Bài 2 ký hiệu nhất định.
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ Văn bản quản lý là các văn bản phản ánh các quyết định quản lý, là hình thức
2.1. TỔNG QUAN VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
2.1.1. Khái niệm quyết định quản lý
Trong thực tiễn các chủ thể luôn có những vấn đề cần được giải quyết. Để giải
quyết vấn đề cần phải có các quyết định. Quyết định được định nghĩa là sản phẩm
của quá trình xác định, lựa chọn và thực hiện những phương thức hành động nhằm
giải quyết một hoặc một số vấn đề.
Ngắn gọn hơn, quyết định quản lý là phương án hợp lý nhất trong các phương
án có thể để xử lý vấn đề theo mục tiêu và những điều kiện, môi trường của hệ
thống trong hiện tại và tương lai.
2.1.2. Đặc điểm của quyết định quản lý
Quyết định quản lý có các đặc điểm cơ bản sau đây:
 Quyết định quản lý là sản phẩm của hoạt động quản lý. Quá trình quản lý
thực chất là quá trình đề ra và tổ chức thực hiện các quyết định quản lý.
 Chủ thể ra quyết định quản lý là cá cá nhân, tập thể được trao thẩm quyền
hoặc uỷ quyền.
 Quyết định quản lý có phạm vi tác động không chỉ một người mà có thể rất
nhiều người. Quyết định quản lý nhà nước có tác động đến toàn xã hội.
 Quyết định quản lý liên quan chặt chẽ với hoạt động thu thập và xử lý thông
tin. Chất lượng thông tin là một trong hai yếu tố cơ bản đảm bảo chất lượng của các
quyết định quản lý: năng lực ra quyết định của tập thể và cá nhân; hệ thống đảm
bảo thông tin.
2.1.3. Hình thức biểu hiện của quyết định quản lý
2.1.3.1. Hình thức phi văn bản
Hình thức này là hình thức biểu hiện của các quyết định quản lý ít quan trọng,
có phạm vi hẹp và thời gian không dài, được biểu hiện thành lời nói hoặc các tín
hiệu khác phi văn bản.
2.1.3.2. Hình thức văn bản
Văn bản là một phương tiện ghi tin và truyền đạt bằng ngôn ngữ hay một loại
1 2
chủ yếu thể hiển quyết định quản lý dù đó là quản lý nhà nước hay quản lý của các
tổ chức kinh tế -xã hội.
2.1.4. Phân loại quyết định quản lý
2.1.4.1. Phân theo thời gian thực hiện quyết định
Theo thời gian có hiệu lực của quyết định, các quyết định chia thành quyết định
dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Tuỳ thuộc vào chủ thể quản lý mà xác định quyết
định dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
2.1.4.2. Phân theo tính chất của vấn đề cần ra quyết định
Căn cứ vào tính chất của vấn đề cần ra quyết định có thể chia quyết định
thành hai loại: quyết định chuẩn tắc và quyết định không chuẩn tắc.
Quyết định chuẩn tắc (còn gọi là quyết định được lập trình hoá) là quyết định
xuất hiện nhiều lần và mang tính thông lệ, giải quyết những vấn đề lặp di lặp lại.
Quy trình cấp giấy phép xây dựng, cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, cấp
bằng tốt nghiệp đai học v.v… là những ví dụ về quyết định chuẩn tắc.
Quyết định không chuẩn tắc (còn gọi là quyết định không được lập trình hoá)
là quyết định giải quyết những vấn đề phức tạp, không lặp lại, xuất hiện ngẫu nhiên
hoặc xuất hiện lần đầu. Ví dụ:quyết định đầu tư xây dựng một nhà máy lọc dầu,
quyết định chiến lược phát triển cho một giai đoạn của đất nước hoặc tổ chức nhất
định v.v…
2.1.4.3. Phân theo mức độ tổng quát hay chi tiết của vấn đề ra quyết định
Căn cứ vào mức độ tổng quát (hay chi tiết) của vấn đề ra quyết định, có thể
chia quyết định thành quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật và quyết định
tác nghiệp.
Quyết định chiến lược xác định những mục tiêu tổng quát, những phương
thức cơ bản để thực hiện mục tiêu. Quyết định chiến lược có đặc điểm là mang tính
toàn diện, lâu dài và ổn định.
Quyết định chiến thuật xác định những giải pháp và công cụ để thực hiện mục
tiêu chiến lược trong những lĩnh vực hoạt động nhất định, trong thời gian tương đối
ngắn, mang đặc điểm một chiều cục bộ và giai đoạn.
 Quyết định tác nghiệp là những quyết định nhằm xử lý những tình huống cụ
thể, trong công việc hàng ngày của cơ quan quản lý.
2.1.4.4. Phân theo cơ quan ra quyết định
Các quyết định quản lý được chỉa thành các quyết định quản lý nhà nước và
quyết định của các tổ chức.
Quyết định quản lý nhà nước do các cơ quan quản lý nhà nước ban hành như
Quốc hội, Chính phủ, các Bộ, địa phương…
Quyết định quản lý của các tổ chức là những quyết định do hệ thống quản lý
của các tổ chức đưa ra và ban hành trước hết là người đứng đầu tổ chức, giám đốc,
chủ tịch Hội đồng quản lý.
2.1.4.5. Phân theo số người ra quyết định
Các quyết định quản lý được chia thành quyết định cá nhân và quyết định tập
thể. Quyết định tập thể là quyết định do tập thể có thẩm quyền đưa ra, trên cơ sở
biểu quyết .Nghị định của Chính phủ là quyết định tập thể, được thông qua trên cơ
sở biểu quyết, các điều luật cũng tương tự như vậy, do Quốc hội đưa ra, trên cơ sở
biểu quyết theo đa số.Quyết định tập thể thường là các quyết định quan trọng, có
phạm vi ảnh hưởng lớn. Quyết định cá nhân là quyết định do một người đưa ra
trong phạm vi thẩm quyền. Người đưa ra quyết định cá nhân là người đứng đầu hệ
thống hoặc những người đựợc uỷ quyền,chủ tịch nước, thủ tướng, bộ trưởng,
giám đốc,...
2.1.5. Yêu cầu đối với quyết định quản lý
Quyết định quản lý chỉ có hiệu lực và hiệu quả khi đảm bảo các yêu cầu sau:
2.1.5.1. Yêu cầu về tính hợp pháp
Tính hợp pháp của quyết định quản lý đòi hỏi ngưòi ra quyết định tuân thủ các
yêu cầu sau đây:
 Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của cá nhân của tập thể.
 Quyết định không trái với nội dung mà pháp luật quy định.
 Quyết định được ban hành đúng thủ tục và hình thức.
 Mọi quyết định quản lý không đảm bảo tính pháp lý đều bị đình chỉ và huỷ
bỏ. Cá nhân hoặc tập thể đưa ra quyết định quản lý phải chịu trách nhiệm trước
pháp luật.
3 4
2.1.5.2. Yêu cầu về tính khoa học
Quyết định quản lý được đưa ra trên cơ sở lý luận và thực tiễn. Cụ thể là phải
phù hợp với xu hướng vận động khách quan, tuân thủ yêu cầu của các nguyên lý
khoa học, vận dụng các phương pháp khoa học hiện đại, phù hợp với môi trường
hiện tại, tương lai, có đầy đủ thông tin cần thiết, những kết quả phân tích thực trang
và bài học kinh nghiêm trong nước và quốc tế.
2.1.5.3. Yêu cầu về tính hệ thống (thống nhất)
Tính hệ thống của quyết định yêu cầu khi ra quyết định cần đảm bảo:
Các quyết định được ban hành thống nhất theo một hướng, tránh mâu thuẫn.
Hướng thống nhất do mục tiêu chung quyết định. Các cá nhân và tập thể ra quyết
định cần hiểu rõ cây mục tiêu của hệ thống, có thể là nền kinh tế địa phương, ngành
hoặc tổ chức.
Các quyết định được ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mâu
thuẫn, trái ngược và phủ định nhau. Quyết định nào không còn phù hợp cần được
loại bỏ.
2.1.5.4. Yêu cầu về tính tối ưu
Quyết định quản lý thực chất là một phương án hành động được lựa chọn
nhằm giải quyết một vấn đề của tổ chức, xã hội. Yêu cầu về tính tối ưu của quyết
định đòi hỏi phương án mà quyết định lựa chọn phải là phương án tối ưu. Theo
nghĩa tổng quát, phương án tối ưu là phương án đáp ứng tốt nhất các mục tiêu đồng
thời phù hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của đối tượng và
những người thực hiện quyết định.
2.1.5.5. Yêu cầu về tính linh hoạt
Yêu cầu về tính linh hoạt đòi hỏi quyết định quản lý phải phản ánh được mọi
nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh được tính thời đại, môi trường mà
quyết định ra đời và thực hiện. Tính linh hoạt của quyết định quản lý cũng đòi hỏi
việc xử lý tình huống phải linh hoạt, khéo léo tránh rập khuôn, máy móc, giáo điều.
Phương án quyết định đáp ứng được sự biến đổi của môi trường
2.1.5.6. Yêu cầu về tính cô đọng, dễ hiểu
Dù được thể hiện dưới hình thức nào, các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ
hiểu, đơn nghĩa. Điều đó một mặt tránh cho người thực hiện hiểu sai về quyết định,
 mặt khác tiết kiệm được dung lương thông tin, tiên lợi cho việc lưu trũ và sử dung 2.1.6.2. Hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội
thông tin về quyết định. Các quyết định quản lý phải phù hợp với pháp luật hiện hành, bởi vậy khi lựa
2.1.5.7. Yêu cầu về tính thời gian, đối tượng thực hiện và chủ thể chịu trách chọn các phương án quyết định, phương án nào trái với pháp luật phải loại trừ. Một
nhiệm tổ chức thựcthi trường đại học không được phép ra quyết định buộc thôi học một sinh viên khi sinh
Tính thời gian cho biết quyết định được đưa ra khi nào, có hiệu lực từ ngày viên đó chưa vi phạm những lỗi mà quy chế quản lý sinh viên quy định.
nào và trong thời gian bao lâu.Mặt khác, một quyết định muốn có hiệu lực và hiệu 2.1.6.3. Hiệu quả của quyết định
quả phải xác định rõ các chủ thể quản lý điều hành và các đối tượng thực hiện Cơ sở quan trọng để ra quyết định quản lý là hiệu quả mà quyết định đó mang
quyết định.Điều này đặt ra trách nhiệm cho từng các nhân, bộ phận trong việc kiểm lai khi thực hiện. Một cách tổng quát hiệu quả của quyết định là lợi ích mang lại
tra đôn đốc trong quá trình thực hiện quyết định. cho hệ thống khi thực hiện quyết định. Phương án quyết định là phương án có lợi
2.1.6. Căn cứ ra quyết định ích lớn nhất trong điều kiện có thể.
Yêu cầu của một quyết định quản lý chỉ được đảm bảo khi chủ thể ra quyết 2.1.6.4. Nguồn lực để thực hiện quyết định
định dựa trên những cơ sở sau đây: Nguồn lực để thực hiện quyết định bao gồm nguồn nhân lực, vật lực và tài
Hình 2-1. Các căn cứ ra quyết định quản lý lực. Khi ra quyết định không thể không tính đến các nguồn lực này, nếu không
quyết định khó có thể đảm bảo tính khả thi. Một quyết định đầu tư không thể không
tính đến nguồn vốn, công nghệ và nguồn nhân lực. Nhà nước quyết định tăng lương
Căn cứ ra quyết tối thiểu cho cán bộ, công chức và người lao động không chỉ xét trên bình diện cần
định quản lý
mà còn trên cơ sở có thể có đủ nguồn lực tài chính để trang trải hệ thống lương
mới.
2.1.6.5. Môi trường quyết định
Môi trường quyết định được hiểu là môi trường trong đó quyết định sẽ được
Hệ thống Hệ thống Hiệu quả Các nguồn Môi trường
mục tiêu pháp luật của quyết lực có thể quyết định thực thi, bao gồm cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, môi trường
và thông lệ định huy động
trong nước,
trong nước và quốc tế. Môi trường luôn thay đổi với nhịp độ ngày càng nhanh nên
quốc tế khi ra quyết định cần dự báo và phân tích môi trường một cách khoa học. Kết quả
dự báo môi trường là căn cứ không thể thiếu được khi đưa ra các quyết định quản
2.1.6.1. Hệ thống mục đích và mục tiêu của hệ thống kinh tế - xã hội
lý.
Trong mỗi hệ thống kinh tế xã hội, các quyết định quản lý được đưa ra ở các
cấp và bộ phận khác nhau. Mục tiêu của mỗi cấp mỗi bộ phận là cơ sở để đưa ra
các quyết định thuộc quyền hạn của cấp và bộ phận mình. Các quyết định quản lý
được đưa ra ở cấp dưới nhằm thực hiện mục tiêu của cấp mình và góp phần thực
hiện mục tiêu của cấp trên. Cấp trên không cho phép cấp dưới đưa ra những quyết
định mâu thuẫn với quyết định của cấp trên.

5 6
2.2. QUY TRÌNH QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
Hình 2-2. Quy trình quyết định quản lý
1.Phân tích vấn đề
Phát hiện vấn đề
Chẩn đoán nguyên nhân
Quyết định giải quyết vấn đề
Xác định mục tiêu quyết định
Lựa chọn tiêu chí đánh giá
4. Tổ chức thực hiện quyết
định
Xây dựng kế hoạch thực
hiện quyết định
Thực hiện quyết định
Kiểm tra và đánh giá
Tổng kết
Sau khi phát hiện được vấn đề, công việc tiếp theo của quá trình quyết định là
phân tích để làm rõ nguyên nhân và tính chất của vấn đề. Cần trả lời rõ những câu
hỏi:
2.Xây dựng các phương án
quyết định  Vấn đề liên quan đến ai? Phản ứng của họ trước vấn đề như thế nào?
Tìm các phương án  Vấn đề xuất hiện từ bao giờ?
Mô hình hoá
 Vấn đề do đâu mà ra?
 Vấn đề xuất hiện và gây ảnh hưởng ở đâu? như thế nào ?
 Những dữ kiện và sự việc nào thể hiện vấn đề cũng như hậu quả của nó
3. Đánh giá và lựa chọn  Vấn đề có nghiêm trọng và bức súc đến mục cần phải đưa ra quyết định để
phương án tốt nhất
Dự báo các ảnh hưởng của giải quyết không?
các phương án
Đánh giá các ảnh hưởng  Nguyên nhân của vấn đề là gì?
Lựa chọn phương án tốt nhất
2.2.1.3. Quyết định giải quyết vấn đề

Trong bước này cần trả lời những câu hỏi:

Quy trình quyết định quản lý là trình tự thực hiện các hoạt động nhằm đưa ra
và thực hiện quyết định. Nội dung của quy trình quyết định có thể khác nhau đối
với những quyết định khác nhau. Tuy nhiên về tổng thể có thể khái quát quy trình
quyết định bao gồm các bước và nội dung cơ bản theo sơ đồ 2.2. Trong Hình 2.2
bước 1, 2, 3 là các bước của quy trình ra quyết định, bước 4 là quy trình tổ chức
thực hiện quyết định.
2.2.1. Phân tích vấn đề và xác định mục tiêu của quyết định
Giai đoạn này được thực hiện theo 5 bước: Phát hiện vấn đề; Chẩn đoán
nguyên nhân; Xác định ra quyết định; Xác định mục tiêu và các hạn chế đối với
quyết định; Lựa chọn tiêu chí đánh giá phương án quyết định.
2.2.1.1. Phát hiện vấn đề
Để hỗ trợ cho việc nhận biết vấn đề, hệ thống thông tin quản lý rất quan trọng.
Nó cho biết khi nào thì những dữ liệu thực tế khác biệt so với dự kiến, việc tăng lên
hay giảm đi đều có thể có những vấn đề phát sinh. Khả năng tiếp cận và phân tích
thông tin là cơ sở để kịp thời phát hiện vấn đề của hệ thống. Quá trình phát hiện
vấn đề có thể diễn ra không chính thức và theo kinh nghiệm hay trực giác.
2.2.1.2. Chẩn đoán nguyên nhân của vấn đề
 Vấn đề có thể tự nó giải quyết được không?
 Vấn đề có bức xúc cần phải giải quyết ngay không?
 Chi phí và lợi ích của giải quyết vấn đề?
 Giải quyết vấn đề có khó khăn và phức tạp không?
 Có trách nhiệm phải giải quyết vấn đề không?
2.2.1.4. Xác định mục tiêu của quyết định
Sau khi làm rõ được vấn đề, phải xác định kết quả cần đạt được khi giải quyết
vấn đề, tức là mục tiêu của quyết định. Mục tiêu của quyết định là trạng thái cần có
và có thể đạt được thông qua quyết định và thực thi quyết định. Thay đổi chính
sách học phí sinh viên đại học ở nước ta có mục tiêu nâng cao chất lượng đào tạo
và đảm bảo công bằng trong tiếp cận dịch vụ đào tạo.
2.2.1.5. Xác định tiêu chí đánh giá
Đối với những người ra quyết định, xác định tiêu chí đánh giá là khâu quan
trọng cần cân nhắc nghiêm túc. Một hệ thống các tiêu chí tốt tạo cơ sở khách quan
cho việc lựa chọn phương án quyết định tối ưu và đo lường những thành công trong
quá trình hướng tới những mục tiêu của quyết định. Do vậy,cần xem xét một số yêu
cầu sau:

7 8
  Hệ thống chỉ tiêu cần thể hiện được khả năng thực hiện mục tiêu và mức độ ảnh hưởng có thể so sánh được với nhau mà không bóp méo mối quan hệ của các
quan trọng của từng mục tiêu. tiêu chí đó với mục tiêu cần đạt được.
 Hệ thống chỉ tiêu cần phản ánh được mức độ tác động của những ảnh hưởng 2.2.3.3. So sánh các phương án thông qua hệ thống tiêu chí để lựa chọn phương
quan trọng của quyết định. án hợp lý
 Số lượng các tiêu chí không nên quá nhiều vì tính phức tạp của những bài Để so sánh các phương án quyết định có thể sử dụng các phương pháp sau:
toán đa tiêu chí sẽ tăng lên rất nhanh cùng với số lượng và tính đa chiều của các  Phương pháp phân tích lợi ích – chi phí: được áp dụng trong trường hợp ảnh
tiêu chí. hưởng của phương án quyết định có thể lượng hoá thông qua đơn vị tiền tệ, như ví
 Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chí đánh giá, tuy khó tránh khỏi các tiêu chí dụ nêu trên. Bản chất của phương pháp này xem xét mối quan hệ giữa lợi ích và chi
định tính do sự hiện diện của các tiêu chí xã hội. phí để lựa chọn phương án tối ưu.
2.2.2. Xác định các phương án quyết định  Phương pháp cho điểm: được áp dụng cho trường hợp có nhiều chỉ tiêu
Phương án quyết định là cách thức can thiệp của chủ thể quản lý nhằm giải không thể quy về một hệ chuẩn. Chẳng hạn, có thể sử dụng thang điểm mười. Điểm
quyết vấn đề quyết định, là tổng thể các mục tiêu và các phương thức thực hiện 0 ứng với trường hợp phương án quyết định hoàn toàn không đáp ứng được chỉ tiêu
mục tiêu. Với các nội dung và tác dụng khác nhau, các phương án quyết định có thể và điểm 10 khi phương án quyết định hoàn toàn đáp ứng được chỉ tiêu đó. Ví dụ,
chia thành ba loại: việc lựa chọn phương án cải tạo nút giao thông ở trên có thể dựa vào 4 chỉ tiêu: (1)
Phương án tích cực. Khả năng giải phóng nhanh phương tiện giao thông (2) giá thành cải tạo nút giao
Phương án tình thế. thông, (3) tiến độ thi công, (4) khả năng bảo vệ môi trường cảnh quan. Giả sử 3
Phương án lâm thời. phương án có số điểm sau:
2.2.3. Đánh giá và lựa chọn phương án Tiêu chuẩn 1 2 3 4 Tổng số điểm
2.2.3.1. Dự báo ảnh hưởng của các phương án quyết định Phương án 1 4 7 8 10 29
Để đánh giá các phương án quyết định trong mối quan hệ với các chỉ tiêu, Phương án 2 10 8 9 7 34
trước hết phải dự bảo ảnh hưởng của chúng, tức là trả lời câu hỏi cái gì sẽ xẩy ra Phương án 3 10 7 8 7 32
nếu mỗi phương án quyết định được đưa vào thực hiện? Tất cả các ảnh hưởng tích
cực và tiêu cực, trực tiếp và gián tiếp đều phải được tính đến. Đây chính là lúc mà Phương án 2 sẽ là phương án được chọn.
các mô hình mô phỏng nguyên nhân - kết quả được sử dụng rộng rãi.  Phương pháp hệ số: được áp dụng cho trường hợp các chỉ tiêu có tầm quan
2.2.3.2. Đánh giá các ảnh hưởng trọng khác nhau. Người ta đặt hệ số to nhỏ để biết được tầm quan trọng của chúng.
Ma trận dự báo thường thể hiện ảnh hưởng của các phương án quyết định Nếu lấy hệ số lớn nhất là 4 thì trong ví dụ trên,các chỉ tiêu lựa chọn phương án cải
không thể so sánh được.Để khắc phục điều này, người ta cố gắng nhóm các ảnh tạo nút giao thông thành phố có trọng số là:
hưởng có mối quan hệ gần gũi với nhau và thể hiện chúng theo một thước đo
chung. Với cách này, số các tiêu chí sẽ giảm tương ứng với số nhóm các ảnh
hưởng. Ví dụ, phương pháp phân tích lợi ích – chi phí truyền thống đòi hỏi mọi ảnh
hưởng đều phải được đo bằng tiền. Cần cố gắng xây dựng các tiêu chí đánh giá các
9 10
 Chỉ tiêu Trọng số 2.2.4.3. Kiểm tra việc thực hiện quyết định
Khả năng giải phóng phương tiện giao thông 4 Kiểm tra là quá trình xem xét đo lường, đánh giá và chấn chỉnh các hoạt động
Giá thành cải tạo nút giao thông 3 nhằm làm cho các quyết định được thực hiện một cách có hiệu quả.Bản chất của
Tiến độ thi công 2 giai đoạn này là đảm bảo hệ thống thông tin phản hồi và tiến hành điều chỉnh quyết
Khả năng bảo vệ môi trường, cảnh quan 2 định nếu thấy cần thiết.
Điểm số các phương án có tính đến các trọng số: 2.2.4.4. Tổng kết rút kinh nghiệm
Phương án 1 2 3 4 Tổng điểm Xác định những thành công của việc thực hiện quyết định và những cơ hội do
Phương án 1 16 21 16 20 73 thành công đó đem lại cho các đối tượng quản lý.
Phương án 2 40 24 18 14 96 Chỉ rõ những sai lầm, thiếu sót, những mục tiêu còn chưa đạt được và phân
Phương án 3 40 21 16 14 91 tích nguyên nhân.
Phương án 2 sẽ là phương án được chọn Đánh giá hiệu quả của quyết định.
2.2.4.Tổ chức thực thi quyết định Phát hiện những vấn đề và những cơ hội tiếp tục đặt ra cho hệ thống.
Việc tổ chức thực hiện quyết định được tiến hành theo các bước sau: 2.3. PHƯƠNG PHÁP VÀ KỸ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
2.2.4.1. Xây dựng kế hoạch thực hiện quyết định 2.3.1. Điều tra,nghiên cứu
Kế hoạch thực hiện quyết định do người hoặc cơ quan ra quyết định xác định Xây dựng quyết định và thực thi quyết định đều gắn chặt với điều tra nghiên
xây dựng. Yêu cầu chung của kế hoạch thực hiện quyết định là cụ thể hoá quyết cứu, cho nên có thể coi điều tra nghiên cứu là công tác cơ bản của các chuyên gia,
định, cần được làm chu đáo, cụ thể và linh hoạt. Kế hoạch thực hiện xác định rõ: 1) nhà nghiên cứu và quản lý. Phương pháp cụ thể để chọn mẫu điều tra gồm có :
Người hoặc cơ quan chiụ trách nhiệm chính đối với công tác chỉ đạo quyết  Chọn mẫu ngẫu nhiên, tức là lấy vào mẫu các phần tử của tổng thể có khả
định; 2) Người hoặc cơ quan chiụ trách nhiệm phối hợp trong công tác tổ chức năng như nhau.
thực hiện quyết định; 3) Những đối tượng có trách nhiệm thực hiện quyết định; 4)  Chọn mẫu khoảng cách đều, còn gọi là mẫu hệ thống hay chọn mẫu máy
Các nguồn lực vật chất và thông tin cần huy động; 5) Thời gian thực hiện quyết móc. Nó là một phương pháp chọn mẫu mà từ tổng thể cứ cách một số đơn vị bằng
định. nhau rút ra một đơn vị làm mẫu.
2.2.4.2. Thực hiện quyết định 2.3.2. Dự báo khoa học
Theo kế hoạch, quyết định được triển khai thực hiện trên thực tế. Trong một Dự báo là quá trình tính toán và dự đoán sự phát triển tương lai của sự vật
số trường hợp, việc thực thi quyết định hầu như không gặp phải khó khăn nào. Nếu dựa trên thông tin đã có. Quá trình dự báo là quá trình phân tích khoa học trên cơ
đã nhất trí được về việc lựa chọn các giải pháp và công cụ thực hiện quyết định, sở điều tra điều tra nghiên cứu thực tiễn và suy diễn logic. Đối với các nhà quản lý,
người quản lý chỉ cần theo dõi các của quy trình hoặc hướng dẫn nếu cần thiết. dự báo là công tác mang tính tổng hợp có phạm vi rộng hẹp tuỳ thuộc phạm vi
Những quyết định có liên quan đến hoạt động của nhiều người, nhiều tổ chức sẽ đòi nghiên cứu và quyết định. Kết quả dự báo là căn cứ quan trọng của các quyết định,
hỏi nỗ lực lớn đối với công việc phối hợp thông qua công cụ như : phân công cụ thể dự báo không chỉ cần những phán đoán định tính mà còn cần có sự phân tích định
nhiệm vụ, tổ chức các cuộc họp giao ban, trao đổi ý kiến, thực hiện các nhóm công lượng.
việc v.v… 2.3.2.1. Phương pháp dự báo nhân – quả
11 12
 Là phương pháp dự báo dựa trên các mô hình thống kê, xuất phát từ mối quan Hình 2-6. Cây vấn đề của việc túi ni lông được thải ra môi trường
Hiện tượng
hệ nhân quả trong sự phát triển của sự vật và hiện tương mà tiến hành dự báo. Căn
cứ vào tính chất của mối quan hệ giữa các đại lượng biến đổi, có thể xác định mối Làm ảnh Khách du Tăng các Rủi ro về
hưởng đến lịch giảm bệnh lây sức khỏe
quan hệ hàm số gữa các đại lương bằng hai phương pháp là hồi quy tuyến tính và người dân do ô nhiễm qua nước người dân
môi trường gia tăng
hồi quy phi tuyến tính (đã được nghiên cứu ở môn kinh tế lượng)
2.3.2.2. Phương pháp dự báo tương tự
Là phương pháp dự báo dựa trên việc nghiên cứu xu thế vận động của các Gây ô Làm chết hại Gây tắc nghẽn các
nhiễm động vật dưới hệ thống xử lý nước
hiện tượng kinh tế - xã hội có cùng loại, cùng bản chất đã xẩy ra ở các hệ thống nước đô thị

khác (tổ chức, nước khác, địa phương khác …) mà dự đoán được xu thế vận động
của của các hiện tượng kinh tế - xã hội đang được quan tâm. Túi ni-lông được
thải ra môi
2.3.2.3. Phương pháp dự báo trực quan Vấn đề
trường

Là phương pháp tổng hợp ý kiến của các chuyên gia, dựa vào sự nhậy cảm và
kinh nghiệm của họ mà suy đoán ra quy luật của sự phát triển trong điều kiện thiếu
Người dân sử Xả rác và tiêu hủy Hệ thống tiêu
thông tin. dụng túi ni- túi ni-lông của người hủy/xử lý túi ni-
lông ngày dân không đúng cách lông kém
2.3.2.4. Phương pháp cây vấn đề càng gia tăng

Cây vấn đề chính là sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa các hiện tượng và
Giá túi ni-lông thấp Túi ni-lông ít có giá trị Quy trình và hệ thống
nguyên nhân gây ra các hiện tượng đó. Trong sơ đồ cây vấn đề, nguyên nhân cốt lõi tái sử dụng tiêu hủy của các công
ty xử lý rác kém
gây ra vấn đề được đặt ở “gốc cây”, các nguyên nhân thứ yếu được đặt phía trên
nguyên nhân trọng yếu. Phía ngọn chính là các hiện tượng mà chúng ta có thể nhìn
Ít có nguy cơ bị xử
thấy rõ ràng. Việc sử dụng cây vấn đề, cho phép nhà quản lý phát hiện nguyên nhân Tâm lý cho rằng túi ni- phạt về việc xả rác/túi
lông là miễn phí – mặc ni-lông bừa bãi
sâu xa gây ra vấn đề (hiện tượng) và từ đó đưa ra các cách giải quyết tận gốc các dù đã được tính vào
trong giá bán các sản
vấn đề. phẩm tiêu dùng
Người dân chưa hiểu
những nguy hại của
rác thải bừa bãi

Không đủ thùng đựng

rác tại các điểm du
lịch và trên đường phố
Nguyên nhân cốt lõi

13 14
2.3.3. Phương pháp chuyên gia
Phương pháp chuyên gia sử dụng trong quá trình quyết định là phương pháp
dựa trên các ý kiến chuyên gia để thực hiện các bước của quá trình quyết định.
Chuyên gia là người đưa ra các kiến nghị hay lời khuyên cho người khác. Phương
pháp chuyên gia dựa trên hoạt động sáng tạo của các chuyên gia hay của các nhà
phân tích. Phương pháp này tập hợp được các học giả, các chuyên gia giỏi, các nhà
phân tích chuyên nghiệp, sử dụng được thành quả khoa học và kinh nghiệm thực
tiễn để ra quyết định.
Phương pháp chuyên gia được sử dụng trong quá trình quyết định quản lý
được thống nhất theo các bước cơ bản sau:
Thành lập các nhóm chuyên gia
Muốn thu được lời khuyên có giá trị cần thu hút các chuyên gia giỏi. Các
chuyên gia tham gia vào quá trình quyết định cần đáp ứng các tiêu chuẩn:
Có trình độ chuyên môn sâu, có kinh nghiệm rộng trên lĩnh vực cần ra quyết định
Cố định hướng tâm lý hướng về tương lai
Am hiểu sự vận động và phát triển của vấn đề cần giải quyết trên mọi phương
diện và góc độ
Có ý thức độc lập suy nghĩ và có ý thức tiếp thu ý kiến của người khác
Có năng lực phân tích và tổng hợp.
Tổ chức lấy ý kiến của của các chuyên gia
Đây là công việc quan trọng nhất của phương pháp chuyên gia và cũng là hoạt
động khó khăn nhất. Để lấy ý kiến chuyên gia, nhóm chuyên gia tổng hợp cần tiến
hành các hoạt động sau:
Xây dựng nội dung xin ý kiến.
Tổ chức lấy ý kiến của các chuyên gia.
Các chuyên gia tổng hợp không chỉ cần đưa ra được câu hỏi thể hiện đầy đủ
nội dung cần xin ý kiến mà còn phải cung cấp được cho các chuyên gia phân tích
những thông tin cần thiết.
Phụ thuộc vào hình thức tổ chức lấy ý kiến, có thể phân loại các phương pháp
chuyên gia thành các phương pháp sau:
 Phương pháp phỏng vấn: Là phương pháp nhanh nhất, đơn giản nhất để nhận
15
được ý kiến của các chuyên gia (những người được phỏng vấn) về các xu thế khác
nhau trong sự tồn tại, vận động của các vấn đề kinh tế - xã hội. Những cuộc phỏng
vấn trực tiếp (hay thông qua điện thoại, mạng internet …) được tiến hành nhanh,
dựa vào một sườn câu hỏi mang tính năng động cao, trong không khí thoải mái…có
thể cho ta những ý kiến rất bổ ích tuy mang nhiều yếu tố cảm giác.
 Phương pháp hội thảo: Là phương pháp phổ biến để tìm ý kiến các giải pháp
giải quyết một vấn đề quan trọng nào đó. Các cuộc hội thảo cho phép các nhà khoa
học tự do trình bầy những suy nghĩ khác nhau của mình, do đó qua hội thảo có thể
nhận được rất nhiều thông tin theo những góc độ khác nhau. Hội thảo là phương
pháp vận dụng trí tuệ tập thể để giải quyết những vấn đề quan trọng, vì thế một
không khí gợi mở, có dẫn dắt, có tổng kết, có suy nghĩ của những người tham gia
sẽ đem lai hiệu quả cao nhất cho hội thảo.
 Phương pháp tấn công cân não: Là hình thức toạ đàm thẳng thắn giữa các
chuyên gia nhằm góp ý cho các phương án quyết định. Số người tham gia khoảng
5-12 người là thích hợp. Người chủtrì toạ đàm không nêu rõ mục đích cuộc toạ
đàm, chỉ nêu một mặt nào đó của vấn đề chung để các chuyên gia phát biểu ý kiến
của mình; trong cuộc toạ đàm không bình luận ý kiến người khác. Người chủ trì
(đặc biệt là lãnh đạo cao cấp) không phát biểu ý kiến để tránh ảnh hưởng đến không
khí của buổi toạ đàm, chỉ lắng nghe một cách khách qua, thu nhận có mục đích
những điều bổ ích đối với việc đưa ra quyết định. Ưu điểm của phương pháp này là
có thể trao đổi trực tiếp thông tin, phát huy đầy đủ tư duy sáng tạo. Theo thống kê,
vận dụng phương pháp tấn công não so với phương pháp hội thảo nói chung hiệu
quả có thể đạt tới 70%.
 Phương pháp Coturn do người Mỹ phát minh năm 1964, cũng có điểm giống
phương pháp tấn công cân não. Người chủ trì bắt đầu hội nghị để mọi người có thể
bàn bạc về vấn đề và phương án giải quyết. Đến thời điểm chín muồi người quyết
định sẽ nêu rõ vấn đề để hội nghị thảo luận sâu hơn.
 Phương pháp đối chiếu cũng là một kỹ thuật tham mưu quan trọng. Người
đưa ra quyết địnhđưa ra các phương án khác nhau cho những nhóm khác nhau soạn
thảo, sau đó triển khai tranh luận, chỉ ra những khiếm khuyết của phương án của
các nhóm nhằm bộc lộ đầy đủ các mâu thuẫn. Hoặc trước một phương án cố ý dựng
16
lên mặt đối lập để phê phán, bác bỏ, chủ yếu tìm những tình huống có thể xẩy ra,
cân nhắc nghiêm túc điều kiện có lợi và bất lợi, làm cho phương án ngày càng hoàn
thiện hơn.
 Phương pháp Delphi: có nguồn gốc từ Hy Lạp, là một trong những phương
pháp sử dụng chuyên gia cho quá trình ra quyết định, được công ty Rand của Mỹ
phát triển vào cuối những năm 1950. Với các doanh nghiệp, Delphi là phương pháp
nghiên cứu và dự báo những cơ hội về phát minh công nghệ mới. Quá trình dự
đoán bắt đầu khi cơ quan dự báo gửi những dữ liệu cần thiết về vấn đề cần nghiên
cứu và bảng câu hỏi cho một nhóm chuyên gia được lựa chon. Sau khi nhận được
trả lời, cơ quan dự báo sẽ tập trung các ý kiến và gửi lại các chuyên gia với lời đề
nghị họ xem xét và điều chỉnh lại ý kiến của mình. Sau nhiều lần trao đổi, ý kiến
các chuyên gia dần dần thống nhất. Do sử dụng trình tự phân tán- tập trung –phân
tán, tranh thủ ý kiến theo hình thức nặc danh, kết luận thu được đáng tin cậy.
2.3.4. Phương pháp phân tích toán học
Phân tích toán học là phương pháp khoa học nghiên cứu và phân tích những
vấn đề quyết định mà có thể lượng hoá để tìm được phương án tối ưu. Nội dung
chủ yếu của phương pháp là toán học hoá, mô hình hoá và máy tính hoá vấn đề
cũng như các phương thức giải quyết vấn đề. Trung tâm của ba yếu tố này là xây
dựng mô hình toán học, dùng quan hệ toán học diễn đạt mối quan hệ giữa các biến
số với mục tiêu của quyết định .
Ngày nay, phân tích toán học trở thành yếu tố không thể thiếu trong ra quyết
định của các tổ chức lớn và của Nhà nước, góp phần đáng kể nâng cao hiệu quả của
quản lý. Về mặt lý thuyết, các phương pháp định lượng đang được phát triển và
hoàn thiện nhờ sự hỗ trợ của phương tiện máy tính. Các mô hình toán ứng dụng cho
các vấn đề thực tế ngày càng phức tạp hơn, giải quyết được nhiều vấn đề rộng lớn
hơn.
2.3.5. Phương pháp nghiên cứu khả thi
Nghiên cứu khả thi là phương pháp nghiên cứu khoa học tìm lời giải hợp lý
cho các phương án quyết định trong mối quan hệ giữa nhu cầu và năng lực, giữa
cơ hội, khả năng thành công và rủi ro bất lợi, thất bại cũng như đảm bảo hiệu quả
kinh tế và xã hội cho các phương án quyết định. Có rất nhiều phương pháp nghiên
17
cứu tính khả thi, song sử dụng phương pháp phân tích dự án là có hiệu quả nhất.Nó
tìm dự án về tính khả thi của các phương án quyết định từ sáu mặt, tức là: vì sao
cần làm như vậy (mục đích)? vì sao cần tác động lên cái này?(đối tượng)vì sao làm
lúc này?(thời gian)vì sao làm ở đây (địa điểm làm)vì sao cần người này làm?(nhân
lực)vì sao làm như thế?(phương pháp, công nghệ?).Sau đó căn cứ vào quy trình và
bước đi chung của phân tích dự án: nghiên cứu tình hình, thu thập thông tin, xác
định mục tiêu, phạm vi, định tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng mô hình toán, cuối
cùng đưa vào máy tính để tính toán so sánh, đánh giá tổng hợp, nêu phương án khả
thi, cung cấp cho lãnh đạo ra quyết định.
2.3.6. Mô phỏng và thử nghiệm
Vấn đề quyết định thường rất phức tạp nên khó xây dựng trực tiếp mô hình
toán học (như quyết định kiểu định tính) hoặc không thể trực tiếp tìm lời giải. Vì
thế trong thời gian lựa chọn phương án tối ưu hoặc trước khi thực hiện quyết định
trên diện rộng, cần thông qua phương thức thử nghiệm để xem xét độ tin cậy của
phương án.
Thử nghiệm là việc thực hiện một phương án quyết định trên một(hoặc
vài)phạm vi nhỏ được lựa chọn để nghiên cứu, phân tích,đánh giá tình hình trong
quá trình thực hiện và kết quả đạt được nhằm có được kết luận chính xác về tính
hiệu quả và tính khả thi của phương án quyết định.
Phương pháp mô phỏng trong việc ra quyết định là phương pháp khoa học
dựa vào tình hình thực tế của phương án thiết kế để dựng thành mô hình phỏng
theo các vấn đề cần giải quyết.
2.3.7. Phương pháp ra quyết định dựa vào trực giác
Trong nhiều tình huống các phương pháp kể trên không giúp người ra quyết
định đưa ra được quyết định tin cậy. Trong những tình huống như vậy, người ra
quyết định có thể dựa vào trực giác để ra quyết định.Phương pháp dựa vào trực
giác ra quyết định là phương pháp dựa vào tâm thức để đánh giá tình huống và
đưa ra kết luận mà không cần sự can thiệp của thông tin hay phân tích thực tế.
Các nhà điều hành còn dùng nhiều từ ngữ khác nhau để chỉ trực giác như “óc
phán đoán nghề nghiệp”, “bản năng”,và “linh cảm”, khi đề cập phương pháp ra
quyết định theo phương pháp trực giác.
18
Các thuật ngữ cơ bản

Quyết định quản lý: quyết định quản lý là phương án hợp lý nhất trong các
phương án có thể để xử lý vấn đề theo mục tiêu và những điều kiện, môi trường của
hệ thống trong hiện tại và tương lai.
Quyết định tập thể: Quyết định tập thể là quyết định do tập thể có thẩm
quyền đưa ra, trên cơ sở biểu quyết.
Quyết định cá nhân: Quyết định cá nhân là quyết định do một người đưa ra
trong phạm vi thẩm quyền.
Quy trình quyết định quản lý: Quy trình quyết định quản lý là trình tự thực
hiện các hoạt động nhằm đưa ra và thực hiện quyết định.
Hiệu quả của quyết định quản lý: hiệu quả của quyết định là lợi ích mang
lại cho hệ thống khi thực hiện quyết định.
Hiệu lực của quyết định quản lý: là khả năng tác động lên đối tượng quản lý
và khả năng yêu cầu đối tượng phải thực hiện quyết định quản lý.
Phương án quyết định: Phương án quyết định là cách thức can thiệp của chủ
thể quản lý nhằm giải quyết vấn đề quyết định, là tổng thể các mục tiêu và các
phương thức thực hiện mục tiêu.

19