หน้ า 1

ความเป็ นผูน้ าํ
Carlos F.Layese, Jr. , MD, MPH, FPPS

หน้ า 2
ความเป็ นผูน้ าํ
➢คนทีBมีผตู ้ ิดตาม (Peter Drucker)
➢ความสามารถในการแปลวิสยั ทัศน์ให้เป็ นจริ ง (วอร์เรนเบนนิส)
➢มีอิทธิพล - ไม่มีอะไรมากไม่มีนอ้ ย จอห์นแม็กซ์เวลล์)
➢เป็ นกระบวนการของอิทธิพลทางสังคมทีBช่วยเพิBมความพยายามของผูอ้ ืBน
ไปสู่ ความสําเร็ จของเป้าหมาย (เควินครู ส)
of ศิลปะในการจูงใจคนกลุ่มหนึBงให้ดาํ เนินการเพืBอบรรลุก
เป้าหมายร่ วมกัน. (ซูซานวอร์ด)
➢ศิลปะในการทําให้คนอืBนทําสิB งทีBคุณต้องการให้ทาํ
เพราะเขาอยากทํา (ดไวต์ดี. ไอเซนฮาวร์)
➢ความสามารถของบุคคลหรื อกลุ่มบุคคลในการมีอิทธิพลและ
แนะนําผูต้ ิดตามหรื อสมาชิกคนอืBน ๆ ขององค์กร (มาร์กาเร็ ตรู ส)

หน้ า 3
คนดังพูดว่าอะไร……
•“ เมืBอเรามองไปข้างหน้าในศตวรรษหน้าผูน้ าํ จะเป็ นผูท้ ีB
เสริ มพลังให้กบั ผูอ้ ืBน“ -Bill Gates
• "ตัวชีtวดั ทีBดีทีBสุดของผูช้ ายไม่ได้อยูท่ ีBจุดทีBเขายืนอยูใ่ นช่วงเวลาหนึBง
สะดวกสบาย แต่ในทีBทีBเขายืนอยูใ่ นช่วงเวลาแห่งความท้าทายและการโต้เถียง "-
มาร์ตินลูเธอร์คิงจูเนียร์
• "เป็ นการดีกว่าทีBจะนําจากข้างหลังและวางคนอืBนไว้ขา้ งหน้าโดยเฉพาะอย่างยิงB เมืBอ
คุณเฉลิมฉลองชัยชนะเมืBอมีสิBงดีๆเกิดขึtน คุณขึtนแนวหน้าเมืBอ
มีอนั ตราย แล้วผูค้ นจะชืBนชมความเป็ นผูน้ าํ ของคุณ” - เนลสัน
แมนเดลา
•“ ความเป็ นผูน้ าํ และการเรี ยนรู ้เป็ นสิB งทีBขาดไม่ได้ซB ึงกันและกัน” - จอห์นเอฟ
เคนเนดี
•“ ผูน้ าํ ทีBยงิB ใหญ่ทีBสุดไม่จาํ เป็ นต้องเป็ นผูท้ ีBยงิB ใหญ่ทีBสุด
สิB งต่างๆ พระองค์คือผูท้ ีBทาํ ให้ประชาชนทําสิB งทีBยงิB ใหญ่ทีBสุด "-
โรนัลด์เรแกน

หน้ า 4
• "ศิลปะของการเป็ นผูน้ าํ คือการไม่พดู ไม่ใช่วา่ ใช่มนั ง่ายมากทีBจะ
บอกว่าใช่ "---- โทนีBแบลร์
• "ผูน้ าํ คือผูท้ ีBรู้ทางเดินไปทางและแสดงให้เห็น
ทาง.” - จอห์นแม็กซ์เวลล์
• "ผูน้ าํ คือตัวแทนจําหน่ายในความหวัง" - นโปเลียนโบนาปาร์ต
•“ ความเป็ นผูน้ าํ กําลังแก้ปัญหาวันทีBทหารหยุดนําคุณ
ปั ญหาของพวกเขาคือวันทีBคุณหยุดเป็ นผูน้ าํ พวกเขา พวกเขามี
ทัtงสู ญเสี ยความมันB ใจว่าคุณสามารถช่วยได้หรื อสรุ ปว่าคุณทําไม่ได้
การดูแล ทัtงสองกรณี เป็ นความล้มเหลวในการเป็ นผูน้ าํ ” - โคลินพาวเวลล์
• "ความเป็ นผูน้ าํ โดยตัวอย่างคือความเป็ นผูน้ าํ ทีBแท้จริ งเพียงชนิดเดียวทุกอย่าง
อืBนคือการปกครองแบบเผด็จการ” - อัลเบิร์ตเอเมอร์สนั
• "ผูท้ ีBไม่สามารถเป็ นผูต้ ามทีBดีไม่สามารถเป็ นผูน้ าํ ทีBดีได้"
―Aristotle

หน้ า 5
10 วิธีในการกําหนดความเป็ นผูน้ าํ
(https://www.game-learn.com/what-is-leadership-ways-to-define/)
1. วิสยั ทัศน์ของผูน้ าํ
2. แรงจูงใจ
3. ทําหน้าทีBเป็ นผูน้ าํ
4. เอาใจใส่
5. ความคิดสร้างสรรค์

หน้ า 6
10 วิธีในการกําหนดความเป็ นผูน้ าํ
6. ความละเอียดรอบคอบ
7. การจัดการในฐานะผูน้ าํ
8. การสร้างทีม
9. รับความเสีB ยง
10. การปรับปรุ ง

หน้ า 7
12 รู ปแบบความเป็ นผูน้ าํ ทีBแตกต่างกัน
1. ผูน้ าํ เผด็จการ
ไม่ได้ให้ความสําคัญกับวิธีทีBพวกเขาสามารถปรับปรุ งชีวติ ของผูอ้ ืBนได้มากนัก
เช่นเดียวกับพวกเขา
พวกเขาจะวางตําแหน่งตัวเองให้ดูเหมือนสําคัญและหวาดกลัวได้อย่างไร
➢ผูน้ าํ มีอาํ นาจควบคุมและความรับผิดชอบทัtงหมด
เธอมีแนวโน้มทีBจะไม่ยดื หยุน่ ไม่สมจริ งและแม้แต่ในบางครัtงก็ไม่เหมาะสม
พลวัตนีtสามารถทําให้พวกเขาสับสนในการจัดการ: วันหนึBงพวกเขาเป็ น
เป็ นมิตรตลกและให้กาํ ลังใจและต่อไปพวกเขามีไหวพริ บดูหมิBน
และไม่สมจริ ง
2. ความเป็ นผูน้ าํ ตามระบอบประชาธิปไตย
ทําให้บทบาทของพวกเขาน้อยลงเกีBยวกับสถานะและข้อมูลเพิBมเติมเกีBยวกับการจัดการ
➢วางสิB งทีBดีของส่ วนรวมไว้เหนือผลดีของผูน้ าํ เอง
หลายคนมีส่วนร่ วมในการตัดสิ นใจแม้วา่ ผูน้ าํ จะมี
พูดสุ ดท้ายและรับผิดชอบต่อสิB งทีBเกิดขึtน
communic เป็ นนักสืB อสารทีBยอดเยียB มและมักเป็ นทีBตอ้ งการสําหรับการมุ่งเน้นไปทีB
ความเป็ นธรรม
ความคิดสร้างสรรค์ความยืดหยุน่ และความโปร่ งใส
 หน้ า 8
3. ความเป็ นผูน้ าํ เชิงกลยุทธ์
➢มุ่งเน้นไปทีBวธิ ีการปรับปรุ งสภาพอย่างรวดเร็ วและพัฒนาให้ดีขt ึน
ประสิ ทธิภาพ
➢ปฏิบตั ิตามบทบาทของพวกเขาในการเป็ นผูน้ าํ ทีมไม่เพียง แต่รับผิดชอบเท่านัtน
จะเกิดอะไรขึtน แต่ดว้ ยการพัฒนาและใช้วธิ ีการและกลยุทธ์ทีB
จะทําให้ชีวติ และความเป็ นอยูท่ ีBดีขt ึนของทุกคนทีBเกีBยวข้อง
➢นักคิดทีBพB ึงพาตนเองและมีความคิดก้าวหน้า
4. ภาวะผูน้ าํ การเปลีBยนแปลง
➢เพืBอเสริ มสร้างพลังให้กบั ผูท้ ีBติดตามพวกเขาในการสร้างการเปลีBยนแปลงทีBรุนแรง
และเป็ นบวกในพวกเขา
ชีวติ ของตัวเอง
➢กระตือรื อร้นทีBสุดในการเริB มต้นการเปลีBยนแปลงนีtในระดับมวลชนและบ่อยครัtง
วางตําแหน่งตัวเองในสถานทีBทีBจะเข้าถึงกลุ่มคนจํานวนมากในแต่ละครัtง
ก้าวหน้าและมีประสิ ทธิผลมากกว่าทีBคิดไว้เสมอ
.

หน้ า 9
5. ความเป็ นผูน้ าํ ของทีม
ไม่เพียง แต่มุ่งเน้นไปทีBผลดีโดยรวม แต่มุ่งเน้นไปทีBการนําทางไฟล์
พลวัตส่ วนบุคคลของกลุ่มเล็ก ๆ ทีBเริB มต้น
➢แทนทีBจะพยายามกระตุน้ ให้แต่ละคนมุ่งเน้นไปทีB
จุดแข็งและจุดอ่อนของแต่ละคนและตัดสิ นใจว่าจะนํามาใช้อย่างไรให้ดีทีBสุด
ความสามัคคี.
จําเป็ นต้องมีวสิ ยั ทัศน์สาํ หรับอนาคตและเป้าหมายของพวกเขาเสมอ
รับบทบาทเป็ นทัtงเพืBอนเพืBอนทีBปรึ กษาและในบางครัtงเจ้านาย
6. ความเป็ นผูน้ าํ ข้ามวัฒนธรรม
➢ได้รับแรงผลักดันจากความปรารถนาลึก ๆ ทีBจะเห็นคนประเภทต่างๆ (ไม่วา่ จะเป็ น
เชืtอชาติการเมืองหรื อสังคม) รวมเข้าด้วยกันและเพืBอดูสิBงมีชีวติ ทีBดอ้ ยโอกาสเหล่านัtน
ให้เสี ยงและโอกาสทีBเท่าเทียมกัน
➢พวกเขามุ่งมันB ทีBจะสร้างสภาพแวดล้อมในการทํางานและสังคมซึBงทัtงหมดนีt
ผูค้ นสามารถเติบโตได้

หน้ า 10
7. ความเป็ นผูน้ าํ Laissez-faire
ศัพท์ภาษาฝรัBงเศสแปลตามตัวอักษรว่า“ นโยบายหรื อทัศนคติในการปล่อยให้สิBงต่างๆ
ใช้เส้นทางของตัวเองโดยไม่รบกวน”
อํานาจทัtงหมดถูกส่ งมอบให้กบั ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาโดยไม่มีการแทรกแซงเพียงเล็กน้อย
หรื อไม่มีเลย
➢ประเภทของการจัดการทีBมีประสิ ทธิผลน้อยทีBสุดและมักจะให้ผลตอบแทนน้อย
ทีBสุด
พนักงาน.
8. ความเป็ นผูน้ าํ ในการทําธุรกรรม
➢พวกเขาไม่ใช่นกั สร้างสรรค์นวัตกรรมพวกเขาเป็ นผูส้ นับสนุนและพวกเขามี
บทบาทสําคัญของโลก
➢แนวทางของพวกเขาส่ วนใหญ่อาศัยผูน้ าํ ทีBกาํ หนดกฎเกณฑ์ทีBชดั เจนและ
ความคาดหวังและผูต้ ิดตาม / พนักงานจะได้รับรางวัลโดยตรง
ทํางานเหล่านัtนให้เสร็ จ
➢มีระบบการให้รางวัลโดยตรงและทันทีและมักจะเป็ น
นักสืB อสารทีBดีมากทีBกาํ หนดความคาดหวังและมาตรฐานทีBเป็ นจริ ง
➢พวกเขาผลักดันให้ผใู ้ ต้บงั คับบัญชาทํางานอย่างมีประสิ ทธิภาพมากขึtน แต่ไม่ใช่ทีB
ค่าใช้จ่ายในการทําลายสภาพทีBเป็ นอยู่

หน้ า 11
9. การเป็ นผูน้ าํ ในการฝึ กสอน
➢เน้นมากขึtนในการปรับปรุ งประสิ ทธิผลของแต่ละบุคคลและตนเอง -
แรงจูงใจมากกว่าการจัดการผลลัพธ์หรื อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
พลวัตของทีม
มุ่งเน้นไปทีBผลลัพธ์และประสิ ทธิภาพอย่างแน่นอน แต่เป็ นข้อมูลเพิBมเติมเกีBยวกับไฟล์
รายบุคคลและวิธีการดําเนินงานของตนเองทัtงก่อนและนอกทีมหรื อ
โครงสร้าง.
10. ความเป็ นผูน้ าํ ทีBมีเสน่ห์
ใช้บุคลิกภาพทีBรุนแรงหรื อแตกต่างกันของตนเองเพืBอเปลีBยนแปลง
สภาพทีBเป็ นอยู่
➢พลังของพวกเขามาจากเพียงแค่โน้มน้าวให้ผคู ้ นติดตามพวกเขา
เนืBองจากในอดีตมีประสิ ทธิภาพเพียงใด
เพิBมเติมเกีBยวกับการเปลีBยนโครงสร้างในขณะทีBมนั ยืนและปรับทิศทางของผูค้ น
ทัศนคติโดยการแสดงประสิ ทธิผลมากกว่าการบังคับใช้กฎโดยไม่มี
หลักฐานทีBแสดงว่าพวกเขาทํางาน

หน้ า 12
11. ความเป็ นผูน้ าํ ทีBอาํ นวยความสะดวก
➢ให้ความสําคัญกับพลวัตส่ วนบุคคลหรื อความต้องการส่ วนบุคคลของกลุ่มน้อยลง
และ
เพิBมเติมเกีBยวกับแนวทางร่ วมของพวกเขา
➢พวกเขาตัดสิ นประสิ ทธิภาพของกลุ่มอย่างเคร่ งครัดจากผลลัพธ์ของพวกเขาไม่ใช่
ของพวกเขา
ความพึงพอใจส่ วนบุคคล
➢มีประโยชน์เมืBอกลุ่มมีการทํางานตํBาหรื อไม่มีประสิ ทธิภาพเท่าพวกเขา
ควรจะเป็ น
12. ความเป็ นผูน้ าํ ทีBมีวสิ ยั ทัศน์
หายากทีBสุดและทรงพลังทีBสุด
ผูท้ ีBเริB มต้นด้วยวิสยั ทัศน์สาํ หรับ บริ ษทั รู ปแบบของการเปลีBยนแปลงทางสังคมหรื อ
แม้แต่ก
ชุมชนแล้ววางกลยุทธ์ในการใช้ทกั ษะของผูอ้ ืBนเพืBอสร้าง
ทีB.
➢จุดประสงค์ของพวกเขาไม่เพียงแค่ช่วยให้ผอู ้ ืBนปรับปรุ งชุดทักษะของพวกเขาหรื อ
เพืBอเปลีBยนแปลง
โครงสร้างเหมือนเดิมพวกเขาต้องการประดิษฐ์สิBงทีBไม่เคยมีมาก่อน
ก่อน.

หน้ า 13
ผูน้ าํ VS. ผูจ้ ดั การ
ผู้นําคือคนทีท8 าํ
สิ8 งทีถ8 ูกต้ อง; ผู้จดั การคือคน
ใครทําสิ8 งทีถ8 ูกต้ อง
- ศาสตราจารย์วอร์เรนจีเบนนิส

หน้ า 14
ทฤษฎีผู้นําทีส8 ํ าคัญ
( https://www.verywellmind.com/leadership-
ทฤษฎี -2795323)

หน้ า 15

หน้ า 16
ทฤษฎี“ ผูย้ งิB ใหญ่”
•ผูน้ าํ ทีBยงิB ใหญ่เกิดมาพร้อมกับสิB งทีBจาํ เป็ นภายใน
ลักษณะเฉพาะเช่นความสามารถพิเศษความมันB ใจสติปัญญาและสังคม
ทักษะทีBทาํ ให้พวกเขาเป็ นผูน้ าํ โดยกําเนิด
•สมมติวา่ ความสามารถในการเป็ นผูน้ าํ นัtนมีอยูใ่ นตัว - นันB ยอดเยียB มมาก
ผูน้ าํ เกิดมาไม่ได้ทาํ
•แนะนําว่าผูค้ นไม่สามารถเรี ยนรู ้วธิ ีทีBจะแข็งแกร่ งได้
ผูน้ าํ
•เป็ นวิธีการทีBเป็ นธรรมชาติ (ตรงข้ามกับการเลีtยงดู)
อธิบายความเป็ นผูน้ าํ

หน้ า 17
ทฤษฎีลกั ษณะ
•สมมติวา่ ผูค้ นสื บทอดคุณสมบัติและลักษณะเฉพาะบางอย่างทีBสร้างขึtน
เหมาะกับการเป็ นผูน้ าํ มากกว่า
•มักระบุบุคลิกภาพหรื อลักษณะทางพฤติกรรมโดยเฉพาะ
แบ่งปั นโดยผูน้ าํ ตัวอย่างลักษณะเช่นการเปิ ดเผยความเชืBอมันB ในตนเอง
และความกล้าหาญเป็ นลักษณะทีBอาจเชืBอมโยงกับความยิงB ใหญ่
ผูน้ าํ

หน้ า 18
ลักษณะของผูน้ าํ ทีBดีคืออะไร?

หน้ า 19

หน้ า 20
ลักษณะทีBมกั เกีBยวข้องกับความยิงB ใหญ่
การศึกษาความเป็ นผูน้ าํ จากสเปน
1. สติปัญญาและวิจารณญาณทีBมุ่งเน้นการกระทํา: ผูน้ าํ ทีBยงิB ใหญ่และฉลาด
และสร้างทางเลือกทีBขบั เคลืBอนกลุ่มไปข้างหน้า
2. ความกระตือรื อร้นทีBจะยอมรับความรับผิดชอบ: ผูน้ าํ ทีBเข้มแข็งรับไว้
ความรับผิดชอบและอย่าโยนความผิดให้คนอืBน พวกเขายืนเคียงข้าง
ความสําเร็ จของพวกเขาและเป็ นเจ้าของความผิดพลาดของพวกเขา
3. ความสามารถในงาน: ผูน้ าํ ทีBยอดเยียB มมีทกั ษะและความสามารถ สมาชิกของ
กลุ่มสามารถมองไปทีBผนู ้ าํ เพืBอดูวา่ เป็ นอย่างไร
สิB งทีBควรทํา
4. การทําความเข้าใจผูต้ ิดตามและความต้องการของพวกเขา: ผูน้ าํ ทีBมีประสิ ทธิผล
จ่ายเงิน
ให้ความสนใจกับสมาชิกในกลุ่มและใส่ ใจในการช่วยเหลือพวกเขาอย่างแท้จริ ง
ประสบความสําเร็ จ. พวกเขาต้องการให้แต่ละคนในกลุ่มประสบความสําเร็ จและเล่นก
บทบาทในการขับเคลืBอนทัtงกลุ่มไปข้างหน้า

หน้ า 21
5. ทักษะด้านบุคลากร:ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ทีBยอดเยียB มเป็ นสิB งจําเป็ นสําหรับการ
เป็ นผูน้ าํ
อย่างมีประสิ ทธิภาพ ผูน้ าํ ทีBยงิB ใหญ่รู้วธิ ีโต้ตอบทีBดีกบั ผูน้ าํ คนอืBน ๆ
เช่นเดียวกับสมาชิกในทีม
6. ความต้องการความสําเร็ จ: ผูน้ าํ ทีBแข็งแกร่ งมีความต้องการทีBจะประสบความสําเร็ จ
และ
ช่วยให้กลุ่มบรรลุเป้าหมาย พวกเขาใส่ ใจอย่างแท้จริ งเกีBยวกับ
ความสําเร็ จของกลุ่มและมุ่งมันB ทีBจะช่วยให้กลุ่มเข้าถึง
เหตุการณ์สาํ คัญเหล่านีt
7. ความสามารถในการจูงใจผูค้ น: ผูน้ าํ ทีBยอดเยียB มรู ้วธิ ีสร้างแรงบันดาลใจ
ผูอ้ ืBนและกระตุน้ ให้พวกเขาทําเต็มทีB
8. ความกล้าหาญและความละเอียดรอบคอบ: ผูน้ าํ ทีBดีทีBสุดคือความกล้าหาญและมุ่งมันB
ไปสู่ เป้าหมายของกลุ่ม พวกเขาไม่ซ่อนตัวจากความท้าทาย
9. ความพากเพียร: ผูน้ าํ ทีBแข็งแกร่ งยึดติดกับมันแม้วา่ สิB งต่างๆจะได้รับ
ยากหรื อกลุ่มต้องเผชิญกับอุปสรรคทีBสาํ คัญ

หน้ า 22
10. ความน่าเชืBอถือ: สมาชิกในกลุ่มต้องสามารถพึBงพาได้
และไว้วางใจบุคคลทีBนาํ พวกเขา
11. ความเด็ดขาด: ผูน้ าํ ทีBยงิB ใหญ่สามารถตัดสิ นใจและเป็ น
มันB ใจในตัวเลือกของเขาหรื อเธอ
12. ความมันB ใจในตนเอง: ผูน้ าํ ทีBดีทีBสุดหลายคนมีความเป็ นตัวของตัวเองมาก
มันB ใจ. เพราะมันB ใจในตัวเองลูกน้องมัก
เริB มแบ่งปั นความเชืBอในตนเองนีt
13. ความกล้าแสดงออก: ผูน้ าํ ทีBยงิB ใหญ่สามารถตรงไปตรงมาและกล้าแสดงออก
โดยไม่หลุดออกไปอย่างเร่ งเร้าหรื อก้าวร้าวมากเกินไป
14. ความสามารถในการปรับตัวและความยืดหยุน่ : ผูน้ าํ ทีBมีประสิ ทธิผลไม่ติดขัด
พวกเขาสามารถคิดนอกกรอบและปรับตัวเข้ากับการเปลีBยนแปลงได้อย่างรวดเร็ ว
สถานการณ์

หน้ า 23
15. ความมันB คงทางอารมณ์: นอกจากจะพึBงพาได้โดยรวมแล้วยังแข็งแกร่ งอีกด้วย
ผูน้ าํ สามารถควบคุมอารมณ์ของตนและหลีกเลีBยงการตอบสนองมากเกินไป
16. ความคิดสร้างสรรค์: บางทีทีBสาํ คัญทีBสุดคือผูน้ าํ ทีBยงิB ใหญ่ไม่เพียง แต่มีเท่านัtน
ความคิดสร้างสรรค์ของตนเอง แต่พวกเขายังสามารถส่ งเสริ มความคิดสร้างสรรค์ได้
อีกด้วย
สมาชิกของกลุ่ม

หน้ า 24
ทฤษฎีฉุกเฉิ น
•มุ่งเน้นไปทีBตวั แปรเฉพาะทีBเกีBยวข้องกับสภาพแวดล้อมทีBอาจ
พิจารณาว่ารู ปแบบใดของความเป็ นผูน้ าํ ทีBเหมาะสมทีBสุดสําหรับ
สถานการณ์.
•ไม่มีรูปแบบการเป็ นผูน้ าํ ทีBดีทีBสุดในทุกสถานการณ์

หน้ า 25
ทฤษฎีสถานการณ์
•ผูน้ าํ เลือกแนวทางปฏิบตั ิทีBดีทีBสุดตามสถานการณ์
ตัวแปร
•รู ปแบบการเป็ นผูน้ าํ ทีBแตกต่างกันอาจเหมาะสมกว่าสําหรับบางคน
ประเภทของการตัดสิ นใจ
หน้ า 26
ทฤษฎีพฤติกรรม
•ขึtนอยูก่ บั ความเชืBอทีBวา่ ผูน้ าํ ทีBยงิB ใหญ่ไม่ได้เกิดมา
•มุ่งเน้นไปทีBการกระทําของผูน้ าํ ไม่ใช่ทีBคุณภาพทางจิตใจหรื อภายใน
รัฐ
•มุ่งเน้นไปทีBการกระทําของผูน้ าํ ไม่ใช่ทีBคุณภาพทางจิตใจหรื อภายใน
รัฐ
•ผูค้ นสามารถเรี ยนรู ้ทีBจะเป็ นผูน้ าํ ผ่านการสอนและ
การสังเกต.

หน้ า 27
ทฤษฎีการมีส่วนร่ วม
•แนะนําว่ารู ปแบบความเป็ นผูน้ าํ ในอุดมคติเป็ นสิB งทีBนาํ ข้อมูลเข้ามา
อืBน ๆ ในบัญชี
•ผูน้ าํ เหล่านีtสนับสนุนการมีส่วนร่ วมและการมีส่วนร่ วมจากกลุ่ม
สมาชิกและช่วยให้สมาชิกในกลุ่มรู ้สึกมีความเกีBยวข้องและมุ่งมันB มากขึtน
ไปสู่ กระบวนการตัดสิ นใจ
•ผูน้ าํ ยังคงมีสิทธิšทีBจะให้ขอ้ มูลของผูอ้ ืBน

หน้ า 28
ทฤษฎีการจัดการ
•หรื อทีBเรี ยกว่าทฤษฏีธุรกรรมมุ่งเน้นไปทีBบทบาทของการกํากับดูแล
ประสิ ทธิภาพขององค์กรและกลุ่ม
•ตัtงฐานความเป็ นผูน้ าํ ในระบบการให้รางวัลและการลงโทษ

หน้ า 29
ทฤษฎีความสัมพันธ์
•หรื อทีBเรี ยกว่าทฤษฎีการเปลีBยนแปลงมุ่งเน้นไปทีBการเชืBอมต่อ
เกิดขึtนระหว่างผูน้ าํ และผูต้ าม
•ผูน้ าํ การเปลีBยนแปลงกระตุน้ และสร้างแรงบันดาลใจให้ผคู ้ นด้วยการช่วยเหลือ
สมาชิกในกลุ่มเห็นความสําคัญและผลดีของงานสู งขึtน
•ผูน้ าํ เหล่านีtมุ่งเน้นไปทีBการปฏิบตั ิงานของสมาชิกในกลุ่ม
แต่ยงั ต้องการให้แต่ละคนเติมเต็มศักยภาพของตนเองด้วย
•ผูน้ าํ ทีBมีลกั ษณะนีtมกั มีมาตรฐานทางจริ ยธรรมและศีลธรรมสู ง

หน้ า 30
ความเป็ นผูน้ าํ ในฐานะทุนส่ วนบุคคล

หน้ า 31
จากหนังสื อ“ It's Your Ship”
โดย Michael Abrashoff
“ ความเป็ นผูน้ าํ เป็ นทรัพย์สินทีBแท้จริ งของมนุษย์ไม่ใช่โดย -
ผลิตภัณฑ์ของตําแหน่งหรื อการแต่งตัtงผูด้ ูแลระบบ เรา
จะแสดงให้คุณเห็นผ่านตัวอย่างในชีวติ จริ ง
ความสามารถในการเป็ นผูน้ าํ โดยกําเนิดสามารถปรับปรุ งได้ดว้ ย
การเปลีBยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมอย่างรอบคอบ”

หน้ า 32
เป้าหมายหลักสองประการทีBเชืBอมโยงกันของ
ความเป็ นผูน้ าํ
1. ความพึงพอใจในกิจกรรมประจําวัน
2. ความสํานึกในวัตถุประสงค์ระยะยาว

หน้ า 33
งานทีBสาํ คัญทีBสุดสองประการของผูน้ าํ
1. การตัดสิ นใจทีBขบั เคลืBอนด้วยคุณค่า
2. ความโปร่ งใส
 หน้ า 34
คุณสมบัติทีBสาํ คัญของผูน้ าํ
1. เป็ นของแท้
✓มีวธิ ีเดียวเท่านัtนทีBจะทําสิB งนีtอย่างสมํBาเสมอ - โดยการแสดงภายนอก
พฤติกรรมทีBสอดคล้องกับความรู ้สึกและทัศนคติภายในของตนเอง
✓วิธีการเชืBอมต่อกับผูอ้ ืBนต้องสอดคล้องกับไฟล์
บุคลิกภาพและสไตล์ทีBแท้จริ ง
✓ส่ วนหนึBงของการเติบโตส่ วนบุคคลคือการเรี ยนรู ้ทีBจะทําให้ตวั เองอยูใ่ นสถานการณ์
ทีB
โหมดการสืB อสารเฉพาะจะมีประสิ ทธิภาพสู งสุ ด
✓การเป็ นของแท้นt นั สําคัญทีBสุดเมืBอสิB งต่างๆไม่เป็ นไปด้วยดี
✓ผูน้ าํ ระดับสู งคนหนึBงตัtงข้อสังเกตว่าสําหรับเขาแล้วการรักษาความถูกต้องเป็ นหลัก
เน้นการโต้ตอบสาธารณะและส่ วนตัวทัtงหมดของเขา

หน้ า 35
2 . พลังแห่ งการมองโลกในแง่ ดอี ารมณ์ ตามความเป็ นจริง
✓GiltayและเพืBอนร่ วมงาน (2004): รวม 70% ของการมองโลกในแง่ดีทีBสุด
ผูช้ ายมีอายุ 9 ปี หลังจากเริB มการศึกษาในขณะทีBมีเพียง 40%
คนทีBมองโลกในแง่ดีนอ้ ยทีBสุดรอดชีวติ มาได้ในช่วงเวลาเดียวกัน
✓Nun Study: ผูว้ จิ ยั พบว่าทัศนคติเชิงบวก
แสดงออกมาในช่วงต้นของชีวติ เป็ นเครืB องหมายทีBชดั เจนสําหรับการมีชีวติ ทีBยนื ยาว
มากขึtน
✓Frieder Lang และเพืBอนร่ วมงาน (2013): บุคคลทีBมองโลกในแง่ร้ายมากขึtน
พยายามจัดการกับความเป็ นจริ งของสถานการณ์มากกว่า
ปกปิ ดพวกเขาด้วยการมองโลกในแง่ดีผดิ ๆ
✓Tim Vogus และเพืBอนร่ วมงาน: แนะนําความคิดทีBสืBอความหมายได้ดีทีBสุด
ผลลัพธ์เชิงบวกคือสิB งทีBคาดการณ์อนาคตในเชิงบวก
ขณะเดียวกันก็คน้ หาปั ญหาก่อนทีBจะเกิดขึtน

หน้ า 36
✓องค์กรและอาชีพทีBดีทีBสุดเกิดจากการสร้างความสมดุล
ความตึงเครี ยดระหว่างผลบวกของการมองโลกในแง่ดีและ
ความระมัดระวังทีBเกิดจากการมองโลกในแง่ร้าย
✓การสํารวจล่าสุ ดของ Pew Foundation: มีเพียง 27% ของผูท้ ีBรู้สึก
พวกเขามักจะเร่ งรี บในชีวติ ประจําวันอธิบายตัวเองว่า“ มาก
มีความสุ ข” เมืBอเทียบกับ 42% ของผูท้ ีBกล่าวว่าพวกเขาเกือบ
ไม่เคยรู ้สึกเร่ งรี บ

หน้ า 37
3. การค้นหาความสําเร็ จในการทํางานและการเล่น - ปรากฏการณ์ของ "การไหล"
✓Mihaly Csikszentmihalyi อธิบายถึงอุดมคติทีBมีจุดมุ่งหมายมากขึtนสําหรับชีวติ ของ
เราซึB ง
เขาเรี ยกว่า "การไหล"
❖Flowโดดเด่นด้วยการแช่ตวั ในกิจกรรมทีBซบั ซ้อนซึBงอยูภ่ ายใน
ได้รับแรงบันดาลใจจากพรสวรรค์และความสนใจของเราเอง
✓ในขณะทีBโฟลว์แบ่งปั นลักษณะพืtนผิวบางอย่างกับงานเร่ งด่วน แต่กเ็ ป็ นได้
ยกระดับโดยการจับคู่ทกั ษะทีBยากจะชนะและพรสวรรค์ทีBมีมา แต่กาํ เนิดกับก
วัตถุประสงค์ทีBมีความหมายและสู งส่ ง
✓ Csikszentmihalyi ระบุวา่ ความสุ ขทีBแท้จริ งนัtนพบได้ในผูท้ ีBสามารถค้นพบก
วิธีเพิBมเวลาทีBพวกเขาอยูใ่ น "กระแส" ให้เกิดประโยชน์สูงสุ ดทัtงในแบบส่ วนตัวและ
แบบมืออาชีพ
ชีวติ . สิB งทีBน่าสนใจทีBสุดสําหรับแพทย์เขายังตัtงข้อสังเกตว่าเพืBอทีBจะอยูต่ ่อไป
“ เลืBอนไหล” ความท้าทายของงานและทักษะทีBตอ้ งทําทัtงคู่
เพิBมขึtนเมืBอเวลาผ่านไป
❖ 2 องค์ประกอบของความพึงพอใจส่ วนบุคคล
ผม. รางวัลภายนอกเช่นเงินเดือนและตําแหน่งงานธุรการและ
ii. รางวัลทีBแท้จริ งเช่นการปรับปรุ งลักษณะของงานความสําเร็ จการยอมรับ
และการเติบโตส่ วนบุคคล

หน้ า 38
✓ยิงB เราอนุญาตให้พวกเขาให้บริ การทีBมีคุณค่าสู งสุ ดได้มากเท่าไหร่
ก็จะยิงB มีความสุ ขมากขึtนเท่านัtน
✓Brownและ Gunderman ซึBงตรวจสอบความพึงพอใจของแพทย์อย่างรอบคอบ:“ ถึง
เพิBมการปฏิบตั ิตามแพทย์เราจําเป็ นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าภายใน
การเติมเต็มการทํางานจะไม่ถูกเน้นยํtา "

หน้ า 39
ขัtนตอนของแพทย์
ความเป็ นผูน้ าํ
Carlos F.Layese, Jr. , MD, MPH, FPPS

หน้ า 40
ระยะทีB 1:“ ผูเ้ ล่นในทีม”
➢ เริB มต้นเมืBอแพทย์กาํ หนดอาชีพของตนหลังจากนัtน
จบการฝึ กอบรมและถิBนทีBอยู่
สร้างตัวเองเรี ยนรู ้เชือกของคลินิกได้อย่างมีประสิ ทธิภาพ
การปฏิบตั ิหรื อการวิจยั และการสร้างฐานจากทีB
ความเป็ นผูน้ าํ ในอนาคตจะปรากฏขึtน
▪โฟกัสในการทํางาน: สร้างตัวเองในขณะทีBคุณเข้มแข็งด้วย
ความสัมพันธ์ในการทํางาน
▪กล่าวได้วา่ คุณคือ:กําลังสร้าง
▪อืBน ๆ ได้แก่: เพืBอนร่ วมงาน
▪โฟกัสของการมีพนั ธมิตร: คุณเป็ นทีBชืBนชอบ
 หน้ า 41
▪ช่วงเวลาสําคัญ: ชืBอเสี ยงของฉันสําคัญพอ ๆ กับทักษะของฉัน
▪ผลัก / ดึงการครอบงํา: ผลักดันเพืBอให้ตวั เองเป็ นทีBยอมรับและทํา
เป็ นเจ้าของชืBอเสี ยง
▪ข้อมูลเชิงลึกทีBสาํ คัญ: ฉันต้องพัฒนาตัวเองให้มากทีBสุดเท่าทีBจะทําได้หรื อจะทําได้
ไม่น่าเชืBอถือหรื อเคารพพอทีBจะนําผูอ้ ืBน พัฒนา
ความเข้าใจทีBปัญหาสําคัญทีBสุดต้องการ
การทํางานร่ วมกัน. ในขณะทีBทีมงานระดับกลางหลายทีมนัtนจริ งๆ
คนคนหนึBงแบกภาระผลลัพธ์ของนวัตกรรมทีBยงิB ใหญ่ทีBสุด
จากหน่วยงานทีBทาํ งานร่ วมกันอย่างแท้จริ ง
ผูร้ ่ วมให้ขอ้ มูลจํานวนมาก

หน้ า 42
▪เกณฑ์ความน่าเชืBอถือเพืBอก้าวไปสู่ ระดับถัดไป: คุณจะเห็น
ในฐานะผูน้ าํ ระดับภูมิภาคเคารพในสิB งทีBคุณทํา
สิB งทีBคุณทํา
▪ทัศนคติทีBทาํ นายทีBราบสู งยุคแรก: ฉันฉลาดทีBสุด
รอบข้างและการทํางานร่ วมกับผูอ้ ืBนถูกประเมินค่ามากเกินไป ตอนนีtทีBฉนั ได้รับ
จัดตัtงขึtนฉันสามารถทําในสิB งทีBตอ้ งการได้ ฉันไม่ได้ผลดีกบั
คนอืBนเพราะคนอืBนไม่ถึงระดับของฉัน

หน้ า 43
ระยะทีB 2:“ กัปตันทีม”
➢เริB มต้นเมืBอคุณถูกมองว่าเป็ นผูน้ าํ ระดับภูมิภาค (ความเป็ นผูน้ าํ แบบก
การวัดอิทธิพล)
➢ขอคําปรึ กษาในระดับท้องถิBน
➢ในสภาพแวดล้อมทางวิชาการมักจะเป็ นเมืBอคน ๆ หนึBงกลายเป็ น
รองศาสตราจารย์.
➢เฟสคือจุดทีBผนู ้ าํ เกิดใหม่ทาํ การตัดสิ นใจทีBจะชีtนาํ
อาชีพทีBเหลือของเขาหรื อเธอ
➢จุดเน้นคือการเข้าใจแนวคิดหลักทีBวา่ การช่วยเหลือผูอ้ ืBนเป็ นสิB งทีBดีทีBสุด
วิธีสาํ คัญในการช่วยเหลือตัวเอง

หน้ า 44
▪มุ่งเน้นการทํางาน: สร้างชืBอเสี ยงด้วยการสร้างทีม
▪กล่าวได้วา่ คุณคือ: อาคาร
▪อืBน ๆ ได้แก่: ทัtงเพืBอนร่ วมงานและเพืBอน
▪มุมมองของตนเอง: ผูส้ ร้างความสามารถ
▪การมุ่งเน้นการเป็ นพันธมิตร: การได้รับความเคารพเป็ นตัวชีtวดั ทีBสาํ คัญของ
ประสิ ทธิผล
เมืBอคุณลงทุนเวลาในการช่วยเหลือผูอ้ ืBนเพืBอช่วยตัวเอง
▪ช่วงเวลาสําคัญ: การให้คาํ ปรึ กษาเป็ นวิธีทีBดีทีBสุดเพืBอให้ได้สิBงทีBฉนั ต้องการ
▪ดัน / ดึงการครอบงํา: ผลักดันเพืBอทํางานให้เสร็ จและหาเวลาให้
การให้คาํ ปรึ กษา บางคนถูกดึงดูดให้คุณให้คาํ ปรึ กษา (ดึง
เริB มต้น)

หน้ า 45
▪ข้อมูลเชิงลึกทีBสาํ คัญ: การให้คาํ ปรึ กษาเป็ นสิB งซึBงกันและกัน กับคนอืBน ๆ ทีBทาํ งาน
ร่ วมกับฉัน
ใช้ประโยชน์จากความสามารถทัtงหมดของเราเราสามารถเข้าถึงได้ในระดับชาติหรื อ
ระดับนานาชาติ
เป้าหมาย. สิB งทีBทาํ ให้ฉนั มาถึงจุดนีtไม่ใช่สิBงทีBจะพาฉันไปสู่ จุดต่อไป
ระดับ. เป็ นสิB งสําคัญทีBจะต้องไม่รู้สึกหวาดกลัวกับผูอ้ ืBน ฉันต้องการ
เพืBอจัดการปั ญหาของตัวเองและไม่ทิtงคนอืBน
▪เกณฑ์ความน่าเชืBอถือเพืBอก้าวไปสู่ ระดับต่อไป: ชืBอเสี ยงของคุณ
กลายเป็ นของชาติ
▪ทัศนคติทีBทาํ นายทีBราบสู งยุคแรก: การให้คาํ ปรึ กษาเป็ นสิB งทีBดีตราบเท่าทีBเป็ น
เช่นนัtน
ไม่ได้ขดั ขวางสิB งทีBสาํ คัญ (ซึBงเป็ นงานของฉันเอง
และอาชีพของตัวเอง) คนรุ่ นใหม่ไม่ได้ทาํ งานหนัก / ไม่เป็ น
ฉลาดเหมือนตอนนัtนเลย ฉันพยายามลดการติดต่อกับผูอ้ ืBนให้นอ้ ยทีBสุด
เพราะมันเป็ นไทม์ซิงค์ ยิงB ฉันใช้เวลาร่ วมกับคนอืBนน้อยเท่าไหร่ กย็ งิB มากขึtนเท่านัtน
งานสําคัญทีBฉนั ทําเสร็ จแล้ว

หน้ า 46
ระยะทีB 3: โค้ช
เริB มขึtนเมืBอชืBอเสี ยงของผูน้ าํ กลายเป็ นระดับประเทศหรื อระดับนานาชาติ
และคนอืBน ๆ ถูกดึงดูดให้ไปทํางานทีBกาํ ลังขยายตัว
➢สําหรับผูท้ ีBอยูบ่ นถนนสายวิชาการชืBอ ณ จุดนีtมีตt งั แต่
ศาสตราจารย์เต็มผ่านเก้าอีt
▪โฟกัสการทํางาน: ดึงดูดผูอ้ ืBน
▪กล่าวได้วา่ คุณคือ: การบูรณาการ
▪คนอืBน ๆ ได้แก่: เพืBอนร่ วมงานทีBสกั วันจะยอมให้เราก้าวไปไกลกว่านีt
ตอนนีtเรากําลังทําอะไรอยู่
▪มุมมองของตนเอง: การสร้างสถานทีB (ศูนย์โรคสถานปฏิบตั ิธรรม ฯลฯ ) ทีBใหญ่โต
เพียงพอทีBจะรองรับเหล่าดาราทีBตอ้ งการมาร่ วมงานกับเรา
▪Affiliation focus : คุณอยากเป็ นทีBชืBนชอบ; คุณไม่จาํ เป็ นต้องชอบ

หน้ า 47
▪Aha moment : พวกเรามีชืBอเสี ยง! ผูย้ งิB ใหญ่ยนิ ดีทีBจะดึงขึtน
เดิมพันและย้ายมาทีBนีBเพืBอร่ วมงานกับเรา นีBคือเวลาของเราทีBจะ
ผลิตผล; เพืBอบอกว่าเราจะทําอะไรและจะทํา
▪ผลัก / ดึงอํานาจเหนือ: ดึงขณะทีBผคู ้ นขอความช่วยเหลือจากคุณ
ให้คาํ ปรึ กษาหรื อเข้าร่ วมความพยายามของคุณ
▪ข้อมูลเชิงลึกทีBสาํ คัญ: ตอนนีtฉนั ทํางานสําคัญกว่าสิB งทีBฉนั ทํามากแค่ไหน
เวลาของฉันคือการเพิBมขีดความสามารถให้กบั ผูอ้ ืBนได้ดีทีBสุดเนืBองจากตอนนีtฉนั ได้รับ
ผลกระทบ
วัดจากสิB งทีBคนอืBนทํา สิB งทีBเกิดขึtนทีBนีBนนัB คือ
ความดีคือการทําของพวกเขา สิB งทีBเกิดขึtนทีBนีBทีBไม่ดีเป็ นของฉัน
ความรับผิดชอบ. “ การทูตสนามกอล์ฟ” - แก้ปัญหาและ
ความสัมพันธ์ทีBลึกซึtงยิงB ขึtนในบริ บททีBไม่เกีBยวข้องกับปั ญหาการทํางาน - คือก
เครืB องมือสําคัญในการทําสิB งต่างๆให้ลุล่วง

หน้ า 48
▪เกณฑ์ความน่าเชืBอถือเพืBอก้าวไปสู่ ระดับถัดไป: ผูค้ นคิดออกและ
พูดคุยกับคุณเกีBยวกับการพิจารณางานหลักในสาขา
▪ทัศนคติทีBทาํ นายทีBราบสู งยุคแรก: ความสําเร็ จนีtเป็ นผลมาจากสิB งทีBฉนั
เสร็ จแล้ว. ในทีBสุดฉันก็มีอิสระทีBจะโทรหาทุกช็อต ฉันต้องการทีBดี
คนทีBจะทําในสิB งทีBฉนั พูด ฉันรู ้สึกหงุดหงิดเมืBอคนอืBนเรี ยกร้อง
รับผิดชอบในสิB งทีBฉนั ได้ทาํ ลงไป เวลาทีBจะเพิBมสิB งทีBเราเป็ น
กําลังทําอยูแ่ ล้วแทนทีBจะไปหาสิB งใหม่ ๆ ต่อไป เรา
ประสบความสําเร็ จเพียงพอในการดําเนินการตามแผนธุรกิจปั จจุบนั ของเราทีBเรา
สามารถเพิกเฉยต่อสิB งทีBเกิดขึtนรอบตัวเรา

หน้ า 49
ระยะทีBสีB: ประธานทีม
➢เริB มต้นจากการทีBผนู ้ าํ ถูกหางานใหม่บ่อยทีBสุด
มีชืBอเสี ยงในสาขานีt
➢สําหรับแพทย์ทีBปฏิบตั ิตามแนวทางดัtงเดิมเช่น
เส้นทางการศึกษาบทบาททัวB ไป ณ จุดนีtคือคณบดีหรื อประธาน
▪โฟกัสในการทํางาน: ดึงดูดให้มีบทบาทผูน้ าํ ใหม่ ๆ
▪ในคําพูดคุณคือ:ถูกเรี ยก (ในขณะทีBโทรศัพท์ดงั ขึtน)
▪อืBน ๆ ได้แก่: ยอมรับความเป็ นผูน้ าํ ของคุณ
▪มุมมองของตนเอง: ความกตัญ¥ูต่อโอกาสปรารถนาทีBจะทําสิB งนีtต่อไป
โอกาสจริ งๆนับ; ความอ่อนน้อมถ่อมตนทีBได้รับ

หน้ า 50
▪โฟกัสของการเป็ นพันธมิตร: คุณถูกมองหาในการโทรและมีแนวโน้มทีBยากลําบาก
โดยผ่านทัtงการสร้างฉันทามติและการตัดสิ นใจทีBขบั เคลืBอนด้วยคุณค่า -
การทํา
▪ช่วงเวลาสําคัญ: วิธีทีBดีทีBสุดในการได้รับโอกาสทีBเหมาะสมคือการหยุด
ออดิชนัB สําหรับส่ วน คุณจะเป็ นทีBรู้จกั สําหรับสิB งทีBคุณทําต่อไป
มากกว่าสิB งอืBนใดจนถึงจุดนีt
▪ผลัก / ดึงอํานาจเหนือ: ดึงขณะทีBผคู ้ นพยายามมีอิทธิพลต่อการตัดสิ นใจของคุณ
เกีBยวกับสถานทีBทีBจะไปและสิB งทีBตอ้ งทํา
▪ข้อมูลเชิงลึกทีBสาํ คัญ: วันแห่งการทําของคุณสิt นสุ ดลงแล้ว ความต้องการของ
ครอบครัวของคุณ
ต้องชังB นํtาหนักกับความต้องการในอาชีพของคุณ มากทีBสุดคุณมีหนึBง
หรื อสองก้าวไปข้างหน้าคุณ ชืBอเสี ยงของคุณมีโมเมนตัม
และเป็ นสิB งสําคัญทีBจะต้องดําเนินการทีBยอดเยียB มหรื อชืBอเสี ยงนีt
เปรีt ยว.

หน้ า 51
▪เกณฑ์ความน่าเชืBอถือเพืBอก้าวไปสู่ ระดับถัดไป: ผูค้ นเริB มคุยด้วย
คุณเกีBยวกับความคิดทีBบา้ คลังB และก่อกวน (มักเน้นไปทีBการเกิดขึtนใหม่
เทคโนโลยี) และคุณพบว่าตัวเองกําลังพิจารณาอาชีพนอกกรอบ
การเคลืBอนไหว
▪ทัศนคติทีBทาํ นายทีBราบสู งยุคแรก: ถึงเวลาแล้ว! เรืB องนีtแน่นอน
ควรจะเกิดขึtน ฉันเป็ นคนธรรมดาทีBจะเป็ นผูน้ าํ สถาบันชัtนนํา
ในสนามของฉัน

หน้ า 52
เฟส V: ผูบ้ ญั ชาการกีฬา (หรื อลีก
ผูส้ ร้าง)
การเริB มต้นในฐานะบุคคลทีBสาํ เร็ จการศึกษาจากเส้นทางอาชีพดัtงเดิมเพืBอเริB มต้น
และ / หรื อเป็ นผูน้ าํ บางสิB งทีBก่อให้เกิดการเปลีBยนแปลงทีBก่อกวนในสายงานของพวก
เขา
• โฟกัสในการทํางาน:รบกวนผูอ้ ืBน (เช่นเดียวกับการเปลีBยนแปลงทีBก่อกวน)
• พูดง่ ายๆคือคุณ:มีอิสระทีBจะจดจ่อกับสิB งทีBอนาคตจะนํามาสู่ คุณ
อุตสาหกรรม.
• คนอื8น ๆ:การทําสิB งทีBสมบูรณ์จะเปลีBยนในไม่กีB
ปี และพวกเขาจําเป็ นต้องรู ้เกีBยวกับเรืB องนีt
• มุมมองของตนเอง:คุณกําลังทําสิB งทีBคุณไม่เคยคิดว่าจะทําได้
กําลังทํา ทุกวันดูเหมือนจะเป็ นความต่อเนืBองของการสร้างสรรค์ตนเองของคุณเอง

หน้ า 53
•การมุ่งเน้ นไปทีก8 ารเป็ นพันธมิตร:คุณต้องได้รับข้อความของคุณและสิB งนัtน
เกิดขึtนในสังคมมากพอ ๆ กับการตัtงค่าระดับมืออาชีพ
• Aha moment :เรืB องนีtสนุกจริ งๆ! การเปลีBยนแปลงไม่จาํ เป็ นต้องเป็ นเรืB องยาก แต่
มันจะไม่ง่ายเลย
•การครอบงําแบบผลัก / ดึง:การรวมกันของทัtงสองอย่าง ผลักดันให้เกิดการ
เปลีBยนแปลงและ
จากนัtนดึงผูค้ นทีBดึงดูดเข้าหาคุณ ไม่เหมือนเฟส III และ
IV ไม่มีสถานทีBทีBจะวางคนทีBยอดเยียB มเสมอไป
• ข้ อมูลเชิงลึกทีส8 ํ าคัญ: คุณเป็ นผูน้ าํ การเปลีBยนแปลงในอุตสาหกรรม แต่ในขณะนีt
คุณเอาจริ งเอาจังเกินไปคุณจะสู ญเสี ยประสิ ทธิภาพของคุณ

หน้ า 54
• เกณฑ์ ความน่ าเชื8 อถือเพื8อย้ ายไปยังระดับถัดไป:ไม่มีเฟส
VI แต่ผลกระทบภายใน V. มีหลายระดับคุณพบว่าไฟล์
ความท้าทายเปลีBยนจากการโน้มน้าวใจผูค้ นให้ยอมรับบางสิB งทีBเป็ นอยู่
สวนทางกับการเผชิญหน้ากับผูอ้ ืBนทีBมองว่าคุณเป็ นก
ผูบ้ ุกเบิกทีBเวลาผ่านไป
• ทัศนคติทที8 าํ นายทีร8 าบสู งยุคแรก:เว้นแต่ฉนั จะเผชิญกับการเปลีBยนแปลง
ไม่ใช่การเปลีBยนแปลงทีBฉนั เห็นด้วย

หน้ า 55
ผูน้ าํ 360 องศา
(จอห์นซี . แม็กซ์เวลล์)
Carlos F.Layese จูเนียร์ MD., MPH, FPPS

หน้ า 56

หน้ า 57
จอห์นซี. แม็กซ์เวลล์ระบุหลักการสามประการทีBจะช่วยผูน้ าํ นํา
คุณค่าและอิทธิพลต่อและจากทุกระดับขององค์กร:
1. Lead-Up : การเป็ นผูน้ าํ คือกระบวนการสร้างอิทธิพลต่อผูน้ าํ นีt
กระบวนการรวมถึงการแบ่งเบาภาระของผูน้ าํ โดยเต็มใจทีBจะทํา
สิB งทีBคนอืBนทําไม่ได้ในขณะทีBรู้วา่ เมืBอใดควรผลักดันและเมืBอใด
เพืBอปิ ด
2. Lead-Across : ผูน้ าํ ทีBอยูต่ รงกลางขององค์กรคือผูน้ าํ ของ
ผูน้ าํ ผูน้ าํ เหล่านีtช่วยให้เพืBอนร่ วมงานบรรลุผลในเชิงบวก
ความคิดทีBดีทีBสุดชนะและรวบรวมความเคารพซึBงกันและกัน ผูน้ าํ เหล่านีtตอ้ ง
พัฒนาและรักษาความน่าเชืBอถือและใช้อิทธิพลอย่างต่อเนืBอง
3. Lead-Down : ผูน้ าํ ทีBอยูด่ า้ นบนสุ ดทีBเป็ นผูน้ าํ ช่วยให้ผคู ้ นตระหนัก
ศักยภาพของพวกเขากลายเป็ นแบบอย่างทีBดีและให้กาํ ลังใจผูอ้ ืBน
เพืBอเป็ นส่ วนหนึBงของวัตถุประสงค์ทีBสูงขึtน สิB งนีtเกีBยวข้องกับการเดินผ่าน
ห้องโถงถ่ายทอดวิสยั ทัศน์และรางวัลสําหรับผลลัพธ์

หน้ า 58
ส่ วนทีB I. ตํานานของการเป็ นผูน้ าํ จาก
กลางขององค์กร
ตํานาน # 1:สามารถเรี ยกได้วา่ เป็ นตํานานตําแหน่งทีBผคู ้ นเชืBอ
พวกเขาต้องมีชืBอทีBแน่นอนเพืBอเป็ นผูน้ าํ
ตํานาน # 2:เกีBยวข้องกับความเชืBอทีBวา่ ผูค้ นไม่สามารถเป็ นผูน้ าํ ได้จนกว่าพวกเขาจะไป
ถึง
ด้านบนเรี ยกว่าตํานานปลายทาง
ตํานาน # 3:ตัtงอยูบ่ นความเชืBอทีBวา่ จะไม่มีใครทําตามนอกจาก
ผูจ้ ดั การคือ "อยูด่ า้ นบน"
ความเชื8 อ # 4:เป็ นความเชืBอผิด ๆ ทีBวา่ เมืBอผูค้ นขึtนไปถึงจุดสู งสุ ดพวกเขาจะ
อยูใ่ นการควบคุมโดยอัตโนมัติ

หน้ า 59
ความเชื8 อ # 5:กล่าวว่าเมืBอผูน้ าํ ขึtนสู่ จุดสู งสุ ดแล้วบทบาทของพวกเขาก็คือก
ตัว¨ สู่ อิสรภาพ
ความเชื8 อ # 6:มีพtืนฐานมาจากความคิดทีBวา่ ผูค้ นไม่สามารถเข้าถึงได้
ทีBมีศกั ยภาพเว้นแต่พวกเขาจะเป็ นผูน้ าํ ระดับสู ง
ความเชื8 อ # 7:เป็ นความเชืBอทัtงหมดหรื อไม่มีเลยทีBผคู ้ นจะไม่พยายามเป็ นผูน้ าํ
เว้นแต่พวกเขาจะขึtนไปด้านบนได้

หน้ า 60
ส่ วนทีB II: ความท้าทายผูน้ าํ 360 องศา
ใบหน้า
ความท้ าทาย # 1:เรี ยกว่าความท้าทายความตึงเครี ยดทีBผนู ้ าํ
อาจไม่แน่ใจว่าพวกเขายืนอยูท่ ีBไหน
ความท้ าทาย # 2:เป็ นหนึBงในความไม่พอใจซึBงปั ญหาจะกลายเป็ นอย่างไร
ติดตามผูน้ าํ ทีBไม่มีประสิ ทธิผล การอยูใ่ นตําแหน่งนีtเป็ นสาเหตุตามธรรมชาติ
แห้ว
ความท้ าทาย # 3:คือความกดดันในการสวมหมวกหลายใบในการเป็ นผูน้ าํ
บทบาท

หน้ า 61
ความท้ าทาย # 4:คือความท้าทายของอัตตา ผูน้ าํ ทีBอยูต่ รงกลางไม่เสมอไป
ได้รับเครดิตทีBสมควรได้รับซึBงอาจสร้างความเสี ยหายให้กบั อัตตา
ความท้ าทาย # 5:ปรากฏขึtนเมืBอผูน้ าํ มักจะชอบด้านหน้ามากกว่า
ตรงกลาง. ผูน้ าํ ทีBอยูด่ า้ นบนไม่มีอิสระทีBจะละเลยสิB งทีB
พวกเขาเห็นจากด้านบน
ความท้ าทาย # 6:คือความท้าทายในการมองเห็น บ่อยครัtงทีBผนู ้ าํ ไม่ซtือเป็ นไฟล์
วิสยั ทัศน์เพราะพวกเขาไม่ได้สร้างมันขึtนมา บางครัtงพวกเขาไม่เข้าใจ
ไม่เห็นด้วยกับมันหรื อรู ้สึกว่ามันเป็ นไปไม่ได้ทีBจะบรรลุ
ความท้ าทาย # 7:ความท้าทายทีBมีอิทธิพลไม่หนีใคร
ความท้าทายคือการนําผูอ้ ืBนไปไกลกว่าตําแหน่งของพวกเขา ความเป็ นผูน้ าํ คือ
มีอิทธิพลและไม่มีทt งั ตําแหน่งและความสามารถในการโน้มน้าวใจผูอ้ ืBน
คนจะไม่ทาํ ตาม

หน้ า 62
ส่ วนทีB 3: หลักการของผูน้ าํ 360 องศา
การปฏิบตั ิเพืBอเป็ นผูน้ าํ
หลักการสร้ างผู้นํา # 1: “ นําตัวเอง นันB คือจุดเริB มต้นทัtงหมด นอกจากนีt
ถ้าคุณไม่ทาํ ตามตัวเองทําไมต้องมีคนอืBนด้วย”
หลักการสร้ างผู้นํา # 2 :“ ถ้าคุณช่วยยกนํtาหนักคุณก็ช่วยคุณ
ผูน้ าํ ประสบความสําเร็ จ”
หลักการสร้ างผู้นํา # 3:ผูน้ าํ 360 องศาทีBประสบความสําเร็ จสามารถทําอะไรได้
คนอืBนไม่ตอ้ งการทําโดยการก้าวออกจากเขตสบาย ๆ
หน้ า 63
หลักการผูน้ าํ # 4:ผูน้ าํ นําคนทีBจดั การ
ประมวลผลและคิดในระยะยาว
หลักการสร้ างผูน้ าํ # 5 : ผูน้ าํ ต้องสามารถเชืBอมต่อกับทุกคนได้
รอบ ๆ พวกเขา.
หลักการสร้ างผูน้ าํ # 6:ผูน้ าํ ทุกคนให้ความสําคัญกับเวลา
หลักการสร้ างผู้นํา # 7 : การกําหนดเวลามีความสําคัญต่อการเป็ นผูน้ าํ ทีBดี

หน้ า 64
หลักการสร้ างผูน้ าํ # 8:ผูน้ าํ มักมองหาคนทีB
จะก้าวขึtนและรับความท้าทายต่อไปเมืBอมันสําคัญ
หลักการสร้ างผูน้ าํ # 9 : ผูน้ าํ ต้องเรี ยนรู ้ให้ดีขt ึนต่อไป
ตัวเองตลอดเวลา

หน้ า 65
ส่ วนทีB IV: หลักการของผูน้ าํ 360 องศา
การปฏิบตั ิเพืBอนําไปสู่ การก้าวข้าม
Lead-Across Principle # 1:คําว่า“ leadership loop” ประกอบด้วย
ตามองค์ประกอบ 7 ประการ: การเอาใจใส่ การเรี ยนรู ้การเห็นคุณค่าการมีส่วน
ช่วยเหลือ
การพูดเป็ นผูน้ าํ และประสบความสําเร็ จ ความท้าทายทีBนีBคือการฝึ กฝน
ส่ วนประกอบทัtงหมดนีtเพืBอช่วยให้ผอู ้ ืBนประสบความสําเร็ จโดยไม่ตอ้ งใช้เวลาสัtน ๆ
ตัด
Lead-Across Principle # 2:แทนทีBจะแข่งขันกับผูน้ าํ แบบเพืBอน
ผูน้ าํ ทีBดีจะทําโครงการกับพวกเขาให้สาํ เร็ จ

หน้ า 66
Lead-Across Principle # 3:ไม่วา่ ผูค้ นจะรับรู ้อย่างไร
เพืBอนร่ วมงานหรื อเพืBอนร่ วมทีมและไม่วา่ จะแข่งขันกันแค่ไหน
บรรยากาศทุกคนต้องมีเพืBอนในทีBทาํ งาน
Lead-Across Principle # 4 : ผูน้ าํ ทัวB ทัtงองค์กรต้องหลีกเลีBยง
การเมืองในสํานักงาน. การเมืองในสํานักงานอาจหมายถึงตําแหน่งทีBเปลีBยนแปลง
ตลอดเวลา
เพืBอเอาชนะฝ่ ายชนะหรื อใช้คนเพืBอผลประโยชน์ส่วนตัวทีBเห็นแก่ตวั
Lead-Across Principle # 5: แม้วา่ จะง่ายกว่ามากทีBจะอยูใ่ น
สภาพแวดล้อมทีBเราปลอดภัยเป็ นสิB งสําคัญสําหรับผูน้ าํ
ขยายวงคนรู ้จกั อย่างสมํBาเสมอ

หน้ า 67
Lead-Across Principle # 6:ผูน้ าํ 360 องศาทุกคนต้องรับรู ้
เมืBอใดทีBตอ้ งต่อต้านการต่อสู เ้ พืBอความคิดของตนเองและปล่อยให้ความคิดทีBดีทีBสุด
ชนะ
Lead-Across Principle # 7:ยอมรับข้อผิดพลาดได้ผลมากกว่ากังวลน้อยลง
เกีBยวกับสิB งทีBผคู ้ นคิดละทิtงความภาคภูมิใจและเปิ ดใจทีBจะเรี ยนรู ้จาก
อืBน ๆ

หน้ า 68
ตอนทีB 5: หลักการของผูน้ าํ 360 องศา
การปฏิบตั ิเพืBอนําไปสู่ การเป็ นผูน้ าํ
หลักการนําลง # 1:อันดับแรกและสําคัญทีBสุดผูน้ าํ แบบ 360 องศาต้องการ
เพืBอเดินไปตามห้องโถงติดต่อกับผูค้ นและสามารถมองเห็นได้และ
เข้าถึงได้
หลักการนําลง # 2:วิธีทีBผนู ้ าํ แบบ 360 องศาได้รับประโยชน์มากขึtน
ผูค้ นเป็ นเพราะพวกเขาเห็นพวกเขาว่าพวกเขาสามารถเป็ นใครได้แล้ว
แสดงความเคารพต่อพวกเขา
หลักการนําลง # 3:ผูน้ าํ ทีBยอดเยียB มพัฒนาคนของตนเช่นนัtน
ทีBคนเหล่านัtนได้งานทําในระดับสู งสุ ด
 หน้ า 69
หลักการนําลง # 4:ผูน้ าํ ทีBประสบความสําเร็ จพบโซนความเข้มแข็งในตัวพวกเขา
คน. อันดับแรกผูน้ าํ ต้องกําหนดจุดแข็งของพนักงานแต่ละคน
ประการทีBสองพวกเขาต้องให้งานทีBถูกต้องและประการทีBสาม ระบุทกั ษะ
คนต้องประสบความสําเร็ จ
หลักการนําลง # 5:ผูน้ าํ มีผลกระทบต่อผูอ้ ืBนโดยการเป็ น
แบบอย่างทีBสอดคล้องกัน
Lead-Down Principle # 6:ผูน้ าํ องค์กรต้องเป็ น
ล่ามเกีBยวกับวิสยั ทัศน์ของพวกเขาและถ่ายทอดวิสยั ทัศน์นt นั ในแบบทีBตอ้ งการ
สร้างแรงบันดาลใจและนําพาผูค้ นไปในทิศทางทีBถูกต้อง
หลักการนําลง # 7:ผูน้ าํ ต้องให้การยกย่องทัtงในทีBสาธารณะและ
เป็ นการส่ วนตัวและด้วยรางวัลทีBเป็ นรู ปธรรม ซึBงมักจะหมายถึงการขึtนเงินเดือน

หน้ า 70
ส่ วนทีB 6: คุณค่าของผูน้ าํ 360 องศา
✓ไม่วา่ องค์กรจะมีผนู ้ าํ มากแค่ไหนก็ยงั ต้องการเสมอ
360 องศามากขึtนเพืBอเพิBมมูลค่าให้กบั บริ ษทั
✓ทุกองค์กรต้องการผูน้ าํ แบบ 360 องศาคนทีBสามารถเป็ นผูน้ าํ ได้
ในทุกทิศทาง: ขึtนข้ามและลง
✓คุณสมบัติ 360 องศาทีBมี ได้แก่ ความสามารถในการปรับตัวการมองเห็น
มุมมอง, การสืB อสาร, ความปลอดภัย, ความมีไหวพริ บ, วุฒิภาวะ,
ความอดทนและความสามารถทีBจะนับเสมอ

หน้ า 71
หมายเหตุ
✓ผูน้ าํ ช่วยให้ผคู ้ นประสบความสําเร็ จ
✓การเป็ นผูน้ าํ แบบ 360 องศาเป็ นเรืB องเกีBยวกับการได้รับความเคารพและมีอิทธิพล
เพืBอนร่ วมงานเพืBอสร้างสภาพแวดล้อมของทีมทีBประสบความสําเร็ จ
✓ผูค้ นมักจะสามารถติดตามความสําเร็ จและความล้มเหลวของพวกเขาได้
ความสัมพันธ์ในชีวติ ของพวกเขา
✓คุณภาพของความสัมพันธ์ทีBผคู ้ นมีต่อผลกระทบต่อผูน้ าํ
ความสําเร็ จหรื อความล้มเหลวนีtและคุม้ ค่ากับการลงทุนอย่างแน่นอน
✓ผูน้ าํ แบบ 360 องศาเป็ นทรัพยากรอันยิงB ใหญ่สาํ หรับผูค้ นในทุกๆ
ระดับขององค์กร

หน้ า 72
โรงพยาบาลกายภาพบําบัด
ความสัมพันธ์
Carlos F.Layese จูเนียร์ MD. MPH, FPPS

หน้ า 73
ความสัมพันธ์ทางกายภาพและโรงพยาบาล
•สรุ ปคุณค่าทีBแพทย์หลายคนถือไว้ซB ึงเป็ นค่านิยมของหลาย ๆ คน
ผูน้ าํ โรงพยาบาลและวิธีการทีBแพทย์และโรงพยาบาลบางแห่ง
กําลังสร้างคุณค่าร่ วมเพืBอพัฒนากลยุทธ์การทํางานร่ วมกัน
ความร่ วมมือ
•ความร่ วมมือเหล่านีtสร้างขึtนจากความไว้วางใจซึBงกันและกันและมีส่วนร่ วมกับแพทย์
และโรงพยาบาลในความสําเร็ จของกันและกัน

หน้ า 74
ตัวอย่างความสัมพันธ์ระหว่างแพทย์กบั โรงพยาบาล
•สมาชิกของบุคลากรทางการแพทย์ของโรงพยาบาล
➢สิ ทธิและความรับผิดชอบของเจ้าหน้าทีBทางการแพทย์ของโรงพยาบาลแสดงให้
เห็นถึง“ การเชืBอมโยง
ยังแยก” ความสัมพันธ์ระหว่างโรงพยาบาลและแพทย์กบั เจ้าหน้าทีB
➢หน้าทีBของบุคลากรทางการแพทย์ไม่ขt ึนอยูก่ บั ความเป็ นผูน้ าํ ของโรงพยาบาล แต่
อยูใ่ น
องค์กรทีBมีประสิ ทธิผลมีความสัมพันธ์ในการทํางานทีBใกล้ชิด
➢คณะกรรมการเป็ นหน้าทีBของกฎหมาย ผูน้ าํ โรงพยาบาลคือผูบ้ ริ หาร
สาขา; และบุคลากรทางการแพทย์เป็ นสาขาการพิจารณาคดี
➢แพทย์ทุกคนในการปฏิบตั ิทางคลินิกเป็ นสมาชิกของบุคลากรทางการแพทย์ไม่วา่
จะเป็ น
พวกเขาทํางานในโรงพยาบาลหรื อในสถานประกอบการอิสระ

หน้ า 75
ตัวอย่างความสัมพันธ์ระหว่างแพทย์กบั โรงพยาบาล
•การจ้างงานโดยโรงพยาบาล
➢จ้างงานโดยตรงจากโรงพยาบาล
➢มีการจ้างแพทย์เพืBอเติมเต็มตําแหน่งผูน้ าํ (เช่นหัวหน้าแพทย์
เจ้าหน้าทีB) ทีBเป็ นส่ วนหนึBงและรับผิดชอบต่อความเป็ นผูน้ าํ ของโรงพยาบาล
➢แพทย์ยงั ได้รับการว่าจ้างจากโรงพยาบาลเพืBอให้การดูแลทางคลินิก

หน้ า 76
ตัวอย่างความสัมพันธ์ระหว่างแพทย์กบั โรงพยาบาล
•ความสัมพันธ์ตามสัญญากับโรงพยาบาล
➢กลุ่มแพทย์โดยทัวB ไปจะอยูใ่ นการปฏิบตั ิส่วนตัวทีBเป็ นอิสระ แต่มี
ความสัมพันธ์พิเศษกับโรงพยาบาลหนึBงแห่งขึtนไป
➢โรงพยาบาลกําหนดความสัมพันธ์ - งานทีBตอ้ งใช้ - และกลุ่ม
ตกลงทีBจะดําเนินการตามทีBกาํ หนดในสัญญา

หน้ า 77
ตัวอย่างความสัมพันธ์ระหว่างแพทย์กบั โรงพยาบาล
• ความร่ วมมือกัน
➢โรงพยาบาลและแพทย์ (โดยทัวB ไปคือกลุ่มแพทย์) ดูแลรักษา
ความเป็ นอิสระขององค์กร
➢ทํางานร่ วมกันเพืBอบรรลุวตั ถุประสงค์ทีBแยกจากกันของโรงพยาบาลและ
กลุ่มแพทย์
➢ต้องมีขอ้ ตกลงเกีBยวกับการกํากับดูแลร่ วมกัน ข้อตกลงเกีBยวกับการลงทุนในตรา
สารทุน
และการแบ่งปั นผลกําไรหรื อขาดทุน

หน้ า 78
กฎหมายการดูแลสุ ขภาพของฟิ ลิปปิ นส์
• Republic Act 5901 - ทํางาน 40 ชัวB โมงสําหรับผูป้ ฏิบตั ิงานในโรงพยาบาล
•พระราชบัญญัติสาธารณรัฐ 7875 - พระราชบัญญัติประกันสุ ขภาพแห่งชาติปี 2538
• Republic Act 8344 - แพทย์ประจําโรงพยาบาลเพืBอรักษากรณี ฉุกเฉิ น
อ้างถึงการรักษา
•คําสังB ประธานาธิบดี 169 - กําหนดให้มีแพทย์ประจําตัวและ / หรื อ
บุคคลทีBรักษาอาการบาดเจ็บทีBเกิดจากความรุ นแรงในรู ปแบบใด ๆ
•คําสังB ประธานาธิบดี 442 - ประมวลกฎหมายแรงงานส่ งเสริ มและปกป้อง
พนักงานในการจัดระเบียบตนเองและสิ ทธิในการต่อรองร่ วมกัน ข้อกําหนด
สําหรับค่าตอบแทนทีBเหมาะสม 10% สําหรับผูป้ ฏิบตั ิงานในโรงพยาบาล

หน้ า 79
มุมมองของแพทย์และโรงพยาบาล
✓แพทย์มองว่าโรงพยาบาลเป็ นหนึBงในสถานทีBทีBพวกเขาให้การดูแล
ผูป้ ่ วย.
✓แพทย์เป็ นกัปตันเรื อในการควบคุมการใช้
ทรัพยากรของโรงพยาบาลในการดูแลผูป้ ่ วยของเธอ
✓โดยการปฏิบตั ิและกฎหมายแพทย์เป็ นผูร้ ับผิดชอบโดยรวม
ทิศทางการดูแลผูป้ ่ วยของเธอ
✓โรงพยาบาลซีอีโอมองว่าโรงพยาบาลเป็ นสถานทีBทีBมีคนอยูใ่ นโรงพยาบาล
พืtนทีBให้บริ การมีไว้สาํ หรับบริ การทีBโรงพยาบาลจัดให้

หน้ า 80
✓ซีอีโอของโรงพยาบาลเป็ นผูร้ ับผิดชอบต่อผลการดําเนินงานทางการเงินของ
โรงพยาบาล
✓ผูบ้ ริ หารโรงพยาบาลมองว่าตนเองมีหน้าทีBรับผิดชอบต่อคุณภาพการดูแล
จัดทําโดยใครก็ตามทีBมีการติดต่ออย่างมืออาชีพกับผูป้ ่ วยใน
โรงพยาบาล.

หน้ า 81
ระบบคุณค่า
“ กุญแจสําคัญในการแก้ ไขมุมมองที6แตกต่ างกันอย่ างสมเหตุสมผล
คือการค้ นหาจุดสําคัญร่ วมกันในค่ านิยมวิสัยทัศน์ กลยุทธ์
และผลประโยชน์ แพทย์ และหั วหน้ าโรงพยาบาลแต่ ละคนมีเอกลักษณ์
ชุดของค่ าที6มคี วามสําคัญสัมพัทธ์ แตกต่ างกันสําหรั บแต่ ละค่ า
ที6กล่ าวว่ าแพทย์ ส่วนใหญ่ มคี ่ านิยมและค่ านิยม
จัดขึนO โดยผู้นาํ โรงพยาบาลส่ วนใหญ่ และทัOงสองกลุ่มมีส่วนร่ วมกันมากมาย
ค่ า ค่ าที6ใช้ ร่วมกันเป็ นพืนO ฐานสําหรั บการพัฒนาไฟล์
วิสัยทัศน์ ร่วมกันและกลยุทธ์ ร่วมกันที6ก่อให้ เกิดร่ วมกัน
ประโยชน์ ."

หน้ า 82
ค่าแพทย์
1. ให้การดูแลผูป้ ่ วยทีBดีทีBสุด
2. การควบคุมส่ วนบุคคลเกีBยวกับสิB งทีBพวกเขาทําและวิธีทีBพวกเขาปฏิบตั ิ
3. การควบคุมโดยผูอ้ ืBนอย่าง จํากัด
4. ทําได้ดีเมืBอเทียบกับคนรอบข้าง
5. ความรู ้สึกเป็ นธรรมในความสัมพันธ์
6. สภาพแวดล้อมของการสอบถามทางคลินิก
7. โอกาสในการสนทนาและความสามารถในการมีอิทธิพลต่อการตัดสิ นใจทีBมีผลต่อ
พวกเขา
8. รักษาความสัมพันธ์ทางเพืBอนร่ วมงานกับเพืBอนร่ วมงาน
9. ทางเลือกของผูท้ ีBพวกเขาทํางานด้วย

หน้ า 83
ค่านิยมของโรงพยาบาล
1. ให้การรักษาพยาบาลทีBมีคุณภาพสู งสุ ดสําหรับผูป้ ่ วยและ
ชุมชน
2. การพัฒนาเครื อข่ายการดูแลทีBราบรืB นกับการดูแลสุ ขภาพอืBน ๆ
ระบบ
3. ดูแลคุณสมบัติของผูใ้ ห้การดูแลในโรงพยาบาล
หรื อเป็ นส่ วนหนึBงของระบบ
4. ทําได้ดีเมืBอเทียบกับคนรอบข้าง

หน้ า 84
ค่านิยมของโรงพยาบาล
5. ความรู ้สึกเป็ นธรรมในความสัมพันธ์
6. ส่ งเสริ มการสอนและการวิจยั

หน้ า 85
ค่านิยมของโรงพยาบาล
7. ให้บริ การลูกค้าและมองว่าความสัมพันธ์ทt งั หมดเป็ นความสัมพันธ์กบั
ลูกค้า
8. มองว่าการดูแลสุ ขภาพเป็ นการเรี ยกร้อง
9. การควบคุมกับความสัมพันธ์ในการเป็ นหุน้ ส่ วน

หน้ า 86
รู ปแบบความร่ วมมือ
ใช้แนวคิดของพันธมิตรทีBเท่าเทียมกันโดยทัtงสองฝ่ ายมีส่วนร่ วม
ทักษะและความพยายามของพวกเขาเพืBอความสําเร็ จของส่ วนรวม
“ หากพันธมิตรแต่ ละฝ่ ายถูกมองว่ าทํางานเพื6อประโยชน์ สูงสุดของส่ วนรวม
ข้ อตกลงต่ างๆจะบรรลุผลได้ ง่าย อย่ างไรก็ตามหากผลประโยชน์ ของตนเองคือ
การทํางานร่ วมกันทุกประเภทจะเป็ นเรื6 องยาก”
“ คุณค่ าร่ วมเป็ นพืนO ฐานสําหรั บการพัฒนาวิสัยทัศน์ ร่วมกันและ
กลยุทธ์ ที6สามารถให้ ผลประโยชน์ ร่วมกัน”

หน้ า 87
ขัtนตอนในการพัฒนาความร่ วมมือ
และค่านิยมร่ วมกันคือ:
1. ก้าวข้ามอดีต (ความทรงจําอันยาวนานเกีBยวกับความล้มเหลวในอดีตมักจะเข้ามา
ความสัมพันธ์กบั ผูอ้ ืBน) ผ่านการสืB อสารแบบเปิ ดเกีBยวกับ
ค่านิยมร่ วมกัน
2. ดําเนินการสนทนาเกีBยวกับความสนใจร่ วมทีBเป็ นไปได้
3. ระบุและพัฒนาวิธีการทีBผลประโยชน์ของทัtงสอง
โรงพยาบาลและแพทย์สามารถพบกับกลยุทธ์ทีBใช้ร่วมกัน

หน้ า 88
ค่านิยมทัวB ไป
1. บริ การทีBเน้นผูป้ ่ วยเป็ นศูนย์กลาง
2. คุณภาพ
3. ประสิ ทธิผล
4. ประสิ ทธิภาพ
5. การวิจยั
6. การศึกษา
7. และความมีชีวติ ทางการเงิน
 หน้ า 89
ความสัมพันธ์ร่วมกัน
โดยพืtนฐานแล้วความสัมพันธ์ในการเป็ นหุน้ ส่ วนซึBงทัtงสองฝ่ ายมีส่วนร่ วม
เพืBอความพยายามร่ วมกันและทัtงสองฝ่ ายได้รับประโยชน์
1. แพทย์ประจําโรงพยาบาลและบอร์ดระบบสุ ขภาพ
2. แพทย์ทีBเกีBยวข้องกับการวางแผนและพัฒนาเชิงกลยุทธ์
ความคิดริ เริB มใหม่

หน้ า 90
ความสัมพันธ์ร่วมกัน
3. ความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์ระหว่างพันธมิตร
ความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์ระหว่างคู่คา้ จําเป็ นต้องมีขอ้ ตกลงเกีBยวกับ:
•วิสยั ทัศน์ร่วมกันและกลยุทธ์ทีBจะทําให้สาํ เร็ จ
•วิธีการแบ่งปั นการลงทุนทีBจาํ เป็ น;
•การจัดแนวความเสีB ยงทางการเงินและการตัดสิ นใจ
•ความเป็ นผูน้ าํ และความรับผิดชอบในการจัดการและ
•การกํากับดูแลร่ วมกันและการกํากับดูแลผลการดําเนินงานของแต่ละฝ่ าย