1. Hogyan osztályozzuk a szolgáltatásokat?

 Fogyasztói piac (akik sajátrészre vásárolnak)

 Szervezeti piac (cégek vásárolnak saját maguknak)
 Áru jellege alapján csoportosítás:
o Tevékenység tartalma szerint:
o Kommunális szolgáltatások (szemét szállítás, víz, gáz)
o Vendéglátás (étterem, hotel)
o Utazás, szállítás, hírközlés
o Pénzügyek és biztosítás
o Jogi és gazdasági szolg: piackutatás, könyvelés
o Testápolás
o Tisztítás
o Szórakozás, művelődés
o Eü népjóléti szolg: gyógy-idegenforgalom
o Oktatás, kutatás
o Hatósági és intézményi szolg
 Szolgáltatás üzletága, alcsoportjai szerint:
o Keri szolg
o Horeca (hotel, restaurant, casino)
o Logisztikai szolg: szállítás, raktározás, kommunikáció
o Professzionális szolg: pü, biztosítás, ingatlan
o Személyi, közösségi, társadalmi szolg: testőr, oktatás
o Ktgvetési kormányzati szolg: gyes, útjavítás

2. Milyen fejlődési tendenciák figyelhetők meg a szolgáltatások nemzetközi kereskedelmében?

 Jellemzők:
o Világ összes áruforgalmának 20%-a a szolg
o Gyors fejlődés jellemzi a szektort
o Nő az igénybevevők száma
o Sok a specializált szolg
o Jóléti államokban sok munkát szolg-kal végeztetnek
 Változások fő okai:
1. Változó életmódok
o Növekvő jólét: megnő a ker az olyan szolg iránt, melyek korábban a fogyasztók saját maguk
végeztek pl: mosás
o Megnő a szabadidő: nagyobb a ker az utazási irodák, üdülőhelyek, felnőtt oktatás iránt
o Nők a munkaerőpiacon: nagyobb a ker a bölcsődék, bejárónői szolg-ok, otthonon kívüli étkezések
iránt
2. Változó világ
o Élet bonyolultabbá válik: nagyobb a ker az adótanácsadók, házasságközvetítők, munkaközvetítők
iránt
o Megnő a várható élettartam: nagyobb a ker az eü-i szolg-ok és a szociális otthonok iránt
o Ökológiai és erőforrás problémák: nagyobb a ker az új öko energiaforrások és rendelvényes (víz,
gáz, áram) vagy bérleti szolg-ok iránt
3. Változó technológia
o Új termékek sora pl: Pc programozás stb robbanásszerű fejlődése
o Termékek komplexitása megnő: képzett szakemberek szükségesek

Fejődés tendenciáinak néhány eleme:

 Legnagyobb szolg exportőrök
1.USA 4. Svájc
2.Fro 5. Belgium
3.Japán
Németo a szolg ker-ben semmilyen területén nem számít gazdi nagyhatalomnak
 Vállalkozói szolg-ok külpiaci forgalmának növekedése nagyobb Ezen belül is a legnagyobb a professzionális
szolg-é: pü-i, tanácsadási, marketing stb

1
  Gatt felmérés szerint:
A szolg-ok nemzetközi ker-nek 30%-a a személy és áruszállítás
30% a külföldre utazók vásárlásai ( szolg vásárlások) pl: orvosi, turizmus, extrém sport
40% összes többi szolg
 Fejlett hírközlési technika segítségével egyre több szolg oldható meg a term tényezők mozgása nélkül pl: pü-i
szektorban, társkeresésnél
 Az önállósodott és hazai piacokon megerősödött vállalatok előbb-utóbb megjelennek a nemzetközi piacokon
is
 A világturizmus korábban nem tapasztalt fejlődésnek indult. pl: üzleti turizmus, katasztrófa turizmus,
gyógyszer turizmus

3. Milyen stratégiákat követnek a szolgáltatók?

1. Megosztott iparági szervezet
 Jellemzője:
Sok kisvállalat versenyez, de egyiknek sincs jelentős piaci részesedés pl: könyvkiadás, nyomdai szolg,
hulladékgyűjtés, belső építészet, szépségápolás
 Okok:
Alacsony belépési korlát
A méretnövekedés nem feltétlenül ját ktgnövekedéssel
Nagyfokú kreativitásra van szükség
Tevékenység jellege a személyesség
Célszegmens mérete kicsi
A vevőkör zárt és előkelő
Kereslet véletlenszerűen ingadozhat
A kisebb és rugalmasabb szolg-ok versenyképesebbek
 Hogy lehet a megosztottságból kitörni?
Többiek felvásárlása
Franchise szerződésekkel uniformizálni a piacot
2. Nagy szolgáltató konglomerátum kialakulása a transznacionális szolgáltató konglomerátum
 Különböző szolg-t nyújtó vállalatok: összefonódó ágazatok: bankbiztosítás, szállítás turizmus
 Transznacionális integrált konglomerátum: összeépül a 2 nagy szolg csoport el nem választható módon
Vertikális integráció valósul meg
 Légiközlekedés: Globális stratégiai szövetségek: a kis légitársaságok a nagyobbakkal szemben szövetkeztek
közösen viselik a ktgeket
 Hálózati stratégia
Három típusa van:
o Intenzív térbeli terjeszkedés, globális termékpolitika (pl Mc Donalds), magas jövedelmezőséggel
o Korlátolt térbeli terjeszkedés
 Differenciált termékpolitikával
 Közepes jövedelmezőséggel
 Minőségi szolgáltatást nyújtó cégek, csak termékeik jellegén változtat, nem akar mindenhol
ott lenni, csak ahol megéri
 Márka image-on a hangsúly, nem a hálóépítésen (Disneyland)
o Intenzív térbeli terjeszkedés
 Differenciált vagy adaptív termék politikával
 Alacsony jövedelmezőség
 Kockázatos stratégia, 1x-re épít a márka ismeretségre és a kiterjedt hálózat kedvező piaci
hatására
3. A szolgáltatáspiacon a versenyelőny forrásai:
Minőség Szolg választék
Márkanév Innováció
Ktg Időtényező (rövid kiszolgálási idő – eü; hosszú távú kiszolgálási idő –esküvőszervező)

2
4.Milyen fázisokkal írható le a szolgáltatásmarketing fejlődése?
a) Lapos kuszás ideje (1953-1980)
Útkeresés időszaka, tudomány később nagyjai kezdtek publikálni
A szakirodalom a tudomány koncepcionális kérdéseivel foglalkozott. Elszakadás a termékmarketingtől
Mi különbözteti meg a szolg terméket a fizikai terméktől
b) Berobbanás időszaka (1980-1985)
Fejlődik az elmélet > fejlődik a szolg
Keresi a szolg marketing a helyét a nagy marketing tudományon belül
Első szaklapok (szolg marketing folyóirat) megjelennek
Marketing gyakorlati modellek: Levitt (tárgyiasítani a szolgáltatást –csökkenti az igénybevevő kockázati érzetét)
c) Felemelkedés (1986-napjainkig)
Minőségi ugrás: svédek, finnek, angolok, franciák megjelennek az európai kutató szolg marketing műhelyek

5.Mit ábrázol a termékszolgáltatás?

6. Hogyan csoportosítható a szolg-ok fizikai tartalma?

 Egy tranzakcióban elfogyasztott fizikai tartalom.
o Nem fizikai szolg-ok közvetlen fizikai termékösszetevője pl: hajápolásnál: sampon, öblítő
o Szolgáltatás igénybevételekor meg kell venni, nem kötelező elfogyasztani pl: repülőjegy
 Szolgáltatás tárgyi környezete- frontvonal
o Nem fogyasztja el a vevő egy ügyleti ciklusban, hanem a tranzakció hátteréül szolgálnak pl: szolgáltató külseje
o Óriási jelentősége van a szolgáltatás megítélésében. Szolg helyszínének kialakítása
o Szolgáltatás teljesítéséhez használt és látható munkaeszközök
o Frontszemélyzet
 Az igénybevevő által a szolg folyamatba vitt fizikai tartalom
o A hozott anyag pl: saját hajuk a fodrásznál

7. Mit jelent a szolg-ok hármas természete/ Milyen jellegzetességei vannak a szolg-oknak?

Minden szolgban egyidejűleg jelen van a vizsgálat, tapasztalati, bizalmi jelleg:
 Vizsgálati: Olyan jól mérhető termékjellemzőket jelent, melyek tipikusak egyes fizikai termékek esetén pl: motor,
telefon
 Tapasztalati: Az igénybevételnek a tapasztalata szükséges ahhoz, hogy meg tudják ítélni egy adott szolg minőségét, Ki
kell próbálni.
 Bizalom: Vannak olyan áruk ahol a tapasztalattól függetlenül alakul ki az igénybevevőben a szolg megítélése. Csak
mint domináns jellegűt emelhetjük ki a három közül pl: változnak a körülmények és jó hangulatba kerülünk, előtte
pszichológushoz járt; nem lehet megmondani, hogy a jó hangulat minek köszönhető
Ez a modell a vevő nézőpontja.

8. Melyek a szolg ügylet fázisai /folyamat fázisai?

 Szolgáltatási potenciál
o A szolgáltatónak az a képessége, felkészültsége és készsége, amivel a szolgáltatást teljesíti
o Alapvetően meghatározza a szolgáltató előzetes elképzelése, véleménye, mentalitása továbbá a birtokában lévő
javak, eszközök és információk azon kombinációja, melyet a következő teljesítési szakaszba magával visz.
o Képes vagyok-e nyújtani?
 Teljesítési folyamat
o Adatátviteli aktus (Igazság pillanata) pl: netes vásárlás

3
 o Amikor létrejön a szolg
o Idegen tényező: az a bizonytalanság, amire a szolgáltató a leggondosabb előkészítéssel sem tudott felkészülni.
 Eredmény szakasza:
o Vevő kilép a folyamatból, viszi a szerzett tapasztalatot, élményt és értékeli a szolg-t Pl: vírus marketing
o Az eredmény sötét folt a szolgáltató számára, különösen a személyre szabott szolgáltatásoknál pl: turisztika
o Eltérő elvárások, eltérő eredményekre vezetnek

9. Mit illusztrál a szolg marketing alapmodellje?

Nem látható Látható

Háttér szervezet (Back office) Fizikai elemek A igénybevevő

Szolgáltató személyzet B igénybevevő

A szolgáltatás

B szolgáltatás

10. Mi a HIPI elv, és milyen következtetéseket lehet levonni belőle?

HIPI elv: Marketing szempontból a szolg 4 elsődleges tulajdonságban következik a fizikai terméktől
(S): egyedi igényekre való specializáció. A szolg a vevő egyedi igényeire szabott, de lehet vele vitatkozni
H: változékonyság: Hullámzás a munkateljesítményben, ezért a szolg és minősége is időben és térben ingadozik pl: rossz
kollégák, anyagi megbecsülés mássága
I: nem fizikai természet: Nem tudunk róla előzetesen tapasztalatot szerezni, kockázatot jelent a vevő számára
P: nem tárolható jelleg: Kérdés: sajtótermékek- van nem tárolható jellege? Termék információ- nem tárolható
I: elválaszthatatlanság: A szolg nyújtása és felhasználása időben és trében elválaszthatatlan, egyszerre történik
(T): technológia: Kevesebb vita, mindig vmilyen technológiához kapcsolódik a szolg pl: ruhatisztítás, ellenpl: jósnő
Következmények:
1. A nem fizikai természet következménye: (nincs érzékszervi kipróbálás) a kockázatérzetet igyekszünk csökkenteni,
szóróanyagokkal, prospektusokkal, filmekkel. A szolgáltató részéről is van kockázatérzet. Csak 1 nagy hiba esetén
szánjuk rá magukat a változtatásra
2. Az elválaszthatatlanság következménye: térben és időben elválaszthatatlan a szolg nyújtása, ezért a nyitvatartási időket a
vevők igényeihez kell igazítani
3. A változékonyság következménye: a szolg minősége nem egyenletes, ezért a minőségbiztosítás még tudatos minőség
pozicionálás mellett is rendkívül törékeny pl: szigorú ellenőrzés, munkafegyelem, megfelelő dolgozó kiválasztása
4. A nem tárolható jelleg következménye: kapacitás is bevételkiesést jelent, különösen az idényszerű szol-ok esetében, a
szolgáltató részéről. Kereslet ingadozik - lehet terelni a kapacitást

11. A szolg-ok menedzsmentjében figyelembe kell venni a következő sajátosságokat:

 A minőség ingadozás magas kockázata
 A frontvonal (tárgyi környezet személyzet) szabályozásának korlátai
 A tervezett szolg teljesítésének korlátai
 Áruminta hiánya
 Minőség sztenderdek kialakításának nehézségei pl: fodrásznál a frizurákra nem lehet
 A fizikai tartalom kritikus szerepe a megítélésben
 Az idegen tényező szerepe a marketingkutatásban (hozott anyag; minden olyan, amit nem tudok előre kiszámítani)
 A nem fizikai jelleggel arányos kockázatérzet
 A minőségmenedzsmentet nehezítő aktív igénybevevő
 A folyamat, a kapcsolat és az eredmény komplex megítélése
 A kapcsolat egyszerre humán, fizikai és szervezeti
 A selejtmentes teljesítmény biztosításának nehézsége
 A szolg termék bonyolult összetett jellege
 Az igénybevevők egymásközti konfliktus helyzetei pl: sorban állásnál
 A kapacitás menedzsment nehézségei pl: étteremben tömeg van
 Panaszszituációk kezelésének nehézségei
 A háttér és a frontvonal sajátos kapcsolata

4
  A folyamatok irányításának nehézségei pl: peres ügyek
 Az áru nem cserél tulajdonost
 Kölcsönös bizalmi viszony az igénybevevő és a szolgáltató között
 A vásárlás többnyire a diszkrecionális (elkülönített) jöv függvénye
 Termelékenység mérése korlátozott
 Nagyobb a márkahűség szerepe a fizikai terméknél

12. Melyek a sztenderdizálás (egységesítés) ill. adaptálás (egyénre, folyamatra szabás) előnyei és hátrányai?
 Piaci homogenitását, szegmentálást figyelembe véve lehet:
o Differenciálatlan megközelítés: Szolg-t lehető legnagyobb mértékben sztenderdizáljuk pl: BKV, Mc Donalds
Ott lehetséges, ahol a szolg iránti kereslet homogén (egynemű)
o Differenciált megközelítés: Figyelembe vesszük az egyes célszegmensek igényeit a marketing stratégiában
pl: magán klinikák
o Pont stratégia: A szolgáltató teljesítése oly mértékben személyre szabott (adaptált), hogy minden igénybe
vevő külön szegmensnek tekinthető pl: vállalati tanácsadás, reklámügynökségek, esküvőszervező
 Sztenderdizálás előnyei:
o Ktg előnyök származnak belőle (tömegtermelés miatt)
o Minőség menedzsment egyszerű pl: bankautomata
 Sztenderdizálás hátrányai:
o Multi márkahűség: azonos kategóriában versenyben álló szolg-ok nagyjából ugyanazt a leegyszerűsített
sztenderd probléma megoldást kínálják, így az igénybe vevők inkább a koncepcióhoz lojálisak, mint a
márkához pl: gyorsétterem
 Sztenderdizálás dimenziói:
o Összszolg sztenderdizálása: Akkor van lehetőség, ha külső tényezők nem befolyásolják a szolg teljesítményt
pl: mozi, tömegközlekedés, autó műszaki vizsgálata
o Egyes szolg elemek sztenderdizálása: A külső tényezők hatása már jelentős, ezért a szolgáltató a
sztenderdizált szolgáltatás modulokat egyedi megoldásokkal egészíti ki pl: lakás, baleset, egészség
biztosítások
o Sztenderdizált fogyasztói magatartás: Potenciális igénybe vevők szelekciója vagy irányítása is csökkentheti a
sztenderdizálhatóságot korlátozó külső tényezők hatását pl: önkiszolgáló mosoda (itt kapunk 1 használati
utasítást - a magatartást sztenderdizálják)
 Adaptálás:
o Először differenciálni kell: meg kell határozni, kiket akarunk kiszolgálni pl: BKV bérletek (tanuló, teljes), Tv
csatornák (kiskorú, felnőtt film)
o A frontszemélyzet alkalmazkodó képességét úgy ítéli meg, mint a szolgáltató rugalmasságát a problémák
megoldásában pl: öregek otthonában, rendezvényszervező
 Kockázati tipológiája a szolgáltatásoknak:
o Üzemszolgáltatás: nagymértékben sztenderdizált és a szolgáltató-igénybe vevő interakciók csekély
intenzitásúak; a szolg az igénybe vevő számára kiszámítható; nagy szériákra törekszik; fő folyamatok a
háttérben zajlanak pl: telefon társaságok, légitársaság, áruházak, csomagküldő szolgáltatók
Kockázati szempontból kedvező és kedvezőtlen. A sztenderdizáltság azonban ellensúlyozza a back
office jellegből származó ellenérzetet.
o Műhelyszolgáltatás: A back office-ban nyújt adaptált problémamegoldást, ami már 2x-es kockázatot jelent az
igénybe vevő számára pl: autó szerviz, gyorsétterem
o Tömegszolgáltatás: A szolg sztenderdizált, de az interakciók intenzitása jelentős pl: banki szolg, butik
A kapcsolat, kapcsolat minősége kiemelt fontosságú és a kockázatérzet is ebből következik
o A professzionális szolg: Egyedi és komplex problémákra adnak adaptált megoldást. A kapcsolat intenzitása
olyan jellegű, hogy az igénybe vevő aktív részvétele nélkül az ügylet nem is valósulhat meg pl: pereknél az
ügyvédi védelem – szükséges a védett vele való kommunikációja
Az igénybe vevő maga is alakítja és kontrollálja aminőséget ill. az ügylet ktgeit, és az ilyen típusú
ügyletet nevezik kölcsönös szolgáltatásnak. Kockázat kezelés szempontjából az a kérdés, hogy az aktív
részvétel képes-e ellensúlyozni az egyediségből származó kockázatérzetet.
 Összefoglalás:
Szolgáltatói oldalon a sztenderd megoldásokat könnyebb másolni, az adaptált szolgt pedig sokkal nehezebb kontrollálni
Igénybe vevői oldalon a sztenderdizált szolg rugalmatlan, az adaptált pedig ingadozó minőségű
A sztenderdizálás és az adaptálás közötti optimális pozíciót kell megtalálni.

5
20. Mi a panaszszituáció menedzsment 5 aranyszabálya?
 Megelőzés elve: Könnyebb elkerülni a panasz szituációt, mint jól megoldani
 Észlelés elve: Panasz szitu akkor keletkezik, ha az ügyfél elégedetlen függetlenül attól, hogy panaszkodik-e vagy sem
 Felkészültség elve: A panasz helyzet megoldására sztenderdeket alkalmazzunk és kerüljük az improvizációt
 Kompetencia elve: A panaszkezelésben a legjobb alkalmazottaknak kell részt venniük
 Kompenzáció elve: A szolg nem javítható, ezért kis mértékű túl kompenzációt alkalmaznak

13. Mit tartalmaz a minőségkép? És milyen tényezők korlátozzák az általánosíthatóságát?

Mi a minőség szolgáltatói oldalról?
A minőség a szolg hasznosságát meghatározó tulajdonságok együttese a hasznosság mértéke a fogyasztói értékítélet.
A minőségképet befolyásoló minőség dimenziók:
 Fő előny: a szolg legnagyobb hasznossága pl: fodrásznál a jó megjelenés ígérete
 Másodlagos jellemzők: tovább orientálják a vevőt a hasznosság megítélésében pl: gyors fodrászat
 Megbízhatóság: sok vállalkozásnál ez a legfontosabb pl: rendezvényszervezésnél
 Tartósság: pl: meddig tart a frizura?
 Vevő szolg: pl: panasz szitu kezelése hogyan történik
 Esztétikum: frontvonal fizikai elemeinek megjelenése
 Ígéret megtartása: lehet konkrét pl: ruhatisztítás már holnapra kész; passzív pl: reklámújságokban feltüntetett szolg ára
 Szolgáltató hírneve: különösen akkor, ha márka névhez kapcsolható
A minőségkép általánosíthatóságának korlátai:
 Minőség spektruma: bizonyos minőség paraméterek az emberek fejében összekapcsoltak
 Időtényező: mikor kérdezik a válaszadót
 Minőség értékelője: emberfüggő
 Kapcsolati tényező: a szolg piacon nem ügyletekben, hanem kapcsolatokban kell gondolkodni, nem lehet elszigetelten
kezelni a dolgokat
 Fontosságok: az igénybevevők számára mi fontos
 Szűk vevőkör: vállalati piacon van jelentőssége; alkalmazkodni kell hozzá, mert kevesen vannak
 Hozott anyag: nagyon meghatározó

14. Franchise
A franchise típusú vállalkozás olyan tevékenységet jelent, melyben a franchise átadó (rendszertulajdonos/ gazda) egy minden
szakmai és keri aspektusból gondosan kialakított piac gazdi körülmények között eredményesen kipróbált komplex rendszert ad
el márkanév használattal és teljes körű betanítással a franchise átvevőnek, aki a rendszert díjak fizetése fejében saját független
vállalkozásában a megállapodott területen, a megállapodott ideig, de a franchise átadó előírásai alapján és állandó segítségével
szigorú ellenőrzés mellett saját hasznára üzemelteti.

A franchise jövedelem a következő elemekből áll:

 A szerződés aláírásakor esedékes belépődíj (1 összegű licenc díj), mely magába foglalja a rendszer a márkanév,
rajzok, jelek, szlogenek használati díját a know-how ktgét és a betanítás ellenértékét
 Üzlet eredménye (Bruttó bevétel) után folyamatosan fizetendő Royalty
 Országos reklám tevékenységet finanszírozó rendszeres időközönként fizetendő reklám ktg hozzájárulás
 Átadótól való kötelező árubeszerzések nyeresége
 Pótlólagos szolg-ok (pl: könyvelés), egyéb adminisztratív és üzleti szolg-ok díja

Előnyök az átadó szempontjából:

 Nagyobb piaci részesedés dinamizálja a piac és forgalombővítést
 A szerződés garantálja a rendszer elemek fenntartását
 Helyi piacismeret szerezhető
 Növekvő versenyképesség
 Disztribúció beruházási tőke igénye csökken
 Felelősség delegálása (átruházása)
 Méretgazdaságosság (minél nagyobb annál gazdaságosabb)
 Kisebb humán erőforrás igény (az átvevő alkalmazottai dolgoznak; az átadó alkalmazottai: betanítók, ellenőrzők…)
 Ktg csökkenés
 Pü-i kockázat megoszlik (javarésze az átvevőé)

6
Hátrányok az átadó nézőpontjából:
 Az átvevő megtartása és motiválása nehéz
 Az átvevő és az átadó közötti nézeteltérések publicitása magas
 A minőség egyenetlenségei ártanak a márkanévnek
 Eltérő célok
 Az átvevő konkurenciához történő átpártolásának kockázata

Előnyök az átvevő szempontjából:

 Egy jól bevált üzleti koncepció megszerzése
 Az átadó márkanevének és marketing know-how-jának átvétele
 Kulcsra kész megoldás
 A szükséges háttér ipar és agyag ellátás biztosított
 A folyamatos képzés és rendszerfejlesztés (fizetni kell érte)
 Ár előny
 Infóhoz való hozzáférés
 Bevezetési kockázat minimális

Hátrányok az átvevő nézőpontjából:

 alacsony bevétel és profit
 A vonzáskörzetek átfedéséből adózó franchise telítődés
 Magas sikertelenségi arány
 Nem észlelhető folyamatos ellenőrzés
 Magas franchise díjak és merev szerződések
 A szükséges gépek és agyagok beszerzési nehézségei
 Irreális várakozások

15. Milyen módszerekkel lehet a kapacitást a kereslettel összehangolni

Lehetőségeink:
I. Kereslet terelése a rendelkezésre álló kapacitás irányába
1. Keri csúcsok esetén:
 Kommunikációs üzeneteket küldünk az igénybe vevőnek a várható csúcs időszakokról és a völgy
időszak előnyeiről pl: reklám
 Előnyök nyújtásával tereljük a keresletet a völgy időszakba pl: alacsonyabb tarifa a csúcs időn kívül
 Diszkriminációt alkalmazunk a törzs ügyfelek számára
 Semmilyen árengedményt nem adunk vagy kifejezetten büntető tarifát alkalmazunk a csúcsidőben
2. Keri völgyek esetén:
 Intenzív reklám tevékenységet fejtünk ki a meglévő piac szegmenseken a forgalom serkentésére
 Diverzifikáljuk a szolg kínálatot új szegmensek bevonására
 Kedvezményes árakat állapítunk meg a völgy időszakban pl: szezonár
 Módosítjuk a nyitvatartási időt (növelik)
 Közelebb megyünk az igénybe vevőkhöz
II. Rugalmas kapacitás
1. Keri csúcsok esetén:
 Növeljük az időbeni elérhetőségünket
 Növeljük a személyzet fajlagos leterhelését
 Növeljük a férőhelyek számát

7
  Átmenetileg túlterheljük berendezéseink kapacitását
 Több munkakörre kiképzett személyzetet átcsoportosítjuk
 Részidős alkalmazottakkal bővítjük a személyzetet
 A személyzetet túlórában foglalkoztatjuk
 Bérelt kapacitással bővítjük saját kapacitásunkat vagy más szolgáltatóval
 Alvállalkozókat vonunk be a teljesítésbe
2. Keri völgyek esetén
 Végrehajtjuk a szükséges karbantartási és átalakítási munkákat
 Szabadságoljuk a személyzetet
 Továbbképzési programokat szervezünk
 Csökkentjük a személyzet létszámát
III. Ker és kín egyidejű módosítása az optimum megközelítésére (Yield menedzsment)
 Egyszerre avatkozik be keri és kínálati oldalon
 Optimális állapota a kapacitás kihasználás, az ár pozicionálás, a piac szegmentálás és a megtérülés
egyensúlyával valósul meg
 Alkalmazási területei: személy szállítás, szálloda ipar, autó kölcsönzés