CHƯƠNG 2

GIÁ TRỊ CỦA KHÁCH HÀNG VÀ

PHÂN BIỆT KHÁCH HÀNG
THEO GIÁ TRỊ
 Mục tiêu của Chương
Sau khi nghiên cứu chương này các bạn có thể:
• Hiểu các khái niệm về giá trị khách hàng, đo lường giá trị KH
• Hiểu được giá trị khách hàng lâu dài (LTV) và lợi ích của nó
• Hiểu được phân nhóm KH theo giá trị
• Hiểu được bản chất của việc phân biệt KH theo giá trị
• Hiểu được những lợi ích và khó khăn của việc phân biệt KH theo giá trị
 Nội dung chương
2.1. Giá trị của khách hàng
2.1.1. Các khái niệm
2.1.2. Đo lường giá trị của khách hàng
2.1.3. Giá trị lâu dài của khách hàng (LTV)
2.2. Phân biệt khách hàng theo giá trị
2.2.1. Bản chất
2.2.2. Sắp xếp các khách hàng theo giá trị
 GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG
 Khái niệm: Giá trị KH là giá trị kinh tế của mối quan hệ giữa KH với DN được
thể hiện dựa trên cơ sở của giá trị đóng góp (contribution margin) hoặc lợi nhuận
ròng. (Kumar and Reinartz, 2018)

 Giá trị này không chỉ được xác định thông qua khả năng sinh lợi của KH như
doanh số bán mà còn có thể xác định thông qua hành vi của họ qua việc tham gia
các hoạt động giới thiệu, quảng bá cho DN; chia sẻ kiến thức (những thông tin,
phản hồi cho DN); những tác động lên những KH khác (đánh giá hoặc ý kiến
trên blogs cá nhân…)
 Thảo luận
Ví dụ: Xem xét tình huống sau về một DN có 02 khách hàng A và B:
👉 KH A đem lại cho DN lợi nhuận 1,000 USD/ tháng trong vòng 2 năm qua
👉 KH B chỉ mang lại một mức lợi nhuận bằng một nửa của KH A trong vòng 2
năm qua

Vậy KH nào có giá trị hơn đối với DN?

 Possible scenarios

👉If Customer A were to generate $1,000 in profit per month in all future months,
while Customer B were to generate $500 per month in all future months then
certainly A is worth twice as much to the enterprise as B.

👉what if Customer A plans to merge its operations into another firm in three
months and switch to a different supplier altogether, while Customer B plans to
continue doing its regular volume with the company for the foreseeable future
 Giá trị khách hàng (…)
• Giá trị KH là một biến số định hướng tương lai (Don Peppers, 2017, p. 145)
• Giá trị KH được hiểu như giá trị một loại tài sản
• Giá trị KH là một hàm số của lợi nhuận mà KH có thể đem lại lợi nhuận cho DN
trong tương lai
• Mục tiêu của DN là gia tăng giá trị của cơ sở KH, nhấn mạnh vào việc gia tăng
tổng giá trị của các KH
 Giá trị khách hàng …
- DN có thể dự đoán giá trị của KH thông qua:
• Những hành vi quá khứ và hiện tại của họ
• Thăm dò ý định mua của KH
• Các giao ước, hợp đồng đã ký kết với DN
• Thái độ của KH với DN
• Khai thác dữ liệu về KH…

- Không thể chắc chắn giá trị thực sự của KH khi tương lai chưa đến?
- Trong một số trường hợp, DN quan tâm đến giá trị quá khứ của KH
 Giá trị quá khứ của KH được đánh giá qua giá trị của những đóng góp
mà họ đã đem lại cho DN
 Giá trị thực tế và Giá trị tiềm năng của KH
• Giá trị thực tế (Actual value)
Giá trị thực tế/giá trị giao dịch của một KH là giá trị hiện tại thuần của dòng đóng
góp tài chính và phi tài chính kỳ vọng trong tương lai của KH cho DN với giả định
công việc kinh doanh vẫn như bình thường (Don Peppers, 2017, p.184)
• Giá trị tiềm năng (potential value)
Giá trị tiềm năng của một KH là tất cả các giá trị mà KH có khả năng thể hiện nếu DN áp
dụng có ý thức các chiến lược nhằm thay đổi hành vi tương lai của họ (Don Peppers,
2017, p.145)

Giá trị hiện tại Giá trị tiềm năng

Giá trị KH
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved. 1-7
 Giá trị khách hàng lâu dài-Customer Lifetime Value (CLV)
 Giá trị khách hàng lâu dài là giá trị hiện tại thuần của dòng đóng góp tài chính kỳ
vọng trong tương lai của KH cho DN với giả định việc kinh doanh không thay đổi
(Don Peppers, 2017, p. 185)
 Mỗi KH có 1 hành trình theo thời gian trong quan hệ với DN mà mỗi sự kiện đều có ảnh
hưởng đến DN về tài chính
 Mỗi sự kiện sẽ diễn ra vào một thời điểm cụ thể trong tương lai và có ảnh hưởng tài
chính mà có thể tính toán vào thời điểm đó
 Customer Lifetime Value (CLV)
• Lưu ý: - Nhiều biến số không dễ dàng định lượng về mặt tài chính trong đo
lường CLV của một khách hàng. (Vd: Những trợ giúp của KH trong thiết kế SP
mới, sự giới thiệu của KH, những đòi hỏi trong phục vụ)
- Khó dự đoán chính xác về tương lai

• Điểm hạn chế:

- Không thể hiện KH có còn giao dịch trong tương lai hay không?
- Không bao gồm chi phí kỳ vọng nhằm giữ chân KH
 Đo lường giá trị lâu dài của khách hàng
✅ Để đo lường CLV của một KH, DN cần biết:
• Khả năng KH sẽ mua SP của DN trong tương lai theo từng giai đoạn
• Doanh thu từ những lần mua của KH
• Chi phí phục vụ KH theo từng giai đoạn bao gồm cả chi phí duy trì quan hệ(Nếu là
KH mới thu hút được, cần biết thêm chi phí để thu hút được KH này)
• Tỷ lệ chiết khấu áp dụng (có thể sử dụng chi phí vốn trung bình)
• Từ dòng doanh thu, DN phải khấu trừ tất các các chi phí có liên quan
đến KH này
• Các chi phí sẽ được tính cho từng KH cụ thể
✅ Lưu ý:
• Nếu không có dữ liệu về chi phí theo KH thì có thể sử dụng dữ liệu về doanh thu
(hoặc thu nhập gộp) để đo lường CLV
• Có thể đo lường CLV theo nhóm KH có những đặc điểm tương tự nhau.
 Đo lường giá trị lâu dài của khách hàng
Nguyên tắc tính giá trị LTV (Kumar, 2018)
 Giá trị quá khứ của KH
• Giá trị quá khứ của KH (Past Customer Value- PCV) là một đo lường với giả
định rằng kết quả của các giao dịch trong quá khứ là một chỉ báo cho những
đóng góp ở tương lai của KH (Kumar & Reinartz, 2012)
 Giá trị quá khứ của KH
• Giá trị quá khứ của KH (Past Customer Value- PCV) là một đo lường với giả
định rằng kết quả của các giao dịch trong quá khứ là một chỉ báo cho những
đóng góp ở tương lai của KH (Kumar & Reinartz, 2012)
𝑻

PVi = ෍ GCit x (𝟏 + r)t

𝒕=𝟏
PV: Giá trị quá khứ của KH i
GCit: Doanh thu gộp của KH vào thời điểm t trong quá khứ (Gross contribution)
r: tỷ suất chiết khấu
t: thời gian
 Giá trị quá khứ của khách hàng CCHHƯ
AƠP TNEGR 1
1
2

…
PCV Thảo luận ví dụ:

Có dữ liệu về tình hình chi tiêu của của khách hàng ở một doanh nghiệp
như bảng sau:
Thời gian Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5
Chi tiêu ($) 800 50 50 30 20

Lưu ý:
- Đóng góp biên (contribution margin) là 0,3
- Tỷ suất chiết khấu áp dụng 0,125/tháng
Yêu cầu: PVC của KH này?
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved. 1 - 14
 Giá trị quá khứ của KH
Ví dụ về giá trị quá khứ của KH:
Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5
Chi tiêu ($) 800 50 50 30 20

GC 240 15 15 9 6

- Đóng góp gộp của KH (GC) = 0,3 * Số tiền chi ra cho DN

-Tỷ suất chiết khấu áp dụng 0,0125/tháng
- Giá trị quá khứ của KH tính đến tháng 6
= 6(1+0,125)1 + 9(1+0,125)2 + 15(1+0,125)3 + 15(1+0,125)4 + 240(1+ 0,125)5= 302,01486
- KH có giá trị 302$ thông qua đóng góp quá khứ cho DN (thể hiện giá trị hiện tại vào
tháng 6)
- DN có thể định hướng những giải pháp Marketing khi so sánh giá trị này giữa các KH
 Đo lường CLV
𝑻
𝟏 t
CLV = ෍( 𝑫𝑻𝒕 − 𝑪𝑷𝒕)( )
𝟏+r
𝒕=𝟏
CLV: Giá trị lâu dài của KH
DTt: Doanh thu của KH vào thời điểm t trong quá khứ
CPt: Chi phí liên quan đến SP, Marketing, bán hàng, phục vụ KH vào thời
điểm t trong quá khứ
r: tỷ suất chiết khấu
t: thời gian
 Đo lường Customer Lifetime Value
𝑻
𝟏 t
LTVi = ෍ GCit ( )
𝟏+r
𝒕=𝟏
LTVi: Giá trị lâu dài của KH i
GCit: Doanh thu gộp của KH I tại thời điểm t
r: tỷ suất chiết khấu
t: thời gian
 Giá trị cơ sở của KH (Customer Equity)
• Tổng tất cả giá trị lâu dài của KH (CLV) hiện tại và tương lai của DN
Tổng giá trị theo thời gian của tất cả các KH của DN
I

CE = ෍ CLVi
i=𝟏
• Là chỉ báo về giá trị của DN tại một thời điểm cụ thể với những nỗ lực quản lý KH
• Một DN định hướng KH có thể sẽ xem giá trị cơ sở của KH như là một loại tài sản
chính.
• Làm thế nào để DN có thể gia tăng CE?
 Đo lường CLV
• Ví dụ tính toán CLV của nhóm KH
 Đo lường CLV
• Lợi ích của việc đo lường CLV
✅ Cho phép lượng hoá CLV của KH và so sánh các KH về giá trị bằng việc
sử dụng và khai thác dữ liệu
✅ Có thể là cách hiệu quả để điều chỉnh sự đầu tư trong marketing hơn là
dựa vào doanh số bán trong ngắn hạn
- Giúp DN xác định mức độ chi tiêu để giữ một KH hiện tại
- Hướng DN tập trung vào những KH có giá trị cao
- Giúp DN xác định mức độ chi tiêu để đạt được một KH mới, một
loại KH mới nào đó…
✅ DN cần hiểu và ảnh hưởng một cách tích cực đến CLV của KH trong giới
hạn có thể
 Customer Lifetime Value (CLV)
AMAZON:
Theo ước tính của Consumer Intelligence Research Partners (CIRP), những tài
khoản Amazon Kindle chi khoảng $1.233 mỗi năm để mua hàng từ Amazon, so với
chỉ $790 mỗi năm chi tiêu của các KH khác. Bằng việc phát triển Amazon Prime,
Amazon không những cạnh tranh hiệu quả về giá mà còn gia tăng giá trị CLV. Theo
một nghiên cứu của CIRP năm 2013, những hội viên Prime $1.340 mỗi năm và con
số này đang có xu hướng gia tăng qua từng năm. Có thể thấy rằng Amazon chú
trọng đến việc gia tăng giá trị CLV bằng việc tập trung tối đa những nỗ lực phục vụ
vào phân khúc KH có khả năng sinh lợi nhuận cao nhất cho DN.
 Customer Lifetime Value (CLV)
Netflix:
Trung bình thì một người sử dụng Netflix sẽ có thời gian sử dụng DV là 25 tháng.
Theo Netflix thì giá trị CLV của một KH Netflix là $291.25. DN này biết rằng, KH
thiếu kiên nhẫn và một số KH huỷ bỏ đăng ký DV Netflix vì họ không muốn chờ
đợi phim ra mắt có trên hệ thống. Do đó, hãng này đã thêm tính năng phát trực
tuyến phim trên website, điều này không chỉ thoã mãn nhu cầu xem phim của KH
mà còn khiến cho KH cảm thấy việc chờ đợi xem một bộ phim ra mắt trên hệ thống
là không quá nhàm chán. Và sau khi cho ra mắt tính năng này thì Netflix thấy rằng
tỷ lệ KH thất thoát của DN giảm đi 4%
PHÂN BIỆT KHÁCH HÀNG THEO GIÁ
TRỊ

Tại sao cần phải phân biệt KH?

Bạn hiểu như thế nào về Phân biệt KH theo giá trị?
Phân biệt KH theo giá trị

– Phân biệt KH: làm rõ sự khác

biệt giữa các KH
– Phân biệt theo giá trị: làm rõ
sự khác biệt giữa các KH về
giá trị (và những nguyên nhân)
 Phân biệt KH theo giá trị
Reviewing Four Classes On The Same British Airways Flight |
First, Business, Premium & Economy
https://www.youtube.com/watch?v=PTCQT2tkj40

The Complete Emirates A380 First Class Review Feature Be Relax Pillow & Travel
Products
https://www.youtube.com/watch?v=zeCphtjSgtg
 Phân biệt KH theo giá trị
• Ví dụ về phân tích các KH theo nhóm:
- Sắp xếp các KH theo thứ tự giá trị của họ đối với DN
- Chia các KH thành 10 nhóm bằng nhau về số lượng (mỗi nhóm có 10% KH)
- Phân tích sự khác biệt giữa những KH trong một hoặc hai nhóm có giá trị nhất
với những KH trong những nhóm ít giá trị hơn
- Kết quả cho thấy 50%, thậm chí 95% lợi nhuận của các DN đến từ một hoặc hai
nhóm KH dẫn đầu
✳️ Định Luật Pareto: “ 80% thu nhập DN kiếm được đến từ 20% KH của họ”
 Con số phần trăm này có thể có sự thay đổi rất lớn từ DN
(Tham khảo sách Managing customer experience and relationships: A strategic
framework. (Peppers, D. and Rogers, M., 2016., p159-p162))
 Sắp xếp các KH theo giá trị & chiến lược
✳️ Sắp xếp KH theo giá trị:
– Những KH có giá trị nhất
(Most valuable customers- MVCs)
– Những KH có khả năng tăng trưởng cao nhất
(Most growable customers- MGCs)
– Những KH không sinh lợi
(Below- Zeros)
– Những KH siêu tăng trưởng
(Super-growth customers)
– Những KH dao động
(Migrators)
 Sắp xếp các KH theo giá trị & chiến lược
• KH khác nhau có giá trị không giống nhau:

✳️ Những KH có giá trị nhất (MVCs):

- Họ là những KH có giá trị hiện tại cao nhất, đem lại lợi nhuận cao nhất, họ
giao dịch nhiều với DN (ví dụ: “platinum flyers”)
- Họ là những KH rất sẵn lòng hợp tác với DN và có khuynh hướng trung
thành nhất
 Chiến lược của DN: giữ các KH này vì họ có thể giữ cho hoạt động của
DN ở vị trí dẫn đầu
 Sắp xếp các KH theo giá trị & chiến lược
• KH khác nhau có giá trị không giống nhau:
✳️ Những KH có khả năng tăng trưởng cao nhất (MGCs):
- Họ là những KH có giá trị tiềm năng chưa khai thác là cao nhất
- Họ có thể là những KH tốt nhất của đối thủ cạnh tranh
- Có khả năng tồn tại một sự khác biệt lớn giữa giá trị hiện tại và giá trị tiềm
năng của KH
 Chiến lược của DN: Các KH này cần phải được nuôi dưỡng thông qua
- Bán thêm những SP khác
- Bán thêm những SP bổ sung
- Giữ lòng trung thành
- Thay đổi hành vi của họ sao cho DN ít tốn chi phí hơn...
 Sắp xếp các KH theo giá trị & chiến lược
• KH khác nhau có giá trị không giống nhau:
✳️ Những KH không sinh lợi (Below zeros):
- Những KH đem lại cho DN mức doanh thu thấp hơn chi phí để phục vụ họ
bất kể những cố gắng của DN
- Không chỉ giá trị hiện tại của họ nhỏ hơn zéro mà giá trị tương lai của họ
cũng nhỏ hơn zéro bất kể những gì DN tiến hành hoặc những chiến lược mà
DN theo đuổi
- Hầu như DN nào cũng có những KH thuộc loại này
 Chiến lược của DN:
- Biến họ thành những KH sinh lợi hay ít nhất là hoà vốn
- Chuyển họ thành những KH không sinh lợi của đối thủ
 Sắp xếp các KH theo giá trị & chiến lược
• KH khác nhau có giá trị không giống nhau:
✳️ Những KH dao động (Migrators):
- Giá trị tương lai của họ là chưa thể biết trước
- Họ có thể được nuôi dưỡng để phát triển.
 Chiến lược của DN:
- Mass-marketing (Marketing đại trà, không phân biệt)
- Thu thập thêm thông tin về họ để hiểu và biến họ thành KH có giá trị
nhất hoặc KH có tiềm năng tăng trưởng nhất
 Sắp xếp các KH theo giá trị & chiến lược
• KH khác nhau có giá trị không giống nhau:
✳️ Những KH siêu tăng trưởng (Super growth customers):
- Họ có thể là những KH của DN nhưng giá trị của họ lớn đến mức có thể cung cấp
những giải pháp kinh doanh cho DN đó (ví dụ: Microsoft, Intel, Toyota)
- Nhiều DN sẽ chỉ có một vài khách hàng có giá trị thực sự đáng kể cũng như có
những tiềm năng tăng trưởng đáng kể chưa được khai thác Điều này có thể đúng
với bối cảnh B2B hơn là B2C
- Đôi khi những KH này sẽ sử dụng quyền lực để gây sức ép trong giao dịch, khó
duy trì quan hệ lâu dài
 Chiến lược của DN:
- Không chỉ duy trì hoạt động kinh doanh đã và đang đạt được mà còn cố gắng khai
thác nhiều hơn những hoạt động khác
 Case Study: Phân biệt DV KH theo giá trị
tại United Parcel Service (UPS)
Source: Kumar & Reinartz, 2018, p129-130
o UPS có trụ sở tại Atlanta, Georgia: là công ty chuyển phát nhanh, vận chuyển lớn
nhất thế giới, là công ty logistic lãnh đạo toàn cầu hiện nay.
o Trong những năm qua, UPS đã mua lại hơn 40 DN để giúp họ có thể thâm nhập
vào các lĩnh vực như vận chuyển hàng lẻ, vận tải hàng không và dịch vụ kinh
doanh liên quan. UPS hiện đang có mặt tại hơn 220 quốc gia, và việc mua lại
các DN đem lại cơ hội thắt chặt quan hệ bền chặt với nhiều KH trên thế giới.
o Trong nỗ lực đạt mục tiêu mở rộng, UPS quyết định tạo ra các mức dịch vụ để
quản lý các SP chăm sóc sức khoẻ cảm ứng nhiệt độ. Các cấp độ dịch vụ là sự bổ
sung vào danh mục SP hiện có của Temperature True Sự thay đổi này cho phép
các DN chăm sóc sức khoẻ lựa chọn cấp độ dịch vụ dựa trên độ kiểm soát nhiệt
độ cần thiết.
 Case Study: Phân biệt DV KH theo giá trị
KH tại United Parcel Service (UPS)
o UPS Temperature True Service Portfolio:
- UPS Temperature True Plus: mức độ DV cao nhất- phù hợp các các chuyến hàng vận
chuyển hàng không đòi hỏi phạm vi nhiệt độ rất nghiêm ngặt. DV hiện tại của UPS
kèm theo các quy trình để quản lý các lô hàng với múc độ giảm thiểu rủi ro cao nhất
và bao gồm cả việc giám sát quá trình.
- UPS Temperature True Standard: phù hợp cho các lô hàng có mức độ quá cảnh và
giám sát thấp hơn bên cạnh cho phép các DN bảo quản tốt SP của mình và duy trì
những quy tắc tuân thủ an ninh và tạo sự an tâm cho DN
- UPS Temperature True Saver: là giải pháp vận chuyển bằng đường biển cho những
hang hoá có sự nhạy cảm về nhiệt độ. Là sự lựa chọn lý tưởng cho các lô hang có khối
lượng lớn, chi phí quản lý và việc tuân thủ các quy định đều khá cao.
 Case Study: Phân biệt DV KH theo giá trị
KH tại United Parcel Service (UPS)
o Ngoài ra UPS còn cung cấp một loạt các DV có liên quan: hỗ trợ đảm bảo chất
lượng SP, giám sát 24/7 và có thể tuỳ chỉnh dựa trên nhu cầu của DN, dv tư vấn
đóng gói, lập kế hoạch dự phòng
o UPS quyết định cung cấp các mức dịch vụ này sau khi nhận phản hồi từ các KH
(các KH đã lên tiếng về nhu cầu và DV và UPS đã đáp ứng nhu cầu đó) bằng
cách cải thiện các DV được cung cấp bởi một giải pháp hiện có và cho phép KH
tuỳ chỉnh dựa trên nhu cầu của chính họ.
 Khai thác giá trị tiềm năng của KH
• Giao dịch của KH với đối thủ cạnh tranh: thể hiện một giá trị tiềm
năng với DN
• Sự thay đổi hành vi của KH: KH cần được thúc đẩy thay đổi hành vi
sao cho chi phí của DN giảm và/hoặc lòng trung thành của KH tăng
• Sự tăng trưởng của KH: Khi KH tăng trưởng, hoặc có khả năng sinh
lợi cao hơn, hoặc có năng lực hơn thì họ có khả năng không còn giao
dịch với DN
CHIẾN LƯỢC GIA TĂNG GIÁ TRỊ CƠ SỞ KH
GET KEEP GROW
Chiến lược Chiến lược Chiến lược
chiếm KH giữ KH nuôi dưỡng KH

- Nắm giữ lâu dài - Bán những SP bổ sung trong

Kiếm được những cùng một giải pháp
những KH sinh lợi
KH sinh lợi - Bán những SP khác cho các
- Lấy lại những KH
KH
sinh lợi
- Kích thích sự giới thiệu cho
- Loại bỏ những KH những KH khác
không sinh lợi - Gia tăng lòng trung thành của
KH
- Giảm chi phí hoạt động và
phục vụ KH
 Thảo luận tình huống
phân tích KH theo nhóm

Một ngân hàng phát hành thẻ ATM phát hiện rằng:
65% KH trong nhóm dẫn đầu là đã kết hôn và có hai thẻ cho cùng một
tài khoản
Chỉ 30% KH ở các nhóm ít có giá trị hơn có những đặc điểm tương tự
Đề xuất giải pháp ???
 Customer Lifetime Value (CLV)
Zappos:
DN này cho rằng những KH thường xuyên trả lại hàng có thể là những KH có giá
trị nhất của hãng giày này. Theo đó, những KH thân thiết thường mua những đôi
giày có giá trị lớn và thường có tỷ lệ hoàn trả lên đến 50%. Đặt sự ưu tiên cho giá trị
lâu dài của KH (CLV), Zappos đã xác định rằng những KH có giá trị cao nhất
(những người chi tiền nhiều nhất và đem lại lợi nhuận lớn nhất) của họ thì có tỷ lệ
hoàn trả cao nhất. Do đó, Zappos có chính sách hoàn trả trong 365 ngày, giao hàng
miễn phí hai chiều, và không tính phí hoàn trả.
 Câu hỏi ôn tập Chương 2
1. Tại sao giá trị khách hàng là biến số định hướng tương lai?
2. Tại sao có thể sử dụng giá trị quá khứ của KH trong CRM? Tại sao
trong quan hệ với KH, DN lại quan tâm đến giá trị quá khứ của KH?
Điểm hạn chế của giá trị quá khứ là gì?
3. Tại sao LTV của KH lại quy về thời điểm hiện tại?
4. Vì sao các DN chú trọng phân biệt các KH theo giá trị?Bản chất của
việc phân biệt KH theo giá trị?
5. Trình bày 03 chiến lược mà DN có thể áp dụng để gia tăng giá trị cơ sở
của KH?
 Bài tập 1:Một doanh nghiệp có số liệu về tình hình kinh doanh như trong bảng:
Năm LN/KH(1000 NPV (R=12%) Tỷ lệ dữ Số lượng KH Lợi
đồng) KH(%) nhuận(1000
Đồng)
0 -50 /// /// 20.000 -1000.000
1 40 A 75 15.000 535.650
2 60 47,83 B 12.000 573.960
3 95 67,62 70 C 568.008
4 120 76,26 90 7.560 D
Yêu cầu:
1. Tính toán và bổ sung các số liệu còn thiếu A,B,C,D (làm tròn đến 2 con số thập phân)
2. Đưa ra các bình luận về tình hình kinh doanh của doanh nghiệp
Lưu ý:
- Giả sử doanh nghiệp không thu hút thêm khách hàng mới trong suốt giai đoạn này
- LN/KH: Lợi nhuận bình quân thu được từ một KH
- NPV: Lợi nhuận bình quân thu được từ một khách hàng quy về thời điểm ban đầu
- R: tỷ suất chiết khấu
 Bài tập 2: Bảng dưới đây cung cấp thông tin liên quan đến việc sản phẩm của một KH tại ABC
Sportwear trong giai đoạn 05 tháng (từ tháng 1 đến tháng 5). Tính giá trị đóng góp của KH này thông qua giá
trị quá khứ (PVC)? Biết rằng tỷ ruất chiết khấu áp dụng r= 15%/ năm và lãi trên biến phí là 0.5:

Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5

Giá trị mua (£) 8,000 960 780 525 245
Đóng góp gộp
4,000 480 390 262.5 122.5
(GC)

Đưa ra nhận xét về kết quả này?