ESKALACIJA ODGOVORNOSTI KOD

RUKOVODIOCA KAO FAKTOR

ORGANIZACIONOG PONAŠANJA
 • Glavna svrha proučavanja organizacionog ponašanja je proučavanje
uticaja koji organizacije imaju na zaposlene ili obrnuto, kako ljudsko
ponašanje utiče na postizanje organizacionih ciljeva (Moeljono, 2005)

• Organizaciono ponašanje je polje proučavanja posvećeno razumevanju,

objašnjenju i na kraju poboljšanju stavova i ponašanja pojedinaca i grupa
u organizacijama (Colquit, Lepine & Wesson, 2013)
• Organizaciono ponašanje je interakcija između članova organizacije;
podrazumeva interakciju zaposlenih sa rukovodstvom, ponašanje lidera i
ORGANIZACIONO grupne procese (Dekawati, Suhendar & Aji, 2019)
PONAŠANJE • Neophodno je znati faktore organizacionog ponašanja koji utiču na rad
zaposlenih. Faktori uključuju prirodu zadataka koju zaposleni obavlja,
sistem nagrađivanja, filozofiju menadžmenta i organizacione politike o
različitim pitanjima
• Pitanja koja se odnose na prirodu radnih zadataka obuhvataju veliki
broj aktivnosti, nivoe odgovornosti i ovlašćenja za izvršavanje
zadataka, brzinu izvršenja posla, nadzor i ograničenja tehnologije,
znanja i veštine potrebne za obavljanje posla
UČENJE IZ GREŠAKA JE OSNOVNI ZAHTEV SVIH ORGANIZACIJA,
POSEBNO ZA ONE KOJI RADE U OKRUŽENJIMA VISOKOG RIZIKA
Označava napornu aktivnost kroz koju pojedinci razmišljaju o
greškama koje su napravili, pokušavaju da razumeju uzroke i razviju
nova znanja koja se mogu primeniti na buduće odluke i akcije
(Reason, 1990; Zhao, 2011)
 • Malo pažnje je posvećeno načinu na koji pojedinci u organizacijama osećaju,
zamišljaju i tumače greške i kako greške utiču na proces učenja. Dve praznine u
trenutnim teorijama učenja iz grešaka se odnose na:
• Emocije povezane sa procesima učenja
• Postoji visok stepen emotivnog sadržaja svojstven izvođenju rizičnih
UČENJE IZ zadataka. Greške nose važne emocionalne posledice povezane sa
problemima individualne odgovornosti, poput pripisivanje krivice i

GREŠAKA
smanjenja samopoštovanja (Brown, Dutton & Cook, 2001; Patriotta,
2003)
• Kognitivno učenje iz grešaka zahteva paralelno emocionalno prihvatanje same
greške; Emocionalno prihvatanje ne zavisi isključivo od psiholoških
karakteristika pojedinca, već je zasnovano na specifičnoj bezbednosnoj kulturi
organizacije
 Kognitivne teorije učenja uglavnom pretpostavljaju da nedostatak informacija
Kognicija smanjuje spektar mogućih postupaka, ograničava procenu njihovih posledica i
vodi u greške. Iz ove perspektive, greške nastaju kao jaz između informacije i
interpretacije, tj. Između dostupnosti informacija i sposobnosti da se shvate
(Catino & Patriotta, 2013)

3 DIMENZIJE Emocije kognitivne teorije organizacionog učenja imaju tendenciju da emocije smatraju
preprekom racionalnosti i aktivnostima obrade informacija (Simpson &
UČENJA IZ Marshall, 2010).

GREŠAKA

Kultura Kultura utiče na društvenu konstrukciju

grešaka i u pogledu sagledavanja rizika
i u smislu podele odgovornosti i krivice
(Hutter, 2005). Kultura je posebno
povezana sa institucionalnom dilemom
krivice, tj. Politikom organizacije u
pogledu individualne odgovornosti u
slučaju grešaka, uključujući i to kako
greškama treba upravljati i koga treba
kriviti (Catino, 2008; Gherardi, 2004;
Kultura krivice smatra greške
uglavnom kao pokazatelj
profesionalne nesposobnosti ili
nemara. Pojedinci u organizacijama
možda nerado prijavljuju negativne
informacije, posebno kada to može
dovesti do disciplinskih sankcija ili
rezultirati krivicom ili ismevanjem
zbog greške (Edmondson, 1999).
Tixier i sar. (2014) istraživali su psihološke odrednice
rizičnog ponašanja građevinskih radnika i otkrili da
radnici koji su bili nesrećni, tužni, zabrinuti, uplašeni i
zgroženi manje rizikuju na poslu od onih koji su bili srećni,
zainteresovani, jer su imali viši nivo percepcije rizika.

Bohm i Harris (2010) su otkrili da su na rizično ponašanje

vozača šlepera često uticali situacioni faktori, poput
ponašanja radnika ili pravila bezbednosti na gradilištu,
zajedno sa lošom bezbednosnom kulturom
 ESKALACIJA ODGOVORNOSTI

• Eskalacija odgovornosti odnosi se na tendenciju donosioca odluka da eskaliraju „neefikasni tok akcije“ (Brockner et
al., 1986). Često se takođe povezuje sa terminima „efekat potonulih troškova“ ili „ previše uloženo da bi se
odustalo“ (Staw, 1976; Teger 1980). Kako menadžeri obično pokušavaju da se ponašaju u najboljem interesu svoje
organizacije, mogli bi nesvesno eskalirati svoje odluke na prethodno odabranom putu nakon što se suoče sa
negativnim rezultatima
• Eskalacija odgovornosti tretira se kao reprezentacija ograničene racionalnosti (Donthu & Unal 2014).

• Eskalacija odgovornosti predstavlja jednu od kognitivnih pristrasnosti u ponašanju koja iskrivljuju mogućnosti
racionalnog rasuđivanja i odlučivanja rukovodioca
• uključuje prekomerno samopouzdanje, iluziju kontrole
• Ljudi sa visokim nivoom kognitivne pristrasnosti konstantno veruju da je manje verovatno da će sami doživeti negativan događaj
u poređenju s drugima
Tipična situacija eskalacije
sastoji se od velike količine
resursa koje treba uložiti u
određeni tok akcije.
Donosioci odluka moraju Donosioci odluka moraju
dobiti negativne povratne imati izbor da li će se povući
informacije iz toka akcije ili nastaviti sa
ulaganjima (Staw, 1976)
U kom je trenutku opravdano
govoriti o eskalaciji
opredjeljenja?
opravdano je govoriti o
eskalaciji ako je opredeljenost
donosioca odluka za svoje
postupke izvan onoga što bi
bilo opravdano„ objektivnim
činiocima situacije
 • Za ovu pojavu razvijeno je više teorijskih objašnjenja (Sleesman et al. 2012)
• Prema teoriji disonance, eskalacija može biti prouzrokovana kognitivnom
nespojivošću znanja donosioca odluka i njegovih početnih stavova i
motivacija (Festinger, 1957).
• što je veća nespremnost donosioca odluka da priznaju da je njihova
prethodna raspodela resursa bila uzaludna, to je verovatnije da će oni
nastaviti da raspoređuju resurse (Festinger, 1957)
TEORIJSKA
• što je više uloženo u tok akcije (bilo psihološki, materijalno ili oboje) samim
OBJAŠNJENJA tim veća je i verovatnoća eskalacije

• Sa ekonomskog stanovišta, to se ne bi smelo dogoditi

• Racionalni donosilac odluka razmotrio bi uključene informacije u svakom
periodu odluke, i došao do opravdanog zaključka na osnovu perspektiva
raspoloživih alternativa i bez obzira na prethodne ishode odluke
• Meta-analitičkim proučavanjem eskalacije Sleesman i sar. (2012),
identifikovali su četiri preovlađujuće perspektive koje se redovno primenjuju
kao teorijska objašnjenja eskalacije:
• Teorija očekivane korisnosti
• Teorija prospekta
• Teorija samoopravdanja
• Teorija samoprezentacije
• Meta-analitičkim proučavanjem eskalacije Sleesman i sar. (2012), identifikovali su četiri preovlađujuće
perspektive koje se redovno primenjuju kao teorijska objašnjenja eskalacije:
• Teorija očekivane korisnosti
• Smatra donosioce odluka potencijalno racionalnim akterima, koji „maksimizuju buduću korisnost“(Staw, 1981). Bira alternativu
koja sa njegove tačke gledišta donosi veću - subjektivno viđenu - korisnost
• Teorija prospekta
• Donosioci odluke koji gube skloni su rizičnom ponašanju nakon pretrpljenog gubitka, a od okvira konteksta utiče dalja odluka.
Donosioci odluka imaju tendenciju da više rizikuju ako je ishod odluke negativan. Oni će se pridržavati svojih prethodnih izbora
- uprkos stalnim negativnim povratnim informacijama - jer je to jedina mogućnost budućeg uspeha (Kunz, 2013)

• Teorija samoopravdanja
• Zasniva se na teoriji kognitivne disonance; može se objasniti nespremnošću donosioca odluka da „priznaju sebi i / ili drugima -
da su prethodna sredstva dodeljena uzalud (Brockner, 1992) Daljom eskalacijom u vidu dodatnih izdvajanja resursa, donosilac
odluke nada se da će postići ciljeve i retroaktivno opravdati odabrani put odluke bez obzira na verovatnoću njegovog uspeha
• Teorija samoprezentacije
• Stepen eskalacije može zavisiti od vrste socijalne pažnje koju donosioci odluka dobijaju kada nastave ili završe proces
eskalacije. Ako okončanje takvog procesa podrazumeva negativnu pažnju, donosilac odluka mogao bi biti sklon da učini
suprotno: da još više eskalira svoje postupke (Wong et al., 2006)
• nije jedini motiv samoprezentacija menadžera već, osim toga, organizaciona kultura firme koja uzrokuje eskalaciju (Brockner,
1992)
FAKTORI (STAW, 1980;
SLEESMAN I SAR, 2012)

Projektni

psihološki

socijalni

strukturalni
 ODREDNICE PROJEKTA
• Objektivne karakteristike projekta • Relevantni faktori projekta koji mogu odrediti da li će
• Na primer, u slučaju kompanija koje traže profit, menadžer odustati od projekta su:
finansijske vrednosti će se proceniti kako bi se utvrdila • • Veličina cilja projekta i eventualna isplata
vrednost odluke
• Slično je i u slučaju neprofitnih organizacija, razmišljaće se • • Budući izdaci kako bi se osigurala isplata
o korisnosti nefinansijskih vrednosti (Staw & Ross,1987) • • Dostupnost izvođenja alternativa projekata
• Odrednice projekta mogu objasniti zašto je na prvom • • Broj negativnih povratnih informacija
mestu određen određeni put odlučivanja (Sleesman i sar.,
2012) • • Vrednost spašavanja i troškovi zatvaranja projekta
(Staw & Ross,1989)
• Igraju posebno važnu ulogu u početnim fazama donošenja
odluke
• količina raspoloživih objektivnih informacija koje se
menjaju tokom faza projekta može uticati na eskalaciju
odgovornosti
• Uklapaju se u teoriju očekivane korisnosti
 PSIHOLOŠKE ODREDNICE (ARKES & BLUMER,1985)
• „pogrešno shvatanje velikih troškova“
• efekt potopljenog troška; resursi- novac, vreme i trud - koji su utrošeni u određenom toku akcije i koji se ne mogu povratiti
• Iz perspektive racionalnog izbora, dosadašnji rezultati ulaganja ne bi trebali biti važni za trenutne odluke o investiranju i ne bi se
trebali uzimati u obzir
• Pod efektom smanjenih troškova, donosioci odluka pokazuju tendenciju da "neracionalnu" pažnju posvete prošlim rashodima u
kontekstu trenutnih problema u odlučivanju
• sklonosti rukovodioca da dodeli dalje resurse za projekat u pokušaju da se uravnoteže i opravdaju prethodni gubici ulaganja
• „usredsređenost na završetak projekta“,
• donosioci odluka ne uzimaju dovoljno u obzir objektivne informacije o projektu, jer im cilj projekta važan
• „lična odgovornost i„ pretnja ego “rukovodioca,
• Teorija samoopravdanja
• iskustvo donosioca odluka i preveliko samopouzdanje
• Visok nivo iskustva mogao bi uspostaviti nerealnu sliku o ličnosti donosioca odluka i tako negativno uticati na njegovu reakciju u
neuspešnim situacijama
SOCIJALNE ODREDNICE

• Procesi donošenja odluka u grupnom kontekstu se razlikuju od procesa koje izvršavaju sami
pojedinci jer su oblikovani grupnom dinamikom odlučivanja
• Eskalacija odgovornosti se pojačava u društvenom kontekstu (u poređenju sa pojedinačnim
kontekstima) zato što donosioci odluka ne opravdavaju samo svoju odluku pred sobom, već i
drugim članovima grupe
• osećaj javne procene povećava potrebu donosioca odluka da se opravdavaju pred drugima
(Sleesman i sar., 2012)
• Želja da ne gubi kredibilitet kod drugih i da se pojave u povoljnom svetlu (Ross & Staw,
1986)
• Teorija samoprezentacije
STRUKTURNE ODREDNICE

• Prethodne tri kategorije determinanti fokusiraju se na pojedinačnog donosioca

odluka kao polaznu tačku za eskalaciju odgovornosti, poslednji faktor se odnosi na
strukturalni nivo procesa donošenja odluka
• Organizacioni elementi ulaze u igru u situacijama eskalacije
• Jednom kada je uspostavljen tok akcije na organizacionom nivou, povlačenje je
veoma komplikovano jer bi moglo uključivati promene unutar same organizacije;
moguće je da se određeni tok delovanja poveže sa vrednostima kao i sa svrhom
organizacije i da se stoga smatra osnovnim elementom same organizacije
• Prisustvo na tržištu koje se ne dovodi u pitanje (McDonalds u SAD)
TROSTEPENI MODEL

• Trofazni model ilustruje kako se

eskalacija odgovornosti s
vremenom pogoršava i kako
postaje složena
• Započinje analizom prilično
objektivnih odrednica
projekta,potom uključuje psihološke
i socijalne faktore i na kraju
uključuje strukturalne snage
PREGLED LITERATURE
• Iako je koncept eskalacije odgovornosti dobro dokumentovan u različitim
akademskim oblastima, u kontekstu internacionalizacijskih procesa pomalo je
nedovoljno istražen
• Pregledom literature i mapiranjem podataka (Seuring i Mu¨ller 2007; Tranfield et
al. 2003) uz pomoć akademske baze podataka EBSCO ispitano je da li su članci
objavljeni u časopisima iz oblasti poslovnog istraživanja
• Pronađeno je 209 radova
• Distribucija članaka otkriva da je većina publikacija štampana u časopisima o
poslovnim istraživanjima (120 radova)
• U ostalim akademskim disciplinama (npr. Psihologija) 89 publikacija

• Istraživanja o eskalaciji odgovornosti gotovo da i ne postoje oblast međunarodnog

This Photo by Unknown Author is
licensed under CC BY-SA poslovanja
 Velike količine resursa, koji
treba uložiti u određeni tok
akcije

Donosioci odluka moraju dobiti

negativne povratne informacije
Početna ideja(Staw, 1976) o izabranom način akcije nešto
kasnije.

Donosioci odluka moraju imati

Studenti su imali izbor između izbor da li će se povući iz toka
dva različita projekta akcije ili nastaviti sa ulaganjima

POČETNA
ISTRAŽIVANJA Kasnije su dobili negativne

ESKALACIJE povratne informacije o svom

projektu - bez obzira na njihov
izbor
ODGOVORNOSTI
Moraju da odluče između
povlačenja projekata i nastavka
ulaganja (velika odgovornost)

U međuvremenu, kontrolna
grupa mora da odluči da li da
nastave sa investiranjem u
neuspeli projekat, koji su
preuzeli od kolege (mala
odgovornost).

Pokazalo se da se grupa sa
niskom odgovornošću znatno
češće odlučuje da prekine
 II EKSPERIMENT (STAW, 1976)

Subjekti su igrali ulogu finansijskog

direktora kompanije koji je morao
da odluči koliko novca da izdvoji
za nastavak istraživanja i razvoja
u jedno od operativnih odeljenja
kompanije
pre donošenja druge odluke o
raspodeli sredstava, ispitanici su
dobili povratne informacije o
rezultatu inicijalne raspodjele
sredstava
Pored toga, polovina učesnika je dok je kontrolna grupa bila
donela odluku o raspodeli resursa
(uslov lične odgovornosti)
obaveštena da su prvobitnu
odluku doneli "njihovi prethodnici u
pretpostavljaći da su oni lično
odgovorni
organizaciji„

Polovini ispitanika je rečeno da

U svim slučajevima, određeni
iznos novca dodeljen je
operativnom odeljenju pet
godina ranije
se prethodno finansiranje
korporacije pokazalo finansijski
uspešnim (uslov pozitivne
povratne informacije), dok je
drugoj polovini rečeno suprotno
(uslov negativne povratne
informacije)
• Davis i Bobko (1986) koristili su zadatak raspodele finansijskih sredstava
This Photo by Unknown Author is licensed under CC
BY-SA-NC

• Slično studiji Staw (1976), polovina ispitanika je lično odgovorna za prvobitnu

odluku o finansiranju, a polovina nije
• Stalna posvećenost neuspešnom toku akcije bila je veća kada je ishod
negativno ocenjen
• Možda je negativan (više nego pozitivan) okvir doveo subjekte da interpretiraju povratne
informacije kao nepovoljne, što je u kombinaciji s velikom ličnom odgovornošću, povećalo
potrebu pojedinca da opravdaju svoja prethodna ulaganja
• Manipulisano nesigurnošću posla donosioca odluka kao i količinom otpora
koji su naišli od njihovih upravnih odbora u vreme donošenja odluke o
raspodeli
• Osobe u stanju nesigurnosti – posao privremeno dodeljen
• oni koji su bili u stanju bezbednosti posla obavešteni da im je posao
dodeljen trajno
• Polovini učesnika je rečeno da je upravni odbor bio prilično
nezadovoljan prvobitnom odlukom UPRAVNI
• Preostaloj polovini je rečeno da je odbor čvrsto uveren da su učesnici
doneli ispravnu odluku o raspodeli resursa ODBOR (FOX
• I varijabla nesigurnost posla i prethodni otpori treba da utiču na to u kojoj & STAW,
meri subjekti osećaju potrebu da opravdaju raniju raspodelu resursa
• Verojatno bi takve potrebe morale biti veće u stanju nesigurnog posla 1979)
od stanja sigurnog posla; oni bi takođe trebali biti veći u prethodnom
stanju otpora u poređenju sa uslovima bez otpora
• Ako je to slučaj, onda bi kasnija alokacija resursa trebala biti veća u
prvim uslovima (nesigurni posao, prethodni otpor) nego u drugim
(bezbedan posao, nema otpora)
• Upravo su to bili rezultati koje su dobili
EVALUACIJA (BAZERMAN, BEEKUN I SCHOORMAN,
1982)

Studenti su preuzeli ulogu potpredsednika korporacije, u U skladu sa teorijom samoopravdanja, ispitanici su

kojem je deo njihovih zadataka bio da procene prošli evaluirali loše performanse cilja mnogo povoljnije u
učinak (i predvide buduće rezultate) njihovih podređenih ličnom odnosu za razliku od stanje bez odgovornosti

Svi su subjekti obavešteni da je ciljana osoba bio

regionalni direktor organizacije, koji je unapređen
dve godine ranije sa mesta menadžera robe;
• učinak regionalnog direktora tokom njegove prve
dve godine na funkciji bio je prilično negativan
Polovina ispitanika je lično bila odgovorna za
napredovanje direktora na ovo mesto (uslov lične
odgovornosti), dok polovina nije odgovorna (bez
uslova odgovornosti)
 TIP A/B
• Strube i Lott (1984) istraživanje o tipu A/B koji se razlikuju u podložnosti eskalaciji odgovornosti
This Photo by Unknown

• Eksperiment koji je razgraničio individualne razlike u sklonosti eskalaciji

Author is licensed under CC
BY-SA

• dao rezultate koji su bili u skladu sa teorijom samo-opravdanje

• U nekim eskalacijskim situacijama (tj. Posebno onima koje zahtevaju donosioce odluka da sačekaju
neko vreme da bi postigli svoje ciljeve) „valuta“ ulaganja je vreme
• Obrazac ponašanja tipa A postaje važan jer je jedna od njegovih karakteristika- vremenska
nužnost
• Burnam, Pennebaker i Glass (1975) su od pojedinaca tipa A i tipa B tražili da procene kada
misle da je prošlo minut vremena; ovi istraživači su takođe izmerili stvarnu količinu vremena koje je
proteklo.
• Za ljude tipa A, zapravo je prošlo samo 52,6 sekundi, dok je za osobe tipa B prošlo 75,0 sekundi, tako da
je za određenu količinu u stvarnom vremenu ljudi tipa A doživeli da je prošlo više vremena nego što imaju
tipovi B
 REPLIKACIJA
• Conlon i Parks (1987) su izveli vrlo važan eksperiment u kome su kopirali uslove koje je proučio Staw (1976)
• Ispitanici su bili lično odgovorni ili nisu bili odgovorni za raspodelu resursa
• Pre donošenja naknadne odluke o dodeljivanju, svim subjektima je data prilika da prouče različite izvore
informacija-prošle ili buduće informacije
• Retrospektivne stavke su uključivale: (a) opravdanje izdataka (b) izveštaje o performansama, koji su saželi
„sve povratne informacije koje je odeljenje primilo od generalnog direktora o njegovom učinku“ (Conlon &
Parks:), i (c) izveštaje o svim istraživačkim i razvojnim projektima u organizaciji tokom prethodnih pet godina
• Buduća prognoza bila je: (a) petogodišnja prognoza prodaje i zarade, (Conlon & Parks: 350), i (b) budući
prospekt za istraživanje i razvoj, "izveštaj sastavljen od strane divizijskog direktora za istraživanje i razvoj u
kome se detaljno navodi petogodišnji plan za istraživanje i razvoj, rashodi i njihovi očekivani rezultati "
• U stanju u kojem su ispitanici lično bili odgovorni za raspodelu resursa kada je povratna informacija bila
negativna, 75% je želelo da sazna retrospektivne informacije; u svim ostalim uslovima manje od 20 %
učesnika tražilo je retrospektivne informacije.
 INTERNACIONALIZACIJA
• UPSALA model postulira da se donosioci odluka u procesima internacionalizacije suočavaju sa ograničenom
This Photo by Unknown Author is licensed under CC BY-SA
dostupnošću informacija i da, prema tome, postupaju što je moguće racionalnije, tj. korak po korak
• Prema teoriji, donosioci odluka moraju održavati ravnotežu između uočenih i podnošljivih tržišnih rizika u
ovom procesu, dok kognitivne dispozicije nisu predviđene. Stoga se čini kao da Uppsala model shvata da su
odluke internacionalizacije barem implicitno rezultat racionalnih razmišljanja donosioca odluka, koji poseduju
kognitivnu sposobnost da racionalno procene svoje postupke (Rober 2018); Kognitivno iskrivljen obrazac
donošenja odluka (poput eskalacije odgovrnosti) nije predviđen u teoriji
• Neuspesi internacionalizacije su česti. Može se razmotriti prvi ulazak IKEA-e na tržište u Japanu
(Jonsson i Foss 2011). Nakon ulazaka na tržište u Norvešku (1963), Dansku (1969), Švajcarsku
(1973) i Nemačku (1974), prodavac nameštaja odlučio je da uđe u Japan 1974. Posle '' prilično
bolnog i skupog '' (Jonsson i Foss 2011 : 1086) iskustvo, IKEA je napustila tržište 1986. godine
• Posebna pažnja se posvećuje psihičkoj distanci do ciljanih tržišta, koja bi mogla razviti umereniji uticaj na
efekat eskalacije posvećenosti
 Metodološka ograničenja
• Uglavnom laboratorijski Razviti mere koje
eksperimenti sprečavaju donosioce
1 odluka da eskaliraju
Intervencije

ZAKLJUČCI Iako još nijedna studija još

nije sistematski istražila ovu
Eklektički pristup 3
ideju, postoje nagoveštaji
postojanja pristrasnosti
procene informacija u vezi s
porastom obaveza
HVALA NA PAŽNJI!