POLJOPRIVREDNO-PREHRAMBENI FAKULTET UNIVERZITETA U SARAJEVU

UPRAVLJANJE U PREHRAMBENOJ INDUSTRIJI

AKADEMSKA: 2020/2021.

ANALIZA POSLOVNIH PROCESA I STALNO UNAPREĐENJE

SEMINARSKI RAD

Mentor: Studenti:
Doc. dr. Mirza Uzunović Eldin Imamović
Sabit Karahodžić
Adnan Omićević
Emina Vlahovljak

SARAJEVO, APRIL 2021.

SADRŽAJ
Uvod ........................................................................................................................................................ 1
1 Poslovni procesi i procesni pristup ................................................................................................. 2
1.1 Podjela poslovnih procesa ...................................................................................................... 4
1.2 Analiza poslovnih procesa....................................................................................................... 6
1.3 Pristupi analizi poslovnih procesa ........................................................................................... 7
1.4 Metode analize poslovnih procesa ....................................................................................... 10
1.5 ARIS .......................................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.6 Business Process Managament (BPM) ..................................... Error! Bookmark not defined.
1.7 Ocjena poslovnog procesa .................................................................................................... 11
2 Stalno unapređenje....................................................................................................................... 12
2.1 Six sigma................................................................................................................................ 12
2.2 Statistički značaj .................................................................................................................... 12
2.3 Metodologija six sigme ......................................................................................................... 14
2.4 Lean metodologija i six sigma ............................................................................................... 14
2.5 Demingov ciklus PDCA-Kaizen metodologija ........................................................................ 17
Zaključak ............................................................................................................................................... 21
Literatura .............................................................................................................................................. 22
Popis slika .............................................................................................................................................. 24
Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 1

Uvod

Seminarski koji je pred Vama baziran je na opisu poslovnih procesa. Značaj poznavanja vlastitog
poslovnog procesa i pravilno upravljanje poslovnim procesima se ogleda u ispravnoj i kontinuiranoj
analizi procesa u kojoj uviđamo sve prednosti i nedostatke procesa, vlasnike i korisnike procesa te
nadležnosti za procese. Analiza poslovnih procesa nije moguća bez praćenja i ocjenjivanja procesa pa
se u radu prikazuju metode kako pristupiti analizi i šta je važno pratiti da bi uspješnost procesa bila
na zadovoljavajućem nivou. Svrha ove analize je da kompanija upravlja svim aktivnostima kompanije
koji se vežu za stvaranje vrijednosti proizvoda koji distribuira i predstavlja kupcima koji su glavna
orijentacija moderne kompanije. Uspješnost analize se direktno povezuje sa ciljevima kompanije i
njihovim ispunjenjem. To nas dovodi do planiranja i upravljanja rizikom u kompaniji. Analiza
poslovnih procesa (alati i metode kojim se obavlja) nam daju sve potrebne podatke o aktivnostima
koje direktno utječu na budućnost definisanja i upravljanja ovim procesima odnosno upravljanja
svim faktorima koji su uključeni u proces, u ovom slučaju, rizici koji bi mogli dovesti do eventualne
štete, odnosno bilo kojeg odstupanja od zadanog poslovnog cilja kompanije. To je bio kratak opis
kako korespondira analiza poslovnih procesa sa planiranjem i upravljanjem rizikom, a daljnju
povezanost ćemo uvidjeti iz dolje opisanih naslova. Ova tema se obrađuje od početka 80-tih kada je
priča o kvalitetu „doživjela“ novu dimenziju i kada su razni faktori (dolje navedeni) doveli do razvoja
nove, tzv. moderne poslovne filozofije, odnosno procesnog pristupa. Procesni pristup je moderni
pristup upravljanju kompanije koji postavlja procese kao orijentaciju prema kojoj se kompanija
organizuje i posluje. Procesi su komponenta koja nam sveobuhvatno daje podatke o svim, i onim
najnižim, nivoima aktivnosti kojima se djeluje u kompaniji. Važno je reći da je Svjetska organizacija za
standardizaciju (ISO) kao uslov za dobijanje certifikata (9001, 14000, 22000) uslovila uvođenje
procesnog pristupa poslovanju. To nam daje jasnu sliku o tome kakve rezultate poslovanju daje
procesni pristup i kako procesni pristup olakšava odnosno cjelokupno poslovanje čini efikasnijim,
efektivnijim, ekonomičnijim, profitabilnijim itd. Procesni pristup uz sve pozitivne stvari ima jednu
komponentu koja ga odvaja od svih dosadašnjih poslovnih filozofija a to je stalno unapređenje koje
treba da bude fokus svake kompanije. Stalno unapređenje koristi metodologije poput Six sigme,
Demingovog kruga kvaliteta, Kaizen metode i ostalih koje svakoj kompaniji propisuju svojevrsni
princip poslovanja i tako osiguravaju konstatno unaprijeđenje u ovom slučaju procesa i na kraju
cjelokupnog poslovanja kompanije. Važno je istaknuti da stalno unapređenje svim zainteresovanim
stranama kompanije „propisuje“ stalno analiziranje i revidiranje procesa, ciljeva i ostalih elemenata
koji direktno ili indirektno utječu na ispunjavanje potreba kupaca koji su glavna orijentacija svake
kompanije odnosno prva i zadnja instanca pri kreiranju, planiranju i izvođenju poslovnih procesa
(poslovanja). U daljnjem tekstu ćemo vidjeti sve prethodno navedene dijelove seminarskog rada i
uvesti vas u priču o važnosti analize poslovnih procesa i principa stalnog unapređenja.

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 2

1 Poslovni procesi i procesni pristup

Poslovni proces je niz logički povezanih aktivnosti koje koriste resurse preduzeća, a čiji je krajnji cilj
zadovoljenje potreba kupaca za proizvodima ili uslugama odgovarajuće kvalitete i cijene, u
adekvatnom vremenskom roku, uz istovremeno ostvarivanje neke vrijednosti (Mršić 2021). Može se
definisati i kao:

 zatvoreni skup aktivnosti koje se poduzimaju kao odgovor na neki događaj, a da bi se

generisao izlazni rezultat,
 sve što je potrebno kako bi se osiguralo da onaj ko je zainteresovan za poslovni proces
dobije ono što očekuje,
 interakcija između ljudi, opreme, metoda i kontrola sa svrhom postizanja određenog
poslovnog cilja (Vincek 2017)

Osnovni cilj svakog procesa je stvoriti vrijednost za korisnika.

Uspješnost poslovnih procesa zavisi od sposobnosti upravljačkih struktura da ih definiše, analizira,

mjeri i konstantno unapređuje. (Madison 2005). Poslovni procesi, ne samo da postoje od početka
organizovanog obavljanja posla, već su njihovo postojanje i važnost prepoznati još prelaskom iz 19. u
20. stoljeće, ako ne i prije (Jembrih 2021). Naime, koncept poslovnog procesa se prvi put pojavljuje i
detaljnije se počinje proučavati početkom 1920. godine, i to vezano uz metode i analizu procedura.
Značajniji naglasak na organizaciju proizvodnih procesa stavljen je već pojavom industrijske
revolucije, krajem 18. stoljeća. Poduzetnici su kroz historiju neprekidno mijenjali svoje proizvodne
procese i na taj način pridonosili, ponajprije, napretku svoje manufakturne radionice ili obrta, zatim
samo industrije, a konačno i cjelokupne civilizacije. Gledajući iz proizvodne perspektive, može se reći
da je već pojavom naučnog menadžmenta došlo do proučavanja, odnosno unapređenja proizvodnih
procesa. U tom razdoblju, procesi su bili implicitni i nisu bili automatizovani. Razvoju procesne
inicijative značajno je doprinio i pristup kontrole kvalitete, počevši od W. A. Shewarta i W. E.
Deminga, koji su provodili strogu analizu i kontrolu proizvodnih procesa. Iako je njihov naglasak bio,
kao i njihovih prethodnika, samo na proizvodnim, a ne i na međufunkcijskim procesima, bilo je
moguće promatrati proizvodne aktivnosti od njihova početka do završetka. Tokom 1960 – ih i 1970 –
ih godina, kroz pokret kvalitete, poseban su doprinos pružila japanska preduzeća, koja su u brojnim
industrijama razvila brze i efikasne procese, poput razvoja novog proizvoda, logistike, prodaje i
marketinga (Vincek 2017) prema: (Hernaus & Sikavica 2011). Analizu poslovnih procesa uslovljava
procesni pristup propisan Svjetskom organizacijom za normizaciju (ISO).

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 3

Slika 1 Razvojne faze procesne orijentacije

Izvor: (Hernaus & Sikavica 2011)

Slika 1 pokazuje razvojne faze procesnog pristupa. Razvojne faze sadrže faktore koji su utjecali na
prelazak između tradicionalnih pristupa na moderne. Faktori koji su nabrojani imali su mnoge
pozitivne strane koje su utjecale na efikasnost, efektivnost, profitabilnost, ekonomičnost,
pravovremenost i ostale pokazatelje koji su poboljšalji procese i uspješnost kompanije. Tako moderni
pristup- procesni pristup integriše sve pozitivne elemente, ali isto tako ima element stalnog
unapređenja i vodi se metodologijom da se svaki proces može poboljšati i unaprijediti, što odvaja
procesni pristup od ostalih. Kada sumiramo, procesni pristup je nastao, 1980‐ih zbog interesa za
kvalitetu proizvoda i nužnost poboljšanja svih elemenata koji utječu na kvalitetu (TQM, JIT, LEAN, 6σ,
Toyota‐Kanban…), zatim sistemsko mišljenje (sistemski pristup) i “scientific management”- naučni
menadžment, promatranje sistema u kontekstu stvaranja novih vrijednosti (Porterov lanac
vrijednosti). Na početku 90‐ih: masovna pojava računara i ICT‐a koja su zahtjevala drugačiji opis
sistema, resursa i promjene stanja ako se njime želi upravljati i automatizovati ga (integracija
parcijalnih rješenja za poslovne funkcije). (Mesarić 2012)

Procesni pristup uključuje uspostavljanje procesa organizacije koji djeluju kao integrisani i cjeloviti
sistem. Sistem upravljanja integriše procese i mjere za postizanje ciljeva. Procesi definišu
međusobno povezane aktivnosti i provjere kako bi se postigli predviđeni rezultati. Detaljno
planiranje i kontrole mogu se definisati i dokumentovati po potrebi, ovisno o kontekstu organizacije
(ISO 2015). Procesni pristup poslu, također, podrazumijeva veliki naglasak na poboljšanju načina
obavljanja posla, za razliku od fokusa na to koji se specifični proizvodi ili usluge isporučuju kupcima.
Uspješne organizacije moraju, naravno, ponuditi kvalitetne proizvode ili usluge i upotrijebiti efikasne
procese za njihovu proizvodnju i prodaju (Ball 1995).

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 4

1.1 Podjela poslovnih procesa

Sagledavajući razne definicije procesa, potrebno je naglasiti dva različita shvatanja. Poslovni procesi,
u širem smislu, predstavljaju jezgru obavljanja posla u organizaciji uz pomoć koje se proizvode
outputi, dok u užem smislu, oni se definišu kao strukturiran, analitičan, međufunkcijski skup
aktivnosti koji zahtijeva neprestano unapređivanje. Koncept procesa ključan je za razumijevanje i
obavljanje posla unutar i između organizacija. Naime, poslovni procesi jasno prikazuju način na koji
se obavlja posao. Njima se određuje, ne samo tok obavljanja posla, već se naglašava i nužno
povezivanje različitih organizacijskih jedinica (Marolin 2017). Procesi predstavljaju svojevrsne
mehanizme koji povezuju i kombinuju različite funkcijske sposobnosti da bi stvorili vrijednost za
organizaciju i njezine kupce. Njihovo definisanje i procesni pristup, općenito, posebno je koristan ako
su poslovni procesi utvrđeni na strateškoj razini i iz perspektive kupaca. Kada su poslovni procesi
utvrđeni na operativnoj razini, često započinju i završavaju unutar funkcijskih organizacijskih jedinica.
U suprotnom, poslovni se procesi međufunkcijski protežu kroz organizaciju. To znači da su puno šireg
horizontalnog obuhvata od poslovnih funkcija, jer se nerijetko protežu kroz nekoliko poslovnih
funkcija, iako su, s druge strane, najčešće užeg vertikalnog obuhvata jer ne idu jednako duboko.
(Hernaus & Sikavica 2011)

Iako se svaka čovjekova aktivnost, bilo na privatnom ili na poslovnom planu, može nazvati procesom,
među onima prisutnima u poslovnom okruženju, potrebno je razlučiti između tri kategorije
organizacijskih procesa:

1. radni ili poslovni procesi,

2. bihevioralni procesi
3. procesi promjena

Svaka kategorija obuhvata određenu vrstu procesa sa specifičnim karakteristikama i izazovima.

Njihovo razumijevanje iznimno je važno za samo upravljanje poslovnim procesima, jer se time
zapravo utvrđuje njihov opseg, tj. granice. U poslovnom svijetu na spomen procesa automatski se
misli na proizvodnju ili na proces proizvodnje, dakle na poslovne procese koji prikazuju slijed
aktivnosti koji pretvara inpute u outpute. Bihevioralni procesi kao široko prisutni obrasci ponašanja i
načini ponašanja odnosno interakcije te procesi promjena koji prikazuju slijed događaja tijekom
vremena, također su sveprisutni iako su po svojoj prirodi neopipljivi i teže mjerljivi. Svaka
organizacija sastoji se od poslovnih procesa. Za svaku poslovnu aktivnost može se reći da je dio
nekog procesa koji određuje slijed njezinog obavljanja odnosno pozicioniranja unutar organizacijskog
sistema. Uspješno upravljanje organizacijom, a osobito povećanje njezine učinkovitosti radi
postizanja postavljenih ciljeva, moguće je samo pod pretpostavkom izvrsnog poznavanja njezinog
unutrašnjeg ustroja i načina djelovanja. Djelovanje organizacije ostvaruje se kroz niz povezanih i cilju
usmjerenih poslovnih procesa. Poslovni proces predstavlja skup poslovnih aktivnosti koji koristi
jedan ili više inputa (ulazne jedinice) i stvara output (izlazne jedinice) donoseći vrijednost potrošaču.
Poslovanje je sistem integriranih procesa koji svojom povezanošću daju željeni rezultat ili proizvod.
Svaki proces je ovisan o ulaznim jedinicama i one određuju njegov početak. Transformacijom ulaznih
jedinica kroz izvršavanje procesa dobiva se izlazni produkt koji označava kraj procesa i u nekim
slučajevima početak slijedećeg. Ostali osnovni elementi jesu – ljudi, informacije, novac i materijali.
Ljudi su subjekti koji provode procese i osmišljavaju njihov koncept. Oni koriste informacije koje su
relevantne za provođenje procesa i koje pružaju smjernice na koji način ostvariti rezultat. Novac nije

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 5

najvažniji čimbenik ali je jedan od glavnih pokretača i ima utjecaj na svaki aspekt procesa. Na
primjer, pomoću novca moguće je nabaviti materijal koji se koristi u procesu.(Vincek 2017)

Upravljački ili usmjeravajući procesi, kao što i sam naziv govori, služe za usmjeravanje i upravljanje
preduzećem. U njihovom izvođenju najčešće sudjeluju menadžeri najviše razine, da bi postavili
organizacijske ciljeve, razvili i implementirali strategiju u svrhu ostvarivanja prethodno postavljenih
ciljeva, utvrdili i oblikovali organizacijsku strukturu te upravljali uspješnošću poslovanja. Osim
navedenih, oni još obuhvataju i procese razvoja, planiranja i budžetiranja, osiguranja i raspodjele
resursa te komunikacije i donošenja strateških odluka.

Ključni, temeljni ili operativni procesi odražavaju jedinstvene kompetencije poduzeća i kritični su za
njegovu misiju. Riječ je o „vidljivim“ procesima koji počinju i završavaju s vanjskim kupcima, a koji su
izravno uključeni u stvaranje proizvoda i/ili usluga. Prema svom obimu, oni su veliki i povezuju
višestruke organizacijske jedinice i dijelove poduzeća. Zbog toga što stvaraju najveću vrijednost, ne
samo za kupce, već i za organizaciju u cjelini, oni bi trebali biti primarno u fokusu unapređenja
poslovanja.

Procesi podrške, omogućavajući ili administrativni procesi postoje da bi pružili podršku poslovanja
preduzeća i omogućili nesmetano odvijanje upravljačkih i ključnih poslovnih procesa. Usmjereni su
ka stvaranju zadovoljstva samih zaposlenika, odnosno kupaca/korisnika unutar organizacije, iako
neizravno, također, pružaju dodanu vrijednost i vanjskim kupcima. Kako su potrebe poslovnih
organizacija za funkcijama podrške slične, potporni su procesi prilično standardiziovani i
podrazumijevaju tehnološku potporu, upravljanje ljudskim potencijalima, računovodstvenu podršku i
druge oblike podrške. (Hernaus & Sikavica 2011)

Pokretačem usmjeravanja pozornosti na poslovne procese može se smatrati M. E. Porter koji je u

knjizi „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance“ iz 1985. godine iznio
koncept poduzeća kao lanca vrijednosti. Lanac vrijednosti obuhvata više poslovnih procesa, od
razvoja novog proizvoda i naručivanja do prodaje kupcu i potpore po završetku prodaje (Žulj 2021).
Prema Porteru, lanac vrijednosti sastoji se od primarnih i sekundarnih aktivnosti (Slika 2.). Sve
sekundarne aktivnosti moraju biti uključene u jedinstven lanac vrijednosti. Za razliku od primarnih,
sekundarne aktivnosti ne ostvaruju izravnu vrijednost za poduzeće, ali su nužne za njegovo
funkcionisanje. Proces je dio lanca vrijednosti, a u zavisnosti od složenosti, može se podijeliti na
manje dijelove tj. podprocese. Npr. nabava se dijeli na naručivanje, pregovaranje, ugovaranje,
zaprimanje, skladištenje, plaćanje…(Mršić 2021) Aktivnost je najmanji dio procesa koji ima smisla
modelirati i prikazati dijagramom. Aktivnost može prikazivati relativno složeni radni zadatak koji za
potrebe određenog projekta nije potrebno detaljnije razmatrati, ali i najjednostavniju operaciju koju
nije moguće dalje raščlaniti, a naziva se korakom.(Bosilj Vukšić, V., Kovačič 2004)

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 6

Slika 2 Podjela poslovnih procesa prema Michelu Porteru

POSLOVNI PROCES

PRIMARNE AKTIVNOSTI: SEKUNDARNE AKTIVNOSTI:

UNUTARNJA LOGISTIKA, NABAVA, FINANSIJE, RAZVOJ

PROIZVODNJA, MARKETING I TEHNOLOGIJE,
PRODAJA, VANJSKA UPRAVLJANJE LJUDIMA,
LOGISTIKA MENADŽMENT, PLANIRANJE

Izvor: (Bosilj Vukšić, V., Kovačič 2004)

1.2 Analiza poslovnih procesa

Poslovni procesi se analiziraju s različitih aspekata, od čisto operativnog nivoa (ko radi, što radi, kako
radi, koliko radi, s čim radi) do strateškog operacijskog pogleda kako je operacijska strategija
usklađena s poslovnom strategijom. Iako su poslovni procesi naglašeno operativni oni imaju
nesumnjivo strateški značaj i utjecaj na ukupno poslovanje organizacije i često čine ključnu razliku u
odnosu na konkurenciju.

Zašto trebamo analizirati poslovne procese?

Poslovne procese trebamo analizirati da bi utvrdili dali se oni dobro i kvalitetno rade:

• koliko procesi traju i dali se vrijeme odvijanja može skratiti,

• šta treba promijeniti,

• koje alate promijeniti ili nabaviti,

• koliko ljudskih resursa se koristi u procesu,

• koliko procesi koštaju,

• dali se nešto može skratiti ili ukinuti...

Sve to direktno utiče na uspješnost poslovanja organizacije i njenu konkurentnost. Procesima se

mora različito upravljati i tu se ne misli samo s obzirom na karakter djelatnosti koja zahtijevaju
različita znanja i tehnologije, već na samu prirodu zahtijeva kupaca za tim proizvodima.

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 7

Analiza poslovnih procesa uključuje:

 Dokumentovanje procesa, da bi se postiglo razumijevanje kako posao teče kroz proces;

 Pridruživanje vlasnika procesa kako bi se uspostavila menadžerska odgovornost;
 Upravljanje procesima u vidu optimizacija performansi procesa
 Poboljšanje procesa u vidu povećanja kvalitete proizvoda ili mjerenih pokazatelja
performansi procesa.

(Biz.Pro 2017),(Vincek 2017)

1.3 Pristupi analizi poslovnih procesa

Ovi pristupi - procesi za poboljšanje procesa - organizovani su u četiri faze:

1. Formiranje procesa - uključuje identifikovanje poslovnog procesa, pojašnjavanje njegove

granice, izvođenje početne procjene i uspostavljanje ciljeva za redizajnirani proces.
2. Razumijevanje trenutnog (AS-IS) procesa - uključuje modeliranje njegovog toka rada i
izvođenje konkretnije procjene.
3. Dizajnirati novi (TO-BE) proces - uključuje osmišljavanje potencijalnih poboljšanja,
procjenjujući ih, odabirući glavne karakteristike procesa i na kraju dizajniranje novog toka
posla.
4. Razviti scenarije upotrebe - vrši prijelaz na sistemske zahtjeve analiza, opisujući kako akteri
procesa trebaju stupiti u interakciju sa sistemom, da bi kompletirali zadatke.

Ovo poglavlje, također, predstavlja različite tehnike modeliranja i okvire koji se koriste ovim
pristupom. Modeliranje procesa rada je centralna tehnika, ali ostale su neophodne da bi se
uspostavio kontekst procesa, kako bi se osiguralo da se uz tok procesa obrade i druge kritične
faktore definišu zahtjeve informacionih sistema. Ova metodologija djeluje jer koristi tehnike
modeliranja, okvire, smjernice, faze i korake koji je čine cjelovitom, ponovljivom i jednostavnom za
naučiti. Jednako važno, to je praktični odgovor na pitanje gdje projekti zapravo polaze po zlu, a ne
teoretsko istraživanje kako stvari treba raditi. Mnogi projekti za poboljšanje procesa loše se spotaknu
ili izravno propadnu, i ključne pouke iz ovih iskustava ugrađene su u ovaj pristup i provjerene u
praksi. Metodologija je konceptualno slična mnogim drugima, ali se bitno razlikuje na četiri važna
načina:

1. Sadrži okvire i smjernice kako bi se osiguralo da se stvarni poslovni procesi

poistovjećuju se sa jasno zacrtanim granicama - neuspjeh da se to tako napravi,
zajednički je nazivnik problematičnih projekata.
2. Koristi tehniku modeliranja procesa koja je jednostavna za čitanje i ističe ulogu koju
igraju pojedinačni učesnici - ovo povećava učešće, ulazak i tačnost.
3. Uključuje metode za adresiranje svih faktora (pokretača) koji podržavaju, a i
okolišnih faktori koji ga ograničavaju - u suprotnom, projekti imaju tendenciju da se
usredsrede na očigledne mogućnosti, dizajn toka posla i informacionu tehnologiju.
4. Integriše napore usmjerene na proces i informatiku, orijentišući se uključivanjem
tehnika, kao što je analiza scenarija upotrebe koja podržava prijelaz sa poboljšanja
procesa na aktivnosti definisanja zahtjeva. (Sharp, A.;McDermott 2002)

Informacione tehnologije su, također, bitan faktor današnjeg poslovanja preko uspostavljanja
infomacionih sistema koji će prikupljati, obrađivati i mjeriti podatke. Informacione tehnologije su

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 8

pozitivno utjecale na već pomenute pokazatelje uspješnosti procesa, jer omogućavaju veliku
preciznost i brzinu pri prenošenju informacija koje, na bilo koji način, pozitivno utječu na ispunjenje
poslovnih ciljeva kompanije. Povezivanje značaja informacionih tehnologija sa procesnim pristupom
se ogleda i u omogućavanju efikasne horizontalne komunikacije i uvezivanja svih elemenata i
procesa kompanije, tako da omogućavaju da kompanija ima nadzor, kontrolu, informacije i
mogućnost upravljanja nad svim aktivnostima kompanije. Alati za modeliranje i analizu poslovnih
procesa počeli su se razvijati zajedno s pojavom reinženjeringa i njegovom primjenom u praksi.
Koriste se za grafički prikaz modela poslovnih procesa, a elementi modela se prikazuju
odgovarajućim objektima. Prikazuju se objektima nativnih scenarija zbog pronalaženja najboljeg
rješenja. Mogućnosti alata prelaze okvire modeliranja procesa te uključuju i dodatne funkcije kao što
su: simulacijsko modeliranje, analiza troškova aktivnosti, strateško upravljanje metodom
uravnoteženih ciljeva i transformacija modela procesa u model za razvoj informacijskog sistema.
Općenito se može reći da svi alati za modeliranje i analizu poslovnih procesa generišu mape
poslovnih procesa koje prikazuju događaje, aktivnosti i stranja. Kroz proces teku informacije i u
procesima sudjeluju resursi. (Milanović-Glavan 2019)

Osnovne karakteristike alata za modeliranje i analizu poslovnih procesa koje je potrebno posmatrati i
ocijeniti u postupku odabira jesu: (Hall & Harmon 2005)

 Arhitektura programskog alata

 Metodološki koncept programskog alata
 Modeliranje i analiza procesa/arhitekture preduzeća
 Dinamička analiza procesa (simulacija)
 Strateško upravljanje organizacijom i korištenjem modela procesa
 Modeliranje i razvoj programskog koda/aplikacija
 Administracija i sigurnost sistema
 Proizvođač/zastupnik programskog alata
 Ukupni trošak programskog alata

Svaka od navedenih karakteristika obuhvata više elemenata koji se zasebno analiziraju prilikom
odabira programskog alata. Značajan doprinos predstavlja definisani postupak odabira programskih
alata za modeliranje, analizu i upravljanje poslovnim procesima kao i usvajanje metodologije koja će
voditi organizaciju u smjeru uspostave sistema upravljanja poslovnim procesima. Metodološki
koncept svakog alata određuje postupak provedbe projekta. Neke metodologije, kao što je
Rummler-Brache metodologija, zahtijevaju formalan, cjelovit i sistemski pristup provedbi projekta,
dok neke druge metodologije, poput six sigma, usmjeravaju na specifične postupke za unapređenje
poslovnih procesa. Dok su neki proizvođači prihvatili samo jedan metodološki koncept kao osnovu
programskog alata, drugi su ponudili korisnicima mogućnost korištenja različitih koncepata, a
postoje i oni alati koji ne koriste niti jedan metodološki koncept. (Ivandić-Vidović, D.; Bosilj-Vukšić, V.
& Kereta, J. 2009)

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 9

Slika 3 Rummler-Brache metodologija

Izvor: (RummlerBrache konsultanti 2021)

Slika 2 pokazuje pomenutu Rummler-Brache metodu sistemskog pristupa procesima.

Slika 4 Prikaz Six sigma metodologija

Izvor: (Stuvera bez.dat.)

Slika 3 pokazuje metodologije na kojima se temelji six sigma, odnosno metodologija čije korištenje
na prvo mjesto postavlja ideju konstantnog unapređenja procesa i poslovanja u cjelosti.

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 10

1.4 Metode analize poslovnih procesa

Danas na tržištu ima više različitih alata za modeliranje poslovnih procesa, i dalje se intenzivno
radi na unaprjeđenju postojećih i razvoju novih alata.
Uspješno upravljanje kompanijom ili organizacijom, a naročito povećanje njene učinkovitosti s
ciljem ostvarivanja postavljenih ciljeva moguće je pod izvrsnim poznavanjem unutrašnjeg
načina djelovanja kompanije ili organizacije. Učinkovitost djelovanja kompanije ili organizacije
može se povećati njenim unutrašnjim unapređenjem i preusmjeravanjem poslovnih procesa.

Programske alate možemo podijeliti u dvije skupine:

-alati za unapređenje
-alati za modeliranje i analizu poslovnih procesa

Da bi poslovni procesi bili dobro definirani i modelirani potrebno je odabrati odgovarajuće

alate za modeliranje. Alat za modeliranje nije isto što i alat za crtanje jer dijagram koji nastaje
korištenjem alata za modeliranje nije samo crtež, grafički prikaz, već sadrži mnogo informacija
o procesu. Alati za modeliranje imaju svoje prednosti i mane. Prednosti alata su razumijevanje
i poboljšanje procesa, standardizacija procesa i procedura, analiza osjetljivosti procesa na
promjene, izrada „što-ako“ scenarija i razvoj alternativnih rješenja, dok su isprepletanje
modela postojećeg i željenog stanja, pogrešno odabrani sudionici projekta, postojanje iznimki i
problem održavanja i korištenja modela procesa samo neki od mana alata za modeliranje
poslovnih procesa. Alati za modeliranje i upravljanje poslovnim procesima poboljšavaju sistem
organizacije, a menadžerima omogućavaju učinkovitiju koordinaciju resursa potrebnih za
izvršavanje poslovnih procesa. Njihova prednost je što unaprjeđenjem performansi
omogućuju menadžerima da učinkovito koordiniraju ljudske i tehnološke resurse koji su
potrebni za izvođenje pojedinog poslovnog procesa.
Kako bi modeliranje procesa bilo što uspješnije potrebno je voditi računa o sljedećim
principima, koje je potrebno poštovati kako bi modeli bili što kvalitetniji: vrijednost modela
ovisi o konzistentnosti, količini i točnosti podataka koji se koriste pri konstrukciji modela, izbor
ključnih varijabli ovisi o osobnim procjenama, ciljevima, opsegu problema, poslovni sisitemi su
anticipativni objekti, što znači da će akcije koje se predviđaju za budućnost snažno utjecati na
sadašnje odluke.

1.5. ARIS
Kako bi svi procesi bili pod kontrolom koristi se ARIS. ARIS (Arhitecture of Integrated

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 11

Information Systems - Arhitektura integriranih informacijskih sistem) je vodeća svjetska

platforma za upravljanje poslovnim procesima. Sadrži alate između ostalog i za modeliranje
poslovnih procesa te nudi i metodologije za upravljanje poslovnim procesima koji se sastoje
od većeg broja različitih metoda. ARIS koncept je razvio profesor August Wilhelm Scheer sa
Instituta fur Wirtschaftsinformatik na Sveučilištu Saarland u Saarrbrucken u Njemačkoj.
Profesor je nastojao razviti koncept koji bi povezao teoriju poslovanja s informacijskom i
komunikacijskom tehnologijom.
ARIS platforma nudi integrirane softverske proizvode koji pomažu da tvrtke neprestano
poboljšavaju svoje poslovne procese. Cilj ARIS platforme je povezati IT i poslovni sistem
korištenjem različitih arhitektura, alata i metoda kako bi se velikim brojem rješenja podržao
cjelokupni životni ciklus poslovnog procesa te podrška za sustav upravljanja poslovnim
procesima.
Razvojem ARIS-a povećavale su se i njegove mogućnosti, tako danas ARIS omogućava:
upravljanje poslovnim procesima na razini tvrtke, ali i globalno, višestruke opcije analize i
izvještaja, provjeru ispravnosti procesnog modela, optimizaciju i testiranje modela, animacije i
simulacije procesa i dr.
Zbog navedenih mogućnosti ARIS se koristi za modeliranje podataka, resursa, sustava,
poslovnih ciljeva, vještina, toka informacija, materijala, troškova, proizvoda.

1.6. BPMN
Business Process Modeling Initiative – BPMI je razvila standardni zapis modeliranja poslovnih
procesa Business Process Modeling Notation – BPMN, čiji je cilj bio razvijanje zapisa koji je lako
razumljiv svim poslovnim korisnicima, od poslovnih analitičara koji stvaraju početne nacrte procesa,
razvojnih programera koji su odgovorni za izvođenje tehnologije koja će obavljati poslovne procese
pa sve do krajnjih korisnika, odnosno poslovnih ljudi koji će upravljati tim procesima.
BPD se sastoji od grafičkih elemenata koji omogućavaju razvoj jednostavnih dijagrama koje će
razumjeti poslovni analitičari, ali isto tako i razvojni programeri te ostalo osoblje koje je zaduženo za
izradu ili rad s dijagramima. Glavni elementi za opisivanje u BPMN-u su: događaji, aktivnosti i izlazi,
odnosno tekući objekti. Postoje tri tipa događaja ovisno o njihovom utjecaju na tok procesa. Početni
događaji djeluju kao okidač za proces te se prikazuju otvorenom ikonom. Kraj događaja se označava
jednom tankom ili podebljanom granicom i predstavalja rezultat procesa, dok sredina događaja
opisuje što se događa između početka i kraja i prikazuje se debelom unutarnjom granicom.
Aktivnosti opisuju posao koji je potrebno uraditi.

1.7. Ocjena poslovnog procesa

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 12

1. Ekonomičnost=ukupni prihodi/ukupni rashodi

Mjere odnos prihoda i rashoda pokazuju koliko se prihoda ostvari po jedinici rashoda ako je
vrijednost pokazatelja manja od 1, to znači da poduzeće ostvaruju gubitak, ako je veći od 2 onda je
dobitak.

2. Koeficijent finansijske stabilnosti =dugotrajna imovina/kapital + dugoročne obaveze

Ako je manji od 1 znači da se iz dijela dugoročnih izvora mora finansirati kratkotrajna imovina ako je
veći od 1 znači da je dugotrajna imovina finansirana iz kratkoročnih obveza odnosno da postoji
deficit obrtnog kapitala

3. Koeficijent vlastitog finansiranja=vlasnički kapital/ukupna imovina

Govori o tome koliko je imovine finansirano iz vlastitog kapitala njegova bi vrijednost trebala biti
veća od 0,5% te ukoliko je ispod poslovanje je negativno (Žager, K; Žager, L 2009)

2 Stalno unapređenje

2.1 Six sigma

Razvojem automobilske industrije doslo je i do razvijanja poslovnih procesa,danas imamo za
poboljšanje procesa: Six Sigma, Kaikaku, Just in time, Jidoka,SMED, Kanban,Kaize,Total Quality
Management, Supply Chain Management, 5S, 20 Keys Method.U ovom dijelu ćemo obradit Six Sigmu
metodologiju za unapređenje poslovnih procesa. Motorola je 1986 godine razvili six sigmu unutar
kompanije.Inžinjeri kompanije Bill Smith & Mikel J Harry su postavili ovu metodu kao
obaveznu,krenulo se s mjerenjem grešaka na milion pokušaja, rezultati su bili pozitivni i oni su se
vidjeli korz ogromne uštede kompanije stvorila nakon implementacije metodologije.General Electric
1995 godine također pocinje s primjenom six sigma metodologijom unutar kompanije i rezultati su
bili impresivni te je kompanija General Electric koristeći metodologiju Six Sigma, danas se smatra
među najuspjesnijim svjetskim kompanijama (uštedili su tokom dvije godine oko 700 miliona
$).Poslije ovog six sigma se prosirila po cijeloj Americi i postala je sastavni dio kulture kompanije,
nesto kasnije i na zapadni svijet. Danas ovu metodologiju koriste mnoge kompanije kao sto
su:Amazon, Boeing, Dell, Ford, Hewlett Packard, Intel, Sony.

Six Sigma služi za mjerenje razine kvalitete jer može poslužiti kao standard koji održava razinu
kontrole nad bilo kojim procesom unutar granica zadanih za taj proces.(McCarty 2010) Osnovna
namjena six sagma kocepta je svesti greške na razinu promila, odnosno statistički gledano 3,4 greške
na milion pokušaja.Osnovna mjerna jedinica Six Sigme je DPMO (Defects per million opportunities),
što u prijevodu znači broj grešaka na milijun događaja tj možemo izmjeriti koliko imamo grešaka u
procesu možemo i pronaći i rješenje za te probleme i dosegnut nula nedostataka.

2.2 Statistički značaj

Cilj six sagme je da spaja cijeli niz statističkih vještina za mjerenje svojstava procesa.S obzirom da se
sigma sastoji od razina koje želimo doseći, treba odrediti za svaki proces pojedinačno ovisno o samoj
isplativosti također svi koji koriste six sigmu su dio tog koncepta,bez obzira da li govori o nižoj ili

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 13

najvišoj razini. Dacemo primjer sto je bitno da se dostigne šesta razina sigme, npr sigurnosti
zrakoplovnog prometa odnosno da se ne dešavaju više od tri zrakoplovne nesreće na milijun letova

Slika 5 Slika razine

izvor:(Six Sigma Global 2018)

Statistički gledamo six sigma prikazuje vrijednost varijacije u procesu na koji smo stavili poslovni
fokus kad nam ovaj proces dijeluje na šestoj razini varijacija je veoma niska te da daje tačnost
prizkazana od 99,9996% ili kao što smo vec rekli da imamo 3,4 greške na milion pokušaja.
Slika 6 Rasipanje procesa, promijena centra rasipanja

Izvor:(Peruško 2017)

Six Sigma se temelju na Gausovoj nromalnoj distribuviji, ona je uobičajna za prikaz ove varijacije

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 14

Formula za normalnu distribuciju:

2.3 Metodologija six sigme

Transformacija poslovanja,strateško poboljšanje,rješavanje problema su tri primarna ulaza pojedine
kompanije kod same impatacije six sigme.Six sigma koristi dvije metode za poboljšanje procesa:

DMAIC (define ili definiranje, measure ili mjerenje, analyze ili analiziranje, improve ili poboljšanje i
controle - kontrola) i DMADV (define ili definiranje, measure ili mjerenje, analyze ili analiziranje,
design ili dizajniranje, verify ili verifikacija).(Pipunić 2014)

2.4 Lean metodologija i six sigma

Lean koncept

Lean metodologijom se nadopunjije six sigma metodologija te zajedno daju odlične

rezultate,kombiniranjem ove dvije metode činimo rad boljim (Six Sigma) i bržim (Lean).Lean
metodologije naglasak mu je na agilnosti i poboljšanju brzine.Lean je u osnovni poslovni pristup koji
se uspostavlja na uklanjanu grešaka i maksimiziranju protoka u procesima.(Pipunić 2014)

Lean ima pet osnovnih principa:

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 15

Slika 7 Lean principi

Izvor: (Corinne M. Karuppan, Michael R. Waldrum, and Nancy E. Dunlap 2016)

Definisanje vrijednosti (identify value) proizvoda sa stajališta korisnika.Definiranu vrijednost je

polazišnu tačku za izgradnju uspješnog poslovanja. Radi se detaljne analize, kako približiti osobine
proizvoda korisniku, te se određuje koji procesi daju dodatnu vrijednost proizvodu. Prepoznavanje
toka vrijednosti (map the value stream) za određenu vrstu usluga ili proizvoda.prikupljaju se
precizne informacije, te se onda vrši njihovo mapiranje u toku vrijednosti, sa svim prednostima i
nedostacima,ljudi se dijele u timove, objašnjavaju im se ciljevi, obučava ih se i daje vremenski rok.
Neprekidan tok (create flow ) nakon mapiranja toka vrijednosti slijedi sagledavanje za svaki dio
proizvoda te analiziranje procesa, poslije se odredi takt proizvodnje i na osnovu toka se projektira se
kontinuirani tok poslije toga se projektira radne jedinice gdje god je to moguće, pridržavajući se
pravila o kontinuiranom toku.Kada se napravi mapa budućeg neprekidnog toka, odmah se kreće s
implementacijom. Povlačenje kroz proces (establish pull) cilj ovakvog sistema je da proizvede samo
što je potrebno, kad je potrebno Težnja za savršenstvom (seek perfection) kontinuirano
usavršavanje, stremljenje ka savršenstvu konstantnim uklanjanjem gubitaka iz proizvodnje. Lean Six
Sigme kao metodologije se znatno proširila u poslijednjem desetljecu a njegova se upotreba proširila
od proizvodnog i industrijskog sektora do bankarskog i farmaceutskog sektora.(Peruško 2017)

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 16

Slika 8 Lean metodologija i six sigma

Izvor: (Antony 2011)

Nastanak lean six sigme mozemo da vidimo na slici na kojoj vidimo dvije odvojene staze odnosno
puta, koji se spajaju tek posljednjih godina odnosnu konvergiraju i postaju najpopularnija
metodologija za poboljšanje poslovanja.(Peruško 2017)

Razlike između Lean-a i Six Sigme

Lean pokušava primjenit promjenu organizacijske kulture i promjenu stalnog ponašanja među
radnicima, otkriti i eliminirat igreške, siix Sigma je metodološki procesna intervencija koja ne
pokušava promijeniti organizacijsku kulturu ili pokušati trajnu promjenu ponašanja među radnicima.

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 17

Slika 9 Ključne razlike između lean-a i six sigme

Izvor: (Antony 2011)

Glavni koncept Lean-a je uklanjanje „otpada“ ili greški, dok je Six Sigma usmjerena iskljucivo na
uklanjanje varijacija u procesima. Lean je usmjeren na protok procesa , dok je Six Sigma usmjerena
na problem. Alati koji se upotrebljavaju za Lean pristup baziraju se na vizualnom, a alati korišteni od
Six Sigma baziraju se na matematici i statistici. (Antony 2011)

2.5 Demingov ciklus PDCA-Kaizen metodologija

Koji je rezultat ovog procesa, te na koji način on korespondira sa menadžerskim konceptom/
metodom zvanom Demingov krug kvaliteta?

Upravljanje kvalitetom poslovanja nosi u sebi ugrađeni mehnizam za mjerenjem i unaprjeđivanjem

kvaliteta poslovanja. Cilj je svakog poslovnog sistema kontinuirano raditi na poboljšanju svojih
procesa i načina njihove organizacije. To je posebno važno jer se pri tome koriste resursi poput
vremena, sirovina, energije, materijala, kapitala i potrebno ih je koristiti na optimalan način. Jedna
od metoda unaprjeđenja procesa je kaizen metodologija. Kaizen je japanski pojam za poboljšanje ili
za promjene na bolje te se predstavlja metodologija koja sadrži postupke za stalno poboljšavanje
proces proizvodnje, konstruiranja, pružanja usluga, te upravljanja organizacijama (Z., 2017). U
pitanju je permanentno i organizirano unaprijeđenje kvaliteta proizvoda i usluga preduzeća,odnosno
svaka organizacija mora neprestano da poboljšava sve segmente svog poslovanja. Sam princip kaizen
je filozofski princip koji podrazumjeva proces unaprjeđivanja koji uključuje svakog koji doprinosi da
se određeni proces ili aktivnost realizuje. Prema Drakeru1, statistička kontrola kvaliteta prepoznaje
gdje, i kako učestalo kvalitet i produktivnost cijelog procesa mogu kontinuirano da se unaprjeđuju.
To se prvo nazivalo Šuhartovim ciklusom, zatim Demingovim ciklusom, a sada je to kaizen (japanski
termin za kontinuirano unaprjeđivanje kvaliteta i produktivnosti). Wiliam Edward Deming bio je
američki statističar. Povezan je s usponom Japana kao proizvodne države i izumom potpunog

1
Peter Ferdinand Drucker(1909.-2005.) bio je austrijski savjetnik za upravljanje, edukator i autor, čiji su radovi
doprinijeli filozofskim i praktičnim temeljima moderne poslovne korporacije, a u poslovnom svijetu smatraju ga
utemeljiteljem modernog menadžmenta.

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 18

upravljanja kvalitetom (TQM)2. Deming je putovao u Japan neposredno nakon Drugog svjetskog rata
kako bi pomogao u provođenju japanskog popisa. Koncept kontinualnog unaprjeđivanja kvaliteta
poslovanja je inkorporiran i u novoj verziji međunarodnih standarda. Stalna poboljšanja predstavljaju
stalnu aktivnost na povećavanju sposobnosti za ispunjavanje zahtjeva. Jedno od osnovnih načela
upravljanja kvalitetom je procesni pristup u skladu sa standardima ISO 90013, a zasniva se na
postavci da je za učinkovito funkcioniranje organizacije važno utvrditi njene međusobno povezane
radnje odnosno procese, te njima upravljati na jednostavan, učinkovit i efikasan način. Standard ISO
9001 definira proces kao aktivnost ili skup aktivnosti koja upotrebljava resurse kako bi ulazne
veličine pretvorila u izlazne. Svaka kompanija ili organizacija ima određen broj više ili manje
povezanih procesa čije je odvijanje, od važnosti za kvalitetu proizvoda. Proces stalnog unaprjeđenja
se zasniva na seven-step method, metodi sedam koraka i sastoji se iz sljedećeg (Kučko 2017):

1. Izbor problema

2. Analiza postojećeg sistema

3. Identifikacija uzroka problema

4. Pralniranje i primena rešenja

5. Evaluacija

6. Standardizacija efektivnih mjerenja

7. Preispitivanje procesa i budući planovi

Proces stalnog unaprjeđivanja se zasniva na činjeničnom pristupu odlučivanju. Najbolje je prikupiti

podatke koje treba analizirati, da bi se na njihovom osnovu mogle formirati informacije koje se
uključuju kao inputi u narednu fazu procesa planiranja organizacijom. Model kontinuiranog
poboljšanja podrazumjeva i mjerenje performansi. Cilj metode kaizen je unaprjeđenje proizvodnih
procesa i okoline za rad zaposlenih, a istovremeno ne zahtjeva velike investicije. Osnovna ideja je da
standardizira radni proces odnosno da se zna tko radi, što radi, gdje se nalazi alat, a uz to da se
eliminiraju sve nepotrebne stvari i prepreke koje ometaju proces proizvodnje. Kaizen ne znači
promjene samo za rukovodstvo kompanije već za svakog radnika. Osnovna prednost leži u tome što i
radnik svojim prijedlozima može sudjelovati u jačanju kompanije. Kaizen znači stalno unaprjeđivanje
u svim segmentima rada, ne samo u proizvodnji. Od onoga tko upravlja podprocesom pa do top
menadžmenta. U kaizen metodi pristupa, osnovu za uspješno unaprjeđenje kvalitete predstavlja
Demingov krug kvalitete, koji se sastoji od sljedećih faza: plan, do, check, act. PDCA krug predstavlja
neprekidni ciklus koji se stalno ponavlja i samim time poboljšanja postaju dio svakodnevnog života
(Autori, 2021). Organizacija na taj način bolje upoznaje vlastito funkcioniranje, samim time i zahtjeve
kupca. Demingov PDCA ciklus stalni je "krug" aktivnosti fokusiranih na poboljšanje poslovnih procesa
i proizvoda, pojednostavljivanjem postupaka i poboljšanjem objekata (Pravdić P., Blagojević-
Marković M., 2013). Krug prikazan u ilustraciji 1 prikazuje ciklus PDCA. Pomoću svestranog alata
poput Demingovog ciklusa upravljanja možete poboljšati kvalitetu u bilo kojem području svog

2
Potpuno upravljanje kvalitetom (eng. Total Quality Management, TQM) je pristup upravljanju koji
podrazumijeva dugoročnu orijentaciju ka trajnom poboljšanju kvalitete koja će zadovoljiti i premašiti
očekivanja kupaca.
3
Standardi ISO 9000 jesu prvi stanadardi ISO organizacije koji se bave standardizacijom menadžment sistema.

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 19

poslovanja. Demingov ciklus ili PDCA ciklus algoritam je djelovanja uprave koji uključuje četiri faze.
Prema Kučko ciklus deminga sastoji se od sljedećih faza:

Plan – Potrebno je definirati

problem, odrediti uzroke
problema i razraditi plan
aktivnosti za njegovo
rješavanje, odrediti ciljeve
kvalitete i kritične faktore
uspjeha a analizirati potrebne
podatke, generirati moguća
rješenja, izvršiti izbor
odgovarajućeg rješenja i
razraditi plan implementacije.

Do – Provodi se provjera
predloženih đenja i
prikupljaju se dobiveni
rezultati. Svi

Slika 10 Koncept procesa kao PDCA ciklus

Izvor: (Predrag, Marković Blagojević 2013)

zaposleni prolaze obuku koja se odnosi na primjenu metoda

i tehnika u unaprjeđenju kvalitete. Odrediti osnovne pokazatelje uspješnosti u procesu unaprjeđenja

kvalitete i formirati projektni tim koji će upravljati procesom.

Check – Izvršava se pilot projekt i prikupljaju se podaci o vrijednostima pokazatelja uspješnosti.

Analiziraju se prikupljeni podaci i izvode zaključci.

Act – Pristupa se implementaciji poboljšanja. Postoje dvije mogućnosti: prihvatiti ili odbiti
predloženo rješenje. Procedure rada prihvaćenog rješenja se standardiziraju i zaposlenici moraju
točno znati na koji način će ih primjenjivati u budućem radu. Ciklus je potrebno ponoviti određeni
broj puta pod različitim uvjetima u cilju utvrđivanja točnosti dobivenih rezultata.

Demingov ciklus pomaže uspostaviti najučinkovitiju kontrolu nad radom menadžera. Napokon, za
rast prihoda s poštovanjem je testirati nove pristupe, analizirati rezultate i raditi na pogreškama.
Demingov ciklus treba koristiti pri donošenju bilo kakvih odluka: i za testiranje novih ideja i za
poboljšanje postojećih tehnika / proizvoda / alata. Uz pomoć stalnih provjera prije, tijekom i nakon
slabih točaka procesa, otkrivaju se postupci, upute, upravljanje, obrazovanje odgovornosti za
kvalitetu u poduzeću. PDCA služi upravo za otkrivanje uzroka kvara i potporu čitavom procesu do
uklanjanja nedostataka. U praksi bi se Demingov ciklus trebao aktivno koristiti u procesu provođenja
sastanaka za planiranje ili sastanaka s menadžerima. Princip koji je direktno vezan i koji se temelji na
procesnom pristupu upravljanja organizacijom je načelo neprekidnog poboljšavanja, a ono je
bazirano na činjenici da je stalno poboljšavanje sveukupnih radnih sposobnosti organizacije krajnji
cilj svake organizacije sa uspostavljenim sustavom upravljanja kvalitetom (Rupčić 2018). Sama
metodologija neprekidnog poboljšavanja temelji se na Walter Andrew Shewhart principu kojeg je

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 20

William Edwards Deming učinio poznatijim pod nazivom Demingov krug kvalitete (PDCA krug).
Interakcija PDCA metodologije i procesnog pristupa čine bit sistema upravljanja kvalitetom prema
standardu ISO 9001. Prema zaključnom razmatranju PDCA ciklusa može se reći da procesni pristup
predstavlja sredstvo za povećanje učinkovitosti aktivnosti uklanjanjem lokalne optimizacije, te da je
procesni pristup promjena u objektima upravljanja. Također procesi odnosnono kontrolni objekti
trebaju biti "od kraja do kraja" i u malom broju. Fragmentacija procesa suprotna je zadaći procesnog
pristupa. Izvršavanje takvog zadatka uz analizu aktivnosti dovodi do regulacije djelatnosti i
unaprjeđivanja postojećih procesa. Procesni pristup treba da izvrši integraciju organizacione
strukture, postupaka, procesa i resursa koji su neophodni za realizaciju korektivnih, preventivnih i
mera poboljšanja(Predrag, Marković, Blagojević 2013). Svaka organizacija treba da planira i upravlja
procesima, politikama i ciljevima koji su potrebni za stalno poboljšanje poslovnog sistema
korišćenjem rezultata provjera, analizom podataka, korektivnim i preventivnim mjerama i
preispitivanjem od strane rukovodstva.

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 21

Zaključak

Zaključujemo da je procesni pristup koji prihvataju organizacije za standardizaciju nastao zbog

turbulentnosti okruženja, nesigurnosti poslovanja, kompleksnosti tržišta i važnosti organizacije.

Shvatanjem važnosti orijentacije prema kupcu i zahtjeva koji su prva instanca u procesu stvaranja
kvaliteta, dekompozicija i pravilno kreiranje, predstavljanje, praćenje i ocjena poslovnih procesa
imaju veliku ulogu u ispunjenju principa modernog koncepta kvaliteta, zahtjeva potrošača i ostalih
zainteresovanih strana.

Ovakav pristup se jedino može održati uspješnim ukoliko pratimo metodologije stalnog unapređenja.
Analiziranje, praćenje i ocjena poslovnih procesa nam konzistentno omogućavaju da smo svjesni
trenutne situacije i važnosti budućih unapređenja i poboljšanja poslovanja.

Također iz prethodno navedenog zaključujemo bitnu stvar, a to je da je procesni pristup nastao iz

mnogo različitih tradicionalnih filozofija i na neki način okupio sve pozitivne strane tih filozofija u
jednu koja ih tumači, poboljšava i koristi na mnogo efikasniji način. Procesni pristup omogućava
ispunjavanje svjetskih standarda no mnogo važnije osigurava fluidnost poslovnih procesa u
kompaniji, povećava uspješnost komunikacije i imperativ mu je uvođenje tzv. horizontalne
komunikacije koja povezuje svaki odjel u kompaniji i čini pretvaranje inputa u otupute jednostavnim
ciklusom sa naglaskom na konstantno unapređenje. Ovaj pristup dokazuje da kompanija mora da
„brine“ za sve zainteresovane strane odnosno svaki učesnik u procesu poslovanja mora biti
zadovoljen i uključen u kreiranje vrijednosti kompanije i na taj način ispunjavanje tzv. core
vrijednosti i ciljeva kompanije. Tako kompanija ispunjava svoju svrhu postojanja u ovom društvu a
jedan od najvažnijih elemenata u tom procesu jest procesni pristup.Pomenuti principi utječu i na
humane resurse odnosno njihov odnos prema kompaniji i „pretvara“ ,sve uključene u poslovanje, u
saradnike odnosno tim koji zajedničkim snagama, znanjima, zalaganjem, trudom i svim ostalim
resursima ispunjava ciljeve kompanije i ima bitnu ulogu u cjelokupnom razvoju društva. Važno je
spomenuti i inovativnost koja proizilazi iz prethodno pomenutih prednosti i oblikuje buduće
poslovanje sa pretpostavkom da će biti uspješno jer se u ovim konceptima „ništa ne prepušta
slučaju“ i takav holistički pristup daje svakom mogućnost da doprinese cjelokupnom uspjehu i
svakom u tom lancu da svrhu postojanja i u potpunosti ljude predstavi u drugom svjetlu nasuprot
principima tradicionalnih filozofija koje su ljude predstavljale kao svaki drugi resurs. Zaključivanje
možemo završiti sa važnosti informacionih tehnologija u cjelokupnom poslovanju i direktno njenom
važnošću u analizi poslovnih procesa i cjelokupnom upravljanju u kompaniji. Informacioni sistemi su
dio kompanije koji omogućavaju efikasnije i lakše upravljanje, prikupljanje i obrađivanje podataka i
na kraju čine cjelokupni poslovni sistem efikasnijim, profitabilnijim, ekonomičnijim, pravovremenim i
tako uspješnijim.

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 22

Literatura

4. Antony, J. 2011. Lean Six Sigma: Research and Practice. London, Velika Britanija:
BookBoon.com.
5. Ball, Alasdair J. 1995. Process Innovation -- Reengineering Work Through Information
Technology, By Thomas H. Davenport, Harvard Business School Press, 1993, p. 326, Price
£29.95 ISBN 0 87584 366 2. Vol. 25.
6. Biz.Pro. 2017. “Analiza Poslovnih Procesa.” 1. Retrieved
(https://www.bizpro.hr/usluge/analiza-poslovnih-procesa/).
7. Bosilj Vukšić, V., Kovačič, A. 2004. Upravljanje Procesima. Zagreb: Sinergija-nakladništvo
d.o.o.
8. Corinne M. Karuppan, P. D. C., M. D. M. S. M. B. A. Michael R. Waldrum, and M. D. P. D. M.
B. A. Nancy E. Dunlap. 2016. Operations Management in Healthcare: Strategy and Practice.
Berlin, Njemačka: Springer Publishing Company.
9. Hall, Curtis, and P. Harmon. 2005. “The Enterprise Architecture, Process Modeling, and
Simulation Tools Report.” BPTrends.Com 5.
10. Hernaus, Tomislav, and Pere Sikavica. 2011. Dizajniranje Organizacije: Strukture, Procesi,
Poslovi. Novi informator.
11. ISO. 2015. “The Process Aooroach in ISO 9001:2015. ISO/TC 176/SC 2/N1289.” 9.
12. Ivandić-Vidović, D.; Bosilj-Vukšić, V. & Kereta, J. 2009. “Analiza Performansi Poslovnih
Procesa Za Postizanje Poslovne Izvrsnosti: Studija Slučaja Hrvatskog Osiguravajućeg
Društva.” in Poslovna izvrsnost. Zagreb: JEL.
13. Jembrih, Siniša. 2021. “Uspješnosti i Kvalitete Na Primjeru Poduzeća „ABC".” Sveučilište
Sjever Sveučilišni centar Varaždin.
14. Kučko, Zrinka. 2017. “Postupak Implementacije Kaizen Metode Na Primjeru Poduzeća
Oprema D.D.” 64.
15. Lončar, A. n.d. “Alati Za Upravljanje Poslovnim Procesima.” Retrieved
(http://www.infotrend.hr/clanak/2008/3/alati-za-upravljanje-poslovnim-
procesima,15,470.html).
16. Madison, D. J. 2005. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management.
Chico, CA: Paton Press, LLC.
17. Marolin, Monika. 2017. “Definiranje Organizacijske Strukture i Upravljanje Poslovnim
Procesom Prodaje u Poduzeću MIPCRO.” Sveučilište Sjever Sveučilišni centar Varaždin.
18. Martina B. 2010. „Primjena modeliranja poslovnih procesa u izradi poslovnog softvera“.
Hrvatska, Split: Sveučilište u Splitu.
19. McCarty, T. 2010. The Six Sigma Black Belt Hb. McGraw-Hill Education (India) Pvt Limited.
20. Mesarić, J. 2012. Upravljanje Poslovnim Procesima. Osijek.
21. Milanović-Glavan, Lj. 2019. “Ključni Pokazatelji Uspješnosti Za Procesno Orijentirana
Poduzeća: Smjernice Za Identifikaciju Pokazatelja.” Zbornik Radova - Journal of Economy and
Business 71–91. doi: 10.46458/27121097.2019.25.71.
22. Mršić, Marin. 2021. “Organizacija Poslovnih Procesa u Poduzeću Pristan d.o.O.” Ekonomski
fakultet u Splitu.
23. Palmer, N. n.d. “What Is BPM?” Retrieved (https://bpm.com/what-is-bpm).
24. Peruško, I. 2017. SIX SIGMA METODOLOGIJA ZA UNAPRJEĐENJE POSLOVNIH PROCESA. Pula,
Hrvatska: Sveučilište Jurja Dobrile u Puli.
25. Pipunić, Grubišić. 2014. “Suvremeni Pristupi Poboljšanima Poslovnih Procesa i Poslovna
Uspješnost, Ekon.” Misao Praksa DBK 2:541–72.

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 23

26. Predrag, Pravdić, and Marija Marković Blagojević. 2013. “Menadžment Procesima u
Savremenom Poslovanju.” Trendovi u Poslovanju 1:31–41. doi: 10.5937/TrendPos1301031P.
27. RummlerBrache konsultanti. 2021. “Online Process Improvement Certification Training.”
Process Improvement Certification Workshop. Retrieved
(https://www.rummlerbrache.com/).
28. Rupčić, Nataša. 2018. Suvremeni Menadžment : Teorija i Praksa. Rijeka: Ekonomski fakultet
Sveučilišta u Rijeci.
29. Sharp, A.;McDermott, P. 2002. Team Fly Presents. London: Artech House, Inc.
30. Sigma Global six. 2018. “Sigma Level Table: It’s All About Quality.” 6sigma.Com. Retrieved
(https://6sigma.com/sigma-level-table-its-all-about-quality/).
31. Stuvera. n.d. “Introduction to Lean Six Sigma Methods (Undergraduate & Graduate) Lecture
Videos.” Retrieved (https://stuvera.com/product/introduction-lean-six-sigma-methods/).
32. Vincek, Ivan. 2017. DEFINIRANJE POSLOVNIH PROCESA I PODUZEĆU MIKRONIS. Varaždin.
33. Žager, K; Žager, L. 2009. “Financijska Analiza.” 1–14.
34. Žulj J. (2016) Analiza poslovnih procesa u poduzeću "Grafotisak" Ekonomski fakultet,
Sveučilište u Splitu, Split, Hrvatska.

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak

Analiza poslovnih procesa i stalno unapređenje 24

Popis slika

Slika 1 Razvojne faze procesne orijentacije ............................................................................................ 3

Slika 2 Podjela poslovnih procesa prema Michelu Porteru .................................................................... 6
Slika 3 Rummler-Brache metodologija ................................................................................................... 9
Slika 4 Prikaz Six sigma metodologija ..................................................................................................... 9
Slika 5 Slika razine ................................................................................................................................. 13
Slika 6 Rasipanje procesa i pomak centra rasipanja ............................................................................. 13
Slika 7 Lean principi............................................................................................................................... 15
Slika 8 Lean i six sigma .......................................................................................................................... 16
Slika 9 Ključne razlike između lean-a i six sigme ................................................................................... 17
Slika 10 Koncept procesa kao PDCA ciklus ............................................................................................ 19

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet 2021. Imamović, Karahodžić, Omićević, Vlahovljak