Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

BÀI 3 TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:
 Học viên cần đọc trước tài liệu học và tham khảo các tài liệu trên mạng internet có
nội dung liên quan đến hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp.
 Học viên tự tìm hiểu thực tế thực hiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực ở các
công ty hoặc trực tiếp tham gia vào quá trình tuyển dụng của công ty để có kinh
nghiệm thực tiễn.
 Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn.
 Đọc tài liệu:
1. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2007), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản
Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
2. Trần Kim Dung (2003), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia,
Hà Nội.
 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc
qua email.
 Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học.
Nội dung
 Quá trình tuyển mộ;
 Quá trình tuyển chọn.
Mục tiêu
Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể hiểu được:
 Khái niệm tuyển mộ nhân lực;
 Khái niệm tuyển chọn nhân lực;
 Phân biệt được sự khác biệt giữa các thuật ngữ tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng
nhân lực;
 Hiểu được các nguồn và các phương pháp tuyển mộ;
 Hiểu được quá trình tuyển chọn nhân lực và các phương pháp tuyển chọn.

32 TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Tình huống dẫn nhập

Tuyển chọn chuyên gia nguồn nhân lực tại ANZAID
ANZAID Việt Nam là một tổ chức phi chính phủ hoạt động trong lĩnh vực bình đẳng giới với
mục tiêu đảm bảo được tiếp cận. Đặc biệt, nhằm đến nhóm đối tượng mục tiêu là phụ nữ và trẻ
em gái Việt Nam, ANZAID tập trung những vấn đề giáo dục giới tính, chăm sóc sức khỏe và
sức khỏe sinh sản, chống lại việc sử dụng lao động trẻ em, bảo vệ phụ nữ khỏi bị lạm dụng,
giúp đỡ cho những trường hợp mang thai ngoài ý muốn, nâng cao nhận thức về bản thân cho
phụ nữ và đào tạo các kỹ năng sống.
ANZAID có 12 chuyên gia đào tạo hoạt động tích cực ở các trường học và các trung tâm hỗ
trợ phụ nữ trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Tuy nhiên, văn phòng đại diện của ANZAID ở Hà Nội
hiện chỉ có 3 người: Chánh văn phòng, thư ký kiêm lễ tân và kế toán viên. ANZAID đang rất
cần tuyển một chuyên gia nguồn nhân lực để phụ trách các hoạt động như: tuyển chuyên gia
đào tạo rồi tập huấn cho họ, đánh giá thực hiện công việc, quản trị tiền công – tiền lương, hỗ
trợ Chánh văn phòng xây dựng chiến lược phát triển và kế hoạch hóa các hoạt động tác
nghiệp.

1. Giải pháp tuyển mộ chuyên gia nguồn nhân lực cho ANZAID là gì?
2. Hãy thiết kế một quá trình tuyển chọn đầy đủ và cụ thể với các phương pháp
tuyển chọn phù hợp để giúp ANZAID có thể tuyển chọn được chuyên gia
nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra.

TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213 33
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực

3.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và
lực lượng lao động bên trong tổ chức, nhằm tạo ra một tập hợp các ứng viên phù hợp với yêu
cầu công việc để tham gia vào quá trình tuyển chọn.

Số lượng và chất lượng ứng viên sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn. Hơn nữa, chất lượng của tập hợp ứng viên có được từ tuyển mộ còn có
ảnh hưởng đến một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác như đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động...
Sự tác động của tuyển mộ với các chức năng khác của quản trị nhân lực được minh
họa theo Hình 3.1.
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử Tuyển
dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn. chọn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số
người cần thiết phải tuyển mộ.
Đánh giá
Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì tình hình
thực hiện công việc tốt hơn. thực hiện
công việc
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho
thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có
trình độ cao hơn

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và

người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao Thù lao
Tuyển mộ

cao hơn
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho
việc thu hút người có trình độ cao hơn.
Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo Đào tạo và
hơn người không có tay nghề. phát triển
Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có
thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian
và kinh phí hơn

Những người lao động được bố trí vào những vị trí

Các mối
thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có
quan hệ
sự thoả mãn cao hơn
lao động

Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định

nộp đơn tuyển vào một vị trí

Hình 3.1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của Quản trị nguồn
Nguồn: David J. Cherrington, The Management of Human Resources, Forth edition,
Prentice Hall International, Inc, 1996, trang 192
nhân lực

34 TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

3.1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

3.1.2.1. Tuyển mộ từ nội bộ

Nguồn bên trong gồm những người lao động đang làm
việc trong doanh nghiệp. Nguồn này thường áp dụng
với vị trí công việc cao hơn mức khởi điểm của một
nghề hay bố trí lại công việc cho phù hợp hơn với khả
năng và sở trường của người lao động. Đặc biệt, khi tổ
chức cần người thay thế ngay thì nguồn nội bộ sẽ được
ưa chuộng nhất. Lợi ích với tổ chức từ việc tiếp cận
nguồn nội bộ là:
 Những nhân viên này đã được thử thách về lòng trung thành và đã quen với công
việc trong doanh nghiệp, kết quả thực hiện công việc được đánh giá và ghi vào hồ
sơ nhân sự. Bởi vậy, doanh nghiệp dễ đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu của nhân
viên và khả năng của người được tuyển mộ.
 Người được tuyển mộ sẽ nhanh chóng hội nhập vào vị trí công việc mới vì họ đã
quen với môi trường và hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp.
 Doanh nghiệp có thể tận dụng và khai thác triệt để nguồn nhân lực hiện tại, tiết
kiệm chi phí cho tổ chức.
 Tuyển mộ nội bộ còn tạo động lực phấn đấu cho người lao động bởi họ hy vọng
giành được cơ hội thăng tiến trong công việc.
Tuy nhiên, khi tiếp cận với nguồn nội bộ doanh nghiệp cũng có thể đối mặt với một số
hạn chế như:
 Nguồn nội bộ thường ít nên hạn chế thu hút được người tài, có tư duy mới vào làm
việc. Đặc biệt, với các tổ chức có quy mô nhỏ hoặc đang ở trong tình trạng lạc hậu
và kém hiệu quả nếu nhấn mạnh vào nguồn nội bộ rất dễ tạo ra một nguồn nhân
lực trì trệ, làm việc theo kinh nghiệm, thiếu sáng tạo và tầm nhìn mới.
 Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức cần phải đề phòng sự hình
thành nhóm "ứng viên không thành công". Đây là những người bị thất bại khi ứng
cử vào một vị trí quan trọng dẫn tới có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái
gây mất đoàn kết trong nội bộ. Bởi vậy, tổ chức cần xây dựng các chính sách đề
bạt có chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát và toàn diện, phải có
quy hoạch rõ ràng, công bằng và công khai tới mọi người trong tổ chức.
 Tuyển mộ nội bộ còn có thể dẫn đến xáo trộn cơ cấu tổ chức hiện tại khi đề bạt
một ứng viên ở một vị trí này lên một vị trí mới và như vậy cần tìm người thay thế
cho vị trí khuyết đó.
Để tiếp cận với nguồn nội bộ các tổ chức có thể sử dụng các phương pháp sau:
Sử dụng bản thông báo về công việc
Đây là bản thông báo về vị trí công việc trống, được gửi đến tất cả các nhân viên trong
tổ chức thông qua bản tin nội bộ, hay gửi văn bản tới các phòng ban, qua mạng nội bộ,
hoặc dán tại các bảng tin trong tổ chức để khuyến khích người có khả năng tham gia
đăng ký ứng tuyển. Nội dung bản thông báo gồm chức danh công việc, nhiệm vụ và
trách nhiệm, các yêu cầu về trình độ với ứng viên, mức lương và các thủ tục cần hoàn

TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213 35
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

thành cho việc đăng ký, ngày hết hạn nộp hồ sơ và nơi nộp hồ sơ. Phương pháp này
được thực hiện công khai và có tác dụng kích thích lớn đến tâm lý của những nhân
viên có đóng góp trong tổ chức bởi họ có thể nhận được các cơ hội ứng tuyển ngang
nhau cho những vị trí hấp dẫn trong tổ chức.
Để đạt được thành công khi thực hiện phương pháp này thì tổ chức cần lưu ý:
 Cần công khai cả hai chương trình thuyên chuyển và thăng tiến trong toàn tổ chức.
 Phải đảm bảo một thời hạn nhất định để những ứng viên từ nguồn nội bộ có thể
hoành thành được hồ sơ ứng tuyển trước khi tiến hành tuyển mộ bên ngoài.
 Cần quy định rõ những yêu cầu bắt buộc đối với ứng viên được ứng tuyển theo
hình thức này và thông báo công khai. Ví dụ: điều kiện để được nộp đơn ứng
tuyển: (i) nhân viên phải làm việc tại vị trí hiện tại trong tổ chức tối thiểu 2 năm và
(ii) kết quả thực hiện công việc qua các kỳ đánh giá đạt loại tốt trở lên.
 Các tiêu chuẩn tuyển chọn cần được đưa ra trong thông báo.
 Yêu cầu người ứng tuyển liệt kê các bằng cấp, kinh nghiệm làm việc và lý do tại
sao muốn thuyên chuyển hay thăng tiến.
 Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực phải có trách nhiệm thông báo đến những
ứng viên không thành công lý do tại sao họ chưa đạt được nguyện vọng.
Sử dụng các danh mục kỹ năng
Các danh mục kỹ năng được lưu trong các phần mềm quản trị nhân lực của các doanh
nghiệp về từng người lao động. Danh mục này bao gồm thông tin về trình độ và bằng
cấp giáo dục đào tạo, kỹ năng, kỹ xảo, thâm niên công tác, quá trình làm việc và các
phẩm chất của người lao động. Đây là phương pháp hiện đại và tiếp cận nhanh trong
tuyển mộ.
Thông qua sự giới thiệu của cán bộ và nhân viên
Đây là cách tiếp cận không chính thức thông qua sự giới thiệu, đề cử của người cán bộ
và nhân viên trong tổ chức để phát hiện ra các ứng viên có trình độ và năng lực phù
hợp với công việc trống một cách nhanh chóng.

3.1.2.2. Tuyển mộ từ nguồn bên ngoài

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài rất đa dạng, gồm những người hiện tại không làm việc
trong tổ chức bao gồm:
 Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng,
dạy nghề và trung học cả trong và ngoài nước. Các
tổ chức có thể thiết lập các mối quan hệ với các
trường như cấp học bổng, tài trợ thiết bị đào tạo cho
các trường, liên hệ với các trường thông báo tuyển
người thích hợp khi sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp.
 Bạn bè, người thân của nhân viên. Thông qua sự
giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, nhóm này có thể biết thông tin và tham gia
dự tuyển. Họ có thể hội nhập khá nhanh vào công việc nếu được tuyển vì có sự chỉ
dẫn của người thân.

36 TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

 Người lao động đang làm việc tại các tổ chức khác nhưng có nhu cầu thay đổi vị
trí làm việc vì một số lý do nhất định.
 Nhân viên cũ của tổ chức, gồm những người làm theo hợp đồng thời vụ đã hết hạn
hay đã rời doanh nghiệp vì lý do nào đó nay có nhu cầu muốn quay trở lại doanh
nghiệp làm việc.
 Người thất nghiệp và những người hành nghề tự do muốn gia nhập vào tổ chức.
 Người tự nộp đơn xin việc khi tổ chức không quảng cáo tuyển người, tổ chức có
thể lưu các hồ sơ đó lại để khi cần có thể xem xét để tuyển mộ họ.
Khi quyết định lựa chọn nguồn bên ngoài, các nhà tuyển dụng cần lưu ý tới một số ưu
nhược điểm của nguồn này:
 Ưu điểm:
o Nguồn nhân lực từ bên ngoài rất đa dạng, có năng lực tốt tạo điều kiện thu hút
nhiều nhân tài, do đó, góp phần tạo nên môi trường cạnh tranh lành mạnh;
o Người từ bên ngoài có thể đem vào những luồng gió mới, kích thích sự thay
đổi, sáng tạo;
o Đặc biệt hợp lý khi nguồn nhân lực nội bộ không thể cung cấp ứng viên có
năng lực phù hợp;
o Không gây ra sự xáo trộn cơ cấu tổ chức vì chỉ cần đưa người mới tuyển vào vị
trí còn trống.
 Nhược điểm:
o Tuyển mộ từ bên ngoài thường tốn thời gian và chi phí hơn cho việc thu hút,
tiếp xúc và đánh giá ứng viên.
o Người được tuyển cần thời gian dài hơn cho việc định hướng công việc và hội
nhập vào môi trường làm việc mới, bởi những kỹ năng của những ứng viên này
mới chỉ là tiềm năng mà chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài nên không
thể đáp ứng ngay cho công việc.
o Nếu tổ chức thường xuyên tuyển người từ bên ngoài, đặc biệt cho các vị trí cao
hơn mức khởi điểm thì có thể gây ra tranh cãi và làm suy giảm động lực của
những người trong tổ chức khi họ cảm thấy bản thân có đủ khả năng cho vị trí
cần người nhưng lại không được cất nhắc, tác động tiêu cực tới lòng trung
thành của lực lượng lao động hiện tại.
o Nếu tuyển mộ những người đã từng làm việc cho các đối thủ cạnh tranh, tổ
chức cần lưu ý tới những điều khoản ràng buộc về bí mật kinh doanh/công
nghệ mà những ứng viên này đã giao kết với công ty trước đây. Tổ chức có thể
bị các đối thủ cạnh tranh kiện vì cho rằng thu hút nhân lực của họ với mục đích
nắm bắt bí mật kinh doanh của họ.
Khi tiếp cận với nguồn bên ngoài tổ chức có thể lựa chọn một hoặc kết hợp một số
phương pháp sau để có thể thu hút được nguồn ứng viên có chất lượng:
Quảng cáo tuyển mộ
Quảng cáo tuyển mộ cần thiết kế ngắn gọn, rõ ràng và hấp dẫn độc giả, tuy nhiên, cần
cung cấp một hình ảnh trung thực về công ty và công việc. Nội dung quảng cáo cần

TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213 37
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

nêu rõ chức danh, nhiệm vụ và trách nhiệm chính, yêu cầu về trình độ, kỹ năng và
kinh nghiệm, mức lương khởi điểm, khả năng thăng tiến trong nghề.
Quảng cáo tuyển mộ có thể tiến hành quảng cáo chung
(kết hợp với chương trình giới thiệu về tổ chức) hoặc
thực hiện quảng cáo cụ thể về doanh nghiệp tùy thuộc
vào mục đích và chi phí mà doanh nghiệp có thể đầu tư
cho hoạt động thu hút nhân lực.
Các quảng cáo có thể sử dụng từ các biện pháp quảng
cáo đơn giản như phát tờ rơi hay thông qua các phương
tiện truyền thông, kết hợp nhiều phương tiện như đăng
trên các báo, tạp chí, internet, đài phát thanh, truyền
hình. Phạm vi thu hút ứng viên của phương pháp này
rộng nhưng chi phí cao, do đó cần lựa chọn kênh
quảng cáo phù hợp với đối tượng cần tuyển (số lượng
nhiều hay ít, loại công việc và chức danh cần tuyển).
Thông qua sự giới thiệu của nhân viên
Nhiều tổ chức khuyến khích nhân viên của mình giới thiệu người thân bạn bè vào làm
việc tại công ty. Cách này tiết kiệm chi phí và thực sự có hiệu quả khi tổ chức cần
người có khả năng mà nguồn tuyển mộ lại tương đối hạn hẹp. Hơn nữa, có thể khuyến
khích nhân viên hiện tại trung thành với tổ chức vì họ có thể xin việc cho người thân.
Tuy nhiên, có khả năng xảy ra sự mất lòng tin trong tập thể do sự thiên vị có thể phát
sinh trong quá trình tuyển mộ.
Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm
Các trung tâm môi giới việc làm là cơ quan trung gian giữa những người tìm việc và
các doanh nghiệp, tổ chức có nhu cầu lao động. Các trung tâm này có thể được đặt
trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần
chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương (Bộ lao động,
Sở lao động, Công đoàn, Báo lao động…).
Tiếp cận theo phương pháp này, tổ chức có thể giảm
được thời gian tìm kiếm và sàng lọc ứng viên. Các tổ
chức có nhu cầu tuyển người, đặc biệt với những tổ
chức thiếu cán bộ chuyên trách tuyển dụng nhân lực
hay cần số lượng ứng viên đông có thể đến các trung
tâm giới thiệu việc làm ký hợp đồng nhờ họ tuyển
người theo yêu cầu. Các trung tâm có thể đáp ứng
nhanh chóng nhu cầu của tổ chức vì họ có nhiều thông
tin về người đăng ký tìm việc, và các hồ sơ đã được
phân loại theo các cấp độ về chất lượng khác nhau.
Thông qua các hội chợ việc làm
Hội chợ việc àm là nơi mà nhà tuyển dụng và ứng viên có thể gặp gỡ trực tiếp nhau để
tìm hiểu thông tin và cũng là cơ hội để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đến với
công chúng. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được

38 TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định
đúng đắn nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
Thông qua việc cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo
Dựa vào việc phân loại về kết quả và quá trình học tập của sinh viên tại các trường, tổ
chức dễ dàng tuyển ứng viên theo nhu cầu. Để tuyển mộ có hiệu quả, nhân viên tuyển
mộ cần phải có kinh nghiệm và hiểu biết trong lĩnh vực cần tuyển, phải có thái độ cởi
mở và thể hiện một hình ảnh tích cực về tổ chức.
Tuyển mộ qua internet
Phương pháp này ngày càng trở nên phổ biến ở trên thế giới và nhiều doanh nghiệp
lớn ở Việt Nam đã bắt đầu tiếp cận theo phương pháp này. Những ứng viên có thể gửi
bản sơ yếu lý lịch đến tổ chức cần người qua thư điện tử mà không cần gửi hồ sơ giấy
như trước đây. Theo cách này tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển mộ nhưng đôi khi
có thể thu hút những ứng viên có chất lượng không cao.

3.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ

Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động bởi nhiều nhân tố, bởi vậy khi quyết định tuyển
mộ doanh nghiệp cần phải xem xét tới sự tác động của chúng để lựa chọn cách thức
phù hợp nhất trong tuyển mộ.
 Các yếu tố môi trường bên ngoài
o Đặc điểm của thị trường lao động, là nhìn nhận quan hệ cung – cầu loại lao
động doanh nghiệp cần tuyển về mặt số lượng và chất lượng. Với xu hướng hội
nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp có thể xem xét cả thị trường lao động trong
và ngoài nước, nhất là khi cần thu hút các chuyên gia về phát triển doanh
nghiệp. Nếu cung lớn hơn cầu lao động thì doanh nghiệp dễ tuyển, chi phí
tuyển thấp và mức lương có thể trả thấp nhưng vẫn có thể hấp dẫn được người
tài. Ngược lại, các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động
có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong điều kiện đó
các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được
người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
o Các quy định pháp lý về lao động, đó là việc tuân thủ các quy định của pháp
luật trong việc tuyển và sử dụng lao động như đảm bảo cho sự bình đẳng nam
nữ trên thị trường lao động và các quy định khác.
o Các đối thủ cạnh tranh trong việc tuyển người tài. Cần xem xét đến các chính
sách nhân sự và chính sách thu hút nhân tài của các đối thủ cạnh tranh để đưa
ra chính sách cho doanh nghiệp mình đủ hấp dẫn nhưng tiết kiệm chi phí.
o Thái độ của xã hội đối với một nghề nhất định sẽ thay đổi theo thời kỳ khác
nhau tác động tới sự ưa thích làm nghề này hơn nghề khác để thể hiện địa vị
của bản thân trong xã hội.
 Các yếu tố thuộc về tổ chức
o Danh tiếng của tổ chức đối với công chúng thông qua việc đảm bảo uy tín về
chất lượng sản phẩm, dịch vụ, sự cam kết với khách hàng và thông qua các
hoạt động quan hệ với công chúng của doanh nghiệp.

TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213 39
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

o Khả năng tài chính của tổ chức có tác động trực

tiếp đến chi phí cho quá trình tuyển mộ và sự
hấp dẫn người tài vào làm việc. Khi tổ chức có
tiềm lực tài chính mạnh có thể áp dụng chính
sách trả công cao cho người có thành tích tốt để
thúc đẩy sự hăng say làm việc, đồng thời có thể
áp dụng nhiều biện pháp tuyển mộ để thông báo
rộng rãi đến công chúng về nhu cầu tuyển người.
o Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Các tổ chức nhấn mạnh vào chính
sách thăng tiến đề bạt nội bộ có thể hạn chế lượng ứng viên cho các vị trí công
việc trống. Hay có tổ chức theo đuổi việc khuyến khích hay ngăn cản việc
tuyển người có họ hàng vào làm cùng bộ phận.
o Năng lực của chuyên gia tuyển mộ  tuyển chọn cũng ảnh hưởng trực tiếp đến
chất lượng tuyển mộ như: chuyên môn và kinh nghiệm tuyển mộ, mức độ nhận
thức đúng đắn về vai trò của tuyển mộ để sử dụng linh hoạt các phương pháp
tuyển mộ.

3.2. Tuyển chọn nhân lực

3.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn là quá trình đánh giá, sàng lọc những người tham gia dự tuyển để lựa chọn những
ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc của tổ chức.

Tuyển chọn nhân lực là khâu kế tiếp của quá trình tuyển mộ để đảm bảo cho quyết
định tuyển dụng nhân lực đúng với yêu cầu đặt ra.
Sau khi có được tập hợp ứng viên đạt yêu cầu về số lượng và chất lượng từ quá trình
tuyển mộ, tổ chức sẽ tiến hành đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp nhất. Cơ sở của
tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và
bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Tầm quan trọng của tuyển chọn
Tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng vì khi người lao
động mới tuyển phù hợp với yêu cầu công việc sẽ làm
tăng sự hợp tác và cam kết trong công việc. Tuyển
chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do
phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được
các thiệt hại rủi ro trong quá trình sử dụng lao động nói
riêng và quá trình sản xuất kinh doanh nói chung.
Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức có được lực lượng lao
động có năng lực phù hợp, đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và đảm bảo
cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Do vậy, tuyển chọn có ý nghĩa vô cùng
quan trọng đến thành công và thắng lợi của tổ chức trong sản xuất kinh doanh.

40 TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Yêu cầu với tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
 Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn
nhân lực.
 Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để
đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
 Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức

3.2.2. Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn gồm nhiều bước mà trong đó mỗi bước để sàng lọc, loại bỏ những
ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong
quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công
việc và tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các
ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn.
Để đánh giá các ứng viên, các tổ chức thực hiện theo một số cách khác nhau. Hầu hết
các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người
phải theo dõi trong quá trình sàng lọc này. Có một số tổ chức khác lại thực hiện theo
cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển
được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tuỳ thuộc vào tỷ
lệ tuyển mộ  tuyển chọn của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin
cậy của thông tin thu được.
Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn tổ chức
cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ
đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Bộ phận chuyên trách nguồn
nhân lực có trách nhiệm xây dựng quá trình tuyển chọn và quản lý quá trình tuyển
chọn, tham gia sàng lọc ứng viên để đảm bảo lựa chọn được ứng viên tốt nhất cho vị
trí công việc cần tuyển nhưng lại tiết kiệm chi phí tuyển chọn và không gây ra cảm
giác quá căng thẳng cho ứng viên trong quá trình tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn có thể bao gồm những bước sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên của ứng viên với nhà
tuyển chọn một cách chính thức và thường kéo dài từ 5
 10 phút. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa
người xin việc và người sử dụng lao động. Dựa trên
những tiêu chuẩn được xây dựng một cách kỹ lưỡng,
cán bộ tuyển dụng đưa ra những đánh giá ban đầu về
những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc. Trong khi tiếp
xúc ở bước này, nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công
việc cần tuyển, cán bộ tuyển dụng có thể loại bỏ ngay khỏi quá trình tuyển chọn. Đặc
biệt không nên dùng các yếu tố tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết
tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lý do chính để loại bỏ
các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào

TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213 41
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã
thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho
thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu, hay tỏ thái độ
không mấy quan tâm đến tổ chức…
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:
 Buổi gặp gỡ đầu tiên của ứng viên với nhà tuyển chọn một cách chính thức, nhằm xác lập mối
quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động.
 Dựa trên những tiêu chuẩn được xây dựng một cách kỹ lưỡng, cán bộ tuyển dụng đưa ra những
đánh giá ban đầu về những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.

Cuộc gặp gỡ ban đầu cần phải diễn ra trong bầu không khí lịch sự, thoải mái và tôn trọng.
Bước 2: Sàng lọc qua mẫu thông tin ứng viên
Các tổ chức thường sử dụng mẫu thông tin ứng viên như một nội dung quan trọng của
quá trình tuyển chọn. Mẫu thông tin ứng viên thường được các tổ chức thiết kế sẵn,
đòi hỏi người xin việc điền đầy đủ và trung thực các thông tin cá nhân theo yêu cầu
mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
Sàng lọc qua mẫu thông tin ứng viên:
Sử dụng mẫu thông tin ứng viên được thiết kế sẵn, đòi hỏi người xin việc điền đầy đủ và trung
thực các thông tin cá nhân theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.

Khi thiết kế các mẫu thông tin ứng viên, ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần
phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính
chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra.
Trong mẫu thông tin ứng viên thường bao gồm các loại thông tin điển hình sau:
 Thông tin về mục tiêu trong công việc cần đạt được
trong ngắn hạn và dài hạn.
 Các thông tin thiết yếu như họ, tên, ngày, tháng,
năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu...
 Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn
bằng chứng chỉ đã đạt được, trình độ học vấn khác.
 Lịch sử quá trình làm việc (5 năm hoặc 10 năm) những công việc đã làm, tiền
lương và thu nhập, lý do bỏ việc hoặc chưa có việc làm.
 Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc điểm tâm lý cá
nhân, các vấn đề thuộc công dân và các vấn đề xã hội khác.
 Thông tin về sở thích cá nhân và lĩnh vực quan tâm.
Các mẫu thông tin ứng viên được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là
một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì cung cấp
cho nhà tuyển dụng các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ
cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân,
các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Thông tin về cá nhân ứng viên thu
thập được từ bước này là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp
phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Sử dụng mẫu thông tin ứng viên mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi
những hạn chế nhất định. Mẫu thông tin ứng viên là một thủ tục khách quan nhưng không
thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty.

42 TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Mặt khác, mẫu thông tin ứng viên chỉ cho biết một số hạn chế các vấn đề, do vậy không
khai thác được đầy đủ tính đa đạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của
người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá
khứ. Trong mẫu thông tin ứng viên, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi
cho bản thân họ. Trong mẫu thông tin ứng viên, nhà tuyển dụng mới chỉ thấy hiện trạng
theo kiểu mô tả mà chưa biết được " như thế nào " hoặc "tại sao"…
Nghiên cứu các mẫu thông tin ứng viên giúp nhà tuyển dụng dễ dàng so sánh giữa các
ứng viên, từ đó, phân loại các ứng viên cho các bước tiếp theo trong quá trình tuyển
chọn. Đồng thời, loại bớt một số ứng viên không phù hợp, còn những ứng viên đáp
ứng yêu cầu thì tiếp tục tham gia vào bước tiếp theo.
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn
Trắc nghiệm là các phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá phẩm chất
cá nhân đặc trưng cho công việc.

Thông qua các bài trắc nghiệm các nhà tuyển chọn có
thể tìm hiểu được khả năng thực hiện công việc của
mỗi ứng viên, dự đoán được kết qủa làm việc trong
tương lai của họ, và có thể phát hiện được những khả
năng đặc biệt của ứng viên mà đôi khi chính họ không
biết. Kết quả của trắc nghiệm là định lượng nên dễ so
sánh để loại những ứng viên có số điểm không vượt
qua ngưỡng cần thiết. Tuy nhiên, cũng còn nhiều tranh luận khi sử dụng trắc nghiệm
trong tuyển chọn do một số yếu tố sau làm ảnh hưởng đến chất lượng của đánh giá:
 Nhiều ứng viên có thể giả mạo thông tin trong quá trình trả lời câu hỏi nhằm che
đậy các khuyết tật và yếu kém của bản thân. Hiện tượng này sẽ gây khó khăn cho
các nhà tuyển dụng khi phán đoán và dự kiến đánh giá bản chất người xin việc.
Khi phát hiện những gian dối, giả mạo về thông tin thì ta nên sa thải, ngay cả đối
với các ứng cử viên được coi là xuất sắc.
 Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự, vì hiện
tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạo của các ứng
viên, làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc.
 Không phải lúc nào dự đoán về kết quả thực hiện công việc của ứng viên cũng
chính xác bởi đôi khi ứng viên có khả năng cao nhưng do một áp lực tâm lý nào đó
mà kết quả trắc nghiệm không tốt nên bị loại bỏ.
 Các câu hỏi trắc nghiệm không nên đề cập tới những vấn đề riêng tư làm ảnh hưởng
tới lòng tự trọng của họ như vấn đề tín ngưỡng, cuộc sống cá nhân. Nếu vi phạm thì
ứng viên có thể không hợp tác trả lời.
Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương pháp
thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Bởi vậy, khi xây dựng
các bài trắc nghiệm cần thiết kế cẩn thận gắn với yêu cầu công việc của tổ chức (dựa
vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực hiện). Các bài
trắc nghiệm có thể do tổ chức tự thiết kế hoặc thuê chuyên gia bên ngoài thiết kế. Hiện
nay, trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại
trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên

TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213 43
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các
ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác
nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào
kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các
loại trắc nghiệm sau đây:
 Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được
áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục,
thực hiện công việc…, đánh giá xem các cá nhân
nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức
nào, thành tích họ đạt cao hay thấp như thời gian
hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra...
Tuỳ theo từng nghề và từng công việc mà xây dựng
các bài trắc nghiệm cho phù hợp.
 Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân
nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt
các kiến thức mới. Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại là: khả năng thần
kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý.
o Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh nó được thể hiện thông qua sự
tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một số đặc trưng khác.
o Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá
nhân liên quan đến sự nhân biết các mối quan hệ thuộc bản năng.
o Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân
trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người, như kiểm
soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ
các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay.
 Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng thường được kết hợp thành một loạt
các trắc nghiệm và sau đó được sử dụng để dự đoán các công việc trong tổ chức.
 Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao
động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những
ước muốn, đề nghị... Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như:
Khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư, tương ứng
với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản
ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, quá
trình hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc,
do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái
tâm sinh lý của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý.
 Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các
công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để

44 TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

đánh giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề
cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự
giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô
tiền bạc, sự không thật thà trong công việc... Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự
đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển.
 Trắc nghiệm y học
Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng
viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như
HIV, bệnh truyền nhiễm nhất là trong ngành kinh doanh thực phẩm, hay dịch vụ
thẩm mỹ… hay có sử dụng các chất gây nghiện không. Hiện nay các trắc nghiệm
này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu...
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là cuộc đàm thoại sâu và chính thức giữa nhà tuyển chọn và ứng viên,
để đánh giá ứng viên theo các khía cạnh khác nhau mà thông qua nghiên cứu hồ sơ xin việc hay
trắc nghiệm chưa làm rõ được.

Thông qua phỏng vấn cả nhà tuyển chọn và ứng viên đều có cơ hội tìm hiểu về nhau
để ra quyết định có tiếp tục quá trình tuyển chọn hay không.
 Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn
o Để thu thập các thông tin về người xin việc như hiểu biết về công việc, các kỹ
năng và kinh nghiệm làm việc, khả năng làm việc theo nhóm, khả năng giao tiếp,
động cơ xin việc và các hạn chế của ứng viên. Bởi các thông tin thu thập được từ
các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn
tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kẽ hơn.
o Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển dụng giới thiệu về công ty của mình,
làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty. Đây là
hình thức quảng cáo tốt nhất.
o Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn
nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của
công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng
tiến, việc làm... Ứng viên cũng có thể tìm hiểu được một số thông tin để đánh
giá xem công việc trống có thực sự hấp dẫn hay không như thông tin về mức
lương khởi điểm, cơ hội và thách thức trong công việc, điều kiện làm việc.
 Các loại phỏng vấn
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin.
o Phỏng vấn được thiết kế trước và phỏng vấn
không được thiết kế trước
Phỏng vấn được thiết kế trước là hình thức
phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ
trước, ứng viên chỉ cần lựa chọn đáp án từ một
số phương án trả lời đã được chuẩn bị trước.
Các ứng viên đều được hỏi những câu hỏi giống
nhau. Trong quá trình phỏng vấn thì ngưòi phỏng vấn đọc to các câu hỏi và các
câu trả lời để ứng viên lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.

TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213 45
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Ví dụ:
Câu hỏi: Tại sao bạn muốn làm việc tại vị trí công việc này?
Gợi ý trả lời:
 Hy vọng nhận được mức lương cao.
 Công việc phù hợp với khả năng và sở trường.
 Muốn làm việc trong môi trường năng động.
 Công việc có nhiều cơ hội giao tiếp với đối tác.
Sau đó chờ người trả lời lựa chọn 1 trong 4 câu trên.
Phỏng vấn được thiết kế trước có ưu điểm là thường dễ thực hiện, ít tốn thời gian,
thông tin thu được sẽ theo yêu cầu định sẵn nên dễ so sánh, xác định được các nội
dung chủ yếu các thông tin cần nắm nhưng nhược điểm của nó là tính phong phú
của thông tin bị hạn chế. Khi người hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc người trả lời
muốn hỏi thêm đều bị giới hạn do vậy phỏng vấn theo mẫu giống như là cuộc nói
chuyện với máy ghi âm hay trả lời theo phiếu hỏi.
Phỏng vấn không được thiết kế trước: sử dụng những câu hỏi được đưa ra hoàn
toàn tùy thuộc vào nội dung câu trả lời hoặc cách trả lời của ứng viên, mục tiêu
nhằm khuyến khích các ứng viên nói về những gì là quan trọng nhất với cá nhân
họ. Chẳng hạn, phỏng vấn viên có thể hỏi: “Bạn có những kinh nghiệm gì phù hợp
với công việc cần tuyển?”. Ứng viên sẽ trả lời không bị ngắt quãng, phỏng vấn
viên sẽ lắng nghe và không bị thay chủ đề đột ngột. Từ những thông tin về kinh
nghiệm mà ứng viên đưa ra người phỏng vấn sẽ đặt thêm các câu hỏi để làm rõ
nếu thấy quan tâm như: “Bạn làm rõ hơn về kinh nghiệm này?” hay “Kinh nghiệm
đó giúp gì cho công việc mới?”. Hình thức phỏng vấn này rất linh hoạt cho phép
khai thác được nhiều loại thông tin. Tuy nhiên, khó so sánh và độ tin cậy của
thông tin không cao do không có thang đo thống nhất để đánh giá ứng viên.
Trên thực tế, phỏng vấn tuyển chọn thường áp dụng phương pháp phỏng vấn
hỗn hợp, trong đó, các câu hỏi quan trọng được thiết kế trước nhằm thống nhất
các tiêu chí đánh giá ứng viên. Đồng thời, nhằm đánh giá sâu và làm rõ sự khác
biệt của từng ứng viên, nhà tuyển dụng có thể đặt thêm một số câu hỏi khác
trong quá trình phỏng vấn tùy theo cách trả lời của ứng viên.
o Phỏng vấn hành vi
Hình thức phỏng vấn này dựa trên giả định hành vi mà trong đó, các câu hỏi đặt ra
hướng vào các vấn đề hoặc các tình huống giả định mà người dự tuyển phải giải
quết. Các tình huống được xây dựng dựa trên trách nhiệm và mối quan hệ trong
công việc thực tế, công việc càng phức tạp thì tình huống đặt ra càng đa dạng và
phong phú để đánh giá khả năng giải quyết vấn đề của ứng viên. Chẳng hạn, với vị
trí là nhân viên bán hàng có thể hỏi: “Bạn sẽ nói gì khi khách hàng phàn nàn về giá
bán sản phẩm quá đắt?” hay “bạn sẽ cư xử thế nào khi một khách hàng yêu cầu
giải thích quá nhiều sản phầm nhưng lại không có ý định muốn mua?”.
o Phỏng vấn tạo sự căng thẳng
Theo hình thức phỏng vấn này, người phỏng vấn cố tình gây áp lực cho ứng viên
thông qua việc đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, hay nhấn mạnh và điểm
yếu của ứng viên. Các câu hỏi thường đưa ra liên tục và nhanh làm cho ứng viên

46 TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

thấy căng thẳng về tâm lý trong quá trình trả lời nhằm đánh giá sự nhạy cảm tâm
lý và sự phản ứng với các tình huống luôn thay đổi của ứng viên để bố trí họ vào
các vị trí công việc căng thẳng như luật sư bào chữa, bán hàng tết…
o Phỏng vấn cá nhân
Đây là hình thức phỏng vấn do một phỏng vấn viên hỏi từng ứng viên, loại này
cũng hay được áp dụng, có thể hỏi sâu, không gây áp lực lớn cho ứng viên
nhưng thường mất nhiều thời gian, kết quả phỏng vấn dễ bị ảnh hưởng bởi ý
kiến chủ quan của người phỏng vấn.
o Phỏng vấn nhóm
Theo hình thức này một phỏng vấn viên cùng lúc sẽ hỏi một số ứng viên nhất
định và được tiến hành tương tự như một cuộc họp báo. Phỏng vấn viên sẽ đưa
ra câu hỏi như một tình huống để các ứng viên thảo luận và bảo vệ quan điểm
cá nhân, qua đó người phỏng vấn có thể quan sát và đánh giá họ ngay trong
qúa trình tranh luận.
o Phỏng vấn hội đồng
Được tiến hành do một nhóm các phỏng vấn
viên hỏi một ứng viên. Theo cách này các
phỏng vấn viên có thể quan sát ứng viên trả lời
các câu hỏi của từng thành viên trong hội đồng
và đưa ra đánh giá. Hình thức này thường mang
tính khách quan hơn vì câu hỏi có thể đa dạng
đánh giá nhiều khía cạnh, tuy nhiên hình thức
này có thể gây ra tâm lý căng thẳng của ứng viên khi trả lời.
 Nguyên tắc phỏng vấn: Để cuộc phỏng vấn mang lại hiệu quả thì phỏng vấn viên
cần tuân theo một số nguyên tắc sau:
o Trước khi phỏng vấn phải xem xét lại bản mô tả công việc, bản yêu cầu của
công việc với người thực hiện, hồ sơ của ứng viên, các thông tin thu được qua
trắc nghiệm để xác định hướng câu hỏi và cách thức tiếp cận với ứng viên.
o Tạo dựng và duy trì mối quan hệ cởi mở và tôn trọng ứng viên trong suốt buổi
phỏng vấn, tránh tỏ thái độ ban ơn với ứng viên (vì nên thiết lập quan hệ lao
động là hai bạn cùng có lợi.)
o Đưa ra câu hỏi ngắn gọn dễ hiểu. Tỏ thái độ quan tâm tới sự trả lời của ứng
viên, tránh gây tranh cãi, kết hợp quan sát sự thay đổi cử chỉ nét mặt của ứng
viên trong quá trình trả lời nhằm kết hợp đánh giá khả năng giao tiếp của họ.
o Phải kiểm soát được nội dung cuộc phỏng vấn, hướng ứng viên trả lời theo
đúng hướng tránh sự lan man.
o Cần ghi lại đầy đủ những thông tin căn bản mà ứng viên cung cấp trong quá
trình phỏng vấn làm cơ sở để đánh giá ứng viên.
o Sẵn sàng cung cấp các thông tin căn bản về công việc và tổ chức khi ứng viên đặt
vấn đề, nhưng không nên bày tỏ quan điểm cá nhân về cách trả lời của ứng viên.
o Kết thúc cuộc phỏng vấn nên đưa ra đánh giá về những khía cạnh chính về ứng
viên như mức độ hiểu biết về công việc, kinh nghiệm, động cơ xin việc, khả
năng hợp tác, khả năng giao tiếp... Việc đánh giá này có thể cho theo một thang

TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213 47
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

điểm thiết kế sẵn theo năm cấp độ: 1 (kém) đến 5 (xuất sắc). Trước khi tích vào
mức điểm nào phỏng vấn viên cần bình tĩnh xem xét lại các thông tin đã được
ghi lại để đảm bảo có quyết định hợp lý.
 Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn
Phỏng vấn là công cụ giúp cho các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khía
cạnh của các ứng viên, xong các thông tin từ các cuộc phỏng vấn cũng còn nhiều
tranh luận về độ tin cậy và tính chính xác của nó, qua nghiên cứu về kiểm tra tính
tin cậy và đúng đắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng vấn cho chúng
ta một số kết luận sau đây:
o Tính tin cậy tương quan khá thấp khi hai người phỏng vấn cùng một người mà
lại cho kết quả không đồng nhất.
o Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng
vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn.
o Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng,
khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tố chất
thông minh.
o Các cuộc phỏng vấn theo mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn.
o Các thông tin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhất dự đoán
chính xác về kết quả thực hiện công việc.
o Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc
vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực
của người phỏng vấn và người trả lời. Đồng thời,
các đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh
hưởng của các tình huống phỏng vấn như người
vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người
quá kém. Hay người phỏng vấn lý tưởng hóa một
hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên.
 Tổ chức các cuộc phỏng vấn
Khâu tổ chức phỏng vấn cẩn thận và chu đáo ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả
phỏng vấn. Bởi vậy, các phỏng vấn viên cần phải tuân thủ các nguyên tắc phỏng
vấn, chuẩn bị nơi diễn ra phỏng vấn và các phương tiện phục vụ cho phỏng vấn
thuận tiện nhất và đảm bảo đầu óc sáng suốt không bị chi phối bởi các sự việc
khác khi tiến hành phỏng vấn.
Bước 5: Thẩm tra các thông tin về ứng viên
Việc xác minh các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn nhằm đánh giá độ tin
cậy của những thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong các bước trước đó của quá trình
tuyển chọn, tránh tình trạng ứng viên giả mạo giấy tờ, bằng cấp hay gian dối về những
sai lỗi gây ra ở các tổ chức mà ứng viên đã làm việc trước đây. Việc kiểm tra lại các
thông tin liên quan có thể thông qua thư, điện thoại hay tiếp xúc trực tiếp với bạn bè,
đồng nghiệp cũ, lãnh đạo ở tổ chức trước đây ứng viên đã làm việc, hay tới các cơ sở
đào tạo để kiểm tra về tính đúng đắn của các bằng cấp mà ứng viên có được.
Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc: xác minh các thông tin thu được qua các bước tuyển
chọn nhằm đánh giá độ tin cậy của những thông tin mà ứng viên đã cung cấp.

48 TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Bước 6: Kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Ứng viên cần điền thông tin vào tờ khám sức khỏe và được kiểm tra lại bởi các bác sỹ
chuyên trách trong tổ chức hay thuê từ các cơ sở y tế bên ngoài. Phòng nhân lực sẽ
đưa ra các yêu cầu về thể lực với từng vị trí việc làm trống làm cơ sở cho các bác sỹ
đánh giá thể lực của ứng viên. Thông qua việc kiểm tra sức khỏe tổ chức có thể đưa ra
quyết định có nên tuyển hay không vì dù có trình độ cao nhưng không đảm bảo sức
khỏe thì cũng không thể đảm đương được công việc. Hơn nữa, tổ chức có thể tránh
trường hợp ứng viên khi được tuyển vào tổ chức có những đòi hỏi không chính đáng
về đền bù sức khỏe mà không phải do môi trường làm việc của tổ chức gây ra.
Đánh giá về y tế và kiểm tra về sức khoẻ nhằm đảm bảo người dự tuyển có đủ sức khoẻ để
làm việc và tránh những đòi hỏi quá mức từ phía người lao động.

Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Người quản lý bộ phận cần người sẽ gặp trực tiếp các ứng viên đã qua các bước trên
nhằm tìm hiểu và đánh giá kỹ hơn về khả năng, kinh nghiệm và sự quan tâm của ứng
viên với vị trí công việc trống. Đồng thời, nhằm nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau giữa
ứng viên với người quản lý tương lai của họ, tạo ra mối quan hệ hợp tác công việc sau
này và nâng cao trách nhiệm của người quản lý bộ phận với nhân viên mới.
Bước 8: Tham quan công việc
Để cung cấp cho ứng viên cái nhìn thực tế về công việc, hiểu rõ hơn về công việc,
tránh những mong đợi, đòi hỏi quá mức từ ứng viên.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Khi đã thu được các thông cần thiết về ứng viên thông qua các bước trên đáp ứng
được các yêu cầu tuyển chọn của tổ chức thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định
tuyển chọn với ứng viên. Khi có quyết định tuyển chọn thì trưởng phòng nhân lực gửi
danh sách lên giám đốc và ký kết hợp đồng lao động. Trong hợp đồng cần phải ghi rõ
chức vụ, nhiệm vụ, trách nhiêm, thời gian thử việc, tiền công, bảo hiểm xã hội…
không được trái với các quy định của pháp luật về sử dụng lao động.
Sau thời gian thử việc nếu thấy ứng viên đáp ứng được yêu cầu đặt ra, thì sẽ ra quyết
định tuyển chọn chính thức, ký kết hợp đồng lao động theo thời hạn công việc cần, trả
đầy đủ tiền công cho người lao động và bố trí họ vào vị trí cần người.

TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213 49
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Tóm lược cuối bài

Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực là hai quá trình nối tiếp nhau của tuyển dụng nhân lực, là nội
dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức. Tuyển mộ là quá trình thu hút
các ứng viên (người xin việc) về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc
những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức. Tuyển mộ, tuyển chọn
và các chức năng khác của quản trị nhân lực có mối quan hệ qua lại với nhau. Một tổ chức có thể
tuyển mộ từ bên trong hoặc từ thị trường lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu
cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là dựa
vào yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như: Bản mô tả công việc; Bản yêu cầu đối
với người thực hiện công việc.
Quá trình tuyển chọn bao gồm 9 bước sau đây:
 Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ;
 Bước 2: Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc;
 Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn;
 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn;
 Bước 5: Thẩm định các thông tin đã thu thập được;
 Bước 6: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực;
 Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp;
 Bước 8: Tham quan công việc;
 Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn.

50 TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Câu hỏi ôn tập

1. Vai trò của tuyển mộ  tuyển chọn trong Quản trị nhân lực. Nếu không làm tốt quá trình
tuyển mộ thì sẽ gây ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức và các nội dung khác của Quản trị
nhân lực?
2. Hãy trình bày những nội dung cơ bản của quá trình tuyển mộ trong tổ chức.
3. Hãy nêu các nguồn tuyển mộ. Ưu, nhược điểm của mỗi nguồn. Tại sao tổ chức phải kết hợp
các nguồn trong quá trình tuyển mộ?
4. Hãy trình bày các phương pháp tuyển mộ và ưu nhược điểm của từng phương pháp đó.
5. Vai trò, ý nghĩa của công tác tuyển chọn trong tổ chức và trong Quản trị nhân lực.
6. Trình bày quá trình tuyển chọn.
7. Hãy trình bày các loại trắc nghiệm và phỏng vấn trong tuyển chọn.
8. Tại sao nên kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp trắc nghiệm và phỏng vấn tuyển chọn?

TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213 51
 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Bài tập tự luận

Câu hỏi:
Hãy nêu các nguồn tuyển mộ. Ưu, nhược điểm của mỗi nguồn. Tại sao tổ chức phải kết hợp
các nguồn trong quá trình tuyển mộ?
Gợi ý trả lời:
 Trình bày nguồn tuyển mộ từ nội bộ. Ưu, nhược điểm.
 Trình bày nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Ưu, nhược điểm.
 Khi kết hợp cả 2 nguồn tuyển mộ:
o Khắc phục được nhược điểm và phát huy ưu điểm của mỗi nguồn, mỗi phương pháp
tuyển mộ;
o Phù hợp với từng loại công việc;
o Phục vụ tốt cho mục tiêu quản lý.

52 TX NLQT01_Bai3_v1.0014109213