QUẢN-TRỊ-CHIẾN-LƯỢC-NHÓM 9

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
DANH SÁCH NHÓM

1. Phạm Thị Mỹ Duyên 1753401010016
2. Nguyễn Phúc Bảo Duyên 1753401010014
3. Đoàn Khánh Linh 1753401010038
4. Phạm Giang Trúc Ly 1753401010046
5. Phạm Khôi Nguyên 1753401010060
6. Nguyễn Thị Kim Phụng 1753401010066
7. Nguyễn Dương Thành Thông 1753401010090
8. Huỳnh Xuân Tiên 1753401010098
9. Nguyễn Thị Huyền Trân 1753401010103
NHÓM 9
ULAW-QTKD42
1
Mục lục
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................................................12
A. LÝ THUYẾT.....................................................................................................................................13
PHẦN 1: TẦM NHÌN (Vision).................................................................................................................13
1. Khái niệm..................................................................................................................................13
2. Vai trò........................................................................................................................................13
3. Nguyên tắc cơ bản để có một bản tuyên bố Tầm nhìn hiệu quả.............................................14
4. Những thiếu sót thường gặp trong tuyên bố tầm nhìn của công ty........................................14
5. Ví dụ..........................................................................................................................................15
a) Ví dụ về Tuyên bố tầm nhìn chiến lược hiệu quả...................................................................15
b) Ví dụ về những Tuyên bố tầm nhìn không tốt........................................................................15
PHẦN 2: SỨ MỆNH (Mission)................................................................................................................16
1. Khái niệm..................................................................................................................................16
2. Vai trò........................................................................................................................................16
3. Yêu cầu của một bản sứ mệnh..................................................................................................17
a) Thành phần của tuyên bố sứ mệnh.......................................................................................17
b) Các đặc điểm của bản Tuyên bố sứ mệnh..............................................................................17
4. Một số ví dụ về bản Tuyên Ngôn Sứ Mệnh..............................................................................17
MỞ RỘNG: TẦM NHÌN ĐI ĐÔI VỚI SỨ MỆNH.......................................................................................18
1. Động cơ xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh..................................................................................18
2. Quy trình xây dựng các bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh:..................................................18
3. Tầm quan trọng (các lợi ích) của tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh:...........................................20
PHẦN 3: MỤC TIÊU (GOAL/OBJECTIVE)................................................................................................21
1. Khái niệm..................................................................................................................................21
2. Đăc tính.....................................................................................................................................21
Phân tích SMART...........................................................................................................................22
MỞ RỘNG: SMARTER....................................................................................................................23
3. Phân loại....................................................................................................................................24
a) Mục tiêu ngắn hạn.................................................................................................................25
b) Mục tiêu dài hạn....................................................................................................................25
c) Mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược.............................................................................26
4. Xây dựng hệ thống mục tiêu.....................................................................................................27
a) Tại sao cần xây dựng hệ thống mục tiêu doanh nghiệp.........................................................27
b) Xây dựng hệ thống mục tiêu doanh nghiệp như thế nào?.....................................................27
5. Chiến lược không thông qua mục tiêu.....................................................................................28
MỞ RỘNG: Ý KIẾN CHUYÊN GIA........................................................................................................28
MỞ RỘNG: CÁC LỰC LƯỢNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP.........................30
PHẦN 4 : PHÂN TÍCH (Analysis).............................................................................................................31
1. Môi trường bên ngoài...............................................................................................................31
a) Môi trường vĩ mô...................................................................................................................31
i. Môi trường kinh tế.............................................................................................................31
ii. Môi trường chính trị - Luật pháp.......................................................................................32
iii. Môi trường văn hóa - xã hội:.............................................................................................33
iv. Môi trường công nghệ...................................................................................................34
b) Môi trường ngành:.................................................................................................................34
i. Ngành kinh doanh là gì......................................................................................................34
ii. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter được sử dụng để phân tích môi trường ngành:
35
c) Các kỹ thuật khi phân tích môi trường bên ngoài:.................................................................41
2. Môi trường bên trong...............................................................................................................42
a) Nội dung phân tích môi trường bên trong:............................................................................42
b) Quản trị..................................................................................................................................43
c) Marketing:.............................................................................................................................44
d) Tài chính kế toán:...................................................................................................................46
e) Nghiên cứu phát triển............................................................................................................47
f) Hệ thống thông tin.................................................................................................................48
3. Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp........................................................................48
a) Khái niệm:..............................................................................................................................48
b) Các hoạt động chủ yếu:..........................................................................................................48
c) Các hoạt động hỗ trợ.............................................................................................................48
PHẦN 5: LỰA CHỌN..............................................................................................................................50
1. Các cấp chiến lược....................................................................................................................50
a) Chiến lược cấp công ty:..........................................................................................................50
b) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:........................................................................................51
i. Chiến lược chi phí thấp nhất..............................................................................................53
ii. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm...................................................................................56
iii. Chiến lược tập trung..........................................................................................................58
c) Chiến lược cấp chức năng:.....................................................................................................60
i. Chiến lược marketing+.......................................................................................................61
ii. STP.....................................................................................................................................61
iii. Chiến lược tài chính...........................................................................................................65
iv. Chiến lược nghiên cứu và phát triển..............................................................................66
v. Chiến lược vận hành..........................................................................................................66
vi. Chiến lược nguồn nhân lực............................................................................................66
d) Chiến lược kinh doanh toàn cầu:...........................................................................................67
i. Chiến lược đa quốc gia.......................................................................................................70
ii. Chiến lược xuyên quốc gia.................................................................................................70
iii. Chiến lược toàn cầu...........................................................................................................72
iv. Chiến lược quốc tế.........................................................................................................73
MỞ RỘNG : QUÁ TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC................................................................................75
1. Yêu cầu của lựa chọn chiến lược..............................................................................................75
2. Nguyên tắc lựa chọn chiến lược...............................................................................................75
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược.............................................................75
4. Tiêu chuẩn lựa chọn chiến lược................................................................................................76
5. Phương pháp lựa chọn.............................................................................................................76
6. Quyết định lựa chọn chiến lược...............................................................................................77
MỞ RỘNG : VĂN HÓA, CHÍNH TRỊ, HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TRONG LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC...............78
1. Khía cạnh văn hóa trong lựa chọn chiến lược..........................................................................78
2. Khía cạnh chính trị trong lựa chọn chiến lược.........................................................................79
3. Vai trò của hội đồng quản trị....................................................................................................82
MỞ RỘNG: CÁC CĂN CỨ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC...............................................................................84
1. Đặc điểm của ngành và sức mạnh của DN................................................................................84
2. Hệ thống mục tiêu của DN:.......................................................................................................84
3. Quan điểm của giám đốc điều hành.........................................................................................84
4. Năng lực tài chính của DN.........................................................................................................84
5. Năng lực đội ngũ quản trị doanh nghiệp..................................................................................84
6. Phản ứng của đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp,...................................................................84
7. Thời điểm..................................................................................................................................85
8. Kết quả phân tích danh mục đầu tư.........................................................................................85
PHẦN 6: HOẠCH ĐỊNH (Economic planning).........................................................................................85
1. Các chiến lược:..........................................................................................................................85
a) Chiến lược công ty.................................................................................................................85
b) Chiến lược cơ cấu kinh doanh................................................................................................88
c) Chiến lược tái cấu trúc...........................................................................................................89
d) Chiến lược chuyển giao kỹ năng............................................................................................89
e) Chiến lược chia sẻ nguồn lực.................................................................................................89
2. Quy trình hoạch định chiến lược công ty.................................................................................90
GIAI ĐOẠN 1 : ĐẦU VÀO...............................................................................................................90
a) Ma trận EFE........................................................................................................................90
i. Khái niệm và phương pháp xây dựng.............................................................................90
ii. Ví dụ:..............................................................................................................................91
b) Ma trận IFE.........................................................................................................................91
ii. Ví dụ :.............................................................................................................................92
c) Ma trận CPM......................................................................................................................94
ii. Điểm yếu của CPM:........................................................................................................95
iii. Ví dụ:..............................................................................................................................95
GIAI ĐOẠN 2 : KẾT HỢP.................................................................................................................96
a) Ma trận SWOT...................................................................................................................96
ii. Ví dụ thực tế:.................................................................................................................99
b) Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hóa đồng (SPACE)................................................101
i. Khái niệm và phương pháp xây dựng...........................................................................101
ii. Ví dụ :...........................................................................................................................102
c) Ma trận BCG:....................................................................................................................104
ii. Ví dụ :...........................................................................................................................107
d) Ma trận IE:.......................................................................................................................107
ii. Ví dụ:............................................................................................................................109
e) Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)..........................................................110
i. Khái niệm và phương pháp xây dựng :.........................................................................110
ii. Ví dụ:............................................................................................................................113
GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH.........................................................................................................113
Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)...............................................113
Ví dụ :...................................................................................................................................114
Điểm tích cực và hạn chế của ma trận QSPM......................................................................115
PHẦN 7: TỔ CHỨC (Organization).......................................................................................................115
1. Lý thuyết về cấu trúc (cơ cấu) tổ chức:...................................................................................115
a) Khái niệm:............................................................................................................................115
b) Đặc điểm của cấu trúc tổ chức:............................................................................................116
c) Tầm quan trọng của cấu trúc:..............................................................................................116
d) Ví dụ.....................................................................................................................................117
e) Các biểu hiện của một cấu trúc tổ chức không hiệu quả.....................................................117
f) Kết luận................................................................................................................................117
2. Phân loại cấu trúc....................................................................................................................117
a) Cấu trúc chức năng (Functional organizational structure).................................................117
i. Khái niệm:........................................................................................................................117
ii. Tính phổ biến:..................................................................................................................118
iii. Ưu điểm và nhược điểm:.................................................................................................118
iv. Thực tiễn:.....................................................................................................................119
b) Cấu trúc bộ phận ( the Divisional Structure )......................................................................120
i. Khái niệm:........................................................................................................................120
ii. Tính phổ biến:..................................................................................................................121
iii. Ví dụ:................................................................................................................................121
iv. Ưu điểm và nhược điểm:.............................................................................................121
v. Phân loại cấu trúc bộ phận:.............................................................................................122
c) Cấu trúc theo Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (Strategic Business unit Structure).............125
i. Khái niệm:........................................................................................................................125
ii. Ví dụ :...............................................................................................................................126
iii. Tính phổ biến:..................................................................................................................126
iv. Ưu điểm và nhược điểm:.............................................................................................127
v. Áp dụng thực tiễn:...........................................................................................................127
d) Cấu trúc ma trận (Matrix organizational structure):..........................................................128
i. Khái niệm:........................................................................................................................128
ii. Đặc điểm:.........................................................................................................................129
iii. Ưu điểm và nhược điểm:.................................................................................................129
iv. Áp dụng thực tiễn:.......................................................................................................130
MỞ RỘNG: MỘT SỐ VIỆC NÊN LÀM VÀ KHÔNG NÊN LÀM KHI XÂY DỰNG SƠ ĐỒ CẤU TRÚC.........130
PHẦN 8 : THỰC HIỆN...........................................................................................................................132
1. Bản chất của thực hiện chiến lược:........................................................................................132
2. Những vấn đề về sản xuất/tác nghiệp khi thực hiện chiến lược:..........................................133
3. So sánh giữa xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược:.................................................134
4. Một số nội dung thực hiện chiến lược :.................................................................................134
a) Thiết lập các mục tiêu hằng năm.........................................................................................134
i. Khái niệm :.......................................................................................................................134
ii. Tầm quan trọng của mục tiêu hằng năm :.......................................................................135
iii. Yêu cầu khi thiết lập mục tiêu hằng năm:........................................................................135
b) Đề xuất các chính sách, các vấn để tiêu biểu đòi hỏi cần có chính sách quản lý :...............136
i. Chính sách:.......................................................................................................................136
ii. Vai trò của chính sách :...................................................................................................136
iii. Ví dụ :...............................................................................................................................137
iv. Một số các vấn để tiêu biểu đòi hỏi cần có chính sách quản lý....................................138
5. Phân bổ nguồn lực :................................................................................................................139
a) Khái niệm :...........................................................................................................................139
b) Mục đích:.............................................................................................................................139
c) Ví dụ:....................................................................................................................................140
d) Quy trình hoạch định nguồn nhân lực :...............................................................................140
6. Quản trị các mâu thuẫn :.........................................................................................................140
a) Khái niệm :...........................................................................................................................141
b) Nguyên nhân dẫn đến xung đột:..........................................................................................141
c) Giải quyết xung đột:.............................................................................................................141
7. Quản lý việc chống lại sự thay đổi..........................................................................................143
8. Tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược.........................................................145
9. Các cách thức và phương tiện để thay đổi văn hóa tổ chức..................................................146
10. Những vấn đề về sản xuất/tác nghiệp khi thực hiện chiến lược :.....................................146
MỞ RỘNG............................................................................................................................................148
1. Thiết lập các mục tiêu hằng năm:...........................................................................................148
2. Phân bổ nguồn lực hiệu quả trong thực thi chiến lược.........................................................149
a) Giai đoạn 1 – định vị............................................................................................................149
b) Giai đoạn hai – triển khai.....................................................................................................149
c) Giai đoạn cuối cùng – Bối cảnh............................................................................................151
3. Xây dựng các chính sách.........................................................................................................151
4. Những vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực trong thục thi chiến lược:..............................152
PHẦN 9 : KIỂM SOÁT VÀ ĐÁNH GIÁ....................................................................................................156
1. Kiểm soát chiến lược:.............................................................................................................156
a) Khái niệm.............................................................................................................................156
b) Các yêu cầu..........................................................................................................................157
c) Nội dung..............................................................................................................................157
i. Các bước kiểm soát :........................................................................................................157
ii. Quy trình đánh giá chiến lược :........................................................................................157
2. Phiếu điểm cân bằng (Balance scorecard)..............................................................................157
a) Quá trình hình thành...........................................................................................................157
b) Khái niệm và các tiêu chí của phiếu điểm cân bằng (BSC)....................................................158
i. Khái niệm:........................................................................................................................158
ii. Các tiêu chí của BSC.........................................................................................................158
c) Mối quan hệ nhân quả của các tiêu chí trong BSC...............................................................158
d) Sử dụng phiếu điểm cân bằng trong quản trị chiến lược.....................................................158
MỞ RỘNG : TÍNH CÂN BẰNG VÀ VAI TRÒ CỦA BẲNG ĐIỂM CÂN BẰNG THAM KHẢO TẠP CHÍ
HARVARD BUSINESS REVIEW.............................................................................................................159
PHẦN 10: ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC...................................................................................................176
1. Bản chất của điều chỉnh chiến lược........................................................................................176
2. Nội dung của điều chỉnh chiến lược.......................................................................................176
3. Thực tiễn:................................................................................................................................179
B. THỰC TIỄN..........................................................................................................................................181
PHẦN 1: TẦM NHÌN – SỨ MẠNG – MỤC TIÊU....................................................................................181
1. Tầm nhìn của tập đoàn TH......................................................................................................181
2. Sứ mạng của tập đoàn TH.......................................................................................................182
3. Mục tiêu của tập đoàn TH.......................................................................................................183
PHẦN 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI.................................................................................185
1. Phân tích ngành.......................................................................................................................185
a) Đặc điểm kinh tế ngành.......................................................................................................185
b) Cạnh tranh và sức mạnh áp lực cạnh tranh.........................................................................191
Đối thủ tiềm năng (New Entrants)...........................................................................................192
Đòi hỏi về vốn......................................................................................................................192
Khác biệt hóa sản phẩm.......................................................................................................192
Tiếp cận kênh phân phối......................................................................................................192
Nhận diện thương hiệu........................................................................................................192
EOS.......................................................................................................................................193
Đáp trả kỳ vọng....................................................................................................................193
Đối thủ hiện tại (Competive Rivalry)........................................................................................193
Hiện trạng các đối thủ trong ngành.....................................................................................193
Rào cản ra ngành.....................................................................................................................193
Khác biệt hóa sản phẩm.......................................................................................................194
Nhận diện thương hiệu........................................................................................................194
Chi phí chuyển đổi...............................................................................................................194
Tăng trưởng ngành..............................................................................................................194
Năng lực đàm phán của nhà cung ứng (Bargaining power of Suppliers).................................194
Sức mạnh thương lượng của người mua (Bargaining power of customers)............................198
2. Phân tích đối thủ cạnh tranh..................................................................................................200
Phân tích đối thủ hiện hữu..........................................................................................................200
Phân tích đối thủ tiềm năng.........................................................................................................200
Tổng quan về Vinamilk.................................................................................................................200
Sứ mạng...................................................................................................................................200
Tầm nhìn..................................................................................................................................201
Mục tiêu...................................................................................................................................201
Vị thế hiện tại của doanh nghiệp.............................................................................................201
Quy mô....................................................................................................................................202
Niềm tin và giá trị cốt lõi của công ty.......................................................................................204
Cơ cấu tổ chức:........................................................................................................................205
Ưu điểm..................................................................................................................................................205
Gíá cả.......................................................................................................................................206
Niềm tin vào chất lượng sản phẩm và tình cảm của người tiêu dùng......................................206
Công nghệ – Kỹ thuật...............................................................................................................206
Lợi thế về quy mô và kinh nghiệm...........................................................................................207
Chiến lược hiện tại...................................................................................................................208
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Vinamilk.........................................................................210
Điểm mạnh:............................................................................................................................................213
Điểm yếu:................................................................................................................................................213
3. Phân tích môi trường vĩ mô (P.E.S.T.E.L)................................................................................214
Chính trị (Politics)........................................................................................................................214
Kinh tế (Economics).....................................................................................................................214
Xã hộ i (Social)..............................................................................................................................215
Công nghệ (Technology)..............................................................................................................216
Môi trường (Environment).........................................................................................................217
Pháp luật (Law)...........................................................................................................................217
Ma trận EFE.............................................................................................................................217
Ma trận CPM............................................................................................................................219
PHẦN 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG (TH TRUE MILK).....................................................220
1. Phân tích chiến lược hiện tại..................................................................................................220
a) Chiến lược xây dựng thương hiệu........................................................................................220
b) Chiến lược sản phẩm...........................................................................................................221
c) STP.......................................................................................................................................221
2. Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp...........................................................................226
a) Điểm mạnh:........................................................................................................................226
Tài sản vật chất............................................................................................................................226
Tài sản con người.........................................................................................................................228
Tài sản tổ chức.............................................................................................................................229
Tài sản vô hình.............................................................................................................................229
Kĩ năng và sự tinh thông..............................................................................................................229
Thành tựu....................................................................................................................................229
Liên minh, hợp tác.......................................................................................................................229
Đánh giá điều kiện nguồn lực......................................................................................................230
Khả năng cạnh tranh....................................................................................................................230
Năng lực cốt lõi............................................................................................................................230
Năng lực khác biệt.......................................................................................................................230
b) Điểm yếu:............................................................................................................................230
Cơ cấu vốn còn phụ thuộc vào nợ vay.........................................................................................230
Năng lực sản xuất có thể không đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường..........................................231
3. Ma trận IFE..............................................................................................................................232
4. Chuỗi giá trị:............................................................................................................................234
PHẦN 4: XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT..........................................................................240
1. Ma trận SWOT.........................................................................................................................240
2. Ma trận SPACE........................................................................................................................242
3. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)................................................................244
Các chiến lược lựa chọn...............................................................................................................245
 Chiến lược phát triển thị trường hiện tại:........................................................................245
 Chiến lược phát triển sản phẩm mới...............................................................................246
 Chiến lược tinh giảm chi phí để giảm giá thành sản xuất, tăng sức cạnh tranh của sản
phẩm........................................................................................................................................248
PHẦN 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP.......................................................................................248
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)...........................................................248
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình tham khảo:Fred R. David ( 2015), Quản trị chiến lược khai luận và các tinh
huống, NXB Kinh tế Tp HCM
https://tapchilaptrinh.vn/2016/03/18/dat-muc-tieu-smarter/
1999, “Woman power”, Worth Magazine, September, 100–101
Tài liệu tham khảo: Harvard Business Review on Strategy
J.E. Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Mass: Harvard University
Press,1956) For a review of the modern literature on barriers to entry, see R.J Gilbert,
“Mobility barriers and the value on Incumbency” in R. Schmalensee and R.D. Willig,
Handbook of Industrial Organization, (Amsterdam,, North Holland 1989),I
What are Substitute Products?,
Billie Nordmeyer. Micro Environment Definition, Factors & Example,
Michael Porter, competive advantage: Creating and sustaining superios performance,
New York Free Press, 1985
Alex Miller and Gregory G.Dess “Strategic Management” International Edition. Mc
Graw Hill
Charles W.L.Hill, Gareth R.Jones, Strategy Management, 1989, tr. 128
Quantri.vn
Y.Allarie and M. Firsirotu, “How to implement Radical Strategies in Large
Organizations.”
Ovidijus Jurevicius (2013). Competitive Profile Matrix,
Biên tập lại từ H. Rowe, R.Mason, and K. Dicket, Strategic Management and Business
Policy A Methodological Approach.
https://www.academia.edu/29918737/Lý_thuyết_về_cấu_trúc_tổ_chức?
https://hocthuyetdoanhnghiep.edu.vn/cau-truc-to-chuc-va-chien-luoc/
Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương,
trang 233 – 236.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1992). The Balanced Scorecard – Measures That Drive
Perormance. Harvard Business Review, January-February 1992, pp 71-79.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1996a). Using The Balanced Scorecard as a Strategic
Management System. Harvard Business Review, January – February 1996, pp 75-85.
M. Erez and F. Kanfer, “ The Role of Goal Acceptance,” Academy of Management
Review 8, no. 3 ( July1983): 457
D Hussey and M. Langham, Corporate Planning: The Human Factor ( Oxford, England:
Pergamon Press, 1979): 138
Carter Bayles, “Strategic Control: The President’s Paradox”, Business Horizons 20,no. 4
( August 1977):18
A. LÝ THUYẾT
PHẦN 1: TẦM NHÌN (Vision)
1. Khái niệm
Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái
quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của tổ
chức/công ty, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu
hơn nữa) và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định. Nói cách khác,
tầm nhìn chiến lược là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những lí do, cách thức để đến
được đó. 1
2. Vai trò
Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung kỳ
vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các
mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả.
Theo James Collins và Jerry Porrans (1996), cấu trúc của 1 bản Tuyên bố Tầm nhìn chiến
lược thường gồm 2 phần chính:
 Tư tưởng cốt lõi (Core ideology)
 Hình dung về tương lai (Envisioned future).
Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đặc tính này có tính chất nhất
quán, bền vững, vượt trên các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị trường, các đột phá công
nghệ, các phong cách quản lý và cá nhân các nhà lãnh đạo. Tư tưởng cốt lõi bao gồm:
Các giá trị cốt lõi và mục đich cốt lõi. Các giá trị cốt lõi là các nguyên tác, nguyên lý nền
tảng và bền vững của tổ chức. Còn mục đích cốt lõi thể hiện lí do để tổ chức tồn tại.
Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp:
Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh về tương lai có thể đạt tới của doanh nghiệp.
Tầm nhìn thường ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị. Vai trò quan trọng nhất của tầm
nhìn là hướng mọi người đến một điểm chung là tiềm năng con người. Tầm nhìn của
doanh nghiệp phản ánh những cảm xúc, tình cảm mà người ta gìn giữ về doanh nghiệp và
công việc của nó. Mặc dù trong ngắn hạn, một doanh nghiệp có thể hoạt động dựa trên
những kinh nghiệm và những thành công trong quá khứ, nhưng trong dài hạn, tầm nhìn
của doanh nghiệp không thể thiếu vì nó kết nối những thành viên trong doanh nghiệp lại
với nhau trong những nỗ lực và đạt tới những giá trị chung. Như vậy, trong kinh doanh,
1
Giáo trình tham khảo:Fred R. David ( 2015), Quản trị chiến lược khai luận và các tinh huống, NXB Kinh tế Tp HCM
tầm nhìn của doanh nghiệp chính là các mục tiêu kinh doanh cần đạt tới của doanh
nghiệp trong tương lai như: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, lương bình quân, suất sinh
lời của một đồng vốn sản xuất kinh doanh (vốn đầu tư), vị trí của doanh nghiệp trong
cộng đồng doanh nghiệp trong nước và quốc tế, …
3. Nguyên tắc cơ bản để có một bản tuyên bố Tầm nhìn hiệu quả
- Biểu hiện Tầm nhìn được xây dựng tốt cần vẽ được bức tranh về kiểu công ty mà
ban lãnh đạo đang cố gắng tạo ra, về vị trí thị trường mà công ty đang vươn tới.
- Phương Tầm nhìn phải nói lên điều gì đó về con đường hay đích đến của công ty,
hướng chỉ ra được những lĩnh vực kinh doanh và thay đối chiến lược sẽ diễn ra.
- Tập trung Tầm nhìn cần cụ thể đủ để cung cấp cho các cấp quản lí hướng dẫn khi
quyết định và phân bổ nguồn lực.
- Linh hoạt Tầm nhìn không phải là tuyên bố một lần cho mọi lúc - tầm nhìn là
phương hướng cho tương lai của công ty và sẽ có thể thay đổi khi các điều kiện
môi trường thay đổi.
- Khả thi Tầm nhìn nằm trong giới hạn công ty có thể thực hiện được trong thời
gian đã định.
- Hấp dẫn Tầm nhìn cần hấp dẫn với lợi ích lâu dài của các bên liên quan, đặc biệt
là cổ đông, nhân viên và khách hàng.
- Dễ hiểu, dễ nhớ, dễ truyền đạt
- Tầm nhìn dễ giải thích trong vòng 10 phút và có thể rút ngắn thành một câu khẩu
hiệu đơn giản, dễ nhớ (VD: tầm nhìn của Henry Ford: Chiếc ô tô ở mọi gara.) 2
4. Những thiếu sót thường gặp trong tuyên bố tầm nhìn của công ty
o Không hoàn chỉnh - thiếu chi tiết về công ty sẽ hướng về đâu hay kiểu công ty nào
lãnh đạo đang cố gắng tạo ra.
o Mập mờ - không đưa ra nhiều dấu hiệu rõ ràng công ty sẽ thay đổi trọng sản
phẩm/thị trường/khách hàng/công nghệ của mình hay không và như thế nào?
o Nhạt nhẽo - thiếu động lực thúc đẩy.
o Không nổi bật - có thể áp dụng tại bất cứ công ty nào. (không có tính độc nhất.)
o Quá chung chung - không xác định được ngành kinh doanh hay lĩnh vực công ty
sẽ vào.
o Quá rộng - thực sự không đưa ra được cơ hội nào mà cấp lãnh đạo có thể nắm bắt.
2
5. Ví dụ
a) Ví dụ về Tuyên bố tầm nhìn chiến lược hiệu quả
1) “Tyson Foods’ Vision is to be the world’s first choice for protein solutions while
maximizing shareholder value.”
- Dịch: Tầm nhìn của Tyson Foods là trở thành lựa chọn đầu tiên của thế giới về các
giải pháp cung cấp protein đồng thời tối đa hoá các giá trị cho cổ đông.
 Bình: Nếu công ty này chỉ sản xuất các sản phẩm protein thì đây là một tuyên bố
tầm nhìn tốt.
2) “General Motors/s Vision is to be the world leader in transportation products and
related services.”
- Dịch: Tầm nhìn của General Motors là trở thành người tiên phong trong sản phẩm
vận tải và dịch vụ liên quan.
 Bình: Đây là một tuyên bố tầm nhìn tốt, súc tích nhưng đầy đủ.
3) Tuyên bố tấm nhìn của BMW: “To be the most successful premium manufacturer in
the industry.”
- Dịch: Tầm nhìn của BMW là trở thành nhà sản xuất cao cấp thành công nhất trong
nền công nghiệp xe hơi.
 Bình: Tuyên bố tốt, vừa vặn với khả năng của công ty, không bị quá xa vời.
b) Ví dụ về những Tuyên bố tầm nhìn không tốt
1) “PepsiCo’s responsibility is to continually improve all aspects of the world in which
we operate - environment, social, economic---creating a better tomorrow than today.”
- Dịch: Trách nhiệm của PepsiCo là liên tục cải thiện tất cả các khía cạnh của thế
giới mà chúng tôi hoạt động trong đó - môi trường, xã hội và kinh tế--- tạo nên một
ngày mai tốt đẹp hơn hôm nay.
2) Dell’s vision is: “To create a company culture where environmental excellence is
second nature.”
- Dịch: Tầm nhìn của Dell là sẽ xây dựng 1 văn hoá công ty nơi mà sự xuất sắc về
môi trường là bản năng thứ hai.
 Bình: Cả 2 Tuyên bố quá rộng và mơ hồ, chưa nhắc đến lĩnh vực kinh doanh của
công ty, đọc vào sẽ không biết rốt cục là công ty này đang kinh doanh cái gì.
3) The vision of the First Reliance Bank is: “To be recognized as the largest and most
profitable bank in South Carolina.”
- Dịch: Tầm nhìn của Ngân hàng First Reliance là được nhìn nhận như là ngân hàng
lớn NHẨT và sinh lợi NHẤT ở miền Nam Carolina.
 Bình: Đây là Ngân hàng nhỏ mới mở lại Florence, South Carolina, vì vậy mục
tiêu là không thể nào đạt được trong thời gian 5 năm, tầm nhìn quá xa vời so với
thực tại. 3
PHẦN 2: SỨ MỆNH (Mission)
1. Khái niệm
Sứ mệnh hay Nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân
biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý
kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty.
Bản sứ mạng tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty. Theo Drucker bản tuyên bố sứ mạng
kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”, “Chúng ta cần
làm gì/làm như thế nào để đạt được tuyên bố tầm nhìn?”.
Trong thực tế, các thuật ngữ sứ mạng và tầm nhìn đôi khi được sử dụng lẫn lộn, có
công ty chỉ tuyên bố tầm nhìn, không tuyên bố sứ mạng và ngược lại, có công ty lại chỉ
tuyên bố mục đích.
2. Vai trò
Xác định sứ mạng cho doanh nghiệp là công việc quan trọng không chỉ với các doanh
nghiệp mới thành lập mà còn đối với tất cả các doanh nghiệp có quá trình phát triển lâu
dài, có vị trí quan trọng trong thương trường. Sứ mạng của doanh nghiệp là vai trò, vị trí
và giá trị của doanh nghiệp trong ngành và trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Sứ mạng
của doanh nghiệp phải được người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp công bố bằng văn
bản trước toàn thể cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp, và nó có thể được công bố
cả trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Thông thường, bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp phải đạt được các yêu cầu:
đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp, tạo cơ sở để huy
động các nguồn lực của doanh nghiệp, cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối
các nguồn lực của doanh nghiệp, hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh
thuận lợi, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của
doanh nghiệp, tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu
thích hợp và tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt
động cụ thể.
3
3. Yêu cầu của một bản sứ mệnh
a) Thành phần của tuyên bố sứ mệnh
1) Khách hàng (Customers) - Ai là khách hàng của công ty?
2) Sản phẩm hoặc dịch vụ (Products or Services) - Sản phẩm hoặc dịch vụ của cong ty là
gì?
3) Thị trường (Markets) - Xét về mặt địa lý, công ty cạnh tranh ở đâu?
4) Công nghệ (Technology) - Công ty đang có công nghệ thịnh hành không?
5) Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và khả năng sinh lợi (Concern for survival,
growth and profitability) - Công ty có cam kết về sự tăng trưởng và lành mạnh tài chính
không?
6) Triết lí (Philosophy) - Niềm tin cơ bản, giá trị, tham vọng, và những ưu tiên về đạo
đức của công ty là gì?
7) Tự khẳng định mình (Self-concept) - Năng lực đặc biệt/ vượt trội hoặc lợi thế cạnh
tranh chính của công ty là gì?4
b) Các đặc điểm của bản Tuyên bố sứ mệnh
1) Bao quát rộng: không gồm các khoản tiền, con số, tỷ trọng, tỷ só,..
2) Độ dài ít hơn 250 từ.
3) Truyền cảm.
4) Xác định được các tiện ích của các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.
5) Thể hiện rằng công ty có trách nhiện với xã hội.
6) Thể hiện rằng công ty có trách nhiệm với môi trường.
7) Bao gồm 9 thành phần: Khách hàng, sản phẩm/dịch vụ, thị trường, công nghệ, quan
tâm đến sự tồn tại/tăng trưởng/khả năng sinh lợi, triết lý, tự khẳng định, quan tâm đến
hình ảnh trước công chúng, quan tâm đến nhân viên.)
8) Hài hoà
9) Lâu dài.
4. Một số ví dụ về bản Tuyên Ngôn Sứ Mệnh
- Starbucks: Sứ mệnh của chúng tôi: khơi nguồn cảm hứng và nuôi dưỡng tinh thần
con người – một người, một cốc cà phê và một tình hàng xóm vào một thời điểm5.
Kèm theo đó là nguyên lí về cách thức hoạt động hàng ngày.
4
5
https://www.starbucks.vn/v%E1%BB%81-ch%C3%BAng-t%C3%B4i/c%C3%B4ng-ty/tuy%C3% AAn-b%E1%BB%91-v
%E1%BB%81-s%E1%BB%A9-m%E1%BB%87nh
- BMW: Đến năm 2020, tập đoàn BMW sẽ là nhà cung cấp hàng đầu về các phương
tiện di chuyển cá nhân và dịch vụ cao cấp. BMW, nhà sản xuất xe hơi thành công
nhất Khách hàng : Hướng đến khách hàng thượng lưu tại Việt Nam
Bán hàng : Đem hoài bão và tình yêu trong sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng
Chiêu thị : Duy trì sự trung thành của khách hàng
Nhân viên : Tuyển dụng đúng năng lực, chịu khó học hỏi và có niềm đam mê.
Hoạt động kinh doanh : Luôn phát triển. 6
MỞ RỘNG: TẦM NHÌN ĐI ĐÔI VỚI SỨ MỆNH7
1. Động cơ xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh
Trong khi tuyên bố sứ mệnh trả lời câu hỏi “Doanh nghiệp của chúng ta là gì?” thì
tuyên bố tầm nhìn trả lời câu hỏi “Chúng ta muốn trở nên như thế nào?” Nhiều doanh
nghiệp xây dựng cả tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn.
Có thể lập luận rằng lợi nhuận, chứ không phải sứ mệnh hoặc tầm nhìn, mới là
động cơ chính thúc đẩy công ty. Nhưng chỉ riêng lợi nhuận thì chưa đủ để thúc đẩy mọi
người. Lợi nhuận được cảm nhận tiêu cực bởi một số nhân viên trong công ty. Nhân viên
có thể cảm nhận lợi nhuận là thứ do họ làm ra, rồi sau đó thì ban quản lý sử dụng và chia
hết cho các cổ đông. Mặc dù nhận thức này là điều không mong muốn và gây phiền phức
cho công tác quản lý, nhưng nó cho thấy rõ rằng cả lợi nhuận và tầm nhìn đều cần thiết
để động viên lực lượng lao động một cách hiệu quả.
Khi nhân viên và các quản trị cùng định hình hoặc tạo ra các tuyên bố về tầm nhìn
và sứ mệnh cho một công ty, thì văn kiện được hình thành có thể phản ánh tầm nhìn cá
nhân mà trong đó các nhà quản lý và người lao động đã đặt hết tâm huyết và trí tuệ vào
tương lai của chính họ. Tầm nhìn được chia sẻ tạo ra một sự tương đồng về lợi ích khiến
cho có thể kéo người công nhân ta khỏi sự đơn điệu của công việc hàng ngày và đặt họ
vào một thế giới mới của những cơ hội và thách thức.
2. Quy trình xây dựng các bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh:
Các tuyên bố rõ ràng tầm nhìn và sứ mệnh cần phải có trước khi các chiến lược
khả dĩ có thể được xây dựng và triển khai thực hiện. Có thể huy động càng nhiều nhà
quản lý tham gia vào quá trình phát triển các tuyên bố này càng tốt bởi vì, thông qua việc
tham gia, người ta trở nên gắn kết hơn với tổ chức.
6
https://www.bmw.vn/vi/topics/fascination-bmw/about-us/about-us.html
7
Các thức được sử dụng rộng rãi để xây dựng 1 bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh
là: trước tiên tuyển chọn 1 số bài viết về các tuyên bố và yêu cầu các nhà quản lý xem đó
như thông tin cơ sở để nghiên cứu. Sau đó, yêu cầu các nhà quản trị tự chuẩn bị 1 bản
tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp. Người chịu trách nhiệm điều phối hoặc
Ban điều hành cấp cao sẽ kết hợp các tuyên bố này lại để soạn thảo thành 1 văn kiện duy
nhất và phân phát dự thảo các tuyên bố đó cho tất cả các nhà quản lý. Bước tiếp theo là
yêu cầu họ xem xét, sửa đổi, bổ sung hoặc loại bỏ bớt nội dung bản thảo và tổ chức 1
cuộc họp để xét duyệt văn bản tuyên bố. Khi mở rộng cho tất cả các nhà quản lý tham gia
ý kiến và góp ý cho bản tuyên bố cuối cùng, thì doanh nghiệp cũng có thể dễ dàng giành
được ủng hộ của các nhà quản lí để xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện và đánh giá
các hoạt động. Như vậy, quá trình phát triển bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh tạo ra cơ
hội lớn cho các nhà chiến lược giành lấy sự ủng hộ cần thiết của tất cả các nhà quản lý
trong công ty.
Trong quá trình xây dựng bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh, một số doanh nghiệp
áp dụng thảo luận nhóm các nhà quản lý để phát triển và hiệu chỉnh tuyên bố đang có.
Một số doanh nghiệp thuê người bên ngoài làm tư vấn hoặc hỗ trợ quản lý quá trình và
giúp phác thảo tuyên bố. Đôi khi một người bên ngoài thành thạp việc xây dựng những
tuyên bố như vậy, cùng với các quan điểm không thiên vị, có thể quản lý quá trình này
hiệu quả hơn nhiều so với một nhóm nội bộ hoặc ban điều hành. Khi đã có được bản
tuyên bố đó đến tất cả các bộ quản lý, nhân viên và quyết định xem làm sao để truyền đạt
các tuyên bố đó đến tất cả cán bộ quản lý, nhân viên và những người có liên quan ở bên
ngoài doanh nghiệp một cách tốt nhất. Một số doanh nghiệp thậm chí còn xây dựng cả
một cuốn băng video để giải thích các tuyên bố và cách thức phát triển chúng.
Trong một bài viết của Campbell và Yeung có nhấn mạnh rằng quá trình phát triển
một bản tuyên bố sứ mệnh phải tạo ra được sự “kết nối cảm xúc” và “ ý thức trách
nhiệm” giữa doanh nghiệp và nhân viên của họ. Sự cam kết đối với chiến lược của công
ty và sự tán thành về mặt lý trí đối với chiến lược mà công ty theo đuổi không thể chuyển
thành kết nối cảm xúc; do đó, các chiến lược đã xây dựng có thể không thực hiện được.
Các nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng sự kết nối cảm xúc đến khi một cá nhân tự đồng
cảm với những giá trị cơ bản và hành vi của một công ty, do đó chuyển hoá sự tán thành
về lý trí và sự cam kết đối với chiến lược vào trong ý thức trách nhiệm. Campbell và
Yeung cùng phân biệt giữa các thuật ngữ tầm nhìn và sứ mệnh, khi nói rằng tầm nhìn là
“tương lai mong đợi và có thể đạt được của một doanh nghiệp” bao gồm các mục tiêu cụ
thể, trong khi sứ mệnh liên quan nhiều hơn tới cách hành xử và hiện tại.
3. Tầm quan trọng (các lợi ích) của tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh:
Tầm quan trọng (các lợi ích) của tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh giúp quản trị chiến
lược có hiệu quả đã được minh chứng rõ ràng trong tài liệu, dù cho những kết quả nghiên
cứu có bị pha tạp với nhau. Rarck và Vitton nhận thấy rằng những công ty có tuyên bố sứ
mệnh chính thức thì đạt lợi nhuận bình quân trên vốn chủ sở hữu gấp đôi so với những
công ty không có tuyên bố sứ mệnh chính thức, còn Bart và Baetz thì nhận thấy có mối
quan hệ tích cực giữa các tuyên bố tầm nhìn và thành quả của doạnh nghiệp; Business
Week công bố rằng những công ty có vận dụng tuyên bố về tầm nhìn thường đạt các tiêu
chí hiệu quả tài chính cao hơn khoảng 30% so với những công ty không có tuyên bố các
tuyên bố như vậy. Tuy nhiên, một số nghiên cứu lại phát hiện ra rằng việc có tuyên bố
tầm nhìn không trực tiếp đóng góp tích cực vào kết quả tài chính. Mức độ tham gia của
cán bộ quản lí và nhân viên vào việc phát triển các tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh có thể
tạo ra sự thành công khác nhau trong kinh doanh.
Trong thực tế, có tồn tại những khác biệt trong bản chất, thành phần, và việc sử
đụng đối với cả hai loại tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh. King và Cleland đề nghị các doạn
nghiệp phát triển cẩn thận đúng trình tự xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh để thu được
những lợi ích sau đây :
1. Đảm bảo sự thống nhất về mục đích trong vi phạm tổ chức
2. Cung cấp cơ sở, hay tiêu chuẩn, để phân bố nguồn lực của tổ chức
3. Xây dựng tiếng nói chung hay bầu không khí chung của tổ chức
4. Cung cấp một tiêu điểm cho các cá nhân đồng cảm với mục đích và định hướng
của tổ chức, và cũng để ngăn chặn đối với những người không tham gia sâu hơn vào hoạt
động của tổ chức
5. Tạo thuận lợi cho việc chuyển tải các mục tiêu vào trong cấu trúc công việc liên
quan đến phân công nhiệm vụ cho các bộ phận chịu trách nhiệm trong tổ chức
6. Xác định các mục đích của tổ chức và sau đó chuyển thành mục tiêu theo cách mà
chi phí, thời gian, và các thông số hiệu quả có thể được đánh giá và kiểm soát.
10 lợi ích từ việc có tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng
1. Làm sáng tỏ mục đích của doanh nghiệp trong tất cả cán bộ quản lý nhân viên
2. Cung cấp cơ sở cho tất cả các hoạt động hoạch định chiến lược khác, bao gồm đánh
gí môi trường bên ngoài và bên trong, thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược,
lựa chọn giữa các chiến lược thay thế khác, đề ra các chính sách, thiết lập cấu trúc tổ
chức doanh nghiệp, phân bổ nguồn lực, và đánh giá hiệu quả thực hiện.
3. Cung cấp định hướng phát triển
4. Cung cấp một tiêu điểm chung cho tất cả các bên liên quan của công ty
5. Giải quyết những bất đồng quan điểm giữa các nhà quản lý
6. Khuyến khích ý thức chia sẻ nhưng mong đợi giữa tất cả cán bộ quản lý và nhân viên
7. Tạo một cảm giác có giá trị và dự định cho tất cả các bên liên quan
8. Tạo thành một tổ chức có trật tự, có nhiệt huyết xứng đáng để hỗ trợ
9. Nâng cao thành quả của tổ chức
10. Tạo sức mạnh tổng hợp giữa tất cả cán bộ quản lý và nhân viên8
PHẦN 3: MỤC TIÊU (GOAL/OBJECTIVE)
1. Khái niệm
Mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm
cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mạng của mình. Việc xác định đúng các
mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, vì các mục tiêu
giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên
phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả,
làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả... Các mục tiêu nên có tính thách thức, có
thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Trong một công ty có nhiều bộ phận, các
mục tiêu cần được thiết lập cho toàn công ty và cho mỗi bộ phận (Fred R. David, Khái
luận về Quản trị chiến lược, tr.19, 20).
Cũng có thể hiểu, mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu điểm cụ
thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Cũng như tầm nhìn
và sứ mạng, trong thực tế nhiều khi mục đích và mục tiêu được sử dụng lẫn lộn. Thường
mục đích dùng để chỉ đích đến của một chặng đường phát triển lâu dài, nên không lượng
hóa cụ thể kết quả và thời gian, còn mục tiêu là đích đến của từng chặng đường cụ thể,
nên cần xác định chính xác điều gì tổ chức phải làm được nếu muốn thực hiện sứ mạng
của mình. (sách Quản trị chiến lược, nhà xuất bản Tổng Hợp Thành phố Hồ Chí Minh
2011, chủ biên: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, tham gia biên soạn: Th.S Kim Ngọc Đạt)
2. Đăc tính
 Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ các đặc tính sau:
 Chính xác, rõ ràng, và có thể đo lường được
8
 Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra các thứ tự ưu tiên và cở sở cho sự lựa
chọn, đánh đổi.
 Phải có tính thách thức, nhưng có thể thực hiện được.
 Phải ứng với một khoản thời gian cụ thể.
Nói ngắn gọn, mục tiêu phải SMART
Phân tích SMART
Đặt mục tiêu đúng là một việc rất quan trọng bởi mục tiêu định hướng công việc
chúng ta làm. Có lẽ tôi không cần phải nói nhiều hơn về điều này. Đặt mục tiêu một cách
khoa học quan trọng hơn rất nhiều. Theo nghiên cứu của ĐH Scranton, chỉ 8% những
người được khảo sát đạt được mục tiêu trong năm 2014 của mình, đa phần thất bại do
không đặt được mục tiêu một cách khoa học. Một phương pháp đặt mục tiêu khoa học
được giới thiệu từ những năm 1980 là SMART, nhưng hiện nay cũng không hẳn nhiều
người biết hoặc áp dụng thành công.
S.M.A.R.T là tên viết tắt của các chữ đầu 5 bước:
S – Specific: Cụ thể, dễ hiểu
Một mục đích thông minh trước tiên phải được dự án một cách cụ thể, rõ ràng.
mục tiêu càng cụ thể, rõ ràng càng chứng tỏ kỹ năng đạt được cao.
Một trong các cách mà người ta tận dụng để xác định một mục tiêu cụ thể là tưởng
tượng về chúng. Chẳng hạn, mục đích của bạn trong 10 năm tới là mua một ngôi nhà đẹp,
nhưng ngôi nhà này chưa đủ cụ thể. Bạn hãy nhắm mắt lại, hình dung ra ngôi nhà tôi
đang ở sẽ to như thế nào? Màu sơn là gì? Có bao nhiêu phòng? Những vật dụng bố trí
trong phòng gồm những thứ gì? Xung quanh ngôi nhà sẽ có thiết kế như thế nào? Bạn
càng hình dung ra rõ ràng ý định của bản thân, bạn càng sẽ biết chính xác những gì bạn
cần làm để đạt được nó.
Nói một cách đơn giản, S là đặt ra câu hỏi WHAT cho các nhà quản lý.
M – Measurable: Đo lường được
Nghĩa là ý định phải được gắn liền với những con số. Nguyên tắc Smart chắc chắn
tham vọng của bạn có sức nặng, cụ thể là có thể cân, đo, đong, đếm được. Chúng ta biết
được chính xác những gì mình cần đạt được là những gì, bao nhiêu.
Chẳng hạn, bạn muốn có một nguồn thu ổn định, thì “ổn định” với đối với bản
thân bạn là như thế nào? Có thể là nguồn thu tiền của bạn là 20 triệu đồng/ tháng. Những
con số cụ thể mà bạn đặt ra cho mình cũng tựa như đòn bẩy thúc đẩy tinh thần, động lực
của bạn lên cao để nỗ lực hết mình đạt được điều mình muốn. Còn nếu không, không
những bạn không tạo cho mình niềm nguyện vọng cháy bỏng để tập trung vào mục tiêu,
mà còn cảm thấy chán nản, không được động viên và dẫn đến dễ bỏ cuộc.
M là đang đặt ra câu hỏi WHERE.
A – Atainable: Tính khả thi
Tính khả thi cũng là một yếu tố rất quan trọng khi ta đưa ra một mục tiêu. Nghĩa là
chúng ta phải suy nghĩ về khả năng bản thân trước khi đề ra một chỉ tiêu quá xa vời còn
nếu không muốn bỏ cuộc giữa chừng. Nhưng như vậy không có ý nghĩa là bạn chỉ lập
cho mình một mục tiêu đơn giản và dễ dàng, đơn giản dễ dàng qua vì sẽ làm cho bạn
không cảm thấy thích thú và được thách thức.
A là đang đặt ra câu hỏi HOW.
R – Realistic: Tính thực tế
Ý định bạn thiết kế cho mình cũng không nên quá xa vời so với thực tế. Bạn hoàn
toàn có thể áp dụng đủ các nguồn lực của mình để đảm bảo chúng sẽ đi đến nơi cần phải
đến. Để làm được điều này, chúng ta hãy ngồi tính toán xem khả năng, vật chất, quỹ thời
gian, nguồn hỗ trợ…xem có thực hiện được ý định không.
R là đang đặt ra câu hỏi WHY.
T – Timely: Có thời hạn
Giống như một cuộc hẹn, bất cứ một mục tiêu lớn nhỏ nào cũng cần được định
hướng một thời gian cụ thể để thực hiện. Nó tạo cho bạn một cột mốc định hướng thời
điểm bạn bước lên đỉnh chiến thắng. Trong quá trình thực thi, ta biết được đang đi đến
đâu trong cuộc hành trình và kịp thời chấn chỉnh mức độ phấn đấu. Hơn thế nữa, việc
thiết lập thời gian hoàn thành công việc sẽ tạo tính kỷ luật và chuyên nghiệp cho cá nhân,
quản lý thời gian và năng suất công việc theo tiến độ hiệu quả.
T là đang đặt ra câu hỏi WHEN.
MỞ RỘNG: SMARTER
Gần đây, một phát triển mới từ phương pháp S.M.A.R.T là S.M.A.R.T.E.R, được
thêm vào 2 yếu tố nữaE.R.
Mở rộng từ nguyên tắc S.M.A.R.T, ta có thêm E và R:
E – Evaluated (Ethical, Engaged, Ecological): Đánh giá mục tiêu, mục tiêu phải có
đạo đức, tôn trọng hệ sinh thái…
R – Rewarded (Recorded, Recognized, Readjust, Revisited, Revised): Hãy ghi lại
mục tiêu và điều chỉnh mục tiêu nếu cần thiết.
Có nhiều biến thể của phương pháp này, nhưng phiên bản tôi thấy thích nhất là E.R =
Evaluate, Re-Adjust.
 Evaluate (Đánh giá): Một mục tiêu khoa học cần có trong đó khả năng đánh giá
được qua từng giai đoạn hoặc tiến trình đạt được mục tiêu.
 Re-Adjust (Điều chỉnh): Trong quá trình thực hiện, nếu mục tiêu đã lỗi thời hoặc
cách tiếp cận của chúng ta không còn đúng, mục tiêu ngay lập tức được điều chỉnh
lại cho phù hợp với tình hình hiện tại.
Ví dụ, với mục tiêu chúng ta đã có theo S.M.A.R.T ở trên, có thể bổ xung như sau “để
phục vụ cho công việc (relevant), năm nay (time-bound) kiếm được thêm 50 triệu
(measurable) theo từng tháng (evaluate) để mua laptop mới (specific) nhờ việc bán hàng
online (achievable)”. Như vậy, cứ sau mỗi tháng, chúng ta lại đánh giá lại quá trình đạt
được mục tiêu. Nếu đến tháng 5, chúng ta chỉ kiếm được 10 triệu thì cần phải điều chỉnh
lại mục tiêu hoặc cách làm. Cũng có thể, đến tháng 5 chúng ta vẫn chưa phải điều chỉnh
gì với mục tiêu là “để phục vụ cho công việc (relevant), năm nay (time-bound) kiếm được
thêm 50 triệu (measurable), tập trung vào tháng 6,7 (Euro 2016) để mua laptop mới
(specific) nhờ việc bán hàng online (achievable)”. Cũng có thể, tháng 4, chúng ta trúng
xổ số 100 triệu, thì mục tiêu cũng đã lỗi thời, có thể nên loại bỏ (mục tiêu “kiếm thêm 50
triệu mua laptop” đã hoàn thành, nhưng nếu chúng ta đặt mục tiêu“kiếm thêm 50 triệu
mua laptop và thử sức trong lĩnh vực kinh doanh” thì việc trúng xổ số có rất ít liên quan
để mục tiêu này bị loại bỏ).9
Tóm lại, mục tiêu phải cụ thể, đo lường được, có khả năng đạt được, thực tế không
viễn vông, có cuộc hẹn cho mục tiêu (chia nhỏ thời gian thực hiên), đánh giá mục tiêu (và
từng mục tiêu nhỏ), ghi nhận thành quả, điều chỉnh mục tiêu nếu có, và đặc biệt, mục tiêu
phải mang tính đạo đức, không làm ảnh hưởng môi trường, tôn trọng luật pháp…
3. Phân loại
Trong thực tế, người ta thường chia ra: mục tiêu dài hạn/mục tiêu chiến lược và
mục tiêu ngắn hạn/mục tiêu hằng năm.
Các mục tiêu phải đưa ra được những chỉ dẫn cụ thể, đồng thời phải tạo điều kiện
cho tổ chức đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi trường.
Điều đó có nghĩa là, một khi xảy ra thay đổi từ môi trường bên ngoài hoặc bên trong
thì tổ chức phải thay đổi các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của mình.
9
https://tapchilaptrinh.vn/2016/03/18/dat-muc-tieu-smarter/
Hệ thống mục tiêu phải có tính nhất quán, các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo
nằm đạt được các mục tiêu dài hạn của chiến lược và tích hợp có hiệu quả vào chiến
lược chung. Cần đảm bảo rằng: việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn được đặt trong
bối cảnh của chiến lược tổng lược tổng thể, nhằm đạt tới các mục tiêu cơ bản dài hạn,
sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức.
Các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động theo từng cấp độ trong tổ chức
Cấp độ tổ chức Căn cứ trả lương, thưởng hằng năm
75% dựa trên mục tiêu dài hạn
Cấp công ty
25% dựa trên mục tiêu hàng năm
Cấp đơn vị
50% dựa trên mục tiêu hàng năm
Cấp chức năng
75% dựa trên mục tiêu hàng năm10
a) Mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu hằng năm là những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được trong từng năm để
đạt đến mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm cũng phải đo lường được, có định lượng, có
tính thách thức, tính thực tế, phù hợp và được ưu tiên. Các mục tiêu hàng năm nên được
đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính/kế toán, sản xuất/điều
hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin
Mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn là kết quả được mong đợi từ việc theo đuổi những chiến lược
nhất định. Các chiến lược này cho thấy các hoạt động được thực hiện để hoàn thành các
mục tiêu dài hạn. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược cần có sự thống nhất,
thông thường từ 2-5 năm.
Bản chất của mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu phải mang tính định lượng, đo lường được, thực tế, dễ hiểu, thách thức,
hệ thống, có thể đạt được và hài hòa giữa các đơn vị trong một công ty. Mỗi mục tiêu cần
được gắn kết với một khoảng thời gian thực hiện. Các mục tiêu thường được công bố
dưới dạng các tiêu chí chẳng hạn như: tăng trưởng tài sản, tăng trưởng doanh số, mức
sinh lời, thị phần, mức độ và tính chất của sự đa dạng hóa (diversification), mức độ và
tính chất của việc hội nhập dọc (vertical integration), thu nhập trên mỗi cổ phần và trách
nhiệm xã hội. Các mục tiêu được thiết lập một cách rõ ràng mang lại nhiều lợi ích. Chúng
đưa ra định hướng, tạo sự cộng hưởng, giúp cho việc đánh giá tốt hơn, giúp xác định các
vấn đề ưu tiên, giảm sự bất định, giảm thiểu xung đột, khuyến khích sự cố gắng, tạo hiệu
10
quả trong việc phân bổ nguồn lực và thiết kế các công việc. Các mục tiêu giúp tạo nền
tảng thống nhất cho việc ra quyết định giữa các nhà quản trị vốn có sự khác biệt với nhau
về giá trị và thái độ. Các mục tiêu được xem như là các tiêu chuẩn dùng để đánh giá hiệu
quả của các cá nhân, các nhóm, các bộ phận, đơn vị và toàn thể tổ chức.
Các mục tiêu dài hạn là cần thiết cho các cấp độ công ty, đơn vị và bộ phận chức năng
trong một tổ chức. Chúng là công cụ quan trọng để đo lường hiệu quả hoạt động quản trị.
b) Mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược
Hai loại hình mục tiêu này đặc biệt thông dụng trong các tổ chức: mục tiêu tài chính
và chiến lược. Mục tiêu tài chính bao gồm các mục tiêu liên quan tới sự tăng trưởng
doanh thu, lợi nhuận, mức cổ tức nhiều hơn, lợi nhuận biên lớn hơn, tỷ suất hoàn vốn cao
hơn, mức lợi nhuận cao hơn trên mỗi cổ phần, thị giá cổ phiếu tăng lên, dòng tiền được
cải thiện và các mục tiêu tương tự. Trong khi đó, mục tiêu chiến lược bao gồm các mục
tiêu chẳng hạn như thị phần lớn hơn, giao hàng đúng hạn nhanh hơn, rút ngắn thời gian từ
khi thiết kế cho tới lúc đưa sản phẩm ra thị trường, chi phí thấp hơn, chất lượng sản phẩm
cao hơn, mức bao phủ thị trường rộng hơn, dẫn đầu vè công nghệ, đều đặn cải tiến sản
phẩm hoặc đưa sản phẩm mới ra thị trường tốt hơn so với đối thủ và các mục tiêu tương
tự.
Mặc dù các mục tiêu tài chính là đặc biệt quan trọng với các công ty nhưng cũng có
những lúc các quyết định quan trọng được đưa ra cho thấy sự đánh đổi giữa mục tiêu tài
chính và mục tiêu chiến lược. Chẳng hạn, một công ty có thể thực hiện một số hoạt động
để tối đa hóa các mục tiêu tài chính trong ngắn hạn và việc này có thể gây hại cho các
mục tiêu chiến lược trong lâu dài. Việc tăng giá để cải thiện tình trạng tài chính của công
ty trong ngắn hạn có thể làm tổn hại cho các mục tiêu tăng trưởng thị phần trong dài hạn
của công ty. Những nguy hiểm gắn kết với việc đánh đổi các mục tiêu chiến lược dài hạn
với kết quả kinh doanh tốt đẹp trong kỳ hạn gần là đặc biệt nguy hiểm nếu đối thủ kiên trì
theo đuổi chiến lược tăng trưởng thị phần thông qua việc đánh đổi với mục tiêu lợi nhuận
trong ngắn hạn. Và còn có những đánh đổi khác giữa các mục tiêu tài chính và mục tiêu
chiến lược liên quan tới những vấn đề như rủi ro trong hoạt động, quan ngại về đạo đức
kinh doanh, yêu cầu bảo vệ môi trường tự nhiên và trách nhiệm xã hội. Cả mục tiêu tài
chính và mục tiêu chiến lược đều nên bao bao gồm các mục tiêu hoạt động hàng năm và
trong dài hạn. Cuối cùng, cách tốt nhất để duy trì được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn là
kiên trì theo đuổi các mục tiêu chiến lược giúp tăng cường vị thế trong kinh doanh so với
các đối thủ. Các mục tiêu tài chính sẽ đạt được ở mức tốt nhất bằng cách tập trung trước
tiên vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược giúp tăng cường khả năng cạnh tranh của
một công ty trên thị trường.
4. Xây dựng hệ thống mục tiêu
a) Tại sao cần xây dựng hệ thống mục tiêu doanh nghiệp
Một hệ thống mục tiêu được xây dựng có thể thống, rõ ràng và logic sẽ giúp doanh
nghiệp đạt được các thành tựu dài hạn như:
Phát triển quy mô hoạt động kinh doanh
 Mở rộng thị phần
 Gia tăng lợi nhuận
 Cải thiện năng suất lao động
b) Xây dựng hệ thống mục tiêu doanh nghiệp như thế nào?
B1: Chuẩn bị:
Trước khi đặt bút xuống để viết ra những mục tiêu của mình, doanh nghiệp cần xem
xét lại hoạt động kinh doanh hiện tại để phát hiện ra những điểm nào cần phải cải thiển và
lĩnh vực nào có thể phát triển mở rộng. Một số công cụ và chiến lược mà bạn có thể sử
dụng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp:
 Phân tích SWOT: xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
 Benchmarking: so sánh tình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau nhưng
hoạt động trong lĩnh vực tương tự nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ
chức.
Nghiên cứu thị trường: nghiên cứu thị trường ngành để xác định nhu cầu khách hàng,
xu hướng và những thay đổi về thị hiếu hoặc công nghệ.
B2: Xây dựng mục tiêu
Hãy thiết lập hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp theo quy tắc huyền thoại:
SMART hoặc SMARTER.
B3: Thực hiện mục tiêu
Một khi đã xây dựng được hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, bạn cần tìm ra
cách để hiện thực hóa các mục tiêu đó. Một cách khá hữu ích đó chia nhỏ quy trình thành
các bước và công đoạn nhỏ hơn và lận lượt thực hiện chúng.
Có một số điều bạn cần cân nhắc khi lên kế hoạch chiến lược để thực hiện hệ thống mục
tiêu:
 Khung thời gian: đặt ra thời hạn mà bạn kỳ vọng sẽ hoàn thành một nhiệm vụ
 Trách nhiệm: chỉ định và phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng người
 Nguồn lực: lên kế hoạch ngân sách chi tiết, nguồn nhân sự, nguyên vật liệu và
nguồn đầu vào khác
 Kết quả kỳ vọng: xác định rõ ràng kỳ vọng của bạn từ mỗi hoạt động và làm thế
nào để biết rằng bạn đã đạt được kỳ vọng đó.
5. Chiến lược không thông qua mục tiêu
“Nếu bạn nghĩ rằng giáo dục là tốn kém, hãy thử nhìn vào các chi phí gây ra bởi sự thiếu
hiểu biết.”-Một nhà giáo dục khuyết danh từng nói. Ý tưởng ẩn sau lời nói này cũng
được áp dụng trong việc thiết lập các mục tiêu. Các nhà chiến lược nên tránh các cách
quản lý thay thế “không dựa trên mục tiêu” như sau:
Quản lý thông qua Sự suy đoán dựa trên kinh nghiệm gắn với nguyên tắc “Nếu cỗ
máy không bị hỏng, đừng sửa nó.” Ý tưởng của nguyên tắc này là tiếp tục thực hiện các
việc đã làm theo các cách đã thực hiện từ trước, bởi vì mọi việc đang diễn tiến tốt đẹp.
Quản lý thông qua Khủng hoảng-dựa trên niềm tin rằng chiến lược gia tài giỏi là người
có khả năng giải quyết vấn đề. Bởi vì có nhiều dạng khủng hoảng và nhiều vấn đề xuất
hiện vnay quanh mỗi cá nhân và trong mỗi tổ chức, nên các chiến lược gia phải tiêu tốn
thời gian và sức sáng tạo của họ để giải quyết các vấn đề gây sức ép mỗi ngày. Quản lý
thông qua khủng hoảng thật ra là một dạng của hành động phản ứng hơn là một hoạt
động chủ động và khiến các quyết định quản trị phải đi theo diễn biến của các biến cố.
Quản lý thông qua Kinh nghiệm chủ quan căn cứ trên ý tưởng là không có một kế
hoạch tổng thể vạch ra định hướng và những việc cần thực hiện; do đó hãy cố gắng hoàn
thành tốt nhất những gì bạn nghĩ là nên thực hiện Tóm gọn lại, điều này là “Làm việc của
cá nhân bạn, theo cách tốt nhất mà bạn có thể làm” (cách này đôi khi còn được gọi là
phương thức bí ẩn trong việc ra quyết định và nhân viên cấp dưới phải tự giải thích về
những gì sẽ xảy ra và vì | sao lại như vậy).
Quản lý thông qua Hy vọng dựa trên thực tế là tương lai đầy những bất định và nếu
chúng ta cố gắng nhưng không thành công, chúng ta hy vọng rằng sự cố gắng kế tiếp
(hoặc lần thứ 3) sẽ dẫn tới thành công. Các quyết định được đưa ra dựa trên hy vọng rằng
chúng sẽ mang lại hiệu quả và những gì tốt đẹp đang chờ đợi phía trước, đặc biệt là khi
cơ hội và vận may đang đồng hành cùng chúng ta!”.
MỞ RỘNG: Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Trong buổi nói chuyện với các học viên của Trường Doanh Nhân PTI, TS. Lê
Thẩm Dương – Trưởng Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Ngân hàng TP.HCM
cho biết, hội nhập sâu đã và đang thay đổi toàn bộ bối cảnh của nền kinh tế. Doanh
nghiệp cũng cần phải thay đổi để tồn tại và phát triển, đặc biệt là thay đổi chiến
lược quản trị.
Theo TS. Lê Thẩm Dương, nền kinh tế thế giới với dân số vượt mốc 7 tỷ người
đang rơi vào cơn khát nguyên liệu, trong khi tài nguyên không tái sinh chỉ còn đủ cho 3,6
tỷ dân. Cả thế giới lao vào săn tìm tài nguyên thay thế.
Kinh tế trí thức – kinh tế sáng tạo được kỳ vọng sẽ tạo ra nguyên liệu tái chế. Israel mở
màn với những phát minh sáng tạo trong nông nghiệp “sạch”, tiếp đến là những thành tựu
trong lĩnh vực công nghệ như chế tạo xe chạy bằng điện thay thế xe chạy bằng xăng và
trở thành quốc gia khởi nghiệp dẫn đầu.
Vậy doanh nghiệp Việt Nam phải làm gì? Theo TS. Lê Thẩm Dương, có 4 mục
tiêu cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện nếu muốn thành công.
Cạnh tranh trong hội nhập là quá trình đào thải khốc liệt. TS. Dương cho biết có đến
69,9% doanh nghiệp phá sản vì năng lực quản trị yếu kém và 20% phá sản vì khủng
hoảng. Bởi lẽ đó, Việt Nam chắc chắn sẽ phải chịu áp lực rất lớn trong ngắn hạn, và chỉ
có thể hưởng lợi trong dài hạn.
4 mục tiêu cơ bản các nhà quản trị doanh nghiệp phải thực hiện được để có thể duy trì
doanh nghiệp thời khủng hoảng gồm: quản trị nội bộ, khách hàng, kế hoạch định hướng
phát triển và tài chính.
Theo đó, ở lĩnh vực quản trị nội bộ, người điều hành, quản lý doanh nghiệp phải
có kế hoạch xây dựng văn hóa doanh nghiệp và xây dựng thương hiệu.
Mục tiêu quan trọng thứ hai là khách hàng. Ngày nay, khi công nghệ được ứng
dụng vào sản xuất đã giúp tăng năng suất và tạo ra sản phẩm có chất lượng đồng nhất. Do
đó, nghệ thuật bán hàng trở thành yếu tố then chốt, quản trị khách hàng lên ngôi. Trước
đây doanh nghiệp bán hàng với tư duy “trăm người bán, vạn người mua”.
Ngày nay, với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường “trăm người bán, hai chục người
mua”, doanh nghiệp bán hàng theo chiến lược 3.0: không chỉ bán thứ mình có hay thứ
khách hàng cần, mà còn phải trao tình cảm, giữ chân khách hàng bằng trải nghiệm người
dùng. Thậm chí các nhà quản trị khách hàng phải xây dựng chiến dịch truyền thông và
tạo ra nhu cầu ở khách hàng tiềm năng.
Mục tiêu thứ ba là kế hoạch định hướng phát triển sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp, gồm các chính sách tái cấu trúc quản trị hay tái cấu trúc nhân sự; phát triển
sản phẩm mới; phát triển thị trường mới của doanh nghiệp. Thông thường, kế hoạch định
hướng phát triển doanh nghiệp thường gắn liền với lợi nhuận của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, theo TS. Lê Thẩm Dương, doanh nghiệp cần thay đổi quan niệm này.
Trong ngắn hạn, để thực hiện thành công mục tiêu này, doanh nghiệp phải hy sinh lợi
nhuận, phải đặt mục tiêu phát triển sản phẩm, dịch vụ lên trước lợi nhuận.
Mục tiêu thứ tư là tài chính doanh nghiệp. Không bao giờ đề cao những chiến
lược tài chính mà trong đó mục tiêu tài chính liên tục phát triển, đặc biệt là trong khủng
hoảng.
Theo TS. Dương, có một nguyên tắc bất biến trong quản trị, điều hành là nếu tài chính
doanh nghiệp liên tục tăng thì 3 mục tiêu còn lại sẽ phải giảm. Mà các mục tiêu phát triển
bền vững, lâu dài giảm có nghĩa là nguy cơ sụp đổ sẽ tăng. Đây là một trong những “cái
bẫy” quản trị doanh nghiệp mà nhà điều hành cần thận trọng đề phòng.11
MỞ RỘNG: CÁC LỰC LƯỢNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỤC TIÊU CỦA DOANH
NGHIỆP
Khi xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, thì một vấn đề quan trọng là
xác định những lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Đó là:
Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp
Đây là lực lượng quan trọng nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng
như hệ thống mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể. Quan điểm thái độ của chủ
sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu. Những người
chủ sở hữu thường quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng chung vốn đầu tư của
họ. Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắn đáp ứng, đặc biệt
là các mục tiêu lợi nhuận.
Thứ hai, đội ngũ những người lao động. Đây là lực lượng đông đảo nhất trong doanh
nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan tâm nhiều hơn.
Thông thường khi hoạch định chiến lược thì các nhà hoạch định cần quan tâm đến các
mục tiêu của lực lượng lao động này. Các mục tiêu đó thường là tiền lương, phúc lợi,
điều kiện làm việc an toàn, sự ổn định…
Thứ ba, khách hàng. Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem lại sự
thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Thị trường càng được khu vực hóa
và quốc tế hóa thì đối tượng khách hàng càng mở rộng. Thu nhập của khách hàng tăng
cao, nhu cầu tiêu dùng của họ càng tăng và càng phong phú.
Thứ tư, xã hội. Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp càng phải có
11
https://sme.misa.vn/53267/4-muc-tieu-co-ban-doanh-nghiep-can-thuc-hien-trong-thoi-dai-khan-hiem-tai-
nguyen/
trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội. Trước đây trong triết lý kinh doanh của mình rất
ích doanh nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hôi nhưng càng về sau càng có nhiều doanh
nghiệp chú ý tới vấn đề này. Trách nhiệm xã hội là một trong các giá trị được đề cập
trong triết lý kinh doanh. Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất
kinh doanh mà nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng.
PHẦN 4 : PHÂN TÍCH (Analysis)
1. Môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp có 2 yếu tố môi trường ảnh hưởng đến
doanh nghiệp là môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
a) Môi trường vĩ mô
i. Môi trường kinh tế
Tốc độ tăng trưởng kinh tế biểu hiện qua xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và
tổng sản phẩm quốc dân (GNP): số liệu về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hằng
năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân
đầu người. Từ đó, cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần
của doanh nghiệp.
Ví dụ: Tăng trưởng GDP năm 2019 của Việt Nam đạt 7,02% so với năm 2018; mức tăng
trưởng năm 2019 tuy thấp hơn mức tăng 7,08% của năm 2018 nhưng cao hơn mức tăng
của các năm 2011-2017.12
Lãi suất: những yếu tố này có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do
đó ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp, mức lãi suất cao hay thấp sẽ ít nhiều
ảnh hưởng đến nhu cầu vay vốn của doanh nghiệp cũng như ảnh hưởng trực đến lợi
nhuận kinh doanh của doanh nghiệp đó, nhất là trong những hoàn cảnh khó khăn.
Ví dụ: Kể từ thời kỳ COVID 19, nhiều doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn của ngân hàng
Vietcombank để duy trì sản xuất kinh doanh và cân bằng dòng tiền do đó dẫn đến số tiền
mà ngân hàng này cho vay rất lớn. Tại cuộc họp trực truyến cuối tháng 3/2020, ngân
hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) cho biết tổng dư nợ các ngành/lĩnh vực bị
ảnh hưởng bởi Covid-19 tại ngân hàng này đã lên hơn 112.700 tỉ đồng. Vietcombank đã
hạ lãi suất xuống thấp hơn 0,5-1,5% so với mặt bằng lãi suất chung.13
Lạm phát: lạm phát cao hay thấp ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế.
12
http://tapchitaichinh.vn/nghien-cuu-trao-doi/tang-truong-gdp-trong-10-nam-qua-cua-viet-nam-318959.html
13
https://baodautu.vn/doanh-nghiep-trut-ganh-nang-vi-duoc-ngan-hang-gian-no-giam-lai-d119193.html
Ví dụ: Năm 2019, lạm phát bình quân của Việt Nam ở mức khoảng 3%, đạt mục tiêu đề
ra. Lạm phát được kiểm soát trong năm 2019 nhờ giá hàng hóa thế giới giảm, chính sách
tín dụng thận trọng, tỷ giá ổn định và giá dịch vụ y tế không tăng nhiều. Tuy nhiên, sang
năm 2020, mục tiêu lạm phát bình quân dưới 4% sẽ là một thách thức khi giá hàng hóa
thế giới dự báo phục hồi và cầu trong nước tiếp tục xu hướng tăng14
Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể thay đổi sự ảnh hưởng
trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của cả
nền kinh tế.
Ví dụ: Trong năm 2019, tỷ giá VND/USD đã có nhiều diễn biến “bất ngờ”. Chiến tranh
thương mại Mỹ - Trung leo thang, khiến cho đồng nhân dân tệ (CNY) mất giá trung bình
gần 5% so với đồng USD. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Việt Nam
đã nâng tỷ giá trung tâm thêm khoảng 1,5% (từ mức 22.825 VND/USD vào cuối năm
2018 lên mức 23.164 VND/USD vào ngày 6/12/2019). Theo đó, giá mua - bán USD tại
các ngân hàng thương mại (NHTM) vào cuối năm 2019 gần như không thay đổi so với
cùng thời điểm năm 2018, dao động quanh mức 23.100 VND/USD (mua vào) và 23.250
VND/USD (bán ra). Diễn biến này trái ngược với những năm trước đây, khi tỷ giá
VND/USD luôn theo sát những diễn biến trên thị trường tiền tệ quốc tế, đặc biệt là diễn
biến của đồng CNY, cũng như phản ứng tương đối mạnh mẽ với chính sách điều chỉnh tỷ
giá của NHNN. Ta có thể thấy, tỷ giá hối đoái ở Việt Nam khá ổn định.
Ngoài ra, còn có những yếu tố khác khi phân tích môi trường kinh tế ở Việt Nam như:
Hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, hệ thống thuế và mức thuế,
các biến động của thị trường chứng khoán.15
ii. Môi trường chính trị - Luật pháp
– Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và
đe dọa từ môi trường.
– Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các doanh nghiệp & chính phủ,
– Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.
– Các doanh nghiệp cần phân tích cẩn thận các yếu tố sau:
+ Các triết lý,
+ Các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước.
+ Luật chống độc quyền, luật thuế,
14
http://tapchitaichinh.vn/su-kien-noi-bat/lam-phat-nam-2019-va-nhung-du-bao-318175.html
15
http://tapchitaichinh.vn/ngan-hang/nam-2020-ty-gia-tiep-tuc-on-dinh-318174.html
+ Các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên,
+ Luật lao động,
+ Những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt
động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.
+Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng
quan tâm về chính trị pháp luật.
+ Các chính sách thương mại,
+ Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.
Ví dụ: Công ty cà phê T với thương hiệu G nổi tiếng cũng bị quy vào một trong những
doanh nghiệp có hành vi quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh. Công ty T đã sử
dụng nhãn hiệu ba chiều hình cốc đỏ của hãng N để so sánh trực tiếp sản phẩm G của họ
với sản phẩm N của Công ty N. Đó thực chất là việc so sánh trực tiếp sản phẩm nhằm
cạnh tranh không lành mạnh. Công ty T đã vi phạm pháp luật về việc quảng cáo nhằm
cạnh tranh không lành mạnh được quy định tại Điều 45 Luật Cạnh tranh 2004. Ta có thể
thấy, luật pháp – chính trị tác động rất lớn đối với các chiến lược cạnh tranh và kinh
doanh của các doanh nghiệp.16
iii. Môi trường văn hóa - xã hội:
Môi trường văn hóa – xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa. Mà
trong đó:
+ Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, -> dẫn dắt
+ các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị-luật pháp, kinh tế và nhân khẩu.
Mặt khác, thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa. Một trong những dịch chuyển
xã hội chính trong những năm 1970 và 1980 là khuynh hướng ý thức về sức khỏe. Tác
động của nó rất rộng lớn và các công ty mà nhận thức các cơ hội sớm đã thu hoạch lợi
nhuận to lớn. Ví dụ: Philip Moris đầu tư vào khuynh hướng ý thức về sức khỏe với việc
giới thiệu sản phẩm bia ca lo thấp (Miller Lite). Tương tự, Pepsi Cola giành được một
phần thị trường từ đối thủ cạnh tranh Coca Cola bằng việc giới thiệu một loại cola và
nước trái cây kiêng dựa trên cơ sở ban đầu là nước ngọt. Đồng thời khuynh hướng sức
khỏe đã tạo ra đe dọa cho nhiều ngành. Ví dụ như ngành thuốc lá hiện nay đang suy giảm
như là một kết quả của việc tăng nhận thức của khách hàng về tác hại của hút thuốc đến
sức khỏe. Tương tự ngành đường cũng đã thấy doanh số giảm xuống khi khách hàng
quyết định chuyển sang chất ngọt nhân tạo.
16
https://luatminhkhue.vn/cho-vi-du-ve-hanh-vi-canh-tranh-khong-lanh-manh-o-nuoc-ta-hien-nay-.aspx
Một khuynh hướng quan trọng nữa trong nhiều quốc gia là sự tăng tính đa dạng của lực
lượng lao động. Số lao động nữ tăng lên cũng là một dấu hiệu của điều này, phụ nữ đang
là nguồn có giá trị về lao động năng suất cao. Một số ý kiến cho rằng ở nước Mỹ ‘Số lao
động nữ được đào tạo đẩy đủ làm việc chăm chỉ đang nhân đôi lực lượng lao động tài
năng của nước Mỹ, cung cấp cho quốc gia họ một lợi thế cạnh tranh to lớn so với các
nước cấm sự tham gia đầy đủ của nữ giới vào nền kinh tế’ 17
Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đạng đặt ra hàng loạt các cơ hội và
thách thức liên quan đến các vấn đề như các thức kết hợp tốt nhất các phong cách lãnh
đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sự đống góp của họ có lợi cho
doanh nghiệp. Những thay đổi về thực hành quản trị và cấu trúc tổ chức cần được tiến
hành để tránh tồn tại của các rào tinh vi gây bất lợi cho tổ chức.
iv. Môi trường công nghệ
Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ
phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ,
và vật liệu mới. Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến
việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản
phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.
Từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II, tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng lên, mở ra một
quá trình được gọi là "Sự bùng nổ liên tiếp sự phá hủy và sáng tạo". Thay đổi công nghệ
có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo
ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới.
Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt- cả cơ hội và đe dọa: Sự
xuất hiện công nghệ mới, tốc độ chuyển giao công nghệ, chỉ tiêu của chính phủ về nghiên
cứu phát triển, tốc độ lỗi thời của công nghệ.
Ví dụ về cách thức mà sự thay đổi công nghệ định hình lại một ngành đã được thiết lập
đó là tác động của công nghệ sinh học trong ngành dược phẩm ở Mỹ. Mặc dù các công ty
lớn như Merck, Pfizer và Eli Lilly từ lâu đã lấn át trong ngành dược phẩm, một số lượng
đáng kể các công ty nhỏ sử dụng công nghệ tổng hợp ADN đang đe dọa thay đổi bối cảnh
cạnh tranh. Giữa những năm 1945-1990 chỉ có một hãng mới trở thành người đóng vai
trò chủ yếu trong ngành dược phẩm đó là Syntex. Từ năm 1990, một số các công ty công
nghệ sinh học đã bắt đầu phát sinh với doanh -38- số đáng kể gồm Amgen, Biogen,
Chiron, và Immunex. Hơn nữa, hiện có hơn 300 công ty kinh doanh công công cộng ở
17
1999, “Woman power”, Worth Magazine, September, 100–101
Mỹ phát triển các loại thuốc mới từ công nghệ sinh học. Cơ hội cho một số trong các
công ty này phát triển thành các công ty lớn trên bản quyền của mình, một lần nữa chứng
tỏ rằng, thay đổi công nghệ hạ thấp rào cản nhập cuộc và cho phép những người mới gia
nhập thách thức với các đối thủ đã từng lấn át trong nhanh.
b) Môi trường ngành:
i. Ngành kinh doanh là gì
Ngành kinh doanh là một nhóm các công ty cung ứng các sản phẩm hoặc dịch vụ có khả
năng thay thế lẫn nhau rất cao và cùng thỏa mãn nhu cầu cơ bản của khách hàng.
ii.Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter được sử dụng để phân tích môi trường
ngành:
 Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những cá nhân doanh nghiệp cùng sản xuất một chủng loại
sản phẩm và đang phục vụ cùng một phân khúc khách hàng mục tiêu, cùng thỏa mãn một
nhu cầu của khách hàng. Trong số 5 lực lượng cạnh tranh, đây là yếu tố quan trọng nhất,
là yếu tố chính quyết định mức độ cạnh tranh và lợi nhuận của một ngành. Khi cường độ
cạnh tranh ở mức cao, các công ty phải cạnh tranh mạnh mẽ để giành thị phần, mở rộng
thị trường dẫn đến lợi nhuận thấp.
Cường độ cạnh tranh giữa các công ty cạnh tranh có xu hướng gia tăng khi số lượng đối
thủ cạnh tranh tăng lên hoặc khi các đối thủ cạnh tranh trở nên bình đẳng hơn về quy mô
và khả năng hoặc khi nhu cầu đối với các sản phẩm của ngành giảm và việc giảm giá trở
nên phổ biến.
Sự cạnh tranh cũng tăng lên khi người tiêu dùng có thể chuyển đổi nhãn hiệu dễ dàng có
nghĩa rằng ở đây sự trung thành của khách hàng thấp; khi các rào cản rời bỏ thị trường
cao; khi chi phí cố định cao và khi sản phẩm dễ hư hỏng.18
Để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ,một doanh nghiệp có thể chọn một số động
thái cạnh tranh như sau:
-Thay đổi giá- tăng hoặc giảm giá để có lợi thế ngắn hạn.
-Tăng sự khác biệt của sản phẩm- cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi
mới sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo- dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử
dụng kênh phân phối mới chưa xuất hiện trong ngành.
Ví dụ: Trong ngành buôn bán kim hoàn, các cửa hàng kim hoàn ngần ngại không bán
đồng hồ, hãng Timex đã chuyển tới các cửa hàng thuốc và các đại lý không truyền thống
18
Fred R.David (2011). Strategic Management Concepts And Cases 19th Edition, trang 75-77.
khác. Nhờ đó hãng đã hoàn toàn làm chủ thị trường đồng hồ có giá từ thấp đến trung
bình.
-Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Ví dụ: từ những năm 1950 – 1970, hãng Sears, Roebuck và Co. chi phối thị trường hàng
gia dụng bán lẻ. Sears đã đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng cao và yêu cầu các nhà cung
cấp phải đáp ứng các yêu cầu về chỉ số kỹ thuật và giá sản phẩm của họ.
Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các ngành đặc điểm sau đây:
+Số lượng công ty lớn: làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số
khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này
có thị phần tương đương nhau.
+Thị trường tăng trưởng chậm: các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị
phần.
+Chi phí cố định cao: chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn
hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng
công suất để đạt được mức phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ
phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường và phải tranh giành thị phần, dẫn
đến cường độ cạnh tranh tăng lên.
+Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng: nhà sản xuất phải bán hàng hóa càng
nhanh càng tốt. Cùng thời điểm đó các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của
họ thì cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên mạnh mẽ
+Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp: Khi một khách hàng dễ dàng chuyến từ sử dụng sản
phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải
cố gắng để giữ chân khách hàng.
+Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh
cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ
rệt sẽ giảm cạnh tranh.
+Khả năng thay đổi chiến lược cao. Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một
hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi
nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành.
+Các rào cản “thoát ra” cao. Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao,
nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản
này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh
doanh không thuận lợi lắm. Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định.
Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho
những ngành khác.
Ví dụ: Việc hãng Litton Industries giành được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall
Shipbuilding minh họa rõ điều này. Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các
hợp đồng đóng tàu cho Hải quân. Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton
nhận thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết định cơ cấu lại,
nhưng việc từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được, do không bán được các thiết bị
đóng tàu đắt tiền và mang tính chuyên môn hóa cao. Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại
trong thị trường đóng tàu đang xuống dốc.19
+Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác nhau làm
cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những công ty tăng trưởng không tuân
theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị
trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên.
Ví dụ: Ngành kinh doanh bệnh viện là một điển hình. Ngành này bao gồm nhiều loại: các
bệnh viện trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối
liên hệ với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện hoạt động vì lợi
nhuận. Sự hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa các bệnh
viện để lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnh và điều trị. Song đôi khi, các bệnh viện này lại
phối hợp với nhau để giải quyết những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ như cùng hoạch định
chiến lược chống dịch bệnh.
+Sự sàng lọc trong ngành. Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận cao
khuyến khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hãng cũ tăng sản lượng. Do vậy
trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng
chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó
cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công ty phá
sản.
Bruce Henderson, người sáng lập ra Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã tổng quát hóa
hiện tượng này thành Quy luật Ba và Bốn, tức là: một thị trường ổn định sẽ không có quá
ba đối thủ cạnh tranh lớn, và đối thủ mạnh nhất sẽ không có số thị phần lớn hơn bốn lần
so với đối thủ nhỏ nhất.
 Sự gia nhập của đối thủ tiềm năng:
19
http://hbr.org.vn/5-ap-luc-canh-tranh/
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp có khả năng sẽ gia nhập ngành
khi có cơ hội. Sự cạnh tranh sẽ gia tăng khi một ngành có lợi nhuận cao và không có rào
cản khi tham gia. Các rào cản có thể bao gồm: nhu cầu đạt được công nghệ và bí quyết
chuyên biệt, thiếu kinh nghiệm, lòng trung thành của khách hàng, sở thích thương hiệu
mạnh, yêu cầu vốn lớn, thiếu kênh phân phối đầy đủ, chính sách quy định của chính phủ,
thuế quan, thiếu khả năng tiếp cận nguyên liệu thô, sở hữu bằng sáng chế, địa điểm không
mong muốn. Tức là khi các rào cản này giảm xuống hoặc mất đi thì khả năng cạnh tranh
tăng lên cao.
Do đó, để hạn chế sự cạnh tranh này xác định các công ty tiềm năng mới tham gia vào
thị trường, để theo dõi các chiến lược mới của các công ty đối thủ, để phản công khi cần
thiết và tận dụng điểm mạnh và cơ hội. Khi mối đe dọa của các công ty mới tham gia thị
trường là đủ lớn, doanh nghiệp cần hành động để củng cố vị thế và ngăn cản doanh
nghiệp tham gia mới bằng cách giảm giá, mở rộng chính sách bảo hành, thêm tính năng
mới cho sản phẩm hoặc là cung cấp tài chính đặc biệt. 20
Ví dụ: Các công ty điện lực rõ ràng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh của các công ty
viễn thông nếu họ tận dụng lợi thế vốn tài chính và mạng lưới điện sẵn có của mình để
xâm nhập thị trường mạng điện thoại không dây. Tuy nhiên, với những rào cản như quy
định chống độc quyền, hay mục tiêu chiến lược của mình nên các công ty điện lực vẫn
chưa mở rộng sang ngành viễn thông.
Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số
với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố sẽ gây khó
khăn tốn kém cho các đối thủ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm
nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Chi phí cho việc gia nhập ngành của các công ty mới
càng cao, thì rào cản nhập cuộc càng cao. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm
tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao 21 . Trong tác phẩm kinh điển về
rào cản nhập cuộc là của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác định ba nguồn rào cản nhập
cuộc là: Sự trung thành nhãn hiệu; Lợi thế chi phí tuyệt đối; và tính kinh tế của qui mô. 22
Ngoài các yếu tố của Bain chúng ta có thể thêm chúng ta thêm hai rào cản quan trọng
20
21
K.C. Robinson & P.P. McDougall, 2001, “Entry Barriers and News Venture Performance: A Comparision of
Universal and Contingency Approaches”, Strategic Management Journal, 16 pp 535-549
22
J.E. Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Mass: Harvard University Press,1956) For a review of the
modern literature on barriers to entry, see R.J Gilbert, “Mobility barriers and the value on Incumbency” in R.
Schmalensee and R.D. Willig, Handbook of Industrial Organization, (Amsterdam,, North Holland 1989),I
đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: chi phí chuyển đổi, qui định của chính phủ và
sự trả đũa
 Sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ khác có
sự tương đồng về giá trị lợi ích, công dụng. Đặc biệt, những sản phẩm thay thế thường có
tính năng, công dụng đa dạng, chất lượng tốt hơn mà giá cả lại cạnh tranh bởi lẽ sản
phẩm thay thế là kết quả của những cải tiến về công nghệ23.
Trong nhiều ngành, các công ty đang cạnh tranh chặt chẽ với các nhà sản xuất sản phẩm
thay thế trong các ngành khác.
Ví dụ: Các công ty trong ngành cà phê cạnh tranh trực tiếp với các công ty trong ngành
trà và ngành nước giải khát. Tất cả các ngành này đều phục vụ nhu cầu uống của khách
hàng. Giá mà các công ty trong ngành cà phê cung cấp có thể bị hạn chế bởi mức độ hiện
diện của các sản phẩm thay thế như trà và nước giải khát. Nếu giá cà phê quá cao trong
quan hệ tương đối với trà và nước giải khát thì người uống sẽ chuyển từ cà phê sang các
sản phẩm thay thế. Hiện tượng này xuất hiện khi thời tiết lạnh bất thường đã phá hủy
nhiều vườn cà phê ở Brazin trong năm 1975-1976. Giá cà phê tăng cao kỷ lục, phản ánh
một sự thiếu hụt, và những người uống cà phê bắt đầu chuyển sang uống trà với một số
lượng lớn.
Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh tranh
giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy cơ
này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm truyền hình địa
phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thay
thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại. Các công
nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh
tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa
xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-
ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ khách hàng.
Kế hoạch mở rộng năng lực sản xuất của các đối thủ càng được thực hiện, doanh số bán
ngày càng cao, lợi nhuận của đối thủ ngày càng lớn cho thấy mức độ áp lực cạnh tranh
càng lớn24.
23
What are Substitute Products?,
<https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/economics/substitute-products/#:~:text=A
%20substitute%20product%20is%20one,the%20need%20for%20the%20other.>, (truy cập ngày 13/09/2020)
24
Fred R.David (2011). Strategic Management Concepts And Cases 19th Edition, trang 77.
Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
 Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.
 Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
 Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
 Sức mạnh của các nhà cung cấp:

Nhà cung cấp tham gia cung ứng dịch vụ trên thị trường. Hành động của nhà cung cấp
có thể ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh, vì họ cung cấp nguyên liệu cho sản xuất. Ví
dụ, nếu dịch vụ của họ không hợp lý và kịp thời sẽ ảnh hưởng đến thời gian sản xuất và
doanh thu do quá trình sản xuất bị trì hoãn25.
Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:
– Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu
mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh
với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản
bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp
khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung
cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh
của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn.
– Mức độ chuẩn hóa của đầu vào. Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh
tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như mối
quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi.
– Chi phí thay đổi nhà cung cấp. Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu
nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang
nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ. Mối
quan hệ giữa Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính thể
hiện rõ điều này.
– Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng hạn như
hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản xuất
các thiết bị y tế – mua lại nhà phân phối American Hospital Supply. Khả năng này càng
cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn.
25
Billie Nordmeyer. Micro Environment Definition, Factors & Example, <https://www.marketingtutor.net/micro-
environment-definition-factors-example/> , truy cập ngày 13/09/2020.
– Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua. Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách
hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp. Sức mạnh này được thể hiện
rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm.
Ví dụ: Intel là một nhà chế tạo bộ vi xử lý cho các máy tính cá nhân (PCs) lớn nhất thế
giới. Tiêu chuẩn ngành về các máy tính cá nhân và chạy trên họ vi xử lý X86 của Intel
như hệ vi xử lý pentium hiện được bán trong hầu hết các PC. Như vậy các nhà chế tạo PC
có ít lựa chọn, buộc phải sử dụng một bộ vi xử lý của Intel như là bộ não cho các máy
tính của họ. Mặc dù, một vài công ty đã cố gắng để sản xuất nhân bản bộ vi xử lý Intel,
thành công của họ vẫn còn bị hạn chế, hiện nay Intel vẫn giữ 85% thị phần. Điều này đặt
Intel vào vị thế rất có thế lực so với các nhà chế tạo PC. Sản phẩm mà nó cung cấp ít có
khả năng thay thế và chi phí chuyển -53- đổi đối với người mua là quá cao, điều đó cho
phép Intel tăng giá trên mức mà có thể phổ biến nếu như ở một thị trường cung cấp cạnh
tranh hơn.
 Quyền thương lượng của khách hàng:
Người mua ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của một ngành vì họ có thể đưa giá thấp
hoặc yêu cầu chất lượng cao hơn hoặc nhiều dịch vụ hơn bằng cách mặc cả giữa các đối
thủ cạnh tranh bán.
Ví dụ: Ngành ô tô là ngành mà trong đó người mua đầy quyền lực của ngành cung cấp
các chi tiết xe ô tô. Những người mua ở đây là các công ty ô tô lớn, như General Motor,
Ford, và Chrysler. Những nhà cung cấp chi tiết ô tô thì đông đảo và nói chung là qui mô
nhỏ, những người mua của họ chỉ là một vài hãng chế tạo ô tô có qui mô lớn. Ví dụ,
Chrysler kinh doanh với gần 2000 nhà cung cấp chi tiết khác nhau và các hợp đồng thông
thường với một số nhà cung cấp khác nhau về cùng một chi tiết. Các công ty ô tô lớn có
thể dùng vị thế đầy quyền lực của mình để kích các nhà cung cấp cạnh tranh lẫn nhau,
thúc ép giảm giá mà họ phải trả cho các bộ phận chi tiết và yêu cầu chất lượng cao hơn.
Nếu một nhà cung cấp nào đó phản đối, thì công ty ô tô lớn sử dụng đe dọa chuyển đến
các nhà cung cấp khác như một công cụ thương lượng. Hơn nữa, để giữ giá các chi tiết
thấp, cả Ford và -52- General Motor đều sử dụng đe dọa tự chế tạo lấy các chi tiết hơn là
mua sắm từ các nhà cung cấp chi tiết xe ô tô.
Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:
– Vị thế mặc cả
– Số lượng người mua
– Thông tin mà người mua có được
– Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa
– Tính nhạy cảm đối với giá
– Sự khác biệt hóa sản phẩm
– Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành
– Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế
– Động cơ của khách hàng.26
c) Các kỹ thuật khi phân tích môi trường bên ngoài:
Phương tiện Mục đích

Rà soát Nhận diện sớm các dấu hiệu về các thay đổi và khuynh hướng môi
(scanning) trường
Theo dõi Phát hiện ý nghĩa thông qua việc quan sát liên tục những thay đổi của
(Monitoring) môi trường bên ngoài.
Dự đoán Phát triển các dự báo về kết quả những nghiên cứu sự thay đổi của môi
(Forecasting) trường
Đánh giá Xác định thời điểm và độ quan trọng của những tác nhân môi trường
(Assessing) thay đổi đối với những chiến lược của doanh nghiệp.
Một ví dụ về việc các doanh nghiệp đã thực sự đối mặt với các tác động của môi trường
vĩ mô :
Vào năm 2018, thương hiệu thời trang nổi tiếng Dolce & Gabbana (D&G) của Italy phải
đối mặt với làn song tẩy chay dữ dội tại Trung Quốc, khiến cho D&G phải hủy bỏ show
diễn kỳ công chuẩn bị, với chi phí lên tới hàng chục tỷ đồng, đồng thời xin lỗi công khai
đến toàn thể khán giả.27
Theo đó, trong các video quảng bá, D&G đã sử dụng câu chuyện dùng đũa – một công cụ
dùng bữa truyền thống của người Trung Quốc và nhiều quốc gia tại châu Á. Người mẫu
xuất hiện trong các thiết kế mới của D&G và được trải nghiệm những món ăn như pizza,
taco, spaghetti (mì Ý) bằng đũa. Tất cả hầu như không có gì đáng nói nếu không có phần
lời dẫn được cho là phản cảm, kì thị. Thay vì nói về nét đẹp truyền thống của một quốc
gia Á Đông khi dùng đũa thì quảng cáo của D&G lại nhấn mạnh thông điệp: “đũa quá
26
http://hbr.org.vn/5-ap-luc-canh-tranh/
27
https://vneconomy.vn/dolce-gabbana-bi-tay-chay-o-trung-quoc-vi-quang-cao-phan-biet-chung-toc-
20181122083341849.htm
nhỏ” và khó sử dụng cho các món ăn phương Tây. Lời dẫn bị phản đối mạnh mẽ bởi
khiến cả thế giới có cái nhìn sai lệch về nghệ thuật ẩm thực của quốc gia này.
2. Môi trường bên trong
Mục đích của phân tích môi trường bên trong là để chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của
công ty. Điểm mạnh mang lại kết quả tốt hơn. Điểm yếu mang lại kết quả thấp hơn.
a) Nội dung phân tích môi trường bên trong:
Theo Fred David, phân tích môi trường bên trong của tổ chức cần nghiên cứu các hoạt
động:
 Quản trị
 Marketing
 Tài chính, kế toán
 Sản xuất/ tác nghiệp
 Nghiên cứu và phát triển
 Hệ thống thông tin.28
b)Quản trị
 Tổ chức:
Chức năng tổ chức của nhà quản trị bao gồm:
- Chuyển đổi các nhiệm vụ đã được đề ra thành các công việc cần được thực hiện (chuyên
môn hóa)
- Kết hợp các công việc để hình thành các phòng ban
- Giao quyền
Những thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi phải có những thay đổi về cấu trúc tổ
chức do các vị trí mới có thể được lập thêm, bỏ bớt hay sát nhập.
Cơ cấu tổ chức sẽ quyết định việc phân phối nguồn lực của công ty
 Thúc đẩy:
Thúc đẩy gồm những hoạt động nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là
lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao
chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, động viên
tinh thần của nhân viên và cán bộ quản lý.
Thúc đẩy có vai trò quan trọng nhất trong giai đoạn thực hiện chiến lược. 29
 Nhân sự:
28
Xem tr. 196 – 247, Khái luận về QTCL, Fred R.David
29
Xem tr. 202 – 204,Khái luận về QTCL, Fred R.David
Hoạt động quản trị nhân sự tập trung vào việc quản lý con người hay nguồn nhân lực, bao
gồm: quản lý tiền lương, thưởng, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo, bố trí, sa
thải nhân công, quản lý các quan hệ lao động, khuyến khích tạo điều kiện làm việc công
bằng, phát triển chuyên môn, nghiên cứu con người, công tác quần chúng, chính sách quy
chế về kỷ luật lao động, đình công, bãi công,…
Công tác nhân sự có vai trò quan trọng nhất trong giai đoạn thực hiện chiến lược.
Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực
- Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân
viên;
- Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác;
- Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp
- Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành
nhiệm vụ;
- Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu;
- Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc;
- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp;
- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng);
- Bầu không khí và nề nếp tổ chức;
- Sử dụng các phương tiện và kỹ thuật hệ thống hóa trong việc soạn thảo quyết định;
- Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất;
- Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược
 Kiểm soát:
Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế
phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định. Những họat động chủ yếu: kiểm tra
chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, quản lý hàng tồn kho, chi phí, phân tích những
thay đổi, thưởng phạt.
Kiểm soát có vai trò quan trọng nhất trong giai đoạn đánh giá chiến lược.
c) Marketing:
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn
các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Joel Evans và Barry Berman cho rằng markerting bao gồm 9 chức năng cơ bản. 9 chức
năng cơ bản của marketing:
 Phân tích khách hàng.
 Mua.
 Bán.
 Hoạch định sản phẩm và dịch vụ.
 Định giá.
 Phân phối.
 Nghiên cứu thị trường.
 Phân tích cơ hội.
 Trách nhiệm đối với xã hội.
 Phân tích khách hàng.
Là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng - liên quan đến
hoạt động điều tra về người tiêu dùng, phân tích các thông tin về khách hàng, đánh giá
các chiến lược định vị thị trường, phát triển các bảng mô tả về người tiêu dùng và quyết
định các chiến lược phân khúc thị trường tối ưu nhất.
 Mua hàng:
Mua hàng nghĩa là đạt được các nguồn lực cần thiết để sản xuất và bán sản phẩm hay
dịch vụ. Hoạt động mua hàng bao gồm đánh giá các nhà phân phối có khả năng thay thế,
lựa chọn nhà phân phối tốt nhất, thỏa thuận các điều kiện có thể chấp nhận với nhà phân
phối và thu mua.
 Bán hàng:
Việc thực hiện chiến lược thành công thường phụ thuộc vào khả năng bán sản phẩm hay
dịch vụ nào đó của tổ chức. Bán hàng bao gồm nhiều hoạt động marketing, chẳng hạn
như quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo đại chúng, bàn hàng cho cá nhân người
tiêu thụ, quản lý lực lượng bán hàng, quan hệ với khách hàng, và người buôn bán. Những
hoạt động này có tầm quan trọng đặc biệt khi công ty đang theo đuổi chiến lược thâm
nhập thị trường
 Hoạch định dịch vụ và sản phẩm:
Bao gồm các hoạt động : khảo sát thị trường, định vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành,
đóng gói, xác định các sản phẩm có khả năng thay thế, đặc trưng của sản phẩm, hình
dáng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm; loại bỏ những sản phẩm đã lỗi thời; và cung
cấp dịch vụ cho khách hàng.
Đặc biệt quan trọng khi công ty đang theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm hay đa
dạng hóa sản phẩm.
 Định giá:
Có bốn lực lượng quan trọng có ảnh hưởng đến các quyết định về giá: người tiêu thụ,
chính phủ, các nhà phân phối, và đối thủ cạnh tranh. Các tổ chức phải cẩn thận cạnh tranh
với nhau, không được phối hợp giảm giá, các điều kiện tín dụng và bán hàng; không bàn
thảo mức giá, mức tăng giá, và chi phí tại hội nghị của các hiệp hội thương mại, không
phát hành các biểu giá mới trong cùng một ngày, phải luân phiên giảm giá, hay cùng
nhau hạn chế sản xuất để duy trì mức giá cao…
 Phân phối:
Hoạt động phân phối bao gồm: dự trữ, các kênh phân phối, mức độ phân phối, định vị các
nơi bán lẻ, phạm vi bán hàng, xác định vị trí và mức tồn kho, phương tiện vận chuyển,
bán sỉ, bán lẻ. Hoạt động phân phối trở nên đặc biệt quan trọng khi công ty đang nỗ lực
thực hiện việc phát triển thị trường hay chiến lược kết hợp về phía trước.
 Nghiên cứu thị trường:
Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép, và phân tích có hệ thống các dữ liệu về
những vấn đề liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ. Thông qua việc nghiên cứu
thị trường người ta có thể phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu then chốt Hoạt
động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh quan trọng của tổ
chức. Các tổ chức có nhiều khả năng nghiên cứu thị trường sẽ có sức mạnh to lớn trong
việc theo đuổi các chiến lược chung.
 Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp ;
 Mức đa dạng của sản phẩm;
 Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng;
 Khả năng thu nhập thông tin cần thiết về thị trường;
 Thị phần của doanh nghiệp ;
 Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm
chính; tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm hoặc dịch vụ;
 Kênh phân phối: số lượng thành viên tham gia, phạm vi và mức độ kiểm soát;
Cách tổ chức bán hàng hưũ hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng;
 Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm/dịch vụ;
 Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, và sáng tạo;
 Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá;
 Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm, dịch vụ
hoặc thị trường mới;
 Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng;
 Thiện chí/sự tín nhiệm của khách hàng;
 Trách nhiệm đối với xã hội
 Trách nhiệm xã hội có thể bao gồm việc đưa ra các sản phảm và dịch vụ an toàn
và với giá phải chăng. Một chính sách xã hội rõ ràng cũng có thể là điểm mạnh
quan trọng của yổ chức, ngược lại một chính sách xã hội yếu kém sẽ là một điểm
yếu.
d) Tài chính kế toán:
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất
của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư.
Các chức năng tài chính/kế toán (quyết định đầu tư, quyết định tài chính, quyết định về
tiền lãi cổ phần)
Các chỉ số tài chính cơ bản30
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc
thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của DN
Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp.
Các cứu xét về tài chính và các mục tiêu, chiến lược tổng quát của DN gắn bó mật thiết
với nhau Tài chính- kế toán
Khi phân tích các yếu tố tài chính - kế toán, nhà quản trị cần chú trọng ở những nội dung:
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn;
- Khả năng huy động vốn dài hạn: tỷ lệ giữa vốn vay và vốn của chủ sở hữu
- Tổng nguồn vốn của doanh nghiệp
- Chí phí vốn so với toàn toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh;
- Các vấn đề thuế;
- Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông;
- Tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho
thuê hoặc bán và thuê lại;
- Phí hội nhập và các rào cản hội nhập;
- Tỉ lệ lợi nhuận;
- Vốn lưu động; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư;
- Khả năng kiểm soát, giảm giá thành;
30
- Hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài
chính và lợi nhuận.
- Sản xuất/tác nghiệp
Chức năng sản xuất/tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động
nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất/tác nghiệp là quản trị
đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra.31
e) Nghiên cứu phát triển
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của DN có thể giúp DN giữ vững vị trí
đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho DN tụt hậu so với các DN đầu ngành trong
các lĩnh vực như:
- Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt;
- Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán hàng;
- So sấnh với chi phí nghiên cứu và phát triển của đối thủ cạnh tranh;
- Xác định xem sản phẩm mới thành công như thế nào và sau đó tính ngược trở lại để xác
định nhu cầu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.
f) Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin quản lý là tập hợp các quy tắc, kỹ năng và phương pháp được mô tả rõ
ràng nhờ đó con người và thiết bị thực hiện việc thu thập, phân tích dữ liệu nhằm tạo ra
các thông tin cần thiết cho các nhà quản trị quyết định.
Hệ thống thông tin tốt nhất phải là một hệ thống đơn giản, cung cấp thông tin cho đối
tượng có nhu cầu dưới dạng có thể sử dụng được.
Mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các họat động của một doanh nghiệp
bằng cách nâng cao chất lượng các quyết định quản trị
Hệ thống thông tin hiệu quả sẽ thu thập, mã hóa, lưu trữ, tổng hợp và đưa ra các thông tin
nhằm trả lời những câu hỏi về chiến lược và tổ chức quan trọng.
Trung tâm của hệ thống thông tin là cơ sở dữ liệu chứa đựng các loại hồ sơ và dữ liệu
quan trọng đối với nhà quản trị.
3. Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
a) Khái niệm:
Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách
hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành các hoạt động chủ yếu và
các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.32
31
32
Michael Porter, competive advantage: Creating and sustaining superios performance, New York Free Press, 1985
Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị, giúp doanh nghiệp
nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
b) Các hoạt động chủ yếu:
là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp, bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và
bán hàng, dịch vụ. Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và
ổn định, sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa
mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao
chất lượng sản phẩm. Các hoạt động chủ yếu bao gồm: Các hoạt động đầu vào, vận hành,
các hoạt động đầu ra, Makerting và bán hàng, dịch vụ.
c) Các hoạt động hỗ trợ
Cơ sở hạ tầng công ty - Cơ cấu tổ chức, văn hóa, hệ thống kiểm soát
Phát triển công nghệ - R&D, cải tiển sản phẩm
Quản trị nguyên vật liệu - Logistic (Hậu cần) cho dòng vật liệu
Nguồn nhân lực - Đúng người, đúng vị trí, đúng lúc
 Quản trị nguồn nhân lực
- Sự tương thích của cơ cấu tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược
của các đơn vị kinh doanh chiến lược và chiến lược tổng thể của công ty
- Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp
của người lao động
- Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên
- Môi trường làm việc nhằm làm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên
chuyển ở mức độ mong đợi
- Những quan hệ với công đoàn
- Sự tham gia tích cực của các nhà chuyên môn
 Phát triển công nghệ
• Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển ( trong đổi mới quá trình và
sản phẩm)
• Chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu phát triển với các
bộ phận khác
• Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời hạn cốt lõi
• Chất lượng của các phòng thí nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên
• Năng lực của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới
• Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm làm giảm thiểu sự phụ thuộc vào một nhà
cung cấp
• Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian hay chi phí thấp nhất có thể hay
mức độ chất lượng có thể chấp nhận
• Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng
• Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua
• Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tốt
 Cấu trúc hạ tầng của công ty
• Năng lực trong việc nhận dạng các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những đe dọa
tiềm năng của môi trường
• Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt mục tiêu của công ty
• Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới dây chuyền giá trị
giữa các bộ phận của tổ chức
• Năng lực trong việc đạt tới các nguồn vốn giá rẻ
• Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định chiến lược và hàng ngày
• Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và tổng quát
• Những quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi ích
• Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty33
PHẦN 5: LỰA CHỌN
1. Các cấp chiến lược
Trước đây người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một công ty thành 3 cấp :
 Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy)
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit- SBU)
 Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)
Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty đang nhanh chóng đưa hoạt động của
minh vượt ra khỏi biên giới của một quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ
tư: • Chiến lược toàn cầu (Global strategy) -
a) Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công
ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty
đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển? Vì vậy, có vô số
33
Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess “Strategic Management” International Edition. Mc Graw Hill
chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác giả có thể phân loại, gọi
tên theo cách riêng của mình. Theo Fred R. David, chiến lược cấp công ty có thể phân
thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều
ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt
động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang,
liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp. Trong đó, mỗi
loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể, ví dụ như: Chiến lược thâm
nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến
hành các hoạt động khuyến mại – cấp phiếu tặng thưởng và những hoạt động tương tự để
gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý. 34
Theo nhóm em Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc chúng ta nên quản lý sự tăng
trưởng và phát triển của công ty như thế nào để tối đa hóa lợi nhuận trong dài hạn. Phải
xác định được tăng trưởng đến mức nào là phù hợp, cần tập trung vào lĩnh vực kinh
doanh nào, cần tập trung vào thị trường nào?...Vậy chúng ta có thể hiểu chiến lược cấp
công ty là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế
cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ.
Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới các mục tiêu cơ
bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu
hỏi: Các họat động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công
ty tồn tại và phát triển?
Mặc dù có nhiều loại chiến lược cấp công ty khác nhau, nhưng chúng ta sẽ tìm hiểu 5 lại
chiến lược chính. Sử dụng chúng một cách khôn ngoan để tìm ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp mình.
Lãnh đạo chi phí: cạnh tranh với một loạt các doanh nghiệp dựa trên giá cả.
Khác biệt: cạnh tranh bằng cách sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ với các tính năng hoàn
toàn độc đáo.
Khác biệt hóa tập trung: không chỉ cạnh tranh thông qua sự khác biệt (tính độc đáo của
sản phẩm / dịch vụ) mà còn bằng cách chọn một phần nhỏ của thị trường để tập trung
vào.
Tập trung chi phí thấp: cạnh tranh không chỉ thông qua giá cả mà còn bằng cách chọn
một phần nhỏ của thị trường để tập trung vào.
34
Tích hợp phân biệt chi phí thấp: cạnh tranh bằng cách sử dụng cả chi phí thấp và phân
biệt.
Ví dụ: Chiến lược cấp công ty của Eaton corporation phải xác định xem trong số 57
chi nhánh của công ty ở trong nước và nước ngoài cần giữ lại chi nhánh nào, chi nhánh
nào cần đóng cửa ngành mới nào và các hợp đồng chủ yếu nào (hoặc loại hợp đồng nào)
cần theo đuổi.
b) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách
thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm
cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt
được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh
cụ thể của mỗi ngành. Theo Michael Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát Chiến
lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một
phân khúc thị trường nhất định.
Theo nhóm em : Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thực ra là chiến lược kinh doanh,
chiến lược kinh doanh cần tập trung vào thị trường nào? Tập trung vào chiến lược của
một lĩnh vực hoạt động ( một lĩnh vực hoạt động phải có một chiến lược riêng ) và chúng
ta phải trả lời được câu hỏi “ Chiến lược kinh doanh cạnh tranh bằng cách nào?”. Theo
chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm hay chiến lược tập trung
( khác chi phí biệt về vấn đề gì? Làm sao có sự khác biệt đó).
Vậy, Chúng ta có thể hiểu Chiến lược kinh doanh là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và
có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ
cạnh tranh thực hiện.
Ví dụ: Hoàng Anh Gia Lai group (HAGL) kinh doanh nhiều ngành như: khai khoán, thủy
sản, rồi kinh doanh Bất động sản. Đây là các lĩnh vực kinh doanh của Hoàng Anh Gia Lai
group riêng biệt, không liên quan với nhau nên HAGL phải có chiến lược kinh doanh
riêng cho từng ngành.
Sở dĩ 3 chiến lược trên được gọi là các chiến lược cạnh tranh tổng quát, vì tất cả các
doanh nghiệp ở mọi ngành, không phân biệt là ngành sản xuất, dịch vụ hay các tổ chức
phi lợi nhuận, đều có thể áp dụng. Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các
quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng: sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt
(xem hình 1 ma trận của Michael Porter).
35
Hình trên cho thấy, khi nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của công ty là chi phí thấp nhất, nếu
phạm vi cạnh tranh rộng (toàn ngành) thì chọn chiến lược chi phí thấp nhất, nếu phạm vi
cạnh tranh hẹp (trong một phân khúc cụ thể) thì chọn chiến lược tập trung dựa do vào chi
phí thấp nhất. Trong trường hợp nguồn gốc lợi thế cạnh. tranh của công ty là khác biệt
hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh rộng thì chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm,
nếu phạm vi cạnh tranh hẹp thì chọn chiến lược tập trung dựa vào khác biệt Như vậy, mỗi
chiến lược đều có những đặc thủ riêng và thich hợp 3 trong những trường hợp nhất định,
để thấy rõ điều đó hãy xem
Hình 2 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng36
35
https://chienluocsong.com/quan-tri-chien-luoc-p3-chien-luoc-canh-tranh-theo-michael-porter/
36
Charles W.L.Hill, Gareth R.Jones, Strategy Management, 1989, tr. 128
Dưới đây sẽ đi sâu phân tích từng chiến lược, cùng những ưu, nhược điểm cơ hội, nguy
cơ khi vận dụng các chiến lược đó.
i.Chiến lược chi phí thấp nhất
Được áp dụng phổ biến vào những năm bảy mươi của thế kỷ hai mươi ở những nước tư
bản phát triển và giờ đây vẫn được nhiều doanh nghiệp ở những nước đang phát triển áp
dụng. Chiến lược chi phí thấp nhất với bản chất là làm sao đạt được mức tổng chi phí
(sản xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách: tập trung
đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt để có thể tận
dụng lợi thế qui mô lớn, theo đuổi mục địch giảm phi tồn từ kinh nghiệm, kiểm soát phi
tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các linh vực nghiên cứu và phát triển,
marketing, dịch vụ quảng cáo.
- Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược này là tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phi
thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển.
- Đặc điểm của những công ty chọn chiến lược chi phí thấp nhất Hình 2 cho thấy, công ty
chọn chiến lược chi phi thấp nhất có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp, phân khúc thị
trường thấp, thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên
vật liệu, cụ thể: Với mục tiêu là chi phí nhất, công ty không tập trung vào khác biệt hóa
sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp. Công ty cũng
không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm hiện có
hoặc tìm ra những sản phẩm mới, mà thường chờ cho đến khi khách hàng thật sự mong
muốn mới tìm cách đáp ứng. Cũng với mục tiêu chi phí thấp, công ty thường không phân
nhóm khách hàng mà chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình”. Như vậy, ở
góc độ sản phẩm và thị trường, có thể nói công ty với mục tiêu chi phí thấp chỉ khác biệt
hóa sản phẩm ở mức độ nhằm thu hút khách hàng trung bình". Thậm chí nếu không có
khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sản phẩm thì chính yếu tố giá cả thấp đã là một lợi
thế cạnh tranh, đưa sản phẩm vào tầm lựa chọn của khách hàng. Đối với công ty theo
đuổi chiến lược chi phí thấp nhất thì việc quản trị sản xuất và cung ứng vật tư đóng vai
trò quan trọng bậc nhất, là khâu then chốt nhất. Các bộ phận khác hoạt động xoay quanh
bộ phận sản xuất, phục vụ cho sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp
nhất. Cụ thể, bộ phận bán hàng cố gắng làm sao để nhận được các đơn đặt hàng với số
lượng lớn, ổn định, tạo điều kiện cho bộ phận sản xuất hoạt động tốt, mở rộng quy mô và
nhờ vậy giảm thiểu chi phí. Bộ phận nghiên cứu và phát triển sẽ hoạt động nhằm hoàn
thiện quả trình sản xuất, cải tiến sản phẩm và mục tiêu cuối cùng cũng là hạ thấp chi phí
sản xuất. Với giá thành sản phẩm thấp, công ty có khả năng tiêu thụ khối lượng lớn sản
phẩm, tạo điều kiện đầy mạnh sản xuất, hạ thấp giá thành sản phẩm hơn nữa (hiệu ứng
đường cong kinh nghiệm). Mặt khác, ở góc độ thực hiện chiến lược, việc cắt giảm chi phi
còn phụ thuộc vào cấu trúc của công ty, vì cấu trúc công ty là một yếu tố chinh tác động
đến chi phi của nó. Chiến lược chi phí thấp nhất sẽ điều khiển quá trình sản xuất thông
qua viec giám sát quá trình sản xuất và mọi chi tiêu một cách nghiêm minh, chặt chẽ.
 Chiến lược chi phí thấp nhất có các ưu điểm :
1. Nhờ chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà
vẫn giữ được mức lợi nhuận dự tinh. Trong trường hợp các đối thủ cạnh tranh bán sản
phẩm ở cùng mức giá thi công ty có chi phí thấp nhất sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn.
2. Khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, nếu xảy ra chiến tranh giá cả và
các công ty cạnh tranh chủ yếu khía cạnh giá, thì công ty có chi phi thấp hơn sẽ dành
được phần thắng nhờ khả năng cạnh tranh tốt hơn.
3. Công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giả của các nhà cung cấp.
Nhờ những ưu thế nêu trên, công ty lựa chọn chiến lược chi phi thấp sẽ có khả năng đạt
được tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.
- Những thuận lợi khi áp dụng chiến lược chi phí thấp nhất :
1. Với chi phí thấp công ty có ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh hiện hữu.
2. Cũng do lợi thế về chi phi, công ty sẽ ít bị ảnh hưởng hơn so ra với các đối thủ cạnh
tranh, trong trường hợp giá nguyên vật liệu tăng hoặc giá sản phẩm giảm.
3. Để đáp ứng quy mô sản xuất lớn, công ty thường có nhu cầu i về nguyên vật liệu với
số lượng lớn, nhờ vậy vị thế của công ty trong đàm phán với nhà cung cấp được nâng
cao.
4. Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, công ty có thể giảm giá sản phẩm để cạnh tranh và
giữ nguyên thị phần.
5. Ưu thế về chi phi chinh là rào cản ngăn không cho các công ty khác xâm nhập thị
trường. Vì vậy, chứng nào còn giữ được ưu thế về chi phí, công ty theo đuổi chiến lược
này còn an toàn.
 Bên cạnh những thuận lợi nêu trên, các công ty áp dụng chiến lược chi phí thấp
nhất cũng phải đối mặt với không ít nguy cơ :
1. Mối nguy cơ lớn nhất đối với công ty theo đuổi chiến lược chi phi thấp nhất là luôn
phải tim ra phương pháp sản xuất với chi phi thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Nếu không
tim được, thì công ty bị mất ưu thế cạnh tranh và bị "đánh" bằng chính vũ khí của mình.
VI vậy, để giữ được vị thế của minh, công ty luôn phải tải đầu tư vào những thiết bị hiện
đại, loại bỏ những tài sản lỗi thời...
2. Những thay đổi về công nghệ làm cho các chi phí đầu tư hoặc những gi đã học hỏi
không còn có ý nghĩa hay giá trị nữa.
3. Khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất của công ty,
hoặc rút kinh nghiệm đầu tư vào các phương pháp sản xuất tiên tiến hơn để có được chi
phi thấp hơn hoặc bằng công ty.
4. Do mục tiêu chi phí thấp, công ty không đầu tư thích đảng cho các hoạt động R&D,
marketing, nên không thấy được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing cần có,
không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng và dần mất đi lợi thế cạnh
tranh của minh
Trong điều kiện toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để tồn tại và phát triển mọi
công ty đều quan tâm đến việc tiết giảm chi phí, song công ty có chi phí thấp nhất mới là
người nằm giữ vai trò quan trọng - quyết định giá sản phẩm. Tuy vậy, việc theo đuổi
chiến lược chi phi thấp nhất đang ngày càng trở nên khó khăn do phải đối đầu với sự
cạnh tranh mạnh mẽ. Để đối phó với vấn đề này nhiều công ty đang dần chuyển sang
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
ii.Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái mà toàn ngành đều
công nhận là "độc nhất vô nhị". Khác biệt hóa có thể được biểu hiện dưới nhiều hình
thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, Công nghệ chế tạo, dịch vụ
khách hàng... Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh
tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đảo đối với khách hàng,
thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể thực
hiện. Chính khả năng này đã cho phép công ty định giả "vượt trội" cho sản phẩm, tăng
doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình, Giá "vượt trội" này thường cao hơn
nhiều so với giá sản phẩm của Công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp và được khách
hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm được định
giá trên cơ sở thị trường, ở mức mà thị trường chấp nhận.
Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa có các đặc điểm. Trở lại hình 7.2 ta thấy,
công ty chọn chiến lược khác biệt hỏa sản phẩm có mức độ khác biệt hóa sản phẩm cao,
phân khúc thị trường cao, thế mạnh đặc trưng tập trung ở các khâu R&D, marketing và
bán hàng, cụ thể: loại công ty này luôn cố gắng tim mọi cách đề đa dạng, khác biệt hóa
sản phẩm. Sản phẩm/dịch vụ cảng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, thì nguy
cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng cao. Thị trường sẽ được
chia thành nhiều phân khúc khác nhau. Công ty có thế đáp ứng nhu cầu cả thị trường
bằng những sản phẩm được thiết kế phủ với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân
khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó. Đối với các công ty áp dụng chiến
lược khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ, chi phi không phải là vấn đề quan trọng bậc nhất.
Trong thực tế, mọi công ty đều quan tâm đến chi phí sản xuất và đều không muốn tăng
chi phi khi không cần thiết. Tuy nhiên, việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt
nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hóa thường rất tốn kém, đời hỏi chi phí lớn. Do vậy, công ty
áp dụng chiến lược khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn công ty theo đuổi chiến lược
chi phí thấp nhất. Vấn đề đặt ra là phải giám sát các khoản chi phí để giá thành sản phẩm
không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận. Giữa việc phải tăng chi phí và có
được sảm phẩm dịch vụ khác biệt, công ty theo đuổi chiến lược này sẽ chấp nhận tăng chi
phí để có được sản phẩm khác biệt.
 Áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm công ty có được những thuận lợi sau:
1. Giúp công ty đối phó được với năm tác lực cạnh tranh cách vững vàng và thu được lợi
nhuận trên mức trung bình.
2. Tài sản quý giá nhất mà chiến lược khác biệt hóa tạo ra là sự trung thành với nhãn hiệu
của khách hàng (Brand loyalty). Đây chính là yếu tố giúp công ty đối đầu với sự cạnh
tranh, bảo vệ công ty từ nhiều phía. Ưu thế của người cung cấp (powerful supplier) hoặc
của khách hàng mạnh (powerful buyer) không phải là vấn đề lớn, bởi lẽ trong chiến lược
khác biệt hóa, công ty quan tâm đến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận ở mức
giá nào hơn là vấn đề chi phí sản xuất.
3. Với chiến lược khác biệt hóa, công ty có thể chống đỡ với sự tăng giá nguyên vật liệu
tốt hơn so với công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Bởi khách hàng mới là người
phải gånh chịu cuối cùng, một khi chỉ có công ty là người duy nhất cung cấp sản phẩm và
khách hàng trung thành với nhãn hiệu" mà họ ưa chuộng, thì họ sẽ chấp nhận mức giá
"vượt trội".
4. Chính khác biệt hóa và sự trung thành với nhân hiệu là rào cản đối với các công ty
khác muốn xâm nhập vào thị trường Các công ty mới muốn cạnh tranh phải tạo ra thế
mạnh riêng, sự khác biệt đặc trưng của mình và điều này rất tốn kém, chi phí lớn.
5. Về sản phẩm thay thế, một khi khách hàng đã trung thánh với sản phẩm thi sản phẩm
thay thế khó có được chỗ đứng trong lòng khách hàng.
 Bên cạnh những thuận lợi thì chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cũng đặt ra không
ít thách thức cho những ai muốn áp dụng nó :
1. Việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra sản phẩm/dịch vụ khác biệt
thường đòi hỏi chi phi rất lớn, làm cho giá sản phẩm cao, thậm chí rất cao. Một khi, sự
khác biệt về giá cả giữa đối thủ cạnh tranh bán hàng với giá thấp và công ty đã tạo được
sự khác biệt, đến mức quá lớn. thì sự khác biệt có thể không còn giữ nỗi lòng trung thành
với nhãn hiệu. Khách hàng sẽ hy sinh một số đặc tỉnh, địch vụ, hoặc hình ảnh nào đó của
sản phẩm đã được khác biệt hỏa để mua những sản phẩm khác và tiết kiệm được một
khoản tiền lớn.
2. Đối với các công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thi vấn đề cần quan
tâm hàng đầu là khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm. Từ đó xuất hiện
mối nguy lớn nhất là khả năng bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là
khi tính độc đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn từ kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý.
Trong trường hợp này, vị thế của công ty phụ thuộc rất nhiều vào khả năng của đối thủ
cạnh tranh trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh có đủ sức làm mất đi sự trung thành với
nhân hiệu của công ty hay không. Trong trường hợp xuất hiện sản phẩm thay thế, vấn đề
quan trọng là định giá sản phẩm, phải xác định được giá mà thị trường chấp nhận. Một
điều cần lưu ý là trong các ngành đã phát triển, do bắt chước, học # hỏi, nên khoảng cách
của sự khác biệt sẽ dần bị thu hẹp lại
3. Trong điều kiện của nền kinh tế số, chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện
và khách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh tranh, khách hàng cũng ngày
càng sành sỏi, tinh tế hơn thi sự trung thành với nhãn hiệu rất dễ bị đánh mất. Do vậy,
công ty phải là người đầu tiên, đi trước một bước các đối thủ cạnh tranh.
4. Thêm vào đó, vi theo đuối sự khác biệt nên công ty dễ dàng đưa vào sản phẩm những
chi tiết, phụ kiện, đặc tính rất tốn kém đối với công ty, nhưng khách hàng không cần hoặc
không xem trọng. Điều này đòi hỏi phải hiểu biết các nhu cầu cụ thể của khách hàng và
những điều họ xem trọng để có thể đưa ra những sản phẩm phù hợp.
5. Một nguy cơ khác đối với chiến lược khác biệt hóa là sự thay đổi trong nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng. Vì thế, công ty phải hết sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình,
đáp ứng sự thay đổi của thị trường một cách tốt nhất.
Tóm lại, ưu thế của chiến lược khác biệt hóa là tính độc đáo, duy nhất của sản phẩm.
Chính yéu tố đó cho phép sản phẩm được định giá "vượt trội". Tuy vậy, vấn đề là làm sao
duy trì được ưu thế này và chú ý đến mức giá mà thị trường có thể chấp nhận. Định giá
đúng có vai trò hết sức quan trọng, có khả năng quyết định sự tồn vong, phát triển bền
vững của công ty.
iii.Chiến lược tập trung
Khác với hai chiến lược chi phí thấp nhất và khác biệt hóa sản phẩm vừa trình bày ở trên,
bản chất của chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị
trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính
chất sản phẩm...
Ví dụ: llinoi Tool Works tập trung vào thị trường dây kéo chuyên biệt, thiết kế sản phẩm
theo những nhu cầu cụ thể của người mua và nhận được thù lao thích đáng. For Howard
Paper tập trung vào một khoảng hẹp những loại giấy dùng trong công nghiệp và tránh
"đụng" đến những sản phẩm phục vụ người tiêu dùng - một thị trường có sự cạnh tranh
gay gắt của nhiều công ty và những sản phẩm mới liên tục được trình làng. Hay như
Porter Paint tập trung vào phục vụ giới thợ sơn chuyên nghiệp hơn là đối tương mua sơn
về tự sơn. Công ty xây dựng chiến lược của mình xoay quanh mục tiêu phục vụ giới thợ
sơn chuyên nghiệp qua các dịch vụ phối màu sơn miễn phí, giao hàng thật nhanh đến da
ngi làm việc, dù khách hàng chỉ mua một gallon, và ngay tại các cửa hàng của nhà máy,
sẽ có phòng uống cà phê miễn phí được thiết kế dành riêng cho giới thợ sơn chuyên
nghiệ. Cũng như chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung có thể thực hiện
theo nhiều phương thức: tập trung dựa vào chi phí thấp nhất hoặc tập trung dựa vào khác
biệt hóa sản phẩm, hoặc cả hai, Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp
hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh.
Đặc điểm của chiến lược tập trung: Hình 2 cho thấy, công ty chọn chiến lược tập trung có
mức độ khác biệt hóa sản phảm thấp nếu là tập trung dựa vào chi phí thấp nhất, nếu là tập
trung dựa vào khác biệt hóa thì mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ cao; phân khúc thị
trường thấp – chỉ có một hoặc một vài phân khúc; tủy thuộc vào công ty tập trung theo
phương thức nào (chi phi thấp nhất hoặc khác biệt hóa) mà thế mạnh đặc trưng sẽ tập
trung ở những khâu khác nhau (Nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thi thế mạnh sẽ
tập trung ở các khâu R&D, marketing và bán hàng: Nếu tập trung dựa vào chi phí thấp
nhất thì sẽ tập trung ở các khâu sản xuất và cung ứng vật tư).
 Công ty áp dụng chiến lược tập trung sẽ có được các thuận lợi:
1. Lợi thế cạnh tranh của các công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính
năng lực cạnh tranh của họ – khả Năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt
mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Điều đó b cũng cho phép công ty có
được ưu thế trong quan hệ với khách hàng, bởi lẽ công ty là người duy nhất cung cấp sản
phẩm, dịch vụ, khách hàng không thể tim được ở các đối thủ cạnh tranh khác.
2. Công chính nhờ có nhân hiệu uy tin, công ty theo đuổi chiến lược này có được sự trung
thành với nhãn hiệu của khách hàng, làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và là
rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (những người muốn xām nhập vào thị
trường).
3. Công ty áp dụng chiến lược tập trung có khả năng tạo ra những sản phẩm với mức độ
khác biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường mà
mình phục vụ.
4. Vi tập trung vào một nhóm nhỏ sản phẩm, nên công ty nắm bắt nhu cầu, đáp ứng sự
thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn, thực hiện những cải tiến, phát minh nhanh hơn so
với công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng.
 Bên cạnh những thuận lợi nêu trên, công ty theo đổi chiến lược tập trung có thể
gặp phải những nguy cơ sau:
1. Do qui mô nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp, công ty không có ưu thế, thường
không chủ động về giá cả nguyên vật liệu.
2, Cũng do sản xuất với qui mô nhỏ, công ty áp dụng chiến lược tập trung không tận
dụng được hiệu ứng quy mô lớn và đường cong kinh nghiệm, và thường có chi phí sản
xuất cao.
3. Để củng cố vị thế cạnh tranh, công ty cần đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh.
Điều đó cũng dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm.
4. Một khó khăn khác là vị thế cạnh tranh của công ty có thể bất ngờ bị mất đi do thay đổi
công nghệ hoặc thị hiếu của khách hàng. 5. Khác với công ty theo đuổi chiến lược khác
biệt hóa trên diện rộng, do đặc điểm tập trung công ty không thể thay đổi một cách dễ
dàng và nhanh chóng thị trường mục tiêu đã chọn.
6. Các đối thủ cạnh tranh tìm được những thị phần con trong thị trường vốn là mục tiêu
chiến lược của công ty đang thực hiện chiến lược tập trung và đánh bại những công ty
này bằng một chiến lược tập trung với mức độ khác biệt hơn, chuyên biệt hơn. Trong số
đó, các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất hoặc khác biệt hóa sản phẩm trên
diện rộng cũng có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh nguy biển ngay trên chính thị
trường mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược tập trung. Do đó, công ty cần luôn củng
cố và bảo vệ thị trường mục tiêu của mình.
7. Cũng như đối với các công ty áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trên diện
rộng, các công ty theo đuổi chiến lược tập trung cũng cần lưu ý trong điều kiện hiện đại
khoảng cách của sự khác biệt sẽ dần bị thu hẹp lại.
c) Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của các bộ
phận chức năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, Logistics, tài chính,
nghiên cứu và phát triển R&D, nguồn nhân lực...). Các chiến lược này giúp hoàn thiện,
nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh
doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu,
Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty, đáp ứng
yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện
hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng.
Theo nhóm em : Chiến lược chức năng là các giải pháp thực hiện các chiến lược cấp công
ty và chiến lược kinh doanh . Chiến lược chức năng các cấp chức năng khác nhau như:
chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược R&D, chiến lược vận hành và
chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược sản xuất ..
Chiến lược cấp chức năng bao gồm các chiến lược cơ bản : chiến lược marketing, chiến
lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hành, chiến lược
nguồn nhân lực.
i.Chiến lược marketing+
Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và tập thể đạt
được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những
sản phẩm có giá trị với người khác.
Chiến lược marketing là quá trình tổ chức chuyển tại mục tiêu kinh doanh và chiến lược
kinh doanh của họ thành các hoạt động trên thị trường.
Chiến lược marketing của một tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việc phát triển và
thực hiện Marketing – mix (gồm 4P: Product, Price, Place và Promotion; hoặc 7P:
Product, Price, Place và Promotion, People, Physical evidence và Process hoặc nhiều
hơn).
ii.STP
STP là viết tắt của cụm từ Segmentation (Phân khúc thị trường), Targeting (Lựa chọn thị
trường theo mục tiêu) và Positioning (Định vị sản phẩm trên thị trường).
 Phân khúc thị trường (Segmentation)
Thị trường luôn có đa dạng nhiều khách hàng khác nhau và một công ty không thể đáp
ứng được hết nhu cầu của tất cả mọi đối tượng khách hàng. Chính vì vậy, các chuyên gia
Marketing trong công ty phải xác định xem “đánh” vào phân khúc nào sẽ đem lại cho
doanh nghiệp lợi nhuận cao nhất cũng như thỏa mãn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng
một cách tốt nhất từ đó dễ dàng đưa ra được chiến lược Marketing hiệu quả.
Chiến lược STP là gì? Phân đoạn thị trường là gì? Nguồn: mailigen
Tùy vào mỗi phân khúc khác nhau, công ty sẽ đưa ra các chiến lược marketing để phù
hợp với phân khúc đó. Ta có thể phân khúc thị trường theo:
 Phân khúc thị trường theo địa lý
 Phân khúc thị trường nhân khẩu học -xã hội học
 Phân khúc thị trường theo hành vi người tiêu dùng
 Phân khúc theo đặc điểm tâm lý
Phân khúc thị trường giúp các công ty, doanh nghiệp có thể phân bố hiệu quả nguồn lực
để tập trung đầu tư vào thế mạnh, năng lực lõi để tăng lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược STP là gì? Oppo đã sử dụng chiến lược này như thế nào? Nguồn: Oppo
Dựa trên độ nhạy cảm thị trường và thấu hiểu tâm lý người tiêu dùng, từ những ngày đầu
hoạt động vào thị trường Việt Nam, OPPO hiểu phân khúc 3-6 triệu đồng là đại diện
phản ánh lớn nhất sức tiêu thụ của thị trường. Chính vì vậy, nhãn hàng tập trung phát
triển sản phẩm mạnh hướng vào phân khúc tầm trung để đáp ứng nhu cầu của người tiêu
dùng Việt.
 Lựa chọn thị trường mục tiêu (Targeting)
Sau khi xác định được phân khúc thị trường đầu tư và nguồn lực của doanh nghiệp,
doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu. Xác định thị trường mục tiêu bao
gồm việc đánh giá sự hấp dẫn của mỗi phân khúc thị trường và chọn lựa một hay nhiều
thị trường để thâm nhập. Doanh nghiệp cần lựa chọn thị trường mục tiêu của mình hợp lý
để đề ra các chiến lược marketing phù hợp với thị trường lựa chọn.
Với những doanh nghiệp có nguồn tài chính mạnh cùng đội ngũ nhân lực dồi dào nên
hướng tới lựa chọn thị trường Mass Marketing (Marketing đại trà) để phục vụ tối đa
nhưng với doanh nghiệp có nguồn tài chính và nhân lực hạn hẹp nên sử dụng Individuals
Marketing (Marketing cá nhân) để phục vụ thị trường này với giá cao.
Chiến lược STP là gì? Lựa chọn thị trường mục tiêu như thế nào? Nguồn: sponsoredlinx.com.au
Ví dụ: Starbucks Coffee chủ yếu đánh vào thị trường khách hàng là nhân viên văn phòng,
những người có thu nhập cao nên vị trí của Starbucks luôn nằm ở các vị trí trung tâm đắc
địa, tòa nhà các công ty lớn (thường là tầng trệt) để tiếp cận khách hàng tốt nhất. Trong
khi đó Gemini Coffee lại đánh vào phân khúc cafe cho khách hàng tầm trung, trẻ, có thu
nhập trung bình, với triết lý đồ uống “ngon-bổ-rẻ”.
 Định vị sản phẩm trên thị trường (Positioning)
Sau khi đã quyết định thâm nhập vào thị trường nào, công ty cần phải tạo ra sự khác biệt
về sản phẩm của mình so với những sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, định vị
trong tâm trí người tiêu dùng. Để thành công, doanh nghiệp luôn cần có phương thức
chào hàng, giới thiệu sản phẩm khác biệt, độc đáo và trong Marketing gọi là “định vị sản
phẩm”. Định vị thương hiệu sản phẩm trên thị trường giúp doanh nghiệp xác định đúng
hướng đi cho mình. Thêm vào đó còn giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực, xác định
đúng chiến thuật trong thế giới Marketing Mix ngày nay, tạo lợi thế và gia tăng khả năng
cạnh tranh trên thị trường. Định vị sản phẩm có thể dựa vào các chiến lược sau: định vị
sản phẩm dựa vào thuộc tính của sản phẩm; dựa vào giá trị (lợi ích) của sản phẩm đem lại
cho khách hàng; dựa vào đối tượng khách hàng; định vị so sánh.
Xây dựng thương hiệu, định vị sản phẩm trên thị trường bằng chiến lược STP là gì?
 Vai trò của chiến lược STP trong doanh nghiệp
Nếu sản phẩm công ty bạn tầm trung, không có gì độc đáo, khác biệt so với sản phẩm
cùng loại của đối thủ cạnh tranh thì rất khó để đưa sản phẩm của bạn thâm nhập sâu vào
thị trường. Vậy nên mỗi công ty cần phải xác định cho mình một chiến lược STP thích
hợp để có thể đưa ra chiến lược Marketing chính xác và đáp ứng nhu cầu khách hàng một
cách tốt nhất, lôi kéo khách hàng về công ty của mình tạo lợi nhuận cao nhất có thể.
iii.Chiến lược tài chính
Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác định và tạo ra
các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao.
Nội dung chủ yếu của quản trị hoạt động tài chính là hoạch định và kiểm soát tài chính,
hoạch định và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các hoạt động tài chính ngắn hạn, quản
trị các nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phân tích tài chính doanh nghiệp.
Chiến lược tài chính liên quan đến hoạt động huy động và sử dụng có hiệu quả một
nguồn vốn phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
iv.Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ
cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để
nâng cao hiệu quả…
Chiến lược nghiên cứu và phát triển hướng đến hoàn thiện và phát triển hoạt động R&D,
đầu tư đúng mức cho hoạt động này, phối hợp một cách tối ưu các hình thức tổ chức hoạt
động R&D, giữa R&D do tổ chức tự thực hiện với R&D theo hợp đồng với bên ngoài…
v.Chiến lược vận hành
Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm
cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất – vận hành máy móc thiết bị,
kiểm tra chất lượng, đóng gói… đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị, nên việc cải tiến,
hoàn thiện những hoạt động này nhằm góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao động,
nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, điện nước…
vi.Chiến lược nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ, phương
tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường của
người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người lao
động.
Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng, sử dụng và
phát triển đội ngũ lao động.
Chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài, đào tạo và
đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao động khoa học, đãi ngộ
hợp lý…
Cả 5 chiến lược trong chiến lược cấp chức năng này đều vô cùng quan trọng đối với
doanh nghiệp, mỗi chiến lược trở thành mắt xích không thể thiếu trong quá trình kinh
doanh diễn ra.
Ví dụ: Công ty Dược Hậu Giang (DHG) là một công ty kinh doanh về thuốc tây. Gọi
chung là kinh doanh dược phẩm. DHG sản xuất thuốc tây cũng có, nhập khẩu thuốc tây
cũng có. Cho nên Chiến lược marketing của DHG thường thì không có quảng cáo rầm rộ
trên các kênh truyền thông mà chiến lược marketing của DHG là những cuộc hội thảo
dược phẩm. Khách mời của DHG là các bác sĩ. Các bệnh viện, nhà thuốc tư nhân....
Chiến lược tài chính của DHG quản lý tài chính rất hiệu quả bằng chứng là cổ phiếu HPG
tăng giá và tình hình kinh doanh rất ồn định và là công ty dược có cơ cấu tài sản lớn nhất
ngành dược Việt Nam, bảng báo cáo tài chính của DHG rất tốt. Các chỉ số tài chính rất
ổn. DHG có nguyên một phòng R&D rất hoành tráng tại tổng công ty ( Cần thơ). Phòng
này có chức năng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm đó (Cần thơ). Phòng này có
chức năng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm đó là thuốc tây và sự cải tiến quá trình,
tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quả trình sản xuất của DHG để cải thiện hiệu
quả. Những cải tiến quá trình của DHG thường là một nguồn lực chính của lợi thế cạnh
tranh. Chiến lược nguồn nhân lực của DHG : huấn luyện người lao động, tổ chức lực
lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.
d) Chiến lược kinh doanh toàn cầu:
Trong điều kiện toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt. đường biên giữa các quốc
gia đang dần bị xóa mờ, để uối phó với hai sức ép cạnh tranh: sức ép giảm chi phí và sức
ép đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều công ty mở rộng hoạt động
ra ngoài biên giới quốc gia của mình. Vì vậy, xuất hiện cấp chiến lược thứ tư, chiến lược
toàn cầu.
Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng bốn
chiến lược cơ bản sau:
 Chiến lược đa quốc gia (multidomestic).
 Chiến lược quốc tế (international).
 Chiến lược toàn cầu (global).
 Chiến lược xuyên quốc gia (transational).
Các chiến lược nêu trên chinh là phương sách mà các công ty kinh doanh toàn cầu sử
dụng để đối phó với hai áp lực nội địa hóa và hàm chi phí vừa được giới thiệu (xem bảng
1). Mỗi chiến lược 1 số các chiến lược kinh doanh toàn cầu đều có những lợi thế trong và
bắt lợi riêng, phân tiếp theo sẽ phân tích, đánh giá từng chiến luợc.
Bảng 1 : Các chiến lược kinh doanh toàn cầu
Áp lực nội địa
hóa Thấp Cao
Áp lực chi phí cao
Cao Chiến lược toàn cầu Chiến lược xuyên quốc gia
Thấp Chiến lược quốc tế Chiến lược đa quốc gia
 Áp lực giảm chi phí và áp lực nội địa hóa

Nhìn chung, các công ty cạnh tranh trên thị trường toàn cầu đều phải đối mặt với hai áp
lực lớn: áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương áp lực nội địa hóa.
Các áp lực cạnh tranh này đặt ra các yêu cầu trái ngược nhau. Việc đáp ứng áp lực về
giảm chi phí yêu cầu công ty phải cố cực tiểu hóa chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm.
Nhằm đạt mục tiêu này, công ty phải đặt các cơ sở sản xuất của nó ở những vị trí có lợi
nhất trên thế giới, giúp giảm chi phí. Nó cũng có thể phải cung cấp các sản phẩm tiêu
chuẩn hóa cho thị trường toàn cầu để lao xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm với
mức nhanh nhất có thể được. Mặt khác, đáp ứng áp lực thỏa mãn nhu cầu địa phương lại
đòi hỏi công ty gây khác biệt trong việc cung cấp sản phẩm và có chiến lược marketing
theo từng quốc gia, nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng khác biệt giữa các quốc gia về thị
hiếu, sở thích, phương thức kinh doanh, kênh phân phối, các điều kiện cạnh tranh và các
chính sách của Chính phủ. Sự khác biệt giữa các quốc gia lại làm giảm tính tiểu chuẩn
hóa sản phẩm, và hậu quả cuối cùng là làm tăng chi phí.
 Sức ép giảm chi phí
Các công ty kinh doanh toàn cầu ngày càng nhận rõ và phải đương đầu với áp lực giảm
chi phí. Áp lực này đặc biệt gay gắt trong các ngành sản xuất các sản phẩm thông dụng,
những thứ rất khó có thể tạo ra sự khác biệt ngoài giả. Nói cách khác, áp lực giảm giá
đang đẻ nặng lên các ngành sử dụng giá là vũ khí cạnh tranh chủ yếu. Sản phẩm phục vụ
cho nhu cầu thông dụng thường ở trong loại này. Đối với các sản phẩm thông dụng, thị
hiếu và sở thích của khách hàng ở các quốc gia tương tự nhau, nếu không muốn nói là
HÁng hệt nhau. Có thể thấy rõ điều này khi xem xét các sản phẩm: hóa chất, dầu lửa, sắt
thép, đường ăn... hay những sản phẩm uG Vu cho nhu cầu cá nhân: máy tính xách tay,
chip bán dẫn, máy tính để bàn cả nhân...
Áp lực giảm thấp chi phí cũng rất gay gắt trong các ngành mà các đối thủ cạnh tranh
chính đặt cơ sở sản xuất kinh doanh ở các vị trí có chi phí thấp; những nơi liên tục có
năng lực sản xuất thửa; những nơi khách hàng có năng lực thương lượng cao và có chi
phí chuyển đổi thấp. Nhiều nhà bình luận cũng chỉ ra rằng: tự do hóa thương mại quốc tế
và môi trường đầu tư thuận lợi trong vài thập kỳ gần đây đã làm tăng áp lực giảm chi phí,
làm cho cạnh tranh trên trường quốc tế càng thêm gay gắt.
Để đáp ứng áp lực giảm chi phí, hiện nay hầu hết các công ty đang cố gắng hợp lý hóa
các hoạt động của họ để hạ thấp chi phí và cung cấp các sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn
cầu đề thực hiện tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
 Các áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương/áp lực nội địa hóa
Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương phát sinh từ những khác biệt vệ thị hiếu và sở thích
của khách hàng, những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và các thói quen truyền thống,
những sự khác biệt về kênh phân phối và các quy định của chính phủ sở tại.
 Những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng
Đây là áp lực lớn nhất trong nhóm này. Sự khác biệt về thị hiểu và sở thích giữa các nước
có thể có nguồn gốc văn hóa và lịch sử. Trong những trường hợp này, sản phẩm cũng như
các thông điệp marketing phải được khác biệt hóa để đáp ứng sở thích và thị hiểu của
khách hàng địa phương. Chiến lược đa quốc gia nhằm đối phó với áp lực này, theo đó
người ta thành lập các công ty con ở nhiều quốc gia và giao phó các chức năng sản xuất
và marketing cho các Công ty con này.
Tuy nhiên, theo giáo sư Theodor Levitt, trường Kinh doanh Harvard, thi các nhu cầu về
cá biệt hóa địa phương đang suy giảm trên phạm vị toàn cầu. Theo Levit, các công nghệ
vận tải và truyền thông đa phương hiện đại đã tạo ra các điều kiện cho sự hội tụ các sở
thích và thị hiếu của khách hàng giữa các quốc gia. Điều này tạo ra một thị trường toàn
cầu khổng lồ cho các sản phẩm siế. dùng tiêu chuẩn hóa. Để dẫn chứng cho tỉnh đồng
nhất ngày càng tăng của thị trường toàn cầu, Levitt viện dẫn sự chấp nhận trên toàn cầu
các sản phẩm của Hamburger, McDonald, Coca-Cola, quần jean Levi's Strauss, và ti vi
Sony... tất cả chúng được kinh doanh như những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Lý lẽ
của Levitt cũng không dễ dàng được tất cả mọi người chấp nhận. Ví dụ, để phản bác lại
luận điểm của Levit, Christopher Barlett và Sumantra Ghoshal đưa ra dẫn chứng, trong
ngành điện tử dân dụng, người mua đã phản ứng lại với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn
cầu bằng cách biểu lộ sở thích đổi mới về các sản phẩm khác biệt theo các điều kiện địa
phương. Họ lưu ý rằng Amstrad, một công ty điện tử và máy tính phát triển nhanh Anh
đã bắt đầu bằng việc nhận thức và đáp ứng các nhu cầu khách hàng địa phương. Amstrad
đã giành được một thị phần lớn trên thị trường máy hát nhờ tách khỏi các trung tâm âm
nhạc tiêu chuẩn hóa giá rẻ của các công ty toàn cầu như Matsushita, sản phẩm ca
Amstrad sử dụng thùng gỗ tếch, không phải kim loại, với bảng điều khiển phù hợp sở
thích của người tiêu dùng Anh. Đáp Matsushita đã phải hủy bỏ những lệch lạc của mình
trước đây về mẫu tiêu chuấn hóa toàn cầu và nhấn mạnh hơn vào các sự N biệt địa
phương.
i.Chiến lược đa quốc gia
Các tập đoàn theo đuổi chiến lược đa quốc gia thành lập công ty con ở nhiều nước, nhưng
mỗi công ty con đều có các chiến lược sản xuất, marketing và R&D... riêng của mình.
Chiến lược đa quốc gia đặc biệt có ý nghĩa khi sức ép nội địa hóa cao và sức ép về giảm
chi phí thấp.
Các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia định hướng để đạt đến mức tối đa việc đáp
ứng yêu cầu nội địa hóa. Đặc tính cơ bản để phân biệt công ty đa quốc gia với các loại
công ty khác là họ cá biệt hóa một cách rộng rãi cả sản phẩm cung cấp và chiến lược
marketing để đáp ứng điều kiện của các quốc gia khác nhau. Ví dụ: Toyota là tập đoàn
toàn cầu hàng đầu trong ngành công nghiệp xe hơi. Thành công đó có được là nhờ hãng
có những sản phẩm phủ hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Với những đặc
điểm rất khác biệt giữa người tiêu dùng Mỹ và châu Âu, Toyota những sản phẩm rất khác
nhau dành cho hai thị trường. Toyota Camry, một cái tên được rất nhiều người Việt Nam
biết đến nhu sản phẩm nổi tiếng nhất của hãng, hoàn toàn không có trong danh mục sản
phẩm của Toyota tại châu Âu. Lý do đơn giản là Camry không phải là sản phẩm phù hợp
với thị trường này.
Thực tế cho thấy rằng, khi áp dụng chiến lược đa quốc gia không phải công ty nào cũng
thành công, bởi các công ty áp dụng chiến lược này không tận dụng được lợi thế từ hiệu
ứng đường cong kinh nghiệm và tinh kinh tế của vị trí. Do đó, chi phí của các công ty đa
quốc gia thường cao. Các công ty thuộc loại này cũng không khai thác triệt để được
những khả năng cốt lõi của mình. General Motor (GM) là một ví dụ về tập đoàn đa quốc
gia, đặc biệt khi xem xét việc mở rộng các hoạt động ở châu Âu của hãng. Những công ty
con của GM hoạt động như các thực thể độc lập ở một mực cao. Điểm yếu khác của
chiến lược này là có nhiều công ty đa quốc gia đã phát triển đến mức thành lập tập đoàn
phi tập trung hóa, trong đó mỗi công ty con ở những quốc gia khác nhau hoạt động với
mức độ tự chủ rất cao. Do đó, sau một thời gian nó mất dần khả năng chuyển giao các kỹ
năng và sản phẩm vốn có khả năng gây khác biệt đến từng công ty con của họ trên khắp
thế giới.
ii.Chiến lược xuyên quốc gia
Các tập đoàn theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia thường được hình thành trên cơ sở hợp
nhất từ các công ty thuộc nhiều quốc gà khác nhau. Chiến lược xuyên quốc gia đặc biệt
có ý nghĩa khi sức ép nội địa hóa cao và sức ép về giảm chi phí cũng cao. Để đạt được
cùng lúc nhiều mục đích: giảm chi phí và khác biệt hóa sản phẩm, họ thường áp dụng
hiệu ứng học tập toàn cầu và mô hình lean production - sản xuất linh hoạt. General
Motors (GM) là một vị dụ về tập đoàn xuyên quốc gia. Cuộc đại suy thoái kinh tế toàn
cầu đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành công nghiệp ô-tô. Điều đó đặt ra yêu cầu đối
với các hãng, trong đó có GM, phải tung ra thị trường những chiếc xe không chỉ có chất
lượng tốt, mà còn phải phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách hàng. Thoát khỏi tình
trạng phá sản, GM đang tiến hành cải cách toàn diện cơ cấu tổ chức về nhân sự, cũng như
sản phẩm. Các mác hiệu của GM vốn đều là của những công ty đến từ các quốc gia khác
nhau, hai trong số đó là Buick của Mỹ và Opel của Đức. Opel Insignia là một sản phẩm
được giới chuyên môn đánh giá cao, thể hiện qua giải thưởng Xe của năm tại châu Âu.
Nhằm tận dụng mẫu xe đầy triển vọng này, GM quyết định biến nó thành Buick Regal để
bán tại thị trường Mỹ. Chỉ với một vài thay đổi nhỏ trong thiết kế và động cơ, việc sản
xuất Buick Regal cho thị trường Mỹ và Opel Insignia cho châu Âu giúp GM tận dụng
triệt để danh tiếng của hai thương hiệu nói trên để hấp dẫn người tiêu dùng cũng như hạ
thấp chi phí nhờ vào tính kinh tế theo quy mô.
Về bản chất, các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia đang cố gắng đạt được
đồng thời cả lợi thế chi phí thấp và sản phẩm đặc trưng cao. Mặc dù điều này có vẻ hấp
dẫn, nhưng thực chất đó là mục tiêu không dễ đạt được. Như đã đề cập, áp lực nội địa hóa
cao và áp lực giảm chi phí cũng cao, đặt ra các yêu cầu trái ngược nhau đối với một công
ty. Đáp ứng yêu cầu nội địa hóa sẽ làm tăng chi phí, gây khó khăn rất lớn cho công ty
trong việc đáp ứng yêu giảm chi phí. Do đó, vấn đề đặt ra là làm thế nào để một công y
thực hiện chiến lược xuyên quốc gia một cách hiệu quả.
Christopher Baker và Sumantra Ghoshal, những tác già nhiệt tình cổ súy cho chiến lược
xuyên quốc gia, chỉ ra rằng trong môi trường ngày nay, các điều kiện canh tranh rất gay
gất, để tồn tại trong thị trường toàn cầu các công ty phải khai thác được lợi thế từ hiệu
ứng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí, chuyển giao các khả năng khác
biệt hóa của công ty và đồng thời quan tâm đến sức ép nội địa hóa. Hơn nữa, họ cũng cho
rằng, trong các công ty xuyên quốc gia hiện đại, các khả năng gây khác biệt không chỉ tập
trung ở chính quốc mà còn có thể phát triển ở bất kỳ hoạt động nào trong phạm vi của
công ty. Như vậy, luồng các kỹ năng và việc cung cấp sản phẩm không chỉ theo một con
đường từ chính quốc đến các công ty con ở nước ngoài như các công ty theo đuổi chiến
lược quốc tế. Luồng kỹ năng và sản phẩm, bên cạnh đó, còn từ các công ty con ở nước
ngoài về chính quốc và giữa các công ty nước ngoài với nhau – một quá trình mà Barlett
và Ghostshal gọi là hiệu ứng học tập toàn cầu. Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các
nỗ lực chuyễn giao các kỹ năng và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên
toàn thế giới.
iii.Chiến lược toàn cầu
Các công ty theo đuổi chiến lược này thực hiện tiêu chuẩn hóa, sản xuất sản phẩm từ một
hoặc một số trung tâm và phân phối trên thị trường toàn cầu. Chiến lược toàn cầu đặc biệt
có ý nghĩa khi sức ép nội địa hóa thấp và sức ép về giảm chi phí cao. Các điều kiện này
ngày càng thịnh hành trong các ngành sản xuất hàng công nghiệp. Vi dụ, trong ngành bán
dẫn, các tiêu chuẩn toàn cầu đã ra đời để đáp ứng nhu cầu to lớn về các sản phẩm sử dụng
chất bán dẫn trên toàn cầu. Do đó, các công ty như Intel, Texas Instruments và Motorola
đều theo đuổi chiến lược toàn cầu. Một ví dụ đặc biệt về áp dụng chiến lược toàn cầu
trong ngành xe hơi - Lexus là mác xe hàng đầu thế giới về chất lượng, Toyota đã áp dụng
chiến lược toàn cầu cho dòng xe Lexus LS cao cấp nhất của hãng. Tuy có mặt tại nhiều
nước trên thế giới, nhưng dòng xe này chỉ được sản xuất tại nhà máy Tahara, tỉnh Aichi
Nhật Bản. Tất cả các xe Lexus LS xuất xưởng tại nhà máy này đều được chế tạo một
cách tỉ mỉ và trải qua quá trình kiểm tra hết sức nghiêm ngặt trước khi được phân phối
cho khách hàng. Điều đó đồng nghĩa với việc sản xuất dòng xe LS đòi hỏi những hệ
thống thiết bị đất tiền để đảm bảo chất lượng cao nhất. Chính vì lý do đó, Toyota, công ty
mẹ của Lexus, đã chọn giải pháp chỉ sản xuất dòng xe này tại một nhà máy duy nhất trên
thế giới. Sự lựa chọn đó không chỉ giúp cho hãng duy trì chất lượng ổn định mà còn tiết
kiệm chi phi nhờ vào tính kinh tế theo quy mô. Chính vì vậy, mặc dù LS được tích hợp
những công nghệ cao cấp nhất, nhưng Lexus vẫn có thể giữ giá bán trung bình ở mức
thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu tập trung tăng khả năng sinh lợi bằng cách thu
hoạch lợi ích của sự giảm chi phí do hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tinh kinh tế
của vị trí. Thực chất, các công ty đó đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp.
Các hoạt động sản xuất, marketing và R&D của công ty đang theo đuổi chiến lược toàn
cầu, tập trung vào vài vùng thuận lợi. Các công ty toàn cầu có khuynh hướng không cá
biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing của họ theo những điều kiện
địa phương. Nguyên do là việc cá biệt hóa dễ làm phát sinh chi phí, vì phải rút ngắn hơn
thời gian vận hành sản xuất và lặp lại các hoạt động. Thay vào đó, các công ty toàn cầu
kinh doanh những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trên khắp thế giới, do đó họ có thể cực
đại hóa lợi ích từ tính kinh tế theo quy mô, nhấn mạnh vào hiệu ứng đường cong kinh
nghiệm. Họ cũng có khuynh hướng sử dụng lợi thế chỉ phí để hỗ trợ việc định giá tấn
công trên thị trường thế giới.
iv.Chiến lược quốc tế
Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và chiến lược
đa quốc gia. Thực hiện chiến lược này công ty mẹ kiểm soát chặt chiến lược sản xuất và
marketing. Chiến lược quốc tế đặc biệt có ý nghĩa khi sức ép nội địa hóa thấp và sức ép
về giảm chi phí cũng thấp.
Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng việc chuyển giao các kỹ
năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản
xứ thiểu các kỹ năng và sản phẩm này. Hầu hết các công ty quốc tế đã tạo giá trị bằng
cách chuyển giao việc cung cấp sản phẩm khác biệt được phát triển trong nước đến các
thị trường mới ở nước ngoài. Họ có khuynh hướng tập trung hóa các chức năng phát triển
sản phẩm như R&D ở trong nước. Tuy nhiên, họ cũng có khuynh hướng thiết lập các
chức năng chế tạo và marketing ở trong mỗi nước mà họ kinh doanh chủ yếu. Dù họ có
thể đáp ứng ít nhiều sự cá biệt hóa địa phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến
lược marketing, điều này vẫn phần nào bị hạn chế về mặt phạm vi. Cuối cùng, trong hầu
hết các công ty quốc tế, tổng hành dinh vẫn duy trì sự kiểm soát chặt chẽ chiến lược sản
xuất và marketing. Chuyển giao kỹ năng và sản phẩm một chiều, từ trong nước ra nước
ngoài, là sự khác biệt cơ bản giữa chiến lược quốc tế với chiến lược xuyên quốc gia; Ở
các công ty xuyên quốc gia kỹ năng và sản phẩm được chuyển giao nhiều chiều. Các
công ty quốc tế điển hình như: Toy 'R' Us, McDonald's, IBM, Kellogg và Procter &
Gamble. Quả thực, đa số các công ty Mỹ mở rộng hoạt động ra nước ngoài từ những năm
năm mươi và sáu mươi của thế kỷ hai mươi thuộc vào loại này. Procter & Gamble có các
xưởng sản xuất tất cả các thị trường chính ở bên ngoài nước Mỹ, bao gồm cả ở Anh, Đức
và Nhật Bản. Tuy nhiên, các nhà xưởng này chế tạo các sản phẩm khác biệt đã được phát
triển từ công ty mẹ tại Mỹ, và thường tiếp thị bằng cách sử dụng thông điệp marketing
cũng đã được phát triển ở Mỹ. Chí it về mặt lịch sử, nó vẫn phần nào bị hạn chế trong khi
it nhiều đáp ứng nhu cầu địa phương.
Chiến lược quốc tế có ý nghĩa khi công ty có một khả năng gây khác biệt đáng giá mà các
đối thủ cạnh tranh trong các thị trường nước ngoài không có và công ty đối mặt với áp
lực nội địa hóa và áp lực giảm chi phi ở mức tương đối thấp. Tuy nhiên, khi áp lực nội
địa hóa cao, các công ty theo đuổi chiến lược này dễ bị mất ưu thế vào tay các công ty
chú trọng hơn vào cá biệt hóa sản phẩm - áp dụng chiến lược đa quốc gia.
Bên cạnh đó, do xây dựng nhiều nhà xưởng ở các quốc gia khác nhau theo mô hình lập
lại, các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế cũng có khuynh hướng phát sinh chi phi điều
hành cao. Vì thế, chiến lược này cũng không thích hợp với phí cao.
Từ những điều trình bày ở trên cho thấy, mỗi chiến lược, đa quốc gia, xuyên quốc gia,
toàn cầu và quốc tế, khi áp dụng đều có những lợi thế và bất lợi riêng, trong đó, chiến
lược xuyên quốc gia à nhiều điểm ưu việt hơn cả, nhưng khi thực hiện lại không dễ dàng
bởi gặp nhiều trở ngại trong khâu tổ chức (xem bảng 2). Chính vì vậy, cần nghiên cứu kỹ
tất cả các chiến lược, để có được những lựa chọn thích hợp trong từng trường hợp cụ thể.
Bảng 2: Lợi thế và bất lợi của chiến lược kinh doanh toàn cầu :
Chiến lược Lợi thế Bất lợi
Đa quốc gia Có khả năng cá biệt hóa -Không thể thực hiện tính
việc cung cấp sản phẩm và kinh tế theo quy mô:
marketing phù hợp với yêu -Không khai thác được
cầu nội địa hóa hiệu ứng đường cong kinh
nghiệm
-Không chuyển giao được
các khả năng tạo sự khác
biệt ra thị trường nước
ngoài.
Xuyên quốc gia -Có khả năng khai thác Kho khăn trong việc thực
hiệu ứng đường cong kinh hiện vì các vấn đề tổ chức.
nghiệm;
-Có khả năng khai thác tính
kinh tế của vị trí;
-Có khả năng cá biệt hóa
việc cung cấp sản phẩm và
marketing thidch hợp để
đáp ứng yêu cầu nội địa
hóa;
- Thu hồi được lợi ích từ
hiệu ứng học tập toàn cầu.
Toàn cầu -Có khả năng khai thác Không đáp ứng được yêu
hiệu ứng đường cong kinh cầu nội địa hóa.
nghiệm;
-Có khả năng năng khai
thác tính kinh tế của vị trí.
Quốc tế Chuyển giao các khả năng -Yếu về đáp ứng yêu cầu
khác biệt đến thị trường nội địa hóa
nước ngoài. -Không thể thực hiện tính
kinh tế vị ytris;
Không khai thác được hiệu
ứng đường cong kinh
nghiệm.
MỞ RỘNG : QUÁ TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC37

1. Yêu cầu của lựa chọn chiến lược
- Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh
- Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược
- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng
- Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên
2. Nguyên tắc lựa chọn chiến lược
- Chiến lược phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp
- Chiến lược phải có tính khả thi
- Phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi
ích.
37
Quantri.vn
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược
- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp
- Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn
- Khả năng tài chính
- Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh
- Phản ứng của các đối tượng liên quan
- Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai
4. Tiêu chuẩn lựa chọn chiến lược
- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: khi xác định tiêu chuẩn định lượng, các doanh
nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng sản xuất cung cấp dịch vụ (sản
lượng, doanh thu..) khả năng sinh lợi chắc chắn (tỷ lệ sinh lợi hoặc tổng lợi nhuận)
và khả năng đáp ứng (vốn đầu tư, lao động, vật tư..)
- Tiêu chuẩn về định tính: Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi
trọng và lựa chọn là thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong
kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường
5. Phương pháp lựa chọn
Phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn :
- Chọn tiêu chuẩn: Bước này nên chọn ít và đủ các tiêu chuẩn. Như để so sánh các chiến
lược kinh doanh có thể chọn tiêu chuẩn lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh và thế lực
trong cạnh tranh
- Cho điểm các tiêu chuẩn: Tuỳ theo mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra sẽ có mức điểm
khác nhau theo nguyên tắc từ thấp lên cao.
- Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. Sau đó cộng điểm của các
tiêu chuẩn đó. Mỗi chiến lược kinh doanh được tính riêng một bảng và có riêng tổng số
điểm.
- Tiến hành so sánh và lựa chọn: Về nguyên tắc chiến lược được lựa chọn là chiến lược
có tổng số điểm cao nhất. Nhưng có khi cao nhất vẫn không được lựa chọn vì chỉ đạt ở
mức dưới trung bình. Có các trường hợp sau :
 Không có chiến lược nào đạt điểm trung bình: Điều đó chứng tất cả các chiến lược
dự kiến không có chiến lược nào đạt được mục tiêu. Trong trường hợp này doanh
nghiệp phải bắt đầu từ đầu quy trình để xây dựng lại chiến lược kinh doanh bằng
việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh khác, hoặc xem xét giảm mục tiêu đề ra. Khi các
chiến lược mới xây dựng nếu vẫn có điểm dưới trung bình thì doanh nghiệp không
được liều lĩnh bước vào kinh doanh mà cần tìm cơ hội khác.
 Trong số các chiến lược so sánh, có một chiến lược đạt điểm cao nhất, nhưng cũng
chỉ ở mức trung bình: Điều này chứng tỏ chiến lược kinh doanh tỏ ra không chắc
chắn. Doanh nghiệp cũng có thể làm lại quy trình xây dựng chiến lược một số lần
như trường hợp 1. Nếu kết quả không khá hơn thì phải tiếp tục nghiên cứu thị
trường
 Trong số các chiến lược so sánh kể trên có một chiến lược đạt điểm cao nhất và
trên trung bình, trong trường hợp này việc lựa chọn quá dễ dàng.
 Trong số các chiến lược so sánh kể trên, có hai hay nhiều phương án chiến lược
đạt điểm trung bình trở lên nhưng mức điểm bằng nhau. Điều đó có nghĩa là các
phương án chiến lược là tương đương nhau và có thể chọn một trong số đó. Nếu
điểm của phương án chiến lược nào có điểm của tiêu chuẩn quan trọng cao nhất
thì chiến lược đó được chọn
Phân tích danh mục vốn đầu tư
- Chọn cấp quản trị của tổ chức để phân tích: Nhà quản trị cấp cao lựa chọn cách tính
toán vốn đầu tư vào các khoản mục trong chiến lược, cấp vốn đầu tư cho các bộ phận
trong chiến lược trên cơ sở chiến lược đó cho phép sử dụng tối đa nguồn lực của doanh
nghiệp
- Xác định cụ thể đơn vị phân tích: nghĩa là phân tích các đơn vị cụ thể trong doanh
nghiệp thực hiện chiến lược đó như thế nào, khả năng hoàn thành, vốn cần thiết cho mỗi
đơn vị đó có đảm bảo không?
- Chọn chiều của ma trận danh mục vốn đầu tư: nghĩa là tiến hành phân tích các chiều,
các biến số của nội dung chiến lược như quy mô thị trường, mức tăng trưởng khi thực
hiện chiến lược, lợi nhuận thu được, khả năng phát triển ra thị trường quốc tế. Trên cơ sở
đó phân tích sức mạnh kinh doanh thông qua thị phần trong nước, thị phần quốc tế, mức
tăng trưởng thị phần và thị phần so với các doanh nghiệp mạnh.
- Thu thập và phân tích các dữ kiện
 Mức độ hấp dẫn của chiến lược đối với doanh nghiệp
 Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược
 Các cơ hội và nguy cơ có thể khi thực hiện chiến lược kinh doanh
6. Quyết định lựa chọn chiến lược
Các khả năng của quyết định chiến lược kinh doanh
- Sự chắc chắn: Về mặt lý thuyết, sự chắc chắn có nghĩa là khi quyết định đã biết chính
xác kết quả của từng phương án. Trên thực tế, khi phải ra quyết định không bao giờ có
khả năng tuyệt đối chắc chắn, trừ một một vài tình huống có độ chắc chắn tương đối.
- Sự rủi ro: nghĩa là phải biết được xác suất liên đới với kết quả của các phương án được
xét. Các xác suất này có thể được tính toán theo thống kê hay theo kinh nghiệm.
- Sự không chắc chắn: trong trường hợp hiểu rất ít về môi trường tương lai và không thể
đưa ra những ước lượng xác suất về kết quả có thể xảy ra thì có thể có 3 chiến lược để lựa
chọn:
+ Chiến lược minimax: chiến lược này để hạn chế đến mức thấp nhất những hậu quả xấu
nếu điều tồi tệ xảy ra
+ Chiến lược tối đa: chọn loại kinh doanh để có lợi nhuận cao nhất
+ Chiến lược hỗn hợp: chọn phương án đạt lợi nhuận thoả đáng, tránh được những mạo
hiểm thái quá.
Điều kiện để có quyết định tối ưu
- Nắm được các tiến trình hành động của mọi phương án có thể
- Biết được kết quả của từng phương án
- Có các tiêu chuẩn xếp đặt thứ tự ưu tiên rõ ràng.
MỞ RỘNG : VĂN HÓA, CHÍNH TRỊ, HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TRONG LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC38
1. Khía cạnh văn hóa trong lựa chọn chiến lược
Tất cả các tổ chức đều có văn hóa riêng. Văn hóa bao gồm tập hợp các giá trị, niềm tin,
thài độ phong tục, nguyên tác, tỉnh cách, nam và nữ anh hùng dược chia sẻ chung và mô
tả nên một công ty. Văn hóa là cách duy nhất một tổ chức tiến hành kinh doanh. Đây là
không gian nhân văn tạo ra sự doàn kết và ý nghĩa, và nó truyền cảm hứng gần kết và
năng suất trong một tố chức khi những thay đổi chiến lược được thực hiện. Tất cả mọi
người đều có nhu cầu cơ bản là hiểu biếtvề the giới, cảm giác được kiểm soát, và làm
diều gì có ý nghĩa. Khi sự kiện đe dọa ý nghĩa, các cá nhân sẽ phản ứng theo hướng
phòng thủ. Các nhà quản lý và nhân viên thậm chí có thể phá hoại các chiến lược mới
nhâm nỏ lực lấy lại được nguyên trạng.
38
Fred R.David (2015), Quản trị chiến lược khái luận và các tỉnh huống, NXB Kinh tế Tphcm
Quản trị chiến lược dưới góc nhìn văn hóa là có lợi bởi vì thành công thường dựa trên
mức dộ hỗ trợ mà các chiến lược nhận được từ văn hóa của công ty. Nếu các chiến lược
của công được hỗ trợ bởi các sản phẩm văn hóa như các giá trị, niếm tin, lẻ hội, lễ nghi,
nghi thức, chuyện kế, biểu tượng, ngôn ngữ, nam và nữ anh hùng, khi đó các nhà quản lý
thường có thể tiến hành thay đối nhanh chóng và dẻ dàng. Tuy nhiên, nếu một nến văn
hóa có tính xây dựng không tổn tại và không được nuôi dưỡng, thì những thay đổi chiến
lược có thể không có hiệu quả hoặc thậm chí phản tác dụng Văn hóa doanh nghiệp có thể
trở nên dói lập với các chiến lược mới, và lết quả của sự đối kháng có thể là rối loạn và
xáo trộn.
Văn hóa cung cấp lời giải thích cho các khó khăn một công ty gặp phải khi nó cố gắng
chuyển hướng chiến lược của mình, như câu nói sau đây lí giải : “ Không chỉ có văn hóa
doanh nghiệp có quyền trở thành bản chất và nền tảng của doanh nghiệp xuất sắc, mà
thành công hay thất bại của những cải tổ cần thiết trong doanh nghiệp còn phụ thuộc vào
sự khôn ngoan và khả năng thay đổi trong văn hóa dẫn dắt doanh nghiệp đúng lúc và điều
chỉnh đúng với cần thiết doanh nghiệp trong chiến lược.” 39
Các chiến lược đòi hỏi ít thay dổi về văn hóa thì hấp dẫn hơn vì thay đổi sâu rộng có
thểmt nhiều thời gian và nỗ lực đáng kể. Bắt cứ khi nào hai công ty sáp nhập, đánh giá và
cân nhắc liên hệ giữa văn hóa chiến lược là đặc biệt quan trọng.
Ví dụ : Facebook là công ty đã phát triển với một văn hóa công ty độc nhất.
Facebook cũng giống như nhiều công ty khác, cung cấp đồ ăn, lợi ích cá nhân, không
gian làm việc mở, giặt là tại văn phòng, các cuộc đối thoại bàn luận trực tiếp, môi trường
cạnh tranh giúp nhân viên học hỏi và phát triển.
Song, Facebook cũng vướng vào những vấn đề tương tự: Môi trường cạnh tranh sẽ dẫn
đến stress, thêm đó, dường như một cấu trúc của tổ chức thiên về tự do, thân thiện với
môi trường sẽ thành công ở các doanh nghiệp nhỏ hơn so với doanh nghiệp lớn.
Để đối mặt với thách thức này, Facebook đã xây dựng nhiều phòng hội thảo, nhiều tòa
nhà riêng biệt, hàng loạt các khu vực ngoài trời vào giờ nghỉ, và lãnh đảo ( kể cả CEO
Mark Zuckerberg) đều làm việc trong một văn phòng mở cùng các nhân viên. Mô hình
văn hóa phẳng này đã tạo ra sự công bằng trong cạnh tranh.
2. Khía cạnh chính trị trong lựa chọn chiến lược
Tất cả các tổ chức là đều có yếu tố chính trị. Nếu không được quản lý, dùng thủ đoạn
chính trị sẽ tốn nhiều thời gian quý báu, phá vỡ các mục tiêu của tổ chức, làm thay đổi
39
Y.Allarie and M. Firsirotu, “How to implement Radical Strategies in Large Organizations.”
năng lượng con người, và kết quả là mất đi những nhân viên ưu tú. Đôi khi những thành
kiến chính trị và sở thích cả nhân được gân chặt với các quyết định lựa chọn chiến lược.
Chính trị nội bộ ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược trong tất cả các tổ chức. Hệ thống ra
lệnh trong một tổ chức, kết hợp với nguyện vọng nghề nghiệp của những người khác
nhau và sự cần thiết phân bổ các nguồn lực khan hiếm nhằm đảm bảo hình thành những
liên minh giữa các cá nhân muốn chăm lo cho bản thân trước và tổ chức xếp thứ hai thứ
ba hoặc thứ tư. Những liên minh giữa các cá nhân thường hình thành xung quanh các vấn
để về chiến lược trọng điểm mà một doanh nghiệp phải đối mặt. Trách nhiệm chỉnh của
các chiến lược gia là hướng dẫn sự phát triển của các liên minh nhâm nuôi dưông một
khái niệm chung cho toàn đội, và gia tăng sự ủng hộ của các cá nhân và nhóm cá nhân
quan trọng.
Trong trưởng hợp không có những phân tích khách quan, các quyết định chiến lược phần
lớn dựa vào tình hình chính trị theo thời điểm. Với sự phát triển của các công cụ xây
dựng chiến lược được cái tiến, các yếu tố chính trị trở nên ít quan trọng hơn trong việc
dưa ra các quyết định chiến lược. Trong trường hợp thiếu tính khách quan, các yếu tố
chính trị đôi khi chi phối chiến lược, và điều này thật đáng tiếc. Quản lý các mối quan hệ
chính trị là một phần không thể thiếu trong việc xây dựng lòng nhiệt tình và tinh thần
đồng đội trong một tổ chức.
Một nghiên cứu kinh điển về quản trị chiến lược trong 9 tập đoàn lớn đã kiểm tra các
chiến thuật chính trị của những chiến lược gia thành công lẫn không thành công. Những
chiến lược gia thành công đã để cho các ý tưởng hỗ trợ và đề xuất yếu kém chết đi thông
qua việc không đưa vào hành động và thiết lập thêm các rào cản bố sung hoặc kiểm tra
với những ý tưởng hỗ trợ tốt hơn văn dang được xem là chưa chấp nhận nhưng không
công khai phản dối. Những chiến lược gia thành công tránh chú ý đến những đề xuất
chưa được phê chuẩn và cố gắng dé cho các quyết định tiêu cực nhất được đưa ra từ cấp
dưới hoặc sự nhất trí của một nhóm, qua đó giữ quyền phú quyết cả nhân cho những vấn
dé lớn và khoảnh khác quan trọng. Các chiến lược gia thành công đã trò chuyện cùng với
khảo sát không chính thức nhằm nắm chắc mọi thứ đang tiến triển ra sao và biết khi nào
cần can thiệp. Họ dẫn dắt chiến lược nhưng không tác động đến nó. Họ đưa ra vài mệnh
lệnh, công bố vài quyết dịnh, phu thuộc rất nhiều vào điều tra không chính thức, và tìm
cách thăm dò và làm sáng tỏ cho đến khi xuất hiện một sự đồng thuận.
Những chiến lược gia thành công khen thưởng rõ ràng và hào phỏng cho những tác dộng
thành công quan trọng. Họ phần công trách nhiệm cho các tác dộng mới trọng diểm cho
những người tiên phong. Đây là các cá nhân được xác định rõ nhất với các ý tưởng hoặc
sản phẩm sở hữu tương lai gần liên với sự thành công. Họ dể lại cảnh báo những tác dộng
tượng trưng của các hình động và phát biểu cá nhân dể không gửi sai tin hiệu có thể kích
thích những chuyển động không theo hướng mong muốn.
Chiến lược gia thành công đảm bảo rằng tất cả các cơ sở quyền lực trọng điểm trong một
tổ chức được thể hiện hoặc có thể tiếp cận với quản lý cấp cao. Họ đẩy những gương mặt
mới và quan diểm mới vào những cân nhắc cho các thay đổi quan trọng. Điều này quan
trọng bởi vì các nhân viên và quản lý mới thường có nhiều nhiệt huyết và động lực hơn
so với người lao động dã đồng hành với công ty một thời gian dài. Nhân viên mới không
nhìn thế giới theo cách của người cũ; cũng không hành động như rào cản chống lại các
thay đổi. Các chiến lược gia thành công đã giảm thiếu biểu lộ chính trị cá nhân về các văn
dé gây nhiều tranh cãi và trong những tình huống có khả năng dối lập chính dến từ trung
tâm quyền lực trọng diem. Tổng hợp lại những phát hiện này cung cấp một cơ sở cho
quản lý các mối quan hệ chính trị trong một tổ chức
Bởi vì chiến lược phái có hiệu quả trên thị trường và có khả năng làm tăng cam kết nội b
những chiến thuật sau đây dược các chính trị gia dùng trong nhiều thế kỷ có thể hỗ trợ
các chiến lược gia:
Hướng đích cân bằng - Nó thường có thể đạt được kết quả tương tự như sử dụng các
phưng tiện hoặc đường lối khác nhau. Chiến lược gia nên nhận rằng việc đạt được kết
quả thành công la quan trọng hơn so với áp đạt các phương pháp để dạt được nó. Có thể
tạo ra các phương án mới cũng mang lại kết quả tương đương nhưng cần tiếm nâng lớn
hơn để đạt dược cam kết.
Hài lòng -Đạt được kết quả thỏa đáng với một chiến lược có thể chấp nhận được thì tốt
hơn abita so với thất bại của một chiến lược không được ưa chuộng để dạt dược kết quả
tối.
Khái quát hóa - Chuyển trọng tâm các vấn de từ Gu thể đến khái quật bơn có thể gia tăng
lên mức độ cao hơn có thể gia tăng các lựa chọn cho các chiến lược gia để đạt được cam
kết của tổ chức.
Tập trung vào các vấn đề có thứ tự hơn – Bằng cách đẩy một vấn để cao nhiếu lợi ích
ngắn hạn có thể được hoàn lại tu tiên cho các lợ lch lâu dài. Ví dụ bằng cách tập trung
vào vấn đề sống còn, các hãng hàng không và ngành công nghiệp tự động đã có thể
thuyết phục công đoàn nhượng bộ về việc tăng lương.
Tiếp cận chính trị cho những vấn để quan trọng - các quyết định chiến lược và chính sách
có những hậu quả tiểu cực đáng kể đối với quản lý cấp trung sẽ gây ra hành vi can thiệp
từ phía họ. Nếu quản lý cấp trung không có cơ hội có một vị trị trong các diễn đàn chính
trị thích hợp, họ có khả năng chống lại việc ra các quyết định sau khi được ban hành,
Tiếp cận có tỉnh chính trị cung cấp cho các chiến lược gia những thông tin mà có thể
không có sẵn và có thể hữu ich trong quản lý hành vi can thiệp.
 Ảnh hưởng của chính trị nội bộ :
+ Chính trị nội bộ thể hiện qua chính kiến của các ekip khác nhau trong công ty.
+ Mâu thuẫn giữa các ekip quản trị cấp cao sẽ ảnh hưởng rất lớm đến việc lựa chọn chiến
lược.
+ Nguyên tắc cơ bản để xử lí mâu thuẩn đó là : “ Phải coi trọng kết quả - Vì lợi ích chung
– Hơn là phương pháp thực hiện”.
Một số biện pháp xử lí tối thiểu hóa các tác nhân gây mâu thuẫn nội bộ :
+ Áp dụng cơ chế ủy quyền chặt chẽ.
+ Đánh giá kết quả công bằng phải minh bạch.
+ Động viên, khen thưởng kịp thời, thỏa đáng, không cào bằng thành tích.
+ Loại trừ những người cấu kết bè phái vì đặt lợi ích cá nhân cao hơn lợi ích công ty.
3. Vai trò của hội đồng quản trị
Ngày nay, hội đồng quản trị dược hình thành chủ yếu từ những người bên ngoài và dang
ngày càng tham gia nhiều hơn trong quản lý chiến lược của tố chức. Xu hướng ở Mỹ là
thiên về hội đồng quản trị với nhiều trách nhiệm cho thành viên hơn là các hội đồng quản
trị trách nhiệm ít, bây giờ trung bình thường là 12 thành viên chứ không phải là 18 như
vài năm trước dây BusinessWeek gần đây nhất đánh giá hội đồng quản trị của háu hết các
công ty lớn ở Mỹ và duan "các nguyên tắc điều hành tốt” như sau:
1. Không có quá hai giám đốc điều hành công ty hiện tại và trước đây.
2. Ủy ban kiểm toán, ủy ban thù lao, và ủy ban được đề cử thành lập riêng rẽ và không
liên quan đến các giám đốc.
3. Mỗi giám đốc sở hữu một lượng cổ phần lớn trong công ty, trừ quyền chọn cổ phiếu.
4. Mỏi giám dốc thám di it nht 75% các cuộc họp.
5. Hội đồng quản trị họp thường xuyên mà không có sự hiện diện của ban điều hành đánh
giá hiệu quả hoạt động của ban quản lý hàng năm.
6. Giám đốc điều hành không đồng thời là chủ tịch hội đồng quản trị.
7. Quyến chọn cổ phiếu được xem là chi phi của công ty. Không có Sự xuất hiện của lãnh
dạo kết hợp (nghĩa là giám đốc hoặc giám đốc điều hành đồng thời là giám đốc vị trí
khác).
Là một thành viên của một hội đồng quản trị ngày nay đòi hỏi nhiều thời gian hơn, khó
hơn tất nhiều, và yêu cầu kiến thức kĩ thuật và cam kết tài chính cao hơn so với trong quá
khứ. Jeff Sonnerfeld là phó trưởng khoa của trường quản trị Yale (the Yale School of
Management) nói: "hội đồng quản trị đang xắn tay áo của họ và tham gia chặt chẽ hơn
vào việc ra quyết định quản lý" Kể từ vụ bế bối của Enron và Worlcom, CEO và hội đồng
quản trị của các công ty được yêu cấu địch thân xác nhận tinh trang tài chính cá nhân, các
khoản vày công ty của nhân viên điều hành và giám đốc là bdt hợp pháp, và tình hình
giao dịch có phần nội bộ được báo cáo nhanh hơn.
Ngay khi các giám đốc đang bắt đầu chủ trong hơn đến việc được thông báo về hoạt động
và tình hình sức khỏe của công ty, họ cũng đang tham gia một vai trò tích cực hơn trong
việc đám balo răng các văn bản đã ban hành công khai thể hiện chính xác về tình trạng
của công ty. Dần có sự thừa nhận rộng rãi răng hội đồng quân trị có trách nhiệm pháp lý
đổi với cổ đông và xã hội về mọi hoạt động của công ty, hiệu quả kinh doanh, và đảm
bảo rằng công ty có một chiến lược hiệu qua. Thất bại trong việc nhìn nhận trách nhiệm
kiếm tra và đánh giá chiến lược công ty được xem như là vi phạm nghiêm trọng nhiệm vụ
của một giảm đốc. Các cổ đông, cơ quan chính phủ, và khách hàng lập hồ sơ kiện giảm
đốc với tần số ngày càng tăng về tội gian lận, thiếu sót, công bố sai thông tin, thiếu tích
cực, và thiếu hiểu biết về các hoạt động có vi phạm của một công ty. Bảo hiểm trách
nhiệm cho giám đốc ngày càng trở nên đắt đỏ và đã khiến rất nhiều giám đốc phải từ
chức.
Đạo luật Sarbanes-Oxley đưa ra điểm số về những thay đổi trong hội đồng quản trị của
các công ty thương mại nhà nước. Vị trí giám đốc điều hành và chủ tịch được nắm giữ
bởi các cả nhân khác nhau, và Ban kiểm soát của hội đồng quản trị bây giờ phải có ít nhất
một thành viên là chuyên gia tài chính. Ban kiểm soát họp mỗi năm 10 lần hoặc nhiều
hơn, thay vì ba hay bốn lần như họ làm trước khi có đạo luật. Đạo luật đặt dấu chấm hết
cho không khí “câu lạc bộ quốc gia” của hầu hết các hội đồng quản trị và chuyển dịch sức
mạnh từ các CEO sang các giám đốc. Mặc dù hướng vào các công ty nhà nước, đạo luật
cũng có tác động tương tự vào các công ty thuộc sở hữu tư nhân.
Vậy các vấn đề điều hành của hội đồng quản trị phải :
 Phân định rõ trách nhiệm giữa Ban giám đốc (xây dựng chiến lược) và Hội đồng
quản trị (quyết định chiến lược).
 Tăng cường vai trò quyết định và kiểm soát chiến lược của Hội đồng quản trị.
 Tránh tình trạng Hội đồng quản trị thiếu trình độ nên lơ là, còn Ban giám đốc thì
thao túng công tác quản trị chiến lược.
MỞ RỘNG: CÁC CĂN CỨ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC40
1. Đặc điểm của ngành và sức mạnh của DN
Đặc điểm ngành là yếu tố gần như khách quan với DN. Trong một ngành phát triển
mạnh, DN vị thế dẫn đầu thường lựa chọn tăng tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng
hội nhập hoặc đa dạng hóa đồng tâm.
Trong các ngành đang bão hòa thì DN thường chọn đa dạng hóa kết hợp. Các DN ở vị thế
yếu thì cố gắng tăng khả năng cạnh tranh nếu không thì phải thu hồi vốn đầu tư.
2. Hệ thống mục tiêu của DN:
Ví dụ nếu như Hội đồng quản trị đưa ra mục tiêu doanh số 10 đồng sẽ khác với mục tiêu
doanh số 5 đồng. Mỗi một mức doanh số đòi hỏi chiến lược khác nhau. Ngoài mục tiêu
tài chính còn nhiều mục tiêu phi tài chính khác.
3. Quan điểm của giám đốc điều hành
Một giám đốc điều hành sợ rủi ro sẽ ưu tiên phòng tránh rủi ro hơn là lợi nhuận trước
mắt. Một giám đốc điều hành liều lĩnh sẽ tập trung vào lợi nhuận cao và chấp nhận rủi ro.
4. Năng lực tài chính của DN
Cho dù có ham muốn một chiến lược to tát nhưng không có tiền thì cũng phải từ bỏ hoặc
thu hẹp quy mô. Một DN số vốn 1 tỷ không thể lựa chọn chiến lược như của một DN vốn
100 tỷ được. Một DN 100 tỷ có thể sẵn sàng chịu lỗ liên tục tới 50 tỷ để thực hiện một
chiến lược dài hạn, một DN vốn 1 tỷ không thể làm được điều đó.
5. Năng lực đội ngũ quản trị doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược xong thì phải thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh. Mỗi chiến lược sẽ
đòi hỏi đội ngũ quản trị ở các cấp độ khác nhau. Một DN có đội ngũ kém không thể tham
vọng thực hiện một chiến lược đòi hỏi năng lực quản trị lớn.
40
https://chienluocsong.com/quan-tri-chien-luoc-p17-lua-chon-chien-luoc/
6. Phản ứng của đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp,..
Nếu ta thực hiện chiến lược A thì các đối tượng đó sẽ phản ứng ra sao. Liệu khách hàng
hiện tại có bỏ chúng ta không? hay kẻ có vị thế dẫn đầu sẽ hành xử ra sao? Các nhà cung
cấp sẽ làm gì?
7. Thời điểm
Một sự kiện có thể là cơ hội ở thời điểm này nhưng là thách thức ở thời điểm khác và
ngược lại. Cho dù có chiến lược thì chiến lược đó có phù hợp để thực hiện ở hiện tại
không hay là để vào một thời điểm khác trong tương lai?
8. Kết quả phân tích danh mục đầu tư
Nếu DN là một SBU và trên đó còn một DN mẹ bao gồm nhiều SBU. Vì nguồn lực là có
hạn nên DN mẹ sẽ có thể thu hẹp SBU đó cho dù SBU đó phù hợp hơn với tăng trưởng. 8
yếu tố trên có thể đặt trọng số và DN cho điểm cho từng chiến lược. Tổng điểm chiến
lược nào cao nhất thì lựa chọn.
Ví dụ : Tập trung theo khác biệt hóa là một trong những nội dung cơ bản của các chiến
lược cạnh tranh. Đây cũng chiến lược giá của vinamilk chọn lựa. Khi áp dụng chiến lược
chi phí thấp, Vinamilk theo đuổi mục tiêu vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Trong bối
cảnh thị trường sữa có sự cạnh tranh khốc liệt của hơn 40 doanh nghiệp và hàng trăm
nhãn hiệu sữa các loại của các tập đoàn đa quốc gia, Vinamilk tạo ra những sản phẩm với
chi phí thấp hơn các các công ty nước ngoài. Chiến lược này không những tăng hiệu quả
hoạt động cho công ty mà còn bình ổn giá cả và mang lại lợi ích thiết thực cho người tiêu
dùng. Sản phẩm sữa “giá Việt” được đưa đến tay người tiêu dùng Việt. Thông qua các
điểm bán lẻ, Vinamilk cũng nhanh chóng nắm bắt được những phản hồi của người tiêu
dùng để nhanh chóng thay đổi, đáp ứng nhu cầu thị trường nhanh và tốt nhất.
PHẦN 6: HOẠCH ĐỊNH (Economic planning)
1. Các chiến lược:
a) Chiến lược công ty
Như đã trình bày ở chương 1, người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một công
ty thành 3 cấp: Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy): Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh (Strategic Business Unit SBU): Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy).
Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty đang nhanh chóng đưa hoạt động của
mình vượt ra khỏi biên giới của một quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ
tư: Chiến lược toàn cầu (Global strategy).
Chiến lược cấp công ty/doanh nghiệp hay còn có tên gọi là chiến lược tổng quát là một
cấp chiến lược không thể thiếu trong hệ thống chiến lược của một doanh nghiệp. Chiến
lược cấp công ty hưởng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở
cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt
được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển? Vì vậy, có vô số chiến
lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác giả có thể phân loại, gọi tên theo
cách riêng của mình. Theo Fred R. David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14
loại cơ bản (xem lại chương 1) Quá trình phát triển của một doanh nghiệp, theo mô hình
thác nước (Waterfall model) trong thương mại quốc tế, thường bao gồm 3 giai đoạn
chính:
1. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường nội dja;
2. Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể thực hiện hội nhập dọc
hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động:
3. Doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh
mới.
Mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những loại chiến lược phù hợp.
a) Giai đoạn 1: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh
Hầu hết các doanh nghiệp đều bắt đầu quá trinh hoạt động của anh chỉ ở một mình vực
kinh doanh nhất định và thường là trên thị trường nội địa. Trong trường hợp này và ở giai
đoạn này, chiến lược cấp công ty cũng chính là chiến lược cấp kinh doanh và doanh
nghiệp có thể theo đuổi các chiến lược cạnh tranh: chi phí áp, khác biệt hóa sản phẩm
hoặc tập trung (chiến lược cạnh tranh).
Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp sẽ có được các lợi thế:
 Có đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh trên thị trường
mục tiêu đã định. Điều này rất quan trọng đối với những doanh nghiệp ở các
ngành đang tăng trưởng, đòi hỏi phải có nguồn lực lớn.
 Các nhà quản trị có điều kiện nắm bắt, theo dõi chặt chẽ những diễn biến của môi
trường kinh doanh, bao gồm cả môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó
kịp thời đưa ra những quyết định thích hợp. Khi doanh nghiệp hoạt động trong
môi trường cạnh tranh cao, công nghệ thay đổi nhanh chóng thi chiến lược này đặc
biệt thích hợp.
Nhưng bên cạnh những ưu điểm nêu trên, tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh cũng có
thể gây cho doanh nghiệp không ít điều bất lợi:
 Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh và thị trường đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh
tranh bền vững. Trong một số trường hợp nhất định, cần phải mở rộng thị trường
và phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm thiết lập lợi thế cạnh tranh.
 Doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hóa lợi nhuận.
 Các doanh nghiệp có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng năng lực cốt lõi của mình vào các
lĩnh vực khác có liên quan. Chính điều này đã thúc đẩy các doanh nghiệp đa dạng
hỏa hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau.
b) Giai đoạn 2: Hội nhập dọc, mở rộng thị trường.

Hội nhập dọc (Vertical Integration) là việc doanh nghiệp tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát của mình, thậm chí đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp vật tư và/hoặc khâu phân
phối sản phẩm nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững. Hội nhập dọc về phía trước là
việc doanh nghiệp mua hoặc đầu tư vào những hoạt động của nhà phân phối - người mua
của mình. Hội nhập dọc về phía sau là doanh nghiệp đầu tư hoặc kinh doanh các sản
phẩm của nhà cung cấp. Nói đến hội nhập, cũng cần phải phân biệt được hội nhập hoàn
toàn (Full Integration) và hội nhập từng phần (Taper Integration). Trong đó, hội nhập
hoàn toàn là khi doanh nghiệp tự cung cấp tất cả các vật tư phục vụ cho quả trình sản
xuất của mình và/hoặc chịu trách nhiệm hoàn toàn trong việc phân phối sản phẩm. Hội
nhập từng phần là khi doanh nghiệp không đảm nhiệm hoàn toàn việc cung ứng vật tư
và/hoặc phân phối sản phẩm.
Mục đích của hội nhập dọc là nhằm củng cố, bảo đảm vị thế cạnh tranh bền vững của
doanh nghiệp. Thực hiện hội nhập dọc, doanh nghiệp có thể giảm được chi phí sản xuất
nhờ kiểm soát được dây chuyền cung ứng, quy trình sản xuất được thực hiện liên tục,
việc phối hợp giữa các khâu từ lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát toàn
bộ các hoạt động từ đầu vào cho đến đầu ra được chặt chẽ, doanh nghiệp chủ động được
nguồn vật tư cung cắp và tránh bị "ép giá" trong các mối quan hệ với các nhà cung cấp và
khách hàng.
Mặc dù mang lại nhiều lợi ích như vậy, nhưng hội nhập dọc cũng có thể gây cho doanh
nghiệp một số bất lợi sau:
 Bất lợi về chi phí. Như trên vừa trình bày, hội nhập dọc thường mang lại lợi thế về
chi phi, nhưng trong một số trường hợp có thể gây bất lợi, cụ thể: khi doanh
nghiệp tự đảm bảo nguồn cung ứng vật tư với một chi phi nhất định, thi trên thị
trường xuất hiện một nguồn cung cấp khác với giá rẻ hơn. Trong trường hợp này,
doanh nghiệp sẽ ít bất lợi hơn, nếu chỉ hội nhập từng phần và có thể linh hoạt thay
đổi.
 Thay đổi công nghệ. Trong trường hợp công nghệ thay đổi nhanh chóng, hội nhập
dọc có thể gây bất lợi cho doanh nghiệp, do doanh nghiệp đã lỡ đầu tư lớn, khó có
thể đổi mới công nghệ, đành sử dụng công nghệ lỗi thời, dẫn đến mất lợi thế cạnh
tranh.
 Nhu cầu không ổn định. Trong trường hợp thị trường, nhu cầu bắt ổn hoặc không
thể dự báo được, thì hội nhập đọc là hiện tượng "bỏ trứng vào một gió" hám chứa
rắt nhiều rủi ro. Để phân tán bớt rủi ro nên sử dụng chiến lược hội nhập tứng phần.
Để đảm bảo vị thế cạnh tranh bền vững, ngoài việc áp dụng chiến lược hội nhập
dọc, doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động.
c) Giai đoạn 3: Đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh
mới
Trong giai đoạn 3 hoạt động của doanh nghiệp sẽ đa dạng, mở rộng sang các lĩnh vực
kinh doanh mới. Lĩnh vực mới có thể có liên quan, hoặc hoàn toàn mới lạ so với lĩnh vực
kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Yếu tố liên quan thường được xem là sự đồng
nhất, giống nhau ở các hoạt động sản xuất, marketing, dây chuyền công nghệ...
Thông thường các doanh nghiệp chuyển sang giai đoạn ba khi có nguồn lực tài chính dư
thừa, vượt mức cần thiết để duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh chính. Ngoài những chiến lược, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt
động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang đã được trình bày ở chương 1
(xem lại chương 1), các doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược: cơ cấu kinh doanh
(Portfolio strategy), tài cấu trúc (Restructuring), chuyển giao kỹ năng (Transfering skills)
hoặc chia sẻ nguồn lực (Sharing functions) giúp đa dạng hóa hoạt động, tăng cường chuỗi
giá trị, củng có vị thế cạnh tranh của minh. Mỗi chiến lược đều có những ưu, nhược điểm
riêng, doanh nghiệp cần căn cứ vào điều kiện cụ thể và hướng phát triển trong tương lai
của mình để có những lựa chọn thích hợp.
b) Chiến lược cơ cấu kinh doanh
Đây là chiến lược đa dạng hóa hoạt động sang lĩnh vực không có liên quan bằng cách
thiết lập/tiếp nhận những đơn vị kinh doanh (SBU) mới, những SBU này được xem là
những đơn vị độc lập, chỉ chịu sự giảm sát tài chính của lãnh đạo doanh nghiệp. Với việc
đa dạng hóa theo hướng này, lãnh đạo của doanh nghiệp giữ vai trò:
• Ấn định kế hoạch chiến lược về cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp – đưa ra quyết
định tiếp nhận hoặc từ bỏ một SBU nào đó.
• Định ra các mục tiêu tài chính và theo dõi, giám sát hoạt động của các SBU, uốn nắn,
chỉnh sửa những sai lệch khi cần thiết
• Phân bỏ nguồn lực tài chính giữa các SBU.
Do có đầy đủ thông tin, giữ quyền giám sát tài chính nên lãnh đạo doanh nghiệp có khả
năng thực hiện các vai trò trên.
c) Chiến lược tái cấu trúc
Chiến lược này có nhiều điểm tương đồng với chiến lược cơ cấu kinh doanh vừa trình
bày, cũng thường được áp dụng để đa dạng hóa hoạt động sang những lĩnh vực không có
liên quan. Điểm khác biệt cơ bản là mức độ can thiệp của ban lãnh đạo doanh nghiệp vào
hoạt động của các SBU. Trong trường hợp này, các đơn vị kinh doanh hoạt động kém,
hiệu quả thấp sẽ được tiếp nhận, tổ chức lại hoạt động, thay đổi bộ máy quản lý. Xây
dựng chiến lược kinh doanh với nguồn lực công nghệ, tài chính mới. Nhờ vậy, tình hinh
tài chinh và vị trí cạnh tranh của đơn vị mới tiếp nhận được cải thiện, góp phần tăng
cường chuỗi gia trị của doanh nghiệp.
d) Chiến lược chuyển giao kỹ năng
Chiến lược này thuờng được áp dụng khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động sang các
lĩnh vực mới có liên quan với lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Những kinh nghiệm, kỹ năng
về sản xuất, marketing, bán hàng... sẽ được "chuyển giao" nhằm củng cố, tăng cường vị
thế cạnh tranh của các lĩnh vực kinh doanh mới,
e) Chiến lược chia sẻ nguồn lực
Tương tự như chiến lược chuyển giao kỹ năng, chiến lược chia sẻ nguồn lực chi áp dụng
khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động sang các lĩnh vực có liên quan, có sự tương
đồng về các hoạt động sản xuất, bán hàng, marketing... Áp dụng chiến lược này doanh
nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phạm vi, khi mà các thiết bị sản xuất, bộ
phận R&D, kênh phân phối, quảng cáo... được nhiều SBU cùng sử dụng, giúp từng SBU
giảm được chi phí đầu tư. Vi dụ, một thiết bị có thể dùng để sản xuất các chi tiết, bộ phận
cho hai dây chuyền sản xuất ở hai SBU khác nhau.
Đa dạng hóa hoạt động theo hinh thức này giúp doanh nghiệp tiết giảm chi phí trong từng
lĩnh vực hoạt động, tạo ra lợi thế cạnh tranh khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Tuy
nhiên, cần cân đối các khoản thu và chi, xác định rõ hiệu quả kinh tế, xem xét khả năng
phối hợp giữa các bộ phận trước khi quyết định áp dụng chiến lược chia sẻ nguồn lực.
Hội nhập dọc, mở rộng thị trường trong và ngoài nước, đa dạng hóa hoạt động, là những
chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển trong quá trình đi lên của mình, nhưng không
phải lúc nào những chiến lược này cũng được thực hiện thành công. Do tác động của
những yếu tố bên ngoài và bên trong, trong những giai đoạn nhất định doanh nghiệp phải
chấp nhận áp dụng các chiến lược cắt giảm. Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà lua chọn
những chiến lược thích hợp, như: thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động hoặc thanh lý.
Mô hình thác nước với ba giai đoạn phát triển trinh bày ở trên, tử lâu được chấp nhận và
phổ biến trong kinh doanh quốc tế, nhưng Kenichi Ohmae, lãnh đạo lâu đời của
McKinsey Nhật Bản cho rằng: giờ đây mô hình này đã trở nên lỗi thời, và thay vào đó là
mô hình binh phun nước (Sprinkler model), tung sản phẩm đồng loạt ra toàn thế giới.
2. Quy trình hoạch định chiến lược công ty
GIAI ĐOẠN 1 : ĐẦU VÀO
a) Ma trận EFE
i.Khái niệm và phương pháp xây dựng
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ
chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh
nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên
ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực
hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có
thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh
doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0
( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/
kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số
của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong
ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .
ii.Ví dụ:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty
Tầm quan
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Trọng số Tính điểm
trọng
Cải cách thuế 0,1 3 0,3
Tăng chi phí cho bảo hiểm 0,09 2 0,18
Công nghệ thay đổi 0,04 2 0,08
Tăng lãi xuất 0,1 2 0,2
Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng
0,14 4 0,56
khác
Thay đổi hành vi , lối sống 0,09 3 0,27
Những phụ nữ có việc làm 0,07 3 0,21
Khách hàng là nam giới
Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia đình 0,1 4 0,4
Thị trường ở chu kì suy thoái 0,12 3 0,36
Các nhóm dân tộc 0,15 1 0,15
Cạnh tranh khốc liệt hơn
Tổng cộng điểm 2,71
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,71 cho thấy các chiến lược mà công
ty đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung binh
b) Ma trận IFE
• Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận
kinh doanh, và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận
• Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước
Bước 1. Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong qui trình phân tích môi trường bên
trong. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu
Bước 2. Ấn định tầm quan tọng bằng cách phân loại từ 0,0(không quan trọng) tới
1,0(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này
phải bằng 1,0
Bước 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện
 Điểm yếu lớn nhất
 Điểm yếu nhỏ nhất
 Điểm mạnh nhỏ nhất
 Điểm mạnh lớn nhất
Bước 4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm
quan trọng cho mỗi biến số
Bước 5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng
tổng cộng của công ty
• Tổng số điểm quan trọng > 2,5: công ty mạnh về nội bộ
• Tổng số điểm quan trọng < 2,5: công ty yếu về nội bộ
• Ma trận IFE nên có tối thiểu 5 yếu tố chủ yếu
Các yếu tố bên trong Mức độ Phân loại Số điểm
quan quan trọng
trọng
Hoạt động Makerting 0.05 1 0.05
Chất lượng sản phẩm 0.2 4 0.8
3. Cơ cấu tổ chức bộ máy 0.15 3 0.45
4. Khả năng tài chính 0.1 1 0.1
5. Tr.độ kỹ thuật tay nghề CB-CNV 0.1 3 0.3
6. Máy móc thiết bị hiện đại 0.05 3 0.15
7. Khả năng sản xuất 0.1 4 0.4
8. Uy tín sản phẩm công ty 0.15 4 0.6
9. Cung ứng NVL 0.05 2 0.1
10. Tinh thần làm việc của người 0.05 2 0.1
LĐ
TỔNG CỘNG 1.0 2.95
ii.Ví dụ :
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty
Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Điểm hòa vốn 0.15 3 0.45

giảm từ 2triệu sp
xuống 1 triệu sản
phẩm
Tuổi thọ sp tăng 0.10 3 0.03
10%, và tỷ lệ hàng
lỗi giảm xuống
12%
Năng suất tăng từ 0.10 3 0.03
2.500 lên 3.000sp/
công nhân/ năm
Tái cấu trúc cơ 0.15 3 0.45
cấu, giúp đưa ra
những quyết định
phù hợp
Dịch vụ sau bán 0.10 4 0.4
hàng tốt hơn đối
thủ cạnh tranh
trong ngành
Ngân sách đầu tư 0.15 3 0.45
R& D tăng lên
80ty trong năm
giúp cải thiện về
hình ảnh, mẫu mã
và chất lượng ản
phẩm
Tỷ số Nợ/ VCSH 0.10 1 0.1
tăng lên đạt 45%
Đưa nhà máy mới 0.05 3 0.15
xây dựng vào sản
xuất giúp giảm
20% chi phí đầu
vào
Giảm số lượng 0.05 3 0.15
nhân viên quản lý
và công nhân thừ
3000 xuống còn
2500
Giảm giá thành 0.05 3 0.15
đơn vị xuống còn
90.000/ sp
Tổng số điểm 2.90
Đánh giá: Tổng số điểm quan trong là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp
mạnh các điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành.
c) Ma trận CPM
Định nghĩa rõ nhất về CPM – Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)
là một công cụ so sánh các công ty của mình và các đối thủ của nó cho thấy điểm mạnh
và điểm yếu tương đối của họ, để phù hợp sao cho có chiến lược để “tấn công” khách
hàng một cách hiệu quả nhất. Các công ty sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để hiểu rõ
hơn về môi trường bên ngoài và cạnh tranh trong một ngành cụ thể. Phân tích cũng cho
thấy những điểm mạnh và điểm yếu tương đối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh
cùng ngành. Vì vậy công ty sẽ biết mình cần cải thiện những lĩnh vực nào và những lĩnh
vực nào cần bảo vệ41.
Ba bước quan trọng cần được thực hiện trong khi phát triển CPM đó sử dụng các yếu tố
quan trọng. Các công ty phải coi trọng từng yếu tố quan trọng (CSF) riêng lẻ phản ánh
tầm quan trọng tương đối của chúng và cuối cùng nhận được điểm trọng số bằng cách
nhân trọng số của từng yếu tố với xếp hạng tương ứng của nó 42. Nhưng nếu không có cột
trọng số trong phân tích, mỗi yếu tố được giả định là quan trọng như nhau. Việc có một
cột trọng số cho phép các nhà phân tích ấn định các con số cao hơn hoặc thấp hơn để nắm
bắt mức độ quan trọng được nhận thức hoặc thực tế43.
Tuy nhiên, các yếu tố thành công quan trọng trong CPM bao gồm cả các vấn đề bên trong
và bên ngoài; do đó, xếp hạng đề cập đến điểm mạnh và điểm yếu, trong đó điểm mạnh
chính =4, điểm mạnh nhỏ =3, điểm yếu nhỏ =2 và điểm yếu lớn =1. Trong CPM, xếp
41
Ovidijus Jurevicius (2013). Competitive Profile Matrix,
<https://strategicmanagementinsight.com/tools/competitive-profile-matrix-cpm.html>, truy cập ngày 13/09/2020.
42
(Zimmerer và cộng sự, 2008).
43
(David, 2011).
hạng và tổng điểm có trọng số của các công ty đối thủ có thể được so sánh với công ty
mẫu. So sánh này được phân tích, cung cấp thông tin chiến lược nội bộ quan trọng.44
ii.Điểm yếu của CPM:
Mặc dù CPM mô tả các điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của một công ty theo một cách
đơn giản, tuy nhiên nó tồn tại một số hạn chế. Một trong những lý do là điểm số của yếu
tố được đo lường được đưa ra một cách chủ quan và sự không đồng nhất do những đánh
giá chủ quan của những người ra quyết định mà không có một bài kiểm tra tính nhất
quán45. Và các yếu tố không được nhóm lại thành cơ hội và mối đe dọa như trong Đánh
giá yếu tố bên ngoài (EFE) hoặc phân tích SWOT46.
iii.Ví dụ:
Yếu tố thành công chủ yếu (Critical success factors: CSF) là các lĩnh vực chính, phải
được thực hiện ở mức độ xuất sắc cao nhất có thể nếu các tổ chức muốn thành công trong
ngành cụ thể. Chúng khác nhau giữa các ngành công nghiệp khác nhau hoặc thậm chí các
nhóm chiến lược và bao gồm cả các yếu tố bên trong và bên ngoài.
Để hiểu rõ hơn về môi trường bên ngoài và sự cạnh tranh trong một ngành cụ thể, các
công ty thường sử dụng CPM. Ma trận xác định các đối thủ cạnh tranh quan trọng của
một công ty và so sánh họ bằng các yếu tố thành công quan trọng của ngành.
Phân tích cũng cho thấy điểm mạnh và điểm yếu tương đối của công ty so với các đối thủ
cạnh tranh, vì vậy một công ty sẽ biết, khu vực nào cần cải thiện và khu vực nào cần bảo
vệ. Một ví dụ về ma trận được trình bày dưới đây.
Ma trận vị thế cạnh tranh giữa 3 công ty
44
45
(Cheng & Huang, 2005)
46
(David, 2011)
GIAI ĐOẠN 2 : KẾT HỢP
a) Ma trận SWOT
Ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức) là một công cụ
kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau: chiến lược
điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh –
nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Kết hợp các nhân tố trọng điểm bên
trong và bên ngoài là phần khó nhất trong phát triển một ma trận SWOT và đòi hỏi một
khả năng đánh giá tốt và không có kết hợp nào được xem là tốt nhất.
 Chiến lược SO sử dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng lợi thế
của các cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị muốn tổ chức của họ đứng ở một
vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng để tận dụng lợi thế từ các xu
hướng và sự kiện bên ngoài. Các tổ chức hầu hết sẽ theo đuổi các chiến lược WO,
ST hoặc WT để đưa đến một tình huống mà họ có thể áp dụng chiến lược SO. Khi
một công ty có những điểm yếu lớn sẽ phấn đấu để khắc phục và biến đổi chúng
trở thành điểm mạnh. Khi đối mặt với những thách thức lớn, công ty sẽ tìm cách
ngăn chặn và tập trung vào các cơ hội.
 Chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội quan trọng bên ngoài tồn tại nhưng
công ty có những điểm yếu bên trong ngăn chặn làm cho không khai thác được
những cơ hội đó.
 Chiến lược ST sử dụng những thế mạnh của công ty để ngăn chặn hoặc giảm thiểu
tác động của các thách thức bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một công ty
vững mạnh cũng nên đương đầu với các thách thức bên ngoài.
 Chiến lược WT là chiến thuật phòng thủ theo chiều hướng giảm bên trong và tránh
các nguy cơ bên ngoài. Một tố chức phải đối mặt với nguy cơ bên ngoài và điểm
yếu bên trong có thể thực sự đang đứng ở một vị trí bấp bênh. Trong thực tế, một
công ty như vậy có thể phải đấu tranh để tồn tại, sáp nhập, cắt giảm chi tiêu, tuyên
bố phá sản, hoặc thanh lý tài sản.
Mục đích của từng công cụ kết hợp trong giai đoạn 2 là để xây dựng các phương
án chiến lược khả thi, không phải để lựa chọn hoặc quyết định chiến lược nào tốt nhất. Do
đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển từ ma trận SWOT sẽ được lựa chọn
thực hiện.
Mặc dù ma trận SWOT được sử dụng rộng rãi trong hoạch định chiến lược, phân
tích cũng có những hạn chế. Thứ nhất, ma trận SWOT không thể thực hiện được cách làm
thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh, vì thế ma trận SWOT không thể tự nó kết thúc. Ma
trận có thể là xuất phát điểm cho một cuộc thảo luận làm thế nào đưa ra những chiến lược
có thể được thực hiện cũng như việc cân nhắc giữa chi phí –lợi ích mà sau cùng có thể
dẫn đến lợi thế cạnh tranh. Thứ hai, ma trận SWOT là hành động đánh giá tĩnh (hoặc hiện
trạng) đúng lúc. Một ma trận SWOT có thể giống như xem xét một hình ảnh đơn trong
một bộ phim. Ta có thể nhìn thấy các nhân vật chính và bối cảnh nhưng không có cốt
truyện liền mạch. Như trong trường hợp này, một ma trận đơn không thể thực hiện hết
các năng lực, thách thức, và thay đổi chiến lược, vì sự năng động của môi trường cạnh
tranh. Thứ ba, phân tích SWOT có thể dẫn công ty đến việc tập trung nhiều vào một yếu
tố đơn bên trong hoặc bên ngoài khi xây dựng chiến lược. Ở đây có mối tương quan giữa
các yếu tố chủ yếu bên trong và bên ngoài mà SWOT không thể hiện được và có thể điều
này rất quan trọng trong việc xây dựng các chiến lược.
Phương pháp xây dựng:
_Các bước phát triển ma trận SWOT:
1. Liệt kê các điểm mạnh (S – Strength).
2. Liệt kê các điểm yếu (W – Weakness).
3. Liệt kê các cơ hội (O – Opportunity).
4. Liệt kê các nguy cơ đe dọa (T – Threat).
5. Xây dựng chiến lược S – O.
6. Xây dựng chiến lược W – O.
7. Xây dựng chiến lược S – T. (8) Xây dựng chiến lược W – T.
Lưu ý khi xây dựng ma trận SWOT:
 Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đe dọa phải dựa vào các
nguồn thông tin có thực của doanh nghiệp.
 Chiến lược được đề xuất phải thể hiện nét đặc trưng của doanh nghiệp.
 Sau mỗi chiến lược phải ghi chú rõ cơ sở kết hợp các yếu tố của ma trận.
ii.Ví dụ thực tế:

b) Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hóa đồng (SPACE)
Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là một công cụ kết hợp quan
trong khác trong giai đoạn 2, nêu ở Hình 6-4. Bốn goc phần tư của ma trận chỉ các chiến
lược tấn công thận trọng, phòng thủ , hoặc cạnh tranh thích hợp nhất cho một tổ chức cụ
thể. Các trục của ma trận SPACE tượng trưng cho hai khía cạnh bên trong ( vị thế tài
chính (EP) và vị thế cạnh tranh ( CP ) ) và hai khía cạnh bên ngoài (vị thế bền vững ( SP)
và vị thế ngành ( IP) ). Bốn yếu tố này có lẽ là các yếu tố quan trọng quyết định vị thế
chiến lược tổng thể của một tổ chức.
47
Hiểu một cách đơn giản, ma trận SPACE được xây dựng bằng cách vẽ các điểm giá trị
48
của yếu tố Lợi thế cạnh tranh (CA) và Sức mạnh ngành (IS) trên trục hoành. Trục tung
47
: Biên tập lại từ H. Rowe, R.Mason, and K. Dicket, Strategic Management and Business Policy A Methodological
Approach.
48
https://doanhnhanonline.com.vn/danh-gia-dinh-ky-chien-luoc-kinh-doanh-voi-ma-tran-space/
thể hiện điểm giá trị của yếu tố Sự ổn định môi trường (ES) và Sức mạnh tài chính (FS).
Cụ thể hơn, việc thiết lập ma trận này thường gồm 6 bước là:
(i): Xác định tập hợp các biến được sử dụng để đánh giá chỉ số CA, IS, ES và FS.
(ii) Xếp hạng từng chỉ số theo thang điểm tương ứng với mỗi góc phần tư. Với yếu tố
CA và ES là từ -6 (kém nhất) tới -1 (tốt nhất). Với yếu tố IS và FS là từ +1 (kém nhất)
tới +6 (tốt nhất).
(iii) Tính điểm trung bình cộng cho các yếu tố CA, IS, FS, và ES.
(iv) Xác định điểm giá trị trung bình cộng của yếu tố CA và IS, tương ứng với giá trị
trên trục hoành của Ma trận SPACE.
(v) Xác định điểm giá trị trung bình cộng của yếu tố ES và FS để tìm giá trị trên trục
tung của Ma trận SPACE trên trục tung.
(vi) Tìm giao điểm của giá trị tung-hoành. Vẽ một đường từ tâm Ma trận tới điểm này –
Đường này sẽ tiết lộ chiến lược mà công ty nên theo đuổi.
ii.Ví dụ :
Ví dụ, một doanh nghiệp thành lập bảng xếp hạng từng yếu tố CA, IS, FS và ES, cùng
tính toán giá trị tung-hoành như sau:
Từ bảng thống kê này, doanh nghiệp tiến hành thiết lập ma trận SPACE của mình:
Từ đây, có thể thấy ma trận SPACE chỉ ra rằng doanh nghiệp nên theo đuổi một chiến
lược tấn công thị trường tích cực vì nó đang có vị thế cạnh tranh mạnh mẽ trên thị
trường cùng mức tăng trưởng tích cực. Doanh nghiệp cần tận dụng sức mạnh nội bộ để
xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường và mở rộng thị trường. Điều này đồng nghĩa
với việc công ty nên tập trung vào việc phát triển sản phẩm, hợp tác với các công ty
khác, hoặc thu mua đối thủ…
c) Ma trận BCG:
Đồ thị ma trận BCG miêu tả sự khác biệt giữa các bộ phận/sản phẩm (division) về vị trí
tương quan thị phần và tỷ lệ tăng trưởng của ngành. Ma trận BCG cho phép một tổ chức
đa bộ phận/ mặt hàng quản lý danh mục đầu tư kinh doanh của mình bằng cách kiểm tra
tỷ lệ tương quan thị phần và tỷ lệ tăng trưởng ngành của từng bộ phận/ mặt hàng so với
các bộ phận khác trong tổ chức. Vị thế tương quan thị phần được định nghĩa là tỷ lệ giữa
thị phần mà một công ty đang nắm giữ (hoặc doanh thu) trong một ngành cụ thể so với
thị phần (hoặc doanh thu) được nắm giữ bởi công ty đối thủ cạnh tranh lớn nhất cùng
ngành đó.
Tương quan vị thế thị phần được biểu diễn trên trục x của ma trận BCG. Trung điểm trên
trục x thường được đặt ở mức 0,50 nghĩa là một bộ phận nắm giữ một nửa thị phần của
của công ty đứng đầu trong ngành. Trục y đại diện cho tỷ lệ phát triển doanh số của
ngành, được tính bằng tỷ lệ phần trăm. Phần trăm tăng trưởng trên trục y có thể dao động
từ -20% đến +20% với 0,0 là trung điểm. Mức tăng trưởng doanh thu trung bình hàng
năm của một số công ty hàng đầu trong ngành sẽ là giá trị dự đoán chính xác. Những giá
trị số học khác cũng có thể được sử dụng để thiết lập sao cho phù hợp với một số tổ chức
chẳng hạn như -10% đến +10%.
Các bộ phận nằm ở góc phần tư I của ma trận BCG được gọi là “Dấu chấm hỏi”, nằm ở
góc phần tư II được gọi là “Ngôi sao”, nằm trong góc phần tư III được gọi là “Con bò
sinh lợi” và những bộ phận nằm ở góc phần tư IV được gọi là “Con chó”. Sau đây là
những chi tiết về từng góc phần tư của ma trận BCG.
- Dấu chấm hỏi (Question mark): Các bộ phận nằm ở góc phần tư I có vị thế thị phần
tương quan thấp, nhưng cạnh tranh trong ngành công nghiệp tăng trưởng cao. Nhìn chung
nhu cầu tiền mặt của những doanh nghiệp này cao nhưng khả năng tạo tiền mặt lại thấp.
Những doanh nghiệp này được gọi là “Dấu chấm hỏi” vì tổ chức phải quyết định có củng
cố lại bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, hoặc phát triển sản phẩm) hay bán doanh nghiệp đi.
- Ngôi sao (Star): Góc II đại diện cho những tổ chức có cơ hội tăng trưởng và lợi nhuận
trong dài hạn tốt nhất. Các bộ phận này có vị thế tương quan thị phần và tỷ lệ tăng trưởng
ngành cao nên có thể nhận được những khoảng đầu tư đáng kể để duy trì hoặc củng cố vị
thế thống trị của mình. Hội nhâp về phía trước, hội nhập về phía sau và hội nhập ngang;
thâm nhập thị trường; phát triển thị trường; và phát triển sản phẩm là những chiến lược
thích hợp cho những bộ phận này xem xét.
- Con bò sinh lợi: Những bộ phận nằm ở góc III có một vị thế tương quan thị phần cao
nhưng lại cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng thấp. Được gọi là “Con bò” bởi vì
chúng tạo ra nhiều tiền mặt hơn nhu cầu của mình. Nhiều bộ phận hiện tại nằm ở vị trí
Con bò sinh lợi trước kia từng ở Ngôi sao. Các bộ phận nằm ở ô Con bò sinh lợi cần
được quản lý để duy trì vị thế vững vàng của mình càng lâu càng tốt. Phát triển sản phẩm
hoặc đa dạng hóa là những chiến lược hấp dẫn để có được một Con bò sinh lợi cao. Tuy
nhiên, khi bộ phận ở ô Con bò sinh lợi trở nên yếu đi thì việc cắt giảm hoặc gạt bỏ có thể
phù hợp hơn.
- Con chó (dog): Các bộ phận của tổ chức nằm ở góc IV có một vị thế tương quan thị
phần thấp và cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng thấp hoặc thị trường
không tăng trưởng; đó là những Con chó trong danh mục đầu tư của công ty. Bởi vì vị trí
của họ thể hiện vị trí bên trong và bên ngoài yếu kém nên những doanh nghiệp này
thường bị thanh lý, thoái vốn, hoặc bị loại bỏ thông qua cắt giảm chi tiêu. Khi một bộ
phận lần đầu tiên trở thành Con chó, cắt giảm chi tiêu là chiến lược tốt nhất để theo đuổi
vì nhiều Con chó đã hồi phục trở lại sau những nỗ lực cắt giảm tài sản và chi phí để trở
nên khả thi và có lợi nhuận.
Ưu điểm chính của ma trận BCG là thu hút được sự quan tâm về dòng tiền, đặc điểm đầu
tư, và những nhu cầu của các bộ phận khác nhau trong cùng một tổ chức. Các bộ phận
của công ty sẽ phát triển dần theo thời gian: Con chó trở thành Dấu chấm hỏi, Dấu chấm
hỏi trở thành Ngôi sao, Ngôi sao trở thành Con bò sinh lợi và Con bò sinh lợi trở thành
Con chó trong một vận động ngược chiều kim đồng hồ. Ít phổ biến hơn là Ngôi sao thành
Dấu chấm hỏi, Dấu chấm hỏi trở thành Con chó, Con chó trở thành Con bò sinh lợi và
Con bò sinh lợi trở thành Ngôi sao (trong một vận động theo chiều kim đồng hồ). Trong
một tổ chức, sự vận động lại không theo một chu kỳ rõ ràng. Theo thời gian, các tổ chức
nên cố gắng đạt được một danh mục đầu tư kinh doanh bộ phận ở vị trí Ngôi sao.
Tuy nhiên, ma trận BCG cũng giống như tất cả các kỹ thuật phân tích đều có một số hạn
chế.
ii.Ví dụ :
Ví dụ, xem mỗi doanh nghiệp là Ngôi sao, Con bò sinh lợi, Con chó hay Dấu chấm hỏi là
một sự đơn giản hóa quá mức; nhiều doanh nghiệp rơi ngay vào giữa ma trận BCG và vì
thế không dễ dàng để phân loại. Hơn nữa, ma trận BCG không phản ánh được các bộ
phận có khác nhau hay không hoặc không thể hiện được các lĩnh vực đang hoạt động
đang phát triển theo thời gian. Nghĩa là ma trận này không có đặc trưng theo thời gian mà
nói đúng hơn nó chỉ là một bản sao chụp của tổ chức ở một thời điểm nhất định. Cuối
cùng, ngoài vị thế tương quan thị phần và tỷ lệ tăng trưởng doanh thu của ngành, các biến
khác chẳng hạn như kích thước của thị trường và lợi thế cạnh tranh cũng rất quan trọng
khi đưa ra quyết định chiến lược cho các bộ phận khác nhau.
 Quan điểm của nhóm về ma trận BCG
Theo nhóm em, sau khi tìm hiểu về lý thuyết ma trận BCG, nhóm em đồng tình đưa ra
các nhận xét sau. Ma trận BCG là một ma trận cần xem xét đến khi bắt đầu hoạt động và
cả khi đã tiến hành hoạt động được một thời gian. Nó cho ta cái nhìn tổng quát về thị
trường, thị phần, những tăng trưởng diễn ra trong thị trường, hay những danh mục đầu tư
của chúng ta có hiệu quả hay không. Ma trận BCG giúp ta đưa ra quyết định nên tiếp tục
đầu tư, rót thêm vốn hay cắt giảm chi phí cho các bộ phận, sản phẩm,... Tuy nhiên do tính
chất của ma trận BCG không có yếu tố thời gian thực nên ta cần đưa vào những thông tin
mới nhất vào ra quyết định nhanh chóng để phù hợp với thực tế nhất.
d) Ma trận IE:
Ma trận yếu tố bên trang - bên ngoài (IE) Ma trận yếu td bên trong - bên ngoài (TE) thf
hiện vị trí của các bộ phận khác nhau trong cùng một tổ chức lên một bảng gồm 9 ô, như
minh họa trong Hình 6.10. Ma trận IE cũng tương tự như Ma trận BCG, là công cụ để
minh họa các bộ phận của tổ chức trong một sơ đó. Đây là lý do tại sao cả hai được gọi là
ma trận danh mục đầu tư. Đồng thời trong cả ma trận BCG và IE, kích thước của moi
vòng tròn thể hiện cho tỷ lệ phần trăm doanh thu đóng góp và các lát cắt cho thấy tỷ lệ
phần trăm lợi nhuận đóng góp của từng bộ phận.
Nhưng có một số điểm khác biệt quan trong giữa ma trận BCG và ma trận IE. Đầu tiên là
các trục khác nhau. Hơn nữa, ma trận IE yêu cầu nhiều thông tin về các bộ phận hơn so
với ma trận BCG. Hơn nữa, ý nghĩa chiến lược của môi ma trận cũng khác nhau. Vì
những lý do này mà các chiến lược gia trong những công ty đa bộ phản thường phát triển
cả ma trận BCG và ma trận IE khi xây dựng các phương án chiến lược. Một thực tế phổ
biến là phát triển ma trận BCG và mà trận IE cho hiện tại rồi sau đó phát triển các ma
trận kế hoạch để phần ảnh kỳ vọng trong tương lai. Điều này diễn ra trước và sau khi nhà
phân tích dự báo được những tác động mong đợt của các quyết định chiến lược lên danh
mục đầu tư của tổ chức theo bộ phận.
Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp
vào 01 bảng có 09 ô. Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu :
 Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X
 Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y
 Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của
công ty
 Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE :
- Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ
- Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
- Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
 Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:
- Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp

- Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
- Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh
Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) thể hiện vị trí các bộ phận khác nhau trong
cùng một tổ chức lên một bảng gồm 9 ô, như hình ảnh minh họa dưới.
TỔNG ĐIỂM CÓ TRỌNG SỐ IFE
MẠNH Trung bình Yếu
3,0 đến 4,0 2,0 đến 2,99 1,0 đến 1,99

TỔNG I II III
ĐIỂM CAO 3,0 đến 4,0
CÓ IV V VI
VỪA 2,0 đến 2,99
TRỌNG
VII VIII Ĩ
SỐ EFE THẤP 1,0 đến 1,99
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV : nên phát triển và xây dựng.
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì.
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ.
ii.Ví dụ:
Hình 6.11 trang 111 – Quản trị chiến lược – Fred R.David
I II 25%
50%
III 20% IV
5%
Bộ Doanh Doanh Lợi Lợi Điểm Điểm

phận thu $ thu % nhuận nhuận % IFE EFE
$
1 100 25,0 10 50 3.6 3.2
2 200 50,0 5 25 2.1 3.5
Một ví dụ ma trận IE 3 50 12,5 4 20 3.1 2.1
4 50 12,5 1 5 1.8 2.5
hoàn chỉnh được thể
Tổng 400 100,0 20 100
hiện ở hình 6.1 trong
đó mô tả một tổ chức bao gồm 4 bộ phận. Vị trí các vòng tròn đã chỉ ra chiến lược phát
triển và xây dựng phù hợp cho Bộ phận 1, Bộ phận 2, Bộ phận 3. Bộ phận 4 là là ứng cử
viên cho thu hoạch và gạt bỏ. Bộ phận 2 đóng góp tỷ lệ lớn nhất vào doanh số của công
ty và vì vậy nó được đại diện bằng vòng tròn lớn nhất. Bộ phận 1 đóng góp tỷ lệ lớn nhất
trong tổng lợi nhuận nên nó có lát cắt % lớn nhất.
e) Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
i.Khái niệm và phương pháp xây dựng :
Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix), viết tắt là GS Matrix, là một
công cụ được sử dụng phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma
trận này cũng dựa trên hai tiêu thức đánh giá là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị
trường. Mọi tổ chức có thể được định vị ở một trong bốn góc phần tư của ma trận GS.
Các bộ phận của công ty cũng có thể được định vị tương tự. Ma trận chiến lược chính dựa
trên hai khía cạnh đánh giá: vị thế cạnh tranh và tăng trưởng thị trường (ngành). Bất kỳ
ngành kinh doanh nào có tốc độ tăng trưởng doanh số hàng năm vượt quá 5% đều có thể
được xem là tăng trưởng nhanh. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức xem xét được liệt
kê theo mức độ hấp dẫn của mỗi góc phần tư trong ma trận.
VỊ THẾ CẠNH TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG NHANH VỊ THẾ CẠNH

TRANH THẤP Góc II Góc I TRANH CAO
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm
4. Hội nhập ngang 4. Hội nhập về phía trước
5. Gạt bỏ 5. Hội nhập về phía sau
6. Thanh lý công ty 6. Hội nhập ngang
7. Đa dạng hóa có liên
quan
Góc III Góc IV
1. Cắt giảm chi tiêu 1. Đa dạng hóa có liên
2. Đa dạng hóa có liên quan
quan 2. Đa dạng hóa không có
3. Đa dạng hóa không có liên quan
liên quan 3. Liên doanh
4. Gạt bỏ
5. Thanh lý
TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG CHẬM
(1) Các công ty nằm ở góc phần tư I của ma trận chiến lược chính đang có một vị trí
chiến lược tuyệt vời.
+ Đối với những doanh nghiệp này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập
và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phầm) là những chiến lược thích
hợp.
+ Nếu doanh nghiệp có thừa nguồn lực thì chiến lược kết hợp từ phía sau, phía trước hay
theo chiều ngang đều có thể là những chiến lược hữu ích.
+ Khi doanh nghiệp quá tập trung vào một sản phẩm riêng lẻ thì sự đa dạng hoá tập trung
có thể tận dụng được các cơ hội bên ngoài và làm giảm những rủi ro trong kinh doanh.
(2) Các công ty ở góc phần tư thứ II cần nghiêm túc đánh giá cách tiếp cận hiện tại
của họ với thị trường.
+ Mặc dù ngành kinh doanh dang tăng trưởng nhưng doanh nghiệp rất khó cạnh tranh có
hiệu quả và vì vậy phải xác định tại sao phương pháp kinh doanh hiện tại của doanh
nghiệp lại không hữu hiệu, doanh nghiệp có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất
các hoạt động cạnh tranh của mình.
+ Vì doanh nghiệp thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tập
trung (tương phản với kết hợp hay đa dạng hoá) thường là sự chọn lựa đầu tiên.
+ Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự
kết hợp theo chiều ngang thường là chiến lược thay thế có nhiều khả quan. Và cuối cùng
chiến lược thu hẹp hay rời bỏ thị trường cũng cần được xét đến. Chiến lược thu hẹp có
thể cung cấp vốn để mua lại các doanh nghiệp khác hay mua lại cổ phần.
(3) Doanh nghiệp nằm ở góc phần tư III cạnh tranh trong các ngành có mức tăng
trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu.
+ Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để
tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ.
+ Trước hết có thể nghĩ đến chiến lược cắt giảm: giảm vốn và những chi phí tốn kém
(hạn chế chi tiêu). Một chiến lược khác có thể là chuyển nguồn lực ở lĩnh vực đang kinh
doanh sang lĩnh vực hoạt động khác.
+ Nếu tất cả đều thất bại thì sự lựa chọn cuối cùng là thu hẹp hay từ bỏ thị trường.
(4) Các doanh nghiệp thuộc góc phần tư IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại
thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp.
+ Những doanh nghiệp này có đủ sức mạnh để đưa các chương trình đa dạng hoá vào
những linh vực tăng trưởng có nhiều hứa hẹn hơn.
+ Mức lưu thông tiền mặt của các doanh nghiệp này cao, nhu cầu tăng trưởng bên trong
bị hạn chế và vì vậy các doanh nghiệp này thường có thể theo đuổi thành công các chiến
lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liên kết, liên doanh.
Phương pháp xây dựng:

Để xây dựng ma trận chiến lược chính GSM, các bước cần triển khai như sau:
 Bước 1: Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của doanh nghiệp;
 Bước 2: Xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và tốc độ
tăng trưởng ngành của SBU tương ứng;
 Bước 3: Định vụ SBU trong 1 trong 4 vùng của ma trận và xác định chiến lược
cụ thể theo vùng ma trận GSM đó.
ii.Ví dụ:
Về vị thế cạnh tranh trên thị trường, Eximbank thuộc nhóm tương đối mạnh khi so sánh
với các ngân hàng khác trên thị trường. Về tăng trưởng của thị trường, thị trường dịch vụ
ngân hàng trong thời gian qua tăng trưởng rất nhanh. Dưới áp lực cạnh tranh gia tăng từ
các loại hình tổ chức tài chính khác trong bối cảnh hội nhập, từ sự hiểu biết và đòi hỏi cao
hơn của khách hàng và từ sự thay đổi công nghệ, các ngân hàng thương mại đang không
ngừng mở rộng danh mục dịch vụ. Sự gia tăng nhanh chóng danh mục dịch vụ ngân hàng
làm cho thị trường dịch vụ ngân hàng sôi động hơn, phát triển hơn và đã có ảnh hưởng tốt
đến ngành. Dựa vào hai yếu tố trên, ma trận chiến lược chính của Eximbank nằm ở vùng
I..
GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)
Kỹ thuật này khách quan chỉ ra những phương án chiến lược tốt nhất. Ma trận QSPM sử
dụng thông tin đầu vào từ phân tích ở giai đoạn 1 và tổng hợp các kết quả từ phân tích ở
giai đoạn 2 để quyết định một cách khách quan các phương án chiến lược thay thế.Giai
đoạn 1 bao gồm ma trận EFE, và ma trận CPM, được kết hợp với ma trận SWOT, ma
trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, và ma trận chiến lược chính - các ma trận hình
thành giai đoạn 2. Tất cả cung cấp thông tin cần thiết cho việc xây dựng ma trận QSPM
(giai đoạn 3)
Ma trận QSPM là một công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá các phương án chiến
lược thay thế một cách khách quan dựa trên các yếu tố thành công quan trọng từ bên
trong và bên ngoài được xác định trước đó. Giống như các công cụ phân tích chiến lược
xây dưng khác, QSPM đòi hỏi phán đoán trực giác tốt.
Ví dụ :
Phân tích ma trận QSPM của nhóm SO cho thấy
lựa chọn chiến lược mở rộng và phát triển thị trường với số điểm 5.939. Chiến lược này
mang tính hấp dẫn hơn vì xét trên khía cạnh nguồn lực của Tổng Công ty và tính cạnh
tranh của thị trường xăng dầu Việt Nam. Những phân khúc thị trường mới không còn
nhiều, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, việc đẩy
mạnh phát triển thị trường sang các vùng lân cận sẽ giúp cho Tổng Công ty tận dụng các
cơ hội tốt ở bên ngoài và tiềm lực bên trong nhằm mang lại lợi nhuận cao trong tương lai.
Phân tích ma trận QSPM của nhóm ST cho thấy lựa chọn chiến lược phát triển nguồn
nhân lực với số điểm 5.984 điểm. Mục tiêu thành công khi sở hữu nguồn nhân lực của
Tổng Công ty không ngừng được phát triển. Vì thế, phân tích đúng thực trạng nguồn
nhân lực sẽ giúp tái sắp xếp, bố trí phù hợp với công việc; đồng thời có kế hoạch đào tạo
bồi dưỡng nâng cao trình độ nguồn nhân lực sẵn có nhằm đáp ứng yêu cầu nâng cao hiệu
quả kinh doanh tại Tổng Công ty.
Điểm tích cực và hạn chế của ma trận QSPM
Tích cực :
+ Yêu cầu các chiến lược gia tích hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp vào
quá trình ra quyết định.
+ Thu hút sự chú ý đến các mối quan hệ quan trọng có ảnh hưởng đến quyết định chiến
lược
+ Tăng khả năng cho các quyết định chiến lược cuối cùng tốt nhất cho tổ chức.
+ Có thể được áp dụng phù hợp cho các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận với qui mô
lớn nhỏ. Vì vậy có thể áp dụng cho hầu hết các loại hình tổ chức.
+ Đặc biệt có thể nâng cao lựa chọn chiến lược trong các công ty đa quốc gia bởi vì nhiều
yếu tố và chiến lược trọng điểm có thể được cân nhắc cung lúc.
Hạn chế :
+ Luôn luôn đòi hỏi phán đoán bằng trực giác và các giả thuyết sách vở. Các điểm xếp
hạng và điểm hấp dẫn đòi hỏi các quyết định dựa trên phán đoán mặc dù chúng được nên
dựa trên các thông tin khách quan.
+ Chỉ tốt khi có các thông tin tiên quyết và phân tích kết hợp được ra trên đó.
PHẦN 7: TỔ CHỨC (Organization)
1. Lý thuyết về cấu trúc (cơ cấu) tổ chức:
a) Khái niệm:
Tổ chức là một đơn vị xã hội của các cá nhân được thiết kế và quản lý để đạt được mục
tiêu tập thể. Mọi tổ chức đều có cơ cấu quản lý điển hình của riêng mình để xác định và
điều chỉnh các mối quan hệ giữa các nhân viên khác nhau, các nhiệm vụ và quyền hạn
được cung cấp để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau.49
Cơ cấu tổ chức: là một hệ thống vạch ra cách thức các hoạt động nhất định được định
hướng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Những hoạt động này có thể bao gồm các
quy tắc, vai trò và trách nhiệm.50
b) Đặc điểm của cấu trúc tổ chức:
- Chuyên môn hóa: xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá
nhân hoặc nhôm đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó.
- Tiêu chuẩn hóa: liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên
phải làm trong quá trinh thực hiện công việc của họ.
- Phối hợp: gồm những thủ tục chính thức và không chinh thức hợp nhất những hoạt
động của cá nhân, các đội và các bộ phận khác trong tổ chức.
- Quyền hành: về cơ bản là ra quyết định và hanh động. Những tổ chức khác nhau
sẽ phân bổ quyền hanh khác nhau. 51
c) Tầm quan trọng của cấu trúc:
Khi thay đổi chiến lược , có hai lý do chính đòi hỏi công ty phải có những thay đổi trong
cấu trúc của mình .
- Đầu tiên , cấu trúc quyết định phần lớn cách thiết lập các mục tiêu và chính sách
- Lý do chính thứ hai giải thích vì sao thay đổi chiến lược thường đòi hỏi thay đổi
trong cấu trúc là cấu trúc quyết định cách phân bổ các nguồn lực . Nếu cấu trúc tổ
chức dựa trên nhóm khách hàng , thi nguồn lực cũng được phân bổ theo cách đó.
Tương tự , nếu cấu trúc một tổ chức được thiết lập theo chức năng kinh doanh , thì
nguồn lực cũng được phân bổ theo các lĩnh vực chức năng .
Thay đổi trong chiến lược dẫn đến sự thay đổi trong cấu trúc của công ty . Cấu trúc nên
được thiết kế để tạo điều kiện thuận lợi cho việc theo đuổi chiến lược của công ty . Nếu
49
https://www.tutorialspoint.com/management_principles/management_principles_organizational_structure.htm
50
https://www.investopedia.com/terms/o/organizational-structure.asp
51
https://www.academia.edu/29918737/Lý_thuyết_về_cấu_trúc_tổ_chức?
không có chiến lược hay lý do để tồn tại ( nhiệm vụ ) , công ty sẽ khó khăn trong việc
thiết kể một cấu trúc hiệu quả. Chandler đã chỉ ra một chuỗi cấu trúc thường được lặp đi
lặp lại khi tổ chức phát triển và thay đổi chiến lược theo thời gian
Không có một thiết kế hay cấu trúc tổ chức nào là tối ưu cho mọi chiến lược hay loại hình
tổ chức . Cấu trúc phù hợp với một công ty có thể sẽ không phù hợp với một công ty
tương tự , mặc dù các công ty thành công trong một ngành công nghiệp có xu hướng tổ
chức công ty của họ theo cách giống nhau .
d) Ví dụ
Công ty hàng tiêu dùng có xu hướng mô phỏng tổ chức có mô hình cấu trúc phân theo
sản phẩm.
Khi tổ chức phát triển , cấu trúc tổ chức thông thường thay đổi từ đơn giản đến phức tạp ,
vốn là kết quả của sự kết nối vào nhau hoặc sự liên kết của một vài chiến lược cơ bản.
e) Các biểu hiện của một cấu trúc tổ chức không hiệu quả
1. Quá nhiều cấp bậc quản lý
2. Quá nhiều các cuộc hộ với quá nhiều người tham dự
3. Quá nhiều sự chú ý được hướng vài giải quyết các xung đột giữa các bộ phận
4. Tầm kiểm soát quá rộng
5. Quá nhiều các mục tiêu không đạt được
6. Kết quả kinh doanh giảm
7. Bị đối thủ cạnh trang qua mặt
8. Doanh thu và/ hay thu nhập bình quân của nhân viên và/hay nhà quản lý thấp
hơn các đối thủ
f) Kết luận
Lựa chọn và xây dựng cấu trúc là một phần quan trọng quyết định thanh công của một tổ
chức. 52
Thay đổi cấu trúc có thể tạo điều kiện thuận lợi cho các nỗ lực thực hiện chiến lược,
nhưng thay đổi cấu trúc không nên được mong đợi là sẽ làm cho chiến lược xấu trở nên
tốt, làm cho các nhà quản lý tối thành giỏi, hay làm cho các sản phẩm kém bán được.
2. Phân loại cấu trúc
a) Cấu trúc chức năng (Functional organizational structure)
i.Khái niệm:
Cấu trúc tổ chức chức năng là cơ cấu dùng để tổ chức người lao động. Chúng được phân
nhóm dựa trên các kỹ năng và kiến thức cụ thể của chúng. Cấu trúc này phân bổ theo
52
https://hocthuyetdoanhnghiep.edu.vn/cau-truc-to-chuc-va-chien-luoc/
chiều dọc từng bộ phận với các vai trò từ chủ tịch đến bộ phận tài chính và bán hàng,
dịch vụ khách hàng, đến các nhân viên được giao cho một sản phẩm hoặc dịch vụ. Các tổ
chức chức năng bao gồm các đơn vị chuyên môn báo cáo cho một cơ quan duy nhất,
thường được gọi là quản lý cao nhất.
Ở cấu trúc này, mỗi đơn vị chức năng xử lý một khía cạnh của sản phẩm hoặc dịch vụ
được cung cấp, chẳng hạn như: công nghệ thông tin, tiếp thị, phát triển, nghiên cứu, v.v.
Các nhân viên trong mỗi bộ phận chức năng giao tiếp với nhau độc quyền, và sau đó
các trưởng bộ phận giao tiếp với nhau. Cấu trúc này hoạt động tốt trong một môi
trường ổn định có các hoạt động liên tục. Mục tiêu của cấu trúc chức năng là tập hợp
mọi nguồn nhân lực và thông tin cần thiết cho một hoạt động ở một nơi duy nhất. Cơ
cấu tổ chức chức năng giúp các tổ chức hoạt động kinh doanh và thu được lợi nhuận.
ii.Tính phổ biến:
- Cấu trúc dược sử dụng rộng rãi nhất là cấu trúc chức năng hay tập trung bởi vì cấu
trúc này là cấu trúc đơn giản và ít tốn kém nhất trong bảy lựa chọn. Cấu trúc chức
năng nhóm các nhiệm vụ và hoạt động theo chức năng kinh doanh, như là sản xuất
/ vận hành, marketing, tài chính / kế toán, nghiên cứu và phát triển, và hệ thống
thông tin quản lý.
- Ví dụ: Một trường đại học có thể cấu trúc các hoạt động theo các chức năng chính
bao gồm giáo vụ, hỗ trợ sinh viên, quan hệ sinh viên sau tốt nghiệp, thể thao, bảo
trì, và kế toán.
- Bên cạnh việc đơn giản và ít tốn kém, cấu trúc chức năng còn thúc đẩy sự chuyên
môn hóa lao động, khuyến khích việc sử dụng hiệu quả các tài năng quản lý và kỹ
thuật, giảm thiểu sự cần thiết một hệ thống kiểm soát phức tạp, và cho phép ra
quyết định nhanh chóng
iii.Ưu điểm và nhược điểm:
 Ưu điểm:
- Nhân viên được nhóm theo phòng ban, có cơ hội đào sâu kỹ năng, khiến nhân viên
đã làm việc nào là chuyên môn hoá.
- Vai trò và trách nhiệm cố định, dễ dàng ước lượng hiệu quả công việc cho nhân
viên.
- Không có chồng chắp công việc, mỗi nhân viên chỉ có 1 sếp, 1 công việc.
- Nhân viên trung thành và cảm thấy an toàn khi chỉ làm 1 công việc.
 Nhược điểm:
- Nhân viên dễ cảm thấy nhàm chán vì công việc bị lặp lại.
- Chi phí cho những nhân viên tài năng sẽ cao hơn.
- Có sự rời rạc vì nhà quản lí phòng ban chức năng chỉ quan tâm đến phòng ban mà
anh ta quản lí, dễ mất đi sự lien kết.
- Nhân viên có kiến thức kém về những điều xảy ra ngoài phòng ban của họ.
- Cấu trúc chức năng cứng nhắc, rất khó khan để thích ứng với các thay đổi.
- Mỗi phòng làm việc có mục tiêu chức năng riêng, do đó dễ bị sao nhãng mục tiêu
tổ chức.
iv.Thực tiễn:
o Cấu trúc chức năng thường dẫn đến những suy nghĩ ngắn hạn và cục bộ, có thể
gây hại cho toàn thể công ty.
o Ví dụ:
Phòng nghiên cứu và phát triển có thể thiết kế quá mức ” các sản phẩm và linh kiện cần
kỹ thuật phức tạp, trong khi bộ phận sản xuất yêu cầu các sản phẩm ít kiểu cách hơn để
có thể sản xuất hàng loạt dễ dàng hơn. Do đó, truyền thông thường không tốt trong cấu
trúc chức năng.
Schein đưa ra một ví dụ về vấn để truyền thông trong cấu trúc chức năng: Từ “ marketing
” có nghĩa là việc phát triển sản phẩm thuộc về kỹ sư , tìm hiều khách hàng thông qua
nghiên cứu thị trường thuộc về giám đốc sản phẩm, việc bán hàng thuộc về nhân viên bán
hàng, và thường xuyên thay đổi thiết kế thuộc về giám đốc sản xuất . Và khi các nhà quản
lý này làm việc với nhau, họ thường để cho sự bất đồng là do tính cách mà không nhận ra
những giả định là khác nhau và quyết định cách mỗi bộ phận chức năng suy nghĩ.
o Hầu hết các công ty lớn từ bỏ cấu trúc chức năng do ủng hộ sự phân cấp và tăng
trách nhiệm. Tuy nhiên, có một công ty lớn vẫn thành công khi sử dụng cấu trúc
chức năng là Nucor Steel, ở Charlotte, Bắc Carolina.
b) Cấu trúc bộ phận ( the Divisional Structure )

i.Khái niệm:
Cấu trúc bộ phận là một kiểu cơ cấu tổ chức mà các hoạt động được nhóm lại dựa trên
các bộ phận hoặc loại sản phẩm riêng biệt. Ở đây, các chức năng riêng biệt như Sản xuất,
Nhân sự và Tài chính có thể được nhìn thấy dưới mỗi bộ phận để hỗ trợ từng dòng sản
phẩm.
Các tổ chức đa quốc gia như Unilever, Nestle đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình
ra khắp các khu vực trên thế giới. Họ có nhà máy sản xuất ở một số quốc gia để sản xuất
và bán tại các quốc gia tương ứng. Do khối lượng sản xuất lớn, nên việc sản xuất tất cả
các sản phẩm tại một địa điểm duy nhất và phân phối đến một số quốc gia là không thực
tế. Đối với các tổ chức như vậy, họ có sự lựa chọn hạn chế ngoài việc áp dụng cơ cấu bộ
phận.
Trong kiểu cấu trúc tổ chức này, sự kém hiệu quả trong một bộ phận không ảnh hưởng
đến các bộ phận khác, không giống như trong một cơ cấu chức năng vì các bộ phận vẫn
tách biệt. Hơn nữa, các nhà quản lý bộ phận có quyền tự chủ đáng kể để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng mà không bị ảnh hưởng nhiều từ lãnh đạo cao nhất từ công ty mẹ. Mặt
khác, các vấn đề về kiểm soát có nhiều khả năng phát sinh do quy mô của các tổ chức và
các nhà quản lý cấp bộ phận hành động dựa trên các chương trình nghị sự cá nhân của họ
mà không tính đến việc hướng tới mục tiêu chung của công ty. Các cấu trúc phân chia rất
tốn kém để vận hành vì không được hưởng các lợi ích chi phí dành cho cấu trúc chức
năng thông qua các dịch vụ dùng chung. Các tác động về thuế và các quy định bổ sung
cũng được áp dụng cho các công ty hoạt động ở nhiều quốc gia.
Cấu trúc bộ phận hay phân quyền là loại cấu trúc được các doanh nghiệp Mỹ sử dụng
nhiều thứ hai. Khi một tổ chức nhỏ lớn mạnh lên, sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc
quản lý các sản phẩm và dịch vụ khác nhau tại các thị trường khác nhau.
ii.Tính phổ biến:
- Hình thức cấu trúc theo bộ phận trở nên cần thiết để động viên nhân viên, kiểm
soát các hoạt động, và cạnh tranh thành công tại những địa phương khác nhau.
- Cấu trúc bộ phận có thể được tổ chức dưới bốn dạng: theo khu vực địa lý, theo sản
phẩm hay dịch vụ, theo khách hàng, và theo quá trình.
- Với cấu trúc bộ phận, các hoạt động chức năng được thực hiện cả ở trung ương và
ở từng bộ phận riêng lẻ.
iii.Ví dụ:
o Cisco System gần đây đã loại bỏ cấu trúc bộ phận theo khách hàng và tổ chức lại
theo cấu trúc chức năng.
o CEO John Chambers đã thay thế cấu trúc 3 nhóm khách hàng gồm khách hàng
doanh nghiệp lớn , doanh nghiệp nhỏ và viễn thông, thay vào đó giờ đây công ty
có năm phó chủ tịch chức năng ( EVPs ).
o Ông Chambers nói rằng mục tiêu là xóa bỏ sự trùng lặp, sự thay đổi này được xem
là sự thay đổi chiến lược . Phạm vi kiểm soát của Chambers trong cấu trúc mới
giảm từ 15 xuống 12 giám đốc báo cáo trực tiếp với ông ta .
o Khi tái cấu trúc, Kodak xóa bỏ bộ phận vận hành toàn cầu của nó và phân chia
trách nhiệm đó cho các bộ phận sản phẩm mới.
iv.Ưu điểm và nhược điểm:
 Ưu điểm:
+Tự hoạt động:
Một lợi thế của cấu trúc bộ phận là mỗi bộ phận có thể hoạt động như một đơn vị riêng
biệt, tự cung tự cấp mà không cần phải phụ thuộc nhiều vào công ty mẹ hoặc lãnh đạo
cao nhất của tổ chức. Các bộ phận thường có cơ cấu quản lý riêng cho phép họ đưa ra
quyết định nhanh chóng, thường mà không cần sự chấp thuận của người khác. Các sư
đoàn có thiết bị, vật tư và nguồn lực riêng, cho phép thực hiện một phương thức hoạt
động tự chủ hơn.
+Chuyên môn hóa:
Một ưu điểm khác của cấu trúc bộ phận là nó cho phép mức độ chuyên môn hóa cao.
Những người lao động có tài năng và khả năng tương tự có thể làm việc cùng nhau và tập
trung vào các dự án cụ thể giúp bộ phận đạt được mục tiêu của mình. Bởi vì bộ phận hoạt
động tự chủ, ban lãnh đạo có nhiều khả năng quen thuộc với nhu cầu của người lao động,
điều này đảm bảo họ sẽ có quyền truy cập vào các nguồn lực cần thiết để hoàn thành
nhiệm vụ của mình. Những người có cùng chí hướng cũng có thể dễ dàng phát triển tinh
thần làm việc nhóm hơn.
+ Tự chủ quá nhiều:
Mặt khác, cơ cấu bộ phận có thể dẫn đến cảm giác tự chủ quá lớn giữa mỗi bộ phận. Mỗi
bộ phận có thể coi mình là hoàn toàn tách biệt với các bộ phận khác và chỉ quan tâm đến
việc đáp ứng các mục tiêu của riêng mình thay vì các mục tiêu của toàn tổ chức. Nếu tổ
chức hoạt động dưới sự lãnh đạo yếu kém, điều này có thể dẫn đến việc tổ chức không
thể hoạt động ở mức hiệu quả cao nhất và không thể đáp ứng được các mục tiêu tổng thể.
+ Sự tang cao của chi phí:
Một nhược điểm tiềm ẩn khác của cơ cấu tổ chức bộ phận là chi phí vận hành có thể cao
hơn. Bởi vì mỗi bộ phận hoạt động như một thực thể riêng biệt, nó cũng cần các nguồn
lực riêng, vì việc chia sẻ nguồn lực giữa các bộ phận có thể không phải lúc nào cũng thực
tế. Điều này có thể dẫn đến sự trùng lặp tài nguyên có thể không có trong cấu trúc tập
trung hơn. Các tổ chức bộ phận cần đảm bảo rằng mỗi bộ phận được phân bổ các nguồn
lực cần thiết để đạt được các mục tiêu của mình trong khi tìm cách giữ chi phí ở mức tối
thiểu.
v.Phân loại cấu trúc bộ phận:
- Ghoshal và Barlett , hai học giả hàng đầu trong quản trị chiến lược, đã đưa ra lưu ý
sau đây:
Như tên gọi của mô hình cấu trúc theo bộ phận đã chỉ ra, các bộ phận bị phân chia . Mô
hình cấu trúc bộ phận phân mảnh nguồn lực của công ty, nó tạo ra các kênh truyền thông
dọc tách rời các đơn vị kinh doanh và ngăn cản chúng chia sẻ sức mạnh với đơn vị kinh
doanh khác. Hậu quả là cả tổ chức không hơn gì là một tập hợp các bộ phận. Hạn chế
cuối cùng của cấu trúc bộ phận là một số lĩnh vực, sản phẩm, hay khách hàng đôi khi
được đối xử đặc biệt, và điều này có thể gây khó khăn trong việc duy trì những hoạt động
đồng nhất trong toàn công ty. Dù sao đi nữa đối với đa số các công ty lớn và nhiều công
ty nhỏ, những ưu điểm của cấu trúc bộ phận bù đắp được nhiều hơn các hạn chế tiềm ẩn
 Cấu trúc bộ phận theo khu vực địa lý thích hợp cho các tổ chức mà chiến lược
cần phải được thay đổi để phù hợp những nhu cầu và đặc điểm cụ thể của khách
hàng ở các khu vực địa lý khác nhau.
- Loại cấu trúc này thích hợp nhất với các tổ chức có các chi nhánh đặt tại các khu
vực phân tán rộng rãi.
- Cấu trúc bộ phận theo khu vực địa lý cho phép sự tham gia của tổ chức, cơ sở vào
quá trình ra quyết định và thúc đẩy sự hợp tác trong từng khu vực .
Ví dụ:
o Hershey Foods là một ví dụ mà công ty sử dụng cấu trúc bộ phận theo khu vực địa
lý. Các chi nhánh của Hershey Mỹ, Canada, Mexico, Brazil và các nước khác. Các
nhà phân tích cho rằng loại cấu trúc này có thể không phải là tốt nhất cho Hershey
bởi vì mô hình tiêu thụ kẹo quá giống nhau trên toàn thế giới. Một lựa chọn tốt
hơn và có lẽ là loại cấu trúc phù hợp hơn cho Hershey là cấu trúc bộ phận theo sản
phẩm, bởi vì công ty sản xuất và bán ba loại sản phẩm trên khắp thế giới: ( 1 )
Chocolate, ( 2 ) không chocolate và ( 3 ) thực phẩm.
o Công ty Coca - Cola sử dụng cấu trúc bộ phận theo khu vực địa lý.
 Cấu trúc bộ phận theo sản phẩm hay dịch vụ hiệu quả nhất trong thực hiện chiến
lược khi các sản phẩm hay dịch vụ nhất định cần được chú trọng đặc biệt.
- Cấu trúc này cũng được sử dụng rộng rãi khi một tổ chức cung cấp chỉ một số ít sản
phẩm hay dịch vụ hay khi các sản phẩm và dịch vụ của một tổ chức khác biệt đáng kể.
- Cấu trúc bộ phận cho phép kiểm soát chặt chẽ và chú ý đến các dòng sản phẩm, nhưng
nó cũng đòi hỏi đội ngũ các nhà quản lý có có trình độ cao hơn và làm giảm sự kiểm soát
của các nhà quản lý cấp cao.
- Ví dụ:
o General Motor, DuPont, và Procter & Gamble sử dụng cấu trúc bộ phận theo sản
phẩm để thực hiện chiến lược.
o Huffy, công ty xe đạp lớn nhất thế giới cũng là một công ty có sự phân cấp cao
dựa trên cấu trúc bộ phận theo sản phẩm. Có trụ sở ở Ohio , các bộ phận của Huffy
là bộ phận xe đạp bộ phận sản phẩm em bé Gerry , bộ phận thể thao Huffy, Công
ty YLC, và dịch vụ tốn kho Washington. Harry Shaw, Chủ tịch Huffy, tin rằng sự
phân quyền là một trong những chia khóa cho sự thành công của Huffy. Eastman
Chemical đã thiết lập một cấu trúc tổ chức bộ phận theo sản phẩm mới.
o Hai bộ phận mới của công ty, Công ty Eastman và công ty Voridian, tập trung vào
hóa chất và polim. Công ty Eastman tập trung vào sơn , keo dính, mực, và nhựa,
trong khi công ty Voridian tập trung vào sợi, polyethylne và các loại polime khác.
 Cấu trúc bộ phận theo khách hàng
- Khi có một vài khách hàng vô cùng quan trọng và nhiều dịch vụ được cung cấp
cho các khách hàng này thì cấu trúc bộ phận theo khách hàng có thể là cách hữu
hiệu nhất để thực hiện chiến lược.
- Cấu trúc này cho phép tổ chức phục vụ một cách hiệu quả các yêu cầu của các
nhóm khách hàng đã được xác định rõ.
- Ví dụ:
o Các công ty phát hành sách thường tổ chức hoạt động của họ xung quanh các
nhóm khách hàng như các trường đại học, trung học và các trường thương mại tư
nhân.
o Một số công ty hàng không có hai bộ phận khách hàng chính: dịch vụ hành khách
và dịch vụ hàng hóa.
o Các công ty tiện ích thường chia các bộ phận theo khách hàng như là ( 1 ) thương
mại, ( 2 ) cư tr, và ( 3 ) công nghiệp.
o Merrill Lynch được tổ chức thành những bộ phận riêng biệt nhằm phục vụ cho các
nhóm khách hàng khác nhau, bao gồm những người giàu có, những nhà đầu tư
tiếng tăm, và các doanh nghiệp nhỏ.
o Bộ phận chip bán dẫn của Motorola cũng được tổ chức thành bộ phận theo khách
hàng, và có ba bộ phận riêng biệt bán cho ( 1 ) thị trường ô tô và công nghiệp, ( 2 )
thị trường điện thoại di động, và ( 3 ) thị trường dữ liệu mạng . Bộ phận ô tô và
công nghiệp hoạt động tốt nhưng hai bộ phận khác đang sút kém. Đây là lý do tại
sao Motorola đang cố gắng thoái vốn khỏi hoạt động liên quan đến chip bán dẫn.
 Cấu trúc bộ phận theo quá trình
- Cấu trúc bộ phận theo quá trình tương tự như cấu trúc theo chức năng, vì các hoạt
động được tổ chức theo cách công việc thực sự được thực hiện.
- Tuy nhiên, điểm khác biệt cơ bản giữa hai cấu trúc này là các phòng ban chức
năng không chịu trách nhiệm về doanh thu và lợi nhuận, trong khi các bộ phận
phân chia theo quá trình được đánh giá dựa trên các chi tiêu này.
- Ví dụ của cấu trúc bộ phận theo quá trình là một doanh nghiệp sản xuất được tổ
chức thành sáu bộ phận: công trình điện, cắt kính, hàn, mài, sơn và đúc. Trong
trường hợp này, tất cả các hoạt động liên quan đến những quá trình cụ thể nêu trên
sẽ được nhóm lại thành các bộ phận riêng biệt. Mỗi quá trình ( bộ phận ) đều có
trách nhiệm tạo ra doanh thu và lợi nhuận.
- Cấu trúc bộ phận theo quá trình có thể đặc biệt hiệu quả trong việc đạt đến những
mục tiêu khi mỗi quá trình riêng biệt đại diện cho sự thúc đẩy khả năng cạnh tranh
trong ngành của công ty. Sơ đồ tổ chức của công ty Halliburton miêu tả các khía
cạnh của cấu trúc bộ phận theo quá trình.
c) Cấu trúc theo Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (Strategic Business unit
Structure)
i.Khái niệm:
Cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược là cơ cấu tổ chức mà trong đó các nhà lãnh
đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có
thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình.
ii.Ví dụ :
Thực chất mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là biến thể của các mô hình tổ
chức bộ phận theo sản phẩm, khách hàng hoặc địa lý.
Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập, đảm nhận một hay một số ngành nghề
hoạt động khác nhau, với những nhà quản lí quan tâm trước hết tới sự vận hành của đơn
vị mình và rất có thể còn được cạnh tranh với các đơn vị khác trong tổ chức.
Tuy nhiên, có một đặc trưng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lược với các tổ chức độc
lập, đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ
chức.
iii.Tính phổ biến:
- Khi số lượng, quy mô và sự khác biệt của các bộ phận trong một tổ chức tăng lên,
thì việc kiểm soát, đánh giá hoạt động của các bộ phận trở nên khó khăn hơn đối
với các chiến lược gia.
- Tăng doanh thu thường không đi kèm với sự tăng lên tương ứng của lợi nhuận.
- Phạm vi kiểm soát của cấp cao nhất trở nên quá rộng.
- Ví dụ: trong tập đoàn lớn có 90 bộ phận, như là ConAgra, giám dốc điều hành có
thể gặp khó khăn ngay cả khi nhớ tên của các chủ tịch bộ phận. Trong các tổ chức
nhiều bộ phận, cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU ) có thể tạo
nhiều điều kiện thuận lợi cho các nỗ lực thực hiện chiến lược. ConAgra sắp xếp
các bộ phận của tập đoàn vào ba SBU cơ bản: ( 1 ) dịch vụ ăn uống ( nhà hàng ),
( 2 ) bán lẻ ( cửa hàng tạp hóa ), và ( 3 ) sản phẩm nông nghiệp .
Cấu trúc SBU nhóm các bộ phận tương tự vào trong các đơn vị kinh doanh chiến lược và
giao quyền , trách nhiệm của mỗi đơn vị cho một nhà điều hành , người sẽ báo cáo trực
tiếp cho giám đốc điều hành cấp cao ( CEO ) . Thay đổi này trong cấu trúc có thể tạo điều
kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược bằng cách thúc đẩy sự phối hợp giữa các bộ
phận có tính chất giống nhau và hướng trách nhiệm đến các đơn vị kinh doanh riêng biệt .
Trong một tập đoàn có 100 bộ phận , các bộ phận có thể được nhóm lại thành 10 SBU
theo một số các đặc điểm chung , như cùng cạnh tranh trong một ngành , được đặt tại
cùng một khu vực , hay có những khách hàng giống nhau .
iv.Ưu điểm và nhược điểm:
 Ưu điểm:
- Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức
trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường
- Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một
cơ sở chung thống nhất
- Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng, và điều này cho phép tăng cường phối
hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.
- Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích
của toàn tổ chức
- Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việc
- Những kĩ năng kĩ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kĩ thuật gia và chuyên
viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược
- Công tác kiểm soát của cấp quản lí cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn
v.Áp dụng thực tiễn:
- Citigroup:
Gần đây tổ chức lại công ty thành hai SBU: ( 1 ) Citigroup bao gồm các ngân hàng bán
lẻ, ngân hàng đầu tư và doanh nghiệp, ngân hàng tư nhân ( private banking ), và dịch vụ
giao dịch toàn cầu; và ( 2 ) Citi Holdings bao gồm các bộ phận quản lý tài sản và tài
chính khách hàng của Citi, CitiMortgage, CitiFinancial và hoạt động môi giới liên doanh
với Morgan Stanley. Giám đốc điều hành của Citigroup, Vikram Pandi, nói rằng tái cấu
trúc cho phép công ty giảm chi phí hoạt động và thoái vốn khỏi Citi Holdings.
- Công ty máy tính khổng lồ Dell Inc:
Gần đây cũng tổ chức lại thành hai SBU gồm Sản phẩm Tiêu dùng và Thương mại. Như
một phần của quá trình tổ chức lại, Dell xóa bỏ các bộ phận theo khu vực địa lý trong bộ
phận Sản phẩm Tiêu dùng. Tuy nhiên trong bộ phận Thương mại hiện nay có ba đơn vị
toàn cầu: ( 1 ) doanh nghiệp lớn, ( 2 ) khu vực công, và ( 3 ) doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Dell cũng đóng cửa một cơ sở sản xuất ở Austin, Texas và sa thải nhiều nhân viên khi
công ty cố gắng cạnh tranh. Giá cả và nhu cầu máy tính đang sụt giảm trong khi cạnh
tranh tăng lên.
- Công ty Sonoco Products:
Có trụ sở tại Hartsville, Nam Carolina, sử dụng cấu trúc tổ chức theo SBU, Chú ý rằng
các SBU của Sonoco - Sản phẩm Công nghiệp và Sản phẩm Tiêu dùng • mỗi đơn vị có
bốn bộ phận tự chủ có các chức năng bán hàng, sản xuất, R & D, tài chính, quản lý nhân
sự và MIS riêng.
d) Cấu trúc ma trận (Matrix organizational structure):
i.Khái niệm:
Cấu trúc tổ chức ma trận là một trong những cơ cấu báo cáo phức tạp nhất mà một
công ty có thể sử dụng. Về cơ bản, đó là nơi các cấu trúc báo cáo được thiết lập dưới
dạng lưới thay vì trong hệ thống phân cấp truyền thống. Mỗi nhân viên có mối quan
hệ báo cáo kép cho cả người quản lý dự án và người quản lý chức năng. Đây là hai
chuỗi lệnh, một chuỗi dọc theo dòng khách hàng, sản phẩm hoặc dự án và chuỗi kia
dọc theo dòng chức năng. Cấu trúc có thể thay đổi đôi chút.
Trong một số trường hợp, người quản lý dự án có thể chỉ đóng vai trò điều phối,
trong khi ở những trường hợp khác, người quản lý dự án là một vị trí quản lý mạnh
mẽ. Cân bằng được tìm kiếm giữa người quản lý chức năng và dự án. Lý thuyết cho
rằng sự kết hợp của hai mặt cực đoan này giúp công ty đạt được khả năng thích ứng
nhanh chóng, sẵn sàng dễ dàng hơn và hiệu quả cao hơn.
ii.Đặc điểm:
- Cấu trúc ma trận là cấu trúc phức tạp nhất trong tất cả các loại cấu trúc, vì nó phụ
thuộc vào các dòng quyền lực và thông tin theo cả chiều dọc và chiều ngang ( do
đó có tên gọi là ma trận ).
- Ngược lại với các cấu trúc chức năng và bộ phận lại phụ thuộc chủ yếu vào dòng
quyền lực và thông tin theo chiều dọc. Cấu trúc ma trận có thể tạo ra chi phí quản
trị cao hơn vì nó tạo ra nhiều vị trí quản lý hơn
iii.Ưu điểm và nhược điểm:
 Ưu điểm:
- Những nguồn lực chuyên gia và kỹ năng được chia sẻ giữa các dự án và đơn vị
chức năng, mở ra kênh chia sẻ giá trị kiến thức kinh nghiệm bên trong tổ chức.
Nhân lực tham gia các dự án thay đổi lien tục nên có thể trau dồi và học hỏi lẫn
nhau.
- Cấu trúc tổ chức linh hoạt, tạo môi trường hợp tác trong tổ chức.
- Hiệu quả làm việc của nhân viên trong cấu trúc tổ chức ma trận cao hơn, nhân viên
có xu hương trung thành và thực hiện phần công việc tốt.
- Nhân viên phải báo cáo cho 2 sếp, dễ dẫn đến xung đột.
- Nếu mức độ ưu tiên không được định nghĩa rõ, nhân viên sẽ nhầm lẫn giữa vai trò
và trách nhiệm của bản than (đặc biệt với các công việc chưa từng được giao).
- Không phù hợp với tổ chức có nguồn lực khan hiếm.
- Chi phí cao vì cấu trúc này cần nhiều nhà quản lý.
- Khối lượng công việc của nhân viên cao vì nhân viên vừa phải hoàn thành công
việc thường ngày vừa phải tham gia dự án, dễ khiến nhân viên vào trạng thái quá
tải, ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
iv.Áp dụng thực tiễn:
- Để cấu trúc ma trận có hiệu quả, các tổ chức cần lập kế hoạch với sự tham gia của
các bộ phận, cần đào tạo, cần hiểu biết rõ ràng về vai trò và nhiệm vụ, cần có hệ
thống thông tin nội bộ tốt, sự tự tin và tin tưởng lẫn nhau.
- Cấu trúc ma trận được sử dụng nhiều hơn trong các doanh nghiệp Mỹ vì các công
ty đang theo đuổi các chiến lược bổ sung thêm những sản phẩm mới, những nhóm
khách hàng và kỹ thuật mới vào hoạt động của họ. Từ những thay đổi này kéo theo
các giám đốc sản xuất, giám đốc chức năng và giám đốc khu vực địa lý, tất cả
những người có trách nhiệm chiến lược quan trọng.
- Khi các yếu tố như là sản phẩm, khách hàng, kỹ thuật, khu vực địa lý, chức năng
và ngành nghề kinh doanh có sự ưu tiên chiến lược ngang bằng nhau, tổ chức theo
kiểu ma trận có thể là một mô hình cấu trúc hiệu quả.
MỞ RỘNG: MỘT SỐ VIỆC NÊN LÀM VÀ KHÔNG NÊN LÀM
KHI XÂY DỰNG SƠ ĐỒ CẤU TRÚC
Khi phân tích các trường hợp quản trị chiến lược thường được yêu cầu điều chỉnh và phát
triển cấu trúc tổ chức của một công ty. Phần này cung cấp một số hướng dẫn cho sự nỗ
lực này. Có một số việc cần làm và không nên làm cơ bản liên quan đến việc điều chỉnh
hay xây dựng sơ đồ tổ chức, đặc biệt cho các công ty vừa và lớn. Đầu tiên, dùng chức
danh CEO cho nhà điều hành cấp cao nhất của công ty. Không sử dụng chức danh " Tổng
giám đốc – President " cho người lãnh đạo cao nhất ; sử dụng nó cho các nhà quản lý bộ
phận cao nhất nếu có nhiều bộ phận trong Công ty. Cũng không sử dụng chức danh Chủ
tịch ” cho các nhà điều hành chức năng kinh doanh . Để chỉ những người này nên dùng
các chức danh như “ Trường - Chief ” , hay “Phó tổng giám đốc - Vice President”, hay
“Giám đốc – Manager”, hay “Giám đốc – Office” như là “Giám dốc Thông tin”, hay
“Phó tổng giám đốc Nhân sự ”. Hơn nữa, không giới thiệu hai chức danh đóng thời ( như
là “CEO và Tổng giám đốc”) với cùng một nhà điều hành. Chủ tịch Hội đồng Quản trị
HÌNH 7-8 Các Giám đốc cấp cao nhất điển hình của một công ty lớn
 Ví dụ:
- Chủ tịch Hội đồng Quản trị và CEO của Bristol - Myers Squibb, Peter Dolan, gần
đây đã từ bỏ chức Chủ tịch. Tuy nhiên, CEO của Pizer, Jaffrey Kindler, gần đây
thêm Chủ tịch Hội đồng Quản trị vào chức của ông ta khi ông chiến thắng Hank
McKinnell làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị của Pfizer.
- Converse Technology gần đây bầu Andre Dahan là Chủ tịch, Giám đốc điều hành
và Chủ tịch Hội đồng Quản trị. Thật ra , “Chairperson” thích hợp hơn “Chairman”
đối với chức vụ này .
- Có một sự thay đổi đáng kể bắt đầu từ giữa năm 2009 ở các công ty Mỹ là tách vị
trí Chủ tịch Hội đồng Quản trị và CEO trong các công ty đại chúng. Sự thay đổi
này gồm việc đề nghị Sở Giao dịch Chứng khoán New York và Nasdag áp dụng
quy định niêm yết yêu cầu tách các vị trí nêu trên. Khoảng 37% số công ty trong
danh sách S & P 500 có các vị trí tách rời, tăng từ 22% trong năm 2002, nhưng
vẫn còn có thể tăng thêm nữa. Trong các công ty châu Âu và châu Á, việc tách hai
vị trí này phổ biến hơn nhiều.
Khi phát triển Sơ đồ tổ chức, tránh việc một người cần báo cáo cho nhiều hơn một người
trong chuỗi mệnh lệnh. Điều này vi phạm nguyên tắc lãnh đạo tập trung trong quản lý”
mỏi nhân viên chỉ có một lãnh đạo trực tiếp CFO, CIO, CSO, giám đốc nhân sự , hay các
vị trí chức năng khác báo cáo cho C00, tất cả các vị trí này báo cáo trực tiếp cho CEO.
Khi quyết định cấu trúc theo bộ phận thì điều tiếp theo cần cân nhắc là lựa chọn mô hình
cấu trúc cụ thể nào? Lưu ý có nhiều mô hình khác nhau, như: cấu trúc bộ phận theo vị trí
địa lý , theo khách hàng, theo sản phẩm hay theo quá trình. Nếu sơ đồ tổ chức của công ty
chưa có, bạn thường có thể đưa ra một sơ dỗ dựa trên chức danh của các nhà điều hành.
Cần tiến hành phân tích để xác định công ty nên được tổ chức như thể nào để có được
hiệu quả cao nhất. Ngay cả trong trường hợp công ty hiện tại không có các bộ phận, cần
xác định liệu công ty có hoạt động tốt hơn với cấu trúc theo bộ phận không? Nói cách
khác, cách phân chia bộ phận nào mà bạn (hay nhóm của bạn) cảm thấy là tốt nhất cho
công ty trong việc phân bổ nguồn lực, thiết lập mục tiêu, và đưa ra các khuyến khích?
Nhiều công ty lớn (và đội sinh viên đang phân tích trường hợp quản trị chiến lược) đã
từng phải đối mặt với quyết định chiến lược quan trọng này. Khi mà mô hình tiêu dùng
trở nên ngày càng giống nhau trên toàn thế giới, có thể coi cấu trúc bộ phận theo sản
phẩm là hiệu quả nhất. Chú ý rằng tất cả các công ty có các nhân viên chức năng bên
dưới nhà diều hành cao nhất của họ và thường sẵn sàng cung cấp thông tin về sản phím,
hãy cảnh giác với kết luận sởm rằng công ty sử dụng cấu trúc theo chức năng . Nếu bạn
thấy từ “Tổng giám đốc ” trong chức danh của nhà điều hành, đi đôi với bộ phận báo cáo
tài chính, như là theo sản phẩm hay theo khu vực địa lý, vậy công ty có cấu trúc theo bộ
phận . - Nếu công ty lớn với nhiều bộ phận, quyết định liệu rằng cấu trúc SBU có thể
thích hợp hơn để giảm tầm kiểm soát báo cáo cho COO.
PHẦN 8 : THỰC HIỆN
1. Bản chất của thực hiện chiến lược:
Việc xây dựng chiến lược thành công không đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược sẽ
thành công. Làm một việc gì đó (thực hiện chiến lược) bao giờ cũng khó khăn hơn rất
nhiều so với việc han nói sẽ làm việc đó (xây dựng chiến lược). Mặc dù có mối liên hệ
chặt chẽ nhưng thực hiện chiến lược cơ bản khác với xây dựng chiến lược. Xây dựng
chiến lược và thực hiện chiến lược có những điểm khác nhau như sau:
-
Giai đoạn thực hiện chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược được thể hiện trong
hình.
Nguồn : http://quantri.vn/dict/details/126-mo-hinh-quan-tri-chien-luoc
Trong tất cả các tổ chức, ngoại trừ các tổ chức nhỏ nhất, việc chuyển từ xây dựng chiến
lược sang thực hiện chiến lược yêu cầu một sự dịch chuyển trách nhiệm từ các chiến lược
gia sang giám đốc các bộ phận phòng chức năng. Các vấn dể thực hiện chiến lược có thể
phát sinh do sự thay đổi trách nhiệm này, dặc biệt khi các quyết định xây dựng chiến lược
gày bắt ngờ cho các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp. Các nhà quản lý và nhân viên
dược động viên nhiều hơn bởi lợi ích bản thân hơn là lợi ích của tổ chức, trừ khi cả hai
trùng với nhau. Đây là lý do chính giải thích tại sao các giám đốc chi nhánh và phòng
chức năng cần tham gia vào các hoạt động xây dựng chiến lược càng nhiều càng tốt.
Quan trọng không kém, các chiến lược gia nên tham gia vào các hoạt động thực hiện
chiến lược càng nhiều càng tốt.
Như bảng, các vấn đề quản trị chính yếu trong thực hiện chiến lược gồm: thiết lập các
mục tiêu hàng năm, để ra các chính sách, phân bổ nguồn lực, thay đổi cấu trúc tổ chức
hiện tại, tái cấu trúc và sản xuất, xem lại các kế hoạch khuyến khích và khen thường,
giảm thiểu các trở ngại cho sự thay đổi, sắp xếp các nhà quản lý phù hợp với chiến lược,
xây dựng văn hóa nhằm hỗ trợ chiến lược, sửa dổi các quá trình sản xuất/Vận hành cho
phù hợp, phát triển chức năng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, và, nếu cần, thu hẹp lại.
Những thay đổi quản trị cần thiết phải mở rộng hơn khi chiến lược được thực hiện nhằm
đưa công ty đi theo hướng phát triển mới. Các nhà quản lý và nhân viên trong toàn tổ
chức cần tham gia sớm và trực tiếp vào các quyết định thực hiện chiến lược. Vai trò của
họ trong thực hiện chiến lược cần được xây dựng dựa trên sự tham gia trước đó vào các
hoạt động xây dựng chiến lược. Sự cam kết thực hiện chiến lược của các chiến lược gia là
rất cần thiết và là nguồn động viên mạnh mẽ đối với các nhà quản lý và nhân viên. Thông
thường thì các chiến lược gia quá bận rộn không thể hỗ trợ tích cực cho các nỗ lực thực
hiện chien lược, và sự thiếu quan tâm của họ có thể gày bất lợi cho thành công của tổ
chức. Điều cơ bản là mục tiêu và chiến lược cần được hiểu và truyền dạt rõ ràng trong
toàn tổ chức. Mọi thành viên của tổ chức cần biết rõ về những thành tựu, sản phẩm, kế
hoạch, và kết quả của các đối thủ cạnh tranh chính. Các cơ hội và đe dọa chính cần được
xác định rõ ràng và những câu hỏi của các nhà quản lý và nhân viên cần được giải thích.
Thông đạt từ trên xuống dưới rất căn thiết cho sự hỗ trợ từ dưới lên trên.
Các công ty cần tập trung vào đối thủ cạnh tranh ở tất cả các cấp bậc bằng cách thu thập
và phổ biến rộng khắp tin tức cạnh tranh; mỗi nhân viên cần so sánh các nỗ lực của mình
so với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất cùng cấp, coi đó là thách thức cần phải vượt qua
của mỗi cá nhân.
Ví dụ: Starbucks Corp. gần dây đã dặt ra "sản xuất/vận hành tinh gọn” tại 11.000 cửa
hàng ở Mỹ. Hệ thống này loại bỏ thời gian nhân viên nhàn rỗi và những di chuyển không
cần thiết của nhân viên, như là đi tới đi lui và tụ tập. Theo Starbucks, 30% thời gian của
nhân viên là di chuyển và công ty muốn giảm điều đó. Họ nói "di chuyển và làm việc là
hai việc khác nhau”.
2. Những vấn đề về sản xuất/tác nghiệp khi thực hiện chiến lược:
Các khả năng, giới hạn, và chính sách sản xuất/tác nghiệp có thể thúc đẩy hay ngăn cản
đáng kế việc đạt được các mục tiêu. Các quy trình sản xuất thường chiếm hơn 70% tổng
tài sản của công ty. Một phần quan trọng của quá trình thực hiện chiến lược diễn ra tại
nơi sản xuất. Các quyết định liên quan đến sản xuất như quy mô nhà máy, vị trí của nhà
máy, thiết kế sản phẩm, lựa chọn thiết bị, dụng cụ, quy mô dự trữ, kiểm soát dự trữ, kiểm
soát chất lượng, kiếm soát chi phí, sử dụng các tiêu chuẩn, chuyên môn hóa công việc,
đào tạo nhân viên, tận dụng thiết bị và nguồn lực, vận chuyển và đóng gói, và đối mới
công nghệ có thể có tác động mạnh mẽ dến sự thành công hay thất bại của các nỗ lực
thực hiện chiến lược.
Ví dụ :
Chú ý rắng khi một ngân hàng xây dựng và lựa chọn chiến lược thêm vào 10 chi nhánh
mới, vấn dé thực hiện liên quan dến sản xuất là nơi xây dựng. Công ty xe đạp lớn nhất
của Mỹ, Huffy, gån đây đã chấm dứt việc sản xuất xe đạp và chuyến sang ký hợp đồng
với bèn ngoài/dặt gia công xe đạp với các nhà sản xuất ở châu Á và Mexico. Thay vì tổ
chức sản xuất, Huffy tập trung vào thiết kế, tiếp thị, và phân phối xe đạp. Công ty
Dayton, Ohio, cũng đã đóng cửa các nhà máy ở Ohio, Missouri, và Mississippi.
Phương pháp sản xuất đúng lúc (JIT) đā dược kiếm chứng qua thời gian. JIT giúp giảm
đáng kể chi phí thực hiện chiến lược. Với JIT, các chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu
được giao đen n sản xuất ngay khi cán đến chúng, thay vì được dự trữ dể dói phó với tình
trạng giao hàng trẻ hạn Harley-Davidson báo cáo rằng chỉ tại một nhà máy, JIT đã giải
phóng được 22 triệu $ mà trước đây bị “chôn" trong dự trữ và giảm đáng kể thời gian đặt
hàng:
3. So sánh giữa xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược:
 Xây dựng chiến lược là xác định các nguồn lực trước khi hành động.
 Thực hiện chiến lược là quản lý các nguồn lực trong hành động.
 Xây dựng chiến lược tập trung vào hiệu quả.
 Thực hiện chiến lược tập trung vào hiệu năng.
 Xây dựng chiến lược chủ yếu là một quá trình suy nghĩ trí tuệ.
 Thực hiện chiến lược chủ yếu là một quá trình hoạt động.
 Xây dựng chiến lược cần các kỹ năng trực quan và phân tích tốt.
 Thực hiện chiến lược yêu cầu các kỹ năng động viên và lãnh đạo đặc biệt
 Xây dựng chiến lược yêu cầu sự phối hợp giữa một vài cá nhân.
 Thực hiện chiến lược cần sự hợp tác của nhiều cá nhân
4. Một số nội dung thực hiện chiến lược :
a) Thiết lập các mục tiêu hằng năm
i. Khái niệm :
Thiết lập các mục tiêu hàng năm là hoạt động phân cấp có liên quan trực tiếp tới các nhà
quản lý trong một tổ chức. Tích cực tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu hàng năm có
thể dẫn tới sự chấp nhận và cam kết. Các mục tiêu hàng năm cần thiết cho thực hiện
chiến lược bởi vì chúng (1) là cơ sở cho việc phân bổ nguồn lực; (2) là thước đo chính dể
đánh giá các nhà quản lý; (3) là công cụ chính dể giám sát quá trình hướng tới dat được
mục tiêu dài hạn; và (4) thiết lập các ưu tiên cho các tổ chức, phòng ban. Cần dành nhiều
thời gian và công sức dể đảm bảo rằng các mục tiêu hàng năm được nhận thức kỹ, phù
hợp với các mục tiêu dài hạn, và hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược. Phê duyệt, sửa
đổi, hay từ chối các mục tiêu hàng năm là hoạt động diễn ra nhiều hơn so với tán thành
ngay mà không cần cân nhắc.
ii. Tầm quan trọng của mục tiêu hằng năm :
Mục tiêu hàng năm đóng vai trò kim chi nam cho hành động, định hướng cho nỗ lực và
hoạt động của mọi thành viên trong tổ chức; Các mục tiêu hàng năm là cơ sở pháp lý
trong doanh nghiệp để điều chỉnh hoạt động của các bên liên quan, là tiêu chuẩn để đánh
giá hiệu quả. Chúng là nguồn tạo động lực quan trọng của các nhân viên, khuyến khích
các nhà quản lý và nhân viên làm việc. Các mục tiêu hàng năm cung cấp cơ sở cho thiết
kế tổ chức.
iii. Yêu cầu khi thiết lập mục tiêu hằng năm:
Các mục tiêu được công bố và phổ biến một cách rõ ràng rất cần thiết cho sự thành công
trong tắt cả các loại hình và quy mô còng ty. Các mục tiêu hàng năm của một to chức tn
thường là lợi nhuận, tốc dộ tăng trưởng, thị phần theo lĩnh vực kinh doanh, khu vực dr
nhóm khách hàng, và theo sản phẩm.
Các mục tiêu hàng năm cần phải do lường dược, thống nhất, hợp lý, có tính thách thức, rõ
rảng và được phổ biển trong toàn tổ chức, mục tiêu phải được thực hiện trong một
khoảng thời gian phù hợp, và kèm theo những thưởng phạt thích đáng. Thường thì mục
tiêu được công bố một cách chung chung, nên ít hữu dụng khi triển khai thực hiện. Các
mục tiêu hàng năm kiểu như "cải thiện truyền thông” hay “tăng hiệu quả” là không rõ
ràng, không cụ thể hay không thế đo lường được. Các mục tiêu cần định rõ số lượng, chất
lượng, chi phí và thời gian - và cũng có thể kiểm chứng được. Tránh dùng những từ ngữ
như là tối đa hóa, giảm thiểu, sớm nhất có thể, giấy đủ... để chi mục tiêu.
Các mục tiêu hàng năm nên tương thích với giá trị của các nhà quản lý và nhân viên và
dược hỏ trợ bởi các chính sách được công bố rõ ràng. Nhiều hơn không phải lúc nào cũng
tốt hơn. Ví dụ, cải thiện chất lượng hay giảm chi phí có thể quan trọng hơn tăng số lượng.
Gắn thưởng phạt với mục tiêu để cho các nhà quản lý và nhàn viên hiểu rằng đạt được
các mục tiêu là vô cùng quan trọng cho thực hiện chiến lược. Các mục tiêu hàng năm rõ
ràng không dâm bảo cho việc thực hiện chiến lược sẽ thành công, nhưng chúng làm tăng
khả năng hoàn thành các mục tiêu của cá nhân và tổ chức. Quá chú trọng đến việc đạt
được các mục tiêu có thể dân dến các hành dộng không mong muốn, như là làm giá số
liệu, làm sai lệch hồ sơ, Các nhà quản lý cần phải dược cảnh báo về các vấn để tiềm ấn
này.
Ví dụ : Hình i.1 thể hiện cách Công ty Stamus thiết lập các mục tiêu hàng năm dựa trên
mục tiêu dài hạn.
Bảng i.1 :Dự kiến doanh thu của công ty Stamus( triệu $ )
2012 2013 2014
Doanh thu bộ phận 1 1,0 1,400 1,960
Doanh thu Tổng của công ty 2,0 2,850 4,065
Bảng trên phản ánh doanh thu tương ứng với 1 mục tiêu được phác họa trong hình 7-2.
Điều đáng chú ý ở đây là theo kế hoạch . Công ty Stamus vượt quá mục tiêu dài hạn của
mình la tăng doanh thu gấp đôi giữa 2012 và 2014.
Hình i.1 cũng phản ánh cách thiết lập các mục tiêu hàng năm theo từng cấp bậc dựa den
cấu trúc của tổ chức. Mục tiêu cần phải thống nhất xuyên suốt các cấp bậc và hình thành
một mạng lưới các mục tiêu hỗ trợ. Sự thống nhất theo chiều dọc quan trọng không kém
sự thống nhất theo chiều ngang. Vi dụ, sẽ không có hiệu quả khi sản xuất nhiều hơn mục
tiêu hàng năm nếu bộ phận marketing không bán được số sản phẩm dôi ra.
b) Đề xuất các chính sách, các vấn để tiêu biểu đòi hỏi cần có chính sách quản lý :
i.Chính sách:
+ Khái niệm :
Thay đổi trong dịnh hướng chiến lược của một công ty không xuất hiện một cách tự
dộng. Thông qua những công việc hàng ngày, chính sách giúp chiến lược phát huy tác
dụng. Chính sách tạo điều kiện giải quyết các vấn để lặp đi lặp lại và hướng dẫn thực hiện
chiến lược.
Định nghĩa rộng hơn, chính sách là những hướng dẫn, phương pháp, thủ tục, luật lệ, biểu
mẫu cụ thế, và những công việc hành chính dược thiết lập để hỏ trợ và thúc đẩy công việc
hướng tới các mục tiêu đã đề ra. Chính sách là công cụ giúp thực hiện chiến lược. Các
chính sách dặt ra những ranh giới, cơ chế ép buộc và những giới hạn đối với các loại
hành động quản trị có thể được thực hiện dể thưởng phạt các hành vi ứng xử, chúng làm
rõ những gì có thể và không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu của công ty.
ii.Vai trò của chính sách :
+ Vai trò :
Các chính sách cho cả nhân viên và nhà quản lý biết những gì dược mong đợi từ họ, do
dó làm tăng khả năng các chiến lược dược thực hiện thành công. Chúng là cơ sở cho việc
kiểm soát,quản lí,cho phép phối hợp giữa các đơn vị trong tổ chức và làm giảm thời gian
đưa ra quyết định của các nhà quản lý. Chính sách cũng làm rõ ai sẽ làm việc gì. Điểu
này thúc đẩy việc trao quyền quyết định cho các cấp quản lý thích hợp, nơi mà các vấn dể
khác nhau thường xảy chức có cẩm nang chính sách nhằm hướng dẫn hành vi. Wal-mart
có một chính sách gọi là Luật "10 bước chân” (The "10 foot" rule), theo đó khách hàng
có thể tìm được sự giúp đỡ trong vòng 10 bước chân ở bất cứ nơi nào trong cửa hàng.
Đây là một chính sách được chào đón ở Nhật Bản, nơi mà Wal-Mart đang cố gắng để đạt
được một chỗ đứng 58% cửa hàng bán lẻ ở Nhật là các c hàng nhỏ (mom-and pop stores)
và khách hàng thường phải trả một cái giá rất cao ("top ven thay vì “các mức giá được
chiết khấu” cho những món hàng họ mua.
Chính sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận phòng ban (ví dụ, “Chúng ta là một
công ty tạo cơ hội bình đẳng cho mọi người"). Một số chính sách chỉ áp dụng cho một
phòng chức năng ("Nhân viên trong phòng ban này phải tham dự ít nhất một khóa đào
tạo/huấn luyện mỗi năm"). Dù cho ở dưới hình thức và phạm vi nào, chính sách đóng vai
trò như là một cơ chế nhằm thực hiện chiến lược và đạt được mục tiêu. Các chính sách
nên được công bo dưới dạng văn bản bất cứ khi nào có thể. Chúng đại diện cho các
phương tiện dể thực hiện các quyết định chiến lược. Bảng 7-3 thể hiện các chính sách hỗ
trợ cho chiến lược công ty, cho mục tiêu của các bộ phận và phòng ban
iii.Ví dụ :
BẢNG : Hệ thống cấp bậc của các chính sách
Chiến lược công ty
Có được một chuỗi cửa hàng bán lẻ để đáp ứng tốc độ tăng trưởng doanh thu và mục tiêu
lợi nhuận của công ty. Các chính sách hỗ trợ
1. "Tất cả các cửa hàng mở cửa từ 8 giờ sáng đến 8 giờ tối tử thứ hai đến thứ bảy."
(Chính sách này có thế làm tăng 77 doanh thu bán lẻ vì hiện tại các cửa hàng chỉ mở cửa
40 tiếng một tuần.)
2. "Tất cà các cửa hàng phải nộp Báo cáo Dữ liệu Kiểm soát hàng tháng.” (Chính sách
này có thể làm giảm tỷ số chi phí trên doanh thu.)
3. Tất cả các cửa hàng phải hỗ trợ hoạt động quảng cáo của công ty bằng cách đóng góp
5% doanh thu hàng tháng.” (Chính sách này có thể cho phép công ty xây dựng uy tín trên
toàn quốc.) 4. "Tất cả các cửa hàng phải tuân thủ các nguyên tắc định giá thống nhất được
quy định trong Số tay Công ty" (Chính sách này có thể giúp đảm bảo với khách hàng
rằng công ty bán ra sản phẩm ở tất cả cửa hàng với chất lượng và giá cà thống nhất.)
Mục tiêu của bộ phận
Gia tăng doanh thu của bộ phận từ 10 triệu $ trong năm 2012 lên 15 triệu $ trong năm
2013.
Các chính sách hỗ trợ
1. "Bắt đầu từ tháng Giêng năm 2012, mỗi một nhân viên bán hàng của bộ phận phải nộp
báo cáo hoạt động hàng tuần bao gồm số lượng các cuộc gọi đã gọi, quãng đường đã di,
số sản phẩm đã dược bán, số tiền bản được, và số lượng tài khoản mới được mở." (Chính
sách này có thể đảm bảo rằng các nhân viên bán hàng không quá tập tning vào một số
khu vực nào đó.)
2. “Bắt đầu từ tháng Giêng năm 2012, chi nhánh này sẽ thưởng cho nhân viên vào dịp Lễ
Giáng sinh số tiền 5% doanh thu thuần.”(Chính sách này có thể làm tăng năng suất lao
động của nhân viên.)
3. “Bắt đầu từ tháng Giêng năm 2012, hàng tồn kho sẽ giảm 30% do thực hiện sản xuất
theo phương pháp đúng lúc
(JIT)." (Chỉnh sách này làm giảm chi phí sản xuất, nhờ đó có ngân sách dùng cho các nỗ
lực marketing.)
Mục tiêu của Phòng sản xuất
Tăng sản lượng từ 20.000 dơn vị trong năm 2012 lên 30.000 dơn vị trong năm 2013.
Các chính sách hỗ trợ
1. "Bắt đầu từ tháng Giêng năm 2012, nhân viên có thể lựa chọn làm việc vượt giờ dên
20 tiếng một tuần." (Chính sách này có thể giám thiểu nhu cầu thuê thèm nhân vièn.)
2. “Bắt đầu từ tháng Giêng năm 2012, giải thưởng tham dự hoàn hảo sẽ được trao cho tất
cả các nhận viên không vắng một ngày làm việc nào trong năm." (Chính sách này có thẻ
làm giảm sự vảng mặt và tăng năng suất lao dộng.)
3. "Bắt đầu từ tháng Giêng năm 2012, các thiết bị, công cụ mới chi dược di thuê thay vì
mua."
iv.Một số các vấn để tiêu biểu đòi hỏi cần có chính sách quản lý
- Mở rộng hay hạn chế các hội thảo và hội nghị chuyên để về phát triển quản lý.
- Tập trung hay phân cấp đối với các hoạt động đào tạo nhân viên .
- Tuyển dụng nhân viên thông qua các công ty tuyển dụng, ở các trường đại học hay
trên báo Khuyến khích nhân viên trong công ty hay thuê mướn nhân viên bên
ngoài.
- Khuyến khích dựa trên công sức hay dựa trên thâm niên công tác Gần mức thù lao
điểu hành với các mục tiêu dài hạn hay/và mục tiêu hàng năm.
- Đưa ra một số nhiều hay vài lợi ích cho nhân viên.
- Thương lượng trực tiếp hay gián tiếp với công đoàn.
- Phân cấp đối với các mức chi lớn hay giữ quyền này ở cấp cao nhất.
- Cho phép làm việc vượt giờ nhiều, ít hay không cho phép .
- Thiết lập mức hàng tồn kho an toàn cao hay thấp.
- Sử dụng chỉ một hay nhiều nhà cung cấp , Mua sắm hay thuê mướn các máy móc
sản xuất mới.
- Kiểm soát chất lượng chặt chẽ hay chỉ ở một mức nào đó Thiết lập nhiều hay chỉ
một ít tiêu chuẩn sản xuất.
- Hoạt động một, hai, hay ba ca Không khuyến khích sử dụng thông tin nội bộ cho
lợi ích cá nhân.
- Không quấy rối tình dục Không hút thuốc tại nơi làm việc.
- Không giao dịch nội bộ Không làm ban đêm (moonlighting).
5. Phân bổ nguồn lực :
a) Khái niệm :
Phân bổ nguồn lực là hoạt động quản lý trung tâm cho phép thực hiện chiến lược. Trong
các to. chức không sử dụng phương pháp tiếp cận quản trị chiến lược trong việc ra quyết
định, phân bổ nguồn lực thường dựa trên các yếu tố chính sách và cá nhân. Quản trị chiến
lược cho phép nguồn lực có thể được phân bổ theo thứ tự ưu tiên được thiết lập bởi mục
tiêu hàng năm.
b) Mục đích:
Không gì gây bất lợi lớn hơn cho quản trị chiến lược và cho thành công của tổ chức một
khi nguồn lực được phân bỏ không thống nhất với các ưu tiên được nêu ra bởi các mục
tiêu hàng năm đã được chấp thuận. Tất cả các tổ chức có ít nhất bốn loại nguồn lực có thể
dùng để đạt dược các mục tiêu mong muốn bao gồm: nguồn lực tài chính, nguồn lực vật
chất, nguồn lực con người, và nguồn lực công nghệ. Phân bổ nguồn lực cho các bộ phận
và phòng ban cụ thể không có nghĩa là chiến lược sẽ được thực hiện thành công. Một số
yếu tố thường ngăn cản phân bổ nguồn lực hiệu quả, bao gồm việc bảo vệ tài nguyên quá
mức, quá chú trọng dến các chi tiêu tài chính ngắn hạn, khía cạnh chính trị của tổ chức,
mục tiêu chiến lược không rõ ràng, không sẵn sàng chắp nhận rủi ro, và thiếu hiểu biết
cần thiết. Dưới cấp độ công ty, thường không có suy nghỉ một cách có hệ thống về phân
bổ nguồn lực và chiến lược của công ty.
c) Ví dụ:
Yavitz và Newman giải thích nguyên nhân của hiện tượng này:
Các nhà quản lý thường có nhiều nhiệm vụ hơn khả năng họ có thể làm. Nhà quản lý phải
phân bổ thời gian và nguồn lực cho các nhiệm vụ đó. Áp lực tăng lên. Chi phí quá cao.
Giám đốc điều hành (CEO) mong muốn một báo cáo tài chính quý ba tốt đẹp. Vì thế, các
hoạt động xây dựng và thực hiện chiến lược thường bị hoãn lại. Các vấn đề trước mắt hút
hết năng lượng và nguồn lực sẵn có. Các tài khoản và ngân quỹ bị xáo trộn không cho
thấy được sự thay đổi trong phân bổ nguồn lực: không phân cho những nhu cầu chiến
lược, mà phân cho những ai lớn tiếng đòi hỏi.
Giá trị thực của bắt kỷ chương trình phân bổ nguồn lực nào đó đều năm trong việc hoàn
thành các mục tiêu của tổ chức. Phân bố nguồn lực hiệu quả cũng không đảm bảo thực
hiện chiến lược sẽ thành công một khi các chương trình, nhân sự, kiểm soát, và sự cam
kết không thổi dược sự sống vào các nguồn lực được cung cấp. Quản trị chiến lược đối
khi được xem là “quá trình phân bố các nguồn lực."
d) Quy trình hoạch định nguồn nhân lực :
 Nhấn mạnh lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn Nhấn mạnh tỷ suất lợi
nhuận hay thị phần
 Nhấn mạnh phát triển thị trường hay thâm nhập thị trường
 Sa thải hay cho nghi phép
 Tìm kiếm tăng trường hay ổn định Chấp nhận rủi ro cao hay thấp
 Trách nhiệm xã hội cao hơn hay khả năng sinh lợi cao hơn
 Thuê ngoài hay trả lương thêm để giữ công việc tại công ty
 Mua lại bên ngoài hay xây đựng bên trong
 Tái cấu trúc hay thiết kế lại
 Sử dụng đòn bẩy hay vốn chủ sở hữu dễ làm tăng vốn
 Sử dụng nhân viên bán thời gian hay toàn thời gian
6. Quản trị các mâu thuẫn :
Sự phụ thuộc lån nhau của các mục tiêu và sự cạnh tranh các nguồn lực bị hạn chế
thường dân đến xung đột.
a) Khái niệm :
Xung đột có thể được dịnh nghĩa như là sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên về một hay
nhiều vấn đề. Thiết lập mục tiêu hàng năm có thể dẫn đến xung đột bởi vì các cá nhân có
những mong đợi và sự nhận thức khác nhau, lịch trình tạo ra áp lực, tính cách không phù
hợp và hiểu lám giữa các nhà quản lý cấp trên và cấp chức năng, như sự hiểu lầm giữa
người quản lý toàn bộ dây chuyền sản xuất (người giám sát sản xuất và nhà quản trị nhân
sự chuyên gia ne nhân lực).
Ví dụ : Mục tiêu của nhà quản lý thu hồi nợ là giảm nợ xấu xuóng 50% trong năm có thu
xung đột với mục tiêu của bộ phận bán hàng là tăng doanh số bán lên 20%.
b) Nguyên nhân dẫn đến xung đột:
Thiết lập các mục tiêu có thể dẫn đến xung đột bởi vì các nhà quản lý và các chien lược
gia phải chấp nhận sự đánh đổi, như là chú trọng dến lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng
dài hạn, tỷ suất lợi nhuận hay là thị phần, thâm nhập hay phát triển thị trường, tăng
trưởng hay ổn dịnh, ri ro cao hay thấp và trách nhiệm xã hội với tối đa hóa lợi nhuận.
Đánh đổi là cần thiết bởi vì không có công ty nào có dủ nguồn lực để theo duổi tắt cả các
chiến lược mang lại lợi ích cho công ty Bảng 7-5 thể hiện một số quyết định đánh đối cần
thiết về quản lý trong thực hiện chiến lược
Xung đột là không thể tránh khỏi trong mọi to chức, vì vậy diều quan trọng là xung đột
cán được quản lý và giải quyết trước khi các hậu quả của chúng có thể tác động đến thành
tích của tổ chức. Xung đột không phải lúc nào cũng xấu. Không có xung đột đôi khi lại là
dấu hiệu của sự thờ o, lãnh đạm. Xung đột có thể thúc đẩy các nhóm đối lập hành động
và có thể giúp cho các nhà quản lý xác định được những vấn để cần giải quyết.
c) Giải quyết xung đột:
Các cách tiếp cận khác nhau trong quản lý và giải quyết xung đột có thể chia làm 3
nhóm:
+ Tránh né
Tránh né bao gồm các hành động như bỏ qua vấn đề với hy vọng rång xung đột sẽ tự giải
quyết hay ngăn cách các cá nhân hay nhóm đang xung đột.
+ Xoa dịu
Xoa dịu có thể bao gồm các hành động làm giảm nhẹ những khác biệt giữa các bên xung
đột, đồng thời làm nơi bật những điểm tương đồng và lợi ích chung, dàn xếp để không có
kẻ thắng người thua, viện đan nguyên tắc đa số, đưa lên cấp có thẩm quyền cao hơn, hay
thiết kế lại tình trạng hiện tại.
+ Đương đầu
Đường đầu, dược thế hiện bằng cách trao đổi thành viên của các bèn trong xung đột dể
cho môi ben thể hiểu được quan diểm của bên kia hay tố chức một cuoc gặp mặt để các
bên xung dột thn quan điểm của họ, qua dó làm giảm nhẹ sự khác biệt giữa các bên.
Khi thay đổi chiến lược, có hai lý do chính đòi hỏi công ty phải có những thay đổi trong
cấu trúc của mình. Đầu tiên, cấu trúc quyết định phần lớn cách thiết lập các mục tiêu và
chính sách.
Ví dụ, các mục tiêu và chính sách được thiết lập theo cấu trúc tổ chức về mặt địa lý được
diễn đạt bằng các thuật ngữ địa lý. Các mục tiêu và chính sách được nêu phần lớn theo
sản phẩm trong các tổ chức có cấu trúc dựa trên các nhóm sản phẩm, Định dạng cấu trúc
để phát triển các mục tiêu và chính sách có thể ảnh hưởng đáng kể đến tất cả các hoạt
động thực hiện chiến lược khác.
Lý do chính thứ hai giải thích vì sao thay đổi chiến lược thường dòi hỏi thay đổi trong
cấu trúc là cấu trúc quyết định cách phân bổ các nguồn lực. Nếu cấu trúc tổ chức dựa trên
nhóm khách hàng, thì nguồn lực cũng được phân bổ theo cách đó. Tương tự, nếu cấu trúc
một tổ chức được thiết lập theo chức năng kinh doanh, thì nguồn lực cũng được phân bổ
theo các lĩnh vực chức năng. Trừ khi chiến lược mới hoặc dưoc sửa dổi đặt trọng tâm vào
những khu vực giống như chiến lược cũ, thì việc định hướng lại cấu trúc thường là một
phần của quá trình thực hiện chiến lược. Thay đổi trong chiến lược dẫn đến sự thay đổi
trong cấu trúc của cổng ty. Cấu trúc nên được thiết kế để tạo điều kiện thuận lợi cho việc
theo duổi chiến lược của công ty.
Không có một thiết kế hay cấu trúc tổ chức nào là tối ưu cho mọi chiến lược hay loại hình
tổ chức. Cấu trúc phù hợp với một công ty có thể sẽ không phù hợp với một công ty
tương tự, mặc dù các công ty thành công trong một ngành công nghiệp có xu hướng tổ
chức công ty của họ theo cách giống nhau. Ví dụ, công ty hàng tiêu dùng có xu hướng
mô phỏng tổ chức có mô hình cấu trúc phân theo sản phẩm. Công nhỏ có xu hướng xây
dựng cấu trúc theo chức năng (tập trung). Công ty có quy mô trung bình có xu hướng xây
dựng cấu trúc bộ phận (phân cấp). Công ty lớn có xu hướng sử dụng cấu trúc dơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU) hay cấu trúc ma trận. Khi tổ chức phát triển, cấu trúc tổ chức
thông thường thay doi từ đơn giản đến phức tạp, vốn là kết quả của sự kết nối vào nhau
hoặc sự liên kết của một vài chiến lược cơ bản.
Có rất nhiều nhân tố cả bên trong lẫn bên ngoài tác động đến tỏ chức; không công ty nào
có thể thay đổi cấu trúc của mình dể dáp ứng với từng nhân to dó, bởi vì nếu làm như vậy
sẽ dẫn tới sự hỗn loạn. Tuy nhiên, khi một công ty thay đổi chiến lược của mình, cấu trúc
tổ chức hiện tại có thể trở nên không hiệu quả. Như được chỉ ra trong bảng 7-6, những
biểu hiện của một cấu trúc tỏ chức không hiệu quả bao gồm quá nhiều cấp bậc quản lý
quá nhiều các cuộc họp với quá nhiều người tham dự, quá nhiều sự chú ý được hướng
vào giải quyết các xung dột giữa các bộ phận, tấm kiểm soát quá rộng, và quá nhiều mục
tiêu không dạt được. Thay đổi cấu trúc có thể tạo điều kiên thuận lợi cho các nỗ lực thực
hiện chiến lược, nhưng thay đổi cấu trúc không nên được mong dơi là sẽ làm cho chiến
lược xấu trở nên tốt, làm cho các nhà quản lý tỏi thành giỏi, hay làm cho các sản phẩm
kém bán được.
7. Quản lý việc chống lại sự thay đổi
Không một tổ chức hay cá nhân nào có thể tránh được sự thay đổi. Nhưng ý nghĩ về sự
thay đổi làm tăng sự lo âu bởi con người luôn lo sợ thiệt hại kinh tế, sự không thuận tiện,
tính không chắc chắn và sự phá vỡ các khuôn thước xã hội bình thưởng. Hầu hết mọi sự
thay đổi về cấu trúc, kỹ thuật, con người hay chiến lược có khả năng phá vỡ những kiểu
quan hệ qua lại vốn thuận tiện.
Vì vậy, con người thường chống lại sự thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược có thể áp
đặt những thay đổi cơ bản lên các cá nhân và quá trình. Tái định hướng tổ chức để làm
cho mọi người suy nghĩ và hành động theo chiến lược không phải là một nhiệm vụ dễ
dàng Chống lại thay đổi có thể được xem như một mối đe dọa lớn nhất đối với việc thực
hiện chiến lược thành công. Sự chống đối thường xảy ra trong tổ chức dưới các hình thức
như phá hoại máy móc, vắng mặt, khiếu nại vô căn cứ và không sẵn sàng hợp tác. Mọi
người thường chống lại sự thay đổi trong quá trình thực hiện chiến lược vì họ không hiểu
chuyện gì đang xảy ra và tại sao lại phải thay đổi. Trong trường hợp này, đối với nhân
viên có thể đơn giản chỉ cần thông tin chính xác. Thực hiện chiến lược thành công xoay
quanh khả năng của các nhà quản lý phát triển một bầu không khí tổ chức dẫn đến thay
đổi. Sự thay đổi phải được các nhà quản lý và nhân viên xem như cơ hội thay vì thách
thức. Sự chống đối thay đổi có thể xuất hiện ở bất cứ giai đoạn hay cấp bậc nào trong quá
trình thực hiện chiến lược. Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhằm thực hiện thay
đổi, nhưng người ta thường sử dụng ba chiến lược: chiến lược thay đổi bắt buộc, chiến
lược thay đổi bằng giáo dục và chiến lược thay đổi hợp lý hay vì quyền lợi bản thân
(rational or self-interest change strategy). Chiến lược thay đổi bắt buộc (force change
strategy) liên quan đến việc dưa ra mệnh lệnh và buộc thực thi các mệnh lệnh đó, chiến
lược này có ưu điểm là nhanh chóng, nhưng nó bị cản trở bởi tinh thần tận tụy thấp và sự
chống đối sẽ cao, Chiến lược thay đổi bằng giáo dục (educative change strategy) trình
bày các thông tin nhằm thuyết phục mọi người về sự cản thiết phải thay đổi. Nhược điểm
của chiến lược này là việc thực hiện diễn ra lâu và khó khăn. Tuy nhiên, loại chiến lược
thay đổi bằng giáo dục có thể gợi lên tinh thần tận tụy lớn hơn và sự chống đối ít hơn so
với chiến lược thay đổi bắt buộc. Cuối cùng chiến lược thay đổi hợp lý hay tư lợi nỏ lực
thuyết phục các cá nhân rằng thay đổi có lợi cho họ. Khi sự thuyết phục này thành công,
việc thực hiện chiến lược tương đối dễ dàng. Tuy nhiên, thực hiện thay đổi hiếm khi có
lợi cho tất cả mọi người.
Chiến lược thay đổi hợp lý là chiến lược được ưa chuộng nhất, do dó cách tiếp cận này
dược luận bàn sâu hơn. Các nhà quản lý có thể nâng cao khả năng thực hiện thay dổi
thành công bằng cách thiết lập một cách cẩn thận những công việc cản thay doi. Jack
Ducan miêu tả chiến lược thay đổi hợp lý hay tư lợi gồm có bon bước. Đầu tiên, các nhân
vièn được mời tham gia vào quá trình thay đổi và những chi tiết của quá trình chuyển đổi;
sự tham gia cho phép mọi người phát biểu ý kiến, cảm thấy được là một phần của quá
trình thay đổi, và xác định được quyền lợi của bản thân họ liên quan đến sự thay đổi được
đưa ra. Thứ hai, cần có một sỔ động lực hay ưu dãi để thay đổi lợi ích cá nhân có thể là
động lực quan trọng nhất.
Thứ ba, cần phải truyền thông dễ mọi người có thẻ hiểu mục đích của các thay đổi. Trao
và nhận thông tin phản hồi là bước thứ tư; mọi người dếu thích thú được biết mọi việc
dang diễn ra như thế nào và đã tiến triển dược bao nhiều. Vì các nhân tố bên trong và bên
ngoài đa dạng và luôn biến động, nên thay đổi là một yếu tố của cuộc sống trong các tổ
chức. Tỷ lệ, tốc dộ, cường độ và chiều hướng thay đổi khác nhau giữa các ngành và các
tổ chức theo thời gian. Các chiến lược gia nên phẩn đầu dể tạo ra một môi trường làm
việc mà trong đó thay đổi được nhìn nhận là cần thiết và có lợi, do dó mọi người mới dễ
dàng thích ứng được với sự thay đổi. Áp dụng cách tiếp cận quản trị chiến lược trong khi
đưa ra quyết định có thể tự nó đòi hỏi những thay đổi cơ bản trong tôn chỉ và hoạt dộng
của công ty. Các chiến lược gia có thể thực hiện một số hành dộng tích cực dể giảm thiểu
sự chống đối thay đổi của các nhà quản lý và nhân viên. Ví dụ, những người sẽ bị ảnh
hưởng bởi sự thay đổi nên được liên hệ trước, được biết về quyết định thay đổi và những
quyết định về cách thức thực hiện thay đổi. Các chiến lược gia nền dự đoán những thay
đổi, phát triển và phổ biến trong các cuộc hội thảo về huấn luyện, đào tạo giúp các nhà
quản lý và nhân viên có thể thích ứng với những thay đối đó. Họ cũng cần truyền thông
hiệu quả về sự cắn thiết phải thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược có thể được xem là
một quá trình quản trị những thay đổi.
Ngày nay sự thay đổi trong tổ chức nên được xem như là một quá trình liên tục thay vì là
một dự án hay sự kiện. Tổ chức thành công nhất ngày nay thường xuyên thích ứng với
các thay đổi trong môi trường cạnh tranh vốn dang thay đổi với tốc độ ngày càng tăng.
Ngày nay, đơn giản phản ứng với sự thay dổi là không dů. Các nhà quản lý cần dự doán
sự thay đổi và lý tướng là người tạo ra sự thay đổi. Xem thay đổi là một quá trình liên tục
là trái ngược với một học thuyết cu ve sự thay đổi đó là giải tỏa hành vi, thay đổi hành vi,
và cố định lại hành vi mới. Triết lý mới “thay đổi tổ chức liên tục" nên phản ánh triết lý
phổ biến “cải tiến chất lượng liên tục”.
8. Tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược.
Các chiến lược gia nên cố gắng gìn giữ, làm nổi bật, và dựa vào những khía cạnh văn
hóa hiện có để hỗ trợ cho những chiến lược mới được đề xuất. Nên xác định và thay đổi
những khía cạnh văn hóa hiện có nếu nó đối kháng với chiến lược mới được đề xuất, Một
nghiên cứu sâu về quản trị chiến lược đã chỉ ra rằng các chiến lược mới thường có định
hướng thị trường và bị chi phối bởi các lực lượng cạnh tranh. Vì lý do này, thay đổi văn
hóa của công ty cho phù hợp với chiến lược mới thường hiệu quả hơn so với việc thay
đổi chiến lược để phủ hợp với môi trường văn hóa hiện tại.
Bảng 7-10 cho thấy, có nhiểu kỹ thuật được sử dụng để thay đổi văn hóa tổ chức, như
tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển, thăng tiến, tái kiến thiết, sử dụng mô hình mẫu (role
modeling) củng cố lại theo hướng tích cực, và sử dụng cố vấn (mentoring).Schein đã chỉ
ra rằng để liên kết văn hóa với chiến lược thì các yếu tố sau đây rất hữu dụng:
1. Những tuyên bố chính thức về triết lý của tổ chức, tôn chỉ, đặc quyền, niềm tin, và
những tài liệu được dùng để tuyển dụng, lựa chọn và xã hội hóa
2. Thiết kế những không gian vật lý, các kiến trúc và mặt tiền của những tòa nhà 3. Làm
mẫu vai trò một cách cố ý, dạy và hướng dẫn bởi các lãnh đạo
4. Các hệ thống khen thưởng và chức vụ, các tiêu chuẩn thăng tiến rõ ràng
5. Xây dựng những câu chuyện, truyền thuyết, huyền thoại, và truyện ngụ ngôn về những
nhân vật và sự kiện quan trọng
6. Đo lường và kiểm soát những gì được các nhà lãnh đạo lưu ý
7. Các phản ứng của lãnh dạo trước những sự cố nghiêm trọng và khủng hoảng của công
ty
8. Cách thức tổ chức được thiết kế và cấu trúc
9. Hệ thống tổ chức và thủ tục
10. Các tiêu chuẩn dùng dể tuyển dụng, lựa chọn, thăng chức, bình đẳng hóa, cho nghi
hưu và "khai trừ”.
Trên giác độ cuộc sống cá nhân và tôn giáo, tác động của mất mát và thay đổi dễ dàng
thấy được." Những ký ức vẻ mất mát và thay đổi thường ám ảnh các cá nhân và to chức
nhieu năm. Ibsen viết “Cướp đoạt những ảo tưởng về cuộc sống của một người bình
thường là bạn đã cướp doạt hạnh phúc của anh ấy" 18 Khi những gắn bó với một môi
trường văn hóa phải thay đổi nhắm phục vụ cho nỗ lực của tổ chức để thay đổi hướng đi,
các nhân viên và nhà quản lý thường cảm thấy đau buồn. Hiện tượng này thường xảy ra
khi các điều kiện bên ngoài dòi hỏi phải có một chiến lược mới. Các nhà quản lý và nhân
viên thường cố gắng để tìm thấy ý nghĩa trong một tình huống đã thay đổi nhiều năm về
trước. Một số người tìm thấy sự thoải mái trong ký ức; những người khác thì thấy sự an
ủi trong hiện tại. Những mối liên kết yếu ớt giữa quản trị chiến lược và văn hóa tổ chức
có thể gây nguy hại cho thành tích hoạt động và thành công của công ty. Deal và
Kennedy nhấn mạnh rằng những thay đổi chiến lược trong tổ chức bao giờ cũng đe dọa
đến văn hóa:
Con người tạo ra những gắn bó mạnh mẽ với các anh hùng, truyền thuyết, các nghi lễ của
cuộc sống hàng ngày, những đám đông huyên náo và những buổi lễ, và tất cả các dấu
hiệu của nơi làm việc. Thay đổi tước đi những mối quan hệ và làm cho các nhân viên
cảm thấy bối rối, không an toàn và thường khiến họ giận dữ, Trừ khi người ta làm một
điều gì đó để hỗ trợ cho quá trình chuyển đổi từ cũ sang mới, còn không thì sức mạnh văn
hóa có thể làm mất tác dụng và suy yếu các thay đổi chiến lược.
9. Các cách thức và phương tiện để thay đổi văn hóa tổ chức
1. Tuyển dụng
2. Đảo tạo
3. Luân chuyển
4. Thăng chức
5. Tái cấu trúc
6. Tái kiến thiết
7. Hình mẫu
8. Củng cổ tích cực
9. Cố vấn
10. Sửa đổi tầm nhìn và/hay sứ mệnh
11.Thiết kế lại không gian vật lý/các mặt tiền
12. Sửa đổi hệ thống thưởng 13. Sửa dổi hệ thống chính sách/quy trình thủ tục/thực hành
của công ty
10. Những vấn đề về sản xuất/tác nghiệp khi thực hiện chiến lược :
Các khả năng, giới hạn, và chính sách sản xuất/tác nghiệp có thể thúc đẩy hay ngăn cản
đáng kể việc đạt được các mục tiêu. Các quy trình sản xuất thường chiếm hơn 70% tổng
tài sản của Công ty. Một phán quan trọng của quá trình thực hiện chiến lược diễn ra tại
nơi sản xuất. Các quyết định liên quan đến sản xuất như quy mô nhà máy, vị trí của nhà
máy, thiết kế sản phẩm, lựa chọn thiết bị, dụng cụ, quy mô dự trữ, kiểm soát dự trữ, kiểm
soát chất lượng, kiếm soát chi phí, sử dụng các tiêu chuẩn, chuyên môn hóa công việc,
đào tạo nhân viên, tận dụng thiết thực, vận chuyển và đóng gói, và đổi mới công nghệ có
thể có tác động mạnh mẽ dên sự thành công hay thất bại của các nỗ lực thực hiện chiến
lược, và nguồn
Ví dụ, chú ý rằng khi một ngân hàng xây dựng và lưa chon chiến lược thêm vào 10 chi
nhánh mới, vẫn de thực hiện liên quan dến sản xuất là nơi xây dựng. Công ty xe dap lớn
nhất của Mỹ, Huffy, gắn đây đã chấm dứt việc sản xuất xe đạp và chuyển sang ký hợp
đồng với bên ngoài/đặt gia công xe đạp với các nhà sản xuất ở châu Á và Mexico. Thay
vì tổ chức sản xuất, Huffy tập trung vào thiết kế, tiếp thị, và phân phối xe đạp. Công ty
Dayton, Ohio, cũng đã đóng cửa các nhà máy ở Ohio, Missouri, và Mississippi. Phương
pháp sản xuất đúng lúc (JIT) đã được kiểm chứng qua thời gian. JIT giúp giảm dáng kể
chi phí thực hiện chiến lược. Với JIT, các chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu được giao
đến nơi sản xuất ngay khi cán đến chúng, thay vì được dự trữ để dói phó với tình trạng
giao hàng trẻ hạn. Harley-Davidson báo cáo rằng chỉ tại một nhà máy, JIT đã giải phóng
được 22 triệu $ mà trước đây bị “chôn" trong dự trữ và giảm đáng kể thời gian đặt
hàng.Đối với các công ty kỹ thuật cao, chi phí sản xuất có thể không quan trọng bằng sự
linh hoạt trong sản xuất bởi vì các thay đổi lớn về sản phẩm có thể diễn ra một cách
thường xuyên, Các ngành như công nghệ di truyền học và nhựa dẻo phải dựa vào hệ
thống sản xuất đủ linh hoạt để cho phép có các thay đổi nhanh chóng và giới thiệu kịp
thời các sản phẩm mới. Một bài báo trong Harvard Business Review đã giải thích tại sao
một số tổ chức gặp phải rắc rối:
Họ đã nhận ra quá chậm rằng một sự thay đổi trong chiến lược sản xuất sẽ làm thay đổi
các nhiệm vụ của cả hệ thống sản xuất. Những nhiệm vụ này, có thể được nêu đười dạng
các yêu câu về chi phí, sự linh hoạt trong sản xuất, sự linh hoạt về số lượng, tính năng và
sự phù hợp của sản phẩm, quyết định chính sách sản xuất nào là phù hợp. Cùng với sự
thay đổi của chiến lược theo thời gian, các chính sách sản xuất cũng phải thay đổi. Các
chính sách này thường bao gồm vị trí và quy mô của các cơ sở sản xuất, sự lựa chọn quy
trình sản xuất, mức độ liên kết dọc của mỗi cơ sở sản xuất, sử dụng các đơn vị R&D,
kiểm soát hệ thống sản xuất, và chuyển giao công nghệ
Một phương pháp quản trị phổ biến là đào tạo chéo nhân viên. Phương pháp này có thể
tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược và mang lại nhiều lợi ích. Các nhân
viên - có thể hiểu rõ hơn về toàn bộ hoạt động kinh doanh và có thể đóng góp những ý
kiến tốt hơn cho việc lập kế hoạch. Tuy nhiên, đào tạo chéo nhân viên có thể đẩy các nhà
quản lý vào vai trò nhấn mạnh đến việc khuyên bảo và hướng dẫn, chỉ đạo và bắt buộc
nhân viên thực hiện và có thể đòi hỏi phải đầu tư đáng kể cho việc đào tạo và ưu đãi.
MỞ RỘNG53
1. Thiết lập các mục tiêu hằng năm:
Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục
tiêu dài hạn. Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm phải đo lường được,
có định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu tiên. Các mục tiêu
này được đề ra ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng và các đơn vị trực thuộc. Trong
trường hợp này, doanh nghiệp cần cân nhắc đến việc rà soát các mục tiêu đã thiết lập.
Việc rà soát các mục tiêu đã thiết lập nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu
trách nhiệm thực hiện nhận thức được các mục tiêu và chiến lược một cách thấu suốt. Tất
cả các bản phân tích, mục tiêu và chiến lược cần phải được viết thành văn bản kế hoạch
thực hiện chiến lược. Sự không hiểu thu được qua việc soát xét trên tạo điều kiện thuận
lợi cho việc điều chỉnh mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm là sự
phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận, rồi từ đó làm cơ sở giao cho
các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện tạo nên sự chấp nhận và gắn bó giữa
mọi người trong toàn doanh nghiệp.
Các mục tiêu hàng năm như những hướng dẫn cho hành động. Nó chỉ đạo và hướng dẫn
những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp. Những mục tiêu hàng
năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu khả năng thu lợi nhuận, chỉ tiêu tăng trưởng
và thị phần của từng bộ phận kinh doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm khách hàng và
sản phẩm rất phổ biến trong các doanh nghiệp.
Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược. Đây là cơ
53
Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 233 – 236.
sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện nguồn lực; là cơ sở để đánh giá
mức độ hoàn thành công việc của các bộ phận, cá nhân; là công cụ quan trọng để kiểm
soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đặt được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra; là căn
cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban.
Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có thách thức, rõ ràng được
phổ biến trong tổ chức. Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế
thưởng phạt tương xứng.
2. Phân bổ nguồn lực hiệu quả trong thực thi chiến lược
Phân bổ nguồn lực là quá trình phân chia nguồn lực quý hiếm giữa các đơn vị kinh doanh
trong doanh nghiệp, hay hiểu theo cách đơn giản hơn, là kế hoạch sử dụng các nguồn lực
hiện tại nhằm đạt được các mục tiêu tương lai. Quá trình này thường gồm ba giai đoạn
a) Giai đoạn 1 – định vị
Nhằm xác định các đặc tính cơ bản về mặt kinh tế và kỹ thuật của chiến lược mới thông
qua quá trình nghiên cứu, phân tích và lựa chọn. Đây là bức tranh mô tả rõ ràng cách
thức, ý tưởng, hành động của chiến lược, có sự tương tác, phản hồi với các nguồn lực và
bối cảnh môi trường của doanh nghiệp; và thường được thực hiện bởi đội ngũ quản lý cấp
thấp của các đơn vị phòng, ban trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp sử dụng các cách khác
nhau để phân tích, đánh giá các thách thức mà họ có thể gặp phải từ môi trường; phổ biến
là (1) phương pháp thủ công (theo danh sách nhiệm vụ hoặc quy trình công việc), (2)
thuật toán (như sắc xuất, các công thức dự báo nhờ hệ thống công nghệ thông tin) hoặc
(3) kết hợp cả hai phương pháp. Đồng thời, các cơ chế dự báo phân bổ cũng được xây
dựng, ví dụ cho các vấn đề cần nguồn lực ngoài kế hoạch, hay khi đòi hỏi nguồn lực tăng
ở một số bộ phận trong quá trình thực thi chiến lược.
b) Giai đoạn hai – triển khai
Đây là hoạt động phân bổ nguồn lực theo hai cấp là cấp độ công ty và cấp độ kinh doanh.
Ở cấp công ty, nguồn lực được phân bổ được dựa trên hai yếu tố chính là nhận thức về
mức độ thay đổi nguồn lực và mức độ kỳ vọng từ cấp cao (hay mục tiêu chiến lược); từ
đó hình thành bốn loại phân bổ như sau:
Trong bối cảnh mức độ thay đổi nguồn lực được đánh giá cao với mức độ kỳ vọng cao
(có thể tùy thuộc vòng đời sản phẩm), đòi hỏi thứ bậc ưu tiên bắt buộc cho các đơn vị,
chức năng, nguồn lực sẽ được phân bổ ép buộc từ cấp cao xuống theo thứ tự ưu tiên của
các bộ phận; thứ tự ưu tiên thường được xác định qua quá trình cạnh tranh tự do giữa các
bộ phận về vị trí, vai trò của từng bộ phận;
Trong bối cảnh mức độ thay đổi nguồn lực cao nhưng mức độ kỳ vọng thấp, thường
trong tình trạng doanh nghiệp ổn định hoặc có xu hướng suy giảm, nguồn lực được phân
bổ thông qua cạnh tranh tự do giữa các bộ phận. Theo đó, doanh nghiệp tiến hành tái
phân bổ và tiến trình tái phân bổ được triển khai từ cấp cao trở xuống.
Trong bối cảnh cả mức độ thay đổi nguồn lực và mức độ kỳ vọng đều thấp, các nguồn lực
(chủ yếu các nguồn lực phổ biến, sử dụng chung) sẽ được phân bổ thông qua mặc cả tự
do giữa các bộ phận, cụ thể như phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí; phân
bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận; hoặc phân bổ trực tiếp
bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ.
Trong bối cảnh mức độ thay đổi nguồn lực thấp với mức độ kỳ vọng cao, các nguồn lực
thường được phân bổ theo công thức thuật toán hoặc phân bổ kiểu mặc cả tự do như trên.
Ở cấp kinh doanh, để các bộ phận, các đơn vị chức năng cùng tiến hành thực thi chiến
lược hiệu quả, doanh nghiệp cần đặt ra quy trình hoặc phân bổ theo trình tự các bước cụ
thể. Trong nội bộ từng bộ phận, hoạt động phân bổ lại được thực hiện thông qua đàm
phán như ở cấp công ty đã trình bày trên đây.
c) Giai đoạn cuối cùng – Bối cảnh
Bối cảnh gồm các hoạt động điều chỉnh, cập nhật, bổ sung phân bổ nguồn lực theo bối
cảnh thực thi chiến lược và những biến động thị trường. Trước tiên, doanh nghiệp phải
liên tục nhận dạng được nguồn lực thiết yếu của mình; xác định rõ nguồn lực chi tiết và
nhu cầu nguồn lực cũng như sự thay đổi về nhu cầu tại từng bộ phận cụ thể. Để đảm bảo
lợi thế cạnh tranh trong quá trình thực thi, doanh nghiệp nên có hệ thống đánh giá khả
năng phù hợp với các nguồn lực sẵn đã được định dạng trước đó; cũng như sẵn sàng tích
hợp các nguồn lực mới được bổ sung. Bên cạnh đó, sự tương thích giữa các nguồn lực
với nhau cũng nên được đề cao; cần đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ, nhất quán giữa các
nguồn lực và có khả năng liên kết để bổ sung, hỗ trợ nhau trong tiến trình triển khai hoạt
động chiến lược.
3. Xây dựng các chính sách
Các thay đổi trong định hướng chiến lược của doanh nghiệp không thể diễn ra một cách
tự động ngẫu nhiên. Trong thực tiễn, cách thức phù hợp TOPICA nhất giúp các nhà quản
trị trong việc giải quyết các công việc lặp đi lặp lại thường ngày là thiết lập các chính
sách. Chính sách (policy) được hiểu là những văn bản, những quy tắc, những phương
pháp và những thủ tục hành chính được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện
các mục tiêu của doanh nghiệp. Chính sách sẽ tạo ra những giới hạn, những điều kiện
ràng buộc và khuôn khổ hành động cho các hành vi của các thành viên trong tổ chức, nói
cách khác chính sách chỉ ra TOPICA những hành động có thể hoặc không thể thực hiện
nhằm đạt tới các mục tiêu của doanh nghiệp.
Thông qua công cụ chính sách, các thành viên và các nhà quản trị biết được doanh nghiệp
cần gì ở họ, từ đó làm cho mọi người thấu hiểu và quyết tâm đi theo định hướng chiến
lược của doanh nghiệp. Chính sách cũng cung cấp những cơ sở cho hoạt động kiểm soát,
cho phép phối kết hợp giữa các bộ phận và đặc biệt giảm được thời gian trong việc ra các
quyết định của nhà quản trị, Chinh sách có thể được sử dụng cho tất cả các SBU và các
bộ phận.
Vi dụ: Chính sách "Cơ hội nghề nghiệp của nhân viên doanh nghiệp là như nhau”. nhưng
cũng có những chính sách chi được áp dụng cho một bộ phận riêng lẻ, như "Mỗi năm các
nhân viên của phòng kinh doanh phải trải qua it nhất một lớp phát triển và huấn luyện kỹ
năng. Với vai trò hướng dân hoat động cho các bộ phận, chính sách phải đảm bảo có tinh
cụ thể và ổn định, đông thơi phải được tập hợp và thể hiện dưới hinh thức văn bản có sự
xác nhận của các cấp quản trị trong doanh nghiệp. Nói cách khác, chính sách chính là cơ
sở pháp lý để các bộ phận thực thi và đánh giá các kết quả thực hiện sau này. Cho dü ở
bất kỳ quy mô nào, chính sach vån là công cụ để thực thi chiến lược và hoàn thành mục
tiêu.
4. Những vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực trong thục thi chiến lược:
Ngày càng có nhiều công ty thực hiện việc cho nghỉ phép để giảm chi phí thay vì sa thải
nhân viên. Cho nghỉ phép (Furloughs) là việc sa thải tạm thời và ngay cả nhân viên quản
lý cũng được cho nghỉ phép, việc mà trước đây chỉ áp dụng cho các nhân viên. Một số tổ
chức cho các chuyên gia nghi phép gồm Gulfstream Aerospace, Media General, Gannett,
Đại học Maryland, Đại học Clemson và Spansion. Hầu hết các công ty vån đang sử dụng
công nhân tạm thời và bản thời gian thay vì thuê mướn nhân viên toàn thời gian, điều này
gợi ý rằng tỷ lệ thất nghiệp cao có thể là một xu hướng dài hạn. Ngày càng nhiều các
công ty có thể đi theo sự tiên phong của Harley-Davidson khi công ty này ký một hợp
đồng công đoàn vào cuối năm 2010 và tạo ra một tầng lớp người lao động thời vụ -
casual workers" không có phúc lợi và không có lượng thời 21 gian tối thiểu, cho phép
Harley gọi công nhân chỉ khi nào cần."
Ghế giám đốc nhân sự thay đổi nhanh chóng cùng với việc công ty tiếp tục giảm quy mô
và tổ chức lại. Trách nhiệm chiến lược của giám đốc nhân sự gồm đánh giá nhu cầu của
nhân viên và chi phí cho các chiến lược thay thế được đề nghị trong suốt quá trình xây
dựng chiến lược và phát triển một kế hoạch nhân sự nhằm thực hiện chiến lược một cách
có hiệu quả . hoạch này phải xem xét cách tốt nhất để quản lý chi phí bảo hiểm y tế đang
tăng lên, Chỉ như bảo hiểm y tế của người sử dụng lao động chiếm khoảng 26% lợi nhuận
thuần của công ty, mặc dù hầu hết công ty hiện tại yêu cầu nhân viên trả một phần phí
bảo hiểm y tế của họ. Kế hoạch cũng phải bao gồm việc làm sao để động viên các nhân
viên và nhà quản lý trong giai đoạn mà việc sa thải là phổ biến và khối lượng công việc
thì nặng né. Phòng nhân sự phải phát triển các khoản thưởng năng suất có sự liên kết chặt
chẽ giữa kt quả thực hiện và tiền lương với các chiến lược. Quá trình trao quyền cho nhân
viên và các nhà quản lý thông qua sự tham gia của họ vào các hoạt động quản trị chiến
lược tạo ra lợi ích lớn nhất khi tất cả các thành viên của tổ chức hiểu rõ họ sẽ làm lợi cho
bản thân như thế nào khi công ty hoạt động tốt. Liên kết lợi ích của cá nhân và công ty là
trách nhiệm chiến lược mới của giám đốc nhân sự. Các trách nhiệm chiến lược mới khác
của giám đốc nhân sự có thể bao gồm việc thiết lập và quản trị kế hoạch sở hữu cổ phiếu
của nhân viên (ESOP), lập ra chính sách chăm sóc trẻ em hiệu quả, và trao quyền lãnh
đạo cho các nhân viên và nhà quản lý theo cách mà họ có thể cân bằng giữa công việc và
gia đình.
Một hệ thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thất bại nếu vấn để quản trị
nguồn nhân lực không dược quan tâm đẩy vú, Các vấn đề về nguồn nhân lực nổi lên khi
doanh nghiệp thực hiện chiến lược có thể xuất phát từ một trong ba nguyên nhân sau: (1)
sự phá vỡ các cấu trúc chính trị và xã hội, (2) không gắn kết thành công năng lực của cá
nhân với các nhiệm vụ thực hiện chiến lược, và (3) thiếu sự hỏ trợ của nhà quản lý cấp
cao nhất đối với các hoạt động thực hiện chiến lược.”
Việc thực hiện chiến lược đặt ra thách thức cho nhieu nhà quản lý và nhân viên trong to
chức. Mỗi quan hệ mới về quyền lực và dịa vị dược dự doán và nhân biết, Các nhóm lợi
ích chính thức và không chính thức dược hình thành, với những giá trị, niềm tin và đặc
quyền thể không được pho biến rõ ràng. Các nhà quản lý và nhân viên có thể có hành vi
chống đối khi vai trò, đặc quyền và quyền lực của họ trong còng ty thay đổi. Sự phá vỡ
các cấu trúc chính trị và xã hội đi kèm với việc thực hiện chiến lược phải được dự đoán
trước và dược quá trình xây dựng chiến lược và được quản lý trong suốt quá trình thực
hiện chiến lược. Một lưu ý khi gắn kết các nhà quản lý với chiến lược là các công việc có
những trách nhiệm xem xét trong cụ thể và tương đối tĩnh, trong khi con người luôn năng
dộng trong sự phát triển bản thân của họ.
Phương pháp thường dược sử dụng để gắn kết các nhà quản lý với các chiến lược được
thực hiện bao gồm luân chuyển các nhà quản lý, phát triển các hội thảo về lãnh đạo, tổ
chức các hoạt động phát triển nghề nghiệp, những cơ hội thăng tiến, mở rộng và làm
phong phú thêm công việc.
Một số các hướng dẫn khác có thể giúp đảm bảo rằng các mối quan hệ giữa người với
người sẽ tạo điếu kiện thuận lợi thay vì ngăn cản các nỗ lực thực hiện chiến lược. Cụ thể,
các nhà quản lý nên trò chuyện và thăm hỏi thân mật để có thể nắm được mọi việc đang
tiến triển như thế nào và biết được khi nào cần can thiệp. Các nhà quản lý có thể tạo sự
hỗ trợ cho các nỗ lực thực hiện chiến lược bằng cách đưa ra một số mệnh lệnh, công bố
một vài quyết định, dựa nhiều hơn vào việc thăm hỏi thân mật, thăm dò và làm rõ cho
đến khi có được sự đồng thuận. Những nỗ lực chính đem lại thành công cần được khen
thưởng thích đáng và công khai. Thật ngạc nhiên là trong quá trình xây dựng chiến lược,
các khả năng, kỹ năng và giá trị cá nhân cần thiết cho thực hiện chiến lược thành công
nhiều khi không được xem xét đến. Hiem khi một công ty lựa chọn chiến lược mới hay
sửa đổi đáng kể các chiến lược hiện có sở hữu dây chuyền và nhân viên ở đúng vị trí để
thực hiện chiến lược thành công. Sự kết hợp các khả năng cá nhân với các nhiệm vụ thực
hiện chiến lược cán phải được xem xét trong lựa chọn chiến lược. Sự hỗ trợ không đủ của
các chiến lược gia cho các hoạt động thực hiện chiến lược thường làm suy yếu sự thành
công của tổ chức. Giám đốc điều hành, chủ các doanh nghiệp nhỏ và những người đứng
đầu cơ quan chính phủ phải cam kết với tư cách cá nhân để thực hiện chiến lược và thể
hiện sự cam kết này một cách công khai. Các tuyên bố chính thức của các chiến lược gia
về tầm quan trọng của quản trị chiến lược phải nhất quán với sự hỗ trợ và phần thưởng
thực tế được trao khi hoàn thành các hoạt động và đạt được các mục tiêu. Trái lại, sự
không nhất quán có thể là nguyên nhân gây ra sự căng thẳng cũng như sự hoài nghi trong
các nhà quản lý và nhân viên ở tất cả các cấp.
Có lẽ phương pháp tốt nhất để ngăn chặn và vượt qua các vấn đề về nhân sự trong quản
trị chiến lược là tích cực lôi kéo càng nhiều các nhà quản lý và nhân viên vào trong quá
trình càng tốt. Mặc dù tốn thời gian, cách tiếp cận này xây dựng sự hiểu biết, tin tưởng
cam kết, và sự sở hữu và làm giảm sự bất bình và phản kháng. Yếu tố con người thực sự
là tiềm năng của quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược.
Kế hoạch sở hữu cổ phiếu của nhân viên (ESOPs) ESOP là một kế hoạch phụ cấp được
trừ thuế cho nhân viên, mà đóng góp được xác định trước, theo đó các nhân viên mua cổ
phiếu của công ty thông qua tiển mượn được hay tự đóng góp tiền. ESOPs trao quyền cho
nhân viên để họ làm việc như người chủ sở hữu, đây là lý do cơ bản giải thích tại sao số
lượng ESOPs tăng nhanh đến hơn 10.000 công ty với hơn 14 triệu nhân viên. ESOPs hiện
tại kiểm soát hơn 600 tỷ $ dưới dạng cổ phiếu công ty ở Mỹ.
Một số công ty có ESOP gồm:
 W.L. Gore & Associates - nhà sản xuất các sản phẩm y tế và công nghiệp cũng
như Gore-Tex KCI - công ty xây dựng dân dụng
 Herman Miller - nổi tiếng về sản xuất đồ nội thất văn phòng sáng tạo
 HCSS - một nhà sản xuất phần mềm dùng trong ngành công nghiệp xây dựng hạng
nặng
Bên cạnh việc làm giảm sự bất hòa của nhân viên và kích thích tăng năng suất, ESOPs
còn giúp công ty có được lợi ích khác như là tiết kiệm đáng kể tiền thuế. Việc trả tiền
vốn, tiền lãi, và có tức trên nợ tài trợ ESOP được giảm thuế. Ngân hàng cho ESOPs vay
tiền với mức lãi suất dưới li suất cơ bản. Khoản tiền này có thể được hoàn trả bằng thu
nhập trước thuế, làm giảm nợ đến s trong một số trường hợp. "Văn hóa quyền sở hữu
thực sự tạo ra sự khác biệt, khi cấp quản lý a người hỗ trợ mà không phải là nhà độc tài,
theo Corey Rosen, giám đốc điều hành của Trung Quốc gia về Quyền Sở hữu của nhân
viên. Mười lăm công ty được sở hữu bởi nhân viên được liệt kê trong bảng 7-13.
Nếu một ESOP sở hữu hơn 50% công ty, những ai cho ESOP vay tiền được giảm 50%
thuế trên thu nhập từ khoản cho vay. Tuy nhiên, ESOP không phải dành cho mọi công ty
bởi vì các loại phí pháp lý ban đầu, kế toán, tính toán bảo hiểm, và thẩm định để thiết lập
một ESOP vào khoảng 50.000$ đối với các công ty vừa và nhỏ mà chi phí quản lý hàng
năm khoảng 15.000$.
PHẦN 9 : KIỂM SOÁT VÀ ĐÁNH GIÁ
1. Kiểm soát chiến lược:
a) Khái niệm
Khái niệm: Kiểm soát chiến lược được hiểu là việc kiểm tra, đo lường và điều chỉnh hoạt
động của doanh nghiệp và mọi bộ phận trong doanh nghiệp để tin chắc rằng các mục tiêu
đã đề ra và giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đó vẫn đang được hoàn thành.
Các hình thức kiểm soát chiến lược :
- Kiểm soát giả thiết (kiểm soát điều kiện tiền đề): kiểm tra một cách có hệ thống và
liên tục liệu các dự báo làm cơ sở cho xây dựng chiến lựơc còn đúng hay không,
Kiểm soát giả thiết thường liên quan tới kiểm tra điều kiện môi trường kinh doanh
và các dự báo.
- Kiểm tra tính phù hợp: giữa chiến lược và hệ thống mục tiêu cũng như các giải
pháp chiến lược, giữa chiến lược và các kế hoạch ngắn hạn hơn
- Kiểm soát quá trình thực hiện: đánh giá xem việc triển khai thực hiện có diễn ra
đúng như nó cần phải diễn ra không và các kết quả đạt được có dẫn tới cần một
điều chỉnh chiến lược không.
- Kiểm soát đặc biệt: tiến hành soát xét điều chỉnh nhanh chóng chiến lược khi có
những sự kiện đột ngột không mong muốn xảy ra.
b) Các yêu cầu
- Hoạt động kiểm soát phải phù hợp.
- Hoạt động kiểm soát phải đảm bảo tính linh hoạt.
- Hoạt động kiểm soát phải đảm bảo tính lường trước.
- Kiểm soát tập trung vào những điểm thiết yếu.
c) Nội dung
i.Các bước kiểm soát :
 Bước 1 : Xác định đối tượng cần kiểm tra
 Bước 2 : Thiết lập tiêu chuẩn
 Bước 3 : Đo lường thực hiện
 Bước 4 : So sánh thực tế với mức chuẩn
 Bước 5 : Không làm gì nếu thực hiện phù hợp tiêu chuẩn
 Bước 6 : Tiến hành điều chỉnh nếu kết quả thực hiện khác tiêu chuẩn
ii.Quy trình đánh giá chiến lược :
2. Phiếu điểm cân bằng (Balance scorecard)

a) Quá trình hình thành
Lý do:
- Có sự thiếu liên kết giữa chiến lược với thực tế hành động.
- Phương pháp đo lường để đánh giá hiệu quả thực hiện thường chủ yếu dựa vào các
chỉ tiêu tài chính mà chỉ tiêu tài chính thì chỉ cho thấy những gì trong quá khứ và
mang tính ngắn hạn.
b) Khái niệm và các tiêu chí của phiếu điểm cân bằng (BSC)
i.Khái niệm:
Phiếu điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý và đo lường chiến lược giúp chuyển
hoá tầm nhìn chiến lược và các kế hoạch tác nghiệp thành một bộ hoàn chỉnh các mục
tiêu, tiêu chí đo lường và giải pháp cụ thể làm cơ sở cho kiểm soát và quản trị chiến lược.
ii.Các tiêu chí của BSC
Những tiêu chí trong phiếu điểm cân bằng được chia thành 4 nhóm chính.
 Tài chính: lợi nhuận, tốc độ tăng lợi nhuận, tăng doanh thu, ROI, ROE, EPS 
 Khách hàng: thị phần, độ hấp dẫn khách hàng mới, lòng trung thành của khách
hàng cũ, độ thoả mãn khách hàng, lợi nhuận từ một khách hàng 15
 Chu trình kinh doanh nội bộ: tỷ lệ sản phẩm hỏng, thời gian đáp ứng nhu cầu
khách hàng, thời gian rỗi, mức chi phí
 Học tập và phát triển: năng suất lao động, độ thoả mãn của người lao động, kỹ
năng người lao động, sự sẵn sàng của các nguồn thông tin, tỷ lệ lưu giữ nhân
viên
c) Mối quan hệ nhân quả của các tiêu chí trong BSC
HỌC TẬP CHU

KHÁCH TÀI
VÀ PHÁT TRÌNH
HÀNG CHÍNH
TRIỂN NỘI BỘ
d) Sử dụng phiếu điểm cân bằng trong quản trị chiến lược
Quy trình xây dựng và sử dụng
Ví dụ : Đặt vấn đề cho ví dụ về công ty X :
Vấn đề của kiểm soát chiến lược X là một công ty quốc tế hàng đầu trong lĩnh vực
sản xuất hàng tiêu dùng. Công ty áp dụng quản trị chiến lược nhiều năm này. Tuy
nhiên khi tiến hành điều tra đánh giá lại kết quả sau quá trình áp dụng chiến lược ở
công ty cho thấy: doanh nghiệp không tăng trưởng dù có những kế hoạch tham vọng
lớn; có sự thiếu liên kết giữa chiến lược với thực tế hành động, giữa các bộ phận
trong tổ chức và giữa những người hình thành chiến lược với các bộ phận, cá nhân
thực hiện nó; 67% chiến lược của bộ phận nhân lực và chiến lược thông tin không
phù hợp chiến lược công ty; 60% doanh nghiệp không có được mối liên kết chặt chẽ
giữa kế hoạch tài chính với các ưu tiên chiến lược; 90% các biện pháp tạo động lực
cho nhân viên không có liên hệ gì với thành công hay thất bại của chiến lược; 95%
nhân viên công ty không biết hoặc không hiểu chiến lược công ty.
1. Vấn đề của công ty:  Thiếu sự liên kết giữa hoạch định và thực hiện chiến lược. 
Thiếu các điều chỉnh cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lược.
2. Tiến hành ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược để thực hiện và kiểm soát chiến
lược công ty.
Cụ thể quy trình tiến hành theo các bước sau:
 Xây dựng bộ tiêu chí BSC cho công ty, các bộ phận trong công ty.
 Tiến hành phổ biến BSC cho toàn bộ nhân viên, gắn mọi biện pháp tạo động
lực với các tiêu chí BSC.
 Thiết lập các kế hoạch mục tiêu ngắn hạn để triển khai chiến lược.
 Tiến hành theo dõi đánh giá để có các điều chỉnh cần thiết.
MỞ RỘNG : 54 TÍNH CÂN BẰNG VÀ VAI TRÒ CỦA BẲNG
ĐIỂM CÂN BẰNG THAM KHẢO TẠP CHÍ HARVARD
BUSINESS REVIEW
Bảng điểm cân bằng (BSC) là mô hình đo lường đa chiều hiệu quả hoạt động của tổ chức
về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập - Phát triển (Kaplan và Norton,
1996a). Kaplan và Norton đã đưa ra cách tiếp cận BSC từ năm 1992 nhằm cung cấp cho
các nhà quản lý khung lý thuyết tổng thể và dễ hiểu; có thể chuyển các mục tiêu chiến
lược của tổ chức thành một tập hợp các chỉ tiêu đánh giá. Khung lý thuyết này dựa trên
cơ sở lý luận cho rằng các nhà quản lý không nên chỉ lựa chọn các chỉ tiêu tài chính
mà“hy sinh” các chỉ tiêu khác; các nhà quản lý cần và có thể đạt được sự cân bằng để
phát triển doanh nghiệp bền vững.
Theo Kaplan và Norton, Bảng điểm cân bằng BSC kết hợp bốn khía cạnh: Tài chính;
Khách hàng; Quy trình nội bộ; Học tập - phát triển.
55
54
Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1992). The Balanced Scorecard – Measures That Drive
Perormance. Harvard Business Review, January-February 1992, pp 71-79.
55
Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1996a). Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management
System. Harvard Business Review, January – February 1996, pp 75-85.
(Nguồn: Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1996). Linking The Balanced Scorecard to Strategy” California
Management Review, 39, pp 53-76)
Tính cân bằng của BSC thể hiện ở:
- Các khía cạnh hoạt động doanh nghiệp (Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ;
Học tập - phát triển) được đề cập, đo lường đánh giá và ghi nhận.
- Các nguồn lực (tài chính, nhân lực, công nghệ kỹ thuật) sử dụng được xác định,
phân bổ rõ ràng và phối hợp trong công việc.
- Theo thời gian: ghi nhận đánh giá theo các tiêu chí hiện tại, quá khứ và tương lai.
- Đánh giá khách quan và các đánh giá chủ quan từ trong công ty được phối hợp
thực hiện, đo lường. Tương tự, cho các đánh giá bên trong (VD: đánh giá của ban
lãnh đạo) và các đánh giá bên ngoài (từ khách hàng, nhà cung cấp).
- Chỉ tiêu ngắn hạn (chỉ tiêu hàng tuần, tháng, quý, năm) và các đánh giá dài hạn (3
năm, 5 năm).
Vai trò của BSC thể hiện ở 3 khía cạnh: Công cụ thực thi chiến lược; Công cụ giao tiếp;
Chức năng đo lường.
- Công cụ thực thi chiến lược: BSC là hệ thống quản lý có thể định hướng kỹ
năng, kiến thức và năng lực của các cá nhân trong tổ chức nhằm thực hiện mục
tiêu chiến lược lâu dài của tổ chức. BSC cho phép chuyển tải chiến lược thành
hành động và quản trị sự thay đổi của tổ chức. Mỗi chỉ tiêu của BSC đều cần có
chương trình hành động cụ thể nhằm đạt kết quả từ ban lãnh đạo và các phòng ban
chức năng.
- Công cụ giao tiếp: BSC là công cụ truyền tải sứ mạng và chiến lược của tổ chức
thành tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động nhằm cung cấp 1 mô hình mẫu đo
lường chiến lược và hệ thống quản lý.
- Chức năng đo lường: Mục tiêu của đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức là tìm
ra các công cụ để quản lý các hoạt động kinh doanh ngày một tốt hơn. Các chỉ tiêu
tài chính và kế toán truyền thống được xây dựng để đáp ứng các yêu cầu và qui
định về báo cáo tài chính. BSC cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của
tổ chức từ nhiều góc độ khác nhau. Nó giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng
giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công trong cạnh tranh và kết
quả tài chính của doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cũng giúp ta xác định những
khía cạnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai.
Như vậy, BSC cho phép các nhà quản lý nhận thức và hiểu rõ các mối quan hệ lẫn nhau
giữa các khía cạnh, cũng như cách thức mà một thay đổi trong lĩnh vực này có thể ảnh
hưởng như thế nào đến các lĩnh vực khác trong việc thực thi chiến lược. Vừa tập trung
vào các khía cạnh khác nhau, BSC vừa tối thiểu hoá sự quá tải thông tin bằng cách hạn
chế số lượng các chỉ tiêu sao cho doanh nghiệp chỉ đo lường theo các chỉ tiêu kết quả căn
bản then chốt (KPI). Kaplan và Norton đã sử dụng hình tượng “La bàn trong buồng lái
máy bay” luôn cung cấp cho cán bộ quản lý những thông tin đầy đủ và nhanh chóng để
mô tả BSC.
Vì những vai trò to lớn mà BSC mang lại, BSC được ghi nhận là một trong số 75 ý tưởng
có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 do Havard Business Review bình chọn năm 1997.
1. Đánh giá
a) Bản chất của đánh giá chiến lược:
Đa số các nhà hoạch định chiến lược đồng ý rång, đánh giá chiến lược là sự sống còn của
tổ chức. Thực hiện đánh giá kịp thời có thể cảnh báo cho ban điều hành về các vấn đề
hoặc các vấn đề để ấn định trước khi chúng trở nên nghiêm trọng.
 Cần đánh giá chiến lược để phát hiện kịp thời chiến lược đó là đung hay là sai. Và
tìm các biện pháp khắc phục. Bất kì các nhà kinh doanh nào cũng phải thực hiện
đanh giá chiến lược để xem xét tinh hình kinh doanh của doanh nghiệp đó trước và
sau khi thực hiện dự án.
Quản trị chiến lược là quá trình tuần hoàn liên tuc.Kiểm tra, đánh giá là giai đoạn cuối
của quá trình quản trị chiến lược thời kỳ trước, song nó đồng thời là giai đoạn đầu - cung
cấp thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược cho thời kỳ tiếp theo.
 Đánh giá chiến lược của thời kỳ trước có ảnh hưởng to lớn đến chất lượng chiến
lược của thời kỳ sau
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
b. Quá trình đánh giá chiến lược:
 Để đánh giá chiến lược cần thực hiện những công việc cơ bản sau:
- Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược
- So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra
- Vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn, những biện pháp thích hợp để cải thiện
tình hình.
 Đi vào chi tiết quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược gồm các
bước:
- Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá
- Đặt những tiêu chuẩn để đánh giá
- Đo lường kết quả thực hiện
- So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/mục tiêu đã đề ra
- Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch
- Tìm biện pháp khắc phục.
2.1 Xác định nội dung cần đánh giá :
- Kiểm tra, đánh giá những chiến lược đã được hoạch định.
- Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý nhằm thúc đẩy toan bộ hệ thống hoan thanh các
mục tiêu chiến lược.
- Kiểm tra, đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ
phận trong tổ chức/ đánh giá thành tích.
2. Kiểm tra đánh giá chiến lược:
Được tiến hành ở hai giai đoạn: trong quá trình hoạch định chiến lược và sau khi chiến
lược đó được thực hiện.
Đánh giá chiến lược nhằm trả lời các câu hỏi:
 Chiến lược của doanh nghiệp có được thực hiện thành công không/Các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp có được thực hiện không?
 Chiến lược của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường không?
 Có cần điều chỉnh chiến lược không? Nến cần điều chỉnh thì nhải điều chỉnh toàn
bộ chiến lược hay chỉ cần điều chỉnh các chiến lược bộ phận?
 Nếu không cần điều chỉnh thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ như thế
nào khi so sánh với các đối thủ?...
Ví dụ:
Khung đánh giá chiến lược:
Có các thay đổi Có các thay đổi Công ty có phát Kết quả
chủ yếu xảy ra chủ yếu xảy ra triển ổn thỏa theo
trong vị thế chiến trong vị thế hướng đạt được
lược nội bộ công chiến lược bên các mục tiêu đề
ty? ngoai công ty? ra không?
Không Không Không Thực hiện những
hoạt động điều chỉnh
Có Có Có Thực hiện những
Có Có Không Thực hiện những
Có Không Có Thực hiện những
Có Không Không Thực hiện những
Không Có Có Thực hiện những
Không Có Không Thực hiện những
Không Không Có Tiếp tục thực hiện
chiến lược hiện tại
 Theo bảng, có thể xảy ra 8 trường hợp, trong đó chỉ có duy nhấtt trường hợp: môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong ổn định, không có biến động gì lớn và
mục tiêu chiến lược đề ra được thực hiện tốt, thì không cần điều chỉnh chiến lược
hiện tại, các trường hợp còn lại đều phải điều chỉnh.
Bằng phân tích định tính là chủ yếu, khung đánh giá chiến lược nêu trên là phương pháp
khái quát, giúp nhận diện trong những trường hợp nào cần điều chỉnh chiến lược, nhưng
phương pháp này chưa đủ sâu để trà lời được câu hỏi mức độ điều chỉnh chiến lược, điều
chỉnh toàn bộ chiến lược hay chỉ cần điều chỉnh bộ phận. Để giải quyết vấn đề này cần
phân tích tác động của từng yếu tố trong môi trường kinh doanh đến chiến lược đã được
hoạch định.
3. Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý
Đánh giá quá trình tổ chức thực hiện chiến lược, có nghĩa là xác định mức độ thực hiện
các mục tiêu nhằm thúc đẩy các bộ phận trong tổ chức và toàn bộ hệ thống tích cực hoạt
động và hoạt động hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu chiến lược (Vi dụ: các mục tiêu
kiểm tra chất lượng có được tuân thủ không?). Ở nội dung này, cần đặc biệt quan tâm
kiểm tra tinh hình thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu của các phòng ban, bộ phận;
các chính sách và tình hình thực hiện các chính sách; tình hình và kết quả của việc phân
bổ các nguồn lực .
Cần lưu ý: Ở những bộ phận khác nhau trong những doanh nghiệp khác nhau sẽ có những
nội dung cần đánh giá khác nhau.
Vi dụ: để đánh giá chuỗi cung ứng, có thể sử dụng các chỉ tiêu sau:
- Giao hàng đúng hạn
- Gửi thông báo tình trạng lô hàng
- Gửi chứng từ chính xác Gửi chính xác số lượng lô hàng
- Đóng gói đúng quy cách
- Đáp ứng đúng quy cách sản phẩm
- Tỷ lệ hàng bị lỗi
- Đạt được mục tiêu/chi phí
- Hóa đơn chính xác
- Hóa đơn đúng hạn
- Giải quyết các vấn đề và trả lời làm hài lòng khách hàng
- Hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp
- Tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp.
a) Kiểm tra tác nghiệp

Nhằm xác định thành tích của cá nhân và các tổ đội, nhóm công tác (ví dụ: Lãnh đạo bộ
phận SCM có hoàn thành kế hoạch 90 ngày của anh ta không? Hoặc nhân viên bán hàng
có hoàn thành định mức bán hàng không?)
Mỗi loại hình kiểm tra nói trên không phải là một công việc riêng biệt tách rời, mà trong
thực tế giữa chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Đối với nhà quản trị, một việc hết
sức khó khăn là xác định được các yếu tố cụ thể để theo dõi và kiểm tra. Đặc biệt là cần
tìm ra các phương pháp – cách thức kiểm tra thích hợp đối với mỗi yếu tố đã được xác
định. Các yếu tố cần kiểm tra, đánh giá có thể được chia thành 2 nhóm lớn, nhân lực và
vật lực (như tiền bạc, vật tư, các nguồn cung cấp, thông tin và máy móc thiết bị...).
Mỗi yếu tố cần được kiểm tra trên bốn phương diện: số lượng, chất lượng, thời gian và
chi phí.
Ví dụ: để đánh giá thành tích cá nhân của một thành viên trong tổ chức thì cần xem xét
khối lượng, chất lượng công việc mà anh ta đã hoàn thành, đồng thời cũng phải đánh giá
những chi phí và khoảng thời gian anh ta đã bỏ ra để hoàn thành công việc đó, trên cơ sở
kiểm tra có thể đánh giá được anh ta có thực hiện tốt, thực hiện hiệu quả nhiệm vụ được
giao hay không. Tương tự, việc kiểm tra đối với máy móc thiết bị cũng phải xem xét số
lượng, chất lượng sản phẩm/công việc mà thiết bị đó đã làm được, cũng như những chi
phí và thời gian tương ứng phải bỏ ra để hoàn thành sản phẩm/công việc. Trên cơ sở kết
quả kiểm tra sẽ tìm ra những biện pháp thích hợp để nâng cao chất lượng, gia tăng số
lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất, có nghĩa là làm cho việc sử dụng máy móc
thiết bị một cách hiệu quả nhất.
Mỗi phương diện kiểm tra lại có thể được chi tiết hóa bằng những chỉ tiêu cụ thể, ví dụ:
khi kiểm tra chi phí, cần xem xét:
- Chi phí sản xuất, phân bổ trực tiếp vào giá thành sản phẩm
- Chi phí phụ trợ, chi phí hỗ trợ cho sản xuất được tính vào giá sản phẩm
- Phí bảo hiểm
- Chi phí khác, như chi phí khi phải ngừng việc
1.2 Tiêu chuẩn đánh giá chiến lược:
Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn kiểm tra, đánh
giá mỗi khía cạnh thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá thì việc kiểm
tra không thể thực hiện có hiệu quả được,.
Theo Richard Rumelt, để đánh giá chiến lược cần dựa vào các tiêu chí:
- Tính nhất quán
- Tính hài hòa
- Tính khả thi
- Lợi thế
b) Tính nhất quán ( consistency)
Một chiến lược cần thực hiện các mục tiêu và chính sách một cách quản lý nhất. Các mẫu
trong các cuộc tranh luận giữa các phòng ban thường là biểu hiện của sự rối loạn trong
quản trị, nhưng điều này cũng có thể là một đấu tranh của sự thiếu sót nhất quán trong
chiến lược. Rumelt đã đề nghị ba hướng giải quyết giúp xác định xem các vấn đề của tổ
chức có bắt nguồn từ sự thiếu nhất quán trong chiến lược hay không là:
 Nếu các vấn đề về quản trị tiếp diễn dù dã có thay đổi về nhân sự và nếu chúng có
xu hướng xuất phát từ sự việc hơn là từ con người, thì chiến lược có thể thiếu
quán.
 Nếu thành công của một bộ phận trong tổ chức có nghĩa là, hoặc có hàm ý là, thất
bại của bộ phận khác, thì các chiến lược có thể thiếu nhất quán.
 Nếu các vấn đề và vụ việc liên quan đến chính sách liên tục phải đưa đến quản trị
cấp cao để giải quyết, thì các chiến lược công ty có thể thiếu quán
c) Tính hài hòa (consonance)
Hài hòa đòi hỏi nhà hoạch định chiến lược cần xen xét các nhóm xu hướng, cũng như các
xu hướng cá nhân, trong đánh giá các chiến lược. Một chiến lược phải đại diện cho một
phản ứng thích hợp với môi trường bên ngoài và các thay đổi quan trọng xảy ra trong môi
trường đó. Khó khăn trong việc làm hài hòa yếu tổ bên trong và bên ngoài khi xây dựng
chiến lược là phần lớn xu hướng đều là hệ quả của sự tác động qua lại của những xu
hướng khác.
Ví dụ, sự bùng nổ của dịch vụ giữ trẻ là kết quả tổng hợp của nhiều xu hướng, bao gồm
trình độ giáo dục trung bình tăng, lạm phát tăng và sự gia tăng của lực lượng lao động nữ.
Mặc dù các xu thế kinh tế hay nhân khẩu học riêng lẻ có thể ổn định trong nhiều năm,
vẫn có những làn sóng thay đổi diễn ra ở mức độ tương tác lẫn nhau.
d) Tính khả thi ( feasibility)
Một chiến lược không vượt quá nguồn lực sẵn có hoặc làm nảy sinh thêm các vấn đề nan
giải, Kiếm tra tổng thể về tính khả thi của chiến lược. Chiến lược có thể làm phương hại
đến nguồn lực vật chất, con người và tài chính của công ty không? Nguồn lực chính của
doanh nghiệp là nhân tố dễ lượng hóa nhất và thường là giới hạn đầu tiên làm cơ sở để
đánh giá chiến lược.
Tuy nhiên, đôi khi người ta quên rằng các phương pháp tiếp cận mới về tài trợ thườngkhả
thi. Cụ thế, lập công ty con,thỏa thuận bán- thuê lại và hợp dồng vay thế chấp nhà máy
dài hạn, từng dược sử dụng có hiệu quả, giúp công ty chiếm được các vị thể quan trọng
trong ngành công nghiệp đang phát triển đột biến. Yếu tố ít được lượng hóa hơn, nhưng
thực sự bền vững hơn khi cân nhắc lựa chọn chiến lược là khả năng chịu dựng của cá
nhân và tổ chức. Khi đánh giá chiến lược, điều quan trọng là phải xem trong quá khứ tổ
chức có đủ khá năng, năng lực, kỹ năng và tài năng cần thiết để thực hiện chiến lược để
ra hay không.
e) Lợi thế (Advantage)
Chiến lược phải nhằm tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động đã
chọn. Các lợi thế cạnh tranh thường là sự vượt trội trong ba lĩnh vực sau: (1) nguồn lực,
(2) kỹ năng, hay (3) vị thế.
Ý kiến cho rång định vị các nguồn lực công ty có thể phát huy hiệu quả tổng hợp của
chúng. Điều này rất quen thuộc với các nhà lý luận quân sự, người chơi cờ, và nhà ngoại
giao.
Vị thế có thể đóng vai trò quan trọng trong chiến lược của tổ chức. Một lần nữa, vị thế tốt
là phòng thủ-nghĩa là rất tốn kém để cản trở đói thủ bằng cuộc tấn công toàn diện. Lợi thế
vị trí có xu hướng tự duy trì theo các nhân tố bên trong và môi trường chủ yếu làm nền
tảng cho lợi thế đó vẫn ổn định. Điều đó giải thích tại sao các công ty phòng thủ hầu như
không thể giữ vững vị thế của mình, ngay cả khi kỹ năng của họ chỉ ở mức trung bình.
Mặc dù không phải tất cả các lợi thế về.vị thế đều có liên quan đến quy mô, tuy nhiên
thực tế là các tổ chức lớn hơn có xu hướng hoạt động trên thị trường và sử dụng các quy
trình theo cách biến quy mô thành lợi thể của họ, trong khi đó các công ty nhỏ hơn tìm
kiếm đến các vị thế về sản phẩm/thị trường, lĩnh vực để có thế khai thác lợi thể khác. Đặc
diểm chính của vị thế tốt là cho phép công ty giành được lợi thế từ các chính sách mà các
đối thủ không thể hưởng lợi nếu không có được vị thế như họ. Vị vậy, khi đánh giá chiến
lược, tổ chức phải xem xét bản chất của lợi thế vị thế.có liên quan đến chiến lược đề ra.
4. Xem xét cơ sở của chiến lược:
 Xem xét cơ sở hình thanh nên chiến lược của tổ chức có thể được tiếp cận bằng
cách phát triển ma trận EFE và IFE hiệu chỉnh.
 Ma trận IFE hiệu chỉnh phải tập trung vào các thay đổi trong quản trị của tổ
chức, tiếp thị, tài chính/ kế toán, sản xuất/ vận hanh, R&D và ưu, nhược điểm
của hệ thống thông tin quản lý.
 Ma trận EFE phải thể hiện được chiến lược công ty đã đạt hiệu quả đến
đâutrong việc ứng phó với các cơ hội và thách thức.
 Sự phân tích các ma trận mới điều chỉnh này nhằm trả lời các câu hỏi sau:
1. Các đối thủ cạnh tranh phản ứng ra sao với các chiến lược của công ty?
2. Các chiến lược của các đối thủ cạnh tranh thay đổi như thế nào?
3. Các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ thay đổi như thế nào?
4. Tại sao các đối thủ cạnh tranh thực hiện những thay đổi một số chiến lược nào đó?
5. Tại sao các chiến lược của một số đối thủ cạnh tranh thành công hơn các đối thủ
khác?
6. Mức độ thỏa mãn của các đối thủ cạnh tranh đối với vị thế thị trường và khả năng
sinh lãi hiện tại của họ
7. Các đối thủ cạnh tranh chính có thể chịu áp lực đến đâu trước khi họ trả đũa?
8. Chúng ta có thể hợp tác hiệu qua hơn với các đối thủ cạnh tranh bằng cách nào?
 Các tiêu chuẩn về số lượng thường được sử dụng để đánh giá chiến lược là các tỷ
số tài chính , mà được nhà hoạch định chiến lược sử dụng để thực hiện 3 loại so
sánh chủ yếu :
( 1 ) so sánh kết quả thực hiện của công ty trong những thời kỳ khác nhau
( 2 ) so sánh kết quả thực hiện của Công ty với đối thủ cạnh tranh
( 3 ) so sánh kết quả thực hiện của công ty với số trung bình ngành .
 Sau đây là một vài tỷ số tài chính chủ yếu hữu ích được lựa chọn làm tiêu chuẩn
đánh giá chiến lược :
1. Lợi tức đầu tư (ROI)
2. Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)
3. Tỷ suất lợi nhuận
4. Thị phần
5. Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu
6. Lợi nhuận trên mỗi cổ phần
7. Tăng trưởng doanh thu
8. Tăng trưởng tài sản
 Các yếu tố ảnh hưởng:

- Nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong có thể cản trở công ty đạt được các mục tiêu
dài hạn và hàng năm . Các yếu tố bên ngoài như hoạt động của đối thủ cạnh tranh ,
các thay đổi về nhu cầu công nghệ , kinh tế , nhân khẩu học và hành động của
Chính phủ có thể cản trở công ty hoàn thành các mục tiêu của mình .
- Các yếu tố bên trong là lựa chọn chiến lược kém hiệu quả hoặc các hoạt động thực
hiện nghèo nàn . Các mục tiêu có thể quá lạc quan .
- Vì vậy , thất bại trong việc hoàn thành các mục tiêu có thể không phải do các cấp
quản lý và nhân viên làm việc không tận tình . Tất cả các thành viên của tổ chức
cần hiểu rõ điều này nhằm khuyến khích họ hỗ trợ cho các hoạt động đánh giá
chiến lược .
- Các tổ chức cần phải sớm nhận biết khi chiến lược của họ kém hiệu quả . Đôi khi
nhà quản lý và nhân viên thường xuyên tiếp xúc khách hàng là những người phát
hiện điều này trước nhà hoạch định chiến lược .
5. Đo lường kết quả hoạt động của tổ chức:

Thông tin cho việc đo lường thành quả:
 Các thông tin cần thiết để đo lường thành tích : Có thể thu thập các thông tin hữu
ích cho việc đo lường thành tích từ nhiều nguồn khác nhau. Hệ thống thông tin
quản lý ( MIS )( Chiến lược và sách lược kinh doanh – Strategy and Business
Policy , Garry D.Smith , Danny R.Arnold , Bobby R.Bizzell , tr.80 – 128 ). Ngoài
ra , các nguồn thông tin không chính thức ( như các cuộc trao đổi với các đơn vị
trực thuộc , phản ánh của khách hàng ... ) cũng giúp ích rất nhiều cho việc định
lượng kết quả thực hiện : Ban lãnh đạo cần xác định cụ thể những thông tin nào
thực sự cần thiết để đo lường và đánh giá kết quả . Có thể xác định theo các chỉ
dẫn sau :
 Thứ nhất, các hệ thống báo cáo phải cung cấp vừa đủ đảm bảo dựng nên bức
tranh trung thực về thành tích đạt được , Việc cung cấp quá nhiều thông tin không
cần thiết chỉ gây tốn kém và làm mất thời gian , sức lực của lãnh đạo trong việc
xét duyệt thông tin .
 Thứ hai, thông tin cần thiết là các thông tin về mọi yếu tố có ý nghĩa chiến lược
( ví dụ : lượng hàng bán ra và đơn giá ) và các dấu hiệu của những xu hướng tiềm
tàng đáng chú ( như hiện tượng công nhân viên nghỉ việc , bỏ việc ra tăng ) .
 Thứ ba, các báo cáo có bố cục và nội dung sao cho chúng phản ảnh được kết quả
hoặc các dấu hiệu làm cơ sở cho việc đưa ra các biện pháp hành động . Vì vậy ,
cần phản ảnh những vấn đề đòi hỏi phải có biện pháp tức thời . Để làm nổi bật các
thông tin cần thiết nhằm đề ra biện pháp hành động , trong báo cáo không nên đưa
vào các vấn đề " chỉ để cho hay " .
 Thứ tư, báo cáo phải đúng hạn và được lập theo định kỳ thời gian , nhằm giúp lãnh
đạo kịp thời đưa ra các biện pháp chấn chỉnh , nhưng không quá thường xuyên vì
nó có thể làm mất thời gian của lãnh đạo một cách không cần thiết .
 Thứ năm, loại hình và luồng thông tin cần đơn giản và phù hợp với từng nhu cầu
cụ thể . Chẳng hạn , các số liệu phân tích doanh số bán ra cung cấp cho nhà quản
trị sản xuất thường đơn giản hơn nhiều ( như chỉ cần số liệu về sản phẩm ) so với
báo cáo cho nhà quản trị bán hàng .
 Thứ sáu , trong báo cáo càng giảm bớt được ngoại lệ càng tốt .
 Ngân sách ( kế hoạch tài chinh) là công cụ quan trọng phục vụ cho công tác kiểm
tra . Về thực chất ngân sách là kế hoạch triển vọng về hoạt động của công ty và là
phương tiện quan trọng cung cấp cho lãnh đạo các thông tin cần thiết cho việc
đánh giá kết quả. Ngân sách được lập trước mỗi kỳ kế toán và được dùng để theo
dõi kết quả hoạt động một cách liên tục . Bất kỳ sự sai lệch nào giữa kế hoạch đề
ra và kết quả đạt được trong thực tế đều cầntrị hàng mua , tôn kho , dự tính các chi
phí khác , .. tiền mặt , ngân sách về vốn đầu tư , dự kiến doanh số bán hàng , giá
được phân tích , Các loại ngân sách chủ yếu bao gồm : ngân quỹ tiền mặt, ngân
sách về vốn đầu tư, dự kiến doanh số bán hàng, giá trị hàng mua, tồn kho, dự tinh
các chi phí khác,…
 Liên quan đến vấn đề ngân sách có một số điểm cần chú ý :
- Thứ nhất, một ngân sách và công việc kiểm tra được tiến hành hữu hiệu không
nhất thiết là phải giảm thiểu chi phí. Chi phí có thể tăng lên hoặc giảm xuống, bởi
vì mục tiêu của kết quả đạt được là hiệu quả chứ không phải là giảm thiểu chi phí.
- Thứ hai, ngân sách có tính biến động . Có nghĩa là nhiều loại số lượng hàng bán
ra. chi phí phụ thuộc vào mức độ hoạt động của công ty hoặc số lượng hàng bán
ra.
- Thứ ba, ngân sách phải có tính linh hoạt . Có nghĩa ban lãnh đạo được phép điều
chỉnh, không nhất thiết phải tuân theo ngân sách một cách cứng nhắc . Cần nhớ
rằng ngân sách được lập ra trước mỗi kỳ kế hoạch , khi đó lãnh đạo nắm được
thông tin ít hơn so với các thông tin nhận được trong quá trình thực hiện kế
hoạch . Điều kiện cụ thể thay đổi , cũng cần điều chỉnh dự toán ngân sách.
- Thứ tư, điều hết sức quan trọng trong công tác kiểm tra tài chính là phải tiến hành
phân tích các sai lệch giữa kết quả kỳ vọng và kết quả thực tế đạt được , tìm ra
nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó , đánh giá tính phù hợp của chúng . Sự gia tăng
đơn giá dịch vụ công cộng ngoài dự kiến là không thể tránh khỏi . Chi phí bảo
hiểm gia tăng cũng có thể chấp nhận được khi phạm vi bảo hiểm tốt hơn . Khi có
sự sai lệch thì không có nghĩa là việc lập ngân sách có sai sót.
- Thứ năm, việc lập ngân sách và công việc kiểm soát chi phí có một ý nghĩa hết sức
quan trọng , nhưng không cần thiết phải có hệ thống kiểm tra chi phí quá cồng
kềnh và tốn kém . Chi phí và nỗ lực bỏ ra phải tương xứng với lợi ích thu được.
a) Các phương pháp đo lường kết quả hoạt động:

Việc lựa chọn phương pháp thích hợp để đo lường kết quả đạt được đương nhiên phải
dựa trên yếu tố thành tích cần đánh giá. Nếu tiêu chuẩn để đánh giá thành tích được đề ra
một cách đúng đắn thì nó tạo điều kiện dễ dàng cho việc xác định phương pháp đo lường
tương ứng . Sau đây là một số phương pháp đánh giá kết quả
 Đánh giá theo các chỉ tiêu marketing:
- Thứ nhất , phân tích doanh số bán hàng , tức là phân tích và số quả . Đánh giá theo
các chỉ tiêu marketing Có năm chỉ tiêu marketing chính cần đánh giá và phân tích :
sánh doanh số bán hàng thực tế với chỉ tiêu đề ra . Việc phân tích này nhằm xác
định sai lệch phát sinh do thay đổi về giá bán và số lượng hàng bán ra hoặc là
nhằm phân tích các phạm trù cụ thể như mặt hàng và các địa bàn tiêu thụ .
- Thứ hai , phân tích thị phần nhằm tính toán và phân tích mối quan hệ giữa số
lượng hàng bán ra của công ty so với các đối thủ cạnh tranh . Mục đích cơ bản là
tìm ra các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến thành tích của công ty . Ví dụ , khi
số hàng bán ra tăng lên thì không có nghĩa là công ty đạt được thành tích tốt , nếu
như đối thủ cạnh tranh đạt tỷ lệ tăng trưởng còn lớn hơn so với công ty . Có bốn
chỉ tiêu của thị phần là : ( 1 ) thị phần tổng cộng , ( 2 ) thị phần trong thị trường
mục tiêu , ( 3 ) thị phần so với 3 đối thủ cạnh tranh đứng đầu cộng lại và ( 4 ) thị
phần so với thị phần của đối thủ đáng đầu . Khi phân tích thị phần còn phải phân
tích những thay đổi về thị phần tổng cộng và thị phần cụ thể theo từng mặt hàng
và địa bàn tiêu thụ . Có một cách hữu ích để phân tích các thay đổi đó là rà soát
tìm ra những thay đổi trong các nhân tố chính có ảnh hưởng đến thị phần .
- Thứ ba , phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra nhằm đảm bảo là
công ty không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng . Các tỷ lệ cấu
thành tỷ lệ tổng cộng bao gồm : tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng / doanh số
bán , quảng cáo / doanh số bán , nghiên cứu marketing / doanh số bán và chi phí
hành chính quản trị / doanh số bán ra .
- Thứ tư , tìm hiểu thái độ của khách hàng ( khách hàng , đại lý và các đối tượng
tham gia các hệ thống marketing khác ) qua đó thu được các chỉ số quan trọng về
chất , phản ánh sự phát triển khách hàng hàng , sau đó phải đánh giá được những
thay đổi trong thái độ , Trước hết phải đưa ra nhận định về diễn biến thái độ của
khách . hành vi mua hàng được phản ánh trong các báo cáo bán hàng . Vì vậy ,
việc tìm hiểu thái độ của khách hàng có thể giúp ban lãnh đạo xác định được hiệu
quả của những nỗ lực khác nhau ( như về khuyến mãi chẳng hạn ) và sớm đề ra
các giải pháp chiến lược thích ứng . Các phương pháp cơ bản để tìm hiểu thái độ
của khách hàng là sử dụng một hệ thống cho khách hàng khiếu nại và góp ý , ghi
chép sơ bộ về khách hàng và tiến hành khảo sát khách mua hàng
- Thứ năm , phân tích hiệu quả , trước hết nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực lượng
bán hàng , công tác quảng cáo , khuyến mãi , phân phối hàng . Chỉ số hiệu quả của
lực lượng bán hàng bao gồm : số lần bán hàng trung bình trong một ngày , thời
gian trung bình mỗi lấn bán hàng , doanh số trung bình của mỗi lần bán và chi phí
bình quân của mỗi lần bán hàng . Chỉ số hiệu quả của công tác quảng cáo bao gồm
: chi phí bình quân tính trên 1000 khách hàng , chỉ tiêu về thái độ của khách hàng
trước và sau khi tiến hành quảng cáo số đơn hàng nhận được sau mỗi lần quảng
cáo . Chỉ số hiệu quả khuyến mãi bao gồm tỷ lệ phần trăm giá trị của các phiếu
trúng thưởng và chi phí phát sinh so với doanh số bán ra . Chỉ số hiệu quả của
công tác phân phối hàng hóa bao gồm chi phí cho mỗi lần giao hàng cho khách
hàng và số lần giao hàng trung bình trong một ngày .
 Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực

Đối với nguồn nhân lực cũng có một số phương pháp đánh giá .
- Thứ nhất, chỉ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng và / hoặc chất lượng của sản
lượng hoặc kết quả sản xuất ( ví dụ: số máy điện thoại sản xuất hoặc bán được).
- Thứ hai, đánh giá về con người như: số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để xảy ra sự
cố và mức độ tăng lương ( tiền công ) .
- Thứ ba, đánh giá quan điểm nhận thức của công nhân viên . Việc đánh giá này cần
tiến hành đối với một số đối tượng như đội ngũ lãnh đạo , cán bộ , công nhân kỹ
thuật chuyên nghiệp . Trình độ nhận thức của cán bộ công nhân viên có thể phản
ánh qua các thang bậc phân loại , so sánh , phiếu kiểm tra , hoặc qua các ý kiến
phê phán , chỉ trích .
Ban lãnh đạo quản trị nhân sự cũng thường tham gia vào việc đánh giá thành tích của
mỗi nhân viên . Đánh giá thành tích là công việc của người lãnh đạo trực tiếp , nhưng
ban lãnh đạo quản trị nhân sự thường tham gia tích cực vào việc đề ra các chỉ tiêu
phương pháp đánh giá và sát hạch công nhân viên . Ví dụ , nhà quản trị bán hàng
thường đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng , còn nhà quản trị nhân sự đề ra
các phương pháp cụ thể và các công cụ phân loại đánh giá để xác định thành tích.
Thông qua việc sát hạch , đánh giá thành tích có thể thực hiện được hai mục đích lớn .
- Thứ nhất là phục vụ cho mục đích bố trí nhân sự của công ty , khi kết quả đánh giá
được dùng làm cơ sở để xem xét quyết định mức lương , thưởng , đề bạt và thuyên
chuyển nhân viên .
- Thứ hai là phục vụ cho mục đích phát triển , khi việc đánh giá nhằm tuyên dương
thành tích của nhân viên , động viên khuyến khích họ tiếp tục phấn đấu trên con
đường sự nghiệp , bằng cách tự hoàn thiện và tự học hỏi . Các mục đích cụ thể hơn
của việc đánh giá này là : ( 1 ) tăng cường khuyến khích nhân viên , ( 2 ) làm cho
ban lãnh đạo am hiểu nhiều hơn về tình hình nhân sự , ( 3 tạo cơ sở tốt hơn cho
việc lập kế hoạch , đào tạo và phát triển nhân sự và ( 4 ) giảm bớt sự thiên vị cá
nhân .
 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất

Đối với lĩnh vực sản xuất cần đề ra nhiều tiêu chuẩn và chỉ tiêu khác nhau để kiểm
tra . Có ba loại tiêu chuẩn và chỉ tiêu kiểm tra là kiểm tra trước, kiểm tra trong và
kiểm tra sau quá trinh sản xuất. Kiểm tra trước nhằm xác định trước các tiêu chuẩn và
chỉ tiêu chất lượng và số lượng nguồn lực đưa vào sản xuất.
Nguồn lực đầu vào có nhiều loại khác nhau , ở đây chỉ đề cập đến nguyên vật liệu ,
Công tác kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đưa vào sản xuất bao hàm việc lựa chọn
các cách thức kiểm tra thích hợp , như , cân đong , đo , đến từng chủng loại và kiểm
tra xem ) nguyên vật liệu có đảm bảo chất lượng không ? Trong thời gian gần đây
việc kiểm tra theo phương pháp chọn mẫu thống kê ngày càng phổ biến.
Việc kiểm tra số lượng vật tư đưa vào sản xuất nhằm đảm bảo duy trị số lượng dự trữ
vật tư ở mức hiệu quả , bao gồm việc cân đối giữa chi phí đặt mua và chi phí bảo quản
vật tư lưu kho. Vì vậy , nhà quản trị sản xuất cần xác định số lượng và khoảng cách
thời gian đặt mua mỗi loại vật tư là bao nhiêu . Có thể nghiên cứu chi tết cụ thể về vấn
đề này trong môn quản trị cung ứng và chuỗi cung ứng .
Kiểm tra trong quá trình sản xuất là kiểm tra số lượng và thời hạn hoàn thành sản xuất
sản phẩm , thường được thể hiện bằng tiến độ sản xuất . Một số công ty sử dụng một
bộ phận chuyên trách lập tiến độ sản xuất Công cụ phổ biến phục vụ cho công việc
này là các sơ đồ mạng …
Việc kiểm tra trước và kiểm tra trong quá trình sản xuất làm tăng chất lượng và hiệu
quả sản xuất . Kiểm tra sau quá trình sản xuất nhằm phân tích đầu ra của quá trình sản
xuất . Có hai phương pháp được sử dụng rộng rãi trong việc kiểm tra sau .
- Thứ nhất là phân tích giá thành chuẩn , tính toán và cộng tất cả các chi phí trực
tiếp về nhân công , nguyên vật liệu và chi phí gián tiếp để xác định chi phí thực tế
sản xuất một đơn vị sản phẩm . Sau đó so sánh với tiêu chuẩn đề ra , xác định
chênh lệch để phân tích
- Thứ hai là kiểm tra pháp thống kê được vận dụng để tiết kiệm thời gian và chi phí
cho
 Thanh tra
Công tác kiểm tra còn bao gồm việc đánh giá và thanh tra định kỳ cấp bộ phận chức
năng . Thanh tra là kiểm tra một cách có hệ thống các bộ phận cấu thành của bộ phận
chức năng . Nhiệm vụ của việc thanh tra là làm rõ mặt yếu kém , các vấn đề vướng
mắc . tồn tại và các cơ hội tiềm năng .
Ngoài công tác kiểm toán được nhiều người biết đến , các hình thức thanh tra khác có
thể được tiến hành là thanh tra công tác quản trị , thanh tra về nhân sự , thanh tra công
tác xã hội , thanh tra hoạt động marketing . Có thể qui định các cách thức thanh tra và
vận dụng phù hợp với yêu cầu thực tế của công ty . Nếu chưa đề ra được các cách
thức chính thức hoặc nó không phù hợp thì phải đề ra cách thức cụ thể cho từng
trường hợp cụ thể .
Nội dung thanh tra một lĩnh vực hoạt động nào đó có thể rất rộng hoặc rất hẹp . Thanh
tra trên diện rộng là thanh tra ngang , nhằm đánh giá toàn bộ các mặt hoạt động của
lĩnh vực chức năng đó Mục đích của hình thức thanh tra này là nhằm phát hiện ra vấn
đề Thanh tra dọc có nội dung hẹp hơn nhưng theo đó là sự phân tích sâu sắc một yếu
tố cấu thành cụ thể nào đó , ví dụ như công tác tuyển dụng nhân viên từ các trường đại
học chẳng hạn .
Các cuộc thanh tra định kỳ cần phải được coi như là một bộ phận không thể thiếu của
toàn bộ quá trình kiểm tra . Tuy nhiên , cũng như mọi công việc kiểm tra khác , các
cuộc thanh tra cũng phải nhằm mục đích sao cho ích lợi thu được tương xứng với chi
phí bỏ ra .
b) Những vướng mắc liên quan đến việc đo lường kết quả
Kết quả đạt được có thể chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố , trong đó có những yếu tố
cản trở việc đánh giá chính xác thành tích . Ví dụ việc đo lường thành tích của một
công nhân làm việc trong dây chuyền lắp ráp . Công việc trong nhiều dây chuyền lắp
ráp diễn ra một cách tuần tự , thành tích của một công nhân chịu ảnh hưởng của chất
lượng và khối lượng công việc của người đứng trước trong dây chuyền đó . Điều căn
bản ở đây là nếu chỉ đo đếm số lượng sản phẩm sản xuất được thì nhiều khi không
phản ánh sát thực thành tích đạt được của mỗi công nhân
Việc đo lường kết quả nhiều khi cũng gây tốn kém về chi phí và thời gian . Đánh giá
chính xác hiệu quả của quảng cáo là việc hết tương xứng với chi phí bỏ ra .
Yếu tố chủ quan trong việc đo lường thành tích cũng là một vấn đề , nhất là khi đánh
giá về con người . Trong trường hợp này , phẩm chất đạo đức của người đánh giá
đóng một vai trò hết sức quan trọng.
PHẦN 10: ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC
1. Bản chất của điều chỉnh chiến lược
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, quá trình thực thi và đánh giá chiến lược sẽ
phát sinh những “lỗ hổng” đòi hỏi nhà quản trị phải có sự điều chỉnh nhanh chóng, phù
hợp. Chính vì vậy, quản trị chiến lược không phải quy trình tĩnh mà luôn cần sự điều
chỉnh hợp lý. Điều chỉnh chiến lược là hoạt động làm thay đổi các chiến lược mà doanh
nghiệp đang thực hiện cho phù hợp hơn với điều kiện thực tế. Việc điều chỉnh chiến lược
không đồng nghĩa với việc hủy bỏ hoàn toàn các chiến lược hiện tại mà có thể chỉ đưa ra
những “chỉnh sửa” cần thiết liên quan tới cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu hoặc đưa ra
các kế hoạch tác nghiệp mớI.
2. Nội dung của điều chỉnh chiến lược
Công tác điều chỉnh chiến lược cần được thực hiện theo các nguyên tắc, phương pháp và
sử dụng các phương tiện, công cụ cần thiết trong hoạch định chiến lược kinh doanh. Dựa
trên việc đánh giá, điều chỉnh chiến lược có thể bao gồm: (1) Điều chỉnh chiến lược tổng
quát của công ty; (2) Điều chỉnh kế hoạch thực hiện ở cấp đơn vị kinh doanh; (3) Điều
chỉnh kế hoạch tác nghiệp với từng bộ phận, cá nhân. Cùng với đó,doanh nghiệp có thể
điều chỉnh các mục tiêu ở từng cấp, từng bộ phận, từng cá nhân tương ứng hay điều chỉnh
các nguồn lực của doanh nghiệp.
Việc thực hiện điều chỉnh chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được tốt hơn
cácđiểm mạnh, cơ hội và hạn chế hơn điểm yếu, nguy cơ. Các hoạt động điều chỉnh cần
được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định và cần được thực hiện một cách triệt
để nhằm đạt hiệu quả tối ưu.
Lawrenee Herbeniak và William Joyee cho rằng có 4 phương pháp khác nhau để can
thiệp vào quá trình thực hiện chiến lược. Mỗi phương pháp phụ thuộc vào phạm vi của
vấn đề mà tổ chức phải đối phó, thời gian cần thiết để giải quyết vấn đề này. Tất nhiên,
phạm vi của vấn đề càng mở rộng lớn và càng bức bách thì nhiệm vụ của nhà quản trị
càng khó khăn hơn.
 Phương pháp can thiệp theo diễn biến của hoạt động: được áp dụng khi các vấn đề
của doanh nghiệp thực hiện có phạm vi nhỏ hẹp và không bức bách lắm. Tác động
can thiệp theo diễn biến (evelutionary interventionas) gồm những quyết định thông
thường chủ yếu liên quan đến các vấn đề nhân sự nhằm giải quyết nhanh vấn đề
hoặc cải thiện thành tích hoạt động. Phương pháp này không có tác dụng chuyển
đổi đáng kể trong chiến lược doanh nghiệp hoặc trong thủ tục điều hành cơ bản.Do
đó, nó không bao hàm ý nghĩa thay đổi mang tính chiến lược.
 Phương pháp can thiệp bằng các biện pháp quản lý: có thể chỉ cần tập trung
xemxét về giải quyết một điểm rắc rối hay trục trặc nào đó đang xảy ra thay vì
phảicùng lúc để ý đến nhiều việc khác nhau trong doanh nghiệp.
 Phương pháp can thiệp theo trình tự trước sau can thiệp nhiều lĩnh vực khác nhau
của doanh nghiệp theo kế hoạch vạch sẵn. Quản trị viên nhận thức và duy trì các
mối quan hệ hữu cơ giữa những lĩnh vực hoạt động ngay cả khi phân chia vấn đề
và tuần tự giải quyết nó cũng phải theo một tiến trình hợp lý. Sau thời gian nhiều
năm, tháng, họ có thể thực hiện một loạt các thay đổi cần thiết theo đúng phương
pháp đã chọn.
 Phương pháp can thiệp phức hợp. Tuy nhiên, khi thời gian bị hạn chế, quản trị
hoạt động. Dàn xếp và phối hợp một loạt những quyết định có tương quan với
nhau thường phải cần một lực lượng. công tác với cơ chế thích hợp để gắn bó các
thành phần hoặc bộ phận môi trường bên ngoài thì phương pháp can thiệp phức
hợp tỏ ra hữu dụng, hơn nữa, nếu môi trường thay đổi càng phức tạp và hỗn hợp
thì tất nhiên phương pháp này cần phải được tiến hành thường xuyên.
Sự phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình thực hiện các mục tiêu và sự tranh thủ các nguồn
lực có hạn khi triển khai thực hiện chiến lược thường nảy sinh nhiều mâu thuẫn hoặc
những bất đồng giữa hai hay nhiều bên về một hay nhiều vấn đề, mâu thuẫn nảy sinh
ngay cả khi đề ra mục tiêu hàng năm. Mâu thuẫn nảy sinh khi các quản trị viên và nhà
hoạch định chiến lược phải lựa chọn cân nhắc như chú trọng đến lợi nhuận ngắn hạn hay
sự phát triển dài hạn; trọng tâm vào lợi nhuận ngắn hạn hay sự phát triển dài hạn trọng
tâm vào lợi nhuận hay thị phần; phát triển thị phần hay tập trung phát triển sản phẩm;
tăng trưởng hay chỉ nên giữ ổn định. Mâu thuẫn là không tránh khỏi trong doanh nghiệp,
đặc biệt là trong quá trình thực hiện chiến lược. Mâu thuẫn không phải lúc nào cũng là
xấu, không có mâu thuẫn đôi khi là sự biểu hiện thờ ơ và các quản trị viên khó khăn biết
được những vấn đề nảy sinh trong nội bộ doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp nên chủ
động nhận biết và đưa ra những giải pháp cho những mâu thuẫn trong quá trình thực hiện
chiến lược và những hoạt động sửa đổi và điều chỉnh. Các chiến lược kinh doanh nhất là
chiến lược mới thường đòi hỏi phải có sự sửa đổi trong quá trình thực hiện. Ban lãnh đạo
cấp cao cần phải soạn thảo cặn kẽ và đề ra các sửa đổi bằng cách: Dự báo sự mâu thuẫn
và phản ứng có thể xảy ra trong doanh nghiệp. Bởi vì nhiều nhân viên sẽ nghĩ rằng đây là
sự thay đổi nhiều thái độ khác nhau như phản ứng ra mặt hoặc phản ứng không ra mặt. Vì
vậy ban lãnh đạo có thể dự tính được mức độ phản đối với một thay đổi nào đó, nhờ sử
dụng phương pháp dự báo và thu nhập dữ liệu khác nhau, nhất là phương pháp lắng nghe.
Sau đó tìm mọi cách để giảm bớt sự phản đối trước khi đưa ra thay đổi y phục, kêu gọi
nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc đưa ra thực hiện thay đổi cụ thể; tạo ra không khí
thuận lợi thực thi chiến lược kinh doanh; kêu gọi sự giúp đỡ của công nhân viên, làm cho
họ phấn khởi nghĩ rằng mình có tham gia thực hiện quyết định thay đổi; cần đổi mới
phong cách lãnh đạo để thu hút được sự tham gia của nhiều người. Sự tự nguyện tham gia
của công nhân viên thường có giá trị là ép họ phải ngoan ngoãn chấp hành một cách miễn
cưỡng. Nếu sự thay đổi đột ngột và thái độ phản đối gay gắt đến mức làm tổn hại nhiều
đến khả năng thành công, hay thậm chí khả năng tồn tại của doanh nghiệp thì ban lãnh
đạo cần xem xét vấn đề sửa đổi chiến lược. Nhưng doanh nghiệp cũng phải nhận thấy
rằng quá trình quản trị chiến lược có thể xem như là quản trị những sự thay đổi.
Tiến hành các hoạt động điều chỉnh, đòi hỏi phải thực hiện các thay đổi nhằm gianh vị
thế của công ty trong tương lai.
Các thay đổi khác có thể bao gồm xây dựng hay điều chỉnh các mục tiêu , hoạch định các
chiến lược mới , phát hành cổ phiếu để huy động vốn , bổ sung nhân sự bán hàng , phân
bố lại nguồn lực , hay triển khai các hình thức khuyến khích hiệu quả thực hiện mới .
Hoạt động điều chỉnh không nhất thiết có nghĩa rằng các chiến lược hiện tại sẽ bị hủy bỏ
hoặc cũng không bao hàm ý nghĩa rằng các chiến lược mới phải được xây dựng .
3. Thực tiễn:
Không tổ chức nào có thể tồn tại một mình trên Ốc đảo không tổ chức nào có thể tự tránh
sự thay đổi . Thực hiện các hoạt động điều chính là việc làm cần thiết để giữ cho tố the
sách đáng suy gẫm , Cú sốc Tương lai ( Future Sock ) và Làn sóng Thứ ba ( The Third
Wave ) , Alvin Toller lập luận răng môi trường kinh doanh quá biến động và phức tạp
đến nội dung đe dọa con người và các tổ chức bằng cú sốc tương lai . Điều đó xảy ra khi
tính chất , các nhà thức và tốc độ thay đổi vượt quá khả năng và năng lực thích nghi của
một cá nhân hay tố chức , lưng . Nghiên cứu cho thấy việc tham gia vào hoạt động đánh
giá chiến lược là một trong những Phương cách tốt nhất để vượt qua tình trạng phản
kháng lại sự thay đổi của các cá nhân . Theo Đánh giá chiến lược làm tăng thêm khả năng
thích nghi thành công của tổ chức trước sự thay cho hoạt động hoặc kết quả không phù
hợp với các mục tiêu định trước hoặc mục tiêu hoạch , thì cần phải thực hiện các hoạt
động điều chỉnh đi đúng con đường hướng đến việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu đã
đề ra . Trong các quyla đổi của môi trường
Thực hiện các hoạt động điều chỉnh làm cho những nhà quản lý và nhân viên cảm thấy lo
Erez và Kanfer , cá nhân chấp nhận thay đổi tốt nhất là khi họ thấu hiểu từ trong tâm thức
của mình về các thay đổi đó , cảm giác kiểm soát được tình hình và nhận thức hành động
cần thiết phải được tiến hành để thực hiện các thay đổi đó .56
Việc đánh giá chiến lược có thể dẫn đến các thay đổi trong xây dựng chiến lược , sự đình
trẻ trong thực hiện chiến lược , các thay đổi cả trong xây dựng và thực hiện chiến lược ,
hoặc không có bất cứ thay đổi nào . Các nhà hoạch định chiến lược không thể trốn tránh
việc sớm muộn gì cũng phải điều chỉnh chiến lược và các biện pháp thực hiện chúng .
Hussey và Langham dưa một số gợi ý để thực hiện điều chỉnh chiến lược như sau :
1. Thay đổi cơ cấu công ty
2. Thay thế một hay nhiều cá nhân chủ chốt
3. Giải tán một bộ phận
4. Thay đổi tầm nhìn và / hoặc sử mệnh của công ty
5. Điều chỉnh mục tiêu
6. Thay đổi chiến lược
7. Hoạch định các chính sách mới
8. Áp dụng các hình thức khuyến khích làm việc mới
9. Huy động vốn có phần hay nợ
10. Bổ sung thêm hay chấm dứt hợp đồng với nhân sự bán hàng , nhân viên , hoặc quản
lý
11. Phân bổ nguồn lực theo cách khác
12. Thuê ngoài ( hoặc hạn chế ) một số các chức năng hoạt động .
Hành động phản kháng trước sự thay đổi thưởng dựa trên cảm xúc và không dễ dàng
vượt qua bằng lý trí đơn thuần Hành động phản kháng có thể do cảm xúc như là bị mặt
trí đang làm , ngâm ý chỉ trích về năng lực hiện tại , sợ thất bại trong hoàn cảnh làm việc
mới , bực tức vì không được tư vấn , thiếu hiểu biết về sự cần thiết phải thay đổi hoặc bất
56
M. Erez and F. Kanfer, “ The Role of Goal Acceptance,” Academy of Management Review 8, no. 3 ( July1983): 457
an do thay đổi các phương pháp làm việc dã quen thuộc và ổn định . Vì vậy , cần phải
vượt qua được tình trạng phản kháng đổ bằng cách tạo điều kiện để mọi người tham gia
và giải thích đầy đủ khi các thay đổi là không thể tránh khỏi .57
Các hoạt động điều chỉnh nên đặt tổ chức vào một vị thế tốt hơn nhằm sử dụng được toàn
bộ điểm mạnh nội tại ; tận dụng các cơ hội chủ yếu bên ngoài , tránh , giảm hoặc giảm
thiếu các mối đe dọa , thách thức từ bên ngoài và cải thiện các điểm yếu nội tại . Các hoạt
động điều chỉnh phải bao gồm cả giới hạn thích hợp về thời gian và một số rủi ro hợp lý .
Chúng phải nhất quán trong nội bộ và thể hiện trách nhiệm với xã hội . Có lẽ các hoạt
động điều chỉnh quan trọng nhất sẽ củng cố vị thế cạnh tranh của tổ chức trong ngành
kinh doanh chính . Việc đánh giá chiến lược liên tục sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến
lược theo sát hoạt động của công ty và cung cấp các thông tin cần thiết cho một hệ thống
quản trị chiến lược hiệu quả . Carter Bayles mô tả các lợi ích của đánh giá chiến lược như
sau :
Hoạt động đánh giá có thể kiểm tra độ tin cậy của chiến lược kinh doanh hiện tại hay chỉ
ra sự cần thiết phải hành động để khắc phục các yếu kém , như là sự mất dần tính vượt
trội của sản phẩm hoặc trình độ tiên tiến của công nghệ . Trong nhiều trường hợp , các
lợi ích của hoạt động đánh giá có tầm ảnh hưởng sâu rộng hơn nhiều , kết quả của quá
trình đánh giá có thể là sự ra đời của một chiến lược quan trọng mới , mà sẽ dẫn đến ,
ngay cả đối với một doanh nghiệp đang tạo được lợi nhuận đáng kể rồi , sự gia tăng thu
nhập to lớn . Khả năng có thể đem lại lợi ích ròng rất lớn cũng chứng minh được tính
đúng đắn của hoạt động đánh giá chiến lược .58
B. THỰC TIỄN
PHẦN 1: TẦM NHÌN – SỨ MẠNG – MỤC TIÊU
1. Tầm nhìn của tập đoàn TH
“Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành
hàng thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên. Với sự đầu tư nghiêm túc và dài
hạn kết hợp với công nghệ hiện đại nhất thế giới, chúng tôi quyết tâm trở thành
57
D Hussey and M. Langham, Corporate Planning: The Human Factor ( Oxford, England: Pergamon Press, 1979):
138
58
Carter Bayles, “Strategic Control: The President’s Paradox”, Business Horizons 20,no. 4 ( August 1977):18
thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới được mọi nhà tin dùng, mọi người yêu thích
và quốc gia tự hào”.
TH true Milk ra đời mang trong mình 3 thành tố: Nghiêm túc - Kiêu hãnh - Chân chính,
tự hào là đơn vị đặt viên gạch đầu tiên cho ngành sữa tươi sạch tại việt Nam, mang trong
mình tính đột phá trong ứng dụng công nghệ cao vào nông nghiệp nông thôn, biến lợi thế
đồng đất của cha ông từ ngàn đời nay thành lợi thế cạnh tranh trên thị trường
Thông qua những gì tuyên bố trong tầm nhìn của mình, có thể thấy được tập đoàn TH
đặt mục tiêu trở thành nhà sản xuất thực phẩm hàng đầu (chiếm vị trí trí số một) ở thị
trường Việt Nam về các sản phẩm sạch có nguồn gốc thiên nhiên. Điều này cho thấy
ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp sẽ là ngành sản xuất thực phẩm sạch, mà hiện tại
là sữa tươi và các sản phẩm từ sữa (thương hiệu TH True Milk), với một dự định trong
trung và dài hạn là sẽ chiếm lĩnh thị trường thực phẩm sạch tại Việt Nam và xây dựng
thành công thương hiệu thực phẩm được biết đến không chỉ trong nước mà trên toàn cầu..
Đồng thời TH cũng đưa ra các yếu tố chủ chốt mà công ty sử dụng để tạo ra giá trị của
công ty đó là sự đầu tư tập trung, dài hạn cho sản xuất (về cơ sở hạ tầng, công nghệ) và
ứng dụng các công nghệ hiện đại vào trong sản xuất.
Với tiêu chí giữ vẹn nguyên tinh túy thiên nhiên trong từng sản phẩm, Tập đoàn TH đã
trang bị công nghệ hiện đại cũng như nguồn nhân lực hàng đầu thế giới. Tập đoàn TH
cũng ứng dụng hệ thống quản lý cao cấp và quy trình sản xuất khép kín đồng bộ từ khâu
nuôi trồng đến phân phối sản phẩm tận tay người tiêu dùng. Tất cả đều nhằm mục đích
phục vụ người tiêu dùng những sản phẩm sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng nhất.
Chúng tôi quyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới được mọi nhà tin
dùng, mọi người yêu thích và quốc gia tự hào.
Danh mục sản phẩm của Tập đoàn TH hiện nay bao gồm các sản phẩm sữa tươi tiệt trùng
TH true MILK. Tập đoàn TH cũng đang phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ TH truemart.
2. Sứ mạng của tập đoàn TH
“Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, tập đoàn TH luôn nỗ lực hết mình để nuôi
dưỡng thể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩm thực phẩm có
nguồn gốc từ thiên nhiên – sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng”.
TH còn mang trong mình sứ mệnh cao cả là phục vụ lợi ích con người. Một quốc gia chỉ
vững mạnh khi con người được phát triển toàn diện cả về thể chất và trí tuệ, trong đó yếu
tố tiên quyết cho sự phát triển này không những là nguồn dinh dưỡng thiết yếu như lúa
gạo, thực phẩm và các sản phẩm sữa, mà còn cần có một chế độ chăm sóc bảo vệ sức
khỏe bền vững. Con người là nguồn lực của xã hội, bảo vệ người tiêu dùng chính là bảo
vệ nguồn lực của xã hội. Với TH, sản xuất ra những dòng sữa tươi sạch, vẹn nguyên
hương vị thiên nhiên cũng chính là để bảo vệ người tiêu dùng. Hãy yêu quý TH vì TH là
niềm tự hào của Việt Nam, hãy là người tiêu dùng thông minh vì sản phẩm của chúng tôi
hoàn toàn nguyên chất từ thiên nhiên.
Thông qua những gì được tuyên bố trong sứ mạng của mình, tập đoàn TH đã xác định
nhóm khách hàng mà TH nhắm đến là người tiêu dùng Việt Nam, những người có nhu
cầu về thực phẩm không chỉ sạch, tươi ngon mà còn bổ dưỡng, bằng các tận dụng hết
những nguồn lực mà doanh nghiệp có thể để phục vụ.
Nhận xét: Như vậy, qua những gì được nêu ra trong tầm nhìn và sứ mạng của mình, TH
True Milk đã xác định được các vấn đề sau:
- Mục tiêu
• Đứng đầu thị trường Việt Nam về thực phẩm sạch.
• Xây dựng thương hiệu thực phẩm được biết đến không chỉ trong nước mà trên thế giới.
- Các yếu tố chủ chốt
• Công nghệ sản xuất hiện đại
• Đầu tư dài hạn cho cơ sở hạ tầng và công nghệ
• Khách hàng: Người tiêu dùng Việt Nam-có nhu cầu về thực phẩm sạch, tươi ngon
và bổ dưỡng
• Ngành nghề: Thực phẩm tươi sạch
• Thị trường: Việt Nam
• Triết lý: nỗ lực hết mình
• Hình ảnh: gần gũi với thiên nhiên
3. Mục tiêu của tập đoàn TH
- Mục tiêu chiến lược: TH trở thành tập đoàn dẫn đầu thị trường sữa tươi tại Việt Nam
vào năm 2025 và từng bước xây dựng đưa TH ra thị trường thế giới.
- Mục tiêu doanh thu
• Đến năm 2022, TH True milk sẽ đạt doanh thu hơn 10.000 tỷ đồng.
• Đến năm 2025, TH True Milk doanh thu sẽ cán mốc 1 tỷ USD.
- Tăng trưởng về thị trường
• Củng cố và mở rô ̣ng phân khúc thị trường dành cho khách hàng có thu nhâ ̣p cao,
đồng thời tìm kiếm mở rô ̣ng thị trường sang khách hàng có thu nhâ ̣p trung và thấp.
• TH true milk không chỉ tâ ̣p trung vào các thị trường lớn như TPHCM, Hà Nô ̣i mà
còn tiếp tục mở rô ̣ng thị trường ra tất cả các tỉnh cả nước trong thời gian tới để tất
cả người dân Viê ̣t Nam đều có điều kiê ̣n tiếp câ ̣n sản phẩm sữa sạch.
• Đa dạng hóa sản phẩm:
 Không chỉ cung cấp sữa tươi mà còn các sản phẩm khác như nước uống
đóng chai, sữa tươi bổ sung các dưỡng chất, sữa chua, kem, bơ, phô mai,
các sản phẩm sạch như rau củ tươi sạch, thịt bò từ năm 2013.
 Và đặc biệt hơn là cuộc cách mạng về thảo dược, hoa quả từ thiên nhiên để
chế biến đồ uống góp phần thay đổi cân chỉnh đồ uống hóa tổng hợp sang
nước uống hoàn toàn từ thiên nhiên.
- Tăng trưởng về thị phần: Chiếm 50% thị phần sữa tươi tại Viê ̣t Nam vào năm 2025.
- Tăng trưởng về quy mô doanh nghiệp
• Đầu tư cơ sở hạ tầng, nhâ ̣p khẩu dây chuyền máy móc hiê ̣n đại, mở rô ̣ng quy mô
trang trại TH true milk lên đến 2,8 tỷ USD.
• TH mạnh dạn đầu tư công nghệ cao trong chọn lọc giống bò sữa để xây dựng đàn
bò sữa HF năng suất cao tầm cỡ quốc tế, thích nghi với điều kiện khí hậu của nước
ta, làm tiền đề để sản xuất ra nguồn sữa tươi sạch, tiêu chuẩn quốc tế.
• Hệ thống vắt sữa hiện đại nhất được áp dụng, trong đó bò được tắm mát, nghe
nhạc trước khi vắt sữa hoàn toàn tự động bằng bốn núm vú chân không nhằm bảo
đảm những dòng sữa tiêu chuẩn quốc tế luôn giữ được tươi, sạch, thơm ngon, tinh
khiết, hàm lượng chất dinh dưỡng nguyên vẹn.
• Dự kiến, đến năm 2025, tổng số đàn bò mà Tập đoàn TH phát triển sẽ đạt 400.000
con. Ngoài Nghệ An, Tập đoàn TH đã và đang triển khai tại Hà Giang, Cao Bằng,
Tuyên Quang, Quảng Ninh, Thanh Hóa, Phú Yên, An Giang; Dalatmilk phát triển
đàn bò đạt khoảng 200.000 con thông qua mô hình Hợp tác xã tại Đà Lạt (Lâm
Đồng) và đang xem xét triển khai mô hình này ở một số vùng nuôi bò trọng điểm
như Ba Vì (Hà Nội), Củ Chi (TP Hồ Chí Minh), Vĩnh Phúc.
• Từ cuối năm 2012, tâ ̣p đoàn TH tiếp tục mở rô ̣ng mạng lưới cửa hàng, đồng thời
đầu tư hiê ̣n đại hóa hê ̣ thống cửa hàng phân phối TH true mart khắp các tỉnh thành
cả nước. Đạt mốc 250 điểm phân phối TH True Mart trên phạm vi toàn quốc đến
năm 2017. Dự kiến sẽ tiếp tục mở các chuỗi cửa hàng TH True Mart đạt mốc 300
địa điểm.
• Tăng cường tính hiê ̣u quả của bô ̣ máy quản lý, đô ̣i ngũ bán hàng ngày càng
chuyên nghiê ̣p.
- Dự án đầu tư :
• Dự án rau củ quả và thực phẩm
• Dự án trường học - TH School
• Dự án Chăm sóc sức khỏe – TH Healthcare
• Dự án sữa TH tại Liên Bang Nga
• Dự án sữa Dalat milk
• Dự án thực phẩm chức năng và thuốc công ty TNHH Trust Farma
• Tập đoàn TH dự kiến có kế hoạch phát triển, đầu tư ở 6 tỉnh biên giới Việt - Trung
nhằm tận dụng ưu thế về địa lý phục vụ xuất khẩu sang thị trường Trung Quốc và
đa dạng hóa các sản phẩm sữa phù hợp khẩu vị và đặc thù tiêu dùng.
- Mục tiêu xây dựng thương hiêu: ̣
• Trở thành thương hiê ̣u mạnh, là sự lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng Viê ̣t
Nam về các sản phẩm tươi sạch.
• Trở thành thương hiê ̣u dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin câ ̣y với mọi
người dân Viê ̣t Nam thông qua chiến lược nghiên cứu, phát triển nhiều dòng sản
phẩm với chất lượng tối ưu.
PHẦN 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1. Phân tích ngành
a) Đặc điểm kinh tế ngành
- Thị phần
Về thị phần sữa nước trong nước gồm nhiều các công ty cạnh tranh miếng bánh thị phần
này. Tuy nhiên chiếm ưu thế áp đảo hiê ̣n nay là Vinamilk với thị phần vào khoảng 55%
(năm 2019 Vinamilk có 50% thị phần sữa nước theo EMI), Nuti Food được đánh giá có
tiềm năng rất nhiều ở lĩnh vực này. Đây chính là hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất đối với
TH True milk về thị trường sữa uống.
- Phạm vi cạnh tranh

Do đă ̣c thù ngành sữa có khả năng phân phối mạnh, sản phẩm có đô ̣ phủ rô ̣ng nên phạm
vi cạnh tranh của ngành là trên toàn quốc.
- Tỉ lê ̣ phát triển thị trường
Theo số liệu của Hiệp hội Sữa Việt Nam (VDA), mức tiêu thụ sữa các loại bình quân đầu
người tại Việt Nam đã tăng hơn 2 lần kể từ năm 2010 đến nay, ước tính năm 2019 đạt
trên 30 kg/năm. Mức tăng này được thúc đẩy bởi yếu tố thu nhập bình quân đầu người
tăng nhanh, đời sống ở khu vực nông thôn được cải thiện. Ngoài ra, còn phải kể đến các
chính sách hỗ trợ, truyền thông về dinh dưỡng cộng đồng.
Mới đây, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đã quyết định lựa chọn và đề nghị
Tổng cục Hải quan Trung Quốc xem xét cấp code xuất khẩu sữa cho 5 công ty sữa đầu
tiên là Vinamilk, TH True Milk, Nutifood, Hanoimilk và Mộc Châu Milk.
Theo Quy hoạch Phát triển ngành công nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020, tầm
nhìn đến năm 2025, lượng sữa tươi sản xuất trong nước tới năm 2020 dự kiến đạt 1 tỷ lít,
đáp ứng 38% nhu cầu và tới năm 2025 đạt 1,4 tỷ lít, đáp ứng 40% nhu cầu. Đây là mức tỉ
lê ̣ tăng trưởng khá cao, cho thấy tiềm năng tăng trưởng của ngành, tuy nhiên điều này
cũng là mô ̣t bất lợi cho các doanh nghiê ̣p hiê ̣n tại khi mà mức tăng trưởng của ngành thu
hút các doanh nghiê ̣p khác gia nhâ ̣p ngành, mà ví dụ điển hình là TH True Milk.
- Số lượng người mua và kích thước
Thị trường sữa uống là mô ̣t thị trường đầy tiềm năng với nhu cầu ngày càng tăng không
chỉ về lượng mà còn về chất do điều kiê ̣n kinh tế phát triển cùng với những chính sách
phát triển con người của nhà nước.
- Đối thủ có hô ̣i nhâ ̣p dọc

Cả hai đối thủ lớn nhất của TH True Milk là Vinamilk hay NutiFood đều có hệ thống
phân phối riêng của mình. Vinamilk hiện có hệ thống phân phối riêng với 212.000 điểm
bán lẻ trên toàn quốc (VINAMILK, 2016). Như vâ ̣y có thể thấy đối thủ mạnh nhất của
TH True Milk đều có hô ̣i nhâ ̣p dọc về phía trước tuy nhiên cả Vinamilk chưa thâ ̣t sự hô ̣i
nhâ ̣p dọc về phía trước khi mà nguồn nguyên liê ̣u chủ yếu vần còn phụ thuô ̣c vào nguyên
liê ̣u nhâ ̣p khẩu, đây chính là cơ hô ̣i mà TH True Milk cần phải nắm bắt.
- Hình thức phân phối
Đối với ngành sữa thì hê ̣ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong viê ̣c tác đô ̣ng tới
doanh thu của công ty. Hầu hết các công ty trong ngành sữa đều đang phân phối các sản
phẩm của mình thông qua các kênh: kênh bán lẻ (đại lý, tạp hóa nhỏ lẻ), kênh phân phối
lớn (hê ̣ thống siêu thị, trung tâm dinh dưỡng và sức khỏe) và kênh phân phối khác.
- Tốc đô ̣ phát triển công nghê ̣
Đối với ngành sữa mă ̣c dù có sự đòi hỏi cao về chất lượng thiết bị máy móc sản xuất
nhưng tốc đô ̣ phát triển công nghê ̣ đối với hê ̣ thống máy móc, thiết bị lại tương đối châ ̣m,
và ít có sự cải tiến gây ảnh hưởng lớn đến các sản phẩm của ngành.
192
- Sự khác biêṭ hóa
Thị trường sữa uống ở Viê ̣t Nam mă ̣c dù khá đa dạng về nhãn hiê ̣u tuy nhiên về chủng
loại thì chưa thâ ̣t sự đa dạng khi mà sản phẩm của nó bao gồm 3 loại là sữa nước, sữa bô ̣t
(không phải sữa bô ̣t công thức) và sữa đâ ̣u nành. Trong đó thị trường sữa nước mă ̣c dù có
sự tham gia canh tranh thị phần của nhiều doanh nghiê ̣p nhưng lại bị nắm giữ chủ yếu bởi
Vinamilk. Đây chính là mô ̣t thách thức không nhỏ cho TH True Milk.
- Khả năng tâ ̣n dung lợi thế kinh tế theo quy mô
Cụ thể, tính đến thời điểm tháng 4/2019, tổng số lượng bò sữa cung cấp sữa cho
Vinamilk đạt xấp xỉ 130.000 con trong đó bao gồm cả số lượng bò sữa tại 12 trang trại
của và số lượng bò sữa của hơn 6.000 hộ nông dân đang hợp đồng bán sữa cho
Vinamilk. Hiện nay 2020 TH True Milk đưa ra con số 137.000 con bò đang là nguồn
cung cấp sữa chính cho TH. Một tên tuổi lâu đời là Mộc Châu, có tổng đàn bò 25.000 con
(gồm cả bò sữa liên kết với gần 600 hộ dân dưới sự giám sát chặt chẽ về quy trình chăn
nuôi cũng như chất lượng của doanh nghiệp), sản lượng sữa mỗi ngày của Mộc Châu
Milk đạt 250 tấn. Với quy mô sản xuất lớn nên hầu hết các doanh nghiê ̣p ngành sữa đều
tâ ̣n dụng lợi thế theo quy mô.
- Các thành phần chủ chốt có tâ ̣p trung tại mô ̣t điểm
- Đòi hỏi về vốn và rào cản kinh tế
Mô ̣t đă ̣c trưng của ngành sữa là vốn đầu tư đòi hỏi cao nhưng không phải tâ ̣p trung cho
đầu tư sản xuất mà là đầu tư cho nghiên cứu phát triển và đầu tư cho marketing (quảng
cáo, khuyến mại, chi phí cho phân phối, …. ). Đây là yếu tố mà các doanh nghiê ̣p muốn
gia nhâ ̣p ngành cần lưu tâm. Bên cạnh đó doanh nghiê ̣p cũng cần phải đối mă ̣c với vấn đề
tài chính có thể xảy ra trong mô ̣t, hai năm đầu do doanh thu thấp do người tiêu dùng
thường châ ̣m thay đổi thói quen tiêu dùng của họ cũng như thị hiếu. Tất cả tạo nên mô ̣t
rào cản kinh tế cho những doanh nghiê ̣p nào muốn gia nhâ ̣p ngành.
- Mức lợi nhuâ ̣n
Nhìn chung ngành sản xuất sữa tại Việt Nam có mức sinh lời khá cao, tuy nhiên mức sinh
lời giữ các nhóm sản phẩm có sự khác biệt khá lớn. Sản phẩm sữa bột trung và cao cấp
hiện đang là nhóm sản phẩm dẫn đầu về hiệu quả sinh lời, với mức sinh lời đạt khoảng
40%/giá bán lẻ, sữa nước và sữa chua có mức sinh lời đạt khoảng 30%/giá bán lẻ. Phân
khúc thị trường sữa đặc do nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng ngày một giảm dần,
nên có mức sinh lới thấp nhất và đạt khoảng 12%/giá bán lẻ.
Liên kết dọc đang tạo ra mức giá sữa cao và siêu lợi nhuận cho các doanh nghiệp.
Bắt đầu từ năm 2017, TH true Milk tiếp tục đà phát triển thần tốc. Lãi ròng năm 2017 đạt
319 tỷ đồng và năm 2018 là 450 tỷ đồng. So sánh năm 2018 với năm 2014, có thể thấy,
chỉ sau 5 năm, lãi ròng của TH true Milk đã tăng 15 lần. Năm 2018, TH true Milk đã cán
mốc doanh thu hơn 7.000 tỷ đồng, vượt nhanh hơn lộ trình mà bà Thái Hương, nhà sáng
lập Tập đoàn đã đặt ra cho TH true Milk.
Nếu TH true Milk mạnh dạn phát triển toàn diện qua cả mảng sữa bột trẻ em và sữa bột
chức năng cho mọi lứa tuổi giống như Vinamilk và Nutifood. Trong đó, chiến lược đầu
tư mạnh mẽ và bài bản giống như đã làm với sữa tươi và sữa chua, thì vị thế của TH true
Milk trong 5 - 10 năm tới hoàn toàn có thể đe dọa vị thế số 1 của Vinamilk.
b) Cạnh tranh và sức mạnh áp lực cạnh tranh
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (M. Porter)
Đối thủ tiềm năng (New Entrants)
Rào cản gia nhập ngành
Đòi hỏi về vốn
Đối với những doanh nghiê ̣p muốn gia nhâ ̣p ngành thì yếu tố về vốn cũng là mô ̣t vấn đề
đáng lưu tâm nhất là với đă ̣c trưng của ngành sữa là có mô ̣t rào cản gia nhâ ̣p ngành khá
cao, đòi hỏi vốn nhiều cho sản xuất, nghiên cứu, quảng bá và đă ̣c biê ̣t là phân phối sản
phẩm.
Khác biê ̣t hóa sản phẩm
Hiê ̣n nay khi mà các sản phẩm của các doanh nghiê ̣p sữa nổi tiếng như Vinamilk,
Ntifood, Nestle, Abbot, Cty CP sữa quốc tế IDP (sữa Kun) đã có chổ đứng trong lòng
người tiêu dùng với những dòng sản phẩm đă ̣c trưng cũng như mô ̣t thị phần ổn định thì
đòi hỏi các doanh nghiê ̣p mới phải có những nỗ lực, đầu tư mạnh mẽ để vượt qua rào cản
này.
Tiếp câ ̣n kênh phân phối
Các doanh nghiê ̣p sữa lớn hiê ̣n nay ở Viê ̣t Nam hầu hết đều có mô ̣t hê ̣ thông phân phối
rô ̣ng khắp và chuyên nghiê ̣p do vâ ̣y những doanh nghiê ̣p mới khi muốn tiếp câ ̣n các kênh
phân phối này sẽ phải tốn nhiều chi phí hơn.
Nhâ ̣n diê ̣n thương hiê ̣u
Trong ngành sữa yếu tố thương hiê ̣u là mô ̣t yếu tố rất quan trọng, nó ảnh hưởng khá lớn
đến thị phần của công ty, từ đó tác đô ̣ng đến doanh thu và lợi nhuâ ̣n của doanh nghiê ̣p.
Đối với những doanh nghiê ̣p muốn gia nhâ ̣p ngành thì câu hỏi làm sao để có thể tạo dựng
thương hiê ̣u, giành được sự trung thành của người tiêu dùng từ tay những ông lớn khác
trong ngành là không hề dễ dàng trả lời được.
EOS
Cũng như mọi ngành sản xuất khác yếu tố lợi nhuâ ̣n kinh tế thay đổi theo quy mô cũng
được thể hiê ̣n rõ trong ngành sữa ở Viê ̣t Nam, chi phí sản xuất sẽ có xu hướng giảm dần
khi quy mô sản xuất tăng.
Đáp trả kỳ vọng
Với viê ̣c có ông lớn đang chiếm giữ thị phần hiê ̣n nay là Vinamilk thì viê ̣c muốn xâm
nhâ ̣p ngành đối với các doanh nghiê ̣p là không hề dễ dàng khi mà Vinamilk có nguồn lực
về vốn và tài sản để thực hiê ̣n các hành vi đáp trả. Dễ dàng nhâ ̣n thấy Vinamilk với kinh
nghiê ̣m lâu năm và tiềm lực to lớn cô ̣ng với thương hiê ̣u đã được xây dựng vững chắc và
sản phẩm thì rất đa dạng có thể gây khó dễ cho bất cứ doanh nghiê ̣p nào muốn gia nhâ ̣p
thị trường.
Nhâ ̣n xét: Như vâ ̣y có thể dễ dàng nhâ ̣n thấy yếu tố vốn, kênh phân phối và khả năng
nhâ ̣n diê ̣n thương hiê ̣u là mô ̣t trong những rào cản lớn nhất đối với những doanh nghiê ̣p
muốn gia nhâ ̣p ngành sữa. Bên cạnh đó do đă ̣c thù thị trường Viê ̣t Nam đang bị thống trị
bởi Vinamilk nên những doanh nghiê ̣p muốn gia nhâ ̣p cũng nên cần có những chuẩn bị
trước sự đáp trả của ông lớn này.
Đối thủ hiê ̣n tại (Competive Rivalry)
Hiện trạng các đối thủ trong ngành
Hiện tại thị trường sữa Việt Nam có quy mô lớn với nhiều nhãn sữa như: Vinamilk,
Friesland Campina Việt Nam, Ba Vì Milk, Đà Lạt Milk, Long Thành Milk. Trong đó,
Vinamilk hiện đang chiếm thị phần lớn nhất, với nhiều phân khúc thị trường, 1 số thị
phần gần như là độc quyền. Mặc dù như thế, nhưng nguồn nguyên liệu của Vinamilk hiện
chỉ đáp ứng 25% hoạt động sản xuất (từ đàn bò trang trại và thu mua của các hộ gia
đình). Vinamilk vẫn đang cố gắng giữ vững và cố gắng gia tăng thêm thị phần.
Rào cản ra ngành
Đối với ngành sữa, thì chi phí vốn đòi hỏi ban đầu lớn. Ta có thể tính như sau: một con
bò chửa có giá từ 20-30 triệu đồng, và cần ít nhất 1m2/ bò sữa. Bên cạnh đó, bò sữa là loài
cần được chăm sóc chu đáo. Chăn nuôi bò cũng đòi hỏi hệ thống tưới mát tốt, chuồng trại
hợp lý, vắt sữa tự động. Từ đó, ta thấy rõ rằng, để có quy mô bò từ hàng chục con bò trở
lên thì vốn đầu tư phải khá lớn. Không chỉ thế, cũng cần đầu tư vào hệ thống nhà máy,
máy móc để xử lý và bảo quản sữa tươi. Có thể nhận thấy, các loại máy móc trên đều rất
khó chuyển đổi. Tất cả các yếu tố trên đã tạo ra 1 rào cản khá lớn về vốn.
Khác biê ̣t hóa sản phẩm
Như đã đề câ ̣p ở trên, trên thị trường sữa hiê ̣n nay rất đa dạng về nhãn hiê ̣u cũng như
chủng loại khi mà các công ty hầu như đều có các dòng sản phẩm của riêng mình. Tuy
nhiên cũng có không ít những dòng sản phẩm giống nhau ở các doanh nghiê ̣p như sữa
tươi, sữa có vị, sữa đâ ̣u nành v.v… Do đó các doanh nghiê ̣p hiê ̣n nay đều ra sức để tạo
dựng những dòng sản phẩm đă ̣c trưng cho doanh nghiê ̣p mình.
Nhâ ̣n diê ̣n thương hiê ̣u
Đây không chỉ là vấn đề đối với những doanh nghiê ̣p đối với doanh nghiê ̣p mới gia nhâ ̣p
ngành mà còn đối với những doanh nghiê ̣p đã vào ngành từ trước. Có thể dễ dàng nhâ ̣n
thấy thị trường sữa ở Viê ̣t Nam bị thống trị bởi những cái tên quen thuô ̣c như Vinamilk,
Dutch Lady, Nestle, Abbot,… Đây là những doanh nghiê ̣p đã gắn bó khá lâu với thị
trường và đã đi vào tiềm thức người tiêu dùng. Đây chính là mô ̣t trong những áp lực lên
những doanh nghiê ̣p khác muốn giành lấy thị phần khi mà trong ngành sữa, yếu tố
thương hiê ̣u cũng là mô ̣t vấn đề đáng lưu tâm.
Chi phí chuyển đổi
Chi phí chuyển đổi sản phẩm đối với người tiêu dùng hầu như không có hoă ̣c nếu có
cũng rất thấp do đó người tiêu dùng hoàn toàn có thể chuyển đổi sản phẩm sao cho ưng ý.
Điều này cũng làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiê ̣p.
Tăng trưởng ngành
Ngành sữa là mô ̣t trong những ngành có tốc đô ̣ tăng trưởng tốt hiê ̣n nay khi mà nhu cầu
tiêu dùng mă ̣t hàng này ngày càng tăng. Tuy nhiên cũng cần lưu ý là đă ̣c diểm của ngành
sữa có tỉ lê ̣ tăng trưởng ổn đĩnh và lợi nhuâ ̣n cao nhưng cũng đòi hỏi phải có thị phần
tương đối do đó áp lực cạnh tranh là không hề nhỏ. Luôn có mô ̣t cuô ̣c chiến giữa các
công ty để tranh giành thị phần của miếng bánh “béo bở” này và duy trì tốc đô ̣ tăng
trưởng của mình với tốc đô ̣ tăng trưởng ngành.
Nhâ ̣n xét: Như vâ ̣y đối với các đối thủ hiê ̣n tại trong ngành, doanh nghiê ̣p cũng có thể dễ
dàng nhâ ̣n thấy áp lực từ yếu tố nhâ ̣n diê ̣n thương hiê ̣u, vấn đề về yêu cầu vốn tạo nên
mô ̣t rào cản ra ngành. Thêm vào đó do ngành sữa có tỉ lê ̣ tăng trưởng cao, lợi nhuâ ̣n ổn
định nhưng lại đòi hỏi phải có thị phần tương đối nên doanh nghiê ̣p hiê ̣n tại phải chịu mô ̣t
áp lực khá lớn từ vấn đề cạnh tranh giành thị phần.
Năng lực đàm phán của nhà cung ứng (Bargaining power of Suppliers)
Theo số liệu thống kê sơ bộ của Tổng cục Hải quan, tháng 5/2020 kim ngạch nhập khẩu
sữa và sản phẩm sữa đạt 95,18 triệu USD, tăng 9% so với tháng 4/2020 nhưng giảm 1,8%
so với tháng 5/2019; cộng chung tổng kim ngạch 5 tháng đầu năm 2020 đạt 466,76 triệu
USD, tăng 5% so với cùng kỳ năm 2019.
Kim ngạch nhập khẩu sữa và sản phẩm sữa 5 tháng đầu năm 2020 đạt 466,76 triệu USD,
tăng 5% so với cùng kỳ năm 2019.
Nguồn: Thống kê của tổng cục Hải Quan

Qua bảng thống kê trên có thể thấy Việt Nam nhập khẩu sữa chủ yếu từ Newzealand, Mỹ
và các nước Đông Nam Á; trong đó, nhập khẩu nhiều nhất từ Newzealand với 143,29
triệu USD, chiếm 30,7% trong tổng kim ngạch nhập khẩu nhập khẩu nhóm hàng này của
cả nước, tăng 5,5% so với cùng kỳ năm 2019; tiếp theo là thị trường Mỹ với 81,96 triệu
USD, chiếm 17,6%, tăng 43,7%; thị trường Đông Nam Á với 72,04 triệu USD, chiếm
15,4%, giảm 29,2%.
Đối với nguồn nguyên liê ̣u trong nước, chủ yếu được cung cấp từ chăn nuôi bò sữa nuôi
theo quy mô hô ̣ gia đình mang tính nhỏ lẻ và thiếu chuyên nghiê ̣p. Tuy nhiên xu hướng
hiê ̣n nay quy mô chăn nuôi bò sữa đang chuyển dần sang mô hình trang trại khi mà các
doanh nghiê ̣p sữa bắt đầu hô ̣i nhâ ̣p dọc về phía sau. Tiêu biểu đó là sự xuât hiê ̣n của TH
True Milk TH mạnh dạn đầu tư công nghệ cao trong chọn lọc giống bò sữa để xây dựng
đàn bò sữa HF năng suất cao tầm cỡ quốc tế, thích nghi với điều kiện khí hậu của nước
ta, làm tiền đề để sản xuất ra nguồn sữa tươi sạch, tiêu chuẩn quốc tế. Đàn bò cao sản
nhập từ Mỹ được chọn lọc rất cẩn thận từ lý lịch, phả hệ, tiềm năng di truyền đến ngoại
hình, thể chất, tiềm năng năng suất sữa (sữa trung bình khoảng 12.000 lít/con/chu kỳ 305
ngày) và khả năng chống đỡ bệnh tật ở vùng nhiệt đới. Bên cạnh đó đối thủ chính còn lại
là Vinamilk cũng có hê ̣ thống trang trại riêng của mình.
Như đã phân tích ở trên, nguồn cung sữa chủ yếu cho ngành sữa ở Viê ̣t Nam còn phụ
thuô ̣c chủ yếu vào nguồn cung từ nước ngoài như New Zealand, Hoa kỳ, Hà Lan… và ta
không phải là mô ̣t khách hàng chính nên khả năng thương lượng hầu như thấp. Tuy nhiên
TH True Milk với đă ̣c điểm là sản xuất hoàn toàn dựa vào nguồn nguyên liê ̣u sữa được
cung cấp từ chính trang trại của họ (hô ̣i nhâ ̣p dọc) nên sự phụ thuô ̣c vào các nhà cung
ứng nguồn nguyên liê ̣u sữa khác là hầu như không có. Tuy vâ ̣y có điểm mà TH True
Milk cần lưu ý đó là với việc lựa chọn phân khúc thị trường là sữa tươi sạch, thì các yếu
tố đầu vào như bò sữa và thức ăn cho bò cùng với công nghệ tiên tiến để đảm bảo chất
lượng sản phẩm là quan trọng nhất, nó quyết định toàn bộ giá trị của sản phẩm. Dù hiện
tại ở Việt Nam chưa có quy định rõ ràng về tiêu chuẩn sữa sạch, nhưng đối với phân khúc
này thì yêu cầu đảm bảo chất lượng sản phẩm là rất cao. Bước đầu khi tiến hành dự án,
TH True Milk hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà cung cấp nước ngoài, nguyên nhân là với
1 nước không có truyền thống nuôi bò sữa truyền thống như Việt Nam thì các nhà cung
cấp đầu vào cho ngành sữa đóng 1 vai trò rất quan trọng, cả về công nghệ lẫn giống bò,
cỏ. Tại Việt Nam, phần lớn người nuôi bò sữa phải nhập khẩu cỏ từ Mỹ. Vì hàm lượng
chất dinh dưỡng trong cỏ này lớn hơn rất nhiều so với cỏ hiện có tại Việt Nam, giúp nâng
199
cao sản lượng sữa đáng kể, TH True Milk cũng có bước đi tương tự với nguồn thức ăn
cho bò tại nông trại của doanh nghiê ̣p hiê ̣n tại vẫn còn là nhâ ̣p khẩu từ Israel và Mỹ. Giá
nhập cỏ 260 USD/tấn, với chi phí như vậy, sẽ đẩy giá thành sữa lên cao, về lâu dài không
phải là một biện pháp tốt, đặc biệt là đối với phân khúc ngành sữa mà TH True Milk đang
lựa chọn. Do đó doanh nghiê ̣p cần phải có những chiến lược hợp lý hoă ̣c biê ̣n pháp thay
thế bằng nguồn nguyên liê ̣u trong nước.
Cụ thể TH True Milk đã tự sản xuất thức ăn cho bò bằng công nghệ cao. Hiện tại TH
True Milk đã có hệ thống trồng ngô, cao lương và cỏ với giống cỏ chủ yếu được nhập
khẩu từ Mỹ. Hệ thống vắt sữa hiện đại nhất được áp dụng, trong đó bò được tắm mát,
nghe nhạc trước khi vắt sữa hoàn toàn tự động bằng bốn núm vú chân không nhằm bảo
đảm những dòng sữa tiêu chuẩn quốc tế luôn giữ được tươi, sạch, thơm ngon, tinh khiết,
hàm lượng chất dinh dưỡng nguyên vẹn. Sữa tươi thu hoạch từ bò sữa TH được đưa
thẳng vào đường ống lạnh dẫn tới xe bồn lạnh và di chuyển về nhà máy, đổ vào đường
ống để chế biến; không một giây nào dòng sữa tươi sạch TH tiếp xúc với không khí bên
ngoài, đảm bảo độ tinh khiết của sản phẩm hoàn toàn từ thiên nhiên.
Đe dọa từ các sản phẩm thay thế (Threat of subtitute products)
Mă ̣c dù xác định rõ phân khúc thị trường của mình là phân khúc sữa tươi tiê ̣t trùng vốn
nhưng do đặc thù là sản phẩm bổ sung dinh dưỡng thiết yếu nên áp lực của sản phẩm
thay thế là khá lớn khi trên thị trường hiê ̣n nay cũng rất đa dạng về các loại thực phẩm
dinh dưỡng. Vì thế TH True Milk cũng cần phải cẩn thâ ̣n trước những sản phẩm có thể
thay thế cho dòng sản phẩm của mình như:
*Sữa chua uống
*Phô mai
*Sữa đâ ̣u nành
*Bơ và kem ăn
*Các thực phẩm dinh dưỡng khác.
Về chi phí chuyển đổi giữa các loại sản phẩm trên đối với người tiêu dùng là tương đối
thấp vì các loại sản phẩm này đều được phổ biến rô ̣ng rãi trên thị trường mă ̣c dù thông tin
về các loại sản phẩm đa phần chưa được rõ ràng, trừ các sản phẩm của các doanh nghiê ̣p
có tên tuổi, khiến cho người mua tốn các chi phí để tìm kiếm thông tin nhưng các chi phí
này là khá thấp. Điều này khiến cho áp lực cạnh tranh đến từ các sản phẩm thay thế khác
là khá lớn.
Gần đây do thị trường sữa trên thế giới biến đô ̣ng giá liên tục và ngành sữa sữa Viê ̣t Nam
lại phụ thuô ̣c khá nhiều vào nguồn cung nước ngoài nên thị trường trong nước cũng bị
ảnh hưởng, giá sản phẩm của ngành sữa có xu hướng tăng nên khiến người tiêu dùng có
xu hướng tìm kiếm các sản phẩm dinh dưỡng thay thế khác cũng như chuyển sang tiêu
dùng các sản phẩm trong nước. Có thể thấy yếu tố giá cả ảnh hưởng khá lớn đến quyết
định của người tiêu dùng.
Sức mạnh thương lượng của người mua (Bargaining power of customers)
Khách hàng lẻ
Các khách hàng tiêu dùng trực tiếp, có khả năng gây áp lực lớn cho các công ty về chất
lượng của sản phẩm.
Hiện tại các sản phẩm sữa rất đa dạng và có thể thay thế cho nhau. Các công ty phải cạnh
tranh với nhau bằng chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm, sức mạnh thương hiệu… rồi
mới đến cạnh tranh bằng giá cả.
Chất lượng
Xét về chất lượng sản phẩm hiện nay thì trên thị trường Vinamilk, Dutch Lady, Nutifood
là những thương hiệu được đánh giá cao về chất lượng sản phẩm, tuy nhiên thương hiệu
sữa TH True Milk cũng là một trong những đối thủ cạnh tranh nặng ký với dòng sản
phẩm sữa tươi từ đàn bò sữa nuôi tại Nghệ An mà không sữa dụng sữa bột nhập khẩu.
Mức đô ̣ đa dạng của sản phẩm
Hiện nay, Tập đoàn TH đã đưa ra thị trường hơn 60 sản phẩm sữa tươi thanh trùng, tiệt
trùng, sữa chua ăn, sữa chua uống, kem, bơ, phomat. Các sản phẩm của TH được phân
phối theo 3 kênh: truyền thống, hiện đại và hệ thống cửa hàng TH true mart. Riêng kênh
TH true mart là đặc thù của tập đoàn TH. Đây là điểm nhấn trong chuỗi sản xuất “từ đồng
cỏ xanh tới ly sữa sạch” của TH.
Vinamilk: 12 loại khác nhau.
Dutch Lady: Dòng sản phẩm sữa tươi có đường.
Sức mạnh thương hiêụ
TH True milk hiện đã gia nhâ ̣p thị trường được 9 năm, trong khi đối thủ chính là
Vinamilk là nhãn hiệu sữa hàng đầu Việt Nam, thành lâ ̣p từ 1976, có uy tín lớn và đoạt
nhiều giải thưởng, FrieslandCampina Việt Nam thành lâ ̣p năm 1995, với hình ảnh cô gái
Hà Lan quen thuô ̣c.
Giá
Giá sữa của TH True Milk hiê ̣n không có đối thủ cạnh tranh trên thị trường, cao hơn
khoảng 6% so với sản phẩm cùng loại của Vinamilk.
Nếu xét về giá, sữa tươi TH True Milk có giá bán cao hơn so với các nhãn hàng sữa khác
mă ̣c dù với chất lượng sản phẩm đã được công nhâ ̣n nhưng chính vì mức giá cao hơn các
đối thủ khác nên TH True Milk cần phải thâ ̣n trọng vì người tiêu dùng có thể chuyển sang
tiêu dùng các sản phẩm thay thế khác.
Hiện tại các sản phẩm khác của TH True Milk chưa có mặt trên thị trường, TH True Milk
hiện chỉ có sản phẩm sữa nước lốc 4 hộp 180 ml và 110ml.
Lốc 4 hộp 180ml Lốc 4 hộp 110ml
TH True Milk 34000 TH True Milk 20000

Vinamilk 27000 Vinamilk 18000
Dutch Lady 26000 Dutch Lady 18000
Mộc Châu 27000 Mộc Châu 17000
Nutifood 32000 Nutifood 25000
Kun 25000 Kun 17000
Điều này làm gia tăng áp lực giảm giá thành sản phầm cho TH True Milk.
Nhà phân phối
Các khách hàng trực tiếp như: các đại lý phân phối nhỏ lẻ, các trung tâm dinh dưỡng, và
đă ̣c biê ̣t là kênh phân phối hiê ̣n đại ngày càng trở nên phổ biến hiê ̣n nay là các siêu thị
hiê ̣n đại như Coop Mart, Big C, Maxi Mart, Lotte, … có khả năng tác động đến quyết
định mua hàng của người tiêu dùng.
Như vâ ̣y, các công ty sữa trong nước và các đại lý độc quyền của các hãng sữa nước
ngoài phải cạnh tranh để có được những điểm phân phối chiến lược, chủ yếu thông qua
chiết khấu và hoa hồng cho đại lý bán lẻ và các điểm phân phối như trung tâm dinh
dưỡng, bệnh viện, nhà thuốc, có thể giành được sức mạnh đáng kể trước các hãng sữa, vì
họ có thể tác động đến quyết định mua sản phẩm sữa nào của các khách hàng mua lẻ/cuối
cùng thông qua tư vấn, giới thiệu sản phẩm.
Bên cạnh kênh phân phối bên ngoài, tập đoàn TH đã đầu tư và phát triển một kênh bán
hàng đạt chuẩn quốc tế để giới thiệu riêng các sản phẩm của Tập đoàn TH, đó là chuỗi
cửa hàng thực phẩm tươi sạch TH True Mart. Ngoài việc đến mua hàng ngay tại TH True
Mart, người tiêu dùng còn có thể đặt hàng trực tuyến trên trang web www.thmilk.vn và
nhận hàng ngay tại nhà mình.
2. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Phân tích đối thủ hiện hữu
• Hiện tại Việt Nam có khoảng 23 doanh nghiệp cung cấp sữa ra thị trường, tiêu
biểu như Vinamilk, Dutch Lady Vietnam, Nutifood, Hanoimilk, Mộc Châu…
• Sản phẩm được tập trung chính là sữa bột, sữa đặc, sữa nước và sữa chua. trong đó
Vinamilk là công ty lớn nhất với khoảng hơn 50% thị phần, phần còn lại thuộc về
các công ty khác nhau và sản phẩm sữa cao cấp nhập khẩu trực tiếp.
- VNM đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các thương hiê ̣u cao
cấp nước ngoài như Abbott, Mead Johnson, Dutch Lady. Đồng thời, không ít công ty
trong nước cũng đã tham gia vào cuộc đua thị phần. Nổi bâ ̣t nhất Tập đoàn TH đã
nhanh nhạy nắm bắt cơ hội, đón đầu dư địa tại thị trường vô cùng tiềm năng này với
việc triển khai dự án chăn nuôi và chế biến sữa công nghệ cao và một số dự án về
thực phẩm trị giá 2,7 tỷ USD.
Phân tích đối thủ tiềm năng
• Thị trường sữa trong nước có thể duy trì tốc độ tăng trưởng cao trong nhiều năm
tới vì hiện tại mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam vẫn đang ở
mức thấp so với khu vực
• Mức tiêu thụ sữa trung bình của Việt Nam hiện nay khoảng 7,8kg/người/năm tăng
gấp 12 lần so với những năm đầu thập niên 90. Theo dự báo trong thời gian sắp tới
mức tiêu thụ sữa sẽ tăng từ 15-20% (tăng theo thu nhập bình quân)
• Tuy nhiên các rào cản của ngành ảnh hưởng không nhỏ đến các công ty, đăc biệt
là về kĩ thuật và vốn. Trong tương lai, Vinamilk sẽ phải đối mặt với nhiều đối thủ
mới đến từ nước ngoài do nền kinh tế thị trường mở cửa và sự vượt trội về mặt kĩ
thuật và vốn.
Đối thủ được lựa chọn phân tích là Vinamilk.
Tổng quan về Vinamilk
Sứ mạng
“Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất
bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người
và xã hội”
Tầm nhìn
“Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe
phục vụ cuộc sống con người”
Mục tiêu
Mục tiêu tài chính
Năm 2020, Vinamilk (HOSE: VNM) đề ra mục tiêu doanh thu hợp nhất không thấp hơn
62.000 tỷ đồng, tăng 10%. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu không thấp hơn
20%, tương đương 12.400 tỷ đồng (giảm nhẹ so năm trước).
Mục tiêu chiến lược
Củng cố và phát triển hê ̣ thống thương hiê ̣u cực mạnh, đưa thương hiê ̣u Vinamilk trở
thành thương hiê ̣u có uy tín và đáng tin câ ̣y nhất về các sản phẩm dinh dưỡng đối với
người dân Viê ̣t Nam.
Mở rô ̣ng sang thị trường nước giải khát tốt cho sức khỏe người tiêu dùng.
Mở rô ̣ng thị phần tại những khu vực mà công ty chưa có thị phần cao.
Mục tiêu của Vinamilk có được từ viê ̣c phân tích những vấn đề sau của công ty.
Vị thế hiê ̣n tại của doanh nghiê ̣p
• Về thị phần
Với hơn 30 năm gắn bó với thị trường, có thể nói Vinamilk hiểu rất rõ tâm lý tiêu dùng
của người Viê ̣t Nam cũng như đă ̣c điểm ngành sữa Viê ̣t Nam. Chính những điều đó đã
giúp cho Vinamilk chiếm được ưu thế trên thị trường sữa ở Viê ̣t Nam hiê ̣n nay, dẫn đầu
thị trường với thị phần chiếm vào khoảng hơn 50% các sản phẩm về sữa và đă ̣c biê ̣t
chiếm giữ thị phần gần như tuyê ̣t đối ở mô ̣t vài phân khúc sản phẩm sữa như: sữa đă ̣c
(85%), yaourt (90%)….
• Về tài chính
Dựa vào bảng có thể thấy Vinamilk là mô ̣t doanh nghiê ̣p hoạt đô ̣ng tốt trong nhiều năm
vừa qua với doanh thu và lợi nhuâ ̣n tăng trưởng đều đă ̣n hàng năm.
Bên cạnh đó, công ty có vị thế tài chính lớn về vốn, lượng tiền mă ̣t, … cho công ty lợi ích
về huy đô ̣ng vốn cho các hoạt đô ̣ng đầu tư của mình.
Quy mô
Hơn 30 năm tính từ khi bắt tay vào phát triển chăn nuôi bò sữa, đến nay, Vinamilk hiện
đang sở hữu 12 trang trại quy mô, tổng đàn bò quản lý và khai thác sữa đạt xấp xỉ
150.000 con, giúp cung ứng cho thị trường trên 1.000 tấn sữa tươi nguyên liệu/ngày.
Ngoài ra, hơn 50% nguồn cung nguyên liê ̣u sữa trong nô ̣i địa được cung cấp cho
Vinamilk, cho thấy tầm ảnh hưởng của Vinamilk đến các nhà cung ứng sữa trong nô ̣i địa,
với tầm ảnh hưởng như vâ ̣y cho Vinamilk lợi thế trong viê ̣c kiểm soát giá cả nguồn
nguyên liê ̣u đầu vào từ đó gia tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Niềm tin và giá trị cốt lõi của công ty
• Giá trị cốt lõi
Chính trực: Liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch.
Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng công ty, tôn trọng đối
tác. Hợp tác trong sự tôn trọng.
Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan
khác.
Tuân thủ: Tuân thủ luật pháp, Bộ quy tắc ứng xử và các quy chế, chính sách, quy định
của công ty.
Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức
• Niềm tin, triết lý kinh doanh
Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, lãnh thổ.
Vì thế chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem khách
hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và
dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng
đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định.
=> Xem trọng chất lượng và sự sáng tạo, các sản phẩm được chú trọng chất lượng
Cơ cấu tổ chức:
Cấu trúc theo chức năng
Ưu điểm Nhược điểm

• Lợi thế theo qui mô • Phản ứng chậm với sự thay đổi
• Phân công trách nhiệm rõ ràng • Khó phối hợp giữa các chức năng
• Đúng với kỹ năng và đào tạo
• Khả năng giải quyết vấn đề phức tạp
• Đào tạo sâu và phát triển kĩ năng
Lãnh đạo
CEO kiêm chủ tịch hô ̣i đồng quản trị của Vinamilk_bà Mai Kiều Liên:
• Là mô ̣t người có kinh nghiê ̣m làm viêc̣ lâu năm trong ngành sữa.
• Có nhiều năm kinh nghiê ̣m trong quản lý doanh nghiê ̣p, là người gắn bó lâu năm
với Vinamilk.
208
• Là mô ̣t người có quan điểm, phương châm làm viê ̣c là lao động hết mình với
cường độ cao nhất, cộng với sự sáng tạo không ngừng, dám nghĩ, dám làm, không
đi theo lối mòn.
• Năm 2005, bà Liên được Nhà nước phong tặng Anh hùng Lao động thời kỳ đổi
mới. Tháng 2/2012, bà Liên là nữ doanh nhân Việt Nam duy nhất vinh dự có tên
trong tốp 50 “Nữ doanh nhân quyền lực” nhất châu Á do tạp chí nổi tiếng Forbes
bình chọn.
Nhân sự
Có thể nói về mă ̣t nhân sự, Vinamilk có sự đầu tư rất cao cho mă ̣t nhân sự của công ty, từ
cơ chế tuyển chọn đến các chế đô ̣ đãi ngô ̣ cho nhân viên. Công ty cũng có sự đầu tư trong
viê ̣c tìm kiếm kiếm nguồn nhân lực cho công ty thông qua các hoạt đô ̣ng tài trợ học bổng,
tuyển chọn và đài thọ du học cho các sinh viên học về ngành sữa tại Nga….
Gíá cả
Vinamilk thu mua gần 50% nguồn sữa nguyên liệu trong nước, việc này giúp cho công ty
kiểm soát được giá sữa ở các nông trại. Vinamilk là một trong những thương hiê ̣u uy tín
và có giá cả phải chăng nhất trên thị trường sữa hiện nay.
Niềm tin vào chất lượng sản phẩm và tình cảm của người tiêu dùng
Tính đến nay là năm thứ 23 liên tiếp doanh nghiệp nhận giải thưởng do người tiêu dùng
bình chọn.
Công nghê ̣ – Kỹ thuâ ̣t
Quy trình sản xuất sữa tươi với sữa lấy từ bò nuôi bằng cỏ tự nhiên, không dùng phân hóa
học và không tiêm thuốc kháng sinh, sau đó được chế biến, đóng gói trên dây chuyền
công nghệ khép kín theo tiêu chuẩn quốc tế. Hệ thống máy móc thiết bị hiện đại và được
kiểm soát chặt chẽ theo hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9901:
2000, HACCP do các công ty hàng đầu thế giới chứng nhận. Năm 2011, Vinamilk đạt
cúng vàng Top ten Thương hiê ̣u Viê ̣t ứng dụng KHKT do TT NC-NU Phát triển Thương
hiê ̣u Viê ̣t trao tă ̣ng.
Nghiên cứu, ứng dụng khoa học dinh dưỡng
Trong 44 năm phát triển, Vinamilk đã nỗ lực xây dựng đội ngũ các chuyên gia dinh
dưỡng dày dạn kinh nghiệm được tào tạo ở Nga và các nước khác. Công ty cũng đã xây
dựng được mối quan hệ hợp tác tin cậy với nhiều đối tác dinh dưỡng nhằm hỗ trợ nghiên
cứu và ứng dụng thành công nhiều thành tựu khoa học dinh dưỡng của thế giới vào các
sản phẩm của Vinamilk.
Lợi thế về quy mô và kinh nghiệm
Vinamilk đã thâm nhập vào thị trường sữa Viê ̣t Nam hơn 40 năm, do vâ ̣y công ty hiểu rõ
mình cần phải làm gì để đáp ứng thị hiếu của người dân. Công ty sản xuất ra nhiều chủng
loại sản phẩm khác nhau cùng với lợi thế nhờ quy mô lớn (xét về giá trị tài sản, thị phần
và năng lực sản xuất) chính là yếu tố quan trọng nhất tạo sự khác biê ̣t giữa Vinamilk và
các đối thủ cạnh tranh khác.
Đội ngũ quản lý
Công ty còn được đánh giá cao bởi bởi đội ngũ quản lý kinh nghiê ̣m , đă ̣c biê ̣t là bà Mai
Kiều Liên - Chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc đã truyền cảm hứng và định hướng con
đường phát triển của VNM. Bà đã được tạp chí Forbes xếp vị trí thứ 35 trong danh sách
50 nữ doanh nhân quyền lực nhất châu Á. Tính minh bạch trong quản trị doanh nghiệp
của VNM được đánh giá rất cao, đây cũng là lý do khiến cổ phiếu VNM được các nhà
đầu tư, đặc biệt là các nhà đầu tư nước ngoài rất ưa chuộng.
Chi phí bán hàng
Khi Vinamilk không thể tăng giá bán để bù vào các chi phí giá vốn thì công ty buô ̣c phải
cắt giảm chi phí tại một số hạng mục khác, điều này đã lý giải vì sao tỷ trọng chi phí bán
hàng và chi phí quản lý doanh nghiê ̣p trên tổng doanh thu ngày càng giảm đi.
Chiến lược hiê ̣n tại
Dựa theo các mục tiêu của công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến
lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:
• Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng
tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam.
• Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học
và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng
nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát
triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam
Từ đó tạo ra chiến lược bảo toàn, xây dựng, củng cố thương hiê ̣u hiê ̣n tại.
• Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải
khát tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh
nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát
đến từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con người.
Chiến lược mở rô ̣ng, đánh vào phân khúc mới là mă ̣t hàng nước giải khát.
• Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị
trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và
các đô thị nhỏ.
Mở rô ̣ng phạm vi hê ̣ thống phân phối nhăm tăng thêm thị phần, mă ̣c dù thị phần hiê ̣n tại
của Vinamilk ở mô ̣t số dòng sản phẩm đang là cao nhất (chiến lược mở rô ̣ng thêm thay vì
bảo toàn thành quả).
• Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu dinh
dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để chiếm
lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới.
Điều này cho thấy Vinamilk tâ ̣n dụng yếu tố thương hiê ̣u để cạnh tranh với các nhãn hàng
sữa bô ̣t ngoại, chiếm lĩnh thị phần.
• Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một
lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị
cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn Công
ty;
• Tiếp tục nâng cao năng luc quản lý hệ thống cung cấp;
• Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu
quả;
• Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng
cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy
Nô ̣i địa hóa nguồn cung nguyên liê ̣u, hạn chế phụ thuô ̣c vào nguồn nguyên liê ̣u nhâ ̣p
khẩu, hiê ̣n đại hóa hê ̣ thống sản xuất của mình, xây dựng, đầu tư thêm hàng loạt hê ̣ thống
nhà máy sản xuất cho thấy chiến lược của Vinamilk không chỉ là nắm chắc thị phần trong
nước đồng thời có xu hướng hướng xuất khẩu ra thị trường nước ngoài.
Bên cạnh đó là các chiến lược giá trong thời gian qua của Vinamilk (vẫn đang áp dụng):
• Sự ổn định trong chính sách giá
Bất chấp cuộc chạy đua lợi nhuận của các hãng sữa ngoại, Vinamilk vẫn duy trì giá bán
ổn định từ các năm đến nay. Hiện giá bán của Vinamilk trên thị trường chỉ bằng khoảng
1/3 so với giá sữa ngoại.
Với giá sữa hiện nay, Vinamilk chấp nhận giảm lãi hoặc bù đắp từ việc kinh doanh nhiều
dòng sản phẩm khác nhau để chia sẻ gánh nặng chi tiêu với người tiêu dùng, chứ không
lỗ.
• Chính sách đắt tiền hơn để có chất lượng tốt hơn
Khi sản phẩm hiện tại có giá trị được định vị trong tâm trí người tiêu dùng cao thì việc
định vị sản phẩm mới hoàn toàn thuận lợi. Một loạt nhãn hiệu của Vinamilk được nâng
cấp như: Dielac lên Dielac Alpha có sữa non colostrum của Vinamilk, Friso lên Friso
Gold, Dumex thành Dumex Gold.
• Chính sách giữ nguyên giá nhưng chất lượng cao hơn
Các sản phẩm có giá trị định vị thấp thì Vinamilk sử dụng hình thức định vị giá trị cao
hơn nhưng giữ nguyên giá. Điển hình là việc định vị dòng sữa tiệt trùng và sữa chua.
• Chính sách giá thu mua của Vinamilk
Chủ trương của Vinamilk là vùng nhiều đổng cỏ, không đô thị hóa, điều kiện chăn nuôi
tốt nhưng vận chuyển xa thì giá thấp hơn. Đồng thời luôn điều chỉnh giá thu mua theo
mùa vụ và tình hình giá sữa thế giới.
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Vinamilk
- Nô ̣i tại doanh nghiêp̣
Nô ̣i dung Đánh giá
Nhãn hiê ̣u Vinamilk đa dạng với 12 loại sp sữa khác nhau.
Sản phẩm khác: sữa bô ̣t, sữa đă ̣c, kem, nước trái cây, trà
Sản phẩm Sản phẩm mới: sữa giảm cân, bia và cà phê moment.
Quy trình sản xuất khép kín theo TC quốc tế ISO 1901:2000,
Sản xuất vận hành
HACCP
Qua 2 kênh truyền thống và hiê ̣n đại với 232 nhà phân phối và
Phân phối
178000 điểm bán lẻ
Sản phẩm: phong phú đa dạng. 200 mă ̣t hàng sữa và từ sữa,
phát triển các sản phẩm mới phù hợp nhu cầu thực tế, được
người tiêu dùng tin dùng.
Gía cả : Chính sách giá ổn định và hợp lý, đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng mọi nơi, mọi giới, mọi tầng lớp.
Phân phối : mạng lưới rô ̣ng khắp cả nước, đô ̣i ngũ bán hàng
kinh nghiê ̣m có khả năng phân tích thị trường. Đô ̣i ngũ quản
Marketing và bán
lý bán hàng hùng mạnh và tham vọng.
hàng
Truyền thông : mọi hình thức quảng cáo như truyền hình, phát
thanh, báo chí, quảng cáo ngoài trời, sáng tạo và liên tục.
Quan hê ̣ công chúng : tích cực các hoạt đô ̣ng vì lợi ích cô ̣ng
đồng, xã hô ̣i như “ Vinamilk - ươm mầm tài năng trẻ “, thông
điê ̣p sữa tươi nguyên chất 100% thu hút lòng tin của khách
hàng.
Tỷ trọng chi phí quản lý DN trên doanh thu sẽ dao động trung
bình khoảng 2.4% (so với 2.1% năm 2011).
Tổng chi phí Tỷ trọng chi phí bán hàng trên doanh thu có thể tăng từ 8.4%
năm 2011 lên 9.3% năm 2016, trung bình cả giai đoạn dự kiến
khoảng 9% (so sánh với tỷ trọng 2 con số ở những năm trước).
Nghiên cứu Chuyên gia dinh dưỡng dày dạn kinh nghiệm được tào tạo ở
Nga và các nước khác. Chương trình ký kết hợp tác quốc tế về
nghiên cứu và ứng dụng khoa học dinh dưỡng.
Vốn điều lê ̣ 5561 tỷ VNĐ cuối năm 2011. Cơ cấu vốn của
VNM chủ yếu được tài trợ từ nguồn vốn chủ sở hữu, nên các
chỉ số thanh toán của Công ty khá tốt.
Các chỉ số:
Sức mạnh tài chính
+ Thanh toán nhanh: 1,42
+ Thanh toán hiện hành: 2,47
+ Tổng nợ/Vốn CSH: 0,31
+ Tổng nợ/Tổng TS: 0,23
Tổ chức Theo hình thức công ty cổ phần
Kinh nghiê ̣m. CEO Mai Kiều Liên top 50 nữ doanh nhân
Lãnh đạo quyền lực châu Á (Forbes), lãnh đạo doanh nghiê ̣p xuất sắc
châu Á 2012.
Danh mục ngành Sữa
nghề
- Kiểm tra tính nhất quán

Nô ̣i dung Đánh giá
1. Nhất quán nội bộ
Các mục tiêu có loại trừ nhau không Không
Các chính sách giúp đạt mục tiêu không Có
Các chính sách có bổ trợ lẫn nhau không Có
2. Sự phù hợp với môi trường
Các mục tiêu và chích sách có khai thác tốt cơ hội ngành không Có
Các mục tiêu và chính sách có đối phó được thách thức trong ngành không Có
Thời điểm của mục tiêu và chính sách có phù hợp với tình hình môi trường không Có
Các mục tiêu và chính sách có đáp ứng những quan tâm xã hội không Có
3. Sự phù hợp về nguồn lực
Các mục tiêu và chính sách có phù hợp với nguồn lực của công ty so với đối thủ Có
Thời điểm của mục tiêu và chính sách có phản ánh khả năng thay đổi của tổ chức Có
4. Truyền đạt và thực hiện
Các mục tiêu có được thấu hiểu bởi những người thực hiện không Có
Có sự cộng hưởng giữa mục tiêu, chính sách và giá trị để đảm bảo cam kết thực Có
hiện không
- Khả năng phát triển
• Tăng trưởng cùng ngành
Ngành sữa tại Việt Nam hiện có tốc độ tăng trưởng nhanh và ổn định. Tuy nhiên, các
công ty trong ngành phải đưa ra các chiến lược cạnh tranh đa dạng để xác định vị thế của
mình trong ngành.
• Tăng trưởng thị phần
Về thị phần sữa nước trong nước gồm nhiều các công ty cạnh tranh miếng bánh thị phần
này. Tuy nhiên chiếm ưu thế áp đảo hiê ̣n nay là Vinamilk với thị phần vào khoảng 50%.
• Tăng trưởng và khả năng huy động vốn
Cơ cấu vốn của Vinamilk chủ yếu được tài trợ từ nguồn vốn chủ sở hữu,
nên các chỉ số thanh toán của Công ty khá tốt.
- Yếu tố đóng góp
Lãnh đạo công ty có kinh nghiê ̣m, tài năng. Đô ̣i ngũ chuyên gia được đào tạo ở các nước
tiên tiến và thông qua các chương trình hợp tác quốc tế. Đô ̣i ngũ bán hàng kinh nghiê ̣m.
Công suất nhà máy: Gần đây là Vinamilk đã quyết định đầu tư dây chuyền công nghệ
hiện đại hàng đầu thế giới hiện nay là ly tâm tách khuẩn nhằm cạnh tranh với Sữa tươi
TH True Milk. Sản phẩm của dây chuyền này đó là "Sữa tươi 100% thanh trùng
Vinamilk".
Từ những phân tích trên có thể rút ra được những điểm mạnh và điểm yếu của Vinamilk
như sau:
Điểm mạnh:
• Quy mô tạo ra thị phần lớn ở hầu hết các phân khúc sản phẩm sữa và từ sữa.
• Vinamilk là một thương hiệu lớn, có uy tín.
• Có khả năng ảnh hưởng đến giá sữa trên thị trường.
• Có uy tín, sự tin dùng và yêu thích lớn trong khách hàng.
• Mạng lưới phân phối và bán lẻ rộng lớn.
• Có các mối quan hệ đối tác chiến lược bền vững với các nhà cung cấp.
• Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm tốt.
Điểm yếu:
• Khâu Marketing của công ty vẫn còn yếu, dẫn đến chưa tạo được một thông điệp
hiệu quả để quảng bá đến người tiêu dùng về những điểm mạnh của công ty.
• Nguyên liệu phần lớn vẫn phải nhập khẩu.
• Giá thành các sản phẩm từ sừa hiện nay nếu như so sánh với các nước phát triển
trên thế giới vẫn đang ở mức khá cao. Điều này khiến cho một phần đối tượng
người tiêu dùng trong nước có thể tiếp cận với các sản phẩm này.
• Thị phần lớn, thương hiệu mạnh nhưng nếu so sánh về giá cả thì các sản phẩm của
công ty chưa có tính cạnh tranh cao so với các sản phẩm khác.
3. Phân tích môi trường vĩ mô (P.E.S.T.E.L)
Chính trị (Politics)
Đối với ngành sữa thì môi trường chính trị tương đối ổn định, không có các thể chế hay
quy định hạn chế sự phát triển của ngành sữa. Điều này tạo cơ hô ̣i cho ngành sữa ở Viê ̣t
Nam phát triển. Bên cạnh đó còn có các chính sách hỗ trợ của Nhà nước: các chính sách
hỗ trợ trong việc khuyến khích chăn nuôi và chế biến bò sữa cho người nông dân tạo điều
kiện cung cấp nguyên liệu đầu vào cho các công ty trong ngành rất lớn; các chính sách
hoạt động của chính phủ trong việc chăm lo sức khỏe, chống suy dinh dưỡng, khuyến
khích người dân dùng sữa để cải thiện sức khỏe, vóc dáng, trí tuệ cho tất cả mọi người
đặc biệt là trẻ nhỏ và người già; các chiến dịch uống, phát sữa miễn phí của các công ty
trong ngành cùng góp phần tạo nên một thị trường tiềm năng cho ngành sữa Việt Nam.
Viê ̣c Viê ̣t Nam gia nhâ ̣p WTO còn là cơ hô ̣i giúp cho các doanh nghiê ̣p sữa Viê ̣t Nam có
cơ hô ̣i tiếp câ ̣n được nguồn cung nguyên liê ̣u sữa từ nước ngoài với giá rẻ hơn khi mà các
hàng rào thuế quan đươc giảm bớt. Tuy nhiên bên cạnh lợi ích chi phí nguyên liê ̣u thì các
doanh nghiê ̣p sữa trong nước cũng phải đề phòng mối nguy cơ về cạnh tranh thị phần
trước sự xâm nhâ ̣p vào thị trường của các hãng sữa ngoại.
Kinh tế (Economics)59
Ảnh hưởng kinh tế của đại dịch COVID-19 đến nền kinh tế Việt Nam cũng được đánh
giá là ít trầm trọng hơn so với nhiều quốc gia khác. Về mặt này, Việt Nam lại một lần nữa
cũng làm tốt so với các quốc gia khác trên thế giới. Vì vậy, GDP tiếp tục tăng trưởng
trong 6 tháng đầu năm mặc dù thấp hơn nhiều so với thời gian qua; lạm phát được kiềm
chế dù Ngân hàng Nhà nước đã nới lỏng chính sách tiền tệ nhằm hỗ trợ tăng tín dụng của
các ngân hàng thương mại cho các doanh nghiệp. (Nguồn số liê ̣u: TCTK)
59
https://thitruongtaichinhtiente.vn/co-hoi-va-thach-thuc-cho-kinh-te-viet-nam-trong-nua-cuoi-nam-2020-
28170.html
Việt Nam cũng đã thể hiện khả năng ứng phó với tác động của COVID-19 thông qua duy
trì được thặng dư thương mại và thu hút được một lượng lớn vốn đầu tư trực tiếp nước
ngoài (FDI) đổ vào dù xuất khẩu có bị chững lại trong những tháng gần đây.
Trong điều kiện Việt Nam đang thực hiện tốt “mục tiêu kép”: vừa kiểm soát tốt dịch
bệnh, vừa phục hồi kinh tế; TS. Cấn Văn Lực và các cộng sự tại Viện Đào tạo và Nghiên
cứu BIDV dự báo mức tăng trưởng kinh tế năm 2020 đạt khoảng 4% (kịch bản cơ sở). Dù
thấp hơn đáng kể so với mục tiêu đề ra nhưng nếu đạt được đã là thành công, rất đáng
khích lệ.
Điều này hứa hẹn mang đến thuâ ̣n lợi cho ngành sữa Viê ̣t Nam khi mà thu nhâ ̣p bình
quân đầu người được dự báo là sẽ tăng trong thời gian tới dẫn đến nhu cầu tiêu dùng sữa
có thể sẽ tăng do thị trường sữa ở Viê ̣t Nam vẫn còn là mô ̣t thị trường đầy tiềm năng.
Xã hô ̣i (Social)
Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều khó khăn như hiê ̣n nay thì người tiêu dùng ngày
càng trở nên khắc khe hơn đối với các sản phẩm về giá cả, chất lượng cũng như thông tin
nhà sản xuất. Đă ̣c biê ̣t nhất là khi trên thị trường hiê ̣n nay tràn ngâ ̣p các nhãn hiê ̣u sữa
khác nhau và các thông tin về các sản phẩm sữa có chứa các hóa chất như melamine làm
cho người tiêu dùng có tâm lý e dè.
Tuy nhiên, ngành sữa cũng có những thuâ ̣n lợi nhất định:
• Sữa là sản phẩm tiêu dùng thiết yếu đối với người dân, thói quen tiêu dùng sản
phẩm sữa giờ đã được hình thành.
• Thị trường tiêu thụ ở Viê ̣t Nam vẫn còn rất màu mỡ với cơ cấu dân số trẻ, tốc đô ̣
tăng dân số còn nhanh trong vòng vài năm tới, cơ cấu dân số hiê ̣n tại còn trẻ và
mức tiêu thụ sữa vẫn còn thấp so với thế giới.
• Thị hiếu tiêu dùng chuyển sang ưa chuô ̣ng các sản phẩm thức ăn dinh dưỡng.
Công nghê ̣ (Technology)

Đối với ngành sữa Viê ̣t Nam thì công nghê ̣ sản xuất hầu hết được nhâ ̣p từ nước ngoài, tuy
nhiên mỗi doanh nghiê ̣p loại có những phương thức, bí quyết khác nhau do đó chất lượng
sữa cũng khác nhau.
Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng các khách hàng hiê ̣n nay ngày càng có nhiều thông tin hơn
do đó họ quan tâm nhiều hơn về yếu tố chất lượng cũng như an toàn thực phẩm. Thêm
vào đó yếu tố cải thiê ̣n công nghê ̣ sản xuất cũng giúp cho doanh nghiê ̣p giảm bớt được
chi phí hoạt đô ̣ng dẫn đến giá thành sản phẩm sẽ thấp hơn tăng sức cạnh tranh trên thị
trường. Điều này gây mô ̣t áp lực lên các doanh nghiê ̣p sản xuất khi họ phaỉ luôn có sự
nghiên cứu tìm tòi các công nghê ̣ mới hiê ̣n đại hơn.
Môi trường (Environment)
Xét yếu tố môi trường thì Viê ̣t Nam mă ̣c dù có khí hâ ̣u có thể nuôi được bò sữa giống
nhiê ̣t đới tuy nhiên chất lượng và sản lượng không cao bằng các giống ôn đới. Chính vì
vâ ̣y mà các doanh nghiê ̣p cũng như các hô ̣ gia đình tiến hành nhâ ̣p nô ̣i cũng như cải tạo
lai giống mô ̣t số giống bò ngoại để cải thiê ̣n năng suất cũng như chất lượng sữa. Tuy
nhiên để làm được điều đó các doanh nghiê ̣p và hô ̣ gia đình phải bỏ ra khá nhiều thời
gian cung như chi phí cho viê ̣c quản lý chăm sóc cũng như cải tạo các giống bò này cho
phù hợp với khí hâ ̣u, môi trường ở Viê ̣t Nam.
Ngoài ra, hiê ̣n nay chính quyền và người dân cũng rất chú ý đến vấn đề bảo vê ̣ môi
trường, nếu như các doanh nghiê ̣p sữa có các hê ̣ thống xử lý chất thải trong quá trình sản
xuất thì các hô ̣ gia đình nhỏ lẻ lại chưa quan tâm cũng như đầu tư đúng mức cho viêc̣ xử
lý chất thải trong quá trình chăn nuôi bò. Điều này không chỉ gây ô nhiễm môi trường
xung quanh mà còn làm tăng nguy cơ xuất hiê ̣n các loại bê ̣nh có khả năng lây truyền.
Pháp luâ ̣t (Law)
Ngành sữa không chịu nhiều tác đô ̣ng, ảnh hưởng từ phía pháp luâ ̣t. Tuy nhiên xu hướng
này có thể thay đổi trong mô ̣t năm tới khi mà Luâ ̣t giá mới được ban hành và đưa ra mô ̣t
số điều chỉnh đối với viê ̣c niêm yết giá bán sữa hiê ̣n nay.
Ma trận EFE
Vinamilk TH True Milk

Trọng
Yếu tố bên ngoài Điểm có Xếp Điểm có
số Xếp hạng
trọng số hạng trọng số
Cơ hô ̣i
1.Thị trường còn tiềm năng 0.15 4 0.60 4 0.60
tăng trưởng (7.5%/năm)
2.Rào cản ra vào ngành lớn 0.07 3 0.21 2 0.14
3. Nguồn cung nô ̣i địa sẽ 0.10 3 0.30 4 0.40
được tăng về sản lượng ( năm
2015 đạt 36%)
4.Mức tiêu thụ sữa của người 0.10 4 0.40 4 0.40
dân còn thấp so với thế giới
( tốc đô ̣ tăng 6-7%/ năm)
5.Lạm phát sẽ có thể giảm 0.07 4 0.28 4 0.28
trong những năm tới ( CPI đạt
11.5% )
6.Hê ̣ thống pháp luâ ̣t và chính 0.05 3 0.15 3 0.15
trị ổn định
7.Thu nhập người dân ngày 0.05 4 0.20 3 0.15
càng được cải thiện (4.7%-
6%/năm)
8. Trình độ nhân lực ngành 0.03 4 0.12 3 0.09
sữa ngày càng được cải thiện
do sự xuất hiện nhiều các
hàng sữa ngoại
Nguy cơ
9.Tỷ giá ngoại tê ̣ có xu hướng 0.05 2 0.10 2 0.10
tăng
10.Nguồn cung hiê ̣n tại còn 0.10 1 0.10 1 0.10
phụ thuô ̣c vào nước ngoài
(70%)
11.Nhu cầu tiêu thụ sữa trên 0.01 2 0.02 2 0.02
thế giới có xu hướng bão hòa
(TĐTT còn 3-4%/năm)
12.Giá thức ăn cho bò sữa 0.03 2 0.06 1 0.03
tăng
13.Giá xăng, điê ̣n, nước tăng 0.02 2 0.04 1 0.02
14.Lãi vay cho hoạt động sản 0.07 2 0.14 1 0.07
xuất còn cao ( 15-17%/năm)
15.Sự xuất hiện của các sản 0.04 2 0.08 2 0.08
phẩm thay thế ngày càng
nhiều ( thực phẩm dinh
dưỡng, thuốc bổ,v.v..)
16.Sự gia nhập của các tập 0.02 2 0.04 1 0.02
đoàn sữa nước ngoài làm gia
tăng cạnh tranh trên thị trường
sau khi Việt Nam gia nhập
WTO
17. Người tiêu dung dễ bị tác 0.04 1 0.04 1 .0.04
động bởi thông tin truyền
thông
Tổng số 1 2.88 2.65
Ma trận CPM
Yếu tố thành công Trọng Vinamilk TH True Milk
then chốt số Xếp hạng Điểm Xếp hạng Điểm
Hê ̣ thống phân phối 0.17 4 0.68 3 0.51
Chất lượng sản 0.10 3 0.30 3 0.30
phẩm
Giá cả cạnh tranh 0.08 3 0.24 2 0.16
Nguồn cung 0.12 4 0.48 4 0.48
nguyên liê ̣u
Marketing, quảng 0.15 2 0.30 3 0.45
bá hình ảnh
Tài chính 0.05 4 0.20 2 0.10
Mức trung thành 0.08 3 0.24 2 0.16
của khách hàng
Năng lực sản xuất 0.05 4 0.20 3 0.15
Thị phần 0.15 4 0.60 3 0.45
Kinh nghiê ̣m quản 0.05 4 0.20 3 0.15
lý
Tổng số 1 3.44 2.91
PHẦN 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG (TH TRUE MILK)
1. Phân tích chiến lược hiêṇ tại
Chiến lược mà TH True Milk theo đuổi: “Cạnh tranh dựa vào sự khác biê ̣t”.
a) Chiến lược xây dựng thương hiê ̣u
TH True milk là trường hợp điển hình về áp dụng chiến lược xây dựng thương hiệu “Chất
lượng theo cảm nhận” - Perceived Quality. Đây là một trong những thành tố quan trọng
tạo nên Gía trị thương hiê ̣u - Brand Equity. Ở đây được phân tích theo 3 khía cạnh sau:
- Mối quan hệ giữa Actual quality (chất lượng thật) và perceived quality (chất
lượng theo cảm nhận)
Tại Việt Nam, nếu như Vinamilk là kẻ thống trị thị trường sữa, kẻ đến sau TH True Milk
phải định ra cho mình một lý do đáng giá để người tiêu dùng lựa chọn. Một sản phẩm
khác biệt với một ý tưởng đắt giá là câu trả lời.
TH True Milk đã làm việc này rất tốt bằng việc chiếm lĩnh từ “sạch”.
• Với một chương trình quảng bá đi kèm PR nhấn mạnh đến yếu tố “sữa sạch”, TH
True Milk đã phần nào tạo được khác biệt hóa với những nhãn hàng sữa khác trên
thị trường.
• Đồng thời, yếu tố “sạch” cũng rất đáng giá đối với người tiêu dùng trong thời buổi
mọi người đều lo ngại trước những vấn đề về vệ sinh an toàn thực phẩm.
• Xét về tính bền vững, nếu một thương hiệu có chất lượng theo cảm nhận và chất
lượng thật giao thoa tuyệt đối với nhau, thương hiệu đó mới có thể yên tâm khi gặt
hái thành công ban đầu
TH true milk đang cố gắng đạt được điều này bằng mô ̣t chiến lược sản phẩm phù hợp.
- Tuyên bố một thuộc tính thuộc về chất lượng
Các thông điệp truyền thông của TH (quảng cáo tivi, báo, poster hay PR) đều nhấn mạnh
hình ảnh và thông tin về trang trại nuôi bò “quy mô lớn nhất Đông Nam Á”. Dự kiến mở
rô ̣ng trang trại nuôi bò thành 200.000 con bò, bò của họ được tắm mát và được nghe nhạc
Mozart theo tiêu chuẩn Quốc tế.
Tuy có nhiều ý kiến nhưng chắc chắn rằng thông tin này là sự thật: TH có trang trại nuôi
bò quy mô lớn. Và đây chính là 1 căn cứ vâ ̣t chất ít nhất là do để giải thích cho từ “sạch”
mà TH True Milk dùng để miêu tả sản phẩm của mình.
- Tạo được chất lượng theo cảm nhận có lợi nhất trong suy nghĩ của khách hàng
Điều mà TH True Milk đang thực hiện gọi là chiến lược giành lợi thế tiên phong
(Preemtive claim). Theo đó, TH True Milk tuyên bố một đặc tính thông thường của sản
phẩm sữa (sữa của Vinamilk hay Dutch Lady cũng sạch). Vấn đề ở chỗ không ai trong số
họ nhận thức được việc cần phải tuyên bố điều này trên truyền thông đại chúng.
TH true milk đi trước một bước so với các đối thủ như Vinamilk hay Cô gái Hà Lan vì họ
là công ty đầu tiên tuyên bố họ là “sữa sạch”. Như thế là quá đủ cho việc gây tiếng vang
và “bão truyền thông” trong việc tạo sự khác biệt để định vị chính mình trong tâm trí
người tiêu dùng.
b) Chiến lược sản phẩm
TH True Milk cạnh tranh lớn nhất để giành vị trí dẫn đầu trong các doanh nghiệp sữa
hiện nay chỉ ở phân khúc thị phần sữa tươi với sản phẩm:
Sữa tươi sạch TH true milk:
• Nguồn nguyên liê ̣u chất lượng cao từ trang trại bò sữa.
• Sản xuất chế biến bằng công nghê ̣ hàng đầu châu Âu.
• Sử dụng bao bì của Tetra Pak, tập đoàn Thụy Điển chuyên sản xuất bao bì bằng
giấy carton (hiện Nestlé, Coca-Cola, Vinamilk, Unif... đều dùng bao bì Tetra Pak).
Sản phẩm của TH True Milk được cấp chứng chỉ quốc tế ISO 22000:2005 về vê ̣ sinh an
toàn thực phẩm của tổ chức BVQI là mô ̣t bằng chứng chứng minh sữa của họ đủ tiêu
chuẩn “sạch”.
Song song đó mở rô ̣ng sản xuất những sản phầm được chế biến từ sữa tươi, thực hiê ̣n dự
án cung cấp rau củ quả tươi và các loại thực phẩm sạch khác như thịt bò, thủy hải sản, …
để trở thành nhà cung cấp thực phẩm sạch, an toàn và cao cấp cho người tiêu dùng.
c) STP
STP là viết tắt của cụm từ Segmentation (Phân khúc thị trường), Targeting (Lựa chọn thị
trường theo mục tiêu) và Positioning (Định vị sản phẩm trên thị trường).
Phân khúc thị trường (Segmentation) khi nghiên cứu thị trường trong giai đoạn một dựa
vào các yếu tố bên ngoài và bên trong thì doanh nghiệp sẽ lựa chọn được phân khúc thị
trường phù hợp và đem lại lợi nhuận tốt nhất với doanh nghiệp mình. Các phân khúc thị
trường bao gồm : Phân khúc thị trường theo địa lý, phân khúc thị trường xã hội học -
nhân khẩu học, phân khúc thị trường theo hành vi người tiêu dùng, phân khúc thị trường
theo đặc điểm tâm lý. Việc này giúp cho doanh nghiệp có thể xác định được mục tiêu để
phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp.
Tập đoàn TH đã tìm ra phân khúc phù hợp nhất với mình. Phân đoạn là cách phân chia
thị trường thành những đoạn nhỏ hơn để lựa chọn phục vụ. Có thể phân đoạn theo nhân
khẩu học (độ tuổi, giới tính, địa lý, thu nhập….) hoặc theo nhu cầu (giá cả, mục đích sử
dụng, thị hiếu …) và dựa vào nhu cầu của thị trường sữa Việt Nam trong những năm gần
đây.
Trong vài năm trở lại đây, thị trường sữa được cho là một mảng kinh doanh béo bở thu
hút nhiều DN trong nước và nước ngoài. Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm ngành
sữa giai đoạn 2011-2015 là 17%. Theo Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp chế biến
sữa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025, sản lượng sữa tươi sản xuất trong
nước sẽ đạt 660 triệu lít, đáp ứng 35% nhu cầu tới năm 2015, 1 tỷ lít đáp ứng 38% nhu
cầu tới năm 2020 và 1,4 tỷ lít đáp ứng 40% nhu cầu tới năm 2025. Điều này chứng tỏ
rằng thị trường sữa tại Việt Nam hiện tại vẫn đang rất có sức nóng. Mặc dù chịu sự ảnh
hưởng từ dịch Covid-19 bùng phát kéo theo thu nhập của người dân bị giảm nhưng theo
Nielsen tiêu thụ sữa chỉ giảm 4% so với mức giảm 7.3% của toàn ngành. Việt Nam được
đánh giá là thị trường tiêu thụ sữa tiềm năng. Điều này là bởi Việt Nam là một quốc gia
đông dân, cơ cấu dân số trẻ với mức tăng dân số cao khoảng 1,2%/năm, tỷ lệ tăng trưởng
GDP 6-8%/năm, thu nhập bình quân đầu người tăng 14,2%/năm. Những yếu tố này kết
hợp với xu thế cải thiện thiện sức khỏe và tầm vóc của người Việt Nam khiến cho nhu
cầu tiêu thụ các sản phẩm sữa luôn giữ mức tăng trưởng cao.60
Theo một nghiên cứu gần đây thì “chỉ số niềm tin người tiêu dùng” tăng lên mạnh mẽ,
điều này tác động rất nhiều đến hành vi mua hàng của người tiêu dùng. Các sản phẩm tốt
cho sức khỏe, đặc biệt là những sản phẩm bổ sung như sữa sẽ là những điều khiến người
dân tin tưởng để sử dụng. Thêm vào đó bí quyết của TH là nắm bắt xu thế tiêu thụ và nhu
cầu thật của khách hàng. Việt Nam phải nhập khẩu sữa bột để pha chế sữa hoàn nguyên
lên đến 72% thị phần sữa nước hàng năm (trước khi TH true MILK ra đời con số này là
90%). Các nước tiên tiến thế giới hoàn toàn sử dụng sữa tươi. Dân số Việt Nam gần 90
triệu người, mức tiêu thụ sữa tươi hàng năm mới đạt 6 lít/đầu người (Indonesia 12
lít/người/1 năm). Tập đoàn TH đã lựa chọn tham gia ngành này trong bối cảnh đầy sức
hút với các đối thủ cạnh tranh lớn với thương hiệu sữa “sạch” gần gũi với người tiêu
dùng với hệ thống cửa hàng bán lẻ trải dài khắp Việt Nam và sở hữu mức giá vô cùng
hợp với ví tiền của người tiêu dùng.
Lựa chọn thị trường theo mục tiêu (Targeting) sau khi chọn được phân khúc thị trường
phù hợp với doanh nghiệp thì tiếp theo là doanh nghiệp sẽ lựa chọn thị trường mà doanh
nghiệp sẽ tập trung vào trong phân khúc của thị trường đó để tìm ra phương hướng hoạt
động phù hợp với doanh nghiệp và cách phân bổ các nguồn lực phù hợp với thị trường đã
lựa chọn. Nếu bạn không đủ nguồn lực để phục vụ toàn bộ thị trường, việc lựa chọn được
phân đoạn thị trường phù hợp là vô cùng cần thiết, giúp đạt hiệu quả cao nhất với nguồn
lực đang hiện có.
Đầu tiên TH True Milk đánh vào tâm lý của phụ huynh quan tâm đến sức khỏe của con
cháu mình vậy nên sản phẩm sữa học đường TH school MILK đã xuất hiện. Để thực hiện
60
https://www.brandsvietnam.com/2736-TH-true-MILK-Thuong-hieu-sua-tuoi-sach-hang-dau
Chương trình, ngay từ năm học 2013-2014, tập đoàn TH đã tiên phong nghiên cứu, kiểm
nghiệm lâm sàng sữa học đường bài bản trên 3.600 học sinh và cho ra đời sản phẩm TH
school MILK. Sản phẩm được bổ sung vi chất dinh dưỡng dựa theo tính toán khoa học
(Canxi, Sắt, Kẽm, Magie, I-ốt, Axit Folic và hỗn hợp Vitamin A, C, D & nhóm B…) giúp
thúc đẩy chiều cao, tăng cường thị lực và khả năng tập trung, phù hợp với lứa tuổi học
đường. Việc đánh vào đối tượng là những trẻ nhỏ sẽ giúp người tiêu dùng, đặc biệt là
những người có con trong độ tuổi phát triển sẽ tập trung vào dòng sản phẩm này. Trên thị
trường Việt Nam, có rất nhiều hãng sữa từ nội địa đến ngoại địa, hơn thế nữa các dòng
sữa ngoại địa thường được người Việt Nam ưa dùng hơn với tư tưởng “sính ngoại”.
Nhưng các hãng sữa nội địa thường đi theo dòng sữa tươi truyền thống, và chưa có bất kỳ
chiến dịch nào liên quan đến sự phát triển cho trẻ nhỏ mà chỉ đơn thuần là yếu tố thương
mại. TH True Milk ra mắt sản phẩm này với vai trò tiên phong để tạo một hích trên thị
trường trước các đối thủ cạnh tranh, quan tâm đến “tầm vóc” của trẻ em Việt Nam.
Tiếp theo phải kể đến là xu hướng organic vốn dĩ sở hữu sẵn lợi thế về đàn bò trong các
hãng sữa, thương hiệu sữa TH true Milk vào tháng 12/2015, doanh nghiệp tư nhân lớn
nhất của ngành sữa Việt Nam này công bố đạt tiêu chuẩn organic của Mỹ và châu Âu cho
sản phẩm đồ uống dược liệu (thương hiệu TH Herbals, chủ yếu bán tại thị trường Mỹ) và
rau củ quả (thương hiệu FVF) trồng tại Nghệ An. Cũng trong dịp này, Chủ tịch Tập đoàn
TH công bố lộ trình đưa sữa tươi TH True Mil đạt chuẩn organic quốc tế.Trong đó, TH
true MILK thực hiện các tiêu chuẩn hữu cơ EC 834-2007 và EC 889-2008 (châu Âu),
USDA-NOP(Mỹ). Điều này càng khiến cho một bộ phận mới của giới trẻ đang theo đuổi
xu hướng này bắt đầu có sự chú ý hơn về thương hiệu này. Chưa kể đến sản phẩm sữa
chua của TH True Milk, TH true MILK xác định là: “dùng được cho trẻ em từ 6 tháng
tuổi trở lên, nhưng thích hợp nhất với khách hàng độ tuổi từ 20 tới 35.” (Theo Dân trí)
Với nhóm đối tượng này, sữa chua TH sẽ thoả mãn các nhu cầu cơ bản của người dung
khi nghĩ tới sữa chua: làm đẹp, chống oxy hoá và bổ sung vi chất tốt cho sức khoẻ. Ngoài
ra, khi đào sâu tìm hiểu insights, TH có thể đáp ứng những insights khác, thú vị và mang
tính emotional hơn. 61
Định vị sản phẩm trên thị trường (Positioning) tiếp theo doanh nghiệp cần tạo ra dấu ấn
cho sản phẩm của mình so với các sản phẩm trong cùng một phân khúc thị trường từ đó
tạo chỗ đứng, lưu ấn tượng trong lòng người tiêu dùng so với các sản phẩm khác. Có thể
61
https://www.brandsvietnam.com/keyword/382-TH-True-Milk
dựa vào các đặc điểm chất lượng, giá trị mà sản phẩm mang lại để tạo nên sự khác biệt và
tạo nên vị thế của sản phẩm trong lòng khách hàng. Giúp xác định đúng hướng đi cho cả
doanh nghiệp. Nói cách khác thì đây cũng có thể xem như là tuyên bố về sự khác biệt
của chính doanh nghiệp mình khi so với các doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng một thị
trường. Doanh nghiệp cần tạo ra chỗ đứng trong chính muôn nghìn đối thủ của mình với
tuyên bố “Tôi khác biệt” in sâu vào tâm trí của khách hàng. Điển hình như với TH True
Milk sở hữu sức mạnh đa chiều, với uy tín cao và vị thế vững chắc nhờ được xây dựng và
truyền thông theo một triết lý đơn giản nhưng chân thực – SỰ THẬT. Đây cũng là điểm
ấn của TH True Milk đã xây dựng nên để tạo nên sự khác biệt trong lòng người tiêu
dùng.
Vào thời gian mới ra mắt với truyền thông Việt Nam TH True Milk đã tạo sức nóng với
câu chuyện về thương hiệu của. Giữa năm 2011, TH True Milk làm các đối thủ “nóng
trong người” vì tuyên bố định vị họ là “sữa sạch”. Gần một năm sau, rất nhiều người lại
“phát sốt” với tuyên bố của bà chủ TH “Tôi không có đối thủ”. TH True milk bị cho là
“ngạo mạn”, “thiếu trung thực” hay “lừa dối người tiêu dùng”. Có một điều cần lưu ý:
đây là nhận xét của Hiệp hội sữa Việt Nam, của các đối thủ và của truyền thông. Vậy khi
muốn mua “sữa sạch”, chủ thể quan trọng nhất trên thị trường là khách hàng sẽ tìm đến
TH true milk. Đây mới là cốt lõi của mọi vấn đề.
Câu chuyện ầm ĩ “sữa sạch” của TH True Milk một lần nữa chứng minh cho vai trò của
định vị thương hiệu (cụ thể ở đây là khái niệm “chất lượng theo cảm nhận”) quan trọng
như thế nào. Khi nói đến chiến lược này, đối với các marketer có ba vấn đề cần giải
quyết: thứ nhất là mối quan hệ giữa Actual quality (chất lượng thật) và perceived quality
(chất lượng theo cảm nhận); Thứ hai là khi nào có thể tuyên bố một thuộc tính thuộc về
Quality (chất lượng); thứ ba là làm thế nào để tạo được chất lượng theo cảm nhận có lợi
nhất trong suy nghĩ của khách hàng.
Mối quan hệ giữa Actual quality (chất lượng thật) và perceived quality (chất lượng theo
cảm nhận). Về thực chất sữa của TH có “sạch” hơn các loại sữa khác? Về mặt lý tính thật
khó trả lời rạch ròi vấn đề này. Thậm chí còn có nhiều chuyên gia trong ngành sữa phân
tích cho rằng hộp sữa tươi các em bé uống hàng ngày thành phần chả có gì khác với của
Vinamilk hay Duch Lady cả. Có thể tạm kết luận thế này: chất lượng thật của TH milk
không khác gì chất lượng của các đối thủ. Cái họ có được sự “khác biệt” này là nhờ sự từ
”sạch” theo “cảm nhận” của các bà mẹ khi họ chọn TH milk cho con mình.
Tuy nhiên, xét về tính bền vững, nếu một thương hiệu có chất lượng theo cảm nhận và
chất lượng thật giao thoa tuyệt đối với nhau, thương hiệu đó mới có thể yên tâm ngủ ngon
sau khi gặt hái thành công ban đầu. Về điểm này, sẽ là một thách thức cho TH true milk
trong thời gian tới.
Vậy khi nào có thể tuyên bố một thuộc tính thuộc về Quality (chất lượng). Nếu để ý các
thông điệp truyền thông của TH (TV, báo in hay PR) đều nhấn mạnh hình ảnh và thông
tin về trang trại nuôi bò “quy mô lớn nhất Đông Nam Á” của họ. Có ý kiên cho rằng TH
đã phóng đại từ 2000 con bọ họ có thành 22,000 con bò hoặc chẳng có gì kiểm chứng là
bò của họ được tắm mát và được nghe nhạc Mozart theo tiêu chuẩn Quốc tế. Tuy nhiên
cái này thì sự thật: TH có trang trại nuôi bò thật còn Vinamilk hay Duch Lady thì không.
Vậy là rõ: cái từ “sạch” vô giá đó ít nhất cũng có một căn cứ vật chất nào đó cho dù xem
ra có sự mập mờ về mối quan hệ thực sự giữa “tôi có trang trại bò” và “sữa tôi sạch” ở
đây.
Nhưng làm thế nào để tạo được chất lượng theo cảm nhận có lợi nhất trong suy nghĩ của
khách hàng. Điều mà TH True Milk đang thực hiện gọi là chiến lược Preemtive claim
(giành lợi thế tiên phong) hay còn gọi là The Law of Mind (Quy luật người Đầu Tiên)
theo khái niệm của Al Ries. Theo đó, TH Milk tuyên bố một đặc tính thông thường của
sản phẩm sữa (sữa của Vinamilk hay Dutch Lady cũng sạch). Vấn đề ở chỗ không ai
trong số họ nhận thức được việc cần phải tuyên bố điều này trên truyền thông đại chúng.
TH là công ty ĐẦU TIÊN tuyên bố họ là “sữa sạch” và họ đã đi trước một bước so với
các đối thủ gạo gội khi thực hiện điều này. Như thế là quá đủ cho việc gây tiếng vang và
“bão truyền thông” cho dù các chiến dịch marketing thực hiện không có gì đặc sắc về tính
sáng tạo (quảng cáo TVC của TH true milk rất bình thường).
Như đã phân tích ở trên, TH True Milk là trường hợp điển hình về áp dụng chiến lược
xây dựng thương hiệu “Chất lượng theo cảm nhận”. Nhờ sở hữu từ True “sạch” trong
cảm nhận của khách hàng, TH milk đang trên đường trở thành thương hiệu dẫn đầu tại
phân khúc sữa tươi tại Việt Nam.
Theo báo cáo của một công ty quốc tế nghiên cứu thị trường trong ngành sữa, chỉ số nhận
biết tâm trí hàng đầu của TH true MILK (Top of Mind – TOM brand awareness) là 27%,
nhận biết thương hiệu chung là 85% và chỉ số trung thành là 29%. Các chỉ số này có thể
hiểu là trong 10 người được hỏi, khi nói đến sữa thì hình ảnh của TH true MILK sẽ xuất
hiện đầu tiên trong tâm trí của 3 người, 8-9 người nhận biết về thương hiệu và 3 người
nói là khách hàng trung thành, yêu thích và sẵn lòng gắn kết với thương hiệu. Điều này
chứng tỏ rằng chiến lược định vị sản phẩm của TH True Milk đã có sự thành công khi đã
ghi lại tên mình trong lòng người tiêu dùng với dấu ấn về một sản phẩm xuất xứ tự nhiên
và ấn tượng nhất là về dòng sữa “sạch”. 62
Nguồn của TH True Milk
2. Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiêp̣
a) Điểm mạnh:
Phân tích theo quan điểm về các nguồn lực công ty hiê ̣n có
Tài sản vật chất
Tập đoàn TH đầu tư mạnh vào một hệ thống quản lý cao cấp và quy trình sản xuất khép
kín, đồng bộ theo tiêu chuẩn quốc tế từ khâu trồng cỏ, xây dựng chuồng trại, chế biến
thức ăn cho bò, quản lý thú y, chế biến và đóng gói, cho đến khâu phân phối sản phẩm
đến tay người tiêu dùng.
Những trang trại với quy mô rộng lớn lên đến 2,7 tỷ USD. Theo bà Thái Hương - Tổng
Giám đốc Ngân hàng Bắc Á đồng thời là nhà tư vấn đầu tư tài chính dự án, thì trang trại
diện tích 37.000 hecta này hiện đang nuôi dưỡng, chăm sóc thành công đàn bò giống
nhập ngoại hoàn toàn từ New Zealand, với gần 20.000 con. Dự kiến đến năm 2025, đàn
bò sẽ có 200.000 con và đó sẽ là nguồn nguyên liệu đầu vào dồi dào để nhà máy chế biến
sữa hiện đại của công ty TH có thể đạt công suất tối đa 500 triệu lít/năm, đáp ứng 50%
nhu cầu sản phẩm sữa của thị trường trong nước. Ngoài ra công ty còn có mô ̣t nhà máy
đường và nhà máy chế biến sữa.
62
https://marketingai.admicro.vn/chien-luoc-marketing-cua-th-true-milk/
Công ty cũng đầu tư mô ̣t hê ̣ thống vắt sữa tự đô ̣ng: trung tâm vắt sữa được vận hành tự
động và được quản lý vi tính hóa của Afimilk (Israel). Hệ thống này cho phép kiểm tra
chất lượng sữa tự động, phân loại sữa không đảm bảo chất lượng và ngay lập tức nguồn
sữa này được loại thải. Cách vắt sữa tự động bằng máy móc hiện đại này hạn chế những
căn bệnh phổ biến nơi bò như viêm vú, đồng thời cũng giúp việc kiểm soát thành phần
chất lượng sữa được thực hiện triệt để.
Nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng, an toàn và tiện lợi, TH còn
phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ TH True mart.
Máy đo sữa AfiLite – một máy đo sản lượng, thành phần của sữa, chính xác và hiệu quả
được Ủy ban Quốc tế về lưu trữ dữ liệu động vật ICAR thông qua, đó là phần mềm Ideal
– hệ thống nhận dạng dựa trên việc lắp thẻ nhận dạng cho mỗi con bò. Hệ thống này có
độ chính xác cao, đảm bảo số liệu thu thập được là đáng tin cậy.
Tài sản con người

• Quản lý: Tổng giám đốc của công ty TH True Milk ông Ngô Minh Hải. Trước khi
giữ chức vụ quan trọng tại Tập đoàn TH, ông Hải từng nắm giữ vị trí cấp cao của
nhiều đơn vị lớn, như giám đốc Tài Chính báo Thanh Niên những năm 2004 -
2006. Sau này ông còn ông còn giữ vị trí Phó Chủ Tịch HĐQT công ty Cổ Phần
Truyền Thông Thanh Niên cũng như vị trí giám đốc Nhân sự thương mại Công ty
CP Sữa Việt Nam - Vinamilk trước khi làm việc tại Tập Đoàn TH.
• Nhân viên sản xuất: Hiện Tập đoàn TH có 6.500 nhân viên. Con số này dự kiến sẽ
không ngừng gia tăng khi phát triển quy mô hoạt động trong tương lai. Các nhân
viên được hướng dẫn bởi các chuyên gia và nông dân về kỷ thuâ ̣t chăn nuôi bò sữa
của Israel.
Tài sản tổ chức
TH áp dụng hệ thống phần mềm quản lý đàn AfiFarm của Afikim (Israel). Bò được đeo
thẻ chip (Afitag) ở chân để giám sát chặt chẽ về sức khỏe, được nghe nhạc thư giãn cho
sự thoải mái để tạo ra chất lượng sữa tốt nhất.
Tài sản vô hình
Có thể nói Tài sản vô hình đáng chú ý nhất hiê ̣n nay của TH True Milk chính là thương
hiê ̣u sữa sạch. TH True Milk tuyên bố định vị của họ là “sữa sạch”. Chất lượng thật của
TH True Milk không khác gì chất lượng của các đối thủ. Cái họ có được sự “khác biệt”
này là nhờ sự từ “sạch” theo “cảm nhận” của các bà mẹ khi họ chọn TH True Milk cho
con mình (chất lượng theo cảm nhận).
Kĩ năng và sự tinh thông
Dù gia nhâ ̣p ngành khá muốn so với các đối thủ nặng ký, không có nhiều lợi thế về học
hỏi, kinh nghiê ̣m nhưng TH True milk cũng cố găng khắc phụ những nhược điểm này
bằng cách thuê chuyên gia hưởng dẫn, tuyển quản lý, những nhân viên nhiều kinh
nghiê ̣m trong ngành sữa, …. Điển hình như bên cạnh đặt mua quy trình của Israel, để
đảm bảo sự tuân thủ đúng quy trình, TH True Milk đã thuê cả nông dân và chuyên gia
của Israel vận hành máy móc và hướng dẫn, đào tạo người Việt Nam.
Thành tựu
TH True Milk đã tạo ra cho mình một con đường đi riêng. Hiện tại, ngành sữa Việt Nam
phải nhập sữa về để pha chế thành sữa hoàn nguyên tới 72%. Còn TH True Milk đi trên
một con đường riêng lẻ là nuôi cỏ, mua bò về, mua quy trình về để bảo vệ tính vẹn toàn
của thiên nhiên để cung cấp sữa sạch.
Liên minh, hợp tác
Trang trại TH được trực tiếp quản lý bởi hai công ty đa quốc gia: Afikim của Israel về
quản trị đàn bò và Totally Vets của New Zealand quản trị về mặt thú y.
Bên cạnh đó, họ cũng tư vấn cả việc nhập khẩu bò từ New Zealand, Úc… là những nước
có giống bò sữa tốt nhất.
Đánh giá điều kiện nguồn lực
Các nguồn lực nêu trên hoàn toàn không khó bắt chước nhưng không phải doanh nghiệp
nào cũng nhìn nhận ra được các nguồn lực đó, cũng như vận dụng nó để PR cho thương
hiệu của mình. Điều đó tạo nên sự khác biệt của TH True Milk với các sản phẩm khác.
Khả năng cạnh tranh
Đối với TH True Milk thì chiến lược cạnh tranh của công ty tâ ̣p trung vào sự khác biê ̣t
hóa hơn là về chi phí.
Năng lực cốt lõi
TH True Milk mới thành lâ ̣p không lâu nhưng công ty cũng đã nhanh chóng xác định
phương hướng chiến lược của công ty, tâ ̣p trung vào các năng lực lõi sau:
• Hê ̣ thống sản xuất khép kín từ khâu sản xuất nguyên liê ̣u chính (sữa bò) với công
nghê ̣ hiê ̣n đại nhâ ̣p khẩu từ nước ngoài;
• Chủ đô ̣ng hô ̣i nhâ ̣p dọc cả về trước lẫn về sau;
• Xây dựng mô ̣t thương hiê ̣u sữa được biết đến về chất lượng, đă ̣t tiêu chí chất
lượng lên hàng đầu;
• Sản xuất các sản phẩm sạch và có chất lượng dựa trên hê ̣ thống sản xuất hiê ̣n đại
và tiên tiến.
Năng lực khác biê ̣t
Có thể thấy nếu so với các đối thủ khác trong ngành sữa thì mô ̣t trong những năng lực lõi
hiê ̣n nay mà TH True Milk tỏ ra có thế mạnh đó là năng lực về sản xuất sản phẩm có chất
lượng và sạch. Bằng chứng thể hiê ̣n ở trong khoảng thời gian xuất hiện 10 năm gần đây,
TH True Milk đã nhanh chóng xây dựng được thương hiê ̣u của mình và có vị trí đứng
vững trong ngành sữa hiện nay, khiến các công ty khác phải dè chừng.
b) Điểm yếu:
Bên cạnh những mă ̣t mạnh, năng lực lõi của mình, TH True Milk cũng còn những hạn
chế sau:
Cơ cấu vốn còn phụ thuô ̣c vào nợ vay
Kế Hoạch “Chăn nuôi bò sữa và sản xuất sữa tươi tập trung, định hướng công nghiệp"
của Tập đoàn cổ phần thực phẩm sữa TH (TH TrueMilk) thực hiện từ tháng 11/2009 với
tổng tiền đầu tư 1,2 tỷ USD. TH True Milk và Ngân hàng TMCP BacA Bank cùng chung
Tập đoàn TH, do bà Thái Hương làm Chủ tịch. Do đó, trong các quảng bá, BacA Bank
được xác định là đơn vị “tư vấn tài chính" cho "siêu dự án" này.
Mục tiêu của dự án là đến năm 2021, đàn bò sữa của TH True Milk là 137.000 con; năm
2025 đạt 200.000 con, doanh thu đạt trên 23.000 tỷ đồng (hơn 1 tỷ USD), chiếm 50% thị
phần sữa tươi ở Việt Nam.
Với sự tư vấn tài chính của BacA Bank, TH True Milk đang đối mặt với khoản nợ lên tới
gần 10.000 tỷ đồng. TH True Milk có lỗ lũy kế khá khá lớn, từ năm 2014 là 1.600
tỷ đồng trong khi vốn điều lệ là 3.800 tỷ đồng. Đến cuối năm 2017, lỗ lũy kế là 1.095
tỷ đồng.
Năng lực sản xuất có thể không đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường
Mă ̣c dù sở hữu hê ̣ thông trang trại hiê ̣n đại, tiên tiến nhưng với số lượng đàn bò hiện nay
khoảng hơn 120.000 con, vẫn có những lo ngại rằng nguồn cung này sẽ không đủ đáp
ứng nhu cầu tiêu thụ sữa trên thị trường nếu TH True Milk chỉ dựa hoàn toàn vào nguồn
cung nguyên liê ̣u này. Trên thực tế, như đã phân tích bên trên, sản lượng sữa sản xuất
trong nước không thể đáp ứng đủ nhu cầu trong nước. Chính vì thế TH True Milk cần
phải có những biện pháp gia tăng năng suất, mở rộng quy mô trang trại nhằm gia tăng sản
lượng nếu muốn mở rộng thêm thị phần của mình.
3. Ma trận IFE
Yếu tố bên trong Trọng số TH True Milk
Xếp hạng Điểm có
trọng số
Điểm mạnh
1. Tự cung nguồn nguyên liê ̣u đầu vào 0.08 4 0.60
2. Thương hiê ̣u sữa sạch được khách hàng biết đến 0.10 4 0.40
3. Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đại nhâ ̣p khẩu từ nước 0.05 4 0.20
ngoài( hê ̣ thống afitag, hê ̣ thống vắt sữa tự đô ̣ng,
…)
4. Kênh phân phối riêng (TH true Mart) bên cạnh 0.05 3 0.15
các kênh phân phối truyền thống (Hơn 250 cửa
hàng)
5. Có thị phần tương đối trong ngành (Hơn 40% 0.08 4 0.32
thị phần sữa tươi -2019)
6. Nguồn nhân lực lao đô ̣ng 1.500 trong đó có 0.05 3 0.15
khoảng 100 nhân lực lao đô ̣ng nước ngoài
7. Hê ̣ thống công nghê ̣ chăm sóc bò nhâ ̣p khẩu từ 0.08 4 0.32
Israel
8. Doanh thu cao và có xu hướng tăng trong thời 0.05 3 0.15
gian tới ( tính đến 2019: doanh thu là hơn 7000 tỷ
đồng)
Điểm yếu
9. Chưa có hê ̣ thống hâ ̣u mãi chăm sóc khách hàng 0.08 2 0.16
hiê ̣u quả
10. Không có lợi thế về kinh nghiê ̣m lâu năm 0.05 2 0.10
( chì xuất hiê ̣n khoảng 9 năm trong khi VNM đã
gần 50 năm)
11. Cơ cấu nguốn vốn còn phụ thuô ̣c nhiều vào 0.10 1 0.10
vốn vay
( vốn vay chiếm tỷ trọng 60%-2019)
12. Giá cả sản phẩm còn cao so với các sản phẩm 0.10 1 0.10
khác
( giá trên thị trường là cao nhất so với các sản
phẩm cùng loại )
13. Nguồn thức ăn hiê ̣n nay cho bò vẫn còn nhâ ̣p 0.04 2 0.08
khẩu với giá cao (260USD/tấn)
14. Chi phí vâ ̣n hành hê ̣ thống chăn nuôi bò sữa 0.04 1 0.04
cao
15. Sản phẩm chưa đa dạng 0.05 1 0.05
Tổng số 1.00 2.32
4. Chuỗi giá trị:
Chuỗi giá trị đơn giản
Hoạt đô ̣ng chính
Sữa bò tươi
TH áp dụng Đầu tư và phát Sản phẩm sữa
Nhà máy Sữa sạch được
Chú trọng công nghệ triển kênh bán tươi tiê ̣t trùng
quản lý đàn tươi sạch TH chuyển theo hệ hàng đạt chuẩn
quản lý kiểm Afifarm của cÓ công nghệ thống ống lạnh 100% TH
quốc tế để giới
soát chất Afimilk hiện đại và quy tới bốn tổng tại true milk-
thiệu các sản
lượng nguồn (Israel) - Một mô hàng đầu trang trại rồi phẩm, đó là Thương hiệu
hệ thống quản châu Á được chuyển lên xe TH True milk
nguyên liệu lý trang trại bò trang bị các bồn lạnh tới nhà
chuỗi cửa
hàng thực với những
đầu vào sữa hiện đại thiết bị hiện đại máy, độ lạnh
hàng đầu thế phẩm tươi sản phẩm
nhập khẩu từ luôn được duy
giới. các nước G7 và
sạch mang sạch.
trì 2°C - 4 °C. thương hiệu
châu Âu.
TH true mart.
Chủ đô ̣ng hô ̣i Nguồn nhân lực Hê ̣ thống cơ sở Công nghê ̣

nhâ ̣p dọc (tự có chất lượng- hạ tầng (nhà quản lý và chăn
chủ nguồn cung hê ̣ thống quản máy, trang trại, nuôi bò được
nguyên liê ̣u) lý thông tin công ty chuỗi), nhâ ̣p khẩu từ
trong hoạt động SAP các máy móc nước ngoài
thu mua được nhập từ (Israel, New
nước ngoài. Zealand)
Hoạt đô ̣ng bổ trợ

Hoạt đô ̣ng chính Nô ̣i dung Các hoạt đô ̣ng cụ thể Được hỗ trợ từ các Các yếu tố tác
hoạt đô ̣ng bổ trợ động có thể có
1. Logistic đầu -Tự sản xuất -Quy mô dự án 2.7 tỷ USD, -Công nghê:̣ -Học hỏi và lan tỏa
vào nguồn cung vùng nguyên liệu tập trung +Chu trình SX khép +Có các chuyên
( inbound nguyên liệu chính 140.000 ha trong thời gian từ kín theo tiêu chuẩn viên nước ngoài làm
logistic) (sữa) 2016-2026 với tổng đàn bò lên quốc tế việc
đến 350.000 con, công suất chế +Mua công nghệ quản +Quản lý là người
-Tiên phong khai biến 5.900 tấn/ngày tương lý và vắt sữa tự động có kinh nghiệm
mở và phát triển đương 1.800.000 tấn/năm. từ Israel: Atitag, trong ngành sữa
thị trường sữa - Khánh thành nhà máy nước Atilite, … -Liên kết dọc: Các
hạt từ hạt macca tinh khiết, thảo dược và hoa quả +Hệ thống bồn ủ cỏ hoạt động chăn
và hạt óc chó Núi Tiên (2019) hiện đại (3 bồn) nuôi, sản xuất, chế
- Nước lên men -Nhân sự biến đều nằm gần
từ mầm lúa mạch -Nguồn thức ăn: Trang trại TH + Ký hợp đồng tư vấn nhau
ứng dụng những công nghệ tiên chăn nuôi bò sữa với -EOS
tiến trên thế giới với những máy Afikim (Israel)
-Kiểm soát nguồn móc nông nghiệp hiện đại phục +Tuyển dụng các nhân
thức ăn cho đàn vụ tối ưu trong việc trồng và thu sự chuyên về quản lý
bò hoạch các loại nguyên liệu làm và chăm sóc đàn bò từ
thức an quanh năm cho bò: ngô, New Zealand và
cao lương giống My, có Israel.
Mombasa, cỏ Mulato... -Cơ sở hạ tầng
-Nguồn nước uống: Bên cạnh +Trang trại quy
thức ăn, đàn bà còn được uống mô ( tổng giá trị dự án
nước sạch được xử lý bằng vào khoảng 2.7 tỷ
công nghệ lọc nước Amiad tối USD) đang được xây
tân nhằm đảm bảo nguồn nước dựng và hoàn thiện
sạch, tinh khiết an toàn cho đàn
bò.
-Sữa vắt được sẽ được chuyển 4
-Bảo quản và bể nhỏ có dung tích 1000 lít.
Vâ ̣n chuyển Qua những cốc lọc chuyên dụng
sẽ lọc thô toàn bộ ở nhiệt độ 37
độ C rồi đi qua hệ thống làm
lạnh để đi vào bể chứa lớn với
nhiệt độ từ 2-4 độ C. Sữa được
chuyển sang các xe bồn bảo
quản lạnh để vâ ̣n chuyển đến
nhà máy chế biến.
2. Vận hành -Sản xuất và chế -Sữa sẽ được chế biến và đóng Cơ sở hạ tầng: -EOS
(Operations) biến gói tại nhà máy. (Giả định) Hệ thống -Liên kết dọc với
dây chuyền chế biến nhà cung ứng bao bì
-Sữa bò tươi sạch được chuyển xử lý và đóng gói sữa và nhà phân phối
theo hệ thống ống lạnh tới bốn hiện đại sản phẩm đến nơi
tổng tại trang trại rồi chuyển lên Công nghệ đóng gói. Ảnh
xe bồn lạnh tới nhà máy, độ Dây chuyền sản xuất hưởng đến chi phí
lạnh luôn được duy trì 2°C - 4 tự động đóng gói.
°C. Nhân sự -Thể chế: Thuế
-Thu mua bao bì Sử dụng khoảng 2000 nhập khẩu bao bì
lao động địa phương vào trong nước.
và một số chuyên viên
- Tiên phong trên thị trường từ nước ngoài
Việt Nam sử dụng ống hút thân
thiện với môi trường thay cho
ống hút nhựa thông thường
- Chấm dứt sử dụng túi nilon tại

hệ thống cửa hàng TH true
mart, thay thế bằng túi nhựa
sinh học từ tháng 5/2018; chấm
dứt sử dụng thìa sữa chua bằng
nhựa, thay thế bằng thìa sữa
chua sinh học từ tháng 10/2018.
3. Logistic đầu -Thu gom -Sữa được sản xuất tại nhà máy
Cơ sở hạ tầng
ra (Outbound sẽ được cất trữ trong mô ̣t thời
(Giả định) Hệ thống
Logistic) gian ngắn, rồi được vâ ̣n chuyển
nhà kho lưu trữ đạt
bằng xe tải đến các địa điểmchuẩn
-Vận tải phân phối chính. (giả định) Đội ngũ xe
-Chủ yếu sử dụng xe tải để vâ ̣n
để vận chuyển sản
chuyển. phẩm đến nơi phân
-Phân phối phối
-Phân phối trực tiếp đến hê ̣ Công nghệ
thống TH True Mart và mô ̣t số Các bồn lưu trữ sữa
đại lý phân phối lớn. bảo quản sữa ở nhiệt
độ tối ưu (2-4 độ C)
4. Marketing và -Quảng cáo -Qua các hình thức: quảng cáo Cơ sở hạ tầng -Học hỏi và lan tỏa
Bán hàng trên tivi, báo chí, poster ngoài Hệ thống cửa hàng TH
(Marketing and trời, bảng hiê ̣u tại các đại lý, true mart (hơn 250 cửa
Sales) cửa hàng phân phối, mạng xã hàng)
hội và website của công ty hay
các hoạt đô ̣ng PR đều nhấn
mạnh hình ảnh và thông tin về
-Báo giá yếu tố vê ̣ sinh an toàn thực
phẩm - chiếm lĩnh từ “SẠCH”
-Giá sản phẩm có trên website
-Xây dựng kênh chính thức của công ty và các
phân phối riêng hệ thống TH True Mart.
-Phân phối SP thông qua hệ
thống bán lẻ TH True mart
( hơn 250 cửa hàng) và các
kênh phân phối khác
5. Dịch vụ Kết hợp với ngân TH true mart được Ngân hàng
(Services) hàng phát hành TMCP Bắc Á phối hợp với hệ
thẻ thanh toán thống cửa hàng bán lẻ TH true
mart của Công ty cổ phần sữa
TH phát hành với nhiều ưu đãi
vượt trội. Khách hàng sẽ được
hưởng nhiều lợi ích ưu đãi khi
sử dụng thẻ để thanh toán hóa
đơn, dịch vụ như: các sản phẩm
sữa tươi sạch TH True Milk, rau
sạch, thịt củ quả sạch...
Dịch vụ giao hàng tận nhà là
kết quả của sự nỗ lực không
ngừng của TH, mang đến tận
tay người tiêu dùng những sản
phẩm tinh túy từ thiên nhiên,
tươi sạch và nguyên chất một
cách nhanh chóng và thuận lợi
nhất.
Thông qua chuỗi giá trị này làm tăng giá trị sản phẩm của TH True Milk thông qua sự
khác biệt so với các đối thủ, trong đó chủ yếu tâ ̣p trung ở:
• Logistic đầu vào thể hiện qua nỗ lực tập trung, tự động hóa cũng như tự chủ đầu
vào cho sản xuất. Chiến lược kinh doanh của TH True là tạo ra các sản phẩm có
chất lượng cao và để đạt được điều đó công ty tập trung quản trị và đảm bảo chất
lượng đầu vào thông qua các hoạt động như xây dựng trang trại, mua con giống
công nghệ, tuyển nhân sự từ nước ngoài v.v…. Giá trị mà TH True Milk tạo ra
trong hoạt động chính này chính là sự khác biệt ở nguồn nguyên liệu đầu vào. So
với đa số các doanh nghiệp sữa khác vốn thu mua nguồn sữa từ các nông hộ nuôi
bò sữa, nhập khẩu sữa bột hòan nguyên từ nước ngoài bên cạnh tự chăn nuôi bò
lấy sữa dẫn đến chất lượng cũng như mùi vị sữa không đồng đều và không được
tốt cũng như có nguy cơ nhiễm các mầm bệnh do các hộ nông dân không quan tâm
chăm sóc kỹ, TH True Milk chỉ sử dụng nguồn cung sữa từ chính trang trại nuôi
bò sữa của mình với đàn bò nhập từ New Zealand được quản lý và chăm sóc bởi
các chuyên gia từ Israel và New Zealand, cùng với hệ thống cơ sở vật chất trang
thiết bị hiện đại được mua từ nước ngoài nhằm đảm bảo chất lượng đầu vào luôn ở
mức tốt nhất.
• Trong hoạt động marketing và bán hàng, giá trị mà TH True Milk tạo ra được
thông qua các chiến lược quảng cáo đánh mạnh chất lượng sản phẩm thông qua
việc kiểm soát gắt gao chất lượng đầu vào và xây dựng hệ thống phân phối riêng
TH True Mart phục vụ không chỉ phân phối các sản phẩm sữa hiện tại mà còn để
phục vụ cho chiến lược phát triển các sản phẩm mới của công ty như: rau, trái cây,
… Hình thức quảng cáo đa dạng cũng là một trong các điểm mạnh của TH True
Milk, hiện nay ngoài TH True Milk ra thì có rất nhiều hãng sữa như Vinamilk,
Nutifood,… cũng rất chú trọng vấn đề marketing các sản phẩm của mình
PHẦN 4: XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT
1. Ma trâ ̣n SWOT
CƠ HỘI (Opportunities) THÁCH THỨC
1. Thị trường vẫn còn (Threats)
tiềm năng tăng trưởng (5- 1. Thị hiếu tiêu dùng
7%/năm) ngày càng khắt khe
2. Kinh tế chính trị ổn hơn
định 2. Biến đô ̣ng tỉ giá gây
3. Nguồn cung nguyên vâ ̣t ảnh hưởng đến chi phí
liêụ trong nước được cải đầu vào
thiêṇ (sẽ đạt % năm 2020) 3. Cạnh tranh gay gắt
4. Cơ cấu dân số còn trẻ trên thị trường
và tốc đô ̣ tăng dân số 4. Tác đô ̣ng của khủng
tương đối hoảng kinh tế lên chi
5. Tiêu dùng sữa trở phí đầu vào và chi phí
thành mô ̣t nhu cầu thiết hoạt đô ̣ng
yếu 5. Lãi suất cho vay biến
đô ̣ng
ĐIỂM MẠNH (Strengths) SO ST
1. Thương hiêụ sữa sạch S4S5O1O2O4O5: Mở rô ̣ng S1S4S5T1T3: Tập trung
2. Công nghê ̣ sản xuất hiêṇ thị phần hiện tại, khai thác chiếm lĩnh thị phần sữa
đại (công nghệ mua từ thị phần mới (khu vực nông tươi của các đối thủ
Israel và New Zealand) thôn) khác, dùng thương hiê ̣u
3. Chủ đô ̣ng hô ̣i nhâ ̣p dọc S1S2S5O2O3O4: Xây dựng sữa sạch để tạo sự tin
về phiá trước và sau (xây củng cố thương hiê ̣u sữa tưởng của người tiêu
dựng trang trại để lấy sữa sạch. Phát triển dòng các sản dùng (thông qua họat
và hệ thống phân phối mới mang thương hiệu TH động marketing).
riêng) (các sản phẩm từ sữa như S2S3T2T4: Cải tiến dây
4. Thị phần công ty hiện tại yaourt, phô mai, sữa chua, chuyền SX hiện tại để
tương đối và đang được mở sữa hạt v.v…) tinh giảm chi phí sản
rô ̣ng (thị phần dự kiến mở S2S3O2O3: Giảm chi phí xuất, giảm chi phí quản
rộng đến 50% đến năm sản xuất nhằm giảm giá lý bằng cách đào tạo
2025) thành tăng sức cạnh tranh nhân lực hiện tại thông
5. Có hê ̣ thống phân phối bằng cách đầu tư dây chuyền qua học hỏi các chuyên
riêng bên cạnh kênh phân chế biến cỏ mới và đầu tư gia nước ngoài.
phối truyền thống. (hơn 250 đào tạo huấn luyện nhân
cửa hàng TH mart trên của viên
nước)
ĐIỂM YẾU ( Weaknesses) WO WT
1. Đối với những đối thủ lớn W1O1O5: Xây dựng hê ̣ W1T1T3: Thành lâ ̣p các
như Vinamilk thì vẫn còn thống hâ ̣u mãi, chăm sóc trung tâm hâ ̣u mãi, chăm
nhiều khách hàng chưa biết khách hàng để duy trì và tạo sóc khách hàng
tới nhãn hiệu TH True các khách hàng trung thành W2W3T2T4: Liên hê ̣
Milk. W2O1O5: Thu hút nhân sự các nhà cung ứng bên
2. Chi phí sản xuất cao vì của các đối thủ bằng các ngoài trong trường hợp
thế mà giá sản phẩm của chính sách phúc lợi lương cần thiết. Thiết kế những
TH hiện nay trên thị trường bổng. hợp đồng cung ứng dài
xét về mặt bằng chung được W3W4O1O2: Thu hút các hạn
đánh giá là cao hơn các nhà đầu tư góp vốn để mở W4T4T5: Xem xét cắt
nhãn hiệu khác. rô ̣ng khả năng sản xuất của giảm các chi phí không
3. Cơ cấu vốn hiêṇ tại còn công ty (mua thêm bò, dây cần thiết, xử lý các dự án
sử dụng nhiều vốn vay. chuyền sản xuất mới) hay phương án sản xuất
không hiê ̣u quả. Cổ phần
hóa công ty
2. Ma trận SPACE
Vị trí chiến lược bên trong Điểm số Vị trí chiến lược bên ngoài Điểm
số
Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường (ES)
Doanh thu +6 Sự thay đổi công nghệ -2
Khả năng thanh toán ( giả +5 Tỉ lệ lạm phát -5
định)
Vốn luân chuyển ( giả định) +5 Sự biến đổi của nhu cầu -1
Tỷ lệ nợ trên vốn cổ phần +2 Phạm vi giá của các sản phẩm -2
cạnh tranh
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị +2 Rào cản gia nhập ngành -1
trường
Rủi ro trong kinh doanh +4 Áp lực cạnh tranh -5
Vòng quay hàng tồn kho +5 Độ co giãn của giá theo nhu cầu -1
Trung bình +4.14 Trung bình -2,42
Tổng điểm trục Y: 1,72
Lợi thế cạnh tranh ( CA) Sức mạnh của ngành (IS)
Thị phần -2 Mức tăng trưởng tiềm năng +6
Chất lượng sản phẩm -1 Mức lợi nhuận tiềm năng +6
Chu kỳ sống của sản phẩm -1 Sự ổn định về tài chính +5
Lòng trung thành của khách -3 Bí quyết công nghệ +4
hảng
Sử dụng công suất để cạnh -5 Sự sử dụng nguồn lực +5
tranh
Bí quyết công nghệ -5 Quy mô vốn +2
Sự kiểm soát đối với nhà -2 Sự dễ dàng thâm nhập thị trường +5
cung cấp và người phân phối
Hội nhập dọc -2 Sử dụng năng suất, công suất +5
Trung bình -2,62 Trung bình +4,75
Tổng điểm trục X: 2,13
6 FS
CA 1
1 2 3 4 5 6
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 IS
-2
-3
-4
-5
ES -6
Như vậy thông qua xây dựng ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)
dựa trên các thông tin về doanh nghiệp TH True Milk và môi trường ngành, kết quả cho
thấy công ty TH True Milk đang có lợi thế tương đối về tài chính (2,13) và nằm trong
ngành có tốc độ phát triển ổn định (1,72). Như vậy loại chiến lược phù hợp cho TH True
Milk là chiến lược tấn công, bao gồm các chiến lược như: thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước,
v.v….TH True Milk đang ở vị thế tốt để tẩn dụng các điểm mạnh bên trong để tận dụng
các cơ hội bên ngoài, vượt qua các điểm yếu bên trong và né tránh được các mối hiểm
họa từ bên ngoài.
3. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Sử dụng ma trận chiến lược chính, nhóm xác định TH True milk đang nằm ở vị trí Góc tư
I, tức ở vị trí chiến lược tốt. Lý do vì ngành sữa là một ngành vẫn còn có nhiều tiềm năng
phát triển như đã phân tích trong các phần trên, ngoài ra TH True milk mặc dù mới xuất
hiện trên thị trường không lâu (chỉ trong khoảng 3 năm trở lại đây) nhưng đã nhanh
chóng chiếm được chổ đứng trên thị trường với 33% thị phần sữa tươi (chỉ đứng sau
Vinamilk) cho thấy công ty có vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường. Như vậy TH True
milk sẽ phải tập trung vào các chiến lược thuộc góc tư I.
Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường
Góc tư II Góc tư I
- Phát triển thị phần hiện tại, khai
thác thị phần mới ( khu vực nông
thôn) thông qua marketing
- Xây dựng củng cố thương hiê ̣u
sữa sạch. Phát triển dòng các sản
mới mang thương hiệu TH (các
sản phẩm từ sữa như yaourt, phô
mai, sữa chua, sữa hạtv.v…)
- Giảm chi phí sản xuất nhằm
giảm giá thành tăng sức cạnh
Vị trí Vị trí
tranh bằng cách đầu tư dây
cạnh cạnh
chuyền chế biến cỏ mới và đầu tư
tranh tranh
đào tạo huấn luyện nhân viên
yếu mạnh
Góc tư III Góc tư IV
Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường

Các chiến lược lựa chọn
Qua kết hợp các kết quả từ các ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính và ma trận
SWOT, nhóm quyết định lựa chọn nhóm chiến lược SO từ ma trận SWOT do sự phù hợp
của các nhóm chiến lược này với kết quả của ma trận SPACE và ma trận chiến lược
chính. Các chiến lược này bao gồm:
 Chiến lược phát triển thị trường hiện tại:
Tận dụng các ưu thế hiện tại của công ty như sản phẩm đang có chỗ đứng trên thị trường
cùng với một hệ thống phân phối hiệu quả, kết hợp với các cơ hội như tình hình chính trị
ổn định, ít có các chính sách tác động đến sự phát triển của ngành sữa, cơ cấu dân số trẻ
hứa hẹn tiềm năng nhu cầu tiêu thụ sữa còn rất lớn và các sản phẩm sữa ngày càng trở
nên phổ biến và thành một nhu cầu không thể thiếu của người tiêu dung nhằm phát triển
thị trường hiện tại của TH True Milk. Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm
cách bán các sản phẩm hiện tại trên thị trường mới:
+ Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới ngoài các thành phố lớn như Hà Nô ̣i,
TPHCM.
+ Gia tăng mạng lưới phân phối, mở các cửa hàng TH true mart tại các thành phố lớn
khác như Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần Thơ, các thành phố vừa và nhỏ khác của tỉnh trên
khắp cả nước, khu vực nông thôn. Nhằm mục đích tăng doanh số và lợi nhuâ ̣n.
+ Liên kết và kiểm soát chă ̣t chẽ các kênh phân phối chiến lược như các siêu thị, cửa
hàng, đại lý.
+ Chiến lược giá: TH true milk vừa tung ra các dòng sản phẩm mới như sữa hạt, nước
uống sữa trái cây, … giá cả ban đầu có thể sẽ định ở mức giá cao hơn so với mă ̣t bằng
chung nhưng sau đó cần phải hạ dần giá thành về mức tương đương hoă ̣c cao hơi đôi chút
so với sản phẩm cạnh tranh. Tuy nhiên, về dài hạn, sữa tươi TH true milk và cả những
sản phẩm khác cần phải giảm giá tới mức giá phù hợp hơn để nhiều khách hàng có nhu
cầu có thể tiếp câ ̣n được. Và viê ̣c giảm giá thành nên thực hiê ̣n càng sớm càng tốt.
+ Chiến lược xúc tiến sản phẩm : thông qua các quảng cáo, báo chí, , tài trợ cho các
chương trình truyền hình, treo băngrôn trên đường phố, poster, … nhấn mạnh thông điê ̣p
về vấn đề an toàn vê ̣ sinh thực phẩm, đề cao yếu tố “sạch” của sản phẩm TH true milk và
các hoạt đô ̣ng xã hô ̣i, PR khác như tiếp tục thực hiê ̣n và mở rô ̣ng các chương trình dinh
dưỡng dành cho trẻ em, học sinh, tri ân khách hàng, …Hiê ̣n nay TH true milk đang thực
hiê ̣n tốt hoạt đô ̣ng phủ sóng hình ảnh so với các đối thủ, do đó cần duy trì thường xuyên
và tăng cường các hoạt đô ̣ng đó. Tuy nhiên, TH true milk đang còn thiếu các chương
trình khuyến mãi, mă ̣c dù hiê ̣n nay vẫn định giá cao nhưng cũng cần các chương trình
khuyến mãi kèm theo.
+ Tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới (thông qua chiến lược phát triển sản phẩm):
Tìm kiếm các nhóm khách hàng mục tiêu mới ngay địa bàn thị trường hiện tại: các sản
phẩm hiê ̣n tại của TH True Milk là sữa tươi đang có chỗ đứng vững trong thị trường, tâ ̣p
trung vào nhóm khác hàng mục tiêu là trẻ em và thanh thiếu niên. TH True Milk hiện
đang củng cố, nâng cao chất lượng sản phẩm hiê ̣n tại đồng thời phải phát triển những sản
phẩm mới (chiến lược phát triển sản phẩm) đáp ứng phù hợp nhu cầu khác nhau về sản
phẩm sữa và từ sữa của người tiêu dùng nhằm đa dạng hóa đối tượng khách hàng với đô ̣
tuổi, nhu cầu, và thu nhâ ̣p khác nhau. Nhằm gia tăng thị phần sản phẩm khác từ sữa và
tìm kiếm khách hàng mới cho công ty.
 Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Chiến lược phát triển sản phẩm mới tận dụng các cơ hội ở môi trường bên ngoài như tình
hình chính trị ổn đinh, nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm sữa còn cao so với mặt bằng thế
giới cũng như lợi thế của chính bản thân TH True Milk như thương hiệu sữa sạch hiện có,
hệ thống máy móc công nghệ hiện đại nhập từ các quốc gia có ngành sữa phát triển như
New Zealand và Israel để nghiên cứu phát triển các dòng sản phẩm mới từ sữa như phô
mai, yaourt, kem v.v… nhằm tăng thêm doanh thu cũng như xâm nhập vào các thị trường
phụ của ngành sữa thông qua các sản phẩm mớimà TH đang phát triển. Chiến lược phát
triển sản phẩm mới bao gồm các hoạt động:
+ Phát triển danh mục sản phẩm
+ Kéo dãn sản phẩm xuống phía dưới: bổ sung thêm mẫu mã sản phẩm có tính năng tác
dụng, đặc trưng chất lượng kém hơn.
Các sản phẩm sữa tươi của TH true milk hoàn toàn có thể đáp ứng nhu cầu của các nhóm
khách hàng có thu nhập cao, có yêu cầu cao về chất lượng. Theo mục tiêu phát triển
chung của TH True Milk là cung cấp sản phẩm từ sữa cho tất cả người dân Viê ̣t Nam thì
viê ̣c gia tăng thị phần sữa tươi tại phân khúc theo thu nhâ ̣p trung bình và thấp là điều cần
làm, TH true milk nên lựa chọn chiến lược bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính năng, tác
dụng, đặc trưng kém hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng có yêu cầu về
chất lượng sản phẩm thấp hơn với giá cả rẻ hơn.
Từ đó, công ty có thể ngăn chặn được sự xâm nhập của các doanh nghiệp muốn cung cấp
cho thị trường các mẫu mã sản phẩm có tính năng, tác dụng chất lượng kém hơn song
cũng có thể làm cho khách hàng xa rời các sản phẩm hiện có và công ty cũng chưa đáp
ứng được yêu cầu này nên các đối thủ có thể tìm cách xâm nhập thị trường.
+ Phát triển sản phẩm mới: TH True Milk sắp ra 9 dòng sản phẩm mới là: sữa hạt TH true
NUT, các dòng sữa từ trái cây (TH True Juice, TH True Juice smoothie, TH True Juice
Milk), thức uống lên men từ mầm lúa mạch TH True Malt.
Với nổ lực phát triển danh mục sản phẩm, TH True Milk sẽ có sức cạnh tranh mạnh mẽ
hơn so với các đối thủ, gây sức ép lên các đối thủ, đă ̣c biê ̣t là Vinamilk vì mô ̣t khi cho ra
mắt các sản phẩm mới nêu trên thì TH True Milk đều có sản phẩm cạnh tranh với
Vinamilk.
+ Cải tiến kiểu dáng sản phẩm: mô ̣t trong điểm nổi bâ ̣t nữa của các sản phẩm của TH
True Milk là có thiết kế hình thức bề ngoài rất đẹp, hiê ̣n đại, màu xanh da trời trên bao bì
sản phẩm cho cảm giác tươi mới phù hợp với thông điê ̣p “sạch”. Như đã nêu trên TH sẽ
cho ra mắt các sản mới trong thời gian tới, nên công ty cần chú trọng nghiên cứu bao bì
sản phẩm để làm thay đổi hình dáng, hình thức của sản phẩm vốn quen thuô ̣c như sữa,
như thay đổi kết cấu, màu sắc, bao bì, … nhằm tạo ra sự khác biệt của sản phẩm. Đầu tư
phát triên nghiên cứumẫu mã sản phẩm, mục tiêu là tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản
phẩm.
+ Tiếp tục đầu tư cho nghiên cứu các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiê ̣n có trên
thị trường, đă ̣c biê ̣t là phát triển sản phẩm có đă ̣c điểm nhiều giá trị sử dụng trong cùng 1
sản phẩm vốn là xu hướng lựa chọn sản phẩm tiêu dùng mới hiê ̣n nay.
 Chiến lược tinh giảm chi phí để giảm giá thành sản xuất, tăng sức cạnh tranh của
sản phẩm
Như đã phân tích trong các phần trên mặc dù đã được một vài thành tích đáng kể trong
những năm gần đây nhưng một trong những điểm yếu của TH True milk đó là giá thành
sản phẩm còn cao so với mặt bằng chung trên thị trường (các sản phẩm sữa tươi của TH
True Milk có giá cao nhất so với các sản phẩm cùng loại). Điều này ảnh hưởng không
nhỏ đến khả năng cạnh tranh của TH True milk trên thị trường, đặc biệt là trong bối cảnh
mà người tiêu dùng ngày càng khắt khe hơn do đó cần có những chiến lược cắt giảm
những chi phí nhằm giảm giá thành sản xuất, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, tận dụng
các điểm mạnh của chính TH True milk như cơ sở hạ tầng sẵn có và công nghệ hiện đại,
lợi thế hội nhập dọc về phía trước và hỗ trợ tài chính từ các nhà đầu tư, cũng như các cơ
hội của môi trường bên ngoài như trình độ nhân lực ngày nay càng được cải thiện, nguồn
cung nguyên liệu trong nước ngày càng tăng nhờ các chính sách phát triển của nhà nước.
Các hoạt động chính thuộc nhóm chiến lược này bao gồm:
+ Đầu tư hoản thiện hệ thống tự ủ cỏ nhằm thay thế cho cỏ nhập từ nước ngoài để nuôi
bò: một trong những nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến giá thành sản xuất đó là chi phí
cho nhập khẩu cỏ từ nước ngoài để nuôi bò, với số lượng đàn bò vào khoảng 100.000 con
và giống cỏ chăn nuôi nhập khẩu. Do vậy một hệ thống xử lý và ủ cỏ sử dụng nguồn cỏ
trong nước là một việc làm cần thiết, giúp TH True Milk giảm bớt chi phí thức ăn cho bò,
và thuận lợi cho việc mở rộng quy mô chăn nuôi bò sau này.
+ Tổ chức các khóa học, đào tạo kỹ năng cho nhân viên: Tự hào sỡ hữu những chuyên
gia trong lĩnh vực quản lý và chăn nuôi bò đến từ hai quốc gia nổi tiếng về chăn nuôi bò
sữa là New Zealand và Israel, TH True Milk cũng cần phải chú trọng đào tạo nguồn nhân
lực trong nước, với lợi thế có các chuyên gia nước ngoài, TH True Milk có thể tổ chức
các khóa học hay các buổi huấn luyện được hướng dẫn bởi các chuyên gia nước ngoài
này cho nhân viên. Sự học hỏi và lan truyền là một nhân tố đóng vai trò quan trọng trong
hoạt động này. Nếu TH True Milk thực hiện tốt hoạt động này thì không chỉ tiết kiệm
được một phần chi phí cho nhân sự nước ngoài trong tương lai mà còn giúp tạo ra nguồn
nhân lực trong nước có kỹ năng đóng góp vào sự phát triển của công ty sau này.
PHẦN 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Nhóm chiến lược SO
Sử dụng ma trận QSPM nhóm xác định nhóm chiến lược hấp dẫn nhất trong tình hình
hình hiện tại dựa vào đặc diểm bên trong doanh nghiệp như điểm mạnh, điểm yếu và các
yếu tố của môi trường bên ngoài như những cơ hội và thách thức hiện có. Kết quả được
trình bày trong bảng QSPM.
Kết quả thu được cho thấy trong ba nhóm chiến lược được phân tích bằng ma trận QSPM
thì nhóm chiến lược phát triển các sản phẩm mới cho tổng số điểm hấp dẫn cao nhất
(166), kế đến là nhóm chiến lược phát triển mở rộng thị trường (162) vả cuối cùng là
nhóm chiến lược tinh giảm chi phí sản xuất (148). Như vậy có thể kết luận chiến lược
phát triển các dòng sản phẩm mới là chiến lược có sức hấp dẫn lớn nhất và là chiến lược
mà TH True Milk nên ưu tiên thực hiện. Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng sự chênh lệch
không lớn về số điểm hấp dẫn giữa hai nhóm chiến lược phát triển thị trường hiện tại và
phát triển các sản phẩm mới cho thấy đây là hai chiến lược khá hấp dẫn trong thời điểm
hiện tại TH True Milk hoàn toàn có thể lựa chọn một trong hai chiến lược này hoặc cũng
có thể kết hợp hai chiến lược này với nhau, điều đó tùy thuộc vào quyết định của nhà
quản lý của TH True Milk.
Một điểm hạn chế cần phải lưu ý của ma trận QSPM đó là việc cho điểm số hấp dẫn các
chiến lược mang tính chủ quan phụ thuộc vào phán đoán đoán bằng trực giác và cơ sở
kinh nghiệm của nhà quản lý, mặc dù các thông tin thu thập đều mang tính khách quan.
Chính vì vậy trên thực tế, các nhà quản lý TH True Milk có thể sẽ có các đánh giá về
điểm số hấp dẫn này hoàn toàn khác biệt với số điểm mà nhóm đã đưa ra.
Cơ sở của số điểm hấp
Các chiến lược có thể thay thế
dẫn
Chiến lược phát Chiến lược phát Chiến lược tinh
Các yếu tố quan trọng
triển thị trường triển sản phẩm giảm chi phí sản
Trọng số
hiện tại mới xuất
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
ĐIỂM MẠNH
1. Tự cung nguồn nguyên
liê ̣u đầu vào (đàn bò hơn 4
100.000 con)
Thương hiệu sữa sạch
2. Thương hiê ̣u sữa sạch dược nhiều người biết
4 3 12 4 16 1 4
được khách hàng biết đến đến là cơ sở thuận lợi để
tung ra sản phẩm mới
Công nghệ sản xuất hiện
3. Công nghê ̣ sản xuất hiê ̣n đại thích hợp để mở rộng
4 3 12 4 16 2 8
đại nhâ ̣p khẩu từ nước ngoài SX cũng như nghiên cứu
sản phẩm mới
4. Kênh phân phối riêng (TH Kênh phân phối riêng
True Mart) bên cạnh các giúp TH True Milk dễ
3 4 12 4 12 1 3
kênh phân phối truyền thống dàng giới thiệu các dòng
(hơn 250 cửa hàng) sản phẩm mới của mình.
5. Có thị phần tương đối 4 3 12 2 8 1 3 Thị phần tương đối hiện
tại là cơ sở vững chắc để
trong ngành (hơn 40% thị TH True Milk thực hiện
phần sữa tươi hiện nay) các chiến lược mở rộng
thị trường
6. Nguồn nhân lực lao đô ̣ng Đào tạo hiệu quả nguồn
(gần 2000 người) trong đó có nhân lực này sẽ giúp tiết
3 1 3 1 3 4 12
khoảng 100 nhân lực lao kiệm đáng kể chi phí
đô ̣ng nước ngoài nhân công
Giúp người lao động có
7. Hê ̣ thống công nghê ̣ chăm cơ hội tiếp cận và học hỏi
4 1 4 1 4 3 12
sóc bò nhâ ̣p khẩu từ Israel với hệ thống công nghệ
SX hiện đại hiện nay
Doanh thu cao hiện nay
giúp công ty có được
8. Doanh thu cao và có xu
nguồn lực tài chính cũng
hướng tăng trong thời gian 3 4 12 4 12 1 3
nhu động lục để thực hiện
tới
các phương án mở rộng
và phát triển thị trường
ĐIỂM YẾU
9. Chưa có hê ̣ thống hâ ̣u mãi
chăm sóc khách hàng hiê ̣u 2
quả
10. Không có lợi thế về kinh 2 1 2 1 2 4 12 Là động lực thúc đẩy
nghiê ̣m lâu đời như đối thủ phương án đào tạo phát
252
(chỉ mới xuất hiện 9 năm so
với Vinamilk đã xuất hiện 46 triển trình độ nhân lực
năm).
11. Cơ cấu nguốn vốn còn
1
phụ thuô ̣c nhiều vào vốn vay
12. Giá cả sản phẩm còn cao
Thực hiện phương án
so với các sản phẩm khác
giảm chi phí SX sẽ giúp
(giá trên thị trường là cao 1 1 1 1 1 4 4
giảm đáng kể giá thành
nhất so với các sản phẩm
sản phẩm
cùng loại)
13. Nguồn thức ăn hiê ̣n nay Xây dựng hệ thống xử lý
cho bò vẫn còn nhâ ̣p khẩu 2 1 2 1 2 4 8 ủ cỏ riêng sẽ giúp giảm
với giá cao (260USD/tấn) đáng kể chi phí này
Đào tạo nhân viên hiệu
14. Chi phí vâ ̣n hành hê ̣
1 2 2 2 2 4 4 quả sẽ làm giảm các chi
thống chăn nuôi bò sữa cao
phí vận hành này
Cần đẩy mạnh nhận biết
15. Vẫn chưa phát triển mạnh
1 2 2 4 4 1 1 của khách hàng nông
ở nông thôn
thôn với TH True Milk.
Các yếu tố bên ngoài
CƠ HỘI
Cả 3 chiến lược đều có
1. Thị trường còn tiềm năng
4 4 16 4 16 3 12 khả năng tận dụng tốt cơ
tăng trưởng
hội này
2. Rào cản ra vào ngành lớn 2
253
3. Nguồn cung nô ̣i địa sẽ
4
được tăng về sản lượng
Cơ hội này thuận lợi cho
4. Mức tiêu thụ sữa của
việc thực hiện chiến lược
người dân còn thấp so với thế 4 4 16 3 12 1 4
mở rộng thị trường và gia
giới ( tốc đô ̣ tăng 6-7%/ năm)
tăng sản lượng
Lạm phát nếu giảm trong
5. Lạm phát sẽ có thể giảm
thời gian tới có thể sẽ
trong những năm tới ( CPI 4 3 12 3 12 2 8
kích thích tiêu dùng SP
đạt 3.3-3.9% )
sữa của người dân
Hệ thống chính trị pháp
6. Hê ̣ thống pháp luâ ̣t và luật ổn định giúp giảm rủi
3 3 9 3 9 3 9
chính trị ổn định ro trong việc thực thi các
chiến lược.
Thu nhập người dân được
7. Thu nhập người dân ngày cải thiện sẽ giúp tăng nu
càng được cải thiện và tăng 3 4 12 4 12 2 6 cầu tiêu dung thích hợp
lên (3.000 USD/năm) cho các chiến lược phát
triển và mở rộng.
Sự xuất hiện của các
8. Trình độ nhân lực ngành
doanh nghiệp sữa ngoại
sữa ngày càng được cải thiện
3 1 3 1 3 4 12 mặc dù làm tăng áp lực
do sự xuất hiện nhiều các
cạnh tranh nhưng cũng
hàng sữa ngoại
đồng thời đem lại lợi ích
254
về công nghệ quản lí
THÁCH THỨC
Tỷ giá gia tăng sẽ tạo áp
lực lên chi phí thức ăn
9. Tỷ giá ngoại tê ̣ có xu
2 1 2 1 2 4 8 nuôi bò và chi trả tiền
hướng tăng
lương cho các chuyên gia
nước ngoài
10. Nguồn cung hiê ̣n tại còn
phụ thuô ̣c vào nước ngoài 1
(70%)
11. Nhu cầu tiêu thụ sữa trên
thế giới có xu hướng tăng 2
trưởng (2.5% mỗi năm)
Tự chủ được nguồn cung
12. Giá thức ăn cho bò sữa
1 1 1 1 1 4 4 thức ăn cho bò sẽ loam
tăng
giảm đáng kể áp lực này.
13. Giá xăng, điê ̣n, nước tăng 1
Lãi vay cao sẽ ảnh hưởng
không nhỏ đến chi phí
14. Lãi vay cho hoạt động hoạt động cũng như lợi
1 2 2 2 2 4 4
sản xuất còn cao nhuận của TH True Milk,
đặc biệt là khi tỉ lệ
nợ/nguồn vốn còn cao.
15. Sự xuất hiện của các sản 2 3 6 4 8 1 2 Sự xuất hiện các sản
255
phẩm thay thế tao áp lực
phẩm thay thế ngày càng cho doanh nghiệp phải
nhiều (thực phẩm dinh nghiên cứu các sản phẩm
dưỡng, thuốc bổ,v.v..) mới để đáp ứng thị hiệu
của người tiêu dùng
Với sự canh tranh quyết
16.Sự gia nhập của các tập liệt của các hàng sữa
đoàn sữa nước ngoài làm gia ngoại thì chiến lược phát
tăng cạnh tranh trên thị 1 3 3 4 4 2 2 triển sản phẩm mới sẽ
trường sau khi Việt Nam gia hấp dẫn hơn, giúp doanh
nhập WTO nghiệp khai thác được
một thị trường mới
Vì người tiêu dung dễ
hoài nghi nên một chiến
17. Người tiêu dung dễ bị tác lược tập trung duy trì
động bởi thông tin truyền 1 4 4 3 3 2 2 phát triển thị trường hiện
thông tại và củng cố thương
hiệu sẽ hấp dẫn hơn là
tung ra sản phẩm mới
TỔNG ĐIỂM 162 166 148
256

QUẢN-TRỊ-CHIẾN-LƯỢC-NHÓM 9

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QUẢN-TRỊ-CHIẾN-LƯỢC-NHÓM 9

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

DANH SÁCH NHÓM

 Sức mạnh của các nhà cung cấp:

Phương tiện Mục đích

Áp lực chi phí cao

 Áp lực giảm chi phí và áp lực nội địa hóa

MỞ RỘNG : QUÁ TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC37

b) Giai đoạn 2: Hội nhập dọc, mở rộng thị trường.

Điểm hòa vốn 0.15 3 0.45

ii.Ví dụ thực tế:

- Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp

TỔNG ĐIỂM CÓ TRỌNG SỐ IFE

MẠNH Trung bình Yếu

3,0 đến 4,0 2,0 đến 2,99 1,0 đến 1,99

Bộ Doanh Doanh Lợi Lợi Điểm Điểm

VỊ THẾ CẠNH TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG NHANH VỊ THẾ CẠNH

Phương pháp xây dựng:

b) Cấu trúc bộ phận ( the Divisional Structure )

2. Phiếu điểm cân bằng (Balance scorecard)

HỌC TẬP CHU

a) Kiểm tra tác nghiệp

 Các yếu tố ảnh hưởng:

5. Đo lường kết quả hoạt động của tổ chức:

a) Các phương pháp đo lường kết quả hoạt động:

 Các chỉ tiêu về nguồn nhân lực

 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất

- Phạm vi cạnh tranh

- Đối thủ có hô ̣i nhâ ̣p dọc

Nguồn: Thống kê của tổng cục Hải Quan

TH True Milk 34000 TH True Milk 20000

Ưu điểm Nhược điểm

- Kiểm tra tính nhất quán

Công nghê ̣ (Technology)

Vinamilk TH True Milk

Tài sản con người

Hoạt đô ̣ng chính

Chủ đô ̣ng hô ̣i Nguồn nhân lực Hê ̣ thống cơ sở Công nghê ̣

Hoạt đô ̣ng bổ trợ

- Chấm dứt sử dụng túi nilon tại

Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường

You might also like