‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬
‫‪Project for Assessment & Reengineering of‬‬
‫‪Administrative Processes at IUG‬‬

‫ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﻧﻤــﻮذج اﻟﻤﺆﺳﺴــﺔ اﻷوروﺑﻴــﺔ ﻹدارة اﻟﺠــﻮدة ﻟﻠﺘﻤﻴــﺰ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬

‫‪EFQM Excellence Model for Higher Education‬‬

‫ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ‬

‫ﺩ‪ .‬ﺤﺎﺘﻡ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻌﺎﻴﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ – ﻏﺯﺓ‬

‫ﻤﺎﻴﻭ ‪٢٠٠٩‬‬
 ‫‪ ١‬ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت ‪٢ .....................................................................................................‬‬ ‫‪١‬‬
‫ﺟﺪول دورة اﻟﻨﻤﻮذج اﻷوروﺑﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ‪٤ ............................................................................‬‬ ‫‪٢‬‬
‫أهﺪاف اﻟﺪورة‪٥ :‬‬ ‫‪٣‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪٦ ............................................................................................. :‬‬ ‫‪٤‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺴﻴﺔ‪٦ ................................................................................................. :‬‬ ‫‪٥‬‬
‫اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪٦ ..................................................................................................... :‬‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٧‬‬ ‫ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪٧‬‬
‫إدارة اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ )اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻤﺎذج اﻟﺘﻤﻴﺰ( ‪٩ ........................................‬‬ ‫‪٨‬‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ )ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻤﻴﺰ(‪١١ ................................................................................... :‬‬ ‫‪٩‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻷول‪ :‬اﻟﻘﻴﺎدة ‪١٢‬‬ ‫‪٩٫١‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪١٢ ........................................................................ .‬‬ ‫‪٩٫٢‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻷﻓﺮاد‪١٣ ............................................................................................‬‬ ‫‪٩٫٣‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺸﺮاآﺔ واﻟﻤﻮارد‪١٣ ...............................................................................‬‬ ‫‪٩٫٤‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪١٣ .......................................................................................‬‬ ‫‪٩٫٥‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪١٤ ..................................................................................‬‬ ‫‪٩٫٦‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﺮاد‪١٤ .....................................................................................‬‬ ‫‪٩٫٧‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪١٤ .................................................................................. :‬‬ ‫‪٩٫٨‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺘﺎﺳﻊ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪١٤ .......................................................................... .‬‬ ‫‪٩٫٩‬‬
‫أدوات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪١٥‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪ ١٠٫١‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺑﺎﺗﻔﺎﻳﻨﺪرز )ﻣﻮﺟﺪ اﻟﻤﺴﺎر( ‪١٥ ..............................................................................:‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻷوروﺑﻲ )ﻧﺴﺨﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪١٨ ..................................................... (٢٠٠٣‬‬ ‫‪١١‬‬
‫اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪٢٠ ....................................................................‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷوروﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪٢٣ ...........................................‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪٢٣‬‬ ‫ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻤﻴﺰ‬ ‫‪١٣٫١‬‬
‫ﻓﻬﻢ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪٢٥‬‬ ‫‪١٣٫٢‬‬
‫‪٢٧‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺒﺒﺎت‬ ‫‪١٣٫٣‬‬
‫‪٢٨‬‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪١٣٫٤‬‬
‫ﻓﻬﻢ واﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻄﻖ رادار‪٣٨ .......................................................................................‬‬ ‫‪١٣٫٥‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﻴﺰ وﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ أﻧﻈﻤﺔ اﻹدارة واﻷدوات ‪٤٠ ............................................................‬‬ ‫‪١٣٫٦‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻷوروﺑﻲ – ﻧﺴﺨﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪٤٣ ...............................................................‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر )‪ :(١‬اﻟﻘﻴﺎدة ‪٤٣‬‬ ‫‪١٤٫١‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر )‪ :(٢‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪٤٩ ...........................................................................‬‬ ‫‪١٤٫٢‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر )‪ :(٣‬اﻷﻓﺮاد‪٥٣ :‬‬ ‫‪١٤٫٣‬‬
‫ﻣﻌﻴﺎر )‪ :(٤‬اﻟﺸﺮاآﺎت واﻟﻤﻮارد ‪٥٩ ................................................................................‬‬ ‫‪١٤٫٤‬‬
‫ﻣﻌﻴﺎر )‪ :(٥‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪٦٤‬‬ ‫‪١٤٫٥‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر )‪ :(٦‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻼء ‪٧٠ .......................................................................................‬‬ ‫‪14.6‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر)‪ :(٧‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﺮاد‪٧٣ ....................................................................................... :‬‬ ‫‪١٤٫٧‬‬
‫ﻣﻌﻴﺎر )‪ :(٨‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪٧٦ ...................................................................................... :‬‬ ‫‪١٤٫٨‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر)‪ :(٩‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‪٧٩ ..............................................................................‬‬ ‫‪١٤٫٩‬‬
‫أدوات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪٨٢‬‬ ‫‪١٥‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٢ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٥٫١‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺑﺎﺗﻔﺎﻳﻨﺪرز )ﻣﻮﺟﺪ اﻟﻤﺴﺎر( ‪٨٢ ..............................................................................:‬‬
‫‪ ١٥٫٢‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻗﻴﺎس رادار ‪٨٤‬‬
‫‪ ١٥٫٣‬ورﻗﺔ ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ‪٨٦ ........................................................................................... :‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت ﻣﻬﻤﺔ ‪٨٧‬‬ ‫‪١٦‬‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺗﺴﺠﻴﻞ رادار – اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪٩٠ ................................................................................‬‬ ‫‪١٧‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٣ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ٢‬ﺟﺪول دورة اﻟﻨﻤﻮذج اﻷوروﺑﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‬
‫اﻟﻴﻮم اﻷول‪:‬‬
‫ﺗﺴﺠﻴﻞ و ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﺪورة‬ ‫‪٩:٠٠-٨:٣٠‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﻤﻮذج اﻷوروﺑﻲ‬ ‫‪١١:٠٠-٩:٠٠‬‬
‫رﺑﻂ اﻟﻨﻤﻮذج اﻷوروﺑﻲ ﻣﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪١٢:٤٥-١١:١٥‬‬
‫ﻏﺬاء وﺻﻼة‬ ‫‪١:٣٠-١٢:٤٥‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ‪ ٢-١‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ )ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐﻴﺮة(‬ ‫‪١٥:٣٠-١٣:٣٠‬‬

‫اﻟﻴﻮم اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ‪٥-٣‬‬ ‫‪١١:٠٠ - ٨:٣٠‬‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ )ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐﻴﺮة(‬ ‫‪١٢:٣٠-١١:١٥‬‬
‫ﻏﺬاء وﺻﻼة‬ ‫‪١:٣٠-١٢:٤٥‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪--‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻋﻤﻞ ﺻﻐﻴﺮة ‪ -‬ﻋﺮض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪١٥:٣٠-١٣:٣٠‬‬

‫اﻟﻴﻮم اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ‪٩- ٦‬‬ ‫‪١١:٠٠ - ٨:٣٠‬‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ )ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐﻴﺮة(‬ ‫‪١٢:٣٠-١١:١٥‬‬
‫ﻏﺬاء وﺻﻼة‬ ‫‪١:٣٠-١٢:٤٥‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪--‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻋﻤﻞ ﺻﻐﻴﺮة ‪ -‬ﻋﺮض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪١٥:٣٠-١٣:٣٠‬‬

‫اﻟﻴﻮم اﻟﺮاﺑﻊ ‪:‬‬

‫ﻣﻨﻬﺞ ﻣﻨﻄﻖ رادار‬ ‫‪١١:٠٠ - ٨:٣٠‬‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺑﺎﺗﻔﺎﻳﻨﺪرز وﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺗﺴﺠﻴﻞ رادار‬ ‫‪١٢:٣٠-١١:١٥‬‬
‫ﻏﺬاء وﺻﻼة‬ ‫‪١:٣٠-١٢:٤٥‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻲ – ﻋﺮض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ )ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻋﻤﻞ(‬ ‫‪١٥:٣٠-١٣:٣٠‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٤ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ )‪(EFQM‬‬

‫ﻴﺸﻜل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻌﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻬﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻭﻗﻭﺘﻪ ﻭﻴﻘﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟـﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻋﻤـل‬
‫ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻜﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻤﻨﻬﺞ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﻭﻀﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﻭﻋﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌـﺔ ﻋﻨﺎﺼـﺭ ﻫـﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻬﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ )ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ( ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻌﻠﻴﻤﻬﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪ :‬ﺃﻴﻥ ﻨﺤﻥ ﺍﻵﻥ؟‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻴﻥ ﻨﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻨﺼل؟ ﻜﻴﻑ ﺴﻨﺼل ﻫﻨﺎﻙ؟ ﻭﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻤﻭﺫﺝ ‪EFQM‬‬
‫ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬

‫‪ ٣‬أهﺪاف اﻟﺪورة‪:‬‬
‫ﺒﻨﻬﺎﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺴﻭﻑ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫• ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪EFQM‬‬
‫• ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺠﺘﻬﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫• ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻟﻴﻜﻤل ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻟﻨﻬﺞ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻜـﺴﺏ ﺍﻟﺘـﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل‪.‬‬
‫• ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٥ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ٤‬اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‪.‬‬
‫• ﻨﻬﻭﺝ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﻭﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫• ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺘﺠﻨﺒﻪ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫• ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻹﻜﻤﺎل ﺃﻁﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫• ﻤﻨﻁﻕ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﻭﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﻟﻠﺘﺴﺠﻴل‪.‬‬

‫‪ ٥‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ‬
‫• ﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺭ‬
‫• ﺍﻟﺘﻤﺎﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫• ﺍﻟﻌﻤل ﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﺼﻐﺭﺓ‬

‫‪ ٦‬اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺭﻏﺏ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٦ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ٧‬ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ?‬
‫ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٩٢‬ﻜﺈﻁﺎﺭ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻠﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‬
‫) ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ(‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﻜﺈﻁﺎﺭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﻭﺃﺼﺒﺢ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﻠﻌﺩﻴـﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻭﺍﺌﺯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻨﻪ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﺌﺯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺎ ﻴﻠﺤﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤـﻭ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴـﺩ ﻟﻌﻨـﺼﺭ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻗﻴـﺎﺱ‬
‫ﺃﻴﻥ ﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ؛ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﻪ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﺃﻴﺘﻬـﺎ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺤﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻴﻜﻠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﻁﺎﻋﻬﺎ )ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻬﺎ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻴﻁﺒﻕ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺃﻡ ﺼﻐﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻡ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻨﻔﺴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ‬
‫ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﺒﻁﺭﻕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪:‬‬
‫• ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬
‫• ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻨﻭﻋﻲ ‪ Benchmark‬ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫• ﻜﺩﻟﻴل ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫• ﻜﻘﺎﻋﺩﺓ ﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫• ﻜﻬﻴﻜل ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻻ ﻴﺘﺭﻙ ﻤﻘﺘﺼﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺨﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﻓﺤﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪ ،‬ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻨﻔﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻟﺤﻅﺔ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﺨﺎﻤﺎﺕ )ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ( ﺇﻟـﻰ ﻟﺤﻅـﺔ‬
‫ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ) ﺘﺨﺭﻴﺞ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ(‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٧ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻌﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻭﺃﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﻔﻌل ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ‪ .‬ﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻤﺘﻴﺎﺯ ﻗﺎﺒل ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻜل ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻨﺎﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻠﻤﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .١‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺒﻬﺠﺕ ﻜل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻟﻠﻌﻤﻴل‪ :‬ﺘﻭﻟﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪ .٣‬ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻠﻬﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻻﺯﺩﻭﺍﺝ ﻤﻊ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﺭﺽ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟـﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌـﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﻡ ﻭﺍﻨﺩﻤﺎﺠﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ :‬ﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟـﺭﺍﻫﻥ ﻭﺍﻨﺠـﺎﺯ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ‬

‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻟﺤﻠﻕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ :‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‬
‫‪ .٨‬ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻟﻔﻬـﻡ‬

‫ﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٨ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ٨‬إدارة اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ )اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻤﺎذج اﻟﺘﻤﻴﺰ(‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻟﻠﺘﻼﺅﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‪ ،‬ﻫﻲ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﻤﺭﻨﺔ ﻭﻤﻨﻔﺘﺤﺔ )ﻭﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ( ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺘﺎﺒﻊ ﻭﺒﺴﺭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻘﻴﺱ ﻭﺘﺘﻭﻗﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﺘﺭﺍﻗﺏ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻨﻅﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺩﺓ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺸـﻜل‬
‫)‪.(١‬‬

‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‬

‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ‬

‫ﻧﻤﻮذج اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫ﻧﻤﻮذج إدارة‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫واﻹدارة‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :١‬ﻧﻤﺎذج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷوروﺑﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة‬

‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ ‪ ٩‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺼﻨﻔﺔ ﺘﺤﺕ ﺨﺎﻨﺘﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺨﺎﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻷﺸﻴﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻨﺴﺘﻬﺩﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻨﻘﻴﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻨﻨﺠﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻷﺴﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻭﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻓﻀل‪.‬‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺸﻜل ‪ ،٢‬ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺭﺍﺒﺤﺔ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻁﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻬﺎ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﺭﻴـﻑ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ‪ ٣٢‬ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻓﺭﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺡ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎﻥ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺒﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻔل‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٩ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻘـﻭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻜل ﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﻟﺠﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻗﻌﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻨﺘـــــﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻤﺴﺒﺒـــﺎت‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﺮاد ‪%٩‬‬ ‫اﻷﻓﺮاد ‪%٩‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺎت‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫‪%٨‬‬
‫‪%٢٠‬‬
‫‪%١٥‬‬ ‫‪%١٤‬‬ ‫‪%١٠‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت واﻟﻤﻮارد‬
‫‪%٩‬‬
‫‪%٦‬‬

‫اﻟﺘﻌﻠــــــﻢ واﻻﺑﺘﻜــــﺎر‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :٢‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻨﻤﻮذج اﻷوروﺑﻲ ﻣﻊ اﻷوزان‬

‫ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﻫﻲ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﻥ ﻤﺩﻻﻨﺩﺯ ﻟﻠﻤﻴﺯ ﻋﻨﺩ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻗﻠﺏ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻴﻘﻊ ﻤﻨﻁﻕ ﻴﺴﻤﻰ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﻟﻬـﺎ ﺃﺭﺒﻌـﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻤﻨﻁﻕ ﺭﺍﺩﺍﺭ‪Radar: Results, Approaches, Deploy, Assess & Review. :‬‬

‫ﻴﻘﻭل ﻤﻨﻁﻕ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‪:‬‬
‫• ﺘﻘﺭﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻬﺎ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺘﻬﺎ ﻓـﻲ ﺼـﻨﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻐﻁﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺨﻁﻁ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ ﺴـﻭﺍﺀ ﺍﻵﻥ ﺃﻭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫• ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻜﺎﻤل‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ١٠ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻭﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺃﻨـﺸﻁﺔ ﺍﻟـﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﺭﺍﺩﺍﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭﻀـﻊ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻁـﻴﻁ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺸﻜل ‪.٣‬‬

‫‪ ٩‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ )ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻤﻴﺰ(‪:‬‬

‫ﻴﻁﺒﻕ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻋﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺫﺍﺘﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻵﻥ ﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴـﻊ‬
‫ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺜﺒﺘﺔ ﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻵﻴﺘﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺫﺍﺕ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ‪ .‬ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‪:‬‬
‫• ﻭﺴﺎﺌل ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ )ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ( ﻭ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘـﺴﻌﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ )ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ(‪.‬‬
‫• ﻭﺴﺎﺌل ﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺴﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﺘﺴﻌﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻋﺩﺓ ﺍل ‪ ٣٢‬ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﻓﺭﻋﻲ ﻟﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫• ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺭﺸﺢ ﻟﻠﺠﻭﺍﺌﺯ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻘـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻄﻖ دورة‬

‫ﻳﻔﺮز اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬

‫ﻳﺨﻄﻂ وﻳﻄﻮر اﻟﻤﻨﺎهﺞ‬ ‫رادار‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻨﺎهﺞ‬

‫واﻧﺘﺸﺎرهﺎ‬

‫ﻳﻨﺸﺮ اﻟﻤﻨﺎهﺞ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :٣‬ﻣﻨﻄﻖ دورة رادار‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ١١ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ٩٫١‬اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻷول‪ :‬اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﻴﻁﻭﺭ ﻭﻴﻨﺴﻕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻁﻭﺭﻭﺍ ﻗﻴﻡ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻁﺒﻘﻭﻫﺎ ﻋﺒﺭ ﺃﻓﻌﺎل ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺼﻠﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻓﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻐﻁﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺃ‪ .‬ﻴﻁﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﻫﻡ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻗﺩﻭﺓ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﺏ‪ .‬ﻴﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﺝ‪ .‬ﻴﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﺩ‪ .‬ﻴﺤﻔﺯ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﻭﻴﻜﺭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ ٩٫٢‬اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻭﻤﺩﻋﻭﻤﺔ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺩﻋﻭﻤﺔ ﺒﺎﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓﺮﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻐﻁﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺇﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫ﺤﺩ‪‬ﺜﺕ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﺝ‪ .‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﺭﺕ ﻭﺭ‪‬ﻭﺠﻌﺕ ﻭ ‪‬‬
‫‪ -٢‬ﺩ‪ .‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺸﺭ ﻋﺒﺭ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻫـ‪ .‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻭﺼﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ١٢ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ٩٫٣‬اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻷﻓﺮاد‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﺘﺩﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﺒﺙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻷﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻲ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻭﺴﻊ ﻭﺘﺨﻁﻁ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ ﺤﺘـﻰ ﺘـﺩﻋﻡ ﺴﻴﺎﺴـﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻓﺮﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻐﻁﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -٣‬ﺃ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺏ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺝ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀﻫﻡ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺩ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻭﺍﺭ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻩ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪ ٩٫٤‬اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺸﺮاآﺔ واﻟﻤﻮارد‪.‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‪ :‬ﻜﻴﻑ ﺘﺨﻁﻁ ﻭﺘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺩﻋـﻡ ﺴﻴﺎﺴـﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻷﻓﻌﺎل ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻓﺮﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻐﻁﻲ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -٤‬ﺃ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺏ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺝ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺩ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫‪ -٤‬ﺩ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ ٩٫٥‬اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‪ :‬ﺘﺼﻤﻡ‪ ،‬ﺘﺩﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺩﻋﻡ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻠﺒﻲ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻜﺎﻤل ﻭﺘﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻐﻁﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ١٣ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ -٥‬ﺃ‪ .‬ﺘﺼﻤﻡ ﻭﺘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻨﻅﺎﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺏ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺎ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل ﻭﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺝ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺩ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺘﻭﺼﻴل‪ ،‬ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻩ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬

‫‪ ٩٫٦‬اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‪ :‬ﻤﺎﺫﺍ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ؟‬
‫ﻴﻐﻁﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﻴﻥ ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -٦‬ﺃ‪ .‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺏ‪ .‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ ٩٫٧‬اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﺮاد‬

‫ﻤﺎﺫﺍ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ؟‬
‫ﻴﻐﻁﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -٧‬ﺃ‪ .‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺏ‪ .‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ ٩٫٨‬اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‪ :‬ﻤﺎﺫﺍ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ؟‬
‫ﻴﻐﻁﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -٨‬ﺃ‪ .‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺏ‪ .‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ ٩٫٩‬اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺘﺎﺳﻊ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‪ :‬ﻤﺎﺫﺍ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ؟‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ١٤ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﻴﻐﻁﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﻤﺎ‪ .‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﻌﻜﺱ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺃ‪ .‬ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺏ‪ .‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ١٠‬أدوات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺜﺎﻟﺙ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻋﺩﺓ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻲ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺩﺍﺘﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭﻫﻤﺎ‪ :‬ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺒﺎﻨﻔﺎﻴﻨﺩﺭﺯ ﻭﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺘﺴﺠﻴل ﺭﺍﺩﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ ١٠٫١‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺑﺎﺗﻔﺎﻳﻨﺪرز )ﻣﻮﺟﺪ اﻟﻤﺴﺎر( ‪:‬‬

‫ﻫﺩﻑ ﺒﺎﺘﻔﺎﻴﻨﺩﺭﺯ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺨﻁﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺨﻁـﻁ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺍﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‪ .‬ﻟـﻴﺱ‬
‫ﺒﺎﺘﻔﺎﻴﻨﺩﺭﺯ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺫﺍﺘﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴـﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺸﻜل ‪.٤‬‬

‫ﻴﻌﻜﺱ ﺒﺎﺘﻔﺎﻴﻨﺩﺭﺯ ﻤﻨﻁﻕ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻗﻠﺏ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻴﺘﻬﺎ ﺤﺎل‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﻋـﺩﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺒﺎﺘﻔﺎﻴﻨﺩﺭﺯ ﻜﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻼﺠﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺩﻟﻴل ﺇﺭﺸﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻴﺠﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻓﺭﻋﻲ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﺒﺭ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺄﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻟـﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺃﻭ ﻓﺠﻭﺍﺕ‪ .‬ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬

‫*ﻤﻨﻁﻕ ﺭﺍﺩﺍﺭ‪:‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ١٥ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪Results‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﻨﻬﺞ ‪Approach‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ )ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ( ‪Deployment‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ‪Assessment & Review‬‬
‫ﻴﻘﻭل ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‪:‬‬
‫• ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻬﺎ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﻭﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻟـﺼﻨﻊ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻐﻁﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎﻟﻴﹰﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﻴﻥ‬
‫ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺘﺨﻁﻁ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺴـﻭﺍﺀ ﺍﻵﻥ ﺃﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫• ﺘﻨﺸﺭ ﻭﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل‪.‬‬
‫• ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻭﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﺩ‪ ،‬ﺘﻭﻟﻲ‪ ،‬ﺘﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻕ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺫﺍﺘﻲ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺘـﺸﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ‪،‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻕ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻬﺎ ﻟﻜل ﻤﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﻭﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻓﺭﻋﻲ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻁﻕ ﺭﺍﺩﺍﺭ‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫ﻨﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺠﺯﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻭﺠﻬـﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﺃﻭ‪ /‬ﻭ‬
‫ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩ‪.‬‬

‫اﻷهﺪاف‪:‬‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ‪ .‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ ﺒـﺴﺒﺏ ﺍﻟﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻟﻤـﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻴﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺴﺠﻴل‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺒﻴﻨﺕ ﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ﺩﻋﻡ‪ :‬ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘـﺴﻤﻰ ﺒﻁﺎﻗـﺔ ﺒﺎﺘﻔﺎﻴﻨـﺩﺭ‬
‫ﻭﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺘﺴﺠﻴل ﺭﺍﺩﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ١٦ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫اﻟﻨﻬﺞ‪:‬‬
‫ﺘﻐﻁﻲ ﻤﺎ ﺘﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻟﺫﻟﻙ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟـﻪ‬
‫ﻤﻨﻁﻕ ﻭﺍﻀﺢ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻁﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺍﹰ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻜﻴﺯ ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺃﺼـﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪ --‬ﺘﺩﻋﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﺭﺒﻭﻁﺔ ﻤﻊ ﻭﺴﺎﺌل ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪.‬‬

‫اﻻﻧﺘﺸﺎر واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪:‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻐﻁﻲ ﻤﺎ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﻅﺎﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻐﻁﻲ ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﻬﺞ‪ .‬ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻬﺞ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺒﻭﻁﺔ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨـﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻭﻀﻊ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﻭﺘﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ١٧ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١١‬ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻷوروﺑﻲ )ﻧﺴﺨﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪(٢٠٠٣‬‬
‫ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﺭﻜﺯﻱ )ﻤﺤﻭﺭﻱ( ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻻﺯﺩﻫﺎﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺒﺤـﺙ‪،‬‬
‫ﻤﻊ ﺩﺨﻭل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺭﻜﺯﺓ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻐﺩ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ‪ ،‬ﻓﺈﻨـﻪ ﻀـﺭﻭﺭﻱ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﺎ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻓﻬﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻁﻼﺒﻨﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻁﻼﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺼﻑ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻤﺼﺤﻭﺒﺔ ﺒﺄﻤﺜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪) .‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ(‬
‫ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﻨﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ‪ .‬ﻭﻤﻊ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺍﻟـﺩﻭﻟﻲ‪،‬‬
‫ﻓﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻤﺎﺭﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ‪ .‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻫﻭ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﻓﺤﺹ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﻁﺭﻴﻘﺘﻪ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻤﻌﻅﻡ ﻏﺎﻴﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻓﻲ ﻗﻠﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:‬‬

‫• ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﻓﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻔﺼﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻋﻼﺠﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻤﺭﻨـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﺯﻤﺎﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻟﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ )ﺤﻘﺎﺌﻘﻴﺔ( ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻜﻤﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ ،‬ﺒﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﺒﻴـﻭﻡ‬
‫ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺃﺩﻟﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﻓﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺩﻤﺞ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل "ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ" ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ١٨ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺘﻌﺭﺽ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻀﻤﻴﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺃﺠﺴﺎﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻤﻭﻟﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﻓﺤﺼﻪ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻲ؛ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻘﺩﻡ ﻓﺭﺹ ﻟﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻪ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﻟﻐﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﻭﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﻓﺭ ﺇﻁﺎﺭ ﻴﻅﻬﺭ ﻋﺒﺭﻩ ﺨﺎﺭﻁﺔ ﺒﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﻓﺤﺼﻬﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻴﻘﺤﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺩﻋﻡ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ .‬ﻭﻴ‪‬ﻌﺭﻑ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻷﺨﻴـﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻨـﺘﺞ‬
‫ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻭﻻﺀ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ"‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‪ .‬ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺄﻨـﻪ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺭﺽ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﺒﻘﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻗﻠﺏ ﻜل ﺸﻲﺀ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺃﺠﻠـﻪ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ .‬ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﺠﻌل ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻤﺤﻭﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﺜل ﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ‪ .‬ﻭﺘﺫﻫﺏ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻅـﺭ ﻟـﻪ‬
‫ﻋﺎﺩﺓ " ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ"‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻜﺸﺭﻜﺎﺀ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗـﻊ ﺒـﺄﻥ ﺍﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺠـﺎﻭﺯ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ١٩ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٢‬اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻪ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫"ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺃﺼـﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ )ﺍﻟﺯﺒـﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﺴﻬﻡ( ﻤﻥ ﺃﺠل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﻜﻤﺅﺴﺴﺔ"‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻭﻟﻴﻥ‪ ،‬ﺠﻬﺎﺕ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺤﺴﺏ ﺁﺨﺭ ﻨﺴﺨﺔ ﻟﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ‪ ٢٠٠٣‬ﺒﺄﻨﻪ "ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ"‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫• ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻔﺎﻋل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫• ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫• ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ‬
‫• ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‬
‫• ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫• ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺼل ﻹﻋﻁﺎﺀ ﻓﻬﻡ ﻭﺍﺴﻊ ﻭﻋﻤﻴﻕ ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ ﻭﺘﻁﺒـﻴﻘﻬﻡ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺘﻡ ﺃﻗﻠﻤﺘﻬﺎ ﻭﺘﺭﺠﻤﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺠﺩﻭل‬
‫)‪.(١‬‬

‫ﻭﺤﺴﺏ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﻤﻠﻜﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﺝ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺯﻭﺝ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻗﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺭﺸﺎﻗﺔ ‪ Agility‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺭﺸﺎﻗﺔ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒـﺔ ﻭﺃﺼـﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺎ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﻌﻠﻥ ﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻗﻴﺎﺱ ﺃل‪ ،‬ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺏ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺘﺒﺴﻴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻜل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻟﻭﻗﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﻬﻤـﺔ‬
‫ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٢٠ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ‪٢٠٠٣‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫* ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻴﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺭﻀـﻲ ﻜـل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻋﻠﻰ ﻭﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺘﻘـﺩﻴﺭ ﻤـﺴﺎﻫﻤﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤـﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻏﻴـﺭﻫﻡ ﻤـﻥ‬ ‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻟﻠﻌﻤﻴل‬
‫* ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻫﻭ ﺨﻠـﻕ ﻗﻴﻤـﺔ ﻤـﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺘﻭﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﻤـﻥ ﺍﻟﻁﻠﺒـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻋﺒﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻭﻀﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﹰﺍ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫* ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻫﻭ ﺭﺅﻴﺎ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﻠﻬﻤﺔ ﺇﻟـﻰ ﻴﺩل ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺎ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﻠﻬﻤﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺸﻔﺎﻓﺔ ﻭﻤﻨﻔﺘﺤﺔ ﻤﻊ ﺜﺒـﺎﺕ ﻭﻭﺤـﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺽ )ﺍﻟﻬﺩﻑ( ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺠﺎﻨﺏ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﺭﺽ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‬
‫* ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻫﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻋﺒـﺭ ﻓﻬﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻨﻅﺎﻤﻲ ﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻋﺒﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺒﻌـﻀﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﻤﻭﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‬
‫ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ـﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺘﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺸﺠﻌﺔ‬
‫ـﻴﻡ ﻤـ‬
‫ـﻭ ﺘﻌﻅـ‬
‫ـﺯ ﻫـ‬
‫* ﺍﻟﺘﻤﻴـ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﻡ ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‬
‫* ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻫﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺤﻔـﺎﻅ ﻋﻠـﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﻤﺠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺨﻠﻴﹰﺎ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﹰﺎ ﻤﻌﺎﹰ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻜﺘـﺴﺎﺏ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺸﺭﺍﻜﺎﺕ‬
‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫* ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻫﻭ ﺘﺠـﺎﻭﺯ ﺍﻟﺤـﺩ ﺍﻷﺩﻨـﻰ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺎﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻟﻺﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺃﻭﺴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺘﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻟﻔﻬﻡ ﻭﺘﻠﺒﻴـﺔ ﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫* ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﻭﻀـﻊ ﺍﻟﻘـﺎﺌﻡ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺏ ﻭﺘﻘﺎﺴﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺇﺠـﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻟﺨﻠﻕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻨﺤﻭ ﻤﺘﺴﻕ‪.‬‬ ‫ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺸﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻟﻠﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻟﻁﻠﺒـﺔ ﻭﺃﺼـﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل ﻭﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺴـﻭﻕ‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٢١ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺘﺨﻁﻁ ﻷﺨﺫ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ‬
‫ﺟﺪول )‪ :(١‬اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺒﻘﻭﺓ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻨﺤﻭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ) ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ -‬ﺃﺭﺒـﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤـل‪،‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ(‪ .‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﺜل ﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‪ ،‬ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪ ،‬ﺃﺼـﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻓـﺭﺹ‬
‫ﺸﺭﺍﻜﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻁﻭﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪ ،‬ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺸﺭﻴﺤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻴﻘﻭل ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫• ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻬﺎ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﻭﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻟـﺼﻨﻊ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻐﻁﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎﻟﻴﹰﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺨﻁﻁ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻵﻥ ﺃﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫• ﺘﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل‪.‬‬
‫• ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻭﺘﻘﻴﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﺩ‪ ،‬ﺘﻭﻟﻲ‪ ،‬ﺘﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻕ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٢٢ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٣‬ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷوروﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫‪ ١٣٫١‬ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺇﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺭﺒﻊ ﺘﻡ ﺘﻘـﺩﻴﻤﻬﺎ ﻭﻟﻠﻤـﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺩﻴﻤﻨﻎ ﻓﻲ ﺨﻤﺴﻴﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٨٦‬ﻭﻀﻊ ﺩﻴﻤﻨﻎ ﻤـﻨﻬﺞ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺩﺨﺎل ﻨﻘﺎﻁﻪ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﺍﻟﺸﻬﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴـﺯ ﻨﻭﻋﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﻨﻬﺞ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩﻡ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺠﻬﹰﺎ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﹰﺎ ﻭﺃﺩﻯ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒـﺎﻥ ﻋـﺎﻡ‬
‫‪ ١٩٦٥‬ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻵﻥ ﺒﺠﺎﺌﺯﺓ ﺩﻴﻤﻨﻎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻨﺤﻬﺎ ﺴﻨﻭﻴﹰﺎ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﺎﻡ ‪ ١٩٨٨‬ﺒﻨﺎ ﺠﻭﺭﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺩﻴﻤﻨﻎ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻓﺭ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﻭﺤﻘل ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺨﻼﻓﹰﺎ ﻟﺩﻴﻤﻨﻎ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺭﻜﺯ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻋﺘﺯﺍﺯﻫﻡ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﻭﻁﻭﺭ ﺠﻭﺭﺍﻥ ﺭﺴﺎﻟﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺤﻭل ﻋﺸﺭﺓ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤل ﺩﻴﻤﻨﻎ ﺒﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻭ ﺠﺯﺀ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺃ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻫﻭ‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﻗﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻜﺎﻥ ﺇﻨﺸﺎﺀ "ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ" ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺭﻑ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٩٠‬ﺍﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ "ﺒﺄﺒﻲ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ" ﺤﻴﺙ ﻭﺍﺼل ﻤﺸﻭﺍﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺃﻨﺸﺄ ﻨﻤﻭﺫﺝ "ﺤـﺴﻙ‬
‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺴﻤﻙ" ﺃﻭ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻴﺸﻴﻜﺎﻭﺍ ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻓﺭﻕ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩﻡ ﺴﺒﻌﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﺎﺭﻴﺘﻭ‪ ،‬ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ )‪ ،(stratification‬ﻋـﺩﺍﺩ ﺍﻟﺭﺴـﻭﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴـﺔ‬
‫)‪ ،(tally charts‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺝ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ )‪ ،(histograms‬ﺍﻟﺭﺴﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻔﺭﻗـﺔ )‪،(scatter diagrams‬‬
‫ﺭﺴﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٧٩‬ﻋﻤﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﺒﺭ ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﻤﺠﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ" ﻭﻗﺎﻡ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻤل ﻜل ﻤـﻥ ﺩﻴﻤﻨـﻎ‬
‫ﻭﺠﻭﺭﺍﻥ ﻭﺃﻀﺎﻑ ﻓﻜﺭﺘﻪ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ "ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ"‪ .‬ﻭﺼﺎﺤﺏ ﻓﻜﺭﺓ ﺼﻔﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺸﻲﺀ‬
‫ﻋﻤﻠﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﺘﻜﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﻭﺍﻟﻲ‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٢٣ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ %٢٠‬ﻤﻥ ﺩﺨﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﺸﻬﺩ ﻜﺭﻭﺴﺒﻲ ﺒﺄﺭﺒﻌﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻭﺩﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻭﺼﻔﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻤﻁﻠﻘﺔ" ﻭﻜﻤﺎ‬
‫ﻋﺭﺽ ﺒﻨﻔﺴﻪ ‪ ١٤‬ﻨﻘﻁﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻭﻴﻨﺎﺩﻯ ﻜﺭﻭﺴﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓـﺈﻥ ﻋـﺩﺩ ﺭﺌﻴـﺴﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻊ ﺒﺭﺯﺕ ﻤﺜل‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺃﺒﺩﹰﺍ ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﺘﻔﺎﻋل‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻌﻴـﺩ ﺍﻟﻤـﺩﻯ ﻤﺘﺭﺍﻓـﻕ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫ﻻ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﹰ‬

‫ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٩٩‬ﺘﻌﻤﻕ ﺃﻭﻜﻼﻨﺩ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ ﻭﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺸﺭﺡ ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺩﻟل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻁﻭﺭ ﺃﻭﻜﻼﻨﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺨﻠﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺩﻤﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ .‬ﻭﻁﻭﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﻟﺨﺼﻪ ﻓﻲ ﺨﻤـﺴﺔ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﻭﻋﺭﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫"ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﻨﻬﺞ ﺸﺎﻤل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻓﻬﻡ ﻜل ﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻭﺇﺸﺭﺍﻙ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ"‬

‫ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻓﻜﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﺨﻠﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤـﻥ ﻗﺒـل ‪١٤‬‬
‫ﺸﺭﻜﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻫﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﺸﻲﺀ ﻤـﻥ ﺸـﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴـﺸﺠﻊ‬
‫ﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﻭﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ )‪ (EFMQ‬ﻭﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫"ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ"‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٢٤ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺤﻭل ﺠﻭﺍﺌﺯ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺜل ﺠﺎﺌﺯﺓ ﺒﺎﻟﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﺎ‬
‫ﻭﺠﺎﺌﺯﺓ ﺩﻴﻤﻨﻎ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ‪ ،‬ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴـﺔ ﻋـﺎﻡ‬
‫‪.١٩٩١‬‬
‫ﻭﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺩﺍﺨل ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺼﺒﺢ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺩﻋﻤﺕ ﺍﻟﺠﺎﺌﺯﺓ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻭﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﺒﺎﻟﺩﺭﺝ‬
‫ﻭﺸﻤﻠﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺠﺎﺌﺯﺓ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺨﻼل ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻟﻴﻌﻜﺱ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٩٥‬ﺘﻡ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻤﻊ ﺘﻨﻘﻴﺢ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟـﻴﻤ‪‬ﻜﻥ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٩٦‬ﺘﻡ ﺇﻨـﺸﺎﺀ ﺠـﺎﺌﺯﺓ ﻭﻨﻤـﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺘﺒﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٩٩‬ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻋﺎﻡ ‪ ٢٠٠٣‬ﺘﻡ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‪.‬‬

‫‪ ١٣٫٢‬ﻓﻬﻢ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﻴﺰ‬

‫ﻴﻌﺘﺭﻑ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺼﻑ ﻋﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻀﻊ ﻓﻲ ﻗﻠﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻁﻼﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻨﺘﺞ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل‪ .‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺄﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﺭﻑ ﺒـﺄﻥ ﻜﺒـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺒﻌﻴﺩﻴﻥ ﺠﺩﹰﺍ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ .‬ﻭﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ "ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ" ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻓﻲ ﺸﻜل )‪.(١‬‬

‫اﻟﻤﺆﺷﺮات‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻷﻓﺮاد‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (١‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺒﺴﻴﻂ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٢٥ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ )ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻋﻼﻤﺔ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﺴﺠﻠﺔ( ﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٩٩‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺜﻪ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻁﻔﻴﻑ ﻋﺎﻡ ‪ ،٢٠٠٣‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻭﺼﻑ ﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫"ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﻴﻥ ﻫﻡ ﻋﻠـﻰ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺜﻐﺭﺍﺕ ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﺤﻠﻭل"‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﻜل )‪ (٢‬ﻫﻭ ﺇﻁﺎﺭ ﻏﻴﺭ ﻓﺭﻀﻲ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻌﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻭﺃﺭﺒﻌـﺔ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺘﻐﻁﻲ ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻐﻁﻲ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤـﺴﺒﺒﺎﺕ‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺒﺒﺎت‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫اﻷﻓﺮاد‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﺮاد‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺎت‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫اﻷداء‬
‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬

‫اﻟﺸﺮاآﺎت واﻟﻤﻮارد‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫اﻟﺘﻌﻠــــــﻢ واﻹﺑﺪاع‬

‫‪ -‬ﺷﻜﻞ )‪ (٢‬ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷوروﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﺠﺯﺍﺀ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﺠﺩ ‪ ٤‬ﺃﻭ ‪ ٥‬ﺠﺯﻴﺌﺎﺕ‬
‫ﻟﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺠﺯﺃﻴﻥ ﻟﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤـﻭﺫﺝ ﻻ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻀﻤﻥ ﻜل ﺠﺯﺀ ﻓﻲ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﺘﻅﻬﺭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ .‬ﻜﻠﻬﺎ ﻤﺴﺒﻭﻗﺔ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ "‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺸﻤل" ﻟﺒﻴﺎﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻫﻲ ﻟﻼﺴﺘﺭﺸﺎﺩ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٢٦ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٣٫٣‬اﻟﻤﺴﺒﺒﺎت‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﺘﹸﻘﻴﻡ ﻭﺘﺘﺴﺎﺀل ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻬﺞ ﻓﻌﺎل ﻤ‪‬ﺘﺒﻊ ‪‬ﻴﻤ‪‬ﻜﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﺨﻁﻁﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺃﻱ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻤﺠﺎل ﺘﺴﺄل ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺒﺎﺴﺘﻁﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﻤﻨﺎﻫﺠﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‪:‬‬
‫• ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫• ﺘﻁﺒﻕ ﺒﻜﺎﻤل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺘﻅﻬﺭ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫‪١‬هـ‬
‫‪١‬د‬
‫‪١‬ﺟـ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴ‬ ‫‪١‬ب‬
‫أﺟﺰاء اﻟﻤﻌﻴﺎر‬

‫‪١‬‬ ‫‪١‬أ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﻣﺠﺎﻻت ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬

‫‪٩‬ب‬
‫‪٩‬أ‬
‫‪٩‬‬ ‫أﺟﺰاء اﻟﻤﻌﻴﺎر‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (٣‬اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ وأﺟﺰاء اﻟﻤﻌﻴﺎر ﻟﻠﻨﻤﻮذج اﻷوروﺑﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‬

‫ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﺴﺘﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻟﻜل ﺠﺯﺀ ﻤـﻥ ﺃﺠـﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴـﺎﺭ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻜل ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻤﺤﻀﺔ‪ .‬ﻜﻠﻬﺎ ﺃﻋﺩﺕ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻭﻟﻴـﺴﺕ ﻗﺎﺌﻤـﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٢٧ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٣٫٤‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺘﺴﺎﺀل ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﺘﺒﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﻲ ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺃﻥ ﺘﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ‪:‬‬
‫• ﻗﻴﺎﺱ ﺒﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻠﻘﻭﻥ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻀﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺒـ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻬﺞ‪.‬‬

‫ﻭﻜﻤﺎ ﺘﺴﺄل ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻀﺩ ﺍﻟﻨﺨﺒﺔ ﻭﻤﺎ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﻌﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻤﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﻜل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﻨﻬﻭﺝ ﻟﻜل ﺠﺯﺀ ﻫﻲ ﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻤﺤﻀﺔ‪ .‬ﻭﻜل ﻤﻨﻬـﺎ ﺃﻋـﺩﺕ ﻟﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺇﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﺭﻜﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﻫﻲ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ .‬ﺍﻟﻔﺎﺼل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﻌﺯﺯ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﺃﻱ ﻋﻤل ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ‪ ،‬ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺎﻑ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ)ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ( ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺤﺫﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ ﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻡ ﺭﺼﺩﻩ ﻭﻗﻴﺎﺴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘـﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﻤ ‪‬ﻤﻜﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻗﻭﻴﺔ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ )ﻤﺜل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ( ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺒﻁﺭﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﺒﻴﺎﻥ ﻜل‬
‫ﺸﻲﺀ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻜل ﺸﻲﺀ ﺁﺨﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫• ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻜﻜل‪ ،‬ﺭﺴﻡ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺃﺜﺭﻩ‪.‬‬
‫• ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﺤﺩﺩ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺁﺨﺭ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٢٨ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫*ﻋﺒﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﻓﻲ ﻨﺴﺨﺔ ‪ ٢٠٠٣‬ﻤﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ " ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻷﺤﻤﺭ" ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺸﻴﺭ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻅﻬﺭﺕ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﹰﺎ‪ .‬ﻭﺘﻡ ﺩﻋﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻤﻌـﺕ‬
‫ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘـﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﻻ ﻋﻥ ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ .‬ﻭﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻟﻠﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻁـﺭﺃﺕ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﻓﻘﻁ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻋﺭﺍﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺒﺩ ﹰ‬

‫‪١-‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺒﺒﺎت‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫ﻓﺎﺻﻞ زﻣﻨﻲ‬

‫‪٢-‬‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺘﺨﻠﻔﺔ‬

‫‪٦‬ب‬ ‫‪٦‬أ‬
‫ﺗﺼﻮر‬

‫‪٧‬ب‬ ‫‪٧‬أ‬ ‫أﺻﺤﺎب‬

‫ﻣﺆﺷﺮات‬
‫اﻷداء‬ ‫اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪٨‬ب‬ ‫‪٨‬أ‬

‫‪٩‬ب‬ ‫‪٩‬أ‬ ‫ﻣﺨﺮﺟﺎت‬

‫اﻷداء‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (٤‬دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻷوروﺑﻲ‬

‫ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﺍﻷﺤﻤﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬

‫‪١‬ﺝ‪ .‬ﺘﺘﺼل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ‬
‫‪١‬ﺩ‪ .‬ﺘﺘﺼل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ‬
‫‪٢‬ﻩ‪ .‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫‪٣‬ﺩ‪ .‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫‪{٦‬‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺭﻀﺎ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬ ‫‪{٧‬‬
‫‪{٨‬‬
‫‪١‬ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻷﺨﻼﻕ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪١‬ﺝ‪ .‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺌـــﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪١‬ﺩ‪ .‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪١‬ﻩ‪ .‬ﺃﺒﺭﺯ ﺘﺤﻠﻴل ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺸـــــﺄﺓ‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٢٩ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪٢‬ﺃ‪ .‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪٢‬ﺏ‪ .‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺩﻴﻤﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٢‬ﺝ‪ .‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻪ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٢‬ﺩ‪ .‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪٣‬ﺃ‪ .‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪٣‬ﺏ‪ .‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪٣‬ﺝ‪ .‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫‪٣‬ﻩ‪ .‬ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪٤‬ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ‬
‫‪٤‬ﺏ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪٥‬ﺝ‪ .‬ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫‪٥‬ﺩ‪ .‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﻭﻴﺭ )‪ (Recycling‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪٥‬ﻩ‪ .‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪٦‬ﺃ‪ .‬ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻠﺼﻭﺭﺓ ‪..‬ﺍﻟﺦ‬
‫‪٧‬ﺍ‪ .‬ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﻭﻅﻑ‬
‫‪ .٨‬ﺠﻤﻴﻊ‬
‫‪٩‬ﺃ‪/‬ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫‪١‬ﺃ‪ .‬ﻴﺤﻔﺯ ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫‪٢‬ﺏ‪ .‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻜﻤﺩﺨﻼﺕ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫‪٣‬ﺝ‪ .‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻱ‬
‫‪٤‬ﺃ‪ .‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫‪٤‬ﻩ‪ .‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫‪٥‬ﺏ‪ .‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫‪٥‬ﺝ‪ .‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪.٥‬ﻩ‪ .‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪{٦‬‬
‫‪{٧‬‬
‫ﻼ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ(‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ )ﻤﺜ ﹰ‬
‫‪{٨‬‬
‫‪{٩‬‬
‫‪١‬ﺝ‪ .‬ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪٢‬ﺃ‪ .‬ﻭﻀﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪٢‬ﺝ‪ .‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬
‫‪٥‬ﺏ‪ .‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻹﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪٥‬ﺝ‪ .‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪٥‬ﺩ‪ .‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪٥‬ﻩ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪٦‬ﺃ‪ .‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٣٠ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪٦‬ﺏ‪ .‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ‬
‫‪١‬ﺃ‪ .‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‬ ‫ﺍﻟﺤﻜﻡ‬
‫‪٢‬ﺃ‪ .‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪٢‬ﺏ‪ .‬ﺠﻤﻴﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺩﺨﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪٤‬ﺏ‪ .‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﻜﻡ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫‪٩‬ﺃ‪ .‬ﺍﻹﺒﻼﻍ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪٩‬ﺏ‪ .‬ﺍﻹﺒﻼﻍ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪٢‬ﺏ‪ .‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫‪٣‬ﺩ‪ .‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫‪٤‬ﻩ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ .٧‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫‪ .٩‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪٢‬ﺃ‪ .‬ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫‪٢‬ﺏ‪ .‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫‪٢‬ﺝ‪ .‬ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫‪٣‬ﺏ‪ .‬ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ )ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ( ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪٤‬ﺃ‪ .‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ /‬ﺍﻟﻌﺭﺽ )‪ (supply‬ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ‬
‫‪٥‬ﺝ‪ .‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪٥‬ﺩ‪ .‬ﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺇﺒﻼﻍ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪٦‬ﺃ‪ .‬ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪٦‬ﺏ‪ .‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫‪٧‬ﺃ‪ .‬ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪٧‬ﺏ‪ .‬ﺍﻟﻭﻻﺀ‬
‫‪٨‬ﺃ‪ .‬ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪ .٩‬ﻨﺼﻴﺏ )ﺤﺼﺔ(‪ ،‬ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪١‬ﺩ‪ .‬ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ )ﺩﺍﺨﻠﻲ(‬
‫‪٢‬ﺃ‪ .‬ﻭﻀﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫)ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ(‬
‫‪٢‬ﺝ‪ .‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬
‫‪٣‬ﺃ‪ .‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪٣‬ﺏ‪ .‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪٣‬ﺝ‪ .‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ )ﺘﻤﻜﻴﻥ(‬
‫‪٣‬ﺩ‪ .‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪٣‬ﻩ‪ .‬ﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪٧‬ﺃ‪ .‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪٧‬ﺏ‪ .‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ )ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ(‬
‫‪١‬ﺏ‪ .‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺴﻨﺎﺩ ﻤﺎﻟﻜﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪٢‬ﺩ‪ .‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻁﺎﺭ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫‪٥‬ﺃ‪ .‬ﻭﺼﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٣١ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪٥‬ﺏ‪ .‬ﻭﺼﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪{٦‬‬
‫‪ - {٧‬ﻗﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪{٨‬‬
‫‪١‬ﺝ‪ .‬ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ‪ /‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪/‬‬
‫‪٢‬ﺃ‪ .‬ﻭﻀﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‬
‫‪٢‬ﺝ‪ .‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬
‫‪٤‬ﺃ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ‬
‫‪٩‬ﺃ‪ .‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﺍﻜﺔ‪ /‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫‪٩‬ﺏ‪ .‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﺍﻜﺔ‪ /‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‬
‫‪١‬ﺏ‪ .‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‬
‫‪١‬ﺝ‪ .‬ﺘﺸﺠﻴﻊ‪ ،‬ﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﺯ ﺤﻘﻭﻕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻷﺠﻴﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‬
‫‪٢‬ﺃ‪ .‬ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫‪٢‬ﺝ‪ .‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‬
‫‪٣‬ﺏ‪ .‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪٥‬ﺝ‪ .‬ﺘﺤﺴﺏ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪{٦‬‬
‫‪ - {٧‬ﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪{٨‬‬
‫ﺟﺪول)‪ (٢‬اﻟﻨﺴﻴﺞ اﻷﺣﻤﺮ ﻋﺒﺮ اﻟﻨﻤﻮذج‬

‫‪٢‬أ‪ .‬وﺿﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت‬

‫اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪٢‬ب‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻮازن ﺑﻴﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬
‫‪١‬أ‪ .‬ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻊ‬

‫‪ .٢‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫‪.١‬‬ ‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠ‬

‫‪.٦‬ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‬
‫‪.٥‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫اﻟ ﻠ ﺎت‬ ‫اﻷﻓ اد‬

‫‪٣‬ب‪ .‬ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻬﺎرات‬

‫‪٥‬ب‪ .‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻹرﺿﺎء‬ ‫واﻟﻤﺆهﻼت ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪.٤‬‬
‫‪٥‬ج‪ .‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺸﺮاآﺎت‬
‫‪٥‬د‪ .‬ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪٥‬هـ‪ .‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫‪٤‬أ‪ .‬ﻋﻼﻗﺎت ﺟﻴﺪة ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮآﺎء‪/‬‬
‫اﻟﻤﻮردﻳﻦ ﻹرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٣٢ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺷﻜﻞ )‪ (٥‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻤﺴﺒﺒﺎت )ﻧﻤﻮذج ‪(١٩٩٩‬‬

‫‪٢‬أ‪ .‬وﺿﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻷﻓﺮاد‬

‫‪٢‬ج‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﻴﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪.‬‬ ‫‪١‬ج‪ .‬ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻊ‬
‫‪٢‬ه ﺗﺒﻠﻴﻎ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪ .٢‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬ ‫‪.١‬‬
‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠ‬

‫‪.٧‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﺮاد‬
‫‪.٣‬‬ ‫‪.٥‬‬
‫اﻷﻓ ا‬ ‫اﻟ ﻠ ﺎ‬

‫‪٥‬ب‪ .‬دﻋﻢ اﻷﻓﺮاد ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪٣‬أ‪ .‬إدارة وﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪٣‬ب‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫‪.٤‬‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫اﻟﺸﺮاآﺎت‬
‫‪٣‬ج‪ .‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪٣‬د اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﻌﻨﺎﻳﺔ‬
‫‪٤‬هـ ‪ .‬ﺿﻤﺎن أن ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﻘﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (٦‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﺴﺒﺒﺎت )ﻧﻤﻮذج ‪.(١٩٩٩‬‬

‫‪٢‬أ‪ .‬وﺿ ﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت وﺗﻮﻗﻌ ﺎت‬

‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪٢‬ب‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻮازن ﺑ ﻴﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت‬ ‫‪١‬ج ﺗﻔﺎﻋ ﻞ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻣ ﻊ ﻣﻤﺜﻠ ﻴﻦ‬
‫وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﻟﻠ ﺘ‬

‫‪.١‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠ‬ ‫اﻟﻘ ﺎدة‬
‫ﺔ‬

‫‪.٨‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫‪.٥‬‬ ‫اﻟ ﺘ‬ ‫‪ .٣‬اﻷﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫‪٣‬هـ‪ .‬ﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑﻘ ﻀﺎﻳﺎ‬

‫‪٥‬أ‪ .‬ﺣ ﻞ ﻗ ﻀﺎﻳﺎ اﻟﺘﻮاﺻ ﻞ ﺧ ﺎرج‬ ‫اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪.٤‬‬
‫اﻟﺸﺮاآﺎت‬
‫اﻟ‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٣٣ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‪٤‬أ‪ .‬إدارة ﻋﻼﻗ ﺎت اﻟ ﺸﺮاآﺎت ﻣ ﻊ‬
‫ﻣﻤﺜﻠﻲ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ‬
 ‫ﺷﻜﻞ )‪ (٧‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ واﻟﻤﺴﺒﺒﺎت )ﻧﻤﻮذج ‪(١٩٩٩‬‬

‫* ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺫﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻭﺤﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻌﻨﺼﺭ ﻤﺴﺒﺏ ﻓﺈﻨـﻪ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﺘﻌﻘﺏ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻓﻬﻡ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺔ‪ .‬ﻴﺠﺏ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬـﺎ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻻﺴﺘﻁﺎﻋﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺎﺭﻕ ﺯﻤﻨﻲ ﺒﻴﻥ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﻤﺴﺒﺏ ﻭﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﺭﻫﻨﺔ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫ ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻬﺞ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺭﺴﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺴﺨﺔ ﻤﻥ "ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﺘﻤﺭﻴﻥ ‪ ،"٢‬ﺒﺘﺭﺨﻴﺹ ﻤـﻥ ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺔ ) ‪ ( www.quality-foundation.co.uk‬ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ )ﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺨﺔ ‪١٩٩٩‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ(‬

‫‪٢‬أ‪ .‬وﺿﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫‪٢‬ج‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻮازن ﺑﻴﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت‬
‫أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬ ‫‪١‬أ‪ .‬ﺗﻄﻮر اﻟﻘﻴﺎدة ورؤﻳﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪٢‬هـ‪ .‬ﺗﺒﻠﻴﻎ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪ .٢‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫‪ .١‬اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪ .٩‬ﻣﺆﺷﺮات‬
‫اﻷداء اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫‪ .٣‬اﻷﻓﺮاد‬ ‫‪ .٥‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫‪٣‬ب‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫‪٣‬ب‪ .‬ﺿﻤﺎن ﻣﺆهﻼت اﻷﻓﺮاد ﺗﻀﻴﻒ‬ ‫ﻹﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻷﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٣٤ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي ‪ .٤‬اﻟﺸﺮاآﺎت‬
‫واﻟﻤﻮارد‬
 ‫‪٤‬ب‪ .‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (٨‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء واﻟﻤﺴﺒﺒﺎت )ﻧﻤﻮذج ‪.(١٩٩٩‬‬

‫*ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻤﺜﻴﺭﺓ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﺠﺯﺌﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ )ﺃ ﻭ ﺏ( ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺯﺀ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃ ﻴﺭﻜﺯ ﺃﺴﺎﺴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻤﻥ ﻁﺭﻕ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻤﺭﺓ ﻜل ﺴـﻨﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺠﺯﺀ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺏ ﻴﺭﻜﺯ ﺃﺴﺎﺴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﻭﻤﻴﹰﺎ‪ ،‬ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ‪) .‬ﻜﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺃ(‪ .‬ﻭﺘﻡ ﻭﺼﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻤﻊ )ﺏ( ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﻤـﻊ )ﺃ(‬
‫ﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل )‪.(٤‬‬

‫*ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻅﻬﺭ ﺒﺄﻥ ﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻘﻭﺓ ﺒﺎﻷﺨﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺩﻡ‬
‫ﺴﺒﺒﹰﺎ ﻭﺠﻴﻬﹰﺎ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﻤﺠﺭﺩ ﺠﺯﺀ‪.‬‬

‫‪ .٣‬اﻷﻓﺮاد‬

‫‪١‬د‪ .‬رآﻮب اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺮآﺐ‬

‫‪ .٢‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫‪ .٥‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪١‬ب‪ .‬وﺿﻊ اﻷﻧﻈﻤﺔ‬ ‫‪١‬أ‪ .‬وﺿﻊ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬ ‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪١‬ج‪ .‬ﻋﻤﻞ اﻷﻃﺮاف اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٣٥ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

‫‪ .٤‬اﻟﺸﺮاآﺎت‬
‫واﻟﻤﻮارد‬
 ‫ﺷﻜﻞ )‪ (٩‬اﻟﺮواﺑﻂ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﻴﺎدة )ﻧﻤﻮذج ‪(١٩٩٩‬‬

‫‪ ٥٫٤‬اﻟﺸﺮاآﺎت‪،‬‬
‫واﻟﻤﻮارد‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪ .١‬اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫‪.٢‬د‪ .‬ﻧﺸﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪.٢‬أ‪ .‬ﻓﻬﻢ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫‪.٢‬ج وﺿﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪.٢‬هـ‪ .‬اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪.٢‬ب‪ .‬ﻓﻬﻢ اﻟﻘﺪرات‬

‫‪ .٣‬اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫‪ .٥٫٤٫٣‬اﻷﻓﺮاد‪،‬‬
‫اﻟﺸﺮاآﺎت‪ ،‬واﻟﻤﻮارد‪،‬‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (١٠‬اﻟﺮواﺑﻂ ﻣﻊ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ )ﻧﻤﻮذج ‪(١٩٩٩‬‬

‫‪ .٢‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪.٣‬أ‪ .‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫‪.٣‬هـ‪ .‬اﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ واﻟﻌﻨﺎﻳﺔ‬ ‫‪ .١‬اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫‪.٣‬ب‪ .‬وﺿﻊ اﻷهﺪاف وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫‪.٣‬هـ‪ .‬اﻻﺗﺼﺎل‬

‫‪.٣‬ج‪ .‬ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻷﻓﺮاد‬

‫‪ .٥‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪ .٢‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫‪ .٥٫١‬اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (١١‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﻣﻌﻴﺎر اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٣٦ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

‫‪ .٥‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪.٤‬ب‪ .‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪ .٥٫١‬اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
 ‫ﺷﻜﻞ )‪ (١٢‬اﻟﺮواﺑﻂ ﻣﻊ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺸﺮاآﺎت واﻟﻤﻮارد )ﻧﻤﻮذج ‪.(١٩٩٩‬‬

‫‪ .٤٫٢٫١‬اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫‪ .٤‬اﻟﺸﺮاآﺎت‬ ‫اﻟﺸﺮاآﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻮارد‬
‫واﻟﻤﻮارد‬ ‫‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬

‫‪٥‬أ‪ .‬ﺗﻌﺮﻳﻒ وإدارة‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪.٥‬هـ‪ .‬إدارة اﻟﺘﻮاﺻﻞ‬ ‫‪.٥‬د‪ .‬ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫‪.٥‬ج‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫‪٥‬ب‪ .‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫‪ .٤‬اﻟﺸﺮاآﺎت‬ ‫‪ .٤‬اﻟﺸﺮاآﺎت‬ ‫‪ .٣‬اﻷﻓﺮاد‬

‫واﻟﻤﻮارد‬ ‫واﻟﻤﻮارد‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (١٣‬اﻟﺮواﺑﻂ ﻣﻊ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت )ﻧﻤﻮذج ‪(١٩٩٩‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٣٧ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٣٫٥‬ﻓﻬﻢ واﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻄﻖ رادار‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﻟﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻤﻨﻁﻕ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪(R‬‬ ‫‪Results‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫)‪(A‬‬ ‫‪Approach‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻬﺞ‬
‫)‪(D‬‬ ‫‪Deployment‬‬ ‫• ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫‪(AR) Assessment & Review‬‬ ‫• ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺩﻋﻭﺓ ﻟﺘﻘﻭل ﺃﻴﺘﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺭﻏﺏ ﺒﻬﺎ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ‪ .‬ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻐﻁﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤـﺩ ﺴـﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘـﺼﻭﺭﺍﺕ ﺃﺼـﺤﺎﺏ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻭﺴﻑ ﺘﻨﻘﺎﺩ ﻟﻠﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻴﻘﺩﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻨﻬﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﻉ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻌﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻼ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪ ،‬ﻜل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻌﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘـﺴﻤﻰ‬
‫ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻨﻬﻭﺝ ﻭﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺡ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫• ﻫل ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﻬﻭﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻗﺼﻰ؟‬
‫• ﻫل ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺠﻴﺔ؟‬
‫• ﻫل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻨﻅﺎﻤﻲ؟‬
‫• ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺩﻟﺔ ﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪Benchmarks‬؟‬
‫• ﻫل ﺃﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺤﺩﺩ؟‬

‫ﻭﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺼﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴـﺘﻡ ﻁﺭﺤﻬـﺎ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ‪:‬‬
‫• ﻫل ﺘﻘﻴﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ؟‬
‫• ﻫل ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ؟‬
‫• ﻫل ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺼﻨﻔﺔ ﻤﻥ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻨﺨﺒﺔ؟‬
‫• ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺩﻟﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﺒﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﻭﺝ؟‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٣٨ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪيﺣﺪد اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‬ ‫ﺧﻄﻂ وﻃﻮر اﻟﻨﻬﺞ‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﻬﺞ‬
 ‫ﺷﻜﻞ )‪ (١٤‬ﻣﻨﻄﻖ رادار‬

‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﻘﻊ ﻀﻤﻥ ﻓﺌﺘﻴﻥ‪:‬‬
‫• ﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺜل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻁﻼﺏ‪ ،‬ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺘﺴﻤﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻁﻠﺒﺔ‪ ،‬ﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻁﻼﺏ‪ ،‬ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺩﻭﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺘﺴﻤﻰ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻀﻤﻥ ﻓﺌﺘﻴﻥ‪:‬‬

‫• ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺩﺨل ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ‪ ،‬ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‪.‬‬
‫• ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻤﺜل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ‪ (Output‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ )‪،(cycle times‬ﻤﻌﺩل‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻁﺏ‪ ،‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻠﺴﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼـﻭل‪،‬‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﻭﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻹﺘﺎﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ‪ ،‬ﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺼل ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨـﺔ‪ .‬ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﺍﻵﻥ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻟﻠﺘﺴﺠﻴل ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼـﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﻟﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪ .‬ﻭﺘﺸﺠﻊ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﻠﻴل ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺩﻯ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ --‬ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻨﻬﻭﺝ ) ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ – ﻋﺎﺩﺓ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ(‪ --‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ‬
‫ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺠﻴﺩﹰﺍ‪.‬‬
‫• ﻜل ﻨﻬﺞ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺒﺸﻜل ﻨﻅﺎﻤﻲ ﻭﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺩﺍﺨل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ --‬ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻐﻤﻭﺱ ﻭﻴﻌﻤـل‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٣٩ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻜل ﻨﻬﺞ‪ --‬ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺸﺎﻤل ﻟﻠﻘﻴﺎﺴﺎﺕ )‪ (Robust‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﺒﻁﺭﻕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل‪:‬‬

‫*ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫• ﻋﻨﺩ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﻁﻁ ﻋﻤل‪.‬‬
‫• ﻋﻨﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﻟﻠﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬
‫• ﻋﻨﺩ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫• ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫* ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫• ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ /‬ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ )ﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ(‪.‬‬

‫* ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺩﺭﺠﺔ )ﻋﻼﻤﺔ( ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﺒﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺫﺍﺘﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‪:‬‬
‫• تﻗﺩﻴﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻘﺩﻱ ﻟﻸﺩﻟﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ١٣٫٦‬ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﻴﺰ وﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ أﻧﻈﻤﺔ اﻹدارة واﻷدوات‬

‫ﺘﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺒﺄﻥ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻤﻜﻤل ﻷﺩﻭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﻟﻴﺏ‪ ،Lip ،‬ﺘﺸﺎﺭﺘﺭ ﻤﺎﺭﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻴﺯﻭ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل "ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ" ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ GMP143‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻨﻬـﻭﺝ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻏﻤﺴﻬﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٤٠ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺸﻜل ‪ ١٥‬ﻴﻅﻬﺭ ﻜﻴﻑ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺨﺎﺭﻁﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺴﻌﺔ ﻟﻠﻨﻤـﻭﺫﺝ‪ .‬ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺭﺍﺕ ﺘﺭﺒﻁ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻋﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ‪http://excellence.shu.ac.uk‬‬

‫‪ISO‬‬ ‫ﺗﺸﺎرﺗﺮ‬ ‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬ ‫ﻧﻤﻮذج‬

‫‪14000‬‬ ‫ﻣﺎرك‬ ‫ﻓﻲ اﻷﻓﺮاد‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫‪Iip‬‬ ‫‪Iso9000-‬‬
‫‪2000‬‬
‫اﻟﻤﺴﺒﺒﺎت‬
‫××‬ ‫××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺣﺎﺳﻢ××××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﻮي×××‬ ‫×‬ ‫×××‬ ‫××××‬ ‫×××‬ ‫اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ××‬ ‫×××‬ ‫×××‬ ‫××‬ ‫×××‬ ‫اﻟﺸﺮاآﺎت واﻟﻤﻮارد‬
‫ﻻ ﺟﺪوى×‬ ‫×××‬ ‫××‬ ‫××‬ ‫××××‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫××‬ ‫××××‬ ‫××‬ ‫×××‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫×‬ ‫××‬ ‫××××‬ ‫××‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﺮاد‬
‫××××‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫××‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫××‬ ‫××××‬ ‫×××‬ ‫××‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﺷﻜﻞ )‪ (١٥‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﻴﺰ وﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ ﻧﻤﺎذج وأدوات اﻹدارة‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﻤﻥ ﻋﻤل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ‪ GMP143‬ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ‪.‬‬
‫• ﻜﺭﺕ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻓﻲ ﻜ ٍ‬
‫• ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻜﺭﺕ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﻭ ﺒﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﺸﻜﻼ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﻜـﺭﺕ ﺍﻟﺘـﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﺘـﻭﺍﺯﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻜﺭﺕ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻨﻀﺠﻬﺎ ﻷﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺭﺕ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻜﻨﻬﺞ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟـﺸﺎﻤل‬
‫ﻟﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺴﻭﻑ ﻴﻭﻓﺭ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻗﻭﻱ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﺇﻁﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜﺭﺕ ﺍﻟﺘـﺴﺠﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﺩﺍﺨل ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل‪.‬‬
‫• ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺒﻜﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻀﻌﻑ ﻓﻬﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﺘﺠـﺎﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٤١ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﺠﺭﻱ ﺍﻵﻥ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﺃﻭ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻨﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻴﺠﺭﻱ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ .‬ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻴﺒﺫل ﺃﻱ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺘﺼﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻷﻭﺴﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫• ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٤٢ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٤‬ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻷوروﺑﻲ – ﻧﺴﺨﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ )‪ (٢٠٠٣‬ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻀﺭﻭﺒﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪.‬‬

‫‪ ١٤٫١‬اﻟﻤﻌﻴﺎر )‪ :(١‬اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﻴﻁﻭﺭ ﻭﻴﻴﺴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﻴﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴـﺩ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻴﺸﺎﺭﻜﻭﺍ ﺸﺨﺼﻴﺎ ﻓﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﻭﻀﻊ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻴﺤﺎﻓﻅﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻴﻠﻬﻤﻭﺍ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺤﺫﻭﺍ ﻤﺜﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -١‬ﺃ‪ .‬ﻴﻁﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻷﺨﻼﻕ ﻭﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻗﺩﻭﺓ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ‪:‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺭﺅﻴﺎ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﺒﻼﻍ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﻴﻡ ﻭﺃﺨﻼﻕ ﺍﻟﻘﺩﻭﺓ ﻟﺩﻋﻡ ﺨﻠﻕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫• ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺸﺨﺼﻴﺎ ﻭﺒﺤﻴﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺼـﻌﻴﺩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺃﻭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫• ﻴﺸﺠﻊ ﻭﻴﺤﻔﺯ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻹﻨﺸﺎﺀ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻋﺒﺭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﻴﺎﻜـل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ /‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﺘﻤﻭﻴـل ﺍﻟـﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﺩﻋـﻡ ﺃﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪...،‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻴﺤﻔﺯ ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺒﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٤٣ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ -١‬ﺏ‪ .‬ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺸﺨﺼﻴﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻴـﺘﻡ ﺘﻁـﻭﻴﺭﻩ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘـﻪ ﻭﺘﺤـﺴﻴﻨﻪ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ‪:‬‬
‫• ﻴﻨﺤﺎﺯ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻨﺸﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻨـﺎﻫﺞ ﺍﻟﻤﺘﻤﻜﻨـﺔ‬
‫)ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ(‪.‬‬

‫‪ -١‬ﺝ‪ .‬ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻭﻴﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻭﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ؟‬
‫• ﻴﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﻴﺘﻔﻬﻤﻭﺍ ﻭﻴﺴﺘﺠﻴﺒﻭﺍ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻁـﻼﺏ‪ ،‬ﻤﺠـﺎﻟﺱ ﺍﻟﺤﻜـﻡ‪،‬‬
‫ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴـﺭﻫﻡ ﻤـﻥ ﺃﺼـﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﻭﺨﺎﺭﺝ ﻗﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﻴﻘﻴﻡ ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ ﻤـﻥ ﻗﺒـل ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ‬
‫ﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫• ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻭﻴﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤﻊ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺤﻠﻘﺎﺕ ﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﻭﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺤﻘﻭﻕ ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻷﺠﻴﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٤٤ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ -١‬ﺩ‪ .‬ﻴﻘﺩﺭ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﻭﻴﺤﻔﺯ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻴﻌﺯﺯﻭﺍ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ؟‬
‫• ﻴﻭﺼل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺸﺨﺼﻴﺎ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺭﺅﻴﺎ ﻭﻗﻴﻡ ﻭﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺨﻁـﻁ ﻭﺃﻫـﺩﺍﻑ ﻭﻏﺎﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﻤﻌﻭﺍ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺭﺩﻭﺍ ﺒﺈﻟﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺸﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻭﺩﻋﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺨﻁﻁﻬـﻡ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻭﻏﺎﻴﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻨﻔﻌﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﻋﺒﺭ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫• ﻴﻘﺩﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻭﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺩﻋﻡ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -١‬ﻫـ‪ .‬ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﻴﻘﻭﺩﻭﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ؟‬
‫• ﻴﻔﻬﻡ ﻜل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻴﺒﺎﺩﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺩﻓﻊ ﻭﺩﻋـﻡ ﻋﺠﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫• ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻜﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺩﻓﻊ ﻋﺠﻠﺔ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ‪.‬‬
‫• ﻴﺅﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫• ﻴﺩﻴﺭ ﻭﻴﺤﻠل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺩﻤﺞ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪.‬‬
‫• ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺒﺈﺒﻼﻍ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﻤﻊ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫• ﻴﺩﻋﻡ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٤٥ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﻴﻘﻴﺱ ﻭﻴﻘﻴﻡ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺒﺎﺩﻟﻭﺍ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒـﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﻤﺩﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻌﻴﺎر )‪ :(١‬اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﻴﻁﻭﺭ ﻭﻴﻴﺴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﻴﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴـﺩ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻴﺸﺎﺭﻜﻭﺍ ﺸﺨﺼﻴﺎ ﻓﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﻭﻀﻊ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻴﺤﺎﻓﻅﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻴﻠﻬﻤﻭﺍ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺤﺫﻭﺍ ﻤﺜﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -١‬ﺃ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻴﻭﻓﺭ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻭﻀﻊ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﺭﺅﻴـﺎ ﻭﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﻗﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﻴﺒﺩﻱ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺩﻭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺴﻠﻭﻜﻲ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺘﻘﺎﺴـﻡ‪،‬‬
‫ﺘﻭﺍﺼل‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻴﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﻟﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺘﻔﺎﻋل ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻨﺸﻁ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓـﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺩﻋﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘـﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺩﻋﻡ ﺃﻋﻤﺎل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﺒﺭ ﻓﺭﻴﻕ‪...‬ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻋﺒﺭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﺨﻁـﻴﻁ‪ ،‬ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻔﺎﻋل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ )ﻤﺭﺒﻭﻁﺔ ﺒﺎﻟﻘﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ(‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺩﻋﻡ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺘﺩﺍﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -١‬ﺏ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺒﺸﻜل ﺸﺨﺼﻲ ﻭﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﺭﺍﺀ ﺸﺭﻴﺤﺔ ﻋﺭﻴﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٤٦ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﻤﻠﻜﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ‪.‬‬
‫• ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻤﻥ ﻗﺒل ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺠﻤﻊ ﻭﺘﺘﺒﻊ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻤﻠﻜﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻼﺀ ﻭﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﻨﻅﺭﺓ ﺜﺎﻗﺒﺔ‬
‫ﻭﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -١‬ﺝ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺸﺭﺍﻜﺔ )ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﺤﻠﻴﺔ( ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺩﻋﻡ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﺘﻔﺎﻋل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺩﻴﺎﺕ ﻭﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ )ﺍﻟﻤﺤﺎﻓل ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ(‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ‪ /‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻁﻨﻴﺔ‪ /‬ﺇﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ـ ﻤﺭﺒﻭﻁﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻠﻜﻴﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ...‬ﻤﺜﻼ ﻴﻘﻀﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﺨﺼﺹ ﻤﻥ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻭﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ـ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﺩﻡ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﺨﻁﻁ‪ ...‬ﺤﻴﺙ ﺃﺤﺩ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﻌﻤل ﻤﻊ ﺠـﺯﺀ ﻤﺤـﺩﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -١‬ﺩ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺇﺒﻼﻍ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻼﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘـﻴﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺒـﺴﻴﻁﺔ ﻭﺒـﺸﻜل ﺸﺨـﺼﻲ ﻭﻤﻨﻔـﺘﺢ‬
‫ﻭﻤﺒﺎﺸﺭ)ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ(‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٤٧ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺘﺒﻨﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ..‬ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺒﻌﻀﻨﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫• ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ)ﻤﺎﻟﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺎﻟﻲ( ﻤﺘﻀﻤﻨﹰﺎ ﺩﻟﻴل ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻤﻭﺍﺭﺩ "ﻓﺭﻴﻕ ﻤﺘﻤﻴﺯ"‪ ...‬ﺩﻋﻡ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺠﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ /‬ﺍﻟﺘﺠﻭﺍل ﺤﻭﻟﻪ‪ ..‬ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴـﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ ﻜـﺴﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ "ﺸﻜﺭﹰﺍ"‪.‬‬

‫‪ -١‬ﻫـ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺨﺫﺕ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺄﺨﺫ ﻜل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻀ ﹰ‬
‫• ﻗﺒﻭل ﻭﻟﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺩﻭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫• ﺘﻌﻴﻴﻥ "ﻋﻤﻼﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭ" ﺃﻭ "ﺴﻔﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭ" ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻥ ﻜﺜﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻨﻬﺞ ﺸﺨﺼﻲ ﻭﺸﺎﻤل ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﻓﻭﺭﻴﺔ ﻭﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬
‫ل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﻨﺴﻴﺞ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‬
‫• ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻜ ٍ‬
‫ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺩﻋﻡ ﺫﻟﻙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺘﺜﻤﻴﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁـﺎﺭ ﺃﻱ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻁﻭﺭ‪.‬‬
‫• ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٤٨ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٤٫٢‬اﻟﻤﻌﻴﺎر )‪ :(٢‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺼـﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺫﺍ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻨﺸﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﻭﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺃ‪ .‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺃﺼـﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ‪:‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﻬﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﺒـﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻭﻗﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻁﻠﺒـﺔ ﻭﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﻋـﺩﺩ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ )ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ‪:‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓـﻲ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺼﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﻠﻴل ﻟﻠﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ ﺍﻟﺤـﺎﻟﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺭﺼﺩ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻜﻴﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻤﺅﺴﺴﺔ )ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻋﺎﻟﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻋﺎﻟﻲ(‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٤٩ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﻴﺘﻡ ﻓﻬﻡ ﻭﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻓﻬﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻓﻬﻡ ﻭﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺝ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ‪:‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﺴﻘﺔ ﻤﻊ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺭﺅﻴﺎ ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﻜل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟـﻭﺍﺭﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴـﺩ ﻭﺍﻟﻤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻠﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻁﻭﺍﺭﺉ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ‪ ،‬ﻭﻭﻀـﻊ‬
‫ﺨﻁﻁ ﻭﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻋﻤل ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔـﺎﺕ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺩﻋـﻡ ﺘﻘـﺩﻡ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻨﺴﺠﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻟﻜل ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬

‫‪ -٢‬ﺩ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﻨﺸﺭ ﻭﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٥٠ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ‪:‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻁﺎﺭ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺴﻭﻑ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺩﻋـﻡ ﺘﻭﺼـﻴل‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻡ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺼﻴل ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻏﻴـﺭﻫﻡ ﻤـﻥ ﺃﺼـﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻭﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺘﺭﺴﻴﺨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴ ‪‬ﻤﻜﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻹﺒﻼﻍ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺤـﺭﺯ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻌﻴﺎر)‪ :(٢‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻁﺒﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺼـﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺫﺍ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻨﺸﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻴﺭ ﻭﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺃ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ ﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺩﻋـﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻟﻭﻀـﻊ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﻴـﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀﻫـﺎ ﻭﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ‪ /‬ﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ‪ /‬ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻔـﺼﻠﺔ‬
‫ﻭﺁﻨﻴﺔ ﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٥١ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻗﻴﻭﺩ ﻭﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ‪ /‬ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪.‬‬
‫• ﻤﻨﺘﺩﻯ ﻓﻜﺭﻱ )ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭ( ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫• ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻘﻴﺢ ﻤﻨﻬﺞ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫• ﺨﻁﻁ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﻨﻬﺞ ﻨﺸﻁ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻗﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪ /‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺏ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ)ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ(‪.‬‬
‫• ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻥ ﺍﺠل ﻋﻤل ﺨﻁﺔ ﻋﻤل‪.‬‬
‫• ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫• ﺠﻤﻊ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻓﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺝ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ‪/‬ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨـﺴﺠﻡ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻤـﻊ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ)ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ(‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٥٢ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻜﺠﺯﺀ ﺃﻭﺴﻊ ﻤﻥ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺴﺒﺏ‪ /‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ /‬ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪ ..‬ﺘﻘﻴﻡ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻥ ﺒﻬﺎ‪،‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺩ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﻬﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻭﺠﻪ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫• ﺭﺴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ..‬ﻤﻊ ﺭﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺭﺅﻴﺎ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻤﻭﺍﺌﻤﺔ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﺒﺭ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺢ‪.‬‬
‫• ﺨﻁﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻟﻜل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭﺸـﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻭﺒﻌﺽ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫• ﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﻓﺭﻕ ﻭﺃﻴﺎﻡ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺒﻁﺎﻗﺔ ﺘـﺴﺠﻴل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻤـﻊ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫• ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﺭﺒﻁ ﻜ ٍ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺘﻭﺼﻴل ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺼﻴل ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻭﺴﻊ ﻨﻁﺎﻗﹰﺎ‪.‬‬
‫• ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻸﻋﻤﺎل‪ ...‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫• ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻴﺎﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‪ ...‬ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻨﺘﻘﺎﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﻋﻤل ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫‪ ١٤٫٣‬اﻟﻤﻌﻴﺎر )‪ :(٣‬اﻷﻓﺮاد‪:‬‬
‫ﺘﺩﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻁﻠﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔـﺭﺩﻱ‪،‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ .‬ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻔـﺯﻫﻡ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻲ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٥٣ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ -٣‬ﺃ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ‪:‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﻁﻁ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﻁﻁ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﺩﻋﻡ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻨﺸﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﻜﻭﺍﺩﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ )ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ( ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻟﻠﺨﻼﻓﺔ‪.‬‬
‫• ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ )ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻔﺭﺹ( ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻨﻤﺎﺫﺝ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻨﻬﺠﻴﺎﺕ ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻤﺜل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺏ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ‪:‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺭﺒﻁ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﺅﻫﻼﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺨﻁﻁ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺘﻠﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻜﺎﻤل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﻜل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ )ﺍﻟﻌﻤل ﻀﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ(‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻏﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀﻫﻡ ﻋﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫‪-٣‬ﺝ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪:‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٥٤ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ‪:‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺩﻋﻡ ﻭ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺃﻨـﺸﻁﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻋﺒـﺭ ﺍﻟﻤـﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻻﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻔﺯ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺘﺩﻋﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﺨﻠﻕ ﺴـﻠﻭﻙ ﺇﻴﺠـﺎﺒﻲ ﺩﺍﺨـل ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺒﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻤـﻥ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻀﻤﻥ ﻓﺭﻕ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺩ‪ .‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺤﻭﺍﺭ ﺒﻌﻀﻬﻡ ) ﺍﻟﺘﺤﺎﻭﺭ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ‪:‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل‪ ،‬ﻤـﻥ ﺃﺴـﻔل‬
‫ﻷﻋﻠﻰ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﻫـ ‪ .‬ﻴﺘﻡ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ ﻭﺍﻟﻔﻀل ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﻤﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﻘـﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟـﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟـﺴﻼﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﻭﻗـﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘـﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟـﺼﺤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺤـﻀﺎﻨﺔ‬
‫ﻟﻸﻁﻔﺎل ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٥٥ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎل ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﺜل ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻨـﺔ‪ ،‬ﻤﻭﺍﻗـﻑ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺒﻲ ﺃﻭ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻌﻴﺎر)‪ :(٣‬اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫ﺘﺩﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻁﻠﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔـﺭﺩﻱ‪،‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ .‬ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻔـﺯﻫﻡ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻲ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺃ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺘﻤﺎﺸﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤـﻊ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ /‬ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﻟﺠﻨﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ..‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻤﻨﺘﺩﻴﺎﺕ‪ /‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﺸﺎﻭﺭﻴﻪ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪...‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪...‬ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ‪.‬‬
‫• ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺨﻁﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪...‬ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﻋﺎﺭﺓ ﻭﻅﻼل ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻜﺎﻓﺅ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻭل ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ )ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ( ‪...‬ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﺤﻭل ﻗـﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ‪.‬‬
‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﻭﺍﻏﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﺨﻼﻓﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ‪..‬ﻓﻬﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٥٦ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ /‬ﻋﺒﺭ ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ...‬ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟـﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻲ‪ ،‬ﺘﺒـﺎﺩل ﺃﻓـﻀل‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺏ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪..‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ ﺃﻭ ﻋﻠـﻰ ﻨﻁـﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ..‬ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻋﺒﺭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺩﺍﺨﻠﻲ ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺍﻟﻤﻨﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺃﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‪..‬ﺘـﺸﺠﻴﻊ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﺍﻹﻋـﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻅـﻼل ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪..‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫• ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻥ ﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪...‬ﻋﻀﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪..‬ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ )ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺝ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ )ﻭﻤﻤﺜل ﻋﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﻋﺭﻴﺽ( ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ /‬ﻤﻨﺘﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺫﻱ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫• ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺩﻯ )ﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﻤﺭﻜﺯﻱ( ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺃﻓـﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ ﻭﺇﺸـﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻤل ﻀﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻀﻤﻥ ﻭﻋﺒﺭ ﺤﺩﻭﺩ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﻔﺭﻕ‪.‬‬
‫• ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ – ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﺤﺘﻔﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺭﺽ‪..‬ﺸﺨﺼﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﻓﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻤﺎﻟﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٥٧ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﺏﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ...‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺎﺱ ﻤـﻥ ﺍﻟﺜﻘـﺔ‬
‫ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺩ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﺔ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺨﻁﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪..‬ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ..‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫• ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺃﺤﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺤﺎﻁﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ )‪ ...(Briefing‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﺫﺍﺕ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻤﻨﺘﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ /‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﺍﻨﺕ‪ ...‬ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ /‬ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﻨﺘﺭﺍﻨﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻹﻋﻼﻥ‪ ...‬ﻤﺤﻠﻴﹰﺎ ﻭﻤﺭﻜﺯﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪...‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫• ﻤﻨﺘﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ /‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬
‫• ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺇﺨﺒﺎﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﺤﻠﻲ ﻭﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﺘﺭﻭﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﺤﻠﻲ ﻭﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﻫـ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ‪ ،‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻷﻤﻭﻤﺔ‬
‫• ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ /‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ...‬ﻴﻘﺩﺭ ﻭﻴﻜﺎﻓﺊ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫• ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﺯﺍﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‪ ...‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻋﺎﺩل ﻭﻤﻨﺼﻑ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺸﻜﺭﹰﺍ‪ ...‬ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻻ ﻤﺸﺘﺭﻜﹸﺎ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺠﺎ ﹰ‬
‫• ﺨﺼﻡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻬﻴﺔ )ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٥٨ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﻤﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﺩﺨﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻥ‪ ...‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪..‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫• ﺨﺼﻡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﻔل )ﺩﺍﺨﻠﻴﹰﺎ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﹰﺎ(‪.‬‬
‫• ﺇﺒﻼﻍ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺤﺯﻤﺔ ﺘﺭﺤﻴﺏ "ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ"‪.‬‬

‫‪ ١٤٫٤‬ﻣﻌﻴﺎر )‪ :(٤‬اﻟﺸﺮاآﺎت واﻟﻤﻮارد‬

‫ﺘﺨﻁﻁ ﻭﺘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠـل‬
‫ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺨـﻼل ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟـﺸﺭﺍﻜﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ‪:‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺩﻋـﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﺤﻠـﻲ ﻭﻨﻁـﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤﺎﻀـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺨﻠﻕ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻜﻼ ﺍﻟﻔﺭﻴﻘﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻹﻀﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺭﺽ )‪ (supply‬ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬
‫• ﻀﻤﺎﻥ‪ /‬ﻜﻔﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪.‬‬
‫• ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺒﺎﻟﺘﺒﺎﺩل‪.‬‬
‫• ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭ‪.‬‬
‫• ﻴﺤﻘﻕ ﻋﻤل ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺂﺯﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﻀـﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤـﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻼﺀ‪ /‬ﺴﻠـﺴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٥٩ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﺒـﺭ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺘﻘﻴﻤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻨﺠﺎﺡ ﻤﻨﻬﺠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺝ‪ .‬ﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺍﺭ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ ﻟﻤﺒﺎﻨﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻭﺃﺠﻬﺯﺘﻬـﺎ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺍﺭ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻸﺼﻭل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻓﻬﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺼﻭل‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻱ ﺃﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻷﺼﻭل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ )ﻤﺜـل‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪(...،‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﺭﺩ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺍﻷﻤﺜل‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻐﺎﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﻭﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻼﺕ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺤﻴﺜﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻨﺎﺴﺒﹰﺎ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺩ‪ .‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٦٠ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺤﺎﻓﻅﺔ )ﻤﻠﻑ( ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟـﻙ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺒﺎﻟﻴﺔ )ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ(‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﺼﺩﻴﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺴﺨﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﺩﻋﻡ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻁﻼﺒﻬﺎ ﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻫـ‪ .‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺩﻋﻡ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﻓﻬﻡ ﻭﺘﻭﺜﻴﻕ ﺠﻴﺩﹰﺍ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﻭﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﺤﺔ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﻭﺃﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺯﺭﺍﻋﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻭﻨﻤﻭ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻴﺎر )‪ :(٤‬اﻟﺸﺮاآﺎت واﻟﻤﻮارد‪:‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٦١ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺘﺨﻁﻁ ﻭﺘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠـل‬
‫ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺨـﻼل ﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟـﺸﺭﺍﻜﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺃ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ )ﺘﺘﺭﺠﻡ ﻋﻤﻠﻴﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ(‬
‫‪..‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻌﻬﻡ )ﺍﻵﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﻏـﻭﺏ ﻓﻴﻬـﺎ( ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺴﺒل ﺘﺄﻤﻴﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺴﻠــﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴــﺩ)‪...(supply chain management‬ﻤــﻥ ﺨــﻼل ﺍﺘﻔﺎﻗﻴــﺎﺕ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ‪/‬ﻋﻘﻭﺩ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪..‬ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ /‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ‪..‬ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫• ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﻟﺘﻘﺎﺴﻡ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ‪ /‬ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ /‬ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺍﻟﻤﻨﻔﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﻨﺘﺩﻯ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪..‬ﻟﺘﻘﺎﺴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻤـﻊ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺀ ﺍﻟﺨـﺎﺭﺠﻴﻴﻥ‬
‫‪..‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪.‬‬
‫• ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺏ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪..‬ﺃﺭﻗﺎﻡ ﻟﺴﻨﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺃﺭﻗـﺎﻡ ﻤﺘﻭﻗﻌـﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﻁﺎﺭ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺇﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﻴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪..‬ﺒﺸﻜل ﻨﺼﻑ ﺴﻨﻭﻱ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٦٢ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺜﺭ‪..‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ /‬ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ‪..‬ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺤﺎﻟﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺝ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﺎﺭﺍﺕ ‪..‬ﻤﺭﺒﻭﻁﺔ ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻭﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴل) ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﺯﺀ ﺨﻁﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ(‪.‬‬
‫• ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺼﻭل ‪..‬ﻤﺭﺒﻭﻁﺔ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ‪..‬ﻭﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﺘﺸﻤل ﺃﻤﻥ ﺍﻷﺼﻭل‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ‪...‬ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‪.‬‬
‫• ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪..‬ﻤﺜل ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ‪..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﻭﻴﺭ)‪ (Recycling‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪..‬ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻔﺭﺍﻏﺎﺕ ‪..‬ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻓﻀل ﻟﻠﻔﺭﺍﻏﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ‪ /‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺩ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺤﻔﻅﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ‪ /‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‪..‬ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ ﺘﻔـﺴﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﻨﺴﺨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫• ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻨﻬﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫• ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ )ﻤﺴﺘﻤﺭ(‪.‬‬
‫• ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻴﻤﻜﻥ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﻋﻤل ﺃﻥ ﺘﺩﻋﻡ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫• ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫• ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟـﺩﻋﻡ ﺍﻷﻜـﺎﺩﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﺎﻁﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ)‪.(Cross area working‬‬

‫‪ -٤‬ﻫـ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٦٣ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻭﺘﻜﻴﻴﻔﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫‪ ..‬ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ /‬ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻨﺘﺭﺍﻨﺕ ﻟﻠﺘﺨﺯﻴﻥ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺠﻭﺍﺏ ﻭﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ )ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺃﻭ ﺭﻗﻤﻲ( ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴـﺔ‪ /‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺔ ﻤﺤﻠﻴـﹰﺎ‬
‫ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫• ﻨﻅﺎﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ )ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ(‪..‬ﻴﺨﺯﻥ ﻭﻴـﺴﺘﺭﺠﻊ ﻭﻴﺘـﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺇﻟﻰ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ )ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺯل‪ ،‬ﺍﻟﺤﺭﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﻭﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ(‪.‬‬
‫• ﻭﺼﻭل ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ )ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ( ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﻤـﺎ‬
‫ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻠﺴﻤﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪...‬ﻤﻨﺘﺩﻴﺎﺕ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻭﺏ‪.‬‬
‫• ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺒﺭﻴﺩ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺸﺎﻤل ﻭ ﻴﺘﻡ ﻓﻬﻤﻪ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻪ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺁﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻭﺼﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺤﺩﻴﺜﹰﺎ‪.‬‬
‫• ﻨﻬﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪...‬ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻔﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ ١٤٫٥‬ﻣﻌﻴﺎر )‪ :(٥‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺘﺼﻤﻡ ﻭﺘﺩﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺩﻋﻡ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺒﺈﺭﺘﻴﺎﺡ ﻜﺎﻤل‬
‫ﻭﺘﻭﻟﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻭﻁﻼﺒﻬﺎ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺃ‪ .‬ﺘﺼﻤﻡ ﻭﺘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ؟‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ )ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻁﻼﺏ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ( ﻟـﺩﻋﻡ‬
‫ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٦٤ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺤﺘﻰ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺤل ﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺩﺍﺨل ﻭﺨـﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺘﻤﻜﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺭﻥ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺴﻴﺎﺴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺏ‪ .‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻭﺘﻭﻟﻴﺩ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻁﻼﺏ ﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ؟‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻤﻭﺍﻫﺏ ﺨﻼﻗﺔ ﻭﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﻏﻴـﺭﻫﻡ ﻤـﻥ ﺃﺼـﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻁﺭﻕ ﺘﺩﺭﻴﺱ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻁﺭﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻁﺭﻕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺠﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﺼـﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ ﺒﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺸﻐﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫• ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺝ‪ .‬ﺘﺼﻤﻡ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٦٥ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ؟‬
‫• ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ) ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ( ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻀـﻌﻬﺎ ﺍﻟﺘـﺼﻭﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪.‬‬
‫• ﻴﺤﺩﺩ ﻭﻴﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤـﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ‪ /‬ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻤﺩﺨﻼﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻻﻗﺘﻀﺎﺀ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻗﻊ ﻭﻓﻬﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻟﺘﺨﺼـﺼﺎﺕ‬
‫ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺀ ﻟﺘـﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺩ‪ .‬ﻭﻀﻌﺕ ﻭﺼﻤﻤﺕ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ؟‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘـﺸﺭﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻨﻬﺞ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﻁـﻼﺏ‪ /‬ﺍﻟﻌﻤـﻼﺀ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺘﺴﻘﺔ ﻟﻠﻁﻼﺏ‪ /‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﻫـ‪ .‬ﻴﺩﻴﺭ ﻭﻴﻌﺯﺯ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ؟‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﻭﻡ ﺒﻴﻭﻡ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ) ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ(‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٦٦ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﻭﻤﺎ ﺒﻴﻭﻡ ﺒﻤـﺎ ﻓـﻲ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﻼﺏ )ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ( ﻤﻥ ﺃﺠـل ﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ ﻭﺘﻠﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻬﻡ ﻭﺸﻭﺍﻏﻠﻬﻡ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺭﻀﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻭﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻭ ﺃﻱ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ)ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ(‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺨﻠﻕ‪ ،‬ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺴﺢ ﻤﻨﺘﻅﻡ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ )ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ( ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ )ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ( ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻡ ﻨﺼﺢ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﺄﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻠﻘﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻴﺎر )‪ :(٥‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺘﺼﻤﻡ ﻭﺘﺩﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺩﻋﻡ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﺭﺘﻴﺎﺡ ﻜﺎﻤل‬
‫ﻭﺘﻭﻟﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻭﻁﻼﺒﻬﺎ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺃ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﺒﻠﻴﻎ ﻨﻅﺎﻡ‪ /‬ﺇﻁﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻴﺯﻭ ‪.٢٠٠٣/٩٠٠٠‬‬
‫• ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺭﺴﻡ ﺍﻟﺨﺭﺍﺌﻁ‪ /‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﻨﻬﺞ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل ﻤﺭﺍﺤل ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﻨﻬﺞ ﻋـﺎﻡ ﻟﻠﺠﻤﻴـﻊ ﻓـﻲ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺏ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻨﻅﺎﻡ‪ /‬ﺇﻁﺎﺭ‪ /‬ﻨﻬﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻓﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ /‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٦٧ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻨﻬﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻫﻴﻜﻠﻲ ﻟﻌﻠﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺝ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻋﻤل ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋـﻥ ﺍﻟﻭﻀـﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺴﻭﻕ‪ /‬ﻟﻠﻁﺎﻟﺏ‪.‬‬
‫• ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺇﻁﺎﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ‪.‬‬
‫• ﻓﺭﻕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ )ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ( ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫• ﺩﺍﺌﺭﺓ‪ /‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ‪..‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺤﺴﺏ ﻤـﺎ ﻤﻘـﺩﻡ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺤﻘﻴﺒﺔ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺭﻥ‪..‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ )ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ( ﻟﻼﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺩﻤﺞ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺇﻴﻀﺎﺡ ﻨﻬﺞ ﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫• ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻲ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺩ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪ /‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪ /‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺠﻴﺩﹰﺍ ﻨﻬﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ‪،‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻶﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻌﻼﻤﺎﺕ ﻋﺒﺭ ﻤﻜﺘﺏ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﺭﻜﺯﻱ‪.‬‬
‫• ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫• ﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺠﻊ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ‪ /‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٦٨ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺍﻻﻤﺘﺜﺎل ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺤﻜﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﻫـ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ‪ ..‬ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ )ﺍﺤﺘﻜﺎﻙ ﺭﺌﻴﺴﻲ(‪ ،‬ﻤﻭﺠﻬﻴﻥ‪ ،‬ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ‪ /‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ /‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ‪ /‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‪.‬‬
‫• ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﻼﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﻨﺘﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﺭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻠﺔ ﻭﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪.‬‬
‫• ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﺴﺘﻌﻼﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ )ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ( ﺍﻟﻨﺸﻁ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٦٩ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٤٫٦‬اﻟﻤﻌﻴﺎر )‪ :(٦‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨـﺹ ﻁﻼﺒﻬـﺎ ﻭﻋﻤﻼﺌﻬـﺎ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺃ‪ .‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪..‬ﻗﻴﺎﺱ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬
‫• ﻜﻡ ﻫﻭ ﺴﻬل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻜﻡ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫• ﻜﻡ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺸﺌﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻜﻡ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻊ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫• ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻨﺸﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫• ﻜﻡ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫• ﻜﻴﻑ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻭﻜﻴﺎﺴﺔ ﻭﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬

‫• ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺒﺈﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﻴﺔ‪..‬ﻤﺎﻟﻴﹰﺎ ﻭﺘﻌﻠﻤﹰﺎ‪.‬‬
‫• ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬

‫• ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻨﺼﺢ )ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ( ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ‪.‬‬
‫• ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻷﺩﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻭﻤﻠﺨﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ‪..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‪.‬‬
‫• ﻜﻡ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻁﻠﺒﺎﺕ‪ /‬ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٧٠ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬
 ‫• ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺒﺸﻜل ﺁﻨﻲ ﻭﻤﻔﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻻﺀ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬
‫• ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺴﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ ﺒﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫• ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ /‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺃﺨﺭﻯ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪..‬ﺒﻴﻊ ﻋﺒﺭ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ /‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﺏ‪ .‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ – ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻟﺭﺼﺩ ﻭﻓﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻔﺌﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﺌﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺢ ﻟﺠﻭﺍﺌﺯ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫• ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬

‫• ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻗﻴﻤﺔ )ﺤﺠﻡ( ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﺘﺼل ﻟﻠﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ )ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ(‪.‬‬
‫• ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻀﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﻨﻭﻉ ﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫• ﻁﻭل ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺠﻴﺩ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻠﻭﺠﺴﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﺴﺭﻋﺔ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬

‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻤﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ‪.‬‬
‫• ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٧١ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻻﺀ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬
‫• ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻨﻴﺩ )ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﻁﻼﺏ ﺠﺩﺩ(‪.‬‬
‫• ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻁﻼﺏ‪ /‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻼ‬
‫• ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻘـﻭﺩ ﺍﻟﻤﺠـﺩﺩﺓ ﻟﻠﺒﺤـﺙ ﺃﻭ ﻁﻠﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﻀـﺎﻓﻴﺔ ﻤـﺜ ﹰ‬
‫ﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺃﻭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺍﻟﻤﺘﺴﺭﺒﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻀﺎﺌﻌﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻌﻴﺎر)‪ :(٦‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻼء‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨـﺹ ﻁﻼﺒﻬـﺎ ﻭﻋﻤﻼﺌﻬـﺎ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﺃ‪ .‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫• ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻁﻼﺒﻴﺔ)‪.(focus groups‬‬
‫• ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ "ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ" ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫• ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ‪ /‬ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺃﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻟﺜﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫• ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺴﺘﺠﻭﺍﺏ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪ /‬ﺍﻟﻭﻴﺏ‪.‬‬
‫ﻼ ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫• ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ /‬ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻟﻔﺌﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﺜ ﹰ‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٧٢ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٤٫٧‬اﻟﻤﻌﻴﺎر)‪ :(٧‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﺮاد‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -٧‬ﺃ‪ .‬ﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﺇﺩﺭﺍﻜﻴﺔ‪ --‬ﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ‪:‬‬
‫ﻼ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺜ ﹰ‬
‫• ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﻟﻠﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪.‬‬
‫• ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫• ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺃﺨﺫ ﺯﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻭ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺩﺍﻋﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ --‬ﻭﻓﺭﻴﻕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭ‪ /‬ﺃﻭ ﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ‪ --‬ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﺜل‪:‬‬

‫• ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ /‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ /‬ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪.‬‬
‫• ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﺜل ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‪ /‬ﺍﻟﺘﻅﻠﻡ‪..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‪.‬‬
‫• ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٧٣ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬
 ‫• ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﺘﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫• ﻋﻤل ﻓﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪...‬ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫• ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -٧‬ﺏ‪ .‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ – ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻟﺭﺼﺩ ﻭﻓﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﻗﻊ ﺘﺼﻭﺭﻫﻡ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺃﻱ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ‪.‬‬
‫ﻼ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺜ ﹰ‬
‫• ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻠﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ‪ /‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤـﺎﻟﻲ ﻨﺤـﻭ ﺍﻟﻭﻀـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ‪.‬‬
‫• ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ‪ /‬ﻭ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫• ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤﻨﺢ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪ /‬ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﻠﺒﻴـﺔ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻭ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ‪..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻼ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‪ ،‬ﻤﺜ ﹰ‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ )ﺍﻟﺭﺩﻭﺩ( ﻋﻠﻰ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫• ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺘﻘﺩﻴﺭ )ﺘﻜﺭﻴﻡ( ﺍﻻﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻼ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻤﺜ ﹰ‬
‫• ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﺭﺽ‪.‬‬
‫• ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫• ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺎﺕ‪..‬ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﻅﺎﻟﻡ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٧٤ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ )ﺍﺠﺘﺫﺍﺏ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ(‪.‬‬
‫• ﻤﻌﺩل ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ)‪.(turnover rate‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ )ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﻀﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻁﺎﺒﺦ ﺍﻟﻁﻌﺎﻡ‪...‬ﺍﻟﺦ(‬
‫• ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ )ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ‪.. ،‬ﺍﻟﺦ‪(.‬‬
‫• ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺁﻨﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻌﻴﺎر )‪ :(٧‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -٧‬ﺃ‪ .‬ﻁﺭﻕ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺘﻀﻤﻥ‪.‬‬

‫• ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﺩﺭﺍﻙ )ﺍﻨﻁﺒﺎﻉ( ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ )ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ‪ ٣٦٠‬ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﺭﺍﺠﻌﺔ(‪.‬‬
‫• ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺨﻁﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﺴﻡ‪ /‬ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ /‬ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫• ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺒﻌﻴﺩﹰﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل )ﺃﻴﺎﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻌﻴﺩﹰﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل(‬
‫• ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪.‬‬
‫• ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ‪.١:١‬‬
‫• ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﺘﻌﺭﻴﻔﻴﺔ )ﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﻤﺭﻜﺯﻱ( ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﺒﻌﺩ ‪ ٣‬ﺃﺸﻬﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -٧‬ﺏ‪ .‬ﻁﺭﻕ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺘﻀﻤﻥ‪:‬‬

‫• ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪ /‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ /‬ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺜﻴﻥ ﺍﻟﺯﺍﺌﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫• ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻠﺒﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﻟﻜل ﺸﺨﺹ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﻨﻔﻕ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ )ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ(‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ‪ /‬ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﺭﺡ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٧٥ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﺩﻓﺘﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ‪ /‬ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺎﺕ‪ /‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﻘﻊ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ /‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭﻫﺎ ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ‪..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﻭﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪ /‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ‪..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﺍﺘﺠﺎﻩ‪ /‬ﺘﻭﻉ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ‪. turnover‬‬
‫• ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻅﺎﻟﻡ‪،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﺔ‪..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ‪..‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜﻜل‪.‬‬
‫• ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪ /‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺸﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺸﺨﺹ‪ /‬ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻤﺭﺒﻭﻁﺔ ﺒﺎﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺜـﺎﺌﻕ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﻌﺩﻴل‪.‬‬

‫‪ ١٤٫٨‬ﻣﻌﻴﺎر )‪ :(٨‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -٨‬ﺃ‪ .‬ﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ – ﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ‪:‬‬
‫ﻼ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺜ ﹰ‬
‫• ﻜﻴﻑ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫• ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﻋﻤل ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫• ﻡ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻀﻭ ﻤﺴﺌﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫• ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻁﻼﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬـﺎ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺸﻜل ﺃﻭﺴﻊ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ )ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ(‬
‫• ﺩﻋﻡ ﻁﻠﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻡ ﻴﻌﻴﺸﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻭﺠﺯﺀﹰﺍ ﻤﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٧٦ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ‪.‬‬

‫ﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺜ ﹰ‬
‫• ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻁﻼﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻋﺒﺭ ﺘﺩﺭﻴﺱ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻭ ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻋﻤل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﻓﺭ ﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻋﻠـﻰ ﺴـﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜـﺎل ﺍﻟﻤﺭﺍﻓـﻕ‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻜﺎﻓﺘﻴﺭﻴﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺎﻋﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺭﻑ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺤﺠﺯﻫﺎ‪..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻲ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻀﻭﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﻀﺠﻴﺞ ﻭﺍﻹﺯﻋﺎﺝ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﺴﻜﻥ ﺍﻟﻁﻼﺒﻲ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ‪.‬‬
‫• ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺯﻋﺎﺝ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ /‬ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺤﻭل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻤﺜ ﹰ‬
‫• ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﻭﺍﺼﻼﺕ ﺼﺩﻴﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‬
‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺸﺎﻤل ﻟﻶﺜﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻻﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻨﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﻭﻴﺭ )‪ (Recycling‬ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﻻﻗﺘﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻤﺜل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ‪.‬‬
‫• ﺨﻁﻁ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻟﺨﻔﺽ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ‪.‬‬

‫‪ -٨‬ﺏ‪ .‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ – ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻟﺭﺼﺩ ﻭﻓﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬‬
‫ﺘﻭﻗﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻨﻘﻴﺢ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺃﻱ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ‪:‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٧٧ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ /‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫• ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻔﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻠﻘﺎﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻭﺴﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻭﺍﺌﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺍﺕ )ﻤﺴﺎﻗﺎﺕ( ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺤﺠﻭﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻭ‪ /‬ﺃﻭ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ ﺃﻭ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺤﺠﻡ ﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺃﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻁﻭﻋﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻌﻴﺎر)‪ :(٨‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -٨‬ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫• ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺸﻜل ﺃﻭﺴﻊ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗـﺩ‬
‫ﺃﻟﻘﺕ )ﺨﺭﺠﺕ( ﺒﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪.‬‬

‫‪ -٨‬ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺜﺭ‪.‬‬
‫• ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﺨﺒﺎﺭﻴﺔ )‪(Newsletter‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٧٨ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٤٫٩‬اﻟﻤﻌﻴﺎر)‪ :(٩‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ ﺒﺎﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ ﻟﻠـﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺃ‪ .‬ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ – ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﻫﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺜل‪.‬‬
‫• ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ )ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ(‪.‬‬
‫• ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺃﻭ ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل )ﺠﻬﺎﺕ(‪.‬‬
‫• ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﺎﺌﺽ‪.‬‬
‫• ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﻓﻴﺭ – ﺴﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺍﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺍﻏﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﺭﺍﺕ )ﺍﻟﻤﺴﺎﻗﺎﺕ( ﺍﻟﻤﻐﻠﻘﺔ )ﺍﻤﺘﻸﺕ(‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﺩﺨل ﻏﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺢ ﻭﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺜل‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺤﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ )ﻟﻠﻤﺴﺎﻗﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ(‪ --‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﻭﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻠﺴﻭﻕ‪..‬ﻤﺴﺎﻗﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺭﺍﻓﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪...،‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫• ﻤﻌﺩل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪ /‬ﻤﻌﺩل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ)ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ(‪.‬‬
‫• ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ )ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﺠﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺅﺩﻱ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ(‪.‬‬
‫• ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﻤﺘﺜﺎل ﻟﻠﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﻜﻭﺩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫• ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ‪.‬‬
‫• ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٧٩ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﻋﺩﺩ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫‪ -٩‬ﺏ‪ .‬ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﺭﺼﺩ ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﻴﻑ‪.‬‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺜ ﹰ‬
‫• ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ‪ /‬ﺸﻬﺭ‪.‬‬
‫• ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺄﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ(‪.‬‬
‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺼﻭل‪.‬‬
‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺘﺂﻜل ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‬

‫ﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺭ ﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺜ ﹰ‬
‫• ﺃﺩﺍﺀ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻜﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﺨﺼﺹ)ﺒﺭﺍﻤﺞ( ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ‪ /‬ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ – ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨﻠﻴﹰﺎ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫• ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﺍﻏﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ‪ /‬ﺍﻟﺭﻓﺽ ﻟﻸﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﺩ ﺒﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‪ /‬ﺒﺭﻭﺘﻭﻜﻭل ﺍﻨﺘﺭﻨﺕ )‪(IP‬ﻤﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻤﻌﺭﻭﻑ‪.‬‬
‫• ﺃﺼﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻗﻴﻤﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٨٠ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫• ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻌﻴﺎر)‪ :(٩‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺘﻘﻴﺱ ﺒﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ ﺒﺎﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ ﻟﻠـﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ‪.‬‬

‫‪ -٩‬ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺘﻀﻤﻥ‪.‬‬

‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻤﺼﺩﺭ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‪.‬‬
‫• ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ /‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻲ‪.‬‬
‫• ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٩‬ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺘﻀﻤﻥ‪.‬‬

‫• ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ /‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫• ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪.‬‬
‫• ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٨١ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٥‬أدوات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺜﺎﻟﺙ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻋﺩﺓ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻲ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺩﺍﺘﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺒﺎﻨﻔﺎﻴﻨﺩﺭﺯ ﻭﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺘﺴﺠﻴل ﺭﺍﺩﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ ١٥٫١‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺑﺎﺗﻔﺎﻳﻨﺪرز )ﻣﻮﺟﺪ اﻟﻤﺴﺎر( ‪:‬‬

‫ﻫﺩﻑ ﺒﺎﺘﻔﺎﻴﻨﺩﺭﺯ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺨﻁﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺨﻁـﻁ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺍﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‪ .‬ﻟـﻴﺱ‬
‫ﺒﺎﺘﻔﺎﻴﻨﺩﺭﺯ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺫﺍﺘﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴـﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺸﻜل ‪.٤‬‬

‫ﻴﻌﻜﺱ ﺒﺎﺘﻔﺎﻴﻨﺩﺭﺯ ﻤﻨﻁﻕ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻗﻠﺏ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻴﺘﻬﺎ ﺤﺎل‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﻋـﺩﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺒﺎﺘﻔﺎﻴﻨﺩﺭﺯ ﻜﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻼﺠﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺩﻟﻴل ﺇﺭﺸﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻴﺠﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻓﺭﻋﻲ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﺒﺭ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺄﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻟـﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻗﺎﺕ ﺃﻭ ﻓﺠﻭﺍﺕ‪ .‬ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺑﺎﺗﻔﻴﻨﺪرز‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ :‬هﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫ﺘﻐﻁﻲ ﻜل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻴﺱ ﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻻﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜـل ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅـﺔ‬
‫ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻨﻌﻡ‪ ،‬ﻟﻤﺘﻰ؟‬
‫ﻟﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﻨﻌﻡ‪ ،‬ﻫل ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؟‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٨٢ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﻼ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻀل "ﻨﺨﺏ ﺃﻭل"‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺘﻘﺎﺭﻥ ﺠﻴﺩﹰﺍ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺭﺒﻭﻁﺔ ﺒﺎﻟﻭﺴﺎﺌل‪.‬‬
‫ل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫ﺘﻘﻴﺱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻟﻜ ٍ‬
‫ﺘﻌﻁﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻨﻬﺞ‪ :‬هﻞ اﻟﻨﻬﺞ‪:‬‬

‫ﻤﺒﻨﻲ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺭﺒﻭﻁ ﻤﻊ ﻨﻬﻭﺝ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻼﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺭﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬

‫اﻻﻧﺘﺸﺎر و اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ :‬هﻞ اﻻﻧﺘﺸﺎر ﻟﻠﻨﻬﺞ‪:‬‬

‫ﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻁﺒﻕ ﺒﻜﺎﻤل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺠﺯ ﻜل ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻨﻅﺎﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻴﻔﻬﻡ ﻭﻴﻘﺒل ﻤﻥ ﻜل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺒل ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‪ :‬هﻞ اﻟﻨﻬﺞ وﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺘﻅﻡ‪.‬‬
‫ﻴﻭﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬
‫ﺘﻡ ﻋﻴﺎﺭﻩ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﺨﺏ ﺃﻭل‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٨٣ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ ١٥٫٢‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻗﻴﺎس رادار‬

‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻟﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﻋﻼﻤﺎﺕ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺘﺴﺠﻴل ﺭﺍﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘـﺴﻌﺔ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻔل ﻻﺤﺘﺴﺎﺏ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻤﻨﺤﻬﺎ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺘﻡ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻋﺎﻡ ‪١٩٩١‬ﻡ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻤﺎﺭﻴﻥ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻋﺒﺭ ﺃﻭﺭﻭﺒﺎ ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪١٩٩٤‬ﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻨﺩ‪ .‬ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻭﺍﺴﻊ ﻭﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻼ ﻤﻌﻴﺎﺭ ‪-١‬ﺃ ﻟﻪ ‪ ٠،٢‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻋﺎﺩ ﹰﺓ ﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻓﺭﻋﻲ ﻴﻤﻨﺢ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻟﻤﻌﻴﺎﺭ)‪.(١‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﺤﺎﻟﺕ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻣﻌﻴ ﺎر ﻓﺮﻋ ﻲ ‪-٦‬أ ﺗﺄﺧ ﺬ ﻧ ﺴﺒﺔ ‪ %٧٥‬ﻣ ﻦ اﻟﻨﻘ ﺎط اﻟﻤﺨﺼ ﺼﺔ ﻟﻤﻌﻴ ﺎر ‪ ٦‬وﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر ﻓﺮﻋﻲ ‪-٦‬ب ﺗﺄﺧﺬ ‪.%٢٥‬‬
‫‪ .٢‬ﻣﻌﻴ ﺎر ﻓﺮﻋ ﻲ ‪-٧‬أ ﺗﺄﺧ ﺬ ﻧ ﺴﺒﺔ ‪ %٧٥‬ﻣ ﻦ اﻟﻨﻘ ﺎط اﻟﻤﺨﺼ ﺼﺔ ﻟﻤﻌﻴ ﺎر ‪ ٧‬وﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر ﻓﺮﻋﻲ ‪-٧‬ب ﺗﺄﺧﺬ ‪.%٢٥‬‬
‫‪ .٣‬ﻣﻌﻴ ﺎر ﻓﺮﻋ ﻲ ‪-٨‬أ ﺗﺄﺧ ﺬ ﻧ ﺴﺒﺔ ‪ %٢٥‬ﻣ ﻦ اﻟﻨﻘ ﺎط اﻟﻤﺨﺼ ﺼﺔ ﻟﻤﻌﻴ ﺎر ‪ ٨‬وﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر ﻓﺮﻋﻲ ‪-٨‬ب ﺗﺄﺧﺬ ‪.%٧٥‬‬

‫ﺃﻭل ﺨﻁﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻫﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺘﺴﺠﻴل ﺭﺍﺩﺍﺭ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻟﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻓﺭﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻟﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻓﺭﻋﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‪.‬‬
‫ﻭﺭﻗﺔ ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻟﺩﻤﺞ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻤﻨﺤـﺎ ﻟﻠﻤﻌﻴـﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋـﻲ‬
‫ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺘﺴﺠﻴل ﺸﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﻥ ﺼﻔﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻟﻑ)‪ .(١٠٠٠-٠‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺸﻜل ‪.٥‬‬

‫اﻟﻨﺘـــــﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻤﺴﺒﺒـــﺎت‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﺮاد ‪%٩‬‬ ‫اﻷﻓﺮاد ‪%٩‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺎت‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫‪%٨‬‬
‫‪%٢٠‬‬
‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٨٤ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬
‫‪%١٥‬‬ ‫‪%١٤‬‬ ‫‪%١٠‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪%٦‬‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت واﻟﻤﻮارد ‪%٩‬‬
 ‫ﺷﻜﻞ ‪ :٤‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻷوروﺑﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :٥‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺗﺴﺠﻴﻞ رادار‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٨٥ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٥٫٣‬ورﻗﺔ ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺴﺒﺒﺎت‬
‫‪%‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪١‬‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻤﻌﻴﺎر‬
‫‪٥‬أ‬ ‫‪٤‬أ‬ ‫‪٣‬أ‬ ‫‪٢‬أ‬ ‫‪١‬أ‬ ‫ﺟﺰء اﻟﻤﻌﻴﺎر‬
‫‪٥‬ب‬ ‫‪٤‬ب‬ ‫‪٣‬ب‬ ‫‪٢‬ب‬ ‫‪١‬ب‬ ‫ﺟﺰء اﻟﻤﻌﻴﺎر‬
‫‪٥‬ج‬ ‫‪٤‬ج‬ ‫‪٣‬ج‬ ‫‪٢‬ج‬ ‫‪١‬ج‬ ‫ﺟﺰء اﻟﻤﻌﻴﺎر‬
‫‪٥‬د‬ ‫‪٤‬د‬ ‫‪٣‬د‬ ‫‪٢‬د‬ ‫‪١‬د‬ ‫ﺟﺰء اﻟﻤﻌﻴﺎر‬
‫‪٥‬ﻩ‬ ‫‪٤‬ﻩ‬ ‫‪٣‬ﻩ‬ ‫‪٢‬ﻩ‬ ‫‪١‬ﻩ‬ ‫ﺟﺰء اﻟﻤﻌﻴﺎر‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺟﺰاء‬
‫÷‬ ‫÷‬ ‫÷‬ ‫÷‬ ‫÷‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٥‬‬
‫اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ‬

‫*ﻣﻼﺣﻈ ﺔ‪ :‬اﻟﻌﻼﻣ ﺎت اﻟﻤﻤﻨﻮﺣ ﺔ ه ﻲ اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ﻟﻌﻼﻣ ﺎت ﻷﺟ ﺰاء اﻟﻤﻌﻴ ﺎر إذا ﻗ ﺪم ﺻ ﺎﺣﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ أﺳ ﺒﺎب‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﻻﺳﺘﺒﻌﺎد ﺟﺰء أو أآﺜﺮ ﻟﻌﺪم أهﻤﻴﺘﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎب اﻟﻤﻌﺪل ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ )ﺑﻌﻼﻣﺔ ﺻﻔﺮ( أﺟﺎء ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ﺑﺄن ﻻ أهﻤﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻳﺠﺐ إدﺧﺎﻟﻬﺎ "‪ "NR‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﺪول اﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫‪%‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻤﻌﻴﺎر‬

‫×‪=٠٫٥‬‬ ‫‪٩‬أ‬ ‫‪٨‬أ×‪=٠٫٢٥‬‬ ‫×‪= ٠٫٧٥‬‬ ‫‪٧‬أ‬ ‫×‪=٠٫٧٥‬‬ ‫ﺟﺰء اﻟﻤﻌﻴﺎر ‪٦‬أ‬

‫×‪=٠٫٥‬‬ ‫‪٩‬ب‬ ‫‪٨‬ب×‪=٠٫٧٥‬‬ ‫×‪=٠٫٢٥‬‬ ‫‪٧‬ب‬ ‫×‪=٠٫٢٥‬‬ ‫ﺟﺰء اﻟﻤﻌﻴﺎر ‪٦‬ب‬

‫اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ‬

‫‪ .٣‬ﺣﺴﺎب ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻨﻘﺎط‬

‫اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ‬
‫_______________‬
‫_______________‬
‫_______________‬
‫_______________‬
‫_______________‬
‫_______________‬
‫_______________‬
‫_______________‬
‫_______________‬
‫_______________‬
‫اﻟﻤﻌﺪل‬ ‫اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ‬ ‫م اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫× ‪١٫٠‬‬ ‫_______________‬ ‫‪ ١‬اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫× ‪٠٫٨‬‬ ‫_______________‬ ‫‪ ٢‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫× ‪٠٫٩‬‬ ‫_______________‬ ‫‪ ٣‬اﻷﻓﺮاد‬
‫× ‪٠٫٩‬‬ ‫_______________‬ ‫‪ ٤‬اﻟﺸﺮآﺎء واﻟﻤﻮارد‬
‫× ‪١٫٤‬‬ ‫_______________‬ ‫‪ ٥‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫× ‪٢٫٠‬‬ ‫_______________‬ ‫‪ ٦‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫× ‪٠٫٩‬‬ ‫_______________‬ ‫‪ ٧‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻓﺮاد‬
‫× ‪٠٫٦‬‬ ‫_______________‬ ‫‪ ٨‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫× ‪١٫٥‬‬ ‫_______________‬ ‫‪ ٩‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ‬

‫أدﺧﻞ اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﻴﺎر )ﻟﻜﻞ ﺟﺰء ‪ ٢ ،١‬ﻓﻲ اﻷﻋﻠﻰ(‪.‬‬

‫اﺿﺮب آﻞ ﻋﻼﻣﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺪل اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻌﻄﻲ ﻋﺪد اﻟﻨﻘﺎط‪.‬‬
‫اﺟﻤﻊ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﻴﺎر ﻟﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٨٦ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٦‬ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت ﻣﻬﻤﺔ‬

‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ :‬ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻋﻤل ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﺤﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ :‬ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻘﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻷﺨﻼﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﺤﺜﻬﺎ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺨﻼﻕ‪ :‬ﺍﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻨﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ :‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘـﻀﻤﻥ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻟﻠﻌﻤﻴل‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‪ ،‬ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺜﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻐـﺭﺽ ﻭﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ‪ :‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺅﻻﺀ ﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻀﻤﻨﻭﺍ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ :‬ﺃﻤﻭﺍل ﻤﺭﺼﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺭﻴﺏ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺎﻋل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫـﻲ‬
‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﻤﻌﻨﻰ‪ .‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﻲ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺈﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻷﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ‪ :‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﺴﻘﻭﺍ ﻭﻴﻭﺍﺯﻨﻭﺍ ﺒﻴﻥ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ ﻟﻪ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻀﻤﻨﺔ‪ :‬ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‪ ،‬ﻜل ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻫﺅﻻﺀ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٨٧ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ :‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ‪ .‬ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ‪ .‬ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘـﺅﺩﻱ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ :‬ﺠﻤﻠﺔ ﺘﺼﻑ ﻫﺩﻑ ﺃﻭ ﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻤل ﺒﻴﻥ ﻁﺭﻓﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ‪ .‬ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺀ ﻤﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨـﻭﺍ‬
‫ﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻠﻔﺎﺀ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺴﺘﺜﻤﺭﻴﻥ‪) .‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﺸﺭﻜﺎﺀ(‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺍﻟـﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺠﺯﺌـﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻌﻘﻭﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪ :‬ﺭﺃﻱ ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﻟﻤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ) ﺍﻟﻤﺤﺼل( ﻟﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﺘﻀﻴﻑ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺩﺍﺭ‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺃﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ :‬ﻜل ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻨـﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭﺍﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﺴﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺨﺼﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ :‬ﻜل ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻭﺸﺭﻜﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٨٨ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫ﺍﻟﻘﻴﻡ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻑ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ‬
‫ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ )ﻤﺜل ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ :‬ﺠﻤﻠﺔ ﺘﺼﻑ ﻜﻴﻑ ﺘﻭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٨٩ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫‪ ١٧‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺗﺴﺠﻴﻞ رادار – اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪%٧٥‬‬ ‫‪%٥٠‬‬ ‫‪%٢٥‬‬ ‫‪%٥‬‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬

‫اﺗﺠﺎهﺎت اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ و‪ /‬أو اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﺗﺠﺎهﺎت اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ و‪ /‬أو اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬ ‫اﺗﺠﺎهﺎت اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ و‪ /‬أو‬ ‫اﺗﺠﺎهﺎت اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ و‪ /‬أو أداء‬ ‫ﻻ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻻﺗﺠﺎهﺎت‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫أداء ﺟﻴﺪ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺧﻼل ‪٣‬‬ ‫ﻋﻠﻰ أداء ﺟﻴﺪ ﻟﺤﻮاﻟﻲ ‪٤/٣‬‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أداء ﺟﺪي‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ ﻟﺤﻮاﻟﻲ ‪ ٤/١‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪-‬اﻻﺗﺠﺎهﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﺳﻨﻮات ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺧﻼل ‪٣‬ﺳﻨﻮات ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﺤﻮاﻟﻲ ‪ ٢/١‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺧﻼل ‪٣‬‬ ‫ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫أو ‪/‬و‬
‫اﻷﻗﻞ‬ ‫ﺳﻨﻮات ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ‬ ‫اﻷﻗﻞ‬ ‫‪ -‬هﻨﺎك ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أداء ﺟﻴﺪ‬
‫ﺗﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﺗﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺣﻮاﻟﻲ ‪٤/٣‬‬ ‫ﺗﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺣﻮاﻟﻲ ‪٢/١‬‬ ‫ﺗﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺣﻮاﻟﻲ‬ ‫ﻻ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻷهﺪاف‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪ ٤/١‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪ -‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷهﺪاف‬
‫‪ -‬اﻷهﺪاف ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺴﺘﺤﺴﻨﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺴﺘﺤﺴﻨﺔ ﻟﺤﻮاﻟﻲ‪٤/٣‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺴﺘﺤﺴﻨﺔ ﻟﺤﻮاﻟﻲ‪٢/١‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺴﺘﺤﺴﻨﺔ ﻟﺤﻮاﻟﻲ‪٤/١‬‬ ‫ﻻ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪ -‬ﺗﺴﺠﻞ ﺟﻴﺪًا ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ أو‪ /‬و‬
‫‪ -‬ﺗﺴﺠﻞ ﺟﻴﺪًا ﻣﻊ‬
‫اﻻﻋﺘﺮاف‬
‫"ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻋﺎﻟﻤﻲ‬
‫رﻓﻴﻊ"‬
‫اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﺮﺋﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ‬ ‫اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﺮﺋﻲ ﻟﺤﻮاﻟﻲ‬ ‫اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﺮﺋﻲ ﻟﺤﻮاﻟﻲ‬ ‫اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﺮﺋﻲ‬ ‫ﻻ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻷﺳﺒﺎب‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪ ٤/٣‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪ ٢/١‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻟﺤﻮاﻟﻲ ‪ ٤/١‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪ -‬ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﻨﻬﺞ‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫‪٩٥ ٩٠‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٨٠‬‬ ‫‪٧٥‬‬ ‫‪٧ ٦ ٦٠ ٥٥ ٥٠ ٤ ٤‬‬ ‫‪٣ ٣٠ ٢٥ ٢ ١٥‬‬ ‫‪١٠ ٥ ٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠ ٥‬‬ ‫‪٥ ٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٠‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺠﺎﻻت‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻌﺎﻟﺞ ‪ ٤/٣‬اﻟﻤﺠﺎﻻت‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻌﺎﻟﺞ ‪ ٢/١‬اﻟﻤﺠﺎﻻت‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻌﺎﻟﺞ ‪ ٤/١‬اﻟﻤﺠﺎﻻت‬ ‫ﻻ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻤﺪى‬
‫واﻷﻧﺸﻄﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫واﻷﻧﺸﻄﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫واﻷﻧﺸﻄﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫واﻷﻧﺸﻄﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﻄﺮق ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت ذات‬
‫اﻟﺼﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﺼﻠﻬﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪،‬‬
‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٩٠ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬
 ‫ﻼ ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬
‫ﻣﺜ ً‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫‪٩٥‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٨٥ ٨٠‬‬ ‫‪٧٥ ٧٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٦ ٥٥‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٢ ٢٠ ١٥‬‬ ‫‪١٠ ٥ ٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٥‬‬
‫أدﻟﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫أدﻟﺔ واﺿﺤﺔ‬ ‫أدﻟﺔ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻷدﻟﺔ‬ ‫ﻻ دﻟﻴﻞ‬ ‫ﺳﻠﻴﻢ‬ ‫اﻟﻨﻬﺞ‬
‫‪ -‬ﻣﻨﻄﻘﻲ وواﺿﺢ‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻬﺞ ﻟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﻣﺤﺪدة‬
‫‪ -‬ﻳﺮآﺰ اﻟﻨﻬﺞ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت أﺻﺤﺎب‬
‫اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫أدﻟﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫أدﻟﺔ واﺿﺤﺔ‬ ‫أدﻟﺔ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻷدﻟﺔ‬ ‫ﻻ دﻟﻴﻞ‬ ‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫‪ -‬ﺑﺪﻋﻢ اﻟﻨﻬﺞ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻬﺞ ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﻨﻬﻮج أﺧﺮى‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫‪١٠ ٩ ٩٠ ٨٥ ٨٠ ٧ ٧٠ ٦٥‬‬ ‫‪٦ ٥٥ ٥٠ ٤٥ ٤٠ ٣٥ ٣ ٢٥ ٢٠ ١‬‬ ‫‪١ ٥‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٠ ٥‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٠‬‬
‫ﻧﻔﺬت ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺠﺎﻻت ذات‬ ‫ﻧﻔﺬت ﻓﻲ ‪ ٤/٣‬اﻟﻤﺠﺎﻻت ذات‬ ‫ﻧﻔﺬت ﻓﻲ ‪ ٤/١‬اﻟﻤﺠﺎﻻت ذات ﻧﻔﺬت ﻓﻲ ‪ ٢/١‬اﻟﻤﺠﺎﻻت ذات‬ ‫ﻻ دﻟﻴﻞ‬ ‫ﻧﻔﺬ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫‪ -‬ﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﻬﺞ‬ ‫)اﻻﻧﺘﺸﺎر(‬
‫ﻧﻈﺎﻣﻴ ًﺎ‬
‫أدﻟﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫أدﻟﺔ واﺿﺤﺔ‬ ‫أدﻟﺔ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻷدﻟﺔ‬ ‫ﻻ دﻟﻴﻞ‬ ‫‪ -‬ﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﻬﺞ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ هﻴﻜﻠﻲ ﻋﺒﺮ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﻄﻄﺖ‬
‫وﻧﻔﺬت ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫‪٩٥‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٨٠‬‬ ‫‪٧٥‬‬ ‫‪٧٠‬‬ ‫‪٦٥ ٦٠‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪٤٥ ٤٠ ٣٥‬‬ ‫‪٣٠ ٢٥‬‬ ‫‪٢٠ ١٥‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٥ ٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٥‬‬
‫أدﻟﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫أدﻟﺔ واﺿﺤﺔ‬ ‫أدﻟﺔ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻷدﻟﺔ‬ ‫ﻻ دﻟﻴﻞ‬ ‫اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺪاﺑﻴﺮ‬ ‫واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‬
‫ﻋﺎدﻳﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻧﺠﺎﻋﺔ‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٩١ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬

 ‫اﻟﻨﻬﺞ‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺪاﺑﻴﺮ‬
‫ﻋﺎدﻳﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻧﺠﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﺎرة‬
‫أدﻟﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫أدﻟﺔ واﺿﺤﺔ‬ ‫أدﻟﺔ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻷدﻟﺔ‬ ‫ﻻ دﻟﻴﻞ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪ -‬ﺑﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ‪:‬‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﻓﻀﻞ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت‬
‫وﻓﺮص اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫أدﻟﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫أدﻟﺔ واﺿﺤﺔ‬ ‫أدﻟﺔ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻷدﻟﺔ‬ ‫ﻻ دﻟﻴﻞ‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ واﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ووﺿﻊ‬
‫اﻷوﻟﻴﺔ وﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت‬

‫‪١٠٠‬‬ ‫‪٩٥ ٩٠‬‬ ‫‪٨٥‬‬ ‫‪٨٠ ٧٥‬‬ ‫‪٧٠ ٦٥ ٦٠‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪٤٥ ٤٠‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪٣٠ ٢٥ ٢٠‬‬ ‫‪١٥ ١٠ ٥‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﺻﻔﺤﺔ ‪  ٩٢ ‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ د‪ .‬ﺣﺎﺗﻢ اﻟﻌﺎﻳﺪي‬