„Ma már nem a vállalatok, hanem

az ellátási láncok versengenek”

Ellátási lánc menedzsment

Prof. Dr. habil. Szegedi Zoltán

szakvezető egyetemi tanár,
SZE
szegedi.zoltan@sze.hu
1
 Miért vált ez a terület még
fontosabbá?
Globális verseny
Rövidebb termék-életciklusok
Termékburjánzás
Új, alacsony költségű disztribúciós
csatornák
Befolyásosabb, jól informált vásárlók

szegedi.zoltan@sze.hu 2
 A rövidebb életciklusok miatt fontos az időzítés

Értékesítés
Piac
Új termék / Új belépő
Elavult készletek

Idő
. Szűkebb időablak a profittermelésre
. Magasabb az elavulás kockázata

Innovatív termékek: okostelefonok,

laptopok, minden high-tech stb..

szegedi.zoltan@sze.
Az ellátási lánc látókörének kiterjesztése

Source: Naumann, 2003

szegedi.zoltan@sze. 4
4.5 ábra. Versenyelőnyök elérésének módjai és azok
hatékonysága az értékláncban

Virtuális ellátási láncok kialakításával

Vállalatokon átnyúló
folyamatláncokkal

Egy vállalat
funkcionális
területein belül
(optimalizálás)

Forrás: saját szerkesztés Szegedi-Prezenszki (2010) alapján

2021. 11. 30. zoltan.szegedi@ameropa.hu 5

Értéklánc – Keresleti lánc –
Ellátási lánc

szegedi.zoltan@sze.hu 6
 Összekötni a vásárlói értékeket
az ellátási lánc stratégiával
Azonosítsuk
az
értékszeg-
Mit értékelnek a vásárlóink?
menseket

Határozzuk
Hogyan alakítsuk ezeket a
meg az
értékaján- követelményeket ajánlattá?
latot

Azonosítsuk
a piaci Mi tesz sikeressé ezen a piacon?
nyerési
tényezőket

Fejlesszük
Hogyan felelhetünk meg az
az ellátási
lánc straté- elvárásoknak?
giát

szegedi.zoltan@sze.
 A vevők hiányos kiszolgálása és az értékrés

Vevő által Vevő által

elvárt érték észlelt érték
kritériumai jellemzői

Vásárlást Értékrés
befolyásoló A vevő Vevő által
Vevői (Elégedet-
tényezők által észlelt érték
elvárások
lenségi észlelt létrehozásának
tényezői
mutató ) értékek

Értékátadási
Vevő költségek
beszerzési
költségei

szegedi.zoltan@sze. 8
tevékenységek A vállalat értéklánca
Támogató

Vállalati infrastruktúra
Emberi erőforrás-menedzsment
Kutatás és fejlesztés
Beszerzés
Befelé Kifelé Szerviz,
Marketing és
irányuló Termelés irányuló utógon-
eladás
logisztika logisztika dozás

Értéknövelő
tevékenységek

Forrás: Porter (1991)

szegedi.zoltan@sze. 9
Vállalati költségszerkezet- 1 EUR bevétel

Logisztikai
25 ¢ Idő + hely
költségek hasznosság
27 ¢ Marketing Tulajdonosi
költségek hasznosság

48 ¢ Gyártási Termék/
költségek forma
hasznosság

szegedi.zoltan@sze. 10
 Az ellátási lánc „értékrendszere”

A szállító A A A vásárló
értéklánc gyártó kereskedő értéklánc
a értéklá értéklánca a
nca

szegedi.zoltan@sze. 11
 Melyik tevékenység ad hozzáadott költséget és
melyik hozzáadott értéket?

Késztermék Regionális Vásárlói

készlet rendelési
HOZZÁ- Úton levő készlet
ciklus
ADOTT Termelés
ÉRTÉK:
Idő, helyNyersanyag
és
formahasz-készlet
nosság

HOZZÁADOTT KÖLTSÉG:
Termelési, raktározási és szállítási költségek + a pénz idők
12
szegedi.zoltan@sze.
 Az ellátási lánc fejlesztési céljai

Relatív vásárlói

Magas
érték

Alacsony

Magas Alacsony
Relatív
költségek
13
szegedi.zoltan@sze.
 Logisztikán alapulóversenyelőny
(az ellátási láncot átfogóan)
Cél:
Kiemelkedő
vevői érték,
Értékelőny:
alacsonyabb
Logisztikai lehetőségek kihasználása: költséggel
 Személyre szabott szolgáltatás
 Megbízhatóság
 Gyors reagálás stb.

Költségelőny:
Logisztikai lehetőségek kihasználása:
 Kapacitáskihasználás
 Vagyon visszaforgatása
14
szegedi.zoltan@sze.
 Ütemezett integráció
 Milyen hosszú a vállalati folyamat?

Teljes átfutási
idő
(Beszerzéstől
a pénz
beérkezéséig)

Nyersanyag-készlet
Részegység-készlet
Köztes készlet
Termék-összeállítás
Késztermék készlet a központi raktárban
Úton lévő
Regionális disztribúciós központ készlete

Vevői rendelési ciklus

És15milyen hosszú a lánc?

szegedi.zoltan@sze.
 Készletek az ellátási láncban

„Bármilyen vezetői hiba a készletek növekedésével jár”

Készletelemzési modellek és módszerek:
ABC-XYZ, Négyzetgyök szabály, VMI

„A legjobb készlet, ha nincs készlet”

szegedi.zoltan@sze.hu 1
 Hol vannak készletek?

Beérkező Készáru Vásárlók

Anyagforr Termelés Kiszállítás
ás szállítás raktározás

Átvétel
Termelési anyagok

Kivitelezés alatt
álló készletek

Berakodás
Készáruk

Készlet-
helyszíne
szegedi.zoltan@sze.hu 2
k
 Miért van szükség készletekre?

 Növeli a vevőkiszolgálás szintjét

- Azonnali termék elérés
- Keresleti bizonytalanság kiküszöbölése
- Ellátási biztonság
- Alkatrész-utánpótlás törvényi kötelezettségek
 Termelési / beszerzési / szállítási kihatások

- méretgazdaságosság (pl. sorozatnagyságok)

- Kihasználja az ár-mennyiség kedvezményeket
- Gazdaságos szállítási méretek / olcsóbb szállításokat
 Árváltozások elleni fedezetként szolgál
- Legkedvezőbb pü. Feltételek
- Spekuláció
- Áremelésre felkészülés
 Véd a kereslet és az átfutási idő bizonytalanságai ellen
- A műveletek akkor is folytatódhatnak, ha az igények mértékét és az átfutási időt
nem lehet pontosan meghatározni

 Előre nem látott események ellen fedezet

- sztrájk, természeti katasztrófák, ellátásbeli zavarok
szegedi.zoltan@sze.hu 3
 Aktuális készletdilemmák az időalapú versenyben
Bizonytalanság a vevői igényekben
Életciklusok
Bizonytalanság a beszerzésben
 Bizonytalanság a mennyiségben és a minőségben
 Bizonytalanság az átadási időpontban
 Bizonytalanság a költségekben

Méret/széria nagyság problémái

Kölségátváltások – „mi mennyi”?

szegedi.zoltan@sze.hu 4
 Készletdilemmák: megválaszolandó kérdések

Mennyi készletet tartsunk?

Mely csatornatagok tartsák a készletet?

Hogyan csökkenthető a bizonytalanság?

Mekkora legyen a rendelési tételnagyság?

Milyen hatással van az előrejelzés a készletszintre?

szegedi.zoltan@sze.hu 5
 Készlettípusok

 Állandó/ időszakos/szezonális
 Biztonsági
 Elavult / döglött-készlet
 Szállítás közbeni (úton levő)

Mi a készlet a
szolgáltatásban?

szegedi.zoltan@sze.hu 6
 A készletcsökkentés szükségessége

 Tőkeforrásokat kötnek le, melyekre máshol lenne

szükség / nagyobb megtérülés.
 Készlettartás költsége: 20-40 % !
 Gyakran álcáznak olyan minőségi problémákat,
melyeket a jelenlétük(készletek) nélkül azonnal meg
kellene oldani
 Elterelik a figyelmet az óvatos tervezésről

szegedi.zoltan@sze.hu 7
 Készletgazdálkodás céljai
Jó készletgazdálkodás a készletek rendelkezésre
állását és azok tartásának költségeit optimalizálja

Készlettartási költségek
Készletek rendelkezésre állása

Vevőkiszolg. célok
- Úgy meghatározni a készletek szintjeit, hogy csak
bizonyos/megtervezett esélye legyen a hiánynak

Költségcélok
- Egyensúlyozni a költségeket úgy, hogy megtaláljuk
az optimális feltöltési mennyiségeket és időt.
8 szegedi.zoltan@sze.hu
Push vs. Pull. 40 angol ábrát ide
 Push (nyomásos) vs. Pull (szívásos) ?
PUSH – Ellátmány elhelyezése minden PULL – Készletek feltöltése az egyes áruházak
Raktárban az egyes raktárak előrejelzése fogyási adatai alapján
alapján

Kereslet-előrejelzés

Raktár #1
Q1

A1

A2 Q2 Kereslet-előrejelzés
Üzem Raktár #2
A3

Q3

A = Mennyiségi allokáció minden raktárba

Q = Igényelt feltöltési mennyiség minden Kereslet-előrejelzés
raktárba Raktár #3
szegedi.zoltan@sze.hu 10
 Az újrarendelési küszöb konstans fogyás esetén

Készletszint
Kereslet mértéke

Q
Utánrendelési
pont, R

Átfutási Átfutási
Idő
0 idő idő

Rendelés Rendelés Rendelés Rendelés

leadva megérkezett leadva megérkezett

szegedi.zoltan@sze.hu 11
 Inventory hides demand

Inventory Re-order Re-order Re-order

Level Point Point Point

National Regional Warehouse

Distribution Distribution
Centre Centre
 cím

1. Asdfd
2. fasda

2021. 11. 30. zoltan.szegedi@ameropa.hu 1

 The Digital Age
and
Supply Chain Strategy
Which path to choose?
AUTOMATION READINESS INDEX

Source: The Economist Intelligence Unit, 2018

http://www.automationreadiness.eiu.com/whitepaper
The issue: Industrial Revolutions in modern history

Acatech (2013): Umsetzungsempfehlung für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0.

Abschlussbericht des Arbeitskreises Industrie 4.0. Acatech. Frankfurt am Main.
 New management thinking is crutial

Thomas EDISON – electricity generators in New

York and London (1880s)

Companies replacing steam power –

disappointments of this new paradigm

Not only an engineering issue. A different mindset:

Reorganise processes around the potential of new
technology

Need of vision and passion of innovation!

Changing CUSTOMER NEEDS vs. industrial revolutions (cause and effect?)

Koren Y. (2010). „The Global Manufacturing Revolution: Product-Process-Business Integration and

Reconfigurable Systems”, ISBN 0470583770, John Wiley & Sons, New York
 Industry 4.0 in Supply Chain management

1. Industry 4.0 brings more complexity but also

productivity into SC processes
Product proliferation (Inventory), Data explosion, Safety
isues, time based competition, ect.
2. A new approach to stimulate vertical and
horizontal integration on value networks via
embedding manufacturing systems in real time
3. Technology driven systems facilitate the gains of
desirable outcomes in supply chains
4. For this, companies emphasize the importance of
both taxonomies: lean and agile systems
LOGISTICS 4.0 – from a SUPPLY CHAIN PERSPECTIVE

Souce: Fraunhofer Institute (2011)

 PROBLEM STATEMENT – Central-Eastern Europe

 Companies have lack of knowledge on

understanding Industry 4.0 and its
technologies

 Cooperation willingness in SC/VC is

moderate

 Traditional managerial and design skills

 Volatility of Supply Chains

 EXAMPLES OF applying INDUSTRY 4.0 in SCM
Dimensions Cyber Phys. Systems SC Integration/Leagile Systems

Strategic Sourcing / E-Procurement Effective Supplier

Procurement Relationship Mgmt

Supply Chain Software interfaces, Decision making on location of

Network Design Big Data distribution centers

Product Design Data flows about customer Mass customization, response to

and Development requirements dynamic market reqments

Demand Planning Accurate data info, Eliminate non-value addeds,

forecasting methods response to market reqmts

Operations Automated assembly lines, The information flow entlong

RFID, IoT, etc. the production line

Logistics Intelligent Transportation Optimized routes and inventory

& Warehousing Systems (al)location

Inventory RFID, Substitution by Continuous Monitoring

Information, Digitalisatn warehousing activities

Source: Authors’ own elaboration

 Digitalisation: future management focuses

1. Digitalization affects all sectors & SC partners

Cooperation (for SMEs) is vital
2. Companies get much closer to customer needs
3. Time based competition ahead: First mover advantage
4. Need of new management approach (be aware of the
benefits of the new paradigm!)
5. Not only an engineering issue: More a matter of
mindset!
6. Technology-to-management „adoption” needs
 How automation technologies will affect the workforce?
 How to train, retrain, (detrain?) employees?
 How to change the organisation and the processes?
 What types of responses will be effective? etc.
 Az ellátási lánc menedzselésének 7 alapelve
1. Vevők szegmentálása szükségleteik alapján
2. A piac igényeinek jelzéseire figyeljünk és ennek
megfelelően tervezzünk
3. A teljes ellátási láncra kiterjedő technológiai
stratégia kialakítása
4. A hálózat testreszabása
5. A vevőhöz (leg)közelebb differenciáljuk a
termékeket
6. Stratégiai beszerzést alkalmazzunk
7. A (teljes) csatornát átívelő mutatószámokat

szegedi.zoltan@sze.hu
 Egy autógyár ellátási láncának rendszere
2.szintű
3.szintű 1.szintű 1.szintű 2.szintű 3.szintű
beszállítók
beszállítók beszállítók vásárlók vásárlók vásárlók,
fogyasztók

3. Szint az n-edik beszállítóhoz

Alapanyagot beszállítók

Vevők, végfelhasználók
3. Szint az n-edik vevőhöz
Közpon A központi cég
ti cég ellátási láncának
tagjai
 Days of Inventory

2
20
40
60
80

0
100
120

Raw material

Bought-out Parts
Ave rage
Minim um
Maxim um

In-house built Parts

Pre-Assemby WIP

Assembly WIP

Finished Components
Supplier
First Tier

InboundTransit
(UK Volume Car Stock Levels

On-site Part (VM)

Inbound
Logistics

Vehicle Production WIP

Loading & Despatch

Vehicle

OutboundTransit
Manufacturers

Marketplace

Customer
Logistics
Outbound
Inventory profile of the automotive supply chain

& Retail
Distribution
 Szétkapcsolási pont
Lean Agile

● Általános szintű ● Kereslet által vezérelt

előrejelzés ● Lokális konfiguráció
● Gazdaságos tétel ● Hatásosság
nagyság maximalizálása
● Hatékonyság
maximalizálása

Stratégiai
készlet

3
szegedi.zoltan@sze.
How to switch?
How to switch? (2)
 Készlet/Rendelés interface konfigurálása

Készletre Készlet/ Rendelésre

gyártani rendelésfelü gyártani
Hűtő- Össze-
let
Figyel-
Csomagolás
Sütés meztető Eladás
szekrény állítás tábla

Készlet/ Vásárl
rendelésfelü ó
Készletbe let Rendelésre
vinni készítés
Hűtő- Össze- Csomagolás Eladás
szekrény
Sütés állítás

Vásárl
Source: Hopp, 2008
szegedi.zoltan@sze. 6 ó
 PULL advantages

Observability: pull systems control WIP, which is

easily observable, while push systems control
releases relative to capacity, which must be
estimated rather than observed

Efficiency: pull systems achieve a given level of

throughput with a smaller investment in inventory

Robustness: pull systems are less sensitive to errors

in setting the WIP level than push systems are to
errors in setting the release rate. (Hopp. P-85)
 Achieving synchronisation through shared
information

1. Before synchronisation 2. After synchronisation

Customer

Tier 1 Tier 1

OEM

Tier 2 Tier 2

Tier 2 Tier 1 OEM Customer Customer

Key : OEM – Original Equipment Manufacturer

Tier 1 & 2 – Supplier echelons
 Releváns készletezési költségek
 Készlet-utánpótlási költségek / (tételnagyság dilemma)
 Minden rendelési tétel elkészítése költséges

 Beszerzés költségei (rendelés előkész., továbbítás)

 Anyagok kezelési költsége (feldolg. az átvevő

dokknál)
 Szállítás fajlagos költsége

 Gyártás-előkészítés / átállási költségek

 Termék fajlagos beszerzési ára

 Készlettartás költségei
 Tőke költség – lekötött pénz alternatív ktsge

 Biztosítási, raktározási, (jövedéki)adók,

termékdíjak, stb.
 Avulás szegedi.zoltan@sze.hu 1
 Relevant Costs (Cont’d)

Procurement costs more detailed

• Cost of preparing the order
• Cost of order transmission
• Cost of production setup if appropriate
• Cost of materials handling or processing at the
receiving dock
• Price of the goods
 Relevant Costs (Cont’d)
Carrying costs more detailed
• Cost for holding the inventory over time
• The primary cost is the cost of money tied up in
inventory, but also includes obsolescence,
insurance, personal property taxes, and storage
costs
• Typically costs range from the cost of short term
capital to about 40%/year. Average:
25%/year of the item value in inventory.
• Finnish electronic company: 60 % -
www.optasoft.hu
Hiányköltségek részletesebben

- Értékesítési veszteségek
› Azonnal elmaradt haszon
› Goodwill elveszítése miatt elmaradt jövőbeli
profit
› Elpártoló vevők
- Előjegyzési költség
› Extra megrendelések kezelésének költségei
› További szállítási és kezelési költségek
› Esetleges további előkészítési költségek

szegedi.zoltan@sze.hu 4
 A készletköltség log-i költségkonfliktusai

Költsé
Feltöltési mennyiség
g

Minimális költség
Teljes költség
újrarendelési
mennyiség

Beszerzési költség

Készlethiány költsége
szegedi.zoltan@sze.hu 5
Készletmennyisé
 A költségek láthatósága

Beszerzési költség

Menedzsment költség
Karbantartási költség

Technikai támogatás
Működési költség Készletköltség
költsége

Tréningköltség
Kezelési
költség
 Aggregate Control of Inventories
Reasons for controlling inventories in the aggregate
1. Item analysis is too time consuming
2. Demand for items in groups are more predictable than single items,
thus offering better control
3. Management concerns are directed toward
total inventory, not specific item inventory

Methods include
Forecasting improvements
ABC item classification Digitalization is essential
Square-root law
VMI
Turnover (cycle) time reductions
 Some Cost Conflicts

Revenue

Total costs
Total costs

Revenue
Cost
Cost

Transportation,
order processing,
and inventory Inventory
costs costs
Lost sales cost Transportation costs 0
0
0 100% 0 Increasing number of stocking points
Improved customer service

(a) Setting the customer service level (b) Determining the number of warehouses in a logistics
system

Total costs Total costs

Cost

Cost
Inventory Inventory
carrying carryng cost
costs
Lost sales cost Production costs
0 0
0 Average inventory level Product run length and product sequencing
altenatives

(c) Setting safety stock levels (d) Setting the sequence of production runs for
multiple products
Kinds of waste reduced by lean production techniques
http://www.dembridge.co.uk/the-seven-
 Demand Forecast
The three principles of all forecasting techniques:

Forecasting is always wrong

The longer the forecast horizon the worse the

forecast

Aggregate forecasts are more accurate

 Árucikkek ABC-osztályozása

 Pareto-elven alapul
 Rangsorolja az árucikkeket: cikkszám sz. eladásokat
vagy más megfelelő mennyiségeket
 Felosztja a listát néhány szekvenciális csoportra: A, B, C
 A, B, C -nek megfelelő készlet-kontrolláló szabályokat
és vevőkiszolgálási szinteket állíthatunk be , pl.
megkülönböztetés
 ABC – XYZ elemzés

szegedi.zoltan@sze.hu 11
 A 80/20-as Pareto-szabály
ABC
5%

15%
% Eladás/Profit

80%

‘A ‘B ‘C
’ ’ ’
20% 50% 30%

% Termékek/vásárlók
12
 Termékek és vevők ABC
felosztása
Kulcstermékek/ Kulcsvevők (megvédendők)

A Fejleszteni

B Fejleszteni Szinten-
Termékek

tartani

C Felülvizsgálni

A B C
Vásárlók
13
szegedi.zoltan@sze.
 Négyzetgyök-szabály

IT  I i n
where
ahol
I T  total inventory
Szükséges in one warehouse
készletszint , EURO raktárban,
1 összevont
I i  inventory
Jelenlegiinkészletszint
(MFt) a single warehouse , EURO átlagosan
egy raktárban,
n  number
(MFt) of száma
Raktárak warehouses
jelenleg
Példa: Vegyünk 5 raktárnyi készletet, amelyet egy
raktárba kell konszolidálni. Minden raktár 100 000 MFt
készletet tartalmaz, tehát összesen 500 000 MFt.
Mekkora készlet várható egy raktárban?
Válasz:

IT  100,000 5  $223,607

szegedi.zoltan@sze.hu z1
14. dia

z1 zoltan.szegedi@ameropa.hu; 2018. 09. 03.

Beszállítók által menedzselt készletezés - VMI

szegedi.zoltan@sze.
A VMI alkalmazásának hatása az ellátási lánc
készleteire

szegedi.zoltan@sze. 16
 A jó készletgazdálkodás jellemzői

 Pontos előrejelzés
• Az előrejelzések mindig rosszak
•Minél nagyobb távlatokban próbálnunk becsülni, annál pontatlanabb
lesz az eredményünk
•Az aggregált előrejelzések sokkal pontosabbak

 Átfutási idők pontos becslése

 Rövid átfutási időkre törekvés

 Alacsony rendelési mennyiségek alacsony átállítási

vagy -beszerzési költségek révén

 Reális vevőkiszolgálási
szegedi.zoltan@sze.hu
célok 17
Vevőkiszolgálás -
Customer Service
 Vevőkiszolgálás meghatározása

•Vevőkiszolgálás: Egy eszköz, mellyel a vállalatok

•- megkülönböztetik a terméküket
•- biztosítják az ügyfelek lojalitását
•- bővítik az eladásokat, növelik a profitot

•A marketing-mix szerves része (Ár, termék, promóció, fizikai

disztribúció)

•Alkotóelemei:
•Ár
•Termékminőség
•Szerviz

•A szolgáltatási elemek relatív fontossága:

•A fizikai disztribúciós változók uralják az árat,
szegedi.zoltan@sze.hu 2 a terméket és a
 Shopper behaviour when faced with a stock-out

9%

31%
15%

Do not purchase item

Delay purchase
Substitute different brand
Substitute same brand
Buy item at another store

26%
19%

Source: Corsten, D. and Gruen, T., ‘Stock-outs cause walkouts’, Harvard Business Review, May 2004
 Vevőkiszolgálási „bölcsességek”

1. A domináns vevőkiszolgálási elemek

logisztikai természetűek
2. A késedelmes szállítás a leggyakoribb
szolgáltatási panasz
3. a teljesítés (nem a „szállítás”) gyorsasága a
legfontosabb szolgáltatási elem
4. A hibás szolgáltatás büntetése a vásárló
elvesztése
5. Nehéz meghatározni a logisztikai
vevőkiszolgálás eladásra történő hatását

szegedi.zoltan@sze. 4
 Vevőkiszolgálás teljesítményének mérése

• 1. Az időben történő szállítások száma

• 2. Utánrendelések száma
• 3. Készlethiányok száma
• 4. Pontatlan megrendelések száma
• 5. Rendelési ciklusidő
Legátfogóbb

szegedi.zoltan@sze. 5
 Range of Range of
transition transition

Sales-Service Relationship
Sales

Threshold Diminishing returns Decline

0
0 Increasing logistics customer service level
 Generalized Cost-Revenue Tradeoffs

Revenue

Profit
Costs or sales

maximization

Logistics
costs

0
0 Improved logistics customer service
Stages in the order-to-collection cycle
Order placement and communication

Order Entry

Credit check

Documentation

Order picking

Delivery

Invoicing and collection

 A rendelés-feldolgozás folyamata

Ügyfél Ügyfél Rendelések

megrende megkapja a szállítása
-lése megrendelés
t

Rendelés
átadása
Készletellenőrz Külső Számlázás
és rendelés

Megérkezi Fizetési Készlet + Rendelés- Csomagolá

ka előzmények adatgyűjtés feldolgozás/ s
rendelés ellenőrzése Raktár
kiválasztása
Termelés
ütemezése
Szállítási Szállítás
Termelés okmányok ütemezése

9
 Cause and Effect Analysis

Cause and effect analysis (Root Cause Analysis) is used to gain an understanding of the real
underlying causes of a problem. Typically it makes use of a sequential question and answer
procedure often referred to as ‘Asking ‘why’ – five times’. The idea is not to accept the
immediate answer but to drill down as far as possible. For example, if the problem to be
analysed is poor on-time delivery performance the questioning might go along the following
lines:

1 Q Why was this shipment delayed?

A There was no stock available.
2 Q Why was there no stock available?
A We failed to achieve the production plan.
3 Q Why did we fail to achieve the production plan?
A There was a shortage of components.
4 Q Why was there a shortage?
A There is a bottleneck in in-bound inspection.
5 Q Why is there a bottleneck?
A We only have limited testing facilities.

Now the real problem is revealed and appropriate action can be taken.
 cím

1. Asdfd
2. fasda

2021. 11. 30. zoltan.szegedi@ameropa.hu 1

 A jövő ellátási lánca – az IOT igénye

Piac vezérelt

A holnap modellje

• Zűrzavar és bizonytalanság
• Információn alapul
• Vásárlói preferencia orientált

Tömegtermelés/ Tömeges testre szabás/

Méretből adódó Választékgazdaságosság
Gazdaságosság (Econ of Scale) (Econ of Scope)

A tegnap modellje
•Stabil feltételek
• Készleten alapul
• Alacsony költségű
termelés Beszállító vezérelt
Source: Christopher (2008)
 The Supply Chain’s Centre of Gravity is Shifting

Supply Side Demand Side

Vectors Vectors
• Labour Costs • Changing demographics

• Materials and • Disposable Income

resource availability Centre
of • Changing consumer
Gravity preferences

• Skills • Industry development

• Transport Costs

Source: Christopher (2008)

 Thinking in terms of supply chain

Olcsó és egyedi Vidd haza és rakd össze

Állásinterjú az IKEA-nál
„Olcsó” megoldás

Készítsen egy széket és Válassz egy egységet!

foglaljon helyet
(vevőkör kialakítása)

A te „egyedi”
árucikked

szegedi.zoltan@sze.
 E-SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT (E-SCM)

Gizem ERBOZ, PhD Candidate

Doctoral School of Management and Business Administration
Szent Istvan University
 A New SCM Definition

strategic channel management philosophy

composed of the continuous regeneration of
networks of businesses integrated together
through information technologies and empowered
to execute superlative, customer-winning value at
the lowest cost through the digital, real-time
synchronization of products and services, vital
marketplace information, and logistics delivery
capabilities with demand priorities

1
Supply Chain Components

2
Technology-Enabled
SCM

3
Today’s Competencies
of Supply Chains

4
 Technology Architecture.

Adaptability.

Requirements of
Purchasing Cost.

Technology Implementation

User Adoption.

5
 Defining Internet Business
'E-Business’: as a collection of business models and practices enabled by Internet
technologies focused on the networking of customers, suppliers, and productive capabilities
with the goal of continually improving supply chain performance.

‘E-Commerce’: as the ability of businesses to buy and sell goods and services over the
Internet.
Sub-terms:
Business-to-Consumer (B2C).
Business-to-Business (B2B).
Consumer-to-Consumer (C2C).
Consumer-to-Business(C2B)
6
 Four Phases of
Web-Enabled E-Business

7
 The Benefits of
E-business on Supply Chains

INCREASED MARKET PRICE BENEFITS INCREASED IMPROVED PARTNER IMPROVED SUPPLY

SUPPLY AND FROM INCREASED OPERATIONAL AND CUSTOMER CHAIN
DEMAND VISIBILITY COMPETITION EFFICIENCIES SEGMENTATION COLLABORATION

SYNCHRONIZED EFFICIENT PAYMENT IMPACT ON COST

SUPPLY CHAİNS TRANSFER

8
 Adaptive Supply Chains
• how fast channel partners can react when changes occur in
marketplace
• communication through interactive information sharing
and synchronized functions to enable rapid planning,
decision-making, and alternative action execution to
leverage risk to secure competitive advantage
• Demand, Supply, Delivery and Organizational Flexibility

9
 Customer-Centric Supply Chains
• many companies are in a life and death struggle to
continuously develop business models that bring not
only their organizations but also the entire supply
chain closer to the customer in the search for the right
mechanisms to attract and build sustainable customer
loyalty. Achieving this goal requires that enterprises
and their business networks focus on how they can
become more “customer-centric.”
10
 CRM Is a Strategic Tool.

CRM Is Focused on Facilitating the Customer Service

Process.

The Advent of CRM Is Focused on Optimizing the Customer’s

Experience.
Customer CRM Provides a Window into the Customer.
Relationship CRM Assists Suppliers to Measure Customer
Management (CRM) Profitability.

CRM Is about Partnership Management.

CRM Is a Major Facilitator of Supply Chain

Collaboration

11
CRM Management Sphere

12
Example of CRM Software

13
 Changes in Products and Services
Marketing Function Past Market Values Internet Market Values
Form Utility Standardized products and services offerings Configurable products providing customer
choices

Time Utility Customers are willing to wait When wanted, customers want immediate
availability and delivery

Place Utility Available were most sales occur Available everywhere, physically and
electronically

Quality Utility Acceptable level of product quality Total quality that exceeds customer
expectations

Price Utility Focus on offering to lowest standard price Pricing based on value of the customer
solution

Services Utility Minimal service offerings Complex packages of product and services

Information Utility Product/service contains minimal to no Product/service contains rich information

information
14
 Supplier Relationship Management
(SRM)
Traditional Approach SRM Partnerships

Adversarial relationships Collaborative partnerships

Contracts focused on price Contracts focused on long term quality, mutual benefits

Proprietary product information Collaborative sharing of information

Evaluation by bid Evaluation by commitment to partnership

Supplier excluded from design process Real-time communication of designs and specifications

Process improvements intermittent and unilateral Close computer linkages for design and replenishment planning

Quality defects reside with the supplier Mutual responsibility for total quality management

Clear boundaries of responsibility “Virtual” organizations

15
Examples of SRM

16
 logistics performance
measurement
Logistics Resource
Management warehouse management
(LRM)
transportation
management (TM)

17
Example: Warehouse Management-Oracle

18
 Employ The Right SC-IT Strategies

Source: Gartner (2020), Digital SC

19
Report
 Strategy Decision

Developing SCM Opportunity Identification

Technology Supply Chain Value Assessment

Strategies Enterprise Vision

Energize the organization

20
 A Question of Balance/
Ninja and Samurai
• consider how to identify the best mix of people and machines (what is
valuable for your organization?)

• consider the people side: a digital supply chain needs new and high-
energy digital “ninjas”—so called because they’re quick, agile, and
use a wide range of new tools. But, it is important to remember the
input of your guiding supply chain professionals, the “samurai”
known for their deep expertise and loyalty to an existing order
(McKinsey Report, 2019)

21
 The World Goes Digital…

Source: WEF, 2020

22
 Final Remarks/
Achieving Supply Chain Value
Which supply chain What level does the
Who are the pivotal
strategies and company perform on the
supply chain network
technologies to processes that delivers
partners?
implement? customer value?

What would be necessary

to map and integrate the
How to react immediate
value-enhancing steps
changes on the channel?
into the SCM business
and technology plan?

23
 THANK YOU !
ANY QUESTIONS?

24
 Ipar 4.0

Dr. Buics László

(buics.laszlo@sze.hu)

Széchenyi István Egyetem

Ipari forradalmak és fejlődés

4. Ipari forradalom
Kiberfizikai rendszerek
(cyber-phisical-systems)

3. Ipari forradalom
Elektronika és IT átfogó
Használata, autonóm termelés

2. Ipari forradalom
AZ elektromos hajtású

Az összetettség szintje
Tömegtermelés bevezetése

1. Ipari forradalom
A víz és gőz által hajtott
mechanikus termelés
bevezetése
Industry 1.0 Industry 2.0 Industry 3.0 Industry 4.0
18. Század vége 20. Század eleje 70-es évek eleje Napjaink
A korábbi 3 ipari forradalom fázisai
1. 1760 to 1840 – vasút, gőzgép

2. 1870 to 1940 - Tömegtermelés; villamos energia, futószalag

3. 1960 to 2010 - Számítógépek; félvezetők, számítástechnika, személyi

eszközök, internet
Fogyasztói szükségletek változása az ipari forradalomakhoz képest

4
2006 -ban nem létezett

• iPhone • Android
• iPad • Oculus
• Kindle • Instagram
• 4G • Snapchat
• Uber • Whatsapp
• Airbnb
• Android
 100 millió felhasználó eléréséhez szükséges idő

• Telephone 75 Years

• Web 7 Years

• Facebook 4 Years

• Instagram 2 Years

• Pokemon Go 1 Month
 Ipar 4.0
Az Ipar 4.0 az ipar átalakulására utal a gépek és folyamatok intelligens hálózatba szervezése révén,
információs és kommunikációs technológia (ICT) segítségével.

A negyedik ipari forradalomnak is nevezett Ipar 4.0 támogatja többek között az autonóm döntéshozatalt, az
interoperabilitást, az agilitást, a rugalmasságot, a hatékonyságot és a költségcsökkentést.

Törekszik a hagyományos gyártási és ipari gyakorlatok fokozott automatizálására modern intelligens

technológia használatával, és a gépek közötti kommunikáció (M2M) megteremtésével.

A dolgok internetén keresztüli (IoT) integráció elősegíti a jobb kommunikációt és önellenőrzést, valamint
olyan intelligens gépek és rendszerek előállításához vezet, amelyek nagy mennyiségű adatot gyűjtenek és
dolgoznak fel, valamint akár emberi beavatkozás nélkül is képesek elemezni és diagnosztizálni a
problémákat.
 Industry 4.0 in Supply Chain management

2. Az Ipar 4.0 bonyolultabbá teszi a termelékenységet az SC folyamatokban de a

termelékenységet is növeli

3. Új megközelítés a vertikális és horizontális integráció ösztönzésére az

értékhálózatokban a gyártási rendszerek valós idejű beágyazásával

4. A technológia által vezérelt rendszerek megkönnyítik a kívánt eredmények

elérését az ellátási láncokban

5. Ehhez a vállalatok mindkét taxonómia fontosságát hangsúlyozzák: a lean és

agilis rendszereket
LOGISTICS 4.0 – from a SUPPLY CHAIN PERSPECTIVE

Souce: Fraunhofer Institute (2011)

Az értéklánc digitalizálása
 EXAMPLES OF applying INDUSTRY 4.0 in SCM
Dimensions Cyber Phys. Systems SC Integration/Leagile Systems

Strategic Sourcing / E-Procurement Effective Supplier

Procurement Relationship Mgmt

Supply Chain Software interfaces, Decision making on location of

Network Design Big Data distribution centers

Product Design Data flows about customer Mass customization, response to

and Development requirements dynamic market reqments

Demand Planning Accurate data info, Eliminate non-value addeds,

forecasting methods response to market reqmts

Operations Automated assembly lines, The information flow entlong

RFID, IoT, etc. the production line

Logistics Intelligent Transportation Optimized routes and inventory

& Warehousing Systems (al)location

Inventory RFID, Substitution by Continuous Monitoring

Information, Digitalisatn warehousing activities
 Digitalisation: future management focuses

1. A digitalizáció minden szektort és SC partnereket érint Az együttműködés (a

KKV-k számára) létfontosságú
2. A vállalatok sokkal közelebb kerülnek az ügyfelek igényeihez
3. Időalapú verseny: Az elsőnél van az előny
4. Új menedzsment megközelítésre van szükség (legyen tisztában az új paradigma
előnyeivel!)
5. Nem csak mérnöki kérdés: inkább gondolkodás kérdése!
6. Technológia-menedzsment „befogadási” igények
1. Hogyan befolyásolják az automatizálási technológiák a munkaerőt?
2. Hogyan kell képezni, átképzni, (levonni?) Az alkalmazottakat?
3. Hogyan lehet megváltoztatni a szervezetet és a folyamatokat?
4. Milyen típusú válaszok lesznek hatékonyak? stb.
Top 10 Skills to be relevant in Industry 4.0
Ipar 4.0 rendszerszemléletben
Jellegzetes
vonások
Technológiai
sajátosságok
Alkalmazott
technológiák

Hatások
Ipar 4.0 – Jellegzetes vonások
Virtualizáció

Interoperabilitás

Automatizáció

Jellegzetes
Valós idejű elérés
vonások
Ipar 4.0

Technológiai
Rugalmasság
sajátosságok
Alkalmazott Szolgáltatás
technológiák központúság
Energia
Hatások
hatékonyság
 Ipar 4.0 – Jellegzetes vonások
• Virtualizáció: azt jelenti, hogy a vállalatok képesek figyelemmel kísérni a
fizikai folyamatokat. Ezek az érzékelőadatok virtuális üzemmodellekhez és
szimulációs modellekhez kapcsolódnak. Így létrejön a fizikai világ virtuális
másolata
• Interoperabilitás: azt jelenti, hogy a vállalaton belüli és kívüli összes
rendszer össze van kötve. A szabványok a kommunikáció kulcsfontosságú
sikertényezők.
• Autonomizáció: Az „Ipar 4.0” technológiák és koncepciók lehetővé teszik a
jövő vállalatainak, hogy a gépeik és algoritmusaik, önállóan döntsenek és
végezzenek tanulási tevékenységeket. Ez az autonóm döntéshozatal és
tanulás ember alkotta algoritmusokon alapul, és lehetővé teszi, hogy egész
gyárak és gyártóberendezések minimális ember-gép kölcsönhatással
dolgozzanak
 Ipar 4.0 – Jellegzetes vonások
• Valós idejű elérés: a szervezési feladatokhoz szükséges, hogy az adatokat
valós időben gyűjtsék és elemezzék. Tehát az üzem állapotát folyamatosan
nyomon követik és elemzik
• Rugalmasság: az új és összetettebb igények miatt az olyan folyamatokat,
mint a termékfejlesztés, a termékgyártási folyamatok vagy a döntéshozatali
eljárások, gyorsabban kell végrehajtani
• Szolgáltatásorientáció: a vállalatok interneten keresztül nyújtott
szolgáltatásait más résztvevők is igénybe vehetik. Belső és vállalati
határokon túl is kínálhatók.
• Energiahatékonyság: az éghajlatváltozás és az erőforrások szűkössége
hatással lesz a jövőbeli iparági szereplőkre. A megújuló energiaforrások
használata pénzügyi szempontból vonzóbb lesz a vállalatok számára.
Ipar 4.0 – Technológiai sajátosságok
Kiberfizikai rendszerek
(CPS)
Jellegzetes vonások
Dolgok és szolgáltatások
internete (IoT, IoS)
Technológiai
sajátosságok
Smart data
Alkalmazott
technológiák
Smart factory
Hatások
 Ipar 4.0 – Technológiai sajátosságok
• Kiberfizikai rendszerek (CPS): transzformatív technológiák, amelyek fizikai
eszközök és vezérlő eszközök közötti összekapcsolt rendszerek kezelésére
szolgálnak.

• Internet of Things/Services (IoT/IoS): Az IoT olyan rendszer, amelyben a

fizikai elemek beágyazott elektronikával (RFId címkék, érzékelők, stb.)
gazdagodnak, és kapcsolódnak az internethez. Az IoS lehetővé teszi a
szolgáltatók számára, hogy az interneten keresztül kínálják szolgáltatásaikat.
A résztvevőkből, a szolgáltatások infrastruktúrájából, az üzleti modellekből
és magukból a szolgáltatásokból áll.
 Ipar 4.0 – Technológiai sajátosságok
• Smart Data: innovatív módszerek a big data kezelésére és a felhőalapú
számítástechnika lehetőségeinek kiaknázására, új módszerek létrehozása az
összegyűjtött nagy mennyiségű információ kiaknázására.

• Intelligens gyár (Smart factory): áttekintést nyújt a cégről, mint

összekapcsolt globális rendszerről mikrogazdasági szinten.
Ipar 4.0 – Alkalmazott technológiák
Szimuláció
Jellegzetes
vonások
Big data
Ipar 4.0
Technológiai
sajátosságok
Autonóm robotok
Alkalmazott
technológiák Kiterjesztett
valóság
Hatások
Kiberbiztonság

Rendszerintegrálás
 Ipar 4.0 – Alkalmazott technológiák
• Szimuláció: egy valós folyamat vagy rendszer időbeli működésének
utánzata. A szimulációk modellek használatát igénylik; a modell a
kiválasztott rendszer vagy folyamat legfontosabb jellemzőit vagy
viselkedését jeleníti meg.
• Big Data: olyan terület, amely elemzi, szisztematikusan kivonja az
információkat, vagy más módon foglalkozik azokkal az adathalmazokkal,
amelyek túl nagyok vagy bonyolultak ahhoz, hogy a hagyományos
adatfeldolgozó alkalmazásszoftverek kezelhessék őket.
• Autonóm robotok: olyan robot, amely nagyfokú autonómiával (külső
befolyás nélkül) végez viselkedést vagy feladatokat. Az autonóm robotikát
általában a mesterséges intelligencia, a robotika és az információtechnika
részterületének tekintik.
 Ipar 4.0 – Alkalmazott technológiák
• Kiterjesztett valóság: a valós környezet interaktív élménye, ahol a valós
világban található tárgyakat számítógép által generált észlelési információ
fokozza, néha több érzékszervi modalitáson keresztül, beleértve a vizuális,
hallási, haptikus, szomatoszenzoros és szaglási lehetőségeket.
• Kiberbiztonság: a számítógépes rendszerek és hálózatok védelme az
információk nyilvánosságra hozatalától, a hardverük, szoftvereik vagy
elektronikus adataik ellopása vagy károsodása, valamint az általuk nyújtott
szolgáltatások megzavarása vagy rossz irányítása ellen.
• Rendszerintegrálás: a különféle alrendszerek egy rendszerbe történő
összeállításának folyamata a technológia segítségével annak érdekében,
hogy a rendszer képes legyen átfogó funkcionalitást biztosítani, és annak
biztosítása, hogy az alrendszerek egyetlen közös rendszerként működjenek
együtt
Ipar 4.0 - Hatások
Jellegzetes
vonások
Ipar 4.0 Technológiai
Gazdasági
sajátosságok
Alkalmazott
Üzleti
technológiák
Nemzeti és
Hatások
globális

Társadalmi

Egyéni
 Ipar 4.0 - Hatások
Gazdaság Nemzeti és globális
• Növekedés • Kormányok
• Országok, régiók és városok
• Öregedés • Nemzetközi biztonság
• Termelékenység
• Foglalkoztatás Társadalom
• Egyenlőtlenség
• Munkahelyettesítés • Közösség
• A munka jellege
Az egyén
•
• Identitás, erkölcs és etika
Üzlet • Emberi kapcsolat
• Vevői elvárások
• Adatokkal bővített termékek
• Együttműködő innováció
• Új működési modellek
Connected Papers
Industry 4.0 in Logistics and Supply Chain Management related papers

A Connected papers egy egyedülálló, vizuális

eszköz, amely segít a kutatóknak megtalálni és
feltárni a munkájukhoz kapcsolódó
dokumentumokat.
 Google Ngram
Industry 4.0, Internet of Things, Internet of Services, Big Data, Smart Factory, Cyber-Physical System

A Google Ngram Viewer

alkalmazásával áttekinthető,
hogy bizonyos sze-mélyek
(nevek), definíciók
(kifejezések) milyen
gyakorisággal fordulnak elő
a Google Books által már
digitalizált szakmai
anyagokban.
Robots working in Amazon WH

45000
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
2013 2014 2015 2016
Examples
SIEMENS

A német gyártó óriás a Siemens, az Ipar 4.0 megoldását valósítja meg az

orvostudomány területén. A mesterséges térd- és csípőízületek évek óta

szabványos termékek, de a mérnököknek több napra volt szükségük, hogy

testre szabhassák őket a betegek számára. Most az új szoftverek és kormányzási

megoldások lehetővé teszik a Siemens számára, hogy 3-4 órán belül

implantátumot állítson elő.

Examples
TRUMPF

A Trumpf német szerszámgyártó, a lézerrendszerek világpiaci vezetője működésbe

hozta az első "szociális gépeket". Mindegyik alkatrész "okos", és tudja, hogy

milyen munkát végeztek már rajta. Mivel a gyártóüzem már ismeri

kapacitáskihasználását és kommunikál más létesítményekkel, a termelési

lehetőségek automatikusan optimalizálódnak.

Köszönöm a figyelmet!
Logisztika és az ellátási lánc menedzsment

Dr Buics László
buics.laszlo@sze.hu
Egyetemi tanársegéd
Marketing és Management Tanszék

Dátum: 2021. 11. 30.

 Tartalom

• Logisztika
• Értéklánc
• Ellátási lánc menedzsment
• Ellátási lánc menedzsment és a
logisztika különbözősége

2 Dátum: 2021. 11. 30.

 Logisztika

Az anyagok és információk mozgása a

létesítményen belül, valamint az áruk és anyagok
bejövő és kimenő szállítása az ellátási láncban

3
 Értékteremtés és logisztika

Az értékteremtés során
 a vállalat által birtokolt erőforrásokból (munkaerő,
termelő berendezések, anyag, információ, pénz)
 a vállalati tevékenység által (termelés és/vagy
szolgáltatás)
 igény kielégítése történik, azaz érték előállítása és
annak értékesítése.

A termelés, a szolgáltatás és a logisztika

hármasában maga a logisztika és a szolgáltatás az,
amely közvetlen kapcsolatba kerül a fogyasztóval,
míg a termelés szinte egyáltalán nem.
 Logisztika szó eredete

Logisztika szó a görög “logo” kifejezésből ered, ami többek

között számolni, meggondolni, tervezni jelentéssel bírt az
ókorban.

Az ókori görög városállamokban már voltak olyan

hivatalnokok, akik a város gazdálkodásával foglalkoztak,
tevékenységükkel igyekeztek azt jobbá tenni. Őket
akkoriban “logistáknak” nevezték.

Később a görög szó átkerült a francia nyelvbe, mint

logistique, amely a számolás művészetét jelentette. Innen
vette át az angol, és alakult ki a mai logistics szó (Ballou,
2006).
 LOGISZTIKA fogalma

Cél: fogyasztói elégedettség

Fogalma:: (Az Egyesült Államok Logisztika Tanácsának

megfogalmazásában)
„… a logisztika alapanyagok, félkész- és késztermékek, valamint a
kapcsolódó információk származási helyről felhasználási helyre
való hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési,
megvalósítási és irányítási folyamata, a vevői elvárásoknak
történő megfelelés szándékával.”

= rendszerszemlélet alkalmazása az anyagáramlás területén

Logisztika fő funkciói és küldetése
 A logisztika ismérvei (Körmendi – Pucsek, 2008,
Prezenszki – Szegedi, 2012)

1. Rendszerszemléletű probléma-megközelítés
2. Logisztika menedzsmentszemlélet
3. Folyamatorientáltság
4. Összköltségelmélet
5. Integráló gondolkodásmód
 Logisztikai rendszerek fajtái

A logisztikai rendszereknek három alapvető csoportját különböztetjük meg: makro, meta, mikro.

A makro logisztikai rendszerek közé tartoznak például a közlekedési hálózatok vagy az internet. Tehát a
makro logisztikai rendszerekben az anyag-, az áru- és az információáramlás globális, kontinentális szintéren,
dimenziókban valósul meg. Ebben az áramlásban az infrastrukturális elemek, a hálózatok szerepe
felértékelődik, és a műszaki háttér mellett a szolgáltatások kerülnek előtérbe (Kovács, 2004).

A meta logisztikai rendszerek a logisztikai szolgáltatók rendszereit jelentik, akik működésükkel a

szervezetek közötti elosztási feladatokra fókuszálnak. Tehát, a logisztikai szolgáltató vállalat olyan külső
szolgáltató, amely a megbízó vállalat logisztikai feladatát teljes egészében vagy részben teljesíti, átvállalja.
Jellemzőik közé tartozik (Patóné Szűcs – Kovács – Pató, 2006):
A logisztikai központok Európa területen alkalmazott formái közé tartozik (Halászné Sipos, 2006):
 a városi terminálok,
 az áruforgalmi központok,
 az ipari és logisztikai parkok,
 a speciális logisztikai területek, amelyek a légi és a tengeri kikötőket szolgálják ki.

A mikro logisztikai rendszerek az adott vállalkozások saját logisztikai rendszerére értjük, melyek részeit,
felépítését a továbbiakban részletezzük.
 A mikro logisztikai rendszer részei:

•Beszerzési logisztika, amely a vállalati tevékenységhez

szükséges inputokat szerzi be és bocsátja a termelés
rendelkezésére.

•Termelési logisztika, amely a beszerzési logisztika által

biztosított anyagokat áramoltatja a termelési folyamaton át.

•Értékesítési logisztika, amely a termelésből kikerülő

termékeket az outputpiacon való értékesítés számára
megfelelő módon biztosítja
 A vállalati logisztikai rendszer

Beszerzés A termelés Értékestés

ellátása
S
Készletezés Anyag- és vásárolt Félkész termékek Késztemék készletek
Z
Á alkatrész-készletek és befejezetlen V
L termelés E
L Anyagi Beszállítás Anyagmozgatás Kiszerelés, V
Í folyamatok kiszállítás, Ő
T lebonyolítása disztribúció K
Ó
Információ Kínálat- A termelési Kereslet-
K
kezelés menedzsment, program és menedzsment,
szállító folyamat vevőnyilvántartások
nyilvántartások nyilvántartásai

Logisztikai rendszer szerkezete

Forrás: Némon – Sebestyén – Vörösmarty, 2005 alapján saját szerkesztés
 Beszerzési logisztika

Célok
• a szállítási határidők betartásán túl
• a szállítás minőségének elérése jelenik meg, melyet az anyagok, az
alkatrészek és a részegységek rendelkezésre állásának biztosítása
által tud a vállalat realizálni.

További céljai közé soroljuk a törekvést (Chikán, 2008):

• az elérhető legalacsonyabb árra, mégpedig a megfelelő elérhetőség
és minőség mellett,
• az értéknövelő szolgáltatások elérésére a beszállítóknál,
• a hosszú távú partneri kapcsolatok kiépítésére és fenntartására,
• a potenciális beszerzési források figyelésére.
 Termelési/Gyártási logisztika

A termelési logisztika főbb feladatai közé soroljuk

(Prezenszki – Szegedi, 2012):
• a munkahelyek, azaz műveletek közötti mozgatást és
tárolást,
• a munkahelyi tárolást, gépre való felhelyezést és
levételt,
• a technológiai folyamatok közötti mozgatást és
tárolást,
• a termelésközi készletekkel való gazdálkodást.
 Értékesítési/elosztási logisztika

Feladatai:
• Az áruszállítási rendszereken keresztül végül megvalósul az áru
felhasználóhoz való továbbítása, melyek fajtái (Körmendi – Pucsek, 2008):
• közvetlen vagy direkt forgalom: egy feladó és egy címzett között egy
fuvareszközzel történő árutovábbítás, mely közben fel- és lerakások nem
történnek,
– vonali forgalom esetében ugyanaz a fuvareszköz, a küldemény kirakás és
berakása átrakodó helyen történik,
– árugyűjtő, áruterítő-rendszer alkalmazása során a fuvareszköz kiindulási és
végpontja megegyezik, a gyűjtőpontokon történik az áru ki- és berakása,
– szállítmányozói gyűjtőforgalom rendszerének igénybevétele során a
gyűjtőforgalom a gyűjtőponttól gyűjtőpontig menetrendszerű forgalomként
valósul meg. A szállítmányozók pedig a raktáraikban gyűjtik az árukat, amíg
azok el nem érik a kívánt szállítási mennyiséget.
– „Hub and spoke” (csillagpontos vagy „kerékagy-küllő”) rendszert a légi
expressz- vagy gyorspostaszolgálatok képezik, mint pl. a DHL, MPL, TNT. A
szállítást háztól-házig vállalják.
 Inverz logisztika

a termékek mozgása tipikus végső felhasználási céljuktól

kiindulva valamely más irányba, értékszerzés vagy hulladék
gazdálkodás céljából.
Tevékenységei közé tartozik
• a sérült termékek, a szezonális készletek, a hulladékok
visszavétele;
• a készletek megújítása, bővítése miatti visszáru kezelése;
• a csomagolóanyagok újrafeldolgozása, a konténerek
újrahasznosítása;
• a termékek rendbetétele és felújítása;
• az elavult berendezések megfelelő elhelyezése és az
eszközök felújítása.
 A logisztikai rendszer tevékenységei –
Készletgazdálkodás 1.

A készletezés a kitermelőhelytől a gyártáson keresztül a

fogyasztóhelyig terjedő teljes anyagáramlási folyamat
(logisztikai lánc) része.

Készlet: Azok az anyagi javak, eszközök, amelyeket egy adott

szervezet azért halmoz fel, hogy a termelési és elosztási
folyamatban felhasználja.

= tartósan lekötött, állandóan változik

=időpontra tartja nyilván a számvitel
= átlagos mennyiségével kalkulál a kontrolling
= forgóeszköz
 A logisztikai rendszer tevékenységei –
Készletgazdálkodás 2.

Kiemelendő (Chikán, 2008):

 az összkészlet, melynek szintjén a vállalat mindennapi

tevékenységeihez szükséges készletszintet határozzák meg. Majd a
finanszírozási lehetőségeket és forrásokat felkutatják, és biztosítják
azokat.

 A készletfajták, melyek szintjén a gazdálkodás elveit határozzák meg

és elemzik azokat. Mérvadó, hogy az adott termék függő vagy
független keresletű, vagyis hogy más termékek keresletétől függ-e
az adott termék kereslete.

 A termékszint meghatározása ugyancsak a kereslet milyenségéhez,

valamint mennyiségéhez kapcsolódik.
A készletezési mechanizmusok olyan folyamatok, amelyek a
rendelés alapján a készletek mozgását, mennyiségét
befolyásolják.

Ezek a következők (Körmendi – Pucsek, 2008):

o rendelés rögzített időközönként,
o rendelés meghatározott készletszint elérésénél,
o a rendelési tétel nagysága rögzített,
o a rendelési tétel akkora, hogy beérkezése után adott szintet a
készlet elérjen.
 A logisztikai rendszer tevékenységei –
Anyagi folyamatok

Az anyagi folyamatok lebonyolításánál

elsődlegesen

1.a szállítás,
2.anyagmozgatás,
3.tárolás,
4.kiszerelés tevékenységeket menedzselik.
 2. Anyagmozgatás

Az anyagáramlás megvalósítása (pl.: vállalatokon, áruelosztó

központokon, közlekedési átrakóhelyeken, kórházakon stb.) belül.

Anyagmozgató rendszerek fajtái– az anyagtovábbítás jellege szerint:

o Folyamatos működésű anyagmozgató rendszer
– folyamatos működésű szállítógépekből álló gépláncok
– tárolót is tartalmazó gépláncok– teljes anyagáram halad át, részleges
tárolás)
– gyűjtőszalag típusú rendszerek
– egyéb folyamatos, bonyolult anyagmozgató rendszerek
o Szakaszos működésű anyagmozgató rendszerek
o Kombinált anyagmozgató rendszerek
FUNKCIÓ SZERINT:
1. Szállítórendszer, 2. Elosztórendszerek, 3. Gyűjtőrendszerek,
4. Tárolórendszerek; 5. Átrakó rendszerek
Folyamatos működésű szállítógépek
Kézi vagy kézieszközös
anyagmozgatás
Targoncás anyagmozgatás
 3. Tárolás - Hagyományos darabáru
raktározási rendszerek vagy magasraktárak

Létesítmény szerint lehet:

• raktárépület (darabáru),
• tároló,
• hombár ,
• tartály
 4. Kiszerelés

Komissiózás: az áruk megrendelések szerinti

kigyűjtését és összeválogatását
megvalósító folyamat, amely a
megrendelések átvételével kezdődik és
a kigyűjtött áruk rendelésenkénti
összeállításával fejeződik be.

Egységrakományképzés
 Logisztikai költségek

Gyakran az összköltségek 8-43 %-a.

• 1. Szállítási – belső és külső szállítás; eladói vagy vevői szállítás, szállítási mód, elosztási
csatorna – legmagasabb hányad a logisztikai költségeken belül
• 2. Raktározási – raktárak száma, kialakítása – logisztikai költség 5-10 %-a
• 3. Készletezési – második legmagasabb logisztikai költség -készletszint függvénye:
• Tőkebefektetés költsége
• Készletek járulékos költségei
• Készlet kockázatának költsége
• Kapcsolódó raktározási költségek
• 4. Vevőkiszolgálási szint költségei – elmaradt értékesítés- vevővesztés miatt
• 5. Rendelésfeldolgozás és információs rendszerhez
kapcsolódó –rendeléstovábbítási, - beérkezési, -feldolgozási és kapcsolódó kezelési költségek; belső
és külső kommunikáció költségei

• 6. Sorozatnagysághoz köthető – termelésátállítás, átállási idő, ellenőrzés,

selejt, kapacitáskiesés
 Logisztikai stratégia

A beszerzés hatékony és eredményes megvalósítása érdekében alkalmazott stratégiák közül a legismertebbek:

o termelni vagy vásárolni (make or buy) döntés célja, hogy a vállalat optimális irányba induljon el. Összetett elemzésekre
alapozva szükséges határozni.
o Az éppen időben (JIT) döntések egy része, az anyagellátás szervezeti és információs felépítése, valósul meg a beszerzésen
belül. A többi része a termelési logisztikához kötődik.
o Kizárólagos szállítói kör kialakítása hosszabb együttműködés és bizalmi kapcsolat révén. Azonban, hátránya lehet például a
beszűkült és hiányos ellátás.
o Közös üzleti vállalkozás általában a tőkerészesedés kapcsán kerül előtérbe,
o széles beszállítói kör kiépítése az ellátási biztonságot célozza meg,
o szabványos alkatrészek, részegységek felhasználása, melynek előnyei a jobb minőség és az alacsonyabb költség. Hátránya a
könnyen másolható termékekben, valamint a piaci pozicionálás korlátozottságában rejlik.

A készletgazdálkodási stratégia kidolgozása során megvizsgáljuk a befektetett eszközök nagyságát, a vállalati működés
rugalmasságát, valamint a készletekkel kapcsolatos folyamatok ráfordításait.

Az értékesítési stratégiánál szintén fontos a piac követése és a változásokra való rugalmas reagálás képessége. Mindez függ a
logisztikai rendszer felépítésétől, a kereslet kielégítésének időzítésétől, és nem utolsó sorban a szállítás technológiájától.

A rendszer ismertetésénél kitértünk arra, hogy az információs technológia jelentős hatással bír a logisztikai terület fejlődésére és
mindennapi működésére. Ehhez kapcsolódóan szükséges néhány tényezőt felsorakoztatni, amelyek a logisztikai információs
stratégiára hatnak, mint a kereslet menedzsment, a kínálat menedzsment, a szállítói és vevői értékelés, és nem utolsó sorban, a
vállalati információs rendszer és annak igényei.

Ahhoz, hogy a vállalat megfelelő logisztikai stratégiát tudjon kidolgozni, ismernie kell az anyagi folyamataira irányuló
stratégiai szempontokat és azok tartalmát. Gondolva az integráció fokára, a raktárak jellemzőire (piacorientált, termelő orientált),
valamint a szállítási módokra.
 Ipar 4.0 hatása a logisztikára

• a robotika térnyerése a termékek készletezésében,

komissiózásában, értékesítésében,
• • az e-kereskedelem szűkítése,
• • az „innoválni vagy megszűnni“ kérdéskör,
• • az adminisztrációs folyamatokkal kapcsolatos
elvárások,
• • az IoT, avagy a „dolgok internete“ szemlélet
szélesebb körben való elterjedése,
• • a 3D nyomtatás szélesebb körben való alkalmazása,
• • a drónokkal történő szállítás,
• • a vezető nélküli szállítójárművek
32 30/11/2021
 • Logisztika a 20. századig elsősorban a
háborúkban kapott nagy jelentőséget
• A 2. világháborút követő „legújabb
kor” növelte meg a jelentőségét az
üzleti életben

33 30/11/2021
 • Átalakuló világgazdaság a 80-as
évektől:
– Globalizáció
– Technológiai fejlődés
– Vevők átalakulása

34 30/11/2021
 Globalizáció

• Új piacok jelennek meg a világban

– Kína, Oroszország, India, Brazília
– Olcsó termelési erőforrások és növekvő
felvevőpiac

– Katalizátorként hat a gazdaságra, sosem

látott fejlődés indul meg.

35 30/11/2021
 Technológiai fejlődés

• A technológia „felezési ideje” csökken

• Egyre bonyolultabb termékek, melyek
egyre gyorsabban avulnak el

36 30/11/2021
 Vevők

• Teljesen átalakulnak a vevői igények

– Nem várnak
– Legújabb technológia iránti igény
– Egyedi termékekre vágynak

37 30/11/2021
 Koren Y. (2010). „The Global Manufacturing Revolution: Product-Process-Business Integration and
Reconfigurable Systems”, ISBN 0470583770, John Wiley & Sons, New York
szegedi.zoltan@sze.hu
38
 • Mindezek eredményeképpen átalakult a
gazdaság:
– Multinacionális cégek
– Outsourcing – a fő kompetenciára
koncentrálnak a többit beszállítótól
vásárolják.

• EREDMÉNY: Láncba rendeződött vállatok

együttes tevékenységének eredménye a
versenyképes végtermék

39 30/11/2021
 • 100 éve az utolsó gyártó vállalat (OEM
– Original Equipment Manufecturer)
tevékenysége volt a felelős a
versenyképességért

• Most a láncba rendeződött vállalatok

együttese szükséges hozzá – hiszen
végül a végtermék versenyképessége
számít

40 30/11/2021
 • Mindez nem jelenti azt, hogy a vállalati
logisztika jelentősége csökkent.
Mindössze az egészhez hozzáadott
aránya csökkent.

• Az ellátási lánc menedzsment egy

olyan holisztikus megközelítés, mely
EGYBEN kezeli a lánc hatékonyságát.

41 30/11/2021
 • Összefoglalva:
– Szélesebb hatókör a logisztikánál
– 80-as évektől bizonyos termékek esetén
kiemelkedő jelentőségű a
versenyképesség szempontjából
– Az egyre gyorsuló technológiai fejlődés és
a vevői igények átalakulása további
fejlődést jelez előre

42 30/11/2021
 • Az ellátási lánc egy tágabb szemlélet
mint a logisztika.

• DE a végcél ugyanaz: a végtermék

versenyképessége

43 30/11/2021
 Vállalati értékteremtés

BELÜL KÍVÜL

• Tulajdonosi érték • Vevői érték

• Tevékenységek láncolata • Beszállítói kapcsolatok
• Fő tevékenység/üzletág • Kooperáció
(core business)
• Kompetenciák
• Tudásmegosztás,
hálózatosodás
• Mag-kompetenciák
(core competencies) • Stratégiai
együttműködések
• Stratégiai versenyelőny
• Stratégiai versenyelőny
 Értéklánc

• Értéklánc: a vállalati folyamatok értékalkotó

összekapcsolása.

• Fajtái:
 Vállalati értéklánc
 Iparági értéklánc

• A vállalati értéklánc elemei:

 a logisztika (a külső logisztikától a raktározásig),
 a fejlesztés (a kutatástól az üzembeállításig),
 a gyártás (a gyártás-előkészítéstől a bemérésig),
 a kereskedelem (a marketingtől a vevőkapcsolatig) (Ensing,
2001, Arline, 2015).
 Az értéklánc előnyei

• Általános elemzési keretet biztosít, mind a költségek viselkedésére, mind pedig a

megkülönböztetés meglévő és lehetséges forrásaira vonatkozóan.

 A támogató, közvetlenül értéknövelés nélküli tevékenységek meghatározhatók és

kezelhetők. Ezáltal javítható az hozzáadott érték mértéke/szintje, a kiszervezés
lehetőségei.

 Hangsúlyozza a funkciók (újra)csoportosítását a termelés, a piac, az elosztás és

támogató termékek terén. Továbbá a tevékenységek közötti kapcsolatokat, valamint
vállalat versenyhelyzetének megértését az értékláncon keresztül.

 Egyértelművé teszi, hogy a vállalat sokrétű, és ennek az alapját képező

tevékenységeket elemezni szükséges az általános és teljes körű versenyhelyzet
megértéséhez.

 Törekszik a multidiszciplináris szervezetek portfólió tervezésében jelentkező

korlátok leküzdésére. Porter a kis üzleti egységek független működésének
feltételezése helyett az értéklánc modellen keresztül azonosítja a szinergiákat vagy
a közös tevékenységet. Ezáltal képes kialakítani egy olyan eszközt, amely a
tevékenységek, a működés egészére, és nem csupán részeire összpontosít.
 Értéklánc

Forrás: saját szerkesztés Jorgenson, 2015 alapján

Rendszer Bemenő Komponensek Transzformáció Termék vagy
erőforrások szolgáltatás
Kórház betegek Orvosok, ápolók, kezelés, ápolás gyógyult
orvosi műszerek, paciensek
gyógyszerek
Étterem Éhes, szomjas Élelmiszerek, főzés, kiszolgálás elégedett,
vendégek szakács, pincér, jóllakott
környezet vendégek
Gépkocsi acéllemezek Munkások, gépek, gyártás és jó minőségű
össze- motorok, szerszámok összeszerelés személy-
szerelő alkatrészek gépkocsik
üzem
Egyetem végzett Tanárok, könyvek, oktatás végzett
középiskolások osztálytermek, diplomások
technikai feltételek
Áruház vásárlók Kirakat, árukészlet, foglalkozás a elégedett
eladó vevővel, eladás vásárlók
lebonyolítása
Raktári raktározandó Rakodóhelyek, raktározás, a rendelkezési
elosztó áru raktári eszközök, elosztás, helyre időben
központ dolgozók adminisztráció elérkező áru
 Az értéklánc elemzés fontossága

Az értéklánc elemzés lényege:

 az azonosítás (milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a
termék/szolgáltatás előállításában)
 az elemzés (az elemek hozzáadott értékének mennyiségét, súlyát),
 a felmérés (lekötött erőforrások mennyiségét) és
 az összevetés (a lekötött erőforrások mennyiségének összevetése az iparági
tendenciával).

21. század kihívásai:

 Termék helyett szolgáltatás-csomagot állít elő a gazdaság.
 A szolgáltatás-gazdaság kapcsolatának lényege.
 A transzfer térnyerése a globalizáció, a globális környezet jelentőségével
párhuzamosan nő.
 Megállapodások és koalíciók.
 Globalizáció hatásainak köszönhetően a potenciális beszállítói és a vásárlói
körök kiszélesednek.
 Internet és e-business térnyerése.
 Érdekes jelenségként említendő a globális szűkösség.
 Az értéklánc elemzésen alapuló stratégiai módszerek
(Chikán, 2008, Pomfret - Sourdin, 2016)

o Benchmarking,

o BPR, üzleti folyamatok újratervezése és –szervezése,

o Outsourcing/Kiszervezés,

o GSCM, globális ellátási lánc menedzsment,

o CRM, fogyasztói kapcsolat menedzsment,

o JIT, éppen időben elv szerinti rendszerek szervezése,

o TQM, teljes körű minőségellenőrzési rendszerek általános alkalmazása,

o Lean, azaz karcsú termelés.

 Ellátási lánc

Az ellátási láncok során megvalósuló értékteremtés több

vállalat értékteremtő folyamatainak összekapcsolásával jön
létre.

Értelmezései:
• 1. Szervezetek csoportja: különböző szereplők értékteremtő
folyamatainak összekapcsolódásával alakul ki. (Gelei, 2009,
2010 in Nagy, 2010).

• 2. Folyamat: több szereplő kapcsolódik össze, de a fókusz a

folyamatszemléletre és a folyamatoptimalizálásra
helyeződik. A porteri elsődleges tevékenységek mellett
magába foglal bizonyos támogató tevékenységeket is
(Gelei, 2009 in Nagy, 2010).
 Mi az ellátási lánc?

Az ellátási lánc menedzsment a beszállítók, gyártók, raktárak és áruházak

hatékony integrálásához használt megközelítések összessége, hogy az árut
megfelelő mennyiségben, megfelelő helyekre és időben juttassák a rendszer
költségeinek minimalizálásával, miközben kielégíti a szolgáltatási szint
követelményeit.

A kínálat és a kereslet kezelése, a nyersanyagok és alkatrészek beszerzése, a

gyártás és az összeszerelés, a raktározás és a készlet nyomon követése, a
megrendelések bejegyzése és a rendelések kezelése, a csatorna összes tagja
között terjesztés és az ügyfél számára történő szállítás.

52 Date: 2021. 11. 30. Előadó:

 Mi az ellátási lánc?

Termékek és szolgáltatások áramlása:

• Nyersanyaggyártók
• Közbenső termékek gyártói
• Végtermék gyártók
• Nagykereskedők és forgalmazók és
• Kiskereskedők

Szállítási és tárolási tevékenységek kapcsolják

össze
Információs, és tervezési tevékenységek révén
integrálódik

53 Date: 2021. 11. 30. Előadó:

 The SCM Network

54 Date: 2021. 11. 30. Előadó:

55 30/11/2021
 Az Ellátási Lánc Menedzsment
evolúciója

Further Refinement
of
SCM Capabilities

SCM Formation/
Extensions

JIT, TQM, BPR,

Alliances

Inventory Management/Cost
Optimization

Traditional Mass Manufacturing

1950s 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s Beyond

56 Date: 2021. 11. 30. Előadó:

 Ellátási lánc jellemzői

az alapanyag beszállítótól a vevőig terjedő lineáris folyamatát vizsgáljuk

minden szereplő között kölcsönös, kétirányú kapcsolat áll fenn (Neumann, 2003 in
Szegedi, 2017, 22., Cecere, 2014). Ahol az információ a termékáramlással ellentétes
irányban halad, törekedve a beszállítók láncának időbeni tájékoztatására.

Az információhiány okai négy alapvető kategóriába csoportosíthatók (Grabara – Starostka-

Patyk, 2009, Misso, 2014):

• Pontatlanság a vevői igények előrejelzése során.

• A megrendelések feladásának ciklikussága, mivel a megrendelések esetében többnyire

egy adott mennyiséget bevárnak, összevárnak, ezért csak periodikusan adják azokat fel.
Ennek hatásaként egyfajta lüktetés keletkezik a folyamatban.

• Áringadozások vagy a nagyobb mennyiségű készlettartás, vagy a késleltetett rendelések

hatásai.

• Biztonsági készlet tartásának hatásai, melynek alapja általában a hiánytól való félelem.
Azonban, a készletek nagysága a láncon végighaladva egyre nő.
 Ellátási lánc fajtái

• Az ellátási láncnak három megvalósulási szintjét különítjük el, ahol

a szereplők között kölcsönös, kétirányú kapcsolat áll fenn, melyek a
következők (O´Marah, 2017, Szegedi, 2017):
•

menedzselése a vállalatoknál
Az ellátási lánc hatékonyságára
vonatkozó index/mutató elemei
közé tartozik:
 a növekedési szint/arány,
 a profitabilitás,
 a megvalósuló
körforgás/dinamika, és
 a komplexitás.
A vállalatvezetésnek egyensúlyt
kell találnia a növekedési célok,
stratégiai elemek, valamint a
költségek és a készletek között
(Cecere, 2015).
Ellátási lánc jelentősége és
Az ellátási lánc kulcsfontosságú
folyamatai közé tartozik (Lambert –
Cooper, 2000 in Gelei, 2008, Cecere,
2014, Linton, é.n.):
vevőkapcsolatok menedzsmentje,
vevői szolgáltatások menedzsmentje,
keresletmenedzsment,
komplex rendelésteljesítési folyamat,
termelési folyamatok menedzsmentje,
beszerzési folyamatok menedzsmentje,
termékfejlesztés folyamata,
 visszautas folyamatok menedzsmentje.
 Az ellátási lánc és a menedzsment
kapcsolata

Hangsúly a kooperációra/együttműködésre és a bizalomra helyeződik.

Az ellátási lánc menedzsment filozófia alkalmazásához néhány menedzsment

technikára van szükség (Chikán, 2008, O´Marah, 2017, Marion, 2017):
A beszállítókkal és a vevőkkel az integráció elvét kell alkalmazni.
Kölcsönös információ-megosztás az ellátási láncban működő vállalatok
között.
Kölcsönös kockázat- és eredménymegosztás az ellátási láncban működő
vállalatok között.
Kooperáció az ellátási láncban működű vállalatok között.
Azonos vállalati cél kitűzése és ugyanazon szempontokra való
összpontosítás a vevő kiszolgálásában az ellátási láncban lévő vállalatoknál.
Folyamatok integrálása.
Partnerek közötti hosszú távú kapcsolat kiépítése és fenntartása.
 Szegedi (2017) munkássága alapján
az SCM előnyei és hátrányai:
Előnyei:
a vállalaton belüli folyamatokban tapasztalható gazdálkodási és működési előnyök
 mint a nagyobb piaci részesedés, készletcsökkenés a teljes ellátási lánc mentén, magasabb vevő
kiszolgálási színvonal, jobb minőség, rövidebb termékfejlesztési átfutási idő, kockázat csökkenése az
egyes lánctagokra lebontva, partneri érdekekre fókuszáló készletezési politika, előnyös fizetési
feltételek, nagyobb projektekbe való befektetési potenciál;
a vállalatközi folyamatokban tapasztalható előnyök
 közös célok kialakulása a lánctagok között, nagyobb koordináció, szívásos stratégiák jobb alkalmazása,
költségmenedzsment hatékonyságbeli növekedése a gyakoribb egyeztetések miatt.

Hátrányai:
az eredendő/vele született hátrányok
 vezetés és szervezet rugalmatlanná válása, lánctagok érdekeinek figyelmen kívül hagyása,
bázisszemlélet felerősödése (egyezség szerinti, innovációt hanyagoló működés esetén);
a szerzett/a folyamatos együttműködés során fellépő hátrányok
 bizalmatlanság, partnerközi dominancia, vállalati önállóság részleges feladása, tulajdonosok „teljes körű
ellenőrzésének” arányai.
 Narancs

Mi a lényeges különbség a video és az ábra

között?
 Tracing back the dress you are
wearing

64 Date: 2021. 11. 30. Előadó:

 • https://www.youtube.com/watch?v=
Mi1QBxVjZAw
8 perc

65 30/11/2021
KÖSZÖNÖM A
FIGYELMET!
Pull-Push, Készletezés, Ostorcsapás

Dr Buics László
buics.laszlo@sze.hu
Egyetemi tanársegéd
Marketing és Management Tanszék

Dátum: 2021. 11. 30.

 Tartalom

• Push rendszerek
• Pull rendszerek
• Készletek fajtái, költségei
• Készletezési alapmodellek
• Ostorcsapás effektus

2 Dátum: 2021. 11. 30.

 • A PUSH (nyomásos) ellátási láncban a termeléssel
és az elosztással kapcsolatos döntések hosszú-
távú előrejelzéseken alapulnak. A gyártó
jellemzően a kereskedőtől érkező megrendelések
alapján készíti el keresleti előrejelzéseit. Ezért a
nyomásos ellátási láncnak sokkal hosszabb időre
van szüksége, hogy reagáljon a változó piacra,
amely a következő hátrányokkal jár:

– A változó vevői igényeknek történő megfelelés

képességének hiánya.
– Az ellátási láncbeli készletek elavulása, mivel egyes
termékekre időközben megszűnhet a kereslet.

3 30/11/2021
 • A PULL (szívásos) ellátási láncban a termelést és az elosztást a
kereslet működteti, így koordinálását a valós vásárlói igények
végezik, nem pedig az előre jelzett kereslet. A „tiszta” szívásos
rendszerben a vállalat nem tart fent készletet, és csak a valós
megrendelésekre válaszol. Ezt a vásárlói keresletre vonatkozó
információk (pl. az eladási hely (POS) adatok), az ellátási lánc
különféle résztvevői számára történő átadását célzó, gyors
információáramlási mechanizmusok teszik lehetővé. A szívásos
rendszerek a következő előnyökhöz vezetnek:

– Az átfutási idők csökkenése, amely a kereskedőktől beérkező

megrendelések jobb előre jelezhetősége következtében valósul
meg.
– A kereskedőknél található készletek csökkenése, mivel az ezen
lánctagoknál található készletszintek az átfutási idő rövidülésével
csökkenek.

4 30/11/2021
 Hibrid rendszer

• A Push és Pull stratégia kombinálása

 Tisztán PUSH rendszer

• A következő ábrán látható egy tisztán

PUSH rendszer
• A termék a gyártótól a disztribútoron át
a kereskedőkig a tényleges kereslettől
függetlenül érkezik

6 30/11/2021
 Push jellegű rendszer

beszállító disztribútor kereskedő

exkluzív
beszállító óra gyártó disztribútor kereskedő
(pl.Omega) DC

beszállító disztribútor kereskedő

POS

push

anyagáramlás

információáramlás

7 30/11/2021
 • Egy lehetséges átalakítása ennek a
rendszernek a szívásos stratégia
bevezetése. A következő ábrán a
kereslet vezérli a termék eljutását a
kereskedőkig, a disztribútoroktól

8 30/11/2021
 Pull bevezetése – 1. fázis

beszállító disztribútor kereskedő

exkluzív
beszállító óra gyártó disztribútor kereskedő
(Omega) DC

beszállító disztribútor kereskedő

POS

anyagáramlás push-pull határ

információáramlás

9 30/11/2021
 • Egy következő fázis lehet a pull
szemlélet bevezetése egészen a
gyártó elosztóközpontjáig (Distribution
Center – DC)
– A láncban csökken a készlet mennyisége
– A vevő igényei jobban figyelembe
vehetők

10 30/11/2021
 Pull bevezetése – 2. fázis

beszállító kereskedő

exkluzív
beszállító óra gyártó kereskedő
(Omega) DC

beszállító kereskedő

POS
push pull

push-pull határ
anyagáramlás
információáramlás

11 30/11/2021
 Push és pull rendszerek

Szempont Nyomásos (push) Szívásos (pull)

Vevőkiszolgálási
Cél Költségminimalizálás színvonal
maximalizálása
Bonyolultság Magas Alacsony
Igényekre történő
Középpontban Forrásallokáció
reakció képessége
Átfutási idő Hosszú Rövid
Megrendelés
Folyamatok Ellátási lánc tervezés
teljesítése

12 30/11/2021
 • https://www.youtube.com/watch?v=r
M4Aw1Q_EOA

13 30/11/2021
 Szétválasztási pontok

• A nyomásos-szívásos stratégia esetén

az ellátási lánc néhány szakaszának,
jellemzően a kezdeti szakaszoknak, a
működtetése nyomásos-alapon
történik, míg a fennmaradó fázisok
szívásos stratégiát alkalmaznak. A
nyomásos-alapú és szívásos szakaszok
közötti érintkezési felület szétválasztási
pontként ismert.
14 30/11/2021
 Szétválasztási pontok

Kereslet-
vezérelt lánc
Előrejel-zés-
vezérelt lánc

15 30/11/2021
 Megfelelő stratégia kiválasztása

• A következő ábrán látható a

megfelelő stratégia kiválasztásának
összefüggései:
– Méretgazdaság és a keresleti
bizonytalanság a meghatározó
– „A” esetében a Pull a megfelelő stratégia
– „D” esetében a Push
– „C” és „B” esetében pedig a vegyes
stratégia

16 30/11/2021
 Megfelelő stratégia kiválasztása

magas

PULL
A B
Számítás-technika Bútor

keresleti bizonytalanság

C D
Könyvek és CD-k Vegyes-kereskedelem

PUSH

alacsony

méret-gazdaságosság

alacsony magas

PULL PUSH

17 30/11/2021
 Készletezés

• Készletek az ellátási láncban

• Készletek jelentősége
• Készletoptimalizálás

18
 • Készleteknek nevezzük azokat az
anyagi javakat, eszközöket, amelyeket
egy adott szervezet azért halmoz fel,
hogy azokat a jövőben (alkalmas
időpontban) az igényelt
intenzitásoknak megfelelően a
termelési, elosztási folyamatban
felhasználja.

19 30/11/2021
 • Főbb céljai a készleteknek:
– Méretgazdaságosság elérése
– Kereslet és kínálat kiegyenlítése
– Lehetőség a specializációra
– Védelem a bizonytalanság ellen
– Pufferként szolgál

20 30/11/2021
 • Készletekre szükség van, annak
ellenére, hogy sok ellátási lánc
stratégia fő „ellenségnek” kiáltja ki

21 30/11/2021
 • A készletek azonban valóban képesek
elfedni bizonyos hiányosságokat, ezért
érthető, hogy „menedzselni” kell a
mennyiségét.

22 30/11/2021
 Készletgazdálkodás költségei

UTÁNPÓTLÁSI KÉSZLETTARTÁS HIÁNY

KÖLTSÉGEK KÖLTSÉGEI KÖLTSÉGEK
Közvetlen költségek - Raktárköltségek Számszerűsíthető
beszerzés
- fűtés Nem
Közvetett költségek - számszerűsíthető
- világítás
megrendelés -
átvétel - - karbantartás
ellenőrzés
Készlettárolás költsége
- anyagmozgatás
Egyéb költségek
- biztosítás
- igazgatás
 Készletekhez kapcsolódó költségek

• Készlet utánpótlási költség:

– Szállítás
– Áruátvétel
– Minőség-ellenőrzés
– Szállítási veszteség

24 30/11/2021
 Készletekhez kapcsolódó költségek

• Készlettartási költségek
– Lekötött tőke alternatív költsége
– Raktározás költségei (fenntartás,
üzemeltetés, stb.)
– Biztosítási díjak

25 30/11/2021
 Készletekhez kapcsolódó költségek

• Hiányköltség
– Legnehezebben megfogható
– Nem nyilvántartható
– Mégis a legfontosabb költség a
döntéshozatalhoz
– Akkor merül fel, ha a készlethiány miatt
nem tudjuk a vevői igényeket kielégíteni.

26 30/11/2021
 Készletek megjelenési formái

• Alapanyag készletek
– Olyan készletek, melyek transzformációja
során alakul ki a végtermék
– Legjelentősebb készlettípus

27 30/11/2021
 Készletek megjelenési formái

• Gyártásközi készletek (Work-in-progress

– WIP)
– Olyan készletek, melyek a gyártási
folyamatok között jelennek meg
– Szükséges a menedzselése, hiszen
felhalmozódása esetén a folyamatot
magát is akadályozza

28 30/11/2021
 Készletek megjelenési formái

• Késztermék készletek
– Kevésbé problematikus, mégis
menedzselendő készlettípus

29 30/11/2021
 Készletgazdálkodás

Vásárolt készletek állománya: alanyanyagok, segédanyagok,

vásárolt alkatrészek

Saját termelésű készletek: félkész, befejezetlen, késztermék

készletek

Kérdések: Mit tartsunk készleten?

Mekkora legyen a készlet?
Milyen időközönként mennyit rendeljünk?
Hogyan tudjuk gazdaságosan megoldani?

Készletezési mechanizmusok:
- rendelés rögzített időközönként
- rendelés meghatározott készletszint elérésénél
- a rendelési tétel nagysága rögzített
- a rendelési tétel akkora, hogy beérkezése után adott szintet a
készlet elérjen
 Készletgazdálkodási
mechanizmusok
Mikor rendeljünk?
Amikor a
Mindig ugyanakkor készletszint egy
(Rögzített rendelési meghatározott
időköz (t)) jelzőkészlet-szint (s)
alá csökken.
Mindig
ugyanannyit
„Fűrészfog” modell Kétraktáros modell
(Rögzített rendelési
mennyiség (q)) (t,q) (s,q)
Mennyit
rendeljünk? Annyit, hogy az a
maximális
Ciklikus modell Csillapításos modell
készletszintre (S)
töltsön fel. (t,S) (s,S)
Fűrészfog modell (t,q)
 Fűrészfog modell

• azonos időközönként
• azonos rendelési mennyiség
• az igény állandó
• a rendelt mennyiség egyszerre, és
azonnal érkezik meg (utánrendelési idő =
0)
• minden igény kielégítésre kerül
• a rendelési költség független a rendelt
tétel nagyságától
• a készlettartási költség arányos a
beszerzési költséggel
 Ciklikus készletgazdálkodási
mechanizmus (t,S)

• azonos időközönként változó tételnagyság

• mindig a maximum készletszintre tölt fel
• kevésbé ingadozó felhasználás esetén kedvező

Rögzített paraméterek:
- rendelési időköz
- maximális készlet

Prognosztizálandó:
- a rendelési volumen
 Ciklikus készletgazdálkodási modell

Maximális készletszint
Készlet
mennyi
-ség Q1 Q3
Q2

Kényszer leállás
Idő

t t t
Előnye: fix rendelési időpont, a beszerzés munkájának
ütemezhetősége
Hátránya: változik a rendelt mennyiség, magas biztonsági
készleteket kell tartani
 Kétraktáras készletgazdálkodási
mechanizmus (s,q)

• azonos tételnagyságot rendel változó időközönként,

amikor a készlet a jelzőszint alá csökken
• ingadozó szükséglet esetén készletigényes
• kevésbé véd a hiány ellen
• automatizmus
Rögzített paraméterek:
- rendelési tétel
- jelzőkészlet
Prognosztizálandó:
- a rendelési időpont
 Kétraktáras készletgazdálkodás

Készlet
mennyi
-ség Q Q Q

Rendelési
jelzőszint
Minimális Utánpótlási idő Idő
készletszin
t
t1 t2 t3

Előnye: nagyfokú automatizmus

Hátránya: erős ingadozás esetén nehezen tervezhető

 Csillapításos készletgazdálkodási
mechanizmus (s,S)

• változó tételnagyság, változó időközönként

• a minimum készletszint (jelzőszint) esetén a maximumra tölt fel
• folyamatos ellenőrzést igényel
• akkor érdemes, ha a készletezési és hiányköltségek magasak
• maximum készletszint behatárolt
Rögzített paraméterek:
- maximális készlet
- jelzőkészlet
Prognosztizálandó:
- a rendelési időpont
- rendelési tétel
 Csillapításos készletgazdálkodás

Maximális készletszint
Készlet
mennyi-
ség Q Q2 Q3
1
Rendelési
jelzőszint

Minimális
Idő
készlet
t t2 t3
1
Előnye: szükségletekhez igazodó rendelési időpont, rögzített
maximális készletszint
Hátránya: folyamatos készletellenőrzés
 Készletoptimalizálási módszerek

• ABC elemzés
– Készletezés szempontjából kritikus készletek
azonosítása
– Készletnagyság vagy forgalom vizsgálatára
használják általában
– Módszer: pareto-görbe
– Az általános raktározási gyakorlatban az
árufajták 20…25 százaléka alkotja a készlet
75…80 százalékát (A jelű árucsoport); a B jelű
árucsoportba a kisebb (15…20 százalék)
készletnagyságú, de számszerűen több árufajta;
a C jelű árucsoportba pedig a minimális
készletnagyságú, de számszerűen a legtöbb
árufajta tartozik

40 30/11/2021
41 30/11/2021
 • XYZ elemzés
– Anyagfelhasználás időbeli alakulásának
vizsgálata
• X: állandó felhasználás, kis ingadozás
• Y: nagyobb ingadozás, viszont tervezhető
• Z: rendszertelen felhasználás, nem tervezhető

42 30/11/2021
 ABC-XYZ elemzés alapján képezhető
csoportok

43 30/11/2021
 Ostorcsapás effektus

• Ostorcsapás effektus megjelenése

• Főbb okai
• Lehetséges ellenlépések

44
 Ostorcsapás effektus

• Az ellátási lánc működésének legfőbb mérőszáma

a készletek (és a kapcsolódó információk)
áramlásának gyorsasága és pontossága.

• Az információ a csatornában áramló készleteket

helyettesít(het)i. Ha az adott (pl. gyártó-
nagykereskedő–kiskereskedő–fogyasztó)
csatornában az egyes tagok nem teszik lehetővé
egymás számára a készletinformációik terítését,
akkor bizonyos tagoknál jelentős hiány, más
tagoknál jelentős többlet merülhet fel egyidejűleg.

45 30/11/2021
 • Az ostorcsapás effektus egyidős az ellátási
láncok komplexitásának növekedésével

• Természetes a megjelenése viszont hatalmas

problémákat okozhat

46 30/11/2021
47 30/11/2021
 Bullwhip Effect
Figure 16.3

Demand

Initial Final Customer

Supplier

Inventory oscillations become progressively

larger looking backward through the supply chain

48
 Kiváltó okok

49 30/11/2021
 Főbb okok

• Készlethiánytól való félelem

– Az élesedő verseny, a vevői igények
átalakulása miatt „természetes” ennek a
megjelenése

50 30/11/2021
 Főbb okok

• Pontatlan keresleti előrejelzések

– Múltbéli megrendelésekre alapozott
előrejelzés
– Divattermékek esetén jelentős

51 30/11/2021
 Főbb okok

• Megrendelések periodikus feladása

– A megrendeléseket adott időszakra adják
le
– Ezek az időszakok a láncban visszafelé
haladva nő

52 30/11/2021
 Főbb okok

• Áringadozás
– Akciós árak
– Áruhiánytól való félelem
– Árváltozástól való félelem
– Mindegyik azt generálja, hogy
túlrendelnek a tagok

53 30/11/2021
 Főbb okok

• Információmegosztás hiánya
– A tagok nem osztanak meg
előrejelzéseket egymással, sőt konkrét
rendelésekről sem
– Ez egy kellően hosszú lánc esetén
ostorcsapást generál

54 30/11/2021
 Főbb okozott problémák

• Készlettartási költségek növekedése

– Készletek növekedése a teljes láncban
– Láncban visszafelé haladva egyre
jelentősebb
– Működési zavart okozhat már rövid távon
is

55 30/11/2021
 Főbb okozott problémák

• Erőforrás kihasználás csökkenése

– Az ingadozó megrendelések miatt nem
tudnak egyenletesen termelni
– Ez a termelési költségeket az egekbe
növeli

56 30/11/2021
 Főbb okozott problémák

• Szállítási és raktározási költségek

növekedése
– Rövid távon is működési zavarokat
okozhat
– Jelentős tétel lehet bizonyos iparágakban

57 30/11/2021
 Főbb okozott problémák

• Csökken a vevőkiszolgálási színvonal

– Hosszú távon a legjelentősebb probléma
– Az elvesztett vevőt visszanyerni sokkal
nehezebb, mint újat szerezni
– A lánc fenntarthatóságát veszélyezteti

58 30/11/2021
 Összefoglalás

• Elkerülhetetlen jelenség az ellátási

láncok nagy részében
• Ennek ellenére menedzselése
alapvető érdeke a lánc
versenyképessége szempontjából

59 30/11/2021