Trêng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n

----------------

Tõ DIÖU HUYÒN

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

TẠI AGRIBANK - QUẢNG NINH
Chuyªn ngµnh: MARKETING

ngêi híng dÉn khoa häc: TS. Vò MINH §øC

Hµ Néi - 2013
 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự
hướng dẫn trực tiếp của TS. Vũ Minh Đức

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng và trung thực.
Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, hay gian trá, tôi xin chịu
hoàn toàn trách nhiệm.

Tác giả

Từ Diệu Huyền
 LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn cao học này, tôi đã nhận được sự hướng
dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của các thầy cô khoa Marketing, trường Đại học
Kinh tế quốc dân. Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các thầy cô trong khoa
Marketing, trường Đại học Kinh Tế quốc Dân.

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Vũ Minh Đức đã dành nhiều thời
gian, hướng dẫn chỉ bảo và tình giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành luận văn một cách
tốt nhất.

Đồng thời, tôi xin cảm ơn các cán bộ và nhân viên tại Ngân hàng Agribank chi
nhánh Quảng Ninh đã ủng hộ và tạo điều kiện rất lớn cho tôi trong quá trình thu
thập dữ liệu để hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các thành viên trong gia đình, bạn bè đã
ủng hộ, chia sẻ và luôn động viên tinh thần tôi trong suốt quá trình thực hiện.
 MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.............................................................................................................................2

Hạn chế...........................................................................................................................................v

Nguyên nhân..................................................................................................................................v

Kết luận.......................................................................................................................................vi

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN..........................................................................................................8

1.1 Tổng quan về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng........................................................8

1.1.1. Các khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng..................................................................8

1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của quản trị quan hệ khách hàng...........................................12

1.1.3. Chức năng của quản trị quan hệ khách hàng...................................................................15

1.2. Quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng thương mại.............................................16

1.2.1. Khách hàng và tầm quan trọng của khách hàng với các ngân hàng thương mại............16

1.2.1.1. Khách hàng của ngân hàng.........................................................................................16

1.2.1.2. Tầm quan trọng của khách hàng với ngân hàng thương mại....................................16

1.2.2. Quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng thương mại............................................18

Quy trình quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng theo quan điểm marketing one to
one.........................................................................................................................................21

Nhận diện khách hàng (xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng).....................................................22

Phân biệt khách hàng..................................................................................................................23

Tương tác khách hàng..................................................................................................................24

Cá nhân hóa khách hàng..............................................................................................................25

1.2.3. Những đặc trưng cơ bản của quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng.................27

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình thực hiện quản trị quan hệ khách hàng trong ngân
hàng..............................................................................................................................................28

1.2.4.1. Con người...................................................................................................................28

1.2.4.2. Văn hóa.......................................................................................................................28

1.2.4.3. Công nghệ...................................................................................................................29

CHƯƠNG 2.................................................................................................................................30

AGRIBANK - QUẢNG NINH VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK -
QUẢNG NINH..............................................................................................................................30

2.1. Khái quát về Agribank -Quảng Ninh.................................................................................30

2.1.1. Giới thiệu về Agribank - Quảng Ninh................................................................................30

2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển................................................................................30

2.1.1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và quản lý..........................................................................32

2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank - Quảng Ninh.............................................36

2.1.2.1. Tình hình huy động vốn..............................................................................................36

2.1.2.2 Tình hình sử dụng vốn.................................................................................................39

2.1.2.3 Một số hoạt động khác của ngân hàng.......................................................................43

2.1.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh...................................................................................45

2.1.3 Hoạt động marketing của Agribank - Quảng Ninh.............................................................46

2.1.3.1. Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu..............................................................46

2.1.3.2. Các sản phẩm- dịch vụ của ngân hàng...........................................................................50

2.1.3.3. Hệ thống nhận diện thương hiệu...................................................................................51

2.2. Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank- Quảng Ninh.................................57

2.2.1. Nhận thức về quản trị quan hẹ khách hàng và những hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng tại Agribank Quảng Ninh....................................................................................................57

2.2.1.1. Nhận thức về CRM và tầm quan trọng của CRM đối với ngân hàng........................57

2.2.1.2 Qui trình quan hệ khách hàng.....................................................................................57

2.2.1.3. Khách hàng cá nhân của Agribank - Quảng Ninh......................................................61

2.2.2. Quản lý thông tin khách hàng...........................................................................................62

2.2.2.1. Sơ đồ quản lý thông tin khách hàng..........................................................................62

2.2.2.2. Qui trình quản lý thông tin khách hàng:....................................................................63

2.2.2.3. Hệ thống chấm điểm và xếp hạng khách hàng..........................................................67

2.2.2.4 Đo lường mức độ hài lòng..........................................................................................68

...................................................................................................................................................70

2.2.3. Yếu tố công nghệ................................................................................................................72

2.2.3.1. Các chức năng chính...................................................................................................72

3.2.3.2. Hệ thống IPCAS...........................................................................................................73

2.2.4. Yếu tố con người................................................................................................................75

2.2.4.1. Đào tạo và huấn luyện................................................................................................75

2.2.4.2. Đánh giá của khách hàng về đội ngũ cán bộ nhân viên Agribank - Quảng Ninh......76

2.3. Đánh giá về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của Agribank Quảng Ninh...............81

2.3.1. Ưu điểm.............................................................................................................................81

2.3.2. Hạn chế..............................................................................................................................81

2.3.3. Nguyên nhân......................................................................................................................82

CHƯƠNG 3.................................................................................................................................83

GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG............................................................................83

TẠI AGRIBANK- QUẢNG NINH.....................................................................................................83

3.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank - Quảng Ninh
...............................................................................................................................................83

3.1.1. Đo lường mức độ hài lòng của khách hàng......................................................................83

3.1.2. Hoàn thiện qui trình chăm sóc khách hàng......................................................................84

3.1.3. Xây dựng hệ thống quản lý thông tin, công nghệ phục vụ cho quản trị quan hệ khách
hàng..............................................................................................................................................86

3.1.4. Yếu tố con người................................................................................................................86

3.1.4.1. Công tác lãnh đạo điều hành.....................................................................................86

3.1.4.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên........................................................87

3.1.4.3. Thái độ giao dịch và tiếp xúc của nhân viên..............................................................87

3.1.4.4. Chính sách đãi ngộ cán bộ nhân viên.........................................................................87

3.1.4.5. Bộ phận chăm sóc khách hàng...................................................................................88

3.1.4.6. Xây dựng bộ phận quản trị quan hệ khách hàng.......................................................89

 3.1.5. Công tác xử lý và giải quyết khiếu nại của khách hàng.....................................................89

3.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp......................................................................................90

3.2.1. Văn hóa giao tiếp nội bộ....................................................................................................90

3.2.2. Văn hóa giao tiếp đối ngoại...............................................................................................91

3.2.3. Tham gia các hoạt động chia sẻ, tương trợ khó khăn......................................................91

3.2.4. Đẩy mạnh hoạt động truyền thông nội bộ, nâng cao nhận thức và hiểu biết của cán bộ
Agribank.......................................................................................................................................92

3.2.5. Đào tạo cán bộ mới về phong cách giao tiếp, đạo đức nghề nghiệp...............................92

3.3.3. Mở rộng và đa dạng hệ thống kênh phân phối............................................................97

Chiến lược phân phối đòi hỏi cách thức phân phối sản phẩm của ngân hàng phải tạo sự
thuận tiện cho khách hàng. Điển hình của khía cạnh thuận tiện trong phân phối có thể kể
đến mạng lưới máy ATM của các ngân hàng. Ngân hàng nào có nhiều máy, bố trí nhiều nơi,
máy ít bị trục trặc khi rút tiền, ngân hàng đó sẽ có nhiều khách hàng mở thẻ.....................97

Do sản phẩm của ngân hàng là sản phẩm dịch vụ nên cách thức phân phối các sản phẩm
này sẽ luôn có sự tham gia của cả khách hàng và quá trình tạo ra dịch vụ. Vì vậy mà ngân
hàng phải có những bộ phận chuyên trách, phụ trách các sản phẩm chuyên biệt. Một hệ
thống cung ứng sản phẩm phù hợp với khách hàng. Địa điểm và thời gian cung ứng dịch vụ
của ngân hàng cũng thực sự cần thiết. Trước đây hệ thống cung ứng dịch vụ của ngân hàng
thường dựa chủ yếu vào các chỉ điểm ngân hàng trực tiếp phục vụ khách hàng như: chi
nhánh, phòng giao dịch, nhân viên, ngân hàng đại lý, các đối tác phi ngân hàng... Các ngân
hàng đều có hệ thống phòng giao dịch, chi nhánh rộng khắp trên cả nước với hàng ngàn
nhân viên, mỗi nhân viên ngân hàng đều là những người làm marketing cho ngân hàng.
Tuy nhiên, nhờ có sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin mà hệ thống phân phối
này có sự thay đổi rõ rệt. Ngân hàng nên tập trung chú ý phát triển các điểm kinh doanh,
chỉ dẫn bán hàng điện tử, dịch vụ ngân hàng tại nhà và tiếp thị qua điện thoại. Bên cạnh đó
là xu hướng tránh mở nhiều chi nhánh và giảm một số lượng lớn các chi nhánh cung ứng
toàn bộ các dịch vụ ngân hàng. Sự thay đổi công nghệ nhanh chóng cũng ảnh hưởng tới
các kênh phân phối sản phẩm, viêc bán các sản phẩm dịch vụ của mình qua internet cần
được chú ý và đầu tư như: đăng ký các dịch vụ online, cho vay online…..............................97

3.3.4. Chiến lược truyền thông...............................................................................................98

Chiến lược truyền thông yêu cầu công tác truyền thông phải là sự tương tác, giao tiếp hai
chiều giữa ngân hàng với khách hàng. Ngân hàng lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của khách
hàng và “nói” cho khách hàng nghe là sản phẩm sẽ đáp ứng những tâm tư, nguyện vọng
đó như thế nào. Một chiến lược truyền thông hiệu quả phải là kết quả của sự giao tiếp,
tương tác giữa sản phẩm, thương hiệu với khách hàng để đạt được sự thông hiểu và cảm
nhận sâu sắc từ khách hàng đối với sản phẩm, thương hiệu................................................98

Thực hiện chiến lược truyền thông, trước tiên, ngân hàng đều phải xây dựng cho mình
một hệ thống nhận diện thương hiệu rõ nét, đó là: logo, slogan, màu sắc,... của ngân hàng
và mỗi sản phẩm dịch vụ ngân hàng đều ngầm thể hiện nét đặc trưng thương hiệu của
ngân hàng. Mỗi cán bộ, nhân viên ngân hàng cần được học tập để thấm nhuần văn hóa và
triết lý kinh doanh của ngân hàng qua đó giúp cho hình ảnh ngân hàng ngày càng trở nên
tốt đẹp trong mắt khách hàng. Đan xen vào các hoạt động đó, chi nhánh không quên tạo
một hình ảnh đẹp trước công chúng như: tài trợ học bổng cho học sinh, sinh viên xuất sắc;
phát triển quỹ tín dụng học đường, ủng hộ đồng bào lũ lụt, quỹ tài trợ xã hội, hỗ trợ các
hoạt động thể thao, xây dựng các nhà tình thương …...........................................................98

Thứ hai là phải nói về quảng cáo, ta có thể thấy rằng: trong nền kinh tế thị trường, quảng
cáo là sức mạnh đích thực. Bất cứ một sản phẩm nào dù chất lượng có tốt đến đâu cũng
không chiếm lĩnh được thị trường nếu không có quảng cáo. Hiện nay, ngân hàng đã tiến
hành quảng cáo dưới rất nhiều hình thức như: báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh,
băng rôn, áp phích, gửi thư trực tiếp, Internet, hoạt động tài trợ,... Do mỗi hình thức đều
vươn tới các đối tượng khách hàng khác nhau nên ngân hàng cần áp dụng đồng thời nhiều
phương thức quảng cáo để thu hút khách hàng....................................................................99

Thời điểm quảng cáo cũng nên được chú trọng vào những ngày lễ, Tết, ngày kỷ niêm thành
lập ngân hàng hay ngày khai trương Chi nhánh mới,... Sự tập trung quảng cáo vào những
khoảng thời gian này sẽ thu hút được sự chú ý đặc biệt của khách hàng. Nội dung quảng
cáo thu hút được khách hàng bằng những hình ảnh sản phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng
như thẻ rút tiền tự động, dịch vụ chuyển tiền nhanh, truy vấn số dư tài khoản, trả tiền
điện, nước, trả lương,... Chẳng hạn ngay trên chứng từ rút tiền của BIDV cũng có in quảng
cáo về các dịch vụ của ngân hàng. Như vậy, các nhà quản trị của BIDV đã khai thác được lợi
thế của chứng từ rút tiền, đó là nó có tính lặp đi lặp lại, chi phí thấp mà cũng gây được ấn
tượng, khá hiệu quả trong chiến dịch quảng cáo...................................................................99

Ngoài ra, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, bao giờ cũng rất quan tâm tới những đợt khuyến
mãi, ngân hàng nên đưa ra nhiều hình thức khuyến mãi khác nhau đem lại lợi ích thiết
thực và hấp dẫn khách hàng như: chiến dịch khuyến mại mở thẻ ATM tại các điểm giao
dịch, áp dụng lãi suất bạc thang, gửi tiền trúng vàng, tặng quà cho khách hàng trong những
dịp khai trương trụ sở, sinh nhật ngân hàng hay giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới... Cùng
với đó, để thu hút thêm khách hàng, ngân hàng cũng nên cử cán bộ về các doanh nghiệp,
các trường đại học giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của mình, liên kết với các trường đại học,
các cơ quan, đơn vị để đặt máy ATM tại các nơi này đồng thời miễn phí cho sinh viên và
cán bộ khi lập thẻ,....................................................................................................................99

Bên cạnh đó để tạo điều kiện cho khách hàng khi tìm kiếm thông tin nhanh nhất, ngân
hàng nên đầu tư nâng cấp và xây dựng một website cập nhật đầy đủ thong tin chi tiết,
thuân tiện để truy cập và có khả năng tương tác cao để hỗ trợ khách hàng cũng như thu
thập các ý kiến đóng góp từ phía họ nhằm hoàn thiện các chính sách...............................100

Song song với công tác quảng cáo, việc thiết lập mối quan hệ với khách hàng thông qua các
cuộc hội nghị, hộp thư góp ý, lập hồ sơ theo dõi từng đối tượng khách hàng, tổ chức các
đợt tiếp thị và khai thác khách hàng mới cũng nen được tổ chức thường xuyên..............100

Thường xuyên củng cố quan hệ với các khách hàng truyền thống thông qua các hoạt động
như thăm viếng, tặng quà nhân các ngày lễ ngày thành lập................................................100

Tất cả các hoạt động trên không nằm ngoài mục đích nâng cao và phát huy hơn nữa
thương hiệu "Ngân hàng Agribank" trên địa bàn nói riêng và trên cả nước nói chung......100

3.3.5. Yếu tố con người..........................................................................................................100

Chiến lược này thể hiện tinh thần cơ bản của quản trị hiện đại đó là yếu tố con người và
yếu tố hệ thống. Con người hay nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc hoạch
định, thực thi và quản lý các chiến lược của ngân hàng hướng đến xây dựng và duy trì mối
quan hệ với khách hàng và các bên hữu quan.....................................................................100

Dịch vụ ngân hàng có đặc tính "không thể tách rời", tức là việc cung cấp dịch vụ thường
diễn ra đồng thời với việc tiêu dùng dịch vụ. Ví dụ: tại thời điểm một cán bộ phân tích đầu
tư của công ty chứng khoán ngân hàng đang tư vấn cho khách hàng thì cũng là khi diễn ra
đồng thời hai hoạt động: (1) nhân viên đó cung cấp dịch vụ cho khách hàng; và (2) khách
hàng đồng thời tiêu dùng dịch vụ tư vấn của công ty. Như vậy, vai trò của yếu tố con người
là rất quan trọng trong cung cấp dịch vụ. Cán bộ tư vấn nói trên chính là hình ảnh của ngân
hàng, là hiện thân của chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Khách hàng có ấn tượng tốt hay
xấu với dịch vụ tư vấn của ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào cảm nhận của họ khi tiếp xúc
với cán bộ này. Điều này có nghĩa rằng ngân hàng cần phải hết sức chú trọng đến công tác
tuyển lựa và đào tạo cán bộ, đặc biệt là những cán bộ thường xuyên tiếp xúc với khách
hàng như: giao dịch viên, cán bộ quan hệ khách hàng, cán bộ tư vấn,...............................100

Nhân lực luôn là bài toán khó, để có được nguồn nhân lực ổn định và chất lượng thì phải
luôn chú trọng tới việc giữ người tài và đào tạo thêm người mới. Với những sản phẩm của
ngân hàng như ở trên thì ngân hàng cần có các khoá đào tạo về kiến thức, về sản phẩm, về
giao tiếp,................................................................................................................................101

Cụ thể, ngân hàng nên vận dụng triệt để hoạt động PR đối ngoại và PR đối nội. PR đối ngoại
nhắm đến việc xây dựng duy trì mối quan hệ và hệ thống chăm sóc khách hàng đối với các
khách hàng, các đối tác lớn, giới báo chí,... Bên cạnh đó nên quan tâm đến PR đối nội,
nhắm đến việc chăm sóc từng cá nhân và gia đình nhân viên làm việc ở mọi cấp bậc trong
ngân hàng. Ngân hàng có những chính sách đãi ngộ và hiếu hỉ cho từng nhân viên và gia
đình tuỳ theo quá trình công hiếu của họ, mức khen thưởng dựa theo nấc thâm niên mà
họ đã công tác tại ngân hàng.................................................................................................101
 3.3.6. Quy trình......................................................................................................................101

Quy trình đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Sản phẩm dịch
vụ của ngân hàng sẽ được đánh giá cao khi các khâu được chuẩn hóa và được giải quyết
nhanh chóng, hiệu quả..........................................................................................................101

Do vậy, cải tiến, rút ngắn các quy trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách hàng như: quy
trình cho vay, quy trình thanh toán, quy trình về thẻ ATM... Bên cạnh đó, đầu tư thiết bị
máy móc hiện đại, công nghệ mới, quy trình sản phẩm mới, thải hồi thiết bị, quy trình cũ
lạc hậu... sẽ tăng hiệu quả cho hoạt động của ngân hàng...................................................101

Hơn nữa, để giảm thiểu mức độ quá lệ thuộc vào yếu tố con người, các doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ như ngân hàng cần phải chú trọng đến yếu tố quy trình - xây dựng các quy
trình nghiệp vụ chuẩn, kèm theo những bộ tài liệu hướng dẫn chi tiết, cụ thể sao cho bất
kỳ nhân viên nào, mới hay cũ, ở bất kỳ trạng thái nào cũng có thể cung cấp dịch vụ cho
khách hàng với tiêu chuẩn dịch vụ ở mức độ tối thiểu theo quy định của công ty.............101

Bởi vậy, xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế nhằm chuẩn hóa quy trình và tăng
hiệu quả cho các khâu của mảng nghiệp vụ ngân hàng là việc làm hết sức cần thiết hiện
nay..........................................................................................................................................102

3.3.7. Bằng chứng vật chất....................................................................................................102

Một trong những đặc điểm của dịch vụ ngân hàng là tính vô hình, do vậy khách hàng sẽ
khó hình dung và đánh giá được dịch vụ của một đơn vị cung cấp dịch vụ của ngân hàng có
chất lượng cao hay thấp (khác với việc họ đến mua một sản phẩm vật chất). Thay vào đó,
họ sẽ đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua cảm nhận của họ khi tiếp xúc với những con
người của đơn vị đó, ví dụ như: nhân viên giao dịch, nhân viên quan hệ khách hàng, nhân
viên tư vấn hoặc lãnh đạo của ngân hàng,... và thông qua cảm nhận về cơ sở vật chất của
đơn vị mà họ tiếp xúc, như: trang phục nhân viên, mức độ hoành tráng, sạch sẽ, ngăn nắp,
chuyên nghiệp của phòng giao dịch, chi nhánh, các thiết bị hiện đại khi sử dụng dịch vụ,...
của ngân hàng. Đối với ở đô thị, mức sống cao, nhìn chung khách hàng sẽ thích đến mua
sản phẩm dịch vụ ở những ngân hàng có phòng giao dịch lớn, rộng rãi, trang trí nội thất
đẹp, nhân viên chuyên nghiệp hơn. Còn đối với ở các vùng nông thôn, mức sống trung
bình hoặc thấp, đa phần khách hàng lại thích thú và bớt e ngại khi bước vào một phòng
giao dịch không quá hoành tráng, nội thất không quá sang trọng. Điều này đòi hỏi ngân
hàng phải cải thiện cơ sở hạ tầng, vật chất, đầu tư nâng cao hình ảnh của mình thông qua
việc khuếch trương thương hiệu, tạo ra một hình ảnh đẹp và thân thiện dưới con mắt
khách hàng.............................................................................................................................102

KẾT LUẬN..................................................................................................................................102

TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................................104

PHẦN PHỤ LỤC.........................................................................................................................104

 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt tiếng Việt

NHNN : Ngân hàng nhà nước

NHNo & PTNT : Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn

BPCSKH : Bộ phận chăm sóc khách hàng

TTQT : Thanh toán quốc tế

NHTM : Ngân hàng thương mại

Từ viết tắt tiếng Anh

CRM : Customer Relationship Management- quản trị quan hệ khách hàng

WTO : World Trade Organization – tổ chức thương mại thế giới

TVC : Television commercial – video quảng cáo trên truyền hình

ATM : Automatic Teller Machine – máy rút tiền tự động

POS : Point of Sale - máy chấp nhận thanh toán thẻ

CMS : Contact Management System- hệ thống quản lý giao tiếp

CIC : Customer interaction center – trung tâm tương tác khách hàng
 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
BẢNG
LỜI CAM ĐOAN.............................................................................................................................2

Hạn chế...........................................................................................................................................v

Nguyên nhân..................................................................................................................................v

Kết luận.......................................................................................................................................vi

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN..........................................................................................................8

1.1 Tổng quan về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng........................................................8

1.1.1. Các khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng..................................................................8

1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của quản trị quan hệ khách hàng...........................................12

1.1.3. Chức năng của quản trị quan hệ khách hàng...................................................................15

1.2. Quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng thương mại.............................................16

1.2.1. Khách hàng và tầm quan trọng của khách hàng với các ngân hàng thương mại............16

1.2.1.1. Khách hàng của ngân hàng.........................................................................................16

1.2.1.2. Tầm quan trọng của khách hàng với ngân hàng thương mại....................................16

1.2.2. Quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng thương mại............................................18

Quy trình quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng theo quan điểm marketing one to
one.........................................................................................................................................21

Nhận diện khách hàng (xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng).....................................................22

Phân biệt khách hàng..................................................................................................................23

Tương tác khách hàng..................................................................................................................24

Cá nhân hóa khách hàng..............................................................................................................25

1.2.3. Những đặc trưng cơ bản của quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng.................27

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình thực hiện quản trị quan hệ khách hàng trong ngân
hàng..............................................................................................................................................28

1.2.4.1. Con người...................................................................................................................28

1.2.4.2. Văn hóa.......................................................................................................................28

 1.2.4.3. Công nghệ...................................................................................................................29

CHƯƠNG 2.................................................................................................................................30

AGRIBANK - QUẢNG NINH VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK -
QUẢNG NINH..............................................................................................................................30

2.1. Khái quát về Agribank -Quảng Ninh.................................................................................30

2.1.1. Giới thiệu về Agribank - Quảng Ninh................................................................................30

2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển................................................................................30

2.1.1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và quản lý..........................................................................32

2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank - Quảng Ninh.............................................36

2.1.2.1. Tình hình huy động vốn..............................................................................................36

2.1.2.2 Tình hình sử dụng vốn.................................................................................................39

2.1.2.3 Một số hoạt động khác của ngân hàng.......................................................................43

2.1.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh...................................................................................45

2.1.3 Hoạt động marketing của Agribank - Quảng Ninh.............................................................46

2.1.3.1. Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu..............................................................46

2.1.3.2. Các sản phẩm- dịch vụ của ngân hàng...........................................................................50

2.1.3.3. Hệ thống nhận diện thương hiệu...................................................................................51

2.2. Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank- Quảng Ninh.................................57

2.2.1. Nhận thức về quản trị quan hẹ khách hàng và những hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng tại Agribank Quảng Ninh....................................................................................................57

2.2.1.1. Nhận thức về CRM và tầm quan trọng của CRM đối với ngân hàng........................57

2.2.1.2 Qui trình quan hệ khách hàng.....................................................................................57

2.2.1.3. Khách hàng cá nhân của Agribank - Quảng Ninh......................................................61

2.2.2. Quản lý thông tin khách hàng...........................................................................................62

2.2.2.1. Sơ đồ quản lý thông tin khách hàng..........................................................................62

2.2.2.2. Qui trình quản lý thông tin khách hàng:....................................................................63

2.2.2.3. Hệ thống chấm điểm và xếp hạng khách hàng..........................................................67

 2.2.2.4 Đo lường mức độ hài lòng..........................................................................................68

...................................................................................................................................................70

2.2.3. Yếu tố công nghệ................................................................................................................72

2.2.3.1. Các chức năng chính...................................................................................................72

3.2.3.2. Hệ thống IPCAS...........................................................................................................73

2.2.4. Yếu tố con người................................................................................................................75

2.2.4.1. Đào tạo và huấn luyện................................................................................................75

2.2.4.2. Đánh giá của khách hàng về đội ngũ cán bộ nhân viên Agribank - Quảng Ninh......76

2.3. Đánh giá về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của Agribank Quảng Ninh...............81

2.3.1. Ưu điểm.............................................................................................................................81

2.3.2. Hạn chế..............................................................................................................................81

2.3.3. Nguyên nhân......................................................................................................................82

CHƯƠNG 3.................................................................................................................................83

GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG............................................................................83

TẠI AGRIBANK- QUẢNG NINH.....................................................................................................83

3.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank - Quảng Ninh
...............................................................................................................................................83

3.1.1. Đo lường mức độ hài lòng của khách hàng......................................................................83

3.1.2. Hoàn thiện qui trình chăm sóc khách hàng......................................................................84

3.1.3. Xây dựng hệ thống quản lý thông tin, công nghệ phục vụ cho quản trị quan hệ khách
hàng..............................................................................................................................................86

3.1.4. Yếu tố con người................................................................................................................86

3.1.4.1. Công tác lãnh đạo điều hành.....................................................................................86

3.1.4.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên........................................................87

3.1.4.3. Thái độ giao dịch và tiếp xúc của nhân viên..............................................................87

3.1.4.4. Chính sách đãi ngộ cán bộ nhân viên.........................................................................87

3.1.4.5. Bộ phận chăm sóc khách hàng...................................................................................88

 3.1.4.6. Xây dựng bộ phận quản trị quan hệ khách hàng.......................................................89

3.1.5. Công tác xử lý và giải quyết khiếu nại của khách hàng.....................................................89

3.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp......................................................................................90

3.2.1. Văn hóa giao tiếp nội bộ....................................................................................................90

3.2.2. Văn hóa giao tiếp đối ngoại...............................................................................................91

3.2.3. Tham gia các hoạt động chia sẻ, tương trợ khó khăn......................................................91

3.2.4. Đẩy mạnh hoạt động truyền thông nội bộ, nâng cao nhận thức và hiểu biết của cán bộ
Agribank.......................................................................................................................................92

3.2.5. Đào tạo cán bộ mới về phong cách giao tiếp, đạo đức nghề nghiệp...............................92

3.3.3. Mở rộng và đa dạng hệ thống kênh phân phối............................................................97

Chiến lược phân phối đòi hỏi cách thức phân phối sản phẩm của ngân hàng phải tạo sự
thuận tiện cho khách hàng. Điển hình của khía cạnh thuận tiện trong phân phối có thể kể
đến mạng lưới máy ATM của các ngân hàng. Ngân hàng nào có nhiều máy, bố trí nhiều nơi,
máy ít bị trục trặc khi rút tiền, ngân hàng đó sẽ có nhiều khách hàng mở thẻ.....................97

Do sản phẩm của ngân hàng là sản phẩm dịch vụ nên cách thức phân phối các sản phẩm
này sẽ luôn có sự tham gia của cả khách hàng và quá trình tạo ra dịch vụ. Vì vậy mà ngân
hàng phải có những bộ phận chuyên trách, phụ trách các sản phẩm chuyên biệt. Một hệ
thống cung ứng sản phẩm phù hợp với khách hàng. Địa điểm và thời gian cung ứng dịch vụ
của ngân hàng cũng thực sự cần thiết. Trước đây hệ thống cung ứng dịch vụ của ngân hàng
thường dựa chủ yếu vào các chỉ điểm ngân hàng trực tiếp phục vụ khách hàng như: chi
nhánh, phòng giao dịch, nhân viên, ngân hàng đại lý, các đối tác phi ngân hàng... Các ngân
hàng đều có hệ thống phòng giao dịch, chi nhánh rộng khắp trên cả nước với hàng ngàn
nhân viên, mỗi nhân viên ngân hàng đều là những người làm marketing cho ngân hàng.
Tuy nhiên, nhờ có sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin mà hệ thống phân phối
này có sự thay đổi rõ rệt. Ngân hàng nên tập trung chú ý phát triển các điểm kinh doanh,
chỉ dẫn bán hàng điện tử, dịch vụ ngân hàng tại nhà và tiếp thị qua điện thoại. Bên cạnh đó
là xu hướng tránh mở nhiều chi nhánh và giảm một số lượng lớn các chi nhánh cung ứng
toàn bộ các dịch vụ ngân hàng. Sự thay đổi công nghệ nhanh chóng cũng ảnh hưởng tới
các kênh phân phối sản phẩm, viêc bán các sản phẩm dịch vụ của mình qua internet cần
được chú ý và đầu tư như: đăng ký các dịch vụ online, cho vay online…..............................97

3.3.4. Chiến lược truyền thông...............................................................................................98

Chiến lược truyền thông yêu cầu công tác truyền thông phải là sự tương tác, giao tiếp hai
chiều giữa ngân hàng với khách hàng. Ngân hàng lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của khách
hàng và “nói” cho khách hàng nghe là sản phẩm sẽ đáp ứng những tâm tư, nguyện vọng
đó như thế nào. Một chiến lược truyền thông hiệu quả phải là kết quả của sự giao tiếp,
tương tác giữa sản phẩm, thương hiệu với khách hàng để đạt được sự thông hiểu và cảm
nhận sâu sắc từ khách hàng đối với sản phẩm, thương hiệu................................................98

Thực hiện chiến lược truyền thông, trước tiên, ngân hàng đều phải xây dựng cho mình
một hệ thống nhận diện thương hiệu rõ nét, đó là: logo, slogan, màu sắc,... của ngân hàng
và mỗi sản phẩm dịch vụ ngân hàng đều ngầm thể hiện nét đặc trưng thương hiệu của
ngân hàng. Mỗi cán bộ, nhân viên ngân hàng cần được học tập để thấm nhuần văn hóa và
triết lý kinh doanh của ngân hàng qua đó giúp cho hình ảnh ngân hàng ngày càng trở nên
tốt đẹp trong mắt khách hàng. Đan xen vào các hoạt động đó, chi nhánh không quên tạo
một hình ảnh đẹp trước công chúng như: tài trợ học bổng cho học sinh, sinh viên xuất sắc;
phát triển quỹ tín dụng học đường, ủng hộ đồng bào lũ lụt, quỹ tài trợ xã hội, hỗ trợ các
hoạt động thể thao, xây dựng các nhà tình thương …...........................................................98

Thứ hai là phải nói về quảng cáo, ta có thể thấy rằng: trong nền kinh tế thị trường, quảng
cáo là sức mạnh đích thực. Bất cứ một sản phẩm nào dù chất lượng có tốt đến đâu cũng
không chiếm lĩnh được thị trường nếu không có quảng cáo. Hiện nay, ngân hàng đã tiến
hành quảng cáo dưới rất nhiều hình thức như: báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh,
băng rôn, áp phích, gửi thư trực tiếp, Internet, hoạt động tài trợ,... Do mỗi hình thức đều
vươn tới các đối tượng khách hàng khác nhau nên ngân hàng cần áp dụng đồng thời nhiều
phương thức quảng cáo để thu hút khách hàng....................................................................99

Thời điểm quảng cáo cũng nên được chú trọng vào những ngày lễ, Tết, ngày kỷ niêm thành
lập ngân hàng hay ngày khai trương Chi nhánh mới,... Sự tập trung quảng cáo vào những
khoảng thời gian này sẽ thu hút được sự chú ý đặc biệt của khách hàng. Nội dung quảng
cáo thu hút được khách hàng bằng những hình ảnh sản phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng
như thẻ rút tiền tự động, dịch vụ chuyển tiền nhanh, truy vấn số dư tài khoản, trả tiền
điện, nước, trả lương,... Chẳng hạn ngay trên chứng từ rút tiền của BIDV cũng có in quảng
cáo về các dịch vụ của ngân hàng. Như vậy, các nhà quản trị của BIDV đã khai thác được lợi
thế của chứng từ rút tiền, đó là nó có tính lặp đi lặp lại, chi phí thấp mà cũng gây được ấn
tượng, khá hiệu quả trong chiến dịch quảng cáo...................................................................99

Ngoài ra, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, bao giờ cũng rất quan tâm tới những đợt khuyến
mãi, ngân hàng nên đưa ra nhiều hình thức khuyến mãi khác nhau đem lại lợi ích thiết
thực và hấp dẫn khách hàng như: chiến dịch khuyến mại mở thẻ ATM tại các điểm giao
dịch, áp dụng lãi suất bạc thang, gửi tiền trúng vàng, tặng quà cho khách hàng trong những
dịp khai trương trụ sở, sinh nhật ngân hàng hay giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới... Cùng
với đó, để thu hút thêm khách hàng, ngân hàng cũng nên cử cán bộ về các doanh nghiệp,
các trường đại học giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của mình, liên kết với các trường đại học,
các cơ quan, đơn vị để đặt máy ATM tại các nơi này đồng thời miễn phí cho sinh viên và
cán bộ khi lập thẻ,....................................................................................................................99

Bên cạnh đó để tạo điều kiện cho khách hàng khi tìm kiếm thông tin nhanh nhất, ngân
hàng nên đầu tư nâng cấp và xây dựng một website cập nhật đầy đủ thong tin chi tiết,
thuân tiện để truy cập và có khả năng tương tác cao để hỗ trợ khách hàng cũng như thu
thập các ý kiến đóng góp từ phía họ nhằm hoàn thiện các chính sách...............................100

Song song với công tác quảng cáo, việc thiết lập mối quan hệ với khách hàng thông qua các
cuộc hội nghị, hộp thư góp ý, lập hồ sơ theo dõi từng đối tượng khách hàng, tổ chức các
đợt tiếp thị và khai thác khách hàng mới cũng nen được tổ chức thường xuyên..............100

Thường xuyên củng cố quan hệ với các khách hàng truyền thống thông qua các hoạt động
như thăm viếng, tặng quà nhân các ngày lễ ngày thành lập................................................100

Tất cả các hoạt động trên không nằm ngoài mục đích nâng cao và phát huy hơn nữa
thương hiệu "Ngân hàng Agribank" trên địa bàn nói riêng và trên cả nước nói chung......100

3.3.5. Yếu tố con người..........................................................................................................100

Chiến lược này thể hiện tinh thần cơ bản của quản trị hiện đại đó là yếu tố con người và
yếu tố hệ thống. Con người hay nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc hoạch
định, thực thi và quản lý các chiến lược của ngân hàng hướng đến xây dựng và duy trì mối
quan hệ với khách hàng và các bên hữu quan.....................................................................100

Dịch vụ ngân hàng có đặc tính "không thể tách rời", tức là việc cung cấp dịch vụ thường
diễn ra đồng thời với việc tiêu dùng dịch vụ. Ví dụ: tại thời điểm một cán bộ phân tích đầu
tư của công ty chứng khoán ngân hàng đang tư vấn cho khách hàng thì cũng là khi diễn ra
đồng thời hai hoạt động: (1) nhân viên đó cung cấp dịch vụ cho khách hàng; và (2) khách
hàng đồng thời tiêu dùng dịch vụ tư vấn của công ty. Như vậy, vai trò của yếu tố con người
là rất quan trọng trong cung cấp dịch vụ. Cán bộ tư vấn nói trên chính là hình ảnh của ngân
hàng, là hiện thân của chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Khách hàng có ấn tượng tốt hay
xấu với dịch vụ tư vấn của ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào cảm nhận của họ khi tiếp xúc
với cán bộ này. Điều này có nghĩa rằng ngân hàng cần phải hết sức chú trọng đến công tác
tuyển lựa và đào tạo cán bộ, đặc biệt là những cán bộ thường xuyên tiếp xúc với khách
hàng như: giao dịch viên, cán bộ quan hệ khách hàng, cán bộ tư vấn,...............................100

Nhân lực luôn là bài toán khó, để có được nguồn nhân lực ổn định và chất lượng thì phải
luôn chú trọng tới việc giữ người tài và đào tạo thêm người mới. Với những sản phẩm của
ngân hàng như ở trên thì ngân hàng cần có các khoá đào tạo về kiến thức, về sản phẩm, về
giao tiếp,................................................................................................................................101

Cụ thể, ngân hàng nên vận dụng triệt để hoạt động PR đối ngoại và PR đối nội. PR đối ngoại
nhắm đến việc xây dựng duy trì mối quan hệ và hệ thống chăm sóc khách hàng đối với các
khách hàng, các đối tác lớn, giới báo chí,... Bên cạnh đó nên quan tâm đến PR đối nội,
nhắm đến việc chăm sóc từng cá nhân và gia đình nhân viên làm việc ở mọi cấp bậc trong
ngân hàng. Ngân hàng có những chính sách đãi ngộ và hiếu hỉ cho từng nhân viên và gia
đình tuỳ theo quá trình công hiếu của họ, mức khen thưởng dựa theo nấc thâm niên mà
họ đã công tác tại ngân hàng.................................................................................................101
 3.3.6. Quy trình......................................................................................................................101

Quy trình đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Sản phẩm dịch
vụ của ngân hàng sẽ được đánh giá cao khi các khâu được chuẩn hóa và được giải quyết
nhanh chóng, hiệu quả..........................................................................................................101

Do vậy, cải tiến, rút ngắn các quy trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách hàng như: quy
trình cho vay, quy trình thanh toán, quy trình về thẻ ATM... Bên cạnh đó, đầu tư thiết bị
máy móc hiện đại, công nghệ mới, quy trình sản phẩm mới, thải hồi thiết bị, quy trình cũ
lạc hậu... sẽ tăng hiệu quả cho hoạt động của ngân hàng...................................................101

Hơn nữa, để giảm thiểu mức độ quá lệ thuộc vào yếu tố con người, các doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ như ngân hàng cần phải chú trọng đến yếu tố quy trình - xây dựng các quy
trình nghiệp vụ chuẩn, kèm theo những bộ tài liệu hướng dẫn chi tiết, cụ thể sao cho bất
kỳ nhân viên nào, mới hay cũ, ở bất kỳ trạng thái nào cũng có thể cung cấp dịch vụ cho
khách hàng với tiêu chuẩn dịch vụ ở mức độ tối thiểu theo quy định của công ty.............101

Bởi vậy, xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế nhằm chuẩn hóa quy trình và tăng
hiệu quả cho các khâu của mảng nghiệp vụ ngân hàng là việc làm hết sức cần thiết hiện
nay..........................................................................................................................................102

3.3.7. Bằng chứng vật chất....................................................................................................102

Một trong những đặc điểm của dịch vụ ngân hàng là tính vô hình, do vậy khách hàng sẽ
khó hình dung và đánh giá được dịch vụ của một đơn vị cung cấp dịch vụ của ngân hàng có
chất lượng cao hay thấp (khác với việc họ đến mua một sản phẩm vật chất). Thay vào đó,
họ sẽ đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua cảm nhận của họ khi tiếp xúc với những con
người của đơn vị đó, ví dụ như: nhân viên giao dịch, nhân viên quan hệ khách hàng, nhân
viên tư vấn hoặc lãnh đạo của ngân hàng,... và thông qua cảm nhận về cơ sở vật chất của
đơn vị mà họ tiếp xúc, như: trang phục nhân viên, mức độ hoành tráng, sạch sẽ, ngăn nắp,
chuyên nghiệp của phòng giao dịch, chi nhánh, các thiết bị hiện đại khi sử dụng dịch vụ,...
của ngân hàng. Đối với ở đô thị, mức sống cao, nhìn chung khách hàng sẽ thích đến mua
sản phẩm dịch vụ ở những ngân hàng có phòng giao dịch lớn, rộng rãi, trang trí nội thất
đẹp, nhân viên chuyên nghiệp hơn. Còn đối với ở các vùng nông thôn, mức sống trung
bình hoặc thấp, đa phần khách hàng lại thích thú và bớt e ngại khi bước vào một phòng
giao dịch không quá hoành tráng, nội thất không quá sang trọng. Điều này đòi hỏi ngân
hàng phải cải thiện cơ sở hạ tầng, vật chất, đầu tư nâng cao hình ảnh của mình thông qua
việc khuếch trương thương hiệu, tạo ra một hình ảnh đẹp và thân thiện dưới con mắt
khách hàng.............................................................................................................................102

KẾT LUẬN..................................................................................................................................102

TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................................104

PHẦN PHỤ LỤC.........................................................................................................................104

 Trêng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n
----------------

Tõ DIÖU HUYÒN

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

TẠI AGRIBANK - QUẢNG NINH

Chuyªn ngµnh: MARKETING

Hµ Néi - 2013
 i

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, với sự phát triển và hội nhập kinh tế cũng như việc các ngân hàng
được mở ra ngày càng nhiều, điều này là một trong những lý do khiến các ngân
hàng thương mại Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và
gay gắt từ phía các ngân hàng trong và ngoài nước. Một ngân hàng thương mại chỉ
có thể tiếp tục tồn tại và phát triển dưới sức ép cạnh tranh lớn nếu ngân hàng đó
hiểu rõ tầm quan trọng của khách hàng, có thể thu hút và giữ chân khách hàng, đồng
thời xây dựng được một mối quan hệ lâu dài dựa trên một chiến lược cụ thể nhằm
thỏa mãn những khách hàng của mình. Chiến lược kinh doanh hướng đến khách
hàng đang trở thành chiến lược quan trọng hàng đầu với mỗi ngân hàng.
Bên cạnh đó, theo quy luật 80/20 thì 80% doanh thu hay lợi nhuận của một
doanh nghiệp do 20% khách hàng trung thành tạo ra. Chính vì thế việc xây dựng
một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hoàn chỉnh trong mỗi ngân hàng,
nhằm tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững với các khách hàng, thỏa mãn và
làm ra tăng giá trị cho khách hàng cũng như lợi nhuận cho ngân hàng là hết sức cần
thiết và cấp bách cho chiến lược phát triển lâu dài của các ngân hàng thương mại.
Trên thế giới, hiện nay quản trị quan hệ khách hàng đang ngày càng phổ biến
và phát triển, các doanh nghiệp đã nhận ra tầm quan trọng của CRM trong hoạt
động kinh doanh của mình. Tại Việt Nam, CRM đã thu hút được sự chú ý của một
số các ngân hàng thương mại tuy nhiên việc áp dụng và triển khai thực hiện chưa
thực sự có hiệu quả. Hoàn thiện hệ thống CRM là một trong những đòn bẩy cho sự
tồn tại, phát triển vững mạnh của mỗi ngân hàng. CRM giúp các doanh nghiệp sử
dụng hiệu quả các nguồn lực, các qui trình và thấu hiểu lợi ích của công nghệ đối
với việc ra tăng giá trị khách hàng. Điều này cho phép cải thiện chất lượng các dịch
vụ, các qui trình tiếp xúc và bán hàng cũng như các dịch vụ chăm sóc khách hàng
sau bán. Hơn tất cả, tạo dựng mối quan hệ tốt và bền vững với khách hàng chính là
yếu tố quyết định thành công của mọi doanh nghiệp.

Agribank Quảng Ninh là một trong những đơn vị có vai trò quan trọng đối
với sự phát triển kinh tế, xã hội của tỉnh Quảng Ninh. Với tôn chỉ hoạt động “mang
 ii

phồn thịnh đến với khách hàng”, ngân hàng đã nhận ra tầm quan trọng của CRM và
việc phát triển CRM là phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài của ngân hàng.
Ngân hàng cũng đã nhận định, những thành tựu đạt được cho đến nay chủ yếu nhờ
vào việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng, vấn đề đặt ra là làm thế nào để duy
trì và phát triển mối quan hệ đó và làm thế nào để quản lý khách hàng một cách hệ
thống và hiệu quả. Chính vì vậy, vấn đề phát triển và hoàn thiện hệ thống quản trị
quan hệ khách hàng là một trong những vấn đề tiên quyết mà Agribank Quảng Ninh
quan tâm nhằm tạo dựng và phát triển các mối quan hệ với khách hàng.
Xuất phát từ lý do trên tác giả xin chọn đề tài:
“Quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank - Quảng Ninh”
Qua quá trình nghiên cứu và tìm kiếm thông tin, tôi nhận thấy có một số
nghiên cứu được thực hiện về đề tài quản trị quan hệ khách hàng nói chung và quản
trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng. Cụ thể: Luận văn thạc
sỹ: “Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam
chi nhánh Đắc Lắc”. Tác giả Đinh Lê Thục Trinh - Đại Học Đà Nẵng. 2010; Luận
văn thạc sỹ: “Một số giải pháp quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng Nam
Việt- chi nhánh Hà Nội”. Tác giả: Hoàng Thị Minh Thu - Học Viện Ngân
Hàng.2011; Luận văn thạc sỹ: “Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong hoạt
động tín dụng tại Ngân hàng Công thương Việt Nam”. Tác giả: Lê Duy Tiến - Đại
Học Kinh Tế Quốc Dân .2008; Luận văn thạc sĩ: “Nâng cao chất lượng dịch vụ
khách hàng của Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín - Sở Giao dịch Hà Nội” Tác giả:
Vũ Diệu Tú - Đại Học Kinh Tế Quốc Dân .2008
Bên cạnh đó, còn có rất nhiều các chuyên đề, hội thảo các bài viết trên các báo
và tạp chí liên quan đến quản trị quan hệ khách hàng trong các doanh nghiệp, tổ
chức. Về cơ bản các nghiên cứu trên đã đưa ra được các khái niệm cơ bản về quản
trị quan hệ khách hàng nói chung và quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng
nói riêng. Bên cạnh đó đưa ra được các đặc điểm chung cũng như tầm quan trọng và
.lợi ích của việc áp dụng CRM trong ngân hàng thương mai. Nghiên cứu còn chỉ ra
được thực trạng hoạt động CRM ở các chi nhánh cụ thể đối với từng đề tài. Chỉ ra
 iii

được điểm mạnh, điểm yếu trong chính sách quản lý quan hệ khách hàng và hệ
thống quản lý quan hệ khách hàng tại mỗi đơn vị. Đồng thời, đưa ra các giải pháp,
đề xuất nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại các
ngân hàng cụ thể. Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây chỉ đưa ra những nhận định,
giải pháp cụ thể đối với từng chi nhánh, từng ngân hàng với đặc điểm về con người,
công nghệ, nguồn lực, văn hóa khác nhau, các đặc điểm của các nhóm khách hàng
khác nhau do đó nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh, nâng cao uy tín và xây
dựng mối quan hệ với khách hàng, việc nghiên cứu CRM tại ngân hàng Agribank,
chi nhánh Quảng Ninh là hoàn toàn cần thiết.
Trong chương I “CƠ SỞ LÝ LUẬN” tác giả đã nêu những lý luận cơ bản nhất
về quản trị quan hệ khách hàng như sự hình thành và phát triển, các khái niệm về
CRM, các chức năng của CRM cũng như tầm quan trọng và lợi ích của CRM đối
với hoạt động của các doanh nghiệp. Tiếp theo là các yếu tố liên quan đến hoạt
động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại bao gồm: Khách hàng
và tầm quan trọng của khách hàng trong ngân hàng thương mai, các đặc trưng của
CRM trong ngân hàng thương mại, quy trình CRM trong các ngân hàng thương mại
và các nhân tố ảnh hưởng đến các hoạt động CRM trong ngân hàng. Chương I của
đề tài nhằm đưa ra những lý thuyết chung về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
và các lý thuyết cụ thể cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng
để định hướng cho việc nghiên cứu thực trang hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng trong chương tiếp theo.
Chương II “AGRIBANK - QUẢNG NINH VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK - QUẢNG NINH”. Trước hết, tác
giả giới thiệu các thông tin chung về Agribank Quảng Ninh như lịch sử hình thành
phát triển, cơ cẩu tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong 2
năm 2011, 2012, các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cùng với hệ thống
nhận diện thương hiệu, mục tiêu và sứ mệnh của ngân hàng qua đó đưa ra cái nhìn
toàn diện về các mặt hoạt động của Agribank Quảng Ninh. Tiếp tục thực hiện chủ
trương đổi mới của Đảng, góp phần định hướng và phát triển Ngân hàng NHNo &
 iv

PTNT Việt Nam. Định hướng chiến lược của Ngân hàng NHNo & PTNT Tỉnh Quảng
Ninh đến 2015 như sau: Nguồn vốn và dư nợ đầu tư tín dụng tăng trưởng bình quân
hàng năm 25 - 28%, thu dịch vụ trên 10%, tài chính ổn định, tăng cường đầu tư cơ sở
vật chất, áp dụng công nghệ ngân hàng, duy trì và phát triển thị phần trên địa bàn,
nâng cao chất lượng hoạt động góp phần xây dựng NHNo & PTNT trở thành Ngân
hàng hiện đại, tăng khả năng cạnh tranh và hội nhập.
Nội dung chính của chương II là thực trạng quản trị quan hệ khách hàng đối
với khách hàng cá nhân tại Agribank Quảng Ninh. Cụ thể là thực trạng các hoạt
động liên quan tới quản trị quan hệ khách hàng như nhận thức về CRM tại Agribank
Quảng Ninh, quy trình quản lý thông tin khách hàng, quy trình quản lý mối quan hệ,
các công nghệ áp dụng, yếu tố con người. Thực trạng này dựa trên hai nguồn cơ sở
dữ liệu, những thông tin sơ cấp từ nguồn dữ liệu của ngân hàng thông qua các hoạt
động hiện tại đang triển khai như giao dịch khách hàng, chăm sóc khách hàng, các
dịch vụ hỗ trợ khách hàng, các hoạt động phân loại, đánh giá khách hàng và thông
tin thứ cấp thu được qua việc phân tích các dữ liệu từ hoạt động điều tra phỏng vấn
bằng bảng câu hỏi khách hàng và câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu, qua đó rút ra được
những kết luận về những ưu điểm và hạn chế trong hoạt động quản trị quan hệ
khách hàng tại Agribank Quảng Ninh và nguyên nhân để đưa ra các giải pháp khắc
phục cụ thể:
Ưu điểm:
- Ngân hàng đã bước đầu triển khai các hoạt động CRM tuy chưa thực sự có
chiến lược cụ thể.
- Xây dựng một qui trình quan hệ và xử lý thông tin khách hàng tương đối
hoàn thiện. Phân chia trách nhiệm, quyền lợi đối với từng phòng ban trong việc
quản lý và sử dụng thông tin.
- Đã xây dựng được hệ thống chấm điểm và xếp hạng khách hàng tổ chức
để tạo cơ sở cho việc lựa chọn các khách hàng có giá trị, thực hiện các chiến lược
CRM nhằm lôi kéo, thu hút họ.
- Ứng dụng phần mềm công nghệ IPCAS trong quản trị quan hệ khách hàng
tại ngân hàng. Đây là một phần mềm CRM khá phù hợp với hoạt động của các ngân
 v

hàng, hiện tại đã được ngân hàng triển khai sử dụng.

- Bên cạnh đó, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng
cũng ngày càng được nâng cao cả về số lượng và chất lượng, dần đáp ứng được các
nhu cầu của khách hàng.

Hạn chế.
- Chương trình CRM triển khai chưa có chiến lược, kế hoạch cụ thể.
- Yếu tố con người chưa được đào tạo theo đúng yêu cầu của chương trình.
Đội ngũ lãnh đạo chưa thực sự hiểu về các kiến thức quản trị quan hệ khách hàng,
các nhân viên chưa được đào tạo, huấn luyện về chuyên môn quản trị quan hệ khách
hàng cũng như các kĩ năng giao tiếp khách hàng.
- Chưa đa dạng hóa được các phương thức tiếp xúc khách hàng, vẫn chủ
yếu tập trung vào giao dịch trực tiếp tại ngân hàng.
- Bộ phận chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng, hiện vẫn trực thuộc
phòng dịch vụ - marketing với nhân lực rất khiêm tốn chưa đáp ứng đủ nhu cầu
của khách hàng trong việc giải quyết các thắc mắc, khiếu nại, tư vấn...
- Hiện tại ngân hàng vẫn chưa có bất cứ hoạt động nào triển khai để đo
lường mức đọ hài lòng của khách hàng với ngân hàng.

Nguyên nhân
Nguyên nhân chính dẫn đến thực trạng các hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng tại Agribank - Quảng Ninh chưa thực sự có hiệu quả là do nhận thức về lĩnh
vực quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng còn nhiều hạn chế. Từ đội ngũ
lãnh đạo, đến nhân viên các phòng ban đều chưa có hiểu biết chính xác về quản trị
quan hệ khách hàng trong ngân hàng, không hiểu hết được tầm quan trọng cũng như
sự cần thiết của quản trị quan hệ khách hàng đối với ngân hàng. Bên cạnh đó, còn 1
yếu tố khách quan là hội sở chính Ngân hàng Agribank cũng chưa thực sự nhận
thức được tầm quan trọng của hoạt động CRM, chưa chú trọng đầu tư và triển khai
các hoạt động CRM và định hướng cho các chi nhánh cấp 1 thực hiện.
Chương III: “GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG AGRIBANK- QUẢNG NINH”. Từ những thực trạng được chỉ ra ở
 vi

chương II, tác giả đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị
quan hệ khách hàng tại Agribank Quảng Ninh như thực hiện đo lường mức độ hài
lòng. Ngân hàng khẩn trương tiến hành thực hiện công tác đo lường mức độ hài
lòng của khách hàng thông qua các chương trình hội thảo, hội nghị khách hàng, các
cuộc phỏng vấn điều tra để thu thập ý kiến đóng góp, kiến nghị của khách hàng về
các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, thái độ, phong cách phục vụ của nhân viên,
các chương trình marketing, xúc tiến bán cũng như hình ảnh thương hiệu của ngân
hàng trong mắt khách hàng. Qua đó ngân hàng có thể đánh giá hiệu quả hoạt động
của phòng marketing, hệ thống CRM cũng như đưa ra các giải pháp, đề xuất nhằm
thỏa mãn tối đa nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Giải quyết khiếu nại, hoàn
thiện quy trình chăm sóc khách hàng của ngân hàng nhằm mục đích xây dựng và
duy trì quan hệ với khách hàng, duy trì và nâng cao chất lựơng dịch vụ để ngày
càng đáp ứng tốt hơn cho khách hàng.Việc xây dựng và phát triển hệ thống thông
tin, công nghê, đào tạo và nâng cao trình độ nhận thức, hiểu biết về CRM, chuyên
môn, nghiệp vụ của đội ngũ cán bỗ lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên tại
Agribank Quảng Ninh cũng là những hoạt động cần thiết để thay đổi thực trạng hoạt
động CRM tại ngân hàng. Bên cạnh đó, tác giả đưa ra thêm một số giải pháp hỗ trợ
hoạt động CRM trong ngân hàng như các giải pháp marketing mix, xây dựng văn
hóa doanh nghiệp… nhằm hoàn thiện và hỗ trợ tối đa cho hệ thống quản trị quan hệ
khách hàng, xây dựng một nền tảng vững chắc để thực hiện các chiến lược CRM
trong tương lai.
Kết luận
Qua quá trình phân tích các nhân tố trong hệ thống quản lý khách hàng tại
Agribank – Quảng Ninh chúng ta đã có một cái nhìn tổng thể về thực trạng triển
khai, quy trình và cách tổ chức tổng thể của hệ thống quản trị quan hệ khách
hàng mà Ngân hàng đã và đang áp dụng.
 vii

Những kết quả trên cho thấy cho thấy rằng hệ thống quản lý khách
hàng tại ngân hàng hiện tại đã được định hình nhưng chưa thực sự rõ nét, có quy
trình giao dịch nhưng chưa có quy trình giao dịch theo mô hình lý thuyết về
CRM và trong tương lai, chắc chắn rằng ngân hàng sẽ xây dựng được hệ thống
CRM vững chắc hơn khi mọi nhân viên ngân hàng đảm bảo hiểu được công tác
quản trị quan hệ khách hàng hiện tại tại của Agribank- Quảng Ninh đang ở mức
độ nào, để từ đó có những chuyến biến và cố gắng hơn trong hoạt động cụ thể,
giúp ngân hàng ngày một phát triển vững mạnh.
 Trêng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n

----------------

Tõ DIÖU HUYÒN

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

TẠI AGRIBANK - QUẢNG NINH

Chuyªn ngµnh: MARKETING

ngêi híng dÉn khoa häc: TS. Vò MINH §øC

Hµ Néi - 2013
 1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, với sự phát triển và hội nhập kinh tế cũng như việc các ngân hàng
được mở ra ngày càng nhiều, điều này là một trong những lý do khiến các ngân
hàng thương mại Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và
gay gắt từ phía các ngân hàng trong và ngoài nước. Một ngân hàng thương mại chỉ
có thể tiếp tục tồn tại và phát triển dưới sức ép cạnh tranh lớn nếu ngân hàng đó
hiểu rõ tầm quan trọng của khách hàng, có thể thu hút và giữ chân khách hàng, đồng
thời xây dựng được một mối quan hệ lâu dài dựa trên một chiến lược cụ thể nhằm
thỏa mãn những khách hàng của mình. Chiến lược kinh doanh hướng đến khách
hàng đang trở thành chiến lược quan trọng hàng đầu với mỗi ngân hàng.
Bên cạnh đó, theo quy luật 80/20 thì 80% doanh thu hay lợi nhuận của một
doanh nghiệp do 20% khách hàng trung thành tạo ra. Chính vì thế việc xây dựng
một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hoàn chỉnh trong mỗi ngân hàng,
nhằm tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững với các khách hàng, thỏa mãn và
làm ra tăng giá trị cho khách hàng cũng như lợi nhuận cho ngân hàng là hết sức cần
thiết và cấp bách cho chiến lược phát triển lâu dài của các ngân hàng thương mại.
Trên thế giới, hiện nay quản trị quan hệ khách hàng đang ngày càng phổ biến
và phát triển, các doanh nghiệp đã nhận ra tầm quan trọng của CRM trong hoạt
động kinh doanh của mình. Tại Việt Nam, CRM đã thu hút được sự chú ý của một
số các ngân hàng thương mại tuy nhiên việc áp dụng và triển khai thực hiện chưa
thực sự có hiệu quả. Hoàn thiện hệ thống CRM là một trong những đòn bẩy cho sự
tồn tại, phát triển vững mạnh của mỗi ngân hàng. CRM giúp các doanh nghiệp sử
dụng hiệu quả các nguồn lực, các qui trình và thấu hiểu lợi ích của công nghệ đối
với việc ra tăng giá trị khách hàng. Điều này cho phép cải thiện chất lượng các dịch
vụ, các qui trình tiếp xúc và bán hàng cũng như các dịch vụ chăm sóc khách hàng
sau bán. Hơn tất cả, tạo dựng mối quan hệ tốt và bền vững với khách hàng chính là
yếu tố quyết định thành công của mọi doanh nghiệp.
Agribank Quảng Ninh là một trong những đơn vị có vai trò quan trọng đối
với sự phát triển kinh tế, xã hội của tỉnh Quảng Ninh. Với tôn chỉ hoạt động “mang
 2

phồn thịnh đến với khách hàng”, ngân hàng đã nhận ra tầm quan trọng của CRM và
việc phát triển CRM là phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài của ngân hàng.
Ngân hàng cũng đã nhận định, những thành tựu đạt được cho đến nay chủ yếu nhờ
vào việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng, vấn đề đặt ra là làm thế nào để duy
trì và phát triển mối quan hệ đó và làm thế nào để quản lý khách hàng một cách hệ
thống và hiệu quả. Chính vì vậy, vấn đề phát triển và hoàn thiện hệ thống quản trị
quan hệ khách hàng là một trong những vấn đề tiên quyết mà Agribank Quảng Ninh
quan tâm nhằm tạo dựng và phát triển các mối quan hệ với khách hàng.
Xuất phát từ lý do trên tác giả xin chọn đề tài:
“Quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank - Quảng Ninh”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh
vực ngân hàng thương mại.
- Đánh giá thực trạng các vấn đề liên quan đến quản trị quan hệ khách hàng
với khách hàng cá nhân tại Agribank Quảng Ninh.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của
hệ thống.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Các hoạt động liên quan đến quan trị quan hệ khách hàng đối với khách
hàng cá nhân tại Agribank- Quảng Ninh hiện tại như thế nào?
- Các kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại trong hoạt động CRM tại
Agribank Quảng Ninh là gì?
- Cần hoàn thiện CRM ở những điểm nào và bằng những giải pháp nào?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
- Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng đối với
khách hàng cá nhân tại Agribank- Quảng Ninh từ năm 2012 đến nay.
5. Tổng quan nghiên cứu
Ở Việt Nam hiện nay đã có khá nhiều nghiên cứu về lĩnh vực quản trị quan
hệ khách hàng nói chung và quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng nói riêng,
dưới đây là một số hội thảo, công trình nghiên cứu tiêu biểu:
 Khoa Marketing-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân phối hợp với Công ty
Cổ phần Phần mềm BSC đã tiến hành tổ chức Hội thảo Khoa học Quốc gia với chủ
 3

đề “Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) - Lý thuyết và thực tiễn ứng dụng ở Việt
Nam” nhằm nâng cao hiểu biết và nhận thức về vai trò, tầm quan trọng của việc ứng
dụng quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management-CRM) vào
thực tiễn, ngày 08/12/2012. Hội thảo tập trung vào những nội dung:
● Những vấn đề lý thuyết về quản trị quan hệ khách hàng
● Đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Việt Nam hiện nay: quy
trình, hoạt động, thành công và hạn chế, yếu tố ảnh hưởng và điều kiện áp dụng.
Những vấn đề ứng dụng CRM tại các địa phương, tổ chức/doanh nghiệp Việt Nam
trên các phương diện: con người, quy trình và công nghệ;
● Thực tiễn ứng dụng CRM trong một số ngành kinh doanh cụ thể như ngân
hàng, bảo hiểm, hàng không, dược phẩm, bán lẻ…
● Những vấn đề về công nghệ như tính năng, giá trị, cấu trúc và các điều sử
dụng các phần mềm CRM.
 Ngày 13/9/2012, tập đoàn Oracle phối hợp với FPT IS và công ty Hitachi
Consulting tổ chức hội thảo về CRM (Quản lý quan hệ khách hàng) tại khách sạn
Caravelle, TP HCM.
Hội thảo có chủ đề “Giải pháp CRM (Customer Relationship Management –
Quản lý quan hệ khách hàng) hoàn chỉnh - Tối ưu quản trị khách hàng của ngân hàng”.
Các chuyên gia từ Oracle, FPT IS, Hitachi đều có chung nhận định, trong lúc
khó khăn, các ngân hàng Việt Nam cần áp dụng giải pháp quản trị khách hàng hoàn
chỉnh, nhằm tối ưu hoá nguồn lực, tăng cường tiếp xúc khách hàng qua nhiều kênh
khác nhau...

Theo ý kiến của chuyên gia Oracle, các ngân hàng nên đầu tư vào hệ thống
quản trị khách hàng; hỗ trợ mô hình phân phối đa kênh… nhằm giữ chân và thu hút
thêm khách hàng.
 Từ ngày 25 đến 27/4/2011 hội thảo về quản lý quan hệ khách hàng (CRM)
được tổ chức tại Tp.HCM với sự tham dự của 21 Chi nhánh, Công ty…Lãnh đạo
phụ trách kinh doanh, lãnh đạo phòng khách hàng của 21 Chi nhánh, Công ty trực
thuộc tại khu vực Tp.HCM đã đến tham dự hội thảo do VietinBank và đối tác tư vấn
- Công ty TNHH Pricewaterhouse Coopers Việt Nam (PwC) tổ chức.
Hội thảo này nhằm giúp các đơn vị hiểu rõ hơn tầm quan trọng của CRM
trong việc giúp các doanh nghiệp quản lý mối quan hệ khách hàng ngày càng có
 4

hiệu qủa hơn, mang lại thành công cho hoạt động kinh doanh; qua đó xây dựng các
yêu cầu thực tế và chi tiết của VietinBank đối với CRM.
 Chuỗi hội thảo CRM của Bom education:
Bom đã tổ chức thành công chuỗi hội thảo “CRM – Biến mối quan hệ khách
hàng thành lợi nhuận” lần 1ngày 29/05/2009, lần 2 ngày 25/06/2009, lần 3 ngày
31/07/2009. Nội dung hội thảo đề cập đến các vấn đề như: biến khách hàng thành
khách hàng trung thành đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
hiểu và áp dụng được những ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị nhằm tăng
lợi thế cạnh tranh và giảm chi phí.
 Luận văn thạc sỹ: “Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng Đầu Tư Và
Phát Triển Việt Nam chi nhánh Đắc Lắc”. Tác giả Đinh Lê Thục Trinh - Đại Học Đà
Nẵng. 2010.
 Luận văn thạc sỹ: “Một số giải pháp quản trị quan hệ khách hàng tại ngân
hàng Nam Việt- chi nhánh Hà Nội”. Tác giả: Hoàng Thị Minh Thu - Học Viện Ngân
Hàng.2011.
 Luận văn thạc sỹ: “Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong hoạt động tín
dụng tại Ngân hàng Công thương Việt Nam”. Tác giả: Lê Duy Tiến - Đại Học Kinh
Tế Quốc Dân .2008.
 Luận văn thạc sĩ: “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng
Sài Gòn Thương Tín - Sở Giao dịch Hà Nội”.Tác giả:Vũ Diệu Tú - Đại Học Kinh
Tế Quốc Dân .2008
Ngoài ra còn có một số bài viết trên một số tạp chí chuyên sâu về marketing.
Về cơ bản các nghiên cứu trên đã đưa ra được các khái niệm cơ bản về quản trị
quan hệ khách hàng nói chung và quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng nói
riêng. Bên cạnh đó đưa ra được các đặc điểm chung cũng như tầm quan trọng và lợi
ích của việc áp dụng CRM trong ngân hàng thương mai. Nghiên cứu còn chỉ ra
được thực trạng hoạt động CRM ở các chi nhánh cụ thể đối với từng đề tài. Chỉ ra
được điểm mạnh, điểm yếu trong chính sách quản lý quan hệ khách hàng và hệ
thống quản lý quan hệ khách hàng tại mỗi đơn vị. Đồng thời, đưa ra các giải pháp,
đề xuất nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại các
ngân hàng cụ thể. Tuy nhiên, các nghiên cứu chỉ đưa ra những nhận định, giải pháp
 5

cụ thể đối với từng chi nhánh, từng ngân hàng với đặc điểm về con người, công
nghệ, nguồn lực, văn hóa khác nhau, các đặc điểm của các nhóm khách hàng khác
nhau do đó nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh, nâng cao uy tín và xây dựng mối
quan hệ với khách hàng, việc nghiên cứu CRM tại ngân hàng Agribank, chi nhánh
Quảng Ninh là hoàn toàn cần thiết.
6. Phương pháp nghiên cứu
• Qui trình nghiên cứu
Xác định vấn Xây dựng Thực hiện Phân tích Trình bày
đề quản trị kế hoạch thu thập và xử lý kết quả
quan hệ khách nghiên cứu thông tin thông tin nghiên cứu
hàng tại dựa trên liên quan
Agribank QN vấn đề và
và đề ra mục mục tiêu đã
tiêu nghiên cứu đề ra
 6

• Phương pháp thu thập dữ liệu

Về nguồn dữ liệu, luận văn sử dụng cả nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.
- Dữ liệu thứ cấp: Nguồn dữ liệu này được thu thập từ những tài liệu, thông
tin nội bộ của ngân hàng, các tạp chí Marketing, Business, các website về CRM,
Marketing trên Internet.
- Dữ liệu sơ cấp: Để thu thập các dữ liệu sơ cấp một cách hiệu quả và đáng tin
cậy, luận văn sử dụng một số các phương pháp nghiên cứu marketing như: Điều tra
phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi đối với các khách hàng cá nhân đến
giao dịch tại ngân hàng để thu thập ý kiến nhận xét, đánh giá của khách hàng với
ngân hàng, phỏng vấn chuyên sâu với dành cho đối tượng cán bộ, nhân viên của
ngân hàng để hiểu rõ thực trạng hoạt động quản trị quan hẹ khách hàng trong ngân
hàng và phương pháp quan sát nhằm tìm hiểu, đánh giá hoạt động CRM tại ngân
hàng một cách chính xác nhất.
+ Điều tra phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi
- Chọn mẫu nghiên cứu
Tổng thể mục tiêu: Các khách hàng cá nhân giao dịch tại Agribank- Quảng Ninh.
Khung lấy mẫu: Danh sách khách hàng cá nhân của ngân hàng.
Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên đơn giản
Qui mô mẫu: 150 người
- Bảng câu hỏi: ( Phỏng vấn trực tiếp cá nhân)
Bảng câu hỏi được thiết kế theo cấu trúc gồm:
+ Phần mở đầu: Lời giới thiệu, ý nghĩa, mục đích của cuộc nghiên cứu
+ Phần nội dung: Trình bày các câu hỏi đã được soạn thảo dựa trên các thông
tin cần thu thập
+ Phần quản lý: Gồm thông tin về thời gian địa điểm tiến hành, họ tên người
trả lời, mã phiếu điều tra…
+ Lời cảm ơn: Kết thúc bảng câu hỏi.
 7

+ Phỏng vấn chuyên sâu

- Chọn mẫu nghiên cứu
Tổng thể mục tiêu: Các cán bộ nhân viên làm việc tại Agribank Quảng Ninh.
Khung lấy mẫu: Danh sách cán bộ nhân viên Agribank Quảng Ninh
Trực tiếp đặt câu hỏi với các nhân viên thuộc các phòng Marketing, Hành
chính nhân sự, các giao dịch viên.
- Bảng câu hỏi: Thiết kế dưới dạng các câu hỏi mở.
 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

Sử dụng các phân tích thống kê, phương pháp so sánh, ngoại suy.
Sử dụng phần mềm phân tích thống kê SPSS20 để phân tích các dữ liệu sơ cấp.
7. Cấu trúc đề tài
- Luận văn kết cấu gồm phần mở đầu, kết luận và 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Agribank – Quảng Ninh và Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ
khách hàng tại Agribank - Quảng Ninh
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
tại Agribank - Quảng Ninh.
 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Tổng quan về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
1.1.1. Các khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM – Customer Relationship Management)
là một hoạt động kinh tế khó định nghĩa bởi được ứng dụng vào nhiều cấp độ khác
nhau của khách hàng như khách hàng là nhà phân phối, bán buôn, đối tác, người
tiêu dùng. CRM khi ứng dụng cho quan hệ dạng B2B hay B2C cũng khác nhau. Kết
cấu của hệ thống CRM cũng sẽ khác nhau tùy theo quy mô doanh nghiệp, dù các
doanh nghiệp có mục tiêu như nhau.
Tiền đề của CRM là chương trình PIM (Personal Information Manager -
Quản lý thông tin cá nhân) được dùng để quản lý tên, địa chỉ, điện thoại, thời gian
và các thông tin cá nhân khác. Sau đó, PIM phát triển lên thành CMS (Contact
Management System - Hệ thống quản lý giao tiếp). Từ CMS phát triển thành SFA
(Sales Force Automation - Lực lượng bán hàng tự động) đây cũng là nền tảng cơ
bản của CRM ngày nay.
Các nhà nghiên cứu như tiến sĩ Jagdish Sheth, Jim Bessen, Hugh Bishop của
Mỹ vào những năm 1990 đã đưa ra thuật ngữ CRM. Mong muốn của các chuyên
gia khi xây dựng CRM là nhằm tạo ra một phương pháp có thể phát hiện các đối
tượng tiềm năng, biến họ thành khách hàng, và sau đó duy trì lâu dài các khách
hàng này cho công ty. Đây là một phần mềm giúp các công ty phục vụ khách hàng
tốt hơn. Hoạt động của CRM tạo nên một môi trường tựa như “văn phòng ảo” giúp
cho việc quản lý được liên tục, không phụ thuộc vào việc nhân viên đang làm việc
tại nhiệm sở hay đang đi công tác. Hạt nhân của CRM là một hệ thống cơ sở dữ liệu
tổng hợp về khách hàng do các bộ phận khác nhau trong công ty thu thập. Hệ thống
CRM có thể được thiết kế gồm nhiều thành phần như quản lý thông tin khách hàng,
quản lý tương tác khách hàng, quản lý quy trình bán hàng, quản lý maketing, quản
lý sản phẩm dịch vụ hay báo cáo thống kê.... Qua việc tối ưu hóa các chu trình và
cung cấp cho nhân viên bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng,
CRM cho phép các công ty thiết lập những mối quan hệ có lợi hơn với khách hàng
 9

trong khi cắt giảm được chi phí hoạt động.

Kể từ lúc bắt đầu hình thành đến nay các quan niệm về CRM không ngừng
thay đổi với rất nhiều góc độ khác nhau
 Xem CRM như là gói phần mềm, hệ thống hay công nghệ
Hệ thống CRM là gói phần mềm có thể hiệu chỉnh thông số để tích hợp và
quản trị mọi khía cạnh tương tác với khách hàng trong tổ chức và cải thiện khả năng
của tổ chức trong việc xử lý dịch vụ khách hàng, bán hàng, marketing, những dịch
vụ trực tuyến và đặt hàng.(Green và Riding, 2002)
CRM là một quá trình thu thập thông tin để tăng hiểu biết về việc quản trị
quan hệ của tổ chức với khách hàng của mình. Đó là một chiến lược kinh doanh mà
công nghệ thông tin được sử dụng để cung cấp cho doanh nghiệp quan điểm toàn
diện, đáng tin cậy, tích hợp với cơ sở khách hàng, qua đó mọi quá trình và những
tương tác với khác hàng giúp duy trì và mở rộng những mối quan hệ có lợi cho cả
đôi bên. CRM do đó là một kỹ thuật hay môt tập hợp các quá trình được thiết kế để
thu thập dữ liệu, cung cấp thông tin hỗ trợ tổ chức đánh giá các tùy chọn chiến lược.
( Zikmund và cộng sự. 2003)
Theo quan điểm xem CRM là một hệ thống, CRM phải làm tốt ba việc là thu
thập dữ liệu khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc (qua điện thoại, web, e-mail hay các giao
dịch cá nhân), lưu kho dữ liệu để cung cấp dữ liệu theo cách dễ tiếp cận nhất, công bố
thông tin được phép sử dụng dựa trên dữ liệu. Bốn thành tố công nghệ một hệ thống
CRM cần có sẽ là kho dữ liệu (chứa dữ liệu về khách hàng, hợp đồng, giao dịch, kênh),
công cụ phân tích để nhận diện hành vi khách hàng, công cụ quản trị chiến dịch để phát
triển, đánh giá hiệu quả marketing và giao diện để duy trì cơ sở dữ liệu.
Định nghĩa CRM dựa trên công nghệ cụ thể, hoàn thiện nhất cho rằng CRM
là kỹ thuật tự động, tích hợp các tiến trình kinh doanh theo chiều ngang liên quan
đến các điểm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (front office - như bộ phận bán hàng,
marketing, dịch vụ khách hàng) qua nhiều kênh có mối liên hệ với nhau. Ứng dụng
CRM phải kết hợp cả kỹ thuật tác nghiệp (quản trị các quá trình kinh doanh dựa
trên giao dịch) và kỹ thuật phân tích (quản trị các quá trình kinh doanh dựa trên dữ
liệu) (Peel, 2002). Tuy nhiên, chính Peel sau đó cũng cho rằng CRM không chỉ về
công nghệ mà là việc phát triển những mối quan hệ thích hợp với khách hàng qua
 10

sự giao thiệp để tạo nên lợi nhuận dài hạn.

 Xem CRM là việc lưu trữ và phân tích dữ liệu
CRM là quá trình lưu trữ và phân tích một lượng lớn dữ liệu từ bộ phận bán
hàng, trung tâm dịch vụ khách hàng, việc mua thực tế đi sâu vào hành vi khách
hàng. CRM cho phép doanh nghiệp đối xử khác nhau đối với các khách hàng khác
nhau.(hamilton. 2001)
CRM là việc khai thác và phân tích các cơ sở dữ liệu Marketing và sử dụng
công nghệ thông tin nhằm đánh giá tình hình của doanh nghiệp và các định các
phương pháp cho phép cực đại giá trị lâu dài (lifetime value) của từng khách hàng
đối với doanh nghiệp.( Kunmar và Reinartz .2006)
 Xem CRM như một hoạt động quản trị nhu cầu
CRM là quá trình quản trị năng động mối quan hệ khách hàng- doanh nghiệp
để khách hàng tiếp tục quyết định trao đổi thương mại có lợi cho cả đôi bên và ngăn
cản họ tham gia vào các trao đổi không sinh lợi cho doanh nghiệp. (Bergeron.2002)
CRM là một chiến lược kinh doanh trong đó doanh thu, lợi nhuận và sự hài
lòng của khách hàng đạt được nhờ tổ chức phân đoạn khách hàng, nôi dưỡng sự hài
lòng của khách hàng và thực thi các quá trình tập trung vào khách hàng. Công nghệ
CRM nên đi sâu vào khách hàng, tăng cường tiếp cận khách hàng tương tác và hội
nhập với khách hàng hiệu quả hơn tất cả các kênh và các bộ phận chức năng của
doanh nghiệp. (Gartner Group)
 Xem CRM như một chiến lược tập trung vào khách hàng hiện tại

CRM bao gồm những tiến trình kinh doanh mà tổ chức thực hiện nhằm nhận
diện, lựa chọn, thâu tóm, nuôi dưỡng, duy trì và phục vụ khách hàng tốt hơn. Những
tiến trình này bao hàm thỏa thuận end-to-end của tổ chức với khách hàng và triển
vọng về mối quan hệ với khách hàng qua thời gian (Bodenberg, 2001).

CRM là một chiến lược kinh doanh trong đó doanh thu, lợi nhuận và sự hài
lòng khách hàng đạt được nhờ tổ chức phân đoạn khách hàng, nuôi dưỡng sự hài
lòng khách hàng và thực thi các quá trình tập trung vào khách hàng. Công nghệ
CRM nên đi sâu vào khách hàng, tăng cường tiếp cận khách hàng, tương tác và hội
nhập với khách hàng hiệu quả hơn qua tất cả các kênh và các bộ phận chức
năng của doanh nghiệp (Gartner Group).
 11

Ngoài ra còn rất nhiều quan điểm khác nhau về CRM như xem CRM như sự
thay đổi văn hóa trong tổ chứ; xem CRM như một hoạt động quản trị tập trung vào các
mối quan hệ chứ không phải là các giao; xem CRM như là khả năng tác nghiệp, nhấn
mạnh vào quan hệ sinh lời… Dù khác nhau nhưng có thể nhận thấy, qua thời gian cách
nhìn nhận về CRM ngày càng trở nên hoàn thiện hơn, có thể thấy quan niệm về CRM
đã nâng lên tầm chiến lược và theo đó CRM được hiểu cụ thể như là: tập hợp các hoạt
động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan
hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá
trình tạo ra lợi ích của khách hàng và doanh nghiệp.
Nhìn chung có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị quan hệ khách hàng
tuy nhiên phổ biến nhất vẫn là một số khái niệm như: coi CMR là một giải pháp công
nghệ, coi CRM là quá trình quản lý tương tác, coi CRM như một hệ thống thông tin
tích hợp và coi CRM như một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Luận văn này
sẽ sử dụng khái niệm quản trị quan hệ khách hàng như một chiến lược kinh doanh theo
định hướng khách hàng cụ thể: “CRM là tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược
nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa
doanh nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích của
khách hàng và doanh nghiệp”. CRM là một chiến lược kinh doanh cốt lõi kết hợp quá
trình và chức năng bên trong với mạng lưới bên ngoài để tạo ra và phân phối giá trị tới
khách hàng mục tiêu nhằm đạt được lợi nhuận. Nó được đặt trên nền tảng dữ liệu liên
quan đến khách hàng có giá trị cao và được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin.
Như vậy CRM là một hệ thống quản trị, trong đó khách hàng là trung tâm của
mọi hoạt động và quá trình mà doanh nghiệp thực hiện. CRM sử dụng công nghệ hiện
đại kế hoạch hóa các chiến lược tích hợp, các kỹ thuật marketing và các công cụ phát
triển tổ chức để xây dựng các mối quan hệ bên trong và bên ngoài, nhằm tăng doanh
thu và lợi nhuận cũng như hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. CRM bao gồm 1 hệ
thống ý tưởng, chiến lược, giải pháp, các quy trin quản lý, phần cứng và phần mềm sử
dụng để quản trị các mối quan hệ khách hàng hiệu quả, tập trung trong 3 chức năng
chính của doanh nghiệp là marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng. CRM không
chỉ giúp quản trị mối quan hệ với khách hàng mà còng giúp quản trị tất cả các mối
 12

quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của quản trị quan hệ khách hàng
 Khả năng đáp ứng
Trong thế kỷ mà môi trường kinh doanh trở nên rất năng động và có tính
cạnh tranh toàn cầu các doanh nghiệp phải đối mặt với rất nhiều sự thay đổi đến từ
phía khách hàng, thị trường, công nghệ và chức năng marketing...CRM giúp doanh
nghiệp có khả năng thích ứng với những thay đổi này.
- Những thay đổi về phía khách hàng
+Sự đa dạng của khách hàng ngày càng tăng do các xu hướng nhân khẩu và
hành vi. Khách hàng được phân chia thành ngày càng nhiều các nhóm khác nhau với
các đặc điểm vể nhân khẩu và hành vi khác nhau khiến cho việc quản lý gặp nhiều khó
khăn hơn.
+ Khách hàng eo hẹp về thời gian và không thích các sản phẩm quá phức tạp.
Với nhịp sống công nghiệp, ưu tiên của khách hàng dần chuyển hướng sang các sản
phẩm có mức độ tiện lợi, thích nghi cao và thuận tiện sử dụng.
+ Sự ra tăng về mong đợi của khách hàng và sự suy giảm về mức độ hài lòng
của khách hàng: Cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của các nhà cung cấp,
khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn và ít hài lòng hơn với các sản phẩm, dịch
vụ họ nhận được. Họ có xu hướng so sánh nhiều hơn giữa các nhà cung cấp, và lựa
chọn kỹ lưỡng hơn bởi có nhiều phương án lựa chon hơn.
+ Khách hàng có nhiều thông tin hơn và trao đổi thông tin lẫn nhau, họ hiểu
biết nhiều hơn khi ra quyết định mua sản phẩm. Cùng với sự phát triển của truyền
thông, quảng bá và công nghệ thông tin, các thông tin về sản phẩm được cập nhật
nhanh chóng và chính xác hơn bao giờ hết. Những khách hàng thông minh tự liên
kết với nhau và lập ra những cộng đồng để trao đổi thông tin, chia sẻ, học hỏi kinh
nghiệm trước khi ra quyết định mua sắm.
+ Họ thích các mối quan hệ làm ăn lâu dài nhưng suy giảm về lòng trung thành:
Khách hàng thương thích chọn 1 nhà cung cấp, 1 thương hiệu uy tín để sử dụng sản
phẩm, dịch vụ. Tuy nhiên, việc này không đồng nghĩa với sự ra tăng lòng trung thành.
Sự gắn kết này chỉ đảm bảo khi quyền lợi của khách hàng là tối ưu và không ngừng ra
tăng. Khi có một nhãn hàng, thương hiệu khác đáp ứng tốt hơn những nhu cầu và mong
muốn của khách hàng, họ dễ dàng dứt áo ra đi.
 13

- Những thay đổi về thị trường

+ Sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp: Thị trường ngày càng cạnh
tranh khốc liệt hơn, với sự ra tăng không ngừng các đối thủ cạnh tranh cho đến khi
đạt mức bão hòa. Do đó, các doanh nghiệp phải đối mặt với cường độ cạnh tranh
ngày càng khốc liệt.
+ Sự phân hóa của các thị trường: Thị trường ngày càng bị phân hóa và
phân khúc nhỏ hơn. Ở mỗi lĩnh vực kinh doanh, các thị trường ngách được khi
thác ngày càng nhiều và có sự phân chia rõ rệt hơn các sản phẩm cho từng thị
trường khác nhau.
+ Không tồn tại sự phân biệt dựa vào chất lượng sản phẩm: Thời điểm mà
khách hàng chỉ dựa vào chất lượng để đánh giá các sản phẩm đã qua. Ngày nay, một
sản phẩm được đánh giá không chỉ bởi chất lượng, mà còn qua hình thức, kiểu
dáng, hay các xu thế đang thịnh hành trên thị trường… Khách hàng sẽ dựa trên các
đánh giá tổng quan bao gồm nhiều yếu tố khách nhau khi đưa ra các quyết định mua
thay vì chỉ căn cứ và chất lượng sản phẩm.
+ Sự lạc hậu nhanh chóng của các sản phẩm: Chu kỳ sống của các sản
phẩm ngày càng rút ngắn. Đặc biệt đối với các sản phẩm công nghệ cao, điều
này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu và phát
triển để liên tục cập nhật các xu thế thị trường, đón đầu các công nghệ và đưa ra
các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Những thay đổi về công nghệ lưu trữ dữ liệu
+ Công nghệ rẻ hơn, tốt hơn và khả năng lưu trữ lớn hơn
+ Các công nghệ mới liên tục thay thế cùng với sự ra tăng của nhu cầu xử lý
dữ liệu: Sự thay đổi của khách hàng, thị trường khiến cho các công nghệ liên quan
đến vấn đề xử lý thông tin, giữ liệu khách hàng, thị trường ngày càng được quan
tâm. Đặc biệt, các công nghệ này phải liên tục được cải tiến để đáp ứng những biến
động liên tục của thị trường.
- Những thay đổi về chức năng marketing
+ Sự tràn ngập các phương tiện giao tiếp với khách hàng (email, telephone,
internet, kênh trực tiếp...). Marketing và các phương tiện marketing đã trở nên phổ
biến hơn bao giờ hết với rất nhiều các kênh truyền thông khác nhau. Các nhà làm
marketing có thể tiếp cận khách hàng mục tiêu một cách hiệu quả và chính xác nhât
nhờ sự phát triển của công nghệ. Tuy nhiên, cũng do đó mà tác dụng của quảng cáo
 14

giảm rõ rệt. Khách hàng sẵn sàng chuyển kênh khi có quảng cáo xen ngang vào
chương trình họ đang xem và không còn mặn mà với các thông tin quảng cáo.
+ Kỹ thuật định giá không còn giữ vai rò quan trọng bởi các chương trình
xúc tiến bán, khách hàng trung thành... Trước đây, việc định giá là 1 khâu quan
trọng khi đưa sản phẩm ra thị trường, tuy nhiên, với việc các chương trình xúc tiến
bán, khuyến mại, giảm giá, khách hàng trung thành ngày càng trở nên quen thuộc,
giá niêm yết trên sản phẩm không còn là yếu tố quá quan trọng, bởi chúng có thể
được điều chỉnh nhanh chóng thông qua các chương trình xúc tiến bán trong mỗi
giai đoạn.
 Khả năng nhận biết
Khách hàng là đối tượng mục tiêu động, luôn luôn thay đổi, chính vì vậy cả
những doanh nghiệp đang ở vị trí dẫn đầu thị trường cũng có thể nhanh chóng mất
đi vị trí của mình nếu không liên tục ra tăng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Và
lợi thế cạnh tranh có được bằng cách tăng cường tìm hiểu thông tin, hiểu biết về sự
kỳ vọng, ưu thích và hành vi của khách hàng. CRM cho phép nhận biết khách hàng,
lòng trung thành của khách hàng cũng như hiệu chỉnh sản phẩm dịch vụ để nâng
cao lòng trung thành của khách hàng, tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp.
 Khả năng tăng giá trị khách hàng
CRM cho phép làm gia tăng giá trị của khách hàng qua việc họ mua nhiều
hơn, thường xuyên hơn, nhiều loại sản phẩm hơn. Chi phí tác nghiệp, phục vụ và
các sai sót trong phục vụ khách hàng giảm. Bên cạnh đó là sự gia tăng năng suất và
sự nhiệt tình của nhân viên phục vụ. Việc các khách hàng thỏa mãn giới thiệu về
doanh nghiệp giúp giảm chi phí truyền thông.
Bảng 1.1: Sự dịch chuyển từ Mass-marketing sang CRM

Mass- marketing CRM

Khách hàng khuyết danh Khách hàng được nhận dạng
Sản phẩm chuẩn hóa Cung ứng cá nhân hóa
Sản xuất hàng loạt Làm theo đặt hàng (make to order)
Thông điệp mang tính đại chúng Thông điệp mang tính cá nhân
Truyền thông một chiều Truyền thông tương tác
Chình sách cho các thị trường trọng điểm Chính sách cho từng khách hàng sinh lợi
Quản trị sản phẩm Quản trị khách hàng
 15

Chiến lược phân biệt sản phẩm Chiến lược phân biệt khách hang
Bán sản phẩm cho khách hang Hợp tác với các khách hang
Tìm khách hàng mới Tìm giao dịch mới từ khách hàng hiện tại
Tỉ suất lợi nhuận trên doanh số Tỉ suất lợi nhuận trên khách hàng
(Nguồn: www.crmvietnam.com)
- Đối với khách hàng: CRM góp phần thúc đẩy mối quan hệ lâu dài giữa
khách hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng được hiểu rõ hơn, được phục vụ chu
đáo hơn. Nhờ có CRM, khách hàng cảm thấy rất được quan tâm từ những điều rất
nhỏ như: sở thích, nhu cầu, ngày kỷ niệm…
- Đối với doanh nghiệp: CRM giúp doanh nghiệp lắng nghe khách hàng của
mình nhiều hơn, dễ dàng quản lý tình hình kinh doanh và phát triển của mình trong
quá khứ, hiện tại cũng như tương lai; giúp doanh nghiệp quảng bá sản phẩm,
thương hiệu một cách nhanh chóng, dễ dàng và ít chi phí nhất. Đồng thời, CRM là
công cụ hỗ trợ doanh nghiệp quản lý tập trung nguồn tài nguyên của mình, cũng
như quản lý nhân viên một cách hiệu quả.
- Đối với nhà quản lý: CRM cung cấp cho nhà quản lý nhiều công cụ hỗ trợ
đắc lực, giúp nhà quản lý nhanh chóng thống kê, phân tích, đánh giá tình hình kinh
doanh của doanh nghiệp từ quá khứ, hiện tại và tương lai; phát hiện những khó
khăn, rủi ro tiềm ẩn của doanh nghiệp để có thể kịp thời đưa ra được những giải
pháp thích hợp cho những vấn đề đó. Đồng thời CRM còn cho phép người quản lý
đánh giá được tình hình và hiệu quả làm việc của từng nhân viên cấp dưới.
- Đối với nhân viên: CRM cho phép nhân viên quản lý một cách hiệu quả
thời gian và công việc của mình. Đồng thời CRM giúp nhân viên nắm rõ thông tin
về từng khách hàng của mình để đưa ra phương thức hỗ trợ nhanh chóng, hợp lý,
tạo được uy tín đối với khách hàng, giữ chân khách hàng lâu hơn.
1.1.3. Chức năng của quản trị quan hệ khách hàng
Nhờ hệ thống CRM, nhân viên giao dịch sẽ dễ dàng nhận ra nhiều đối tượng
khách hàng, phối hợp với các bộ phận kỹ thuật khác trong công ty thực hiện các
hoạt động maketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ phù hợp, nhằm tối ưu hoá lợi
nhuận và mang lại sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng. CRM còn giúp ban lãnh
đạo công ty xem xét, đánh giá hiệu quả công việc của các nhân viên để đưa ra được
 16

các chính sách khen thưởng hoặc kỷ luật. Nhìn chung, CRM có các chức năng như:
Chức năng giao dịch, chức năng phân tích, chức năng lập kế hoạch, chức năng
khai báo và quản lý liên lạc, quản lý hợp đồng, chức năng lưu trữ và cập nhật,
chức năng hỗ trợ các dự án, chức năng thảo luận và chức năng quản trị…
1.2. Quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng thương mại
1.2.1. Khách hàng và tầm quan trọng của khách hàng với các ngân hàng
thương mại
1.2.1.1. Khách hàng của ngân hàng
Khách hàng là một tập hợp các cá nhân, nhóm, doanh nghiệp, tổ chức có nhu
cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và mong muốn được thỏa mãn
nhu cầu đó.
Đối với ngân hàng khách hàng tham gia vào cả quá trình cung cấp đầu vào
như tiết kiệm, mua trái phiếu ...đồng thời cũng là bên tiêu thụ khi vay vốn ngân
hàng. Khách hàng và các ngân hàng có mối quan hệ mật thiết, tạo điều kiện cho
nhau tồn tại và phát triển.
Sự thành công hay thất bại của khách hàng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại
và phát triển của ngân hàng, ngược lại sự đổi mới của ngân hàng về chất lượng sản
phẩm dịch vụ lại tạo điều kiện cho sự thành công trong kinh doanh của khách hàng.
1.2.1.2. Tầm quan trọng của khách hàng với ngân hàng thương mại
a. Phân loại khách hàng theo nghiệp vụ ngân hàng
+ Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn của ngân hàng
Khách hàng là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sản
xuất, lưu thông, dịch vụ: Các doanh nghiệp khi gửi tiền vào ngân hàng mục đích là
để giao dịch thanh toán cho các nghiệp vụ kinh doanh của họ, bởi vậy, nguồn vốn
này của ngân hàng không phải trả lãi hoặc trả lãi rất thấp. Do vậy, rất có lợi cho
ngân hàng khi dùng nguồn vốn này để cho vay. Mặt khác, ngân hàng còn tận dụng
được nguồn vốn nhàn rỗi trong khâu thanh toán, do dịch vụ ngân hàng tạo nên.
Khách hàng là các cơ quan, đơn vị hành chính sự nghiệp, các tổ chức đoàn
thể... Trong quá trình hoạt động, một số đơn vị có những hoạt động kinh doanh phụ
nằm trong khuôn khổ pháp luật được nhà nước cho phép hoặc có những khoản tiền
 17

không thuộc nguồn gốc từ ngân sách nhà nước như quà tặng, tiền cho thuê mặt
bằng... Các khoản tiền này sẽ được gửi tại ngân hàng dưới hình thức tài khoản
chuyên dùng. Mục đích tiền gửi vào ngân hàng là để lấy lãi, ngân hàng cần khai
thác tốt nguồn vốn này và tạo điều kiện thuận lợi cho các cơ quan đơn vị gửi tiền.
Khách hàng là các tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng và phát triển
thì các tầng lớp dân cư sẽ có các nguồn thu nhập dưới hình thức tiền tệ gia tăng. Số thu
nhập này phân tán trong dân cư và cũng là một nguồn vốn để ngân hàng huy động.
+ Khách hàng thuộc nghiệp vụ cho vay của ngân hàng
Khách hàng vay vốn của ngân hàng có thể là những khách hàng sử dụng vốn
vay đúng mục đích và hoàn trả vốn và lãi đúng theo cam kết. Nhưng cũng có những
khách hàng có thể rất dễ không hoàn trả món vay. Việc này đòi hỏi ngân hàng cần có
phương pháp lựa chọn khách hàng khi vay vốn dựa vào các chỉ tiêu tài chính như :
khả năng thanh toán, chỉ tiêu hoạt động, khả năng tự tài trợ, khả năng sinh lời, chấp
hành chế độ lập và gửi báo cáo tài chính; và dựa vào các chỉ tiêu phi tài chính như: uy
tín trong quan hệ tín dụng, mức độ đảm bảo bằng tài sản, mức độ quan hệ với ngân
hàng. Đối với từng chỉ tiêu có một thang điểm nhất định, tổng điểm là 100 điểm. từ
đó phân khách hàng ra thành các nhóm. Ngân hàng xác định nhóm khách hàng mục
tiêu và sau đó lập chiến chiến quản trị mối quan hệ với các nhóm khách hàng này.
Nhìn chung, ngân hàng có rất nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, phân
loại và quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng mục tiêu không phải đơn giản. Vì
vậy cần có sự tham gia của toàn tổ chức, trực tiếp chỉ đạo từ ban lãnh đạo.
+ Khách hàng thuộc nghiệp vụ có liên quan đến giao dịch tài chính, tiền tệ
của ngân hàng
b. Phân loại khách hàng theo đối tượng khách hàng
+ Khách hàng cá nhân: Là nhóm khách hàng có nhu cầu với các sản phẩm dịch
vụ như cho vay cá nhân, tài khoản cá nhân, mua bán ngoại tệ, chuyển tiền nhận tiền,
kiều hối, dịch vụ thẻ, mua bán ngoại tệ…
+ Khách hàng tổ chức: Là nhóm khách hàng có nhu cầu sử dụng các dịch vụ
như: thanh toán quốc tế, bảo lãnh vay vốn, cho vay doanh nghiệp, giấy tờ có giá, kinh
doanh ngoại tệ thanh toán, bao thanh toán, cho thuê tài chính, dịch vụ tài khoản...
 18

Có thể thấy những nhu cầu của khàng chính là tiền đề cho hoạt động kinh doanh
của các ngân hàng. Bản chất hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại là thu
được lợi nhuận trong quá trình huy động vốn và cho vay và các hoạt động giao dịch
liên quan đến tiền trên thị trường. Khách hàng chính là nguồn sống của ngân hàng, nếu
không có khách hàng, tất cả các hoạt động của ngân hàng đều bị ngừng trệ.

1.2.2. Quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng thương mại
Hiện nay, trước sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các tổ chức tín
dụng, các quỹ tài chính, các công ty bảo hiểm cả trong và nước ngoài đang hoạt
động tại Việt Nam, bài toán đặt ra là phải làm sao tối đa lợi ích cho khách hàng,
nâng cao hiệu quả của đội ngũ bán hàng, đồng thời hỗ trợ cấp quản lý trực tiếp, cho
nên CRM được xem là chìa khóa ba trong một giải bài toán quản trị dữ liệu khách
hàng.
Tại Việt Nam hiện nay, xét về mặt công nghệ đã có một vài ngân hàng
thương mại triển khai áp dụng công nghệ CRM và bước đầu đạt được hiệu quả khả
quan. Một số NHTM đang ở mức CMS, tức là các ngân hàng mới chỉ xây dựng một
hệ cơ sở dữ liệu chung cho việc tìm hiểu thông tin về khách hàng và chia sẻ nó giữa
các bộ phận marketing, bán hàng và chăm sóc khách hàng khai thác. Điều này đã
giới hạn hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng, chưa tạo ra một hệ thống
liền mạch, xuyên suốt trong hoạt động quản trị khách hàng tại các ngân hàng
Qui trình quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng thương mại
Để xây dựng hệ thống CRM hoàn chỉnh, việc quản trị quan hệ khách hàng
không phải là nhiệm vụ của riêng một phòng ban nào cả mà thuộc về cả tổ chức.
Tuy nhiên, dưới góc độ công nghệ, CRM trong ngân hàng với các phần mềm hỗ trợ
hiện nay chia làm 3 bộ phận cơ bản: Marketing, bán hàng, dịch vụ.
Bảng 1.2: Các bộ phận cơ bản của CRM trong ngân hàng thương mai

Bán hàng Dịch vụ Marketing

khách hàng
 19

+ Công cụ tự động hóa lực + Công cụ quản trị + Công cụ quản lý khách hàng tiềm
lượng bán hàng (sale force dịch vụ hỗ trợ năng
+ Công cụ đường dây + Công cụ phân tích lợi nhuận khách
automation)
nóng hàng
+ Công cụ trung tâm trả lời + Công cụ quản trị + Công cụ quản lý chiến dịch marketing
khách hàng (call center) + Công cụ E- marketing
các dịch vụ tại chỗ
+ Các công cụ tự động hóa tiếp thị khác..
+ Công cụ quản trị dây chuyền
cung cấp (demand-chain)
(Nguồn: www.searchcrm.techtarget.com)
 20

Có thể hình dung ra cơ chế hoạt động của các hệ thống CRM trong NHTM
như sau: CRM giúp cho các khách hàng của NHTM có thể dễ dàng trao đổi thông
tin với ngân hàng bằng nhiều loại hình tương tác đa dạng.
Các ngân hàng sẽ xây dựng hệ thống thông tin, cơ sở dữ liệu, dựa trên những
dữ liệu mà hệ thống CRM thu thập. Hiện nay, một số NHTM cổ phần đã bước đầu
triển khai các chương trình hỗ trợ kho dữ liệu khách hàng tập trung chủ yếu phát
triển các thông tin về khách hàng doanh nghiệp. Tiếp theo, các cơ sở dữ liệu này sẽ
được phân tích, đánh giá, tập hợp tại trung tâm điều hành xử lý, và cùng với sự hỗ
trợ của bộ phận marketing, sẽ giúp cho việc xác định, phân loại tầm quan trọng của
các loại khách hàng được chính xác và nhanh chóng hơn. Nhờ việc khai thác tối đa
và liên tục cập nhật thông tin về khách hàng, CRM trong ngân hàng hiện nay chính
là công cụ mạnh để hỗ trợ các nhân viên bán hàng trong việc tìm kiếm, cập nhật và
thống nhất các dữ kiện. Những thông tin này sẽ bao gồm khách hàng chưa có quan
hệ (do các cán bộ quan hệ khách hàng bổ sung dần vào hệ thống) và các khách hàng
đã có từ trước.
Trong ngân hàng, các nhân viên quan hệ khách hàng, các cán bộ tín dụng sẽ
là những người nhập các cơ sở dữ liệu khách hàng đầu vào. Việc làm này chính là
cách mà mỗi nhân viên bán hàng tự xác định một mô hình mẫu tìm kiếm khách
hàng trong CRM dành cho các nhân viên quan hệ khách hàng cho riêng mình, đồng
thời cũng là cách thông báo cho toàn hệ thống biết để tránh trùng lặp trong việc tiếp
cận và bổ sung thông tin khách hàng. Không những thế, các nhân viên quan hệ
khách hàng hoàn toàn có thể tìm kiếm, khai thác các thông tin liên quan, thông tin
mang tính chất lịch sử qua lại giữa các doanh nghiệp đã được lưu trữ.
Đối với những người làm quản lý, các báo cáo cập nhật thông tin khách hàng
như lịch gặp gỡ, kế hoạch tuần.v.v sẽ hỗ trợ công tác kiểm soát công việc của cán
bộ tín dụng cấp dưới. Qua đó, người phụ trách trực tiếp sẽ luôn biết được nhân viên
viên mình đang làm gì, ở đâu và mức độ hiệu quả của từng công việc như thế nào.
Nhờ đó nâng cao hiệu quả quản lý và hiệu suất công việc.
Hơn thế nữa, mỗi lần có sự thay đổi nhân sự, các đầu mối khách hàng, các
bản ghi về doanh thu, chi phí, thay đổi nhân sự của doanh nghiệp.v.v sẽ dễ dàng
 21

được tiếp nhận và theo dõi thuận tiện. Điều này mang lại lợi ích quản trị không nhỏ
vì trong thực tế đã có nhiều trường hợp các nhân viên quan hệ khách hàng bất ngờ
nghỉ việc, không bàn giao các đầu mối hoặc kéo theo khách hàng thân quen đi khi
người nhân viên đó chuyển sang làm việc cho ngân hàng đối thủ. Nghĩa là, các
thông tin về khách hàng mà cán bộ tín dụng thu nhận được sẽ không còn là của
riêng nữa mà sẽ là tài sản chung chia sẻ với mọi người trong toàn hệ thống.
Quan trọng nhất, khách hàng sẽ được quản lý chặt chẽ, liên tục cập nhật các
thông tin và chăm sóc thường xuyên. Bài toán dịch vụ hậu mãi, tối đa hóa lợi ích
cho khách hàng sẽ được giải quyết triệt để nhằm mục tiêu phát triển hình ảnh,
thương hiệu ngân hàng.
Nhiều NHTM trên thế giới đã triển khai, ứng dụng CRM từ thập niên 1990.
Ngoại trừ các ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam, các NHTM cổ
phần nội địa hiện nay đã nhận thức rõ tầm quan trọng của CRM và đã bước đầu
triển khai sơ bộ. Cũng có một số ít ngân hàng đang phát triển CRM theo hướng tích
hợp với một số số tiện ích khác, chẳng hạn như: phê duyệt tờ trình trực tuyến, lãnh
đạo đơn vị kinh doanh có thể giám sát tiến độ làm tờ trình, chỉnh sửa và phê duyệt
trên hệ thống; Hoặc thiết lập cuộc hẹn với ngân hàng; Tạo diễn đàn (forum) dành
riêng cho các nhân viên quan hệ khách hàng trao đổi…
Tất nhiên, để thực hiện được những mục tiêu như vậy cần có những thay đổi
về công nghệ, về cơ cấu tổ chức, về kỹ năng của nhân viên, công tác đào tạo và
tuyển dụng. Sau đó mới đến bước phân tích các quy trình công việc của CRM, tích
hợp vào với đặc điểm của loại hình kinh doanh ngân hàng và năng lực của ngân
hàng mà đưa ra các chương trình thực tế phù hợp.
Quy trình quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng theo quan điểm
marketing one to one.
One to one marketing là chiến lược quản trị quan hệ khách hàng theo nguyên
tắc mỗi khách hàng được phục vụ theo một cách khác nhau.Triết lý này gồm 4 bước
cơ bản và được viết tắt là IDIC.
 Nhận diện khách hàng (Identify) thông qua tất cả các thông tin của quá trình tiếp xúc
 Phân biệt khách hàng (Differentiate) thông qua nhu cầu cá nhân của họ và giá trị
 22

mà họ mang lại cho ngân hàng.

 Tương tác với khách hàng (Interact) bằng phương thức đối thoại 2 chiều
 Phục vụ theo nhu cầu riêng của khách hàng (Customize) dựa trên những sản
phẩm và dịch vụ ngân hàng cung cấp.
• Nhận diện khách hàng (xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng)

Để nhận diện được các khách hàng của mình, ngân hàng cần thu thập các thông
tin về khách hàng để xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng . Có 3 loại cơ sở
dữ liệu cần thu thập.
a. Dữ liệu khách hàng - Customer Database
Khách hàng cá nhân Khách hàng tổ chức
Thông tin nhân khẩu học Thông tin mô tả: tên khách hàng, địa chỉ, điện
(Demographic) thoại/fax, email/website
Psychographic Thông tin giao dịch: doanh thu, giá trị theo thơi
gian của khách hang
Dữ liệu về hành vi (Behavioral Thông tin phản hồi từ những tác động
data) marketing : khó khăn của khách hàng, yêu cầu
của khách hàng, mong muốn của khách hàng
Thông tin cơ bản về khả năng tài Thông tin người đại diện : họ tên, chức vụ,
chính ngày sinh, địa chỉ, điện thoại
Loại dịch vụ sử dụng tài khoản và Loại dịch vụ sử dụng, tài khoản tương tác.
tương tác
Thông tin phản hồi từ phía khách Đánh giá rủi ro (Nếu là giao dịch cho vay vốn,
hàng lấy thông tin từ bộ phận quản lý tín dụng
Để có thể thu thập những thông tin như vậy thì đối với lĩnh vực ngân hàng là
một điều hoàn toàn dễ dàng vì có thể tận dụng các thông tin trong quá khứ mà ngân
hàng thu thập được. Ngoài ra, có thể thường xuyên tổ chức các cuộc tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng, tổ chức các hội nghị khách hàng nhằm thu thập ý kiến của
khách hàng, thăm dò khách hàng qua phiếu thăm dò và bổ sung thêm các hoạt động
như gửi thư, fax, email, điện thoại, internet...nhằm thu thập thêm các thông tin
khách hàng. Tăng cường công tác thu thập thông tin khách hàng trong toàn bộ các
phòng ban, khuyến khích nhân viên trong toàn bộ các phòng ban, khuyến khích
 23

nhân viên trong các khâu tiếp xúc với khách hàng nhằm thu thập thông tin trong quá
trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng
b. Dữ liệu về triển vọng khách hàng - Prospect database
Đây là những dữ liệu không phải về khách hàng mà nó tương tự như môi trường tồn
tại của khách hàng, triển vọng từng mặt của tổ chức và vị trí của sản phẩm của các
tổ chức khác trong triển vọng đặc trưng riêng của ngành .
Có thể thu thập dữ liệu này thông qua các phương tiện thông tin đại chúng báo cáo
tài chính, đánh giá của các chuyên gia..
c. Dữ liệu cụm - Clusters database
Đây là dữ liệu liên quan đến nhóm địa lý, các mối quan hệ về văn hóa, phong
cách sống. Dựa vào loại dữ liệu này mà ngân hàng có thể đưa các phương thức
marketing truyền thống hiệu quả hơn. Ví dụ như với đặc điểm địa lý nhiều khu vực
miền núi, hải đảo, nhiều dân tộc anh em sinh sống, ngành nghề kinh doanh chính là
dịch vụ du lịch, nuôi trồng đánh bắt thủy hải sản thì đòi hỏi ngân hàng phải có sự
phân định rõ ràng, quy chuẩn đối với tường nhóm đối tượng khách hàng.
Cả 3 loại dữ liệu này cần được thường xuyên tổng hợp và bổ sung.
• Phân biệt khách hàng

Các phân loại khách hàng thường xuyên dựa trên: nhân khẩu học (tuổi, nghề
nghiệp, tình trạng hôn nhân...), không còn phù hợp và không có tính khả thi khi
triển khai CRM đối với ngân hàng. Chiến lược phân loại hiệu quả nhất cần được
dựa trên giá trị kinh doanh lâu dài và yếu tố rủi ro trong giao dịch cho vay. Điều này
sẽ cho ta câu trả lời khách hàng nào mang lại nhiều lợi nhuận, lợi nhuận trung bình
và lợi nhuận ít nhất ở hiện tại và tương lai cũng như sự an toàn và rủi ro mà khách
hàng có thể mang lại.
Đối với ngân hàng thì một trong các yếu tố quan trọng nhất để đánh giá lợi ích
mà khách hàng mang lại cho ngân hàng là mức độ an toàn trong giao dịch với khách
hàng thuộc nghiệp vụ vay vốn. Chính vì vậy mà ngân hàng nên có bộ phận riêng để
đánh giá rủi ro trong các giao dịch. Các phòng này cần sở hữu một phần hệ thống
CRM để thường xuyên cập nhật mức độ an toàn trong giao dịch của khách hàng .
Từ sự phân tích dữ liệu, sẽ hình thành nhiều nhóm dữ liệu khách hàng khác
nhau, qua đó ngân hàng sẽ lựa chọn các dữ liệu khách hàng có giá trị cao, nghĩa là
 24

chỉ số lợi nhuận khách hàng càng lớn. Và như vậy, đây sẽ là nhóm khách hàng
mang lại lợi nhuận cao trong tương lai để chi nhánh có thể tập trung vào phục vụ
theo các chính sách riêng biệt.
• Tương tác khách hàng

Việc tương tác với khách hàng nhằm tìm hiểu nhu cầu của họ để có thể phục
vụ theo cách thức riêng biệt, do đặc điểm của khách hàng là nhu cầu thường xuyên
thay đổi nên đòi hỏi công tác tương tác phải diễn ra một cách thường xuyên. Đây
cũng chính là nguyên tắc đảm bảo dòng thông tin 2 chiều trong triết lý one to one
marketing. Đó là việc tạo ra một kênh thông tin giữa khách hàng và ngân hàng. Đặc
biệt, đối với các khách hàng mục tiêu, việc thường xuyên phải chuyển các thông tin
như về sản phẩm mới, lãi suất ưu đãi của ngân hàng, hay ban lãnh đạo tổ chức các
buổi gặp riêng để thông báo là hết sức cần thiết.
Việc tương tác với khách hàng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược quan
hệ khách hàng của hệ thống CRM ngân hàng .chu trình chiến lược này bao gồm:
xác định, phân loại, lập mục tiêu và tương tác với khách hàng trong một chuỗi các
cơ sở thông tin liên tục nhằm tạo ra những mối quan hệ sâu hơn và tốt hơn với
khách hàng. Chiến lược kinh doanh này cần phải thỏa mãn các yêu cầu “đúng” đúng
khách hàng, đúng sản phẩm, đúng lúc, đúng giá, đúng kênh phân phối, đúng thông
điệp và đúng chi phí.
 Các hình thức tương tác
Có nhiều hình thức tương tác khác nhau: Dựa vào đặc điểm khách hàng, điều
kiện của môi trường, các yếu tố về sản phẩm tại các ngân hàng .chúng ta cần lập ra
các tiêu thức đánh giá phù hợp để xác định những phương tiện nào có hiệu quả nhất
đối với ngân hàng hiện nay để sử dụng chúng có hiệu quả.
Bảng 1.3: Tiện ích trao đổi thông tin của các kênh truyền thông khác nhau

Chi Phí Tốc độ Khả năng Khả năng Cơ hội thực tế

xác thực theo dõi cho cá nhân
Website Thấp Ngay lập Trung Cao Cao
tức bình
Thư Trung Chậm Cao Trung bình – Cao – Thấp
 25

bình Thấp
Thư điện tử Thấp Ngay lập Trung Cao Cao
tức bình
Điện thoại Cao Vừa phải Thấp Trung bình – Trung bình -
– Chậm Thấp cao
Bán hàng Rất cao Vừa phải Thay đổi Trung bình – Cao
cá nhân – Chậm Thấp

Mỗi hình thức tương tác đều có ưu và nhược điểm khác nhau, và đối với các
khách hàng mục tiêu, có thể sử dụng phối hợp các hình thức như thư, fax, điện thoại
hay tương tác trực tiếp. Bảng câu hỏi và internet có thể dùng để thu thập ý kiến và
nắm bắt một số thông tin cá nhân của khách hàng
Có 6 tiêu chuẩn mà một ngân hàng nên đạt được trước khi được xem là đối thoại
chính thức với một khách hàng.
 Các bên đều được nhận diện rõ ràng: ngân hàng biết khách hàng là ai và
khách hàng cũng biết ngân hàng là ai.
 Các bên đối thoại phải có năng lực tham gia: Mỗi bên nên có phương tiện
liên lạc với bên kia.
 Các bên phải muốn tham gia: Chủ đề của cuộc đối thoại phải có lợi cho
khách hàng cũng như ngân hàng.
 Cuộc đối thoại có thể được bất cứ bên nào điều khiển: Một cuộc đối thoại
liên quan đến cả hai bên cũng như sự trao đổi thông tin lẫn nhau nên có thể được bất
cứ bên nào làm chủ.
 Đối thoại với khách hàng cá nhân sẽ thay đổi hành vi ngân hàng đối với cá
nhân đó và thay đổi hành vi cá nhân đối với ngân hàng. Một ngân hàng nên bắt đầu
tham gia đối thoại chỉ khi đối thoại có thể thay đổi được hành động trong tương lai.
 Đối thoại nên bắt đầu từ chỗ đã chấm dứt trước đó: Điều này sẽ cho mối
quan hệ “phạm vi” thắt chặt lòng trung thành của khách hàng. Nếu quan hệ giữa
ngân hàng và khách hàng được hình thành, cần phải tiếp tục duy trì như thể không
bao giờ kết thúc.
• Cá nhân hóa khách hàng

Cá nhân hóa từng khách hàng tức là phục vụ theo cách thức khác nhau tuỳ
 26

vào nhu cầu và đặc tính của từng khách hàng. Điều này phụ thuộc vào các bước tìm
hiểu và thiết lập hệ thống cơ sở dữ liệu, phân loại và tương tác khách hàng để có thể
tìm ra được cách thức phù hợp và hiệu quả nhất thỏa mãn các nhu cầu và mong
muốn đó.
Một ví dụ về cá nhân hóa khách hàng ở ngân hàng Úc, máy ATM của St.
George’s Bank sẽ ghi nhớ giao dịch ATM thông thường của bạn. Khi bạn tra thẻ vào
ATM, màn hình sẽ hiện ra số tiền bạn thường rút và biên lai. Điều này không chỉ
khiến dịch vụ nhanh, thuận tiện hơn mà còn tăng hiệu quả sử dụng ATM bởi thời
gian giao dịch được rút ngắn.
 27

1.2.3. Những đặc trưng cơ bản của quản trị quan hệ khách hàng trong
ngân hàng
Trên cơ sở nhận thức môi trường kinh doanh, kế hoạch hoá và kiểm soát các
nguồn lực, các hoạt động và làm cho ngân hàng thích nghi được với môi trường
kinh doanh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng.
CRM trong ngân hàng có một số đặc điểm sau:
+ CRM của ngành sản xuất dịch vụ: Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ ngân
hàng diễn ra đồng thời với 3 yếu tố: nguồn vốn, trang thiết bị và khách hàng. Chất
lượng dịch vụ vừa là mục tiêu vừa là kết quả hoạt động của CRM ngân hàng, là tổng
hợp các tiện ích và lợi ích ngân hàng đem lại cho khách hàng.
+ Đối tượng kinh doanh của ngân hàng thương mại là các tài sản tài chính, các
dịch vụ tài chính tiền tệ. Tiền chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan như: kinh tế,
chính trị, xã hội... Do vậy, phải xác định và dự báo được ảnh hưởng của từng nhân tố
đối với tiền tệ.
+ Hoạt động kinh doanh ngân hàng diễn ra trong mối quan hệ hết sức đa
dạng, phức tạp. Do đó, hoạt động marketing ngân hàng cũng rất đa dạng và phức
tạp, đặc biệt phải xử lý mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Một khách hàng
có thể vừa là người cung ứng nguyên vật liệu ban đầu (tiền gửi tiết kiệm..) Vừa là
người tiêu dùng nguyên vật liệu đó ( vay tiền ).
+ Ngân hàng thương mại là một chủ thể kinh doanh trên thị trường tài chính.
Ngân hàng thương mại hoạt động chủ yếu là đi vay để cho vay nên kinh doanh ngân
hàng gặp nhiều rủi ro. Hoạt động CRM phải có những biện pháp làm chủ tình thế
nhằm hạn chế rủi ro.
+ Ngân hàng thương mại hoạt động trong một thị trường tài chính riêng biệt
khác với các ngành kinh tế khác. Hoạt động ngân hàng tuân theo quy chế quản lý của
các loại hàng hoá đặc biệt đó là tiền tệ. Ngân hàng thương mại phải chịu sự quản lý
chặt chẽ của nhà nước. Do đó, CRM trong ngân hàng phải chú ý đến các yếu tố pháp lý
để đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
 28

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình thực hiện quản trị quan hệ
khách hàng trong ngân hàng
1.2.4.1. Con người
Con người là nhân tố góp phần xây dựng và hình thành nên tổ chức.Vừa
quản lý, kiểm soát vừa tương tác với khách hàng. Việc quản lý mối quan hệ con
người trong tổ chức là hết sức cần thiết, giống như với các khách hàng. Tạo ra lòng
tin, động lực cho đội ngũ nhân viên để tăng sự gắn kết và trung thành với ngân hàng
cũng như xây dựng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố then chốt góp
phần xây dựng hệ thống CRM của ngân hàng.
Trong xu thế phát triển máy móc sẽ thay thế con người, tuy nhiên trong bất
kỳ hoàn cảnh nào những nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp là không thể thay thế
được. Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh phức tạp, kinh doanh dựa trên
cơ sở của mối quan hệ, liên quan đến đông đảo khách hàng thuộc các thành phần
khác nhau, mỗi khách hàng có đạo đức kinh doanh, tình hình tài chính, năng lực sản
xuất kinh doanh khác nhau, yêu cầu kỹ thuật cũng khác nhau. Do đó cán bộ ngân
hàng cần có nhận thức toàn diện về khách hàng để đáp ứng nhu cầu và mong mỏi
được phục vụ của khách hàng. Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam chuyển
sang nền kinh tế thị trường, từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, tính chủ
động định hướng tới khách hàng tuy đã chuyển biến nhưng vẫn còn nhiều hạn chế.
Do đó cán bộ ngân hàng cần có nhận thức toàn diện về khách hàng để đáp ứng nhu
cầu và mong mỏi được phục vụ của khách hàng, qua đó xây dựng được niềm tin và
sự trung thành của khách hàng đối với ngân hàng.
1.2.4.2. Văn hóa
Văn hóa của ngân hàng là tổng thể những giá trị, lòng tin, giúp các cá nhân
hiểu rõ về ngân hàng, hiểu rõ về nhau và nó qui ước một khuôn mẫu hành vi chung
cho họ. Văn hóa có lẽ là yếu tố quan trọng nhất trong cách thực hiện chiến lược
quản trị mối quan hệ. Một sự thay đổi về cách thức hướng tới khách hàng trong toàn
bộ tổ chức là điều tất yếu. Định hướng khách hàng là một kiểu văn hóa tổ chức có
thể tạo ra cho ngân hàng một phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất hướng tới
khách hàng, đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Văn hóa quyết định
chất lượng giao dịch của ngân hàng hơn thế nó còn là yếu tố giúp ngân hàng tạo ra
 29

ấn tượng với khách hàng.Văn hóa cùng với triết lý kinh doanh góp phần xây dựng
thương hiệu ngân hàng tạo dựng hình ảnh của ngân hàng trong tâm trí khách hàng.
Xây dựng văn hóa riêng cho ngân hàng sẽ tạo ra trong tâm trí khách hàng một nhân
thức riêng về thương hiệu của ngân hàng và tạo nên niềm tin cho khách hàng về
thương hiệu mà họ lựa chọn để thiết lập mối quan hệ.
1.2.4.3. Công nghệ
Vai trò của công nghệ thông tin trong quản trị quan hệ khách hàng là góp
phần tạo điều kiện thuận lợi cho ngân hàng trong việc phân đoạn khách hàng thành
từng nhóm thông qua giá trị của họ hay các dự đoán về hành vi. Công nghệ thông
tin là công cụ giúp các ngân hàng xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng,quản lý quá
trình giao dịch,xây dựng mối quan hệ, liên lạc với khách hàng, xử lý thông tin phản
hồi, khiếu nại...Nhìn chung việc áp dụng công nghệ là nền tảng giúp ngân hàng xây
dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng.
Xét về mặt công nghệ các phần mềm CRM thường hỗ trợ các ngân hàng
trong 3 hoạt động cơ bản là marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng.
 30

CHƯƠNG 2
AGRIBANK - QUẢNG NINH VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK - QUẢNG NINH

2.1. Khái quát về Agribank -Quảng Ninh

2.1.1. Giới thiệu về Agribank - Quảng Ninh
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh là Chi nhánh phụ thuộc NHNo Việt Nam.
Tổng giám đốc NHNN Việt Nam đã ký quyết định số 59/NH – QĐ ngày 01/07/1988
thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Quảng Ninh - trên cơ sở tách ra từ NHNo Quảng
Ninh.
Quá trình đi vào hoạt động từ khi thành lập cho đến nay, NHNo & PTNT
Quảng Ninh đã 3 lần thay đổi tên gọi theo các quyết định và mốc thời gian:
- Chi nhánh “Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Tỉnh Quảng Ninh” theo
quyết định số 59/NH – QĐ ngày 01/07/1988.
- Chi nhánh “Ngân hàng nông nghiệp Tỉnh Quảng Ninh” theo quyết định số
603/NH – QĐ ngày 22/12/1990.
- Chi nhánh “Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Tỉnh Quảng
Ninh” theo quyết định số 198/QĐ - NHNN ngày 02/06/1998.
Trong hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, hoạt động kinh doanh của
NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh từ một ngân hàng có nhiều khó khăn: Nguồn vốn
nhỏ bé, dư nợ thấp, nợ quá hạn cao, tài chính gặp nhiều khó khăn, chi phí tác nghiệp
cao, trình độ cán bộ bất cập, cơ sở vật chất nghèo nàn nhưng lại hoạt động trên địa
bàn rộng, vừa hoạt động kinh doanh đồng thời phải phục vụ mục tiêu chương trình
phát triển kinh tế của địa phương. Song NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh vẫn khắc
phục khó khăn, vươn lên trở thành một chi nhánh có thị phần và quy mô lớn nhất,
chiếm trên 26% về nguồn vốn, dư nợ và dịch vụ ngân hàng trong tổng số 33
NHTM nhà nước và NHTM cổ phần hoạt động trên địa bàn.
Với việc đa dạng hóa các hình thức huy động vốn, nguồn vốn của NHNo &
 31

PTNT tỉnh Quảng Ninh không ngừng tăng trưởng. Sau hơn 20 qua, nguồn vốn ban
đầu có 6,3 tỷ đồng, đến cuối năm 2010 tổng nguồn vốn huy động đạt 33.976 tỷ đồng
(chiếm khoảng 26% tổng nguồn vốn huy động của các NHTM trên địa bàn); với tốc
độ bình quân 42%/năm trong đó vốn huy động bằng ngoại tệ chiếm tỷ trọng 9%.
Cùng với việc đa dạng hóa các hình thức huy động vốn, hoạt động tín dụng
của ngân hàng cũng không ngừng phát triển cả về quy mô, chất lượng và loại hình
sản phẩm. Dư nợ năm 1988 là 6,4 tỷ đồng; đến cuối năm 2010 tổng dư nợ cho vay
và đầu tư của NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh đạt 43.695 tỷ đồng, chiếm 28% thị
phần dư nợ các NHTM trên địa bàn.
Các hoạt động dịch vụ khác của NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh cũng
không ngừng được nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm nhằm phục vụ tối
ưu khách hàng. Ban đầu doanh thu từ các hoạt động dịch vụ chiếm tỷ trọng nhỏ
trong tổng doanh thu của ngân hàng nhưng đã được cải thiện.
Cùng với việc mở rộng quy mô về nguồn vốn và đầu tư tín dụng, phát triển
dịch vụ ngân hàng, công tác đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, phát triển mạng lưới,
áp dụng công nghệ ngân hàng được tăng cường; trình độ cán bộ được nâng cao đáp
ứng yêu cầu công việc ngày càng tốt, quan tâm phát triển thương hiệu NHNo trên
địa bàn.
Về tổ chức mạng lưới: Đến nay có 1 chi nhánh cấp I, 18 chi nhánh cấp II, 19
phòng giao dịch, bàn tiết kiệm trải đầy khắp các huyện thị, vùng núi, hải đảo với cơ
sở vật chất khang trang thuận tiện cho việc giao dịch ngân hàng. Tổng số lao động
trên 463 người, trình độ đại học và trên đại học chiếm trên 60%. Từng bước áp dụng
và triển khai công nghệ mới, hiện đại hóa ngân hàng đáp ứng yêu cầu cho hoạt động
kinh doanh.
Mục tiêu và định hướng những năm tới: Tiếp tục thực hiện chủ trương đổi mới
của Đảng, góp phần định hướng và phát triển NHNo & PTNT Việt Nam. Định hướng
chiến lược của NHNo & PTNT Tỉnh Quảng Ninh đến năm 2015 như sau: Nguồn vốn
và dư nợ đầu tư tín dụng tăng trưởng bình quân hàng năm 25 - 28%, thu dịch vụ trên
10%, tài chính ổn định, tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, áp dụng công nghệ ngân
hàng, duy trì và phát triển thị phần trên địa bàn, nâng cao chất lượng hoạt động góp
phần xây dựng NHNo & PTNT trở thành ngân hàng hiện đại, tăng khả năng cạnh
 32

tranh và hội nhập.

2.1.1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và quản lý

a. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu bộ máy quản lý đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
tài chính - tiền tệ, hệ thống quản lý của ngân hàng đóng vai trò quyết định trong
hiệu quả kinh doanh. Cơ cấu bộ máy của NHNo & PTNT Tỉnh Quảng Ninh được
thể hiện dưới hình sau:

Sơ đồ 2. 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Agribank - Quảng Ninh

(Nguồn: Phòng hành chính và nhân sự Agribank - Quang Ninh 2012)

 33

Theo sơ đồ, có thể nhận thấy cơ cấu tổ chức của Chi nhánh được bố trí
theo kiểu trực tuyến, mỗi phòng ban hoạt động độc lập dưới sự chỉ đạo của ban
giám đốc.
b. Mối quan hệ và ảnh hưởng của hội sở chính tới các hoạt động của chi nhánh.
Theo điều luật của NHNo & PTNT Việt Nam các chi nhánh cấp 1 (hội sở
tỉnh) phải hoạt động dựa theo một số nguyên tắc sau:
1. Xây dựng chiến lược, mục tiêu phương hướng kế hoạch kinh doanh của chi nhánh
theo từng thời kỳ từng năm phù hợp với chiến lược phát triển, phương hướng nhiệm
vụ hoạt động kinh doanh của NHNo & PTNT Việt Nam và thực tế tại địa phương.
2. Trình NHNo & PTNT Việt Nam
a) Việc sửa đổi, bổ sung nhiệm vụ cho chi nhánh
b) Về cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành của chi nhánh
c) Việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, nâng lương giám đốc chi nhánh.
d) Việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, nâng lương, khen thưởng, luân
chuyển, kỷ luật phó giám đốc, trưởng phòng kế toán ngân quỹ, trưởng phòng
kiểm tra kiểm soát nội bộ.
đ) Phê chuẩn kế hoạch luân chuyển, quy hoạch các chức vụ theo quy định
của NHNo & PTNT Việt Nam.
e) Việc mở, giải thể, chia, tách, sát nhập, chấm dứt hoạt động của chi nhánh
kể cả các chi nhánh loại 3, phòng giao dịch;
g) Phương án hoạt động kinh doanh của chi nhánh
h) Báo cáo tài chính tổng hợp và quyết toán hàng năm của chi nhánh.
i) Việc thay đổi trụ sở, tên gọi của chi nhánh, phòng giao dịch
k) Việc cử cán bộ đi học tập, khảo sát trong nước và nước ngoài theo quy
định của NHNo & PTNT Việt Nam.
3. Trực tiếp tổ chức điều hành nhiệm vụ của chi nhánh theo các nhiệm vụ quy định
tại quy chế này đảm bảo an toàn tài sản, con người; chỉ đạo, kiểm tra, điều hành
theo phân cấp ủy quyền của NHNo & PTNT Việt Nam đối với các chi nhánh loại 3
 34

(nếu có), phòng giao dịch trực thuộc được giao quản lý.

4. Thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn của mình theo ủy quyền của tổng giám đốc về
các mặt nghiệp vụ liên quan đến kinh doanh; chịu trách nhiệm trước pháp luật, hội
đồng quản trị và tổng giám đốc về các quyết định của mình.

5. Quy định chức năng, nhiệm vụ cụ thể đối với các phòng nghiệp vụ tại chi nhánh,
phù hợp với quy định của NHNo & PTNT Việt Nam và yêu cầu hoạt động của chi
nhánh nhưng không được trái với nội dung nhiệm vụ, thẩm quyền và mẫu phụ lục
đính kèm tại quy chế này.

6. Quy định nội quy lao động, kề lối làm việc cho chi nhánh phù hợp với nội dung
quy chế này và quy chế cán bộ, viên chức NHNo & PTNT Việt Nam.

7. Xây dựng và duy trì thường xuyên mối quan hệ với các cấp ủy, Đảng, chính
quyền, cơ quan ban ngành địa phương các cấp, chi nhánh NHNN đảm bảo luôn
nhận được sự chỉ đại phối hợp, hiệu quả.

8. Duy trì, quan hệ hợp tác vì lợi ích khách hàng, ngân hàng thực hiện tốt chính
sách, chiến lược khách hàng của NHNo & PTNT Việt Nam.

9. Là đại diện cho NHNo & PTNT Việt Nam quyết định những vấn đề về tổ chức,
cán bộ và đào tạo.

a) Quản lý, sử dụng lao động theo ủy quyền của tổng giám đốc tại chi nhánh
bao gồm: bố trí, phân công công tác, nhận xét, đánh giá, nâng lương, khen
thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách, chế độ đối với cán bộ, nhân viện thuộc
biên chế của chi nhánh, trừ cán bộ có mức lương ở ngạch kinh tế viên cao cấp
và các chức danh thuộc diện hội đồng quản trị, tổng giám đốc quản lý.

b) Ký quyết định bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, luân chuyển, điều
động các chức vụ giám đốc, phó giám đốc loại 3 (nếu có) theo quy định của
NHNo & PTNT Việt Nam.
 35

c) Ký quyết định khen thưởng, kỷ luật đối với các chức vụ thuộc thẩm quyền.

d) Ký quyết định bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, luân chuyển, điều
động, khen thưởng, kỷ luật trưởng, phó phòng chuyên môn và giám đốc, phó
giám đốc phòng giao dịch.

đ) Ký quyết định, hợp động tuyển dụng cán bộ, nhân viên theo quy định của
NHNo & PTNT Việt Nam trong phạm vi thông báo chỉ tiêu định biên lao
động của NHNo & PTNT Việt Nam.

10. Được ký các hợp đồng: Tín dụng; bảo đảm tiền vay và hợp đồng khác liên quan
đến hoạt động kinh doanh ngân hàng theo quy định.

11. Được ký các hợp đồng để phục vụ cho hoạt động kinh doanh như: sử dụng điện,
nước, điện thoại, hợp đồng thuê trụ sở, dịch vụ bảo vệ và các loại hợp đồng khác.

12. Thực hiện cơ chế lãi suất, tỷ lệ hoa hồng, lệ phí và tiền thưởng, tiền phạt áp
dụng từng thời kỳ cho khách hàng phù hợp với quan hệ cung cầu trên thị trường tiền
tệ theo quy định của NHNo & PTNT Việt Nam.

13. Đại diện cho NHNo & PTNT Việt Nam trong ký kết hợp đồng, đăng ký giao
dịch bảo đảm và giải quyết các khiếu nại, tranh chấp (nếu có) theo ủy quyền của
tổng Giám đốc.

14. Tổ chức hạch toán kinh tế; phân tích hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính;
phân phối tiền lương, thưởng khách đế người lao động theo kết quả kinh doanh, phù
hợp với chế độ khoán tài chính và quy định của NHNo & PTNT Việt Nam.

15. Chấp hành chế độ giao ban thường xuyên; lập báo cáo định kỳ, đột xuất theo
chế độ quy định gửi về NHNo & PTNT Việt Nam.

16. Thực hiện các nhiệm vụ khác do chủ tịch hội đồng quản trị hoặc tổng giám đốc
giao.

Theo quy định số 8 của điều luật này thì việc duy trì, quan hệ hợp tác vì lợi
ích khách hàng của ngân hàng phải tuân theo các chính sách, chiến lược khách hàng
của NHNo & PTNT Việt Nam. Do đó, các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
 36

tại Agribank - Quảng Ninh chủ yếu chỉ dựa vào các yêu cầu, quy định và cơ chế của
NHNo & PTNT Việt Nam để thực hiện. Việc tuân thủ các quy định này tạo điều
kiện cho các cấp quản lý dễ dàng kiểm tra, kiểm soát, tuy nhiên cũng có 1 số ảnh
hưởng tiêu cực. Bởi không phải chi nhánh nào cũng có nguồn lực, khả năng phát
triển và môi trường kinh doanh như nhau. Các quy chế của NHNo & PTNT Việt
Nam có thể không sát với tình hình thực tế của từng chi nhánh, từng địa phương dẫn
đến hiệu quả thực hiện không cao.

2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank - Quảng Ninh

2.1.2.1. Tình hình huy động vốn

Nguồn vốn là yếu tố quan trọng hàng đầu trong kinh doanh của các doanh
nghiệp. Là yếu tố tiên quyết để doanh nghiệp hình thành và phát triển. Đối với
ngân hàng thì nguồn vốn càng trở nên quan trọng khi mà hoạt động chủ yếu của
ngân hàng là huy động tiền nhàn rỗi trong nền kinh tế để cho vay. Như vậy có thể
khẳng định rằng chỉ tiêu nguồn vốn là lĩnh vực đầu tiên quyết định đến hiệu quả
kinh doanh của một ngân hàng. Đối với NHNo & PTNT Tỉnh Quảng Ninh, thực
hiện nghiệp vụ huy động vốn nhàn rỗi trên địa bàn trong những năm qua đã góp
phần quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu vốn sản xuất, kinh doanh và phát triển
kinh tế địa phương. Những năm gần đây, bằng việc thực hiện các biện pháp, các
chính sách, NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh đã đạt được những kết quả đáng kể
trên thị trường huy động vốn nhàn rỗi trong dân cư, từ các tổ chức kinh tế, vốn uỷ
thác… trước sự cạnh tranh ngày càng gắt gao của các công ty bảo hiểm hay tiết
kiệm bưu điện…
 37

Bảng 2.1: Kết quả huy động vốn 2011 – 2012 của NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh

(Đơn vị: Tỷ đồng)

Tăng Tỷ trọng
% Tăng
Chỉ tiêu 2011 2012 giảm so trong
trưởng
với 2011 2012
1.Tổng nguồn vốn 4.616 5.303 +687 +15%
+ Nội tệ 4.193 4.754 +561 +13,5% 89%
+ Ngoại tệ 423 549 +126 +29,8% 11%
2. Cơ cấu nguồn huy động
Phân theo thời hạn huy
động 974 791 -183 -18,8% 15%
Ri Tiền gửi không kỳ hạn 3.642 4.512 +870 +23,8% 85%
Tiền gửi có kỳ hạn 1.987 2.458 +471 +23,7% 46,3%
+ Dưới 12 tháng 1.431 1.890 +459 +32% 35,6%
+ Từ 12 đến 24 tháng 224 164 -60 -26,8% 3,1%
+ Trên 24 tháng
Phân theo vùng kinh tế 1.843 1.949 +106 +5,7% 36,75%
Khu vực thành phố Hạ Long 679 738 +59 +8,7% 14%
Khu vực thị xã 2.094 2.616 +522 +25% 49,25%
Khu vực huyện
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 2011 - 2012 của NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh)

Nhìn vào bảng số liệu tổng hợp ta thấy hầu hết tỷ trọng của nguồn huy động
có xu hướng tăng dần theo hướng hợp lý. Cụ thể:
Về loại tiền:
Năm 2012 vừa qua là một năm nền kinh tế Việt Nam “khát” ngoại tệ nghiệm
trọng, nhưng nguồn vốn huy động được bằng ngoại tệ của ngân hàng vẫn tăng 126
tỷ đồng tương ứng với 29,8% so với năm 2010. Nguyên nhân chủ yếu của sự tăng
 38

trưởng này là do đặc tính ngành nghề trên địa bàn tỉnh thiên về ngành du lịch, dịch
vụ; xuất khẩu các mặt hàng thủy, hải sản; xuất khẩu khoáng sản (than đá, dầu thô,
…) và nguồn kiều hối chuyển về vào dịp cuối năm 2012. Bên cạch đó nhờ vào công
tác đi sâu, mở rộng thị phần, nguồn vốn huy động bằng nội tệ vẫn duy trì sự tăng
trưởng đều đặn qua từng năm (năm 2012 tăng 561 tỷ tương ứng với 13,5% so với
năm 2011). Qua những số liệu trên ta thấy tốc độ tăng nguồn vốn huy động bằng
ngoại tệ (29,8%) nhanh hơn nguồn vốn huy động bằng nội tệ (13,5%), điều này rất
có lợi cho việc đáp ứng cầu ngoại tệ cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu trên địa bàn.
Tổng quát hơn, ta thấy hoạt động huy động vốn của ngân hàng có xu hướng tăng
trưởng qua mỗi năm, đây là một dấu hiệu tốt cho việc duy trì và mở rộng hoạt động
kinh doanh trong tương lai.
Về cơ cấu nguồn huy động:
Trong tổng nguồn vốn huy động, tiền gửi không kỳ hạn chiếm tỷ trọng thấp
(15%) và giảm 183 tỷ đồng tương ứng giảm 18,8% từ 2011 đến 2012, đồng thời tiền
gửi có kì hạn chiếm tỷ trọng cao trong tổng nguồn vốn (85%) và có xu hướng tăng
tương đối cao, từ năm 2011 đến 2012 tăng đến 870 tỷ đồng (nhất là tiền gửi có kỳ
hạn từ 12 đến 24 tháng, tăng 32% so với năm 2011 tương ứng với 459 tỷ đồng). Mặt
khác, tiền gửi có kì hạn trên 24 tháng giảm 60 tỷ đồng so với 2012 (tương ứng giảm
26,8%) điều này cho thấy khả năng huy động vốn trung và dài hạn của ngân hàng
chưa thực sự tốt, mới chỉ tăng về lượng còn chất thì tăng không đáng kể. Nhưng
nhìn chung, sau những cố gắng nhằm đa dạng hóa huy động loại tiền gửi có kỳ hạn
bằng việc áp dụng nhiều kỳ hạn lãi suất, linh hoạt cùng với nhiều chính sách khách
hàng, tổng nguồn vốn huy động từ loại tiền gửi này đã tăng 23,8% so với năm 2011
điều này cho thấy ngân hàng chú trọng huy động nguồn tiền gửi có tính ổn định cao
và giảm dần tỷ trọng nguồn tiền gửi có tính ổn định thấp (tiền gửi không kỳ hạn)
nhằm đáp ứng nhu cầu cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, đồng thời nâng cao
uy tín, giảm thiểu rủi ro cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
 39

Công tác huy động vốn tiến hành sâu, rộng và có hiệu quả trong dân chúng,
điều đó thể hiện rõ nét qua tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn huy động từ địa bàn
cấp huyện, tỷ trọng nguồn vốn trên địa bàn huyện tăng mạnh từ năm 2011 đến 2012
(tăng 25% tương ứng với số tuyệt đối là 522 tỷ đồng). Khu vực thành phố Hạ Long
với lượng vốn huy động là 1.949 tỷ đồng, tăng 106 tỷ đồng so với năm 2011. Khu
vực thị xã tuy tốc độ tăng trưởng lớn hơn địa bàn thành phố Hạ Long (tăng 8,7% so
với năm 2011) nhưng về quy mô vốn lại rất nhỏ (738 tỷ đồng chỉ chiếm 14% tổng
vốn huy động năm 2012), điều này có thể được giải thích bởi sự phát triển kinh tế
trên địa bàn tỉnh còn chưa đồng đều, khu vực thị xã còn gặp nhiều khó khăn trong
đời sống dẫn đến việc công tác triển khai, huy động vốn trên địa bàn này còn gặp
nhiều hạn chế và tăng trưởng không nhiều qua các năm.

2.1.2.2 Tình hình sử dụng vốn

Huy động tạo nguồn vốn dồi dào cho ngân hàng chỉ là một phần của hoạt
động kinh doanh ngân hàng. Phần còn lại là việc sử dụng nguồn vốn đó như thế nào
để vừa tạo nguồn bù đắp chi phí vốn vừa đem lại thu nhập cho ngân hàng, có như
vậy một ngân hàng mới có thể tồn tại và phát triển. NHNo & PTNT tỉnh Quảng
Ninh luôn tìm mọi cách để mở rộng số lượng cho vay, đi đôi với nâng cao chất
lượng cho các khoản cho vay, nhằm mục tiêu kinh doanh và an toàn vốn, có lãi góp
phần đáp ứng cho việc phát triển kinh tế địa bàn tỉnh. Bảng số liệu dưới đây sẽ cho
thấy tình hình sử dụng vốn trong những năm gần đây của NHNo & PTNT tỉnh
Quảng Ninh.
 40

Bảng 2.2: Tình hình sử dụng vốn 2011 - 2012 của NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh.

(Đơn vị : Tỷ đồng)
Tăng, Tỷ trọng
% Tăng
Chỉ tiêu 2011 2012 giảm so trong
trưởng
với 2011 2012
1. Tổng dư nợ 6.090 7.079 +989 +16%
Nội tệ 5.413 6.350 +937 +17,3% 89,7%
Ngoại tệ 677 729 +52 +7,7% 10,3%

2. Phân loại theo thời hạn:

Ngắn hạn 3.090 3.839 +749 +24% 54%
Trung hạn 2.065 2.240 +175 +8,5% 32%
Dài hạn 935 1.000 +65 +7% 14%
3. Phân theo thành phần kinh
tế: 2.131 2.676 +545 +25,6% 37,8%
Cá nhân, hộ gia đình 213 178 -35 -16,7% 2,5%
Doanh nghiệp tư nhân 18 15 -3 - 15% 0,2%
Hợp tác xã 1.735 2.047 +312 + 18% 29%
Công ty cổ phần 1.584 1.766 +182 +11,5% 24,9%
Công ty trách nhiệm hữu hạn 11 8 -3 -27,3% 0,1%
Công ty liên doanh 146 218 +72 + 50% 3,1%
Doanh nghiệp nhà nước 252 171 -81 - 32% 2,4%
Tổ chức khác
4. Phân theo vùng kinh tế
Khu vực thành phố Hạ Long 3.211 3.449 +238 +7,4% 48,7%
Khu vực thị xã 1.177 1.278 +101 +8,6% 16,63%
Khu vực huyện 1.702 2.352 +650 +38% 34,67%
5. Nợ quá hạn (nhóm 2-5) 733 720 -13 -1,8% 10%
6. Nợ xấu ( nhóm 3-5) 80 146 +66 +82,5% 2%
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2011-2012 NHNo & PTNT Tỉnh Quảng Ninh)
 41

Về quy mô dư nợ có sự chuyển biến theo hướng tích cực qua các năm. Tổng
dư nợ năm sau cao hơn năm trước cụ thể tăng 989 tỷ đồng tương ứng 16%, con số
tuy không quá ấn tượng, song đặt vào tình trạng kinh tế Việt Nam năm 2011 - 2012
cũng phải công nhận sự nỗ lực đáng khuyến khích của chi nhánh NHNo & PTNT
tỉnh Quảng Ninh. Dư nợ nội tệ vẫn chiếm áp đảo trong tổng dư nợ trong năm 2012
(chiếm đến 89,7%) tăng 937 tỷ đồng tương ứng với 17,3% so với năm 2011, bên
cạnh đó dư nợ ngoại tệ chiếm tỷ trọng khá khiêm tốn, với 10,3% trong tổng dư nợ
và tốc độ tăng trưởng cũng tương đối thấp (7,7%), tăng 52 tỷ đồng so với năm 2011;
dư nợ ngoại tệ này chủ yếu phục vụ cho hoạt động nhập khẩu và trang trải chi phí
cho việc du học trên địa bàn tỉnh. Qua đó cho thấy ngân hàng tập trung mở rộng cấp
tín dụng nội tệ, không chú trọng cấp tín dụng ngoại tệ nhằm thực hiện chủ trương,
chính sách vĩ mô của nhà nước trong việc giảm thâm hụt thương mại, cân bằng cán
cân TTQT.
Dư nợ trung và dài hạn tăng đều qua các năm, thông qua bảng số liệu ta có
thể thấy dư nợ trung hạn tăng 175 tỷ đồng (tương ứng 8,5%) so với năm 2011 và
chiếm tới 32% tổng dư nợ năm 2012; dư nợ dài hạn tăng 65 tỷ đồng (tương ứng
tăng 7%) so với năm 2011, chiếm 14% tổng dư nợ năm 2012. Tuy dư nợ ngắn hạn
vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất (54%) và cũng có tốc độ tăng trưởng mạnh nhất (24%),
tăng 750 tỷ đồng so với năm 2011 nhưng xét về tỷ trọng giữa dư nợ ngắn, trung và
dài hạn ta có thể nhận thấy hoạt động cho vay của ngân hàng tiểm ẩn nhiều rủi ro,
dư nợ cho vay trung và dài hạn quá cao.
Nguồn vốn tín dụng chủ yếu đầu tư vào cho vay tiêu dùng và cung ứng vốn
cho doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh trên địa bàn, cụ thể: Cho vay sản xuất, kinh
doanh (Bao gồm: Cho vay doanh nghiệp tư nhân, hợp tác xã, công ty cổ phần, công
ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh và doanh nghiệp nhà nước) chiếm tỷ
trọng cao trong tổng dư nợ năm 2012. Trong đó, chủ yếu là cho vay công ty cổ phần
(chiếm 29% tổng dư nợ), công ty trách nhiệm hữu hạn (chiếm 24,9% tổng dư nợ) và
tăng lần lượt 312 và 182 tỷ đồng so với năm 2011, cho vay doanh nghiệp nhà nước
có tốc độ tăng trưởng cao vượt trội (tăng 50% tương ứng với số tăng tuyệt đối là 72
tỷ đồng so với năm 2011) nhưng lại chiếm tỷ trọng rất nhỏ (3,1% tổng dư nợ), ngoài
ra các loại hình doanh nghiệp khác chiếm tỷ trọng trong tổng dư nợ ngày càng giảm
 42

(cho vay doanh nghiệp tư nhân, hợp tác xã và công ty liên doanh giảm lần lượt
16,7% ; 15%; 27,3% so với năm 2011). Cho vay cá nhân, hộ gia đình chiếm tỷ trọng
cao (37,8% tổng dư nợ 2012), tăng 545 tỷ đồng so với năm 2011, đồng thời cũng có
tốc độ tăng trưởng rất mạnh (tăng 25,6% so với năm 2011), chứng tỏ ngân hàng
đang tập trung khai thác và mở rộng thị trường bán lẻ (cho vay cá nhân, hộ gia
đình), giảm dần tỷ trọng thị trường bán buôn. Đây là xu hướng chung, rất phù hợp
cho kinh tế trên địa bàn tỉnh cũng như trên cả nước, bởi sau khủng hoảng kinh tế thế
giới nền kinh tế thế giới vẫn chưa phục hồi gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến kinh tế
Việt Nam, lại cộng hưởng những biến động thất thường về tỷ giá, lãi suất cũng như
chính sách của NHNN làm cho hoạt động kinh doanh của các NHTM phải đối mặt
với tình trạng rủi ro cao. Bất cứ hình thức cho vay nào cũng phải đối mặt với rủi ro
không thu hồi được nợ, nhưng thay vì cho vay doanh nghiệp (như một ngân hàng
bán buôn) với khoản vay lớn, dài hạn; ngân hàng đang dần chuyển hướng sang cho
vay cá nhân, hộ gia đình hay cho vay tiêu dùng (như một ngân hàng bán lẻ) với
những khoản vay có giá trị và thời hạn đa dạng, giúp ngân hàng mở rộng quan hệ
với khách hàng, từ đó làm tăng khả năng huy động các loại tiền gửi từ dân cư cho
ngân hàng. Cho vay tiêu dùng cũng tạo điều kiện cho ngân hàng đa dạng hóa hoạt
động kinh doanh, từ đó tăng lợi nhuận và phân tán rủi ro.
Nguồn vốn tín dụng được ưu tiên cho khu vực nông nghiệp, nông thôn thể
hiện qua tốc độ tăng trưởng hoạt động tín dụng của các chi nhánh địa bàn huyện cao
hơn các chi nhánh địa bàn thành phố, thị xã (dư nợ tại địa bàn huyện tăng 38% ứng
với con số tuyệt đối tăng 650 tỷ đồng so với năm 2011). Khu vực thành phố Hạ
Long là nơi tập trung nhiều doanh nghiệp và các hộ kinh doanh, sản xuất; là trung
tâm mua bán, hoạt động kinh doanh sầm uất của địa bàn tỉnh, bởi thế đây cũng
chính là nơi có cầu về vốn cao nhất, thể hiện qua thị phần của hoạt động tín dụng tại
khu vực thành phố luôn duy trì ở mức cao lên đến 48,7% tổng dư nợ năm 2012
(3.449 tỷ đồng) và có khuynh hướng tăng dần qua các năm (tăng 238 tỷ đồng tương
ứng với tăng tương đối 7,4% so với năm 2011).
 43

Về vấn đề nợ quá hạn theo báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm của
NHNo & PTNT Tỉnh Quảng Ninh ta thấy: Nợ quá hạn có xu hướng giảm (giảm 13
tỷ đồng tương ứng 1,8% so với năm 2011), đây là dấu hiệu tích cực song bên cạnh
đó nợ xấu lại tăng mạnh từ 80 lên đến 146 tỷ đồng (tăng 82,5%), một con số đáng
báo động làm ảnh hưởng khá nghiêm trọng đến chất lượng tín dụng của Ngân hàng.
Nguyên nhân của việc nợ xấu tăng cao chủ yếu là do các yếu tố khách quan: Thời
tiết, dịch bệnh, nắng nóng kéo dài, mưa lũ xảy ra trên diện rộng đã tác động lớn đến
đời sống, sản xuất và kết quả hoạt động kinh doanh của các hộ sản xuất, các doanh
nghiệp được Ngân hàng cấp vốn, việc này đã ảnh hưởng đến khả năng hoàn trả nợ
cho Ngân hàng.

2.1.2.3 Một số hoạt động khác của ngân hàng

Đối với NHNo & PTNT Tỉnh Quảng Ninh việc thực hiện các hoạt động kinh
doanh khác ngoài hoạt động chính của Ngân hàng luôn được quan tâm vì nó không
chỉ đem lại nguồn thu nhập lớn cho Ngân hàng mà còn đáp ứng được các nhu cầu
của thị trường, đồng thời bắt nhịp với xu hướng phát triển của các ngân hàng hiện
đại. Năm 2012 thu từ dịch vụ của Ngân hàng đạt 18 tỷ đồng chiếm 11% thu nhập
ròng của Chi nhánh. Để tìm hiểu sâu hơn về các hoạt động kinh doanh khác của Chi
nhánh NHNo & PTNT Tỉnh Quảng Ninh ta sẽ theo dõi qua các số liệu cụ thể sau:
- Nghiệp vụ kinh doanh đối ngoại:
Ngoài các sản phẩm, dịch vụ truyền thống như huy động vốn, cho vay, thanh
toán qua ngân hàng, NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh không ngừng đa dạng hóa
các sản phẩm, dịch vụ, tăng cường cung cấp các dịch vụ mới tiện ích, hiện đại cho
khách hàng như chuyển tiền điện tử, bảo lãnh, thanh toán quốc tế nhằm đáp ứng
mọi nhu cầu của khách hàng và tăng thu dịch vụ.
+ Doanh số TTQT đạt 120.424 ngàn USD, tăng 7% so năm 2011, chiếm 17%
thị phần TTQT trên địa bàn.Trong đó thanh toán hàng nhập đạt 65.624 ngàn đô,
tăng 9%; thanh toán hàng xuất đạt 54.800 ngàn đô, tăng 4% so với năm 2011. Năm
2012 thực hiện mở 48 L/C, số tiền 21.478 ngàn USD. Thị phần TTQT trên địa bàn
chưa cao, thể hiện lãnh đạo ngân hàng còn chưa chú trọng mảng thị phần này, chưa
 44

quan tâm và có biện pháp phát triển đúng mực. Tuy nhiên nó vẫn thể hiện sự tăng
trưởng theo mỗi năm, điều này có thể cho chúng ta hy vọng vào hoạt động kinh
doanh ngoại hối của ngân hàng sẽ ngày càng phát triển hơn.
+ Chi trả kiều hối đạt 8.860 ngàn USD, tăng 12% so 2011 đây là con số đáng
mừng song thị phần trên địa bàn còn khiêm tốn, chiếm 11% thị phần chi trả kiều hối
trên địa bàn. Nguyên nhân của số thị phần chi trả nhỏ bé này là do ngân hàng còn
khá non trẻ trong việc cung cấp dịch vụ TTQT trên địa bàn, vẫn còn chú trọng phát
triển thiên theo hướng mở rộng tín dụng. Tuy trong những năm gần đây ngân hàng
đã đầu tư, quan tâm phát triển nghiệp vụ TTQT, song kết quả đạt được là chưa khả
quan. Để phát triển mảng thị trường này ngân hàng cần thời gian để quảng bá, giới
thiệu và khẳng định uy tín của mình với khách hàng trong nước cũng như ngoài
nước.
+ Với một năm toàn ngành ngân hàng “khát” ngoại tệ thì doanh số mua bán
ngoại tệ của chi nhánh vẫn đạt mức 79.533 ngàn USD, đây không phải là con số
nhỏ nhưng nó chỉ bằng 73% năm 2011. Nguyên nhân chính có thể là hậu khủng
hoảng kinh tế cùng những thiên tai, chiến tranh liên tiếp diễn ra làm cho những năm
gần đây kinh tế thể giới vẫn chưa sôi động trở lại gây nhiều khó khăn trong thương
mại quốc tế.
- Công tác phát triển sản phẩm, dịch vụ:
+ Với nhiều chương trình khuyến mại hấp dẫn, số lượng thẻ phát hành tính
đến 31/12/2012 đạt 69.256 thẻ, tăng 20.337 thẻ (tăng 42%) so năm 2011, đạt
106,5% kế hoạch, đứng thứ 2 về lượng thẻ phát hành trong số 33 ngân hàng trên địa
bàn. Số dư tài khoản thẻ đạt 84 tỷ đồng, bình quân mỗi tài khoản thẻ đạt hơn 1,2
triệu đồng, tuy không mang lại lợi nhuận cao trước mắt song nó thể hiện xu hướng
phát triển của ngân hàng hướng về hoạt động cung cấp các dịch vụ tiện ích. Đây
cũng là hướng phát triển chung của hệ thống ngân hàng thế giới.
+ Phát hành thẻ tín dụng và ghi nợ quốc tế đạt 627 thẻ, doanh số giao dịch
năm 2012 đạt hơn 4 tỷ đồng. Nghiệp vụ thấu chi thẻ nội địa đạt doanh số hơn 87 tỷ
đồng. Toàn tỉnh hiện đã triển khai 20 máy ATM và 44 máy POS. Điều này cho thấy
nỗ lực của ngân hàng trong việc nâng cấp và mở rộng công nghệ ngân hàng nhằm
 45

đa dạng hóa dịch vụ của mình, đồng thời thỏa mãn nhu cầu sử dụng các gói dịch vụ
tiện ích của khách hàng.
+ Số đơn vị thực hiện trả lương qua thẻ đạt 514 đơn vị. Triển khai hợp đồng
đại lý với 11 đơn vị chấp nhận thẻ, doanh số giao dịch đạt 18,8 tỷ đồng. Thị phần trả
lương qua thẻ cao, chiếm gần 40% thị phần trả lương qua thẻ khối các ngân hàng trên
địa bàn. Lượng vốn huy động được qua dich vụ này rất lớn, tuy có độ biến động cao
nhưng chi phí huy động rất thấp, nhờ vậy ngân hàng có thể tận dụng nguồn vốn này
trong chừng mực để tăng lợi nhuận. Ngoài ra, điều này cũng cho thấy khả năng cạnh
và mức độ tín nhiệm của ngân hàng rất cao trong mảng dịch vụ này.
2.1.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
Trong những năm qua tình hình kinh doanh của NHNo & PTNT tỉnh Quảng
Ninh luôn ổn định và hiệu quả, mang lại lợi nhuận cao cho ngân hàng.
Bảng 2.3: Lợi nhuận của NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh năm 2011 - 2012
(Đơn vị: tỷ đồng)
2011 2012 %
Biến
Chỉ tiêu/Năm Thực Tỷ Thực Tỷ Tăng
động
hiện trọng hiện trọng trưởng
Tổng thu 886 1.202,5 +316,5 +35,7%
88%
Thu từ tín dụng 778 1.136 94% +358 +46%
10,3%
Thu nợ đã xử lý rủi ro 91,3 48,5 4,3% -42,8 -47%
1,7%
Thu dịch vụ 16,7 18 1,5% +1,3 +7,7%
Tổng chi 700 1.001,8
+301,8 +43%
Chi cho hoạt động tín dụng 602 86% 860 86%
+258 +43%
Chi lương chế độ 36 5% 39 4%
+3 +8%
Chi dự phòng rủi ro 62 9% 102,8 10%
+40,8 +65%

Lợi nhuận trước thuế 186 200,7 +14,7

Nộp thuế 46,5 50,2 +3,7
Lợi nhuận ròng 139,5 150,5 +11 +8%
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 2011 - 2012 của NHNo & PTNT Tỉnh Quảng Ninh)

Qua bảng số liệu cho thấy:

Tổng thu 2011 là 886 tỷ đồng trong đó thu từ hoạt động tín dụng chiếm tỷ
trọng cao nhất (88% tổng doanh thu) lên đến 778 tỷ đồng. Năm 2012 tổng thu là
 46

1.202,5 tỷ đồng tăng 316,5 tỷ đồng tương ứng tăng 35,7% so với năm 2011; Thu từ
hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu (chiếm hơn 90%) với con số
cụ thể là 1.136 tỷ đồng, tăng 46% ( tương ứng với số tăng tuyệt đối là 385 tỷ đồng)
so với năm 2011. Điều này cho thấy hoạt động cho vay vẫn là nguồn thu chủ yếu
của ngân hàng. Thu từ dịch vụ với tỷ trọng nhỏ (chiếm 1,5% tổng thu năm 2012)
nhưng có xu hướng tăng đều theo mỗi năm (cụ thể tăng 1,3 tỷ đồng tương ứng 7,7%
so với năm 2011), điều này phù hợp với xu hướng phát triển chung của toàn ngành
ngân hàng.
Về chi: Năm 2011 tổng chi là 700 tỷ đồng, trong đó chi cho hoạt động tín
dụng lên đến 602 tỷ đồng chiếm tỷ trọng lớn nhất (86% tổng chi). Năm 2012, tổng
chi là 1.001,8 tỷ đồng tăng 301,8 tỷ (tương ứng tỷ lệ tăng 43%) so với năm 2009,
trong đó chi trả lãi trong hoạt động cho vay chiếm tỷ trọng cao lên đến hơn 86% tổng
chi phí. Chi cho dự phòng rủi ro tín dụng tăng 40,8 tỷ đồng ( tương ứng tăng 65%) so
với năm 2011, nguyên nhân chủ yếu là do ngân hàng cho vay trung và dài hạn với tỷ
lệ cao (cụ thể như đã trình bày trong phần 2.3.2) tỷ lệ dự trữ bắt buộc tăng.
Tốc độ tăng lợi nhuận ròng năm 2012 so với 2011 là 8% đây là một xu
hướng tốt trong kinh doanh. Nhưng với những tác động xấu từ nền kinh tế trong và
ngoài nước, ngân hàng NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh cũng ko nằm ngoài phạm
vi ảnh hưởng, trong khi tốc độ tăng doanh thu là 35,7% thì tốc độ tăng chi phí lên
tới 43%, đây là một sự chênh lệch cần chú ý bởi nếu tình trạng này còn kéo dài thì
ngân hàng sẽ phải đối mặt với hậu quả thu không đủ chi, ảnh hưởng trực tiếp đến
lợi nhuận của ngân hàng. đây là dấu hiệu không tốt báo động ngân hàng cần giảm
các khoản chi, điều chỉnh hoạt động sao cho hiệu quả hơn nhằm tăng doanh thu cho
các năm tới. Nộp thuế cho nhà nước năm 2011 là 46,5 tỷ đồng, năm 2012 là 50,2 tỷ
đồng tăng 3,7 tỷ đồng so với năm 2011 thể hiện ngân hàng đã thực hiện tốt nghĩa vụ
với nhà nước.

2.1.3 Hoạt động marketing của Agribank - Quảng Ninh

2.1.3.1. Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu
Phân đoạn thị trường:
 47

Việc phân đoạn thị trường nhằm giúp ngân hàng chia thị trường ra từng khúc
nhỏ để có thể nhận biết được sự khác biệt trong nhu cầu của từng khúc thì trường
qua đó có các chính sách khách hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
Đối với quá trình lựa chọn các thị trường mục tiêu, việc phân chia các thị
trường phụ thuộc vào nhóm khách hàng và các đặc điểm tiêu dùng sản phẩm cụ thể:
a. Theo đối tượng khách hàng:
Ngân hàng chia khách hàng thành 2 khối: Khối cá nhân và khối doanh
nghiệp. Mỗi khối sẽ có các tiêu thức phân chia nhất định sao cho sự phân chia đó
giúp cho ngân hàng hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng.
 Khách hàng cá nhân:
Là những người đóng vai trò chủ chốt, nắm vai trò quyết định trong gia đình
và vì vậy họ có vai trò quan trọng trong việc mua dịch vụ của ngân hàng. Nguồn
khách này thường nhiều và phân tán về mặt địa lý, họ thường mua với số lượng ít
nên không có mối quan hệ qua lại, ràng buộc với các ngân hàng. Họ mua dịch vụ
của ngân hàng là để phục vụ cho đời sống và sinh hoạt của chính họ. Vì vậy, việc
mua này chịu nhiều nhân tố ảnh hưởng: tâm lý, văn hoá, xã hội và các nhân tố thuộc
về bản thân họ. Nguồn khách này thường không có trình độ nhiều và ít hiểu biết
hơn so với các khách hàng là tổ chức (khách hàng lớn).
Nhóm khách hàng này có nhu cầu đối với các sản phẩm dịch vụ như tài
khoản cá nhân, cho vay cá nhân, tiết kiệm đầu tư, chuyển và nhận tiền, dịch vụ kiều
hối, dịch vụ thẻ, mua bán ngoại tệ
 Khách hàng tổ chức:
Trái với thị trường tiêu dùng cá nhân, ở thị trường này tuy có số lượng người
mua ít hơn nhưng họ thường mua với quy mô lớn, số lượng mua nhiều. Chính vì
vậy, mối quan hệ giữa thị trường mua tổ chức và ngân hàng thường gần gũi hơn, có
mối quan hệ qua lại, ràng buộc lẫn nhau. Họ là những khách hàng có trình độ, việc
mua của họ chủ yếu là để thực hiện kinh doanh hoặc thực hiện một chức năng nào
đó, vì vậy họ quan tâm nhiều đến vấn đề lợi nhuận, giảm chi phí, đàm phán kỹ về
giá cả và hay đòi hỏi giảm giá trong những trường hợp nhất định hoặc khả năng
thoã mãn những nhu cầu cho công việc chẳng hạn như yêu cầu về kế hoạch cung
cấp, số lượng, chất lượng, địa điểm… ngân hàng nên căn cứ vào những mong đợi
 48

này của khách hàng để thoã mãn tối đa nhu cầu của họ.
Nhóm này sử dụng nhiều các dịch vụ như thanh toán quốc tế, dịch vụ tài
khoản, bảo lãnh vay vốn, cho vay doanh nghiệp,dịch vụ séc, giấy tờ có giá, kinh
doanh ngoại tệ thanh toán, bao thanh toán, cho thuê tài chính...
b. Theo dịch vụ cung ứng:
Phân đoạn thị trường theo tính chất của dịch vụ cung ứng có lợi khi lựa chọn
các thị trường mục tiêu và cho phép ngân hàng xác định sản phẩm nào của ngân
hàng hấp dẫn đối với khách hàng và trong tương quan với đối thủ cạnh tranh từ đó
phát hiện ra nhóm khách hàng ưu thích dịch vụ cụ thể nào đó.
- Nghiệp vụ huy động với các loại hình gửi tiết kiệm, tiền gửi có kì hạn,
không kì hạn…
- Nghiệp vụ cho vay và đầu tư: thời hạn và điều kiện hoàn trả, phương thức
cấp tiền vay…
- Các dịch vụ khác: thanh toán, giao dịch ngoại tệ, tư vấn, giám định, tín
dụng thuê mua….
c. Theo lĩnh vực kinh doanh:
Việc phân đoạn khách hàng dựa vào ngành nghề của khách hàng cho phép
ngân hàng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh
doanh của từng đối tượng khách hàng.
Dựa vào đặc điểm kinh doanh của từng đối tượng khách hàng cụ thể, ngân hàng
có thể chia khách hàng thành một số nhóm tương ứng theo các ngành nghề sau:
 49

- Nông nghiệp
- Công nghiệp
- Thương mại, dịch vụ…
- Giao thông vận tải…
Việc phân đoạn thị trường dựa theo các tiêu thức phân loại chỉ mang tính
tương đối. Điều quan trọng là các ngân hàng phải biết kết hợp các tiêu chuẩn để có
thể phân đoạn một cách hợp lý và hiệu quả nhất.
Đối với từng phân đoạn thị trường ngân hàng phải đưa ra các chính sách
khách hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
Lựa chọn thị trường mục tiêu:
Nhu cầu của khách hàng là đa dạng, phong phú tuy nhiên mỗi ngân hàng lại
chỉ có một vài thế mạnh nào đó để có thể thoã mãn nhu cầu khách hàng. Hơn thế
nữa, bất kỳ một ngân hàng nào khi tham gia vào một thị trường thì không thể quan
tâm đến tất cả người mua bởi thị trường bao gồm một số lượng rất lớn người tiêu
thụ, phân bố rải rác và không đông nhất về mong muốn và cách thức mua.
Mặt khác, nguồn nhân lực của ngân hàng là có hạn lại phải đối mặt với nhiều
đối thủ cạnh tranh trong việc giữ chân khách hàng. Vì vậy, đối với mỗi ngân hàng
phải tìm kiếm bộ phận thị trường hấp dẫn và phù hợp với các mục tiêu, nguồn lực
của mình để có thể cung cấp một cách hiệu quả cho bộ phận thị trường này và tạo ra
lợi nhuận lớn.
Agribank trong quá trình hoạt động luôn tìm hiểu thị trường mục tiêu để từ
đó có những chiến lược kinh doanh hợp lý sao cho phục vụ khách hàng tốt nhất và
mang lại hiệu quả cao nhất.
Đối với thị trương doanh nghiệp, Agribank tiến hành chuyên doanh những
sản phẩm truyền thống như huy động, cho vay ngắn hạn, trung dài hạn bằng VND
và ngoại tệ và các hoạt động hỗ trợ xuất nhập khẩu. Agribank cũng khai thác các
sản phẩm dịch vụ khác như chuyển tiền, thẻ thanh toán…trong đó chủ yếu tập trung
vào các doanh nghiệp thuộc các ngành kinh doanh công – nông nghiệp và coi đó là
thị trường mục tiêu theo đúng định hướng hoạt động của ngân hàng.
Đối với thị trường cá nhân, Agribank cũng chú ý tới thị trường bán lẻ tiềm
năng với các sản phẩm như tiền gởi tiết kiệm với nhiều kỳ hạn khác nhau, cho vay
 50

tiêu dùng, cho vay làm kinh tế, thẻ ATM, thanh toán,….

2.1.3.2. Các sản phẩm- dịch vụ của ngân hàng

NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh là chi nhánh phụ thuộc NHNo & PTNT
Việt Nam hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng,
chuyên cung cấp các dịch vụ có liên quan đến tài chính, tín dụng, tiết kiệm, các dịch
vụ thanh toán và bảo hiểm.
Chi nhánh hoạt động theo đúng luật tổ chức tín dụng của nước Cộng hòa Xã
hội chủ nghĩa Việt Nam với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng số
tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán.
Dưới đây sẽ là một số sản phẩm, dịch vụ kinh doanh chính của chi nhánh
NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh:
- Thanh toán trong nước
Nhằm phục vụ nhu cầu thanh toán trong và ngoài nước, ngân hàng cung ứng
dịch vụ mở tài khoản tiền gửi thanh toán cho cá nhân, tổ chức kinh tế; chuyển tiền
điện tử, thanh toán trong nước; thu hộ và chi hộ.
- Dịch vụ tiền gửi:
+ Nhận tiền gửi bằng VND và ngoại tệ đối với các thành phần kinh tế, tổ
chức, cá nhân với các kì hạn đa dạng, lãi suất linh hoạt.
+ Nhận tiền gửi qua đêm.
+ Nhận tiền gửi không kì hạn, có kì hạn.
+ Tiết kiệm gửi góp.
+ Tiết kiệm hưởng lãi bậc thang theo thời gian gửi.
+ Tiết kiệm hưởng lãi bậc thang theo luỹ tiến của số dư tiền gửi.
+ Tiết kiệm có thưởng.
+ Tiết kiệm bằng VND bảo đảm giá trị theo giá vàng.
+ Phát hành các giấy tờ có giá như kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn,
chứng chỉ tiền gửi dài hạn, trái phiếu.
+ Nhận, chi tiền gửi tại nhà theo yêu cầu của khách hàng.
 51

- Dịch vụ kinh doanh đối ngoại:

+ Tín dụng thư, chuyển tiền.
+ Mua bán ngoại tệ, thanh toán phí thương mại, chi trả kiều hối.
+ Chuyển tiền đi, đến phục vụ cho các mục đích khác nhau, thanh toán
chuyển tiền biên mậu.
+ Bảo lãnh vay vốn nước ngoài và các hình thức bảo lãnh khác.
+ Thu đổi ngoại tệ.
- Sản phẩm tín dụng:
+ Cho vay vốn ngắn, trung, dài hạn tất cả các thành phần kinh tế. Cho vay
phục vụ đời sống đối với cán bộ, công nhân viên và các đối tượng khác. Cho vay
theo dự án.
+ Tài trợ xuất nhập khẩu, thương phiếu, các giấy tờ có giá.
- Các dịch vụ khác:
+ Giao dịch tự động bằng máy ATM.
+ Gửi tiền một nơi, rút tiền một nơi.
+ Dịch vụ tư vấn, mô giới bất động sản.
+ Thẻ Agribank.
+ Mobile banking.
+ Bao thanh toán.
+ Chiết khấu chứng từ.
+ Thanh toán thuận tiện dưới mọi hình thức.
2.1.3.3. Hệ thống nhận diện thương hiệu
• Tên thương hiệu
 Chi nhánh Ngân hàng phát triển nông nghiệp tỉnh Quảng Ninh theo quyết
định số 59/NH – QĐ ngày 01/07/1988
 Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp tỉnh Quảng Ninh theo quyết định số
603/NH – QĐ ngày 22/12/1990.
 Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Quảng
Ninh theo quyết định số 198/QĐ - NHNN ngày 02/06/1998.
• Logo
 52

Tháng 1/1991 Ngân hàng chính thức lựa chọn logo hình vuông 4 màu
 Màu Xanh lá cây: Tượng trưng cho cây và biển trời
 Màu Nâu đất: Tượng trưng cho phù sa
 Màu Trắng: Tượng trưng cho nước
 Màu Vàng (hình ảnh bông lúa vàng 9 hạt) tượng trưng cho sự phồn
thịnh và phát triển của đất nước,của khách hàng và ngân hàng
 Hình vuông: Mô phỏng chiếc bánh chưng trong “Sự tích bánh chưng
bánh dày” thời Hùng Vương dựng nước và bông lúa vàng chữ S đại
diện cho nước Việt Nam
- Phần chữ: VBARD là viết tắt của chữ tiếng Anh: Vietnam bank for
Agriculture and Rural Development.
- Phần biểu tượng: Có 9 hạt lúa vàng kết nối thành hình chữ S biểu trưng
cho nền nông nghiệp ở Việt Nam.
• Slogan
Mang phồn thịnh đến khách hàng
• Website
 Website của Agribank chính thức ra mắt cuối tháng 5/2003
 Hiện nay website Agribank sử dụng với 3 tên miền (cả tiếng Việt và tiếng Anh)
- www.agribank.com.vn
- www.vbard.com.vn
- www.vbard.com
 53

• Các lễ nghi và sinh hoạt văn hóa

Các ngày nghỉ lễ, tết cổ truyền, ngày giỗ tổ Hùng Vương, ngày 8/3, ngày
30/4, ngày 1/5, ngày quốc khánh … đều được trong toàn hệ thống thực hiện đúng
quy định. Ngày thành lập ngành 26/3 hàng năm, Agribank - Quảng Ninh luôn tổ
chức lễ kỷ niệm bằng các hoạt động cụ thể như:
- Tổ chức hội thao, hội diễn kỷ niệm ngày thành lập
- Tổ chức tham quan, dã ngoại cho cán bộ công nhân viên cùng gia đình.
- Thi đua ngắn ngày trong huy động vốn chào mừng ngày thành lập
- Các hoạt động phong trào khác cùng ngành ngân hàng …
Ngân hàng có những quy định rõ ràng về những buổi hội họp và phổ biến
rộng rãi đến toàn thể cán bộ nhân viên qua e-mail cá nhân và trang web của ngân
hàng. Trong các buổi họp các thành viên phải ăn mặc lịch sự, đến đúng giờ, chuẩn
bị đầy đủ tài liệu thể hiện thái độ nghiêm túc với công việc. Ngân hàng cũng thường
xuyên tổ chức các đợt khuyến mại, tổ chức các cuộc thi, tham gia các hoạt động
giao lưu, tài trợ với các đơn vị khác. Công việc này đòi hỏi thời gian và sự chuẩn
bị kỹ lưỡng. Sự thành công của các hoạt động này chứng tỏ tính chuyên nghiệp
và kinh nghiệm tổ chức sự kiện của ngân hàng.
Tuy nhiên, các sinh hoạt văn hóa của ngân hàng thì còn khá mờ nhạt. Hoạt
động chủ yếu mà ngân hàng tổ chức là các đợt đi tham quan, nghỉ mát cho nhân
viên vào các dịp lễ. Đây là dịp để mọi người tăng cường sự giao lưu và mối quan
hệ giữa các thành viên trong ngân hàng. Đây là hoạt động màng giá trị lớn vì nó
củng cố được tinh thần đoàn kết và đáp ứng được nhu cầu giao lưu của nhân viên
mà ngân hàng cần phải duy trì để có thể tạo ra được giá trị lớn hơn.
• Văn hóa : 10 chữ vàng – Văn hóa Agribank
 Trung thực: Được hiểu là đúng với ý nghĩ của mình, với những gì đã
có, đã xảy ra, ngay thẳng,thật thà
 Kỷ cương: Được hiểu là “Những phép tắc chi phối cuộc sống xã hội, tổ
chức, gia đình…để gìn giữ những quan hệ giữa người và người trong khuôn khổ
một lối sống sinh hoạt được coi là phù hợp với đạo đức; Thời buổi nào, kỷ cương ấy
hoặc phép tắc, lệ tục tạo nên trật tự xã hội: giữ vững kỷ cương phép nước “
 Sáng tạo: Được hiểu là “Làm ra cái chưa bao giờ có hoặc tìm tòi làm
cho tốt hơn mà không bị gò bó”. Về mặt lý luận “Sáng tạo mới “được hiểu là một
 54

nhân tố bên trong, phát triển kinh tế cũng là loại biến động về hoạt động kinh tế
từ sáng tạo bên trong…
 Chất lượng: Được hiểu là giá trị về mặt lợi ích (đối với số lượng).
Chất lượng sản phẩm (theo nghĩa kinh tế): Những thuộc tính của sản
phẩm được xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được, phù
hợp với các điều kiện kỹ thuật hiện có và có khả năng thoả mãn nhu cầu xã hội
và của các cá nhân trong điều kiện xác định về sản xuất và tiêu dùng; Bản thân
nó phản ảnh một cách tổng hợp trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ, là một tiêu
chuẩn kinh tế, kỹ thuật rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất và có ý nghĩa
kinh tế to lớn (mở rộng qui mô sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ, nhất là thị
trường quốc tế).
Nghĩa hẹp của chất lượng là chất lượng sản phẩm, nghĩa rộng còn bao gồm
cả chất lượng công việc. Chất lượng sản phẩm chỉ công dụng của sản phẩm, nghĩa
là thích hợp với ý định sử dụng nhất định, làm thoả mãn đặc tính chất lượng mà nhu
cầu xã hội cần có…và độ bền theo thời gian của các đặc tính đó.
Chất lượng công tác: là trình độ đảm bảo của các mặt công tác sản xuất,
kỹ thuật và tổ chức, tạo cho sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng và nâng cao chất
lượng sản phẩm. Ngoài ra còn bao gồm chất lượng công tác của quyết sách kinh
doanh và chất lượng công tác chấp hành hiện trường, thường đo bằng hiệu suất
công tác, hiệu quả công tác, chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh tế của các bộ
phận và cương vị công tác. Chất lượng sản phẩm do chất lượng công tác quyết
định, chất lượng công tác là sự đảm bảo của chất lượng sản phẩm. Hai vấn đề
vừa có chỗ khác nhau lại vừa có quan hệ mật thiết với nhau.
 55

 Hiệu quả: là kết quả mong muốn, cái sinh ra kết quả mà con người
chờ đợi và hướng tới; nó có nội dung khác nhau ở lĩnh vực khác nhau (Hiệu
quả kinh tế; Hiệu quả kinh tế xã hội; Hiệu quả sử dụng lao động; Hiệu quả và
tỷ suất hiệu quả…).
Trong sản xuất hiệu quả có nghĩa là hiệu suất, là năng suất; Trong kinh doanh,
hiệu quả là lãi xuất, lợi nhuận; Trong lao động nói chung hiệu quả là năng suất lao
động được đánh giá bằng số lượng thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản
phẩm, hoặc là bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một thời gian.
• Tầm nhìn: Agribank phấn đấu tiếp tục là ngân hàng thương mại hàng đầu giữ
vai trò chủ đạo, chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là khu vực
nông nghiệp, nông thôn.
• Sứ mệnh: “Agribank – Mang phồn thịnh đến khách hàng.”

- Đối với khách hàng/đối tác và các bên liên quan khác, Agribank Quảng
Ninh luôn nỗ lực để xây dựng mối quan hệ đối tác chuyên nghiệp, tin cậy và lâu
dài; qua đó thực hiện đầy đủ các cam kết và thỏa mãn cao nhất các yêu cầu của họ.
- Đối với người lao động, Agribank Quảng Ninh cam kết tạo lập môi trường
làm việc chuyên nghiệp, tạo cơ hội làm việc và phát triển nghề nghiệp bình đẳng,
đồng thời thúc đẩy năng lực và niềm đam mê trong mỗi người lao động.
- Đối với cộng đồng, Agribank Quảng Ninh quan tâm, chủ động tham gia có
trách nhiệm các chương trình, hoạt động xã hội, cống hiến cho lợi ích và sự phát
triển cộng đồng.
• Giá trị cốt lõi:

- Nguyên tắc khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động. Điều này có nghĩa
là quyền lợi, sự thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của Agribank
luôn luôn được ưu tiên hàng đầu trong các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc phục vụ khách hàng tận tâm, trung thực và hợp tác. Điều này
đòi hỏi các thành viên Agribank phải tuân thủ các chuẩn mực về đạo đức kinh
doanh đối với khách hàng, tôn trọng và hợp tác với đồng nghiệp vì mục tiêu phát
triển chung.
- Nguyên tắc tối ưu quyền lợi và sự thuận tiện cho khách hàng. Mọi
 56

thành viên Agribank có trách nhiệm tư vấn để khách hàng lựa chọn được dịch
vụ thích hợp.
• Phong cách:
- Phong cách lãnh đạo: tận tâm, quan tâm, gần gũi và trân trọng nhân viên.
Tạo được mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên.
- Phong cách làm việc: khoa học, cẩn thận, chính xác, tự giác tuân thủ và chu
đáo, trung thực.
- Phong cách phục vụ khách hàng: nhanh nhẹn, luôn luôn chu đáo và trung
thực; luôn niềm nở, gần gũi, ân cần với khách hàng.
• Các yếu tố khác:
 Trang trí văn phòng và trụ sở: Thoáng mát, rộng rãi tuy nhiên đảm bảo
tính an toàn
Có thể nói, quá trình xây dựng, phát triển thương hiệu từ năm 1990 đến
nay, đặc biệt trong những năm gần đây, hoạt động quảng bá thương hiệu đã được
Agribank chú ý coi trọng hơn và bắt đầu được triển khai có hệ thống. Agribank
thực hiện công tác tiếp thị, quảng bá thương hiệu với nhiều hình thức như từ việc
định vị đến đồng bộ hóa logo, slogan, màu sắc, biển hiệu, biển quảng cáo tấm
lớn (Bill board); thông qua các chương trình, sự kiện quan trọng, có ý nghĩa
trong cộng đồng; quảng cáo trên các ấn phẩm báo chí, phương tiện truyền thông;
quảng cáo trên các biển tấm lớn, tấm nhỏ, panô ngoài trời; phim TVC… Đồng
thời, thực hiện công tác thông tin tuyên truyền thông qua tờ thông tin Agribank;
website Agribank (tiếng Việt và tiếng Anh). Thông qua các hình thức nêu trên
cùng với việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, thái độ phục vụ tận tình,
chu đáo, hình ảnh và thương hiệu của Agribank được gắn với các sự kiện chính
trị, kinh tế, văn hóa - xã hội của đất nước có nhiều ý nghĩa, tác động sâu rộng,
thu hút được sự quan tâm của đông đảo khách hàng, cộng đồng.
Tuy nhiên, đối với một ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, top 10
Giải Sao Vàng đất Việt, anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới, doanh nghiệp số 1
Việt Nam (UNDP xếp hạng năm 2007), hoạt động xây dựng và phát triển thương
hiệu của Agribank hiện tại chưa đồng bộ, còn thiếu tính chuyên nghiệp, mang
tính thụ động, chưa chuyển tải hết thông điệp của một ngân hàng thương mại
 57

hàng đầu. Logo và Slogan được thiết kế và sử dụng từ những năm 90 với thông
điệp của ngân hàng hoạt động phục vụ cho một thị trường trọng tâm đó là nông
nghiệp, nông thôn. Do đó, đòi hỏi cần có những bổ sung phù hợp với tính chất,
phạm vi, chức năng hoạt động hiện tại cũng như định hướng phát triển Agribank
trở thành một Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng hiện đại trong tương lai...

2.2. Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank- Quảng Ninh
2.2.1. Nhận thức về quản trị quan hẹ khách hàng và những hoạt động
quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank Quảng Ninh.
2.2.1.1. Nhận thức về CRM và tầm quan trọng của CRM đối với ngân hàng.
Theo kết quả điều tra phỏng vấn chuyên sâu đối với các cán bộ, nhân viên
làm việc tai Agribank Quảng Ninh thì nhận thức về quản trị quan hệ khách hàng
chưa thực sự rõ rệt. Hầu hết chỉ định nghĩa quản trị quan hệ khách hàng là thu thập
thông tin và quản lý các cơ sở dữ liệu khách hàng với thao tác và quy trình chủ yếu
phụ thuộc vào phần mềm công nghệ. Đối với các giao dịch viên, đa phần đều cho
rằng quản trị quan hệ khách hàng là việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng và xây
dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng thông qua giao dịch trực tiếp, giúp khách
hàng thảo mãn, hài lòng hơn với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Các phòng ban như phòng Marketing, phòng nhân sự, đều cho rằng nên tổ xay
dựng một bộ phân quản trị quan hệ khách hàng riêng, nhằm xây dung 1 quy trình
chuẩn về xử lý, lưu trữ, sử dụng các thông tin của khách hàng. Đánh giá mức độ hài
lòng của khách hàng và phân loại khách hàng một cách chính xác, hợp lý hơn.
Theo ý kiến của bộ phận nhân sự thì bộ phận quản trị quan hệ khách hàng
Lắp đặt phần mềm ứng
nên được xây dựng nhanh chóng nếu có thể và đây thực sự sẽ là đòn bẩy để nâng
dụng CRM tại ngân hàng
Huấn
cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng bởiluyện
hoạt đào
độngtạo nhân
này thựcviên
sự quan
trọng và cần thiết cho sự phát triển của các ngân hàng.
Triển khai thực hiện Thu thập và xử lý thông tin khách hàng
2.2.1.2 Qui trình quan hệ khách hàng.

Lập cơ sở dữ liêu khách hàng

Phân tích các dữ liệu, đề xuất các giải pháp

Triển khai một số chương trình marketing, hoạt

động chăm sóc khách hàng....
 58

(Nguồn: Tác giả tự mô hình hóa )

Sơ đồ 2.2: Quy trình chung

Các trung gian tài chính được ví như “Van tim” của nền kinh tế, nó co bóp và
lưu chuyển dòng vốn từ nơi thừa đến nơi thiếu nhằm đáp ứng những nhu cầu mà thị
trường tài chính không giải quyết được hoặc giải quyết không có hiệu quả. Với vai
trò là một trung gian tài chính, quy trình chung để ngân hàng biến đổi đầu vào thành
đầu ra chính là hoạt động huy động vốn từ những người có vốn (bằng nhiều hình
thức) để tạo thành vốn kinh doanh của mình. Sau đó, họ sử dụng vốn kinh doanh
này để cho những người cần vốn vay lại (hay còn gọi là cấp tín dụng) và cung ứng
dịch vụ thanh toán. Dưới đây là chi tiết quy trình vay vốn tại ngân hàng.
Quy trình vay vốn
Để có cái nhìn tổng quan về quy trình cho vay, trình tự các bước được mô
hình hóa như sau:
 59

Thiết lập Thẩm định Hướng KH nhận KH mang

và tiếp dự án kinh dẫn KH lại hồ sơ hồ sơ hoàn
nhận hồ sơ doanh, lập hồ sơ chỉnh đến
xin vay TSTC vay vốn nhận tiền
vay

Sơ đồ 2.3: Quy trình vay vốn tại NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh

(Nguồn: Tác giả tự mô hình hóa )

Bước 1: Thiết lập và tiếp nhận hồ sơ xin vay vốn
Khi đến vay vốn tại NHNo & PTNT tỉnh Quảng Ninh, khách hàng cần mang
theo các loại giấy tờ sau:
a. Đối với doanh nghiệp
- Quyết định thành lập doanh nghiệp.
- Điều lệ doanh nghiệp (trừ doanh nghiệp tư nhân).
- Quyết định bổ nhiệm chủ tịch hội đồng quản trị, chủ tịch hội đồng thành viên,
tổng giám đốc, kế toán trưởng; quyết định công nhận ban quản trị, chủ nhiệm
hợp tác xã.
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp, các giấy
thay đổi (nếu có).
- Biên bản góp vốn, danh sách thành viên sáng lập.
- Giấy chứng nhận mã số thuế.
- Giấy phép đầu tư (đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài).
- Giấy phép hành nghề (nếu có).
- Giấy chứng nhận mã số doanh nghịệp hoặc tài sản cá nhân bảo lãnh cho doanh
nghiệp.
- Báo cáo tài chính 2 năm gần nhất, bao gồm: Bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết
quả kinh doanh, Báo cáo lưu chuyển tiền tệ.
 60

b. Đối với hộ gia đình, cá nhân:

- Giấy chứng minh nhân dân.
- Các giấy tờ chứng minh nơi cư trú (Hộ khẩu, giấy đăng ký tạm trú).
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: Các giấy đăng ký thay đổi (nếu có).
- Giấy tờ về tài sản của hộ gia đình, cá nhân.
Bước 2: Cán bộ tín dụng sẽ đến nơi ở, nơi sản xuất, kinh doanh của KH
để thẩm định dự án kinh doanh, tài sản thế chấp.
- Thẩm định năng lực tài chính của khách hàng.
- Thẩm định năng lực pháp luật của khách hàng.
- Thẩm định phương án, dự án sản xuất kinh doanh và nhu cầu tiêu dùng của
khách hàng.
- Thẩm định tài sản cố định.
Bước 3: Nếu KH có đủ điều liện vay vốn cán bộ tín dụng sẽ hướng dẫn
KH lập bộ hồ sơ gồm có:
- Giấy đề nghị vay vốn.
- Dự án, phương án sản xuất kinh doanh, dịch vụ.
- Hợp đồng thế chấp, cầm cố, bảo lãnh (Có đầy đủ chữ ký của người đồng sở
hữu tài sản).
- Hợp đồng tín dụng.
- Hồ sơ đăng ký giao dịch đảm bảo.
Bước 4: KH đến Ngân hàng để nhận lại hồ sơ đi:

- Chứng thực Ủy ban Nhân dân xã, phường, thành phố hoặc chứng nhận tại
Phòng công chứng nhà nước.

- Đăng ký thế chấp, bảo lãnh:

Nếu tài sản đảm bảo là quyền sử dụng đất và tài sản gắn liền với đất: Đăng ký
tại Phòng Tài nguyên & Môi trường Tỉnh, Thành phố (nếu là cá nhân, hộ gia đình),
hoặc văn phòng đăng ký tại Sở Tài nguyên & Môi trường (nếu là doanh nghiệp).
 61

+ Nếu là tài sản khác: Đăng ký tại trung tâm đăng ký giao dịch bảo đảm, tài
sản của cục đăng ký quốc gia giao dịch đảm bảo thuộc Bộ Tư pháp.
Bước 5: Sau khi chứng thực và đăng ký giao dịch đảm bảo xong, khách
hàng mang hồ sơ đến ngân hàng để nhận tiền vay

2.2.1.3. Khách hàng cá nhân của Agribank - Quảng Ninh

Theo định hướng kinh doanh của ngân hàng, đối với thị trường cá nhân,
Agribank chú ý tới thị trường bán lẻ tiềm năng với các sản phẩm như tiền gởi tiết
kiệm với nhiều kỳ hạn khác nhau, cho vay tiêu dùng, cho vay làm kinh tế, thẻ ATM,
thanh toán…
Tuy nhiên, Quảng Ninh là tỉnh có diện tích tự nhiên rộng, phân bổ trải dài và
có cả các vùng hải đảo, biên giới, nhiều dân tộc anh em chung sống, điều kiện của
các khu vực dân cư không đồng đều, nhu cầu sử dụng dịch vụ của các khu vực khác
nhau nên định hướng phát triển của ngân hàng đối với từng khu vực trong địa bàn
tỉnh cũng khác nhau. Ví dụ, đối với khu vực thành thị, như thành phố Hạ Long,
Cẩm Phả, Móng Cái thì đa sô phát triển các dịch vụ thanh toán, thẻ ATM, gửi tiết
kiệm, cho vay…cho các cá nhân, hộ gia đình tham gia kinh, buôn bán, dịch vụ du
lịch. Ngược lại, đối với tuyến đảo, miền núi thưa thớt chú trọng các dịch vụ cho vay
phát triển kinh tế,chăn nuôi, trồng trọt xóa đói giảm nghèo, hỗ trợ ngư dân nuôi
trồng, đánh bắt thủy hải sản hạn… dịch vụ thanh toán, thẻ ATM chưa phát triển.
Tính đến tháng 6 năm 2012 ngân hàng có trên 23000 khách hàng cá nhân
đang sử dụng các dịch vụ và con số này vẫn tiếp tục ra tăng hàng năm.
 62

2.2.2. Quản lý thông tin khách hàng

2.2.2.1. Sơ đồ quản lý thông tin khách hàng
Khách hàng

Email Fax Điện thoại Thư Trực tiếp

Xác định các phân

khúc mục tiêu

Phòng Dịch vụ Phân tích đưa ra các dự

báo về khách hàng
- Marketing

Cơ sở dữ liệu
Đề ra kế hoạch
khách hàng
Marketing, quan hệ
+ Lịch sử KH KH

+ Thông tin KH Chăm sóc khách hàng

+ Hồ sơ KH

+ Giấy tờ giao
dịch Tổng hợp các hồ sơ
giao dịch với KH

Phòng Lập kế hoạch kinh

doanh
kế hoạch –
kinh doanh
Đề ra phương pháp
quản lý giao dịch

Sơ đồ 2.4: Qui trình tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank – Quảng Ninh.

(Nguồn: Tác giả tự mô hình hóa)

 63

Hệ thống xử lý dữ liệu sẽ nhận tất cả thông tin của khách hàng thông qua bộ
hồ sơ khách hàng đã lập theo yêu cầu của ngân hàng. Phần mềm quản lý quan hệ
khách hàng sẽ sàng lọc, xử lý dữ liệu và cuối cùng sẽ đưa ra kết quả.
Các phòng ban đều tiếp nhận thông tin tổng hợp của khách hàng từ hệ thống.
Tuy nhiên, mỗi phòng ban có quyền và nghĩa vụ khác nhau trong việc truy cập và
xử lý thông tin từ khách hàng. Tùy theo nghiệp vụ chuyên môn mà mỗi nhân viên sẽ
trực tiếp hoặc gián tiếp làm việc với khách hàng.
Hiện tại, hoạt động cung ứng sản phẩm và dịch vụ tại Agribank – Quảng
Ninh rất đa dạng do đó ứng với từng sản phẩm, dịch vụ sẽ có mỗi quy trình giao
dịch riêng biệt. Với từng cuộc giao dịch đều có các hình thức giao dịch riêng, hồ sơ
khách hàng khác nhau, thủ tục khác nhau, mẫu thông tin khách hàng khác nhau…
phù hợp với từng đối tượng khách hàng khi đến giao dịch.
Tóm lại:
Toàn bộ quy trình theo trình tự nhất định, gặp gỡ khách hàng, tiếp xúc và hỗ
trợ khách hàng trong quá trình chuẩn bị hồ sơ, thủ tục. Sau khi có đầy đủ thông tin
từ phía khách hàng nhân viên sẽ nhập các dữ liệu khách hàng vào hệ thống xử lý dữ
liệu tổng hợp, phân tích và báo cáo với cấp trên. Khi cấp trên duyệt và thụ lý hồ sơ
khách hàng nào sẽ chuyển đến phòng kế toán, và thực hiệp hợp đồng.

2.2.2.2. Qui trình quản lý thông tin khách hàng:

• Khách hàng giao dịch với ngân hàng thông qua 2 kênh:

 Giao dịch trực tiếp với nhân viên

 Giao tiếp từ xa : thông qua máy ATM, mạng internet, email, điện
thoại, fax…
• Khi tiếp xúc với khách hàng giao dịch viên có nhiệm vụ:

 Chuẩn hóa các số liệu dữ liệu khách hàng

 Nhập vào hệ thống quản lý thông tin tập trung.

 Quản lý dữ liệu tập trung của khách hàng.

Do đó, thông tin từ phía khách hàng cung cấp cho ngân hàng rất quan trọng
 64

đòi hỏi nhân viên giao dịch phải cập nhật thông tin đầy đủ chính xác và đầy đủ.
• Về thông tin khách hàng:
 Khách hàng là cá nhân cần nhập đúng số chưng minh thư, địa chỉ,tên
khách hàng theo đúng hồ sơ pháp lý.
 Khách hàng là doanh nghiệp phải tìm kiếm và bổ sung các thông tư
như: giấy phép kinh doanh, mã số thuế, giấy phép thành lập (nếu có).
Ngoài ra cần có thêm thông tin về doanh nghiệp theo quy định theo
chương trình quản lý tồng hợp khách hàng.
 Công tác này đặc biệt quan trọng vì khi chi tiết thông tin khách hàng
không đủ sẽ dẫn đến việc nhầm lẫn số dư của khách hàng, sao kê
không tìm thấy khách hàng…
• Phân loại thông tin:
Các thông tin về khách hàng sẽ được tâp trung lại thành nguồn cơ sở dữ liệu
khách hàng, các thông tin này sẽ được phân tích, chọn lọc và được chuyển đến từng
bộ phận kinh doanh nhằm hổ trợ và cung cấp các thông tin về khách hàng giúp các
phòng ban linh hoạt hơn trong việc dự báo và đưa ra kế hoạch hoạt động. Mỗi nguồn
thông tin sẽ phù hợp với tình hình hoạt động và chức năng của mỗi phòng ban.
Do đó, quản lý dữ liệu tập trung có thể giúp hoạt động giao dịch của ngân
hàng tiết kiệm được thời gian, chi phí nhập liệu đồng thời thông tin khách hàng
được xử lý nhanh, chính xác, hiệu quả giao dịch cao.
• Phòng marketing – dịch vụ
Có được thông tin tổng hợp của khách hàng sẽ tiến hành:
 Phân nhóm khách hàng
 Xác định khách hàng mục tiêu
 Lập ra kế hoạch marketing phù hợp với từng phân khúc khách hàng
 Đối với nhóm khách hàng tiềm năng sẽ thiết lập các chiến lược chiêu thị,
khuếch trương thương hiệu ngân hàng nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng.
 Đối với nhóm khách hàng trung thành dựa trên mối quan hệ sẳn có, trong
kế hoạch Marketing cần tăng cường các dịch vụ hỗ trợ khách hàng nhằm duy trì và
 65

cũng cố lòng trung thành của khách hàng.

 Bộ phận chăm sóc khách hàng:
 Nguồn thông tin từ khách hàng sẽ hỗ trợ trực tiếp cho việc giải đáp các thắc
mắc và than phiền từ phía khách hàng. Qua đó đề ra những kế hoạch chăm sóc
khách khách hàng, đưa ra các giải pháp hỗ trợ khách hàng hiệu quả hơn.
• Phòng kế hoạch - kinh doanh
Sẽ tồng hợp các thông tin khách hàng, các số liệu giao dịch với khách hàng,
qua đó lập kế hoạch bán hàng và đề ra cách thức quản lý trong công tác giao dịch
với khách hàng.
Theo thông tin điều tra phỏng vấn từ khách hàng sử dụng dịch vụ tại
Agribank thì 60,67% khách hàng trả lời chưa đối với câu hỏi ngân hàng đã từng thu
thập các thông tin khách hàng chưa?.

Biểu đồ 2.1: Hoạt động thu thập thông tin khách hàng của ngân hàng

(Nguồn: Kết quả từ nghiên cứu do tác giả tự thực hiện tháng 9-2013)
Trong đó các thông tin được thu thập chủ yếu là thông tin cá nhân, thông tin
về các giao dịch và nhiều nhất là thông tin về hoạt động kinh doanh của khách hàng
chiếm 58.62%.
 66

Biểu đồ 2.2: Các thông tin ngân hàng thu thập từ khách hàng

(Nguồn: Kết quả từ nghiên cứu do tác giả tự thực hiện tháng 9-2013)
Kết quả này là phù hợp bởi ngân hàng chưa tiến hành một cuộc khảo sát
chính thức nào để thu thập thông tin khách hàng. Những thông tin thu thập được
chủ yếu là do các cán bộ tín dụng, giao dịch viên thu thập khi tiếp xúc với khách
hàng, phục vụ cho nghiệp vụ mà các nhân viên đang thực hiện, chưa có mục tiêu, kế
hoạch cụ thể. Ngân hàng chỉ kiểm soát được các thông tin cá nhân và thông tin giao
dịch của khách hàng chứ chưa nắm bắt được những đánh giá, nhận xét, nhu cầu,
mong muốn của khách hàng thông qua một cuộc điều tra tổng thể.
Theo kết quả điều tra về thái độ của khách hàng khi nhận được email, điện
thoại của khách hàng để tìm hiểu các thông tin khách hàng 40,67 % trả lời rằng họ
cảm thấy vui khi nhận được các cuộc gọi để hỏi về các thông tin khách hàng và
59,33% không có cảm nhận gì. Thống kê này cho thấy 1 tín hiệu đáng mừng là
khách hàng không cảm thấy bị làm phiền khi ngân hàng điều tra thông tin khách
hàng, đây là điều kiện thuận lợi khi ngân hàng quyết định triển khai thu thập thông
tin khách hàng toàn diện để xây dựng cơ sở dữ liệu cũng như tìm hiểu đánh giá,
mức độ hài lòng… của khách hàng.
 67

Tuy nhiên với câu hỏi “Quí vị có thường xuyên đóng góp ý kiến của mình về
chất lượng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng không?” 52% trả lời là hiếm khi,
25,33% thỉnh thoảng và 22,67 % không bao giờ. Thống kê này cho thấy, khách
hàng vẫn còn ngần ngại trong việc bày tỏ quan điểm, thắc mắc của mình về chất
lượng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Do đó việc tiến hành điều tra, thu thập
thông tin, đánh giá, trực tiếp từ phía khách hàng là việc làm rất quan trọng để có thể
nắm bắt kịp thời các tình huống, xu thế nổi bật, giải quyết trục trặc của hệ thống
cũng như hiểu rõ những mong muốn, nhu cầu của khách hàng.

Biểu đồ 2.3: Khách hàng có đóng góp ý kiến về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của
ngân hàng.

(Nguồn: Kết quả từ nghiên cứu do tác giả tự thực hiện tháng 9-2013)

2.2.2.3. Hệ thống chấm điểm và xếp hạng khách hàng

Trên cơ sở các thông tin về khách hàng được thu thập và phân tích, ngân
hàng đã xây dựng một hệ thống chấm điểm và xếp loại khách hàng để đánh giá mức
độ tin cậy của các khách hàng.
Hệ thống chấm điểm và xếp hạng khách hàng của chi nhánh là một quy trình
đánh giá xác suất của một khách hàng tín dụng không thực hiện được các nghĩa vụ
tài đến hạn hoặc vi phạm các điều kiện tín dụng khác.Mức độ rủi ro tín dụng thay
đổi tùy thuộc vào từng khách hàng và được xác định thông qua quá trình đánh giá
 68

bằng thang điểm, dựa vào các thông tin tài chính và phi tài chính có sẵn của khách
hàng tại thời điểm chấm điểm tín dụng.
Xét trên góc độ quản lý, hệ thống chấm điểm tín dụng và xếp hạng khách
hàng nhằm mục đích: phát triển chiến lược marketing nhằm hướng tới các khách
hàng có ít rủi ro hơn; ước lượng mức vốn đã cho vay sẽ không thu hồi được để trích
lập dự phòng tổn thất tín dụng.
Do tính chất khác nhau giữa các khách hàng, để chấm điểm tín dụng được
chính xác, khoa học, ngân hàng phân chia khách hàng vay thành hai nhóm:
 Doanh nghiệp

 Khách hàng cá nhân (bao gồm cá nhân và hộ gia đình)

Quảng Ninh đã xây dựng hệ thống chấm điểm và xếp hạng các doanh nghiệp
thành 10 hạng có mức độ từ thấp đến cao: AAA, AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, C,
D. Nợ của khách hàng nhóm A được coi có rủi ro thấp nhất còn nợ khách hàng
nhóm D, được coi là có khả năng mất vốn cao nhất.
Đối với khách hàng cá nhân, chi nhánh vẫn chưa áp dụng hệ thống chấm
điểm và xếp hạng tín dụng để đưa ra quyết định cấp tín dụng. Chính vì vậy việc
hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng và đưa ra một hệ thống chấm điểm
khách hàng cá nhân là việc hết sức quan trọng trong tương lai.

2.2.2.4 Đo lường mức độ hài lòng.

Tính cho đến thời điểm hiện tại Agribank – Quảng Ninh chưa có kế hoạch
triển khai công tác đo lường mức độ hài lòng của khách hàng, chưa triển khai và
lên kế hoạch cho việc thăm dò ý kiến khách hàng thông qua các hình thức bảng câu
hỏi phỏng vấn, hoặc thông qua các cuộc hội nghị, hội thảo khách hàng để thu thập
các ý kiến và kiến nghị từ phía khách hàng.
Do đó, chưa có các quy trình thủ tục cụ thể về hoạt động này. Đây là một
trong những vấn đề đòi hỏi hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tại Agribank –
Quảng Ninh phải chú trọng đến công tác đo lượng mức độ hài lòng của khách hàng.
Những nhận định và đánh giá của khách hàng là nguồn thông tin rất quan
trọng hỗ trợ ngân hàng có những biện pháp cải thiện kịp thời trong quá trình cung
ứng sản phẩm dịch vụ đồng thời kết quả khảo sát mức độ hài lòng có thể được dùng
 69

làm cơ sở phân tích để triển khai các kế hoạch kinh doanh phù hợp.
Theo thống kê từ phiếu điều tra có 73,33% khách hàng biết đến các dịch vụ
chăm sóc khách hàng của Agribank và 68,67 % khách hàng biết đến các chương
trình khuyến mãi, tri ân khách hàng của Agribank. Điều này chứng tỏ các khách
hang có quan tâm đến các chương trình truyền thông quảng bá của Agribank và hiệu
quả tương đối tốt của các chương trình này.
Theo kết quả điều tra phỏng vấn, có đến 64 % khách hàng đã từng liên hệ với
ngân hàng khi có thắc mắc về các sản phẩm, dịch vụ mà họ sử dụng.

Biểu đồ 2.4: Khách hàng liên hệ với ngân hàng khi có thắc mắc về
sản phẩm, dịch vụ.

(Nguồn: Kết quả từ nghiên cứu do tác giả tự thực hiện tháng 9-2013)
Tuy nhiên trong số đó, chỉ có 57,29 % cho đánh giá các câu trả lời của nhân
viên ngân hàng là thân thiện, nhiệt tình. Có đến 36,46 % cho rằng nhân viên ngân
hàng tỏ thái độ thờ ơ, không quan tâm đến vấn đề của họ và 6,25% cho rằng nhân
viên ngân hàng tỏ thái độ khó chịu, bực bội khi tiếp nhận thắc mắc của khách hàng.
 70

Biểu đồ 2.5: Thái độ của nhân viên ngân hàng khi nhận được thắc mắc của khách hàng.
(Nguồn: Kết quả từ nghiên cứu do tác giả tự thực hiện tháng 9-2013)
Với câu hỏi “Nếu thực hiện giao dịch tiếp theo tại Agribank Quảng Ninh quí
vị có mong muốn nhất điều gì?” có 36% khách hàng mong muốn thái độ phục vụ của
nhân viên tốt hơn. 28,67% mong muốn các thủ tục, quy trình giao dịch nhanh và
thuận tiện hơn, 26 % mong muốn các dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn và 9,33%
mong muốn ngân hàng có nhiều chương trình khuyến mãi, ưu đãi hấp dẫn hơn.

Biểu đồ 2.6: Mong muốn của khách hàng trong lần giao dịch tiếp theo tại ngân hàng
(Nguồn: Kết quả từ nghiên cứu do tác giả tự thực hiện tháng 9-2013)
Những thống kê trên cho thấy, khách hàng chưa thực sự hài lòng với thái độ
phục vụ của nhân viên, bộ phận chăm sóc khách hàng và các quy trình, thủ tục của
 71

ngân hàng, cụ thể là bộ phận giải quyết các khiếu nại, thắc mắc vẫn còn nhiều thiếu
sót, bộ phận chăm sóc khách hàng vẫn chưa thực sự hiệu quả. Việc đổi mới, điều
chỉnh các hệ thống, bộ phận sao cho đạt tiêu chuẩn và đáp ứng được kỳ vọng của
khách hàng là rất cần thiết.
Trả lời cho câu hỏi “ Quí vị có muốn giữ mối quan hệ với ngân hàng sau khi
thực hiện các giao dịch không” 97,33% khách hàng đồng ý. Kết quả này cho thấy,
khách hàng của ngân hàng luôn muốn duy trì và tạo dựng mối quan hệ tốt với ngân
hàng. Do đó, việc xây dựng, hoàn thiện hệ thống CRM để tăng cường mối quan hệr
giữa ngân hàng và khách hàng là điều hết sức cần thiết và nên làm.
Bảng 2.4: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới quyết định giao dịch lần tiếp
theo tại ngân hàng
Đơn vị: %
Ảnh hưởng Rất quan Quan Tương đối Không Rất không
Yếu tố trọng Trọng quan trọng quan trọng quan trọng

Thái độ phục vụ 11.3 39.3 40 9.3 0

Sản phẩm - dịch vụ 11.3 44 33.3 11.3 0

Thuận tiên giao dịch 0.7 9.3 39.3 50.7 0

Nhiều khuyến mãi 0 24.7 49.3 26 0

(Nguồn: Kết quả từ nghiên cứu do tác giả tự thực hiện tháng 9-2013)
Đối với câu hỏi, đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến
quyết định giao dịch lần tiếp theo. Kết quả điều tra chỉ ra có tới 39,33 % cho rằng
Thái độ phục vụ của nhân viên là quan trọng, 40 % cho rằng tương đối quan trọng,
11, 33% cho rằng rất quan trọng và chỉ có 9,33% cho rằng không quan trọng. Điều
này cho thấy, thái độ phục vụ của nhân viên ngân hàng có ảnh hưởng rất lớn tới
quyết định giao dịch lần tiếp theo, cũng như giữ khách chân ngân hàng.

Với yếu tố Sản phẩm, dịch vụ 11,33 % khách hàng đánh giá là rất quan trọng
trong quyêt định quay lại giao dịch lần tiếp theo, 44% cho rằng quan trọng và
33,33% cho rằng tương đối quan trọng, 11,33 % còn lại cho rằng yếu tố này không
 72

quan trọng.
Yếu tố tiếp theo có ảnh hưởng tới quyết định giao dịch lần tiếp theo của
khách hàng là việc thuận tiện giao dịch 0,67 % khách hàng cho rằng yếu tố này
quan trọng, 9,33% cho là quan trọng và 39,33 % cho là tương đối quan trọng. Đáng
chú ý là có đến 50,67 % khách hàng đánh giá yếu tố này không quan trọng.
Yếu tố cuối cùng được xét đến là các khuyến mại, ưu đãi của ngân hàng đối
với khách hàng. 24,67 % khách hàng cho là quan trọng, 49,33 cho là tương đối quan
trọng và 26 % còn lại đánh giá là không quan trọng.
Với những con số trên có thể thấy, yếu tố quyết định đến lần giao dịch tiếp
theo của khách hàng chính là thái độ của nhân viên ngân hàng và chất lượng sản
phẩm dịch vụ, tiếp sau đó là yếu tố khuyến mại và ưu đãi, cuối cùng là thuận tiện
trong đi lại giao dịch. Muốn tăng số lượng khách hàng quay lại thì việc nâng cao
trình độ chuyên môn, thái độ phục vụ của nhân viên và chất lượng sản phẩm, dịch
vụ là quan trọng nhất.
2.2.3. Yếu tố công nghệ
2.2.3.1. Các chức năng chính
Là một chi nhánh trực thuộc NHNo & PTNT Việt Nam, Agribank – Quảng
Ninh được trang bị và ứng dụng các thành tựu công nghệ thông tin tiên tiến nhất
trong lĩnh vực sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử và đang từng bước phát triển
mạnh công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa trên hệ thống IPCAS II để phát
triển nhiều sản phẩm dịch vụ mới có chất lượng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
khách hàng, nâng cao thế cạnh tranh, trong đó chú trọng phát triển các sản phẩm
thanh toán như thanh toán biên giới, chi trả kiều hối, kinh doanh ngoại tệ, đầu tư giấy
tờ có giá. Không ngừng hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ theo mô hình quản lý mới
để phù hợp với thông lệ quốc tế của ngân hàng hiện đại.
 73

Giới thiệu phần mềm quản trị quan hệ khách hàng IPCAS:
Các chức năng chính:
 Quản lý Sales & Marketting
 Xây dựng và phân tích các kế hoạch kinh doanh
 Xây dựng kế hoạch và triển khai các hoạt động tiếp thị cho từng giai đoạn
 Quản lý thông tin cần thiết về những dự án mà Ngân hàng cần lập kế
hoạch và triển khai.
 Quản lý, tiếp nhận và xử lý thông tin từ khách hàng cho mỗi lần giao dịch.
 Quản lý danh sách các nhân viên theo từng dự án.
 Quản lý và đào tạo nhân viên
 Phân tích giá trị của khách hàng nhằm xác định cách thức thay đổi về giá
cả, chất luợng
 Quản lý theo dõi danh sách từng hợp đồng
 Theo dõi các chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm
 Phân tích những lợi thế và rủi ro trong chiến lược kinh doanh
 Quản lý công tác bán hàng
 Xây dựng mối quan hệ khách hàng
 Quản lý thông tin phản hồi của khách hàng (tiếp xúc trực tiếp, phát phiếu
điều tra, website, e-mail, điện thoại...)
 Phân loại khách hàng tiềm năng
 Quản lý và lập kế hoạch cho từng loại khách hàng
 Dự báo doanh số bán hàng cho từng khách hàng, nhóm khách hàng, hợp đồng.
 Danh mục từng loại sản phẩm
 Danh mục loại khách hàng, Nhóm khách hàng
 Danh mục phát sinh xuất nhập hàng, Thu chi
 Biểu đăng ký chính sách hoa hồng
 Hệ thống danh mục
 Biểu đăng ký chính sách hoa hồng
 Danh mục từng loại sản phẩm
 Danh mục loại khách hàng, Nhóm khách hàng

3.2.3.2. Hệ thống IPCAS

Bảng 2.5: Bảng giới thiệu phần mềm quản lý khách hàng IPCAS
STT Tiêu chí Phần mềm IPCAS
1 Công nghệ + Được xây dựng với công nghệ hiện đại (hệ điều hành
UNIX, cơ sở dữ liệu Oracle, công cụ lập trình Power
Builder, midleware,Tuxedo...) và theo hướng thủ các chuẩn
và thông lệ quốc tế,vì vậy:
 74

Tận dụng được những ưu việt của công nghệ mới và các hệ
điều hành mang tính bảo mật cao, khả năng tích hợp bảo
mật Windows...
Chương trình được xây dựng trên nền web based giúp người
sử dụng có thể truy cập vào chương trình mọi lúc mọi nơi và
nhanh chóng
2 Giao diện + Hỗ trợ đa ngôn ngữ.Đối với ngôn ngữ Tiếng Việt được xây
dựng theo chuẩn quốc tế Unicode
+ Giao diện đơn giản,đẹp với đầy đủ các tính năng động và
dễ dàng thay đổi
3 Chức năng + Tích hợp đầy đủ các chức năng mà doanh nghiệp cần đến.
+ Từ quản lý nội bộ cho đến quản lý khách hàng, công tác
Marketing...
4 Tài liệu hướng dẫn + Hướng dẫn sử dụng chi tiết từ cách cài đặt, tác nghiệp,
sử dụng hướng dẫn sử dụng chương trình và các phân hệ chi tiết.
Kết nối + Cho phép Nhập/ Xuất dữ liệu theo các định dạng XML,
Excel, Access, Outlook, Foxpro, Dbase, Text...
+ Cho phép kết nối từ cơ sở dữ liệu khác.

Nghiệp vu theo qui + Chuẩn hóa theo Quy trình kinh doanh theo tiêu chuẩn quốc
trình chuẩn quốc tế tế nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên hội
nhập WTO, đó là quá trình điều hành tác nghiệp từ khâu
Marketing, bán hàng, đến khâu hỗ trợ sau bán ...vì chương
trình được viết theo mã nguồn quốc tế.
Lợi ích mang lại + Phân tích các hiệu quả đầu tư, giúp doanh nghiệp tiết kiệm
thông qua các báo chi phí liên hệ và các phiền toái cho khách hàng.
cáo và biểu đồ phân + Cung cấp báo cáo động, doanh nghiệp có thể thống kê báo

tích các chỉ tiêu cáo theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau.
+ Cung cấp báo cáo lao động, doanh nghiệp có thể thống kê
áo cáo theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau
+ Cung cấp tức thì các báo cáo phân tích và thống kê, đưa ra
lời giải cho sự hiệu quả của công việc kinh doanh đang áp
dụng
+ Dự đoán được doanh thu trong khoảng thời gian tiếp theo
+ Đánh giá chính xác năng lực từng nhân viên thông qua việc
phân tích cơ hội mà nhân viên đang thực hiện
Bảo mật + Tích hợp chế độ bảo mật của Windows
+ Quảng lý mọi thao tác của người sử dụng thông qua nhật
 75

ký truy cập để biết được nguyên nhân dẫn đến việc thay đổi
dữ liệu
5 Kinh nghiệm triển + Đội ngũ nhân viên nhiều năm kinh nghiệm làm việc với các
khai và dịch vụ tư chuyên gia cùng đội ngũ nghiên cứu giải pháp khách hàng.
vấn, hỗ trợ khách Đã nghiên cứu và lựa chọn giải pháp EQ- Eofice với đầy đủ
hàng tính năng nhất.
+ Nhân viên triển khai chuyên nghiệp, nhiều năm kinh
nghiệm làm việc với các doanh nghiệp.
(Nguồn: Agribank - Quảng Ninh)
Một số lợi ích khi ứng dụng hệ thống IPCAS
- Giảm chi phí tối đa cho việc tìm kiếm thông tin liên quan đến từng khách
hàng và các giao dịch như thông tin liên lạc, các đơn hàng đã đặt hoặc các bảng
chào giá đã gửi và các tài liệu giao dịch khác nhờ các dữ liệu tập trung.
- Quản lý một cách tập trung và hiệu quả kế hoạch làm việc chi tiết của từng
nhân viên và dễ dàng xem được các cuộc hẹn và công việc hàng ngày của họ.
- Lưu trữ và xem nhanh được các hợp đồng, các ghi chú về khách hàng và
các thông tin quan trọng khác, nên khó bị mất khách hàng ngay cả khi nhân viên
phụ trách nghỉ việc.
- Lập dự báo và theo dõi các cơ hội bán hàng, các thương vụ chặt chẽ nhằm
hoạch định cụ thể phương án bán hàng cho cả công ty và cho từng nhân viên kinh
doanh, dễ dàng đạt được chỉ tiêu đề ra hơn.
- Hỗ trợ E-marketing tối đa nhờ tiện tích hợp email, fax và điện thoại nên
không chỉ liên lạc được từng khách hàng trên cơ sở dữ liệu mà còn gửi thông tin
đến mỗi nhóm gồm nhiều khách hàng cùng một lúc.
- Giao diện linh hoạt, có thể chuyển đổi ngôn ngữ và tuỳ biến trường thông
tin dễ dàng nên hoàn toàn phù hợp và dễ sử dụng với nhân viên có trình độ công
nghệ thông tin không cao và không thông thạo tiếng Anh.
- Có thể cập nhật thông tin khi đang di chuyển hoặc làm việc từ xa nên
không ngại khoảng cách địa lý giữa các văn phòng, chi nhánh.
2.2.4. Yếu tố con người
2.2.4.1. Đào tạo và huấn luyện
Nhận thấy tầm quan trọng của công tác huấn luyện đạo tạo, NHNo & PTNT
Việt Nam đã đề ra qui định và chiến lược đào tạo cán bộ công nhân viên nhằm nâng
 76

cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý của đội ngũ cán bộ, nhân viên ngân
hàng theo tiêu chí “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp, nâng cao, bổ sung
những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công
nghiệp để hoàn thành công việc theo một tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao
nằm trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và
phục vụ cho sự phát triển bền vững của NHNo & PTNT Việt Nam …góp phần đẩy
nhanh quá trình đổi mới toàn diện và sâu sắc các hoạt động của NHNo & PTNT Việt
Nam theo mô hình các ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới”
Thực hiện quy định và chiến lược đào tạo của NHNo & PTNT Việt Nam, chi
nhánh Agribank - Quảng Ninh luôn coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối liền quá trình
tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả của chi nhánh.
Tập huấn kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng
- Căn cứ vào quyết định số 397/NHNo – TCCB ngày 27/04/2009 về việc
“Tập huấn kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng, căn cứ vào kế hoạch đào tạo
năm 2009, căn cứ vào kế hoạch tổ chức khóa học “Kỹ năng giao tiếp và phục vụ
khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng” đã được ban Giám đốc phê duyệt.

Đào tạo kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng

- Công tác đào tạo được Agribank– Quảng Ninh triển khai và thực hiện theo quy
định của ngân hàng trung ương: “Hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp, nâng cao, bổ
sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công
nghiệp để hoàn thành công việc theo một tiêu chuẩn cụ thể nằm trong chiến lược phát
triển nguồn nhân lực, đáp ứng cho sự phát triển bền vững của Agribank…”
- Theo mục tiêu trên, hoạt động đào tạo đã được triển khai rộng rãi và đạt
được những kết quả nhất định trong việc cải thiện, nâng cao một bước chất lượng
đội ngũ cán bộ, nhân viên, góp phần hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh của hệ thống
Agribank – Quảng Ninh giai đoạn vừa qua.

2.2.4.2. Đánh giá của khách hàng về đội ngũ cán bộ nhân viên Agribank -
Quảng Ninh
 77

Theo kết quả điều tra phỏng vấn với câu hỏi “Quý vị đánh giá như thế nào về
các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Agribank - Quảng Ninh?”. Câu trả lời cho thấy
các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Agribank - Quảng Ninh hiện tại chỉ đang ở
mức trung bình, tạm chất nhận được. Cụ thể, 32,67 % khách hàng được hỏi đánh giá
các hoạt động này ở mức tốt, 58% đánh giá ở mực chấp nhận được và 9,33% cho
rằng hoạt động này đang ở mức kém.
 78

Biểu đồ 2.7: Đánh giá về hoạt động hỗ trợ khách hàng của Agribank- Quảng Ninh

(Nguồn: Kết quả từ nghiên cứu do tác giả tự thực hiện tháng 9-2013)
Khi phân tích chéo 2 đối với 2 biến thời gian giao dịch với ngân hàng và đánh
giá về hoạt động hỗ trợ khách hàng của ngân hàng thì nhận được kết quả như sau:

Biểu đồ 2.8: Đánh giá của khách hàng về hoạt động hỗ trợ khách hàng của ngân hàng

(Nguồn: Kết quả từ nghiên cứu do tác giả tự thực hiện tháng 9-2013)
 79

Biểu đồ trên cho thấy, những khách hàng cũ và khách hàng thân thiết có xu
hướng hài lòng hơn so với khách hàng mới. Điều này có thể do những nguyên nhân
khách quan như sau thời gian giao dịch lâu dài vơi ngân hàng, khách hàng đã quen
thuộc với phong cách làm việc, thủ tục hành chính, các nhân viên ngân hàng… nên
cảm thấy giao dịch diễn ra thuận tiện hơn. Ngược lại đối với các khách hàng mới.
Một nguyên nhân khác có thể do các nhân viên ngân hàng khi tiếp xúc với các
khách hàng cũ cũng cảm thấy quen thuộc và tin tưởng hơn nên các hoạt động giao
dịch diễn ra thuận tiện hơn.
Từ thống kê này, cho thấy ngân hàng phải cố gắng nâng cao chất lượng các
hoạt động hỗ trợ khách hàng để không những thỏa mãn các khách hàng thân thiết
mà còn xây dựng được thiện cảm với các khách hàng mới giao dịch.
Bảng 2.6: Đánh giá của khách hàng về giao dịch viên của ngân hàng
Đơn vị: %
Có Không
Nhiệt tình, niềm nở 74 26
Nhanh nhẹn, giỏi chuyên môn 56 44
Diễn đạt rõ ràng, dễ hiều 86.7 13.3
Cảm ơn khách hàng 2 98
(Nguồn: Kết quả từ nghiên cứu do tác giả tự thực hiện tháng 9-2013)
Đánh giá về các giao dịch viên của ngân hàng. Kết quả thống kê cho ra
những số liệu sau. 74 % khách hàng đánh giá các giao dịch viên của ngân hàng có
thái độ thân thiện, niềm nở với khách hàng. 26% còn lại chưa hài lòng với thái độ
phục vụ của các giao dịch viên. 86,7 % khách hàng đánh giá đội ngũ giao dịch viên
nhanh nhẹn có chuyên môn vững, và 56% cho rằng các nhân viên đã diễn đạt rất rõ
ràng dễ hiểu các thủ tục và quy trình cho khách hàng. Tuy nhiên, có đến 98% khách
hàng khẳng định đội ngũ giao dịch viên của ngân hàng không có lời chào, cảm ơn
khách hàng khi ra về. Có thể thấy, đội ngũ giao dịch viện hiện tại của ngân hàng đã
phần nào đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ ngân hàng, tuy nhiên,
chưa thực sự xuất sắc trong việc làm hài lòng khách hàng, thái độ phục vụ cũng như
sự tinh tế trong giao tiếp với khách hàng vẫn chưa được đề cao.
 80

Biểu đồ 2.9: Yếu tố quan trọng nhất khi khách hàng tiếp xúc với nhân viên ngân hàng
(Nguồn: Kết quả từ nghiên cứu do tác giả tự thực hiện tháng 9-2013)
Theo điều tra để đánh giá yếu tố mà khách hàng cảm thấy quan trọng nhất
khi tiếp xúc với nhân viên ngân hàng. Kết quả 60% khách hàng cho rằng thái độ của
các nhân viên là quan trọng nhất và 40 % còn lại cho rằng tác phong làm việc nhanh
nhẹn và chuyên nghiệp là quan trọng nhất.
Bên cạnh đó, đánh giá về thời gian giao dịch tại Agribank Quảng Ninh so với
các ngân hàng khác của các khách hàng cho thấy hiện tại có 66,67% khách hàng
được phỏng vấn cho rằng thời gian giao dịch tại Agribank là ngang bằng so với các
ngân hàng khác. Tuy nhiên vẫn có đến 23,33 % nhận định là thời gian giao dịch tại
Agribank chậm hơn và chỉ có 10 % cảm thấy nhanh hơn.

Biểu đồ 2.10: Đánh giá về thời gian giao dịch tại Agribank - Quảng Ninh

(Nguồn: Kết quả từ nghiên cứu do tác giả tự thực hiện tháng 9-2013)
 81

Kết quả này cho thấy để thực sự nâng cao uy tín của ngân hàng, ngoài việc
cải thiện các sản phẩm dịch vụ, việc đào tạo huấn luyện nhân viên theo một quy
trình dịch vụ chuẩn mực, nhanh chóng, tác phong làm việc chuyên nghiệp là điều
thực sự cần thiết để nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng, góp phần tăng lòng
trung thành của khách hàng với ngân hàng.

2.3. Đánh giá về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của Agribank
Quảng Ninh
2.3.1. Ưu điểm
Qua các ý kiến đánh giá của khách hàng cũng như thực trạng quản trị quan
hệ khách hàng của ngân hàng có thể thấy:
- Ngân hàng đã bước đầu triển khai các hoạt động CRM tuy chưa thực sự có
chiến lược cụ thể.
- Xây dựng một qui trình quan hệ và xử lý thông tin khách hàng tương đối
hoàn thiện. Phân chia trách nhiệm, quyền lợi đối với từng phòng ban trong việc
quản lý và sử dụng thông tin.
- Đã xây dựng được hệ thống chấm điểm và xếp hạng khách hàng tổ chức
để tạo cơ sở cho việc lựa chọn các khách hàng có giá trị, thực hiện các chiến lược
CRM nhằm lôi kéo, thu hút họ.
- Ứng dụng phần mềm công nghệ IPCAS trong quản trị quan hệ khách hàng
tại ngân hàng. Đây là một phần mềm CRM khá phù hợp với hoạt động của các ngân
hàng, hiện tại đã được ngân hàng triển khai sử dụng.
- Bên cạnh đó, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng
cũng ngày càng được nâng cao cả về số lượng và chất lượng, dần đáp ứng được các
nhu cầu của khách hàng.
2.3.2. Hạn chế.
- Chương trình CRM triển khai chưa có chiến lược, kế hoạch cụ thể.
- Yếu tố con người chưa được đào tạo theo đúng yêu cầu của chương trình.
Đội ngũ lãnh đạo chưa thực sự hiểu về các kiến thức quản trị quan hệ khách hàng,
các nhân viên chưa được đào tạo, huấn luyện về chuyên môn quản trị quan hệ khách
hàng cũng như các kĩ năng giao tiếp khách hàng.
 82

- Chưa đa dạng hóa được các phương thức tiếp xúc khách hàng, vẫn chủ
yếu tập trung vào giao dịch trực tiếp tại ngân hàng.
- Bộ phận chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng, hiện vẫn trực thuộc
phòng dịch vụ - marketing với nhân lực rất khiêm tốn chưa đáp ứng đủ nhu cầu
của khách hàng trong việc giải quyết các thắc mắc, khiếu nại, tư vấn...
- Hiện tại ngân hàng vẫn chưa có bất cứ hoạt động nào triển khai để đo
-lường mức đọ hài lòng của khách hàng với ngân hàng.
2.3.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân chính dẫn đến thực trạng các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
tại Agribank - Quảng Ninh chưa thực sự có hiệu quả là do nhận thức về lĩnh vực
quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng còn nhiều hạn chế. Từ đội ngũ lãnh
đạo, đến nhân viên các phòng ban đều chưa có hiểu biết chính xác về quản trị quan
hệ khách hàng trong ngân hàng, không hiểu hết được tầm quan trọng cũng như sự
cần thiết của quản trị quan hệ khách hàng đối với ngân hàng. Bên cạnh đó, còn 1
yếu tố khách quan là NHNo & PTNT Việt Nam cũng chưa thực sự nhận thức được
tầm quan trọng của hoạt động CRM, chưa chú trọng đầu tư và triển khai các hoạt
động CRM và định hướng cho các chi nhánh cấp 1 thực hiện.
 83

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI AGRIBANK- QUẢNG NINH

3.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại
Agribank - Quảng Ninh
Triển khai một hệ thống CRM hoàn thiện tại ngân hàng là một vấn đề mà cho
đến nay vẫn chưa có một ngân hàng Việt Nam nào có thể làm được. Căn cứ vào
thực trạng việc xây dựng và triển khai chương trình CRM tại ngân hàng Agribank -
Quảng Ninh có thể nhận thấy ngân hâng vẫn chưa thấy hết được tầm quan trọng và
lợi ích của CRM, hệ thống CRM tại ngân hàng vẫn chưa được chú trọng và đầu tư
đúng mức, thiếu các kế hoạch, chiến lược cụ thể cho từng bộ phận, phòng ban. Điều
này có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau, tuy nhiên, đa phần là do nhận thức và
hiểu biết của ban lãnh đạo về CRM chưa thực sự đầy đủ. Chính vì vậy để tránh
khỏi những thất bại trong việc triển khai hệ thống CRM đồng thời nâng cao hiệu
quả của CRM việc hoàn thiện hệ thống CRM tại Agribank – Quảng Ninh là hết
sức cần thiết. Dưới đây là một số hoạt động cần thiết mà ngân hàng nên thực
hiện để nâng cao chất lượng và hiệu quả của hệ thống CRM.
3.1.1. Đo lường mức độ hài lòng của khách hàng
Ngân hàng nên khẩn trương tiến hành thực hiện công tác đo lường mức độ
hài lòng của khách hàng thông qua các chương trình hội thảo, hội nghị khách hàng,
các cuộc phỏng vấn điều tra để thu thập ý kiến đóng góp, kiến nghị của khách hàng
về các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, thái độ, phong cách phục vụ của nhân
viên,các chương trình marketing, xúc tiến bán cũng như hình ảnh thương hiệu của
ngân hàng trong mắt khách hàng. Qua đó ngân hàng có thể đánh giá hiệu quả hoạt
động của phòng marketing, hệ thống CRM cũng như đưa ra các giải pháp, đề xuất
nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

Với tình hình hiện nay, việc điều tra đánh giá mức độ hài lòng của khách
hàng là điều quan trọng bà phải ưu tiên thực hiện. Bởi lẽ có đánh giá được mức độ
 84

hài lòng của khách thì ngân hàng mới có thể đề ra các chính sách về sản phẩm, dịch
vụ, chăm sóc khách hàng, quản lý đơn từ, khiếu nại, các hoạt động marketing 1 cách
hợp lý nhất. Việc điều tra nên tiến hành trên diện rộng, tại tất cả các phòng giao dịch
của ngân hàng trên địa bàn tỉnh trong khoảng thời gian kéo dài từ 1 đến 2 tuần.
3.1.2. Hoàn thiện qui trình chăm sóc khách hàng
Chiến lược chăm sóc khách hàng nhằm mục đích:
– Xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng
– Duy trì và nâng cao chất lựơng dịch vụ
Chăm sóc khách hàng có thể bao gồm chiến lược:
– Dịch vụ khách hàng
– Khôi phục sự tín nhiệm của khách hàng

Thấu hiểu và phân Xác định khách Đề ra chính sách

nhóm khách hàng hàng mục tiêu đối với từng nhóm

Kiểm tra, giám sát Tổ chức thưc hiện Xây dựng qui trình
và đo lường kết quả thưc hiện

Sơ Đồ 3.1: Qui trình chăm sóc khách hàng

(nguồn: http://www.marketingvietnam.org)
Một số hình thức chăm sóc khách hàng:
• Thăm hỏi, tặng quà

 Ý nghĩa:Nhằm gắn kết bền vững mối quan hệ với khách hàng và duy trì
độ tin cậy của khách hàng đối với ngân hàng, qua đó, không ngừng thúc
đẩy hình ảnh ngân hàng qua các chương trình chăm sóc khách hàng.

 Kế hoạch chuẩn bị
– Lập danh sách khách hàng
 85

– Tổ chức tặng hoa, tặng quà nhân các dịp lễ lớn như: Tết dương lịch, tết âm
lịch, kỷ niệm ngày thành lập công ty của mình, của đối tác, ngày quốc khánh của
khách hàng, nhân ngày sinh nhật, các dịp, sự kiện quan trọng của khách hàng.
– Cử nhân sự thường xuyên theo dõi và định kỳ cập nhật các thông tin liên
quan đến khách hàng và đề xuất việc tổ chức thăm hỏi và tặng quà.
• Tổ chức hội thảo, hội nghị, sự kiện
 Tổ chức hội thảo

Hình thức Mục đích Ý nghĩa

Phối hợp với khách hàng Nâng cao chất lượng Là dịp để ngân hàng và khách hàng có cơ
đồng tổ chức hội thảo dịch vụ cung cấp cho hội thảo luận, đưa ra các ý tưởng, đề xuất các
khách hàng cải tiến nhằm mục đích nâng cao chất lượng
dịch vụ.Thắt chặt mối quan hệ giữa ngân hàng
và khách hàng.
Ngân hàng tổ chức và Nâng cao chất lượng Thể hiện cam kết nâng cao chất lượng dịch
mời khách hàng tham dự dịch vụ cung cấp cho vụ đã hứa với khách hàng.Thể hiện công ty
khách hàng. luôn đặt khách hàng làm trọng tâm.

Khách hàng tổ chức và mời Nâng cao chất lượng Thiện chí mong muốn chất lượng được duy
ngân hàng cung cấp dịch dịch vụ cung cấp cho trì tốt và ổn định.Nhấn mạnh tầm quan trọng
vụ tham dự khách hàng. của việc nâng cao chất lượng dịch vụ cung
cấp cho khách hàng.
 Tổ chức hội nghị, tiệc khách hàng
Hình thức Mục đích Ý nghĩa
Hội nghị khách hàng Trao đổi kinh nghiệm Thắt chặt mối quan hệ kinh doanh.
Thảo luận các vấn đề quan tâm Tổng kết thành quả hoạt động.
Thu thập thông tin khách hàng. Lắng nghe ý kiến, đề xuất của khách hàng.
Tiệc khách hàng Tổ chức lễ tổng kết chất Công bố thành quả của công ty với
lượng dịch vụ cung cấp và khách hàng.
kèm tiệc chiêu đãi Tổ chức dịp gặp gỡ, giao lưu giữa công
ty với khách hàng và giữa các khách
hàng với nhau
 Tổ chức sự kiện.

Hình thức Mục đích Ý nghĩa

Tạo cho khách hàng một ấn Tạo điều kiện khách hàng tham gia
 86

tượng khó quên, một kỷ trực tiếp vào các chương trình do
niệm duy nhất trong năm. công ty tổ chức (khách mời không
Đánh dấu kỷ niệm một sự còn là khán giả mà là người chơi trực
kiện trọng thể nào đó tiếp).
3.1.3. Xây dựng hệ thống quản lý thông tin, công nghệ phục vụ cho quản
trị quan hệ khách hàng
Đầu tư thêm một số máy móc hiện đại kết hợp với nâng cấp hệ thống máy
móc hiện có. Bảo dưỡng, nâng cao chất lượng hệ thống ATM của ngân hàng để đáp
ứng nhu cầu, đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng.
Bên cạnh đó đẩy mạnh việc ứng dụng CIC (customer interaction center)
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng của ngân hàng, giúp ngân hàng tiếp cận
đầy đủ các thông tin về khách hàng, tình trạng tín dụng, dư nợ… Kết hợp với hệ
thống IPCAS để tối ưu hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng.
3.1.4. Yếu tố con người.
3.1.4.1. Công tác lãnh đạo điều hành
Trên thực tế, ban lãnh đạo ngân hàng hiện tại có quan tâm đến chiến lược
quản lý hướng về khách hàng nhưng trong các hoạt động tổ chức và điều hành chưa
định hình bất kỳ chiến lược CRM rõ nét. Điều này là do nhận thức mơ hồ và sai lầm
về CRM gây ra, khiến cho đội ngũ lãnh đạo ngân hàng không định hướng được các
hoạt động cần và nên làm để xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ
khách hàng tại ngân hàng.
Do đó Ban lãnh đạo ngân hàng cần thiết tham gia các khoá đào tạo chuyên
về quản trị quan hệ khách hàng – CRM để qua đó hiểu biết một cách chính xác, cụ
thể hơn về CRM, có cái nhìn toàn cảnh về tình trạng hoạt động CRM ở ngân hàng
và đưa ra những quyết sách, chiến lược CRM hiệu quả, đạp ứng nhu cầu của khách
hàng và làm lợi cho ngân hàng.
Định kỳ đưa nhân viên đào tạo về kỹ năng quan hệ khách hàng, khả năng
ứng xử, tiếp xúc với khách hàng, khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại. Đồng thời,
lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực
kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi,
 87

làm nòng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai.

3.1.4.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên
Cán bộ, nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng
lực cạnh tranh của ngân hàng. Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của
cán bộ ngân hàng, đó cũng là những vấn đề mà khách hàng phàn nàn nhiều nhất và
mong muốn nhiều nhất từ ngân hàng.
Do vậy, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và tạo
được hình ảnh thân thiện trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội
ngũ cán bộ, nhân viên chính là một yếu tố rất quan trọng.
Ngân hàng nên tổ chức tập huấn cho đội ngũ cán bộ nhân viên để đáp ứng
với đòi hỏi ngày càng cao của sự thay đổi công nghệ. Đào tạo, huấn luyện các kỹ
năng giao tiếp, chăm sóc khách hàng …
Gây dựng tinh thần đoàn kết, học hỏi và giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung
là hoàn thành tốt công việc giữa các nhân viên.
Ngoài ra,ngân hàng cũng nên tổ chức các cuộc thi, hội thảo về nghiệp vụ
chuyên môn giữa các phòng giao dịch, nhằm trao đổi, học hỏi và chia sẽ kinh
nghiệm nhằm cải thiện kỹ năng chăm sóc khách hàng của các nhân viên.

3.1.4.3. Thái độ giao dịch và tiếp xúc của nhân viên

Hiện tại ngân hàng còn một số hạn chế về thái độ giao dịch của nhân viên
với khách hàng. Do đó, ngân hàng cần định kỳ kiểm tra nội bộ thái độ dịch vụ của
nhân viên. Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên với khách hàng, ngân
hàng có thể một mặt khen thưởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém
hiện tại để có thể có biện pháp cải thiện kịp thời. Từ đó, ngày càng nâng cao chất
lượng phục vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng, nâng cao mức độ hài lòng
của khách hàng.

3.1.4.4. Chính sách đãi ngộ cán bộ nhân viên

Việc quản lý quan hệ khách hàng là một hệ thống bao gồm những mục tiêu
rõ ràng và những nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động liên quan. Do
vậy, giá trị đích thực của việc quản lý nằm ở việc khai thác tiềm năng của nhân viên
 88

trong ngân hàng để mang đến cho khách hàng bên ngoài các dịch vụ tốt hơn.
Do đó, chính sách đãi ngộ cán bộ nhân viên cần chú trọng đến trình độ, năng
lực của cán bộ. Cần có chính sách thoả đáng đối với những người có trình độ
chuyên môn cao, có nhiều đóng góp cho ngân hàng. Đổi mới phong cách giao dịch,
thể hiện sự văn minh lịch sự của cán bộ nhân viên đối với khách hàng.
Ngân hàng cần có cơ chế khuyến khích cụ thể về vật chất đối với cán bộ trong
ngân hàng, cần thiết có chế độ lương, thưởng khác nhau đối với những nhiệm vụ
quan trọng khác nhau để khuyến khích sự làm việc của đội ngũ cán bộ ngân hàng.
 Nguyên tắc khen thưởng

Mục tiêu khen thưởng là để động viên những nhân tố tích cực của nhân
viên, do đó ngân hàng cần có đổi mới tư duy trong việc xét khen thưởng. Một
nhân viên bình thường có thành tích thật sự được khen thưởng sẽ có giá trị
khích lệ thúc đẩy hoạt động ngân hàng nhiều hơn rất nhiều lần so với một cán
bộ lãnh đạo quản lý ngân hàng được khen thưởng. Khen thưởng hợp lý cho các
nhân viên có thành tích tốt sẽ nâng cao tinh thần trách nhiệm, đam mê và cống
hiến cho tổ chức của họ, giúp ngân hàng ngày một phát triển hơn.
 Chính sách kỷ luật

Kỷ luật cũng phải có tính giáo dục, không để xảy ra áp đặt, thiếu công bằng,
làm cho người bị kỷ luật thấm thía để mà sửa chữa khuyết điểm, và khi họ đã sửa
chữa lỗi lầm, khuyết điểm thì phải ghi nhận.
3.1.4.5. Bộ phận chăm sóc khách hàng
 Nguồn nhân lực cho bộ phận chăm sóc khách hàng.

Theo như cơ cấu tổ chức của phòng marketing ngân hàng Agribank – Quảng
Ninh thì hiện nay nhân lực của bộ phận chăm sóc khách hàng vẫn thiếu và chưa đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng. Do đó, cần có một chiến lược về nguồn nhân lực
phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng. Đó là những chính sách dài hạn,
ổn định về tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, chế độ đãi ngộ. Có chiến lược nguồn nhân
lực rõ ràng thì hoạt động đào tạo mới đặt ra được các định hướng, mục tiêu đúng,
mới xây dựng được chương trình, kế hoạch đào tạo dài hạn, giải quyết được tình
trạng lúng túng, kém hiệu quả của công tác đào tạo hiện nay.
 89

Việc tuyển dụng thêm nhân viên BPCSKH là vấn đề rất quan trọng và cần
thiết giúp hoạt động của BPCSKH sẽ đạt hiệu quả thông qua việc đề ra các kế hoạch
hoạt động cộng đồng sáng tạo qua đó giúp duy trì và tăng cường các mối quan hệ
mật thiết với khách hàng.
 Kỹ năng làm việc

Các nhân viên bộ phận phải trau dồi hiểu biết về sản phẩm, dịch vụ của ngân
hàng mà còn phải cập nhật kiến thức về kinh tế, văn hóa, xã hội…. Để thắt chặt mối
quan hệ với khách hàng, nhân viên nên biết trò chuyện với khách hàng về đề tài họ
quan tâm, nhằm tạo thiện cảm tốt với khách hàng.

3.1.4.6. Xây dựng bộ phận quản trị quan hệ khách hàng

Với tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng lớn đến các hoạt động của ngân
hàng. Việc xây dựng bộ phận quản trị quan hệ khách hàng riêng biệt là điều cần
thiết và nên làm. Với quy mô hiện nay của chi nhánh, nhân lực cho bộ phận này có
thể khoảng 3 đến 4 người, có kiến thức và những hiểu biết sâu về quản trị quan hệ
khách hàng, các phần mềm quản trị. Bộ phận này sẽ có nhiệm vụ xây dựng, hoàn
thiện và chuẩn hóa các quy trình quan hệ khách hàng, quản lý thông tin khách hàng,
chăm sóc.

3.1.5. Công tác xử lý và giải quyết khiếu nại của khách hàng
Hiện tại công tác giải quyết khiếu nại tại Agribank- Quảng Ninh được tổ
chức hoạt động ổn định. Các quy định về quyền, hạn trách nhiệm xử lý được quy
định chặt chẽ bằng văn bản và được triển khai thực hiện nhất quán. Tuy nhiên, quá
trình xử lý khiếu nại không thể tránh khỏi một số khó khăn nhất định do số lượng
các vấn đề khiếu nại rất nhiều, và thiếu nhân viên chuyên giải quyết khiếu nại.
Khiếu nại là một kênh thông tin khách quan giúp phản ánh chất lượng dịch
vụ của ngân hàng. Do đó, công tác giải quyết khiếu nại tố cáo không những có vai
trò quan trọng trong quản lý quan hệ khách hàng, mà còn thể hiện mối quan hệ giữa
ngân hàng và khách hàng. Thông qua giải quyết khiếu nại tố cáo ngân hàng có thể
kiểm tra tính đúng đắn, sự phù hợp của các thủ tục giải quyết. Từ đó, có cơ sở thực
 90

tiễn để hoàn thiện công tác dịch vụ khách hàng. Vì vậy, giải quyết khiếu nại của
khách hàng là một vấn đề Agribank - Quảng Ninh nên đặc biệt quan tâm.
Do các khiếu nại phát sinh đa dạng và với nhiều hình thức phức tạp. Do đó,
cần tăng cường hơn công tác bồi dưởng chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ xử lý
khiếu nại ở cấp độ 1, cấp độ này chủ yếu do giao dịch viên đảm nhận giải quyết.
Đối với những nhân viên mới lẫn nhân viên cũ, cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan
trọng của công tác giải quyết khiếu nại. Ban lãnh đạo cần tạo điều kiện cho giao
dịch viên thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về chuyên
môn và những kiến thức xã hội, gắn lý luận với thực tiển để có thể vận dụng một
cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả khi xử lý khiếu nại phát sinh.

3.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Việc xây dựng, nâng cao văn hóa doanh nghiệp góp phần giúp ngân hàng tạo dựng
hình ảnh đẹp trong mắt khách hàng, tạo điều kiện giúp ngân hàng phát triển các mối
quan hệ lâu dài và bền vững với khách hàng.

3.2.1. Văn hóa giao tiếp nội bộ

Trong văn hóa giao tiếp, ứng xử nội bộ của cấp dưới đối với cấp trên, cấp
trên với cấp dưới, ứng xử giữa các đồng nghiệp trong phòng và cơ quan, phải xây
dựng và tuân thủ các mối quan hệ ứng xử nội bộ trong chi nhánh thành những quan
niệm chung đó là:
 91

Ứng xử của cấp trên với cấp dưới: cấp trên phải gương mẫu và dám chịu
trách nhiệm trước mọi tình huống, công bằng, khách quan và công khai trong công
tác tuyển chọn, bồi dưỡng, đào tạo, bổ nhiệm cán bộ, có chế độ thưởng phạt công
minh, luôn tạo dựng bầu không khí tin cậy, thân thiện trong chỉ đạo, thực hiện
nhiệm vụ.
Ứng xử của cấp dưới với cấp trên: toàn thể nhân viên phải có tinh thần, trách
nhiệm cao đối với công việc được giao, phải thẳng thắn, trung thực trong quan hệ
với cấp trên, có ý thức tin tưởng, tôn trọng vai trò lãnh đạo của cấp trên, tuân thủ
chỉ đạo của cấp trên trong kỷ cương, kỷ luật của công việc.
Ứng xử với đồng nghiệp: Nhân viên trong chi nhánh phải tin tưởng, tôn
trọng, hiểu biết lẫn nhau và gắn bó với tập thể, trong quan hệ với đồng nghiệp phải
chân thành, thẳng thắn và nghiêm túc trong giải quyết các bất đồng với đồng
nghiệp, không được bè phái, gièm pha, lợi dụng và phân biệt đối xử với đồng
nghiệp, luôn tạo môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng, giúp đỡ lẫn nhau.
3.2.2. Văn hóa giao tiếp đối ngoại
Các nhân viên khi phục vụ khách hàng phải thể hiện tính chuyên nghiệp,
năng động và hiệu quả, sẵn sàng giúp đỡ và phục vụ khách hàng nhiệt tình và nhanh
chóng trong mọi khả năng có thể, phải hiểu biết và nắm bắt sâu về sản phẩm của
ngân hàng để tư vấn về sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng cho khách hàng, phải
biết tôn trọng và biết lắng nghe khách hàng, không được tranh cãi hơn thua với
khách hàng. Chi nhánh cần phải có hình thức khen thưởng hoặc xử lý kịp thời đối
với thái độ giao tiếp của nhân viên đối với khách hàng.
3.2.3. Tham gia các hoạt động chia sẻ, tương trợ khó khăn
Các hoạt động chia sẻ, tương trợ khó khăn là nét đẹp truyền thống của
Agribank. Do vậy, hoạt động này cần phải được các thế hệ cùng chung sức xây
dựng và cần được tiếp nối, phát huy trong hiện tại và tương lai. Đây cũng là nét văn
hóa riêng của Agribank, mọi cán bộ đều phải hiểu rõ và thực hiện các hoạt động
chia sẻ, tương trợ khó khăn với các đồng nghiệp hiện đang công tác, các thế hệ cán
bộ đã nghỉ hưu và với cộng đồng xã hội.
Ban giám đốc và cán bộ Agribank thường xuyên có sự quan tâm ở mức độ
 92

hợp lý đến đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ trong đơn vị công tác để có sự
chia sẻ niềm vui, nỗi buồn hoặc hỗ trợ, đề xuất hỗ trợ, giúp đỡ trong trường hợp gặp
khó khăn, hoạn nạn. Việc làm này là rất cần thiết, vì thông qua đó sẽ hiểu được tâm
tư, nguyện vọng, hoàn cảnh gia đình của từng cán bộ, động viên tinh thần họ làm
việc, khích lệ lòng trung thành, hăng say làm việc của nhân viên.
Bên cạnh việc tham gia các hoạt động chia sẻ, tương trợ khó khăn trong
phạm vi thì Ban lãnh đạo, công đoàn cần khuyến khích cán bộ Agribank tham gia
các hoạt động nhân đạo xã hội, các phong trào đền ơn đáp nghĩa, … trong xã hội để
góp phần xây dựng cuộc sống cộng đồng, đồng thời là dịp để tu dưỡng, rèn luyện ý
thức trách nhiệm với cộng đồng và tinh thần bác ái.
3.2.4. Đẩy mạnh hoạt động truyền thông nội bộ, nâng cao nhận thức và
hiểu biết của cán bộ Agribank
Trong hoạt động truyền thông nội bộ, phải chú trọng thường xuyên đổi mới,
nâng cao chất lượng bản tin nội bộ, phát triển kênh intranet, website nội bộ, phát
hành một số ấn phẩm về văn hóa doanh nghiệp của Agribank, da dạng hóa hình
thức, nội dung, lựa chọn chủ đề thiết thực, gần gũi với cuộc sống hàng ngày của
người lao động. Bản tin nội bộ phải thật sự hấp dẫn, là món ăn tinh thần của người
lao động, qua đó truyền tải văn hóa Agribank, làm cho người lao động phải thấu
hiểu những giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh, nâng cao nhận thức, hiểu biết về văn
hóa daonh nghiệp, kích thích người lao động lòng trung thành, yêu ngành, yêu nghề
hăng say làm việc và cống hiến vì mục đích chung của Agribank cũng như mục đích
riêng của mỗi cá nhân người lao động.
3.2.5. Đào tạo cán bộ mới về phong cách giao tiếp, đạo đức nghề nghiệp
Cán bộ mới tuyển dụng cần phải có một khóa đào tạo, dành nhiều thời gian tập
huấn cho họ về kỹ năng giao tiếp, hướng dẫn nhân viên từ cách nhìn, cách chào, cách
trao đổi với khách hàng … Ngoài ra trong các buổi sinh hoạt Đảng, công đoàn, đoàn
thanh niên phải thường xuyên lồng ghép, tuyên truyền, hướng dẫn về văn hóa
Agribank để cán bộ có thể nắm bắt, hiểu sâu hơn về văn hóa của doanh nghiệp.
3.3. Các yếu tố marketing mix
3.3.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng
 93

Trong quá trình điều tra phỏng vấn, có thể thấy yếu tố chất lượng sản phẩm,
dịch vụ của ngân hàng được khách hàng rất quan tâm, và đánh giá có mức độ quan
trọng rất cao trong việc ảnh hưởng tới quyết định giao dịch lần tiếp theo tại ngân
hàng. Vì vậy việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng là điều rất
cần thiết để tăng lượng khách hàng quay trở lại ngân hàng.
Mức sống con người ngày càng tăng thì nhu cầu về các dịch vụ ngân hàng
ngày càng cao, đòi hỏi các sản phẩm của ngân hàng ngày càng phải đa dạng, phong
phú và có chất lượng cao. Có thể liệt kê các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đang được
cung cấp như: Tín dụng; Dịch vụ tiền mặt; Thanh toán chuyển khoản: UNC,Cheque,
Thẻ; Chuyển tiền, T/T, Bankdraft; Khấu trừ tự động, uỷ nhiệm chi định kỳ; Cho thuê
két sắt; Ngân hàng tại nhà (Home banking), mobile banking, internet banking
(Telephone banking); Thanh toán điện tử (e.banking); Kiều hối; Thanh lý tài sản theo
di chúc của khách hàng; Dịch vụ ủy thác; Tư vấn; Bảo hiểm; Dịch vụ bất động sản;
Thiết lập và thẩm định dự án; Dịch vụ ngân hàng trên TTCK; Môi giới tiền tệ; Mua
bán ngoại tệ; Thanh toán quốc tế; ... Xây dựng một chiến lược sản phẩm theo đúng
nhu cầu của từng đối tượng khách hàng là điều nên làm để tạo thuận lợi cho hoạt
động quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng.
Xây dựng chiến lược sản phẩm của ngân hàng
Chiến lược sản phẩm phải thể hiện quan điểm rằng mỗi sản phẩm đưa ra thị
trường phải thực sự trở thành một giải pháp cho khách hàng, nghĩa là nhằm giải
quyết một nhu cầu thiết thực nào đó của khách hàng chứ không phải chỉ là “giải
pháp kiếm lời” của ngân hàng. Để làm được điều này, ngân hàng buộc phải nghiên
cứu thật kỹ để tìm ra nhu cầu đích thực của khách hàng, giải pháp nào để đáp ứng
đúng nhu cầu này.
a. Xác định danh mục sản phẩm
Danh mục sản phẩm dịch vụ là tập hợp một số nhóm sản phẩm dịch vụ mà
ngân hàng lựa chọn và cung cấp cho khách hàng mục tiêu. Nội dung cơ bản của chiến
lược sản phẩm là phải phát triển và quản lý hiệu quả danh mục sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng. Danh mục sản phẩm dịch vụ liên quan đến việc lựa chọn các sản phẩm
dịch vụ, từ các nhóm sản phẩm dịch vụ khác nhau và quyết định ngân hàng sẽ cung
cấp ra thị trường sản phẩm dịch vụ gì? Cho đối tượng khách hàng nào?
 94

b. Hoàn thiện sản phẩm dịch vụ ngân hàng

Mặc dù các thuộc tính cơ bản của một sản phẩm dịch vụ được xác định ngay
từ khi hình thành sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên để duy trì và phát triển, sản phẩm dịch
vụ cần phải được bổ sung thêm các thuộc tính mới. Việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ
được thực hiện ở cả giai đoạn thứ 3 và thứ 4 khi sản phẩm dịch vụ đang suy thoái
nhằm kéo dài tuổi thọ của sản phẩm. Việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của ngân
hàng hiện nay nên được tập trung theo hướng sau:
- Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ bằng việc hiện đại hoá công
nghệ, nâng cấp và bổ sung các trang thiết bị, phương tiện phục vụ khách hàng đổi
mới phong cách phục vụ của nhân viên.
- Xây dựng qui trình sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trở nên dễ
dàng, hấp dẫn hơn và đem lại cho khách hàng những giá trị và tiện ích mới bằng cách
hoàn thiện quy trình, đơn giản hoá thủ tục nghiệp vụ và tăng tính năng của sản phẩm
dịch vụ, tăng cường việc hướng dẫn khách hàng về quy trình sử dụng sản phẩm dịch
vụ, thông tin kịp thời cho khách hàng về những đổi mới của sản phẩm dịch vụ ngân
hàng, đặc biệt là đối với những thay đổi đem lại tiện ích, lợi ích cho khách hàng.
c. Phát triển sản phẩm dịch vụ mới
- Phát triển sản phẩm dịch vụ mới là yếu tố quan trọng nhất của chiến lược sản
phẩm ngân hàng, bởi sản phẩm dịch vụ mới sẽ làm đổi mới danh mục sản phẩm kinh
doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
- Phát triển sản phẩm dịch vụ mới là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của ngân hàng trong môi trường cạnh tranh.
Xu hướng phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng ở nước
ta trong thời gian tới
Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng ở nước ta đang phát triển hết sức nhanh
chóng, đem lại rất nhiều tiện ích cho người dân, thúc đẩy chu chuyển vốn trong xã
hội và hỗ trợ sự phát triển của nền kinh tế. Với nhận thức và quan điểm đó thì sự cạnh
tranh phát triển dịch vụ của các ngân hàng thương mại ở nước ta đang và sẽ phát
triển theo xu ba hướng chủ yếu mà Agribank - Quảng Ninh cần chú trọng và đầu tư
phát triển:
Một là, phát triển các dịch vụ trên thị trường tài chính, chủ yếu trên thị trường
chứng khoán. Một điều dễ nhận thấy là đến nay nhiều ngân hàng thương mại đã
 95

thành lập và đưa vào hoạt động có hiệu quả công ty chứng khoán trực thuộc. Bên
cạnh đó, các ngân hàng thương mại cũng phối hợp với các công ty chứng khoán thực
hiện dịch vụ cho vay cầm cố cổ phiếu, cầm cố chứng khoán để đầu tư chứng khoán.
Agribank cũng đã liên doanh với một số định chế tài chính nước ngoài thành
lập quỹ đầu tư chứng khoán. Ngoài ra, một số ngân hàng thương mại khác còn triển
khai nghiệp vụ lưu ký chứng khoán, thanh toán bù trừ chứng khoán và ngân hàng
giám sát. Do đó nên mở triển khai mở rộng các hoạt động này.
Hai là, phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiện ích và hiện đại.
Theo đó, dịch vụ ngân hàng bán buôn là dành cho các công ty, tập đoàn kinh doanh...
còn dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dành cho khách hàng cá nhân. Hiện đang có sự cạnh
tranh mạnh mẽ giữa các ngân hàng thương mại trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bán
lẻ trên các mặt như:
 Tăng tiện ích của tài khoản cá nhân
Ngoài chức năng là tài khoản tiền gửi thông thường của cá nhân, các ngân
hàng thương mại còn cung cấp dịch vụ ngân hàng thấu chi trên tài khoản, với hạn
mức thấu chi dựa trên thu nhập ổn định hàng tháng, mức tiền lương, tài sản đảm bảo
khác. Hầu hết các ngân hàng thương mại đang cung cấp dịch vụ thẻ trên tài khoản cá
nhân, chủ yếu là thẻ ATM nội địa, một số đối tượng khách hàng và một số ngân hàng
thương mại còn phát hành thẻ tín dụng quốc tế: VISA, Master Card, Amex,... Dịch vụ
chi trả lương qua tài khoản cá nhân, thanh toán tiền hàng hoá và dịch vụ, chuyển tiền
và thanh toán khác, cũng đang phát triển mạnh. Đặc biệt, dịch vụ chi trả lương qua tài
khoản trên cơ sở sử dụng dịch vụ ngân hàng tự động ATM đã được phần lớn các
doanh nghiệp có đông công nhân, tổ chức có đông người lao động chấp nhận.
 Đa dạng các sản phẩm của dịch vụ ngân hàng cá nhân
Các ngân hàng thương mại đang mở rộng dịch vụ cho vay vốn trả góp mua ô
tô, kể cả xe du lịch gia đình, xe du lịch kinh doanh, xe vận tải,... được phối hợp với
các đại lý bán xe và dựa trên thu nhập, tài sản đảm bảo tiền vay của người mua xe ô
tô, với thời hạn được vay lên tới 4 -5 năm và số tiền vay tương ứng với 60% đến 90%
giá mua xe. Dịch vụ mua nhà trả góp cũng đang phát triển mạnh tại các đô thị, được
đông đảo các cặp gia đình trẻ có thu nhập khá và ổn định hoan nghênh, với thời hạn
vay tối đa lên tới 10 -15 năm...
 96

 Gia tăng tính tiện lợi về dịch vụ tài khoản cho khách hàng dựa trên công
nghệ ngân hàng hiện đại
Nhiều ngân hàng thương mại cung cấp dịch vụ ngân hàng Internet Banking,
Mobile Banking... cho chủ tài khoản.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ và hiện đại là xu hướng mà ngân hàng cần quan tâm và
nhanh chóng triển khai để bắt kịp với sự phát triển của thị trường.
Ba là, mở rộng các dịch vụ ngân hàng quốc tế: Đây là mảng dịch vụ mà các
ngân hàng ở Việt Nam chưa triển khai rộng rãi .Các dịch vụ ngân hàng khác, như:
bao thanh toán - Factoring, quyền chọn tiền tệ - option, hoán đổi lãi suất... cũng được
nhiều ngân hàng thương mại giới thiệu cho khách hàng. Đặc biệt là dịch vụ chuyển
tiền kiều hối đang được phát triển mạnh tại các ngân hàng thương mại Việt Nam,
nhiều ngân hàng thương mại phối hợp với các tổ chức quốc tế như Western Union.
3.3.2. Quan tâm tới chiến lược giá
Giá cả là nhân tố thứ hai của marketing và là nhân tố chủ yếu xác định thu
nhập của ngân hàng trên cơ sở đánh giá các chi phí mà ngân hàng bỏ ra. Rất khó
có thể xác định cơ cấu chi phí trong hoạt động ngân hàng bởi nó còn tuỳ thuộc
vào sự quan tâm của các ngân hàng đối với việc cung ứng các dịch vụ cho thấy
khách hàng của mình. Do đó các ngân hàng thường định hướng tới việc xác định
tổng lợi nhuận mà không chú ý đặc biệt tới các chi phí về cung ứng từng dịch vụ.
Xác định mục tiêu hình thành giá cả
Chính sách của chính phủ về việc điều chỉnh hợp đồng ngân hàng một cách trực
tiếp hay gián tiếp đều có tác động đến quá trình hình thành giá của ngân hàng,
đặc biệt là việc ấn định tiền lãi suất.
ĐánhTuy
giánhiên
cầu sự cạnh tranh mạnh mẽ ngày càng
tăng từ phía các tổ chức ngân hàng cũng như các tổ chức phi ngân hàng đã làm
suy yếu đáng kể sự can thiệp của Chính phủ trong việc hình thành giá của ngân
hàng. Từ đó giá cả trong kinhPhândoanh
tíchngân
cơ cấuhàng có cơ hội vận động theo quy luật
chi phí
cung cầu như các giá cả của các hàng hoá khác.
Để có được một mức giá phù hợp với từng nhóm khách hàng, từng sản
Nghiên cứu giá của đối thủ cạnh tranh
phẩm, đảm bảo lợi nhuận cho khách hàng cũng như ngân hàng và phù hợp với
giá cả của đối thủ canh tranh thì quy trình vạch ra chiến lược giá cả cho hoạt
động kinh doanh ngân hàng của các nhà Marketing ngân hàng sau đây được sử
Lựa chọn phương pháp hình thành giá
dụng rộng rãi nhất. Đây là mô hình mà Agribank nên tham khảo để đưa ra những
chính sách giá hợp lý và chính xác nhất.

Tính toán các nhân tố ảnh hưởng đến

việc hình thành giá

Xác định mức giá cuối cùng

 97

Sơ Đồ 3.2: Qui trình hoạch định giá của ngân hàng

(Nguồn : http://www.marketingvietnam.org )

3.3.3. Mở rộng và đa dạng hệ thống kênh phân phối

Chiến lược phân phối đòi hỏi cách thức phân phối sản phẩm của ngân hàng
phải tạo sự thuận tiện cho khách hàng. Điển hình của khía cạnh thuận tiện trong
phân phối có thể kể đến mạng lưới máy ATM của các ngân hàng. Ngân hàng nào có
nhiều máy, bố trí nhiều nơi, máy ít bị trục trặc khi rút tiền, ngân hàng đó sẽ có nhiều
khách hàng mở thẻ.
Do sản phẩm của ngân hàng là sản phẩm dịch vụ nên cách thức phân phối các
sản phẩm này sẽ luôn có sự tham gia của cả khách hàng và quá trình tạo ra dịch vụ.
Vì vậy mà ngân hàng phải có những bộ phận chuyên trách, phụ trách các sản phẩm
 98

chuyên biệt. Một hệ thống cung ứng sản phẩm phù hợp với khách hàng. Địa điểm
và thời gian cung ứng dịch vụ của ngân hàng cũng thực sự cần thiết. Trước đây hệ
thống cung ứng dịch vụ của ngân hàng thường dựa chủ yếu vào các chỉ điểm ngân
hàng trực tiếp phục vụ khách hàng như: chi nhánh, phòng giao dịch, nhân viên,
ngân hàng đại lý, các đối tác phi ngân hàng... Các ngân hàng đều có hệ thống phòng
giao dịch, chi nhánh rộng khắp trên cả nước với hàng ngàn nhân viên, mỗi nhân
viên ngân hàng đều là những người làm marketing cho ngân hàng. Tuy nhiên, nhờ
có sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin mà hệ thống phân phối này có sự
thay đổi rõ rệt. Ngân hàng nên tập trung chú ý phát triển các điểm kinh doanh, chỉ
dẫn bán hàng điện tử, dịch vụ ngân hàng tại nhà và tiếp thị qua điện thoại. Bên cạnh
đó là xu hướng tránh mở nhiều chi nhánh và giảm một số lượng lớn các chi nhánh
cung ứng toàn bộ các dịch vụ ngân hàng. Sự thay đổi công nghệ nhanh chóng cũng
ảnh hưởng tới các kênh phân phối sản phẩm, viêc bán các sản phẩm dịch vụ của
mình qua internet cần được chú ý và đầu tư như: đăng ký các dịch vụ online, cho
vay online…

3.3.4. Chiến lược truyền thông

Chiến lược truyền thông yêu cầu công tác truyền thông phải là sự tương tác,
giao tiếp hai chiều giữa ngân hàng với khách hàng. Ngân hàng lắng nghe tâm tư,
nguyện vọng của khách hàng và “nói” cho khách hàng nghe là sản phẩm sẽ đáp ứng
những tâm tư, nguyện vọng đó như thế nào. Một chiến lược truyền thông hiệu quả
phải là kết quả của sự giao tiếp, tương tác giữa sản phẩm, thương hiệu với khách
hàng để đạt được sự thông hiểu và cảm nhận sâu sắc từ khách hàng đối với sản
phẩm, thương hiệu.
Thực hiện chiến lược truyền thông, trước tiên, ngân hàng đều phải xây dựng
cho mình một hệ thống nhận diện thương hiệu rõ nét, đó là: logo, slogan, màu sắc,...
của ngân hàng và mỗi sản phẩm dịch vụ ngân hàng đều ngầm thể hiện nét đặc trưng
thương hiệu của ngân hàng. Mỗi cán bộ, nhân viên ngân hàng cần được học tập để
thấm nhuần văn hóa và triết lý kinh doanh của ngân hàng qua đó giúp cho hình ảnh
ngân hàng ngày càng trở nên tốt đẹp trong mắt khách hàng. Đan xen vào các hoạt
 99

động đó, chi nhánh không quên tạo một hình ảnh đẹp trước công chúng như: tài trợ
học bổng cho học sinh, sinh viên xuất sắc; phát triển quỹ tín dụng học đường, ủng
hộ đồng bào lũ lụt, quỹ tài trợ xã hội, hỗ trợ các hoạt động thể thao, xây dựng các
nhà tình thương …
Thứ hai là phải nói về quảng cáo, ta có thể thấy rằng: trong nền kinh tế thị
trường, quảng cáo là sức mạnh đích thực. Bất cứ một sản phẩm nào dù chất lượng
có tốt đến đâu cũng không chiếm lĩnh được thị trường nếu không có quảng cáo.
Hiện nay, ngân hàng đã tiến hành quảng cáo dưới rất nhiều hình thức như: báo, tạp
chí, truyền hình, truyền thanh, băng rôn, áp phích, gửi thư trực tiếp, Internet, hoạt
động tài trợ,... Do mỗi hình thức đều vươn tới các đối tượng khách hàng khác nhau
nên ngân hàng cần áp dụng đồng thời nhiều phương thức quảng cáo để thu hút
khách hàng.
Thời điểm quảng cáo cũng nên được chú trọng vào những ngày lễ, Tết, ngày
kỷ niêm thành lập ngân hàng hay ngày khai trương Chi nhánh mới,... Sự tập trung
quảng cáo vào những khoảng thời gian này sẽ thu hút được sự chú ý đặc biệt của
khách hàng. Nội dung quảng cáo thu hút được khách hàng bằng những hình ảnh sản
phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng như thẻ rút tiền tự động, dịch vụ chuyển tiền
nhanh, truy vấn số dư tài khoản, trả tiền điện, nước, trả lương,... Chẳng hạn ngay trên
chứng từ rút tiền của BIDV cũng có in quảng cáo về các dịch vụ của ngân hàng. Như
vậy, các nhà quản trị của BIDV đã khai thác được lợi thế của chứng từ rút tiền, đó là nó
có tính lặp đi lặp lại, chi phí thấp mà cũng gây được ấn tượng, khá hiệu quả trong chiến
dịch quảng cáo.
Ngoài ra, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, bao giờ cũng rất quan tâm tới những
đợt khuyến mãi, ngân hàng nên đưa ra nhiều hình thức khuyến mãi khác nhau đem
lại lợi ích thiết thực và hấp dẫn khách hàng như: chiến dịch khuyến mại mở thẻ
ATM tại các điểm giao dịch, áp dụng lãi suất bạc thang, gửi tiền trúng vàng, tặng
quà cho khách hàng trong những dịp khai trương trụ sở, sinh nhật ngân hàng hay
giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới... Cùng với đó, để thu hút thêm khách hàng, ngân
hàng cũng nên cử cán bộ về các doanh nghiệp, các trường đại học giới thiệu sản
 100

phẩm, dịch vụ của mình, liên kết với các trường đại học, các cơ quan, đơn vị để đặt
máy ATM tại các nơi này đồng thời miễn phí cho sinh viên và cán bộ khi lập thẻ,...
Bên cạnh đó để tạo điều kiện cho khách hàng khi tìm kiếm thông tin nhanh
nhất, ngân hàng nên đầu tư nâng cấp và xây dựng một website cập nhật đầy đủ
thong tin chi tiết, thuân tiện để truy cập và có khả năng tương tác cao để hỗ trợ
khách hàng cũng như thu thập các ý kiến đóng góp từ phía họ nhằm hoàn thiện các
chính sách.
Song song với công tác quảng cáo, việc thiết lập mối quan hệ với khách hàng
thông qua các cuộc hội nghị, hộp thư góp ý, lập hồ sơ theo dõi từng đối tượng khách
hàng, tổ chức các đợt tiếp thị và khai thác khách hàng mới cũng nen được tổ chức
thường xuyên.
Thường xuyên củng cố quan hệ với các khách hàng truyền thống thông
qua các hoạt động như thăm viếng, tặng quà nhân các ngày lễ ngày thành lập...
Tất cả các hoạt động trên không nằm ngoài mục đích nâng cao và phát huy hơn
nữa thương hiệu "Ngân hàng Agribank" trên địa bàn nói riêng và trên cả nước nói chung.

3.3.5. Yếu tố con người

Chiến lược này thể hiện tinh thần cơ bản của quản trị hiện đại đó là yếu tố con
người và yếu tố hệ thống. Con người hay nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu
trong việc hoạch định, thực thi và quản lý các chiến lược của ngân hàng hướng đến
xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng và các bên hữu quan.
Dịch vụ ngân hàng có đặc tính "không thể tách rời", tức là việc cung cấp dịch
vụ thường diễn ra đồng thời với việc tiêu dùng dịch vụ. Ví dụ: tại thời điểm một cán
bộ phân tích đầu tư của công ty chứng khoán ngân hàng đang tư vấn cho khách
hàng thì cũng là khi diễn ra đồng thời hai hoạt động: (1) nhân viên đó cung cấp dịch
vụ cho khách hàng; và (2) khách hàng đồng thời tiêu dùng dịch vụ tư vấn của công
ty. Như vậy, vai trò của yếu tố con người là rất quan trọng trong cung cấp dịch vụ.
Cán bộ tư vấn nói trên chính là hình ảnh của ngân hàng, là hiện thân của chất lượng
dịch vụ của ngân hàng. Khách hàng có ấn tượng tốt hay xấu với dịch vụ tư vấn của
 101

ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào cảm nhận của họ khi tiếp xúc với cán bộ này.
Điều này có nghĩa rằng ngân hàng cần phải hết sức chú trọng đến công tác tuyển lựa
và đào tạo cán bộ, đặc biệt là những cán bộ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng
như: giao dịch viên, cán bộ quan hệ khách hàng, cán bộ tư vấn,...
Nhân lực luôn là bài toán khó, để có được nguồn nhân lực ổn định và chất
lượng thì phải luôn chú trọng tới việc giữ người tài và đào tạo thêm người mới. Với
những sản phẩm của ngân hàng như ở trên thì ngân hàng cần có các khoá đào tạo về
kiến thức, về sản phẩm, về giao tiếp,...
Cụ thể, ngân hàng nên vận dụng triệt để hoạt động PR đối ngoại và PR đối
nội. PR đối ngoại nhắm đến việc xây dựng duy trì mối quan hệ và hệ thống chăm
sóc khách hàng đối với các khách hàng, các đối tác lớn, giới báo chí,... Bên cạnh đó
nên quan tâm đến PR đối nội, nhắm đến việc chăm sóc từng cá nhân và gia đình
nhân viên làm việc ở mọi cấp bậc trong ngân hàng. Ngân hàng có những chính sách
đãi ngộ và hiếu hỉ cho từng nhân viên và gia đình tuỳ theo quá trình công hiếu của
họ, mức khen thưởng dựa theo nấc thâm niên mà họ đã công tác tại ngân hàng
3.3.6. Quy trình
Quy trình đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Sản
phẩm dịch vụ của ngân hàng sẽ được đánh giá cao khi các khâu được chuẩn hóa và
được giải quyết nhanh chóng, hiệu quả.
Do vậy, cải tiến, rút ngắn các quy trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách hàng
như: quy trình cho vay, quy trình thanh toán, quy trình về thẻ ATM... Bên cạnh đó,
đầu tư thiết bị máy móc hiện đại, công nghệ mới, quy trình sản phẩm mới, thải hồi
thiết bị, quy trình cũ lạc hậu... sẽ tăng hiệu quả cho hoạt động của ngân hàng.
Hơn nữa, để giảm thiểu mức độ quá lệ thuộc vào yếu tố con người, các doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ như ngân hàng cần phải chú trọng đến yếu tố quy trình -
xây dựng các quy trình nghiệp vụ chuẩn, kèm theo những bộ tài liệu hướng dẫn chi
tiết, cụ thể sao cho bất kỳ nhân viên nào, mới hay cũ, ở bất kỳ trạng thái nào cũng
có thể cung cấp dịch vụ cho khách hàng với tiêu chuẩn dịch vụ ở mức độ tối thiểu
theo quy định của công ty.
 102

Bởi vậy, xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế nhằm chuẩn hóa quy
trình và tăng hiệu quả cho các khâu của mảng nghiệp vụ ngân hàng là việc làm hết
sức cần thiết hiện nay.
3.3.7. Bằng chứng vật chất
Một trong những đặc điểm của dịch vụ ngân hàng là tính vô hình, do vậy
khách hàng sẽ khó hình dung và đánh giá được dịch vụ của một đơn vị cung cấp
dịch vụ của ngân hàng có chất lượng cao hay thấp (khác với việc họ đến mua một
sản phẩm vật chất). Thay vào đó, họ sẽ đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua cảm
nhận của họ khi tiếp xúc với những con người của đơn vị đó, ví dụ như: nhân viên
giao dịch, nhân viên quan hệ khách hàng, nhân viên tư vấn hoặc lãnh đạo của ngân
hàng,... và thông qua cảm nhận về cơ sở vật chất của đơn vị mà họ tiếp xúc, như:
trang phục nhân viên, mức độ hoành tráng, sạch sẽ, ngăn nắp, chuyên nghiệp của
phòng giao dịch, chi nhánh, các thiết bị hiện đại khi sử dụng dịch vụ,... của ngân
hàng. Đối với ở đô thị, mức sống cao, nhìn chung khách hàng sẽ thích đến mua sản
phẩm dịch vụ ở những ngân hàng có phòng giao dịch lớn, rộng rãi, trang trí nội thất
đẹp, nhân viên chuyên nghiệp hơn. Còn đối với ở các vùng nông thôn, mức sống
trung bình hoặc thấp, đa phần khách hàng lại thích thú và bớt e ngại khi bước vào
một phòng giao dịch không quá hoành tráng, nội thất không quá sang trọng. Điều
này đòi hỏi ngân hàng phải cải thiện cơ sở hạ tầng, vật chất, đầu tư nâng cao hình
ảnh của mình thông qua việc khuếch trương thương hiệu, tạo ra một hình ảnh đẹp
và thân thiện dưới con mắt khách hàng.

KẾT LUẬN

Qua quá trình phân tích các nhân tố trong hệ thống quản lý khách hàng tại
Agribank – Quảng Ninh chúng ta đã có một cái nhìn tổng thể về quy trình và
cách tổ chức tổng thể của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng mà ngân hàng đã
và đang áp dụng.
Những kết quả trên cho thấy cho thấy rằng hệ thống quản lý
khách hàng tại ngân hàng hiện tại đã được định hình nhưng chưa thực sự rõ nét,
có quy trình giao dịch nhưng chưa có quy trình giao dịch theo mô hình lý thuyết
 103

về CRM và trong tương lai, chắc chắn rằng ngân hàng sẽ xây dựng được hệ
thống CRM vững chắc hơn khi mọi nhân viên ngân hàng đảm bảo hiểu được
công tác quản lý quan hệ khách hàng hiện tại tại của Agribank- Quảng Ninh đang
ở mức độ nào, để từ đó có những chuyến biến và cố gắng hơn trong hành động
cụ thể, thể hiện qua quá trình dịch vụ khách hàng.
Nhờ sự giúp đỡ của các nhân viên phòng dịch vụ Marketing tôi đã dần tiếp
cận và nắm bắt được thực trạng về công tác quản trị quan hệ khách hàng tại ngân
hàng cùng với những kiến thực lý luận cơ bản đã mạnh dạn đưa ra những nhận xét
cơ bản, và những ý kiến nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại
ngân hàng Agribank – Quảng Ninh. Do thời gian thực tập cũng như năng lực bản
thân còn hạn chế nên luận văn này còn nhiều thiếu sót nhất định.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn TS. Vũ Minh Đức và các cán bộ,
nhân viên ngân hàng Agribank – Quảng Ninh đã hướng dẫn tận tình và tạo điều
kiện cho tôi hoàn thành tốt luận văn này.
 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nhóm tác giả Business edge. 2007. Chăm sóc khách hàng phát huy lợi thế cạnh
tranh: NXB Trẻ

2. Quản lý quan hệ khách hàng. 2008. Người dịch: Ths. Nguyễn Văn Dung:
NXB Giao Thông Vận Tải

3. PHILIP KOTLER, Quản trị Marketing. Người dịch: PTS. Vũ Trọng Hùng.
2001. Hà Nội: NXB Thống kê.

4. PHILIP KOTLER, Những nguyên lý tiếp thị. 1999: NXB Thống kê.

5. TS. Trịnh Quốc Trung. 2008. Marketing ngân hàng, NXB Thống kê.

6. PGS.TS Trần Minh Đạo. Marketing căn bản.: NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân.

7. Marketing revolution.2008. Người dịch: Bích Liễu – Thu Hà

Website

http://marketingchienluoc.com

http://www.crmvietnam.com

http://vietnambranding.com

http://www.sbv.gov.vn

http://solutions.eqvn.net

http://searchcrm.techtarget.com

http://crm.dynamics.com

http://www.sugercrm.com

http://www.marketingvietnam.org

PHẦN PHỤ LỤC

 105

Phụ lục 1:
Số: ….
BẢNG CÂU HỎI
Xin chào quí vị tôi là Từ Diệu Huyền hiện đang là học viên Khoa Marketing,
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Hiện tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp
nghiên cứu về Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng Agribank Quảng Ninh.
Rất mong quý vị sẽ giúp tôi thực hiện bảng câu hỏi này để tôi có thể hoàn thành đề
tài nghiên cứu.( Mọi thông tin quí vị cung cấp sẽ được đảm bảo giữ bí mật)
Xin chân thành cảm ơn.
Thông tin
Họ và tên người được phỏng vấn:…………………………………………………...
Tuổi: ...........................................................................................................................
Số điện thoại:………………………………………………………………………..
Địa chỉ email:……………………………………………………………………….
Nội Dung
Câu 1: Quí vị là khách hàng của Agribank Quảng Ninh trong thời gian bao lâu?
o Khách hàng mới (Giao dịch dưới 1 năm)

o Khách hàng cũ (Giao dịch trong khoảng 1đến 3 năm)

o Khách hàng thân thiết (Giao dịch trên 3 năm)

Câu 2: Quý vị có biết đến các dịch vụ chăm sóc khách hàng của Agribank Quảng Ninh?

o Có

o Không

Câu 3: Quý vị có biết đến các chương trình khuyến mãi, tri ân khách hàng của
Agribank Quảng Ninh?

o Có
 106

o Không

Câu 4: Ngân hàng đã từng thực hiện thu thập các thông tin khách hàng chưa?
o Rồi (Trả lời tiếp câu 5)

o Chưa (Trả lời tiếp câu 6)

Câu 5: Quí vị vui lòng cho biết các thông tin mà ngân hàng thu thập là thông tin gì?

o Thông tin các nhân

o Thông tin giao dịch

o Thông tin về hoạt động kinh doanh

o Các thông tin khác.

Vui lòng ghi rõ)……………………………………………………

Câu 6: Quý vị đánh giá như thế nào về các hoạt động hỗ trợ khách hàng của
Agribank Quảng Ninh?

o Rất tốt

o Tốt

o Chấp nhận được

o Kém

o Rất kém

Câu 7: Thời gian chờ đợi để xử lý giao dịch tại Agribank Quảng Ninh so với các
ngân hàng khác trong cùng địa bàn như thế nào?
o Nhanh hơn

o Ngang bằng

o Chậm hơn
 107

Câu 8: Quý vị vui lòng đánh giá các giao dịch viên của ngân hàng theo những tiêu
chí sau
Tiêu chí đánh giá Có Không
1. Nhiệt tình, niềm nở với khách hàng
2. Diễn đạt rõ ràng, dễ hiều
3. Thao tác nhanh gọn, kiến thức nghiệp
vụ tốt
4. Cảm ơn khách hàng khi ra về

Câu 9. Quí vị đã từng chủ động liên hệ với trung tâm chăm sóc khách hàng của
ngân hàng khi có thắc mắc về sản phẩm dịch vụ chưa?
o Đã từng (trả lời câu 10)

o Chưa bao giờ (trả lời câu 11)

Câu 10. Quí vị nhận được phản hồi như thế nào từ phía ngân hàng?
o Thân thiện, nhiệt tình giúp đỡ

o Thờ ơ, không quan tâm

o Khó chịu, tỏ ra rất bực vì bị làm phiền

o Ý kiến khác (vui lòng ghi rõ).......................................................

Câu 11. Sau khi thực hiện các giao dịch quí vị có thấy cần thiết giữ mối liên hệ với
ngân hàng không
o Có

o Không

Câu 12. Theo quí vị ngân hàng nào có quy trình dịch vụ tốt nhất trong số các ngân
hàng sau?
o Techcombank
 108

o Vietcombank

o Agribank

o BIDV

o Vietinbank

o ACB

o Ngân hàng khác (vui lòng ghi rõ)……………………………………………

Câu 13. Khi tiếp xúc với các nhân viên của ngân hàng quí vị thấy điều gì là quan
trọng nhất?
o Thái độ nhiệt tình, thân thiện

o Hiểu biết và thông thạo nghiệp vụ

o Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn

o Ý kiến khác ( vui lòng ghi rõ).....................................................

Câu 14. Quí vị cảm thấy thế nào nếu nhân được điện thoại (email) của ngân hàng để
tìm hiểu các thông tin về cá nhân và sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng.
o Rất vui

o Vui

o Không có cảm nhận

o Bực mình

o Ý kiến khác (vui lòng ghi rõ) .....................................................

Câu 15: Quí vị có thường xuyên đóng góp ý kiến của mình về chất lượng sản phẩm,
dịch vụ của ngân hàng không
o Rất thường xuyên
 109

o Thường xuyên

o Thỉnh thoảng

o Hiếm khi

o Không bao giờ

 110

Câu 16. Theo quí vị các yếu tố sau ảnh hưởng như thế nào đến quyết định giao dịch
lần tiếp theo?

Ảnh hưởng Rất quan Quan Tương đối Không Rất không
trọng trọng Quan trọng quan trọng quan trọng

Yếu tố
Thái độ phục vụ

Sản phẩm- dịch

vụ
Thuận tiên giao
dịch
Nhiều khuyến
mãi

Câu 17. Nếu thực hiện giao dịch tiếp theo tại Agribank Quảng Ninh quí vị có mong
muốn nhất điều gì trong số những điểm được liệt kê dưới đây?
o Thái độ phục vụ của nhân viên tốt hơn

o Thủ tục và các qui trình nhanh và thuận tiện hơn

o Nhiều chương trình khuyến mãi

o Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn.

Chân thành cảm ơn quý vị đã giúp tôi hoàn thành bảng câu hỏi này!

Phụ lục 2
Câu hỏi chuyên sâu
1. Anh chị có biết đến Quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng không?
 111

a. Có (Trả lời tiếp câu 2)

b. Không (Trả lời câu 5)

2. Anh chị đánh giá về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank
Quảng Ninh như thế nào?

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
3. Anh chị có đóng góp gì nhằm hoàn thiện hệ thống Quản trị quan hệ khách
hàng tại Agribank Quảng Ninh

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
4. Anh chị có thấy cần thiết phải thiết lập bộ phận Quản trị quan hệ khách hàng
trong ngân hàng không? (Câu hỏi dành riêng cho bộ phận nhân sự)

a. Có (Trả lời câu 5)

b. Không
 112

5. Đối với Agribank Quảng Ninh, theo anh chị, bộ phân Quản trị quan hệ khách
hàng nên được tổ chức như thế nào?

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………...
Chân thành cảm ơn anh chị đã giúp tôi hoàn thành bảng câu hỏi này !