‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعميم العالي والبحث العممي‬

‫جامعة الشهيد حمه لخضر‪ -‬الوادي‪-‬‬
‫كمية العموم االقتصادية والتجارية وعموم التسيير‬
‫االقتصادي‬
‫ة‬ ‫قسم‪:‬العموم‬
‫مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة ماسرت أكادميي‬
‫الشعبة‪ :‬علوم اقتصادية‬
‫ختصص‪ :‬اقتصاد عمومي وتسيري مؤسسات‬

‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين‬

‫أداء المؤسسة االقتصادية‬
‫دراسة حالة مؤسسة أطاك بميس –بالوادي‪-‬‬

‫إشراف الدكتور‪:‬‬ ‫إعداد الطالبات‪:‬‬

‫‪ -‬احمد بن خليفة‬ ‫‪ ‬راضية سويد‬
‫‪ ‬زغدي فوزية‬
‫لجنة مناقشة‬
‫الصفة‬ ‫الجامعة‬ ‫الرتبة‬ ‫االسم واللقب‬
‫رئيساً‬ ‫جامعة حمه لخضر الوادي‬ ‫أستاذ محاضر قسم أ‬ ‫‪ -‬د‪ .‬عبد النعيم دفرور‬
‫مشرفا ومقررا‬ ‫جامعة حمه لخضر الوادي‬ ‫أستاذ محاضر قسم أ‬ ‫‪-‬د‪ .‬احمد بن خليفة‬
‫مناقشاً‬ ‫جامعة حمه لخضر الوادي‬ ‫أستاذ محاضر قسم أ‬ ‫‪-‬د‪ .‬احمد عازب الشيخ‬

‫الموسم الجامعي‪2018/2017:‬‬
 ‫احلَذ هلل محذا مثريا طْثا غري ٍنفِ ًال ٍسرغين عنو ًاىصالج ًاىسالً عيَ خري ٍِ عيَنا أدب اىشنش ًاىعَو تو‪ ،‬سْذّا‬

‫حمَذ ًعيَ اىو ًأصحاتو ًٍِ اقرذٍ تو ًتعذ‪.‬‬

‫قاه اهلل ذعاىل‪ً ...." :‬قاه سب أًصعين أُ أشنش ّعَرل اىيت أّعَد عيِّ ًعيَ ًاىذُّ ًأُ أعَو صاحلا ذشضاه‬

‫ًأدخيين تشمحرل يف عثادك اىصاحلني "آّح ‪ ٍِ 19‬سٌسج اىنَو‪.‬‬

‫تذاّح ّسجذ هلل سب اىعادلني شنشا ًمحذا عيَ ذٌفْقو ًسعاّرو ً إذلاٍو ىنا اىصرب ًسيو ىنا اىطشّق ًآذاّا ٍِ اىعيٌ‬

‫ًادلعشفح إلجناص ىزا اىعَو فاحلَذ ًاىشنش هلل ًاىصالج ًاىسالً عيَ سسٌه اهلل‪.‬‬

‫أذقذً تاىشنش اخلاىص ىألسرار ادلششف " امحذ تِ خيْفح" اىزُ مل ّثخو عيِّ تنصائحو ًحتفْضا ذو اىيت ذثث اىثقح ًاالسرَشاس‬

‫فناُ خري عٌُ تعٌُ اهلل ذعاىل يف ىزا اىعَو‪ ،‬مَا أذقذً تاىشنش ٍسثقا ألعضاء جلنح ادلناقشح تقثٌذلا ٍناقشح ًإثشاء ىزا‬

‫اىثحث‪.‬‬

‫ىةاضح –ًالّح اىٌادُ‪ "-‬خاصح اىسْذ‪:‬‬

‫مَا أشنش مجْع عَاه ٍؤسسح "اطاك تيْس ىصناعح ادلنظفاخ ًٍعطشاخ اجلٌ تا ُ‬

‫غشغٌط عيِ‪.‬‬

‫ًاىشنش ٌٍصٌه إىل مو ٍِ ساّذِّ ًًقف إىل جاّيب ًٍذ يل ّذ اىعٌُ ٍِ قشّة أً ٍِ تعْذ ًىٌ تاىنيَح اىطْثح خاصح األسرار‬

‫سشْذ تيَسعٌد‪ً ،‬األسرار ٌّّس اىضِّ‪ ،‬األسرار قعْذ إتشاىٌْ‪.‬‬

‫ًأخريا فَا ىزه اىشساىح إال حماًىح ٍرٌاضعح ٍين أسدخ هبا ادلسامهح يف اىرطٌّش فاُ مند قذ ًفقد فثفضو اهلل ًّعَرو ًاُ ماّد‬

‫األخشٍ فحسيب أُ اّقص ٍِ أعَاه اىثشش ًاُ اىنَاه هلل ًحذه‪ً ،‬راىل تفضو اهلل ّؤذْو ٍِ ّشاء ًاهلل رً فضو اىعظٌْ‪.‬‬

‫ًأخش دعٌاّا اُ احلَذ هلل سب اىعادلني ًاىصالج ًاىسالً عيْو اششف األّثْاء ًادلشسيني سْذّا حمَذ صيَ اهلل عيْو ًسيٌ‪.‬‬
 ‫احلَذ هلل اىزُ ًفقين الجناص ىزا اىعَو ادلرٌاضع ًاىزُ اىذّو ‪:‬‬

‫إىل ٍِ قاه فْيَا احلق ذعاىل" ًقو ستِ اسمحيَا مَا ستْاِّ صغريج"‪.‬‬

‫سحياّح اىذّْا ًٌّس عْين إىل اىيت ذعثد ًقاٍد اىنثري ٍِ اجيِ ًعيَرين أُ احلْاج مفاح ًًساء مو ذعة جناح غاىل ٍِ سضد‬

‫تاىقيْو ىرصنع اىنثري أٍِ اىغاىْح ‪.‬‬

‫إىل أتِ سمحو اهلل‪.‬‬

‫إىل سنذُ ًعٌِّ يف احلْاج دفعين يل إمتاً دساسيت ًساعذِّ يف اسرنَاه ىزا اىعَو "صًجِ اىغايل " طاله‪.‬‬

‫إىل قشخ عْين ًٌّس حْاذِ أتنائِ ًتناذِ" سىف‪ ،‬ىاجذ‪ ،‬سذاه‪ ،‬تاىش "‪.‬‬

‫إىل إخٌذِ ًأخٌاذِ األعضاء ًأتنائيٌ حفظيٌ اهلل ًسعاىٌ ‪.‬‬

‫إىل مو األىو ًاألصذقاء ًاىضٍالء ًاألحثاء‪.‬‬

‫إىل مو ٍِ شاسمين عَيِ ًقذً يل ّذ ادلساعذج إلمتاً ىزا اىثحث ادلرٌاضع‬

‫إىل مو األساذزج ٍِ اىطٌس االترذائِ إىل اىطٌس اجلاٍعِ‪.‬‬

‫إىل مو ٍِ سعريٌ رامشذِ ًمل ذسعيٌ ٍزمشذِ ‪.‬‬

‫إىل مو طاىة جاد يف طيثو غٌْس عيَ دّنو‪.‬‬

‫ساضْح سٌّذ‬
 ‫احلَذ هلل محذا مثريا ٍثاسما ًأشنشه أُ أمشٍين تنعَرو إلمتاً ىزا اىعَو ادلرٌاضع‪.‬‬

‫إىل ٍِ ال ّيب تعذه إىل اىثشري اىنزّش ًخامت ادلشسيني ٍِ تيغ اىشساىح ‪.‬‬

‫‪ّ .......‬يبّ اىشمحح سّْذّا حمَذ صيَ اهلل عيْو ًسيٌ‪.‬‬

‫أىذُ مثشج جيذُ إىل ٍِ أّاسا يل دستِ ًعيَاِّ مْف ذنٌُ احلْاج‪ ،‬أتِ ًأٍِ ًذقذّش ًًفاء ًعشفاُ إىْنَا‪،‬‬

‫أداٍنَا اهلل ّرباسا ًضْاء ساطعا يف حْاذِ‪ً .......‬اىذُّ اىعضّضِّ‬

‫إىل ٍِ أسٍ اىسعادج يف أعْنيٌ ً أشاسميٌ مو حلظاخ حْاذِ‪ ،‬أداٍنٌ اهلل يل سنذا ًعٌّا‪.......‬أخٌذِ‬

‫ًأتنائيٌ‪.‬‬

‫إىل أغيَ ً أعض ٍِ عشفريٌ عيَ ًجو األسض ً اىزِّ أمشٌٍِّ حبثيٌ ًحناهنٌ أطاه اهلل يف أعَاسىٌ مجْعا‬

‫‪.....‬أخٌاذِ ًأتنائيٌ‪.‬‬

‫إىل مو ٍِ شاسمين أفشاحِ ً أحضاِّ ً ماٌّا يل سافذا يف ٍشٌاسُ اىذساسِ ٍِ أفشاد اىعائيح اىنشميح ٍِ‬

‫مثريىٌ إىل صغريىٌ حفظيٌ اهلل مجْعا ٍِ مو ٍنشًه ‪.‬‬

‫إىل ٍِ أمشٌٍِّ ً أخزًا تْذُ إىل ٌّس اىعيٌ ألسفع شعاس اىرحذُ أساذزذِ اىنشاً جلاٍعح اىٌادُ‪ ،‬جضؤىٌ اهلل‬

‫مو خري‪.‬‬

‫ًإىل مو ٍِ ساّذِّ ٍِ قشّة أً تعْذ ٍِ أصذقاء ًصٍالء ًأقاسب حرَ ًىٌ تاىذعاء أً تاىنيَح اىطْثح‪.‬‬

‫جضاىٌ اهلل مجْعا عنِّ خري اجلضاء‪.‬‬

‫فٌصّح صغذُ‬
 ‫ـالمـلخـص‬

:‫ملخص‬

‫ واختذت مؤسسة اطاك‬،‫هتدف ىذه الدراسة إىل إبراز الدور الذي تلعبو اليقظة اإلسرتاتيجية يف حتسني أداء املؤسسة االقتصادية‬
‫ استمارة ومل تستعمل كلها‬49 ‫ حيث مت توزيع‬،‫ ولتحقيق أىداف الدراسة مت إعداد استمارة استبانو‬،‫بليس بالوادي كحالة لدراسة‬
‫ ومعرفة العالقة بني‬،‫ وىذا لغرض التعرف على واقع تبين املؤسسة ألنواع اليقظة وبطاقة األداء املتوازن‬،‫نظرا إللغاء البعض منها‬
‫ والختبار فرضيات الدراسة مت استعمال جمموعة من األساليب اإلحصائية‬، ‫ التابع اليقظة اإلسرتاتيجية واملستقل األداء‬،‫املتغريين‬
‫ وىذا للوصول إىل نتائج أمهها تبين نظام يقظة فعال داخل‬، SPSS ‫ واالرتباط لربنامج‬،‫ االحنراف املعياري‬،‫مثل املتوسط احلسايب‬
‫ كما يكسبها عالقة جيدة واالعتماد على املعلومات كمورد أساسي لتحسني األداء داخل املؤسسة‬،‫املؤسسة يؤدي إىل حتقيق أرباح‬
.‫وحتسني مسعتها والوصول إىل مكانة داخل األسواق‬

.‫ حتسني األداء‬،‫ بطاقة األداء املتوازن‬،‫ األداء‬،‫ نظام يقظة فعال‬،‫ اليقظة اإلسرتاتيجية‬:‫الكلمات المفتاحية‬

Abstract
This study aimed to highlight the role played by the vigilance strategy in improving the
performance of the Economic Enterprise, the institution of ATACK PLUSin EL Oued has
taken place in as a case of study. To achieve the objectives of the study we prepared a
customer satisfaction survey form, we distributed 49 survey form put not all of them were
used owing to the cancellation of some of them, this is for the purpose of identifying the
reality of the adoption of the institution of the types of vigilance, balanced performance card
and knowledge of the relationship between the two variables of the strategic vigilance and
independent performance as the dependent variable, and to test the hypotheses of the study
we used a set of statistical methods, such as the arithmetic average, standard deviation, and
link the program SPSS, this access to the results of the most important of which is the
adoption of an effective system of vigilance within the institution leads to a profit, and gives it
a good relationship and dependence on information as a resource is essential to improve
performance within the Organization and improve its reputation and access to markets. Key
Key Words : vigilance strategy, system of vigilance, performance, balanced performance
card, improve performance

V
 ‫قائمة المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫التعييـ ـ ــن‬

‫‪III‬‬ ‫اإلهداء‬
‫‪IV‬‬ ‫الشكر‬
‫‪V‬‬ ‫ملخص البحث باللغة العربية واالجنليزية‬
‫‪VI‬‬ ‫قائمة احملتويات‬
‫‪VII‬‬ ‫قائمة اجلداول‬
‫‪VIII‬‬ ‫قائمةاألشكال‬
‫‪IX‬‬ ‫قائمة املالحق‬
‫أ ‪-‬ر‬ ‫املقدمة العامة‬
‫‪37-01‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري اليقظة اإلسرتاتيجية‬
‫‪02‬‬ ‫دتهيد‬
‫‪03‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬ماهية اليقظة اإلسرتاتيجية‬
‫‪03‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬نشاء ومفهوم اليقظة اإلسرتاتيجية‬
‫‪08‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬خصائص اليقظة اإلسرتاتيجية ومصطلحات قريبة منها‬
‫‪12‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أمهية وأهداف اليقظة اإلسرتاتيجية‬
‫‪13‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬متطلبات اليقظة اإلسرتاتيجية‬
‫‪13‬‬ ‫املطلب األول ‪ :‬شروط وممثلون اليقظة اإلسرتاتيجية‬
‫‪16‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬سلوكيات وأوقات اليقظة اإلسرتاتيجية وتنظيم خليتها‬
‫‪19‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬آليات وأنواع اليقظة اإلسرتاتيجية‬
‫‪24‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬سريورة عملية اليقظة اإلسرتاتيجية‬
‫‪25‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬معلومات اليقظة اإلسرتاتيجية ومصادرها‬
‫‪28‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬مناذج اليقظة اإلسرتاتيجية‬
‫‪34‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬عراقيل اليقظة اإلسرتاتيجية وأمهية معلوماهتا‬
‫‪37‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪68-38‬‬ ‫الفصل الثاين‪ :‬دور اليقظة اإلسرتاتيجية يف حتسني أداء املؤسسة‬
‫‪39‬‬ ‫دتهيد‬
‫‪40‬‬ ‫البحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول األداء يف املؤسسة‬
‫‪40‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬ماهية األداء‬
‫‪47‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬أنواع األداء‬

‫‪VI‬‬
 ‫قائمة المحتويات‬

‫‪49‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬حمددات األداء ومعوقاته‬

‫‪53‬‬ ‫البحث الثاين‪ :‬تقييم وقياس األداء يف املؤسسة‬
‫‪53‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفاهيم أساسية لتقييم األداء البحث الثاين‪ :‬تقييم وقياس األداء يف املؤسسة‬
‫‪58‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬قياس األداء يف املؤسسة‬
‫‪62‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬عوامل مؤثرة على قياس األداء‬
‫‪64‬‬ ‫املحبث الثالث ‪ :‬دور اليقظة اإلسرتاتيجية يف حتسني أداء املؤسسة االقتصادية‬
‫‪65‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬دور اليقظة التكنولوجية يف حتسني أداء املؤسسة االقتصادية‬
‫‪65‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬دور اليقظة التجارية يف حتسني أداء املؤسسة االقتصادية‬
‫‪66‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬دور اليقظة التنافسية يف حتسني أداء املؤسسة االقتصادية‬
‫‪66‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬دور اليقظة البيئية يف حتسني أداء املؤسسة االقتصادية‬
‫‪68‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪96-69‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬دراسة ميدانية مبؤسسة اطاك بليس بالبياضة ‪-‬الوادي‪-‬‬
‫‪70‬‬ ‫دتهيد‬
‫‪71‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬تقدمي عام للمؤسسة حمل الدراسة‬
‫‪71‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬موقع وتأسيس املؤسسة وهيكلها وإنتاجها‬
‫‪74‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬املسار أتوجهي للمؤسسة‬
‫‪74‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬اإلطار املنهجي لدراسة التطبيقية‬
‫‪75‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬جمتمع وعينة الدراسة‬
‫‪75‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬وسائل مجع معلومات الدراسة‬
‫‪77‬‬ ‫املطلب الثالث‪:‬األدوات اإلحصائية املستخدمة يف القياس والتحليل‬
‫‪78‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬املعاجلة اإلحصائية وعرض وحتليل نتائج الدراسة امليدانية‬
‫‪78‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬اختبار الثبات وختليل البيانات الشخصية‬
‫‪81‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬التحليل الوصفي إلجابات إفراد العينة على عبارات الدراسة‬
‫‪89‬‬ ‫املطلب الثالث‪:‬اختبار الفرضيات وحتليل عالقة بني املتغريات‬
‫‪96‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪101-97‬‬ ‫اخلادتة العامة‬
‫‪107-102‬‬ ‫قائمة املراجع‬
‫‪118 -108‬‬ ‫املالحق‬

‫‪VII‬‬
 ‫قائمة المحتويات‬

‫‪122-119‬‬ ‫الفهرس‬

‫‪VIII‬‬
 ‫ـقـائم ـ ـ ـة الج ـ ـ ـداول‬

‫قائمة اجلداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان اجلدول‬ ‫رقم اجلدول‬

‫‪15‬‬ ‫ممثلون عملية اليقظة اإلسرتاتيجية بادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬ ‫(‪)01-01‬‬

‫‪17‬‬ ‫تصنيفات وسلوكيات اليقظة؟‬ ‫(‪)02-01‬‬

‫‪77‬‬ ‫مقياس ريكارت الثالثي‪.‬‬ ‫(‪)01-03‬‬

‫‪77‬‬ ‫يوضح التوزيع دلقياس ريكارت الثالثي‪.‬‬ ‫(‪)02-03‬‬

‫‪78‬‬ ‫يوضح صدق وثبات االستبانة‪.‬‬ ‫(‪)03-03‬‬

‫‪79‬‬ ‫يوضح اخلصائص الدميغرافية ألفراد العينة‬ ‫(‪)04-03‬‬

‫‪81‬‬ ‫يوضح التكرارات والنسب ادلئوية وادلتوسط احلسايب واالحنراف ادلعياري لنوع األول‪.‬‬ ‫(‪)05-03‬‬
‫‪82‬‬ ‫يوضح التكرارات والنسب ادلئوية وادلتوسط احلسايب واالحنراف ادلعياري لنوع الثاين‪.‬‬ ‫(‪)06-03‬‬
‫‪83‬‬ ‫يوضح التكرارات والنسب ادلئوية وادلتوسط احلسايب واالحنراف ادلعياري لنوع الثالث‪.‬‬ ‫(‪)07-03‬‬

‫‪84‬‬ ‫يوضح التكرارات والنسب ادلئوية وادلتوسط احلسايب واالحنراف ادلعياري لنوع الرابع‪.‬‬ ‫(‪)08-03‬‬
‫‪85‬‬ ‫يوضح التكرارات والنسب ادلئوية وادلتوسط احلسايب واالحنراف ادلعياري للبعد األول‪.‬‬ ‫(‪)09-03‬‬

‫‪86‬‬ ‫يوضح التكرارات والنسب ادلئوية وادلتوسط احلسايب واالحنراف ادلعياري للبعد الثاين‪.‬‬ ‫(‪)10-03‬‬

‫‪87‬‬ ‫يوضح التكرارات والنسب ادلئوية وادلتوسط احلسايب واالحنراف ادلعياري للبعد الثالث‪.‬‬ ‫(‪)11-03‬‬

‫‪88‬‬ ‫يوضح التكرارات والنسب ادلئوية وادلتوسط احلسايب واالحنراف ادلعياري للبعد الرابع‪.‬‬ ‫(‪)12-03‬‬
‫‪90‬‬ ‫يوضح خمرجات ( ‪ )spss‬نتيجة استخدام أسلوب االحندار دلتغري اليقظة التكنولوجية‪.‬‬ ‫(‪)13-03‬‬

‫‪91‬‬ ‫يوضح خمرجات ( ‪ )spss‬نتيجة استخدام أسلوب االحندار دلتغري اليقظة التجارية‪.‬‬ ‫(‪)14-03‬‬
‫‪92‬‬ ‫يوضح خمرجات ( ‪ )spss‬نتيجة استخدام أسلوب االحندار دلتغري اليقظة التنافسية‪.‬‬ ‫(‪)15-03‬‬

‫‪93‬‬ ‫يوضح خمرجات ( ‪ )spss‬نتيجة استخدام أسلوب االحندار دلتغري اليقظة البيئية‪.‬‬ ‫(‪)16-03‬‬

‫‪94‬‬ ‫يوضح خمرجات ( ‪ )spss‬نتيجة استخدام أسلوب االحندار دلتغريي الدراسة ‪.‬‬ ‫(‪)17-03‬‬

‫‪VII‬‬
 ‫األشكـ ـال‬
‫ـ‬ ‫ـقـائم ـ ـ ـة‬

‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪06‬‬ ‫تطور مصطلحات االجنلوسكونية والفرنكوفونية‬ ‫(‪)01-01‬‬

‫‪11‬‬ ‫يوضح عالقة الذكاء االقتصادي باليقظة اإلسرتاتيجية‬ ‫(‪)02-01‬‬

‫‪15‬‬ ‫أعوان ممثلو اليقظة اإلسرتاتيجية‬ ‫(‪)03-01‬‬

‫‪20‬‬ ‫ميثل األنواع أربعة لليقظة حسب القوى التنافسية بورتر‬ ‫(‪)04-01‬‬

‫‪21‬‬ ‫ميثل عناصر اليقظة التكنولوجية‬ ‫(‪)05-01‬‬

‫‪22‬‬ ‫ميثل عناصر اليقظة التجارية‬ ‫(‪)06-01‬‬

‫‪23‬‬ ‫ميثل عناصر اليقظة التنافسية‬ ‫(‪)07-01‬‬

‫‪24‬‬ ‫ميثل عناصر اليقظة البيئية‬ ‫(‪)08-01‬‬

‫‪28‬‬ ‫ميثل خمتلف مصادر معلومات اليقظة اإلسرتاتيجية امليدانية بتقدير حجم والقيمة‬ ‫(‪)09-01‬‬

‫‪30‬‬ ‫مراحل عملية اليقظة منوذج‪Gérard Verna‬‬ ‫(‪)10-01‬‬

‫‪31‬‬ ‫املراجل العشرة لليقظة منوذج ‪Labonte et Legendre‬‬ ‫(‪)11-01‬‬

‫‪33‬‬ ‫النموذج النظري لعملية اليقظة حسب‪VAS-IC Lesca‬‬ ‫(‪)12-01‬‬

‫‪45‬‬ ‫األداء من منظور الكفاءة والفعالية‬ ‫(‪)01-02‬‬

‫‪55‬‬ ‫أمهية تقييم األداء‬ ‫(‪)02-02‬‬

‫‪61‬‬ ‫هيكل بطاقة التقييم املتوازن‬ ‫(‪)03-02‬‬

‫‪73‬‬ ‫اهليكل التنظيمي ملؤسسة اطاك بليس لصناعة املنظفات ومعطرات اجلو‬ ‫(‪)01-03‬‬

‫‪VIII‬‬
‫األشكـ ـال‬
‫ـ‬ ‫ـقـائم ـ ـ ـة‬

‫‪IX‬‬
‫قــائـمـة المـالحـق‬

‫قائمة المالحق‬

‫عنوان امللحق‬ ‫رقم املحلق‬

‫االستبيان‪.‬‬ ‫(‪)01‬‬

‫قائمة األساتذة حمكمني االستبيان‪.‬‬ ‫(‪)01‬‬

‫متثيالت برنامج ‪ SPSS‬للبيانات الشخصية‪.‬‬ ‫(‪)03‬‬

‫‪IX‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫الــمــقـدمــة‌الــعـــامـــة‬

‫‌أ‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫‪ -1‬تمهيد‪:‬‬

‫شهد العامل اليوم السنوات األخَتة تغَتات جوىرية على الصعيد العادلي‪ ،‬وظهور عدد من القوى أثرت بشكل كبَت غلى مفهوم‬
‫ومنط اإلدارة‪ .‬وقد اختلفت األسباب وادلتغَتات لكن من أمهها العودلة والتطور اذلائل وادلتسرع يف التكنولوجيا وادلعلومات اليت‬
‫أصبحت اليوم مصدرا للمنافسة الشديدة بُت الدول والشركات واألفراد‪ ،‬األمر الذي أدى إىل ظهور عدد من ادلداخل واألنظمة‬
‫وادلفاىيم احلديثة دلواكبة تلك التغَتات وربقيق السرعة يف التكيف واالستجابة مع تلك القوى‪ ،‬وال سيما تطوير وربسُت األداء‬
‫والوصول إىل مستوي أفضل لتحقيق أىدافها‪ ،‬حيث تسعى منظمات األعمال بصفة دائمة إىل ربقيق النجاح وذلك من خالل‬
‫السعي باستمرار إىل التطوير منتجاهتا وربسُت إسًتاتيجيتها واستخدام وسائل وأدوات متجددة‪ ،‬تسعى إدارة الشركة احلديثة إىل‬
‫االستفادة من ادلعارف والعلوم اليت تستحدث باستمرار‪.‬‬

‫وادلؤسسات االقتصادية ىي األخرى تعاين اليوم من التغَتات والتطورات يف تكنولوجيا ادلعلومات بظهور وبروز مفاىيم وأساليب‬
‫جديدة احلاصلة يف بيئتها االقتصادية االجتماعية والثقافية وخصوصا بعدما أصبح أحد عوامل صلاح أو فشل ادلؤسسات حيدد تبعا‬
‫دلدى تنبئها و تأقلمها مع زليطها وىذا ما يدفعها إىل البحث عن طرق وأساليب فعالة لًتصد بيئتها ووسائل جديدة لتدعيم‬
‫اإلسًتاتيجية‪ ،‬وىي تعترب كنظام‬ ‫مصادر معلوماهتا إضافة إىل تدعيم قدرهتا دلواجهة ادلنافسة وىذا ما تتكفل بو عملية اليقظة‬
‫معلومات يف ادلؤسسة‪ ،‬ولكنو من نوع خاص‪ ،‬إهنا نظام جللب معلومات من احمليط اخل ارجية يتم تنظيمو دلراقبة البيئة اخلارجية‬
‫اإلسًتاتيجية ورلموع‬ ‫للمؤسسة‪ ،‬وىي تتموقع بُت نظام ادلعلومات ونظام التسيَت‪ ،‬فتسمح بتأسيس جسر رابط بُت القرارات‬
‫التدفقات غَت ادلادية من اجل غايات تشغيلية وإسًتاتيجية‪ ،‬فهي بذلك نظام معلومات دلساندة ادلسَتين وادلقررين على ازباذ‬
‫القرار‪ ،‬وتركز على نوع خاص من ادلعلومات يعرف بعالمات اإلنذار ادلبكر (اإلشارات الضعيفة)‪ ،‬ومهما كان سلوكها وطريقة‬
‫شلارستها (غَت موجهة‪ ،‬مشروطة‪ ،‬غَت رمسية‪ ،‬رمسية) فأوقاهتا قد تكون منتظمة أو مناسبتيو أو دائمة‪.‬‬

‫وقد صاحب ىذا التطور التبٍت يف رلال إدارة ادلعلومات وحسن تسيَتىا دلواكبة مؤسسات ىذا العصر ولعل من أىم ىذه‬
‫اإلسًتاتيجية‪ ،‬فهذه األخَتة تعترب منط ومنهج معلومايت منظم‬ ‫الديباجات حديثة النشأة وخصوصا يف العامل العريب صلد اليقظة‬
‫تعتمد عليو ادلؤسسة يف التسيَت األمثل والديناميكي للمعلومات‪ .‬وذلذا أصبحت ادلعلومة موردا جوىريا ال يستهان بو وتتستدعي‬
‫الضرورة اليوم االحتياج إىل حيازة ادلعلومة أكثر من رؤوس األموال‪ ،‬وبالتايل فإن عملية اليقظة تعد أحد ادلداخل والسبل اليت توفر‬
‫للمؤسسات االقتصادية السَتورة ادلعلوماتية اليت تساعد على التنبؤ والتتبع للتغَتات اليت قد ربصل يف زليطها البيئي هبدف‬
‫اكتشاف وخلق فرص أعمال للمؤسسة والتقليص وتقليل من األخطار وعدم اليقُت ورفع قدرات التفاعل والتكيف مع تغَتات‬
‫اإلسًتاتيجية‬ ‫البيئة واستبقاىا ‪ ،‬وذبنب التهديدات ادلمكنة‪ ،‬و كذلك تسمح باالحتياط وباالكتشاف السريع وادلسبق للمفاجآت‬
‫اليت قد تنتج عن ادلنافسة خاصة يف ظل الظروف التنافسية احلالية‪ ،‬وىذا من أجل احلفاظ على استمرار ادليزات التنافسية احلالية‬
‫للمؤسسة ومحايتها من التقليد وزلاولة لتحقيق أىدافها لضمان نشاطها وبقاءىا يف السوق دلدة أطول‪ ،‬وىذه العملية تكون انطالقا‬
‫من مراحل سَتورة متكاملة اليت تبدأ بتعقب ومجع ادلعلومات من زليط ادلؤسسة الداخلي واخلارجي مث معاجلتها وربليلها وفيما بعد‬
‫نشرىا وزبزينها ويف األخَت تستغل من طرف صانعي القرار حسب احتياجات‪.‬‬

‫‌ب‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫أصبح صلاح ادلؤسسة بصفة عامة و ادلؤسسة االقتصادية بصفة خاصة دبختلف أحجامها ‪ ،‬أنواعها‪ ،‬نشاطها وإمكانياهتا الذي‬
‫يركز بشكل كبَت على نشاط البحث والتطوير‪ ،‬وإسهامات ادلورد البشري يف ربسُت أداء ادلؤسسة بتطوير منتجات‪ ،‬أو خبلق أفكار‬
‫جديدة وربويلها إىل منتوج جديد وشليز أو بديل فضال عن إجياد تكنولوجيا جديدة كل ذالك ميدىا بالتفوق على باقي منافسيها‬
‫وكذا ربقيق جودة دلنتجاهتا كما ربقق فعالية أكثر يف أداء إعماذلا بكفاءهتا‪.‬‬

‫ىذا التوجو ضمن مضمار ادلنافسة احلالية أصبحت مدعوة لتبٍت آلية اليقظة اإلسًتاتيجية وذلك من خالل إرساء نظام فعال‬
‫لليقظة على مستوى إداراهتا والذي يساىم بدوره بتوفَت ادلعلومة الالزمة ويف الوقت ادلناسب واليت تساعد يف توفَت البدائل الزباذ‬
‫القرار ادلالئم وفق أىداف ادلؤسسة ادلنشودة ‪ ،‬باإلضافة إىل تدعيم تنافسية ادلؤسسة والتقليل من حالة اأال التأكد البيئي ومواجهة‬
‫التحديات واألزمات اإلسًتاتيجية ادلمكنة‪.‬‬

‫‪ -2‬إشكالية الدراسة‪:‬‬
‫تضم إشكالية الرئيسية والتساؤالت الفرعية‬
‫أ‪ -‬اإلشكالية الرئيسية‪:‬‬
‫وعلى إثر ما تقدمنا بو ميكن طرح اإلشكالية التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬كيف تساىم اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة اطاك بليس ؟‬

‫لإلجابة عن ىذه اإلشكالية ميكن سياغة التساؤالت الفرعية التالية‪.‬‬

‫ب ‌‪-‬التساؤالت الفرعية‪:‬‬

‫ىل تساىم اليقظة التكنولوجية يف ربسُت أداء ادلؤسسة االقتصادية زلل الدراسة من منظور بطاقة األداء ادلتوازن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جارية يف ربسُت أداء ادلؤسسة االقتصادية زلل الدراسة من منظور بطاقة األداء ادلتوازن‪.‬‬
‫ىل تساىم اليقظة الت‬ ‫‪-‬‬
‫نافسية يف ربسُت أداء ادلؤسسة االقتصادية زلل الدراسة من منظور بطاقة األداء ادلتوازن‪.‬‬
‫ىل تساىم اليقظة الت‬ ‫‪-‬‬
‫ىل تساىم اليقظة البيئية يف ربسُت أداء ادلؤسسة االقتصادية زلل الدراسة ب من منظور بطاقة األداء ادلتوازن‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -3‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫وىو يضم الفرضية رئيسية واألخرى فرعية وىي‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسية‪:‬‬
‫أ ‪‌-‬‬

‫لإلجابة على اإلشكالية الرئيسية والتساؤالت الفرعية مت صياغة الفرضية التالية‪:‬‬

‫‪ :H1‬تساىم اليقظة اإلسًتاتيجية يف ربسُت أداء ادلؤسسة زلل الدراسة عند مستوى الداللة )‪.(α= 0.05‬‬

‫‪- 1‬فرضيات الفرعية‪:‬‬

‫قمنا بإدراج الفرضيات األربعة التالية ربت الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫‌ج‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫‪ H1 1‬تساىم اليقظة التكنولوجية يف ربسُت أداء ادلؤسسة االقتصادية زلل الدراسة من منظور بطاقة األداء ادلتوازن دبستوى داللة‬
‫)‪(α= 0.05‬‬

‫من منظور بطاقة األداء ادلتوازن دبستوى داللة‬ ‫‪H1 2‬ساىم اليقظة التجارية يف ربسُت أداء ادلؤسسة االقتصادية زلل الدراسة‬
‫)‪.(α= 0.05‬‬

‫من منظور بطاقة األداء ادلتوازن دبستوى داللة‬ ‫‪H1 3‬تساىم اليقظة التنافسية يف ربسُت أداء ادلؤسسة االقتصادية زلل الدراسة‬
‫)‪.(α= 0.05‬‬

‫من منظور بطاقة األداء ادلتوازن مستوى داللة‬ ‫‪H1 4‬تساىم اليقظة البيئية يف ربسُت أداء ادلؤسسة االقتصادية زلل الدراسة‬
‫)‪.(α= 0.05‬‬

‫‪ -4‬أسباب اختيار موضوع الدراسة‪:‬‬

‫من بُت دوافع وأسباب اختيار ادلوضوع ما يلي‪:‬‬
‫أسباب ذاتية‪:‬‬
‫أ ‪‌-‬‬
‫تزويد ادلكتبة هبذا ادلوضوع نظرا لندرة البحوث فيو؛‬ ‫‪-‬‬
‫الرغبة والفضول يف اكتشاف ورفع الستار عن أي موضوع مهم ومفهوم جديد يطرح على الساحة العلمية؛‬ ‫‪-‬‬
‫رفع التحديات يف وجو الصعاب‪ ،‬فبالرغم أن زمالئي حذروين يف صعوبات اختيار ىذا ادلوضوع‪ ،‬إال أنٍت أحببت ادلوضوع؛‬ ‫‪-‬‬
‫تناسب التخصص مع ادلوضوع زلل الدراسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ب‪ -‬أسباب موضوعية‪:‬‬
‫‪ -‬تُ َعد اليقظة اإلسًتاتيجية واألداء من القضايا ذات الطابع احلديث و من ضمن االنشغاالت الراىنة؛‬
‫‪ -‬الفضول العلمي يف معرفة مدى إدراك و تبٍت اليقظة اإلسًتاتيجية يف ادلؤسسة اجلزائرية؛‬
‫‪ -‬كون الدراسة من موضوعات الساعة ادلطروحة للنقاش والبحث‪ ،‬وىو أكرب سبب وأقوى حجة للبحث؛‬
‫‪ -‬لتحسيس بالدور ادلنوط الذي تلعبو اليقظة اإلسًتاتيجية يف ربسُت األداء ادلؤسسة االقتصادية ‪.‬‬

‫‪-5‬أىمية الدراسة‪:‬‬
‫تكمن أمهية الدراسة يف إظهار واقع تبٍت اليقظة اإلسًتاتيجية من طرف ادلؤسسة اطاك بليس ومدى االلتزام هبا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يعترب نظام اليقظة اإلسًتاتيجية مساعد للمؤسسات االقتصادية يف التحليل االسًتاتيجي لبيئتها اخلارجية من اجل معرفة‬ ‫‪-‬‬
‫الفرص والتهديدات اليت بانتظارىا؛‬
‫دور اليقظة يف ربسُت أداء ادلؤسسة؛‬ ‫‪-‬‬
‫تأثَت أنواع اليقظة اإلسًتاتيجية األربعة (التكنولوجية‪ ،‬التجارية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬البيئية) على أداء ادلؤسسة زلل الدراسة‬ ‫‪-‬‬
‫مدى تأثَت اليقظة اإلسًتاتيجية على تطوير وحداثة سلرجات ادلؤسسة يف تعزيز تنافسيتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -6‬أىداف الدراسة‪ :‬تزويد ادلكتبة هبذا ادلوضوع نظرا لندرة البحوث فيو‬
‫تتلخص أىداف موضوع الدراسة يف ىدفان أساسيان مها ‪:‬‬

‫‌د‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫أ ‪ -‬ىدف عملي‪:‬‬
‫‪ -‬زلاولة أبراز دور اليقظة اإلسًتاتيجية وأمهيتها يف ربسُت أداء ادلؤسسة االقتصادية؛‬
‫‪ -‬تسليط الضوء على مفهوم اليقظة اإلسًتاتيجية باعتباره من ادلفاىيم احلديثة يف إدارة األعمال؛‬
‫‪ -‬زلاولة ربسيس ادلؤسسة االقتصادية اجلزائرية بالدور الفعال لليقظة اإلسًتاتيجية يف أداء ادلؤسسة‪.‬‬
‫ب ‪-‬ىدف علمي‪ :‬يتمثل يف إضافة مرجع جديد يف ىذا اجملال من الدراسة‪.‬‬
‫‪ -7‬نموذج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -8‬حدود الدراسة‪:‬‬
‫اإلسًتاتيجية يف ربسُت أداء ادلؤسسة‬ ‫أ‪-‬الحد الموضوعي‪ :‬ركزت ىذه الدراسة يف جانبها ادلوضوعي على توضيح اليقظة‬
‫االقتصادية‪.‬‬
‫أ ‪‌ -‬الحد المكاني‪ :‬مت اختيار مؤسسة اطاك بليس لصناعة ادلنظفات ومعطرات اجلو بالبياضة – الوادي ‪.-‬‬
‫ج‪ -‬الحد الزماني‪ :‬سبت الدراسة يف السداسي الثاين من السنة اجلامعية ‪ 2018/02/25‬إىل‪.2018/05/06‬‬

‫‪ -9‬منهجية الدراسة واألدوات المستخدمة‪:‬‬

‫من أجل الوصول إىل أىداف البحث و لإلجابة على اإلشكالية الرئيسية ادلطروحة و األسئلة الفرعية‪ ،‬مت استخدام ادلنهج‬
‫االستقرائي والوصفي التحليلي لتغطية اجلانب النظري من موضوع البحث‪ ،‬باإلضافة إىل جانب تطبيقي الذي سوف يعتمد على‬
‫األسلوب التحليلي بدراسة احلالة وذلك من خالل الدراسة ادليدانية على مستوى ادلؤسسة اطاك بليس لصناعة ادلنظفات ومعطرات‬
‫اجلو بادلنطقة الصناعية بالبياضة "والية الوادي" أما األدوات ادلستخدمة فتتمثل بربامج احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية‪.SPSS‬‬

‫‪-10‬مرجعية الدراسة "الدراسات السابقة"‪:‬‬

‫يف ىذه الدراسة مت االعتماد على رلموعة من الكتب العربية واألجنبية‪ ،‬ومذكرات ادلاجستَت وادلاستَت‪ ،‬وأطروحات الدكتوراه‪،‬‬
‫ومقاالت وملتقيات ورلالت علمية‪.‬‬

‫‌ه‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫الدراسات السابقة األجنبية‪:‬‬

‫أ ‪‌ -‬‬

‫يوجد العديد من الدراسات السابقة األجنبية سنذكر منها على سبيل ادلثال ال للحصر‪:‬‬

‫‪NICOLASLESCA‌:Implantation d'une veille stratégiquepourmanagement-1‬‬

‫‪stratégique : cas due PME du secteur bancaire‬‬

‫ركزت على دراسة كيفية استغالل معلومات اليقظة اإلسًتاتيجية (اإلشارات الضعيفة اليت اعتربىا إشارات إنذار مبكرة) ضمن ما‬
‫امسو بإنشاء ادلعٌت حيث بُت سلتلف ادلقاربات اليت اىتمت بدراسة ادلسار إنشاء ادلعٌت يف ادلؤسسة بًتكيز على اجلوانب ادلعرفية‪،‬‬
‫النفسية لإلفراد لفهم كيفية تشكيل تصورات مستقبلية لبعض احلاالت التسيَتية انطالقا من رلموعة من ادلعلومات من نوع‬
‫اإلشارات الضعيفة‪ .‬وتعد ىذه الدراسة حلقة من حلقات مشاريع حبث حلقات ليسكو اخلاصة اليقظة اإلسًتاتيجية وذات‬
‫الصلةادلباشرة دبوضوع حبثنا وان اختلفت الزاوية اليت مت من خالذلا معاجلة ادلوضوع مثل دراسات كل من ‪Rouiba1998‬‬
‫‪.Blanco1998 Caron 1997‬‬

‫‪- 2‬‬
‫‪CRITIQUES IDENTIFICATION DES FACTEURS DE SUCCE POUR LA MISEEN PLACE‬‬

‫‪D’UNDISPOSITIFDE VEILLE STRATEGIQUE.‬‬

‫‪ - 3‬دراستين اخرتين تمحورتا اساسا حول تحديد أىم العوامل التنظيمية‪ ،‬المادية‪ ،‬البشرية الضرورية لنجاح اليقظة‬
‫اإلستراتيجية التي مكنتا من فهم مختلف العوامل التي تساعد اختيار اإلشارات الضعيفة وانتقائها بما يحقق اىداف‬
‫المؤسسة وىما دراسة كل من‪.InesBoulifaCediaDhaui2008‬‬
‫‪ - 4‬دراسة كرو يمينة ‪la veille stratégique dans les PME*PMI Algériennes‬دراسة في إطار فعليات‬
‫الملتقى العلمي الدولي األول حول أىمية الشفافية ونجاعة األداء لالندماج الفعلي في االقتصاد العالمي‪ ،‬االوراسي‪،‬‬
‫الجزائر جوان ‪.2003‬‬
‫تناولت الباحثة يف ىذه الدراسة موضوع الرصد االسًتاتيجي وواقعو يف ادلؤسسات الصغَتة وادلتوسطة يف اجلزائر من خالل‬
‫إجراء دراسة ميدانية على ادلؤسسات الصغَتة وادلتوسطة لوالية تيزي وزو ‪ .‬وقد انطلقت الباحثة من إشكالية واقع الرصد‬
‫االسًتاتيجي يف ادلؤسسات االقتصادية اجلزائرية وقد عاجلت ىذه اإلشكالية من خالل التطرق لثالث زلاور أساسية وىي‪:‬‬
‫مفهوم وخصائص ادلؤسسات الصغَتة وادلتوسطة‪ ،‬تطبيق الرصد االسًتاتيجي يف ىذه ادلؤسسات واخَتا واقع الرصد‬
‫االسًتاتيجي يف ادلؤسسات الصغَتة وادلتوسطة وقد توصلت الباحثة جملموعة من النتائج نذكر منها ‪ :‬غياب الرصد‬
‫االسًتاتيجي يف ىذه ادلؤسسات‪ ،‬عدم القدرة على التفاوض‪ ،‬ضعف الصادرات وعدم القدرة على ادلنافسة اخلارجية حىت‬
‫على ادلستوى الوطٍت ‪.‬‬
‫‪- 5‬دراسة ‪Le méditer de l'information et de l'innovation émergence d'un personnel‬‬
‫‪‌essentiel a l'intelligence économique‬دراسة‌قام‌بها‌‪ AdroikknoufEtgouliastivan‬وقد عالجت‬
‫ىذه الدراسة موضوع الذكاء التنافسي واإلبداع‪.‬‬

‫‌و‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫ودور اختصاصي ادلعلومات يف ىذه العملية كما تناولت ايضا دور اختصاصي ادلعلومات يف سلسلة ازباذ القرارات يف ادلؤسسة‬
‫وقد خلصت الدراسة اىل رلموعة من النتائج امهها ان اختصاصي ادلعلومات عنصر رئيسي يف عملية الرصد ادلعلومايت يف ادلؤسسة‬
‫حبيث يعترب منشط خللية الرصد ادلعلومايت كما يعترب ايضا وسيطا للمعلومات من خالل مجع نشاطات ادلتيقضُت يف اخللية والربط‬
‫بُت فرق ورلموعات العمل‪.‬‬

‫ب ‪‌-‬الدراسات السابقة في الدول العربية‪:‬‬

‫تعددت الدراسات يف الدول العربية سنذكر بعضها بعد االطالع عليها وىي‪:‬‬

‫‪ - 1‬دراسة أسمهان ماجد الطاىر ٕووإبراىيم محمود منصور ‪ :‬المؤتمرالعلمي الثالث "إدارةمنظمات األعمال ‪ :‬التحديات‬
‫العالمية المعاصرة‪"،‬جامعة العلوم التطبيقية الخاصة عمان‪ ،‬األردن ‪ 29/27‬نيسان‪" 2009‬متطلبات مشاركة المعرفة‬
‫والمعوقات التيتواجو تطبيقها فيشر كاالتصاالت األردنية"‪.‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إىل التعرف على مدى تأثَت توافر متطلبات مشاركة ادلعرفة كأداة ىامة يف ربقيق أىداف منظمات‬
‫األعمال والعقبات اليت تعًتض تطبيقها على شلارسة ىذا ادلفهوم فيشركا ب االتصاالت األردنية ‪.‬‬
‫حيثقامالباحثانبتطويرمنوذجيحتويعليأمهمتطلباسبشاركةادلعرفةاستناداً إلىاألدبالنظريفيهذااجملال ‪.‬وهبدف قياس مدى توافر ىذه ادلتطلبات‬
‫إضافة إىل التعرف على أىم ادلعوقات التيتعًتض تطبيقها وأثر ذلك على مشاركة ادلعرفة يف ىذه الشركات فقد مت تصميم استبيان‬
‫اوتوزيعو على ادلستوي اإلداري يف ثالثة من أىم ىذىالشركات‪.‬‬

‫أظهرت نتائج الدراسة أنتوافر متطلبات أو عناصر مشاركة ادلعرفة كان لوا تأثَت متفاوت على مشاركة ادلعرفة يف الشركات عينة‬
‫الدراسة‪ .‬حيث كان لعوامل تدريب العاملُت وفرق العمل إضافة إىل معوقات التطبيق تأثَت معنوي على مشاركة ادلعرفة يف حُت‬
‫دلتظهر العوامال ألخرى كأما كنتخزين ادلعرفة‪ ،‬البيئة التعاونية أيتأثَت‪ ،‬ويوصي الباحثُت بضرورة توفَت وسائل وأدوات تدعم البيئة‬
‫التعاونية‪ ،‬وسلازن ادلعرفة النذلك يعززو يوحد ادلعرفة ادلوجودة يف ادلنظم اتويط ورفع الية عمال دلنظمات‪ ،‬ويدعم مشاركة األفراد‬
‫لألفكار وادلالحظات شلا يزيد االبتكار واإلبداع‪.‬‬

‫نموذج جديد‪: -2‬بعنوان إدارةالمعرفة في البنوك الماليزية ‪ 2006‬دراسةىا فيزي وىاياتي‬

‫‪Hafizi, Muhamad&NorHayati Ahmad Ali: knowledga management in‬‬

‫‪malysian.banks- a new‬‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إىل إبراز أمهية مايسمى منوذج إدارة ادلعرفةيف البنوك )‪ (BKMM‬يشمل عمليات خلق ادلعرفة‪،‬حفظ‬
‫ادلعرفة ومشاركتها‪ ،‬واألكثر أمهية ىو كيفية إدماجها لتعزيز جودة العمليات يف البنوك‪ ،‬ومت االعتماد على دراسة حالة بنكُت‬
‫) ‪(Tiger Bank, Camel Bank‬أينتم تتجربة النموذج ادلذكور يف إدارة ادلعرفة‪ ،‬من أىم النتائج الدراسة أنتطبيق إدارة ادلعرفة يف‬
‫البنوك مازال فيطور النشأة بالرغم من شيوع مفاىيمها‪ ،‬والسبب أن البنك ينالزال اجيتازان مرحلة ربسُت معرفة وخربة العاملُت‪،‬‬
‫تشجيع وسبكُت العاملُت يف ادلستويات ادلختلفة على استخدام ادلعارف إلعادة تنظيم وىيكلة ادلوارد البشرية وتعزيز تشارك ادلعرفة‬
‫اإلسًتاتيجية‪ ،‬كما وجدت الدراسة أن أحد البنوك يستخد شلنهجا سلتلفا عن اآلخر يف إدارة ادلعرفة‪ ،‬حيث يستخدم أحدمها‬
‫منهجا لًتميز‪ ،‬واآلخر منهجا لشخصنة كما أشارت الدراسة إىل أمهية ادلعرفة الزبونية‪ ،‬وأيضا الفوائد اليت ذبنيها البنوك من تطبيق‬

‫‌ز‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫إدارة ادلعرفة وادلتمثلة أساسا يف امتالك عمال أكثر معرفية وأكثر تشاركا للمعارف وبالتايل ربقيق اأكبار للفعالية وربسُت الألداء‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫ت ‪‌-‬الدراسات السابقةفي الجزائر‪:‬‬

‫نذكر البعض من مذكرات اليقظة اإلسًتاتيجية يف اجلزائرعلى سبيل ادلثال ال للحصر وىي‪:‬‬

‫‪- 1‬نحاسية رتيبة‪ :‬أىمية اليقظة التنافسية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬حالة شركة الخطوط الجوية الجزائرية‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة في العلوم االقتصادية‪ ،‬فرع إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2003/2002‬‬
‫سعت من خالذلا إىل تبيُت أمهية اليقظة التنافسية يف استمرارية حياة ادلؤسسة ويف تفوقها على منافسيها من خالل كسبها دليزات‬
‫تنافسية انطالقا من رصد بيئتها اليت تؤثر فيها وتتأثر هبا وقد مت استخدام ادلسح ادلكتيب باالطالع على سلتلف ادلراجع اليت ذلا‬
‫عالقة جبوانب ادلوضوع الوثائق اخلاصة بادلؤسسة ادلقابالت والزيارات ادليدانية‪ ،‬ادلصادر األخرى كمواقع االنًتنت وسلتلف الوثائق‪.‬‬
‫‪- 2‬عليوات رفيق‪ :‬إرساء نظام لليقظة اإلستراتيجية للتحسين من تنافسية مؤسسة اتصاالت الجزائر للهاتف النقال‬
‫موبيليس‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬المدرسة العليا للتجارة الجزائر‪.2005/2004 ،‬‬
‫واعترب الباحث أن ادلوضوع ادلعاجل يعترب موضوع الساعة يف اجلزائر ألنو يشغل بال سلتلف األوساط االقتصادية واالجتماعية‬
‫والسياسية‪ ،‬فوجود ادلنافسة القوية حسبو يعرض ادلؤسسات إىل إمكانية فقدان نصيبها من السوق وعليو فيجب أن تعمل‬
‫جاىدة على ربسُت صورهتا مقارنة بادلنافسُت وأىم األدوات ومصادر مجع البيانات ادلعتمدة فيجب يف ادلراجع وادلصادر‬
‫ادلختلفة ادلتعلقة بادلوضوع من كتب وكمقاالت ورلالت وكذا ادلعطيات وادلعلومات اإلحصائية وسلتلف الوثائق ادلتعلقة‬
‫بادلؤسسة‪.‬‬
‫‪- 3‬بن خديجة منصف‪ :‬اليقظة االستراتيجية في المؤسسة االقتصادية‪ -‬دراسة حالة المؤسسة الوطنية للدىن (وحدة‬
‫سوق أىراس)‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬قسم علوم تسيير بجامعة باجي مختار عنابة‪ ،‬الجزائر ‪.2006/2005‬‬

‫سعى فيها الباحث إىل توضيح الرؤية حول دور وأمهية اليقظة اإلسًتاتيجية يف أداء ادلؤسسات‪ ،‬وحيث أن ىذه ادلؤسسات تتعامل‬
‫مع بيئة سريعة التغَت وكثَت التعدد‪ ،‬فيتوقف أداؤىا وفعاليتها على مدى فهم البيئة اخلارجية والتعاطي معها‪ ،‬وذلك من خالل القيام‬
‫بتطبيقات اليقظة اإلسًتاتيجية واالستعالم اجليد سبكنها من تنحسُت الرؤية والقدرة على ادلعرفة ادلسبقة للمستقبل‪.‬‬
‫وحاول الباحث مرجعة أدبيات اإلدارة اإلسًتاتيجية‪ ،‬وكذا االعتماد على مصادر أولية وادلتمثلة يف ادلقابالت والزيادات ادليدانية‬
‫وإعداد استمارة وربكمها وتوزيعها على اإلطارات ادلسَتة يف تلك ادلؤسسة (وتعترب ىذه الدراسة الوحيدة اليت يعتمد فغيها على‬
‫أسلوب علمي دقيق بالًتكيز على االستقصاء مقارنة بالدراسات السابقة)‪.‬‬

‫‪ - 4‬دراسة طجين العالية ‪ :‬دور اليقظة اإلستراتيجية في تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة باستخدام تحليل القوى‬
‫التنافسية لبورتر" دراسة حالة المؤسسة المطاحن الكبرى للجنوب – أوماش "‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل‬
‫شهادة الماستر في علوم التسيير‪ ،‬فرع تسيير المنظمات‪ ،‬تخصص تسيير االستراتيجي للمنظمات‪،‬جامعة محمد‬
‫خيضر بسكرة‪.2014/2013 ،‬‬

‫لقد جاءت ىذه الدراسة من اجاللتعرف على دور اليقظة اإلسًتاتيجية يف ربليل البيئة اخلارجية‪ ،‬وازبذت من مطاحن اوماش‬
‫للجنوب كحالة لدراسة‪ ،‬حيث سبا العتماد على ادلنهج الوصفي التحليلي باستخدام االستبيان كأداة موجهة إلطارات ه\ه‬

‫‌ح‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫ادلؤسسة ‪ ،‬وىذا راجع الختيار ىذه الفئة لكوهنم اجملتمع الذي حيقق إغراض الدراسة‪ ،‬مت توزيع ‪ 35‬استمارة واسًتدت منها ‪34‬‬
‫استمارة وتوصلت الدراسة إىل عدة النتائج أمهها مؤسسة اوماش ذلا مستوى يقظة إسًتاتيجية جيدة وفق دلقياس الدراسة وىي‬
‫تطبق أنواع اليقظة اليت سبت دراستها تقوم بأحباث ومشاريع تطوير تكنولوجياهتا استخلصت الدراسة بتوصية العمل على نشر‬
‫ثقافة اليقظة داخل زليط ادلؤسسة ضرورة اىتمام بالبيئة اخلارجية‪ ،‬ضرورة توعية اإلدارة العليا بأمهية تقبل فكرة إنشاء مصلحة‬
‫لليقظة اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫‪- 5‬دراسة احمد بن خليفة ‪ :‬دور إدارة المعرفة في تحسين اليقظة اإلستراتيجية " دراسة حالة‪ :‬قطاع االتصاالت في‬
‫الجزائر " أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتورا علوم في علوم التسيير‪ ،‬تخصص اقتصاد إدارة المعرفة والمعارف‪،‬‬
‫جامعة محمد خيضر بسكرة‪.2015/2014 ،‬‬

‫حاولت ىذه الدراسة استكشاف العالقة بُت اليقظة اإلسًتاتيجية وصلاح إدارة ادلعرفة‪ ،‬وذلك بعد توزيع استبانو لتحقيق ذلك‬
‫الغرض‪ ،‬وباستخدام األساليب اإلحصائية ادلالئمة حيث مت توزيع ما يقارب ‪ 90‬استبانو اسًتجعت منها ‪ 45‬استبانو وكانت على‬
‫مستوى وكاالت مؤسسات اتصاالت للمتعاملُت " ذبيزي‪ ،‬موبيليس‪ ،‬اوريدو" يف واليتُت سلتلفتُت‪ :‬الوادي‪ ،‬ورقلة استخلصت ىذه‬
‫الدراسة أن ىناك عالقة اجيابية بُت اليقظة اإلسًتاتيجية السائدة يف الوكاالت وصلاح عمليات إدارة ادلعرفة‪ ،‬وبينت انو اكرب عامل‬
‫مؤثر ىو زبزين ادلعرفة‪ ،‬ذلذا قدمت الدراسة بعض التوصيات الضرورية ميكن أن تساىم يف التغيَت ضلو اليقظة ادلطلوبة‪.‬‬

‫‪- 6‬دراسة فرحي زينو وبوزيان غنية‪ :‬دور المسؤولية االجتماعية في تحسين أداء المؤسسة "دراسة حالة مؤسسة‬
‫‪ batimital‬ىياكل غرب وحدة عبن الدفلى" ‪،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة ماستر أكاديمي‪ ،‬تخصص‬
‫إدارة أعمال‪،‬قسم علوم التسيير‪،‬جامعة الجياللي بونعامة بخميس مليانة‪،‬الجزائر‪.2017/2016،‬‬

‫هتدف ىذه الدراسة إىل أبراز الذي تلعبو ادلسؤولية االجتماعية يف ربسُت أداء ادلؤسسة‪ ،‬ومت إسقاط ىذه الدراسة تطبيقيا وتسليط‬
‫الضو على مؤسسة ‪ batimital‬لتحقيق أىداف الدراسة مث إعداد استمارة االستالنة‪ ،‬حيث مت توزيع ‪ 55‬على مستوى العمال‬
‫واسًتدت منها ‪ 50‬انتهت ىذه الدراسة بالوصول إىل نتائج تساعدىا يف احلكم على ادلؤسسة‪ ،‬واىم ىذه النتائج اليت توصلت‬
‫إليها ىي أن تبٍت أبعاد ادلسؤولية االجتماعية من طرف ادلؤسسة يؤدي إىل ربقيق مبدأ الربح كما يكسبها عالقات جيدة مع‬
‫عمالءىا‪ ،‬وكذا ربسُت مسعتها شلا يؤدي إىل ربسُت أدائها‪ ،‬ومنو الوصول إىل مكانة تؤىلها إىل ادلنافسة مع ادلؤسسات الكربى‪.‬‬
‫‪- 7‬مراد كواش‪ :‬قياس األداء المتميز للمؤسسات من خالل نماذج الجوائز العالمية للجودة الشاملة‪،‬مجلةاألبحاث‬
‫االقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة أم البواقي‪ ،‬الجزائر‪،‬العدد(‪.2013 ،)14‬‬
‫هتدف ىذه الدراسة إىل وجود العديد من جوائز اجلودة العادلية والكن ركزت على أمهها ومدى إسهامها يف قياس التميز يف‬
‫األداءادلؤسسات حيث ركز على جائزة مالكودلبادريج للجودة واجلائزة األوروبية ‪ ،‬وذالك على الرغم من وجود عدد كبَت من اجلوائز‬
‫على ادلستوى العادلي وعثر يف ذالك أن ىاتُت اجلائزتُت تعدا األشهر على اإلطالق على ادلستوى العادلي كما أهنا سبثالن الرجعية‬
‫األساسية اليت مت االعتماد عليها يف تصميم بقية جوائز اجلودة‪.‬‬
‫‪- 8‬بابا عبد القادر ونادية زحاف المزدادةمقدادة‪ :‬دور إدارة الجودة الشاملة في تحقيق األداء المتميز‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪،‬جامعة شلف ‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫يهدف ىذا ادلقال لتوضيح األسس اليت يرتكز عليها مفهوم إدارة اجلودة الشاملة كنموذج تسَتي متكامل حيث على إتقاناألعمال‬
‫ويسعى إىل التحسُت والتطوير ادلستمرين‪ ،‬قياس أداء ادلؤسسات يف ظل تطبيق ىذا النموذج الذي يوحي إلىإجياد صلة بُت اثر تبٍت‬

‫‌ط‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫ىذه الفلسفة اإلدارية احلديثة وبناء ميزة تنافسية‪ ،‬وبالتايل ربقيق أداء متميز يضمن البقاء والنمو ادلستمر للمؤسسة وأخَت توصلت‬
‫إلىأن اجلودة أصبحت ىدف يراود مجيع ادلؤسسات مهما كان نوعها من اجل زبفيض التكاليف واكتساب ميزة تنافسية وان ربقيق‬
‫األداء ادلتميز يتطلب قيادة فعالة تتويل وضع األسس وادلعايَت اليت تؤكد على ضرورة ربقيق ىذا األداء‪ ،‬وقد اثبت مؤسسة ادلطاحن‬
‫الكربى لظاىرة مستغاًل مكانتها بفضل إدراكها قيمة اإلتقان والتحسُت ادلتميز لألداء‪.‬‬
‫‪ -11‬صعوبات الدراسة‪:‬‬
‫ميكن تلخيص أىم الصعوبات اليت واجهت ىذه الدراسة يف مجلة النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬قلة الكتب واألحباث حول موضوع اليقظة اإلسًتاتيجية يف اجلزائر‪.‬؛‬

‫‪ -‬صعوبة إجياد مؤسسات تتيح كل ادلعلومات الالزمة للبحث وذلك حبجة السرية ادلهنية‪.‬‬

‫‪ -12‬ىيكل الدراسة‪:‬‬
‫يف ضوء أىداف وفرضيات الدراسة‪ ،‬وهبدف اإلجابة على اإلشكالية ادلطروحة مت تقسيم البحث إىل ثالث فصول‪ :‬الفصل األول‬
‫يعرض اإلطار النظري اليقظة اإلسًتاتيجية‪ ،‬والذي تطرق إىل ثالث مباحث وىي‪ :‬ادلبحث األول فيو نشأة ومفهوم اليقظة‬
‫اإلسًتاتيجية‪ ،‬وادلبحث الثاين حيتوي على متطلبات اليقظة اإلسًتاتيجية‪ ،‬أما ادلبحث الثالث فقد خصص لسَتورة عملية اليقظة‬
‫اإلسًتاتيجية‪ ،‬أما الفصل الثاين تناول فيو عالقة اليقظة بتحسُت األداء يف ادلؤسسة ‪ ،‬وتطرق لثالث مباحث وىي‪ :‬ادلبحث األول‬
‫تطرقنا فيهإىل مفاىيم أساسية حول األداء‪،‬أما ادلبحث الثاين تناولنا فيو تقييم وقياس األداء يف ادلؤسسة‪ ،‬و ادلبحث الثالث يعرض‬
‫عالقة اليقظة اإلسًتاتيجية بأداء ادلؤسسة االقتصادية‪ .‬أما الفصل الثالث واألخَت مت اإلشارة إىل دور اليقظة اإلسًتاتيجية يف ربسُت‬
‫تضمن ثالث مباحث وىي‪:‬ادلبحث األول فقد‬ ‫أداء ادلؤسسة االقتصادية اجلزائرية وبالتحديد على مستوى مؤسسة زلل الدراسة‪ ،‬وت‬
‫خصص لتقدمي معلومات حول بيئة ونشاط مؤسسة اطاك بليس‪ ،‬أما ادلبحث الثاين‪ :‬تطرقنا فيو لإلطار ادلنهجي للدراسة التطبيقية‬
‫بعرض األدوات واألساليب ادلستعملة‪ .‬ويف ادلبحث الثالث واألخَت‪ :‬تطرقنا لتقييم نتائج الدراسة التطبيقية لليقظة اإلسًتاتيجية‬
‫ودورىا يف ربسُت أداء ادلؤسسةاطاك بليس بالبياضة " واليةالوادي"‪.‬‬

‫‌ي‬
‫مقدمة عامة‬

‫‌ك‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪1‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‬

‫تشهد بيئة األعمال اؼبعاصرة ما يشبو بثورة اؼبعلومات‪ ،‬فاؼبعلومة دوراىا اسًتاتيجيي يف اؼبؤسسة‪ ،‬لتعطي للمؤسسة قيمة ومصدرا‬
‫حقيقيا لتحقيق الثروة فيها‪ ،‬ىذه الثورة سامهت يف انتعاش االقتصاد وىذا باإلنفتاحها على األسواق العاؼبية‪ ،‬واشتداد اؼبنافسة‪،‬‬
‫وتنوع اؼبنتجات‪ ،‬وتطور اؼبستمر للتكنولوجيا ووسائل اإلنتاج‪ ،‬أصبح من الضروري إعادة النظر يف االسًتاتيجيات اؼبتبعة‪ ،‬اعتمادا‬
‫على البحث‪ ،‬اؼبعاعبة‪ ،‬التوزيع للمعلومات والتحكم فيها‪ ،‬فبا جيعلها تبحث عن طرق للكشف عن بيئتها وكذا عن الوسائل‬
‫الضرورية لتدعيم مصادر معلوماهتا وقدرهتا يف استحواذ على أكرب حصة سوقية‪ ،‬هبدف استقالؽبا لتحقيق األىداف‪ ،‬والتطلعات‬
‫اؼبرجوة‪ ،‬فلهذا على اؼبؤسسة تبٍت نظام جديد وىو اليقظة اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫اليقظة اإلسًتاتيجية ؾبموعة من اؼبعلومات الدقيقة اليت تدعم وتسهل ازباذ القرار الفاعل الذي يسمح بتحديد الفرص والتنبؤ‬
‫باألخطار وذلك باالعتماد على أدوات ووسائل صبع اؼبعطيات‪ ،‬استخراج اؼبعلومات من خالل إعداد وتصميم نظام معلومات‬
‫داخلي وخارجي ومتابعة مصادر ـبتلف اؼبعلومات‪ ،‬واالستفادة منها يف الوقت اؼبناسب‪.‬كما تعد من أىم السبل لتدعيم مصادر‬
‫معلوماهتا وقدرهتا على ربسُت تنافسيتها‪.‬‬
‫ولتوضيح ىذا أكثر عملنا على تقسيم الفصل األول إذل ثالث مباحث‪:‬‬
‫البحث األول‪ :‬ماهية اليقظة اإلستراتيجية‬
‫المبحث الثاني‪ :‬متطلبات اليقظة اإلستراتيجية‬
‫البحث الثالث‪ :‬سيرورة اليقظة اإلستراتيجية‬

‫‪2‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية اليقظة اإلستراتيجية‬

‫اليقظة اإلسًتاتيجية عملية تزود اؼبؤسسة باؼبعلومات اليت تؤىلها ؼبواجهة اؼبنافسة بشكل أفضل باالعتماد على أسس ومقاييس‬
‫علمية فهي اؼبفتاح األساسي لتنافس‪ ،‬تعترب اؼبؤسسة نظاما مفتوحا على بيئتها تأخذ منها وتعطيها‪ ،‬تتأثر هبا وتؤثر فيها‪ ،‬لذا‬
‫فتحليل اؼبؤسسة لبيئتها اػبارجية بواسطة اليقظة اإلسًتاتيجية ىو أمر ضروري ما جيعلها ربتاج إذل درجة عالية من التيقظ والفعالية‬
‫والوعي التام والقدرة على اكتشاف الفرص وذبنب التهديدات احمليطة هبا‪ .‬ولن يتحقق ذلك إال من خالل اليقظة اإلسًتاتيجية ويف‬
‫ىذا البحث سنتطرق إذل نشأة ومفهوم اليقظة اإلسًتاتيجية أىدافها وأمهيتها وكذالك خصائص اليت تتسم هبا اليقظة واؼبصطلحُت‬
‫القريبُت منها ومها الذكاء االقتصادي والتجسس االقتصادي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نشأة ومفهوم اليقظة اإلستراتيجية‬

‫لقد مرت اليقظة اإلسًتاتيجية بعدة تطورات تارخيية اليت مكنتنا من التعرف على مصطلح اليقظة‪ ،‬وىو مصطلح حديث‬
‫النشأة وتطور يف ؾبال إدارة اإلعمال‪ ،‬وارتبط ارتباطا وثيقا دبراقبة وربليل إحداث احمليط‪ ،‬بغرض اغبصول على معلومات وقد اخذ‬
‫مؤخرا بعدا اسًتاتيجيا‪ ،‬ىذه األخَتة ىي سَتورة معلوماتية اليت تبحث اؼبؤسسة من خالؽبا عن معلومات تساعد على التنبؤ‬
‫بالتغَتات اليت ربصل يف ؿبيطها االجتماعي واالقتصادي هبدف خلق فرصة للمؤسسة وتقليص األخطار‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬نشأة اليقظة اإلستراتيجية‬

‫ترجع جذور اليقظة إذل العاؼبُت اؼبختلفُت مها الدولة االقبلوسكسونية واالنفرنكوفونية‪ ،‬فاألدبيات االقبلوسكسونية قامت‬
‫بدراسة مسحية حول مفاىيم متعلقة برقابة احمليط باليقظة والذكاء االقتصادي تعترب ىذه اإلبعاد ـبتلفة ؼبفهوم اؼبسح الذي تطور‬
‫خالل العديد من السنوات ويقابلو مصطلح ؿبيط اؼبؤسسة عند الفرنكوفونيُت مث ترصبة ‪Aguilar‬يف كتابو إذل "رادار " ليوضح انو‬
‫على اؼبؤسسة وضع نظام للمسح من اجل ضباية ؿبيطها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مرحلة الستينات‬

‫برزت ىذه اؼبرحلة بأعمال ‪ Aguilar‬العديد من اؼبؤلفُت اىتموا هبذا النشاط من اجل إدارة احمليط ‪(Aguilar1967‬‬
‫‪1‬‬
‫)‪.Amsoff 1967 . Etzioni 1977 . Hambick 1979 . Godivalla 1985 . Boumard 1990‬‬

‫فنجد ‪ Aguilar‬ىو أول من اىتم بعملية‪ Balayage‬ؿبيط اؼبؤسسة حيث ترصبها إذل ‪ Scanninng‬أي اؼبسح‪ ،‬وكما‬
‫تطرقو يف كتابو ‪ Scanning the businness environnement‬إذل عبارة "رادار"" ‪ 2"radar‬وأمهيتو بكونو‪" :‬يسمح باغبيازة‬
‫على اؼبعلومات‪ ،‬توضح األحداث‪ ،‬االذباىات‪ ،‬التفاعالت اعبارية يف البيئة‪ ،‬فبا يساعد على فهم التهديدات والفرص اليت تتيحها"‬

‫‪ 1‬اليمُت فالتو‪ :‬اليقظة وأهميتها في اتخاذ القرارات اإلستراتيجية " دراسة استكشافية بعينة من المؤسسات االقتصادية الجزائرية " ‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬غَت منشورة‪ ،‬قسم التسيَت‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت ‪ ،‬جامعة ؿبمد خيضر بسكرة‪ ،‬اعبزائر‪ ،2013/2012 ،‬ص‪.43:‬‬
‫‪ 2‬العالية طجُت‪ :‬دور اليقظة اإلستراتيجية في تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة باستخدام تحليل القوى التنافسية لبورتر" دراسة حالة المؤسسة المطاحن الكبرى للجنوب –‬
‫أوماش "‪ ،‬مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة اؼباسًت يف علوم التسيَت‪ ،‬فرع تسيَت اؼبنظمات‪ ،‬زبصص تسيَت االسًتاتيجي للمنظمات‪ ،‬قسم علوم التسيَت‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت جامعة ؿبمد خيضر بسكرة‪ ،‬اعبزائر‪، 2014/2013 ،‬ص‪.04 :‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫وان كان ‪ Aguilar‬دل يشر إذل طبيعة ىذا الرادار وال لكيفية تشغيلو وتفعيلو إال أن األحباث تعترب رائدة يف ىذا اجملال‪ ،‬اىتمت‬
‫‪1‬‬
‫بالبيئة يف عمومها دون الًتكيز على جانب واحد من جوانبها‪.‬‬

‫يف ىذه اؼبرحلة كانت بداية اؼبسح أي مرحلة اؼبالحظة والتقييم البيئي باعتماد على مصادر واستخدام البيانات‬
‫العلمية‪،‬واؼبؤسسة يف ىذا اؼبستوى تسعى إذل الذكاء البيئي‪.2‬‬

‫ثانيا‪ :‬مرحلة السبعينات‬

‫ىي مرحلة الظهور عند كل من االقبلوسكسونية والفرنكوفونية‪ ،‬وفيها ظهرت أحباث ‪1975 Ansoff‬يف مقالو‬
‫اؼبشهور"‪ "Mamaging stratigie surprise by response to weak‬والذي أكد أمهية رادار اؼبؤسسة مثل‪ Aguilar‬فقد‬
‫أطلق عليو فيما بعد نظام رادار الرقابة ‪ Système de radar_surveillance‬يقوم ىذا النظام برصد اإلشارات الضعيفة يف صبيع‬
‫جوانبها اغبميط‪ ،‬التنافسية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬السياسية‪... ،‬اخل تأكيدا منو على أمهية ىذه اإلشارات يف تفادي‬
‫ما ظباه باؼبفاجآت اإلسًتاتيجية ‪ 3 Surprises Strategiques‬مدعما رأيو بالظروف اليت سادت يف تلك الفًتة خاصة األزمة‬
‫البًتولية ‪ 1973‬واليت برزت انعكاسات البيئة اؼبضطربة على اؼبؤسسة‪ ،‬ليصل بذالك إذل نتيجة أساسية مفادىا أن البيئة غَت‬
‫مستقرة ال تسمح باالعتماد على تنبؤات مث إعدادىا على أساس معطيات اؼباضي‪ ،‬ذلك أن اغباضر و اؼبستقبل ال ميكن أن يكون‬
‫‪4‬‬
‫امتداد للماضي فان ما مييزىا ىو التغَت ولالستمرارية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مرحلة الثمانينات‬

‫ىذه اؼبرحلة عرفت عند االقبلوسكسونية دبرحلة النضج أما عند الفرنكرفونية فهي الزالت مرحة الظهور‪ ،‬وعرفت ىذه اؼبرحلة‬
‫بظهور العديد من مصطلحات اليت تتعلق باليقظة اإلسًتاتيجية منها الذكاء التنافسي ‪ ، Intelligence concurrentiell‬وذكاء‬
‫األعمال ‪ Intelligence businss‬و‪...‬اخل‪ ،‬يف ىذه اؼبرحلة كذالك برزت بعض األحباث الفرنسية كأحباث ‪Lesca1985 .‬‬
‫‪)Seigle1985 . Marteam1985‬‬

‫وىذا األخَت يعترب من أوائل الذين طور مفهوم اليقظة يف كتابو الذي ظهر يف طبعتو األوذل‪Système (1986‬‬
‫‪ )d’Information pour le Manajament Stratigique‬منذ ذالك الوقت استقطب موضوع اليقظة اىتمام كبَت عند‬
‫الباحثُت االقتصاديُت واغبكومات‪.‬‬

‫دعا ‪ Aguilar‬إذل ضرورة وضع نظام مسح احمليط ‪ Systaème de Balayage‬أطلق عليو‪ 1980 Parter‬بنظام الذكاء‬
‫التنافسي‪.‬مثلت ىذه العملية عند البعض جوىرة "اليقظة" ‪ ،‬ىي عملية منظمة للبحث وربليل واختيار مناسب للمعلومة‪ ،‬اليت سبكن‬

‫‪ 1‬اضبد بن خليفة‪ :‬دور إدارة المعرفة في تحسين اليقظة اإلستراتيجية " دراسة حالة‪ :‬قطاع االتصاالت في الجزائر " ‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتورا علوم يف علوم التسيَت‪،‬‬
‫زبصص اقتصاد إدارة اؼبعرفة واؼبعارف‪ ،‬قسم علوم التسيَت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة ؿبمد خيضر بسكرة‪ ،‬اعبزائر‪ ،2015/2014 ،‬ص‪.74:‬‬
‫ق ذكره‪ ،‬ص‪.04 :‬‬ ‫‪ 2‬العالية طجُت‪ :‬مرجع سب‬
‫‪3‬‬
‫ق ذكره‪ ،‬ص‪.44 :‬‬
‫اليمُت فالتو‪ :‬مرجع سب‬
‫‪4‬‬
‫اضبد بن خليفة‪ :‬اؼبرجع أعاله‪ ،‬ص‪.75 :‬‬

‫‪4‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫اؼبؤسسة من اغبصول على مزايا تنافسية‪ .‬الن ىذه العملية تسمح بإتاحة اؼبعلومات اغبالية أو استباقية يف الوقت اغبقيقي‪ ،‬فقد‬
‫‪1‬‬
‫جاءت عند اآلخرين ضمن سياق اغبديث عن ذكاء األعمال ‪.‬‬

‫يف ىذه اؼبرحلة قبد أن األحباث ذباوزت من مرحلة البحث عن اؼبعلومة اػبارجية إذل مرحلة معاعبة ىذه اؼبعلومة (ترتيب‪،‬‬
‫تصنيف‪ ،‬عالقات‪ ،‬وكيفية إيصاؽبا ؼبنفذي القرار‪ )...‬نستخلص يف ىذه اؼبرحلة ظهور عالقة بُت الصياغة اإلسًتاتيجية وذكاء‬
‫التنافسي يف اؼبؤسسة من جهة ومن جهة أخرى فإننا ال نبالغ إذا ما اعتربنا أن ىذه الفًتة ىي فًتة بروز مصطلح الذكاء لداللة‬
‫‪2‬‬
‫على مراقبة اؼبنافسة والبيئة بشكل عام‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مرحلة التسعينات‬

‫ىذه اؼبرحلة ىي مرحلة النضج يف كل من اؼبفهومُت االقبلوسكسونية والفرنكوفونية إال أن ىذه األخَتة عند مسح ألدبياهتا‬
‫حول ذات اؼبفاىيم سبكنت ىذه الدراسة من إحصاء العديد من اؼبصطلحات إال أن األكثر استعماال يف ىذه الدراسة ىي اليقظة‬
‫‪3‬‬
‫‪ Veille‬وذكاء االقتصادي ‪.L’ Intelligence Economique‬‬

‫ارتكز اىتمام الباحثُت يف ىذه الفًتة على استعماالت اليقظة اإلسًتاتيجية أىدافها وأساليب تطبيقها‪ ،‬فبعد ما كانت ؾبرد‬
‫وظيفة دفاعية أصبحت لديها بعد ىجومي وىذا كنتيجة حتمية لظهور ما يعرف باغبرب االقتصادية‪.‬‬

‫وكذلك ىذه اؼبرحلة عرفت دبيالد مصطلح جديد وىو الذكاء االقتصادي وبتقرير‪ Marter‬سنة‪ 1994‬التابع لوزارة الدفاع‬
‫الفرنسية ‪ 4‬والذي عرف بكونو ؾبموعة األنشطة اؼبنسقة للبحث ومعاعبة وتوزيع اؼبعلومة اؼبتعلقة باألعوان االقتصاديُت بغرض‬
‫استغالؽبا‪ ،‬ىذه األنشطة تتم بطريقة شرعية مع كل ضمانات اغبماية الضرورية يف أحسن شروط‪ :‬اعبودة‪ ،‬اؼبدة‪ ،‬التكلفة‪ 5.‬أي‬
‫الذكاء االقتصادي يتوجو إذل االقتصاد الوطٍت واستعمل يف اؼبؤسسة كبديل لليقظة اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫خامسا‪:‬مرحلة آخر التسعينات إلى يومنا هذا‬

‫وىي مرحلة التوطيد يف كل من اؼبفهومُت االقبلوسكسونية و الفرنكوفونية‪ ،‬ىذه الفًتة شهدت ظهور مفاىيم جديدة كإدارة‬
‫اؼبعرفة‪ ،‬العمل اعبماعي‪ ،‬تطور الشبكات وتكنولوجية اؼبعلومات بشكل عام‪ ،‬أكثر من أي وقت مضى أصبحت تتقارب أكثر‬
‫فأكثر حبيث يصعب التمييز بينها نظرا الرتباطها وتكاملها فوصفت بالتارل عملية البحث عن اؼبعلومة اػبارجية دبصطلح الذكاء‬
‫االقتصادي االسًتاتيجي )‪ Intelligence Economique Stratigique(I E S‬ويقصد بو اؼبسار اؼبهيكل للبحث‪ ،‬صبع‪،‬‬
‫معاعبة اؼبعلومات‪ ،‬ونشر اؼبعارف اؼبفيدة يف أيطار اإلدارة اإلسًتاتيجية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬اليمُت فالتو‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.44 :‬‬

‫‪ 2‬اضبد بن خليفة ‪ :‬مرجع سب‬
‫ق ذكره‪ ،‬ص‪.75 :‬‬
‫‪ 3‬اليمُت فالتو‪ :‬اؼبرجع اعاله‪ ،‬ص‪.45 :‬‬
‫‪ 4‬اضبد بن خليفة‪ :‬اؼبرجع اعاله‪ ،‬ص‪.76:‬‬
‫‪ 5‬نور العابدين قوعبيل‪ :‬دور اليقظة اإلستراتيجية في ترشيد االتصال بين المؤسسة ومحيطها ‪ ،‬رسالة ماجستَت‪ ،‬شعبة اإلعالم وحاكميو التنظيمات قسم علوم اإلعالم واالتصال ‪،‬‬
‫كلية اآلداب والعلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة باجي ـبتار عنابو‪ ،‬اعبزائر‪ ،2012/2011 ،‬ص‪.31 :‬‬

‫‪5‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫ما يهدف إليو ىذا النشاط ىو ربقيق األسبقية‪ Anticipation‬يف اكتشاف الفرص والتهديدات وبالتارل اؼببادرة بازباذ‬
‫‪1‬‬
‫اإلجراءات والتدبَت اليت من شاهنا أن تساعد وتدعم القرارات اإلسًتاتيجية وربسُت أداء وتنافسية اؼبؤسسة‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)01-01‬تطور مصطلحات االنجلوسكسونية و الفرنكوفونية‬

‫األنجلوسكسونية‬
‫‪Concept de "Scanning" ou‬‬
‫مفهوم الذكاء "‪"Surveillance‬‬

‫مفاهيم‬
‫التنافسي‬
‫‪Concept de "Compétitive‬‬
‫"‪Intelligence‬‬

‫مرحلة الظهور‬ ‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬

‫‪196‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪PHASE‬‬
‫‪198‬‬
‫‪0‬‬
‫النضج‬
‫‪PHASE DE‬‬
‫‪199‬‬
‫‪02‬‬
‫التوطيد‬ ‫‪200‬‬
‫‪PHASE DE 0‬‬
‫‪D'EMERGENCE‬‬ ‫‪MATURATION‬‬ ‫‪CONSOLIDATION‬‬

‫‪PHASE‬‬ ‫‪PHASE DE‬‬ ‫‪PHASE DE‬‬

‫‪D'EMERGENCE‬‬ ‫‪MATURATION‬‬ ‫‪CONSOLIDATION‬‬

‫‪197‬‬ ‫مرحلة الظهور‬ ‫‪199‬‬ ‫مرحلة‬ ‫‪200‬‬ ‫مرحلة‬

‫الفرنكفونية‬
‫مفاهيم‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪199‬‬ ‫‪0‬‬
‫النضج‬
‫‪4‬‬
‫‪Rapport‬‬
‫التوطيد‬
‫‪Matre‬‬
‫مفهوم اليقظة اإلستراتيجية وذكاء‬ ‫الذكاء‬
‫االقتصادي‬
‫‪Concept "Veille stratégique" et d'intelligence‬‬ ‫التنافسي‬
‫‪économique‬‬
‫مفهوم اليقظة‬
‫التكنولوجية‬
‫المصدر‪ :‬اليمُت فالتو‪ ،‬اليقظة وأمهيتها يف ازباذ القرارات اإلسًتاتيجية "دراسة استكشافية بعينة من اؼبؤسسات االقتصادية‬
‫اعبزائرية"‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬غَت منشورة‪ ،‬قسم التسيَت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة ؿبمد خيضر‬
‫بسكرة‪ ،‬اعبزائر‪ ،2013/2012 ،‬ص‪43:‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تعريف اليقظة اإلستراتيجية ‪Veille Stratégique‬‬

‫ال يوجد تعريف موحد متفق عليو من طرف الباحثُت وىذا نظرا لكونو مصطلح حديث النشأة‪ ،‬يرجع أصلو إذل اؼبراقبة بالرادار‬
‫وظبي برادار اليقظة ؼبراقبة منطقة ما‪ ،‬ىدفو إشعار األشخاص اآلخرين عن أي خطر يدامههم ويرجع ظهور اليقظة إذل القرن‪ 21‬يف‬
‫بريطانيا نظرا الشتداد اؼبنافسة الناذبة عن التغَتات البيئية‪ ،‬مث تطرق إذل التعاريف اؼبتعلقة باليقظة اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫‪ 1‬اضبد بن خليفة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.76 :‬‬

‫‪6‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫أوال‪ :‬جون ميشال ريبرلت ‪Jean Michel Ribault‬‬

‫‪1‬‬
‫يقول اليقظة اإلسًتاتيجية " اؼبراقبة الشاملة الذكية لبيئة اؼبؤسسة عبمع اؼبعلومات األساسية اليت يرتكز عليها مستقبل اؼبؤسسة"‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬هيمبارت ليسكا ‪Humbart Lesca‬‬

‫يرى أهنا ذالك "اإلجراء اعبماعي اؼبستمر من خالل ؾبموعة أفراد اليت تتوذل صبع واستعمال اؼبعلومات بشكل تطوعي واستباقي‬
‫‪2‬‬
‫دبا يتماشى والتغَتات احملتمل حدوثها يف البيئة اػبارجية وىذا من اجل خلق فرص أعمال والتخفيض من ـباطر وعدم يقُت"‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬امانويال باتيرون ‪Emmanuel Pateyron‬‬

‫ىي سَتورة معلوماتية اختيارية اليت عن طريها اؼبؤسسة تبحث عن اؼبعلومات ذات الطابع التوقعي ربتوي تطور بيئتها‬
‫‪3‬‬
‫االجتماعية_االقتصادية_ هبدف خلق الفرق وتقليص التهديدات‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬دفيد كوندل وستافان قوس ‪David Condal et Stephane Geos‬‬

‫يشَت إذل أن اليقظة اإلسًتاتيجية " نظام يساعد يف ازباذ القرارات باؼبراقبة وربليل احمليط العلمي‪ ،‬التقٍت‪ ،‬التكنولوجي‪ ،‬واؼبؤثرات‬
‫االقتصادية اغبالية واؼبستقبلية‪ ،‬لتحديد التهديدات والفرص اؼبتاحة‪ ،‬حيث تركز اليقظة اإلسًتاتيجية على اؼبعلومات اإلسًتاتيجية أو‬
‫‪4‬‬
‫على القرارات اؼبهمة"‬

‫خامسا‪ :‬كورين كورسن ‪Corine Cohsen‬‬

‫تعرف بأهنا " ؾبموع اليقظات اؼبختلفة‪ ،‬اليت تشمل يف اليقظة اإلسًتاتيجية‪ ،‬وىذه األخَتة تعٍت اجملهودات اليت تبذؽبا اؼبؤسسة‬
‫حىت تقوم دبعرفة وحبث للبيئة (ليست حساب توقعات اإلسًتاتيجية‪ ،‬ولكن صبع اؼبعلومات ذات الطابع توقعي) وىي تقومعامة‬
‫على ـبتلف أشكال اليقظة‪ :‬التكنولوجية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬السياسية‪ ،‬لتصل اليقظة يف األخَت إذل استغالل الفرص والتنبؤ بالتهديدات‬
‫‪5‬‬
‫اؼبمكنة"‬

‫‪1‬‬
‫ق ذكره‪ ،‬ص‪.08 :‬‬
‫العالية طجُت‪ :‬مرجع سب‬
‫‪ 2‬أمَتة ؿباط‪ :‬اثر اليقظة اإلستراتيجية في تحسين األداء التسويقي " دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‪ -‬فرع ميلة " ‪ ،‬مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة اؼباسًت‬
‫يف علوم التسيَت‪ ،‬فرع تسيَت اؼبنظمات‪ ،‬قسم علوم التسيَت ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة ؿبمد خيضر بسكرة‪ ،‬اعبزائر‪ ،2014/2013 ،‬ص‪.05 :‬‬
‫‪ 3‬الميو حليمي‪ :‬دور اليقظة اإلستراتيجية والذكاء االقتصادي في تعزيز تنافسية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة " دراسة حالة مؤسسة يسرف السعيد ألشغال البناء "‪،‬‬
‫مذكرة مقدمة لنيل درجة اؼباجستَت يف علوم التسيَت‪ ،‬فرع تسيَت اؼبؤسسات الصغَتة واؼبتوسطة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيَت والعلوم التجارية ‪ ،‬جامعة أؿبمد بوقرة بومرداس‪،‬‬
‫اعبزائر‪ ،2009/2008 ،‬ص‪.17 :‬‬
‫‪4‬‬
‫اشرف عقون وؿبمد ىبول‪ :‬اليقظة اإلسًتاتيجية يف ظل تكنولوجيا اؼبعلومات واالتصال – حالة اعبزائر‪ ،-‬المتقى الوطني الرابع‪ :‬نظام المعلومات ‪ .‬اليقظة اإلستراتيجية والذكاء‬
‫االقتصادي – بين حتمية التفاعل أو الزوال ‪ -‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة العريب بن مهيدي أم البواقي‪ ،‬اعبزائر‪ ،‬ص‪.03 :‬‬
‫‪ 5‬الميو حليمي‪ :‬مرجع أعاله‪ ،‬ص‪.17 :‬‬

‫‪7‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫سادسا‪ :‬لوسكا‪Lesca‬‬

‫عرفها " على أهنا العملية اعبماعية اؼبستمرة واليت يقوم هبا ؾبموعة من األفراد بطريقة تطوعية‪ ،‬فيتبعون ويتعقبون ومن مث‬
‫يستخدمون اؼبعلومات اؼبتوقعة اليت زبص التغَتات اليت من احملتمل أن ربدث يف احمليط اػبارجي للمؤسسة وذالك هبدف أنشاء‬
‫‪1‬‬
‫فرص األعمال وتقليل األخطار وعدم التأكد بصفة عامة"‬

‫سابعا‪ :‬لوسكا وشهلور ‪Lesca et Schuler‬‬

‫يعرفان اليقظة اإلسًتاتيجية على إهنا "سَتورة اؼبعلوماتية اليت من خالؽبا تكون اؼبؤسسة يف االستماع واستباق اإلشارات الضعيفة‬
‫‪2‬‬
‫يف البيئة السوسيو اقتصادية‪ ،‬هبدف خلق وتغطية فرص األعمال وتقليل وعدم اليقُت"‬

‫من خالل ما سبق ميكن أن نستخلص تعريف شامل وموحد تقريبا وىو "اليقظة اإلسًتاتيجية عملية مستمرة هتدف‬
‫لرصد واستشعار (تتبع ‪ ،‬مراقبة) التغَتات احمليطة باؼبؤسسة داخليا وخارجيا‪ ،‬من خالل اؼبالحظة البحث اعبمع‪ ،‬التخزين‪ ،‬التحليل‬
‫واالستنتاج وأخَتا نشر النتيجة اؼبتوصل إليها‪ ،‬لتحقيق أىداف إسًتاتيجية وتنافسية‪ ،‬فهي عبارة عن نظام معلومات مفتوح يهدف‬
‫باالستماع الدائم واؼبستمر حمليط اؼبؤسسة أي استباق األحداث من خالل اقتناص الفرص وذباوز التهديدات ومن شبة ازباذ القرار‬
‫االسًتاتيجي األمثل واألفضل للمؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص اليقظة اإلستراتيجية ومصطلحات قريبة منها‬

‫إن متتبع أدبيات إدارة اإلعمال جيد خلط بُت العديد من اؼبفاىيم القريبة من اليقظة اإلسًتاتيجية منها الذكاء االقتصادي‪،‬‬
‫التنبؤ‪ ،‬التسويق االسًتاتيجي‪ ،‬التجسس االقتصادي‪...،‬اخل‪ ،‬واليقظة تتكون من ؾبموعة من اػبصائص اليت سبيزىا عن غَتىا‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬خصائص اليقظة اإلستراتيجية‬

‫‪3‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة ميكن إن نستخلص أىم اؼبميزات أو الكلمات األساسية اليت سبثل مفهومها وىي ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬اإلستراتجية‬

‫تساعد على ازباذ القرار وعليو فهي تتعلق بالقرارات غَت اؼبتكررة‪ ،‬واليت ليس ؽبا أي منوذج من النماذج اؼبفحوصة والقيمة‬
‫بفعل التجربة‪ ،‬مع األخذ باغبسبان اؼبعلومات الناقصة جدا‪ ،‬لكنها من اؼبمكن أن تعرب عن القرارات اليت ؽبا تأثَت كبَت جدا على‬
‫تنافسية وبقاء واستمرار اؼبؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تطوعية‬

‫ال ميكن لليقظة اإلسًتاذبية أن تكون عمال سلبيا‪ ،‬وؿبدود باؼبتابعة و اؼبراقبة البسيطة احمليط لكوهنا ىدف إبداعي ‪.‬فهي على‬

‫‪1‬‬
‫العالية طجُت‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.08:‬‬
‫‪ 2‬نور العابدين قوعبُت‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.27 :‬‬
‫‪ 3‬اشراف عقون ومحمد ىبول‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.03 :‬‬

‫‪8‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫العكس من ذلك تعترب تطوعية ‪ ،‬باشًتاط الذىاب إذل واجهة اؼبعلومات اؼبتوقعة مع انتباه اغباد وبتنشيط كل اغبواس‪ ،‬ويف بعض‬
‫األحيان جيب ربري عن اؼبعلومات‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الذكاء الجماعي‬

‫يعٍت الذكاء اعبماعي وجود ؾبموعة من األفراد‪ ،‬تقوم دبالحظات العالمات أو اإلرشادات يف احمليط من أجل مقارنتها إلعطائها‬
‫معٌت معُت‪ ،‬والذي ميثل ىدف العمل اعبماعي حيث يكون دبقتضاه أعضاء اجملموعة أو الفريق يف اتصال و تفاعل يف ظل كل‬
‫األشكال اؼبالئمة ‪،‬مع عدم ذباوز واحًتام القواعد السلوكية لعمل اجملموعة أو الفريق‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬محيط‬

‫ليس حمليط اؼبؤسسة مفهوم ؾبرد أو شيء إحصائي‪ ،‬فهو مكون من عدة عوامل مؤثرة سبارس تأثَتىا بطريقة عملية ‪،‬السيما عند‬
‫التكلم عن استهداف اليقظة اإلسًتاذبية‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬إنشاء اإلبداع‬

‫ات ٕوإشارات اإلنذار اؼببكر واليت ترتبط بعنصر‬

‫تتضمن اليقظة اإلسًتاذبية مع األخذ بعُت االعتبار خصائص اؼبعلومات‪ ،‬تفسَت ٕ‬
‫اإلبداع‪ ،‬ولكنها تسمح بصياغة الفرضيات وإنشاء رؤية تطوعية إدارية‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬التوقع‬

‫وىو عبارة عن اؼبعلومات التنبؤية اليت تسمح بالتزويد بالتوضيحات كإضاءة عن اؼبستقبل‪ ،‬وليس من اؼبهم أن تعرب عن اؼباضي‬
‫أو اغباضر‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مصطلحات قريبة من اليقظة اإلستراتيجية‬

‫ىناك العديد من اؼبصطلحات القريبة واؼبرتبطة باليقظة اإلسًتاتيجية كثَتا ما يتم اػبلط بُت اليقظة اإلسًتاتيجية واؼبمارسات‬
‫األخرى اليت تتعلق جبمع اؼبعلومات‪ .‬حيث يعرب عن كل من الذكاء االقتصادي‪ ،‬والتجسس االقتصادي ىو ذلك النشاط الذي من‬
‫خاللو تتمكن اؼبؤسسة االقتصادية من اغبصول على اؼبعلومات اؼبطلوبة‪ ،‬إال أهنا زبتلف عن اليقظة اإلسًتاتيجية يف‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الذكاء االقتصادي)‪(Intelligence Economique‬‬

‫أول ظهور مصطلح الذكاء االقتصادي كان يف الفكر العسكري الذي كان يعتمد على التقاط اؼبعلومة مث ربليلها‪ ،‬ومن مث‬
‫انتقل إذل اجملال االقتصادي حيث كان أول تعريف لذكاء من طرف‪ Harald Wilensky‬سنة ‪ 1967‬وأول تعريف عملي كان‬
‫سنة ‪ 1994‬من طرف ‪ Marter‬ؾبموعة عمل يف احملافظة العامة لتخطيط بفرنسا حيث مت تعريف على انو "ؾبموعة األعمال‬
‫‪1‬‬
‫الرتبطة بالبحث‪،‬معاعبة وبث اؼبعلومة اؼبفيدة لألعوان واؼبتدخلُت االقتصاديُت لصياغة اسًتاتيجياهتم "‬

‫‪1‬شعبان فرج ومرمي دباغي ‪ :‬الذكاء االقتصادي واليقظة اإلسًتاتيجية كآلية للوقاية من األزمات يف منظمات األعمال‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي (أدوات التسيير الحديثة في منظمات‬
‫األعمال ودورها في الوقاية من األزمات) ‪ ،‬للفًتة ‪ ،2015/05/05-04‬ص‪.09:‬‬

‫‪9‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫حسب‪ Levet et Paturel‬يسبيز الذكاء االقتصادي بأربعة وظائف كربى‪:‬‬

‫التحكم يف اؼبوروث العلمي والتقٍت؛‬ ‫‪‬‬

‫رصد التهديدات والفرص؛‬ ‫‪‬‬
‫إعداد اسًتاذبيات التأثَت ػبدمة اؼبؤسسة؛‬ ‫‪‬‬
‫تفعيل أو فبارسة ىذا التأثَت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ميثل ىذا النشاط أداة للًتصبة الدائمة غبقيقة األسواق‪ ،‬بيئة اؼبؤسسة التقنيات والتكنولوجيات‪ ،‬وكذا طرق وتيارات الفكر‬
‫‪1‬‬
‫ؼبنافسي وشركاء اؼبؤسسة‪ ،‬اىتماماهتم ومقدرهتم على التطبيق‪.‬‬

‫حسب‪ " Lesca‬الذكاء االقتصادي أصبح مثل سَتورة اليت تقدم العالقة بُت اؼبؤسسة وبيئتها‪ ،‬سَتورة اليت ذبيب على وظائف‬
‫ىذه اؼبنظمة واستعماؽبا تكنولوجيا اؼبعلومة‪ ،‬اليت توردىا (تزودىا) باؼبعلومات اإلسًتاتيجية النافعة"‬

‫وحسب ‪"Alice Guilhom‬الذكاء االقتصادي ىو سَتورة صبع معاعبة‪ ،‬ضباية ونشر اؼبعلومة ػبلق يف النهاية معارف‬
‫‪2‬‬
‫ومنتجات جديدة"‬

‫اليقظة اإلسًتاتيجية زبتلف عن الذكاء االقتصادي يف كوهنا ال تغَت وال تعدل البيئة اليت سبارس فيها نشاطها‪ ،‬فدورىا‬
‫يتجلى يف الكشف والتحري عن التغَتات واؼبستجدات للتنبؤ‪ ،‬وازباذ القرارات‪ ،‬كما أن عملية مراقبتها للبيئة تتكون من عدة‬
‫‪3‬‬
‫مرا حل دورية مرتبطة بدورة حياة اؼبعلومة‪ ،‬بينما الذكاء االقتصادي يسعى لتمكُت اؼبؤسسة االقتصادية من التموقع يف بيئتها‪.‬‬

‫من خالل ما سبق يتضح أن اليقظة اإلسًتاتيجية ىي جزء من الكل وىو الذكاء االقتصادي‪ ،‬أي الذكاء امشل من اليقظة حيث‬
‫تطبيق ىذه األخَتة يكون على مستوى اعبزئي (اؼبؤسسة)‪ ،‬أما الذكاء فيكون على اؼبستوى الكلي (الدولة) والشكل يوضح ذالك‪:‬‬

‫‪ 1‬اضبد خبوش‪ :‬دور اليقظة وطرح المنتوجات الجديدة في زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة ‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطابات نيل شهادة ماجستَت علوم التسيَت‪ ،‬زبصص تسويق‪،‬‬
‫قسم العلوم التجارية‪،‬كلية العلوم االقتصادية وذبارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة اعبزائر‪ ،2007/2006،‬ص‪،‬ص‪.40 ،39 :‬‬
‫‪ 2‬الميو حليمي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.51 :‬‬
‫‪ 3‬اشراف عقون وؿبمد ىبول‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.04 :‬‬

‫‪10‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم(‪ :)02-01‬يوضح عالقة الذكاء االقتصادي باليقظة اإلستراتيجية‬

‫‪Source : La veille Stratégique que du concept à la pratique _Note de synthèse de l’institut‬‬

‫‪Atlantique d’Aménagement de territoire (IAAT), Juin 2005, P 06‬‬

‫ثانيا‪ :‬التجسس االقتصادي )‪(L'espionnage Economique‬‬

‫كل من اليقظة اإلسًتاتيجية والتجسس االقتصادي وسيلة ناجحة عبمع اؼبعلومات عن البيئة اػبارجية خاصة فيما يتعلق‬
‫باؼبنافسُت‪ ،‬غَت أن اليقظة اإلسًتاتيجية زبتلف عن التجسس االقتصادي يف مصادر اؼبعلومات‪ ،‬فإذا كانت اؼبصادر شرعية فنحن‬
‫أمام عملية اليقظة اإلسًتاتيجية‪ ،‬أما إذا كانت غَت شرعية فإننا أمام عملية ذبسس االقتصادي‪ 1،‬فهذا األخَت يف مفهومو ال خيتلف‬
‫عن التجسس العسكري فكالمها يستهدف اغبصول على معلومات يف سرية وىذه اؼبعلومات تكون خاصة بالطرف اآلخر وىذا‬
‫الطرف اآلخر يسعى جاىدا إذل أن تكون ىذه اؼبعلومة يف سرية بد الن ىذه اؼبعلومة ىي ما يطمن قباحو وبقائو يف البيئة‬
‫‪2‬‬
‫اؼبنافسة‪.‬‬

‫التجسس االقتصادي نشاط ىدفو الرئيسي اغبصول على معلومة سرية ذات طبيعة إسًتاتيجية‪ ،‬واليت سبتلكها اؼبؤسسة اؼبنافسة‬
‫كما يطلق عليها مصطلح االستخبارات التنافسية‪ .‬فكثَتا ما نسمع عن براءات االخًتاع وحقوق اؼبؤلف والدعاوي القضائية‬
‫السًتجاع ىذه اغبقوق‪ ،‬ويرجع السبب يف ىذا إذل اخًتاق احد األطراف جملاالت البحث والتطوير اػباصة بالطرق اؼبنافسة من ىنا‬
‫‪3‬‬
‫ظهر مصطلح اعباسوسية االقتصادية والتكنولوجية‪.‬‬

‫باإلضافة إذل أن اليقظة اإلسًتاتيجية ىي عبارة عن نشاط مستمر ومتكرر يهدف إذل اؼبراقبة الفعالة للبيئة‪،‬على عكس‬
‫التجسس الذي يتم دون وجود تنظيم صريح وواضح‪ .‬وقد يكون التجسس بأساليب ـبتلفة ‪ :‬كالتزوير والنصب والتلفيق كأن يتم‬
‫تقليد منتجات ذات أظباء ذبارية متشاهبة لعالمات ذبارية مشهورة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اشراف عقون وؿبمد ىبول‪ :‬ادلرجع السا بق‪ ،‬ص‪.04 :‬‬
‫‪ 2‬اضبد بوربالة‪ :‬دور اليقظة التكنولوجية في تحسين تنافسية المؤسسة " دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر‪ -‬باتنة‪ ، "-‬مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة اؼباسًت‬
‫يف علوم التسيَت‪ ،‬فرع تسيَت اؼبنظمات‪ ،‬زبصص التسيَت االسًتاتيجي للمنظمات‪ ،‬قسم علوم التسيَت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة ؿبمد خيضر بسكرة‪،‬‬
‫اعبزائر‪ ،2015/2014 ،‬ص‪.08:‬‬
‫‪ 3‬اضبد بوربالة‪ :‬اؼبرجع اعاله‪ ،‬ص‪.08 :‬‬

‫‪11‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية وأهداف اليقظة اإلستراتيجية‬

‫لكي تستطيع اؼبؤسسة أن تتأقلم مع ؿبيطها وربسن التوقع بتطوراتو‪ ،‬البد أن تكون على إطالع دبا جيري يف ىذا احمليط‪ ،‬أي‬
‫البد أن تراقبو باستمرار‪ ،‬ومن ىنا تظهر اليقظة اليت سبكن اؼبؤسسة من مراقبتو اؼبستمرة قصد ازباذ القرار الالزم يف الوقت اؼبناسب‪.‬‬
‫فاليقظة إذن سبثل منطقا ىاما لالزباذ القرار وتلعب دورا معتربا يف تسيَت اؼبؤسسات دبسامهتها يف ازباذ القرارات‪.‬‬
‫فاليقظة تستهدف أوال سبكُت اؼبؤسسة من ربسُت وضعيتها ومستوى فبارستها وذلك على أساس اؼبقارنة بغَتىا‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬أهمية اليقظة اإلستراتيجية‬

‫‪1‬‬
‫تتلخص أمهيتها فيما يلي‪:‬‬

‫تسمح اليقظة من الناحية اؼبالية بتحقيق الوفرة الن اؼبعلومات اليت مت صبعها قدرة على التحسُت من اػبصائص التقنية‬ ‫‪‬‬
‫للمنتج‪ ،‬جودتو‪ ،‬والتخفيض من كلفتو؛‬
‫تسمح دبرور جيد للمعلومة عرب ـبتلف اؼبستويات التنظيمية يف اؼبؤسسة كما تسمح ؽبا أيضا دبراقبة مستمرة لبيئتها؛‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫تسمح بالتحذير والتنبؤ بالعراقيل اؼبستقبلية اليت سوف تواجهها؛‬ ‫‪‬‬
‫تعد وسيلة إسًتاتيجية للتسيَت‪ ،‬أين تكشف خلية اليقظة على مناطق النفوذ‪ ،‬التهديدات والفرص واليت تستطيع أن تغَت من‬ ‫‪‬‬
‫إسًتاتيجية اؼبؤسسة ومن اؼبنافسة يف السوق‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫وتتجلى ىذه األمهية للمؤسسة بتحقيق اؼبزايا التنافسية و ىذه بعضها‪:‬‬

‫اكتساب أسواق جديدة و موطن قوة من اجل معرفة معمقة لألسواق اؼبنافسة طرح سلعتها وخدمتها يف السوق؛‬ ‫‪‬‬
‫اغبصول على مورد وافر من اؼبعارف أو اػبربات‪ ،‬االقتصاد يف اؼبوارد الن التأخر يف رد الفعل يكلف كثَتا؛‬ ‫‪‬‬
‫ضمان االستجابة اعبديدة غباجات الزبون والوعي يف ازباذ القرارات؛‬ ‫‪‬‬
‫التحسُت اؼبستمر يف السلع واػبدمات والقدرة على البحث والتطوير واالبتكار؛‬ ‫‪‬‬
‫اليقظة اإلسًتاتيجية تعترب كوسيلة لالستشعار السريع االنقطاعات أو التغَتات اؼبفاجئة ؛‬ ‫‪‬‬
‫اليقظة أداة إلعادة التوجيو إسًتاتيجية اؼبؤسسة بالشكل الذي يوافق متطلبات وضع اإلسًتاتيجية؛‬ ‫‪‬‬
‫وسيلة لرفع القدرة االبتكارية للمؤسسة ومساعدة ازباذ القرارات اإلسًتاتيجية ؛‬ ‫‪‬‬
‫تسمح بتأقلم اؼبؤسسة مع بيئتها وإجياد شركاء جدد‪ ،‬زبفيض األخطار الناذبة عن عدم التأكد البيئي ورفع درجة األمان‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1‬نصَتة عالوي‪ :‬اليقظة اإلستراتيجية كعامل للتغيير على المؤسسة " دراسة حالة مؤسسة موبيليس " ‪ ،‬رسالة ماجيستَت‪ ،‬غَت منشورة‪ ،‬قسم التسيَت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة أيب بكر بلقايد تلمسان‪ ،‬اعبزائر‪ ،2011/2010 ،‬ص‪.84 :‬‬
‫‪ 2‬أمَتة ؿباط‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.28 :‬‬
‫‪3‬‬
‫عفاف قراش‪ :‬تفعيل نظام اؼبعلومات ألجل اليقظة " دراسة حالة مؤسسة ‪ ،PANELLI‬المحور الثاني‪ :‬اليقظة اإلستراتيجية واإلبداع في قيادة قاطرة تقدم وتطور المؤسسة‬
‫االقتصادية الجزائرية‪ ،‬الملتقى الوطني الرابع‪ :‬نظام المعلومات‪ .‬اليقظة اإلستراتيجية والذكاء االقتصادي – بين حتمية التفاعل أو الزوال‪ -‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم‬
‫التجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة العريب بن مهيدي أم البواقي‪ ،‬ص‪.09 :‬‬

‫‪12‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أهداف اليقظة اإلستراتيجية‬

‫‪1‬‬
‫تسعى اليقظة اإلسًتاتيجية إذل ربقيق األىداف التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التنبؤ بالفرص وحسن استغالؽبا وذبنب التهديدات وأثارىا؛‬
‫مقارنة أداء اؼبؤسسة مع منافسيها وإكساهبا ميزة تنافسية؛‬ ‫‪‬‬
‫االىتمام اؼبستمر بالتصوير التجديد شراء وبيع براءات اخًتاع؛‬ ‫‪‬‬
‫ربقيق مستوى عارل ؼبعاعبة اؼبعلومات ووضعها يف منظور خاص للمساعدة على ازباذ القرار؛‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫مصدر البتكارات من خالل ربفيز البحث عن أفكار جديدة وتطوير؛‬ ‫‪‬‬
‫‪3‬‬
‫ربقيق الكفاءات الشاملة لنظام اؼبعلومات االسًتاتيجي يف اجملال التسويقي والتجاري؛‬ ‫‪‬‬
‫ربليل البيئة العملية والتقنية والتكنولوجية للمؤسسة؛‬ ‫‪‬‬
‫ربقيق رؤية واضحة لألعمال و اؼبمارسات اغبالية واؼبرتقبة للمنافسُت والتنبؤ بنواياىم وتوجيهاهتم؛‬ ‫‪‬‬
‫اختيار اؼبشروع اؼبناسب يف قطاع النشاط اؼبالئم والسوق اؼبناسب؛‬ ‫‪‬‬
‫رفع أرباحها بزيادة حجم مبيعاهتا تطوير منتوجات ربسُت جودهتا وىذا بتغلغل يف أسواق لكسب زبائن؛‬ ‫‪‬‬
‫‪4‬‬
‫التعرف على تكنولوجيات اؼبنافسُت‪ ،‬التسيَت اعبيد لنشاطات اؼبؤسسة و اغبفاظ على اإلرث اؼبعلومايت ؽبا وضبايتها؛‬ ‫‪‬‬
‫تسمح من الناحية اؼبالية بتحسُت اؼبركز اؼبارل وربقيق الوفرة من خالل اؼبعلومات اجملتمعة اليت تساىم يف ربقيق تكاليف‬ ‫‪‬‬
‫اإلنتاج وربسُت اعبودة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬متطلبات اليقظة اإلستراتيجية‬

‫يعترب تنظيم خلية اليقظة عملية مهمة فهي ذبيب على األسئلة اؼبتعلقة دبن ىم اؼبتعاملون الذين يقومون هبذه العملية‪ ،‬وما ىي‬
‫الشروط اليت جيب ربقيقها لتفعيل اليقظة داخل اؼبؤسسة‪ ،‬وأوقات اليقظة تعددت بتعدد أغراضها وأىدافها وؽبا سلوكيات كذالك‬
‫تشتغل بآليتُت واحدة آلية إنذار وأخرى آلية ربكم‪ ،‬كما ميكن أن يكون لليقظة أنواع عديدة على اؼبؤسسة أن تشغل يقظة واحدة‬
‫أو أكثر حسب نشاط اؼبؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬شروط وممثلون اليقظة اإلستراتيجية‬

‫فبثل اليقظة ىو شخص جييد االستماع ؼبا ىو حادث خارج اؼبؤسسة _متيقظ_مهمتو األساسية تنبيو عن اؼبخاطر احمليطة‬

‫‪ 1‬ؿبمود صبام وامَتة دباش ‪ :‬تعزيز التنافسية عن طريق آليات اليقظة اإلسًتاتيجية وتنمية اإلبداع يف ظل تكنولوجيا اؼبعلومات ‪ ،‬المتقى الوطني الرابع‪ :‬نظام المعلومات ‪ .‬اليقظة‬
‫اإلستراتيجية والذكاء االقتصادي – بين حتمية التفاعل أو الزوال‪ -‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة العريب بن مهيدي أم البواقي‪ ،‬ص‪.05 :‬‬
‫‪ 2‬بومدين يوسف‪ :‬آلية اليقظة والذكاء االسًتاتيجي أداة التحديات اؼبستقبلية واحد عوامل التنافسية ‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة واالستراتيجيات التنافسية‬
‫للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت ‪ ،‬جامعة اعبزائر‪ 9-8 ،‬نوفمرب ‪ 2010‬ص‪.17 :‬‬
‫‪ 3‬عبد الفتاح بوطبخم عائشة مصباح ‪ :‬دور اليقظة اإلسًتاتيجية يف تنمية اؼبيزة التنا ف‬
‫سية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة واالستراتيجيات التنافسية‬
‫للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الد خول العربية ‪ ،‬جامعة الشلف‪ 09-08،‬نوفمرب‪ ،2010‬ص ص‪.10،11:‬‬
‫‪ 4‬فاطمة الزىراء تليالين ومرية نسرين بوقريو ‪ :‬تطبيقات اليقظة اإلسًتاتيجية يف مؤسسات التعليم العارل "جامعة كونستانس باؼبانيا وكواري باسًتاليا كنموذج "‪ ،‬المتقى الوطني الرابع‪:‬‬
‫نظام المعلومات ‪ .‬اليقظة اإلستراتيجية والذكاء االقتصادي – بين حتمية التفاعل أو الزوال‪ -‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة العريب بن مهيدي أم‬
‫البواقي‪ ،‬ص‪.04 :‬‬

‫‪13‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫باؼبؤسسة‪ ،‬واؼبتيقظ ال يعمل وحده بل ىو ينتمي إذل شبكة من اؼبشاركُت يف ىذه العملية تقوم على أساس عمل صباعي وشروط‬
‫تفعلها‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬شروط فعالية اليقظة اإلستراتيجية‬

‫اليقظة اإلسًتاتيجية نظام يساعد اؼبؤسسة على ازباذ القرارات من خالل مالحظة وربليل بيئة اؼبؤسسة ومن اجل استخراج‬
‫الفرص وهتديدات‪ ،‬كما أهنا تركز أساسا على اؼبعلومات اإلسًتاتيجية‪ .‬ميكن تلخيص شروط أساسية على اؼبؤسسة تطبيقها لتحقيق‬
‫فعالية اليقظة وىي ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬إرادة ثابتة من قبل اإلدارة‬

‫‪1‬‬
‫فعلى اؼبسَتين اعتبار اليقظة كوظيفة إدارية وعمل على تنفيذىا شخصيا؛‬

‫ثانيا‪ :‬التحكم في الوقت‬

‫‪2‬‬
‫حيث جيب القبول بتسخَت الوقت‪ ،‬الوسائل األساسية واؼبيزانية اؼبناسبة لذالك؛‬

‫ثالثا‪ :‬اتصال داخلي جيد‬

‫وىذا بالسماح للمعلومة باالنتقال ؼبن تطلبها عرب ـبتلف اؼبستويات التنظيمية دون احتكارىا عند شخص واحد الن اليقظة‬
‫‪3‬‬
‫عمل صباعي وليس عمل فردي؛‬

‫رابعا‪ :‬الحد األدنى من الهياكل‬

‫‪4‬‬
‫فاؼبعلومة تعطي ؽبا قيمة أحسن عندما تكون للمؤسسة تأطَت مهيكل من طرف إطارات ذات وظائف ؿبددة؛‬

‫خامسا‪ :‬روح جماعية قوية‬

‫‪5‬‬
‫وىذا بُت ـبتلف اؼبوظفُت‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬ممثلون اليقظة اإلستراتيجية‬

‫يعترب اؼبتيقظ )‪ ( Veilleur‬أحد أىم فبثلي عملية اليقظة اإلسًتاتيجية وىو الشخص الذي جييد االستشعار و الرصد لكل‬
‫تغيَت أو تطور حیدث يف البيئة الداخلية أو اػبارجية احمليطة باؼبؤسسة االقتصادية‪ ،‬مهمتو األوذل باألساس تتمثل يف ربسُت و تطوير‬

‫‪ 1‬العالية طجُت‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.24 :‬‬

‫‪ 2‬امَتة ؿباط‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪28 :‬‬
‫‪ 3‬اؼبرجع نفسو‪ ،‬ص‪.28 :‬‬
‫‪ 4‬العالية طجُت‪ :‬اؼبرجع اعاله‪ ،‬ص‪.24:‬‬
‫‪ 5‬اؼبرجع نفسو‪ ،‬ص‪.24:‬‬
‫‪ 6‬اشراف عقون‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ ،‬ص‪.10،11 :‬‬

‫‪14‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫وضعية اؼبؤسسة االقتصادية من خالل تطوير ميزهتا التنافسية وقدرهتا التنافسية‪ ،‬واؼبتيقظ بالطبع ال يعمل لوحده ألن عملية‬
‫اليقظة اإلسًتاتيجية ىي عملية شاملة ربتاج إذل جهد صباعي منسق‪ ،‬وخلية اليقظة تضمن ذلك‪ ،‬والشكل اؼبوارل يوضح ذالك‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)03-01‬أعوان ممثلو اليقظة اإلستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬بومعزة سهيلة‪ ،‬دور اليقظة يف تنمية ادليزة التنافسية " دراسة حالة اتصاالت اعبزائر موبيليس"‪ ،‬مذكرة مكملة ضمن‬
‫متطلبات نبل شهادة اؼباجستَتيف العلوم االقتصادية‪ ،‬زبصص فرع ربليل واستشراف اقتصادي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيَت‪،‬جامعة منتوري قسنطينة‪،‬اعبزائر‪ ،2009/2008 ،‬ص‪.60 :‬‬
‫و ميكن صبع فبثلي عملية اليقظة يف اعبدول اآليت مربزين بذلك دور وخصائص كل واحد منهم ‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)01-01‬ممثلو عملية اليقظة اإلستراتيجية بالمؤسسة االقتصادية‬

‫الخصائص‬ ‫الدور‬ ‫ممثلو اليقظة‬

‫_ ربديد جيد ألىداف اؼبؤسسة‬ ‫‪ -‬يعرضون على صباعة اليقظة األىداف اؼبستهدفة ذات‬ ‫متخذو القرارات‬
‫_ معرفة جيدة للتطورات اغباصلة يف‬ ‫‪ Les‬األولوية بالنسبة للمؤسسة‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫البيئة اػبارجية‬ ‫‪ -‬ربليل نتائج اليقظة و اليت قدمت ؽبم يف شكل‬ ‫‪Décideurs‬‬
‫سيناريوىات‬ ‫‪stratégiques‬‬

‫‪ -‬ترصبة السيناريوىات إذل أعمال بفضل ازباذ القرارات‬

‫‪ -‬البحث عن اإلبداع ‪ ،‬أي خلق أفضل اؼبزايا التنافسية‬
‫للمؤسسة‬
‫_ منشط صباعة اليقظة مع القدرة على‬ ‫_ مهزة وصل بُت متخذي القرارات اإلسًتاتيجية و‬ ‫المدير‬
‫العمل اعبماعي‬ ‫صباعة اليقظة‬ ‫‪Le Directeur‬‬

‫‪15‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫_ مهارات إدارية كالقدرة على تسَت‬ ‫_ اإلعداد و اإلشراف على دفًت الشروط‬
‫اؼبوارد البشرية‬ ‫_ مسؤول عن تنظيم و سَت عملية اليقظة‬
‫_ معرفة الوسائل اؼبساعدة على ازباذ‬
‫القرارات‬

‫_ القدرة على العمل اعبماعي و على‬ ‫‪ -‬ربليل ‪ ،‬تركيب و ترصبة اؼبعلومات اجملمعة‬ ‫‪Les‬‬ ‫المتيقظون الكبار‬
‫التفكَت اسًتاتيجيا‬ ‫‪-‬اؼبسامهة اعبماعية يف إعداد السيناريوىات‬ ‫‪veilleurs seniors‬‬
‫‪ -‬القدرة على التحليل و الًتكيب ‪ ،‬و‬ ‫‪ -‬تصحيح اػبطوات اؼبتبعة مقارنة مع دفًت الشروط ‪ ،‬و‬
‫بشكل خاص القدرة على الرؤية‬ ‫التحقق من صحة السيناريوىات مقارنة مع البيئة‬
‫اؼبستقبلية‬ ‫اػبارجية‬
‫‪ -‬اؼبعرفة التامة دبجمل عملية اليقظة‬
‫_ اؼبالحظة اعبيدة ( القدرة على البحث‬ ‫‪ -‬ربديد مصادر اؼبعلومات‬ ‫المتيقظون المشتركون‬
‫واالستماع ) ‪ ،‬إضافة إذل روح الفضولية‬ ‫_ استكشاف البيئة مع اقباز ترصبة و تصفية أولية ؽبا‬ ‫‪Les Veilleurs‬‬
‫‪ -‬اغبيازة على مصادر اؼبعلومات‬ ‫‪Associés‬‬

‫اإلسًتاتيجية مع القدرة على مشاطرة‬

‫_ قدرة‬ ‫اؼبعلومات فيما بينهم‬
‫التحكم يف فائض اؼبعلومات‬
‫نشاط حيوي دائم يف العمل ‪ .‬روح‬ ‫_ من بُت العمال يوجد مستخدمُت دورىم ىو دعم‬ ‫العمال‬
‫عمل صباعية عالية‪- .‬‬ ‫اليقظة كأمُت اؼبكتبة ‪ ،‬كاتب السر ‪ ،‬و غَتىم حيث‬ ‫‪Les Employés‬‬
‫يقومون بًتتيب اؼبلفات ‪ ،‬إدخال اؼبعلومات يف اؼبوزع ‪.‬‬
‫حيث يقومون هبذا دعما ؼبرحلة اعبمع و مرحلة معاعبة‬
‫اؼبعلومات ‪.‬‬
‫_كما يوجد من يقدم الدعم التقٍت كمسئول عن اؼبوزع‬
‫و اؼبتخصصُت يف اعبانب اؼبعلومايت‪.‬‬
‫المصدر ‪ :‬إشراف عقون وؿبمد ىبول‪ ،‬اليقظة اإلسًتاتيجية يف ظل تكنولوجيا اؼبعلومات واالتصال – حالة اعبزائر‪،-‬اؼبتقى الوطٍت‬
‫الرابع‪ :‬نظام اؼبعلومات ‪ .‬اليقظة اإلسًتاتيجية والذكاء االقتصادي – بُت حتمية التفاعل أو الزوال‪ -‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم‬
‫التجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة العريب بن مهيدي أم البواقي‪،‬ص‪،‬ص‪10،11 :‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬سلوكيات وأوقات اليقظة اإلستراتيجية وتنظيم خليتها‬

‫حسب ‪Bulinge‬ىناك أصناف عديدة ألعوان اليقظة (الكاشفون) كال منها زبتلف حسب درجة االجيابية أو السلبية أما‬

‫حسب ‪ Rouach‬فقد بُت العديد من أنواع الكاشفون‪ ،‬مرتبُت حسب درجت عدوانيتهم وخربهتم يف تطبيق عملية اليقظة‪ ،‬فعند‬
‫ازباذ اؼبؤسسة قرار القيام بعملية اليقظة بنفسها ذبد أمامها خيارين إلنشاء نظام لليقظة الذي يكون إما مركزي أو الالمركزي‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرع األول‪ :‬سلوكيات اليقظة اإلستراتيجية وأوقاتها‬

‫اليقظة ؽبا سلوكيات أو تصنيفات عديدة منها من صنفها إرل صنفُت ومنها من صنفها إذل ثالث أصناف ومنها من صنفها إذل‬
‫طبسة أصناف واليقظة ؽبا أوقات متعددة‪ ،‬إذ ميكن أن تكون يقظة دائمة يف اؼبؤسسة أو يقظة نقطية تستهدف موضوعا معينا يف وقت‬
‫معُت أو غَت ذالك بصفة عامة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬سلوكيات اليقظة اإلستراتيجية‬
‫ميكن تصنيف اذباه أو سلوك اليقظة اإلسًتاتيجية إذل صنفُت يقظة دفاعية هتتم بكشف التهديدات على األنشطة اغبالية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬ويقظة ىجومية هتتم بالبحث عن جديد أو ربويل فرص التهديدات اؼبكتشفة من قبل اليقظة الدفاعية ويوجد‪Bulinge‬‬
‫قسمها إذل ثالث اذباىات و ‪ Rouach‬صنفها إذل طبسة فيئات‪.‬‬
‫إال أن ‪ )2002(Rulinge‬قدم ثالث اذباىات لليقظة مع ربطها بعناصر أخرى اعبدول التارل يوضح ذالك‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)02-01‬تصنيفات وسلوكيات اليقظة‬
‫اليقظة‬ ‫سلوكيات و‬
‫فعالة(نشطة)‬ ‫نصف فعالة(نصف نشطة)‬ ‫انفعالية (سلبية)‬ ‫خصائص‬
‫البحث عن اؼبعلومة اػبطَتة‬ ‫صبع اؼبعلومات اؼبالئمة‬ ‫صبع وانتقاء معلومات اؼبستعملة‬ ‫النشاط‬
‫دون ربديد (تنافسية‪ ،‬تكنولوجية‪ ،‬سياسية ‪...‬اخل)‬ ‫اؼبيادين‬
‫نقطية‬ ‫متكررة (تقنية)‬ ‫دائمة‬ ‫الوقت‬
‫مفتوحة ( تقنية‪ ،‬نصية‪ ،‬غَت رظبية ‪...‬اخل)‬ ‫اؼبنابع‬
‫أخصائيون‬ ‫الكاشفون‬ ‫اعبميع‬ ‫فبثلون األعوان‬
‫اتصال وأدوات متخصصة‬ ‫أحباث انًتانت‬ ‫اجملاالت صحافية‬ ‫نوع اؼبنهج‬
‫المصدر‪ :‬نور العابدين قوعبيل‪ :‬دور اليقظة اإلسًتاتيجية يف ترشيد االتصال بُت اؼبؤسسة وؿبيطها‪ ،‬رسالة ماجستَت‪ ،‬كلية اآلداب‬
‫والعلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬قسم علوم اإلعالم واالتصال شعبة اإلعالم وحاكميو التنظيمات‪ ،‬جامعة باجي ـبتار‬
‫عنابو‪ ،2012/2011،‬ص‪.44:‬‬
‫من اعبدول نستنتج انو يوجد ثالث اذباىات لليقظة لكل منها خصائص سبيزىا عن األخرى يقظة سلبية‪ ،‬يقظة نصف نشطة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ويقظة نشطة‪.‬‬
‫‪ _1‬اليقظة السلبية‪ :‬ىي يقظة صبيع أفراد يف اؼبؤسسة معنيون هبا وىي دفاعية هتتم جبميع أنواع اؼبعلومات‪ ،‬اؼبوجودة من قبل‬
‫واؼبستعملة دون القيام بالبحث األورل عن اؼبعلومات‪ ،‬ىذه اليقظة تعتمد على صبيع مصادر اؼبعلومات‪ ،‬وتبحث عن اكتشاف‬
‫التهديدات اغبالية عن نشاط اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ _2‬اليقظة نصف نشطة‪ :‬ىي زبص صبيع أنواع اليقظة‪ ،‬وؽبا استعماالت متكررة‪ ،‬هتتم جبمع اؼبعلومات‪ ،‬صبع اؼبعلومات اليت هتم‬
‫اؼبؤسسة فقط‪ ،‬ىناك أفراد ؿبددون ىم الذين يقومون بوظيفة اليقظة النشطة اليت تعتمد على أحباث متطورة كأحباث االنًتنات‪،‬‬
‫وىذه اليقظة هتتم بكشف الفرص اؼبمكنة‪.‬‬

‫‪ 1‬نور العابدين قوعبيل‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.44 :‬‬

‫‪17‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ _3‬اليقظة النشطة ‪ :‬ىذه اليقظة تبحث عن اؼبعلومات اػبطَتة وهتتم دبواضيع معُت‪ ،‬تسند اليقظة إذل أخصائيُت وىي يقظة‬
‫ىجومية هتتم بكشف الفرص اؼبستقبلية واؼبعلومة صعبة االكتشاف من قبل اؼبنافسُت‪ ،‬أو ربول التهديدات إذل فرص والعمل على‬
‫انتهازىا‪.‬‬
‫أما ‪ )1996( Rouach‬فقد بُت العديد من أنواع الكاشفون مرتبُت حسب درجت خربهتم يف تطبيق اليقظة ووضع طبسة‬
‫‪1‬‬
‫فيئات للكاشفُت وىم اآليت‪:‬‬
‫‪ _1‬المحاربون (المقاتلون)‪ :‬ميتلكون وسائل ضرورية وأدوات خادعة (مغالطة) وليس ؽبم ؾبال لًتاجع عن العمل يف روح اغبرب‬
‫االقتصادية‪.‬‬
‫‪ _2‬المهاجمون‪ :‬من أصل عسكري ينظمون وسائل مهمة وتقنيات ؿبًتفة‪.‬‬
‫‪ _3‬النشطون‪ :‬ينظمون وسائل ؿبدودة ويطورون شبكة لليقظة التنافسية‪.‬‬
‫‪ _4‬المستجيبون‪ :‬يعملون على رد اؽبجومات وخيصصون ميزانيات جد ؿبدودة‪.‬‬
‫‪ _5‬النائمون (السلبيون)‪ :‬الذين ال يطبقون أبدا أنشطة اليقظة‪.‬‬
‫ىذه السلوكات تنطبق مع تصنيفات اليقظة‪ ،‬فكل من احملاربون واؼبهاصبون يشكلون اليقظة النشطة أما اليقظة النصف نشطة‬
‫ميثلها النشطون واليقظة السلبية ميثلها اؼبستجيبون‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أوقات اليقظة اإلستراتيجية‬
‫فيما خيص أوقات اليقظة فقد تعددت بتعدد أغراضها و أىدافها‪ ،‬و كذا ميادينها و اذباىاهتا و اليت ميكن حصرىا يف أربعة‬
‫أوقات كالتارل‪:‬‬
‫‪‬يقظة نقطية (منتظمة)‪ Veille Ponctuelle:‬وىي عبارة عن"حالة فنية" أو ربليل موضوع موجود يف وقت وسياق‬
‫‪-1‬‬
‫‪2‬‬
‫ؿبددين‪ ،‬وىي تقًتب من دراسة السوق‪.‬‬
‫‪ -2‬يقظة مناسبتيه ‪ Veille Occasionnelle:‬يقظة منتظمة ؼبواضيع مستهدفة‪ ،‬واؼبؤسسة تعرف مسبقا اؼبوضوع اؼبستهدف‬
‫‪3‬‬
‫( اؽبدف )الذي سًتاقبو بدوام‪.‬‬
‫‪ -3‬يقظة دورية (مكتبية ) ‪ Veille Périodique:‬مراقبة منتظمة للموضوع اؼبستهدف حسب الزمان والسؤال للمصادر‬
‫اؼبراقبة‪ ،‬وىي توضح موازنات اؼبؤسسة والتقارير والدراسات ومقاالت اجملالت وعروض اؼبؤسبرات ونشرات اؼبؤسسات اؼبتخصصة‬
‫‪4‬‬
‫وبنوك اؼبعلومات‪.‬‬
‫‪ -4‬يقظة دائمة ‪ Veille Permanente:‬تسمح بالتقاط اإلشارات الضعيفة‪ ،‬اؼبعلومات اليت تسمى تنبيهات يف احمليط‬
‫‪5‬‬
‫الكلي‪ ،‬و ىي تستنتج من توظيف "رادار اؼبراقبة" (معلومات مبحوث عنها إراديا)‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تنظيم خلية اليقظة االستراتيجية‬
‫يف اؼبؤسسة االقتصادية ينطوي نظام اليقظة اإلسًتاتيجية على نوعُت أساسيُت احدمها مركزي واألخر الالمركزي ومها كالتارل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫نور العابدين قوعبيل‪ :‬ادلرجع السابق‪ ،‬ص ‪.43:‬‬
‫‪ 2‬اشراف عقون وؿبمد ىبول‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.08 :‬‬
‫‪ 3‬نور العابدين قوعبيل‪ :‬اؼبرجع اعاله‪ ،‬ص‪45.:‬‬
‫‪ 4‬أشراف عقون وؿبمد ىبول‪ :‬اؼبرجع أعاله‪ ،‬ص‪.08 :‬‬
‫‪ 5‬اؼبرجع نفسو‪ ،‬ص‪.08 :‬‬

‫‪18‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫أوال ‪ :‬النظام اليقظة المركزي‬

‫يشكل ىذا النظام من قاعدة معلومات مركزية تتوذل مهمة ذبميع البيانات اؼبتحصل عليها من اؼبتيقظُت ومعاعبتها وفق برامج‬
‫ونظم خاصة مث نشرىا إذل عدة مستويات يف اؼبؤسسة باالعتماد على شبكة اتصال داخلية الزباذ القرارات اؼبناسبة يف الوقت‬
‫‪1‬‬
‫اؼبناسب وال بدا من تعدد مسَتي ىذا النظام ‪،‬وتكاثف جهودىم حىت يثبت قباعتو ‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬النظام اليقظة الالمركزي‬
‫يشكل ىذا النظام من عدة أنظمة فرعية لليقظة متكاملة فيما بينها و تعتمد على عدة بيانات مستقلة كل منها تعادل نوع‬
‫خاص من اؼبعلومات حسب اإلدارة اليت ميثلها ‪،‬وكل إدارة تتخذ القرارات اؼبناسبة بناء على اؼبعلومات الواردة إليها يف ظل‬
‫‪2‬‬
‫األىداف اإلسًتاتيجية الكلية للمؤسسة ‪،‬فهي أكثر مرونة ودينامكية يف التعامل مع اؼبعلومات وازباذ القرارات‬

‫المطلب الثالث‪ :‬آليات وأنواع اليقظة اإلستراتيجية‬

‫العديد من الباحثُت و اؼبهتمُت‪ ،‬حصر عملية اليقظة يف أنواع ؿبددة‪ ،‬زبتلف باختالف الغاية منها‪ ،‬لكن الغاية من وراء‬
‫اليقظة غاية إسًتاتيجية مهما تعددت جوانبها‪ ،‬إما صفة اإلسًتاتيجية عند البعض تعبَتا عن أمهية عملية اليقظة يف ازباذ القرارات‬
‫ذات الطبيعة اإلسًتاتيجية حيث ترتبط ىذه األخَتة دبا حیدث يف اؼبؤسسة‪ ،‬إما عند البعض اآلخر بتزويد متخذ القرار يف اؼبؤسسة‬
‫باؼبعلومات ذات طبيعة إسًتاتيجية وكذالك اليقظة زبضع آلليتان مها آلية ربكم وأخرى آلية إنذار‪.‬‬
‫الفرع األول ‪:‬آليات اليقظة‬
‫ميكن أن تشغل عملية اليقظة اإلسًتاتيجية_ ال على سبيل اغبصر _ طبقا لطريقتُت أو آليتُت ـبتلفتُت مها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬آلية التحكم‬
‫تعٍت بان األحباث ىي اليت تقوم بتنشيط معلومات اليقظة اإلسًتاتيجية بدءا بالطلب السريع و العاجل (األمر والطلبية) من‬
‫اؼبسؤول اؼبباشر الذي يعرب عن حاجة معينة للمعلومات ‪،‬منو تكون اؼببادرة من قبل مستخدم اؼبعلومات احملتملة (اؼبسؤول على‬
‫‪3‬‬
‫سبيل اؼبثال)‬
‫ثانيا‪ :‬آلية اإلنذار‬
‫تعٍت ىذه الطريقة بان األحباث الفعالة للمعلومات مستمرة من طرف بعض األشخاص _الذين سيتم ذكرىم للمعلومات وىم‬
‫اؼبتعقبون_ حيث يقوم ىؤالء األشخاص و دببادرهتم الشخصية بتنبيو اؼبسؤول اؼبباشر أو األشخاص اآلخرين وذلك حينما يرون‬
‫أهنم قد وجدوا معلومات مهمة‪ ،‬مع إن اؼبسؤولُت اؼبباشرين دل يعربو عن حاجاهتم اػباصة للمعلومات‪ ،‬فاؼببادرة تكون من طرف‬
‫‪4‬‬
‫اؼبنشط لليقظة اإلسًتاتيجية ؽبذا الفريق‪.‬‬
‫الفرق بُت آلية التحكم وآلية اإلنذار ىو أن آلية التحكم تعترب ؼبدير فيها ىو اآلمر الناىي واؼبتعقب اؼبشًتك ال يعدو أن يكون‬
‫سوى مطبق لألوامر‪ ،‬أما آلية اإلنذار يكون فيها اجملال مفتوح لكافة اؼبشًتكُت أي ؽبم مطلق اغبرية يف لتعقيب اؼبعلومة والوصول‬
‫إليها‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الفتاح بوطبخم وعائشة مصاح ‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11 :‬‬
‫‪ 2‬العالية طجُت‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.29 :‬‬
‫‪ 3‬ؿبمود صبام وامَتة دباش ‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.08‬‬
‫‪ 4‬شعبان فرج و مرمي دباغي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.41:‬‬

‫‪19‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع اليقظة‬

‫تعطي اليقظة اإلسًتاتيجية للمؤسسة القدرة على تصرف بسرعة ويف الوقت اؼبناسب مع اكرب قدر من الفعالية ومسامهة يف‬
‫ربقيق تنافسيتها الدائمة‪ .‬لذا وجب أن تكون اليقظة اإلسًتاتيجية مستهدفة للمتعاملُت أو للمواضيع اليت ميكن أن يؤثر بطريقة أو‬
‫بأخرى على مستقبل اؼبؤسسة وتقسم إذل عدة أنواع منها أربعة أساسية وىي اليقظة التكنولوجية‪ ،‬اليقظة التجارية‪ ،‬اليقظة‬
‫التنافسية‪ ،‬اليقظة البيئية أو احمليطية واؼبؤسسة ليست ؾبربة على تنفيذ صبيعها‪ ،‬بل عليها اختيار اليقظة األنسب ؽبا‪ ،‬واحدة كانت‬
‫أو ؾبموعة حسب ما يتماشى مع نشاطها‪ ،‬ميكن سبثيل أنواع األربعة لليقظة يف الشكل التارل‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)04-01‬يمثل األنواع األربعة ليقظة حسب القوى التنافسية بورتر‬

‫اليقظة التنافسية‬

‫الداخليه المحتمليه‬

‫اليقظة‬ ‫المنافسيه في القطاع‬ ‫اليقظة‬

‫الموردون‬ ‫الزبائه‬
‫التجارية‬ ‫التجارية‬

‫البدائل‬
‫اليقظة التكنولوجية‬

‫‪Source :Alain Bloch, l’intelligence économiqu ،2éme édition, économica,1999 p: 17.‬‬

‫أوال‪ :‬اليقظة التكنولوجية ‪veille technologique‬‬

‫‪ _1‬تعريفها‪ :‬حسب ‪ Martinet et Ribaul‬على أهنا‪":‬ذلك النشاط الذي يتمثل يف مراقبة البيئة للكشف عن إشارات‬
‫الضعف واليت تربز عند تطور التكنولوجيات" ‪ ،‬ونقصد بإشارة الضعيفة أو كما تسمى بإشارة اإلنذار اؼببكر‪ ،‬تلك اؼبعلومة اليت‬
‫تعطينا إحساسا بأن حدثا ما سيحدث وىي على العموم ضعيفة الشدة‪ ،‬مبهمة‪ ،‬وصعب سبييزىا‪ ،‬وىي تأخذ أشكاال عديدة‬
‫‪1‬‬
‫كاإلشاعات مثال‪.‬‬
‫‪ _2‬عناصرها‪ :‬ميكن تلخيصها يف الشكل التارل‬

‫‪ 1‬إشراف عقون ومحمد ىبول‪ :‬مرجع سب‬

‫ق ذكره‪ ،‬ص‪.05 :‬‬

‫‪20‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم(‪ :)05-01‬يمثل عناصر اليقظة التكنولوجية‬

‫‪Source: Martinet Brono et autres، la Veille tecnologique، concurrentielle et commerciale، les‬‬

‫‪éditions d’organisatian،1989، p:29.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ _3‬أهدافها ‪:‬اليقظة التكنولوجية ؽبا العديد من األىداف نذكر منها‪:‬‬

‫صبع اؼبعلومات العلمية التقنية والتكنولوجية؛‬ ‫‪‬‬

‫رصد التطورات التكنولوجية‪ ،‬االكتشافات العلمية والتطور يف حاجات الزبائن؛‬ ‫‪‬‬
‫ربديد التقنيات والتكنولوجيات اؼبتبعة من طرف النافسُت؛‬ ‫‪‬‬
‫الكشف عن الفرص واستغالؽبا وذباوز التهديدات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ثانيا‪ :‬اليقظة التجارية ‪Veille commerciale‬‬

‫‪ _1‬تعريفها‪ :‬عرفها البعض أهنا تلك اليقظة اليت هتتم باجملال التسويقي‪ ،‬أي زبص العالقات التجارية وزبص طرق وكيفية التسويق‬
‫اغبديث‪.‬‬

‫اليقظة التجارية ىي النشاط الذي تدرس اؼبؤسسة من خاللو عالقة اؼبردين‪/‬الزبائن وكذالك اؼبهارات اعبديدة يف السوق‪،‬‬
‫معدل منو السوق ‪...‬اخل‪ .‬فهي ترتكز على اؼبوردين والزبائن من اجل تطوير اؼبنتجات واػبدمات واؼبعلومات احملصل عليها من‬
‫‪2‬‬
‫خالل اليقظة التجارية تلتقي وتتقاطع مع معلومات اليقظة التنافسية‪.‬‬

‫‪ _2‬عناصرها‪ :‬ميكن إبراز عناصرىا من خالل الشكل التارل‬

‫ق ذكره‪ ،‬ص‪.11:‬‬‫‪ 1‬اضبد بوربالة‪ :‬مرجع سب‬

‫‪ 2‬نصَتة عالوي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ ،‬ص‪.111،112 :‬‬

‫‪21‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم(‪ :)06-01‬يمثل اليقظة التجارية‬

‫‪Source: Martinet Brono et autres، la Veille tecnologique، concurrentielle et commerciale، les‬‬

‫‪éditions d’organisatian،1989، p.35 .‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ _3‬أهدافها‪ :‬اليقظة التجارية هتدف إذل ؾبموعة من الطموحات نذكر منها‬

‫اقًتاح منتوجات جديدة وتلبية رغبات اؼبستهلكُت؛‬ ‫‪‬‬

‫ربسُت القدرة التفاوضية مع الزبائن واؼبوردين؛‬ ‫‪‬‬
‫تفادي الوقوع يف كمُت اؼبوردين فيما يتعلق باألسعار وتنويع مصادرىا حصوؽبا على اؼبواد األولية؛‬ ‫‪‬‬
‫تتبع تطور األسواق وعرض اؼبنتجات اعبديدة يف السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ثالثا‪ :‬اليقظة التنافسية ‪Veille concurrentielle‬‬

‫‪ _1‬تعريفها‪ :‬ىي يقظة هتتم باؼبنافسُت اغباليُت واؼبرتقبُت والداخلُت اعبدد لسوق دبنتجات بديلة‪ ،‬فهي مكملة لليقظة التكنولوجية‬
‫والتجارية على اعتبار أن اؽبدف األساسي ؽبم سبكُت اؼبؤسسة من ربقيق ميزة تنافسية للتموقع يف السوق ومواجهة اؼبنافسة اليت‬
‫‪2‬‬
‫يشهدىا قطاع النشاط‪ ،‬فهي تسعى عبمع معلومات من البيئة التنافسية باؼبتابعة الدقيقة والصارمة لتحركات اؼبنافسُت ونشاطاهتم‪.‬‬

‫‪ _2‬عناصرها‪ :‬تتمثل يف الشكل اآليت‬

‫‪ 1‬اضبد بوربالة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.16 :‬‬

‫‪ 2‬اؼبرجع نفسو‪ ،‬ص‪.17 :‬‬

‫‪22‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم(‪ :)07-01‬يمثل اليقظة التنافسية‬

‫‪Source: Martinet Brono et autres، la Veille tecnologique، concurrentielle et commerciale، les‬‬

‫‪éditions d’organisatian،1989، p.42:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ _3‬أهدافها‪ :‬هتدف اليقظة التنافسية إذل‬

‫التحري من تشكيلة اؼبنتجات اؼبنافسة‪ ،‬أداء تنافسي؛‬ ‫‪‬‬

‫تتبع األعمال التجارية للمنافسُت ومبيعاهتم؛‬ ‫‪‬‬
‫ربليل التكاليف واؼبقارنتها بتكاليف اؼبنافسُت‬ ‫‪‬‬
‫ثقافة اؼبنظمة وشبكات االتصال داخلها؛‬ ‫‪‬‬
‫معرفة األشياء اليت ال يستطيع اؼبنافسون القيام هبا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫رابعا‪ :‬اليقظة البيئية‬

‫‪ _1‬تعريفها‪ :‬وتعرف باليقظة احمليطية وىي يقظة شاملة وىي تسعى بالتيقظ واؼبراقبة اؼبستمرة واؼبتواصلة جبمع اؼبعلومات اؼبتعلقة‬
‫بكل األحداث والتطورات اليت تطرأ على اؼبيادين االقتصادية والسياسية واالجتماعية واؼبالية والقانونية والتشريعية‪...‬اخل مث تقوم‬
‫دبعاعبتها حسب طبيعتها‪ ،‬ونشرىا إذل مراكز ازباذ القرار عرب شبكات االتصال‪ 2 .‬وال تقل أمهية ىذه األنواع مقارنة باألنواع‬
‫‪3‬‬
‫األخرى سابقة الذكر ألهنا تأثر على نشاط ومستقبل اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ _2‬عناصرها‪ :‬تتلخص عناصرىا يف الشكل التارل‬

‫‪ 1‬اضبد بوربالة‪ ،‬ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪.17 :‬‬

‫‪2‬‬
‫صبام ؿبمود ودباش امَت ‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.06 :‬‬
‫‪3‬‬
‫العالية طجُت‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ ،‬ص‪.21،22 :‬‬

‫‪23‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم(‪ :)08-01‬يمثل اليقظة البيئية‬

‫‪Source: Martinet Brono et autres، la Veille tecnologique، concurrentielle et commerciale، les‬‬

‫‪éditions d’organisatian،1989، p.53:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ _3‬أهميتها‪ :‬تكمن أمهية ىذه اليقظة يف النقاط التالية‬

‫ربديد ومراقبة الظواىر االجتماعية اؼبرتبطة باألداء يف اؼبؤسسة (الصراعات االجتماعية‪ ،‬الدينية‪ ،‬العرقية)؛‬ ‫‪‬‬
‫توفَت مناخ اجتماعي سليم يساىم يف جعل اؼببادالت جيدة بُت أفراد اعبماعة وسهولة معاعبة اؼبشاكل الداخلية؛‬ ‫‪‬‬
‫تتبع من خالؽبا اؼبؤسسة صبيع األنشطة اليت تتعلق بالوضع االقتصادي العام ومستوى اؼبداخيل واألجور وتطورات أسعار‬ ‫‪‬‬
‫االستهالك واإلنتاج؛‬
‫تتبع التحوالت اغباصلة يف البيئة السياسية دبا فيها من قوانُت وإجراءات ومعايَت وقواعد‪ ،‬اليت ؽبا تأثَت حارل أو مستقبلي‬ ‫‪‬‬
‫على نشاط اؼبؤسسة ‪.‬‬

‫من خالل ما سبق ميكن أن نستنتج أن اليقظة اإلسًتاتيجية ىي يقظة شاملة ؽبا عدة أبعاد أو جوانب تبحث فيها عن‬
‫اؼبعلومة اإلسًتاتيجية‪ ،‬فإهنا تتناول وهتتم جبانب واحد من اليقظة وذلك متعلق بطبيعة اؼبعلومة ذات الصلة‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬سيرورة عملية اليقظة اإلستراتيجية‬

‫ربصيل اؼبعلومات كوهنا مورد أساسي يساعد على تنبؤ ومعرفة التغَتات اليت ربدث يف ؿبيط اؼبؤسسة اػبارجي والقيام هبذه‬
‫األخَتة يتطلب تواجد وسائل فعالة وتقنيات حديثة تسهل للمؤسسة عملية البحث عن اؼبعلومة يف أسرع وقت‪ ،‬وقد اختلفوا‬
‫الباحثون يف تصنيف ومراحل اليقظة وال كن تكاد يف ؾبملها أن تتفق يف تفصيل مراحل اليقظة مع بعض اػبصوصيات‪ ،‬كما تواجو‬
‫اؼبؤسسة العديد من الصعوبات والعراقيل اليت قد تعيق تطبيق اليقظة الدور الذي تلعبو أمهية معلومة اليقظة اإلسًتاتيجية يف بقاء‬
‫واستمرارية اؼبؤسسة يف نشاطها‪.‬‬

‫‪ 1‬اشراف عقون وؿبمد ىبول‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ ،‬ص‪.06،07 :‬‬

‫‪24‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب األول‪ :‬معلومات اليقظة اإلستراتيجية ومصادرها‬

‫ربصيل معلومات كوهنا مورد أساسي يساعدىا على تنبؤ ومعرفة التغَتات اليت ربدث يف ؿبيط اؼبؤسسة اػبارجي فبا‬

‫يساعدىا على اغتنام الفرص ترقب التهديدات ىو ىدف اليقظة اإلسًتاتيجية‪ ،‬والقيام هبذه األخَتة يتطلب تواجد وسائل فعالة‬

‫وتقنيات حديثة تسهل للمؤسسة العمل على البحث عن اؼبعلومة يف أسرع وقت‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬معلومات اليقظة‪Information Stratégique‬‬

‫إن اؼبعلومات سبثل اؼبورد األساسي لليقظة اإلسًتاتيجية‪ ،‬وىذا من خالل ربصيل اؼبؤسسة على معلومات اليت تساعدىا على‬
‫التعرف بأىم اؼبتغَتات اليت ربدث يف ؿبيطها اػبارجي خاصة اؼبعلومات اليت تنبؤىا دبا سيحدث مستقبال‪ .‬وىنا ميكن سبييز األنواع‬
‫األساسية للمعلومات اليت تستهدفها اليقظة اإلسًتاتيجية وىي أربعة‪:‬‬

‫أوال‪ :‬معلومات التحكم‬

‫تنتجها اؼبؤسسة وتوجهها الستعماؽبا الداخلي ذات أمهية بالغة‪ ،‬تساعد على ربسُت األداء من خالل اؼبقارنة‪ ،‬تسيَت من خالل‬
‫‪1‬‬
‫طرق النظم اؼبعلوماتية‪ ،‬ألكنها ال سبثل وزن كبَت بالنسبة لليقظة اإلسًتاتيجية‪ ،‬وىي معلومات مدعمة فقط‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬معلومات المحتملة‬

‫‪2‬‬
‫زبرب عن قدرات متعاملي احمليط اػبارجي للمؤسسة‪ ،‬يستحسن وضعها ربت اؼبتابعة النشطة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬معلومات التأثير‬

‫وىي اؼبعلومات اليت أنتجت داخل اؼبنظمة ووجهت لالستعمال اػبارجي‪ ،‬أي موجهة ألفراد وؾبموعات خارج اؼبنظمة اليت‬
‫‪3‬‬
‫تقوم بتسيَتىا‪ ،‬وتبقى ىي األخَتة ؾبرد معلومات مدعمة ؼبعلومات اليقظة اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬عالمات اإلنذار المبكرة (اإلشارات الضعيفة) ‪Signaux Faibles‬‬

‫سبثل اؼبعلومات الرئيسية واألساسية اليت تسعى اؼبؤسسة للحصول عليها‪ .‬وتشمل اؼبعلومات اإلسًتاتيجية اليتُ صبعت من خارج‬
‫اؼبؤسسة واؼبوجهة لالستعمال الداخلي‪ ،‬وىي تعرب عن التطورات اليت دل تتحقق سباما وإمنا تُنبئ حبصول شيء لو تأثَت على‬
‫اؼبؤسسة‪ .‬وىي اؼبعلومات اليت تقدم تفسَت يقودنا إذل االعتقاد بأنو ميكن أن تبدأ يف بيئة اؼبؤسسة أحداث من احملتمل أن يكون ؽبا‬
‫تأثَت كبَت على عملنا‪ٕ .‬وإشارات اإلنذار اؼببكر غالبا ما تكون نتيجة للتفسَت احملرز يف اإلشارات الضعيفة‪ ،‬فقد كان من الضروري‬
‫األستباقية‪.4‬‬

‫‪ 1‬عفاف قراش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.08 :‬‬

‫‪ 2‬فاطمة الزىراء تليلي ومرية نسرين بوقريو ‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.04:‬‬
‫‪ 3‬امَتة ؿباط‪ :‬مرجع سب‬
‫ق ذكره‪ ،‬ص‪.12 :‬‬
‫‪ 4‬إشراف عقون وؿبمد ىبول‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.14:‬‬

‫‪25‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مصادر اليقظة اإلستراتيجية‬

‫إن التطور اغباصل يف عادل تكنولوجيا اإلعالم واالتصال‪ ،‬وزيادة اؼبنافسة بُت اؼبؤسسات‪ ،‬دل يعد يكفي توفَت اإلمكانيات‬
‫اؼبادية والبشرية والعوامل اؼبنظمة لتفعيل أداء اليقظة بل جيب االعتماد على ؾبموعة من الوسائل الناجحة لتساعد اليقظة على‬
‫ربقيق أىدافها وأداء دورىا يف أحسن وجو‪ ،‬وىذا عرض ألىم مصادر اليقظة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬المصادر االلكترونية (األنترنات)‬

‫وىي شبكة اؼبعلومات االلكًتونية‪ ،‬ربمل اسم ؾبموعة عاؼبية من مصادر اؼبعلومات صبع بينها أنظمة اتصاالت الكًتونية‬
‫تستخدم لنقل البيانات‪ .‬تتمثل خدمات الربيد االلكًتوين اليت ميكن أن تشغلها اؼبؤسسة يف‪:‬‬

‫‪ _1‬البريد االلكتروني‪ Email:‬يستخدم يف إرسال واستقبال الرسائل االلكًتونية مع إمكانية إرسال رسائلو إذل إعداد كبَتة من‬
‫‪1‬‬
‫العناوين دبنتهى السهولة‪ ،‬فهو اقل كلفة؛‬

‫‪ _2‬شبكة العنكبوتية العالمية ‪ :‬يطلق عليها خدمة الواب وىي من أىم اػبدمات األنًتنات حيث ترتبط باػبدمة العديد من‬
‫اؼبؤسسات العاؼبية والصناعية والتجارية واغبكومية والثقافية وامتدت حىت لألفراد‪ ،‬فهي وسيلة من وسائل الًتويج والدعاية واإلعالن‬
‫‪2‬‬
‫على اؼبستوى احمللي واإلقليمي والعاؼبي؛‬

‫‪ _3‬التحاور اآلني‪ Chat:‬وتتيح ىذه اػبدمة االتصال والنقاش بُت ؾبموعة من األشخاص عرب قنوات ؿبادثة ثنائية أو أكثر‬
‫‪3‬‬
‫لتبادل العبارات فورا على اػبط‪.‬‬

‫‪ _4‬بروتوكول ‪ FTP:‬وىو ميثل واسعة لنقل اؼبلفات بـُت مـوقعُت فـي شـبكة االنًتنـت‪ ،‬ويـوفر طريقـة للولـوج إذل حاسوب يف‬
‫‪4‬‬
‫شبكة االنًتنت هبدف جلب ملفات ـبزنة فيو أو إرسال ملفات إليو؛‬

‫‪ _ 5‬شبكة ‪ Gopher:‬توفر طريقة فعالة لإلرشاد إذل اؼبعلومات اؼبتوفرة يف االنًتنت‪ ،‬بواسطة قوائم وفهارس‪ ،‬ويتطلب‬
‫‪5‬‬
‫استخدامها برامج مالئمة يف كل من طريف الكمبيوتر والزبون و الكمبيوتر اؼبزود‪.‬‬

‫كما توجد أيضا‪ :‬ؿبركات وأدلة حبث أخرى تسمح بإجياد اؼبعلومات يف وقت قصَت أشهرىا "غوغل"‪ ،‬واالجتماعات واؼبؤسبرات‬
‫من خالؽبا يستطيع مستخدمي شبكة االنًتنت أن يشاىد ما يعرض فيها من خالل نقل الربامج بصوت والصورة عرب الشبكة بكل‬
‫سهولة‪ ،‬ومواقع الوسائط االجتماعية يتم فيها تبادل األخبار بُت أفراد اجملتمع مثل الفيسبوك‪ ،‬التوتَت‪ ،‬اليوتيوب اليت أصبحت سبثل‬
‫رمز السلطة يف السوق‪ ،‬خصوصا ؼبراقبة ما يقال عن العالمة التجارية للمؤسسة‪ ،‬فهي من أكثر وسائل اإلعالم أمهية اآلن‪.‬‬

‫‪ 1‬إشراف عقون وؿبمد ىبول‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.16 :‬‬

‫‪ 2‬العالية طجُت‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.35 :‬‬
‫‪ 3‬قوعبيل نور العابدين ‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.67 :‬‬
‫‪4‬إشراف عقون وؿبمد ىبول‪ :‬اؼبرجع أعاله‪ ،‬ص‪.16:‬‬
‫‪ 5‬اؼبرجع نفسو‪ ،‬ص‪.16:‬‬

‫‪26‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫ثانيا‪ :‬البرمجيات‬

‫وىي ؾبموعة من الربامج اعباىزة و اؼبصممة وفقا الحتياجات مستخدم اغباسوب اآلرل‪ ،‬وتتوذل القيام باؼبهام اؼبطلوبة مع‬
‫‪1‬‬
‫البيانات اؼبتوفرة يف اغباسوب اآلرل‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬بنوك المعلومات‬

‫ىذا النوع ظهر حديثا والذي يتم من خاللو ذبميع اكرب قدر من اؼبعلومات اؼبرتبطة مع بعضها البعض وزبزينها‪ ،‬كل حسب‬
‫‪2‬‬
‫الفئة حبيث ميكن اسًتجاعها بسرعة لتسهيل االستفادة منها‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬األجهزة والمعدات‬

‫وىي عبارة عن اؼبعدات اؼبستخدمة إلدخال اؼبعلومات وزبزينها ونقلها وتداوؽبا واسًتجاعها واستقباؽبا وبثها للمستفيد وىي‬
‫‪3‬‬
‫سبثل األجزاء اؼبادية اؼبلموسة اليت يتم تسجيل البيانات عليها ‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬الوثائق‬

‫‪4‬‬
‫وتدعى اليقظة الوثائقية‪ ،‬تتمثل يف الصحافة‪ ،‬التلفزيون‪ ،‬اإلذاعة‪ ،‬التقارير‪ ،‬الكتب‪ ،‬اؼبعلومات القانونية والدراسات العامة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬الميدان‬

‫‪5‬‬
‫وقد طرح مكتب ‪ AFNOR‬تقسيم حديث للمعلومات يركز ىذا التقسيم على حسب إمكانية اغبصول عليها كالتارل‪:‬‬

‫‪ _1‬المعلومات البيضاء‪ Information noir:‬ظبيت هبذا االسم لسهولة اغبصول عليها ومشروعيتها (ال يًتتب عنها‬
‫مشاكل قانونية) مصدر ىذه اؼبعلومات رظبي‪ ،‬وىي متواجدة بامكنيات كبَتة تصل إذل ‪ %80‬ال كن قيمتها ال تتعدى ‪.%15‬‬

‫‪ _2‬المعلومات الرمادية‪Information Grise :‬يتميز ىذا اؼبصدر بصعوبة اغبصول على اؼبعلومات‪ ،‬تتوفر حبجم‬
‫‪%15‬ولكن قيمتها تبلغ ‪ %80‬من اؼبعلومات اؼبهمة‪.‬‬

‫‪ _3‬المعلومات السوداء‪ Information Blanche:‬معلومات ىذا اؼبصدر سرية وؿبمية من طرف القانون‪ ،‬يستغرق‬
‫اغبصول عليها مدة اكرب وىي ـبصصة ألشخاص ؿبددين‪ ،‬وسبثل ‪ % 5‬من اؼبعلومات اؼبتاحة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ق ذكره‪ ،‬ص‪.34:‬‬
‫العالية طجُت‪ :‬مرجع سب‬
‫‪ 2‬اؼبرجع نفسو‪ ،‬ص‪.34 :‬‬
‫‪ 3‬أمَتة ؿباط‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.17:‬‬
‫‪ 4‬تليالين فاطمة الزىراء ومريو نسرين بوقريو‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11:‬‬
‫‪ 5‬اؼبرجع نفسو‪ ،‬ص‪.11:‬‬

‫‪27‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم(‪ :)09-01‬يمثل مختلف مصادر معلومات اليقظة الميدانية بتقدير (الحجم والقيمة)‬

‫المصدر‪ :‬المية حليمي‪ :‬دور اليقظة اإلسًتاتيجية والذكاء االقتصادي يف تعزيز تنافسية اؼبؤسسات الصغَتة واؼبتوسطة " دراسة‬
‫حالة مؤسسة يسرف السعيد ألشغال البناء " ‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل درجة اؼباجستَت يف علوم التسيَت‪ ،‬فرع تسيَت اؼبؤسسات الصغَتة‬
‫واؼبتوسطة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيَت والعلوم التجارية ‪ ،‬جامعة أؿبمد بوقرة بومرداس‪ ،‬اعبزائر‪،2009/2008،‬‬
‫ص‪.34:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نماذج اليقظة اإلستراتيجية‬

‫مثلما اختلف الباحثون يف تسمية اليقظة اإلسًتاتيجية و تصنيفها اختلفوا كذلك يف مراحلها‪ ،‬فمنهم من يرى بأن عملية‬
‫اليقظة تتكون من ‪ 3‬مراحل‪ ،‬ومنهم من حیددىا يف ‪ 4‬مراحل‪ ،‬و منهم من حیددىا ‪ 6‬مراحل ‪،‬وآخرون يروهنا ‪ 7‬مراحل‪ ،‬ومنهم‬
‫من ينظرون إليها ‪ 8‬مراحل وىناك من يذىب إذل ‪ 10‬مراحل‪ ،‬وال كن تكاد يف ؾبملها تتفق يف تفصيل مراحل اليقظة‪ ،‬حيث أهنا‬
‫وبشكل عام تتفق يف اؼبراحل األساسية لليقظة اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫ويف الواقع من الصعب أبرز أىم اغبلقات الًتابطية واؼبتسلسلة ؼبكونات عملية اليقظة‪ ،‬لذا فقد اختلف الباحثون يف عملية‬
‫تقسيمها بُت اؼبراحل واػبطوات والفًتة الزمنية‪ ،‬ومن ىنا اختلفت مناذج اليقظة واليت من أمهها‪:‬‬

‫الفرع األول‪ :‬نموذج ‪Gérard Verna‬‬

‫سنتكلم يف ىذا الفرع عن منوذج ‪Gérard Verna‬‬

‫مت وضع ىذا النموذج من طرف‪ Gérard Verna‬ويسمى منوذج الزمنُت ألنو ينظر لليقظة على أهنا عملية تتم عرب زمنُت‬
‫يتكون كل زمن من ثالث عمليات فرعية يتعلق ألول برقابة وحراسة مصادر اؼبعلومات بينما خيصص الثاين الستغالل اؼبعلومات‬

‫أ ‪ -‬الزمن األول ( زمن اغبراسة ‪ :)Tempe de Surveillance‬يرتبط ىذا الزمن حبراسة ؿبيط اؼبؤسسة ومراقبة أحداثها ومتابعة‬
‫اؼبصادر اؼبناسبة للحصول على اؼبعلومات اؼبناسبة يف الوقت اؼبناسب‪ ،‬يتكون زمن االول من ثالث عمليات أساسية وىي‪:‬‬

‫‪-1‬عملية البحث عن المعلومات ‪ :‬ىذه العملية تقوم دبعرفة البيئة وربديد حاجيات من اؼبعلومات ومكان وجود اؼبعلومات وكذا‬

‫ربديد مصدرىا ومعرفة ضمن أي حامل متواجدة بو والشكل الذي تأخذه ‪ ،‬وكل ىذا يتطلب بدوره الرقابة الدائمة للمحيط‬

‫‪28‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪1‬‬
‫والًتكيز على اؼبصدر اؼبستهدف للمعلومة وربديد اؼبعلومة اؼبناسبة يف الوقت اؼبناسبة ‪.‬‬

‫‪-2‬عملية جمع المعلومات‪ :‬تتمثل ىذه اؼبرحلة يف اؼبعرفة اعبيدة حمليط اؼبؤسسة‪ ،‬إذ تبدأ بتحديد اجملال الذي سوف تُرتكز عليو‬
‫ؾبهودات اليقظة وذلك دبعرفة وربديد من الذي يراقب؟ وماذا يراقب؟ وأين توجد اؼبعلومة؟ وبصفة عامة ىذه اؼبرحلة تتمثل يف صبع‬
‫اؼبعلومات‪ 2،‬الالزمة والضرورية من اؼبكان اؼبناسب ويف الوقت اؼبناسب لكي يتم نشرىا يف اؼبؤسسة إما يف شكلها اػبام على‬
‫‪3‬‬
‫مستعمليها أو زبزينها يف قاعدة البيانات للمؤسسة‪.‬‬

‫لقد شبو ‪ Aguilar‬ما تقوم بو اؼبؤسسة أثناء رقابة احمليط وىي تبحث عن اؼبعلومات يف وسط من فوضى األحداث دبا يقوم‬
‫رادار السفينة يف مسحو الدائم للمحيط بزاوية ‪ 360‬درجة للبحث عن أية إشارة ضعيفة أو أية عالمة لوجود خطر ؿبتمل ىذا ما‬
‫يدل على أن عمل رادار اليقظة واسع ويغطي صبيع جوانب احمليط التنافسية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬السياسية من‬
‫أجل رصد أية إشارة توحي بوجود خطر داىم وبالتارل فهذه العملية ديناميكية تسمح للمؤسسة بزيادة معارفها وقدراهتا على توقع‬
‫‪4‬‬
‫ما ميكن أن حیدث من حوؽبا‪.‬‬

‫‪-3‬عملية بث المعلومات‪ :‬يف ىذه اؼبرحلة يتم استعمال اؼبعلومات من بعد عملية انتقائها ومعاعبتها واػبروج باؼبعلومات‬
‫األساسية‪ .‬فال معٌت إذا مت زبزين اؼبعلومات من دون استعماؽبا‪ ،‬حيث البد من نشر اؼبعلومات و استخدامها من طرف العمال‬
‫‪5‬‬
‫كل دبا يناسبو‪.‬‬
‫وىو العمل على إيصال اؼبعلومات اؼبتحصل عليها ؼبستعمليها يف الوقت اؼبناسب وجيب زبزينها وحفظها ضمن قواعد بيانات‬
‫اؼبؤسسة‪ .‬ويقول ‪ (1995) Martinet et Marti‬اؼبعلومات اليت يتم صبعها قد ال تعٍت شيئا يف حد ذاهتا وقد تفقد أمهيتها إذ دل‬
‫‪6‬‬
‫تستخدم يف الوقت اؼبناسب ومن طرف الشخص اؼبناسب فكلما مت نشرىا يف ىذا الوقت لالستخدام كلما زادت قيمتها أكثر‪.‬‬

‫تلعب ىذه عملية دورا ىاما يف فعالية اليقظة وتعترب خطوة حاظبة فيها من خالل تثمُت اػبطوات السابقة وتفعيل اػبطوات‬
‫الالحقة وقد سامهت تكنولوجيا اؼبعلومات كثَتا يف نشر وزبزين واستخالص اؼبعلومات اؼبناسبة فهي داعمة لتبادل ونقل البيانات‬
‫‪7‬‬
‫من جهة وتوليد اؼبعلومات اؽبامة من خالل التنقيب يف قواعد البيانات من جهة أخرى‪.‬‬

‫ب ـ الزمن الثاني (زمن االستغالل ‪ : )Temps de Exploitation‬يتعلق ىذا الزمن باالستعمال العقالين للمعلومات فاؼبعلومة‬
‫يف حد ذاتو ليست ؽبا معٌت وال قيمة حىت يتم معاعبتها وربليلها ألن ذلك سيعطي للمعلومة قيمة وأمهية أكثر يف ازباذ القرارات‬
‫اإلسًتاتيجية و التكتيكية أيضا حبيث ىذا الزمن ىو اآلخر يتكون من ثالث عمليات وىي ‪:8‬‬

‫‪ -1‬عملية معالجة المعلومات‪ :‬خالل ىذه العملية يتم التعامل مع كل اؼبعلومات احملصل عليها يف شكلها اػبام بغرض انتقاء‬
‫اؼبناسب منها فقط واليت ميكن االعتماد عليها الستصدار أي قرار فقد تعترب معلومة ما بأهنا ذات أمهية بالنسبة لشخص ما وقد ال‬

‫‪ 1‬المية حليمي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.38 :‬‬

‫‪2‬نور العابدين قوعببل‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.56 :‬‬
‫‪ 3‬اليمُت فالتو‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ ،‬ص‪.77،76:‬‬
‫‪ 4‬اؼبرجع نفسو‪ ،‬ص‪.77 :‬‬
‫‪ 5‬نصَتة عالوي ‪ :‬اليقظة االسًتاتيجية كعامل لتغَت يف اؼبؤسسة ‪ ،‬مجلة الباحث االقتصادي‪ ،‬العدد ‪ ،02‬جامعة بشار‪ ،‬اعبزائر‪ ،‬السنة‪ ،2014‬ص‪.157 :‬‬
‫‪ 6‬اليمُت فالتو‪ :‬اؼبرجع اعاله‪ ،‬ص‪. 78 :‬‬
‫‪7‬‬
‫اؼبرجع نفسو‪ :‬ص‪.78:‬‬
‫‪8‬‬
‫اؼبرجع نفسو‪ :‬ص‪. 78.:‬‬

‫‪29‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫تكون كذلك بالنسبة لشخص آخر وال تعطي الداللة الكافية واؼبؤشر الكامل بالنسبة لو‪ .‬لذا جيب أن توضع يف سياقها لكي‬
‫‪1‬‬
‫يكون ؽبا معٌت وفائدة وتضفي قيمة إضافية لعملية ازباذ القرار عندما تعاجل وتتحول إذل معلومة مفيدة‪.‬‬

‫‪ -2‬عملية تحليل المعلومات ‪ :‬يف ىذه العملية يتم تصفية اؼبعلومات وربليلها بشكل مالئم جيعلها ربدد اؼبعلومات اؼبفيدة واليت‬
‫جيب معاعبتها بطرق ووسائل متطورة‪ ،‬للحصول يف األخَت على معلومات يف شكل تقارير أو جداول أو أشكال بيانية‪2.‬ففي ىذه‬
‫العملية تتم تصفية )‪ )Filtrage‬البيانات اليت مت صبعها سابقا للتأكد من صحتها قبل استعماؽبا وخلوىا من األخطاء والتشويش‬
‫وبالتارل إما أن يتم رفضها لعدم سالمتها أو أنو يتم قبوؽبا‪.‬‬

‫‪ -3‬عملية استعمال المعلومات‪ :‬حىت تكون القرارات اؼبتخذة يف اؼبؤسسة أكثر رشادة وعقالنية فإنو جيب أن يتم خالل ىذه‬
‫العملية التوظيف العلمي والعملي للمعلومات اليت مت تثبيتها والتأكد من سالمتها من طرف اؼبكلفُت باليقظة يف عملية ازباذ‬

‫القرارات والغاية الرئيسية من وراء ذلك ىو ربسُت السلوك االسًتاتيجي للمؤسسة أثناء تعاملها مع أحداث احمليط‪.3‬‬

‫_ ىذه أىم مراحل عملية اليقظة كما يراىا )‪ )Gérard Verna‬واليت عرب عنها يف الشكل التارل ‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)10-01‬مراحل عملية اليقظة نموذج ‪Gérard Verna‬‬

‫المصدر‪:‬فالتو اليمُت‪ ،‬اليقظة وأمهيتها يف ازباذ القرارات اإلسًتاتيجية " دراسة استكشافية بعينة من اؼبؤسسات االقتصادية اعبزائرية‬
‫" أطروحة دكتوراه‪ ،‬غَت منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬قسم التسيَت‪ ،‬جامعة ؿبمد خيضر بسكرة‪،‬‬
‫اعبزائر‪ ،2013/2012 ،‬ص‪.80 :‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬نموذج ‪Labonte et Legendre‬‬

‫سنتناول يف ىذا الفرع منوذج ‪Labonte et Legendre‬‬

‫‪1‬‬
‫اليمُت فالتو‪ :‬اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪ ،‬ص‪.79،78 :‬‬
‫‪ 2‬حليمي الميو‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.38 :‬‬
‫‪ 3‬اليمُت فالتو‪ :‬مرجع أعاله‪ ،‬ص‪ ،‬ص‪. 80،79 :‬‬

‫‪30‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫من أشهر الباحثُت الذين قدموا منوذجا لليقظة بعشر مراحل و مها ‪ ، Legendre et Labonté‬تشكل ىذه اؼبراحل‬
‫حلقات مًتابطة ومستمرة يف شكل دورة باعتبار ىذا التقسيم جاء من أجل تبسيط عملية اليقظة وليس زيادة يف تعقيدىا بغرض‬
‫جذب االنتباه للمراحل ويعود سبب وضعهما ؽبذا العدد الكبَت من اؼبراحل إذل ما وصفاه باإلمهال اؼبلحوظ لبعض اؼبراحل اآلخر‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫و ىذه الطريقة جاءت لتعاجل ما يراه الباحثان نقصا يف النماذج السابقة‪.‬‬

‫ىذا النموذج إضافة بعض اؼبراحل اليت أمهلتها النماذج السابقة الذكر أو أدؾبتها ضمن مراحل أخرى‪ ،‬مثل التقييم واعبرد‬
‫والفرز واالستخالص‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)11-01‬المراحل العشرة لليقظة نموذج ‪Labonte et Legendre‬‬

‫المصدر‪ :‬قوعبيل نور العابدين‪ ،‬دور اليقظة اإلسًتاتيجية يف ترشيد االتصال بُت اؼبؤسسة وؿبيطها‪ ،‬رسالة ماجستَت‪ ،‬كلية اآلداب‬
‫والعلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬قسم علوم اإلعالم واالتصال شعبة اإلعالم وحاكميو التنظيمات‪ ،‬جامعة باجي ـبتار عنابو‪،‬‬
‫‪ ،2012/2011‬ص‪.59 :‬‬
‫‪2‬‬
‫يالحظ على ىذا النموذج إضافتو لبعض اؼبراحل اليت أمهلتها النماذج السابقة الذكر أو أدؾبتها ضمن مراحل أخرى مثل‪:‬‬
‫‪-1‬الجرد أو تقييم الوضع (‪ :)Inventaire‬ضمن ىذه اؼبرحلة تقوم اليقظة بتقييم ودراسة الوضعية اليت عليها اؼبؤسسة‪ ،‬وىي‬
‫اؼبرحلة األقرب ؼبرحلة حراسة ومراقبة احمليط من أجل ربديد اؼبعلومات اليت جيب اغبصول عليها واؼبصادر اليت جيب االعتماد عليها‪.‬‬

‫‪ -2‬التخطيط (‪ :)Planification‬يف ىذه اؼبرحلة يتم وضع خطة عمل للقيام جبميع أنشطة اليقظة‪.‬‬

‫‪ -3‬االنتقاء والفرز(‪ :)Tri-ciassement‬بعد القيام جبميع اؼبعلومات يف مرحلة سابقة تأيت مرحلة انتقاء واختيار اؼبعلومات‬
‫اؼبهمة اليت ميكن االعتماد عليها واؼبوثوق من صحتها‪ ،‬مث القيام بفرزىا بثها وتوزيعها وىي مرحلة أشبو دبرحلة التصفية‪.‬‬

‫‪ 1‬نور العابدين قوعبيل‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪. 59 :‬‬

‫‪ 2‬اليمُت فالتو‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪. 81:‬‬

‫‪31‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-4‬االستخالص (‪ : )Synthése‬ىذه اؼبرحلة تتعلق باستخالص نتائج التحليل واالستنتاجات اؼبتوصل إليها من خالل‬
‫عمليات التجميع أو إجياد اؼبعٌت الذي قد زبفيو اؼبعلومات‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬نموذج ‪ Jakobiak‬ونموذج ‪VAS-IC Lesca‬‬

‫سنتكلم يف ىذا الفرع عن منوذجُت مهمُت ومها منوذج ‪ Jakobiak‬ومنوذج ‪VAS-IC Lesca‬‬

‫أوال‪ :‬نموذج ‪)1991(Jakobiak‬‬

‫‪‬‬
‫ركز‪ Jakobiak‬يف أحباثو على اليقظة التكنولوجية مقًتحا يف ذلك منوذجو اؼبعروف باظبو (‪) S4‬‬

‫يرى ‪ Jakobiak‬أن الًتصد الدقيق واؼبتواصل للبيئة الصناعية إمنا ينبع من الدور الذي يلعبو اإلبداع يف اؼبؤسسة باعتباره ؿبرك‬

‫للتطور‪ .‬على ىذا األساس فاتن النموذج الذي اقًتحو يشكل قاعدة الزباذ قرارات إسًتاتيجية ىامة خاصة باإلبداع والبحث‬
‫والتطوير يف اؼبؤسسة يعتمد النموذج على وجود ثالث شبكات أساسية ىي‪ :‬شبكة اؼبالحظُت‪ ،‬شبكة اػبرباء واحملللُت وشبكة‬
‫‪1‬‬
‫متخذي القرار وسبثل شبكة اػبرباء الزاوية لنموذج ككل‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬نموذج ‪)Veille Anticipative Strategique-Inteligence Collective(VAS-IC Lesca‬‬

‫ىو النموذج الذي يعد عند البعض األكثر أمهية بتصنيفو لعملية اليقظة إذل عدة خطوات وىي‪ :‬االستهداف‪ ،‬اؼبتابعة‪،‬‬
‫االختيار‪ ،‬التداول‪ ،‬زبزين‪ ،‬ربويل اإلشارات الضعيفة إذل معلومات مث نشرىا يف اؼبؤسسة وأخَتا استغالؽبا‪ ،‬إذ يعد قباح كل خطوة‬
‫من ىذه اػبطوات دبثابة شرط ضروري لنجاح عملية اليقظة كاملة‪ ،‬دون إمهال أمهية التفاعل والتكامل بُت ىذه اػبطوات فيما بينها‬
‫باستخدام الشبكات الداخلية واػبارجية‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪(S4): structure de surveillance sectorielle systématique.‬‬
‫‪ 1‬اضبد بن خليفة‪ :‬مرجع سق ذكره‪ ،‬ص ‪ ،‬ص‪.114،113 :‬‬

‫‪32‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫شكل رقم(‪ :)12-01‬النموذج النظري لعملية اليقظة حسب ‪Humbert Lesca‬‬

‫مت صياغة ىذا النموذج على أساس دراسة مقارنة مناذج كثَتة _ دبا فيها مناذج اليت ذكرناىا أعاله _ وعلى دراسة من واقع‬
‫فبارسة اليقظة اإلسًتاتيجية وأضاف عليها بعض أصناف مهمة حيث يربط اليقظة اإلسًتاتيجية‪ 1‬من منطق أن اليقظة عملية‬
‫طوعية‪ ،‬استباقية يقوم من خالؽبا فرد أو ؾبموعة أفراد باستهداف (‪ )Le ciblage‬جزء من احمليط ليكون موضع مراقبة ومتابعة‬
‫‪2‬‬
‫دائمة‪.‬‬
‫يف ىذه اؼبرحلة وبعد استهداف للوصول إذل اغباجات والتقاط اؼبعلومات والتأكد من موثقيتها ومن صحة مصادرىا وتقليص‬
‫من حجمها من خالل انتقاء أورل للمعلومات وىي مرحلة حساسة تستدعي تطوير وحسن االنتباه وحب االكتشاف والفضول‬
‫لدى ؼبتيقظُت ألهنا ليس ؾبرد عملية ذبميع بل عملية مطاردة للبحث بالنسبة ؼبستعمليها يف اؼبؤسسة‪ ،‬يقوم اؼبكلفون بعملية اليقظة‬
‫جبهد صباعي ومرحلة ربليل اؼبعلومة ترتبط بقدرات اػبرباء واحملللُت على التخمُت واالبتكار والرؤية بعيدة اؼبدى‪ ،3‬وىذا بتداول‬
‫اؼبعلومات اليت مت اختيارىا لكي يتم زبزينها يف قواعد بيانات اؼبؤسسة حبيث يسهل الوصول إليها أو نشرىا‪ .‬أحيانا ما يكون ذلك‬
‫عن طريق إطالق إشارات اإلنذار اؼبسبق عن وجود أي خطر من أجل ازباذ التدابَت الالزمة يف الزمان واؼبكان اؼبناسبُت حيث‬
‫تتحول اؼبعلومات اؼبنتقاة من كوهنا إشارة ضعيفة (‪ )signal faible‬حول حدث ما‪ ،‬إذل عالمة إنذار مبكر ‪(Sygnal d' alerte‬‬
‫)‪ precoce‬تنذر متخذ القرار أو مستعمل اؼبعلومة عما ميكن أن حیدث مستقبال‪ ،‬إمنا يتم إجياد معٌت إضايف أكثر ما تتضمنو‬
‫اؼبعلومات يف حد ذاهتا وتسمى اؼبعرفة الضمنية واليت تضفي على اؼبعلومات اؼبنتقاة قيمة ومنفعة أكرب أثناء االستخالص اعبماعي‬

‫‪ 1‬صليحة كاريش‪ :‬اليقظة اإلستراتيجية نظام لإلنذار المبكر والذكاء الجماعي في المؤسسة‪ :‬تحويل اإلشارات الضعيفة إلى قوة محركة "دراسة حالة مؤسسة نفطال" ‪،‬‬
‫اطروحة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الدكتوراه يف العلوم ‪،‬زبصص تسيَت‪ ،‬قسم علوم التسيَت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪،‬جامعة اعبزائر ‪ ،3‬اعبزائر‪،‬‬
‫‪ ،2012/2011‬ص‪.116:‬‬
‫‪ 2‬اليمُت فالتو‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.85،84 :‬‬
‫‪ 3‬صليحة كاريش‪ :‬اؼبرجع اعاله‪ ،‬ص‪.117 :‬‬

‫‪33‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪1‬‬
‫للنتائج وعند صياغة العروض اؼبستقبلية‪.‬‬

‫ويف ىذه اؼبرحلة يتجسد ما يسميو ‪ LESCA‬الذكاء اعبماعي (‪ )L’ Intelligence Collective‬ألن اليقظة عنده ىي‬
‫عملية صباعية تفاعلية فإن عملية تفسَت وربويل اؼبعلومات وخاصة اإلشارات الضعيفة إذل قوة ؿبركة عند استعماؽبا‪ ،‬ؽبذا تعترب مثل‬
‫ىذه اإلضافات عند ‪ RELEX‬واحدة من أىم األسس العمل االبتكاري واإلبداعي يف اؼبؤسسة حيث ميكن توجيو االنتباه‬
‫‪2‬‬
‫للًتكيز على ؾباالت عمل جديدة أو ذبديد احتياجات جديدة أو اكتشاف إمكانيات جديدة أو حىت رؤية إسًتاتيجية متجددة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عراقيل اليقظة اإلستراتيجية وأهمية معلومتها‬

‫تواجو اؼبؤسسة العديد من الصعوبات والعراقيل اليت قد تعيق تطبيق اليقظة اإلسًتاتيجية وتتالشى بعدمة تفعيل دورىا‪ ،‬الدور‬
‫الذي تلعبو أمهية معلومة اليقظة اإلسًتاتيجية يف بقاء واستمرارية اؼبؤسسة يف نشاطها‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬عراقيل اليقظة اإلستراتيجية‬

‫أثناء فبارسة اليقظة قد تواجو اؼبؤسسة العديد من العراقيل اليت تؤثر سلبا على أداء اليقظة وربول دون تفعيل دورىا‪ ،‬ىذا ما يؤدي‬
‫إذل اخنفاض مستوى التنافسية وصعوبة تنمية مزايا تنافسية اغبقيقية واغبفاظ عليها من التقليد والتقادم‪ ،‬لذلك على اؼبؤسسة القيام‬
‫بالتشخيص دقيق ؽبذا العراقيل والعوامل على إجياد اغبلول اؼبناسبة الكفيلة بالتغلب عليها وربقيق مستوى عارل لليقظة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أنواع العراقيل‬

‫‪3‬‬
‫زبتلف عراقيل اليقظة من مؤسسة إذل أخرى‪ ،‬غَت أن ىناك أنواعا كثَتة االنتشار يف الواقع العملي عند فبارسة اليقظة منها‪:‬‬

‫‪ _1‬عراقيل متعلقة بالمعلومات‪ :‬تتمثل فيما يلي‬

‫الكم اؽبائل من اؼبعلومات الواجب توفرىا بالنوعية اؼبطلوبة؛‬ ‫‪‬‬

‫تداخل اؼبعلومات اؼبوجودة يف البيئة وتشابكها لدرجة يصعب التعرف عليها أو اختيار انسبها؛‬ ‫‪‬‬
‫تعدد مصادر اؼبعلومات وصعوبة ربديدىا بدقة والوصول إليها؛‬ ‫‪‬‬
‫سرعة تقادم اؼبعلومات فبا يؤدي إذل صعوبة تتبع وؿباكاة كل اؼبستجدات والتطورات السريعة جدا يف كل اجملاالت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ _2‬عراقيل متعلقة بالتنظيم‪ :‬قبد من بينها‬

‫عدم سبتع اؽبياكل التنظيمية باؼبرونة الكافية فبا حیول دون بناء نظام يقظة يستجيب تغَتات البيئة؛‬ ‫‪‬‬
‫تدىور اؼبناخ التنظيمي الذي يؤدي إذل اخنفاض أداء اإلفراد وقدرهتم اإلبداعية يف فبارسة اليقظة؛‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1‬اليمُت فالتو‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.85 :‬‬

‫‪ 2‬ادلرجع نفسو‪ ،‬ص‪.86:‬‬
‫‪ 3‬سهيلة بومعزة‪ :‬دور اليقظة في تنمية الميزة التنافسية " دراسة حالة اتصاالت الجزائر موبيليس "‪ ،‬مذكرة مكملة ضمن متطلبات نيل شهادة اؼباجستَت يف العلوم االقتصادية‪،‬‬
‫زبصص فرع ربليل واستشراف اقتصادي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬اعبزائر‪ ،2009/ 2008 ،‬ص‪ ،‬ص‪.145،146:‬‬

‫‪34‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫سوء االتصال الداخلي وغياب روح اعبماعة فبا ال يسمح بإنشاء وانتقال اؼبعلومات بشكل جيد؛‬ ‫‪‬‬
‫احتكار بعض عناصر التنظيم للمعلومة العتقاد أهنا سبنح صاحبها القوة والسلطة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ _4‬عراقيل متعلقة بممارسات اليقظة‪ :‬منها ما يلي‬

‫نقص إدراك األفراد الفاعلُت يف اؼبؤسسة أمهية اؼبعلومات كمورد اسًتاتيجي وضرورة تنمية فبا ينعكس سلبا على أداء اليقظة‬ ‫‪‬‬
‫لدورىا عرب كل اؼبستويات و الوظائف؛‬
‫األداء غَت تنافسي لنشاط اليقظة فيما يتعلق بأساليب اؼبمارسة من معيار ودراسة سوق وغَتىا وىو ماينعكس مباشرة على‬ ‫‪‬‬
‫جودة اؼبعلومات احملصل عليها؛‬
‫األداء السيئ ألي مرحلة من مراحل اليقظة (صبع‪ ،‬ربليل‪ )...‬نتيجة نقص إمكانيات أو عدم كفاءة القائمُت هبا‪ ،‬وىو ما‬ ‫‪‬‬
‫يؤدي إذل اغبصول على معلومات غَت مفيدة ربول دون انتهاز الفرص وذبنب التهديدات؛‬
‫سوء استخدام اؼبعلومات من قبل متخذي القرار وكل اعبهات اؼبعينة يف اؼبؤسسة‪ ،‬أو تسخَتىا ألغراض شخصية أو لصاحل‬ ‫‪‬‬
‫جهات خارجية (التجسس مثال)‪ ،‬فأمهية اليقظة ال تكمن يف توفَت اؼبعلومات فقط بل يف االستخدام اؼبناسب‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مواجهة عراقيل اليقظة‬

‫‪2‬‬
‫لتحقيق حدة ىذه العراقيل _ وؼبا ال القضاء عليها _ وتعزيز فبارسة اليقظة‪ ،‬على اؼبؤسسة السعي اعباد على القيام دبا يلي‪:‬‬

‫نشر ثقافة اليقظة يف كل أجزاء اؼبؤسسة واعتبارىا التحدي الرئيسي ؼبواجهة اؼبنافسة وتنمية مزايا تنافسية تسمح باالستمرار‬ ‫‪‬‬
‫والنجاح؛‬
‫إضفاء اؼبرونة الكافية للهياكل التنظيمية وحىت نظام اليقظة لتمكينو من االستجابة والتكيف مع التغَتات اػبارجية وحىت‬ ‫‪‬‬
‫الداخلية؛‬
‫تشجيع وتنمية الطاقات الفكرية والقدرات اإلبداعية لدى اإلفراد مع تثمُت روح اعبماعة والعمل كفريق متكامل‪ ،‬فاليقظة‬ ‫‪‬‬
‫تتطلب تضافر صبيع اعبهود وربفيزىا لتحقيق أداء تنافسي عارل؛‬
‫ربسُت االتصال الداخلي بغية السماح اؼبعلومة باالنتقال بسهولة إذل اعبهات الطالبة ؽبا مع اغبث على عدم أالحتكارىا منة‬ ‫‪‬‬
‫قبل شخص أو مستوى تنظيمي معُت لتعميم االستفادة من اليقظة؛‬
‫إتباع برامج تكوين يف فبارسة اليقظة وتشجيع كل األفراد للمشاركة فيها لتحسيسهم بأمهيتها من جهة‪ ،‬وإكساهبم اؼبهارة‬ ‫‪‬‬
‫واػبربة للقيام هبا من جهة أخرى‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أهمية معلومة اليقظة اإلستراتيجية واألداء‬

‫قد ال تكتفي باغبديث تفصيال عن أمهية معلومات اليقظة اإلسًتاتيجية الدور الذي تلعبو يف بقاء واستمرارية اؼبؤسسة يف‬
‫‪1‬‬
‫نشاطها‪ ،‬ال كن ميكننا أن نلخص ىذا الدور يف عنصر مهم وىو األداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سهيلة بومعزة‪ ،‬اؼبرجع السابق‪ ،‬ص‪ ،‬ص‪.147،146:‬‬
‫‪2‬‬
‫اؼبرجع نفسو‪ ،‬ص‪.147 :‬‬

‫‪35‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫إن اؼبؤسسة باختيار أىدافها وؿباور عملها ووسائلها تبحث دائما عن ربقيق األداء الذي يعرف بأنو التفاعل بُت الفعالية‬
‫(ربقيق األفعال اؼبسطرة مقارنة بالبيئة) والفاعلية (استغالل األمثل للموارد) وىو يف ارتباط وثيق دبعطيات البيئة اػبارجية‪ ،‬وتعترب‬
‫اؼبعلومة العامل األكثر أمهية يف ربقيق النتيجة االقتصادية (األداء) للمؤسسة خاصة فيما يتعلق باؼبعلومات الناذبة عن اليقظة‬
‫اإلسًتاتيجية‪ ،‬وتتضح األدوار اليت تلعبها اؼبعلومات يف ما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المعلومة كقاعدة التخاذ القرار‬

‫تلعب اؼبعلومة دورا مهما يف ازباذ القرارات اؼبناسبة ذات الصفة اعبيدة ويف الوقت اؼبناسب‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المعلومة كعامل إلنتاج‬

‫اؼبعلومة مهمة لتعرف على عرض منتوج أو خدمة يف السوق بأكرب قيمة مضافة‪ ،‬وبفضل اليقظة اليت توفر اؼبعلومات عن صبيع‬
‫اؼبيادين تزداد فرص قباح‪ ،‬عرض منتوج يف السوق‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المعلومة كعامل تكامل وتعاون‬

‫يركز التكامل على اختالف بُت مردودية الوحدة اؼبنفردة ومردودية ؾبموعة وحدات اؼبؤسسة‪ ،‬حيث يتوقف تكامل وتعاون‬
‫وحدات اؼبؤسسة وربقيق األداء على فعالية اؼبعلومة اليت تقدمها اليقظة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬المعلومة كعامل مؤثر في السلوكات‬

‫بفضل اؼبعلومة تستطيع اؼبؤسسة التأثَت يف سلوكات اإلفراد واعبماعات داخل التنظيم وخارجو‪ ،‬وبذالك تتمكن اؼبؤسسة من‬
‫توجيو سلوكات األفراد دبا يتماشى وأىدافها باستعمال اؼبعلومة‪.‬‬

‫‪ 1‬نور العابدين قوعبيل‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪. 54:‬‬

‫‪36‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل‬

‫انطالقا فبا تناولناه يف ىذا الفصل فان ربديد طبيعة اليقظة بشكل مانع وجامع‪ ،‬ظل مشكال قائما دل يكن من السهل حصره‪،‬‬
‫وال رسم حدوده اؼبعرفية‪ ،‬رغم العديد من التعاريف واختالف وجهات النظر يف اؼبدرسة الفرنكوفنية واؼبدرسة االقبلوسكسونية‪،‬‬
‫فَتاىا تارتا يقظة وتارتا أخرى نظام‪ ،‬إال أهنا غالبا ما يكون اليقظة مسار معلومايت بيداء من رقابة احمليط إذل رصد اإلشارات‬
‫الضعيفة إذل أن تصل إذل تكوين رؤية واضحة للمستقبل‪ ،‬كما اتضح أن اليقظة اإلسًتاتيجية مصطلحا عاما شامال ينطوي ربتو‬
‫العديد من األنواع‪ ،‬فاؼبؤسسة عليها أن زبتار اليقظة اليت ستخدمها فبكن واحة أو أكثر حسب احتياجها كما تناولنا إذل جانب‬
‫ذالك شروط فعاليتها ومناذج اليت اختلف الباحثون االقتصاديون يف تصنيفها و تقسيم مراحلها‪،‬مث إذل تنظيم خلية اليقظة وفبثليها‬
‫وكيفية اغبصول على معلوماهتا والياهتا وأوقاهتا وسلوكياهتا من مث إذل العراقيل اليت ذبدىا اؼبؤسسة يف تطبيق اليقظة اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫إن اؼبعلومة سبثل موردا حيويا وأساسيا يف عمل اليقظة اإلسًتاتيجية‪ ،‬واليت ينبغي االىتمام بتسيَتىا بكفاءة وفعالية‪ ،‬حىت تصل‬
‫إذل متخذ القرار لتتمكن اليقظة اإلسًتاتيجية بعدىا من ربقيق أىدافها وأداءىا يف اؼبؤسسة بأحسن وجو‪.‬‬

‫من خالل البحوث اليت قمنا هبا الحظنا أن مفهوم اليقظة اإلسًتاتيجية تزامنو مع العوؼبة وانفتاح األسواق العاؼبية‪،‬اليت أدت إذل‬
‫فقدان اؼبؤسسات جزء من حصتها يف السوق‪ ،‬أصبح اليوم يتميز كل النسيج االقتصادي بربوز اؼبؤسسات الصغَتة واؼبتوسطة‪ ،‬وىي‬
‫تتميز بعدم تطلبها لرؤوس األموال الكبَتة لتأسيسها يفرض علها العمل على تطبيق اليقظة لكي ربميها من اؼبؤسسات الكبَتة يف‬
‫السوق وىذا باىتمامها باألداء اؼبؤسسي وقياسو من خالل اؼبؤشرات الغَت مالية اليت أصبحت اليوم ؿبل اىتمام من طرف اؼبسَتين‬
‫وىذا ما سنتطرق إليو يف الفصل اؼبوارل‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫اإلطار النظري لليقظة اإلستراتيجية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪38‬‬
‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪39‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‬

‫لطادلا جرت أقالم الباحثُت وتدفق الكثَت من حربىا على موضوع األداء ‪ ،‬إالأن ىذا ادلفهوم بدقتو وتفصيلو ال يزال يفتح باب‬
‫ادلساعلة ولو بقليل وزلاولة الوصول إذل الركب على طول ادلسافة وتقصَتىا‪ ،‬فالتفسَت وادلعٌت احلقيقي ذلذا ادلفهوم بقي ميدانا‬
‫للصراع الفكري تتضارب فيو الدراسات على سلتلف منابعها‪ ،‬لعل الصعوبات اليت تواجهها مؤسسات اليوم يف قياسوألكرب دليل‬
‫على ذالك‪ ،‬من ىذا ادلنطلق تداخل ادلتغَتات وتسارعها سرعة انتشار ادلعلومات من جهة‪ ،‬وكذا لدور عملية تقييم األداء اذلادفة‬
‫إذل ربيق الكفاءة باستخدام ادلوارد ادلتاحة‪ ،‬واحلكم على مدى صلاحو يف ربقيق األىداف ادلخططة من أخرى‪ .‬لذ لك تسعى معظم‬
‫ادلؤسسات إذل ربقيق النجاح يف عمليتها وأنشطتها باستمرار‪ ،‬لبناء مركز اسًتاتيجي وتنافسي متميز يضمن ذلا البقاء وتحسين‬
‫األداءيف ظل البيئة اليت تعمل فيها وإعطاء صورة واضحة عن األداء يف ادلؤسسة سوف نتطرق يف ىذا الفصل إذل ‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول األداء‪.‬‬

‫البحث الثاني‪ :‬تقييم األداء في المؤسسة )بطاقة األداء المتوازن(‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تأثير اليقظة اإلستراتيجية على تحسين األداء في المؤسسة‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول األداء في المؤسسة‬

‫إن األداء من ادلواضيع اليت تكتسي أعلية بالغة ومتزايدة يف ادلؤسسات االقتصادية دلا ربظى بو من مكانة متميزة يف بيئة‬
‫األعمال‪،‬وكان اىتمام العديد من الباحثُت يف دراستهم األداء إال انو دل يتوصل إذل تعريف زلدد لو‪ ،‬وىذا الختالف ادلعايَت‬
‫وادلقاييس ادلعتمدة يف دراسة األداء وقياسو‪ ،‬وكذالك لتنوع أىداف واذباىات الباحثُت يف دراستهم لألداء‪ ،‬إال أن اغلب الباحثُت‬
‫يعربون عن األداء من خالل النجاح الذي ربققو ادلؤسسة يف ربقيق أىدافها ومن ىذا ادلنطلق سنذكر ابرز ادلفاىيم لألداء وتطوره‬
‫عرب الزمن وأنواعو وأخَتا زلدداتو ومعوقاتو‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية األداء‬

‫مهما كان حجم ادلؤسسة أو شكلها (صغَتة‪ ،‬كبَتة‪ ،‬صناعية‪ ،‬زراعية‪ ،‬خدماتية‪ )...‬فهي تسعى إذل ربقيق أىدافها اليت وجدت‬
‫من اجلها وباعتبار أن ادلنظمة موجودة يف زليط ديناميكي يفرض عليها جزء من التحديات‪ ،‬أدى ذلك إذل تطوير فكرة األداء‬
‫وىذا من معرفة األداء الداخلي للمنظمة إذل مقارنة أدائها بأداء مؤسسات أخرى رائدة يف السوق‪ ،‬وان ربقيقها ألىدافها مرتبط‬
‫أساسا دبستوى األداء الذي توصلت إليو ىذه األخَتة‪ ،‬سنتناول يف ىذا ادلبحث تطور مفهوم األداء وتعريفو ومستويات قياسو يف‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬تطور مفهوم األداء وتعريفه‬

‫اىتم العديد من الباحثُت من خالل دراستهم لألداء إال انو دل يتوصلو إذل مفهوم زلدد‪ ،‬وبالرغم من ىذا التباين إال أن اغلب‬
‫الباحثون يعربون عن األداء من خالل مدى صلاح الذي ربققو ادلؤسسة يف ربقيق أىدافها‪ ،‬ومدى تطور مفهوم األداء من وجهة‬
‫النظر القدؽلة واحلديثة‪ ،‬ومن ىذا ادلنطلق سنذكر ابرز ادلفاىيم لألداء‪ ،‬وتطور مفهومو يف ىذا الفرع‪.‬‬

‫أوال‪:‬تطور مفهوم األداء‬

‫عرف مفهوم األداء تطورا ملحوظا منذ بداية استعمالو إذل وقتنا احلارل‪ ،‬وذلك بفعل التطورات االقتصادية الكبَتة والتغَتات اليت‬
‫عرفتها بيئة األعمال واليت كانت بدورىا دافعا قويا لربوز إسهامات الباحثُت يف ىذا احلقل من ادلعرفة‪.‬‬

‫‪ - 1‬النظرة التقليدية لألداء‪ :‬لقد ذبسدت النظرة التقليدية لألداء لفًتة طويلة يف الًتكيز على متغَت واحد يتمثل يف التكاليف‬
‫وكيفية إدارهتا‪ 1،‬ىذا من منطق أن ادلؤسسة تعرب عن أدائها من خالل األرباح اليت ربققها‪ ،‬أي إيرادات الكلية مطروح منها‬
‫التكاليف الكلية اليت ربملتها‪ ،‬ومن مث فالتصور الذي كان سائدا ىو أن ادلؤسسة اليت ربقق أرباحا اكرب‪ ،‬ىي اليت لديها أداء‬
‫جيد‪ 2.‬من ىذا ادلنظور كان أداء ادلؤسسة يقاس من خالل النتائج ادلالية احملاسبية اليت ربققها‪ ،‬فقد بُت ‪ Taylor‬الفضل يف‬
‫الدراسة الدقيقة للحركات اليت كان يؤديها العامل وتوقيت كل منها‪ ،‬وذلك بقصد الوصول إذل الوقت الالزم إلدارة اآللة‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Françoise Giroud et al, Gontrole de gestion et pilotage de la performance 2eme édition, Gualition,Gualinoéditeur,Pzris,2004, P,66‬‬ ‫‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫لطيفة بكوش‪ :‬مساهمة التسيير على أساس األنشطة في تحسين أداء المؤسسات االقتصادية الجزائرية "دراسة حالة صيدال "‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه يف االقتصاد‬
‫التطبيقي وإدارة ادلنظمات‪ ،‬زبصص زلاسبة ونظم ادلعلومات‪ ،‬قسم علوم التسيَت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة زلمد خيضر بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪ 2017/2016‬ص‪.07 :‬‬

‫‪40‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫غلب إذا أمكن مشاىدة كل من احلركة و الزمن ادلستغرق‪ .‬من اجل ربديد األداء ومعرفة مستوى التحسُت‪ 1،‬جوىر ىذه‬
‫الدراسة أن ىناك رلموعة من التفاصيل يف احلركة اليت يؤديها العامل تشًتك فيها رلموعة من العمليات معا‪ ،‬استخلص‬
‫‪ Taylor‬أن إمكانية زيادة إنتاجية العمال إذا ما مت تصميم أعماذلم بطريقة علمية مركزا اىتمامو على اكتشاف طريقة واحدة‬
‫مثلى ألداء العمال؛ كما استهدف ‪ Taylor‬زيادة اإلنتاج بواسطة اكتشاف أسرع أساليب اإلنتاج وأكثرىا كفاءة واقلها‬
‫جهدا ووقتا وذالك من خالل‪:‬‬
‫تقسيم العمل الذي يقوم بو العامل إذل حركات بسيطة أولية وربديد غَت الضرورية منها واستبعادىا لتحسُت األداء؛‬ ‫‪‬‬
‫اختيار أفضل األساليب وأسرعها مث إغلاد أسلوب قياسي ظلطي لكل عملية‪ ،‬وبتارل التخلص من الوقت الضائع؛‬ ‫‪‬‬
‫التعرف على الفًتات اليت يصل فيها العامل إذل حد التعب إلعطائو فًتة راحة لضمان عدم اطلفاض الكفاءة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ - 2‬النظرة الحديثة لألداء‪:‬تواجو ادلؤسسات اليوم ربديات جديدة تفرض عليها مقارنة األداء وما ربققو من اصلازات دبا يصل‬
‫إليو غَتىا من ادلؤسسات األحسن واألفضل تنظيما واالصلح يف السوق‪،‬كان ىذا يف مطلع القرن العشرين بعد أن ربولت‬
‫إسًتاتيجية ادلؤسسة من الًتكيز على الكميات ادلمكن إنتاجها إذل الكميات ادلمكن بيعها ‪ ،‬فهي سبثل األداء حينها يف‬
‫التحكم يف أسعار ادلنتجات عن طريق التحكم يف التكاليف الداخلية‪.‬بعدىا عرف مفهوم األداء تطورا فبدال من االعتماد‬
‫على الزمن ادلستغرق لألفراد وادلعدات لتحديد معدالت األداء والتحكم يف األسعار كآلية لتحديد مفهوم األداء وطرق‬
‫تقييمو‪ ،‬مث التحول إذل مراعاة التطورات اليت تشهدىا بيئة ادلؤسسات عند ربديد مفهوم األداء كتطور التسويق وظهور الفكر‬
‫االسًتاتيجي يف اإلدارة نتيجة النفتاح األسواق والتأثر بادلنافسة والرغبة يف الوصول إذل أفضل مستويات األداء‪ .‬إن ادلدارس‬
‫احلديثة للفكر التسيَتي اعتربت ادلؤسسة رلموعة من األنظمة ادلفتوحة يف عالقتها مع البيئة اخلارجية زلتم التكيف معها‪ ،‬عن‬
‫بروز مفهوم األداء االسًتاتيجي‪ .‬عرف)‪ (Ansoff&Modonnell ,1990‬األداء االسًتاتيجي يف ضو ربقيقو ادلوازنة بُت‬
‫متطلبات البقاء يف األمد القريب والبعيد وفق مؤشري دورة حياة ادلؤسسة ومستوى رحبها‪ ،‬ويعرب )‪ (Cokins,2003‬عن‬
‫األداء االسًتاتيجي بالنتائج ادلًتتبة عن ترمجة اخلطط اإلسًتاتيجية وفقا للنظرة الشاملة لعل ادلؤسسة وتصرفها وعلى ضلو ؽلكن‬
‫متخذي القرار من االستجابة السريعة والتكيف مع التغَتات ادلتوقعة والسريعة يف عوامل البيئة اخلارجية‪ ،‬كما يرى‬
‫)‪ )Hoffman & Famster,2001‬إن األداء االسًتاتيجي يعد احد ادلؤشرات ادلهمة لتميز ادلؤسسة عن منافسيها لتعبَت‬
‫عن كفاءة ادلؤسسة يف اصلاز أىدافها ادلختلفة فربز مفهوم األداء ادلتميز كتطور آخر لألداء ‪(Kotler,2000)2‬‬

‫ثانيا‪ :‬تعريف األداء‬

‫على الرغم من كثرة البحوث والدراسات اليت تناولت ىذا ادلفهوم‪ ،‬إال أنو دل يتم التوصل حىت اآلن إذل إمجاع أو اتفاق حول مفهوم‬
‫زلدد لألداء‪ ،‬من خالل ىذا العنصر سنحاول اإلحاطة دبفهوم األداء وىذا بالتطرق لبعض التعريفات اليت توجو لألداء‪.‬‬

‫‪ - 1‬تعريف عبد الحليم عبادة‪" :‬األداء يعرب عن نشاط مشورل مستمر يعكس قدرة ادلؤسسة على استغالل إمكانيتها وفق أسس‬
‫‪3‬‬
‫ومعايَت معينة تضعها بناء على أىداف طويلة األجل‪".‬‬

‫امحد الصغَت ريغة‪ :‬تقييم المؤسسات الصناعية باستخدام بطاقة اداء المتوازن "دراسة حالة المؤسسة الوطنية إلنتاج اآلالت الصناعية‪،"-PMO -‬رسالة مقدمة لنيل شهادة‬
‫‪1‬‬

‫ادلاجستَت يف علوم التسيَت‪ ،‬زبصص ادارة مالية‪ ،‬قسم علوم التسيَت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة قسنطينة( ‪ ،)2‬اجلزائر‪،1014/2013 ،‬ص‪09 :‬‬
‫‪2‬لطيفة بكوش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.08 :‬‬
‫عبد احلليم عبادة‪ :‬مؤشرات األداء في البنوك اإلسالمية‪ ،‬دار النفائس للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬ط‪، 2002، 1‬ص‪.160 :‬‬
‫‪3‬‬

‫‪41‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ - 2‬تعريف ‪" : Wit & Meyer‬األداء ىو ادلستوى الذي تتمتع بو سلرجات ادلنظمة بعد إجراء العمليات على مدخالهتا‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫فاألداء ىو سلرجات األنشطة واألحداث اليت تشكل داخل ادلنظمة‪".‬‬
‫‪ - 3‬تعريف‪" :Bromiley& Miller‬إن األداء زلصلة قدرة ادلنظمة يف استغالل مواردىا وتوجيهها ضلو ربقيق األىداف‬
‫ادلنشودة‪ ،‬فاألداء ىو انعكاس لكيفية استخدام ادلنظمة دلواردىا ادلادية استغالذلا بالصورة اليت ذبعلها قادرة على ربقيق‬
‫‪2‬‬
‫أىدافها‪".‬‬
‫‪ - 4‬تعريف المنظمة العربية للتنمية واإلدارة التابعة لجامعة الدول العربية‪" :‬األداء منظومة متكاملة لنتائج أعمال ادلؤسسة يف‬
‫ضوء تفاعلها مع عناصر بيئتها الداخلية واخلارجية‪ ".‬وىو يشتمل على ثالث مكونات‪:‬‬
‫‪ -‬أداء األفراد داخل ادلؤسسة؛‬
‫‪ -‬أداء الوحدات التنظيمية التابعة للمؤسسة؛‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬أداء ادلؤسسة ككل يف ايطار بيئتها الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ - 5‬تعريف احمد مصطفى السيد‪":‬األداء ىو درجة بلوغ الفرد أو الفريق أو ادلنظمة األىداف ادلخططة بكفاءة وفعالية‪".‬‬
‫‪ - 6‬تعريف‪"Daniel & Bernard‬األداء يعتمد يف مراحل قصَتة ومتوسطة دائما على مستويُت علا‪ :‬الفعالية وتعٍت درجة‬
‫بلوغ األىداف مهما كانت الوسائل ادلستعملة أما الكفاءة اليت سبثل العالقات بُت النتائج ادلتحصل عليها والوسائل ادلستعملة‬
‫‪5‬‬
‫للوصول إليها‪".‬‬

‫من التعريفات السابقة ؽلكن القول أن األداء ىو رلموعة من اإلعمال والنشطات اليت تقوم هبا ادلؤسسة واليت تسعى من خالذلا إذل‬
‫بلوغ أىدافها احملددة دبا يسمح ذلا بالبقاء واالستمرارية يف بيئتها‪ ،‬كما يعكس مفهوم األداء ظاىرتُت أساسيتُت علا الكفاءة‬
‫والفعالية‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مصطلحات قريبة من األداء ومستوياته‬

‫من خالل التعاريف السابقة‪ ،‬نرى أن مفهوم األداء يرتبط دبفاىيم أخرى كالكفاءة والفعالية‪ ،‬وىو ما يشكل يف غالب األحيان‬
‫نوع من االلتباس وكون ىذين ادلفهومُت يعدا من ادلفاىيم اجملاورة لألداء‪ ،‬األمر الذي يستدعي التفريق بينهما‪ ،‬وكما ان لالداء‬
‫ثالث مستويات سوف نشخصها يف ىذا الفرع‪.‬‬

‫أوال‪:‬مصطلحات قريبة من األداء‬

‫ربت ىذا العنوان سوف نعرف كل من الكفاءة والفعالية والتكامل بينهما‬

‫طاىر زلسن منصور الغاليب‪ ،‬وائل زلمد صبحي إدريس‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية – منظور منجي متكامل‪ ،‬دار وائل لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪،2007 ،1‬ص‪.478 :‬‬
‫‪1‬‬

‫وائل زلمد صبحي إدريس وطاىر زلسن منصور الغاليب‪ :‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن ‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،2009 ،‬ص‪.38 :‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ 3‬لطيفة بكوش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.05:‬‬

‫عبد احلليم مزغيش‪ :‬تحسين أداء المؤسسة في ظل إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن لنيل شهادة ماجستَت‪ ،‬فرع تسويق‪ ،‬قسم علوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫‪4‬‬

‫والتجارية وعلوم التسيَت‪،‬جامعة اجلزائر‪ ،2012/2011 ،‬ص‪.19 :‬‬

‫‪5‬‬
‫‪Bernaed.Martory ,DanielCeozet ,Gestion des ressource humaines , pilotage social et peefermance,dunod,paris,2005,p164.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪- 1‬تعريف الفعالية‬

‫تعرف على أهنا‪ ":‬أداة قياس قدرة الوحدة االقتصادية على ربقيق أىدافها ادلخططة وعلى ىذا األساس يتم قياس فعالية الوحدة‬

‫االقتصادية بالنسبة ما ربققو من نتائج فعلية إذل ما كانت ترغب يف ربقيقو طبقا للخطة‪ .‬والفعالية هبذا ادلفهوم ترتبط بكمية‬

‫ادلخرجات النهائية دون النظر إذل كمية ادلواد ادلستفيدة يف سبيل احلصول عليها" ‪ 1‬عادتا ما ييتم التعبَت عن الفعالية دبدى قدرة‬

‫أو عدم قدرة ادلؤسسة على ربقيق أىدافها ادلسطرة‪ 2‬ؽلكن اختصاره يف معادلة بسيطة وىي‪:‬‬

‫الفعالية = االنجاز المحقق ‪ /‬االنجاز المخطط‬

‫من الصعب ربديد تعريف شامل ودقيق للفعالية يقًتح ‪ M. Kalika‬مقاربة متعددة األبعاد لقياس فعالية ادلؤسسات‪ ،‬تشتمل‬
‫على الفعالية االقتصادية‪ ،‬الفعالية االجتماعية‪ ،‬الفعالية التنظيمية‪3.‬يتم قياس الفعالية االقتصادي من خالل مؤشرات بلوغ‬
‫األىداف‪ ،‬تطور ادلؤسسة يف القطاع وجودة ادلنتجات واخلدمات‪ ،‬أما الفعالية االجتماعية فهي ترتبط بكيفية رؤية ادلؤسسة‬
‫دلوظفيها‪ ،‬وتقاس دبؤشر مدى مالئمة مناخ العمل ودرجة رضا ادلوظفُت وطبيعة العالقات االجتماعية يف ادلؤسسة‪ ،‬والفعالية‬
‫التنظيمية تقيم من خالل مؤشر درجة مرونة اذليكل التنظيمي ومؤشر جودة ادلعلومات ودرجة احًتام اإلجراءات الرمسية يف‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ - 2‬تعريف الكفاءة‬

‫يعرفها امحد سيد مططفى على أهنا‪ " :‬القدرة على ربجيم الفاقد يف ادلواد ادلتاحة للمنظمة وذالك من خالل استخدام ادلوارد بالقدر‬
‫ادلناسب وفق معايَت زلددة‪4 ".‬كما تعرف الكفاءة بأهنا "أسلوب عمل يرتبط بتقييم األداء عن مدى استخدام ادلوارد ادلتاحة مادية‬
‫وفنية وبشرية واستغالذلا االستغالل األمثل"‪.5‬أي زبصيص شلكن للموارد ىو إما زبصيص كفء أو غَت كفء‪ ،‬أي زبصيص غَت‬
‫كفء للموارد فهو يعرب عن الالكفاءة‪ ،‬ىذه األخَتة تعٍت أن ادلؤسسة تنتج اقل من ادلستوى ادلمكن من ادلخرجات باستخدام مواد‬
‫معينة‪ ، 6‬فالكفاءة ترتبط بالدرجة األوذل بالعنصر التكلفة والعالقة بُت ادلدخالت وادلخرجات‪ ،‬وبالتارل فان‪:‬‬

‫الكفاءة = قيمة المخرجات ‪ /‬قيمة المدخالت‬

‫يف نفس السياق يقول‪ M. Kalika‬إن الكفاءة تقاس بكمية ادلوارد ادلستخدمة إلنتاج وحدة واحدة من منتج معُت‪ ،‬يف حُت تقاس‬
‫فعالية بدرجة البلوغ األىداف احملددة‪ ،‬لذلك فهو يعترب أن مفهوم الفعالية امشل وأوسع من مفهوم الكفاءة‪ ،‬كما يؤكد الباحث على‬
‫‪7‬‬
‫أن ادلؤسسة تستطيع ربقيق الفعالية دون ربقيق الكفاءة أو العكس‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد احلليم مزغيش ‪ :‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪.21:‬‬

‫ص‪.06:‬‬ ‫‪ 2‬امحد الصغَت ريغة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Michael Kalika , Structure d’entreprise, Edition Economica, Paris, 1995, PP 336_342 .‬‬
‫عبد احلليم مزغيش‪ :‬ادلرجع اعاله‪ ،‬ص‪.23 :‬‬
‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫‪Bernaed.Martory ,DanielCeozet , Op , cit. P ,173 .‬‬
‫‪ 6‬امحد الصغَت ريغة‪ :‬ادلرجع اعاله ‪ ،‬ص‪.07 :‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Michael Kalika , Op,cit,P,328 .‬‬

‫‪43‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ - 3‬التكامل بين الفعالية والكفاءة‬

‫من خالل الطرح السابق دلفهومي الكفاءة والفعالية صلد أن البعض يرى أن الفعالية امشل من الكفاءة بل إهنا زلتواة فيها كما ذكر‬
‫‪Michael Kalika‬عندما عرف الفعالية على أهنا " درجة ربقق األىداف ادلسطرة من طرف ادلؤسسة‪ ،‬وهبذا ادلفهوم فان الفعالية‬
‫أوسع من الكفاءة بل إهنا تتضمنها"‪ 1‬من خالل التعريف تظهر لنا أن الكفاءة جزء من الفعالية إذ أن الوصول إذل‬

‫التقليص الفارق بُت االصلاز الفعلي وادلخطط قد يتم بالضبط على تكاليف اإلنتاج وربسُت استخدام ادلوارد فيتضح من ىذه الزاوية‬
‫التقارب الشديد بُت ادلفهومُت‪ ،‬أما من زاوية األخرى اليت زبتلف جذريا عن الفكرة أن الكفاءة والفعالية جسم واحد ال ينفصل‪،‬‬
‫وىي الكفاءة على أساس أهنا رلموعة من ادلعايَت الواجب تطبيقها والعمل عليها من اجل حفظ التكاليف فقط ‪ ،‬أن الكفاءة من‬
‫ىذا ادلنطلق ستمك‬

‫ن ادلؤسسة من فعل أشياء بالشكل الصحيح لكنها ال تقدم حلول خبصوص فعل األشياء الصحيحة‪ ،‬وىي الفعالية‪ .‬فالنظر إذل‬
‫احد العنصرين دون األخر ال يكفي لتحقيق األداء الذي تسعى ادلؤسسة لوصولو‪.‬‬

‫فيتم الفصل على انو لكل من الكفاءة والفعالية جزء يتمم األخر" فالفعالية ىي فعل األشياء الصحيحة أما الكفاءة فهي فعل‬
‫األشياء بالشكل الصحيح"‪.2‬‬

‫وعلا يتفاعالن معا لينتجا األداء دبفهوم الكامل والذي ىو"البحث عن اكرب إنتاج ويف نفس الوقت ربقق استمرارية الظلو" ‪ .3‬وىذ‬
‫وىذ ما سنوضحو يف الشكل التارل‪:‬‬

‫عبد احلليممزغيش ‪ :‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص‪،‬ص‪.21،22. :‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Cohen. E “Dictionnaire de gestion“ , Editions la découverte, Paris, 2000, P,131.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Fernandez . A “Les nouveeaux tableaux de bord des décideurs“, Editions d’Organisation ,Paris, 2000 , P ,41‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم( ‪ :)01-02‬االداء من منظور الكفاءة والفعالية‬

‫اإلنتاج‬ ‫رأس المال العمل‬

‫الربح‬ ‫المواد األولية‬
‫القيمة المضافة‬ ‫المعلومات‬
‫رقم األعمال‬

‫تعظيم‬

‫تدنئة‬

‫الفعالية‬ ‫األداء‬
‫الكفاءة‬

‫االستمرارية والنمو‬

‫المصدر‪:‬زلمد احلسن بوبكر‪:‬دور ادلسؤولية االجتماعية يف ربسُت أداء ادلؤسسة "دراسة حالة دلؤسسة نفطال وحدة‪ -‬باتنة –"‪،‬‬
‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات شهادة ادلاسًت يف علوم التسيَت‪ ،‬فرع تسيَت ادلنظمات‪ ،‬زبصص التسيَت االسًتاتيجي للمنظمات‪،‬‬
‫قسم علوم التسيَت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة زلمد خيضر بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2014/2013،‬ص‪.31 :‬‬
‫ثانيا‪:‬مستويات األداء‬

‫يوجد ثالث مستويات لألداء وىي األداء العام ‪،‬واألداء الفردي‪ ،‬واألداء ادلؤسسي ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- 1‬األداء العام‬

‫يهدف تقييم العام للدولة أو أي قطاع من قطاعات اإلنتاج األخرى إذل تقييم خطط التنمية االجتماعية واالقتصادية للدولة‬
‫دلعرفة ماذلا وما عليها‪ ،‬وبالتارل الوقوف على نقاط القوة والضعف والقصور لديها‪ ،‬وىذا هبدف ربليلها ما يسمح ذلا بوضع‬
‫اقًتاحات تساعد يف وضع اخلطة القادمة يف أي قطاع من القطاعات ادلكونة للدولة‪.‬‬

‫‪ 1‬زينو فرحي وغنية بوزيان‪ :‬دور المسؤولية االجتماعية في تحسين أداء المؤسسة "دراسة حالة مؤسسة ‪ batimital‬هياكل غرب وحدة عبن الدفلى "‪،‬مذكرة مقدمة ضمن‬
‫متطلبات نيل شهادة ماسًت أكادؽلي‪ ،‬زبصص إدارة أعمال‪،‬قسم علوم التسيَت‪ ،‬كلية العوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪،‬جامعة اجليالرل بونعامة خبميس‬
‫مليانة‪،‬اجلزائر‪ ،2017/2016،‬ص‪.42:‬‬

‫‪45‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪- 2‬األداء المؤسسي‬

‫يتضمن تقييم األداء ادلؤسسي بشكل عام أو وحدة تنظيمية ضمن ىيكلها التنظيمي حبيث تتم عملية تقييم من خالل رلموعة من‬
‫مؤشرات األداء اليت تسمح بقياس مستوى االصلاز الفعلي يف ضوء مستويات زلددة لألداء ادلرغوب‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫توجد رلموعة من ادلستويات لألداء ؽلكن للمؤسسة االقتصادية من خالذلا التعرف على مستوى أدائها وتتمثل يف‪:‬‬

‫أ ‪ -‬األداء االستثنائي‪ :‬يبُت التفوق يف األداء ضمن الصناعة‪ ،‬أي تفوق ادلؤسسة يف أدائها مقارنة بادلؤسسات األخرى‪ ،‬وذالك‬
‫من خالل امتالكها الستثمارات ناجحة‪ ،‬وكفاءات بشرية غَت سهلة التقليد (رأس مال فكري) وكذلك وازدىار وضعها‬
‫ادلارل‪.‬‬
‫ب ‪-‬األداء البارز‪ :‬يكون بامتالك ادلؤسسة إلطارات الكفاءات ذات ربفيز عارل‪ ،‬ووضع مارل دلزدىر أي ادلؤسسة ال تعاين‬
‫ت ‪-‬نقص يف مواردىا ادلالية‪ ،‬وحصوذلا على عقود عمل كبَتة‪ ،‬وبامتالكها لطاقات بشرية مؤىلة سيمكنها ذالك من تأدية مهامها‬
‫بكفاءة وفعالية‪ ،‬أي أن ادلؤسسة بارزة مقارنة بادلؤسسات األخرى‪.‬‬
‫ث ‪-‬األداء الجيد جدا‪:‬ىذا ادلستوى يتحقق بامتالك ادلؤسسة إلطارات كفوة وتوفر الدالئل ادلستقلة مع التمتع بوضع مارل جيد‪.‬‬
‫ج ‪-‬األداء الجيد‪ :‬ما ؽليز ىذا األداء ىو وجود توازن بُت نقاط القوة ونقاط الضعف يف ادلنتجات واخلدمات وقاعدة العمالء‬
‫والكوادر‪ ،‬باإلضافة إذل امتالك ادلؤسسة لوضع مارل غَت مستقل وىو ما ؽليز األداء اجليد عن األداء اجليد جدا‪.‬‬
‫ح ‪-‬األداء المعتدل‪ :‬وىذا ادلستوى يبُت أن أداء ادلؤسسة اقل من ادلستوى ادلرغوب‪ ،‬ويكون ىذا عندما تتغلب نقاط الضعف‬
‫على نقاط القوة يف ادلنتجات واخلدمات وقاعدة العمالء والكوادر البشرية‪ ،‬كما أن ادلؤسسة تعاين أيضا صعوبة يف احلصول‬
‫على األموال الالزمة لتمويل نشاطها‪ ،‬وذلك لضمان البقاء والنمو‪.‬‬
‫خ ‪-‬األداء الضعيف‪ :‬وما ؽلثلو ىو مواجهة ادلؤسسة دلشاكل خطَتة يف اجلوانب ادلالية‪ ،‬وكذلك وجود صعوبات يف استطاع‬
‫األفراد ادلؤىلُت ؽلكن القول بأنو أداء متدين أو دون ادلعدل بكثَت‪ ،‬ففي ىذا ادلستوى من الداء تتغلب نقاط لضعف على‬
‫نقاط القوة يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫د ‪ -‬األداء المتأزم‪ :‬أداء غَت كفء سباما‪ ،‬نتيجة لعدم كفاءة األفراد ذ‬
‫وك لك وجود االضلرافات بُت ما مت التخطيط لو وبُت االصلاز‬
‫الفعلي‪ ،‬كما أن الوضع قد يسبب مشاكل يف مجيع رلاالت عمل ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ - 3‬األداء الفردي‬

‫يتضمن األداء لكل فرد من العاملُت باعتبار ادلورد البشري ىو من أىم موارد ادلؤسسة‪ ،‬ويتم التقييم من خالل استعمال مجلة من‬
‫ادلعايَت وذلك دلعرفة مستوى أداء األفراد على مستوى كل وظيفة‪.‬‬

‫تتأثر ادلستويات الثالثة يبعضها البعض وتؤثر فيما بينها‪ ،‬وىذا لطبيعة العالقة بُت ادلستويات الثالثة فالفرد جزء من ادلؤسسة‬
‫وادلؤسسة جزء من القطاع العام فكلها تشًتك يف األىداف العامة لعملية التقييم‪.‬‬

‫خالد زلمد بن محدان ووائل زلمد صبحي إدريس‪ :‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي ‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص‪،‬ص‪..386،385 :‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬زينو فرحي وغنية بوزيان‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.44 :‬‬

‫‪46‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ولكي ندعم ما سبق ونظرا ألعلية العالقة بُت األداء ادلؤسسي والفردي فانو من ادلستحيل أن تنجح ادلؤسسة يف ربقيق أىدافها‬
‫دون أن يتوفر ذلا أفراد أكفاء قادرين على اصلاز وظائفهم بدرجة عالية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع األداء‬

‫بعد ما مت تعرف دلفهوم األداء سيتم يف ىذا العنصر االنتقال إذل عرض ألنواع األداء يف ادلؤسسة بنا على اختيار بعض ادلعايَت‬
‫والتصنيفات لتقسم األداء وىذا يعود كما اشرنا يف البداية الختالفات الباحثُت وؽلكن تقسيم األداء استنادا إذل معيار البيئة‪،‬‬
‫معيار الشمولية‪ ،‬معيار الوظيفي‪ ،‬معيار الطبيعة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬أنواع األداء حسب معيار البيئة‬

‫حسب ىذا ادلعيار يقسم األداء إذل أداء خارجي وأداء داخلي (ذايت)‬

‫أوال‪ :‬األداء الداخلي‬

‫وىو يرتبط أساسا جبميع األداءات ادلوجودة داخل ادلؤسسة سواء تعلق األمر باألفراد أي رأس ادلال البشري أو األداء التقٍت أو‬
‫ادلارل إذ أن األداء الداخلي أو أداء البيئة الداخلية يتعلق بكل ما ؽلكن للمؤسسة التحكم فيو والتأثَت عليو متمثلة يف مجيع‬
‫النشاطات والوظائف اليت من أعلها‪ :‬اإلنتاج‪ ،‬التمويل‪ ،‬التموين‪...‬اخل والعمليات اإلدارية األخرى وبالتارل ىي نتيجة تفاعل‬
‫‪1‬‬
‫سلتلف أداءات األنظمة الفرعية للمؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األداء الخارجي‬

‫"ىو األداء الناتج عن التغَتات اليت ربدث يف احمليط اخلارجي للمؤسسة‪ ".‬ىذا النوع بصفة عامة يظهر يف النتائج اجليدة اليت‬
‫تتحصل عليها ادلؤسسة كارتفاع رقم األعمال نتيجة الرتفاع سعر البيع أو خروج احد ادلنافسُت‪ ،‬ارتفاع القيمة ادلضافة مقارنة‬
‫بالسنة ادلاضية نتيجة اطلفاض األسعار ادلواد واللوازم واخلدمات‪ .‬فكل ىذه التغَتات تنعكس علىاألداء سواء باإلغلاب أو السلب‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫يفرض ىذا األداء على ادلؤسسة ربليل نتائجها‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع األداء حسب معيار الشمولية‬

‫ينظر إذل األداء الشامل ىنا على انو إما أداء كلي أو عام للمؤسسة واعتبارىا وحدة واحدة أو ينظر إليو على أساس جزئي‬

‫إي ينظر إذل ادلنظمة على أهنا رلموعة من األنظمة الفرعية ادلرتبطة فيما بينها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬األداء الكلي وىو الذي يتجسد باالصلازات اليت ساعلت مجيع العناصر والوظائف أو األنظمة الفرعية للمؤسسة يف ربقيقها‪،‬‬
‫وال ؽلكن نسب اصلازىا إذل أي عنصر دون مساعلة باقي العناصر‪ ،‬ويف إطار ىذا النوع من األداء ؽلكن احلديث عن مدى وكيفيتا‬

‫‪ 1‬زلمد احلسن بوبكر‪ :‬دور المسؤولية االجتماعية في تحسين اداء المنظمة "دراسة حالة لمؤسسة نفطال وحدة –باتنة‪ ، -‬زبصص التسيَت االسًتاتيجي للمنظمات‪ ،‬فرع تسيَت‬
‫ادلنظمات‪ ،‬قسم علوم التسيَت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة زلمد خيضر بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2014/2013 ،‬ص‪.32 :‬‬
‫‪ 2‬لطيفة بكوش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.16:‬‬

‫‪47‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪1‬‬
‫بلوغ ادلؤسسة أىدافها الشاملة كاالستمرارية‪ ،‬الشمولية‪ ،‬األرباح‪ ،‬النمو‪...‬اخل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األداء الجزئي‬

‫على خالف األداء الكلي‪ ،‬فان األداء اجلزئي ىو القدرة على النظام التحيت أو كل عنصر يف ادلؤسسة على ربقيق أىداف‬
‫‪2‬‬
‫بأدىن التكاليف ادلمكنة‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أنواع األداء حسب معيار الوظيفي‬

‫يف ىذا التصنيف يقسم األداء كل وظيفة على حدي بالًتكيز على الوظائف األساسية اليت تعترب ذات األعلية الكربى يف ادلؤسسة‬
‫‪3‬‬
‫وىي (ادلالية‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬التسويقية‪ ،‬ادلورد البشري)‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أداء الوظيفة المالية‬

‫وينعكس يف قدرة ادلؤسسة على ربقيق التوازن ادلارل‪ ،‬وبناء ىيكل مارل فعال ػلقق بلوغ اكرب عائد االستثمار والوصول إذل أقصى‬
‫مستويات ادلرودية ادلمكنة وغالبا ما زبضع ىذه الوظيفة للتقييم وربديد أدائها والفعالية من خالل ىذين العنصرين‪.‬كما ذبدر‬
‫اإلشارة إذل قدرة ادلسَتين على ربقيق ىذا اذلدف مقًتن بالتحفيز الذي سبنحو ادلؤسسة سواء كان ماديا مقابل رفع ادلردودية‬

‫أو معنويا وذلك ببث روح ادلساىم بدل فكرة العامل األجَت‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أداء وظيفة التسويق‬

‫يتحدد ىذا األداء من خالل رلموعة من ادلؤشرات ادلتعلقة بوظيفة التسويق منها حجم ادلبيعات‪ ،‬احلصة السوقية‪ ،‬رضا العمالء‪،‬‬
‫شهرة العالمة ومدى سبوقعها يف ذىن ادلستهلكُت ‪...‬اخل‪.‬‬

‫ثالثا‪:‬أداء وظيفة اإلنتاج‬

‫وىنا يظهر األداء يف قدرة ادلنظمة على التحكم دبعايَت اجلودة ادلطلوبة يف ادلنتجات‪ ،‬طريقة العمل‪ ،‬بيئة العمل‪ ،‬تكاليف‬

‫اإلنتاج‪ ،‬التحكم بالوقت واإلنتاج‪ ،‬كفاءة العمال‪ ،‬التحكم بالوقت واإلنتاج‪ ،‬ادلراقبة على اآلالت‪ ،‬معدل التأخر يف تلبية الطلبات‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أداء وظيفة األفراد‬

‫يعترب ادلورد البشري أىم مورد يف ادلؤسسة ومن خاللو يتم ربريك ادلوارد األخرى وتوجيهها دبا يسمح بتحقيق أىداف ادلؤسسة‪،‬‬
‫وىذا يغٍت أن بقاء واستمرارية ادلؤسسة مرىون بأداء العامل البشري فها وعلى الكفاءات واختيار ذوي ادلهارات العالية حيث أن‬

‫‪1‬عبد ادلليك مزىودة‪ :‬األداء بُت الكفاءة والفعالية مفهوم وفعالية‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪،‬جامعة الشهيد زلمد خيضر بسكرة ‪-‬اجلزائر‪ ، -‬العدد ‪، 01‬ص‪.89:‬‬
‫‪ 2‬زلمد احلسن ابوبكر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.33:‬‬
‫‪ 3‬ادلرجع نفسو‪ ،‬ص‪،‬ص‪.35،34 :‬‬

‫‪48‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫فعالية ادلورد البشري ال تكون إال إذا الشخص ادلناسب يف ادلكان ادلناسب‪ ،‬وعلى اعتبار ادلورد البشري أساس خلق القيمة ادلضافة‬
‫‪1‬‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪:‬أنواع األداء حسب معيار الطبيعة‬

‫حسب ىذا ادلعيار يقسم األداء إذل أداء اقتصادي‪،‬وأداء اجتماعي‪ ،‬وأداء تكنولوجي‪ ،‬وأداء سياسي وىذا تبعا ألىداف‬
‫‪2‬‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬األداء االقتصادي‬

‫يعترب األداء االقتصادي ادلهمة األساسية اليت تسعى ادلؤسسة االقتصادية إذل بلوغها ويتمثل يف الفوائض االقتصادية اليت ذبنيها‬
‫ادلؤسسة من وراء تعظيم نواذبها (اإلنتاج‪ ،‬الربح‪ ،‬القيمة ادلضافة‪ ،‬رقم األعمال‪ ،‬حصة السوق‪ ،‬ادلرودية‪...‬اخل) وتدنية استخدام‬
‫مواردىا (رأس ادلال‪ ،‬العمل‪ ،‬ادلواد األولية‪ ،‬التكنولوجيا‪.)...‬‬

‫ثانيا‪:‬األداء االجتماعي‬

‫إن األىداف االجتماعية اليت ترمسها ادلؤسسة أثناء عملية التخطيط كانت قبل ذلك قيودا أو شروطا فرضها عليها أفراد ادلؤسسة‬
‫أوال‪ ،‬وأفراد اجملتمع اخلارجي ثانيا‪ ،‬ربقيق ىده األىداف غلب أن يتزامن مع ربقيق األىداف األخرى وخاصة منها‬

‫االقتصادية فال يتحقق األداءاالقتصادي إال بتحقيق األداء االجتماعي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬األداء التكنولوجي‬

‫يكون األداء للمؤسسة أداء تكنولوجيا عندما تكون قد حددت أثناء عملية التخطيط أىدافها تكنولوجية كالسيطرة على رلال‬

‫تكنولوجي معُت‪ ،‬ويف اغلب األحيان تكون األىداف التكنولوجية اليت ترمسها ادلؤسسة أىدافا إسًتاتيجية نظرا ألعلية التكنولوجيا‪،‬‬

‫رابعا‪ :‬األداء السياسي‬

‫يتجسد األداء السياسي يف بلوغ ادلؤسسة أىدافها السياسية اليت قد ربصل هبا على مزايا متنوعة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬محددات األداء ومعوقاته‬

‫قد هتتم احملددات يف ادلنظمات إذل رلاالت أوسع بكثَت من تلك اليت ادلتعلقة بادلهارات الفردية أو خربات اليد العاملة ادلكتسبة‬
‫عرب الزمن لتمس مباشرة التغَتات ادلتعلقة بالبيئة اخلارجية للمنظمة ومدى التأثَت الواضح لتذبذبات ادلمكن حدوثها والتأثَت احملتمل‬
‫الذي ؽلكن أن يغَت هبا عل ادلسار االسًتاتيجي للمؤسسة سنتناول يف ىذا ادلطلب زلددات ومعوقات األداء‪.‬‬

‫‪ 1‬زلمد احلسن ابوبكر‪ :‬ادلرجع الساب‪ ،‬ص‪ ،‬ص‪.34،33 :‬‬

‫‪ 2‬لطيفة بكوش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.16 :‬‬

‫‪49‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الفرع األول‪ :‬محددات األداء‬

‫ػلدد األداء باألثر الصايف جلهود الفرد وباألخالق اليت يكتسبها‪ ،‬وبالتغَتات السريعة على البيئة اخلارجية للمنظمة وىي من‬
‫أىم التحديات وأبرزىا‪ ،‬ورضاء الزبون اليوم الشغل الشاغل يف ادلؤسسة يف ظل توسع األسواق وانفجار التكنولوجيا‪.‬‬

‫أوال‪ :‬قدرات ومهارات العنصر البشري‬

‫العنصر البشري يف ادلؤسسة اليوم يتفوق بادليزة التنافسية يصعب ربصيلها واحملافظة عليها وذلك راجع لتضاعف االعتماد على‬
‫البحث والتطوير الذي ال يستطيع ضمان استمراره سوى الفكر اإلنساين القادر على اإلبداع‪.‬‬

‫‪- 1‬اليد العاملة المؤهلة‪:‬عندما تتحول ادلؤسسة إذل منظمة ذات أداء عارل ويزداد معها العمليات القائمة هبا ذبد نفسها أمام‬
‫صعوبات تنبع يف لغالبها من تضاؤل األصول الفكرية القادرة على التأقلم مع ادلتطلبات اجلديدة اليت تفرضها البيئة الداخلية‬
‫واخلارجية للمنظمة شلا يدفعها لفتح مراكز تكوين خاصة هبا حىت تستطيع صنع ادلورد البشري القادر على فهم وربليل وازباذ‬
‫القرار السليم دبا يتناسب مع التغَتات الطارئة‪ 1.‬تعترب احملافظة على اليد العاملة ادلاىرة واخلبَتة مشكال آخر تعاين منو‬
‫ادلؤسسات‪ ،‬بعد حبث قامت بو مؤسسة ‪ Watson Wyatt‬وجد بان احلفاظ على اليد العاملة ادلاىرة واإلبقاء على الذكاء‬
‫االجتماعي ادلتنامي بعد سنوات االحتكاك واخلربة داخل ادلنظمة يعترب ربديا ىو األخر يف ظل وجود تنافس عادلي على‬
‫ادلوارد البشرية‪ .‬إن التكوين ادلتخصص القادر على تأىيل األفراد الزال ضئيال إذل حد بعيد وىذا يعترب من أىم ربديات‬
‫‪2‬‬
‫االنفجار الدؽلغرايف فالبحث عن يد عاملة ماىرة يف ىذه الظروف يكاد يكون مستحيال‪.‬‬
‫‪- 2‬األخالق‪ :‬ىي رلموعة القواعد وادلبادئ اجملردة اليت ؼلضع ذلا اإلنسان يف تصرفاتو وػلتكم إليها يف تقييم سلوكو‪ ،‬وليست ما‬
‫يتبادر يف أذىاننا عن األخالق ىو ذلك القيد الديٍت أو االجتماعي الذي ؽلسك وػليط بالعقل ادلبدع مسببا لو ركود وفتورا‬
‫عن مواكبة احلضارة‪ ،‬وعندما نتحدث عن أخالق ادلهنة فهذا ال يعٍت أن األخالق زبتلف من مهنة إذل أخرى رغم أن لكل‬
‫مهنة قيما ومبادئ ومعايَت أخالقية ومعرفة علمية وأساليب ومهارات فنية ربكم عمليات ادلهنة وربديد ضوابطها‪ ،‬فان افتقر‬
‫أي شلا سبق كان االفتقار ألخالق ادلهنة؛ يف عادل أصبحت ادلساومات ادلادية ىي لغة التفاىم وأصبحت اجملتمعات ربركها‬
‫ادلادة وأصبح كل شيء سلعة قابلة للمساومة وادلقايضة‪ ،‬وىذا ما غلعل الفرد غَت مكًتث بالنتائج مادام العائد ادلادي‬
‫مضمونا‪ .‬إن عدم االلتزام بأخالق ادلهنة عادتا ما يكون معديا سواء كان ذالك داخل ادلؤسسة الواحدة أو من مؤسسة إذل‬
‫أخرى‪ ،‬ىذا يؤثر على أداء ادلؤسسات‪ ،‬وانو ال ؼلضع العمل دلقاييس شخصية زبتلف من شخص إذل آخر شلا يوقع ادلؤسسة‬
‫‪3‬‬
‫يف فوضى غَت زلسوبة العواقب‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التغيرات في البيئة الخارجية‬

‫التغَتات يف البيئة اخلارجية تعترب من أىم التحديات وأبرزىا وأكثرىا تأثَتا على أداء ادلنظمات‪ ،‬وخاصة مع ظروف العودلة احلالية‬
‫وانفتاح األسواق‪ ،‬شلا دفع ادلؤسسات إذل تفكَت يف البحث عن االستقرار السياسي واالقتصادي باعتباره الضمان الوحيد للبقاء‪.‬‬

‫‪1‬عبد احلليم مزغيش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.45 :‬‬

‫‪2‬ادلرجع نفسو‪ ،‬ص‪.46:‬‬
‫‪3‬ادلرجع نفسو‪ ،‬ص‪،‬ص‪..47،46 :‬‬

‫‪50‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪- 1‬التغيرات السياسية والقانونية‪ :‬تعترب من أىم العوائق للمؤسسات وتتحكم مباشرة يف األداء التنظيمي‪ ،‬إن القوانُت اليت‬
‫تصدرىا احلكومات تعترب عائقا أساسيا يف تطبيق سلططات ادلنظمات‪ ،‬وربتل ادلرتبة الثانية بعد مشكل ندرة ادلوارد وأكد‬
‫ادلستجوبون بان القدرة على التأقلم مع القوانُت التنظيمية للدول ينعكس مباشرة على األداء ادلارل‪.‬وقد ال يكون التغَت‬
‫القانوين لوحده مؤثرا على أداء ادلؤسسة‪ ،‬بل يظهر جليا بان السياسات العامة اليت سبارسها على األمم قد تكون الفيصل يف‬
‫البقاء أو فناء ادلنظمة‪ ،‬بعد دراسة قامت هبا منظمة ‪ AONC‬سنة ‪ 2006‬أنتجت أن غياب االستقرار السياسي ػلتل‬
‫مراتب متقدمة يف قائمة األخطار والتهديدات اليت تواجو ادلنظمات وادلؤسسات‪ ،‬لقد أصبحت البيئة السياسية من اكرب‬
‫االىتمامات يف الوقت الراىن وذلك راجع لسببُت‪ :‬األول العودلة والثاين تضاعف ديناميكية القرار السياسي بادلقارنة مع‬
‫السنوات السابقة‪ ،‬كما أشارت منظمة ‪ Mckinsey‬إذل أن العالقات بُت الدول أصبحت جد معقدة‪ ،‬والتحدي مرىون‬
‫بواقع اليقظة السياسية ادلتواجد ضمن اذليكل العام للمؤسسة لعل أصلع احللول لتجاوز صعوبات ادلرحلة ؽلكن يف بناء‬
‫ربالفات بُت ادلؤسسات والتحلي باليقظة وتكوين مجاعات ضغط حىت تستطيع ادلؤسسة الستمرار ومواكبة التغَتات الطارئة‬
‫‪1‬‬
‫على الساحة السياسية‪،‬‬
‫‪- 2‬التغيرات البيئية الطبيعية والمناخية‪ :‬إن موضوع التغَتات الطارئة على الطبيعة وادلناخ وأثرىا على أداء ادلؤسسة ؽلثل طرحا‬
‫جديدا‪ ،‬وعلى الرغم من وجود العالقة الشديدة بُت الطبيعة واألداء إال أن واقع األمر يكشف أن ىذه الرؤى ال تعدو كوهنا‬
‫استنتاجات دل تثبت باألحباث دقيقة ؽلكن االعتماد عليها بشكل مطلق‪ ،‬ولقد انبثق بعض ىذه الرؤى من فكرة االستدامة‬
‫اليت غلب ربقيقها يف العادل اليوم واحلفاظ على ادلوارد من اجل األجيال القادمة فتضمن بذلك ادلؤسسات ربقيق ىدف البقاء‬
‫والذي يعترب مؤشرا رئيسيا لألداء وخاصة على ادلدى البعيد‪ ،‬إن االىتمام بالتغَت ادلناخي والبيئة الطبيعية قد ال يؤثر بالطريقة‬
‫اليت يصبح معها مرجعا الزباذ القرارات الرئيسية و اإلسًتاتيجية داخل ادلنظمات باعتبار غياب الدافع االغلايب‪ ،‬ولكن‬
‫التأثَتات السلبية والضغوطات احملتملة للمخاطر اليت قد تتولد من البيئة ال تزال ىاجسا ومصدر قلق للمؤسسات الناشطة‬
‫‪2‬‬
‫خالذلا خاصة تلك ادلتعلقة مع ادلوارد ذات التأثَتات البيئية اخلطَتة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬التكنولوجيا والتنافس الدولي‬

‫‪- 1‬البنى التحية للتكنولوجيا‪ :‬منذ فجر احلضارة البشرة‪ ،‬لقًتن التحسُت يف األداء بالتكنولوجيا وذلك عن طريق االكتشافات‬
‫واالبتكارات ومعرفة كيفية استغالذلا ومن أحسن األمثلة على ذلك الثورة الصناعية اليت غَتت وجو أوربا اكتشاف احملرك‬
‫البخاري واستعمالو ألول مرة التنقل والصناعات النسيجية‪ ،‬البد من التفكَت كيف تساىم التكنولوجيا يف ربسُت اجملاالت‬
‫ادلتعددة اليت تنشط خالذلا العنصر البشري؛ فأداء الطبيب دل يكن كما ىو عليو اليوم لوال التقنية العالية للتشخيص‬
‫واكتشاف األمراض ومعاجلتها‪ ،‬وىذا ما أشار إليو ‪Alfred Chandler‬يف كتابة حول التأثَتات اليت أحدثتها التحوالت‬
‫السريعة يف التكنولوجيا من سكك احلديدية إذل الكوابل‪ ،‬واليت مسحت للمؤسسات بالتوسع وزيادة حجم العمال وكيف‬
‫جعلت منها أكثر إنتاجية ولكنها دل تستطيع فعل ذلك إال بعد تعلم كيفية استخدام ىذه التحديات يف نشاطاهتا‪،‬‬
‫واستخدام الكهرباء والكمبيوتر من أحسن األمثلة على ذلك‪3.‬وعل رغم من ذلك فان الدراسات أوضحت بان االستخدام‬

‫عبد احلليم مزغيش‪ :‬ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪ ،‬ص‪.49،48 :‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬ادلرجع نفسو ‪ ،‬ص‪ ،‬ص‪.50،49 :‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Harfoed. T,” Shoch of the New”,Financial Times,UK,2 of june 2007, p13.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ادلفرط وغَت ادلتوازن لتكنولوجيا يعترب خطر على األداء ووصفتها بأهنا سيف ذو حدين‪ ،‬أجريت دراسة سنة ‪ 2005‬على‬
‫رلموعة من ادلدراء ثبت بأهنم يعانون من ضعف األداء واإلنتاجية ادلنخفضة‪ ،‬وسبب راجع إذل ادلشاكل اليومية يف‬
‫احلواسيب‪ ،‬وبالتارل ؽلكن استنتاج الن الفعالية وجودة اخلدمات أصبحت تعتمد اعتمادا كليا على التكنولوجيا اليت تعترب غَت‬
‫‪1‬‬
‫مستقرة يف كثَت من األحيان‪.‬‬
‫‪ - 2‬التنافس العالمي‪ :‬انو دلن الغريب أن غلد اجلنس البشري نفسو يف صراع مع ذاتو دل يشهده التاريخ ويصل إذل أوجو يف‬
‫مطلع القرن ‪ ، 21‬وىذا ما أثبتتو مجعية إدارة ادلوارد البشرية بقوذلا‪":‬إن االقتصاد العادلي ينمو دبعدالت مذىلة منذ سنة‬
‫‪ 2001‬وىذا ما دل يالحظ يف ‪ 45‬سنة الفارطة"‪ ،‬كما أن الباحثُت ‪AtulVashistha& Eugene Kublanov‬اشارا إذل‬
‫أن االنفتاح على األسواق قدم الفرصة للنمو وربسُت النشاطات اإلضافة إذل تأثَت يف ىيكل ادلؤسسة‪ ،‬واسًتاتيجياهتا والرؤى‬
‫اليت تتبناىا‪ ،‬إن االنفتاح الالمسبوق قدم فرصا مناسبة للمستثمرين ومكن العديد منهم من توسيع دورة حياة منتجاهتم ولكنو‬
‫يف نفس الوقت شكل هتديدا يف ادلقابل ينبثق من ادلنافسُت يدفع بادلؤسسات لتغيَت اىتمامها من ادلنتج إذل العمليات‬
‫وإعطائها تلك ادلرونة العالية القادرة على التغيَت حسب الظروف‪ ،‬أشار ‪ Kaplan & Norton‬إذل أن الصراع احلارل‬
‫وادلنافسة تكمن اليوم يف األصول الالملموسة كادلعرفة والبحث والتطوير اليت تنتشر يف العادل‪ ،‬فمشهد التقليد للمنافسة على‬
‫‪2‬‬
‫األسواق بات ال يضاىي ابدأ بتلك ادلنافسة الشديدة بُت كربى الشركات على العقول واألفكار‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬معوقات األداء‬

‫ىناك بعض العوامل خرج نطاق سيطرة الفرد واليت ؽلكن أن تأثر على مستوى أدائو‪ ،‬وبالرغم من أن بعض ىذه العوامل قد‬

‫تؤخذ كأعذار‪ ،‬إال أهنا غلب أن تأخذ يف االعتبار ألهنا حقيقة وموجودة بالفعل‪ .‬ومن أكثر عوائق األداء شيوعا ىي اإلضاءة‪،‬‬
‫احلرارة‪ ،‬التهوية‪ ،‬ظلط اإلشراف‪ ،‬عدم الكفاية يف التسهيالت العمل والًتكيبات والتجهيزات‪ ،‬والسياسات احملددة واليت تؤثر على‬
‫الوظيفة إال أن ىذه العوامل (يطلق عليها العوامل اخلارجية) ليست وحدىا ادلؤثرة على أداء العامل وإنتاجية‪ ،‬ولكن يتفاعل معها‬
‫العوامل الداخلية واليت ؽلكن أن ترتبط بشخصية العامل‪ ،‬ذكاؤه وقدراتو اخلاصة‪ ،‬ومساتو الشخصية وخربتو وتدريبو على ما ؽلارسو‬
‫من عمل‪ ،‬ظروف عمل اجتماعية‪ ،‬وغلب النظر إذل ىذه العوامل البيئية على أهنا مؤثرات على اجلهد‪ ،‬القدرة واذباه‪ .‬فعل سبيل‬
‫ادلثال‪ :‬أي عطل يف أي آلة أو جهاز ؽلكن أن يؤثر بسهولة على اجلهد الذي يبذلو الفرد يف العمل‪ ،‬أيضا فان السياسات غَت‬
‫الواضحة أو ظلط اإلشراف السيئ ؽلكن أن يسبب التوجيو اخلاطئ للجهود‪ ،‬إضافة إذل أن النقص يف التدريب ؽلكن أن يتسبب يف‬
‫استغالل سيء للقدرات ادلوجودة لدى األفراد‪ ،‬لذا فانو من اعلم واكرب مسؤوليات اإلدارة صلد‪:‬‬

‫توفر ظروف عمل مناسبة للعاملُت؛‬ ‫‪‬‬

‫توفر بيئة مدعمة تقل فيها عوائق األداء دبا ؽلكن من ربقيق أداء جيد‬ ‫‪‬‬

‫عبد احلليم مزغيش‪ :‬ادلرجع السابق ‪،‬ص‪. 51:‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬ادلرجع نفسو‪،‬ص‪. 52 :‬‬

‫راوية زلمد حسن ‪ :‬ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار اجلامعية للطبع والنشر والتوزيع‪ ،‬االسكندرية‪،2000 ،‬ص‪،‬ص‪.218 ،217 :‬‬
‫‪3‬‬

‫‪52‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم قياس األداء في المؤسسة‬

‫يعد تقييم األداء عنصرا أساسيا للعملية اإلدارية حيث يساىم يف تقدير ادلعلومات والبيانات اليت تستخدم يف قياس مدى ربقق‬
‫أىداف ادلؤسسة باستخدام قياس ادلناسب لتحسُت األداء وكلها عمليات مرتبطة ومتسلسلة تعتمد عليها ادلؤسسة إذل أعلى‬
‫مستويات األداء بشكل كفء وفعال وىذا ما سنتطرق إليو يف ىذا ادلبحث من تعريف ‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفاهيم أساسية لتقييم األداء‬

‫تعترب عملية تقييم األداء يف أي مؤسسة احد الوظائف الرئيسية اليت غلب أن تقوم هبا إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬حيث تزودىم مجيعا‬
‫بادلعلومات الضرورية ألداء أدوارىم يف االذباه الذي ػلقق أىداف ىذه األخَتة‪ ،‬ومن خالذلا أىداف ادلؤسسة بالتنسيق والتعاون مع‬
‫مديري اإلدارات األخرى‪ ،‬اذلدف منو معرفة نقاط القوة والضعف األفراد واستقرارىم النفسي وثقتهم الكاملة بإدارة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف تقييم األداء وأهميته‬

‫اإلحاطة دبفهوم "تقييم األداء" تتطلب أوال وقبل كل شيء التفريق والتمييز بُت مفهومي "التقييم والقياس"‪ :‬لقد سبكن‪Ecosip‬‬
‫من خالل أعمالو التمييز بُت ادلفهومُت‪ ،‬حيث يرى أن "التقييم" عملية تتم عرب الزمن‪ ،‬وىي تنتقل من األىداف إذل اآلثار مرورا‬
‫دبرحلة التنفيذ‪ ،‬يف حُت أن "القياس" يقتصر على اآلثار أو النتائج فقط‪ 1،‬وىو ما ذىب إليو‪ M.Laueas‬حيث يقول القياس‬
‫يلعب دورا مهما وال كن يقتصر على اآلثار والنتائج فحسب‪ ،‬بينما يعد التقييم عملية أوسع باعتبارىا ينظر إذل األسباب ويهتم‬
‫بلك نستخلص أن التقييم امشل من القياس وىذا األخَت مكون أساسي من مكونات لتقييم‬ ‫أيضا باألىداف وطرق بلوغها‪ 2.‬ذ‬
‫األداء‪ .‬كما ذبدر اإلشارة إذل انو ىناك اختالف بُت مفهوم "التقييم والتقوًن" ‪ ،‬فالتقييم ىي مرحلة سابقة إلجراء عملية التقوًن‪،‬‬
‫حبيث يتم عملية التقييم قياس األداء الفعلي والكشف عن نقاط القوة والضعف يف األداء وربديد أوجو القصور واالضلراف وفق‬
‫‪3‬‬
‫أسس موضوعة وواقعية‪ ،‬أما عملية التقوًن فهي مرحلة يتم فيها العالج والتعديل وفقا لنتائج مرحلة التقييم‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف تقييم األداء‬

‫تعددت التعاريف اليت تناولت مفهوم تقييم األداء‪ ،‬وذلك راجع لصعوبة ربديد تعريف دقيق لألداء ومن بُت التعاريف نذكر‪:‬‬

‫‪- 1‬ىو احلكم ادلوضوعي على مساعلة العاملُت يف اصلاز األعمال اليت توكل إليهم وعلى سلوكهم وتصرفاهتم أثناء العمال‪ ،‬وعلى‬
‫‪4‬‬
‫مقدار التحسُت الذي أطرا على أسلوهبم يف أداء العمل وأخَتا معاملة زمالئهم ومرؤوسيهم‪.‬‬
‫‪- 2‬ىو تلك العملية اليت تعٍت بقياس كفاءة العاملُت وصالحيتهم واصلازاهتم وسلوكاهتم يف عملهم احلارل للتعرف على مقدرهتم‬
‫‪5‬‬
‫على مدى ربمل مسؤولياهتم احلالية واستعدادىم لتقليد مناصب أعلى مستقبال‪.‬‬

‫امحد الصغَت ريغة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.21:‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪M.MatthieuLauras, Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la gestion de chainer logistiques,These de‬‬
‫‪Doctorat en Génie Industriel, Linstitut national polytechnique de Toulouse, 2004,P,112‬‬ ‫‪.‬‬
‫‪ 3‬فارس رشيد البيتاين‪ :‬محاسبة االداء في تنمية المؤسسات والموارد البشرية ‪ ،‬دترايلة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ 2010‬ص‪.22 :‬‬
‫‪4‬بوبكر زلمد احلسن‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.38:‬‬
‫‪ 5‬معُت امُت السيد‪ :‬ادارة المواردالبشرية في ظل التغيرات االقتصادية العالمية الحالية ‪ ،2010،‬ص‪.204 :‬‬

‫‪53‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪- 3‬رلموع التقنيات ادلراقبة ادلستعملة للتأكد من تطابق النتائج احملققة داخل ادلؤسسة مع األىداف احملددة مث تطبيق ادلكافئات‬
‫‪1‬‬
‫والعقوبات إذا اختلفت النتائج مع األىداف‪.‬‬
‫‪- 4‬عرف ‪ Devrise‬تقييم األداء على انو عملية ربليل وقياس األعمال ادلنجزة خالل فًتة زمنية معينة‪ .2‬ويف ىذا اإلطار يتفق‬
‫البعض على مقارنة النتائج ادلنجزة بالنتائج ادلطلوب ربقيقها أو ادلمكن الوصول إليها حىت تتكون صورة حية دلا حدث ودلا‬
‫ػلدث فعال يف ادلؤسسة ومدى صلاح ىذه األخَتة يف ربقيق أىدافها وتنفيذ خططها ادلوضوعة دبا يكفل ازباذ اإلجراءات‬
‫‪3‬‬
‫ادلالئمة لتحسُت األداء‪.‬‬

‫استنادا إذل ىذه التعارف فان تقييم األداء يشَت إذل العمليات‪ ،‬واخلطوات‪ ،‬واإلجراءات اليت تتبع يف عملية ادلقارنة بُت األىداف‬
‫ادلسطرة أو ادلستهدفة وبُت ما ىو زلقق منها انطالقا من ربديد العالقة بُت عناصر مدخالت ادلؤسسة وسلرجاهتا وذلك ضمن‬
‫فًتات أو رلاالت زمنية زلددة مسبقا وطبقا لضوابط أو مقاييس زلددة سلفا‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية تقييم األداء‬

‫ككل عملية ا دارية فتقييم األداء يعترب ذو أعلية كبَتة تعود بالفائدة على الرؤساء وادلرؤوسُت وادلشرفُت وكذا ادلؤسسة ككل‬
‫وسوف نتطرق فيما يلي ألعلية تقييم األداء والشكل ادلوارل يوضح ذلك‪.‬‬

‫‪ 1‬انصر دادي عدون واخرون‪ :‬مراقبة التسيير في المؤسسةاالقتصادية "حالة البنوك" ‪ ،‬دار احملمدية العامة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2004 ،‬ص‪.20:‬‬
‫‪ 2‬امحد الصغَتريغة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.21 :‬‬
‫‪3‬م عبد الفتاح رضوان زلمود‪:‬تقييم اداء المؤسسات في ظل معايير االداء المتوازن ‪ ،‬اجملموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاىر‪ ،2012 ،‬ص‪.11 :‬‬

‫‪54‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم ( ‪ :) 02-02‬أهمية تقييم األداء‬

‫أهمية تقييم أداء العامل‬

‫اإلحساس بالمسؤولية‬
‫بالنسبة للعمال‬ ‫وضع العامل تحت تجربة تطوير أداء العامل‬

‫زيادة مستوى الرضا‬

‫ضمان إستمرارية الرقابة‬

‫بالنسبة للمرؤوسين‬
‫تنمية قدرات التحليل‬
‫تنمية اإلتصال بالعمال‬

‫توجيه سياسات وبرامج تسيير العمال‬

‫الكشف على فجوة األداء‬
‫بالنسبة للمؤسسة‬ ‫وضع معدالت األداء‬
‫قياس كفاءة العنصر البشري‬
‫رقابة كفاءة العنصر البشري‬
‫مالئمة محيط المؤسسة‬
‫المصدر‪ :‬معُت أمُت السيد‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية يف ظل ادلتغَتات االقتصادية العادلية احلالية‪ ،2010 ،‬ص‪.306 :‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- 1‬بالنسبة للعمال‬
‫إحساس العامل بادلسؤولية بان األداء موضع تقييم موضع تقييم من رؤسائو وان نتائج التقييم سيًتتب عليها ازباذ قرارات‬ ‫‪‬‬
‫سبس مستقبلو الوظيفي‪ ،‬فانو سوف يشعر بادلسؤولية ذباه نفسو وذباه العمل؛‬
‫اختيار العامل ربت التجربة تلزم القواعد القانونية يف التوظيف على أن ؼلضع العامل اجلديد إذل فًتة من التجربة زبترب فيو‬ ‫‪‬‬
‫مدى صالحياتو لشغل الوظيفة وىذا لتجنب تبعات االختبار غَت السليم؛‬

‫‪1‬معُت امُت السيد‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.304 :‬‬

‫‪55‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫زيادة مستوى رضا العامل حيث يعترب رضا الوظيفي من أىم احلاجات اليت يسعى إليها العامل‪ ،‬فتقييم األداء يكشف عن‬ ‫‪‬‬
‫مدى اصلازه للمهام ومستوى اجلهد ادلبذول‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- 1‬بالنسبة للرؤساء‬
‫ضمان استمرارية الرقابة واإلشراف الن التقييم وفق نظام زلدد ومواعيد زلددة سيلزم تتبع منجزات األعمال والتقييم وإعداد‬ ‫‪‬‬
‫التقارير حول كفاءهتم هبا النتائج كوثائق تثبت صحة التقييم والتقيد دبواضيعو؛‬
‫تنمية على ربليل شعور ادلسؤولُت على أهنم مطالبُت بوضع تقديرات دقيقة وحساسة غلعلهم ينمون قدراهتم كي ال يتعرض‬ ‫‪‬‬
‫تقييمهم إذل الطعن والنقد؛‬
‫تنمية االتصال بُت ادلشرف والعمال حيث صلد أن االتصال ادلباشر بالعمال أثناء التقييم وادلناقشة معهم ؼللق جوا من‬ ‫‪‬‬

‫العالقات احلسنة بُت العمال وادلشرفُت‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- 2‬بالنسبة للمؤسسة‬

‫إن وجود نظام لتقييم يف ادلؤسسة يعد ضرورة دلا ػلققو ذلا من فوائد تساىم يف رفع الكفاءة اإلنتاجية كما تتجلى ىذه األعلية يف‬
‫اجلوانب التالية‪:‬‬

‫الكشف عن فجوة األداء بُت األىداف العامة للمؤسسة واألىداف اخلاصة بالعمال؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬وضع معدالت لألداء العمال من اجل الوصول إذل تقارير تقييم األداء وذبديد ادلستوى ادلطلوب ألداء العمال؛‬
‫‪ ‬يف كفاءة العنصر البشري من خالل احلصول على ادلعلومات ادلرتدة اليت تعكس جوانب القوة يف أدائو والقابلة لتحسُت؛‬
‫‪ ‬مالئمة زليط ادلؤسسة من خالل توجيو بيئة عمل مناسبة من إضاءة‪ ،‬وهتوية‪ ،‬وسالمة‪ ،‬واألمن‪...‬اخل‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أهداف تقييم األداء ومتطلباته وصعوباته‬

‫لقد اتضح انو ينبغي على مجيع ادلؤسسات أن تقيس مدى فعالية أنشطتها ونتائج أعماذلا الن ادلعلومات اليت يتم احلصول عليها‬
‫سوف تقودىا ضلو ربقيق أىدافها وبالتارل ربسُت أدائها‪ .‬وعملية تقييم األداء بادلؤسسات االقتصادية دل ربظى باالتفاق التام حول‬
‫مراحلها نظرا الختالف مستويات األداء‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أهداف تقييم األداء‬

‫‪3‬‬
‫ربتاج ادلؤسسات لتقييم األداء من اجل ربقيق األىداف التالية‪:‬‬

‫‪- 1‬الرقابة‪ :‬يهدف إذل مراقبة النتائج وربليلها من خالل مقارنتها مع التوقعات‪ ،‬والتنبؤ باألخطار قبل وقوعها باستخدام‬
‫مؤشرات أداء كمحطات إنذار مبكر عند وقوع اضلرافات؛‬

‫‪1‬معُت امُت السيد‪ :‬ادلرجع السا بق‪ ،‬ص‪.305 :‬‬

‫‪2‬ادلرجع نفسو‪ ،‬ص‪.305 :‬‬
‫‪ 3‬عبد الرحيم زلمد‪ :‬قياس األداء ‪،‬النشأة والتطور التاريخي‪ ،‬مجمع األعمال ومؤتمر األساليب الحديثة في قياس األداء الحكومي‪ ،‬ادلنظمة العربية لتنمية البشرية‪ ،‬القاىرة‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪.498 :‬‬

‫‪56‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪- 2‬التقييم الذاتي‪ :‬يهدف على مستوى ادلؤسسات إذل تشخيص ادلشكالت حللها والكشف نقاط القوة والضعف للحفاظ؛‬
‫‪- 3‬تقييم اإلدارة‪ :‬يعترب مرآة لإلدارة العليا تعكس أداء الوحدات‪ ،‬وبالتارل سبكنها من رسم االسًتاتيجيات واألىداف بوضوح؛‬
‫‪- 4‬التحسين المستمر‪ :‬يعترب تقييم األداء كهدف أورل ذلدف هنائي يتمثل يف ربسُت األداء من اجل زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كما هتدف ادلؤسسة من خالل تقييم األداء إذل‪:‬‬

‫التأكد من تنفيذ األىداف ادلوضوعة بأعلى درجة من الكفاءة؛‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬الًتكيز على حسن اخلطة االسًتاتيجية للمؤسسة؛‬
‫‪ ‬التأكد من سَت التطورات االقتصادية واالجتماعية طبقا لألىداف ادلرسومة سلفا؛‬
‫‪ ‬ربقيق أفضل عائد ودوافع حركة التنمية‪ ،‬يتم ىذا عادة من خالل التوسع وتعزيز قدرات ادلؤسسة لتحسُت األداء؛‬
‫ربسُت إدارة ادلنتجات واخلدمات وعملية إيصاذلا للعمالء؛‬ ‫‪‬‬
‫الكشف عن العناصر الفعالة يف ادلؤسسة لدعمها وربديد العناصر اليت هبا خلل دلعاجلتها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ثانيا‪ :‬متطلبات عملية تقييم األداء في المؤسسة وصعوباته‬

‫قصد ضمان صلاح عملية تقييم األداء‪ ،‬غلب توفر بعض الشروط األساسية اليت من شاهنا الوصول بدرجة التقييم إذل مستوى‬
‫مقبول من الدقة شلا يساعد على ازباذ القرارات السليمة لتصحيح االضلرافات‪ ،‬كذا االرتفاق بالنتائج إذل ادلستويات ادلرغوبة‪ ،‬ومن‬
‫‪2‬‬
‫ىذه الشروط ما يلي‪:‬‬

‫‪- 1‬أن يكون اذليكل التنظيمي واضح تتحدد فيو ادلسؤوليات والصالحيات بدقة دون أي تداخل فيها؛‬
‫‪- 2‬وضوح وواقعية أىداف ا اخلطة اإلنتاجية وقابلة للتنفيذ بكل سهولة من خالل دراستها يف كل مستوى؛‬
‫‪- 3‬أن يتوفر للمؤسسة األفراد قادرون على عملية التقييم بتطبيق معَتىا بالشكل الصحيح؛‬
‫‪- 4‬توفر نظام فعال ومتكامل للمعلومات الالزمة لتقييم األداء؛‬
‫‪- 5‬أن تكون انسيابية ادلعلومات سريعة ومنتظمة تساعد ادلسؤولُت على اختالف مستوياهتم اإلدارية على ازباذ القرار السليم‬
‫والسريع يف الوقت ادلناسب؛‬
‫‪- 6‬أن تكون اإلجراءات واآلليات دلسار عملية التقييم واضحة ومنظمة ومتناسقة؛‬
‫‪- 7‬وجود نظام حوافز فعال ليحقق ربطا متينا بُت اذلدف ادلخطط والفعلي فغيابو ينقص من قوة القرار ادلتخذ‪.‬‬

‫عملية تقييم األداء تتميز بأهنا ذات أبعاد متداخلة ومعقدة‪ ،‬إن غياب الوعي بتلك األبعاد يزيد من صعوبة ربقيق تلك‬
‫األىداف‪ .‬الكثَت من ادلؤسسات تعاين من مشاكل خاصة بعملية تقييم األداء اليت يسفر عنها مشاكل خاصة يف أنظمة التقييم‬
‫ذاهتا وأخرى بالقائمُت عليها األمر الذي قد يؤدي إذل فشل تلك األنظمة‪ ،‬إن معوقات تقييم األداء تأيت من التقييم الدقيق لألداء‬

‫زلمد الصغَت ريغة‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.26،25 :‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ 2‬لطيفة بكوش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.21 :‬‬

‫‪57‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪1‬‬
‫واليت ؽلكن تلخيصها يف‪:‬‬

‫‪- 1‬صعوبة ربديد ظلوذج متكامل واضح على درجة من الدقة وادلوضوعة لتقييم األداء؛‬
‫‪- 2‬صعوبة ربديد ادلتغَتات ادلراد قياسها والعالقات بينها؛‬
‫‪- 3‬صعوبة تطوير معايَت كمية ونوعية لقياس ادلخرجات وكمية ونوعية لقياس أداء ادلؤسسة؛‬
‫‪- 4‬نقص الكوادر البشرية للقيام بتقييم األداء الن ىذه العملية تتطلب درجة عالية من الكفاءات الالزمة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬قياس األداء في المؤسسة‬

‫ال ؽلكن أن يكون ربسُت األداء من دون قياس‪ ،‬فإذا ما كانت ادلنظمة ال تعلم أين ىي اآلن من حيث واقع عملياهتا‪ ،‬فهي لن‬
‫تتمكن من معرفة مستقبلها‪ ،‬وبالتأكيد فإهنا لن تتمكن من الوصول إذل حيث تريد؛ فالعمل بدون قياس كالسفر يف الصحراء من‬
‫دون بوصلة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم قياس االداء‬

‫يعٍت قياس األداء انو ال وجود ألي صورة أو أي شكل لإلدارة بعيدا عن عملية القياس‪ ،‬والبحث يف إبعادىا والتفكَت يف معناىا‬
‫يدل على ضرورة قياس العنصر الذي يراد التحكم فيو أو إدارتو‪ ،‬فمن مضموهنا نفهم انو ال نستطيع احلديث أبدا عن التحسُت‬
‫دون معرفة كيفية القياس‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف قياس األداء‬

‫يعرف قياس األداء على انو ادلراقبة ادلستمرة إلصلازات برامج ادلنظمة وتوثيقها‪ ،‬وال سيما مراقبة وتوثيق جوانب سَت التقدم ضلو‬
‫ربقيق غايات مسبقا‪ .‬وعادة ما تكون اجلهة اليت تقوم بإجراء عملية قياس األداء ىي اإلدارة ادلسؤولة عن مفردات عناصر برامج‬
‫‪2‬‬
‫ادلنظمة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تصنيف مقاييس األداء‬

‫تصنف مقاييس األداء ضمن واحدة من التصنيفات ستة العامة التالية‪ ،‬غَت أن بعض ادلنظمات ؽلكن أن زبلق تصنيفات أخرى‬
‫خاصة هبا حسب ما يتالئم مع عملها‪.‬‬

‫‪- 1‬الفعالية‪ :‬ىي خاصية تشَت إذل درجة مطابقة ادلخرجات دلتطلبات ادلنظمة‪.‬‬
‫‪- 2‬الكفاءة‪ :‬ىي خاصية تشَت إذل درجة خروج عمليات ادلنظمة بالنتائج ادلطلوب بأدىن كلفة من ادلوارد‪.‬‬
‫‪ - 3‬الجودة‪ :‬ىي خاصية تشَت إذل مستوى تلبية ادلنتج أو اخلدمة دلتطلبات وتوقعات العمالء‪.‬‬
‫‪ - 4‬التوقيت‪ :‬ىذه اخلاصية تقيس مدى اصلاز العمل بشكل صحيح ويف الوقت احملدد لو‪.‬‬
‫‪- 5‬اإلنتاجية‪ :‬وىي القيمة ادلضافة من قبل العملة مقسومة على قيمة العمل ورأس ادلال ومجيع ادلستلزمات ادلستحدثة‪.‬‬

‫‪ 1‬لطيفة بكوش‪ :‬ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪،‬ص‪.22،21 :‬‬

‫‪ 2‬وائل زلمد صبحي إدريس وطاىر زلمد ادلنصور الغاليب ‪ :‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن‪ ،‬مرجع سب‬
‫ق ذكره‪ ،‬ص‪.69 :‬‬

‫‪58‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪- 6‬السالمة‪ :‬ىذه اخلاصية تقيس جانب اللياقة العامة الكلية للمنظمة وبيئة العمل للعاملُت‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬مؤشرات قياس األداء‬

‫إ ن صلاح مهمة تقييم األداء للمؤسسة متوقف على دقة ومالئمة ادلؤشرات وادلعايَت‪ ،‬وعلى مدى قابليتها للقياس لتؤدي الغرض‬
‫ادلطلوب فهناك العديد من ادلؤشرات اليت ؽلكن االستعانة هبا يف تقييم األداء وقسمت ىذه ادلؤشرات إذل مؤشرات تقليدية‬
‫ومؤشرات حديثة‪،‬‬

‫أوال‪ :‬مؤشرات قياس األداء التقليدية‬

‫لقد كانت مؤشرات التقليدية‪ ،‬تركز يف مراقبتها ومتابعتها لتقييم األداء على إغلاد التوليفة ادلثلى بُت تدنئو التكاليف من جهة‬
‫واستخدامات ادلدخالت من رأس ادلال‪ ،‬تكنولوجيا ‪...‬اخل‪ ،‬من جهة أخرى‪ ،‬وذلك بغية تعظيم األرباح وربقيق األىداف بصفة‬
‫عامة وىذه األخَتة تًتجم يف الصورة أرقام تعرب عن مدى بلوغ اذلدف ادلسطر من طرف ادلؤسسة‪ ،‬وتعتمد يف ذلك عل عدد من‬
‫‪1‬‬
‫ادلؤشرات واليت ؽلكن تقسيمها إذل رلموعات رئيسية‪:‬‬

‫‪- 1‬مؤشرات اإلنتاج‪ :‬تستهدف ىذه ادلؤشرات كل مالو عالقة باإلنتاج وباخلصوص مدى النجاح احملقق للخطط اإلنتاجية‬
‫ومستوى التطور احلاصل يف اإلنتاج عرب السنوات ادلختلفة‪ ،‬إذل جانب مستوى استغالل الطاقات اإلنتاجية القائمة مث القيمة‬
‫ادلضافة احملققة من طرف ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪- 2‬مؤشرات اإلنتاجية‪ :‬تعرف اإلنتاجية على أهنا النتائج الذي ػلصل عليو بقسمة ادلخرجات على احد عناصر اإلنتاج ‪ ،‬فهي‬
‫عالقة بُت مدخالت وسلرجات‪ ،‬نفقات واإليرادات‪ ،‬كمية اإلنتاج وعدد العمال‪ ،‬قيمة اإلنتاج وساعات العمل‪ ،‬وىي زبتلف‬
‫عن اإلنتاج كون اإلنتاج ؽلثل العملية النهائية ونصف النهائية‪ ،‬بينما اإلنتاجية تعرب على عالقة اإلنتاج دبفردات العملية‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪- 3‬مؤشرات المالية‪ :‬إن اذلدف الرئيسي من استخدام ادلؤشرات ادلالية‪ ،‬ىو تقييم أداء ادلؤسسة تقييما موضوعيا جلوانب عديد‬
‫مثل‪ :‬قوة قابليتها على ربقيق األرباح والعوائد من استثماراهتا وكذلك قابليتها على مواجهة التزام بشكل فعال‪.‬‬
‫‪- 4‬مؤشرات البيع‪ :‬ىناك العديد من ادلؤشرات اليت تعكس مستوى تطور ادلبيعات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مؤشرات قياس األداء الحديثة‬

‫إن من الضروري استخدام مقاييس جديد تعٍت دبجاالت سلتلفة كآجال التسليم‪ ،‬إطالق منتجات جديدة أو خدمات جديدة‪،‬‬

‫رضا ادلساعلُت‪ ،‬العمالء والعمال ‪ ...‬اخل‪ ،‬لتتكامل مع ادلقاييس التقليدية وقد مت تبلور ىاتو اجملاالت إذل جانب ادلقاييس ادلالية يف‬
‫وثيقة واحدة أطلق عليها اسم بطاقة األداء ادلتوازن وىذا ما سنتطرق إليو يف النقاط التالية‪:‬‬

‫‪- 1‬تعريف بطاقة األداء المتوازن‪ :‬لقد تعددت التعارف اليت أعطيت ذلذا األداء وؽلكن أعلها يف ما يلي ‪:‬‬
‫عرفها كل من‪ Kaplan.R&Norton.D‬بأهنا‪" :‬نظام يقدم رلموعة متماسكة من األفكار وادلبادئ وخارطة مسارا مشورل‬

‫زلمد احلسُت بوبكر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪،‬ص‪.50-46 :‬‬

‫‪1‬‬

‫‪59‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫للشركات لتتبع ترمجة الرؤية يف رلموعة مًتابطة دلقاييس األداء‪ ،‬تساىم ىذه ادلقاييس يف اصلاز األعمال‪ ،‬ووضع إسًتاذبية األعمال‬
‫‪1‬‬
‫واتصال اإلسًتاذبية باألعمال‪ ،‬وادلساعدة يف التنسيق بُت األداء الفردي والتنظيمي وصوال إذل أىداف ادلنظمة‪".‬‬
‫كما عرفها ‪ Robinson‬على أهنا‪ " :‬ظلوذج يعرض طرق متنوعة إلدارة ادلنظمة لكسب عوائد مرضية من خالل صناعة قرارات‬
‫إسًتاتيجية تأخذ باالعتبار اآلثار ادلنعكسة على كل من احملور ادلارل والزبائن والعمليات الداخلية وتعلم وظلو األفراد‪ ،‬وان ربليل‬
‫‪2‬‬
‫األداء وقياسو للمحاور ادلذكورة يعتمد على ربليل وتشخيص مقاييس أداء مالية وغَت مالية قصَتة وطويلة األجل‪".‬‬
‫كما عرفو وائل زلمد صبحي إدريس وطاىر زلسن منصور الغاليب على أهنا‪ ":‬وسيلة اتصال والتواصل بُت القيادة واإلدارة تتحاور‬
‫وتواصل من خالذلا ما تريد اصلازه وربقيقو من أىداف من خالل قياسات دقيقة وواقعية مًتابطة تنعكس اغلابيا على األداء‬
‫‪3‬‬
‫الشمورل للمنظمة‪.‬‬
‫‪- 2‬األبعاد األساسية لبطاقة األداء المتوازن‪ :‬تتضمن بطاقة األداء ادلتوازن أربعة أبعاد أساسية تعمل معا من خالل العالقات‬
‫السببية كل منها‪ ،‬لتحقيق إسًتاتيجية ادلؤسسة يف ضوء األىداف احملددة ذلا‪ ،‬وؽلكن عرض اإلطار العام ذلذه األبعاد‬
‫‪4‬‬
‫األساسية ادلكونة لبطاقة األداء ادلتوازن فيما يلي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬البعد المالي‪ :‬يعترب ىذا البعد احملصلة النهائية لكافة ادلتغَتات‪ ،‬وحىت ؽلكن ربقيق النجاح ادلارل للمؤسسة غلب عليها أن‬
‫ربدد بدقة ما ىو ادلطلوب إن تعلمو لتحقيق ىذا اذلدف وكيف ؽلكن أن ربقق أىدافها‪ ،‬والنقطة اذلامة ىي كيف ؽلكن‬
‫للمؤسسة أن تقيس النجاح يف ربقيق ىذه األىداف‪ ،‬وعلى الرغم من أن بطاقة األداء ادلتوازن تركز على قياس األوجو غَت‬
‫ادلالية واليت تعترب زلركات األداء اخلاصة بادلؤسسة يف ادلستقبل إال أهنا تقوم بدمج ىذه ادلقاييس واالحتفاظ هبا ألهنا تعترب‬
‫‪5‬‬
‫ضرورية للمستثمر احلارل وادلرتقب‪.‬‬
‫ب ‪-‬بعد العميل‪ :‬تعترب خدمة العميل عملية معقدة نتيجة لتنوع حاجاتو‪ ،‬ولتطوير ىذه اخلدمة غلب ربديد ما ىي األشياء اليت‬
‫يريدىا العميل وترتكز إسًتاتيجية خدمة العميل على ربقيق توقعاتو‪ ،‬وىدف ىذه اإلسًتاتيجية ىو ربقيق أىداف ادلؤسسة‬
‫‪6‬‬
‫بكفاءة وفعالية‪ ،‬من خالل ربقيق رضا العميل ومن مث فان ادلؤشرات وادلقاييس اليت تستخدم يف ىذا اجملال قد تفصح عن‪:‬‬
‫مؤشر تبُت عدد وحجم العمالء اجلدد؛‬ ‫‪‬‬
‫مؤشرات حول درجة االحتفاظ بالعمالء ووالئهم للمؤسسة؛‬ ‫‪‬‬
‫مدى التحسن يف شرػلة السوق اخلاصة بادلؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫ت ‪-‬بعد العمليات الداخلية ‪:‬يركز ىذا البعد على العناصر واألنشطة الداخلية لعمليات التشغيل بادلؤسسة‪ ،‬لتحديد ادلراحل‬
‫الداخلية اليت ػلدث فيها نوع من الصعوبات وادلشاكل أثناء اإلنتاج‪ ،‬وزلاولة التغلب عليها برفع مهارات وكفاءات عمليات‬
‫‪7‬‬
‫التشغيل و اإلنتاج‪.‬‬

‫زينة فرحي وغنية بوزيان‪ :‬ادلرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.12:‬‬

‫‪1‬‬

‫ادلرجع نفسو‪ ،‬ص‪.12 :‬‬

‫‪2‬‬

‫وائل زلمد صبحي إدريس وطاىر زلمد ادلنصور الغاليب ‪ :‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.151 :‬‬
‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫زلمد زلمود يوسف‪ :‬البعد االستراتيجي لتقييم األداء المتوازن‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،‬دون سنة النشر‪ ،‬ص‪.138 :‬‬

‫‪ 5‬زينة فرحي وغنية بوزيان‪ :‬ادلرجع اعاله‪ ،‬ص‪.13:‬‬

‫‪6‬زلمد زلمود يوسف‪ :‬مرجع اعاله‪ ،‬ص‪.138:‬‬
‫‪7‬ادلرجع نفسو‪ ،‬ص‪.138 :‬‬

‫‪60‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ث ‪-‬بعد التعلم والنمو‪ :‬يركز ىذا البعد على كيفية تعلم ادلؤسسة خلق وربقيق قيمة أكثر فعالية للعميل‪ ،‬وذلك من خالل تقدم‬
‫‪1‬‬
‫منتجات وخدمات جديدة‪ ،‬نتيجة ربسُت كفاءة وفعلية العمليات الداخلية للمؤسسة‪.‬‬

‫والشكل ادلوارل يوضح ذلك‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)03-02‬هيكل بطاقة التقييم المتوازن‬

‫الرؤية‬

‫اإلستراتيجية‬

‫البعد المالي‬

‫بعد العمالء‬ ‫المحصالت‬

‫بعد العمليات الداخلية‬

‫النشاطات‬

‫بعد التعليم والنمو‬

‫المصدر‪:‬وائل زلمد صبحي إدريس وطاىر زلسن منصور الغاليب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.140 :‬‬

‫‪- 3‬أهمية بطاقة التقييم المتوازن‬

‫إن أعلية بطاقة التقييم ادلتوازن تتبلور من خالل ادلنافع العديدة من استخدامها اليت جاءت نتيجة لتوظيفها من منظمات سلتلفة‬
‫‪2‬‬
‫وؽلكن إمجال أعلها يف ما يلي ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬إهنا تزود ادلدراء دبؤشرات السبب ومؤشرات النتيجة عن منظماهتم؛‬

‫ب ‪-‬ربد يد ادلقاييس يف بطاقة التقييم ادلتوازن ؽلثل الدافع األساس لألىداف اإلسًتاتيجية للمنظمة ومتطلبات التنافس؛‬

‫‪ 1‬زلمد احلسن بوبكر‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.53 :‬‬

‫‪2‬وائل زلمد صبحي إدريس وطاىر زلمد ادلنصور الغاليب ‪ :‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن‪ ،‬مرجع سب‬
‫ق ذكره‪ ،‬ص‪ ،‬ص‪.135،145 :‬‬

‫‪61‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ت ‪-‬تتمكن ادلنظمة من خالل ادلنظورات األربعة يف بطاقة التقييم ادلتوازن من مراقبة النتائج ادلالية وبنفس الوقت التقدم ببناء‬
‫القدرات واكتساب ادلوجودات غَت ادللموسة؛‬
‫ث ‪-‬ذبمع وبتقرير واحد العديد من العناصر ادلتفرقة لربامج العمل التنافسية مثل التوجو ضلو العمالء‪ ،‬تدنئة وقت االستجابة‪.‬‬
‫ربسُت النوعية‪ ،‬تأكد العمل اجلماعي تقليل وقت طرح ادلنتجات اجلديدة واإلدارة على ادلدى البعيد؛‬
‫ج ‪-‬تلزم ادلدراء على تدارس كافة ادلقاييس التشغيلية ادلهمة وبالتارل تساىم بزيادة الوعي والفهم ادلتحقق بعدم قبول التحسُت‬
‫احلاصل يف رلال معُت وادلرتبط بتدىور الوضع يف رلال األخر؛‬
‫ح ‪-‬تًتجم الرؤية واإلسًتاتيجية؛‬
‫خ ‪-‬تعرف االرتباط اإلسًتاتيجيةلتكامل األداء؛‬
‫د ‪ -‬تعمل على إغلاد ترابط بُت األىداف ومقاييس األداء؛‬
‫ذ ‪ -‬ادلبادرة بالتنسيق االسًتاتيجي؛‬
‫ر ‪ -‬تعطي اإلدارة صورة شاملة عن طبيعة العمليات دلختلف األعمال‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة على قياس األداء‬

‫يعترب قياس األداء أعلية كبَتة وذلك لتأثَته الواضح على ادلسار االسًتاتيجي يف أي منظمة فهو وسيلة للتصحيح والقيادة من خالل‬
‫ما تقدمو ادلؤشرات ادلالية وغَت ادلالية من معطيات حساسة دلتخذي القرار إال أن ىذه ادلؤشرات اليت تعتمد عليها ادلؤسسة يف ازباذ‬
‫قراراهتا‪ ،‬غالبا ما تكون لعوامل عدة زبتلف باختالف ادلنظمات‪ ،‬فتحدث فرقات يف درجة االعتماد على أي منها وان كانت‬
‫ادليالت احلديثة للمنظمات تتجو أكثر إذل ادلؤشرات غَت ادلالية اليت تتميز بأهنا األصعب قياسيا وخاصة عند تطبيقها‪ ،‬فسرىا‬
‫‪ Kaplan‬دبثال ركوب الطائرة بلوحة قيادة ذات مؤشر وحيد يعترب أمرا مستحيل وىذا راجع ألعلية البيئة ادلعقدة اليت تتعامل معها‬
‫ىذا ما جعل الطائرة ذات عدة مؤشرات عكس البيئة اليت تتواجد فيها السيارة وىي بيئة اقل تعقيدا‪ ،‬إن ىذا ادلثال يشَت إذل مدى‬
‫تأثَت مؤشرات األداء ومدى تأثَتىا يف نفس الوقت بادلتغَتات اليت ربيط دبنظمات األعمال ولعل ابرز ادلؤثرات يف اختيار مؤشرات‬
‫‪1‬‬
‫األداء ىي‪:‬‬

‫الفرع األول‪ :‬حجم المؤسسة‬

‫ىناك تعقيد متزايد يف العمليات الداخلية للمنظمات يرتفع طردا مع حجمها األمر الذي غلعل من الصعوبة دبكان وضع‬
‫مقاييس لألداء قادرة على تقدًن معلومات كافية تساير خاصييت التعدد والتنوع يف النشاطات‪ ،‬ىذا ما سيؤدي حتما إذل تراكم‬
‫ادلعلومات أكثر من الطاقة التحليلية دلتخذ القرار ما يستوجب عنه دقدة وذبميع ادلؤشرات وتنقية ادلعلومات على عكس ادلنظمات‬
‫األقل تعقيدا اليت ؽلكن بسهولة وضع مؤشرات أداء خاصة هبا‪.‬‬

‫لقد أشار )‪2James &Hoque(2000‬إذل أحباث منها دراسة ‪ Merchant‬اليت أوضحت ان ازدياد حجم ادلؤسسة يتوافق‬
‫مع الصعوبات ادلتزايدة لالتصال ومراقبة داخل ادلنظمة كما أن ‪ Waterhouse‬اتفقت مع نفس الفكرة اليت تنص عل أن ازدياد‬

‫عبد احلليم مزغيش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.41 :‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Hoque. Z, &James.W, "Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factoes: Impact on Organizational‬‬
‫‪Performance", Journal of Management Accounting Review, Vol. USA, 2000, P17.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫حجم ادلؤسسة يؤدي إذل استخدام العمليات احملاسبية وادلراقبة بشكل أدق وأكثر تطور‪ ،‬إن ىذه ادلعطيات ادلقدمة من الدراسة‬
‫السابقة تفسر نتيجة جد مهمة وىي أن ازدياد حجم ادلنظمة يؤدي إذل اعتماد ىذه األخَتة اعتمادا طرديا للمؤشرات ادلالية‪ ،‬أي‬
‫بعبارة أخرى سيزداد التخلي عن ادلؤشرات غَت ادلالية كلما ازداد حجم األنشطة داخل ادلنظمات ويتضح ىذا جليا يف تعقد اذليكل‬
‫التنظيمي وكذلك العالقات مع الزبائن‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬البيئة الخارجية للمؤسسة‬

‫إن ادلنظمات ىي يف احلقيقة ما ىي إال ناذبا عن التفاعالت ادلستمرة وادلتنوعة لعناصر البيئة‪ ،‬فمن خالل التباين وطبيعتها‬
‫الديناميكية تنشا منظمات سلتلفة االسًتاتيجيات واألحجام كنتيجة طبيعة أو كامتداد لتنوع ادلوارد واختالف احلاجات واليت تًتجم‬
‫إذل ادلؤسسات بواسطة احد أىم عناصرىا وىو العنصر البشري الوحيد القادر على القراءة مت التحليل وإعادة بناء وتركيب مكونات‬
‫حديثة تؤثر وتتأثر باحمليط ادلتفاعلة معو‪ .‬وظهور ىذه التشكيالت اجلديدة سيؤدي إذل التنافس بينها على ادلوارد ادلتاحة وستحاول‬
‫كل واحدة أن تستغل أي عنصر متاح ؽلكن االستفادة منو كالطاقة‪ ،‬القيم ‪ ،‬األفكار‪ ،‬البشر‪ ...‬لتلبية احلاجات ادلتعلقة بالنمو‬
‫والبقاء‪.‬‬

‫إن ىذا يوضح األعلية البالغة للبيئة ويدفعنا للبحث يف خصائصها وشليزاهتا اليت ؽلكن حصرىا يف العناصر التالية‪:‬‬

‫عدم الثبات أي تعترب البيئة ذات طبيعة متغَتة؛‬ ‫‪‬‬

‫صعوبة التحكم أو السيطرة على ادلتغَتات البيئية؛‬ ‫‪‬‬
‫التأثَت ادلتبادل بُت ادلتغَتات البيئية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫لقد دفع ىذا بالكثَتين إذل البحث يف ىذا العنصر كمتغَت يؤثر على قياس أداء ادلنظمات ونذكر منهم‪:‬‬
‫)‪ Dixon(1990)&Brownell(1984)&Hayes(1977‬لقد اتفق على أن ادلنظمات تعتمد على ادلؤشرات ادلالية يف‬
‫قياس األداء كلما كانت البيئة أكثر استقرار واقل تعقيدا والعكس بالعكس‪ ،‬تعتمد ادلؤسسة على مؤشرات مالية كلما كان لديها‬
‫ازدياد احتمال وجود هتديدات اكرب بالبيئة كدخول منافسُت جدد أو ظهور منتجات بديلة أو منتجات جديدة وىذا باحملاولة إذل‬
‫قراءة البيئة بشكل يسمح ذلا بتكييف اسًتاتيجياهتا وتعديل ىيكلها دبا يتوافق مع التغَتات الراىنة‪ ،‬وؽلكن القول يف األخَت أن توجة‬
‫‪1‬‬
‫استخدام ادلؤشرات غَت ادلالية متوقف على خاصيتُت أساسيتُت علا‪ :‬مدى استقرار البيئة ودرجة تعقدىا‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬إستراتيجية المؤسسة‬

‫إن ادلنظمات تتبٌت اسًتاتيجيات سلتلفة يف وجو ادلنافسُت فكان للباحثُت عدة دراسات حول قياس األداء واإلسًتاتيجية‪ ،‬ولقد‬
‫اعتمدت ىذه األحباث عدة ظلاذج لالسًتاتيجيات كتلك اليت قدمها)‪ Porter(1980‬وادلصنفة إذل ثالث اسًتاتيجيات رئيسية‪:‬‬
‫إسًتاتيجية الًتكيز‪ ،‬إسًتاتيجية التمييز‪ ،‬إسًتاتيجية التكلفة ادلنخفضة وىي تنعكس يف السياسة السعرية اليت تستهدف التغلغل‬
‫واالقتحام يف األسواق‪ ،‬ىناك تقسيمات أخرى وظلاذج لالسًتاتيجيات قدمت من طرف باحثُت‪ Miles&Simon2‬لكنها مجيعها‬

‫عبد احلليم مزغيش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪،‬ص‪.42،43 :‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Hoque. Z, &James.W,OP.Cit, P 17.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تشًتك يف نفس القواعد إذ انو القول بان مجيع النماذج ذلا نفس ادلبادئ وان اختلفت وجهات النظر‪ ،‬ومن الواضح أن أفكار اليت‬
‫قدمها‪ Porter‬حول االسًتاتيجيات ادلتبناة غالبا يف منظمات األعمال وبالعودة إذل التقسيمات السابقة سنحاول وضع تعاريف‬
‫‪1‬‬
‫لكل منها حىت يتسٌت فهم الرابط بينهما وبُت استخدام مؤشرات األداء األساسية‪:‬‬

‫اوال‪ :‬إستراتيجية التمييز‬

‫تبحث ىذه اإلسًتاتيجية عن التميز والتفرد خبصائص ذاتية فنصل بذلك إذل تقدًن قيمة مضافة غَت موجودة يف ادلنتجات ادلنافسة‬
‫تليب احتياجات العميل‪ ،‬وتستخدم ىذه اإلسًتاتيجية يف حالة وجود منافسة شديدة هبدف التمييز عن الغَت كتقدًن ادلنتجات يف‬
‫الوقت أسرع‪ ،‬ربسُت خدمات ما بعد البيع‪ ،‬زبسُت التغليف والتعبئة‪ ،‬تقدًن معلومات إضافية عن ادلنتج‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬إستراتيجية التكلفة المنخفضة‬

‫وىذه اإلسًتاتيجية هتدف إذل وضع تسعَت قيادي وتضع ادلنظمة نفسها كأقل ادلنتجُت تكلفة يف السوق ويسمى البعض ىذه‬
‫اإلسًتاتيجية بإسًتاتيجية التغلغل واالقتحام وىي سياسة سعريو معروفة يف ميدان التسويق‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬إستراتيجية التركيز‬

‫وىنا تركز ادلؤسسة على قطاع معُت أو جزء معُت من السوق‪Nich Market‬ورباول فهم احتياجاتو بعمق لتليب الطلبات اخلاصة‬
‫فتضمن بذلك الوالء من الزبائن واستقرار يف ادلداخيل‪.‬‬

‫لقد أشار‪ Porter‬بان ادلنظمات اليت تعتمد على إسًتاتيجية التكلفة ادلنخفضة ال بد وان سبلك مؤشرات مالية دقيقة ومتطورة‬
‫تسمح ذلا بالتحكم يف تكاليف اإلنتاج حىت تتمكن من تقدًن منتجاهتا إذل السوق بالسعر ادلناسب وىنا يظهر االختالف بينها‬
‫وبُت إسًتاتيجية التميز اليت تأخذ بعد آخر يف البحث عن مسببات رضا العمالء وتنمية عالقاهتم شلا غلر ادلنظمة إذل استخدام‬
‫مؤشرات غَت مالية بشكل أوسع ومن ىنا يتوضح بان االختالفات يف اإلسًتاتيجية داخل ادلنظمات تؤثر على اختيار ادلقاييس‬
‫‪2‬‬
‫ادلناسبة األكثر قدرة على ربليل وتذليل التحديات‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬

‫لقد أصبحت معظم ادلؤسسات االقتصادية سبارس نشاطها ضمن بيئة تتميز بازدياد حدة ادلنافسة وتغيَت السريع لذا فإنو من‬
‫الضروري على كل مؤسسة ترغب يف البقاء واالستمرار والتطور أن تبقى متيقظة وحذرة حمليطها الداخلي واخلارجي وىذا من‬
‫نبؤ القتناص الفرص وذبنب التهديدات‪،‬‬
‫خالل تبنيها لنظام متكامل‪،‬وآلية نشطة تساىم يف ربسُت أدائها من خالل الًتصد والت‬
‫وتعد اليقظة اإلسًتاتيجية من أحد اآلليات األنسب لذلك‪ ،‬وىذا لكون اليقظة اإلسًتاتيجية ربوي أربعة آليات من اليقظة لكل‬
‫منها دور يف ربسُت أداء ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫عبد احلليم مزغيش‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪،‬ص‪42،43 :‬‬

‫‪1‬‬

‫ادلرجع نفسو‪،‬ص‪.44 :‬‬

‫‪2‬‬

‫‪64‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وحسب ‪ RibaultMartinet‬فإن اليقظة التجارية تتعلق بكل من ادلوردين والعمالء ‪ ،‬أما اليقظة التكنولوجية فتهتم‬
‫باإلبداع والتطوير وادلنتجات البديلة بينما اليقظة التنافسية فتخص الداخليُت احملتملُت وبادلنافسُت يف القطاع يف حُت اليقظة البيئية‬
‫تتعلق دبا تبقى من زليط ادلؤسسة‪ ، 1‬وىذا ما سيتم توضيحو فيما يرل‪:‬‬

‫المطلب األول ‪:‬دور اليقظة التكنولوجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬

‫تساىم اليقظة التكنولوجية يف الكشف عن ادلستجدات يف مجيع رلاالت التكنولوجيا مبعٌت أنو "رصد ومراقبة مجيع ادلستجدات‬
‫وتطورات العلمية والتكنولوجية والعلوم القادرة على إحداث أثار إغلابية على أداء ادلؤسسة االقتصادية من خالل مجع ادلعلومات‬
‫العلمية التقنية والتكنولوجية‪ ،‬من ابتكارات‪ ،‬وإبداعات‪ ،‬ومعارف‪ ،‬وأحباث‪ ،‬والوسائل وغَتىا فهي تسمح ب‪:‬‬
‫‪ ‬تطوير وربديث الوسائل وادلعدات والعمليات للمؤسسة؛‬
‫ربسُت طرق االتصال والتواصل ادلؤسسة وزليطها؛‬ ‫‪‬‬
‫معرفة التكنولوجيات احلديثة اخلاصة بنشاط العمل أو اقتنائها؛‬ ‫‪‬‬
‫اقًتاح منتوجات جديدة وتلبية رغبات ادلستهلكُت؛‬ ‫‪‬‬
‫رصد التطورات التكنولوجية‪ ،‬االكتشافات العلمية والتطور يف حاجات الزبائن؛‬ ‫‪‬‬
‫ربديد التقنيات والتكنولوجيات ادلتبعة من طرف ادلنافسُت؛‬ ‫‪‬‬
‫الكشف عن الفرص واستغالذلا وذباوز التهديدات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬دور اليقظة التجارية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬

‫هتتم اليقظة التجارية بالعالقات التجارية‪،‬وبالطرق واجملاالت التسويقية احلديثة فهيا هتتم بادلعطيات ادلؤثرة على سلوك ادلستهلكُت‬
‫وسلوك ادلنافسُت فهي هتدف إذل مجع ادلعلومات اليت زبص ادلنتج اجلديد ادلتوقع يف ادلستقبل للسوق التجارية‪،‬أسعار ادلنافسُت‬
‫وأىداف ذبار ادلؤسسات ادلنافسة وغَتىا هبدف ربقيق ‪:‬‬

‫اقًتاح منتوجات جديدة وتلبية رغبات ادلستهلكُت؛‬ ‫‪‬‬

‫ربسُت القدرة التفاوضية مع الزبائن وادلوردين؛‬ ‫‪‬‬
‫تفادي الوقوع يف كمُت ادلوردين فيما يتعلق باألسعار وتنويع مصادرىا حصوذلا على ادلواد األولية؛‬ ‫‪‬‬
‫تتبع تطور األسواق وعرض ادلنتجات اجلديدة يف السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وىذا ؽلكن ادلؤسسةمنتحسُت أدائها اذباه عمالئها واكتسابعمالء جدد حيث تربط العمالء دبنتجاهتم وتربط ادلوردينبمواعيد‬
‫التسليم وجداول األسعار وغَتىا ‪ ،‬اليت منشأهنا أن زبفض من قيمة التفاوض اذباه العميل وادلورد يف نفس الوقت وىذا ؽلكنها من‬
‫تطوير عالقتها معهم من خالل ادلعلومات أكثر‪ ،‬بتارل إبداع وذبديد من حيث ‪ ،‬تغيَت األذواق ادلستهلكُت ‪ ،‬تقنيات اإلنتاج‬

‫‪ 1‬العالية طجُت‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.63 :‬‬

‫‪65‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تشكيلة‪ ،‬منتجات ادلنافسُت ‪ ،‬معرفة أسواق جديدة حجم ادلنافسون ‪ ،‬التأثَت يف ادلنتجات البديلة اليت تقدمها ادلنافسة يف نفس‬
‫‪1‬‬
‫احلاجة اليت يلبيها ادلنتج‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬دور اليقظة التنافسية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬

‫لقد أدت التغَتات احلديثة اليت يشهدىا العادل كالعودلة وانفتاح السوق إذل تزايد وتعدد مصادر ادلعلومات ىذا ما زادة يف ادلنافسة‬
‫بُت ادلؤسسات شلاأدى إذل حتمية التيقظ إلىبيئتها والتعرف على متغَتاهتا وىذا ما ربققو اليقظة التنافسية فهي تساعد ادلؤسسة يف‬
‫الكشف ادلبكر عن متغَتات احمليط و التعرف عليو وربليلو وتلعب دورا فعاال يف توفَت ادلعلومات أالزمة عن ادلنافسُت وادلنتجاهتم‬
‫واسًتاتيجياهتم يف األسواق وبذلك فهي تساعد ادلؤسسة على إن اليقظة التنافسية تساىم يف تكيف ادلؤسسة مع بيئتها التنافسية‬
‫إذل غاية ربقيق النتائج ادلرجوة بتارل أداءىا االسًتاتيجي ومن مث فاليقظة التنافسية عامل زلدد لتأقلم ادلؤسسة وتكييفها مع ادلتغَتات‬
‫‪2‬‬
‫احلادثة وتوقعة‪.‬‬

‫ومن ىنا ؽلكن القول أن اليقظة التنافسية تلعب دورا ىاما يف ربسُت أداء التنافسية للمؤسسة وذلك بفضل استباق ادلعلومات‬
‫وتوفرىا عند ادلؤسسة حول كل ما يؤثر على إسًتاتيجيتها التنافسية واستمرارية ربسن أدائها ومن أىم ادلزايا اليت توفرىا اليقظة‬
‫‪3‬‬
‫التنافسي‪.‬‬
‫ة‬

‫سُت؛‬‫ادلعرفة العميقة لألسواق وادلناف‬ ‫‪‬‬

‫اكتساب موقع لطرح منتجاهتا ادلبتكرة يف السوق؛‬ ‫‪‬‬
‫تقليص دورة حياة ادلنتج والتسيَت اجليد للوقت؛‬ ‫‪‬‬
‫زيادة اثر التعاضد والتعاون داخل ادلؤسسة وحل ادلشاكل بطريقة سريعة؛‬ ‫‪‬‬
‫ضمان االستجابة اجليدة حلاجيات العمالء والتحسُت الدائم لعالقاهتم معهم ومع مورديها؛‬ ‫‪‬‬
‫ادلساعلة يف نشطات البحث والتطويرواإلبداع وعمليات ازباذ القرار‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬دور اليقظة البـيئيـة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫مبا أن اليقظة البيئيةربوي باقي أنواع اليقظة عدا التكنولوجية‪ ،‬والتجارية‪ ،‬والتنافسية‪ ،‬وادلتعلقة جبوانب بيئة ادلؤسسة ادلتبقية اليت‬
‫‪4‬‬
‫تشمل اجلوانب االجتماعية‪ ،‬واالقتصادية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬الشرعية‪ ،‬وادلالية‪...‬اخل‪.‬‬

‫فهي تسمح بتحسس ومراقبة وشد سلتلف ادلعلومات كالتطورات اجلبائية‪ ،‬قانون ادلارلة‪ ،‬الشروط ادلنظمة للسوق‪ ،‬تغيَت ادلواقف‬
‫سلوك ادلستهلكُت‪ ،‬سلاطر الفوضى والصراع وغَتىا‪ 1.‬دبعٌت أهنا تضم البيئة وما ؼلصها من تغيَتات فالقيود السياسية أو احلكومية‬

‫الطيب داودي وآخرون‪ :‬اليقظة التكنولوجية كأداة لبناء ادليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬الملتقى الدولي الثاني حول المعرفة في ظل االقتصاد الرقمي ومساهمتها في‬
‫‪1‬‬

‫تكوين المزايا التنافسية للبلدان العربية ‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬اجلزائر‪،2007 ،‬ص‪.12:‬‬
‫‪2‬العالية طجُت‪ :‬مرجع يبق ذكره‪ ،‬ص‪.62 :‬‬
‫‪3‬‬
‫عمر عبو وىدى عبو‪ :‬دور اليقظة اإلسًتاتيجية العامة للتنافس يف ربقيق األداء ادلؤسسة ‪،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة واالستراتيجيات التنافسية للمؤسسة الصناعية‬
‫خارج قطاع المحروقات في الدول العربية ‪ ،‬قسم علوم التسيَت‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬اجلزائر ‪ 10-9‬نوفمرب ‪ ،2010‬ص‪،‬ص‪.14،15 :‬‬

‫‪ 4‬العالية طجُت‪ :‬ادلرجع اعاله‪ ،‬ص‪،‬ص‪.65،66 :‬‬

‫‪66‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كقيد الدخول إذل السواق يؤثر على الداخليُت احملتملُت‪ ،‬أو قيود يف مواصفات ادلنتوج اليت تؤدي بادلؤسسات اذل انتاج منتجات‬
‫بديلة تليب نفس احلاجة‪ ،‬و كما قد يؤدي هبا إذل االعتماد على موردين جدد يزودوهنا بادلواد اليت سبكنها من االلتزام هبذه‬
‫ادلواصفات‪.‬‬

‫إن اليقظة البيئية تراقب سلوك ادلستهلكُت وتنبئ بتغَت أذواقهم‪ ،‬وكما أنعادات وتقاليد العمالء تعترب عامال مهما للمؤسسة‬
‫وتؤثر على منتجاهتا‪ ،‬وبالتارل فهي هتتم بالعمالء‪ ،‬وعليها أن تكون يقظة ومًتقبة دلا يدور حول بيئتها وما يفيد منتوجها‪،‬كما أن‬
‫قيد محاية البيئة يؤدي ػلمي من التلوث أي اليقظة االجتماعية‪ ،‬دبعٌت أن تكون ادلؤسسة لديها مسؤولية اجتماعية يؤدي ذلك إذل‬
‫زيادة عدد العمالء وتصبح اكرب والء دلنتجات ادلؤسسة ومن جهة أخرى غلعل ادلؤسسة هتتم أكثر جبودة ادلواد وذلك باختيار‬
‫ادلوردين الذين ؽللكون مواد غَت مضرة للبيئة اليت تؤثر بدورىا على ادلنتجات البديلة ادلوجودة يف السوق‪ ،‬ومنو نستنتج أن اليقظة‬
‫البيئية سواء كانت سياسية اجتماعية أو ثقافية وغَتىا فإهنا تؤثر على أداء ادلؤسسة االقتصادية شلا ينعكس بشكل إغلايب على‬
‫زيادة ربسن أداء ادلؤسسة‪.‬‬

‫ومن ىنا ؽلكن القول أن اليقظة اإلسًتاتيجية دبختلف أنواعها التكنولوجية والتجارية والتنافسية والبيئية تساىم إذل حد كبيَت يف‬
‫ئ بادلعلومات اليت من شأهنا تساعد يف ربديد الفرص الواجب‬ ‫ربسُت أداء ادلؤسسة االقتصادية وذلك من خالل رصد وترقب وتنب‬
‫اقتناصها والتهديدات اليت ينبغي ذبنبها وذلك من أجل الرفع من مستوى األداء يف ادلؤسسة وربسنو إذل األفضل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وذلك من خالل مايلي ‪:‬‬

‫‪ ‬الزيادة من القدرة االبتكار واإلبداع؛‬

‫‪ ‬االستجابة السريعة والتوصل إذل حل ادلشاكل بأسرع وقت واقل تكلفة وجهد؛‬
‫‪ ‬معرفةاالذباىات اجلديدة والتنبؤ بالتغَتات يف احمليط؛‬
‫‪ ‬تكييف ادلؤسسة يف بيئتها مع ادلتغَتات احمليطة؛‬
‫‪ ‬الرفع من قدرة ادلؤسسة وسرعة رد الفعل اذباه تغَتات احلاصلة؛‬
‫البحثالتطوير واإلبداع واحلفاظ عليو؛‬
‫و‬ ‫‪ ‬التحسن ادلستمر من خالل‬
‫‪ ‬االستشعار السريع لهتديدات والتغَتات ادلفاجئة يرفع من درجة األمان الناذبة عن حاالت عدم التأكد؛‬
‫‪ ‬اكتشاف موقع قوة والضعفمن اجل طرح منجاهتا ادلبتكرة يف األسواق؛‬
‫‪ ‬احلصول على مورد وافر من ادلعرفة واخلربات الناشئة وادلكتسبة‬

‫‪1‬و‬
‫يسف بومدين‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.16 :‬‬
‫‪2‬‬
‫فَتوززروخي وسكر فاطمة الزىراء‪:‬دور اليقظةاالسًتاتيجة يف الرفع من تنافسية ادلؤسسة االقتصادية ‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة واإلستراتيجيةالتنافسية للمؤسسات‬
‫الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية ‪ ،‬قسم علوم التسيَت ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية و علوم التسيَت‪،‬جامعة حسيبة بن بو على ‪ ،‬الشل‪،‬اجلزائر‪10-9 ،‬‬
‫نوفمرب ‪،2010،‬ص‪.11:‬‬

‫‪67‬‬
 ‫دور اليقظة اإلستراتيجية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‬
‫من خالل مامت طرحو يف ىذا الفصل ؽلكن القول أن األداء ىو زلصلة دلا تقوم بو ادلؤسسة االقتصادية من مهام‬
‫ووظائف سواء كان ذلك على الصعيد التجاري أو الصناعي أو اخلدمي‪ ،‬فهو ؽلثل بذلك ادلنظومة ادلتكاملة لنتائج ماتقوم‬
‫بو ادلؤسسة يف ضوء تفاعلها مع عناصر بيئتها اخلارجية والداخلية‪ ،‬حيث كانت ادلؤسسة هتتم بأدائها الداخلي فقط‬
‫وبانفتاح األسواق العادلية وباشتداد حدة ادلنافسة أصبحت تقارن أدائها بأداء ادلؤسسات العادلية ويعكس مستوى أداء‬
‫ادلؤسسة اليت وصلت إليو يف ربقيق أىدافها وغاياهتا‪.‬‬
‫ولغرض معرفة الفجوة بُت ما ىو سلطط وما ىو مسطر لو وما ىو فعلي إلغلاد عالج لتلك الفجوة‪ ،‬فان ادلؤسسة تلجا‬
‫إذل ما يسمى بتقييم األداء والذي من خاللو يتم مقارنة النتائج وذلك الكتشاف وربديد نقاط القوة والضعف فيها‪،‬وذلذا‬
‫تعمل ادلؤسسة على ربديد ادلعايَت أو مقاييس (مؤشرات) لعملية التقييم إذ انو الؽلكن أن يتم التقييم مادل يكن ىناك‬
‫معايَت يعتمد عليها‪ .‬فأي خطة تستوجب تقييما دلدى تقدؽلها وذلك لغرض ادلتابعة ذلا وتعديل ماؽلكن تعديلو‪ ،‬فال ؽلكن‬
‫أن يتم التقييم مادل يكن ىناك معايَت أو مقاييس يستند عليها واليت ؽلكن اعتبارىا أدوات تلجا إليها ادلؤسسة لتقيس مدى‬
‫تقدمها ضلو ربقيق األىداف‪ ،‬شهدت تلك ادلقاييس تطورا بعد أن كانت تعتمد على ادلقاييس ادلالية فقط أصبحت تتوجو‬
‫إذل ادلقاييس األكثر تطورا كنتيجة لنقائص والعيوب اليت ربتوي عليها ادلقاييس ادلالية وىي ادلقاييس احلديثة منها بطاقة‬
‫األداء ادلتوازن‪.‬‬
‫إن األنواع األربع لليقظة اإلسًتاتيجية (التكنولوجية‪ ،‬التجارية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬البيئية) تساىم إذل حد كبَت يف ربسُت أداء‬
‫ادلؤسسة من خالل تأثَتىا على أبعاد بطاقة األداء ادلتوازن وبالتارل فهي تساعد على اكتشاف وربديد الفرص والعمل على‬
‫اقتناصها باإلضافة إذل مواجهة التهديدات واألخطار والعمل على ذبنبها‪.‬‬
‫إن كل ماتطرقنا إليو يف ىذا الفصل وحىت الفصل السابق يعترب اإلطار النظري لكل من متغَتي اليقظة االسًتاتيجية‬
‫واألداء وما الدور الذي تلعبو األوذل يف األخَتة‪ ،‬لكن كيف ىو دور اليقظة اإلسًتاتيجية يف ربسُت أداء ادلؤسسة؟ وىذا‬
‫ماسنعمل على إجابة عنو يف الفصل ادلوارل من خالل دراسة احلالة دلؤسسة اطاك بليس لصناعة ادلنظفات ومعطرات اجلو‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫لقد عمدنا يف الفصلُت السابقُت للدراسة النظرية تسليط الضوء على أىم عناصر إشكاليتنا‪ ،‬كما حاكلنا الربط فيما بينها‬
‫بتوضيح الدكر الذم تلعبو اليقظة التكنولوجية يف ربسُت أداء ادلؤسسات‪.‬‬
‫كضلاكؿ يف ىذا الفصل إسقاط ادلفاىيم النظرية السابقة‪ ،‬كزلاكلة مطابقتها مع كاقع مؤسسة اطاؾ بليس لصناعة ادلنظفات‬
‫اتيجي كاألداء‪.‬‬
‫كمعطرات اجلو بالبياضة –الوادم‪ ،-‬كوهنا من ادلؤسسات االقتصادية اليت تطبق اليقظة اإلسًت ة‬
‫لذا قسمنا الفصل الثالث إذل ثالثة مباحث رئيسية كىي‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬تقديم عام للمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬مجتمع وأدوات الدراسة‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬المعالجة اإلحصائية وعرض وتحليل نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث األول‪.:‬تقديم عام للمؤسسة محل دراسة‬

‫مؤسسة أطاؾ بليس بالبياضة‪ -‬الوادم‪ -‬مؤسسة خاصة كذات شخصية معنوية تتناكؿ نشاط صنع ادلنظفات كمعطرات اجلو‬
‫ضـ ىم إضافة إذل ىذه‬
‫بأذكاؽ كألواف كإحجاـ كأكزاف سلتلفة لصاحبها عازب الشيخ نور الدين بن عبد القادر كشركاءه كالذين م‬
‫ادلؤسسة نشاطات أخرل سلتلفة‪.‬‬

‫األول‪ :‬عموميات حول المؤسسة‬ ‫المطلب‬

‫سنتناكؿ يف ىذا ادلطلب كل من ادلوقع اجلغرايف للمؤسسة كتاريخ تسييسها كالقدرات اإلنتاجية للمؤسسة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬الموقع الجغرافي للمؤسسة وتأسيسها‬

‫أوال‪ :‬الموقع الجغرافي‬

‫تقع مؤسسة اطاؾ بليس لصناعة ادلنظفات كمعطرات اجلو يف ادلنطقة الصناعية بالبياضة كالية الوادم يف حي أكؿ نوفمرب حيدىا‬
‫من اجلهات األربعة أراضي اخلواص كتشغل مساحة إمجالية تقدر ب ـ ‪ 1500‬ـ‪ ²‬كىي ذات طابقُت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ثانيا‪ :‬تأسيس المؤسسة‬

‫تأسست مؤسسة اطاؾ بليس يف ‪ 30‬سبتمرب عاـ ‪ 2003‬كمؤسسة جد متواضعة يف زلل كراء كبنقطة بيع كحيدة على مستول‬
‫الوالية لثالث منتجات فقط بعدد عماؿ ال يتجاكز مخسة عماؿ كاستمرت على حاذلا دلدة ثالث سنوات كبعدىا توسعت يف‬
‫ادلنتوج إذل )‪ )16 - 12- 9- 5‬كزادت يف عدد العماؿ أصبح حوارل ‪ 15‬عامل إذل أف أنشأت زلل ملك كانتقلت إليو لتواصل‬
‫إنتاجها يف حي أكؿ نوفمرب بادلنطقة الصناعية بالبياضة بتاريخ ‪ ،2007|05|12‬كبعدىا توسعت عدد ادلتوجات كنقاط البيع‬
‫كحصتها السوقية شيئا فشيئا عرب السنوات‪ ،‬إذل أف كصل يف سنة ‪ 2018‬إذل تشغيل ‪ 49‬عامل كتركيج إذل ‪ 38‬كالية عرب الًتاب‬
‫الوطٍت كنقطة بيع دكلية يف السوؽ اإلفريقية لدكلة "موريتانيا"‪ ،‬كحصولو على أزيد من‪ 80‬رخصة إنتاج كزارية مرخصة من طرؼ‬
‫الوزارة دلنتوجات سلتلفة كتطابق دلعايَت اجلودة كمحاية ادلستهلك‪.‬‬

‫كما نشَت إذل التطور الذم ارتأت إليو ادلؤسسة يف اآلالت اإلنتاجية‪ ،‬مقارنتا ببداية نشاطها ككسائل النقل كالتكنولوجيا‬
‫ادلستعملة يف شتاء ادليادين كىذا ما سامهة بشكل كبَت يف رفع كزيادة حجم اإلنتاج كإنتاجية‪.‬‬

‫كباعتقاد من ادلؤسسة بضركرة تطوير تقنياهتا‪ ،‬زكدت دبجموعة من التجهيزات احلديثة دلراقبة العماؿ كادلنتوج يف مراحلو متعددة‬
‫من اجل تقدمي نوعية عالية دلنتجاهتا مع ما يتطابق دبعايَت اجلودة كمحاية ادلستهلك‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي غرغىط‪ :‬مسير مؤسسة اطاك بليس ‪ ،‬ومعلىمات من وثائق خاصة بالمؤسسة‪ ،‬معلىمات عن المؤسسة ونشاطها‪ ،‬مؤسسة اطاك بلبس‬
‫لمنظفات ومعطرات الجى بالبياضة‪2018/03/17 ،‬‬

‫‪71‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الفرع الثاني‪ :‬القدرات اإلنتاجية للمؤسسة والهيكل التنظيمي‬

‫أوال‪ :‬القدرات اإلنتاجية للمؤسسة محل الدراسة‬

‫تنتج مؤسسة اطاؾ بليس باقة كاملة من منتوجات التنظيف كمعطرات اجلو تتمثل يف ‪ 96‬منتوج منها ‪ 81‬منتوج منظف ك‪15‬‬
‫معطر للجو ككل ىذا كتستقبل باستمرار الطلبات ادللحة من ادلوزعُت كالتجار يف نقاط البيع من حيث النوعية اجليدة كادلطابقة‬
‫للمعايَت كاألخذ باالرائهم حوؿ ادلنتوج كالتحسُت فيو كتلبية طلباهتم بادلواصفات اليت ترضيهم كأسعار اليت زبدمهم كىذا ما يشجع‬
‫ادلؤسسة على مضاعفة كتَتة إنتاج‪ ،‬حيث تزكد األسواؽ احمللية كالوطنية كىذا ما خيلق ذلا امسا كمسعة ذبارية جيدة‪.‬‬

‫كما تعتمد يف اسًتاد موادىا األكلية من اخلارج كزبتص ادلؤسسة بإنتاج منظفات كمعطرات اجلو ادلوجهة الستعماؿ من طرؼ‬
‫ادلستهلك النهائي‪.‬‬

‫عالمتها التجارية "‪ "ATACK PLUS‬تعٍت " اهجم بقوة " ‪ ،‬كلإلعالـ دكر يف تركيج منتجاهتا كخاصتا االنًتانت كلتعرؼ‬
‫بأنشطتها كاصلازاهتا كجلعل ادلستهلك يف بؤرة اىتمامها أنشات ادلؤسسة موقع على شبكة العادلية االنًتانت لتسهيل التواصل مع‬
‫زبائنها كمورديها كذالك ‪.atackplus1968@gmail.com‬‬

‫ثانيا‪ :‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬

‫ينقسم ىيكل الشركة كفق تنظيم كربديد ـ سؤكلياتو كالوظائف كىو ما يكلف توزيع ادلهاـ بصورة منتظمة للمحافظة على عدـ‬
‫التداخل يف الوظائف كادلهاـ‪.‬‬

‫‪ :‬يقوـ بإشراؼ على التسيَت كعلى السَت احلسن لنشاط ادلؤسسة يف مجيع تعامالتو من‬ ‫‪ - 1‬المدير العام‬
‫الداخل كاخلارج‪ ،‬كىو متخذ القرار كادلشرؼ على مجيع ادلصاحل‪.‬‬
‫‪ - 2‬األمانة‪ :‬ىي إطار متخصص مكلف بأداء ادلهاـ اآلتية‪:‬‬
‫مساعدة ادلدير العاـ يف مهامو؛‬ ‫‪‬‬
‫الربط بُت ادلدير العاـ كسلتلف ادلصاحل؛‬ ‫‪‬‬
‫متابعة سَت النشاط عند غياب ادلدير العاـ؛‬ ‫‪‬‬
‫استقباؿ الربيد اخلاص بادلؤسسة كتوقيعو‪ ،‬استقباؿ ادلكادلات الداخلية كاخلارجية؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ - 3‬مصلحة اإلدارة‪ :‬كهتتم بشؤكف العاملُت من أجور كعالكات كإكراميات كنقلهم كتأمينهم كعمل على مساعدهتم كتقدمي‬
‫الوسائل األزمة يف إطار العمل لسالمتهم من حوادث العمل‪.‬‬
‫كربدد الوسائل الضركرية لبلوغ األىداؼ التجارية للوحدات التابعة ذلا‪ ،‬كما‬ ‫‪ - 4‬مصلحة التجارة‪:‬‬
‫ربدد أىداؼ ادلبيعات‪.‬‬
‫تعمل على حساب كل ما مت شراءه ككل مات مت بيعو كحساب كل ادلصاريف‬ ‫‪ - 5‬مصلحة المحاسبة‪:‬‬
‫كاإليرادات لضبط القوائم كربديد مسار ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ - 6‬مصلحة اإلنتاج ‪ :‬كتعمل على إنتاج العديد من ادلنتجات ادلختلفة الًتكيب كالنوعية كعمل على‬
‫إنتاج ما يوافق لطبيات الزبائن‪.‬‬

‫الشكل رقم( ‪ :) 01-03‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة اطاك بليس لصناعة المنظفات ومعطرات الجو بالبياضة‬

‫المدير التنفيذي‬

‫األمانة‬

‫وحدة اإلنتاج‬ ‫وحدة المحاسبة‬ ‫وحدة التجارة‬ ‫وحدة اإلدارة‬

‫االمحاسبة‬
‫مصلحة المالية‬ ‫وحدة الزبائن‬ ‫مصلحة األجور‬
‫خط إنتاج صابون‬ ‫المحاسبة‬
‫المحاسبة‬ ‫خلية النقل‬
‫مصلحة‬ ‫وحدة التوزيع والبيع‬
‫خط إنتاج جافيل‬
‫المحاسبة‬
‫الوسائل العامة‬
‫خط صانيبو‪+‬بخور‬

‫خط إنتاج صابون‬

‫سائل لليد‬
‫واألرضية واألواني‬

‫خط إنتاج‬
‫منظفات األرضية‬
‫والسراميك‬
‫خط إنتاج منظف‬
‫الزجاج والخشب‬

‫خط إنتاج منظف‬

‫مسالك المجاري‬ ‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبتاف‬

‫وروح الملح‬
‫‪73‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المسار ألتوجهي للمؤسسة‬

‫تكتسي ادلؤسسة أمهية بالغة يف ادليداف االقتصادم خاصة يف ادلنظمة اليت تنشط فيها‪ ،‬كما أهنا تسعى لتحقيق مزايا تنافسية تعزز‬
‫من ىذه األمهية‪ ،‬ىذا ما سيكوف موضوع ىذا ادلطلب الذم سنتناكؿ من خاللو أمهية كأىداؼ ادلؤسس‬

‫الفرع األول‪ :‬أهمية المؤسسة‬

‫إف مؤسسة اطاؾ بليس تعترب مؤسسة ذات أمهية اقتصادية متميز باعتبارىا تقوـ بإنتاج بعض منتجات األساسية كاسعة‬
‫االستعماؿ كذات االستهالؾ الواسع من طرؼ ادلستهلك النهائي‪ ،‬كتتوجو هبذه ادلنتجات إذل الفئات كاسعة من الزبائن من خالؿ‬
‫تقدمي مستول عارل من اجلودة تنافس هبا ادلنظمات األخرل‪ ،‬كىذا نتيجة التحكم يف تقنيات اإلنتاج ادلنظور‪.‬‬

‫كديكن أف نبُت أمهية ادلؤسسة يف ما يلي‪:‬‬

‫تعترب منتجات ادلؤسسة أساسية كضركرية جلميع إفراد اجملتمع؛‬ ‫‪‬‬

‫تليب ادلؤسسة جزاء مهما من حاجات السوؽ احمللية الوطنية؛‬ ‫‪‬‬
‫توفَت مناصب شغل؛‬ ‫‪‬‬
‫ادلوقع اجلغرايف اسًتاتيجي الذم ديكن ادلؤسسة من مزاكلة نشاطها بأرحيية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أهداف المؤسسة‬

‫بعد أف أشعرت ادلؤسسة خبطر احمليط الذم تنشط فيو‪ ،‬كحىت تقوم مركزىا التنافسي ادلنظمات األخرل‪ ،‬كحىت يتسٌت ذلا جذب‬
‫الزبائن كدفعهم لطلب منتجات‪ ،‬سطرت رلموعة من األىداؼ اليت رباكؿ ربقيقها تتمثل يف‪:‬‬

‫العمل على تلبية حاجات السوؽ من ادلنتجات التنظيف كمعطرات اجلو؛‬ ‫‪‬‬
‫كضع سياسات إنتاجية متطابقة مع متطلبات السوؽ؛‬ ‫‪‬‬
‫الوصوؿ إذل موقع الرياده يف رلاؿ زبصصها؛‬ ‫‪‬‬
‫كضع سياسات ذبارية قادرة على مواجهة ادلنافسة يف رلاذلا؛‬ ‫‪‬‬
‫زبفيض التكاليف باالستفادة من اقتصاديات احلجم من اجل احلصوؿ على أسعار تنافسية؛‬ ‫‪‬‬
‫توسيع كتطوير كحدات اإلنتاج من اجل الوصوؿ إذل التكامل يف ادلنتجات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي لدراسة التطبيقية‬

‫نتناكؿ يف ىذا ادلبحث التعريف دبجتمع الدراسة ادليدانية‪ ،‬كالعينة ادلختارة منو إضافة إذل التطرؽ دلختلف األدكاتكالربامج‬
‫ادلستخدمة يف البحث كالتحليل االستبياف كذالك حسب ادلطلبُت التاليُت‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب األول ‪:‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫نتحدث يف ىذا البحث على رلتمع كعينة الدراسة كطبيعة ادلتغَتات يف ثالث فركع كىي‪:‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مجتمع الدراسة‬

‫يتمثل رلتمع الدراسة يف رلموعة عماؿ مؤسسة اطاؾ بليس بالبياضة ‪-‬بوالية الوادم‪ ،-‬كيتعلق البحث دبجاؿ االستعماؿ‬
‫اليومي ذلذه ادلواد كيرجع السبب يف اختيار ىذه ادلؤسسة كوهنا تستعمل بصفة كبَتة مقارنة دبؤسسات أخرل أساليب اليقظة من‬
‫أنظمة كآليات كمعلومات كمصادر‪ ،‬كيبلغ تعداد عماذلا ‪ 49‬عامل‪ ،‬حيث مت استطالع آراء العاملُت كىم يشغلوف سلتلف ادلناصب‬
‫بادلؤسسة من خالؿ توزيع االستبياف عليهم‪ ،‬كإجراء ادلقابلة دلسَت ادلكلف بإدارهتا دلعرفة كجهتهم حوؿ موضوع البحث‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬عينة الدراسة‬
‫كوف عينة الدراسة من مجيع عماؿ مؤسسة أطاؾ بليس " ‪ "ATACK PLUS‬حيث مت اخذ العينة اؿ عاـلة كلها ربتوم‬ ‫تت‬
‫على‪ 49‬عامل "موظفُت كإطارات"‪ ،‬كمت توزيع االستبانة على مجيع أفراد العينة‪ ،‬اسًتجاع منها ‪ 47‬إستبانة‪ ،‬سبت اإلجابة على‬
‫كامل العبارات كمت إلغاء ‪ 02‬منها لعدـ صالحيتها للتحليل اإلحصائي "لتناقض اإلجابات فيها كعدـ اإلجابة على كامل‬
‫العبارات"‪ ،‬كهبذا سنعتمد على‪ 45‬استمارة يعتمد عليقا كنموذج للدراسة‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬طبيعة متغيرات الدراسة‬
‫يتكوف من متغَتين أحدامها تابع كاألخر مستقل‪:‬‬
‫‪ -‬التابع ىو اليقظة اإلسًتاتيجية كيتمثل يف أنواع اليقظة" التكنولوجية كالتجارية كالتنافسية كالبيئية"‪.‬‬
‫‪ -‬أما التابع فهو األداء كيتمثل يف عناصر بطاقة األداء ادلتميز كىو احدث ـؤشرات قياس تقييم األداء يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬وسائل جمع معلومات الدراسة‬

‫هبدؼ احلصوؿ على ادلعلومات اليت تفيدنا يف دراستنا كربقيق أىدافها‪ ،‬اعتمدنا على رلموعة من الوسائل جلمع البيانات‬
‫كادلعلومات كادلتمثلة فيما يلي‪:‬‬
‫الفرع األول‪ :‬المالحظة‬
‫كسبكن ادلالحظة من تسجيل الظواىر فور حدكثها دكف تدخل ادلالحظ أك التأثَت على من تتم مالحظتو كما تقل احتماالت‬
‫التحيز بُت حدكث الظاىرة ككقت تسجيلها كيف حبثنا عن مستول تبٍت ادلؤسسة ألنظمة اليقظة كاستعماالهتا ادلختلفة اعتمدنا على‬
‫أسلوب ادلالحظة أثناء تواجدنا بادلؤسسة لتسجيل بعض ادلالحظات اليت سبكننا من ربليل النتائج ادلتحصل عليها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬المقابلة الشخصية‬
‫كىي كسيلة أخرل جلمع البيانات كادلعلومات حيث تتم بتواجد الباحث مع ادلستقصى منو يف مكاف كاحد كيتم توجيو األسئلة‬
‫ادلعدة مسبقا ذلذا األخَت كعليو اعتمدنا ىذا األسلوب إذ قمنا بعدة مقابالت مع كوادر ادلؤسسة لتحقيق األىداؼ التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬مقابلة مع المدير المسير‪ :‬لربرلة ككضع اخلطوط العريضة للدراسة‪ ،‬كمعرفة رأيو يف دكر اليقظة اإلسًتاتيجية يف ربسُت أداء‬
‫ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي غرغىط‪ :‬مسير مؤسسة اطاك بليس‪ ،‬ومعلىمات من وثائق المؤسسة‪،‬مؤسسة اطاك بلبس لمنظفات ومعطرات الجى بالبياضة‪.2018/ 03/17 ،‬‬

‫‪75‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ب‪ -‬مقابلة مع رئيس مصلحة اإلدارة ‪ :‬ككاف اذلدؼ منها معرفة تسديد األجور ككسائل كمعدات كنقل خلية نقل ادلعاؿ‬
‫كالبضائع‪،‬‬
‫ت‪ -‬مقابلة مع رئيس مصلحة المحاسبة‪ :‬ككاف اذلدؼ منها معرفة شرح كتفصيل ادلعامالت ادلالية من تسديد لفواتَت كطلبيات‪،‬‬
‫كمدخالت كسلرجات ادلؤسسة ‪...‬اخل‬
‫ث‪ -‬مقابلة مع رئيس مصلحة التجارة‪ :‬ككاف اذلدؼ منها معرفة مكانة ادلؤسسة يف السوؽ كمدل إقباؿ العمالء على منتوجاهتم‪،‬‬
‫ككيفية تركيج منتوجاهتم‪ ،‬كمشًتيات مؤسسة من ادلواد األكلية‪ ،‬أدكات كلوازـ الوقاية كالسالمة ادلهنية‪ ،‬كمعدات كأدكات مكتبية‪.‬‬
‫ج‪ -‬مقابلة مع رئيس مصلحة اإلنتاج‪ :‬ككاف ىدؼ منها معرفة سلرجات ادلؤسسة كأنواع منتجاهتا كيفية إعدادىا عرب مراحل‬
‫سلتلفة‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬االستبيان‬
‫كىو " رلموعة من األسئلة ادلكتوبة كاليت تعد بقصد احلصوؿ على معلومات أك التعرؼ على أراء ادلبحوثُت حوؿ ظاىرة أك‬
‫موقف معُت" ‪ 1‬كىو من األدكات الرئيسية جلمع البيانات اليت زبص سلتلف جوانب ادلوضوع‪،‬حيث أف ىذه األسئلة يتم إعدادىا‬
‫كصياغتها كفق أسس علمية هبدؼ احلصوؿ على ادلعلومات من ادليداف‪،‬كما يعترب كسيلة للتعرؼ على أراء كاذباىات رلتمع‬
‫الدراسة أك العينة‪ ،‬كعليو قمنا بتصميم ىذا االستبياف ليمس احملاكر الكربل للدراسة‪ ،‬كما مت عرضو على رلموع من األساتذة مت‬
‫خالذلا تقدمي رلموع من ادلالحظات أخذت بعُت االعتبار‪ ،‬كقد اشتمل على ثالثة زلاكر رئيسية كىي‪:‬‬
‫أوال‪:‬البيانات الشخصية‬
‫كتضم أسئلة عامة للتعرؼ على ادلعلومات العامة للمبحوثُت عينة الدراسة كاشتمل على ‪ 05‬أسئلة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬محور الدراسة‬
‫كىي متغَتين مها متغَت مستقل كمتغَت تابع‬
‫‪ - 1‬المتغير المستقل‪:‬كادلتمثل يف اليقظة اإلسًتاتيجية حيث قسمناه إذل أربعة أنواع أساسية كىي‪:‬‬
‫أ‪-‬النوع األول‪ :‬كيتمثل يف اليقظة التكنولوجية‪ ،‬كحيتوم على ‪ 04‬عبارات كاف الغرض منو التعرؼ على مدل استعماؿ ادلؤسسة‬
‫التكنولوجيات احلديثة يف شىت اجملاالت‪.‬‬
‫ب‪ -‬النوع الثاني‪ :‬كيتمثل يف اليقظة التجارية‪ ،‬كحيتوم على‪ 04‬عبارات كاف الغرض منو التعرؼ على انطباع ادلورد الزبوف على‬
‫منتوجاهتا داخل السوؽ‪.‬‬
‫ج‪ -‬النوع الثالث‪ :‬كيتمثل يف ا ليقظة التنافسية‪ ،‬كحيتوم على ‪ 04‬عبارات اذلدؼ منها التعرؼ على ادلنتوجات اجلديدة كالبديلة‬
‫كالسوؽ ادلنافسة‪.‬‬
‫د‪ -‬النوع الرابع‪ :‬كيتمثل يف اليقظة البيئية ‪ ،‬كيضم ‪ 04‬عبارات كاف اذلدؼ منها معرفة كمراعاة ادلؤسسة امن كسالمة العماؿ‬
‫كمدل تطبيق ادلؤسسة للقوانُت كالتشريعات‪.‬‬
‫‪ - 2‬المتغير التابع‪ :‬كادلتمثل يف األداء( بطاقة األداء ادلتوازف) حيث قسمناه إذل أربعة أبعاد كىي‪:‬‬
‫أ‪ -‬البعد األول‪ :‬كيتمثل يف البعد ادلارل‪ ،‬كحيتوم على ‪ 04‬عبارات كاف الغرض منو ‪ ،‬التعرؼ على مدل استغالؿ ادلؤسسة دلواردىا‬
‫ادلالية ‪.‬‬

‫‪1http://maawsou3a.blogspot.com/2015/05/blog-post_121.html‬تاريخ التحميل‪.18:35 ، 2018/05/02 :‬‬

‫‪76‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ب‪ -‬البعد الثاني‪ :‬كيتمثل يف بعد العميل‪ ،‬كحيتوم على‪ 04‬عبارات كاف الغرض منو ‪ ،‬مدل استجابة ادلؤسسة لعماذلا كاالستسغاء‬
‫ذلم‪.‬‬
‫ج‪-‬البعد الثالث‪ :‬كيتمثل يف بعد العمليات الداخلية‪ ،‬كحيتوم على ‪ 04‬عبارات اذلدؼ منها‪ ،‬التعرؼ على مدل مشاركة ادلؤسسة‬
‫لعمالو يف ازباذ القرار ككذلك التحفيزات ادلقدمة ذلم مقابل أداء مهامهم‪.‬‬
‫د‪ -‬البعد الرابع‪ :‬كيتمثل يف بعد النمو كالتعلم ‪ ،‬كيضم ‪ 04‬عبارات كاف اذلدؼ منها ‪ ،‬التعرؼ على مستعدة عماذلا على‬
‫استكماؿ مستواىم الدراسي كتشجيعهم للحصوؿ على شهادات تأىلهم لًتقيات يف مسارىم الوظيفي كزيادة يف أجورىم‪.‬‬
‫‪ ‬كللحصوؿ على نتائج دقيقة استخدمنا مقياس ريكارت الثالثي كىو"أسلوب لقياس السلوكيات كالتفضيالت‪ ،‬استنبطو عادل‬
‫النفس رينسيس ريكارت يستعمل يف االستبيانات كخباصة يف رلاؿ اإلحصاءات‪ ،‬كيعتمد ادلقياس على ردكد تدؿ على درجة‬
‫ادلوافقة أك االعًتاض على صيغة ما ‪ 1".‬كيضم ثالث خيارات كه ذا حىت يتسٌت لنا ربديد آراء أفراد العينة حوؿ كل الفقرات‬
‫اليت تناكذلا االستبياف‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪:)01-03‬مقياس ريكارت الثالثي‬
‫موافق‬ ‫زلايد‬ ‫غَت موافق‬ ‫التصنيف‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الدرجة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتاف‪.‬‬
‫يتم بعد ذالك ادلتوسط احلسايب‪ ،‬مث حيدد االذباه حسب قيم ادلتوسط ادلرجح‪ ،‬عن طريق حساب ادلدل ( ‪)2=1-3‬مث نقسمها‬
‫على عدد الدرجات (‪ )0.66=3/2‬نضيف النتيجة بالتدرج ابتداء من الدرجة األكذل كالتارل‪:‬‬
‫الجدول رقم ( ‪ :)02 -03‬يوضح جدول التوزيع لمقياس ريكارت‪.‬‬
‫درجة ادلوافقة‬ ‫ادلتوسط احلسايب‬
‫غَت موافق‬ ‫من ‪ 1‬إلى ‪1.66‬‬
‫زلايد‬ ‫من ‪ 1.67‬إلى ‪2.33‬‬
‫موافق‬ ‫من ‪ 2.34‬إلى ‪3‬‬
‫لتحميل‪،2017/05/02‬‬ ‫المصدر‪http://bohotti.blogspot.com/2014/10/blog-post_843.html:‬تاريخ ا‬
‫‪.17:38‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬األدوات اإلحصائية المستخدمة في القياس والتحليل‪.‬‬
‫قصد التعرؼ على اخلصائص اإلحصائية للعينة ادلدركسة مت استخداـ العديد من أدكات التحليل اإلحصائي لتحيل نتائج‬
‫الدراسة ادليدانية ادلخرجة من برنامج احلزـ اإلحصائية ‪ spss‬حيث استخدمنا إصدار‪20‬كمن أمهها ما يلي‪:‬‬
‫الفرع األول‪ :‬معامل ألفا كرومباخ والتكرارات والنسب المئوية‬
‫أوال‪ :‬معامل ألفا كرومباخ‬
‫ىو رقم أك مقياس كاحد يقيس درجة ثبات أسئلة االستبياف يأخذ قيما تًتاكح بُت الصفر كالواحد الصحيح‪ ،‬فإذا دل يكن ىناؾ‬
‫ثبات يف البيانات فإف قيمة ادلعامل تكوف مساكية للصفر‪ ،‬كعلى العكس إذا كاف ىناؾ ثبات تاـ يف البيانات فإف قيمة ادلعامل‬

‫‪https://ar.wikipedia.org/wiki.com1‬تحميل بتاريخ ‪. 18:24 2017/05/09‬‬

‫‪77‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تساكم الواجد الصحيح‪،‬تعترب قيمة معامل ألفا كركمباخ اليت تفوؽ ‪%50‬مقبولة للحكم على ثبات االستبياف‪ ،‬ككلما زادت قيمة‬
‫معامل ألفا كركمباخ زادت درجة الثبات‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬التكرارات والنسب المئوية‬
‫كمت االعتماد على التكرارات كالنسب ادلئوية لتحليل ككصف كتلخيص الصفات ادلتعلقة باجلوانب الشخصية ككذا متغَتا الدراسة‬
‫ألفراد فئات العينة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االرتباط بيرسون‬
‫أكال‪:‬المتوسط الحسابي‬
‫الوسط احلسايب أك ادلعدؿ احلسايب كىو أحد مقاييس النزعة ادلركزية حبيث يكوف اذباه ىذه النزعة ادلركزية اجيابية إذا تعدل‬
‫ريكارت‬ ‫الوسط احلسايب نقطة ادلنتصف كذلك هبدؼ ربديد سبركز قيم الوسط احلسايب حوؿ فقرات الدراسة حبسب مقياس‬
‫اؿثالثي‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬االنحراف المعياري‬
‫كىو أحد مقاييس التشتت الذم يؤكد صحة سبركز الوسط احلسايب لفقرات االستبانة‪ ،‬كذلك هبدؼ معرفة مدل تشتت القيم‬
‫عن كسطها احلسايب إلجابة أفراد عينة رلتمع الدراسة حوؿ أسئلة كزلاكر االستبياف‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬معامل االرتباط بيرسون‬
‫مت استخداـ ىذا ادلعامل لدراسة العالقة بُت متغَتات الدراسة كاليت من خالذلا نتمكن من قبوؿ الفرضيات أك رفضها بعد‬
‫مقارنتها دبعامل االرتباط اجملدكؿ‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬المعالجة اإلحصائية وعرض وتحليل نتائج الدراسة الميدانية‪:‬‬
‫سنتناكؿ يف ىذا ادلبحث ربليل ادلعلومات العامة لالستبانة أم كصف عينة البحث ك األفراد ادلبحوثُت مث نتطرؽ إذل كصف‬
‫كتشخيص متغَتات البحث ( اليقظة اإلسًتاتيجية‪ ،‬األداء ) دلؤسسة اطاؾ بليس لصناعة ادلنظفات كمعطرات اجلو كدراسة العالقة‬
‫بينهما لنتوصل يف األخَت إذل رلموعة من النتائج كالتوصيات‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬اختبار الثبات وتحليل البيانات الشخصية‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬اختبارات االستبيان‬
‫قصد اختبار صدؽ االستبياف مت استعماؿ معامل ألفا كركنباخ ؿكل من أبعاد ادلتغَت ادلستقل ادلتمثل يف أنواع اليقظة‬
‫اإلسًتاتيجية كادلتغَت التابع ادلتمثل يف األداء دلؤسسة اطاؾ بليس بالوادم كاجلدكؿ ادلوارل يوضح النتائج ادلتحصل عليها‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)03-03‬يوضح صدق وثبات االستبانة‪.‬‬
‫معامل ألفا كركنباخ‬ ‫عدد اؿعبارات‬ ‫احملاكر كتقسيماهتا‬
‫ادلتغَت األكؿ‪ :‬أنواع اليقظة اإلسًتاتيجية‬
‫‪0.095‬‬ ‫‪04 - 01‬‬ ‫اليقظة التكنولوجية‬
‫‪0.333‬‬ ‫‪08 – 05‬‬ ‫اليقظة التجارية‬
‫‪0.092‬‬ ‫‪12 – 09‬‬ ‫اليقظة التنافسية‬
‫‪0.531‬‬ ‫‪16 - 13‬‬ ‫اليقظة البيئية‬
‫‪0,643‬‬ ‫‪16‬‬ ‫مجيع العبارات اليقظة اإلسًتاتيجية‬

‫‪78‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫التغَت الثاين‪ :‬بطاقة األداء‬

‫‪0.642‬‬ ‫‪04–01‬‬ ‫بعد ادلارل‬
‫‪0.645‬‬ ‫‪08–05‬‬ ‫بعد العميل‬
‫‪0.650‬‬ ‫‪12–09‬‬ ‫بعد العمليات الداخلية‬
‫‪0.606‬‬ ‫‪16 - 13‬‬ ‫بعد التعلم كالنمو‬
‫‪0.809‬‬ ‫‪16‬‬ ‫مجيع عبارات بطاقة األداء‬
‫‪0,815‬‬ ‫‪32‬‬ ‫رلموع ادلتغَتين‬
‫المصدر‪:‬من إعداد اؿطالبتاف بناء على سلرجات ‪.spss‬‬
‫من خالؿ اجلدكؿ السابق نالحظ أف معظم نتائج ألفا كركمباخ للمتغَت بطاقة األداء اكرب من ‪ %60‬شلا يدؿ عل ثبات أداة‬
‫القياس من الناحية ادلوضوعة يف االستمارة‪ ،‬حيث تراكحت بُت (‪ 0.606‬ك ‪،)0,650‬أما نتائج اليقظة اإلسًتاتيجية كانت‬
‫مرتفع نوعا ما عند اليقظة البيئية ب( ‪ )0.531‬كمنخفضة جدا عند اليقظة التنافسية بنسبة (‪ ،)0.092‬حيث بلغ معامل ألفا‬
‫كركنباخ اإلمجارل لليقظة اإلسًتاتيجية ( ‪ ،)0.643‬كمعامل ألفا كركنباخ اإلمجارل لبطاقة األداء ادلتوازف (‪،) 0.809‬أما معامل‬
‫ألفا كركمباخ لالستمارة إمجالية(‪ )0.815‬؛ كىذا ما يدؿ على أف االستبانة تتمتع بدرج عالية من الثبات كديكن االعتماد عليو يف‬
‫التطبيق ادليداين لدراسة‪ ،‬كما يزيد من تأكيد صالحية أداة القياس‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪:‬التحليل الوصفي لعينة الدراسة‬
‫بغرض التعرؼ على اخلصائص الدديغرافية ألفراد عينة الدراسة مت اختيار رلموعة من البيانات الشخصية للموظفُت الذين مشلهم‬
‫البحث نوضحىا يف اجلدكؿ ادلوارل‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 04-03‬يوضح الخصائص الديمغرافية ألفراد العينة‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرارات‬ ‫الفئات‬ ‫ادلتغَتات‬
‫‪%44.4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ذكر‬ ‫اجلنس‬
‫‪%55.6‬‬ ‫‪25‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%26.7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من ‪ 18‬إذل ‪ 27‬سنة‬ ‫العمر‬
‫‪%31.1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫من‪ 28‬إذل ‪ 37‬سنة‬
‫‪%26.7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من‪ 38‬إذل ‪ 47‬سنة‬
‫‪%15.6‬‬ ‫‪07‬‬ ‫أكثر من ‪48‬‬
‫‪%35.6‬‬ ‫‪16‬‬ ‫اقل من ثانوم‬ ‫ادلستول التعليمي‬
‫‪%17.8‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ثانوم‬
‫‪%35.6‬‬ ‫‪16‬‬ ‫تكوين مهٍت‬
‫‪%06.7‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪%04.4‬‬ ‫‪02‬‬ ‫شهادات أخرل‬
‫‪%26.7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أقل من ‪ 05‬سنوات‬ ‫سنوات اخلربة‬

‫‪79‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪%28.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫من ‪ 05‬سنوات إذل‪ 09‬سنة‬

‫‪%33.3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫من ‪ 10‬سنوات إذل ‪ 19‬سنة‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أكثر من ‪ 19‬سنة‬
‫‪%02.2‬‬ ‫‪01‬‬ ‫مدير‬ ‫الوظيفة اإلدارية‬
‫‪%08.9‬‬ ‫‪04‬‬ ‫رئيس مصلحة‬
‫‪%64.4‬‬ ‫‪29‬‬ ‫موظف‬
‫‪%13.3‬‬ ‫‪06‬‬ ‫عامل مهٍت‬
‫‪%11.1‬‬ ‫‪05‬‬ ‫كظيفة أخرل‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطا لب‬
‫تاف بناء على سلرجات ‪.SPSS‬‬
‫‪ ‬التعليق على جدول الخصائص الديمغرافية ألفراد العينة‪.‬‬
‫أوال‪:‬الجنس‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أعلى نسبة كانت لإلناث كىي تقدر بػ‪ %55.6:‬يف حُت بلغت نسبة الذكور‪ %44.4‬كىو ما‬
‫يعود إذل طبيعة ادلعاملة مع ىذه الفئة نظرا لسالسة كطاعة كاالحًتاـ كانضباط مواعيد العمل إضافة إذل طبيعة العمل يف حد ذاتو‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬العمر‬
‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف أ على نسبة كانت للفئة الثانية (من‪ 28‬إذل ‪37‬سنة ) بنسبة ‪ %31.1‬مث تليها للفئتُت األكذل‬
‫كالثالثة ( من ‪ 18‬اذل ‪ 27‬سنة ) ك(من ‪ 38‬إذل ‪47‬سنة)بنسبة ‪ %26.7‬كىذا راجع إذل أف ادلؤسسة ربافظ على عماذلا للفئة‬
‫الثالثة‪،‬أما الفئة األكؿ فادلؤسسة كسعت نشاطها كزادت من منتوجها كىذا ما أدل إذل تشغيل كزيادة يف عدد عماذلا‪ ،‬كبعدىا الفئة‬
‫الرابعة ( أكرب ـف ‪ 48‬سنة )‪.‬‬
‫ثالثا‪:‬المستوى الدراسي‬
‫ادلرتبة األكذل بنسبة‬ ‫من خالؿ اجلدكؿ نالحظ أف نسبة احلاصلُت على شهادة تكوين مهٍت كاألقل من الثانوم ىم يف‬
‫‪ ،35.65‬مث تليها يف ادلرتبة الثانية الثانوم بنسبة ‪،%17.8‬كيف ادلرتبة الثالثة ليسانس بنسبة ‪ ،%06.7‬كيف ادلرتبة الرابعة مستول‬
‫الشهادات األخرل بنسبة ‪ ،%04.4‬النسبة األكذل ىي لفئة خرجيي التكوين كاقل من اجلامعة كىذا راجع إذل طبيعة العمل‪.‬‬
‫رابعا‪:‬الخبرة المهنية‬
‫نالحظ أف أكرب نسبة ىي الفئة الثالثة ( من ‪ 10‬إذل ‪ )19‬سنوات حيث بلغت ‪،%33.3‬تليها الفئة الثاينة(من‪ 05‬إذل‬
‫‪15‬سنة) بنسبة ‪ ،%28.9‬مث الفئة األكذل اقل من ‪ 05‬سنوات بنسبة‪ ،%26.7‬كبعدىا الفئة الرابعة (أكثر من ‪ 19‬سنة) بنسبة‬
‫‪ %11.1‬كىذا راجع إذل أف ادلؤسسة تسعى كربافظ على اليد العاملة لكسبها بالبقاء يف زليطها‪.‬‬
‫خامسا‪:‬الوظيفة اإلدارية‬
‫نالحظ من خالؿ اجلدكؿ أف أعلى نسبة ىي للموظفُت حيث بلغت نسبتهم ‪ ،%64.4‬مث تليها نسبة العاملُت ادلهنيُت‬
‫‪ ،%13.3‬كبعدىا نسبة الوظيفة األخرل ب ‪ ،%11.1‬أما نسبة رئيس مصلحة فكانت تقدر ب ‪ ،%08.9‬كيف ادلرتبة األخَتة‬
‫تأيت كظيفة مدير بنسبة ‪ %02.2‬كىذا يرجع إذل طبيعة الدراسة يف مؤسسة كاحدة فاف التكرار لفئة ادلدير(‪.)01‬‬

‫‪80‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التحليل الوصفي إلجابات أفراد العينة على عبارات الدراسة‪.‬‬
‫سنتناكؿ يف ىذا ادلطلب ربليل البيانات ادلتعلقة بدرجة موافقة عينة الدراسة على فقرات ادلتغَتين ( اليقظة اإلسًتاتيجية‪ ،‬كأداء"‬
‫بطاقة األداء ادلتوازف"للمؤسسة) اعتمادا على التكرارات كالنسب ادلئوية‪ ،‬كادلتوسطات احلسابية‪ ،‬كاالضلرافات ادلعيارية‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬اليقظة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫كبغرض إعطاء الدراسة الوصفية أكثر دقة كتفصيل مت تقسيم ادلتغَت ادلستقل ( اليقظة اإلسًتاتيجية ) إذل أربعة أنواع فرعية حيث‬
‫ضم اؿنوع األكؿ( اليقظة التكنولوجية )‪ 04‬عبارات‪ ،‬أما اؿنوع الثاين( اليقظة التجارية ) ‪ 04‬عبارات‪،‬كيف اؿنوع الثالث ( اليقظة‬
‫التنافسية ) تضم ‪ 04‬عبارات‪ ،‬أما النوع الرابع (اليقظة البيئية ) فيضم ‪ 04‬عبارات‪.‬‬
‫أوال‪ :‬اليقظة التكنولوجية‬
‫الجدول رقم ( ‪:) 05-03‬يوضح التكرارات والنسب المئوية والمتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لنوع األول‪.‬‬
‫االضلراؼ الًتتيب‬ ‫الوسط‬ ‫التكرارات كالنسب ادلئوية‬ ‫الرقم العبارات‬
‫ادلعيارم‬ ‫احلسايب‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪04 0.780‬‬ ‫‪1.40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪35‬‬ ‫سبتلك ادلؤسسة مصلحة للبحث التكرار‬ ‫‪01‬‬
‫كالتطوير‬
‫‪17.8‬‬ ‫‪%4.4 %77.8‬‬ ‫النسبة‬
‫‪%‬‬
‫‪01 0.580‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪03‬‬ ‫التكرار‬ ‫تستعمل ادلؤسسة كسائل‬ ‫‪02‬‬
‫‪%80‬‬ ‫‪%13.3‬‬ ‫‪%6.7‬‬ ‫النسبة‬ ‫االتصاؿ احلديثة لًتكيج سلعها‬
‫‪03 0.716‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪06‬‬ ‫التكرار‬ ‫تقوـ ادلؤسسة بعقود تعاكف‬ ‫‪03‬‬
‫‪75.6‬‬ ‫‪%11.1‬‬ ‫‪%13.3‬‬ ‫النسبة‬ ‫كشراكة جللب تكنولوجيات‬
‫‪%‬‬ ‫اجلديدة‪.‬‬
‫‪02 0.580‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪06‬‬ ‫التكرار ‪03‬‬ ‫تقوـ ادلؤسسة دبشاريع أحباث‬ ‫‪04‬‬
‫كتطوير تكنولوجياهتا‬
‫‪%80‬‬ ‫‪%13.3‬‬ ‫‪%6.7‬‬ ‫النسبة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطاؿبتاف بناء على سلرجات ‪.spss‬‬
‫‪ -‬من خالؿ اجلدكؿ أعاله نالحظ أف العبارة رقم ‪ 02‬جاءت يف ادلرتبة األكذل دبتوسط حسايب عارل حيث بلغ ‪ ،2.62‬الذم‬
‫يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ريكارت الثالثي (من ‪2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق كاليت تشَت‬
‫إذل موافقة الغالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة‪ ،‬كباضلراؼ معيارم قدره ‪،0.580‬ما يدؿ على درجة موافقة عالية جدا كىو‬
‫ما يعكس اىتماـ ادلؤسسة بوسائل االتصاؿ احلديثة يف تركيج سلعتها‪.‬‬
‫‪ -‬كيف ادلرتبة الثانية كانت العبارة رقم ‪04‬دبتوسط حسايب قدره ‪، 2.62‬الذم يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ريكارت الثالثي‬
‫(من ‪2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق كاليت تشَت إذل موافقة الغالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة‪،‬‬
‫كباضلراؼ معيارم يساكم ‪ ،0.580‬كىو ما يدؿ على درجة عالية من ادلرافقة‪ ،‬كمن ىذه النتائج يتبُت أف ادلؤسسة زلل‬
‫الدراسة تقوـ دبشاريع كأحباث كتطوير تكنولوجية‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬أما يف ادلرتبة الثالثة فكانت العبارة رقم ‪ 03‬دبتوسط حسايب قدره ‪ ، 2.62‬الذم يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ريكارت‬
‫الثالثي (من ‪2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق كاليت تشَت إذل موافقة الغالبية أفراد العينة بدرجات‬
‫متقاربة‪ ،‬كباضلراؼ معيارم قدر ق‪ ،0.716‬كىو كذلك دليل على درجة ادلوافقة ادلقبولة من طرؼ اؿ عاملُت على درجة‬
‫استجابة لعقود التعاكف كشراكة جللب تكنولوجيات حديثة‪.‬‬
‫‪ -‬كيف ادلرتبة الرابعة كانت العبارة رقم ‪ 01‬دبتوسط حسايب بلغ ‪، 1.40‬الذم يقع ضمن الفئة األكذل من فئات ريكارت الثالثي‬
‫(من‪1‬إذل‪ )1.66‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة غَت موافق كاليت تشَت إذل عدـ موافقة الغالبية أفراد العينة بدرجات‬
‫متفاكتو‪ ،‬كباضلراؼ معيارم قدره ‪ 0.780‬شلا يدؿ على درجة عدـ ادلوافقة متلك ادلؤسسة مصلحة للبحث كالتطوير‪.‬‬
‫‪ ‬أف اإلمجارل ادلتوسط احلسايب للعبارات األربعة اليت زبص لليقظة التكنولوجية ىو ‪،2.34‬كىي تقع ضمن الفئة الثالثة من‬
‫فئات ريكارت الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافقة األغلبية‪ ،‬كإمجارل االضلراؼ ادلعيارم‬
‫ذلم ىو ‪ ، 0.664‬شلا يبُت أف ادلؤسسة زلل الدراسة تستخدـ التكنولوجيا احلديثة لًتصد كل ما ىو جديد يف رلاؿ البحث‬
‫كالتطوير قصد مواكبة اجلو التنافسي يف البيئة اخلارجية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬اليقظة التجارية‬
‫الجدول رقم (‪ :) 06-03‬يوضح التكرارات والنسب المئوية والمتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لنوع الثاني‪.‬‬
‫الًت‬ ‫االضلراؼ‬ ‫ادلتوسط‬ ‫التكرارات كالنسب ادلئوية‬ ‫الرقم العبارات‬
‫تيب‬ ‫ادلعيارم‬ ‫احلسايب‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪0.548‬‬ ‫‪2.80‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪03‬‬ ‫التكرار‬ ‫تعمل ادلؤسسة جاىدة على‬ ‫‪05‬‬
‫تلبية أذكاؽ كاحتياجات زبائنها‪.‬‬
‫‪%86.7‬‬ ‫‪%6.7 %6.7‬‬ ‫النسبة‬
‫‪.‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪0.457‬‬ ‫‪2.87‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪02‬‬ ‫التكرار ‪02‬‬ ‫تعمل ادلؤسسة على ابتكار‬ ‫‪06‬‬
‫‪%91.1‬‬ ‫‪%4.4 %4.4‬‬ ‫النسبة‬ ‫منتجات جديدة لزبائنها‬
‫‪01‬‬ ‫‪0.358‬‬ ‫‪2.91‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫التكرار‬ ‫تبحث ادلؤسسة باستمرار عن‬ ‫‪07‬‬
‫‪%93.3‬‬ ‫‪%4.4 %2.2‬‬ ‫النسبة‬ ‫فرص الدخوؿ لألسواؽ جديدة‬
‫‪04‬‬ ‫‪0.645‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪08‬‬ ‫تعطي ادلؤسسة أمهية ألرل الزبائن التكرار ‪04‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪%73.3‬‬ ‫‪%17.8‬‬ ‫النسبة ‪%8.9‬‬ ‫كادلوردين حوؿ منتجاهتا‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتاف بناء على سلرجات ‪.spss‬‬
‫‪ -‬نالحظ من خالؿ اجلدكؿ أف العبارة رقم ‪ 07‬احتلت ادلرتبة األكذل دبتوسط حسايب قدره ‪ 2.91‬الذم يقع ضمن الفئة الثالثة‬
‫من فئات ريكارت الثالثي (من ‪2.34‬إذل ‪ ، )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق كاليت تشَت إذل موافقة الغالبية‬
‫أفراد العينة بدرجات متقاربة‪ ،‬كباضلراؼ معيارم ضئيل يساكم‪ 0.358‬كالذم يعكس درجة ادلوافقة الكبَتة جدا كىذا ما‬
‫يدؿ على أف ادلؤسسة تبحث باستمرار عن فرص الدخوؿ لألسواؽ جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬كيف ادلرتبة الثانية جاءت العبارة رقم ‪ 06‬دبتوسط حسايب قدره ‪، 2.87‬الذم يقع ضمن الفئة الثالثة من فئات ريكارت‬
‫الثالثي‪ ،‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق كاليت تشَت إذل موافقة الغالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة‪ ،‬كباضلراؼ‬

‫‪82‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫معيارم يساكم ‪ 0.457‬كىو مؤشر على درجة من ادلوافقة ادلقبولة‪ ،‬ىذا ما يبُت أف ادلؤسسة تبحث باستمرار عن فرص‬
‫الدخوؿ لألسواؽ جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬أما يف ادلرتبة الثالثة فكانت العبارة رقم ‪ 05‬دبتوسط حسايب بلغ ‪ ، 2.80‬الذم يقع ضمن الفئة الثالثة ريكارت الثالثي (من‬
‫‪2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق كاليت تشَت إذل موافقة الغالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة‪،‬‬
‫كاضلراؼ معيارم منخفض يساكم ‪ 0.548‬شلا يدؿ على ادلوافقة ادلقبولة لعبارة تعمل ادلؤسسة جاىدة على تلبية أذكاؽ‬
‫كاحتياجات زبائنها‪.‬‬
‫‪ -‬كيف ادلرتبة الرابعة كانت العبارة رقم ‪ 08‬دبتوسط حسايب يساكم‪ ، 2.64‬الذم ضم الفئة الثانية من فئات ريكارت الثالثي‬
‫(من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق كاليت تشَت إذل موافقة الغالبية أفراد العينة‪ ،‬كباضلراؼ معيارم‬
‫مرتفع قليال حيث بلغ ‪ 0.645‬إال انو يدؿ على درجة موافقة مقبولة على أف تعطي ادلؤسسة أمهية ألرل الزبائن كادلوردين‬
‫حوؿ منتجاهتا‪.‬‬
‫‪ ‬أف اإلمجارل ادلتوسط احلسايب للعبارات األربعة اليت زبص لليقظة التجارية ىو ‪ ، 2.80‬كىي تقع ضمن الفئة الثالثة من فئات‬
‫ريكارت الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق لألغلبية الكربل‪ ،‬كإمجارل االضلراؼ ادلعيارم‬
‫ذلم ىو ‪ ، 0.502‬شلا يبُت أف ادلؤسسة زلل الدراسة ذلا يقظة ذبارية كبَتة بُت ىذا مدل حرص ادلؤسسة على استماع لرغبة‪،‬‬
‫زبائنها كربقيق متطلباهتم قصد تعظيم حصتها السوقية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬اليقظة التنافسية‬
‫الجدول رقم (‪:) 07_03‬يوضح التكرارات والنسب المئوية والمتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لنوع الثالث‪.‬‬
‫الًتتيب‬ ‫االضلراؼ‬ ‫الوسط‬ ‫التكرارات كالنسب ادلئوية‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫ادلعيارم‬ ‫احلسايب‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪0.506‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪11‬‬ ‫التكرار ‪01‬‬ ‫لدل ادلؤسسة معلومات عن‬ ‫‪09‬‬
‫األداء احلارل للمنافسُت‪.‬‬
‫‪%73.3‬‬ ‫‪%24.4‬‬ ‫‪%2.2‬‬ ‫النسبة‬
‫‪02‬‬ ‫‪0.490‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪04‬‬ ‫التكرار ‪02‬‬ ‫لدل ادلؤسسة معلومات عن‬ ‫‪10‬‬
‫‪%86.7‬‬ ‫‪%8.9‬‬ ‫‪%4.4‬‬ ‫النسبة‬ ‫األسواؽ اجلديدة للمنافسة‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪0.344‬‬ ‫‪2.87‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪06‬‬ ‫تورل ادلؤسسة أمهية دلنتجات التكرار ‪00‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪%86.7‬‬ ‫‪%13.3‬‬ ‫النسبة ‪%00‬‬ ‫ادلؤسسات ادلنافسُت ‪.‬‬
‫‪04‬‬ ‫‪0.640‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪07‬‬ ‫التكرار ‪04‬‬ ‫تراقب ادلؤسسة بصفة دكرية‬ ‫‪12‬‬
‫‪%75.6‬‬ ‫‪%15.6‬‬ ‫‪%8.9‬‬ ‫النسبة‬ ‫احلصة السوقية للمنافسُت‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؿطالبتاف بناء على سلرجات ‪spss‬‬
‫‪ -‬من خالؿ اجلدكؿ السابق نالحظ أف العبارة رقم ‪ 11‬احتلت ادلرتبة األكذل دبتوسط حسايب بلغ ‪ ،2.87‬كاضلراؼ معيارم‬
‫ضئيل يساكم ‪ 0.344‬شلا يدؿ على درجة مقبولة من ادلوافقة لألفراد العاملُت على أف ادلؤسسة تورل أمهية دلنتجات‬
‫ادلؤسسات ادلنافسُت‬

‫‪83‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫كيف ادلرتبة الثانية جاءت العبارة رقم ‪ 10‬مبتوسط حسايب قدره‪ 2.82 ،‬ك اضلراؼ معيارم بلغ ‪ 0.490‬إال أف ىذه النتائج‬ ‫‪-‬‬
‫تدؿ على درجة مقبولة من ادلوافق‪ ،‬كىذا ما يدؿ على أف ادلؤسسة لديها معلومات عن األسواؽ اجلديدة للمنافسة‪.‬‬
‫أما ادلرتبة الثالثة فكانت للعبارة رقم ‪ 09‬دبتوسط حسايب قدره ‪ ،2.71‬كاضلراؼ معيارم بلغ ‪ 0.506‬كالذم يدؿ على‬ ‫‪-‬‬
‫درجة مقبولة من ادلوافقة‪ ،‬أف ادلؤسسة لديها معلومات عن األداء احلارل للمنافسُت‪.‬‬
‫كيف ادلرتبة الرابعة كانت العبارة رقم ‪ 12‬دبتوسط حسايب قدره ‪ ،2.67‬كاضلراؼ معيارم يساكم ‪ 0.640‬شلا يدؿ على‬ ‫‪-‬‬
‫موافقة اؿعاملُت على العبارة بدرجة مقبولة‪ ،‬حيث أف ادلؤسسة تراقب بصفة دكرية احلصة السوقية للمنافسُت‪.‬‬
‫أف اإلمجارل ادلتوسط احلسايب للعبارات األربعة اليت زبص لليقظة التنافسية ىو ‪ ، 2.76‬كىي تقع ضمن الفئة الثالثة من فئات‬ ‫‪‬‬
‫ريكارت الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافقة الغالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة‪،‬‬
‫كإمجارل االضلراؼ ادلعيارم ذلم ىو ‪ ، 0.495‬شلا يدؿ أف ىذه األرقاـ تشَت إذل أف مؤسسة أطاؾ بليس لديها تنافسية عالية‬
‫الكتشاؼ اسًتاتيجيات ادلنافسُت يف نفس اجملاؿ كادلنافسُت احملتملُت الف القطاع نشاط ادلؤسسة يشهد منافسة شرسة‪.‬‬
‫رابعا‪:‬اليقظة البيئية‬
‫الجدول رقم (‪:) 08_03‬يوضح التكرارات والنسب المئوية والمتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لنوع الرابع‪.‬‬
‫الًتتيب‬ ‫االضلراؼ‬ ‫الوسط‬ ‫التكرارات كالنسب ادلئوية‬ ‫الرقم العبارات‬
‫ادلعيارم‬ ‫احلسايب‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪04‬‬ ‫‪0.727‬‬ ‫‪2.51‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التكرار ‪06‬‬ ‫تستعمل ادلؤسسة طرؽ لردـ‬ ‫‪13‬‬
‫التقٍت لفنياهتا‪.‬‬
‫‪%64.4‬‬ ‫‪%22.2‬‬ ‫‪%13.3‬‬ ‫النسبة‬
‫‪01‬‬ ‫‪0.618‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪04‬‬ ‫التكرار ‪04‬‬ ‫تراعي مؤسستكم امن كسالمة‬ ‫‪14‬‬
‫‪%82.2‬‬ ‫‪%8.9‬‬ ‫‪%8.9‬‬ ‫النسبة‬ ‫العماؿ أثناء تأدية مهامهم‪.‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪0.661‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪03‬‬ ‫التكرار ‪05‬‬ ‫تتابع ادلؤسسة القوانُت‬ ‫‪15‬‬
‫‪%82.2‬‬ ‫‪%6.7‬‬ ‫‪%11.1‬‬ ‫النسبة‬ ‫كالتشريعات اخلارجية اليت ذلا‬
‫عالقة بادلؤسسة‪.‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪0.633‬‬ ‫‪2.69‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪06‬‬ ‫التكرار ‪04‬‬ ‫ادلؤسسة تراعي الظركؼ‬ ‫‪16‬‬
‫‪%77.8‬‬ ‫‪%13.3‬‬ ‫‪%8.9‬‬ ‫النسبة‬ ‫االجتماعية للعماؿ‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتاف بناء على سلرجات ‪spss‬‬
‫‪ -‬من خالؿ اجلدكؿ أعاله نالحظ أف العبارة رؽ ـ ‪14‬احتلت ادلرتبة األكذل دبتوسط حسايب قدره ‪ ،2.73‬الذم يقع ضمن‬
‫الفئة الثالثة ريكارت‪ ،‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق كاليت تشَت إذل موافقة الغالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة‪،‬‬
‫كاضلراؼ معيارم بلغ ‪ 0.727‬كىو دليل على درجة مقبولة من ادلوافقة ؿعماؿ على أف ادلؤسسة تراعي امن كسالمة العماؿ‬
‫أثناء تأدية مهامهم‪.‬‬
‫‪ -‬كيف ادلرتبة الثانية جاءت العبارة رقم ‪ 15‬مبتوسط حسايب قدره‪ ، 2.71‬تضمن الفئة الثالثة ريكارت الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل‬
‫‪ )3‬كىي تشَت إذل درجة إجابة موافق أم موافقة غالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة كباضلراؼ معيارم قدره ‪ ،0.661‬شلا‬

‫‪84‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫يدؿ على درجة مقبولة من ادلوافقة العماؿ على العبارة ادلتضمنة تتابع ادلؤسسة القوانُت كالتشريعات اخلارجية اليت ذلا عالقة‬
‫بادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬أما ادلرتبة الثالثة فكانت للعبارة رقم ‪16‬دبتوسط حسايب قدره ‪ ، 2.69‬الذم يتمحور ضمن الفئة الثالثة ريكارت الثالثي‬
‫(من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق‪ ،‬كباضلراؼ معيارم بلغ ‪ ،0.633‬شلا يدؿ على درجة‬
‫مقبولة من ادلوافقة من اؿعماؿ على أف ادلؤسسة تراعي الظركؼ االجتماعية للعماؿ‪.‬‬
‫‪ -‬كيف ادلرتبة الرابعة كانت العبارة رؽـ ‪ 13‬دبتوسط حسايب قدره ‪ ، 2.51‬الذم يقع ضمن الفئة الثالثة ريكارت كىي الفئة اليت‬
‫تشَت إذل درجة إجابة موافق غالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة كاضلراؼ معيارم بلغ ‪ ،0.727‬شلا يدؿ على أف ادلؤسسة‬
‫تستعمل طرؽ لردـ التقٍت لفنياهتا‪.‬‬
‫‪ ‬أف اإلمجارل ادلتوسط احلسايب للعبارات األربعة اليت زبص اليقظة البيئية ىو ‪ ، 2.66‬كىي تقع ضمن الفئة الثالثة من فئات‬
‫ريكارت الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافقة الغالبية أفراد العينة‪ ،‬كإمجارل اضلراؼ‬
‫معيارم للعبارات األربعة ىو ‪ ، 0.659‬ىذه اإلحصائيات تبُت مدل حرص ادلؤسسة لالستماع كالتطلع للتطورات احلاصلة‬
‫يف البيئة اخلارجية من معلومات زبص اجلانب السياسي‪ ،‬كاالجتماعي‪ ،‬كاالقتصادم‪ ،‬كالقانوين‪...‬اخل‪.‬‬
‫الفرع ثاني‪:‬األداء (بطاقة األداء المتوازن)‬
‫أوال‪ :‬البعد المالي‬
‫الجدول رقم ( ‪:) 09 -03‬يوضح التكرارات والنسب المئوية والمتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للبعد األول ‪.‬‬
‫االضلراؼ‬ ‫الوسط‬ ‫التكرارات كالنسب ادلئوية‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫الًتيت‬ ‫ادلعيارم‬ ‫احلسايب‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫ب‬
‫‪04‬‬ ‫‪0.860‬‬ ‫‪2.38‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪06‬‬ ‫التكرار ‪11‬‬ ‫‪ 01‬تسعى ادلؤسسة إذل االستغالؿ‬
‫‪%62.2‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪24.4‬‬ ‫النسبة‬ ‫األمثل للموارد ما حيقق ذلا أعلى‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫عائد‪.‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪0.580‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪06‬‬ ‫التكرار ‪03‬‬ ‫‪ 02‬تورل ادلؤسسة األمهية الكافية‬
‫‪%80‬‬ ‫‪13.3 %6.7‬‬ ‫النسبة‬ ‫للحصوؿ على ادلوارد ادلالية على‬
‫‪%‬‬ ‫ادلدل الطويل‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪0.535‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪02‬‬ ‫التكرار ‪03‬‬ ‫‪ 03‬تسعى ادلؤسسة إذل ربقيق‬
‫‪%88.9‬‬ ‫‪%4.4 %6.7‬‬ ‫النسبة‬ ‫األىداؼ اجتماعية كاالقتصادية‬
‫على حد سواء‪.‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪0.645‬‬ ‫‪2.76‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪01‬‬ ‫التكرار ‪05‬‬ ‫‪ 04‬ربرص ادلؤسسة على االقتصاد‬
‫‪%86.7‬‬ ‫‪%2.2‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫النسبة‬ ‫كاالستغالؿ األمثل للمواد‪.‬‬
‫‪%‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتاف بناء على سلرجات ‪.spss‬‬

‫‪85‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق نالحظ أف العبارة ر قم ‪ 03‬احتلت ادلرتبة األكذل دبتوسط حسايب قدره ‪ ،2.82‬الذم يقع ضمن‬ ‫‪-‬‬
‫الفئة الثالثة ريكارت الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق كاليت تشَت إذل موافقة الغالبية‬
‫أفراد العينة بدرجات متقاربة كاضلراؼ معيارم بلغ ‪ 0.535‬شلا يدؿ على موافقة بدرجة عالية جدا ؿلعماؿ يف ادلؤسسة على‬
‫العبارة تسعى ادلؤسسة إذل ربقيق األىداؼ اجتماعية كاالقتصادية على حد سواء‪.‬‬
‫أما ادلرتبة الثانية فكانت للعبارة رقم ‪ 04‬مبتوسط حسايب قدره ‪ ، 2.76‬الذم يقع ضمن الفئة الثالثة ريكارت الثالثي كىي‬ ‫‪-‬‬
‫الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق للغالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة كاضلراؼ معيارم بلغ ‪ 0.645‬كىو مؤشر يدؿ‬
‫على درجة مقبولة من ادلوافقة للمبحوثُت على العبارة ربرص ادلؤسسة على االقتصاد كاالستغالؿ األمثل للمواد‪.‬‬
‫كيف ادلرتبة الثالثة كانت العبارة رقم ‪ 02‬دبتوسط حسايب قدره ‪ ، 2.73‬ضمة الفئة الثالثة ريكارت الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل‬ ‫‪-‬‬
‫‪ )3‬كىي درجة إجابة موافق كاليت تشَت إذل موافقة الغالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة كاضلراؼ معيارم بلغ ‪ 0.580‬شلا‬
‫يدؿ على موافقة اؿعماؿ للعبارة تورل ادلؤسسة األمهية الكافية للحصوؿ على ادلوارد ادلالية على ادلدل الطويل‪.‬‬
‫كيف ادلرتبة الرابعة كانت العبارة رقم ‪ 01‬دبتوسط حسايب قدره ‪ ،2.38‬الذم يقع ضمن الفئة (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة‬ ‫‪-‬‬
‫اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق إذل موافقة الغالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة‪ ،‬كاضلراؼ معيارم بلغ قيمة ‪ ،0.860‬شلا‬
‫يدؿ على أف ادلؤسسة تسعى ادلؤسسة إذل االستغالؿ األمثل للموارد ما حيقق ذلا أعلى عائد‪.‬‬
‫أف اإلمجارل ادلتوسط احلسايب للعبارات األربعة اليت زبص البعد ادلارل لبطاقة األداء ادلتوازف ىي ‪ ،2.67‬كىي تضمنة الفئة‬ ‫‪‬‬
‫الثالثة من فئات ريكارت الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافقة الغالبية‪ ،‬كاضلراؼ معيارم‬
‫قدره ‪ ، 0.655‬ىذه األرقاـ تبُت مدل حرص ادلؤسسة على حسن استغالذلا األمثل دلواردىا ادلالية لتعزيز جودة منتوجاهتا‬
‫كرفع قيمة رأس ماذلا‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬بعد العميل‬
‫الجدول رقم (‪:) 10-03‬يوضح التكرارات والنسب المئوية والمتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للبعد الثاني‪.‬‬
‫الًت‬ ‫االضلراؼ‬ ‫ادلتوسط‬ ‫التكرارات كالنسب ادلئوية‬ ‫الرقم العبارات‬
‫تيب‬ ‫ادلعيارم‬ ‫احلسايب‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪0.520‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪03‬‬ ‫التكرار‬ ‫تعمل ادلؤسسة جاىدة على‬ ‫‪05‬‬
‫إرضاء عمالئها من خالؿ ما‬
‫‪%91.1‬‬ ‫‪%2.2‬‬ ‫‪%6.7‬‬ ‫النسبة‬
‫تقدمو من خدمات‪.‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪0.424‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪01‬‬ ‫التكرار‬ ‫تورل ادلؤسسة أمهية جبميع‬ ‫‪06‬‬
‫‪%86.7‬‬ ‫‪%11.1‬‬ ‫‪%2.2‬‬ ‫النسبة‬ ‫ادلتعاملُت معها‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪0.457‬‬ ‫‪2.87‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪02‬‬ ‫التكرار‬ ‫تعطي ادلؤسسة دبقًتحات‬ ‫‪07‬‬
‫‪%91.1‬‬ ‫‪%4.4‬‬ ‫‪%4.4‬‬ ‫النسبة‬ ‫عمالءىا‪.‬‬
‫‪04‬‬ ‫‪0.857‬‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪23‬‬ ‫التكرار‬ ‫زبصص ادلؤسسة جزء من‬ ‫‪08‬‬
‫‪%26.7‬‬ ‫‪%22.2‬‬ ‫‪%51.1‬‬ ‫النسبة‬ ‫كقتها الستقباؿ األجانب‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتاف بناء على سلرجات ‪.spss‬‬

‫‪86‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫نالحظ من خالؿ اجلدكؿ أف العبارة رقم ‪ 07‬احتلت ادلرتبة األكذل دبتوسط حسايب قدره ‪ ،2.87‬كىي تضمن الفئة الثالثة‬ ‫‪-‬‬
‫ريكارت الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق الغالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة‪،‬‬
‫كباضلراؼ معيارم يساكم ‪ 0.457‬كالذم يعكس درجة ادلوافقة الكبَتة جدا من قبل ادلستجوبُت على أف ادلؤسسة تعطي‬
‫دبقًتحات عمالءىا‪.‬‬
‫كيف ادلرتبة الثانية جاءت العبارة رقم ‪ 06‬دبتوسط حسايب قدره ‪ ، 2.84‬احتول الفئة الثالثة ريكارت الثالثي كىي الفئة اليت‬ ‫‪-‬‬
‫تشَت إذل درجة إجابة موافق أفراد العينة‪ ،‬كباضلراؼ معيارم يساكم ‪ 0.424‬كىو مؤشر على درجة من ادلوافقة ادلقبولة‪،‬‬
‫كيعكس ذلك حرص ادلؤسسة على أف تورل أمهية جبميع ادلتعاملُت معها‪.‬‬
‫أما يف ادلرتبة الثالثة فكانت العبارة رقم ‪ 05‬بنفس متوسط احلسايب للعبارة ‪ 22‬ككاف متوسط حسايب بلغ‪ ،2.84‬يضم الفئة‬ ‫‪-‬‬
‫الثالثة (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬ريكارت الثالثي كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق أفراد العينة بدرجات متفاكتو‪،‬‬
‫كاضلراؼ معيارم يساكم ‪ 0.520‬على ىذا األساس مت أخيار ىذه العبارة يف ادلرتبة الثالثة‪ ،‬شلا يدؿ على ادلوافقة ادلقبولة‬
‫ؿعماؿ على العبارة تعمل ادلؤسسة جاىدة على إرضاء عمالئها من خالؿ ما تقدمو من خدمات‪.‬‬
‫كيف ادلرتبة الرابعة كانت العبارة رقم ‪ 08‬دبتوسط حسايب يساكم‪ ، 1.76‬يضم الفئة الثانية ريكارت الثالثي (من ‪ 1.67‬إذل‬ ‫‪-‬‬
‫‪ )2.33‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة أفراد العينة دبحايد كباضلراؼ معيارم مرتفع قليال حيث بلغ ‪ 0.857‬إال انو‬
‫يدؿ على أف ادلؤسسة ال زبصص جزء من كقتها الستقباؿ األجانب‪.‬‬
‫أف اإلمجارل ادلتوسط احلسايب للعبارات األربعة اليت تعرب عن بعد العميل لبطاقة األداء ادلتوازف ىي ‪ ،2.57‬كىي تضم الفئة‬ ‫‪‬‬
‫الثالثة من فئات ريكارت الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافقة الغالبية‪ ،‬كاضلراؼ معيارم‬
‫قدره ‪ ، 0.564‬ىذه اإلحصائيات تبُت أف مؤسسة اطاؾ بليس تعمل جادة على تلبية رغبات زبائنها كىذا ما دلسناه من‬
‫خالؿ الدراسة ادليدانية من استماع إذل مدير ادلؤسسة الختيار كمساع أراء زبائنهم لتلبية احتياجاهتم‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬بعد العمليات الداخلية‬
‫الجدول رقم (‪:) 11_03‬يوضح التكرارات والنسب المئوية والمتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للبعد الثالث‪.‬‬
‫االضلراؼ الًتتيب‬ ‫الوسط‬ ‫التكرارات كالنسب ادلئوية‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫ادلعيارم‬ ‫احلسايب‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪02 0.618‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪04‬‬ ‫التكرار ‪04‬‬ ‫اعتماد سياسة إدارية تسمح‬ ‫‪09‬‬
‫للموظفُت من ادلشاركة يف‬
‫‪%82.2‬‬ ‫‪%8.0‬‬ ‫‪%8.9‬‬ ‫النسبة‬
‫القرارات‪.‬‬

‫‪01 0.383‬‬ ‫‪2.89‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪03‬‬ ‫التكرار ‪01‬‬ ‫تقوـ مؤسستكم بتحقيق جانب‬ ‫‪10‬‬
‫‪%91.1‬‬ ‫‪%6.7‬‬ ‫‪%2.2‬‬ ‫النسبة‬ ‫مادم كترقيات لتحفيز ادلتفوقُت‬
‫يف العمل‪.‬‬
‫‪04 0.866‬‬ ‫‪2.42‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪04‬‬ ‫التكرار ‪11‬‬ ‫تقوـ ادلؤسسة بدكرات تكوينية‬ ‫‪11‬‬
‫‪%66.7‬‬ ‫‪%8.9‬‬ ‫‪%24.4‬‬ ‫النسبة‬ ‫خاصة بادلوظفُت يف ما خيص‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪03 0.785‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪04‬‬ ‫التكرار ‪08‬‬ ‫التزاـ ادلؤسسة بتنفيذ العدالة يف‬ ‫‪12‬‬
‫‪%73.3‬‬ ‫‪%8.9‬‬ ‫‪%17.8‬‬ ‫النسبة‬ ‫تطبيق القوانُت عل ادلوظفُت‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؿطالبتاف بناء على سلرجات ‪spss‬‬
‫نالحظ من خالؿ اجلدكؿ أف العبارات األربعة كانت درجة االستجابة كادلوافقة مع العبارات عالية كىي تدخل ضمن الفئة‬ ‫‪-‬‬
‫الثالثة ريكارت الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق كاليت تشَت إذل موافقة الغالبية أفراد‬
‫العينة بدرجات متقاربة‪ ،‬ككاف ترتيب العبارات كالتارل‪:‬‬
‫من خالؿ اجلدكؿ السابق نالحظ أف العبارة رقم ‪ 10‬احتلت ادلرتبة األكذل دبتوسط حسايب بلغ ‪ ،2.89‬كاضلراؼ معيارم‬ ‫‪-‬‬
‫ضئيل يساكم ‪ ،0.383‬شلا يدؿ على درجة مقبولة من ادلوافقة األفراد على أف تقوـ مؤسستهم بتحقيق جانب مادم‬
‫كترقيات لتحفيز ادلتفوقُت يف العمل‪.‬‬
‫كيف ادلرتبة الثانية جاءت العبارة رقم ‪ 09‬دبتوسط حسايب قدره ‪ ،2.73‬ك اضلراؼ معيارم مرتفع نسبيا بلغ ‪ ،0.618‬إال أف‬ ‫‪-‬‬
‫ىذه النتائج تدؿ على درجة مقبولة من ادلوافقة على أف ادلؤسسة تعتمد سياسة إدارية تسمح للموظفُت من ادلشاركة يف‬
‫القرارات‪.‬‬
‫أما ادلرتبة الثالثة فكانت للعبارة ر قم ‪ 12‬دبتوسط حسايب قدره ‪ ،2.56‬كاضلراؼ معيارم بلغ ‪ ،0.785‬كالذم يدؿ على‬ ‫‪-‬‬
‫درجة مقبولة من ادلوافقة‪ ،‬على عبارة التزاـ ادلؤسسة بتنفيذ العدالة يف تطبيق القوانُت عل ادلوظفُت‪.‬‬
‫كيف ادلرتبة الرابعة كانت العبارة رقم ‪ 11‬دبتوسط حسايب قدره ‪ ،2.42‬كاضلراؼ معيارم يساكم ‪ 0.866‬شلا يدؿ على‬ ‫‪-‬‬
‫موافقة اؿعاملُت على العبارة تقوـ ادلؤسسة بدكرات تكوينية خاصة بادلوظفُت يف ما خيص العمل بدرجة موافق‪.‬‬
‫أف اإلمجارل ادلتوسط احلسايب للعبارات األربعة اليت زبص بعد العمليات الداخلية لبطاقة األداء ادلتوازف ىي ‪ ،2.65‬كىي‬ ‫‪‬‬
‫ضمنة الفئة الثالثة من فئات ليكارت الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافقة الغالبية‪،‬‬
‫كاضلراؼ معيارم قدره ‪ ، 0.663‬كىذه األرقاـ تشَت إذل أف ادلؤسسة زلل الدراسة ربرص على تشجيع عماذلا بالقياـ بدكرات‬
‫تكوينية لرفع من مستوياهتم كمشاركتهم يف إبداء رأيهم يف قراراهتا من خالؿ التحفيزات ادلادية ادلمنوحة إليهم كىذا ما دلسناه‬
‫من خالؿ تربصنا داخل ادلؤسسة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬بعد النمو والتعلم‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪:) 12_03‬يوضح التكرارات والنسب المئوية والمتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للبعد الرابع‪.‬‬
‫الًتتيب‬ ‫االضلراؼ‬ ‫الوسط‬ ‫التكرارات كالنسب ادلئوية‬ ‫الرقم العبارات‬
‫ادلعيارم‬ ‫احلسايب‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪04‬‬ ‫‪0.725‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪08‬‬ ‫التكرار ‪06‬‬ ‫تسمح ادلؤسسة للموظفُت‬ ‫‪13‬‬
‫لديها باستكماؿ دراستهم‬
‫‪%68.9‬‬ ‫‪%17.8‬‬ ‫‪%13.3‬‬ ‫النسبة‬
‫كتطوير قدراهتم ادلعرفية‬
‫‪03‬‬ ‫‪0.674‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪05‬‬ ‫التكرار ‪05‬‬ ‫ادلستول التعليمي(الشهادة)‬ ‫‪14‬‬
‫‪%77.8‬‬ ‫‪%11.1‬‬ ‫‪%11.1‬‬ ‫النسبة‬ ‫عامل رئيسي يف اختيار كترقية‬
‫ادلوظفُت يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪0.618‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪04‬‬ ‫التكرار ‪04‬‬ ‫تعمل ادلؤسسة على عقد‬ ‫‪15‬‬

‫‪88‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪%82.2‬‬ ‫‪%8.9‬‬ ‫‪%8.9‬‬ ‫النسبة‬ ‫دكرات تدريبية لتنمية قدرات‬

‫ادلوظفُت اخلاصة بالعمل‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪0.475‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪03‬‬ ‫التكرار ‪02‬‬ ‫تعمل ادلؤسسة على استخداـ‬ ‫‪16‬‬
‫‪%88.9‬‬ ‫‪%6.7‬‬ ‫‪%4.4‬‬ ‫النسبة‬ ‫التقنيات احلديثة يف ظل‬
‫تكنولوجيا ادلعلومات‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتاف بناء على سلرجات ‪spss‬‬
‫نالحظ من خالؿ اجلدكؿ أف ادلرتبة األكذل كانت للعبا رة‪ 16‬دبتوسط حسايب قدره ‪ ،2.84‬كىي تضمن الفئة الثالثة ريكارت‬ ‫‪-‬‬
‫الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق الغالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة‪ ،‬كاضلراؼ‬
‫معيارم قدره ‪ ،0.475‬شلا يدؿ على موافقة العاملُت بدرجة مقبولة على أف ادلؤسسة تعمل على استخداـ التقنيات احلديثة‬
‫يف ظل تكنولوجيا ادلعلومات‪.‬‬
‫رؽ ‪ 15‬دبتوسط حسايب بلغ قيمة ‪ ، 2.73‬كىي تضمن الفئة الثالثة ريكارت الثالثي كىي‬ ‫كيف ادلرتبة اؿثانية كانت العبارة ـ‬ ‫‪-‬‬
‫الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق الغالبية أفراد العينة كاضلراؼ معيارم قيمتو ‪ ،0.618‬شلا يدؿ على أف ادلؤسسة تعمل‬
‫على عقد دكرات تدريبية لتنمية قدرات ادلوظفُت اخلاصة بالعمل‪.‬‬
‫أما ادلرتبة اؿثالثة فكانت للعبارة رقم‪ 14‬دبتوسط حسايب قدره‪ ،2.67‬كىي تضمن الفئة الثالثة (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬ريكارت‬ ‫‪-‬‬
‫الثالثي كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق أفراد العينة بدرجات متقاربة كاضلراؼ معيارم بلغ ‪ ، 0.674‬شلا يدؿ‬
‫على أف ادلؤسسة تراعي ادلستول التعليمي(الشهادة) كعامل رئيسي يف اختيار كترقية ادلوظفُت يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫كيف ادلرتبة الرابعة كانت العبارة رقم ‪ 13‬دبتوسط حسايب قدره ‪ ، 2.56‬كىي تضمن الفئة الثالثة ريكارت الثالثي (من‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافق الغالبية أفراد العينة بدرجات متقاربة‪ ،‬كاضلراؼ معيارم بلغ‬
‫‪ ،0.725‬شلا يدؿ على ادلؤسسة تسمح دلوظفيها باستكماؿ دراستهم كتطوير قدراهتم ادلعرفية‪.‬‬
‫أف اإلمجارل ادلتوسط احلسايب للعبارات األربعة اليت زبص بعد التعلم كالنمو لبطاقة األداء ادلتوازف ىي ‪ ،2.70‬كىي ضمنة‬ ‫‪‬‬
‫الفئة الثالثة من فئات ريكارت الثالثي (من ‪ 2.34‬إذل ‪ )3‬كىي الفئة اليت تشَت إذل درجة إجابة موافقة الغالبية‪ ،‬كاضلراؼ‬
‫معيارم قدره ‪ ، 0.623‬ىذه األرقاـ تشَت إذل أف ادلؤسسة زلل الدراسة تقدـ التشجيعات لعماذلا سواء كانوا إداريُت أك‬
‫مهنيُت قصد مواصلة دراساهتم لتطوير خربهتم كاالستفادة منها يف عمل ادلؤسسة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار الفرضيات وتحليل عالقة بين المتغيرات‪.‬‬
‫الفرع األول‪:‬تحليل عالقة األثر بين أنواع اليقظة اإلستراتيجية وتحسين بطاقة األداء للمؤسسة‪.‬‬
‫سوؼ نتناكؿ يف ىذا الفرع عالقة أنواع اليقظة األربعة معا بطاقة األداء ادلتوازف إمجاليا‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تحليل عالقة األثر بين اليقظة التكنولوجية وتحسين بطاقة األداء للمؤسسة‬
‫يحلل عالقة األثر بُت اؿيقظة التكنولوجية كربسُت بطاقة األداء عند مستول معنوية ‪ %5‬قمنا باستخداـ أسلوب االضلدار الذم‬
‫ديكن تلخيص أىم نتائجو يف اجلدكؿ التارل‪:‬‬

‫‪89‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم(‪ :)13-03‬يوضح مخرجات ( ‪ )spss‬نتيجة استخدام أسلوب االنحدار لمتغير اليقظة التكنولوجية‪.‬‬
‫‪Model Summary‬‬
‫‪Std. Error of the‬‬
‫‪Mode‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R Square‬‬ ‫‪Adjusted R Square‬‬ ‫‪Estimate‬‬
‫‪l‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫معامل التحديد‬ ‫مقدار اخلطأ‬
‫‪1‬‬ ‫‪.923a‬‬ ‫‪.852‬‬ ‫‪.849‬‬ ‫‪1.19105‬‬

‫‪a‬‬
‫‪Coefficients‬‬
‫‪Unstandardized‬‬ ‫‪Standardized‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪Coefficients‬‬ ‫‪Coefficients‬‬ ‫مستول‬
‫‪Std. Error‬‬ ‫‪T‬‬ ‫الداللة‬
‫‪Model‬‬ ‫‪B‬‬ ‫األخطاء ادلعيارية‬ ‫‪Beta‬‬ ‫دالة االختبار‬ ‫ادلعنوية‬
‫‪1‬‬ ‫)‪(Constant‬‬ ‫‪16.776‬‬ ‫‪.962‬‬ ‫‪17.440‬‬ ‫‪.000‬‬
‫اليقظة التكنولوجية‬ ‫‪.886‬‬ ‫‪.053‬‬ ‫‪.923‬‬ ‫‪16.815‬‬ ‫‪.000‬‬
‫اليقظة اإلسًتاتيجية‪a.Predictors: (Constant):‬‬
‫ادلتغَت التابع ( بطاقة األداء ادلتوازف ادلؤسسة )‪b.Dependent Variable:‬‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبتاف بناء على سلرجات ‪.SPSS‬‬
‫حسب اجلدكؿ السابق نالحظ أف معامل االرتباط بلغ ‪ 0.92‬شلا يدؿ على كجود عالقة ارتباط قوية بُت اليقظة التكنولوجية‬
‫كربسُت بطاقة األداء‪ ،‬يف حُت بلغ معامل التحديد ‪ 0.85‬أم أف ‪ %85‬من ادلتغَتات يف ادلتغَت التابع تفسرىا عالقة االضلدار من‬
‫قبل متغَت اليقظة التكنولوجية‪ ،‬كأف الباقي ‪ %15‬ترجع إذل عوامل أخرل غَت مدركسة‪.‬‬
‫كما يظهر اجلدكؿ معنوية معلمة ادليل حيث بلغت ‪ 0.886‬شلا يشَت إذل عالقة اجيابية بُت ادلتغَتين إحصائيا‪،‬حيث ظهرت‬
‫قيمة مستول ادلعنوية ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬شلا يشَت إذل معنوية معلمة ادليل‪ ،‬أما بالنسبة دلعلمة التقاطع فقد بلغت‬
‫‪ 0.962‬دبستول معنوية ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬شلا يشَت إذل أمهية ادلتغَت يف النموذج‪ ،‬كبذلك ديكن كتابة منوذج االضلدار‬
‫كالتارل‪:‬‬
‫الشكل العاـ للنموذج‪Y = B0 + B1*X :‬‬
‫‪ :Y -‬ادلتغَت التابع (بطاقة األداء ادلتوازف ؿدلؤسسة ) ‪ :X -‬ادلتغَت ادلستقل ( اؿيقظة التكنولوجية )‬
‫‪ :B0 -‬معلمة التقاطع كتساكم ‪16.776‬‬ ‫‪ :B1 -‬معلمة ادليل كتساكم ‪0.886‬‬
‫لتصبح النموذج على الشكل التارل ‪Y=16.77+0.88X :‬‬
‫كبالتارل ديكن القوؿ أف أم زيادة يف اؿيقظة التكنولوجية بوحدة كاحدة يؤدم إذل زيادة يف ربسُت بطاقة األداء ؿدلؤسسة دبقدار‬
‫‪.0.88‬‬

‫‪90‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ثاني‪ :‬تحليل عالقة األثر بين اليقظة التجارية وتحسين بطاقة األداء للمؤسسة‪.‬‬
‫ا‬
‫يحلل عالقة األثر بُت ادلتغَتين قمنا باستخداـ أسلوب االضلدار الذم ديكن تلخيص أىم نتائجو يف التارل‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :) 14 -03‬يوضح مخرجات (‪ )spss‬نتيجة استخدام أسلوب االنحدار لمتغير اليقظة التجارية‪.‬‬
‫‪Model Summary‬‬
‫‪Mode‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R Square‬‬ ‫‪Std. Error of the Estimate‬‬
‫‪l‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫معامل التحديد‬ ‫‪Adjusted R Square‬‬ ‫مقدار اخلطأ‬
‫‪1‬‬ ‫‪.577a‬‬ ‫‪.333‬‬ ‫‪.319‬‬ ‫‪2.53148‬‬

‫‪Coefficientsa‬‬
‫‪Standardized‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪Unstandardized Coefficients‬‬ ‫‪Coefficients‬‬ ‫مستول‬
‫‪B‬‬ ‫‪Std. Error‬‬ ‫‪Beta‬‬ ‫‪T‬‬ ‫ادلعنوية‬
‫‪Model‬‬ ‫األخطاء ادلعيارية‬ ‫دالة االختبار‬
‫‪1‬‬ ‫‪16.412‬‬ ‫‪3.315‬‬ ‫‪4.950‬‬ ‫‪.000‬‬
‫اليقظة اجلارية‬ ‫‪.987‬‬ ‫‪.200‬‬ ‫‪.577‬‬ ‫‪4.943‬‬ ‫‪.000‬‬
‫اليقظة التجارية‪a.Predictors: (Constant):‬‬
‫ادلتغَت التابع ( بطاقة األداء ادلتوازف ادلؤسسة )‪b.Dependent Variable:‬‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبتاف بناء على سلرجات ‪.SPSS‬‬
‫حسب اجلدكؿ السابق نالحظ أف معامل االرتباط بلغ ‪0.57‬شلا يدؿ على كجود عالقة ارتباط قوية بُت اؿ يقظة التجارية‬
‫كربسُت بطاقة األداء‪ ،‬يف حُت بلغ معامل التحديد ‪0.33‬أم أف ‪ %33‬من ادلتغَتات يف ادلتغَت التابع تفسرىا عالقة االضلدار من‬
‫قبل متغَت اليقظة التجارية‪ ،‬كأف الباقي ‪ %67‬ترجع إذل عوامل أخرل غَت مدركسة‪.‬‬
‫كما يظهر اجلدكؿ معنوية معلمة ادليل حيث بلغت ‪ 0.987‬شلا يشَت إذل عالقة اجيابية بُت ادلتغَتين إحصائيا‪ ،‬حيث ظهرت‬
‫قيمة مستول ادلعنوية ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬شلا يشَت إذل معنوية معلمة ادليل‪ ،‬أما بالنسبة دلعلمة التقاطع فقد بلغت‬
‫‪16.41‬دبستول معنوية ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬شلا يشَت إذل أمهية ادلتغَت يف النموذج‪ ،‬كبذلك ديكن كتابة منوذج االضلدار‬
‫كالتارل‪:‬‬
‫الشكل العاـ للنموذج‪Y = B0 + B1*X :‬‬
‫‪ :Y -‬ادلتغَت التابع ( بطاقة األداء ادلتوازف ؿدلؤسسة ) ‪ :X -‬ادلتغَت ادلستقل ( اؿيقظة التجارية )‬
‫‪ :B0 -‬معلمة التقاطع كتساكم ‪16.14‬‬ ‫‪ :B1 -‬معلمة ادليل كتساكم ‪0.987‬‬
‫لتصبح النموذج على الشكل التارل‪=Y=16.41 +0.98 X :‬‬
‫كبالتارل ديكن القوؿ أف أم زيادة يف ا ليقظة التجارية بوحدة كاحدة يؤدم إذل زيادة يف ربسُت بطاقة األداء ؿدلؤسسة دبقدار‬
‫‪.0.98‬‬

‫‪91‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ثالث تحليل عالقة األثر بين األفراد اليقظة التنافسية وتحسين أداء المؤسسة‪.‬‬
‫ا‪:‬‬
‫يحلل عالقة األثر بُت اليقظة التنافسية كربسُت بطاقة األداء للمؤسسة قمنا باستخداـ أسلوب االضلدار الذم ديكن تلخيص أىم‬
‫نتائجو يف التارل‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ .) 15-03‬يوضح مخرجات ( ‪ )spss‬نتيجة استخدام أسلوب االنحدار لمتغير اليقظة التنافسية‪.‬‬
‫‪Model Summary‬‬
‫‪Std. Error of the‬‬
‫‪Mo‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R Square‬‬ ‫‪Adjusted R Square‬‬ ‫‪Estimate‬‬
‫‪del‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫معامل التحديد‬ ‫اخلطأ ادلعيارم‬
‫‪1‬‬ ‫‪.653a‬‬ ‫‪.427‬‬ ‫‪.415‬‬ ‫‪2.34684‬‬

‫‪Coefficientsa‬‬
‫‪Standardized‬‬
‫‪Unstandardized Coefficients Coefficients‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪Std. Error‬‬ ‫‪T‬‬ ‫مستول‬
‫‪Model‬‬ ‫‪B‬‬ ‫األخطاء ادلعيارية‬ ‫‪Beta‬‬ ‫دالة االختبار‬ ‫الداللة‬
‫‪1‬‬ ‫)‪(Constant‬‬ ‫‪22.606‬‬ ‫‪1.705‬‬ ‫‪13.258‬‬ ‫‪.000‬‬
‫اليقظة التنافسية‬ ‫‪.656‬‬ ‫‪.109‬‬ ‫‪.653‬‬ ‫‪6.037‬‬ ‫‪.000‬‬
‫اليقظة التنافسية‪a.Predictors: (Constant):‬‬
‫ادلتغَت التابع ( بطاقة األداء ادلتوازف ادلؤسسة )‪a. Dependent Variable:‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪.SPSS‬‬
‫نافسية كبطاقة األداء ادلتوازف للمؤسسة بلغ‬
‫يظهر من خالؿ استخداـ أسلوب االضلدار أف معامل االرتباط بُت ادلتغَتين اؿيقظة الت‬
‫قيمة ‪ 0.65‬شلا يدؿ على عالقة طردية قوية‪ ،‬كما أف معامل التحديد بلغ قيمة ‪ 0.427‬كىذا يشَت إذل أف ‪ %42‬من ادلتغَتات‬
‫اليت ظهرت يف ادلتغَت التابع تفسرىا عالقة االضلدار من قبل متغَت اؿ يقظة التنافسية ‪ ،‬كالباقي ‪ %58‬يرجع إذل عوامل أخرل غَت‬
‫مدركسة‪.‬‬
‫كما يظهر اجلدكؿ معنوية معلمة ادليل حيث بلغت ‪ 0.656‬شلا يشَت إذل عالقة اجيابية بُت ادلتغَتين إحصائيا‪ ،‬حيث ظهرت‬
‫قيمة مستول ادلعنوية ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬شلا يشَت إذل معنوية معلمة ادليل‪ ،‬أما بالنسبة دلعلمة التقاطع فقد بلغت‬
‫‪22.606‬دبستول معنوية ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬شلا يشَت إذل أمهية ادلتغَت يف النموذج‪ ،‬كبذلك ديكن كتابة منوذج االضلدار‬
‫كالتارل‪:‬‬
‫الشكل العاـ للنموذج‪Y = B0 + B1*X :‬‬
‫‪ :Y -‬ادلتغَت التابع ( بطاقة األداء ادلتوازف ؿدلؤسسة ) ‪ :X -‬ادلتغَت ادلستقل ( اؿيقظة التنافسية )‬
‫‪ :B0 -‬معلمة التقاطع كتساكم ‪22.606‬‬ ‫‪ :B1 -‬معلمة ادليل كتساكم ‪0.656‬‬
‫لتصبح النموذج على الشكل التارل ‪Y = 22.60 + 0.65 X :‬‬

‫‪92‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫كبالتارل ديكن القوؿ أف أم زيادة يف اؿ يقظة التنافسية بوحدة كاحدة يؤدم إذل زيادة يف ربسُت بطاقة األداء للم ؤسسة دبقدار‬
‫‪.0.65‬‬
‫رابعا‪:‬تحليل عالقة األثر اليقظة البيئية وتحسين األداء المؤسسة‪.‬‬
‫يحلل عالقة األثر بُت اليقظة البيئية كربسُت بطاقة األداء ادلتوازف للمؤسسة قمنا باستخداـ أسلوب االضلدار الذم ديكن تلخيص‬
‫أىم نتائجو يف التارل‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪:) 16-03‬يوضح مخرجات ( ‪ )spss‬نتيجة استخدام أسلوب االنحدار لمتغير اليقظة البيئية‪.‬‬
‫‪Model Summary‬‬
‫‪Std. Error of the‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R Square‬‬ ‫‪Estimate‬‬
‫معامل االرتباط‬ ‫معامل التحديد‬ ‫‪Adjusted R Square‬‬ ‫اخلطأ ادلعيارم‬
‫‪1‬‬ ‫‪.461a‬‬ ‫‪.212‬‬ ‫‪.196‬‬ ‫‪2.75082‬‬

‫‪Coefficientsa‬‬
‫‪Unstandardized‬‬ ‫‪Standardized‬‬
‫‪Coefficients‬‬ ‫‪Coefficients‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪Std. Error‬‬ ‫‪Beta‬‬ ‫‪T‬‬ ‫مستول‬
‫األخطاء ادلعيارية‬ ‫دالة االختبار‬ ‫الداللة‬
‫‪1‬‬ ‫)‪(Constant‬‬ ‫‪24.448‬‬ ‫‪2.306‬‬ ‫‪10.601‬‬ ‫‪.000‬‬
‫اليقظة البيئية‬ ‫‪.523‬‬ ‫‪.144‬‬ ‫‪.461‬‬ ‫‪3.632‬‬ ‫‪.001‬‬
‫اليقظة البيئية‪a.Predictors: (Constant):‬‬
‫ادلتغَت التابع ( بطاقة األداء ادلتوازف ادلؤسسة )‪b.Dependent Variable:‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪.SPSS‬‬
‫حسب اجلدكؿ السابق نالحظ أف معامل االرتباط بلغ ‪ 0.461‬شلا يدؿ على كجود عالقة ارتباط بُت اليقظة البيئية كربسُت‬
‫بطاقة األداء ادلتوازف‪ ،‬يف حُت بلغ معامل التحديد ‪ 0.21‬أم أف ‪ %21‬من ادلتغَتات يف ادلتغَت التابع تفسرىا عالقة االضلدار من‬
‫قبل متغَت تدفق ادلعلومات‪ ،‬كأف الباقي ‪ %79‬ترجع إذل عوامل أخرل غَت مدركسة‪.‬‬
‫كما يظهر اجلدكؿ معنوية معلمة ادليل حيث بلغت ‪ 0.523‬شلا يشَت إذل عالقة اجيابية بُت ادلتغَتين إحصائيا‪ ،‬حيث ظهرت‬
‫قيمة مستول ادلعنوية ‪ 0.001‬كىي أقل من ‪ 0.05‬شلا يشَت إذل معنوية معلمة ادليل‪ ،‬أما بالنسبة دلعلمة التقاطع فقد بلغت‬
‫‪24.448‬دبستول معنوية ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬شلا يشَت إذل أمهية ادلتغَت يف النموذج‪ ،‬كمنو نكتب منوذج االضلدار‬
‫كالتارل‪:‬‬
‫الشكل العاـ للنموذج‪Y = B0 + B1*X :‬‬
‫‪ :Y -‬ادلتغَت التابع ( بطاقة األداء ادلتوازف ؿدلؤسسة ) ‪ :X -‬ادلتغَت ادلستقل ( اؿيقظة التنافسية )‬
‫‪ :B0 -‬معلمة التقاطع كتساكم ‪22.448‬‬ ‫‪ :B1 -‬معلمة ادليل كتساكم ‪0.523‬‬

‫‪93‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫لتصبح النموذج على الشكل التارل ‪Y = 24.44 + 0.52 X :‬‬

‫كبالتارل ديكن القوؿ أف أم زيادة يف اليقظة البيئية بوحدة كاحدة يؤدم إذل زيادة يف ربسُت بطاقة األداء ؿدلؤسسة دبقدار‬
‫‪.0.52‬‬
‫الفرع الثاني‪:‬تحليل عالقة األثر بين اليقظة اإلستراتيجية وتحسين أداء المؤسسة‪.‬‬
‫يحلل عالقة األثر بُت متغَتم البحث قمنا باستخداـ أسلوب االضلدار الذم ديكن تلخيص أىم نتائجو يف التارل‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :) 17-03‬يوضح مخرجات (‪ )spss‬نتيجة استخدام أسلوب االنحدار بين متغيري الدراسة ‪.‬‬
‫‪Model Summary‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪R Square‬‬ ‫‪Adjusted R‬‬ ‫‪Std. Error of the Estimate‬‬
‫معامل االرتباط ‪Model‬‬ ‫معامل التحديد‬ ‫‪Square‬‬ ‫اخلطأ ادلعيارم‬
‫‪1‬‬ ‫‪.837a‬‬ ‫‪.701‬‬ ‫‪.695‬‬ ‫‪1.69446‬‬

‫‪Coefficientsa‬‬
‫‪Unstandardized‬‬ ‫‪Standardized‬‬
‫‪Coefficients‬‬ ‫‪Coefficients‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪Std. Error‬‬ ‫‪T‬‬ ‫مستول‬
‫‪Model‬‬ ‫‪B‬‬ ‫األخطاء ادلعيارية‬ ‫‪Beta‬‬ ‫دالة االختبار‬ ‫ادلعنوية‬
‫‪1‬‬ ‫)‪(Constant‬‬ ‫‪13.154‬‬ ‫‪1.839‬‬ ‫‪7.151‬‬ ‫‪.000‬‬
‫اؿيقظة اإلسًتاتيجية‬ ‫‪.298‬‬ ‫‪.028‬‬ ‫‪.837‬‬ ‫‪10.719‬‬ ‫‪.000‬‬
‫اليقظة اإلسًتاتيجية‪a.Predictors: (Constant):‬‬
‫ادلتغَت التابع ( بطاقة األداء ادلتوازف ادلؤسسة )‪b.Dependent Variable:‬‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبتاف بناء على سلرجات‪.SPSS‬‬
‫من خالؿ اجلدكؿ السابق نالحظ أف معامل االرتباط بلغ ‪ 0.83‬كىو مؤشر على عالقة طردية كقوية جدا بُت اليقظة‬
‫اإلسًتاتيجية كربسُت بطاقة األداء ادلتوازف يف ادلؤسسة زلل الدراسة‪ ،‬إضافة إذل ذلك بلغ معامل التحديد ‪ 0.701‬كىو ما يؤشر‬
‫على أف ‪ %70‬من التباينات ( االضلرافات الكلية يف قيم ادلتغَت التابع كىو بطاقة األداء ادلتوازف ؿدلؤسسة يفسرىا متغَت اليقظة‬
‫اإلسًتاتيجية‪ ،‬كباقي النسبة ‪ %30‬ترجع إذل عوامل أخرل كأف تكوف ىناؾ عوامل أخرل دل تدخل يف ىذه الدراسة ربتاج إذل‬
‫دراسات مستقبلية‪ ،‬كتوضح ىذه القيمة العالية ادلقدرة التفسَتية للنموذج كجودتو اإلحصائية‪ ،‬حبيث أف ادلتغَتات ادلستقلة رلتمعة‬
‫تفسر ادلتغَت التابع تفسَتا جيدا‪.‬‬
‫كما يظهر اجلدكؿ معنوية معلمة ادليل حيث بلغت ‪ 0.298‬شلا يشَت إذل عالقة اجيابية بُت ادلتغَتين إحصائيا‪ ،‬حيث ظهرت قيمة‬
‫مستول ادلعنوية ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬شلا يشَت إذل معنوية معلمة ادليل‪ ،‬أما بالنسبة دلعلمة التقاطع فقد بلغت‬
‫‪13.154‬دبستول معنوية ‪ 0.000‬كىي أقل من ‪ 0.05‬شلا يشَت إذل أمهية ادلتغَت يف النموذج‪ ،‬كبذلك ديكن كتابة منوذج االضلدار‬
‫كالتارل‪:‬‬
‫الشكل العاـ للنموذج‪Y = B0 + B1*X :‬‬

‫‪94‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ :Y -‬ادلتغَت التابع ( بطاقة االداء ادلتوازف ) ‪ :X -‬ادلتغَت ادلستقل ( اليقظة االسًتاتيجية )‬

‫‪ :B1 -‬معلمة ادليل كتساكم ‪ :B0 - 0.298‬معلمة التقاطع كتساكم ‪13.154‬‬
‫لتصبح النموذج على الشكل التارل ‪Y = 13.15 + 0.29 X :‬‬
‫كبالتارل ديكن القوؿ أف أم زيادة يف اليقظة اإلسًتاتيجية بوحدة كاحدة يؤدم إذل زيادة يف ربسُت بطاقة األداء ادلتوازف دلؤسسة‬
‫دبقدار ‪.0.29‬‬

‫‪95‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة اطاك بليس بالبياضة "الوادي"‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫تضمن ىذا الفصل دراسة ميدانية هتدؼ إذل معرفة دكر اليقظة اإلسًتاتيجية يف ربسُت أداء مؤسسة االقتصادية "اطاؾ بليس‬
‫كالية الوادم‪ ،‬حيث مت التعرؼ على ادلؤسسة‬ ‫لصناعة ادلنظفات كمعطرات اجلو" اليت أجريت يف ادلؤسسة بادلنطقة الصناعية البياضة ب‬
‫زلل الدراسة كسبكنو من ادلالحظة من الوقوؼ على كاقع استخداـ ىذه ادلؤسسة لليقظة اإلسًتاتيجية‪ ،‬إضافة إذل أجرئنا دبجموعة‬
‫من ادلقابالت مع رؤساء ادلصاحل ادلؤسسة لتوضيح سَتكرة العمل‪ ،‬كما اعتمدنا على االستبياف كوسيلة رئيسية للبحث‪ ،‬كالذم‬
‫كجو لعينة تقدر بػ ‪ 49‬فرد‪ ،‬ليتم بعد ذلك تفريغ البيانات كمعاجلتها باستخداـ برنامج " ‪ "SPSS‬كاليت مكنتنا من اختبار الفرضية‬
‫الرئيسة كالفرضيات الفرعية‪ ،‬حيث مت التوصل إذل صحة كإثبات مجيع الفرضيات كىي كاأليت‪:‬‬
‫‪ -1‬الفرضية الرئيسة ‪:‬‬
‫كجود عالقة ذات داللة إحصائية بُت اليقظة اإلسًتاتيجية كبطاقة األداء ادلتوازف للمؤسسة زلل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -2‬الفرضية الفرعية األكذل‪:‬‬
‫كجود عالقة ذات داللة إحصائية بُت اليقظة التكنولوجية كبطاقة األداء ادلتوازف للمؤسسة زلل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3‬الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬
‫كجود عالقة ذات داللة إحصائية بُت اليقظة التجارية كبطاقة األداء ادلتوازف للمؤسسة زلل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -4‬الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬
‫كجود عالقة ذات داللة إحصائية بُت اليقظة اؿتنافسية كبطاقة األداء ادلتوازف للمؤسسة زلل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -5‬الفرضية الفرعية الرابعة‪:‬‬
‫كجود عالقة ذات داللة إحصائية بُت اليقظة البيئية كبطاقة األداء ادلتوازف للمؤسسة زلل الدراسة‪.‬‬
‫كما قمنا بدراسة األثر بُت اليقظة اإلسًتاتيجية كاألداء للمؤسسة‪ ،‬حيث مكنت النتائج من القوؿ أف التأثَت احلاصل يرجع إذل‬
‫كل أنواع اليقظة اإلسًتاتيجية لكن بنسب متفاكتة‪،‬كاف أعالىا نوع اليقظة التكنولوجية كأقلها نوع اليقظة البيئية‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫خاتمة‬

‫من خالل الدراسة النظرية والتطبيقية اليت اختصت هبا ادلذكرة واليت مشلت اليقظة ودورىا يف حتسني األداء ادلؤسسة‪ ،‬دتكنها من‬
‫التعرف على مفهوم اليقظة اإلسًتاجتية وأنواعها واليت تعترب النظام الذي ديكن ادلؤسسة من التطور والتيقظ لكل ما ىو جديد والعلم‬
‫بتغريات البيئة الداخلية واخلارجية‪ ،‬فنظام اليقظة يعين البحث عن ادلعلومات اجلديدة وادلناسبة ومجعها من اجل استخدامها يف‬
‫التواصل ومجع ادلعلومات‪ ،‬شلا ينمي قدرهتا على البقاء يف السوق والنهوض هبا إىل مستويات أعلى خاصة يف ظل ىذه التغريات‬
‫السريعة واجلديدة يف مجيع اجملاالت ‪ :‬التكنولوجية‪ ،‬واالقتصادية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والسياسية‪...‬ىذا من جهة‪ ،‬وكذا اشتداد‬
‫ادلنافسة نتيجة للتميز ادلتواصل الذي حتظى بو ادلؤسسات الستخدامها التطورات التكنولوجية والتقنية‪.‬‬

‫من ىنا تربز لنا أمهية اليقظة اإلسًتاتيجية العتماد على ادلنهج الشمويل‪ ،‬أي اىتمامها بادلؤسسة وتفاعالهتا وعالقتها مع العوامل‬
‫البيئية احمليطية هبا‪ ،‬ودتكني ادلؤسسة األخذ بعني االعتبار التحوالت البيئية للتكيف معها وفق نظرة مشولية كاملة‪.‬‬

‫إن اذلدف من رصد ادلؤسسة لبيئتها ىو مجع معلومات متكاملة عن البيئة وحتديد معلومات ادلطلوبة وذلك لغرض أساسي وىو‬
‫اكتشاف التهديدات وتفاديها وكذا الفرص ادلتاحة القتناصها‪.‬‬

‫ولن تتمكن ادلؤسسة من حتسني أداءىاما مل تعتمد على نظام يقظة إسًتاتيجية‪ ،‬حيث تعترب ىذه األخرية عملية ال ديكن للمؤسسة‬
‫االستغناء عنها ألهنا تزودىا بادلعلومات اليت تؤىلها إىل حتسني األداء‪.‬‬

‫يف ظل ادلعطيات اليت دتليها الظروف على ادلؤسسة والتطوير التكنولوجي الرىيب‪ ،‬وأنظمة ادلعلوماتية احلديثة يظهر الدور الذي‬
‫تلعبو اليقظة يف حتسني األداء للمؤسسة‪ ،‬حيث جتد ىذه األخرية نفسها رلربة على اختيار وتبين نظام يقظة اسًتاتيجي يقودىا إىل‬
‫النتائج ادلسطرة‪.‬‬

‫وبناءا على ذلك مت استخالص رلموعة من النتائج والتوصيات‪.‬‬

‫‪- 1‬نتائج الدراسة النظرية‪:‬‬

‫‪ -‬اليقظةاإلسًتاتيجية من ادلصطلحات اليت ظهرت يف هناية الثمانينات‪ ،‬يعود أصل الكلمة دلراقبة ادلؤسسة بالرادار من اجل محاية‬
‫زليطها‪،‬وىي تتعلق بادلسح البيئي‪ ،‬وتكون ادلؤسسة يقظة إذا كانت منتبهة إىل ما حيصل حوذلا من تطورات وتقلبات يف‬
‫زليطها‪.‬‬
‫‪ -‬اليقظة اإلسًتاتيجية ىي عملية تسمح للمؤسسة بادلالحظة‪ ،‬البحث‪ ،‬ادلعاجلة‪ ،‬التحليل‪ ،‬ونشر ادلعلومات ألىدافإسًتاتيجية‬
‫وتنافسية‪ ،‬ومن اجل اغتنام الفرص وجتنب التهديدات‪ ،‬وىي تتميز بعدة خصائص تتمثل يف أهناإسًتاتيجية‪ ،‬تطوعية‪ ،‬ذكاء‬
‫مجاعي‪ ،‬زليطية‪ ،‬توقع‪ ،‬إنشاء اإلبداع‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ -‬تعتمد ادلؤسسة يف مجع وحتليل ادلعلومات اخلاصة باليقظة اإلسًتاتيجية على رلموعة من الطرق الوسائل من أمههااالنًتانت‬
‫جلمع ادلعلومات‪ ،‬طرق ادلعايرة دلعاجلة ادلعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬تعد اليقظة اإلسًتاتيجية نوع من أنواع اليقظة وىي امشل األنواع‪.‬‬
‫‪ -‬تشمل اليقظة اإلسًتاتيجيةأنواعا سلتلفة تتمثل يف‪ :‬اليقظة التكنولوجية‪ ،‬التجارية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬البيئية‪.‬‬
‫‪ -‬اليقظة التكنولوجية تسمح مبعرفة التكنولوجيات اجلديدة اخلاصة بالنشاط عمل ادلؤسسة‪ ،‬تعمل على حتسني أداء ادلؤسسة يف‬
‫حالة استغالذلا‪ ،‬وذلك بإنتاج اإلبداعات التكنولوجية أو اقتنائها إىل أن تأخذ الشكل النهائي كرباءة االخًتاع‪ ،‬وبالتايل حتقيق‬
‫ميزات تساىم يف التفوق وادلنافسة يف السوق‪.‬‬
‫‪ -‬اليقظة التجارية تساىم يف حتسني أداء ادلؤسسة من خالل جلب سلتلف ادلعلومات عن العمالء‪ ،‬ادلوردين‪ ،‬السوق‪ ،‬مبا‬
‫ينعكس على حتسني قوهتا التفاوضية مع العمالء وادلوردين‪.‬‬
‫‪ -‬اليقظة التنافسية تلعب دورا فعاال يف حتسني أداء ادلؤسسة من خالل توفري ادلعلومات الالزمة عن سلتلف ادلنافسني احلاليني‬
‫واحملتملني يف جوانب عديدة كمنتجاهتم‪ ،‬اسًتاتيجياهتم التجارية والتسويقية‪ ،‬التكنولوجيا ادلستعملة‪...‬اخل‬
‫‪ -‬اليقظة البيئية دورىا يف حتسني اداء ادلؤسسة من خالل توفري ادلعلومات ادلتعلقة باجلوانب اجتماعية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬السياسية‪،‬‬
‫القانونية‪ ،‬والثقافية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬اليقظةاإلسًتاتيجية نظام يساعد يف اختاذ القرارات من خالل ادلراقبة والتحليل للمحيط العلمي‪ ،‬التقين والتكنولوجي وادلؤثرات‬
‫االقتصادية احلاضرة وادلستقبلية اللتقاط التهديدات والفرص التطورية‪ ،‬فهي تعين مراقبة زليط ادلؤسسة ورصد كل تغرياتو وىذا‬
‫يف طابع استباقي إداري‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني األداء ىو األثر الذي ينجر عن تبين ادلؤسسة لنظام يقظة إسًتاتيجية فعال‪.‬‬
‫‪- 2‬نتائج الدراسة التطبيقية‪:‬‬
‫‪ -‬أظهرت الدراسة انو اغلب عمال مؤسسة اطاك بليس من فئة اإلناث حيث بلغت نسبتهم "‪ "%55.6‬ونسبة‬
‫"‪."%44.4‬‬
‫‪ -‬أظهرت الدراسة أن أعلى نسبة دلعدالت العمر يف مؤسسة اطاك بليس تتمركز يف رلال من‪ 28‬إىل ‪37‬حيث بلغت‬
‫‪%31.1‬لتكون فئة البالغة من العمر أكثر من ‪ 48‬سنة اقل بنسبة ‪.%15.6‬‬
‫‪ -‬أظهرت الدراسة أن العينة زلل الدراسة تتمتع مبؤىالت علمية متنوعة نوعا ما يف ادلستوى حيث أن أعلى نسبة للمؤىل‬
‫العلمي يف مؤسسة اطاك بليس كانت دلؤىل األقل من الثانوي والتكوين ب ‪%35.6‬حيث كانت نسبة خرجي اجلامعة‬
‫الشهادات األخرى ب‪ %6.7‬و ‪ %4.4‬عل التوايل‪.‬‬
‫‪ -‬أظهرت الدراسة أن اكرب نسبة من عمال اطاك بليس ذات خربة من ‪ 10‬إىل ‪19‬سنة تقابلها نسبة ‪ %33.3‬وىذا جيعلهم‬
‫على دراية اكرب مبنافسي ادلؤسسة‪،‬مورديها‪،‬زبائنها‪ ،‬وسلتلف القوى اليت تؤثر على ادلؤسسة عملية اليقظة ويشجع التطور‬
‫ادلستمر‪.‬‬
‫‪99‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ -‬أظهرت الدراسة أن مؤسسة اطاك بليس تطبق أنواع اليقظة اإلسًتاتيجية اليت دتت دراستها مبستوى جيد‪ ،‬وديكننا ترتيبها وفقا‬
‫ألمهيتها النسبية كمايلي‪ :‬اليقظة التكنولوجية‪ ،‬اليقظة التنافسية‪ ،‬اليقظة التجارية‪ ،‬اليقظة البيئية‪.‬‬
‫‪ -‬أظهرت الدراسة أن مؤسسة اطاك بليس يقظتها البيئية منخفضة جدا‪ ،‬لكوهناال تقوم مبراعاة القوانني والتشريعات اليت حتكم‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬أظهرت ادلؤسسة أن م ستوى تقوم باكتساهبا األداء يف مؤسسة اطاك بليس وفقا دلقياس الدراسة‪ ،‬وذلك كون ادلؤسسة تدرك‬
‫مدى أمهية األداء‪ ،‬كذلك تعمل ادلؤسسة على تقدمي منتجات بأفضل جودة وخدمة عن منافسيها‪ ،‬وىذا ما توضحو حصتها‬
‫السوقية ادلرتفعة اليت تغطي ‪ 38‬والية وخرجت لسوق اإلفريقية يف ىذه السنة‪.‬‬
‫‪ -‬أظهرت الدراسة أن مؤسسة اطاك بليس تلتزم بأبعاد بطاقة األداء ادلتوازن اليت دتت دراستها مبستوى جيد‪ ،‬وديكننا ترتيبها وفق‬
‫ألمهيتها النسبية كما يلي بعد النمو والتعلم‪ ،‬بعد العميل‪ ،‬بعد ادلايل‪ ،‬بعد العمليات الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬أشارت نتائج اختبار الفرضية الرئيسية وجود دور معنوي لليقظةاإلسًتاتيجية يف حتسني أداء ادلؤسسة االقتصادية دلؤسسة زلل‬
‫نسب‪ %70.1‬من تباين أداء ادلؤسسة‬ ‫الدراسة عند مستوى داللة ‪α=0.05‬إذ صلد اليقظة اإلسًتاتيجية فسرت م ا تو‬
‫االقتصادية زلل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬أشارت نتائج اختبار الفرضية األوىل إىل وجود دور معنوي لليقظة التكنولوجية يف حتسني أداء ادلؤسسة االقتصادية زلل‬
‫الدراسة من منظور بطاقة األداء ادلتوازن مبستوى داللة)‪(α= 0.05‬‬
‫‪ -‬أشارت نتائج اختيار الفرضية الثانية إىل وجود دور معنوي ل ليقظة ا لتجاريةيف حتسني أداء ادلؤسسة االقتصادية زلل الدراسة‬
‫من منظور بطاقة األداء ادلتوازن مبستوى داللة)‪.(α= 0.05‬‬
‫‪ -‬أشارت نتائج اختيار الفرضية الثالثة إىل وجود دور معنوي لليقظة التنافسية يف حتسني أداء ادلؤسسة االقتصادية زلل الدراسة‬
‫من منظور بطاقة األداء ادلتوازن مبستوى داللة)‪.(α= 0.05‬‬
‫‪ -‬أشارت نتائج اختيار الفرضية الرابعة إىل وجود دور معنوي لليقظة البيئية يف حتسني أداء ادلؤسسة االقتصادية زلل الدراسة ب‬
‫من منظور بطاقة األداء ادلتوازن مستوى دالل)‪.(α= 0.05‬‬
‫‪ - 3‬التوصيات الدراسة‪:‬‬
‫يف ضوء النتائج اليت توصلت إليها الدراسة ديكن اقًتاح رلموعة من التوصيات اليت ديكن أن تساىم يف تفعيل وتسهيل تطبيق‬
‫عملية اليقظة اإلسًتاتيجية يف سلتلف ادلؤسسات االقتصادية‪ ،‬ومن بني أىم التوصيات ادلقًتحة ما يلي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬توصيات للمؤسسة‪:‬‬
‫‪ -‬ضرورة إنشاء مصلحة للبحث والتطوير التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على نشر ثقافة اليقظة اإلسًتاتيجية بني العاملني‪ ،‬والوعي مبدى أمهيتها يف حتسني أداء ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة االىتمام بالبيئة اخلارجية للمؤسسة وخاصة البيئة التنافسية عن طريق متابعة ومراقبة كل التحوالت اليت تطرأ عليها‪،‬‬
‫لدراستها مث التكيف والتعايش معها‪ ،‬لضمان االستمرارية والبقاء والنمو‪.‬‬
‫‪ -‬التعامل مع ادلعلومات كمورد اسًتاتيجي‪ ،‬وباخلص ادلعلومات الغري الرمسية‪ ،‬وادلتعلقة بادلنافسني‪ ،‬ادلوردين‪ ،‬واألسواق‪،‬‬
‫وتكنولوجيا اجلديدة‪...‬وغريىا‪ ،‬اليت جتعل ادلؤسسة تتفوق عن غريىا‪ ،‬مبا يساعد حتسني أداءىا‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ -‬نشر التوعية بني أفراد العمل بعدم حتيز على ادلعلومة وىذا ال خيدم عمل اليقظة وادلؤسسة‪ ،‬فاليقظة تفرض ثقافة جديدة وىي‬
‫ثقافة العمل اجلماعي وىي خاصية من خصائص اليقظة االسًتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬جيب على إدارة ادلؤسسة أن تكون مهزة وصل بني متخذي القرارات وشلثلي عملية اليقظة وتكون مسؤولة عن تنظيم وسري‬
‫ىذه العملية‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع ادلوظفني والعاملني بادلؤسسة وحتفيزىم على العمل اجلماعي و حتسيسهم بأهنم طرف مهم يف عملية اليقظة وىو‬
‫أحد عوامل صلاحها‪.‬‬
‫‪ -‬جيب لضمان فعالية نظام اليقظة اإلسًتاتيجية من توفري وتسخري ادلوارد ادلادية‪ ،‬ادلوارد البشرية ذات الكفاءة العالية‪ ،‬أحدث‬
‫التقنيات‪ ،‬باإلضافة إىل تكاتف وتضافر اجلهود والتطوعية لكل ادلوظفني بادلؤسسة باعتبارىم طرف من عملية اليقظة حىت‬
‫يتمكن دلمثلي اليقظة تثمني النتائج ادلتوصل إليها‪.‬‬
‫ب ‪-‬توصيات صاحب المؤسسة محل الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬فتح أبواب ادلؤسسة لطلبة ذات التخصصات اليت ذلا عالقة مبنتوجها وىذا لالستفادة من بغضهم البعض‪.‬‬
‫‪ -‬إقامة اتفاقية بني ادلؤسسة زلل الدراسة واجلامعة قصد تشجيع الطلبة لدراسة ادليدانية‪.‬‬
‫‪ -‬فتح مناصب عمل خلرجي اجلامعة يف التخصص التسويقي‪.‬‬

‫آفاق الدراسة‪:‬‬

‫يعترب موضوع اليقظة اإلسًتاتيجية واألداءمن القضايا الراىنة يف دنيا األعمال ‪ ،‬وديكن معاجلتو ما من عدة جوانب وأبعاد سلتلفة‪،‬‬
‫وذلذا نقًتح بعض ادلواضيع اليت ىي ذات صلة مبوضوع البحث وتعترب مواضيع تكميلية لو وىي كاآليت‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة نفس ادلوضوع بدراسة حالة رلموعة من ادلؤسسات تعمل يف نفس القطاع‪.‬‬
‫‪ -‬طرق تفعيل نظام اليقظة اإلسًتاتيجية يف ادلؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪ -‬عوائق ومشاكل نظام اليقظة اإلسًتاتيجية يف ادلؤسسات االقتصادية اجلزائرية ادلتوسطة والصغرية‪.‬‬
‫‪ -‬تأثري أبعاد بطاقة األداء ادلتوازن على جودة ادلنتوج‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫أوال‪ :‬مراجع باللغة العربية‬

‫أ ‪ -‬كتب‪:‬‬
‫‪- 1‬إدريس وائل حممد صبحي والغاليب طاىر حمسن منصور‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم ادلتوازن‪ ،‬دار وائل للنشر‪2009 ،‬‬
‫‪- 2‬بن محدان خالد حممد ووائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬اإلسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬
‫‪- 3‬السيد معني امني‪ ،‬إدارة ادلواردالبشرية يف ظل املتغريات االقتصادية العادلية احلالية‪.2010،‬‬
‫‪- 4‬البيايت فارس رشيد ‪ ،‬حماسبة األداء يف تنمية ادلؤسسات وادلوارد البشرية‪ ،‬دترايلة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪..2010‬‬
‫‪- 5‬عبادة عبد احلليم‪ ،‬مؤشرات األداء يف البنوك اإلسالمية‪ ،‬دار النفائس للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬ط‪.2002، 1‬‬
‫‪- 6‬عبد الفتاح رضوان حممود‪،‬تقييم أداء ادلؤسسات يف ظل معايري األداء ادلتوازن‪ ،‬اجملموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاىر‪،‬‬
‫‪.2012‬‬
‫‪- 7‬الغاليب طاىر حمسن منصور‪ ،‬إدريس وائل حممد صبحي‪،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية – منظور منجي متكامل‪ ،‬دار وائل لنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2007 ،1‬‬
‫‪- 8‬حممد حسن راوية‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية للطبع والنشر والتوزيع‪ ،‬االسكندرية‪.2000،‬‬
‫‪- 9‬حممد عبد الرحيم‪ ،‬قياساألداء‪ ،‬النشأة والتطور التارخيي‪ ،‬جممع األعمال ومؤدتر األساليب احلديثة يف قياس األداء احلكومي‪،‬‬
‫ادلنظمة العربية لتنمية البشرية‪ ،‬القاىرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ - 10‬حممد حممود يوسف‪ ،‬البعد االسرتاتيجي لتقييم األداء ادلتوازن‪ ،‬ادلنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،‬دون سنة النشر‪.‬‬
‫‪ - 11‬ناصر دادي عدون وآخرون‪ ،‬مراقبة التسيري يف ادلؤسسة االقتصادية "حالة البنوك"‪،‬دار احملمدية العامة‪ ،‬اجلزائر‪2004 ،‬‬
‫ب ‪-‬مذكرات ورسائل وأطروحات‪:‬‬
‫‪- 1‬خبوش امحد‪ ،‬دور اليقظة وطرح ادلنتوجات اجلديدة يف زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل‬
‫شهادة ماجستري علوم التسيري‪ ،‬ختصص تسويق‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وجتارية وعلوم التسيري‪ ،‬قسم العلوم التجارية‪ ،‬جامعة‬
‫اجلزائر‪. 2007/2006،‬‬
‫‪- 2‬بكوش لطيفة‪ ،‬مسامهة التسيري على أساس األنشطة يف حتسني أداء ادلؤسسات االقتصادية اجلزائرية "دراسة حالة صيدال"‪،‬‬
‫رسالة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه يف االقتصاد التطبيقي وإدارة ادلنظمات‪ ،‬ختصص حماسبة ونظم ادلعلومات‪ ،‬قسم علوم‬
‫التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪.2017/2016 ،‬‬
‫‪- 3‬بن خليفة امحد‪ ،‬دور إدارة ادلعرفة يف حتسني اليقظة اإلسرتاتيجية " دراسة حالة‪ :‬قطاع االتصاالت يف اجلزائر " أطروحة‬
‫مقدمة لنيل شهادة دكتورا علوم يف علوم التسيري‪ ،‬ختصص اقتصاد إدارة ادلعرفة وادلعارف‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيري‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪.2015/2014 ،‬‬

‫‪102‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪- 4‬بوربالة امحد‪ ،‬دور اليقظة التكنولوجية يف حتسني تنافسية ادلؤسسة " دراسة حالة مؤسسة اتصاالت اجلزائر‪ -‬باتنة‪ ،"-‬مذكرة‬
‫مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة ادلاسرت يف علوم التسيري‪ ،‬فرع تسيري ادلنظمات‪ ،‬ختصص التسيري االسرتاتيجي‬
‫للمنظمات‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪،‬‬
‫‪.2015/2014‬‬
‫‪- 5‬بوبكر حممد احلسن‪ ،‬دور ادلسؤولية االجتماعية يف حتسني أداء ادلؤسسة "دراسة حالة دلؤسسة نفطال وحدة‪ -‬باتنة –"‪،‬‬
‫مذكرة مقدمة ضمن متطلبات شهادة ادلاسرت يف علوم التسيري‪ ،‬فرع تسيري ادلنظمات‪ ،‬ختصص التسيري االسرتاتيجي‬
‫للمنظمات‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪،‬‬
‫اجلزائر‪.2014/2013،‬‬
‫‪- 6‬بومعزة سهيلة‪،‬دور اليقظة يف تنمية امليزة التنافسية " دراسة حالة اتصاالت اجلزائر موبيليس"‪ ،‬مذكرة مكملة ضمن متطلبات‬
‫نبل شهادة ادلاجستري يف العلوم االقتصادية‪ ،‬ختصص فرع حتليل واستشراف اقتصادي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيري‪،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬اجلزائر‪.2009/2008،‬‬
‫‪- 7‬حليمي الميو‪ ،‬دور اليقظة اإلسرتاتيجية والذكاء االقتصادي يف تعزيز تنافسية ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة " دراسة حالة‬
‫مؤسسة يسرف السعيد ألشغال البناء " ‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل درجة ادلاجستري يف علوم التسيري‪ ،‬فرع تسيري ادلؤسسات الصغرية‬
‫وادلتوسطة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري والعلوم التجارية ‪ ،‬جامعة أحممد بوقرة بومرداس‪ ،‬اجلزائر‪.2009/2008،‬‬
‫‪- 8‬ريغة امحد الصغري‪ ،‬تقييم ادلؤسسات الصناعية باستخدام بطاقة أداء ادلتوازن "دراسة حالة ادلؤسسة الوطنية إلنتاجاآلالت‬
‫الصناعية‪، "-PMO-‬رسالة مقدمة لنيل شهادة ادلاجستري يف علوم التسيري‪ ،‬ختصص إدارة مالية‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪،‬جامعة قسنطينة(‪ ،)2‬اجلزائر‪.1014/2013 ،‬‬
‫‪- 9‬صليحة كاريش‪ ،‬اليقظة اإلسرتاتيجية نظام لإلنذار ادلبكر والذكاء اجلماعي يف ادلؤسسة‪ :‬حتويل اإلشارات الضعيفة إىل قوة‬
‫حمركة "دراسة حالة مؤسسة نفطال"‪ ،‬أطروحة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الدكتوراه يف العلوم ‪،‬ختصص تسيري‪ ،‬قسم‬
‫علوم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪،‬جامعة اجلزائر ‪ ،3‬اجلزائر‪.2012/2011 ،‬‬
‫‪ - 10‬طجني العالية‪ ،‬دور اليقظة اإلسرتاتيجية يف حتليل البيئة اخلارجية للمؤسسة باستخدام حتليل القوى التنافسية لبورتر"‬
‫دراسة حالة ادلؤسسة ادلطاحن الكربى للجنوب – أوماش "‪ ،‬مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة ادلاسرت يف علوم‬
‫التسيري‪ ،‬فرع تسيري ادلنظمات‪ ،‬ختصص تسيري االسرتاتيجي للمنظمات‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪،‬‬
‫قسم علوم التسيري‪،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪. 2014/2013 ،‬‬
‫‪ - 11‬عالوي نصرية‪ ،‬اليقظة اإلسرتاتيجية كعامل للتغيري على ادلؤسسة " دراسة حالة مؤسسة موبيليس "‪ ،‬رسالة ماجيستري‪،‬‬
‫غري منشورة‪ ،‬قسم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة أيب بكر بلقايد تلمسان‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2011/2010‬‬

‫‪103‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ - 12‬فالتو اليمني‪ ،‬اليقظة وأمهيتها يف اختاذ القرارات اإلسرتاتيجية " دراسة استكشافية بعينة من ادلؤسسات االقتصادية اجلزائرية‬
‫" أطروحة دكتوراه‪ ،‬غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬قسم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪،‬‬
‫اجلزائر‪.2013/2012 ،‬‬
‫‪ - 13‬فرحي زينو وبوزيان غنية‪ ،‬دور ادلسؤولية االجتماعية يف حتسني أداء ادلؤسسة "دراسة حالة مؤسسة ‪ batimital‬ىياكل‬
‫غرب وحدة عنب الدفلى" ‪،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة ماسرت أكادميي‪ ،‬ختصص إدارة أعمال‪ ،‬قسم علوم‬
‫التسيري‪ ،‬كلية العوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلياليل بونعامة خبميس مليانة‪ ،‬اجلزائر‪.2017/2016،‬‬
‫‪ - 14‬فياليل أمساء‪ ،‬الذكاء االقتصادي يف ادلؤسسة اجلزائرية‪ :‬الواقع واجملهودات " دراسة حالة ادلؤسسة الوطنية للسيارات‬
‫الصناعية‪ SNVI‬رويبة"‪ ،‬مذكرة خترج ضمن متطلبات نيل شهادة ماجستري‪ ،‬ختصص اإلدارةاإلسرتاتيجية والذكاء‬
‫االقتصادي‪ ،‬قسم التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة أيب بكر بلقايد – تلمسان ‪، -‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2014/2013‬‬
‫‪ - 15‬قوجليل نور العابدين‪ ،‬دور اليقظة اإلسرتاتيجية يف ترشيد االتصال بني ادلؤسسة وحميطها‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية اآلداب‬
‫والعلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬قسم علوم اإلعالم واالتصال شعبة اإلعالم وحاكميو التنظيمات‪ ،‬جامعة باجي خمتار‬
‫عنابو‪2012/2011،‬‬
‫‪ - 16‬حماط أمرية‪ ،‬اثر اليقظة اإلسرتاتيجية يف حتسني األداء التسويقي " دراسة حالة مؤسسة اتصاالت اجلزائر‪ -‬فرع ميلة "‪،‬‬
‫مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة ادلاسرت يف علوم التسيري‪ ،‬فرع تسيري ادلنظمات‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم‬
‫التسيري‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪.2014/2013 ،‬‬
‫‪ - 17‬بوبكر حممد احلسن‪ :‬دور ادلسؤولية االجتماعية يف حتسني اداء ادلنظمة "دراسة حالة دلؤسسة نفطال وحدة‪-‬باتنة‪"-‬‬
‫مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات ادلاسرت يف علوم التسيري‪ ،‬ختصص التسيري االسرتاتيجي للمنظمات‪ ،‬قسم تسيري منظمات‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪2014/2013 ،‬‬
‫‪ - 18‬مزغيش عبد احلليم ‪ ،‬حتسني أداء ادلؤسسة يف ظل إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن لنيل شهادة ماجستري‪ ،‬فرع‬
‫تسويق‪ ،‬قسم علوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪،‬جامعة اجلزائر‪2012/2011،‬‬
‫ت ‪-‬مجالت علمية‪:‬‬

‫‪- 1‬عالوي نصرية‪ ،‬اليقظة االسرتاتيجية كعامل لتغري يف ادلؤسسة‪،‬جملة الباحث االقتصادي‪ ،‬العدد ‪ ،02‬جامعة بشار‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫السنة‪ ،2014‬ص‪،‬ص ‪.162،181 :‬‬
‫‪- 2‬مزىودة عبد ادلليك‪ ،‬األداء بني الكفاءة والفعالية مفهوم وفعالية‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪،‬العدد ‪،01‬جامعة الشهيد حممد خيضر‬
‫بسكرة ‪-‬اجلزائر‪ ،2011،-‬ص‪،‬ص‪.100 -85:‬‬

‫‪104‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫ث ‪-‬ملتقيات ومداخالت‪:‬‬
‫‪- 1‬بومخخم عبد الفتاح مصباح وعائشة‪ ،‬دور اليقظة اإلسرتاتيجية يف تنمية ادليزة التناقسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬ادللتقى الدويل‬
‫الرابع حول ادلنافسة واالسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول العربية‪ ،‬جامعة الشلف‪،‬‬
‫‪ 09-08‬نوفمرب‪.2010‬‬
‫‪- 2‬بومدين يوسف‪ ،‬آلية اليقظة والذكاء االسرتاتيجي اداة التحديات ادلستقبلية واحد عوامل التنافسية ‪،‬ادللتقى الدويل الرابع حول‬
‫ادلنافسة واالسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول العربية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتجارية وعلوم التسيري جامعة اجلزائر‪ 9-8 ،‬نوفمرب ‪.2010‬‬
‫‪- 3‬تليالين فاطمة الزىراء وبوقريو مرية نسرين‪ ،‬تطبيقات اليقظة اإلسرتاتيجية يف مؤسسات التعليم العايل "جامعة كونستانس‬
‫بادلانيا وكواري باسرتاليا كنموذج "‪ ،‬امللتقى الوطين الرابع‪ :‬نظام ادلعلومات ‪ .‬اليقظة اإلسرتاتيجية والذكاء االقتصادي –‬
‫اقي‬
‫بينحتمية التفاعل أو الزوال‪ -‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة العريب بن مهيدي أم البو ‪.‬‬
‫‪- 4‬داودي الطيب وآخرون‪ :‬اليقظة التكنولوجية كأداة لبناء ادليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬ادللتقى الدويل الثاين حول ادلعرفة‬
‫يف ظل االقتصاد الرقمي ومسامهتها يف تكوين ادلزايا التنافسية للبلدان العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪- 5‬عقون اشرف وىبول حممد‪ ،‬اليقظة اإلسرتاتيجية يف ظل تكنولوجيا ادلعلومات واالتصال – حالة اجلزائر‪،-‬ادلتقى الوطين‬
‫الرابع‪ :‬نظام ادلعلومات ‪ .‬اليقظة اإلسرتاتيجية والذكاء االقتصادي – بني حتمية التفاعل أو الزوال‪ -‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة العريب بن مهيدي أم البواقي‪.‬‬
‫‪- 6‬عبو عمرو عبو ىدى‪ :‬دور اليقظة اإلسرتاتيجية العامة للتنافس يف حتقيق األداء ادلؤسسة‪ ،‬ادللتقى الدويل الرابع حول ادلنافسة‬
‫واالسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسة الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول العربية ‪،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة حسيبة بن‬
‫بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬اجلزائر‪ 10-9‬نوفمرب ‪.2010‬‬

‫‪ - 7‬فرج شعبان ودباغي مرمي‪ ،‬الذكاء االقتصادي واليقظة اإلسرتاتيجية كآلية للوقاية من األزمات يف منظمات األعمال‪ ،‬ادلؤدتر‬
‫العلمي الدويل (أدوات التسيري احلديثة يف منظمات األعمال ودورىا يف الوقاية من األزمات)‪ ،‬للفرتة ‪ -05-04‬ماي‪-‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪-‬راش عفاف‪ ،‬تفعيل نظام ادلعلومات ألجل اليقظة " دراسة حالة مؤسسة ‪ ،PANELLI‬احملور الثاين‪ :‬اليقظة‬ ‫‪ 8‬ق‬
‫اإلسرتاتيجيةواإلبداع يف قيادة قاطرة تقدم وتطور ادلؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬ادللتقى الوطين الرابع‪ :‬نظام ادلعلومات ‪ .‬اليقظة‬
‫اإلسرتاتيجية والذكاء االقتصادي – بني حتمية التفاعل أو الزوال‪ -‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪،‬‬
‫جامعة العريب بن مهيدي أم البواقي‪.‬‬
‫‪- 9‬زروخي فريوز وسكر فاطمة الزىراء‪ :‬دور اليقظة اإلسرتاجتية يف الرفع من تنافسية ادلؤسسة االقتصادية‪ ،‬ادللتقى الدويل الرابع‬
‫حول ادلنافسة واإلسرتاتيجية التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع احملروقات يف الدول العربية‪ ،‬قسم علوم التسيري‪،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪،‬جامعة حسيبة بن بوعلى‪ ،‬الشلف‪ ،‬اجلزائر‪ 10-9 ،‬نوفمرب‪.2010،‬‬

‫‪105‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫ تعزيز التنافسية عن طريق آليات اليقظة اإلسرتاتيجية وتنمية اإلبداع يف ظل تكنولوجيا‬،‫ حممود مجام وأمرية دباش‬- 10
-‫ اليقظة اإلسرتاتيجية والذكاء االقتصادي – بني حتمية التفاعل أو الزوال‬. ‫ نظام ادلعلومات‬:‫ ادلتقى الوطين الرابع‬،‫ادلعلومات‬
.‫ جامعة العريب بن مهيدي أم البواقي‬،‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‬
:‫مواقع الكترونية‬- ‫ج‬

.17:38 ،2017/05/02‫تاريخ التحميل‬http://bohotti.blogspot.com/2014/10/blog-post_843.html-1

:‫مقابالت شفوية‬- ‫ح‬
‫مؤسسة أطاك بلبس دلنظفات ومعطرات اجلو‬،‫ معلومات عن ادلؤسسة ونشاطها‬،‫ مسري مؤسة أطاك بليس‬:‫ علي غرغوط‬- 1
.2018/03/17 :‫ بتاريخ‬،‫بالبياضة‬
‫ مراجع اللغة األجنبية‬:‫ثانيا‬
:‫ كتب‬- 1
A_ Alain Bloch, l’intilligence économique, 2éme édition, économica,1999.

B _Bernaed. Martory ,Daniel Ceozet ,Gestion des ressource humaines , pilotage social et
peefermance, dunod, paris,2005

C_ Cohen. E “Dictionnaire de gestion“ , Editions la découverte, Paris, 2000

. D_ Fernandez. A “Les nouveeaux tableaux de bord des décideurs“,Editions d’Organisation

,Paris, 2000

E_. Françoise Giroud et al, Gontrole de gestion et pilotage de la performance 2eme édition,
Gualition,Gualinoéditeur,Pzris,2004,

F_ Harfoed. T,” Shoch of the New”,Financial Times,UK,2 of june 2007

G_ Martinet Brono et autres, la Veille tecnologique, concurrentielle et commerciale, les

éditions d’organisatian, 1989.

‫اطروحات‬- 2
- .
A _ Hoque. Z, &James. W, "Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factoes:
Impact on Organizational Performance" , Journal of Management Accounting Review, Vol.
USA , 2000 .
B _ La veille Stratégique que du concept à la pratique _Note de synthèse de l’institut
Atlantique d’Aménagement de territoire (IAAT), Juin 2005.

106
 ‫قائمة المراجع‬

C_ M.Matthieu Lauras, Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la gestion

de chainer logistiques, These de Doctorat en Génie Industriel, Linstitut national polytechnique
de Toulouse, 2004 .

107
 ‫الم ـ ـالحـ ـ ـق‬
‫ـ‬

‫الملحق رقم ‪: 01‬‬

‫استبيان‬

‫‪108‬‬
 ‫الم ـ ـالحـ ـ ـق‬
‫ـ‬

‫جامعة حمه لخضر – بالوادي ‪-‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم‪ :‬علوم اقتصادية‬
‫تخصص‪ :‬اقتصاد وتسيير المؤسسات‬
‫استبيان‬

‫األخ الفاضل‪ ...‬األخت الفاضلة‪...‬‬

‫تحية طيبة وبعد‬
‫هتدف استمارة االستبيان اليت بني أيديكم إىل مجع ادلعلومات للدراسة اليت نقوم بإعدادىا وىذا الستكمال‬
‫متطلبات احلصول على شهادة ادلاسرت يف العلوم االقتصادية ختصص اقتصاد وتسيري ادلؤسسات بعنوان " دور اليقظة‬
‫اإلسرتاتيجية يف حتسني األداء يف ادلؤسسة االقتصادية – دراسة حالة مؤسسة اطاك بليس لصناعة ادلنظفات ومعطرات‬
‫اجلو‪-‬ادلنطقة الصناعية البياضة بالوادي‪ " -‬وهتدف ىذه الدراسة إىل التعرف على الدور الذي تلعبو اليقظة‬
‫" اإلسرتاتيجية يف حتسني أداء مؤسسة اطاك بليس لصناعة ادلنظفات ومعطرات اجلو‪ -‬ادلنطقة الصناعية البياضة بالوادي‪-‬‬
‫وىي موجهة إلطارات وموظفي ادلؤسسة‪ ،‬ونظرا ألمهية رأيكم يف ىذا اجملال‪ ،‬فإننا نأمل منكم التكرم باإلجابة على‬
‫أسئلة األستبانة بدقة‪ ،‬حيث أن صحة النتائج تعتمد بدرجة كبرية على صحة إجابتكم‪ ،‬لذلك نود من سيادتكم‬
‫احملرتمة أن تولو ىذه االستبانة اىتمامكم‪ ،‬فمشاركتكم ضرورية ورأيكم عامل أساسي من عوامل جناحها‪.‬‬
‫مالحظة‪:‬ونحيطكم علما بان جميع إجابتكم لن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي فقط‪.‬‬
‫(شاكرين لكم حسن تعاونكم)‬
‫التعرف بمتغيرات الدراسة‬
‫اليقظة اإلستراتيجية‪ :‬ىي نشاط أو عملية تسمح للمؤسسة بادلالحظة‪ ،‬والبحث‪ ،‬ومعاجلو‪ ،‬وحتليل‪ ،‬ونشر ادلعلومات ألىداف‬
‫إسرتاتيجية وتنافسية‪ ،‬ومن اجل اغتنام الفرص‪ ،‬والتهديدات‪ ،‬فهي إذن نظام معلومات مفتوح على اخلارج هبدف االستماع الدائم‬
‫وادلستقر حمليط ادلؤسسة إلحداث شيء جديد يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫األداء‪ :‬إن األداء حمصلة قدرة ادلنظمة يف استغالل مواردىا وتوجيهها حنو حتقيق األىداف ادلنشودة‪ ،‬فاألداء ىو انعكاس لكيفية‬
‫استخدام ادلنظمة دلواردىا ادلادية استغالذلا بالصورة اليت جتعلها قادرة على حتقيق أىدافها‪.‬‬

‫بإشراف األستاذ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبتان‪:‬‬

‫احمد بن خليفة‬ ‫راضية سويد‬
‫فوزية زغدي‬
‫الموسم الجامعي‪2018/2017:‬‬

‫‪109‬‬
 ‫الم ـ ـالحـ ـ ـق‬
‫ـ‬

‫الجزء األول‪ :‬البيانات الشخصية وخصائص المؤسسة‬

‫يهدف ىذا القسم إىل التعرف على بعض اخلصائص االجتماعية والوظيفية إلطارات مؤسسة ‪.‬اطاك بليس لصناعة ادلنظفات‬
‫ومعطرات اجلو‪-‬ادلنطقة الصناعية البياضة بالوادي‪ ، -‬بغرض حتليل وتفسري بعض النتائج فيما بعد‪ ،‬ذلذا نرجو منكم التكرم باإلجابة‬
‫ادلناسبة على التساؤالت التالية وذالك بوضع عالمة (‪ )x‬أمام ادلربع ادلناسب الختيارك‪.‬‬
‫المعلومات الشخصية ‪:‬‬
‫أنثى‬ ‫‪ -1‬اجلنس ‪ :‬ذكر‬
‫أكثر من ‪48‬‬ ‫‪47 - 39‬‬ ‫‪ - 28‬سنة‪37‬‬ ‫‪ -2‬السن‪27- 18 :‬سنة‬
‫شهادات اخرى‬ ‫ليسانس‬ ‫تكوين مهين‬ ‫ثانوي‬ ‫‪ -3‬ادلستوى الدراسي ‪ :‬ثانوي وأقل من‬
‫أكثر من ‪ 19‬سنة‬ ‫من‪10‬إىل ‪19‬سنة‬ ‫من‪ 5‬إىل‪ 9‬سنوات‬ ‫‪ -4‬اخلربة ادلهنية ‪ :‬أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫الجزء الثاني‪ :‬محاور الدراسة‬
‫أوال‪ :‬اليقظة اإلستراتيجية‬
‫يهدف ىذا احملور إىل معرفة مستوى تطبيق أنواع اليقظة اإلسرتاتيجية ( التكنولوجية‪ ،‬التجارية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬البيئية )‪ ،‬لذالك‬
‫نرجو منكم وضع عالمة (‪ )x‬أمام درجة القياس اليت تروهنا مناسبة مع العبارة‪.‬‬
‫درجات سلم القياس‬ ‫عبارة القياس‬

‫الرقم‬
‫غير موافق‬
‫محايد‬
‫موافق‬

‫أوال‪ :‬اليقظة التكنولوجية‬

‫دتتلك ادلؤسسة مصلحة للبحث والتطوير‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫تستعمل ادلؤسسة وسائل االتصال احلديثة لرتويج سلعها‪.‬‬ ‫‪02‬‬
‫تقوم ادلؤسسة بعقود تعاون وشراكة جللب تكنولوجيات جديدة‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫تقوم ادلؤسسة مبشاريع أحباث وتطوير تكنولوجياهتا‪.‬‬ ‫‪04‬‬
‫ثانيا‪ :‬اليقظة التجارية‬
‫تعمل ادلؤسسة جاىدة على تلبية أذواق واحتياجات زبائنها‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫تبحث ادلؤسسة باستمرار عن فرص الدخول لألسواق جديدة‬ ‫‪06‬‬
‫تبحث ادلؤسسة باستمرار عن فرص الدخول لألسواق جديدة‪.‬‬ ‫‪07‬‬
‫تعطي ادلؤسسة أمهية ألرى الزبائن وادلوردين حول منتجاهتا‪.‬‬ ‫‪08‬‬
‫ثالثا‪ :‬اليقظة التنافسية‬
‫لدى ادلؤسسة معلومات عن األداء احلايل للمنافسني‪.‬‬ ‫‪09‬‬
‫لدى ادلؤسسة معلومات عن األسواق اجلديدة للمنافسة‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الم ـ ـالحـ ـ ـق‬
‫ـ‬

‫تويل ادلؤسسة أمهية دلنتجات ادلؤسسات ادلنافسني ‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫تراقب ادلؤسسة بصفة دورية احلصة السوقية للمنافسني‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫رابعا‪ :‬اليقظة البيئية‬
‫تستعمل ادلؤسسة طرق لردم التقين لفنياهتا‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫تراعي مؤسستكم امن وسالمة العمال أثناء تأدية مهامهم‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫تتابع ادلؤسسة القوانني والتشريعات اخلارجية اليت ذلا عالقة بادلؤسسة‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫ادلؤسسة تراعي الظروف االجتماعية للعمال‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫ثاني‪ :‬األداء (بطاقة األداء المتوازن)‬
‫ا‬
‫يهدف ىذا احملور إىل معرفة مدى حصول ادلؤسسة على تطبيق أبعاد بطاقة األداء ادلتوازن لذالك نرجو منكم وضع عالمة (‪)x‬‬
‫إمام درجة سلم القياس اليت تروهنا متناسبة مع العبارة‪.‬‬

‫درجات سلم القياس‬ ‫درجات سلم القياس‬

‫الرقم‬
‫موافق‬

‫غير موافق‬
‫محايد‬

‫أوال‪ :‬البعد المالي‬

‫‪ 01‬تسعى ادلؤسسة إىل االستغالل األمثل للموارد ما حيقق ذلا أعلى عائد‪.‬‬
‫‪ 02‬تويل ادلؤسسة األمهية الكافية للحصول على ادلوارد ادلالية على ادلدى الطويل‪.‬‬
‫تسعى ادلؤسسة إىل حتقيق األىداف اجتماعية واالقتصادية على حد سواء‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫حترص ادلؤسسة على االقتصاد واالستغالل األمثل للمواد‪.‬‬ ‫‪04‬‬
‫ثانيا‪ :‬بعد العميل‬
‫‪ 05‬تعمل ادلؤسسة جاىدة على إرضاء عمالئها من خالل ما تقدمو من خدمات‪.‬‬
‫تويل ادلؤسسة أمهية جبميع ادلتعاملني معها‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫تعطي ادلؤسسة مبقرتحات عمالءىا‪.‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪ 08‬ختصص ادلؤسسة جزء من وقتها الستقبال األجانب‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬بعد العمليات الداخلية‬
‫‪ 09‬اعتماد سياسة إدارية تسمح للموظفني من ادلشاركة يف القرارات‪.‬‬
‫‪ 10‬تقوم مؤسستكم بتحقيق جانب مادي وترقيات لتحفيز ادلتفوقني يف العمل‪.‬‬
‫‪ 11‬تقوم ادلؤسسة بدورات تكوينية خاصة بادلوظفني يف ما خيص العمل‪.‬‬
‫‪ 12‬التزام ادلؤسسة بتنفيذ العدالة يف تطبيق القوانني عل ادلوظفني‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الم ـ ـالحـ ـ ـق‬
‫ـ‬

‫رابعا‪ :‬بعد النمو والتعلم‬

‫‪ 13‬تسمح ادلؤسسة للموظفني لديها باستكمال دراستهم وتطوير قدراهتم ادلعرفية ‪.‬‬
‫‪ 14‬ادلستوى التعليمي(الشهادة) عامل رئيسي يف اختيار وترقية ادلوظفني يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ 15‬تعمل ادلؤسسة على عقد دورات تدريبية لتنمية قدرات ادلوظفني اخلاصة بالعمل‪.‬‬
‫‪ 16‬تعمل ادلؤسسة على استخدام التقنيات احلديثة يف ظل تكنولوجيا ادلعلومات‪.‬‬

‫وفي األخير تقبلوا منا فائق االحترام والتقدير‬

‫‪112‬‬
 ‫الم ـ ـالحـ ـ ـق‬
‫ـ‬

‫الملحق رقم‪:02‬‬
‫قائمة األساتذة المحكمين‬
‫لالستبيان‬

‫‪113‬‬
 ‫الم ـ ـالحـ ـ ـق‬
‫ـ‬

‫الصفة‬ ‫االسم واللقب‬ ‫الرقم‬

‫أستاذ محاضر صنف – ب‪-‬‬ ‫إبراهيم قعيد‬ ‫‪01‬‬
‫أستاذ محاضر صنف – ب‪-‬‬ ‫سامر زالسي‬ ‫‪02‬‬
‫أستاذ محاضر صنف – ب‪-‬‬ ‫زكريا بله باسي‬ ‫‪03‬‬
‫أستاذ محاضر صنف – ب‪-‬‬ ‫بوبكر عباسي‬ ‫‪04‬‬
‫أستاذ محاضر صنف – أ‪-‬‬ ‫مفيد عبد الالوي‬ ‫‪05‬‬
‫أستاذ محاضر صنف – ب‪-‬‬ ‫نصر ضو‬ ‫‪06‬‬
‫أستاذ محاضر صنف – أ‪-‬‬ ‫محمد باي‬ ‫‪07‬‬

‫‪114‬‬
 ‫الم ـ ـالحـ ـ ـق‬
‫ـ‬

‫الملحق رقم‪:03‬‬
‫تمثيل برنامج ‪SPSS‬‬
‫للبيانات الشخصية‬

‫‪115‬‬
‫الم ـ ـالحـ ـ ـق‬
‫ـ‬

‫‪116‬‬
‫الم ـ ـالحـ ـ ـق‬
‫ـ‬

‫‪117‬‬
‫الم ـ ـالحـ ـ ـق‬
‫ـ‬

‫‪118‬‬
 ‫اﻟﻔ ـﻬ ـﺮس‬

‫اﻟﻔ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻬــﺮس‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﺘﻌﻴﻴـ ـ ــﻦ‬

‫‪III‬‬ ‫اﻹﻫﺪاء‬
‫‪IV‬‬ ‫اﻟﺸﻜﺮ‬
‫‪V‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻻﳒﻠﻴﺰﻳﺔ‬
‫‪VI‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﶈﺘﻮﻳﺎت‬
‫‪VII‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳉﺪاول‬
‫‪VIII‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫‪IX‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﻼﺣﻖ‬
‫أ‪-‬ر‬ ‫اﳌﻘـﺪﻣـ ـﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪37-01‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪02‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪03‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪03‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻧﺸﺎء وﻣﻔﻬﻮم اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪03‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻧﺸﺄة اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪06‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪08‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻣﺼﻄﻠﺤﺎت ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫‪08‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪09‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬أﳘﻴﺔ وأﻫﺪاف اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬أﳘﻴﺔ اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬أﻫﺪاف اﻟﻴﻘﻆ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﺷﺮوط وﳑﺜﻠﻮن اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺷﺮوط اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﳑﺜﻠﻮن اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪16‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت وأوﻗﺎت اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﻠﻴﺘﻬﺎ‬
‫‪17‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت وأوﻗﺎت اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪119‬‬
 ‫اﻟﻔ ـﻬ ـﺮس‬

‫‪18‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﻠﻴﺔ اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪19‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬آﻟﻴﺎت وأﻧﻮاع اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪19‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬آﻟﻴﺎت اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬أﻧﻮاع اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺳﲑورة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻣﺼﺎدرﻫﺎ‬
‫‪25‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪26‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺼﺎدر اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪28‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﳕﺎذج اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪28‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﳕﻮذج ‪Gérard Verna‬‬
‫‪31‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﳕﻮذج ‪Labonte et Legendre‬‬
‫‪32‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﳕﻮذج ‪ Jakobiak‬وﳕﻮذج ‪VAS-IC Lesca‬‬
‫‪34‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻋﺮاﻗﻴﻞ اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وأﳘﻴﺔ ‪ƢēƢǷȂǴǠǷ‬‬
‫‪34‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻋﺮاﻗﻴﻞ اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬أﳘﻴﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻷداء‬
‫‪37‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪68-38‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬دور اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪39‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪40‬‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺣﻮل اﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪40‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻷداء‬
‫‪40‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء وﺗﻌﺮﻳﻔﻪ‬
‫‪42‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ اﻷداء وﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ‬
‫‪47‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬أﻧﻮاع اﻷداء‬
‫‪47‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﺣﺴﺐ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪47‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺣﺴﺐ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‬
‫‪48‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺣﺴﺐ اﳌﻌﻴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫‪49‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﺣﺴﺐ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫‪49‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﳏﺪدات اﻷداء وﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ‬

‫‪120‬‬
 ‫اﻟﻔ ـﻬ ـﺮس‬

‫‪50‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﳏﺪدات اﻷداء‬

‫‪52‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻷداء‬
‫‪53‬‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻗﻴﺎس اﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻗﻴﺎس اﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وأﳘﻴﺘﻪ‬
‫‪56‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬أﻫﺪاف ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ وﺻﻌﻮﺑﺎﺗﻪ‬
‫‪58‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻗﻴﺎس اﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪58‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم ﻗﻴﺎس اﻷداء‬
‫‪59‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮ ﻗﻴﺎس اﻷداء‬
‫‪62‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس اﻷداء‬
‫‪62‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪63‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‬
‫‪63‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪64‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دور اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫‪65‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬دور اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫‪65‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬دور اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫‪66‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دور اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫‪66‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬دور اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫‪68‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪96- 69‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﲟﺆﺳﺴﺔ اﻃﺎك ﺑﻠﻴﺲ ﺑﺎﺑﻴﺎﺿﺔ ‪-‬اﻟﻮادي‪-‬‬
‫‪70‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪71‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﺗﻘﺪﱘ ﻋﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪71‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﻴﺎت ﺣﻮل اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪71‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬اﳌﻮﻗﻊ اﳉﻐﺮاﰲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﺄﺳﻴﺴﻬﺎ‬
‫‪72‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪74‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﳌﺴﺎر أﺗﻮﺟﻬﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪74‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬أﳘﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪74‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪121‬‬
 ‫اﻟﻔ ـﻬ ـﺮس‬

‫‪74‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﳌﻨﻬﺠﻲ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‬

‫‪75‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﳎﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬وﺳﺎﺋﻞ ﲨﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬اﳌﻼﺣﻈﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪76‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‬
‫‪77‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬اﻷدوات اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫‪77‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﻔﺎﻛﺮوﻣﺒﺎخ واﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ اﳌﺌﻮﻳﺔ‬
‫‪78‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ واﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن‬
‫‪78‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وﻋﺮض وﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫‪78‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺜﺒﺎت وﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪78‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬اﺧﺘﺒﺎر ﺛﺒﺎت اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‬
‫‪79‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪81‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎرات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪82‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪85‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻷداء )ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن(‬
‫‪89‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت وﲢﻠﻴﻞ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑات‬
‫‪89‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻷول‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﻋﻼﻗﺔ اﻷﺛﺮ ﺑﲔ أﻧﻮاع اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﲢﺴﲔ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪94‬‬ ‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﻋﻼﻗﺔ اﻷﺛﺮ ﺑﲔ اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﲢﺴﲔ اﻷداء اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪96‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪101-97‬‬ ‫اﳋﺎﲤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪107-102‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬
‫‪118_108‬‬ ‫اﳌﻼﺣﻖ‬
‫‪122_119‬‬ ‫اﻟﻔﻬﺮس‬

‫‪122‬‬