là tốc độ truyền tin
chậm, thông tin bị nhiễu, lãnh đạo không tập
trung.
- Mạng đan chéo
Tất cả các thành viên trong mạng có thể giao
tiếp trực tiếp với nhau và không có trung tâm.
+ Ưu điểm: tốc độ truyền tin nhanh, sự giao
tiếp, phối hợp hoạt động và mức độ thỏa mãn
trong công việc đạt mức cao nhất, tính tập thể
cao.
+ Hạn chế: lãnh đạo không tập trung, thông tin
bị nhiễu cao.
- Mạng phân nhóm
Mạng này diễn ra khi các nhóm hoạt động độc
lập và tách ra khỏi nhau.
+ Ưu điểm: sự giao tiếp và phối hợp hoạt động
giữa các thành viên được tăng cường hơn, tính
chuyên môn hóa cao.
+ Hạn chế: có sự phân nhóm, làm cho sức mạnh
chung bị suy yếu; lãnh đạo không tập trung.
6.2. Các công cụ giao tiếp
Trong quá trình giao tiếp, người ta thường sử dụng kết hợp các công cụ giao
tiếp khác nhau, được phân ra thành hai nhóm: ngôn ngữ và phi ngôn ngữ.
6.2.1. Giao tiếp bằng ngôn ngữ
Công cụ ngôn ngữ có 2 loại: ngôn ngữ nói và ngôn ngữ viết. Ngôn ngữ nói là
công cụ giao tiếp được sử dụng phổ biến nhất. Theo Elmer Wheeler, một người bình
thường mỗi ngày nói ra 30.000 tiếng, tức là bằng một cuốn sách nhỏ gọi là "nhật ký".
Loại "nhật ký" này nói lên bao điều kỳ diệu: tâm lý, ý thức, tính cách, tình cảm, năng
lực, nghệ thuật... của mỗi con người. Qua sử dụng ngôn ngữ nói, người ta có thể nhận
biết được một số đặc điểm tâm lý của các đối tượng giao tiếp, như đó là người thông
minh hay dốt nát, người nóng nảy hay nhã nhặn, kẻ ích kỷ, kiêu căng hay người độ
lượng, khiêm tốn.

119
 Trong hoạt động kinh doanh, giao tiếp bằng ngôn ngữ nói chiếm phần lớn thời
gian và đóng vai trò quan trọng, tạo nên bầu không khí đầm ấm, thân thiện trong tập
thể lao động, tạo mối thiện cảm với khách hàng và đối tác kinh doanh của doanh
nghiệp. Từ đó, các mối quan hệ sẽ được củng cố và tạo điều kiện cho việc mở rộng và
phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngôn ngữ nói của con người vô cùng phong phú, đa dạng. Song nhìn chung nó
được tạo nên bởi các thành phần chính là: các ngôn từ (những lời người ta nói ra từ
miệng), cách diễn đạt (phát âm, ngữ điệu), tốc độ nói (nhanh hay chậm) và âm lượng
(nói to, nhỏ hay thì thầm). Tùy thuộc vào môi trường giao tiếp và trình độ hiểu biết,
vốn văn hóa, vào uy tín, tình cảm, phong tục, tập quán… mà các đối tượng có cách sử
dụng khác nhau đối với các thành phần của công cụ ngôn ngữ nói. Song nhìn chung,
trong giao tiếp bằng ngôn ngữ nói các đối tượng nên chọn những ngôn từ thích hợp,
cách diễn đạt thuyết phục, âm lượng và tốc độ nói thay đổi linh hoạt, để thu hút người
nghe, tạo nên “cái duyên" giao tiếp.
Khi giao tiếp, đặc biệt là giao tiếp trong kinh doanh, ngoài việc sử dụng ngôn
ngữ nói một cách thành thục để truyền đạt thông tin, cần phải chú ý theo dõi diễn biến
thái độ của người nghe và bầu không khí giao tiếp, để điều chỉnh, duy trì sự tiếp xúc,
tạo ra những ấn tượng, cảm xúc dễ chịu giữa các đối tượng và vào những thời điểm
thích hợp, có thể xen vào câu nói đùa tế nhị để cải thiện bầu không khí giao tiếp.
Ngoài ra, để tạo ấn tượng tốt, khi giao tiếp cũng cần đưa ra những lời khen chân thành
để động viên và tạo mối quan hệ thân mật với đối tượng giao tiếp. Như ông Lincoln đã
nói: "Ai cũng muốn được người ta khen mình. Chúng ta đều khao khát những lời khen
chân thành mà than ôi, ít khi người ta cho cái đó. Kẻ nào đã học được cái bí quyết làm
thỏa mãn lòng đói khát lời khen đó, nó tuy kín đáo mà giầy vò người ta, đâm rễ trong
lòng người ta, thì kẻ ấy nắm được mọi người trong tay mình, được mọi người tôn
trọng, sùng bái và khi chết đi, kẻ đào huyệt chôn người đó cũng phải khóc cho người
đó nữa".
Ngôn ngữ viết cũng được sử dụng rộng rãi trong giao tiếp kinh doanh dưới
dạng thông báo, chỉ thị, nghị quyết, báo cáo, ký kết hợp đồng, thiếp mời, thiếp chúc
mừng, nội dung quảng cáo...
So với ngôn ngữ nói, ngôn ngữ viết đòi hỏi chặt chẽ hơn về cấu trúc câu và phải
chú ý sử dụng từ, thành ngữ rõ ràng, phù hợp với đối tượng nhận tin về trình độ,

120
truyền thống văn hóa, tín ngưỡng, phong tục, tập quán... để tránh hiểu lầm hoặc tiếp
nhận thông tin không đầy đủ, thiếu chính xác. Tuyệt đối tránh dùng lối diễn giải vòng
vo, không rõ nghĩa, không nên sử dụng câu phức, mà nên dùng câu đơn, ngắn gọn.
Trong giao dịch quốc tế bằng ngôn ngữ viết cần chú ý đến chất lượng dịch thuật, để
đảm bảo các bản hợp đồng phải có tính chính xác cao, chặt chẽ và thống nhất ở mọi
thứ tiếng.
6.2.2. Giao tiếp phi ngôn ngữ
Là sự trao đổi thông tin, biểu lộ tình cảm, thái độ của con người không qua lời
nói, chữ viết, mà thông qua dáng điệu, nét mặt, ánh mắt, nụ cười, cử chỉ... của các đối
tượng trong giao tiếp. Vì vậy, giao tiếp phi ngôn ngữ còn được gọi là giao tiếp bằng
ngôn ngữ biểu cảm hay ngôn ngữ cơ thể. Công cụ giao tiếp này có vai trò quan trọng
và được sử dụng phổ biến trong giao tiếp kinh doanh, đúng như người Trung Hoa đã
nói: "Người nào không biết mỉm cười thì đừng nên mở tiệm". Các công cụ phi ngôn
ngữ thường được sử dụng để hỗ trợ cho ngôn ngữ nói, làm tăng khả năng truyền cảm
trong giao tiếp và nâng cao tính chính xác của các thông tin, hoặc được sử dụng như
một công cụ giao tiếp chủ yếu trong một số tình huống giao tiếp đặc biệt. Trong giao
tiếp phi ngôn ngữ, con người vận dụng tổng hợp các bộ phận của cơ thể: tay, chân,
mắt, mũi, miệng, lông mày... để thể hiện thái đồng tình hay phản đối, sự vui, buồn hay
tức giận... của mình và thông qua đó, người ta cũng nhận biết được các đặc điểm tâm
lý của đối tượng giao tiếp với mình.
Tuy nhiên, giao tiếp là một hoạt động tổng hợp, đòi hỏi nhà quản trị cần phải
biết kết hợp khéo léo các công cụ giao tiếp cho phù hợp với các tình huống và đối
tượng giao tiếp, với truyền thống văn hóa, phong tục, tập quán... để đạt được mục tiêu
đã định. Muốn vậy, cần phải kiên trì học tập, rèn luyện để khắc phục những hạn chế,
nâng cao trình độ giao tiếp, nghĩa là biết cách sử dụng thành thục, linh hoạt các công
cụ giao tiếp trong quá trình giao tiếp.
6.3. Phong cách giao tiếp và yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp
6.3.1. Phong cách giao tiếp
6.3.1.1. Khái niệm
Phong cách giao tiếp là hệ thống phương thức mà con người sử dụng khi gặp gỡ
và giao tiếp với nhau. Nó bao gồm một hệ thống các hành vi, cử chỉ, lời nói được sử
dụng trong quá trình giao tiếp. Ở mỗi cá nhân, hệ thống phương thức ứng xử có tính

121
ổn định và chịu sự chi phối của cái chung (loài người), cái đặc thù của cộng đồng và
cái cá biệt của chính cá nhân đó (như thói quen ăn, nói, đi đứng, biểu cảm...). Như vậy,
phong cách giao tiếp của con người có những nét đặc trưng sau:
- Mang tính ổn định cá nhân: do tính khí con người mang tính bẩm sinh và ít
thay đổi, do quá trình học hỏi người khác và thực hành giao tiếp mà tạo thành cái riêng
của cá nhân;
- Mang tính ổn định xã hội: mỗi cá nhân có một phong cách giao tiếp riêng
nhưng chúng đều mang tính xã hội như dấu ấn của thời đại, truyền thống dân tộc và
gia đình;
- Mang tính linh hoạt, mềm dẻo: đó là những hành vi, cử chỉ, lời nói... được cá
nhân sử dụng một cách khéo léo, linh hoạt, mềm dẻo, phù hợp với những đối tượng và
tình huống giao tiếp cụ thể.
Cấu trúc của phong cách giao tiếp ở mỗi cá nhân đều chứa đựng hai phần là:
phần cứng và phần mềm.
+ Phần cứng bao gồm những hành vi, cử chỉ, lời nói... trong giao tiếp hàng này,
trở thành thói quen khó thay đổi, như thói quen ăn uống, đi đứng, nói năng... có thể
văn minh lịch sự hoặc thô lỗ, kiêu căng; hoặc là những nghi lễ bắt buộc phải tuân thủ
theo quy định, như bắt tay khi gặp nhau trong giao tiếp ngoại giao.
Tuy phần cứng khó thay đổi, nhưng mỗi cá nhân vẫn có thể điều chỉnh nhằm
góp phần hoàn thiện phong cách giao tiếp, bằng cách không ngừng học tập, rèn luyện,
nâng cao trình độ giao tiếp.
+ Phần mềm hoặc tính linh hoạt trong giao tiếp, biểu hiện cái riêng của từng cá
nhân, phụ thuộc trình độ văn hóa, học vấn, kinh nghiệm, trạng thái tâm lý, độ tuổi, giới
tính, đặc điểm nghề nghiệp, truyền thống gia đình... của họ. Nhờ phần mềm này mà
các đối tượng có khả năng ứng xử linh hoạt, cơ động, mau chóng thích ứng với sự biến
động của hoàn cảnh và môi trường giao tiếp.
6.3.1.2. Các loại phong cách giao tiếp
Tương ứng với các kiểu phong cách lãnh đạo, trong giao tiếp cũng tồn tại các
loại phong cách chủ yếu, như: phong cách độc đoán, phong cách dân chủ, phong cách
tự do... Tùy thuộc vào thời đại, hoàn cảnh, nghề nghiệp mà các đối tượng lựa chọn
phong cách giao tiếp cho thích hợp, nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.

122
 Do tính đặc thù của nghề kinh doanh, phong cách dân chủ có pha chút tự do
được sử dụng phổ biến trong giao tiếp, vì những lý do sau:
- Kinh doanh muốn phát triển thì mỗi chủ thể kinh doanh phải được tự do, tự
chủ trong hoạt động của mình. Nếu doanh nghiệp không có tự do, tự chủ trong kinh
doanh thì hiệu quả sẽ thấp, vì kinh doanh cần phải cạnh tranh đi đôi với hợp tác để
phát triển;
- Kinh doanh luôn thực hiện theo nguyên tắc thuận mua vừa bán, trong quan hệ
phải đảm bảo đôi bên đều có lợi, bình đẳng trên mọi phương diện;
- Kinh doanh mang đặc điểm trung tính, do đó đòi hỏi các bên phải biết thỏa
hiệp với nhau trong giao tiếp. Nghĩa là, trong đối thoại không nên đặt mình trên người
khác, mà phải đảm bảo nguyên tắc bình đẳng. Cần tôn trọng người đối thoại, không
làm mất thời gian của họ. Luôn chú ý lắng nghe người khác, nhằm gây được thiện
cảm, đem lại sự hài lòng cho mọi người trong giao tiếp.
Tuy nhiên, như đã trình bày ở trên, phong cách giao tiếp chỉ là cách thức tiếp
xúc, quan hệ giữa con người với nhau mà thôi. Việc sử dụng phong cách nào là thích
hợp nhất, có hiệu quả nhất còn phụ thuộc vào nghệ thuật vận dụng và tài năng của mỗi
người. Các nhà doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kinh nghiệm xưa và nay của các nhà
doanh nghiệp thành đạt, để tùy lúc, tùy hoàn cảnh, trình độ mà áp dụng vào thực tế
kinh doanh một cách có hiệu quả nhất.
Để có phong cách giao tiếp lịch sự, hấp dẫn, cuốn hút các đối tượng khác nhau
trong quá trình giao tiếp, cần phải chú ý đến các mặt sau đây:
- Trang phục, vệ sinh cá nhân;
- Cách chào hỏi, bắt tay, các thủ tục ban đầu;
- Tư thế, điệu bộ, cử chỉ trong giao tiếp;
- Cách thức sử dụng ngôn ngữ nói trong giao tiếp.
Ngày nay, trong giao tiếp kinh doanh người ta thường áp dụng công thức 4S
trong khi thực hiện giao tiếp. Đó là: Smile (tươi cười), Smart (lịch sự), Speed (mau lẹ,
tốc độ) và Sincerity (chân thành). Áp dụng cách giao tiếp này thường gây được ấn
tượng tốt và đạt hiệu quả cao.
6.3.2. Yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp
6.3.2.1. Nhận thức trong giao tiếp

123
 Trong giao tiếp các đối tượng phải liên tục nhận thức về nhau để có thể hiểu
nhau, từ đó lựa chọn phương thức giao tiếp phù hợp, nhằm đạt được mục đích giao
tiếp đã đặt ra.
Trước hết, các đối tượng tri giác lẫn nhau, như: quan sát tướng mạo, ánh mắt,
nụ cười, cách ăn mặc, trang điểm, dáng điệu, cử chỉ, tư thế, tác phong, lời nói... của
nhau. Những hình ảnh tri giác này có ảnh hưởng mạnh và ngay lập tức đến những
đánh giá ban đầu về nhân cách, trình độ văn hóa của đối tượng và nảy sinh cảm xúc
ban đầu với đối tượng giao tiếp. Tuy nhiên, những thông tin ban đầu thường mang tính
chủ quan, cảm tính và thiếu chính xác, do bị chi phối bởi những ấn tượng, định kiến cá
nhân và hoàn cảnh giao tiếp.
Sau đó, các đối tượng tiếp tục quá trình tư duy, tưởng tượng để suy xét, đánh
giá, nhận định về nhau một cách đầy đủ, chính xác hơn. Quá trình tư duy dựa trên cơ
sở của những thông tin, hình ảnh nhận được từ quá trình tri giác và mối liên hệ giữa
những biểu hiện bên ngoài và bản chất tâm lý bên trong của đối tượng, nó diễn ra
trong suốt quá trình giao tiếp với đối tượng. Sự tư duy, tưởng tượng giúp ta hiểu biết
đối tượng đầy đủ, chính xác hơn và dần dần hình thành tình cảm với đối tượng, qua đó
giúp ta phán đoán đúng tình hình để lựa chọn cách ứng xử thích hợp với đối tượng
giao tiếp.
6.3.2.2. Cảm xúc, tình cảm trong giao tiếp
Như đã nêu, quá trình nhận thức trong giao tiếp luôn đi kèm với sự xuất hiện
những cảm xúc, tình cảm giữa các đối tượng. Ngược lại, cảm xúc và tình cảm cũng
ảnh hưởng đến nhận thức và những vấn đề tâm lý khác của các đối tượng. Những tình
cảm tích cực (yêu thương, quí trọng...) làm cho các đối tượng có nhu cầu gặp nhau,
giao tiếp với nhau và khi giao tiếp giữa họ luôn nảy sinh những cảm xúc dễ chịu, thoải
mái, dẫn đến quá trình giao tiếp diễn ra tích cực và hiệu quả. Còn những tình cảm tiêu
cực (căm ghét, khinh bỉ...) và những cảm xúc khó chịu lại khiến cho các đối tượng xa
lánh nhau, ngại giao tiếp với nhau, hoặc nếu phải giao tiếp thì sẽ gặp nhiều cản trở tâm
lý, dẫn đến quá trình giao tiếp diễn ra gượng ép và không hiệu quả.
Vì vậy, để hạn chế ảnh hưởng tiêu cực của càm xúc, tình cảm đến quá trình
giao tiếp, thì ta cần phải biết kiềm chế, không bộc lộ cảm xúc, tình cảm khi không có
lợi và không để chúng lấn lướt lý trí của mình, đồng thời phải biết tác động vào cảm
xúc, tình cảm của đối tượng.

124
6.3.2.3. Ấn tượng ban đầu
Ấn tượng ban đầu là yếu tố ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình giao tiếp và cả
những lần giao tiếp sau đó. Nó bao gồm những nhận xét, đánh giá, hình ảnh, thái độ về
đối tượng được hình thành ngay từ giây phút đầu gặp gỡ hay lần đầu tiên gặp gỡ. Đó là
hình ảnh khái quát và thái độ (thiện cảm hay ác cảm) được hình thành trên cơ sở cảm
nhận về những biểu hiện bên ngoài như diện mạo, trang phục, ánh mắt, nụ cười, thái
độ, tác phong, lời nói… và những cảm xúc phát sinh khi gặp đối tượng.
Cấu trúc tâm lý của ấn tượng ban đầu gồm:
- Về nhận thức
Ấn tượng ban đầu là kết quả của quá trình nhận thức về đối tượng giao tiếp.
Quá trình nhận thức này gồm hai giai đoạn: giai đoạn nhận thức cảm tính và giai đoạn
nhận thức lý tính.
+ Giai đoạn nhận thức cảm tính được chia thành hai mức độ: cảm giác và tri
giác. Ở mức độ thấp là cảm giác, phản ánh vào các giác quan từng thuộc tính riêng lẻ
của đối tượng. Mức độ cao hơn là quá trình tri giác, phản ánh một cách trọn vẹn các
thuộc tính bên ngoài để tạo nên một hình ảnh về đối tượng, nhờ đó mà ta thu được
những dữ liệu cho ấn tượng ban đầu.
+ Giai đoạn nhận thức lý tính, là giai đoạn nhận thức cao hơn. Đó là quá trình
tư duy và tưởng tượng, trong đó có có sự phán đoán, suy luận, so sánh, liên tưởng để
tiếp tục nhận diện những thuộc tính bản chất bên trong (tính cách, trình độ chuyên
môn, trình độ văn hoá…) và có sự tưởng tượng lại để hình thành nên những hình ảnh
khái quát nhất, chung nhất về đối tượng.
Tuy nhiên do trình độ nhận thức, năng lực quan sát, tư duy, tưởng tượng của
mỗi người là không giống nhau và đặc biệt là kinh nghiệm, vốn sống mỗi người một
khác, nên ấn tượng ban đầu của mỗi người về cùng một đối tượng cũng rất khác nhau.
- Về cảm xúc, tình cảm
Khi nhắc đến ấn tượng ban đầu, bao giờ cũng đi kèm với những đánh giá “tốt”
hoặc “xấu... Đó chính là nội dung cảm xúc, tình cảm của ấn tượng ban đầu, thể hiện
những rung cảm của chủ thể với đối tượng. Rung cảm càng mạnh thì ấn tượng ban đầu
càng rõ nét, càng lâu bền và ngược lại, rung cảm nhạt nhoà thì cũng chỉ để lại những
ấn tượng thoáng qua, mơ hồ.

125
 Tóm lại, cấu trúc tâm lý của ấn tượng ban đầu thể hiện những nhận thức, hiểu
biết ban đầu của chủ thể về đối tượng, những nhận thức này được cô đọng, rút gọn ở
những nét đặc trưng nhất, trên cơ sở đó chủ thể có được những cảm xúc, tình cảm nhất
định về đối tượng, biểu thị qua sự đánh giá “ tốt” hoặc “xấu” về đối tượng đó, từ đó
chủ thể sẽ tìm cách điều chỉnh thái độ, hành vi giao tiếp cho phù hợp với đối tượng
trong suốt quá trình giao tiếp và những lần giao tiếp sau đó. Vì vậy, trong giao tiếp
nhà quản trị phải chú ý tạo ra được ấn tượng ban đầu tốt đẹp về mình, đó chính là chìa
khóa thành công của toàn bộ quá trình giao tiếp, đồng thời không được để những ấn
tượng ban đầu tiêu cực về đối tượng chi phối thái độ, hành vi của mình, làm ảnh
hưởng đến quá trình giao tiếp.
6.3.2.4. Trạng thái bản ngã trong giao tiếp
Trong quá trình giao tiếp, trạng thái bản ngã thể hiện sự phân vai giữa các đối
tượng và đặc điểm tính cách của các đối tượng, tương ứng với vai mà chúng đảm
nhận. Nói chung, mỗi đối tượng thường thể hiện một trong ba trạng thái bản ngã trong
mỗi cuộc giao tiếp, là: trạng thái bản ngã phụ mẫu, trạng thái bản ngã thành niên và
trạng thái bản ngã nhi đồng.
Trạng thái bản ngã phụ mẫu có đặc trưng cá tính là nhận biết được quyền hạn
và thế mạnh của mình và luôn thể hiện chúng trong giao tiếp như ra lệnh, huấn thị đối
tượng giao tiếp với mình. Khi chủ thể ở trạng thái này, nếu đối tượng giao tiếp là cấp
dưới thì có thể làm tăng vẻ uy nghiêm cho mình, nhưng nếu đối tượng là đồng nghiệp
thì có thể gây phản ứng bất bình, không hợp tác.
Trạng thái bản ngã thành niên có đặc trưng cá tính là bình tĩnh, khách quan
phân tích sự việc một cách tỉnh táo, có lý trí trong quá trình giao tiếp.
Trạng thái bản ngã nhi đồng có đặc trưng cá tính là hay xúc động và hành động
theo cảm tính trong quá trình giao tiếp.
Như vậy, trạng thái bản ngã có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đối tượng
giao tiếp. Do đó, cần phải phân tích bản ngã của mình và của đối tượng, để tìm ra bản
ngã chủ đạo của mình và đối tượng trong toàn bộ quá trình giao tiếp, trên cơ sở đó loại
bỏ những trạng thái vô ý thức, theo thói quen của mình, có thể ảnh hưởng xấu đến mối
quan hệ và quá trình giao tiếp với đối tượng, góp phần nâng cao hiệu quả và đạt được
mục đích giao tiếp. Đồng thời phải học cách điều chỉnh trạng thái bản ngã của bản

126
thân, theo hướng: kiềm chế trạng thái bản ngã phụ mẫu, duy trì trạng thái bản ngã
thành niên và loại bỏ trạng thái bản ngã nhi đồng.
6.3.2.5. Sự hòa hợp tâm lý giữa các đối tượng giao tiếp
Mối quan hệ giao tiếp giữa các đối tượng không chỉ bị chi phối bởi trạng thái
bản ngã, mà còn phụ thuộc vào sự hòa hợp tâm lý của các đối tượng. Nếu không hòa
hợp tâm lý, các đối tượng sẽ không hiểu nhau, không thiện chí với nhau, dẫn đến gặp
khó khăn trong trao đổi, bàn bạc và hợp tác với nhau để cùng giải quyết công việc
chung. Sự hòa hợp tâm lý có thể là giống nhau về nhu cầu, sở thích, thị hiếu, về lý
tưởng, thế giới quan; cũng có thể là giống nhau về một số nét tính cách; hoặc các đối
tượng có những nét tính cách và tính khí khác nhau, nhưng không gây ra xung đột
trong giao tiếp. Sự hòa hợp tâm lý còn phụ thuộc vào năng lực, trình độ của các đối
tượng. Nếu các đối tượng có năng lực quá chênh lệch nhau, thì họ sẽ gặp khó khăn
trong giao tiếp và phối hợp hành động với nhau, như vậy có thể hiểu giữa họ không có
sự hòa hợp tâm lý.
6.3.2.6. Ám thị giao tiếp
Ám thị là sự tác động vào tâm lý cá nhân hoặc nhóm người nhằm làm cho họ
tiếp nhận và thực hiện vô điều kiện những thông tin, mệnh lệnh của người tác động.
Ám thị trường đi kèm và ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp. Nó có thể mang tính chất
trực tiếp hay gián tiếp, tích cực hay tiêu cực, trọn vẹn hay không trọn vẹn. Ám thị trực
tiếp là sự tác động trong đó chủ thể thông báo, ra mệnh lệnh… cho đối tượng (cá nhân
hoặc nhóm người), làm cho họ phải tiếp nhận và thực hiện một cách triệt để, vô điều
kiện. Còn ám thị gián tiếp là trường hợp chủ thể cũng tác động đến đối tượng, nhưng
thông qua một nhân vật trung gian. Ví dụ, nhà quản trị bồi dưỡng một nhân viên trở
thành người lao động giỏi và đạt danh hiệu “chiến sỹ thi đua”, rồi đề nghị các thành
viên khác trong tập thể phấn đấu “noi gương” để cũng trở thành những người lao động
giỏi, nhờ đó doanh nghiệp đạt được kết quả kinh doanh cao hơn.
6.4. Nghệ thuật giao tiếp trong kinh doanh
6.4.1. Những cản trở và nguyên tắc trong giao tiếp
6.4.1.1. Những cản trở trong giao tiếp
Giao tiếp là một quá trình đối thoại hai chiều giữa các chủ thể, nhằm trao đổi,
truyền đạt những thông tin, tình cảm theo mục đích đã định. Trong giao tiếp có hiện
tượng cùng nhận một thông tin nhưng các đối tượng giao tiếp có thể hiểu theo nhiều

127
cách và có phản ứng rất khác nhau. Nguyên nhân là cuộc giao tiếp có thể không hoàn
hảo do có những cản trở của những yếu tố khách quan và chủ quan, làm ảnh hưởng
đến quá trình trao đổi thông tin hoặc tình cảm giữa các đối tượng giao tiếp. Để cuộc
giao tiếp diễn ra thuận lợi và đạt được mục tiêu, đòi hỏi nhà quản trị phải phát hiện và
xử lý kịp thời những cản trở này. Các cản trở (nhiễu) trong giao tiếp rất đa dạng, được
các nhà tâm lý phân ra thành hai nhóm là: cản trở tâm lý và cản trở vật chất.
1. Những cản trở về tâm lý
Những cản trở tâm lý trong giao tiếp thường bao gồm: cảm xúc, nhận thức và
sự lựa chọn.
- Những cản trở do cảm xúc: Cảm xúc luôn chi phối hành động của các đối
tượng trong quá trình giao tiếp. Khi cảm xúc biểu hiện dưới dạng tiêu cực thì sẽ trở
thành rào cản về mặt tâm lý trong giao tiếp, thường xảy ra trong các tình huống sau
đây:
+ Khi thông báo một chính sách hoặc một thông tin mới mà không được mọi
người đồng tình và hưởng ứng.
+ Người truyền đạt mất bình tĩnh, không chủ động khi lần đầu tiên trình bày nội
dung công việc quan trọng trước tập thể.
+ Khi viết thư cho một người mà ta không thích, dẫn đến mất hứng thú, gượng
ép.
+ Người nhận tin không có cảm tình hoặc phản ứng với người truyền tin.
+ Người nhận tin có mặc cảm với vấn đề mà người truyền đạt nêu ra (do không
thực tế, không hợp lý hoặc nội dung cũ...)
- Những cản trở do nhận thức: Quá trình nhận thức đối với các thông tin nhận
được phụ thuộc vào trình độ, kinh nghiệm nghề nghiệp của mỗi người, dẫn đến cùng
một loại thông tin nhưng mỗi người hiểu và tiếp nhận, giải thích, đáp ứng một cách
khác nhau. Ví dụ: khi nghe trình bày bản báo cáo tổng kết cuối năm của doanh nghiệp,
bộ phận kế toán chỉ chú ý đến phần tài chính, nhân viên marketing chú ý đến chính
sách thị trường, bộ phận tiêu thụ lại chú ý đến các biện pháp kích thích tiêu thụ... Như
vậy, sự nhận thức của mỗi người phụ thuộc vào kinh nghiệm, chức năng công việc
được giao. Điều này dẫn đến phản ứng là: khi không nhận thức được một vấn đề nào
đó thì người ta không chú ý đến nó nữa.

128
 - Những cản trở do tính chọn lọc thông tin: Trong thời đại bùng nổ thông tin,
mỗi ngày con người phải đối diện với một lượng thông tin rất lớn, không thể tiếp nhận
hết nên cần phải chọn lọc.
Một trong những yếu tố quan trọng trong chọn lọc thông tin là thời điểm tiếp
nhận chúng. Trong thực tế, có những thông tin có thể quan trọng vào thời điểm này,
nhưng lại không được quan tâm vào một thời điểm khác, giống như một quyết định
chậm trễ, một chính sách không kịp thời.
Nội dung thông tin cũng ảnh hưởng đến tính chọn lọc của nó. Một thông điệp
có thể bị bỏ rơi hay không được người ta quan tâm nếu nội dung của nó không chứa
đựng những thông tin làm người ta chú ý.
2. Những cản trở về vật chất
Trong giao tiếp còn gặp những cản trở khác không thuộc lĩnh vực tâm lý gọi là
cản trở vật chất, bao gồm:
- Cản trở về từ ngữ, văn bản: Thông tin được chứa đựng trong những từ ngữ, nó
bao hàm cả nghĩa rộng hay nghĩa hẹp, nghĩa đen hoặc nghĩa bóng. Một từ có thể bị
hiểu lầm nếu người truyền đạt thông tin không chọn lọc hoặc không chú ý đến đối
tượng, hoặc sử dụng những từ trừu tượng hoặc dùng từ bất định, có nội dung thiếu
chính xác trong ngữ cảnh cụ thể.
- Người trình bày không rõ ý, nói nhanh hoặc nói quá nhỏ, trong phòng có
nhiều tiếng ồn, hệ thống âm thanh kém, thiếu ánh sáng, chỗ ngồi không thoải mái... sẽ
gây khó khăn cho quá trình tiếp nhận thông tin.
- Tài liệu không rõ ràng, gạch xóa, nhàu nát... làm cho việc nghiên cứu khó
khăn, mất tập trung...
6.4.1.2. Nguyên tắc trong giao tiếp
Trong xã hội, giao tiếp luôn là một nhu cầu bức thiết của con người. Khi thực
hiện giao tiếp, bao giờ chủ thể cũng nhằm giải quyết một yêu cầu nào đó. Trong kinh
doanh cũng vậy, các nhà quản trị muốn giao tiếp thành công thì cần phải hiểu rõ các
nguyên tắc giao tiếp, ứng xử và vận dụng chúng một cách sáng tạo vào thực tiễn để đạt
được mục đích đã định. Những nguyên tắc giao tiếp cơ bản trong kinh doanh cần chú ý
là:
- Ai cũng quan trọng

129
 Trong kinh doanh cần phải tôn trọng và đối xử bình đẳng với mọi đối tác và
khách hàng, theo phương châm: đối xử với mọi người giống như mình muốn họ đối xử
với mình. Giao tiếp trong kinh doanh không được phép phân biệt đối xử đối với khách
hàng, cho dù họ giàu, nghèo; sang, hèn; thuộc các dân tộc, giai cấp khác nhau... Trong
cạnh tranh, khi giao tiếp với đối thủ phải luôn nhớ câu:" Buôn có bạn, bán có phường";
theo nguyên tắc cạnh tranh để phát triển, không phải cạnh tranh để tiêu diệt, độc
quyền. Tóm lại, trong giao tiếp kinh doanh cần chú trọng nguyên tắc "Mọi người đều
quan trọng ", các đối tượng cần được đối xử bình đẳng trong giao tiếp. Trong thực tế,
các nhà doanh nghiệp có kinh nghiệm không bao giờ xem thường nguyên tắc này, vì
đó là chìa khóa để tạo dựng sự tín nhiệm, xác lập mối quan hệ thân ái với mọi người,
giúp cho doanh nghiệp mở rộng mối giao lưu để phát triển.
- Nghiêm túc, chuẩn mực
Nhà kinh doanh thành đạt trước hết phải là con người nghiêm túc trong công
việc và trong giao tiếp. Họ không bao giờ lãng phí năng lực, thì giờ, tiền bạc vào
những vấn đề vô bổ, hoặc những cảm xúc bình thường. Những cuộc giao tiếp trong
môi trường làm việc cần giữ thái độ nghiêm túc, không để cho các mối quan hệ thân
quen hay gia đình len lỏi vào các cuộc giao tiếp có liên quan đến công việc kinh
doanh. Mọi cuộc giao tiếp trong lĩnh vực kinh doanh phải dựa trên các chuẩn mực của
xã hội và của doanh nghiệp. Có tuân thủ được nguyên tắc này mới đảm bảo được chất
lượng công việc và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Kín đáo, thận trọng
Mục đích chủ yếu của giao tiếp trong kinh doanh là trao đổi, bàn bạc thảo luận
những vấn đề có liên quan đến công việc kinh doanh. Vì vậy, không nên tiết lộ các chi
tiết về đời tư của mình. Bởi vì, có thể những câu chuyện riêng tư vô bổ đó lại trở thành
rào cản bất lợi cho bản thân và cho công việc. Các nhà chiến lược quân sự thường tuân
thủ nguyên tắc: "Ta biết địch, mà địch không biết ta". Để đánh giá đúng người đối
thoại nên tìm cách gợi chuyện để thăm dò, tìm hiểu. Gợi chuyện cho họ nói, nhưng
tránh nói nhiều, nhất là về bản thân. Biết lắng nghe và khêu gợi người đối thoại là một
nghệ thuật vừa tìm hiểu vừa thu phục cảm tình của họ.
Trong giao tiếp, phải thực hiện nguyên tắc: "Nói ít, nghe nhiều”. Tuyệt đối
tránh khoe khoang sự hiểu biết, sành sỏi của mình nhưng lại biết rất ít về đối thủ vì
không lắng nghe họ nói. Người thông minh, có kinh nghiệm là người không khoe

130
khoang, biết ngưỡng mộ tài trí của người đối thoại, cố tìm những ưu điểm, những
thành công của họ trên thương trường để khen ngợi, tán thưởng.
Một đức tính quan trọng trong giao tiếp kinh doanh là sự thận trọng khi tâm sự
với bạn bè hoặc người thân về công việc trong kinh doanh của mình. Bởi vì những
thông tin đó có thể truyền tới đối thủ qua nhiều kênh khác nhau, gây ra hậu quả khôn
lường. Tuân thủ nguyên tắc thận trọng có nghĩa là luôn giữ bí mật, thận trọng trong
từng câu, từng chữ khi bàn bạc về công việc kinh doanh lẫn khi tâm sự về bản thân.
Trí thông minh, tài năng (dù nhân tài hay thiên tài) không phải là những thứ đem trưng
bày cho người khác thưởng thức.
- Không phung phí thời gian
Trong kinh doanh thời gian là tiền bạc, vì vậy trong giao tiếp các nhà doanh
nghiệp thường có tác phong rất khẩn trương, tiết kiệm thời gian. Một thống kê về sử
dụng thời gian làm việc của các nhà quản trị doanh nghiệp cho thấy họ đã giành thời
gian cho các công việc như sau:
+ Những cuộc họp hành và gặp gỡ theo kế hoạch: 57%
+ Làm việc với giấy tờ: 23%
+ Các cuộc gặp gỡ ngoài kế hoạch: 11%
+ Nói chuyện qua điện thoại: 6%
+ Các cuộc đi tham quan, khảo sát: 3%
Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng: những người lãnh đạo có hiệu quả
cao thường là những người biết quý thời gian trong giao tiếp.
Thomas Jeffeson - nhà phát minh lớn người Mỹ đã nói: "Nếu mỗi ngày chúng
ta bỏ ra nửa giờ để chơi thì một năm chúng ta đã hoang phí đến mười ngàn chín trăm
năm mươi phút (10.950)". Số thời gian đó nếu sử dụng đúng mức sẽ đem lại cho chúng
ta biết bao lợi ích. Nhà kinh doanh có kinh nghiệm, khôn ngoan không những biết quý
thời gian của mình mà còn tôn trọng thời gian của người khác. Một cuộc họp, một
mệnh lệnh, một cuộc đàm phán ký kết hợp đồng... đều phải được chuẩn bị kỹ càng,
nghiêm túc cả về nội dung, cách thức trình bày, diễn đạt để không mất thời gian mà
vẫn đạt được kết quả mong muốn.
Tiết kiệm thời gian trong giao tiếp là tôn trọng người khác và ngược lại họ sẽ
tôn trọng và kính nể mình. Phải phân chia thời gian một cách khoa học và tận dụng hết
thời gian làm việc. Phải thực hiện: "giờ nào việc ấy". Không trễ nải trong công việc và

131
phải thực hiện nghiêm chỉnh kế hoạch thời gian trong các cuộc giao tiếp. Nếu thống kê
và đánh giá thiệt hại bằng tiền do lãng phí thời gian trong giao tiếp của mỗi người
trong các doanh nghiệp gây ra, chắc chắn đó sẽ là một con số không nhỏ.
- Coi trọng chữ tín
Một nhà kinh doanh muốn thành đạt phải biết giữ gìn chữ tín. Sự tin cậy của
cấp dưới, của bạn hàng, của cấp trên đối với nhà quản trị sẽ tạo cơ hội thuận lợi cho
kinh doanh và tạo đà cho những tiến bộ cao hơn. Muốn duy trì chữ tín thì nhà quản trị
phải không ngừng nâng cao trình độ, đạo đức, lối sống, phải biết tiết kiệm tiền bạc và
thời gian, phải kiên trì và dũng cảm... để đạt kết quả cao trong công việc, làm cho cấp
dưới kính phục, đối thủ nể trọng và cấp trên tin tưởng. Đó mới là hạnh phúc tuyệt vời
nhất của người lãnh đạo, quản lý.
6.4.2. Kỹ năng, kỹ xảo giao tiếp
6.4.2.1. Khái niệm kỹ năng giao tiếp
Giao tiếp, ứng xử trong kinh doanh có vai trò rất quan trọng. Nhà kinh doanh
thành đạt thường là người giao tiếp giỏi, có trình độ giao tiếp đạt tới mức nghệ thuật.
Đúng như nhận định của M.Kay Dupoat (trong tác phẩm "Nghệ thuật giao dịch trong
kinh doanh"): "chỉ có người biết phép cư xử tốt thì mới làm kinh doanh tốt". Vì vậy,
để đạt được mục đích kinh doanh, ngoài việc phải nỗ lực học tập để nâng cao trình độ
chuyên môn, năng lực tổ chức, nhà quản trị còn phải không ngừng rèn luyện để nâng
cao trình độ, nghệ thuật giao tiếp của mình. Muốn vậy, trước hết cần phải rèn luyện để
có được các kỹ năng giao tiếp cần thiết.
Kỹ năng giao tiếp được hiểu là khả năng nhận biết nhanh chóng những biểu
hiện bên ngoài, từ đó phán đoán chính xác diễn biến tâm lý bên trong của đối tượng
giao tiếp, đồng thời biết cách sử dụng hợp lý các công cụ giao tiếp và có khả năng điều
khiển quá trình giao tiếp để cuộc giao tiếp đạt được mục đích đã đề ra.
Từ khái niệm trên có thể thấy kỹ năng giao tiếp rất đa dạng, bao gồm các nhóm
kỹ năng cơ bản sau đây:
- Kỹ năng định hướng: là khả năng nhận biết các biểu hiện bên ngoài (hình
thức, diện mạo, cử chỉ, điệu bộ, hoạt động, ngôn ngữ và các sắc thái biểu cảm...) trong
thời gian và không gian giao tiếp, để phán đoán một cách tương đối chính xác những
diễn biến tâm lý bên trong của đối tượng giao tiếp (nhu cầu, mục đích, sở thích, tính
cách...), từ đó định hướng một cách hợp lý cho cuộc giao tiếp.

132
 - Kỹ năng định vị: là khả năng xác định đúng vị trí giao tiếp (mối quan hệ vai
trong giao tiếp giữa bản thân và đối tượng), từ đó chủ động trong giao tiếp và sử dụng
các công cụ giao tiếp phù hợp.
Ví dụ: trong giao tiếp thông thường giữa hai đối tượng A và B, nếu:
A = B (bằng vai), thì cả hai đều có giọng điệu, ngôn từ thân mật, cởi mở; cử
chỉ, động tác thoải mái...;
A > B, thì A thường có giọng điệu kẻ cả, bề trên, hay nói trống không, mệnh
lệnh; có cử chỉ, động tác thể hiện quyền uy; ngược lại, B thường khép nép, nhún
nhường...
A < B, thì ngược lại.
- Kỹ năng điều khiển: là khả năng lôi cuốn, thu hút sự chú ý và duy trì sự hứng
thú của đối tượng tham gia vào các nội dung giao tiếp có chủ định của bản thân, nhằm
đạt được mục đích của cuộc giao tiếp.
6.4.2.2. Rèn luyện các kỹ năng giao tiếp
Để nâng cao trình độ, đạt tới nghệ thuật giao tiếp trong kinh doanh, nhà quản trị
doanh nghiệp cần phải kỳ công học tập, rèn luyện để có được các kỹ năng giao tiếp
cần thiết.
1. Rèn luyện kỹ năng định hướng
Để có được khả năng nắm bắt nhanh các biểu hiện bên ngoài và có thể phán
đoán chính xác tâm lý bên trong của đối tượng giao tiếp, cần phải rèn luyện cách quan
sát, đúc rút kinh nghiệm từ bản thân và tham khảo kinh nghiệm dân gian, kinh nghiệm
của những người khác. Trong giao tiếp, người ta thường sử dụng kết hợp các công cụ
ngôn ngữ và phi ngôn ngữ. Công cụ phi ngôn ngữ hay còn gọi là "ngôn ngữ biểu cảm",
"ngôn ngữ cơ thể" là những cử chỉ, điệu bộ, ánh mắt, nụ cười, nét mặt, tướng mạo...
của đối tượng được thể hiện trong quá trình giao tiếp. Thực tế cho thấy, ngôn ngữ cơ
thể diễn ra trong điều kiện tự nhiên bình thường (không bị sự kiểm soát của lý trí) bao
giờ cũng thật hơn ngôn ngữ nói của đối tượng. Khai thác một cách tinh tế đặc điểm
này sẽ cho phép chủ thể nắm bắt nhanh và chính xác đặc điểm và trạng thái tâm lý của
đối tượng, tức là nâng cao được kỹ năng định hướng trong giao tiếp.
Sau đây nêu ra một số bài học được đúc rút ra từ kho kinh nghiệm dân gian vô
tận:
- Phán đoán tâm lý qua quan sát điệu bộ, cử chỉ:

133
 + Trong khi giao tiếp, đối tượng cau mày lại, đó là dấu hiệu của sự không đồng
tình.
+ Đối tượng cúi mặt xuống, mặt hơi đỏ, cử chỉ lúng túng, tay mân mê một cái gì
đó... là dấu hiệu của sự bối rối, e thẹn, xấu hổ.
+ Đối tượng bĩu môi, cười mỉa... là dấu hiệu của sự coi thường, không tin
tưởng.
+ Trên trán đối tượng xuất hiện nếp nhăn ngang là biểu thị sự ngạc nhiên, nếp
nhăn dọc là biểu thị sự quả quyết.
+ Các biểu hiện của sự nói dối: lấy tay che miệng, sờ mũi, dụi mắt, gãi cổ, cười
gượng, nói ấp úng, mắt nhìn né tránh...
+ Đầu nghiêng về một phía, biểu thị đối tượng đang chăm chú nghe hoặc đồng
tình.
+ Hai cánh tay bắt chéo hoặc khoanh tay là tư thế của sự đề phòng, tự vệ.
+ So vai là biểu thị sự thất vọng, chán nản, hoặc không nắm vững vấn đề một
cách thấu đáo...
- Phán đoán tâm lý qua dáng đi của đối tượng:
+ Dáng đi ngửa mặt lên: thông minh, sáng suốt
+ Dáng đi giật cục: có uẩn khúc trong lòng
+ Dáng đi ung dung bệ vệ: cởi mở, vô tư, nhàn hạ
+ Dáng đi lao đầu về phía trước: hấp tấp, vội vàng
+ Bước chân dài, chắc chắn: rất quả quyết
+ Bước chân ngắn, nhẹ nhàng: tỉ mỉ, đắn đo, thận trọng
+ Dáng đi lập cập: không nhất quán, hay thay đổi
+ Dáng đi ngoáy mông: đa tình, đa cảm
+ Dáng đi nặng nề: vụng về, tối trí...
- Phán đoán tâm lý qua tướng mạo của đối tượng:
+ "Trông mặt mà bắt hình dong":
Khuôn mặt tròn: nhiệt tình, nhạy cảm, vui vẻ, dễ xúc động, đa tình, thiếu
cương quyết, dễ chiều theo ý người khác...; Khuôn mặt góc cạnh (lục lăng): khó bị
kích động, làm việc theo ngẫu hứng, tận tụy với công việc, hơi nhát, dễ thay lòng đổi
dạ...; Khuôn mặt chữ điền: tự tin, bảo thủ, ít hào phóng, hay ba hoa, giấu kín tình
cảm...; Khuôn mặt hình tam giác: nhanh nhẹn, ham hiểu biết, nghị lực phi thường, gian

134
ngoan thủ đoạn, hay tự ái và nổi cáu...; Khuôn mặt hình thang: yêu đời, hay cười, bằng
lòng với cuộc sống, thích đồ dùng đắt tiền...
+ Cặp mắt là “cửa sổ của tâm hồn":
"Những người ti hí mắt lươn, trai thì trộm cướp, gái buôn chồng người"; mắt
chim sẻ (đen và sáng): chân thật, hòa thuận...; mắt ếch (sáng và lồi): khéo léo, biết
chiều người...; mắt rùa (nhỏ, tròn, khi nhìn hơi rướn lên): tính nhút nhát, trách nhiệm
không cao, sống lâu...; mắt phượng: thông minh, lanh lợi, nhiều tài năng...; mắt hổ (to,
nhiều lòng trắng): độc đoán, tàn bạo...; mắt khỉ (đen láy và linh hoạt): khôi hài, thông
minh, thiếu quy củ...; mắt bồ câu (tròn đẹp): thùy mị, nết na, quyến rũ...; mắt chó sói
(nhìn hay cau mày và cúi xuống): dịu dàng, chăm chỉ và đơn giản...; mắt rồng (đẹp
như ngọc, trong như suối): cao thượng, quyền uy...; mắt dê (vừa đen, vừa vàng): hám
danh và dâm dục...
+ Quan sát hình dáng cái miệng và đôi môi:
Người có miệng rộng: vui vẻ; miệng dơi (túi rút): hay ăn vặt; miệng loe: xấu
chơi, hay bòn rút của người khác...; Người không mím chặt môi: thơ mộng; người hay
há miệng: ngốc nghếch; môi dày, môi dưới hơi sệ: nhiều dục vọng; môi mỏng: thiên
về tinh thần; người hay liếm mép: kẹt xỉn, thiên về vật chất...
2. Rèn luyện kỹ năng định vị
Để có khả năng nhanh chóng xác định đúng vị trí tương quan của mình so với
đối tượng trong các cuộc giao tiếp, chủ thể cần phải rèn luyện tính chủ động, tỉnh táo
trong giao tiếp với các đối tượng khác nhau, trong các hoàn cảnh khác nhau và phải
biết điều tiết, thay đổi các đặc điểm tâm lý vốn có của mình cho phù hợp với đối tượng
giao tiếp.
Ví dụ, là giám đốc doanh nghiệp, trong các cuộc giao tiếp với cán bộ dưới
quyền và nhân viên, giám đốc luôn ở vị trí cấp trên, nên thường hay ra lệnh, giọng bề
trên, tác phong ông chủ... Điều này diễn ra bình thường hàng ngày, trở thành thói quen
ở doanh nghiệp. Nếu không có kỹ năng định vị tốt, rất có thể trong các cuộc giao tiếp
với các đối tượng khác, ở môi trường khác (với bạn bè, người thân trong gia đình...)
anh ta sẽ không kịp thay đổi thói quen giao tiếp nói trên và trở nên lố bịch hoặc khiếm
nhã trong giao tiếp với người thân.
3. Rèn luyện kỹ năng điều khiển

135
 Để có khả năng thu hút sự chú ý, duy trì sự hứng thú của đối tượng tham gia
tích cực vào quá trình giao tiếp theo ý định của mình, nhà quản trị phải rèn luyện kỹ
năng điều khiển theo các nội dung sau:
- Rèn luyện khả năng tự kiềm chế bản thân:
Trong giao tiếp cần hết sức tránh biểu lộ tình cảm, thói quen, sở thích... của
mình, nếu nó ảnh hưởng đến sự chú ý, hứng thú, quan tâm... của đối tượng. Muốn vậy,
phải biết cách tự kiềm chế bản thân (không thể hiện buồn quá, vui quá hoặc buồn, vui
không đúng lúc; thích hoặc không thích lộ liễu; tức giận, xấu hổ, tự ái... thái quá).
Ví dụ, muốn kể một câu chuyện khôi hài để gây cười, tạo ra sự vui vẻ, thư giãn
cho đồng nghiệp mà bản thân không biết tự kiềm chế, chưa kể đã cười ngặt nghẽo thì
chắn chắn sẽ không đạt được mục đích.
- Rèn luyện khả năng "quyến rũ":
Đây là khả năng gây ấn tượng, thu hút sự chú ý và tạo sự hấp dẫn với đối tượng
trong quá trình giao tiếp. Sự quyến rũ là nội dung quan trọng, thể hiện rõ nhất kỹ năng
điều khiển và góp phần quan trọng tạo nên nghệ thuật giao tiếp. Muốn quyến rũ và qua
đó điều khiển được đối tượng giao tiếp, nhà quản trị phải có trình độ, sự hiểu biết sâu
sắc về lĩnh vực đang trao đổi với đối tượng giao tiếp; chân thành, trung thực và cầu thị
trong giao tiếp; phải biết sử dụng thành thạo, kết hợp khéo léo các công cụ giao tiếp
phù hợp với đối tượng; sử dụng ngôn ngữ nói chuẩn xác, biết cách điều tiết ngôn từ,
ngữ điệu, âm lượng, tốc độ nói phù hợp với đối tượng và hoàn cảnh giao tiếp; sử dụng
khéo léo ngôn ngữ biểu cảm trong giao tiếp, như nụ cười, ánh mắt, cử chỉ, điệu bộ... sẽ
có tác dụng cuốn hút, duy trì sự chú ý của đối tượng.
Nói chung, để có được sự "quyến rũ" và "cái duyên" trong giao tiếp, chủ thể
cần phải chú ý đến các vấn đề sau:
Tự tin, không kiêu ngạo cũng không tự ti;
Chân thành, trung thực trong cư xử với đối tượng;
Không nên tiếc lời ca ngợi những điểm mạnh, ưu điểm của đối tượng;
Luôn đặt mình vào địa vị của đối tượng để thông cảm, quan tâm;
Thể hiện kiến thức, hiểu biết của mình trong giao tiếp;
Luôn giữ được nụ cười, ánh mắt biểu thị sự tin cậy, mến mộ và nhiệt tình với
đối tượng;
Trang phục phù hợp, hấp dẫn, lịch sự;

136
 Ăn nói khôi hài, dí dỏm, thâm thúy...
6.4.2.3. Kỹ xảo giao tiếp
Kỹ xảo thể hiện mức độ thành thục của các hành vi giao tiếp. Khi đối tượng đã
đạt tới kỹ xảo có nghĩa là trong mọi tình huống giao tiếp họ đều có phản ứng kịp thời,
chính xác, thông qua thực hiện các hành vi giao tiếp một cách nhanh nhẹn, chuẩn xác,
tinh tế, tự nhiên và phù hợp với tình huống giao tiếp đó. Kỹ xảo được coi là một thành
phần cơ bản của nghệ thuật giao tiếp, thể hiện qua hai khía cạnh sau:
- Là sự thành thục trong lựa chọn và sử dụng các công cụ giao tiếp.
- Là khả năng nhận biết nhanh chóng, chính xác những đặc điểm tâm lý của đối
tượng, từ đó sử dụng phương thức giao tiếp phù hợp với đối tượng và tình huống giao
tiếp.
Nếu kỹ xảo giao tiếp được các đối tượng sử dụng một cách hợp lý thì nó sẽ ảnh
hưởng tích cực đến quá trình giao tiếp, như:
+ Giúp truyền đạt chính xác, đầy đủ những thông tin, thái độ, ý chí của chủ thể
đến đối tượng giao tiếp.
+ Làm cho quá trình giao tiếp diễn ra văn minh, lịch sự, có tính nhân văn hơn.
+ Giúp cho mối quan hệ giữa các đối tượng trở nên tốt đẹp hơn, góp phần nâng
cao hiệu quả và đạt được mục tiêu giao tiếp.
Nhưng nếu kỹ xảo giao tiếp được sử dụng không đúng, không phù hợp với đối
tượng và tình huống giao tiếp thì nó lại có tác động tiêu cực, làm cho đối tượng cảm
thấy khách sáo, giả tạo, khó chịu…, dẫn đến giao tiếp không thoải mái, thiếu tin tưởng
lẫn nhau.
6.5. Một số loại hình giao tiếp trong quản trị kinh doanh
Giao tiếp trong kinh doanh là những hoạt động quan trọng và đa dạng như: hội
họp, đối thoại, tiếp khách, tiếp xúc với báo chí... Sau đây trình bày những vấn đề cơ
bản về nghệ thuật giao tiếp trong một số loại hình giao tiếp chủ yếu.
6.5.1. Hội họp
Hội họp là một trong những loại hình giao tiếp quan trọng và thường xuyên
diễn ra trong doanh nghiệp, như: họp giao ban, truyền đạt chủ trương, chỉ thị, nghị
quyết, họp ban giám đốc, họp sơ kết, tổng kết, hội nghị công nhân viên chức, hội
thảo... Mục đích của hội họp là truyền đạt thông tin, trao đổi, bàn bạc tập thể để giải
quyết những vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh.

137
 Để cho các cuộc họp thu được kết quả tốt, sử dụng hợp lý thời gian của mọi
người, nhà quản trị cần phải chú ý những vấn đề sau đây:
- Lập chương trình, kế hoạch của cuộc họp một cách cụ thể. Trong đó ghi rõ
mục đích cuộc họp, các nội dung cần bàn bạc, danh sách những người tham dự, địa
điểm, giờ giấc...
Những người cần có mặt là những nhân vật có liên quan trực tiếp đến nội dung
cuộc họp, chứ không phải những người sẽ hoặc có thể có mặt trong buổi họp. Những
người tổ chức cần gửi giấy mời cho khách trong thành phố ít nhất là trước 48 tiếng và
ở ngoại ô thành phố ít nhất là trước 1 tuần. Nếu khách mời đến từ một tỉnh hoặc một
thành phố khác thì phải có hướng dẫn đường đi, nơi đón tiếp, khách sạn, nhà hàng để
ăn ở, những phương tiện giải trí (thể thao, rạp hát...). Nếu cuộc họp được tổ chức ở
những nơi quen thuộc, thì cũng cần thông báo cho khách những chi tiết đặc trưng như:
số nhà, tầng lầu, số phòng... Thời gian bắt đầu và kết thúc cuộc họp phải được ghi rõ
trong giấy mời.
- Phải cử người ghi biên bản rõ ràng, ngắn gọn, nhất là nội dung các quyết định,
các công việc phải tiến hành, những người chịu trách nhiệm và thời hạn hoàn thành đã
được hội nghị nhất trí.
- Chỗ ngồi trong cuộc họp cũng cần được bố trí cho hợp lý. Người điều khiển
(chủ tọa) luôn ngồi ở đầu bàn. Nhân viên cơ quan, các thành viên tham dự ngồi bên
phải và bên trái của chủ tọa. Nếu cuộc họp không phân biệt chỗ ngồi thì những người
tham dự có thể tự chọn chỗ ngồi cho mình. Bảng 6.1 dưới đây sẽ giới thiệu một số
cách bố trí bàn hội nghị, chỗ ngồi cho người tham dự và những điểm cần chú ý khi sử
dụng chúng.
Bảng 6.2. Cơ cấu bàn hội nghị
Cơ cấu loại bàn Thuận tiện Không thuận tiện
Hình tròn - Thân mật, cởi mở - Khó chọn vị trí cho
- Tạo thuận lợi cho các cuộc đối thoại chủ tọa
Hình chữ nhật - Thuận tiện bố trí chỗ ngồi cho các - Số chỗ ngồi bị hạn
nhóm chế
- Chủ tọa có thể kiểm soát cuộc họp
và phía trước phòng họp
- Khuyến khích thảo luận
Hình thang - Cho phép ngồi được nhiều người - Tạo khoảng cách

138
 - Tạo vị trí thuận tiện cho chủ tọa giữa chủ tọa và người
tham dự
Hình vòng chữ nhật - Dễ bố trí chỗ ngồi cho chủ tọa - Tạo khoảng cách
- Cho phép ngồi được nhiều người giữa chủ tọa và người
hơn tham dự

- Nếu xét thấy nội dung cuộc họp đưa ra chưa đúng lúc, hoặc chưa được bàn
bạc kỹ, lợi ích đem lại không tương xứng với thời gian bỏ ra thì có thể hoãn tổ chức
cuộc họp.
6.5.2. Đối thoại
Là một trong những loại hình giao tiếp phổ biến và hiệu quả nhất trong quản trị
kinh doanh. Khi thực hiện hình thức giao tiếp này, những nhà quản trị có khả năng ứng
xử giỏi luôn tạo được ấn tượng tốt và tranh thủ được sự hợp tác của mọi người. Muốn
trở thành người ứng xử giỏi trong giao tiếp đối thoại cần chú ý:
- Luôn biết cách mở đầu cũng như dẫn dắt câu chuyện và xem các cuộc đối
thoại với mọi người như là một công cụ nghề nghiệp quan trọng. Nếu là người đầu tiên
thực hiện đối thoại với người không quen biết hoặc trước đám đông thì nên tìm những
lĩnh vực chung để mở đầu câu chuyện như: thời tiết, thời sự, xe cộ, thời trang... để tạo
thuận lợi ban đầu về tâm lý trước khi bắt đầu đối thoại chính thức;
- Phải chú ý lắng nghe nhiều hơn, để tâm vào câu chuyện để tìm ra cách ứng
đáp khôn ngoan khi phản bác hoặc chấp nhận quan điểm của người khác;
- Phải tỏ ra thích thú, cởi mở và chăm chú nghe qua ánh mắt, nụ cười, cái gật
đầu... và biết đặt các câu hỏi đúng lúc, tế nhị để tìm hiểu thêm hoặc pha trò hài hước
thích hợp làm tăng tính hứng thú, tự nhiên của cuộc đối thoại;
- Cần nhớ và gọi tên khách khi đối thoại, vì ai cũng thích nhắc đến tên mình;
- Phải sử dụng các từ ngữ, giọng nói thích hợp, diễn đạt vấn đề thật logic, giản
dị để tránh sự hiểu lầm và để gây thiện cảm cho người nghe. Tránh dùng những từ
khoa trương, sáo rỗng và phải tạo được sự bình đẳng trong khi đối thoại.
6.5.3. Tiếp khách
Là loại hình giao tiếp diễn ra thường xuyên trong quản trị kinh doanh. Đó là các
cuộc giao tiếp giữa nhà quản trị với cá nhân hay nhóm đối tượng, nhằm xây dựng mối
quan hệ và trao đổi công việc liên quan đến các đối tượng giao tiếp. Khi tiếp khách, dù

139
là cấp trên hay cấp dưới thì nhà quản trị cũng cần bày tỏ sự ân cần, quan tâm thực sự,
không nên bắt khách phải chờ đợi lâu và phải tạo ấn tượng ban đầu thật tốt đẹp đối với
khách. Hãy dành cho khách toàn bộ thời gian, không nên để cho cuộc trò chuyện bị
gián đoạn, trừ khi cần thiết, nhưng tuyệt đối không được lãng phí thời gian. Sau phần
nghi thức phải đề cập ngay đến nội dung công việc cần bàn. Khi kết thúc nội dung
công việc thì phải tế nhị, khéo léo kết thúc cuộc gặp.
6.5.4. Giao tiếp qua điện thoại
Ngày nay giao tiếp qua điện thoại được dùng rất phổ biến và những người lãnh
đạo các cấp thường kiểm soát ít nhất 50% công việc thông qua sử dụng điện thoại. Do
đó nhà quản trị cần phải biết làm như thế nào để sử dụng điện thoại một cách thích hợp
và hiệu quả nhất.
Điện thoại có thể giúp nhà quản trị tìm được những người bạn thân thiết hoặc
những khách hàng cho doanh nghiệp, đồng thời cũng là phương tiện giúp nhà quản trị
tạo uy tín cho cá nhân và cho doanh nghiệp. Sử dụng điện thoại rất thuận tiện và đơn
giản, chỉ cần dành thời gian để học và rèn luyện phép ứng xử lịch thiệp, tế nhị khi sử
dụng điện thoại trong giao tiếp kinh doanh.
Điện thoại ở văn phòng hoặc nơi làm việc đóng một vai trò quan trọng đối với
người sử dụng nó. Người nghe qua điện thoại có thể đánh giá bạn một cách tương đối
chính xác thông qua thái độ và giọng nói của bạn. Người có kinh nghiệm có thể nhận
biết qua điện thoại về trạng thái tinh thần, tâm tư, tình cảm... của người nói. Vì vậy,
khi nghe điện thoại hay thực hiện những cuộc giao tiếp qua điện thoại cần chú ý:
- Hãy nhấc máy ngay, đừng để khách phải chờ đợi, chuẩn bị giọng nói lịch sự,
nhã nhặn, thân thiện, nhiệt tình, không nên hét lớn trong điện thoại làm cho người
nghe khó chịu. Phải làm cho họ cảm thấy gần gũi, thân mật khi đàm thoại;
- Luôn tự giới thiệu khi mở đầu cuộc đàm thoại. Phải nghiêm túc, không đùa
cợt trong khi tiến hành đàm thoại. Khi kết thúc, nên lịch sự, hãy để cho người gọi chủ
động chào tạm biệt trước;
- Phải thể hiện thái độ hết sức lịch sự ngay cả đối với người gọi nhầm số.
Trường hợp ta gọi nhầm số điện thoại thì phải lịch sự xin lỗi người nghe.
6.6. Câu hỏi ôn tập Chương 6
1. Nêu khái niệm, bản chất và vai trò của giao tiếp trong kinh doanh; trình bày
mô hình và các công cụ giao tiếp?

140
 2. Trình bày phong cách giao tiếp và những yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến quá
trình giao tiếp?
3. Nêu những cản trở, nguyên tắc, kỹ năng giao tiếp và ứng dụng những kiến
thức này trong giao tiếp kinh doanh?
4. Nêu những vấn đề cần chú ý khi thực hiện một số loại hình giao tiếp thường
gặp trong quản trị kinh doanh: hội họp, đối thoại, tiếp khách và giao tiếp qua điện
thoại?

Danh mục tài liệu tham khảo Chương 6

1. Thái Chí Dũng (2010), Tâm lý học quản trị kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, Hà
Nội.
2. Nguyễn Văn Đính, Nguyễn Văn Mạnh (2012), Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật
giao tiếp, ứng xử trong kinh doanh du lịch, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
3. Nguyễn Văn Lê (2008), Sự giao tiếp trong kinh doanh và quản trị, NXB Văn hóa
Thông tin, Hà Nội.
4. Trương Quang Niệm, Hoàng Văn Thành (2005), Tâm lý quản trị, NXB Thống kê,
Hà Nội.
5. Trịnh Quốc Trung (2010), Kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh, NXB Phương
Đông, Hà Nội.
6. Đoàn Hồng Vân (2006), Giao tiếp trong kinh doanh và cuộc sống, NXB Thống kê,
Hà Nội.

141
 Phụ lục 1.
NHỮNG ĐIỀU CẦN BIẾT VỀ CÁCH XỬ SỰ
KHI THAM DỰ HOẶC TỔ CHỨC MỘT BỮA TIỆC

1. Mục đích: Tham dự tiệc cũng được coi là một loại hình giao tiếp trong kinh doanh,
nhằm mục đích tăng sự hiểu biết và tình thân thiện trong quá trình hợp tác làm ăn với
nhau, phục vụ cho lợi ích chung. Trong quá trình tham dự bữa tiệc vui vẻ, khách và
chủ có thể kết hợp bàn bạc những vấn đề trong kinh doanh một cách tự nhiên và cởi
mở, nhiều trường hợp có thể dẫn tới ký kết các hợp đồng kinh tế có lợi cho cả đôi bên.
Ngoài ra, trong quá trình ăn uống người ta có thể hiểu nhau hơn, vì khi này tính
cách con người được thể hiện một cách rõ nét: tế nhị hay thô lỗ, lịch sự hay vụng về,
điềm đạm hay hung hăng...

142
2. Nếu bạn là người được chiêu đãi: Nên tế nhị tìm hiểu cách thức và ý định chiêu đãi
của chủ tiệc để ứng xử cho phù hợp. Nếu chủ tiệc là người thân quen, bạn có thể trao
đổi để gọi thức ăn, đồ uống cho phù hợp với ý định chiêu đãi và khả năng thanh toán
của chủ tiệc.
3. Đối với khách dự tiệc: Cần chú ý đến sự khác biệt về trình độ văn hóa, địa vị xã hội
trong thành phần khách dự tiệc để họ có thể hòa đồng với nhau trong câu chuyện, làm
cho bầu không khí của bữa tiệc thêm vui vẻ, tự nhiên...
4. Thủ tục ngồi vào bàn tiệc: Nếu là bữa tiệc trong ngày vui, người chủ tiệc sẽ hướng
dẫn chỗ ngồi cho khách. Khách là nam giới sẽ kéo ghế mời khách là phụ nữ ngồi bên
tay phải của mình. Chờ cho chủ tiệc mở khăn ăn xong thì khách mới mở khăn ăn của
mình và đặt lên đùi. Cuối bữa tiệc, khách xếp gọn khăn ăn lại và đặt lên trên bàn ăn,
bên cạnh đĩa ăn.
5. Tiệc nguội (tiệc buffet): Khi chủ tiệc tuyên bố bữa tiệc bắt đầu, khách sẽ chủ động
đi lấy thức ăn theo nhu cầu và tự phục vụ. Khi lấy thức ăn, chú ý nhường cho những
người lớn tuổi, phụ nữ lấy trước. Chỉ nên lấy thức ăn vừa đủ. Nếu cần, bạn có thể lấy
thức ăn nhiều lần, không nên ngần ngại, vì đó cũng là một lời khen kín đáo đối với
thức ăn trong bữa tiệc.
6. Trình tự tiếp thức ăn: Tiếp thức ăn có thể bắt đầu từ người khách danh dự, hoặc từ
người phụ nữ ngồi bên tay phải chủ tiệc, rồi theo thứ tự xung quanh bàn ăn. Thức ăn
được tiếp từ bên tay trái người được phục vụ. Ngược lại, khi rót đồ uống thì từ bên tay
phải. Khách không cần thiết phải cảm ơn người phục vụ khi đang tiếp thức ăn cho
mình. Nếu cần từ chối một món ăn nào đó, bạn chỉ cần nói: "không, xin cảm ơn" là đủ.
7. Trên bàn ăn: Khi đang ăn, không nên tì khuỷu tay lên bàn. Không nên bẻ vụn bánh
mì hay bánh quy nhạt cho vào đĩa xúp. Khi dùng món xúp, phải nhẹ nhàng. không nên
gây tiếng động lớn.
8. Phải tự nhiên nhưng lịch sự khi ăn uống: Bạn có thể tự nhiên khi dùng món ăn mà
mình ưa thích, không nhất thiết phải chừa lại một ít để chứng tỏ là mình lịch sự, nhưng
cũng không nên vét sạch thức ăn trên đĩa.
9. Khi đánh rơi dụng cụ ăn: Trường hợp đánh rơi thìa, đũa..., bạn không nên tự mình
cúi xuống nhặt. Việc này đã có người phục vụ quán xuyến hoặc người chủ tiệc giải
quyết cho bạn. Trường hợp đặc biệt, bạn có thể nói: "vui lòng cho xin chiếc thìa khác".

143
10. Nếu không may gặp món ăn quá cay, mặn hoặc không hợp khẩu vị của mình thì
phải kiên trì chịu đựng, tránh tỏ thái độ khó chịu.
11. Cố gắng hạn chế không nên hút thuốc sau bữa ăn, nếu bạn có nhu cầu dùng thuốc
lá, nên hút ở nơi quy định. Trường hợp đặc biệt ở trên bàn có gạt tàn, bạn có thể xin
phép hút thuốc.
12. Khi thấy món ăn ngon, khách nên tỏ lời khen ngợi, nhưng nếu bữa ăn kém chất
lượng cũng không nên nịnh hót lộ liễu mà nên tìm các chi tiết tốt để động viên, tránh
làm phiền lòng chủ tiệc.
13. Kết thúc bữa tiệc, chủ tiệc đứng dậy cảm ơn, khách sẽ lần lượt đứng dậy theo; nam
giới cần kéo ghế giúp cho người phụ nữ ở bên phải bước ra trước. Sau đó, xếp ghế vào
rồi mới bước ra khỏi phòng tiệc.

Phụ lục 2.
MỘT SỐ ĐIỀU CẦN LƯU Ý TRONG
GIAO TIẾP KINH DOANH

1. Một số nguyên tắc chung trong giao tiếp

- Giao tiếp lịch sự, trung thực phải xuất phát từ cái tâm. Trên cơ sở đó mới tôn
trọng người khác, mới thực hiện được nguyên tắc bình đẳng trong giao tiếp, đem lại
lợi ích cho hoạt động kinh doanh và uy tín cho bản thân.
- Một người thông hiểu các nghi thức xã giao, nhưng thiếu cái "tâm" trong giao
tiếp thì dễ làm cho mọi người nhận thấy sự giả tạo, thiếu chân thực trong quá trình
giao tiếp.

144
 - Phải tôn trọng không chỉ các cụ già, phụ nữ, người tàn tật mà là với tất cả mọi
người, kể cả em nhỏ.
2. Coi khách hàng là đối tượng giao tiếp quan trọng
Nụ cười là thông điệp quảng cáo đẹp nhất để mời mọc và lưu giữ khách hàng.
Vì vậy, người Trung Hoa có câu: "Người nào không biết mỉm cười, đừng nên mở
tiệm".
Phải làm sao để khi khách hàng bước vào cửa hiệu của bạn, họ cảm thấy mình
là người quan trọng nhất và được quan tâm nhất.
Fletcher đã phân tích như sau:
- Nụ cười chẳng mất vốn, mà lợi thật nhiều;
- Nụ cười không làm nghèo người phát ra nó, mà làm giàu người nhận nó;
- Nụ cười chỉ nở trong khoảnh khắc, nhưng có khi làm cho người ta nhớ suốt
đời;
- Nụ cười làm cho gia đình hạnh phúc, là nguồn gốc của sự tin cậy trong thương
mại và là dấu hiệu của tình bè bạn;
- Người giàu mà không có nụ cười thì vẫn còn nghèo, còn kẻ nghèo mà có nó
thì vẫn còn cái vốn vô tận;
- Nụ cười bồi dưỡng kẻ mệt nhọc, là hình ảnh bình minh cho kẻ ngã lòng, là
nắng xuân cho kẻ buồn rầu, là lá thuốc màu nhiệm nhất của tạo hóa để chữa lo âu;
- Nụ cười không thể mua được. Nếu ta khư khư giữ nó thì nó chẳng có giá trị gì,
nhưng nếu ta dùng nó một cách hào phóng thì nó có giá trị vô cùng;
- Khi bạn gặp một người mệt nhọc không còn sức tươi cười với bạn, thì bạn hãy
mỉm cười với người đó đi, vì nếu người nào không còn lấy một nụ cười để tặng kẻ
khác, người đó cần nhận một nụ cười hơn ai hết.
3. Không bắt khách phải chờ đợi
Bắt khách chờ đợi lâu không phải là cách tốt nhất trong kinh doanh. Trường
hợp bất đắc dĩ, nếu khách phải chờ thì phải cố gắng làm cho họ được thoải mái, đỡ sốt
ruột bằng cách mời họ đọc các tạp chí hoặc sách báo mới trong thời gian chờ đợi,
nhưng không nên để họ chờ đợi quá lâu và đừng để đến phút chót mới cho thư ký ra
hủy bỏ cuộc hẹn.
4. Trang phục lịch sự trong giao tiếp kinh doanh

145
 Cần phải chú ý đến cách ăn mặc sao cho sạch sẽ, lịch sự, chỉnh tề. Nếu có sử
dụng nước hoa thì phải thật kín đáo và có mùi thơm dễ chịu.
5. Phải thanh lịch và khiêm tốn
Cố gắng loại bỏ những cử chỉ, thói quen "hồn nhiên" sau đây:
- Nói tục, chửi bậy
- Gãi giữa nơi đông người
- Nói chuyện trước phụ nữ mà tay đút túi quần
- Khạc nhổ bừa bãi
- Cài bút chì hoặc thuốc lá trên tai
- Hắt hơi, xỉ mũi, ngáp công khai
- Xỉa răng trước mọi người
- Tranh thủ bước nhanh trước mọi người để tìm chỗ ngồi tốt...
Cần nhớ rằng: với mọi địa vị, quyền thế, chức tước, sắc đẹp, sức mạnh, tài
năng..., không cho phép ai được quyền tự đặt mình lên trên mọi người. Bổng lộc của
những đặc quyền ấy cũng giống như người hành khất, sẽ mau chóng tan thành cát bụi.
6. Quản lý việc giao tiếp, ứng xử với khách hàng
- Lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệp để giao tiếp với khách trong
những trường hợp cần thiết.
- Khi khách hàng phàn nàn điều gì thì phải chú ý lắng nghe, trước hết là xin lỗi,
sau mới bình tĩnh kiểm tra, xem xét lại và tìm cách giải quyết ổn thỏa, đừng gây phiền
hà cho khách.
- Nếu khách hàng vi phạm quy định hoặc làm ảnh hưởng đến uy tín, tài sản của
doanh nghiệp, cần phải bình tĩnh, tìm mọi biện pháp giải quyết êm đẹp, phù hợp với
luật pháp mà vẫn giữ được tình cảm với khách.

146
 Phụ lục 3.
MỘT SỐ KINH NGHIỆM VỀ PHÁN ĐOÁN
TÂM LÝ CON NGƯỜI TRONG GIAO TIẾP

1. Phán đoán tâm lý qua điệu bộ, cử chỉ

Điệu bộ, cử chỉ... trong giao tiếp là một bộ phận của ngôn ngữ biểu cảm, là một
trong những công cụ giao tiếp mà con người dùng kết hợp với ngôn ngữ nói để diễn tả
tình cảm, tư tưởng của mình và trao đổi thông tin trong giao tiếp. Điệu bộ, cử chỉ của
con người vô cùng phong phú, thường dùng hỗ trợ thêm cho ngôn ngữ nói, nhưng
đóng vai trò quan trọng không kém ngôn ngữ nói. Như cảm ơn khi tiễn khách ra về mà

147
có thêm một nụ cười hoặc cái bắt tay chặt chẽ thì khách hàng sẽ nhớ mãi, mối quan hệ
tình cảm giữa khách và chủ cũng nhờ đó mà phát triển thêm.
Dưới đây nêu lên một số kinh nghiệm và kết quả nghiên cứu về mối quan hệ
giữa điệu bộ, cử chỉ của con người với những biểu hiện tâm lý bên trong của họ:
- Khi giao tiếp, đôi mày của đối tượng cau lại là dấu hiệu của sự không đồng
tình hoặc đang suy nghĩ, do dự.
- Mắt nhìn lên trời là biểu hiện của sự mệt mỏi, chán ngấy, vì độ tin cậy của
thông tin không cao.
- Mặt đối tượng cúi xuống, hơi đỏ, tư thế khép nép, tay mân mê một cái gì đó...
là biểu hiện của sự bối rối, hay sự e thẹn, xấu hổ.
- Đối tượng bĩu môi thể hiện sự coi thường hoặc thiếu tin tưởng, cười mỉa biểu
hiện sự khinh rẻ.
- Tự nhiên trên trán xuất hiện nếp nhăn ngang biểu thị sự ngạc nhiên, nếp nhăn
dọc biểu thị sự quả quyết.
- Người cười gượng, dáng đứng lom khom, nói ấp úng, gãi tai, có cái nhìn né
tránh báo cho ta biết có cái gì đó không thật.
Theo Vermon Colemer: "Cứ nhìn cách bắt tay của một người, nếu họ nắm chặt
tay bạn với lưng bàn tay ở trên thì đó là người muốn chinh phục bạn; nếu lật ngửa bàn
tay lên khi bắt tay thì đó là người thành thật, cởi mở. Người hay để bàn tay phía sau
gáy và ngửa đầu lên thì đó là người xốc nổi, tự cao. Người nào đó thường nắm chiếc
nhẫn cưới là biểu hiện sự băn khoăn về cuộc hôn nhân của họ. Người nói dối hay lấy
tay xoa mặt, nhất là xoa quanh mồm".
Còn theo Davis Levis: "Người nói dối thường hay gãi cổ mình, gãi 5 lần hoặc
nhiều hơn, ít khi ít hơn ".
- Nếu đối tượng hít một hơi dài hoặc tìm chỗ đứng cao hơn trong khi nói
chuyện chứng tỏ họ đang lo lắng, sợ sệt.
- Nếu đối tượng bậm môi chứng tỏ không tán thành hoặc đang tập trung tư
tưởng vào cái gì đó; liếm môi, chứng tỏ thần kinh căng thẳng; mắm môi, chứng tỏ tự
trách mình.
- Hai mắt nhìn xuống: không an toàn, chạy trốn, bỏ cuộc.
- Hai mắt nhìn trân trân vào đối phương: thể hiện sự uy hiếp, sự công kích.
- Gõ nhẹ chân biểu hiện sự bồn chồn, nóng ruột, buồn phiền, bực bội.

148
 - Cắn móng tay: một hành động biểu thị sự khó chịu khi bị phê bình mãi về một
chuyện gì đó, tự trách mình.
- Ngồi tựa lưng về phía sau: thể hiện sự thư giãn, tâm hồn cảm thấy dễ chịu,
thoải mái.
- Đầu nghiêng về một phía: biểu thị sự đồng tình, hoặc chăm chú nghe.
- Hai cánh tay bắt chéo hoặc khoanh tay: đang trong tư thế đề phòng, tự vệ.
- Liếc ngang: tỏ sự nghi ngờ, thiếu tin tưởng.
- So vai: biểu thị một trọng trách nặng nề, sợ hãi, thất vọng, chán nản.
- Khi giao tiếp với ai mà thấy nét mặt họ không vui với tư thế "vắt chân chữ
ngũ" thì hãy liệu đường rút lui cho sớm để tránh những phiền phức có thể xảy ra.
2. Phán đoán tâm lý qua dáng đi và hình thể
Dáng đi, cơ thể của con người cũng được xem như một quyển sách về tâm hồn,
giúp ta phán đoán tâm lý con người.
* Căn cứ vào dáng đi:
- Người đi mà ngửa mặt lên: thông minh, sáng suốt
- Người đi mà giật cục: uẩn khúc trong lòng.
- Người đi ung dung, bệ vệ: cởi mở, vô tư, nhàn hạ.
- Dáng đi lật đật, hai tay như bơi: vất vả, lận đận.
- Dáng đi lao đầu về phía trước: hấp tấp, vội vàng.
- Dáng đi nặng nề: vụng về, tối trí.
- Dáng đi như chim chích: tháo vát, năng nổ.
- Dáng đi nhanh, vững: tự tin.
- Dáng đi nhanh, nhưng lập bập: hay thay lòng, đổi dạ.
- Bước chân dài, chắc chắn: rất quả quyết.
- Bước chân ngắn, nhẹ nhàng: rất tỉ mỉ, đắn đo, thận trọng.
- Dáng đi ngoáy mông: đa tình.
- Đi mà quét chân (giầy vẹt má ngoài): rất thích chuyện tình ái.
* "Xem mặt mà bắt hình dong":
Phương ngôn Việt Nam có câu: "khôn ngoan nó dồn ra mặt". Mặt là biểu hiện
dung mạo, tinh tế hơn còn thấy nó biểu hiện sức khỏe và nội tâm của con người. Xem
xét lịch sử tướng thuật thì tướng mặt là nguồn gốc của tướng thuật. Thời Xuân Thu

149
(năm 710 đến 403 tr.CN) ở Trung Hoa khi xem tướng người, chủ yếu vẫn là nhận xét
tướng mặt. Sau đây là một số phán đoán tâm lý qua khuôn mặt:
- Khuôn mặt tròn: nhiệt tình, nhạy cảm, vui vẻ, dễ xúc động, đa tình, thiếu
cương quyết, dễ bị ảnh hưởng và chiều theo ý người khác.
- Khuôn mặt ô van (trái xoan): hấp dẫn người khác, giàu cảm xúc, hay mơ
mộng, thiếu kiên trì.
- Khuôn mặt hình lục lăng (nhiều góc cạnh): không thích và không bị người
khác kích động, làm việc theo ngẫu hứng, hơi nhát, tận tâm với công việc, dễ thay lòng
đổi dạ.
- Khuôn mặt chữ điền: tự tin, bảo thủ, ít hào phóng nhưng hay ba hoa, khó đoán
được tình cảm.
- Khuôn mặt chữ nhật: thơ mộng, giàu trí tưởng tượng, nhạy cảm nhưng ích kỷ
và hay lo lắng.
- Khuôn mặt hình tam giác: nhanh nhẹn, ham hiểu biết, có nghị lực phi thường,
quả quyết, nhưng gian ngoan, thủ đoạn, hay tự ái và nổi cáu.
- Khuôn mặt hình thang: yêu đời, hay cười, thích mua những thứ đắt tiền và rất
tự hào về chúng. Không hề do dự để thỏa mãn ý muốn của mình.
* Đôi mắt:
"Mắt là cửa sổ của tâm hồn": theo kinh nghiệm, người xưa đã phán đoán tâm lý
con người qua “cửa sổ” này. Chẳng hạn, như: "Những người ti hí mắt lươn, trai thì
trộm cắp, gái buôn chồng người"; "Mắt trắng dã, môi thâm xì, còn gì nhân đức"...
Theo quan niệm của "nhân tướng học", biểu hiện tâm lý con người qua một số
loại mắt như sau:
- Mắt chim sẻ (đen và sáng): chân thật, hòa thuận.
- Mắt ếch (sáng và lồi): khéo léo, biết chiều người.
- Mắt rùa (nhỏ và tròn, khi nhìn phải hơi rướn lên): tính nhút nhát, trách nhiệm
không cao, sống lâu.
- Mắt phượng: thông minh, lanh lợi, có nhiều tài năng.
- Mắt hổ (to, lòng trắng nhiều): độc đoán, tàn bạo, bất chấp mọi thứ, ham thành
đạt.
-Mắt khỉ (đen láy và tinh ranh): khôi hài, thông minh, thiếu quy củ.
- Mắt bồ câu (tròn, đẹp): thùy mị, nết na, quyến rũ.

150
 - Mắt chó sói (nhìn hay cau mày và cúi xuống): dịu dàng, chăm chỉ và đơn giản.
- Mắt rồng (đẹp như ngọc, trong như suối): cao thượng, quyền uy.
- Mắt dê (vừa đen vừa vàng): hám danh và dâm dục.
Những ví dụ nêu trên đã mô tả khái quát hình dạng, màu sắc của đôi mắt và
những phán đoán tâm lý dựa vào kinh nghiệm, được đúc kết từ nhiều thế hệ đi trước.
Mắt người mới chỉ là một trong những giác quan của con người mà thôi. Vì vậy,
không thể chỉ căn cứ vào cặp mắt đã có thể phán đoán một cách chính xác tâm lý con
người, mà cần phải kết hợp với các yếu tố khác có mối liên hệ với tâm lý con người để
phán đoán.

151
 Phụ lục 4.
NHỮNG ĐIỀU CẦN BIẾT KHI GIAO TIẾP
VỚI ĐỐI TÁC VÀ KHÁCH HÀNG NGƯỜI NƯỚC NGOÀI

1. Người Trung Quốc, Đài Loan

Nói chung, người Trung Quốc lục địa và người Đài Loan có những phong tục
tập quán cơ bản gần giống nhau. Khi tiếp xúc cần chú ý đến những đặc điểm tâm lý cơ
bản của người Trung Quốc, Đài Loan sau đây:
- Thích tìm hiểu những phong tục lạ, thích có bầu không khí thoải mái như
trong gia đình khi ra nước ngoài. Họ tìm hiểu kỹ và có nhiều kinh nghiệm khi đến kinh
doanh, du lịch tại Việt Nam.
- Họ kiêng cầm đũa tay trái. Phụ nữ Trung Quốc, đặc biệt là phụ nữ Đài Loan
có ảnh hưởng quyết định trong gia đình. Họ rất thận trọng, chu đáo trong mọi công
việc, hay mê tín, đặc biệt là trong những chuyến đi xa.
- Khách hàng Trung Quốc quan tâm đến hàng hóa có giá trị lớn, được bán với
giá rẻ. Tuy nhiên cần chú ý khuynh hướng người Trung Quốc thường đi du lịch theo
đoàn, mua dịch vụ giá rẻ, sinh hoạt ồn ào, đôi khi tùy tiện ném tàn thuốc đang cháy lên
thảm lót khách sạn, sàn xe ôtô...
2. Người Nhật
Người Nhật nói chung thông minh, cần cù, khôn ngoan và có tính trưởng giả;
bản sắc cộng đồng cao hơn bản sắc cá nhân. Họ yêu thiên nhiên, tình cảm thẩm mỹ
phát triển cao, trung thành với truyền thống dân tộc. Người Nhật thích cụ thể, có hình
khối rõ ràng, họ có ý thức kỷ luật cao, trung thành với nhân vật có uy quyền, chu toàn
bổn phận với nhóm.
Nguyên tắc sống của người Nhật là: "biết được chỗ cần dừng tất sẽ tránh khỏi
hiểm nguy, thấu hiểu được thân phận mình, tất khỏi bị sỉ nhục". Vì vậy, họ có tính tự
chủ cao, điềm tĩnh và ôn hòa.
Nụ cười của người Nhật có nhiều ý nghĩa, cả trong hoàn cảnh vui vẻ thanh thản,
lẫn trong những trường hợp nặng nề, đau đớn. Người ta nói: dân tộc Nhật là dân tộc
cười, lúc nào cũng cười, nụ cười của họ mang nhiều ý nghĩa khác nhau nên rất khó
phán đoán, xử lý. Người Nhật sợ nhất là bị "mất mặt, mất thể diện, tai tiếng".

152
 Trong giao tiếp, người Nhật cố tìm cách lẩn tránh các từ "không", "tôi không
biết", "tôi không thể"... Khi phải từ chối một cái gì đó, người Nhật thường hay nói
vòng vèo, bóng gió. Ngay cả khi từ chối chén nước thứ hai, họ cũng không nói: "thôi",
"đủ rồi" mà lại nói "ngon quá". Tập quán nói vòng vèo, bóng gió được rèn luyện và
truyền từ đời này qua đời khác chính là để tránh những va chạm trực tiếp, tránh làm
mất thể diện hay chạm lòng tự ái của đối tượng mà họ giao tiếp. Tập quán này cũng
được áp dụng trong giao tiếp kinh doanh.
Khi gặp gỡ lần đầu, họ cũng tặng danh thiếp để giới thiệu. Khi chào nhau, đầu
càng cúi thấp bao nhiêu càng thể hiện sự tôn trọng và bái phục khách bấy nhiêu.
Con gái Nhật rất sung sướng khi bạn tặng cho họ lời khen: "Mỹ nhân tuổi tỵ".
Người Nhật rất tin vào tướng số và có nghệ thuật cắm hoa độc đáo (Ikebana).
Họ thích hoa Anh đào "Sakura". Đây là nét thẩm mỹ rất đáng tự hào của người Nhật:
những gì đẹp trong thiên nhiên cũng như trong cuộc đời thường hiếm khi tồn tại lâu.
Chính sự tàn phai sớm cũng là nét đẹp và nỗi luyến tiếc vì cuộc đời đã tắt lụi ở đỉnh
cao rực rỡ của nó (hoa Anh đào biểu trưng cho sự cao đẹp đó). Hoa Cúc cũng được
người Nhật ưa thích và quan niệm rằng, nó biểu tượng cho tình cảm thắm thiết, tri kỷ
và tôn trọng.
Trong trang trí, người Nhật chủ yếu dùng hai màu tương phản đỏ - đen, biểu
hiện tính cách mạnh mẽ của người Nhật.
Về ăn uống, người Nhật thích các món ăn chế biến từ hải sản. Món đặc sản của
người Nhật là cá sống, như món gỏi cá, gỏi tôm, uống với rượu Sakê hâm nóng
khoảng 15 độ.
Trước khi ăn, thường dùng khăn mặt bông quấn chặt dài khoảng 15 - 20cm, hấp
nóng để cho khách lau mặt. Sau khi ăn thường có bát nước chè thả thêm bông hoa Cúc
để rửa tay.
Món ăn nổi tiếng của người Nhật là món Sushi. Người Nhật cũng thích ăn các
món ăn nhanh kiểu Mỹ (fast food), các loại bánh kẹo Mỹ của các hãng như Hragen,
Das, famous Amos..., thích loại rượu vang vùng Cahforma và nước giải khát Côca-
Côla.
Người Nhật thường ngồi ăn cùng bàn với khách lạ. Trong nhà hàng, họ thích
ngồi theo nhóm trong khoảng không gian nhỏ để tạo sự ấm cúng, gần gũi, nhưng có
khoảng cách cần thiết với các nhóm khác.

153
 Người Nhật không có thói quen nhận và cho Pookboar, vì họ cho rằng làm như
vậy là bị xúc phạm.
Khi tặng quà cho người Nhật cần chú ý: giấy gói màu trắng, đỏ thắm cho gặp
mặt thông thường, màu vàng bạc cho đám cưới, màu đen và xám cho tang lễ. Với
người Nhật, không nên bóc quà tặng trước mặt người tặng quà.
Người Nhật kiêng con số 4, vì tiếng Nhật "Shi" có nghĩa là 4 và cũng có nghĩa
là chết. Người Nhật thích số lẻ: 3, 5, 7, 9, chọn buồng số lẻ, ngồi ghế số lẻ, tặng hoa,
quà số lẻ.
Người Nhật thích di du lịch ở những nơi có nắng, cảnh sắc hấp dẫn, nước biển
trong xanh, cát trắng, có thể tắm được quanh năm, có phương tiện sinh hoạt thuận tiện,
hiện đại. Thanh niên Nhật dân dã, nhưng thích phiêu lưu. Thương gia thì đòi hỏi tính
chính xác cao như: thời gian, địa điểm đưa, đón, phương tiện, người điều khiển,
chương trình, nội dung, con người cụ thể khi làm việc…
3. Người Ấn Độ
Phong tục tập quán Ấn Độ gắn bó chặt chẽ với đẳng cấp và lễ nghi tôn giáo.
Mọi cử chỉ hành vi của con người đều được quy định chi tiết và chặt chẽ. Ở Ấn Độ,
những người có đẳng cấp khác nhau không bao giờ cùng làm một việc, cùng ăn một
bàn.
Khi giao tiếp, họ thường chào nhau bằng cách chắp tay trước ngực hay ngang
trán để thể hiện sự tôn kính. Nếu hai người quen biết ngang hàng nhau thì khi chào
nhau họ mỉm cười và lúc lắc cái đầu, cùng với câu chào Namasfe, Manaskar hoặc
Salam. Giới thượng lưu ở thành phố chào nhau bằng tiếng Anh và bắt tay nhau. Tuy
nhiên đối với phụ nữ Ấn Độ thì hết sức tránh bắt tay. Trong lúc nói chuyện cần tránh
nhìn thẳng vào mặt khách, khi tiễn khách phải nhường khách ra trước và tránh quay
lưng lại phía khách.
Người Ấn Độ thường ăn bốc bằng tay phải, họ coi việc dùng thìa dĩa là không
hợp vệ sinh. Khi đưa thức ăn vào miệng phải rất gọn, nếu thức ăn rơi xuống đĩa thì coi
như đĩa thức ăn đó phải bỏ đi. Khi uống họ cầm cốc nước bằng tay trái và rót thẳng
vào miệng chứ không ngậm cốc. Họ uống trà đen pha sữa, có thể cho thêm một ít gừng
và uống thật nóng.
Người Ấn Độ thích các con số 11, 21, 31, 51, 101, 121, 131, 151, kỵ các số 41
và 141.

154
4. Người Thái Lan
Người Thái Lan rất coi trọng cái đầu. Sờ vào đầu coi như là một sự xúc phạm,
một hành động làm nhục nặng nề. Nếu bề trên đang ngồi trên ghế, kẻ dưới phải ngồi
dưới đất hoặc quỳ để tránh cao hơn đầu của bề trên, nếu không sẽ bị coi là hỗn xược
với bề trên. Người đang ngồi cũng kiêng không cho kẻ khác cầm vật gì đó đưa qua đầu
mình. Kể cả đầu trẻ em cũng không được động đến, người ta kiêng không vỗ vào đầu
đứa bé vì sợ nó sẽ bị mắc bệnh. Người Thái Lan lúc ngủ kiêng trở đầu về hướng Tây,
vì đó là hướng mặt trời lặn, tượng trưng cho cái chết.
Ở Thái Lan, nếu hội kiến với một nhân vật quan trọng mà để hai chân bắt chéo
nhau là một cử chỉ thiếu lịch sự. Người Thái Lan có phong tục vái chào nhau. Khi ta
chào đáp lễ với họ thì hai tay chắp lại, đặt ở khoảng từ trán đến ngực. Người địa vị
thấp hoặc ít tuổi hơn phải chắp tay lễ trước.
Người Thái Lan kiêng ký tên bằng bút đỏ, bởi vì chỉ sau khi chết người ta mới
dùng bút đỏ ghi họ người chết trên nắp quan tài.
Người Thái Lan kiêng ăn hải sâm, cũng không thích ăn rau xào màu đỏ và có vị
ngọt. Nói chung, họ kiêng ăn thịt bò tươi, cũng không thích ăn chuối tiêu.
5. Người Anh
Người Anh nói chung trầm lặng, ít nói, đặc biệt là những người trung và thượng
lưu. Họ nói năng lịch sự, kín đáo, không biểu lộ thái độ và tình cảm; thường chú ý đến
cách ăn mặc, đầu tóc; thích ở phòng rộng, không thích ở chung với người khác. Người
Anh rất tôn trọng phụ nữ. Khi đi đường, họ nhường phụ nữ đi trước, mời rượu và thức
ăn đều phải mời khách nữ hoặc chủ nhân nữ trước.
Bữa ăn của người Anh rất ít dùng rượu, ít dùng gia vị, thức ăn thường đặt trên
bàn, mọi người tự lấy. Khi lấy thức ăn phải dùng dĩa xiên chắc, bởi vì họ kiêng không
để bất cứ thứ gì rơi vào đĩa. Trong bữa tiệc, khi cốc rượu chưa uống hết, không được
rót thêm. Người Anh cũng rất thích uống trà.
Trong giao tiếp, nam giới khi chào hỏi nhau không bỏ mũ như người Pháp, chỉ
dùng tay chào và hơi ngả mũ một chút, vì họ cho rằng cách chào bỏ mũ là quá trịnh
trọng. Ở Anh không có lễ tiết hôn tay. Ở Anh, ôm nhau nơi công cộng bị cho là không
tốt, là biểu hiện coi thường phía bị ôm.

155
 Người Anh sắp xếp chương trình làm việc rất chính xác và tuân thủ tuyệt đối
theo chương trình đã đề ra. Vì thế, khi làm việc với người Anh, kiêng nhất là không
theo chương trình và sai hẹn hoặc sai giờ.
Chữ "V" cũng được người Anh dùng tượng trưng cho thắng lợi, nhưng để lòng
bàn tay hướng về phía đối phương, không được hướng mu bàn tay về phía người đối
thoại.
Người Anh không thích bàn công việc khi ăn và họ cũng không mời đối tác về
nhà để dùng bữa. Món quà quan trọng tặng nữ chủ nhân là hoa tươi và tặng phẩm nhỏ
xinh đẹp, nhưng kiêng tặng hoa bách hợp, vì nó mang nghĩa chết chóc.
Bữa tối chính thức, chủ nhân đọc lời chúc trước bữa ăn, chúc nữ hoàng khỏe
mạnh. Sau đó, mọi người tham dự tiệc mới được ăn uống.
6. Người Pháp
Tính cách của người Pháp rất khác với người Anh. Họ nhiệt tình, thoải mái,
thích nói chuyện, rất lạc quan, yêu chuộng âm nhạc, nhảy múa. Người Pháp, đặc biệt
là phụ nữ thường thích cái đẹp, chú ý nhiều đến quần áo. Chẳng hạn, người Paris vốn
thích đẹp đẽ, hoa mỹ và nổi tiếng thế giới về mốt thời trang. Người Pháp kiêng hoa
màu vàng vì họ cho đó là biểu thị của sự không trung thành. Họ cũng kiêng hoa cúc,
hoa đỗ quyên, hoa giấy và không dùng khăn trải bàn màu vàng.
Trong đời sống hàng ngày, khi hai người cùng đội mũ gặp nhau thì họ ngả mũ
kính chào, nếu không đội mũ thì họ biểu thị bằng cách gật đầu. Ở Pháp, việc dùng tay
để tỏ tình hữu nghị sẽ bị coi là thái độ không lịch sự, phải cầm mũ vẫy chào khi tiễn
khách mới là cách thể hiện rõ ràng sự kính trọng. Không được hôn tay đeo găng,
không được hôn tay nơi công cộng, cũng không được hôn tay thiếu nữ. Người Pháp
không thích trao đổi về việc riêng.
Ở Pháp, hút thuốc trong bữa ăn là hành động bất lịch sự. Tập quán của người
Pháp là sau khi ăn xong mới uống cà phê.
Các sản phẩm của Pháp đều đóng gói khi lưu hành và có nhãn hiệu thương
phẩm. Bắt buộc phải dùng tiếng Pháp để thuyết minh ngoài bao gói, nếu không dùng
thì phải chú giải ở phía trên.
Các món ăn Pháp rất nổi tiếng trên thế giới. Người Pháp thích ăn những món ăn
được chế biến từ nguyên liệu tươi sống, thích ăn rau và các loại hải sản. Về đồ uống,
họ có quy định nghiêm ngặt loại nào uống trước, trong hay sau bữa ăn và được thực

156
hiện một cách chặt chẽ: rượu nhạt uống trước rượu có nồng độ cao, uống rượu không
có vị ngọt trước rượu ngọt, uống nho đỏ trước nho trắng.
Người Pháp yêu hoa, trong đời sống cũng gắn liền với hoa, đặc biệt, khi đi thăm
bạn bè, trong cuộc họp đều có hoa tươi. Khi tặng hoa cho người Pháp phải chú ý,
không nên tùy tiện, phải theo đúng phong tục, tập quán mà chọn hoa đem tặng. Ví dụ:
hoa Hải đường biểu thị "tình hữu nghị sâu đậm", hoa Lan biểu thị sự "kính trọng", hoa
Đinh hương biểu thị sự "thuần khiết", hoa Kim chung biểu thị "sự nhiệt tình", hoa Thái
lê biểu thị "sự cảm động", hoa Hồng biểu thị "tình yêu", hoa Báo xuân biểu thị "mới
yêu", hoa Cúc dùng để thăm viếng người chết...
Người Pháp kiêng nhất và cảm thấy bị xúc phạm, khi người khác nói nhại tiếng
Pháp. Vì vậy nếu không thông thạo tiếng Pháp thì nên dùng tiếng Anh.
Với người Pháp tránh bàn luận chính trị và tiền bạc, họ cũng không muốn can
dự vào việc riêng của đối tác.
Người Pháp thích những tặng phẩm mang yếu tố văn hóa và thẩm mỹ, nhưng
không nên trao tặng những tặng phẩm mang dấu ấn rõ ràng của công ty bạn. Một số
người Pháp không thích người khác uống uyt-ski Scôt-len và không dùng rượu Mác-
tanh trước bữa ăn.
7. Người Đức
Khi chào hỏi, người Đức thường cúi người xuống và nện gót chân. Cử chỉ đặc
biệt này có tên gọi là der Diener. Đây không phải là một sự quá đáng mà là một sự cúi
mình rõ nét, ngay cả giữa đàn ông với nhau, thể hiện sự tôn trọng người mình chào
hỏi. Người ta cũng thường hay bắt tay nhau khi gặp gỡ.
Cần lưu ý là, ở Đức cái hôn tay không chỉ dành riêng cho phụ nữ đã có chồng
như ở Pháp mà cho tất cả phái yếu nói chung, dù đã có chồng hay chưa.
Khi giới thiệu tên tuổi và chức vụ, người Đức thường nói sau từ Herr (ông),
Frau (bà) và Fraulein (cô).
Hoa được tặng cho chủ nhà khi đến và sau khi đã bỏ giấy bọc ra. Không bỏ giấy
bọc là một sự sỉ nhục, hay ít ra là một dấu hiệu của sự kém giáo dục.
Nếu được mời ăn, trước khi uống lần đầu, bạn phải chờ chủ nhà nâng cốc tuyên
bố lý do, chúc sức khỏe. Nếu trong bữa ăn, bạn được nâng cốc chúc mừng, hãy cám ơn
mọi người bằng cái gật đầu nhẹ. Ở Đức sự đa dạng và tinh tế trong ăn uống không
giống như ở Pháp, mà người ta thường ăn luôn miệng và ăn nhiều. Người Đức được

157
mọi người biết đến như những người thích uống bia. Sau một bữa ăn, uống bia hay
nước có ga, chủ nhà sẽ cho bạn nhấm nháp rượu Moselle hay Johannisberg.
Khi gọi điện thoại, người Đức không "allo". Người gọi, khi nhấc máy lên
thường giới thiệu ngay tên mình và đọc từng con số một. Ví dụ: 62334: sáu, hai, ba,
ba, bốn. Vì vậy người ta tránh được vô số sai lầm thường xảy ra ở Pháp, nơi người ta
chỉ đọc số trăm và số chục.
Trong dịp mừng năm mới, khi đồng hồ chỉ 12 giờ đêm, người dân Đức thường
nấu chì cho chảy trong một cái thìa, rồi đổ vào nước lạnh. Tùy theo hình thù của chì
mà người ta tiên đoán vận mệnh của mỗi người trong năm mới.
8. Người Nga
Tính cách người Nga: thẳng thắn, dứt khoát, dễ thỏa thuận, cởi mở, dễ gần, dễ
thích nghi với môi trường xung quanh.
Khẩu vị ăn uống: các loại súp thường có thịt và ăn súp vào bữa trưa, thích ăn
các món quay, các món nấu phải nhừ, thích ăn các loại thịt xay nhỏ, bỏ lò, rán hay om
có sốt. Món cá ướp muối hun khói là món phổ biến và được ưa thích. Không thích các
món tái. Người Nga thích uống rượi Voska, thích uống trà đen có đường và vài lát
chanh, uống nóng.
9. Người Mỹ
Ở Mỹ người ta ít khi bắt tay hoặc hôn tay, vì vậy khi giao tiếp bạn hãy để tay
bạn ở nguyên chỗ của nó và hãy nở một nụ cười thật tươi, thế là đủ.
Đối với người Mỹ, sau từ Mister phải là họ: Mr. Dupont hay Mr. Ford, nếu
không họ sẽ cho là một sự nhục mạ.
Về chức vị, nên nhớ là từ "Doctor" chỉ được dùng cho giáo sư các trường đại
học, trừ những trường nổi tiếng như Havard, Yale dùng từ “Sir”. Còn với các thầy
thuốc, người ta thường gọi thân mật là Doc.
Những lời chào hỏi đầu tiên thường dùng là: Nice to meet you (Hân hạnh được
biết anh, chị...), hay đơn giản hơn: Hello. Còn câu chào mang tính ước lệ How do you
do? của Anh, được người Mỹ - dân vội vàng và vua của các sự thu gọn nói: How dy (ở
Texas) hay sơ sài hơn nữa là Hi.
Chiêu đãi, trang phục: khi người Mỹ tổ chức một party và bạn được mời thì
phải ăn mặc quần áo ra sao? Nếu được mời qua điện thoại, bạn có thể hỏi chủ nhà:
Formal or informal?

158
 Nếu là Formal (nghi thức) thì đàn ông thường mặc smoking, đàn bà mặc áo dạ
hội, còn nếu là Informal (không nghi thức): áo vét hàng tuột, áo vét màu cho đàn ông
(cà vạt tùy ý); váy áo cho phụ nữ (váy và áo cùng một thứ vải).
Khi đàm thoại, ở Mỹ cũng như ở nhiều nước khác, chính trị là một đề tài phải
nói thật tế nhị. Cần tránh hai đề tài nóng bỏng ở Mỹ là chủng tộc và tôn giáo. Đúng
như một nhà chính trị nổi tiếng của Pháp đã nói hài hước: "Nước Pháp có ba tôn giáo
và hai trăm tám mươi loại pho mát, còn Hoa Kỳ có ba loại pho mát và hai trăm tám
mươi loại tôn giáo". Ngược lại, với thái độ tự do và mong muốn bạn thoải mái khi gặp
lần đầu, người Mỹ cho phép bạn có thể đề cập đến nhiều đề tài, từ vô hại đến thân mật
nhất. Người Mỹ rất kiêng con số 13.
Ở Mỹ các dân tộc không thống nhất, nhưng sáng tạo và năng động. Người Mỹ
tin tưởng ở năng lực và "đạo đức thánh thiện" của từng nhân cách cá nhân. Họ quan
niệm rằng: mọi người chỉ có thể phục vụ được xã hội khi anh ta độc lập, tự do với xã
hội. Chủ nghĩa cá nhân hiểu theo quan niệm của người Mỹ không đồng nhất với thái
độ ích kỷ, vị kỷ. Người Mỹ thường khuyên "hãy tự mình làm lấy cho mình" và muốn
thế thì phải lao động.
Khoảng 60% người dân Mỹ là thành viên các hiệp hội tôn giáo, trong đó
khoảng 70 triệu người theo đạo tin lành, 55 triệu theo đạo thiên chúa, 6 triệu theo đạo
Do Thái, 4,1 triệu theo các giáo hội phương Đông, 100 nghìn người theo đạo Phật. Đa
số họ cho rằng, việc theo đuổi tín ngưỡng là một công việc mang tính cá nhân.
Món ăn truyền thống của người Mỹ là sườn rán và bánh mì cặp thịt gà
(Sandwich). Người Mỹ thích ăn mặn lẫn vị ngọt, đặc biệt là món táo nấu với thịt
ngỗng, thịt xay nhỏ…, tuy nhiên họ không cầu kỳ trong ăn uống, không thích nghe nói
nhiều và những lễ nghi phiền toái trong giao tiếp.

159
 Phụ lục 5.
NHỮNG PHẨM CHẤT TÂM LÝ CỦA LÃNH ĐẠO
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH

1. Giám đốc các công ty sản xuất

Đối tượng quản lý là các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật, những người công nhân trực
tiếp sản xuất ra những sản phẩm để cung cấp cho thị trường. Từ đặc điểm của các đối
tượng quản lý này, dẫn đến các nhà lãnh đạo nhà máy, xí nghiệp sản xuất cần phải có
những phẩm chất tâm lý sau đây:
- Có năng lực chuyên môn phù hợp với ngành sản xuất và sản phẩm do nhà máy
sản xuất;
- Biết tính toán tiêu hao nguyên vật liệu, tiêu hao năng lượng, tính toán giá cả,
tính toán đầu ra, đầu vào… sao cho công việc sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả cao;
- Có năng lực quản lý nhà máy, xí nghiệp một cách khoa học, hợp lý, tạo sự
đoàn kết, nhất trí trong tập thể lao động, động viên mọi thành viên nỗ lực phấn đấu
hoàn thành các mục tiêu đề ra, đảm bảo các chỉ tiêu về: chất lượng, số lượng sản
phẩm, doanh thu…
- Có khả năng khuếch trương sản phẩm để mở rộng thị trường, nâng cao uy tín
của nhà máy, xí nghiệp;
- Luôn có đầu óc sáng tạo, dám mạo hiểm, tự tin trong cải tiến, đối mới sản
phẩm để đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, mở rộng và từng bước chiếm
lĩnh thị trường;
- Có khả năng động viên và kích thích đội ngũ lao động, đặc biệt là những
người có trình độ kỹ thuật cao;
- Có ý thức kỷ luật cao, gương mẫu trong lao động và nghiêm túc trong quản lý
lao động;
- Có cuộc sống chan hòa, gần gũi với mọi người, thường xuyên chú ý đến đời
sống cá nhân và gia đình người lao động,
2. Chủ cửa hàng
Đối tượng quản lý chủ yếu là các chủng loại mặt hàng, nhân viên bán hàng,
khách hàng và hoạt động bán hàng. Từ đó, chủ cửa hàng cần có những phẩm chất tâm
lý sau:

160
 - Có đầu óc mạo hiểm và tư duy linh hoạt, biết chớp lấy thời cơ trong thương
trường như: phát hiện nhanh và chính xác nhu cầu, thị hiếu, kiểu mốt, giá cả, nguyên
vật liệu… Thực hiện ba nhanh: thông tin nhanh, tác nghiệp nhanh, đổi mới nhanh;
- Có nghệ thuật giao tiếp thương mại: nghệ thuật bán hàng, chào hàng, quảng
cáo…
- Có mối quan hệ rộng với nhiều bạn hàng, các chủ xí nghiệp, công ty, các chủ
đại lý, các cá nhân có quan hệ đến tài chính như ngân hàng, thuế quan…
- Biết cách tuyển chọn những người giúp việc giỏi, tin cậy như nhân viên kế
toán, thủ quỹ, nhân viên bán hàng, người môi giới…
- Luôn tươi cười, nhã nhặn với mọi người, biết kiềm chế tình cảm, không để
mất lòng bất cứ khách hàng nào;
- Luôn đề cao chữ tín trong kinh doanh.
3. Chủ nhà hàng ăn uống, giải khát
Đối tượng chủ yếu là các mặt hàng ăn uống và các loại thực khách trong nước
và nước ngoài, với nhiều phong cách ăn uống, khẩu vị khác nhau… Do đó, chủ nhà
hàng cần có những phẩm chất tâm lý sau:
- Là người có trình độ hiểu biết sâu, rộng về lĩnh vực kinh doanh, biết tìm
những người giúp việc giỏi, năng động, tâm đắc với nghề nghiệp;
- Sạch sẽ, lịch thiệp trong giao tiếp và biết cách ứng xử linh hoạt với từng loại
khách hàng: đối với khách hàng bình dân thì giản dị, chân thật, tôn trọng, tính toán giá
cả phải chăng; đối với khách hàng sang trọng, khách nước ngoài thì lịch sự, văn minh,
trang trọng, tôn trọng phong tục, tập quán của họ…
- Biết cách tổ chức phục vụ những bữa tiệc quan trọng, đúng thủ tục, nhanh
gọn, đảm bảo vệ sinh, văn minh, lịch sự… Tạo chữ tín đối với khách hàng, dựa trên
chất lượng món ăn, đồ uống, với giá cả phải chăng, đảm bảo vệ sinh, văn minh lịch sự
trong phục vụ và giao tiếp.
4. Chủ hiệu may, tiệm cắt tóc, giặt là
Đây là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, vì vậy không được có bất kỳ sai sót nào để
ảnh hưởng đến uy tín của cửa hàng. Muốn vậy, chủ cửa hàng phải là người nắm bắt
thời trang, có óc thẩm mỹ, sáng tạo để luôn tìm ra những kiểu mốt mới, hợp thời trang,
đáp ứng nhu cầu khách hàng…
5. Giám đốc công ty tài chính

161
 Là cơ sở kinh doanh tiền tệ, mua bán cổ phiếu... Muốn thành đạt trong lĩnh vực
kinh doanh này, đòi hỏi giám đốc công ty không chỉ giàu vốn mà phải có tư duy kinh
tế, có óc mạo hiểm và sự am hiểu trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ.
6. Giám đốc công ty du lịch
Đây cũng là một ngành kinh doanh dịch vụ. Nhiều chuyên gia coi đây là ngành
"công nghiệp không khói", đem lại thu nhập cao cho đất nước. Ngày nay, ngành du
lịch phát triển mạnh mẽ trên thế giới, đặc biệt ở các nước có tài nguyên du lịch phong
phú và hấp dẫn. Muốn thành công trong lĩnh vực kinh doanh này, lãnh đạo công ty du
lịch phải có những phẩm chất sau đây:
- Có kiến thức cơ bản về du lịch, đặc biệt là các sản phẩm, tiềm năng du lịch
của đất nước mình và các nước trên thế giới. Thông hiểu các phong tục, tập quán về
sinh hoạt, ăn uống, thị hiếu, tôn giáo… của các dân tộc để kinh doanh có hiệu quả;
- Có óc tổ chức và khả năng liên kết, liên doanh với các ngành có liên quan đến
lĩnh vực du lịch, như: hải quan, an ninh, giao thông vận tải, vui chơi giải trí…;
- Biết ngoại ngữ để có thể giao tiếp với người nước ngoài;
- Là người vui tính, quảng giao, lịch thiệp, có kỹ năng giao tiếp. Biết cách khai
thác thông tin từ du khách để phục vụ họ tốt hơn, đồng thời phải có tinh thần cảnh giác
cao trong lĩnh vực an ninh, bảo vệ tổ quốc;
- Có khả năng đào tạo đội ngũ nhân viên lành nghề, đặc biệt là những người
làm phiên dịch, hướng dẫn viên, nhân viên phục vụ buồng bàn, nhân viên lễ tân…;
- Có mối quan hệ mật thiết, rộng rãi với các đồng nghiệp trong và ngoài nước,
để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

162
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu tham khảo tiếng Việt

1. Lê Thị Bừng (2007), Các thuộc tính tâm lý điển hình của nhân cách, Nhà xuất bản
Đại học Sư phạm, Hà Nội.
2. Thái Chí Dũng (2010), Tâm lý học quản trị kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, Hà
Nội.
3. Vũ Dũng (2008), Cơ sở Tâm lý học của êkíp lãnh đạo, NXB Khoa học Xã hội, Hà
Nội.
4. Nguyễn Văn Đính, Nguyễn Văn Mạnh (2012), Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật
giao tiếp, ứng xử trong kinh doanh du lịch, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
5. Bùi Văn Huệ (2003), Tâm lý học xã hội, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
6. Nguyễn Văn Lê (2008), Sự giao tiếp trong kinh doanh và quản trị, NXB Văn hóa
Thông tin, Hà Nội.
7. Trương Quang Niệm, Hoàng Văn Thành (2005), Tâm lý quản trị, NXB Thống kê,
Hà Nội.
8. Nguyễn Ngọc Phú (2006), Lịch sử Tâm lý học, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
9. Trần Thị Thúy Sửu – Lê Thị Vân Anh – Đỗ Hoàng Toàn (2000), Giáo trình tâm lý
học quản lý kinh tế, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.
10. Trịnh Quốc Trung (2010), Kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh, NXB Phương
Đông, Hà Nội.
11. Nguyễn Quang Uẩn (2008), Giáo trình Tâm lý học đại cương, NXB Đại học sư
phạm, Hà Nội.
12. Đoàn Hồng Vân (2006), Giao tiếp trong kinh doanh và cuộc sống, NXB Thống kê,
Hà Nội.
13. Nguyễn Đình Xuân (2005), Tâm lý học quản lý, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
II. Tài liệu tham khảo tiếng nước ngoài

14. Gabriel Tarde (2008), La psychologie économique, Paris: Félix Alcan, Éditeur.
15. Eugene McKenna (2012), Business Psychology and Organizational Behaviour,
Psychology Press.

163