Organizacisko Odnesuvanje Osnovi Dusan Nikolovski

е-ИЗДАНИЕ
Ова електронско издание е идентично со печатеното издание (во содржината и во

вкупната естетска појава, вклучително и кориците, согласно CIP - Каталогизацијата во
публикација на Националната и универзитетска библиотека "Св. Климент Охридски",
Скопје, дадена на стр. 372), освен во однос на коментарот даден на оваа страница.
Дијаграмите, илустрациите и другите графички елементи се со технички карактеристики
(резолуција, бои и сл.) прилагодени за потребите на ова електронско издание.
Не се препорачува за професионално печатење.
Може да се користи, споделува и презема само како е-издание, под условите за
користење, споделување (sharing) и преземање (download) на https://issuu.com/
Другите видови користење се можни под следните услови:
© Сите права се заштитени. Ниту еден дел од оваа книга не може да биде
репродуциран или пренесен во која било форма и со кои и да било средства
електронски или технички, вклучувајќи фотокопирање и преснимување без
претходна писмена дозвола од издавачот и авторот.
организациско однесување - основи
ф
проф. д-р Душан Николовски
рецензенти
проф. д-р Стојан Пржовски
проф. д-р Јован Дамјановски
Меѓународен центар за славјанска просвета
Свети Николе
ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ
- ОСНОВИ -
Свети Николе, 2016

ПРЕДГОВОР
По изработката на наставното помагало за Организациски односи, како водич за потребите на

студентите на Факултетот за економија и организација на претприемништвото на Приватната
високообразовна установа - Меѓународен Славјански Универзитет „Гаврило Романович Державин“
во Свети Николе и Битола, a во согласност со програмата за наставната дисциплина Организациско
однесување, се наметна потребата од печатење на овој учебник со наслов Организациско
однесување - основи.
Структурата на учебникот е работена според наставната програма на Факултетот за еконо-
мија и организација на претприемништвото, проширена со сознанијата за современите трендови
во менаџментот. Иако првенствено е наменет за потребите на студентите, оваа книга може да биде
корисна и за пошироката стручна јавност. Тргнувајќи од фактот што претпријатието (организаци-
јата, компанијата, друштвото), претставува сложен систем во функционирањето на секое опште-
ство, структурата и содржината на претставените теми во овој учебник се обработени за да бидат
корисни за потребите на студентите, претприемачите и за други целни групи.
Секое основно поглавје содржи низа тези, табели, дијаграми и студии на случаи, со цел да се
создадат основи за сфаќање на реалностите на оваа проблематика. Квантитетот и квалитетот на
презентираната содржина овозможува навлегување во суштината на концептите за градење на
современите организациски однесувања. Така, обработените содржини овозможуваат претпостав-
ки за постигнување и на повисоки цели од посочените.
Живеејќи во време на секојдневни промени, учебник кој го обработува организациското од-
несување, односно однесувањето (односите) во организациите, треба да ги следи потребите на со-
времената реалност. Затоа, искуството, драгоцените идеи и сугестии добиени од студентите и дру-
гите потенцијални корисници на книгата ја определија насоката презентираните содржини. Од
друга страна, опстојува заложбата книгата да го следи трендот и дизајнот на модерните универзи-
тетски учебници. Се разбира, секогаш се добредојдени коментари, сугестии, критики.
Благодарност до сите кои на директен и индиректен начин придонесоа оваа книга да излезе
од печат, а особено на рецензентите Јован Дамјановски и Стојан Пржовски, професори на Меѓу-
народниот Славјански Универзитет „Гаврило Романович Державин“, за укажаните сугестии за по-
добрување на претставувањето на одделни теми и конкретни прашања.
Концептуалниот пристап и самото изготвување на овој учебник за потребите на студентите,
но и за претприемачите и други целни групи во бизнис секторот, а во отсуство на изворна прет-
приемничка литература од областа на организациското однесување кај нас, претставуваше пре-
дизвик за авторот.
Посебна благодарност изразувам до мојата сопруга, синот и снаата и нашите најблиски род-
нини и пријатели за изразената топлина, толеранција и разбирање што ги бара секоја професио-
нална работа.
авторот
СОДРЖИНА
ГЛАВА 1. ВОВЕД ...................................................................................................................... 1
ГЛАВА 2. ТЕОРЕТСКИ АСПЕКТИ НА ОРГАНИЗАЦИСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ .......................... 5

1. ОРГАНИЗАЦИЈА И ОРГАНИЗАЦИСКИ ОДНОСИ........................................................... 7
1.1. Поим за организација ........................................................................................................... 7
1.2. Организациски процеси на однесување ............................................................................ 9
2. РАЗВОЈ НА ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ ТЕОРИИ И МЕТОДИ .............................................. 12
2.1. Идентификација на теориските учења ............................................................................. 12
2.2. Класична школа за организацијата ................................................................................... 13
2.3. Теорија на меѓучовечките односи..................................................................................... 14
2.4. Современи теории ............................................................................................................... 15
2.5. Истражување на организациските односи ...................................................................... 15
3. НАУЧНИ И РЕЛИГИОЗНИ ПОГЛЕДИ НА ЧОВЕКОТ .................................................... 18
3.1. Организациско суштествување на човекот ...................................................................... 18
3.2. Човекот во општеството ..................................................................................................... 19
3.3. Човекот во науката и религијата ....................................................................................... 20
4. ОПКРУЖУВАЊЕТО И ОРГАНИЗАЦИСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ ..................................... 22
4.1. Видови опкружувања на организацијата ......................................................................... 22
4.2. Екстерно опкружување на организацијата ...................................................................... 22
4.3. Општо опкружување на организацијата........................................................................... 23
4.4. Деловно опкружување на организацијата ....................................................................... 24
5. ОРГАНИЗАЦИСКИ И СТРУКТУРНИ ОДНОСИ .............................................................. 25
5.1. Организација на работата.................................................................................................. 25
5.2. Модел на организациско однесување .............................................................................. 26
5.3. Структурни односи во организациите .............................................................................. 27
студија на случај ОРГАНИЗАЦИЈА НА ТРУДОТ СПОРЕД ФАЈОЛ ................................. 29
ГЛАВА 3. УПРАВУВАЊЕ ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ ................................................................... 33

1. УПРАВУВАЊЕ СО ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ СИСТЕМИ .................................................... 35
1.1. Определување на процесот на управување ..................................................................... 35
1.2. Управување на деловните системи ................................................................................... 36
2. ПОДЕЛБА НА ПРОЦЕСОТ НА УПРАВУВАЊЕ .............................................................. 38
2.1. Функционални елементи на управувањето ...................................................................... 38
2.2. Процесуирање на управувањето ....................................................................................... 39
3. УПРАВУВАЊЕ СО ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ ВРЕДНОСТИ И ОДНОСИ ........................... 41
3.1. Управување со организациските вредности .................................................................... 41
3.2. Управување со организациските односи ......................................................................... 42
3.3. Стратегиската култура и организациското управување ................................................. 44
4. ОРГАНИЗАЦИСКАТА СТРУКТУРА И УПРАВУВАЊЕТО .............................................. 46
4.1. Организациска структура ................................................................................................... 46
VI
содржина
4.2. Карактеристики на организациската структура .............................................................. 47

4.3. Димензии на организациската структура ......................................................................... 48
4.4. Структурни врски и зависности ......................................................................................... 48
5. МОДЕЛИ НА ОРГАНИЗАЦИСКА СТРУКТУРА............................................................... 50
5.1. Основни модели на организациска структура ................................................................. 50
5.2. Функционална организациска структура ......................................................................... 51
5.3. Дивизиска организациска структура................................................................................. 53
5.4. Матрична организациска структура .................................................................................. 54
5.5. Современи модели на организациска структура ............................................................. 56
6. ИЗБОР НА МОДЕЛ НА УПРАВУВАЊЕ .......................................................................... 58
6.1. Врска меѓу системот на управување и управуваниот систем ......................................... 58
6.2. Предизвици на моделот на организациско управување ................................................. 59
студија на случај КОНЦЕПЦИСКИ МОДЕЛ
НА УПРАВУВАЊЕ НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА ........................................................................ 61
ГЛАВА 4. КОМУНИКАЦИЈА И КОМУНИКАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ...................................... 65

1. СОЦИО-ЛИЧНОСТА ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА ................................................................ 67
1.1. Личноста во организацијата .............................................................................................. 67
1.2. Личноста во менаџментот................................................................................................... 68
2. ТЕОРИИ НА МОТИВАЦИСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ ......................................................... 69
2.1. Дефинирање на мотивацијата ........................................................................................... 69
2.2. Теорија на мотивациска потреба и содржина ................................................................. 70
2.3. Теорија на мотивациски цели ............................................................................................ 71
3. МОТИВАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ .................................................................................... 73
3.1. Мотивациски процес ........................................................................................................... 73
3.2. Мотивацијата во практиката .............................................................................................. 73
3.3. Карактер на мотивацијата .................................................................................................. 75
4. КОМУНИКАЦИЈА ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА .................................................................... 76
4.1. Комуникацијата и остварувањето ...................................................................................... 76
4.2. Процес на комуникација ..................................................................................................... 77
4.3. Видови комуникација .......................................................................................................... 77
4.4. Форми на комуникација ...................................................................................................... 79
4.5. Пречки во организациското комуницирање .................................................................... 81
4.6. Електронска комуникација во организацијата ................................................................ 81
5. ВЕШТИНИ ВО КОМУНИЦИРАЊЕТО НА ЛУЃЕТО ........................................................ 83
5.1. Разбирање на однесувањето на луѓето ............................................................................ 83
5.2. Типови соговорници и методи во комуницирањето ........................................................ 84
5.3. Начини и стилови на комуницирање ................................................................................. 86
5.4. Конфликти во деловните односи ...................................................................................... 88
5.5. Видови реакции на конфликтите....................................................................................... 90
5.6. Разрешување на конфликтите ........................................................................................... 93
6. КУЛТУРА НА КОМУНИКАЦИЈА И СОРАБОТКА ........................................................... 96
6.1. Деловна етика ...................................................................................................................... 96
6.2. Етиката и културата на организацијата ............................................................................ 98
6.3. Етиката и општествената одговорност ...........................................................................100
студија на случај ДЕЛОВЕН РАЗГОВОР ......................................................................... 103
VII
ГЛАВА 5. ПСИХОЛОГИЈА НА ОДНЕСУВАЊЕТО ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ ............................ 109

1. ОСНОВНИ ПСИХОЛОШКИ СОЗНАНИЈА ЗА ЧОВЕКОТ ............................................ 111
1.1. Биолошка и социјална основа ......................................................................................... 111
1.2. Човековата психа и трудот ............................................................................................... 111
2. ПСИХОЛОГИЈА И ТИПОЛОГИЈА НА ЛУЃЕТО ............................................................ 113
2.1. Карактеристики на личноста ........................................................................................... 113
2.2. Типологија и професионализација на луѓето................................................................ 114
3. ПСИХОЛОШКИ ПРОЦЕСИ НА ОДНЕСУВАЊЕ ........................................................... 115
3.1. Перцептивен процес ......................................................................................................... 115
3.2. Психологијата и содржината на однесувањето ............................................................ 116
4. ЕЛЕМЕНТИ И ТИПОЛОШКИ КАРАКТЕРИСТИКИ НА ОДНЕСУВАЊЕТО ................. 118
4.1. Елементи на организациското однесување ................................................................... 118
4.2. Типолошки карактеристики на однесувањето............................................................... 119
5. МЕЃУЧОВЕЧКИ ОДНОСИ ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА ..................................................... 122
5.1. Погледи кон човечките односи ....................................................................................... 122
5.2. Фактори на меѓучовечките односи ................................................................................. 123
6. ОРГАНИЗАЦИЈА НА ПРОЦЕСОТ НА ТРУДОТ ............................................................ 125
6.1. Организацијата на трудот како наука............................................................................. 125
6.2. Организацијата на трудот и односот кон другите науки.............................................. 125
6.3. Трудот и неговите особености ........................................................................................ 126
6.4. Разграничување на организацијата на трудот............................................................... 126
6.5. Поделба на трудот во организацијата ............................................................................ 127
6.6. Работно место во организацијата ................................................................................... 128
7. ОРГАНИЗАЦИЈАТА И ПРИДОНЕСОТ НА ВРАБОТЕНИТЕ ........................................ 129
7.1. Историски осврт ................................................................................................................ 129
7.2. Вреднување на работењето ............................................................................................. 130
7.3. Вреднување на придонесот на вработените ................................................................. 131
студија на случај ТИПОВИ НА РАБОТНИ МЕСТА .......................................................... 132
ГЛАВА 6. ПСИХОЛОГИЈА НА МЕНАЏЕРСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ ........................................ 135

1. ИНТЕЛЕКТУАЛНО НАСЛЕДСТВО НА МЕНАЏМЕНТОТ ............................................. 137
1.1. Историски карактеристики .............................................................................................. 137
1.2. Фази на бизнисот во Америка ......................................................................................... 137
2. ОСНОВЕН КОНЦЕПТ НА МЕНАЏМЕНТОТ.................................................................. 139
2.1. Карактеристики на менаџментот ..................................................................................... 139
2.2. Основи за успех на менаџментот .................................................................................... 141
3. РАКОВОДСТВОТО И ОРГАНИЗАЦИЈАТА НА РАБОТАТА ........................................ 142
3.1. Техника и умешност на раководењето ........................................................................... 142
3.2. Организација на работата на раководителот ................................................................ 144
4. ЛИЧНОСТА НА РАКОВОДИТЕЛОТ.............................................................................. 146
4.1. Детерминанти на однесувањето на раководителот ...................................................... 146
4.2. Приоритети во однесувањето на раководителот .......................................................... 147
4.3. Авторитет на раководителот............................................................................................ 147
4.4. Поделба на групи во организацијата.............................................................................. 148
5. ОРГАНИЗАЦИСКИОТ СИСТЕМ И МЕНАЏМЕНТОТ.................................................... 150
VIII
содржина
5.1. Менаџментот како наука...................................................................................................150

5.2. Менаџментот како институт..............................................................................................150
5.3. Менаџерски нивоа .............................................................................................................152
5.4. Менаџерски улоги .............................................................................................................152
5.5. Менаџерски способности .................................................................................................153
6. ФУНКЦИИ НА МЕНАЏМЕНТОТ ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА ........................................... 155
6.1. Планирањето како функција на менаџментот ...............................................................155
6.2. Организирањето како функција на менаџментот..........................................................156
6.3. Раководењето како функција на менаџментот ..............................................................157
6.4. Контролирањето како функција на менаџментот..........................................................157
студија на случај РАБОТОВОДИТЕЛОТ КАКО МЕНАЏЕР ............................................ 159
ГЛАВА 7. ТИМОВИ И ТИМСКО ОДНЕСУВАЊЕ ................................................................... 163

1. СОЗДАВАЊЕ ОДНОСИ И ФОРМУЛИРАЊЕ ТИМСКИ ЦЕЛИ .................................... 165
1.1. Создавање односи .............................................................................................................165
1.2. Формулирање тимски цели ..............................................................................................165
2. СОВЛАДУВАЊЕ ПРОБЛЕМИ И ГРАДЕЊЕ УСПЕХ .................................................... 167
2.1. Совладување проблеми ....................................................................................................167
2.2. Мотивациски стратегии ....................................................................................................167
3. ЗНАЧЕЊЕ НА ТИМСКАТА РАБОТА ............................................................................. 169
3.1. Поим за група и тим ...........................................................................................................169
3.2. Обележја на тимот.............................................................................................................170
3.3. Раѓање и развој на групите и тимовите ...........................................................................171
3.4. Предуслови за успешен развој на тимот.........................................................................172
3.5. Справување со специфични учесници ............................................................................173
4. ЕКИПИРАЊЕ И ИЗБОР НА ТИМОВИТЕ ...................................................................... 174
4.1. Екипирање на тимовите ....................................................................................................174
4.2. Избор на раководство на тимот .......................................................................................174
4.3. Избор на членови на тимот...............................................................................................175
4.4. Улоги во тимовите според Адижес ..................................................................................177
4.5. Компетентност на тимот ...................................................................................................177
4.6. Транспарентност на тимот ...............................................................................................178
4.7. Процеси на развој на тимот и работна клима ................................................................179
5. ПРАВИЛА И ПРЕЧКИ ЗА ТИМСКА РАБОТА ............................................................... 180
5.1. Правила за тимска работа ................................................................................................180
5.2. Пречки во тимското работење .........................................................................................181
6. ОПТИМИЗАЦИЈА НА ТИМСКИТЕ ОДНОСИ ............................................................... 183
6.1. Организациска мотивираност ..........................................................................................183
6.2. Организациско обликување .............................................................................................183
6.3. Создавање организациска структура..............................................................................184
6.4. Опис на работите на работното место ...........................................................................186
6.5. Организациски дизајн .......................................................................................................187
6.6. Редизајнирање на организациските структури .............................................................188
6.7. Структуирање на ефикасна организација ......................................................................190
студија на случај ДИЗАЈНИРАЊЕ НА ТИМСКО ОДНЕСУВАЊЕ ................................... 191
IX
ГЛАВА 8. ПРИРОДАТА НА ЛИДЕРСТВОТО И МЕНАЏМЕНТОТ .......................................... 195

1. ЛИДЕРСТВОТО ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА ..................................................................... 197
1.1. Поимно определување на лидерството .......................................................................... 197
1.2. Односот на лидерството и менаџментот ........................................................................ 197
1.3. Лидери и менаџери ........................................................................................................... 198
1.4. Авторитет и моќ во организацијата................................................................................. 199
1.5. Пренесување на моќта ...................................................................................................... 200
2. ПОЕДИНЕЦОТ И ГРУПИТЕ ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА .................................................. 202
2.1. Поединецот во организацијата ....................................................................................... 202
2.2. Групите во организацијата ............................................................................................... 204
2.3. Формално и неформално лидерство .............................................................................. 206
2.4. Улогата на лидерот за интегрирање на групите ............................................................ 207
3. ТЕОРИИ ЗА ЛИДЕРСКО ОДНЕСУВАЊЕ ..................................................................... 209
3.1. Теории на лидерство ........................................................................................................ 209
3.2. Теорија на карактерни црти............................................................................................. 209
3.3. Бихевиористички теории .................................................................................................. 210
3.4. Ситуациски теории ............................................................................................................ 215
3.5. Детерминираност на лидерството .................................................................................. 217
4. СОВРЕМЕНИ ПРИСТАПИ КОН ЛИДЕРСТВОТО ........................................................ 218
4.1. Харизматично лидерство.................................................................................................. 218
4.2. Трансакциско и трансформациско лидерство .............................................................. 220
4.3. Супститути на лидерството .............................................................................................. 224
4.4. Суперлидерство................................................................................................................. 224
5. ЛИДЕРСТВОТО И СТРАТЕГИСКИОТ МЕНАЏМЕНТ ................................................... 226
5.1. Позицијата на лидерството во моделите на стратегискиот менаџмент ..................... 226
5.2. Стратегиско лидерство ..................................................................................................... 227
5.3. Лидерството и промените ................................................................................................ 229
5.4. Нивоа на лидерство во организацијата .......................................................................... 231
6. ГРАДЕЊЕ НА ЛИДЕРСКИТЕ КАПАЦИТЕТИ
(на примерот на јавната администрација во Македонија) ............................................... 234
студија на случај СТИЛОТ НА ЛИДЕРСТВОТО ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА ...................... 237
ГЛАВА 9. РАЗВОЈ НА ОРГАНИЗАЦИСКА ДЕЛОВНОСТ ..................................................... 241

1. ОРГАНИЗАЦИСКИ ФОРМИ.......................................................................................... 243
1.1. Критериуми за поделба .................................................................................................... 243
1.2. Поделба според стратегијата .......................................................................................... 243
1.3. Поделба според дејноста ................................................................................................ 244
1.4. Поделба според структурата ........................................................................................... 244
1.5. Типологија на организациите .......................................................................................... 245
2. ПРЕТПРИЈАТИЈА И ТРГОВСКИ ДРУШТВА................................................................. 247
2.1. Претпријатието како организиран субјект .................................................................... 247
2.2. Постапки за формирање претпријатие .......................................................................... 247
2.3. Видови трговски друштва ................................................................................................. 248
3. ОРГАНИЗАЦИСКИ РАЗВОЈ .......................................................................................... 250
3.1. Развој и стратегиски промени на организацијата......................................................... 250
3.2. Пропаѓање и закрепнување на организацијата ............................................................. 252
X
содржина
3.3. Институционален циклус на организацијата .................................................................253

3.4. Адаптибилност на организацијата ..................................................................................254
4. ПРОЕКТЕН МЕНАЏМЕНТ ............................................................................................. 256
4.1. Карактеристики на современата организација .............................................................256
4.2. Појава на проектниот менаџмент ....................................................................................256
4.3. Особености на проектниот менаџмент ...........................................................................256
4.4. Форми на проектниот менаџмент ....................................................................................257
4.5. Организациски структури на проектниот менаџмент ...................................................258
5. ЖИВОТЕН ЦИКЛУС НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА .............................................................. 262
5.1. Староста и големината на организацијата како фактори за структуирање...............262
5.2. Модел на животен циклус на организацијата ................................................................263
5.3. Организациски промени кај современите организации ..............................................265
студија на случај МОДЕЛ НА ОРГАНИЗАЦИСКИ ДИЗАЈН ............................................ 268
ГЛАВА 10. ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ ВО БИЗНИСОТ .......................................... 271

1. БИЗНИС ОДНЕСУВАЊЕ НА ЧОВЕКОТ ....................................................................... 273
1.1. Вклучување на човекот во бизнисот................................................................................273
1.2. Основни поими во бизнисот .............................................................................................274
2. МАРКЕТИНШКО ОДНЕСУВАЊЕ НА БИЗНИСОТ ....................................................... 276
2.1. Концепциски основи на маркетингот..............................................................................276
2.2. Меѓународен маркетинг....................................................................................................278
3. ПРЕТПРИЕМНИЧКИ ОДНОСИ ВО БИЗНИСОТ .......................................................... 279
3.1. Претприемништвото во пазарните општества ...............................................................279
3.2. Претприемништвото и развојот на бизнисот .................................................................279
3.3. Претприемнички процес...................................................................................................280
4. МАЛ, СРЕДЕН И ГОЛЕМ БИЗНИС ............................................................................... 282
4.1. Карактеристики на малиот и средниот бизнис ..............................................................282
4.2. Карактеристики на големите бизниси.............................................................................285
4.3. Менаџирање со големи бизниси ......................................................................................286
5. СТОПАНСКИ КАРАКТЕРИСТИКИ
НА МАКЕДОНИЈА ПО ОСАМОСТОЈУВАЊЕТО .................................................................. 288
5.1. Македонското стопанство по осамостојувањето ..........................................................288
5.2. Македонската надворешно-трговската размена по осамостојувањето .....................289
6. ГЛОБАЛИЗАЦИЈА И КООПЕРАТИВНИ ОДНОСИ ВО БИЗНИСОТ ........................... 291
6.1. Економска глобализација .................................................................................................291
6.2. Кооперативно управување со бизнисот..........................................................................292
студија на случај ПРЕТПРИЕМНИШТВОТО И БИЗНИСОТ ........................................... 293
ГЛАВА 11. НАЦИОНАЛНА И ОРГАНИЗАЦИСКА КУЛТУРА ............................................... 297

1. КАРАКТЕРИСТИКИ И ДИМЕНЗИИ НА КУЛТУРАТА ................................................... 299
1.1. Карактеристики на културата ...........................................................................................299
1.2. Култура на вредности........................................................................................................300
1.3. Разлики и сличности на вредностите ..............................................................................301
2. ДИМЕНЗИИ НА КУЛТУРАТА ........................................................................................ 303
2.1. Класификација на културата според Хофстеде ............................................................303
XI
2.2. Класификација на културата според Тромпенарс ........................................................ 305

3. ВЛИЈАНИЕ НА НАЦИОНАЛНАТА КУЛТУРА
ВРЗ ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА ................................................................................... 309
4. КРЕИРАЊЕ, РАЗВОЈ И ОДРЖУВАЊЕ НА ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА ............ 310
4.1. Креирање на организациската култура .......................................................................... 310
4.2. Оформување и развој на организациската култура...................................................... 311
4.3. Одржување на организациската култура преку социјализација ................................. 312
5. ПРОМЕНИ НА ОРГАНИЗАЦИСКАTA КУЛТУРА .......................................................... 314
5.1. Причини за промена на културата................................................................................... 314
5.2. Анализа на процесот на промени ................................................................................... 315
5.3. Промени низ организациските стадиуми и фази .......................................................... 316
6. УПРАВУВАЊЕ СО ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА ................................................... 320
студија на случај ВРЕДНОСТИ НА ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА ............................ 322
ГЛАВА 12. ОРГАНИЗАЦИСКА ЕФИКАСНОСТ .................................................................... 325

1. ОРГАНИЗАЦИСКИ НИВОА И АНАЛИЗА НА ВРЕДНОСТИ ........................................ 327
1.1. Дефинирање на организациските нивоа ....................................................................... 327
1.2. Остварување на вредносните цели на организацијата ................................................ 327
1.3. Специјалисти за анализа на вредностите ...................................................................... 329
1.4. Анализата на вредностите во организациските односи .............................................. 330
1.5. Организациска одговорност и улогата на раководителите во организацијата ........ 332
2. ПРОЦЕС НА ИСТРАЖУВАЊЕ И РАЗВОЈ .................................................................... 333
2.1. Интеграција и оптимизација на истражувањето и развојот ......................................... 333
2.2. Оптимизација на програмата за производство и деловност ....................................... 333
2.3. Оптимизација на програмата за инвестиции и развој .................................................. 334
2.4. Управување со процесот на истражување и развој ...................................................... 336
3. ЕКОНОМСКА И ОРГАНИЗАЦИСКА МИСИЈА .............................................................. 339
3.1. Ресурси и цели во организацијата .................................................................................. 339
3.2. Поделба на целите на организацијата ........................................................................... 340
4. МЕРЕЊЕ НА ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ НИВОА ВО ПРОИЗВОДНИ ОРГАНИЗАЦИИ ... 341
4.1. Модели на организациските нивоа во производните организации ............................ 341
4.2. Модели на организациско ниво на работни места ....................................................... 341
4.3. Модели на организациско ниво на фабрика ................................................................. 344
студија на случај ВЛОЖУВАЊЕ И РЕЗУЛТАТИ ВО ПРОЦЕСОТ НА РАБОТА ............. 350
Литература .......................................................................................................................... 353
Прилози................................................................................................................................ 357
XII
Преглед на ДИЈАГРАМИ
Дијаграм 1. Подрачја на организацијата како научна дисциплина ....................................... 8

Дијаграм 2. Ниво на анализа во организациското однесување ........................................... 10
Дијаграм 3. Деловно опкружување на организацијата .......................................................... 24
Дијаграм 4. Модел за организациско однесување ................................................................. 26
Дијаграм 5. Фактори за обликување на однесувањето на вработените .............................. 28
Дијаграм 6. Општ преглед за поделба на процесот на управување .................................... 40
Дијаграм 7. Функционална организациска структура ........................................................... 52
Дијаграм 8. Едноставен модел на дивизиска организациска структура ............................. 53
Дијаграм 9. Модел на матрична организациска структура ................................................... 55
Дијаграм 10. Поврзаност и условеност на двата система
(систем на управување и управуван систем) во организацијата ........................................... 58
Дијаграм 11. Модел на управување на организацијата ......................................................... 60
Дијаграм 12. Составни елементи на функционалниот систем на организацијата ............. 63
Дијаграм 13. Обединети компоненти на функционалната организациска структура ....... 63
Дијаграм 14. Модел на процесот на мотивацијата ................................................................. 69
Дијаграм 15. Теорија на поставени цели................................................................................. 71
Дијаграм 16. Процес на комуникација - тек на пренесување на пораката.......................... 77
Дијаграм 17. Основен модел за процесирање на комуникацијата ...................................... 77
Дијаграм 18. Централизирани и децентрализирани комуникациски мрежи ...................... 80
Дијаграм 19. Пирамидата на потреби на Маслов ................................................................... 90
Дијаграм 20. Чекори за разрешување на конфликтите ......................................................... 93
Дијаграм 21. Стилови за разрешување на конфликти ........................................................... 94
Дијаграм 22. Процес на примање на пораката ..................................................................... 104
Дијаграм 23. Дефинирање на изведбата,
овозможување на изведбата и охрабрување на изведбата ................................................. 168
Дијаграм 24. Коалиција на интереси во решавање на определен проблем ..................... 175
Дијаграм 25. Основна структура на организацијата ............................................................ 185
Дијаграм 26. Динамика на организациските односи ........................................................... 186
XIII
Дијаграм 27. Клучни варијабли кои влијаат на однесувањето на поединецот ................. 203
Дијаграм 28. Очекувања, однесување и карактеристики на подредените ....................... 216
Дијаграм 29. Трансакциско лидерство .................................................................................. 220
Дијаграм 30. Трансформациско лидерство .......................................................................... 221
Дијаграм 31. Примена на стратегиско лидерство ................................................................ 228
Дијаграм 32. Нивоа на лидерство ........................................................................................... 232
Дијаграм 33. Функционална организација ............................................................................ 259
Дијаграм 34. Варијантен случај .............................................................................................. 259
Дијаграм 35. Матрична организација .................................................................................... 260
Дијаграм 36. Модел на организациски дизајн ...................................................................... 269
Дијаграм 37. Стратегија за дизајнирање на организацијата
во соодносот меѓу нејзините перформанси и маркетингот ................................................ 277
Дијаграм 38. Три нивоа на човековото ментално програмирање ...................................... 300
Дијаграм 39. Оптимизација на програмата за производство и деловност ........................ 334
Дијаграм 40. Оптимизација на програмата за инвестиции и развој ................................... 335
Дијаграм 41. Управување на систем за истражување и развој ........................................... 337
XIV
Преглед на ТАБЕЛИ
Табела 1. Хронолошки редослед на организациските теории ............................................. 12

Табела 2. Компаративен приказ на карактеристиките
на основните типови организациска структура ...................................................................... 47
Табела 3. Како компаниите ги мотивираат своите вработени (примери)............................. 74
Табела 4. Незадолжително и задолжително однесување ................................................... 166
Табела 5. Фази на животен процес ........................................................................................ 171
Табела 6. Правила за тимска работа (создавање средина за учење) ................................. 180
Табела 7. Тимски улоги во организацијата............................................................................ 192
Табела 8. Претпочитан микс на лидер менаџер ................................................................... 199
Табела 9. Споредбен преглед на формалните
и неформалните групи во организацијата............................................................................. 206
Табела 10. Варијабли на лидерство ....................................................................................... 212
Табела 11. Менаџерска мрежа ................................................................................................ 213
Табела 12. Харизматично и нехаризматично лидерство ..................................................... 219
Табела 13. Разбирање на стратегиска промена ................................................................... 230
Табела 14. Стилови на лидерство во однос на ориентацијата кон целите ....................... 231
Табела 15. Фази на организиран претприемнички процес ................................................. 281
Табела 16. Формирање на вредностите во американската менаџерска практика .......... 301
Табела 17. Деловни области на кои влијае дистанцата на моќта....................................... 303
Табела 18. Деловни области на кои влијае избегнувањето на неизвесноста ................... 304
Табела 19. Деловни области врз кои влијае индивидуализмот .......................................... 304
Табела 20. Деловни области врз кои влијае мажественоста............................................... 305
Табела 21. Универзализам наспроти партикуларизам ......................................................... 306
Табела 22. Индивидуализам наспроти колективизам .......................................................... 306
Табела 23. Неутрални афективни врски ................................................................................ 307
Табела 24. Специфични наспроти дифузни врски ............................................................... 307
Табела 25. Фаза на основање на организацијата
со функции на културата и механизми на промени .............................................................. 317
XV
Табела 26. Фаза на развој на организацијата со функции

на културата и механизми на промени ................................................................................... 318
Табела 27. Фаза на зрелост на организацијата со функции
на културата и механизми на промени ................................................................................... 318
XVI
1 ВОВЕД
глава 1. вовед
ГЛАВА 1. ВОВЕД
Организациското однесување е научна дисциплина од понов датум, со насока на истражу-

вање на факторите кои имаат влијание на индивидуалците и групите и како тие реагираат и се одне-
суваат во организациите. Практичната применливост на оваа дисциплина се огледа во обидот да
одговори на многу прашања на луѓето кои заедно работат во остварување на организациските це-
ли. Фокус на истражување во оваа област е човекот.
Поставеноста и функционалноста на односите во рамките на една организација создава усло-
ви за ефикасно остварување на нејзините однапред поставени цели. Сите форми на свесно здружу-
вање и делување на луѓето во остварувањето на одредените цели, од наједноставните до најсло-
жените, мора соодветно да бидат организирани. Во зависност од видот и карактерот на организа-
цијата во конкретни услови, целите различно ќе се остваруваат, со помала или поголема успеш-
ност. Остварените резултати се во директна корелација со организацијата на односите, затоа што
добро воспоставени односи во организацијата подразбираат остварување добри резултати во
решавање на проблемите и обратно.
Во современите услови на општествениот развој сè почесто се поставува прашањето за обез-
бедување постојан економски развој на стопанството, воедно развивајќи ги и соодветните оп-
штествени односи како потпора за тоа. Во тој контекст, неминовност е да се разгледуваат праша-
њата од областа на организацијата и организирањето, затоа што тие се предуслов за воспоставу-
вање одредени односи и за остварувања одредени резултати. Овие прашања се поставуваат и во
контекст на разгледувањето на остварените резултати во стопанството и состојбите на општест-
вото воопшто.
Сложеноста на условите за стопанисување, но и сложеноста на севкупните општествено-еко-
номски, социјално-политички и други односи, забрзано ја наметнуваат потребата од соодветен на-
учен пристап за решавање на проблемот на организацијата и организирањето на односите во неа,
затоа што соодветниот начин на организација во процесот на работа овозможува пораст на квали-
тативните форми на работењето.
Разбирањето на организацијата како рамка во која се остварува процесот на воспоставување
на организациските односи бара од организаторите да ги разбираат и познаваат причините и по-
следиците на сите скриени сили и релации во неа. Организациите имаат различен вид и облик на
појавување и дејствување во општеството. Покрај претпријатијата, тука спаѓаат државните органи-
зации, невладините организации, разни здруженија. Организацијата, т.е. институцијата, се проучу-
ва во различни рамки, со цел да се оствари ефикасно и рационално управување со неа во решава-
њето на проблемите кои неминовно се појавуваат. Без добро воспоставени организациски односи
не може да се очекува остварување високи резултати, односно ефекти во работењето.
Организациското однесување, во рамките на вкупната област на проучување на организаци-
јата како форма на општествено-економско здружување, го изучува односот на луѓето во организа-
цијата од ниво на поединец (единка), преку работни групи и тимови, до најширокото ниво на орга-
низацијата во целина. Организацијата, иако претставува реална форма на врски, односи и процеси,
таа форма не е етаблирана „шема“ со која раководи само разумот за да биде поефикасна, ниту пак
е ментален инстинкт за управување, базиран на интуиција за подобро организирање на односите.
Организациското однесување вклучува проучување на низа организациски капацитети и врз нив
1
засновани активности, кои овозможуваат разбирање на односите на луѓето во организацијата и

управување со тие односи од страна на менаџментот.
Овој учебник, подготвен согласно наставната програма на согласно со наставната програма
на Меѓународниот Славјански Универзитет „Гаврило Романович Державин“, со извесни дополнува-
ња од страна на авторот, содржи дванаесет основни поглавја, дополнети со дијаграми, табели и
прилози, со цел да се образложи значењето на однесувањето на вработените во организацијата.
Во ова прво, воведно, поглавје, погоре беа дадени елементарните поимни размислувања за
организациското однесување, со најосновен концепциски осврт на тезите, карактеристиките и це-
лите за организациското однесување, кои понатаму, темелно и детално, се разработуваат низ след-
ните поглавја.
Во второто поглавје, „Теоретски аспекти на организациското однесување“, се појаснуваат
организацијата и организациските односи и процеси, развојот на организациските теории (кла-
сична школа, теорија на односи, современи теории и методи), научните и религиозните погледи на
човекот (човекот како организирано суштество, човекот во општеството, човекот во науката и рели-
гијата), опкружувањето и слободата на однесувањето (видови опкружувања) и обликувањето на
организациското однесување (фактори и модели), а презентирана е студија на случај за Фајоловата
организација на трудот.
Третото поглавје, „Управување во организациите", се занимава со поимното определување и
организирањето на управувачките системи, поделбата на процесот на управување (функционални
елементи и процесуирање), организациските вредности, односи и стратегија, организациските
структури (карактеристики, димензии, врски), структурните модели (дивизиски, матрични, совреме-
ни), а презентирана е студија на случај концепциски модел на управување.
Во четвртото поглавје, „Комуникација и комуникациско однесување" се дефинира социо-лич-
носта во организацијата (личноста во организацијата и личноста во менаџментот), мотивациските
теории на однесување (дефинирање и теории на потреба и процес), мотивациското однесување
(процеси на мотивација и мотивацијата во практика), раководните и сопственичките односи, кому-
никацијата и соработката (вештини, комуникации, критика, разбирање, пречки), деловната комуни-
кација (својства, кодекс), етичките односи (вредности и дејства), а презентирана е студија на случај
за комуникациската соработка во организацијата (деловен разговор).
Петтото поглавје, „Психологија на однесувањето во организациите" ги разработува основните
психолошки сознанија на човекот (биолошка, социјална, психологија на трудот), основните психо-
лошки елементи на личноста (карактеризирање, типологија и професионализација), перцепцијата
и психологијата на однесувањето, елементите на организациското однесување, типолошките ка-
рактеристики на организацискиот однос, организацијата на процесот на трудот (карактеристики,
разграничување, развојни тенденции, работно место), организацијата на работа и придонесот на
вработените (историски осврт, вреднување), а презентирана е студија на случај за типови работни
места на вработените во организацијата.
Во шестото поглавје, „Психологија на менаџерското однесување", се обработува интелектуал-
ното наследство на менаџментот, основниот пристап и успехот на менаџментот, раководството и
организацијата (техника, умешност, хиерархија), личноста на раководителот (детерминираност, ка-
рактер на однесување, авторитативност на делување, проблем на група), организацискиот систем
и менаџментот (активност и остварување, менаџментот како наука, хиерархија, менаџерски улоги,
способности), функциите на менаџментот (планирање, организирање, раководење и контрола), а
презентирана е студија на случај за работоводителот како менаџер.
Седмото поглавје, „Тимови и тимско однесување", го разработува создавањето тимски односи
(поставување цели, анализа и мерења на целите), задачите на тимската работа (обележја и развој
на тимот), изборниот процес за тимско работење (избор на раководство, членови на тимот, развојни
фази на тимот и групите), работната клима, компетентноста на лидерот, оптимизацијата на органи-
зациските односи (организациска мотивираност и превработеност), создавањето структура на
организацијата (основна и динамична), организацискиот дизајн, структуирањето ефикасна органи-
зација, а презентирана е студија на случај за дизајнирање на тимското однесување.
2
глава 1. вовед
Осмото поглавје, „Природата на лидерството и менаџментот", го објаснува влијанието и ка-

рактеристиките на лидерството во организацијата (односот лидер - менаџмент), авторитетот и моќ-
та во организацијата, теориите на лидерството, вградувањето на стилот на лидерството во органи-
зацијата (детерминираност, примарни и секундарни механизми), лидерството за промени, а презен-
тирана е студија на случај за успехот на лидерот.
Деветтото поглавје, „Развој на организациска деловност", го презентира формирањето на ор-
ганизациските односи (видови претпријатија, претпријатието како стопански субјект), процесот на
претприемништвото и неговата улога, моделот на управување со развојот на претпријатието (ка-
рактеристики, проект-менаџер, подготвеност за организациски промени, проектирање на развојно-
организациска структура, организациска дијагноза, анализа на клучни активности, анализа на при-
донесот, редукциска анализа), а презентирана е студија на случај за модел на организациски ди-
зајн.
Во десеттото поглавје, „Организациско однесување во бизнисот" се дефинираат бизнис одно-
сите на човекот (човекот во бизнисот, човекот во бизнис ситуација), маркетиншкото поставување
на настаните (маркетинг-концепција, маркетинг-организација, меѓународен маркетинг), организа-
цискиот аспект на претприемништвото (претприемништвото во бизнис односите, структурата и ак-
тивностите), бизнисот во современите општества (мали, средни и големи стопанства), однесувањето
на малото стопанство во бизнис системот (однесување кон домашниот, странскиот и меѓународни-
от бизнис), кооперативното управување во бизнисот, а презентирана е студија на случај организа-
циски аспекти во бизнис системот.
Единаесеттата глава, „Национална и организациска култура“, го објаснува креирањето и раз-
војот на организациската култура преку степени и чекори, промените во организациската култура
(причини, промени, фази на основање, развој и зрелост), влијанието на националната култура во
организацијата (карактеристики, разлики и сличности) и димензиите на опфатот на националната
култура врз организациската со студија на случај за вредноста на организациската култура.
Во дванаесеттото поглавје, „Организациска ефикасност“, се дефинираат нивоата на структу-
ирање на организациските односи, организациската и истражувачко-развојната одговорност на
раководителот во организацијата, а презентирана е студија на случај за мерење на организаци-
ското ниво на работното место и во фабрика.
Секако дека една од целите на овој учебник не е само преку основните теми да се констати-
раат состојбите и положбата на организациските односи, туку да се проектираат можностите и по-
требите за нивно модифицирање и унапредување. Воедно, посветено е внимание и на практичната
примена на овие знаења преку студии на случаи. Вака поставената материја треба да не е само
учебникарска литература, туку да овозможи разбирање на самата суштина на организацијата, а со
понатамошно студирање на материјата, да го мотивира читателот за проширување на своето зна-
ење преку разработка на сите аспекти на организацијата.
3
2 ТЕОРЕТСКИ АСПЕКТИ
НА ОРГАНИЗАЦИСКОТО
ОДНЕСУВАЊЕ
глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување
1. ОРГАНИЗАЦИЈА
И ОРГАНИЗАЦИСКИ ОДНОСИ
1.1. Поим за организација

Во современите услови на работење и живеење нема собир, работна средба или состанок ка-
де не се споменуваат поимите организација, организациски односи или организирање. Овие поими
се мошне присутни во секојдневната говорна практика.
Историски гледано, прашањето на организацијата се појавува и се наметнува како еден од
поважните проблеми со Индустриската револуција. Акумулацијата на капиталот и забрзаниот раз-
вој на производните сили доведуваат до промена на состојбите и односите во материјалното про-
изводство, но и во севкупните општествени односи. Така, теоријата на организацијата се поставува
пред сериозна задача, а со тоа и организацијата станува предмет на интересирање на стручњаците,
но и на општеството во целина.
Организацијата е другарство во мало. Со ог-
лед на тоа што во организацијата, на мал простор
и збиено, се одигрува нешто што се случува во оп-
штеството во текот на подолг период и на поголем
Потекло на простор, случувањата во организацијата се транс-
поимот парентни. Во организациите постојано нешто се
„организација“ случува, како и кај човечкиот организам. Подрач-
јата на организацијата како научна дисциплина се
претставени на дијаграм 1.
Разбирањето на организацијата особено му
Поимот организација (организирање)
треба на менаџерот, односно човекот кој ја води
потекнува од зборот „органон“, што
значи орудие. Во преносна смисла,
организацијата. Поимот организација често се упо-
означува орудие како средство за требува упатувајќи на организиран систем: прет-
постигнување на нешто. пријатие, установа, невладина организација, поли-
тичка партија, држава, црква, војска, полиција, јав-
Во некои дефиниции се вели дека на установа. Тоа се организациски системи, однос-
организацијата е средство (начин, но организации. Организацијата упатува на група
можност) одредена акција да се
луѓе кои работат заедно. Запознавањето со орга-
оживотвори на најдобар можен
начин. низирањето на односите е огледало за сите врабо-
тени.
Постојат различни дефиниции. Организацијата, како широка научна област,
Модерната теорија вели дека процес на организацискиот менаџмент, опфаќа че-
организацијата е структурен систем, тири основни подрачја: организациски теории и
во кои поединците влијаат еден на
дизајн, организациско однесување, менаџмент на
друг за да ги остварат (постигнат)
човечки ресурси и организациски промени и раз-
целите.
вој.
7
Дијаграм 1. Подрачја на организацијата како научна дисциплина
Организациска теорија и дизајн. Овој сегмент ги проучува структурните и формалните, однос-

но „тврдите“ елементи на организацијата. Теми на истражување во оваа област се: поделбата на
работата, дистрибуцијата на авторитетот, донесувањето одлуки, групирањето на единиците, бројот
на хиерархиските нивоа, распонот на контролата на раководителот, координацијата и различните
модели на организациска структура.
Организациско однесување. Овој сегмент го третира однесувањето на луѓето во организаци-
јата. Фокусот на истражување во оваа област е самиот човек. Се карактеризира со две задачи: да
се објасни однесувањето на луѓето во организацијата и да се откријат начините на влијание врз
нив. Основни теми на истражување се: вредностите и ставовите, водството, групите и тимовите, до-
несувањето одлуки, конфликтите, моќта на организациската култура, комуникацијата и организа-
циското учење.
Менаџмент на човечки ресурси. Овој сегмент ги проучува методите и техниките на управување
на луѓето во организацијата. Основни теми во оваа област се: планирањето на човечките ресурси,
регрутацијата и селекцијата на луѓето, нивната обука, тренинг и развој, кариерата, оценувањето на
перформансите, надградувањето.
Организациски промени и развој. Овој сегмент ги третира промените во организацијата. Ос-
новна истражувачка задача во оваа област е процесот на водењето на промените во организаци-
јата. Темите на интересирање се: причините кои доведуваат до промени, содржината на организа-
циските промени, како и самиот процес на промените.
Организацискиот систем е организиран, комплексен и вештачки модел. Него не го создава
природата, односно организацискиот систем (претпријатието) не се формира само за себе и само
од себе. Луѓето имаат особина да бидат рационални, затоа и одлучуваат да формираат организа-
циски системи. Луѓето имаат потреба од организиран систем на живеење и работа. Потребите на
луѓето во организацијата се бројни и различни (потреби за материјални добра, услуги, комуника-
ција). Тоа бара правилно функционирање на системот на организациите, кои се проучуваат во раз-
лични форми на организирање.
Организацијата не може да биде цел сама за себе, како што и производството не е цел самото
за себе. Организацијата подразбира уредување, воедначување и водење на севкупните односи во
8
некој процес на работа. Со дефинирањето адекватна организација се овозможува ефикасно и

рационално остварување на поставените цели на претпријатието, односно на неговиот систем.
Организацијата, како објект на истражување, претставува многу сложена структура. Според
сложеноста, во квалификацијата на сите системи (технички, биолошки и општествени) организаци-
јата се наоѓа на повисоко ниво. Поради тоа, постојат бројни и различни дефиниции за организаци-
јата. Во оваа област се објавени многу книги и расправи под различни наслови.
1.2. Организациски процеси на однесување

Организациски односи. Прашањето од што зависи организацискиот однос во работната сре-
дина е појдовно прашање за голем број истражувачи. Многу автори се занимавале со односите на
луѓето во организациите. Во литературата се присутни три јасно диференцирани и препознатливи
пристапи: когнитивен, бихевиористички и општествено учење.
Когнитивниот пристап значи „запознавање на природата“. Историски гледано, овој пристап,
како најстар систем, односот на луѓето го врзува за личните карактеристики и внатрешните проце-
си. Настојува односот на луѓето да се сфати како одговор на организмот кон внатрешното поттик-
нување. Односите на луѓето се објаснуваат со внатрешните процеси, како што се: лични очекувања,
перцепција, ставови и систем на вредности на поединецот. Од тоа произлегува дека односот на лу-
ѓето не е исклучително нивна, субјективна работа. Основен недостаток на овој пристап е тоа што
на човекот гледа како на затворен систем и ја занемарува интеракцијата со околината.
Бихевиористичкиот пристап говори за објективно однесување со поглед на отворен систем
кој воспоставува интеракција со околината. Односот на луѓето се обликува под влијание на надво-
решни фактори. Овој пристап сугерира дека односот може да се предвиди и контролира преку
управување со променливата околина.
Општественото учење е најнов пристап во
дефинирањето на организациските односи. Тој
ги интегрира споменатите два пристапа на начин
што односот на човекот го објаснува како функ-
ција на внатрешни процеси (лични карактерис- Променливоста
тики) и интеракција со средината во која работи на организаци-
(со организацијата во средината). Во тој процес скиот процес
се формира однос на вработен - B (behaviour), кој
се појавува како функција на две групи фактори:
лични карактеристики P (personality) и каракте-

Организацискиот процес е активност
ристики на организациската средина Е (environ- која се движи и продолжува внатре
ment), според формулата B = F (P.Е.). На тој на- во организациската структура.
чин, пристапот на општественото учење придо-
несува кон разбирање, предвидување и интегра- Реалниот извор е во постојаните
ција на односот на луѓето во организираната сре- промени, иако движењата
дина. Тој ги вклучува сите варијабли релевантни би можеле и да се предвидуваат.
Организацискиот процес е и
за човековото однесување во организациите.
променлива категорија, па може да
Организациски процес. Организацискиот се анализира, дури и дизајнира.
процес е еден од поважните елементи во опстоју-
вањето на организациите и претставува динамич- Некои процеси се надворешни
на активност во однос на организациската струк- и претставуваат дел од
тура. Симболиката на постојано движење, флек- организациската околина,
но поважни се внатрешните,
сибилност и мобилност се најпогодните изрази
насочени во рамките на
со кои би можел да се окарактеризира организа- организациските промени.
цискиот процес. Организациската структура и
организацискиот процес се взаемно поврзани.
9
Структурата претпочита процес на координирања, планирања и перманентна трансформација, а

на процесот му е неопходна структура за да ја менува.
Некои автори организацискиот процес го доближуваат до поимот на организациското однесу-
вање. Иако мошне близок до процесот, овој поим има поширока димензија и поопшти карактерис-
тики. Организацискиот процес е, всушност, целокупната активност на третирање на влезните еле-
менти и ресурси и нивно вообличување во излезната компонента, претставена како производ или
услуга. Или, поконкретно, организациски процес претставува целокупноста на постапките и актив-
ностите на третирање на ресурсот како влез во организацијата, кои се насочени кон негова транс-
формација со помош на технологијата во продукт или услуга како излез и негов финален производ.
Организациско однесување. Организациското однесување е подрачје кое се занимава со
проучување на однесувањето на вработените во организацијата. Проучувањето од аспект на упра-
вувањето со човековите ресурси (луѓето) во организацијата се врши од ниво на поединец, преку ра-
ботни групи до највисоко ниво, како и до ниво на самата организација во целина. Тоа значи дека
однесувањето на луѓето во организацијата се проучува преку воспоставување нивоа во организа-
цијата (дијаграм 2):
Дијаграм 2. Ниво на анализа во организациското однесување
Организациското однесување вклучува низа концепти и активности, кои овозможуваат разби-

рање на однесувањето на луѓето во организацијата и промените на тоа однесување од страна на
менаџментот. Дефинирањето на организациското однесување се врши врз основа на тоа од што е
составена самата организација, како и кои се нејзините функции и карактеристики како социјален
систем. Денес, корените на развојот на Организациското однесување како научна дисциплина се
поврзуваат со:
 научниот менаџмент со неговата ориентација кон улогата на вработените како единки и зна-
чењето на нивната мотивација во организацијата;
 класичната и теорија бирократијата на Макс Вебер со акцент на ефикасното структуирање на
организацијата како целина на деловниот систем; и
 теориите на меѓучовечките односи кои укажуваат на нивното значење и на потребата од моти-
ви на работното место во работната средина.
Најзначајните придонеси во развојот на научната дисциплина Организациско однесување се
поврзуваат со истражувањата на групната динамика на Курт Левин1, теоријата Х и теоријата Y на
1
анг. Kurt Zadek Lewin (1890-1947), американско-германски психолог, општоприфатен како основоположник на
модерната социјална психологија, кој има трајно значење за целата научна дисциплина која се занимава со групната
динамика (Прилог 1 на стр. 358).
10
Даглас МекГрегор2 од 1960-тите години на XX век, мотивациската теорија на очекувања на Виктор

Врум3 и други. Значаен е придонесот и на другите науки: психологија, социологија, антропологија,
социјална психологија, политички науки.
Организациска конфигурација. Теоријата на организацијата обезбедува нови идеи, концепти
и начини на обмислување и интерпретирање на организацискиот живот и овозможува формирање
реална организациска структура. Познавањето на структурните елементи го определува оптимумот
на организациската конфигурација и функционалното ниво на организациските единици или сек-
тори.
Некои теоретичари сметаат дека организациската конфигурација, односно формирањето на
организациската структура, претставува последица на изборот направен врз основа на технологи-
јата, други мислат дека структурата се дизајнира и прилагодува, а трети, пак, велат дека тоа е резул-
тат на специфични услови. Но, независно од толкувањето, првично мора да се разбере таквата ор-
ганизациска структура и елементите за нејзиното дефинирање.
Концепциите на истражување и објаснување на структурата и дизајнот се тесно поврзани, при
што се случува да дојде и до недоразбирање, односно овие два термина меѓусебно да се заменат.
При разграничување на поимите, во дефиницијата на структурата постои диференцијација и инте-
грација, а дизајнот во себе вклучува процесни и структурни елементи.
Организација во менаџирањето. Организацијата се проучува во рамките на менаџментот, за-
тоа што организирањето „се враќа“, со цел да организира управување на организацијата. Од тие
причини, на организирањето се гледа како на една од фазите на управувањето. Менаџирањето
(управувањето) се дефинира како процес на планирање, организирање, водење (раководење) и кон-
трола на членовите на организацијата. При дефинирање на организациските односи, менаџира-
њето, како процес во системот на организациите, има четири фази:
 Планирањето е појдовна точка на управувањето, што е и логично: првин да се определат це-
лите и начинот на работа, а потоа да се воспостават организациските односи. Значи, планира-
њето претставува процес на воспоставување на целите на организацијата и одредување опре-
делен тек на акциите за нивна реализација.
 Организирањето претставува процес на дефинирање и интеграција на членовите на органи-
зацијата, со цел на најдобар можен начин да се искористат нејзините ресурси и да се остварат
поставените задачи.
 Контролата е систем на дефинирање на тоа дали работата во организацијата содејствува со
планирањата и, во врска со тоа, дали е потребно преземање корективни акции кон членовите
во организацијата.
 Водењето како функција на менаџирањето претставува процес на мотивација, насочување и
делување на членовите на организацијата во извршувањето на поставените задачи, односно
задачите кои произлегуваат од потребите.
Областа на организацијата опфаќа две централни фази на менаџирањето: организирање и ра-
ководење. Од самиот почеток, организирањето се одвоило од менаџирањето во посебна препознат-
лива целина, со свои теми и структура. Со интегрирање на функциите на менаџирањето се опреде-
лува и улогата на оптимизацијата на организацискиот менаџмент.
2
анг. Douglas McGregor (1906-1964), американски социјален психолог, со огромен придонес за развојот на теоријата за
менаџментот и мотивациската теорија. Најпознат е по неговата теорија X и Y (види повеќе во делот „Дефинирање на
мотивацијата“ на стр. 69), претставена во книгата „Човековото лице на претприемништвото“ (“The Human Side of
Enterprise”) од 1960 година, заснована на претпоставката дека индивидуалните менаџерски претпоставки за човековата
природа и однесување го детерминираат нивниот однос со вработените (Прилог 2 на стр. 358).
3
анг. Victor Vroom (1932), професор по менаџмент и психологија на Универзитетот Јејл во САД (анг. Yale University),
признат авторитет за психолошка анализа за однесувањето во организациите, особено на лидерството и донесувањето
одлуки. Неговата книга „Работата и мотивацијата“ (“Work and Motivation”) од 1964 година се смета за негово главно
обележје на тоа поле (види фуснота бр. 74 на стр. 1 и Прилог 3 на стр. 359).
11
2. РАЗВОЈ НА ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ
ТЕОРИИ И МЕТОДИ
2.1. Идентификација на теориските учења

Теоријата на организацијата дава широка концептуална рамка, која овозможува разбирање
на организациските односи, нивната природа, начинот на функционирање на нивните процеси и
факторите од кои зависи тоа функционирање. Според начинот на настанување и темите кои ги
обработува, теоријата на организацијата тешко може да се одвои од теориите на менаџментот, што
е разбирливо, затоа што организацијата зазема централно место во менаџментот.
Периодот на развојот на организацијата е омеѓен со Индустриската револуција (која овозмо-
жила појава на организацијата како место на постојано вработување луѓе) и Електронската рево-
луција (која овозможила појава на виртуелна организација, во која луѓето работат „од дома“, од
својот автомобил, преку мобилен телефон и слично, односно „на далечини“, благодарејќи му на
интернетот). Ова претставува рамка за идентификување на теориските учења, пристапите и концеп-
тите кои се појавуваат во овој период (табела 1.)
Табела 1. Хронолошки редослед на организациските теории
1960 Современи теории за организација

1930 Теории за меѓучовечки односи и однесување
1900 Класична школа и теорија на научен менаџмент
Развојот на организациската мисла, односно развојот на организациските теории за создава-

ње, чување и негување на организациските односи се одвивале според следниот хронолошки редо-
след:
 класична школа за организацијата и нејзини теориски насоки (научен менаџмент и европска
класична теорија во организациите);
 теорија на меѓучовечки односи со хуманистичка ориентација во организациите (функционал-
но и рационално однесување на човекот во организацијата);
 современи теории за функционирање на организацијата и менаџментот (квантитативна, систе-
матска и ситуациска) во деловните системи.
Постојните теории меѓусебно не се потиснуваат, туку секоја од нив има своја вредност и зна-
чење, во зависност од проблемите и прашањата кои менаџерите ги третираат. Понекогаш се приме-
нуваат класичните теории, понекогаш доминира бихевиористичката теорија, а при решавање на
сложени проблеми се користат и повеќе теории. Без примена на теории, нештата се импровизи-
раат. Класичната школа ги поставила основите врз кои се надградувале останатите теории, попол-
нувајќи ги празнините на претходните.
12
2.2. Класична школа за организацијата

Класичната школа на организацијата настанала кон крајот на ХIХ век. Со појавата на Индус-
триската револуција, се создале услови за формирање фабрики во кои се вработиле многу луѓе, а
со тоа нивната работа морала да се организира и да се координира како процесен систем. Тогаш
настанале првите проблеми во организацијата на работата. Основните проблеми во организаци-
ските односи во тој период се поврзани со зголемување на продуктивноста на работата, рационал-
ното користење на ресурсите, работните обврски и одговорноста. Зголемувањето на продуктив-
носта на работата можела да се оствари само преку поделба на работите и специјализација на вра-
ботените. Тоа подразбира користење научен метод и принципи на ефикасна организација. Мани-
фестираните проблеми можат да се групираат во рамките на класичната теорија на менаџментот
(извршна функција) и класичната теорија на организацијата (административна функција).
Теоријата за научен менаџмент на Тејлор настанала кон крајот на ХIХ век во САД. Фредерик
Тејлор4 започнал како физички работник во погон, па од предработник станал шеф на погон и, ко-
нечно, главен инженер. Тезите на Тејлор претставувале вистинска револуција во областа на орга-
низацијата на работата и прво научно објаснување за проблемите на организацијата и управува-
њето со претпријатието. Неговиот концепт за научниот процес на управување се темели врз прин-
ципите и развојот на науката за менаџментот, научната заснованост на селекцијата на вработените,
образованието и усовршувањето на вработените и раководителите и воспоставувањето тесна сора-
ботка на раководителот со вработените. Неговиот принцип на научен менаџмент во практиката до-
вел до развој на препознатлив систем на организација на работа и концепт на менаџирање, со што
се поставени високи стандарди на ова подрачје.
Европската класична теорија за организација настанала паралелно со тејлоризмот во САД,
но со поинаква перспектива и погледи кон организацијата и нејзините проблеми. Тејлор ја промо-
вира мислата дека за успехот во работењето најважни се вработените, а Европејците сметале дека
тоа е управата на претпријатието, односно администрацијата, која ги донесува одлуките. Ваквата
значајна разлика во пристапот придонела да се развијат две препознатливи теории: администра-
тивната доктрина на Анри Фајол5 и теоријата на бирократијата на Макс Вебер6.
Анри Фајол бил инженер, извршен директор, а потоа и генерален директор на еден рудник за
јаглен во Франција. Тој е творец на посебен систем на учење за активностите на организацијата,
особено за менаџерските активности, кои ги нарекувал административни, поради што неговото
учење е познато како административна доктрина. Во рамките на основните принципи на организа-
циската ефикасност и ефективното менаџирање, неговиот концепт го сочинуваат шест активности
на организацијата, пет менаџерски активности и четиринаесет основни принципи на менаџментот.
Макс Вебер, пак, е создавач на теоријата на бирократијата и е дел од групата автори кои при-
паѓаат на модерната социологија. Тој се занимава со проблемите на развојот и уредувањето на
европските општества, при што своето истражување го проширил и на организациите. Сметал дека
„бирократијата“ е најпостојаната организација со културни вредности во традиционалните европ-
ски општества. Според тоа, таа може да претставува идеална структура и на организациско ниво.
4
анг. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), американски машински инженер, основоположник на научниот менаџмент,
еден од првите консултанти за менаџмент, посветен на унапредување на индустриската ефикасност. Едно од неговите
најзначајни дела, „Принципи на научниот менаџмент“ (“The Principles of Scientific Management”) од 1911 година е
достапно за слободно преземање (Прилог 4 на стр. 359).
5
фр. Henri Fayol (1841-1925), француски рударски инженер, еден од највлијателните автори во современиот менаџмент.
Иако современик на Тејлор, со кого се сметаат за основоположници на современите методи на менаџментот, но
независно од неговата теорија на научен менаџмент, Фајол ја развива административната доктрина за менаџментот.
Повеќе за ова види во студијата на случај на стр. 29 и во Прилог 5 на стр. 360.
6
герм. Maximilian Carl Emil "Max" Weber (1864-1920), германски социолог, философ и политички економист, еден од
основоположниците на модерната социологија. Во 1905 година го објави своето најпознато дело, „Протестантската етика
и духот на капитализмот“ (“The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism”), кое е слободно достапно за преземање
(Прилог 6 на стр. 361).
13
„Бирократијата“ на Макс Вебер е составена од следниве елементи: специјализација, хиерархија,

формализација и персонални односи.
Генерална карактеристика на класичната школа, како од научно, така и од административно
гледиште, е верувањето на нејзините автори дека постои само еден правилен начин за постигнува-
ње на организациските цели. Всушност, класичната школа била целосно насочена кон истражува-
ње и откривање на тој идеален систем, што се покажува како нејзина основна слабост и ограничу-
вачка околност за примена во современите услови на организирање.
2.3. Теорија на
меѓучовечките односи
Теоријата на меѓучовечките односи се
развила во САД во триесеттите години на ХX
Хоторнов ефект
век. Во основа, хуманистичките погледи на
нејзините автори не се сложувале со класич-

ните теории околу природата на организаци-
Резултатите од направените истражувања јата и позицијата на луѓето во нив. Менаџери-
се познати како Хоторнов ефект. Мејо, со те во тој период се соочувале со скриени ба-
своите колеги и група директори, го риери, па решението се барало во ангажи-
проучува однесувањето на група работници рање странски човеков фактор. Техничките
како експериментална група во компанијата
фактори претставувале пречка во нивниот
Вестерн Електрик.
ангажман, а не им биле блиски ниту социјал-
Извршени се неколку различни ните аспекти. Тоа го потврдиле и истражува-
експерименти, а најчесто се споменува њата од тој период. Падот на продуктивноста
оној врзан за елиминаторните проучувања. и реакциите во погоните ги мотивирале
Независно од елиминацијата, работниците инженерите да почнат да ги истражуваат
работеле сè повеќе.
причините за тоа. Појдовна поставка биле
Тоа делувало збунувачки. Истражувачите физичките услови на работната средина, но
дошле до идеја да менуваат уште некоја тоа никогаш не било потврдено, затоа што
варијабла. Вовеле бесплатен оброк, ја инженерите не можеле да ги објаснат како
продолжиле паузата за одмор, ја скратиле единствен фактор. Позната е групата индус-
работната недела. Сето тоа довело до триски психолози и социолози предводени
подигнување на продуктивноста на од Елтон Мејо7, која направила серија експе-
работата.
рименти во рамки на проектот „Хоторн сту-
Продуктивноста постојано растела, како дија“8.
при мали, така и при радикални промени Елтон Мејо е основоположник на теори-
во работењето. Објаснувањето за ваквото јата на меѓучовечките односи. Тој го прифа-
однесување треба да се бара во поделбата ќа учењето на Тејлор за потребата менаџери-
на одговорноста со менаџментот за те да се потпираат на научниот менаџмент,
судбината на организацијата - вработените
но значително се разликува со ставовите во
претпоставиле дека таа е западната во
криза, заради што менаџерите морале
однос на вработените. Мејо инсистира на за-
да си ги скратат сите погодности. доволување на социјалните потреби на луѓе-
Во вакви прилики, продуктивноста то и воспоставување добри меѓучовечки од-
значително растела. носи, како и на ширење идеи дека луѓето се
важен фактор во организацијата. Ја поддр-
жува идејата за постоење елитни менаџери,
која дискретно ја промовира теоријата на на-
7
анг. George Elton Mayo (1880-1949), австралиски индустриски психолог, социолог и теоретичар на организацијата
(Прилог 7 на стр. 361)
8
анг. Hawthorne study (Прилог 7 на стр. 361)
14
учниот менаџмент, но смета дека менаџерите треба да се интересираат за потребите и проблемите

на вработените. Неговите ставови се втемелени во експериментите кои ги спроведува во неколку
серии во периодот од 1927 до 1933 година во рамките на Хоторн студијата.
2.4. Современи теории

Современите теории во изучувањето на организациските односи ја воведуваат математиката
и информатиката, а на организацијата се гледа како на динамична целина, отворена и сложена
структура. Во современите теории за организација и менаџмент сретнуваме квантитативна тео-
рија на менаџментот, системска теорија и ситуациска теорија.
Квантитативната теорија на менаџментот припаѓа на категоријата современи теории на
организирање, која во решавањето на проблемот ја користи математиката и информатиката. Во ли-
тературата се сретнува и под називот „наука за управување“ или „управување со наука“. Оператив-
ните истражувања набргу наоѓаат своја практична примена, затоа што формираните тимови за опе-
ративни истражувања бргу изнаоѓале оптимални решенија. Оперативните истражувања, базирани
на т.н. математизација на решенијата и симулации на појавите, поддржани со компјутерската тех-
нологија, се докажале како корисни за организација на процесите и системите во организираните
субјекти (претпријатијата). Квантитативниот систем се применува и во процесите на управување со
организацијата.
Системската теорија е широко прифатена, затоа што ги отвора хоризонтите и ги отфрла сте-
реотипите, а појавите во процесите ги објаснува со помош на мултиваријабилни анализи. Оваа тео-
рија му овозможува на менаџментот, при решавањето на организациските и управувачките пробле-
ми, организацијата да ја набљудува како динамична целина со отворена и сложена структура. Тука
спаѓаат системите и потсистемите, повратната информација и конкретната цел. Системската тео-
рија ги отстранила извесните слабости на поранешните учења, но само на ниво на широка фило-
софска претпоставка, останата на ниво на општото. Во услови на дисконтинуитет на турбулентното
опкружување се манифестираат специфични проблеми, што бара специјален пристап.
Ситуациската теорија се поврзува за универзалните класични школи за организациите. Таа
користи анализа на повеќе управувачки аспекти, како што се планирањето, организациското струк-
туирање, организациското однесување, раководењето и слично. Суштината на оваа теорија е во
прифаќањето на ставот дека нема најдобро решение. Децентрализацијата не мора секогаш да би-
де подобра од централизацијата, бирократијата не е сосема лоша, експлицитните цели не се секо-
гаш најдобри, строгата интеграција некогаш е умна работа, а и демократско-партиципативниот сте-
пен на управување во извесни ситуации не секогаш одговара. Сè зависи од ситуацијата. За одре-
дени услови одговара едно управување и акција, за други услови - друго. За ситуациската теорија
се користи моделот „ситуација - решение“.
2.5. Истражување на организациските односи

Организацијата како научна дисциплина користи методи на истражување кои, главно, се стан-
дардни за поголем број применети бихевиористички науки и општествени науки воопшто. Методо-
логијата на истражувањето е многу важна, затоа што идните резултати за одредено истражување
можат да се признаат само ако се добиени врз основа на издржана и докажана методологија.
Истражувањата во организациите можат да се вршат на различни начини. Секоја истражувач-
ка програма има одреден истражувачки дизајн, кој предвидува на кој начин се доаѓа до одговор
на поставеното прашање. Методологијата на истражувањето користи единствена терминологија и
категории (систем) на истражување. Методите за истражување на организацијата, односно органи-
зациските односи користат:
 хипотеза, која претставува пробна претпоставка за односите меѓу две или повеќе варијабли
(на пример, хипотеза е растот на големината да овозможи создавање поголем степен на де-
15
централизација во структурата на организацијата или, пак, демократскиот стил на водство да

го намалува нивото на стрес и да ја зголемува продуктивноста на вработените);
 варијабла, која претставува која било карактеристика на појавата, чии промени можат да се
дефинираат, односно мерат (на пример, варијабла во истражувањето може да биде задовол-
ството на работниците од работата, продуктивноста, стресот, нивото на децентрализација и
нивото на формализација);
 зависна варијабла, која претставува појава или карактеристика што се менува поради проме-
ните на некоја друга, независна, варијабла (на пример, кохезивноста на групата, односно ме-
ѓусебната доверба на луѓето во групата, што зависи од големината на групата);
 независна варијабла, која претставува појава или карактеристика која со својата промена
влијае врз промената на некоја друга, зависна, варијабла (на пример, поодминатата возраст
на членовите на управниот одбор влијае врз прифаќањето на промените, односно нивната
наклонетост за прифаќање нешто ново (промени) во такви услови е намалена);
 модернизирана варијабла, која претставува варијабла што влијае врз односите меѓу зависна-
та и независната варијабла (на пример, променливоста на опкружувањето (независна варијаб-
ла) го зголемува степенот на децентрализација во организацијата (зависна варијабла), но во
случај на голема организација и кога е неопходна примена на модернизираната варијабла);
 каузалност, која претставува појава со причинско-последична врска што постои меѓу завис-
ната и независната варијабла, што, пак, е предмет на хипотезата на истражување (хипотезата
секогаш тргнува од околноста дека промените на независната варијабла на некој начин вли-
јаат врз промените на зависната варијабла, затоа што тие меѓусебно се причинско-последич-
но поврзани).
Секое истражување се темели на две основ-
ни фази како истражувачки задачи, односно сту-
дии на случаи. Првата фаза е собирање податоци
Практични
или т.н. проспекциско истражување. Тоа може да
се оствари на еден од следиве начини: проблеми во мерење
 Интервју. Доколку сакаме да дознаеме не- на варијаблите
што за организацијата, еден од начините е
да се прашаат вработените за она што е

предмет на истражувачкиот интерес. Мето- Во фазата на истражување,

дот е добар, затоа што овозможува добли- варијаблите можат релативно лесно
жување до многу богати, длабоки и квалит- да се дефинираат во поглед на тоа
етни податоци за организацијата. Слабост кои од нив се зависни или независни.
Многу е потешко да се пронајде
на овој метод е потребното време за интер-
начин за нивно дефинирање,
вјуирање, особено што бара вклучување на односно мерење.
поголем број луѓе. Другата слабост е не-
можноста за квантификација на податоци- На пример, едноставно е да се
те, а со тоа и за нивна генерализација. постави хипотеза дека динамичкото
 Анкета. Предноста на прашалникот, кој се опкружување позитивно влијае врз
состои од збир прашања на кои одговараат децентрализација на организацијата,
но се поставува прашањето како да
вработените, е во тоа што за кусо време мо-
се измерат промените во
жат да се добијат бројни информации од динамичкото опкружување, а
голем број луѓе. Така добиените информа- посебно како да се мери нивото на
ции се погодни за квантификација, генера- децентрализација.
лизација и споредување. Недостатокот на
прашалникот е во осиромашувањето на ин- Тоа се практични проблеми со кои се
сретнува секој истражувач на
формациите кои можат да се добијат од ор-
организациските однесувања.
ганизацијата. Проблем претставува и квали-
тетот на поставените прашања и појавата на
т.н. социјално посакувани одговори. Испи-
16
таникот, кога го дава одговорот за кој знае дека е посакуван, го истакнува токму тој одговор,
иако самиот не мисли така.
 Опсервација. Овој метод ретко се применува самостојно, туку најчесто е во комбинација со
методот на интервју. Се состои во тоа што истражувачот самостојно ја набљудува организа-
цијата и сам донесува заклучоци за неа. Овој метод овозможува прибирање обемни информа-
ции и тоа многу суштински, издржани и детални, но го носи ризикот од можните субјектив-
ности на самиот истражувач.
 Секундарни информации. Прибирањето на секундарните информации е метод кој се потпира
на собирање и обработка на информациите што веќе постоеле во организацијата, но се ко-
ристеле за други намени. Така, на пример, овој метод се користи за прибирање информации
од сметководството (деловни резултати), од персоналните служби (број на вработени) или од
обраќањата на менаџментот (кон акционерите).
По обезбедување на податоците следува втора фаза - обработка на податоците, во која се
дискутира по нив и се изработува анализа. За обработката на податоците се користат квалитативни
методи (метод на логичко мислење, индукција и дедукција) и квалитативна обработка (статистички
и математички методи). Сериозните истражувања, во најголем број случаи, не користат само еден
метод за собирање и обработка на податоците, туку комбиниран пристап. Најчесто е препорачливо
истражувањето да започне со серија интервјуа, опсервација и анализа на секундарните податоци,
врз кои понатаму ќе се пристапи кон дизајнирање на прашалникот и негова квантитативна обра-
ботка.
17
3. НАУЧНИ И РЕЛИГИОЗНИ
ПОГЛЕДИ НА ЧОВЕКОТ
3.1. Организациско суштествување на човекот

Во природата на човекот, како организирано и културолошко битие, е да се запрашува за цел-
та и смислата на животот, за методите на неговото оформување, за вредноста на некои негови твор-
би и, како таков, да се чувствува активен творец на односите во својот организиран живот. Органи-
зираниот човек, во постојан стремеж „да се сообрази со реалноста“, преку многуте функции на
својот дух, гради сопствен поглед на светот. Човекот, врз основа на рационалноста, ја создава на-
уката и, во текот на целиот свој цивилизациски развој, тој е, иманентно, создавач и организатор на
општествени преобразби и кризи.
Во севкупноста на општествените преобразби, кризата е непосреден предизвикувач на нови
организациски односи. Кризата секогаш била најпогодна историска околност за реализација на
структурни општествени преобразби. Општествената криза, со сета своја повеќеслојност и сложе-
ност, се појавува како појдовна основа за организирање на општествената преобразба. Во својата,
по природа, неповолност, таа создава „поволен“ општествен амбиент за изнаоѓање нов модел на
општествен развој и нов систем на организациско однесување со новоорганизирани или реоргани-
зирани општествени вредности. Потврден историски факт е дека човекот, а не природата, има цен-
трална улога во преобразбата на општествените односи и во создавањето нови организациски
односи.
Новосоздадените односи после криза вршат притисок врз хуманистичката мисла во насока на
критичко преиспитување од сите аспекти (сегменти) на општествениот живот, а со тоа и изнаоѓање
нова организација и стратегија на општествениот развој. Во поширок контекст, односите меѓу луѓе-
то се поврзуваат со религијата. Религиозната концепција за суштината и смислата на животот ја ну-
ди есхатолошката визија (идеја) за крајна иднина, а оттаму и за самата егзистенција на човекот.
Веќе е општествено прифатен принципот кој упатува на тоа дека религијата е приватна рабо-
та (човек има право да верува или да не верува), односно лично право на секој поединец. Секому
со закон му е гарантирана слободата на совеста и вероисповедта. Раздвојувањето на религијата
од државата ја става религијата во противречна состојба. Имено, еден мисловен поредок кој се за-
нимава со суштината на човековата природа и смислата на неговото постоење, разработувајќи
вредности и мерила кои се сметаат за универзални, денес во светот се прогласува за приватна ра-
бота. Состојбата се усложнува ако се земат предвид религиските верувања и чувствата на институ-
ционализираните општествени групи, сите со своите организациски врски на однесување.
За религијата како посебен општествен облик на свест зборуваат бројни философи, социо-
лози и општествени мислители. Генерално, опстојува ставот дека религијата или религиозниот култ
секогаш постои само во рамките на одредена општествена заедница, која почива на меѓусебната
поврзаност за доживувањето на реалноста од страна на поединците во рамките на групата. Таа не
егзистира како мисловен поредок на светот. Затоа, од аспект на општествените состојби и движе-
ња, за религијата може да се зборува како за облик на општествена свест. Проблематиката за одно-
сите на релација религија - општество веќе е обременета со сложеност. Денес, се смета оправдано
да се толерираат двата погледа на свет, научниот и религиозниот, како два начина за сфаќањето и
толкувањето на светот и местото на човекот во него. Тие два спротивставени концепта имаат соп-
18
ствени вредности и мерила за „прераснувањето“ на светот, насочувањето на човековото дејству-

вање и воспоставувањето на односите во организациите.
3.2. Човекот во општеството

Историчарите истакнуваат дека во историјата на човековото постоење, во контекст на разво-
јот на општеството и организациските односи, има само две ери на практично однесување. Едната
се случила меѓу 6000 и 3000 година п.н.е., а втората (во која ние се наоѓаме) започнала во VIII век.
Луѓето, особено на Блискиот Исток, во првиот голем период на практично однесување сосема
малку научиле за освојувањето на околината. Научиле да прават бродови со едра, да градат сводо-
ви, да ораат, ја откриле металургијата, ги откриле тајните на ферментацијата и други полезни рабо-
ти. Некои историчари тој период го нарекуваат претцивилизациска ера. Значи, 3000-тата година
п.н.е. означува почеток на нова ера на голем напредок. Времето кое го следи овој брз напредок и
развој почнува да се нарекува цивилизација.
Во раниот период на цивилизацијата, многу пред да се забележи непрекинатата корелација
на продуктивните периоди со времињата на капитализмот и индивидуалната конкуренција, малку-
мина му придавале значење на влијанието на организациските односи во практиката. Соломон,
библискиот крал на Израел, открил дека за да се применат добро разработените трговски, политич-
ки и економски договори заради градба на храм треба добро да се постават организациските одно-
си. Се разбира, добро воспоставените односи и ефикасноста биле значајни чинители во секоја си-
туација (историска или праисториска) во која една индивидуа се јавува како човек-водач (сила на
која треба да се смета).
Меѓу најстарите пишувани документи спаѓаат и записите на храмовите на сумерската цивили-
зација, околу 3000-тата година п.н.е. Сумерските свештеници не се грижеле многу за одвојувањето
на црквата од државата и набргу собрале едночудо световни добра. Системот на верски даноци
им овозможил под своја контрола да ги стават стоката и приходите, а бил организиран и книговод-
ствен систем - од свештениците се барале сметки за тоа како управуваат со имотите.
Ако е можно да се направи некоја уверлива споредба, веројатно би можело да се каже дека
ниту една наука до денешно време не оставила толку многу траги за своите постоење како земјата
на фараоните меѓу 4000-тата и 525-тата година п.н.е. Највидлив доказ за умеењето на Египќаните
е организацијата на односите кон градежните проекти кои опстојуваат сè до денес (Кеопсовата пи-
рамида).
Вавилонците на свој начин правеле големи чекори напред. Околу 2000-тата година п.н.е. кра-
лот Самураи ги обединил градовите долж реките Тигар и Еуфрат во една организациска целина,
односно во единствена моќна нација. Тој организирал донесување низа закони наречени „Зборник
на Самураи“. По преживувањето на кризата, земјата повторно се издигнала високо во однос на вое-
ните и внатрешните состојби.
Раните Евреи често давале доказ за воспоставувањето добри организациски односи во рако-
водењето со луѓето и со нивните активности. Стариот завет го раскажува животот на Јосиф кој се
издигнал од робовска положба до моќна сила во Египет. Евреите со голема доследност докажале
дека имаат смисла за организација на односите и за самата организација на работата.
За околу 1000 години, класичната ера го поместила погледот на историјата кон Средоземјето.
Грците доминирале од 400-тата година п.н.е. до околу 100-тата година п.н.е., кога Римјаните ја пре-
зеле власта, сè додека и нивната организациска шема не се распаднала. Околу 500-тата година
п.н.е. Грците и Римјаните имале прилично сличен поглед кон организацијата на деловната заедни-
ца. Стабилната положба е добро претставена од познатите мислители Платон, Аристотел и Ксено-
фон.
Приватниот капитализам (500-1100) бил значително развиен и пред средниот век. Меѓутоа, се
чини, здружената колективна економија доминирала во животот на големопоседничките односи.
При воспоставување на организациските односи во феудалниот систем не постоела способноста
19
за индивидуален напор, целта на производството и философијата на времето. Трудот до некаде

бил разделен за да би можел да се сообрази со посебните способности на работниците. Овие орга-
низациски односи биле прилично лабави.
Во периодот на менаџирано општество (1100-1400) се создал ситниот капитализам. Пред овој
период луѓето произведувале, но само за сопствени потреби. На самиот почеток на ситниот капи-
тализам мудрите занаетчии почнале да ги сфаќаат законитостите на организациските односи на
производството и на работата за резерви и за потрошувачка. Системот на трампа е погоден систем
за размена на некој заеднички медиум. Акумулацијата на трудот и обликот на капитализмот на лу-
ѓето им овозможил да размислуваат, да планираат и да се специјализираат во оние подрачја во кои
можат да го дадат својот најголем придонес за општеството, но и за своите сметки во банките. Во
овој период капиталот можел да се инвестира во управувачко партнерство, давање заем на добра
и пари и давање налог за продавање добра на кредит. Базичната политика на ситниот капитализам
може да се препознае во терминот демократска организација на економската еднаквост.
Периодот од 1400 до 1776 година, последните години на средниот век до појавата на амери-
канскиот модел на приватни претпријатија, се нарекува протестантски капитализам и меркантили-
зам. Почетното сфаќање на меркантилниот капитал се состоело во тоа дека ако бизнисот треба да
расте, тогаш пазарот мора да се проширува, а организациските односи треба да се обликуваат во
организациски системи. Ваквото едноставно сфаќање го трасирало патот на многу настани. Орга-
низациските односи овозможиле делегирање на задачи на вработените и специјализирање во ра-
ководењето. Пред експлозијата на капитализмот голем број пронајдоци останале нереализирани.
Сите фактори што дејствуваат заеднички, промената на социјалните ставови и национализмот се
во подем. Меѓутоа, со својата важност за историјата, американскиот менаџмент требаше да ги згас-
не сите други интереси освен слободата на правење профит.
3.3. Човекот во науката и религијата

Односот меѓу науката и религијата е стара тема. Многу истражувачи мислат дека таа веќе тре-
ба да се стави во архива. Некои современи претставници на антирелигиските ставови одвреме-на-
време ја актуализираат, тврдејќи дека природната наука е најгромогласен сведок против религи-
јата. Многу истражувачи тврдат дека науката и религијата се две спротивставени тези наспроти чо-
вештвото и дека тие взаемно се исклучуваат. Од ваквите тврдења произлегува дека вистинскиот на-
учник не може да биде религиозен човек.
Суштината на проблемите во односите меѓу науката и религијата, односно однесувањето на
човекот-поединец во тој сооднос, треба да се бара во следниве релации:
 дали научниците се религиозни луѓе;
 дали патот на научната посветеност го води човекот во атеизам;
 дали науката ја заменува религијата кај човекот;
 во што се состои разликата меѓу науката и религијата.
Во литературата која се занимава со научни и религиозни истражувања постојат бројни чини-
тели за дефинирање на нивните меѓусебни релации, во чие остварување првенствено место зазема
човекот и природата на неговото однесување во општеството.
На првото прашање одговорот е позитивен, ако се сака да се даде одговор врз основа на чини-
тели. Не се точни антирелигиските тврдења од типот „тројца природници - тројца атеисти“. Напро-
тив, во повеќе наврати е статистички докажано спротивното: најголемите и најпознатите научници,
научниците од највисок ранг (оние од XIX и XX век, од кои атеизмот ја очекувал најпотребната по-
мош) речиси без исклучок биле религиозни луѓе. Чинителите се темелени врз основа на 150 истра-
жени случаи на научници од разни научни области.
Ако одговорот се бара преку чинителите, тогаш одговорот на второто прашање е негативен.
Науката не е пат кој неопходно води кон атеизам. За тоа сведочи веќе констатираниот чинител за
религиозноста на големите научници. Кога науката навистина би била пат кој неодоливо и неми-
20
новно води кон атеизам, тогаш сите научници би биле атеисти. Но, ако научниците и натаму останат
религиозни, тоа значи дека не ја разбираат сопствената наука. Се разбира, никој нема право на на-
учниците да им каже таква навреда в лице. Напротив, ако тие останат приврзани кон атеизмот и
истовремено останат религиозни, значи дека ја разбираат својата наука со која се занимаваат.
Постојат бројни чинители за тоа за голем број научници од разни области.
Во однос на прашањето дали науката може да ја замени религијата, одговорот е негативен,
но треба да се нагласи дека и религијата не може да ја замени науката. Секоја од нив има свое ме-
сто и функција во секојдневниот живот. Науката со своето пронаоѓање на чинителите во областа
на природата создава тврд терен за позитивно искуствено знаење. Но, тоа знаење има одредени
граници, кои се прилично тесни според сето она што човекот сака да го осознае. Човечкиот разум
го пречекорува искуственото сознание, па преку метафизиката нè води кон религијата, која со сво-
јата догма го објаснува нашето научно знаење и му дава извесна смисла. Така, религијата и науката
се надополнуваат, а не се заменуваат меѓусебно.
Сепак, разликата меѓу науката и религијата е многу голема и повеќестрана. Тоа е причина по-
веќе што религијата и науката не можат да се заменат една со друга. Разликата меѓу нив, иако голе-
ма и повеќестрана, не е иста што и спротивноста. Ако двајца луѓе говорат различно за иста работа
или состојба, не значи дека си противречат. Противречноста кај нив настанува кога тие за иста ра-
бота со исто стојалиште и во иста смисла различно говорат. Но, ако двајца луѓе за различни работи
со разни точки на набљудување зборуваат различно, таа разлика не е противречна туку, едно-
ставно, разлика. И, тие нивни извештаи не се исклучуваат, туку едноставно се надополнуваат. На
пример, направениот извештај од хемија и физика за природата е различен, затоа што ако би бил
ист тогаш не би постоела разлика меѓу тие две науки - но, тие не се противречни, туку се надопол-
нуваат. Таков е случајот и со религијата и науката. Луѓето со науката се свртуваат кон „современата
доба“, а со религијата кон „господарот на светот“.
21
4. ОПКРУЖУВАЊЕТО
И ОРГАНИЗАЦИСКОТО
4.1. Видови опкружувања на организацијата

Опкружувањето подразбира вклучување бројни фактори кои имаат потенцијално влијание врз
организацијата и нејзината деловност. Секоја организација (претпријатие) егзистира во опреде-
лено опкружување. Односот меѓу опкружувањето и организацијата или, поконкретно, организаци-
јата и пазарот на кој таа настапува, претставува основа на стопанскиот систем.
Доколку станува збор за минимални промени во факторите на опкружувањето, тогаш говори-
ме за стабилно опкружување, но доколку компонентите рапидно се менуваат, таквото опкружува-
ње се нарекува динамичко.
Во литературата сретнуваме три основни видови опкружувања на организацијата во однос на
нејзината деловност:
 екстерно опкружување;
 општо опкружување;
 деловно опкружување.
Познавањето на условите на опкружувањето, нивото на слобода во однесувањето за успешно
спротивставување на условите и благовременото спроведување на промените во опкружувањето
на организацијата, овозможува благовремено воспоставување на бизнис рамнотежа. Применетите
форми на организациско однесување во услови на екстерно, општо и деловно опкружување се од
големо значење за остварување на раст и развој на организацијата.
Кога станува збор за опкружувањето, во литературата најчесто се мисли на динамичкото, не-
предвидливо опкружување, особено поради фактот што, според својот карактер, континуираните
промени се најчесто непредвидливи и неизвесни.
4.2. Екстерно опкружување на организацијата

Надворешната околина влијае на организацијата, а секоја организација треба самостојно да
го процени интензитет на тоа влијание. Анализата на опкружувањето има за цел откривање на пред-
ностите и законите кои влијаат врз организацијата за да се изнајде најдобриот начин на кој таа мо-
же да дејствува во ограничени делови, што е потребно за да ја дефинира својата слобода на одне-
сување. За таа цел, потребно е да се откријат можностите со кои се соочуваат организациите, осо-
бено менаџерите во нив и, секако, нивната умешност не само да реагираат на промените, туку и да
ги предвидат и спроведат.
Успешното спротивставување на ограничените услови на опкружувањето и спроведувањето
на промените во организацијата задолжително наложуваат нијансирано чувство за потребите, жел-
бите и бариерите од страна на вработените, како придружен ефект на секој процес на промени.
Впрочем, успехот на организациските промени, не само што е поттикнат од опкружувањето, туку
22
директно зависи од рамнотежата што треба да се воспостави меѓу организацијата и нејзиното оп-
кружување.
Воспоставувањето рамнотежа со опкружувањето е од големо значење за сите организации,
при што особено е важно познавањето на специфичното меѓународното опкружување, кое има го-
лемо влијание врз сите општествени системи во светот. За разлика од надворешните можности или
закани, кои секогаш претпоставуваат крупни промени и тоа, најчесто, врз сите организации, внат-
решното опкружување на организацијата се состои од субјекти и активности кои директно го де-
терминираат секојдневното работење на организацијата.
Екстерното опкружување вклучува голем број фактори кои, почесто или поретко, се менуваат,
а воедно ги проучува и останатите активни сили што однадвор влијаат врз организацијата (потро-
шувачи, конкуренција, човекови ресурси).
Новонастанатите збиднувања во меѓународен контекст од крајот на минатиот и почетокот на
овој век, особено распаѓањето на Советскиот Сојуз, новите држави произлезени од источниот
блок, зајакнатата улога на САД во светската политика и јакнењето на Европската Унија, предизви-
куваат континуирани промени и влијание во секојдневното работење на организациите. На меѓуна-
родно, но и на национално и локално ниво, произлегуваат нови бизнис можности, закани и ограни-
чувања.
Дел од екстерното опкружување е општо опкружување и го сочинуваат мноштво фактори кои
имаат индиректно влијание врз работењето на организацијата - економски, социјални, културни,
социолошки, политички, правни, демографски, технолошки, еколошки и други, кои значително мо-
жат да наштетат или да помогнат во развојот на организацијата во иднина.
4.3. Општо опкружување на организацијата

Општото опкружување на организацијата се состои од субјекти и активности кои директно го
детерминираат нејзиното работење и се дел од екстерното опкружување. Секоја организација тре-
ба да изгради свој системско-аналитички пристап во следењето на комплексноста и динамичноста
на опкружувањето. Секое влијание, без оглед на карактерот, може, само по себе, да претставува и
можност и закана за организацијата, поточно за слободата на нејзиното однесување.
 Економските фактори посочуваат на можностите и заканите врз организацијата, ја регулира-
ат тековната репродукција и ја афирмираат или деградираат атрактивноста на нејзината сто-
панска дејност.
 Политичките фактори се мошне комплексни и суптилни, затоа што го регулираат општестве-
ниот и стопанскиот живот и ги креираат можностите за закани за организациите. Организаци-
ите треба постојано да ги имаат предвид политичката моќ на државата, општата политичка
клима, стабилноста на владата, политичките одлуки.
 Социолошко-културолошките фактори се изразени преку вредностите, ставовите, претпос-
тавките, традицијата, верувањата, сфаќањата и очекувањата. Поради нивната динамичност,
организацијата треба постојано да ги следи и идентификува промените во овој домен, а во
насока на успешноста на организацијата во нејзината сè поголема поврзаност со турбулент-
ната социо-културна средина.
 Демографските фактори се однесуваат, пред сè, на човековите ресурси и нивниот карактер,
а истовремено и на можностите и заканите за организацијата. Тие претставуваат основа за
анализа на пазарот, особено за организациите поврзани со финансиската потрошувачка. Ту-
ка, пред сè, спаѓаат големината на населението, половата и старосната структура, наталите-
тот и морталитетот, етничката структура и миграциските движења.
 Технолошкиот фактор ги содржи технолошките и научните иновации во стопанската дејност
на самата организација кои, секако, во општеството создаваат можности за нејзино ограничу-
вање. Технолошките промени креираат нова конкурентна вредност и ја потпомагаат и унапре-
дуваат профитабилноста на организацијата. Тука спаѓаат усвојувањето на новите производи,
23
новите технолошки постигнувања, компјутеризацијата, технолошките иновации, автоматиката

и др.
4.4. Деловно опкружување на организацијата

Деловното опкружување го создава деловниот амбиент на организацијата во кој таа работи.
Стопанско-оперативното опкружување содржи бројни фактори (профитот на потрошувачите, изво-
рите на финансирање и пазарот на работната сила), кои влијаат врз моменталната конкурентна
способност на организацијата. Овие групи фактори обезбедуваат одговор на мноштво предизвици,
со кои се соочува секоја конкретна организација во своите обиди да ги привлече или преземе по-
требните ресурси и профитабилно да ги продаде своите производи и услуги.
Обликувањето на деловната стратегија е базирано на убедувањето дека организацијата која
е способна да ги антиципира идните услови ќе го подобри своето работење, а со тоа и својата про-
фитабилност. Покрај несигурноста на деловното опкружување, процесот на оценување, дури и ако
не овозможува прецизно дефинирање на идните очекувања, има суштинско значење за менаџерите
во организацијата (дијаграм 3).
Дијаграм 3. Деловно опкружување на организацијата
Стратегијата на планирањето на организацијата се дефинира преку низа индикатори. Основ-

ните индикатори кои треба да се следат и имплементираат во стратегискиот план на организаци-
јата се: конкуренцијата на домашниот пазар и пазарите во странство, преференциите на крајните
корисници, технолошките трендови, внатрешните предности и слабости на организацијата, мож-
ностите за заеднички вложувања, општите економски и деловни успеси за стопанисување, правна-
та регулатива, пазарот на набавки и набавувачи, причините на можните успеси или неуспеси, пора-
нешните остварувања и сл.
Организациите во иста стопанска гранка или сектор се сретнуваат со слични проблеми и ра-
ботат во слични услови, така што се предодредени да развиваат слични претпоставки, верувања и
вредности. Стопанскиот сектор е најзначајниот и највиталниот фактор во креирањето на организа-
циската култура. Влијанието на стопанската гранка врз организациската култура се согледува пре-
ку професионалната и образовната структура на вработените.
24
5. ОРГАНИЗАЦИСКИ
И СТРУКТУРНИ ОДНОСИ
5.1. Организација на работата

Организациската функција е аспект со кој организацијата (претпријатието) се насочува кон
поставената цел. Таа активност се протега од идејата за создавање на организацијата, планот за
нејзината активност, создавањето услови за постигнување на целите и насочување на организаци-
јата во таа смисла, до распределбата на постигнатите резултати од работењето.
Организацијата на работењето е постојана активност, која се извршува непрекинато во текот
на целокупното постоење на организацијата. Тоа значи дека управувањето е постојан процес, кој
се извршува циклично, тргнувајќи од идеи до нивна материјална реализација во процесот на произ-
водството, услугите и воопшто на пазарот.
Организацијата на работата вклучува прибирање, анализа и обработка на информации, по-
ставување на целите на организацијата, разработка и донесување стратегиски решенија, организа-
ција во врска со поставените цели и задачи и контрола на нивното исполнување.
Карактерот и содржината на управувањето се определуваат во производните односи, па спо-
ред тоа и се потчинуваат на економските закони кои дејствуваат во даденото општество. Управува-
њето се организира според барањата на дадената општествено-економска формација и во завис-
ност од општествено-економскиот и политичко-правниот систем. На тој начин, управувањето е,
пред сè, условено од односот на сопственоста и е потчинето на целта - заработувачката, која се
остварува преку производството или услугите.
Управувањето е активност на донесување одлуки, со кои се определува целта на активностите
и со кои тие активности се насочуваат кон поставената цел, од една страна, како и со кои се распре-
делуваат резултатите од извршениот труд, од друга страна.
Основот според кој се управува, односно изворот на правото на управување во организаци-
јата може да биде поврзан со односите во сопственоста на капиталот. Со оглед на тоа што основот
на управувањето на организацијата е условен од општествено-економските односи на општест-
вата, се јавуваат и соодветни разлики во типовите на носители на функцијата на управувањето (ка-
питалистички, социјалистички и нетипични за двата система), како и во самите производни односи
кои, од своја страна, ја определуваат целта на управувањето во организацијата (претпријатието).
Организацијата на работата, како функција на управувањето, се дефинира преку факторите
за обликување на организациските односи, кои произлегуваат од карактеристиките на личноста -
организациските фактори и перманентното учење. Човекот во организацијата влегува со лични ка-
рактеристики определени со генетските особености, искуството и знаењето (учењето). Во органи-
зациската средина, личните карактеристики се манифестираат преку начинот на однесување,
предводени од изградените ставови, индивидуалниот систем на вредности и верувањето во спо-
собностите и личните цели. Од друга страна, организациските фактори, како што се природата на
дејноста, карактеристиките на технологијата, дизајнот на организацијата, стилот на лидерството и
друго, директно влијаат врз односот на поединецот во организацијата. Смислата на пристапот на
општественото учење на кој се потпира бихевиористичкиот модел е во можностите за предвиду-
вања на промените во однесувањето заради прилагодување кон нив, односно во воспоставување
соодветен стил на управување на менаџерот кон вработените.
25
5.2. Модел на организациско однесување

Заради полесно разбирање на организациските односи, може да помогне бихевиористичкиот
организациски модел, кој ја поедноставува реалноста. Овој модел вклучува три нивоа на анализи,
голем број независни и зависни варијабли и организациски перформанси (дијаграм 4).
Дијаграм 4. Модел за организациско однесување
Зависните варијабли претставуваат резултати кон кои се тежнее, односно кои се посакувани.
Тоа е она што менаџментот на организацијата посакува да го постигне и е дефинирано во докумен-
тите на организацијата (планот, стратегијата, визијата). На пример, со планот се предвидува зголе-
мување на продуктивноста за 30%, се дефинира визијата организацијата да стане лидер на паза-
рот, се предвидува да се намали отсуството од работа, се дефинира стратегијата за преквалифи-
кација во однос на вишокот вработени и слично.
Независните варијабли претставуваат инпути кои имаат влијание врз однесувањето на врабо-
тените, врз кои менаџерите имаат различно влијание на поединечни нивоа. На индивидуално ниво,
26
од пресудно значење за односот на вработените се личните карактеристики и способности, при

што можноста за вклучување на менаџерот се доста мали. На ова ниво се одвиваат индивидуални
процеси: перцепцијата, индивидуалното учење и мотивацијата. Во групното ниво на организација-
та менаџерите можат да постигнат високи резултати, а воедно можат да работат и на развивањето
добри меѓучовечки односи. Исто како што групите претставуваат повеќе од прост збир на своите
членови, така и организациите се повеќе од прост збир на своите групи. Клучни варијабли на орга-
низациско ниво, преку кои менаџерите влијаат на односот на вработените, се карактеристиките на
дејноста и типологијата на организациската култура, дизајнот на организацијата и дизајнот на ра-
ботата (ниво на специјализација, појава на монотонија, здодевност и стрес).
5.3. Структурни односи во организациите

Организациската структура, како структура на односите во организацијата, во трудовите на
одделни автори се опишува како производ од начинот на извршување на задачите, односно реша-
вање на проблемите. Според нив, таа претставува спонтана категорија, настаната со цел да се со-
очи со комплексноста на проблемите на вработените во организацијата. Организациската струк-
тура може да се сфати како „речник на формули“ кои поединците ги развиле и интегрирале во за-
еднички активистички ентитет.
Се подразбира дека пресудно влијание врз конфигурацијата на организациската структура
има менаџментот, имајќи ја предвид функцијата која тој ја презема и за која одговара. Ваквото вли-
јание не треба да се сфати како директно, туку како индиректно влијание, кое се одразува преку
влијанието врз изборот на целите, стратегијата и еволуцијата организацијата. Тоа го подразбира
опкружувањето на организацијата, применетата технологија, големината, староста и другите т.н.
контингент-фактори.
Организациската структура се дефинира како севкупност на организациските елементи во
функција на ефикасноста на вертикалните и хоризонталните интерактивни односи. Во организа-
циската структура се разликуваат средина на основно јадро, средина на внатрешен и средина на
надворешен круг.
Моделите на организациската структура претставуваат поедноставена слика на организаци-
ските услуги, врски и односи внатре во организацијата. Без разлика на видот на моделите, тие во
процесот на проектирање се наменети за анализа и сфаќање на постојните односи, но и за нивно
унапредување. Во поглед на изборот на нов организациски модел обично се користи „типизиран”
модел на организациска структура.
Согласно содржината на организациската структура, се одредува и содржината на нејзи-
ниот модел. Меѓутоа, треба да се нагласи дека, за посебни потреби, понекогаш моделите можат да
се концентрираат само во некои аспекти. Познатите модели на организациска структура (општи,
партикуларни и фокусирани), развиени врз основа на теоретски размислувања и емпириски истра-
жувања во досегашниот развој на деловните системи, не се конечни решенија. Најновите тенден-
ции се насочени кон мрежни модели на организациска структура и развој на виртуелни корпора-
ции.
Организациската структура овозможува воспоставување внатрешен ред во организацијата,
подреденост и хармонија на елементите, врски меѓу нив и координати на комуникација, како сло-
жен систем на функционирање. Структурата на организацијата ја чинат логичките взаемни односи
поставени меѓу рамништата на управување и функционалните области, уредени во форма која доз-
волува најдобро и најефективно постигнување на целите во организацијата. Одредувањето на ор-
ганизациската структура претставува креација на највисокото раководство во организацијата и е
динамична категорија, која еднаш дадена, постојано трпи промени и корекции во функција на
остварување на поставените цели.
Основна претпоставка за ефикасноста на организациските промени е создавањето адекватен
амбиент и клима, како основа за организацискиот развој. Првата компонента насочена кон таа цел
27
е дијагнозата. Воспоставувањето точна дијагноза за реалната состојба, добра или лоша, помага во
решавањето на проблемите и во заштедата на време за натамошните активности. Искуствата гово-
рат дека најзастапени се хоризонталните и вертикалните структурни модели на односи. Факторите
за обликување на односите на вработените се презентирани на дијаграм 5.
Дијаграм 5. Фактори за обликување на однесувањето на вработените
28
студија на случај
ОРГАНИЗАЦИЈА НА
ТРУДОТ СПОРЕД ФАЈОЛ
A
нри Фајол (1841-1925) e основополож- Фајол организацијата ја замислувал како
ник на современата организација на жив организам, при што неговото функцио-
трудот во Франција. На 19-годишна во- нирање и егзистенција воопшто не се повр-
зраст станал рударски инженер и веднаш по- зани и не се зависни од функционирањето на
чнал да зазема раководни места во органи- секој негов одделен орган. Според Фајол,
зациите. Бил директор на рудник, директор сите активности во организациите можат да
на група рудници и генерален директор на се групираат во следниве шест типизирани
комбинат. функции:
Дејноста на Фајол била разновидна, така  техничка функција, што ја подразбира

што често се занимавал и со чисто технички секоја конкретна дејност на организа-
прашања, со прашања од организацијата на цијата и не може да дејствува самостој-
претпријатието, потоа „административни“ но, односно без соработка со останати-
прашања и сл. Неговата концепција за орга- те;
низацијата е позната и како административ-  комерцијална функција, која има зна-
на доктрина и претставува извесен кодекс на чајно место, затоа што од неа зависи
принципи, правила и административни по- просперитетот на организацијата (да се
стапки. знае да се купи и да се продаде е исто
толку важно како и да се произведе);
Фајол напишал многу дела, иако за нас  финансиска функција, чија задача е да
најважна е книгата „Индустриска и општа ад- прибавува финансиски средства неоп-
министрација“, затоа што на некој начин ходни на организацијата и да води смет-
претставува синтеза на неговите идеи што ги ка за правилната употреба на тие сред-
применувал во долгогодишната кариера на ства;
управување со организацијата.  функција за безбедност на персоналот
и имотот, која има задача да ги заштити
Многу бргу открил дека на секој инже- вработените и имотот на организација-
нер, покрај техничките, му се потребни и ад- та од кражби, пожари, штрајкови и сл.;
министративни знаења. Открил, исто така,  сметководствена функција, чија задача
дека наредбите на раководителите слабеат е во секој момент да ја искажува реал-
на патот до извршителите, дека одделни ор- ната состојба на организацијата; и
ганизациски единици не ја координираат ра-  административна функција, која е нај-
ботата со други, т.е. не ја насочуваат кон за- важна од сите функции и за која тој вели
едничките цели, недоволно се поврзани меѓу дека претставува „нервен систем на ор-
себе и сл. ганизацијата".
29
Последната функција, всушност, ја опре- Не навлегувајќи во објаснувања за содр-

делува деловната политика на организаци- жината на секој принцип одделно, Фајол нас-
јата, ја обезбедува нејзината програма за тојувал, дефинирајќи ги, да обезбеди општа
работа, го овозможува конституирањето на ориентација на носителите на раководната
организацијата, ги координира работите и ги функција, патоказ според кој треба да ги на-
усогласува сите активности во организаци- сочуваат своите активности. Затоа, овие
јата. Фајол вели дека оваа функција ја води принципи не треба да се сфатат и примену-
политиката, организацијата и управувањето ваат како цврсти, непроменливи правила. На-
со организацијата. против, тие мора и треба да бидат доволно
еластични и да се искористуваат во различни
Основни задачи на административната ситуации и услови кои го формираат амбиен-
функција се предвидувањето, организира- тот на организацијата.
њето, командувањето, координирањето и
контролирањето, при што: Теоретските истражувања и практичните
сознанија на Фајол на извонреден начин се
 да се предвидува значи да се истражува синтетизирани во неговата административ-
иднината на организацијата и да се на доктрина за т.н. линиски систем на рако-
изработи програма за нејзино работење водење.
(тоа значи да се испитуваат факторите
што се веќе присутни и регистрирани, а Ставајќи ја раководната функција во ор-
да се земат предвид и факторите што ганизацијата во центарот на своите интере-
можат, со извесна сигурност, да се сирања, тој ја истакнува идејата за точно од-
предвидат); редени, прецизирани хиерархиски односи во
 да се организира значи да се води деј- раководењето со организацијата, врз основа
носта на организацијата; на принципот на единство на командување-
 да се командува значи целиот персонал то. Според овој принцип, секој работник до-
во организацијата да се стави во „сос- бива налози и упатства за работа само од
тојба на функционирање“; еден непосредно претпоставен раководител.
 да се координира значи да се усогласат Нему му одговара за извршување на својата
сите акции што се преземаат во органи- работна задача.
зацијата;
 да се контролира значи да се проверува Принципот на единство на командување-
дали во организацијата се извршуваат то го спротивставува на дуалноста во коман-
дадените наредби така како што биле дувањето. Анализирајќи ги разните случаи на
предвидени со програмата за работа. дуалност во командувањето, наведува низа
негови недостатоци (неред, недисциплина,
За правилно вршење на административ- неефикасност) и ги употребува како аргумен-
ната, односно раководната функција и за ти на својата теза за неговата неодржливост.
нејзина поголема ефикасност, Фајол поста-
вува 14 организациски принципи: поделба на Разбирливо е што Фајол не може да го
трудот, авторитет на раководителот, дис- прифати Тејлоровиот принцип на повеќе-
циплина, единство на командување, един- кратно командување и што остро се кон-
ство на раководење, подредување на поеди- фронтира со неговиот функционален сис-
нечните интереси на општите, наградување, тем на раководната функција на организа-
централизација, хиерархија во раководење- цијата.
то, ред, правичност, стабилност на персона-
лот, иницијатива и единство на персоналот.9
9
Види фуснота бр. 5 на стр. 1 и Прилог 5 на стр. 360
30
Системот на Фајол, погледнат со сета ширина

забелешка и опфат врз концепциите содржани во негова-
та административна доктрина, даде голем при-
донес во развојот на современиот менаџмент и
наместо современата индустриска практика.
заклучок Искуствено, системот на Фајол, применет од
авторот во условите на рудникот „Злетово“,
иновиран низ ,,основните функции на менаџ-
ментот и организациските принципи”, наполно
ја оправда идејата за техничко-технолошко,
економско-социјално и инвестициско органи-
зациско однесување на рудникот, како органи-
зација која покажа успех во конкурирањето со
пазарните услови на стопанисување во перио-
дот 1980-1990 година, што се покажа како зна-
чаен придонес за остварување на развојните
стратегии на ниво на оваа организација, па и
пошироко.
31
3 УПРАВУВАЊЕ ВО
ОРГАНИЗАЦИИТЕ
глава 3. управување во организациите
1. УПРАВУВАЊЕ СО
ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ СИСТЕМИ
1.1. Определување на процесот на управување

Мислењата во науката во врска со поимот на управувањето се блиски, но не и идентични.
Управувањето претставува едно универзалните средства (орудие, алатка) во современиот инду-
стриски свет. Секоја организација, која било сложена работа или сериозна активност, бара орга-
низирање на систем на управување за да се оствари целта - ефикасно завршување на зададената
работа.
Според тоа, управувањето на организациите може да се дефинира како свесна и целесооб-
разна дејност со која менаџментот се обидува да ги постигне организациските цели. Во совреме-
ните услови, од организациите (стопанските и нестопанските субјекти), се бара организирање на
постојани управувачки акции, со цел да се делува и да се решава во сложените и динамични опкру-
жувања во кои функционираат. Тоа значи дека е потребен субјект кој управува, објект на управува-
њето и цел кон која е ориентиран субјектот кој управува.
Иако се споменува од почетокот на XIX век,
поимот на управувањето својата полна афирма-
ција ја доживува со појавата на научниот менаџ-
мент, кој го дефинира како систем на активности
или содржини што ги врши одреден субјект врз об-
Поим јектот на управување за да стигне до целта.
на управувањето Системот на управување поседува најмалку

три конститутивни елементи:
 субјект на управување, чија функција се состои
Проучувањето на процесот на во функционалното и оперативното реализирање
управување има фундаментално на поставените цели;
значење за глобалните и
 објект на управување, кој е лимитиран со опре-
парцијалните истражувања, како и
делени граници, определена дејност и значење и
за функционирањето и развојот на
деловните системи, на потпроцесите кој, конечно, мора да негува некакви врски со суб-
и на поединечните потфати кои се јектот на управувањето;
реализираат внатре во системот.  цел на управувањето, која всушност е детерми-
нанта за првите две и врските меѓу нив.
Во општа смисла, под поимот на Управувачкиот процес, воспоставен за заед-
управувањето се подразбира
ничка цел, е неопходно средство за ефикасно
континуирано дејство на управувачки
акции со кои, под влијание на
функционирање и развој на секоја организација и
промените во системот, истиот се на секој поединечен општествен систем и општест-
трансформира или организира вото во целина, како и за ефикасно извршување на
од една во друга состојба. секоја сложена работа и потфат.
Управувачкиот пристап во решавањето разно-
видни проблеми е основна карактеристика на со-
35
времените менаџерски активности и претставува база за ефикасно делување, функционирање и

развој на деловните системи во организациите. Брзиот технолошки развој бара користење и при-
мена на посебни управувачки методи и пристапи за решавање на појавите, системите и проблемите
во организациите.
Управувањето се поврзува со остварувањето на целите на системот, па во таа смисла се де-
финира како континуиран процес насочен кон реализација на тие цели, односно како збир на ак-
ции со кои се дејствува врз системот за тој да ги оствари дефинираните цели. Во основа, целите на
системите претставуваат идна состојба до која системот сака да дојде. За да би се оствариле поста-
вените цели или за да може да се оствари дефинираниот развој, функционирањето на системот
мора да се води и насочува кон целите, што претставува ја сржта на процесот на управување.
1.2. Управување на деловните системи

Без оглед на објектот на проучување, организирањето на управувањето претставува неопхо-
ден процес за ефикасно функционирање и развој на деловните системи. Егзистенцијата на делов-
ниот систем и неговото тековно и континуирано идно функционирање не можат рационално да се
развиваат без воспоставување управувачки акции на системот, пред сè поради постојаното прила-
годување кон промените во опкружувањето.
Во смисла на општите дефиниции, процесот на управување претставува процес на непреки-
нато дејствување на управувачките акции врз деловниот систем, со цел тој од постојна да премине
во новата, посакувана, состојба. Со оглед на тоа што на функционирањето и развојот на деловниот
систем се гледа како на континуиран процес за постојана борба за сегашна и идна егзистенција,
со управувањето на деловниот систем во организацијата се врши постојано влијание врз сегашното
и идното функционирање на деловниот систем, со цел да се премине во нова, подобра, состојба.
Управувачкиот систем претставува интегриран процес, кои во себе ги содржи сите поединеч-
ни процеси и функционирања на деловниот систем: управувањето со производството, управување-
то со продажбата, управувањето со развојот итн. Збирот на поединечните процеси и активности,
интегрирани во целосен систем, претставува управување со деловниот систем или управување со
организацијата во целина. Поединечните процеси на управување се составени од разновидни и
комплексни активности и имаат постојано и непрекинато влијание врз промените на деловните
системи.
Управувањето на сите витални процеси, функции и потфати во деловните системи се спрове-
дува заради постигнување оптимални резултати во работењето. Тоа активно делување врз деловни-
от систем има за цел тој да се трансформира во нов и подобар систем, односно неговите поединеч-
ни делови, потсистеми или поединечни процеси и потфати да се реализираат на најдобар можен
начин.
Поновите погледи за управувањето со деловните системи, односно со самите организации, ги
истакнуваат следните негови карактеристики како процес:
 тоа е сложен општествен процес, затоа што ги носи карактеристиките на деловниот и на оп-
штествениот систем во кој егзистира;
 тоа е динамични процес, кој се одвива континуирано, при што со текот на времето овозможува
континуирано функционирање и развој на деловниот систем;
 тоа е процес што се применува во секој деловен систем, независно од развиеноста и спе-
цифичностите во решавањето на проблемите, затоа што без него е невозможно да се работи;
 тоа е комплексен процес, што произлегува од големиот број меѓусебно поврзани и меѓусебно
условени активности во системот;
 се проучува со системски пристап, како сложен систем со голем број потсистеми и односи
меѓу нив, како и односи меѓу нив и опкружувањето;
 управувањето со деловниот систем треба да биде целосно и да ги интегрира севкупните него-
ви функции, односно неговата севкупна деловна политика и организациско делување;
36
 во решавањето на управувачките проблеми и воспоставувањето организациски односи се ко-

ристат разновидни научни методи со функционални особености докажани во практиката;
 задолжителна е примената на информатичката технологија, како алатка за донесување издр-
жана одлука.
Управувањето, како посебна научна дисциплина, е втемелена во педесеттите години на мина-
тиот век, со истражувањата на американскиот научник Норберт Винер10. Тој се смета за основач на
кибернетиката како општа наука за управувањето, чии основни принципи ги презентирал во делото
„Кибернетика“. Но, истражувањата за управувањето со организациите потекнуваат од периодот на
Тејлор и Фајол. Новите истражувања за управувањето на организациите доведоа до современата
конструкција на менаџментот.
10
анг. Norbert Wiener (1894-1964), американски математичар и философ
37
2. ПОДЕЛБА НА ПРОЦЕСОТ
НА УПРАВУВАЊЕ
2.1. Функционални елементи на управувањето

Управувањето на деловниот систем во организациите претставува комплексен и неизвесен ис-
тражувачки проблем. Големиот број фактори под чие влијание е изложен, како и нивната разновид-
ност, а потоа и нивните меѓусебни односи, дополнително го усложнуваат проблемот, правејќи го
речиси невозможен за решавање во целина. Проучувањата на управувањето на деловниот систем
во организациите подразбираат долгорочно ангажирање на голем број специјалисти од различни
струки и конгломерат од стекнати искуства.
Според пионерот на науката за менаџментот, Анри Фајол, функцијата на управувањето во ор-
ганизацијата се карактеризира со следниве елементи:
 предвидување - согледување на возможните идни состојби и дефинирање на идните акции
(прогноза и планирање);
 организирање - обедување на сите неопходни фактори за функционирање на организацијата
(неопходно издржани фактори);
 командување - овозможува почеток на функционирање на процесите и претпоставува давање
одредени наредби за извршување задачи;
 координација - усогласување кое ги содржи целисходностите на сите фактори и активности
за остварување на ефикасно функционирање;
 контрола - овозможува надгледување и проверка дали севкупните активности се обавуваат во
согласност со наредбата.
Покрај поделбата на Фајол, во литературата се користат и други поделби за процесот на упра-
вување на организациите. Заради остварување на една од бројните можности за проучување на тој
процес, се применува и деталната поделба на седум функции или потпроцеси кои го сочинуваат
процесот на управувањето:
 одлучување - процес за избор на најдобра акција од повеќе алтернативи;
 организирање - процес за одредување структура и распределба на работите;
 планирање - процес за предвидување на иднината и перспективите;
 контролирање - процес за мерење на тековното работење и потребите на иднината;
 кадровска политика - процес на избор, едукација и промоција на кадрите;
 комуникација - процес за пренесување на идеите на други луѓе;
 водење - процес на насочување на почетниците кон заедничките цели.
Овие функции се меѓусебно доста блиску поврзани во единствен процес и можат да се проу-
чуваат збирно и поединечно. Нивното разгледување овозможува детално изучување на севкупниот
процес на управување, но и формирање нови пристапи во процесот на управување во организаци-
јата.
Според истражувањата во областа на индустриското инженерство и инженерската економија,
управувачкиот процес во организациите е составен од следниве потпроцеси:
 планирање - предвидување на идната состојба и дефинирање на идните цели, задачи, поли-
тики и програми;
38
 организирање - одредување на потребната работна сила, средствата за работа, материјалите

и финансиските средства;
 раководење - контактирање со луѓето во смисла на давање упатства за поттикнување и посре-
дување во извршување на задачата;
 контрола - мерење и оценување на извршувањето на работите, потребата од навремена испо-
рака и ревизија на задачата.
Ваквите и слични поделби многу често се потенцираат во бројната литература која го обрабо-
тува процесот на управувањето. Некои од нив имаат и практична примена, а најпрактичните се сос-
тавени од четири функции (планирање, организирање, координација и контрола).
2.2. Процесуирање на управувањето

Во многубројните поделби на процесот на управување во литературата постојат заеднички
разлики. Не навлегувајќи во нив, предмет на анализа е една поделба интересна за практична при-
мена на управувачките процеси. Оваа поделба содржи четири функции на управувањето:
 планирање - функција за дефинирање на целите и задачите и изнаоѓање најповолни начини
за нивна реализација;
 организирање - функција за изградба на односи во организацијата заради извршување на пла-
нираната задача;
 координација - функција на организирање систем на односи за насочување на сите учесници
кон освојување на задачите и целите;
 контрола - функција на проверка на остварувањето на планираните задачи и информации за
донесување на неопходните одлуки.
Планирањето претставува сложен процес, составен од низа различни потсистеми и активнос-
ти. Тоа е примарна фаза во процесот на управувањето и ги опфаќа дефинирањата на целите, насо-
ките и глобалната стратегија на развојот, одредувањето на начинот и средствата за остварување
на поставените цели и изборот на најдобрите алтернативи. За остварување на овие задачи, треба
претходно да се направи неопходен квантум на истражување. Функцијата на планирање е директ-
но поврзана со функцијата на реализација, а со повратна врска и со функцијата на реализација и
со функцијата на контрола.
Организирањето претставува систем на низа фактори врзани за човечките ресурси, средства-
та за работа и материјално-финансиските средства. Тоа е процес на изградба на организирани
односи меѓу сите фактори неопходни за функционирање на структурата и за правилна распредел-
ба на работата во организацијата, а со цел извршување на планираната задача.
Реализацијата подразбира преземање конкретни чекори за извршување на избраното реше-
ние, а се состои од непосредна подготовка за реализација и директна реализација. Влез во фазата
на реализација обезбедуваат информациите од фазата на планирањето. Реализацијата е во ди-
ректна врска со планирањето, како и со информациите од опкружувањето. Излезот од оваа фаза е
во директна врска со фазата на контрола.
39
Контролата, како функција на

Наједноставна
управувањето, претставува последна
поделба на фаза во самиот процес на управува-
управувањето ње, во која се врши споредување
меѓу планирањата и остварувањата

на целите. Контролата прима излез-
Во рамки на поединечното управување на ни ефекти од фазата на реализација
потсистемите и потпроцесите во организацијата и проверува дали тие се во соглас-
(на пример, управување со развојот на ност со планираното. Излезот од фа-
организацијата), применлива е уште поедноставна зата на контролата е во повратна
поделба на процесот на управување, која врска со фазите на планирање и реа-
респектира три основни функции на управувањето: лизација. Ваквиот однос овозможува
планирање, реализација и контрола.
реакција на можните отстапки во ре-
Процесот на управување во организацијата, ализацијата, така што со новите пла-
согледувајќи го преку фазите на планирање, нирања може да се влијае врз рацио-
реализација и контрола, е континуиран и постојано нализација и корекција на оствару-
обновлив процес, во кој сите три фази постојано се вањето на целите. Фазата на контро-
повторуваат и менуваат, а многу често и ла треба да се сфати како динамичен
преклопуваат во континуитетот на управувачкиот систем, а посебно како контрола на
процес. Одделните фази во глобалниот процес на
фазата на реализација.
управување, исто така, се манифестираат
непрекинато и постојано се појавуваат во обновени
Основната (општа) поделба на
форми, составени од исти процеси (планирање, процесот на управување содржи и
реализација и контрола). Ваквата поделба на делови од процеси кои се однесува-
процесот на управување е прикажана на дијаграм 6. ат на подготовки и донесување одлу-
ки. Процесот на одлучување следи
по дефинирањето на целите и зада-
чите кои би требало да се реализи-
раат, а воедно ги содржи и дефинирањата на возможните алтернативи за реализација на конкрет-
ната задача и критериумите за избор на најоптималната алтернатива за донесување одлука.
Процесот на одлучување е
комплексен процес. Презентира-
ната општа поделба на процесот на
управување во организациите
претставува глобална можност за
негово истражување, кој понатаму
може многу лесно да се разрабо-
тува и детализира.
Дијаграм 6. Општ преглед за поделба

на процесот на управување
40
ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ
ВРЕДНОСТИ И ОДНОСИ
3.1. Управување со организациските вредности

Феноменот на организациските вредности (култура) и односи се врзува за Ендру Петигру11 и
неговата статија „Изучување на организациската култура“. Во неа е воведен поимот култура,
преземен од антропологијата и посочен како значаен во анализата на организациското однесу-
вање. Во етаблирањето на концептот на организациските односи најголемо влијание имаат изво-
рите од следните научни дисциплини: антропологија, социологија и социјална психологија.
Антропологијата ја разгледува културата како феномен во рамките на определена општест-
вена средина. Објаснувањето и толкувањето на културата вклучува различни видови однесување
(традиција, вредносни норми, јазик, искуство, правни регулативи), кои го интегрираат и идентифи-
куваат општеството како целина, со цел да се разбере начинот на размислување и однесување на
одредена засебна општествена средина.
Социологијата го опфаќа организацискиот колектив како социјална група, која има специ-
фична групна свест, однесување, размислување и активна насоченост. Социологијата ги открива
некои од елементите на социјалното мислење во организацијата и го одбележува нејзиниот соци-
јален карактер.
Социјалната психологија го проучува влијанието на социјалната средина врз мислењето и од-
несувањето на луѓето. Процесите на интеракција меѓу луѓето значат прифаќање и отфрлање на
сфаќања што се заеднички за учесниците во социјалната интеракциска психологија. Без тоа не мо-
же да се развие самиот концепт на организациско работење и култура.
Организациите имаат релативно самостојна, единствена и специфична култура на однесува-
ње, која го создава идентитетот и интегритетот на групата (организацијата). Оваа карактеристика
посебно се креира во секоја организација како релативно самостојна целина.
Во литературата, иако самиот поим организациско однесување е широко обработуван од по-
веќе автори кои му определуваат различни дефиниции, повеќето од нив ја нагласуваат важноста
на заедничките вредности, норми и правила што важат во една организација. Со други зборови, ор-
ганизациската култура е заедничка тенденција поддржана од членовите на организацијата.
Употребата на поимот организациски односи во рамки на една организација асоцира на нешто
невидливо, недопирливо, што всушност е резултат на меѓусебните односи на организацијата што
ги овозможува тие односи. Културата на организацијата опфаќа стекнати и пренесени технолошки
и организациски способности, навики и обичаи, кои се причина за социјалните интеракции, опре-
делувајќи ја притоа динамиката на однесување и разликите во мислењата.
11
анг. Andrew Marshall Pettigrew (1944), професор по стратегија и организација на Универзитетот во Оксфорд (Велика
Британија)
41
3.2. Управување со организациските односи

Организацијата на работата, како функција на управувањето, е аспект преку кој организаци-
јата се насочува кон поставената цел. Таа активност се протега од идејата на создавањето на орга-
низацијата, преку планот на нејзината активност, па создавањето услови за постигнување на целите
и насочувањето на организацијата кон нив, до распределбата на постигнатите резултати во рабо-
тењето. Управувањето со организацијата е постојана активност, која се извршува непрекинато сè
дури постои организацијата.
Карактерот и содржината на организациското управување се определува со производните од-
носи и услуги, потчинувајќи се на економските закони во даденото општество. На тој начин, упра-
вувањето е, пред сè, условено од односите на сопственоста и ориентирано кон целта поради која
се остваруваат производството или услугите.
Вршењето на функцијата на организација на управувањето, како насочување на одделните
активности во организациите кон конкретно определена цел, подразбира донесување одлуки во
следните групни работи:
 утврдување на проблемот со определување на целта;
 одлучување што треба да се работи за таа цел;
 утврдување на условите за тоа како да се стигне до целта;
 определување на границите на распределба на трудот.
Организациските одлуки, што при управувањето се донесуваат во сите наведени групни рабо-
ти, можат да бидат инспирирани од интересите на општествената заедница и интересите на органи-
зацијата како субјект, но и од интересите на оние со чиј труд организацијата постои и работи, т.е.
со интересите на работната средина.
Одлучувањето, како сложен и сеопфатен процес кој треба да доведе до решение на одреден
проблем, е составен од повеќе етапи: дефинирање на проблемот, прибирање информации, форми-
рање алтернативни решенија, оценување и избор на решенијата, реализација на одлуката и контро-
ла на реализацијата. Секогаш, целта на одлуката е решавање на проблемот и отстранување на на-
рушувањата во функционирањето на органи-
зацијата.
Во капитализмот, како доминантно оп-
штество во современиот свет, каде приват-
Тајна формула ната сопственост над средствата за произ-
за успех водство е изворот на правото на управување,
или тивок убиец со организацијата неа управува нејзиниот
сопственик, односно сопственикот на сред-

ствата со чија помош се извршува дејноста
Организациските односи влијаат речиси на на организацијата (претпријатието): индиви-
сите аспекти на работењето, определувајќи дуален сопственик, партнери во сопстве-
го карактерот на важните елементи на носта (ортаци), акционери или државата како
организацијата, деловната стратегија, сопственик.
организациската структура, стилот на Индивидуалниот сопственик управува
водството, системот на контрола и со организацијата како поединец, без оглед
мотивација, организациските промени итн. дали раководењето на работите на организа-
Културата на однесување во организацијата цијата (целосно или делумно) му е доверено
може значително да влијае врз нејзиното на друго лице или не. Кога сопствениците на
работење (позитивно или негативно). средствата се ортаци, тогаш тие заеднички
Организациските односи можат да бидат (како колегијално тело) управуваат со орга-
тајна формула за успех и тивок убиец на низацијата. Ако, пак, сопствениците се акци-
самата организација. онери, тогаш носител на функцијата на упра-
вување во организацијата е собирот на акци-
онери, кој бира свои органи на управување -
42
управен и надзорен одбор. Конечно, ако сопственикот е државата, таа управува со организацијата
преку свој орган - управен одбор или преку нејзин претставник кому му е доверено управувањето
на организацијата.
Во повеќето капиталистички општества сретнуваме нетипичен вид носители на функција, т.н.
работнички одбори или мешовити одбори. Овие одбори се движат во рамките на функцијата на
раководењето, а не во функцијата на управувањето. Тие, по правило, не учествуваат во подготов-
ките на планот за производство и во неговото донесување, не ги определуваат цените на произво-
дите, не се грижат за нови инвестиции и за освојување нови производи, за нови истражувања, за
финансиски извори на пазарите. Со други зборови, тие, по правило, не учествуваат во формира-
њето на деловната политика на организацијата, односно во донесувањето на одлуките што се во
надлежност на функцијата на управувањето. Ако бидат вклучени, учествуваат во донесувањето од-
луки кои имаат карактер на управување на организацијата, но нивното учество, по правило, е само
од советодавен карактер.
Процесот на управување со организацијата во современите услови на стопанисување (во па-
зарно функционирање) разликува повеќе фази: истражување, планирање, програмирање, органи-
зирање, наредување, координирање и контролирање.
Основната содржина на наведените фази на управување со организацијата се состои во след-
ново:
1. во првата фаза се врши истражување на целите, можностите и условите за нивно остварување
и, на крајот, поставување на истражените цели;
2. во втората фаза процесот на управување е насочен кон поставување планови - долгорочни,
среднорочни и основни (едногодишни), со чие остварување треба да се постигнат поставе-
ните цели;
3. во третата фаза на управување се врши програмирање на поставените цели, односно се утвр-
дуваат планови со динамика на извршување на обврските на организацијата;
4. во четвртата фаза управувањето подразбира дефинирање (утврдување) на организациските
структури, како и секојдневно организирање на извршувањето на работните задачи;
5. во петтата фаза се работи за наредба за активирање на трудовите процеси, каде основни но-
сители се луѓето и разните материјални текови;
6. шестата фаза го вклучува регулирањето и координирањето на процесот на работење на орга-
низацијата, при што составен дел на овие процеси е контролата (таа не се истакнува посебно,
затоа што не е цел, туку само средство);
7. последната, односно седмата фаза на процесот на управување ѝ припаѓа на контролата над
остварените резултати во работењето,
чија распределба е насочена кон кад-
рите, нивните квалитети и заеднички
потреби.
Секоја од наведените фази на органи-
Профитот и судирот
зациско управување се состои од голем
број активности на работните луѓе, органи-

те на управувањето и менаџерските органи
на организацијата. Одлучувањето се при- Во капиталистичките системи
менува во сите фази на управувањето со сопствениците на средствата на
производството и работењето на организа- организацијата ја вршат својата функција
цијата. Резултати од тоа се разните одлуки, на управување со цел да остварат профит.
со кои, пак, се дефинираат целите на орга- Остварувајќи го овој интерес,
низацијата, како и потребните средства, тие се во постојан судир со вработените
кадри и време на нивно остварување. Со во организацијата и интересите
нив, исто така, се отстрануваат настанатите на општеството во целина.
пречки и дилеми на патот кон остварување
на целите на организацијата. За организи-
43
рано функционирање на управувањето и процесот на одлучување значаен фактор е обемот на ин-

формациите и благовременоста на нивното добивање.
3.3. Стратегиската култура и организациското управување

Според мислењето на некои истакнати автори, најуспешни се оние организации кои имаат
стратегиска култура. Тие, во основа, се карактеризираат со потпирање врз сопствената традиција,
плуралистички насоченото чувство и успешното приспособување кон надворешната средина.
Вредностите што ги афирмира стратегиската култура се вметнати во традицијата на организа-
циското работење. Тоа се: високиот квалитет, учинокот, соработката меѓу вработените, соодвет-
ното постигнување на целокупните работни обврски, позитивното стратегиско третирање на орга-
низациската структура. Според авторите, овој тип е доминантен кај јапонските и американските
компании. Од аспект на изразеното влијание на стилот на управување и раководење во организа-
цијата, преку употреба на метафори, постојат: култура на моќ, култура на бирократија, култура
на задачи, тимска култура и култура на поединци.
Култура на моќ - Основната карактеристика е во клучната улога на лидерот во организацијата.
Тој ја има централната улога. Ги донесува сите одлуки, ги контролира ресурсите и се грижи за ост-
варување на целите на организацијата. Значајна претпоставка за успех на таквата култура е меѓу-
себната доверба и разбирањето на членовите на организацијата. Комуницирањето е доста интен-
зивно и неформално. Големите и успешни организации на денешнината обезбедуваат функциони-
рање на овој тип култура преку висока децентрализација и создавање структура од организаци-
ските функции. Од друга страна, лидерите не се во состојба ефикасно да ја контролираат органи-
зацијата доколку таа е голема.
Култура на бирократија - Предвидува строга поделба на задачите и одговорностите, на про-
пишаните правила и процедури. Улогата на лидерот во културата на моќта ја изведуваат формал-
ните правила и стандарди. Сите процеси и секое однесување се стандардизира и формализира.
Работите, правилата и процедурите се поважни од луѓето. Од вработените се бара точно да ги извр-
шуваат поставените задачи, а сè друго се смета за дисфункционално и несакано однесување. Глав-
но средство за влијание се правилата и процедурите.
Култура на улоги - Претставува неприлагодлива организациска структура кон промените на
средината. Карактеристичен е недостигот на иницијатива и претприемнички дух. Тоа ги одбива ди-
намичните луѓе и претприемачите, кои ја напуштаат организацијата.
Култура на задачи - Подразбира претприемништво според можностите и интересите на инди-
видуата и поставува флексибилна организација на проектни задачи. Главна претпоставка е дека
организацијата постои и функционира единствено заради остварување на поставените задачи. Лу-
ѓето се почитуваат и вреднуваат не според хиерархиската позиција што ја заземаат, туку според
нивната способност за придонесување кон извршувањето на задачите.
Тимска култура - Исклучително адаптибилна, динамична култура, во која се формираат про-
ектни тимови за остварување одделни задачи, со можност за брзо реконструирање и оспособување
за извршување нови задачи. Најадекватна организациска форма на оваа култура е т.н. моторична
организација, чии нејзини основни предности се: организација кон успех и резултат, адаптибил-
ност и флексибилност кон промените на средината, иницијативност, креативност и претприем-
ништво. Ограничувачките ресурси можат да претставуваат извесно ограничување во развојот и
примената на културата на задачи. Кога нема да се реализираат, се јавуваат тенденции кон примена
на стандардни методи на контрола, а тоа значи менување на културата на задачи со бирократска
култура на бирократија.
Култура на поединци - Невообичаен и редок вид култура. Централната улога ја имаат пое-
динците, а организацијата и нејзината структура се само средство за полесно остварување на це-
лите на поединецот внатре во организацијата, додека целите на организацијата се запоставени.
Индивидуалната слобода и независност (автономија) на поединците е мошне изразена, поради што
44
се смета за најдемократски тип организациска култура. Ваков вид организациска култура многу
тешко опстанува во една организација.
Наведените класификации имаат добри и слаби страни, но тоа не значи дека треба да ги оце-
нуваме како правилни или неправилни, ниту нивните вредности како позитивни или негативни. Се-
која типологија има своја смисла и се операционализира во зависност од организациските односи,
влијанието на поединците, водството итн. Кај нас можат да се посочат три типа организациска кул-
тура: конзервативно-традиционална, претприемничка и флексибилна.
45
4. ОРГАНИЗАЦИСКАТА СТРУКТУРА
И УПРАВУВАЊЕТО
4.1. Организациска структура

Организациската структура претставува сложена форма на воспоставени и променливи одно-
си и меѓузависности. Во трудовите на одделни автори се сфаќа како нешто што произлегува од на-
чинот на извршување на задачата, односно начинот на решавање на проблемот. Организациската
структура може да се сфати како „речник на формули“, развиен и интегриран во заеднички акти-
вациски ентитет од страна на поединците. Филип Селзник12 ја дефинира организациската струк-
тура како збир на однапред поставени решенија за напнатата деловна ситуација.
Внатрешниот ред на организациската структура се дефинира како сложен систем на подре-
деноста и хармонијата меѓу елементите, врските меѓу нив и кодовите на комуникацијата, кои од
своја страна ја претставуваат и сочинуваат функ-
ционалноста на структурата.
Организациската структура овозможува вос-
поставување логички взаемни односи меѓу реше-
нијата на управување и функционалните области Да се наредува
на организацијата, утврдени во форма што дозво- или да се
лува најдобро и најефективно постигнување на соработува
целите во организацијата. Организациската
структура ја креира највисокото раководство во
организацијата и, еднаш дадена, постојано трпи Најприоритетен и најраспространет

промени и корекции во функција на остварување концепт на организациска структура
на поставените цели. Организациската структура е хиерархискиот концепт, иако и
е дел од стратегиското планирање на секоја ор- кооперативниот концепт сè повеќе
ганизација. добива на практична промена.
Изборот на организациска структура е зна-
Полека, но сигурно, се заменуваат
чајна операција. При определување на организа-
традиционалните односи на
циите според нивната структура, треба да се има- автократски хиерархиското и
ат предвид три важни димензии на структурата: субординирано однесување.
комплексноста, формализацијата и централиза-
цијата. Главно, искуствата покажуваат дека орга- Мислењето дека „треба да се
низациската структура се манифестира низ два наредува“ се заменува со мислење
дека „треба да се соработува“.
концепта: хиерархиски структуиран и коопера-
Истражувањата говорат дека вториот
тивно структуиран концепт.
концепт врши сериозен притисок во
практичната примена.
12
анг. Philip Selznick (1919-2010), професор по социологија на Универзитетот Беркли, САД, познат автор во областа на
организациската теорија, социологијата на правото и јавната администрација.
46
4.2. Карактеристики на организациската структура

Поимното определување на структурата, иако во литературата доста шаренолико, во една
линија е особено блиска со поимот на организацијата. Имено, од поимот на организацијата, сфа-
тена како однос на деловите во дадена целина која работи усогласено врз взаемна поврзаност на
своите конститутивни делови, произлегува и поимот на организациската структура.
Многубројни се карактеристиките на организациската структура, во зависност од начинот и
аспектите на проучување на различни автори. Во принцип, таа треба да се анализира од аспект на
пет елементи: специјализација, стандардизација и координација на активностите, централизација
и децентрализација во одлучувањето и големина на работната единица.
Организациската структура, како сложена форма на воспоставени и променливи односи и ме-
ѓузависности, ја карактеризираат организацијата на работа, организацискиот дизајн и организа-
циските граници.
Организациската структура може да се дефинира како севкупност на поврзаноста на органи-
зациските елементи во функција на ефективноста на вертикалните и хоризонталните интерактивни
односи. Во организациската структура можеме да разликуваме неколку видови средини:
 основно јадро - основа и претпоставка за отворање и реализирање на процесите и односите
на организацијата;
 внатрешен круг - сместени ресурси, технологија и продукција кои дејствуваат во процесот на
репродукција на организацијата;
 надворешен круг - односи и влијанија од опкружувањето, без кои организацијата не може да
функционира, односно без нив дејствува ограничено.
Фактите говорат дека постојат два типа основни структури: механички и органски тип, секоја
со посебни карактеристики, кои се манифестираат во различни услови. Разликите на овие два ти-
пови структури се дадени во табела 2.
Табела 2. Компаративен приказ на карактеристиките на основните типови организациска структура
структура М Е Х А Н И Ч К А О Р Г А Н С К А
 тесно дефинирана работа  широко дефинирана работа

 правила и процедури  неколку правила и процедури
 честа одговорност  двојна одговорност
 хиерархиски односи  дифузија во односите
карактеристики
 објективен систем на наградување  субјективен систем на наградување
 објективни селективни  субјективни селективни критериуми
критериуми  неформалност и интимност
 официјалност и неперсоналност
 познати задачи и цели  нејасни задачи и цели

 поделени задачи  неподелени задачи
 валидно мерење на развојот  невалидно мерење на развојот
услови
 преовладува односот  понекогаш преовладува односот
 доделување парични награди  мотивирање комплекс на потреби
 авторитет од легитимацијата  променлив авторитет
Типот на структурата, во зависност од нејзиниот карактер, се одредува според степенот на

непредвидливост (висок и низок степен или ниска ефективност и висока ефективност).
47
4.3. Димензии на организациската структура

Структурата на организациското функционирање ја обележуваат вертикалната, хоризонтал-
ната и просторната комплексност, формалност, централизација и сеопфатност.
Комплексност - Комплексноста упатува на степенот на диференцијација внатре во самата
организација. Поврзана е со три елементи: хоризонтална, вертикална и просторна диференцијаци-
ја. Хоризонталната диференцијација го содржи степенот на поделба меѓу единиците, а вертикал-
ната диференцијација упатува на длабочината на организациската хиерархија. Просторната дифе-
ренцијација, пак, го опфаќа степенот на организациските и човечките аспекти на географската
дисперзија.
Формалност - Аморфниот изглед не може ниту да го одбележи функционирањето на органи-
зацијата ниту да го овозможи тоа функционирање. Само редоследот на нештата со формален ка-
рактер создава благопријатна можност за тоа. Формализацијата со која се одвиваат работите во
организацијата е стандардизирана. Таа е од исклучително значење, затоа што со неа се формира
и создава соодветно однесување на вработените, што најчесто влијае врз конечните резултати од
работењето. Создадените стандарди треба да се почитуваат, не само за да се задржат старите кли-
енти, туку за да се освојат и нови пазари.
Централизација - Централизацијата во организациската структура е поврзана со мноштво дру-
ги прашања, иако, во основа, проблемот лежи во интензитетот на застапеноста на формалната
власт. Покрај формалниот авторитет и централизираниот пристап во донесувањето на одлуките,
во организациите постојат поединци и групи кои, без оглед што не поседуваат формална власт, по-
некогаш имаат силно влијание во одлучувањето. Централизацијата е поврзана и со прашањето на
концентрација на одлучувањето во дадена единица, со менаџерското ниво и, секако, со одредена
индивидуа. Концентрацијата речиси секогаш имплицира на највисоко ниво. Централизацијата мо-
же да егзистира само во формални организации.
Сеопфатност - Организациите не можат да работат и да ги постигнуваат своите цели доколку
сите програмски определени задачи не се извршуваат на очекуваното и програмираното ниво. Тоа
го имплицира прашањето за сеопфатност на организациско-структурните димензии. Трите прет-
ходно наведени димензии во никој случај не треба да се третираат изолирано, освен во аналитички
пристап. Затоа, интерактивниот однос меѓу комплексноста, формалноста и централизацијата ја чи-
ни четвртата и последна димензија на организациската структура - сеопфатноста. Односот на цен-
трализацијата и комплексноста е обратнопропорционален. Колку повеќе организацијата е центра-
лизирана, толку помала е нејзината комплексност и, обратно, колку е поприсутен степенот на де-
централизација во една организација, толку таа е покомплексна. За односот меѓу комплексноста и
формализацијата се очекува да биде правопропорционален. Меѓутоа, тоа не секогаш е правило и
не може да се третира изолирано од централизацијата.
4.4. Структурни врски и зависности

Организациската структура во секоја организација е различна, затоа што многубројните фак-
тори кои влијаат врз организациите се третираат на различен начин, но и затоа тоа што секоја ор-
ганизација има свои специфични цели и задачи. Структурата добиена со разделување на целината
на оддели, единици, групи и функционални единици, со цел да се изврши определена специјали-
зација при поделба на работите, е насочена кон тоа раздвоените единки да ги стави во интерес и
е функција на севкупните организациски цели.
Од своја страна, групирањето на работите имплицира разрешување на две прашања: струк-
турните врски и комуникацијата во организациите. За остварување на организациските цели, струк-
турните врски произлегуваат од вертикалните и хоризонталните формални и неформални комуни-
кации во организацијата, а односите на меѓуструктурните елементи го вклучуваат прашањето на
комуникацијата во организацијата. Структурните врски се манифестираат преку следниве односи:
формални и неформални врски, службени и функционални врски, информатички и технички врски.
48
Формални и неформални врски - Од формалноста, односно неформалноста на организаци-

ската структура, како основа на врските, произлегува самата организациска шема. Всушност, тука
спаѓаат односите на субординација, соработка или партиципација определени од страна на фор-
малната власт. Врските кои се остваруваат во рамките на тие односи се исклучително насочени кон
реализирање на организациските цели и за нив постојат, повеќе или помалку, определени правила
и процедури. Меѓутоа, во организациите егзистираат и неформални организациски единици и гру-
пи, кои се создаваат врз основа на индивидуалниот интерес на поединци. Односите во овие групи
не се регулирани со нејзините правила или процедури, иако постојат.
Службени и функционални врски - Взаемниот однос меѓу подредениот и раководителот ја чи-
ни службената врска во организацијата. Таа врска најчесто се остварува меѓу вработените од раз-
лично ниво во организацијата. Раководителот речиси секогаш припаѓа на повисоко ниво во органи-
зациската шема и оттаму карактеристиката на оваа врска е субординативна. Затоа, кога се зборува
за службените врски се мисли на врските по вертикала. Односите во овие врски се најчесто во една
релација. Имено, извршувањето лежи на извршителот, а наредувањето кај раководителот. Главна
карактеристика на овие врски е формалната подреденост. Спротивни на претходните, функцио-
налните врски (познати и како латерални) се остваруваат меѓу различни организациски единици во
интерес на организациската севкупност, иако се полабави.
Информатички и технички врски - Значењето од прибирањето на информациите, нивниот
прием, обработка, складирање и достапност по нивоа ги имплицира прашањата за информатички-
те и техничките врски во организациите. Строгите правила на користење на информациите кои ва-
жеа до прединформатичката ера се веќе неприменливи и со самото тоа предизвикуваат своевидна
револуција во односите меѓу субјектите во структурата на пирамидалниот менаџмент, кој не е во
состојба да има ексклузивен пристап кон определени информации, па е принуден да го спушта ин-
формирањето на пониско ниво од она што беше порано. Наместо монополот врз информацијата,
менаџментот, адаптирајќи се кон новите услови, значително ги менува техничките погодности,
можноста за достапност на информациите, со што ја централизира и зголемува контролата како
единствен механизам за добивање вистински ефекти.
49
5. МОДЕЛИ НА
ОРГАНИЗАЦИСКА СТРУКТУРА
5.1. Основни модели на организациска структура

Во анализата на постојниот и вреднувањето на новиот организациски модел обично се корис-
тат „типизирани модели“ на организациска структура. Главно, се работи за веќе јасно разработени
и конзистентни модели, кои во практиката се широко користени и кои во теоријата се влезени врз
основа на низа емпириски истражувања на структурата од разновидни организации.
Во практиката, расправиите за моделите на организациската структура често започнуваат со
објаснување на поимот на организациските модели. Моделите на организациската структура се
многу покомплексни изрази на односите внатре во организацијата од оние што можат графички да
се претстават. Организациската шема е само гра-
фичко претставување на организациската струк-
тура.
Во практиката, моделирањето на организаци-
Поедноставена ските структури тргнува од постојните и верифику-
слика на односите вани модели, но поради теоретските неусогласе-
во организацијата ности околу учеството на збирните елементи (пара-
метри) и недоволниот број емпириски докази „за“
и „против“ за некои елементи, возможно е да се мо-
делира и реализира организациска структура врз
Моделите на организациската
основа на ad hoc збир на параметри, под услов со
структура претставуваат
поедноставена слика на улогата на нив да бидат одредени следниве потреби:
врските и односите внатре во  цели на деловниот систем - програми за работа
организацијата. Без оглед на нивната и програми за развој;
форма, основните модели служат  конзистентен и целосен распоред на работите
како основа за анализа и сфаќање на и активностите;
постојната структура.  збир на носителите на извршување на секоја
Од друга страна, нивната улога е да
од работите или активностите;
се артикулираат заклучоци кои треба  распоред на авторитетот и одговорноста во из-
да се земат предвид при создавање вршување на задачите;
напредна форма на модел.  начин на поврзување и координација на рабо-
тите и извршителите.
Врз основа на подобрениот модел, Треба да се нагласи дека, за посебни потре-
може да се пристапи кон изработка
би, понекогаш можат да се конципираат и модели
на практичен, односно реален
систем. На преземањето практични само со некои аспекти. Со тоа се наметнува подел-
чекори за реализација на моделот му ба на моделите на организациска структура на: оп-
претходи активност за вреднување на шти модели, партикуларни модели и фокусирани
неговите перформанси, односно модели.
очекуваните карактеристики. Во општите модели на организациска струк-
тура се дава преглед на сите карактеристики, од-
носно решенија по сите релевантни параметри,
50
кои се поставени како неопходни во извршувањето на поставените цели и задачи во организаци-

јата.
Партикуларниот модел на организациска структура дава преглед на некои или само на еден
од параметрите на организациската структура. Така, со моделот на управувачката структура по-
себно се образложува само распоредот на авторитетот и одговорноста.
Фокусиран модел на организациска структура може да се нарече секој издвоен, детално раз-
работен сегмент од целината на организацијата. Овој модел најчесто се користи во реализацијата
на некој проект на организациската структура. Многу често таквите модели се сведуваат на точно
ниво, конкретна позиција, одредени права, надлежности, одговорности и слично.
Проектните организации познаваат почитување на повеќе принципи за обликување на органи-
зациската структура, односно повеќе модели на организациска структура, според кои се врши рас-
поредување на активностите и уредување на релациите. Базичните модели се познати по примена-
та на принципите на обликување на организациската структура (линиска, функционална и дивизис-
ка). Најзначајни и со најразвиена емпириски примена се функционалниот и дивизискиот модел. Ос-
танатите модели се со понов датум и претставуваат модифицирани базични модели (проектни и
матрични), а во поново време се развива конфигурација на централна контрола, но тие не се вбро-
јуваат во моделите на организациските структури.
Познатите модели на организациска структура, развиени врз основа на емпириски истражу-
вања во досегашниот развој на деловните системи, не се конечни. Турбулентниот развој и новите
услови на стопанисување наметнуваат потреба од изнаоѓање адекватни модели на организациска
структура. Сегашните напори се насочени кон дефинирање на карактеристиките на мрежните мо-
дели на организациски структури и кон развој на виртуелни кооперации.
5.2. Функционална организациска структура

Во моделот на функционална структура, сите работи во организацијата меѓусебно се поврзу-
ваат и поставуваат во една организациска единица, која најчесто се нарекува сектор. Не негово че-
ло стои едно лице, одговорно за активностите на секторот, најчесто директно поврзано со директо-
рот и непосредно одговорно за стручно извршување на задачите во секторот, како и за работата и
дисциплината на подредените вработени.
Функционалната организациска структура претставува начин на организирање во која актив-
ностите се структуирани по функции: производство, набавка, финансии, продажба итн. Значи, со
поделба на организацијата на неколку функции со подеднаква важност за организацијата со која
раководи менаџер, директно за својата работа информирајќи го врвниот менаџер, функционална-
та структура, главно, се креира врз принципот „една функција - еден сектор“. Овој принцип е усло-
вен од теоретски и практични причини. Овој модел е најприменуван во стопанската практика
(дијаграм 7).
Функционалната структура се потпира на функционално поврзување и обединување на рабо-
тите во организацијата. Таа претставува меѓусебно вклопување и лоцирање на сите работи од една
функција во една организациска единица. Бројот и видот на тие единици во организацијата не е
однапред определен. Тие варираат во секоја одделна организација и, главно, зависат од нејзината
големина, сложеноста, односно комплексноста на нејзината работа, програмските определби, раз-
војот и сл. Теоријата укажува на отсуство на јасен општоприфатен концепт за постојаните функции
во деловната организација. Таков усогласен концепт сеуште не постои. Различни автори различно
ги дефинираат овие функции.
51
Дијаграм 7. Функционална организациска структура
Позитивни особини на функционалниот организациски модел се:

 стабилна поделба на работите за подолг временски период;
 повисоко ниво на специјализација на вработените;
 пониско ниво на квалификација за специјализација;
 доследна примена на принципот на единство во управувањето;
 значително олеснето раководење за средните работи;
 ограничени можности и опасности од удвојување на работите;
 зголемување на можностите за пренесување искуство во работата;
 зголемување на ефикасноста во работата и смалување на бројот на вработените;
 зголемување на концентрацијата на квалификуваните кадри од организациската единица;
 висока способност за прилагодување кон технолошките промени;
 минимум барања во поглед на интердисциплинарните знаења.
Функционалниот модел на организациска структура е поврзан со низа проблеми:
 отежната координација меѓу организациските единици во организацијата во целина;
 работата на една единица ја условува активноста на другите организациски единици;
 дефинирањето на придонесот на одделните организациски единици во вкупните резултати на
организацијата;
 развојот на одделните организациски единици има оправдување само ако тие придонесуваат;
 побарувања за посебна способност од управувачкиот кадар, бидејќи деловите не се ништо;
 почесто се појавува примена на централизирана управа од страна на управувачкиот кадар;
 бавно реагирање на промените кои настануваат во опкружувањето, предизвикано од пазарот;
 мешање на надлежностите, односно недоволно разграничување на надлежностите меѓу
единиците;
 предолги информации при строга специјализација со мали изгледи за брза промоција на
младите;
 слаба прегледност на вкупната структура со низа тешкотии во промената на структурата.
Функционалниот организациски модел на управување е погоден за примена во следниве ор-
ганизирани субјекти:
 мали организации, независно од структурата на производната програма;
 организации со релативно стабилна структура на производство;
 организации со мал производен асортиман на готови производи;
 организации со територијално поделени објекти, големини и развој.
52
5.3. Дивизиска организациска структура

Ширењето, односно диверзификацијата на производството претставува основно обележје ре-
чиси на сите работни организации во експанзија. Ширењето, главно, тече постепено. Со забрзува-
ње на процесот на диверзификација, расте бројот на производните линии и сè повеќе се изразуваат
недостатоците на функционалната организациска структура. Таа се почнува да се соочува со број-
ни тешкотии кои, главно, се манифестираат во бавноста и неадекватноста при донесувањето на од-
луките. Дивизиската организациска структура се нарекува и повеќелиниска.
За разлика од функционалната, дивизиската организациска структура се креира според пред-
метен, пазарен или територијален метод. Во неа, базичните деловни функции не се обединети како
кај функционалната структура, што значи дека не се лоцирани на едно исто место, односно во една
организациска единица. Тие се поделени и разместени по производно-пазарни сегменти, кои се
дефинираат однапред. Дивизиите можат да се третираат како релативно независни ентитети. Диви-
зиските менаџери можат да развијат специфична стратегија, која се разликува од стратегијата на
другите дивизии и производни линии.
Дивизиските организации се екстремно ориентирани. Работата по дивизиска структура го за-
јакнува претприемништвото, способноста и поддршката на менаџерската иницијатива. Менаџери-
те на дивизијата се одговорни за контрола на главните елементи врзани со профитабилноста на
дивизијата. Иако мора да го познаваат опкружувањето и неговото влијание врз активностите во ор-
ганизацијата, тие не одговараат за активностите и состојбите што не можат да се контролираат.
Дивизиските организации ја обезбедуваат својата активност со брзо прилагодување кон промените
во локалното опкружување. Основната дивизиска организациска структура има форма како на
дијаграм 8.
Дијаграм 8. Едноставен модел на дивизиска организациска структура
Предметната и територијалната структура претставуваат основни типови на дивизиската орга-

низациска структура, кои меѓусебно значително се разликуваат. Тоа се гледа во работата: кај први-
от тип работите се групираат според производните дејности, а кај другиот тип - според регионите,
при што првиот тип се темели на деловното опкружување на бројните производно-пазарни целини,
а другиот тип - на регионално компонираните и самостојни делови.
За разлика од предметната и територијалната структура, третиот тип - пазарна дивизиска
структура, има карактер на комбиниран систем, односно изведена форма од првите два типа. Тој
53
претставува комбинација од нив, а често содржи и елементи од функционалниот модел, заради

што не може да се говори за некои општи карактеристики за дивизискиот комбиниран модел, туку
само за зависности кои се манифестираат во наведените комбинации.
Предности на дивизиската организациска структура се:
 специјализација на производните активности, вештини и знаења;
 полна одговорност за ефикасно работење и централна контрола;
 развој на способниот менаџер за преземање потполна одговорност;
 надминување на неекономските големини со мноштво производи и услуги;
 ефективна координација, подобро врзување за опкружувањето и флексибилност.
Лоши особини на дивизиската организациска структура се:
 тенденција кон субполаризација (исклучиви интереси на дивизијата);
 висок притисок на производниот асортиман за квалитетен менаџмент;
 зголемување на општите трошоци;
 отежната координација и контрола на функционирањето на дивизијата.
Добри страни на дивизискиот модел со територијална структура се:
 многу поефикасно поврзување на компонентите со моменталното опкружување;
 дисперзирање на деловните активности до извршните ресурси;
 можност за организирање полуавтономни профитни центри;
 полна одговорност во водењето на деловните активности заради ефикасно работење;
 овозможување обука на голем број менаџери за водење на работите во целина;
 ефикасни насоки кон потребите на купувачот.
Најголемиот број слабости предметната организациска структура се однесуваат и за терито-
ријалната организациска структура. Таа бара паралелно организирање на штапски или слични
служби, поголем број менаџери со општа менаџерска способност и проблеми во координацијата и
контролата.
Дивизискиот модел, во различни форми, се применува кај голем број организации. Примената
зависи од диверзификацијата на производот и неговата дислокација. Кога организацијата ќе до-
стигне одреден степен на развој, таа го напушта функционалниот модел и ја воведува дивизиската
структура. Со оглед на тоа што тој степен не е дефиниран, секоја организација треба сама да го
почувствува. Тој е различен во различни организации, односно не постојат општоважечки крите-
риуми за достигнат степен на развој, кој ќе одлучи за напуштање на функционалниот и воведува-
ње на дивизискиот модел на организациска структура.
5.4. Матрична организациска структура

Како посебна концепција на организациска структура, со генеза од шеесеттите години на ми-
натиот век во САД, матричната организација, според својата содржина, е насочена кон решавање
на проблемите предизвикани, од една страна, од динамичната прогресија во областа на техниката
и технологијата и, од друга страна, од потребите на потсистемите предизвикани со решавањето на
проблемите во овие услови. Матричната организација претставува комбинација на поделбата на
елементите на специјализирани потсистеми со истовремена поделба на овластувањето и одговор-
носта, а со тоа и на насоките за реализација на задачите, но не на хиерархијата на власта и одго-
ворноста (дијаграм 9).
54
Дијаграм 9. Модел на матрична организациска структура
Концепциски гледано, матричната организациска структура не е насочена кон хиерархиските

нивоа, туку се применува на ниво на организацијата како систем со потсистеми. Модалитетите во
нејзината примена се условени од програмата за функционирање на системот, општите услови во
кои тој функционира, технологијата и трансформацијата (влез и излез) и политиката за стратегијата
на системот. По традиција, ваквите програми бараат поизразена комплексна динамичност, стохас-
тичко однесување и силни меѓузависности со други фактори.
Во таквите сложени услови, кога од организацијата и потсистемите на управување се бара го-
лема способност за ефикасно решавање на проблемите, потребно е во соодветна мерка да постои
голема специјализација на потсистемите по функции, производи и пазар, голема способност за ко-
ординација по функции, производи и пазар, висок степен на делотворност на овластувањата и
одговорност, како и изразена компетентна флексибилност на системот.
Предности на матричната структура се:
 подобра контрола по поединечните димензии на системот;
 можности за воспоставување различни организациски процедури;
 дефинирано место на поединецот, во кое тој се враќа по престанокот на работата во друг
сектор;
 намалување на бројот на вработените;
 подобро искористување на луѓето, кои паралелно можат да работат на повеќе места;
 можност за формирање солидни технички основи.
Недостатоци на матричната структура се:
 губење на енергијата при зачувување на рамнотежата на димензиите на материјата;
 губење на енергијата при зачувување на рамнотежата на времето и на организациските
целини;
 зголемување на администрацијата на највисоко ниво на матрицата;
 склоност на функционалните раководители кон пристрасност.
55
Развојот на организацијата со матрична структура потврдил и некои други негативности, како

што се постојаната борба за моќ, одложувањето на донесувањето одлуки, како и пренагласената
опасност од пад на системот во услови на преголемо оптоварување.
5.5. Современи модели на организациска структура

За современи модели на организациската структура, кои се појавиле кон крајот на седум-
десеттите години од минатиот век, се сметаат т.н. мрежни модели. Мрежата претставува флекси-
билна структура, која треба да одговори на брзината на појавувањето на предизвиците на совреме-
ниот свет, високите компетитивности и високиот ризик. Мрежата ја сочинуваат централната компа-
нија, која, според природата на своите активности, го претставува јадрото, а останатите компании,
како членови на мрежата, вршат специјализирани функции.
Централната компанија ја презема улогата на брокер, кој ги поврзува останатите учесници во
мрежата и ги координира нивните активности. Таа се потпира на софистицирани комуникациски
системи и претставува „мозок“ на мрежната организација. Мрежната организација функционира
според принципот на интеракција на партнерот во мрежата. Во мрежна структура се поврзуваат
организации кои се базично константно различни, но меѓу кои можат да се воспостават различни
форми на соработка: заеднички вложувања, стратегиски алијанси, конзорциуми за разни истражу-
вања и сл. Во една мрежа истовремено можат да постојат различни форми на соработка.
Користејќи ја мрежната структура, една организација може да работи ефикасно и ефективно
концентрирајќи се на работите кои добро ги работи и на склучувањето договори со други органи-
зации за останатите ресурси. Така, таа организација може да влегува во нови работи со мали фи-
нансиски вложувања, вложувајќи ја при тоа само својата компетентност. Во мрежното поврзување
се развиваат разновидни алијанси, се појавува феномен на т.н. организација без држава, во кое лу-
ѓето, средствата и трансакциите се движат слободно преку меѓународните граници. Мрежата се
базира на стратегија без која, во услови на глобална економија, индивидуалниот настап на голе-
мите регионални пазари за многу организации е невозможен.
Во истражувањата на начините за ефикасно и ефективно деловно работење, организациите
развиле разновидни форми на мрежни структури. Според степенот на дислоцираност на активнос-
тите и начинот на управување, во литературата се дефинирани следниве три вида мрежни структу-
ри: интерна, стабилна и динамична.
Интерната мрежа се формира внатре во самата организација. Таа е резултат на стратегиското
определување на менаџментот да ги задржи, во синџир на вредности, активностите неопходни за
комплетирање на производот. Формулирањето ефикасна интерна мрежа подразбира интервенција
во постојниот модел на организациска структура.
Со прераспределба на работите и прегрупирање на единиците внатре во организацијата се
создава систем на специјализирани единици за одредени работи, компоненти, делови, полупроиз-
води и слично, кои работат според дефинирани стандарди. Со групирање на одделенијата, погони-
те, секторите, односно со нивното спојување, се создаваат поголеми организациски единици, не
само меѓусебно, туку и со трети лица. Централните организации ја преземат улогата на брокер, а
специјализираните единици стануваат членки на мрежата. Тие со матичната организацијата воспо-
ставуваат меѓусебни договорни односи и делуваат по пазарни цени.
Специјализираните членки во мрежата се под контрола на матичната организацијата. Тие се
зависни од организацијата во чиј состав се наоѓаат. Со оглед на тоа што однесувањето и работе-
њето на членките постојано се споредува со надворешните набавувачи, тие се мотивирани кон ино-
вативно однесување. На тој начин се создава флексибилна хоризонтална структура, составена од
помал број поголеми членки, кои се релативно независни.
Матичната организација, како нивен основач, остварува контрола преку своите претставници
делегирани во управните одбори. Се мисли дека со ефикасноста на интерната мрежа се воспоста-
вуваат односи со партнерите надвор од мрежата. Контактот со надворешното опкружување треба
56
да помине преку претприемничките односи, со што во интерните односи се внесуваат повеќе па-
зарни наместо административни услови на работење. Интерната мрежа обезбедува сигурност, ре-
довност и доверливост во снабдувањето и е погодна за организации кои тешко можат да создадат
нов круг набавувачи, а сакаат зголемување на флексибилноста и перформансите.
Стабилната мрежа настанува со дислокација на вредносните активности од синџирот на орга-
низацијата. Тоа е резултат од стратегиската определба на менаџментот да дислоцира активности
за кои други се покомпетентни и можат многу побрзо и со помали тешкотии да ја извршат работата.
Наместо да произведува во сопствена режија, организацијата се определува кон други набавувачи
и со нив воспоставува односи на кооперација и деловно-техничка соработка.
Вообичаено е водечката компанија да откупи одреден број мали одбрани организации, кои
со нејзина поддршка во „хардверот и софтверот“ ќе ги извршуваат доверените активности. Мрежа-
та е стабилна, затоа што односите се засновани не само на ваков вид поддршка, туку и на доверба,
односно учесниците во мрежата се нејзини постојани членови. Во некои случаи, ако дојде до дра-
матично отстапување од утврдените стандарди и ако со помош на матичната организација не може
да го промени однесувањето, доаѓа со преориентација кон нови снабдувачи, со што се менува из-
гледот на мрежата.
Стабилната мрежа е погодна форма за меѓусебна поврзаност на домашните со странските
партнери, на помалку развиените со развиените организации. Мрежата е ефикасен начин за шире-
ње на интерорганизациското учење и протежирање унифицирана организациска култура. Тоа што
може да биде најпривлечно за повеќето организации е дека стабилната мрежа е сигурен пат до го-
лемите светски регионални пазари. Стабилната мрежа е ориентирана кон остварување што пого-
лема форма на организација во зрели и здрави индустриски гранки, кои не се изложени на чести
закани и притисоци за стагнација.
Динамичната мрежа е најефикасна форма на мрежна организација. Настанува така што во-
дечката организација во одредени области креира сè што ѝ е потребно - од идеја до дистрибуција,
а потоа бара организација што ќе може на најдобар начин да го сработи понуденото под најпо-
волни услови. Организациите, како извршители на задачата, се под контрола на водечката органи-
зација, која ги пронаоѓа и ангажира. Водечката организација ја презема улогата на брокер, кој со-
бира потребни средства, ангажира експерти и пронаоѓа изведувачи на работата.
Динамичната мрежа е виртуелна алијанса, која настанува од ad hoc потребите на одредена
работа или проект. Нејзината форма се менува од случај до случај. Погодна е за области кои се
под-ложни на брзи и чести промени, како што се областите на високите технологии или модната
индустрија. Динамичната мрежа е ефикасна форма на организација, која овозможува со ангажи-
рање мал капитал и со мал број постојано вработени да се остварат значајни резултати. Успешно-
ста на менаџментот се гледа во можноста со мали ресурси да создаде привид дека се работи за го-
лема организација, чија активност е широко разгранета.
Доволно е да се има идеја, информации и софистицирана комуникациска поддршка за да се
формира мрежна организација, чии членови можат да бидат на големи далечини, а при тоа да
функционираат синхронизирано како да се ист во индустриски или физички круг.
57
6. ИЗБОР НА МОДЕЛ
НА УПРАВУВАЊЕ
6.1. Врска меѓу системот на управување и управуваниот систем

Во литературата и индустриската практика се сретнуваат различни системи на управување, во
структурна и технолошка смисла. Но, што се однесува до суштината, содржината и динамиката на
процесот на управување, може да се каже дека кај него секогаш отсуствува очигледна поврзаност
со објектот што е предмет на управување. Методите и принципите на управувањето имаат дури и
сопствени институционални обележја. Всушност, организацијата, од аспект на нејзиното управува-
ње, располага со два система: систем на управување и управуван систем. Процесот на управување
може да се дефинира како насочено содејство на системот на управување врз управуваниот систем
(дијаграм 10).
Дијаграм 10. Поврзаност и условеност на двата система

(систем на управување и управуван систем) во организацијата
Секоја организација претставува интегрално единство на двата система, систем на управува-

ње и управуван систем, како нејзини основни елементи. Управуваниот систем наведен од дијаграм
10 се однесува на производни или услужни дејности. Имајќи ги предвид четирите основни компо-
ненти, во наведениот систем можат да се формираат и четири потсистеми:
 техничкиот потсистем го претставува единството на ресурсите од првата компонента;
 технолошкиот потсистем е израз на единството на материјалните и енергетските ресурси;
 трудовиот потсистем го чинат луѓето со нивните задачи и обврски во организацијата на
работа;
58
 економскиот потсистем е резултат на способноста и функционирањето на претходно наведе-

ните три системи.
Системот на управување е израз на севкупноста на организациската поставеност по латерал-
но и хиерархиско ниво. Како производ на системот на управување, се создаваат управувачки со-
дејства и активности насочени кон поефективно извршување на задачите, поставени кон управува-
ниот систем и потсистемите кои него го сочинуваат.
6.2. Предизвици на моделот на организациско управување

Создавањето основен модел на управувањето на организацијата, а особено имајќи предвид
дека таа е вештачки создадена творба на човекот и механичките елементи (машини, згради и сл.)
не е случајна потреба. Човекот ја создава организацијата врз основа на објективни проценки, со
цел да се постигнат објективни резултати и, следствено на таа цел, ја насочува во функција на сво-
јата идеја и потреба. Управувањето на организацијата секогаш е насочено кон преземање дејствија
со цел поделотворно водење на управуваниот систем, односно негово развивање на начин кој ќе
ги искористи и унапреди неговите постојни потенцијали. Тука, во суштина, доаѓаат до израз зна-
чајните елементи на системот на управување, како што се технологијата на управувањето, управу-
вањето со човечките ресурси и слично.
Взаемноста на управувањето како процес со оперативните решенија кои во тој процес се до-
несуваат, односно произлегуваат од него, во голем дел се заснова на информатичкиот систем на
организацијата. Елементите на системот на управување, по донесените и, врз таа основа спроведе-
ните решенија, се одразуваат и на врските меѓу самите тие елементи, кои почнуваат да се менуваат,
квантитативно и квалитативно. Така, се постигнува нов резултат, по што системот се наоѓа во сосе-
ма поинаква друга положба од поранешната.
Повратната информација за секој резултат од работата, што, менаџерот ја добива преку него-
виот контролен систем и ќе ја употребува за корективни дејствија во иднина, е последната стапка
во изборот на моделот на управување на организацијата. Целта е остварена, но за менаџерот се-
когаш останува отворено прашањето - со каков обем, со каков квалитет и на каков начин? Дали таа
не може во иднина да биде постигната поинаку, со помали вложувања, со поинаков квалитет и во
поголеми количества? Тука завршува кругот на управувачкиот систем, кој, во суштина, значи само
нов почеток во континуираниот циклус на реализација на севкупната дејност (производство или
услуги) на организацијата (дијаграм 11).
59
Дијаграм 11. Модел на управување на организацијата
60
КОНЦЕПЦИСКИ МОДЕЛ
НА УПРАВУВАЊЕ НА
ОРГАНИЗАЦИЈАТА
З
а првпат терминот управување, во кон-
Секоја организација, повеќе или помалку,
текст на процес од научен аспект, е спо-
претставува збир од најразличните индиви-
менат од Фредерик Тејлор во книгата
дуи кои, всушност, го креираат самиот модел
„Управување на фабриката“ (1903 година).
на управување на организациите. Истражува-
Покрај тоа што може да се каже дека нема
њата говорат дека секоја организација посе-
дефиниција која сеопфатно би го определи-
дува сопствена формула на управување, но
ла поимот, управувањето на организациите
никаде и во никакви услови управувањето не
може да се дефинира како свесна и целесоо-
е повторливо. Покрај ваквите сознанија, спо-
бразна дејност, со која менаџментот се труди
ред определени карактеристики, можеме да
да ги постигне организациските цели. Тоа
разликуваме определени управувачки моде-
значи дека е потребен субјект кој управува
ли, како концепциски модели на управување.
објект кој се управува и цел кон која е ориен-
тиран субјектот.
Секоја организациска единица, без оглед
на своите посебности, претставува севкуп-
Управувањето ја доживува својата афир-
ност од ресурси. Сите тие можат да се групи-
мација со појавата на научниот менаџмент и
раат во четири основни групи, кои всушност
затоа треба да се дефинира како систем на
ги претставуваат основните движења, тргну-
активности. Оттаму, секако, потребно е да се
вајќи од влезот во системот, циркулацијата
определи и кои активности ги врши субјектот
во него и резултатот од тоа. Така, постојат:
врз објектот за да стигне до целта. Тоа значи
дека системот на управување има неколку
 опремување (машини, апарати, агрега-
конститутивни елементи:
ти, инсталации, згради и други технички
средства);
 субјект на управување, чија функција се
 материјално-енергетски средства (логи-
состои во функционално и оперативно
стички извори) претставени во сурови-
реализирање на поставените цели;
ни, материјали и друго;
 објект на управување, кој е лимитиран
 човечки ресурси (целиот персонал)
со определени граници, определена
претставен преку директните и инди-
дејност и значење и врски со субјектот
ректните извршители;
на управување;
 финансиски ресурси (домашни и стран-
 цел на управувањето, која всушност е
ски) - банкарски, трансферни, даночни.
детерминирана нужност на првите две и
врските меѓу нив.
Движењето на четирите фактори е раз-
лично. Опремувањето и човечките ресурси се
61
значително побавни во движењето, но спо- дава единство на фактори, кои обединети во

ред значењето и положбата на нивните еле- взаемно дејство, резултираат со готов произ-
менти, тие се основни во влијанието врз вод или квалитетна услуга. Управувањето, во
структурата на производството и управува- случајов, функционира во непрекината низа
њето. Затоа се нарекуваат и структурни фак- на комуникациски канали со сите четири
тори. Другите два фактора се со побрза ди- фактори, непосредно создавајќи врски на
намика од првите и се со мошне променлива взаемност меѓу нив. Оттука, факторот на дви-
големина, затоа што зависат од резултатите жење на информациите (како непрекинат
на функционирање на организацијата и се процес) се наметнува како петта компонента
нарекуваат резултатни фактори (дијаграм 12 на функционалниот организациски систем.
на стр. 63).
Движењето на информациите, како петти
Прикажаниот модел на функционален елемент, може да биде дури и од исклучи-
систем на организацијата ја претставува телно значење, затоа што во него е претста-
основата и структурата на фактори кои треба вена врската меѓу управувањето и останатите
да бидат управувани. Во нив никаде не е со- четири основни елементи на организациска-
држан управувачкиот момент, кој со својата та структура. Управувањето, изразено преку
динамична категорија ги сврзува и хомогени- донесените решенија (одлуки за персонал,
зира активностите на сите четири фактори и материјали, опрема, енергија, обезбедување
претставува моторна сила за задоволување средства, обезбедување начин на движење и
на процесите кон остварување на поставена- пренесување решенија) ја комплетира орга-
та цел на организацијата. низациската функционалност како нејзин
обединувачки фактор, без кој таа не може да
Управувањето, сврзувајќи ги претходните постои (дијаграм 13 на стр. 63).
елементи, од простите влезни елементи соз-
Кога ја анализираме организацијата од аспект

забелешка на нејзиното управување, треба да се истакне
дека кај неа се присутни два система кои ја
компонираат: систем на управување и управу-
наместо ван систем.
заклучок Процесот на управување претставува насоче-
но содејство на системот на управување врз
управуваниот систем. Во системот со четири-
те компоненти можат да се формираат и чети-
ри потсистеми: технички, технолошки, трудов
и економски.
Имајќи ги предвид четирите основни компо-

ненти, во тој систем можат да се формулираат
четири потсистеми: технички, технолошки,
трудов и економски.
62
Дијаграм 12. Составни елементи на функционалниот систем на организацијата
Дијаграм 13. Обединети компоненти на функционалната организациска структура
63
4 КОМУНИКАЦИЈА
И КОМУНИКАЦИСКО
глава 4. комуникација и комуникациско однесување
1. СОЦИО-ЛИЧНОСТА
ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА
1.1. Личноста во организацијата

Личноста ја афирмираат многубројни компоненти, кои се манифестираат во секојдневното
однесување. Нејзина значајна карактеристика и она е интересно за организациските односи е неј-
зината динамичност: таа секогаш се менува, секогаш се адаптира и секогаш прима влијанија од
различни фактори. Физичките предиспозиции, висината, обликот на телото и полот можат да игра-
ат значајна улога во определувањето на карактерот на секоја личност. Различните групи во кои
членуваме, исто така, можат многу да влијаат врз оформувањето на личноста. Честопати човекот
покажува различни лица, во зависност од улогата што ја има и задачите што ги извршува. Личноста
на поединецот во организацијата е условена од многу испреплетени променливи фактори.
Луѓето се технофизички суштества, кои со својот вложен труд во организацијата, со своите
способности, енергија и време, служат за остварување на економските цели. Трудот на секој пое-
динец, независно од сите специфични разлики во неговиот карактер во однос на другите луѓе, од
самиот почеток на цивилизацијата е непосредно општествен труд. Човековиот труд претставува оп-
штествен процес, со кој се занимава социологијата на трудот.
Социологијата на трудот го изучува општествениот аспект на трудот, општествените услови
во кои тој се развива и реализира и проблемите на формалните и неформалните групи во рамките
на организацијата. Таа ја проучува организацијата како општество во мало, заедно со соодносите
меѓу организацијата и општеството во целина и обратно. Социо-трудот се карактеризира со тоа
што во најголем степен го концентрира своето внимание на човечкиот фактор, односно личноста
во организацијата, со нејзини специфични содржини и појави.
Човечкиот фактор (личноста во производството), како предмет на трудот, има двоен карактер.
Од една страна, во процесот на општествениот труд човекот се јавува во улога на производител, а
од друга страна, како субјект на производните сили. Таа негова двојна положба го карактеризира
односот човек - општество (човек - група).
Првиот однос се манифестира преку различни професионални структури, како функционал-
на содржина на специјализираноста на човечкиот фактор (школска и стручна квалификација и
преквалификација во поделбата на работните задачи), а вториот однос се манифестира преку со-
цијалната положба на човекот во процесот на трудот во рамките на општествената организација
на трудот и преку односите меѓу луѓето во процесот на работната активност. Двојната улога на чо-
векот во процесот на трудот е истовремено условена, затоа што тие две улоги се тесно и взаемно
поврзани.
Личноста во организацијата, преку социолошките елементи, се изучува од аспект на трудот,
иако фактички се изучуваат повеќе аспекти на една иста појава. При спроведувањето на работните
активности во организацијата не постојат единствени и универзални формули за нејзино дејствува-
ње врз личноста. При спроведување на работните активности, личноста се „обработува“ низ делов-
ните активности, во чии специфични услови се извршува трудот.
67
1.2. Личноста во менаџментот

Личноста во менаџментот, преку организацијата и економиката на трудот, е сложена точка за
анализа во работната средина, а современите услови на применета роботика и информатичка тех-
нологија во организацијата, ја прават уште посложена. Улогата на личноста во водењето на про-
цесите во деловната организација може да биде повеќеслојна, во зависност од обврските што ги
има и задачите што ги извршува. Во основа, од аспект на организација, раководење, управување и
контрола, разликуваме личности со работоводнички и менаџерски функции.
Кај големите организации, каде се воведени повеќе нивоа на менаџирање, активностите за
конкретно извршување на задачите и поставените цели претставуваат задачи на менаџментот од
пониско ниво и тоа во секоја одделна организациска единица и со постапки одобрени од средниот
и врвниот менаџмент. Активноста на менаџерите од првата линија се нарекува работоводење, затоа
што тие непосредно и директно раководат со извршувањето на конкретните задачи во конкретни
организациски единици.
Од друга страна, подобрувањето и одржувањето на етичката (моралната) средина во органи-
зацијата е работа на т.н. врвен менаџмент. Оваа активност треба да биде поврзана со мотивацијата.
Фактори кои имаат влијание врз етичките вредности на организацијата се: пишаните формулари,
правила и прописи, применетите политики, системот на вработување, улогата на професионалните
и правните стандарди и примерот даден од самиот лидер, како и процесуирањето на одлуките.
Споменатите фактори тесно се врзани за карактерот на личноста која менаџира со организацијата.
68
2. ТЕОРИИ НА
МОТИВАЦИСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ
2.1. Дефинирање на мотивацијата

Насоченоста на човекот, односно неговата подготвеност за реализирање на секоја опште-
ствено значајна активност, е условена од дејствувањето на мотивациските фактори. Тие фактори
секогаш имаат стимулирачки карактер. Мотивацијата е процес во кој вработените своето оствару-
вање го насочуваат кон некоја цел, тргнувајќи од одредена своја потреба со намера за нејзино реа-
лизирање.
Според Курт Левин, основна причина за одредено однесување во процесот на мотивација е
појавата на тензијата. Таа ги тера луѓето да ја дефинираат саканата идна состојба за која веруваат
дека ќе ја намали тензијата. Однесувањето на луѓето е условено од нивните лични карактеристики
и карактеристиките на состојбите. Процесот на мотивацијата, како процес за задоволување на
индивидуалните потреби на вработените, се состои од чекорите дадени на дијаграм 14.
Дијаграм 14. Модел на процесот на мотивацијата
Прв чекор е препознавање на потребата. Незадоволената потреба создава тензија која пот-
тикнува акција за решение, што ги насочува луѓето да бараат одредено задоволување на потребата
за да би ја оствариле одредената цел. Ако се задоволи нивната потреба и ако создадената тензија
се доведе во определени намалени граници, целта е постигната. За да можат вработените да се
ослободат од тензијата, тие вложуваат напор со што ја задоволуваат потребата, a со што, од своја
страна, се намалува и тензијата. Колку тензијата е поголема, толку поголемо е и нивното напрег-
нување и веројатноста за постигнување на индивидуалните цели.
Концептот на мотивацијата, во најголем број случаи, инсистира индивидуалните потреби да
коегзистираат со целите на организациите. Бројни автори настојувале да објаснат зошто луѓето ра-
ботат, зошто се однесуваат така како што се однесуваат, зошто некои бараат кариера, зошто соби-
раат материјално богатство, зошто сакаат да учествуваат во животот на организацијата, зошто са-
каат да бидат важни и значајни, зошто сакаат да имаат моќ и да влијаат врз другите. Во барањето
одговори на овие прашања настанале многу теории за дефинирање на мотивацијата. Тие носат
обележја на времето и условите во кои настанале и рефлектираат различни пристапи и ставови кон
работата и луѓето во организацијата.
Пристапот кон мотивираноста на вработените постојано се менува со промена на ставовите
на сопствениците и менаџерите кон работата и луѓето во организациите. Различните пристапи на
луѓето во организацијата, забележани, пред сè, кај менаџерите, му овозможиле на Даглас МекГре-
69
гор да ги формулира теоријата X и теоријата Y. МекГрегор тргнува од две различни претпоставки:

негативна теорија X и позитивна теорија Y (развој).
Теоријата X, во основа, има негативен пристап кон вработените луѓе и се потпира на следниве
претпоставки:
 вработените во организацијата не сакаат да работат и секогаш кога е можно се обидуваат да
ја избегнат работата;
 со оглед на тоа што вработените не сакаат да работат, мора да се контролираат или да бидат
под закана со казни за да работат;
 вработените избегнуваат одговорности и бараат прецизни директиви од своите претпоставе-
ни;
 поголем број од вработените имаат амбиции, ставајќи ја при тоа сигурноста на преден план,
пред сите други потреби.
Спротивно на теоријата X, теоријата Y сугерира четири основни позитивни претпоставки за
начинот на однесување на луѓето, односно природата на работата на човекот во организацијата:
 вработените работата ја сфаќаат како природна потреба, исто како одморот или забавата;
 луѓето се посветени на сопствените задачи и усовршување на вештините;
 луѓето во голем број се подготвени да прифатат соодветна одговорност;
 луѓето се способни за донесување одлуки и тоа не треба да е привилегија само на менаџерите.
Во барањата на одговорите на овие прашања во периодот на педесеттите години на XX век
до денес настанале многу теории за мотивацијата.
2.2. Теорија на мотивациска потреба и содржина

Теоријата на потреба одговара на прашањата врзани за тоа што ги покренува луѓето на акција,
а теоријата на содржината (процесот) се занимава со прашањата врзани за тоа на кој начин луѓето
се вклучуваат во акција.
Теоријата на мотивациска потреба (позната и како теорија на хиерархиски потреби) се наре-
кува уште и Маслова теорија (според Абрахам Маслов13). Теоријата на хиерархиски потреби е нај-
познатата мотивациска теорија, затоа што тргнува од хиерархија која ја сочинуваат пет примарни
потреби:
 физиолошки - храна, вода, заштита и други телесни потреби;
 сигурност - физичка и емоционална заштита;
 љубов - потреба за припадност;
 почитување - внатрешни и надворешни фактори;
 самоцелност - развој на наградување и задоволство.
Хиерархиската низа на потреби на Маслов се дели на две групи: потреби од пониско ниво (во
кои се вбројуваат организациските и сигурносните потреби) и потреби од повисоко ниво (во кои се
содржани социјалните потреби, почитувањето, самоцелноста). Теоријата содржи претпоставка за
хиерархиска уреденост на потребите, што значи дека потребите од повисок ред се задоволуваат
тогаш кога ќе се задоволат потребите од понизок ред.
Теоријата на Маслов, подетално прикажана на дијаграм 19 (стр. 90), сугерира заклучок дека
кога една потреба е задоволена, таа престанува да постои како мотиватор, при што улогата на мо-
тиватор ја презема наредната незадоволена потреба. Тоа не значи дека потребите од понизок ред
мора целосно да се задоволат. Процентот на задоволеното се намалува со зголемување на нивото
на потреби. Важноста на поединечните нивоа на потреби се менува во текот на животот. Теоријата
на Маслов е прифатена како мотивациска теорија на работата.
13
анг. Abraham Maslow (1908-1970), американски психолог, најпознат по создавањето на теоријата на хиерархија на
потребите (Прилог 8 на стр. 362)
70
Во литературата се сретнува повеќестрана критика на оваа теорија. Прво, луѓето не секогаш

ги задоволуваат сите потреби во опкружувањето, затоа што е невозможно од менаџерите да се ба-
ра познавање на приватниот живот на вработените за подобро разбирање на нивните потреби и
однесувања. Второ, не може да се одреди просечното време што поминува меѓу задоволувањата
на пониските потреби до потребите на повисоките нивоа. Трето, индивидуалните разлики значат
луѓето да бидат различно вреднувани според потребите, односно дури и тогаш кога вработените
се наоѓаат на исто хиерархиско ниво во организацијата, не мора да имаат слична хиерархиска пот-
реба. Четврто, наградите или поттикнувањата можат да се применат и на луѓе кои немаат изразено
поголемо ниво на потреби. На крај, се забележува компликувано емпириско третирање на теорија-
та, за што зборува и самиот Маслов. Во литературата постојат и други теории за мотивациски потре-
би.
2.3. Теорија на мотивациски цели

Теоријата на мотивациски цели или теоријата на поставени цели на Едвин Лок14 претставува
т.н. процесна теорија на мотивацијата, според која вработените во организацијата ги мотивираат
нивните свесни цели и намери. Теоријата се занимава со влијанијата на процесот на поставените
цели врз перформансите (дијаграм 15). Самиот Лок често истакнува дека неговата теорија е повеќе
мотивациска техника отколку теорија на мотивацијата.
Теоријата на Лок има три значајни чекори: поставување на целите, остварување на целите и
обезбедување поддршка.
Дијаграм 15. Теорија на поставени цели
Поставување цели. Поставената цел треба да има две основни карактеристики: да биде пре-
цизно временски ограничена наместо генерализирана. На пример, продажбата да се зголеми за
10% во наредните три месеци. Генерализираните цели од типот дај сè од себе или сработи го тоа
најдобро што можеш предизвикуваат забуна и не нудат конкретна содржина што треба да го обез-
беди вниманието на вработените и да ги насочи нивните напори. Спротивно на тоа, јасно и прециз-
но поставените цели го водат однесувањето на вработените, го поткренуваат нивното внатрешно
стимулирање и предизвикуваат чувство на зрелост за решавање на задачата.
14
анг. Edwin A. Locke (1938), американски психолог, професор по мотивација и лидерство на Универзитетот во Мериленд
(САД)
71
Поддржувачите на теоријата на поставени цели мислат дека вработените ќе се посветат со

поголемо внимание и самодоверба кон поставената цел ако таа е тешко остварлива, но остварлива.
Неостварливите или лесно остварливите цели немаат мотивациски потенцијал. Исто така, потребно
е да се разгледува дали целите се однесуваат за поединечни или групни случаи или, пак, се меѓу-
себно зависни.
Остварување на целите. Ова се постигнува со придобивање на посветеноста на вработените
кон целта. За да би било успешно посветувањето на целите, како мотивациска техника, потребно е
менаџерите кај вработените да го осигурат прифаќањето на целите, а воедно и да останат посвете-
ни на нивното остварување. Во таа смисла, можно е на вработените да им се даде упатство и пов-
ратна информација во отсуство на секакви закани и непријатности. Исто така, заинтересираноста
кон предметната цел треба да биде одржувана со разум и правичност. Доколку целта се одржува
само како уште едно средство на експлоатација, најверојатно вработените никогаш нема да ја при-
фатат.
Истражувањата покажале дека целите во најголема мерка ги прифаќале оние вработени кои
за непосреден раководител го имале менаџерот што им пружал поддршка и целите ги користел ка-
ко средство за да им појасни што се очекува од нив.
Обезбедување поддршка. Третиот елемент за успешно функционирање на поставувањето на
целите како мотивациска техника е расположливост на потребните ресурси, како што се парични
средства, опрема, време, помош и сл. Исто така, потребно е на вработените да им се даде слобода
во нивното користење и самото остварување на целите. Организацијата не смее да применува по-
литики кои на кој било начин оневозможуваат остварување на целите.
Во литературата за изучување на мотивациското однесување на вработените во организаци-
јата, покрај теоријата за поставување на целите, се забележува примена и на теоријата на еднак-
вост (Адам Смит) и теоријата на очекувања (Виктор Врум).
72
3. МОТИВАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ
3.1. Мотивациски процес

Покрај огромниот број истражувања (основни и применети), проблемот на мотивацијата не е
целосно разбран и многу често e слабо практикуван. За да се разбере мотивациското однесување
на човекот во организацијата треба првин да се разбере комуникацијата како човекова потреба.
Човековата природа може да биде многу едноставна, но истовремено и многу комплексна, при што
разбирањето и ценењето на овој елемент претставува предуслов за соодветна мотивација на
вработените на работното место, a со тоа и за ефективен менаџмент и раководење. Мотивацијата
претставува процес на човековата природа, во која вработените во организацијата со незадово-
лени потреби покренуваат и насочуваат свое однесување кон остварување на одредена цел. Всуш-
ност, мотивот претставува потреба кај човекот која го поттикнува на акција. Во организациски кон-
текст, мотивираноста кај вработените се дефинира како подготвеност за учество во целите на орга-
низацијата. Мотивацијата е многу комплексен и променлив феномен.
Во стручната литература (антропологија и психологија) феноменот на мотивацискиот процес
зазема истакнато место, како основа за разбирање на однесувањето на вработените и за согледу-
вање на техниките за нивно поттикнување кон остварување на целта на организацијата. Познати се
бројни теории за мотивација, кои го објаснуваат процесот што ги мотивира вработените за работа
и како тој се одвива. Во суштина, мотивацискиот процес се базира на различни претпоставки, посо-
чувајќи при тоа на различни димензии на човековото однесување.
Сите теории на мотивација, мотивацискиот процес на однесување на вработените го објасну-
ваат преку барањето одговор на прашањето: Што ги покренува луѓето за акција? Тие упатуваат на
заклучок дека незадоволените потреби предизвикуваат незадоволства кај луѓето, што е основна
мотивациска сила која ги покренува во акција.
Сите теории имаат за цел да им помогнат на менаџерите да го разберат однесувањето на луѓе-
то во процесот на мотивацијата и да креираат работна средина во која вработените ќе бидат моти-
вирани.
3.2. Мотивацијата во практиката

Практикувањето на мотивацијата е еден од потешките проблеми на менаџерите. Тешкотиите
произлегуваат тогаш кога менаџерите треба да ги пронајдат мотивациските елементи за своите
вработени. Менаџерот кој не успева да ги разбере мотивациските потреби на сите вработени во
организацијата е далеку од достигнувањата на целите на организацијата. Комуникацијата ги отво-
ра прашањата за мотивациско однесување во организацијата.
Знаејќи дека мотивациските потреби се варијабилни, можат да се набројат поглавните моти-
ви:
 економски - сработени со бонус ориентиран план за исплата;
 промоција - компанијата мора да има структура која ги остава отворени вратите за промоција;
 признание и награда - доделувањето на признанијата и наградите да се прави вешто;
 односи со менаџерот - секогаш бидете достапни и добро организирани за воспоставување
соработка;
73
 одговорност - направете луѓето да се одговорни за своите постапки во сите прилики на одне-

сување;
 содржина - содржината на работа никогаш не треба да биде многу ограничена, туку да дозво-
лува израз на талентот;
 достигнување - вработените мора да бидат во можност лесно да го измерат успехот
кој го остваруваат, а учеството на тимот во работата на проектните активности постојано да
се охрабрува.
Во практиката, многу менаџери користат доста скапи поттикнувачи, но како што обично биду-
ва, признанието е тоа што има поголема важност. За тоа говорат годишните презентации за доделу-
вање награди. Во такви прилики, организациите кои го приредуваат, тоа го прават користејќи де-
тални сценски аранжмани (со рефлектори и музика). Во таквиот амбиент, примајќи јавни призна-
нија или награди, луѓето имаат одважен израз на лицето. Новодојдените во таква атмосфера на
презентација на награди се импресионирани. Многу од нив на презентацијата за доделување наг-
ради изразуваат подготвеност да добијат таква награда и ветуваат дека ќе направат сè што е пот-
ребно за да ја добијат наградата (на пример, „скапо патување“). Но, качувањето на сцената и фак-
тот да се биде виден меѓу најдобрите се поважни од самото патување, односно признанието и по-
фалбите имаат поголемо значење во однос на скапото патување.
Табела 3. Како компаниите ги мотивираат своите вработени (примери)
компанија учество на вработените методи за мотивација на вработените
компанијата има европски форум обука низ работата, верност и добра комуникација,
на вработените со 30 претставници, инволвираност во средината, добра плата и добри
А
кои редовно се состануваат со работни услови, промоција на континуирано учење и
централниот менаџмент подобрување
охрабрување да се стане акционер по добро плаќање, пријатна стимулативна и

поволни услови и разни охрабрувања наградувачка кариера со можност за напредок,
Б
на вработените да земат учество во поголема слобода за промени
нивните локални заедници
широк комбиниран совет на охрабрување на вработените најдобро да ги користат

вработените, кој има за цел да можностите за учење и развој, развиена шема за
В овозможи двострана комуникација бонус според профитот за целата компанија,
меѓу сите вработени и најстарите менаџерски бонус, локални мотивациски проекти кои
менаџери во компанијата се доставуваат до секоја продавница
Од ова произлегува дека мотивите на вработените што влијаат за успехот на компанијата мо-
жат да бидат многу разновидни и да варираат од еден до друг поединец. Факторите за мотивација
можат да бидат различни кај различни луѓе. Најчесто станува збор за фактори поврзани со каракте-
ристиките на личноста и со нејзините работни задачи и работна средина.
Индивидуалните карактеристики, како мотиватори, се однесуваат на технолошките потреби,
односно потребата за стручност, припадност, почитување и унапредување во работата, што за лу-
ѓето ја дава самата работа. Луѓето се чувствуваат задоволни кога постигнуваат резултати, добиваат
признанија, чувствуваат одговорност, напредуваат во работата и развојот, но се незадоволни од
работната средина, платата, лошите услови за работа, контролата и др.
Обично се смета дека наградувањето, односно заработувачката, претставува основен мотива-
циски фактор што го одредува односот на работникот кон работата. Меѓутоа, повеќе испитувања
покажуваат дека, иако е значаен, во најголем број случаи тоа не е основен мотив на работниците.
74
Материјалното обезбедување, односно добрата заработувачка на работникот е решавачка, но тоа

е само во случаите кога резултатите од работата го обезбедуваат основниот минимум за егзистен-
ција на работникот и на неговото семејство. Кај мнозинството постои комбинација од неколку моти-
ви, која може постепено или според случајот да се менува. Задоволувањето на мотивите бара мош-
не сложени организациски мерки, при што мора да се води сметка за заинтересираноста на секој
поединец за извршената работа и за неговиот придонес во деловниот успех на организацијата.
Кога станува збор за мотивациската продуктивност, историчарите на мотивацискиот процес
во организациското однесување се сложуваат дека мотивацијата на луѓето се демонстрира преку
акција, залагање и напор, со цел да тие, истовремено, да придонесат за остварување на целите на
организацијата и да ги задоволат индивидуалните потреби.
3.3. Карактер на мотивацијата

Мотивацијата е многу често употребуван, но многу тешко сфатен поим. Многумина мислат де-
ка постои врска меѓу мотивацијата и изведбата. Но, се работи за два различни поими. Имено, извед-
бата претставува развој на резултатите на човечкото однесување, додека мотивацијата е само еден
меѓу другите фактори кои ја потпомогнуваат изведбата. Потребно е да се прави разлика меѓу мо-
тив и мотивација. Мотивот е внатрешен услов или состојба која го детерминира интензитетот на
однесувањето на индивидуата, а мотивацијата е процес во кој однесувањето е поттикнато, односно
активирано кон остварување на целите.
Во нашиот секојдневен речник се сретнуваме со неколку стотини зборови кои се однесуваат
на мотивите на луѓето. Некои од општите поими кои се употребуваат за тоа означување се: потреба,
настојување, желба, барање, цел, насока, стремеж, копнеж, прогонување. Како и да е, подрачјето
на мотивацијата кај теоретичарите добива важност во последната декада од XX век.
Ако се прашаат менаџерите, мотивирањето на вработените за подобро извршување на задачи-
те се наоѓа на врвот на листата на нивни проблеми. Постојат неколку причини за тоа:
 Потреба од посветување поголемо внимание кон човечката страна на организацијата. Во
овие рамки, луѓето не треба да бидат привлечени само да се придружуваат на организацијата,
туку и да останат во неа. Луѓето мора да ги извршуваат задачите за кои се вработени и треба
да го прават тоа на задоволувачки начин. Луѓето треба да одат и понатаму од ова и понекогаш
да се ангажираат во креирање на работата.
 Проникнување во карактерот на мотивацијата. Концептот на мотивацијата претставува сло-
жен феномен и е под влијание на бројни фактори во извршување на задачите. Разбирањето
на мотивацијата е од суштинско значење со намера за подобро разбирање на варијациите од
другите фактори кои се однесуваат на извршувањето (сатисфакцијата и други). Во секогаш
постојаните цврсти ограничувања на организацијата од страна на синдикатот и зголемената
странска и домашна конкуренција, менаџментот секогаш е свртен кон изнаоѓање нови начини
за зголемување на организациската ефективност и ефикасност.
 Технологијата за производство предизвикува радикални промени во последниве две деце-
нии од последниот век. Како што се зголемува комплексноста на технологијата, така се зголе-
мува и потребата за нови работници кои можат да работат со технологијата и да го постигнат
бараниот успех од неа.
 Организациите имаат потреба од разгледување на своите финансиски и физички ресурси од
долгорочна перспектива. Заради тоа, многу организации имаат формирано и центри за про-
ценка. Менаџерите, ако сакат да станат поефикасни, треба да научат да ги разберат и контро-
лираат некои од критичните психолошки фактори во опкружувањето. Со други зборови, мена-
џерите мора да управуваат со мотивацијата. Доколку менаџерот сака да биде успешен, тоа
треба да го има во фокусот на секоја менаџерска акција.
75
4. КОМУНИКАЦИЈА
4.1. Комуникацијата и остварувањето

Комуникацијата е процес на пренесување пораки меѓу луѓето во деловните организации и дру-
гите организациски форми на дејствување. Комуникацијата е остварена само тогаш кога пораката
ќе пристигне до примателот. Во случај пораката да не стигне до примателот, тогаш комуникацијата
не е воспоставена, односно не постои. Размената на информациите, односно пренесувањето на
пораките меѓу луѓето се остварува преку разновидни средства на комуницирање. Информацијата
е остварена само тогаш кога ќе пристигне до примателот. За да комуникацијата биде ефикасна,
потребно е примателот на пораката да го разбере нејзиното значење и тоа да го покаже на испра-
ќачот преку одредени реакции кои ги очекува испорачателот.
Разновидноста на информациите што се добиваат преку комуникацијата придонесува тие да
станат важен поврзувач во рамките на самата организација, но и меѓу другите организации. Преку
комуникацијата се овозможува тек на работниот процес и без нарушувања и девијации се надми-
нуваат неправилностите, пропустите или застоите во работата, што претставува значајна основа за
развој на организацискиот мрежен систем. Комуникацијата, како процес на остварување преку кој
луѓето настојуваат меѓусебно да се разберат, вклучува елементи од различна природа:
 когнитивни - кои се согледуваат во способноста за перцепција, толкувањето на пораката, пре-
дизвикувањето на емоциите и реакциите;
 семантички - кои се согледуваат во користењето на говорниот и пишуваниот јазик, термините,
жаргоните и слично;
 симболички - кои се согледуваат во користењето на гестовите, изразите на лицето, телесните
движења, стилот на облекување и слично.
Потполна и ефикасна комуникација меѓу луѓето би постоела тогаш кога во преносот и разби-
рањето на пораката испраќачот ќе создаде мисла и идеја за потполно иста ментална слика кај при-
мателот. Меѓутоа, когнитивните, семантичките и симболичките разлики меѓу испраќачот и примате-
лот на пораката во различните организациски култури се најчесто такви што истоветноста на мен-
талната слика е тешко остварлива.
Функциите на комуникацијата во организациите се остваруваат во четири подрачја на менаџ-
ментот: контрола на однесување на вработените, мотивирање на вработените, развој на меѓучовеч-
ките односи и донесување одлуки. Контролната функција на комуникацијата се согледува во пре-
несувањето на пораката за однесување на членовите во организацијата, која може да биде во сог-
ласност со нормите и стандардите или да отстапува од нив. Со комуникацијата се постигнува моти-
вираност на вработените и тоа со примена на јасен систем на наградување. Комуникацијата меѓу
луѓето придонесува за развој на пријателство, создавање доверба и меѓусебно прифаќање. Кому-
никацијата во организацијата обезбедува информации во сите фази на процесот на одлучување,
потребни за донесување одлуки.
76
4.2. Процес на комуникација

Комуникацијата, како процес на пренесување порака, е општоприсутен феномен без кој не
може да се замисли функционирањето на ниту една група или организација и се состои од пет еле-
менти (дијаграм 16).
Дијаграм 16. Процес на комуникација - тек на пренесување на пораката
Процесот на комуникација ги опфаќа постапките на патот меѓу изворот (испраќачот) и прима-

телот, кои доведуваат до пренесување и разбирање на значењето на пораката. Овој процес може
да се претстави со модел, кој го опишува текот на комуникацијата. Основниот модел на комуника-
ција се состои од следниве делови: извор на комуникацијата (испраќач), порака, кодирање, канал
(медиум), декодирање, примател, повратна спрега и одлука (дијаграм 17).
Дијаграм 17. Основен модел за процесирање на комуникацијата
Извор на пораката е оној кој поседува информација и сака да ја пренесе на друг, а примателот
е на другата страна на процесот на комуникацијата, кој може да биде еден или повеќе поединци.
Пораката е содржината што се пренесува, на она што е идеја или мисла и претставува производ на
испорачателот. Кодирањето е користење симболи за да се пренесе пораката, а приемот на порака-
та (декодирање) се остварува тогаш кога примателот ќе успее симболите на пораката да ги преведе
во облик кој за него е разбирлив. Канал е средството со кое патува пораката, односно медиум за
нејзино пренесување. Повратната спрега претставува повратна информација од примателот кон
испраќачот, која треба да покаже дали пораката е прифатена, а бучавата е сè што ѝ пречи на кому-
никацијата. Тоа се пречки на врските кои можат да бидат предизвикани од интерни или екстерни
чинители.
4.3. Видови комуникација

Комуникацијата меѓу вработените во организацијата и воопшто меѓу луѓето може да се
остварува на два начина: пренесување пораки по пат на користење зборови и пренесување пораки
77
без примена на зборови. Од овие два начина на пренесување на пораките произлегуваат два вида
комуникација: вербална и невербална.
Вербална комуникација постои кога размената на информациите, мислите и идеите меѓу луѓе-
то се остваруваат со користење зборови. Вербалната комуникација се остварува по пат на напиша-
ни и изговорени зборови, односно преку писмено и усно комуницирање. Во секојдневниот живот,
неретко после усната комуникација следува и писмена, на тој начин што, на пример, некој договор
што е усогласен по телефон или со дискусија лице в лице, писмено ќе се потврди преку писма или
пораки или, ако е во прашање дискусија, по пат на записник.
Вербалната комуникација во деловните организации се извршува по пат на различни медиу-
ми. Нивниот избор треба да биде во согласност со видот на пораката што се испраќа. Се мисли де-
ка усните комуникации (телефонски разговори, состаноци, дискусии лице в лице) се поефикасни
кога се работи за двосмислени пораки, за чие разбирање е потребно дополнително толкување, а
пишаните медиуми (дописи, писма, летоци, билтени, електронска пошта) се подобри кога пораките
се јасни. Во изборот на медиумот важна улога треба да има целта, како и ситуацијата во која се
остварува комуникацијата. Вербалната комуникација за менаџерските активности е од големо зна-
чење за организацијата. За менаџерите, вербалната комуникација е од голема важност за организа-
цијата, па оттука не е сеедно кој од медиумите ќе се користи. Менаџерите мора да имаат чувство
за избор на медиумите и способност на нивно користење заради унапредување на сопствената
ефикасност. Во случај на внесување нови визии во организациите или во кризни состојби, од круп-
ните менаџери се бара директна комуникација со вработените, како и писмено обраќање.
Во состојби на пренесување двосмислени пораки, менаџерите се потпираат на разновидни
канали, кои како средства се користат во својство на „прошетки“ во организацијата. Високите рако-
водители, особено кога треба да ја објаснат неопходната од промена и отпуштање на вишокот вра-
ботени, комбинираат состаноци, дописи, летоци, билтени и електронска пошта со дел на вработе-
ните на различно ниво во организацијата, со што би пренеле што повеќе информации кои ја објас-
нуваат оправданоста на преземените мерки.
Невербална комуникација претставува пренос на порака без користење зборови, односно
пренос со невербални симболи, како што се: насмевки, погледи, движења на телото, интонација на
говор, стил на облекување и сл. Суштината на невербалната комуникација може да се изрази со по-
рака - делата говорат појасно од зборовите. Кога ќе се прочита некој записник од некој состанок
кој во себе ги содржи сите искажани мислења на состанокот, ние нема да имаме вистинска прет-
става за пораките кои таму се слушнале, затоа што не постои запис за невербалната комуникација.
Недостасува нагласокот во зборовите или речениците. Благиот и смирен тон има поинаква порака
од онаа која се соопштува нервозно, со силен нагласок на некои зборови.
Изразот на лицето на говорникот во многу случаи го пренесува значењето на комуникацијата.
Насмеано или намуртено лице говорат за различни пораки. Изразот на лицето, заедно со интонаци-
јата, може да покаже ароганција, агресивност, страв, срамежливост и други карактеристики на пое-
динецот, кои не можат да се видат кога ќе се прочита записникот или забелешките од состанокот.
Формите на невербална комуникација се многу важни за однесување на вработените во орга-
низациите, посебно во комуникациите меѓу раководителот и другите членови во организацијата.
Менаџерите, шефовите, работодавачите и другите раководители најчесто користат комбинација
на вербална и невербална комуникација. Вербално, тие можат да ветуваат со зголемен тон на збо-
рови дека нешто ќе се заврши, а во исто време со невербални сигнали да порачуваат дека тоа нема
да се оствари така брзо. За вработените кои се приматели на пораката невербалната комуникација
во тој случај има поголемо значење од вербалната.
78
4.4. Форми на комуникација

Преносот на информацијата во организацијата може да се оствари на различни начини, преку
разни канали и во разновидни насоки. Во организацијата постојат две основни форми за пренос
на информациите: формална и неформална комуникација.
Формална комуникација. Формалната комуникација е нормативно уредена форма за размена
на пораките (информациите) меѓу членовите во организацијата. Таа ја следи линијата на формал-
ната организациска шема и ја гради официјалната мрежа за комуникација, која има различна кон-
фигурација (централизирана и децентрализирана комуникациска мрежа). Во организациската
структура, таа претставува рамка за движење на информациите низ организацијата. Формалната
комуникација се одвива внатре во организацијата и тоа хиерархиски, меѓу повисокото и пониското
ниво, како и хоризонтално, односно меѓу исти хиерархиски нивоа. Во таа смисла, се разликуваат
две формални форми - вертикална и хоризонтална комуникација, а според степенот на достапност
- централизирана и децентрализирана комуникациска мрежа.
Вертикалната комуникација во организацијата е доминантна форма за комуникација меѓу
вработените. Нејзина основна функција е собирање информации за донесување соодветни и бла-
говремени одлуки. Преносот на информациите внатре во организацијата преку вертикалната хие-
рархија се одвива во две насоки: „од горе надолу “ (од менаџерот на врвот на организацијата преку
средниот менаџмент до оперативата) и „одоздола нагоре“ (од вработените во оперативата преку
средниот менаџмент до врвот на организацијата).
Ефикасноста на вертикалната комуникација е значително ограничена со природата на одно-
сите на надреденост и подреденост во организацијата. Статусните позиции влијаат врз еднаквоста
на пристапот до информациите, а со тоа и на појавувањето монопол врз информациите и нивно
филтрирање. Поради разликите во статусот и моќта меѓу менаџерите и вработените, вертикалната
комуникација, поради неточни, непотполни и двосмислени информации, често дава девијантна
(искривена) слика за состојбата во организацијата.
Хоризонталната комуникација во организацијата се остварува меѓу поединци на исто органи-
зациско ниво (работник - работник и менаџер - менаџер). За разлика од вертикалната комуникација,
каде луѓето се во подредена позиција, во комуникацијата на исто организациско ниво луѓето стар-
туваат со исти позиции и имаат подеднакво влијание во донесувањето одлуки. Функциите на хори-
зонталните комуникации се многу значајни во организацијата. Тие се согледуваат во унапредува-
њето на координацијата меѓу групите, одделенијата, службите и другите организациски единици,
а воедно ја зголемуваат мотивираноста на вработените. Овозможувајќи им на поединците да кому-
ницираат со еднакви на себе, хоризонталната комуникација го зголемува задоволството на врабо-
тените.
Комуникацијата работник - работник придонесува за поголема соработка и помагање меѓу ра-
ботниците од иста група работни задачи, за подобар квалитет во работата и за подобро искорис-
тување на работното време, на капацитетите и на средствата за работа. Комуникациите менаџер -
менаџер се одвиваат на повисоко ниво, во кое се врши размена на информациите во врска со пла-
нирањето, одлучувањето, контролирањето и другите менаџерски активности, со што значително се
придонесува за остварување поголема организациска ефикасност.
Комуникациските мрежи демонстрираат формална комуникација во организациите. Формал-
ната комуникациска мрежа, според критериумот на степенување во кој информациите се достапни
на вработените во организацијата, може да имаат појавна форма на централизација (синџир, трка-
ло и форма на буквата Y) и децентрализација (круг и повеќеканална мрежа - ѕвезда) (дијаграм 18).
79
Дијаграм 18. Централизирани и децентрализирани комуникациски мрежи
Неформална комуникација. Неформалната комуникација во организацијата претставува нео-

фицијален начин на пренос на порака (информација) внатре во организацијата, надвор од формал-
ните комуникациски мрежи. Вработените меѓусебно се поврзуваат со слични поединци и размену-
ваат разни пораки, кои можат, но и не мора да бидат врзани за работата. Неформалните комуника-
ции остваруваат двојна функција во организацијата:
 социјална функција, која се согледува во зближувањето на луѓето во организацијата, другару-
вањето и развој на пријателство и доверба;
 функција ширење гласини, која се согледува во ширењето неофицијални информации кои
тешко се проверуваат и кои се често невистинити.
Неформалната комуникација во организациите се случува насекаде каде вработените се со-
бираат во групи: во портирница, погон, маркетиншки простории, кабинети.
Неформалните комуникации ги имаат следните особини:
 ги поврзуваат поединците кои се на различно ниво во организацијата, без оглед на рангот и
авторитетот, во сите можни насоки - хоризонтално, вертикално и дијагонално;
 тешко се контролираат, со тоа што луѓето можат да ги пренесуваат информациите по сопствен
избор и на кого сакаат, при што тешко можат да се проверат ако не се потпираат на факти;
 пренесуваат информации кои не се поврзани со работата на поединецот во организацијата;
 побрзи се од формалните комуникации, затоа што се пренесуваат усно (форми познати како
„ти реков - ми рече“, „од уста на уста“ или „радио Милева“);
 техниката со која се служат ја креираат самите корисници, односно вработените неформално
комуницираат на разни начини, а во зависност од видот на информацијата и целта која сакаат
да се постигне.
Неформалната информација во организацијата се шири според моделот „винова лоза“. Раз-
ните форми на неформалната мрежа која се множи меѓусебно се вкрстуваат и на повеќе места се
пресекуваат. На тој начин, истовремено вработените повеќе стануваат членови на неформалната
мрежа, која како винова лоза се шири низ организацијата. Информациите во такви услови се брзо
преносливи и достапни на неформалната мрежа.
Дали менаџерите да ја користат неформалната мрежа на комуникација?
80
При развиена неформална мрежа во организацијата, на менаџерите им се препорачува, пок-

рај формалната, да ја користат и неформалната мрежа на комуникација, која во некои прилики мо-
же да биде од поголема корист, особено кога е важно некоја информација побрзо да проструи низ
организацијата отколку по вообичаениот тек. Меѓутоа, кога се работи за информации што тешко
можат да се проверат, се сугерира внимателност, за да не би се случило поради гласина да се на-
рушат меѓучовечките односи, да се создаде конфликтна состојба и клима на недоверба.
4.5. Пречки во организациското комуницирање

Пречки можат да се појават во текот на целиот процес на комуникација. Пречките ја деформи-
раат (искривуваат) пораката, ја намалуваат ефикасноста на комуникацијата, го скратуваат приста-
пот до информацијата, ја намалуваат мотивираноста и ја ограничуваат сатисфакцијата на вработе-
ните. Значајни организациски пречки, односно бариери за ефикасно комуницирање се:
 жаргон - ефективно средство за комуникација меѓу луѓето од иста општествена група или про-
фесија, што може да биде пречка при комуникацијата со други професии или општествена
групи (без оглед со кого се комуницира, треба да се биде јасен и да се зборува со разбирлив
јазик);
 претрупаност - претрупаноста со информации доведува до гушење и претставува тесен от-
вор за комуникација, со што се намалува ефектот на комуницирање, а оптовареноста со голе-
ми количини информации ја намалува апсорпцијата на вниманието (треба да се биде кус во
информациите и да се поштеди слушателот од повеќе информации одеднаш);
 фингирање - форма на манипулирање од страна на испраќачот на пораката, кој по пат на соп-
ствена цензура, пропушта само информации за кои е сигурен за впечатокот што ќе го добие
примателот (во зависност од хиерархиското ниво, степенот на филтрација на информацијата
може да биде висок или низок);
 перцепција - способноста на членовите во организацијата правилно да ја интерпретираат
стварноста е последица на нивните лични особини: потекло, образование, систем на вред-
ности, потреби и очекувања, мотивираност, аспирација (кога луѓето некоја ситуација ќе ја оз-
начат за реална, тогаш таа и навистина станува реална со сите последици од тоа);
 емоција - емоцијата во даден момент го креира расположението на поединецот, што има ди-
ректно влијание при приемот (толкувањето) на пораката (луѓето често се наоѓаат во стресна
состојба и имаат разни фрустрации, поради што треба да се има добра проценка за основните
прашања во однос на пораката: кој ја праќа и кој ја прима, кога е пратена, што е предмет на
пораката, како е пренесена, за кого е наменета);
 слушање - способноста за слушање подразбира внимание, толкување и памтење на звучни по-
држувања, а не на залутани мисли (оваа особина е важна за сите луѓе, а посебно за деловните,
при што тренингот на способноста за слушање е составен дел на курсевите за развој и усовр-
шување на менаџерските вештини).
4.6. Електронска комуникација во организацијата

Електронската технологија во организациската комуникација функционира од понов датум
во бизнис секторот. Со својот продор во организациите и во процесот на комуницирање, електрон-
ската технологија овозможува пренос на информациите преку говорна и електронска пошта, ви-
деоконференции и електронски состаноци, со што се создадени нови можности за поврзување,
заштеда во трошоците и зголемување на перформансите, што претставува вистинска современа
информатичка револуција.
Електронската комуникација им овозможува на организациите директна комуникација надвор
од традиционалната хиерархија. Интернетот овозможува пишаните пораки да можат да се прене-
сат со иста брзина како што се пренесуваат усните пораки преку телефон. На тој начин електрон-
81
ските медиуми ја унапредија формалната комуникација во организацијата, со што се овозможи

официјалните информации да се пренесуваат со иста брзина како и неофицијалните.
Брзото пренесување на пораката на далечини и надвор од организациите им овозможило на
многу организации да ја редизајнираат својата структура, така што наместо хиерархиски ригидни
модели да се применуваат хоризонтални флексибилни модели. Електронските комуникации про-
изведоа виртуелна организација и примена на концептот на организација без седишта (без големи
деловни згради). Вработените не мора секое утро да доаѓаат во својата управна зграда за да бидат
достапни. Тоа тие го остваруваат преку електронска пошта и мобилни телефони, без разлика каде
се наоѓаат.
Електронската комуникација, покрај неспорните предности во однос на традиционалните ко-
муникации, има и одредени недостатоци, кои се манифестираат врз социјалниот систем во орга-
низацијата. Тие се сериозна закана за „старите вредности“ на организацијата, создавани со заед-
ничка работа, дружење и пријателство. Работата „од дома“ и работата „на далечина“ ги отуѓува лу-
ѓето, поради што овие форми не секогаш се прифатени со задоволство од сите вработени. Исто та-
ка, потиснувајќи го средниот слој на менаџментот, електронската комуникација ги елиминира из-
лезните линии во развојот на кариерата.
Социјалните истражувања на авторите со бихевиористичка ориентација со право предупре-
дуваат за негативните последици на електронската комуникација и компјутеризацијата. Негативни
последици кои се истакнуваат се:
 вработените се постојано на располагање на работодавачот и тешко можат да го одвојат при-
ватниот живот од работата;
 се елиминира средниот менаџмент, кој во традиционалните организации бил посредник во
комуникацијата од врвот до оперативата;
 се губат условите за споделување на заедничките искуства и изградба на заеднички вреднос-
ти, кои неминовно се создаваат кога луѓето работат заедно;
 се создава дистанца, се губи лојалноста кон организацијата и слабее кохезивната способност
на групата;
 се овозможува работа „од дома“, што ги исклучува луѓето од дружење и од чувството на при-
падност и љубов;
 улогата на вработениот се сведува на тоа да биде корисник на електронската комуникација.
Изгледа парадоксално, но точно е дека значаен број вработени во ерата на електрониката се
сведени на тоа да бидат само „функција“. Овој чинител потсетува на периодот од почетокот на XX
век, кога вработените ја имаа позицијата на „приврзок на машина“.
82
5. ВЕШТИНИ ВО
КОМУНИЦИРАЊЕТО НА ЛУЃЕТО
5.1. Разбирање на однесувањето на луѓето

Разбирањето на однесувањето на луѓето во воспоставувањето на комуникациските односи
претставува вештина во уредувањето на организациските односи. Човекот e социјално суштество,
кое постојано стапува во најразлични интеракции. Во тие меѓусебни релации, секој поединец реа-
гира на однесувањето на другите. Притоа, понекогаш е тешко да се воспостави комуникација, де-
лумно заради начинот на кој се однесува соговорникот, делумно заради реакцијата од другите на
неговото однесување, која честопати е несоодветна и го зголемува проблемот.
Во текот на еден ден, човекот стапува во најразлични интеракции. Често се случува неговото
расположение да се менува повеќепати во текот на денот под влијание на најразлични фактори.
Понекогаш се случува да се чувствуваме безволно и апатично, а да не знаеме зошто. Кога на тоа ќе
се додадат разните ситуации во кои се наоѓаме во текот на денот, тогаш не е чудно што понекогаш
несоодветно реагираме и влегуваме во конфликти. Она што загрижува e фактот што по ваквите
конфликти чувствуваме дека нашето самопочитување опаѓа и стануваме нервозни, затоа што не мо-
жеме да се справиме со ситуацијата.
Не можеме да ги менуваме другите луѓе, ниту некои случувања во животот, но можеме да деј-
ствуваме врз нашето однесување и да ја задржиме сопствената самоконтрола. Еден од начините
да го направиме тоа е да бидеме постојано свесни за нашите реакции. Вообичаено, тие реакции се
движат од ситуација „бори се" до ситуација „бегај".
Без оглед која опција ќе ја прифатиме, најнапред се јавуваат некои физички знаци за тоа, како
што се: затегнување на мускулите, забрзан пулс, засилено чукање на срцето, зголемено потење,
навлажнување на кожата (обично на дланките или стапалата), студени раце, забрзано дишење и
слично. Секогаш кога се појави некој од овие знаци, треба да се запрашаме: Дали мојата реакција
е соодветна, дали претерувам?
Една ситуација може да предизвика различно однесување кај нас. Така, на пример, ако некој
во кого имаме доверба, кој многу ни значи, ги изневерил нашите очекувања и со тоа ги повредил
нашите чувства можеме:
 да се повлечеме во себе и со денови „да боледуваме";
 да сме лути на цел свет;
 да решиме да се одмаздиме;
 без одлагање да разговараме со него и да побараме одговор за неговото однесување.
Доколку се одлучиме за некоја од првите три алтернативи, тоа ќе значи дека извесно време
нашиот живот и сè што правиме ќе го контролира другата личност. Во тој случај, нема да го живееме
својот живот, туку енергијата ќе ја трошиме за да се самосожалуваме или да се караме со цел свет
или да смислуваме одмазди. Но, ако одлучиме да разговараме со таа личност, тогаш имаме мож-
ност тоа веднаш да го расчистиме. Ако нашиот пријател заслужува втора шанса, треба да му ја да-
деме веднаш, во спротивно треба веднаш да го раскинеме пријателството. Во секој случај, нема ве-
ќе да ја трошиме драгоцената енергија.
Секојдневно се сретнуваме со најразлични негативни чувства, какви што се, на пример, гневот,
депресијата, срамот, нервозата, фрустрациите, инаетот, љубомората, грижата, вознемирувањето,
83
сомнежот, каењето, вината, збунетоста, разочара-

Трик за контрола носта, понижувањето, тагата, навреденоста, отфр-
на емоциите леноста, игнорирањето, неспокојството и уште
многу други. Ако тоа постојано се повторува од
ден во ден, нема воопшто да е чудно ако почнеме

така во континуитет и да се однесуваме.
Треба да се нагласи дека премногу За да може да се определи стилот на комуни-
често дозволуваме другите да ни ги цирање на секоја одделна личност, треба да се има
наметнуваат чувствата, да ни го предвид дека, главно, однесувањето на луѓето мо-
расипат или разубават денот. же да се дефинира како позитивно, агресивно или
Оној момент кога ќе станеме свесни пасивно. Така, луѓето кои се позитивни ги наведу-
дека само ние можеме да одлучиме ваат и другите да се чувствуваат така. Другите чув-
како ќе реагираме во определени ствуваат дека позитивните луѓе сакаат секој да би-
ситуации, тогаш ќе можеме да ги де успешен, им веруваат, сакаат да им помогнат, ги
контролираме нашите емоции со почитуваат и не ја штедат енергијата за соработка.
еден многу едноставен трик: да ги Нивната меѓусебната комуникација е отворена и
прифатиме реакциите кои ни искрена. Луѓето со пасивно однесување ги наведу-
одговараат, а да ги занемариме оние
ваат соговорниците да чувствуваат агресивност,
кои се негативни - да оставиме
„да поминат“ покрај нас како нервозни се, се однесуваат воздржано, почнуваат
да не се однесуваат на нас. да се поставуваат супериорно. Меѓусебната кому-
никација е неискрена, наметната и чести се под-
метнувањата. Агресивните типови ги прават нивни-
те соговорници лути и фрустрирани. Тие се чув-
ствуваат загрозено, се воздржуваат од контакти, неспокојни се и постојано заземаат одбранбен
став, нервозни се и незадоволни, понижени се и честопати делуваат изморено. Кај нив комуника-
цијата најчесто изостанува или, доколку се води, таа е стресна и неконструктивна.
5.2. Типови соговорници и методи во комуницирањето

Во комуницирањето, секој изговорен збор има свое значење, а пораката нема само информа-
тивен карактер, туку зборува и за личноста на комуникаторот, за неговите мислења и чувства, за не-
говото образование, положба и слично. Карактерот на личноста што се јавува во улога на комуни-
катор многу влијае врз стилот на комуницирање. Во тој контекст, може да се зборува за луѓе кои ги
користат следните стилови:
 помирлив стил - кај комуникаторите со ваков стил преовладува грижата за другите, желбата
да им се угоди, согласување со сè, при што најчесто применувани зборови се: „само под услов"
и „би било добро“;
 обвинувачки стил - кај овој стил е карактеристично тоа што постои нагласена грижа за себе,
фактите не се ценат, не се обрнува внимание на желбите на соговорниците, во сè се бара
грешка и вообичаено се поставуваат негативни прашања од типот: „Зошто не си го направил
тоа?“;
 рационализирачки стил - основната карактеристика на овој стил е постојаното повторување
на фразата дека не е важно ништо друго освен фактите, при што во комуникацијата домини-
раат глаголи како: „гледам“, „јасно ми е“, „знам“, а речениците на комуникаторите се сосема
безлични и се настојува да се нагласи сопствената памет;
 индиферентен стил - овој стил на комуницирање го карактеризира незаинтересираноста на
комуникаторот за целта на комуникацијата, при што се употребуваат многу безначајни зборов-
и се разговара несериозно и без вистинска желба за разговор насочен кон некоја цел;
84
 конгруентен стил - во ваквиот начин на комуникација доминира искреноста и усогласеноста

на пораките меѓу комуникаторите, при што се настојува да се покаже разбирање за другите и
да се усогласат говорот и мислите, чувствата и однесувањето.
Не е ништо ново ако се истакне дека секој човек длабоко во себе ја носи потребата за сого-
ворништво. Но, проблемите при комуникацијата често се резултат на разликите што постојат меѓу
соговорниците. Секогаш треба да се има предвид фактот дека идеален соговорник не е ништо дру-
го освен замислен модел на соговорник, со определени карактерни црти во зависност од делов-
ниот разговор. Но, во реалниот живот, најчесто не сме во можност да сретнеме таков соговорник,
туку постојано сретнуваме различни типови соговорници, а за успешен разговор со секој од нив
постои соодветна стратегија.
 Негативец - Соговорник кој постојано се расправа, нервозен е и гневен, a со својот настап ги
збркува другите учесници во комуникацијата и ги наведува да ги отфрлат неговите ставови
без да ја согледаат нивната суштина. Кон таквиот тип комуникатори треба да се примени
стратегија која вклучува стручно и професионално формулирање на заклучоците, со обид да
се имплементираат некои од неговите зборови. На таков начин ќе се испровоцираат другите
учесници во комуникацијата (во тимот, на состанокот) да ги отфрлат неговите ставови кои не
се прифатливи. Во екстремни случаи, ако станува збор за нихилист „по дефиниција“, кој на
сè се противи и наоѓа мани, треба да се прекине разговорот додека се „олади“ атмосферата,
па потоа да се продолжи. На важните состаноци, доколку е неизбежно присуството на ваквиот
соговорник, понекогаш ќе треба прекинот да биде и неколку денови, односно доволно време
за кое би требало барем малку да се „олади вжештената глава“ на негативецот.
 Позитивец - Соговорник кој манифестира добродушност, добронамерност, има позитивен
став кон работата, подготвен е да сослуша и да соработува. Со ваков тип соговорник не пос-
тојат проблеми во комуникацијата, туку тој треба максимално да се искористи и заеднички да
се формулираат заклучоците, одмерено и аргументирано да се комуницира.
 Сезнајко - Мисли дека сè најдобро знае, за сè е информиран, секогаш има свое мислење и
став, мисли дека неговите решенија се најдобри, па затоа и секогаш бара збор. На ваквите ко-
муникатори треба да им се даде збор, со цел да ги изнесат своите мислења во формулирањето
на некои меѓузаклучоци, но треба разумно и рационално да се пристапи при прифаќањето на
нивните предлози во крајните решенија, затоа што тие не се секогаш правилни и точни.
 Незаинтересиран - Најлош тип соговорник, кој нема мислење ниту „за“, ниту „против“. Впро-
чем, тој и воопшто не се грижи за она што му се зборува и она што се случува во организаци-
јата. Со ваквите соговорници треба да се примени стратегија која води кон пробудување на
интересот за комуницирање со некоја провокативна и актуелна тема.
 Нечувствителен - Без видливи емоции, строго службен, дури непристапен за разговор. Со вак-
виот комуникатор никогаш не сме сигурни што мисли, со што се согласува, на што се противи.
Затоа, кај него треба најнапред внимателно да се пристапи кон откривање на неговите ставо-
ви и чувства, што многу тешко оди. Поради манифестираната затвореност, потребно е да се
поттикне за разговор преку привлечно и интересно искажување надвор од главната цел на ко-
муникацијата, со цел да се постигне пријателска атмосфера во која овој соговорник би тре-
бало да се „отвори" и да дозволи да му се „ѕирне" во мислите.
Со цел да се обезбеди отворена комуникација и да се воспостави атмосфера во која сите раз-
лични типови комуникатори ќе можат активно да партиципираат, се практикуваат повеќе методи,
од кои позначајни се:
 метод на разбивање на напнатоста - овозможува воспоставување близок контакт со соговор-
никот, а се постигнува со неколку пријатни зборови, со лично именување, со некој комплимент
наменет на соговорникот или мала шега која ќе придонесе за намалување на напнатоста и
создавање пријатна атмосфера;
 метод на закачување - накратко се изнесува проблемот во врска со содржините на разгово-
рот, што претставува повод за реализација на планираниот разговор, при што за таа цел се ко-
ристи некој настан, анегдота, споредба, необично доживување;
85
 метод на провоцирање на фантазијата - овој метод има за цел да се отворат прашања за низа
проблеми предвидени за разгледување во текот на разговорот, a се постигнува со поттикну-
вање на размислување и предвидување на сите можни опции;
 метод на директен пристап - се карактеризира со непосредно преминување на основната те-
ма и со избегнување да се даде каков било вовед.
Покрај стилот на комуницирање и користените методи за комуникација, треба да се има пред-
вид дека особено значаен фактор за успешна или делотворна комуникација е определеното време-
траење на разговорот и, во тој контекст, потребната подготовка за тој разговор. Во тој поглед, зна-
чајно е да се наведе искажувањето на еден политичар, со кое сите искусни комуникатори ќе се сог-
ласат, а тоа е следното: „Ако треба да се зборува само десет минути, тогаш е потребна цела недела
за подготовка. Доколку на располагање за разговор има еден час, тогаш потребни се два дена. Но,
ако времето за разговор е неограничено, тогаш може со разговорот да се почне веднаш“.
5.3. Начини и стилови на комуницирање

Во секојдневниот говор често се сретнува поимот деловен стил, при што се мисли на вербал-
ното општење при вршењето на определена професионална дејност. Менаџерите се обидуваат да
ги извршуваат работите преку другите луѓе. Тоа значи дека тие управуваат со луѓето и со ресурсите
што се потребни за да биде извршена работата. Управувањето со луѓето се нарекува и водство. Си-
те менаџери имаат свој сопствен стил на водство, кој влијае на начинот на кој комуницираат со дру-
гите, особено со подредените. Но, треба да се знае дека не постои волшебен стил кој менаџерите
ги прави ефективни водачи. Тие треба да развиваат различни стилови, кои најмногу одговараат на
следниве три елементи во секоја ситуација на водство: ти како водач, (водачот твоите подредени)
и работата што треба да се изврши (ситуацијата).
Само со разбирање и анализирање на овие три елементи (водач,субвенции и ситуација) секој
претпоставен ќе може да го избере правилниот стил за комуницирање во секоја ситуација. Во тој
контекст, според Кен Бланчард15 и Пол Херси16 постојат четири основни стилови на водство: наре-
дувачки, тренерски, поддржувачки и делегирачки.
Секој од овие стилови е соодветен за дадена ситуација, но треба да се има предвид дека секој
поединец преферира свој стил и честопати е многу тешко да го промени, дури и кога знае дека тоа
треба да го направи.
Наредувачкиот стил е многу погоден кога треба да се изврши комплексна задача и кога под-
редените немаат искуство за тоа, кога не се мотивирани или кога постои кус краен рок. Тогаш прет-
поставениот објаснува што треба да се направи и им кажува на подредените што треба тие да нап-
рават. Во таква ситуација може да се западне во претерано зборување, што, од своја страна, дове-
дува до создавање конфузија во размислувањето и губење време.
Тренерскиот (обучувачки) стил е погоден кога подредените се добро мотивирани и стануваат
поискусни со самиот тек на извршувањето на задачата. Тоа што им треба во таков случај е детално
објаснување и помагање за да се разберат нештата. На овој начин поминатото време со подреде-
ните се користи за градење добри односи со нив. Овој стил е добар за развој на тимската работа.
Поддржувачкиот стил функционира кога луѓето се добри познавачи на бараните техники и
имаат постигнато определен степен на развој во односите со претпоставениот. Тогаш претпоста-
вениот посветува доста време во зборувањето со нив со цел повеќе да ги вклучи во одлучувањето,
како и да ги слушне нивните сугестии за подобрување на работата.
Делегирачкиот стил е соодветен кога подредените се наполно упатени и успешни во извршу-
вањето на задачата и претпоставениот може, едноставно, да им дозволи да пристапат кон реали-
15
анг. Kenneth Hartley Blanchard (1939), американски експерт за менаџмент, автор на бестселерот „Менаџер за една
минута“ („One-Minute Manager“) - www.kenblanchard.com (види фуснота бр. 75 на стр. 1 и Прилог 9 на стр. 362).
16
анг. Paul Hersey (1931-2012), бихевиорист и претприемач, автор на „Ситуациски лидер“ („The Situational Leader”) (види
фуснота бр. 75 на стр. 1 и Прилог 9 на стр. 362).
86
зација. Луѓето со искуство не сакаат претпоставениот да им е „обесен на раменици“ и постојано да

се меша во нивната работа. Меѓутоа, претпоставениот треба „со едното око“ сепак да ја следи нив-
ната работа за да биде сигурен дека се одржува потребниот стандард во работењето.
Ако се комбинираат четирите стилови на водство со карактеристиките и искуството на луѓето
кои се предмет на тоа водство, тогаш претпоставениот може да открие кој е најсоодветен стил на
водство во секоја посебна ситуација. Ова гледање е всушност ситуациското водство на Бланчард
и Херси. За да се биде успешен во изборот на вистинскиот стил, што значи да се промени сопстве-
ниот стил за да се одговори на барањата на ситуацијата, потребно е да се развиваат три специфич-
ни вештини:
 аналитички вештини - за да се процени степенот на искуството и мотивираноста на подреде-
ните за извршување на задачата;
 вештини за приспособување (флексибилност) - за менување на сопствениот стил на водство
во најсоодветниот, заснован на сопствената анализа на ситуацијата;
 вештини за комуницирање - за објаснување на подредените, кога се загрижени за тоа, зошто
се менува стилот на водство во различни ситуации.
Денес, особено внимание му се посветува на она што се нарекува организациска клима. Од
аспект на комуницирањето, т.н. комуникациски амбиент може да се движи во распон меѓу овие
следните два модела.
 Атмосфера на недоверба, непочитување и за-
кана - Во ваква средина постои меѓусебно оцену-
Совршен стил на вање, контролирање, формално владеење на „про-
комуницирање? фесионалниот однос“, но без чувство за соработка
и со голема доза на меѓусебно натпреварување и
детално размислување за она што треба да се каже
или да биде предмет на комуникација. Во ваква ор-
Не постои совршен стил на
ганизација вообичаено е сè да се оценува и вред-
комуницирање. Секој стил има нува. Практика е да се даваат укори за секоја нај-
позитивни и негативни страни. мала грешка. Соработниците секојдневно пишува-
Умешноста се состои во способноста ат детални извештаи за сите активности. Доминира
да се најде најсоодветен баланс на нападот и одбраната, застрашувањата, но и повле-
слабостите и предностите кој ќе кувањата во себе. Положбата во хиерархиската
одговара на дадената ситуација. скала е основа за демонстрирање супериорност,
Треба да се има предвид дека односно манифестирање инфериорност во одно-
искуствата на секој поединец и сите меѓу соговорниците. Во таква организација
неговата мотивација за извршување малку се разговара, а многу повеќе се морализира,
на определени задачи ќе бидат се држат „лекции“. Не постои систем на партици-
различни. пативен менаџмент, туку одлуките и решенијата се
даваат како готови модели од повисоките нивоа на
На пример, луѓето кои вообичаено
можат да се водат со стилот на
менаџментот. Присутен е полтронскиот однос и ка-
делегирање, ќе реагираат риеризмот, а здравиот хумор се заменува со пот-
непријателски на наредувачкиот стил смев и иронија.
доколку претпоставениот не е во  Атмосфера на соработка, разбирање и толе-
состојба или не е подготвен преку ранција - Во ваква средина проблемите заеднички
успешно комуницирање да им се третираат, се изложуваат и опишуваат. Однесу-
објасни зошто се користи различен вањето меѓу соработниците во комуникацијата е
стил и дека причината за тоа е спонтано, пријателско, соговорниците се рамно-
природата на задачата која треба да
правни, постои меѓусебна доверба и соработка.
се изврши успешно.
Доминираат конструктивните пристапи во донесу-
вањето на одлуките и при решавањето на пробле-
мите, често заеднички се ризикува, без манифес-
тиран ривалитет.
87
Секако, во тесна врска со организациската клима за комуницирање и ситуацискиот пристап

во комуникацијата се и начините на комуницирање. Од аспект на етичката компонента, во практи-
ката се сретнуваат два типични начини на комуницирање: нечесно и вознемирувачко комуници-
рање.
Нечесното комуницирање се карактеризира со доминација на иронијата, карикирање на од-
несувањето меѓу комуникаторите, злоупотребување и прикривање на определени статистички по-
датоци поврзани со работењето на организацијата, присуство на сите видови заплашувања, упаѓа-
ње во збор на соговорникот, упорно настојување на промена на ставот на соговорникот за некој
дел од разговорот. Значи, вршење притисок и делување од позиција на сила. Тука спаѓаат и потсме-
вањето, понижувањето, игнорирањето, недобронамерната критика и лажното обвинување.
Вознемирувачкото комуницирање се карактеризира со вербално негирање на невербално ис-
кажаните чувства, негирање на договорите, одбивање заедничка одговорност. Соговорникот се до-
ведува во ситуација да биде изнервиран од претпоставениот или од некој колега со припишување
на нечесни намери во неговото однесување. Во ваквите ситуации не се обрнува внимание на потре-
бите, интересите или поплаките искажани од соговорникот, туку се бега од непосредниот контакт
при комуницирањето. Особено е изразено непочитувањето на личноста на соговорникот.
5.4. Конфликти
во деловните односи Конфликтите како
Конфликтот не настанува наеднаш, ниту составен дел на
се манифестира одеднаш. Секому му се слу- деловниот процес
чило да се чувствува непријатно или да чув-
ствува тензија кога се наоѓа во присуство на

некоја личност или кога се наоѓа во несакана Сакале или не, мора да се признае
ситуација. Ако ова се јави во интерперсонал- дека конфликтите се составен дел на
ната комуникација, тоа многу лесно може да секој деловен процес. Да се работи
прерасне во конфликт. Кога се чувствуваме со луѓе значи секојдневно да се
комуницира со различни типови луѓе,
непријатно, кога сме под стрес, мала искра во
со соговорници со различни
комуникацијата може да доведе до инцидент.
карактери и различни стилови на
Насобраното негативно чувство многу лесно комуницирање.
може да кулминира во несакана реакција.
Во оваа фаза, конфликтот сеуште не е Затоа, опасноста од потенцијалните
јасно дефиниран, туку само се навестува него- несогласувања и конфликти е сосема
вото постоење и, доколку тогаш не се најде извесна. Во оваа смисла,
конфликтите можат да се јават не
начин за негово елиминирање, зголемената
само меѓу поединците во една
тензија прераснува во конфликт кој резултира организација, туку и меѓу различни
со криза во комуникацијата или, уште полошо, организации. Притоа, евидентно е
со нејзино целосно прекинување. Ако вакви дека голем дел од конфликтите се
конфликти се јават во деловните комуника- јавуваат како резултат на лоша
ции, тоа претставува сериозен проблем за комуникација.
нормалното одвивање на работниот процес.
Особено голема улога во тоа имаат
Неразрешениот конфликт носи вжештена ат-
бариерите при комуницирањето,
мосфера, раздразливост, демотивираност, де- предрасудите, селективното
пресија, нетолерантност. Од друга страна, без слушање, ставовите и мислењата на
конфликт нема напредок. Многу важни одлу- поединците или нивните различни
ки се донесуваат како резултат на различни системи на вредности.
мислења, кои често се спротивставени и кон-
фликтни.
88
Конфликтот поттикнува на асоцијации од типот на нетрпеливост, караница, омраза, недораз-

бирање, загуба, лутина, гнев, болка, безизлезност, судир, насилство, пропаст, стравување, недо-
верба, непријателство, пораз, уништување, тепачка, дури и војна. Голем број автори се обидуваат
да дадат дефиниција на конфликтот и да ги определат причините заради кои се јавува.
Еминентниот стручњак од оваа област, проф. Виолета Петроска-Бешка17, смета дека дефи-
нициите за конфликтот дадени во стручната литература се базираат на различни аспекти на кон-
фликтот. Така, некои од нив го нагласуваат однесувањето на учесниците во конфликтот (било да
се работи за прикриен отпор или за отворена агресија), други се насочуваат кон изворите на кон-
фликтот (ограничените средства, ресурси или спротивставените интереси), а трети се однесуваат
на ставовите и чувствата што се јавуваат во конфликтот (на пример, стереотипите, нетрпеливоста и
непријателството). Според Петроска-Бешка, во дефиницијата што би ги обединила сите значајни
аспекти на конфликтот треба да укаже на трите негови компоненти: страните во конфликтот, кон-
фликтното однесување и конфликтните интереси.
Може да се резимира дека во суштината на конфликтот е желбата на поединецот од секоја
ситуација да извлече максимум полза за себе, не размислувајќи притоа за потребите, желбите и ин-
тересите на другите луѓе. Во контекст на ова, се поставува и прашањето: Зошто вообичаено доаѓа
до конфликт? Може да се набројат повеќе причини кои доведуваат до конфликт. Најчесто, тоа се
следните:
 ограничени ресурси;
 незадоволени базични потреби;
 постоење различни вредности.
Конфликти заради ограничени ресурси се јавуваат кога двајца поединци, две групи во една
организација или две организации сакаат исто нешто, но нема доволно за двете страни. Овие кон-
фликти се многу чести во деловното работење, a со тоа и во деловната комуникација.
Втората група причини која доведува до конфликти е поврзана со потребите на луѓето и пира-
мидата на потреби на Абрахам Маслов. Неговата хиерархија на потреби се базира на четири прет-
поставки:
 сите луѓе се стекнуваат со слични мотиви благодарејќи на наследните особини и општестве-
ното влијание;
 некои мотиви се позначајни од другите;
 основните мотиви мора да бидат задоволени за да се премине кон задоволување на потребите
од другите нивоа;
 по задоволувањето на основните мотиви се преминува на останатите мотиви.
Маслов утврдил дека потребите немаат еднакво значење за поединците, поради што во про-
цесот на нивното задоволување постои определен редослед. Според него, човекот ги задоволува
најпрвин најнеопходните потреби, затоа што тие го одржуваат како битие, па потоа останатите, ни-
во по ниво. Последни за задоволување се потребите поврзани со желбата за самоактуелизација
или самодокажување на личноста. Пирамидата на потреби на Маслов е дадена на дијаграм 19:
 физиолошките потреби се од егзистенцијална важност за човекот (тука спаѓаат потребите за
храна, вода и воздух) и, заради нивната неопходност за одржување на човекот во живот, се
нарекуваат и биолошки потреби;
 потребите за сигурност се однесуваат на обезбедување на личната безбедност и сигурност
на човекот (тоа се потреби поврзани со егзистенцијата на човекот и се однесуваат на отстра-
нување на опасностите од недостиг на храна, имот, работа);
 социјалните потреби или потребите за љубов и припаѓање вклучуваат потреби за комуници-
рање, контакт со другите луѓе, љубов, пријателство, дружење;
 потребите за почитување вклучуваат потреби за признание, самостојност, истакнување;
17
Виолета Петроска-Бешка (1956) е редовен професор на Институт за психологија на Филозофскиот факултет при
Универзитетот „Св. Кирил и Методиј“, Скопје
89
 потребите за самоактуелизација се однесуваат на самодокажување, лично напредување,

моќ.
Дијаграм 19. Пирамидата на потреби на Маслов
Особено интересно е што конфликтите се најсилни при задоволување на основните животни

потреби, што е разбирливо кога се има предвид дека станува збор за егзистенцијални потреби, од-
носно потреби за опстанокот на човекот.
Третата група причини која доведува до конфликти се состојат во постоењето различни вред-
ности, кои произлегуваат од различните верувања што ги имаат поединците во однос на тоа кои
вредности за нив се примарни, односно што треба, а што не треба да се прави.
Но, независно од причините, сите луѓе не се однесуваат исто при појавата на конфликтите.
Нивното однесување многу зависи од следните фактори:
 перцепцијата - сложен субјективен процес, во кој луѓето не се неутрални восприемачи на ин-
формации, туку тежнеат да го забележат и да го фокусираат само она што е во нивен интерес
и во согласност со нивните гледишта, заради што иста слика различно ја гледаат;
 искуството од минатото - доколку во сеќавањето на поединецот останало забележано дека
во конфликтите со ист карактер во минатото не успеал да се справи на најдобар начин, тогаш
тој и во сегашноста ќе се однесува така.;
 стереотипите - се создаваат како резултат на припишувањето на некои особини на поединци
само заради нивната припадност кон таа група, при што поединецот не е во можност реално
да ги види позитивните и негативните страни, туку, како што често се случува, оној кој создава
негативни стереотипи за другиот, во своите очи себеси си обезбедува супериорност и така се
однесува и при комуницирањето (на пример: припадниците на различни политички партии).
5.5. Видови реакции на конфликтите

Колку и да звучи парадоксално, преовладува мислењето дека конфликтите се неизбежни, па
дури и потребни за организациите. Организациите во кои воопшто нема конфликти се апатични,
во нив нема креативност, ниту развој. Но, без оглед на тоа дали станува збор за конструктивни или
деструктивни конфликти, кога еднаш ќе се појават, тие мора да бидат разрешени.
За правилно разрешување на конфликтите потребно е правилно да се идентификува како и
зошто настанал конкретниот конфликт и како се манифестирал. Во однос на начинот на манифес-
тирање, постојат следните видови конфликти:
 интерперсонални - се случуваат меѓу поединци (сопруга - сопруг, родител - дете, колега - коле-
га, претпоставен - подреден);
90
 интраперсонални - се јавуваат кај едно лице како внатрешни спротивставени интереси кои,
по правило, водат кон некоординирани активности (на пример, дилемата дали да се оди на
семинар за време на викендот или да се биде со семејството);
 интергрупни - се јавуваат како резултат на спротивставените интереси меѓу групи со различна
големина и природа (меѓу две семејства, меѓу работни групи, меѓу организации, па дури и меѓу
народи и држави);
 интрагрупни - се јавуваат внатре меѓу припадниците на групите (на пример, меѓу различни ко-
мисии и работни групи).
Од аспект на деловната комуникација, треба да се истакнат и интраорганизациските и интер-
организациските конфликти.
Првите се јавуваат внатре во организацијата меѓу надредените и подредените и најчесто про-
излегуваат од несогласувањата околу извршување на задачите. Според Рендал Данхан18 постојат
три основни видови интраорганизациски конфликти:
 вертикални конфликти - настануваат заради желбата на надредените да ги контролираат под-
редените и нивното несогласување за тоа, при што можат да се јават заради недоволни ин-
формации, но и како резултат на различни верувања и перцепции;
 хоризонтални конфликти - се јавуваат меѓу вработените на исто хиерархиско ниво;
 стручни конфликти - се јавуваат меѓу стручните кадри кои имаат повисоко образование и раз-
лични ставови и вредности, заради што успеваат да влијаат на вработените и врвниот менаџ-
мент кој, од своја страна, се чувствува загрозен во легитимниот авторитет и моќта.
Интерорганизациските конфликти се јавуваат меѓу различни организации, пред сè заради
конкуренцијата, но и при обидите да се освојат пазарите. Многу е важно да се разбере и идентифи-
кува конфликтното однесување што подразбира определени активности и манифестации што ги
презема едната страна во конфликтот со намера да се спротивстави на другата страна или да ги
попречи нејзините активности. Станува збор за активности со различен интензитет: од пасивна ин-
диферентност преку отворено несогласување, расправање, саботирање и најразлични облици на
насилство (навредување или удирање) до потполна војна.
Секоја страна во конфликтот има свои интереси. Под интереси во конфликтот се подразби-
раат искажаните или неискажаните грижи, потреби, желби или ставови што произлегуваат од инте-
ракцијата меѓу страните во конфликтот. Под заеднички интереси на страните се подразбира нас-
тојувањето на двете страни во конфликтот да добијат што е можно повеќе од нивната заемност.
Но, ако интересите се спротивставени, тогаш едната или двете страни сакаат да добијат на сметка
на спротивната страна. Конфликтот секогаш е резултат на истовременото постоење на спротив-
ставени интереси и на конфликтно однесување. Ако спротивставените интереси се придружени со
однесување што не е конфликтно, тогаш конфликтот е прикриен. Кога конфликтот вклучува заед-
нички интереси, во присуство на конфликтно однесување, тогаш е лажен.
Разликите во мислењата, ставовите и верувањата прават конфликтот да има позитивни или не-
гативни потенцијали. Но, без оглед на тоа каде настанува и каде се појавува во организацијата, тој
има влијание врз нејзината успешност или неуспешност. Во однос на потенцијалот, конфликтите
се делат на следните групи:
 конструктивни - тоа се таков облик на конфликти чии исходи се продуктивни за организаци-
јата, затоа што учесниците во конфликтот имаат чувство дека добиле нешто повеќе (токму за-
ради ова, тие се позитивни и ја зголемуваат организациската креативност);
 деструктивни - може да се каже дека ова се вистинските негативни конфликти, кои доведу-
ваат до влошување на меѓучовечките односи и претставуваат пречка за развојот на организа-
цијата (токму заради ова, тие предизвикуваат намалена продуктивност и го зголемуваат стре-
сот кај вработените).
18
анг. Randall Dunham, раководител на Одделот за менаџмент и човечки ресурси на Универзитетот Висконсин-Медисон
(САД)
91
Веројатно главниот извор на конфликтите во организациите е разликата во интересите меѓу

претпоставените и подредените. Првите, главно, ќе инсистираат на ефикасност, економичност,
продуктивност и покорност од страна на другите, а во поглед на нивната позиција и власт. Но, оние
од другата група се интересираат за повисока плата, слобода во дејствувањето и однесувањето,
непостоење на надзор, неработење и слично. Заради ваквите различни очекувања на двете страни,
распространето е верувањето дека конфликтот, во основа, е деструктивен, непожелен, па дури и
контрапродуктивен. Треба да се има предвид дека кога ќе се појави, тој бара подготвеност и голе-
ми напори за да се елиминира. Притоа, сатисфакција за тие напори е сознанието дека разрешува-
њето на конфликтите има свои предности, како, на пример, расчистување на состојбите („прочисту-
вање на воздухот“), воведување нови правила, модифицирање на целите, усогласување на вреднос-
тите (вообичаените правила на однесување), појава на натпреварувачки дух, надминување и проме-
на на традиционалните начини на работење, мислење и однесување, разбирање на потребата за
почитување на претпоставените.
Постапките што ги презема поединецот во текот на конфликтната ситуација зависат од него-
вите верувања, ставови и искуство. Уште од најрана младост, човекот се учи како да постапува во
конфликтните ситуации во кои постојано се наоѓа. Кога се говори за реакцијата при конфликтите,
првенствено се мисли на две најчести реагирања: спротивставување и избегнување на конфликтот.
Многу поретко се помислува на третата можност - комуникација заради разрешување на конфлик-
тот.
Притоа, избегнувањето или игнорирањето на конфликтите („фрлање прав в очи“) е каракте-
ристична реакција за поединците кои бегаат од проблемите, односно се повлекуваат пред нив. Нај-
често таков е случајот при конфликтите кои не ги засегаат особено. Тоа е стратегија на создавање
чувство за непостоење на конфликтот и кога се игнорираат недоразбирањата. Учесниците во кон-
фликтот се трудат да бидат неутрални и чекаат тој да се реши сам по себе.
При овие некооперативни стилови на разрешување на конфликти, во организациите често се
сретнува и една екстремно лоша реакција на конфликтите - спротивставување или конфронтира-
ње. Ова однесување се јавува кај менаџерите кои се агресивни „по природа“. Ова однесување речи-
си секогаш резултира со непријателство, штетно за двете страни. Првенствено се состои во мани-
фестирање агресивност заради несогласување во мислењата и ставовите, а се јавува и во поглед
на некој проблем за кој страните имаат различно мислење или интереси.
Комуницирањето, како сосема различен начин на реакција, претставува основа за успешно
разрешување на конфликтот. За да постои комуникација, потребно е да постои активно слушање и
желба за разгледување на проблемот од заедничка перспектива.
Последиците што ги остава конфликтот зависат од реакцијата на поединците во тој конфликт,
односно од тоа дали таа помогнала да се разреши конфликтот или не. Доколку не помогнала, так-
виот конфликт ескалира и станува деструктивен, при што се шири кругот на луѓе кои се вклучуваат
на едната или другата страна. Со тоа се зголемува гневот и разочарувањето. Вообичаено, тоа се
случува кога базичните потреби не се задоволени, кога не постои интерес за подобрување на ме-
ѓучовечките односи или кога двете страни кои учествуваат во конфликтот немаат развиено вештина
за разрешување конфликти.
Вештините за разрешување на конфликтите треба систематски да се учат и да се применуваат
секојдневно. Во основата на секој конфликт стои некаков нерешен проблем - затоа, треба да се
научи како да се решаваат проблемите на начин кој би бил прифатлив за двете страни.
92
5.6. Разрешување на конфликтите

Професорот Дадли Викс19 предлага осум основни чекори за разрешување на конфликтите,
дадени на дијаграм 20.
Дијаграм 20. Чекори за разрешување на конфликтите
Првиот чекор што треба да се направи е да се создаде ефективна атмосфера, која ќе обез-
беди конструктивен пристап за разрешување на конфликтот. Луѓето често создаваат, понекогаш
несвесно, неефективна атмосфера и потоа се изненадени од тоа што не успеале да добијат ефек-
тивен резултат.
Вториот чекор е расчистување на перцепциите. Тие се формираат под влијание на многу
фактори: формалното и неформалното учење, семејството, улицата, но и институционалниот обра-
зовен систем на општеството, а доаѓаат како резултат на одредени потреби, желби, интереси, оби-
чаи на општеството или културата, религијата, традицијата, менталитетот.
Третиот чекор, фокусирањето врз индивидуалните и споделените потреби, се гради врз ос-
нова на расчистувањето на перцепциите во поглед на пројавениот конфликт и, практично, прет-
ставува дијагноза на состојбите.
Четвртиот чекор е градењето споделена позитивна моќ. Секоја врска вклучува моќ, затоа
што луѓето, групите и општествата често пати го ограничуваат начинот на кој се доживува и користи
моќта како средство за контрола или манипулација. Така, на моќта се гледа како на валкан мотив.
Меѓутоа, моќта може да се користи позитивно и негативно. Конфликтното партнерство ја искорис-
тува позитивната моќ за ефективно справување со конфликтите и подобрување на врските меѓу
страните во конфликтот, па затоа не претставува пасивно бегство од соочување, кое само ги прину-
дува страните да бидат добри една со друга, туку самиот процес на конфликтно партнерство го
прави активен, креативен, постојан и моќен.
Петтиот чекор, поглед кон иднината и учење од минатото, ја содржи идејата за ефективно
разрешување на конфликтите, тргнувајќи од фактот дека секоја врска и секој конфликт имаат свое
минато (историја), сегашност (актуелност) и иднина (перспектива).
Шестиот чекор логично следи чекорот по горенаведените пет, како чекор во кој се генери-
раат можностите. „Нашата способност да откриваме нови можности во врските и да разрешуваме
конфликти“, како што вели професорот Викс, „често се влошува со `спакувани` вистини и ограни-
19
анг. Dudley Weeks, познат американски автор, особено по неговиот придонес на полето на решавање конфликти,
проектно планирање, организациски развој и општествени промени
93
чени визии до кои се придржуваме во време на

Конфликтот е неизбежен стрес, несигурност и конфликт. Генерирањето на
и треба да се управува можностите може да направи пробив низ поставе-
ните ограничувања кои ги носиме со нас во проце-

сот на разрешување конфликти."
Конфликтите претставуваат форми Седмиот чекор, според Викс, придвижува кон
на односи меѓу поединци или најважната задача - практичната имплементација
организациски единици (групи), на овие чекори што можат да ја преземат страните
во кои доминира несложување, во конфликтот заради подобрување на нивната
спротивставување и судир и во кои, врска и разрешување на конфликтите во таа врска.
едноставно, поединецот или Познато е дека секое патување започнува со први-
организациската единица работат
от чекор, но треба да се знае дека првиот чекор
едни против други.
секогаш е несигурен и не е добро по него да следи
Современото сфаќање на крупен чекор што, во контекст на конфликтите, би
конфликтот е дека тој неизбежно значело неможност веднаш да се пристапи кон
се манифестира во организациите конкретни решенија. За ова е потребен план за ак-
и дека, како таков, треба да се ција и спроведување на потребните активности,
управува, за да можат организациите
или, според Викс, „развивање на скалило за дејст-
позитивно, а не негативно, да се
однесуваат кон внатрешната,
вување“.
но и кон надворешната средина. Последниот чекор е создавање договори од
взаемна корист. Договорите за разрешување на
Последиците од конфликтите можат конфликтите мора да бидат реалистични и довол-
да бидат позитивни или негативни, но ефективни за да преживеат и можеби, уште по-
како на поединечно ниво, така и на веќе, да се развијат така што ќе се соочуваат и со
ниво на организација. Стратегијата
предизвиците на иднината. Со примена на чекори-
на управување на конфликтите во
себе содржи начини на решавање, те на конфликтното партнерство може да се на-
стимулирање и дестимулирање на прави договор кој има добри шанси да остане
конфликтите. ефективен и во иднина. Трајно ефективните дого-
вори, што се од заедничка корист за страните, мо-
ра да бидат изградени врз јасни перцепции за кон-
фликтот, за партнерите вклучени во него и за кон-
кретните чекори што секој од нив се согласил да ги направи заради подобрување на врската.
Сепак, кога се наоѓаат во конфликтна ситуација, повеќето луѓе реагираат несвесно и заземаат
одбранбен став. Тој став значи бранење на сопственото мислење и неразбирање на потребите на
другите, што впрочем претставува главна пречка за разрешување на конфликтите.
Луѓето се разликуваат меѓу себе по тоа како пристапуваат при разрешувањето на конфлик-
тите, односно каков стил за разрешување на конфликтите користат. Во зависност од тоа дали ко-
ристените стилови придонесуваат за разрешување на конфликтите или не, тие можат да се поделат
на две групи: кооперативни и некооперативни. На дијаграм 21 претставени се овие стилови за раз-
решување на конфликтите.
Дијаграм 21. Стилови за разрешување на конфликти
94
Некооперативни стилови. Натпреварувачкиот стил на однесување преферира некооператив-

но однесување, што резултира со исход победа или пораз. Луѓето кои го користат овој стил сакаат
да ги постигнат само своите цели, не водејќи сметка за интересите на другите.
Голем број автори кои се занимаваат со проучување на конфликтите се согласуваат дека из-
бегнувањето е еден од најнекооперативните стилови за разрешување на конфликтите. Во почето-
кот, тоа изгледа како амортизирање на првиот удар, но скриениот проблем останува, што е потен-
цијална опасност за ненадејна ерупција. Примената на овој стил единствено може да се оправда
во случаите кога е извесна ескалацијата на конфликтот, со цел „да се смири топката“.
Кооперативни стилови. Кога страните ќе се насочат кон исходот победа или победа, тие со-
работуваат со цел да добијат максимално прифатливо решение за двете страни. Во ваквите случаи
постои креативност во размислувањето и комуницирањето. Би можело да се каже дека компроми-
сот е кооперативен стил на однесување, кој се заснова на идејата за размена на меѓусебните придо-
бивки. Меѓутоа, не треба да се заборави дека компромисот е позната стратегија на пазарење. Кога
разликите во погледите се потврдени и спротивставени, тогаш единствениот начин за решавање на
конфликтот е да се надминат разликите. Тоа бара попуштање од двете страни, но потенцијалната
опасност во компромисот е синдромот на Пирова победа, односно случајот кога спротивставените
страни „губат за да победат“.
Приспособувањето, како кооперативен стил, претставува долгорочна стратегија за подобру-
вање на меѓусебните односи. При примената на овој стил треба да се внимава да не се дојде во си-
туација кога само едната страна во конфликтот се покорува на желбите на другата, туку тоа при-
способување да биде правено од двете страни. Исто така, треба да се внимава приспособувањето
да не се претвори во ублажување на конфликтот. Тоа значи барање решение за конфликтот преку
убави зборови во прекорувањето или дискусијата, каде акцентот се става на вредностите на тим-
ската работа и верувањето дека „ние сите вистински се сложуваме" и дека тоа е „чесен обид раз-
ликите во мислењата да ги направиме минато“.
Според некои истражувања, луѓето главно се стремат да го применуваат стилот на соработка
при појава на конфликтите. Она што е интересно за деловното комуницирање во случај на појава
на конфликти е дека поуспешните менаџери се стремат повеќе да го користат стилот на соработка,
а помалку успешните стилот на компромис.
Сепак, пред да се одлучат кој стил ќе го користат, потребно е менаџерите да применат и некои
тактики, како што се решителноста, прилагодувањето, барањето најсоодветно време за решавање
на конфликтот, создавањето соодветна тензија, балансирањето на моќта, синхронизирањето на
активностите и манифестацијата на отвореност.
95
6. КУЛТУРА НА
КОМУНИКАЦИЈА И СОРАБОТКА
6.1. Деловна етика

Стара е расправата за поврзаноста на етиката и работата. Факт е дека сите луѓе не гледаат
исто на таа поврзаност. За некои тоа е само губење време, а за други е клучна точка за развој на
организацијата. Денес, сè поголем е бројот на оние кои нагласувањето на вредностите во креира-
њето на начините на работа ги сметаат за предуслов за успешна конкуренција во комплексното
глобално стопанство. Процесот на деловно однесување не може да биде успешен доколку не се
почитуваат одредени морални принципи и норми, кои треба да претставуваат основни насоки во
работењето. Етиката станува неопходна и составна компонента во деловното однесување и упра-
вување.
Создавањето етичка деловна средина води кон огромни морални и практични придобивки за
менаџерите и водачите. Деловната етика со години беше поле на философите, професорите и со-
цијалните критичари. Заради тоа, поголемиот дел од денешната литература за деловна етика не е
прилагодена кон практичните потреби на водачите и менаџерите, односно на луѓето кои се при-
марно одговорни за спроведување на етиката во работната средина. Така, најчесто присутните
форми во литературата за деловна етика вклучуваат:
 философски пристапи - што бараат пространа ориентација и анализа;
 антологии - што бараат повеќе време, истражување и интеграција;
 студии на случаи - што бараат бројност на случаите заради релевантност и повеќе време за
анализа и синтетизирање;
 фокусирање на социјалната одговорност - што вклучува многу добри и лоши примери од ком-
паниите.
Овој недостаток од практични информации за корисноста на етиката во деловното работење
не е вина на философите и професорите. Проблемот е во недоволната инволвираност на менаџе-
рите во дискусиите и нивниот недоволен придонес во литературата за деловна етика. Нивното не-
доволно инволвирање на полето на деловната етика предизвика голема конфузија во врска со соз-
нанијата за етиката воопшто и придобивките од неа.
Многу менаџери веруваат дека деловната етика е еден вид „религија“, особено поради фактот
што се базира на разни правила на однесување и изгледа дека содржи некој вид морален пропо-
вед. Други веруваат дека таа е непотребна, затоа што го тврди само она што за сите е очигледно -
потребата да се прави добро.
Кај менаџерите постои мислење дека литературата за деловна етика е многу сиромашна и чес-
то многу поедноставена, што доведува до верувањето дека се работи за нешто небитно во според-
ба со „силните" природни науки. Етичарите најчесто во своите дела изложуваат еден вид морален
апсолутизам, избегнувајќи да се зафатат со расправа за многу компликувани и интересни прашања.
Проучувањето на случаите кои ги истражуваат етичките дилеми се многу поедноставени и презен-
тирани во стилот црно-бело, иако во животот секоја ситуација има добра и лоша страна. Заради
тоа, многу менаџери сметаат дека потрошеното време за обука за деловна етика е изгубено и нео-
правдано и дека тоа не е важно за комплексноста на водењето на организациите.
96
Покрај ваквите размислувања во врска со етиката, етичките одлуки за учесниците во делов-

ното работење денес не се толку лесни како порано. Денес, повеќе од секогаш, има разлика меѓу
„доброто“ и „лошото“. Престон Тоунли20 вели: „Би било прилично лесно да се избере меѓу правил-
ното и неправилното потпирајќи се на принципите, но работите во бизнисот многу често бараат да
ги избереме активностите кои не се ниту сосема исправни, ниту пак сосема погрешни".
Истражувачите кои работат на полето на етиката тврдат дека денешната литература е полна
со силни аргументи за инкорпорација на етиката во бизнисот, но она што недостасува се практич-
ните правила и совети како тоа да се направи, т.е. како вистински да се вклучат етичките цели и те-
ории во практичните акции.
Поимот етика потекнува од грчкиот јазик и значи карактер, обичај, навика. Под тој поим, во
современа смисла, се подразбира збир на норми и правила што ги поставува одредена заедница
или поединец и според кои се оценуваат човековите постапки како лоши или добри. Како наука,
етиката се формира во античкиот период. Се јавува како резултат на обидите критички да биде ос-
мислена човековата личност, нејзината вредност и можностите, како и принципите врз кои почи-
ваат меѓусебните односи на луѓето во општеството.
Централен предмет на етиката е човековиот морал, со сета негова сложеност, противречност,
недовршеност. Како наука, таа има за цел да го проучува и објаснува градењето на моралната про-
ценка низ призмата на доброто и лошото. Многу етичари тврдат дека секогаш постои вистинска и
правилна работа што треба да се направи врз основа на моралните принципи. Други, пак, веруваат
дека правилната работа што треба да се направи зависи од ситуацијата и, на крај, од поединецот.
Философите дискутираат за етиката најмалку 2500 години, од времето на Сократ и Платон. Многу
етичари сметаат дека она што денес е етичка директива, утре често се преобразува во закон, про-
пис или правило. Вредностите кои ни покажуваат како треба да се однесуваме (почитувањето,
искреноста, правичноста, одговорноста) се наречени морални (или, етички) принципи.
Секоја област на општествениот живот содржи специфични карактеристики, своја историја и
внатрешна логика. Истовремено, таа има и свој морал кој ги носи белезите на човековите односи и
ги регулира тие односи. Појавата на моралот во деловниот живот е предмет на посебно внимание.
Неговото истражување е поврзано со издвојувањето на етиката на деловните односи како посебна
наука, позната како деловна етика, различна од класичната философска наука - етика.
Тешко дека може да се даде единствена дефиниција за поимот на деловната етика. Сепак, не-
кои дефиниции можат да бидат прифатени. Така, деловната етика може да се дефинира како „на-
учна дисциплина која се развива во врска со актуелните проблеми на истакнувањето на моралот
во деловните односи“ или „како научна дисциплина која ги одредува етичките принципи и норми
на однесување во областа на деловното работење“. Според тоа, поимот добива различно значење
за различни луѓе, но генерално значи „да се знае што е добро или лошо на работното место“ и „да
се прави она што е правилно“.
Деловната етика има јасно изразен хуман карактер. Во нејзината основа лежи настојувањето
за надминување на противречностите меѓу специфичните вредности на бизнисот и човечките мо-
рални вредности со тенденција за нивна што поголема синхронизација. Деловната етика не е по-
себен специфичен збир на етички правила, различни од оние на етиката како класична философ-
ска наука. Напротив, тоа се истите општи правила, само применети во деловниот живот. Предмет
на деловната етика не се деловните односи воопшто, туку нивната морална страна, што впрочем е
хуманизација на деловните односи.
Деловната етика е релативно нова научна дисциплина, па оттука доаѓа и нејзината недоволна
развиеност, но и нејзината исклучителна перспективност. Нејзината цел е преку моралот да се
20
анг. Preston Townley, претседател и извршен директор на Конференциски одбор на американска истражувачка
организација за односи со јавноста. Цитатот е преземен од неговиот говор одржан на отворањето на 44-тата
Конференција на Организацијата во Феникс, Аризона (САД) во ноември 1991 година, а објавен во јануари 2002 година под
наслов „Бизнис етика: Посветеност на тешки одлуки“ (“Business Ethics: Commitment to Tough Decisions”, Vital Speeches,
January 1992, pp. 208-211) <connection.ebscohost.com/c/speeches/9202033706/business-ethics-commitment-tough-
decisions>
97
обезбеди поефикасно функционирање на

бизнисот. Во услови на конкуренција, бара- Вредностите како основа
њата на деловната етика имаат универзално на „философијата на
значење. Нејзините основни принципи се оп- организацијата“
штоважечки, применувани во сите области на
деловниот живот.
Во однос на карактерот на деловните

Особено значење во деловното
односи кои се предмет на набљудување во де-
работење имаат вредностите, затоа
ловната етика, доколку како критериум се зе- што тие го пропишуваат карактерот
ме организацијата како основа на деловниот на меѓусебните односи во
живот, можат да се диференцираат две групи организацијата и влијаат врз
однесувања: надворешни и внатрешни одно- нејзиното успешно работење.
си. Односот кон вредностите во
Како надворешни односи се третираат деловната област во себе содржи
оние кои се јавуваат како резултат на делува- етички пристап.
њето на организацијата во поширок контекст. Без вредностите е невозможно да се
Овде спаѓаат односите на релација општество оствари развој на деловната
- бизнис - област (гранка). Ова е однос од нај- активност. Вредностите се израз на
општ карактер, во кој се утврдуваат и дејству- свеста на луѓето за животот, за
ваат најопштите принципи од морална приро- меѓусебните односи што ги градат и
да. Друг надворешен однос се одвива на рела- за своите постапки во разни
ција општество - бизнис - организација. Овој ситуации.
вид надворешни односи се однесуваат на ба- На вредносниот систем, особено на
рањата кон посебните стопански субјекти, a изборот на главните вредности, му се
тоа се организациите, од кои се бара да бидат посветува особено внимание, затоа
општествено одговорни поради својот јавен што од изборот, артикулираноста и
карактер. Посебен надворешен однос е оној ефикасноста на вредностите зависи
на релација организација - организација, како и виталноста на организацијата и
специфичен однос меѓу деловните субјекти. нејзиниот развој.
Тука е особено изразен интересот на личнос-
тите, нивниот критериум за моралноста, а отту-
ка и сложените морални и етички дилеми кои
се јавуваат.
Како внатрешни односи се третираат оние кои се одвиваат во рамките на организацијата, низ
сите нивоа на хиерархијата. Од аспект на деловната етика, внатрешните односи се детерминирач-
ки, затоа што најпрвин во таа мрежа на меѓусебни односи се формира моралот, кој потоа се пре-
несува и во надворешните односи. Во оваа група внатрешни односи се вбројуваат односите на ре-
лација индивидуа - индивидуа. Тие се, всушност, конкретните носители на моралот. Друг однос се
одвива на релација организација - вработен. Кај овој вид односи, кои вклучуваат субјекти со раз-
личен степен на комуникација, се истакнуваат трајно застапените морални принципи во политиката
на организацијата, а кои зависат од постојните сфаќања за улогата на човечкиот фактор. Послед-
ниот однос од оваа група се одвива на релацијата раководител - извршител. Овој најкарактерис-
тичен однос во организацијата по вертикала непосредно ја обликува етиката во управувањето и
има силен одраз врз останатите односи.
6.2. Етиката и културата на организацијата

Во современата наука за бизнисот, сè поприсутно е мислењето дека културата на организаци-
јата е еден од значајните фактори за нејзиниот успех, но и за економскиот развој воопшто. Самиот
поим на културата има сложена суштина, затоа што вклучува повеќе аспекти. Поимите култура и
98
етика се блиски по својата смисла, иако често пати границите меѓу нив се губат. Ова донекаде доз-
волува етиката во деловното живеење да биде разгледувана, пред сè, како култура.
Квалитетот на културата на организацијата може да се одреди преку разни показатели, а нај-
често се користат:
 силата на културата - која се изразува преку степенот на нејзиното прифаќање од страна на
поединците кои ја почитуваат, истовремено верувајќи во нејзините вредности, како и преку
силата на мотивацијата во организацијата;
 насоченоста на културата - која би значела ориентација на организацијата кон одреден вид
стратегиски концепции.
Од аспект на моралот и етиката, можат да се диференцираат два основни вида култура:
 култура на организација со силно изразена етичка димензија во однесувањето;
 култура на организација со послаба ориентација кон етичката страна на деловното живеење,
но повеќе ориентирана кон финансиските цели и кон поддржување на стратегијата на добив-
ка (карактеристична за земјите со неразвиени пазарни односи, иако може да се сретне и во
западниот свет).
Вредностите во бизнисот се приоритети од посебен вид и без нив не може да се замисли оп-
стојувањето на организацијата. Како основни вредности денес се сметаат следните: вистинитоста,
реалистичноста, опортунизмот, прагматизмот и иницијативноста.
Во комуникациите меѓу луѓето, вистинитоста треба да биде прва и врвна вредност. Без тоа би
било илузија да се очекуваат резултати и да се обезбеди каков било прогрес. Од етички аспект, ре-
алистичноста е вредносна димензија чие истакнување и прифаќање е најпотребно. Таа овозможува
етиката да допре таму каде мора да ја има, доколку се сака да се постигне опстанок и развој. Опор-
тунизмот е неопходна вредност, затоа што таа, всушност, ја претставува умереноста која треба да
се почитува при преземање и спроведување определени деловни активности. Прагматизмот, пак,
укажува на фактот дека вредностите не постојат поради нив самите, туку нивната присутност во
практиката се оправдува во контекстот на потребите и задачите. Вредностите за вистинитоста, ре-
алистичноста, опортунизмот и прагматизмот предизвикуваат заживување и на иницијативноста, ка-
ко манифестација на креативноста и индивидуалноста.
Почитувањето на основните вредности во етиката овозможува да се развие довербата како
универзална вредност на секоја организација. Производ на довербата се слободата и одговорнос-
та како темелни вредности, но и лојалноста, сфатена на два начина:
 лојалност на вработените кон организацијата и
 лојалност на организацијата кон вработените.
Придобивките од менаџерската етика, дефинирана како збир на принципи и морални вред-
ности што ги водат акциите и одлуките на менаџерите, за организацијата се повеќекратни:
 менаџерската етика помага во обезбедувањето континуирано дејствување на организацијата
и во турбулентни времиња кои се карактеризираат со фундаментални промени;
 менаџерската етика ја поттикнува тимската работа во организацијата, а постојаното внимание
и дискутирање за вредностите создава отвореност, морална цврстина и заедништво, што се
значајни компоненти за формирање силни тимови;
 менаџерската етика влијае врз воспоставувањето силни врски со јавноста, а почитувањето на
етиката во организацијата придонесува за нејзино позитивно презентирање во јавноста, како
организација во која луѓето се пред профитот и настојуваат да работат со интегритет и
чесност;
 менаџерската етика влијае врз јакнењето на културата и довербата меѓу поединците и гру-
пите.
Секако, менаџерите не можат сè сами да постигнат кога е во прашање етичкото однесување.
Имено, секој вработен мора да се однесува етички и да се одвикнува од сомнителните секојдневни
активности од типот на водење грижа за туѓите работи наместо за сопствените, обвинување на дру-
гите за сопствените грешки, озборување наместо одговорност за својата работа и слично. Ваквите
активности создаваат атмосфера во која не е можно етичкото однесување да дојде до полн израз.
99
Етичките дилеми се уште една причина заради која е потребна деловната етика. Тие се јаву-
ваат кога некој мора да реши дали ќе изврши определена работа или не, иако таа работа нуди по-
тенцијална полза, било лична или за организацијата. Менаџерите, а и останатите вработени, се
сретнуваат со многу ситуации во кои треба да одлучат како ќе постапат, но немаат јасна претстава
за тоа што е правилно (добро), а што е неправилно (лошо). Тоа се ситуации кои, фигуративно кажа-
но, не се ниту сосема бели, ниту сосема црни. Тие се „сиви“ и од менаџерот бараат да донесе одлу-
ка за нешто што не е регулирано со закон, прописи или статути (нешто што не е „апсолутна висти-
на“). Дилемата за тоа како да се направи добар избор останува на поединецот. Од донесената од-
лука некој може да биде оштетен или повреден. Етичките дилеми секогаш изразуваат двоумење
(„што ако“, „можеби“, „доколку го сторам тоа“).
Се разбира, кога некој ќе се соочи со етички дилеми, многу е тешко да ја одбере вистинската
одлука. Честопати, како дополнителни пречки во тоа се јавуваат лутината, гневот, огорченоста и
засегнатоста кои го насочуваат делување на носителот на одлуката. Во такви ситуации луѓето се
раздразливи, немаат желба за работа, а целото време им минува во барање правилно решение. Од
аспект на положбата на индивидуата во однос на дилемите, тие можат да се поделат на два вида:
 дилеми во кои директно се засега личниот интерес, кој честопати може да биде спротивставен
со глобалниот интерес на организацијата;
 дилеми поврзани со интересите на повеќе луѓе или со целата организација.
Меѓутоа, заеднички за секоја дилема се следните неколку моменти:
 потребата од морален избор;
 личната заинтересираност;
 усогласувањето на личните со интересите на организацијата;
 критичноста во дадена ситуација;
 евентуалните стравувања од санкции.
На етички план, посебно деликатен е проблемот за усогласување на интересите на организа-
цијата со интересите на општеството. Ова многу тешко се постигнува и бара особено внимание, за-
тоа што се недозволени шпекулации и изигрувања на општествената доверба заради лични цели.
Во современи услови, појавите на етички дилеми во бизнисот добиваат сè поголемо значење. Фак-
тот што не се ретки случаите кога има разлики меѓу интересите на поединците и организацијата,
па и општеството како целина, упатува на потребата од правење компромиси кои се неопходни во
дадена ситуација.
Етиката мора да се гледа како корисен аспект на целокупното работење во организацијата,
меѓу организациите, меѓу државите. Иако на прв поглед почитувањето на етичките правила не га-
рантира ниту повисока добивка, ниту поголема продуктивност, етиката е клучниот фактор преку
кој се обезбедуваат низа предности во работењето и живеењето. Доколку меѓусебната доверба е
силна, тогаш и соработката и искреноста меѓу партнерите е поголема. Исто така, размената на
информациите е засилена и двонасочна, со што се овозможува правилно донесување одлуки бази-
рани на вистински факти, а не на претпоставки. Чувството на одговорност кон колегите, придоне-
сува организацијата што полесно да ги избегнува недоразбирањата со соработниците и да стекне
почит во општеството.
6.3. Етиката и општествената одговорност

Деловната етика може да биде дефинирана и преку поимите на општествена и еколошка одго-
ворност на бизнисот. Во согласност со ова, деловната етика бара одлуките да не се донесуваат са-
мо од тесна економска перспектива, туку да се земат предвид и општествените и еколошките инте-
реси. Тоа значи луѓето во бизнисот да водат грижа за тоа како нивните економски одлуки влијаат
врз другите луѓе, врз непосредната околината или врз општеството во целина.
Ваквите размислувања се поврзани со концептот на општествена одговорност на организа-
циите, што датира од почетокот на XX век, а својата популарност ја добива во првите две декади
100
од овој век, кога се случија значајни промени во опкружувањето. Во основа, општествената одго-
ворност претставува грижа на организацијата за општествените проблеми, која се операционали-
зира низ одлуките донесени од менаџерите. Барањата за општествена одговорност на организа-
цијата се пропишани од страна на општеството, со цел да се обезбедат:
 производи и услуги за потрошувачите;
 вработувања на поединци;
 заштита на околината;
 коректно постапување со потрошувачите;
 финансирање на образованието;
 помош за развој на сиромашни подрачја.
Современите организации посветуваат сè поголемо внимание на својата општествена улога,
но и на одговорноста што ја имаат кон средината во која функционираат и кон сите чинители со
кои комуницираат.
Општествената одговорност претставува дејствување на менаџментот над она што значи ди-
ректни економски интереси. Во врска со суштината на општествената одговорност, постојат некол-
ку концепти, кои се однесуваат на:
 традиционална општествена одговорност;
 општествена одговорност кон сите чинители (групи на интерес);
 потврдена општествена одговорност.
Концептот на традиционална општествена одговорност тргнува од фактот што менаџментот
треба да им служи само на интересите на акционерите. Единствена обврска на менаџментот е да
се концентрира на максимизирање на профитот на акционерите и на нивните долгорочни инте-
реси, а не да се занимава со општествени цели и интереси. Според економистот Адам Смит21, чие
учење се смета за основа на овој концепт во капиталистичката економија, „невидливата рака“ (кон-
куренцијата на пазарот) работи континуирано за доброто на сите во општеството. Имено, конку-
ренцијата ја притиска организацијата да биде ефикасна и да произведува производи со највисок
квалитет и најниска можна цена. Според овој концепт, нема потреба од воспоставување етички
норми и принципи наспроти правилата кои ги наметнува конкурентската арена. Застапник на овој
концепт е и Милтон Фридман22, познат економист, добитник на Нобеловата награда за економија,
кој сметал дека „општествената одговорност на бизнисот е да го зголеми профитот“.
Според концептот на општествена одговорност кон чинителите (групи на интерес), менаџе-
рите се должни да ги идентификуваат оние групи кои се под влијание или кои влијаат на одлуките
на организацијата. Така, во тие групи спаѓаат: акционерите, потрошувачите, конкурентите, врабо-
тените, набавувачите, владата и други. Според овој концепт, менаџерите треба да се однесуваат
со полн респект и внимание кон секоја група, ако таа група покажува интерес за организацијата.
Една од предностите на овој концепт е можноста од инволвирање на деловните луѓе во општест-
вени проекти, со што се овозможува стручните мислења на лицата од бизнисот да можат да послу-
жат во разрешување одредени општествени проблеми. Во овој концепт, основно е настојувањето
да се постигне баланс меѓу профитот и профитабилноста од една страна и општествените потреби
од друга страна, така што одговорноста за заштита на животната средина треба да има одреден
приоритет во однос на можната профитабилност.
Концептот на потврдена општествена одговорност создава можности за решавање на оп-
штествените проблеми и за подобрување на квалитетот на живеење на сите. Во тој контекст се и
ангажирањата на организациите во решавање на социјалните проблеми, како што се: сиромашти-
21
анг. Adam Smith (1723-1790), шкотски економист и философ, чија книга позната под насловот „Богатството на
народите“ (" The Wealth of Nations“), се смета за „библија на капитализмот“ и прв современ научен труд од областа на
економијата (види фуснота бр. 30 на стр. 1 и Прилог 10 на стр. 363).
22
анг. Milton Friedman (1912- 2006), американски економист, статистичар и писател, кој предавал на Универзитетот во
Чикаго повеќе од три децении. Во 1976 година ја добива Нобеловата награда за економски науки за неговото
истражување на анализата на потрошувачката, монетарната историја и теорија и комплексноста на стабилизациската
политика.
101
јата, невработеноста, загадувањето, криминалот и друго. Овој концепт тргнува од претпоставката

дека општеството му дало право на бизнисот да ги користи неговите ресурси и им овозможило на
бизнисмените поволна средина за стекнување профит, заради што организациите имаат морална
одговорност кон општеството во кое функционираат.
Во повеќето книги за деловна етика примарно се разгледувани општествените и еколошките
одговорности на поединечни организации и нивните менаџери. Ваквиот приод е критикуван како
несоодветен за околностите на глобалната конкуренција денес. Не е реално да се очекува дека оп-
штествените и еколошките проблеми би можеле да бидат решени со зголемување на општествена-
та одговорност на менаџерите. Иако менаџерите сè повеќе ја признаваат својата одговорност,
проблемот е во тоа што глобалниот економски систем ги оневозможува да работат така како што
тие мислат дека е правилно. Глобалниот економски систем работи на тој начин што компаниите се
принудени да се натпреваруваат со пониски плати, даноци, прописи за сигурност и стандарди за
заштита на околината.
Со оглед на тоа што денес и локалните околности се отворени за глобалната економија, ста-
нува возможно и високопрофитабилно за организациите да ги искористат разликите меѓу локал-
ните средини во поглед на платите, потенцијалот на пазарот, стандардот на вработените, даноци-
те, прописите за животната средина, локалните капацитети и човечките ресурси. Ова значи дека
некои организации произведуваат производи таму каде трошоците се помали, ги продаваат на па-
зарите каде тие производи се најскапи, а добиениот профит го прикажуваат во земјите каде даноч-
ните стапки се најмали. Ако ова се случува, тогаш алтернативите на одделни менаџери се нависти-
на многу ограничени, без оглед што тие мислат дека тоа е неетички. Затоа, не треба да се дискутира
за одговорноста на поединечните корпорации или за нивните менаџери, туку за моралната прифат-
ливост на институционалните рамки во кои денес работи глобалната економија.
Во основа, во средини каде има слободен тек на информации и луѓето имаат слободен избор
каде ќе работат, каде ќе инвестираат или каде ќе трошат, полесно е да се спојат етиката и економ-
скиот успех. Заради ова големо значење на деловната етика во бизнисот, се нагласува и потребата
за воведување на деловната етика во наставниот план на бизнис училиштата.
102
ДЕЛОВЕН
РАЗГОВОР
В
о организациите постои формална ко- циите, за советувањата. Во врска со делов-
муникација, која се остварува преку пи- ниот разговор, важно е да се утврди колку ме-
сма, меморандуми, соопштенија, соста- наџерот е сигурен дека е правилно разбран
ноци лице в лице, групни состаноци, директ- од вработените. Во овој вид комуникација
ни разговори, телефонски контакти, извеш- (лице в лице) првенствено треба да се раз-
таи, седници, билтени и слично. Покрај тоа, мислува што треба да се направи со цел по-
секојдневниот работен процес е исполнет и раката да биде примена од примачот онака
со многу неформални контакти и форми на како што испраќачот ја испратил.
комуницирање, какви што се: неформалните
средби, поздравувањето, разговорот на по- За таа цел, примачот мора правилно да
минување, кафе-паузите, паузите за ручек, изврши декодирање на пораката. Притоа, се-
телефонските разговори, неофицијалните когаш треба да се води сметка за пречките
писма, пораките и слично. Секако, формал- кои се јавуваат како:
ната комуникација претставува суштинска
форма на деловно комуницирање, но во ни-  несоодветен јазик (жаргон, акроним);
кој случај не смее да се занемари силината  премногу информации кои примачот не
на неформалната комуникација. Двете фор- може наеднаш да ги прими и разбере
ми на деловно комуницирање имаат свои или запомни;
силни и слаби страни.  недоволно информации;
 различни погледи на предметот на раз-
За успешноста и ефективноста на органи- говорот;
зациите важна е размената на информаци-  врева;
ите, нивното правилно користење, како и ме-  намерна незаинтересираност за пред-
ѓусебната соработка на вработените. Сето метот на разговорот;
тоа се постигнува со различните форми на  деконцентрираност на примачот на по-
комуникација кои се одвиваат во една орга- раката.
низација. Најчесто, тоа е комуникација лице
в лице, односно деловен разговор. Тоа е ди- Деловниот разговор се одвива во три фа-
ректна комуникација која се одвива меѓу вра- зи:
ботените и овозможува моментална поврат-
на врска.  примање;
 прашања;
Деловниот разговор е основната форма  соопштување.
на интерактивното деловно комуницирање.
Како таков, тој е основа за сите форми на де- Успешните менаџери знаат дека тајната
ловното комуницирање: за деловните соста- на ефективниот деловен разговор лежи во
ноци, за деловните преговори, за презента- нивната подготвеност за слушање. Кога сого-
103
ворникот зборува, „ги изложува своите карти она што се запомнува потрајно и она
на маса", односно ги открива своите желби, што се заборава.
аргументи, цели. Затоа, од особена важност  Интерпретирање на пораката. Во оваа
е внимателно да се сослуша соговорникот. фаза се врши декодирање на пораката,
Всушност, примањето на пораката се прави односно се интерпретира разбраното
на токму тој начин. Притоа, треба да се води значење на пораката кај слушателот.
сметка дека процесот на примањето на по-  Оценување на пораката. Во оваа фаза
раката е составен од пет фази (дијаграм 22): се врши проценка на самата порака од
аспект на нејзината веродостојност,
 Разбирање на пораката. Разбирањето важност и итност. За тоа да се направи
се состои од два дела: разбирање на де- правилно, треба да се разгледа инфор-
лот од пораката кој ни е битен и кој го мацијата од сите аспекти со критичко
запомнуваме во првата половина од ми- осврнување на секој аспект.
нутата и разбирање на вториот дел, што  Реагирање. Штом се оценила пораката,
не е толку интересен за нас и не го за- настапува реакцијата на слушателот на
помнуваме целосно. таа порака. Таа реакција може да биде
 Селектирање на пораката. При прима- вербална или невербална.
њето на пораката се прави селекција на
Дијаграм 22. Процес на примање на пораката
Втората фаза од деловниот разговор е сопствените предлози и одржување на моти-

прашувањето. Во деловното комуницирање, вацијата за разговор.
прашањата се поставуваат на два начина: со
искази, интерпретации, парафрази на она Соопштувањето претставува јадро на де-
што го слушаме и со директни прашања до ловниот разговор. Успешното соопштување
соговорникот за она што го слушаме. Праша- на пораките е вештина која се учи. Пред сè,
њата се составен и неизбежен дел на целиот тоа треба да биде направено на разбирлив
деловен разговор, но најмногу се поставува- јазик, без непотребна употреба на странски
ат во главниот дел на разговорот. Прашањата зборови или превисок стил, ниту со преголе-
имаат неколку задачи: насочување на текот ма доза на вообразеност. Начинот на кој се
на информациите, покажување на соговор- соопштуваат пораките зависи од стилот на
никот што веќе знаеме, насочување на разго- комуницирање на соговорниците, иако ос-
ворот кон нови информации, искажување на новните правила за јасност, прецизност и
краткост во соопштувањето треба да се почи-
104
туваат. Притоа, треба да се има предвид дека несе некое решение. Сето тоа зависи од на-
соопштувањето на пораките се одвива во чинот на кој се водел разговорот, но секако и
двата правци и преку двата вида комуника- од прашањата кои биле тема на тој деловен
ција, вербалната и невербалната. состанок.
Во деловните разговори се разменуваат За успешен деловен разговор потребно е

добри и лоши информации. Затоа, многу ва- да постои еднаквост меѓу соговорниците.
жно е да се внимава како ќе се формулираат Многу деловни разговори пропаѓаат токму
речениците, особено кога во деловниот раз- поради нееднаквиот пристап во комуницира-
говор се соопштуваат непријатни информа- њето од страна на соговорниците. Треба да
ции. се има предвид дека менталните карактерис-
тики и психолошката состојба на личноста
За успешност на деловниот разговор осо- имаат големо влијание во определување на
бено придонесуваат претпоставките за насо- стилот на комуницирање на сите луѓе, па и на
чување на вниманието кон целите на комуни- менаџерите.
кацијата и разбирливо формулирање на ин-
формациите, вклучувајќи ги правилата за ед- Таканаречената јас-состојба или его-сос-
ноставност, среденост и атрактивност. тојба го одредува начинот на комуницирање
на поединците. За разбирање на сè она што
За разлика од деловниот состанок, делов- се случува кога две лица комуницираат може
ниот разговор е помалку формален и струк- да се примени теоријата за трансакциска
туиран, па затоа изгледа како да не се пот- анализа која целосно ја развил Том Харис23
ребни никакви правила и постапки за негово во книгата „Јас сум добро - Вие сте добро“.
водење. И во деловниот разговор неопходни Според него, секој човек има три начини на
се основните ресурси (луѓе и време), заради однесување: состојба на его-дете, состојба
што тој мора да биде структуиран. на его-родител и состојба на его-возрасен.
Трите основни делови на деловниот раз- Состојбата на его-дете ја чинат искуст-

говор (вовед, јадро-содржина и крај) ги прет- вата од младоста, какви што се фрустрации-
ставуваат и неговите основни чекори на во- те, чувството на беспомошност, љубопит-
дење. Притоа, во воведот се анализира сос- ност, имагинација, спонтаност. Тоа се сите
тојбата и можностите за разговор, се поста- искуства што се темелат на чувствата, a се
вуваат целите на разговорот и се започнува препознаваат во личноста на човекот кога
со определување на темата на разговорот. Во плаче, се лути или се радува на некое ново
јадрото на деловниот разговор се изнесуваат искуство. Во зависност од тоа дали станува
основните информации, се разјаснуваат по- збор за позитивни или негативни чувства, мо-
јавените прашања, се изнесуваат докази во же да се зборува за искуство на слободно де-
полза на она што се тврди и се зацврстуваат те или искуство на повредено дете. Кога ста-
гледиштата. Крајот на успешниот деловен нува збор за слободна детска комуникација,
разговор, пак, најчесто завршува со решение, однесувањето на поединецот е гласно, држе-
одлука или заклучок. њето на телото слободно, функционира не-
вербалната комуникација која е во сооднос
Често пати, некои деловни разговори мо- со вербалната, слободно се искажуваат жел-
ра привремено да се прекинат, односно да се бите и потребите. За разлика од ова, комуни-
закаже дополнително уште еден или повеќе кацијата што произлегува од состојба на по-
деловни разговори додека се постигне не- вредено дете може да се движи од несигур-
каква согласност, договор или додека се до- ност, присуство на страв и срамежливо одне-
23
анг. Thomas Anthony Harris (1910-1995), американски прво објавување во 1969 година, популарноста на оваа
психијатар, најпознат по едно од најпродаваните книга постојано се зголемува, при што се проценува
практични водичи за трансакциска анализа „Јас сум дека до денес се продадени над 15 милиони копии,
добро – Вие сте добро“ (“I'm OK, You're OK”). Од своето преведени на повеќе од десетина јазици.
105
сување до бунтовничко однесување, кога те-  Комуницирање според животната пози-

лото е напнато, а изразот на лицето покажува ција „јас не сум добар, а вие сте добри".
спротивставување. Оваа позиција ја заземаат поединци кои
во најраното детство имале негативни
Состојбата на его-родител се јавува како чувства за себе. Таков е случајот со де-
резултат на искуството што поединецот го цата кои биле во сенка на своите „сил-
има стекнато од сеќавањата за однесувањето ни“ родители. Тие постојано ги критику-
на неговите родители. И во овој случај се ја- вале, им покажувале дека се слаби и не-
вуваат две различни манифестации на оваа способни, со што кај нив создале чув-
состојба. Едната е смирувачка и се јавува ка- ство дека не се доволно добри и дека не
ко резултат на сеќавањата на родителот како можат да направат ништо во животот.
хранител кој нуди сигурност, а другата сос- Ваквите поединци комуницираат многу
тојба претпоставува критички однос кон се- тешко, ретко се вклучуваат во разговор
беси и се јавува како резултат на сеќавањата освен ако не мораат, почесто би избе-
на авторитетот на родителот и незадовол- гале од проблемот отколку што би се
ството од себеси. Во првата состојба, кому- обиделе да дадат свое мислење за него-
ницирањето е јасно, силно, доминантно, чес- во решавање.
то со насобрано чело или кренат прст, а во
втората - доминира грижата и желбата за  Комуницирање според животната пози-
смиреност. ција „јас сум добар, а вие не сте добри“.
Овој начин на гледање на светот е ре-
Последната состојба на его-возрасен зултат на негативните искуства и сеќа-
претставува мисловен одраз на светот. Тоа, вања на поединецот што датираат од
впрочем, е онаа состојба во која поединецот раното детство. Станува збор за пое-
размислува, донесува одлуки и дејствува со динци кои биле малтретирани и со нетр-
проценување на сите постојни факти со кои пение чекале да пораснат, за да можат
располага како возрасна, зрела личност. Кај да остварат контрола и моќ над другите.
овој начин на комуницирање се видливи зна- Затоа, во нивното комуницирање, за ра-
ците на неутралност, промисленост и ста- злика од претходните, преовладува
билност, со отворен став и израз на лицето. желбата за доминирање, сакаат да гос-
подарат со ситуацијата и не дозволу-
Кај секој човек се јавуваат сите овие три ваат сугестии од никого. Особено не мо-
состојби, како три одделни лица на сопстве- жат да дозволат да погрешат и подгот-
ното јас. Однесувањето на поединците во го- вени се да ги бранат своите ставови до
лема мерка зависи и од претпоставките или крај, што најчесто води до конфликти.
менталните модели што секој поединец ги
прави за себе и за останатите луѓе. Тие прет-  Комуницирање според животната пози-
поставки ги определуваат позициите од кои ција „јас не сум добар и вие не сте добри".
поединецот гледа на животот. Од друга стра- Тоа е најлошиот поглед на животот и
на, во зависност од ставот што поединецот го светот што нè опкружува. Всушност, ста-
зазема кон реалноста, се модифицира и на- нува збор за крајно песимистички пог-
чинот на кој тој комуницира. Би можела да се лед, кој се граничи со очај. Причини за
направи генерална поделба на поединците ваквото однесување може да има многу,
во зависност од позицијата од која гледаат но не ретко станува збор за луѓе кои
на животот (животна позиција), што не значи силно се разочарале во животот. Не е
дека секогаш секој човек мора да се однесу- ретко ваквите поединци да не сакаат во-
ва точно на тој начин. Човекот е социјално општо да комуницираат, да се повлече-
суштество и во текот на својот живот може да ни, но однесувањето може да им биде и
се менува. Сепак, условно, би можело да се сосема спротивно: да користат насил-
зборува за четири типови однесувања во ко- ничка, навредлива, кавгаџиска комуни-
муницирањето: кација.
106
 Комуницирање според животната пози- себно се прифаќаат како партнери кои

ција „јас сум добар и вие сте добри“. Трг- слободно комуницираат и се надопол-
нувајќи од фактот дека овој тип комуни- нуваат. Тука не постои ривалство, туку
кација доаѓа како резултат на рацио- комуникаторите се флексибилни и ко-
нално избраната позиција на возрасен, муникацијата ја прилагодуваат на цел-
јасно е дека тоа е најприфатлив начин та. Клучна точка во комуницирањето е
на комуницирање меѓу зрели личности. содржината, a не позицијата на комуни-
Кај овој тип комуникација карактерис- каторите.
тично е тоа што комуникаторите меѓу-
Доколку во деловното комуницирање се

забелешка имаат предвид различните состојби на соп-
ственото јас и нивното влијание врз интерпер-
соналната комуникација, поголема е можнос-
наместо та комуникацијата да биде успешна.
заклучок Така, на пример, ако на деловниот партнер
му се каже дека мора да направи нешто (кому-
никација од аспект на „родител“), тоа го акти-
вира его-детето во него и најверојатно ќе да-
де отпор.
За успешна комуникација, потребно е ко-

муникаторите да се трудат комуникацијата се-
когаш да ја водат од аспект на его-возрасен.
107
5 ПСИХОЛОГИЈА НА
ОДНЕСУВАЊЕТО
ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ
глава 5. психологија на однесувањето во организациите
1. ОСНОВНИ ПСИХОЛОШКИ
СОЗНАНИЈА ЗА ЧОВЕКОТ
1.1. Биолошка и социјална основа

Психологијата ги изучува закономерностите според кои човекот се создава себеси и реал-
носта што го опкружува, ја преживува и дејствува врз неа, односно ги изучува закономерностите
што го определуваат однесувањето или активноста на неговата личност. Во активностите што се
манифестираат во организациските односи се појавуваат сите страни (особини) на личноста.
Психологијата дава сознанија за тоа како настануваат и како се формираат психолошките
квалитети на човекот, како тие појави, процеси и квалитети се осуштествуваат, како се манифес-
тираат во различни активности и какво значење имаат во човековиот живот и, посебно, како се ма-
нифестираат во организацијата на работата и во организациското однесување. Основата на пси-
холошкиот живот има материјален (биолошки) и социјален (општествен) карактер.
Биолошка основа. Врз човекот дејствуваат појавите на надворешната средина и причините-
лите што самиот ги создава. Тоа наоѓа одраз во трите функции на централниот нервен систем: ре-
флексната, координативната и интегративната.
Социјална основа. Врз човекот дејствуваат појавите определени од неговиот живот во кон-
кретни општествено-историски услови, во определена општествена формација и од непосредните
контакти со другите луѓе остварени преку структурата на општествените односи. Така, еден човек
различно реагира во различни прилики.
1.2. Човековата психа и трудот

Психа на трудот. Во процесот на трудот човекот ја планира својата дејност, ги остварува со-
одветните активности, извршува работни движења и ги решава менталните задачи врз основа на
материјалот содржан во неговата меморија, професионалните податоци од добиените инструкции
итн.
Во производната активност, во која работниците извршуваат одредени задачи врзани со соз-
давањето одредени производи или услуги и каде наоѓаат услови за сопствениот и за сестраниот
развој, психологијата може да биде од помош во пошироки размери. Во организациите постојат
повеќе психологии на трудот, во зависност од нивната дејност (производство, услуги, администра-
ција, промет, друг вид работи). За проучување на психата на трудот најкарактеристична е приме-
ната на индустриската психологија.
Постојат многу проблеми, кои се заеднички на сите нивоа: продуктивноста на трудот, изборот
и разместувањето на кадарот, образованието, организацијата на работата, раководењето, еколо-
гијата, заштитата на трудот, усовршувањето на методите на работа, меѓусебните односи во органи-
зацијата, информатичкиот систем и слично.
Подрачја на трудот. Врз основа на општоприфатената поделба за психологијата на трудот,
во нејзини рамки се разликуваат три основни подрачја:
 прилагодување на работата кон човекот;
 прилагодување на човекот кон работата;
 прилагодување на човекот кон другите луѓе.
111
Односите од овој вид, одделно и во целина, влијаат врз создавањето на општата атмосфера
на соработка во организацијата. Основните задачи на психологијата на трудот во организацијата
се следните:
 проучување на фактите и законитостите што укажуваат на влијание врз психата на луѓето во
извршувањето разни видови работа;
 утврдување на взаемната поврзаност меѓу утврдените факти и законитости за психата на луѓе-
то со фактите и законитостите што се однесуваат на условите на работа во најширока смисла;
 откривање на психолошката специфичност на разни видови работи и определувања на бара-
њата што секој вид работа ги поставува пред психата на работникот;
 рационализација на работата врз психолошки основи, усовршување на нејзините форми и ме-
тоди, спречување на несреќите и отстранување на недостатоците;
 откривање на психолошките претпоставки за подобро подготвување на работата, како и ана-
лиза за воспитната улога на работата.
112
2. ПСИХОЛОГИЈА
И ТИПОЛОГИЈА НА ЛУЃЕТО
2.1. Карактеристики на личноста

Во секој развиен јазик има илјадници термини со кои се изразуваат особините, односно црти-
те на личноста. Психолошките појави што се манифестираат низ активностите на поединецот прет-
ставуваат основа за неговата индивидуалност, неповторливост и оригиналност, а кои во психоло-
гијата се воопштуваат како психологија на личноста.
Елементите на структурата на личноста имаат свои особености и укажуваат на тенденции за
дејствување на ист начин во исти ситуации. Тие се релативно трајни карактеристики на личноста,
затоа тоа што можеме до некаде да го предвидиме однесувањето на една личност во одредена
ситуација. Можат да бидат и воопштени, односно да се препознаваат во поширок обем на актив-
ности на поединецот.
Според истражувањата направени од страна на поголем број истражувачи, меѓу многуте осо-
бини што ја карактеризираат личноста, како најзначајни се јавуваат: способностите, талентира-
носта и креативноста.
Способностите претставуваат карактеристики на личноста што го условуваат успешното из-
вршување на определена дејност, односно склоностите одредена работа да се направи токму на
одредениот начин како што се прави. За развој
на способностите, најважна е активноста, при
што не само што постојните способности се
афирми-раат, туку се формираат и некои нови.
Со способ-ностите тесно се поврзани и Фројд како
умешностите, знае-њето и талентот. неисцрпно четиво
Темпераментот е збир на својства, кои се
определуваат од одвивањето на психолошките,

пред сè, емоционалните, процеси кај човекот, а Една од најстарите, а воедно и
особено од тоа колку лесно се појавуваат, колку највлијателни теории за личноста е,
секако, психоаналитичката теорија
бргу се менуваат и како надворешно се појаву-
на личноста на Сигмунд Фројд (герм.
ваат во неговото вкупно однесување. Темпера- Sigmund Freud) (1856-1939),
ментот ја опфаќа диспозицијата во начинот на австриски лекар и психијатар,
емоционалното реагирање, но и во начинот на основоположник на психоанализата.
кој се манифестира активноста на единката.
Карактерот, иако потешко се дефинира (по- Иако многу негови поими трпат
критика поради недоволна генерална
рано под овој поим се подразбирала личноста во
операционализираност, особено
целост, а потоа нејзината морална страна и неј- поради тоа што почива на
зините мотивациски особини), подразбира сис- објаснувања за човекот во западната
тем на особини кои покажуваат како поединецот цивилизација, оваа теорија и денес е
постапува и делува во врска со моралните прин- актуелна и многу популарна.
ципи и моралните сфаќања на средината во која
живее и работи. Во тој збир на особини, истовре-
113
мено, се изразуваат емоционалните особини на личноста и нејзиниот однос кон општествените

етички принципи.
2.2. Типологија и професионализација на луѓето

Типологијата на луѓето врз основа на определени својства на темпераментот е мошна стара
поделба, подоцна надополнета со теориите кои тргнуваат од психосоматската градба. Сепак, пси-
хосоматската типологија на луѓето не е целосно докажана и нема целосна научна поткрепа, пора-
ди што преовладува ставот дека не е можно да се утврди типот на човекот само според темперамен-
тот. Затоа, пристапот е да утврди степенот на застапеност на основните својства на нервниот сис-
тем кај човекот: јачината, взаемната урамнотеженост и подвижноста на основните нервни процеси,
како и возбудувањето и воздржувањето и како тие меѓусебно се комбинираат.
Професионализацијата подразбира селекција на луѓето со систем на мерки, кој обезбедува
нивно распоредување на различни видови работи, земајќи ги предвид нивните индивидуални пси-
хофизиолошки особини, склоности и способности. Историски гледано, непосреден повод за вове-
дување на професионалната ориентација на вработените во организациите биле промашените за-
нимања, брзиот пораст на професионалните несреќи, системот на зголемување на продуктивноста
и примената на информатичката технологија, како и глобализацијата на економијата.
Професионалната ориентација служи за насочување на луѓето во подрачјата на работа кои
најдобро одговараат на нивните психофизички особини и во кои тие, поради таквите свои особини,
имаат најголеми изгледи за успех. Кај професионалната селекција се врши избор на определено
работно место меѓу постојните кандидати.
114
3. ПСИХОЛОШКИ ПРОЦЕСИ
НА ОДНЕСУВАЊЕ
3.1. Перцептивен процес

Сознанието за надворешниот свет, за објективната реалност или за самата организација е
мошне сложено доживување. Иако во еден миг човековиот мозок може да прими и обработи сто-
тици информации, доживувањето секогаш оди преку перцепција на физичките објекти и настани
околу нас.
Перцепцијата лежи во основата на сите спознајни процеси. Таа се дефинира како непосред-
но сознание за предметите и појавите со посредство на сетила. Перцепцијата е многу сложена пси-
холошка појава, затоа што тоа што го перципираме зависи и од нашето искуство и од нашата мо-
тивација. Искуството помага во селекција на ин-
формациите што доаѓаат до нас, слично на уло-
гата што ја има и мотивацијата. Трендови - проширен
Психолошката анализа на перцептивниот
опсег на истражувања
процес треба да започне со проучување на осе-
тите. Осетите се доживувања кои ни ги овозмо-
жуваат нашите сетила. Затоа имаме толку осети

колку што имаме сетила. Осетите нè информи- Истражувањата во оваа област од
раат за особините на предметот. Односот на пер- пред неколку децении се
прошируваат од перцепција само на
цепцијата и осетот е јасен. Осетите се својства на
објектите и настаните од физичкиот
перципираните предмети. свет кон перцепција и на социјалните
Перцепција на физичкиот свет. Перцепци- објекти и настани, односно на други
јата на целините и објектите е основа на нашето лица и различни општествени групи
сознание за објективната реалност. Перцепци- (мали групи, големи групи, етникуми,
јата претставува систем на осети организирани научни, политички и религиозни
во целина. Поврзувањето на осетите во една ор- организации, популации на одредени
ганизациска целина е особина типична за чове- подрачја и цели земји), како и на
кот. Перципирањето на надворешниот свет ни самиот себеси.
овозможува полесно да се снаоѓаме во него.
Перцептивното поле се дели на фигури и под-
логи.
Перцепција на просторот и времето. Објектите од објективната реалност ги доживуваме во
просторот лево и десно, горе и долу, далеку од нас или близу пред нас. Значи, се перципираат три
димензии. Од една страна, оваа перцепција се одвива со посредство на сетилата и нервниот сис-
тем, како и со посредство на искуството и мотивацијата, од друга страна. Настаните што ги перци-
пираме имаат свое времетраење и последователност. Овој вид перцепција е овозможен со текот
на процесите во нервните клетки сè додека набљудуваме.
Перцепција на другите луѓе. Од пред неколку децении, за психологијата стана многу интере-
сен проблемот за тоа како луѓето меѓусебно се перципираат и како донесуваат разни судови едни
за други. Имено, од првата средба со непознато лице се добива впечаток за него врз основа на не-
говите постапки, гласот, содржината на она што зборува, начинот како реагира на нас и на другите
115
објекти околу себе. Врз основа на тоа заклучуваме за неговите сознанија, намери, емоции, ставови,
особини на неговата личност. Во исто време, се создава впечаток и за нас. Ако заклучоците се вза-
емно позитивни, комуникацијата продолжува, а доколку се негативни, се воспоставува формална
комуникација или меѓусебно одбегнување.
Точност на перцепцијата. Во процесите во кои постои директен контакт со други луѓе, нив-
ната перцепција е услов за успешно извршување на професијата која е поврзана со тие процеси.
Поради значењето на социјалната перцепција се поставува прашањето за точноста на перцеп-
цијата. Процесот на перцепција се објаснува преку разни теории за социјална перцепција. Покрај
бројните контрадикторни истражувања, треба да се истакнат некои фактори кои придонесуваат за
точноста на социјалната перцепција:
 природа на интерперсоналниот однос - колку е поприроден овој однос, толку оној што треба
да биде перципиран манифестира повеќе карактеристики, а оној кој перципира има насочена
свест и мотивација да перципира;
 карактеристики на перципираната личност - екстровертните лица се транспарентни, одне-
сувајќи се како да го носат своето срце на дланка и полесно се перципираат од интровертни-
те;
 количина на информациите - погрешна е претпоставката за тоа дека повеќе информации
обезбедуваат поточна перцепција (некои студии покажуваат дека со некои информации се
прават и системски грешки, затоа што импресијата за некого тешко се менува отпосле и покрај
многуте информации за таа личност);
 особина што се проценува - некои особини потешко се перципираат, затоа што во одредена
социо-културна средина се учи тие да се прикриваат;
 способност за проценување - според некои истражувања, тешко може да се каже дека кај чо-
векот постои специфична способност за перципирање, туку дека општото образование ја зго-
лемува способноста за поточна перцепција.
Направени се бројни студии за проблемот на способноста и на точноста на перцепцијата, при
што се дефинирани бројни и значајни карактеристики за точните проценувачи. Позначајни карак-
теристики се: искуство во работата со луѓето, интеграција на фактите и нивно толкување, богат и
сложен живот на проценувачот, самокритичност на проценувачот и разграничување на лицата со
дисперзираност за разлика од лицата со емоционален однос.
3.2. Психологијата и содржината на однесувањето

Психологија на однесување. Интересот за организациските односи не е во претставувањето на
културата како вредност сама за себе, туку, пред сè, во нејзиниот потенцијал за влијание врз пер-
формансите на организацијата. За успешно работење на организацијата, неопходна ѝ е култура со
одредени карактеристики и содржина.
Концептот на организациските односи, односно целокупното организациско однесување,
треба да се прилагоди на деловната стратегија на организацијата, со цел преку него да се оства-
рува позитивно влијание врз резултатите од работењето на организацијата.
Во таа смисла, организациското однесување претставува детерминанта на избраната деловна
стратегија. Компатибилноста на организациската структура со стратегијата претставува нејзина
главна психолошка предност и движечка сила за имплементирање.
Културата на организациските односи ги овозможува конкурентните предности на организа-
цијата (нејзина невидлива рака). Таа го определува стилот на водството (лидерството) и мотиваци-
јата во организацијата. Силните организациски односи поттикнуваат идентификување на члено-
вите на организацијата со самата организација, затоа што луѓето имаат можност, во исто време, да
ги задоволат своите потреби и да се посветат на организацијата.
Организациското однесување одлучувачки влијае врз изборот и ефикасноста на методите на
организациските промени. Културата на организациските односи е значајна за работењето на
116
организацијата, како детерминанта на нејзините способности за промени и прилагодување кон

опкружувањето. Честа претпоставка е дека организациите се успешни затоа што имаат култура која
нагласува флексибилност и отвореност кон случувањата на пазарот.
Организациските односи претставуваат и механизам за координација во организацијата. Се
забележува дека со силна и едноставна организациска култура значително се олеснува и забрзува
процесот за координација на работните активности.
Понатаму, добро поставените организациски односи значително ги намалуваат конфликтите,
за чија појава најчеста причина се различните, некомпатибилни претпоставки, вредности и верува-
ња, од кои луѓето тргнуваат во разбирањето на нештата и појавите околу себе. Со намалувањето на
конфликтите, се губи помалку време во непродуктивни цели, со што се подобруваат севкупните
перформанси на организацијата.
Посочените сегменти не ја исцрпуваат листата на влијание на организациските односи и орга-
низациската култура врз ефикасноста на организациите. Но, овде акцентот е ставен на деловноста
на организацијата, односно на водењето на нејзината деловна политика.
Содржина на однесување. Организациската култура создава амбиент во кој припадниците на
организацијата на ист начин ги осознаваат сличните ситуации и го усогласуваат своето однесување
во одредени средини и создадени прилики.
Во определувањето на нејзината содржина постојат мноштво класификации. Организациска-
та култура содржи: психолошка клима, организациска клима и работна атмосфера.
Кај психолошката клима акцентот е ставен врз усогласување на човековите односи во органи-
зацијата. Организациската клима, пак, го афирмира индивидуалниот придонес на секој вработен
(член) во развојот на организацијата, а работната атмосфера се дефинира како активност на соз-
давање поволни психо-социјални и физичко-технички услови за извршување на работните задачи.
117
4. ЕЛЕМЕНТИ И ТИПОЛОШКИ
КАРАКТЕРИСТИКИ НА
ОДНЕСУВАЊЕТО
4.1. Елементи на организациското однесување

Секој тип организациска култура е составена од повеќе различни елементи, кои се манифес-
тираат и остваруваат, а истовремено и се пренесуваат на вработените и новодојдените луѓе во ор-
ганизацијата. На тој начин, таа го одржува својот идентитет и нивото на внатрешна интегрираност.
Поголем број автори се согласни дека заедничките елементи, кои се најчесто присутни и се
рефлектираат врз одредувањето на нивото на организациската култура и степенот на организаци-
ските односи, се следниве:
 базични претпоставки, ставови, верувања и начин на мислење;
 доминантни вредности што се основа на организациските норми;
 основна философија, идеологија, политика и визија;
 заеднички очекувања и идентитет на организацијата;
 организациски норми што го раководат однесувањето;
 атмосфера, клима и амбиент во организацијата;
 формални и неформални правила;
 симболи, одбележувања, ритуали, приказни и церемонии;
 историја, традиција, навики и обичаи во организацијата;
 користење на јазикот за меѓусебна комуникација и мислење;
 способност на користењето на информатичката технологија.
Некои од составните елементи на организациската култура и организациските односи се ле-
сно видливи и препознатливи (симболите, јазикот, ритуалите, приказните), а некои од нив не се и
тешко можат да се дефинираат и осознаат (базичните претпоставки, ставовите, верувањата). Орга-
низациската култура и односи даваат чувство на припадност кон организацијата и ја одржуваат
интеграцијата на групата, ги уредуваат односите меѓу членовите, ја усогласуваат работата со по-
требите на надворешното опкружување.
Базичните претпоставки претставуваат клучен елемент во содржината на организациската
култура. Тие го систематизираат и генерализираат основното човеково знаење и искуство за при-
родата на нештата и светот кој го опкружува. Апстрактната и општа поставеност на базичните прет-
поставки врши влијание кое е од посебно значење за однесувањето на луѓето. Со оглед на нивниот
потсвесен карактер, базичните претпоставки е мошне тешко да се откријат и менуваат. Од базичен
начин на мислење и однесување, тие постепено се трансформираат во вредност. Организациските
односи претставуваат кохерентен модел на меѓусебно поддржани и конзистентни базични прет-
поставки.
Вредностите се длабоко втиснати стандарди во човековата свест за определување на доб-
рото и лошото, така одредувајќи ја насоката на неговото поведение. Тие претставуваат психолош-
ка рамка на организациската култура, која го одредува личното однесување, делувањето во рамки
на организацијата и одговорноста кон другите во организацијата. Вредностите, главно, ги креираат
лидерите и ги пренесуваат на другите членови на организацијата.
118
Приказните и раскажувањата имаат извонредно голема улога при создавањето на организа-

циската кохерентност и припадност и при пренесувањето на културната парадигма на новите чле-
нови. Притоа, тие ја манифестираат организациската мисија и помагаат при дефинирањето на
организациската философија и политика во остварувањето на целите. Низ приказните што кружат,
вработените постојано учат што е значајно во рамките на една организација.
Улогата на хероите е во тоа што тие ги поставуваат стандардите и моделот на однесување во
организацијата. Преку нив се афирмираат специфичните, но општоприфатени, вредности на орга-
низациската култура. Херојот од приказните и раскажувањата има квалитети кои новите вработени
ги сметаат за најпожелни. Тие го презентираат најдоброто од организацијата и придонесуваат за
поголема внатрешна интегрираност, ги воспоставуваат критериумите и мерилата и ги мотивираат
вработените за поуспешно остварување на организациските вредности и цели.
Ритуалите и церемониите се последните елементи на организациската култура и однесување,
кои визуелно и вербално ги манифестираат организациските вредности. Тие претставуваат етабли-
рани и формализирани активности во служба на организациските вредности и верувања, како тен-
денција за нивно остварување „за доброто на сите“. Менаџерите се придржуваат кон нив за по-
успешна имплементација на организациските вредности, норми и правила.
4.2. Типолошки карактеристики на однесувањето

Класификација според Дафт24. Оваа класификација на културата тргнува од влијанието што
организациската стратегија и надворешната средина на организацијата го имаат врз нејзината кул-
тура. Тој смета дека организациската култура треба да има предвид какви се организациските по-
треби, за да може да биде поуспешна во конкретно дадена средина. Во соодносот на стратегијата,
средината и организациските односи, типологијата на организациската култура се базира на два
фактора: првиот е степенот до кој конкретната средина бара промена или стабилност, а вториот е
степенот до кој стратегискиот фокус и јачината се надворешни или внатрешни карактеристики. Во
оваа смисла, Ричард Дафт говори за четири типа организациски односи, односно култури: адапти-
билни, односи на мисија, взаемни и конзистентни организациски односи.
Адаптибилните односи фокусот на стратегијата го имаат во надворешната средина и низ
флексибилност и промена одговараат на потребите на потрошувачите. Културата ги охрабрува
нормите и верувањата кои го поддржуваат развојот на организацијата, за да го открие и интерпре-
тира амбиентот од надворешната средина и да спроведе пораки во ново одговорно однесување
(нови потребни постапки на вработените). Ваквиот вид организациски односи ги одбележува брза-
та реакција на новонастанатата ситуација со нагласен степен на неопходност во потенцијалот за
поставување нови работни задачи.
Односите на мисија претставуваат споделена визија на вработените за организациските цели.
Овој тип култура ја претпоставува подготовката на вработените за поефикасна реализација на ра-
ботните активности, како и неопходната потреба за адаптација во новонастанатите ситуации. Ме-
наџерите го формираат однесувањето во организацијата преку визија за саканата иднина, значајна
за секој вработен во организацијата.
Взаемните односи претставуваат вклучување и партиципација на вработените во рапидното
менување според големите промени во опкружувањето. Се потпира врз новонастанатите потреби
на вработените и врз грижата на организацијата за нив. Овој пристап не е случајно избран, со оглед
на неопходноста за адаптација на промените во опкружувањето.
Конзистентните односи се особено значајни кога организацијата се наоѓа во стабилно оп-
кружување. Тогаш организациската култура го поддржува методичниот приод за правење бизнис.
Симболите, хероите и церемониите ја рефлектираат позитивната насоченост на основачите, ме-
наџерите и взаемноста при постигнување на целите. Личната вклученост е од понизок степен.
24
анг. Richard L. Daft (1964), американски експерт за организациско однесување и организациски дизајн
119
Взаемната организациска култура овозможува поуспешна и подолготрајна соработка меѓу врабо-

тените.
Класификација според Дил и Кенеди25. Во однос на степенот на ризик и брзината на реакцијата
на организацијата во однос на информациите од пазарот кои се однесуваат на резултатите од неј-
зиното работење, овие автори наведуваат четири типа организациски односи, односно култури:
мачо-култура, деловна, системска и процесна.
Мачо-односот ги карактеризира организациите кои преземаат високи ризици во своето ра-
ботење, насочени кон добивка по секоја цена, нетолерантни и некооперативни, мошне суверени и
индивидуални. Целите им се краткорочни, не учат на сопствените грешки и ја избегнуваат соработ-
ката како елемент во работењето.
Деловните односи се вклопува во речиси секој тип на културно однесување. Тука е присутна
тимската работа во решавање на проблемите. Ризиците се ниски, повратните врски (информации)
се брзи. Силната страна на овој систем на однесување е способноста за кусо време да се заврши
голем обем на работа. Слабостите се манифестираат преку неможноста во брзо реагирање и ре-
шавање на проблемите. Односите меѓу членовите главно се пријателски и се темелат врз меѓусебно
разбирање. Материјалните симболи се послабо изразени.
Системските односи се карактеризираат со високи ризици во работењето. Повратните врски
се бавни, статусот на вработените најчесто е зависен од хиерархиската структура. Во контекст на
тоа, определени се и нивните компетенции, автономност и однесувања. Во однос на одлучувањето,
тоа се организации кои ги карактеризира централизиран и висок авторитет. Резултатите од органи-
зациското работење се солидни, квалитетни и иновативни. Организациите со ваков тип односи по-
седуваат висока технологија за развојно имплементирање на тренинг-програмите во сите сегменти
на работењето.
Процесните односи се присутни кај бирократски насочените организации, каде одлучува-
њето е централизирано. Вработените се точни, редовни во работењето и секогаш ги следат точно
утврдените работни процедури што ги поставува водството. Во рамките на работењето не се
поттикнува личната иницијативност. Склоноста кон ризик е ниска, а повратната врска е бавна.
Класификација според Винер26 и Рејман27. Од аспект на организациската структура, овие авто-
ри ги посочуваат следните четири типа организациско однесување, односно култури: претприем-
ничка, стратегиска, шовинистичка и елитистичка.
Претприемничкиот однос е мошне значаен за организацијата со строга хиерархија, во која
менаџерот има централна улога во одлучувањето. Овој тип однесување е присутен во фазата на
формирање на организацијата, кога таа има потреба од харизматичен лидер кој ги втемелува орга-
низациските односи, убедувања и верувања. Доколку успешно се воспостават целокупните вред-
ности, организацијата ќе биде успешна во целост.
Шовинистичкото однесување се карактеризира со насоченост кон внатрешна адаптација на
новите членови. Суштествена улога при културната артикулација има водството, кое ги воспоста-
вува основните критериуми за нормите, правилата и вредностите. Во екстремни ситуации, шовинис-
тичките односи соодветствуваат на религиозниот култ, се залагаат за институционално преовладу-
вање на сите сегменти и развиваат еднозначно мислење, што се темели на недопирливост, нереал-
ност, самоувереност и делување по точно определени обрасци.
Елитистичкиот однос се темели врз слепо верување на харизматичниот лидер, иако тоа веру-
вање повеќе се однесува на определен елитистички круг. Најчесто, организациите кои имаат ели-
25
анг. Terrence Deal и Allan Kennedy се автори на книгата "Корпоративни култури: Обреди и ритуали на корпоративниот
живот", која е веќе класика во стручната литература, во која го предлагаат еден од првите модели на организациска
култура. Во времето на нејзиното објавување (1982) книгата имаше многу приврзаници, но и многумина кои сметале дека
идејата за организациска култура ќе биде минлива мода. Во првата половина на XXI век, поимот на организациската
(корпоративна) култура е широко прифатен како важен бизнис концепт, на исто рамниште како концептите за
финансиската контрола и задоволството на вработените.
26
анг. Norbert Wiener (види фуснота бр. 10 на стр. 1)
27
анг. Teemu Reiman, фински психолог и професор
120
тистички односи поставуваат востановени претпоставки и вредности, афирмирајќи ја долгата ис-

ториска традиција на самата организација.
Стратегискиот однос се карактеризира со потпирање врз сопствената традиција, плуралис-
тички насоченото водство и успешното приспособување кон надворешната средина. Во организа-
циското работење се втемелени традиционалните вредности што ги афирмира стратегиската кул-
тура. Овој тип организациско однесување е доминантен кај јапонските и американските компании.
Горепретставените групи по четири типа организациско однесување не опстојуваат во раз-
лични организации, туку егзистираат внатре во самата организација и најчесто мошне лесно прео-
ѓаат од една во друга форма.
121
5. МЕЃУЧОВЕЧКИ ОДНОСИ
5.1. Погледи кон човечките односи

Проблемите на меѓучовечките односи во современото општество, особено во работните орга-
низации во непосредното индустриско производство, се мошне значајни и не се едноставни за ре-
шавање и ускладување. Меѓучовечките односи во производството е еден од најсилните фактори
што влијаат врз мотивацијата за работа, па според тоа и на квантитетот и квалитетот на произ-
водството. Исто така, тој фактор не може да се постави потполно изолирано, затоа што и самиот е
зависен од низа други. Заради анализа, меѓучовечките односи може да се набљудуваат одделно од
другите фактори.
За воспоставување соодветни човечки односи во организацијата треба да се вложат многу на-
пори и да се располага со определени стручни знаења, за да се сознае зошто и како настануваат
проблемите во врска со нив, во што е нивната суштина, што првенствено им влијае во негативна и
позитивна смисла и како треба да се решаваат.
Меѓутоа, погрешно би било да се сфати дека меѓучовечките односи се проблем само на луѓето
што работат на заеднички работи, во производството (стопанството) и услугите (нестопанството).
Напротив, тие се присутни и во секојдневниот живот, надвор од работната средина. Тие се мани-
фестираат во домот, во семејството, се пренесуваат во училиштето, продолжуваат по неговото за-
вршување во производните, државните и другите организации сè до крајот на човечкиот живот.
Проблемите на меѓусебните односи во организациите ни од далеку не се исцртуваат во од-
носите меѓу работодавачите и работниците, меѓу сопственикот и вработениот или меѓу јавните ин-
ституции и граѓаните. Кога овие проблеми не се разрешуваат тековно, се рефлектираат во непо-
средниот однос на човекот кон работата и кон другите луѓе.
Раководните кадри во организациите, а посебно во индустриските, чие внимание почесто е
насочено кон производните процеси, кон машините и технологијата, кон организацијата на рабо-
тењето, кон заработувачката и кариеризмот, а на сметка на односот кон соработниците, лесно за-
паѓаат во тешкотии и судири на полето на меѓучовечките односи во организацијата, кои, пак, со
зголемување на бројот на вработените во организацијата, можат само да се таложат.
Потврдено е дека проблемите на односите меѓу вработените значително се зголемуваат во
организациите за масовно производство на готови производи, каде, по правило, константна е па-
зарната тенденција за намалување на цените на производите. Односите во овие организации се
изградуваат или расипуваат при непосредните контакти на вработените во нивната заедничка ра-
бота, но и при односите меѓу самите раководители на сите нивоа во организацијата.
Поновите психолошки обиди за типизација на начинот на реагирање на луѓето во различни
конфликтни или фрустрирачки ситуации, во многу организации се потполно непознати, иако многу
достигнувања на современата психологија можат да се спроведуваат во практиката со примена на
различните, денес широко достапни, технички иновации и напредоци. Сепак, многумина дури и не
122
помислуваат дека проблемите што произлегуваат

Толеранција кон од меѓучовечките односи можат да се решаваат ка-
фрустрацијата ко и сите останати проблеми на организацијата.
на работникот Конфликтот претставува ситуација кога еден
мотив му се спротивставува на друг мотив. Тие си-
туации се составен дел од животот и работата и се
појавуваат како дел од сите меѓучовечки односи,
Многу пати работникот се чувствува
фрустриран поради па дури и меѓу поединци кои си значат едни на дру-
оневозможувањето во ги и меѓу блиски роднини, пријатели, соработници.
организациската средина да ги Конфликтите се спротивставувања на различните
реализира своите мотиви, така што потреби, желби, интереси и дејствувања. Видот и
тој мисли дека заслужува. обемот на конфликтот го обликуваат конфликтни-
те страни, конфликтното однесување и конфликт-
Фрустрациите се непријатни состојби
кои го „полнат“ работникот со
ните интереси.
негативни емоции и го исфрлаат од Младите генерации раководители во сите
неговото вообичаено однесување. стопански системи и општествено-економски од-
носи, со помош на деловната и индустриска психо-
Наспроти тешките околности под кои логија, социологијата, философијата, антрополо-
се комуницира со фрустрираниот гијата и другите научни дисциплини кои во цента-
работник, потребно е да се задржи
рот на вниманието го ставаат човекот, почнуваат
разумното ниво на толеранција кон
неговата фрустрација, за да се сè повеќе да го сфаќаат далекусежното значење
избегне демотивираноста која, во на меѓучовечките односи за успехот на организа-
спротивно, сосема извесно ќе се цијата. Успехот на организацијата многу зависи од
појави уште при првата пречка во „степенот на фрустрираноста“ во неа, а успехот е,
обидот да се надмине фрустрацијата. всушност, резултат, од една страна, на добрата ор-
ганизација, техничко-технолошкиот напредок и
зголемената продуктивност и, од друга страна,
правилно ускладените односи меѓу луѓето.
5.2. Фактори на меѓучовечките односи

Врз мотивацијата и моралот на работникот влијаат повеќе фактори: звањето, успехот, зарабо-
тувачката, физичката работа, општествено-економските фактори итн. Еден од најсилните фактори
врз мотивацијата на вработените се меѓучовечките односи во организацијата. Теоријата на меѓу-
човечките односи смета дека меѓу најважните фактори што директно влијаат врз односите на вра-
ботените во секоја организација се:
 системот на управување;
 стилот и системот на раководење;
 поединецот во хиерархијата;
 личноста на раководителот.
Системот на управување. Во општествата со пазарна економија, каде се доминантни стопан-
ските субјекти со разновидни приватни сопственички односи, управувачкиот систем им припаѓа на
нивните сопственици, кои одлучуваат за сите прашања од областа на деловната политика, распре-
делбата на добивката, кадровската политика, технологијата, организацијата на работата, инвести-
циите, а со самото тоа и за меѓучовечките односи.
Стилот и системот на раководење. Без ефикасен и на научна основа поставен систем на рако-
водење во деловната организација не може да се замисли успешно функционирање и остварување
на целите. Управувањето во организациите им е поставено како непосредна задача на раководните
органи. Системот на раководење обезбедува единство на акциите во остварувањето на целите на
123
Во основа, современата организација разликува три стилови на раководење: автократски

(еден апсолутен водач, со стил на покорување и страв, без соработка), демократски (со соработка
меѓу раководителот и членовите на работната група) и либерален (со сериозност и совесност на из-
вршителите и развој на способноста добиените задачи самостојно да ги извршуваат).
Поединецот во хиерархијата. Положбата на поединецот во хиерархиската скала е тесно по-
врзана со системот и стилот на раководење во секоја организација. Организацијата на трудот, во
денешни услови на развој на општеството, не може да се замисли без раководители и извршители
на добиените задачи во секоја област на човековата активност, без оглед на општествено-поли-
тичкиот систем. Во таа смисла се анализира и положбата на поединецот во хиерархиската скала
на деловната организација.
Личноста на раководителот. Личноста на раководителот е еден од значајните фактори со сил-
но влијание врз меѓучовечките односи во организацијата. Класичните психолошки теории за влија-
нието на раководителот врз меѓучовечките односи акцентот го ставаат на неговите лични особини.
Современите теории, пак, подвлекуваат дека секое раководење со организацијата се темели врз
функционален однос меѓу индивидуите, кои исполнуваат различни социјални улоги во организа-
цијата.
Од многуте различни инструменти за организација на работата на раководителот во делов-
ните организации, од посебно значење се следните:
 водење евиденција за задачите што треба да се извршат и што треба да ги делегира;
 примањето извештаи од соработниците за извршувањето на задачите (периодични и кон-
кретни);
 примена на техничките средства на комуникација (телефон, диктафон, компјутерска и ин-
форматичка технологија и други средства за брза комуникација).
Раководителот на иднината е човек со отворен поглед и широка подготовка. Оптималното
функционирање на системот на раководење значи постојана потрага по ново и повисоко ниво во
однос на изборот, обучувањето и распоредувањето на кадрите, посебно на раководните. Тоа бара
посмело вклучување на научните методи во оценката и унапредувањето на раководните работни-
ци. Во литературата посветена на раководењето се истакнува дека во раководните органи кои рас-
полагаат со широки права треба да работат луѓе кои добро се разбираат во одделни битни пра-
шања, а не во сите, затоа што не е можно да се биде „универзален специјалист“. Гаранција за успе-
шен раководител во тие организации е неговото умеење да бара решение за проблемите од соод-
ветниот специјалист или група специјалисти. Во современите услови, специјализацијата е неопход-
на, исто колку и стекнувањето нови знаења.
124
6. ОРГАНИЗАЦИЈА
НА ПРОЦЕСОТ НА ТРУДОТ
6.1. Организацијата на трудот како наука

Организацијата на трудот е наука која се занимава со изучување на прашањата од областа на
трудот, а пред сè прашањата поврзани со:
 рационализација на трудот;
 организација на наградувањето на трудот;
 организација на заштитата на трудот;
 управувањето и раководењето со трудот;
 психофизичките аспекти на трудот;
 други прашања од аспект на трудот.
Предмет. Организацијата на трудот ја изучува специфичноста на трудот во соодветната об-
ласт и неговото реално дејствување, ги утврдува постојните законитости што делуваат во процесот
на трудот, како и формите, начините и методите на нивно ползување, со цел да се оствари поголема
економија на трудот. Предмет на проучување на трудот претставува неговата организација, оп-
штествена и техничка, а во рамките на второто, организацијата на трудот на работното место и во
врска со работното место.
Метод. Организацијата на трудот е економска, па според тоа и општествена наука. Нејзин ме-
тод е историскиот материјализам, кој овозможува доследно да се изрази материјалистичкото гле-
дање на природата и на општеството и, истовремено, да се открие материјалната основа на оп-
штествениот живот во целост, но и на сите негови сектори одделно, па во тој склоп и на секторот
што е предмет на изучување на организацијата на трудот.
Содржина. Организацијата на трудот се содржи во разработка на основните карактеристики
на трудот, а особено на технолошката организација на трудот. Меѓутоа, се прави разграничување
меѓу трудот во организацијата и трудот на работното место. Се разработуваат и прашања од об-
ласта на економијата на трудот, заштитата на трудот, психологијата на трудот, педагогијата на тру-
дот, како и здравствените аспекти на трудовата активност (прашања од областа на здравјето и без-
бедноста при работа).
6.2. Организацијата на трудот и односот кон другите науки

Организацијата на трудот е релативно млада наука. Нејзиното конституирање и развој е по-
следица на општиот подем на научната мисла, а пред сè е резултат на развојот на економската на-
ука, чии одделни области се развиле во самостојни научни дисциплини. За организацијата на тру-
дот слободно може да се каже дека е интернаучна дисциплина, која ги користи резултатите од дру-
гите научни дисциплини од областа на природните и техничките подрачја.
Организацијата на трудот и економиката на организацијата, иако обете како објект на научно
изучување го имаат трудот, фактички изучуваат два различни аспекта на оваа иста појава.
Економиката на организацијата ги изучува принципите врз кои се темели организацијата како
основна клетка на пазарното стопанство, правилата врз кои се заснова функционирањето и
125
координирањето на нејзините одделни сектори и служби, а се занимава и со резултатите од нејзи-

ното работење.
Организацијата на трудот, пак, ги изучува општите законитости преку кои се манифестира тру-
дот, како и општите притисоци низ кои се реализира неговата рационална организација.
Организацијата на трудот развива тесни врски и со физиологијата, психологијата, хигиената,
медицината, патологијата и педагогијата на трудот.
6.3. Трудот и неговите особености

Историјата на човековото општество јасно потврдува дека секоја негова формација се карак-
теризира со одредено општествено производство, кое претставува единство на процесот на трудот
и историски определената општествена форма, во чии рамки и со чие посредство се остварува тој
процес. Трудот на секој поединец, независно од сите специфични разлики во неговиот карактер,
во својата апстрактна форма и од самиот почеток, е непосредно општествен труд.
Значајните особености на трудот во капитализмот, определени со економските закони на тој
систем, се следните:
 приватен карактер на трудот на разединети индивидуални стокови производители;
 наемно-принуден карактер на трудот, како труд за капиталист - сопственик на средствата;
 антагонистички карактер на трудот, како резултат на спротивставеност меѓу трудот и капита-
лот.
Значајните особености на трудот во социјализмот, определени со економските закони на тој
систем, се следните:
 општествен карактер на трудот како плански и организиран труд во рамките на целото оп-
штество;
 доброволен и слободен карактер на трудот, но и обврска за сите членови на општеството;
 световен и творечки карактер на трудот, како последица на разумот на претворањето на тру-
дот во животна потреба.
Остварувањето на економските цели е можно само при заедничко содејство на средствата на
трудот и предметот на трудот. Средствата на трудот служат во својство на трансмисија на дејството
на човекот врз предметот на трудот. Предмет на трудот се суровини врз кои делува човековиот труд
и кои, како резултат на тоа делување, претрпеле одредени промени.
Под поимот жив труд се подразбираат вкупните физички и психолошки способности со кои
располага човекот и кои ги става во движење кога произведува употребни вредности. Постои раз-
лика меѓу живиот труд (како апстрактна категорија) и работна сила (како конкретна сила).
6.4. Разграничување на организацијата на трудот

Од аспект на процесот на трудот, поимот организација на трудот може да се однесува на оп-
штествена организација на трудот, поставеност на трудот во организацијата и организација на тру-
дот на работното место.
Општествената организација на трудот зависни од владејачкиот начин на производство, од-
носно од карактерот на општествено-економската формација во која се спроведува. Поради тоа,
се разликуваат општествена организација на трудот во капитализмот и во социјализмот, како две
доминантни општествено-економски формации во последните стотина години.
Во капиталистичкиот начин на производство, спротивставеноста меѓу општествениот карак-
тер на производството и приватното присвојување на вишокот на трудот, се јавува и како спротив-
ставеност меѓу организацијата на трудот во секоја одделна организација и организацијата на тру-
дот во капиталистичкото општество во целина.
Во социјалистичкиот начин на производство, теоретски, се ликвидираат антагонистичкиот,
принудниот и психолошкиот карактер на организацијата на општествениот труд, својствени за сите
126
претсоцијалистички начини на производство, засновани врз експлоатација на работниците. Орга-

низацијата на работата се темели врз заинтересираноста и интересите на трудбениците и соција-
листичката сопственост врз средствата за производство.
Поставеност на трудот во организацијата. Во систематизацијата на организациските науки се
разликува организацијата на трудот од организацијата на производството. Иако секоја од нив има
своја физиономија и одделна содржина, тие меѓусебно се надополнуваат и условуваат. Организа-
циските односи ги разгледуваат и проучуваат прашањата во доменот на трудовите и производните
процеси, иако апсолутно е неопходно да се разгледуваат и други прашања поврзани со оваа проб-
лематика.
Проучувањето на организацијата, како единство на погоните и производните оддели, ја оп-
фаќа функционалноста на организациските делови и нивните меѓусебни односи од аспект на нај-
ефективно искористување на нивните можности и на организацијата во целина. Иако во овој однос
спаѓа и управувањето, постои поимно разграничување меѓу организацијата на трудот и управува-
њето, нивната меѓусебна поврзаност и взаемна условеност.
Организација на трудот на работното место. Работното место е ограничено во просторот, а е
составено од машини, алати, предмети на трудот и други реквизити. Во зависност од неговата
специфичност и основни карактеристики, работното место е основна производна единка во рамки
Основа за реализација на секое производство, односно основа за рационална организација
на секое стопанско работење, е рационалната организација на работните места. Тоа значи дека
секое работно место треба да биде опремено како што бара задачата што се извршува на тоа ра-
ботно место (соодветен алат, прибор, соодветни средства на трудот, соодветна поставеност на ра-
ботното место). Истовремено, тоа значи дека на секое работно место треба да има работник со со-
одветна квалификација и работно искуство потребни за извршување на работите за тоа место.
6.5. Поделба на трудот во организацијата

Општо земено, поделбата на трудот се јавува како општествена и техничка. Поделбата на
трудот (во природата и општеството) ја поттикнува порастот на трудовата продуктивност. Без по-
делба на трудот, не би постоело големо индустриско производство. Поделбата на трудот се јавува
како технолошка нужност. Вкупната задача се дели на поединечни задачи. Секој работник е носи-
тел и извршител на задачата. Поделбата на трудот во организацијата може да се разгледува како:
функционална, технолошка, квалификувана поделба.
Функционална поделба. Овој облик на поделба на трудот произлегува од деловните функции
на организацијата. Тоа, воедно, претставува и прв чекор во расчленувањето на работната организа-
ција на организациски и технички делови. Станува збор за функциите што произлегуваат од тех-
ничките, комерцијалните, книговодствените, финансиските, планско-аналитичките и другите рабо-
ти што се извршуваат во организациите.
Технолошка поделба. Овој облик на поделба на трудот се однесува на поделбата на работите
според техничко-технолошката сродност. Тоа значи дека, на пример, во еден погон на метална ин-
дустрија можат сукцесивно да се разликуваат фази на технолошкиот процес, како што се лиење
или механичка обработка, а во рамките на механичката обработка - ковање, заварување, стружење,
површинска заштита и слично. Развојот на технолошката поделба на трудот ја унапредува продук-
тивноста, затоа што ја зголемува способноста на работниците за една или друга работна задача.
Квалификувана поделба. Овој облик на поделба на трудот се остварува во рамки на техно-
лошки еднородни работи, а значаен е од гледна точка на обезбедување квалификувана структура
и распоред на работниците на работните места. Од тоа произлегува дека, на пример, на квалифи-
куваниот металостругар не би требало да му се доверуваат работи какви што се грубо сечење на
полупроизводите или груба обработка на деловите. Таквата работа може да ја извршува по-
луквалификуван работник или ученик. За тоа време, на квалификуван стругар можат да му се
127
доверат посложени работи. Оваа организа-

Кооперативност циска мрежа треба да се применува и за оста-
на трудот и граници натите работни места, без оглед на тоа дали
на трудот се работи за производство или администра-
ција.

Треба да се има предвид дека развојот
Со поделбата на трудот, работниот процес на поделбата на трудот во општеството и сто-
се расчленува на составни елементи. Во панството претставува перманентен процес.
прашање е мерка со која се постигнуваат Од аспект на продуктивноста на трудот и раз-
определени економски цели. војот на производните сили во општеството,
тој процес, по правило, секогаш бил прог-
Меѓутоа, истовремено, воспоставувањето
врски меѓу вака разработениот труд се
ресивен. Меѓутоа, во дадени услови, подел-
поставува како организациски проблем, кој бата на трудот има свои граници. Тие во осно-
се решава преку т.н. кооперативност на ва се тристрани: економски, физиолошки и
трудот (во општеството, во организацијата). социолошки. Според тоа, во организациските
зафати врз база на поделбата на трудот тре-
ба да се води сметка и за т.н. граници на тру-
дот.
6.6. Работно место во организацијата

Работното место е основна производна клетка во рамките на организацијата. Тоа претставува
определен работен простор, снабден со потребните машини, инструменти, прибор и предмети на
трудот, со кои работникот ја извршува својата определена задача, односно секојдневна работа.
Затоа, содржината на работното место не се исцрпува само со машината или со групата машини
на кои се работи.
На проблематиката на организацијата на работното место треба да се приклучат уште цел
комплекс прашања, како што се: разместување на машините, снабдување и поставување на мате-
ријалите на одделни работни места, транспортирање на различните видови суровини и материјали
до одделните работни места, привремено сместување на производите и готовите производи обра-
ботувани на одредени работни места, организација на работата на работното место, подготовка
на работата, опслужување на работното место и слично.
Од овие причини, произлегува потребата од подетално разгледување и проучување, особено,
на прашањата поврзани со карактеристиките на работното место, видовите работни места и орга-
низацијата на работните места.
Работната поставка ги поврзува во целисходно функционирање човековите и материјалните
компоненти на трудовиот процес кој се извршува на работното место. Во принцип, на едно работно
место може да биде еден човек - една машина, но можни се и отстапувања.
Во однос видовите работни места, постојат две можности: работникот сам да обезбедува сè
што му е потребно за поставената задача и да постојат специјално за тоа задолжени работници (за-
должени служби), кои ќе водат сметка за повременото обезбедување на конкретното работно мес-
то со сите неопходни работи. Работните места во индустријата се делат според одредени критери-
уми: професијата на вработените, специјализацијата, бројот на вработените на работното место,
подвижноста на работното место.
Во функција на работното место се производите што се обработуваат, правилното определу-
вање на работното место, положбата на работникот при работењето, користењето на олеснувачи
при работата и многу други работи поврзани со организација на машините, алатите и инструмен-
тите на работното место, како и со организација на опслужувањето на работните места. На крајот,
би требало да се пристапи кон проучување на самата работа на работното место, што исто така
претставува сложен проблем за решавање.
128
7. ОРГАНИЗАЦИЈАТА И
ПРИДОНЕСОТ НА ВРАБОТЕНИТЕ
7.1. Историски осврт

Проценка на работењето. Како и другите научни методи, методите на организациските науки
во однос на проценката на работните места најпрвин се појавиле во САД, кон крајот на XIX век.
Банкарството и трговијата се меѓу првите корисници на проценките за вреднувањето на придоне-
сот на вработените, а потоа овој модел бил прифатен и во индустријата.
Проценката на работењето во САД интензивно се ширела после Првата светска војна во рам-
ките на дефинирање на единствените вредности на надницата, кога се објавени првите трудови за
аналитичка проценка на работните места со систем на бодови. Втората светска војна го стимули-
рала овој систем заради спречување на работната инфлација и заради усогласување на надниците
и целите. Првата проценка на работите во Европа е извршена во Швајцарија во 1918 година во ин-
дустријата за производство на обувки, во рамките на една и денес позната компанија28.
Поради индустријата, аналитичката проценка добивала масовен карактер и во комуналната
дејност. Швајцарија во почетокот ја користела американската методологија, прилагодена за свои
потреби. Во Германија методот за проценка на работни места е воведен во 1927 година, нешто
подоцна и системот на бодовен метод. И во Холандија се појавиле голем број системи за проценка,
со продорна примена, пред сè, во банките и државните органи. Слично се случувало во Белгија, ка-
де во 1945 година била формирана посебна партнерска комисија од претставници на синдикатите
и работодавачите.
Меѓу Првата и Втората светска војна проценката на работењето е применувана и во некои
организации во Англија. Во недостаток на единствен систем, организациите развиле сопствени
системи за проценка на работењето. Во Франција таквата проценка е воведена релативно по-
доцна, во 1952 година. Во Австрија системот на проценка има масовна примена во низа области
(стопанство и нестопанство). Методите за проценка денес ги користат и азиските земји, државите
од поранешниот СССР, како и поранешните југословенски републики.
Со спроведување на методот на аналитичка проценка на работите треба да се изврши еден
вид инвестирање во работењето. Затоа, се врши опис и попис на сите видови работи кои се извр-
шуваат во организацијата. Се снимаат и околностите под кои тие работи се извршуваат, под прет-
поставка за остварување нормална продуктивност. На тој начин се добива солидна документација
за секоја работа, ако е добро сработена и ако е со илустрирани вредности, што е значајно за соз-
давањето психолошка клима и стимулација на сите членови во организацијата за остварување по-
добри резултати, зголемена продуктивност и економичност.
Вреднување на успехот. Научниот метод за вреднување на успехот на вработениот е од понов
датум. Првиот обид го направил Роберт Овен29, кој предлагал метод на секојдневно бележење
оценки за секој работник врз основа на дневен извештај. Методот за верификување на успехот во
САД е воведен во 1919-1920 година во 45 организации. Покрај во индустријата, овој метод бил
применет и во други области, особено во трговијата и државната администрација. Најголема
28
Bally Shoe <www.bally.com>
29
анг. Robert Owen (1771-1858), реформатор и еден од првите социјалисти-утописти
129
примена имал во големите системи, потоа во средните, а најмалку во малите организациски сис-
теми.
Од САД овој метод се пренел и во Европа. По Втората светска војна, голем број стручњаци од
западноевропските земји го проучувале американскиот модел за вреднување на успехот на врабо-
тениот. Методот требало да се прилагоди на условите на националното стопанство, на специфич-
носта на гранката и на секоја организација посебно. Во секој случај, овој метод не ги решава сите
проблеми, иако е од голема корист за кадровската служба и системот на наградување.
Вреднувањето на успехот на вработениот е релативно нов метод во научната организација на
работата. Неговите резултати не се доволно теоретски проучени, ниту сестрано проверени во прак-
тиката. Заради тоа, тешко е со сигурност да се истакнат негативните и позитивните страни. Во секој
случај, успехот или неуспехот во надгледувањето на работникот зависи од многу различни фак-
тори, како и од изборот на најадекватниот систем на проучувачот, нивото на меѓучовечките односи
во организацијата итн.
7.2. Вреднување на работењето

Дефиниција. Еден од многу значајните услови за залагање на вработените во организациите
е нивното чувството за „правда“ во наградувањето за работите што ги извршуваат и резултатите
што ги остваруваат. Работниците се чувствителни и на најситни неправилности и неправди кои ќе
им се чинат необјективни, како и на вреднувањето на нивниот предмет на работа.
Во 60-тите години на XX век, во индустриски развиените држави, но и во некои од социјалис-
тичките држави од тој период, се посветуваше големо влијание на проблематиката за објективно
утврдување на критериумите и мерилата со чија помош ќе се доаѓа до правилни појдовни односи
меѓу вработените. Притоа, се настојуваше потполно да се исклучи влијанието на лицето кое треба
да ги применува критериумите и оној кој ја извршува работата.
Постојат низа методи за вреднување на работењето. Како еден од методите за организирање
на работата, целта на вреднувањето е на што поправилен и пообјективен начин да ги утврди меѓу-
себните односи меѓу вредноста и тежината на работата, без оглед на лицето кое самостојно ја
извршува таа работа. Вредноста на работите се добива со примена на критериуми и мерила кои се
карактеристични за поголем број работи, без разлика дали се извршува физичка или умствена
работа. Во рамки на усвоените критериуми, мерилата се единствени за секоја од нив. За ова постои
и метод за аналитичка проценка на работите.
Аналитичка проценка. Примената на методот за аналитичка проценка на работите се служи
со бодовен систем (бодување), со кое во крајна линија се добиваат сите меѓусебни односи, на сите
проценети работи и со редослед на проценетите работи според нивната вредност. Постојат низа
барања кои се користат. Барањата во системот на валоризација на бодувањето не се ништо друго
освен единствени општи критериуми според кои се врши вреднувањето.
За бројот на барањата во системот на проценка постои рамковен концепт. Ако се дефинираат
преголем број барања, тогаш тие тешко се дефинираат и постои опасност од повторување, а ако
постојат помал број барања може да дојде до потешка аналитичка проценка. Некои автори пре-
порачуваат дека системите за проценка, во зависност од дејноста, не треба да содржат помалку од
седум и повеќе од дванаесет барања. Во основа, можат да се разликуваат неколку групи барања:
 барања поврзани со знаењата и способностите: училишно (теоретско) знаење, стручност,
практична обука и други физички способности, разни умствени способности и лични особе-
ности, способности за раководење - координација, иницијативност и интелектуалност, смисла
за дизајн и репрезентативност;
 барања поврзани со одговорноста: за стока, за суровина, за материјал и производи, за сред-
ствата за работа и процесот на трудот, за континуитетот на работата, за здравјето и сигур-
носта;
130
 барања поврзани со напорите за вклучување во системот: за претстава, за умствен замор, за

физички напор;
 барања поврзани со условите за работа: опасности од професионални заболувања и повреди
при работа, од влијанија на висока температура, вода, влага, киселини, хемикалии, штетни деј-
ства, непријатни мириси, бучава, потреси, блескава и недоволна светлина, работа под земја,
работа на висини.
Сите барања кои содржат системи треба да имаат свои дефиниции и мерила според кои се
валоризира вредноста на секоја работа. Барањата на работите можат да се појават во различен
интензитет, кои се нарекуваат степени (обично постојат повеќе степени).
7.3. Вреднување на придонесот на вработените

Вреднување на успехот на вработените значи системско утврдување на придонесот на врабо-
тените според успешноста на извршените работи и другите квалитети. Тоа е еден од методите за
научна организација на работите. Намената на овој метод е на систематизиран начин во одреден
временски интервал и непристрасно да изврши вреднување на успехот на работникот, а воедно да
се утврдат неговите можности за извршување на други, потешки и посложени работи.
Во суштина, примената се сведува на истражување на мислењето и затоа се јавува опасност
од грешка карактеристична при изложување на човекови ставови. Тоа упатува на потребата за вни-
мателност во примената на одреден систем на вреднување. При вреднување на успехот на работни-
кот неопходна е двојно поголема внимателност.
Фактички, во секоја организација се спроведува вреднување на вработените. Тоа започнува
од моментот кога новиот работник се вработува во организацијата, кога ќе се изврши првото интер-
вју и трае за целото време на неговото вработување. Меѓутоа, таквото вреднување понекогаш се
извршува совесно, формално и неформално, се врши во одреден временски интервал или од случај
до случај.
Научниот метод на вреднување на успехот на вработените обврзува на пропишана техника,
на почитување одредени термини, на систематизираност и коректност во работата. Овие определ-
би се со цел добивање објективни резултати.
131
ТИПОВИ НА
РАБОТНИ МЕСТА
П
о правило, работното место претста- напушта работното место заради снабдува-
вува основна ќелија во процесот на ње со потребните средства за производство
производство. Основа на секое произ- (материјал, алат, документација), со што соз-
водно работење, во кое учествуваат повеќе дава непотребни прекини во работата.
луѓе, е рационалната организација на работ-
ните места. Тоа значи дека секое работно Од тие причини, работното место во текот
место треба да биде опремено како што бара на производството предизвикува застои, де-
задачата која се извршува на тоа работно фекти, отпадоци, доработки и грешки при
место. Спротивното има негативно влијание доработката. Кај овој тип работно место ра-
врз развојот на организациските односи и дe- ботоводителот користи поголем дел од свое-
ловните резултати во целина. то работно време на подготовка на производ-
ството за работникот (обезбедување матери-
Ако службата за набавка не обезбеди по- јал, алат, документација). Резултат од ова е
требен материјал или службата за продажба голем дел од работното време обајцата да го
не обезбедила продажба на производот, ра- поминуваат во непродуктивна работа или во
ботното место во процесот на производство- непотребни прекини во работата.
то останува без работа. Погрешната или
недоволно точната конструкција (рамнотежа) Работно место од затворен тип. Овој тип
и технологија (постапки и норми за работа) работно место треба да се организира во по-
доведува до некорисна работа и застој. Исто единечно, сериско и масовно производство.
така, неквалитетното оперативно планира- Работникот не се движи од своето работно
ње, недоволната контрола на квалитетот и место заради подготовка на работата, затоа
негативното одржување на работата доведу- што таа подготовка ја добива од другите еди-
ва до губење на работното место. ници.
Според својата организациска поставе- Кај овој тип работно место, првин се про-
ност, работните места можат да се поделат учуваат психофизиолошките и техничките
на места од отворен, затворен и стабилизи- услови на работа, па врз основа на тоа се
ран тип. проектира просторот на работните места, не-
говата опременост, распоредот на средства-
Работно место од отворен тип. Овој тип та на работното место и условите на работна-
работно место не е доволно организиран во та средина.
смисла на снабденост и опременост, распо-
редот на средствата и предметите на работа, И кај овој тип работно место невозможно
условите на работната средина итн. Работни- е да се спроведе потполна рационализација
кот на таквото работно место, поради лошата на работите и да се оствари максимална про-
подготовка на производството, мора да го дуктивност. И тука постојат застои, доработ-
132
ки и грешки при обработката. Меѓутоа, тие се што се овозможува тесна специјализација и

значително помали отколку кај отворениот значително поедноставување и примена на
тип на работни места, затоа што добрата под- специјалните машини, прибори и алати. Сето
готовка на производството, квалитетните цр- ова овозможува максимално зголемување на
тежи, оперативните листи и исправните ала- продуктивноста.
ти и машини значително ги намалуваат овие
губитоци. Кај овој тип работни места, губитоците
поради дефект, доработка и грешки при до-
Во услови на работно место од затворен работката се многу мали, речиси да не посто-
тип, работоводителот севкупното работно јат. Чекањата се речиси наполно исклучени,
време го користи за инструкторски совети и е затоа што работното место е добро органи-
прв контролор на работата на работникот. зирано во однос на снабденоста, превентив-
Работникот нема потреба да го напушта ра- на контрола на квалитетот и превентивно
ботното место заради подготовка на работи- одржување на машините, уредите и инстала-
те, затоа што непосредната подготовка на циите. Работоводителот целосно своето ра-
работата ја врши техничката служба, со која ботно време го користи во функција на ра-
раководи посебен работоводител. ционализатор на производството, го проучу-
ва и рационализира работното место и разви-
Работно место од стабилизиран тип. Овој ва поттик кај работниците.
тип работно место се организира кај сериско
и големо производство. Ова работно место Резултат на ова организациско ниво на
не е само затворено, туку и стабилизирано, работно место во процесот на производ-
затоа што е извршена потполна рационализа- ството е работникот и работоводителот да ја
ција на работата. Кај затворениот тип работ- зголемуваат продуктивноста во рамките на
но место, севкупните организациски мерки корисната работа и подоброто користење на
се спроведуваат со детална рационализација опремата (машини, алати, прибор) и да при-
на работата. На таквото работно место се из- менуваат едноставен начин на работа на
вршуваат една или неколку слични задачи, со работното место.
Високото организациско ниво се обезбе-

забелешка дува со подобро користење на капацитетите,
со поголеми количини на производи и помали
трошоци, односно ангажирани средства за
наместо производство.
заклучок Во таквиот случај оптимално се организи-
ра користењето на работата, средствата за
работа и предметите за работа по одделни ра-
ботни места во процесот на производството,
со што доаѓа до интензивно користење на
внатрешните резерви.
133
6 ПСИХОЛОГИЈА
НА МЕНАЏЕРСКОТО
глава 6. психологија на менаџерското однесување
1. ИНТЕЛЕКТУАЛНО НАСЛЕДСТВО
НА МЕНАЏМЕНТОТ
1.1. Историски карактеристики

Голем број истражувачи укажуваат дека менаџментот, во својата најелементарна форма, се
случил кога некој успеал да убеди друг да стори нешто за него, независно со какво средство и на
каков начин. Менаџментот го развиле мудри луѓе, кои барале поголема ефикасност во работата,
преку употреба на техники што подоцна ќе им помогнат во постигнувањето поголеми успеси во
организациите. Менаџментот е предизвик, сплет на поими, техники и процеси заради ефективно
постигнување на целите.
Динамичноста на денешниот свет во голема мерка му се припишува на успешниот менаџмент.
Менаџмент има во секој сектор на модерните организации: производството, услугите, трговијата,
образованието, културата, науката, управувањето - во секој организациски облик. Оттаму и потра-
гата по комплетни личности и потребата за нив како клуч за успех во бизнисот.
Крајната цел на менаџментот е водење на луѓето кон исполнување на целите. Со насочување
на индивидуалните активности на секоја одделна личност кон конструктивни цели, менаџерот на
луѓето и на групите им помага во извршувањето на поставените задачи.
Секоја генерација води борба со сопствените проблеми за понудата и потрошувачката, за
профитот и загубата, за трудот и менаџментот, за развојот и даноците. Луѓето низ историјата на
цивилизацијата покажуваат зачудувачко отсуство на практична деловност, односно менаџерска
деловна способност.
Ако се фрли кус поглед врз развојот на интелектуалното наследство на менаџментот низ ве-
ковите, можеме да забележиме цврста корелација на продуктивните периоди со времињата на ка-
питализмот и индивидуалната конкуренција. Во капиталистичките општества, системски набљуду-
вани преку сопственичките односи на капиталот, приватната сопственост е 'рбет на пазарната еко-
номија и на секоја менаџерска философија.
1.2. Фази на бизнисот во Америка

Луѓето низ историјата секогаш покажувале интерес за создавање подобри услови за живеење.
Голем број историски карактеристики на развојот на Америка претставувале претпоставка за сама-
та појава, но и за натамошното унапредување на менаџерскиот систем. Покрај големите физички
ресурси, таа го наследува индустриското експериментирање преземено од земјите на Стариот
свет. Емигрантите давале работна сила, а демократијата ги отворала вратите на бизнисот. Со ста-
вање на акцентот на иновациите и на образованието, патот е поплочен. Според типот на луѓето на
кормилото, фазите на американскиот бизнис можат да се групираат во четири различни периоди.
Индустрискиот капитализам (1776-1890) бил ера на експерти за ефикасноста на менаџерите
во производството. За голем број деловни луѓе, оваа философија му припаѓа на „Богатството на
народите“30 на Адам Смит. Имено, здрава конкуренција, препуштена сама на себе, ќе произведе
30
Првото издание на книгата од 1776 година под наслов „ An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations“ е
слободно достапно на англиски јазик (Прилог 10 на стр. 363).
137
обилни добра и квалитетен живот за сите. Слабоста на индустрискиот капитализам се состои во

тоа што му недостасува грижа за финансискиот аспект на стопанисувањето.
Финансискиот капитализам (1890-1993) од финансиерите бил сметан за доминантен. Без да
бидат зафатени со производство на добра, титаните, за да се здобијат со најголем профит, се кон-
центрирале на манипулација со финансиските ресурси. Грабнувачите го сакаат социјалниот дарви-
низам на Херберт Спенсер31, кој учеше дека не само што треба да се дозволува „преживувањето на
најприспособливите“ во социјалната област, туку дека тоа е и најдобриот можен пат за постигање
на доброто за сите.
Националниот капитализам (1933-1950) добил сила кога владите морале да се реагираат и
да се бранат против злоупотребите и лицемерието на финансиските капиталисти. Периодот на на-
ционалниот капитализам го карактеризираат многубројни програми на централната влада. Оваа
карактеристика е видлива и во нашето општество. Навистина, нужен е континуиран напор заради
одржување на деликатната рамнотежа меѓу бизнисот и владата.
Менаџерскиот капитализам (од 1950) е карактеристичен за сегашната ера, во која луѓето ра-
ководат (менаџираат) повеќе отколку што поседуваат. Ретко се донесуваат одлуки врз основа на
претприемничкиот ризик на поединецот. Големите корпорации ги мешаат талентите и способнос-
тите на голем број поединци. Меѓутоа, луѓето се губат во големината на операцијата. Можеби таа
изгубила дел од својата мистика, но добрата менаџерска техника е секогаш барана.
31
анг. Herbert Spencer (1820-1903), еден од водечките радикални индивидуалисти во Англија во XIX век.
138
2. ОСНОВЕН КОНЦЕПТ
НА МЕНАЏМЕНТОТ
2.1. Карактеристики на менаџментот

Науката за менаџментот се концентрира врз принципот на изнаоѓање најсоодветен пат за по-
стигнување врвни резултати од страна на вработените во организациите. Со јакнење на индустрија-
лизацијата и специјализацијата, потребата од конкретна употреба на менаџментот стана сè поочи-
гледна. Резултатот од оваа ситуација се мноштвото теории за менаџмент.
Менаџерската мисла може да се опише како испреплетен синџир од три различни филосо-
фии. Сообразно со времето, секоја алка од синџирот се здобива со поголемо или помало значење.
Меѓутоа, со текот на годините и еволуцијата, мислата за менаџментот ги поврзува сите три алки ка-
ко нужно заемнозависни.
Научната алка акцентот го става на производството. Многуте часови грижливи и префинети
истражувања, американските производни менаџери ги направија речиси легендарни. Чарлс Бе-
биџ32 научните истражувања за проблемите ги применил некаде околу 1900 година. Фредерик Теј-
лор си го заслужи местото во научниот менаџмент со исцрпните студии и детални наоди за темите
од областа на суровото железо и со оптималните големини на лопатата. И Хенри Л. Гант33, колега
на Тејлор, се грижел за производството, но настојувал да заземе похуманистичко становиште.
Френк Гилбрет34 и Лилијан Гилбрет35 биле водечки консултанти за индустриска ефикасност во сво-
ето време. Како и Гант, се чини дека Гилбретови поголемо влијание посветувале на човековиот
фактор во производството, притоа запоставувајќи го пресвртот во ставањето акцент на менаџ-
ментот.
Хуманата алка во менаџерскиот синџир низ децениите се здоби со поголема тежина. Роберт
Овен, во првите години од XIX век, сфатил дека се потребни подобрувања на условите за работа
32
анг. Charles Babbage (1791- 1871), англиски математичар, философ, пронаоѓач и машински инженер, запаметен по
поставувањето на концептот на компјутер што може да се програмира, по што се смета за „татко на компјутерот“. Тој го
измислил првиот механички компјутер, кој подоцна довел до развивање покомплексни решенија. Делови од неговите
недовршени механизми се изложени во лондонскиот Научен музеј. Во 1991 година, од неговите оригинални скици
успешно е конструиран автоматски механички калкулатор за пресметка на полиномни функции.
<http://www.charlesbabbage.net>
33
анг. Henry Laurence Gantt (1861- 1919), американски машински инженер и консултант за менаџмент, најпознат по
развојот на т.н. Гантов дијаграм, вид столбен дијаграм кој го илустрира распоредот на еден проект. Гантограмот ги
илустрира почетните и крајните датуми на поединечните елементи на проектот, како и нивниот изглед. Иако денес се
смета за основна техника на графиконот, гантограмот се сметал за револуционерен метод во времето на неговото
пронаоѓање.
34
анг. Frank Gilbreth (1868-1924), еден од првите претставници на научниот менаџмент. Во индустрискиот менаџмент и
инженерството е значаен по тоа што во 1911 година ја развил, а во 1917 година ја унапредил студијата на движењата
(motion study). Идејата ја добил од делата на Чарлс Бебиџ (види фусноста бр. 32 погоре) и особено Фредерик Тејлор (види
фуснота бр. 4 на стр. 1 и Прилог 4 на стр. 359), кому му бил еден од најверните следбеници. <gilbrethnetwork.tripod.com>
35
анг. Lillian Gilbreth (1878-1972) е една од првите жени со докторска дисертација и тоа од областа на психологијата на
менаџментот. Меѓу првите укажала на значењето на човечкиот фактор во менаџментот. Лилијан, која се смета за прв
вистински индустриски, т.е. организациски психолог, со својот сопруг, со кого била во брак од 1904 година и кого го
надживеала цели 48 години, работела на проучување на напорот на работникот и студијата на движењата.
139
на неговите вработени, кои ги викал „живи ма- Менаџерот -

шини“. Хуго Мунстерберг36, основа нова об- „обединувач“ на многу
ласт на индустриската психологија што ги карактери
проучува ставовите и потребите на работни-
ците. Елтон Мејо во 1927 година за своите
пресвртнички експерименти во хоторновите

Менаџерот е историчар - кој се
фабрики на Western Electric ја заслужил титу-
обидува да извлече корист од
лата „татко на човековите односи“. Неговиот искуството на другите луѓе, психолог -
славен Хоторнов ефект го потврди значењето кога вниманието го свртува на
на човековата компонента како главна, но карактерната природа на луѓето,
менлива категорија во менаџерското планира- социјален или научен експерт по
ње. Веројатно е дека Лилијан Гилбрет морала групен менаџмент - со разбирање на
многу да се намачи со проблемот на „човекот социјалните системи, логичар - кој ги
во индустријата“, затоа што е прва жена во користи најновите техники на
одлучување, математичар - кој
САД која се стекнала со докторат по фило-
користи систематичен приод во
софија од областа на психологијата. Честер И.
решавањето на проблемите и сложен
Барнард37, претседател на Bell Telephone комуникациски центар - кој прима,
Company од Њу Џерси, бил во состојба да ги коригира и редистрибуира податоци.
артикулира акцентите врз човековите односи
што се развивале во текот на многу столетија.
Административната алка на менаџмент-
скиот синџир се здоби со големо значење и до некаде ги врзува другите две алки на францускиот
рударски инженер Анри Фајол, кој објавил четиринаесет принципи на менаџментот, од кои осум се
посветени на администрацијата во организацијата. Мари Паркер Фолет38 била славен политички
философ и социјален критичар, чии совети за деловните луѓе и организациските шеми што се одне-
суваат на луѓето влегле во ризницата на менаџментот. Полковникот Линдал Урвик39 многу придонел
за откривањето и популаризацијата на придонесот на Фајол. Харолд Кунц40 бил нашироко познат
по својата мала класификација на средства со чија помош луѓето го изучуваат менаџментот.
Постои збунувачко мноштво теории за менаџментските активности што се однесуваат на зада-
чата на менаџментот. Разбирливо е прифаќањето на потребата од одново разгледување на теори-
ите за менаџментот. Ниту едно посебно орудие на менаџментот на може да се издвои како најваж-
но. Напротив, комплетниот менаџер е способен да ги користи сите соодветни орудија за постигну-
вање на целта. Можеби најбележита карактеристика на менаџментот е координацијата, сфатена
како можност да се извлече корист од индивидуалните разлики. Всушност, она што менаџерот се
обидува да го направи е координацијата: секој да работи здружен во постигнувањето на групната
(заедничка) цел.
36
герм. Hugo Münsterberg (1863-1916), германско-американски експерт од почетокот на XX век, еден од пионерите во
применетата психологија.
37
анг. Chester Irving Barnard (1886-1961), американски бизнисмен, јавен функционер и еден од првите автори во теоријата
на менаџментот и проучувањето на организациите. Во неговата најпозната книга „Функции на директорите“ (“The
Functions of the Executive”) од 1938 книга теоријата на организацијата ја поставува во контекст на функциите на
директорите во организациите. Книгата е широка прифатена во теоријата на менаџментот и организациската социологија.
38
анг. Mary Parker Follett (1868-1933), американски социјален работник, консултант за менаџмент и пионер во областа на
организациската теорија и организациското однесување. Заедно со Лилијан Гилберт (види фуснота бр. 35 на стр. 1), таа е
една од двете големи женски имиња на менаџментот во раните денови на класичната теорија на менаџментот.
39
анг. Lyndall Urwick (1891-1983), британски консултант за менаџмент, кој ги интегрирал идеите од неговите претходници,
особено на Анри Фајол (види во студијата на случај на стр. 29 и во Прилог 5 на стр. 360), во сеопфатна теорија за
административната доктрина за менаџментот.
40
анг. Harold Koontz (1909-1984), професор по бизнис менаџмент на Универзитетот во Калифорнија, Лос Анџелес и
консултант во дел од најголемите организации на Америка.
140
2.2. Основи за успех на менаџментот

Основата за опстанок и успешност на бизнисот лежи во користењето силни процеси на моти-
вација. Се смета дека работната продуктивност е функција на способноста за мотивација. Најоп-
што, може да се каже дека успехот на менаџментот е резултат на збир активности, кои се неопход-
ни за водење на организациските системи преку работата на ангажираните луѓе.
Современите теории подвлекуваат дека секое раководење со колективитетот се темели врз
различни социјални услови во самиот колективитет. Она што обично се смета за особина на раково-
дителот, истовремено е одраз и на целата ситуација, како и на содејствата на групата со посебната
улога на индивидуата во неа. При проценка на раководителите од психолошки аспект, акцентот не
се става врз идентификувањето или утврдувањето на нивните статични особини, односно квалите-
тот на личноста, туку врз начините на нивното однесување и појдовната основа што раководителот
ја користи при нивното оформување.
Менаџерите треба да поседуваат раз-
лични вештини и способности за да бидат
успешни. Една од нив е способноста за ра- Успешноста на бизнис
бота со луѓе. Тоа вклучува познавање на системот како детерминанта
луѓето, што не е возможно да се постигне на успешниот менаџмент
ако менаџерот не се познава себеси. Име-
но, за да работи со другите луѓе, тој првен-
ствено треба да знае управува со своите Менаџментот секогаш се однесува на

емоции, верувања, ставови и мотиви. Мена- извршување на работите или на
џерот треба да комуницира јасно и отво- овозможување работите да се случат.
рено, да работи со и за другите луѓе, со Оттука, тој е во тесна врска со
своите постапки да ги поттикнува другите процесот кој сите луѓе го прифаќаат
кон извршување на задачите, а исто така како начин или култура на живеење
треба да знае да ги „почувствува“ идеите и во организацијата. Менаџментот е
барањата на своите подредени. Менаџе- целосно насочен кон грижата за
постигнување резултати во
рите на денешнината треба да имаат визи-
организациите. Квалитетот на
ја за иднината, но не треба да го заборават менаџментот е примарен фактор за
минатото и традициите. успешно работење на организациите.
141
3. РАКОВОДСТВОТО
И ОРГАНИЗАЦИЈАТА
НА РАБОТАТА
3.1. Техника и умешност на раководењето

Секое занимање има своја работна техника и умешност, кои, на крајот, преминуваат во рутини-
зирани работни навики. Иако раководењето не се смета за занимање или професија, сепак, има
своја техника и умешност како секое занимање или професија. Притоа, под техника на раководе-
њето се подразбираат работните постапки со кои раководителот ја извршува раководната работа,
а под умешност на раководењето се подразбира примената на работните навики на раководите-
лот во вршењето на неговата функција.
Како и секоја друга работа, така и кај раководењето со текот на времето се развиле одредени
техники и умешности, без кои денес тешко може да се замисли успешното работење на раководи-
телот. На почетокот, само искуството и интуицијата биле основи за определени техники и умешнос-
ти во раководењето. Со текот на времето, тие низ практиката се усовршувале, а во поново време се
рационализирани, односно усовршени по пат на внесување многу моменти од најновите научни до-
стигнувања.
Познати се повеќе техники и умешности кои раководителот треба да ги знае и применува во
своето работење. За позначајни се сметат следниве:
 интервјуирање на вработените;
 подучување и пренесување знаење;
 издавање налози или доверување;
 организирање и водење состаноци;
 пишување и поднесување писмени извештаи;
 брзо и навремено прегледување на материјалите;
 користење нумерички податоци.
Интервју. Интервјуирањето е техника и умешност која раководителите секојдневно повеќе
пати ја применуваат. Имено, тоа се случува секогаш кога раководителите во разговор со други луѓе
добиваат информации потребни за нивната работа. При тоа, основен проблем е што мнозинството
од раководителите не ги познаваат психолошките основи на интервјуирањето и не владеат со
техниката на системско интервјуирање. Како последица на тоа, раководителите најчесто го корис-
тат т.н. несистематско интервју, значително понеефикасно од организациското. За раководителот
тоа претставава поголем напор, губење време и дополнителна работа за да ги добие потребните
информации по други патишта. Покрај тоа, несистематското интервју делува неповолно и врз
интервјуираните.
Подучување. Подучувањето е умешност која му е потребна на секој раководител, затоа што
една од неговите основни должности е да го пренесува своето знаење на луѓето со кои работи и
раководи. Тоа пренесување на знаењето не е само едно од најсигурните патишта за стекнување ви-
сок авторитет, туку и една од основните претпоставки за успешно делегирање (пренесување) на
дел од своите овластувања на соработниците. Многумина раководители ја потценуваат умешноста
на подучувањето под изговор дека тоа не е нивна работа, испуштајќи го на овој начин од вид еден
142
од најдрагоцените инструменти за успешно раководење. Од друга страна, има раководители кои

имаат многу (или барем доволно) знаење, но не умеат да им го пренесат на луѓето со кои раководат.
На тој начин нивното раководење не е ефикасно колку што би можело да биде, а тој нивен недо-
статок често пати е извор на несогласувања, па дури и на судири меѓу луѓето, токму поради тоа што
тие не се добро подучени за тоа како треба да соработуваат.
Доверување. Доверувањето или издавањето налози е умешност мошне блиска до подучува-
њето. За жал, често пати оваа умешност во голема мерка се занемарува. Меѓутоа, се испушта од
вид дека ништо не може толку да го загрози ефикасното раководење како нејасното, конфузно и
несистематско издавање на налозите, односно доверување на работите. Во практиката, тоа е еден
од најчестите извори на несогласувања, судири и, воопшто, на низок работен морал, а според тоа
и на низок работен резултат. Многу раководители воопшто не се свесни колкави можности за уна-
предување на раководењето лежат во подобрувањето на умешноста на издавање налози, односно
во доверување работи од нивна страна и тоа во сите степени на раководењето.
Состаноци. Водењето состаноци е техника и умешност со мошне големо значење, затоа што
раководителите значителен дел од своето работно време поминуваат на разни состаноци. По пра-
вило, тие самите ги организираат и подготвуваат, а најчесто и раководат со нив. Според тоа, од
нивното познавање на техниката на водењето на состаноците и од нивната умешност во водењето
и насочувањето на дискусијата во голема мера зависи не само траењето на состаноците, туку и кре-
ирањето на заклучоците, а со тоа и крајниот резултат и успех на состанокот. Меѓутоа, за успехот на
состанокот не е доволно тој да биде само добро подготвен, а тој што го води да владее со техни-
ката на водењето на состаноците, туку исто толку е важно е и „квалитетното“ учество на сите што
присуствуваат на состанокот. Според тоа, не е доволно само раководителите да ја усовршуваат
техниката на водењето на состаноците, туку, во истата таа техника, треба да се усовршуваат и сите
останати членови на организацијата како учесници на состаноците.
Пишување. Пишувањето извештаи е полезна техника за сите раководители, затоа што тие чес-
то пати доаѓаат во прилика да поднесуваат писмени извештаи на органите на управувањето, на по-
високите раководители и слично. За да можат извештаите успешно да се користат, тие треба да се
пишуваат кратко, прегледно и јасно. Меѓутоа, во практиката има релативно малку раководители
кои се успешни во пишувањето извештаи. Тоа е обично мака на многу раководители, им одзема
многу време и труд, им причинува голем напор, а сепак, на крајот, извештајот не е од посебен квали-
тет и не го постигнува саканиот ефект. Поради тоа, унапредувањето на техниката на пишување из-
вештаи, во крајна линија, може значително да ја зголеми и самата продуктивност на раководителот.
Читање. Брзото читање е умешност која сè повеќе им станува нужна на раководителите и тоа
дотолку повеќе што раководителот, за потребите на својата секојдневна работа, треба да проучи
сè поголема маса пишуван материјал. Затоа е потребно сè повеќе време тој материјал редовно да
се чита и, доколку раководителот чита бавно, читањето на материјалот му одзема време. Доколку
состаноците се почести или подолги, најчесто извештаите остануваат непрочитани, што се одра-
зува на квалитетот на одржувањето на состаноците, благовременоста на донесувањето на одлуки-
те, динамиката на извршувањето на одлуките и слично. Брзото читање на поголема маса материјал,
од една страна, овозможува активно учество на состаноците, од друга страна.
Нумерички податоци. Користењето на нумеричките податоци е посебна умешност, која сè по-
веќе станува неопходна за секој раководител. Раководењето во современи услови бара сè посо-
лидно користење на овој тип податоци, сигурно оперирање со многубројните показатели, брзо и
прецизно анимирање на статистичките прегледи и конечно, она што е најважно, умешно извлеку-
вање заклучоци и интерпретирање на сите тие нумерички податоци, со цел донесување одлуки и
преземање соодветни мерки. Многу раководители, во поголема или помала мерка, се стекнуваат
со одредена умешност во користењето на нумеричките податоци. Но, во современите услови на ра-
ботење раководителите треба перманентно да се образуваат во насока на соодветно користење
на нумеричките податоци.
Овој кус приказ на техники и умешности на раководењето се однесува на подрачјето на служ-
беното комуницирање со луѓето. Тоа е, впрочем, сосема разбирливо, ако се има предвид дека
143
претежниот дел од својата работа раководителот ја поминува во работа со луѓето, што не е можно
без добри и редовни комуникации. А, кога станува збор за техниката на раководењето со која мора
да владее секој раководител, тогаш за успешно раководење не е доволно само познавањето на
принципите врз кои се темели деловната политика, туку и познавањето на деловната техника (кни-
говодствена, продажна, набавна, техника на истражување на пазарот). Треба да се знае и во колка-
ва мерка таа техника да биде применета. Раководителот мора секоја одделна деловна техника да
ја познава барем во толкава мера за да може да ги разбере соодветните стручњаци, да може да ги
оцени и да ги прими нивните совети и да може да им издава правилни налози. Солидното познава-
ње на техниките и умешностите во раководењето, на раководителот му овозможува заштеда на
време и енергија, при што се зголемува ефикасноста во работењето и задоволството при работата.
3.2. Организација на работата на раководителот

Развојот на производните сили, како резултат на поделбата на науката и техниката и со тоа
сè побрзиот развој на производството, што, од своја страна, го зголемува заемното дејствување на
различните компоненти на социјалната структура, ги зголемува барањата што се поставуваат пред
раководителите, во смисла на нивното сè поголемо ангажирање во организирањето на сè посло-
жените процеси на производство и во сè посложените односи на луѓето во рамките на деловните
организации и надвор од нив.
Организацијата на сопствената работа на
раководителот не е доволно истражена, поради
Основен проблем
што и не постои доволно изворна литература за
оваа проблематика. Поради тоа, работењето на на раководителот
раководителите се темели врз емпирија, однос- - да се организира
но интуиција, што не е доволно во современите самиот себеси
услови на работење. Сепак, за организацијата

на сопствената работа на раководителите
постојат општопознати, општоутврдени и општо- Основен проблем во работењето на
признати начела. раководителите e што нивната
Големо значење за организацијата на рабо- сопствена работа е најчесто мошне
тењето на раководителот има структурата на ра- слабо организирана. Во основа, во
тоа се манифестира противречноста
ботното време. Основно е тој да го координира
на положбата и улогата на
и контролира своето време, како и да го распо- раководителите: нивната основна
редува, во зависност од задачите што треба да ги задача е да го организираат
решава. Но, тоа не зависи само од личните ква- работењето на другите, а самите се
литети на раководителот, туку и од неговата ор- наоѓаат во состојба во која нивната
ганизираност и подготвеност за тоа. Основен сопствена работа нема кој да ја
предуслов за правилна структура на работното организира освен тие самите.
време на раководителот е точното определува-
ње на делокругот на задачите и дејностите, кои
тој самиот е должен да ги остварува и за кои сно-
си лична одговорност.
Организацијата на трудот на одделните раководители е незамислива без оптимизација на
врските и заемните односи - од една страна, меѓу раководните органи по вертикална и хоризон-
тална линија и меѓу раководните органи и органите на управувањето, од друга страна. Секој рако-
водител делува во одредена средина со определени норми на заемните односи меѓу раководните
органи, како и меѓу раководните органи и органите на управување. Само кога тие норми одговараат
на објективните потреби на научните принципи на организацијата на раководењето, може да се
совлада бирократизмот и неусогласеноста во работата на раководниот тим (апарат).
144
Успехот на работата на раководителот во голема мера зависи од можноста за насочување,

координирање и контролирање на активноста на своите соработници, односно лицата чија работа
ја организира. Практиката покажува дека кога бројот на тие лица станува доволно голем, неиз-
бежно се намалува ефективноста на раководителот. Во социолошката литература непобитно е до-
кажано дека ниту еден раководител, независно колку е способен, не може непосредно да раково-
ди со неограничен број луѓе. Се смета дека на основните раководни нивоа во одредена производна
организација, на еден раководител (мајстор) може да бидат подредени 15-20 лица, а на највисоките
нивоа само 5-8 лица.
Организираноста во работењето на раководителот многу зависи и од неговата умешност за
насочување на тековите на информациите. Во таа смисла, постои уверување дека околу 60% од
своето време раководителите го посветуваат на приемот на информации, а нивното количество,
како што е познато, непрекинато расте. При таква ситуација, се јавува неопходност за филтрирање
на информациите, односно од нивната маса да се издвои од она што е главно, најсуштествено и
најнеопходно за неговата раководна активност. Обврските на раководителот во филтрацијата на
информациите се големи, затоа што тој не може да се задоволува само со „готови информации“,
туку е должен активно да бара специфични податоци за својата работа, научни и технички реше-
нија, да го изучува организациското и раководното искуство итн. Само врз основа на вака собрани-
те информации, раководителот може и треба да дава соодветни предлози, распоредувања и
налози.
Во врска со непосредната организација на работата, како позначајни активности на раково-
дителот се јавуваат следниве:
 организација на работниот ден;
 организација на методот на работа;
 инструменти за организација на работата.
Работен ден. Организацијата на работниот ден на раководителот бара:
 констатирање на задачите (номенклатура, класификација, селекција што треба и што не треба
да се работи);
 констатирање на редоследот на вршење на работите (што се постигнува со помош на „сни-
мање“ на работниот ден);
 составување дневен распоред за работа и барање најцелисходен редослед на вршењето на
работата.
Метод на работа. Вршењето на работите во текот на работниот ден од раководителот бара
организација и поделба на работите, односно:
 подготовка за извршување на задачите, при што раководителот составува оперативен план
(дефинирање на проблемот, определување служби, органи и рокови за завршување на рабо-
тите);
 извршување на задачите, што треба да го остави на способноста за организација на нивните
непосредни извршители (поединци или групи), што ја вклучува и неопходноста од давање
објаснувања за непосредното извршување;
 контрола на начинот на спроведување на одлуката и контрола на ефектите од неа врз делов-
ните резултати во организацијата.
145
4. ЛИЧНОСТА
НА РАКОВОДИТЕЛОТ
4.1. Детерминанти на однесувањето на раководителот

Значењето на личните квалитети на раководителот произлегува од општествената предодре-
деност на неговиот труд. Впрочем, при секоја активност која вклучува постапки кон другите луѓе и
влијае врз нив, индивидуалните квалитети на луѓето што се во меѓусебна врска се фактор што игра
значајна улога. Тоа е условено од фактот што при ниту едно содејство меѓу луѓето не може, дури е
и непожелно, да се објективизираат односите до степен до кој ќе се исклучи влијанието на инди-
видуалните квалитети, насоченоста, стремежите и интересите на личноста.
Историскиот преглед на психолошкиот приод при изучувањето на раководителот покажува
дека во класичните теории акцентот се става врз утврдување на неговите лични особини. Делување-
то на раководителот е поврзано со специфичните особини на неговата личност. Психолозите кои
оделе во тој правец се стремеле да пронајдат средства за распознавање на тие особини. Сепак,
општоприфатено определување на особините на добриот раководител не било пронајдено, од
проста причина што не се обрнувало внимание на разнообразноста на социјалните ситуации во
кои дејствува раководителот и во кои се оформува неговиот профил.
Во психолошката литература се наведуваат низа барања за однесувањето на раководителот.
За најзначајни меѓу нив се сметаат следните:
 отворено и непристрасно однесување кон работните активности;
 активен приод кон нови предлози и идеи и способност за спротивставување на често присут-
ната рутинизираност;
 комуникативност преку одржување близок контакт со подредените, односно способност да
се работи со луѓето;
 распределување на одговорноста и развивање чувство на одговорност кај подредените;
 стручно и организациско ниво на раководната активност;
 доволна самоувереност во работата.
Направените опширни проучувања особено ги подвлекуваат следните детерминанти на пра-
вилното однесување на раководителот:
 делегирање на авторитетот меѓу подредените;
 ориентирање кон соработка со соработниците и колективот;
 точно определување на задачите;
 општа контрола на активноста и резултатите;
 минимален број посебни наредби;
 грижа за стручното ниво на подредените;
 редуцирање на негативното оценување;
 акцент врз планирањето и организирањето на работата;
 стремеж кон водење на групата и насочување кон општественото значење.
Во општи црти, раководењето со колективот е определено од системот и стилот на раководе-
ње. Сепак, при неговото конкретизирање, треба да се имаат предвид општествените особености на
колективот и специфичноста на меѓусебните односи во него. Од тој аспект, можат да бидат корис-
146
ни некои укажувања и инструкции значајни за активноста на раководителот, а направени врз осно-

ва на психолошка анализа на колективот.
4.2. Приоритети во однесувањето на раководителот

За да обезбеди трајност на успехот во своето делување, раководителот треба да го има пред-
вид фактот дека при раководењето не се тргнува од односот раководител - работник, туку од одно-
сот со целиот работен колектив. Раководителот треба да ги почитува нормите на однесувањето и
вредностите што ги почитува колективот и да е во состојба да ги предвидува реакциите на колек-
тивот при определени ситуации.
Авторитетот на раководителот не служи само за осигурување на послушност, туку за созда-
вање атмосфера во која работниците сами ќе го прифатат раководителот како фактор кој треба
да ги раководи нивните усогласени напори. Затоа, авторитетот не може да се постигне или наложи
преку казна или заплашување од казна. Резултатот може да биде само пасивно потчинување, но не
и активна соработка.
При поставување на задачите, раководителот треба јасно да ја определи одговорноста на за-
должениот работник и неговите права, затоа што авторитет без создавање одговорност е бесми-
слица. Работниците им даваат предност на производните или колективните задачи и цели пред лич-
ните во случај кога учествуваат во нивното разработување. Затоа, стимулирањето на личната ак-
тивност развива и воспитно влијание.
Општата атмосфера во колективот е најдобра тогаш кога работниците одржуваат врски како
членови на неформален колектив. Раководителот треба да ја користи својата положба за развива-
ње на меѓусебните врски на колективот. Основната насока на раководителот во неговиот приод
кон луѓето е во стремежот да ги разбере и да ги прифати такви какви што се, при што треба да го
зачува своето стојалиште и сознание за специфичните разлики меѓу нив. Раководителот треба да
биде способен да реагира и да ја разбере не само рационалната и логичната содржина на тоа што
луѓето го зборуваат и прават, туку и емоционалната содржина, скриена во зборовите и постапките
на луѓето.
Раководителот треба да ја сфати хиерархијата на својата службена положба и одговорноста
во организацијата, како и сопствената положба во нејзината општа структура. Од тој аспект, треба
да умее да прави проценки за влијанието на своето однесување кон колективот и да определи
принципи на тоа однесување.
4.3. Авторитет на раководителот

Непосредно врзано со личноста на раководителот и со неговиот стил на раководење, а исто-
времено од голема важност за меѓучовечките односи, е прашањето на авторитетот на раководите-
лот. Тој може да биде формален и личен.
Формалниот авторитет значи можност за овластување за делување или напредување. Овој
вид авторитет е особено значаен при поставувањето на формалната организациска структура, за-
тоа што таму се бара точно дефинирање на овластувањата на секој нејзин член. Формалниот авто-
ритет се стекнува со декрет во кој, по правило, се наброени или утврдени овластувањата, односно
„компетенциите“ што со таквото овластување му се даваат на поединецот. Затоа, формалниот авто-
ритет често се нарекува и „авторитет на положбата“.
Личниот авторитет не се стекнува со декрет, туку секогаш и без исклучок, преку правилна ра-
бота со луѓето. Личен авторитет имаат само оние поединци кои со својата работа, способности, ка-
рактерни особини и однос кон другите членови на колективот стекнале углед, почитување и довер-
ба од нив. Ним луѓето сами им се обраќаат за совет, мислење, оценка на ситуацијата или насока за
147
некоја своја идна акција и понатамошна работа. Луѓето ги следат поединците кои стекнале личен
авторитет, без оглед на тоа дали имаат некакви овластувања, односно компетенции или не.
Различни се особините врз чија основа поединците стекнуваат углед и почитување во својата
средина, односно врз чија основа се здобиваат со личен авторитет. Во некои случаи, тоа е
стручното знаење и искуство, односно стручната способност на поединецот - во тој случај станува
збор за стручен авторитет. Во други случаи, станува збор за примерно залагање за работата, за
добар и другарски однос кон луѓето, за подготвеност да им се помогне на другите во решавање на
нивните проблеми - во тој случај станува збор за работен авторитет. Во трети случаи, основа на
личниот авторитет е политичката активност на поединецот - тогаш станува збор за политички авто-
ритет.
Од аспект на меѓучовечките односи, пак, ли-
чниот авторитет на раководителот може да биде
Формалниот и личниот вистински и лажен.
авторитет како Вистинскиот авторитет не може на рако-
потенцијални авторитети водителот однапред да му се обезбеди со на-
редба или со декрет, ниту, пак, може да се стек-

не со злоупотреба на неговата „власт“ (со зака-
Меѓутоа, формалниот и личниот нување). Тој авторитет се стекнува единствено
авторитет се само потенцијални со чесна и правилна работа, со стручност во ра-
авторитети, кои се претвораат во ботењето, со полно залагање, а кога се во пра-
реални откако групата, односно шање меѓучовечките односи, со внимателен, ху-
колективот, фактички ќе ги признае. ман и одговорен, а не со семеен однос кон свои-
Без тоа признание на авторитетот од те соработници. Вистински авторитет се постиг-
страна на групата, формалниот и нува со почитување на личноста на работниците
личниот авторитет нужно остануваат
и на нивното достоинство, во секоја прилика и
без ефект.
на секое место. Понатаму, вистинскиот автори-
тет се постигнува со одрекување од секоја по-
мисла за одмаздољубивост и за најситните слу-
чаи кога некој некогаш му се „замерил“, како и со способноста реалистички да ги проценува кон-
кретните моменти во конфликтните меѓучовечки ситуации, со силна волја во секоја прилика да ја
сочува својата емоционално-психолошка стабилност.
Лажниот авторитет на раководителот, според мислењата што можат да се сретнат во лите-
ратурата, може да се јави во неколку облици: авторитет на команда, авторитет на угнетување, авто-
ритет на дистанца и вообразеност, авторитет на семејност, авторитет на подмитување.
Ослободувањето од ореолот на лажниот авторитет и негативните особини со кои се тој се по-
стигнува, како и ослободувањето од полтроните, односно од луѓето кои на раководителот му приј-
дуваат, ласкаат и секојпат одобруваат и аплаудираат, претставува првенствена задача и обврска
на добриот раководител. Дури тогаш неговиот однос кон соработниците нема да минува низ тешко-
тии и дури тогаш тој ќе може во потполност да одговори на задачите на колективот. Во спротивно,
раководителот, со својот негативен став, ги тера луѓето на отпор и кон него и кон добиената задача
и им ја убива волјата и ентузијазмот. Таквите раководители доведуваат до поделба на групи и до
сопствена изолација од колективот. Во крајна линија, таквиот раководител може да дојде во судир
со реалноста и, како таков, без оглед на неговото минато и заслуги, да стане непожелен во органи-
зацијата. Во интерес на добрите меѓучовечки односи, исто така, е да се избегнува преместување
од едно на друго одговорно место на неспособни и компромитирани луѓе, кои не ги исполниле об-
врските што произлегуваат од местото на кое претходно се наоѓале.
4.4. Поделба на групи во организацијата

Во рамките на секоја организација можат да се разликуваат формални и неформални групи.
148
Формалната група ја сочинуваат, на пример, декретирана екипа на стручњаци од определена

професија или членови на синдикатот, додека неформалната група може да биде составена од лу-
ѓе со потполно различни занимања, положби и задачи, а нејзина основна карактеристика е спонта-
ното создавање. Формалните и неформалните групи се однесуваат, главно, според слични закони,
но неформалните се поинтересни, затоа што нивното создавање и постоење може да биде некон-
тролирано и непознато, додека формалните се „легални“ и јавни.
Формалната структура на работниот колектив, односно формалните групи во рамки на колек-
тивот, остануваат на заден план во споредба со системот на личните односи меѓу одделните работ-
ници. Тие односи меѓу работниците создаваат основа за подлабоки меѓучовечки врски во колекти-
вот. Тоа, од своја страна, дава одраз и на внатрешната организација на колективот. Во тој случај,
станува збор за неформална структура на работниот колектив, односно за неформални групи во
рамки на колективот.
Основа на неформалната организација на работниот колектив, односно на неформалните
групи во негови рамки, се истоветностите и спротивностите, односно конфликтите во преживува-
њето, погледите и стојалиштата на одделните членови, во пријателството и антагонизмот меѓу луѓе-
то, во совпаѓањето и спротивставеноста на интересите, во систематскиот личен контакт, во блис-
коста при извршување на работата, во припаѓањето на исти или различни организациски и други
групи итн. Неформалните групи во рамки на работниот колектив обично не се поклопуваат со фор-
малните. Значајно за одбележување е прашањето за врската на неформалните односи. Неформал-
ните групи во рамките на работниот колектив се формираат и менуваат врз основа на фактори што
дејствуваат континуирано, како и врз основа на влијанието на определени состојби.
Психолошките испитувања посветиле внимание на типовите на неформалните структури, од-
носно неформални групи кои можат да се сретнат во работниот колектив:
 компактна неформална група без истакнат водач, која го вклучува целиот работен колектив;
 компактна неформална група со изразит водач, која го вклучува целиот работен колектив;
 раслојувачки работен колектив, односно колектив кој се расцепкува на неколку неформални
подгрупи.
Најчесто се случува во рамките на работниот колектив да дојде до изразено диференцирање
на повеќе подгрупи на неформална основа. Подгрупи можат да се создаваат во секој работен ко-
лектив што има повеќе од три члена. Појавувањето на подгрупите е општо условено од тоа што ко-
лективот како целина не ги задоволува целите и стремежите на своите членови и поради тоа тие се
ориентираат кон други односи. Конкретните анализи покажуваат дека диференцијацијата на под-
групи настанува во следните ситуации:
 врз основа на еднакви или блиски погледи и насоченост;
 врз основа на интерно пријателство;
 врз основа на заедничка работа или заеднички интерес.
Постоењето неформални групи во структурата на работниот колектив и евентуалното посто-
ење подгрупи не значи и негово дезинтегрирање. Меѓутоа, услов да не дојде до тоа е нормите и
стремежите на подгрупите да се во хармонија со структурата и целите на колективот, а активноста
на подгрупите да биде координирана со активноста и перспективите на колективот.
Подгрупите можат дури и позитивно да влијаат врз колективот како целина, со тоа што на ме-
ѓусебна лична основа го изразуваат значењето на пошироките општествени вредности и со тоа,
често пати, го засилуваат идентификувањето на своите членови со големите работни колективи.
Ако подгрупите особено се разликуваат во своите основни целини и појдовни стојалишта или
ако неформалните односи во колективот влегуваат во конфликт со перспективите и целите на фор-
малниот колектив, тогаш се создава неповолна атмосфера и се зголемува веројатноста за кон-
фликти внатре во колективот.
149
5. ОРГАНИЗАЦИСКИОТ СИСТЕМ
И МЕНАЏМЕНТОТ
5.1. Менаџментот како наука

Менаџментот е млада и специфична научна дисциплина. Научната заснованост на менаџмен-
тот сеуште се оспорува, идентификувајќи го како вештина, способност или снаодливост во управу-
вањето и водењето на работата на организациите. Меѓутоа, менаџментот како наука веќе се докажа
со своите принципи, техники, методи, модели и пристапи во водењето, односно управувањето со
организациските системи. Менаџментот ги изучува методите на управување со организациските
системи - од поставувањето на целите за работа преку организирањето, координирањето и насо-
чувањето до контролирањето на нивното остварување.
Појавата на научниот менаџмент датира од втората деценија на XX век со основоположниците
Фредерик Тејлор и Анри Фајол. Важноста на менаџментот сè повеќе се препознава и во стопан-
ската и во нестопанската практика на луѓето, наметнувајќи се како неопходна потреба и императив
на современото работење. Менаџментот сè повеќе е застапен како научна дисциплина и се потвр-
дува како професија за која се образуваат кадри на факултетите.
На менаџментот повеќе треба да се гледа како на активност или процес во организацијата, а
помалку како на теоретски поим или тесна карактеристика на однесувањето на одредена група лу-
ѓе. Една од најголемите бариери за успешно прифаќање на концептот на менаџментот е традицио-
налниот пристап во поимањето дека тој се однесува само на раководната структура, а не и на вра-
ботените во целина.
Процесот на менаџментот, односно на управувањето, се сретнува во секоја средина или си-
туација каде што поединците се собираат со заедничка цел - постигнување на договорените резул-
тати. Иако понекогаш можат да постојат значајни разлики во тоа (што е природно, со оглед на раз-
ликите во големината, технологијата, екипираноста и резултатите на секоја одделна организација),
разликите не ги намалуваат основните карактеристики на управувањето. Концептот на менаџмен-
тот го комплетираат научните и практичните сознанија стекнати во развојот на менаџерското одне-
сување во организациите, дадени од различни автори.
Поимот „менаџмент“ потекнува од англискиот збор manage, со значење на управува, надгледу-
ва, се снаоѓа, успева, донесува одлуки и слично. Современата теорија и практика поимот на менаџ-
ментот го третира во поширока контекстуализација на поимите процес, хиерархија и институција.
5.2. Менаџментот како институт

За функционирање на организациските системи потребни се многубројни и разновидни ак-
тивности и процеси, меѓу чии елементи кои ги определуваат и фактори кои ги предизвикуваат треба
да се постигне рамнотежа неопходна за тоа функционирање да биде успешно и правилно. Притоа,
има потреба од примена на одредени методи, правила и принципи, чија улога е насочена првен-
ствено кон регулирање, а потоа и кон унапредување на функционирањето на организациските сис-
теми.
150
Во таа смисла, менаџментот, како збир на сите активности кои водат кон остварување на целта
за успешно работење на секој организациски систем преку работата на луѓето ангажирани во нив,
претставува една од најстарите цивилизациски придобивки.
Постигнувањето на поставените цели од страна на менаџментот бара остварување конкретни
акции, кои се дел од конкретни процеси, кои повторно треба да се планираат, организираат, водат,
а на крај и да се контролираат (преку резултатите). Сите овие активности се делови од менаџментот.
Менаџментот го сочинуваат повеќе функции неопходни за успешно функционирање на организа-
циските системи и остварувањето на целите. Инаку, со поимот „функции“ се одредува збир на пове-
ќе заеднички поврзани акции кои се групираат по сродност, блискост и поврзаност во работата.
Менаџментот, како широко прифатен процес во сите области на дејствување и работење на
луѓето, претставува фузија од повеќе функции, од кои најчесто споменувани се планирањето, орга-
низирањето и контролирањето.
Менаџментот содржи активности поврзани со средствата и предметите за работа, финансиите
и луѓето, како значајни ресурси за функционирање на организациските системи. Активностите се
насочени кон ефикасно и ефективно работење, со цел остварување повисоки резултати од зацрта-
ните во почетокот од работата.
Меѓутоа, сите активности менаџментот ги делегира и извршува со и преку работата на други
луѓе. Тие поединци кои целокупната работа ја извршуваат преку работата на други луѓе се менаџе-
рите. Затоа за менаџерите обично се вели дека не работат. Менаџерите ја планираат и организи-
раат работата, вршат координација, ги поттикнуваат и мотивираат работниците за извршување на
задачите и, на крај, вршат контрола на работењето. Менаџерите ги поставуваат целите за правилно
и успешно функционирање на организациските системи и ги водат кон остварување на тие цели.
Крајниот ефект на сите функции на менаџментот е остварување на поставените цели во координа-
ција со човековите и материјалните ресурси.
Менаџментот како процес се изразува преку континуиран обид за успешно постигнување на
целите на организацијата. Сите активности во склоп на менаџментот може да се поделат во неколку
менаџерски функции. Различни автори даваат различни листи на такви функции. Сепак, како пет
базични функции на менаџментот, кои се сретнуваат речиси кај сите автори, можат да се земат
следните:
 планирање - постојано барање можности и нови решенија за работа (станува збор за система-
тизиран и организиран процес на воспоставување цели и обезбедување насоки за секоја акци-
ја на менаџерите);
 организирање - поставување, поттикнување, прилагодување и извршување на системот од нор-
ми и односи меѓу луѓето (тоа е процес на поделба на работите меѓу групите и поединците и
координирање на нивните активности за постигнување на целите на организацијата);
 екипирање - процес на пополнување на работните места со поединци кои ги поседуваат пот-
ребните знаења, вештини, ставови и навики за успешно извршување на поставените работни
задачи во достигнување на планираните организациски цели;
 водење - способност за позитивно влијание на мислењето, гледањето и однесувањето на вра-
ботените при извршување на работата (ова е динамичен процес во работењето на поединците,
групата или организацијата, при што некој поединец за определен временски период и во
определен организациски систем влијае врз останатите членови да се чувствуваат подготвени
и одговорни за достигнувањето на организациските цели);
 контролирање - процес на следење, мерење и коригирање на остварувањата на целите на ор-
ганизацијата (станува збор за проверување на ефикасноста и ефективноста на работењето).
Покрај овие менаџерски функции, се сретнуваат и некои други, како на пример:
 одлучување - се содржи во сите други менаџерски функции;
 наредување - пренесување на донесените одлуки на подредените;
 координирање - поврзување, насочување и хармонизирање на моќта;
 мотивирање - влијание врз подредените заради поттикнување на желбата за извршување на
работата.
151
Еден од условите за функционирање на организациските системи што се остварува преку ме-

наџментот е хиерархискиот однос во вршењето на работите. Хиерархискиот однос постои откога
постои човештвото. Во него се корените на менаџментот. Менаџментот почива на авторитетот, по-
врзан со правото од другите да се бара да ја извршуваат работата преку конкретни работни задачи.
Менаџментот ја одредува, поставува и води работата на организациските системи со помош на
залагањето и работата на другите луѓе.
Менаџментот како хиерархија се изразува преку постоењето различни менаџерски нивоа. Ме-
наџментот и неговите функции се протегаат низ целокупната организациска структура. Според
местото што менаџерите го заземаат во пирамидално-хиерархиската структура, има три вида мена-
џери: врвни, средни и линиски.
Нивото на менаџментот го детерминираат целите на организацијата. Всушност, за секое ниво
постојат определени и соодветни цели, почнувајќи од врвното ниво, каде се определуваат целите
на организацијата, па слегувајќи по пирамидата, на средното ниво, кое ги дефинира целите на
одделни сектори, до линиското ниво на менаџери, кои се занимаваат со работно ориентирани цели,
во одделенија или групи.
Менаџментот како институција се изразува преку поврзаноста на вработените, колективно
или индивидуално одговорни за извршување на работата и исполнување на мисијата на организа-
цијата, со активностите на управувачката функција, на која влијаат сопствениците на средствата
на производство и капиталот. Во овој контекст, може да се зборува за различни менаџерски улоги
на претпоставените во организацијата. Според Хенри Минтцберг41, врвните менаџери имаат три ви-
да улоги: интерперсонални, информативни и одлучувачки.
5.3. Менаџерски нивоа

Менаџментот е израз на хиерархискиот однос, во чија основа лежи успешното извршување на
сите човекови активности. Овој хиерархиски однос во менаџментот се состои од три нивоа: врвен
менаџмент, среден менаџмент и линиски менаџмент (менаџментот од прва линија).
Во врвниот менаџмент (топ-менаџерите) спаѓаат генералниот директор, неговиот заменик и
претседателот на управниот одбор. Врвните менаџери првенствено ја утврдуваат и ја одредуваат
развојната стратегија на организациските системи. Тие ги определуваат целите на организациски-
те системи и правците на раст и развој. Овие менаџери ги донесуваат долгорочните планови на
организациските системи.
Во средниот менаџмент спаѓаат директорите на секторите, односно на потсистемите во ор-
ганизациските системи. Средните менаџери ги утврдуваат целите, политиките и плановите на сек-
торите, односно на потсистемите и одделите како составни делови на организациските системи.
Менаџментот од прва линија, како најниско ниво на менаџмент, е во директна врска со врабо-
тените, односно со непосредните извршувачи на конкретните работни задачи. Тука спаѓаат шефо-
вите на одделенија, надзорниците и груповодителите. Тие ги извршуваат плановите и целите на ме-
наџментот од првото и второто ниво.
5.4. Менаџерски улоги

Тргнувајќи од опфатот на работите што се остваруваат преку менаџерските функции, лесно
може да се констатира дека менаџерите извршуваат разновидни, сеопфатни и одговорни актив-
ности. Разновидноста на активностите придонесува менаџерите да се најдат во различни ситуации,
како носители на улоги кои меѓусебно се разликуваат. Тие ситуации се поврзани со претставување,
преговарање, информирање, одлучување и слично. Менаџерските улоги се определуваат според
41
Види повеќе во делот „Организациски дизајн“ на стр. 187
152
видот, карактерот, обемот, намената и активностите што ги остваруваат менаџерите. Менаџерските

улоги се групираат во три групи: интерперсонални, информативни и одлучувачки.
Интерперсоналните улоги на менаџерите се однесуваат на претставување на организацијата,
пречекување клиенти, гости, потпишување документи и општи формулари, остварување контакти
со надворешни субјекти и водење на организацијата. Во врска со ова, менаџерот се јавува во
следните улоги:
 номинален водач - главна фигура во организацијата;
 лидер - ја води организацијата внимавајќи на соработниците и вработените преку мотивира-
ње, обучување и охрабрување;
 поврзувач - одржува контакти внатре и надвор од организацијата.
Информативните улоги на менаџерите обично се однесуваат на примање и давање информа-
ции, комуницирање, објаснување итн. Концентрирајќи ги сите информации, тие едноставно имаат
монопол над нив. Овде, менаџерот се јавува во улога на пренесувач, толкувач или примач на ин-
формации.
Одлучувачките улоги на менаџерите се однесуваат на донесувањето разновидни одлуки во
врска со функционирањето на организацијата. Преку оваа улога доаѓаат до израз креативните
способности на менаџерот. Се овозможува разрешување на конфликти, се преговара и се размес-
туваат ресурси. Станува збор за следните одлучувачки улоги: претприемач, разрешувач на кон-
фликти, преговарач, алокатор на ресурси.
5.5. Менаџерски способности

Бројните и разновидни активности што ги спроведуваат менаџерите, како и разните улоги во
кои настапуваат на разни места и во врска со разни активности, придонесуваат за специфичноста
и чувствителноста на менаџерската работа. Во таа насока, од менаџерите се бара да поседуваат
одредени карактеристики кои ќе им овозможат да се справат со сите активности поврзани со извр-
шувањето на своите функции.
Способностите на менаџерите се идентификуваат со потребните знаења и познавања на ра-
ботата во доменот на дејноста на организацискиот систем (вештини, снаодливост). Менаџерите
своите способности треба да ги насочат на повеќе полиња со различен карактер. Во врска со тоа,
менаџерските способности, воопшто, може да се групираат во три основни видови: технички, хума-
нитарни и концепциски способности.
Техничките способности се однесуваат на операционализирање на можноста менаџерите да
ги користат своите знаења и познавања од стручните области и од областа на менаџирањето. Тие
треба да умеат да применуваат разни методи и техники во извршувањето на менаџерските функ-
ции. Техничката способност кај менаџерите од различно ниво различно се одразува во однос на
улогите што ги остваруваат. Така, менаџерите од најниско ниво, поради своите непосредни кон-
такти со вработените и директните работни процеси, имаат најголема потреба од стручни знаења,
методи и техники. Техничките способности најмногу доаѓаат до израз кај најниското ниво мена-
џери, затоа што кај нив техничката способност е од многу голема важност. Техничката способност
се стекнува со образование, искуство, усовршување, специјализација.
Хуманитарните способности се однесуваат на комуницирањето, на давањето и примањето
информации, на донесувањето разни одлуки, на мотивирањето, давањето поддршка итн. Тие имаат
важна улога кај менаџерите, што произлегува од бројните комуникации кои ги остваруваат, како и
од фактот што работат со и преку други луѓе. Правото на менаџерите да бараат од другите луѓе да
работат одредена работа им ја наметнува потребата од развивање на овие способности. Хумани-
тарните способности се од речиси подеднаква важност кај менаџерите од сите нивоа. Меѓутоа, со
оглед на тоа што персоналните контакти во најголем обем постојат на најниското ниво, овие
способности преовладуваат кај менаџерите од прва линија.
153
Концепциските способности се однесуваат на можностите за одредување прецизна визија за

местото и улогата на организацијата во гранката на која ѝ припаѓа, но и во рамките на целокупното
стопанство. Во оваа група способности спаѓа и можноста за извршување точна проценка и одре-
дување на условите за раст и развој на организацискиот систем. Со концепциските способности
менаџерите се докажуваат на полето на планирањето, одредувањето и дефинирањето на целите
на организацијата. Тука спаѓа и способноста за согледување на придонесите и учеството на од-
делните составни делови од организациските системи во остварувањето на заедничките цели.
Овие способности имаат првенствено значење за менаџерите од највисокото ниво, односно за врв-
ните менаџери. Концепциските способности на менаџерите не значат само согледување на местото
и улогата на организацијата во надворешното опкружување, туку и пронаоѓање можности и начини
за подобрување на позициите на организацијата. Концепциските способности се состојат од акции
за градење на растот, развојот и угледот на организацијата.
154
6. ФУНКЦИИ НА МЕНАЏМЕНТОТ
6.1. Планирањето како функција на менаџментот

Планирањето е примарна менаџерска функција, претходник на сите други менаџерски
функции и основа за успешно функционирање на менаџментот. Иако тоа им е неопходно на сите
поединци во извршувањето на секоја работа, планирањето е основна активност на буквално сите
менаџери. Преку оваа своја функција, тие ги одредуваат и дефинираат целите и политиката на
организацијата и одредуваат програми за нејзино правилно функционирање.
Сите менаџери не планираат на ист начин. Постои разлика и меѓу менаџерите од различно
ниво. Менаџерите од највисокото ниво ја планираат генералната насока на организацијата, а ме-
наџерите од пониските нивоа го планираат оства-
рувањето на општата цел на организацијата низ
конкретни акции на работа. Менаџерите од пови-
Задача на планирањето соко ниво планираат за целата организација, а ме-
наџерите од пониско ниво планираат за нејзините

составни делови. Менаџерите од повисоко ниво ги
планираат развојните програми на организација-
Како менаџерска функција, та, а менаџерите од пониско ниво ги планираат
планирањето има задача да ја конкретните програми за извршување на работни-
унапредува целокупната работа
от процес. Менаџерското планирање се однесува
во организацијата, со цел да се
овозможи поуспешно совладување
на одредени временски периоди, при што се раз-
на промените и проблемите, ликува долгорочно, среднорочно и краткорочно
како и во континуитет да се планирање.
отстрануваат неправилностите во Долгорочното планирање ги опфаќа општи-
функционирањето на организацијата. те, глобални, развојни насоки во работењето на
организацијата. Тие се однесуваат на подолги вре-
менски периоди (и до десет години) и го вршат ме-
наџерите од највисокото ниво, со цел да ја разви-
вање на перспективата за развојните можности на организацијата. Целите во долгорочното плани-
рање се официјални.
Среднорочното планирање ги опфаќа конкретните развојни активности на организацијата
(обично за периоди до пет години). Со ова планирање се зацртуваат развојните цели во поглед на
нови производи, нови потфати, нова организација на работата, нова технологија. Среднорочното
планирање најмногу се однесува на средните менаџери и е многу важно за долгорочното плани-
рање. Целите во среднорочното планирање се оперативни.
Краткорочното планирање се однесува на утврдените конкретни активности, како што е обе-
мот на производството, прометот, набавката на материјали. Со ова планирање се одредуваат кон-
кретни плански задачи за период од една година или помалку. Краткорочното планирање ги опфа-
ќа активностите на составните делови на организацијата и со него се занимаваат менаџерите од
прва линија. Целите на краткорочното планирање се извршни.
Планирањето како менаџерска функција најмногу придонесува за:
155
 систематско остварување на акциите и целите;

 поефикасно и поефективно работење;
 утврдување на потребните материјални и финансиски средства;
 оптимално користење на капацитетите;
 рационално искористување на човековите ресурси;
 поефикасен начин на информирање.
6.2. Организирањето како функција на менаџментот

Организирањето е втората менаџерска функција. Преку него се врши поделба и групирање
на работата во организациските системи, со што се оформуваат составни делови на организаци-
ските системи (сектори и одделенија).
Целокупниот работен процес на еден организациски систем опфаќа поголем или помал број
работни задачи што треба да се извршат. Се разбира, тие задачи не може да ги изврши едно лице.
Потребно е работата да се подели на повеќемина, што зависи од големината на работата и од
разновидноста и големината на задачите.
Покрај поделбата, има потреба и од групи-
рање на работата во помали единици. Групира-
њето на работата се врши според блискоста, Кој што треба да работи
сродноста и логичката припадност. Така се фор-
мираат организациски единици, кои се составен
дел на организациските системи (како нивни де- Со поделбата на работата се

лови или потсистеми). Поделбата на работата и одредува, едноставно кажано,
формирањето на организациските единици е ра- кој што треба да работи. Така,
бота на менаџерите. секој поединец се оспособува
За секоја организациска единица се дефи- за извршување само на конкретни
нираат работни задачи, се врши одредување на задачи, со што се постигнува
потребните средства и предмети за работа и се т.н. специјализација во
извршувањето на задачите.
прецизира постапката за извршување на работа-
та. Потоа, се одредува кој и како ќе ги извршува
задачите. Со распоредувањето на задачите се вр-
ши и делегирање на одговорноста и на авторите-
тот. Така се создаваат односи и во самите организациски единици, како составен дел на севкупните
односи во организацискиот систем. Групирањето и поделбата на работата го овозможува оформу-
вањето на организациската структура. Организирањето го овозможува определувањето на текот
на самата работа. Исто така, при тоа се определува и водачот на работата.
Една од значајните галантериски на функцијата на организирање се тоа што преку неа се од-
редуваат начините на комуникација во организациските системи. Имено, преку организирањето,
точно се одредува кој за што е задолжен, кој треба да работи, кој од каде треба да добива инфор-
мации и материјал за работа, кој пред кого дава информации за извршената работа, кој пред кого
одговара итн.
Преку организирањето како менаџерска функција се има целосен увид во работата и се избег-
нува нејзино удвојување. Групирањето на работата може да се прави врз основа на следните пара-
метри:
 функција;
 производи или услуги;
 време;
 купувачи;
 локација.
156
Групирањето на работата според функција, на пример, ја организира работата со примена на

принципот на припадност во однос на карактерот на работните задачи како критериум за иден-
тификација. Ова групирање е често застапено во помалите организациски системи.
6.3. Раководењето како функција на менаџментот

Раководењето претставува доминантна менаџерска функција. Тргнувајќи од менаџерските
улоги, може да се каже дека раководењето како менаџерска функција се наметнува сама по себе.
Во практика, менаџерите пред вработените најчесто се појавуваат во оваа улога. За вработените,
оваа менаџерска функција е најзабележителна. Менаџерите често се идентификуваат со водачи
во остварувањето на поставените цели.
Самото исполнување на функциите на
планирање и организирање ја наметнува по-
требата од исполнување и на функцијата на
Впечатокот на моќта како
раководење. Раководењето е насочено кон
остварување одредени активности врз основа
елемент на раководењето
на барањата поставени за исполнување на тие
активности. Да се постават одредени плански
цели и да се одреди како, преку што и со што Поделбата и групирањето на
ќе се остварува тоа, значи да се има правото работата остварени со функцијата
да се бара исполнување на тие цели. на организирање укажуваат на
способноста, односно моќта
Како менаџерска функција, процесот на
која е неопходна за функцијата
раководење се состои од: на раководење. Тоа укажува
 задавање задачи; и на способноста со која се
 комуницирање; одредува остварувањето на
 мотивирање. целите на организацијата.
Задавањето задачи е првата активност
на раководењето. Тоа се врши преку делеги-
рање на правото за извршување на одредена
работа.
Комуницирањето се заснова на организациското право на менаџерите да ги надгледуваат во
работата оние на кои им ги даваат задачите, со што се остварува како еден вид суперревизија
(надзор). Способноста на задавањето задачи и начинот за надгледување на работата се фактор во
комуницирањето, како дел од раководната функција.
Мотивацијата е значајна активност, што го детерминира остварувањето на функцијата на
раководење. Иако еден од основните мотиватори се парите, треба да се внимава и на другите моти-
ватори, како што се унапредувањето, креативноста и атрактивноста на работата, условите за рабо-
та и друго. Менаџерите треба да оценат кои мотивациски фактори ќе ги применуваат како дел од
остварувањето на раководната функција.
6.4. Контролирањето како функција на менаџментот

Контролирањето е последна менаџерска функција, но во постојана тесна врска со првата,
планирањето. Преку контролирањето се доставуваат информации до планирањето. Така, контро-
лирањето станува повратна врска што им служи на менаџерите во успешното остварување на нив-
ните функции. Врската што ја воспоставува функцијата на контролирање со функцијата на пла-
нирање создава исклучително важен процес за поуспешно работење на организацијата. Со
заедничкото делување на контролирањето и планирањето, станува збор за взаемен процес насочен
157
кон подобрување на квалитетот на работењето во

Кружно поврзување на организациите, познат како менаџерски планско-
сите менаџерски функции контролен процес.
Контролирањето е условено од стандардите

за работата што треба да се извршува. Имено, по-
Контролирањето има посебно место требно е да се прецизира што треба да се израбо-
и значење во континуитетот на ти, односно што ќе послужи како стандард за ос-
менаџерските функции. Преку тварување на целите. Контролирањето може да се
тесната врска со планирањето, со врши само ако постојат стандарди според кои ќе
контролирањето се остварува кружно се прават споредбите.
поврзување на сите менаџерски Значаен момент во контролирањето претста-
функции. Обезбедувајќи ги вува споредувањето на резултатите со стандарди-
информациите и констатациите за
те. За оваа цел, потребно е прибирање информа-
извршената работа, контролирањето
служи како основа во остварување на
ции и правење анализи. Ова се прави за да може
планирањето за наредниот период. да се измери и оцени извршената работа во однос
на поставените стандарди. Со споредување се
констатираат состојбите и се бараат проблемите и
причините за нив во случај да се откриени отстапу-
вања од стандардите. Од оваа активност потекнуваат информациите за резултатите од контроли-
рањето.
После извршената контрола и добиените информации следи преземање акции за поправка на
грешките и девијациите во работењето. Во таа насока, следи донесување одлуки со кои треба да
се отстранат несаканите неправилности во работењето.
Контролирањето е карактеристична функција за сите менаџерски нивоа. Посебна важност
има за првото ниво менаџери, поради нивната директна поврзаност со извршувањето на работните
задачи. Контролирањето е многу важно за нив, затоа што со него се овозможува согледување на
отстапувањата од планирањето и проектирање на идните акции во поставување на целите.
158
РАБОТОВОДИТЕЛОТ
КАКО МЕНАЏЕР
Р
аботоводењето, како менаџирање од прва линија, се поврзани со извршувањето на
прва линија, ги опфаќа постапките по- непосредната работа и се засноваат на непо-
врзани со плановите, политиките и на- среден контакт со работниците, при што ра-
чините за непосредно извршување конкрет- ботоводителот е директен сведок на нивното
ни работни дејствија во одредена организа- ангажирање во процесот на работа. Работо-
циска единица. Работоводењето значи непо- водителот раководи со работата на т.н. неме-
средно задолжување и одговорност за оства- наџерски работници. Во таа насока, тој е за-
рување на производството или услугите, кон- должен за примена на правилата и постап-
кретно планирање на производните или ките за текот на производството или давање-
услужните активности, давање техничка по- то услуги, но и за давањето техничка помош
мош во нивното реализирање, како и непо- и за мотивацијата на своите работници. Рабо-
средно комуницирање со извршителите на товодителот работи со директните произво-
производните или услужните задачи и, во дители на производите или директните дава-
рамките на тоа, нивно постојано мотивира- тели на услугите.
ње.
Работоводителот најголемиот дел од сво-
Суштината на работоводењето е во непо- ето време го поминува со вработените и со
средното контактирање со извршителите на нивните проблеми во работата. Затоа, за ра-
работните задачи. Конкретно насочени кон ботоводителот се вели дека тој управува со
остварување на зацртаните производни или човечките ресурси, за кои знаеме дека се
услужни програми, од постапките спроведе- движечка сила на производството и услугите,
ни преку работоводењето зависи степенот на но и на сите други процеси. Работоводителот
остварување на поставените цели во органи- е клучна личност во менаџерскиот тим во по-
зациските системи. Како менаџмент од прва глед на искористеноста на човечките ресур-
линија, работоводењето директно се однесу- си за функционирањето на секој организаци-
ва на работниците задолжени со конкретни ски систем.
работни задачи во производството или дава-
њето услуги. Овие непосредни контакти со УЛОГИ НА РАБОТОВОДИТЕЛОТ. Според
производната или услужната работа се при- повеќе истражувања, во својата работа со
чина работоводењето да биде врска меѓу по- луѓето и раководењето со човечките ресур-
високите нивоа на менаџментот и одделните си, работоводителот секојдневно остварува
извршители на конкретните задачи. различни улоги. Извршувајќи ги активностите
на работоводењето, работоводителот треба
Активностите на работоводењето кои ги да биде:
спроведува работоводителот (некаде, особе-
но во производните организации, се употре-  менаџер во својата работа;
бува терминот „надзорник“), како менаџер од
159
 чувар на начините и принципите на ра- работата, треба да ги стимулира вработените

бота; и да им овозможува поголема слобода во
 обезбедувач на сигурни и безбедни ус- иницијативноста за нејзино уште поголемо
лови за работа; подобрување. Оваа улога подразбира и наб-
 обучувач на вработените; људување на работата и вршење исправки на
 застапник на вработените; евентуалните неправилности.
 претставник на организацијата;
 водач. Застапувањето на работниците работо-
водителот го остварува како резултат на не-
Работоводителот е менаџер во својата говото добро познавање на работниците и
работа, затоа што како управувач со човеч- нивните проблеми. Улогата на застапник тре-
ките ресурси, тој ги одредува насоките и пос- ба подеднакво да ја применува за сите него-
тапките за работа, го надгледува нивното ос- ви работници. Во оваа улога, работоводите-
тварување, но и ги охрабрува и мотивира сво- лот е врска меѓу менаџерите од повисоко ни-
ите подредени. Секако, продуктивноста и во и вработените.
профитабилноста зависи од вработените и
опремата, но директното искористување на Претставник на организацијата е улога
потенцијалот на вработените најмногу зави- во која работоводителот пред вработените
си од работоводителот. ги презентира целите и политиките на орга-
низацијата. Меѓутоа, пред работниците тре-
Во рамките на улогата на чувар на начи- ба да се презентираат и наградите или при-
ните и принципите на работа, работоводи- вилегиите кои организацијата им ги обезбе-
телот е должен тие начини и принципи добро дува. Така се гради авторитетот на работово-
да ги познава, да ги спроведува, да ги запоз- дителот.
нава вработените со нив и да бара од врабо-
тените нивно почитување. Во оваа улога Водач е улога во која работоводителот уп-
работоводителот се појавува како извор и равува со човечките ресурси. Работењето со
спроведувач на информации. Комуницира- луѓе кои директно ги создаваат производите
њето е најважно за остварување на оваа уло- и услугите значи задавање работни задачи,
га. помагање во работата, охрабрување, награ-
дување, советување и казнување. Збирот на
Работоводителот во улога на обезбеду- сите овие активности е управување со рабо-
вач на сигурни и безбедни услови за работа тата на тие луѓе. На овој начин работоводи-
има обврска за почитување на прописите за телот се јавува во улога на водач на луѓето со
заштита на работната средина. Со своите кои работи.
барања и интервенции придонесува за ели-
минирање на повредите и несреќите при ра- СТИЛОВИ НА РАБОТОВОДЕЊЕ. Работо-
бота. Во таа насока, треба да изврши инфор- водењето се остварува низ непосредни кон-
мирање на работниците за сите опасни и кри- такти на работоводителот со вработените во
тични места, односно за тоа каде и како може насока на извршување на работните задачи,
да настанат опасни ситуации. Преку постоја- со што се остваруваат целите на организаци-
на проверка за почитувањето на прописите и јата. Низ тие контакти се овозможува оства-
правилата за заштита, работоводителот при- рување на производниот или услужниот про-
донесува за отстранување на опасните ситуа- цес на организацијата. Преку работоводење-
ции во работењето. то се зацртуваат начините и постапките за
извршување на работата. Самото извршува-
Улогата на обучувач на вработените ра- ње на работата бара одреден пристап во пла-
ботоводителот ја остварува најмногу преку нирањето, одлучувањето, постапките и мето-
личен пример. Тој треба во секое време да дите за работа. Работоводителот е тој што
дава помош во извршување на работата на управува со работењето на вработените. Во
подредените. Ако има позитивни ефекти од зависност од повеќе фактори врзани со него-
160
вото поставување и неговиот однос кон вра- нивната работа. Автократското работоводе-
ботените во поглед на работата што ја извр- ње негативно се одразува кај работниците со
шуваат, се градат различни стилови на рабо- повисоко образование и искуство, кај креа-
товодење. Вработените, од друга страна, со тивните работници и кај иноваторите. Овој
својот однос кон работата, како и со знае- стил на работоводење е карактеристичен кај
њето и искуството што го имаат, придонесу- несигурни работоводители или кај работово-
ваат работоводителот да применува различ- дители кои немаат авторитет пред своите по-
ни начини на управување со работата. Значи, дредени.
за постоењето повеќе стилови на работово-
дење придонесуваат повеќе елементи од ко- Демократскиот стил на работоводење се
муникацијата работоводител - вработени. остварува со учество на вработените во до-
несувањето одлуки во врска со работата што
Стилот на работоводење претставува од- ја извршуваат. Кај ова работоводење работо-
реден начин и метод на управување приме- водителот спроведува поголема контрола
нет од страна на работоводителот, а наменет над извршената работа. Дозволата за доне-
за остварување на извршните задачи од стра- сување одлуки кај демократското работово-
на на неговите подредени. дење може да биде од различен степен. Нај-
висок степен на дозвола за донесување од-
Поделбата на стиловите на работоводе- луки е кога тоа се прави потполно самостојно
ње може да се изврши од аспект на степенот од страна на вработените. Можно е тоа да се
на учество во донесувањето на одлуките од прави и со заедничко учество на вработените
страна на работоводителот, односно врабо- и работоводителот. Исто така, има донесува-
тените. Како основни стилови на работово- ње одлуки со учество на вработените и рабо-
дење се сметаат следниве: автократски, де- товодителот околу нивното подготвување, но
мократски, немарен и флексибилен стил на со конечност во одлучувањето од страна на
работоводење. работоводителот. Овој начин на одлучување
како демократско работоводење е доста зас-
Автократскиот стил на работоводење се тапен во современиот американски менаџ-
остварува преку директно давање наредби за мент и во јапонското менаџерско искуство.
остварување одредена задача. На вработе- Демократското работоводење кај работни-
ните не им се остава никаква можност за ците создава чувство на сигурност и самодо-
учество во формирање на задачите, па дури верба, со што тие се поттикнуваат за поголе-
ниту за дополнителни објаснувања. Работо- мо залагање, си вршат самоконтрола, ги про-
водителот ги креира задачите и, истовреме- мовираат своите креативни способности итн.
но, дава упатства за нивно извршување. Вра- За остварување на позитивните ефекти од
ботените немаат никаква можност да придо- овој стил на работоводење, потребно е вра-
несат за подобрување на работата, со што се ботените добро да ја познаваат работата и
гуши нивната креативност и не се дава никак- да имаат искуство во неа, но и да се доволно
ва можност за искористување на нивните по- образовани и постојано да се усовршуваат.
тенцијали. Иако генерално е доста неефика-
сен, овој стил на работоводење е пожелно да Немарниот стил на работоводење се ос-
се применува кон одредени вработени: ново- тварува како несовесно или незаинтересира-
примени работници, кај работници за кои се но работоводење во смисла на тоа дека пре-
констатирало дека немаат некој посебен ин- ку повратната информација, откако работата
терес и размислување за работата, кај сезон- ќе биде завршена, ќе се види колку работата
ските работници и работниците примени на и одлуките во врска со неа биле добри. Со не-
одредено време. Кај новопримените работ- марното работоводење на работниците им се
ници овој стил се применува до нивното оса- дозволува сосема самостојно да ја извршу--
мостојување во работата, а кај сезонските ра- ваат својата работа, со доверба во нивните
ботници и работниците на одредено време знаења и вештини, а нивниот придонес се со-
се применува заради поголема контрола над гледува по пат на повратната информација
161
за извршената работа. На овој начин работо- чува за примена на разни комбинации од сти-
водителот сака да ги заобиколи или да се ос- ловите на работоводење, во зависност од се-
лободи од одговорностите, што во крајна ли- кој поединечен случај. Се тргнува од фактот
нија не е воопшто можно. Овој стил се иден- што еден ист стил на работоводење не е мо-
тификува како мрзливо работоводење, но жен и соодветен за сите ситуации. Понеко-
што им одговара на работниците кои се со- гаш, ситуацијата укажува за потребата од од-
весни и одговорни во работата, со желба за реден стил, а понекогаш и самите вработени
самодокажување. Кај нив е можно да се јави придонесуваат за примена на одреден стил
незадоволство со образложение дека не им е на работоводење. Флексибилноста во однос
потребен работоводителот. на примената на стилот на работоводење на
работоводителот му овозможува поефикас-
Флексибилниот стил на работоводење се но управување со човечките ресурси.
остварува така што работоводителот се одлу-
Факт е дека менаџментот има широко поле

забелешка на делување, што опфаќа повеќе функции,
принципи и методи во врска со функционира-
њето на организациските системи. Широчина-
наместо та на проблематиката придонесува за развој
на различни нивоа на менаџмент.
заклучок
Менаџментот од прва линија (на пониско
ниво) ги опфаќа активностите за конкретно
извршување на поставените цели и тоа во од-
делни организациски единици и со постапки
одобрени од средниот и врвниот менаџмент.
Активностите на менаџерите од прва лини-

ја го претставуваат работоводењето - збир на
активности на непосредно и директно раково-
дење со извршувањето на конкретните задачи
во конкретни организациски единици.
162
7 ТИМОВИ И
ТИМСКО ОДНЕСУВАЊЕ
глава 7. тимови и тимско однесување
1. СОЗДАВАЊЕ ОДНОСИ
И ФОРМУЛИРАЊЕ ТИМСКИ ЦЕЛИ
1.1. Создавање односи

Во еден тим, кој треба навистина да функционира како таков, а не само како работна група,
целите не се поставуваат недефинирано и задолженијата не се распределуваат бесцелно. Целта
на тимот е да го користи ефектот на синергијата. Синергијата настанува само при креативна работа
и соработка, кога членовите меѓусебно се инспирираат, што е единствено возможно ако сите имаат
рамноправна положба во тимот.
Еден од најважните инструменти за добро раководење на тимот претставува договарањето на
целите. Тимот, под водство на тимскиот лидер, дефинира договор, во кој е утврдено кои етапни це-
ли треба да ги постигне целиот тим и кои поединечни цели сакаат да ги постигнат членовите на
тимот.
Од аспект на тимскиот лидер, фокусот при утврдувањето на целите мора да лежи во водењето
разговори и тоа со сите членови на тимот. При тоа, мора да се прави разлика меѓу разговорите за
задавање на целите (кога се определуваат целите) и разговорите за изнаоѓање на целите (кога це-
лите се договараат заеднички). Заедничко за овие две форми на разговор е што целите кои отста-
пуваат едни од други мора да се соединат.
Со овие разговори, мора да се предвидат и конфликтите, особено затоа што различните ста-
вови и приоди кон проблемите се однапред разбирливи. Сепак, конфликтите можат да се развијат
тогаш кога раководителот не може транспарентно да им ги пренесе своите замисли на членовите
на тимот или кога ќе му се упати критика за зададените цели поради начинот на кој биле зададени.
Доколку упатствата од раководителот се ограничени, тогаш притисокот за нивно почитување треба
конструктивно да се амортизира. Во смисла на организациските цели, за чие остварување, всуш-
ност, постои самиот тим, обично се препорачува личното мислење по секоја цена да му биде под-
редено на лојалноста. Од своја страна, раководителот секогаш треба да има предвид дека сора-
ботниците нема да бидат задоволни ако упатствата им се пренесуваат нефилтрирани и без комен-
тар.
1.2. Формулирање тимски цели

Од една страна, во процесот на собирање и разгледување на целите на организацијата во це-
лина и, од друга страна, при непосредно зададените цели од претпоставениот, секогаш треба да
се има предвид прашањето што си го поставува секој член на тимот: какво значење има оваа од-
редба за тимот во кој учествувам?
Информациите за целите на другите тимови во организацијата се потребни и треба да се нап-
рави обид за усогласување со нив. Треба да се негува размената на информациите и резултатите
со другите тимски лидери и треба да се дефинираат точките што овозможуваат нивна редовна раз-
мена. На крај, потребно е дискутирање за резултатите од анализата на позитивен и мотивациски
начин. Формулирањето на целите поврзано со мерливи вредности создава сигурност и доверба кај
сите соработници (табела 4).
165
Табела 4. Незадолжително и задолжително однесување
незадолжително задолжително
мора да се намали квотата на грешки

квотата на грешки не смее да изнесува повеќе од 0,5%
мора да се подобри блискиот тим е задолжен
соработката да врши евиденција на плановите
мора да се подобри барањето да се реализира
квалитетот на услугата во рок од два дена
Членовите на тимот имаат право да добијат јасни и недвосмислени налози или самите така да
ги дефинираат. Во високомотивираните тимови, со членови кои се навикнати на самостојно рабо-
тење, многу често постои опасност од Management Laissez-faire42. Обврска на претпоставените е
да се грижат за тоа дали постои план на цели и активности.
42
фр. Laissez-faire (лесé фер) е израз за деловно опкружување во кое е дозволено слободно движење и спротивставување
на интервенционизмот. Фразата се употребува во контекст „остави да работи“, „нека биде“ или „оставете го намира“.
Лидерството laissez-faire вклучува давање слобода на членовите на групата самите да ги донесуваат одлуките.
166
2. СОВЛАДУВАЊЕ ПРОБЛЕМИ
И ГРАДЕЊЕ УСПЕХ
2.1. Совладување проблеми

За да се мотивираат другите, често е корисно да им се даде да совладаат проблем поврзан со
работата. Градењето успех е техника што му овозможува на менаџерот постепено да ги совладува
проблемите со тоа што ќе ги делегира на подредените. Поради тоа што делегирањето на работата
е еден од основните патишта по кои менаџерот може да работи поумно наместо потешко, има смис-
ла да се запознаеме поблиску со оваа идеја. Постојат четири клучни принципи кои се однесуваат
на развојот на вработените по пат на примена на техниката на градење успех.
 Задавање проблеми кои можат да ги совладаат. Ако се нема потребно знаење за објаснување
на проблемот, ќе се доживее неуспех. Неуспехот со кој се соочува поединецот не е најефек-
тивниот начин на учење, за разлика од постигнатиот успех во решавање на проблемот.
 Обезбедување алат за совладување на проблемот. Ако се има решение за проблемот, а се не-
ма алат за негова реализација, се случува поголема фрустрација и неуспех.
 Оддавање признанија и потврди за совладувањето на проблемот. Најмоќното средство кое
стои на располагање за мотивирање на вработените е признанието, кое треба дарежливо да
се употребува.
 Континуирано зголемување на тежината на проблемите. На овој начин се обезбедува предиз-
вик во доживувањето на успехот, како и поделба на работата меѓу менаџерот и подредените.
Сето ова предизвикува задоволство од работата и пораст на мотивацијата.
2.2. Мотивациски стратегии

Со мотивациските стратегии, всушност, се остварува функционирање на „енергетската ин-
фраструктура“ на вработените. Станува збор за наградување на вработените за нивниот придонес
кон организацијата. Во таа насока, како основи за овој процес се земаат процесните мотивациски
теории, односно врз нив градените мотивациски стратегии. На дијаграм 23 е прикажан модел на
етапно „енергизирање“, во кој се вклучени одделните мотивациски стратегии за секој од трите че-
кори што менаџментот треба да ги презема.
Дефинирањето на изведбата вклучува три компоненти: цели, мерки и проценка. Со порацио-
налното и појасно дефинирање на целите се обезбедува постојана насоченост на реализаторот
кон нив. Со мерките се обезбедува тековно самоконтролирање на квалитетот на изведбата и презе-
мање тековни корективни мерки, додека проценката од страна на менаџерот ја манифестира него-
вата грижа за остварување на целта и преземањето на корективните мерки, во целина и поединеч-
но, за нејзино остварување.
Овозможувањето на изведбата е стандардна тековна менаџерска улога и одговорност. Секој
менаџер треба однапред да ги предвиди очекуваните опасности и да преземе превентивни мерки
за нивно спречување, да обезбеди потребни услови и други ресурси за реализација на работната
задача, вклучувајќи и внимателен избор на лицата за определени задачи.
Охрабрувањето на изведбата, пак, некои го сметаат за мотивирање или стимулирање во
потесна смисла на зборот. Во оваа менаџерска одговорност влегуваат следните аспекти на награ-
167
дувањето: вредност, количина, навременост, сличност и правичност на наградите што се доделу-

ваат за определени извршени работни задачи.
Дијаграм 23. Дефинирање на изведбата, овозможување на изведбата и охрабрување на изведбата
168
3. ЗНАЧЕЊЕ
НА ТИМСКАТА РАБОТА
3.1. Поим за група и тим

Луѓето се собираат заедно од различни причини: да се дружат (излетничка група), да играат
(детска група на улица), да ловат заедно (ловечка дружина) или да сработат нешто што не може не-
кој сам (тим). Причината за собирањето е главниот критериум во изборот на членовите на групата,
а потоа и за останувањето заедно. По иницијалното формирање на групата, можно е приклучување
и на други членови, дури и случајни. Првичното собирање на групата не значи истовремено и неј-
зино формирање. Тоа е само зародиш, од кој групата можеби ќе се роди и под определени услови
ќе живее определено време со сите промени што во секој жив организам се случуваат.
Промените што се случуваат по раѓањето, во текот на постоењето и во рамките на работењето
на групата се именуваат како групна динамика. Како посебна социолошка дисциплина, групната
динамика ги проучува односите што се случуваат во развивањето на групата и во нејзиното функ-
ционирање, односно работење. Познавањето на основните законитости на групната динамика
овозможува суштинско сфаќање на процесите што се случуваат во групата како најмала социјална
заедница, а особено за формирањето и функционирањето на тимовите, како и за настанувањето и
менувањето на организациската култура како резултат на развојот на групата и како средство што
ја одржува заедно во тешките моменти.
Проучувањата на групната динамика покажуваат дека основни причини за формирање на гру-
пата или за приклучување кон некоја група се следните потреби на поединците:
 да остварат некоја заедничка цел;
 да се чувствуваат посигурно (побезбедно);
 да го олеснат извршувањето на некои индивидуални активности или активности кои индиви-
дуално не би можеле да ги остварат;
 да ја задоволат потребата за социјална припадност.
Поимот „тим“ има различно значење во зависност од контекстот. Поимите „група“ и „тим“ дол-
го време биле користени како синоними или со помал или поголем успех биле разграничувани еден
од друг.
Во хиерархиски структуирана работна организација, во современа демократска смисла, тимот
претставува работна група составена од различен профил на стручни кадри, кои заеднички соод-
ветно работат на исполнување одредени цели. Обележја на тимската работа се: партнерско одне-
сување, меѓусебно почитување на стручната квалификација и личниот интегритет и рамноправно
учество на сите членови на тимот во одлучувањето и во дискусиите за методите, содржините и цели-
те на работата и нејзиното извршување.
Постои разлика меѓу вообичаената работна група и тимот. Во тимот е важно секој негов член
да може да ја преземе секоја друга задача. Најчесто, тимовите се ангажирани на ограничено време.
На пример, тоа значи дека соработниците во една градинка или архитектонско биро не смеат се-
беси да се сфаќаат и да се опишуваат како тим. Во оваа смисла, поимот тим е погоден само за кла-
сични проектни тимови во поголеми организации и фирми.
Тимовите се активираат за проекти со висок приоритет и за нови, нерешени проблеми. Тие се
во состојба да реагираат бргу, флексибилно и релативно независно од силите на линиската орга-
169
низација. Следствено, тоа значи дека делови од вообичаената организација (одделенија, стручни
групи) во оваа смисла не би смеело да се дефинираат како тимови. При дефинирањето на еден
тим, честопати се нагласува изменетата социјална компонента, која станува делотворна при вака
набљудуваната форма на тимската работа.
Тимот е активна група луѓе кои се обврзале на заеднички цели, кои хармонично соработуваат
и се радуваат на работата и постигнуваат одлични резултати. Овде е особено важна доброволната
обврзаност кон заедничките цели. Таа се смета за еден од клучните аспекти на тимот.
Дилемата за тоа дали една работна група која, освен во линиската организација, егзистира
ограничено за проекти и задачи, претставува тим или, пак, тим претставува и мала работна група
составена од соработници, се разрешува преку јасно поставените обележја на тимот.
3.2. Обележја на тимот

Тимот е група луѓе која се занимава со заеднички активности околу зададена цел, која произ-
легува од одредена потреба за поширока намена и ги има следните обележја:
 Опфаќа најмалку двајца, а најмногу девет или десет членови. Работата на двајца соработни-
ци веќе спаѓа во тимско работење, со сопствена динамика и сопствени правила. Во секој слу-
чај, разновидноста во поглед на поделбата на задачите, улогите и правилата е ограничена. Од
друга страна, искуствата од социологијата на групите покажуваат дека во групите составени
од шест до осум лица процесите на комуникација и одлучување трпат брзи промени, кои нала-
гаат диференцијација, односно расчленување на помали групи или тимови. Значи, една пого-
лема група често се распаѓа на помали подгрупи.
 Има минимално времетраење, иако може да тендира кон неограниченост. Во рамките на дво-
дневна работилница, еднократната соработка не конституира тим. За развој на заеднички
правила, чувство на заедништво (тимски дух), ефективност и ефикасност, потребен е извесен
временски период. Од друга страна, ирелевантно е дали тимот соработува континуирано (на
пример, група што се сретнува секој понеделник) или се сретнува на одредено време (на при-
мер, проектна група чии членови го користат најголемиот дел од времето за редовните работ-
ни задачи).
 Има заедничка работна обврска. Заедничката работна обврска може да произлезе од една
проектна задача за чие спроведување се собира тимот или од еден голем проект за чија реали-
зација се вработува и составува тим од соработници.
 Има заеднички цели. Заедничките цели произлегуваат од заедничката интерпретација на ра-
ботната задача. Но, заедничките цели можат да содржат и димензии на обезбедување егзи-
стенција на самата организација или, пак, осигурување на професионалната егзистенција на
сите членови на тимот.
 Има распределба на улогите и задачите. По правило, распределбата на улогите и задачите
произлегува од различните компетенции, одговорности и способности. Освен според подел-
ба на задачите, постои уште една поделба на улогите во тимот на т.н. групно динамичко ниво.
 Има тесна соработка меѓу членовите. Блиската и комплексна соработка зависи од заеднич-
ките задачи, од работните процеси и од усогласувањето во врска со планирањето, спроведу-
вањето и управувањето на задачите.
 Редовно и систематски комуницира меѓусебно. Редовната комуникација е највисокиот прин-
цип за ефективна соработка и се остварува преку редовни состаноци (неделни состаноци,
конференции за планирање, заеднички појадок).
 Има поврзаност со чувството за „ние“. Силната приврзаност кон тимот зависи од многу фак-
тори: атрактивност и имиџ на тимот, индивидуален состав и односи меѓу членовите, атрактив-
ност на задачите. Чувството „ние“ не смее да се запостави, затоа што успехот на тимот почива
на заедничката насоченост кон поставените цели.
170
Разликите меѓу групата и тимот се во составот, организацијата и раководството. За да се реши

еден проблем со помош на тим, потребно е да се побара негово составување. Процесот про-
должува со оформување и развивање на тимот, кој преку своето делување повторно поминува низ
различни развојни промени. Сите овие фази на развој треба да се знаат и да се поддржуваат и пот-
тикнуваат.
Во поставување на натамошниот развој на оформениот тим влегуваат следните фактори: из-
бор на тимско раководство, развивање на знаењето и компетенциите на тимот, спроведување тим-
ски тренинг.
3.3. Раѓање и развој на групите и тимовите

Секоја група, според поголем број автори, има неколку фази во животниот процес, мошне
слични на фазите на животот воопшто (табела 5):
Табела 5. Фази на животен процес
фази случувања животна метафора
формирање почеток, прв состанок рано детство
превирање болно, труд да се средат работите адолесцентност
дефинирање улога,
нормирање младост
прифаќање правила
изведување сигурност за преземање ризици возрасен
завршување / разделување работата е завршена умирање или реинкарнација
Потребна е мешавина на страв и сигурност за групата да стане способна да работи како што
треба, во спротивно ќе биде заглавена во фазата на формирање. Всушност, што значи групна дина-
мика? Таа ги претставува сите типови интеракции што се одвиваат внатре во групата. Групна дина-
мика има тогаш кога гледаме ред во тоа што порано сме го нарекувале хаос. За да функционира
како што треба, треба да се земат предвид неколку клучни елементи за групата.
Секоја група е формирана од три дела. Тоа се: презентерот на групата (лидерот, обучувачот),
групата како целина и индивидуата како дел од групата.
Секоја група ја определуваат три фактори: големината, времетраењето и познавањето на чле-
новите. Големината на групата се однесува на бројноста на нејзиното членство, времетраењето се
однесува на поминатото време во заедничко работење на членовите - меѓусебно и во рамките на
групата заедно, а познавањето се однесува на степенот на меѓусебно познавање на сите членови
на групата.
Секоја група бара безбедност. Во фазата на формирање, групата повеќе личи на збир на ин-
дивидуи, а со текот на времето лидерот прави трансформација на збирот индивидуи во група со
сопствени норми на меѓусебна заштита и безбедност.
Секоја група е составена од подгрупи. Во менаџирањето на групата треба да се знае кои чле-
нови на која подгрупа припаѓаат и кој е лидер на таа подгрупа.
Секоја група е органска. Формираната група ја менува својата динамика кога кон неа се
приклучува нов член, особено кога тој тендира да заземе место на некој постоен член на групата.
171
Секоја група има свој лидер. Тоа е оној кој го има вниманието на групата, кој има репутација
во групата и кој е одговорен за нејзините внатрешни процеси.
Групата има свои барометри. Членовите на групата се барометар на групата и тоа го покажува
здравјето на групата.
Групата може да развие отпор кон некој свој член. Во рамките на групата може да се развие
и отпор кон некој нејзин член, што е видливо кога групата не обрнува внимание кон него или вооп-
што не го слуша.
Групата треба да дише. Тоа е важен фактор за здравјето на групата. Ако еден човек дише со
градите, тој тогаш е напнат, не може да се искаже себе си. Тогаш велиме дека човекот дише на ви-
соко. Ако некој човек дише ниско (од стомакот), тогаш важи за многу смирен и има шанса да се ис-
каже. Истото важи и за групата. Обучувачот треба да ја научи групата да дише со стомак.
3.4. Предуслови за успешен развој на тимот

За добар и успешен тимски развој мора да бидат обезбедени голем број предуслови, од кои
позначајни се следните:
 постојано и задолжително присуство;
 јасни и недвосмислени цели;
 заедничко доживување на резултатите и успесите;
 јасна поделба на улогите и задачите;
 јасни заеднички правила;
 поддршка во организацијата;
 добро водење и раководење.
Постојаното и задолжително присуство подразбира членувањето во тимот да претставува
примарна, а не секундарна активност. За успехот на еден тим е најдобро кога неговите членови по-
стојано и задолжително му се посветени и тоа им е единствена задача.
Јасните и недвосмислени цели мора да бидат изведени од целите на организацијата. Иако и
самиот тим може да ја дефинира својата цел, најчесто таа се задава од претпоставените, а тимот
треба да размисли за тоа како таа да се постигне. Затоа, тимот мора да постави делумни или етапни
цели.
Заедничкото доживување на резултатите и успесите произлегува од достигнувањето на це-
лите. Успесите треба да бидат воочени од тимот, но треба да бидат дискутирани и прифатени и од
страна на претпоставените. Се разбира, успесите треба да бидат и прославени.
Јасната поделба на улогите и задачите подразбира во тимот отворено да се зборува за подел-
бата на улогите, а особено за поделбата на задачите. Нејасностите или, уште повеќе, непостоењето
на оваа поделба, неизбежно води кон несогласувања, со сите последици од нив.
Јасните заеднички правила може да се однесуваат на сите области во заедничката работа:
од стратегиските прашања преку техничките фактори до меѓучовечките односи. За овие правила
мора да се разговара со тимот, затоа што тие не се поставуваат самите по себе. Кога ќе дојде до
конфликт или противречности, правилата честопати се покажуваат како недоволни или различно
разбрани. Затоа е добро уште во самиот почеток и на одредено време тимот да зборува за важните
правила, да постигне консензус и по потреба да промени некои од нив.
Поддршката во организацијата е само уште една потврда на правилото дека поддршка му е
потребна секому, па оттаму и на секој тим, а особено од раководството на компанијата. Тоа се из-
разува преку условите за работа, помошните средства за работа, времето за обработка, канцелари-
јата и просторијата за состаноци и обезбедувањето доволно финансиски средства. Но, тука се
вбројуваат и јасните обврски и задачи, како и вреднувањето на резултатите на тимот.
Добро водениот и раководен тим е одлика на секој тим што работи ефикасно и успешно. Ефи-
касниот и успешен тим мора да биде така и управуван. Без разлика дали оваа функција ќе биде
преземена од раководството на организацијата или од лице назначено од страна на тимот или, пак,
172
од лице од менаџерско ниво, потребна е јасна и одговорна координација и управување со проце-

сите на планирање и одлучување. Дури ни добрите тимови не би требало потполно да бидат пре-
пуштени самите на себеси.
3.5. Справување со специфични учесници

Успешноста на водачот на тимот треба да резултира со воспоставување нормална комуника-
ција со и меѓу учесниците во тимот. Тоа ќе му овозможи правилно да ги оцени личностите на чле-
новите на тимот, па во согласност со тоа да примени и соодветна стратегија во однесувањето со
нив. На состаноците се сретнува широк дијапазон на личности, што се движи од конфликтни, преку
брбливци, сезнајковци и вообразени, до плашливци, пасивни, неискрени и негативци. Менаџерот
мора да биде свесен за неминовноста од постоењето различни типови личности, па според тоа мо-
ра да ги знае и стратегиите за однесување со нив.
Членовите на групата, според т.н. незгодност на карактерот, можеме да ги поделиме според
следните популарни називи:
 Мумија - Член на групата кој само седи и не партиципира во дискусиите. Тој може да се чув-
ствува индиферентен, да има комплекс на инфериорност, конфузија околу проблемите или
процесот или, пак, да има чувство на супериорност. Водачот на тимот треба да биде трпелив
со него, да му даде поголема улога, дури по можност да го направи и водач на некоја под-
група, често да го прашува во однос на тоа дали сака да му биде објаснуван процесот, како и
да му поставува прашања за кои однапред знае дека ги знае одговорите.
 Спринтер - Член на групата кој често коментира, сака да доминира и да зборува за секој проб-
лем. Наместо нему, водачот треба да им поставува прашања на другите членови (и тоа со нив-
но именување), да употребува невербални пораки (да не одржува контакт со очи со него и да
се фокусира на друга страна од просторијата), никогаш да не му дава лидерска улога и, се-
како, да направи процедури за говорење (право да се зборува по еднаш или по две минути).
 Шетач - Член на групата кој обична менува теми и секогаш употребува долги примери за об-
јаснување, така што на крај тоа да изгуби смисла. Водачот на тимот треба да му дава збор со
предупредување за недостатокот на време и за покусо говорење, а ако направи грешка или
мала пауза во говорењето, веднаш треба да го прекине со забелешка дека изнел интересни
гледишта на кои подоцна би се навратила дискусијата, но никогаш да не му дава лидерска
улога во групата и да не пропушта прилика да се обиде да го направи набљудувач (на пример,
да пишува како се одвиваат нештата, да прави записник и слично).
 Фраер - Член на групата кој секогаш застапува некоја позиција за да ги негира другите алтер-
нативи. Обично позицијата е негова (често и моментална) и многу паметно ја користи. Водачот
на тимот треба да употреби вештини за постигнување консензус, да го бомбардира со факти
или да им даде значење на фактите на другите членови на групата, да употреби поддршка од
групата и да му даде алтернатива како да е негова.
Општиот пристап за справување со специфични учесници во тимот се состои од примената на
принципот на седумте „C“, кој се сретнува во англиската литература:
 compliment - давај им комплименти, затоа што и незгодните членови на групата го сакаат тоа;
 concern - покажи загриженост кон секого, што е многу важен услов за развивање добра врска;
 congratulations - направи ги наместо губитници да се чувствуваат победници;
 choice - дај им шанса и можност да станат позитивни;
 challenge - дај им шанса да се справат со некои предизвици;
 confidence - развивај доверба;
 compromise - прави компромиси, тоа може да го смири и најнезгодниот тип на човек.
173
4. ЕКИПИРАЊЕ
И ИЗБОР НА ТИМОВИТЕ
4.1. Екипирање на тимовите

Како и кај секој друг вид екипирање, така и во екипирањето на тимот примарна детерминанта
претставува задачата, односно проблемот што тимот треба да го реши. Меѓутоа, со оглед на тоа
што за решавање на проблемот ќе бидат ангажирани поединци во рамките на тимот, теоретичарите
на тимската работа развиле повеќе пристапи за објаснување на процесот на екипирање на тимот.
Најраспространет е пристапот во кој како клучни детерминанти на тој процес се наведуваат зада-
чата, индивидуата и групата.
Задачата (З), како детерминанта при екипирањето на тимот, го изразува интересот на органи-
зацијата за решавање определен проблем. Кај тимовите за организациски промени, задачата е поз-
ната само во општи црти. Тоа значи дека задачата е присутна само според некои индикатори, а ти-
мот треба да го дијагностицира, да го дефинира и да го реши проблемот, вклучувајќи ја и имплемен-
тацијата на решението. При екипирањето на тимот, ваквото комплексно барање на задачата кон-
кретно се операционализира преку барањето индивидуи кои ќе бидат комплементарни по своите
компетенции и по своите гледања на проблемот, за да се овозможи посеопфатно дијагностицира-
ње и дефинирање на проблемот.
Индивидуите (И), како некомпетентни индивидуално да го решат проблемот, влегуваат во ти-
мот со своите потреби за дополнување на својата „некомпетентност“, но и со своите интереси и
тоа своите лични интереси и интересите кои произлегуваат од нивната работна позиција надвор
од тимот.
Групата (Г), како детерминанта при екипирањето на тимот, се изразува преку барањето тимот
да се развие како посебен ентитет и да созрее во органска целина, во која индивидуите ќе ги играат
своите посебни улоги во интерес на остварување на групната цел.
Со оглед на тоа што тимот (Т) е повеќе од група, претходните детерминанти можеме да ги из-
разиме и математички: Г = Ф (З,И,); Т = Ф (З, И, Г).
4.2. Избор на раководство на тимот

На почетокот на проектот, се поставува важното персонално прашање кое се однесува на во-
дачот на тимот. За таа цел, кадровските одделенија во напредните организации чуваат профили
со очекувања и заедно со раководните кадри одговорни за проектот бираат соодветни соработ-
ници.
Раководењето на тимот е поврзано со способноста за однесување со луѓе. Како што добриот
наставник мора да умее да ги мотивира учениците за темата, да работи целисходно со нив, да се
однесува со почит кон нив и да има убедлива личност, овие очекувања се пренесуваат и на рако-
водната личност во тимот.
Процедурите за избор на раководните кадри покажуваат дека многу соработници не ги при-
фатиле раководните функции за кои биле предложени во своите организации. Ова понекогаш мо-
же да се оцени и како позитивен чин, доколку со тоа кандидатите успеале да направат самопроцен-
ка, преку која дошле до сознанието дека не соодветствуваат со профилот на раководниот кадар
174
што се бара. Од друга страна, честопати се случува несоодветни соработници да ја преземат водеч-
ката функција, затоа што на тоа гледаат како на „чекор напред“ во кариерата.
Патот на успешниот раководител може да се трасира врз основа на личен позитивен став и
отвореност кон проблемите и прашањата на соработниците. На тој начин, раководителот треба да
се „развива“ чекор по чекор (на пример, преку семинари и собирање повратни реакции). Не треба
да се потценува и стручната компетентност што треба да ја поседува раководниот кадар. Таа може
да се намалува со напредокот во кариерата, но мора да е присутна во мерка во која ќе биде можна
стручната проценка на предлозите на соработниците. Водачот на тимот мора да претставува про-
фил на стручна, раководна и социјална компетентност.
4.3. Избор на членови на тимот

Задоволувањето на интересите на индивидуите претставува клучен фактор за формирање и
опстојување на тимот. Оттаму, добро е првиот чекор во утврдувањето на критериумите за избор
на членовите на тимот да биде токму тоа - задоволување на интересите на индивидуите. Од друга
страна, задачата е детерминантата заради која се формираат тимовите. Од поврзувањето на овие
две детерминанти во работата на тимовите и во спроведувањето на организациските промени, Исак
Адижес43 ја изведува категоријата на коалиција на интереси (CAPI)44 (дијаграм 24).
Дијаграм 24. Коалиција на интереси во решавање на определен проблем
Според Адижес, успешното спроведување на определено решение зависи од задоволувањето

на следните три категории интереси:
Интересот на овластувањето (а - од англискиот збор Authority) се однесува на тоа успешно да
се заврши задачата за која водачот на тимот добил овластување од повисоката власт. Ова овлас-
тување треба да биде целосно, што значи тимот под водство на овластениот реализатор да има
право да го донесе конечното решение на проблемот, а повисоката власт (поединецот или органот
што го формирал тимот и го дал овластувањето на реализаторот) да може да го прифати или от-
43
анг. Ichak Adizes (1927) е еден од водечките светски експерти во областа на подобрување на ефикасноста на бизнисот и
управувањето. Роден е во Скопје. Во 1948 година, неговото семејство се сели во Израел. Има работено за некои од
најголемите организации во светот и бил консултант на многу политички лидери, вклучувајќи ги владите и премиерите на
Израел, Шведска, Грција, Бразил, Гана, Исланд, Мексико, Македонија. Како угледен говорник, Адижес држи предавања
ширум светот и неговите бројни книги се преведени на дваесет и два јазици. Во 2010 година е избран за надворешен член
на МАНУ (види повеќе во делот „Улоги во тимовите според Адижес“ на стр. 177 и во Прилог 11 на стр. 363).
44
Во рамките на чекорите за ефективно донесување одлуки, како предуслов се поставува идејата развиена од страна на
Исак Адижес за CAPI, што денес се употребува како акроним за Comprehensive Authority, Power and Influence
(соединување на овластувањето, моќта и влијанието).
175
фрли, но не и да го менува решението на тимот. Со ваквото овластување до висок степен се подига

авторитетот на тимот, но и неговата одговорност.
Интересот на моќта (р - од англискиот збор Power) се однесува на моќта на спроведување на
решението, при што овој интерес го имаат оние кои непосредно го реализираат идното решение.
Тие се компетентни да се произнесат за реалистичноста на понуденото решение и ја поседуваат
моќта да го спроведат или да не го спроведат решението што ќе биде усвоено. Со други зборови,
тоа се индивидуите кои краткорочно, први треба да го спроведат извршениот трансфер на проме-
ната, односно кои први треба да го променат своето практично однесување, заради спроведување
на дел од организациската промена.
Интересот на влијанието (i - од англискиот збор Influence) се однесува индивидуите чија про-
фесионална компетентност за дадената задача битно влијае при донесување на одлуката. Тоа се
индивидуи кои имаат експертско знаење за определен аспект на задачата и чие знаење не е усло-
вено со определена хиерархиска позиција и интересите кои би произлегувале од неа. Во спрове-
дувањето на определени организациски промени, доколку за определен аспект нема соодветна
индивидуа во организацијата, се ангажира екстерен експерт како член на тимот.
Со ваквиот примарен избор се формира основата за компонирање тимови. Барањето на за-
дачата во поглед на комплементарноста на тимот се изразува преку две димензии: експертска ком-
плементарност и стилска комплементарност.
Експертската комплементарност се однесува на содржинското „покривање“ на барањата на
задачата со професионални знаења и вештини за дефинирање на задачата и градење алтернатив-
ни решенија. Во тој поглед, извор за избор на овие индивидуи е интересната група на влијание (i),
вклучувајќи ја и потребата од екстерни експерти.
Стилската комплементарност ја одразува различноста на гледање на работите. Некои автори
тоа го искажуваат преку различните улоги во тимот, но поголемиот број автори се согласуваат дека
тоа треба да биде личноста на членовите на тимот. Така, Адижес ги зема следните стилови на ме-
наџмент: производител (P), администратор (А), претприемач (Е) и интегратор (I). Мередит Белбин45 и
поголем број други автори како основа за комплементарноста ја земаат релативната стабилност
на личноста утврден од страна на Мајер и Бригс46 преку нивниот индикатор за типовите на личнос-
та47: екстровертен-интровертен, мислителен-чувствителен, сензитивен-интуитивен, перцептивен-
-просудителен.
Имајќи ги предвид карактеристиките на овие пристапи, одлуката се донесува за секој случај
посебно: ако се располага со можност за примена на стандарден мерен инструмент, се препора-
чува да се користи индикаторот MBTI, а ако го нема тоа, тогаш поедноставна е проценката на типо-
логија на менаџерските стилови на Адижес (PAEI).
Практичното избирање на членовите на тимот минува низ следниве етапи, како позначајни:
 избор на реализаторот на тимот (а) и негово овластување да предлага членови на тимот;
 предлог од реализаторот на листата на членови на тимот од интересната група на организаци-
ската моќ (p) и од интересната група на организациското влијание (i);
 проверка на експертската комплементарна компетентност и одлучување дали има потреба од
екстерен експерт;
 проверка на стилската комплементарна комплетност.
45
анг. Meredith Belbin (1926), британски теоретичар, познат по истражувањата на проблематиката за менаџирање тимови.
<www.belbin.com>
46
анг. Isabel Myers (1897-1980) и Katharine Cook Briggs (1875-1968), основоположници на инструментот (во форма на тест-
прашалник) за одмерување на психолошките предиспозиции луѓето во однос на тоа како го доживуваат светот и ги
донесуваат одлуките, познат како индикатор MBTI (Myers-Briggs Type Indicator).
47
анг. Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) - Целта на овој индикатор е да ја приближи теоријата на психолошка типизација
поставена од страна на Густав Јунг на разбирлив и корисен начин. Суштината на теоријата е во докажувањето дека многу
навидум случајни варијации во однесувањето на луѓето се, всушност, сосема уредни и доследни, што е резултат на
базичните разлики во начините како одделни луѓе ја користат сопствената перцепција и расудување.
<www.myersbriggs.org>
176
Доколку во определен стил се чувствува недостаток (на пример, ако во тимот нема претприе-
мач тип на менаџерски стилови (Е), тимот ќе биде сиромашен со идеи, ако нема администраторски
тип (А), решенијата ќе имаат недостатоци во изведбените процедури, ако во тимот преовладуваат
екстровертен тип членови, тимот ќе биде тежок за водење, ако преовладуваат интровертни члено-
ви, во тимот нема да има доволно динамика за генерирање идеи и слично), тогаш тимот се доком-
плетира со индивидуа со таква стилска карактеристика.
4.4. Улоги во тимовите според Адижес

Со изборот на членови на тимот е завршена само првата фаза од неговото екипирање. Опре-
делувањето на улогите на членовите во тимот е втората, завршна, фаза од екипирањето. И за оваа
фаза се развиени голем број пристапи. Адижес, како еден од највлијателните автори во оваа об-
ласт, ги определува следните улоги ви тимската работа:
 реализатор - овластен за донесување одлука (тоа е класичната улога на водач на тимот);
 администратор - задолжен за обезбедување услови за работа на тимот (физички услови, ин-
формации), а понекогаш да предлага и санкции за прекршување на правилата;
 набљудувач - задолжен да дава објективна слика на случувањата во текот на тимската работа,
а во функција на повратна спрега, учење од искуството во тимот (заради потребата од учење,
оваа улога се менува за секое заседание на тимот);
 ресурси - сите членови на тимот кои имаат обврска и право да даваат свој придонес во рабо-
тата на тимот.
Покрај овие четири стандардни улоги, Адижес предвидува уште две улоги.
Интеграторот е посебно обучено лице за водење на процесот на работата на тимот. Тој не
смее да учествува во содржината на работата со свои ставови (што значи дека само тој не е ресурс),
туку треба неутрално да го води процесот во својство на ментор. Тој ја овозможува споменатата
коалиција на интереси, односно ги усогласува различните интереси и стилови. Кога интеграторот,
во својство на ментор, треба да даде определено експертско мислење, тоа треба експлицитно да
им биде нагласено на членовите на тимот, со цел да не влијае на конечното одлучување. Во почет-
ниот период на организациската промена, интеграторот е екстерен консултант, додека потоа се
обучуваат интерни интегратори (како дел од процесот на трансфер на методологијата од консул-
тантот на организацијата како клиент).
Репортерот е лице чија улога во тимот доаѓа до израз кога се спроведуваат организациски
трансформации или круцијални организациски промени, односно кога во организацијата работат
поголем број тимови. Репортерот има улога на известувач на централното тело (развојниот или
транзицискиот тим) за текот на работата и развојот на тимот и обратно - да пренесува информации
до тимот. Оваа улога, се разбира, може да ја врши и реализаторот на тимот, а имајќи предвид дека
во практиката ретко се случува за реализатор да биде определено лице надвор од тимот, оваа уло-
га практично може и да се изостави.
4.5. Компетентност на тимот

Компетентноста на тимот произлегува од индивидуалната компетентност на неговите члено-
ви. Под тоа не се подразбира само стручното знаење и искуство, туку и подготвеноста за учење, за
самоорганизирање, за надградување на знаењето и за негување на односите.
По правило, членовите на тимот не се бираат меѓусебно, туку се одредени од страна на менаџ-
ментот. За тимското раководство е важно да знае според кои особини треба да бидат избирани
членовите на тимот. Ако избраните членови не ги поседуваат потребните особини, тогаш евенту-
ално треба да се направи нивно дообучување.
 Стручно знаење и подготвеност за учење. Според искуството, во голема мерка од тимот се ба-
раат стручни способности и вештини. Ако не постои поделба на работата или ако таа поделба
177
е многу мала, не е потребна еднострана специјализација, туку секој треба да поседува колку
што е можно пошироки стручни познавања. Ова е еден од најважните предуслови за извршу-
вање комплексни задачи и искористување на ефектот на синергија на групата. При отсуство
на еден член, тимот не треба да биде неспособен за работа. Но и тоа не е доволно: во еден
тим мора навистина често да се спроведуваат доквалификации. Затоа, од неговите членови
се бара готовност за учење и способност за лично усовршување.
 Самоорганизација. Членовите на тимот претежно работат самостојно и самоодговорно. Поне-
когаш отпаѓа дури и регуларното работно време во корист на слободната распределба на вре-
мето. Под тие околности, секој член на тимот мора да биде во состојба рационално да го рас-
предели сопственото време и самиот да се мотивира за рационална и ефективна работа. До-
биените задачи мора да се обработат систематски и навремено. Здодевните рутински работи
мора да се извршат грижливо и точно, исто како и интересните.
 Негување на односите. Позитивната атмосфера во тимот резултира, пред сè, од хармоничните
односи што меѓусебно ги негуваат неговите членови. Овде се вбројуваат способностите за
внимателно слушање, отворено давање и примање повратна реакција, праќање „јас“-пораки,
давање и примање конструктивна критика, самопотврдување, толерантност и подготвеност за
компромис, искреност и подготвеност за помош.
4.6. Транспарентност на тимот

Значаен фактор за успех на тимот е улогата и угледот што го има во организацијата. На тоа во
голема мерка влијае самиот тим и тоа преку успехот или неуспехот на својата тимска работа. До-
полнително влијание има однесувањето на членовите на тимот во организацијата.
Сепак, постојат неколку формални услови кои се однесуваат на позицијата на тимот, а за кои
е надлежно тимското раководство. Затоа, мора да постои транспарентност за:
 стратегијата на организацијата;
 целите на организацијата;
 хиерархиската поставеност на тимот во рамките на организацијата;
 компетенциите на тимот;
 значењето на тимските резултати за вкупниот успех на организацијата;
 буџетот за работа на тимот.
Сите овие аспекти треба да ги разјасни лидерот на почетокот на работата. По правило, во го-
лемите организации вообичаена практика составувањето посебни одредби за функционирање на
проектните тимови. Во тие одредби се дефинираат:
 проектните цели;
 проектните задачи;
 времетраењето на проектот;
 членовите на проектот;
 водачот на проектот.
Ако оваа постапка не е вообичаена, се препорачува овие точки барем да се разгледаат со од-
говорните. Оваа фаза се заокружува со проектен план. Добриот план помага да се постигнат цели-
те и да се избегнат конфликтите.
Од друга страна, за тимот многу важно е прашањето за неговата прифатеност во организаци-
јата. Ова особено зависи од тоа како раководството го проценува значењето на проектната задача
за успехот на самата организација. Колку е поголемо вреднувањето, толку е повлијателен тимот врз
делувањето на организацијата.
178
4.7. Процеси на развој на тимот и работна клима

Развојните фази на тимот го опишуваат процесот низ кој тој поминува за да стане тим што ус-
пешно функционира. Со текот на времето, секој тим минува низ тој развој. Развојот на групи и
тимови се одвива во четири фази: фаза на ориентирање, фаза на конфронтација и конфликт, фаза
на консензус и компромис и фаза на успех.
Текот на фазите е различен кај секој тим. Интересно е да се набљудува колку време тимот по-
минува во една фаза. За да станат навистина способни за работа, тимовите би требало за релатив-
но кусо време да ѝ се приближат на третата фаза. За таа цел, од страна на тимското раководство
може да се применат поттикнувачки инструменти и методи. Не треба да се заборави дека групите
не секогаш претставуваат тимови, туку, доколку реализираат некои чекори и фази, имаат можност
да станат тоа. Потребите на тимот најдобро се спојуваат кога се спојуваат и потребите на индиви-
дуите.
Во секојдневното живеење и работење сведоци сме на различни групирања меѓу луѓето. Имај-
ќи предвид дека во основата на групирањето се наоѓаат некакви индивидуални интереси кои пое-
динецот не можел да ги реализира самостојно, туку му била потребна помош од други, како
анегдота се споменува одговорот на Томас Еди-
сон48 на прашањето зошто работел со уште 21
асистент: "Да можев самиот да ги решам сите
проблеми, ќе ги решев". Примерот на
Добрата клима е неопходна за продуктив- раководните кадри
носта во тимот. Развојот на добрата клима нала-
га интензивно раководење со членовите на ти-
мот, но и цврста поддршка од нивна страна.

Модераторите и раководните кадри
Предуслови за позитивна работна клима се урам-
се пример за целиот тим. Тимот ќе се
нотежените работни односи и избегнувањето однесува така како што се
преголема оптовареност за членовите на тимот. однесуваат тие.
Тимот би требало да состави своевиден тим-
ски статут, во кој ќе бидат утврдени сите правила Од таа причина, секогаш треба да се
на меѓусебното однесување, каде спаѓаат и обич- биде доследен и да се почитува
договореното.
ните нешта, како што се точноста и регулирањето
на паузите. Сите членови на тимот мора да бидат
Тимот мора да изгради меѓусебна доверба и исто вреднувани, без оглед на
доверба со лидерот. Затоа, никогаш не треба да нивниот статус во организацијата, за
се зборува за приватни теми. Исто така, интерни- да чувствуваат дека другите ги
те разговори не смеат да излезат надвор од тимот сфаќаат сериозно.
и за нив не треба да се зборува со други. Посебно
се нагласува обврската за молчење на тимскиот
водач. Пренесувањето информации, дури и на
директните претпоставени на членовите на тимот, треба да биде табу-тема.
Членовите на тимот треба да ја согледаат и да научат да ја применуваат вредноста на раз-
новидноста во барањето решенија. Овде централна улога има синергијата на тимот. Секој учесник
внесува сопствени методи и идеи. Умешноста се состои во тоа да се направи целина.
Давањето пофалби значи создавање чувство за вреднување на работата на тимот. На тимот
треба да му се овозможи да доживее чувство на успех. Со пофалба се постигнува многу повеќе от-
колку со критика.
48
анг. Thomas Alva Edison (1847-1931), американски пронаоѓач, чии позначајни изуми се грамофонот, микрофонот,
акумулаторот, електричната светилка и други. <edison.rutgers.edu>
179
5. ПРАВИЛА И ПРЕЧКИ
ЗА ТИМСКА РАБОТА
5.1. Правила за тимска работа

Правилата за работа во групата се основниот механизам за усогласување на различните ин-
тереси и различните стилови на членовите на тимот. За разлика од природниот развој на групата,
кај воденото развивање на тимската работа интеграторот постепено ги воведува правилата.49
Основни карактеристики на правилата за тимска работа (табела 6) кои најчесто се сретнуваат
во деловната практика се:
 Обезбедување учество на сите членови на тимот преку избегнување на доминацијата на прет-
приемачите и екстровертните типови во осмислување на идеите и групите (на пример, со да-
вање збор на некој друг наместо на првиот кој побарал збор);
 Казнување за прекршувањето на правилата (на пример, доцнење, упаѓање во збор, лично нав-
редување);
 Обезбедување рамноправност на сите членови на тимот преку примена на некои потврдени
техники во комуникацијата (на пример, обраќање во второ лице еднина и по име, седење во
круг, реализаторот да не е ниту во средината, ниту на почетокот на отворениот круг - систем
на потковица);
 Емпатичко слушање преку ненападно барање на објаснување за исказите за кои постои несо-
гласност или неразбирање.
Табела 6. Правила за тимска работа (создавање средина за учење)
сесии
 почнување и завршување на време

 исто место - исто време
 запазување го моментумот
 закажување на сите потребни сесии
присуство
 CAPI во секое време - присуството е неопходно

 определување замени (за итни случаи)
 нема доцнење ниту заминување пред време
 максималниот број испуштени сесии е три по ред или 30% од одржаните
 сесиите не се откажуваат или одложуваат
физички услови
 се седи во круг, столовите се близу
49
По почетното искуство на користење на консултантска методологија на Адижес, во 1999 година проф. д-р Цветко
Смилевски развива и практикува сопствена консултантска методологија, именувана како СКИТОП, акроним од
синергетско креирање и интегрално трансферирање на организациски промени.
180
 собата не смее да биде преголема или премала за тимот

 без работи што го одвлекуваат вниманието
 без прекинување однадвор
 без пушење, јадење или пиење
процеси
 јасна задача
 синергетска обука за сите - интеграторите се обучени
 зборувај додека не завршиш, а потоа продолжи на десно
 следење ги чекорите од процесот за донесување одлуки на Адижес
извештаи
 целосни, со навремена дистрибуција
5.2. Пречки во тимското работење

Нема ограничувања за тоа колку може еден тим да постигне. Кога гледаме дека меѓу члено-
вите на тимот постои синергија, обично велиме дека дури тимската работа станала суштински ре-
ална. Меѓутоа, може да се случи тимската работа да не функционира како што треба поради некои
причини. Постојат многу бариери во тимската работа, но најчесто се следниве:
Колапс на комуникацијата. Најчеста пречка во работата на многу тимови во различни орга-
низации е колабирање на комуникацијата меѓу членовите на тимот. Најдоминантната вештина што
еден менаџер и еден член на тимот мора да ја научат и да ја употребуваат е ефективната и отворена
комуникација. Во ниту еден тим не може да се создаде потребната синергија меѓу неговите чле-
нови, ако тој тим не ја надмине бариерата на колабирање на комуникацијата. Комплетната и точна
информација, која мора да биде поделена меѓу членовите на тимот, може да не се оствари само
ако нема отворена комуникација.
Промотивно лидерство. Ако лидерот на групата се промовира без тоа да го направи самата
група, тогаш тоа станува претставува бариера на целокупната групна работа. Ништо не може да ја
наруши работата на еден тим како што тоа може да го направи тоа самопромотивното лидерство.
Внатрешен конфликт. Синергиските тимови никогаш не се претпазливи. За членовите на се
претпоставува дека полемизираат и дебатираат, а таму каде што има синергија, тие ги кажуваат
нештата дури многу поотворено и поискрено. Но, кога некој член на тимот ќе почне да ги спрове-
дува своите скриени агенди, тогаш автоматски синергијата почнува да се распаѓа, што набргу до-
ведува до конфликт во самиот тим. Тогаш искреноста исчезнува, со тоа полека исчезнува и тим-
ската работа, а тимот се претвора во арена на „самостојни тимски гладијатори“.
Недостаток на идеи и алтернативи. Некои тимови настојуваат да ги сведат на минимум идеите
и алтернативите во процесот на одлучување. Исто така, многу тимови се чувствуваат неудобно кога
доаѓа до „бура на идеи“. Некои дури мислат дека тоа е губење време, а други дека со тоа може да
се родат многу нереалистични идеи. Но избегнувањето на употребата на оваа техника50 резултира
со бариери во тимската работа.
Недостаток на искреност. Луѓето најчесто развиваат продуктивни идеи тогаш кога сите ин-
формации што им се потребни можат да ги добијат за миг. Тоа значи дека секој во тимот ја дели
секоја информација што ја има со другите членови на тимот. Неискреноста покажува дека некои
членови на тимот имаат информации што ги кријат за себе. Најчесто се појавуваат два проблеми
со искреноста: кога некои од членовите на тимот имаат лични причини да не бидат отворени и
50
анг. Brainstorming - процес на спонтан развој на креативни решенија за проблемите. Поимот го популаризира Алекс
Озборн (Alex Faickney Osborn, 1888-1966) во 1953 година во својата книга „Применета имагинација“. Тој смета дека
тимовите би можеле двојно ја зголемат својата креативност преку оваа техника. Денес, овој термин се употребува за сите
групни размени на идеи.
181
искрени, заради тоа што можеби не сакаат да ги повредат чувствата на другите се плашат за својата
положба и кога внатрешната политика во тимот тоа го бара.
Непланирани (безвредни) состаноци. Во постигнувањето успешен состанок на тимот главна
улога игра лидерот на тимот. Меѓутоа, тука се членовите на тимот кои, исто така, играат важна улога
во тоа. Ако некој состанок нема чисти цели за негово свикување, тој е осуден на неуспех. Ризично
е да се одржуваат многу состаноци без цел. Непотребните состаноци треба да се елиминираат, но
неопходните треба се подготват до детали.
Недостаток на самокритика. Повеќето од тимовите забораваат да прават критика за себе (за
самиот тим), за оперативноста на тимот, за предности и недостатоците во тимската работа, за поли-
њата на потенцијално подобрување. Ако ова не се прави на редовна основа, може да стане пречка
во работењето на тимот.
Несподелена визија и мисија. Ако членовите на тимот не се запознаени или не се придржуваат
на нивната визија и мисија, се јавуваат сериозни проблеми во работата на тимот. Лидерот е најод-
говорен за несподелувањето на визијата.
Несподелени вредности. Секоја организација има своја култура, која се рефлектира и во
вредностите на луѓето во тимот, кои, исто така, ја креираат и ја имплементираат политиката на орга-
низацијата. Членовите на тимот мора да делат и да почитуваат исти вредности ако сакаат тимот да
функционира. Пречка во тимското работење е ако макар и еден член не ја почитува таа култура.
182
6. ОПТИМИЗАЦИЈА
НА ТИМСКИТЕ ОДНОСИ
6.1. Организациска мотивираност

Историјата на функционирањето на организациите во индустриската практика, која ни ги от-
крива постигнатите резултати во планирањето и подготовката на производството, во организација-
та на самиот процес на производство, како и во економијата на производството, упатува на несом-
нен заклучок дека, во сите случаи, продуктивноста се зголемува преку организациската мотивира-
ност.
Оптимизацијата на организациската мотивираност бара големи подготовки, макотрпен при-
стап кон деталите и внимателно спроведување. Тоа ретко може да биде сработено бргу и лесно.
Намерата е преку тој макотрпен процес да се обезбеди специфичен материјал за извршителите, но
и за раководителите, кои имаат намера видливо да ја подигнат продуктивноста на организацијата
на годишно ниво.
Најтешка задача со која се соочува раководителот, но и задача која дава најголема сатисфак-
ција, е успешното насочување на луѓето кон исполнување и остварување на саканите задачи и цели.
Организирањето, мотивирањето, координирањето и делегирањето се средства (орудија), со кои се
служи раководителот за постигнување на целта. Во секоја организација, мотивацијата има широко
значење за подигнување на продуктивноста, покрај, се разбира, времето и трошоците. Целта на мо-
тивацијата е постигнување резултати за кусо време со помала работна сила, а со ниски трошоци и
поголема добивка.
Подобрувањето на продуктивноста значи одговорност за секој поединечен вработен. Прода-
вачот, инженерот, сметководителот, службеникот, електричарот, алатничарот, раководителот на
материјали и возачот на камион треба да се заинтересирани исто како и производниот работник и
индустрискиот инженер. За да се оствари големата желба за подигање на продуктивноста, на сите
нивоа на раководење - од директорскиот колегиум до надзорникот на групата - треба да се креира
деловна атмосфера што ќе ги поттикнува сите работници кон унапредување на нивната способ-
ност, знаење, продуктивност и вредност. Овој философски концепт треба да е основа во размислу-
вањата за создавање на организациските структури и подготовката на описите на работните места.
Клучни параметри за постигнувањето оптимум на организациската структура се едноставноста и
ефикасноста.
6.2. Организациско обликување

Обликувањето на организациските односи претставува динамичен процес. Тоа е популарен
дел од деловниот речник и мислење. Концептот на добро обликување не треба да се доведе до
степен да си дозволи да се претвори во злоупотреба, што често се случува заради низа влијанија.
Со зголемување на комплексноста на околината, под влијание на технолошки, економски и соци-
јални притисоци, многу раководства се обиделе да се заштитат од придружните проблеми со сани-
рање, дефокусирање, непотребни активности и со измислени шеми на организациски модели. На
пример, преку илустрација, ако се запостави крајната цел и се развива шема што ги одржува само
„гранките и лисјата на дрвото што не раѓа овошје“, она малку што ќе се роди е со лош квалитет. А,
183
купувачот го интересира само купувањето квалитетно овошје! Затоа, произведувачот ги „сече"“ не-
потребните гранки и гранчиња и дрвото раѓа повеќе и со подобар квалитет. Тој процес произведу-
вачот го повторува секоја година, понекогаш дури и подрастично од очекуваното, но секогаш вни-
мателно. Така се обликуваат организациските односи.
Една од најчестите замки за доброто организациско обликување е ангажирањето нови врабо-
тени во обидот да се постигнат организациските цели. Но, така, не само што службеничките функ-
ции ги зголемуваат производните трошоци, туку во многу случаи тие ги лимитираат и развојните
можности на производството.
Денес, многу организации се оптоварени со прекубројна службеничка структура. Службени-
ците имаат „тенденција“ да предизвикаат конфузија, лутина и оперативното раководство да го на-
прават неодлучно. Службениците често не ги разбираат во потполност условите што ги критику-
ваат, иако настојуваат да бидат конструктивни во тоа. Затоа, голем дел од нивните пораки, теорет-
ски гледано, можат да бидат и тешко разбрани. Наспроти тоа, често се случува некој од највисоко-
то раководство континуирано да ја оцрнува ефикасноста на службеничката функција. Треба да се
процени: тие што придонесуваат за зголемување на продуктивноста и организациските односи да
бидат поттикнувани да продолжат со својата работа, а тие кои не се потребни треба да се отстра-
нат.
Продуктивноста на службениците не треба да се проценува само врз основа на нивните зада-
чи на самото работно место, туку и врз основа на степенот во кој нивните услуги помагаат во уна-
предување на производството на организацијата и нејзиниот развој. Службеничките работни места
треба да понудат специјализирано знаење и посебни услуги на организацијата. Од нив треба да се
бара да го оправдаат своето постоење преку придонес во постигнувањето на заедничките резул-
тати, кои во рамките на роковите се успешни и рентабилни.
Бројот на вработените во организацијата има значајно влијание врз нејзината продуктивност.
По правило, поголем број вработени претпоставува и поголеми трошоци, кои не се манифестираат
само преку платите и дополнителните повластици. Напротив, вистинските трошоци се кријат во ма-
лата брзина со која организацијата се прилагодува на промените. Бројот на вработените треба да
се одржува на оптимален минимум.
Исто така, воведувањето што повеќе нивоа на работни места („помошници“ и „заменици“) е
речиси сигурен гарант дека организациските односи ќе бидат жртва на инертноста и непрестајното
делегирање на задачите. Со овој концепт, напорите на раководствата се иситнуваат или удвојуваат,
потешко се врши контролирањето, комуникациите се бавни, а донесувањето на одлуките доцни.
Доброто динамичко обликување претпоставува движење, промена, модифицирање, поедно-
ставување и тестирање на односите, за да се овозможи ефикасно и оптимално функционирање на
организацијата. За правилно да се анализираат можностите, организацијата мора да биде дина-
мична, а трошоците да се сведат на минимум. Организациската структура треба да биде „складно“
обликувана, а не збркана и нејасна.
6.3. Создавање организациска структура

Организациската структура, која би обезбедувала едноставност и оптимална ефикасност во
функционирање на организациските односи, треба да го овозможи следново:
 трансформирање на размислувањата и планирањето во конструктивна временска акција;
 природно движење на јадрото на политиката, плановите и задачите „надолу“ низ организа-
цијата;
 филтрирање на идеите и проблемите „нагоре“ во организацијата - до раководителот на орга-
низацијата да се испрати сигнал за иновации;
 избегнување двојни активности и нејасности во одговорностите при донесување на одлуките;
 децентрализација и делегирање на правото и одговорностите за донесување одлуки сè до ме-
стото на ситуацијата;
184
 олеснување во давањето корисни услуги и информации на наједноставен и најпродуктивен

начин.
На дијаграм 25, на кој е претставена основната структура на организацијата, дадени се значај-
ните функции потребни за нејзино управување (т.е. менаџирање): колегиумот на директори со него-
вите извршни и финансиски одбори, главниот извршен раководител и главниот оперативен раково-
дител (кои во помали организации можат да бидат споени во една функција), како и основните сек-
тори (за правни работи, за маркетинг, за финансии, за оператива (производство), за технологија и
за администрација (човечки ресурси). Тоа се основните функции потребни за успешно извршување
на деловноста на организацијата.
Дијаграм 25. Основна структура на организацијата
Овој структурен модел може да се повторува со оправдани измени во сите погони, при што
под овој термин може да се подразбере секоја одделна работилница, филијала, фабрика или дис-
трибутивен центар. Вака поставена, основната организациска структура е едноставна и директна.
Целта е да се одржи што подолго, обемот на проблемите и состојбите во организацијата да не ги
компликуваат односите, а воедно да овозможи и проширување. Овој дијаграм ја оцртува таа јасна
структура, но не ги покажува акциите што треба да се преземат.
На дијаграм 26 е претставена динамиката на организациските односи, во обид што подобро
да се отслика основната организациска структура „во акција“. Овде секоја функција е замислена
како тркало што мора да се движи заедно со останатите тркала за да би се движело и самото.
Доколку некое тркало се движи бавно, подзастанува или почнува да се движи во спротивна насока,
ќе предизвика потслизнување, што значи и непотребен застој во вкупното движење. Кога сите тр-
кала се движат синхронизирано, организациската машина (систем) е најефикасна, се разбира, под
услов главниот извршен директор, со својот пример на раководење, да воспостави високопродук-
тивен и рентабилен ритам.
185
Дијаграм 26. Динамика на организациските односи
6.4. Опис на работите на работното место

Иако овој модел јасно ја оцртува организациската структура, за да се примени во работата,
односно во организацискиот процес, вклучените мора јасно да ја сфатат својата функција и својот
однос кон другите функции, како и односот кон целата работа.
За да биде разбирлив и ефикасен, описот на работите на работното место треба јасно и едно-
ставно да одреди:
 делокруг на работа - што попрецизно дефинирање на функциите што треба да се извршат за-
едно со конкретните параметри за тоа;
 главни должности и одговорности - преглед на сите главни должности и одговорности и од-
носи со останатите функции и поставени цели;
 овластување - начин на пренесување овластувања заради спроведување на функциите при из-
вршување на работата;
 отчетност - воспоставување едноставни и ефикасни односи при поднесувањето и доставува-
њето извештаи;
 одговорност - одредување на значајните фактори со чија помош се мерат перформансите на
функциите.
186
6.5. Организациски дизајн

Обликувањето и координацијата на организациските структурни елементи се дефинира како
организациски дизајн. Тоа го опфаќа и самиот процес на управување, информативниот систем,
управувањето со човековите ресурси и разните механизми кои се користат за реализација на стра-
тегијата на организацијата.
Организацискиот дизајн претставува свесно проектирање и подредување на структурните
елементи на организацијата, со цел нивната интерактивност да ги предизвика проектираните слу-
чувања. Во тој контекст, дизајнирањето на организацискиот процес се изведува преку шест органи-
зациски активности: процес на стратегиски менаџмент кој се користи за управување на организаци-
ските односи со опкружувањето, процес на раѓање, умирање и ревитализација на организацијата
изразена преку нејзиниот животен циклус, развој на моќта како процес на влијание внатре во орга-
низацијата, развој на организациската култура како процес на прифаќање и креирање вредности
споделени од вработените, процеси на иновации и процеси на информирање.
Генерално, дизајнирањето претставува процес на креирање на организациското однесување,
кој се одвива во сите форми низ кои се манифестираат организациските активности. Организаци-
скиот дизајн претставува резултат на низа интереси и екстерни фактори. Според Стивен Робинс51,
тие фактори може да се групираат во пет детерминанти:
 стратегија - примарна детерминанта на организацискиот дизајн, која ја сочинуваат долгороч-
ните цели, односно насоката на акциите кон остварувањето на тие цели (од тие причини, ор-
ганизацискиот дизајн треба да обезбеди функционирање на акциите кои водат кон долгороч-
ната цел);
 големина на организацијата - детерминанта што е присутна во фазата на операционализација
на организацискиот дизајн, со влијание на сите нивоа: од примарната диференцијација на
структурните компоненти на организацијата до дизајнирањето на конкретните работни места;
 технологија - детерминанта што се јавува преку дизајнот на работните процеси и сè повеќе се
базира на знаењата (според Робинс, следната класификација на технологиите како структур-
ни детерминанти треба да се земе за релевантна: рутински работи, инженерски работи, зана-
етчиски и нерутински работи);
 опкружување - детерминанта што ги опфаќа сите димензии: економска, политичко-правна,
социокултурна, демографска;
 моќ и контрола - детерминанта според која се определува вертикалната димензија на струк-
турата со индиректно влијание и на хоризонталната структура (според Робинс, 40-50% од вли-
јанието се должи на оваа детерминанта, преку која се определува распоредот на овластува-
њата по вертикала и распоредот на формалното и неформалното влијание врз одлучувањето.
Според взаемното влијание на овие детерминанти, особено на втората, третата и петтата, Хен-
ри Минтцберг52 посочува дека во секоја организација постојат пет основни елементи што го опре-
делуваат дизајнирањето на организациите:
 оперативно јадро - вработените кои ги изведуваат работните активности поврзани со основ-
ната дејност на организацијата;
51
анг. Stephen P. Robbins, професор на Државниот универзитет на Сан Диего и автор на некои од најпродаваните книги во
областа на менаџментот и организациското однесување. Неговите книги се продадени во повеќе од пет милиони копии,
преведени се на 20 јазици и имаат адаптирани изданија за Канада, Европа, Австралија, Јужна Африка, арапскиот свет и
Индија. Неговите истражувачки интереси се фокусираат на конфликтот, моќта и политиката во организациите, на
однесувањето (бихевиоризмот) при донесување одлуки и развојот на интерперсонални вештини. Едно од неговите
најпознати дела, во коавторство со Тимоти Џаџ (анг. Timothy A. Judge), 15-тото издание на „Организациско однесување“
(“Organizational Behavior”) од 2012 година е достапно за слободно преземање (Прилог 27 на стр. 369).
52
анг. Henry Mintzberg (1939), меѓународен авторитет во областа на бизнисот и менаџментот. Од 1968 година е професор
на Универзитетот во Монтреал, Канада. Можеби најпрепознатливата карактеристика што тој ја подвлекува од своите
истражувања е важноста на т.н. појавна стратегија, која се развива неформално на секое ниво во организацијата, како
алтернатива или дополнување на т.н. обмислена стратегија, која свесно или премолчено се утврдува од страна на
највисокото раководство. <www.mintzberg.org>
187
 стратегиски врв - топ-менаџерите задолжени за општата одговорност на организацијата;

 средно менаџерско ниво - менаџерите кои го поврзуваат стратегискиот врв со оперативното
јадро;
 техно-структура - аналитичките кадри обврзани за процесите на стандардизација во органи-
зацијата;
 извршители - кадрите кои го подржуваат остварувањето на основната дејност.
Во зависност од доминантноста на некој од овие пет основни елементи, се јавуваат посебни
типови организациска структура. Истовремено, со степенот на развој на определен елемент и не-
говиот однос со останатите, се јавува и нова распределба на моќта во организацијата. Односот на
моќта и формите, Минтцберг го прикажува како пентагон на интегрирање на силите и облиците.
6.6. Редизајнирање на организациските структури

Во теоријата на организациите и науката за менаџмент постојат повеќе пристапи насочени
кон редизајнирање на организациската структура како континуиран процес, при што присутни се
и термините: реадаптација, реорганизација, реконцептуализација, реинституционализација, реин-
теграција и преструктуирање.
Во науката е воспоставен класичен модел со три вида поделби на организациите: структурни,
процесни и резултатни. Неокласичниот пристап поделбата ја врши на формални и неформални
структури, со развој на соодветни стратегии. Пристапот кон системско моделирање, пак, поделбата
ја базира на проектни, матрични и слободни форми, како и на пристапи насочени кон ситуациските
модели (од аспект на технологијата). Кај последните се јавуваат два типа организациски структури:
механички и органски.
Поради неопходноста од промени со кои се соочени организациите, развиени се специфични
пристапи во нивното структуирање: поделба на работата, централизација, децентрализација, де-
партманизација, распон на контролата и разни модели на организациско однесување.
Поделбата на одделни делови на организацијата се нарекува департманизација. Департма-
низацијата е најчест облик за примена на операционализираната поделба на трудот, со која се
групираат активностите во поврзани работни единици. Работните единици, како организациски де-
лови, можат да се поврзат врз најразлични основи: според функциите, производството, проектите,
корисниците и мешовито.
Со актуелниот и сè поизразен распон на сложеноста и променливоста на работата, се намет-
нува потребата од изнаоѓање нови структурни модели, со кои би се обезбедила зголемена ефектив-
ност и висока ефикасност на организацијата.
Департманизацијата според функции, позната како функционална организациска структура,
распространета речиси во секоја организација, ги има следните предности:
 го забрзува развојот на кадрите;
 овозможува поголема специјализација и поголеми вештини за решавање на организациските
проблеми;
 обезбедува унапредување на персоналот во останатите области (преку функционалното гру-
пирање со другите оддели на организацијата);
 ја олеснува контролата.
Недостатоците на функционалната структура се следните:
 временскиот распон за решавање на проблемот;
 создавањето големи разлики меѓу одделите;
 отежнатата мерливост на одговорноста за напредокот;
 зголемениот ризик (поради ориентацијата кон вештините) за неразвивање соодветен систем
на добар менаџер за висока позиција.
188
Бројни автори (Надлер53, Робеј54, Бирчал55, Галбрајт56, Лајонс57) посочуваат и други класифи-
кации на организациски структури, кои наоѓаат своја примена во современите организации: про-
ектни, отворени, мрежни, тимски структури и структури на организации што учат.
Проектните структури се присутни кога менаџментот е насочен кон големи достигнувања и
кон специфично проектирани цели. Нејзини главни карактеристики се: делегирање на овластува-
њата, дисперзија на авторитетот, етаблирање на хоризонталните и интерперсоналните односи и
вкрстеното управување. Сретнуваме неколку видови проектни организации: индивидуални, штап-
ски, мешовити и здружени. Со завршувањето на проектот за кој е воспоставена, престанува потре-
бата од проектната структура, што го одбележува нејзиниот привремен карактер на постоење.
Отворените структури се сретнуваат кај организации во кои внатре и надвор од нив се елими-
нирани постојните и вообичаени организациски бариери. Тие се сретнуваат во две форми:
 модуларни - организации обвиткани со мрежа од други организации, чија карактеристика е
нивната експанзија кон надворешни извори од кои се снабдуваат со делови за сопствената
продукција, поточно добиваат специјални сервис-услуги (типични примери за модуларни ор-
ганизации се Toyota58, Nike59, Dell60, како компании кои го договараат своето производство со
партнерски организации во земјите каде работната рака е евтина или ефектот од таквиот на-
чин на соработка е поприфатлив);
 виртуелни - организации кои речиси немаат структура (поради што се карактеризираат со
способност за високи ефекти без масовност, флексибилност, временска организираност), а
формирани се од група компании кои ги здружиле силите за да искористат посебни можнос-
ти, при што компаниите ги задржуваат само оние компетенции во кои се најсилни (да се при-
фати нешто виртуелно значи да се имплицира запознавање со нови процеси, т.е. структури,
така што заедничките ризици, трошоци, експерти и други погодности сугерираат дека вирту-
елниот облик е најпогоден за организациите во иднина).
Мрежните структури претставуваат грозд од организации или нивни специјализирани едини-
ци, независни едни од други, но деловно ориентирани, профитно мерливи, со строго поделени
функции и координирани од централна организација, која претставува мрежен интегратор. Нај-
големата вредност на оваа форма е постојаната комуникација и договарање меѓу организациите
или единиците. Мрежните организации се мошне слични на виртуелните.
Тимските структури се сретнуваат кај организации во кои тимот го сочинуваат мал број луѓе
со комплементарни вештини, кои соработуваат со заедничка намера во постигнување на целите.
Особена примена наоѓаат кај проектните задачи, истражувањето, развојот, процесите на продук-
53
анг. David A. Nadler, широко признат како промислен лидер и советник на раководни структури во областа на
корпоративното управување, лидерството, организацискиот дизајн и тимскиот развој. <nadler-leadership-advisory.com>
54
анг. Daniel Robey, автор на книгата „Обликување на организациите“ (“Designing Organizations” од 1986 година, која
обезбедува сеопфатен поглед на организацискиот дизајн, со цел да претставува своевиден водич за тоа како
менаџерските одлуки да придонесат во изградбата на поефективни организации.
55
анг. David W. Birchall, во книгата „Создавање на организацијата на иднината: Разоткривање на придобивките од
работата во иднина“ (“Creating Tomorrow's Organization: Unlocking the Benefits of Future Work”) од 1995 година, во
коавторство со Лоренс Лајонс (анг. Laurence Lyons), образложува дека својата конкурентна предност организацијата може
да ја стекне со капитализирање на предностите што ги нуди информатичката и комуникациската технологија и
флексибилните работни практики, при што се објаснуваат темите: како да се создаден мрежна или виртуелна
организација, како да се работоводат и мотивираат флексибилните вработени, како да се имплементираат нови работни
практики и како да се применат новите технологии за вмрежување на вработените и деловните партнери (студиите на
случаи ги вклучуваат NatWest, Mercury и British Telecom.
56
анг. Jay R. Galbraith (1939-2014), американски теоретичар на организацијата, консултант и професор, чиј модел е
претставен во книгата „Организациски дизајн“ (“Organization Design”) од 1977 година.
57
анг. Laurence S. Lyons, еден од авторитетите во областа на организациската трансформација, автор на книгата „Учиме
лидерство: студии на случаи“ (“The Coaching for Leadership Case Study Workbook“) од 2012 година, која изобилува со
илустративни студии на случаи, примери, вежби и активности - уникатен материјал во врска со организациското
однесување, организацискиот развој, организациската сложеност и промени и лидерството.
58
www.toyota.com
59
www.nike.com
60
www.dell.com
189
ција, но често се со кус век. Главно е да се забележи дека егзистирањето на тимската организација
како модел на основна организациска структура не постои, туку најчесто тимската работа претста-
вува начин на реализација на целите и задачите во рамки на некоја друга, основна, организациска
структура.
Организации што учат се креативни организации што прифаќаат и трансферираат знаење
преку модификација на сопственото однесување. Овие организации создаваат услови за обука и
развој на персоналот и креираат развој на политики и практични цели за имплементација на страте-
гиите, базирани на промените како постојана определба. Тие се континуирано адаптибилни, про-
мовираат насоченост кон индивидуалците, тимовите и организациското учење и постојано ги сле-
дат барањата на променливото опкружување и неговата динамичност.
6.7. Структуирање на ефикасна организација

Која организациска структура е најдобра? По многуте истражувања на овој проблем, одгово-
рот е дека тоа зависи од повеќе фактори.
Како одговор на ова, Петерс и Вотерман во својата книга „Потрага по совршенство“61 предло-
жиле прототип на успешна („идеална“) организациска структура на 80-тите години од минатиот век,
која се заснова на три фундаменти, од кои секој да биде фокусиран на задоволување одделни ор-
ганизациски потреби:
 стабилност - цврста приврзаност на организацијата кон своите производи и услуги, кон својот
строг систем на вредности и верувања, кон својата визија и мисија;
 ослободување од навиките - подготвеност на организацијата за реорганизација во услови на
искористување на предностите кои ги нуди надворешното опкружување или расчистување со
внатрешните неповолни состојби;
 претприемништво - подготвеност на организацијата за одговор и приспособување кон проме-
ните, што особено важи на големите организации, кои најчесто несоодветно одговараат на
промените за разлика од малите, кои се пофлексибилни во прифаќање на предизвиците од
надворешното опкружување.
Организациската структура постои за да обезбеди сеопфатна рамка за имплементирање на
стратегијата на организацијата, но сама по себе не е доволна за да ја осигура успешноста во тоа.
Индивидуите, групите и единиците претставуваат механизми на организациското дејствување во
рамки на севкупната организациска структура. Доколку е посветено доволно внимание на граде-
њето и унапредувањето на организациската култура, ефикасноста во дејствувањето е главна де-
терминанта за успешна имплементација на секоја стратегија.
61
анг. Thomas J. Peters (1942) и Robert H. Waterman, Jr., автори од областа на т.н. добри менаџерски практики. Нивната
книга „Потрага по совршенство“ (“In Search of Excellence”) првпат е објавена во 1982 година и е една од најпопуларните
деловни книги, продадена во три милиони копии во првите четири години, а според податоците на WorldCat и една од
најбараните книги во САД во периодот 1989-2006 година. Книгата ги истражува знаењата и вештините на управувањето
кое го применувале водечките компании од 1980-тите години на XX век, со докажани резултати на планот на
долгорочната профитабилност и континуираната иновација. Поенти на книгата во форма на е-издание се објавени на веб-
страницата на Том Петерс, tompeters.com (Прилог 28 на стр. 370).
190
ДИЗАЈНИРАЊЕ
НА ТИМСКО ОДНЕСУВАЊЕ
Д
изајнирањето на тимот е критична прет- интеракција: кооперативност и компетитив-
поставка за ефикасноста на тимската ност.
работа. Toa подразбира дефинирање
на тимската улога и избор на членови на ти- Кооперативноста инсистира на заеднич-
мот кои ќе одговараат на тимските улоги. ки дух, посветеност, лојалност и доверба, а
Слично како групите, тимовите имаат одре- компетитивноста инсистира на тоа дека вос-
дени улоги, поради што треба внимателно да поставената различност е потребна за развој
се пристапува кон изборот на членови на ти- и динамика на тимот. Менаџерите треба да ја
мот. Секоја одделна тимска улога претставу- поддржуваат компетитивноста и да го подиг-
ва збир на типични однесувања за одредена нуваат нејзиното ниво, затоа што преку неа
позиција во тимот. Членот на тимот се смета се создаваат нови идеи, но воедно да имаат
дека е добар тимски играч тогаш кога успеш- предвид дека нејзиното пренагласување во-
но ја одредува својата улога на одредената ди кон лична нетрпеливост и нарушување на
тимска позиција. меѓучовечките односи. Тимската работа, на-
место врз принципот „еден против друг“, се
Истражувањата на тимското организира- заснова на принципот „сите заедно“, што ги
ње определуваат девет улоги во еден ефика- обврзува менаџерите при изборот на члено-
сен работен тим: иноватор, промотор, анали- вите на тимот да ги проверуваат нивните спо-
тичар, организатор, продуцент, контролор, собности и стремежи за тимска работа.
поддржувач, советник и интегратор, сите по-
деднакво важни за успехот на тимската ра- По извршената селекција на членовите и
бота (Табела 7 на стр. 192). Но, не треба да се структуирањето на тимот, а со цел тимот да
заборави дека сите луѓе не се подготвени за биде ефективен, неопходно е да се извршат
тимска работа и за промена на сопствените следните активности за негово дизајнирање:
навики. тренинг (едукација), наградување (стимула-
ција) и доверба (угледност).
Клучното прашање при создавањето тим
се однесува на тоа колку се компетитивни по- Тренингот е форма на учење, унапредува-
единците и колку се подготвени да работат и ње на вештини и развој на способности. Вак-
соработуваат со другите членови во тимот. вите активности треба да бидат поддржани
Со оглед на тоа што тежиштето секогаш се со соодветно наградување. Наградувањето
става на интеграцијата меѓу членовите на ти- треба да охрабри кооперативност и компети-
мот, кога ќе се забележи дека членовите на тивност. За да се постигне повисоко ниво на
тимот не изразуваат доволна подготвеност за доверба, се сугерира наградување на члено-
меѓусебна соработка, тогаш треба да се при- вите кои придонесуваат за решавање на кон-
фати т.н. посакуван начин на соработка. Во фликтите и за развој на нови вештини, кои по-
такви случаи, посакувани се два начина на магаат во обуката на новите членови и кои
191
промовираат посветеност на тимот. Не е доб- менаџерите да изнајдат мерка меѓу индиви-

ро да се игнорира индивидуалната работа и дуалната награда и придонесот на целиот
придонесот на одделните членови на тимот. тим, затоа што, во спротивно, силните инди-
Од друга страна, ова им создава обврска на видуалци ќе се демотивираат.
Табела 7. Тимски улоги во организацијата
тоа се креативни поединци, кои не трпат шаблонизирање на

покренува иницијатива работата, поради што, иако му се многу потребни, тешко се
иноватор
и креира идеја придобиваат да работат за тимот, затоа што бараат висок
степен на слобода и авторитет
тоа се поединци кои поседуваат способност за комуникација
прифаќа идеи и пронаоѓа и перцепција да го сфатат значењето на идејата пред
промотор
начини за нивно прифаќање другите, поседуваат реторички способности, имаат уверлив и
убедителен настап
тоа се одлучни поединци, кои дефинираат цели, планираат и
претпочита трансформирање организираат активности, креираат клима и култура во која
организатор
на идејата во акција секој член се чувствува важен и значаен за делување во
организацијата
креира возможни акции,
тоа се поединци кои поседуваат знаење од струката, добро го
анализира предности и
аналитичар познаваат проблемот, ги согледуваат можностите на
недостатоци, предлага
организацијата и ги следат состојбите во опкружувањето
решенија и донесува одлуки
тоа се поединци кои знаат да ги искористат расположливите
остварува заокружени можности и придонесуваат производот да одговора на
продуцент
резултати стандардите, зајакнувајќи ја на тој начин конкурентната
предност на организацијата
се залага за почитување на
правилата и прописите, тоа се поединци кои придонесуваат остварувањето
контролор
деловните процедури, да биде во согласност со планираното
нормите и стандардите
обезбедува стабилност, така тоа се поединци кои придонесуваат во градењето на
што го заштитува тимот од довербата, залагањето и поставеноста на тимот, затоа што
поддржувач негативни влијанија од делуваат конструктивно и ги отфрлаат озборувањата што ја
надвор, ги охрабрува нарушуваат стабилноста и шират енергија што го зацврстува
членовите на тимот уверувањето во успехот
тоа се екстровертни поединци, кои собираат ставови и
делува превентивно
мислења за потребите на членовите на тимот и така
советник (да не се донесе погрешна
формираат критична маса на „корисни информации“ за
одлука)
донесување соодветни одлуки
тоа се поединци кои шират идеја на заедништво, почитувајќи
ги разликите во ставовите на одделните членови и
извлекувајќи го она што е заедничко меѓу нив, промовираат
интегратор врзивно ткиво на тимот односи на соработка, ги локализираат евентуалните
возможни конфликти, така што ги поттикнуваат когнитивните,
а ги потиснуваат афективните конфликти, афирмираат здрав
натпревар, борба на идеи и креативност
192
Клучната димензија на тимската работа е

забелешка довербата, а клучното прашање на тимскиот
лидер е како да ја изгради. Искуството со ра-
ботните тимови покажало дека довербата е
наместо составена од пет функции: интегритет, компе-
тентност, конзистентност, лојалност и отворе-
заклучок ност.
Интегритетот подразбира поединците да

се држат до личното почитување и правичнос-
та. Компетентноста се однесува на знаење од
струката (финансии, маркетинг, технологија,
право), што ги вклучува и вештините за меѓу-
себно комуницирање и толеранција.
Конзистентноста подразбира доверба, до-

следно однесување и успешна снаодливост во
сите ситуации. Лојалноста, покажана преку
почитување, придонесува кон доверба, а от-
вореноста на членовите се манифестира пре-
ку споделувањето на содржините преку идеи
и информации.
193
8 ПРИРОДАТА НА
ЛИДЕРСТВОТО
И МЕНАЏМЕНТОТ
глава 8. природата на лидерството и менаџментот
1. ЛИДЕРСТВОТО ВО
ОРГАНИЗАЦИЈАТА
1.1. Поимно определување на лидерството

Во основа, лидерството претставува способност за влијание без принуда врз вработените,
што овозможува тие да ги извршуваат активностите поврзани со стратегијата. Квалитетот на лидер-
ството се заснова на личните карактеристики на менаџерите, но зависи и од карактеристиките на
опкружувањето во кое лидерството се извршува.
Постојат речиси толку многу различни дефиниции за лидерството колку што постојат автори
кои се обиделе да го дефинираат концептот на лидерството, од кои како позначајни можат да се
издвојат следните:
 Лидерството е процес и способност. Како процес, лидерството вклучува влијание без прину-
да. Како способност, лидерството претставува збир на карактеристики својствени за секој по-
единец за кој се претпоставува дека успешно ќе го примени спомнатото влијание.
 Лидерството е меѓуперсонално влијание, кое се случува кога една личност е способна да до-
бие согласност од друга за остварување на саканите цели на организацијата.
 Лидерството е динамичен процес на работа во група, каде поединецот во определен период
и во определен организациски контекст, влијае на другите членови на групата своеволно да
се обврзат за остварување на целите или задачите на групата.
Од овие дефиниции можат да се извлечат неколку важни карактеристики за лидерството:
 Лидерството е променлив процес, како резултат на променливите барања на задачата, самата
група и одделните членови. Од ова произлегува дека не постои најдобар начин на лидерство.
За да ја извршат успешно својата улога, лидерите треба да покажат различно однесување.
 Лидерството не се ограничува на едно лице. Вообичаено, лидер (менаџер) кој е поставен
формално да се грижи за групата, не мора во практиката да биде и нејзин фактички (вистин-
ски) лидер.
 Лидерството се извршува под влијание на специфичен збир околности, кои го создаваат ор-
ганизацискиот контекст. Овој контекст е важен за определување на степенот на моќта што ја
поседува лидерот.
Главната улога на лидерот е да влијае врз групата своеволно да се обврзе во остварувањето
на нејзините поставени цели. Во формалната група (на пример, производен тим) целите се поста-
вуваат од постарите менаџери, додека во неформалните групи целите повеќе претставуваат со-
гласност врз база на консензус. Во секој случај, задача на лидерот е да обезбеди слободно обврзу-
вање на групата кон така определените цели.
1.2. Односот на лидерството и менаџментот

Лидерството се однесува на работата на менаџерот со луѓето во организацијата, како процес
на насочување на групните активности и своето влијание врз другите за остварување на општите
цели. Менаџментот подразбира извршување на работата со помош на вложување напор од други
луѓе, за да се остварат целите на организацијата преку ефективно и ефикасно искористување на
197
ресурсите. Од ова произлегува дека менаџментот е поширок поим од лидерството, затоа што под-
разбира и користење на ресурсите, а не само обезбедување влијание врз луѓето.
Според една група автори во литературата за менаџмент, лидерството е синоним за менаџмен-
тот, а според друга група автори, лидерството претставува функција на менаџментот, заедно со
функциите на планирање, организирање и контролирање. Кај авторите од вторава група, лидер-
ството се објаснува како процес на поттикнување ентузијазам кај луѓето за поддршка на целите на
организацијата и за напорно работење во остварување на важните планови. Во оваа смисла, лидер-
ството подразбира градење чувство на обврзаност, охрабрување на напорното работење и влија-
ние врз другите да го вложат својот труд во интерес на организацијата. За да успее во тоа, лидерот
мора да биде успешен во сите аспекти на мотивација, комуникација, меѓучовечки односи, тимско
работење и групна динамика. Иако лидерството се јавува како една од функциите на менаџментот,
многу често е најслабата точка во остварување на целите на организацијата.
Сепак, иако лидерството е тесно поврзано со менаџментот, станува збор за два сосема различ-
ни концепти, односно два различни и комплементарни системи за акција, неопходни за успех во
комплексното и непредвидливо деловно опкружување, при што лидерството го надополнува ме-
наџментот, но не го заменува.
Основната разлика меѓу менаџментот и лидерството лежи во нивната различна функција. Ме-
наџментот се соочува со комплексноста. Неговата практика и процедура во голема мерка се проја-
вува како одговор на појавата на големите организации. Без добар менаџмент, комплексните орга-
низации би станале хаотични и би се загрозила нивната егзистенција. Добриот менаџмент носи до-
за на ред и конзистентност. Лидерството се соочува со промените. Дел од причините поради кои
тоа стана толку важно во последните години лежат во фактот што деловниот свет стана поконку-
рентен и понепредвидлив. Брзите технолошки промени, поголемата меѓународна конкуренција,
дерегулацијата на пазарите, нестабилниот нафтен картел, трансакциите со високоризични обврз-
ници (junk bonds)62 и демографските промени на работната сила се некои од повеќето фактори кои
придонесуваат за ова поместување. Големите промени во организациите стануваат сè понеопход-
ни за да се опстане и успешно да се конкурира во новото опкружување, а таквите промени секогаш
бараат поголемо лидерство.
1.3. Лидери и менаџери

Лидерството често се објаснува како способност на менаџментот да креира опкружување што
поттикнува обврзување на вработените да учествуваат во извршување на стратегијата на организа-
цијата. Тоа вклучува комплексни односи меѓу лидерите и следбениците. Во табела 8 може да се ви-
ди дека менаџерите не се секогаш и успешни лидери, а лидерите не секогаш се менаџери. Се разби-
ра, организациите, без оглед на големината, претпочитаат и настојуваат да развијат менаџери, кои
се истовремено и лидери.
Лидерот спроведува влијание без принуда кон вработените во извршување на нивните задачи.
Тој поттикнува промени и, за да биде ефективен, треба да биде способен своите идеи да ги пренесе
на другите луѓе. Со оглед на тоа што ги води другите без принуда, лидерот треба, пред сè, да се по-
знава самиот себеси. Лидерот е архитект кој ја оформува културата на организацијата.
Менаџерот, на кое било ниво во организацијата, го насочува напорот на другите луѓе кон
остварување на целите, а истовремено е одговорен за нивната работа.
62
Високоризичните обврзници (анг. junk bonds), всушност, не претставуваат посебен вид обврзница, туку овој назив се
користи за долг со многу низок квалитет. Овие обврзници се неосигурени и можат да бидат подредени на другите
должнички обврски на организацијата. Оттука, ваквите обврзници се многу ризични и мора да понудат повисоки камати.
(според Михаил Петковски, „Финансиски пазари и институции“, Економски факултет, Скопје, 2004, стр. 219)
198
Лидерот и менаџерот имаат фундаментално различни погледи врз работењето на организаци-

јата. Овие разлики лежат во нивната ориентација кон целите, кон работата, кон човековите односи
и кон самите себеси.
Табела 8. Претпочитан микс на лидер менаџер
менаџерски тим поединци со лидерски способности

менаџери на кои им недостасуваат тимски менаџери кои лидери кои не се во
менаџерски способности едноставно се и лидери менаџерскиот тим
Ориентација кон целите. Лидерите размислуваат за целите така што креираат претстава и
очекувања за насоката во која ќе се одвива работењето на организацијата. Од друга страна, мена-
џерите настојуваат на работата да гледаат како на начин за остварување на целите, начин заснован
на акции преземени од страна на работниците.
Ориентација кон работата. Лидерите тргнуваат од високоризична позиција и, за да бидат
ефективни, на опкружувањето гледаат како на пријатна околност што ги поттикнува луѓето на пра-
вилен избор. Менаџерите гледаат на работата како на процес што претставува комбинација на луѓе
и идеи, кои треба да соработуваат при формулирање на стратегиите и донесувањето на одлуките.
Човечки односи. Лидерите вклучуваат емоции во односите со другите. Тие изразуваат чувства
на идентитет и разлики, а таквата атмосфера ги мотивира луѓето. Менаџерите, пак, во работата со
луѓето избегнуваат солидарни активности, затоа што таквите околности создаваат нервоза. Мена-
џерите индиректно комуницираат со вработените, користејќи „сигнали наместо пораки“. Тие, исто
така, инсистираат на навремено извршување на работата.
Ориентација кон себе. Лидерите тендираат кон поседување на, условно речено, две лица. Тие
се чувствуваат одвоени од своето опкружување. Менаџерите гледаат на самите себеси како на ре-
гулатори на работата со која се идентификуваат и од која добиваат награда. Со други зборови,
улогата на менаџерите ги хармонизира должностите и одговорностите.
1.4. Авторитет и моќ во организацијата

Авторитетот и моќта, а со тоа и влијанието во организацијата, претставуваат централни точки
на лидерството.
Авторитетот е право да се бара акција од другите или право на команда која ја има менаџерот.
Од аспект на менаџерот, авторитетот е право да се донесе одлука и да се бара од другите да ги из-
вршуваат работите потребни за остварување на целите на организацијата. Постојат две главни те-
ории за изворот на формалниот авторитет во организацијата: класична теорија на авторитетот и
теорија на прифатен авторитет.
Според класичната теорија на авторитетот, која ја подржува организациската хиерархија,
авторитетот се поврзува со функцијата во организацијата. Авторитетот извира од високото ниво во
општеството и, потоа, по пат на закон се пренесува надолу. Тоа е нормативен и идеален пристап
кон авторитетот. Според него, луѓето доаѓаат и си одат од функцијата што ја заземаат во хиерар-
хијата.
Теоријата на прифатен авторитет смета дека авторитетот доаѓа оддолу, затоа што никој
нема однапред зададен авторитет над подредените, односно оние кои ги прифаќаат директивите.
Според оваа теорија, изворот на авторитетот не се наоѓа во личноста која го поседува авторитетот
и издава наредби, туку во прифаќањето или неприфаќањето на авторитетот од страна на подре-
дените. Притоа, реакцијата на поединецот кон оној кој го наметнува својот авторитет ќе биде под
влијание на голем број фактори: семејниот живот, нивото на интелектуална способност и стекнато-
то образование, факторите на опкружувањето, личните ставови, емоциите, физичкото и ментал-
ното здравје, како и економските околности. Од друга страна, индивидуалниот одговор може зна-
199
чително да варира од една ситуација до друга, а успешноста на организациите зависи од способ-

носта на лидерите да создадат подготвеност за акција и способност за соработка кај луѓето.
Сепак, овие теории тргнуваат од заедничкиот став дека големината на авторитетот зависи од
големината на моќта на наредување, назначување и овластувања што ја има поединецот. Со цел
организацијата успешно да функционира, формалниот систем на авторитетот треба да биде под-
држан од неформалната моќ и влијание. За да постигне соработка со подредените, менаџерот тре-
ба не само да го користи формалниот авторитет на положбата, туку и да се потпира на својата ин-
телигенција, искуство и способности на лидерството.
Моќта, од аспект на тоа како ја разбираат и користат лидерите во организацијата, претставува
средство за остварување на заедничките цели. лежи во суштината на лидерството. Под поимот
„моќ“ се подразбира способност или потенцијал да се оствари висок степен на влијание врз дру-
гите. Иако овој збор кај многу луѓе има негативна конотација, моќта е неопходна за успех на лиде-
рот.
Според Џон Френч и Бертрам Равен63, постојат пет класични видови моќ: легитимна моќ, моќ
на наградување, моќ на принуда, референтна моќ и експертска моќ.
Легитимната моќ се заснова на позицијата на лидерот во хиерархијата, односно произлегува
од формалниот авторитет и не секогаш е поврзана со самата индивидуа. По правило, поединецот
кој ја поседува оваа моќ ги поседува и другите видови моќ, како што се моќта на наградување и
моќта на принуда.
Моќта на наградување зависи од способноста на лидерот да ги награди подредените за извр-
шувањето на определената задача. Подредените се согласуваат со барањата на нивните стареши-
ни, затоа што се убедени дека нивното однесување ќе биде наградено. Старешината, пак, треба да
биде способен да ги награди подредените со давање пари, награди, унапредување или други бене-
фиции.
Моќта на принуда е моќ на лидерот да влијае преку неговата способност за казнување на вра-
ботените заради нивниот неуспех во извршувањето на работата на задоволителен начин, односно
за ускратување на незаслужената награда. Казнувањето може да има значајно влијание во однесу-
вањето на поединците. Затоа, менаџерот треба да посвети грижливо внимание во примената на
овој вид моќ. Перманентната употреба на моќта на принуда може негативно да влијае врз моралот
и да доведе до фрустрации.
Референтната моќ или моќта на повикување е заснована на влијанието на лидерот врз оста-
натите поради персоналната идентификација со него. Ова често се случува при личниот восхит од
него. Идентификацијата значи дека следбениците сакаат да бидат како лидерот. Со други зборови,
моќта на повикување е поврзана со личноста на лидерот кој поседува карактеристики достојни за
восхит, односно има одлична репутација. Тој ги инспирира и ги поттикнува подредените.
Експертската моќ произлегува од поседувањето одредени искуства, технички знаења или ин-
формации, неопходни за проблемот што се решава, а кои останатите ги немаат. Оваа моќ се стек-
нува или со релевантни способности и знаења или со централната позиција во соодветната инфор-
мациска мрежа. Во одредени случаи, намерно се поставува лице со експертско знаење на мена-
џерска позиција.
1.5. Пренесување на моќта

Денес, менаџерите во голема мерка ги водат своите подредени по пат на пренесување на моќ-
та, односно со овластувања за подредените. Пренесувањето на моќта значи овозможување на луѓе-
то од сите нивоа на одговорност самостојно да дејствуваат и да донесуваат релевантни одлуки.
Тоа е процес на оспособување на вработените да поставуваат сопствени работни цели, да одлучу-
63
анг. John R. P. French Jr. (1913-1995), професор по психологија на Универзитетот во Мичиген, САД и Bertram H. Raven
(1926), професор по психологија на Универзитетот во Калифорнија, Лос Анџелес, САД (UCLA), најпознати по заедничката
анализа на петте принципи на моќта, која ја поставиле во 1959 година.
200
ваат и да ги решаваат проблемите во сферата на одговорноста и авторитетот. Со тоа се алоцира

одговорноста и авторитет од менаџментот на работниците.
Пренесувањето на моќта е видливо кога обично оди одгоре надолу, кога претпоставениот
пренесува дел од својата моќ на подредените. Тоа, само по себе, не е доволно за да се гарантира
успехот на организацијата во современите услови на работење. Потребно е нешто повеќе, нешто
што вклучува можности за „латерално“ и „оддолу нагоре“ лидерство.
Латералното лидерство е есенцијално за координирање на работата во современите комплек-
сни организации. Ефектот треба да се чувствува во целата организација. Тоа му дава посебно мес-
то и енергија на секој вид работа и им дава важност и значење на вработените. Процесот на прене-
сување на моќта на подредените е тежок за некои лидери, ако се има предвид нивната зависност
од моќта. Овие лидери не сакаат да ги испуштат работите од своите раце. Ним им недостасува ви-
зија да сфатат дека со овластувањата пренесени на своите следбеници фактички ја зајакнуваат
сопствената организација, а со тоа и сопствената моќ. Вистинските лидери сфаќаат дека без деле-
гирање на овластувањата ќе имаат слабо остварување на визијата. Тие знаат дека умешноста на ли-
дерството е да се создаде опкружување во кое луѓето ќе можат да соберат искуство и во кое со
воодушевување потполно ќе ѝ се предадат на работата.
201
2. ПОЕДИНЕЦОТ И ГРУПИТЕ
2.1. Поединецот во организацијата

Во сите подрачја на човековата активност, организацијата овозможува реализација на многу
цели, кои човекот како поединец не би можел потполно или воопшто да ги реализира. Во органи-
зацијата луѓето ги извршуваат своите работни задачи, влегуваат во односи со други луѓе, се обиду-
ваат да влијаат на другите, донесуваат одлуки, се борат за своите ставови. Кога сето ова влијае на
нивното однесување во организацијата, станува збор за организациско однесување.
Преку набљудување на организацијата, се согледуваат нејзините видливи аспекти како: стра-
тегии, цели, политики, структура, технологија, формален авторитет и канали на командување. Но,
освен со овие видливи елементи, менаџерот се соочува и со голем број скриени аспекти на органи-
зацијата, како што се: ставови, перцепции, групни норми, неформални односи, конфликти меѓу по-
единци и групи и друго, кои, исто така, треба да ги познава и да ги разбира.
Лидерството ја гледа организацијата како социјален систем, во кој, од една страна, има луѓе
со авторитет и моќ на влијание, но и луѓе кои ги спроведуваат активностите за извршување на це-
лите на организацијата, од друга страна. Успехот на лидерот се заснова во умешноста да се опстои
на реализацијата на целите на организацијата преку континуирано барање одговор на прашањето
за тоа зошто вработените се однесуваат на определен начин и преку континуирана потрага по што
попрецизно предвидување на начинот на кој тие ќе реагираат во дадена ситуација. За таа цел, по-
требно е лидерот да го разбере поединецот и неговото однесување на работното место, што ги
вклучува следните категории кои се однесуваат на поединецот: вредности, ставови, мотивација,
перцепција, личност, учење и способности. Од друга страна, тој треба да го согледа поединецот
како член на група, па во тој контекст да го разбере и однесувањето на групите во организацијата,
што подразбира осознавање на нивниот развој, внатрешните улоги, статусот, нормите, управува-
њето со конфликти.
Поединецот е основа на организацијата. Тој вложува труд во неа, ja создава и ја менува. Преку
организацијата, поединецот добива средства за задоволување на сопствените потреби. На тој на-
чин, од една страна, организацијата се јавува како медиум за остварување на потребите на врабо-
тените, а од друга страна, луѓето ја градат и ја менуваат самата организација. Без луѓе нема органи-
зација. Секој човек во организацијата е посебен и се разликува од останатите. Менаџерите, од сво-
ја страна, мора да ги знаат да препознаваат постојните разлики и да настојуваат да сфатат од каде
тие произлегуваат. Оттука, се наметнува прашањето за разбирање на однесувањето на поединецот
во организацијата.
Во стручната литература, како основни варијабли кои влијаат на однесувањето на поедине-
цот, се наведуваат следните: вредностите, ставовите, личноста, способноста, перцепцијата, моти-
вацијата и учењето (дијаграм 27) .
202
Дијаграм 27. Клучни варијабли кои влијаат на однесувањето на поединецот
Вредностите претставуваат основно верување на поединецот дека определен начин на одне-

сување е лично или општествено поприфатлив од некој друг начин на однесување. Тие ги одразу-
ваат мислењата на поединецот за тоа што е добро и правилно, а што не. Вредностите се основа за
разбирање на ставовите, мотивацијата, перцепцијата, но и самата личност на поединецот, кои, како
варијабли, секој од своја страна, го чинат композитот на влијанија врз неговото однесување. Сис-
темот на вредности ги определува приоритетите на поединецот според нивната релативна важ-
ност.
Ставовите се комплекси на верувања и чувства што луѓето ги имаат за одредени специфични
идеи, ситуации или за други луѓе. Тие се механизам преку кој најголемиот број луѓе ги изразуваат
своите чувства. Ставовите се манифестираат преку изјави кои содржат проценка, поволна или не-
поволна, во врска со предмети, луѓе или настани. Тие се поспецифичен поим од вредностите, од
чија поширока рамка произлегуваат: додека вредностите го подразбираат односот на поединецот
кон темите како што се моралот и смислата за праведност, ставовите го одразуваат начинот на кој
поединецот се чувствува во врска со конкретна тема или проблем.
Мотивацијата на поединецот е варијабла која директно влијае на неговото однесување во ор-
ганизацијата, преку влијанието што врз неа го имаат неговите ставови. Затоа, во стручната литера-
тура мотивацијата зазема посебно место, како основа за разбирање на однесувањето на вработе-
ните, a со тоа и за согледување на техниките за нивно поттикнување кон остварување на целите на
Личноста на поединецот ја сочинува вкупноста од сè она што кај секој човек се препознава
како посебен начин на негово размислување и делување во животот, негов посебен стил. Кога се
опишуваат луѓето како мирни, агресивни, љубезни, амбициозни или лојални, всушност, се прави
обид тие да се категоризираат според определени црти на личноста. Личноста, притоа, може да се
дефинира како комбинација на трајни физички и ментални карактеристики кои го определуваат
идентитетот на поединецот. Овие карактеристики, вклучувајќи ги и изгледот, размислувањето, де-
лувањето и чувствувањето, се резултат на комбинацијата на влијанијата меѓу наследниот (генет-
скиот) фактор и опкружувањето.
Перцепцијата на поединецот за стварноста, на начин на кој тој ја осознал преку својата лич-
ност и ставови, е основа врз која тој делува во животот и општеството, а со тоа и во самата органи-
зација. Карактеристика на луѓето е да гледаат иста работа, а да ја толкуваат различно. Никој не ја
гледа објективно дадената стварност, туку субјективно го интерпретира она што го гледа и тоа го
нарекува стварност. Имајќи го ова предвид, перцепцијата може да ја определиме како процес со
203
кој поединците ги селектираат, организираат и интерпретираат нивните сетилни впечатоци во по-

врзана и осмислена слика на светот.
Способностите со кои поединецот доаѓа во организацијата претставуваат варијабла која ди-
ректно влијае на неговото однесување во организацијата. Тие способности преку процесот на уче-
ње се менуваат, што, од друга страна, исто така влијае на однесувањето на поединецот на работ-
ното место. Под способност подразбираме определен капацитет на поединецот за работа со луѓе
или за извршување определени активности (физички и ментални). Се разбира, вработените се раз-
ликуваат според нивната способност за извршување на работата.
Учењето е варијабла која, исто така, има големо значење за однесувањето на поединецот во
организацијата. Доколку менаџерот сака да го објасни, предвиди или контролира однесувањето
на подредените, тогаш тој треба да се запознае со процесот на учење. Под учење во оваа смисла
се подразбира тежнеење кон релативно перманентна промена во однесувањето, што се јавува како
резултат на искуството. Човекот секојдневно учи. По пат на учење, поединецот го прилагодува сво-
ето однесување кон условите на своето опкружување.
2.2. Групите во организацијата

Работата на луѓето ретко се одвива изолирано. Тие обично воспоставуваат односи со други
луѓе во остварување на определените цели. Притоа, може да се забележи дека однесувањето на
поединците кога се во група се разликува од нивното однесување кога се сами. За лидерството, од
посебно значење е разбирањето на однесувањето на групата и групната динамика, затоа што лиде-
рот, сам по себе, никогаш не треба да се набљудува како самостојна индивидуа, туку како единка
во група. И во најмалата група од два члена едниот е лидер, а вториот следбеник.
Лидерот треба да може да ја осознае суштината на групите и групното однесување, да ги со-
гледа факторите што влијаат на нивното создавање, да ги познава фазите во нивниот развој, кон-
фликтите во групите и начинот на нивно разрешување и на крај, формалното и неформалното ли-
дерство на групата, што, во целина, ќе ја определи и неговата улога во интегрирање на групата.
Основа во работењето во група е синергијата, создавање целина што е поголема одошто зби-
рот на одделните делови кога тие независно функционираат. Само со синергија групата станува
корисна за организацијата. Кога постои синергија значи дека групата потполно ги искористува спо-
собностите на своите членови и има остварување што е над она што би се добило како резултат на
поединечниот учинок на членовите.
Посебно значење за разбирањето на групите во организацијата имаат истражувањата на Курт
Левин. Врз основа на истражувањата во триесеттите години од XX век, неговиот социо-психолошки
пристап кон однесувањето на луѓето во организацијата ја дефинира групата како динамична це-
лина во која постојано се случуваат промени. Групата се набљудува како отворен систем кој се на-
оѓа во интеракција со други групи во надворешната средина, така развивајќи своја групна динами-
ка, како збир на групните процеси, активности, структури, интеракции и промени.
Влезни фактори и излезни резултати. Групата (почнувајќи од само двајца членови, па до пове-
ќе интерактивни и меѓузависни поединци кои делуваат заедно за да остварат определени цели) се-
когаш се набљудува како отворен систем, во кој различните влезни фактори, преку процесот на
нивна трансформација, резултираат со изведба на задачата и одржување на човечките ресурси.
Четирите влезни фактори кои го детерминираат работењето на групата во организацијата,
а кои го заслужуваат менаџерското внимание, се:
 организациската рамка во која се одвива процесот;
 природата на задачата што треба да се исполни;
 големината на групата;
 карактеристиките на членовите на групата.
Првиот фактор, организациската рамка, влијае врз начинот на кој членовите на групата се од-
несуваат едни кон други и ги применуваат своите вештини во исполнување на задачите. Имено, овој
204
фактор делува во насока на обезбедување поддршка во смисла на материјални ресурси, техноло-

гија, просторни решенија, организациска структура и расположливи награди. Вториот фактор, при-
родата на задачата, се однесува на тоа колку добро може групата да го насочи својот напор и колку
треба да биде интензивен групниот процес за да се заврши работата. Притоа, комплексните задачи
бараат поголема размена на информации отколку поедноставните, a јасно формулираните задол-
женија наспроти усложнетите го олеснуваат концентрирањето на групата врз определената зада-
ча. Третиот фактор, големината на групата, влијае преку бројот на потенцијалните интеракции меѓу
членовите кој, инаку, се зголемува со геометриска прогресија со зголемувањето на групата, со што
комуникацијата станува порестриктивна. Групи поголеми од 6-7 членови може да бидат тешки за
креативно решавање на проблемите. Од друга страна, парниот и непарниот број членови може да
придонесе кон избегнување на неусогласеноста, а го помага и заемното разбирање. Четвртиот
фактор, карактеристиките на членовите, влијаат врз способноста на членовите за заедничко ра-
ботење. Од една страна, хетерогениот микс на индивидуалните вештини и вредности ја проширува
базата на ресурсите на групата, но ја зголемува комплексноста на меѓусебните односи на члено-
вите, од друга страна.
Успешноста на групата во организацијата во голема мера зависи од внатрешната сила на груп-
ниот процес, кој се однесува на тоа колку е добра комуникацијата во самата група, како е поставен
процесот на донесување одлуки, како се надминуваат конфликтите, какво е однесувањето на
лидерот. Со групниот процес треба да се постигне позитивна синергија на групата. Треба да се има
предвид дека и најдобриот групен процес нема да обезбеди максимална ефективност кога влез-
ните фактори со кои групата мора да дејствува се неадекватни за задачата што треба да се срабо-
ти.
Од секоја формална група се очекува да ги трансформира влезните фактори во определени
излезни резултати. Излезни резултати на групниот процес се изведбата на задачата и одржување-
то на човечките ресурси. Изведбата на задачата подразбира остварување на планираните цели и
задачи на групата, а одржувањето на човечките ресурси е способност на групата да ги одржи меѓу-
човечките врски, со цел и во иднина нејзините членови да сакаат и да можат повторно да работат
заедно. Излезните резултати имаат повратна спрега со влезните фактори, со тоа остварувајќи ја
функцијата на групата како отворен систем, кој, доколку не се исполнуваат целите и задачите на
групата, треба да укаже на евентуалното коригирање на влезните фактори.
Фактори кои влијаат на формирање на групите. Поединците имаат многу потреби, од кои нај-
голем дел се задоволуваат во нивното меѓусебно делување, при што и групите се јавуваат како фор-
ма на задоволување на овие потреби. Основната поделба на факторите кои влијаат на формирање
на групите е следната:
 заеднички потреби (за храна, безбедност, автономија, креативност, самопочитување, припа-
ѓање);
 заеднички интереси (формирање професионални здруженија);
 заеднички цели;
 желба за моќ и определен статус;
 физичката близина на работното место;
 сличноста на културата.
Врз основа на ова, се говори за следните три групи фактори:
 физички фактори - многу често, основен фактор за формирање на групата е локацијата, затоа
што луѓето кои се наоѓаат во близина обично настојуваат да делуваат и комуницираат меѓу-
себно (вообичаено е во една организација заедно во една просторија да работат лица со иста
професија);
 економски фактори - поединецот верува дека може да добие поголема економска корист до-
колку влезе во определена група, поради што тој е подготвен да комуницира, соработува и
делува со други;
 социо-психолошки фактори - тука влегуваат потребите за сигурност, социјалните потреби,
потребите за почитување и потребите за самоостварување.
205
Поделба на групите во организацијата. Групите можат да се поделат од повеќе аспекти. Спо-

ред основната поделба, се разликуваат: формални и неформални, времени и трајни, управувани
од менаџер или самостојни, а постојат поделби според хомогеноста или хетерогеноста на член-
ството, според намерата за создавање на групата и други. Сепак, за разбирање на групното одне-
сување, најважна е поделбата на формални и неформални групи (табела 9).
Формалните групи ги формира менаџментот, како резултат на потребата да ги групира актив-
ностите и задачите во организацијата по сектори, функции, одбори, комитети, работни единици, a
со тоа и да изврши групирање на вработените за тие да ги реализираат така определените актив-
ности. Овие групи можат да се забележат на секоја организациска шема, произлезена од структу-
рата што секоја одделна организација ја формира заради извршување на процесите што произле-
гуваат од целите што сака да ги постигне.
Неформалните групи произлегуваат од личните контакти и интеракции на луѓето, а како од-
говор на нивните социјални потреби. Иако и тие, во основа, се формираат во функција на оствару-
вањето на целите на организацијата или произлегуваат од тој процес, интеракциите и активностите
што се создаваат во нив не се вклучени во формалната организациска шема.
Табела 9. Споредбен преглед на формалните и неформалните групи во организацијата
димензија формална група неформална група
главни цели профит, ефикасност, услуга задоволство и сигурност на членовите
извор планирана од организацијата спонтан
влијание на авторитет на позицијата,

личноста, искуството
членовите парични награди
комуникација од горе надолу, формални канали лице в лице, сите канали
лидер поставен од организацијата произлегува од групата
меѓучовечки воспоставени од работната задача и

спонтано развиени
односи моделот на одвивање на работата
се потпира на закани,
контрола силни социјални санкции
користи парични награди
2.3. Формално и неформално лидерство

Во групата може да се развиваат два вида лидери. Едниот е формален лидер (менаџер), кој е
именуван и поставен на позицијата од страна на менаџерите на повисоко ниво во хиерархијата, до-
дека другиот, неформалниот лидер е избран од самата група. Притоа, секој од овие лидери се пот-
пира на различни видови моќ во извршувањето на својата улога.
Формалните лидери ги мотивираат и контролираат подредените во работата во остварување-
то на заедничките цели на групата. Тие поседуваат авторитет со оглед на фактот што се поставени
од сопствениците или нивните претставници во организацијата. Нивната моќ на влијание произле-
гува од можноста да го наградуваат доброто извршување и да казнуваат доколку не се извршуваат
нивните барања, од контролата што ја имаат над средствата за работа, од степенот на познавање
на работата, од обученоста за раководење. Начинот на кој ги комбинираат овие фактори го опре-
делува нивниот стил на однесување во остварувањето на што е можно подобри резултати од страна
на подредените.
206
Неформалните лидери ја немаат моќта и авторитетот што произлегуваат од позицијата. Тие

поседуваат лични карактеристики и способности, што групата ги согледува како важни за исполну-
вање на целите и потребите. Обично, групите настојуваат да изберат лидери чии вредности, инте-
реси и особини се слични како оние на членовите. Агресивните поединци ќе бараат лидери кои се
агресивни, а поединците со високи потреби на прифаќање ќе поддржат лидери кои се насочени
кон градење и одржување на односите. Оние групи во кои се важни знаењето, обуката и техничките
вештини, ќе бараат поединци со такви особини за лидер.
Сепак, во некои ситуации, поединците можат да изберат и лица кои имаат сосема спротивни
лични карактеристики од нив. Така на пример, поединци кои се мирни и плашливи можат да избе-
рат агресивна личност за лидер, поединци склони кон зависност можат да изберат личност која се
одликува со независност. Ова се должи на т.н. референтна моќ (лицата сакаат да се поистоветат
со лидерот). Многу често, кога групата се формира спонтано, се појавуваат неколку лидери. При-
тоа, тие можат да бидат ривали, или, пак, да си ги поделат лидерските активности, како што се: при-
ближување на ставовите на членовите, иницирање акции, насочување на групата, комуникација со
луѓе надвор од групата. Со тоа се олеснува остварувањето на групните цели. Во зависност од согле-
дувањата на групата во однос на остварувањето на нејзините цели, можно е лидерот привмено да
ја изгуби оваа своја улога во неформалната група, да му намалува или зголемува влијанието, па ду-
ри и сосема да ја изгуби позицијата, па групата да постави нов лидер, кој ќе се наметне како поспо-
собен за остварување на некои нови цели на групата.
Неформалното лидерство е предмет на истражувања на бројни студии, при што како општ за-
клучок се наметнува тоа што поединецот кој се појавува како лидер е оној кој групата го смета за
најкомпетентен во поглед на остварувањето на целите и, по правило, има силни комуникациски ве-
штини, особено во активностите поврзани на поставување на целите на групата, нејзиното насочу-
вање и сумирањето на информациите.
И двата лидера, неформалниот и формалниот, во групата имаат две главни улоги:
 насочување на групата кон извршување на активностите неопходни за остварување на нејзи-
ните цели;
 градење и одржување на односите во групата, при што лидерот, главно, се грижи за одржу-
вање на нејзината хармонија, за исполнување на социјалните потреби на членовите на групата
и за поттикнување солидарност меѓу нив.
Идеално би било кога формалниот лидер на групата би ги извршувал обете улоги, но во прак-
тиката тоа не е така. Многу често, формалниот лидер се насочува кон остварување на задачите на
групата, додека потребите за одржување на групата, како и исполнувањето на социјалните потреби
ја презема неформалниот лидер. Во секој случај, иако лидерите ги исполнуваат овие улоги, одго-
ворноста за задачата и активностите за одржување на односите треба да бидат распределени меѓу
сите членови на групата.
2.4. Улогата на лидерот за интегрирање на групите

При набљудување на групите во решавањето на проблемите во различни услови, лесно можат
да се воочат два вида групни процеси: процеси насочени кон решавање на проблемот и процеси
насочени кон убедување.
Процесите насочени кон активностите за решавање на проблемот подразбираат истражува-
ње, настојување да се добијат идеи и тие да се ислушаат и разберат, набљудување на разликите во
размислувањата како нешто што треба да се поттикне итн. Со други зборови, овие процеси подраз-
бираат целосна партиципација и вклученост на сите единки на групата, затоа што со размената на
мислењата добива целата група. За време на решавањето на проблемот, целата група делува како
интегрирана целина, при што, обично, не се знае, ниту е важно да се знае, кој го предложил реше-
нието на проблемот.
207
Процесите насочени кон активностите на убедување подразбираат „продавање“ на веќе фор-

мираното мислење, бранење на постојната позиција (преку целосно игнорирање на другите мисле-
ња или преку нивно ислушување со цел да се побијат), доминација од страна на неколку членови
итн. Развиената дискусија се води меѓу членовите на групата, т.е. меѓу поединци кои го зачувуваат
својот идентитет, при што тие не делуваат како интегрирана група. Во вакви услови постојат повеќе
солуции, при што се појавува конфликт. Натпреварувањето меѓу членовите ја заменува кооператив-
носта, а агресивните поединци претставуваат замена за партиципацијата од страна на сите членови
на групата.
Улогата на лидерот е да ја води дискусијата така што групата ќе се ангажира во вистинско
решавање на проблемот. Тој треба да е свесен за својата позиција на лидер во групата и да не го
наметнува своето размислување за проблемот. Наместо да се концентрира на решенијата и резул-
татите на групата, тој треба да се насочи кон групниот процес, да ги слуша предлозите и размислу-
вањата, да биде чувствителен кон неочекуваните предизвици, да заштити определено поединечно
мислење ако смета дека се базира на факти, да ја држи дискусијата отворена и да развива вештини
за синтетизирање на мислењата на групата.
208
3. ТЕОРИИ ЗА
ЛИДЕРСКО ОДНЕСУВАЊЕ
3.1. Теории на лидерство

Лидерството е концепт што го фасцинира човештвото од најстарите времиња. Но, дури во ми-
натиот век се појавија и развија определени теории, кои се обидуваат да ја објаснат неговата при-
рода и суштина. За подобро разбирање на современото лидерство, потребно е да се согледа разво-
јот на мислата и сфаќањето за лидерството во теоријата.
Во бројните истражувања и студии кои го проучуваат лидерството од различни аспекти, можат
да се издвојат три главни пристапи: од аспект на карактерните црти (особините) што ги поседуваат
успешните лидери, од аспект на утврдување на однесувањето што ги карактеризира успешните ли-
дери и од аспект на ситуацијата (пристап на контингенција, според кој ефективноста на лидерот
зависи од ситуацијата во која се наоѓа, односно од задачите за извршување, способностите и очеку-
вањето на подредените, организациското опкружување, минатото искуство на лидерот и подреде-
ните). Во последните 20 години се присутни теоријата за харизматично лидерство, теоријата на
трансакциско и трансформациско лидерство и теоријата на супститути на лидерството.
Целта на сите овие истражувања е да се согледаат причините зошто некои лидери се поуспеш-
ни од други, односно што е тоа што некои луѓе ги прави успешни лидери, па врз таа основа да мо-
жат да се обучуваат и развиваат идните лидери. За појасно согледување и разбирање на процесот
на лидерството, потребно е да се земат предвид што е можно повеќе различни пристапи кон лидер-
ството, како и елементите на кои тие се фокусираат.
3.2. Теорија на карактерни црти

Оваа теорија се заснова на идејата дека разликите во личноста можат да објаснат зошто не-
кои луѓе се ефективни лидери, а други не. Нејзина основна претпоставка е идентификувањето на
различните лични особини на лидерите со цел, врз основа на така идентификуваните особини, да
се предвиди нивниот успех. Според оваа теорија, лидерите не се создаваат, туку се раѓаат. Некои
луѓе, поради харизмата и другите карактеристики на нивната личност, се природно предодредени
да бидат лидери. Луѓето кои не ги поседуваат овие карактеристики никогаш не можат да бидат ус-
пешни лидери, додека оние кои ги поседуваат треба да научат како ефективно да ги искористат
природно дадените лидерски способности.
Тргнувајќи од претпоставката за постоење заеднички особини за сите лидери, во педесеттите
години од XX век се направени стотина студии за истражување на карактеристиките кои се срет-
нуваат кај лидерите, а според кои тие се разликуваат од менаџерите кои не се лидери. Иако се ис-
тражувале личните карактеристики (оригиналност, иницијативност, истрајност, знаење, ентузија-
зам), човековите особини (тактичност, сочувство, симпатија) и физичките карактеристики (висина,
тежина, атрактивност), истражувачите не можеле да утврдат повеќе од 5% од особините кои би би-
ле заеднички за сите нив.
Теоријата на карактерни црти не укажува на тоа кои се најважни, а кои помалку важни карак-
терни црти на личноста на лидерите. Исто така, не може да извлече заеднички црти кои би биле
присутни кај поголем број лидери. Оваа теорија не ги проучува особините потребни за стекнување
209
на лидерството, ниту особините неопходни за негово одржување. Основна слабост на оваа теорија
е тоа што таа, главно, го оценува наместо да го анализира однесувањето на лидерите.
Истражувањето за најдобрата комбинација на карактерните црти на еден лидер, започнато во
почетокот на минатиот век, трае и денес. Резултатите до кои е дојдено покажуваат дека согласнос-
та околу прашањето за тоа кои карактерни црти и способности се одлика на успешните менаџери
е многу мала. Сепак, настојувањата да се откријат и да се предвидат цртите на карактерот на ефек-
тивните и успешните лидери продолжуваат и натаму.
Пристапот на проучување на лидерството од аспект на карактерните црти на лидерот, денес
има повеќе историска вредност, отколку практично значење за менаџерите. Сепак, треба да се наг-
ласи дека некои аспекти на трансформациското лидерство природно произлегуваат од карактер-
ните црти на лидерот.
3.3. Бихевиористички теории

Теорија на стилот на лидерот. Во текот на 30-те години од XX век, Курт Левин, Роналд Липит64
и Роберт В. Вајт65 го спроведуваат едно од најстарите истражувања за однесувањето на лидерите,
во кое централна точка претставува стилот на лидерот. Според тоа истражување, однесувањето
на лидерите се базира на начинот на донесување одлуки и на односите со подредените. Донесу-
вањето одлуки влијае врз односите со подредените, така што се рефлектира во процесот на извр-
шување на определената задача, како и во крајното задоволство или незадоволство на поединците.
Значи, однесувањето на лидерите може да се објасни преку нивното учество во донесувањето на
одлуките и преку начинот на кој тие одлуки се одразуваат на подредените. Така, во зависност од
начинот на донесување одлуки, стилот на лидерот може да биде различен. Во таа смисла, разли-
куваме66:
 автократски лидер;
 демократски лидер;
 laissez-faire лидер.
Автократскиот лидер ги донесува сите одлуки, а подредените немаат никакво влијание врз
процесот на нивно донесување. Овој лидер е индиферентен на барањата на подредените. Авто-
кратскиот лидер располага со авторитет и моќ да ги принуди подредените да ја извршат добиената
задача. Едноставно, на хиерархиски начин и со комуникација надолу, без дискусија, тој на вработе-
ниот му наложува задачи за извршување. Автократскиот лидер не е омилен од страна на вработени-
те.
Демократскиот лидер им дозволува на подредените да учествуваат во донесувањето на одлу-
ките, а вработените ги третира со достоинство и љубезност. Откако ќе разговара со работникот за
задачата и за другите активности врзани за неа, овој лидер му ја определува работната задача на
работникот. Лидерот со ваков, партиципативен, стил остварува повисоко ниво на задоволство кај
подредените. Работниците кои партиципираат во донесувањето одлуки даваат помал отпор кон
промените, покажуваат поголема идентификација со организацијата и остваруваат поголема ефи-
касност во работењето.
Laissez-faire лидерот им дозволува на подредените целосна слобода во донесувањето на одлу-
ките и во извршувањето на задачите. Поретко ги набљудува работниците директно, така што врабо-
тените сами ги донесуваат одлуките поврзани со работата. Сепак, задоволството и степенот на из-
64
анг. Ronald Lippitt (1938-1987), професор по психологија и социологија на Универзитетот во Мичиген, поборник на
примената на бихевиористичката наука за унапредување на квалитетот на работата и продуктивноста во организациите.
65
анг. Robert White (1904-2001), американски психолог, чиј професионален интерес била човековата личност.
66
Повеќе за оваа поделба на лидерството, популарна и често цитирана поделба во литературата за менаџмент, со
табеларен преглед на карактеристиките на трите типови лидер, произлезена од студијата позната како „Лидерството и
животот на групата“ („Leadership and Group Life“), види на faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/lippit%26white.html
210
вршување од страна на подредените е помал во однос на ситуациите кај лидерот со партиципати-

вен стил.
Четири системи на менаџмент на Ренсис Ликерт. Со своите истражувања за однесувањето на
лидерот, Институтот за општествени истражувања на Универзитетот во Мичиген, САД67 дава зна-
чаен придонес за разбирање на ефективноста на организацијата.
Во 1947 година Институтот започнал истражувања на лидери од различни институции, заради
различните типови организациска структура во која го практикуваат лидерството, со цел да ги од-
редат принципите и методите што доведуваат до поголема продуктивност на подредените, до по-
мало отсуство од работа и до најголемо задоволство од работата. По испитувањето на бројни ва-
ријабли меѓу менаџерите од високопродуктивните и нископродуктивните групи, се утврдило дека
во многу аспекти немало разлики меѓу двете испитувани групи. Сепак, по обемните истражувања и
анализи произлегле две групи лидери според нивната припадност кон една од овие групи:
 лидери од високопродуктивните групи како лидери ориентирани кон вработените;
 лидери од нископродуктивните групи како лидери ориентирани кон производството.
Лидерите ориентирани кон вработените водат сметка за чувствата на подредените и настоју-
ваат да креираат атмосфера на взаемна доверба и респект. Овие лидери често ги вклучуваат под-
редените во донесувањето на одлуките.
Лидерите ориентирани кон производството се насочени кон остварување на повисоко ниво
на производство, при што применуваат поголем притисок врз подредените, третирајќи ги како ин-
струмент за остварување на саканото ниво на производство.
Во овие истражувања на Универзитетот во Мичиген, Ренсис Ликерт68 развил четири системи
на менаџмент: експлоататорско-авторитативен, беневолентно-авторитативен, консултативен и
партиципативен. Овие системи се разликуваат според одделни оперативни карактеристики, како
што се: процесот на лидерство, мотивација, комуникација, поставување на целите и одлучувањето,
контролата и изведбата (табела 10).
Теорија на иницирање на структурата и разбирањето. Во доцните 40-ти и во текот на 50-тите

години од XX век, група истражувачи од Државниот Универзитет на Охајо69 започнале широко
истражување на лидерството фокусирано на однесувањето на лидерот. Тие развиле инструменти
за спроведување на лидерството, а дале и оценка на факторите кои можат да ја определат ефек-
тивноста на лидерството и на работата на групите. Се настојувало да се диференцираат неизвес-
ните димензии во однесувањето на лидерите. Истражувањата биле спроведени во производни, вое-
ни и образовни организации. Од големиот број прибрани информации преку интервјуа, прашални-
ци и надгледување на работењето, од мноштвото варијабли и фактори кои биле истражувани, две
димензии се покажале како пресудни:
 иницирањето на структурата;
 разбирањето.
Иницирањето на структурата се однесува на степенот до кој лидерот ќе ја структуира сво-
јата улога и улогата на подредените во напорите за остварување на целта. Лидерот кој го каракте-
ризира висок степен на иницирање на структурата може да се опише на следниот начин: им задава
определени задачи на членовите на групата, очекува од нив да ги одржат определените стандарди
на работен ефект и бара почитување на роковите. Со тоа, лидерите играат активна улога во воде-
њето на активностите на групата.
67
Овој институт (ISR) се вбројува меѓу најголемите светски истражувачки центри од областа на општествените науки. На
веб-страницата на Институтот е даден детален хронолошки преглед на истражувањата и список на истражувачите со куси
поенти од нивните истражувања, збогатен со бројни фотографии од истражувачките тимови. <home.isr.umich.edu>
68
анг. Rensis Likert (1903-1981), еден од основоположниците на Институтот за општествени истражувања на Универзитетот
во Мичиген. Повеќе за неговата поделба на менаџерските системи според стилот на лидерот види на www.accel-
team.com/human_relations/hrels_04_likert.html
69
www.osu.edu
211
Разбирањето се однесува на опсегот до кој лидерот ќе воспостави работни односи кои се ка-
рактеризираат со взаемна доверба, почитување на идеите на подредените и респектирање на нив-
ните чувства. Лидерот кој поседува висок степен на разбирање тендира да креира пријатна и прија-
телска клима на работење, им помага на подредените да сакаат да ја извршат работата на најдобар
можен начин и им ја олеснува работата. Овие лидери сакаат да бидат прифатени од подредените
со респект и достоинство. Настојуваат да не ја истакнуваат својата формална позиција и употре-
бата на казните како моќ. Вообичаеното однесување на овој вид лидер вклучува: почит кон подре-
дените кога добро ја извршиле работата, усогласување на барањата и можностите кај подредени-
те, помош на подредените при решавање на нивните лични проблеми, пријателско однесување и
наградување на подредените за добро извршената работа. Овој стил на лидерство води кон високо
задоволство од работата и развива позитивни ставови за поблиска соработка меѓу подредените и
лидерите.
Табела 10. Варијабли на лидерство
систем 1 систем 2 систем 3 систем 4

варијабли на
лидерство експлоататорско- беневолентно- консултативен партиципативен
авторитативен авторитативен
сигурност и менаџерот менаџерот има менаџерот има менаџерот има

доверба во нема доверба определена суштинска, полна доверба
подредените во подредените доверба во но не и комплетна во подредените
подредените доверба: сака да по сите прашања
како газда го контролира
во слуга одлучувањето
чувство на подредените подредените подредените подредените

слобода на не се чувствуваат не се чувствуваат не се чувствуваат не се чувствуваат
подредените доволно слободни доволно слободни послободни да потполно
да дискутираат за да дискутираат за дискутираат за слободни да
работата со работата со работата со своите дискутираат
надредените надредените надредени со своите
надредените
надредените менаџерот ретко менаџерот менаџерот обично менаџерот

бараат бара мислење од понекогаш бара бара мислење од секогаш ги
учество од подредените во мислење од подредените и се прашува
подредените решавањето на подредените во труди да ги подредените за
проблемите на решавањето на направи мислење и се
работата проблемите на конструктивни труди да ги
работата направи
конструктивни
Теорија на менаџерска мрежа. Теоријата на т.н. менаџерска мрежа, развиена од Роберт Блејк
и Џејн Мутон70 претставува натамошна разработка на работата на студиите од Државните универ-
зитети во Мичиген и Охајо. Овие автори настојуваат да ги избегнат екстремите во стиловите на ли-
70
анг. Robert R. Blake (1918-2004) и Jane S. Mouton (1930-1987), американски теоретичари на менаџментот, работеле на
одделот за психологија на Универзитетот во Тексас, САД во текот на 50-тите и 60-тите години на XX век и се сметаат за
едни од основоположниците на организациската динамика (Прилог 12 на стр. 363).
212
дерите и даваат можности за комбинации. Тоа се поставува со дводимензионален модел на мена-

џерска мрежа, во кој на хоризонталната оска е прикажана „грижата за луѓето“, а на вертикалната
„грижата за производството“. Оските се поделени на девет делови, при што првиот дел претставува
ниско, а деветтиот високо ниво на грижа. Во рамките на така дефинираната мрежа се позициони-
рани одговорите на индивидуите за стилот на лидерите (табела 11).
Табела 11. Менаџерска мрежа
висока
1 работата се извршува од луѓе кои се
големо внимание се посветува на потребите
посветени на работата, а меѓузависноста,
2 на луѓето, што води кон пријатна
преку заеднички интерес во организацијата,
и пријателска атмосфера и работно темпо
3 води кон односи на доверба и респект
4 можно е да се оствари соодветно организациско

извршување со балансирање на потребата
5
за извршување на работата и одржување
6 на моралот на задоволително ниво
7 ефикасноста на работењето зависи

вложување минимум напор за да се
од создавањето работни услови
8 изврши бараната работа, а соодветно на тоа
во кои човековите елементи си пречат
да се одржи и членството во организацијата
9 во најмал можен степен
ниска
Грижата за производството вклучува ставови на надзорникот на работите како што се: квали-
тетни одлуки за политиката, процедурите и процесите, креативност на истражувањата, квалитет на
услугите на стручните служби, делотворност на трудот и обем на производството.
Грижата за луѓето вклучува лична предаденост кон остварување на целите, одржување на
самопочитувањето кај работниците, поставување на одговорноста врз основа на доверба, а не на
послушност, осигурување на добри работни услови и одржување на задоволителни меѓучовечки
односи. Притоа, може да се разликуваат карактеристики на пет основи стилови на лидерите:
 тимски лидер;
 лидер на локално друштво;
 автократски лидер на задача;
 слаб лидер;
 лидер на половина пат.
Тимскиот лидер поседува висока грижа за луѓето и за производството. Интеграцијата на вра-
ботените со производството е можна ако вработените се вклучат во определување на условите за
негово одвивање. Акцентот се става на создавањето услови во кои вработените го разбираат проб-
лемот и каде нивните идеи влијаат на резултатите од работата. Во такви услови не постои потреба
за напредување и контролирање, туку се воспоставува систем на самоконтрола и самонапредува-
ње.
Лидерот на локално друштво поседува ниска грижа за производството, но располага со голе-
мо разбирање за потребите на подредените. За него е карактеристично градењето пријателска ат-
мосфера, а не проширување на напорите за остварување на целите на производството. Овој мена-
џер поттикнува опкружување во кое секој е опуштен, пријателски расположен и среќен.
Автократскиот лидер на задача ја поставува работата на најефикасно можниот начин, не во-
дејќи сметка за поплаките на подредените. Овој стил става акцент на работните задачи и барањата
на работното место. Лидерот зазема позиција на авторитет и е одговорен за планирањето, нареду-
213
вањето и контролирањето на активностите на подредените, со што се обезбедува исполнување на

производните задачи.
Слабиот лидер вложува малку напор за одвивање на работата на вистински начин и развива
слаби блиски односи со подредените.
Лидерот на половина пат балансира меѓу потребите за извршување на задачата и разбирање-
то на човековите односи. Иако е присутно планирање, наредување и контролирање, тој повеќе во-
ди сметка за мотивирање, водење и комуницирање со подредените, со цел да се изврши работата
и не поставува високи цели. Иако остварува одредени резултати, не го карактеризираат резултати
на добро производство и висок морал.
Теорија на континуум. Теоријата на континуум на Роберт Таненбаум, разработена заедно со

Ворен Шмит71, на добар начин укажува на постоењето на повеќе стилови на лидерство. Имено,
наместо два крајни стилови на лидерство, каде на едниот крај е лидерот со комплетна власт во од-
лучувањето и без давање никаква слобода на подредените, а на другиот крај е лидерот кој им дава
голема слобода на подредените, се наведуваат уште пет стилови на лидерство, кои се интерполи-
раат меѓу овие два екстрема. Авторите не инсистираат на тоа кој стил е најдобар, односно најпо-
желен, затоа што определен стил може да биде добар во една, но не и во друга ситуација. Тие су-
герираат дека изборот на соодветниот стил мора да биде резултат на следните карактеристики,
како најважни елементи кои можат да влијаат на стилот на менаџерот:
 карактеристики на лидерот;
 карактеристики на подредените;
 карактеристики на ситуацијата.
Карактеристики на лидерот. Однесувањето на лидерот е под влијание на голем број фак-
тори својствени за неговата личност. Тој ги сфаќа проблемите на лидерството врз основа на соп-
ственото искуство и знаење. Внатрешни фактори што влијаат на неговото однесување се: системот
на вредности, довербата кон подредените, како и односот кон несигурните ситуации. Лидерот ги
носи овие и другите слични варијабли во секоја ситуација со која се соочува. Согледувајќи ги, лиде-
рот може подобро да разбере што го води да делува на определен начин, а со тоа да влијае и на
зголемување на сопствената успешност како лидер.
Карактеристики на подредените. Пред да одлучи да води одредена група, лидерот ќе сака
да ги согледа одредените варијабли кои влијаат на однесувањето на подредените. Секој подреден
има определени очекувања за тоа како претпоставениот ќе се однесува кон него. Подоброто сфа-
ќање на овие фактори ќе влијае на определување на вистинскиот стил на лидерство, што ќе овозмо-
жи поголема ефикасност на подредениот. Лидерот може да дозволи поголем степен на слобода
ако подредените имаат поголем степен на самостојност во работењето, подготвеност за прифаќа-
ње одговорност за одлуките, релативно висока толеранција за неговите барања, поголем интерес
и чувство за проблемот, знаење и искуство за справување со проблемот, разбирање на целите на
организацијата и др. Доколку овие услови не се присутни, лидерот ќе настојува целосно да го ис-
користи својот авторитет. Во услови на взаемна доверба и почитување, луѓето се чувствуваат по-
малку загрозени во правењето отстапки, што дава можност за повисока флексибилност во целиот
однос.
Карактеристики на ситуацијата. Определени карактеристики на општата ситуација можат
да влијаат врз однесувањето на лидерот. Како покритични притисоци на опкружувањето се јавуваат
оние произлегуваат од организациското однесување, работната група, природата на проблемот и
притисокот на времето.
71
анг. Robert Tannenbaum ( 1915-2003), заедно со коавторот Warren H. Schmidt (1921-1973), по објавувањето на трудот
„Како да се избере модел на лидер“ („How to Choose a Leadership Pattern“) од 1957 година, во кој на неколку страници се
претставени клучните идеи во однос на тоа како менаџерите треба да ги водат своите организации, стана особено
популарен по повторно објавување на истиот труд во изданието на Harvard Business Review од мај-јуни 1973 година.
Повторното објавување на трудот е проследено со коментар на авторите од 15-годишна перспектива, со унапреден модел
на континуумот. Трудот е слободен за преземање (Прилог 13 на стр. 364).
214
Секоја организација има свои вредности и традиции кои неизбежно влијаат на однесувањето
на луѓето кои работат во нив. Лидерот треба да забележи кој вид однесување во организациската
е дозволен, а кој не е. Степенот на партиципација на вработените е условен од големината на ра-
ботните единици, од нивната географска дистрибуција и слично. Со овие карактеристики, органи-
зацијата ја ограничува способноста на лидерот да делува флексибилно во континуумот. Пред да
ја пренесе одговорноста за донесување одлуки на подредените, претпоставениот треба да согледа
колку членовите на групата се ефективни кога работат заедно, како целина. Врз ефективноста на
групата влијаат следните фактори: искуството во заедничкото работење, степенот на доверба, спо-
собноста да ги решаваат проблемите како група, кохезивноста на групата, взаемното прифаќање
на општите цели. Од сите овие фактори зависи функционирањето и ефикасноста на групата како
целина. Од своја страна, природата на проблемот исто така влијае на степенот на авторитет што
ќе биде делегиран. На крајот, притисокот на времето се јавува како најчест фактор кој го одредува
однесувањето на лидерот. Имено, доколку чувствува потреба од брзо донесување одлуки, тој по-
тешко ќе може да ги анимира подредените.
Според Роберт Таненбаум и Ворен Шмит, успешниот менаџер, главно, се карактеризира како
лидер кој ниту го користи авторитетот, ниту дава премногу слобода на подредените, туку одржува
висок степен на точна проценка на факторите кои го определуваат неговото однесување во даде-
ното време и е во можност соодветно да се однесува.
3.4. Ситуациски теории

Проучувањето на лидерството од аспект на ситуацијата укажува на некои нови елементи, по-
крај карактерните црти на лидерот и неговото однесување, а кои исто така влијаат на лидерството.
Откако станало очигледно дека ниту една одделна лична карактеристика не може да ја дефинира
успешноста на лидерот, се појавиле теории кои се обидуваат успешноста на лидерството да ја по-
врзат со адаптибилната способност на лидерот, поточно со способноста за толкување и третирање
на одделна специфична ситуација. Односот меѓу стилот на лидерот и успешноста укажува на тоа
дека во определена ситуација A е соодветен стил на лидерството X, во ситуација Б - стилот Y, a во
ситуација В - стилот Z. Се поставува прашањето за тоа кои се тие ситуации и како да се утврдат
клучните фактори на ситуацијата од кои зависи ефективноста на лидерот.
Ситуацискиот пристап укажува на факторите што влијаат на менаџерот, па во таа смисла по-
стојат различни теории кои се обидуваат да ги идентификуваат најважните фактори во даден
склоп на околности и да го предвидат стилот на лидерство што е најуспешен во такви услови. На-
правени се бројни истражувања и студии засновани на претпоставката дека лидерството е под сил-
но влијание на условите во кои се развива лидерот и ситуацијата во која делува. Во литературата
за лидерство, најпознати се следните модели: Фидлеров модел72, Хаусов модел (теорија пат-цел)73,
модел на Врум, Јетон и Јаго74 и модел на Херси и Бланчард75.
72
Теоријата на Фред Фидлер (анг. Fred Edward Fiedler, 1922), развиена во 1969 година, анализира дека ефективноста на
групите зависи од соодветното усогласување на стилот на лидерот за интеракција со подредените и ситуацијата, а во
однос на тоа колку контрола и влијание тоа му дава на лидерот. Види повеќе на веб-страницата на Mind Tools, како и на
веб-страницата на Trans Tutors, со приложено видео (Прилог 14 на стр. 364).
73
Теоријата на Роберт Хаус (анг. Robert J. House, 1932-2011), позната како теорија пат-цел, развиена во 1971 година и
ревидирана во 1996 година, укажува на тоа дека однесувањето на лидерот е контингент од задоволството, мотивацијата и
учинокот на подредените. Повеќе за самата теорија, со приложени дијаграми, види преку Прилог 15 на стр. 365).
74
Теоријата на Виктор Врум (анг. Victor Vroom), развиена во 1973 година во соработка со Филип Јетон (анг. Phillip Yetton),
а подоцна, во 1988 година, надградена со Артур Јаго (анг. Arthur Jago), воспоставува т.н. дрво на одлуки, што му
овозможува на лидерот да ја проучи ситуацијата и се определи кој стил или степен на своја вклученост ќе го примени.
Последната верзија на моделот e претставена на веб-страницата на Mind Tools (Прилог 3 на стр. 359).
75
Теоријата на Пол Херси и Кен Бланчард анализира дека наместо користење на само еден стил, успешниот лидер треба
да го менува својот стил врз основа на дозреаноста на подредените и деталите на задачата. Куса верзија на моделот e
претставена на веб-страницата на Mind Tools (Прилог 9 на стр. 362).
215
Главни фактори кои влијаат на успешноста на лидерот се: точноста на перцепцијата на лиде-
рот, личноста и искуството на лидерот, очекувањата и однесувањето на претпоставените, очекува-
њата, однесувањето и карактеристиките на подредените, разбирањето на задачата и очекувањата
и однесувањето на колегите-лидери. Иако постојат и други фактори што влијаат на успешноста на
лидерството, овие шест фактори во голема мера ја илустрираат природата на ситуацискиот прис-
тап кон лидерството. Притоа, треба да се има предвид дека не станува збор за еднонасочен процес
на влијание, туку дека лидерот влијае и повратно на овие фактори. Влијанието меѓу лидерот и гру-
пата е реципрочно, при што секој влијае на секого, а притоа влијае на успешноста и на групата во
целина.
Точност на перцепцијата на лидерот. Менаџерската способност за точна перцепција е многу
важен фактор за сите ситуациски модели на лидерство. Ако менаџерот има погрешна проценка за
вработените, нема да може да оствари оптимални резултати. Ако менаџерот верува дека некој ра-
ботник е мрзлив и неспособен, тој ќе го третира како таков подолг период, иако тој можеби е желен
за работа и има одлични способности.
Личност и искуство на лидерот. Менаџер кој бил успешен како, на пример, надзорник, прак-
тикува демократски стил на лидерство. Менаџер кој нема доверба во подредените и кој сака да
управува со сите активности, преферира автократски стил на лидерство. Голем број истражувања
укажуваат на тоа дека стилот на лидерот може да се менува. Тоа се случува кога лидерот ќе увиди
дека неговиот стил не дава резултати. Притоа, треба да се има предвид дека некои поединци се
толку крути како личности, што менувањето на однесувањето се одвива екстремно тешко.
Очекувања и однесување на претпоставените. Стилот на лидерство што го ценат претпоста-
вените, за менаџерот е многу важен при определување на неговото однесување. Доколку претпо-
ставениот преферира стил на лидерство ориентиран кон задачата, односно охрабрува автократски
пристап кај подредениот, тоа ќе влијае менаџерот да прифати таков стил и обратно. Ако претпоста-
вениот преферира стил на лидерство ориентиран кон вработените, тоа ќе влијае и на однесување-
то на менаџерот во прифаќање на таквата ориентација. Врз основа на нивната моќ да наградуваат
(бонуси, премии), претпоставените директно влијаат на однесувањето на менаџерите на пониски
нивоа. Уште повеќе, менаџерите на пониско ниво настојуваат да делуваат и да се однесуваат како
нивните претпоставени.
Дијаграм 28. Очекувања, однесување и карактеристики на подредените
216
Очекувања, однесување и карактеристики на подредените. Подредените се важен фактор во

определувањето на стилот на лидерот, што најмногу доаѓа до израз преку нивните способности.
Ако се поспособни и со побогато искуство, тие бараат партиципативен стил на лидерство. Необуче-
ните вработени и без искуство, бараат наредбодавен пристап на лидерство, лидер кој ја структуира
задачата, кој е поавторитативен. Некои вработени бараат поавторитативен стил на лидерство (вој-
ска, полиција), додека други (научно-истражувачка работа) преферираат поголема одговорност во
работата. Очекувањата на подредените доаѓаат до израз во ситуации кога доаѓа до менување на
менаџерот, па така ако подредените имале менаџер кој бил ориентиран кон вработените, тоа ќе се
очекува и од новиот менаџер.
Разбирање на задачата. Лидерите треба точно да ја проценат задачата што треба да биде из-
вршена, затоа што тоа е предуслов за нејзино успешно реализирање. Во услови кога задачата не е
структуирана, авторитативното лидерство може да биде несоодветно. Вработените во такви услови
бараат повеќе слобода на делување и неопходни ресурси за да ја завршат работата. Примери на
вакви работни задачи има во истражувањето и развојот. Од друга страна, кога задачата е структуи-
рана вработениот е инструиран од менаџерот што треба точно да направи за да ја изврши поставе-
ната задача. Примери на вакви работни задачи има во производството при т.н. работи на подвижна
линија.
Очекувања и однесување на колегите-лидери. Лидерот воспоставува односи и со другите лиде-
ри во организацијата. Тие разменуваат идеи, мислења, искуства и сугестии. Колегите на лидерот се
важен извор за споредување на информациите што влијаат врз изборот на неговиот стил, но и на
неговото натамошно модификување. Уште повеќе, однесувањето на колегите може директно да
влијаат на неговата успешност (на пример, агресивното конкурирање за организациските ресурси,
наштетувањето на репутацијата, покажувањето некооперативност).
3.5. Детерминираност на лидерството

Постојат неколку надворешни влијанија што имаат моќ да ги спречат или да ги зголемат оства-
рувањето и ефикасноста на лидерот. Факторите на моќта за спречување или зголемување на ефи-
касноста на лидерството се:
 големината на внатрешната организација;
 степенот на самодејствувањето;
 личноста на лидерот и членовите на групата;
 совпаѓањето на целите со задачите;
 нивото на квалитетно однесување;
 здравата социјална организација и процеси.
Големината на внатрешната организација игра улога во тоа колку лидерот ќе успее во својата
работа. Постои речиси ненадминлива корелација меѓу големината и бавноста на организацијата.
Постојано се прават напори компанијата да остане монолитна. Големите корпорации што сакаат
да го унапредуваат лидерството постојано трагаат по начини за потиснување на бавноста во проце-
сите на комуникација и одлучување. Штом јасно ги дефинираат проблемите и се осигураат дека
навистина сакаат да ја унапредат креативноста и лидерството, тогаш тие се во состојба да органи-
зираат политика или да спроведат практика што ќе создаде поволна клима за лидерство. Во многу
случаи, модерната технологија бара придонес од поголем број стручњаци во целата организација.
Со оглед на тоа што за ова е потребно взаемно дејство, контрола и развој на колективниот ум,
структурите на организацијата треба да се адаптираат така што ќе дозволат континуиран слободен
проток на информации и идеи.
217
4. СОВРЕМЕНИ ПРИСТАПИ
КОН ЛИДЕРСТВОТО
4.1. Харизматично лидерство

Нови теории за суштината
Харизматичното лидерство, на некој начин, на лидерството
претставува враќање кон појдовните концепции
за лидерството. Според овој пристап, харизмата
е индивидуална карактеристика на лидерот. Развојот на теориите за лидерство се

Имено, харизматичниот лидер се одликува со одвива во повеќе насоки. Се јавуваат
влијание врз подредените, што произлегува од нови теории кои се обидуваат да
неговата личност. навлезат во суштината на
Иако концептот на харизмата е познат од лидерството како процес врз кој не
најстари времиња, современиот пристап се повр- само што влијае организацијата, туку
76 и како процес кој влијание на
зува со името на Роберт Хаус . Врз основа на
анализата на политичките и религиозните лиде-
ри, овој автор заклучува дека харизматичните ли- Како понови пристапи во
дери се одликуваат со голема самодоверба, со литературата се сретнуваат
цврста увереност во своите убедувања и идеали харизматичното лидерство,
и со силна потреба да влијаат врз луѓето. Исто та- трансформациското лидерство и
ка, тие имаат доверба во своите подредени, но и супститутите на лидерството.
високи очекувања од следбениците. Поради
ефектот што харизматичните лидери го имаат врз
следбениците, тие поттикнуваат остварување и изведба на задачите над очекувањата. Во табела 12
се прикажани определени карактеристики кои ги разликуваат харизматичните од нехаризматични-
те лидери.
Истражувањата на Роберт Хаус се проширени од Џеј Конгер и Рабиндра Канунго77, кои ја наб-
људуваат харизмата како атрибутивен феномен кој зависи од ситуацијата. Харизматичното лидер-
ство се промовира во кризни ситуации кои бараат радикални промени или следбеници што не се
задоволни со состојбата на статус кво (status quo). Според нив, главни карактеристики на харизма-
тичните лидери се самодовербата и визијата, а не помалку важни се и некои други:
 самодоверба - харизматичните лидери имаат потполна доверба во своите способности и начи-
нот на кој ги донесуваат судовите за нештата;
 визија - харизматичните лидери имаат идеализирана цел, која предлага подобра иднина од
состојбата на статус кво (колку е поголема разликата меѓу идеализираната цел и состојбата
на статус кво, толку е поверојатно следбениците да веруваат дека необичната визија е карак-
теристика на лидерот со харизма на лидерството);
76
Види фуснота бр. 73 на стр. 1
77
анг. Jay Alden Conger и Rabindra Kanungo, во текот на 80-тите и 90-титте години од XX век, создале скала за мерење на
влијанието на харизматичниот лидер во организациското опкружување. Моделот сугерира дека однесувањето на
харизматичниот лидер е атрибут на перцепцијата на следбениците. Повеќе за овој модел види на веб-страницата на
Changing Minds (Прилог 16 на стр. 365).
218
 способност да ѝ се даде артикулација на визијата - харизматичните лидери имаат способност

да ја објаснат и дефинираат визијата на начин што е разбирлив за останатите (оваа артикула-
ција треба да покаже разбирање за потребите на следбениците и, оттука, да дејствува како
мотивирачка сила);
 силна верба во визијата - харизматичните лидери треба да создадат претстава дека се потпол-
но посветени на својата визија и дека се подготвени да преземат голем личен ризик, вклучувај-
ќи и висок степен на самоодрекување, за да ја остварат;
 однесување што не е вообичаено - харизматичните лидери однесуваат така што тоа се третира
како новитет, т.е. како неконвенционално и неограничено од вообичаените норми (ако се ус-
пешни, ваквото однесување предизвикува изненадување и воодушевување кај следбениците);
 претставник на промените - харизматичните лидери се појавуваат како претставници на ра-
дикалните промени, е не како чувари на состојбата на статус кво;
 чувствителност за опкружувањето - харизматичните лидери се способни да направат реал-
на проценка на ограничувањата во опкружувањето и на потребните ресурси за да се реализи-
раат промените.
Табела 12. Харизматично и нехаризматично лидерство
нехаризматични лидери харизматични лидери
во однос главно се согласува со status quo главно се спротивставува на status quo

на status quo и настојува да го одржи и настојува да го смени
цел која не е во дискрепанца идеализирана визија која е

идни цели
co status quo во голема дискрепанца co status quo
заедничката и идеализирана визија

ја прави прифатлива и, згора на тоа,
заедничката перспектива
допадливост станува херој со кој е достојно
ја прави прифатлива
да се врши идентификација
и да се копира
непристрасно застапување непристрасно застапување

доверливост
на намерите по пат на голем личен ризик и цена
експерт во користење на
експерт во користење на
расположливите средства за
експертство неконвенционални средства за
остварување на целите во рамките
надминување на постојниот поредок
на постојниот поредок
конвенционално, неконвенционално,
однесување
конформистичко со постојните норми спротивно на нормите
слаба потреба за чувствителност висока потреба за чувствителност

чувствителност
за опкружувањето за да се одржи за опкружувањето за да се промени
на опкружување
status quo status quo
слаба артикулација силна артикулација на идната визија

артикулација
на целите и мотивација за водство и мотивираност за водство
219
моќ на позиција и лична моќ

лична моќ
(заснована на наградување,
извор на моќ (базирана на експертство, почит
експертство и поврзаност
и воодушевување од уникатен херој)
со пријател сличен на себе)
егалитарен, во потрага по консензус елитистички, претприемнички

однос лидер- или наредбодавен - ги принудува и егземпларен - ги трансформира
следбеник или им наредува на луѓето да ги делат луѓето за да ги споделат радикалните
неговите погледи промени за кои се залагаат
4.2. Трансакциско и трансформациско лидерство

Трансакциското лидерство се користи за опишување на пристапите кон лидерството според
кои лидерот со својот стил ги поттикнува следбениците да работат максимално добро, согласно со
определената задача во дадена ситуација, а по пат на појаснување на нивната улога во остварува-
ње на целите на организацијата. Овие лидери ги разјаснуваат барањата на задачата на своите под-
редени, за тие да можат со доверба да го вложат потребниот напор. Исто така, тие ги препознаваат
потребите и желбите на подредените и им објаснуваат како тие да бидат задоволени ако се напра-
ват очекуваните напори (дијаграм 29).
Дијаграм 29. Трансакциско лидерство
Најголем број од теориите за лидерство тргнуваат од овој аспект на трансакциското лидер-

ство: лидерот кој ја знае ситуацијата, потребите на подредените и задачата што треба да се изврши,
ги води подредените во извршување на задачата, за што тие потоа добиваат определена награда.
Менаџерите стекнуваат вештини за вакво лидерство преку обука. Сепак, менаџерите не секо-
гаш се во можност во потполност да го користат овој вид лидерство. За тоа придонесуваат времен-
ските притисоци, слабите методи за проценка, сомневањето во ефикасноста на позитивното заси-
лување, неубеденоста на лидерот и подредените во методот на работа, како и недостатокот на ме-
наџерски вештини. Така, не е доволно само да се запознае ситуацијата и да се одбере и спроведе
определен стил на лидерство за да се остварат барањата на ситуацијата. Потребно е нешто ново,
а тоа е трансформациско лидерство.
Трансформациското лидерство, за разлика од трансакциското, кое, во основа, е насочено кон
одржување и подобрување на квалитетот и квантитетот, намалување на отпорот кон определени
акции и спроведување на одлуките, подразбира свртување на вниманието кон лидерски активности
за радикално подобрување на работењето со зголемување на напорот на вработените преку вове-
дување иновативни и револуционерни идеи и визии за идните можности. Во услови кога организа-
цијата се соочува со непознато и конкурентно опкружување или опкружување со динамични про-
220
мени, во услови кога работата е комплексна и тешка, организацијата мора да поседува способност
за мобилизација на сите вработени во искористување на нивните способности и знаења.
Џејмс МекГрегор Брнс78 зборува за лидерот како за херој кој ги поттикнува и трансформира
следбениците. Лидерите кои се способни да ги поттикнуваат, менуваат и користат вредностите, ве-
рувањата и потребите на своите следбеници во извршувањето на задачите во кризни и динамични
ситуации со големи промени, се трансформациски лидери.
Трансформацискиот лидер обезбедува силна визија и шири „заразен“ ентузијазам, што кај
следбениците ја зголемува довербата, нивните аспирации и обврзаноста кон лидерот. Со тоа, след-
бениците се високо посветени кон лидерот, позадоволни од самата работа и подготвени да вложат
и дополнителен напор за постигнување успех на организацијата во услови на предизвик. Само
трансформациските лидери се способни да трасираат нови текови за модерната организација. Тие
се главни носители на промените во организацијата. Трансформациското лидерство подразбира
вклучување во процесот на договарање со следбениците. Лидерите им даваат слобода на след-
бениците во извршување на задачите и интервенираат само ако не се остваруваат саканите цели.
На тој начин, им овозможуваат на следбениците да остварат подобри резултати од оние што се оче-
куваат од нив.
Дијаграм 30. Трансформациско лидерство
На дијаграм 30 e претставен модел на трансформациско лидерство што почнува од тековното

ниво на напорот, заснован на тековното ниво на довербата на следбеникот и желбата за остварува-
78
анг. James MacGregor Burns (1918-2014), американски историчар и политиколог, еден од најзначајните автори во
областа на трансакциското и трансформациското лидерство
221
ње на саканите резултати. Трансакцискиот лидер придонесува за таквата доверба преку разјасну-

вање на она што го бара работата и преку проекција за начинот на задоволување на потребите на
следбеникот како последица од тоа. Трансформацискиот лидер индуцира дополнителен напор
преку директно зголемување на довербата на следбеникот, како и со зголемување на вредноста на
резултатите преку проширување на неговите трансцендентални интереси или преку образување на
потребите на повисоко ниво во хиерархијата на потребите на Абрахам Маслов79. Тоа ја „преобра-
зува“ организацијата како систем и ја издигнува на повисоко ниво на извршување преку следните
активности:
 подигнување на нивото на свесност за важноста и вредноста на саканите резултати и за начи-
нот на нивно остварување;
 трансценденција на сопствените интереси заради тимот, организацијата или заради некоја
друга повисока инстанца;
 покачување на нивото на потребите во хиерархијата на Абрахам Маслов од потребата за без-
бедност во потреба на признание или проширување на портфолиото на потребите.
Трансформациското лидерство ги подготвува вработените за прифаќање на мисијата на гру-
пата. Односот менаџер - вработен е заемно стимулативен и се одликува со харизма, инспиратив-
ност и разбирање за индивидуалните потреби на следбениците од страна на лидерот и со интелек-
туално поттикнување меѓу лидерот и следбениците.
Харизмата е најважната компонента во поширокиот концепт на трансформациското лидер-
ство. Следбениците имаат целосна доверба во лидерите со харизма, се чувствуваат горди да бидат
поврзани со нив и веруваат во нивната способност за надминување на сите пречки. Харизматичните
лидери им служат како симбол за успех и совршенство на следбениците. Понекогаш, тие предизви-
куваат дури и силни чувства на љубов од страна на следбениците.
Способноста да инспирира, односно да поттикнува емоции, интерес, оживување, па дури и да
нервира, е важен аспект на харизмата на лидерот. Инспиративното лидерство ја засилува мотиви-
раноста на следбениците. Тие можат да бидат инспирирани од идеи, од пресметливиот интелектуа-
лен однос, од брилијантниот пробој или од убавината на некоја дискусија. Сепак, во основата на
сите видови поттици лежат емоциите на следбениците.
Разбирањето за индивидуалните потреби на следбениците од страна на лидерот се огледа
во вреднување на нивните потенцијали за извршување на тековната работа, но со истовремено за-
чувување на идните позиции со поголема одговорност. Лидерот им дава пример и им наметнува ин-
дивидуални задолженија на следбениците, со цел да се постигне значајна промена на нивните спо-
собности и мотивации, како и за да се задоволат непосредните организациски потреби. Трансфор-
мацискиот лидер има т.н. развојна ориентација кон следбениците. Делегирањето на работите што
носат предизвик и зголемувањето на одговорноста на подредените се особено полезни пристапи
за индивидуален развој. Нема подобар начин за развој од оној на поединците да им се дадат од-
говорни работи и да им се дозволи да ги извршат во целост.
79
Види Дијаграм 19 (стр. 90)
222
Интелектуалното поттикнување меѓу лидерот и следбениците предизвикува свест за проб-

лемите и за начинот како тие можат да се решат. Со неа се поттикнува имагинацијата и се генерира
размислувањето и самоанализата. Тоа не е повик за непосредна акција предизвикана од емоцио-
налната стимулација, туку концептуализација, сфаќање и намалување на проблемите со кои се соо-
чуваат следбениците, како и согледување на можните правци за нивно решавање.
Кој тип лидерство да се користи е прашањето што се наметнува имајќи ги предвид основните
разлики меѓу трансакциското и трансформациското лидерство. Одговорот е едноставен. Менаџе-
рите треба да проценат какво лидерство се очекува од нив.
Трансформацискиот лидер може да биде помалку расположен да прифати состојба на статус
кво, а повеќе да бара начин да ги оствари нештата искористувајќи максимум од можностите. За раз-
лика од него, трансакциските лидери се концентрираат на она што е јасно дека ќе функционира
во контекст на временските ограничувања и го прават она што е најефикасно и ослободено од ри-
зик.
Тековната лидерска обука и менаџерскиот развој ставаат акцент на трансакциското лидер-
ство, кое е добро додека постои, но има определени ограничувања. Трансакциските лидери им
дозволуваат на подредените да знаат што се очекува од нив и што можат да очекуваат за возврат
од исполнетите очекувања и постигнатите резултати. Но, оваа доверба и вредноста што ја прида-
ваат на потенцијалните резултати може уште повеќе да се зголеми со трансформациското лидер-
ство.
Она што интелектуално може да ги оддели двата вида лидери е тоа што трансформациските
лидери се поактивни, покреативни, посклони кон
новитети и поиновативни во своите идеи, но по-
малку инхибирани во потрагата по решенија.
Трансакциските лидери можат подеднакво да би-
Целосна информираност дат остроумни, но во нивниот фокус стои најдоб-
преку двонасочен разговор рото можно одржување на текот на системот за

кој се одговорни. Тие реагираат на проблемите
што произлегуваат од набљудуваните девијации и
Менаџерот треба на секој ги модификуваат условите според потребите, при
вработен да му обезбеди целосна што остануваат свесни за организациските огра-
информираност за тоа „што“
ничувања.
и „зошто“ се случува и тоа најдобро
преку двонасочен разговор. Така Денешното динамично време поставува ба-
вработените чувствуваат дека се ра нови лидери, кои со својата визија и силна лич-
во центарот на настаните, а не ност инспиративно ќе влијаат на другите лица.
само пасивни набљудувачи. Таквото лидерство резултира во надминување на
очекувањата во поглед на извршување на задача-
Ако интеракцијата е двонасочна,
та од страна на следбениците. Имајќи го тоа
вработените имаат можност да се
информираат за нештата, тие да
предвид, организациите, за да остварат долго-
им се објаснат и да ги разберат, рочна ефективност, треба да го поттикнуваат
а истовремено, менаџерите, трансформациското лидерство преку политика
од прва рака, да се запознаат на регрутација, селекција, унапредување, обука и
со можните проблеми. развој на кадрите. Сепак, гледано во целина, ор-
ганизациите треба да посветат внимание на двата
вида лидерство. Ниту само трансакциското, ниту
само трансформациското лидерство, може да
обезбеди целосен успех. Организацијата има потреба од визија, инспирирање, обврзување, но и
од лидери кои можат да се фокусираат на детали, да обезбедат насочување, да изнајдат стил на
однесување, да казнуваат и наградуваат. Оттука, пожелно е да се негуваат и двата вида лидерство
кај менаџерите во организацијата.
223
4.3. Супститути на лидерството

Во практиката на организациското работење постојат определени околности што влијаат на
тоа однесувањето на лидерот во определени случаи да не е важно за извршување на задачата. Тие
околности се нарекуваат супститути на лидерството и се наоѓаат во: подредените, задачата и ка-
рактеристиките на организацијата.
Индивидуалните карактеристики на подредените, како што се способностите, искуството,
обуката, знаењето, потребата за независност, професионалната ориентација и индиферентноста
кон наградите во организацијата, можат да го неутрализираат лидерството. Така, ако вработениот
има можности и вештини да ја врши работата, како и желба за независност, може да нема потреба
од лидер кој спроведува насочување и структуираност.
Задачите што се карактеризираат со рутина, висок степен на структура, зачестена повратна
спрега (feedback) и високо внатрешно задоволство, можат да водат кон тоа однесувањето на лиде-
рот да стане ирелевантно. Така, ако задачата му овозможува на подредениот адекватно ниво на
внатрешно задоволство, тогаш може да не му е потребен лидер кој би го насочувал.
Карактеристиките на организацијата, како што се постоењето јасни планови и цели, прави-
ла и процедури, кохезивни работни групи, ригидна структура на награди и физичка оддалеченост
меѓу претпоставениот и подредениот, можат да влијаат кон супституција на лидерството. Така, ако
работните цели се јасни и има повеќе правила и процедури, тогаш се наметнува ставот дека нема
потреба од лидер кој ќе дава насоки за извршување.
Појдовна претпоставка на теоријата за супститутите на лидерството е дека однесувањето на
лидерот е ирелевантно во определени ситуации. Со други зборови, доколку се присутни опреде-
лени фактори, подредениот ќе може да ја изврши задачата без насочување од страна на лидерот.
Ова е спротивно на традиционалните теории за лидерство, кои тргнуваат од тоа дека хиерархис-
кото лидерство е секогаш важно.
Од друга страна, сфаќањето за неминовното постоење на супститутите на лидерството можат
да дадат објаснување за определени слаби резултати во истражувањата на лидерството во прак-
тиката.
Истражувањата кои го игнорираат ефектот на супститутите (неутрализаторите) на лидерство-
то, можат да покажат несоодветни резултати во однос на појдовната хипотеза на истражувањата,
не затоа што теоријата е погрешна, туку затоа што во определен процес самото лидерство е ире-
левантно. Супститутите на лидерството не го негираат лидерството, туку укажуваат на реални огра-
ничувања во поглед на она што лидерството може да го извлече од подредените.
4.4. Суперлидерство
Најновиот концепт во литературата за лидерството е т.н. суперлидерство - да ги водите оста-
натите така што тие самите да се водат. Според овој пристап, лидерството не доаѓа однадвор.
Во најдобар случај, екстерното лидерство може да создаде искра и да го поддржи огнот на моќна-
та самолидерска енергија на секоја личност.
Суперлидерството се јавува кога лидерот постепено ја пренесува моќта, одговорноста и кон-
тролата на самоуправувани работни групи, групи кои функционираат без формален менаџер. Оваа
перспектива дава нова димензија на лидерската сила - способност да се максимизираат придоне-
сите од другите, помагајќи им ефективно да ги водат своите судбини, што е подобро отколку волја-
та на другите да се пресликува според волјата на лидерот.
Суперлидерот не ја носи тежината на работата сам, туку го дели товарот со другите, со што
сите стануваат сè посилни.
Притоа, најважно е да се воспостави пример на персонално самолидерство, што ќе послужи
како позитивен модел. Потоа, лидерот ги охрабрува и ги засилува ефективните самолидери и под-
редени. Суперлидерството вклучува и воспоставување позитивна организациска култура која ја
поддржува практиката на самолидерството. Како и да е, во денешниот свет кој брзо се менува, ак-
224
центот паѓа на креативноста, иновациите, а најмногу на способноста да се одговори на придвижу-

вањата во опкружувањето. Развивањето на способностите на самолидерството на секој вработен
станува критичен фактор во промовирањето на овие важни атрибути за остварување на целосен
организациски успех.80
80
Овој концепт е промовиран од Чарлс Манц (анг. Charles Manz) и Хенри Симс (анг. Henry Sims) и темелно претставен во
нивната книга „Новото суперлидерство: водење на другите да се водат себеси“ („The New SuperLeadership : Leading Others
to Lead Themselves“) од 2001 година. Види кус осврт кон книгата на веб-страницата на Leadership Now (Прилог 17 на стр.
365).
225
5. ЛИДЕРСТВОТО И
СТРАТЕГИСКИОТ МЕНАЏМЕНТ
5.1. Позицијата на лидерството во моделите на стратегискиот менаџмент
Покрај разликите во развивањето на мноштвото модели за стратегиски менаџмент, кај поголе-

миот број модели постојат одредени заеднички елементи. Тие елементи обично се согледуваат во
фазите низ кои се одвива самиот процес на стратегискиот менаџмент: анализата на опкружување-
то, формулирањето стратегија, извршувањето на стратегијата и, на крајот, оценката и контролата
на остварувањето, но и во голем дел од активностите кои треба да бидат застапени во одделните
фази.
Во голем број модели на стратегиски менаџмент, лидерството се јавува како елемент од по-
себна важност во фазата на извршувањето на тој процес. Извршувањето на стратегијата Норман
Берг81 го согледува преку исполнување на задачите на генералниот менаџер, кои ги групира во пет
категории: организациска структура, системи на информации, системи за наградување, алокација
на ресурси и лидерство, сфатено како однесување на менаџерот кое влијае врз желбите и способ-
ностите на членовите на организацијата да работат кон остварување на организациските цели.
Според Џералд Кол82, внатрешни фактори кои влијаат на извршувањето на стратегијата се:
 организациската структура (рамка);
 организациските и индивидуалните вредности (култура);
 финансиските и физичките капацитети (ресурси);
 персоналните вештини и развојот;
 авторитетот и моќта на менаџерите (лидерство).
Во моделот на Џејмс Хигинс и Џулијан Винц83, извршувањето на стратегијата се поврзува со
организациската структура, системите на извршување, стилот на менаџментот и менаџментот на
културата. Притоа, лидерството се наоѓа, заедно со комуникацијата, во стилот на менаџментот кој
треба да биде усогласен со ситуацијата.
Роув, Мејсон, Дикел, Ман и Моклер84 во процесот на стратегискиот менаџмент укажуваат на
лидерството како на фактор кој влијае во фазата на извршување на стратегијата, при што посебно
се укажува на неговото значење при воведувањето на стратегиските промени во организацијата.
Од претходно изнесеното, општ заклучок е дека лидерството во моделите на стратегискиот
менаџмент има важна улога во извршувањето на стратегијата и тоа како интегрален дел од тој про-
цес. Имено, менаџерот ги претвора формулираните стратегии во акција, со помош на структурата,
културата и лидерството.
81
Norman A. Berg, професор на Harvard Business School во областа на бизнисот и администрацијата, чиј фокус во
широкото поле на науката за менаџмент се стратешките и организациски проблеми кои произлегуваат од
диверзификацијата на американската индустрија и проблемите со кои таа се соочува во однос на нејзината
конкурентност на меѓународен план.
82
Види повеќе: Gerald A. Cole, Management Theory and Practice, Cengage Learning EMEA, 2004
83
Види повеќе: James M. Higgins, Julian W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases, Harcourt School; 5th Revised edition
edition (April 1992)
84
Види повеќе: Alan J. Rowe, Richard O. Mason, Karl E. Dickel, Richard B. Mann, Robert J. Mockler, Strategic Management: A
Methodological Approach, Addison-Wesley Publishing, Massachusetts; Fourth Edition (Oct 1994)
226
Извршувањето на стратегијата е многу важна активност, затоа што и најдобро формулираната

стратегија може да не ги даде саканите резултати поради проблеми во нејзиното извршување. Се
разбира, доброто формулирање на стратегијата, што подразбира водење сметка за импликациите
при нејзината примена, е предуслов за нејзино успешно извршување, но успешноста на стратеги-
јата, сепак, зависи од непосредната примена на активностите во фазата на нејзиното извршување.
Оценувањето и контролата на стратегијата опфаќаат набљудување на остварувањето на ре-
зултатите, споредување на остварените резултати со стандардите и преземање корективна акција.
Но, со оглед на тоа што не можат однапред да се предвидат сите промени кои настануваат во текот
на остварувањето на стратегискиот план, контрола укажува на потребните активности што треба
да ги преземе лидерот во прилагодување на активностите на организацијата кон остварување на
целите во променетите услови.
Улогата на лидерството е значајна во сите фази од процесот на стратегискиот менаџмент. Во
фазата на формулирање на стратегијата, лидерот со својата визија ја определува насоката по која
организацијата треба да се движи, на тој начин влијаејќи на определувањето на целите и стратеги-
јата на организацијата. Оваа фаза бара концепциска, интегративна и аналитичка способност на
менаџментот за успешно формулирање на стратегијата. Во фазата на извршувањето, пак, лидер-
ството се јавува како основен елемент, кој ги мотивира и поттикнува вработените и ги насочува
активностите во организацијата. Ова е поврзано со поседување на комуникациска способност на
менаџерите, но и способност за поттикнување и мотивација на самите себеси. Во фазата на оцену-
вање и контролирање на остварувањето на стратегијата, лидерот го оценува извршувањето на стра-
тегијата и презема акции на корективно прилагодување на активностите кон остварувањето на
планираните цели на организацијата.
Стратегиското лидерство, како екстремно комплексно по својата природа, претставува суш-
тинска форма на лидерството. Тоа ја опфаќа способноста за предвидување, визионерство, одржу-
вање флексибилност и овластување на другите за креирање на стратегиските промени. Со оглед
на тоа што е предуслов за успех на организацијата, потребно е да се согледаат аспектите на при-
мената на стратегиското лидерство во организацијата, да се разберат нивоата на лидерство, да се
согледаат улогата, способностите и карактеристиките кои треба да ги поседуваат лидерите за да
можат да ги спроведат стратегиите, да се согледа улогата на управниот одбор во процесот на стра-
тегискиот менаџмент, како и односите меѓу управниот одбор и генералниот директор. Тоа треба
да биде патоказ за осознавање на улогата на лидерот во процесот на стратегискиот менаџмент.
5.2. Стратегиско лидерство

Во литература се сретнуваат различни пристапи за определување на активностите кои треба
да се преземат во примената и извршувањето на стратегијата. Целта на сите тие активности е да се
создаде стратегиско лидерство, кое ќе се наметне и ќе ги остварува целите на организацијата. За
да ги оствари целите, лидерот понекогаш треба да биде авторитативен и своеглав, другпат да слу-
ша и да биде компромисен креатор на одлуки, a понекогаш, пак, како најдобар се јавува партиципа-
тивниот стил на лидерство. Општо земено, проблемот на стратегиското лидерство се состои во ди-
јагностицирање на ситуацијата и избор на активности за примена на стратегијата.
Главните размислувања на стратегиските менаџери при конципирањето на системот на извр-
шување на стратегијата можат да бидат:
 поделба на клучните задачи во фазата на извршување на стратегијата;
 определување на одговорноста за извршување на главните задачи, на оперативните чекори
што треба да бидат преземени и на одлуките што при тоа треба да бидат донесени;
 определување на структурата на организацијата за извршување на стратегијата (на пример,
функционални одделенија или сектори);
 определување на човечките и физичките ресурси потребни за извршување на стратегијата и
обезбедување тие да бидат на располагање тогаш кога е потребно;
227
 определување на потребниот вид извршување од страна на организациските единици и пое-

динци, како и на термини за остварување на посебните задачи;
 определување на лична мотивација и систем на иницијатива што треба да се применува;
 анализа на клучните односи меѓу луѓето, организациските единици и активностите во нивни
рамки кои бараат координација;
 обезбедување адекватен степен на партиципација во формулирањето и извршувањето на
стратегијата;
 воспоставување соодветен систем на информации кој ќе обезбеди точно мерење на остваре-
ното со стандардите и преземање корективна акција доколку е потребно;
 прифаќање програма за обука и развивање технички и менаџерски способности потребни за
извршувањето;
 обезбедување услови за тоа мотивираното менаџерско лидерство да ја води организацијата
во извршување на стратегијата и на најефективен и ефикасен начин да ги оствари нејзините
цели.
Според Томсон и Страјкланд85, улогите на лидерот преку кои се обезбедува примена на стра-
тегијата се:
 да се остане на врвот на она што се случува и да се следи колку добро се одвиваат работите;
 да се промовира култура во која организацијата стекнува енергија за да ја исполни страте-
гијата и да произведува на високо ниво;
 да се одржи респонзивноста на организацијата на промените во условите, да се биде подгот-
вен за новите можности и да се има изобилство од нови идеи;
 да се гради консензус преку соочување со политиката на формулирање и извршување на стра-
тегијата;
 да се спроведуваат етичките стандарди;
 да се презема корективна акција за подобрување на стратегиското извршување и севкупната
стратегиска изведба.
Имајќи ги предвид различните пристапи кај авторите, најважните активности кои треба да ги
примени лидерот, заедно со врвниот менаџерски тим, за остварување на стратегијата, како интег-
риран модел на примена на лидерството, се прикажани на дијаграм 31.
Дијаграм 31. Примена на стратегиско лидерство
85
Види повеќе на веб-страницата на Thompson-Strickland-Gamble Center for Strategic Management:
<http://www.mcgrawhillcreate.com/Thompson>
228
Со цел исполнување на овие активности, треба да се обезбеди правилна примена на стратеги-

јата на организацијата, при што прв чекор на тој пат е определување на стратегиската насока, од-
носно утврдување на визијата.
5.3. Лидерството и промените

Стратегијата секогаш подразбира промени. Ова значи дека доколку се применува нова стра-
тегија, претходните планови, политики и клима во организацијата ќе претрпат некакви промени.
Типичните реакции кај луѓето кон промените вклучуваат неколку фази: одречување, игнорирање,
прилагодување и прифаќање на промените. Притоа, генералниот директор, како лидер во органи-
зацијата, не само што треба да ја согледа потребата за промени, туку и да воспостави систем во кој
вработените ќе бидат поттикнати да ги прифатат и спроведат. Значајна улога во остварувањето на
промените има целиот менаџерски тим, така што секој менаџер во организацијата презема дел од
примената на стратегијата во областа на сопствениот авторитет и одговорност. Иако генералниот
директор и повисоките менаџери во организацијата ги водат и усогласуваат главните иницијативи
за примена на стратегијата, тие мора да се потпираат на активната поддршка и соработка на по-
ниските менаџери во извршувањето на поставените цели.
За успешна имплементација на стратегијата, потребно е да се оствари состојба во која секој
во организацијата разбира што и зошто треба да прави. Постојат четири можни односи кои егзис-
тираат меѓу стратегиските менаџери и оние на кои се однесува стратегијата. Овие односи зависат
од тоа колку добро менаџерите ги разбираат потребите, желбите и способностите на членовите на
организацијата, од една страна, како и од тоа колку добро членовите на организацијата ги разби-
раат целите, задачите и претпоставките на планот, од друга страна (табела 13).
Менаџерите можат да направат напор да ги разберат или не потребите, желбите и способ-
ностите на членовите на организацијата. Членовите, од друга страна, можат да бидат охрабрени да
го разберат или не планот. Оттука, произлегуваат четири можни ситуации:
1) Доколку менаџерите не ги разберат потребите, желбите и способностите на членовите, а овие
не го разберат планот, тогаш членовите делуваат неконзистентно и несинхронизирано. Мена-
џерите ќе се обидат да го извршат планот со примена на нивниот авторитет, но овој приод
најверојатно нема да успее.
2) Доколку менаџерите ги разберат потребите, желбите и способностите на членовите, а овие
не го разберат планот, тогаш менаџерите мора да ги убедат членовите во планот и да ги моти-
вираат со помош на награди и поттикнувања. Заради тоа што членовите не ги разбираат при-
чините за планот, веројатно е дека тој нема да биде целосно исполнет.
3) Доколку менаџерите не ги разбираат потребите, желбите и способностите на членовите, а
овие се образовани за да го разберат планот, како и неговите претпоставки врз кои е форму-
лиран, тогаш планот ќе биде извршен и дел од потенцијалот на организацијата ќе биде иско-
ристен.
4) Доколку менаџерите ги разбираат потребите, желбите и способностите на членовите, а овие
го разбираат и целосно веруваат во планот, тогаш се обезбедува целосна реализација на по-
тенцијалот на организацијата. Овој начин вклучува координирано користење на истражува-
њата, образованието, партиципацијата, мотивацијата и авторитетот.
229
Табела 13. Разбирање на стратегиска промена
членовите не го разбираат планот членовите го разбираат планот
неуспешно делумна примена

менаџерите не ги разбираат
потребите, желбите и моќта и авторитетот се партиципацијата и образованието
способностите на членовите единствени расположливи приоди се можни приоди
делумна примена целосна примена

менаџерите ги разбираат
потребите, желбите и мотивирањето и убедувањето целосно прифаќање на процесот
способностите на членовите се можни приоди на општествени промени
Формулирањето на стратегијата треба да биде проследено со размислувања за процесот на

примена на стратегијата и спроведување на промените во организацијата. Процесот на промени,
притоа, може да не успее поради две причини: прво, вработените не сакаат (или не можат) да ги
сменат воспоставените ставови и однесување и, второ, доколку вработените се подготвени да ги
променат своите ставови и однесувања, се настојува промените да бидат прифатени на кус рок, а
потоа, повторно да се врати старото однесување. За да се избегне ова, Курт Левин, а потоа и Едгар
Шеин86, развиваат модел на промени кој е применлив не само за поединци и групи, туку и за цели
организации. Според овој модел, процесот на спроведување на промените се одвива низ три по-
следователни фази:
 одмрзнување на постојниот модел на однесување - во оваа фаза луѓето се поттикнуваат да ја
согледаат потребата за промени кои се пожелни, а имајќи предвид дека најчесто луѓето тешко
ги менуваат своите ставови и однесувања и, уште повеќе, одбиваат да прифатат дека нивното
однесување е несоодветно;
 менување на моделот на однесување - во оваа фаза се определува сè што треба да се промени
во ставовите, вредностите и акциите на луѓето, а потоа се влијае самите тие да го променат
сопственото однесување во насока која е корисна за организацијата;
 замрзнување на новото однесување - во оваа фаза се остварува консолидација и засилување
на променетото однесување преку разни организациски механизми (поттикнувања, унапреду-
вања, консултирања, партиципација), при што, како резултат на тоа, променетото однесување
се прифаќа како начин на кој се извршуваат работите во организацијата.
Менаџерите од врвот можат да ги усогласат стиловите на лидерство во зависност од проме-
ните со кои се соочува организацијата. Со тоа може да се определи стил на однесување со најго-
лема веројатност на успех. На табела 14 се дадени определени стилови на лидерство во зависност
од целите кои треба да се остварат и вниманието што се дава на промените. Притоа, можни се чети-
ри стилови на лидерство: логичен, директивен, инспиративен и поддржувачки.
86
анг. Edgar Henry Schein (1928) а автор на книгата „Организациска култура и лидерство“, чие четврто издание од 2010
година (“Organizational Culture and Leadership”, 4th ed) се смета за едно од највлијателните дела од областа на
менаџментот. Поширок осврт кон ова дело види преку Прилог 18 на стр. 359.
230
Табела 14. Стилови на лидерство во однос на ориентацијата кон целите
 логичен  инспиративен
ОРИЕНТАЦИЈА НА ЦЕЛИ  анализира нови насоки  предвидува нови можности
општи цели
 решава комплексни проблеми  воведува радикални идеи
 формулира планови  пренесува моќ на други
 поттикнува со убедување  поттикнува создавајќи доверба
 претпочита постепени проблеми  се потпира на радикални промени
 директивен  поддржувачки
специфични цели
 се фокусира на контролата  се обидува да создаде консензус

 достигнува резултати  ја олеснува работата
 го презема управувањето  ја охрабрува отвореноста
 поттикнува наредби  поттикнува со обврзување
 прифаќа брзи промени  реагира на промените
изведба трансформација
АКЦЕНТ НА ПРОМЕНА
Треба да се има предвид дека промените што создаваат помал конфликт и отпор најлесно се
спроведуваат. Така, малите, постепени прилагодувања со воведување антиципативна флексибил-
ност во текот на определен период, имаат поголема веројатност за успех. Исто така, доколку про-
мените се на пониско ниво, полесно се спроведуваат. Но, многу често, промените подразбираат
промени на општествените улоги или промени во распределбата на моќта во организацијата, што
води до конфликти.
Општествените промени во такви услови се клучен елемент на извршувањето на стратегијата.
Постојат многу случаи на воведување стратегија во која не се вклучени општествените промени.
Ова се должи на тоа што менаџерите се заинтересирани само за економските аспекти на страте-
гијата, при што не успеваат да ги видат барањата за општествените промени во организацијата. За
да се извршат промените, консултантите и менаџерите користат различни активности и техники,
како што се разни видови извештаи, конфронтирачки состаноци, изградба на тимови, трансакциски
анализи и други различни пристапи (Блејк и Мутон)87.
5.4. Нивоа на лидерство во организацијата

Во литературата се наведуваат неколку нивоа на лидерство: лидерство на микрониво, лидер-
ство на структурно ниво и лидерство на макрониво (дијаграм 32).
87
Види во делот на т.н. менаџерска мрежа на стр. 213.
231
Дијаграм 32. Нивоа на лидерство
Лидерството на микрониво го вклучува однесувањето на менаџерите што има непосредно вли-

јание врз луѓето. Тоа ги подразбира основните способности кои менаџерите треба да ги поседуваат
за да бидат лидери. Во оваа група спаѓаат способностите за прибирање информации, за влијание
врз однесувањето на поединците и за контрола на емоциите.
Во контекст на стратегискиот менаџмент, прибирањето информации се однесува на разбира-
њето на барањата на стратегискиот менаџмент од страна на вработените, на прогресот во извршу-
вањето на стратегијата, на повратните информации за оствареното извршување. Овие системи за
прибирање информации се дел од процесот на контрола во организацијата.
Влијанието врз однесувањето на поединците, во контекст на стратегискиот менаџмент, го
означува придонесот на лидерот во достигнувањето задоволителни нивоа на лична изведба од
страна на вработените. Тоа влијание се остварува преку способноста на лидерот да нареди и на-
редбата да биде прифатена, да користи закани и критики и да бара од луѓето да работат на одре-
ден начин преку наградување и оддавање признание.
Контролата на емоциите е проблем на кој во литературата му е посветено недоволно внима-
ние. Се смета дека емоциите го засегаат човековото однесување во организацијата исто колку и во
останатите сфери од животот. Лидерството знае да ги подигне емоционалните нивоа кај вработе-
ните во насока тие да станат поголеми ентузијасти за барањата на стратегискиот менаџмент и да
имаат поголема доверба во нивното остварување. Но, од менаџерите, исто така, се бара да извршат
„дифузија“ на оние емоционални ситуации што можат да резултираат со фрустрации, отпор, лути-
на, па дури и страв пред барањата на стратегискиот менаџмент. Овие ситуации обично потешко се
надминуваат, тоа што ваквите проблеми мора да бидат отстранети пред да се размислува за пот-
тикнување на ентузијазмот на вработените.
Лидерството на структурно ниво објаснува како функционира лидерот на микрониво и на кој
начин менаџерите соработуваат со подредените. Интеракциите по својата природа можат да бидат
кратки и едноставни или покомплексни и проширени на долг временски период. Рутинската наред-
232
ба, која се разбира и прифаќа, е пример за првата ситуација. Но, презентацијата на рамката на деј-
ствување во делот на стратегискиот план би била комплексна форма на лидерство од структурното
ниво.
Додека пократките интеракции бараат мала подготовка и се базираат на дискусии, комплек-
сните бараат внимателно подготвување. Големите организации со комплексен стратегиски менаџ-
мент често одржуваат конференции, семинари и работилници, со цел да ги запознаат вработените
со долгорочните планови и да ги прошират индивидуалните одговорности. Иако планирањето на
интеракциите е суштинско за ваквите ситуации, интеракциите што се однесуваат на секојдневното
работење бараат неформален пристап, кој се јавува како дел од работниот однос меѓу кој било ме-
наџер и луѓето кои поднесуваат извештаи пред него.
233
6. ГРАДЕЊЕ НА
ЛИДЕРСКИТЕ КАПАЦИТЕТИ
(на примерот на јавната
администрација во Македонија)
Република Македонија може да го катализира и поддржи развојот на лидерски вештини кај

средниот менаџмент во јавната администрација на три начини: инвестирање во луѓето, инвестира-
ње во институциите и инвестирање во процесите. Секоја од овие три видови инвестиции ќе биде
накусо разработена во понатамошниот текст.
Инвестирање во луѓето. Очигледно, првиот чекор во градењето лидерски капацитет, особено
за оние за кои јавната администрација значи кариера, е инвестирање во луѓето кои треба да го по-
седуваат тој капацитет - средниот менаџмент.
Регрутирање вработени - Стратегиското размислување треба да биде предуслов за најголе-
миот дел работни места во средниот слој на јавниот сектор. Премногу често, огласите за работни
места ја потенцираат потребата од задоволување на критериумите за поседување технички или ад-
министративни вештини потребни за одредена позиција. Описите на работните места и стратегиите
на работодавецот за вработување (вклучувајќи ги и тестирањата и интервјуирањата) треба да бидат
модифицирани во насока на истакнување на лидерските вештини потребни за одредено работно
место.
Надградба на вработените - Харолд Џенин88, поранешен извршен директор на ИТТ89, еднаш
изјавил дека лидерството може да се спореди со „сервирање топка“ во спортот - за едни тоа е при-
родна дарба, додека за други е вештина која може да се научи и совлада. Треба да се вложува кон-
тинуиран напор за развој и надградба на вработените преку обезбедување финансии и друг вид
поддршка за континуирана едукација, од која дел би се фокусирал на развојот на лидерските спо-
собности.
Брз развој на млади лидери - Федералната влада на САД со години наназад има позитивно ис-
куство од една успешна програма со која се вработуваат мал број од најталентираните студенти
од водечките универзитети во земјата и се поставуваат на лидерски позиции во федералната влада
по вонредна постапка (fast track, т.е. не според стандардниот начин на напредување). По неколку
години од вработувањето, овие перспективни млади лидери се ротираат во повеќе федерални ин-
ституции, со цел да стекнат слика за системот на владата, како и да научат да ја ценат вредноста
на способноста за „мрежна соработка“, која им е потребна за да можат ефективно да менаџираат.
Притоа, овозможен им е секојдневен пристап до процесот на креирање на политиките, вклучувајќи
и директен контакт со избраните функционери и нивниот кабинет, сè со цел да ги изучат политич-
ките вештини кои ќе им бидат потребни. На крајот, тие добиваат најсовремена обука за лидери, ко-
88
анг. Harold S. Geneen (1910-1997), американски бизнисмен, најпознат по трансформацијата на ITT од умерено успешна
американска компанија во меѓународен конгломерат во текот на 1960-тите и 1970-тите години на XX век. Кога се откажа
од функцијата главен извршен директор во 1977 година, ITT беше најголемиот конгломерат во светот. Компанијата
презеде околу 350 компании во 80 земји, генерираше продажба од 17 милијарди долари и добивка од над 500 милиони
долари.
89
www.itt.com
234
ја треба да ги подготви за водечките функции, на кои тие најверојатно ќе се најдат со своето знае-
ње и искуство.90
Инвестирање во институциите. Центарот за постдипломски студии по применета политика и
менаџмент од Универзитетот Питсбург, САД е добар пример за една ваква програма, која нуди пр-
вокласно образовно искуство во градењето капацитет за стратегиско лидерство, специјално дизај-
нирано за младите лидери во владиниот сектор и невладините организации. Во таа смисла, може
да се разгледаат долунаведените идеи.
Развој на курикулуми - Најдобрите колеџи и универзитети треба да се поттикнат да ги разви-
ваат своите програми за јавна администрација и, доколку е потребно, да вложат особен напор во
редизајнирање на наставните програми со кои би се потенцирал развојот на лидерските вештини.
Институт за јавна администрација - Треба да се основа посебен институт за развој на лидер-
ските вештини кај средниот менаџмент во јавниот сектор, на почетокот, најверојатно со помош од
странска експертиза, но со долгорочен план за етаблирање на овој институт во рамките на најсоод-
ветната институција. Институтот би се занимавал со истражување и дисеминација на најдобрите
менаџерски практики од искуствата на други влади преку кратки курсеви и семинари прилагодени
на потребите на средниот менаџмент и насочени, главно, кон развојот на вештини за стратегиско
лидерство во сите сектори - јавен, приватен и непрофитен.
Инвестирање во информатичка инфраструктура - За јавните институции еден од важните
приоритети е инвестирањето во одредени делови од нивната инфраструктура, за да им овозможат
на лидерите доволно алатки и средства за стратегиско раководење. Инвестициите во информатич-
ката технологија, континуираната анализа на пазарот, стратегиските бази на податоци, системите
за поддршка на одлуките и другите технологии може да помогнат во развојот на лидерскиот потен-
цијал кај средниот менаџмент на јавната администрација.
Инвестирање во процесите. Постои уверување дека голем дел од високите раководни струк-
тури не сакаат да делегираат дел од своите одговорности ниту, пак, да инвестираат во развојот на
лидерските способности на своите подредени. Затоа, јавните институции во Македонија (нацио-
нални, регионални или локални) треба да инвестираат во внатрешни процеси со изразен фокус на
развојот на лидерскиот потенцијал на средниот менаџмент.
Префрлање на одговорноста за надградување на персоналот врз највисоките структури -
Функционерите (именувани или избрани) треба секоја година да поднесуваат отчет за тоа до кој
степен направиле видливи инвестиции во развојот на лидерските вештини на своите подредени.
Секоја институција треба да има разработен план за развој на овие вештини, кој ќе биде неизоста-
вен дел од годишниот стратегиски план и ќе дава насоки за негово спроведување.
Подобрување на процесот на стратегиско планирање - Процесот на стратегиско планирање
во јавните институции треба задолжително, а не само пожелно, да бара издржано учество од сред-
ниот менаџмент. Исто така, треба да се воведат системи за имплементација на стратегиите и нивна
контрола за да им се овозможи на менаџерите поголемо учество во мониторингот и, ако е потреб-
но, во модифицирањето на стратегиските планови за постигнување на целите на организацијата.
Преминување од стратегиско планирање кон стратегиски менаџмент - Институциите мора
да се подготвуваат за преминот од стратегиско планирање кон стратегиски менаџмент. Стратегис-
кото планирање е цикличен процес кој трае неколку години и најчесто претставува активност која
се спроведува од горе надолу. Стратегискиот менаџмент е секојдневен процес на постојано поде-
сување на ресурсите на организацијата кон заканите и можностите кои доаѓаат од надворешната
околина. Градењето култура на стратегиски менаџмент е најголемиот предизвик за секој лидерот
на највисоко ниво (top-level leader). Овој процес подразбира артикулирање и зајакнување на основ-
ните вредности за начинот на донесување на одлуките во една организација и, при тоа, оспособу-
вање на луѓето за носење такви одлуки. Исто така, овој процес подразбира и фокусирање на целта,
90
Примери за брзи програми за млади лидери (Leadership Fast Track Program) види на веб-страницата на американскиот
Институт за лидерски вештини и развој (Institute for Leadership Excellence & Development Inc.) и на веб-страницата на
меѓународната корпорација BT Group (Прилог 19 на стр. 366).
235
а не на средствата за постигнување на таа цел, како и дефокусирање од едноставното придржува-

ње кон процедурите и поттикнување на стратегиското работење и резултати.
236
СТИЛОТ НА
ЛИДЕРСТВОТО
О
сновните карактеристики што треба ханизмите за вградување на стилот на лиде-
да ги поседува лидерот се: препозна- рот во организациската култура: колку пора-
вање на проблемите, градење на раз- ките што се пренесуваат се имплицитни и
личните релации во групата и справување со експлицитни и колку пренесените пораки,
емотивните елементи во групата и релациите размислувања, вредности и норми се свесни,
во неа. односно несвесни.
Како стилот на лидерството се вградува Примарни механизми. Ставот на Едгар

во организациската култура? Шеин91 во однос на примарните механизми е
дека тие се најмоќни за вградувањето на ли-
Лидерот не може да биде издвоен од про- дерот во организациската култура и за него-
цесот на создавање на организациската кул- вото одржување во неа. Ги издвојуваме нај-
тура. Напротив, неговата основна функција значајните примарни механизми за тоа.
се состои во креирање и управување со таа
култура.  Она на што лидерите обрнуваат внима-
ние, оно што го контролираат и она што
Способноста на лидерот се состои во јас- го мерат.
но и видливо вградување на неговите клучни
вредности во организацијата. Тоа, пред сè, Доколку овој механизам е секојдневно
се однесува на начините на кои се донесува- систематски проследуван, претставува најус-
ат и имплементираат одлуките и на праша- пешен механизам за вградување на лидерот
њата кои особено доаѓаат до израз при него- во организациската култура. Преку овој ме-
вата способност за одржување и развивање ханизам доаѓа до израз успешноста на лиде-
на посакуваната насока на организациската рите во изборот на начинот на пренесување
култура. на своите стилови и гледишта за вреднос-
тите, како и во прифаќањето на неговите
Овде е претставен само оној дел кој ќе претпоставки и верувања од страна на врабо-
помогне да се разберат односите на лидери- тените како дел од нивните секојдневни об-
те кон групата и ефектите на личноста и сти- врски. Акцентот е ставен врз процесот на уче-
лот на лидерот врз формирањето на групата ње и планирање, при што претпоставениот го
и организациската култура. Неколку органи- става акцентот на што поуспешното вгра-
зациски пристапи, т.е. контекстуални димен- дување на посакуваните вредности и ставови
зии, се релевантни при опишувањето на ме- во организациската култура и на креирањето
91
Види во делот „Лидерството и промените“ на стр. 229
237
на натамошната реализација на соодветно Секој вработен стекнува сопствено иску-

креираната организациска култура. ство за вредностите на организацијата преку
начинот на кој таа ги воспоставила критери-
 Реакцијата на лидерот на критичните умите за наградување и вреднување. Лиде-
ситуации и организациските култури. рите конзистентно треба да настојуваат да ги
внесат овие критериуми во процесот на соз-
Лидерот има значајна улога во решава- давање и пренесување на вредностите. Соз-
њето на организациските кризи и соочува- давањето систем за промоција, статус и наг-
њето со критичните ситуации. Начинот на кои радување мора да биде во согласност со ос-
тој се справува со кризите ја креира базата новните претпоставки, верувања и вреднос-
на неговите вредности, организациски пра- ти, како прифатени елементи на организаци-
вила, норми и работни процедури, а во исто ската култура, со цел соодветно да се одржи
време ги открива и претпоставките кои ќе ги посакуваното ниво на организациска култу-
рефлектираат неговите лични карактеристи- ра. Неконзистентноста во овие нивоа на пре-
ки. Да наведеме неколку клучни ситуации во несување резултираат со конфликтна орга-
кои лидерите ја вградуваат и одржуваат, а со низациска култура.
тоа и развиваат организациската култура. До-
колку невротичната состојба при критичната Секундарни механизми. Секундарните
ситуација е целосно согледана од страна на механизми делуваат доколку се во согла-
лидерите, тие ќе можат да дадат конструкти- сност со примарните. Нивната конзистент-
вен пристап во нејзиното решавање. Во сос- ност овозможува изградување на организа-
тојби кога вработените даваат отпор кон циска идеологија и философија, а со тоа и
соодветно избраниот модел, т.е. механизам формализирање на она што претходно не-
за справување со организациските кризи и формално е научено. Доколку се неискорис-
критични ситуации, повторно забележуваме тени, ќе бидат игнорирани или ќе претставу-
активна улога на лидерот, кој избира како ќе ваат причина за конфликтност внатре во ор-
ги разреши конфликтите во новонастанатата ганизацијата. Ги издвојуваме, според Едгар
ситуација. Така најмногу може да се про- Шеин, најзначајните секундарни механизми
следи способноста и умешноста на лидери- за тоа.
те.
 Дизајн и структура на организацијата.
 Моделирањето улоги, тренинг (обука) и
подучување. Примарната задача треба да се поткрепи
со претпоставките за внатрешните врски и
Во основа, лидерството ги поставува релации што важат во организацијата. Ли-
стандардите на однесување во организаци- дерите често имаат цврсти теоретски прис-
јата, пренесувајќи ги базичните вредности и тапи за тоа како да се изврши организира-
ставови кон останатите членови, особено кон њето за да се постигне ефикасност на орга-
нововработените. Доколку лидерите не фор- низацијата. Тие изградуваат тесна хиерархи-
мираат силен механизам на поделба на ста- ја и високоцентрализирана контрола.
тусните позиции, настанува конфликтна сос-
тојба во интраорганизациските комуника-  Систем и процедури во организацијата.
ции. Начинот на спроведување на овој зна-
чаен механизам се согледува преку форми- Со креирањето на организацискиот сис-
рањето на формалните пораки. тем, лидерите овозможуваат точен распоред
на внатрешните врски во организацијата. Тие
 Формулирањето критериуми за распоре- ја дефинираат улогата на вработените. Ис-
дување на наградите и статусите кај вра- товремено ја воспоставуваат и димензијата и
ботените. редоследот за тоа кој дава извештаи, кога се
даваат и какви треба да бидат (неделни, ме-
238
сечни и годишни). Истото се однесува и на Станува збор за индиректно влијание на

работните процедури во организацијата. претпоставените преку нивното позитивно
или негативно учество во приказните, леген-
 Дизајн на просторот, зградите и опрема- дите и митовите. Секако, лидерите треба со
та. свој пример позитивно да делуваат.
Во овој случај доаѓаат до израз организа-  Формално становиште на организацис-

циските одлуки за дизајн на отворен тип на ката философија („религија“, кредо).
просторот, зградите и опремата. Дали тие ќе
бидат блиску едни до други или ќе бидат од- Најчесто, овој секундарен механизам се
воени, најчесто зависи од нивната функција остварува преку начинот на однесување и од-
и улога во организацијата. ржување на организациската култура.
 Приказни, легенди и митови.
Стиловите на лидерството се различни не

забелешка само меѓу поединците, туку и меѓу различните
земји и култури.
наместо Колективистичката култура во Јапонија ја

истакнува примарната важност на групата по-
заклучок веќе отколку на индивидуата, па така важно-
ста за потребите на поединците и нивните
сопствени и лични желби е сведена на
минимум.
Организациите во САД се многу ориенти-

рани кон профитот, па така ја намалуваат важ-
носта на индивидуалните потреби и желби на
вработените.
Многу земји во Европа имаат поиндивидуа-

листички погледи отколку Јапонија и похума-
нистички погледи отколку САД, што може да
резултира со тоа некои европски менаџери да
бидат повеќе ориентирани кон луѓето отколку
нивните јапонски колеги. Европските менаџе-
ри, на пример, не сакаат да ги испраќаат сво-
ите вработени на принуден одмор, а ако тоа
навистина е неопходно, внимателно презема-
ат чекори за да го сторат тоа што е можно по-
безболно.
239
9 РАЗВОЈ НА
ОРГАНИЗАЦИСКА
ДЕЛОВНОСТ
глава 9. развој на организациска деловност
1. ОРГАНИЗАЦИСКИ ФОРМИ
1.1. Критериуми за поделба

Организацијата претставува севкупност на организациските чинители, обединети во
функција на остварување на организациските цели. Основната работа која што ќе ја направи секој
раководител, со цел организацијата максимално да го оправда своето постоење, е нејзината по-
делба. Тука се работи за два различни процеси: најнапред создаваме единство на елементи, a
потоа логички единици или целини, кои се елементарни делови на целината.
Тргнувајќи од огромниот број организации и застапени организациски форми кои егзистираат
во светот, како и, аналогно на тоа, големиот број раководители кои управуваат со нив, а посебно
имајќи ги предвид нивните специфики (организациски, раководни, територијални, групациски, соп-
ственички итн.), логично е дека и формите на тие организации се најразлични. Логичките организа-
циски единици или целини, не секаде и по ист принцип се создавани. Основата за формирањето и
постоењето на тие единици и целини создава најразлични видови организации. Всушност, така и
се формираат критериумите за поделба на организациите, врз чија основа и го имаме мнозинството
од присутни видови организации.
Критериумите за поделба можат да бидат најразлични и се движат особено во сферата на ор-
ганизациските резултати, поврзано со ефектите и продуктот од работењето како крајна цел на ор-
ганизациското постоење. Од друга страна, критериумите за поделба директно зависат од полето
на проучувањето и теориските аспекти на проучувачот. Важно е да се знае е дека најчестата по-
делба се врши според традиционалните пристапи и гледишта за функцијата, работниот процес или
структурата на организацијата. Во поново време, како значајни аспекти на работењето на органи-
зацијата се истакнува и културата, која дополнително влијае врз теориските сознанија и присутните
практики.
Особено присутни поделби, според досегашните сознанија, се оние кои се прават врз основа
на организациската стратегија, видот и изборот на организациската структура, организацискиот
процес, видот и начините на управувањето, организацискиот дизајн, односот со опкружувањето,
односно со клиентот, начинот на остварувањето на комуникациите и сл. Врз основа на овие методи
создадени се посебни типови организации, како што се: профитни, непрофитни, владини и невла-
дини организации.
Сепак, не постои реална можност да се диференцираат чисти типови организации. Дури и во
така создадените типови можат да се издвојат повеќе форми. Така, на пример, една профитна ор-
ганизација (како еден од четирите основни типови кои ќе бидат третирани во оваа глава) може да
се појави во различни форми, како од аспект на структурата, така и од аспект на процесот или од-
носите со опкружувањето, така што, следејќи ги сите појавни форми, би дошле и до организациски
поттипови, што, во крајна линија, претставува и определено богатство за науката за организаци-
јата.
1.2. Поделба според стратегијата

Стратегијата е во непосредна условеност од процесот и структурата. Така, некои теоретичари
веруваат дека стратегијата ја определува структурата, а други дека во структурата е содржана
243
стратегијата. Но, има и автори кои сметаат дека стратегијата и структурата претставуваат взаемен
процес.
Врз основа на конзистентните односи меѓу стратегијата и структурата, изградена е следната
поделба на организациите:
 одбранбени организации - насочени примарно кон унапредување на сопствената делотвор-
ност и нивните постојни операции;
 истражувачки организации - насочени кон постојана потрага по пазарните можности, со екс-
периментирања за можен одговор кон трендовите и барањата на опкружувањето со, се раз-
бира, отсуство на целосна ефективност;
 аналитички организации - насочени кон рутински работи со извонредно висока ефективност
низ формализирани структури и процеси (од една страна) и кон испробување нови идеи и
можности за развој (од друга страна);
 реактивни организации - насочени кон опкружувањето, кои, во отсуство на конзистентна стра-
тегија за односите во организацијата, се трудат да ги задоволат очекувањата и притисоците
од него, што предизвикува и неефективни резултати.
1.3. Поделба според дејноста

Еден од најважните елементи на организацијата кој, во крајна линија, го детерминира и са-
мото нејзино постоење, резултати, структура и односи, претставува процесот на работењето.
Поради тоа, тој е можеби и највлијателната компонента која го определува видот на организаци-
јата. Затоа, не случајно, сите поделби што се прават во организацијата се во функција на непреки-
нато одвивање на нејзиниот работен процес, поради фактот што организацијата не претставува
ништо друго освен „извор на активности, односно систем на улоги“.
Од аспект на резултатот од работниот процес (дали нешто се произведува или не), изградена
е следната поделба на организациите:
 производни организации - насочени кон производство на добра или стоки за пазарот;
 услужни организации - насочени кон вршење услуги за своите клиенти.
Од аспект на ефектите на работниот процес, разликуваме:
 ефикасни организации - со работен процес кој ги задоволува организациските претпоставки;
 ефективни организации - со работен процес кој ги реализира организациските претпоставки
на вистински начин;
 неефикасни организации - со проблеми во реализацијата на работниот процес.
Од аспект на формата на реализација на работниот процес, разликуваме:
 организации со групна работа;
 организации со тимска работа;
 организации со индивидуална работа.
Од аспект на средината во која се одвива работниот процес, разликуваме:
 формални организации;
 неформални организации.
Од аспект на водењето на работниот процес, разликуваме:
 организации со субординиран процес;
 организации со кооперативен процес.
Очигледно е дека отсуствува чиста форма, според која би добиле крајно разграничени
видови. Поделбите според сите критериуми се мошне блиски.
1.4. Поделба според структурата

Организациите ја остваруваат својата задача и функција за која се формирани преку и со
помош на процесите на ефективно воспоставените врски меѓу елементите и компонентите на
244
организациската структура. Организациските цели се реализираат со помош средствата за кому-

никација. При тоа, тие комуникациски врски можат да бидат од следниов вид: хиерархиски, лини-
ски, матрични, штапски и комбинирани.
Изборот на организациската структура е значајна операција која поседува стратегиски опре-
делби. Од погодноста на структурата многу зависи реализацијата на процесот и успешноста на
организацијата. Впрочем, структурата е формата во која се одвива процесот и низ која се реали-
зира стратегијата како потреба и притисок од опкружувањето. Притоа, кога се врши определување
на организациите според нивната структура, мора да се имаат трите важни димензии на струк-
турата: комплексноста, формализацијата и централизацијата. Всушност, сите видови кои произле-
гуваат од аспект на структурата на организацијата, произлегуваат од овие три димензии.
Така, според структурата, најнапред ја разликуваме следната основна поделба на организа-
циите:
 бирократски организации - ги карактеризира висок степен на поделба на трудот, развиена
менаџерска пирамида, строги форми, единствена команда, специјализација;
 неокласични организации - замена за строгата структурна форма востановена од Макс Вебер,
која е позната во повеќе форми: формална и неформална; централизирана и децентрализи-
рана (со неколку појавни форми: територијална, функционална, делегирачка) итн.;
 системски организации - го отсликуваат системот во кој и со кој е извршено структуирањето;
 ситуациски организации - кај кои е применет принципот на актуелниот момент и односот меѓу
структурата и технологијата.
Од аспект на системскиот пристап, разликуваме:
 проектни организации - со модели на штапска, индивидуална, здружена и мешовита проектна
организација;
 матрични организации;
 организации со слободна форма.
Од аспект на начинот на организирање, разликуваме:
 функционални организации;
 производно-пазарни организации;
 секторско-децентрализирачки организации;
 матрични организации;
 стратегиски бизнис организации;
 комбинирани организирање.
Во литературата се сретнуваат и други видови поделби на организациите, од кои покаракте-
ристични би биле поделбите од аспект на стилот на раководењето (автократски, авторитарни и пар-
тиципативни организации), од аспект на начинот на работење (индивидуалистички, тимски и коопе-
ративни организации) и од аспект на ефективноста и делотворноста (организации што се движат,
организации што се борат, организации што пловат, организации што тонат и организации што тал-
каат).
1.5. Типологија на организациите

Со цел да се изврши групирање, очигледно е дека постојат повеќе поделби на организациите
и, според тие поделби, повеќе видови организации, што е направено во зависност од факторите
кои теоретичарите ги ставале во фокусот на нивниот интерес. Овие поделби, повеќе или помалку,
се извршени од аспект на менаџментот, структурата и процесите, при што се добиваат огромен број
типови и поттипови што, иако доста издржани, секако претставуваат тешкотија во натамошното
третирање на организацијата за потребите на овој труд.
Затоа, со цел да се изврши компетентна, но и сеопфатна поделба на организациите, со мож-
ност за широк опфат и подведување под определени елементи, извршено е типологизирање на ор-
ганизациите според два главни критериума: профитот и припадноста.
245
Врз основа на овие елементи, во натамошниот текст организациите се поделени на четири ос-
новни типови, во чии рамки ќе бидат вградени и поттипови:
 профитни (чија основна цел при формирањето е како на сопственикот да му донесат поголем
профит) и непрофитни организации (кои во фокусот на својот интерес ја имаат услугата и за-
доволувањето на клиентот)
 владини (јавен карактер насочени кон задоволување на јавните потреби) и невладини органи-
зации (кои се формираат од поединец или група заинтересирани граѓани заради задоволува-
ње на општи или заеднички потреби).
246
2. ПРЕТПРИЈАТИЈА
И ТРГОВСКИ ДРУШТВА
2.1. Претпријатието како организиран субјект

Претпријатието, како организирана целина, чиј предмет на работење е одреден вид матери-
јално производство, настанало во капитализмот. Развојот на мануфактурното производство и Ин-
дустриската револуција од XVIII до XX век придонеле да се појават фабриките, а како резултат на
тие промени, дошло и до појава на претпријатието.
Претпријатието е организиран систем во кој се одвива одреден вид материјално производ-
ство или услуги. Претпријатието е основен облик на организирање на производство, промет или
услуги. Неговото функционирање е насочено кон одреден вид стопанисување на економска осно-
ва. Претпријатието остварува одредена стопанска активност врзана со материјалното производ-
ство или услуги, со цел остварување одредена економска корист, што му овозможува повторување
и проширување на неговата работа. Претпријатието е економска и историска категорија. Економ-
ска цел на претпријатието е добивката. Како историска категорија, претпријатието е поврзано со
развојот на општеството, со што е поврзана и неговата економска улога во тој развој.
За претпријатието постојат многу дефиниции, најмногу поврзани со развојот и промените во
развојот на општественото производство. Денес, претпријатието опстојува како сложен организам,
кој го сочинуваат згради, машини, материјали и луѓе. Во претпријатието се присутни бројни проб-
леми од технички, финансиски, организациски, кадровски и социјален карактер. Со сите овие еле-
менти и проблеми, претпријатието се јавува како основна клетка на стопанството.
Според нашите прописи, претпријатието е правно лице кое врши стопанска дејност заради
стекнување доход, односно добивка. Тоа значи дека претпријатието е носител на права и обврски,
што произлегуваат од пазарните, правните и должничко-доверителските односи и што се форми-
раат со неговото работење. Својството на правно лице за претпријатието значи поседување правна
и деловна способност.
Претпријатието добивката ја стекнува на пазарот, што значи дека има својство на пазарен суб-
јект. Претпријатието е носител на сите овластувања кои произлегуваат од неговите средства за ра-
бота и сите извори и резултати од работата со тие средства.
Стекнувањето доход, односно добивка, е главната цел на работењето на претпријатието, што
говори за задоволување на потребите на луѓето како негово својство. Преку стекнатата добивка на
претпријатието се задоволуваат колективните интереси на вработените и интересите на сопстве-
никот на претпријатието.
На претпријатието му е својствена и одговорноста врзана со неговото работење. Претприја-
тието носи разни видови одговорности како резултат на неуспешно, лошо или незаконско ра-
ботење.
2.2. Постапки за формирање претпријатие

Работењето на претпријатието не може да започне без одредена постапка, која се спроведува
за да се официјализира неговото постоење и работење. Всушност, тоа е правна постапка во која
претпријатието се здобива со правна и деловна способност. Постапката за формирање на прет-
247
пријатието се спроведува преку неговото основање. Со тоа, претпријатието станува дел од систе-
мот на законски прописи, односно дел од легално утврдениот и признаен начин на стопанисување.
Со основањето претпријатието стекнува својство на правно лице. Според нашите законски пропи-
си, својството на правно лице значи здобивање со права и обврски во пазарните, правните и долж-
ничко-доверителските односи.
При формирање на претпријатието се обезбедуваат средства за негово основање и почеток
со работа. Тие средства ги обезбедува основачот на претпријатието. Основачи на претпријатија
можат да бидат домашни и странски физички и правни лица, органи и општествено-политички
организации.
Во рамки на постапката за формирање на претпријатието, предвидено е донесување на до-
кумент за негово основање, познат како договор за основање, кој се составува во писмена форма.
Постапката за формирање на претпријатието се заокружува со донесување статут на претприја-
тието и негово запишување во трговскиот регистар.
Статутот на претпријатието претставува општ и основен нормативен акт на претпријатието, со
кој во целост се уредува неговото работење. Статутот содржи одредби за најосновните и најваж-
ните елементи од работењето, како и за правата и одговорностите во врска со работењето на прет-
пријатието. Првенствено содржи одредби за организацијата, седиштето и дејноста на претпријати-
ето, но содржи и одредби за сопственичките односи, облиците на одговорност, организациската
поставеност, т.е. организацијата на управувањето на претпријатието, правата и обврските на ра-
ботниците и други важни работи.
Постапката за формирање на претпријатието се разликува во зависност од видот на претпри-
јатието, неговата големина и сопственоста над средствата за работа.
2.3. Видови трговски друштва

Стопанските активности со кои се остварува добивка, во најголем дел се организирани во
форма на трговски друштва. Трговските друштва се организирани целини кои создаваат нови про-
изводи или услуги, со цел да се продадат. Трговските друштва имаат статус на правни лица кои
самостојно вршат дејност заради остварување добивка. Извршуваат различни дејности, како што
се производство, купување и продажба на предмети, угостителско-туристички услуги, банкарски
услуги, осигурување, превоз на лица и стока и др.
Трговските друштва се здружувања на две или повеќе физички или правни лица, кои вложу-
ваат пари, права и предмети и формираат имот заради заедничко работење, со што и заеднички ја
делат добивката или загубата од работењето. Тие го обединуваат и усогласуваат дејството на
основните фактори: трудот, земјата со природните богатства, капиталот и претприемништвото.
Уште при самото основање (во актот за основање на трговското друштво) се определуваат
формата и основачите на друштвото, организацијата и седиштето, предметот на работење (т.н. ши-
фра на дејност), времетраењето на друштвото, износот, структурата и составот на основната глав-
нина, начинот на застапување на друштвото, органите на управување, а се наведуваат и комплет-
ните податоци на членовите на органите на управување. По регистрацијата на друштвото во тргов-
скиот регистар при Централниот регистар на Република Македонија и пријавата во Управата за јав-
ни приходи и добивањето даночен број, друштвото може да почне самостојно да истапува во прав-
ниот сообраќај и да почне со својата деловна активност.
Формите во кои се јавуваат трговските друштва може да бидат:
 трговец-поединец - физичко лице кое врши стопанска дејност со мал, ограничен капитал и, во
принцип, го карактеризира недоволна прифатеност од кредиторите;
 јавно трговско друштво - го сочинуваат содружници - правни и физички лица, кои обезбеду-
ваат влог (имот) во друштвото, при што располагаат со удели (права и обврски од нивните вло-
гови), додека во управувањето учествува секој содружник, иако тоа може да се пренесе на
еден или повеќе содружници;
248
 командитно друштво - здружување на две или повеќе лица-содружници - комплементари и

командитори, при што комплементарите влегуваат со неограничена одговорност со сиот свој
имот, имаат право на управување и работат за плата, додека командиторите имаат одговор-
ност до висината на својот влог и право во распределбата на добивката сразмерно на влогот;
 друштво со ограничена одговорност - здружување на содружници со по еден влог во одна-
пред договорена главнина, кои имаат права и обврски во управувањето и распределбата на
добивката, при што Собирот на содружници носи одлуки, каде што гласовите се распределу-
ваат сразмерно на влогот (100 евра - еден глас), избира управител, кој може да биде содруж-
ник или друго лице именувано од Собирот со овластувања според договор на друштвото, а
Надзорниот одбор го следи работењето на друштвото, го именува Одборот на содружници и
задолжително се формира ако има основна главнина од 50.000 евра, 20 содружници и 200
вработени;
 акционерско друштво - друштво на акционери под еднакви услови, што значи определена и
на еднакви делови (акции) поделена главнина, каде што акционерот може да поседува една
или повеќе акции (хартии од вредност), при што акциите можат да гласат на име и на доноси-
тел, а постојат и акции што даваат различни права (обични акции: право на глас во Собрани-
ето, право на дивиденда, право на исплата на дел од стечајната маса; приоритетни акции: ку-
мулативни акции со право на наплата на акумулирани неплатени дивиденди пред обичните
акции; партиципативни акции кои, покрај утврдена дивиденда, даваат и право на исплата на
дивиденда која им припаѓа на сопствениците на обичните акции), додека управувањето со
друштвото може да биде преку едностепен систем (Собрание и Одбор на доверители) или дво-
степен систем на управување (Собрание, Надзорен одбор, Управен одбор).
249
3. ОРГАНИЗАЦИСКИ РАЗВОЈ
3.1. Развој и стратегиски промени на организацијата

Организацискиот развој е збир на теории, стратегии и техники, базиран на науката за менаџ-
мент на човековите ресурси и однесување и насочен кон планирање на промените во организаци-
јата, со цел да се овозможи индивидуално унапредување на членовите, како и унапредување на це-
локупните перформанси на организацијата. Во целина, организацискиот развој претставува пер-
спективна програма на промени, континуирано фокусирана на планирани парцијални промени во
организацијата заради унапредување на нејзината вкупна ефикасност, но и на промени во однесу-
вањето на членовите на организацијата заради зголемување на нивното задоволство во вршењето
на работните задачи на работното место.
Перспективите на организацискиот
развој, хронолошки гледано, се првите тео-
ретски рамки за проучување на организаци-
ските промени. Организациските промени Интервенции – што е тоа?
не се интересни само за истражувачите, туку
и за практиката. Но, главно, сите модели на

организациски развој тргнуваат од базич- Интервенциите ја претставуваат

ниот модел на промени од Курт Левин. Тој, сржта на организацискиот развој и го
анализирајќи ги обидите за промена на соци- отсликуваат неговиот карактер и
јалните норми и навиките на луѓето, забеле- содржина.
жал дека тие се карактеризираат со три че- Под тоа се подразбира збирот на
кори: подготовка за промени (одмрзнување структурни активности што се
на состојбите), спроведување на интервенци- преземаат за да се изразат
јата (движење на промените) и повторно ста- промените во организацијата.
билизирање (замрзнување на односите).92
Активностите што ги сочинуваат
Процесот на организацискиот развој,
интервенциите се планирање,
базиран на моделот на Курт Левин, содржи структуирањето и спроведувањето со
неколку фази: дијагноза на состојбата93, пла- одреден редослед.
нирање на промените, спроведување на про-
мените и стабилизација на односите по про-
мените. Секоја од овие фази вклучува одре-
ден број активности.
Постојат повеќе начини за класифицирање на интервенциите во организацискиот развој. Во
оваа прилика се користи класификација, која комбинира две најпознати класификации во литера-
турата. Според неа, сите интервенции на организацискиот развој можат да се поделат во четири
групи:
 интервенција за формирање тимови и иницирање интергрупни промени (се однесуваат на ме-
ѓучовечките односи на групно и интергрупно ниво, а се изразуваат преку составување тимови,
тренинг-групи и сл.);
92
Види повеќе во делот „Лидерството и промените“ на стр. 229
93
Види повеќе во делот „Структурни односи во организациите“ на стр. 27
250
 интервенција во човечките ресурси (се однесуваат, главно, на управувањето со човечки ресур-

си);
 техноструктурни интервенции (се однесуваат на формалните компоненти на организацијата,
а се изразуваат преку редизајн на работното место, организациската структура, социјалните
системи, квалитетот на работата);
 системски интервенции (се однесуваат на меѓучовечките процеси на ниво на организација, а
се изразуваат преку состаноци, конференции, повратни информации за резултатите, промо-
ција, позитивно истражување).
Организацискиот развој е ограничен во своето ширење од две причини. Првата причина е што
консултантите кои го применуваат организацискиот развој мора да располагаат со повеќестрано
знаење за организацијата, но и со вештини за интерперсоналните односи. Втората причина е култу-
рата на ограниченост во организацискиот развој, која се базира на пошироките вредности на наци-
оналната култура.94
Теоријата на стратегиските промени на организациите е најнехомогената теорија во однос на
сите други теории поврзани со перспективите на организациските трансформации. Таа се состои
од низа концепти, кои делат одредени заеднички претпоставки, но понекогаш и сосема различни
теми и варијабли на истражување. Заедничка карактеристика на сите концепти е дека организаци-
ската трансформација се третира како средство за адаптација на организацијата кон опкружува-
њето.
Стратегиските промени се квалитативни промени во организацијата, што подразбира сите
компоненти на организацијата да се менуваат одеднаш и во исто време. Стратегиските промени во
организацијата не се парцијални, туку сеопфатни, односно трансформациски. Главна причина за
тоа е меѓусебната поврзаност на компонентите на организацијата, поради што единиците во орга-
низациите не можат да се менуваат неповрзано, туку во иста насока и во исто време (симултано).
Кај мултинационалните компании, процесот на стратегиско пренасочување подразбира стра-
тегиските промени да се спроведуваат во четири основни фази:
 инкубација - во сите успешни случаи на стратегиско пренасочување, тој процес започнува со
именување на многу висока позиција (најчесто позиција на генерален директор) на нов мена-
џер, кој со себе носи визија за нова стратегија (оваа прва фаза на стратегиското пренасочу-
вање очигледно одговара на чекорот на одмрзнување на Левин);
 генерирање разновидности - новоименуваниот менаџер почнува да работи на легитимирање
на својата стратегија и визија, врши притисок за промени преку презентација на информации
за потенцијалните проблеми до кои може да дојде ако нешто не се преземе и создава услови
да се дискутира за прашања што порано биле затворени;
 промена на моќта - бавна и постепена промена во структурата на моќта во менаџирањето и
водењето на организацијата, при што процесот на извршувањето на промените е бавен, a про-
мената на структурата на моќта е постепена;
 рефокусирање - во оваа, завршна, фаза, новата визија и стратегија се во потполност развиени
и официјализирани, за потоа да можат извршувањата и промените во сите организациски
структури да се прилагодат на новата стратегија.
Основните пристапи за водење на стратегиските промени се разликуваат според тоа во што
се состои промената, како треба да биде водена, дали треба да биде планирана, што ги мотивира
луѓето на промени и како треба да се користат консултантите во процесот па промените. Комбини-
рањето на овие пристапи во водењето на стратегиските промени во организацијата би било зна-
чително поефикасно отколку да се применат одвоено.
94
Види повеќе во Глава 11. Национална и организациска култура на стр. 297
251
3.2. Пропаѓање и закрепнување на организацијата

Феномените на пропаѓањето и закрепнувањето на организацијата се малку истражувани во
проблематиката на менаџментот. Главна причина за тоа е т.н. синдром на успех, кој е многу силен
во американската култура, од каде произлегуваат и најголемиот број концепти за успех. Сите сака-
ат да се занимаваат со успеси, а никој со губитоци. Од друга страна, реалноста е сурова. Пропаѓа-
њето или кризата на организацијата е многу почеста појава отколку нејзиниот успех. Стапката на
престанок со работа на организациите во првата година од нивното основање изнесува 50%, а од
оние кои преживуваат по првата година, во наредните пет години престануваат да работат близу
30%, додека се создаваат само 25% нови организации. Така, истражувањето на причините за про-
паѓање на организациите и стратегијата за нивно оспособување е далеку позначајно отколку истра-
жувањето на растот и развојот на организацијата.
Пропаѓањето на организацијата може да се дефинира како процес на намалување на ресур-
сите во организацијата, со што настанува слабеење на нејзината адаптибилност кон опкружување-
то во кое делува. Причините за пропаѓање на организацијата се екстерни и интерни. Во екстерни
причини спаѓаат: промените на пазарот, промените на вкусот на потрошувачите, промените на
цените и промените на технологијата. Најзначајна интерна причина за пропаѓање на организаци-
јата е лошиот менаџмент, која најчесто се манифестира преку авторитарноста на владеењето на
еден човек, неспособноста на управниот одбор или некомпетентноста на средните менаџери. По-
крај лошиот менаџмент, интерни причини можат да бидат: недостаток од финансиска контрола,
слаб маркетинг, големи трошоци, претерана диверзификација и преголеми проекти.
Последиците од процесот на пропаѓањето на организацијата, за времето додека тој се одви-
ва, се манифестираат на индивидуално и на генерално ниво. Пропаѓањето на организацијата води
кон криза која се манифестира со пазарни, финансиски и менаџерски симптоми.
Организациите во криза избегнуваат централно одлучување, а лидерите го избегнуваат вод-
ството. Се престанува со активности на долгорочно планирање и стратегиско размислување, се
намалува иновирањето, се зголемува отпорот кон промени, јакне неизвесноста кон ризикот, растат
тензиите, а најдобрите луѓе заминуваат од организацијата. Кризата предизвикува и низа негативни
меѓучовечки реакции: зголемување на стресот, пад на моралот, барање „жртвено јагне“ врз кое ќе
се наметне вината и гневот.
Намалувањето на големината на организацијата претставува планирано намалување на бро-
јот на работните места или бројот на вработените, со цел да се намалат трошоците (на кус рок) и
да се ревитализира организацијата (на подолг рок). До намалување на организацијата настанува со
пропаѓање на ресурсите, поради што се намалува потребата за работни места и бројот на врабо-
тени во однос на претходните услови на нормален развој. Од своја страна, тоа понатаму повлекува
и намалување на организациските единици и хиерархиските нивоа.
Закрепнувањето на организацијата подразбира збир на менаџерски активности и одлуки со
кои се воведуваат промени во насока на запирање на процесот на пропаѓање и отпочнување на
процесот на опоравување на организацијата. Стратегијата на закрепнување се дели на претприем-
ничка и ефективна.
Претприемничките стратегии имаат екстерен карактер и опфаќаат:
 генерирање приход од воведување нови производи, зголемување на пропагандата и намалу-
вање на цените;
 рефокусирање на производите и пазарот, промена на пазарниот сегмент преку напуштање на
едни и влез на нови пазарни сегменти;
Ефективните стратегии имаат интерен карактер и опфаќаат:
 намалување на трошоците за истражување и развој и преостанати намени кои се под контрола
на менаџерот;
 редукција на имотот преку продажба на имотот кој не носи приход, со што истовремено се
намалуваат трошоците на амортизација и одржување на тој имот.
252
3.3. Институционален циклус на организацијата

Институционалната теорија на организациските промени во својот фокус го има специфич-
ниот вид радикални организациски промени - оние кои настанале и со кои се водени промените во
институционалното опкружување (не на пазарното или технолошкото опкружување) на организаци-
јата. Основен аргумент на институционалната теорија е дека организирањето ги одразува правила-
та настанати надвор од организацијата, односно во нејзиното институционално опкружување.
Под институционално опкружување на организацијата се подразбираат сите институции и ен-
титети кои учествуваат во креирањето одредени стандарди, норми, политики, процедури и правила
за тоа како треба да изгледаат производите во одредениот сектор на стопанството и, уште поважно
од тоа, како тие производи треба да се произведуваат и како треба да бидат структуирани органи-
зациите кои ги произведуваат тие производи.
Компоненти на институционалното опкружување можат да бидат владини агенции, законода-
вецот, коморите и разни стопански здруженија, професионални организации и здруженија на во-
дечки организации од одредена гранка или територија. Сите тие заедно, во текот на одреден пе-
риод и во рамките на одреден стопански или нестопански сектор, креираат обрасци или модели
на организирање и функционирање на организациите кои припаѓаат на тој сектор. Овие модели се
институционализираат затоа што се базираат на претпоставка дека тие се единствен рационален
и прифатлив начин врз кој треба да се одвива одредена активност.
Според институционалната теорија, основна причина за трансформациски промени во орга-
низацијата се промените во нејзиното институционално опкружување. Со тие промени се менува
„идеалниот“ образец на структура и функционирање, на кој се прилагодуваат сите организации во
конкретниот сектор. Кога ќе се променат идеите за тоа како треба да изгледа структурата и функ-
ционирањето на организациите во одреден сектор, на организациите од тој сектор не им останува
ништо друго освен да извршат радикални промени на својот конкретен организациски модел за да
го вметнат новиот „идеален“ образец на структура и функционирање.
Меѓутоа, до промени може да дојде само ако постои интерес на одредени групи тие да про-
мени да се изведат. Ако тие групи имаат реформска ориентација, тоа значи дека се посветени на
промената. Но, тоа не е доволно, затоа што треба да се располага и со доволна количина моќ и до-
волно знаење за новиот модел на организација и за методот на водење на промените.
Институционалната теорија претставува најдобра теоретска рамка за истражување на транс-
формациите на организацијата. Со стареењето и големината на организацијата, потребите од про-
мени предизвикани од институционалното опкружување стануваат сè попотребни. Тие промените
се манифестираат преку динамичниот циклус на организацијата.
Теоријата на динамичниот циклус (или, животниот циклус) на организацијата се вбројува во
теориите на дисконтинуитетни трансформации. Со тие промени организацијата го усовршува
својот организациски модел, кој одговара на фазата на животниот циклус во која се наоѓа органи-
зацијата. Секоја промена низ која поминува организацијата, од една фаза во друга, по дефиниција
подразбира радикална, сестрана и брзи промена, односно дисконтинуитетна трансформација.
Теоријата на динамичниот циклус на организацијата, организациските перформанси ги објас-
нува користејќи ја аналогијата на живиот човечки организам. Како што човекот поминува низ
одредени развојни фази, така и организацијата поминува низ свои развојни фази. Организациски-
те промени се разбираат како компоненти на природниот процес на развојот на организацијата.
Тоа овозможува во оваа теорија на организациски промени да се вклучат следниве претпоставки:
 Организациските промени се неминовност. Промените во текот на животниот циклус на орга-
низацијата се однапред поставена одредница во нејзиниот развој. Како што неминовно се слу-
чуваат промени кај човекот во текот на неговиот развој, однапред одредени со неговиот ге-
нетски код, така и текот на организациските промени е одреден со некој „код на развој“ на
организацијата;
 Организациските промени во текот на животниот циклус се изоморфни. Сите организации
поминуваат низ слични развојни фази, на тој пат се сретнуваат со слични проблеми, а реша-
253
вајќи ги, доживуваат слични промени, исто како што сите луѓе поминуваат во детството и зре-
лоста, со сите проблеми, предизвици и храброст за промени која им треба.
 Фазите во животниот циклус на организацијата се секвенцијални. Тие се одвиваат една по
друга и не можат да се прескокнуваат или да се случуваат паралелно. Како што во исто време
човекот не може да биде дете и зрел човек, така и организацијата не може да биде новоосно-
вана и да има карактеристики на зрела организација.
 Промените во текот на животниот циклус на организацијата се комутативни. Секоја наредна
фаза се потпира на промените остварени во претходната. Комутативните сознанија созда-
дени низ развојот на организацијата многу придонесуваат за развојот на наредната фаза на
нејзиниот животен циклус.
Според моделот за животен циклус на организацијата на Лери Грејнер95, развојот на органи-
зацијата се остварува низ менување на периодите со прифаќање на еволутивни и револуционерни
промени. Во периодот на еволутивни промени организациите се усовршуваат преку модел за зго-
лемување на растот. Кога тие потенцијали ќе се исцрпат, организацијата доживува криза. Таквата
криза може се реши само со радикални промени, со кои се менува целиот организациски модел и
се усвојува нов, кој нуди нови потенцијали за раст на организацијата. 96
3.4. Адаптибилност на организацијата

Теоријата на организациска адаптација во својот фокус ги има конечните промени во органи-
зацијата, со крајна цел организацијата да се прилагоди кон опкружувањето. Таа го споделува
интересирањето за континуирани промени на организацијата со теоријата на динамичниот циклус
на организацискиот развој, но се разликува по екстремното иницирање промени и по тоа што го
гледа процесот на организациска адаптација преку континуирани, а не преку дисконтинуирани
промени.
Теоријата на организациска адаптација е под силно влијание на социологијата и користи мно-
гу концепти и сознанија од оваа област. Нејзина основна цел е да го објасни процесот на промени
одошто да го опише, а воедно да понуди совети како со тие процеси на промени да се управува.
Од оваа перспектива, теоријата е, главно, академски ориентирана, со повисоко ниво на апстрак-
ција и со намена, пред сè, за студентите и истражувачите, а потоа за менаџерите и консултантите.
Организациските промени, во својата најосновна форма, можат да се набљудуваат во теков-
ното обавување на работата, каде тие се случуваат спонтано, преку секојдневното прилагодување
на членовите кон организациските промени во опкружувањето. Клуч за разбирање на процесот на
спонтани промени е третирањето на организацијата како процес, а не како состојба. Тоа е тековен
процес, кој во организацијата се манифестира преку системот на донесување одлуки и начинот на
однесување на нејзините членови.
Со своите секојдневни активности на работните места, членовите на организацијата вршат
постојани прилагодувања и промени во начинот на кои ги извршуваат своите редовни работни
обврски. Тие постојано експериментираат и ја менуваат својата сопствена практика. Најчесто, тие
промени се случуваат како последица на одредени промени во опкружувањето и рационалните
желби на членовите на организацијата да се прилагодат кон изменетите услови на најлесен и
најбезбеден начин. Тие тоа го прават редовно, лесно и непланирано. Не следејќи го тоа, тие вне-
суваат ситни поместувања кои им овозможуваат лесно, брзо и подобро да ги извршат своите задачи
во новосоздадените услови.
Концептот на трансформациски промени во организацијата се одвива преку механизмот на
постепено пофаќање на промените на т.н. микроментално ниво. Менаџерите ги адаптираат своите
95
анг. Larry E. Greiner (1933), професор по менаџмент и организација на Универзитетот во Јужна Калифорнија, САД.
96
Види повеќе во делот „Модел на животен циклус на организацијата“ на стр. 263
254
организации на опкружувањето преземајќи одредени активности на промени, чекор по чекор, во

согласност со одредена внатрешна логичка промена.
Популацискиот пристап во теоријата на организациска адаптација тврди дека промените мо-
жат да се случуваат само на ниво на популацијата на организацијата, а не на ниво на организаци-
јата на апстрактен ентитет. Причина за тоа е иманентната инерција на организацијата предизвика-
на од неопходноста да се „почувствува“ процедурата и рутината во неа од страна на членовите (по-
пулацијата). Процесот на промена внатре во популацијата на организацијата ја следи Дарвиновата
теорија на еволуцијата97 - преку варијации на постојните или појава на нови форми. Според овој
пристап, еволуцијата на организациските форми доведува дури и до појава на сосема нови и исчез-
нување на постојните организации.
Процесниот пристап во теоријата на организациска адаптација се фокусира на промена во
деловниот процес, а не на организациската структура, систем или култура. Деловниот процес е
збир на меѓусебно поврзани активности, иницирани до настан кој остварува одредени аутпути за
потрошувачот. Овој пристап тргнува од претпоставка дека деловните процеси, а не структурата на
системите, се детерминанти на деловните резултати и перформансите на организацијата. Ако са-
каме да ги подобриме перформансите на организацијата, треба да го менува процесот, а не струк-
турата или системите. И овој пристап може да се подели на две теориски насоки: континуирани и
дисконтинуирани промени на деловните процеси.
97
анг. Charles Darwin (1809- 1882), британски научник, основоположник на теоријата на еволуцијата, според која сите
животни форми се развиваат по пат на природна селекција. Види повеќе за биографијата на Дарвин, со преглед на
неговата библиографија, поенти од теоријата на природна селекција и пристап до дигитална библиотека на 330 негови
дела во Прилог 20 на стр. 366.
255
4. ПРОЕКТЕН МЕНАЏМЕНТ
4.1. Карактеристики на современата организација

Во последните децении, како резултат на брзиот техничко-технолошки развој, дојде до транс-
формирање на традиционалниот тип на организација во т.н. информатички тип на организација.
Обезбедувањето вистинска, точна и навремена информација стана императив за успешно работе-
ње и развој на современата организација.
Од друга страна, ваквиот тренд неминовно наметна нови карактеристики во функционирање-
то и управувањето со организацијата. Како позначајни новини во однос на факторите на опкружу-
вањето кај современата организација можат да се наведат неколку:
 зголемена комуникативност со опкружувањето;
 висока организациска флексибилност;
 нов начин на контрола во работењето (т.н. демократска контрола);
 промена на деловната философија.
4.2. Појава на проектниот менаџмент

Прифаќањето нов пристап во управувањето произлезе од потребата за ефикасно управување
со сложените и скапи проекти, што не беше можно да се постигне со класичните концепти на упра-
вувањето со организацијата, најмногу поради тоа што тие не овозможуваа усогласување на големи-
от број активности со големиот број учесници во рамки на одреден проект.
Проектниот менаџмент (или, проект-менаџментот) се јави како одговор на потребата за поина-
ков менаџмент-пристап, кој би овозможил справување со проблемите и искористување на преднос-
тите на модерното општество. Работењето во последните децении инволвира поголем ризик и
неизвесност во остварување на посакуваните резултати, што произлегува од повеќе причини:
 зголемени трошоци на работење;
 зголемена конкуренција;
 перманентен недостиг на ресурси;
 голем број групи на интерес.
Почетоците на проектниот менаџмент датираат уште од античко време, од времето на изград-
бата на големиот број пирамиди во древниот Египет, каналите за наводнување и мрежата на патиш-
та низ Европа, Мала Азија, Палестина, Северна Африка и Римската Империја, потребни за нивните
освојувачки и трговски интереси. Кинескиот ѕид и уште голем број други монументални потфати се
дел од низата историски примери за управување со проектна задача.
4.3. Особености на проектниот менаџмент

За подобро согледување на значењето и содржината на проектниот менаџмент, неминовно се
наметнува потребата од дефинирање и утврдување на основните карактеристики на поимот „про-
ект“.
Како основни карактеристики на проектот се издвојуваат следните:
 целен потфат, насочен кон реализирање на однапред дефинирана цел, краен производ или
резултат, во рамките на предвиденото време, трошоци и квалитет;
256
 комплексен потфат, кој бара користење вештини и знаења од разни експерти и организации;
 единствен потфат, кој е различен од преземеното во минатото од она што би се презело во
иднина;
 ризичен потфат;
 привремен (ad hoc) потфат;
 етапен потфат, кој поминува низ неколку различни фази, кој го чинат животниот циклус на
проектот.
Исто така, проектот има и други карактеристики. Имено, тој претставува потфат што ќе се од-
вива во иднина, тој е временски ограничен и еднократен, насочен е кон остварување на дефинира-
ни цели, ангажира ресурси - трошоци, време и средства, бара координација на активностите и се
реализира доколку е оправдан за реализација.
Постојат различни пристапи кон концептот на проектниот менаџмент. Тргнувајќи од аспект на
потребите на современиот свет и можностите за примена во практиката, можат да се утврдат некол-
ку негови карактеристики, кои генерално се заеднички за сите пристапи.
Прво, концептот на проектниот менаџмент подразбира дефинирање и користење на соодвет-
на, т.е. најпогодна организација за управување со проектот, каде основна улога игра тимот задол-
жен за управување со реализацијата на проектот. Поради поголемиот број учесници во планира-
њето и реализацијата на проектот, неопходно е утврдување нова форма на организација, што би
овозможила оптимално поврзување и координирање на сите учесници во проектот. Проектот прет-
ставува поинаков систем од самата организација во чии рамки се воспоставува и реализира, што
логички наведува на потребата од дефинирање и воспоставување нов тип организациска структура
за потреби на проектот - т.н. проектна организација, која овозможува оптимално поврзување и
координација на сите делови, односно учесници во реализацијата на проектот.
Второ, концептот на проектниот менаџмент подразбира формирање и користење адекватен
информатички систем за управување со проектот, заснован на соодветен програмски пакет.
Трето, концептот на проектен менаџмент подразбира користење на техниката на мрежно пла-
нирање, следење и контрола на проектот. Со помош на техниката на мрежно планирање се
овозможува и графичко прикажување и следење на проектот, како и прибирање неопходни инфор-
мации за управување со него.
4.4. Форми на проектниот менаџмент

Постојат неколку форми на проектен менаџмент:
 линиски менаџмент;
 програмски менаџмент;
 new venture менаџмент (менаџмент на нов потфат);
 производен менаџмент;
 ad hoc менаџмент.
Линискиот (функционалниот) и проектниот менаџмент се наоѓаат на исто ниво и за текот на
работата известуваат една иста личност. Најчесто, кога се зборува за проектен менаџмент се под-
разбира овој тип, како основен тип на проектниот менаџмент. Кај овој тип менаџмент, проектниот
менаџер поседува формален авторитет за планирање, раководење, организирање и контрола на
проектот од почетокот до крајот на неговата реализација. Во функција на остварување на целта на
проектот, проектниот менаџер може да соработува директно со секоја функција на секое органи-
зациско ниво. Во најголем број случаи, ресурсите потребни за реализација на проектот (кадар, сре-
дства и друго) се утврдуваат со меѓусебен договор на проектниот и линискиот (функционалниот)
менаџер. Кај овој тип проектен менаџмент се разликуваат две форми: чиста и матрична организа-
ција, кои понатаму ќе бидат подетално разгледани.
Програмскиот менаџмент често се користи за проектниот менаџмент што произлегува од
сличноста меѓу поимите „програма“ и „проект“. Ова произлегува оттаму што и програмата и проек-
257
тот се целно ориентирани потфати, односно се насочени кон остварување на целта во планираниот
рок и во рамките на планираните трошоци. Првата разлика меѓу програмите и проектите произле-
гува од нивната опфатност и временска покриеност. Програмите се однесуваат на подолг времен-
ски период (пет или повеќе години) и опфаќаат поголем број проекти, кои се одвиваат паралелно
или секвентно. За разлика од ова, проектите се однесуваат на пократки временски периоди и слу-
жат за една намена, односно дел од програмата. Втората разлика произлегува од одговорноста.
Проект-менаџерите се одговорни до моментот на добивање краен резултат, додека одговорноста
за неговата примена и одржувањето е должност на програмскиот менаџер.
New venture менаџмент (менаџмент на нов потфат) е проектен менаџмент применет во по-
трошувачки ориентираните системи, чиј предмет на работа е насочен кон истражување и воведува-
ње нови производи и нови пазари. Менаџерскиот тим е специјално формиран за остварување на
таа намера во рамките на организациските можности и способности.
Производниот менаџмент се применува за проектниот пристап применет во рамките на про-
изводниот процес, со цел да се обезбеди непрекинат тек на производот во текот на самото произ-
водство и во текот на дистрибуцијата до купувачот. За сите активности поврзани со производството
и продажбата на одреден производ е овластена една личност, т.н. менаџер на производство, кој
комуницира директно со раководителите на сите функции и на сите нивоа.
Ad hoc менаџментот е карактеристичен за проекти од помал обем и со покусо времетраење.
Има привремен карактер и се формира таму каде што ќе се јави потреба во рамки на одделните
функции или, пак, како посебна организациска единица. Раководителот на тимот е овластен за де-
легирање задачи и за координирање на активностите на членовите на тимот. Покрај задачите до-
делени од раководителот, членовите на тимот ги извршуваат и вообичаените секојдневни задачи.
4.5. Организациски структури на проектниот менаџмент

Една од основните претпоставки за концептот на проектниот менаџмент, како што беше прет-
ходно истакнато, претставува неговата организациска структура. Во зависност од специфичнос-
тите на организацијата и на проектот, се воспоставува соодветна организациска форма, што под-
разбира формирање соодветни организациски единици одговорни за извршување одредени зада-
чи и развивање систем на координација меѓу активностите на одделните единици, што е неопходно
за функционирање на системот како целина.
Постојат три форми на организациски структури карактеристични за проектниот менаџмент:
 функционална организација;
 проектна организација;
 матрична организација.
Функционалната организација (дијаграм 33) претставува користење на постојната функцио-
нална структура на организацијата98, со назначен раководител задолжен за управување со проек-
тот. Во зависност од типот на проектот, се избираат поединците кои ќе учествуваат во неговата ре-
ализација, но тие остануваат во своите матични организациски единици и под раководство на над-
лежниот раководител од таа организациска единица.
98
За овој модел на ниво на организација види и во делот „Функционална организациска структура“ на стр. 51
258
Дијаграм 33. Функционална организација
Позитивната страна на ваквиот тип организациска структура е што овозможува користење на

најдобрите специјалисти во одредени проблематики. Тоа придонесува за високо ниво на струч-
ност, што овозможува поефикасно извршување на задачите предвидени во рамки на проектот. Вто-
ра предност претставува стабилноста на ваквиот тип организација. Организацијата не е многу чув-
ствителна на отсуството на некои од членовите на тимот.
Основната слабост на ваквата структура произлегува од преплетувањето, односно мешањето
на компетенциите на раководителот на проектот и раководителот на соодветната организациска
единица, што може негативно да се одрази врз ефикасноста на реализацијата на проектот.
Проектната организација бара посебен тим, со сите потребни функции и организациски еди-
ници, кој може да биде од постојан или привремен карактер. Во почетокот, проектната организа-
ција е од привремен карактер, што практично значи распуштање на тимот по завршување на кон-
кретниот проект. Но, со развојот на теоријата на организацијата, како и со сè поголемото значење
што му се придава на концептот на проектниот менаџмент, проектниот тим добива постојан карак-
тер, особено кај големите и комплексните системи. И во првиот и во вториот случај проектниот тим
е координиран од раководителот на тимот (дијаграм 34).
Дијаграм 34. Варијантен случај
Основна предност на проектната организација е што е исклучително насочена кон реализа-

ција на проектот и што овозможува поефикасно управување со него. Втората предност произлегу-
ва од самостојноста на проектниот тим во реализацијата на конкретниот проект. Ова не доведува
259
до преплетување, односно немешање на компетенциите, што ја намалува можноста од појава на

несогласувања, а со тоа и конфузија во поглед на правата и должностите во извршување на зада-
чите.
Првата слабост на ваквиот тип организација произлегува од потребата за ангажирање допол-
нителни кадровски и организациски ресурси, а кои не се искористуваат во доволна мерка, што
доведува до зголемување на трошоците. Како проблем може да се појави и големината и составот
на тимот. Кај големите тимови се појавува и опасност од помала флексибилност и координираност.
Трета слабост претставува проблемот кој се појавува при распуштањето на привремените проектни
тимови и нивното распоредување на соодветни работни места во постојната структура на органи-
зацијата.
Матричната организација99 претставува комбинација од функционалната и проектната орга-
низација (дијаграм 35). Во реализацијата на проектот кај матричната организација учествуваат ор-
ганизациските единици од постојната функционална организација, како и проектните тимови фор-
мирани за секој проект посебно. Функционалните единици ги извршуваат сите задачи и активности
предвидени во рамки на проектот, а за кои се специјализирани. За разлика од нив, проектните ти-
мови се задолжени за сите активности поврзани со управувањето на проектот - планирање, орга-
низирање, координирање и контрола на реализацијата на проектот.
За разлика од функционалната организација, позитивната страна кај овој тип организација е
подоброто функционирање на вертикалните и хоризонталните линии.
Дијаграм 35. Матрична организација
99
За овој модел на ниво на организација види и во делот „Матрична организациска структура“ на стр. 54
260
Слабоста на матричната организација произлегува од послабата кадровска екипираност на

проектниот тим во однос на тимот кај проектната организација. Исто така, како слабост може да
се наведе и можноста за појава на извесно преплетување на надлежностите меѓу раководителот
на организациската единица и раководителот на проектот.
За поголемите системи, во чии рамки се реализираат скапи и сложени развојни и инвестици-
ски проекти, се формира постојана проектна организација и тоа најчесто во рамките на функцијата
за истражување и развој, додека кај помалите организации се формираат привремени тимови или
се ангажираат надворешни консултантски куќи за управување со проектите.
261
5. ЖИВОТЕН ЦИКЛУС
НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА
5.1. Староста и големината на организацијата

како фактори за структуирање
Староста и големината на организацијата несомнено се едни од најзначајните фактори за неј-
зино структуирање. Сигурно е дека малата и млада организација не може да биде организирана
како некоја зрела и голема организација. Бројни истражувачи кои се занимавале со изучување на
влијанието на староста и големината на организацијата врз нејзиното структуирање си поставиле
различни хипотези за природата на таквото влијание. Интеграцијата на тие хипотези доведува до
заедничка претпоставка дека постои извесна законитост во промените на организацијата со текот
на нејзиниот раст и созревање, што само по себе довело до креирање модел на животниот циклус
Зголемувањето на организацијата мултиплицира бројни работни операции, со што создава
можност и потреба од висока поделба на работата. Со самото тоа, се создава основа за стандар-
дизација и формализација на процесите, затоа што тие се единствени механизми кои во голем број
активности можат да обезбедат ефикасна контрола и координација. Покрај тоа, со зголемување
на организацијата расте и хиерархиското ниво на управување (структурата постанува повисока).
Од друга страна, секундарните ефекти на зголемувањето на организацијата се гледаат во зго-
лемената контрола над внатрешните работни процеси поради интензивната специјализација и
стандардизација на работите, како и во зголемувањето на соодносот во бројот меѓу администра-
тивните и производните работници.
Сите овие ефекти од зголемувањето на организацијата упатуваат на тоа дека прв резултат од
тој процес е т.н. бирократизирање на организациската структура. Тоа, само по себе, претставува
рационално решение со кое големата организација може да совлада маса операции и процеси и
при тоа да постигне заедничка ефикасност на сите внатрешни целини. Меѓутоа, спротивно на спе-
цијализацијата, стандардизацијата (формализацијата) на активностите ја оневозможува креатив-
носта и иновативноста, заради што големите организации се стануваат ригидни, неинвентивни и
нефлексибилни.
Влијанието на староста на организацијата врз нејзината структура е многу тешко да се изо-
лира од влијанието на другите фактори. Формализирањето и бирократизирањето на структурата
на организацијата започнува со нејзиното создавање. Додека младата организација нема прецизно
поставени цели и цврсто структуирани односи, а процесите и активностите се нови, непознати и
тешко прифатливи, со стареењето на организацијата, таа сè повеќе учи за себе, така што процесите
и операциите, заради повторувањето што трае подолго време, стануваат рутинизирани и форма-
лизирани. Сепак, токму како резултат на процесот на учење преку сопственото искуство, старата
организација може да избере најефикасни методи за спроведување на активностите и процесите
и покрај нивното формализирање.
262
5.2. Модел на животен циклус на организацијата

Животниот циклус на организацијата го сублимира влијанието на нејзината старост и голе-
мина како неминовност. Во различните фази на животниот циклус на организацијата, во согласност
со нејзината старост и големина, организацискиот дизајн во нив ќе биде различен.
Во литературата има голем број модели
за животниот циклус на организацијата. Овде
ќе го претставиме моделот на животен циклус
на организацијата според Лери Грејнер.100
Основна претпоставка на овој модел е дека
развојот на организацијата поминува низ на- Развој по сличен пат и
изменични периоди на еволуција и револуци- промени со слични проблеми
101
ја. Периодот на еволуција е период на ста-
билен раст, во кој организацијата не го мену-
ва својот базичен модел на организирање. Во Иако секоја организација поминува

овој период, организацијата ја одликува по- низ фазите на животниот циклус
тенцијал за раст. При крајот на периодот на на сопствен начин и со сопствена
еволуција, се исцрпува потенцијалот за раст и брзина, можат да се извлечат
доаѓа до криза. Со тоа, на организацијата ѝ се одредени заеднички карактеристики
на тој развој.
загрозува опстанокот, што мора да се реши со
радикални методи на организациски промени Градењето модел за животниот
(револуционерни промени). Организацијата го циклус на организацијата се
напушта дотогаш применуваниот организаци- повикува на претпоставка дека
ски модел и прифаќа нов, кој обезбедува нови сите организации во својот развој
потенцијали за раст и развој. Значи, развојот поминуваат низ сличен пат
и со промени што се одвиваат
на организацијата се движи низ наизменично
на сличен начин.
менување на периодот на стабилен раст (ево-
луција) и периодот на криза, која се решава со
радикални (револуционерни) организациски
промени.
Истражувањата на Лери Грејнер утврдуваат дека секоја организација поминува низ следниве
фази:
I. Фаза на претприемништво - Во оваа фаза организацијата е мала и млада. Вработува мал
број луѓе, располага со еден производ и е предводена од нејзиниот основач (сопственик). Потен-
цијалот на развојот на организација лежи во претприемчивоста и креативноста на нејзиниот лидер.
Организациската структура е многу едноставна, неразвиена и неформална. Лидерот ги занемарува
менаџерските активности и се концентрира на развојот на производот и пазарот. Комуникацијата
со вработените е интензивна, а врските меѓу вработените и лидерот се многу блиски и неформални.
Вработените работат прекувремено без посебни стимулации (награди). Одлуките на лидерите се
потпираат на интуиција, а не на анализа. Одлуките ги донесува лидерот или некој од неговите нај-
блиски соработници.
При крајот на првата фаза настанува т.н. криза на лидерството, заради тоа што растот и раз-
војот на организацијата поставуваат такви барања пред лидерот што воспоставувањето на новите
организациски односи во голема мера ги надминуваат неговите физички и ментални капацитети,
100
Грејнер оригинално го развил овој модел во 1972 година. Во повторно објавениот труд на оваа тема во изданието на
Harvard Business Review од мај-јуни 1998 година, авторот отстранил некои застарени податоци и додал коментар
„Револуцијата е сеуште неизбежна“, како интегрален дел од текстот. Овој труд е достапен за слободно преземање
(Прилог 21 на стр. 367).
101
Резимирано претставување на овој модел види на веб-страницата на Mind Tools, а повеќе за моделот види во трудот
„Моделот на раст на Лери Грејнер во животот на организацијата со студија на случај“ („Larry Greiner Growth Model in the
Organization Lifeand a Case Study“), презентиран на Меѓународниот симпозиум за одржлив менаџмент во Сараево од 2009
година, кој е достапен за слободно преземање (Прилог 21 на стр. 367).
263
како и времето со кое располага за нивно задоволување. Со тоа, полека се исцрпува основниот по-
тенцијал на раст на организација во оваа фаза - претприемчивоста на лидерот. Бројот на одлуките
што треба да се донесат и проблемите што треба да се решат драстично се зголемуваат, а капаци-
тетот на лидерот останува непроменет. Лидерот е презафатен и не може да постигне да ги донесе
сите неопходни одлуки за нормално работење на организацијата. Проблемите се зголемуваат, че-
каат на ред за решавање, додека лидерот нема време да им се посвети, а останатите немаат авто-
ритет за решавање. Неформалната комуникација станува неефикасна и недоволна.
II. Фаза на насочување - Ова фаза означува поминување на организацијата во систематична
организација. Основниот потенцијал за раст на организацијата во оваа фаза е професионализаци-
јата на менаџментот, односно пренесување на авторитетот од сопственикот на професионалните
менаџери, како и систематичноста и уредноста на формалната организациска структура. Се вос-
поставува управувачка хиерархија, се дефинира топ менаџментот и средната линија менаџери. Се
развива поделбата на работата, односно специјализација на поединците за одредени работи и за-
дачи. Се поставуваат системи на сметководство, информатички систем, систем на наградување. Се
поставува централна функционална организација со основни деловни функции. Комуникацијата
сè повеќе постанува формална. Се воведува првиот формализиран извештај и други форми на ко-
муникација. Одлучувањето е централизирано, топ менаџерот ги насочува и контролира сите актив-
ности, а средната линија на менаџерите немаат никаква автономија.
Како резултат на недостатоците во автономијата на средното ниво на менаџмент, се појавува
т.н. криза во автономијата. Кога со растот и развојот на организацијата ќе се исцрпат потенцијалите
на раст што ги нуди централизираната организација, топ менаџментот останува сè подалеку од те-
ковните настани во самата организација и на пазарот на кој таа дејствува, но и понатаму ги доне-
сува главните одлуки, иако информациите кои ги користи за одлучување не се ажурирани и често
се неточни. Средните менаџери поседуваат знаење и информации, но не и авторитет за донесува-
ње одлуки. Тие се во дилема меѓу следењето на директивите на топ менаџментот и сопствените
иницијативи.
III. Фаза низ делегирање - Оваа фаза настанува со решавање на кризата во автономијата на
средниот менаџмент. Во оваа фаза на животниот циклус, почнува да се гради децентрализирана
организација. Основниот потенцијал на раст во оваа фаза е делегирањето на авторитетот на сред-
ната линија на менаџментот. Со тоа се менува и системот на наградување, со цел на пониското ниво
на менаџментот да му се обезбеди зголемување на авторитетот. Ефикасната децентрализација на
авторитетот се поставува само во ограничен степен. Организациската структура, од функционална
полека поминува во дивизиска, при што се воведуваат полуавтономни организациски единици врз
основа на пазарните сегменти или географските подрачја на делување на организацијата (деловни
центри, филијали). Се инсталираат центри на одговорност (профитни центри) и бонуси за нивното
раководство. Топ менаџментот управува по исклучок, користејќи формализирани извештаи од те-
ренот. Тоа сеуште не е потполна дивизиска организација.102 Всушност, оваа половичност претста-
вува извор на криза.
Кога ќе се исцрпат потенцијалите што ги нуди моделот на ограничена децентрализирана ди-
визиска структура и кога во неа ќе се создадат проблеми во врска со контролата на работењето во
одредени делови на организацијата, настанува т.н. криза на контролата. Во такви услови, сè по-
тешко се обезбедува контрола и координација на работата меѓу деловите на организацијата и нив-
ните меѓусебни односи. Многу тешко се обезбедува единството на стратегиската акција на ниво на
цела организација. Топ менаџерот има чувство дека ги испуштил работите од рака и дека секој од
деловите на организацијата оди по свој пат, посебно заради тоа што различните делови на орга-
низацијата конкурираат за исти ресурси. Тој нема развиен механизам за контрола на автономните
делови и тоа го фрустрира.
IV. Фаза на раст на координација - Во оваа фаза структурата на организацијата добива пот-
полн изглед на децентрализиран дивизиски модел. Организацијата станува голема, со голем и
102
За овој модел на ниво на организација види и во делот „Дивизиска организациска структура“ на стр. 53
264
развиен административен апарат. Основен потенцијал на раст претставува развиениот систем на

стратегиско деловно планирање и контрола на работењето, со кои се обезбедува координација на
дивергираните и децентрализираните дивизии (функции). Значајно е дивизиските и функционални-
те менаџери да се мотивираат, да прифатат перспектива на организацијата како целина и да со-
работуваат внатре во самата организација. Се поставуваат различни видови групи за интеграција
на организацијата: работни групи, комисии, проектни тимови. Комуницирањето станува сè пофор-
мализирано. Се врши натамошна децентрализација на организацијата. Се зголемува бројот на
раководители и администрација како „осамени центри“ на организацијата.
На крајот на оваа фаза на раст, а заради порастот на административниот апарат, настанува
т.н. криза на бирократијата. Расте недовербата меѓу централата и филијалата. Со цел да се обез-
беди координација и контрола, енергијата сè повеќе се пренасочува кон зголемување на правилата
и стандардите, на сметка на иницијативноста, претприемништвото, креативноста и промените. Зна-
чително се зголемува формализацијата, а процедурата станува поважна од работата.
V. Фаза на раст низ соработка - Оваа фаза прави обид за дебирократизација на структурата
која настанала во претходната фаза и довела до криза. Напорот на менаџментот е насочен кон из-
наоѓање нови модели на управување и координација на дивизиите, но кои нема да предизвикаат
претерана потпора врз политики, планови и стандарди. Единствено решение се тимовите. Се раз-
вива персонална соработка и тимска работа. Социјалната контрола и самодисциплината ги замену-
ваат формализираните механизми на организацијата.
5.3. Организациски промени кај современите организации

Трендовите на глобализацијата и создавањето нови пазари претставуваат предизвик за мена-
џирање на современите организации. Стратегиските одлуки треба да се донесуваат врз основа на
проценката за нивното влијание врз глобалната профитабилност на организацијата, а не само врз
основа на домашните потреби поврзани со одредена национална економија. Тоа претставува нов
стратегиски пристап за лоцирање на истражувачките и маркетиншките активности на организаци-
ите близу до пазарите што треба да се освојат.
Предизвиците што се поставуваат пред секој менаџер се влијанието на либерализацијата на
пазарите врз реорганизацијата на организацијата, промените во инструментите на маркетингот,
нестабилноста на цените, промената на купувачките навики на потрошувачите, стратегиските
ефекти што можат да се очекуваат од силните конкуренти (на пример, американските и јапонските
компании). Сево ова влијае на стратегиските одлуки и отвора дилеми за менаџерите околу тоа која
стратегија на промени да се преземе и како организацијата соодветно да се подготви за реакција
на овие предизвици. Со други зборови, се поставува прашањето за постигнување конкурентска
способност, односно т.н. предност на организацијата. Во таа смисла, современите трендови, сами
по себе, предизвикуваат предности и ризици за менаџерите.
Предностите се во зголемувањето на пазарот, намалувањето на трошоците и податливоста
на глобализираниот пазар за стандардизирани добра и услуги. Намалувањето на трошоците и заш-
тедата на време треба да се гледаат низ призма на намалување на потребните документи во теков-
ното работење, поевтинување на физичката дистрибуција на добрата и услугите, рационализирање
и зголемување на изворите на снабдување, намалување на трошоците за истражување и развој и
редуцирање на администрацијата.
Ризиците се во зголемената конкуренција, бавната и неефикасна транзиција на единствениот
пазар, протекционизмот и реципроцитетот. Овие фактори упатуваат на неопходноста од промени
во деловноста, кои треба да бидат насочени кон идентификација на карактеристиките на опкружу-
вањето и кон трендот на промените во контекст на организациските промени.
Поради комплексноста на вака определените фактори на влијание, менаџерите не можат да
зборуваат за сеопфатен или унифициран модел на промени во организациите во современиот свет.
Со зголемување на степенот на самостојност на организацијата, се зголемуваат и проблемите и
265
бариерите што треба да се совладаат. Успехот на организацијата се мери со успехот на освојување

на пазарот во кои се избришани економските граници меѓу земјите, а преку задоволување на
барањата што ги поставува тој пазар. Организацијата се подготвува за промени преку активностите
за совладување на отпорот кон промените кои, помалку или повеќе, секогаш се присутни кај вра-
ботените. Промените мора да бидат флексибилни. Тие можат да успеат само ако се спроведат син-
хронизирано со сите организациски практики: добар менаџмент, фокус кон потрошувачите, пре-
додреденост кон квалитет, унапредување на вработувањето и тренинг.
Менаџерите треба да развиваат учество на вработените во новите вредности, кои, не треба да
се заборави, секогаш се повеќе насочени кон сигурноста на работното место, организациската кул-
тура, можностите за усовршување и унапредување и сл. Успехот на промените зависи од органи-
зациската способност за прилагодување на сопствените потенцијали на барањата на пазарот. Но-
вите менаџери треба да промовираат и да овозможат доследно спроведување на промените, но и
вработените мора да ги „сработат“ промените.
Од друга страна, наспроти трендовите на глобализацијата, националната култура на една зем-
ја претставува мошне важен фактор на влијание врз структурата на секоја организација. Врската
меѓу националната култура и организациската структурата се воспоставува и одвива преку врабо-
тените. Претпоставките, вредностите и нормите што вработените ги внесуваат во организацијата
како припадници на одредена национална култура се модифицираат и вградуваат во организаци-
ската структура. Емпириските истражувања на овој однос разликуваат споделена трансгенераци-
ска, насочена и адаптибилна култура.103
Доколку менаџерите не ја разбираат феноменологијата на културата со сите нејзини каракте-
ристики, деловните резултати на организацијата можат да бидат катастрофални. Секоја индивидуа
со себе носи образец на мислење, чувствување и потенцијално делување што се стекнува и учи во
текот на животот. Процесот на одвикнување од постојниот живот е потежок отколку процесот на
новото учење.
Во науката за организацијата, културата, како „ментално програмирање“ на луѓето, се дефи-
нира на два начина. Според првиот начин, тргнувајќи од социјалната антропологија, културата
претставува сет или матрица на чувствување, мислење и делување на една индивидуа, а според
вториот начин, таа е споделена од луѓето што живеат во одредена средина каде што ја стекнале.104
Централната димензија во изучувањето на влијанието на културните вредности и норми врз
деловноста на организацијата лежи во базичните претпоставки што луѓето ги поставуваат во врска
со прашањата за доброто и лошото, за важното и неважното, за исправното и неисправното, за на-
чинот на кои се однесуваат и за тоа кон која состојба треба да тежнеат. Познавањето на овие вред-
ности овозможува насочување на однесувањето на секоја индивидуа кон идејата кон која организа-
цијата тежнее и кон која се насочени сите активности. Низа процеси кои ги решаваат организаци-
ските проблеми се во таа функција - поставување основи за идното однесување.
Во различни општества, меѓусебно се разликуваат и личните вредности на менаџерите, вклу-
чително и нивните вредносни ставови кон вработените. Менаџерите од различни култури различно
реагираат и одлучуваат за иста или слична појава.
Како релевантна класификација на димензиите на националната култура која влијае врз орга-
низациите во современиот свет се наведува следнава:105
 универзализам наспроти партикуларизам - општествена наспроти лична обврска;
 индивидуализам наспроти колективизам - лични наспроти заеднички цели;
 неутрални наспроти афективни верски - емотивна ориентација во релациите;
 специфични наспроти дифузни релации - степен на инволвираност во врските;
 постигнување наспроти стекнат статус - мултиплицирање на моќта на статусот.
103
Види повеќе во Глава 11. Национална и организациска културана стр. 297
104
За овие ставови на Герт Хофстеде, еден од најистакнатите истражувач во ова подрачје, види повеќе во делот
„Карактеристики на културата“ на стр. 299
105
За оваа класификација на димензиите на националната култура, разработена од Фонс Тромпенарс, види повеќе во
делот „Класификација на културата според Тромпенарс“ на стр. 305
266
Националната култура претставува извор на организациската структура. Преку организаци-

ската култура, националната култура влијае и на останатите сегменти на организацијата: на стилот
на лидерството, на мотивацијата на вработените итн. Националната култура претставува рамка во
која автономно се развиваат одделните организациски култури.
267
МОДЕЛ НА
ОРГАНИЗАЦИСКИ ДИЗАЈН
Ц
елта на организацискиот дизајн е да ли моделот на структурата ќе има повеќе „ме-
креира модел на организациска струк- ханички“ или повеќе „органски“ особини. По-
тура што ќе ги оспособи организациите голем број организации поседуваат комбина-
за креирање вредности за акционерите, вра- ција.
ботените и потрошувачите.106 Структурата
што ја оспособува организацијата за креи- По правило, најуспешни се оние органи-
рање на вредностите претставува компон- зации кои ги балансираат односите - тие се
ента на нејзините стратегиски способности и истовремено и механички и органски, затоа
придонесува за нејзиното успешно опстоју- што истовремено се и стабилни и динамични,
вање на подолг рок. Организацискиот дизајн оспособени да постигнуваат и ефикасност и
треба да се третира како ресурс во организа- ефективност. Некои работи ќе се организи-
цијата и тоа на исто рамниште со другите неј- раат според механичкиот дизајн (на пример,
зини ресурси. На менаџерите им се укажува сметководство), додека другите ќе имаат ор-
на фактот дека во процесот на дизајнирање ганска структура (на пример, маркетинг и ис-
на својата организација можат однапред да тражување).
влијаат на нејзината ефикасност, особено
имајќи предвид дека со претераната специја- Во основа, дизајнот на современата орга-
лизација (диференцијација) и со интеракци- низација го креираат фактори, односно усло-
јата на големиот број единици можат да пре- ви кои постојано ја нарушуваат рамнотежата
дизвикаат високи трошоци и незадоволство меѓу интерната и екстерната средина на ор-
кај вработените. ганизацијата. Поради тоа, организациите мо-
ра да се приспособуваат, така што ќе ја мену-
Дизајнирањето на структурата што одго- ваат стратегијата и целите, а потоа и органи-
вара на организацијата претставува голем зациската структура.
предизвик за менаџерите. Секоја форма на
дизајнирање има свои предности и недоста- Истражувањата покажуваат дека денес
тоци. Задачата на менаџерите е во процесот во поголем дел од современите организации
на дизајнирањето да оценат колку потенција- во подем е т.н. ситуациски дизајн, односно
лите на избраниот модел е адекватен на ситу- менаџерите при дизајнирањето на организа-
ацијата во која се наоѓа организацијата, со цијата да се однесуваат во согласност со ба-
цел максимално искористување на преднос- рањата од ситуацијата. Ставот е дека не пос-
тите и минимизирање на недостатоците. Со тои најдобар дизајн, односно дека сè зависи
оглед на тоа што во практиката нема чисти од ситуацијата. Тоа значи дека при дизајни-
модели, изборот на организацискиот дизајн рањето на ефикасна организација менаџе-
се сведува на одлука на менаџерот за тоа да- рите мора да земаат предвид голем број фак-
106
Види повеќе во делот „Организациски дизајн“ на
стр. 187
268
тори. Меѓу позначајните се: староста и голе- произлегува моделот на организацискиот ди-
мината на организацијата, технологијата која зајн, како што е прикажан.
таа ја користи, опкружувањето во кое се вр-
ши дејноста, стратегијата што се применува Дизајнирањето на структурата на органи-
во реализацијата на нејзините цели, стилот зацијата за менаџерите претставува работа
на лидерството и организациската култура и на circulus vitiosus107. За нив, секој пад на ор-
др. ганизациските перформанси е сигнал дека
за неусогласеност меѓу структурата и ситуа-
Значи, целта на организацискиот дизајн цијата и дека е потребно прилагодување и
се високите перформанси на организацијата редизајнирање на структурата, што подраз-
(продуктивност, ефикасност, квалитет, сатис- бира преиспитување на нивото на диферен-
факција на вработените, развој, опстанок). цијација, интеракција и редизајн на парамет-
Од меѓуодносите на наведените фактори, рите.
Дијаграм 36. Модел на организациски дизајн
Сите организации, со растот и развојот, ја

забелешка менуваат својата структура. Сите започнуваат
со едноставна структура, која прераснува во
функционална, а таа во некоја форма на биро-
наместо кратија, за денес да имаме мноштво модели за
дебирократизирање на структурите, кои во
заклучок суштина претставуваат трансформација на го-
лемите бирократии во поголем број мали биро-
кратии.
107
лат. маѓепсан круг
269
10 ОРГАНИЗАЦИСКО
ВО БИЗНИСОТ
глава 10. организациско однесување во бизнисот
1. БИЗНИС ОДНЕСУВАЊЕ
НА ЧОВЕКОТ
1.1. Вклучување на човекот во бизнисот

Како потенцијален творец и мислител кој ги разоткрива можностите да се изрази, да се развие
и да ги оствари своите замисли на сопствен начин, секој човек дејствува во рамки на одредено оп-
штествено опкружување кое има одредено влијание врз неговите природни и творечки способ-
ности. Својата природна потреба да се изрази, борбата да се развие и тежнеењето да ги оствари
своите замисли, човекот ја иницира во општествената средина, во која човекот и ја реализира. От-
таму, средината е таа која преку институциите на системот е обврзана да го овозможи изразување-
то и развојот на творечките способности на луѓето, да ја разбуди и мотивира вербата за успех што
ја поседува секој човек, да ја образува и да ги осмисли начините и можностите за творење, учење
и живеење.
Оспособувањето на луѓето да ги следат промените, да ги апсорбираат знаењата и вештините
и, конечно, да ги применат во практиката се гледа преку претприемништвото и развојот на бизни-
сот во општеството. Техничкиот прогрес ја наметнува потребата од што поголеми специјалистички
и управувачки иновации во знаењето на луѓето.
Промените што настанаа во општеството во последните децении несомнено создадоа големи
простори за изразување на способноста на поединците како претприемачи и претприемничките ти-
мови во организациите. Радикалните научно-технички и технолошки промени што носат нови соз-
нанија и огромни количества информации претставуваат сложен проблем за апсорпциската моќ на
човекот во општеството и развојот на организациските односи.
Претприемништвото и претприемничката
практика, практиката на бизнис активностите,
изобилуваат со примери на успеси на претприе-
мачите, но и со мошне ризични потфати кои дове-
Претприемништвото и дуваат до неуспех, до пропаст на организацијата,
свесноста за ризици до губење на капиталот, на сопственоста, на имо-
тот.

Недоволно изградените пазарни организа-
Претприемништвото подразбира циски односи предизвикуваат бројни ризици: па-
свесност за бројни ризици со зарни ризици врз основа на понудата и побару-
несакани последици. Ризикот е вачката, бизнис ризици врз основа на суштината
составен дел на претприемничката на претприемничкиот зафат, ризици врз основа
активност на човекот, со оглед на тоа на неизвесноста и нестабилноста на стопанските
што комбинацијата на факторите на движења, финансиски ризици, политички ризици
производство и нивната пазарна
и друго.
валоризација секогаш е проследена
со неизвесност за соодносот меѓу
Од истражувањата на бројни автори и обил-
очекуваните приходи и вложениот ната емпириска подлога произлегува сознанието
капитал со остварените расходи. дека неодминлива е улогата на човекот и улогата
на државата во создавањето на општествено-па-
зарните системи и институционално-системските
273
услови за работа и раст на бизнис човекот, претприемничкиот раст на малите и средните бизниси
и растот и развојот на бизнис економијата.
1.2. Основни поими во бизнисот

Средства за работа. Животот на човекот е врзан со задоволување разни потреби, како потре-
бата од храна, облека, живеалиште и разни други потреби поврзани со социолошкото опкружува-
ње. Овие потреби човекот ги задоволува преку трошење разни материјални добра со работа. Ра-
ботата човекот ја извршува во помали или поголеми заедници. Но, за сето тоа на човекот му требаат
средства со кои ќе работи - капитал.
Во поширока смисла на зборот, средствата за работа се групираат како: средства на трудот
(земјиште, градежни објекти, орудија за работа, уреди), предмети на трудот (материјали и сурови-
ни), а во потесна смисла, тргнувајќи од нивната различна функција во директното работење на чо-
векот, средствата за работа се групирани во постојани и обртни средства. Тие имаат различни уло-
ги во работењето. Процесот во кој човекот, со помош на средствата за работа, создава нови мате-
ријални добра и организира создавање нешто ново - материјално добро, се нарекува производ-
ство.
Резултат на производството е новосоздаденото материјално добро - нов производ. Меѓутоа,
човекот не работи само за да произведува нешто, туку со својата работа тој создава и услуги и врши
многу други активности. За таа потреба, во организираниот стопански субјект (претпријатие, тргов-
ско друштво, компанија) се користат постојани и обртни средства. Основен критериум за оваа по-
делба на средствата за работа е нивната трајност и нивната улога во работењето на организација-
та.
Постојаните средства служат за извршување на работите на подолг временски период. Оп-
што земено, во постојани средства се вбројуваат: земјиште, градежни објекти, орудија за работа,
уреди, опрема, транспортни средства. Тие се јавуваат преку разни форми на вложувања: материјал-
ни, нематеријални и финансиски. Постојаните средства во материјална форма го покриваат капа-
цитетот на организацијата. Тие ја определуваат нејзината производна и услужна дејност. Постоја-
ните средства во нематеријални форма се изразуваат преку патенти и лиценци, а постојаните сред-
ства во финансиска форма се изразуваат преку долгорочните кредити и долгорочните хартии од
вредност (акции и пари).
Обртните средства учествуваат во создавањето на новиот производ или услуга така што се
трансформираат од една во друга форма. Општо земено, во обртни средства се вбројуваат матери-
јалите и суровините. Нивните основни својства се постојано да се менуваат во однос на формата,
изгледот, својствата, намерата и вредноста, а нивното трошење да е целосно и одеднаш - во еден
работен процес се наоѓаат во постојано кружно движење. Во стоков облик, обртните средства се
изразуваат преку материјали со кои сеуште се работи и преку изработени производи кои не се про-
дадени.
Трошоци. Трошоците претставуваат вредност на средствата потрошени во работењето изра-
зени во пари. Во поширока смисла на зборот, тука спаѓаат и расходите. Трошоците се составен
елемент во работењето на организацијата. Тие се планираат за да можат да се согледаат идните
очекувања во однос на успехот во работењето. Како наметната категорија од страна на човекот
цол да се согледа економијата во работењето, тие најчесто можат да се набљудуваат како природ-
ни, фиксни и варијабилни, директни и индиректни и друг вид трошоци.
Успех во работата. Успехот во работата, како резултат на искористеноста на внатрешните
фактори на организацијата, се означува со поимот ефикасно работење, а успехот потврден од
страна на надворешните фактори се означува со поимот ефективно работење. Одберената и усо-
гласена ефикасност и ефективност на организацијата даваат добри резултати во нејзиното работе-
ње. Поимот на ефикасно работење го означува нивото на успешност во работењето како резултат
на што подобра искористеност на основните фактори во процесот на производството или услугите,
274
а поимот на ефективно работење претставува подготвеност и можност правилно да се одредат и

реализираат целите на работењето како гарант за успешно работење, при што големината на успе-
хот се мери преку вкупниот приход.
Индикатори за ефикасно и ефективно работење претставуваат мерила со кои се утврдува
успешноста во работата. Такви индикатори се продуктивноста на трудот, економичноста на рабо-
тењето и рентабилноста во работењето.
Финансии. Поимот финансии го означува збирот на постапки преку кои се обезбедуваат и на-
сочуваат паричните средства наменети за вложување, а поврзани со остварување одредена работа.
Сите средства за работа се резултат на одредени вложувања. Деловните финансии можат да се
обезбедат со користење на разни извори. Секое средство има извор со кој се покрива, сопствен
или туѓ.
Стопанска евиденција. Стопанската евиденција претставува посебен вид евиденција, која се
состои од бележење (следење) на појавите и промените во доменот на материјалното производство
или услугите. Стопанската евиденција се дели на: оперативна, статичка и сметководствена. Во рам-
ките на тоа, сметководството претставува посебен вид стопанска евиденција, чиј предмет на регис-
трирање и обработка се податоците поврзани со работењето, а се причина за промени во големи-
ните или составот на средствата за работа или нивните извори. Сметководството е регистар и обра-
ботувач на промените во работењето со средствата и нивните извори, а воедно ги дефинира и точ-
ните вредности на средствата и изворите. Најзначајни сметководствени документи се билансот на
состојбата (кој ја искажува положбата на средствата и изворите на одреден ден) и билансот на ус-
пехот (кој служи за да се пресмета финансискиот резултат на организацијата).
275
2. МАРКЕТИНШКО ОДНЕСУВАЊЕ
НА БИЗНИСОТ
2.1. Концепциски основи на маркетингот

Маркетингот се дефинира како посебна философија или концепт за остварување на целите
на организациите преку ориентацијата на нивниот производен или услужен процес кон потребите
и желбите на потрошувачите. Во функција на маркетингот, планирањето значи дефинирање на це-
ли и задачи за нивно остварување на наведените цели, а организацијата се дефинира како основен
систем во кој се обезбедува поделба и координација на активностите на најдобар можен начин за
ефикасно и ефективно остварување на планираните цели.
Квалитетното извршување на концептот на маркетингот е во директна зависност од правил-
ниот избор на организацискиот модел. Во тој контекст, треба да се земе предвид големината на
организацијата, нејзиното значење на пазарот, основните карактеристики на пазарот, конкурен-
цијата на пазарот и видот и асортиманот на производството.
Концептот на маркетингот секогаш започнува и завршува со потрошувачите и секогаш е повр-
зана со постоењето развиен пазар на кој дејствуваат пазарните законитости. Насочувањето на мар-
кетингот се однесува повеќе кон задоволување на интересите на купувачите отколку на бизнисот.
Маркетингот ги гради своите активности преку програмска ориентација на производството и услу-
гите, така што се појавува како испорачувач на програмски одлуки на организацијата. Креациите
се негова суштинска цел. Со тоа, маркетингот се поставува во улога на овозможувач на ефикасното
и ефективното работење во организацијата. Истражувањата говорат дека постои врска меѓу дизај-
нирањето на организацијата во соодносот меѓу нејзините перформанси и маркетингот (дијаграм
37).
Маркетингот е составен од следниве елементи: производ или услуга, дистрибуција, пласман,
промоција и цена на чинење. Сите овие имаат функција на контролни фактори во концептот на
маркетингот. Маркетингот го чинат нематеријални елементи: пазарот, културата, опкружувањето.
Важноста за потребата од примена на маркетингот во организацијата може да се согледа преку
нејзините цели за подобрување на позицијата на пазарот, откривање нови пазари за постојан про-
извод и услуга, воведување нови производи и услуги на пазарот и планирано повлекување од од-
реден пазар.
Истражувањата на маркетингот опфаќаат: анализа на пазарот, дистрибуцијата, потребите на
потрошувачите, цените, економската пропаганда и друго. Најчестите методи во истражувањата на
маркетингот најчесто се сведуваат на прашалници, анкети, телефонски повикувања, неформални
комуникации, следење на јавно презентираните податоци, електронски информации и друго. Нај-
честите форми преку кои маркетингот се препознава во јавноста се рекламите, продажбата и про-
моцијата.
276
Дијаграм 37. Стратегија за дизајнирање на организацијата

во соодносот меѓу нејзините перформанси и маркетингот
Кога се воведува нов производ, во основа, маркетиншкото управување со него може да се

спроведува врз основа на три типа структура: вертикална, триангуларна и хоризонтално-тимска.
Вертикалната структура ја сочинуваат директорот на производот, заменикот на директорот и
помошникот на директорот, од кои сите имаат посебни ингеренции и функции, а остваруваат ме-
ѓусебна соработка во извршувањето на поставените задачи.
Триангуларната структура се состои од еден директор на производот и специјализирани по-
мошници на директорот, кои се грижат за истражување на маркетингот, за маркетингот на комуни-
цирањето и за некои други активности маркетингот.
Хоризонтално-тимската структура се состои од директор на производот и повеќе специјалис-
ти во и надвор од маркетингот, како што се претставници и раководители на продажба, развој, ин-
женеринг, сметководство и истражување на маркетингот. Директорот на пазарот го планира разво-
јот и воведувањето нови производи заедно со претставниците од клучните ресори на организаци-
јата.
Кога станува збор за воведување нови производи на пазарот, структурата на маркетингот мо-
же да се формира како комбинација меѓу организација според производ и организација според
пазар. Ова особено се применува кај организациите што планираат различни производи на различ-
ни пазари. Иако овој принцип вклучува повеќе материјални средства, тој дава можности за детер-
минирање стратегија и планирање на можностите што ги нуди новиот производ во предвидувањето
на вкупниот износ на продажбата.
277
2.2. Меѓународен маркетинг

Од посебно значење во меѓународниот маркетинг се факторите на средината, изразени преку
побарувачката и конкуренцијата. Факторите на странската средина го определуваат стратегиското
однесување на секоја организација во согласност со нејзината реална конкурентска способност.
Поради систематичност и поголема прегледност, најдобро е факторите на странската средина да
се групираат на следниот начин:
 географско-демографски фактори (региони, големина, клима, популација, разместеност на
суровините и други географски обележја);
 општествено-политички фактори (општествено-политички систем, партиски систем, внатреш-
на политика, надворешна политика);
 економско-развојни фактори (степен на развој, стапка на раст, технолошки развој, животен
стандард, увозна зависност);
 социо-културолошки фактори (јазик, образование, стил на живот, религија, уметност, комуни-
кација меѓу луѓето, организациска култура, национална култура).
Од аспект на организацијата, за маркетиншкото одлучување значајни се следниве карактерис-
тики на странската средина: екстерноста на факторите, реалната и потенцијалната релевантност
на влијанието на факторите на маркетингот врз средината, нивото на неизвесност и ризик, односно
севкупната комплексност на делувањето на факторите на странската средина.
При изборот на најповолната маркетиншка варијанта за странска средина треба да се респек-
тираат потребите, желбите и куповната моќ на странските граѓани. За да биде успешен на пазарот
во маркетиншка смисла, производот истовремено треба да ги реши (хармонизира) односите меѓу
естетиката, економијата, регулативата и ергономијата. Сите тие можат да имаат посебни димензии
во меѓународни размери и своја посебна чувствителност.
Меѓународно ориентираната организација треба да ги конципира и да ги претстави своите
производи на странскиот пазар со максимално почитување на одделните фактори на дадената сре-
дина, кои можат да влијаат врз начинот на користење на одредениот производ, како и врз прифат-
ливоста на неговиот дизајн.
При изборот на најповолна варијанта за маркетинг на просторот каде треба да се пласираат
производите, треба да се респектираат следните фактори:
 факторите на побарувачката и преференциите на потрошувачите (општи и посебни фактори);
 факторите на конкуренцијата (конкурентски дилеми, активна политика);
 стандардизацијата на производот во меѓународни или глобални (светски) рамки;
 индивидуализацијата и прилагодувањето на производот (максимално почитување на разлики-
те во односите).
Активностите на меѓународниот маркетинг можат да се конципираат врз две основни димен-
зии: диференцијација и интеграција. Диференцијацијата овозможува поделба на работите во орга-
низацијата или комбинирање на задачите во сектори, а интеграцијата овозможува здружување на
средствата, како и контрола и координација на специјализираните улоги за постигнување на оп-
штите организациски цели.
278
3. ПРЕТПРИЕМНИЧКИ
ОДНОСИ ВО БИЗНИСОТ
3.1. Претприемништвото во пазарните општества

Современите пазарни стопанства што доминираат во светскиот економски поредок се,
главно, производ на организациските односи на претприемништвото. Денешните показатели за
степенот на достигнатиот развој на одредени земји или, пак, за нивното учество во меѓународната
трговија не би биле такви какви што се ако оваа движечка сила не го дава својот удел и печат во
целината на економските движења и организаци-
ски процеси во општеството воопшто.
Во функционирањето на претприемништвото
Претприемништвото како
од големо значење е улогата на државата. Ова осо-
фузија од талент, идеи, бено се однесува на потребата за создавање прет-
капитал и знаење приемнички амбиент. Појавата на претприемниш-
твото е производ на одреден период од развојот

на општествените, социо-економските, културните
Претприемништвото претпоставува и политичките прилики. Претприемништвото под-
фузија од талент, идеи, капитал разбира експанзија на стопанството проследено
и знаење и непосредна поврзаност со структурни промени во квалитетот и составот на
на овие елементи во единствен финалното производство. Претприемништвото во-
процес во рамките на економскиот
ведува фундаментални промени во структурата на
систем на секое општество.
бизнисот и развојот на општеството. Одделни др-
Разбирањето на одделните елементи жави развиваат сопствени иновативни индустри-
во процесот на создавање на ски стратегии за развој на претприемничките ак-
претприемништвото и неговото тивности и развој на технологијата во одделни об-
влијание врз економскиот развој ласти.
се гледа преку факторите на
Перспективите на развојот базирани врз
производство и структурата
на бизнисот.
претприемничките активности на малите и средни
бизниси, како и врз интерпретприемничките актив-
ности во големите бизниси се јасни и потврдени во
практиката на развиените пазарни стопанства.
3.2. Претприемништвото и развојот на бизнисот

Претприемачот е личност кој организира комбинација на факторите на производство (ресур-
сите, трудот, материјалите и други вредности) и во тој процес ги зголемува ефектите од нивните
поранешни вредности, воведувајќи промени, иновации и нов поредок.
Претприемачот е, пред сè, размислувач и пресретлив работник. Тој ги согледува можностите
за нов производ, за нова услуга, за иновации, за нов начин на решавање на некое прашање, но ис-
товремено презема активности, односно работи на остварување на она што го согледува и прави
сè за да го оживотвори, поднесувајќи ги сите ризици поврзани со обезбедувањето профит и е склон
кон создавање зголемени вредности.
279
Постојат повеќе пристапи во истражувањата на личноста на претприемачот, но постојат две

глобални насоки за поврзаноста на претприемништвото и развојот кои најчесто се присутни.
Првиот пристап тргнува од незаменливата улога на поединецот во остварувањето и креира-
њето на бизнисот, односно тргнува од фактот дека структурата на бизнисот е детерминирана од
претприемачот, под што се мисли на неговите вродени индивидуални способности за претприем-
ништво. Тргнувајќи од индивидуалните карактеристики на претприемачите, одлуката за вршење
бизнис е индивидуален настан.
Вториот пристап тргнува од поширокото општествено опкружување, односно од фактот дека
мотивацијата за влегување во бизнис, што е основа на претприемничко однесување, е резултат на
мноштво меѓусебно поврзани фактори. Самата појава на претприемништвото и создавањето нови
бизнис потфати, покрај индивидуалните преферирања, е резултат и на други услови на опкружува-
њето (социоекономски, социокултурни и други).
Филозофијата на претприемништвото во пазарната економија, покрај тоа што ги создала го-
лемите корпорации и бројните мали и средни бизниси, сите нив ги направила адаптибилни и флек-
сибилни организации. Мошне значајна карактеристика на претприемништвото е т.н. развојна ди-
мензија за организациите каде што тоа постои, за разлика од организациите без претприемнички
карактеристики.
3.3. Претприемнички процес

Во вршењето на својата функција, претприемачите, всушност, остваруваат одредени законо-
мерни движења, кои, гледани во целина, можат да се наречат претприемнички процес. Самото ор-
ганизирање, движење, започнување и преземање активности што завршуваат со донесување одлу-
ка со која се започнува претприемничкиот бизнис, може да се нарече организиран претприемнич-
ки систем или претприемнички процес.
Во организираниот претприемнички систем се вклучени многу повеќе елементи отколку само-
то решавање на проблемите и постапките за започнување нов бизнис. Претприемачот во одредена
динамика мора да ги открие и да ги оцени можностите што како движечка сила ќе го поведат на-
таму и ќе му овозможат да креира нешто ново.
Според Роберт Хисрич108, организираниот претприемнички процес може да се подели во че-
тири фази:
 идентификација и оценка на можностите;
 развивање бизнис план;
 определување на потребните ресурси;
 справување со претприемничките активности.
Сите овие фази меѓусебно се поврзани, иако и натаму можат да бидат расчленувани и да прет-
ставуваат делови од еден потфат, што може да се прикаже како на табела 15.
108
анг. Robert Hisrich, познат експерт за претприемништво. Во неговиот фокус на интересирање е теоријата на
претприемништвото и методите за формулирање, планирање и спроведување нови потфати. Книгата „Претприемништво“
(“Entrepreneurship”) од 2002 година, во коавторство со Мајкл Петерс, ги третира сите аспекти на претприемничкиот
процес, почнувајќи од пронаоѓањето деловни идеи и проценка на можностите и завршувајќи со вистинско управување на
компанија во раст.
280
Табела 15. Фази на организиран претприемнички процес
идентификација на развивање на управување со

потребни средства
можностите бизнис планот организацијата
карактеристики и
создавање и траење на постојани средства управувачки менаџмент,
големина на
можности во организацијата стил и структура
пазарниот сегмент
недостаток на
реална и проценета средства клучни варијабли за
план на пазарот
вредност на можностите и извори за нивно успех
обезбедување
потребно пристапи до идентификувани и
ризици и приходи
производство потребните средства потенцијални проблеми
можност на личните финансиски план обезбеденост
систем за контрола
вештини и цели и потреби на средства
состојба на форма на ставање во функција
конкуренцијата организацијата на средствата
дополнителни
позиционирање пласман и испорака
средства
стратегија за настап на производот
(непредвидени)
Претприемништвото, само по себе, не е инвестиција, иако ја содржи во себе, односно ги обе-

динува активностите на проценител и активен преземач на ризикот. Од тие оценки на можностите
зависи и неговото оживотворување и валоризирање.
Студиите во кои се истражува и анализира претприемништвото укажуваат на тоа дека постојат
големи разлики во потенцијалите и растот на претприемничките бизнис активности во различни
земји.
281
4. МАЛ, СРЕДЕН И ГОЛЕМ БИЗНИС
4.1. Карактеристики на малиот и средниот бизнис

Поимот мал и среден бизнис различно е дефиниран во секоја земја одделно, а во зависност
од потребите и задачите на макроекономската политика. Класификацијата на стопанските субјекти
на микро, мали, средни и големи е утврдена и извршена според различни критериуми, како на при-
мер: бројот на вработени, финансискиот резултат, вредноста на основните средства, прометот и
слично. Овие критериуми се утврдуваат со закон, банкарски ставови, владини одлуки и друго.
Во светот постојат неколку типови мали бизниси кои вообичаено (според најшироката подел-
ба во светски рамки), се делат на:
 традиционални, во кои спаѓаат бизни-
сите од областа на занаетчиството, тр-
говијата, угостителството и градежниш- Значење на малото и
твото; средното стопанство
 супконтракторски, во кои спаѓаат биз-
нисите поврзани во синџирот на произ-
водството, како што се набавувачите на Малото и средното стопанство,

делови, суровини и други производи во кое се препознаваат малите
кои се вградуваат во рамките на голе- и средните организации,
мите бизниси; претставува многу значаен сегмент
 иновативни, во кои спаѓаат бизнисите на стопанската структура на сите
од современ тип, кои најчесто се од об- развиени земји, а во земјите кои се
ласта на информатиката, комуникаци- наоѓаат во транзициски процеси
ите, биотехнологиите, електрониката и на стопанисување кон отворено
пазарно стопанство, тоа претставува
услугите.
еден од клучните фактори на
Во Европската унија, дефинирањето на преструктуирањето.
секторот на мали и средни бизниси, согла-
сно препораките на Европската Комисија109, Заради многубројните економски
го подразбира следново: микро бизниси вра- карактеристики, особено во областа
ботуваат помалку од 10 лица, малите бизни- на создавањето нови работни места
и зголемувањето на вработеноста,
си вработуваат помалку од 50 лица, а сред-
диверзификацијата на
ните бизниси вработуваат помалку од 250 ли- производството, како и
ца. зајакнувањето и заострувањето
Освен овој критериум, треба да се задо- на конкуренцијата на пазарот,
воли уште еден од двата критериуми: особено малото стопанство станува
 фиксната актива да изнесува најмалку една од приоритетните цели на
до пет милиони евра за малите, а двае- националните политики за развој
сет и седум милиони евра за големите во светот на развиените и помалку
бизниси; развиените земји, како и во земјите
во транзиција.
 вкупниот приход во малите бизниси да
изнесува најмногу до седум милиони ев-
109
За дефинирањето на секторот на мали и средни бизниси, согласно препораките на Европската Комисија, види преку
Прилог 22 на стр. 367.
282
ра, а до четириесет милиони евра за средните бизниси (дополнителен критериум е можноста

25% од сопственоста на малите и средните бизниси да припаѓа на некој голем бизнис).
Покрај ова, одделни земји користат и дополнителни класификации. Така, на пример, Фран-
ција, во секторот на малите и средни бизниси ги вклучува организациите со најмногу 200 врабо-
тени, а во Италија постои посебна квалификација во рамки на секоја стопанска дејност, во која,
според бројот на вработените, малите индустриски организации се разликуваат од малите услужни
организации.
Во Македонија, согласно Законот за трговските друштва, се врши класификација на големи,
средни, мали и микро претпријатија, во зависност од бројот на вработените, годишниот приход и
просечната вредност на вкупните средства по годишните сметки во последните две години (пре-
сметковни години) и тоа на следниот начин:
1. Во микро претпријатија се вбројуваат правните лица кои во секоја од последните две пре-
сметковни години, односно во првата година од работењето ги задоволиле следниве два критери-
уми:
 просечниот број на вработените, врз основа на часови на работа да е до десет работници;
 остварениот бруто-приход од кој било извор да не надминува 50.000 евра во денарска про-
тиввредност.
Во случај на неможност за распоредување на микро субјектите, односно кога двата критери-
уми се различни, тогаш субјектот се распоредува како мал.
2. Во мали претпријатија се вбројуваат правните лица кои во секоја од последните две пре-
сметковни години, односно во првата година од работењето задоволиле најмалку два од можните
три следни критериуми:
 просечниот број на вработените врз основа на часови на работа да е до 50 работници;
 годишниот приход да е помал од 2.000.000 евра во денарска противвредност;
 просечната вредност (на почетокот и на крајот на пресметковната година) на вкупните сред-
ства (во активата) да е помала од 2.000.000 евра во денарска противвредност.
3. За средно претпријатие се смета субјектот кој во секоја од последните две пресметковни
години, односно во првата година од работењето ги задоволил најмалку два од можните три след-
ни критериуми:
 просечниот број на вработените врз основа на часови на работа да е до 250 работници;
 годишниот приход да е помал од 10.000.000 евра во денарска противвредност;
 просечната вредност (на почетокот и на крајот на пресметковната година) на вкупните сред-
ства (во активата) да е помала од 11.000.000 евра во денарска противвредност.
Во случај на неможност за класифицирање на малите и средните субјекти, односно кога сите
три критериуми се различни, субјектот се распоредува како среден.
4. Стопанските субјекти кои не се распоредени во мали и средни претпријатија стекнуваат
статус на големи претпријатија.
Во секој случај, во сите земји што имаат за цел развој на приватната иницијатива и претприем-
ништвото, развојот на малото стопанство има приоритетно место во макроекономската политика.
Економските карактеристики на малиот и средниот бизнис се од голема важност за побрзиот
развој на претприемништвото. Малиот и средниот бизнис, а особено малиот е објективна нужност
и располага со следниве економски карактеристики:
 дава траен импулс на севкупниот општествено-економски развој на општеството, поради што
добива приоритетна улога во создавањето на економски организирани односи во современи-
те економски движења - го помага решавањето на проблемот со невработеноста, производ-
ството и стопанството растат, социјалните последици се намалуваат;
 овозможува развој на претприемничка иницијатива и креативност, преку тоа што овозможува
економски натпревар, ја одржува конкуренцијата на пазарот и тендира кон создавање богат-
ства во општеството во целост;
 создава релативно евтини работни места, затоа што со помал обем на финансиски средства
може да се започне самостојно стопанисување, во кое општите трошоци фиксни и варијабил-
283
ни) се помали, а истовремено, заради економичност во обемот, спојува повеќе функции во ед-
но лице (менаџер, сопственик, планер, производител, комерцијалист и друго);
 поконкурентен е на пазарот и влијае врз зголемувањето на конкурентноста на големите бизни-
си, а со тоа и на стопанството во целост, затоа што има важни економски функции во создава-
њето производи и услуги, економската поделба на трудот го прави флексибилен, пополнувај-
ќи ги празнините на пазарот, а субјектите што го водат се жилави, витални и снаодливи во теш-
ки услови на стопанисување како резултат на постојните промени и иновации преземени од
максимизирање на доходот;
 полесно го поднесува деловниот ризик поради помалиот обем на вложен капитал;
 стануваат кооперативни и супконтрактори на големите бизниси и произведуваат дел од нив-
ните производи за кои овие не се заинтересирани
 најчесто користи домашни суровини и расположливи ресурси и ги задоволува потребите на
локалниот пазар, овозможува порамномерен регионален развој на земјата, а со тоа и севкупен
стопански развој;
 со својата флексибилност, мобилност, виталност, разновидност, како и примената на технич-
ко-технолошките иновации и форми на организирање, станува значаен фактор за супститу-
ција на производи и услуги на домашниот пазар со сопствено производство, истовремено ра-
ционално користејќи ги потенцијалите на производните фактори;
 функциите полесно се извршуваат, затоа што голем број функции се обединуваат во едно ли-
це, структурата на управувањето е поедноставна, процесот на одлучувањето е покус, побрз и
поефикасен, а ефектите се поголеми во однос на големите бизниси;
 произведуваат разновидни иновации, пронајдоци, патенти, со што стануваат значаен чинител
во развојот на стопанството, дел од нив прераснувајќи во големо стопанство;
 ја амортизира нестабилноста на националната економија и со својата конкурентност го зго-
лемува општото ниво на ефикасност на стопанството, влијаејќи врз развојот на конкурентната
способност на пазарот и зголемувањето на ефикасноста и создавањето услови за благосос-
тојба во општеството, така станувајќи интегрален дел на стопанската структура.
Феноменот на стопанскиот развој на малото стопанство во секоја земја одделно има свое мес-
то во развојната економска политика и, во зависност од утврдените приоритети, ја јакне неговата
улога во развојот на стопанството и општеството во целина. Затоа, особено во земјите во транзи-
ција, на малото стопанство му се придава една од клучните улоги во преструктуирањето на стопан-
ството и на неговата хармонизација во процесот на преоѓање кон пазарно стопанисување.
Малото стопанство во литературата е несоодветно елаборирано како посебен феномен и сег-
мент на стопанската структура, иако претприемништвото како синоним за малото стопанство е ис-
тражувано уште во XVIII век. Важноста за развојот на малите стопански субјекти во модерното па-
зарно стопанство е голема заради многубројни причини и функции:
 тие се значаен фактор за создавање услови за вработување, со што придонесуваат за нама-
лување на невработеноста;
 тие го зголемуваат степенот на конкурентноста, затоа што имаат влијание врз сите стопански
сектори и постојни субјекти;
 тие се значајно средство за технолошки иновации и за проширување и примена на нови техно-
логии со амбиција да станат средни и големи субјекти.
На крајот од XX век, истражувањата и практиката го отвораат прашањето за актуелноста на
развојот на малото стопанство во услови кога транснационалните компании се доминантни во свет-
ското стопанство и кога глобализацијата на светската економија претставува универзален тренд.
Трендот на малото стопанство е неговата интернационализација (извозни промоции, едукација, ме-
наџирање). Затоа, дотолку повеќе, важноста на развојот на малото стопанство е предмет на посто-
јани анализи, програми, стратегии, макроекономски политики, индустриски политики, научни ис-
тражувања и опсервации.
Високоразвиените земји, по економската рецесија на почетокот на 70-тите години од XX век,
со активна економска политика ги поддржуваат и ги помагаат претприемничките иницијативи и
284
креативноста на поединците и нивната мотивираност за стопанисување, што резултираше со над

70% од севкупната вработеност и над 90% од вкупниот број стопански единици да се од областа
на малото стопанство. Покрај бројните бариери (нематеријални и материјални), постојат бројни ус-
пешни модели за развој на малото стопанство (Италија, САД, Велика Британија).
4.2. Карактеристики на големите бизниси

Една од најзабележителните карактеристики на претпријатието е неговата големина. Оваа
карактеристика е постојан интерес на науката, политиката и јавноста. Во однос на организациска-
та големина, ставовите на современата научна мисла се профилираат на следниов начин:
 нема научна порака за тоа како една национална економија да се структуира според големи-
ната на субјектите, ниту, пак, препорачлива структура на субјектите според големината;
 не постојат универзални погледи за тоа што би се сметал за голем, среден или мал субјект;
 покрај многуте расправи за критериумите за мерење на големината на субјектите, никогаш на
нив не се гледа како на статички или стагнантни организациски системи (ентитети);
 организациската големина се разбира како динамична категорија, која се менува со текот на
времето и променетите услови, приспособувајќи го растот на тие услови (таа се раѓа, расте и
старее);
 како резултат на растењето на субјектот, се усложнува неговото управување;
 преку организиран менаџмент, во кој постои богат фонд на научно знаење, менаџментот ги
планира и води организациските промени, ја приспособува големината кон променетите усло-
ви на растот или се справува со кризите на организациската големина;
 современите услови ја наметнуваат потребата од владина поддршка на субјектите во фазата
на нивното настанување (организациско раѓање), како поддршка на почетниот бизнис;
 современите услови ја наметнуваат потребата од владина поддршка во процесите на пре-
структуирање на големите субјекти.
Меѓутоа, за програмски потреби, како што е класификацијата на ниво на национална еконо-
мија, дејност или сектор, како и за анализа на структурата на индустриите и целата економија, се
препорачуваат конкретни мерила. Такви се следните вообичаени критериуми: големина на про-
дажбата, големина на остварената добивка, големина на средствата, бројот на вработените, пазар-
ното учество на организацијата, степенот на концентрација.
Потребата за настанување на големите бизниси во структурата на стопанисувањето се објас-
нува преку следните аспекти:
 Растот - затоа што тоа значи внесување нови ресурси, а може да се сфати и како акција на ме-
наџерот да оствари такви промени во кои ќе се избегне опаѓањето и колапсот на системот.
Организацијата претставува отворен систем кон опкружувањето, па менаџментот прифаќа
стратегија на раст со цел да стекне поголема конкурентност од другите ривалски организа-
ции, односно да стекне поголемо пазарно учество во гранката. Со растот се зголемува кон-
тролната моќ во опкружувањето, се врши притисок врз набавувачите, се врши притисок врз
политиките на владата и друго.
 Закономерност на економијата на обемот - големите организации произведуваат големи ко-
личини производи со ниски фиксни трошоци по единица производ, но до определена граница
(теорија на трошоци). Слично како и производните, фиксните трошоци се однесуваат и на тро-
шоците на маркетинг, трошоците за истражување, трошоците за остварување на пазарите и
слично. Значи, доколку има доволно ресурси за инвестирање, организацијата би сакала да се
најде на повисока скала на економијата на обемот, за да се искористат економиите поврзани
со самиот обем на производство. Видливо е дека таквите вредности се користат од некои ин-
дустрии - производство на цигари, безалкохолни пијалаци, потрошни добра. Тука се отвора и
прашањето за оптимални односи меѓу големината на инвестициите и перформансите на орга-
низацијата.
285
 Карактер на технолошките процеси - активности можат едноставно да се обавуваат само од

големи организации, на пример, рафинериите, капацитетите од петрохемијата, базната хе-
миска индустрија, фармацијата, автомобилската индустрија, металургијата и друго. Значи, ед-
ноставно не може да се најде рационална технолошка линија за производство на мали коли-
чини на некои производи. Таа објективност во зрелите фази на организацијата многу го отеж-
нува нејзиното преструктуирање на помали организациски целини.
4.3. Менаџирање со големи бизниси

Науката укажува на тоа дека големите организации во зрелите фази на животниот циклус има-
ат потреба од навремено воочување на времето на отпочнување на реконфигурирањето. Практич-
но познати модели за тоа се:
 реинженеринг како реконструирање во кое се намалува технологијата;
 повторно осмислување на организацијата, нејзините цели, дизајн и контрола;
 преструктуирање на работната сила, како лепеза на активности поврзани со редизајнирање
на обемот на вработеноста, политиката на економски и технолошки вишок, преобука итн.
 сопственичко преструктуирање, како поделба на повеќе организациски единици во функцио-
нална целина.
Во теоријата се познати неколку степени (фази) на организациско опаѓање. Тие можат да се
манифестираат на следниве начини:
 заслепеност (неуспех поради ненавремено откривање на промените во опкружувањето - па-
зарно и системско);
 мирување (неуспех при преземањето корективни акции, погрешни очекувања);
 погрешна акција, погрешна одлука за преструктуирање и понатамошно опаѓање;
 криза (неприфаќање на организацијата од страна на опкружувањето, при што се доведува во
прашање нејзиниот опстанок);
 пропаст (организацискиот менаџмент го прифаќа организацискиот крај со безизборност во
стратегијата).
Различни организации имаат различна пазарна позиција и различни технолошки карактерис-
тики, па овој процес дава различни резултати кај различни организации.
Големите и малите бизниси, преку развој на кооперативните односи, според принципот за ку-
попродажба или на долгорочна производна соработка и слични форми на взаемна соработка во
областа на производството, дистрибуцијата, настапот на странски пазари и слично, наоѓаат заед-
нички интерес што, по правило, резултира во евтино и квалитетно производство и услуги (што е
практика во САД, ЕУ, Јапонија).
Она што најчесто не им се исплатува да го произведуваат големите организации, односно она
за што немаат посебен интерес го прават малите организации, кои лесно и релативно брзо се при-
лагодуваат на потребите на пазарот. Така се зајакнува соработката, поврзаноста меѓу малите и го-
лемите бизниси, а поделбата на трудот придонесува за поголема ефикасност во деловното работе-
ње и зголемување на конкурентната способност на стопанството во целост.
Фактот што големите системи по својата природа (затоа што се големи) се бавни во преструк-
туирањата од секаков вид, вклучувајќи и финансирање на нови стопански активности, укажува на
следните потребаи:
 промена на свеста на врвниот менаџмент за брзи одлуки;
 усовршување на вработените преку примена на современи методи на управување во работе-
њето;
 развој на научно-истражувачката работа со формирање центри за таа намена;
 развој и негување взаемна доверба меѓу стопанствениците;
 меѓусебна поврзаност на стопанствениците од големиот и малиот бизнис.
286
Можните форми на соработка и здружување на малите и големите бизниси се разновидни. По-

требно е единствено желба за соработка, взаемна доверба и интерес за заеднички активности во
услови на поволна деловна клима.
287
5. СТОПАНСКИ КАРАКТЕРИСТИКИ
НА МАКЕДОНИЈА ПО
ОСАМОСТОЈУВАЊЕТО
5.1. Македонското стопанство по осамостојувањето

Организациската мисла веќе подолго време го промовира начинот на унапредување на орга-
низациските односи во сопствената средина и кон странство како еден од основните предуслови
за развој на секое стопанство и секоја економија. Тоа посебно се однесува за малите отворени еко-
номии како што е случајот со Македонија.
Македонија спаѓа во редот на малите земји, кои во својот тековен развој се соочуваат со низа
проблеми. Дел од нив се провлекуваат уште од поранешниот општествено-економски систем, а дел
се последица на економските и политички случувања на Балканот во изминатите години.
Напорите да се изгради амбиент за пазарно стопанисување започнаа веднаш по осамостојува-
њето, но од самиот почеток на своето егзистирање како самостојна држава, Македонија беше соо-
чена со тешкотии во меѓународното признавање, што го ограничи и пристапот до меѓународните
пазари на пари и капитал.
Покрај тоа, заживувањето на кревката македонска економија го забавија и неколку потези на
меѓународната заедница. Меѓу нив како најштетни за Македонија се покажаа санкциите на ООН
кон Сојузна Република Југославија (1992-1995 година) и едностраното тотално економско и соо-
браќајно ембарго од Грција (1994-1995 година). Сето ова придонесе за лош економски старт, при
што се забележани лоши економски резултати во периодот 1990-1998 година: индустриското про-
изводство се намали за 47%, а невработеноста достигна стапка од над 40%.
По осамостојувањето, препознатливи карактеристики на македонското стопанство станаа
слабата извозна ориентираност, високата увозна зависност и хроничниот дефицит во билансот на
плаќањето. Овие карактеристики беа присутни и пред осамостојувањето, а потоа, со стеснувањето
на пазарот, само се продлабочија.
Пред осамостојувањето, голем дел од македонското производство се пласираше на един-
ствениот југословенски пазар, поради што распаѓањето на тој пазар и бавната преориентација кон
други пазари многу го погоди македонското стопанство. Од тие причини, југословенскиот простор
и понатаму остана важен надворешно-трговски простор за Македонија. Состојбата во надвореш-
ната трговија суштински не се измени, иако споредбените податоци од билансот на надворешно-
трговското работење пред и по осамостојувањето упатуваа на интензивирање на македонската
надворешна трговија. Значајни разлики, сепак, нема, затоа што, во суштина, дел од она што до 1991
година беше домашен пазар се претвори во странски, а значајно не се променија ниту партнерите,
ниту структурата на трговската размена. Единствено нешто што значајно се промени беше методо-
логијата за евиденција за надворешно-трговската размена на Македонија. Според оваа методоло-
гија, во извозот и увозот се вклучи лон работата110 и се примени бруто-принципот, односно во изво-
зот се вклучи и реекспортот на стоки, што придонесе состојбата навидум да изгледа поинаку. Без
110
герм. lohn, работа во која сите материјали и упатството за работа се испорачани, а останува да се додаде човечкиот
труд
288
разлика на методологијата, хроничниот трговски дефицит во надворешно-трговското работење и

денес постои.
Во 1992 година, поради неможност за финансирање на трговскиот дефицит, Македонија го
ограничи увозот, при што наредната година се оствари значаен напредок на полето на регулира-
њето на финансиско-кредитните односи со странските финансиски институции и се изврши либе-
рализација на надворешната трговија.
Последица на тоа беше стагнација на извозот и зголемување на увозот и, се разбира, зголему-
вање на трговскиот дефицит. Тоа што загрижува во изминатите неколку години е постојаниот по-
раст на платниот и трговскиот дефицит, што упатува на неодложната потреба за елиминирање на
причините за дефицитот, кои, во основа, лежат во неповолната структура на македонското стопан-
ство и на македонската надворешно-трговска размена. Посебно неповолна е структурата на маке-
донскиот извоз, односно извозот на стоки што ја чинат македонската извозна листа и кои не се
многу конкурентни на македонските пазари.
5.2. Македонската надворешно-трговската размена по осамостојувањето

Структурата на македонскиот извоз според стопански дејности од кои потекнуваат произво-
дите за извоз се темели претежно на индустријата, додека земјоделството, шумарството и остана-
тите дејности се многу малку застапени. Позначајни комплекси за странски бизнис се: текстилните
производи, металите, легурите и преработките, тутунот и пијалаците, машините и транспортните
уреди, хемиските производи, кожните производи, електроматеријалите, неметалите и преработки-
те. Овие дејности во вкупниот извоз во 1997 година учествувале со 96%.
Индустриските гранки во кои преовладуваат лон работите значително го намалуваат нето-де-
визниот ефект. Таков случај е со текстилната и кожната индустрија, каде што е многу високо уче-
ството на извозот во доработката на производите. Што се однесува до останатите групи производи,
посебно машините и транспортните уреди, хемиските производи, електроматеријалите и преработ-
ките од метал, тие се произведуваат во капитално, енергетски и трудово интензивни индустриски
гранки, што се одликуваат со висок степен на увозна зависност и кои не даваат можност за зголему-
вање на извозот без соодветно зголемување на увозот. Структурата на извозот според економската
намена е, исто така, неповолна. Речиси половина од извозот го сочинуваат материјали за репродук-
ција, а останатото е за широка потрошувачка.
Регионалната насоченост на надворешно-трговската размена на Македонија се одликува со
голема концентрација на мал број трговски партнери, од кои само неколку се сметаат за стратеги-
ски. Во 1998 година, 86,6% од македонскиот извоз и 78,8% од увозот е остварен само со 14 земји,
што е неповолно за нормално функционирање на стопанството. Во категоријата на стратегиски
партнери можат да се споменат: Германија, Србија, САД, Италија, Грција, Словенија, додека со
останатите земји надворешно-трговската размена е маргинална.
Европската унија е најзначаен пазар за Република Македонија. Но, продорот е тежок, дотолку
повеќе што пазарот на Македонија пред осамостојувањето многу малку тргуваше со европскиот.
При дефинирањето на правната регулатива за регулирање на трговските односи меѓу Македонија
и Европската унија се склучи договор за соработка и трговија. Со овој договор, всушност, се де-
финирани стандардите за договорите на Европската унија со земјите во развој: спогодбата беше
насочена само кон определени категории текстилни производи за кои се применува преференци-
јален режим (првенствено, лон доработките). Значаен напредок во односите со Европската унија
се случи во 2000 година, со давањето дозвола за слободен увоз на стоки на европскиот пазар. Со
либерализацијата на пазарот ќе се создадат услови за интензивирање на соработката со европ-
скиот пазар и поттикнување на странските директни инвестиции. Напорот што Македонија го прави
за проширување на своето присуство на европскиот пазар подразбира размена со повеќе земји.
Надворешно-трговската размена со земјите од Југоисточна Европа по распаѓањето на соција-
листичкиот режим значително се намали, како резултат на промените во начинот на меѓусебното
289
тргување, кое наместо преку клиринг почна да се одвива со конвертибилни валути. Источна и Цен-
трална Европа својата надворешно-трговска соработка ја пренасочија кон Европската унија, а над-
ворешно-трговската размена кон Македонија ја сведоа на минимум.
Македонската надворешно-трговска размена со прекуокеанските земји се фокусира на САД,
каде во 1998 година се реализирани преку 13% од македонскиот бизнис, додека во увозот САД уче-
ствуваше со помалку од 6%. Македонија соработува и со Канада, додека со јужноамериканските и
азиските земји не се остварува позначајна соработка. Постојат бројни причини за тоа, меѓу кои нај-
голема е географската оддалеченост.
Зголемувањето на обемот на размената со прекуокеанските или со европските земји треба да
биде резултат на добро осмислен пазарен настап во конкуренција со висококонкурентни произ-
води. Мора да постои подготвеност за постојано следење на желбите, потребите и барањата на ко-
рисниците и нивно исполнување, со цел да се опстои во борбата на пазарот. Тоа е и предизвик.
290
6. ГЛОБАЛИЗАЦИЈА И
КООПЕРАТИВНИ ОДНОСИ
ВО БИЗНИСОТ
6.1. Економска глобализација

Економската глобализација е феномен што го окупира современиот бизнис. Глобализацијата
е крајно противречен процес, што предизвикува и богатство и беда. Создава слика дека светот еко-
номски се обединува, а видливите процеси на обединувањето имаат регионални карактеристики.
Глобализацијата создава услови на светска економска слобода и политичка демократија. Иако ка-
питалот е тој што го дефинира односот меѓу регионализацијата и глобализацијата, предизвикот на
економската глобализација лежи во надминувањето на регионалните политички интереси на капи-
талот.
Меѓу капиталот и глобализацијата постои ди-
јалектичка врска, заснована на нивното единство
Глобален капитал и спротивности. Капиталот ја поттикнува глобали-
зацијата, а глобализацијата го шири подрачјето на
капиталот. Капиталот се поведува од профитот, а

Капиталот е стожерот на глобалниот глобализацијата овозможува висока концентра-

бизнис, а растежот на интеграцијата ција на капиталот и профитот.
на светските пазари на капитал ги Светското стопанство од три светови функ-
потврдува неговите глобални ционира како полицентричен систем со мултипо-
карактеристики.
ларност во самите светови. Светската економска
Под глобален капитал се подразбира моќ е концентрирана во триполарноста на првиот
капитал кој не познава национални и систем (САД, ЕУ и Јапонија), а светската економска
регионални граници, туку се пласира немоќ е распределена во стратумите на третиот
секаде во светот. свет. Глобализациските економски токови се насо-
чени кон вториот свет, каде се концентрира нова
Суштината на економската
глобализација се состои во сила на светското стопанство.
прегрупирање на светската Класични елементи на светскиот капитал и
економија, составена од национални економски поредок се државите и пазарите. Па-
и регионални пазари, во економија со зарната економија стана цел на реформите во по-
единствен светски или глобален ранешните социјалистички земји, а модерниот
пазар, што би функционирал капитализам произведе модерни квази национал-
независно од националните граници. ни држави, а својата економска моќ ја концентри-
ра во транснационалните компании. Сите овие
елементи поминуваат низ процес на окрупнување
заради зголемување на нивната моќ.
Интернационализацијата на капиталот и производството се манифестира преку ширењето на
географскиот пречник на економските активности. Поместувањето на економските граници на ге-
ографската карта се врши преку лоцирање на економските активности на една компанија во некол-
ку политички идентитети (транснационални компании, странски директни инвестиции).
291
Регионалните интеграции се насочени кон засилување на моќта на новите членки. Смислата

на нивното здружување е стекнување на моќ за диктирање на условите на глобализацијата или за
зајакнување на отпорот кон неа. Современиот регионализам се остварува на ниво на микрорегио-
ни, субрегиони и макрорегиони. За сите нив карактеристична е либерализација на пазарот, врз која
се темели економското обединување на определен простор.
Капиталот е основен агенс за глобализацијата, а најголем предизвик на современиот светски
систем е поставувањето на глобалните светски интереси пред интересите на капиталот. Успехот на
глобализацијата сила зависи од политичката организација на светскиот систем, која за жал е за-
грижувачки несоодветна и не ја подгрева надежта дека светот навистина ќе се интегрира.
6.2. Кооперативно управување со бизнисот

Со глобализацијата, светскиот пазар станува се поповрзан, така што инвеститорите ширум
светот очекуваат во земјите во кои инвестираат, покрај другите аспекти поврзани со перформан-
сите, да сретнат препознатливи концепти на кооперативно управување.
Основни елементи на реформите за подобрување на кооперативното управување на органи-
зациското однесување се состојат од поставување на следните економски фундаменти:
 воспоставување конкурентни пазари, со отстранување на бариерите на влез на нови субјекти
на пазарот, либерализацијата на трговијата и странските вложувања;
 инсистирање на транспарентност преку навремено обелоденување на значајните информа-
ции на друштвата;
 остварување финансиска дисциплина преку подобрување на остварувањето на она што е на-
сочено од активности на поврзани страни, преструктуирање на банките, зајакнување на супер-
визијата;
 развивање на потребната инфраструктура за развој на пазарот на капиталот со заштита на
правата на малцинските акционери, приватизација на инфраструктурата, зголемување на по-
нудата на вредни акции на пазарот, реформи на социјалната заштита и формирање пензиски
фондови, котирање на странски берзи кои имаат построги правила на однесување;
 усовршување на правниот, судскиот и даночниот систем за да се обезбеди јасно и ефикасно
отстранување на договореното и законски утврденото;
 градење човечки ресурси во главните подрачја (сметководители, супервизори, банкари, ди-
ректори - менаџери на компании).
292
ПРЕТПРИЕМНИШТВОТО
И БИЗНИСОТ
П
ретприемачот и претприемништвото се лица кои преземат иницијатива и донесу-
се поими што во државите од Средна и ваат промени во опкружувањето.
Источна Европа доста ретко се употре- Претприемништвото се дефинира како
буваа до крајот на 80-тите години од XX век, процесно идентификување на можностите
како во стручните кругови, така и во секој- на пазарот, наоѓање ресурси и нивно активи-
дневниот живот. Со економските и политич- рање за искористување на тие можности, со
ките промени што ги зафатија овие држави, цел да се постигне профит. Преку оваа актив-
термините претприемач и претприемни- ност се доаѓа до развој на претпријатието, а
штво станаа важни и сè почесто употребува- преку тоа и до развој на целото стопанство.
ни.
Успехот на претприемничкиот потфат за-
Со поимот „претприемништво“ често се виси од следните услови: работната шанса
означуваат активностите кои поединците ги треба да се воочи, за нејзино успешно иско-
изведуваат за да ги задоволат пазарните по- ристување треба да постои лице кое е под-
треби, а притоа, со преземање ризик, да по- готвено за напорна работа, лицето треба да
стигнат што поголем финансиски успех. По- има одредени знаења и вештини, а ако ги не-
имот „претприемач“ го означува лицето кое ма, треба да се дополни со добар тим.
ги извршува овие активности. Сепак, во секој-
Парите (преку банка, инвеститор, бизнис
дневниот живот овој поим се употребува и во
ангел итн.) може полесно да се најдат, докол-
други значења - понекогаш како синоним за
ку постои добра идеја, добар претприемач и
сопственик на претпријатие, понекогаш за
добар тим. Претприемачот, преку бизнис
менаџер, понекогаш за деловен човек вооп-
планот, кој претставува водич за проверување
што. Едно е јасно: претприемништвото и
на идејата, треба да добие одговори на не-
претприемачите се поврзуваат со бизнисот и
колку прашања: дали некој ќе сака да го купу-
тоа со приватниот, при што за претприемачи
ва токму тој производ или услуга, каква е кон-
се сметаат лицата кои имаат сопствени прет-
куренцијата, какви средства се потребни за
пријатија, управуваат со нив и од нив живеат.
реализирање на бизнис потфатот, кога ќе се
Но, поимот на претприемништво е поши- вратат вложените средства итн.
рок. Претприемништво претставува начин на
Претприемачот е движечка сила на прет-
размислување и не е тесно поврзан само со
приемничкиот процес. Тој создава вредност
бизнисот. Во секоја дејност, во секое прет-
и во тој процес го презема ризикот на губење
пријатие, без разлика на големината и соп-
на парите, времето или некоја друга форма
ственоста, претприемничкото размислување
на вредност (производи или услуги).
е многу важно. Тоа се поврзува со креатив-
ност, систематски пристап кон проблемот, Првиот чекор, во вистинскиот правец, се-
проактивност во работата. Претприемачите когаш е најважен. Лицата кои се карактери-
зираат како претприемачи не се хазардери,
293
туку лица кои добро се вооружуваат со ин- литетот на производите и услугите и до

формации и кои внимателно го проценуваат намалување на цените;
ризикот што сакаат и можат да го преземат.  создаваат нови работни места;
Поради тоа, треба да се сруши митот дека  придонесуваат за економскиот развој
претприемачите малку работат, а многу зара- на националното стопанство;
ботуваат, дека безглаво влегуваат во работни  со многуте иновации создаваат мож-
потфати за брз деловен успех. Претприема- ности и за другите членови на општест-
чот го гледа тоа што другите не можат да го вото.
видат и одлучува тогаш кога другите се дво- Со нивната креативност и силната желба
умат. за работа, за луѓето околу нив претставуваат
Претприемачот активно ги бара и препоз- пример и ги мотивираат за претприемнички
нава можностите и ги оформува плановите за активности, кои водат до создавање нови
остварување на идејата. Тој организира вредности.
средства и луѓе во организацијата која ќе ја Елементите без кои не е можно да се по-
материјализира идејата во форма на произ- крене и успешно да се води работниот пот-
води или услуги, a со неа ќе ја задоволува фат се: работната шанса, ресурсите, прет-
побарувачката на потрошувачите. Претприе- приемачот со претприемничкиот тим и фи-
мачот е подготвен да преземе ризик, иако тој нансирањето.
ризик мора да биде во „разумни граници“.
Претприемачот ги ризикува своите пари, вре- Работна шанса. Секоја работна идеја не
ме, напорен труд, а често и својот углед, за претставува работна шанса. Пронаоѓањето
остварување на претприемничката идеја во добра идеја претставува само прв чекор во
која верува. Никогаш не постои апсолутно развојот на претприемничкиот процес. За не-
сигурна гаранција дека претприемничкиот која работна идеја да биде работна шанса,
потфат ќе биде успешен. таа треба да биде доволно атрактивна, пос-
тојана, во вистинско време, видлива преку
Наградата од овие активности не е само производ или услуга, да создава нова вред-
од финансиска природа, туку за многу прет- ност за својот купувач како краен корисник.
приемачи чувството на остварување, задо-
волството при реализацијата и успешното за- Ресурси. Едно од најчестите погрешни
вршување на потфатот не се помалку важни сфаќања меѓу идните претприемачи е дека
од финансискиот успех на претприемнички- прво треба да ги имаат сите потребни ресур-
от потфат. си (поточно парите), како услов за успех на
потфатот. Да се мисли прво на парите е голе-
Претприемачот секогаш ќе се потруди да ма грешка - добрите работни идеи лесно доа-
го разбере ризикот, да го контролира и да го ѓаат до пари, тоа што секогаш недостасува се
намали до најмала можна мерка. Тој тоа го добрите можности и добрите претприемачи,
прави со внимателна пазарна анализа, вни- а не парите.
мателно планирање и водење на претприем-
ничкиот потфат и со будно следење на случу- Претприемачот. Тој е клучен фактор за
вањата во бизнис опкружувањето и предви- успехот на потфатот, тој ја наоѓа можноста и
дување на нивното влијание врз потфатот. управува со ресурсите со цел создавање на
нова вредност. На претприемачот му е потре-
Претприемачите играат многу важна уло- бен тим кој ја дели неговата визија и цели кои
га, затоа што: се одговараат на идејата на претприемнич-
 основаат претпријатија што обезбеду- киот потфат.
ваат подобри производи и услуги; Финансирање. Финансирањето на мали-
 откриваат нови патишта, кои обезбеду- те и средните претпријатија во различни фа-
ваат пристап до производите и услугите зи на нивниот развој е едно од најзначајните
за што поширок круг на луѓе; прашања за претприемништвото. Токму овој
 се натпреваруваат со својата конкурен- фактор има особено силно влијание врз обе-
ција, што води кон подобрување на ква- мот и динамиката на бизнисот, но и врз него-
294
вото опстојување во конкурентската борба. вување со успешен бизнис. Добрите идеи,

Различните форми на организација на бизни- без сопствени средства, треба да најдат под-
сите, од индивидуална сопственост преку дршка во бројните програми за микрокреди-
партнерство до корпорација, во прв ред се тирање, кои најчесто ги реализираат невла-
детерминирани од потребата да обезбедат дини организации или се финансираат преку
дополнителни извори за финансирање на грантови. Обезбедувањето - се работи за по-
сопствениот развој. четен бизнис и банката бара да има соодвет-
Во економската литература вообичаено но обезбедување за својот кредит. Тоа може
се појавуваат два вида извори за финансира- да биде хипотека на станбен или деловен
ње на бизнисите: формални извори и нефор- простор, рачен залог на предмети, гаранции
мални извори. Во формалните извори на фи- од бонитетни фирми, други банки или фи-
нансирање влегуваат парите од официјал- нансиски институции или други финансиски
ните финансиски институции, како формал- инструменти. Подготвеноста да се понудат
ниот ризичен капитал (venture capital111), кре- вакви инструменти за обезбедување прет-
дитите од банките и парите кои се мобилизи- ставува уште еден доказ дека претприемачот
раат преку берзата. При влегувањето во нов верува во сопствените способности за упра-
бизнис треба да се биде свесен дека нема вување со бизнисот, односно верува во ус-
лесно да се добие кредит од банка, затоа што пешноста на инвестицијата. Отплатата на
на банката ѝ е тешко да го процени нејзиниот кредитот - основно правило е дека профи-
ризик при финансирање на нов потфат (не тот не ги враќа кредитите, туку готовината.
постои историја на работење на тој нов биз- Профитот е пресметковна категорија, која
нис) и единствен документ врз основа на кој укажува на ефикасноста во работењето и оп-
таа треба да одлучи е бизнис планот. лодувањето на капиталот, но банката ја
интересира дали со работењето ќе се созда-
Што ја интересира банката кога барате
де доволно готовина за да може да се отпла-
кредит за започнување на бизнис? Истори-
туваат кредитите според договорените усло-
јатот - се основа нов бизнис, а единствено
ви и рокови. Затоа, многу е важно да се изгот-
со бизнис планот треба да се убеди дека биз-
ват биланси и позиции на паричните текови и
нисот ќе биде успешен. Кредибилитетот -
да може да се објаснат претпоставките врз
успехот ќе биде уште поголем ако се ужива
основа на кои се изготвени. Искуството - По-
углед на добар домаќин, вреден човек и ако
крај сè друго, од претприемачот се очекува
се има реноме на човек кој ги плаќа своите
да има познавања, а уште подобро да има и
долгови. Бизнис планот - еден од најважните
искуство од областа во која инвестира и за-
составни делови на кредитното барање e
почнува бизнис. Затоа, кон кредитното бара-
бизнис планот, кој ѝ овозможува на банката
ње се приложува и кратка биографија и про-
да го сфати бизнисот, визијата, деловната
фесионално резиме. Шансите за добивање
идеја и стратегија и потоа да може да го сле-
кредит ќе се зголемат ако претприемачот
ди неговото остварување. Сопственото уче-
знае што сака и зошто му треба кредитот, ако
ство - вложувањето сопствени средства и за-
ја убеди банката дека ќе води успешен биз-
штеди претставува најдобар доказ дека се
нис и ќе биде во состојба да го врати креди-
верува во сопствените способности за упра-
тот. Целиот процес минува низ пет фази, во
111
Финансиски средства кои инвеститорите ги инвестициски банки и други финансиски институции
предвидуваат за отпочнување со работа на компании и кои ги здружуваат таквите вложувања или партнерства.
мали бизниси во кои согледуваат долгорочен Оваа форма на вложување капитал е многу популарна
потенцијал за раст. Ова е многу важен извор на меѓу новоосновани компании или проекти со
финансирање за т.н. start-up бизниси, кои немаат ограничена оперативна историја, кои не можат да
пристап до пазарите на капитал. Тоа обично вклучува соберат средства преку задолжувања. Недостатокот за
висок ризик за инвеститорите, но затоа, пак, има претприемачите е во тоа што вложувачите на капиталот
потенцијал за повеќекратно враќање на инвестицијата. обично добиваат и право на глас при носењето на
Покрај капитал, вложувањето може да се состои и во одлуките во компанијата соодветно на вложениот
менаџерска и техничка експертиза. Поголемиот дел од капитал. (објаснувањето е преземено од
капиталот доаѓа од група богати инвеститори, www.investopedia.com)
295
кои, преку бизнис планот и финансиските ин- извори се полесни. Кај овие видови финан-
формации и проекции на паричните текови, сирање најчесто се развиваат партнерски од-
јасно и недвосмислено ќе се покаже дека носи меѓу претприемачот и инвеститорот.
бизнисот за банката ќе носи прифатливи ри- Поради важноста на бизнис планот за
зици. обезбедување финансиски средства, многу е
Иако кредитите се најраспространети из- важно при неговото подготвување да се по-
вори на финансирање на малите и средните свети внимание на тоа што е можно подобро
претпријатија, секако треба да се истакнат и и поверодостојно да се објасни деловната
неформалните извори на финансирање - идеја и причините поради кои се верува во
сопствени заштеди на претприемачите, парт- нејзиниот успех на пазарот. Претприемачот
нери, ризични фондови, семејство, другари, има концепт на работа кој се надева дека ќе
како и парите кои доаѓаат од неформалниот го реализира, а тој концептот делумно се ба-
ризичен капитал, т.е. бизнис ангелите. За раз- зира на некоја цел, а за да се реализира цел-
лика од кредитите, условите под кои можат та, мора да се преземат одредени чекори
да се добијат средства од овие неформални (производство, маркетинг).
Всушност, утврдувањето на концептите и

забелешка целите е идејата на бизнисот. Кога претприе-
мачот ќе ја утврди идејата, може да го спрове-
де бизнис планот за да ја пренесе замислата и
наместо на другите заинтересирани партнери, како што
се вработените, набавувачите и инвеститори-
заклучок те. Цврстите факти содржани во бизнис пла-
нот, а кои се однесуваат на пазарот и на фи-
нансиската перспектива, се основа за реали-
зација на идејата. Наједноставно кажано, биз-
нис планот е пишан документ кој јасно ги де-
финира целите на работењето и во кратки црти
ги покажува методите за остварување на тие
цели. Во бизнис планот се опишува: за кој биз-
нис се работи, како ќе се реализира тој бизнис,
кој ќе го реализира, каде ќе се реализира, кога
работата мора да биде завршена.
Исто така, разбирањето на финансиските
извештаи е многу важно за успех на едно мало
или средно претпријатие. Финансиските из-
вештаи можат да се користат како карта на
претприемничкото патување кон успехот. Го-
лем број сопственици на претпријатија не ги
гледаат финансиските извештаи како корисни
информации во планирањето на работењето и
при одредувањето на целите, туку само како
нужно зло кои од нив ги бара даночната упра-
ва. Финансиското планирање покажува како и
под кои услови претпријатието ќе може да до-
бие средства за финансирање на неговото ра-
ботење и развој, одредува кои суровини треба
да ги набави, кои производи да ги произведу-
ва, дали ќе може да ги продаде.
296
11 НАЦИОНАЛНА
И ОРГАНИЗАЦИСКА
КУЛТУРА
глава 11. национална и организациска култура
1. КАРАКТЕРИСТИКИ
И ДИМЕНЗИИ НА КУЛТУРАТА
1.1. Карактеристики на културата

Влијанието на националната врз организациската култура се случува преку вработените. Ре-
чиси сите вработени во организацијата се истовремено и припадници на иста национална култура,
па со самото влегување во организацијата носат со себе и одредени претпоставки, вредности, ве-
рувања и норми кои ги стекнуваат во училиштето или семејството и ги вградуваат во организаци-
ската култура како нејзини базичен елемент.
Претпоставките, вредностите, верувањата и нормите, кои вработените ги внесуваат во органи-
зацијата како припадници на иста национална култура, се модифицираат и доградуваат под влија-
ние на организациската култура.
Според Герт Хофстеде112, истакнат истражувач во ова подрачје, културата ги има следните ка-
рактеристики:
 научена - културата не е наследена, ниту се заснова на биолошка основа, туку се стекнува со
учење и искуство;
 споделена (заедничка) - луѓето како членови на организацијата, групата или општеството ја
споделуваат културата, затоа што таа не е специфична само за една индивидуа;
 трансгенерациска - културата е кумулативна и се пренесува од генерација на генерација;
 симболичка - таа ги симболизира нештата како начин за манифестација на другите нешта;
 насочена - културата претставува интегрирана целина, поседува своја структура, а со проме-
ните во еден нејзин дел настанува промена и во другите составни делови;
 адаптибилна - приспособлива.
Доколку менаџерите не ја разберат природата на културата и нејзините карактеристики, де-
ловните резултати на организацијата можат да бидат катастрофални. Хофстеде културата ја трети-
ра како ментално програмирање. Неговиот став е дека неуспешното разбирање меѓу луѓето и неу-
согласеноста на различните пристапи во третирањето на културата се должи на фактот што посто-
јат разлики во мислењето, чувствувањето и делувањето на луѓето во различни средини. Во тој кон-
текст, секоја индивидуа носи со себе матрица на мислење, чувствување и потенцијално делување,
што се стекнува и учи во текот на животот. Одвикнувањето од стекнатиот начин на размислување,
чувствување и делување е потежок процес, отколку новото учење. Ставот за културата, како ментал-
на програма (софтвер на умот), Хофстеде го објаснува преку аналогијата на компјутерите и посочу-
ва три нивоа на ментално програмирање: универзално, колективно и индивидуално (дијаграм 38).
112
анг. Gerard Hendrik (Geert) Hofstede (1928), холандски социјален психолог, професор во пензија по Организациска
антропологија и Меѓународен менаџмент на Универзитетот во Мастрихт во Холандија, добро познат по неговите
пионерски истражувања на културните групи во организациите. Повеќе за авторот и неговото дело, како и за работата на
Истражувачкиот центар Хофстеде (The Hofstede Centre) види во Прилог 23 на стр. 368).
299
Дијаграм 38. Три нивоа на човековото ментално програмирање
Хофстеде културата ја дефинира на два начина. Според првиот начин, тргнувајќи од социјал-
ната антропологија, културата претставува сет или матрица на чувствување, мислење и делување
на една индивидуа, а според вториот начин, таа е споделена од луѓето што живеат во одредена
средина каде што ја стекнале. Оттаму произлегува сфаќањето дека таа е колективна програма на
умот.113
Според Хофстеде, следниве обележја на културата се наметнуваат како релевантни:
 културен релативизам - различни групи, односно организации, размислуваат различно, при
што круцијалните елементи, т.е. јадрото на културата е формирано од вредностите. (Хофстеде
го пренесува размислувањето на Клод Леви-Строс114, кој го дефинира културниот релативи-
зам со ставот дека една култура не претставува апсолутен критериум за друга, па во тој кон-
текст, нема добра или лоша култура);
 вредности - базичните претпоставки и убедувања што луѓето ги поседуваат претставуваат ши-
роки тенденции за преферирање на одредени состојби (приоритетно значење на нешто во од-
нос на нешто друго) и истовремено претставуваат насочени чувства (позитивни или негативни)
- тие се потсвесни и за нив може да се донесуваат заклучоци според начинот на кој луѓето де-
луваат во различни околности;
 норми - тоа се стандарди за вредностите што егзистираат во одредена организација или група,
поточно начин на кој организацијата или групата ги уредува односите по пат на сопствени
правила.
1.2. Култура на вредности

Централна димензија во изучувањето на културата се вредностите, сфатени како базични
претпоставки и убедувања што луѓето ги поседуваат во врска со прашањата што е добро и лошо,
важно и неважно, исправно и неисправно, на кој начин луѓето да се однесуваат и кон која состојба
тежнеат. Според тоа, изборот на одреден посакуван начин на однесување наспроти друг поимно
ја определува, на едноставен начин, вредносната позадина.
Вредностите овозможуваат насоченост на однесувањето на секоја индивидуа, а истовремено
претставуваат одреден вид идеал, кон кој единката, општеството или организацијата тежнеат и кон
кој се насочени сите активности и однесувања. Значи, секој човек има свој систем на индивидуални
вредности кој постапно го модифицира или прилагодува, во зависност од потребите - индивиду-
ални, колективни или универзални. Во таа смисла, секоја организација има свој систем на
113
Главните истражувања на Хофстеде на националната култура се претставени во книгата „Последици на културата“
(„Culture's consequences“) од 1980 и 1984 година. Интересен осврт за ова може да се преземе од авторите Мартин Фугер и
Анета Мулет (Прилог 22 на стр. 367).
114
фр. Claude Lévi-Strauss (1908- 2009), француски антрополог и етнолог, еден од основоположниците на модерната
антропологија, чии револуционерни студии на она што се нарекува „примитивен човек" го трансформираше разбирањето
на западниот свет за природата на културата, обичаите и цивилизацијата воопшто. Види повеќе во написот на Њујорк
Тајмс (The New York Times) по повод неговата смрт (Прилог 24 на стр. 368).
300
вредности, кој претставува основа на пожелното однесување од страна на вработените. Низа про-
цеси во организациите се неопходни за достигнување на посакуваната компатибилност меѓу ин-
дивидуалниот и организацискиот систем на вредности.115
Според Едгар Шеин116, преку процесот на решавање на проблемите со кои се соочува една
организација се формира системот на вредности кои ќе се претпочита. Начинот на кој една органи-
зација го решава организацискиот проблем ќе претставува основа за идното однесување во неа.
1.3. Разлики и сличности на вредностите

Во различни општества личните вредности на менаџерите меѓусебно се разликуваат. Евиден-
тни се разликите и сличностите на организациските вредности во менаџерската практика. Секако,
во организациите постојат и разлики во вредносните ставови на вработените. На табела 16 се при-
кажани неколку примери за формирањето на вредностите во американската менаџерска практика.
Табела 16. Формирање на вредностите во американската менаџерска практика
вредности на алтернативни менаџерски функции кои се

американската култура вредности под влијание на вредностите
индивидуалните вредности може животот и човечките планирање

да влијаат на иднината (таму активности се детерминирани
каде што има желба, има и начин) од божјата волја
во однос на сопствените аспирации, треба да се тежнее кон поставување на целите
индивидуите треба да бидат реални сопствените идеали без и развој на кариерата
разлика дали се реални
напорната работа е единствениот напорната работа не е мотивации и систем
начин да се постигнат целите единствен предуслов за за наградување
(пуританска етика) успех, значајни се и мудроста,
среќата и времето
вработениот има примарна обврска вработениот има примарна лојалност, посветеност
кон организацијата обврска кон семејството и и мотивација
пријателите
вработените можат да бидат отпуштањето на вработените промоција
отпуштани доколку не ги извршуваат може лошо да влијае на
соодветно работните обврски мотивацијата кај вработените
информациите во организацијата монополот над одредени организациски комуникации
треба да му бидат достапни на информации е посакуван за и менаџерски тимови
секој вработен стекнување моќ
конкуренцијата го стимулира конкуренцијата предизвикува развој на кариерата и
работењето нерамнотежа и дисхармонија маркетингот
Хофстеде, во едно компаративно истражување (познато како проект IRIC) забележува разлики
во менаџерските практики и валоризација на вредностите во различни култури. Во рамките на овој
истражувачки проект за организациските културни разлики, спроведен во 20 организациони еди-
ници во Данска и Холандија во 1980-тите години од XX век, идентификувани се шест независни ди-
мензии на практики: ориентирани кон процесот наспроти ориентирани кон резултатите, ориенти-
115
Види повеќе во делот „Организациски промени кај современите организации“ на стр. 265
116
301
рани кон работата наспроти ориентирани кон вработените, професионални наспроти неформал-
ни, отворени системи наспроти затворени системи, добро наспроти лабаво контролирани и прагма-
тични наспроти нормативни. Позицијата на организацијата во однос на овие димензии делумно е
определена и од страна на бизнисот или индустријата во организацијата во чии рамки таа работи.
Исто така, тие се поврзани со голем број други карактеристики на организацијата. Ова води кон за-
клучоци за тоа како организациската култура може или не може да се управува.117
117
Повеќе за проектот IRIC види на веб-страницата на Центарот Хофстеде (The Hofstede Centre) (Прилог 25 на стр. 369).
302
2. ДИМЕНЗИИ НА КУЛТУРАТА
2.1. Класификација на културата според Хофстеде

Некои од истражувачите на културата се обидуваат нејзината целосна слика да ја откријат
преку одредување на нејзините т.н. димензии. Во овој домен, Хофстеде забележува дека постојат
четири димензии на културата, кои даваат објаснување зошто и на кој начин луѓето од различните
култури реагираат, решаваат и одлучуваат, раководејќи се според нив:
 дистанца на моќта;
 избегнување неизвесност;
 индивидуалност;
 мажественост.
Дистанца на моќта - Претставува степен до кој членовите на организациите прифаќаат моќта
да биде дистрибуирана неадекватно. Во земјите каде членовите им се потчинуваат на наредбите
на претпоставените, постои висока степен на дистанцираност на моќта. Тие ги следат наредбите
како прашање на процедуралност. Ова е присутно, според Хофстеде во Мексико, Јужна Кореја и
Индија. Тој истовремено констатира дека постојат земји со мала дистанца и земји со голема дистан-
ца на моќта. Земјите што ги карактеризира малата дистанца, во основа се децентрализирани. На-
спроти ова, земјите со голема дистанца на моќта се централизирани и имаат висока хиерархија во
организациската структура, голем број надзорници, а извршителите се со ниски квалификации.
Оваа структура ја промовира нееднаквоста меѓу луѓето на одредени нивоа.
Табела 17. Деловни области на кои влијае дистанцата на моќта
ниска дистанца на моќта висока дистанца на моќта
мала централизација голема централизација

пониска организациска пирамида стрмна организациска пирамида
менаџерите ги донесуваат менаџерите самостојно
одлуките заедно со подредените (автократски) ги донесуваат одлуките
контролата е неприфатлива контролата е прифатлива
од страна на подредените од страна на подредените
менаџерите се гледаат себеси како менаџерите се претставуваат себеси како беневолентни и
поактивни и имаат потреба од поддршка не бараат поддршка од страна на подредените
Избегнување неизвесност - Претставува степен до кој луѓето се чувствуваат загрозени од неш-

тата и воедно креираат соодветни механизми за избегнување на несигурноста. Во клучни ситуации,
ова претставува начин на справување со неизвесноста. Забележани се реакции на две нивоа: прво-
то се однесува на успешноста на контролата на несигурноста, а второто на експресијата на емо-
циите. Истражувањата укажуваат на разликите во степенот на избегнување на неизвесноста.
Во Германија, Јапонија и Шпанија забележан е висок степен, а земји со низок степен на из-
бегнување на неизвесноста се Данска и Велика Британија. Првиот степен (високиот) се карактери-
зира со пишани правила, со помал степен на преземање ризик од страна на менаџерите, неамбици-
303
озни вработени и слабо изразена лична иницијатива. Вториот степен (нискиот), обратно, се карак-
теризира со непишани правила, поголем степен на преземање ризик, изразена амбициозност на
вработените и лична иницијатива.
Табела 18. Деловни области на кои влијае избегнувањето на неизвесноста
ниско избегнување на неизвесноста високо избегнување на неизвесноста
помал психолошки отпор кон промени поголем психолошки отпор кон промени
лојалноста кон работодавецот лојалноста кон работодавецот
не претставува доблест претставува доблест
поголемо преземање ризици помала склоност кон ризици
надеж за успех страв од неуспех
конфликтот во организацијата конфликтот во организацијата
е посакуван и природен е непожелен и колку е можно се избегнува
правилата можат да се прекршуваат правилата не е пожелно
од прагматични причини да се прекршуваат
Индивидуализам - Претставува тенденција на луѓето да се грижат само за себе и за своето се-

мејство. Хофстеде ги изразува културните разлики преку контрастите на индивидуализмот и колек-
тивизмот. Колективизмот е тенденција луѓето да припаѓаат на организациите, групите и колекти-
вите и воедно да се грижат едни за други во знак на лојалност. Слично на другите културни димен-
зии, тој ја дава својата препознатлива класификација на висок и низок степен на индивидуализам.
Богатите земји го пројавуваат високиот степен, а сиромашните земји - нискиот на индивидуализам.
Табела 19. Деловни области врз кои влијае индивидуализмот
низок индивидуализам висок индивидуализам
вработените очекуваат од организацијата вработените самостојно

да ги брани нивните интереси ги бранат своите интереси
доверба во групното одлучување доверба во индивидуалните одлучувања
помала засегнатост од моменталната менаџерите ги применуваат
популарност на менаџерските идеи најмодерните менаџмент-практики
нагласена е припадноста нагласена е индивидуалната
кон организацијата иницијатива и постигнувањата
Мажественост - Претставува состојба во која доминантни вредности во општеството се успе-

хот, парите и добрата. И оваа високоизразена димензија на културата Хофстеде ја мери преку по-
ларизација и градација од повисок до понизок ранг. Таа се движи од мажественост до женстве-
ност. Феминизмот, според него, дава позитивно значење и означува состојба во која доминантни
вредности се меѓусебната грижа и квалитетот на животот.
304
Табела 20. Деловни области врз кои влијае мажественоста
ниска мажественост висока мажественост
помала професионална некои занимања се типично машки,

сегрегација во однос на полот а некои типично женски
поголема верба во еднаквоста на половите верба во нееднаквоста на половите
помал стрес повисок стрес
организациите не се мешаат организацискиот интерес е легитимна причина за
во приватниот живот на вработените мешање во приватниот живот на вработените
Според посочените димензии на националните култури може да се одреди карактерот на се-

која одделна национална култура. Овие димензии се однесуваат на базичните проблеми на интег-
рираните социјални системи. Секоја одделна димензија екстрахира два спротивни екстрема (како
идеален тип) и во секоја од овие димензии се земени два по два типа што креираат четири. Резулта-
тите покажуваат дека овој начин на набљудување на културните димензии може да се земе како оп-
што прифатлив при третирањето на оваа мошне суптилна и комплексна проблематика - национал-
ната култура.
Несомнено, истражувањата на Хофстеде претставуваат најсистематични, сеопфатни и мето-
долошки најкоректно изведени истражувања во областа на културата. Секако, може да се упатат и
бројни методолошки забелешки. Проблематичен е пристапот на изедначување на границите на на-
ционалната култура со границите на државата, потоа, истражувањето не ги опфаќа земјите на Ис-
точна Европа и, конечно, резултатите од истражувањата се стари над дваесет и пет години и од тие
причини се поставува прашањето за нивната актуелност. Сепак, кога станува збор за феноменот
на националната култура и нејзините промени, таа се менува многу бавно, при што, период од два-
есет и пет години и повеќе и не претставува долг период. Истражувањата на Хофстеде извршија
такво влијание на сите подоцнежни истражувања во оваа област, што речиси е невозможно да се
занемарат.
Сите овие истражувања укажуваат на тоа дека општеството е составено од повеќе групи кои
имаат специфични проблеми, интереси и цели и кои се обидуваат да изнајдат сопствен начин за
нивна реализација. Тоа укажува дека секоја група, односно организација, развива своја култура
или супкултура која за неа е актуелна.
Поврзувањето на културата со организацијата не подразбира само тоа дека поединците, кои
се дел од тој колективитет, имаат заеднички рамки на однесување, туку дека имаат и заеднички гра-
ници на делување кои ги одделуваат од другите групи. Споменатите карактеристики на културата
се специфични за секоја организација или група, во зависност од надворешното и внатрешното оп-
кружување.
2.2. Класификација на културата според Тромпенарс

Релевантна класификација од понов датум на димензиите на националната култура кои влија-
ат врз организациите нудат истражувањата на Фонс Тромпенарс118. Според него, во деловната об-
ласт како релевантни се издвојуваат пет димензии на културата:
 универзализам наспроти партикуларизам - општествена наспроти лична обврска;
 индивидуализам наспроти колективизам - лични наспроти заеднички цели;
 неутрални наспроти афективни верски - емотивна ориентација во релациите;
118
анг. Alfonsus (Fons) Trompenaars (1953), холандски теоретичар на организацијата, познат автор во полето на културната
комуникација. Негово видео предавање под наслов „На брановите на културата“ („Riding The Waves Of Culture“) може да
се преземе од веб-страницата на TEDx Amsterdam (Прилог 26 на стр. 369).
305
 специфични наспроти дифузни релации - степен на инволвираност во врските;

 постигнување наспроти стекнат статус - мултиплицирање на моќта на статусот.
Универзализам наспроти партикуларизам - Универзализмот се забележува таму каде што лу-
ѓето веруваат дека тоа што е добро може да биде откриено, дефинирано и применето насекаде.
Партикуларизмот преовладува таму каде што при определбата на тоа што е правилно и добро, мно-
гу позначајни се уникатните околности отколку апстрактните правила. Еклатантен пример на оваа
димензија во бизнисот е улогата на договорот во различните култури.
Додека во културите од типот на универзализмот договорите се наметнуваат како начин на
живеење, повеќето од партикуларистичките култури се потпираат на релациите со луѓето во кои
постои доверба дека ќе го остварат договореното. При интеракцијата меѓу претставените типови
најчесто е присутна извесна недоверба.
Табела 21. Универзализам наспроти партикуларизам
универзализам партикуларизам
фокус кон правилата, а не кон релациите фокус кон релациите, а не кон правилата
законските договори се строго применливи законските договори се лесно менливи
веродостојност на договорот повеќе начини на толкување на договорите
трајност на правилата еволуција на релациите
Индивидуализам наспроти колективизам - Оваа димензија е претходно посочена и од Хоф-

стеде. Во основа, таа го разработува проблемот на општеството во контекст на прашањето: Дали
ориентацијата ќе биде фокусирана на индивидуалноста или кон колективитетот? Меѓународниот
менаџмент во различни земји трпи сериозни влијанија од овие преференции, од кои особено пре-
говорите, донесувањето одлуки и мотивацијата се најзасегнатите области врз кои се врши влија-
ние. Практиките од типот на унапредувања за постигнатите резултати претпоставуваат дека пое-
динците настојуваат да бидат издвоени во однос на останатите без негодување од групата. Притоа,
евидентна е личната иницијатива. За разлика од нив, во колективистичката ориентација, ова нај-
често е претставено како неприменливо.
Табела 22. Индивидуализам наспроти колективизам
индивидуализам колективизам
фокус кон индивидуата фокус кон колективот

во преговорите е јасно изразена во преговорите е исклучен
индивидуалноста на претставникот индивидуалниот пристап
лични постигнувања и одговорност колективни постигнувања и одговорности
индивидуален избор колективен избор
Неутрални наспроти афективни врски - Главна карактеристика на неутралните културни спе-

цифичности е во интровертноста на емоциите, додека афективните културни обележја имаат ек-
стровертен карактер во изразувањето на емоциите. Во неутралните културни однесувања изразува-
њето на емоциите се смета за непрофесионално, а наспроти нив, во другиот тип култура, експреси-
јата на емоциите доаѓа до потполн израз, при што се смета дека припадниците на неутралната кул-
тура во позадина на своето однесување ги прикриваат вистинските чувства и пристапуваат кон нив
со голема недоверба. Се наметнуваат две фундаментални прашања: дали во деловните релации
306
треба да се изразуваат емоциите и дали изразувањето на емоциите има влијание врз објективноста?
Нема соодветен одговор на поставените прашања, затоа што тој најчесто зависи од културниот кон-
текст или образец каде што се изведуваат деловните релации.
Табела 23. Неутрални афективни врски
неутрални афективни
невидлива емоционална состојба јасно видлива емоционална реакција

без никакви реакции видливи реакции
затвореност спонтано зближување
умереност во вербалните комуникации бучност во вербалните комуникации
Специфични наспроти дифузни врски - Според Тромпенарс, припадниците на поспецифич-

ните култури повеќе тежнеат кон зачувување на приватниот живот, а го претпочитаат јавниот. Во
дифузните култури приватниот простор вообичаено е поотворен, додека јавниот живот е помалку
изразен. Иако на прв поглед се чини дека дифузните култури се позатворени, со тек на времето тие
ни се подостапни отколку специфичните култури. Во таа смисла дифузните културни димензии вос-
поставуваат потрајни деловни врски, за разлика од специфичните кои деловноста ја сведуваат ис-
клучиво на работа. Деловниот партнер во дифузната култура создава поголем број пријателства,
при што довербата е поголема.
Табела 24. Специфични наспроти дифузни врски
специфични дифузни
повеќе социјализирачки, поблиски приватни релации,

но приватно затворени умерено социјализирачки
наизглед директни, отворени и екстравертни наизглед индиректни, затворени и интровертни
работниот и приватниот живот се одделени работниот и приватниот живот се тесно поврзани
висока мобилност ниска мобилност
Постигнување наспроти стекнат статус - Со петте културни димензии релевантни за организа-

циите, Тромпенарс ги детерминира статусот и моќта во општеството. Секое општество е претставе-
но со карактеристиките кои припаѓаат на индивидуата со самото нејзино раѓање и со карактеристи-
ките кои треба да се исполнат со лично залагање, настојување или среќа. Социјалниот статус може
да биде врз основа на она што некој е или во однос на тоа што го работи. Културите се разликуваат
по начинот на кој ја решиле оваа дилема. Во земјите ориентирани кон постигнувањата, деловните
луѓе се оценуваат според нивните резултати на зададените функции. Релациите се функционално
специфични. Во земјите со култура на стекнат статус, статусот е својство на тие кои по природа
предизвикуваат восхитување кај останатите, најчесто се истакнати личности во општествениот жи-
вот и влијаат врз останатите. Нивниот статус е во основа независен од задачите или специфичните
функции. Истакнатата личност се идентификува со самата организација во смисла на персонифи-
кација на моќта.
Културата е тешко мерлива и дискутабилна, поради тоа што инволвира заеднички пристап во
погледите кон светот кои членовите на групата ги земаат „здраво за готово". Културата се учи и мо-
же да се согледа единствено во однос на други култури. Нема ништо апсолутно точно или погрешно
во културните одредби.
307
Националната култура ги одредува базичните претпоставки и вредности кај луѓето и им го

определува погледот кон светот. Вредностите на националната култура потешко се менуваат от-
колку другите нивоа на културата.
308
3. ВЛИЈАНИЕ НА
НАЦИОНАЛНАТА КУЛТУРА ВРЗ
ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА
Како што претходно посочивме, националната култура претставува извор на организациската

култура. Меѓутоа, преку организациската култура, националната култура влијае и на останатите
сегменти на организацијата: на организациската структура, на менаџментот и стилот на водство,
на мотивацијата на вработените итн.
Базичните претпоставки, вредностите, верувањата и нормите на однесување кои потекнуваат
од националната култура, преку нивното внесување во организацијата од страна на нејзините чле-
нови, се вградуваат во организациската култура како детерминанти на однесувањето и мислењето
на истите тие членови на организацијата.
Националната култура ја поставува рамката во која автономно се развиваат организациските
култури. Секоја од претходно посочените димензии на националните култури, во зависност од сво-
јот карактер, ги афирмира или дестимулира појавите на определени типови организациска култу-
ра. Така, на пример:
 Високата дистанца на моќта во националната култура ја фаворизира културата на моќта.
Ова се заснова на претпоставката дека организацијата, исто како и општеството, единствено
може да функционира доколку моќта е нееднакво дистрибуирана. Нееднаквата дистрибуција
на моќта создава услови само одредени поединци и групи што ја поседуваат да можат да до-
несуваат одлуки. Организациската култура на моќта е некомпатибилна со ниската дистанца
на моќта во националната култура и речиси не се сретнува во такви национални култури.
 Високиот степен на индивидуализам во националната култура ја афирмира културата на за-
дачи во организацијата. Индивидуализмот ја содржи ориентацијата на активно делување,
претприемништво и достигнување. Колективизмот како димензија на националната култура е
некомпатибилен со културата на задачи во организацијата.
 Високиот степен на избегнување на неизвесностите во националната култура е компатибилен
со културата на улогите во организацијата. Таа димензија на националната култура посочу-
ва дека припадниците даваат отпор на промените и имаат ниска склоност кон ризици. Во таа
смисла, формализацијата, стандардизацијата и хиерархијата што конкретно ја карактеризи-
раат организациската култура на улоги соодветствува на оваа димензија на националната кул-
тура.
Посочениве релации меѓу димензиите на националната култура и типовите на организациска-
та култура треба условно да ги прифатиме. Одредени димензии на националната култура создаваат
предиспозиции за појава на одредени типови организациска култура.
309
4. КРЕИРАЊЕ, РАЗВОЈ
И ОДРЖУВАЊЕ НА
4.1. Креирање на организациската култура

Креирањето на организациската култура претставува процес на создавање нов и единствен
поглед на светот низ призма на заедничка перцепција на проблемите и прифаќање на стандардите
на однесување, што го намалува чувството на несигурност и придонесува за јакнење на чувството
за припадност кон групата. На самиот почеток од постоењето, организацијата нема обликувана,
т.е. оформена организациска култура. Таа се појавува како „агрегат“ на луѓе кои се здружиле за да
ги реализираат своите цели.
Со текот на времето, членовите развива-
ат или обликуваат заеднички вредности, прет-
поставки, верувања, интереси, симболи и јазик
Создавањето на
- категории кои се прилагодени за заедничка
организациска комуникација. Не се работи за организациската култура
тоа дали основните претпоставки за заеднич- како еволуција
ките категории ќе ги наречеме водечки теории
во употреба, основни принципи на работење

Процесот на создавање
или владејачки организациски философии,
на организациската култура
мисии, стратегии или визии, според кои осно- е еволутивен и само постапно
вачите делуваат. Непобитен факт е дека тие може да ги намали разликите меѓу
стануваат главни елементи во новоформира- поединците, односно меѓу нивните
ната култура на организацијата и затоа се зна- претходно формирани културни
чајни за нејзиното одржување, развивање и парадигми, базични претпоставки,
преживување. Оттаму, организациската култу- вредности и желби за автономност,
ра, всушност, е резултат на интеракцијата на создавајќи начини на однесување кои
базичните претпоставки, вредности и разми- ги налага новоформираната група.
слувања на менаџерите и вработените, кои нив Дообликувањето на единствениот
ги прифаќаат како коректен начин на однесу- или заедничкиот идентитет е
вање во рамките на новата организација. При- резултат на поединечно учество
сутното однесување истовремено претставува во организациското однесување
носител на таа интеракција и се пренесува на при реализација на целите или
новите членови како единствен начин на де- при разрешување на заедничките
лување и однесување во организацијата. На проблеми.
новодојдените најчесто едноставно им се об-
јаснува организациската култура преку прави-
лото тоа-така-се-работи-кај-нас, со што се да-
ва основа за целосно прифаќање и разбирање на „сите“ организациски норми и правила. Во таа
смисла, организациската култура претставува контролен механизам кој, во овој случај, ги обликува
правилата и ги одредува стандардите за тоа што е добро и што не е, што е рационално и што не е,
310
што е потребно и што не е. Некои истражувачи на практичните односи119 сметаат дека динамиката
и квалитетот на организациската култура зависи, главно, од односот меѓу менаџерите и вработе-
ните.
Водството најчесто ги екстернализира своите претпоставки и вредности и постапно ги вграду-
ва во организациската мисија, во целите на организацијата и во работните претпоставки на група-
та. На тој начин менаџерите ѝ даваат на организацијата личносно, човечко обележје, притоа овоз-
можувајќи адекватна презентација на начинот на кој е изградена внатрешната интеграција, сè со
цел поуспешна надворешна адаптација на организацијата.
Едгар Шеин120 со својот когнитивен пристап во објаснувањето на процесот на создавање на
културата во организацијата истакнува дека формирањето на организациската култура е еден од
најмистериозните аспекти, особено од позиција на принципите и формите на организациското ра-
ботење. Тоа може да се заклучи од фактот што многу организации, со приближно слична надво-
решна околина и специфична структура, различно се формираат, што директно зависи од основа-
чите и од лидерите. Мистериозноста доаѓа до израз особено во еволутивниот карактер на органи-
зациската култура и во степенот до кој таа во организациите опстојува при специфични и промен-
ливи околности.
Кои се причините за различниот пристап во решавањето на организациските промени и кои
проблеми настануваат во тој контекст? Зошто некои културни елементи опстојуваат и покрај вложе-
ните напори за нивно менување? За да го објасниме ова, мораме да тргнеме од одредени теориски
претпоставки, како причини за специфичноста на организациската култура во формирање.
4.2. Оформување и развој на организациската култура

Анализата на пошироката литература во областа на организациската култура недвосмислено
предупредува на фактот дека формирањето на организациската култура е мошне бавен и комплек-
сен процес. За тоа не постои издвоен или идеален (типизиран) модел што би можел да биде вали-
ден за секоја организација. Настанувањето на организациската култура и насоката на нејзиниот
развој претставува динамичен развоен процес, кој се темели, пред сè, на односот меѓу водството и
вработените во организацискиот контекст на проучување, размислување и согледување. За да се
разбере процесот на оформување и развој организациската култура, мора добро да се проучи и
разбере насоката и содржината на тој сооднос.
Процесот на оформување и развој на организациската култура Паскал Гаглиарди121 го разде-
лил на четири развојни степени, при што особено ја нагласува улогата на лидерите во организаци-
јата во тој процес.
Во првиот степен, најчесто објаснет како „момент на создавање на организацијата“, водство-
то свесно оформува визија и ги дефинира целите и насоките што ги прифаќаат вработените.
Визиите, претставите, претпоставките и вредностите на водството настануваат врз основа на нив-
ните лични карактеристики, убедувања, ставови, искуства и познавања на конкретното опкружува-
ње. Овој степен се карактеризира со пристап на прифаќање на целите меѓу вработените. Тие рабо-
тат на остварување на целите според замислата на креаторите на организациската култура. При
119
Ендру Петигру (види фуснота бр. 11 на стр. 11), Ендру Браун (анг. Andrew Brown), Ворен Бенис (анг. Warren Bennis),
Даниел Денисон (анг. Daniel Denison)
120
121
анг. Pasquale Gagliardi (1936), италијански социолог, чиј модел на промени на организациската култура, потенцира дека
е важно лидерите да се грижат за подлабоките културни импликации од стратегиите што ги применуваат во однос на
промените во организациското опкружување. Неговиот модел на организациска култура е претставен во трудот
„Создавање и развој на организациските култури: концепциска рамка“ (“The Creation and Change of Organizational
Cultures: A Conceptual Framework”) од 1986 година, вклучително и четирите развојни степени во процесот на оформување
и развој на организациската култура што тука се претставуваат. Трудот е достапен за слободно преземање (Прилог 29 на
стр. 370).
311
тоа, најчесто се врши директна контрола, која ги насочува вработените во посакуваната насока,
претходно утврдена од менаџерите. Директната контрола на водството Гаглиарди ја именува како
„интеркултурна интервенција“.
Во вториот степен се веќе забележливи почетните резултати и на припадниците на органи-
зацијата им се пренесуваат посакуваните идеи на лидерите кои вработените започнуваат да ги реа-
лизираат заради поуспешна поддршка на организациските цели.
Третиот степен го карактеризира оформено јадро на организациска култура. Станува збор
за елемент на нејзино одржување и изградување во насока на развојност. Овие карактеристики се
клучни во формирањето на организациската култура, со оглед на фактот што се неопходен и знача-
ен елемент на поврзаност на организациските цели во начинот на кои се остваруваат во практиката
од страна на вработените. Најчесто, членовите во организацијата успешно ги извршуваат задачите
и не посветуваат големо внимание на резултатите од своето работење, туку се идентификуваат со
своите поттикнувачки примери. Вработените стануваат дел од организациската идеологија и фило-
софија, што помалку или повеќе успешно успеале да ја пренесат лидерите.
Во четвртиот степен е присутен системот на вредности кој се пренесува на сите членови во
организацијата. Со оглед на долготрајноста, тој е несвесно прифатен од страна на вработените.
Ваквото однесување кај вработените го рефлектира постоењето на базичните претпоставки.
4.3. Одржување на организациската култура преку социјализација

Во контекст на третирањето на проблемот на одржување на организациската култура неод-
минлив е и Фред Лутанс122 со неговите „чекори на социјализација“ за поуспешна адаптација на вра-
ботените во изградувањето, одржувањето и развивањето на организациската култура.
Кога еднаш создадената организациска култура почнува да се развива, постојат голем број
практики кои можат да го зајакнат прифаќањето на основните вредности и да обезбедат сигурна
основа за успешно одржување на културата. Овие практики, според Лутанс, можат да се објаснат
во неколку чекори на социјализација:
 Селекција на персоналот. Првиот чекор е внимателна селекција на кандидатите за членови
на организацијата. Се користат стандардизирани процедури и се бараат специфични каракте-
ристики за ефикасно работење. Обучени кадри ги интервјуираат кандидатите и се обидуваат
да ги откријат нивните лични стилови и вредности, кои не се вклопуваат во застапениот модел
на организациската култура.
 Поставување на работното место. Вториот чекор е поврзан со самото работно место. Кога
личноста ќе биде примена во новиот оформен состав, таа внимателно се поставува во веќе
одредената организациска структура. Целта е новодојдените членови да се натераат да ги со-
гледаат организациските искуства, а потоа да се насочат кон совладување на организациски-
те норми и вредности и да одлучат дали можат да ги прифатат (на пример, многу организации
со силни култури на новодојдените им даваат повеќе работни обврски отколку што тие можат
да сработат). Така, новодојдените се вклучуваат во веќе изградената организациска култура
преку согледување на значењето на скромноста и прилагодливоста. Се применуваат техники
нововработените да се направат чувствителни (ранливи и емотивни) за да се приближат кон
своите колеги, што истовремено ја зацврстува кохезивноста на групата (кампус-заедниците и
војската одамна го практикуваат овој пристап).
 Владеење со работата. Кога почетниот „културен шок“ е веќе завршен, следниот чекор е осоз-
навање и владеење со работата. Ова се извршува преку екстензивни и внимателно поставени
теренски искуства. На пример, IBM123 своите нововработени ги вклучува во програми кои траат
по шест години, со цел да произведе искусни маркетиншки претставници. Во други програми,
122
анг. Fred Luthans (1939), еден од првите професори по менаџмент кој го применил бихевиоризмот за подобро
разбирање и ефективно менаџирање на човековото однесување во организациите.
123
www.ibm.com
312
вработените се вклучуваат по дванаесет години, со цел да се создадат врвни контролори. Вра-

ботените ја градат својата кариера низ чекори на проценување на резултатите од своето рабо-
тење и врз основа на постигнатиот напредок. На тој начин се даваат и дополнителни одговор-
ности. Често, кога се работи за професионален развој (кариера), компаниите го користат при-
стапот „чекор по чекор“. Иако на прв поглед можеби не изгледа така, овој пристап помага во
брзото напредување. Добрите релации и препораки се неизбежни детерминанти во унапреду-
вањето.
 Мерење и наградување на резултатите од работењето. Следниот чекор од процесот на соци-
јализација е деталното внимание кон мерењето и операционализацијата на резултатите од на-
градувањето за индивидуалните постигнувања. Овие применливи системи се сеопфатни и кон-
зистентни и се фокусираат на оние аспекти во работењето што се значајни за успехот и за
корпорациските вредности. Унапредувањето и надоместокот за доброто работење се детер-
минирани од страна на успехот постигнат во работата. Персоналот на IBM е научен да биде
лојален на основните културни вредности преку внимателно следење на менаџерското рабо-
тење и преку постојани тренинг-програми. Вработените кои нема да ја почитуваат организа-
циската култура се ставаат во т.н. казнена кутија, преместување на непосакувана локација.
 Лојалност кон значајните вредности. Овој чекор мошне внимателно ја инволвира поддршката
за најзначајните организациски вредности. Тој овозможува соодветно изведување на крите-
риумите кои вработените ги користат при проценка на нивната лична ангажираност во совла-
дувањето на организациските правила и на базичните вредности. Одржувањето и развивање-
то на организациската култура најчесто се изведува со приоритетни етички интервенции, при
што најмногу доаѓа до израз одговорноста, лојалноста и припадноста кон прифатените орга-
низациски вредности.
 Признанија и унапредувања. Финалниот чекор во процесот на социјализација е признавање-
то и унапредувањето на вработените кои добро ја извршиле својата работна задача и кои мо-
жат да служат како пример на новодојдените луѓе во организацијата. Поставувајќи ги овие лу-
ѓе како „победници“, организациското водство ги охрабрува останатите да го следат нивниот
пример. Моделите на однесување во организациите со силно изградена култура несомнено
се најзначајни при извршување на новите тренинг-програми. Успешните организации бараат
луѓе кои низ секојдневието манифестираат силен карактер, висока мотивираност, енергич-
ност и способност работите да се изведуваат успешно.
313
5. ПРОМЕНИ НА
ОРГАНИЗАЦИСКАTA КУЛТУРА
5.1. Причини за промена на културата

Организациската култура е тешко менлива, затоа што содржи вградени механизми на стабил-
ност и инерција, како и секоја социјална група, која своето егзистенцијално ниво го манифестира
во т.н. статичко-еквилибристички систем. Сепак, менливоста на организациската култура е услове-
на од бројни фактори.
Организациската култура, оформена како резултат на начинот на кој нејзините припадници
ги перципираат и интерпретираат состојбите, а кои, од своја страна, се базираат на прифатените
претпоставки, верувања, вредности и норми на однесување, претставува селективно-спознаен
филтер, кој ги восприема само оние надворешни збиднувања што се конзистентни со елементите
на организацијата и нејзините функционални димензии, додека останатите ги игнорира. Информа-
циите кои се делумно неконзистентни со организациската култура, воспоставениот образец на ор-
ганизациската култура ги деформира на посакуваното ниво на конзистентност, а оние кои се тотал-
но неконзистентни ќе бидат игнорирани преку веќе заземените претпоставки, вредности и верува-
ња.
Во таа смисла, организациската култура често претставува самоодржлив систем. Организаци-
ската култура тешко се менува, затоа што информациите од надворешното опкружување кои гово-
рат за неопходност од промени најчесто ги елиминира воспоставената културна парадигма во са-
мата организација. Значајна е и констатацијата за латентниот карактер или невидливото ниво на
меките елементи на организациската култура (базичните претпоставки, вредностите, верувањата и
ставовите).
Затоа, главна претпоставка за промени во организациската култура е невидливите елементи
да се доведат на ниво на свесност и видливост, за потоа да можат да се менуваат. Заради многуте
фактори кои влијаат на стабилноста и менувањето на организациската култура, се поставува пра-
шањето за тоа зошто доаѓа до нејзина промена и како да се управува самата промена на организа-
циската култура. Во таа смисла, можеме да издвоиме два вида фактори што влијаат врз организаци-
ско-културните промени.
Во екстерните фактори спаѓаат промените во опкружувањето кои делуваат врз организаци-
јата и нејзината култура. Меѓу нив, како најзначајни се издвојуваат следниве: националната култу-
ра, правните и политичките фактори, стопанскиот систем на земјата, социо-демографските факто-
ри и други.
Од интерните фактори најзначајна е промената на водството во организацијата, до што доаѓа
од различни причини и потреби. Обично, водството се менува поради слабите деловни резултати
и кризи во кои запаѓаат организациите. Со доаѓањето на нов лидер започнува процесот на ревита-
лизација на организацијата, во што е вклучена и промената на организациската култура. Друг инте-
рен фактор за промена на организациската култура претставуваат промените во доменот на стра-
тегијата на организацијата. Како значајна детерминанта за стратегијата на организацијата, органи-
зациската култура влијае во нејзиното ново формулирање и имплементирање, но и новата страте-
гија на организацијата влијае врз промените на организациската култура, така што со новите базич-
ни претпоставки и водечки вредности новата стратегија го определува нивото на промени во орга-
314
низациската култура. Во овој контекст, како важен интерен фактор за промени на организациската
култура се јавува и нивото на технолошкиот развој на организацијата, особено во современите
услови на работење со брз развој на телекомуникациската технологија.
Што се однесува до формата и траењето на промените на организациската култура, може да
се забележи дека промените се разликуваат според својата длабочина, времетраење и широчина.
Така, на пример, промените можат да бидат лесно или тешко изводливи, што директно зависи од
силината на организациската култура и степенот на нејзината хомогеност и внатрешна конзистент-
ност. Доколку организациската структура е слаба, со меѓусебно лошо поврзани елементи, таа нај-
често се менува парцијално и промената на некои од елементите на организациската култура не
условува промена на останатите, туку доаѓа до еден вид нивна модификација и прилагодување, та-
ка што тие ги асимилираат новите вредности и претпоставки, но самите значително не се менуваат.
Таканаречените плитки или површински промени на културата подразбираат промени само
на одредени културни норми и симболи, додека вистинските вредности и претпоставки не се мену-
ваат. За разлика од нив, длабоките промени ги тангираат не само симболите, нормите и вреднос-
тите кај вработените, туку и најдлабоките потсвесни нивоа на организациската култура. Секако, ва-
ков тип промени се мошне ретки за разлика од површинските. Меѓу обемот и длабочината на про-
мените во доменот на организациската култура постои висока корелација.
Кога се менува културниот образец, што ќе рече промена на најдлабоките човекови вредности
и верувања, тогаш тие се менуваат во целина. Тие се меѓусебно конзистентни и поврзани во култу-
рен образец, кој не може парцијално да се менува. Времетраењето на процесот на промени на ор-
ганизациската култура зависи од големината на социјалната група во која се одвиваат тие промени,
од обемот и, секако, од нивната длабочина. Така, на пример, промените во националната култура
се мерат во децении, додека времето потребно за промени на одредена организациска култура се
мери во години. Секако, се прави разлика и во времетраењето на одделните промени во самата ор-
ганизациска култура, во зависност од тоа дали се работи за големи или мали организации.
5.2. Анализа на процесот на промени

Во литературата на менаџментот забележуваме повеќе теории и концепти124 за процесот на
промени на организациската култура (Шеин125, Браун126, Денисон127). Но, најголемиот број теории
и концепти за процесот на промени на организациската култура, тргнуваат од моделот на промени
во социјалните системи на Курт Левин128. Значајни процеси што се јавуваат во фазата на, како што
ја нарекува Левин, одмрзнување на организациската култура, се следниве: ерозија на постојната
култура и дифузија на новиот културен образец.
Ерозијата на постојната култура го доведува во прашање евидентното ниво на егзистенција
на постојните постапки, верувања, вредности и норми на однесување со кои се карактеризира орга-
низациската култура. Ова влијае на вработените така што раѓа сомнеж во постојните прифатени
културни обрасци и побудува убедување за прифаќање нови претпоставки и вредности, кои би би-
ле доминантни во новонастанатата состојба. Тргнувајќи од одредена констатација за организаци-
ска криза во деловноста и деловните резултати, која најчесто е закана за опстанок на организаци-
124
Во врска со ова, во поширок контекст, види во делот „Организациски промени кај современите организации“ на стр.
265
125
Види повеќе во делот „Лидерството и промените“ на стр. 229 и во Прилог 18 на стр. 365
126
Види повеќе: Andrew Brown, Organizational Culture, Financial Times Management; 2 edition (June 1998). Во книгата се
истражуваат врските меѓу културата и организациските промени, управувањето со човечките ресурси и стратешките
прашања, кои се испитуваат во детали и со конкретни примери на случаи, разработувајќи ги и идните трендови во
организациската култура.
127
Моделот на организациска култура на Денисон (анг. Daniel Denison) е замислен да функционира како водич за
организациски промени по две линии: модел на организациска култура и модел за лидерски развој.
<www.denisonconsulting.com>
128
Види повеќе во делот „Развој и стратегиски промени на организацијата“ на стр. 250
315
јата, водството наметнува решенија за проблемите во врска со надворешната адаптација и внат-

решната интеграција преку трансформација на постојните вредности, а потоа и на претпоставките
и верувањата. Во новонастанатите услови, организациите најчесто реагираат на начин кој го дик-
тира постојното ниво на организациска култура и, со оглед на неадекватното реагирање во ново-
настанатата ситуација, организациите неминовно запаѓаат во криза. Затоа е неопходна промена
на целокупното ниво (видливо и невидливо) на организациската култура.
Дифузијата на новиот културен образец се одвива преку процесот на одмрзнување на култу-
рата, кој едноставно не е возможен без пронаоѓање и ширење нови вредности, претпоставки и ве-
рувања, со кои ќе се карактеризира новата организациска културна парадигма. Оваа клучна улога
во формирањето на новиот културен образец како алтернатива на постојното ја креира водството
во организацијата. Се манифестира преку новите водечки вредности и новата визија и мисија, која
новиот лидер ја модифицира и екстензивира во организацијата. Во процесот на креирање и дифу-
зија на алтернативниот културен модел се користат едноставни метафори со едноставни слики и
мал број зборови. Соодветни приказни, пароли и слогани ја реализираат дифузијата на новите кул-
турни вредности, верувања и претпоставки.
Начинот на кој се развива алтернативниот културен модел е изразен како вид супкултура -
контракултура. Постепено се формира мала група вработени кои ги прифаќаат алтернативните
културни верувања, особено тој дел од вработените кои повеќе од останатите е во допир со опкру-
жувањето и најлесно ги согледува надворешните промени кои влијаат на организацијата. Носители
на контракултурата често можат да се јават членови на одредена неформална група во организаци-
јата, која е незадоволна со својот статус и посакува промени.
Процесот на промени на организациската култура често пати зависи и од односот меѓу моќта
и статусот на носителите на новиот и затекнатиот (постојниот) културен образец. Како значаен фак-
тор за промени во организациската култура преку алтернативни културни обрасци се јавува опкру-
жувањето на организацијата. Со оглед на динамичноста на промените во опкружувањето, често
пати се случува во кус временски период деловното опкружување да ги стимулира промените на
културата во одреден правец, а подоцна директно да ги оневозможува тие промени.
Во овој контекст, пример е македонската деловна практика од почетокот на деведесеттите го-
дини од минатиот век. Тогаш во голем број организации настапија системски промени, кои го насо-
чија процесот на промена на културните обрасци, за подоцна резултатите и ефектите да не бидат
соодветни на посакуваното ниво на промени.
Конечно, ретки се комплетните промени на системот на вредности, претпоставки, верувања и
норми на однесување. Често, промените на организациската култура се состојат во тоа што некои
елементи на културата се елиминираат, некои нови се додаваат, додека трети се модифицираат во
согласност со новиот културен образец. Во новата организациска култура остануваат и одредени
елементи од „старата култура“. Затоа, таа претставува дијалектичка синтеза на старите и новите
елементи на културата на организацијата. До промени на организациската култура доаѓа и во за-
висност од фазите на животниот циклус во кој се наоѓа организацијата, при што процесот на про-
мени поминува низ неколку стадиуми.
5.3. Промени низ организациските стадиуми и фази

Како доминантна, новата организациска култура креира стабилна околина, обезбедува внат-
решен идентитет, нова солидна комуникација меѓу членовите и соодветно избрани механизми и
критериуми за поуспешна адаптација.
Видот на промената зависи не само од степенот на развој, туку и од степенот на „одмрзнува-
ње“ на стариот начин на размислување, чувствување и делување и најчесто е во тесна врска со над-
ворешните фактори што влијаеле на промената, како и со внатрешната организираност. Силите
што ја менуваат организациската култура се разновидни, во зависност од стадиумот на организаци-
скиот растеж.
316
Фаза на основање. Главниот културен двигател произлегува од основачите, менаџерите и нив-

ните претпоставки за промените. Културните парадигми што се вградуваат стануваат специфична
компетентна основа за вработените, определувајќи го нивниот организациски идентитет, што прет-
ставува психолошко-социолошко лепило (поврзаност) за одржување на заедништвото на групата.
Акцентот е ставен врз диференцирање на организациите од опкружувањето. Организацијата ќе ја
прецизира својата култура и истовремено ќе им ја пренесе на новодојдените или, пак, ќе изврши
селекција меѓу нив, во согласност со поставените базични претпоставки и вредности кои важат за
самата организација.
Овој процес на промени е силно артикулиран во младите и рапидно растечки компании, кои
градат јасен пристап кон посакуваните организациски активности кој им се пренесува на нововра-
ботените. Тука доаѓа до израз креативноста како значајна организациска вредност и, особено, ком-
петентноста на водството во креирањето на начинот на кој организацијата ќе се адаптира во ново-
настанатите услови.
Во многу случаи ќе се постави и прашањето за меѓусебното однесување на членовите. Контин-
уираниот успех лежи во способноста за внатрешна интеграција и идентификација на вработените
со основната мисија на организацијата (табела 25).
Табела 25. Фаза на основање на организацијата со функции на културата и механизми на промени
функции на културата
стадиум на растеж
 културата претставува дистинктивна
фаза на ОСНОВАЊЕ
компетентност и извор на идентитетот
 културата е „лепилото“ што ја одржува организацијата
доминација на основачот,  организацијата се стреми кон интеграција
можна е и доминација  голем акцент се става врз процесот
на семејството на социјализација како доказ за лојалноста
 културата станува бојно поле меѓу конзервативците и либералите
преодна
 потенцијалните наследници се проценуваат според критериумот
фаза
дали ги одржуваат или менуваат културните елементи
механизми на промени
 природна еволуција
 самонасочена еволуција (низ организациска терапија)
 управувана еволуција преку хибриди
 управувана еволуција преку аутсајдери
Импликациите за промени во овој стадиум се јасни, така што организациската култура во мла-
дите и успешни организации најверојатно ќе биде силна, со оглед на тоа што:
 креаторите на базичните претпоставки и вредности на културата се сеуште присутни;
 културата ѝ помага на организацијата да се дефинира себеси и истовремено го расветлува
правецот на посакуваниот растеж и развој;
 многу елементи на културата и механизмот на одбрана се научени и совладани од вработени-
те (најчесто со изградување и одржување на соодветни механизми).
Заради поуспешна адаптација во новонастанатите услови, во овој стадиум на организациски
растеж не се менува организациската култура, туку најчесто организациската структура.
Фаза на развој. На е претставен вториот организациски стадиум на растеж, каде се посочени

специфичностите и карактеристиките на организациската средовечност со своите механизми на
промена.
317
Табела 26. Фаза на развој на организацијата со функции на културата и механизми на промени
фаза на РАЗВОЈ  културната интеграција опаѓа
со зголемување на новите поткултури
 експанзија на производството (пазари)  губење на главните цели,
 вертикална интеграција вредности и претпоставки
 географска експанзија  можност да се изврши
 стекнување предност насочување на културните промени
 планирана промена и организациски развој
 технолошко заведување
 промена преку скандали, експлозија на митови
 наголемување
Фаза на зрелост. На табела 27 е претставен стадиумот на организациска зрелост со своите

специфичности и механизми на промена.
Табела 27. Фаза на зрелост на организацијата со функции на културата и механизми на промени
фаза на ЗРЕЛОСТ
 културата станува ограничувачка за иновациите
 зрелост или опаѓање  културата ја чува специфичноста од минатото
на учеството на пазарите и се вреднува како извор на самопочитување
 зголемување на внатрешната и заштита
стабилност и/или стагнација
 недостиг на мотивација за промени
 културната е неопходна и неизбежна,
но не сите елементи на културата можат
или мора да се променат
трансформациска опција  суштинските елементи на културата
мора да бидат идентификувани
 културната промена може да биде управувана, но
може и едноставно да се дозволи да еволуира
 културата се менува
на фундаментално ниво на парадигма
деструктивна опција
 културата се менува преку
масовни измени на водството (менаџерите)
 принудно убедување
 заземање нова насока
 реорганизација, повторно раѓање
Од аспект на динамичната перспектива, истражувачите мора да го разберат организацискиот

феномен на културата како причина за конкретниот начин на однесување во организацијата. Во
таа смисла, важноста на заедничките претпоставки во емоционалниот живот на групата ќе варира
во зависност од тоа во кој стадиум таа се наоѓа. На тој начин ќе се определи дали културата може
318
да се промени или да се зајакне во кој било стадиум на организацискиот растеж. Затоа, улогата на
водството е различна во различните стадиуми на развој на организацијата. На пример, зрелата
група преку својата култура ги креира и своите лидери.
Феноменот на организациската култура почива врз еден парадокс: лидерите ги креираат ор-
ганизациските култури, но тие култури ги креираат следните генерации менаџери. Во состојба на
дисфункционалност на организациската култура, водството треба да настојува да ги открие причи-
ните за дисфункционалноста, да ја одреди насоката на посакуваната промена, да ги наметне лич-
ните ставови и новите културни претпоставки во организацијата и истовремено да ги вгради новите
механизми и системи за поуспешно менување.
За да може да се оствари процесот на менување, организацијата треба да ги „заборави“ ста-
рите културни претпоставки, вредности и да успее во процесот на промената. Пораката во контекст
на промените на организациската култура за менаџерите би била да ѝ оддадат почит на културата.
Улогата на менаџерите во промената на организациската култура е клучна.
319
Се посочуваат бројни модели за управување со организациската култура. Некои автори сме-

таат дека самите случувања во организацијата се синоним за организациска култура и дека е логич-
ки невозможно организацијата да се менува и управува самата себеси, тргнувајќи од фактот дека
самата организација е култура, а не дека поседува култура.
Клучното прашање е на кој начин и според
кои приоритети и, секако, за кои цели е неоп-
ходно менувањето и управувањето на организа-
циската култура? Особено е важно кои аспекти Дали е воопшто можно
на организациската култура треба да се менува- организациската култура
ат и управуваат, односно дали промената да би- да биде управувана?
де комплексна или да се однесува само на еден
сегмент од организациската култура. Конечно,
секоја организација треба да ја има предвид и Оваа дилема е присутна меѓу

временската димензија во процесот на управу- истражувачите на овој мошне
вање со својата култура. Во литературата се раз- комплексен феномен во теоријата на
работуваат голем број стратегии за промена и менаџментот и организацијата.
управување на организациската култура.
Но, друга група автори смета дека
Стратегијата на индоктринација подраз-
организациската култура претставува
бира директно менување на свеста на вработе- само уште еден сегмент на
ните преку менување на вредностите, претпос- организацијата, па, оттаму, врз неа
тавките и верувањата. Следствено, доколку тоа може да се влијае и да се управува во
се оствари кај мнозинството вработени, проме- посакувана насока.
ната ќе резултира со промена на групните вред-
Едно е јасно: со организациската
ности, претпоставки и верувања. Сето ова заед-
култура е возможно решавањето на
но влијае на промената на однесувањето. Најче- проблемите во врска со внатрешната
сто, оваа стратегија се применува низ процес на интеграција на колективот и неговата
социјализација, учење и убедување. надворешна адаптација.
Стратегијата на промени на секојдневно-
то однесување, за разлика од претходната стра-
тегија, во која преку менувања на свеста се ме-
нува однесувањето на вработените, ја менува свеста преку менување на секојдневното однесува-
ње. Најеклатантниот пример за ваков тип промена се одвива преку формално дефинираните одго-
ворности на вработените при извршување на задачите на своите работни места. На однесувањето
на вработените влијаат и останатите системи на контрола и планирање, преку поставувањето одре-
дени барања и задачи што вработените треба да ги исполнат како дел од своите работни обврски.
Во таа смисла, системот на наградување, промоција, тренинг и обука претставува дополнителен
механизам за влијание врз промените во однесувањето на вработените. Промената на свеста ќе ре-
зултира со промена на елементите во организациската култура - вредностите, верувањата и претпо-
ставките. Општа констатација е дека низ овие механизми водството упатува порака до своите вра-
320
ботени за тоа што, всушност, е значајно за организацијата и кои стари правила, постапки и однесу-
вања се веќе непожелни.
Стратегијата на промени по пат на промена на работната сила, наместо да ги менува претпо-
ставките, верувањата и вредностите, што е главна карактеристика на првата стратегија или, пак,
однесувањето на вработените како обележје на втората, ги менува самите вработени, особено на
оние кои не успеале по подолго време да се вклопат во новиот културен образец и претставуваат
„закана“ за останатите членови на колективот. Тоа се изведува на три начини: регрутација и селек-
ција на нови луѓе, социјализација и партиципација.
Регрутацијата претставува процес на обезбедување соодветен број заинтересирани канди-
дати за работа, а селекцијата е процес на избор на кандидатите кои ги задоволуваат критериумите
на организацијата. Со регрутацијата и селекцијата, како методи за промена на организациската
култура, се обезбедува прием на кандидатите кои ќе ги респектираат посакуваните и целните кул-
турни вредности и норми, поточно само на тие чиј индивидуален систем на вредности, претпостав-
ки и верувања е компатибилен со организацискиот профил на култура.
Овој процес ги идентификува членовите на организацијата, односно дали и колку тие поседу-
ваат соодветни и доволни знаења, можности, верувања, умеења и вештини за успешно учество во
организациските активности. Новодојдените членови ќе бидат поврзани уште при самата селекци-
ја, која ќе ги прилагоди нивните способности и ќе им постави соодветно место и улога во организа-
циската структура.
Значајни се и идентификациските податоци за новодојдените, поради фактот што пренесува-
њето на организациската култура е долготраен и макотрпен процес. Доколку организацијата има
соодветен идентификациски податок за нивното претходно работно искуство, нивната успешност
и умешност може да дојде до потполн израз во организацијата. Од друга страна, новодојдените
имаат можност преку селективните процеси да се информираат за својата нова работна средина и
да се запознаат со вредностите, принципите, начините и со другите базични форми на работните
активности. На тој начин, тие се во состојба самите да си го проценат своето работење во организа-
цијата и преку тоа да согледаат дали се соодветни за новата организација.
Социјализацијата е процес кои во теоријата се нарекуваат и процес на адаптација, односно
совпаѓање на новодојдените со организациската култура. Овој процес е мошне интензивен, долго-
траен и неизвесен. Најмногу доаѓа до израз при согледување на организациските правила и норми.
Организациската култура треба да има изграден смислен пристап за организација и реализација
на процесот на социјализација.
Партиципацијата претставува организациски поттик за вработените при изведување на ак-
тивностите на организацијата. За поуспешна партиципација од страна на вработените, претходно
споменатите процеси имаат клучна улога. Доколку вработените по сопствен избор и желба се вклу-
чени во изведувањето различни дејности во рамките на организацијата, дотолку е поуспешно нив-
ното учество во остварување на организациските цели.
321
ВРЕДНОСТИ НА
ОРГАНИЗАЦИСКАТА
КУЛТУРА
К
ако joint venture на француско-герман-  авторитаризам - треба сите одлуки да се
ската компанија Таrкеtt, во 2003 година донесуваат во врвот на организацијата,
е основана компанија Tarkett SEE129, а останатите треба само да спроведува-
лоцирана е на Балканот, која произведува ат.
подни и ѕидни плочки. Истражувањата на ор-
ганизациската култура кај оваа организација Силата на вредностите е директно про-
покажале дека нејзината содржина ја сочи- порционална со степенот со кој тие се при-
нуваат седум вредности: фатени во организацијата. Мерењето со по-
мош на прашалници ја утврдува силата на од-
 развој на подолг рок - треба да работи делните вредности на организациската кул-
така што треба да ја зголеми својата тура фирмата.
вредност на долг рок, без оглед на крат-
корочната профитабилност; Секоја вредност имплицира одреден број
 глобализам - треба да функционира ка- ставови на вработените за значајните праша-
ко дел од новата глобална компанија и ња на организацијата и нејзината деловност.
да раскине со традициите, односно кон- Така, на пример, флексибилноста како вред-
венционалниот систем на работење; ност имплицира одредени ставови за следни-
 флексибилност - треба да има способ- те прашања:
ност за брзо и лесно прифаќање и
спроведување на промените и лесно  прилагодување на потребите на паза-
приспособување кон промените; рот: дали треба постојано да се менува
 компетентност - треба да биде органи- производниот асортиман, прилагоду-
зација од компетентни луѓе во која секој вајќи се кон пазарот или предноста тре-
од вработените и менаџерите ја разви- ба да се гради врз стабилен асортиман;
ваат својата компетентност;  изградба на капацитет во странство: да-
 професионализам - треба да биде орга- ли капацитетите за производство треба
низација од професионалци во која се- да се градат само во земјата или во оние
кој од вработените и менаџерите го раз- земји каде тоа најмногу се исплати;
виваат својот професионализам;  промена на бројот на вработените во
 резултат - треба да врши постојан и си- зависност од големината на производ-
лен притисок на сите вработени и мена- ството: дали со намалување на делов-
џери, со цел остварување резултати; ните активности и резултатите на рабо-
тата треба да се намалува бројот на вра-
129
www.tarkett.rs/srpski/pocetna
322
ботените или тој треба да остане ист без Ставовите на вработените по повод наве-
разлика на деловните резултати; дените прашања го одредуваат присуството
 промена на организацијата и начинот и силата на вредноста на флексибилноста
на работа: дали треба да се менува само кај нив, доколку вработените се придржуваат
организацијата и начинот на работа или до вредностите на флексибилноста.
треба да се воспостави постојан начин
на работа и организација и понатаму да
не се менува.
Ставовите на вработените го одредуваат

забелешка присуството и силата на вредностите во орга-
низацијата. Вработените мора да имаат ставо-
ви по сите или по повеќето од прашањата кои
наместо ги фаворизираат промените.
заклучок Со други зборови, тие мора да имаат пози-
тивен став за потребата од промени за секоја
од областите за кои се однесува потребата од
промена: инвестиција, организација, број на
вработени и друго.
323
12 ОРГАНИЗАЦИСКА
ЕФИКАСНОСТ
глава 12. организациска ефикасност
1. ОРГАНИЗАЦИСКИ НИВОА
И АНАЛИЗА НА ВРЕДНОСТИ
1.1. Дефинирање на организациските нивоа

Ефикасноста на организациите се дефинира преку анализа на одредени вредности, што во
себе содржат низa меѓусебно поврзани и зависни чинители (делови), обединети кон остварување
заеднички цели во деловната политика на организацијата и нејзината позиционираност во опкру-
жувањето. Заедничка цел на производните и услужните системи е добивката (со производот или
услугата како носител на добивката), која своја вредносна димензија добива, пред сè, преку про-
цесот на размена на пазарот.
Организациската ефикасност може да се мери на разни нивоа:
 ниво на организација (општо организациско ниво);
 ниво на работно место;
 ниво на организациски однос вработен - менаџерски тим.
Заедничките параметри, врз чија основа можат да се мерат овие организациски нивоа, а со
тоа и резултатите на производно-услужните системи и самата деловност на организациите, можат
да бидат изразени во временски и парични вредности.
Еден од најзначајните критериуми за мерење на организациската ефикасност по нивоа е про-
дуктивноста на трудот на вработениот и менаџерскиот тим. Продуктивноста во секоја средина се
мери со големо учество на разновидни и многубројни фактори, кои најчесто се взаемно зависни и
влијаат на крајниот резултат. Постигнатиот резултат, пак, е од посебно значење за развој на опште-
ствената репродукција и претставува значаен фактор за развој на севкупните општествени односи
во секоја земја.
1.2. Остварување на вредносните цели на организацијата

Остварувањето на вредносните цели на организацијата се одредува преку продуктивноста.
Продуктивноста (Пр) може да се дефинира како однос меѓу постигнатиот резултат (Пр) и времето
потребно за постигнување на тој резултат (Вр), односно Пр = Пр/Вр. Менаџерите добро знаат како
се постигнуваат добри резултати, особено на планот на извршување на задачите. Во тие напори,
трошоците претставуваат значајна позиција за анализа, особено во активностите насочени кон тоа
секој вработен да биде принуден да мисли за вредноста на влогот во производот и постојано да
презема извесна акција за подобрување на неговите вредносни перформанси. Обично се очекува
таквите активности да се преземаат паралелно со напорите за подигнување на продуктивноста.
Трошоците, особено т.н. задоволителни трошоци, се логични и прифатливи. Следствено на
тоа, раководството прелиминарно верува дека за вредноста на производот се грижат сите врабо-
тени. Од време на време се подвлекува важноста на економските односи и вредности (на пример,
преку одржување периодични состаноци и договарање со работниците), со цел работниците да се
уверат во значењето на зголемувањето на вредноста на производот. После тоа, се очекува секој
„да го направи своето“ од аспект на зголемување на вредноста на производите и услугите.
Тој пристап кон вредноста на производот може да задоволи само во случај и конкуренцијата
да работи на ист начин. Крајната анализа на тој пристап доведува до тоа реалната мерка на вред-
327
носта да произлегува од споредбата на функциите на производот и вложените трошоци за тој да

се здобие со истите функции со истите вложени трошоци од страна на конкуренцијата. Ако конку-
ренцијата кон овој сооднос на функциите и трошоците има поинаков приод и, при тоа, доаѓа до по-
добри резултати, ваквиот пристап кон вредноста на производот не може да задоволи.
Всушност, овој пристап кон вредноста на производот е одамна надминат, што може лесно да
се види преку сметководството во организациите. До неодамна се сметаше за нормална практиката
сметководствениот сектор на организацијата да има доволно податоци за изработка на секаков
вид извештај потребен за даночните обврски на организацијата или за други нејзини потреби. Во
последните години, тие потреби се доста покомпликувани, па се забележало дека повеќе не е до-
волно сметководителот само да има добро искуство на тој план, туку да мора да знае многу повеќе
за проблематиката поврзана со таксите и давачките на организацијата и со нив секојдневно да се
занимава. Ваквите задачи бараат поинаков начин на размислување, што подразбира постојано и
тековно дефинирање на т.н. непотребни такси и давачки на организацијата и тоа во вистинско вре-
ме и во точни суми.
Исто така, многу сектори на техниката се насочени кон висока продуктивност, која е невоз-
можно да се постигнува ако не се земаат предвид трошоците во самиот систем на производство.
Од тој аспект, воспоставувањето рационален организациски однос и ангажирањето стручњаци со
претходно искуство и продлабочено знаење, во соодветно време и со соодветни задачи, ќе помог-
не да се применат подобри решенија и да се постигне поголема продуктивност.
Од ова произлегува јасна и голема разлика меѓу резултатите што секој за себе ги постигнува
и резултатите што ги постигнуваат специјално оспособените луѓе, кои познаваат соодветни технич-
ки постапки и поседуваат знаење и искуство. Секоја конкурентска организација (во која вредноста
е важен елемент) научила дека е многу значајно и корисно да се спроведуваат консултации на пла-
нот на анализа на вредностите (технички, технолошки, економски, организациски, социолошки), ка-
ко ефикасна помош при одлучувањето во вистинско време и во вистински обем.
Придобивките што организациите ги добиваат со специјализираното знаење се од големо зна-
чење за нивниот развој. Во таа смисла, природно е владејачките насоки на планот на управувањето,
како и големината и целите на организациите, да го одредуваат степенот на вложените напори во
анализа на вредностите. Овој пристап подразбира изработка на проекции на основни принципи за
дефинирање на организациската ефикасност, со цел да се постигнат што поголеми резултати во
производството и услугите, но и во целокупното водење на деловната политика на организацијата.
Во малите организации, на отсуството на големи трошоци (машини и специјални системи) се
гледа како на незначаен проблем, но тоа често ја замаглува можноста за подобрување на делов-
носта, што не е случај кај големите организации. За добивање позначајни резултати, потребно е да
се има јасни гледишта кои што важат за секоја деловна организација, без разлика на нејзината го-
лемина.
Целите на трошоците, односно намената на трошоците, всушност, одговара на прашањето за
тоа каде се трошат парите. Тоа секогаш се гледа во контекст на тоа колкава е продуктивноста од
потрошените средства, што треба да се очекува од тоа, колкава е добивката што треба да се ост-
вари од инвестициите, колкава е вредноста на самата добивка, кои се алтернативните патишта кон
продуктивноста. При тоа, интенцијата е вредноста на производот да се дефинира со најниски тро-
шоци.
Анализата на вредностите во деловните организации кои се занимаваат со мал бизнис ќе биде
од голема корист, особено ако се практикува анализата да ја прави обучено лице, што, од друга
страна, треба да биде правило во деловните организации со средни големини. Тоа лице треба да
може да го процени организацискиот однос, функциите, услугите и добивката и, во таа смисла, нај-
значајните сектори за инвестиции. Неговата функционална задача постојано треба да биде
328
насочена кон изнаоѓање добивка. Од големи-

ната и природата на работите ќе зависи и вре- Логика и искуство во
мето што тој специјалист ќе го посвети за сту- анализа на вредностите
дирање на тие проблеми.
Раководството во голема мерка е одго-
ворно за успехот на работите поврзани со ана- Неопходните лични особини и

лизата на вредностите, како и разбирањето и искуство се основните квалификации
прифаќањето на луѓето кои се занимаваат со на лицата кои се занимаваат со
неа од страна на вработените. Искуствата го- анализа на вредностите на
ворат дека ако еден човек подолго време ра- производот.
боти во фрустрирачка атмосфера, тој брзо до- Тоа е работа што, покрај знаење,
аѓа до заклучок дека не вреди да се труди око- бара и креативност, висока
лу проблемите и бара повторно да се врати на иницијативност, смисла за
вообичаените работи, кои ќе го доведат до по- организација, како и соработка и
голем углед во неговата средина. разбирање на процесот на
раководење и донесување одлуки.
Покрај тоа, со оглед на тоа што

1.3. Специјалисти негова задача е постојано да бара
за анализа на вредностите промени, организацискиот
менаџмент мора да му посвети
Во контекст на организациските односи, внимание и да му помогне во секоја
анализата на вредностите може да се набљу- фаза од работата.
дува преку постојана работа на еден, двајца,
тројца, четворица или повеќе специјалисти,
секоја со одделни специфичности за органи-
зацијата.
Работа на еден специјалист. Организација што се занимава со мал бизнис, а особено органи-
зација што припаѓа во категоријата на средни бизниси, со определен годишен промет, ќе постави
еден или повеќе постојани специјалисти за анализа на вредностите во постојан работен однос. Из-
борот на лицето, особено во случај кога се работи за еден специјалист во постојан работен однос,
е многу значаен. Со оглед на тоа, тој мора претходно со докажан успех да извршувал одредени за-
дачи и мора да биде почитуван од своите колеги и раководители.
Работа на двајца специјалисти. Работата на двајца специјалисти во постојан работен однос
во организацијата ги зголемува можностите за применување поголемо знаење и искуство. Комбини-
раното знаење и искуство меѓу нив, особено ако работата е насочена кон создавање производ, тре-
ба да овозможи повеќе идеи и проширување на искуствата на планот на техниката и индустрискиот
инженеринг, односно во примената на соодветни методи во производните системи.
Кога двајца специјалисти за анализа на вредностите работат заедно, не треба да се бара тие
да делуваат поврзано. Напротив, тие треба да бидат поставени како консултанти еден кон друг во
секоја поединечна работа. По правило, еден од нив треба да биде поголем стручњак, кој ќе носи
извесна одговорност за резултатите од работата и ќе му доделува задачи на другиот. Мора да се
внимава ниту еден од нив да не стане асистент на другиот, туку секој да ги прифати своите задачи
и да одговара за нив, консултирајќи го другиот доколку е потребно.
Работа на тројца специјалисти. Ваквиот состав овозможува ангажман и работа во три под-
рачја. Како индивидуални консултанти на анализа на вредностите, секој од тројцата презема своја
одговорност за поединечните работи од анализата и ги повикува другите на соработка како кон-
султанти. И овде еден од нив може да биде раководител на задачата на групата, кој ќе организира
и доделува работа на другите или другите ќе одговараат пред него или, пак, пред директорот, кој,
во тој случај, мора да е упатен во работите за изработка на анализа на вредностите, нивните проб-
леми и можности (не занемарувајќи го успешното извршување на раководната функција). Сепак,
ангажирањето тројца специјалисти за изработка на анализи на вредности во една организација
329
(особено во помалите) се смета за една од најнеефикасните оперативни групи. Но, ако во групата
од тројца специјалисти се создаде атмосфера на непосредно меѓусебно помагање во текот на кре-
ативните студии, тие ќе имаат заеднички грижи и нема да доаѓа до фрустрации.
Работа на четворица и повеќе специјалисти. Кога организацијата ќе забележи корист од ра-
ботата на малата група специјалисти (двајца или тројца), ќе го зголеми нивниот број. Тоа ќе овоз-
можи подлабоко навлегување во избраните вредности за анализа, што воедно ќе овозможи иску-
ствата на новите луѓе подобро да се искористат. Ако во групата со четворица или повеќе специја-
листи, еден од нив има поголеми способности за комуницирање со луѓето, ќе биде од голема ко-
рист тој да ја извршува оваа работа, затоа што помошта на консултантите од страна на вработените
во анализата на вредностите е значаен дел од успехот во нивната работа. Со развојот на работата
на оваа поголема група специјалисти, веројатно е да се развијат различни знаења за интегрирање-
то на работите и активностите на секој поединец во делокругот на работата, за примената на од-
редени чинители за проценка на вредноста на производот или услугите, за начинот на водење на
консултациите во врска со вредностите, за обуката на вработените во врска со вредноста како пер-
манентен процес итн.
Кај четворица или повеќе специјалисти задолжени за изработка на анализи на вредности би
било посебно корисно ако функцијата на раководење му се додели на еден од нив. Неговата рабо-
та ќе биде насочена кон дефинирање на услугите и интересите, составување планови и програми,
поддршка на другите специјалисти во работата, снабдување на специјалистите со помагала, одго-
ворност за одржување на роковите, водење администрација за доделените работи, снабдување со
помошни и непредвидени работи и др.
1.4. Анализата на вредностите во организациските односи

При дефинирање на одредена работа преку анализата на нејзината вредност, големо внима-
ние треба да му се посвети на вклучувањето на севкупната организација во тоа. Основната цел е
работите на анализата да се изработат на најефикасен и најрационален начин, а на специјалистите
за анализа да им се осигура полна поддршка при организациските активности, постојано да се по-
добрува нивната стручност и да им се обезбедува постојан контакт со најзначајните гранки во ра-
ботата.
Запознавањето на раководството со содржината на анализата на вредностите е можност на
сите нивоа потполно да се разберат целите на анализата, што е предуслов за постигнување што по-
координирани активности на планот на самата анализа на вредностите.
За разлика од другите стручни профили застапени во организацијата, чии надлежности, по
правило, се јасно дефинирани, специјалистите за анализа на вредностите немаат јасно определе-
ни места во организациската хиерархија, затоа што нивната работа е поврзана со сите сектори.
Запознавање преку состаноци. Ангажманот за организирање состаноци заради запознавање
со проблемите на анализата на вредностите и самото нивно водење спаѓа во рамките на содржи-
ната на работата на специјалистот за анализа на вредностите. Добро димензионираното внимание
во фазата на запознавање носи огромна корист за организацијата, но и за натамошната непосред-
на работа на специјалистот. Разбирањето, довербата и активната поддршка на раководството се
од големо значење за остварување врвни резултати во оваа област.
Односи со продажниот сектор. Анализата на вредностите секогаш започнува во секторот за
продажба, продолжува во секторот за конструкција и проектирање, а завршува во секторот за про-
изводство, набавка и монтажа. Продажбата е на самиот почеток, а не на крајот на работата на спе-
цијалистот, затоа што секторот за продажба одредува кои функции на производот ги бара купува-
чот. При преземањето акции на кое било поле од развојот на производот, мора да се земат предвид
и ризиците, карактеристични за секој сектор од работата.
330
Преку односите што ги воспоставува со вработените во продажбата и маркетингот, специја-

листот веќе на самиот почеток се запознава со карактеристиките на производот што купувачот ги
бара и приближните цени што сака да ги плати. На тој начин, тој добро се запознава и со намената
на тие производи, за да може подобро да ги студира, оценува, да дефинира алтернативни вредно-
сти и да помага со вистинска вредност да се дојде до максималниот квалитет на крајниот производ.
Негативната страна на овие односи е ризикот од појава на недоразбирање на продавачите со спе-
цијалистите за анализа на вредностите, затоа што продавачите не навлегуваат длабоко во сушти-
ната на нивната работа и деталната анализа на вредностите често не ја доживуваат како потреба,
туку како наметната обврска во која непродук-
тивно го трошат своето време.
Односи со техничкиот сектор. Специјали-
Единствено сигурно стот за анализа на вредностите мора да се соочи
средство за проценка со техничката фаза од циклусот за обработка на
на производот е производот. Со оглед на тоа што негова главна
неговата вредност задача е дефинирање и проценка на функцијата
на производот и пронаоѓање алтернативни

вредности, вработените многу често го иденти-
Отсуството на вредноста е фикуваат со инженерскиот кадар во организа-
единствениот голем проблем за цијата. Сепак, неговото вклучување во специ-
нејасно дефинираните ставови за фичните полиња на продажбата, а посебно во
одговорноста во организацијата. специјализираната продукција, е ограничено
Ако вредноста на производот е (особено за надворешно ангажираните специја-
несоодветна, тогаш станува збор
листи во организацијата како консултанти).
за лош технички сектор, лошо
производство, несоодветна набавка,
Односи со секторот за снабдување и набав-
лошо планирање на производството ка на материјали. Соработката на специјали-
или лошо (конфузно) раководство. стот за анализа на вредностите со овој сектор
може да донесе голема обострана корист, затоа
Несоодветните резултати во што специјалистот, според природата на своја-
рамките на делокругот на работа та работа, е во постојан контакт со голем број
на секој сектор одделно негативно
снабдувачи на одредени производи, кои носат
ќе влијаат на вредноста на
производот севкупно. нови функционални идеи и ново знаење кое тој,
понатаму, го понудува во организацијата. Се-
Од друга страна, резултатите пак, треба да се има предвид дека вработените
од лошата работа на одделните во секторот за снабдување и набавка на мате-
сектори не мора нужно негативно ријали се издвоени од она што се случува во
да влијаат на продуктивноста на
продажбата, конструкцијата, а уште повеќе во
организацијата. Дури и самиот
производ (произведен со „помала
производството.
вредност“), со одредена техничка Во однос на соработката со секој од овие
обработка, може да ги исполни сектори, нужно е да се спроведуваат периодич-
своите функции на задоволителен ни испитувања, мерења и повторно дефинирање
начин. на мотивацијата за соработка, а со цел да се со-
чува рамнотежата на активна соработка и на-
Производот кој содржи „купени“
предок во рамките на организацијата. Ако ак-
елементи со одредени квалитети
од други производи, исто така тивноста се насочи кон секторите што можат да
може да ги брани своите функции ѝ донесат најголема заработувачка на организа-
на задоволителен начин. Затоа, цијата, анализата на вредностите ќе стане стра-
единствено сигурно средство за тегиска и долгорочна работа, што е од голема
проценка на производот е неговата корист за организацијата.
вредност.
331
1.5. Организациска одговорност

и улогата на раководителите во организацијата
Раководствата на одделните сектори во организациите можат да имаат различни погледи кон
организациските процеси на работата. Раководството на техничкиот сектор може да мисли дека
производството е најефикасно, раководството на производниот сектор може да мисли дека кон-
струкцијата е прескапа од аспект на обработката, раководството на маркетиншкиот сектор може
да мисли дека организацијата на продажбата е добра, но дека трошоците за производство и изра-
ботка на производот се претерано високи. Во услови на недоволна или незадоволителна продук-
тивност, виновен е техничкиот сектор, кога количините се погрешно одмерени виновно е производ-
ството, ако вложувањата се преголеми виновен е материјалот што се вградува, кога купувачите не
купуваат се обвинува секторот за маркетинг.
Непосредна цел на секоја анализа на вредностите е, во основа, зголемување на доходот, овоз-
можување да се продаде соодветна количина на конкурентниот пазар, а трошоците при тоа да се
доволно ниски (далеку под продажната цена). Според тоа, разбирањето, поддршката и настојува-
њето за вршење на анализата на вредностите му припаѓаат на раководството, кое е најзаинтереси-
рано за остварување на што поголем доход.
Доколку плановите се добро дефинирани и успешно ги пронаоѓаат и намалуваат трошоците
на најмала можна мерка (т.н. непотребни трошоци) и доколку тие планови правилно се спроведува-
ат, најзначајната цел на организацијата - остварувањето зголемена добивка, ќе биде поверојатна
за остварување.
Добро организирана организација мора да има разработено планови што опфаќаат најмалку
петгодишен период, а уште повеќе да настојува тие планови да се исполнат. Некои од тие планови
ќе предвидат нови производи или подобрување на продуктивноста на постојните, други ќе опфатат
проширување на производните капацитети, а трети зголемување на продажните можности - првите
ја опфаќаат одговорноста на техничкиот, вторите на производниот, а третите на продажниот сек-
тор.
332
2. ПРОЦЕС НА
ИСТРАЖУВАЊЕ И РАЗВОЈ
2.1. Интеграција и оптимизација на истражувањето и развојот

Истражувањето е важен дел од процесот на анализа на вредностите и секогаш има за цел де-
финирање „нова вистина“ за вредноста или комбинирање и проширување на „веќе познатото“ за
да се постигне некоја друга намена на истата вредност. И во двата случаи треба да се решаваат од-
редени проблеми во тековното работење на организацијата. „Дисциплинирањето“ на процесот на
размислување при систематско решавање на проблемите се применува заради забрзување на доб-
рите решенија за овие проблеми, чија главна основа, пак, за нивно настанување и опстојување се
техничките и економските аспекти, а не трошоците. Во таа насока, практиката познава и прифаќа
„купување знаења“ што ги нема во организацијата, но „купувањето способност“ за да се извлече
што поголема добивка од знаењето со кое располага организацијата е новина за секоја организа-
ција.
При поставувањето на трошоците за истражување, трошоците на готовиот производ или, пак,
времето на постигнување успех, методите на техничките лица (инженери), во овој случај поставу-
вајќи се во функција на своевидни специјалисти за анализа на вредностите, се од голема корист.
Врвниот предизвик за секој истражувач, особено ако е ангажиран на работни процеси со големи и
вредни нарачки, се состои првенствено во истражување или развивање на оние производи што ги
исполнуваат бараните перформанси и тоа во доволни количини. Тоа е тешка задача, но истовре-
мено и одлична можност за остварување висока продуктивност. Вградувањето нова технологија во
производството и произведувањето нови производи во најкус временски период, бара од распо-
ложливото знаење и способност да извлече што поголем доход со примена на соодветно програми-
рање на процесите.
За да може програмирањето да се спроведе, потребно е да се пристапи кон оптимизација на
деловноста (работата) и развојот, заради остварување оптимално можни резултати. Оптимизација-
та на инвестицискиот менаџмент значи дефинирање како и под кои услови треба да се остварат
најголеми (т.е. најдобри) можни резултати во работењето или развојот со што помали вложувања.
За таа цел, потребно е да се пристапи кон оптимизација на програмата за производство и делов-
ност и оптимизација на програмата за инвестиции и развој.
2.2. Оптимизација на програмата за производство и деловност

Заради оптимизација на производството и деловноста, треба да се изработат одредени ана-
лизи на асортиманот и обемот на производството од повеќе аспекти и тие соодветно да се програ-
мираат. Во услови на пазарен систем на дејствување, за изработка на оптимална програма за произ-
водство и деловност потребно е да се изработат: анализа и програмирање на пазарот на продажба,
анализа и програмирање на капацитетот на средствата за работа, анализа и програмирање на це-
ните, потрошувачката и трошоците и анализа и програмирање на ангажираните средства.
Анализата и програмирањето на пазарот на продажба се однесува на оптимизација на асор-
тиманот и обемот на производството за предметниот пазар од аспект на потребите на тој пазар за
333
пласман на соодветниот производ. Со ова треба да се дефинираат продажните можности за секој

вид производ што произведувачот има интерес да го произведе.
Анализата и програмирањето на капацитетот на средствата за работа се однесува на
асортиманот и обемот на производството од аспект на предвидување на соодветен асортиман и
обем на производство што ќе овозможат капацитетот оптимално да се користи кон поставената
цел, а со минимални трошоци и максимални резултати во работењето.
Анализата и програмирањето на цените, потрошувачката и трошоците се однесува на оп-
тимизација на асортиманот и обемот на производството од аспект на остварување оптимални про-
дажни цени на пазарот и најниски трошоци. Оваа оптимизација, исто така, се врши за секој вид
производ што производителот има интерес да го произведе.
Анализата и програмирањето на ангажираните средства се однесува на оптимизација на
асортиманот и обемот на производството од аспект на користење на основните и обртните сред-
ства. Ова програмирање овозможува да се остварат максимални економски резултати во работење-
то со оптимално користење на основните и обртните средства за избраниот асортиман и обем на
производството.
Сите четири наведени анализи и програмирања треба да доведат до севкупна оптимизација
на производството и деловноста (дијаграм 39).
Дијаграм 39. Оптимизација на програмата за производство и деловност
Оптимизацијата на програмите за производство и деловност најчесто се врши за период од

една година, но може и повеќе. Кога таа се предвидува за подолг временски период (подолго од
една година), во тој рок се дефинираат и можностите за зголемување на деловните резултати без
инвестиции во развојното делување на постојната технологија, организација и економија.
2.3. Оптимизација на програмата за инвестиции и развој

Во модерниот пазарен систем на стопанисување, особено со глобализацијата, невозможно е
преземањето на каков било вид инвестициски активности без да се пристапи кон оптимизација на
програмата за инвестирање и развој. И овде е потребно да се изработат одредени анализи и про-
грамирања, односно треба да се пристапи кон т.н. програмирање на инвестицискиот менаџмент:
анализа и програмирање на инвестициските средства, анализа и програмирање на времетраењето
на инвестициската активност, анализа и програмирање на големината и структурата на инвестици-
скиот придонес и анализа и програмирање на времето на враќање на инвестицијата.
Анализата и програмирањето на инвестициските средства се однесува на оптимизација на
составот и големината на средствата потребни за инвестирање во технологија, опрема, згради, кад-
334
ри, организација на работа и деловност. Ова програмирање треба да овозможи утврдување (дефи-
нирање) на оптималниот состав и големината на потребните средства за инвестицијата.
Анализата и програмирањето на времетраењето на инвестициската активност се однесу-
ва на утврдување на оптималното време потребно за извршување на инвестицијата: од проектира-
ње до завршување и пуштање во пробна работа на инвестицискиот објект. Всушност, тоа значи про-
грамирање на оптималните рокови на одделните фази на инвестицијата, кои треба да се усогласат
со вложувањата по фази, заради постигнување таков краен рок за извршување на инвестицијата,
со кој вложувањата што порано би го оствариле предвидениот инвестициски придонес би ги потвр-
диле вложените средства.
Анализата и програмирањето на големината и структурата на инвестицискиот придонес
се однесува на дефинирање на оптималниот инвестициски придонес за остварување проста и про-
ширена репродукција. Овој придонес треба да овозможи амортизација и ануитети за извршената
проста репродукција и средства за обезбедување проширена репродукција. При тоа, на подолг
временски период, се пресметува и плаќањето во пари, со цел оптимизацијата да биде што пореал-
на.
Анализата и програмирањето на времето на враќање на инвестицијата се однесува на де-
финирање на потребното време за враќање на инвестираните средства во целина. Оваа оптимиза-
ција зависи од режимот на остварување на инвестицискиот придонес, а исто така влијае и врз надо-
местокот на намалената вредност на инвестираните средства. Во текот на времетраењето на проек-
тот на инвестицијата, се предвидува амортизација на инвестицискиот објект и исплата на долгови-
те за инвестицијата, иако ануитетите можат да имаат и друг режим на враќање, одреден со пазарни
зајмувања.
Сите четири наведени анализи и програмирања треба да доведат до севкупна оптимизација
на инвестициите и развојот (дијаграм 40).
Дијаграм 40. Оптимизација на програмата за инвестиции и развој
Оптимизацијата на програмата за инвестиции и развој се однесува најчесто на период од по-

веќе години, врзан со времетраењето на инвестирањето и времето на враќање на инвестициските
средства. Меѓутоа, кога се работи за мали инвестиции (со мали зголемувања на инвестицијата и по-
добрување на составот на опремата), тогаш за оптимизација на програмата за инвестирање и развој
доволна е и една година.
335
2.4. Управување со процесот на истражување и развој

Критериуми за одлучување. Во насока на создавање услови за обезбедување понуди за по-
добро решение, првенствено значајно е да се има јасен и точен поглед кон проблемот.
Во процесот на истражување и развој, факторите на продуктивноста и времето се од одлучу-
вачко значење за остварување на резултатите во работењето. Тие се најзначајните компоненти во
градењето и донесувањето на одлуката за решавање на кој било дел од проблемите поврзани со
производството и деловноста, како и со инвестициите и развојот.
Во процесот на градење и добивање нов производ, особено кога се работи за големи проекти,
факторите на продуктивноста со вградените перформанси во производот, времето како фактор на
производството и трошоците на производството имаат рамноправно влијание.
Разбирање на проблемот. При барањето решенија на нови производи, некои основни факто-
ри имаат силно влијание во процесот на нивна конструкција и целокупна спецификација, особено
во поединечното (т.н. малосериско) производство. При изработка на едно или две пилот-парчиња
(т.н. нулта серија), процесите во кои тие се изработуваат мора да бидат најевтини (со користење
најевтини алати и најмалку можни туѓи технолошки решенија). Експерименталните модели се најбр-
зи за конструирање, но најчесто постигнуваат најлоши решенија за подоцнежно редовно производ-
ство.
Во секој случај, при барањето решенија на нови производи кои би ја понудиле бараната про-
дуктивност, се посветува внимание на најекономските комбинации, а кога конструкцијата е довол-
но истрошена во својата сфера на производи и ги дала очекуваните резултати, се застанува на ста-
вот дека трошоците на производство се најниски и дека продуктивноста би била загрозена ако тие
повторно треба да се проверуваат и проучуваат.
Следните два фактора проблемот го прават уште покомпликуван за решавање. Прво, во фаза-
та на развојот, со испитаната и успешна конструкција на производот, времето обично е задоцнето
за на толку прифатлив начин тој производ да се купи на пазарот, без разлика колку да биде скап.
Затоа, тој проект обично се засновува на претпоставки за поединечни или малосериски производи
и несигурност во работата. Второ, инженерите во производството, особено ако се работи за големо
производство, настојуваат и кај добрите конструкции да внесат ситни измени, со цел да се намалат
трошоците на производството. Во практиката е доста честа појавата тие да ја прифатат основната
документација (цртежи и спецификации), но да се ограничат на мали поправки и измени.
При вакви услови на ставање во функција на производството, а при барање најдобра техноло-
гија и најдобри материјали, процеси и начини на обработка во текот на фазата на истражување и
развој, разработката има интенција да се оддолжи, при што и кај преговарачот се јавува одложува-
ње (надминување) на роковите на испорака, несигурност и евентуални губитоци кои ги надминуваат
можностите предвидени во договорот.
Ако не се пронајде друг приод, сите овие размислувања одат во прилог на времето и продук-
тивноста, со намера да се продадат една или две производни серии, а потоа со приспособување
во преговарачкиот процес се настојува да се потпише договор и, користејќи ја техниката на ана-
лиза на вредностите, да се изработи поедноставно и попрактично средство (производ) со половина
или третина производни трошоци. Оваа појава е карактеристична за воената индустрија.
По правило, новите производи ќе се применат тогаш кога цртежите и спецификациите ќе би-
дат комплетни, листата на резервни делови ќе биде изработена, самите делови ќе бидат готови, си-
те алати ќе бидат исплатени (или застарени и отпишани), а ќе бидат изработени и упатствата за ра-
кување. Ваквиот приод бара континуирана потрага по подобро решение од страна на национал-
ната политика и индустријата, особено кога се работи за наменско производство.
Решавање на проблемот. Решавањето на проблемот во фазата на истражување и развој, во

суштина, се состои во одговор на прашањето за тоа како да се зголеми работата за извршување на
новата цел со пониски вредности на трошоците, истовремено подобрувајќи ги дефинираните ка-
336
рактеристики за продуктивноста и времето. Добар пример за решавање проблеми е компетентно-

ста на планот на вредноста на технологијата, кој ќе врши дополнување на другите неопходни ком-
петенции во сите фази на истражувањето и развојот.
Техниката на анализа на вредностите, специјално изработена за секојдневни соочувања со
разновидни пречки, претставува излез за надминување на тие пречки, без разлика дали тие се поја-
вуваат на планот на продуктивноста или на планот на трошоците на работа. Искуствата покажуваат
дека околу 25% од времето на истражување и развој може да се заштеди ако кон целите на намалу-
вање на трошоците се додадат поставените цели на продуктивноста и одржувањето на роковите и
ако вредноста на технологијата биде споена со исполнувањето на трошоците (дијаграм 41).
Дијаграм 41. Управување на систем за истражување и развој
Вообичаено, при истражувањето и развојот, околу 95-98% од производот остануваат во рам-

ките на познатата технологија, а повеќе од 90% од трошоците на производството им припаѓаат на
познати позиции. Чести се желбите одделни функции на поранешните производи да се пренесат
на поновите производи на упростен начин или да се добие посигурен и помал по големина или по-
лесен по тежина производ, односно да се применат особини што непосредно произлегуваат од ко-
ристењето на резултатите на вредностите на технологијата.
Брзи одговори за решавање на проблемите. Брзите одговори за решавање на проблемите во

процесот на истражување и развој, кои истовремено ќе бидат и најдобри решенија, можат да се
добијат на следниот начин:
 користење на техника на анализа на вредностите за надминување на отпадот при работата,
особено во делот на подобрување на продуктивноста на трудот и намалување на трошоците
на производот;
 проширување на технолошката компетенција (стручноста), како на планот на продуктивноста,
така и на планот на вредноста на производот во текот на целата работа на развојот (таа треба
да е насочена кон максимално користење на врвните знаења на технологијата и креативно-
ста);
 изнаоѓање добри алтернативни решенија за извршување на поставените задачи со минимално
време и користење најдобро практично знаење (know-how), како дел од правилната примена
на добрата техника за изработка на анализа на вредностите.
На тој начин, процесот на истражување и развој, фокусиран на пронаоѓање средство за усовр-
шување на функциите на производот, претставува еден од двата ефикасни правци за подигнување
на продуктивноста и намалување на трошоците. Технологиите на планот на подигнување на про-
дуктивноста ќе бидат наполно искористени ако истовремено луѓето обучени во техниката за нама-
лување на трошоците работат „рамо до рамо“ со технолозите. Ова е вториот ефикасен правец за
подигнување на продуктивноста и намалување на трошоците. На овој начин се постигнуваат ефи-
касни, едноставни и евтини резултати при истражувањето и развојот за најмало возможно време.
Би било премногу едноставно да се каже дека предложените промени би биле лесно спрове-
дени. Конфликтот со поранешниот начин на мислење, однесување и начин на работа, по правило,
337
е голем. Сепак, неминовно е технолошките методи за намалување на трошоците да се стават на ис-

то ниво со технологиите за добивање поголема продуктивност. Само на тој начин можат да се соз-
дадат услови за остварување подобри вредности, што можат да се споредат со можностите за по-
стигнување поголема продуктивност.
Задача на специјалистот за анализа на вредностите. Задачата на специјалистот за анализа

на вредностите се состои во обезбедувањето секој дел од деловните активности да бидат изврше-
ни на начин што овозможува конкурентен трошок. Многу често кај вообичаените операции за ус-
пешна деловност се донесуваат одлуки и акции за кои се мисли дека се добри за одделни сектори
на организацијата, како што се продажбата, конструкцијата на производот, раководството. Навис-
тина, на тој план нема пренагласени трошоци. Меѓутоа, тие сектори можат, а често тоа и го прават,
да предизвикаат големи сомневања за непотребни трошоци во секторите за набавка, производство
или на некој друг сектор во рамките на деловниот систем.
Постојат значајни искуства во индустриската практика во однос на техниката на анализа на
вредностите, кои со голем успех се применуваат кај продажбата, конструкциите, инженерингот,
производството, набавката, сметководството, планерството. Анализата на вредностите е од корист
за деловната политика, а некористењето на анализата на вредностите често донесува заедничка
штета во работењето на организацијата.
За остварување успешна активност во поглед на правилна примена на системот на трошоците
(постојни и нови (идни)), мора да се вклучи раководството и тоа особено оние раководители кои до-
несуваат крајни одлуки. Една од придобивките на овој процес е тенденцијата да се развие навика
за благовремено одлучување во соработка со деловните сектори, со цел благовремено да се осигу-
рат очекуваните резултати.
338
3. ЕКОНОМСКА
И ОРГАНИЗАЦИСКА МИСИЈА
3.1. Ресурси и цели во организацијата

Ресурси. Економската мисија на организацијата како целина произлегува, пред сè, од потреба-
та за што повнимателно и порационално искористување на ограничените ресурси, со цел да се за-
доволат растечките потреби на потрошувачите, што е нејзина општествена цел и смисла на постое-
ње. Од ова потекнува и друга дефиниција за организацијата,130 која гласи: организацијата е збир
од материјални, нематеријални, финансиски и човечки ресурси преземени од општеството и анга-
жирани во процесот на трансформација на вредности, кои потоа ќе послужат за задоволување на
потребите на општеството. Според тоа, овој збир на ресурси вклучува: работна сила како основен
двигател на моќта во процесот на трансформација, природни ограничени ресурси, земјиште на кое
се гради целокупната инфраструктура, машини, опрема и транспортни средства, нематеријални
средства (патенти, лиценци, концесии, вложувања во истражување и развој), залихи на материјали,
недовршено и довршено производство (за производните организации), побарувања, готовина и
други финансиски средства како збир од парични ресурси.
Цели. Целите се идна состојба, ситуација или сакан резултат кон кој е насочена целокупната
организација. Тие се предмет на планска организациска активност, која ќе придонесе за остварува-
ње на мисијата на организацијата. Всушност, целите на организацијата (нивното поставување, реа-
лизирање и валоризирање) ја претставуваат суштината на нејзиното постоење.
Целите за организацијата имаат повеќекратно значење:
 Го насочуваат управувањето. Процесот на управување на организацијата, всушност, започ-
нува со формулирање на целите. Тие се почеток на управувачкиот синџир и крајна алка во ис-
тиот процес, како очекуван резултат.
 Основа за алокација на ресурсите. Подобро определените цели претставуваат основа за што
поточно распределување на ресурсите на местата каде што се очекува да се извршат задачи-
те.
 Водич за акција. Целите се водич за целокупниот процес на управување со организацијата и,
самите по себе, создаваат насока за нивно остварување, со што го обединуваат напорот на
вработените за нивно извршување.
 Основа за мерење на извршувањето. Без структура на цели не е возможно да се измери извр-
шувањето на задачите. Тие претставуваат критериуми и стандарди според кои се одвива про-
цесот на нивно остварување.
 Мотивирачка сила. Ова е можеби еден најважните елементи во процесот на создавање вред-
ности, како и во процесот на креирање идеја за создавање на самата организација. Во денеш-
ната борба со суровата конкуренција, организацијата се раководи од своите општи и посебни
цели.
130
Повеќе за поимот на организацијата види во делот „Поим за организација“ на стр. 7 и „Организациски процеси на
однесување“ на стр. 9
339
3.2. Поделба на целите на организацијата

Општите цели на организацијата произлегуваат од состојбата во која менаџментот сака да
ја доведе таа организација. Овие цели се широко дефинирани, имаат насочувачки и мотивациски
карактер и не се изразуваат нумерички. Општите цели се тесно поврзани со мисијата на организа-
цијата, за која важи начелото на економичност, што бара вредноста на задоволените потреби да
ги надмине трошоците направени за нивно задоволување, односно да се оствари добивка. Ова
практично значи дека приходите што би ги остварила организацијата треба да ги надминат расхо-
дите, со што би се остварил позитивен финансиски резултат. Всушност, тоа е главната рамка во ко-
ја денешните претприемачи ги дефинираат своите главни цели, кои обично се однесуваат на по-
долг рок (по правило, десет години). Целите можат да се однесуваат на профитот, растот на органи-
зацијата, ефикасноста, позицијата на пазарот, високата продуктивност, благосостојбата на врабо-
тените итн. Во согласност со ова, организацијата треба своето работење да го заснова на неколку
принципи:
 рентабилност- максимизирање на приносите од ангажираните средства, односно капитал на
долг рок;
 економичност - со што пониски трошоци да се остварат што поголеми приходи;
 солвентност - одржување цврста финансиска структура на долг рок;
 ликвидност - способност на организацијата навреме да ги измири доспеаните обврски.
Посебните цели на организацијата се формулираат во рамки на општо поставените цели, од-

носно претставуваат нивна конкретизација. Овие цели се однесуваат на покус временски период и
секогаш нумерички се изразуваат. Тие обезбедуваат конкретна основа за формулирање на полити-
ката и креирање на организацискиот систем.
Посебните цели се мост кој ги поврзува општите цели со донесувањето важни деловно- фи-
нансиски одлуки, со системот на планирање и контрола и со другите функции на менаџментот во
организацијата. За да бидат поефективни, однапред дефинираните цели треба да исполнуваат оп-
ределени критериуми:
 дефинираност - менаџерите треба да дефинираат реални цели, кои ќе бидат мотивирачка си-
ла за нивно извршување (остварувањето на целта може да значи потреба од нови информации,
поквалификуван кадар, нови искуства, реалокација на ресурсите итн., што треба да биде во
согласност со можностите на организацијата и нејзината конкурентност);
 конкретност - целите треба да бидат конкретно изразени, обично нумерички (тешко би можела
да се оствари целта за зголемување на профитот ако таа не е нумерички изразена);
 мерливост - оваа карактеристика претставува основа за поставување стандарди за контрола
(мерливата цел треба да биде формулирана како зголемување на профитот преку одредување
на производот во текот на наредната година);
 временска определеност - целите треба да укажуваат за кој временски период се однесуваат,
па според тоа да бидат формулирани политиките и задачите за нивно остварување (во завис-
ност од должината на временскиот хоризонт, целите можат да бидат: краткорочни, средно-
рочни и долгорочни).
340
4. МЕРЕЊЕ НА
ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ НИВОА
ВО ПРОИЗВОДНИ ОРГАНИЗАЦИИ
4.1. Модели на организациските нивоа во производните организации

Нивото на организација на работните места во процесот на производство, кое се огледа во
тоа дали работните места се од отворен, затворен или стабилизиран тип, може да го покаже нивото
на организација во целина. Имено, процесот на производство не зависи само од организацијата на
самиот процес и неговите работни места, туку и од организацијата на техничката подготовка, фи-
нансиското и комерцијалното работење, истражувачко-развојната работа, кадровското работење
и другите делови на организацијата.
Мерењето на ниво на одделни работни места и на ниво на целата организација треба да се
врши одвоено, затоа што може да се случи нивото на работните места да биде повисоко или, пак,
пониско во однос на нивото на организацијата. Од друга страна, на пример, нивото на производ-
ната организација (фабрика) е условено од нивото на организација на работата на сите одделни
работни места во вкупниот процес на производство.
Заеднички показатели, врз чија основа може да се мери организациското ниво на одделни ра-
ботни места во процесот на производство и организациското ниво на целата фабрика, можат да
бидат временски и парични единици, под услов производството да се остварува со саканиот ква-
литет. Во практиката сретнуваме четири модели за мерење на овие организациски нивоа, по два за
мерење на организациското ниво на одделните работни места и за мерење на организациското ни-
во на фабриката, секој со свои специфичности.
4.2. Модели на организациско ниво на работни места

Модел 1. Организациското ниво на работните места може да се мери врз основа на временски
единици. Ова мерење се однесува на заедничко користење на времето на работникот и времето на
машините, апаратите или инсталациите на кои тој ја извршува својата работа.
Степенот на организациското ниво на работното место се добива со делење на стандардно
потрошеното време на работното место со оствареното време на работното место. Стандардно по-
трошеното време го прават збировите на потрошеното време по операции на сите видови произ-
води кои на тоа работно место се произведуваат. До овие времиња се доаѓа со техничко пресме-
тување и мерење на работата:
p
UTTST   (T pzj  Qkj  t stj  Gstj mINRstj ) час/год 
j 1
p
ut tst   (t pzj  t kj  g stj minrstj ) час/произ 
j 1
341
каде што:
 UTTST; uttst - стандардно потрошено време на работното место во вкупен износ и по единица производ
(час/год и час/произ)
 Tpzj; tpzj - подготвително и завршно време на серијата во вкупен износ и по единица производ (час/сер и
час/произ)
 tkj - поединечно време за изработка на единица производ (час/произ)
 Qplj - планирано количество на производство во одредена серија (произ/сер)
 Gstj; gstj - стандардни губитоци на време при доработката, дополнителни работи, работа по дефект и за-
стој во работата во вкупен износ и по единица производ (час/год и час/произ)
 INRstj; inrstj - стандардно извршување на нормите (натфрлување или потфрлување) на работното место во
вкупен износ и по единица производ (час/год и (час/произ)
 j = 1,......., p - број на видови производи
Доколку е во прашање поединечно, малосериско и средносериско производство, тогаш проу-

чувањето и мерењето на работата се врши врз основа на зафати. Ако е во прашање, пак, големосе-
риско и масовно производство, тогаш ова проучување и мерење се врши со расчленување на опера-
циите на движења и микродвижења. Во првиот случај, стандардизацијата се прави за затворен, а
во другиот случај, за стабилизиран тип на работно место во процесот на производство.
Остварувањето на потрошеното време на работното место го сочинуваат оствареното време
потрошено на корисна работа, потребните прекини во работата, некорисната работа и непотреб-
ните прекини на работата. До овие величини се доаѓа со непосредно мерење и евидентирање по
операциите на остварено време на работното место.
p p
UTtos   (TOkrj  TO ppj  TOnrj  TOnpj )   (TOkj  TOgi ) час/год
j 1 j 1
uttst  
p
TO kj  TOgi 
 tokj  togi 
p
час/произ
j 1 Qosj j 1
каде што:
 UTtos; uttos - остварено потрошено време на работното место во вкупен износ и по единица производ
(час/год и час/произ)
 TOkrj - остварено време на корисна работа (час/год)
 TOppj - остварено време на потребни прекини на работата (час/год)
 TOnrj - остварено време на некорисна работа (час/год)
 TOnpj - остварено време на непотребни прекини на работата во (час/год)
 TOkj; tokj - корисно остварено време на операција во вкупен износ и по единица производ (час/год и
час/произ)
 TOgj; togj - остварено време на губитоци во вкупен износ и по единица производ (час/год и час/произ)
 Qosj - остварено количество на производи во одредена серија (произ/сер)
Значи, степенот на организациското ниво на работното место според моделот 1 изнесува:
 (t pzj  t kj  g stj  inrstj )

 100% 
ut tst j 1
on1   p
 (to
ut tos
kj  to gi )
j 1
Врз основа на остварени и стандардни податоци, овој степен на организациско ниво се пре-
сметува одвоено за затворен и за стабилизиран тип работно место, при што нумерички ја покажува
342
разликата во организациските нивоа на работните места меѓу постојните и оптимално можните сос-
тојби.
Модел 2. Организациското ниво на работните места може да се мери и пресметува врз основа
на парични единици. Ова мерење се однесува на состојбата на трошоците за изработка, кои се
предвидуваат и остваруваат на работното место во процесот на производство.
Степенот на организациското ниво се добива со делење на стандардните трошоци за изра-
ботка на тоа работно место со остварените трошоци за изработка. И едниот и другиот вид трошоци
се пресметуваат за сите операции на овие производи кои во одреден временски период на тоа ра-
ботно место се изработуваат. При тоа, се претпоставува ист асортиман на планирано и остварено
производство.
Стандардните трошоци за изработка се пресметуваат така што најпрвин се пресметуваат тех-
ничките нормативи на потрошувачката: работа, материјали, енергија, алат, машина, апарат, инста-
лација и останата опрема потребна за операција. Вака пресметаните технички нормативи се мно-
жат со стандардните цени, односно стандардните трошоци по единица на тие трошоци. Овие цени
можат да бидат набавни или акумулирани во текот на процесот на производство. Стандардните
трошоци за изработка на работното место треба да се пресметаат во нивен вкупен износ и во износ
по единица производ.
 
p
TRist  Qplj  (rt  mt'  at'  af ) j  mt''  et  at''  av) ден/год
j 1
  
trist  rt  mt'  at'  av j  mt''  et  at''  av  ден/произ
каде што:
 TRist; trist - стандардни трошоци за изработка на работното место во вкупен износ и по единица производ
(ден/год и ден/произ)
 rt - трошоци за работа по единица производ (ден/произ)
 mt’ - трошоци за основниот и помошниот материјал (ден/произ)
 mt’’ - трошоци за потрошениот материјал по работно место (ден/произ)
 at’ - трошоци на специјалниот алат по единица производ (ден/произ)
 at’’ - трошоци на стандардниот алат по работно место (ден/год)
 et - трошоци за енергија и вода по работно место (ден/год)
 af - трошоци на функционална амортизација по единица производ (ден/произ)
 av - трошоци на временска амортизација по работно место (ден/год)
 Qplj - планирано количество производи од одреден вид (ден/год)
 j = 1, ........, p - број на видови производи
Остварените трошоци за изработка се добиваат со евидентирање на работното место на ост-

варените трошоци за изработка по нивните видови. Така евидентираните остварени трошоци се ко-
ристат за пресметување на отстапувањата меѓу стандардните и остварените трошоци. Остварените
трошоци за изработка се евидентираат во нивен вкупен износ и во износ по единица производ.
p p
TRios   Q plj  tristj   triosj  Qosj ден/год 
j 1 j 1
p p
trios   tristj   triosj ден/произ
j 1 j 1
343
каде што:
 TRios; trios - остварен износ на трошоци за изработка на работното место во вкупен износ и по единица
производ (ден/год и ден/произ)
 Qosj - разлика меѓу оствареното и планираното количество производи (ден/год)
 triosj - разлика меѓу остварените и планираните трошоци за изработка по единица производ (ден/произ)
Значи, степенот на организациското ниво на работното место според моделот 2 изнесува:
 (rt  mt ' at ' af ) j  ( mt ' ' et  at ' ' av )

 100% 
trist j 1
on 2   p
trios
 (tr
j 1
ist  trios ) j
Овој степен се испитува посебно во однос на нивото од затворен и од стабилизиран тип на

работно место, при што нумерички (во границите од 0% до 100%) ја покажува разликата во органи-
зациските нивоа на работните места меѓу постојните и оптимално можните состојби.
4.3. Модели на организациско ниво на фабрика

Модел 1. Организациското ниво на фабриката може да се мери со степенот на организаци-
ското ниво на процесот на „основното“ производство. Кај оваа пресметка се претпоставува дека
организациското ниво на „помошното“ и „споредното“ производство се одразува на организаци-
ското ниво на „основното“ производство.
Мерки на ова организациско ниво можат да бидат степените на искористеност на капаците-
тот, кои се пресметуваат со делење на потребните или остварени капацитети со расположливите и
вградени капацитети.
Kp
ON1  100% ON 3  K i  100 % 
Ku Ku
Kp
 100%
Ki
ON 2   100% ON 4 
Kr Kr
каде што:
 Kp - потребен капацитет на производство (час/год)
 Ki - искористен капацитет на производство (час/год)
 Ku - вграден капацитет на производство (час/год)
 Kr - расположив капацитет на производство (час/год)
Вградениот капацитет на производство се пресметува врз основа на видот и бројот на работни

места, временскиот фонд на работните места во текот на годината и стандардните големини на за-
губеното време поради превентивното одржување на средствата за работа.
Расположливиот капацитет на производството се пресметува врз основа на вградените капа-
цитети, со тоа што од нив се одбиваат загубите поради неделен одмор, празници, годишни одмори,
отсуство и флуктуација на работници, загубите поради бројот и големината на сметките, стандард-
ните загуби од превентивното одржување на средствата за работа, загубите поради организациски
недостатоци на работното место и загубите поради виша сила.
Големината на вградените и расположливи капацитети на работилниците, погоните и фабри-
ките кои се пресметани за усвоените услови за работа можат да се стандардизираат.
344
При одредување на потребните капацитети, планираниот асортиман и количините на произ-

води се пресметуваат со т.н. урамнотежување меѓу расположливите и потребните капацитети на
ниво на работни места, работилници, погони и фабрики. Урамнотежувањето на капацитетите зави-
си од низа субјективни и објективни фактори, како што се: расположливиот машински парк на фаб-
риката, можниот асортиман и обем на производство, расположливиот кадар, потребниот матери-
јал, алат итн. При пресметувањето на потребниот капацитет од наведените фактори се разгледува-
ат оние кои се највлијателни за користење на капацитетот.
Пресметувањето на максималното и оптималното урамнотежување на капацитетите може да
се врши според следниов редослед:
 за предвиденото производство се пресметуваат расположливите и потребни капацитети на
ниво на отворен, затворен и стабилизиран план;
 за така пресметаните големини на капацитетот се утврдуваат недостигот и вишокот на капаци-
тетот, тесните грла и широките места, се предвидуваат технолошки, организациски или еко-
номски начини на намалување на недостатоците и вишоците и се пресметуваат максимално
можните зголемувања на производен план;
 се врши пресметка на оптималниот асортиман и количината производ со користење на метод
на линеарно програмирање на капацитетот, со претпоставка за производен план кој обезбе-
дува минимални трошоци, максимални работни резултати или максимално користење на капа-
цитетите на фабриката.
Максималниот план на производство и работа, со оглед на состојбата на потребните и рас-
положливите капацитети според видовите работни места, може да се пресмета со решавање на
следната група линеарни неравенки. При тоа, покрај односот на капацитетите и ограничените ко-
личини производи, а со оглед на максималните можности за продажба на пазарите, земени се пред-
вид и минималните големини на серии производи и остварувањето максимално користење на капа-
цитетот.
 p m 
   k  Q j  K ri 
 j 1 i 1 
 
Qopt 2 j  F  Qmin sj  Q j  Qmax tj  j  1,..., p кол/год 
 p m 
 K  
 max p 
k  Q
j 1 i 1
pij j

Со оглед на ускладените потреби и расположливите капацитети, оптималниот план на произ-

водство и работа се пресметува врз основа на две одвоени групи равенки и неравенки. При тоа, пр-
вата група е со минимализација на трошоците, а другата група е условена со максимализација на
работниот резултат. Во двата случаи количината на одделни видови производи се ограничени со
максимално можната продажба на пазарот и минималната големина на серија производи.
 p m 
  k  Q j  K ri 
 j 1 i 1 
 
Qopt 3 j  F  Qmax sj  Q j  Qmax tj  j  1,..., p кол/год 
 p 
 TR  tr  Q 
 min 
j 1
j j

345
 p m 
  k pij  Q j  K ri 
 j 1 i 1 
 
Qopt 2 j  F  Qmin sj  Q j  Qmax tj  j  1,..., p кол/год
 p 
 RP  rp  Q 
 max p  j 1
j j

каде што:
 kpij - потребни капацитети во часови по видови работни места од i = 1, ..., m и по видови производи од j =
Kp
1, ..., p: k  (час/кол)
p
Q
 Qj - број на единици производи од иста група за асортиман на производи од j = 1, ..., p (кол/год)
 Qmin sj - минимална големина на серија производи од j = 1,...p (кол/год)
 Qmax sj - максимална количина производи од j = 1,...p која може да се продаде (кол/год)
 TRj - вкупни минимални трошоци на фабриката за асортиман на производи од j = 1, ..., p (ден/год)
 trj - трошоци по единица производ за асортиман од j = 1, ..., p, tr 
TR (ден/кол)
Q
 RPj - вкупен максимален работен резултат за асортиман производи од j = 1, ..., p (ден/год)
 rpj - работни резултати по единица производ за асортиман од j = 1, ..., p rp 
RP (ден/кол)
Q
Потребниот капацитет на производство се пресметува врз основа на максимален или оптима-
лен асортиман и количина производи, технички нормативи на работа и стандарден степен на извр-
шување на нормата време.
Пресметката според овој модел треба да се врши одвоено за отворен, затворен и стабилизи-
ран тип на работни места во процесот на производство. Максимален и оптимален асортиман и ко-
личини производ се утврдуваат за наведените организациски нивоа со користење на метод на ли-
неарно програмирање. На овој начин пресметаните количини и асортиман на производи треба да
се стандардизираат за организациски нивоа на затворен и стабилизиран тип на работно место.
Остварениот капацитет на производство се пресметува врз основа на остварена количина и
асортиман на производи и остварени часови на работа за тој асортиман и количина.
Степените на организациско ниво можат да се пресметаат според наведениот начин, само
под услов за стандардните капацитети да се предвидени и стандардни услови на работа во проце-
сите на производство. Тогаш, разликата меѓу овие степени се покажува во границите од 0% до
100% разлика во организациските нивоа меѓу постојната и саканата организациска состојба.
Модел 2. Организациското ниво на фабриката може да се мери со степените на организаци-

ското ниво кои се пресметуваат во вредносни единици. Овие степени се добиваат со делење на
стандардните со предвидените или остварените трошоци. Исто така, тие можат да се пресметаат
со делење на стандардниот со предвидениот или остварениот работен резултат.
 100%  ON 6  st  100%
trst rp
ON 5 
tr pl rp pl
 100% ON 8  st  100 % 
trst rp
ON 7 
tros rp os
346
каде што:
 trs - стандардни трошоци по единица производ кои се пресметани за услови на затворен или стандарди-
зиран тип на работно место со оглед на ускладеноста на користење на капацитетот и минимализацијата
на трошоците (ден/кол)
 trpl - планирани трошоци по единица производ во услови на постојното организациско ниво (ден/кол)
 tros - остварени трошоци по единица производ во услови на постојното ниво (ден/кол)
 rpst - стандарден работен резултат по единица производ кој е пресметан за услови на затворен или ста-
билизиран тип на работното место со оглед на ускладеноста на користењето на капацитетот и макси-
мализацијата на работниот резултат (ден/кол)
 rppl - планиран работен резултат по единица производ во услови на постојното организациско ниво
(ден/кол)
 rpos - остварен работен резултат по единица производ во услови на постојното организациско ниво
(ден/кол)
Значи, треба да се пресметаат големините на трошоците и работниот резултат и тоа не само

за состојбата во организацијата каква што постои, туку за таков организациски состав кој обезбеду-
ва ниво на затворен, односно стабилизиран тип на работно место во процесот на производство.
Вкупните стандардни трошоци се добиваат со пресметување на големината на непосредните
и заедничките трошоци во процесот на производството и прометот. Ако се претпостави дека сите
непосредни трошоци се пропорционални, а сите заеднички трошоци фиксни, тогаш комплексните
трошоци на фабриката можат да се пресметаат врз основа на следниот образец:
p m
TRst   (Qst  nt) j  (n  zt1 )i  ZT1  ZT2  ZT3 ден/год
j 1 i 1
nt  ( rt  mt ' at ' af ) ден/кол 

zt 1  ( mt ' ' et  at ' ' av ) ден/год 
каде што:
 nt - непосредни трошоци зависни од единица производ (ден/кол)
 Qst - стандарден обем на производи (кол/год)
 zt1 - заеднички трошоци зависни од бројот на работните места во процесот на производството (ден/год)
 n - број на работни места од ист вид во процесот на производството (1)
 ZT1 - останати заеднички трошоци на производство (ден/год)
 ZT2 - заеднички трошоци на работењето (ден/год)
 ZT3 - заеднички трошоци за истражување и развој (ден/год)
 rt - трошоци за работа по единица производ (ден/кол)
 mt’’ - трошоци за основен и помошен материјал по единица производ (ден/кол)
 mt’’ - трошоци на потрошен материјал за едно работно место (ден/рм)
 at’ - трошоци за специјален алат по единица производ (ден/кол)
 at’’ - трошоци на стандарден алат за едно работно место (ден/год)
 af - износ на функционалната амортизација по единица производ (ден/кол)
 av - износ на временската амортизација за едно работно место (ден/год)
 et - трошоци за енергија и вода за едно работно место (ден/год)
Според наведениот образец, трошоците за амортизација може да се пресметаат за одредено

средство за работа само во еден вид и тоа како функционална или временска амортизација.
Стандардните трошоци, исто така, се пресметуваат врз основа на големината на пропорцио-
налните и фиксните трошоци.
347
p
TR st  FTst   Qstj  pt stj ден/год 
j 1
trst 
FTst
 pt stj ден/кол 
Qst
pt st  nt  k 1  ZT  k 2  ZT 2  k 3  ZT 3 ден/кол 
FT st  (1  k1 ) ZT1  (1  k 2 ) ZT 2  (1  k 3 ) ZT 3 ден/год 
каде што:
 FTst - вкупни фиксни стандардни трошоци (ден/год),
 ptst - пропорционални стандардни трошоци по единица производ (ден/кол)
 к1;2;3 - коефициенти на пропорционалноста на трошоците ( 1 )
Меѓутоа, во зависност од обемот на производство и степенот на искористеност на капаците-

тите, постојат разни големини на резултатите од производството во однос на вкупната продажна
цена на производството и продажната цена по единица производ. Вкупната продажна цена на про-
изводството е сразмерна со обемот на производството, а со тоа и на степенот на искористеност на
капацитетот. Ќе претпоставиме дека продажната цена по единица производ е иста за сите обеми
на производство. Врз основа на овие два услова, може да се заклучи дека работните резултати, ка-
ко разлика меѓу продажната цена и трошоците, се зголемуваат во вкупен износ и по единица произ-
вод со зголемувањето на обемот на производство и степенот на користење на капацитетот. Предви-
дената продажна цена на производството и работниот резултат, исто така, можат да се стандарди-
зираат.
p
RPst  PC st  TR st   Q stj  TR st ден/год 
j 1
rp st 
RPst
p
ден/кол 
Q
j 1
stj
каде што:
 PCst; pcst - стандардна продажна цена на производството во вкупен износ и по единица производ (ден/год
и ден/кол )
 RPst; rpst - стандарден работен резултат во вкупен износ и по единица производ во (ден/год и ден/кол)
Со оглед на зависноста меѓу трошоците и продажната цена, од една страна, како и обемот на
производството, од друга страна, оптималниот план на производство може да се пресметува врз
основа на следната минимализација на трошоците по единица производ:
 tr 
Q  0 
 
Qopt1  F 2 ; j  1,..., p
 tr  0
 Q 2 
348
Врз основа на сето изложено, може да се каже дека за оптимизација на обемот и асортиманот
на производите можат да се користат четири методи:
 можни ускладувања на капацитетите за услов на постигнување минимални трошоци по еди-
ница производ - Qopt1;
 оптимално ускладување на производството во услов на постигнување максимално користење
на потребните капацитети - Qopt2;
 оптимално ускладување на капацитетот за услов постигнување минимални трошоци на про-
изводство - Qopt3;
 оптимално ускладување на капацитетот во услов постигнување на максимален работен резул-
тат на производство - Qopt4.
Во практиката често се бираат алтернативи меѓу наведените видови оптимизација на обемот

и асортиманот, а во зависност производните и работните цели што се сака да се остварат.
Qst= Qopt1 или Qopt2 или Qopt3 или Qopt4
Меѓутоа, целисходно е да се усвојува алтернативата меѓу 2, 3 и 4, која овозможува остварува-

ње максимален вкупен резултат на производство.
Qst = f [RPmax =  (Qopt1; Qopt2;3;4)]
Остварените трошоци се добиваат со евидентирање на нивните остварени големини и евиден-

тирање на остварените количества производи. Ова евидентирање на трошоците се врши, исто така,
според методот на непосредни и гранични трошоци. Врз основа на евидентираните трошоци се
пресметува отстапувањето меѓу стандардните и остварените трошоци.
Остварените работни резултати се добиваат со евидентирање на остварената продажна цена
и остварените трошоци.
p
RPos  PCos  TRos  Qosj  pcosj  TRos ден/год
j 1
rp os 
RPos
p
ден/кол
 Qosj
j 1
каде што:
 PCos; pcos - оставрена продажна цена во вкупен износ и по единица производ (ден/год и ден/кол)
 RPos; rpos - остварени работни резултати во вкупен износ и по единица производ (ден/год и ден/кол)
Организациското ниво на фабриката може да се мери со степенот на организациското ниво

ако тоа се пресметува во случај на отворен, затворен и стабилизиран тип работни места во проце-
сот на производство.
Разликата во организациското ниво меѓу постојната и оптимално можната состојба може да
се прикаже во граници од 0% до 100%, а со оглед на организациските типови на работните места
во процесот на производство.
349
ВЛОЖУВАЊЕ
И РЕЗУЛТАТИ
ВО ПРОЦЕСОТ НА РАБОТА
П
роизводниот процес ги опфаќа сите номски карактер, можат да бидат прикажани
појави што се случуваат со предметот со вкупниот резултат на производството и ра-
на работа - од влезот на суровината и ботењето. Вложувањата и резултатите се ме-
материјалот во фабриката до излезот на го- рат во одредени временски периоди по фун-
товиот производ од фабриката. Работните кција на организацискиот состав и за фабри-
збиднувања во фабриката опфаќаат широк ката во целина. Односот меѓу резултатите и
спектар активности, затоа што се однесуваат вложувањата го даваат ефектот на производ-
не само на техничкиот дел на работењето, ту- ството и работењето на фабриките, кој може
ку и на комерцијалниот, финансискиот кад- да се пресмета за фабриката како целина, за
ровскиот, правниот, административниот и одделни организациски единици и за работ-
друг вид работа. Сето ова започнува со вло- ни места.
жување пари во средствата и предметите на
ефект = резултат/вложување
работа, а завршува со производен и работен
резултат. Вложувањата на работните места во про-
цесот на производство се: материјали, цр-
Во процесот на производство и промет се
теж, операционен лист, работен лист, маши-
вложуваат средства од паричен и натурален
на, прибор и алат, енергија, усни упатства на
вид. Паричните вложувања се прв облик на
работоводителот - сите во натурален вид и
прибавување и користење на средствата.
како предвиден трошок. Меѓутоа, обработе-
Овие вложувања во поголем дел се преобра-
ниот материјал, кој треба да е со стандарден
зуваат во природен вид вложувања, како што
квалитет, учинокот, вредноста на производ-
се: работа, енергија, материјал, машини и
ството и загубите го чинат резултатот на про-
слично. Меѓутоа, тие вложувања се преобра-
изводството и работата на работното место.
зуваат и во информации, што можат да бидат:
Односот меѓу резултатите и вложувањата на
разновидни технички, економски, организа-
работното место во процесот на производ-
циски и други проекти; одлуки, извештаи и
ство го покажуваат ефектот од користењето
податоци, технички, економски и организа-
на работното место.
циски новости; обука на кадри итн. Еден дел
од вложувањата остануваат во паричен об- Ефектот на работното место е поголем
лик, како што се: обврски кон набавувачите, доколку се помали вложувањата, а резулта-
хартии од вредност итн. Сите овие вложува- тот е поголем, што е повеќе случај кај затво-
ња ги чинат вкупните вложувања на средства. реното и стабилизираното, отколку кај отво-
реното работно место. Кога вложувањата се
Од друга страна, резултатите на фабрика-
во натурална форма, тогаш мерењата се од-
та кои произлегуваат како последица на вло-
несуваат на трошоците на работа, предмети-
жувања од технички, организациски и еко-
350
те за работа и средствата за работа. Меѓутоа, Зголемувањето на личниот доход и фон-

кога вложувањата се вредносни, тогаш тие се довите зависи и од состојбата на вкупниот
однесуваат на трошоците на одделни еле- приход, вонредниот приход и вонредниот
менти на работното место или на трошоците расход. Може да се претпостави дека состој-
на производство на целото работно место. бата на залихите, непродадените производи
и вонредните приходи и расходи зависи од
Вложувањата и резултатите треба да се
организациската и работна способност.
проучуваат и врз основа на ангажираноста
на средствата. Имено, кога во производство- LD  F max  UPmax  VPmax  VR min  TR st  RTst ) ден/год 
то се ангажирани големи средства, трошоци-
те во процесот на производство можат да би-
каде што:
дат мали, а вкупниот работен резултат да би-
 UP - вкупен приход (ден/год)
де висок.  VP - вонреден приход (ден/год)
За да се намалат трошоците и ангажира-  VR - вонреден расход (ден/год)
ните средства во најголема можна мера, а со Ефектот на процесот на репродукција се
тоа да се зголеми производниот резултат, пресметува со делење на големините на ре-
треба да се обезбеди можност за максимал- зултатот со големините на вложувањата во
но зголемување на обемот и подобрување на производството. Овој ефект е дотолку пого-
асортиманот на производи со минимален лем доколку се резултатите поголеми, а вло-
трошок на работа, предмети и средства за ра- жувањата помали.
бота.
Како однос меѓу резултатите и вложува-
За да се обезбедат максимални лични до- њата се пресметуваат три вида ефекти: на
ходи и фондови, треба да се испита односот продуктивноста (Pr), на економичноста (Ек) и
меѓу продажната цена, трошоците и обемот на рентабилноста (Re). Од гледиште на резер-
на производство. вите, покрај натуралниот вид на пресметува-
Кога обемот и трошоците се стандардизи- ње на продуктивноста на трудот, неговиот
рани за ниво на стабилизирано или затворе- вредносен облик може да го усвоиме како
но работно место во процесот на производ- однос меѓу деловниот резултат и бројот на
ство, тогаш можат да се мерат резервите во вработените, а економичноста на работење-
трошоци и обем. Овде резервите можат да то како однос меѓу деловниот резултат и тро-
бидат или во едно или во друго или во обем и шоците и рентабилноста и како однос на де-
трошоци заедно. ловниот резултат и ангажираните средства.
За да се добие максимален личен доход и RPmax

продуктивност Pr 
максимални фондови, треба да се испита од- BRst
носот меѓу резултатот од работењето и голе- RP
мината на средствата ангажирани во фабри- економичност Ek  max
TRst
ката. Кога ангажираните средства и времето
RP
на нивно ангажирање ќе се стандардизираат рентабилност Re  max
за ниво на затворено или стабилизирано ра- ASst
ботно место во процесот на производство, каде што:
тогаш можат да се мерат резервите во анга-  RPmax - ефект од производство и деловност
жираните средства и времето на ангажира- при работа
ње. Користењето на овие резерви доведува  BRst - број на работници (раб/год и вложен
до намалување на трошоците кои се во врска труд)
со ангажираните средства и до зголемување  АSst - ангажирани средства во процесот на
на работниот резултат, а со тоа и до зголему- репродукција
вање на личниот доход и фондовите на фаб-  ТRst - трошоци на репродукција на деловен
резултат
риката.
351
Во основа, користењето на резервите го

забелешка зголемува резултатот на производството без
инвестиции или со мали инвестиции.
наместо Ова е условено од воведувањето низа орга-
низациски мерки, почнувајќи од работното ме-
заклучок сто во процесот на производството, па до фаб-
риката како целина.
Воведувањето организациски перформан-

си во процесот на користењето на организаци-
ските односи се дефинира со менаџментот на
инвестициските стратегии во организациите.
352
Литература
1. Maher, Michael W. Advanced Management Accounting: Robert S. Kaplan. Englewood

Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1982.
2. Fayol, Henri. General and Industrial Management. London: Pitman, 1949.
3. Петковић, М., Н. Јанићијевић, Богићевић, Б. Миликић. Организација. Београд:
ЦИД Економски факултет, 2006.
4. Adams, Stephen B. Mr. Kaiser Goes to Washington: The Rise of a Government
Entrepreneur. Chapel Hill: University of North Carolina Press, 1997.
5. Bedeian, Arthur G., Raymond F. Zammuto. Organizations: Theory and Design.
Chicago: Dryden Press, 1991.
6. Milin, Lazar J. Religija i nauka. Beograd: Pravoslavni narodni univerzitet, 1969.
7. Образованието и религијата. Научен собир, Битола, Педагошки факултет, 2000.
8. Garvin, David A. Building a Learning Organization. Harvard Business Review 71, No. 4
(July-August 1993): 78-91.
9. Reitz, Joseph H. Behavior in Organizations. R. D. Irwin, 1977.
10. Ѓорѓиовски, Благоја и Димитар Бојаџиовски. Теорија на организацијата. Скопје:
Економски факултет, 2003.
11. Воронков, В. Д. Справочник инженера-организатора. Москва: Московский
рабочий, 1976.
12. Guth, William D. (ed). Handbook of Business Strategy. Boston, Massachusetts: Warren,
Gorham, & Lamont, Inc., 1985/1986 Yearbook.
13. Hofstede, G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York, McGraw-
Hill, 1991.
14. Поповски, Васил Г. Влијанието на организациската култура врз деловноста на
претпријатијата. Скопје: Економски Институт, 2001.
15. Jaško O., Ž. Dulanović. Osnovi organizacije poslovnih Sistema. Beograd: FON, 2007.
16. Adizes, I. Upravljanje životnim ciklusima preduzeća. Novi Sad: ASEE, 2007.
17. Aldag, R. J. and Stearns. T. M. Management. 2nd Edition. Cincinnati, Ohio: South-
Western Publishing Company, 1991.
18. Mintzberg, H. Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs,
New Jersey: Prentice-Hall, 1993.
19. Drucker, Peter F. The Coming of the New Organization. Harvard Business Review on
Knowledge Management, Harvard Business School Press, 1998, 1-19.
20. Димов, Димко. Менаџерска економија. Прилеп: Економски факултет, 1999.
353
21. Rothstein, Pamela R. Educational Psychology. Blacklick, Ohio: McGraw-Hill, 1990.

22. Хрњица, С. Општа психологија са психологијом личности. Београд: Научна
књига, 1990.
23. Соколов, П. Организација на трудот. Скопје: Студентски збор, 1981.
24. Velimirović, S., R. Vuković, P. Krstić. Vrednovanje poslova i doprinosa radnika. 3. izm. i
dop. izd. Beograd: Privredni pregled, 1979.
25. Mileusnić, N. Stabilizacija i efikasnost proizvodnje. Beograd: Ekonomska politika,
1986.
26. Sokić, S., A. Lerner. Principi kibernetike. Beograd: Socijalizam, 1971.
27. Lerner, A. J. Principi Kibernetike. Beograd: Tehnicka knjiga, 1970.
28. Thomson, A., A. J. Strickland, J. E. Gamble. Strateški menadžment. Zagreb: Mate,
2008.
29. Кралев, Тодор. Основи на менаџментот. Скопје: Центар за интернационален
менаџмент, 1996.
30. Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass, 1985.
31. Robbins, S. Organizational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications. 8th
ed. New Jersey: Prentice Hall, 1998.
32. Rot, N. Psihologijа grupа. Beogrаd: Zаvod zа udžbenike, 2010.
33. Likert, R. The Human Organization. New York: McGraw-Hill, 1967.
34. Zemke, R. Rethinking the rush to team up. Training, 1993
35. Vroom, V. H. and A. G. Jago. The New Leadership: Managing Participation in
Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1988.
36. Дракулевски, Љубомир. Лидерство. Скопје: Економски факултет, 2001.
37. Малите претпријатија во развојот на стопанството на Република Македонија,
група автори. Скопје, 2002 .
38. Шуклев, Б. Менаџмент на малиот бизнис. Скопје: Економски факултет, 2000.
39. Фити, Т., В. Хаџи Василева Марковска. Претприемништво и претприемничкиот
менаџмент. Скопје: Економски факултет, 1994.
40. Потевска-Зарензакова, Марија. Перспективите на малото стопанство. Скопје,
2000.
41. Krajewski, Lee J., Larry P. Ritzman. Operations Management: Strategy and Analysis.
USA: Addison Wesley Publishing Company, 1996.
42. Jovic, Mile. Medzunarodni marketing. Beograd: Institut Ekonomskih nauka, 1997.
43. Јаќовски, Б. Маркетинг - основи на теоријата и примената. Скопје: Економски
факултет, 1991.
44. Miles, L. D. Techniques of Value Analysis. Edit McGraw-Hill, 1961.
45. Jovanović, P. Upravljanje projektom. Beograd: FON, 2006.
46. Николовски, Душан. Деловна организациска култура во процесот на
глобализација: Зборник на научни трудови од Втората меѓународна научна
конференција „Меѓународен дијалог: Исток - Запад (култура, славјанство и
354
литература
економија)“, 292-297. Свети Николе, Република Македонија: Корпоративен

меѓународен славјански универзитет „Г. Р. Державин“, 2011.
47. Davis, S. Managing Corporate Culture. Cambridge, Massachusetts: Balinger, 1984.
48. Handy, C. Bogovi Menadžmenta. Beograd: Želnid, 1996.
49. Frost, P. J., LF. Moore, MR. Louis, CC. Lundberg & J. Martin (eds). Reframing
Organizational Culture. London: Sage Publications, 1991.
50. Николовски, Душан. Креирање на организациската култура. Свети Николе:
Меѓународен славјански универзитет „Г. Р. Державин“, 2009.
51. Crawford, C. M. New Products Management. 3rd ed. Boston, MA: Richard D. Irwin Inc.,
1991.
52. Николовски, Душан. Инвестиционен менаџмент: практичен прирачник за мали и
средни претпријатија. Скопје, 2007.
53. Kotler, Philip. Marketing Management, Millennium Edition. New Jersey: Prentice-Hall,
2000
54. Porras, J., P. Robertson and L. Goldman. Organization Development: Theory, Practice
and Research, in Handbook of Industrial and Organizational Psychology. 2d ed. M.
Dunnette (ed). Chicago: Rand McNally, 1990.
55. Block, P. Flawless consulting. In McLennan, R. (ed). Managing organizational change.
Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1989
56. Hayes, John. The Theory and Practice of Change Management. Third Edition.
Basingstoke, United Kingdom: Palgrave Macmillan, 2010
57. Robbins, Stephen P. Organizational Behavior. 10th ed. Upper Saddle River, New
Jersey: Prentice Hall, 2003.
58. Saaksvuori, Antti. Product Lifecycle Management. Berlin: Springer Berlin Heidelberg,
2010
59. Carnall, C. Managing Change in Organizations. 4th ed. Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice Hall, 2003.
60. Fagerberg, Jan and David C. Mowery (eds). The Oxford Handbook of Innovation.
Oxford: Oxford University Press, 2009.
61. Николовски, Душан. Менаџмент на иновациски перформанси во организациите.
Економија и бизнис [Скопје], 2010.
62. Николовски, Душан. Бенчмаркингот и концептивноста на македонските
претпријатија. Економија и бизнис [Скопје], 2011.
63. Draker, Piter. Veština delotvornog direktora. Novi Sad: Asee books, 2006.
64. е-Бизнис Проекти - портал за електронски бизнис. Златко Бежовски и Дејан
Клинчарски (уредници). 2 март 2015. <http://e-biznisi.net>
65. Burns, T. and Stalker, G.M. The Management of Innovation. London: Tavistock
Institute, 1961.
66. Mileusnić, Nenad. Stabilizacija i efikasnost proizvodnje - ekonomija proizvodnje 3.
Beograd: NIGRO Borba, 1987
355
67. Rittenbruch, Markus, Helge Kahler and Armin B. Cremers. Supporting cooperation in a
virtual organization. In: Hirschheim, Rudy; Newman, Michael; DeGross, Janice I. (eds.):
Proceedings of ICIS ’98, S. 30-38. Bonn, Germany: Institute for Computer Science III,
University of Bonn, Germany, 1998
68. Simic, Ivana. Virtual team - The Basic Unit of the Virtual Organization. časopis Teme,
br. 2/2008, (395-404).
69. Łypacewicz, Stanisław. Kształtowanie stosunków międzyludzkich. Warszawa: Instytut
Wydawniczy CRZZ, 1972
70. Матоушек О., И. Ружичка. Психология на труда. С, 1968.
71. Savićević, Miomir. Medicina rada: priručnik za studente i lekare opšte prakse. Beograd:
Savremena administracija, 1969.
72. Полежаев, Евгений Федорович, Виктор Георгиевич Макушин. Основы физиологии
и психологии труда. Москва: Экономика, 1974
73. Tomekovic, Tomislav. Psihologija rada - kadrovi i rad. Beograd: Naucna knjiga, 1965
74. Kast, Fremont E., James E. Rosenzweig. Organization and Management Theory: A
Systems Approach. New York: McGraw-Hil Book Company, 1970
75. Han, Stjepan: Epistemoloski pristup organizacionim naukama, Direktor broj 11-12, str.
91-97, Privredni pregled [Beograd], 1981
76. Rajkov, M. Menadžment, Istorija naučne misli, Beograd: FON, 1996
77. Gillespie, Richard. Manufacturing knowledge: A history of the hawthorne experiments.
Cambridge: Cambridge University Press, 1991
78. Yukl, G. Leadership in organization. 5th ed. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice
Hall, 2002
79. Daft. RL. The leadership experience. 3rd ed. Cincinnati, Ohio: Thomson-South-
Western College. 2005
80. Fiedler, F. E. The contingency model and the dynamics of the leadership process. In L.
Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (pp. 60-112). New York:
Academic Press, 1978
81. Dešić, V. Metode naučne organizacije rada - organizacija i ekonomika preduzeća.
Beograd: Naučna knjiga, 1964
82. Groth, L. Future Organizational Design - The Scope for the IT-Based Enterprise. New
York: John Wiley&Sons, 1999
83. Coplien, J. & Harrison, N. Organizational Patterns of Agile Software Development.
Upper Saddle River: Pearnson Prentice Hall, 2005
84. Applegate, Lynda M., Robert D. Austin and F. Warren McFarlan. Corporate
Information Strategy and Management: Text and Cases. 7th ed. New York: McGraw-
Hill/Irwin, 2006
356
Во продолжение е даден преглед на корисни веб-страници, пред сè, за најголем дел од значај-
ните автори, но и за одредени поими, кои во различни контексти се споменати на страниците на
оваа книга. Податоците од дадените веб-страници и самите веб-страници не се користени како
извор при подготовката на книгата ниту, пак, се дел од нејзината библиографија. Овој преглед има
за цел да послужи како појдовна основа за продлабочување на знаењата на љубопитниот читател
и истражувач.
Основен критериум при внимателниот избор на веб-страниците е нивната релевантност за те-
мите опфатени во книгата, а поголемиот дел од нив содржат и насоки за натамошни извори и веб-
врски (links). Кон секој одделен прилог упатува конкретна фуснота која се однесува на авторот или
поимот, дадена во соодветниот контекст на страницата од книгата каде тој автор или поим релеван-
тно се споменува. Затоа, како корисен додаток кон содржините на оваа книга, методолошки совет
е прилозите да се консултираат паралелно со соодветниот содржински контекст од книгата на кој
се однесуваат.
За потребите на ова издание, пристапот до сите веб-страници, така како што е пренесен на
наредните страници (функционалноста на интернет-адресите и претпрегледите направени со
Google Chrome v. 40 for PC Windows 8.1), е проверен во последниот месец пред неговото предавање
во печат.
Совети за техничко користење на прилозите
Кон веб-страницата на која се однесува прилогот може да се пристапи на два начина: со внесување на
интернет-адресата (дадена под претпрегледот) или со скенирање на QR-кодот (даден од десната страна на
претпрегледот).
QR-кодот (QR code) е матричен код (или дводимензионален бар-код) кој ја содржи соодветната интернет-
адреса на веб-страницата. Корисниците кои имаат смартфон (smartphone) или друг уред со камера со инстали-
ран соодветен софтвер, треба само да го скенираат QR-кодот (наместо да ја впишуваат долгата интернет-ад-
реса со голем број букви и други знаци), кој автоматски го вклучува интернет-пребарувачот и директно води
кон вградената интернет-адреса.
Софтвер - Со оглед на тоа што станува збор за најпопуларната и наједноставната денешна технологија
која создава врска меѓу хартијата и интернет-просторот, постои богат избор на слободен софтвер за читање
QR-кодови за речиси секој смартфон со камера (Android, iPhone, Blackberry, Windows Phone). Некои од попо-
знатите софтвери се: Barcode Scanner, i-nigma, RedLaser, соодветно достапни на Google Play, Apple App Store,
BlackBerry App World, WindowsPhone Marketplace.
Покрај тоа што сите прилози содржат куси дополнителни информации за темата од содржинскиот кон-
текст од книгата на која се однесуваат (и на која упатуваат фуснотите), дел од нив се однесуваат на материјали
(најчесто книги) кои се достапни за слободно преземање од интернет во најраспространетиот формат на да-
тотека (file format), PDF. Прилозите кои содржат материјали во PDF формат, слободни за преземање, се од-
бележани со препознатливата икона за овој формат.
Софтвер - По нивното преземање, за преглед на овие документи потребно е да се инсталира Adobe
Reader, кој, исто така, е слободен за преземање за персонални компјутери (PC) и други апарати (лаптопи, таб-
лети) преку get.adobe.com/reader, но и како мобилна апликација за смартфони преку adobe.com/products/
reader-mobile.
Прилог 1. Курт Левин - основоположник на модерната социјална психологија
Левин е основоположник на
применливоста на теоријата
преку експериментирање, со
цел тестирање на хипотезата.
muskingum.edu/~psych/psycweb/history/lewin.htm
Плодотворен теоретичар, кој

го продлабочи нашето
разбирање за групите,
искуственото учење и
истражувањето на
активностите. Всушност, каков
е неговиот придонес за
теоријата и практиката на
неформалното образование?
infed.org/mobi/kurt-lewin-groups-experiential-learning-and-action-research
Прилог 2. Даглас Мекгрегор - познат по теоријата X и Y, една од највлијателните во науката за менаџментот
Даглас Мекгрегор почина

релативно млад, на возраст од
58 години. Имаше прилично
богата академска кариера,
предавајќи на Универзитетот
Харвард и МИТ, каде што го
основа својот оддел за
индустриски односи.
economist.com/node/12366698
Овој коментар ни покажува

како лидерите денес успешно
ги примениле методите на
Мекгрегор во современите
стилови и практики на
управување.
lib.uwo.ca/programs/generalbusiness/dougmcgregor.html
Во книгата „Човековото лице
на претприемништвото“ (“The
Human Side of Enterprise”)
Мекгрегор ги поставува двата
спротивставени модели на
мотивација на работната сила,
кои наоѓаат примена во
управувањето со човечките
ресурси и организациското
однесување, комуникација и
развој.
www.kean.edu/~lelovitz/docs/EDD6005/humansideofenterprise.pdf
Прилог 3. Виктор Врум - авторитет во областа на психолошка анализа на организациското однесување
Најголемиот придонес на
Врум е во разработувањето на
мотивацијата на работното
место, илустрирана преку
неговиот модел на очекувања
(expectancy model), како и
истражувањата на лидерските
стилови и носењето одлуки.
mbsportal.bl.uk/taster/subjareas/busmanhist/mgmtthinkers/vroom.aspx
Последната верзија на
моделот на донесување
менаџерски одлуки на Врум,
Јетон и Јаго е претставена на
веб-страницата на Mind Tools.
mindtools.com/pages/article/newTED_91.htm
Прилог 4. Фредерик Тејлор - принципите на „тејлоризмот“ го променија

начинот на кој се сфаќа извршувањето на работните задачи
Тејлор целиот живот го

поминува во проучување на
работното место,
формулирајќи препознатливи
стандарди за ефикасност, кои
се релевантни и во денешниот
бизнис.
pbs.org/wgbh/theymadeamerica/whomade/taylor_hi.html
Тејлор е контроверзна фигура
во историјата на менаџментот.
Неговите иновации во
индустрискиот менаџмент,
особено студиите за времето и
подвижноста, иако и
критикувани, резултираа со
драматични подобрувања на
продуктивноста.
skymark.com/resources/leaders/taylor.asp
Техниките за индустриската
ефикасност на Тејлор се
најдобро сумирани во
неговата книга „Принципи на
научниот менаџмент“ (“The
Principles of Scientific
Management”) од 1911 година.
wissensnavigator.com/documents/taylorscientificmanagement.pdf
Прилог 5. Анри Фајол - имагинативно и убедливо антиципирање

на повеќето анализи за современата бизнис практика
Претставување на 14-те
принципи на менаџмент на
Фајол.
managementinnovations.wordpress.com/2008/12/04/henri-fayols-14-principles-of-management/
Труд кој на сижетен начин ја

анализира административната
доктрина на Фајол.
bus.lsu.edu/management/faculty/abedeian/articles/Fayol.pdf
Прилог 6. Макс Вебер - еден од основоположниците на модерната социологија
Делата на Вебер ја поставија

основата на современата
социолошка наука. Неговото
влијание се проширува и во
политичките науки и економијата.
biography.com/people/max-weber-9526066
Произлезено од серија претходни

написи, оригиналниот германски
текст на најпознатото дело на
Вебер, „Протестантска етика и
духот на капитализмот“, е
оформено во 1904 и 1905 година.
За првпат е преведено на
англиски јазик во 1930 година.
Слободно за преземање е
изданието на Taylor & Francis e-
Library од 2005 година.
d.umn.edu/cla/faculty/jhamlin/1095/The%20Protestant%20Ethic%20and%20the%20Spirit%20of%20Capitalism.pdf
Прилог 7. Елтон Мејо - по „Хоторн студијата“ за мотивацијата на вработените

во 20-тите и 30-тите години на XX век, станува еден од најпознатите теоретичари на менаџментот
Истражувањата на Мејо имаат

значително влијание во
индустриската и организациската
психологија.
managetrainlearn.com/page/elton-mayo
„Хоторн студијата“ - преглед,

анализа, цитати.
library.hbs.edu/hc/hawthorne/04.html
Прилог 8. Абрахам Маслов - главен застапник на т.н. хуманистичка психологија и неговиот познат
мотивациски модел, во кој повисоката потреба се остварува ако е реализирана пониската во хиерархијата
Сеопфатен и систематизиран
преглед на делата на Маслов, во
кој е опфатена целокупната
негова библиографија, како и
натамошни веб-врски до негови
книги (е-книги), видео и аудио
материјали, написи и други
извори.
maslow.com
Детален текст од 1999 година

(збогатен со извори од делата на
Маслов и негови цитати),
посветен на поширокото
сфаќање на Маслов за
човековата природа, со посебен
осврт кон позната хиерархија на
потребите.
faculty.vassar.edu/lowry/maslow1.html
Прилог 9. Пол Херси и Кен Бланчард - автори на една од највлијателните ситуациски теории за лидерството
Опширен приказ на теориите на

ситуациско лидерство, со
извори за работата на Херси и
Бланчард и други извори од
оваа област.
situational.com
Кус преглед на теоријата на Пол

Херси и Кен Бланчард е
претставен на веб-страницата на
Mind Tools.
mindtools.com/pages/article/newLDR_44.htm
Прилог 10. Адам Смит - „татко“ на современата економија и еден од највлијателните економски автори
Првиот современ научен труд од

областа на економијата,
„Богатството на народите“, објавен
во 1776 година во светлината на
Индустриската револуција, ги дава
првите систематизирани анализи на
големите прашања за поделбата на
трудот, продуктивноста и
слободниот пазар. Слободно
достапно е нејзиното издание на
ΜεταLibri од 2007 година.
metalibri.wikidot.com/title:an-inquiry-into-the-nature-and-causes-of-the-wealth-of
Прилог 11. Исак Адижес - еден од најпознатите светски експерти од областа на менаџментот и лидерството
Адижес е меѓународно признат

експерт од областа на подобрување
на деловните перформанси преку
неговата техника за менаџирање на
фундаменталните промени во
приватниот и јавниот сектор.
ichakadizes.com
Адижес е основач и директор на

Институтот Адижес со седиште во
Лос Анџелес, Калифорнија и декан
на постдипломските студии за
организациска трансформација на
Институтот.
adizes.com
Прилог 12. Роберт Блејк и Џејн Мутон - востановувачи на теоријата на т.н. менаџерска мрежа
Сижетен преглед на менаџерската

мрежа и петте типови лидери види е
даден во текстот „Менаџерска
мрежа на Блејк и Мутон: Баланс
меѓу лидерствата ориентирани кон
производството и кон луѓето“ („The
Blake Mouton Managerial Grid:
Balancing Task-and People-Oriented
Leadership“).
Прилог 13. Роберт Таненбаум и Ворен Шмит - востановувачи на теоријата на континуум
Кус преглед на теоријата на

континуум.
managetrainlearn.com/page/tannenbaum-and-schmidt
„Како да се избере модел на лидер“

(„How to Choose a Leadership
Pattern“) од Таненбаум и Шмит, во
издание на Harvard Business Review
од мај-јуни 1973 година.
expert2business.com/itson/Tannenbaum.pdf
Прилог 14. Фред Фидлер - во неговата теорија за лидерство се потенцира

важноста на врската меѓу стилот на лидерот и групата во различни услови
На веб-страницата на Mind Tools се

анализира Фидлеровиот модел на
лидерство во однос на тоа кој стил е
најефективен за примена во
различни ситуации.
mindtools.com/pages/article/fiedler.htm
На веб-страницата на Trans Tutors

се дадени клучните поенти и дилеми
кои ги отвора Фидлеровиот модел,
со приложено видео.
transtutors.com/homework-help/human-resource-management/fiddlers-
leadership-contingency-theory/
Прилог 15. Роберт Хаус - поставувач на теоријата за лидерство позната како пат-цел
Резимиран преглед на клучните

поенти на Хаусовиот модел на
лидерство.
faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/path-goal.html
Прилог 16. Џеј Конгер и Рабиндра Канунго - нивниот модел за лидерство,

харизмата ја гледа како атрибутивен феномен кој зависи од ситуацијата
Резимиран преглед на клучните

поенти на харизматичниот модел на
лидерство востановен од Конгер и
Канунго.
changingminds.org/disciplines/leadership/styles/charismatic_leadership.htm
Прилог 17. Чарлс Манц и Хенри Симс - воспоставувачи на суперлидерството

(преку практиката на самолидерство), најнов концепт во литературата за лидерството
Во „Новото суперлидерство: водење

на другите да се водат себеси“,
авторите претставуваат нови
содржини и примери, со цел
развивање нов вид лидерство,
автономно и брзо во дејствувањето,
што е потребно за турбулентните
времиња на XXI век.
leadershipnow.com/leadershop/5105-8.html
Прилог 18. Eдгар Шеин - автор со значителен придонес во полето на организацискиот развој
Во четвртото издание на книгата

„Организациска култура и
лидерство“ од 2010 година Шеин го
трансформира апстрактниот модел
на културата во алатка за подобро
оформување на организациската
динамика и промени, фокусирајќи
се на современата бизнис реалност.
thehypertextual.com/2013/01/17/edgar-schein-organizational-culture-and-leadership
Прилог 19. Брзи програми за млади лидери - примери
i-leadonline.com/
leadershipfasttrackprogram.asp
btplc.com/Careercentre/
Ourlocations/UK/FastTrack
/index.htm
Прилог 20. Чарлс Дарвин - основоположник на теоријата на еволуцијата
Биографија на Дарвин, преглед

на неговата библиографија,
поенти од теоријата на
природна селекција и куси
осврти кон сите негови објавени
позначајни трудови.
charles-darwin.classic-literature.co.uk
Континуирано ажурирана веб-

страница со информации во
врска со Дарвин (филмови,
изложби, споменици, интересни
факти), а содржи и дигитална
библиотека на 330 негови дела.
aboutdarwin.com
Прилог 21. Лери Грејнер - автор на моделот на животен циклус на организацијата
Трудот на Грејнер, „Еволуцијата

и револуцијата растот на
организацијата“ (“Evolution and
Revolution as Organizations
Grow”), објавен во изданието на
Harvard Business Review од мај-
јуни 1998 година.
hbr.org/1998/05/evolution-and-revolution-as-organizations-grow
Резимирано претставување на
моделот на животен циклус на
„Моделот на раст на Лери

Грејнер во животот на
организацијата со студија на
случај“ („Larry Greiner Growth
Model in the Organization Life
and a Case Study“).
eprints.ibu.edu.ba/214/1/ISSD2009-MANAGEMENT_p259-p264.pdf
Прилог 22. Европска Комисија - препораки за дефинирање на секторот на мали и средни бизниси
ec.europa.eu/enterprise/policies/
sme/facts-figures-analysis/sme-
definition/index_en.htm
Прилог 23. Герт Хофстеде - еден од највлијателните автори од областа на организациската култура
Трудови, статии, колумни, видеа

и веб-врски за натамошни
проучувања во сферата на
истражувачкиот интерес на
Хофстеде.
mindtools.com/pages/article/fiedler.htm
Детален опис на работата на

Истражувачкиот центар
Хофстеде и на другите
релевантни истражувања од
областа на националната и
организациската култура.
geert-hofstede.com
Осврт за истражувањата на
Хофстеде на националната
култура, претставени во книгата
„Последици на културата“
(„Culture's consequences“) од
1980 и 1984 година, од авторите
Мартин Фугер и Анета Мулет,
објавен во Journal of
Multicultural Discourses.
helda.helsinki.fi/bitstream/handle/10138/36893/Foug_re_Moulettes_Modern_West_Backward_Rest.pdf?sequence=2
Прилог 24. Клод Леви-Строс - неговата работа беше клучна за развојот

на теоријата на структурализмот и структурнaта антропологија
Напис на Њујорк Тајмс

(The New York Times) по
повод смртта на Леви-Строс.
nytimes.com/2009/11/04/world/europe/04levistrauss.html?pagewanted=all&_r=2&
Прилог 25. Проект IRIC - компаративно истражување за организациските културни разлики, еден од
најпознатите проекти на Хофстеде, чии резултати се претставени веб-страницата на Центарот Хофстеде
geert-hofstede.com/organisational-
culture-dimensions.html
Прилог 26. Фонс Тромпенарс - автор на една од поновите класификации

на димензиите на националната култура кои влијаат врз организациите
Веб-страница на консалтингот
на Тромпенарс, кои се занимава
со обуки предавања од областа
на глобализацијата,
корпоративниот идентитет и
одржливоста, каде можат да се
најдат многу поенти за неговата
истражувачка работа.
thtconsulting.com
Видео предавање на
Тромпенарс под наслов „На
брановите на културата“ („Riding
The Waves Of Culture“), кое може
да се преземе од веб-страницата
на TEDx Amsterdam.
tedxamsterdam.com/talks/riding-the-waves-of-culture-fons-trompenaars-at-tedxamsterdam/
Прилог 27. Стивен Робинс - автор, заедно со Тимоти Џаџ, на 15-тото издание
на „Организациско однесување“ (“Organizational Behavior”) од 2012 година
almuarief17.files.wordpress.com
/2014/03/organizational-
behavior-15e-stephen-p-robbins-
timothy-a-judge-pdf-qwerty.pdf
Прилог 28. „Потрага по совршенство“ - примарната идеја на книгата е решавање
на деловните проблеми со најмали оперативни трошоци и зајакнување на капацитетите
на доносителите на одлуките на повеќе нивоа во компанијата
Е-изданието на книгата е
подготвено и издадено од
страна на Том Петерс во 2001
година.
tompeters.com/wp-content/uploads/2014/02/ISOE.pdf
Прилог 29. Паскал Гаглиарди - автор на моделот на организациска култура

што ја нагласува улогата на лидерите во процесот на нејзиното оформување и развој
Четирите развојни степени во

процесот на оформување и
развој на организациската
култура се разработени на стр.
121-124.
mscompetitivo.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1158065768.16A.pdf
ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ - ОСНОВИ
издавач:
Меѓународен центар за славјанска просвета
Свети Николе
за издавачот:
Михаела Ѓорчева, директор
уредник:
м-р Бранкица Василева
лектор:
Даниела Такева
графичко уредување и дизајн:

Дејан Д. Николовски
внесување на текстот на дијаграмите

и основи на нивно техничко поставување:
Благој Митев
графичка обработка на дијаграмите

и подготовка и уредување на прилозите:
Дејан Д. Николовски
корица:
селективен приказ од дијаграмот
Деловно опкружување на организацијата
илустрации на насловни
страници на поглавјата:
© Cargo/ImageZoo/Corbis
печатница:
РИ-Графика, Скопје
тираж:
300
Свети Николе, 2016 година

CIP - Каталогизација во публикација
Национална и универзитетска библиотека "Св. Климент Охридски", Скопје
005.32
НИКОЛОВСКИ, Душан
Организациско однесување : основи / Душан Николовски. - Свети
Николе : Меѓународен центар за славјанска просвета, 2016. - XVI, 390
стр. : илустр. ; 21 см
Фусноти кон текстот. - Библиографија: стр. 353-356. - Содржи и:

Прилози
ISBN 978-608-4689-15-7
а) Организациска култура
COBISS.MK-ID 98982666

Organizacisko Odnesuvanje Osnovi Dusan Nikolovski

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Organizacisko Odnesuvanje Osnovi Dusan Nikolovski

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

е-ИЗДАНИЕ

Ова електронско издание е идентично со печатеното издание (во содржината и во

проф. д-р Душан Николовски

Свети Николе, 2016

По изработката на наставното помагало за Организациски односи, како водич за потребите на

ГЛАВА 1. ВОВЕД ...................................................................................................................... 1

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТСКИ АСПЕКТИ НА ОРГАНИЗАЦИСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ .......................... 5

ГЛАВА 3. УПРАВУВАЊЕ ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ ................................................................... 33

4.2. Карактеристики на организациската структура .............................................................. 47

ГЛАВА 4. КОМУНИКАЦИЈА И КОМУНИКАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ...................................... 65

ГЛАВА 5. ПСИХОЛОГИЈА НА ОДНЕСУВАЊЕТО ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ ............................ 109

ГЛАВА 6. ПСИХОЛОГИЈА НА МЕНАЏЕРСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ ........................................ 135

5.1. Менаџментот како наука...................................................................................................150

ГЛАВА 7. ТИМОВИ И ТИМСКО ОДНЕСУВАЊЕ ................................................................... 163

ГЛАВА 8. ПРИРОДАТА НА ЛИДЕРСТВОТО И МЕНАЏМЕНТОТ .......................................... 195

ГЛАВА 9. РАЗВОЈ НА ОРГАНИЗАЦИСКА ДЕЛОВНОСТ ..................................................... 241

3.3. Институционален циклус на организацијата .................................................................253

ГЛАВА 10. ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ ВО БИЗНИСОТ .......................................... 271

ГЛАВА 11. НАЦИОНАЛНА И ОРГАНИЗАЦИСКА КУЛТУРА ............................................... 297

2.2. Класификација на културата според Тромпенарс ........................................................ 305

ГЛАВА 12. ОРГАНИЗАЦИСКА ЕФИКАСНОСТ .................................................................... 325

Литература .......................................................................................................................... 353

Дијаграм 1. Подрачја на организацијата како научна дисциплина ....................................... 8

Табела 1. Хронолошки редослед на организациските теории ............................................. 12

Табела 26. Фаза на развој на организацијата со функции

Организациското однесување е научна дисциплина од понов датум, со насока на истражу-

засновани активности, кои овозможуваат разбирање на односите на луѓето во организацијата и

Осмото поглавје, „Природата на лидерството и менаџментот", го објаснува влијанието и ка-

1.1. Поим за организација

Дијаграм 1. Подрачја на организацијата како научна дисциплина

Организациска теорија и дизајн. Овој сегмент ги проучува структурните и формалните, однос-

некој процес на работа. Со дефинирањето адекватна организација се овозможува ефикасно и

1.2. Организациски процеси на однесување

лични карактеристики P (personality) и каракте-

Структурата претпочита процес на координирања, планирања и перманентна трансформација, а

Дијаграм 2. Ниво на анализа во организациското однесување

Организациското однесување вклучува низа концепти и активности, кои овозможуваат разби-

Даглас МекГрегор2 од 1960-тите години на XX век, мотивациската теорија на очекувања на Виктор

2.1. Идентификација на теориските учења

Табела 1. Хронолошки редослед на организациските теории

1960 Современи теории за организација

Развојот на организациската мисла, односно развојот на организациските теории за создава-

2.2. Класична школа за организацијата

„Бирократијата“ на Макс Вебер е составена од следниве елементи: специјализација, хиерархија,

учниот менаџмент, но смета дека менаџерите треба да се интересираат за потребите и проблемите

2.4. Современи теории

2.5. Истражување на организациските односи

централизација во структурата на организацијата или, пак, демократскиот стил на водство да

предмет на истражувачкиот интерес. Мето- Во фазата на истражување,

3.1. Организациско суштествување на човекот

ствени вредности и мерила за „прераснувањето“ на светот, насочувањето на човековото дејству-

3.2. Човекот во општеството

за индивидуален напор, целта на производството и философијата на времето. Трудот до некаде

3.3. Човекот во науката и религијата

4.1. Видови опкружувања на организацијата

4.2. Екстерно опкружување на организацијата

4.3. Општо опкружување на организацијата

новите технолошки постигнувања, компјутеризацијата, технолошките иновации, автоматиката

4.4. Деловно опкружување на организацијата

Дијаграм 3. Деловно опкружување на организацијата

Стратегијата на планирањето на организацијата се дефинира преку низа индикатори. Основ-

5.1. Организација на работата

5.2. Модел на организациско однесување