BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
(Tài liệu lưu hành nội bộ)

Đối tượng: SV trình độ Đại học, Cao đẳng

Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh

Hà Nội, 2019
 MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................... .

LỜI GIỚI THIỆU ................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ........................................... 2
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ................. 2
1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược ......................................................................................... 2
1.1.1.1. Khái niệm ............................................................................................................... 2
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh.......................................................................... 4
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược ............................................................................ 4
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược ........................................................................... 4
1.1.2.2. Một số khái niệm được sử dụng trong quản trị chiến lược .................................... 6
1.1.2.3. Vai trò của quản trị chiến lược ............................................................................... 8
1.2.CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC ........................................................................................................... 9
1.3. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC................................................................................... 10
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP ............... 14
2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ..................................................................................... 14
2.1.1. Môi trường chính trị- pháp luật............................................................................................... 14
2.1.1.1. Chính trị ................................................................................................................ 14
2.1.1.2. Luật pháp .............................................................................................................. 14
2.1.1.3. Chính phủ: ............................................................................................................ 15
2.1.2. Môi trường kinh tế ................................................................................................... 15
2.1.2.1. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ...................................................................... 15
2.1.2.2. Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế ............................................. 15
2.1.2.3. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái .................................................................... 16
2.1.2.4. Lạm phát ............................................................................................................... 16
2.1.3. Môi trường văn hoá- xã hội .................................................................................................... 16
2.1.4. Môi trường công nghệ- kỹ thuật ............................................................................................. 17
2.1.5. Môi trường tự nhiên................................................................................................................. 18
2.1.6. Các yếu tố của hội nhập quốc tế ............................................................................................. 19
2.2. MÔI TRƯỜNG NGÀNH.......................................................................................................... 19
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ...................................................................................................... 20
2.2.2. Phân tích nguy cơ xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn................................................. 22
2.2.3. Phân tích sức ép của nhà cung cấp ......................................................................................... 24
2.2.4. Phân tích sức ép của khách hàng ............................................................................................ 24
2.2.5 Phân tích xu hướng phát triển của sản phẩm thay thế ............................................................ 25
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP .............. 28
3.1. NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP .................................................. 28
3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực.......................................................................................... 28
3.1.1.1. Khái niệm nguồn lực ............................................................................................ 28
3.1.1.2. Phân loại và đánh giá nguồn lực........................................................................... 28
3.1.2 Khái niệm và nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp ...................................................... 33
3.1.2.1. Khái niệm năng lực............................................................................................... 33
3.1.2.2. Nhận dạng năng lực tại các lĩnh vực chức năng ................................................... 33
3.1.3. Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp .......................................................................... 34
3.2. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP..................................................... 36
3.2.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi giá trị ........................................................................................ 36
3.2.2. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị ............................................................................ 38
3.2.2.1. Các hoạt động cơ bản ........................................................................................... 38
3.2.2.2. Các hoạt động hỗ trợ ............................................................................................ 40
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH .......................................... 45
4.1. PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC.................................................................................................. 45
4.1.1. Khái niệm phân đoạn chiến lược ............................................................................................ 45
4.1.2. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường ..................................................................... 46
4.1.3. Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược..................................................................................... 47
4.1.3.1. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp ................................ 47
4.1.3.2. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp ................................. 47
4.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH..................................................................................... 48
4.2.1. Tổng quan về cạnh tranh ......................................................................................................... 48
4.2.1.1.Cạnh tranh.............................................................................................................. 48
4.2.1.2. Lợi thế cạnh tranh ................................................................................................. 51
4.2.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát ...................................................................................... 55
4.2.2.1. Chiến lược chi phí thấp ........................................................................................ 56
4.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa ...................................................................................... 59
4.2.2.3. Chiến lược tập trung ............................................................................................. 62
CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP .................................................... 66
5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG............................................................................................ 66
5.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung............................................................................................ 66
5.1.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường .......................................................................... 66
5.1.1.2. Chiến lược phát triển thị trường ........................................................................... 67
5.1.1.3.Chiến lược phát triển sản phẩm ............................................................................. 67
5.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập ................................................................ 69
5.1.2.1.Hội nhập dọc hay kết hợp (liên kết)theo chiều dọc ............................................... 69
5.1.2.2.Hội nhập theo chiều ngang .................................................................................... 70
5.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá ................................................................ 71
5.1.3.1. Đa dạng hoá theo chiều ngang.............................................................................. 72
5.1.3.2. Đa dạng hoá đồng tâm .......................................................................................... 72
5.1.3.3. Đa dạng hoá không liên quan (đa dạng hóa kết khối) .......................................... 72
5.2. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM...................................................................................................... 73
5.2.1. Cắt giảm chi phí(Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động) ............................................................ 73
5.2.2. Thu hồi vốn đầu tư (cắt bỏ bớt hoạt động)............................................................................. 73
5.2.3. Thu hoạch (thu hồi tiền mặt)................................................................................................... 74
5.2.4. Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui) ..................................................................................... 74
5.3. CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH......................................................................................................... 74
CHƯƠNG 6:LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ....................... 77
6.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC .................................................................................................... 77
6.1.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lược .............................................................................................. 77
6.1.1.1. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp ........................................................... 77
6.1.1.2. Mục tiêu của doanh nghiệp................................................................................... 77
6.1.1.3.Thái độ của nhà quản trị cấp cao và năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị
........................................................................................................................................... 77
6.1.1.4. Khả năng tài chính ............................................................................................... 78
6.1.1.5. Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh ........................................................ 78
6.1.1.6. Phản ứng của các đối tượng hữu quan.................................................................. 78
6.1.1.7. Yếu tố thời điểm ................................................................................................... 79
6.1.1.8. Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp ....................................... 79
6.1.1.9. Kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp ......................................... 79
6.1.2. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược ...................................................................... 79
6.1.2.1. Ma trận BCG (Ma trận thị phần- tăng trưởng) ..................................................... 79
6.1.2.2. Ma trận Mc Kinsey (Ma trận GE) ........................................................................ 83
6.1.2.3. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu – cơ hội, nguy cơ ................................................. 87
6.1.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận IE) ....................... 88
6.1.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................. 91
6.1.2.6. Ma trận QSPM- Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
Strategic Planning Matrix) ................................................................................................ 92
6.2. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC................................................................................ 94
6.2.1. Khái niệm và bản chất của quá trình thực hiện chiến lược .................................................. 94
6.2.2. Các nguyên tắc khi tổ chức thực hiện chiến lược. ................................................................. 96
6.2.3. Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược .................................................................................. 97
6.2.3.1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm .......................................................................... 97
6.2.3.2. Xây dựng các chính sách ...................................................................................... 98
6.2.3.3. Phân bổ nguồn lực .............................................................................................. 101
6.2.3.4. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược ......................................... 103
6.2.3.5. Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ thực hiện chiến lược ......................................... 107
CHƯƠNG 7: KẾ HOẠCH HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .............................. 111
7.1. KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH .............................................................................................. 111
7.1.1. Khái niệm kế hoạch ............................................................................................................... 111
7.1.2. Căn cứ lập kế hoạch............................................................................................................... 111
7.1.3. Phân biệt kế hoạch và chiến lược ......................................................................................... 112
7.2. KẾ HOẠCH NĂNG LỰC SẢN XUẤT VÀ NHU CẦU MÁY MÓC THIẾT BỊ............ 112
7.2.1. Xác định năng lực sản xuất ................................................................................................... 112
7.2.1.1.Khái niệm năng lực sản xuất ............................................................................... 112
7.2.1.2. Phương pháp xác định năng lực sản xuất ........................................................... 113
7.2.2. Lập nhu cầu máy móc thiết bị............................................................................................... 115
7.3. KẾ HOẠCH VẬT TƯ ............................................................................................................. 117
7.3.1.Định mức vật tư ...................................................................................................................... 117
7.3.1.1. Các khái niệm ..................................................................................................... 117
7.3.1.2. Cơ cấu của định mức .......................................................................................... 118
7.3.2. Xác định lượng nguyên, nhiên, vật liệu cho sản xuất trong doanh nghiệp ........................ 119
7.3.2.1.Xác định lượng vật liệu cần dùng ........................................................................ 119
7.3.2.2. Xác định lượng nguyên vật liệu dự trữ ............................................................... 121
7.3.2.3. Xác định lượng vật liệu cần mua sắm ................................................................ 123
7.4. KẾ HOẠCH ỨNG DỤNG KHOA HỌC- CÔNG NGHỆ .................................................. 123
7.4.1. Khái niệm kế hoạch khoa học- công nghệ ........................................................................... 123
7.4.2. Hệ thống chỉ tiêu phản ánh kết quả, hiệu quả của việc áp dụng khoa học– công nghệ
tiên tiến.............................................................................................................................................. 124
7.4.2.1. Mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực trên 1 đơn vị sản
phẩm. ............................................................................................................................... 124
7.4.2.2. Mức tiết kiệm (hoặc mức tăng) chi phí nhân công trực tiếp trên một đơn vị sản
phẩm ................................................................................................................................ 125
7.4.2.3. Mức tiết kiệm chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm................................... 126
7.4.2.4. Tổng mức giảm (hoặc tăng) giá thành đơn vị sản phẩm sau khi áp dụng biện pháp
......................................................................................................................................... 126
7.4.2.5. Mức lợi nhuận tăng thêm nhờ áp dụng biện pháp .............................................. 126
7.4.2.6. Chỉ tiêu hiệu quả kinh tế của việc áp dụng biện pháp ........................................ 127
7.5. KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG ...................................................................................................... 128
7.5.1. Lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân .................................................. 128
7.5.2.Kế hoạch số lượng lao động .................................................................................................. 130
7.5.2.1. Phân loại lao động trong doanh nghiệp .............................................................. 130
7.5.2.2. Xác định số lượng lao động ................................................................................ 130
7.6. KẾ HOẠCH CHI PHÍ VÀ KẾT QUẢ................................................................................... 133
7.6.1. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp .................................................................... 133
7.6.1.1. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ ....................... 133
7.6.1.2. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp thương mại ............................... 136
7.6.2. Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận ......................................................................................... 137
7.6.2.1. Kế hoạch doanh thu ............................................................................................ 137
7.6.2.2. Kế hoạch lợi nhuận của doanh nghiệp ............................................................... 140
7.7. KẾ HOẠCH VỐN ................................................................................................................... 142
7.7.1. Kế hoạch vốn cố định ............................................................................................................ 142
7.7.2. Kế hoạch vốn lưu động ......................................................................................................... 145
7.7.2.1. Khái niệm vốn lưu động ..................................................................................... 145
7.7.2.2. Phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động thường xuyên tối thiểu của doanh
nghiệp .............................................................................................................................. 145
CHƯƠNG 8: KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC ................................................ 154
8.1. BẢN CHẤT CỦA KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC ............................................ 154
8.2. QUÁ TRÌNH KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC..................................................... 156
8.2.1. Xác định nội dung kiểm tra................................................................................................... 157
8.2.2. Đề ra tiêu chuẩn để đánh giá ................................................................................................. 158
8.2.3. Đo lường kết quả đạt được.................................................................................................... 160
8.2.4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra..................................................................... 161
8.2.5. Tìm nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch .................................................................................. 161
8.2.6. Tìm các biện pháp khắc phục ............................................................................................... 162
CHƯƠNG 9: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU .......................................... 165
9.1. TOÀN CẦU HÓA VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC ................................................................................................................................. 165
9.1.1. Ưu, nhược điểm của việc tham gia vào quá trình toàn cầu hóa.......................................... 165
9.1.2. Hai áp lực cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu ................................................................ 166
9.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU ............................................... 168
9.2.1. Chiến lược đa quốc gia.......................................................................................................... 169
9.2.2. Chiến lược xuyên quốc gia ................................................................................................... 170
9.2.3. Chiến lược toàn cầu ............................................................................................................... 171
9.2.4. Chiến lược quốc tế ................................................................................................................. 172
9.3. CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI......................... 173
9.3.1. Xuất khẩu ............................................................................................................................... 173
9.3.2. Bán giấy phép ........................................................................................................................ 174
9.3.3. Nhượng quyền thương mại ................................................................................................... 175
9.3.4. Liên doanh.............................................................................................................................. 176
9.3.5. Công ty con sở hữu hoàn toàn .............................................................................................. 177
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... ..
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AS Attractiveness Score (số điểm hấp dẫn)

BCG Bonston Consulting Group (Ma trận thị phần- tăng trưởng)
DN Doanh nghiệp
ĐVT Đơn vị tính
EFE External Factor Evaluation Matrix
(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài)
GDP Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội)
GE General Electric (Ma trận GE)
IEF Interal Factor Evaluation Matrix
(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong)
IE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài
KH – CN Khoa học– công nghệ
MGR Market Growth Rate (Tốc độ tăng trưởng của thị trường)
QSPM Quantitative StrategicPlanning Matrix (Ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng)
R&D Nghiên cứu và phát triển
RMS Relative Market Share (Thị phần tương đối)
SBU Strategic business unit (Các hoạt động/đơn vị kinh doanh chiến
lược)
TAS Total Attractiveness Score (tổng điểm hấp dẫn)
Ths Thạc sỹ
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
TSCĐ Tài sản cố định
SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ( (S- Strengths,
W- Weaknesses), O- Opportunities, T - Threats)
 LỜI GIỚI THIỆU
Trong điều kiện có nhiều biến động phức tạp của môi trường, nhiều vấn đề mới
nảy sinh, các thay đổi diễn ra hết sức nhanh chóng, để có thể tồn tại và phát triển bền
vững hiệu quả, mỗi doanh nghiệp/tổ chức phải trả lời được câu hỏi “Chúng ta sẽ đi về
đâu?” và “Bằng cách nào để đi tới đó?”. Đó cũng là những câu hỏi chính của quản trị
chiến lược. Đối với mỗi doanh nghiệp/tổ chức chiến lược có vai trò rất quan trọng, thực
tế đã có những bài học thành công và thất bại chỉ ra rằng có những tỷ phú đi lên từ hai
bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có
những tỷ phú do sai lầm trong đường lối kinh doanh mà phải giao lại cơ ngơi cho đối thủ.
Nhờ có quản trị chiến lược, doanh nghiệp xác định được tầm nhìn, sứ mạng của mình
cùng hệ thống mục tiêu chiến lược, các chính sách, các giải pháp để thực hiện mục tiêu;
nhờ xác định được đúng hướng đi mà doanh nghiệp chiến thắng đối thủ khẳng định được
vị thế của mình trên thương trường.
Chính vì vậy, các nhà quản trị đều phải nghiên cứu Quản trị chiến lược, và do đó
Quản trị chiến lược là một môn học không thể thiếu trong chương trình đào tạo sinh viên
chuyên ngành quản trị kinh doanh.
Để phục vụ nhu cầu học tập và nghiên cứu về Quản trị chiến lược, chúng tôi biên
soạn Tài liệu học tập “Quản trị chiến lược” này nhằm mục đích cung cấp cho người học
những kiến thức cô đọng, súc tích về hoạt động quản trị chiến lược trong các doanh
nghiệp. Cấu trúc của tài liệu bao gồm 9 chương đi theo các vấn đề có tính logic của quá
trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp từ hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược
và kiểm tra, đánh giá chiến lược.
Tham gia biên soạn Tài liệu học tập Quản trị chiến lược gồm các tác giả:
- Biên soạn chương 1,2: Ths.Phạm Thanh Thảo;
- Biên soạn chương 3: Ths.Trần Thị Vân;
- Biên soạn chương 4: Ths Phạm Vũ Tuân, Ths.Trần Thị Vân;
- Biên soạn chương 5: Ths Phạm Hương Thanh;
- Biên soạn chương 6: Ths Phạm Hương Thanh, Ths.Hoàng Thị Chuyên
- Biên soạn chương 7: Ths.Lê Thị Huyền, Ths.Hoàng Thị Chuyên
- Biên soạn chương 8: Ths Phạm Vũ Tuân
- Biên soạn chương 9: Ths.Lê Thị Ánh
Tổng hợp, biên tập và sửa chữa chung: Ths.Hoàng Thị Chuyên
Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình thực hiện nhưng cũng không tránh khỏi những
sai sót, chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý từ người đọc để hoàn thiện tài liệu hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!
Thay mặt tập thể tác giả
Th.s Hoàng Thị Chuyên

1
 CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Khái niệm và vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược
- Phân biệt nội dung quản trị chiến lược tại các cấp độ: cấp doanh nghiệp, cấp đơn
vị kinh doanh và cấp chức năng.
- Các thuật ngữ của quản trị chiến lược: tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh,
mục tiêu chiến lược, chính sách, đơn vị kinh doanh chiến lược.
- Nội dung các hoạt động cơ bản trong quy trình quản trị chiến lược của doanh
nghiệp: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
NỘI DUNG CHƯƠNG
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm
Khái niệm Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc
sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của các vị tướng trong quân
đội. Sau đó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng hành
xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức thời Alexander
Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối
phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.
Thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường, trong
đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Trong quân sự, trận địa đó có thể là đồng bằng, rừng
núi, đầm lầy, sông ngòi,…ứng với mỗi trận địa là những cách thức triển khai quân khác
nhau để có hiệu lực tốt nhất. Trong kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không trực tiếp đối
mặt như trong quân sự. Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đến
một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực nhằm thu hút khách hàng. Qua hoạt
động mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào thắng và đối thủ nào thua. Kết cục
của cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng
chính là người ghi nhận thành công của mỗi đối thủ. Dường như, trong tâm trí khách
hàng, người thắng nổi bật với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.
Trong kinh doanh, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, mỗi khái niệm có
ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.

2
 Năm 1962 Alfred Chander đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là
tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Đến những năm 1980 James B. Quinn lại đưa ra khái niệm về chiến lược có tính
khái quát hơn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất”.
Ngoài ra William J. Glueck cũng đưa ra khái niệm về chiến lược là: “Chiến lược
là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để
đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”.
Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” ( Johnson, scholes, K.(1999). Exploring
Corporate Strategy, 5th ED. Prentice Hall Europe).
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc
đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị và kinh tế cho khách hàng.
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp
lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điểm khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ
sở cho lợi thế của bạn”.
Từ những nghiên cứu trên, có thể khái quát như sau: Chiến lược là tập hợp các
mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và
các cách thức, phương tiện để được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho
phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón
nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ môi
trường bên ngoài.
Đặc trưng cơ bản của chiến lược là:
- Chiến lượcluôn mang tính định hướng. Vì vậy, trong khi triển khai chiến lược thì
phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa dài hạn và ngắn
hạn.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng
các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát
huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.

3
 - Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào các quyết định lớn, quan trọng về kinh
doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành
nghềkinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thế mạnh của công ty.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
- Chiến lược kinh doanhgiúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của
mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doan nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự
thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững
chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy
sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy
được vai trò của cục bộ trong toàn hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những mối nguy cơ, đe dọa trên
thị trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền
vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt
động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong
đầu tư, công nghệ, thị trường…đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai
lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược nên cũng nhiều tác giả viết về quản trị
chiến lược với những cách trình bày khác nhau.
Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến
lược, người ta từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ
thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ cần nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến
lược. Lúc bấy giờ, khi nói đến quản trị chiến lược người ta thường dùng cụm từ “chiến
lược và chính sách kinh doanh” và định nghĩa quản trị chiến lược là “tập hợp các quyết
định…” chứ chưa chú trọng đến quá trình, đến chuỗi các hoạt động khép kín để thực hiện
4
đầy đủ các chức năng quản trị chiến lược. Trong tác phẩm “Strategy and Business
policy” (được dịch sang tiếng Việt với tên gọi “Chiến lược và sách lược kinh doanh”,
NXB Lao Động – xã hội, năm 2007), các tác giả Garry D.Smith, Danny R. Arnold và
Bobby G.Bizzell đã hệ thống được một số định nghĩa quản trị chiến lược theo khuynh
hướng này:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của công ty.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Các tác giả John Pearce và Richard B. Robinson cũng đưa ra các định nghĩa tương
tự, “quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để lập và thực hiện
các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp’’.
Sau này thuật ngữ “quản trị chiến lược” được sử dụng phổ biến, thì người ta mới
chú ý đến các chức năng khác của quản trị như: tổ chức, điều khiển và kiểm tra, cũng từ
đây khái niệm “quản trị chiến lược” được trình bày đầy đủ, toàn diện hơn.
Theo Alfred Chander, “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động và phân bổ
tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Gary D. Smith “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai”.
Theo Fred R. David “quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng
cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. ( Fred R.David, Khái luận về quản
trị chiến lược, tr.9). Trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất
việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống
thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Như vậy quản trị chiến lược là một quá trình hoạch định/xây dựng, thực thi và
đánh giá các chiến lược. Tổng hợp các khái niệm trên, có thể rút ra khái niệm về quản trị
chiến lược như sau:
Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và
kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu
kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ
cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các
mục tiêu của mình.

5
 Trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mở
rộng rất nhiều. Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lược được thực hiện một lần
cho khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay quá
trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất
cả các thành viên trong tổ chức.
1.1.2.2. Một số khái niệm được sử dụng trong quản trị chiến lược
 Tầm nhìn
Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất,
khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường đi
của tổ chức/công ty, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm
hoặc lâu hơn nữa) và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định.
Theo James Collins và Jerry Pornans (1996) tầm nhìn chiến lược gồm 2 phần
chính: tư tưởng cốt lõi và hình dung về tương lai:
Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đặc tính này có tính nhất
quán, bền vững, vượt lên trên các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị trường, các đột phá
về công nghệ, các phong cách quản trị và cá nhân các nhà lãnh đạo. Tư tưởng cốt lõi bao
gồm giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc, nguyên lý nền
tảng và bền vững của tổ chức. Mục đích cốt lõi thể hiện lý do để tồn tại.
Hình dung về tương lai gồm mục tiêu thách thức và các mô tả sinh động về những
gì mà mục tiêu cần đạt được.
- Các yêu cầu của tầm nhìn chiến lược
+ Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu, dễ nhớ, truyền đạt
+ Nằm trong giới hạn của công ty có thể hy vọng thực hiện được trong thời gian
đã định.
+ Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đến qui
mô và thời gian.
+ Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
+ Có tính linh hoạt– có thể thay đổi khi điều kiện môi trường thay đổi
 Sứ mạng
Sứ mạng (hay nhiệm vụ) là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp
phân biệt công ty này với công ty khác. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và
những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng
bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp.
Theo Drucker bản tuyên bố sứ mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công việc kinh
doanh của chúng ta là gì?”, “Chúng ta cần làm gì/làm như thế nào để đạt được tuyên bố
tầm nhìn?”.

6
 Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng kinh doanh.
- Khách hàng : Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ?
- Sản phẩm/ dịch vụ : Sản phẩm/dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
- Thị trường : doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?
- Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay
không?
- Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: doanh nghiệp có
phải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý kinh doanh: Đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của doanh nghiệp?
- Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
doanh nghiệp là gì?
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là mối
quan tâm chủ yếu của doanh nghiệp hay không?
- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên
thế nào?
Các yêu cầu về bản tuyên bố sứ mạng:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộ
doanh nghiệp.
- Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp
 Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp
thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.
Các mục tiêu chiến lược chủ yếu:
- Lợi nhuận
- Vị thế cạnh tranh
- Thị phần
- Phát triển đội ngũ nhân sự
- Doanh thu/ Doanh số bán
- Khả năng dẫn đầu về công nghệ
- Trách nhiệm xã hội
Yêu cầu cơ bản của các mục tiêu chiến lược :
- Tính khả thi

7
 - Tính thách thức
- Tính linh hoạt
- Tính đo lường được
- Tính nhất quán
- Tính cụ thể
 Chính sách
Chính sách là một hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt doanh nghiệp trong quá trình đưa
ra và thực hiện các quyết định chiến lược.
Chính sách là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Chính sách bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục được thiết lập để
hậu thuẫn cho các hành động.
 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh
doanh có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành
công của doanh nghiệp.
SBU có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp và
có 1 tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.
Đoạn chiến lược (cặp sản phẩm/thị trường) là lĩnh vực hoạt động được đặc trưng
bởi sự phối hợp thống nhất các nhân tố thành công; hoặc đó là một tập hợp đồng nhất các
hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp, tiêu thụ trên một thị trường riêng biệt, có các đối
thủ đã xác định và doanh nghiệp có thể xác lập một chiến lược cho lĩnh vực đó.
1.1.2.3. Vai trò của quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,
sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin
môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng
biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến
trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà
quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo
sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được
các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành
tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với
môi trường.
Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp
8
đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa
học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát
những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì
vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt , thích nghi với môi
trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi
liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm
khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên
ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược
buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng
như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả
năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên
quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ
động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị
chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà
quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né
tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản
trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi
điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai
thác. Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát
điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả
năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không
quản trị.
Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến
lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các
kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có
nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề,
thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ
giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong
việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.2.CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC
Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một doanh nghiệp thành 3 cấp:
chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức
năng.
9
  Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về
vấnđề tăng trưởng, quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực
khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm,
dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; Xác định
ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến
hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (Ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác
của công ty hoặc kinh doanh độc lập...); Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng,
đề ra chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận trực thuộc một
doanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh riêng
so với các bộ phận khác.
Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh các loại sản phẩm và dịch vụ
khác nhau và hoạt động trên các thị trường khu vực khác nhau. Mỗi bộ phận này phải xây
dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với thị trường cạnh tranh của bộ phận
đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh
của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp
sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức
mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác
nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược bộ phận hoặc chiến lược hoạt
động là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ, khách hàng, sản xuất,
tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…). Chiến lược này tập trung vào việc quản
lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn
vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.3. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các
mô hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt. Mô hình quản trị chiến
lược của Fred R David được chấp nhận rộng rãi. Mô hình cung cấp một cách rõ ràng và
cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Mối
quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được thể hiện ở sơ
đồ 1.1.

10
 Sơ đồ 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Mô hình vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một
công ty là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị
trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thểáp dụng một số chiến lược, mà
thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những
nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra
hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽđược xác
định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một
thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới
những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn như sự
chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới vàđòi hỏi phải có sự
thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược, hoặc giả sử thất bại trong
việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách hay việc một đối
thủ chính công bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽđòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo
bạch các nhiệm vụ cần thực hiện của công ty. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược,
thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách

11
liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị chiến
lược dường như không bao giờ cóđiểm dừng.
Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng
và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm
hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực
hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế. Những cuộc gặp gỡ
như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa những thànhviên tham gia, khuyến khích sự
năng động hơn nữa và sự thành thật trong số những người tham gia.
Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tốảnh hưởng tới quá trình
quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp.Đối với những
doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiện các bước
công việc quản trị. Một số nhân tố khác cũng cóảnh hưởng đến như phong cách quản trị,
mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bản chất của những
vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp.
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1.Chiến lược là gì? So sánh chiến lược quân sự và chiến lược trong kinh
doanh? Vì sao phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp?
Câu 2. Nêu các quan điểm về chiến lược kinh doanh?
Câu 3. Phân tích quy trình quản trị chiến lược?
Câu 4.Tại sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường không đánh giá đúng mức về
vai trò của chiến lược kinh doanh ngay từ đầu? Để phát huy tác dụng của chiến lược kinh
doanh cần phải có những điều kiện gì?
Câu 5.Vai trò và đặc điểm của các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp?
Câu 6.Tại sao lại nói quản trị chiến lược là một quá trình khép kín và diễn tiến
không ngừng?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tình huống sau:
Tầm nhìn chiến lược sâu rộng của Bill Gates
Năm 1973 khi đọc bài viết về máy điện toán gia đình đầu tiên MITS Altair, dù
chưa biết rồi sẽ sử dụng máy tính này thế nào, nhưng Bill Gates và Paul Allen bắt đầu
hiểu rằng nó sẽ là bước đầu dẫn tới sự thay đổi thế giới máy điện toán cũng như thay đổi
cuộc sống và cách làm việc hàng triệu triệu con người. Năm 1975 họ đã sáng lập ra công
ty Microsoft với số vốn ban đầu là 16.005 USD để phát triển các phần mềm cho máy tính
cá nhân. Bill Gates mặc dù đã bỏ dỡ học đại học Harvard nhưng lại luôn đánh giá cao vai
trò quyết định của tri thức và sự quan trọng của việc học tập.
Trong trí tưởng tượng của Bill Gates, Internet sẽ là trung tâm để kết nối các máy

12
tính cá nhân, TV, điện thoại và các thiết bị thông tin cầm tay. Và internet sẽ tạo ra các cơ
sở đào tạo được kết nối với nhau để các bậc cha mẹ có thể tham quan lớp học ảo mà con
mình có thể dự, còn sinh viên tìm được thông tin mà họ cần. Internet sẽ thay đổi cách lien
hệ giữa các nhà nước và nhân dân, cải thiện tình hình và cách thức tiến hành thương mại,
làm biến đổi mô hình điều hành của các công ty,….
Theo Bill Gates muốn thay đổi tốc độ của kinh doanh nhanh hơn cần có những
yếu tố:
1. Thu thập thông tin kinh doanh cần nhanh và nhiều hơn nữa
2. Mọi thông tin cần được phân tích, xử lý đúng và kịp thời hơn
3. Có một chiến lược kinh doanh đúng.
Chính nhận thức và tầm nhìn chiến lược, sự tin tưởng tuyệt đối của Bill Gates về
vai trò quyết định của công nghệ tin học và truyền thông, của máy PC và mạng Internet
trong toàn bộ đời sống kinh tế xã hội tương lai của loài người đã là điều cốt lõi tạo nên sự
thành công của Microsoft.
Câu hỏi:
1. Phân tích tầm nhìn của Bill Gates và nêu quan điểm của mình?
2. Phân tích những yếu tố giúp Bill Gates thực hiện được tầm nhìn của mình
và giải thích tại sao?

13
 CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Nhận dạng được cấu trúc môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp, phân biệt
các lựclượng môi trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường ngành.
- Vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích và đánh giá cường độ
cạnhtranh trong một ngành kinh doanh.
NỘI DUNG CHƯƠNG
2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
2.1.1. Môi trường chính trị- pháp luật
2.1.1.1. Chính trị
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan
tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu
vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể
chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là
những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ
của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực
thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ
theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc
gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy
cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi
quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.
Các xu hướng chính trị và đối ngoại chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho
sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Do vậy, các nhà quản trị chiến lược cần phải
nhạy cảm với những thay đổi này. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị
và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp. Một quốc gia
thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất
quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp. Xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng
quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay. Việc nhà nước ta thực
hiện chính sách ổn định môi trường chính trị và “Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các
nước” là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp.
2.1.1.2. Luật pháp
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn
phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống

14
luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng
cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách
nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không
nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp.
Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi
buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật
pháp như thuế, đầu tư ... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
2.1.1.3. Chính phủ:
Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối
quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến
khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối
với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng
vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các
dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp
phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiênnhững chương trình chi
tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện
sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động
của doanh nghiệp.
2.1.2. Môi trường kinh tế
Sự tác động của các yếu tố của môi trường này tác động trực tiếp và năng động
hơn so với với một số cácyếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của
môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với
từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến
lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều các yếu tố của môi trường kinh tế nhưng có thể nói
các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp:
2.1.2.1. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư
mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó cũng làm bùng nổ về chi
tiêu của khách hàng, đem lại cho công ty cơ hội để bành trướng hoạt động và thu được lợi
nhuận cao hơn. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng
thời làm tăng lực lượng cạnh tranh khi đó thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong
ngành.
2.1.2.2. Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế tiết

15
kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi
suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,
ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến
khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng
giảm xuống.
2.1.2.3. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp
nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động
điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để
điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
2.1.2.4. Lạm phát
Lạm phát cũng là mộtyếu tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phát
cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ
không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh
nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Như vậy,
lạm phát cao là mối đe doạ các doanh nghiệp. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh
tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư
vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng .
2.1.3. Môi trường văn hoá- xã hội
Môi trường văn hoá xã hộibao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn
mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ
thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài
của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.
Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn
hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều
lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội
thường rất rộng vì nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuấtvà tiêu thụ các
sản phẩm và dịch vụ. Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở
rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh
nghiệp.
Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới
các hoạt động kinh doanh như:
- Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp;
- Những phong tục, tập quán, truyền thống
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội;
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...
Khi nghiên cứu môi trường văn hóa- xã hội trong quản trị chiến lược người ta đặc
16
biệt quan tâm tới yếu tố dân số. Dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các
yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là môi trường văn hóa- xã hội và môi trường
kinh tế. Những thay đổi về dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường
kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Những thông tin thuộc về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà
quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp
thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan tâm về dân số bao gồm:
- Tổng dân số, số người trong độ tuổi lao động.
- Tỷ lệ tăngdân số
- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề
nghiệp, và phân phối thu nhập
- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên;
- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng;
- Hôn nhân và cơ cấu gia đình.
- Trình độ văn hóa…
2.1.4. Môi trường công nghệ- kỹ thuật
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh
vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp.Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi
công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời lại xuất hiện
nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn.
Việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng. Thực tế, sự biến
đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và
nhỏ.
Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường công nghệ:
- Sự ra đời của công nghệ mới
- Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới
- Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển (R&D)
- Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền
- Luật chuyển giao công nghệ
- Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới…
Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một
dịch vụ. Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với tính năng, chất
lượng vượt trội và sẽ làm cho những sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi. Như vậy sự
thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt sẽ đem đến cả cơ hội và nguy cơ.

17
 Sự thay đổi công nghệ đem đến các cơ hội có thể là:
- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng
cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì các doanh nghiệp
đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
- Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và
qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Những áp lực và đe doạ từ sự thay đổi công nghệ có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra
áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh
tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm
nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
-Bùng nổ của công nghệ mới làm cho vòng đời của công nghệ có xu hướng rút
ngắn lại, điều này càng làm gia tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
2.1.5. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường nước và không khí…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và
môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp.
Những yếu tố cần nghiên cứu trong môi trường này là:
- Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu
- Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng
- Nguồn năng lượng
- Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên
- Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường; sự quan tâm của chính phủ và cộng
đồng đến môi trường…
Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc
sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là
một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế: nông nghiệp, công
nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải…Trong rất nhiều trường hợp chính các điều kiện tự
nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ. Các nhà chiến lược khôn ngoan phải thường có những quan tâm đến
môi trường khí hậu và sinh thái.

18
2.1.6. Các yếu tố của hội nhập quốc tế
Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa, không một quốc gia hay doanh nghiệp
nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối
quan hệ này đang hàng ngày, hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác động
lên doanh nghiệp vì vậy sẽ là khiếm khuyết nếu phân tích môi trường vĩ mô của một
doanh nghiệp mà lại chỉ giới hạn ở phân tích môi trường trong nước, bỏ qua môi trường
toàn cầu.
Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà doanh nghiệp có
liên quan. Khi phân tích môi trường vĩ mô của các thị trường này cũng cần phân tích môi
trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên, công nghệ…Sự thay đổi
trong môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến những quyết định chiến lược của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu môi trường toàn cầu ở những mức độ khác nhau
tùy theo từng loại doanh nghiệp và mức độ hội nhập của chúng.
Dịch chuyển vào thị trường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho các
doanh nghiệp. Toyota nhận được trên 50% doanh số từ bên ngoài Nhật Bản. McDonal's
có hơn 60% từ ngoài nước Mỹ, Nokia có đến 98% doanh số từ nước ngoài. Song đi cùng
với sự gia tăng doanh số như vậy là sự không chắc chắn, các công ty thường xem sự thâm
nhập vào thị trường quốc tế như một dự án mạo hiểm. Doanh nghiệp thâm nhập vào thị
trường mới có thể khuyếch tán những kiến thức mới mà họ sang tạo ra cũng như học hỏi
nhiều hơn từ thị trường mới.
Các doanh nghiệp cần nhận thức về các đặc tính khác biệt về văn hóa xã hội và thể
chế của thị trường toàn cầu. Các công ty cạnh tranh trong thị trường Hàn Quốc phải hiểu
về giá trị mệnh lệnh trực tuyến, chính thức, và tự kiểm soát cũng như bổn phận nhiều hơn
quyền hạn. Hệ tư tưởng của người Hàn Quốc nhấn mạnh vào cộng đồng. Còn Trung
Quốc thì nhấn mạnh vào quan hệ cá nhân. Các hãng ở các quốc gia khác nhau cạnh tranh
trên các thị trường này có thể học tập lẫn nhau. Nhưng văn hóa vẫn là điều quan trọng
cho sự thành công ở hầu hết các thị trường trên thế giới.
2.2. MÔI TRƯỜNG NGÀNH
Bên cạnh việc phân tích tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, khi tiến
hành công tác hoạch định chiến lược, các nhà chiến lược còn cần phải phân tích môi
trường ngành mà doanh nghiệp hiện đang kinh doanh hoặc có thể thâm nhập trong tương
lai. Phân tích một cách hệ thống môi trường ngành giúp cho nhà hoạch định chiến lược
đánh giá được mức độ sinh lời hiện tại và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, xác định
được các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành để từ đó có các quyết định chiến lược
để thay đổi cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cải thiện khả năng sinh lời, rút lui hoặc gia
nhập vào ngành kinh doanh.
Một ngành kinh doanh được hiểu là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán

19
một loại sản phẩm hoặc dịch vụ có thể hoàn toàn thay thế cho nhau.
Có nhiều công cụ được sử dụng để phân tích môi trường ngành, trong số đó, mô
hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh được M.Porter xây dựng và phát triển là một trong
những công cụ được sử dụng rộng rãi.

Hình 2.1. Mô hình 5 lực lượng cạn tranh của M. Porter

Trong mô hình này, cường độ cạnh tranh trong ngành được đánh giá thông qua 5
nhân tố bao gồm:
- Cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Áp lực từ khách hàng
- Áp lực từ nhà cung cấp
- Đe dọa từ sản phẩm thay thế
- Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Trong đó doanh nghiệp mà chúng ta đang phân tích và các đối thủ cạnh tranh hiện
tại được thể hiện ở cùng ô chính giữa để thể hiện rằng cả hai lực lượng này đều chịu sự
tác động của các lực lượng còn lại theo cùng một cách thức và theo cùng một hướng.
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng/dịch vụ cùng loại với
doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên
nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại quyết định tính chất và
mức độ tranh đấu hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Số lượng, quy mô và sức
mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như
chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo

20
theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của
công ty.
Cường độ cạnh tranh trong ngành giữa các đối thủ phụ thuộc vào một số yếu tố:
- Cơ cấu cạnh tranh ngành: trong một ngành có quá nhiều doanh nghiệp hoặc có
một số doanh nghiệp với quy mô và thực lực tương đương thì khó có thể có được sự ổn
định, bởi các doanh nghiệp có xu hướng cạnh tranh, đối chọi nhau trong cuộc chiến bất
phân thắng bại vì các đối thủ cạnh tranh có nguồn lực tương đương nhau.
Ngược lại, khi ngành có mức độ tập trung hoá cao hay bị điều khiển bởi một hay
một số ít doanh nghiệp thì mức độ bình ổn cao hơn và doanh nghiệp hoặc những doanh
nghiệp đứng đầu có thể ấn định trật tự cũng như có thể đảm trách vai trò sắp xếp phối
hợp trong ngành thông qua các công cụ như dẫn đầu về giá.
- Mức tăng trưởng của ngành. Tăng trưởng của ngành chậm khiến các doanh
nghiệp sẽ phải giành giật thị phần của nhau khiến cạnh tranh trở nên gay gắt, trong khi đó
ngành tăng trưởng cao thì có nhiều cơ hội để đáp ứng với nhu cầu đang tăng lên nhanh
chóng.
- Đặc trưng của sản phẩmvà các chi phí chuyển đổi: nếu sản phẩm của các doanh
nghiệp trong ngành không có đặc trưng khác biệt cao, cùng với chi phí chuyển đổi thấp
thì tất yếu sẽ có một cuộc cạnh tranh sống còn về giá cả.Ngược lại, với sự khác biệt cao
của sản phẩm dịch vụ sẽ tạo cho người mua có những sở thích và tín nhiệm đối với người
bán nhất định nào đó, trường hợp này sẽ tạo ra lớp ngăn cách chống cạnh tranh. Ngoài ra,
chi phí chuyển đổi cao cũng tạo ra những rào cản giảm bớt sự cạnh tranh.
- Chi phí cố định hoặc lưu kho cao: Chi phí cố định cao tạo áp lực buộc các doanh
nghiệp phải tăng công suất tối đa và nó dẫn đến tình trạng giảm giá ào ạt khi các doanh
nghiệp đều tăng công suất đến mức dư thừa. Mặt khác một sản phẩm khi sản xuất ra nếu
khó lưu trữ hoặc nếu lưu trữ thì phí tổn cao cũng buộc các doanh nghiệp phải hạ giá để
bán được sản phẩm.
- Những đối thủ cạnh tranh đa dạng (tính đa dạng của ngành): các đối thủ khác
nhau về chiến lược cạnh tranh, định hướng phát triển, các mục tiêu, ... có thể liên tục đối
đầu với nhau. Các đối thủ nước ngoài cũng bổ sung sự đa dạng cho các ngành bởi các
doanh nghiệp này có các mục tiêu khác so với đối thủ địa phương.
- Các rào cản rút lui khỏi ngành: đó những yếu tố kinh tế, chiến lược và tình cảm
giữ cho doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh trong ngành mặc dù có thể có lợi nhuận thấp
hoặc thua lỗ.
Những rào cản rút lui thường là:
+ Các tài sản chuyên môn hóa: là những tài sản đặc biệt chuyên môn hóa cho một
ngành hoặc một địa điểm nhất định có giá trị thanh khoản thấp hoặc chi phí chuyển
nhượng, chuyển đổi cao.

21
 + Chi phí cố định cho việc rút lui: bao gồm các thỏa thuận về lao động, chi phí tái
xây dựng, bảo quản linh kiện, …
+ Quan hệ chiến lược: là mối quan hệ qua lại giữa bản thân đơn vị và các đơn vị
kinh doanh khác liên quan đến hình ảnh, khả năng marketing, tiếp cận thị trường tài
chính, các trang thiết bị chung, …
+ Các rào cản tinh thần: như tên tuổi hay niềm tự hào đối với doanh nghiệp, sự
gắn bó với nhân viên, nỗi lo lắng về sự tổn hại cho sự nghiệp bản thân,…
+ Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội: nhằm tránh sự sa thải lao động và
gia tăng thất nghiệp từ đó ảnh hưởng đến kinh tế vùng.
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động liên tục
nhiều doanh nghiệp phải chọn những đối thủ cạnh tranh cần hợp tác để cùng phát triển và
tồn tại lâu dài, đồng thời xác định đố thủ cạnh tranh cần phải đương đầu hay loại bỏ để
giảm bớt các mối đe doạ.
Những nội dung cần thiết để phân tích đối thủ cạnh tranh:
- Chiến lược hiện tại: tìm hiểu chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Xem đối thủ
cạnh tranh đang cạnh tranh như thế nào? Các chiến lược của đối thủ cạnh tranh trong
từng lĩnh vực hoạt động và các chiến lược cấp chức năng, mối liên hệ giữa các chiến lược
đó.
- Phân tích các tiềm năng: để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của họ trong
các lĩnh vực: các loại sản phẩm, hệ thống phân phối/đại lý, marketing và bán hàng, sản
xuất và tác nghiệp, nghiên cứu và thiết kế, giá thành, tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực,
bộ máy tổ chức, văn hóa tổ chức, năng lực quản lý, quan hệ xã hội, danh mục đầu tư…
- Nhận định ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đối với ngành: xem xét nhận định
của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nhận định về
ưu nhược điểm và vi thế của họ, về yếu tố văn hoá, về danh tiếng. Xem xét độ chính xác
của những nhận định này.
- Mục tiêu tương lai: phân tích mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp
dự đoán:
+ Đối thủ cạnh tranh có bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại không?
+ Khả năng đối thủ cạnh tranh có thể thay đổi chiến lược như thế nào?
+ Khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước những thay đổi của môi trường
bên ngoài.
+ Tính chất quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đưa ra.
2.2.2. Phân tích nguy cơ xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng
vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm

22
tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ
tiềm tàng được đánh giá qua khái niệm "rào cản” ngăn chặn sự gia nhập vào ngành kinh
doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể
tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn này càng cao thì rào cản càng
cao và ngược lại.
Các rào cản bao gồm:
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng
chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù, hoặc có một nguồn nhân lực chuyên nghiệp,
làm chủ nguồn nguyên vật liệu cũng như những kinh nghiệm cho phép có được các chi
phí thấp hơn.Với những lợi thế này, một công ty đã có vị thế vững vàng không phải quá
bận tâm với những nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm tàng gây ra trong tương lai.
- Khác biệt hoá sản phẩm: khách hàng đã quen với các nhãn hiệu của các doanh
nghiệp hiện tại. Tính khác biệt này tạo ra rào cản xâm nhập, nó buộc các đối thủ mới phải
làm rất nhiều để vượt qua sự trung thành của khách hàng;chi phí cho một chiến lược khác
biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm.
- Lợi thế kinh tế theo quy mô: là việc gia tăng hiệu quả kinh doanh bằng con
đường tăng thêm quy mô hoạt động. Các chi phí về sản xuất, phân phối, quảng cáo, dịch
vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán. Hay nói cách khác số lượng sản
xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm đi. Yếu tố này ngăn
cản sự xâm nhập của các đối thủ mới do nó buộc phải xâm nhập với quy mô lớn và phải
mạo hiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại, hoặc nếu xâm
nhập với quy mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí, mà các đối thủ tiềm ẩn đều không
mong muốn cả 2 điều này.
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập
của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với doanh nghiệp muốn nhảy vào
chia sẻ thị trường. Thật vậy, với các hệ thống phân phối đã làm việc với các doanh
nghiệp hiện tại thì việc thuyết phục để mạng lưới phân phối đó làm việc với mình là điều
hết sức khó khăn, cần phải có các biện pháp giảm giá, sự chia sẻ các chi phí quảng
cáo…Tất cả các biện pháp này sẽ làm giảm lợi nhuận. Đôi khi các rào cản kiểu này cao
đến nỗi các đối thủ mới xâm nhập phải xây dựng một hệ thống phân phối hoàn toàn mới,
việc làm này tốn kém rất nhiều về thời gian và chi phí.
- Sự đòi hỏi về vốn: sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh
cũng tạo nên các rào cản xâm nhập, đặc biệt trong các trường hợp vốn dành cho các đầu
tư mạo hiểm, chẳng hạn: các chi phí quảng cáo không bù đắp được, hoặc cho việc nghiên
cứu sản phẩm mới.
- Chi phí chuyển đổi: là những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi
chuyển sang sử dụng sản phẩm từ nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác. Chi phí

23
chuyển đổi bao gồm các chi phí tái đào tạo nhân viên, thiết bị phụ trợ mới, chi phí và thời
gian kiểm tra chất lượng nguồn cung mới, thiết kế sản phẩm hay chi phí tâm lý khi cắt
đứt một quan hệ. Nếu những chi phí này lớn, đối thủ gia nhập sẽ phải có ưu điểm về chi
phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến khách hàng từ bỏ nhà cung cấp hiện tại.Ví dụ, một
cá nhân hiện đang sử dụng hệ điều hành Windows của Microsoft và có một thư viện các
phần mềm ứng dụng liên quan như Word, bảng tính, trò chơi, và các tệp tài liệu họ muốn
chuyển sang hệ điều hành Macintosh OS của Apple sẽ chịu nhiều tốn kém bởi vì các ứng
dụng viết cho Windows không chạy trên hệ điều hành Macintosh nên họ phải bỏ thời
gian và công sức đáng kể để chuyển đổi các tệp tài liệu sao cho có thể sử dụng cùng với
các phần mềm viết cho Macintosh.
- Phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại: nếu các doanh nghiệp mới muốn vào
biết cách phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào trong lĩnh vực có thể
có được. Nhưng nếu doanh nghiệp hiện tại phản ứng lại sẽ có thể xảy ra một cuộc chiến
tranh khốc liệt, thì giá phải trả là quá đắt để gia nhập ngành.
- Các chính sách của chính phủ: trong nhiều ngành các chính sách, các quy định
của chính phủ là một nguồn rào cản xâm nhập ngành lớn. Thông qua việc cấp phép hay
đưa ra các yêu cầu đặc biệt (về vốn, trình độ công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn
vệ sinh môi trường, sử dụng lao động chất lượng cao, lao động địa phương…), chính phủ
có thể kiểm soát sự xâm nhập vào một ngành nào đó. Ví dụ: những quy định về kinh
doanh dược phẩm, ngân hàng, logistics…
2.2.3. Phân tích sức ép của nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân, tổ chức cung cấp các nguồn lực (sản phẩm, dịch
vụ, nguyên nhiên liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nhân lực…) cần thiết cho hoạt động
của doanh nghiệp.Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc
giảm chất lượng sản phẩm cung cấp khi đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm.
Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp:
- Số lượng nhà cung cấp ít
- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó
- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số
lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp .
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước
2.2.4. Phân tích sức ép của khách hàng
Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ
giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách hàng là đối
tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và
24
phát triển lâu dài của các doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh
nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý,
kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh
nghiệp. Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin
về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên, qua đó, nhà
quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình
hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ.
Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện các hoạt
động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại, phát triển được
khách hàng mới.
Khách hàng có khả năng gây áp lực đối với nhà cung cấp trong các điều kiện sau:
- Khi có ít người mua: có nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành
cung cấp trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn; người mua có thể cấu kết
với nhau để chèn ép người bán.
- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung: trường hợp này người mua
có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp
lý.
- Khi người mua bao tiêu sản phẩm của người bán: lúc này sự tồn tại của người
bán hoàn toàn phụ thuộc vào người mua thì sức mạnh đàm phán, trả giá của họ sẽ rất lớn,
người mua có thể thao túng và ép giá người bán.
- Khi các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản thì khách
hàng dễ dàng có được sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau. Điều này đẩy những
người bán vào tình thế cạnh tranh để giành khách hàng, thị trường và dẫn tới những cuộc
chiến về giá.
- Khi khách hàng đe doạ hội nhập về phía sau: bằng cách mua đứt người bán, hay
tự đầu tư và khép kín quá trình sản xuất. Sự hội nhập về phía sau nhằm cung cấp các sản
phẩm có chất lượng, an toàn và chủ động hơn.
- Sản phẩm của doanh nghiệp không giữ vai trò quan trọng, quyết định đối với
chất lượng sản phẩm của người mua khi đó sức mạnh đàm phán của người mua sẽ lớn, họ
có thể tạo sức ép với doanh nghiệp và đe doạ giảm lợi nhuận ngành.
- Khi khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của các
nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ lại càng lớn.
2.2.5 Phân tích xu hướng phát triển của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau về tên gọi và thành phần nhưng
đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của
doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế đáp ứng cùng chức năng như các sản phẩm của ngành.

25
Tàu hỏa thay thế cho máy bay, phim ảnh thay thế cho sân khấu... Sự xuất hiện các sản
phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của các
sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.
Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công
nghệ mới. Các doanh nghiệp muốn đạt được lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát
triển hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hoặc
tập trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành.
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt
một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi.
Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các loại hàng có tính thay thế
cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng
thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng lựa
chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận
của ngành càng vững chắc hơn.
Sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn về chất lượng hoặc ưu thế hơn về giá so
với sản phẩm của doanh nghiệp. Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần
phải có các giải pháp cụ thể như:
- Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật- công nghệ.
- Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các
sản phẩm thay thế.
- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm.
Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường
hay thị trường "ngách" phù hợp. Chẳng hạn, truyền thông điện tử đang tăng trưởng nhanh
một cách vững chắc hơn thư tín thông thường (truyền thông trên giấy), mặc dù thư tín
thông thường vẫn tiếp tục tăng tuyệt đối trong từng thời kỳ xác định. Như vậy, các doanh
nghiệp cũng cần tìm ra các thị trường ngách thích hợp một cách hiệu quả cho thư tín
thông thường khi doanh số còn đang tăng nhanh hơn là bù đắp doanh thu mất đi bằng
chính sản phẩm điện tử thay thế.
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Chọn 1 doanh nghiệp có thực:
Câu 1. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô tới hoạt động của
doanh nghiệp?
Câu 2. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành tới hoạt động của
doanh nghiệp?

26
 Câu 3: Xác định các thời cơ và thách thức từ kết quả phân tích câu 1 và câu 2.
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tình huống sau:
NGÂN HÀNG VP BANK
Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam
(VPBank) được thành lập ngày 12/8/1993 với thời gian hoạt động 99 năm. Các chức
năng hoạt động chủ yếu của VPBank bao gồm: huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài
hạn từ các tổ chức kinh tế và dân cư; cho vay vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với
các tổ chức kinh tế và dân cư từ khả năng nguồn vốn của ngân hàng; kinh doanh ngoại
hối; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các chứng từ có giá khác; cung cấp các hoạt
động giao dịch giữa các khách hàng và các dịch vụ ngân hàng khác theo quy định của
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Giá trị cốt lõi của ngân hàng này là:
• Kết hợp hài hoà lợi ích khách hàng, nhân viên, cổ đông và cộng đồng là sợi
chỉ xuyên suốt mọi hành động
• Xây dựng văn hoá ngân hàng theo phương châm tạo dựng 1 tập thể đoàn
kết, tương trợ, văn minh, không ngừng học hỏi hoàn thiện; luôn trao đổi thông tin để
cùng tiến bộ
• Công nghệ tiên tiến và quản trị thông tin có khoa học là cơ sở để tăng tốc
và duy trì sức mạnh
• Đội ngũ nhân viên luôn minh bạch và có tinh thần trách nhiệm, luôn thể
hiện tính chuyên nghiệp và sáng tạo là cơ sở cho thành công của ngân hàng.
Yêu cầu: Hãy phân tích những cơ hội và thách thức mà VP Bank đã gặp phải .

27
 CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP

MỤC ĐÍCH CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Nhận dạng và đánh giá các nguồnlực/năng lực của doanh nghiệp.
- Xác định năng lực lõi của doanhnghiệp thông qua các đặc trưng: cógiá trị, hiếm,
khó bắt chước vàkhông thể thay thế.
- Vận dụng mô hình chuỗi giá trị đểnhận dạng các hoạt động mang lạigiá trị và xác
định lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp.
Qua đó xác định được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
NỘI DUNG CHƯƠNG
3.1. NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực
3.1.1.1. Khái niệm nguồn lực
Nếu gọi hoạt động kinh doanh và thị trường là đầu ra, thì nguồn lực là trụ cột
chống đỡ đầu vào, giúp doanh nghiệp có đủ năng lực để đảm bảo duy trì khả năng đáp
ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất. Để tồn tại và phát triển thì mỗi
doanh nghiệp cần phải có một số các nguồn lực hữu hình như tiền, nhân lực, nhà xưởng,
máy móc,...và cả các nguồn lực vô hình như các mối quan hệ với các nhà cung cấp, sự
am hiểu thị trường, hình ảnh và uy tín với khách hàng hay chính phủ. Một doanh nghiệp
hiện tại có thể có vị trí thị trường cao, nhưng nếu lơ là với nguồn lực và để cho nguồn lực
bị suy yếu thì chắc chắn không thể tiếp tục duy trì vị trí lợi thế trên trị trường trong tương
lai.
Vậy nguồn lực là gì?
Nguồn lực (resources) là những tài sản mà một doanh nghiệp sở hữu và có thể
khai thác vì mục đích kinh tế (F. David, 1998).
3.1.1.2. Phân loại và đánh giá nguồn lực
* Phân loại nguồn lực
Nguồn lực trong một doanh nghiệp thường được phân biệt thành 2 loại chính:
nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
- Nguồn lực hữu hình là những tài sản của doanh nghiệp mà ta có thể nhìn thấy và
định lượng được, bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất(tiền mặt, nhà xưởng,
trang thiết bị, văn phòng, ...).

28
 - Nguồn lực vô hình là những tài sản vô hình, bao gồm: kiến thức và các kỹ năng
của các cá nhân trong doanh nghiệp, mối quan hệ với các đối tác như nhà bán lẻ, nhận
thức của người khác đối với doanh nghiệp và sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp (ví dụ
khách hàng tin rằng doanh nghiệp cung cấp sản phẩm có giá trị cao hơn các đối thủ cạnh
tranh). Nguồn lực vô hình có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn so với các nguồn hữu
hình trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi.
Các doanh nghiệp phải tích lũy đồng thời các nguồn lực hữu hình và vô hình có
thể sử dụng nhằm phục vụ cho việc hoạch định và thực thi chiến lược.
* Đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp
(1) Đánh giá nguồn nhân lực
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp,
quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia.
Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến
quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị
trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt… đều xuất phát từ con người. Vì
vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh
nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ,
mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện. Phân tích và dự báo về nhân lực ở cả nhà
quản trị các cấp và người thừa hành.
- Nhà quản trị các cấp.Đây là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò như những
nhạc trưởng trong dàn nhạc của các doanh nghiệp trong đó nhà quản trị cấp cao giữ vai
trò quan trọng nhất vì mọi quyết định mọi hành vi kể cả phong cách và thái độ trong các
mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và
tiềm năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp khác trong
ngành nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mối quan
hệ với các đối thủ trên thị trường. Đây là cơ sở để chuẩn bị các chiến lược nhân sự thích
nghi với nhu cầu của các bộ phận, các cấp trong doanh nghiệp, cũng như thích nghi với
các xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật trong môi trường kinh doanh, chẳng hạn như
điều chỉnh cơ cấu nhân sự, điều chỉnh các chính sách sử dụng và đãi ngộ lao động quản
lý, tái đào tạo, tuyển dụng để bổ sung các vị trí quản lý thiếu hoặc yếu,…
Khi phân tích nhà quản trị các cấp, người phân tích cần xem xét và đánh giá những
khía cạnh cơ bản sau:
+ Các kỹ năng:Muốn thực hiện các chức năng quản trị có hiệu quả, nhà quản trị
các cấp cần có các kỹ năng cơ bản là kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng nhân sự hay
kỹ năng cùng làm việc với người khác và kỹ năng tư duy. Trong đó, yêu cầu về kỹ năng
nhân sự giống nhau ở mọi cấp bậc quản trị nhưng yêu cầu về kỹ năng tư duy và kỹ năng

29
kỹ thuật chuyên môn có mức độ khác nhau giữa các cấp (nhà quản trị cấp cao cần kỹ
năng tư duy nhiều hơn cấp dưới, nhà quản trị cấp cơ sở cần nhiều kỹ năng chuyên môn
kỹ thuật hơn nhà quản trị cấp trên).
+ Đạo đức nghề nghiệp:Trong thực tế đạo đức nghề nghiệp thể hiện qua những
khía cạnh cơ bản như: động cơ làm việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, trung thực và thẳng
thắn trong giao tiếp, tận tâm, có trách nhiệm trong mọi công việc và dám chịu trách
nhiệm về những hành vi mà mình đã thực hiện hoặc có liên quan, có thiện chí với những
người cùng cộng tác, có tinh thần cầu tiến, có lòng biết ơn đối với những người hoặc
những tổ chức đã giúp đỡ mình,…Ngày nay, đạo đức nghề nghiệp được đề cao trong các
doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu đài, đây là cơ sở để hình thành đạo đức kinh
doanh- một yếu tố không thể thiếu được trong kỷ nguyên hợp tác.
+ Những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và
những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp.
Bên cạnh việc đánh giá các tiêu chuẩn, người phân tích cần xác định những kết
quả mà nhà quản trị các cấp đạt được trong từng thời kỳ, đặc biệt là những thành tích nổi
bật được mọi người công nhận trong quá trình cùng làm việc với những người khác. Điều
này thể hiện điểm mạnh hoặc điểm yếu cụ thể của nhà quản trị các cấp trong các hoạt
động khi so sánh với nhà quản trị các doanh nghiệp hay tổ chức khác trong ngành. Khi
phân tích kết quả, người nghiên cứu cần chú trọng đánh giá khả năng thực hiện các chức
năng quản trị như hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát các công việc theo cấp bậc
quản trị trong tổ chức. Mỗi chức năng có vai trò riêng và ảnh hưởng đến hiệu quả công
việc của nhà quản trị.
- Người thừa hành.Tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc phân tích
người thừa hành cũng căn cứ vào các kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết
quả đạt được trong từng kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể
trong các kế hoạch tác nghiệp. Phân tích người thừa hành do người quản lý trực tiếp thực
hiện. Mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ
sở chuẩn bị các chiến lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận hoặc/và triển khai
các chương trình hành động thích nghi với khả năng của người thừa hành, …trong đó có
cả kế hoạch đào tạo và tái đào tạo để người thừa hành luôn thích nghi với công việc được
phân công (công việc hiện tại hoặc công việc mới, yêu cầu về kỹ năng chuyên môn, đạo
đức nghề nghiệp cao hơn,...).
Như vậy, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp,
các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức
so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực
của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.
Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo
và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa

30
hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những
yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay.
(2) Đánh giá nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc
thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh... Mỗi doanh nghiệp có
các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so
với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các
nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các
nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế... để có các quyết định quản trị thích nghi
với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất
hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối
tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần
thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường trong và ngoài nước...
Trong thực tế nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua những
hoạt động chủ yếu như:
Thứ nhất,phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các nguồn vốn
bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ...
Thứ hai,xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực
vật chất.
Thứ ba,đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các
chương trình hành động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ.
Thứ tư, đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất
so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực địa lý.
Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên định kỳ
hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có liên quan. Chẳng
hạn, nhà quản trị marketing cần hình thành hoặc điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh
luôn phải có nguồn lực thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trên thị trường; nhà
quản trị tài chính cần có thường xuyên những thông tin về qui mô nhu cầu từng kỳ đối
với các loại vốn cố định, vốn lưu động ở các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp và các
nguồn vốn bằng tiền hoặc bằng hiện vật, các nguồn vốn tín dụng,... có khả năng huy động
để đáp ứng nhu cầu trong các quá trình hoạt động, các dự án,...;hoặc hàng năm, nhà quản
trị các doanh nghiệp cần đánh giá các nguồn lực để chuẩn bị các chương trình hành động
cho năm sau...
(3) Đánh giá các nguồn lực vô hình.
Nguồn lực này con người chỉ nhận diện được qua tri giác. Nguồn lực này có thể là
thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng

31
đến các quá trình hoạt động. Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị
các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và
biết được tầm quan trọng của nguồn lực này. Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu như:
tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh, chiến lược và chính sách kinh doanh thích
nghi với môi trường, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các
cấp, uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm
trên thị trường, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, uy tín của người chào hàng,
ý tưởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững, vị trí giao dịch của doanh
nghiệp theo khu vực địa lý....
Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh
nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện và đánh giá
đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế
sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn
lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn
tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình
cho đối thủ với giá rẻ.
Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhà quản trị các
doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình quản trị
chiến lược nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình nhận diện và đánh giá
đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có, biết được những nguồn lực vô hình chưa có để
nỗ lực xây dựng và phát triền chúng trong tương lai.
Việc phân tích các nguồn lực vô hình tiến hành qua các bước như:
- Bước 1: Nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp. Nhà
quản trị cần đặt ra những câu hỏi và tự trả lời để biết rõ doanh nghiệp hay tổ chức đang
có những nguồn lực vô hình nào để đánh giá và so sánh với các đối thủ cạnh tranh.
- Bước 2: So sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh.
Sau khi trả lời các câu hỏi, nhà quản trị có thể liệt kê được một danh sách nguồn lực
vô hình hiện có theo thứ tự, so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu theo hệ thống thang bậc trên một bảng tổng hợp. Tùy theo thực tế người
phân tích sẽ hình thành hệ thống thang điểm đánh giá từ + hoặc -1 đến + hoặc -5 để xác
định các mức độ mạnh hay yếu với từng đối thủ cạnh tranh, thứ tự này có thể thay đổi
theo thời gian do khả năng phát triển hay suy giảm của mỗi doanh nghiệp.
- Bước 3: Xác định những nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển. Trong
thực tế, một doanh nghiệp có nguồn lực vô hình này nhưng có thể thiếu nguồn lực vô
hình khác hoặc nguồn lực vô hình này mạnh nhưng nguồn lực vô hình kia còn yếu so với
các công ty cạnh tranh. Vì vậy khi phân tích và đánh giá các nguồn lực vô hình của doanh

32
nghiệp, nhà quản trị cần nhận diện những vấn đề liên quan, xác định rõ các nguyên nhân
hạn chế về nguồn lực này và đề xuất các biện pháp xây dựng và phát triến trong tương
lai.
Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng. Tuỳ theo đặc điểm, hoạt
động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có sự
khác nhau. Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm
năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong
quá trình phát triển. Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh- yếu về các nguồn
lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu,
quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường
kinh doanh kịp thời.
3.1.2 Khái niệm và nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp
3.1.2.1. Khái niệm năng lực
Các nguồn lực của doanh nghiệp được kết hợp và đưa vào triển khai thông qua các
qui trình hoạt động như nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quản trị chuỗi cung ứng, quản
trị quan hệ khách hàng, tiếp thu công nghệ, triển khai vận hành sản xuất,…để tạo lập lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp được gọi là năng lực.
Năng lực là khả năng sử dụng các nguồn đã được kết hợp một cách có mục đích
để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.
Các năng lực được tạo ra thông qua sự liên kết chặt chẽ và tương tác giữa các
nguồn lực. Các năng lực này tập trung vào các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp,
đó thực chất là khả năng quản trị các quy trình hoạt động bên trong để đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp. Năng lực là thước đo đánh giá doanh nghiệp thực hiện các quy trình
hoạt động tốt như thế nào. Nói cách khác đánh giá khả năng làm được việc này hay việc
khác của doanh nghiệp.
Phân tích các nguồn lực và năng lực cho phép xác định được nguồn gốc sản sinh
ra năng lực tạo ra sự khác biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ.
Một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều nguồn lực đáng giá, độc đáo nhưng nếu những tài
sản này không được sử dụng một cách hiệu quả thì cũng không thể tạo ra và duy trì được
lợi thế bền vững cho doanh nghiệp. Điều này cho thấy một doanh nghiệp không nhất thiết
phải có các nguồn lực đáng giá để tạo lập lợi thế cạnh tranh miễn là doanh nghiệp có
được các năng lực mà đối thủ không có hoặc có nhưng không hiệu quả bằng.
3.1.2.2. Nhận dạng năng lực tại các lĩnh vực chức năng
Các năng lực của doanh nghiệp được hình thành dựa vào sự phát triển, thu thập,
trao đổi thông tin và kiến thức thông qua toàn bộ nguồn nhân lực. Trong thực tế, một nền
tảng kiến thức được tạo dựng cho các hoạt động cụ thể của doanh nghiệp có thể không
được tất cả nhân viên hiểu rõ ràng mà chính sự thực hành và đặc biệt sự lặp lại các kiến

33
thức này sẽ làm tăng dần giá trị của các năng lực trong doanh nghiệp. Nói cách khác, nền
tảng cơ sở của năng lực nằm ở kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động, thường là
các chuyên gia tại các lĩnh vực chức năng trong doanh nghiệp. Bảng 3.1 dưới đây thể
hiện một số năng lực riêng biệt tại các lĩnh vực hoạt động chức năng của doanh nghiệp.
Lĩnh vực Năng lực Doanh nghiệp điển
hình
Phân phối Quản trị logistic Wal – mart
Nhân lực Động viên, khen thưởng, đào tạo,… Micosoft
Hệ thống Quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua Wal – mart
thông tin phương pháp tập trung dữ liệu theo từng điểm bán
lẻ
Marketing - Hoạt động xúc tiến thương hiệu sản phẩm Gillet
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả Ralph Lauren
Nordstrom
Quản trị - Thực hiện hiệu quả các chức năng quản trị Hewlett – Packard
- Cơ cấu tổ chức hiệu quả PepsiCo
Sản xuất - Kỹ năng sản xuất các sản phẩm có độ tin cậy cao Komatsu
- Chất lượng sản xuất và thiết kế sản phẩm The Gap
- Công nghệ sản xuất tự động hóa Sony
Nghiên cứu và - Năng lực công nghệ đặc biệt Corning Glass
phát triển - Khả năng áp dụng nhanh chóng công nghệ vào Thomson
các sản phẩm mới và qui trình sản xuất
- Công nghệ quang học điện tử Canon
Bảng 3.1. Năng lực riêng biệt tại một số hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp
3.1.3. Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
Năng lực cốt lõi (core competencies) chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ
năng của doanh nghiệp trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao so với các
đối thủ cạnh tranh. Năng lực cốt lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác
biệt riêng của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi được hình thành theo thời gian thông qua
quá trình học tập, tích lũy một cách hệ thống và có tổ chức về cách thức khai thác các
nguồn lực và năng lực khác nhau.
Năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép doanh nghiệp đạt được sự vượt trội
về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra sự vượt trội và đạt
được ưu thế cạnh tranh.Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là
34
những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn các điều
kiện:
- Có giá trị: bất kỳ năng lực nào của doanh nghiệp muốn tạo lập được lợi thế cạnh
tranh đều bắt buộc phải mang lại một giá trị gia tăng nào đó cho khách hàng. Việc cung
ứng giá trị cho khách hàng đã trở thành điều hiển nhiên nhưng không phải lúc nào doanh
nghiệp cũng tính đến. Doanh nghiệp thường bị cuốn vào các mối quan tâm về hiệu quả
hoạt động, giảm chi phí hay lợi nhuận cho cổ đông. Sẽ thật sai lầm nếu các nhà chiến
lược khẳng định một năng lực của doanh nghiệp vượt trội so với các đối thủ mà không
chỉ ra được năng lực này có được đánh giá cao từ phía khách hàng hay không.
- Có tính hiếm: những năng lực hiếm là những năng lực mà rất ít đối thủ có được.
Một câu hỏi trọng tâm được các nhà chiến lược đặt ra khi đánh giá tiêu chuẩn này là: “Có
bao nhiêu đối thủ của doanh nghiệp trên thị trường đang sở hữu năng lực này?”. Những
năng lực mà có quá nhiều doanh nghiệp cùng sở hữu thì không được xem là lợi thế cạnh
tranh của bất kì doanh nghiệp nào. Thay vào đó, những nguồn lực và năng lực đáng giá
nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo. Khi đó lợi thế cạnh tranh có được
là do việc phát triển và khai thác những năng lực mà các doanh nghiệp khác không có.
- Khó bị bắt chước: một trong những tiêu chuẩn để đánh giá một năng lực có phải
là năng lực cốt lõi hay không chính là việc năng lực đó có dễ dàng bị bắt chước bởi các
đối thủ hay không? Sẽ là một lợi thế nếu đối thủ cạnh tranh của ta không thể bắt chước
hoặc nếu có bắt chước sẽ rất tốn kém về tài chính, mất nhiều thời gian. Ngược lại, một
năng lực sẽ không được coi là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nếu như các đối thủ
cạnh tranh dễ dàng sao chép được. Cần nhấn mạnh rằng năng lực dựa trên việc kết hợp
chủ yếu các nguồn lực hữu hình có sẵn sẽ dễ dàng bị bắt chước hơn là các năng lực dựa
trên việc kết hợp hiệu quả các nguồn lực vô hình.
- Không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà
không có một nguồn lực nào có giá trị chiến lược tương đương trong doanh nghiệp. Hai
nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp (hay 2 nhóm nguồn lực của doanh nghiệp) được
đánh giá là tương đương khi mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó khi được sử dụng riêng
biệt vẫn tạo ra cùng một giá trị. Các năng lực càng khó nhận thấy thì càng khó tìm ra
cách thức thay thế. Tri thức và các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau giữa bộ phận điều hành
và bộ phận thực thi chính là những kiểu nguồn lực vô hình rất khó nhận ra và khó có thể
thay thế được của một doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi có thể tồn tại dưới nhiều dạng bao gồm cả bí quyết, kỹ thuật, qui
trình tốt hoặc các mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và nhà cung cấp. Năng lực cốt lõi
cũng có thể bao gồm việc phát triển sản phẩm hoặc văn hóa công ty ví dụ như sự tận tâm
và trung thành của nhân viên. Năng lực cốt lõi cũng có thể là một thế mạnh đặc biệt liên
quan đến các tổ chức khác trong ngành– những tổ chức là nền tảng cơ bản làm tăng giá
trị gia tăng. Những năng lực cốt lõi có thể là thái độ học tập trong các tổ chức liên quan

35
đến việc liên kết các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều công nghệ ; có thể là
truyền thông, sự gắn kết và cam kết làm việc lâu dài. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong kinh doanh, khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới doanh nghiệp thường dựa
vào năng lực cốt lõi và những thế mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng
đầu đối với nhiều doanh nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ
mới bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ hiện có. Năng lực cốt lõi sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi
thế cạnh tranh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến
lược góp phần quyết định vào sự thành bại của doanh nghiệp.
Có 02 công cụ giúp doanh nghiệp nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi:
- Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững
mà công ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng có tiềm năng trở thành
các năng lực cốt lõi hay không. Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi
thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Trên phương
diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm đáng gía và không
thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo và không thể bắt chước nếu
đứng trên quan điểm của các đối thủ.
- Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị. Doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ
này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát triển và các
năng lực cần thuê mua từ bên ngoài.
3.2. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP
3.2.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi giá trị
* Khái niệm chuỗi giá trị
Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động
chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng.
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên
quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động
trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong để xác định
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị.
Theo M. Porter trong cuốn sách Competitive Advantage – lợi thế cạnh tranh vào
năm 1985, đã đưa ra khái niệm về chuỗigiá trị như sau: Chuỗi giá trị được hiểu là một
chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách
hàng (hình 3.1).

36
 Hình 3.1. Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự và
tại mỗi hoạt động sản phẩm lại được cộng thêm một số giá trị nào đó. Trong kinh doanh,
giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho sản phẩm mà doanh nghiệp
cung cấp. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị cung cấp cho thị trường vượt qúa các chi phí
liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho sản phẩm nhiều
giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Ví dụ: Việc chế
tác cắt kim cương có thể chỉ tốn thêm một ít chi phí, nhưng việc đó thêm vào nhiều giá trị
cho sản phẩm cuối cùng do một viên kim cương thô rẻ hơn rất nhiều so với một viên kim
cương đã được chế tác.
* Vai trò chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị được sử dụng như là công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp do
Micheal Porter giới thiệu lần đầu và phổ biến vào năm 1985 trong cuốn Lợi thế cạnh
tranh: Sáng tạo và duy trì năng lực vượt trội. Chuỗi giá trị đã được sử dụng như một công
cụ phân tích hiệu quả, phục vụ cho việc hoạch định chiến lược của một tổ chức. Mục đích
của các hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm tạo ra giá trị tối đa thông qua giảm thiểu chi
phí.

37
 Phân tích chuỗi giá trị là một phương pháp có hệ thống đánh giá tất cả các hoạt
động chức năng của tổ chức và khả năng tạo ra giá trị khách hàng. Một chuỗi giá trị bao
gồm các hoạt động mà một công ty hoạt động trong một ngành công nghiệp cụ thể. Các
sản phẩm thông qua tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị theo đúng trật tự, và ở mỗi
hoạt động, các sản phẩm lại tăng thêm giá trị. Chuỗi hoạt động tạo thêm giá trị cho các
sản phẩm và là tập hợp giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động. Việc không nhầm lẫn
khái niệm chuỗi giá trị với các chi phí phát sinh thông qua các hoạt động là rất quan
trọng. Có thể lấy máy cắt kim cương làm ví dụ cho sự khác biệt này. Hoạt động cắt có thể
có chi phí thấp nhưng hoạt động cắt này đã tạo thêm giá trị cho sản phẩm ở giai đoạn
cuối mặc dù một viên kim cương thô sẽ ít giá trị hơn một viên kim cương đã được cắt.
Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra sự phát triển
của lợi thế cạnh tranh. Chuỗi giá trị bao gồm một loạt các hoạt động tạo và dựng giá trị.
Chúng tạo thành giá trị tổng hợp mà một tổ chức có thể tạo ra.
Theo chuỗi giá trị thì giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng giá trị mà
người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra
đó lớn hơn chi phí. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của doanh
nghiệp hoặc phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là
phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo
ra mức bán cao hơn trên thị trường. Và như vậy có nghĩa là doanh nghiệp phải theo đuổi
chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Chuỗi giá trị mang tới
cho một bức tranh tổng thể về các hoạt động chính yếu cũng như hỗ trợ của doanh
nghiệp, từ đó cho phép doanh nghiệp thấy điểm mạnh, điểm yếu chính mang tính cạnh
tranh chiến lược của doanh nghiệp.
3.2.2. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị
3.2.2.1. Các hoạt động cơ bản
- Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics): Bao gồm các hoạt động giao nhận và quản
lý kho nguyên vật liệu. Các yếu tố đầu vào có ý nghĩa quyết định tới chất lượng sản phẩm
và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu công tác hậu cần đầu vào được tổ chức
không tốt, gây thất thoát, hư hại nguyên vật liệu,…sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới những hoạt
động tiếp sau trong quá trình, tác động xấu tới chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp đa
ngành có qui mô càng lớn thì hoạt động hậu cầu đầu vào càng trở nên phức tạp.
- Vận hành (operations): Các hoạt động vận hành trong doanh nghiệp nhằm
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra, bao gồm các hoạt động của quá trình sản
xuất- vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…Kết quả của quá trình
"vận hành" là các thành phẩm. Trong trường hợp nếu là một khách sạn, thì hoạt động
"vận hành" sẽ là các hoạt động của bộ phận lễ tân, dịch vụ buồng,…Chất lượng sản phẩm
38
chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi các hoạt động này. Đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị,
nên việc cải tiến, hoàn thiện những hoạt động này góp phần quan trọng làm tăng năng
suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, điện nước…
- Hậu cầu đầu ra (Outbound Logistics): Các sản phẩm được tạo ra trước khi đến
được với người tiêu dùng thường trải qua giai đoạn lưu thông, phân phối "hậu cần đầu ra"
thường bao gồm các hoạt động như: quản lý kho hàng hóa, vận hành các hoạt động phân
phối, xử lý các đơn đặt hàng,…Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu
suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của doanh nghiệp.
- Marketing và bán hàng (marketing and Sales): Chức năng cơ bản của các hoạt
động này là phân tích các nhu cầu, mong muốn của khách hàng, trang bị nhận thức về sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp cho đối tượng khách hàng mục tiêu. Theo M.Porter,
các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm: quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ, giá cả, kênh
phân phối. Tùy thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như
sự phức tạp của quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định chủng loại sản phẩm
của mình. Giá cả mà doanh nghiệp có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo
lường mức giá trị mà doanh nghiệp đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm
hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì,
đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng sáng tạo các phương tiện thông tin. Có rất nhiều vấn
đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những
khách hàng mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng
của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, và việc xác định vị trí của các
điểm bán lẻ.
- Dịch vụ (Service): Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, dịch vụ khách hàng ngày
càng trở nên quan trọng. Các hoạt động dịch vụ bao gồm: lắp đặt, bảo hành, sửa chữa,
bảo dưỡng, cung cấp phụ tùng và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm. Những sản
phẩm mới có tính năng độc đáo thường sẽ phải chi phí lớn cho hoạt động huấn luyện
khách hàng trong việc sử dụng và bảo quản sản phẩm. Song đó lại là cách để các doanh
nghiệp có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh và tạo rào cản xâm nhập thị trường của
những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

39
 Các hoạt động chủ Các tiêu chí phân tích, đánh giá
yếu
- Tính chính xác của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật
1. Hậu cần đầu vào liệu
- Hiệu suất của các hoạt động dự trữ nguyên vật liệu
- Năng suất của thiết bị so với năng suất của đối thủ cạnh tranh
chủ yếu
- Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất
2. Vận hành - Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất
lượng sản phẩm và giảm chi phí
- Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các
bước công việc
- Đúng thời điểm và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và
3. Hậu cần đầu ra dịch vụ
- Hiệu suất của hoạt động lưu trữ thành phẩm
- Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các
nhu cầu và các phân khúc khách hàng
- Sự đổi mới của các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo
- Sự đa dạng của kênh phân phối
4. Marketing và bán
- Động lực và năng lực của lực lượng bán hàng
hàng
- Hình ảnh về chất lượng và danh tiếng
- Mức độ trung thành với sản phẩm của khách hàng
- Mức độ bao phủ thị trường trong một phân khúc thị trường hay
trong toàn bộ thị trường
- Các phương tiện để thu hút những đóng góp của khách hàng
trong việc hoàn thiện sản phẩm
- Sự sẵn sàng giải quyết khiếu nại khách hàng
5. Dịch vụ khách
- Sự phù hợp của chính sách bảo hành, bảo dưỡng
hàng
- Chất lượng của hoạt động huấn luyện khách hàng
- Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch
vụ sửa chữa
Bảng 3.2. Các hoạt động chủ yếu của công ty trong chuỗi giá trị
Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess. ‘’Strategic Management’’, International
Edition Mc Graw – Hill, 1996
3.2.2.2. Các hoạt động hỗ trợ
Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp với quá trình sản xuất kinh doanh
các sản phẩm và dịch vụ ở trên, trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt
động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ, được gọi là hoạt động hỗ

40
trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách trôi chảy
và hiệu quả. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp và thành phần của các
hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được
xác định một cách khác nhau.
- Mua sắm (Producrement): Bộ phận này có trách nhiệm mua các vật liệu cần thiết
cho hoạt động của công ty. Tùy hoạt động của từng công ty, các vật liệu đó có thể là:
nguyên liệu, nhiên liệu, máy móc thiết bị, nhà xưởng,…Hoạt động mua sắm hiệu quả sẽ
giúp công ty có được những hàng hóa chất lượng và khả năng thu lợi nhuận cao. Thông
thường tỷ lệ chi phí cho các yếu tố đầu vào của một doanh nghiệp sản xuất là rất lớn. Do
vậy, chỉ cần tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ chi phí đầu vào cũng có khả năng tăng năng lực lợi
nhuận của doanh nghiệp.
- Phát triển công nghệ (Technology Development): Đây là những hoạt động có
liên quan tới các hoạt động nghiên cứu và phát triển, cải tiến quá trình và sản phẩm. Đó là
những việc làm rất quan trọng đối với sự tồn tại của hầu hết các công ty trong điều kiện
hiện nay. Đầu tư cho phát triển công nghệ hiệu quả tạo cơ hội cho doanh nghiệp có được
lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững.Tuy nhiên, đầu tư vào phát triển công nghệ cũng
hàm chứa rủi ro cao bởi những khoản đầu tư thường rất lớn, song trong quá trình thực
hiện lại luôn xuất hiện những nhân tố ngoại lai có khả năng ảnh hưởng tiêu cực như: sự
thay đổi nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, sự
phát triển như vũ bảo của tiến bộ khoa học công nghệ.
- Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management): Theo M.Porter đây là
những hoạt động có liên quan tới việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân sự của công
ty. Nguồn nhân lực đang ngày càng trở thành quan trọng để giúp công ty có thể đạt được
lợi thế cạnh tranh bền vững.Con người là tài sản giá trị nhất của công ty, vì vậy đã có nhà
nghiên cứu cho rằng: Quản lý, suy cho cùng là quản lý con người. Để mang lại hiệu quả
cao cho hoạt động gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, giờ đây hoạt động quản trị nguồn
nhân lực cần phải chú trọng đến những hoạt động cụ thể hơn như: tuyển mộ, tuyển chọn,
bố trí và sử dụng hiệu quả, kiểm tra, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển, thù lao và
hành chính nhân sự.
- Cấu trúc hạ tầng của công ty (Firm Infrastructure): Các hoạt động này bao gồm:
quản trị chung, kế toán, tài chính, hoạch định chiến lược. Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ
trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị. Những chi phí có liên quan đến hoạt
động cấu trúc hạ tầng thường được xem như những chi phí quản lý cố định. Tuy nhiên,
các hoạt động này có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

41
 Các hoạt
động hỗ Các tiêu chí phân tích, đánh giá
trợ
- Lựa chọn các nhà cung ứng khác nhau nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào một
nhà cung ứng
- Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở: đúng tiến độ, hay chi phí thấp nhất
1. Mua
có thể; hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận
sắm - Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng
- Xác định các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua
- Quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung ứng uy tín
- Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong cải tiến quá
trình và sản phẩm)
- Chất lượng mối quan hệ công việc giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các
bộ phận khác
2. Phát
- Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời
triển công
hạn
nghệ - Chất lượng các phòng thí nghiệm và các năng lực khác
- Bằng cấp và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên
- Tác động của môi trường làm việc đối với việc khuyến khích sáng tạo và đổi
mới
- Hiệu quả của các thủ tục trong việc tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt người lao
động
- Sự phù hợp của hệ thống các công cụ tạo động lực của nhân viên
3. Quản trị - Môi trường làm việc nhằm giám thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên
nguồn chuyển ở mức độ mong đợi
nhân lực - Những quan hệ với công đoàn
- Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong
các tổ chức chuyên môn
- Mức độ thỏa mãn của người lao động
- Năng lực trong việc nhận định những cơ hội và nguy cơ từ môi trường
- Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của
công ty.
- Sự phối hợp và hội nhập của các hoạt động có liên quan trong chuỗi giá trị
4. Cấu trúc của tổ chức
hạ tầng - Năng lực đạt tới các nguồn vốn với giá rẻ
của công - Mức độ hỗ trợ của hệ thống thông tin trong việc ra các quyết định chiến lược
ty và thường ngày.
- Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và
tổng quát.
- Mối quan hệ giữa những người ra quyết định chính sách với các nhóm lợi ích
- Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty
Bảng 3.3. Các hoạt động hỗ trợ của công ty trong chuỗi giá trị
Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess. ‘‘Strategic Management’’, International
Edition Mc Graw – Hill, 1996

42
 Cũng giống như các hoạt động cơ bản, các hoạt động hỗ trợ được xem xét trong
mối tương quan với năng lực của các doanh nghiệp đối thủ. Theo đó, mỗi doanh nghiệp
phải đánh giá xem mọi hoạt động của mình là ở mức vượt trội, tương đương hay thấp
hơn.
Khung chuỗi giá trị nhanh chóng tạo thành những ý tưởng quản lý mũi nhọn như
một công cụ phân tích mạnh mẽ trong việc lập chiến lược. Khái niệm đơn giản hơn về
chùm giá trị, một quá trình đan chéo giữa các bộ phận đã được phát triển cho thập niên
tiếp theo đã có nhiều thành công trong những năm 1990.
Khái niệm chuỗi giá trị đã được mở rộng vượt xa phạm vi của công ty. Khái niệm
này có thể áp dụng cho toàn bộ mạng lưới cung ứng và phân phối. Việc phân phối một
hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ cho người sử dụng sẽ vận động các nhân tố kinh tế khác,
mỗi nhân tố sẽ quản lý chuỗi giá trị của riêng mình. Việc tương tác giữa các nhân tố
ngành và chuỗi giá trị theo địa ý tạo ra chuỗi giá trị mở rộng, thậm chí nâng tầm toàn cầu.
Thông thường có bốn bước để phân tích chuỗi giá trị:
- Nhận diện các yếu tố liên quan bằng việc sử dụng một sơ đồ chuỗi giá trị nội bộ
doanh nghiệp.
- Mô tả những gì mà doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động
- Nhận diện cách thức gia tăng giá trị của mỗi hoạt động về mặt lý thuyết và phân
loại chúng.
- Đánh giá các hoạt động bằng việc so sánh tiêu chuẩn với cách thức tốt nhất của
đối thủ, của ngành.
Việc phân chia các hoạt động trong chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và
kết quả thực hiện trong từng hoạt động. Tạo điều kiện cho việc tìm cách cải tiến từng
hoạt động cũng như việc phối hợp giữa chúng, tương ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá
trị của từng sản phẩm cụ thể cũng như của cả doanh nghiệp. Đồng thời, qua thông tin tình
báo thu thập được về các đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí, kết quả của họ để có căn cứ
so sánh với doanh nghiệp mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ.
Để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm và
thỏa mãn khách hàng thì doanh nghiệp phải có những chiến lược với sự phối hợp một số
hoạt động tạo giá trị khác biệt. Những mục tiêu này có thể được xem như những mục tiêu
chéo giữa các bộ phận tạo giá trị khác nhau của một doanh nghiệp.
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1. Nêu rõ mục đích của phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp trong quản
trị chiến lược?
Câu 2.Thế nào là năng lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp? Doanh nghiệp có
thể tạo dựng năng lực cốt lõi bằng cách nào?

43
 Câu 3.Khái niệm và vai trò chuỗi giá trị của doanh nghiệp?Phân tích có liên hệ
thực tiễn nhóm các hoạt động cơ bản và nhóm các hoạt động bổ trợ trong chuỗi giá trị tại
một công ty kinh doanh mà anh/chị biết?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tình huống sau:
S-phone và cột mốc 2 triệu thuê bao
Sau gần 04 năm hoạt động và tập trung vào khai thác, phổ biến sự tiện ích hiện đại
trên nền công nghệ CDMA theo tiêu chuẩn 3G, S-phone đã tích lũy được 2 triệu thuê
bao. Thực tế, Sphone đã mất gần 02 năm để tập trung giải quyết những khó khăn của một
công ty viễn thông di động đầu tiên phá bỏ cơ chế động quyền của Nhà nước, của một
mạng di động còn non trẻ chọn hướng tiên phong với một công nghề hoàn toàn mới tại
thị trường Việt nam – công nghệ CDMA. Đó là những khó khăn từ quản lý nhà nước, từ
đối tác GSM, khó khăn về xây dựng và sử dụng cơ sở hạ tầng viễn thông, vấn đề đàm
phán và triển khai kết nối, giá cước, các chi phí lien quan đến sử dụng tần số, về kho số.
Khó khăn về vấn đề cạnh tranh thị trường khi mở rộng vùng phủ song CDMA và nâng
cấp hệ thống mạng để triển khai những dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại đòi hỏi nhiều thời
gian và vốn đầu tư, khi tính phổ biến của công nghệ CDMA tại trường Việt nam còn rất
hạn chế rất nhiều so với GSM (giai đoạn 2003-2005). Khó khăn khi sphone phải tự lo đáp
ứng nhu cầu của thị trường về đầu cuối CDMA. Để đạt được con số 2 triệu thuê bao vào
đầu năm 2007 chính là nhờ sự khẳng định về chất lượng, tính đa dạng của dịch vụ, đặc
biệt là các dịch vụ gia tăng tiên tiến, hấp dẫn và rất tiện ích trên nền công nghệ CDMA.
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích những cơ hội và thách thức mà Sphone đã gặp phải để đạt được
con số 2 triệu thuê bao?
2. Phân tích những điểm mạnh và hạn chế của Sphone trong thời kỳ tích lũy 2
triệu thuê bao nói trên?

44
 CHƯƠNG 4
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

MỤC ĐÍCH CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Phân đoạn chiến lược một doanh nghiệp kinh doanh thành các hoạt động kinh
doanh chiếnlược (SBU) dựa trên các tiêu chí phân đoạn phổ biến.
- Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định các SBU và phân đoạn thị trường
nhằm xácđịnh các đoạn thị trường mục tiêu.
- Hoạch định các chiến lược cạnh tranh: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến
lượckhác biệt hóa và chiến lược tập trung cho các SBU của công ty.
NỘI DUNG CHƯƠNG
4.1. PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC
4.1.1. Khái niệm phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là hoạt động phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU), mỗi SBU được cấu thành từ sự kết hợp của bộ 3 nhân tố thị
trường/ đối thủ cạnh tranh/ công nghệ và tại đó cho phép huy động và phân bổ các nguồn
lực một cách độc lập với các hoạt động kinh doanh còn lại của doanh nghiệp. Xác lập các
SBU là bước khởi đầu tiên quyết trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh.
Phân đoạn chiến lược được hiểu là hoạt động mà nhà quản trị chiến lược coi doanh
nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia doanh nghiệp thành những đơn vị
chiến lược (SBU).Phân đoạn chiến lược là công cụ phân tích nền tảng cho việc thiết lập
các chiến lược cấp kinh doanh. Bởi vì mỗi một SBU là một bộ phận độc lập trong doanh
nghiệp về phạm vi thị trường– sản phẩm nguồn lực đòi hỏi những mục tiêu cũng như
phương thức cạnh tranh khác nhau.
Trong một doanh nghiệp luôn tồn tại một số đơn vị kinh doanh hoạt động tương
đối độc lập, một số khác lại khá phụ thuộc vào hoạt động của các đơn vị khác. Vì vậy,
việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau phải tính đến
vai trò của các đơn vị này như một bộ phận cấu thành trong tổng thể các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Phân đoạn chiến lược dựa vào việc phân tích khả năng đòi hỏi cần thiết để có được
sức cạnh tranh trong một đoạn nhất định. Nó hướng tới việc phân chia các hoạt động sao
cho có thể phân bổ một cách tối ưu nhất các nguồn lực như tài chính, lao động... Nhờ có
phân đoạn chiến lược, doanh nghiệp có thể "thiết kế" một bản đồ các hoạt động cho phép
phối hợp tốt nhất các nguồn lực, giảm bớt mâu thuẫn giữa các đơn vị khác nhau.

45
4.1.2. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường
Một trong những sai lầm thường xuyên gặp phải của nhà chiến lược là hay nhầm
lẫn giữa “phân đoạn chiến lược” với một loại phân đoạn phổ biến khác là phân đoạn thị
trường. Cần thiết phải phân biệt phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường mặc dù
tiếp cận Marketing cũng bắt nguồn từ mối quan tâm đến cạnh tranh.
Bản chất của phân đoạn thị trường dựa trên nguyên lý “các thị trường rất hiếm khi
đồng nhất và nó được cấu thành bởi 1 nhóm người tiêu dùng với những nhu cầu, sở thích,
phương thức mua sắm khác nhau”.Thực vậy, phân đoạn thị trường là quá trình chia thị
trường không đồng nhất thành những bộ phận thị trường hay đoạn đồng nhất và giữa các
đoạn có sự khác biệt rõ nét về thái độ, hành vi... đối với chính sách marketing của công
ty. Để nhận dạng được những điểm khác biệt về cầu thị trường này, việc phân đoạn theo
các cặp sản phẩm/thị trường cho phép doanh nghiệp tách biệt và tối ưu hóa các nỗ lực
Marketing đối với khách hàng cuối cùng của mình. Có nghĩa là làm cho các sản phẩm
của doanh nghiệp thích nghi được với người tiêu dùng.Như vậy, phân đoạn thị trườngtập
trung chủ yếu vào tri thức thươngmại và xem nhẹ các nhân tố quan trọng khác đặc biệt là
công nghệ. Hơnnữa, nó chỉ quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và không đề cập
đến cạnh tranh trong thời kỳ trung hạn và dài hạn.Trong khi đó, phân đoạn chiến lược lại
tập trung vào việc xác lập các tập hợp hoạt động kinh doanh đồng nhất dựa trên sự kết
hợp cụ thể giữa các yếu tố thị trường, cạnh tranh và công nghệ.

Tiêu chí Phân đoạn thị trường Phân đoạn chiến lược
Phạm vi ảnh Liên quan đến một lĩnh vực hoạt Liên quan đến các hoạt động của
hưởng về động của doanh nghiệp doanh nghiệp trong tổng thể của
không gian chúng.
Hướng tới việc chia người mua Hướng tới việc chia các hoạt động
Phương thức thành từng nhóm đồng nhất về của doanh nghiệp thành những
phân đoạn nhu cầu, sở thích, thái độ và hành nhóm đồng nhất về công nghệ, về
vi. thị trường, về cạnh tranh.
Cho phép làm thích ứng sản phẩm Cho phép phát hiện cơ hội tạo ra
với nhu cầu và mong muốn của hoặc mua những hoạt động mới,
Lợi ích người tiêu dùng, tuyển chọn khách quyết định phát triển hay từ bỏ hoạt
hàng mục tiêu, xác lập chính sách động hiện tại
marketing hỗn hợp.
Phạm vi ảnh Tạo nên những thay đổi ở ngắn hạn Tạo nên những thay đổi ở trung
hưởng về thời và trung hạn. hạn và dài hạn.
gian
Bảng 4.1. Khác biệt giữa phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường
46
 Nếu phân đoạn chiến lược phỏng theo phân đoạn thị trường sẽ có thể dẫn đến việc
xây dựng chiến lược theo cặp sản phẩm/thị trường mà không tính đến các tác động dây
chuyền, bổ sung tức là không tính đến các nhân tố "phi thương mại" nhưng có ảnh hưởng
đến sự thành công của doanh nghiệp.
4.1.3. Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là một kỹ thuật nhỏ, thiên về khả năng tư duy hơn là tác
nghiệp. Có nhiều kỹ thuật phân đoạn chiến lược khác nhau, trong khuôn khổ tài liệu học
tập này xin giới thiệu một phương pháp phổ biến, dựa trên nguyên lý: việc xác lập 2 hoạt
động kinh doanh (2 chi nhánh, 2 khu vực thị trường địa lý, 2 dòng sản phẩm) sẽ thuộc về
cùng một SBU nếu hoạt động này cùng sở hữu 2 nhóm tiêu chí (xem bảng 4.2): các tiêu
chí bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các hoạt động kinh doanh cùng chia sẻ các tiêu
chí này thuộc cùng một đơn vị kinh doanh.
4.1.3.1. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp
Khách hàng: doanh nghiệp có thể phân biệt giữa khách hàng cá nhân hay khách
hàng tổ chức, khách hàng dân sự hay quân đội, khách hàng doanh nghiệp hay Nhà nước
và trong khách hàng là doanh nghiệp lại có thể phân chia theo số lượng nhân viên. Các
hoạt động kinh doanh cùng thuộc một SBU phải cùng đáp ứng một tập khách hàng mục
tiêu.
Thị trường tối ưu: là phạm vi thị trường về mặt địa lý mà sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp có thể được chào bán. Trong những tập đoàn lớn hay các công ty đa quốc
gia, có thể phân biệt các SBU theo vùng địa lý như: địa phương (1 quốc gia), khu vực
(E.U, ASEAN hay Bắc Mỹ) và toàn cầu. Đối với các công ty có quy mô nhỏ, mức độ khu
vực thị trường địa phương sẽ bị thu hẹp hơn nhiều như: Khu vực miền Bắc, khu vực miền
Nam. Để thuộc cùng một SBU, các hoạt động kinh doanh phải cùng được triển khai trên
cùng một thị trường tối ưu.
Hệ thống phân phối: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng các hệ thống phân phối
khác nhau (bán buôn, bán lẻ, bán hàng trực tiếp hay bán hàng trực tuyến) thì sẽ không
thuộc một SBU.
Đối thủ cạnh tranh: để cùng thuộc một SBU các hoạt động kinh doanh phải có
cùng những đối thủ cạnh tranh.
4.1.3.2. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp
Công nghệ: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng cùng một loại công nghệ thì sẽ
thuộc một SBU.
Năng lực: nếu 2 hoạt động kinh doanh huy động và sử dụng cùng một số năng lực
cụ thể thì sẽ cùng thuộc về một SBU.
Năng lực cộng sinh (synergy): các năng lực cộng sinh giữa 2 hoạt động kinh
doanh càng lớn, càng tương đồng thì khả năng cùng thuộc về một SBU càng lớn. Do đó,

47
mỗi một SBU trong doanh nghiệp sẽ thuộc về một chuỗi giá trị hay khái niệm về sự kết
hợp của ba nhân tố “ thị trường/ cạnh tranh/công nghệ” là đặc thù của phân đoạn chiến
lược. Một SBU có thể coi như một doanh nghiệp độc lập với những nguồn lực và năng
lực riêng biệt, hoạt động trên những thị trường riêng biệt và với những nhân tố cạnh tranh
(KFS) riêng biệt.

Tiêu chí phân đoạn Cùng SBU Khác SBU

Tương đồng Khác biệt
Các tiêu chí bên ngoài:
 Khách hàng  Giống nhau  Khác nhau
 Thị trường tối ưu  Giống nhau  Khác nhau
 Phân phối  Giống nhau  Khác nhau
 Đối thủ  Giống nhau  Khác nhau
Các tiêu chí bên trong:
 Công nghệ  Tương tự  Khác nhau
 Năng lực  Tương tự  Khác nhau
 Năng lực cộng sinh  Cao  Thấp
Chuỗi giá trị Chỉ một chuỗi giá trị Nhiều chuỗi giá trị
Bảng 4.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lược
Nguồn: K.Scholes & G.Johnson
4.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
4.2.1. Tổng quan về cạnh tranh
4.2.1.1.Cạnh tranh
a. Khái niệm
Theo https://vi.wikipedia.org đưa ra khái niệm cạnh tranh như sau: Cạnh
tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ,
người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối
trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương
mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.
Ở cấp độ doanh nghiệp, cạnh tranh được hiểu là việc đấu tranh hoặc giành giật từ
một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là tiêu diệt đối thủ mà
chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao

48
hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh
tranh.
b. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu
- Cạnh tranh bằng sản phẩm:
Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính
quyết định trong cạnh tranh, cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện chủ yếu qua những
mặt sau:
+ Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: chất lượng của sản phẩm, tính hữu dụng
của sản phẩm, bao bì. Tùy theo những sản phẩm khác nhau để có thể lựa chọn những
nhóm chỉ tiêu khác nhau để có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp
sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu
của thị trường.
+ Cạnh tranh về chất lượng: nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm
càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường.
+ Cạnh tranh về bao bì: đặc biệt là những ngành có liên quan đến lương thực, thực
phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao.Cùng với việc thiết kế bao bì cho phù hợp,
doanh nghiệp còn phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Lựa chọn cơ cấu hàng hóa
và cơ cấu chủng loại hợp lý. Điều đó có nghĩa là trong việc đa dạng hóa và cơ cấu chủng
loại và sản phẩm nhất thiết phải dựa vào một số sản phẩm chủ yếu. Cơ cấu thường thay
đổi theo sự thay đổi của thị trường. Đặc biệt là những cơ cấu có xu hướng phù hợp với
nhu cầu của người tiêu dùng.
+ Cạnh tranh về nhãn, mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng công cụ này
để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng.
+ Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biện pháp
này doanh nghiệp cần phải có những quyết địng sáng suốt để đưa ra một sản phẩm mới
hoặc dùng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời.
- Cạnh tranh về giá:
Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng
trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới. Ví
dụ, để thăm dò thị trường các doanh nghiệp đưa vào thị trường mức giá thấp và sử dụng
mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá cả thường
được thể hiện qua các biện pháp sau:
+ Kinh doanh với chi phí thấp.
+ Bán với mức giá hạ và mức giá thấp
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá
giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm

49
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người
tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày
càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh
nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao.
Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản
phẩm của đơn vị mình. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Chi phí về kinh tế thấp.
+ Khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lượng bán lớn.
+ Khả năng về tài chính tốt.
Tuy nhiên hạ giá nên là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp thực hiện trong
cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh
nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí
cạnh tranh. Như thế doanh nghiệp sẽ phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả với những
phương pháp bán hàng mà doanh nghiệp đang sử dụng, với phương thức thanh toán, với
xu thế, trào lưu của người tiêu dùng.Đồng thời do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác
nhau là khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý ở
từng vùng thị trường. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải biết kết hợp giữa giá cả của sản
phẩm, dịch vụ với chu kỳ sống của nó. Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai
thác được tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, dịch vụ.
- Cạnh tranh về phân phối và bán hàng
Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau
đây:
+ Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lực. Ngày nay, các
doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sản phẩm
đó có các biện pháp cũng như các kênh phân phối khác nhau. Việc phân định đâu là kênh
phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hoá chi phí dành cho tiêu thụ
sản phẩm.
+ Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử dụng
các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của các đại lý. Điều này có ý
nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong
kênh trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp
quản lý các kênh phân phối phải tìm ra được kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ chính
trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Có hệ thống bán hàng phong phú.
+ Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp
quản lý người bán và điều khiển người bán đó.
+ Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là trong các
50
thị trường lớn.
+ Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.
- Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những
thay đổi của thị trường, thời cơ thường xuất hiện do các yếu tố sau:
+ Do sự thay đổi của môi trường công nghệ;
+ Do sự thay đổi chủ yếu của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên;
+ Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.
Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những
thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn
các doanh nghiệp khác.
- Cạnh tranh về không gian và thời gian:
Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách sản phẩm và chính sách
giá cả của sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường chênh lệch
là không lớn, chất lượng sản phẩm là tương đối ổn định. Trong trường hợp như vậy
không gian và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định việc tiêu thụ sản phẩm.
Những doanh nghiệp nào có trình quá trình tiêu thụ sản phẩm thuận tiện nhất, nhanh nhất
sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Để thực hiện việc bán hàng nhanh nhất và thuận tiện
nhất phải sử dụng một loạt các biện pháp sau:
+ Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện.
+ Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện.
+ Thủ tục thanh toán nhanh.
+ Các hoạt động sau khi bán phong phú.
Song vấn đề chính là tạo lập được sự uy tín giữa người mua và người bán. Làm tốt
được công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ được hoàn thiện.
4.2.1.2. Lợi thế cạnh tranh
a. Khái niệm
Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế (khả năng vượt trội) của các chủ thể cạnh tranh
(cá nhân, tổ chức) trong cuộc cạnh tranh (tranh đua) với các đối thủ của mình. Nói cách
khác, lợi thế cạnh tranh là những gì mà chủ thể cạnh tranh có được để giành phần hơn,
phần thắng về mình. Một cách cụ thể hơn, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả
năng doanh nghiệp đó có thể cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có
một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như
các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh
nghiệp tạo ra một số tính vượt trội hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Theo Michael E. Porter, lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả năng duy trì một
chi phí sản xuất thấp và sau đó là dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với đối thủ cạnh

51
tranh, như chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mạng lưới phân phối, cơ sở vật chất, trang bị kỹ
thuật.
Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao
hơn tỷ lệ bình quân trong ngành.Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có
thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong khoảng thời gian dài.
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp đó sẽ có cái mà
các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm
được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố
cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh
nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ
bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
Hai yếu tố cơ bản biểu thị lợi thế cạnh tranh là lượng giá trị mà các khách hàng
cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp và chi phí sản xuất của nó.
Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt
sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng,
hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp có ”Quyền lực
thị trường mạnh”.
Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm
chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh
nghiệp một giá thành thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
b. Cơ sở của lợi thế cạnh tranh
Để có được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạt động tốt trên 4
phương diện cơ bản: hiệu quả cao hơn, chất lượng cao hơn, đổi mới nhanh hơn, đáp ứng
cho khách hàng nhanh nhạy hơn.

Chất lượng cao hơn

LỢI THẾ CẠNH Đáp ứng khách

Hiệu quả cao TRANH
hàng nhanh
hơn Chi phí thấp
nhạy hơn
Khác biệt

Đổi mới nhanh hơn

Hình 4.1. Các nhân tố cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh 52
 * Hiệu quả cao hơn, doanh nghiệp như một hệ thống chuyển hóa các đầu vào
thành các đầu ra. Đầu vào là các yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất như lao động, đất
đai, vốn, quản trị và bí quyết công nghệ. Đầu ra là các sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh
nghiệp tạo ra. Cách đo lường đơn giản nhất của hiệu quả là đem chia số lượng các đầu ra
cho các đầu vào. Một doanh nghiệp càng hiệu quả khi nó càng ít đầu vào để sản xuất một
đầu ra nhất định.
Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều doanh nghiệp là
năng suất lao động. Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên một
công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, nói chung doanh nghiệp có mức năng
suất cao nhất trong ngành sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất. Nói cách khác, doanh nghiệp
sẽ có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp.
* Chất lượng cao hơn, các sản phẩm có chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa
mà nó được thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt điều đó. Nếu doanh nghiệp có sản
phẩm với chất lượng cao hơn sẽ có hai tác động đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Thứ nhất, việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của sản
phẩm trong mắt của khách hàng. Từ đó nâng cao nhận thức về giá trị này cho phép doanh
nghiệp đòi hỏi mức giá cao hơn.
Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và sẽ làm giảm chi phí. Tác
động chính ở đây là thông qua ảnh hưởng của chất lượng đến năng suất. Chất lượng càng
cao càng đỡ lãng phí thời gian tạo ra các sản phẩm hỏng hoặc càng mất ít thời gian để sửa
chữa các lỗi sẽ làm cho năng suất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn.
Như vậy, chất lượng sản phẩm cao hơn không chỉ để cho công ty đòi hỏi giá cao
hơn về sản phẩm của mình mà còn hạ thấp chi phí.
* Đổi mới nhanh hơn, bất kỳ một cái gì mới của sản phẩm, phương thức hoạt động
hay phương pháp sản xuất đều được gọi là đổi mới. Thực chất đổi mới là sự hoàn thiện
về các loại sản phẩm, dây chuyền sản xuất, hệ thống quản trị, cơ cấu tổ chức và cách thức
quản trị mà doanh nghiệp xây dựng nên. Đổi mới được coi là tất yếu cơ bản nhất của lợi
thế cạnh tranh. Tuy không phải đổi mới nào cũng thành công nhưng việc tiến hành đổi
mới công nghệ được coi là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Bởi vì đổi mới thành
công đưa lại cho doanh nghiệp một thế mạnh nào đó mà đối thủ cạnh tranh không có
được, nó cho phép doanh nghiệp giảm được chi phí đơn vị sản phẩm. Nói chung nhiều
doanh nghiệp đã đưa ra sản phẩm mới và đã thu được nhiều lợi nhuận từ những đổi mới
đó. Đổi mới sản phẩm đã tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp đi đầu. Các
doanh nghiệp đổi mới sản phẩm thành công sẽ trở thành nhà cung cấp độc quyền về sản
phẩm mới vì vậy có thể tính giá cao hơn đối với những sản phẩm mới này. Đến thời điểm
mà các đối thủ cạnh tranh bắt chước đổi mới thì doanh nghiệp đã xây dựng được uy tín
và sự trung thành với sản phẩm đó.

53
 * Đáp ứngkhách hàng nhanh nhạy hơn, để đáp ứng được cho khách hàng một
doanh nghiệp cần phải cung cấp những mặt hàng mà họ cần và cung cấp đúng thời điểm
khách hàng muốn. Vì thế doanh nghiệp phải bằng mọi cách xác định được nhu cầu của
khách hàng và thỏa mãn họ. Đáp ứng khách hàng bao gồm việc đưa lại cho khách hàng
giá trị của đồng tiền mà họ bỏ ra mua sản phẩm của doanh nghiệp. Có thể nói việc nâng
cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm và đổi mới là những yếu tố để đáp ứng khách hàng
một cách tốt hơn.
Một khía cạnh khác trong khả năng đáp ứng cho khách hàng được quan tâm hiện
nay là thời gian đáp ứng cho khách tức là thời gian vận chuyển hàng hoá và dịch vụ. Đối
với nhà sản xuất thì thời gian đáp ứng là thời gian cần thiết để thực hiện hợp đồng cho
khách. Đối với một ngân hàng đó là thời gian cần thiết để cho vay hoặc thời gian đứng
chờ trả lời. Đối với một siêu thị là thời gian chờ trả tiền. Để tăng cường khả năng đáp ứng
cho khách hàng, doanh nghiệp có thể thiết kế hoàn hảo hơn dịch vụ hỗ trợ sau khi bán
hàng tốt hơn. Tất cả những yếu tố này cũng có khả năng đáp ứng khách hàng của doanh
nghiệp và cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khách biệt giữa sản phẩm của mình với các
đối thủ công ty kém trách nhiệm hơn.
Trên đây là bốn yếu tố quan trọng trong việc tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao hơn, chất
lượng hơn, đối mới và đáp ứng khách hàng nhanh hơn đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả
năng đặc biệt, các nguồn lực và khả năng nhất định. Nguồn lực được hiểu là nguồn lực về
tài chính, vật chất, nhân sự, công nghệ và các nguồn lực về tổ chức. Các nguồn lực này
được phân thành nguồn lực hữu hình như: nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn lực vô
hình như nhãn hiệu hàng hoá, uy tín, bản quyền, bí quyết công nghệ hay tiếp thị.Để tạo
khả năng cạnh tranh thì các nguồn lực này phải độc nhất tức là nguồn lực mà đối thủ khác
không có được và có khả năng định giá được. Khả năng là nói đến kỹ năng của một
doanh nghiệp trong việc phối hợp các nguồn lực này vào sản xuất. Những kỹ năng này
thể hiện trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, tức là trong cách thức ra quyết
định và quản lý trong nội bộ của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề của doanh
nghiệp đề ra. Nói một cách tổng quát hơn khả năng của một doanh nghiệp là sản phẩm
của cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm tra nội bộ doanh nghiệp. Nhưng để có lợi thế cạnh
tranh thì các nguồn lực và khả này phải được sử dụng có hiệu quả. Tóm lại muốn có khả
tạo lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải có các nguồn lực có giá trị và các kỹ năng
cần thiết để khai thác nguồn lực đó, khả năng quản lý các nguồn lực có hiệu quả.
Một câu hỏi nữa được đặt ra là khi có lợi thế cạnh tranh, lợi thế đó kéo dài được
bao lâu, và làm thế nào để duy trì được các lợi thế đó một cách lâu dài. Câu trả lời phụ
thuộc vào các yếu tố sau: Hàng rào cản trở việc bắt chước, khả năng đặc biệt của doanh
nghiệp. Hàng rào cản trở càng lớn thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng giữ được
lâu hơn. Bất kỳ một năng lực nào cũng có thể bắt chước, vấn đề quan trọng là thời gian.

54
Thời gian mà các đối thủ bắt chước càng lâu thì doanh nghiệp càng có cơ hội để củng cố
vị trí trên thị trường vững mạnh và củng cố uy tín làm cho đối thủ càng khó lấn át và
doanh nghiệp có thời gian để hoàn thiện lợi thế của mình. Những lợi thế dễ bị đối thủ bắt
chước thường là những lợi thế dựa trên sự sở hữu các nguồn lực hữu hình có giá trị và
độc nhất như nhà xưởng, máy móc thiết bị. Vì các nguồn lực này đối thủ có thể nhận thấy
và tìm cách mua được còn các nguồn lực vô hình khó bị bắt chước hơn, như nhãn hiệu và
uy tín của doanh nghiệp. Nhìn chung các nguồn lực dễ bị sao chép hơn là các khả năng.
Do đó điều quan trọng đối với các doanh nghiệp là thiết lập được cơ sở cho lợi thế cạnh
tranh lâu bền và duy trì được lợi thế cạnh tranh đó.
4.2.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh trong dài hạn
sẽ phụ thuộc vào khả năng định vị hay khả năng tạo lập được một lợi thế cạnh tranh bền
vững hay không? Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách
khái quát có thể sử dụng cách tiếp cận cơ bản của M. Porter trong việc xác định loại hình
chiến lược cạnh tranh, bao gồm 3 loại: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa
và chiến lược tập trung. M. Porter gọi 3 loại hình chiến lược cạnh tranh này là các chiến
lược tổng quát vì chúng có thể áp dụng cho tất cả các hoạt động hay ngành kinh doanh
khác nhau.
M. Porter đã lập luận rằng: cho dù doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều điểm mạnh,
yếu trước các đối thủ khác nhau, nhưng tựu trung lại có 2 nguồn lợi thế cạnh tranh chủ
yếu: lợi thế bằng chi phí thấp hoặc lợi thế do khác biệt hóa về sản phẩm/ dịch vụ. Hai loại
lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp đang theo
đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến
lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung (M. Porter, 1986). Chiến lược tập trung lại có
2 biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa.

Nguồn lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa
Rộng

Phạm vi cạnh tranh

Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa
Hẹp

Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung bằng

bằng chi phí khác biệt hóa

Hình 4.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Nguồn: M. Porter, 1986
55
 Ý tưởng làm nền tảng cho khái niệm về các chiến lược cạnh tranh tổng quát là: lợi
thế cạnh tranh là tâm điểm cho mọi chiến lược và để đạt được lợi thế doanh nghiệp cần
phải lựa chọn lợi thế nào và trong phạm vi nào? Chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa
tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong phạm virộng của ngành hoặc phân khúc ngành kinh
doanh. Trong khi đó, chiến lược tập trung lại hướng tới lợi thế cạnh tranh trong những
phân khúc hẹp của ngành kinh doanh.
Mỗi một chiến lược cạnh tranh tổng quát là kết quả của sự lựa chọn nhất quán của
doanh nghiệp về loại sản phẩm cung ứng, phạm vi thị trường cung ứng và đặc biệt các
khả năng tạo ra sự khác biệt. Việc lựa chọn và triển khai một chiến lược cạnh tranh sẽ
phải cân nhắc sự khác biệt giữa các ngành và thị trường cụ thể của doanh nghiệp. Sau
đâysẽ nghiên cứu lần lượt các chiến lược này.
4.2.2.1. Chiến lược chi phí thấp
a. Khái niệm
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra
sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm
được thị phần lớn.
Chiến lược chi phí thấp hướng tới mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Lợi thế
chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấp dẫn khách hàng và cho phép doanh nghiệp
giành được thị phần lớn hơn và sẽ có mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân. Trong
trường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiến lược
chi phí thấp sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình của ngành mặc
dù trong ngành ấy đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Nguồn gốc
về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh
của ngành đó. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược chi phí thấp có thể đạt được các lợi thế
cạnh tranh sau:
- Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ
nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như
nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao
hơn.
- Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh
về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn
các doanh nghiệp khác.
Chiến lược chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp.
b. Các điều kiện áp dụng
Chiến lược chi phí thấp đòi hỏi các điều kiện để triển khai thành công, cụ thể là:
- Thị phần lớn: Chiến lược chi phí thấp đỏi hỏi phải có một thị trường tương đối

56
lớn. Vì khi đó sẽ cho phép doanh nghiệp tiết kiệm trong mua hàng với số lượng lớn, trở
thành khách hàng chính đối với nhà cung ứng. Do đó, dẫn tới gia tăng quyền lực lên bên
bán và điều này sẽ giúp giảm phí tổn thêm một lần nữa, do tận dụng được lợi thế theo
quy mô.
- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nếu
doanh nghiệp đầu tư cho việc tạo sự khác biệt sẽ làm tăng chi phí. Doanh nghiệp lựa
chọn chiến lược này nên duy trì mức chi phí sao cho mức độ khác biệt không thấp hơn
quá nhiều so với các đối thủ tạo ra sự khác biệt. Thực chất, doanh nghiệp sẽ chỉ đáp ứng
thị trường các đặc tính khi mà khách hàng đã thực sự cần.
- Năng lực sản xuất và đầu tư lớn: vì kinh doanh trên một thị trường lớn, nên khối
lượng sản phẩm bán ra phải lớn, vì vậy cần phải có năng lực sản xuất tương ứng để đáp
ứng được điều này. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp khi thực thi chiến lược này
cần phải liên tục đầu tư lớn vào công nghệ, dây chuyển, sản xuất, nhà xưởng.
- Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ: do mục tiêu chủ yếu
của chiến lược chi phí thấp là kiểm soát tuyệt đối cấu trúc về chi phí, cho nên để có thể
thi hành tốt chiến lược này cần phải có năng lực quản trị sản xuất cũng như tổ chức kỹ
thuật công nghệ tốt, biết khi nào thay đổi trang thiết bị, biết bố trí và sử dụng nguồn nhân
lực hiệu quả để giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất.
- Chính sách giá linh hoạt: do phạm vi cạnh tranh lớn, nên chính sách giá của
doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng với các tác động cạnh tranh liên tục của thị
trường. Dựa trên cơ sở chi phí ban đầu của mình, kết hợp với việc phân tích đối thủ khác,
doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mức giá khác nhau tại những thời điểm
điểm khác nhau. Lúc này, doanh nghiệp phải chủ động định giá và chấp nhận những lỗ
lãi ban đầu để xây dựng thị phần.
c. Nội dung
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở
mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập
trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp
chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến
lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo
sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường
và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình vì đáp ứng các nhu cầu
khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào
hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn
thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược

57
chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng
hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong
quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.
Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong
sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung
vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu
của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng
lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép
khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm
chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ
thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng
nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản
xuất.
d. Lợi thế và rủi ro từ chiến lược chi phí thấp
- Lợi thế từ chiến lược:
+ Nếu xảy ra chiến tranh về giá, doanh nghiệp có cấu trúc chi phí thấp sẽ chịu
đựng tốt hơn: khi các doanh nghiệp giành giật khác hàng của nhau bằng cách giảm giá
bán sản phẩm, dịch vụ thì rõ ràng các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ chịu đựng việc này
tốt hơn, do có chi phí sản xuất tốt hơn, vì vậy giá bán ra của họ sẽ thấp hơn so với các đối
thủ cạnh tranh. Khi cuộc chiến xảy ra thì thiệt hại của nó gây ra đối với các đối thủ của
doanh nghiệp sẽ lớn hơn so với các doanh nghiệp chi phi thấp. Tuy nhiên không có doanh
nghiệp nào muốn có một cuộc chiến tranh về giá cả, vì lúc đó người thắng cũng chịu
nhiều tổn thất. Về phía khách hàng thì lâu dài họ cũng sẽ là người chịu thiệt.
+ Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân
phối: với chi phí thấp của mình, cũng như phạm vi thị trường rộng cho nên khi các nhà
cung cấp và phân phối gia tăng sức ép đòi tăng giá thì các doanh nghiệp này cũng dễ
dàng thương lượng hơn với các nhà cung cấp vì tỉ lệ gia tăng giá thành của sản phẩm sẽ
không quá lớn so với mặt bằng chung.
+ Tạo rào cản gia nhập: vì khách hàng là những người rất nhạy cảm với giá nên
với giá bán thấp của mình, các doanh nghiệp thi hành chiến lược giá thấp đã tạo nên một
rào cản đối với các đối thủ khác định xâm nhập vào thị trường này khi khó khăn trong
việc lôi kéo khách hàng và lượng vốn đầu tư vào sản xuất.
- Rủi ro từ chiến lược:
+ Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn: khi các đối thủ đã quen dần với
việc doanh nghiệp thực thi chiến lược chi phí thấp thì họ sẽ có những điều chỉnh để cạnh
tranh hiệu quả hơn theo 2 hướng:Cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại hơn

58
để có thể hạ thấp dần cấu trúc chi phí hoặc nhắm đến một phân đoạn thị trường nhỏ hơn
và triển khai chiến lược tập trung bằng chi phí hay khác biệt hóa.
+ Thay đổi về công nghệ: làm cho những đầu tư lớn hoặc những kinh nghiệm học
hỏi không còn ý nghĩa hay giá trị nữa. Khi những công nghệ mà doanh nghiệp mới đầu tư
đã trở nên lạc hậu, tuy nhiên doanh nghiệp lại không thể ngay lập tức nâng cấp, vì giá trị
của những công nghệ trước lớn cho nên việc cắt giảm chi phí dựa vào công nghệ không
thực sự hiệu quả.
+ Doanh nghiệp bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách
hàng: vì quá tập trung chủ yếu đến việc kiểm soát chi phí cho nên doanh nghiệp sẽ gặp
nhiều khó khăn trong việc nhận dạng được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing
cần có để thỏa mãn được thị hiếu của khách hàng.
4.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
a. Khái niệm
Chiến lược khác biệt hóa là giải pháp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra
sản phẩm, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của
họ.Chiến lược này tìm kiếm cơ hội trở thành người duy nhất trong một ngành kinh doanh
theo đánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó. Chiến lược nhấn
mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ mà người mua
đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hướng tới việc có được lợi thế cạnh tranh bằng
cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính
chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của
doanh nghiệp. Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc
tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.Đặc tính khác biệt của sản
phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản
phẩm,….
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng
theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá
cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải
là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép
doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn
trung bình.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của
doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn lòng trả vì
họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá
bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu
đựng được.

59
 Khác biệt hóa, nếu làm được là một chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệp
đứng vững được trên thị trường và đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành bởi
nó tạo ra được một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp doanh nghiệp đối phó với tác động của
các lực lượng cạnh tranh trên thị trường, mặc dù theo một cách khác với cách của chiến
lược chi phí thấp. Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp không bị ảnh hưởng bởi sự đối
đầu cạnh tranh nhờ vào sự tín nhiệm, trung thành với nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm
và doanh nghiệp của khách hàng và nhờ đó khách hàng không đặt nặng vấn đề giá cả (giá
của các sản phẩm có tính khác biệt cũng sẽ cao hơn so với mức giá trung bình trong
ngành).
Không thể xác định rõ khác biệt hóa nếu chỉ xem xét doanh nghiệp trên tổng thể,
nó xuất phát từ các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện và phương pháp mà
doanh nghiệp tác động đến người mua. Nói cách khác, khác biệt hóa phải xuất phát từ
trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Hầu như mọi hoạt động giá trị đều có thể là nguồn
gốc, tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Thu mua các nguyên phụ liệu và những yếu tố đầu
vào khác có thể tác động đến sản phẩm sau cùng và theo đó là khác biệt hóa.Ngay cả với
những sản phẩm thông thường, các nhà chiến lược cũng có thể khai thác các cơ hội để
làm sản phẩm trở nên khác biệt. Mặc dù giá cả và các đặc tính sản phẩm có thể như nhau,
những vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ.
b. Các điều kiện áp dụng
- Năng lực marketing và R&D mạnh: để thực hiện được chiến lược khác biệt hóa
thì doanh nghiệp cần phải có năng lực marketing và R&D mạnh để nghiên cứu, phát triển
và giới thiệu, truyền thông, quảng cáo cho khách hàng của mình biết và chú ý đến sự
khác biệt đó của sản phẩmtừ đó kích thích nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm.
- Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động: muốn giữ được sự khác biệt của sản
phẩm, cũng như không ngừng gia tăng các điểm khác biệt của sản phẩm, các dòng sản
phẩm mới thì khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động của doanh nghiệp phải liên tục
được phát huy, duy trì.
c. Nội dung
- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác
biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Thị trường sẽ được chia thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp có thể
đáp ứng nhu cầu cả thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân
khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó.
- Về phương diện tiếp thị, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường đi đôi với
chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)
- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp
theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận

60
lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh
tranh trên thị trường. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghiệp phụ thuộc
vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng
dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng...
- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là
việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác
biệt. Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và
cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Nhưng
bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém
do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược
chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi
thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng chi trả.
Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi
nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát
chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự
khác biệt.
d. Lợi thế và rủi ro từ chiến lược khác biệt hóa
- Lợi thế từ chiến lược:
+ Khả năng đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh: do các sản phẩm của
doanh nghiệp có tính khác biệt hóa, và thu hút được một lượng lớn khách hàng trung
thành với các sản phẩm của mình. Nhờ đó, các khách hàng sẽ không đặt nặng vấn đề giá
cả đối với các nhãn hiệu sản phẩm yêu thích, điều này cho phép doanh nghiệp định giá
cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhờ vào tính khác biệt của sản phẩm.
+ Tạo ra sự trung thành của khách hàng: chính nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm
của mình so với đối thủ khác, cho nên các khách hàng thỏa mãn với tính khác biệt trong
sản phẩm sẽ trở thành những khách hàng trung thành của doanh nghiệp.
+ Tạo ra rào cản gia nhập: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng
khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ thì họ đã tạo cho mình được hai lợi thế đó là sự trung
thành của khách hàng và tính duy nhất của sản phẩm trên thị trường. Đây chính là hai rào
cản rất khó vượt qua đối với bất kỳ một đối thủ nào khi muốn xâm nhập vào thị trường.
- Rủi ro từ chiến lược
+ Dễ bị đối thủ bắt chước: theo thời gian sự bắt chước, học hỏi của đối thủ cạnh
tranh sẽ thu hẹp sự khác biệt trong sản phẩm tung ra thị trường.
+ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng
nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện: khi người mua trở nên tinh tế
và sành sỏi hơn trong việc tiêu dùng thì họ nhận thấy rằng các yếu tố làm nên sự khác
biệt của một sản phẩm không còn nhiều quan trọng và mặt bằng chất lượng của các sản

61
phẩm không ngừng được cải tiến do vậy họ tiến hành so sánh và sử dụng chuyển đổi giữa
các mặt hàng. Sản phẩm nào quảng cáo, giới thiệu tốt hơn thì rõ ràng họ sẽ để ý và thử
dùng nhiều hơn.
+ Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn: sự khác biệt về giá cả giữa những đối thủ
cạnh tranh đến mức khác biệt hóa ấy không đảm bảo sự trung thành với nhãn hiệu. Khi
ấy, người tiêu dùng sẽ hy sinh một số những đặc tính, dịch vụ, hoặc hình ảnh nào đó của
sản phẩm đã được khác biệt hóa kia để lựa chọn những sản phẩm khác và tiết kiệm được
một khoản tiền lớn.
4.2.2.3. Chiến lược tập trung
a. Khái niệm
Chiến lược tập trung là giải pháp tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh trên
cơ sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược
tập trung sẽ lựa chọn một phân khúc hoặc một nhóm phân khúc và điều chỉnh chiến lược
trong phạm vi đó mà không quan tâm đến các phân khúc khác.
Chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so
với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Chiến lược
tập trung chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân
định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm
đặc thù. Chẳng hạn, có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương hoặc chọn
ngách thị trường theo khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho
sinh viên.
Trong khi chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa nhằm vào việc đạt
được mục tiêu lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng thì chiến lược tập trung lại xoay
quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật tốt, và từ đó mỗi chính sách chức năng
đều được xây dựng để nhằm đến mục tiêu ấy. Tiền đề cơ sở của chiến lược này là, với
cách làm này, doanh nghiệp sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình hiệu
quả hơn những đối thủ vốn đang bận cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát
hơn. Kết quả là, hoặc doanh nghiệp đạt được sự khác biệt hóa do phục vụ tốt hơn nhu cầu
của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiện được việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này,
hoặc cả hai.
Như vậy, chiến lược tập trung có hai loại: chiến lược tập trung vào chi phí tìm
kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi chiến lược tập trung vào khác
biệt hóa nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Trong phân khúc mục tiêu của
doanh nghiệp phải có những người mua với nhu cầu đặc trưng hoặc quá trình sản xuất–
phân phối phải có sự khác biệt so với các phân phúc khác. Chiến lược tập trung vào chi
phí khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập trung vào khác biệt
hóa lại khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong trong những phân khúc xác định.

62
 b. Các điều kiện áp dụng
- Phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung phải khác biệt so với
những phân khúc khác.
- Doanh nghiệp có khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm-thị
trường trên khúc thị trường đặc biệt đã chọn.
c. Nội dung
- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân
đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị
trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.
- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Do quy
mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản
phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.
Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thường biết rõ các nhóm khách hàng
nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành
công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay
dẫn đầu về chi phí .
- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thì sự khác biệt có thể là cao
hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác
biệt hóa
- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ
năng lực đặc biệt nào doanh nghiệp có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, hoặc là sự khác
biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo
ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp
có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả
năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách
hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị
chi phí cao.
d. Lợi thế và rủi ro từ chiến lược tập trung
- Lợi thế từ chiến lược
+ Áp đặt mức giá cao hơn: doanh nghiệp chỉ tập trung vào thỏa mãn một đoạn thị
trường, vì vậy mức độ thỏa mãn của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ cạnh tranh, những doanh nghiệp theo đuổi phạm vi rộng
hơn. Vì vậy, doanh nghiệp có thể định giá một mức giá cao hơn so với các hãng khác.

63
 + Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng: khi đã tập trung vào một
đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể tập trung xây dựng được một vị thế, cũng như hệ
thống kênh phân phối của mình, giá, lượng vốn đầu tư. Đây là những rào cản đặt ra cho
những đối thủ tiềm năng muốn giành giật thị trường.
+ Tạo ra sự trung thành của một nhóm khách hàng: chiến lược tập trung luôn
nhằm vào phục vụ tốt nhất một nhóm khách hàng, do đó luôn có lợi thế hơn khi tạo ra
được sự trung thành của nhóm khách hàng đó với các sản phẩm của mình trong phân
đoạn thị trường đó.
+ Phát triển các năng lực có thế mạnh: vì chỉ tập trung trong một thị phần giới hạn
nên các nguồn lực của doanh nghiệp không bị phân bổ dàn trải, do vậy doanh nghiệp có
thể phát triển hiệu quả nhất các năng lực là thế mạnh của mình như công nghệ, chi phí,
hay sự khác biệt hóa.
+ Lợi thế theo quy mô và kinh nghiệm: chiến lược tập trung cũng tạo ra được lợi
thế theo quy mô và kinh nghiệm trong đoạn thị trường mà doanh nghiệp phục vụ.
- Rủi ro từ chiến lược
+ Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng: những khác biệt về những sản phẩm
hoặc dịch vụ người tiêu dùng mong ước giữa mục tiêu chiến lược và thị trường sẽ thu hẹp
dần về tổng thể.
+ Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất: do chỉ tập trung vào một đoạn thị
trường cho nên toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như
doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào đoạn thị trường này. Vì vậy,
khi mà sức mua của thị trường này giảm thì doanh thu và lợi nhuận cũng sẽ giảm. Khi đó,
doanh nghiệp sẽ phải một mặt kích cầu, một mặt phải tìm cách xâm nhập vào một thị
trường mới.
+ Cạnh tranh từ các đối thủ khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng: sự khác
biệt về phí tổn giữa các đối thủ phục vụ thị trường đại trà và doanh nghiệp tập trung vào
một nhóm người mua sẽ ngày càng lớn mạnh và sẽ loại bỏ những thuận lợi về mặt giá cả
do phục vụ một mục tiêu hạn hẹp hoặc cân bằng lại sự dị biệt hóa có được do kiểu chiến
lược tập trung.
+ Nếu phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung không khác biệt
so với những phân khúc khác thì việc áp dụng chiến lược này sẽ gặp nhiều rủi ro.
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1: Phân đoạn chiến lược là gì? Dựa vào tiêu chí nào để doanh nghiệp phân
đoạn chiến lược?
Câu 2: Cạnh tranh là gì? Các vũ khí cạnh tranh mà các doanh nghiệp hay sử dụng
là gì?
Câu 3: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp có thể tạo lợi thế
64
cạnh tranh dựa vào yếu tố chủ yếu nào?
Câu 4: Phân tích các đặc điểm, lợi thế và các rủi ro của các chiến lược cạnh tranh
tổng quát. Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế các doanh nghiệp triển khai các chiến lược
đó mà anh (chị) biết?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tính huống sau:

Vinamilk
Vinamilk được xếp trong top 10 thương hiệu mạnh Việt nam. Từ 03 nhà máy
chuyên sản xuất sữa thống nhất, Trường Thọ, Dielac, Vinamilk đã không ngừng xây
dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự phát triển.
Hiện công ty có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột
cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem,
phô mai, nước ép trái cây, bánh biscuits, nước tinh khiết, cà phê, trà,…Sản phẩm đều
phải đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Vinamilk thiết lập hệ thống phân phối rộng khắp với trên 180 nhà phân phối,
80000 nhà bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc. Giá cả những sản phẩm của Vinamilk mang
tính cạnh tranh, các sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao hơn vinamilk.
Vinamilk còn tìm kiếm cơ hội trên các thị trường nước ngoài như: Mỹ, Thái Lan,
campuchia, Lào, Trung Quốc, khu vực Trung Đông. Đồng thời phát triển vùng nguyên
liệu sữa tươi nội địa bằng cách hỗ trợ nông dân, bao tiêu sản phẩm, phát triển hệ thống
thu mua sữa với 82 đại lý thu mua sữa trên cả nước.Bên cạnh đó, công ty đã thực hiện
nhiều hoạt động vì cộng đồng như: tài trợ Quỹ học bổng Vinamilk ươm mầm tài năng trẻ
Việt nam, phụng dưỡng suốt đời 18 bà mẹ Việt nam anh hùng, xây dựng nhà tình
nghĩa…
Câu hỏi: Phân tích những lợi thế cạnh tranh của Vinamilk

65
 CHƯƠNG 5
CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP

MỤC ĐÍCH CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Nội dung của từng chiến lược cấp doanh nghiệp
- Ưu, nhược điểm và điều kiện áp dụng của từng loại chiến lược.
NỘI DUNG CHƯƠNG
5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
Các chiến lược nhằm vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp
thườngđược gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo. Bao gồm:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá
5.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trunglà các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc
cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà đặc điểm chung của nhóm chiến lược
này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản
phẩm hiện có.
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ
hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện
đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến
hành.Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo giúp
doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để
các cơ hội thị trường bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược tăng trưởng
tập trung thường phát triển trong nội bộ, họ không thích mua lại các doanh nghiệp cùng
ngành khác.
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả
năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến
hoặc đa dạng hóa mẫu mã.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có 3 giải pháp chiến lược:
5.1.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trườnglà chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần
cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp
thị lớn hơn.Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các
cách:Quảng cáo, chào hàng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Báo,
66
đài, ti vi, mạng xã hội, các cuộc hội thảo, tài trợ chương trình…; khuyến mãi; phát triển
kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng…
Chiến lược này thường được áp dụng trong các trường hợp sau:
- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà
doanhnghiệp cung cấp.
- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành
tăng
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao.
5.1.1.2. Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trườnglà chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mớiđể tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang
sản xuất hay cung ứng (sản phẩm dịch vụ hiện tại).Với chiến lược này doanh nghiệp có
thể phát triển thị trường bằng các cách:
- Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới:Khi phát triển thị trường mới
chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội,đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó pháthiện ra liệu có rào cản nào hay
không và chi phí để gia nhập như thế nào. Khi đó các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công
tác marketing như: tìm kiếm các nhà phân phối hoặc mở rộng các lực lượng bán hàng.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có rất nhiều công
dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi công dụng mới đó có thể tạo ra thị trường
hoàn toàn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh
nghiệp chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình
phát triển các nhà quản trịmarketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác
cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ đích
hoặc tình cờ.Ví dụ: Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi’s hướng đến là
phái namnhưng khi phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này Levi’s đã phát triển
các chương trìnhquảng cáo sản phẩm hướng đến cả phái nữ.
Chiến lược phát triển thị trường được áp dụng trong các trường hợp sau:
- Khi các kênh phân phối mới đáng tin cậy, có chất lượng.
- Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà.
- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh.
5.1.1.3.Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc
phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp

67
đang hoạt động (thị trường hiện tại).Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển
sản phẩm mới bằng cách như:
- Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
+ Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung
thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn.
+ Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và
các tínhnăng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa là tạo
ra nhiều phẩmcấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầu
khác nhau.
+ Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì...
+ Thêm các mẫu mã mới.
- Phát triển các danh mục sản phẩm
+ Kéo dãn cơ cấu mặt hàng:
• Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc
trưngchất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã sản xuất
cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng
có thu nhập cao, có yêu cầu cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này
nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ hơn.
• Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc
trưng chấtlượng cao hơn.
• Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới.
+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu
mặthàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới khác biệt với sản
phẩm cũ.
+ Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng
hoặcđưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên cách này rất tốn kém.
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín
muồi củavòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểmphát triển côngnghệ
nhanh chóng.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá
cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.

68
5.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập là chiến lược tăng trưởng bằng
cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hay một số doanh nghiệp
khác (cùng ngành hoặc khác ngành).
5.1.2.1.Hội nhập dọc hay kết hợp (liên kết)theo chiều dọc
Sự hội nhập theo chiều dọc có nghĩa là một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và
cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập ngược chiều- kết hợp về
phía sau) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhậpxuôi chiều- kết hợp về phía
trước).
Như vậy đối với doanh nghiệp sản xuất, sự hội nhậpdọc ngược chiều liên quan đến
nguồn nguyên liệu, còn sự hội nhập dọc xuôi chiều liên quan đến khâu phân phối.
Ví dụ: công ty may cần hội nhập về phía sau với doanh nghiệp ngành dệt để chủ
động trong việc cung cấp các loại vải sợi phù hợp với nhu cầu thiết kế sản phẩm may;
Các công ty sản xuất hàng tiêu dùng phát triển mạng lưới bán hàng sỉ, lẻ để chủ động tiêu
thụ các sản phẩm hiện tại của mình; các công ty sản xuất nguyên liệu đầu tư các dây
chuyền sản xuất, chế biến để tiêu thụ các nguyên liệu do mình sản xuất ra.
Các tình huống áp dụng hội nhập về phía sau:
- Nguồn cung cấp không ổn định, không có khả năng đáp ứng với nhu cầu của
doanh nghiệp, không đáng tin cậy, chi phí thu mua cao, nhà cung cấp gây sức ép về giá cả.
- Khi số lượng nhà cung cấp ít và đối thủ cạnh tranh nhiều
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang phát triển mạnh (vì nếu
ngành đang suy thoái thì sự kết hợp sẽ làm giảm khả năng của doanh nghiệp)
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết
- Khi ngành cung cấp đang tăng trưởng nhanh, lợi nhuận biên của ngành cao.
Các tình huống áp dụng hội nhập về phía trước:
- Khi nhà phân phối không ổn định, không có khả năng đáp ứng nhu cầu của
doanh nghiệp, không đáng tin cậy, chi phí cao, gây sức ép về giá cả.
- Khi có ít nhà phân phối
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang tăng trưởng và được xem là
còn phát triển mạnh (vì nếu ngành đang khó khăn thì sự kết hợp sẽ làm giảm khả năng
của doanh nghiệp)
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết
- Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên cao, như vậy doanh
nghiệp có thể phân phối có lợi nhuận những sản phẩm của chính mình.
Nói đến hội nhập, cũng cần phải phân biệt hội nhập hoàn toàn và hội nhập từng
phần.Trong đó, hội nhập hoàn toàn là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu
69
vào đặcbiệt cần thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự đảm nhận
tất cả các đầu ra.Hội nhậptừng phần là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1
phầnnào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua các yếu
tố đầu vàotừ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ sung cho khả năng tự cung cấp 1
phần cho nhu cầusản xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh
phân phối của doanhnghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các kênh phân phối độc lập
khác bán sản phẩm của nó.
Nếu căn cứ vào phạm vi hội nhập có thể phân biệt hội nhập trong nội bộ là hội
nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ratừ các công ty gốc và hội nhập với bên
ngoài là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ
thống quản lý của công ty mình.
5.1.2.2.Hội nhập theo chiều ngang
Chiến lược hội nhập theo chiều ngang là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu
hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh.
Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử
dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và
chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn
tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Chiến lược này được áp dụng:
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang phát triển
- Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức
được mở rộng
- Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hoặc
đang cần những nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp bạn đang sở hữu (Chú ý: chiến lược
kết hợp theo chiều ngang sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì
việc kinh doanh của ngành đang suy thoái).
Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có các giải pháp chiến lược:
- Chiến lược hợp nhất:
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản
xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh
để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội
kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng
mụcđích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro
và có các lợithế cạnh tranh bổ sung cho nhau.Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia
tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạtđộng. Các nhà quản trị chỉ nên chọn
chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trội các chi phí cókhả năng phát sinh.
70
 - Chiến lược thôn tính
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh
tranhtrên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các
doanhnghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt
khác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố pháp luật.
Doanh nghiệp chỉ có thể tiến hành nếu phù hợp với quy định của pháp luật.
Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:
+ Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối
tượng phùhợp để mua lại.
+ Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại.
+ Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực
hiện chiếnlược này không.
5.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá
Chiến lược đa dạng hoá là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinh
doanh trên các thị trường khác nhau (tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc
không liên quan với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp).
Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá:
- Doanh nghiệp có vốn lớn hoặc đang dư vốn có thể đầu tư vào nhiều lĩnh vực
kinh doanh, để tạo nhiều thị trường, nhiều sản phẩm dịch vụ nhằm có lợi nhuận cao hơn.
- Có những công nghệ mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội sản xuất kinh doanh đang xuất hiện trên
thị trường để tăng trưởng nhanh.
- Hạn chế rủi ro do chỉ tập trung vào một lĩnh vực, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi
phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.
- Tạo cơ hội xâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới.
- Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung kém hiệu qủa, cần phải thay đổi
chiến lược đa dạng hoá.
- Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc
sản xuất hay tiêu thụ có tính thời vụ trong năm, một số đơn vị kinh doanh rơi vào thế yếu
so với các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường.
Giải pháp chiến lược để đa dạng hóa là doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược
đa dạng hoá bằng cách đầu tư phát triển các đơn vị kinh doanh mới hoàn toàn hoặc mua
lại toàn bộ hoặc một phần doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính.
Có 3hình thức đa dạng hoá:

71
5.1.3.1. Đa dạng hoá theo chiều ngang
Đa dạng hoá chiều ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào
thị trường hiện tại với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không
liên quan đến sản phẩm hiện tại.
Ví dụ: Pepsico là một công ty giải khát và thực phẩm hàng đầu thế giới. Bên cạnh
dòng sản phẩm là nước giải khát pepsi thì còn có rất nhiều sản phẩm khác như Snack
food, bột ngũ cốc Quaker oats.
Lưu ý khi áp dụng chiến lược này đòi hỏi phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến
lược trongphương diện nào đó của sản phẩm như kênh tiêu thụ hiện thời, về nhu cầu
người sử dụng.
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp sẽ tăng lên
nhiềudo thêm vào những sản phẩm mới không liên quan.
- Các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung cấp
nhữngsản phẩm mới cho những khách hàng hiện tại.
5.1.3.2. Đa dạng hoá đồng tâm
Đa dạng hóa đồng tâm còn gọi là đa dạng hóa liên quan, ở đây các hoạt động sản
xuất mới phát triển vẫn liên quan đến hoạt động sản xuất chính của công ty về khách
hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu.Như vậy, đa dạng hóa đồng tâm là
chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với
sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu
thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có
tăngtrưởng.
- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt
doanh sốsản phẩm hiện tại.
- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
- Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời
sản phẩm
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
5.1.3.3. Đa dạng hoá không liên quan (đa dạng hóa kết khối)
Đa dạng hoá không liên quan là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản
phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.

72
 Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa trên
mộtphần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu.
Ví dụ: Công ty USWest là một công ty viễn thông hiện đang sở hữu các cơ sở
trongngành công nghiệp như truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát
triển bất độngsản, điện thoại không dây, và xuất bản...
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp.
- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công
trong ngành kinh doanh mới.
- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với
ngànhkinh doanh của doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
5.2. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
Chiến lược suy giảm là giải pháp làm giảm tốc độ tăng doanh số và lợi nhuận của
những đơn vị kinh doanh không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường
kém.
Các tính huống áp dụng:
- Doanh nghiệp cần sắp xếp lại cơ cấu các ngành, các chủng loại sản phẩm, các
mặt hàng để củng cố hiệu quả kinh doanh.
- Một số đơn vị kinh doanh mới đi vào hoạt động nhưng không hiệu quả như
mong muốn.
- Một số đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp không còn cơ hội tăng trưởng lâu
dài và không còn khả năng sinh lợi, sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống
sản phẩm.
- Khi môi trường kinh tế của quốc gia và quốc tế không ổn định, ảnh hưởng đến sự
phát triển của các đơn vị kinh doanh hiện tại.
- Doanh nghiệp có khả năng nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới hấp dẫn hơn các
cơ hội hiện tại.
Có 4 loại chiến lược suy giảm:
5.2.1. Cắt giảm chi phí (Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động)
Chiến lược này xảy ra khi một công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động thông qua
việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt
giảm. Đây còn gọi là chiến lược xem xét hay tổ chức lại, khi việc thu hẹp bớt hoạt động
nhằm tập trung củng cố thế mạnh đặc biệt/ ngành, lĩnh vực mũi nhọn của công ty.
5.2.2. Thu hồi vốn đầu tư (cắt bỏ bớt hoạt động)
Bán đi một bộ phận, một chi nhánh, một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc
đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn
cho các hoạt động khác.

73
 Doanh nghiệp có thể phải lựa chọn chiến lược này khi đã đa dạng hóa vốn đầu tư
nhưng một trong các đơn vị kinh doanh của nó đã quá tồi tệ hoặc không có triển vọng.
Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống
lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
5.2.3. Thu hoạch (thu hồi tiền mặt)
Chiến lược thu hoạch là giải pháp khai thác cạn kiệt những đơn vị kinh doanh
không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong
thời gian trước mắt. Mục tiêu của chiến lược thu hoạch có thể là: tối đa hoá vòng quay
vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán…
Chiến lược thu hoạch thường thích hợp cho đơn vị kinh doanh chiến lược có tương
lai mờ mịt, ít hy vọng có lãi khi bán nó nhưng lại vẫn có thể mang lại nguồn thu.
Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của
ngành.Chiến lược thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư
mới về thiếtbị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển, sa thải bớt lao động hoặc chuyển cho
các đơn vị trong nội bộ, không mua thêm các yếu tố đầu vào, giảm giá bán đến mức
khách hàng chấp nhận mua hết những gì còn lại thậm chí thấp hơn chi phí. Kết cục không
thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánhmất thị phần bởi vì doanh nghiệp sẽ không còn
tiếp tục đầu tư vào kinh doanh ở lĩnh vực nàyvà dòngtiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối
cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rútlui khỏi lĩnh vực kinh
doanh.
5.2.4. Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui)
Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản của đơn vị kinh doanh.
Giải pháp này được thực hiện khi không thể thực hiện được các chiến lược trên
đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc không cạnh tranh được với các
đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực theo đuổi các chiến lược khác.Hạn chế của
chiến lược rút lui là nó phụ thuộc vào khả năng của công ty về việc nhận ra sự suy giảm
của ngành trước khi tình hình trở nên bi đát hoặc bán hết công việc kinh doanh của công
ty khi mà tài sản của nó vẫn còn giá trị đối với công ty khác.
Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt tình cảm có thể gặp khó
khăn khi phải áp dụng chiến lược này.Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải
tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
5.3. CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH
Chiến lược ổn định là chiến lược duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế
ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển
bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy
trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.
Các trường hợp doanh nghiệp phải tìm đến chiến lược ổn định thường là ngành kinh

74
doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm
vi có hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu, doanh nghiệp đi sâu vào
chuyên môn hóa phục vụ thị trường hẹp, gặp các biến động bất thường trên thị trường.
Trong điều kiện kinh doanh đa ngành đa lĩnh vực, khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược
ổn định không có nghĩa là tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược đều ổn định, không
tăng trưởng.
Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp
dẫn các doanh nghiệp.

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN

Câu 1: Hãy so sánh chiến lược thôn tính và chiến lược liên doanh? Ví dụ minh
họa?
Câu 2: Chiến lược tăng trưởng tập trung là gì? Các loại chiến lược tăng trưởng tập
trung? Để áp dụng các chiến lược này thành công thì doanh nghiệp cần chú ý các điều
kiện nào? Lấy ví dụ minh họa?
Câu 3: Trình bày ưu - nhược điểm của chiến lược đa dạng hóa?
Câu 4: Phân biệt chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và chiến
lược phát triển sản phẩm?
Câu 5: Đặc điểm chiến lược hội nhập? Khi nào công ty thực hiện chiến lược hội
nhập dọc? Thực tế các công ty có dễ dàng thực hiện chiến lược hội nhập dọc hay không?
Câu 6: Chiến lược cắt giảm chi phí và chiến lược thu hồi vốn là một? Điều này
đúng hay sai? Hãy giải thích?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Bài 1: Công ty chế biến thuỷ sản T.A trong giai đoạn 2010-2019 chỉ kinh doanh
một sản phẩm duynhất là tôm đông lạnh, sản phẩm được xuất sang thị trường Nhật Bản
và Hoa Kỳ thông qua các đốitác nhập khẩu ở nước ngoài. Trong giai đoạn này công ty
thu mua tôm của các hộ nuôi tôm ở Đồngbằng song Cửu Long để chế biến, nên nguồn
nguyên liệu không ổn định, ảnh hưởng lớn đến kế hoạchxuất khẩu. Trước những biến
động của tình hình mới, trong giai đoạn 2020-2030, công ty quyết định:
1. Xây dựng các xí nghiệp nuôi tôm và cá để ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào.
2. Thiết lập các kênh bán hàng ở thị trường nội địa thông qua các siêu thị và cửa
hàng thựcphẩm.
3. Tích cực tham gia các hội chợ quốc tế và trong nước để đẩy mạnh xuất khẩu.
4. Đưa các sản phẩm tươi sống vào kinh doanh nội địa.
5. Sản xuất thêm một số sản phẩm mới: tôm lăn bột, tôm hộp, cá viên…

75
 6. Mua lại xí nghiệp sản xuất bao bì phục vụ đóng gói sản phẩm và bán cho các
công ty chế biếnthuỷ sản khác.
7. Áp dụng mô hình quản lý thông tin truy xuất nguồn gốc thuỷ sản để có thể xuất
khẩu sảnphẩm sang những thị trường khó tính.
8. Đưa các sản phẩm vào các thị trường mới: Cộng hoà liên bang Đức, Nga,
Ucraina và Ai Cập.
9. Cung cấp hàng cho Metro Việt Nam để xuất khẩu ra thị trường thế giới.
Hãy cho biết những hoạt động của công ty T.A thực hiện thuộc các loại chiến lược
nào? Giảithích vì sao T.A lại chọn chiến lược đó.
Bài 2: Nghiên cứu tình huống
TỪ CÔNG VIÊN NƯỚC ĐẾN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT
Nghiên cứu sáng tạo đề tìm ra cái mới luôn là ý tưởng phấn đấu cuả anh chàng họ
DƯƠNG – người lấy tên mình đặt cho doanh nghiệp sản xuất đồ chơi cái tên NGỌC
THẠCH.
Sang thế kỷ mới, bước đột phá lớn nhất cuả công ty là chế tạo đồ chơi cho các
công viên nước. Đây là đơn vị đầu tiên tại Việt nam thực hiện hoàn chỉnh qui trình thiết
kế, chế tạo và lắp đặt công trình công viên nước bằng composite.
Từ sản phẩm đầu tiên là công viên nước tỉnh Gia lai (gồm các loại hình trò chơi
như: máng trượt, hồ tạo sóng, cano đạp nước, phao đụng, đu quay bạch tuộc …), công ty
NGỌC THẠCH đang nhân rộng mô hình này tại công viên nước tỉnh Bình Dương, đồng
thời cũng đã vươn ra thị trường nước ngoài bằng việc xuất cho Thụy Sỹ các loại thú trang
trí cho sân chơi bằng composite.
Chưa dừng lại ở loại hình kinh doanh này, anh DƯƠNG NGỌC THẠCH lại một
lần nữa thử sức mình trong sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệu
MOONWA. Từ sản phẩm này, anh đang có kế hoạch hợp tác với các nhà khoa học sản
xuất loại nước uống làm chậm quá trình lão hoá cuả cơ thể.
NAM PHƯƠNG (báo Khoa học Phổ thông số Xuân Tân tỵ 2001)
Câu hỏi:
1. Chiến lược cuả công ty NGỌC THẠCH trước đây và hiện nay là những chiến lược
gì? giải thích.
2. Theo anh (chị) việc sản xuất nước tinh khiến đóng chai cuả công ty có mạo
hiểm không? Với tư cách là chuyên gia chiến lược anh chị sẽ đưa ra những ý kiến gì cho
công ty nếu được hỏi ý kiến?

76
 CHƯƠNG 6:
LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

MỤC ĐÍCH CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Căn cứ lựa chọn chiến lược;
- Các mô hình phân tích chiến lược như là các công cụ để định hướng và lựa chọn
chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp;
- Bản chất và nội dung của giai đoạn tổ chức thực hiện chiến lược.
NỘI DUNG CHƯƠNG
6.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
6.1.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lược
Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến
việc lựa chọn chiến lược. Trong các yếu tố này có cả yếu tố khách quan và chủ quan.
6.1.1.1. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể tác
động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp có vị thế
cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với các chiến lược mà các
doanh nghiệp có vị thế yếu lựa chọn. Doanh nghiệp đứng đầu ngành thường cố gắng liên
kết và tranh thủ vị thế của mình, nếu có thể thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có
tiềm năng tăng trưởng hơn. Đối với những ngành có mức tăng trưởng cao, các doanh
nghiệp có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng hội
nhập và đa dạng hóa đồng tâm. Đối với các ngành đã phát triển và có xu hướng bão hòa
thì các doanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hóa kết hợp. Trong khi đó các
doanh nghiệp có vị thế yếu thì phải chọn chiến lược nào có thể tăng khả năng cạnh tranh,
nếu không mang lại hiệu quả thì phải thu hồi vốn đầu tư hoặc rút lui khỏi thị trường.
6.1.1.2. Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược, do
đó cầnphải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm một trong các cơ sở
hình thành chiếnlược. Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình xem
xét, kiểm tra xem chiếnlược được xây dựng có phù hợp và phù hợp ở mức nào với hệ
thống mục tiêu đã xác định.
6.1.1.3.Thái độ của nhà quản trị cấp cao và năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị
- Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược được
hoạch địnhtheo hướng nào. Điều này tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược đã
soạn thảo. Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái độ của nhà quản trị cao cấp đối với
77
sự thay đổi quyết địnhcủa bản thân họ cũng như thái độ của họ đối với các rủi ro. Có
giám đốc sợ rủi ro, thường tìm cách tránh cho doanh nghiệp và thường chấp nhận rủi ro ở
mức thấp nhất, họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải là tối ưu. Có giám đốc
thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro thông thường họ có xu hướng tập trung vào các cơ hội
nhằm kiếm lợi nhuận cao.
- Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh
của doanhnghiệp cũngảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược.Yếu tố này quyết định rất
lớn đến việc tổ chức thực hiện chiến lược và ít nhiều đến sự thành công của một chiến
lược.Nếu đội ngũ các nhà quản trị có chuyên môncao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanhnhạy
với lựa chọn chiến lược, ngược lại, nếu họ có chuyênmôn kém thường sẽ không quan
tâm, không có đủ năng lực phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp.
6.1.1.4. Khả năng tài chính
Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lược
nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đãxác định. Khi hoạch định chiến lược
không thể không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tài chínhtrong thời kì chiến lược.
Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năngtheo đuổi các
chiến lược tăng trưởng khác nhau. Doanh nghiệp có nguồn tài chính hạn hẹp hoặckhó
chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các cơ hội xuất hiện trong thời kì chiến lược cụ
thể.
6.1.1.5. Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh
Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến
quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp độc lập hoàn
toàn chủ động trongnghiên cứu và hoạch định chiến lược. Ngược lại, một doanh nghiệp
tính độc lập không cao sẽ phải lệ thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược
kinh doanh của mình.
Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính đến yếu tố
độc lậphay phụ thuộc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp độc lập có thể xác định rất rõ
ràng vị thế củamình trên các ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp. Ngược lại, một doanh
nghiệp phụ thuộc (bộphận doanh nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi lựa
chọn chiến lược.
6.1.1.6. Phản ứng của các đối tượng hữu quan
Chiến lược kinh doanh trong mọi thời kì đều gắn với các đối tượng liên quan đến
bản thândoanh nghiệp. Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc
rất lớn vào việc códự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan hay không.
Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh là khách hàng, nhà
cung cấpvà các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tượng sẽ có phản ứng khác nhau đối với từng
giải pháp chiếnlược cụ thể của doanh nghiệp. Những phản ứng theo hướng thuận, tích

78
cực được coi là nhân tốđảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn, những phản ứng không
thuận, chống đối lại quá trìnhtriển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch
định phải dự báo được, tính tới tác độngtiêu cực của nó để có giải pháp hợp lý. Vấn đề là
ở chỗ không chỉ dự báo chính xác các phản ứngcủa các đối tượng có liên quan mà phải
dự báo được cường độ của từng phản ứng đó mới có thểcó giải pháp thích hợp.
6.1.1.7. Yếu tố thời điểm
Sự thành công của một chiến lược phụ thuộc nhiều vào việc xác định đúng thời
điểm thực hiện.Cơ hội hoặc đe doạ chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và đòi hỏi có
khoảng thời gian xácđịnh để tận dụng hoặc hạn chế (xoá bỏ) chúng. Đồng thời mỗi cơ hội
hay đe doạ cụ thể lại đòi hỏikhoảng thời gian cần thiết để phản ứng nhất định. Vì vậy
việc xác định thời điểm xuất hiện cơ hộihay đe doạ và khoảng thời gian cần thiết để triển
khai lực lượng khai thác cơ hội hay hạn chế đedoạ là cực kỳ quan trọng. Nếu không xác
định đúng thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến thờigian cần thiết để phản ứng thì cơ
hội có thể sẽ qua đi mà không khai thác được còn đe doạ thì uyhiếp trực tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp. Như vậy việc lựa chọn chiến lược chiến lược nàyhay chiến lược
kia tuỳ thuộc vào thời điểm triển khai chiến lược đó.
6.1.1.8. Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là căn cứ để lựa chọn
chiến lược mới và khẳng định chiến lược hiện tại. Khi đánh giá chiến lược mà doanh
nghiệp hiệnđang theo đuổi cần xem xét các yếu tố ngoại cảnh, các yếu tố nội bộ của doanh
nghiệp.
6.1.1.9. Kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp
Điểm chủ yếu của phân tích danh mục vốn đầu tư là sự cân nhắc các đơn vị kinh
doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống cạnh tranh khác nhau với những khả năng
tăng trưởng khác nhau cần phải hình thành các chiến lược khác nhau. Mỗi đơn vị kinh doanh
chiến lược phải thích ứng với một hoàn cảnh chiến lược và phải thoát khỏi hoặc phải chấp
nhận một sự từ bỏ thị trường.
Danh mục vốn đầu tư định hướng dòng luân chuyển tiền tệ; mục đích của việc phân
tích danh mục vốn đầu tư là tìm cách tăng khả năng sinh lời dài hạn của doanh nghiệp nhờ sự
cân bằng giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược, cung cấp dữ liệu đầu vào cho ban lãnh đạo
bằng cách giúp loại bỏ hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lược cụ thể. Vì vậy, kết quả phân
tích danh mục đầu tư cũng là một trong những căn cứ quan trọng trong việc lựa chọn chiến
lược.
6.1.2. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược
6.1.2.1. Ma trận BCG (Ma trận thị phần- tăng trưởng)
Ma trận BCG do công ty tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston Consulting
Groupphát triển. Mục tiêu của công cụ ma trận BCG là giúp các nhà chiến lược định vị

79
được các SBU khác nhau và từ đó xác lập được các định hướng phát triển tổ hợp các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Ma trận thị phần tăng trưởng BCG giúp cho các nhà
quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền
gắn với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau, giúp các doanh nghiệp đa ngành có
nhiều SBU thực hiện các chiến lược của mỗi SBU với nguồn lực có hạn thông qua vòng
đời của SBU.
Nguyên lý xây dựng ma trận BCG dựa trên việc xác định 2 biến số chiến lược.
- Trục hoành biểu thịthị phần tương đối (RMS – Relative Market Share): là tỷ số
giữa doanh số của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất (hoặc thứ nhì nếu mình là
mạnh nhất).Khi SBU của doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu trong một ngành thì thị phần
tương đối của nó sẽ lớn hơn 1.
Cũng có thể dùng thị phần tuyệt đối để biểu diễn trên trục hoành (thị phần tuyệt
đối là tỷ số giữa doanh số của SBU của doanh nghiệp so với toàn ngành). Trường hợp
này doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu ngành sẽ có thị phần tuyệt đối lớn hơn 10%.
- Trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởngcủa ngành trong đó có bao gồm SBU của
doanh nghiệp(MGR: Market Growth Rate), trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng
năm của thị trường tính theo %. Tăng trưởng 10% lấy làm điểm cân bằng. Tốc độ lớn hơn
10% được gọi là tăng trưởng càng nhanh, nhỏ hơn 10% được gọi là tăng trưởng chậm,
thậm chí có thể tăng trưởng âm. Tốc độ tăng trưởng cũng thể hiện nhu cầu tài chính (vốn
đầu tư, vốn lưu động) của SBU. Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng càng
cao thì càng có nhu cầu đầu tư lớn.
Ma trận BCG được chia làm4 ô. Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 vòng tròn, độ
lớn của mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ doanh thu sinh ra bởi SBU so với tổng doanh thu của
toàn doanh nghiệp. Mỗi vòng tròn SBU sẽ nằm ở 1 trong 4 ô của ma trận BCG, 4 ô này
tương ứng với chu kỳ phát triển của ngànhvới tên gọi và đặc điểm từng ô như sau:

80
 Điểm chết

Hình 6.1: Vòng đời của ngành tương ứng trong ma trận BCG

Thị phần tương đối

Cao 1 Thấp

(Stars) (Question Marks)

Cao Ngôi sao
A Nghi vấn
B
T
ốc độ
tăng
trưởng 10%
Bò sữa
C(Cash Cows) (Dogs) Điểm chết
D

Thấp

Thấp

Hình 6.2. Ma trận thị phần - tăng trưởng (BCG - Bonston Consulting Group)

81
 - Ô “Dấu hỏi - nghi vấn” (Question Marks): thuộc ô dấu hỏi là các SBU mới gia
nhập thị trường và còn yếu về vị thế cạnh tranh (thị phần tương đối thấp hơn đối thủ
chính) nhưng có triển vọng tăng trưởng tốt (tốc độ phát triển cao). Do mới thâm nhập thị
trường nên các SBU ở vị trí này thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại
nhỏ. Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến
lược nào trong ô này. Một SBU nằm trong ô dấu hỏi có thể trở thành ngôi sao nếu được
đầu tư thích hợp.
Chiến lược của doanh nghiệp ở ô này có thể là tăng thị phần, tức là di chuyển về
phía “ngôi sao”, bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức
cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó. Tuy nhiên, đây là những sản phẩm có tính
chất đầu cơ và độ mạo hiểm lớn đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự mạnh dạn đánh liều
để đầu tư.
- Ô “ngôi sao” (Stars): như tên gọi những SBU nằm trong ô ngôi sao là các SBU
dẫn đầu trong ngành (tốc độ phát triển cao, thị phần tương đối cũng cao). Đây là những
hoạt động kinh doanh hứa hẹn tiềm năng tăng trưởng và lợi nhuận lâu dài. Với vị thế này
các SBU ngôi sao có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ.
Sản phẩm ngôi sao là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớn và lợi nhuận
cao. Vì tăng mạnh đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục nên tiền mặt tạo ra ở nhóm sản phẩm
này có thể có hoặc không ( vì thu hồi vốn được bao nhiêu có thể lại được tái đầu tư).
Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệbằng cách tiếp tục đầu tư cải
tiến sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn
để hạ giá thành sản xuất và duy trì lợi thế về mặt giá thành.
- Ô “Bò sữa” (Cash Cows): đây là những SBU có thị phần tương đối cao nhưng
đã bước vào giai đoạn bão hòa (tốc độ tăng trưởng thấp). Nhu cầu đầu tư tài chính cho
các SBU này không cao và đây là những hoạt động mang lại nguồn doanh thu lớn và
thặng dư tài chính cho doanh nghiệp. Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho
doanh nghiệp có thể dùng để đầu tư cho các SBU ở ô “dấu hỏi” và ô “ngôi sao”. Tuy
nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị
trường về thị phần tương đối thì sẽ dần dần chuyển xuống ô “điểm chết”.
Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu
tư thêm, cố gắng duy trì ở mức có thể và sử dụng tiền mặt để đầu tư vào sản phẩm ngôi
sao có nhiều hứa hẹn.
- Ô “Điểm chết” (Dogs): Các SBU nằm trong ô điểm chết phản ánh vị thế cạnh
tranh yếu và lại phải kinh doanh trong ngành không có tiềm năng tăng trưởng.
Tại vị trí này, các doanh nghiệp nên rút lui khỏi thị trường bằng cách thu hoạch
nhanh, cắt giảm hay giải thể bởi vì các SBU này thường doanh thu thấp lại không có triển
vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm

82
thường không nhỏ. Tuy nhiên khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một
thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản
phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp thìtrong trường hợp này doanh nghiệp thường
chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó
khăn nhưng thiết yếu này.
Về logic thì SBU sẽ chuyển lần lượt qua 4 giai đoạn: Dấu hỏi  Ngôi saoBò
sữaĐiểm chết. Tuy nhiên thực tế SBU có thể chuyển từ Ngôi sao xuống thẳng Điểm
chết nếu không duy trì được lợi nhuận tốt. Nguyên nhân do suy giảm của ngành trong khi
doanh nghiệp đang có quy mô lớn ở giai đoạn Ngôi sao (chi phí lớn), việc điều chỉnh quy
mô không kịp sẽ khiến cho lợi nhuận biên giảm khiến doanh nghiệp mất thị phần vào tay
đối thủ vì giá cao.
Như vậy phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các
SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó, ưu tiên đầu tư
cho SBU nào.
Ma trận BCG bộc lộ một số điểm yếu là quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu
là tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối để xác định vị trí của SBU trên
thị trường mà không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí
của SBU kinh doanh các sản phẩm mới.
6.1.2.2. Ma trận Mc Kinsey (Ma trận GE)
Nếu như ma trận thị phần- tăng trưởngBCG giúp các nhà quản trị nhìn một cách
tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp thì hãng General Electric đã đưa ra “lưới”chiến
lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp có cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực tế
hoạt động của doanh nghiệp. Phương pháp “lưới” chiến lược kinh doanh còn gọi là
phương pháp GE hoặc ma trận Mc.Kinsey.
Ma trận Mc Kinsey được xây dựng trên hai tiêu chí tương ứng với hai chiều của
trục tọa độ.
- Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường. Sức hấp dẫn của thị trường được
đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác nhau như: Quy mô thị
trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và
tính chất cạnh tranh, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, độ mạo
hiểm (tính chu kỳ, tính thời vụ..), lợi thế sản xuất trên quy mô lớn, tính co giãn của cầu,
tác động của môi trường xã hội… Mức độ hấp dẫn của thị trường thường được chia thành
3 mức: Cao, trung bình và yếu. Ranh giới giữa các mức được xác định tùy thuộc vào từng
thị trường cụ thể.
- Trục hoành biểu thịlợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh được
đánh giá thông qua các yếu tố như: Thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá, chất lượng
sản phẩm, khả năng sản xuất (lợi thế quy mô, vị trí kỹ thuật, khả năng nghiên cứu phát

83
triển, trình độ sản xuất, tổ chức lao động…), khả năng tiêu thụ (tổ chức kênh phân phối,
marketing- mix, sự am hiểu khách hàng, hiệu quả bán hàng, vị trí địa lý…), tài
chính…Khả năng cạnh tranh cũng được chia làm 3 mức là mạnh, trung bình và yếu.
Ranh giới giữa các mức được xác định tùy thuộc vào từng thị trường cụ thể.
Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở trên ma trận Mc.Kinsey
thì lưới chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô tương ứng với các vùng.Vị trí của
SBU trên ma trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn có tâm là giao điểm giữa vị trí
của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh.Độ lớn của
vòng tròn biểu hiện qui mô của ngành, còn phần hình quạt trong hình tròn là thị phần của
SBU trong ngành kinh doanh.

Cao

Tính
hấp
dẫn Trung
của bình
ngành
7

Thấp

Mạnh Trung bình Yếu

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 6.3. Ma trận GE

 Vùng chiến thắng (ô 1,2,4)

- Đặc điểm: Sức hấp dẫn của thị trường trên trung bình, vị thế của doanh nghiệp
cũng trên trung bình.Đây là các SBU mạnh, tốt của doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho
khu vực này.
- Chiến lược SBU: Chiến lược tăng trưởng, duy trì bảo vệ.

84
 - Chiến lược chức năng: Chiếm lĩnh thị trường, giảm giá để tăng thị phần, tăng
khối lượng sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, giảm chi phí nhờ lợi thế về sự học hỏi và
quy mô, tuyển dụng và đào tạo.
 Vùng dấu hỏi (ô 3)
- Đặc điểm: Sức hấp dẫn của thị trường cao nhưng vị thế SBU lại quá yếu. Doanh
nghiệp đặt trước lựa chọn hoặc tăng trưởng hoặc rút lui khỏi ngành.
- Chiến lược SBU: Thâm nhập nếu thấy cơ hội đủ sức cạnh tranh nhằm chuyển
sang ô thứ 2. Rút lui hỏi ngành nếu thấy không thể cạnh tranh hoặc doanh nghiệp muốn
tập trung nguồn lực cho các SBU khác.
- Chiến lược chức năng: Bảo vệ thị phần hiện có, giá ổn định, chuyên môn hóa sản
phẩm, ưu tiên cho nghiên cứu phát triển, giảm chi phí,xem xét cẩn thận hoặc hạn chế
tuyển dụng.
 Vùng có thể chấp nhận (5)
- Đặc điểm: Cả vị thế lẫn sức hấp dẫn đều mức trung bình.
- Chiến lược: mở rộng có chọn lọc.
- Chiến lược chức năng: bảo vệ phân khúc có tiềm năng, giảm chi phí cố định và
biến đổi để tăng lợi nhuận, bắt đầu hạn chế tuyển mới.
 Vùng có lãi (7)
- Đặc điểm: ngành đang thu hẹp ngày càng kém hấp dẫn mặc dù vị thế của doanh nghiệp
cao.
- Chiến lược SBU: Thu hoạch từng phần.
- Chiến lược chức năng: tăng giá để tăng lợi nhuận, loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận
thấp, nghiên cứu phát triển chủ yếu tập trung cho việc chuyển đổi mà không phải là phát triển
sản phẩm đang có.
 Vùng thua cuộc (6,8,9)
- Đặc điểm: Độ hấp dẫn của ngành dưới trung bình, vị thế cạnh tranh cũng dưới
trung bình.
- Chiến lược SBU: Thu hoạch toàn diện, rút lui, mở rộng có chọn lọc, thu hẹp.
- Chiến lược chức năng: Ưu tiên lợi ích trước mắt, đầu tư giảm, tăng giá để tăng
lợi nhuận cho dù có giảm cầu, từ bỏ nghiên cứu phát triển, giảm chi phí cố định, giảm bộ
máy chuẩn bị cho sự rút lui.

85
 Vị thế cạnh tranh
Mạnh Trung bình Yếu
Cao 2. Đầu tư
1. Đầu tư để 3. Tăng trưởng
chọn lọc để
tăng trưởng hoặc rút lui
tăng trưởng
Sức
hấp Trung 4. Đầu tư chọn 5. Tăng
dẫn bình lọc để tăng trưởng hoặc 6. Thu hoạch
của trưởng rút lui
ngành
Thấp
7. Tăng trưởng
8. Thu hoạch 9. Loại bỏ
hoặc rút lui

Hình 6.4. Ma trận GE và các chiến lược của ma trận

Vị thế cạnh tranh
Mạnh Trung bình Yếu
Nhiều 1. Tăng trưởng nội bộ 1. Hợp nhất 1. Chuyển hướng sản
cơ hội 2. Hợp nhất 2. Thôn tính chiều ngang xuất
Tình 3. Thôn tính chiều dọc 2. Thu hẹp chọn lọc
hình 4. Thôn tính chiều ngang (bán bớt)
môi
Một 1. Thôn tính chiều dọc 1. Chiến lược ổn định 1. Chuyển hướng sản
trường
số cơ 2. Thôn tính chiều ngang 2. Liên doanh xuất
kinh
hội và 3. Hợp nhất 2. Thu hẹp chọn lọc
doanh
bất lợi
4. Thôn tính chiều ngang
5. Thu hẹp chọn lọc

Nhiều 1. Thôn tính chiều dọc 1. Thôn tính chiều dọc 9. Rút lui hoàn toàn
bất lợi 2.Thôn tính chiều ngang 2. Thôn tính chiều ngang
3. Thu hẹp chọn lọc 3. Thu hẹp chọn lọc
(Bán bớt) 4. Ổn định

Hình 6.5.Mô hình lựa chọn chiến lược của ma trận Mc.Kinsey
Ma trận GE có ưu điểm là sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí của các SBU.Ma
trận còn thể hiện tính linh hoạt, vì các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh ở những ngành
khác nhau có thể khác nhau. Tuy nhiên, ma trận GE vẫn có các nhược điểm như việc xác
định các yếu tố vẫn mang tính chủ quan và ma trận chỉ xem xét các SBU ở thời điểm hiện
tại, không tính đến những thay đổi trong tương lai của chúng.
86
6.1.2.3. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu – cơ hội, nguy cơ
(SWOT - Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats)
Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong ta xác định được
những cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để làm căn cứ cân nhắc và xây dựng
các định hướng và phương án chiến lược.Kỹ thuật thường được sử dụng để xây dựng các
định hướng chiến lược là kỹ thuật phân tích điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- thách thức
(ma trận SWOT). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát, đánh giá vị
trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh.

Những cơ hội ( O) Những nguy cơ ( T)

Ma trận SWOT Liệt kê các cơ hội theo thứ Liệt kê các nguy cơ theo thứ
tự quan trọng tự quan trọng
Những điểm mạnh ( S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
Liệt kê các điểm mạnh theo Sử dụng các điểm mạnh để Sử dụng các điểm mạnh để
thứ tự quan trọng khai thác các cơ hội để đối phó các nguy cơ

Những điểm yếu ( W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Liệt kê các điểm yếu theo Khắc phục các điểm yếu Khắc phục điểm yếu để giảm
thứ tự quan trọng để khai thác các cơ hội nguy cơ

Bảng 6.1. Ma trận SWOT

Nhóm phương án chiến lược được hình thành:

Chiến lược SO: Sử dụng điểm mạnh để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
Chiến lược ST: Sử dụng điểm mạnh để né tránh các nguy cơ.
Chiến lược WO: Khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội.
Chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.
Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để
doanh nghiệp có thể chuyển dịch vào vị trí giúp họ có thể áp dụng các chiến lược SO.
Khi một doanh nghiệp có những điểm yếu thì nó cần phải khắc phục, dần biến chúng trở
thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những đe dọa nguy hiểm thì nó sẽ
tìm cách né tránh chúng, hoặc biến chúng thành những cơ hội để tận dụng.
Các chiến lược WO nhằm khắc phục điểm yếu bên trong để nắm bắt cơ hội bên
ngoài. Đôi khi, những cơ hội bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp do có những
điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
Các chiến lược ST, sử dụng điểm mạnh để né tránh hay giảm thiểu thiệt hại do ảnh
hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa một tổ chức hùng mạnh
luôn đủ khả năng né tránh hoặc vượt qua các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
87
 Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ, khắc phục điểm yếu bên trong
để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Một tổ chức phải đối đầu với vô
số mối đe dọa bên ngoài, trong khi bên trong tồn tại không ít điểm yếu có thể lâm vào
tình trạng sụp đổ. Trong thực tế, một doanh nghiệp như vậy thường phải vật lộn đấu tranh
để tồn tại, bằng cách liên kết, hạn chế chi tiêu, thậm chí tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ.
6.1.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận IE)
Ma trận IE được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dụng song song với ma
trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT. Đây là kỹ thuật mang tính định
lượng hơn và ngày càng được áp dụng phổ biến. Hình thành ma trận IE dựa trên kết quả
phân tích môi trường bên ngoài, bên trong và lập 2 ma trận yếu tố: ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE-External Factor Evaluation
Matric)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản
ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu
tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận
này cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếucó thể ảnh
hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến
1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề của doanh nghiệp. Tổng điểm số
tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của
doanh nghiệp với yếu tố, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình, 1 là ít phản ứng (phản ứng yếu).
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác
định điểm số của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan
trọng của doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của ma trận không phụ thuộc vào số
lượng các yếu tố bên ngoài có trong ma trận và nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4.
Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5.
- Nếu tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5: công ty phản ứng yếu kém với những
cơ hội và nguy cơ hiện tại trong môi trường, cũng có nghĩa là các chiến lược doanh

88
nghiệp đề ra đã không tận dụng được cơ hội và cũng không né tránh được nguy cơ từ môi
trường bên ngoài.
- Nếu tổng số điểm quan trọng cao hơn 2,5: Công ty phản ứng tốt với những cơ
hội và nguy cơ hiện tại trong môi trường, có nghĩa là các chiến lược hiện tại của doanh
nghiệp đã tận dụng được cơ hội và cũng né tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Yếu tố bên
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
ngoài chủ yếu

(1) (2) (3) (4)

Liệt kê các yếu Xác định tầm quan 1 là ít phản ứng

tố thuộc môi trọng từ 1 đến 0: điểm 2 là phản ứng trung bình
trường kinh càng cao nhân tố càng 3 là phản ứng trên trung bình 4) = (2) x (3)
doanh bên ngoài quan trọng
4 là phản ứng tốt
doanh nghiệp.

Tổng = 1 Tổng điểm quan

trọng

Bảng 6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF- Interal Factor Evaluation
Matrix)
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản
của doanh nghiệp.Ma trận cho thấy những điểm mạnh doanh nghiệp cần phát huy và
những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế của
mình.Ma trận IFE cũng là một công cụ để hoạch định chiến lược. Để hình thành một ma
trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ
bản có ảnh hưởng lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố tới sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức
phân loại tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp,trong đó 4 là điểm mạnh quan trọng nhất (rất
mạnh), 3 là điểm mạnh, 2 là điểm yếu, 1 là điểm yếu quan trọng nhất (rất yếu).

89
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác định số
điểm của các yếu tố .
Bước 5: Cộng tổng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm quan
trọng của doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của ma trận không phụ thuộc vào số lượng
các yếu tố nội bộ trong ma trận và nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4. Tổng điểm
cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5.
- Nếu tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ, cũng có
nghĩa các chiến lược doanh nghiệp đề ra đã không phát huy được những điểm mạnh và
cũng không khắc phục được các điểm yếu từ môi trường bên trong.
- Nếu tổng số điểm quan trọng cao hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ, cũng
có nghĩa các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã phát huy được những điểm mạnh
và cũng khắc phục được các điểm yếu nội tại.

Các yếu tố
Điểm quan
môi trường Mức độ quan trọng Phân loại
trọng
nội bộ
(1) (2) (3) (4)

Liệt kê các yếu Xác định tầm quan 1 là điểm yếu quan
tố thuộc môi trọng từ 0 đến 1: điểm trọng nhất
trường nội bộ càng cao nhân tố càng 2 là điểm yếu
quan trọng. (4) = (2) x (3)
3 là điểm mạnh,
4 là điểm mạnh quan
trọng nhất

Tổng = 1 Tổng điểm

quan trọng
Bảng 6.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận IE được xây dựng trên cơ sở: tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE
trên trục dọc và tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục ngang.
Ma trận IE gồm 9 ô tương ứng với các vùng chiến lược.

90
 Mạnh Trung bình Yếu
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
Cao
Tổng 3,0-4,0
số 1 2 3
điểm
quan Trung bình
2,0-2,99
trọng
của 4 5 6
EFE
Yếu
1,0-1,99
7 8 9

Tổng số điểm quan trọng củaIFE

Hình 6.6. Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Các định hướng chiến lược:
- Các bộ phận nằm trong ô 1, 2, 4: là vùng tăng trưởng nhanh “phát triển và xây
dựng”: chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm),
kết hợp (về phía sau, về phía trước và theo chiều ngang).
- Các bộ phận nằm trong ô 3,5,7: là vùng tăng trưởng chọn lọc hoặc nắm giữ và duy trì.
- Các bộ phận nằm trong ô 6, 8, 9: định hướng là thu hoạch hay loại bớt, rút lui để
bảo toàn lực lượng.
6.1.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả
năng cạnh tranh của công ty trong ngành.Qua đó các nhà quản trị nhìn nhận được những
điểm mạnh, điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho
công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh cần thực hiện 5 bước:
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố chính ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
91
của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.Tổng số điểm tầm
quan trọng phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, điểm phân loại này của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là
trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm phân loại của nó để xác
định điểm số cho các yếu tố.
Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận cho
từng doanh nghiệp so sánh.
Đánh giá: so sánh tổng điểm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng của doanh nghiệp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được
xây dựng tương tự như xây dựng ma trận IE.
6.1.2.6. Ma trận QSPM- Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM là công cụ hữu hiệu cho
phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn.
Ma trận QSPM đòi hỏi có sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các
chuyên gia.
Cột bên trái ma trận QSPM gồm những thông tin lấy trực tiếp từ ma trận EFE và
ma trận IFE.Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của
mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE. Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồmcác
chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận
dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu trong môi trường bên ngoài và bên trong của doanh
nghiệp. Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể
thay thế được tính toán bằng cách lấy hệ số phân loại của mỗi yếu tố nhân với điểm hấp
dẫn của nó.Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế
và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược. Tuy nhiên cần chú ý
chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng
một ma trận QSPM (nhóm chiến lược hội nhập, nhóm chiến lược đa dạng hóa, nhóm
chiến lược thu hẹp hoạt động…)
6 bước xây dựng mà trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, mạnh quan
trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy trực tiếp từ mà
trận EFE, IFE. Nên lấy 10 yếu tố bên trong và 10 yếu tố bên ngoài.

92
 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài theo mức độ quan trọng.
Các con số tương ứng với từng yếu tố lấy ở cột phân loại của các ma trận IFE và EFE.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn trước của quá trình hoạch định
(SWOT, BCG, Mc Kinsey, IE,…) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức
nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có
thể nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng
số biểu thị tính hấp dẫn tướng đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể
thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành
công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “yếu tố này ảnh
hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?”.Nếu câu trả lời là
“có” thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.Xét về
một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp
dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.Số điểm hấp dẫn được phân
từ: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = hấp dẫn, 5 = rất hấp dẫn. Nếu
câu trả lời cho câu hỏi trên là “không”, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không
có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến
lược này.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn ( TAS – Total Attractiveness Score). Tổng điểm
hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước
4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của
mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn
(chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.

93
 Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở
Các yếu tố chính của số
Phân Chiến lược Chiến lược Chiến lược
(yếu tố thành công chủ điểm
loại 1 2 3
yếu) hấp
AS TAS AS TAS AS TAS dẫn
Các yếu tố bên trong
Quản trị
Marketing
Tài chính/Kế toán
Sản xuất/thực hiện
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/luật pháp/chính
phủ
Xã hội/văn hóa/dân số
Kỹ thuật
Tổng số
Bảng 6.4. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM
6.2. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
6.2.1. Khái niệm và bản chất của quá trình thực hiện chiến lược
Sau khi lựa chọn và quyết định chiến lược, quản trị gia phải có một sự chuyển giao
mang ý nghĩa chiến lược. Đó là việc chuyển giao từ giai đoạn xây dựng chiến lược sang
giai đoạn thực hiện, thực chất là sự chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng
chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận. Mặc dù 2 giai đoạn này
có mối liên hệ chặt chẽ với nhau nhưng công tác tổ chức thực hiện chiến lược vẫn có
những đặc thù khác hẳn và yêu cầu đặt ra cho giai đoạn này cũng khác so với giai đoạn
xây dựng chiến lược.
Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự
thành côngcủa toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp
thường đầu tư quánhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường
như lại cho rằng chiến lượcđó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Các mục tiêu chiến lược
không bao giờ tự đạt được mà muốnbiến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải
phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách,phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn
94
hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng.Chừng nào việc triển khai thực hiện
chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thìcác chiến lược vẫn chỉ dừng lại
trên giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướngsẽ được chuyển hoá
thành hành động cụ thể. Có thể khẳng định tổ chức thực hiện chiến lược làmột giai đoạn
có vị trí rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. Xây dựng chiến lượcđúng đắn,
phù hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai thực
hiệnchiến lược cũng là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành công.
Như vậy về mặt bản chất, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng
chiến lược đã đượchoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác
là chuyển từ “lập kế hoạchcác hành động" sang "hành động theo kế hoạch". Tổ chức thực
hiện chiến lược là tiến trình biến đổi các chiến lược thành các chính sách, các chương
trình hành động hay các dự án, được tiến hành thông qua một cơ cấu tổ chức hữu hiệu
nhằm đạt được các mục tiêu và hoàn thành các nhiệm vụ. Các nhà quản trị cần triển khai
các chiến lược thành các chương trình hành động cụ thể, chẳng hạn: chương trình nghiên
cứu và phát triển sản phẩm mới, chương trình phát triển mạng lưới bán hàng, chương
trình quảng cáo...hoặc các dự án: dự án nghiên cứu marketing, dự án đầu tư xây dựng nhà
máy mới, dự án khai thác nguồn nguyên liệu mới.
Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý
tưởng chiếnlược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến chúng
thành hiện thực. Tổchức thực hiện chiến lược là khó và phức tạp hơn so với hoạch định chiến
lược vì nó bao gồmnhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp lý, xây dựng các kế
hoạch ngắn hạn hơn,...
Tổ chức thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hoạt động của quản trị
chiến lược. Tổ chức thực hiện có nghĩa là huy động đội ngũ quản trị viên và công nhân
viên tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đặt ra. Việc thực hiện chiến
lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức.
Sự thành công của việc tổ chức thực hiện chiến lược tập trung vào khả năng thúc
đẩy động viên mọi người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược. Bởi vì các hoạt
động thực hiện chiến lược đều ảnh hưởng tới tất cả các nhân viên và các quản trị viên
trong doanh nghiệp. Mọi bộ phận và các phòng ban phải xác định rõ những công việc cần
làm để thực hiện phần của mình trong quá trình thực hiện chiến lược của doanh nghiệp và
làm thế nào để công việc được thực hiện một cách tốt nhất.
Như vậy, hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược là hai giai đoạn khác nhau
nhưng có mối quan hệ biện chứng với nhau. Khi hình thành chiến lược luôn phải tính tới
việc triển khai, thực hiện chiến lược đó như thế nào. Mặt khác, hoạch định chiến lược là
để tìm ra phương án, là cơ sở ban đầu cho việc tổ chức thực hiện chiến lược nhưng tổ
chức thực hiện chiến lược lại cung cấp thông tin cũng như các kinh nghiệm cần thiết để
hoạch định chiến lược một cách tốt hơn.

95
 Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình phân Thực hiện chiến lược là quá trình biến ý
tích môi trường kinh doanh, xác định tầm tưởng thành hành động, cụ thể hoá các
nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược và mục tiêu dài hạn thành mục tiêu hàng
chiến lược của tổ chức năm, xây dựng các chính sách và phân bổ
các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã
được hoạch định
Định vị các lực lượng trước khi hành Quản lý các lực lượng khi hành động
động (đặt vị trí các nguồn lực trước hành (quản trị các nguồn lực trong công việc)
động)
Nhấn mạnh đến hiệu quả tài chính Nhấn mạnh đến hiệu quả hoạt động
Cơ bản là một quá trình tư duy Cơ bản là quá trình hoạt động (tác
nghiệp)
Đòi hỏi có tầm nhìn sâu rộng, kỹ năng Đòi hỏi những kỹ năng quản trị, lãnh đạo,
phân tích và trực giác tốt khuyến khích động viên, phối hợp hoạt
động giữa các bộ phận, thành viên trong
tổ chức
Cần sự phối hợp của một vài cá nhân Cần sự tham gia, phối hợp của mọi thành
viên, mọi bộ phận trong tổ chức
Nội dung và các công cụ để hoạch định Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất
tương đối như nhau giữa các tổ chức có lớn giữa các quy mô và loại hình hoạt
quy mô và loại hình hoạt động khác nhau động của tổ chức.
Bảng 6.5. Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược
6.2.2. Các nguyên tắc khi tổ chức thực hiện chiến lược.
- Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sởhướng vào thực hiện
hệthống mục tiêu chiến lược.
- Trong trường hợp môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự
báo, cáckế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.
- Kế hoạch càng dài hạn hơncàng mang tính khái quát hơn, kế hoạch càng ngắn
hạn hơnthì tính cụ thể càng phải cao hơn.
- Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá
trình triểnkhai chiến lược một cách có hiệu quả.
- Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và

96
ủng hộnhiệt tình của họ.
- Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện
các thayđổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.
6.2.3. Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược
6.2.3.1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Mục tiêuhàng năm là những trạng thái, cột mốc, những tiêu chuẩnmàdoanh nghiệp
phải đạt được trong từng năm để đạt tới mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu này được đề cập
ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng và đơn vị trực thuộc.
Mục tiêu chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập mục tiêu hàng
năm, đó là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu từng bộ phận, rồi từ đó làm cơ
sở giao cho đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện tạo nên sự chấp nhận và gắn
bó giữa mọi người trong toàn doanh nghiệp.
Các mục tiêu hàng năm như những hướng dẫn cho hành động. Nó chỉ đạo và
hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp. Những
mục tiêu hàng năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu khả năng thu lợi nhuận, chỉ
tiêu tăng trưởng và thị phần của từng bộ phận kinh doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm
khách hàng và sản phẩm rất phổ biến trong doanh nghiệp.
Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược. Vai
trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho việc thực hiện chiến lược
chung vì nó:
- Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược;
- Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các bộ phận, là cơ chế
chủ yếu đánh giá các quản trị viên;
- Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt
được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra;
- Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận và phòng ban.
Mục đích của việc xác định mục tiêu hàng năm có thể tóm lược như những hướng
dẫn hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên
trong tổ chức. Chúng cung cấp nguồn lý do chính đáng cho doanh nghiệp bằng việc
chứng minh tính đúng đắn các hoạt động với những người tham gia. Chúng cũng là
những tiêu chuẩn hiệu quả. Chúng tạo ra các động cơ để quan trị viên, nhân viên thực
hiện công việc của mình. Chúng cung cấp cơ sở cho việc thiết kế tổ chức.
Đặc tính của các mục tiêu hàng năm thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức là:
S (Specific)- cụ thể, M (Measurable)-đo lường được, A (Assignable)- phân định rõ ràng,
có thể giao cho mọi người, R (Realistic)- thách thức nhưng khả thi và T (Timebound)-có
giới hạn cụ thể về thời gian. Mặc dù một nguyên tắc của việc thiết lập các mục tiêu ngắn

97
hạn là phải có tính khả thi cao, nhưng trong thực tế, rất nhiều nhà quản trị- đặc biệt là
những nhà quản trị có tính mạo hiểm thường đưa ra những mục tiêu mang tính thách thức
khá lớn. Mục tiêu mang tính thách thức có nghĩa là nó vượt quá khả năng thông thường
của các nhân viên trong doanh nghiệpvà đôi khi với một số cá nhân đó là sự liều lĩnh.
Tuy nhiên, tác dụng rất lớn của những mục tiêu mang tính thách thức là nó sẽ tạo ra
những động lực kích thích và thúc đẩy nhân viên hoạt động hết khả năng của mình- theo
một diễn biến tâm lý thông thường (càng bị thách thức càng muốn chứng tỏ bản thân).
Đây là điều mà các nhà quản trị mong muốn nhất ở các nhân viên của mình .

Mục tiêu chiến lược

Tăng trưởng

Mục tiêu dài hạn

Tăng gấp đôi thu nhập trong 5 năm tới
thông qua thâm nhập và phát triển thị trường

Mục tiêu hàng năm

Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3

Tăng thu nhập khoảng Tăng thu nhập khoảng Tăng thu nhập khoảng
40% mỗi năm 30% mỗi năm 25% mỗi năm
(Thu nhập hiện tại là 1 (Thu nhập hiện tại là 1 (Thu nhập hiện tại là 0.5
triệu USD) triệu USD) triệu USD)

Nghiên cứu và
Sản xuất Marketing Tài chính Nhân lực
phát triển

Phát triển 2 sản Tăng năng lực Tiếp thị thành Cung ứng Giảm số lượng
phẩm mới trong sx 30% trong công 2 sp mới 400.000 USD nhân viên văn
năm nay năm nay trong năm nay trong 6 tháng phòng từ 10%
tới xuống 5% trong
năm nay

Sơ đồ 6.1. Hệ thống thứ bậc mục tiêu

6.2.3.2. Xây dựng các chính sách
Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc,
hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc
theo những mục tiêu đã đề ra.

98
 Chính sách phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong quá trình
thực hiện chiến lược, tăng cường kiểm soát hoạt động, thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ
phận, cá nhân và làm giảm thời gian ra quyết định.
Chính sách là những công cụ thực thi chiến lược, các chính sách đặt ra những
phạm vi và quy chếép buộc và những giới hạn đối với các hành động quản trị có thể thực
hiện thưởng phạt cho hành vi cư xử, chúng làm rõ cái gì có thể làm và cái gì không thể
làm khi theo đuổi mục tiêu chiến lược. Đây là cơ sở để điều chỉnh hành vi của mọi bộ
phận, cá nhân.

Chiến lược Chính sách

1. Chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc đạt
được những mục tiêu xác định
2. Đề ra phương hướng hành
động dài hạn
1. Phương thức, đường lối hướng dẫn quá
trình ra quyết định thực hiện chương trình
hành động đó
2. Quan tâm đến hành động trong thời gian
ngắn hạn

3. Có trước và tạo cơ sở cho 3. Là phương tiện để thực hiện các mục

chính sách tiêu chiến lược

4. Định hướng chung 4. Xác định hành động và phương hướng

cụ thể cho những hoạt động cụ thể
Bảng 6.6. So sánh chiến lược và chính sách

Để tổ chức thực hiện thành công chiến lược thì cần có những chính sách phù hợp.
Một chính sách được coi là phù hợp khi nó tóm tắt và thể hiện các luật lệ thành các chỉ
dẫn hành vi mà các chỉ dẫn này giúp tập hợp được mọi thành viên dồn hết tâm sức, hăng
say, sáng tạo làm việc để đạt tới mục tiêu chiến lược chung của tổ chức. Ngược lại, một
chính sách được coi là không phù hợp khi đưa ra các quy định và luật lệ khiên cưỡng,
làm triệt tiêu tính sáng tạo của người thực hiện, biến họ thành những người thừa hành
“ngoan ngoãn”, rập khuôn, máy móc. Hậu quả là người lao động sẽ dồn hết nỗ lực và
thời gian của họ vào việc tìm cách đối phó với các chính sách chứ không quan tâm đến
hiệu quả công việc để đạt tới mục tiêu chung.
Sau đây là một số ví dụ liên quan đến chính sách:

99
Chiến lược công ty: Sở hữu hệ thống cửa hàng bán lẻ để thỏa mãn mục tiêu tăng doanh số và lợi
nhuận

Chính sách hỗ trợ Tác dụng của chính sách

1.Mọi cửa hiệu mở cửa từ 8h sáng đên 8h Có thể làm tăng khối lượng bán ra do tăng
tối từ thứ 2 đến thứ 7 doanh số (vì các cửa hiệu hiện tại mở giờ hành
chính)

2. Mọi cửa hiệu phải hỗ trợ việc quảng cáo Giúp công ty tăng cường quảng cáo nâng cao
bằng cách đóng góp 5% lợi nhuận hàng tháng danh tiếng trên thị trường

3. Mọi cửa hiệu phải triệt để các nguyên tắc Có thể giúp khách hàng nhận ra tính đồng
định giá đồng bộ đã được xác định trong chính nhất về giá và chất lượng của các sản phẩm
sách hướng dẫn của công ty công ty trong các cửa hiệu khác nhau

Mục tiêu của bộ phận sản xuất: Tăng mức sản xuất từ 20.000 năm 2018 lên 30.000 sản
phẩm năm 2019

Chính sách hỗ trợ Tác dụng của chính sách

1.Bắt đầu từ 1/2019 ngoài tiền lương thì có Có thể làm giảm lượng thuê nhân viên hợp
tiền thưởng nếu như công nhân làm thêm đồng bổ sung hay thời vụ
20h/tuần

2. Tăng thêm tiền lương chuyên cần nếu Có thể giảm thói quen nghỉ việc và tăng năng
làm đủ giờ quy định và tăng ca (tăng 1 triệu) suất lao động

3. Đổi mới thiết bị Có thể tăng năng suất do áp dụng công nghệ
mới trong sản xuất hoặc không bị gián đoạn
dosửa chữa thiết bị

Bảng 6.7. Ví dụ về các chính sách

Lĩnh vực Các vấn đề liên quan đếnchính sách sản xuất
Máy móc thiết bị Mức độ tự động hóa, chế độ bảo dưỡng, bảo hành các bộ phận
Mua sắm Mức dự trữ tối đa, tối thiểu
Chính sách tổ chức sản xuất: Tổ đội kết hợp với các bộ phận
-Sản xuất theo đơn đặt hàng hay theo kế hoạch
Kế hoạch và kiểm
- Chú trọng tới độ an toàn, sự hài lòng công việc hay chất lượng
soát sản xuất
- Tiến hành kiểm soát chủ yếu vao yếu tố nào: Chất lượng, số
lượng hay chi phí thời gian
Bảng 6.8. Các vấn đề liên quan đếnchính sách sản xuất

100
 Lĩnh vực Các vấn đề liên quan đến chính sách tài
chính
Huy động nguồn tài chính - Huy động từ bên trong hay bên ngoài, vay ngắn hạn
hay vay dài hạn…?
- Tỷ suất chi phí vốn tối đa có thể chấp nhận
- Tỷ lệ nợ ngắn hạn/dài hạn, cổ phần thường/cổ phần
ưu đãi?
- Mức độ và hình thức thuê mua nào có thể chấp
nhận?
Phân bổ vốn - Những dự án nào được ưu tiên?
- Chỉ tiêu lựa chọn dự án?
- Thẩm quyền sử dụng vốn của các thang bậc quản
trị?
Quản lý vốn lưu động và cổ - Thu nhập giữ lại là bao nhiêu?
tức - Tiền mặt tối thiểu và tối đa cần duy trì là bao nhiêu
Bảng 6.9. Các vấn đề liên quan đến chính sách tài chính
6.2.3.3. Phân bổ nguồn lực
Nguồn lực là điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần thiết khác để
đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác định. Các nguồn lực
cụ thể bao gồm: nhân lực, các nguồn lực tài chính, kỹ thuật- công nghệ và các nguồn lực
vật chất khác.
Phân bổ nguồn lực là một trong những nội dung quan trọng của quá trình thực
hiệnchiến lượcbởi lẽ phân bổ nguồn lực hợp lý là một trong các điều kiện để thực hiện
các mụctiêu chiến lược một cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên việc phân bổ hợp lý các
nguồn lựckhông có nghĩa là các chiến lược sẽ được thực hiện thắng lợi mà mới chỉ tạo ra
khả năng, điềukiện để thực hiện chiến lược có hiệu quả.Còn có rất nhiều nhân tố gây trở
ngại đến việc phân bổ nguồn lực hiệu quả như: xu hướng bảo vệ quyền lợi (nguồn lực)
của bộ phận, sự quan tâm quá đáng đến các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, mối quan hệ
trong cơ cấu tổ chức, sự thiếu hiểu biết và thiếu kiến thức, ... Giá trị thực sự của các
chương trình phân bổ nguồn lực liên quan đến việc khả năng hoàn thành các mục tiêu của
tổ chức.Thông qua các mục tiêu chiến lược và các chương trình sản xuất và các kế hoạch
ngắn hạn để làm cơ sở cho việc phân bổ nguồn lực.
Để đảm bảo đủ các nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn
lực hợp lý trong thực hiện chiến lược phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực.
 Đánh giá nguồn lực

101
 Việc đánh giá tổng quát các nguồn lực là một công việc thường xuyên của phân
tíchtình hình nội bộ doanh nghiệp nhưng đồng thời nó cũng là một khâu trong quá trình
tổ chứcthực hiện chiến lược trước khi phân bổ các nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng
doanh nghiệpđã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần
thiết cho việc thựchiện mỗi chiến lược đã chọn, từ đó có thể dự tính được những điều
chỉnh cần thiết trong quátrình thực hiện chiến lược.
Vấn đề quan trọng cần đặt ra là xác định xem "chúng ta có đủ nguồn lực để thực
hiệncác chiến lược đề ra một cách hiệu quả hay không ? Nếu thấy còn thiếu bất kỳ một
nguồn lựcnào đó cho việc thực hiện chiến lược thì phải có những hoạt động điều chỉnh
kịp thời để đảmbảo chất lượng các nguồn lực và để sử dụng các nguồn lực có hiệu quả thì
doanh nghiệp cầnchú ý giải quyết hai vấn đề sau:
- Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược của toàn đội ngũ cán bộ
nhânviên trong doanh nghiệp. Việc thực hiện thắng lợi các chiến lược đề ra phụ thuộc phần
lớn vàosự cam kết của toàn bộ cán bộ nhân viên từ quản trị viên cao cấp đến nhân viên. Có
như vậymới có thể huy động tối đa nguồn lực thực hiện chiến lược và đảm bảo nguồn lực
có chất lượngcao nhưng vẫn có thể khắc phục các thiếu hụt nhỏ. Tuy nhiên để có được sự
cam kết như vậykhông phải dễ dàng. Một nhiệm vụ lớn đối với lãnh đạo là làm thế nào để
nhân viên hiểu đượccách tốt nhất để đạt được những mục tiêu đề ra. Điều đó đòi hỏi ban
lãnh đạo phải có những giảipháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản
lý, khuyến khích và động viênnhân viên làm việc với tinh thần hăng say.
- Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo ra đội ngũ nhân viên và quản trị viên một
tinh thầnhăng hái thực hiện, phấn đấu vì mục đích cá nhân cũng như mục đích của tổ
chức. Thái độ nhưvậy sẽ tạo ra sự sáng kiến của đội ngũ nhân viên để đề ra các thay đổi
thích hợp. Điều đó đòihỏi ban lãnh đạo phải khuyến khích tự đánh giá trách nhiệm và các
công việc của chính mình vềviệc thực hiện chiến lược và đề xuất các biện pháp để thực
hiện tốt hơn chứ không phải làmtheo mệnh lệnh của cấp trên.
 Điều chỉnh nguồn lực.
Điều chỉnh nguồn lực là cần thiết, công việc này do lãnh đạo các cấp tiến hành.
Điều chỉnh nguồn lực phải đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ nguồn lực về số lượng
và chất lượng để thực hiện chiến lược với hiệu quả cao nhất.
Những điều chỉnh nguồn lực liên quan tới chất lượng như nâng cao tay nghề nhân
viên, đào tạo cán bộ quản trị hay liên quan đến bố trí hệ thống sản xuất trên cơ sở kỹ
thuật công nghệ…là những điều chỉnh hết sức quan trọng, gắn với hiệu quả lâu dài nên
phải luôn gắn với quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Những điều chỉnh liên quan đến số lượng như điều chỉnh khối lượng nhiệm vụ,
cung cấp và dự trữ nguyên vật liệu, thanh toán bằng các nguồn tài chính…Các điều chỉnh
này phải tiến hành thường xuyên liên tục trên cơ sở kế hoạch và tác nghiệp.

102
  Đảm bảo và phân bổ nguồn lực
Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo sao cho các nguồn lực và
phân bổhợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệpthường mắc sai lầm trong việc phân bổ các nguồn lực không phù hợp cho
từng chiến lược cụthể. Sự cố gắng nửa vời trong tổ chức thực hiện chiến lược sẽ không
đảm bảo cho sự thành côngcủa doanh nghiệp ngay cả khi chúng ta có chiến lược đúng
đắn.
Phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm trong tổ chức thực hiện
chiếnlược, thông thường các doanh nghiệp phân bổ các hoạt động của doanh nghiệp theo
ý chủ quancủa các nhà quản lý mang nặng yếu tố chính trị. Nhưng trong quản trị chiến
lược đòi hỏi cácnguồn lực phải được phân bổ theo mức độ ưu tiên tuỳ thuộc vào mục tiêu
chiến lược và mụctiêu hàng năm đã thông qua.
Nội dung chủ yếu trong công tác đảm bảo các nguồn lực là: phân bổ nguồn lực tài
chính; nguồn lực vật chất; nguồn nhân lực và nguồn lực về công nghệ. Tuy nhiên trong tổ
chức thực hiện chiến lược thì thực chất việc phân bổ nguồn lực thường tập trung vào
phân bổ nguồn vốn.
Đảm bảo và phân bổ nguồn vốn thường căn cứ vào chiến lược cấp công ty và đảm
bảophân bổ vào mục đích sử dụng hữu hiệu nhất. Phân bổ nguồn vốn cần phải đảm bảo
những vấnđề sau:
- Cần xem xét lại định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn, xem xét các
khoảnchi đã hợp lý chưa, có thể giúp họ hoàn thành được công việc mà chiến lược kinh
doanh đặt rachưa, ấn định các lĩnh vực chung cần hoặc không cần đầu tư vào.
- Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động, hàng tồn kho, nợ phải thu, xem xét
vấn đềphân phối thu nhập. Đồng thời lập ngân sách về vốn; đây là công cụ quan trọng
phục vụ choviệc thực hiện và kiểm tra quản lý vốn.
- Phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến lược
kinhdoanh. Cơ cấu tài chính có ảnh hưởng đến mức độ hấp dẫn và mức chi phí huy động
các nguồnvốn cho thực hiện chiến lược và sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu lợi
nhuận. Nhưng cơcấu tài chính cũng bị ảnh hưởng của các mục tiêu và chiến lược tổng
quả của doanh nghiệp.Việc phân bổ các nguồn vốn phải căn cứ vào mục tiêu và chiến
lược cụ thể.
Phân tích cơ cấu tài chính nhằm kiểm tra tính hợp lý của cơ cấu hiện hành theo
định kỳ. Khi cần thêm nguồn vốn mới, phải kiểm chứng lại cơ cấu tài chính mà doanh
nghiệp mong muốn.
6.2.3.4. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược
a. Lý do của việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nói

103
riêng là mộttrong những điều kiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Nếu
doanh nghiệp đangkinh doanh đơn ngành chuyển sang kinh doanh đa ngành hoặc đang
kinh doanh ít loại hình dịchvụ chuyển sang kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ hoặc nếu
doanh nghiệp mở rộng (thu hẹp) haythay đổi thị trường… đều đòi hỏi doanh nghiệp phải
xem xét lại xem cơ cấu tổ chức cũ có còn phùhợp hay phải thay đổi và có thể và cần phải
thay đổi theo hướng nào.
- Môi trường kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiến
lược chophù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc cơ
cấu tổ chức kinhdoanh cũng phải thay đổi theo. Tuy nhiên sự tác động đòi hỏi phải thay
đổi cơ cấu tổ chức như thếnào không chỉ phụ thuộc vào mức độ biến động của môi
trường kinh doanh mà còn phụ thuộc vàobản thân cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Vì vậy khi triển khai thực hiện chiến lược các doanh nghiệp thường phải xem xét
lại cơ cấuvà có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp.
b. Những vấn đề cần chú trọng khi xây dựng, điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Có nhiều nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như:
Các yếutố thuộc môi trường; Mục đích chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh
nghiệp; Quy mô vàsự phân bố không gian của doanh nghiệp, các yếu tố kỹ thuật; trình độ
đội ngũ các nhà quản trịvà các trang thiết bị quản trị; hình thức pháp lí .... Trong phạm vi
chiến lược phải chú trọng phântích các nhân tố sau:
+ Chiến lược kinh doanh: Ngày nay mọi quản trị gia đều chấp nhận là chiến lược
và cơ cấutổ chức là hai mặt không tách rời trong công tác quản trị các tổ chức hiện đại.
Khi có sự thay đổichiến lược thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi vì cơ cấu gây ra sự kém
hiệu quả trong việc phấn đấu đạt được mục tiêu chiến lược của công ty.
+ Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức: Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức
sao chocó thể quản lý được các hoạt động của công ty, nhưng cơ cấu không được phức
tạp quá mức cầnthiết.
+ Công nghệ ảnh hưởng cơ cấu tổ chức:Đặc điểm chung về mức độ phức tạp của
công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có thể ảnhhưởng đến cơ cấu tổ chức. Chẳng hạn,
các doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ cao thường có địnhmứcquản lý thấp. Cơ cấu
tổ chức phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanhnghiệp, có thể hợp
nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Đáng tiếc là,cơ cấu tổ
chức thường đi sau các nhu cầu về công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thácđầy
đủ công nghệ mới.
+ Môi trường diễn biến nhanh: Mức độ diễn biến nhanh của môi trường cũng có
ảnh hưởngđến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường kinh doanh ổn định thì các
doanh nghiệp có cơcấu tổ chức cứng nhắc, trong đó việc ra quyết định mang tính chất tập
trung với những chỉ thị,nguyên tắc và thể lệ cứng rắn đều có thể quản lý tốt. Ngược lại,

104
những doanh nghiệp từng thànhcông trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng
thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức cómối liên hệ gắn bó hữu cơ, trong đó việc ra quyết
định mang tính chất phân tán (phân cấp) với cácthể lệ mềm mỏng, các phòng ban có sự
liên kết với nhau và với các tổ, đội đa chức năng.
+ Thái độ của lãnh đạo cấp cao: Thái độ của lãnh đạo cấp cao cũng có thể tác động
đến cơcấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương cách truyền thống thường thích sử
dụng các cơ cấutổ chức truyền thống như tổ chức theo bộ phận chức năng và ít khi vận
dụng các hình thức tổ chứcnhư tổ chức theo mô hình ma trận. Các cán bộ quản lý theo
phương cách truyền thống cũng thíchsự kiểm soát tập trung. Vì vậy, họ không thích sử
dụng các mô hình tổ chức mang tính phân táncần nhiều nhân viên hơn.
+ Thái độ của đội ngũ công nhân viên: Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần
xem xét đếnđội ngũ công nhân viên. Công nhân viên có trình độ học vấn cao và/hoặc đã
qua đào tạo thườngthích mô hình quản lý mở hơn. Công nhân viên cấp thấp và công nhân
kỹ thuật có tay nghề caothường thích mô hình tổ chức trong đó có nhiều tổ, đội, bộ phận
như mô hình tổ chức theo bộphận chức năng, chắc chắn là vì các mô hình như vậy có sự
phân định rõ ràng hơn. Ngoài ra, môhình tổ chức theo bộ phận chức năng tạo nhiều cơ
hội hơn để liên kết các đối tượng công nhân kỹthuật tương tự như nhau.
+ Địa bàn hoạt động: Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán hoá đòi hỏi
phải có sựbố trí lại lao động, tạo ra cơ cấu tổ chức mới. Cần lưu ý các hãng phân tán hoá
địa bàn hoạt độngvẫn có thể giữ nguyên chế độ ra quyết định theo phương thức tập trung.
Tuy nhiên khi quy môcủa doanh nghiệp càng lớn thì việc ra quyết định theo phương thức
phân tán càng trở nên quantrọng hơn.
c. Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức thích hợp là mô hình đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện
mục tiêuchiến lược. Muốn có cơ cấu tổ chức thích hợp, khi xây dựng hoặc điều chỉnh nó
cần phải thựchiện theo một quy trình hợp lí.
Có thể đề cập đến quy trình 6 bước sau:
- Bước1: Làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến
lược bộ phận(chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp. Trong toàn bộ các mục
tiêu (nhiệm vụ) chiếnlược của một thời kì xác định sẽ có những mục tiêu (nhiệm vụ) có
tính quan trọng hơn. Để thựchiện các mục tiêu (nhiệm vụ) đã xác định, trong toàn bộ các
chiến lược bộ phận sẽ có nhữngchiến lược bộ phận mang tính then chốt. Vấn đề là phải
phân tích để xác định rõ ràng mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến
lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt củadoanh nghiệp.
Chẳng hạn, một doanh nghiệp lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường mục tiêu ra
nước ngoàiđã dự báo thị trường đó có tính cạnh tranh rất cao. Qua phân tích, doanh
nghiệp đã xác định hainhiệm vụ quan trọng đặt ra là: nâng cao chất lượng sản phẩm và

105
giảm chi phí để đạt chi phí thấpso với sản phẩm cùng loại của các đối thủ khác. Từ đó,
doanh nghiệp xác định chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm bằng giải pháp triển
khai thực hiện hệ thống quản trị định hướng chấtlượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là then
chốt.
- Bước 2: Nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan
trọng,các hoạt động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng. Đây sẽ là cơ sở để
xác định cáchhoạt động nào cần phải được chú ý.
- Bước 3: Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp. Ở bước này phải dựa trên cơ sở phân
tích cácnhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu doanh nghiệp (hệ thống sản xuất và từ đó đến cơ
cấu tổ chức bộmáy quản trị), đặc biệt là các kết quả phân tích ở hai bước trên; dựa trên cơ
sở lựa chọn nguyêntắc tập trung hay phân tán quyền lực... để quyết định xây dựng bộ
máy quản trị doanh nghiệp theokiểu cơ cấu tổ chức nào. Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù
hợp là điều kiện rất quan trọng để bộ máyquản trị có thể hoàn thành các nhiệm vụ triển
khai chiến lược một cách có hiệu quả.
- Bước 4: Nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến. Căn cứ vào các hoạt
động đãxác định cho thời kì chiến lược, doanh nghiệp xác định các nhiệm vụ cụ thể. Trên
cơ sở phân tíchvà tổng hợp nhiệm vụ sẽ nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến.
Để tiến hành phân tích và tổng hợp nhiệm vụ cóhiệu quả cần dựa trên cơ sở kết quả của
các bước trên
- Bước 5: Xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị
bộ phận.Mỗi đơn vị bộ phận phải đảm nhận chức năng và các nhiệm vụ rất cụ thể. Chức
năng,nhiệm vụ là điều kiện cơ sở để mỗi đơn vị bộ phận hoàn thành tốt vai trò của mình.
Chức năng,nhiệm vụ của từng đơn vị bộ phận phụ thuộc vào việc lựa chọn kiểu cơ cấu tổ
chức cũng nhưnguyên tắc phân quyền và việc xác đinh số đơn vị bộ phận trong doanh
nghiệp. Nguyên tắc cơbản là tổng hợp các chức năng, nhiệm vụ bộ phận phải nhằm vào
hoàn thành các chức năng,nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Quyền hạn là điều kiện để từng đơn vị bộ phận hoàn thành chức năng, nhiệm vụ
của mìnhnên phải cân xứng với các nhiệm vụ mà đơn vị bộ phận đó phải hoàn thành.
- Bước 6: Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức.
Nhiệm vụ cơ bản của bước này là xác định đúng vị trí các đơn vị bộ phận trong hệ
thống thang bậc thẩm quyền. Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đã xác định mà
xác định mốiquan hệ phối hợp giữa các đơn vị bộ phận. Sự phối hợp này phải đưa vào
nhiệm vụ và xác định trách nhiệm cho mỗi đơn vị bộ phận. Mô tả mối quan hệ trong toàn
hệ thống bằng sơ đồ tổ chức.
Cuối cùng là việc xây dựng hệ thống nội quy, quy chế quy định các mối quan hệ
bên trong doanh nghiệp. Hệ thống nội quy, quy chế phải chú ý đến các mối quan hệ tác
nghiệp trong quá trình chỉđạo thực hiện chiến lược.

106
6.2.3.5. Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ thực hiện chiến lược
Chiến lược thường được thiết lập dựa trên các cơ sở văn hoá hiện có. Những khía
cạnh văn hoá hiện tại nào tương phản với chiến lược đề ra đều phải được xác định lại và
thay đổi cho phù hợp. Các nghiên cứu gần đây đã xác nhận rằng thay đổi văn hoá cho
phù hợp với các chiến lượcmới thường hiệu quả hơn việc thay đổi một chiến lược để phù
hợp với môi trường văn hoá hiệntại. Các kĩ thuật cơ bản để thay đổi môi trường văn hoá
bao gồm xây dựng tiêu chuẩn văn hoá,huấn luyện, đào tạo, chuyển đổi, cơ cấu lại tổ
chức, áp dụng các biện pháp khuyến khích…
Nguyên tắc cơ bản thực hiện thay đổi môi trường văn hoáhiện tại cho phù hợp với
chiến lược mới:
- Xác định các yếu tố văn hoá phù hợp và các yếu tố phụ trong doanh nghiệp
thông qua các buổi gặp gỡ với các cá nhân và các tập thể. Bàn bạc và xem xét cho tới khi
có sự đồng ý vềnguyên tắc trọng tâm trong môi trường văn hoá.
- Tổ chức báo cáo, học tập về các khía cạnh văn hoá doanh nghiệp như các vấn đề
về nhiệm vụ, quyền hạn, lề lối làm việc, mối quan hệ công tác, … của các nhà quản trị và
những người laođộng.
- Xác định tầm quan trọng của sản phẩm văn hoá và mức độ tương hợp của chúng
với cácchiến lược dự định làm cơ sở cho việc đánh giá các rủi ro mà văn hoá doanh
nghiệp có thể gây ra.
- Xác định các yếu tố văn hoá có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc hình thành
thực thi vàđánh giá chiến lược. Dự tính các thay đổi văn hoá thích hợp với các thay đổi
chiến lược.

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN

Câu 1: Trình bày căn cứ của việc phân tích và lựa chọn chiến lược? Phân tích vai
trò và sự tác động của các đối tượng hữu quan đối với doanh nghiệp trong việc xây dựng
và tổ chức thực hiện chiến lược.
Câu 2. Trình bày nội dung và phương pháp xác định nhóm định hướng chiến lược
của doanh nghiệp theo kỹ thuật phân tích ma trận SWOT. Phân tích ý nghĩa của ma trận
này.
Câu 3. Nội dung cơ bản của ma trận BCG? Phân tích công dụng, ưu, nhược điểm
và ý nghĩa của ma trận BCG trong quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp?
Câu 4. Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược? Khi xây dựng các
chính sách kinh doanh thì doanh nghiệp phải đi xây dựng các chính sách kinh doanh cụ thể
nào?

107
 Câu 5. Thế nào là chính sách kinh doanh? Mối quan hệ giữa chiến lược kinh
doanh và chính sách kinh doanh?
Câu 6. Hãy giải thích tại sao cấu trúc tổ chức lại có vai trò quan trọng trong thực
thi chiến lược của doanh nghiệp?
Câu 7. Hãy trình bày mối quan hệ giữa mục tiêu hàng năm và các chính sách?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG

Bài1: Cho số liệu sau của 1 doanh nghiệp như sau:
SBU Doanh số Số đối Doanh số của 3 đối Tốc độ tăng
(triệu $) thủ thủ dẫn đầu (triệu $) trưởng
A 0.5 8 0.7 – 0.6 – 0.5 15%
B 1.9 22 1.9 – 1.4 – 1.0 8%
C 1.8 14 1.8 - 1.2 -1.0 17%
D 3.2 5 3.2 - 1.8 – 0.7 4%
E 0.5 10 2.5 – 1.8 – 1.7 4%
Yêu cầu:Hãy sử dụng công cụ thích hợp để phân tích danh mục đầu tư của công ty và
đưa ra những định hướng chiến lược phát triển và phân bổ nguồn lực cho các SBU của
công ty.
Bài 2. Cho số liệu sau của công ty như sau:
Sản Giá
Sản lượng
S Giá bán Khả năng Sức hấp dẫn
lượng thành
BU sản xuất (USD) cạnh tranh của MTKD
tiêu thụ (USD)
A 3500 3200 150 119 3.6 2.3
B 4000 3000 210 172 2.5 2.7
C 2800 2250 409 335 3.4 1.8
D 6000 5600 140 121 2.7 2.9
Yêu cầu:Sử dụng Mc.Kinsey để phân tích danh mục đầu tư SBU và định hướng chiến
lược cho các SBU của công ty.
Bài 3: Công ty Thăng Long đang hoạt động có phần chững lại, trong khi 5 đối thủ
cạnh tranh trong cùng lĩnh vực đang có những bước phát triển mạnh. Kết quả đánh giá
phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty và các đối thủ cạnh tranh như
sau:

108
 Thăng
A B C D E
long
Stt Yếu tố

Yếu tố bên trong TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ TS Đ

Chất lượng lao
0.2 4 0.2 2 0.15 2 0.2 3 0.2 1 0.2 3
1 động
2 Giá cả sản phẩm 0.15 4 0.15 2 0.2 2 0.15 4 0.1 1 0.15 3
Chất lươợng sản
0.05 5 0.1 2 0.15 2 0.1 5 0.05 2 0.1 3
3 phẩm
4 Uy tín thương hiệu 0.1 3 0.1 3 0.1 3 0.1 3 0.2 2 0.1 3
Mạng lưới phân
0.05 4 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 3 0.05 4
5 phối
6 Khả năng sản xuất 0.1 4 0.1 2 0.05 2 0.05 5 0.1 1 0.05 4
Chi phí đơn vị sản
0.05 5 0.1 2 0.05 2 0.05 4 0.05 3 0.1 3
7 phẩm
8 Hiệu quả bán hàng 0.05 4 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.05 3 0.05 5
9 Nguồn nguyên liệu 0.05 5 0.05 3 0.05 3 0.05 4 0.05 2 0.1 3
Nghiên cứu phát
0.2 4 0.1 2 0.1 2 0.15 3 0.15 1 0.1 3
10 triển
Tổng 1 1 1 1 1 1
Yếu tố bên ngoài
1 Qui mô thị trường 0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.2 5 0.25 2 0.15 4
2 Tốc độ tăng trưởng 0.1 4 0.1 4 0.2 3 0.1 4 0.15 2 0.1 5
3 Giá cả đầu vào 0.2 3 0.1 4 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.2 3
Cường độ cạnh
0.2 4 0.1 4 0.05 4 0.2 4 0.1 2 0.05 5
4 tranh
tốc độ đổi mới kỹ
0.1 3 0.25 4 0.25 3 0.2 4 0.15 2 0.25 3
5 thuật
Sự thay đổi của nhu
0.1 3 0.1 3 0.15 3 0.1 5 0.15 2 0.15 3
6 cầu
Chính sách của Nhà
0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 5 0.1 2 0.1 4
7 nước
Tổng 1 1 1 1 1 1

Yêu cầu: Lập ma trân EFE , IFE và IE cho công ty Thăng Long và 5 đối thủ. Phân
tích, so sánh vị thế của công ty Thăng Long với 5 đối thủ cạnh tranh.
Bài 4. Công ty Thái Dương có 3 đơn vị trực thuộc là: Điện cơ, cơ khí và chế tạo
mẫu. Sau một thời gian phát triển, tạo được vị thế nhưng cạnh tranh khốc liệt. Vì vậy,

109
giám đốc An nhận thấy cần phải có một chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty và
ông đã đề xuất chiện lược như sau:
1. Công ty điện cơ với sản phẩm chủ yếu là sản xuất động cơ điện, là đơn vị có doanh
thu lớn nhất của công ty. Doanh thu của công ty là 320 triệu đồng, tăng 21 triệu đồng so với
năm trước đó, có số đối thủ cạnh tranh ít (5 đối thủ cạnh tranh), thị phần tương đối lại rất cao
(1,52). Theo ông, công ty này có hướng phát triển tốt nhất vì vậy ông quyết định đầu tư
mạnh cho đơn vị này để tạo chỗ dựa vững chắc cho sự phát triển của công ty trong tương lai.
2. Công ty cơ khí với sản phẩm chủ yếu là gia công cho các đơn vị chế tạo lớn, công
việc ổn định, tuy có sự cạnh tranh bởi 22 đối thủ nhưng mỗi đối thủ đã tự chọn cho mình
một mặt hàng gia công phù hợp nên sự cạnh tranh không gay gắt. Đơn vị này có doanh số
đứng thứ 2 của công ty 140 triệu đồng ( tăng 11 triệu so với năm trước), thị phần bằng 0,86
so với đối thủ. Ông An cho rằng cần đầu tư cho đơn vị này ở mức độ ưu tiên thấp hơn so
với công ty Điện cơ.
3.Công ty chế tạo mẫu được coi là không có hiệu quả nhất, vì là doanh số thấp
nhất toàn công ty, 70 triệu đồng, tăng 10 triệu so với năm trước, thị phần so với đối thủ
là 0,8 và chỉ có 8 đối thủ cạnh tranh . Vì đây là đơn vị có đội ngũ kỹ sư và công nhân giỏi
nên chất lượng sản phẩm tốt mẫu mã phong phú và tạo được uy tín đối với khách hàng.
Theo ông An, đơn vị này chỉ cần duy trì ở mức hoạt động bình thường là đủ, và vì doanh
số thấp nên nếu đầu tư vào đơn vị chế tạo mẫu thì không đủ vốn để đầu tư cho công ty
Điện cơ và công ty cơ khí.
Câu hỏi: Theo bạn, định hướng chiến lược của ông An là hợp lý hay không? Giải
thích? Bạn có ý đề xuất khác ý kiến của ông An hay không?
Bài 5: Một doanh nghiệp có 4 SBU. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
được phản ánh trong bảng số liệu sau. Hãydùng ma trận BCG để phân tích danh mục đầu
tư của doanh nghiệp và đưa ra những định hướng chiến lược phát triển và phân bổ nguồn
lực cho từng SBU.
Sản Sản Thị
Giá Tốc độ tăng
lượng lượng Giá phần
SBU thành trưởng của thị
sản xuất tiêu thụ bán ($) tương
($) trường (%)
(cái) (cái) đối
A 3500 3200 150 119 1.6 8
B 4000 3000 210 172 0.2 11
C 2800 2250 409 335 0.9 18
D 6000 5600 140 121 1.7 16

110
 CHƯƠNG 7
KẾ HOẠCH HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Các vấn đề về chiến lược- tổ chức thực hiện chiến lược thông qua việc lập các kế
hoạch sản xuất kinh doanh trong năm kế hoạch (kế hoạch sản xuất tiêu thụ, kế hoạch
khoa học- công nghệ, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch cung ứng vật tư, kế hoạch
chi phí giá thành, kế hoạch nguồn vốn).
NỘI DUNG CHƯƠNG
7.1. KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH
7.1.1. Khái niệm kế hoạch
Kế hoạch là văn bản (hệ thống văn bản) nhằm cụ thể hóa chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp để thực hiện trong từng thời gian nhất định.Kế hoạch bao gồm nội
dung: các nhiệm vụ, chỉ tiêu, bảng biểu tính toán, cân đối; các biện pháp bảo đảm thực
hiện kế hoạch.
Lập (xây dựng) kế hoạch là việc tính toán, cụ thể hoá (bổ sung, điều chỉnh) chiến
lược, xác định những nhiệm vụ, chỉ tiêu, biện pháp hình thành kế hoạch hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định. Đó là một khâu quan trọng của
công tác kế hoạch, bảo đảm cân đối các yếu tố trong hoạt động kinh doanh (vốn, vật tư,
thiết bị, lao động…) với nhiệm vụ, yêu cầu sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ trong
thời kỳ kế hoạch và dự trữ cho thời kỳ sau. Lập kế hoạch là quyết định trước xem sẽ phải
làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai sẽ làm cái đó.
Có thể phân thành 2 loại kế hoạch: kế hoạch chiến lược và kế hoạch hàng năm.
Hoạch định chiến lược chính là lập kế hoạch chiến lược.Kế hoạch hóa chiến lược là lập
kế hoạch cho thời gian dài, xa hơn 1 năm.
Kế hoạch hàng năm (ngắn hạn) dựa vào chiến lược và giải pháp đã vạch ra để lập
ra các chỉ tiêu cụ thể (không còn là mục tiêu nữa) phải đạt được trong năm kế hoạch.Nó
cũng đưa ra kế hoạch hành động, tức là các biện pháp phải tổ chức thực hiện để đạt được
những chỉ tiêu đó và cũng là để chiến lược kinh doanh được thực hiện. Để đạt được các
chỉ tiêu cụ thể của kế hoạch hàng năm về tiêu thụ và sản xuất, doanh nghiệp cần lập các
kế hoạch hỗ trợ đó là: kế hoạch về máy móc thiết bị, kế hoạch vật tư, kế hoạch ứng dụng
khoa học công nghệ, kế hoạch lao động, kế hoạch chi phí kết quả, kế hoạch vốn.
7.1.2. Căn cứ lập kế hoạch
- Pháp luật, chính sách phát triển kinh tế, xã hội của Nhà nước.
- Chiến lược của doanh nghiệp.

111
 - Tình hình và kết quả phân tích thực hiện kế hoạch năm báo cáo và những năm
trước đó.
- Các định mức, chuẩn mức kinh tế- kỹ thuật.
- Những nhân tố mới của doanh nghiệp trong năm kế hoạch (dự báo sự tăng giảm
quy mô, năng lực sản xuất, máy móc thiết bị; các nguồn lực: lao động, vật tư, vốn, cơ sở
nguyên liệu).
- Kết quả marketing, điều tra nghiên cứu sự biến động của thị trường hàng hóa
dịch vụ và các yếu tố khách quan liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp.
- Khả năng mở rộng liên doanh, hợp tác, huy động vốn đầu tư trong nước, nước
ngoài…
- Tiến bộ khoa học công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh
nghiệp (ví dụ áp dụng cơ giới hóa tự động hóa, tổ chức sản xuất dây chuyền, sử dụng
công nghệ thông tin, điện tử hóa sản xuất kinh doanh và quản lý doanh nghiệp…)
- Số hợp đồng, đơn hàng sản xuất tiêu thụ sản phẩm của khách hàng đã ký hoặc sẽ ký.
- Chủ trương phát triển kinh doanh của lãnh đạo, chủ doanh nghiệp.
7.1.3. Phân biệt kế hoạch và chiến lược
Chiến lược Kế hoạch
 Tổng quát  Cụ thể
 Dài hạn hơn  Ít dài hạn hơn
 Ổn định hơn  Ít ổn định hơn
 Mang tính định hướng  Mang tính tổ chức thực hiện

Bảng 7.1. Phân biệt giữa chiến lược và kế hoạch kinh doanh
Tuy nhiên chiến lược và kế hoạch có mối quan hệ khăng khít với nhau:
- Kế hoạch được xây dựng dựa trên chiến lược
- Kế hoạch là cụ thể hóa của chiến lược
- Trong thời gian thực hiện một chiến lược có thể được thực hiện thông qua nhiều
kế hoạch giống và khác nhau.
7.2. KẾ HOẠCH NĂNG LỰC SẢN XUẤT VÀ NHU CẦU MÁY MÓC THIẾT BỊ
7.2.1. Xác định năng lực sản xuất
7.2.1.1.Khái niệm năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất của một đối tượng công nghiệp (của đơn vị máy móc thiết bị,
của bộ phận hay công đoạn sản xuất, của 1 phân xưởng hay 1 doanh nghiệp) là khả năng

112
 tối đa về sản xuất sản phẩm trong 1 năm và được đo bằng đơn vị hiện vật (tấn, cái, mét,
lít,…).
Năng lực sản xuất khác với công suất. Công suất là khả năng sản xuất theo thiết kế
còn năng lực là khả năng sản xuất sản phẩm trong điều kiện hiện tại.
Năng lực sản xuất khác với năng suất.Năng suất phản ánh khả năng sản xuất trong
thời gian ngắn như giờ, ca, ngày–đêm còn năng lực sản xuất tính cho thời gian 1 năm.
Năng lực sản xuất là đại lượng động, nó thay đổi theo sự thay đổi của điều kiện
sản xuất, chẳng hạn máy móc thiết bị mua sắm thêm hoặc hiện đại hóa thì năng lực sản
xuất tăng lên hoặc ngược lại, khi máy móc thiết bị già cỗi thì năng lực giảm đi. Người
công nhân được bồi dưỡng đào tạo nâng cao tay nghề thì năng lực sản xuất của bộ phận
tăng lên.
7.2.1.2. Phương pháp xác định năng lực sản xuất
Xác định năng lực sản xuất của 1 đơn vị máy móc, thiết bị (NTB)
Công thức: N TB  N h xTk
Trong đó:
- Nh: Năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy, thiết bị
- Tk: thời gian làm việc của máy móc thiết bị trong năm
Năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy, thiết bị (Nk) là mức năng suất trung
bình tiên tiến mà máy móc thiết bị đạt được trong thực tiễn.
Xác định năng lực sản xuất của bộ phận (hay công đoạn) (Nbp)
Công thức: N bq SxNh xTk

Trong đó:
- S: số máy chính trong công đoạn ( là máy đóng vai trò quyết định trong việc biến
đối tượng lao động thành sản phẩm của bộ phận. Ví dụ bộ phận gạt xúc (đất đá, than) có
1 máy xúc, 1 máy gạt. Máy xúc đóng vai trò quyết định trong việc chuyển đất đá trên xe
tải nên máy xúc là máy chính và năng lực sản xuất của bộ phận gạt xúc tính theo máy
xúc).
- Nh: Năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy, thiết bị chính
- Tk: thời gian làm việc của máy móc thiết bị chính trong năm
Ví dụ: Năng suất giờ định mức của máy xúc bằng 40 tấn/giờ; thời gian hoạt động
của máy xúc trong năm = 6000 giờ/năm thì năng lực bộ phận gạt xúc là = 1 x 40 x 6000
= 240000 tấn/năm
Trường hợp trong công đoạn có nhiều máy hay thiết bị có kích cỡ thời gian làm
việc khác nhau thì:
113
 n
N bq   S i xN hi xTki
i 1

Trong đó: n: số chủng loại máy móc thiết bị khác nhau trong bộ phận
Ví dụ: Năng suất giờ định mức của máy xúc bằng 40 tấn/giờ; thời gian hoạt động
của máy xúc trong năm = 6000 giờ/năm, còn 1 máy khác có năng suất giờ định mức là 35
tấn/giờ; thời gian hoạt động 5000 giờ/năm thì năng lực của bộ phận gạt xúc:
= 1 x 40 x 6000+ 1 x35 x 50000 = 415 000 tấn/năm
Xác định năng lực sản xuất của phân xưởng (Npx)
* Trường hợp phân xưởng được tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa
công nghệ, tức mỗi phân xưởng chỉ thực hiện một giai đoạn công nghệ của quá trình sản
xuất sản phẩm, thì năng lực của phân xưởng được tính giống như tính năng lực của bộ
phận.
* Trường hợp phân xưởng được tổ chức sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn đối
tượng, hay còn gọi là chuyên môn hóa sản phẩm, có nghĩa là mỗi phân xưởng bao gồm
nhiều bộ phận kế tiếp nhau và sản xuất trọn vẹn 1 loại sản phẩm trên dây chuyền khép
kín, thì năng lực sản xuất của phân xưởng được tính theo năng lực của bộ phận chủ đạo
tính đổi ra sản phẩm cuối cùng của phân xưởng.
Ví dụ: Trong phân xưởng bánh qui, qui trình công nghệ sản xuất ra bánh qui như
sau:

Bộ phận Bộ phận Bộ phận lò Bộ phận

trộn bột cán – cắt nướng bao gói

Bánh qui
thành phẩm
(Gói
200 gram)
Bộ phận chủ đạo trong phân xưởng được xác định là bộ phận lò nướng, đóng vai
trò quyết định trong việc chuyển bột mì, đường, bơ (đối tượng lao động) thành sản phẩm
bánh qui.
Số lò nướng là 1; năng suất giờ định mức (trung bình tiên tiến) của lò là 5 tấn/giờ;
thời gian hoạt động của lò trong năm là 6000 giờ/năm.
Vậy, năng lực của 1 lò nướng là = 1 x 5 x 6000 = 30000 tấn/giờ

114
 Bánh nướng xong đưa đi làm nguội rồi bao gói. Hệ số tiêu hao bánh nướng (chưa
gói) cho 1 tấn bánh qui thành phẩm (bánh qui gói 200 gram) bằng 1,1 tấn.
Vậy năng lực bộ phận chủ đạo đổi ra sản phẩm cuối cùng của phân xưởng tương
đương với
3000 tấn bánh nướng/năm
27272 tấn thành
1,1 tấn bánh nướng/tấn thành =
phẩm/năm
phẩm
Xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp
* Trường hợp doanh nghiệp chỉ sản xuất 1 loại sản phẩm trên 1 dây chuyền (hoặc
2,3 dây chuyền tương tự nhau) gồm nhiều phân xưởng thì năng lực của doanh nghiệp
được tính theo năng lực của phân xưởng chủ đạo, tính đổi ra sản phẩm cuối cùng của
doanh nghiệp.
* Trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm trên dây chuyền khác
nhau thì năng lực của doanh nghiệp được tính theo từng mặt hàng.
* Trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, nhưng giữa
các dây chuyền có mối quan hệ chuyển giao bán thành phẩm thì năng lực sản xuất của
doanh nghiệp được tính theo từng loại sản phẩm nhưng cần chú ý đến phân xưởng có
dòng bán thành phẩm nhánh.
7.2.2. Lập nhu cầu máy móc thiết bị
Để biết được nhu cầu máy móc phục vụ sản xuất cần phải cân đối nhiệm vụ và khả
năng sản xuất của thiết bị máy móc.
* Tính số giờ - máy cần thiết để hoàn thành kế hoạch sản lượng:
Ở mỗi xí nghiệp, mỗi loại sản phẩm đều có những bảng hướng dẫn kĩ thuật sản
xuất gia công, chế biến ra các sản phẩm đó.Trong các bảng đó, mỗi chi tiết sản phẩm đều
được xác định cụ thể về quy trình sản xuất và các tiêu chuẩn kĩ thuật phải tuân theo.
Nhân viên định mức căn cứ vào đó để xây dựng các định mức hao phí thời gian
chotừng chi tiết và tổng hợp lại thành định mức hao phí thời gian cho từng sản phẩm.
Căn cứ vào định mức hao phí thời gian cho từng đơn vị sản phẩm người ta nhân
vớisố lượng các loại sản phẩm ở từng khâu sản xuất, cuối cùng tổng hợp lại sẽ có số giờ -
máy cần thiết cho từng khâu sản xuất để hoàn thành kế hoạch sản lượng đã đề ra.
Khái niệm giờ- máy là thời gian thực tế máy đó chạy được trong một giờ, ví dụ
một máy chỉ chạy 45 phút trong một giờ, còn 15 phút máy nghỉ, thì máy đó có số giờ
máy là 3/4 giờ, nếu có 5 máy chạy trong 2 giờ liên tục thì có 10 giờ - máy.
Có 3 loại giờ - máy:
+ Giờ máy theo dương lịch.

115
 + Giờ máy theo chế độ.
+ Giờ máy có thể sử dụng được (không tính thời gian ngừng máy theo chế độ để
bảo dưỡng, sửa chữa). Chỉ tiêu này được dùng để cân đối giữa nhiệm vụ sản xuất với
năng lực của máy móc thiết bị.
Ví dụ: Trong năm kế hoạch một máy làm việc theo chế độ 305 ngày, mỗi ngày
làm việc 2 ca, mỗi ca 8 giờ. theo kế hoạch sửa chữa dự phòng thì có 4 ngày sửa chữa vừa
và 8 lần sửa chữa nhỏ, mỗi lần 2 giờ.
Vậy tổng số giờ - máy theo chế độ là:
305 ngày x 2 ca x 8 giờ = 4.880 giờ - máy.
Tổng số giờ phải ngừng máy để sửa là:
(8 giờ x 2 x 4)+(2giờ x 8) = 80 giờ.
Tổng số giờ - máy có thể sử dụng được là:
4.880 giờ – 80 giờ = 4.800 giờ.
* Tính khả năng kế hoạch của từng loại (nhóm) máy.
Khả năng kế hoạch của thiết bị là sản lượng (hay số giờ- máy có thể sử dụng
được) mà thiết bị có thể đạt được trong thời kì kế hoạch, trong những điều kiện đảm bảo
cho sản xuất ổn định tương đối.
* Lập bảng cân đối nhiệm vụ và khả năng của thiết bị máy móc:
Sau khi đã tính xong nhiệm vụ (theo giờ máy) cho từng loại máy để hoàn thành
kếhoạch sản lượng và tính khả năng kế hoạch của từng loại máy trong xí nghiệp, người
ta lập bảng cân đối nhiệm vụ và khả năng của thiết bị.Người ta gọi tỷ số giữa số giờ-
máy theo nhiệm vụ với số giờ- máy theo khả năng là định mức (hay hệ số) đảm nhận
của máy, tính theo %.
Ví dụ: Ở một xí nghiệp cơ khí có kết quả tính toán giờ - máy như sau:
Chỉ tiêu Tiện Bào Khoan Phay Sọc Doa Mài
Số lượng máy 15 10 11 6 4 5 14
Số giờ-máy cần có để
hoàn thành kế hoạch sản 73000 42000 35000 30000 9500 18000 28000
lượng
Khả năng kế hoạch của
71190 47690 38000 28000 12000 26000 32000
tổ, cụm máy (g - m)
Khả năng còn thiếu -1810 -2000
(g-m)
Khả năng còn thừa +5960 +3000 +2500 +8000 +4000
(g-m)
Nhiệm vụ/khả năng (%) 102 90 92 107 79 69 87

116
7.3. KẾ HOẠCH VẬT TƯ
7.3.1.Định mức vật tư
7.3.1.1. Các khái niệm
Vật tư là tên gọi chung của nguyên liệu, nhiên liệu, bán thành phẩm mua ngoài,
phụ tùng sửa chữa cho các loại vật tư khác. Nguyên liệu là sản phẩm của công nghiệp
khai thác, hay nông nghiệp như quặng Apatit, mía, tre nứa, bông. Vật liệu là sản phẩm
của công nghiệp chế biến như vải, bột mì, đường trong các doanh nghiệp may, bánh kẹo.
Nguyên vật liệu là các thứ cấu thành nên các sản phẩm, vật liệu phụ không cấu
thành thực thể sản phẩm một cách rõ ràng như keo dán, lại dùng với số lượng ít hoặc
thuốc tuyển nổi trong công nghiệp khai khoáng, hay xúc tác trong sản xuất hóa chất là
những thứ không cấu thành thực thể của sản phẩm. Việc phân biệt vật liệu chính hay phụ
chỉ là tương đối.
Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là lượng nguyên vậtliệu tối đa cho phép để
sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (hoặc một chi tiết sản phẩm, hoặc hoàn thành một
khốilượng công việc) theo quy cách phẩm chất đãquy định trong những điều kiện tổ
chức- kỹthuật, tâm sinh lý và kinh tế xã hội nhất định.
Cũng có thể hiểu, định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là lượng vật liệu cần thiết
tối thiểu để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm theo tiêu chuấn chất lượng hoặc hoàn thành
một công việc nào đó trong những điều kiện tổ chức- kỹ thuật, tâm- sinh lý và kinh tế- xã
hội nhất định. Ví dụ để sản xuất một máy tiện T616 cần 2188 kg gang, 0,370 kgkim loại
màu; sản xuất 1 kgsợi cần 1,100 kgbông; sản xuất 1 tấn đường cần 7,5 tấn mía cây…
Trong doanh nghiệp, công tác định mức nói chung và định mức tiêu dùng nguyên
vật liệu nói riêng là một nội dung quan trọng của công tác quản lý. Có thể nói rằng, muốn
nâng cao chất lượng quản lý trong các doanh nghiệp, không thể không coi trọng việc
nâng cao chất lượng công tác định mức. Xét riêng về mặt định mức tiêu dùng nguyên vật
liệu, nó có các ý nghĩa sau:
- Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là cơ sở để xây dựng kế hoạch mua nguyên
liệu, điều hoà, cân đối lượng nguyên vật liệu cần dùng trong doanh nghiệp. Từ đó xác
định đúng đắn các mối quan hệ mua bán và ký hợp đồng giữa các doanh nghiệp với nhau
và giữacác doanh nghiệp với các đơn vị kinh doanh vật tư.
- Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là căn cứ trực tiếp để tổ chức cấp phát
nguyên vật liệu hợp lý, kịp thời cho các phân xưởng, bộ phận sản xuất và nơi làm việc,
đảmbảo cho quá trình sản xuất được tiến hành cân đối, nhịp nhàng và liên tục.
- Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là cơ sở để tiến hành hạch toán kinh tế nội
bộ, là cơ sở để tính toán giá thành chính xác, đồng thời còn là cơ sở để tính toán nhu cầu
vốn lưu động và huy động các nguồn vốn một cách hợp lý.

117
 - Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là mục tiêu cụ thể để thúc đẩy cán bộ công
nhân viên sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu, ngăn ngừa mọi lãng phí có thể xảy ra.
- Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là thước đo đánh giá trình độ tiến bộ khoa
học, kỹ thuật và ứng dụng kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất.
Ngoài ra, định mức tiêudùng nguyên, vật liệu còn là cơ sở để xác định các mục
tiêu cho các phong trào thi đua hợp lý hoá sản xuất và cải tiến kỹ thuật trong các doanh
nghiệp.
Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là một chỉ tiêu động, nó đòi hỏi thường xuyên
được đổi mới và hoàn thiện theo sự tiến bộ của kỹ thuật, sự đổi mới và hoàn thiện của các
mặt quản lý, sự đổi mới công tác tổ chức sản xuất và trình độ lành nghề của công nhân
không ngừng được nâng cao.
7.3.1.2. Cơ cấu của định mức
Cơ cấu của định mức tiêu dùng nguyên vật liệu phản ánh số lượng và quan hệ tỷ
lệcủa các bộ phận hợp thành định mức. Cơ cấu định mức tiêu dùng nguyên vật liệu gồm có:
- Phần tiêu dùng thuần tuý: Là phần tiêu dùng có ích, nó là phần nguyên vật liệu
trực tiếp tạo thành thực thể của sản phẩm và là nội dung chủ yếu của định mức tiêu dùng
nguyên vật liệu.
- Phần tổn thất có tính chất công nghệ: Là phần hao phí cần thiết trong việc sản
xuất sản phẩm. Phần tổn thất này biểu hiện dưới dạng phế phẩm, phế liệu cho phép do
những điều kiện cụ thể của sản xuất, quy trình công nghệ ở từng thời kỳ nhất định. Phần
tổn thất này phụ thuộc vào yêu cầu kỹ thuật, quy trình công nghệ, đặc điểm máy móc,
thiết bị, trình độ công nhân và chất lượng của nguyên vật liệu.Trong các doanh nghiệp
thuộc các ngành khác nhau, các tổn thất này cũng khác nhau. Ví dụ, đối với các doanh
nghiệp thuộc ngành cơ khí, các dạng tổn thất biểu hiện dưới dạng phoi mạch cưa cắt, đậu
rót, đậu ngót, ba via … Đối với các doanh nghiệp cung cấp nhiệt, các tổn thất do lò nung
truyền nhiệt cho môi trường xung quanh, nhiên liệu cháy không hết…Điều quan trọng là
cần phân biệt những tổn thất nói trên thành những tổn thất có tính chất khách quan và chủ
quan. Các tổn thất có tính chất chủ quan không được đưa vào cơcấu của định mức. Ví dụ
như tổn thất do vận chuyển, bảo quản bao bì đóng gói không đúngquy cách, tổn thất do
không tuân thủ quy trình công nghệ đã hướng dẫn… Xét về lĩnh vực kinh tế, các tổn thất
được chia thành:
+ Phế liệu còn sử dụng được, gồm hai loại: thứ nhất là phế liệu dùng để sản xuất
ra các sản phẩm chính; thứ hai là để sản xuất ra sản phẩm phụ hoặc bán cho các doanh
nghiệp khác.
+ Phế liệu không sử dụng được như phoi trên máy cắt gọt, kim loại hao cháy trong
đúc, rèn; bụi bông trong kéo sợi…

118
7.3.2. Xác định lượng nguyên, nhiên, vật liệu cho sản xuất trong doanh nghiệp
Nội dung của kế hoạch này được thể hiện qua 3 chỉ tiêu sau:
- Lượng vật liệu cần dùng
- Lượng vật liệu cần dự trữ
- Lượng vật liệu cần mua sắm
7.3.2.1.Xác định lượng vật liệu cần dùng
Lượng vật liệu cần dùng là lượng vật liệu được sử dụng một cách hợp lý và tiết
kiệm trong kỳ kế hoạch (thông thường là trong một năm). Lượng vật liệu cần dùng phải
đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất sản phẩm cả về mặt hiện vật và giá trị, đồng thời
cũng phải tính đến nhu cầu vật liệu cho chế thử sản phẩm mới, tự trang tự chế, sửa chữa
máy móc thiết bị …
Lượng vật liệu cần dùng được tính toán cụ thể cho từng loại, từng thứ theo quy
cách, cỡ loại ở từng bộ phận sử dụng, sau đó tổng hợp lại cho toàn doanh nghiệp. Khi
tính toán phải dựa trên cơ sở định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho một sản phẩm,
nhiệm vụ sản xuất, chế thử sản phẩm mới và sửa chữa trong kỳ kế hoạch. Tuỳ thuộc vào
từng loại nguyên vật liệu, từng loại sản phẩm (hoặc công việc ), đặc điểm kinh tế - kỹ
thuật của doanh nghiệp mà vận dụng phương pháp tính toán thích hợp.
a) Tính lượng nguyên vật liệu chính cần dùng
Để tính lượng nguyên vật liệu chính cần dùng, ta có thể dùng nhiều phương pháp
khác nhau.Sau đây là phương pháp được sử dụng có tính phổ biến trong các doanh
nghiệp.
Phương pháp tính căn cứ vào định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho một sản
phẩm (còn gọi là phương pháp tính theo sản phẩm), công thức tính như sau:
n
Vcd,  [( S i xDvi )  ( Pi xDvi )  Pdi ]
i 1

Hoặc

Vcd,   [( S i xDvi )(1  K pi )(1  K di )]

Trong đó:
V’cd : Lượng vật liệu cần dùng.
Si : Số lượng sản phẩm loại i kỳ kế hoạch .
Dvi : Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho một đơn vị sản phẩm loại i
Pi : Số lượng phế phẩm cho phép của loại sản phẩm loại i kỳ kế hoạch.
Pdi: Lượng phế liệu dùng lại của loại sản phẩm i.
K pi : Tỷ lệ phế phẩm cho phép loại sản phẩm loại i kỳ kế hoạch

119
 Kdi : Tỷ lệ phế liệu dùng lại loại sản phẩm i kỳ kế hoạch.
b) Tính lượng nhiên liệu cần dùng.
Lượng nhiên liệu cần dùng năm kế hoạch được xác định bằng phương pháp tính
trực tiếp (sản phẩm nhân với định mức tiêu hao). Nhưng trong thực tế, các doanh nghiệp
dùng nhiều loại nhiên liệu khác nhau (than, hơi đốt, xăng dầu.v.v…), mỗi loại có nhiệt
lượng riêng, nên phải quy về dạng nhiệt lượng tiêu chuẩn để tính toán (7000 Kcal/kg). Do
đó, để xác định lượng nhiên liệu thực tế mà doanh nghiệp sử dụng cần phải xác định hệ
thống tính đổi (K):
K = N/7000
N: là nhiệt lượng của loại nhiên liệu mà doanh nghiệp sử dụng.
- Lượng nhiên liệu cần dùng cho quá trình công nghệ được tính theo công thức:
Dm xSi
NLcd   ( )
Ki

Trong đó:
NLcd : lượng nhiên liệu cần dùng cho quúa trình công nghệ.
Dm : Định mức tiêu dùng nhiên liệu i cho một sản phẩm
Si : Sản lượng sản phẩm loại i
Ki : Hệ số tính đổi loại nhiên liệu i
- Lượng nhiên liệu dùng để chạy máy.
Khi tính phải dựa vào công suất của thiết bị, thời gian máy chạy và định mức tiêu
hao nhiên liệu cho một đơn vị công suất trong một đơn vị thời gian.
C s xDns xGhd xS m
NLcd 
Hn
Trong đó:
NLcd: Nhiên liệu (xăng, dầu) cần dùng.
Cs: Công suất của máy móc thiết bị làm việc trong năm kế hoạch.
Dns : Định mức sử dụng xăng (dầu) cho một đơn vị công suất trong một giờ.
Ghd : Số giờ hoạt động của máy.
Sm : Số máy hoạt động trong năm.
Hn : Hệ số sử dụng nhiên liệu có ích.
c) Tính lượng điện, nước cần dùng.
Lượng điện cần dùng có thể chia làm 2 loại: Lượng điện cần dùng để chạy máy và
lượng điện cần dùng để thắpsáng phục vụ sản xuất.
+ Lượng điện cần dùng để chạy máy được tính theo 2 cách:

120
 - Cách 1, dựa vào sản lượng sản phẩm và định mức tiêu dùng điện cho một đơn vị
sản phẩm.
n
Dcd   ( S i xdi )
i 1

Trong đó:
Dcd : Lượng điện cần dùng để chạy máy.
Si : Số lượng sản phẩm loại i.
di : Định mức tiêu dùng điện cho một đơn vị sản phẩm loại i.
- Cách 2, dựa vào công suất của các động cơ điện và định mức sử dụng điện cho
một máy trong 1 giờ:
n
Ddi xM i xK nn xtnn
Dcd   { }
i 1 H di
Trong đó:
Ddi : Định định mức tiêu dùng điện của máy loại i trong 1 giờ.
Mi : Số lượng máy loại i.
Knn: Hệ số chạy máy loại i.
Knn = Số máy chạy loại i/Tổng số máy loại i
tnn : Thời gian làm việc của máy loại i
Hdi : Hiệu suất của động cơ máy loại i
+ Trong các doanh nghiệp, nhu cầu về nước để sản xuất rất lớn (giấy, bia, rượu,
nhuộm v.v...). Lượng nước cần dùng để sản xuất được tính theo công thức:
n
N cd   S i xDnn
i 1

Trong đó:
Ncd : Khối lượng nước cần dùng
Si : Số lượng sản phẩm i cần dùng nước để sản xuất
Dnn : Định mức tiêu dùng nước cho một đơn vị sản phẩm loại i.
7.3.2.2. Xác định lượng nguyên vật liệu dự trữ
Lượng nguyên vật liệu dự trữ (còn gọi định mức dự trữ nguyên vật liệu) là lượng
nguyên vật liệu tồn kho cần thiết được quy định trong kỳ kế hoạch để đảm bảo cho quá
trình sản xuất xuất được tiến hành liên tục và bình thường.
Căn cứ vào tính chất, công dụng, nguyên vật liệu dự trữ được chia làm 3 loại: dự
trữ thường xuyên, dự trữ bảo hiểm và dự trữ theo mùa.
a) Xác định lượng nguyên vật liệu dự trữ thường xuyên (Vdx)

121
 Lượng nguyên vật liệu dự trữ thường xuyên là lượng nguyên vật liệu cần thiết tối
thiểuđể đảm bảo cho sản xuất tiến hành bình thường giữa 2 lần mua sắm nguyên liệu.
Công thức xác định: Vdx = Vnx Tn
Trong đó:
Vdx: lượng nguyên vật liệu dự trữ thường xuyên lớn nhất
Vn: lượng nguyên vật liệu cần dùng bình quân một ngày đêm
Tn: Thời gian dự trữ thường xuyên.
Lượng nguyên vật liệu dùng bình quân tuỳ thuộc vào qui mô của từng doanh
nghiệp, còn thời gian dự trữ tuỳ thuộc vào thị trường mua… nguồn vốn lưu động và độ
dài của chu kỳ sản xuất.
Nếu Tnphụ thuộc vào lượng giao vật tư tối thiểu R của đơn vị bán vật tư thì:
Tn= R/Vn
Nếu Tn phụ thuộc vào trọng tải của phương tiện vận tải (B) thì:
Tn = B/Vn
Nếu Tn phụ thuộc vào hợp đồng mua bán vật tư thì xác định theo hợp đồng.
Trong trường hợp không xác định được Tn như trên thì ta có thể tính theo khoảng
cách nhập vật tư bình quân gia quyền của các lần nhập vật tư trong kỳ báo cáo theo công
thức:
n

t B B i i
Tn  i 1

Trong đó:
ti – khoảng thời gian tương ứng từ lần nhập vật tư thứ i đến lần nhập vật tư thứ i
+ 1 (ngày);
Bi – số lượng vật tư được nhập lần thứ i (T, Kg);
n – Tổng số lần nhập vật tư trong kỳ báo cáo.
b) Tính lượng nguyên vật liệu dự trữ bảo hiểm.
Lượng nguyên vật liệu dự trữ bảo hiểm là lượng nguyên vật liệu cần thiết tối thiểu
để đảm bảo cho sản xuất tiến hành được bình thường (do các lần mua bị lỡ hẹn).
Công thức xác định:
Vdb = Vn x tb
Trong đó :
Vdb : Lượng vật liệu dự trữ bảo hiểm
Vn : Lượng nguyên vật liệu cần dùng bình quân một ngày đêm
tb : Số ngày dự trữ bảo hiểm.

122
 c) Tính lượng nguyên vật liệu dự trữ theo mùa
Trong thực tế, có những loại nguyên vật liệu chỉ mua được theo mùa: mía cho
doanh nghiệp đường, trái cây cho doanh nghiệp đồ hộp, cà phê cho doanh nghiệp chế
biến,… hoặc cũng có những loại nguyên vật liệu vận chuyển bằng đường thuỷ, mùa mưa
bão không vận chuyển được cũng phải dự trữ theo mùa :
Công thức xác định :
Vdm = Vn x tm
Trong đó :
Vdm : Lượng vật liệu dự trữ theo mùa
Vn : lượng nguyên vật liệu tiêu hao bình quân trong ngày đêm.
tm: Số ngày dự trữ theo mùa.
7.3.2.3. Xác định lượng vật liệu cần mua sắm
Để làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch vốn lưu động, đòi hỏi các doanh nghiệp
phải tính toán chính xác lượng nguyên vật liệu cần mua sắm trong năm. Lượng vật liệu
cần mua trong năm (Vc) phụ thuộc vào 3 yếu tố: Lượng nguyên vật liệu cần dùng (Vcd ),
lượng nguyên vật liệu dự trữ đầu kỳ (Vd1), lượng nguyên vật liệu dự trữ cuối kỳ (Vd2 ).
Công thức :
Vc = Vcd + Vd2 - Vd1
Lượng nguyên vật liệu dự trữ đầu kỳ tính theo công thức :
Vd1 = (Vk + Vnk) – Vx
Trong đó :
Vk : Lượng nguyên vật liệu tồn kho ở thời điểm kiểm kê
Vnk : Lượng nhập kho từ sau kiểm kê đến cuối năm báo cáo
Vx : Lượng xuất kho cho các đơn vị sản xuất từ sau kiểm kê đến cuối năm báo
cáo
Đối với các doanh nghiệp không có dự trữ theo mùa, lượng nguyên vật liệu dự trữ
cuối năm kế hoạch chính là lượng nguyên vật liệu dự trữ thường xuyên và lượng nguyên
vật liệu bảo hiểm.
7.4. KẾ HOẠCH ỨNG DỤNG KHOA HỌC- CÔNG NGHỆ
7.4.1. Khái niệm kế hoạch khoa học- công nghệ
Kế hoạch khoa học– công nghệ (KH – CN) là dự kiến các biện pháp triển khai ý
đồ chiến lược, không ngừng khai thác các khả năng tiềm tàng và cơ hội thị trường, áp
dụng khoa học công nghệ hiện đại vào quản lý sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả
kinh doanh.
Kế hoạch KH – CN cần được lập ra theo mẫu sau:

123
 I. Danh mục các biện pháp, các đề tài nghiên cứu sẽ áp dụng, triển khai trong năm
kế hoạch
II. Giải trình từng biện pháp (hay đề tài).
Biện pháp thứ nhất
1. Tên biện pháp (đề tài)
2. Lý do phải thực hiện biện pháp hay đề tài
3. Các công việc phải tiến hành để thực hiện biện pháp, đề tài.
4. Vốn đầu tư hoặc chi phí cho biện pháp và nguồn vốn.
5. Người chịu trách nhiệm thực hiện biện pháp (ghi cấp trưởng phòng có liên
quan).
6. Thời hạn thi công các công việc kể ở mục 3 (gọi là thời hạn thực hiện biện
pháp).
7. Kết quả mong đợi sau khi thực hiện biện pháp (mức lợi nhuận tăng thêm hoặc
mức tiết kiệm).
8. Hiệu quả kinh tế của biện pháp, đề tài đem lại:
a, Hệ số hiệu quả đầu tư thêm;
b, Thời gian thu hồi vốn hay chi phí bỏ thêm cho biện pháp.
Trình tự 8 mục trên được lặp lại cho các biện pháp khác tương tự như biện pháp
thứ nhất.
7.4.2. Hệ thống chỉ tiêu phản ánh kết quả, hiệu quả của việc áp dụng khoa học– công
nghệ tiên tiến.
7.4.2.1. Mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực trên 1 đơn vị sản
phẩm.
Khi áp dụng biện pháp cải tiến công nghệ, hoặc đơn giản về mặt tổ chức mà dẫn
đến giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực trên một đơn vị sản phẩm so
với kế hoạch (so với định mức) hoặc so kỳ trước thì công thức tính mức tiết kiệm sẽ là:
K1nvl = (a0 - a1) x g0
Trong đó:
K1nvl - mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, nhiên liệu hoặc động lực.
a0, a1 - là mức tiêu hao nguyên vật liệu cho 1 đơn vị sản phẩm trước và sau khi áp
dụng biện pháp.
g0 - giá kế hoạch của nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực trước khi áp dụng biện
pháp.
Trường hợp doanh nghiệp áp dụng biện pháp làm giảm giá kế hoạch chẳng hạn mua
được rẻ hơn, hoặc mua theo giá như cũ nhưng giao tại kho bãi người mua thì cũng giảm

124
được chi phí vận chuyển, bốc dỡ, cuối cùng làm giảm được giá mua so với kỳ trước hoặc
so với giá kế hoạch thì công thức chung để tính mức tiết kiệm là:
K2nvl = (g0 – g1).a0
Trong đó:
K2nvl là mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu do giảm được giá kế hoạch của nguyên
vật liệu
Nếu với cùng loại vật tư dùng cho 1 sản phẩm nào đó mà áp dụng đồng thời cả biện
pháp tổ chức– công nghệ làm giảm tiêu hao vật tư trên một đơn vị sản phẩm, vừa giảm
được giá kế hoạch của vật tư thì áp dụng công thức:
K3nvl = a0g0 – a1g1
7.4.2.2. Mức tiết kiệm (hoặc mức tăng) chi phí nhân công trực tiếp trên một đơn vị sản
phẩm
Khi áp dụng biện pháp về tổ chức lao động theo khoa học hoặc cải tiến công nghệ
dẫn đến giảm tiêu hao thời gian để sản xuất một đơn vị sản phẩm thì mức tiết kiệm chi
phí tiền lương (K1tl) tính như sau:
K1tl = (T0 – T1).Lg0
Trong đó:
Lg0 – mức tiền lương bình quân giờ công (hoặc ngày công, hoặc phút) trước khi
áp dụng biện pháp.
T0, T1 – Mức tiêu hao thời gian để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm trước và sau khi áp
dụng biện pháp.
Cần chú ý rằng mức tiêu hao thời gian này có thể tính cho một bước công việc nào
đó. Do đó, sự thay đổi mức năng suất dẫn đến thay đổi tiêu hao thời gian lao động cho
một đơn vị sản phẩm tại bước đó. T0, T1 cũng có thể là mức tiêu hao thời gian lao động
tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm.
Trường hợp biện pháp làm giảm mức tiền lương bình quân của một giờ công thì
áp dụng công thức sau :
K2tl = (Lg0 – Lg1).T0
Mức tiền lương bình quân của một giờ công có thể giảm được nhờ thuê được lao
động rẻ hơn.
Nếu doanh nghiệp đồng thời áp dụng cả hai biện pháp giảm thời gian cho một đơn
vị sản phẩm và giảm được cả mức tiền lương giờ thì áp dụng công thức:
K3tl = Lg0T0 – Lg1T1
Nếu biện pháp dẫn đến tăng thêm công nhân sản xuất, thì sẽ làm tăng tiêu hao thời
gian cho sản xuất một đơn vị sản phẩm so với trước khi áp dụng biện pháp. Trong trường
hợp đó, phải tính mức tăng chi phí tiền lương trên một đơn vị sản phẩm.
125
 Sau khi tính được mức tiết kiệm (hoặc mức tăng thêm) chi phí tiền lương cho một
đơn vị sản phẩm, phải cộng thêm vào mức tăng (giảm) chi phí tiền lương thêm % chi phí
trích theo lương của công nhân sản xuất. Tổng hai khoản này là mức giảm (tăng) chi phí
nhân công trực tiếp do áp dụng biện pháp.
7.4.2.3. Mức tiết kiệm chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm
Khi sản lượng tăng lên, những khoản mục chi phí tương đối cố định như chi phí
chung phân xưởng, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng có thể không tăng
tổng chi phí trong năm do sản lượng tăng rất ít. Trường hợp sản lượng tăng nhanh thì
những chi phí này cũng sẽ tăng nhưng với tốc độ chậm hơn (vì thế gọi là chi phí tương
đối cố định). Nhờ đó chi phí theo các khoản mục này trên một đơn vị sản phẩm giảm đi.
Giả định tổng chi phí 3 khoản mục này trong năm kế hoạch sẽ không tăng thêm
sau khi áp dụng biện pháp làm tăng sản lượng, thì mức tiết kiệm các khoản mục chi phí
này trên một đơn vị sản phẩm tính như sau:
Kcđ = -

7.4.2.4. Tổng mức giảm (hoặc tăng) giá thành đơn vị sản phẩm sau khi áp dụng biện pháp
Khi áp dụng biện pháp tổ chức hay công nghệ tiên tiến hoặc đưa đề tài nghiên cứu
kết thúc vào ứng dụng, thường phải bỏ thêm chi phí hoặc vốn đầu tư. Kết quả là chi phí
cho 1 đơn vị sản phẩm sẽ tăng ở những khoản mục nào đó. Chẳng hạn tăng chi phí nhân
công trực tiếp (hoặc giảm), tăng chi phí khấu hao khi bỏ thêm vốn đầu tư, tăng chi phí
quảng cáo khi phải quảng cáo để tiêu thụ số sản phẩm gia tăng, tăng chi phí để khuyến
mại, để thu nợ khách hàng nhanh hơn…
Nhiệm vụ của nhà kế hoạch khi lập kế hoạch khoa học công nghệ là phải tính đến
các khoản chi phí tiết kiệm được như đã trình bày ở trên. Mặt khác phải xác định những
khoản mục giá thành sẽ tăng lên do tăng yếu tố chi phí nào đó cho biện pháp. Sau đó so
sánh giữa các mức tiết kiệm và mức tăng chi phí do áp dụng biện pháp để tính mức giảm
(hoặc tăng) giá thành đơn vị sản phẩm.
7.4.2.5. Mức lợi nhuận tăng thêm nhờ áp dụng biện pháp
Lợi nhuận (L) tăng thêm do áp dụng biện pháp bằng tổng 3 khoản L1 + L2 + L3
Trong đó:
L1 – lợi nhuận tăng thêm trong 12 tháng do giảm được giá thành đơn vị sản phẩm
L2 – lợi nhuận tăng thêm trong 12 tháng do tăng được sản lượng
L3 – lợi nhuận tăng thêm do biện pháp dẫn đến chất lượng sản phẩm được cải
thiện nhờ đó mà doanh nghiệp tăng được giá bán.
Cần lưu ý rằng khi áp dụng biện pháp này hay biện pháp khác, có thể cùng lúc
nhận được 3 mức tăng lợi nhuận như trên. Nhưng cũng có thể chỉ tăng được L1, hoặc L2,
126
hoặc L3. Cũng có thể chỉ tăng được lợi nhuận do giảm được giá thành đơn vị sản phẩm
và do tăng sản lượng sau biện pháp.
7.4.2.6. Chỉ tiêu hiệu quả kinh tế của việc áp dụng biện pháp
Trong biện pháp có làm giảm giá thành đơn vị sản phẩm, nhưng lại phải đầu tư
thêm vốn. Nếu thời hạn thu hồi vốn đầu tư thêm dài hơn thời hạn định mứcthì biện pháp
không có hiệu quả kinh tế, không áp dụng. Hoặc nếu mức lợi nhuận/1 đồng vốn bỏ thêm
thấp, thì biện pháp cũng không nên áp dụng vì không đạt hiệu quả kinh tế.
Những chỉ tiêu kết quả đã tính ở trên về mức tiết kiệm chi phí, mức tăng lợi
nhuận… chưa cho ta kết luận có nên áp dụng biện pháp (tức là có nên đưa vào kế hoạch
khoa học công nghệ hay không). Ngay cả chỉ tiêu phản ánh hiệu quả là tổng mức giảm
giá thành đơn vị sản phẩm sau biện pháp, nếu nó quá nhỏ, sản lượng lại thấp mà vốn đầu
tư thêm lớn thì cũng chưa chắc biện pháp đạt mức hiệu quả kinh tế chấp nhận được.
Chính vì vậy mà trong hệ thống chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh tế của áp dụng khoa học-
công nghệ tiên tiến xuất hiện thêm 2 chỉ tiêu, đó là hệ số hiệu quả đầu tư thêm và thời
hạn thu hồi vốn đầu tư thêm cho biện pháp.
a. Hệ số hiệu quả đầu tư thêm (chi phí thêm) hệ số này nếu ta ký hiệu là E, thì:
E=
Biện pháp sẽ coi là có hiệu quả kinh tế khi E tính được cho biện pháp thoả mãn
điều kiện E ≥ Eđịnh mức.E định mức là giá vốn bình quân trên thị trường, bằng mức lãi
suất trung bình tiền vay– tiền gửi trung hạn. Hoặc Eđịnh mức theo nhà kinh doanh phải
bằng mức cổ tức công ty cổ phần nào đó chẳng hạn. Có nghĩa là do nhà kinh doanh, nhà
kế hoạch đặt ra Eđịnh mức theo những căn cứ nào đó do chính họ quyết định.
b. Thời hạn thu hồi vốn đầu tư thêm (chi phí thêm) cho biện pháp.
Thời hạn thu hồi vốn đầu tư hay chi phí thêm cho biện pháp tính theo 1 trong 2
cách sau:
Tthu hồi = (1)

Ví dụ: Vốn đầu tư cho biện pháp 2 tỷ đồng, khấu hao 5 năm. Mức lợi nhuận tăng
thêm 1 năm 50 triệu đồng thì thời hạn thu hồi vốn đầu tư thêm bằng:
Tthu hồi = = 4,4 năm

Nếu biện pháp đầu tư thêm vốn ít, ví dụ bỏ thêm chi phí cho quảng cáo và tính
luôn vào giá thành năm đầu thì áp dụng công thức (2):
Tthu hồi =

Ví dụ: Chi phí quảng cáo 100 triệu dẫn đến tăng sản lượng tiêu thụ, nhờ đó mà
tăng được lợi nhuận 20 triệu đồng/năm thì thời hạn thu hồi chi phí thêm sẽ là:

127
 Tthu hồi = = 5 năm

Vậy thời gian thu hồi vốn đầu tư thêm bao nhiêu thì chấp nhận được là biện pháp
có hiệu quả kinh tế? Biện pháp có thể áp dụng được nếu thoả mãn điều kiện:
Tthu hồi ≤ Tthu hồi định mức
Tthu hồi định mức =

Nếu Eđịnh mức = 8% năm (hay bằng 0,8) thì:

Tthu hồi định mức = = 12 năm

Vậy nếu thời gian thu hồi tính được nhỏ hơn hoặc bằng 12 năm thì biện pháp nên
áp dụng, có thể đưa vào danh mục biện pháp trong kế hoạch khoa học – công nghệ.
Trên thực tế, người ta thu hồi vốn đầu tư nhanh hơn nhiều vì tính thu cả khấu hao
và lợi nhuận tăng thêm. Vì vậy chỉ tiêu hệ số hiệu quả đầu tư thêm được sử dụng phổ
biến hơn và chính xác hơn khi đưa biện pháp vào áp dụng (vào danh mục biện pháp trong
kế hoạch khoa học – công nghệ) hay không.
7.5. KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG
Kế hoạch lao động là một bộ phận của kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm
của doanh nghiệp. Nó xác định những chỉ tiêu về lao động, bảo đảm kế hoạch sản xuất
sản phẩm và dịch vụ. Khi lập kế hoạch lao động thường hướng về việc trả lời các nội
dung sau:
- Chúng ta cần con người thế nào với số lượng bao nhiêu?
- Khi nào chúng ta cần họ?
- Chúng ta đã sẵn có những người thích hợp chưa? Và liệu họ có sẵn những kiến
thức chuyên môn, kỹ năng cần thiết hay không?
- Tiền lương, chính sách đãi ngộ với họ ra sao để họ trung thành với doanh
nghiệp?
7.5.1. Lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân
Kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân tính toán và đưa ra số ngày
làm việc bình quân của 1 công nhân sản xuất trong năm kế hoạch. Nó là căn cứ để xác
định số lượng lao động và quỹ tiền lương năm kế hoạch.

128
 Tổng số ngày công dương lịch
Ngày nghỉ lễ,
Tổng số ngày công chế độ
chủ nhật
Số
ngày nghỉ
Tổng số ngày công có thể sử dụng cao nhất
phép năm,
ốm
Số
Tổng số ngày công có mặt ngày
vắng mặt
Số ngày Tổng số ngày công Số
công làm thêm làm việc thực tế trong chế ngày công
ca độ ngừng việc
Tổng số ngày công làm việc thực tế
hoàn toàn
Cách tính của từng chỉ tiêu:
Số ngày làm Số ngày làm Số ngày vắng mặt và Số ngày
= - +
việc thực tế việc chế độ ngừng việc thực tế làm thêm
Nt = Ncđ - Nv1 + Nlt
Trong đó:
Số ngày làm việc chế độ = số ngày theo lịch - số ngày nghỉ lễ và cuối tuần
Số ngày theo lịch: 365 ngày/ năm/công nhân
Số ngày nghỉ lễ tết + nghỉ cuối tuần theo quy định: 10 + 52  1(2) ngày/năm/công
nhân
Số ngày vắng mặt và ngừng làm việc vì các lý do doanh nghiệp thống kê.
Số ngày làm Số ngày làm Số ngày vắng mặt ngừng việc kế
= -
việc kế hoạch việc chế độ hoạch (phép hội họp, học)
Nk = Ncđ – Nvk
Vì số ngày theo lịch nghỉ lễ, nghỉ cuối tuần tương đối ổn định nên số ngày làm
việc theo chế độ tương đối ổn định.
Kế hoạch này được lập ra dạng bảng cân đối thời gian lao động của 1 công
nhân,đólà việc xác định tổng số ngày vắng mặt bình quân của 1 công nhân theo các lý do
nghỉ phép năm, nghỉ ốm, nghỉ chế độ nữ, nghỉ họp, công tác vì những ngày còn lại đã có
chế độ của nhà nước quy định.
129
 S Kế hoạch
Chỉ tiêu Năm N
TT năm N+1
1. Tổng số ngày theo dương lịch 365 365
2. Tổng số ngày nghỉ cuối tuần 52 104
3. Tổng số ngày nghỉ lễ tết 10 10
4.. Tổng số ngày theo chế độ 303 251
5. Tổng số ngày vắng mặt, trong đó 24,5 22,5
- Nghỉ phép năm 12,5 13
- Nghỉ ốm 8 6,5
- Nghỉ chế độ nữ 2 1,5
Nghỉ hội họp, công tác khác 2 1,5
6. Tổng số ngày có mặt bình quân 280,5 230,5
(hoặc 282,5)
7. Tổng số giờ rút bớt (giờ/ca) 0,23 0,25
8. Độ dài ngày làm việc bình quân (h) 7,77 7,75
7.5.2.Kế hoạch số lượng lao động
7.5.2.1. Phân loại lao động trong doanh nghiệp
Lao động trong doanh nghiệp được chia ra thành lao động gián tiếp và lao động
trực tiếp.
Lao động trực tiếp gồm tất cả công nhân sản xuất, công nhân sản xuất lại chia
thành công nhân chính và công nhân phụ.Công nhân chính trực tiếp tham gia vào chế
biến, gia công, sản xuất sản phẩm.Công nhân phụ phục vụ cho công nhân chính như sửa
chữa máy móc thiết bị hoặc sửa chữa, phục vụ điện nước và công nhân của phân xưởng
phụ như phân xưởng cơ khí – sửa chữa, phân xưởng sản xuất hơi nước.
Lao động gián tiếp bao gồm tất cả những nhân viên và những nhà quản lý ở các
phòng ban quản lý doanh nghiệp như nhân viên quản lý hành chính, quản lý, nghiệp vụ
và quản lý kỹ thuật. Lao động gián tiếp cũng bao gồm cả những người quản lý ở phân
xưởng làm nhiệm vụ chỉ huy sản xuất hoặc quản lý kỹ thuật ở phân xưởng như ban quản
đốc, kỹ thuật viên, nhân viên kinh tế phân xưởng.
7.5.2.2. Xác định số lượng lao động
a. Xác định số lượng công nhân chính
Đối với doanh nghiệp nhiệm vụ sản xuất tương đối ổn định, có thể xây dựng được
định mức lao động, thì dựa vào các căn cứ sau để xác định số lượng công nhân.
130
 + Các mức lao động: mức năng suất (mức sản lượng) – Mns; Mức thời gian –
Mtg; mức phục vụ Mpv
+ Hệ số (hay phần trăm) thực hiện mức (h)
+ Quĩ thời gian có mặt làm việc bình quân 1 công nhân (F)
+ Nhiệm vụ sản xuất kế hoạch (Q) của sản phẩm i hoặc sản phẩm qui ước.
Để xác định số lượng công nhân chính cho một dây chuyền sản xuất bảo đảm kế
hoạch sản xuất sản phẩm i nào đó trước hết cần xác định số công nhân trên từng bước
công việc, sau đó tổng hợp lại cho cả dây chuyền.
Công thức xác định số công nhân sản xuất chính
- Tính theo mức năng suất
Qj
Sj 
M ns xhxF
Trong đó:
Sj: số công nhân sản xuất chính tại bước j
Qj: kế hoạch sản xuất sản phẩm tại bước j hoặc là kế hoạch sản xuất sản phẩm
qui ước tại bước j
- Tính theo mức thời gian
M tg xhxQ j
Sj 
F
- Tính theo mức phục vụ

Số máy trong bộ phận Hệ số

Số ca/ngày
Sj = x x điền
đêm
Mpv khuyết
Trong đó hệ số điền khuyết là hệ số điều chỉnh số công nhân có mặt trong 1 ngày
đêm thành số công nhân có trong danh sách trả lương và được tính như sau:
+ Trong sản xuất gián đoạn, doanh nghiệp nghỉ 1 ngày hoặc 2 ngày cuối tuần

Hệ số điền 305 – ngày ngừng sửa chữa lớn

khuyết =
F
(hđk)

Hoặc

Hệ số điền 253 – ngày ngừng sửa chữa lớn

=
khuyết (hđk) F

131
 Nếu doanh nghiệp sửa chữa lớn vào ngày nghỉ thì không trừ số ngày ngừng sửa
chữa lớn. Tử số trong 2 công thức trên chính là số ngày máy móc thiết bị hoạt động.
Trong sản xuất liên tục (3 ca và không nghỉ chủ nhật, lễ tết):

Hệ số điền 365 – ngày ngừng sửa chữa lớn

=
khuyết (hđk) F

Hệ số điền khuyết trong sản xuất liên tục cao hơn trong sản xuất gián đoạn, đặc
biệt nếu doanh nghiệp nghỉ hai ngày cuối tuần thì hệ số này càng cao
b. Xác định số lượng công nhân phụ
Số công nhân phụ phục vụ cho quá trình sản xuất, cho công nhân chính gồm công
nhân sửa chữa máy móc thiết bị của phân xưởng như thợ nguội, thợ điện, hoặc công nhân
vận chuyển bán thành phẩm giữa các nguyên công. (nếu vận chuyển nguyên vật liệu đến
nơi sản xuất hoặc vận chuyển sản phẩm vào kho bố trí thành 1 tổ riêng như 1 bước công
việc thì số lượng những công nhân này tính như công nhân chính). Có thể dựa vào định
mức phục vụ công nhân chính hoặc định mức phục vụ nhiều máy để tính ra số lượng
công nhân này.
c. Xác định các loại nhân viên khác
Có thể dùng phương pháp định biên, tính trực tiếp cho các bộ phận, phòng, ban,
song trước khi xác định số người cần thiết phải cải tiến bộ máy quản lý và hoàn thiện
chức năng của cán bộ quản lý.Cũng có thể tính theo tỷ lệ lao động gián tiếp so với tổng
số công nhân.
Đối với trường hợp doanh nghiệp không thể lập được định mức lao động, số lượng
công nhân viên có thể được tính như sau:

Q
S =
W
Trong đó:
S. Số lượng công nhân hoặc công nhân viên
Q. Tổng sản lượng, giá trị tổng sản lượng (hoặc doanh thu)
W. Năng suất lao động của một công nhân (công nhân viên)

132
7.6. KẾ HOẠCH CHI PHÍ VÀ KẾT QUẢ
7.6.1. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp
Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ chi phí mà doanh nghiệp
dự tính chi ra cho các hoạt động kinh doanh trong kỳ kế hoạch.
Dự toán chi phí kinh doanh không những chỉ bao gồm chi phí trong giá thành sản
lượng hàng hóa mà còn bao gồm các chi phí không có tính chất sản xuất và những chi phí
không tính vào giá trị tổng sản lượng và giá trị sản lượng hàng hóa của kỳ kế hoạch kinh
doanh.
Dự toán chi phí kinh doanh được phân biệt theo doanh nghiệp kinh doanh sản xuất
sản phẩm, dịch vụ và doanh nghiệp kinh doanh thương mại.
Việc kế hoạch chi phí kinh doanh được lập đầy đủ và chính xác sẽ có ý nghĩa rất
quan trọng đối với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Đó sẽ là cơ sở để:
- Xác định nhu cầu vốn lưu động nhằm đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh
tiến hành bình thường.
- Xác định toàn bộ chi phí cần thiết cho các hoạt động kinh doanh (bao gồm cung
ứng, sản xuất, tiêu thụ), kết hợp chặt chẽ và có thể kiểm tra, so sánh các phương pháp
tính giá thành theo khoản mục với tính giá thành theo yếu tố, bảo đảm kế hoạch hóa và
hạch toán giá thành chính xác.
- Tính thu nhập thuần túy (v + m) của doanh nghiệp và thu nhập quốc dân trong
phạm vi toàn nền kinh tế, là điều kiện cần thiết bảo đảm mối liên hệ chặt chẽ giữa kế
hoạch doanh nghiệp với kế hoạch kinh tế quốc dân.
- Xác định phương hướng và biện pháp bảo đảm chi phí hợp lý và tiết kiệm trong
kinh doanh, là một cơ sở quan trọng để thực hiện hạch toán kinh doanh của doanh
nghiệp. Phấn đấu giảm chi phí kinh doanh là điều kiện để giảm nhu cầu vốn lưu động,
tăng sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh tế.
7.6.1.1. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ
Các yếu tố chi phí sản xuất (từ mục 1 đến mục 8- Bảng 7.2) được xác định với nội
dung cụ thể như sau:
- Nguyên vật liệu chính mua ngoài (trong đó có nửa thành phẩm mua ngoài) là giá
trị toàn bộ nguyên vật liệu chính dùng vào sản xuất toàn bộ giá trị tổng sản lượng và một
số hoạt động khác trong kỳ kế hoạch. Nó bao gồm giá mua, chi phí vận chuyển, bốc dỡ
về đến kho doanh nghiệp.
- Vật liệu phụ mua ngoài bao gồm: giá trị của tất cả vật liệu phụ mua ngoài, phụ
tùng dùng cho sửa chữa máy móc thiết bị công cụ lao động nhỏ.
- Nhiên liệu, năng lượng mua ngoài bao gồm: giá trị của nhiên liệu và năng lượng
mua ngoài dùng cho sản xuất công nghiệp và các nhu cầu khác của doanh nghiệp.

133
 ĐVT: ………
Ước thực Kế
Chỉ tiêu
hiện năm gốc hoạch
1. Nguyên vật liệu chính mua ngoài
2. Vật liệu phụ mua ngoài
3. Nhiên liệu mua ngoài
4. Năng lượng mua ngoài
5. Tiền lương, tiền công của công nhân viên
6. Bảo hiểm xã hội của công nhân viên
7. Khấu hao tài sản cố định
8. Chi phí khác bằng tiền
A. Cộng chi phí sản xuất (1+….8)
9. Trừ phế liệu thu hồi
10. Trừ chi phí công việc không tính chất công nghiệp
11. Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm hay
chi phí chờ phân bổ
12. Cộng (trừ) chênh lệch số dư cuối năm, đầu năm chi
phí trích trước
13. Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm sản
phẩm dở dang không tính trong giá trị sản lượng
B. Cộng chi phí sản xuất tổng sản lượng
( A+ 9 10 11 12 13)
14. Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm công
cụ và phụ tùng tự chế tạo được tính vào giá trị tổng sản
lượng
C. Giá thành công xưởng của sản lượng hàng hóa
(B14)
15. Chi phí ngoài sản xuất
D. Giá thành toàn bộ sản lượng hàng hóa (C15)

Bảng 7.2. Dự toán chi phí sản xuất trong mối quan hệ với chi phí tổng sản lượng
và giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

134
 - Tiền lương, tiền công bao gồm tiền lương, tiền công và phụ cấp của toàn thể
công nhân viên trong doanh nghiệp có tham gia vào công việc sản xuất công nghiệp trong
kỳ kế hoạch.
- Bảo hiểm xã hội là số tiền tính theo tỷ lệ so với quỹ lương theo quy định của Nhà
nước.
- Khấu hao tài sản cố định gồm khấu hao có bản và khấu hao sửa chữa lớn của tất
cả các loại tài sản cố định dùng cho sản xuất được tính theo tỷ lệ khấu hao so với giá trị
bình quân tài sản cố định cần tính khấu hao trong kỳ kế hoạch.
- Chi phí khác bằng tiền, gồm những chi phí không thể tính vào các yếu tố trên
như lãi tiền vay ngân hàng, công tác phí, văn phòng phí, y tế, tiền thuê, sử dụng đất, tiền
mua sách báo kỹ thuật, tiền thuê tài sản, kinh phí công đoàn…
Tổng cộng 8 yếu tố trên ta có dự toán chi phí sản xuất của doanh nghiệp trong kỳ
kế hoạch (Mục A).Từ dự toán chi phí sản xuất ta có thể xác định được chi phí sản xuất
của tổng sản lượng công nghiệp (hay tổng giá trị sản xuất công nghiệp) (Mục B) và giá
thành công xưởng sản lượng hàng hóa (Mục C).
Cách tính cụ thể chi phí sản xuất tổng sản lượng như sau:
- Trừ phế liệu thu hồi lại để sản xuất sản phẩm chính, phụ hoặc bán ra. Trừ chi phí
cho công việc không có tính chất công nghiệp (vì những chi phí này không có tính chất
công nghiệp nên không được tính vào giá trị tổng sản lượng).
- Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm chi phí chờ phân bổ. Đó là
những chi phí đã chi ra, song không tính toàn bộ nó vào giá thành sản phẩm kỳ kế hoạch
mà phân bổ dần vào nhiều năm tiếp theo. Những chi phí phân bổ là: Giá trị công cụ lao
động sản xuất nhỏ xuất dùng, chi phí sửa chữa tài sản cố định, chi phí chế thử sản phẩm
mới, chi phí nghiên cứu, thí nghiệm, tiền thưởng phát minh, sáng chế,…
Số dư đầu năm chi phí chờ phân bổ là khoản chi ra trong năm trước, năm nay phải
phân bổ vào giá thành.Khoản này chưa có trong danh mục A nên phải cộng thêm vào.
Số dư cuối năm chi phí cho phân bổ là khoản chi phí năm kế hoạch phải chi ra
nhưng sẽ được phân bổ vào giá thành của những năm sau. Do đó phải trừ khỏ dự toán chi
phí sản xuất.
- Cộng (trừ) chênh lệch số dư cuối năm, đầu năm chi phí trích trước. Đó là những
chi phí mà doanh nghiệp phải trích trước hàng tháng và đưa vào giá thành nhằm giữ cho
giá thành không tăng giảm đột biến, rồi lần lượt chi ra sau.Chi phí trích trước bao gồm:
Trích tiền lương nghỉ phép của công nhân sản xuất, trích trước chi phí sửa chữa tài sản cố
định theo kế hoạch; trích trước những thiệt hại sản xuất trong kế hoạch.
Số dư cuối năm chi phí trích trước là những chi phí đã trích trước tính vào giá
thành của năm trước nhưng năm kế hoạch mới chi ra.Chi phí này chưa có trong mục A
nên phải cộng thêm vào.

135
 Số dư đầu năm chi phí trích trước là những chi phí phải chi ra trong năm kế hoạch
(nên đã tính trong mục A) song đã được tính vào giá thành của năm trước.Vì vậy khi tính
chi phí sản xuất tổng sản lượng năm nay phải trừ đi.
- Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm sản phẩm dở dang không tính
trong giá trị tổng sản lượng.
Tồn tại sản phẩm dở dang trên dây chuyền sản xuất là một tất yếu đối với hầu hết
các doanh nghiệp sản xuất.Để đảm bảo sản xuất liên tục khi lập mục A bao giờ cũng phải
tính số chênh lệch này. Vì vậy, đối với những doanh nghiệp không được tính số chênh
lệch này thì phải loại trừ khỏi dự toán chi phí sản xuất. Ví dụ các doanh nghiệp sản xuất
liên tục như điện năng, các doanh nghiệp xay xát gạo… sau khi xác định được các yếu tố
trên, ta tính được mục B (chi phí sản xuất của tổng sản lượng) và trên cơ sở đó có thể tính
được gia thành công xưởng (Mục C) và giá thành toàn bộ của sản lượng hàng hóa (Mục D).
7.6.1.2. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp thương mại
Các doanh nghiệp thương mại tiến hành kinh doanh luân chuyển hàng hóa, là cầu
nối sản xuất với sản xuất, sản xuất với tiêu dùng trong nước và kinh doanh hàng hóa với
nước ngoài.Chi phí kinh doanh của doanh nghiệp thương mại bao gồm 2 bộ phận:
Thứ nhất, giá trị hàng hóa tiêu thụ tính theo giá mua vào. Lượng hàng hóa tiêu thụ
này sẽ do doanh nghiệp chi tiền mua vào và được bù đắp bằng doanh thu bán hàng. Số
tiền chi này được coi là một bộ phận quan trọng nhất của chi phí kinh doanh thương mại.
Thứ hai là chi phí lưu thông hàng hóa.
Để dễ dàng tính phân bổ cho hàng hóa bán ra trong kỳ, chi phí lưu thông hàng hóa
của doanh nghiệp thương mại thường bao gồm các phần sau đây:
- Chi phí khâu mua và dự trữ hàng hóa
+ Chi phí vận chuyển hàng hóa, gồm: chi phí về vận chuyển, bốc xếp, tạp phí vận
tải hàng hóa.
+ Chi phí phân loại, đóng gói hàng hóa và bao bì. Các khoản chi phí này gồm tiền
lương và các khoản có tính chất tiền lương (tiền công)…của người lao động trực tiếp bảo
quản hàng hóa.
+ Hao hụt tự nhiên về hàng hóa, gồm: Hao hụt định mức và vượt định mức.
+ Các hao phí trực tiếp khác
- Chi phí bán hàng:
+ Trong nước (nội dung tương tự các chi phí hoạt động kinh doanh đã nêu ở trên).
+ Chi phí mua bảo hiểm và chi phí vận chuyển hàng hóa ra nước ngoài (nếu giá bán CIF).
- Chi phí quản lý doanh nghiệp

136
 T Các chỉ tiêu Ước thực hiện năm… Kế hoạch năm …
T
Số tiền Tỷ lệ % Tỷ Số Tỷ lệ % Tỷ
trên DT trọng tiền trên DT trọng

1 Chi phí khâu mua và khâu dự

trữ hàng hóa:

1.1 Chi phí vận chuyển

1.2 Chi phí bảo quản

1.3 Chi phí chọn lựa, đóng gói và bao bì

1.4 Hao hụt tự nhiên về hàng hóa

….

1.n Chi phí khác

2 Chi phí bán hàng

2.1 Trong nước

2.1 Ngoài nước

2.2.1 Chi phí vận chuyển

2.2.2 Chi phí mua bảo hiểm

3 Chi phí quản lý doanh nghiệp

4 Tổng mức chi phí lưu thông hàng hóa

Tài liệu bổ sung:

1 Tổng doanh thu

2 Tỷ suất chi phí lưu thông hàng hóa

3 Mức giảm chi phí lưu thông hàng hóa

4 Tốc độ giảm chi phí lưu thông hàng hóa

Bảng 7.3 : Kế hoạch chi phí lưu thông hàng hóa của doanh nghiệp thương mại
7.6.2. Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận
7.6.2.1. Kế hoạch doanh thu
a. Khái niệm
Khi tiêu thụ sản phẩm, cung ứng dịch vụ, doanh nghiệp thu được một số vốnbằng
tiền gọi là doanh thu.Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là toàn bộ số tiền thu
được dohoạt động kinh doanh mang lại.

137
 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm gồm hai bộ phận:
- Doanh thu do bán những sản phẩm hàng hóa thuộc hoạt động sản xuất
kinhdoanh: thành phẩm hoặc nửa thành phẩm. Đây là bộ phận chủ yếu, chiếm tỷ trọng
lớntrong tổng số doanh thu, nó quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
- Doanh thu về tiêu thụ khác: là những khoản không mang tính chất thườngxuyên
như: bán bản quyền, phát minh sáng chế, phế liệu, cung cấp lao vụ…
Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn đối với toàn
bộhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là chỉ tiêu quan trọng không những
đốivới bản thân doanh nghiệp mà có ý nghĩa lớn đối với cả nền kinh tế quốc dân.
b. Lập kế hoach doanh thu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
- Ý nghĩa của việc lập kế hoạch
Hàng năm doanh nghiệp đều phải lập kế hoạch doanh thu tiêu thụ sản phẩm,
trêncơ sở đó xác định doanh thu tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ trong năm. Chỉ
tiêudoanh thu tiêu thụ sản phẩm là một chỉ tiêu tài chính quan trọng, nó cho biết khả
năngvề việc tiếp tục quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp.
Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm lập có chính xác hay không sẽ ảnh hưởng tới kếhoạch
lợi nhuận và các kế hoạch khác của doanh nghiệp. Do đó, cần phải quan tâm vàkhông
ngừng cải tiến việc lập kế hoạch này.
- Phương pháp lập kế hoạch doanh thu tiêu thụ sản phẩm:
+ Căn cứ theo đơn đặt hàng của khách hàng: Trên cơ sở các hợp đồng đã ký kếtvới
khách hàng, doanh nghiệp lấy đó để làm cơ sở để tính toán doanh thu trong kỳ kếhoạch,
xác định được số lượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ và số tiền về tiêu thụ sảnphẩm. Ưu
thế của phương pháp này là sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ hết.Tuynhiên, phương
pháp này khó thực hiện được nếu không có đơn đặt hàng trước củakhách hàng.
+ Dựa vào tình hình thị trường: Thị trường cho ta biết được tình hình cung cầuloại
sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất, từ đó biết được giá cả của thịtrường của
sản phẩm tiêu thụ và giúp doanh nghiệp dự đoán được doanh thu tiêu thụsản phẩm. Bởi lẽ
hai nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả doanh thu, đó là sốlượng sản phẩm hàng
hóa tiêu thụ và đơn giá của sản phẩm hàng hóa tiêu thụ. Hainhân tố này chịu sự tác động
mãnh liệt của quan hệ cung cầu trong thị trường.
+ Căn cứ vào kế hoạch sản xuất: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất ta biết đượctrong
kỳ kế hoạch sẽ sản xuất bao nhiêu sản phẩm, giá thành từng đơn vị- đó là cơ sởquan
trọng để dự báo số lượng sản phẩm tiêu thụ hoặc dịch vụ cung ứng và giá bánđơn vị sản
phẩm kỳ kế hoạch.
Công thức xác định doanh thu tiêu thụ:

138
 n
T   S ti  Gi 
t

T: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm

Gi : Giá bán đơn vị sản phẩm, giá được ghi trong hợp đồng hoặc là giá bán
dựkiến
i: Loại sản phẩm
Sti : Số lượng sản phẩm tiêu thụ của từng loại trong kỳ kế hoạch (gồm cả sảnphẩm
mà doanh nghiệp dùng làm quà biếu, tặng, tiêu dùng nội bộ).
Cách xác định Sti
Bộ phận sản phẩmsản xuất trong năm kế hoạch có thể không tiêu thụ hết mà đểbán
năm sau, đồng thời trong năm kế hoạch có thể bán những sản phẩm đã sản xuất ởnhững
năm trước.
Sti = Sđi + Sxi - Sci
Sxi : Số lượng sản phẩm dự tính sản xuất trong kỳ kế hoạch
Sci : Số lượng sản phẩm dự tính kết dư cuối kỳ kế hoạch
Sđi : Số lượng sản phẩm dự tính kết dư đầu kỳ kế hoạch
i: Loại sản phẩm.
- Đối với việc xác định số sản phẩm kết dư đầu kỳ kế hoạch: Sđi gồm hai bộ phận:
số sản phẩm còn lại trong kho (31/12) kỳ báo cáo và số sảnphẩm đã xuất cho khách hàng
nhưng chưa chấp nhận thanh toán.Vì kế hoạch năm thường lập báo cáo vào quý 4 kỳ báo
cáo nên số lượng sảnphẩm kết dư đầu kỳ kế hoạch phải dự tính theo công thức:
Sđi = Si3 + Sxi4 – Sti4
Si3 : Số sản phẩm thực tế kết dư cuối quý 3 kỳ báo cáo
Sxi4 : Số sản phẩm dự tính sản xuất trong quý 4 kỳ báo cáo
Sti4 : Số sản phẩm dự tính tiêu thụ trong quý 4 kỳ báo cáo.
- Đối với việc xác định số sản phẩm kết dư cuối kỳ kế hoạch: Sci cũng gồm hai bộ
phận: số lượng sản phẩm dự tính tồn kho và số lượng sảnphẩm đã xuất đi nhưng chưa
được chấp nhận thanh toán đến ngày 31/12 kỳ kế hoạch.
+ Có thể căn cứ vào số lượng sản phẩm kết dư thực tế bình quân quý 3 sau đóđiều
chỉnh theo số sản phẩm sản xuất trong quý.

Số lượng kết dư thực tế

Số lượng sản bình quân quý 3 kỳ báo cáo
Số lượng sản phẩm sản
phẩm kết dư cuối = x
xuất quý 4 kỳ kế hoạch Số lượng sản xuất quý 3
kỳ
kỳ báo cáo

139
 + Căn cứ vào tình hình sản xuất và tiêu thụ, tình hình thị trường
+ Căn cứ kinh nghiệm của những năm trước có thể ước định một tỷ lệ kết dư cuối
kỳ sovới số lượng sản phẩm sản xuất trong năm của từng loại sản phẩm.
7.6.2.2. Kế hoạch lợi nhuận của doanh nghiệp
Lợi nhuận của doanh nghiệp là khoản tiền chênh lệch giữa doanhthu và chi phí mà
doanh nghiệp bỏ ra để đạt được doanh thu đó từ các hoạt động củadoanh nghiệp đưa
lại.Lợi nhuận của doanh nghiệp bao gồm lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanhvà lợi
nhuận từ các hoạt động khác.
- Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh là khoản chênh lệch giữa doanh thucủa
hoạt động sản xuất kinh doanh trừ đi giá thành toàn bộ của sản phẩm hàng hóa,dịch vụ đã
tiêu thụ và thuế theo quy định của pháp luật.
- Lợi nhuận từ hoạt động khác: là khoản chênh lệch giữa thu nhập hoạt độngkhác
trừ đi chi phí cho các hoạt động này và thuế theo quy định của pháp luật.Lợi nhuận từ
hoạt động khác bao gồm lợi nhuận về hoạt động tài chính và lợinhuận hoạt động bất
thường.
Căn cứ lập kế hoạch lợi nhuận:
- Kế hoạch chi phí hoạt động kinh doanh.
- Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.
- Kế hoạch doanh thu.
- Kế hoạch trích lập và sử dụng các quỹ của doanh nghiệp.
Kế hoạch hóa lợi nhuận của doanh nghiệpgiúp cho nhà quản lý tài chính doanh
nghiệp biết trướcđược quy mô số lãi mà doanh nghiệp sẽ tạo ra, từ đó giúp doanh nghiệp
có kế hoạchsắp xếp nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và tìm các giải pháp phấn
đấu thựchiện.Kế hoạch lợi nhuận là một bộ phận của kế hoạch tài chính của doanh
nghiệp, nócũng được lập đồng thời với các bộ phận kế hoạch khác. Biết trước được quy
mô củalợi nhuận giúp doanh nghiệp có thể chủ động trong việc sử dụng nó như việc trích
lậpcác quỹ, bổ sung vốn…
Phương pháp tính lợi nhuận trong kỳ.
- Phương pháp trực tiếp
Lợi nhuận
Doanh thu Trị giá vốn Chi phí Chi phí quản lý
hoạt động = – – –
thuần bán hàng bán hàng doanh nghiệp
kinh doanh
Doanh thu Tổng doanh Khoản giảm Trị giá hàng
= – – – Thuế gián thu
thuần thu bán hàng giá hàng bán bán bị trả lại

140
 Đối với doanh nghiệp sản xuất:
Trị giá vốn hàng bán = Giá thành sản xuất của khối lượng sản phẩm tiêu thụ trong kỳ
Giá thành
Giá thành sản Giá thành sản Giá thành sản
sản xuất của
xuất của khối xuất của khối xuất của khối
khối lượng sản = + –
lượng sản phẩm lượng sản phẩm lượng sản phẩm
phẩm tiêu thụ
tồn kho đầu kỳ sản xuất trong kỳ tồn kho cuối kỳ
trong kỳ
Đối với doanh nghiệp thương mại:
Trị giá vốn hàng bán = Trị giá mua vào của hàng bán ra
Trị giá hàng
Trị giá mua vào Trị giá hàng hóa Trị giá hàng hóa
= hóa tồn đầu + –
của hàng bán ra mua vào trong kỳ tồn kho cuối kỳ
kỳ

Lợi nhuận hoạt động Doanh thu hoạt Chi phí hoạt động
= –
tài chính động tài chính tài chính

Doanh thu hoạt Chi phí hoạt động

Lợi nhuận hoạt động = –
động bất thường bất thường
bất thường
Tổng số lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp là tổng số lợi nhuận từ các
hoạtđộng trên.
Lợi nhuận từ Lợi nhuận từ
Lợi nhuận trước Lợi nhuận hoạt
= + hoạt động tài + hoạt động bất
thuế thu nhập DN động kinh doanh
chính thường
Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế – Thuế TNDN phải nộp
- Phương pháp gián tiếp
Lợi nhuận của doanh nghiệp được tính dần qua từng khâu hoạt động.Cách nhìnnày
cho phép người quản lý nắm được quá trình hình thành lợi nhuận và tác động củatừng
khâu hoạt động đến kết quả hoạt động kinh doanh cuối cùng (lợi nhuận sau thuế).
1. Doanh thu bán hàng
2. Các khoản giảm trừ
3. Doanh thu thuần về bán hàng (3) = (2) – (1)
4. Trị giá vốn hàng bán
5. Lợi nhuận gộp về hoạt động kinh doanh (5) = (3) – (4)

141
 6. Chi phí bán hàng
7. Chi phí quản lý doanh nghiệp
8. Lợi nhuận hoạt động kinh doanh (8) = (5) – (6) – (7)
9. Doanh thu hoạt động tài chính
10. Chi phí hoạt động tài chính
11. Lợi nhuận hoạt động tài chính (11) = (9) – (10)
12. Doanh thu bất thường
13. Chi phí hoạt động bất thường
14. Lợi nhuận hoạt động bất thường (14) = (12) – (13)
15. Lợi nhuận trước thuế (15) = (8) + (11) + (14)
16. Thuế TNDN
17. Lợi nhuận sau thuế (17) = (15) – (16)
7.7. KẾ HOẠCH VỐN
Vốn là các yếu tố đầu vào thể hiện dưới hình thức tiền tệ của mọi hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Cần phải có đủ vốn để tổ chức một doanh nghiệp, bảo đảm các
cơ sở vật chất– kỹ thuật cần thiết như nhà cửa, công trình, máy móc, thiết bị, mua sắm
nguyên vật liệu, thuê mướn nhân công, đáp ứng những chi phí khác cho sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm, dịch vụ. Mặt khác, cũng cần có đủ vốn để tiến hành kinh doanh cho đến
khi đạt được mục tiêu mong muốn và không ngừng phát triển doanh nghiệp trong tương
lai.
Vốn kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm vốn cố định và vốn lưu động. Căn cứ
vào nguồn vốn còn phân ra vốn sở hữu và vốn vay. Mỗi loại vốn có vai trò và đặc điểm
chu chuyển riêng. Để đảm bảo cân đối nhu cầu vốn với nhiệm vụ kinh doanh và sử dụng
có hiệu quả vốn, cần có phương pháp kế hoạch phù hợp với từng loại vốn.
7.7.1. Kế hoạch vốn cố định
Vốn cố định là một bộ phận quan trọng của vốn kinh doanh, do doanh nghiệp đầu
tư ứng trước để hình thành tài sản cố định (TSCĐ); đặc điểm của nó là chu chuyển giá trị
dần dần từng phần trong nhiều chu kỳ kinh doanh và hoàn thành một vòng chu chuyển
khi tái sản xuất được tài sản cố định về mặt giá trị.
Muốn kế hoạch hóa và quản lý vốn cố định có hiệu quả thì phải sử dụng TSCĐ
sao cho hữu hiệu. TSCĐ là những tư liệu lao động chủ yếu tham gia quá trình kinh doanh
của doanh nghiệp, có thời gian sử dụng từ một năm trở lên và phải có giá trị tối thiểu ở
mức nhất định theo quy định của nhà nước phù hợp với tình hình kinh tế của từng thời
kỳ.

142
 Kế hoạch vốn cố định ta xem xét 2 vấn đề: nhu cầu vốn cố định và kế hoạch khấu
hao TSCĐ trong doanh nghiệp.
Nhu cầu về vốn cố định là để bổ sung cho việc đầu tư mua sắm TSCĐ phục vụ sản
xuất kinh doanh theo kế hoạch của doanh nghiệp. Nhu cầu này được xác định căn cứ kế
hoạch máy móc thiết bị đã trình bày ở phần trước.
Kế hoạch khấu hao TSCĐ
Trong quá trình tham gia hoạt động kinh doanh, do chịu sự tác động bởi nhiều
nhân tố khác nhau nên TSCĐ bị hao mòn. Có hai hình thức hao mòn: hao mòn hữu hình
và hao mòn vô hình.
- Hao mòn hữu hình: là sự giảm dần về mặt giá trị sử dụng và giá trị do TSCĐ
được sử dụng trong kinh doanh, hoặc do sự tác động của các yếu tố tự nhiên gây ra.
- Hao mòn vô hình: là giảm thuần túy về mặt giá trị của TSCĐ do có những TSCĐ
cùng loại được sản xuất ra với giá rẻ hơn hay hiện đại hơn.Nguyên nhân trực tiếp dẫn đến
hao mòn vô hình của TSCĐ là do tiến bộ khoa học kỹ thuật làm cho TSCĐ được sản xuất
ở thời gian trước bị“mất giá“ so với hiện tại. Loại hao mòn này còn được xuất hiện khi
chu kỳ sống của sản phẩm nào đó bị chấm dứt, tất yếu dẫn đến những máy móc để chế
tạo ra sản phẩm đó cũng bị lạc hậu, mất tác dụng.
Khi tham gia vào quá trình sản xuất, 1 bộ phận vốn cố địnhđược luân chuyển và
cấu thành chi phí sản xuất sản phẩm (dưới hình thức chi phí khấu hao) tương ứng với
phần giá trị hao mòn của TSCĐ, nghĩa là phần giá trị hao mòn đó được chuyển dịch dần
vào giá thành sản phẩm gọi là khấu hao TSCĐ. Sau khi sản phẩm được tiêu thụ, số tiền
khấu hao được trích lại và hình thành quỹ khấu hao TSCĐ. Quỹ này được coi là nguồn
tài chính quan trọng để bù đắp (bảo toàn vốn cố định) và tái sản xuất mở rộng TSCĐ
trong kinh doanh của doanh nghiệp.
Trình tự lập kế hoạch khấu hao TSCĐ
- Xác định tổng nguyên giáTSCĐ cần tính khấu hao ở đầu kỳ kế hoạch (NGđ ) và
cơ cấu theo nguồn hình thành.
- Xác định nguyên giá bình quân TSCĐ tăng phải tính khấu hao, giảm thôi tính
khấu hao trong năm kế hoạch.
NGt  Tsd
NG t =
360
NG g  (360  Tsd )
NG g =
360
Trong đó :
NG t : Nguyên giá bình quân TSCĐ tăng cần tính khấu hao trong năm kế hoạch.
NG g : Nguyên giá bình quân TSCĐ giảm cần thôi tính khấu hao trong năm kế hoạch.

143
 Tsd : Số ngày sử dụng tài sản cố định trong năm.
- Xác định nguyên giá bình quân TSCĐ phải tính khấu hao trong năm kế hoạch.
NG KH  NG đ  NGt  NG g

- Xác định mức khấu hao năm kế hoạch

MKH = NG KH  Tkh
Trong đó :
NG : Nguyên giá bình quân TSCĐ phải tính khấu hao trong năm.
Kh

Tkh : Tỷ lệ khấu hao tổng hợp bình quân năm.

- Phân phối và sử dụng tiền trích khấu hao gồm hai nguồn: vốn chủ sở hữu và vốn vay.
+ Nếu TSCĐ được đầu tư bằng vốn chủ sở hữu thì doanh nghiệp chủ động sử
dụng tiền khấu hao đó để tái đầu tư tài sản cố định hoặc sử dụng linh hoạt sao cho có hiệu
quả.
+ Nếu tài sản cố định được đầu tư bằng vốn vay, về nguyên tắc doanh nghiệp phải
dùng tiền trích khấu hao thu được để trả vốn vay. Tuy nhiên chưa đến kỳ trả nợ, doanh
nghiệp có thể tạm thời sử dụng vào mục đích kinh doanh khác.
BIỂU KẾ HOẠCH KHẤU HAO TÀI SẢN CỐ ĐỊNH
NĂM.........
Đơn vị tính: triệu đồng
STT Các chỉ tiêu Ước thực hiện Kế hoạch
năm N năm N+1
Tổng
1 nguyên giá TSCĐ đầu năm kế hoạch
1 - Cần tính khấu hao
Tổngnguyên
2 giá TSCĐ tăng trong năm kế
2 hoạch
- Cần tính khấu hao
- Bình quân cần tính khấu hao
Tổng
3 nguyên giá TSCĐ giảm trong năm kế
3 hoạch
- Cần tính khấu hao
- Bình quân cần tính khấu hao
Tổng
4 nguyên giá TSCĐ cuối năm
4 - Cần tính khấu hao
- Bình quân cần tính khấu hao
144
 STT Các chỉ tiêu Ước thực hiện Kế hoạch
năm N năm N+1
5
Tỷ lệ khấu hao bình quân
5
6Số tiền khấu hao năm kế hoạch
6 - Để tái đầu tư
- Trả nợ ngân hàng
7
Nguyên giá TSCĐ thải loại và nhượng bán
7
Thu
8 về TSCĐ thải loại và nhượng bán (sau khi
8 đã trừ chi phí thanh lý)
7.7.2. Kế hoạch vốn lưu động
7.7.2.1. Khái niệm vốn lưu động
Vốn lưu động là số vốn tiền ứng trước về tài sản lưu động và tài sản lưu thông
nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp được thực hiện thường xuyên và
liên tục.
Khác với vốn cố định, vốn lưu động luân chuyển toàn bộ giá trị ngay trong một
lần, tuần hoàn liên tục và hoàn thành một vòng tuần hoàn sau một chu kỳ kinh doanh.
Vốn lưu động là điều kiện vật chất không thể thiếu được của quá trình tái sản xuất. Nếu
doanh nghiệp không đủ vốn thì việc tổ chức sử dụng vốn sẽ gặp khó khăn và do đó quá
trình kinh doanh cũng bị trở ngại hay gián đoạn.
Vốn lưu động còn là công cụ phản ánh và đánh giá quá trình vận động của vật tư,
sản phẩm hàng hóa, cũng tức là phản ánh và kiểm tra quá trình mua sắm, dự trữ, sản xuất
và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Thông qua tình hình luân chuyển vốn lưu động
có thể đánh giá một cách kịp thời đối với các hoạt động dự trữ, sản xuất và tiêu thụ của
doanh nghiệp.
7.7.2.2. Phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động thường xuyên tối thiểu của
doanh nghiệp
Xác định đúng đắn vốn lưu động thường xuyên, cần thiết đảm bảo hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành liên tục, tiết kiệm, có hiệu quả. Trong
điều kiện của nền kinh tế thị trường, mọi nhu cầu về vốn lưu động cho sản xuất của
doanh nghiệp đều phải tự trang trải thì điều này càng có ý nghĩa quan trọng vì:
- Đảm bảo cho quá trình sản xuất và lưu thông của doanh nghiệp được tiến hành
liên tục, tránh lãng phí, ứ đọng vốn.

145
 - Là cơ sở để tổ chức các nguồn vốn hợp lý, hợp pháp, đáp ứng kịp thời nhu cầu
vốn lưu động của doanh nghiệp.
- Là căn cứ để đánh giá kết quả công tác quản lý vốn lưu động trong nội bộ doanh
nghiệp.
a. Phương pháp trực tiếp xác định nhu cầu vốn lưu động
Nội dung của phương pháp này là căn cứ vào các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến
việc dự trữ vật tư, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm để xác định nhu cầu từng khoản vốn lưu
động trong từng khâu, trên cở sở đó tổng hợp lại toàn bộ nhu cầu vốn lưu động của doanh
nghiệp.
Việc xác định nhu cầu vốn cho từng loại được tiến hành theo trình tự:
- Xác định nhu cầu hàng tồn kho cần thiết:
Đối với doanh nghiệp sản xuất, lượng hàng dự trữ bao gồm: dự trữ nguyên vật liệu
và các loại vật tư khác, về sản phẩm dở dang và thành phẩm. Đối với doanh nghiệp
thương mại lượng dự trữ chủ yếu là dự trữ hàng bán ra.
+ Xác định vốn dự trữ nguyên vật liệu hoặc hàng hóa(Vd), căn cứ vào định mức
dự trữ và đơn giá từng loại nguyên vật liệu hoặc hàng hóa theo công thức:
Vd =
Trong đó:
Vi: Định mức dự trữ loại nguyên vật liệu i
Gi: Đơn giá loại nguyên liệu vật liệu i
n: Số loại nguyên vật liệu
i: Loại vật liệu
+ Xác định vốn dự trữ sản phẩm dở dang (Vsd), căn cứ vào chi phí sản xuất bình
quân một ngày trong kỳ và chu kỳ sản xuất sản phẩm, theo công thức:
Vsd =
Trong đó:
Csdi:Chi phí sản xuất cho sản phẩm i bình quân một ngày
Tcki: :Chu kỳ sản xuất sản phẩm i (ngày)
n: Số loại sản phẩm
i: Loại sản phẩm
Để đơn giản hóa công việc tính toán ta có thể xác định bằng cách tính theo chi phí
sản xuất bình quân một ngày và chu kỳ sản xuất bình quân cho các loại sản phẩm của
doanh nghiệp.

146
 - Xác định nhu cầu chi phí trả trước, đó là chi phí đã phát sinh có liên quan đến
hoạt động kinh doanh của nhiều kỳ nên chưa thể tính hết vào giá thành sản phẩm của kỳ
này, đòi hỏi doanh nghiệp phải ứng ra một lượng vốn nhất định. Lượng vốn này được xác
định theo công thức:
Vt = V đ + V p - Vz
Trong đó:
Vt: Nhu cầu vốn chi phí trả trước
Vđ: Số dư vốn chi phí trả trước đầu kỳ
Vp: Số chi phí dự kiến phát sinh trong kỳ
Vz: Số chi phí trả trước dự kiến phân bổ vào giá thành sản phẩm trong kỳ
- Xác định nhu cầu vốn dự trữ thành phẩm, bán thành phẩm bán ra.
Để đảm bảo quá trình tiêu thụ sản phẩm hàng hóa được thường xuyên doanh
nghiệp thường phải dự trữ một lượng nhất định sản phẩm hàng hóa trong kho. Nhu cầu
cho lượng hàng dự trữ này được xác định theo công thức:
Vh = Zn x Nh
Trong đó:
Vh: Số vốn dữ trữ cần thiết về sản phẩm hàng hóa trong kỳ
Zn: Giá thành công xưởng của sản phẩm hàng hóa sản xuất bình quân mỗi ngày
trong kỳ kế hoạch
Nh: Số ngày định mức dự trữ sản phẩm hàng hóa
- Xác định số nợ phải thu dự kiến trong kỳ kế hoạch
Khi tiêu thụ sản phẩm, thường doanh nghiệp áp dụng biện pháp bán chịu cho
khách hàng, hình thành nên khoản phải thu từ khách hàng. Điều này có nghĩa là doanh
nghiệp đã cấp cho khách hàng một khoản vốn tín dụng. Khoản này được xác định theo
công thức:
Vth = Tnx Dh
Trong đó:
Vth: Vốn nợ phải thu dự kiến trong kỳ
Tn: Thời hạn trung bình cho khách hàng nợ (ngày)
Dh: Doanh thu tiêu thụ bình quân 1 ngày trong kỳ
- Xác định số nợ phải trả dự kiến trong kỳ kế hoạch

147
 Trong kinh doanh, doanh nghiệp có thể mua chịu nguyên vật liệu hay hàng hóa từ
người cung cấp, hình thành khoản nợ phải trả người cung cấp. Khoản nợ này được tính
theo công thức:
Vtr= Tm x Gm
Trong đó:
Vtr: Nợ phải trả người cung cấp
Tm: Thời hạn mua chịu trung bình
Gm: Giá trị nguyên vật liệu, hàng hóa mua chịu bình quân 1 ngày trong kỳ
Tổng hợpxác định nhu cầu vốn lưu động của doanh nghiệp trong kỳ kế hạch
(VLĐkh) bằng cách tổng hợp kết quả tính toán các chỉ tiêu đã nêu trên theo công thức:
VLĐkh = Vd + Vsd + Vt + Vh + Vth – Vtr
b. Phương pháp gián tiếp xác định nhu cầu vốn lưu động
 Phương pháp dựa vào thống kê kinh nghiệm
Đặc điểm của phương pháp này là dựa vào thống kê kinh nghiệm để xác định nhu
cầu vốn lưu động. Có hai trường hợp:
- Một là, dựa vào kinh nghiệm thực tế của doanh nghiệp cùng loại trong ngành để
xác định nhu cầu vốn lưu động cho doanh nghiệp mình. Theo cách này, nhu cầu vốn lưu
động của doanh nghiệp được xác định căn cứ vào hệ số vốn lưu động tính theo doanh thu
được rút ra từ thực tế hoạt động của các doanh nghiệp cùng loại trong ngành. Trên cơ sở
đó xem xét quy mô kinh doanh theo doanh thu dự kiến kỳ kế hoạch của doanh nghiệp
mình để tính nhu cầu vốn lưu động cần thiết.
- Hai là, dựa vào tình hình thực tế sử dụng vốn lưu động ở thời kỳ trước của doanh
nghiệp để xác định nhu cầu vốn cho thời kỳ tiếp theo khi có sự thay đổi về quy mô sản
xuất.
Vnc=Vnbq×M1/ M0 × (1 + t%)
Trong đó:
Vnc : Là nhu cầu vốn lưu động năm kế hoạch
Vnbq :Là số dư bình quân vốn lưu động năm báo cáo
M1 :Tổng mức luân chuyển năm kế hoạch (Doanh thu thuần năm kế hoạch)
M0:Tổng mức luân chuyển năm báo cáo (Doanh thu thuần năm báo cáo)
t% là tỷ lệ (tăng hoặc giảm) số ngày luân chuyển vốn lưu động năm kế hoạch so
với năm báo cáo.
t% = [(K1 - K0)/K0] ×100

148
 Trong đó:
K1 : số ngày luân chuyển vốn lưu động năm kế hoạch
K0 : số ngày luân chuyển vốn lưu động năm báo cáo
Trên thực tế, để ước đoán nhanh nhu cầu vốn lưu động năm kế hoạch, các doanh
nghiệp thường sử dụng phương pháp tính toán căn cứ vào tổng mức luân chuyển và số
vòng quay vốn lưu động năm kế hoạch (L1).
Vnc = M1 / L1
 Phương pháp tỷ lệ phần trăm trên doanh thu
Đây là phương pháp dự đoán nhu cầu tài chính ngắn hạn và đơn giản. Khi áp dụng
phương pháp này đòi hỏi người thực hiện phải hiểu đặc thù sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp (quy trình sản xuất, tính chất của sản phẩm, tính thời vụ…) và phải hiểu
tính quy luật của mối quan hệ giữa doanh thu tiêu thụ sản phẩm với tài sản, tiền vốn,
phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Phương pháp này được tiến hành qua bốn bước
sau đây:
Bước 1: Xác định số dư của các khoản mục trong bảng cân đối kế toán kỳ thực
hiện.
Bước 2: Chọn các khoản mục chịu sự tác động trực tiếp và có quan hệ chặt chẽ với
doanh thu và tính tỷ lệ phần trăm của các khoản mục đó so với doanh thu thực hiện được
trong kỳ.
Bước 3: Dùng tỷ lệ phần trăm đó để ước tính nhu cầu vốn kinh doanh cho năm kế
hoạch trên cơ sở doanh thu dự kiến năm kế hoạch.
Bước 4: Định hướng nguồn trang trải nhu cầu tăng vốn trên cơ sở kết quả kinh
doanh kỳ kế hoạch.
Phương pháp này được minh họa qua ví dụ sau đây:
Năm (N-1) công ty X đạt doanh thu 10.000 triệu đồng và trong một đồng doanh
thu mang về cho công ty có 6% lợi nhuận (trước thuế). Công ty có chính sách phân phối
lợi nhuận là 60% doanh lợi sau thuế để tái đầu tư nhằm bổ sung vốn cố định và vốn lưu
động hiện nay.
Dự kiến năm N doanh thu tăng thêm 50% công ty vẫn phấn đấu giữ nguyên tỷ suất
lợi nhuận trên doanh thu như năm N-1 và chính sách phân phối lợi nhuận không có gì
thay đổi.

149
 Bảng cân đối kế toán năm N-1 như sau:
ĐVT: triệu đồng
Tài sản Số dư Nguồn vốn Số dư bình
bình quân
quân
A. Tài sảnngắn hạn 1.750 C. Nợ phải trả 2.850
1. Vốn bằng tiền 1. Nợ ngắn hạn 1.150
2. Đầu tư tài chính ngắn hạn 150 * Phải trả nhà cung cấp 600
3. Các khoản phải thu 200 * Vay ngân hàng 175
4. Vật tư hàng hóa 350 * Phải thanh toán với công
5. Tài sản lưu động khác 750 nhân viên 125
300 * Phải nộp ngân sách 250
B. Tài sản dài hạn 2. Vay dài hạn 1.700
3.250 D. Nguồn vốn chủ sở hữu 2.150
Tổng 5.000 Tổng 5.000
Bảng 7.2. Bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp
Ta nhận thấy tất cả các khoản mục ở phần tài sản đều chịu sự tác động trực tiếp
của doanh thu, tuy nhiên do tính chất và đặc điểm của tài sản cố định nên ta có thể tách
riêng chúng ra (sẽ nằm ở phần dự báo nhu cầu vốn dài hạn). Ở phần nguồn vốn ta nhận
thấy chỉ có các khoản mục: phải trả nhà cung cấp, phải thanh toán với công nhân viên và
phải nộp ngân sách thỏa mãn điều kiện quan hệ trực tiếp và chặt chẽ với doanh thu. Sau
đó ta tính tỷ lệ phần trăm của các khoản mục này với doanh thu.
Tài sản Tỷ lệ Nguồn vốn Tỷ lệ
Vốn bằng tiền 1,5% Phải trả nhà cung cấp 6,0%
Đầu tư tài chính ngắn hạn 2,0% Phải trả cán bộ công nhân viên 1,25%
Các khoản phải thu 3,5% Phải nộp ngân sách 2,5%
Vật tư hàng hoá 7,5%
Tài sản lưu động khác 3,0%

Tổng 17,5% Tổng 9,75%

Bảng 7.3. Tỷ lệ phần trăm (%) giữa các khoản mụccó quan hệ trực tiếp và chặt chẽ
với doanh thu
Cứ 1 đồng doanh thu tiêu thụ sản phẩm tăng lên thì phải đầu tư 0,175 đồng vốn
cho sản phẩm tài sản, nhưng cứ 1 đồng doanh thu tăng lên thì doanh nghiệp chiếm dụng

150
đương nhiên 0,0975 tỷ đồng (nguồn vốn phát sinh tự động).
Vậy thực chất một đồng doanh thu tăng lên chỉ cần tự bổ sung:
0,175 - 0,0975 = 0,0775 đồng vốn
Vậy nhu cầu vốn cần bổ sung thêm cho năm kế hoạch (năm N) là:
(10.000 × 150% - 10.000) × 0,0775 = 387,5 triệu
Nếu doanh nghiệp phấn đấu giữ nguyên tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu như năm
N-1 thì lợi nhuận trước thuế của năm N là: 10.000 × 6% = 600 triệu
Lợi nhuận sau thuế là: 600 × 75% = 450 triệu
Lợi nhuận dùng để đầu tư (bổ sung vốn) là: 450 × 60% = 270 triệu
Như vậy nhu cầu tăng vốn ở năm kế hoạch (năm N) là 387,5 triệu, doanh nghiệp
đã dùng phần lợi nhuận 270 triệu để đầu tư số còn lại là 387,5 triệu - 270 triệu = 117,5
triệu doanh nghiệp phải huy động từ bên ngoài (từ nguồn vốn khác).
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1. Nêu các căn cứ lập kế hoạch kinh doanh?
Câu 2. Vì sao phải xây dựng định mức tiêu dùng nguyên, nhiên, vật liệu cho sản
xuất?
Câu 3.Nêu phương pháp xác định các chỉ tiêu phản ánh kết quả, hiệu quả của áp
dụng khoa học- công nghệ tiên tiến?
Câu 4. Nêu cách xác định số lượng công nhân sản xuất chính?
Câu 5. Nêu trình tự lập kế hoạch khấu hao tài sản cố định?
Câu 6. Trình bày các phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động?
BÀI TẬPỨNG DỤNG
Bài 1: Công ty Hải Đăng chuyên chế biến hạt điều xuất khẩu. Để đảm bảo sản
xuất liên tục vụ thu hoạch năm nay công ty đã mua dự trữ được 47.700 tấn nguyên liệu –
hạt điều. Hãy tính số ngày dự trữ theo mùa của công ty nếu bình quân một ngày đêm chế
biến được 293 tấn và hệ số tổn thất là 7%.
Bài 2: Do cải tiến tổ chức cung cấp vật tư nên thời gian dự trữ bảo hiểm để sản
xuất không bị ảnh hưởng bởi các biến động đột xuất giảm từ 5 ngày xuống 2,5 ngày. Tính
lượng bông tiết kiệm trong dự trữ bảo hiểm nếu lượng bông cần dùng bình quân một
ngày đêm là 6,5 tấn.
Bài 3: Một công ty cơ khí có 10 máy tiện, 6 máy bào, 5 máy khoan, 3 máy phay, 2
máy sọc, 3 máy doa, 8 máy mài. Các máy đều làm việc theo chế độ 305 ngày trong mỗi
năm, mỗi ngày 2 ca, mỗi ca 8 giờ. Nhiệm vụ kế hoạch sản lượng đối với các nhóm máy
như sau:
• nhóm máy tiện : 50.547 giờ - máy.

151
 • nhóm máy bào: 25.920 giờ - máy.
• nhóm máy khoan: 22.847 giờ - máy.
• nhóm máy phay: 15.807 giờ - máy.
• nhóm máy sọc: 11.524 giờ - máy.
• nhóm máy doa: 11.539 giờ - máy.
• nhóm máy mài: 40.687 giờ - máy.
Yêu cầu: Hãy lên biểu cân đối nhiệm vụ kế hoạch sản lượng với khả năng của
máy móc thiết bị của công ty. Biết rằng thời gian ngưng máy để sửa chữa của 1 máy tiện
trong năm là 60 giờ - máy; của 1 máy bào là 80 giờ - máy; của 1 máy khoan là 70 giờ -
máy; của 1 máy phay là 90 giờ - máy; của 1 máy sọc là 60 giờ - máy; của 1 máy doa là
72 giờ - máy; và của 1 máy mài là 82 giờ máy.
Nhận xét kết quả tính toán cân đối, nêu những biện pháp cần thiết để bảo đảm
hoàn thành kế hoạch sản xuất, đồng thời tận dụng được khả năng của máy móc thiết bị.
Bài 4: Tài liệu về thời gian gia công sản phẩm và tình hình về thiết bị của một
doanh nghiệp trong năm kế hoạch như sau:
Thời gian gia công 1 sản phẩm trên các máy
Loại sản phẩm Sản lượng Máy tiện Máy phay Máy khoan Máy mài
(chiếc) ( Giờ) ( Giờ) ( Giờ) ( Giờ)
A 4000 10 4 4 2
B 3500 5 2 5 2
C 3000 6 3 4 2
Tình hình thiết bị
Máy Số lượng hiện có Thời gian ngừng sửa
chữa so với chế độ (%)
Tiện 35 15
Phay 15 10
Khoan 16 10
Mài 7 15
Yêu cầu:
1. Tính tổng giờ máy làm việc có hiệu quả của từng loại máy?
2. Tính tổng số giờ máy làm việc theo kế hoạch thực hiện nhiệm vụ sản xuất?
3. Tính tổng số máy cần theo kế hoạch?

152
 4. Tính tổng số máy cần bổ sung trong năm kế hoạch, xác định rõ thời điểm cần bổ
sung?
5. Trong trường hợp Doanh nghiệp không đủ điều kiện để bổ sung thêm thiết bị.
Anh (chị) cho biết phương án xử lý vấn đề đó?
Bài 5: Cho tài liệu về tình hình thiết bị và thời gian sử dụng thiết bị gia công sản
phẩm như sau:
TT Máy Giá mua máy Chi phí vận Số máy Số máy tăng Tháng
(Triệu đồng) chuyển lắp đặt đầu năm trong năm tăng
(Triệu đồng)

1Tiện 45 6 50 4 2
2 Phay 60 7 25 - -
3Khoan 20 4 20 5 3
4Mài 10 2 10 2 5
Tổng số thời gian gia công sản phẩm trên các máy
Đơn vị tính: giờ
TT Sản phẩm Máy tiện Máy phay Máy khoan Máy mài
1 A 80000 32000 32000 16000
2 B 35000 14000 35000 7000
3 C 33000 15000 18000 6000
Yêu cầu: 1. Tính số vốn cố định bổ sung cho một thiết bị tăng trong năm?
2. Lập kế hoạch khấu hao thiết bị, biết tỷ lệ khấu hao là 15%
3. Phân bổ số tiền khấu hao thiết bị cho từng loại sản phẩm.
Bài 6: Một công ty có sản lượng kế hoạch trong năm tính theo định mức lao động là
114.000 ngày– người. Công nhân làm việc theo chế độ ngày 1 ca, mỗi ca 8 giờ. Trong
năm được nghỉ lễ, tết theo quy định của Nhà nước, nghỉ phép bình quân 1 người 13 ngày
và mỗi tuần nghỉ 1 ngày chủ nhật.Hãy tính số công nhân sản xuất và tổng số công nhân
viên của công ty. Biết rằng tỷ lệ (%) lao động gián tiếp là 12% trong tổng số công nhân
viên.

153
 CHƯƠNG 8
KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Bản chất của kiểm tra, đánh giá chiếnlược;
- Các nội dung trong quá trình kiểm tra, đánh giá chiến lược.
NỘI DUNG CHƯƠNG
8.1. BẢN CHẤT CỦA KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược là quá trình tuần hoàn liên tục.Kiểm tra, đánh giá là giai đoạn
cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược đã diễn ra trước đó, song nó đồng thời là giai
đoạn đầu- giai đoạn cung cấp thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược trong tương
lai.Chính vì vậy, đánh giá chiến lược của thời kỳ trước có ảnh hưởng to lớn đến chất
lượng của chiến lược thời kỳ sau.Nói cách khác, về bản chất, kiểm tra, đánh giá chiến
lược luôn có mặt ở mọi chức năng quản lý, mọi khâu của quá trình hoạt động của doanh
nghiệp.
Quản trị chiến lược là chức năng độc lập của quản trị doanh nghiệp.Vì chiến lược
kinh doanh luôn phải đối đầu với môi trường rất năng động, thay đổi nhanh chóng và
khắc nghiệt, nên kiểm tra, đánh giá chiến lược luôn được coi là có tầm quan trọng rất lớn.
Từ trước cho đến nay đã tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về mô hình quản trị
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Điểm chung nhất là mọi mô hình quản trị chiến
lược đều khẳng định công tác kiểm tra và đánh giá là một hoạt động không thể thiếu
được. Tuy nhiên, trong nhiều mô hình các tác giả coi kiểm tra và đánh giá chiến lược
kinh doanh là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Xét trên cả hai phương diện lí
thuyết và thực tiễn thì việc phân định các giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh chỉ
mang tính chất tương đối, thực chất kiểm tra và đánh giá chiến lược kinh doanh phải
được thực hiện trong mọi giai đoạn quản trị chiến lược; có hoạt động kiểm tra và đánh
giá quá trình hình thành chiến lược và cũng có hoạt động kiểm tra và đánh giá quá trình
thực hiện chiến lược. Kiểm tra với tư cách là một chức năng của hoạt động quản trị hoàn
toàn không tách rời mà luôn luôn gắn liền với các chức năng quản trị khác.Chính sự gắn
liền chức năng kiểm tra với các chức năng quản trị khác đã làm cho hoạt động kiểm tra
tiến hành một cách liên tục. Suy cho cùng thì mục tiêu của hoạt động kiểm tra trong quản
trị chiến lược là phương án chiến lược kinh doanh có phù hợp với hoàn cảnh môi trường
hay không và việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh có diễn ra đúng như nó cần
phải diễn ra hay không? Đồng thời không phải chỉ đánh giá mà điều quan trọng là đưa ra
được các giải pháp điều chỉnh khi thấy cần thiết.

154
 * Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh
- Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với các giai đoạn khác nhau
củaquản trị chiến lược
Hoạt động kiểm tra chỉ có thể đạt các mục tiêu đặt ra khi nó được tiến hành phù
hợp với đối tượng kiểm tra.Sự phù hợp phải thể hiện ở việc xác định nội dung, tiêu chuẩn
và phương pháp đánh giá trên cơ sở đòi hỏi của đối tượng đánh giá.Các doanh nghiệp có
quy mô khác nhau, hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau, sẽ chịu ảnh hưởng của các yếu tố
môi trường kinh doanh cũng khác nhau. Cũng chính vì lẽ đó nội dung và phương pháp
xây dựng chiến lược ở các doanh nghiệp cũng không giống nhau. Doanh nghiệp có quy
mô lớn, chịu ảnh hưởng lớn của rất nhiều yếu tố thuộc môi trường kinh doanh cả trong
nước và ngoài nước sẽ phải thực hiện việc đánh giá và phán đoán môi trường phức tạp
hơn nhiều so với một doanh nghiệp có quy mô nhỏ hơn, hoạt động kinh doanh chủ yếu
trong phạm vi một thị trường hẹp nào đó. Điều đó cũng dẫn đến hoạt động kiểm tra, đánh
giá ở các doanh nghiệp có quy mô khác nhau, ở các lĩnh vực kinh doanh khác nhau là
không giống nhau.
Để đánh giá chính xác phải dựa trên quan điểm đánh giá đối tượng ở trạng thái
động, xác định xu thế phát triển của đối tượng đánh giá có tính đến những biến động có
thể của môi trường kinh doanh.Điều này là đặc biệt quan trọng đối với đánh giá chiến
lược kinh doanh vì đánh giá chiến lược kinh doanh thường gắn với khoảng thời gian
dài.Các số liệu phản ánh thời điểm không thể có giá trị đại diện được cho cả quá trình
phát triển của đối tượng.
- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt
Trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên biến động, tính linh hoạt là
điều kiện đảm bảo kết quả và hiệu quả của công tác kiểm tra.Để đảm bảo tính linh hoạt
doanh nghiệp phải biết kết hợp ngay trong kế hoạch kiểm tra của mình hình thức kiểm tra
định kì và kiểm tra bất thường; đồng thời, điều này phải được triển khai trong thực tiễn.
Trong kế hoạch kiểm tra, hình thức kiểm tra bất thường không xác định được cụ
thể về số lần, đối tượng, nội dung cũng như phương pháp kiểm tra cụ thể mà chỉ xác định
các tiêu chuẩn “giới hạn” cho từng đối tượng. Nếu trong tổ chức thực hiện các tiêu chuẩn
đã vượt qua các “giới hạn” xác định sẽ phải tiến hành kiểm tra với đối tượng, nội dung
cũng như phương pháp kiểm tra cụ thể phù hợp.
- Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước
Đảm bảo tính lường trước của kiểm tra chính là việc hướng các đánh giá kiểm tra
vào tương lai.Điều quan trọng mà các nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn là có được
hệ thống kiểm tra có thể cho biết sẽ có những vấn đề mới nảy sinh nếu ngay từ lúc kiểm
tra họ không tiến hành những điều chỉnh cần thiết. Để đảm bảo tính lường trước của kiểm
tra phải biết sử dụng những phương pháp thu thập, xử lí và sử dụng số liệu hiện đại. Nếu

155
chỉ dựa vào phương pháp đánh giá truyền thống trên cơ sở các số liệu thống kê hạch toán
dễ dẫn đến các đánh giá theo xu hướng phát triển tĩnh, không thích hợp với sự biến động
nhanh chóng của môi trường kinh doanh hiện nay.
- Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu
Kiểm tra tập trung vào những điểm thiết yếu có nghĩa là không tiến hành kiểm tra
như nhau đối với mọi đối tượng cũng như đối với mọi nhân tố tác động đến đối tượng.
Kiểm tra tập trung vào những điểm thiết yếu cũng có nghĩa là biết tập trung hoạt động
kiểm tra vào những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa nhất đối với chiến lược kinh
doanh cũng như các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh.Trong quá trình
vận động, các yếu tố khác nhau của cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đều
biến đổi không ngừng, đặc biệt là sự thay đổi của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.
Sự biến động của các yếu tố đó hoàn toàn không giống nhau về cả xu thế, tốc độ cho nên
công tác dự đoán không phải lúc nào cũng đem lại kết quả đúng như sự vận động của các
nhân tố đó. Khi tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh hoặc các kế hoạch
triển khai chiến lược, người làm công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược phải biết hướng
sự tập trung vào những nhân tố có tác động mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh (kế
hoạch triển khai chiến lược) cũng như những nhân tố có sự biến động chệch khỏi xu thế
đã dự đoán đáng kể. Người làm công tác kiểm tra có thể sử dụng phương pháp loại trừ để
xác định cần tập trung vào những nhân tố, những mục tiêu hoặc chỉ tiêu nào có khác biệt
lớn.
Có những nhân tố tuy sự thay đổi không nhiều so với dự đoán chiến lược kinh
doanh nhưng vì những nhân tố này có tác động lớn đến các mục tiêu chiến lược kinh
doanh hoặc chiến thuật nên lại không được phép bỏ qua khi tiến hành kiểm tra, đánh giá
chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp .
Thực hiện tập trung vào những điểm yếu khi kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh
doanh là hoàn toàn cần thiết bởi làm được điều đó không chỉ giảm nhẹ khối lượng công
việc kiểm tra, đánh giá mà còn tập trung vào những nỗ lực vào giải quyết những vấn đề
cần thiết nên đem lại hiệu quả và kết quả cao đối với công việc.
8.2. QUÁ TRÌNH KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
Để đánh giá chiến lược cần thực hiện những công việc cơ bản sau:
- Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược
- So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra
- Vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn, những biện pháp thích hợp để cải
thiện tình hình.
Đi vào chi tiết quá trình kiểm tra, đánh giá chiến lược gồm các bước:
- Xác định những nội dung cần kiểm tra, đánh giá
- Đặt những tiêu chuẩn để đánh giá
156
 - Đo lường kết quả thực hiện
- So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra
- Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch
- Tìm biện pháp khắc phục
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu những nội dung cụ thể của các bước kiểm tra,
đánh giá chiến lược.
8.2.1. Xác định nội dung kiểm tra
Để kiểm tra, đánh giá quá trình hình thành và thực hiện chiến lược kinh doanh cần
xác định rõ nội dung cần kiểm tra, đánh giá.Có ba nội dung cơ bản cần kiểm tra, đánh giá
đó là:
(1) Kiểm tra, đánh giá những chiến lược đã được hoạch định nhằm xác định mức
độ thành công của việc thực hiện các chiến lược, các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Đồng thời xem xét chiến lược có còn phù hợp với môi trường hay không. Trên cơ sở đó
xác định phạm vi điều chỉnh nếu cần thiết. Nội dung này bao gồm:
- Kiểm tra và đánh giá kế hoạch triển khai chiến lược đó chính là việc kiểm tra,
đánh giá môi trường kinh doanh nhằm đánh giá xem môi trường bên ngoài và môi trường
bên trong doanh nghiệp có thay đổi không.
Khi xác định các mục tiêu chiến lược đã dựa trên cơ sở phân tích danh mục các cơ
hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cũng như danh mục các nguy cơ
của môi trường trong thời kì chiến lược sắp tới.Kiểm tra, đánh giá môi trường bên ngoài
có nội dung trước hết là việc kiểm tra, đánh giá các nhân tố thuộc danh mục đó.Ngoài ra,
kiểm tra, đánh giá môi trường còn phải xem xét các nhân tố nằm ngoài danh mục các
nhân tố trên song ở thời điểm kiểm tra và trong tương lai có thể tác động đến hệ thống
mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ở mức độ cần phải quan tâm đến.Khi kiểm tra,
đánh giá môi trường bên trong phải đánh giá lại các điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp.
- Kiểm tra hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm cả hệ thống mục tiêu tổng quát
và hệ thống mục tiêu của các chiến lược bộ phận. Việc đánh giá hệ thống mục tiêu chiến
lược luôn luôn gắn với những điều kiện mới của môi trường. Nội dung kiểm tra, đánh giá
kế hoạch chiến lược chủ yếu tập trung vào môi trường bên ngoài doanh nghiệp vì trong
khoảng thời gian dài các nhân tố bên ngoài thường thay đổi nhanh chóng và có thể xuất
hiện nhiều bất ngờ ngoài dự kiến.
(2)Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý hay kiểm tra, đánh giá quá trình tổ chức thực
hiện chiến lược, có nghĩa là xác định mức độ thực hiện các mục tiêu nhằm thúc đẩy các
bộ phận trong tổ chức và toàn bộ hệ thống tích cực hoạt động và hoạt động hiệu quả để
hoàn thành các mục tiêu chiến lược. Việc kiểm tra này bao gồm kiểm tra tình hình thực
hiện các mục tiêu ngắn hạn; mục tiêu của các phòng ban, bộ phận; các chính sách và tình

157
hình thực hiện các chính sách; tình hình và kết quả của việc phân bổ các nguồn lực.
(3) Kiểm tra đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân,
bộ phận trong tổ chức. Các yếu tố cần kiểm tra, đánh giá có thể được chia thành 2 nhóm
lớn: nhân lực và vật lực (tiền bạc, vật tư, các nguồn cung cấp, thông tin và máy móc thiết
bị...) Mỗi yếu tố được kiểm tra trên bốn phương diện: số lượng, chất lượng, thời gian và
chi phí. Ví dụ: để đánh giá thành tích cá nhân của một thành viên trong tổ chức thì cần
xem xét khối lượng, chất lượng công việc mà anh ta đã hoàn thành đồng thời cũng phải
đánh giá những chi phí và khoảng thời gian anh ta đã bỏ ra để hoàn thành công việc đó,
trên cơ sở kiểm tra có thể đánh giá được anh ta có thực hiện tốt, thực hiện hiệu quả nhiệm
vụ được giao hay không.
Do các giai đoạn xây dựng và thực hiện chiến lược có đặc tính khác nhau nên phải
áp dụng các nội dung kiểm tra, đánh giá linh hoạt phù hợp với đối tượng cần kiểm tra.
Điều đó cũng có nghĩa là nội dung kiểm tra, đánh giá xuất phát từ nội dung chiến lược và
phù hợp với nội dung của chiến lược cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược kinh
doanh.
8.2.2. Đề ra tiêu chuẩn để đánh giá
Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn kiểm tra,
đánh giá mỗi khía cạnh thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá thì việc
kiểm tra không thể thực hiện có hiệu quả được.
Tiêu chuẩn kiểm tra chiến lược là ranh giới để xác định chiến lược cũng như từng
mục tiêu (chỉ tiêu) chiến lược (kế hoạch bộ phận của chiến lược) còn phù hợp hay phải
điều chỉnh. Với ý nghĩa đó sẽ không có tiêu chuẩn chung cho mọi nội dung kiểm tra của
doanh nghiệp mà phải sử dụng nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau, nội dung kiểm tra nào
phải có tiêu chuẩn phù hợp với nó.
Tùy theo từng nhân tố đánh giá, mục tiêu hay chỉ tiêu đánh giá là định tính hay
định lượng mà các tiêu chuẩn đưa ra cũng mang tính chất định tính hay định lượng.
* Tiêu chuẩn định tính
Các tiêu chuẩn định tính là các tiêu chuẩn không thể hiện được dưới dạng các số
đo vật lí hoặc tiền tệ. Đặc điểm hoạt động kinh doanh dẫn tới trong nhiều hoạt động
không thể xác định được cụ thể kết quả của các hoạt động đó bằng các đơn vị thông
thường. Tiêu chuẩn đưa ra để đánh giá các hoạt động đó mang tính chất định tính. Do các
đặc điểm đã nêu của các tiêu chuẩn kiểm tra có thể thấy rằng càng ở tầm bao quát bao
nhiêu và càng xét trong khoảng thời gian dài bao nhiêu thì tính chất định tính của tiêu
chuẩn đánh giá càng biểu hiện rõ bấy nhiêu. Các tiêu chuẩn định tính cần đảm bảo:
- Tính nhất quán: Chiến lược đưa ra đòi hỏi phải có sự phù hợp với cấu trúc, chiến
lược mới nhưng cấu trúc cũ hay ngược lại thì chiến lược được xem xét là không nhất
quán. Bên cạnh đó, chiến lược thực hiện phải đảm bảo mang lại lợi ích cho tất cả các bộ

158
phận trong doanh nghiệp, tránh tình trạng thành công của bộ phận này dẫn tới thất bại của
bộ phận khác. Và chiến lược phải thống nhất với mục tiêu, đường lối và chính sách mà
doanh nghiệp đang theo đuổi.
- Tính phù hợp: Được đo lường bằng mức độ chiến lược được xem xét đưa ra các
phản ứng phù hợp với những thay đổi xảy ra ở môi trường ngoài và trong của doanh
nghiệp.
- Tính khả thi: Việc kiểm tra chiến lược phải xem xét tới vấn đề doanh nghiệp có
đủ nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược đề ra hay không.
* Tiêu chuẩn định lượng
Các tiêu chuẩn định lượng phải đảm bảo tính đa dạng và gắn với lĩnh vực và nội
dung kiểm tra.
Nếu các nhân tố, chỉ tiêu, mục tiêu được đo bằng các đơn vị đo lường vật lí và do
đó các tiêu chuẩn xác định đánh giá chúng cũng được đo lường bằng các đơn vị đo lường
vật lí thì còn có thể gọi chúng là các tiêu chuẩn vật lí. Nếu chúng được đo bằng đơn vị
tiền tệ thì tùy từng loại tiêu chuẩn mà người ta có thể gọi là tiêu chuẩn chi phí (nếu phản
ánh chi phí kinh doanh), tiêu chuẩn thu nhập (nếu phản ánh doanh thu và các khoản thu
nhập khác của doanh nghiệp hay từng bộ phận doanh nghiệp) hoặc tiêu chuẩn vốn (nếu
phản ánh đầu tư của doanh nghiệp).
Tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá chiến lược gồm nhiều loại rất đa dạng, song dù
thuộc tiêu chuẩn nào, khi sử dụng vào công tác kiểm tra, đánh giá chúng đều có tính chất
chung sau:
- Tính cụ thể của tiêu chuẩn: tiêu chuẩn đề ra phải rõ ràng, phải gắn với không
gian và thời gian xác định. Nếu các mục tiêu chiến lược, chương trình và kế hoạch càng
cụ thể bao nhiêu thì các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá càng phải rõ ràng và cụ thể bấy
nhiêu.Nếu chưa có chỉ tiêu cụ thể trong khi hoạch định chiến lược thì khi kiểm tra chúng
ta cần cụ thể chúng.Các tiêu chuẩn càng cụ thể càng tạo điều kiện thuận lợi cho kiểm tra
và đánh giá chiến lược, do đó các kết quả kiểm tra và đánh giá chiến lược càng có độ tin
cậy cao.
- Tiêu chuẩn thay thế: hầu hết các mục đích của chiến lược là mang tính định
hướng, tiềm ẩn các yếu tố không chắc chắn, vì vậy cần phải có các tiêu chuẩn thay thế để
kiểm tra và đánh giá.Các tiêu chuẩn thay thế cần phải được đề ra khi kết quả thực hiện
đạt được không thể định lượng một cách trực tiếp. Các tiêu chuẩn thay thế giúp quá trình
kiểm tra và đánh giá chiến lược được toàn diện và có căn cứ hơn.Ví dụ có thể ấn định các
tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thực hiện nghĩa vụ đối với xã hội dưới dạng số tiền cụ thể
chi dùng cho các mục đích từ thiện hoặc số người có hoàn cảnh khó khăn được công ty
giải quyết việc làm.
- Sự sai lệch và mức sai lệch cho phép: khi đặt ra các tiêu chuẩn kiểm tra cũng cần

159
dự kiến mức giới hạn sai lệch cho phép. Vì kết quả thực tế đạt được ít khi chính xác hoàn
toàn so với kế hoạch đề ra nên cần có giới hạn sai lệch này. Mức giới hạn sai lệch cho
phép là mức độ khác biệt giữa kết quả thực hiện và chỉ tiêu kế hoạch đề ra mà kết quả
thực hiện vẫn được coi là phù hợp với kế hoạch đề ra ban đầu.
8.2.3. Đo lường kết quả đạt được
Đánh giá chiến lược kinh doanh phải nhằm trả lời các câu hỏi chủ yếu là: chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường kinh doanh không.
Nếu phải điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược kinh doanh hay chỉ cần điều
chỉnh các chiến lược kinh doanh bộ phận.Nếu không điều chỉnh thì hình ảnh cạnh tranh
mới của doanh nghiệp sẽ như thế nào.
Sau khi đã xây dựng được các chỉ tiêu xác đáng, doanh nghiệp cần phải xây dựng
hệ thống các thước đo và tổ chức giám sát nhằm mục đích đánh giá việc thực hiện mục
tiêu của các cấp trong doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, đo lường các kết quả là
một nhiệm vụ rất khó khăn, nhất là khi doanh nghiệp có nhiều hoạt động khác nhau. Việc
đo lường một số chỉ tiêu định lượng có thể là dễ dàng, tuy nhiên sẽ khó khăn và cần thời
gian dài hơn với chỉ tiêu định tính. Điều đó đòi hỏi phải sử dụng các công cụ kiểm tra
phù hợp với tính đặc thù của từng bộ phận cũng như từng doanh nghiệp.
Về nguyên tắc, để kiểm tra các điều kiện tiền đề có thể sử dụng mọi công cụ được
sử dụng trong phân tích chiến lược kinh doanh như các hệ thống chẩn đoán sớm, kỹ thuật
sơ đồ…Các công cụ thích hợp được sử dụng như kiểm toán, kiểm tra đối chiếu… Kiểm
tra quá trình thực hiện được thực hiện nhờ rất nhiều loại công cụ thích hợp với từng lĩnh
vực hoạt động cụ thể.
Đánh giá chiến lược kinh doanh càng đảm bảo tính thường xuyên bao nhiêu càng
cho phép dễ dàng theo dõi và càng kịp thời thực hiện các điều chỉnh cũng như càng sớm
hình thành, bổ sung các điều kiện cần thiết để thực hiện thành công chiến lược kinh
doanh bấy nhiêu. Có thể dùng phương pháp đánh giá cuốn chiếu trong xây dựng và triển
khai chiến lược kinh doanh: định kì hàng năm đánh giá lại chiến lược kinh doanh để kịp
thời bổ sung, điều chỉnh trước khi xây dựng kế hoạch năm tới.
Đối với kiểm tra bất thường cần quan tâm trước hết đến những quy định sự biến
động môi trường đến mức nào thì phải kiểm tra, đánh giá lại chiến lược kinh doanh và sự
biến động đến mức nào thì phải kiểm tra, đánh giá lại các kế hoạch triển khai thực hiện
chiến lược kinh doanh.
Ngân sách (kế hoạch tài chính) là công cụ quan trọng phục vụ công tác kiểm
tra.Ngân sách là kế hoạch triển vọng về hoạt động của công ty và là phương tiện quan
trọng cung cấp cho lãnh đạo các thông tin cần thiết cho việc đánh giá kết quả. Ngân sách
được lập trước mỗi kỳ kế toán và được dùng để theo dõi kết quả hoạt động một cách liện
tục. Bất kỳ sự sai lệch nào giữa kế hoạch đề ra và kết quả đạt được trong thực tế đều cần

160
được phân tích.Các loại ngân sách chủ yếu bao gồm: ngân quỹ tiền mặt, ngân sách về
vốn đầu tư, dự kiến doanh số bán hàng, giá trị hàng mua, tồn kho, dự tính các chi phí…
Các phương pháp đo lường kết quả hoạt động: Việc lựa chọn phương pháp
thích hợp để đo lường kết quả đạt được đương nhiên phải dựa trên yếu tố thành tích cần
đánh giá. Nếu tiêu chuẩn để đánh giá thành tích được đề ra một cách đúng đắn thì nó tạo
điều kiện dễ dàng cho việc xác định phương pháp đo lường tương ứng. Sau đây là một số
phương pháp đánh giá kết quả:
- Theo các chỉ tiêu marketing: phân tích doanh số bán hàng, phân tích thị phần,
phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra, tìm hiểu thái độ của khách hàng
(khách hàng, đại lý và các đối tượng tham gia các hệ thống marketing khác) qua đó thu
được các chỉ số quan trọng về chất, phản ánh sự phát triển của khách hàng , phân tích
hiệu quả của các lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyến mại, phân phối bán
hàng.
- Theo các chỉ tiêu về nhân lực: các chỉ tiêu về sản xuất (số lượng, chất lượng của
sản lượng), đánh giá về con người (số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để xảy ra sự cố và
mức độ tăng lương), quan điểm nhận thức của công nhân viên.
- Theo các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất: nguyên vật liệu (số lượng, chất
lượng), tiến độ sản xuất, giá thành.
- Thanh tra: công tác kiểm tra còn bao gồm việc đánh giá và thanh tra định kỳ ở
cấp bộ phận chức năng. Thanh tra là kiểm tra một cách có hệ thống các bộ phận cấu
thành của bộ phận chức năng. Nhiệm vụ của việc thanh tra là làm rõ mặt yếu kém, các
vấn đề vướng mắc, tồn tại và các cơ hội tiềm năng.
8.2.4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra
Bước so sánh này sẽ cho phép các nhà lãnh đạo biết được các hoạt động đang tiến
triển như thế nào so với mục tiêu đã định, các hoạt động của doanh nghiệp có đi chệch
mục tiêu hay không và nếu có thì sai lệch đến mức nào.Khi nào kết quả thực sự nằm
trong giới hạn kiểm soát trên và dưới, và nếu không thấy có xu hướng xấu, nhà quản trị
phải có thể yên tâm. Nếu kết quả vượt quá giới hạn hay xu hướng tiêu cực nổi lên trong
giới hạn, nhà quản trị phải có biện pháp khắc phục kịp thời.
8.2.5. Tìm nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch
Trong trường hợp các kết quả thực hiện vượt quá những đòi hỏi của mục tiêu,
chúng ta có thể giải thích rằng do mục tiêu đề ra là quá thấp so với năng lực của doanh
nghiệp, hoặc là do trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp đã huy động được
những năng lực đặc biệt hoặc đã nắm bắt được những cơ hội không được dự tính trước
đó. Và như vậy thì doanh nghiệp có thể nâng cao mục tiêu trong thời gian tới.
Trong trường hợp các kết quả hoạt động thấp hơn mục tiêu và tiêu chuẩn đề ra,
nguyên nhân có thể là hiệu quả hoạt động thực sự quá thấp so với năng lực của doanh

161
nghiệp, khi đó các nhà lãnh đạo cần xem xét các biện pháp điều chỉnh nhằm cải thiện
hiệu quả của hoạt động. Chẳng hạn trong trường hợp bộ phận bán hàng không đạt chỉ tiêu
doanh thu thì lý do có thể là do nhân viên bán hàng không tích cực hoặc không đủ năng
lực so với yêu cầu của công việc.Một nguyên nhân khác cần phải quan tâm trong trường
hợp này là do tác động khách quan của các yếu tố bên ngoài, chẳng hạn do suy thoái kinh
tế nên gây ra tình trạng sản phẩm tiêu thụ chậm hơn so với dự kiến.
Tuy nhiên, chúng ta cũng không nên loại trừ những nguyên nhân chủ quan có thể
là nguồn gốc của sự sai lệch này, đó là việc doanh nghiệp ấn định các mục tiêu quá cao
so với các phương tiện mà doanh nghiệp có thể huy động, trong trường hợp này thì mục
tiêu của doanh nghiệp đề ra là không xác đáng và cần phải xem xét lại.
8.2.6. Tìm các biện pháp khắc phục
Trên cơ sở kết luận của đánh giá chiến lược kinh doanh, nhà quản trị sẽ tiến hành
xem xét sự cần thiết của việc điều chỉnh chiến lược.Nếu như thật sự cần thiết, phải thực
hiện những điều chỉnh ngay nhằm thay đổi nhiều hoặc ít những mục tiêu (chỉ tiêu) của
chiến lược kinh doanh.Những điều chỉnh còn liên quan cả đến các giải pháp nhằm thực
hiện được các mục tiêu (chỉ tiêu) đã xác định.
Về bản chất, công tác điều chỉnh chiến lược kinh doanh phải được tiến hành theo
các nguyên tắc, phương pháp và sử dụng các phương tiện, công cụ cần thiết trong hoạch
định chiến lược. Trong thực tế, thực hiện hoạt động điều chỉnh không nhất thiết phảilà
các chiến lược kinh doanh hiện hành sẽ bị huỷ bỏ mà có thể chỉ là những điều chỉnh cần
thiết trong cấu trúc của tổ chức, điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh hoặc sửa đổi các mục
tiêu, đề ra các chủ trương, chính sách mới,… Tùy theo kết luận của kiểm tra, đánh giá
chiến lược mà có điều chỉnh chiến lược kinh doanh hoặc điều chỉnh các kế hoạch triển
khai chiến lược.Trong điều chỉnh chiến lược có thể có điều chỉnh chiến lược kinh doanh,
tức điều chỉnh từ hệ thống mục tiêu tổng quát; điều chỉnh từng bộ phận chiến lược kinh
doanh, điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh.Điều chỉnh các kế hoạch
triển khai trung hạn, ngắn hạn cũng như điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp bao gồm điều
chỉnh các mục tiêu kế hoạch cho phù hợp với các mục tiêu chiến lược kinh doanh và
phần đã thực hiện và điều chỉnh các giải pháp nhằm thực hiện các chỉ tiêu đã điều chỉnh.
Thực tế, không doanh nghiệp nào có thể tồn tại như một hòn đảo, không doanh
nghiệp nào có thể thoát khỏi sự đổi thay.Thực hiện những hoạt động điều chỉnh là cần
thiết để giữ doanh nghiệp vươn đến những mục tiêu.Các điều chỉnh này có thể được thực
hiện ở quy mô bộ phận đến quy mô toàn doanh nghiệp, có thể đi từ các biện pháp cụ thể
cho từng giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh đến việc thay đổi cơ cấu của toàn
doanh nghiệp.
Sau khi đã đánh giá và so sánh các kết quả với mục tiêu, tìm kiếm nguyên nhân
của các sai lệch, nếu các nhà lãnh đạo quyết định bắt đầu điều chỉnh, họ có hai hướng giải
quyết:
162
 - Trường hợp nguyên nhân là do hiệu quả hoạt động thấp dẫn đến không thực hiện
được mục tiêu, các nhà lãnh đạo có thể thay đổi hệ thống kiểm soát hiện tại, thay đổi hệ
thống đo lường và đánh giá kết quả của các bộ phận, các cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả
của mỗi đối tượng trên. Chẳng hạn, để thực hiện mục tiêu doanh thu cho một điểm bán
hàng thì chúng ta nên thay thước đo đánh giá là thời gian có mặt của nhân viên bằng
doanh thu/ngày/nhân viên. Các điều chỉnh này được gọi là điều chỉnh trực tiếp trên hệ
thống.
- Trường hợp nguyên nhân là do tính không xác đáng của mục tiêu so với phương
tiện, giải pháp thích hợp sẽ là điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với năng lực thực sự
của doanh nghiệp và của các bộ phận. Biện pháp này được gọi là điều chỉnh trên hệ thống
mục tiêu.
Như vậy, về bản chất, các biện pháp điều chỉnh có thể được thực hiện trên các
phương tiện, tức là trên hệ thống kiểm soát hiện tại, hoặc trên mục tiêu, tức là các tiêu
chuẩn và chỉ tiêu đánh giá.
Một vấn đề quan trong nữa là sau khi thực hiện điều chỉnh chiến lược, nhà quản trị
phải tiến hành đánh giá tác động của điều chỉnh chiến lược để đảm bảo việc điều chỉnh
mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1. Bản chất của kiểm tra, đánh giá chiến lược là gì? Tại sao kiểm tra, đánh giá
không chỉ là khâu cuối cùng mà còn phải thực hiện xuyên suốt trong quá trình quản trị
chiến lược?
Câu 2.Để thực hiện tốt quá trình kiểm tra, đánh giá chiến lược, cần phải đảm bảo
các yêu cầu gì?Liên hệ thực tế với công việc học tập của bạn?
Câu 3.Các bước tiến hành hoạt động kiểm tra, đánh giá chiến lược của doanh
nghiệp?Hãy xây dựng một quy trình kiểm tra, đánh giá hoạt động mà bạn quan tâm?
Câu 4. Vì sao nói: không có kiểm tra, đánh giá thì không có quản trị chiến lược?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tình huống sau:

Công ty Holiday
Vào những năm 1970, những người sáng lập công ty Holiday Inns nhận thấy rằng
rất nhiều người đi xe ô tô có nhu cầu nghỉ ngơi dọc đường trên các xa lộ liên bang của
Mỹ. Vào thời điểm đó, những nhà nghỉ (motel) bên đường thường tương đối nhỏ, đắt
tiền, và các dịch vụ thì quá tồi. Đó là một nhu cầu chưa được thỏa mãn. Công ty Holiday
Inns đã phát triển một hệ thống rộng khắp các motel với các tiêu chuẩn thống nhất là mỗi
motel đều có điều hòa nhiệt độ, tủ lạnh, trang bị đồ gỗ tối thiểu, các dịch vụ với giá phải
chăng. Với chiến lược đó, vào những năm 1980 Công ty đã có hơn 1000 Motel hoạt động

163
hiệu quả và công suất sử dụng phòng trung bình là 80%, ý tưởng “tiện nghi cho số đông”
đã đi vào thực tế.
Nhưng vào cuối những năm 1980 sang đầu thập niên 90, việc kinh doanh của công
ty Holiday Inns sa sút nghiêm trọng. Trong ngành kinh doanh dịch vụ nhà nghỉ xuất hiện
thêm những đối thủ cạnh tranh mới. Công ty Hyatt nhằm vào phần trên cùng của thị
trường với những Mototel có chất lượng và dịch vụ “đẳng cấp” và tất nhiên giá thuê cũng
cao tương ứng. Công ty Days Inn lại nhằm vào đối tượng khách hàng có thu nhập thấp,
chất lượng dịch vụ vừa phải với giá thấp, có những loại phòng cho cả gia đình với đầy đủ
trang thiết bị cơ bản của một căn hộ khép kín hoặc phòng không có bếp nấu và ăn uống
tự túc. Thu nhập của công ty Holiday Inns sụt giảm do tỷ lệ phòng được thuê quá thấp.
Các motel của Công ty không còn khả năng sinh lời trong điều kiện cạnh tranh khắc
nghiệt như vậy và có nguy cơ phải đóng cửa.
Câu hỏi:
1. Các chiến lược mà công ty Holiday Inns đã áp dụng trong những năm 1970-
1980 có phù hợp với điều kiện của môi trường kinh doanh thời kỳ đó không?
2. Hãy đề xuất những giải pháp giúp Holiday vực lại sau những sa sút ở đầu thập
kỳ 90?

164
 CHƯƠNG 9
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Các động cơ phát triển hoạtđộng kinh doanh toàn cầu của doanh nghiệp; Ưu,
nhược điểm của việc tham gia vào quá trình toàn cầu hóa của doanh nghiệp.
- Hiểu và lựa chọn loại hình chiến lược kinhdoanh quốc tế để đáp ứng hai áp lực
cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu.
- Hiểu, đánh giá và lựa chọn các phương thứctiếp cận và xâm nhập thị trường quốc tế.
NỘI DUNG CHƯƠNG
9.1. TOÀN CẦU HÓA VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN
TRỊ CHIẾN LƯỢC
Toàn cầu hóa hiểu theo nghĩa rộng là một hiện tượng, một quá trình, một xu thế
liên kết trong quan hệ quốc tế làm tăng sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt của đời sống
xã hội (từ kinh tế, chính trị, an ninh, văn hóa đến môi trường,…) giữa các quốc gia.
Theo nghĩa hẹp, toàn cầu hóa là một khái niệm kinh tế chỉ quá trình hình thành thị
trường toàn cầu làm tăng sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế quốc
gia. Biểu hiện của toàn cầu hóa có thể dưới dạng khu vực hóa– việc liên kết khu vực và
các định chế, các tổ chức khu vực. Hay cụ thể, toàn cầu hóa là quá trình hình thành và
phát triển các thị trường toàn cầu và khu vực, làm tăng sự tương tác tùy thuộc lẫn nhau,
trước hết về kinh tế, giữa các nước thông qua sự gia tăng các luồng giao lưu hàng hóa và
nguồn lực qua biên giới giữa các quốc gia cùng với sự hình thành các định chế, tổ chức
quốc tế nhằm quản lý các hoạt động và giao dịch kinh tế quốc tế.
Xu thế hội nhập và toàn cầu hóa tạo điều kiện cho các quốc gia, các doanh nghiệp
mở rộng và ngày càng có thêm nhiều cơ hội kinh doanh và phát triển. Tuy nhiên, xu thế
này không chỉ mang lại cho cơ hội mà cũng đặt ra cho các quốc gia, các doanh
nghiệpkhông ít thách thức và rủi ro. Điều này đòi hỏi các quốc gia, các doanh nghiệp cần
có những chính sách, những chiến lược và bước đi phù hợp để tận dụng tốt nhất các cơ
hội đồng thời đối phó hiệu quả với những thách thức do quá trình toàn cầu hóa đem lại.
9.1.1. Ưu, nhược điểm của việc tham gia vào quá trình toàn cầu hóa
 Ưu điểm của việc tham gia vào quá trình toàn cầu hóa
Việc mở rộng hoạt động ra thị trường thế giới cho phép các công ty lớn hay nhỏ
tăng tỷ lệ lợi nhuận của mình bằng các cách mà công ty thuần nội địa không có:
- Đạt mức doanh số lớn hơn từ các khả năng riêng biệt của mình:mở rộng ra thị
trường thế giới giúp doanh nghiệp có thể phát huy hết năng lực sản xuất phục vụ một thị
165
trường rộng lớn, nhờ đó gia tăng doanh số. Ngoài ra những khả năng riêng biệt cho phép
công ty đạt được hiệu quả, chất lượng, đổi mới, hoặc sự nhạy cảm với khách hàng cao
hơn, với khả năng riêng biệt có giá trị này cty có thể đạt mức doanh số khổng lồ thực
hiện những khả năng đó ở nước ngoài nơi các đối thủ bản địa thiếu các khả năng và sản
phẩm tương tự.
- Thực hiện tính kinh tế của vị trí:Tính kinh tế của vị trí là lợi ích phát sinh từ việc
phân bố các hoạt động tạo giá trị vào vị trí tối ưu cho hoạt động ấy ở bất cứ đâu có thể
trên thế giới.Một công ty thực hiện tính kinh tế của vị trí bằng việc phân tán các hoạt
động sáng tạo giá trị của nó đến vị trí tối ưu để có một lợi thế cạnh tranh so với một công
ty khác đang đặt toàn bộ các hoạt động sáng tạo giá trị của nó chỉ ở một vị trí.
- Tính kinh tế theo quy mô và học tập:Công nghệ là động lực toàn cầu hóa, bởi vì
tính kinh tế theo quy mô cần thiết để giảm chi phí đến mức thấp nhất cần đầu tư lớn hơn
so với việc chỉ đáp ứng nhu cầu trong nước.Việc phục vụ một thị trường từ một vị trí nhất
định sẽ có điều kiện dịch chuyển nhanh chóng xuống phí dưới của đường cong kinh
nghiệm và nhờ đó thiết lập cho mình vị thế chi phí thấp.
 Nhược điểm của việc tham gia vào quá trình toàn cầu hóa
Mặc dù việc tham gia vào quá trình toàn cầu hóa mang đến nhiều lợi ích cho các
doanh nghiệp nhưng cũng đặt ra rất nhiều thách thức đối với họ.
- Phải chấp nhận những rủi ro thường xuyên hơn, phức tạp hơn và lớn hơn nhiều
so với công ty hoạt động trên thị trường nội địa. Ví dụ: rủi ro về chính trị, luật pháp, văn
hóa- xã hội tỷ giá.
- Biến động tỷ giá hối đoái, nợ nước ngoài của 1 số quốc gia quá lớn.
- Rủi ro chính trị xã hội.
- Khó khăn trong quản lý điều hành: do sự khác biệt về văn hóa, luật pháp; do sự
cách biệt về địa lý; do quy mô hoạt động lớn hơn
9.1.2. Hai áp lực cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu
Các công ty cạnh tranh trên thị trường toàn cầu đều phải đối mặt với hai áp lực
lớn: áp lực giảm chi phí và áp lực thích nghi với tình hình địa phương (áp lực nội địa
hóa). Các áp lực cạnh tranh này đề ra các yêu cầu trái ngược nhau.Xử lý áp lực mâu
thuẫn và đối lập nhau là một thách thức mang tính chiến lược khó khăn đối với công ty,
chủ yếu bởi vì sự thích nghi với địa phương có xu hướng làm tăng chi phí.Áp lực giảm
chi phí yêu cầu công ty phải đặt cơ sở sản xuất ở những vị trí thuận lợi, cung cấp những
sản phẩm tiêu chuẩn hóa cho thị trường toàn cầu. Tuy nhiên, đáp ứng nhu cầu địa phương
đòi hỏi công ty phải có sự khác biệt trong cung cấp sản phẩm và có chiến lược marketing
riêng theo từng quốc gia, như vậy hậu quả là làm tăng chi phí.
- (1) Áp lực giảm chi phí

166
 Các công ty kinh doanh toàn cầu ngày càng nhận rõ và phải đương đầu với áp lực
giảm chi phí. Áp lực này đặc biệt gay gắt trong các ngành sản xuất sản phẩm thông dụng,
những thứ khó có thể tạo ra sự khác biệt ngoài giá. Nói cách khác, áp lực giảm giá đang
đè nặng lên các ngành sử dụng giá làm vũ khí cạnh tranh chủ yếu. Đối với các sản phẩm
thông dụng, thị hiếu và sở thích của khách hàng ở các quốc gia tương tự nhau, nếu không
muốn nói là giống hệt nhau. Có thể thấy rõ điều này khi xem xét các sản phẩm: hóa chất,
dầu lửa, sắt thép, đường ăn…hay những sản phẩm phục vụ nhu cầu cá nhân như máy tính
xách tay, chíp bán dẫn…
Áp lực giảm chi phí cũng rất gay gắt trong các ngành mà đối thủ cạnh tranh chính
đặt cơ sở sản xuất kinh doanh ở các vị trí có chi phí thấp; những nơi liên tục có năng lực
sản xuất thừa; những nơi khách hàng có năng lực thương lượng cao và có chi phí chuyển
đổi thấp.
Để đáp ứng áp lực giảm chi phí, hiện nay hầu hết các công ty đang cố gắng hợp lý
hóa các hoạt động của họ để hạ thấp chi phí và cung cấp các sản phẩm tiêu chuẩn hóa
toàn cầu để thực hiện tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
- (2) Áp lực thích nghi với tình hình địa phương
Các công ty hoạt động trên thị trường thế giới thường phải thay đổi chiến lược và
chính sách của mình nhằm thích nghi tốt nhất với các điều kiện tại chỗ. Các nguyên nhân
dẫn đến phải có sự thích nghi này là:
+ Những khác biệt về thị hiếu và sở thích giữa các thị trường nước ngoài: sự khác
biệt này có thể có nguồn gốc văn hóa và lịch sử, đòi hỏi công ty phải thay đổi sản phẩm
hoặc chính sách marketing cho phù hợp với những khác biệt để đáp ứng thị hiếu và sở
thích của người tiêu dùng địa phương. Tạo ra áp lực chuyển giao các chức năng sản xuất
và marketing cho các chi nhánh ở nước ngoài (có thể thành lập các công ty con ở nhiều
quốc gia và giao phó các chức năng sản xuất và marketing cho các công ty con này). Các
doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải thay đổi thiết kế và sản xuất sản phẩm phù hợp với
thị hiếu của người tiêu dùng, như sản xuất ô tô kích cỡ to tại Úc, kích cỡ nhỏ hơn tại
Châu Âu, hay thay đổi cách đóng gói sản phẩm khi đưa đến người tiêu dùng, như đóng
gói to tại Úc và đóng cỡ nhỏ khi ở Nhật Bản.
+ Những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và thói quen truyền thống : Điều này đòi
hỏi các công ty phải thay đổi sản phẩm hoặc chuyển giao chức năng chế tạo và sản xuất
cho các công ty con ở nước ngoài nhằm phù hợp với nhu cầu riêng biệt của từng địa
phương.
+ Những khác biệt về kênh phân phối các chiến lược marketing của 1 công ty có
thể phải đáp ứng các khác biệt về kênh phân phối giữa các quốc gia từ đó đòi hỏi phải
giao chức năng marketing cho các công ty con ở từng địa phương. Chẳng hạn, các công

167
ty phải áp dụng các phương thức marketing phù hợp với từng thị trường, như quảng cáo
rầm rộ trên phương tiện truyền thông ở Hoa Kỳ nhưng bán hàng cá nhân tại Brazil.
+ Những quy định của Chính phủ: các quy định của Chính phủ đòi hỏi một mức
đắp ứng địa phương nhất định.
Ở Anh người lái xe ở bên trái đường, tạo nhu cầu các xe hơi có tay lái bên phải,
trong khi đó ở các nước khác người lái xe bên phải đường có nhu cầu về xe có tay lái bên
trái. Như vậy xe hơi phải được cá biệt hóa khi vào thị trường Anh.
Các chính sách về chăm sóc sức khỏe trên thế giới yêu cầu các công ty dược chế
tạo ở nhiều vị trí. Các công ty dược buộc phải chấp nhận các thủ tục đăng ký, kiểm định
thuốc chữa bệnh theo địa phương, cũng như hạn chế về định giá, những điều đó tạo nên
sự cần thiết phải sản xuất và marketing thuốc đáp ứng với nhu cầu địa phương. Hơn nữa,
vì các chính phủ và đại diện chính phủ kiểm soát phần lớn ngân sách chăm sóc sức khỏe
ở hầu hết các nước, họ có vị thế thương lượng đủ mạnh để yêu cầu mức đáp ứng nhu cầu
địa phương.
9.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU
Khi xác định chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình, các doanh nghiệp luôn
phân tích thị trường quốc tế trên khía cạnh cơ hội tăng trưởng, cắt giảm chi phí và rủi ro
khác biệt hóa trong bối cảnh thỏa mãn nhu cầu trái ngược nhau giữa giảm chi phí và đáp
ứng địa phương.
Thông thường, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sử dụng bốn loại hình chiến
lược cơ bản để hỗ trợ họ trong việc thâm nhập và cạnh tranh trên môi trường toàn cầu, đó
là: chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên
quốc gia. Mỗi chiến lược đều có điểm khác biệt căn bản tùy thuộc vào từng loại hình
doanh nghiệp và việc tạo lập, điều hành các khâu và công đoạn trong chuỗi giá trị của
doanh nghiệp. Hình 9.1 diễn tả các trường hợp mà mỗi chiến lược tỏ ra thích hợp nhất.

Hình 9.1. Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế
168
9.2.1. Chiến lược đa quốc gia
Chiến lược đa quốc gia là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp sẽ thực hiện một
chiến lược riêng biệt cho mỗi quốc gia nơi doanh nghiệptiêu thụ sản phẩm của mình. Đây
là chiến lược các doanh nghiệp thựchiện địa phương hóa sản phẩm và phương thức tiếp
thị sản phẩm sao chophù hợp với thị hiếu và sở thích của từng thị trường quốc gia.
Đểthựchiện chiến lược này, các công ty thường thành lập các công ty con độclập, hoặc
các liên doanh ở các thị trường khác nhau. Thông thường, cáccông ty con hay liên doanh
này sẽ thực hiện cả công đoạn nghiên cứu và phát triển sản phẩm, sản xuất và marketing
sản phẩm tại thị trường địaphương. Chiến lược đa quốc gia thường thích hợp với các
công ty trongcác ngành mà thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng không giống nhauở
các nước, như các sản phẩm thực phẩm, hóa mỹ phẩm hoặchàng tiêu dùng.
Những công ty thực hiện chiến lược đa quốc gia thường phân cấp nhiều cho các
công ty con ở mỗi nước, trụ sở chính của công ty cho phépcác công ty con được quyền
đưa ra những quyết định quản trị sao cho đạtđược mục tiêu của công ty. Các công ty theo
mô hình này coi trọng cácnhân sự quản trị có kinh nghiệm, gần gũi với thị trường cả về
mặt triết lý,văn hóa và vật chất.
Chiến lược đa quốc gia phù hợp với các doanh nghiệp gặp phải sức ép cao từ việc
phải thích nghi và điều chỉnh theo các yêu cầu của địaphương và không gặp phải sức ép
từ việc phải cung cấp sản phẩm tại thịtrường nước ngoài với chi phí thấp. Với những
công ty con thực hiệnchiến lược đa quốc gia cho phép doanh nghiệp tối thiểu hóa được
nhữngrủi ro chính trị, rủi ro về tỷ giá hối đoái do không có nhu cầu cao phảichuyển tiền
về trụ sở chính, tạo lập được uy tín của doanh nghiệp tại nước đầu tư, có năng lực đổi
mới và sáng tạo cao do khai thác được côngnghệ, năng lực phát triển ở từng địa phương,
có khả năng có tốc độ tăngtrưởng cao do tính chủ động và tinh thần doanh nhân được chú
trọng. Công ty Proter & Gamble là công ty tiêu biểu cho việc thực hiện chiếnlược đa
quốc gia. Những đổi mới trong việc giảm độ dày của tã trẻ emmà không ảnh hưởng tới
mức độ thấm nước được phát triển tại công tycon của hãng tại Nhật Bản đã không chỉ
mang lại lợi ích cho công ty contại Nhật Bản mà còn mang lại lợi ích cho cả tập đoàn.
Tuy nhiên, những lợi ích có được từ việc thực hiện chiến lược này cũng kèm theo
đó là những hạn chế. Thực hiện chiến lược này không chophép các doanh nghiệp khai
thác được lợi ích kinh tế nhờ quy mô trongviệc phát triển, sản xuất và marketing sản
phẩm mà thường tạo ra sựcồng kềnh trong các công đoạn quản trị, thiết kế, sản xuất và
marketing. Mỗi công ty con lại xây dựng một hệ thống quy trình riêng để đáp ứngnhu cầu
đặc thù của từng thị trường. Chính vì vậy, chiến lược đa quốc giathường làm tăng chi phí
cho các doanh nghiệp và buộc các doanh nghiệp này phải bán hàng hóa và dịch vụ với
giá cả cao để bù đắp được chi phí. Hay nói cách khác, chiến lược này không phù hợp với
các doanh nghiệp gặp phải sức ép lớn trong việc phảigiảm chi phí, hoặc các doanhnghiệp
trong các ngành mà công cụ cạnh tranh chủ yếu là bằng giá cả.

169
 Ngoài ra, việc giao quyền tự chủ quá nhiều cho các công ty con đôi khi cũng làm
cho các định hướng, kế hoạch, kỳ vọng của trụ sở chínhcông ty rất khó được thực hiện.
Trụ sở chính thay vì có vai trò trọng tâmnhư tại doanh nghiệp thực hiện chiến lược quốc
tế chỉ có vai trò hỗ trợ vàthuyết phục và đôi khi chi phí thuyết phục cũng rất cao.
9.2.2. Chiến lược xuyên quốc gia
Chiến lược xuyên quốc gia được cho là chiến lược phản ánh trực tiếp quá trình
toàn cầu hóa kinh doanh ngày càng sâu sắc trên thế giới.Theo quan điểm thực hiện chiến
lược xuyên quốc gia, môi trường ngàynay là môi trường của thế hệ người tiêu dùng, các
ngành công nghiệp vàthị trường có mối liên hệ chặt chẽ và tương tác qua lại. Môi trường
nàyđòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải phát triển các phươngthức cho phép
xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp vừa khai thácđược cả lợi ích về địa điểm và sự
khác biệt giữa các quốc gia, vừa khaithác được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, lại vừa
đảm bảo được tínhthích nghi và nội địa hóa các sản phẩm theo yêu cầu của từng thị
trường.
Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược xuyên quốc gia tại mỗi các nước khác nhau
phải phát triển những năng lực và kỹ năng khác nhau, đồng thời phải tìm hiểu, học hỏi và
nhận thức một cách có hệ thống vềcác môi trường khác nhau, sau đó liên kết và chia sẻ
những tri thức cóđược này trên toàn bộ hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp. Chính vì
vậy,khái niệm xuyên quốc gia của chiến lược này tạo ra một khuôn khổ côngnghệ, nguồn
lực tài chính, các ý tưởng sáng tạo và con người có mối liênkết chặt chẽ cho phép doanh
nghiệp phát triển đáng kể, vượt lên trên cácýtưởng của chiến lược quốc tế, chiến lược đa
quốc gia và chiến lượctoàn cầu.
Điều kiện đầu tiên của chiến lược xuyên quốc gia là phải có được tính thích nghi,
nội địa hóa các sản phẩm theo thị trường địa phương, kếthợp với mức độ hiệu quả cạnh
tranh của quá trình liên kết toàn cầu– đâychính là sự liên kết các đặc điểm đặc thù của
chiến lược đa quốc gia vàchiến lược toàn cầu.
Tuy nhiên, chiến lược xuyên quốc gia có đặc điểm đặc thù và giúp phân biệt với
các chiến lược kinh doanh quốc tế khác. Đó là khi thực hiện chiến lược xuyên quốc gia,
các doanh nghiệp đi vào bản chất của quá trình toàn cầu hóa để liên tục học hỏi, phát
triển và tiến hóa. Các doanh nghiệp phát triển các kỹ năng mới, sáng tạo và hiệu quả từ
bất kỳmột nơi vận hành nào trong hệ thống toàn cầu của mình, sau đó khai thácsử dụng
những kỹ năng mới này làm phát triển thêm năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, rồi chia
sẻ, truyền bá những đổi mới đó trên khắp hệ thốngtoàn cầu của doanh nghiệp. Chính vì
vậy, quy trình quản lý, vận hành vàhoạt động, thực hiện các ý tưởng chiến lược không
dừng lại là top-down, từ trên xuống, từ trụ sở chính xuống các công ty con; hay là
bottom-up,từ dưới lên, từ các công ty con lên trụ sở chính mà được kết hợp nhuầnnhuyễn
cả hai cách. Chính vì vậy, chiến lược xuyên quốc gia siêu việthơn trong cách sáng tạo ra
các ý tưởng đổi mới, tới ứng dụng các ý tưởngđó nhanh chóng vào hệ thống mà không

170
quan trọng ý tưởng đó đượcsáng tạo ra ở đâu hay ở cấp nào. Điểm siêu việt này được gọi
là “học hỏi toàn cầu - global learning".
Năng lực học hỏi toàn cầu này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, Ví dụ,
doanh nghiệp có thể phát triển được các năng lực nội bộcho phép thực hiện các cách khác
nhau đa diện hơn khi môi trường thayđổi, cân đối được giữa nguồn nội lực và mạng lưới
bên ngoài của cáccông ty khác, và liên kết chặt chẽ các công ty con của hệ thống mà
khôngáp đặt một cách quan liêu và thiếu cân nhắc. Sau đó, chính những nănglực này cho
phép doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa một số liên kết trongchuỗi giá trị của hệ thống để tối
đa hóa tính hiệu quả cũng như xây dựngcác liên kết để đáp ứng nhu cầu nội địa theo cách
không cần phải hy sinhlợi ích của nhau.
Mặc dù chiến lược xuyên quốc gia mang lại nhiều lợi ích và ưu thế cho doanh
nghiệp nhưng để thực hiện chiến lược này rất khó do việc xâydựng quá trình điều phối
các chuỗi giá trị trên toàn cầu để phát huy đượcưu điểm của chiến lược là thách thức đối
với bất kỳ doanh nghiệp nào vàđứng trước các nguy cơ phá sản những ý tưởng đó. Thông
thường chiến lược xuyên quốc gia sẽ phù hợp với các doanh nghiệp mà sức épvề việc nội
địa hóa và sức épcạnh tranh, phải hiệu quả về chi phí đều ở mức độ cao và doanh
nghiệpcó cơ hội xây dựng và khai thác được năng lực cốt lõi của mình trênphạm vi toàn
hệ thống của doanh nghiệp.
9.2.3. Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu là chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu như một
thị trường thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những sản phẩm được tiêu
chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau, nhưsản phẩm điện tử, thép, giấy, bút, các dịch vụ
như dịch vụ vận chuyển bưu kiện,… các doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có
những sản phẩm toàn cầu, sản xuất trên quy mô toàn cầu tại một số ít các địa điểm phân
xưởng hiệu quả cao và thực hiện tiếp thị sản phẩm thông qua mộtsố ít kênh phân phối tập
trung. Các doanh nghiệp này giả định rằngkhông có sự khác biệt gì giữa các nước khi đề
cập tới thị hiếu và sở thíchcủa khách hàng, và nếu có sự khác biệt thì khách hàng vẫn bỏ
qua do cóđiều kiện mua được sản phẩm có chất lượng tương đối tốt với một mứcgiá thấp.
Trên thực tế, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này nhằm mục tiêu trở thành
doanh nghiệp chi phí thấp của ngành đó trên toàn cầu. Đểtiết kiệm chi phí, các doanh
nghiệp xây dựng các cơ sở sản xuất quy môtoàn cầu ở các địa điểm có chi phí thấp để
làm nền tảng cho các hoạt động vận hành hiệu quả như việc mở nhà máy gia công tại
Việt Nam,nhà máy sản xuất các linh kiện ô tô tại Trung Quốc hay trung tâm dịch lược
toàn cầu là nguyên nhân trực tiếp cho việc xây dựng các quy trìnhtạo giá trị của doanh
nghiệp từ R&D, sản xuấtvà hoạt động marketing phải được tập trung đặt tại địa điểm phù
hợp nhất. Những địa điểm nàykhông cần phải ở cùng một nước, mà chuỗi giá trị toàn cầu
của doanhnghiệp được thiết kế hiệu quả trên phạm vi toàn cầu. Các hoạt động trongtoàn
hệ thống sẽ được kết nối và điều phối thông qua các liên hệ chínhthức. Nhiệm vụ chính

171
của trụ sở chính của doanh nghiệp là làm sao đảmbảo cho hệ thống toàn cầu hoạt động
hiệu quả thông qua các quy trìnhtiêu chuẩn hóa. Các chi nhánh tại từng quốc gia ít được
tham gia vào quátrình quyết định mang tính hoạch định chiến lược.
Chiến lược toàn cầu rất phù hợp với các ngành có nhiều sức ép liên quan tới hiệu
quả và tiết kiệm chi phí khi vận hành và nhu cầu nội địa là không có, không đáng kể hoặc
được bù đắp bởi việc có sản phẩm chấtlượng cao nhưng với mức giá cả thấp hơn so với
các hàng hóa thay thếtại địa phương. Trên thực tế, càng nhiều ngành công nghiệp và cả
dịch vụxuất hiện các điều kiện trên. Ví dụ, ngành công nghiệp không dây theocác tiêu
chuẩn toàn cầu có thể tạo ra nhu cầu lớn cho các sản phẩm toàncầu tiêu chuẩn ở tất cả các
nước.
Thông qua việc theo đuổi chiến lược toàn cầu, doanh nghiệp cũng có thể thực hiện
một giao dịch cho phép khai thác được mạng lưới phânphối toàn cầu, kiểm soát tài chính
được chuẩn hóa, và các thông điệptoàn cầu.
Nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho doanh nghiệp không chú
ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác
nhau. Một chiến lược toàn cầu không chophép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm, trừ khi
những thay đổi đó khônglàm chi phí tăng lên đáng kể. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho
đối thủcạnh tranh nhảy vào và đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêudùng và
tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này khôngthích hợp vớinhững nơi đòi hỏi tính
thích nghi địa phương cao.
9.2.4. Chiến lược quốc tế
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế bằng cách xuất khẩu
các sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài, khai thác hiệu quả các năng lực cốt lõi
của mình tại các thị trường nước ngoàinơi mà các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó
không có, hoặc có nhưngnăng lực yếu. Đây cũng thường là chiến lược ban đầu mà các
doanhnghiệp lựa chọn khi bước đầu thâm nhập vào thị trường quốc tế. Cácdoanh nghiệp
này có xu hướng tập trung chức năng nghiên cứu và pháttriển và sản xuất sản phẩm ở
trong nước và thiết lập hệ thống phân phốivà tiếp thị ở quốc gia mà doanh nghiệp kinh
doanh hoặc dựa vào hệthống sẵn có ở quốc gia đó để phân phối sản phẩm.
Chiến lược quốc tế thường được áp dụng khi doanh nghiệp có những năng lực cốt
lõi mà các đối thủ cạnh tranh ở nước sở tại không cóhoặc khó phát triển, đuổi kịp hoặc
bắt chước được nên các doanh nghiệpnày không chịu sức ép phải nội địa hóa sản phẩm
và phải giảm giá thànhsản phẩm. Thực hiện chiến lược quốc tế, trụ sở chính của hãng
đóng vaitrò trung tâm, từ trụ sở chính các chính sách được hoạch định một chiềutới tất cả
các thị trường trên toàn cầu. Đối với một số hãng thời trang caocấp, chiến lược quốc tế
trở nên rất phù hợp, như hãng Louis Vouston, tuy nhiên, hiện nay sản phẩm của hãng này
lại gặp phải một thách thứcrất lớn là hàng giả, hàng nhái. Đối với một sốdoanhnghiệp
khác, ban đầu thì thực hiện chiến lược quốc tế, sau đó cũng phảithay đổi chiến lược để
172
đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của từng thị trường khi môi trường cạnh tranh trở nên khốc
liệt hơn. Đặc biệt, khi sức épbuộc phải thay đổi sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp với thị
hiếu và sởthích của từng thị trường tăng lên, các doanh nghiệp thực hiện chiến lượcnày sẽ
gặp thách thức và dễ bị thua thiệt so với các công ty linh hoạttrong việc điều chỉnh thích
nghi phù hợp với điều kiện địa phương.
9.3. CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI
9.3.1. Xuất khẩu
Xuất khẩu là bán những sản phẩm trong nước ra nước ngoài, khái niệm truyền
thống đó vẫn giữ một định hướng quan trọng trong thương mại quốc tế và là điểm xuất
phát tất yếu của tất cả các doanh nghiệp muốn vượt ra ngoài khuôn khổ của thị trường nội địa.
Hoạt động xuất khẩu được diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau:
- Xuất khẩu trực tiếp: Là hoạt động bán hàng trực tiếp của một công ty cho các
khách hàng của mình ở thị trường nước ngoài. Để thâm nhập thị trường quốc tế qua xuất
khẩu trực tiếp, công ty sử dụng hai hình thức chủ yếu là đại diện bán hàng và đại lý phân
phối.
- Xuất khẩu gián tiếp: Là hình thức bán hàng hóa và dịch vụ của công ty ra nước
ngoài thông qua trung gian ở thị trường nội địa. Các trung gian chủ yếu trong xuất khẩu
gián tiếp gồm có: công ty quản lý xuất khẩu, công ty kinh doanh xuất nhập khẩu, ủy thác
xuất khẩu, môi giới xuất khẩu. Các trung gian này bằng năng lực của mình trợ giúp xuất
khẩu hàng hóa của công ty sang thị trường nước ngoài.
 Ưu điểm
Tham nhập thị trường nước ngoài bằng xuất khẩu là một phương thức phổ biến vì
nó mang lại cho doanh nghiệp những thuận lợi cơ bản sau:
- Tăng doanh số, phát triển thị phần, tạo ra mức lợi nhuận biên cao hơn so với kinh
doanh trong thị trường nội địa.
- Tăng quy mô kinh tế, do đó làm giảm chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm.
- Đa dạng hóa khách hàng, giảm sự phụ thuộc vào thị trường trong nước.
- Tối thiểu hóa rủi ro và đa dạng hóa tính linh hoạt: trong mối tương quan với các
phương thức khác. Nếu cần thiết doanh nghiệp có thể nhanh chóng rút lui khỏi một thị
trường xuất khẩu.
- Chi phí thâm nhập thị trường thấp vì khác doanh nghiệp không cần phải thực
hiện các dự án đầu tư hay duy trì một đại lý ở thị trường mục tiêu.
 Nhược điểm
- Vì không có bất kỳ một đại diện nào ở nước ngoài, nên các doanh nghiệp ít có cơ
hội để tham khảo ý kiến khách hàng, học hỏi từ các đối thủ, nhận biết đặc điểm riêng của
thị trường. Không tiếp xúc với khách hàng nên doanh nghiệp rất khó để nắm bắt các cơ
hội, nhận biết các nguy cơ khi môi trường kinh doanh ở nước ngoài thay đổi.

173
 - Để đảm bảo việc xuất khẩu doanh nghiệp cần khai thác được các khả năng tiềm
tàng và ưu tiên các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện hiệu quả các giao dịch xuất
khẩu. Các doanh nghiệp chuyên về xuất khẩu cần có những nhân viên giỏi về giao dịch
quốc tế và tiếng nước ngoài.
- Xuất khẩu có mức độ nhạy cảm khá cao đối với thuế quan và các rào cản thương
mại khác cũng như đối với sự biến động trong tỷ giá hối đoái.
9.3.2. Bán giấy phép
Bán giấy phép là hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài trong đó bên bán giấy
phép sẽ trao cho bên mua giấy phép quyền được sử dụng các tài sản vô hình mà họ đang
sở hữu trong một khoảng thời gian xác định. Bên mua giấy phép phải trả tiền bản quyền
cho bên bán. Số tiền này thường được tính trên cơ sở doanh thu bán hàng và trả theo kỳ
vụ hoặc trả một lần. Các tài sản vô hình gồm có quyền sáng chế, phát minh, công thức,
thiết kế, phương pháp, chương trình, thương hiệu,…
Lợi thế của bángiấy phép đó là công ty không phải chịu các chi phí phát triển và
rủi ro liên quan đến việc mở ra thị trường nước ngoài.Do đó, bán giấy phép có thể là một
lựa chọn hấp dẫn cho các công ty thiếu vốn để phát triển các hoạt động ở nước ngoài. Nó
cũng có thể là một lựa chọn hấp dẫn cho các công ty mà không muốn gắn các nguồn lực
tài chính đáng kể vào thị trường nước ngoài không quen thuộc hay dễ biến đổi về chính
trị, những nơi mà rủi ro chính trị rất cao.
Tuy nhiên, việc bán giấy phép có những hạn chế sau:
- Thứ nhất, nó không cho phép công ty một sự kiểm soát chặt chẽ về các hoạt
động chiến lược, marketing, chế tạo trong các công ty nước ngoài,một sự kiểm soát cần
thiết để thực hiện tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm, và tính kinh tế về vị trí như
các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia thường làm. Nói chung, mỗi
người được nhượng quyền tự thiết đặt lấy các hoạt động chế tạo của mình do đó công ty
ít có cơ hội để thực hiện các tiết kiệm chi phí của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế
về vị trí bởi việc sản xuất sản phẩm tập trung.
- Thứ hai, việc cạnh tranh trên thị trường toàn cầu có thể làm cho công ty cần phải
kết hợp các dịch chuyển chiến lược giữa các quốc gia, do đó lợi nhuận thu được ở một
quốc gia có thể được sử dụng để hỗ trợ tấn công cạnh tranh ở các quốc gia khác. Do bản
chất của nó, việc bán giấy phép, thường giới hạn khả năng kết hợp chiến lượctheo cách
này. Một người được nhượng quyền không muốn để cho công ty đa quốc gia lấy đi lợi
nhuận của nó (ngoại trừ phần lợi nhuận mà nó phải bỏ ra dưới hình thức tiền bản quyền)
và sử dụng để hỗ trợ cho một người được nhượng quyền hoàn toàn khác ở một quốc gia
khác.
- Vấn đề thứ ba đối với việc bán giấy phép là rủi ro liên quan đến việc bán giấy
phép bí quyết công nghệ ra các công ty nước ngoài.Trong nhiều công ty đa quốc gia, bí

174
quyết công nghệ tạo nên nền tảng lợi thế cạnh tranh của họ, và họ muốn duy trì kiểm soát
việc sử dụng nó. Do bán giấy phép công nghệ, một công ty có thể nhanh chóng mất
quyền kiểm soát về nó. Ví dụ, RCA khi đã bán giấy phép công nghệ ti vi màu cho một số
công ty Nhật Bản. Các công ty Nhật Bản nhanh chóng đồng hóa công nghệ của RCA và
sau đó sử dụng nó để thâm nhập thị trường Mỹ. Hiện nay các công ty Nhật đã có một thị
phần lớn hơn trên thị trường Mỹ so với nhãn hiệu RCA.
9.3.3. Nhượng quyền thương mại
Nhượng quyền thương mại là doanh nghiệp bán cho những người mua quyền kinh
doanh những quyền hữu hạn về việc sử dụng tên nhãn hiệu với một khoản thanh toán cả
gói và chia sẻ lợi nhuận của người mua. Người mua quyền kinh doanh phải đồng ý tuân
theo những qui tắc nghiêm ngặt về cách thức kinh doanh.
Trên nhiều góc độ, nhượng quyền thương mại tương tự như bán giấy phép, mặc dù
nhượng quyền thương mại có khuynh hướng về các cam kết dài hạn hơn so với bán giấy
phép. Thông thường những người nhượng quyền cũng sẽ đòi hỏi ngườiđựợcnhượng
quyền một cơ sở nền tảng để vận hành kinh doanh. Với việc nhượng quyền, người
nhượng quyền nói chung nhận được khoản thu nhập về bản quyền, tính bằng tỷ tệ phần
trăm trên thu nhập của người được nhượng quyền .
Trong khi bán giấy phép là một chiến lược chủ yếu được công ty chế tạo theo
đuổi, thì việc nhượng quyền thương mại lại là chiến lược chủ yếu được sử dụng trong
lĩnh vực dịch vụ. McDonald là một ví dụ rõ ràng về một công ty đã lớn lên bằng một
chiến lược nhượng quyền thương mại. McDonald đãđặt ra những quy tắc hạn chế về cách
thức vận hành nhà hàng. Các nguyên tắc này đưa ra để kiểm soát thực đơn, phương pháp
chế biến, các chính sách nhân sự, và thiết kế và đặt nhà hàng. McDonald cũng tổ chức
chuỗi cung cấp cho những người được nhượng quyền, huấn luyện quản trị và trợ giúp tài
chính cho họ.
Các lợi thế của nhượng quyềntương tự như các lợi thế của bán giấy phép. Đặc
biệt, những người nhượng quyền không phải chịu chi phí phát triển và rủiro mở một thị
trường ở nước ngoài thuộc sở hữu của họ, với những người được nhượng quyền, họ phải
gánh vác các chi phí và rủi ro đó. Như vậy, bằng việc sử dụng một chiến lược nhượng
quyền, một công ty dịch vụ có thể tạo lập một sự hiện diện toàn cầu nhanh chóng với chi
phí thấp.Tuy nhiên, bất lợi của nhượng quyền thương mại được xem là ít hơn so với bán
giấy phép bởi vì việc nhượng quyền thương mại là một hình thức được sử dụng bởi các
công ty dịch vụ, một người nhượng quyền không phải xem xét yêu cầu phối hợp chế tạo
để đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí. Tuy thế,việc
nhượng quyền thương mại có thể cản trở khả năng đạt được sự phối hợp chiến lược toàn cầu.
Một bất lợi quan trọng hơn của nhượng quyền thương mại đó là thiếu khả năng
kiểm soát chiến lược. Nền tảng của việc nhượng quyền thương mại là quan niệm nhãn
hiệu của công ty sẽ truyền một thông điệp đến với khách hàng về chất lượng sản phẩm
175
của công ty. Như vậy, những nhà kinh doanh vào khách sạn Hilton International ở Hồng
Kông có thể kỳ vọng một cách về chất lượng tương đương với những gì mà họ có thể
nhận được ở New York. Nhãn hiệu Hilton là một sự bảo đảm độ tin cậy của chất lượng
sản phẩm. Tuy nhiên những người được nhượng quyền nước ngoài có thể không quan
tâm đến chất lượng mà đáng ra họ phải đảm bảo, chất lượng kém không chỉ làm mất
doanh số ở thị trường nước ngoài mà còn làm giảm danh tiếng toàn cầu của công ty.
Chẳng hạn, một sự khó chịu ở một khách sạn Hilton tại một địa điểm nào đó có thể khiến
cho các nhà kinh doanh không bao giờ đến với một khách sạn Hilton khác và còn gợi ý
cho các đồng nghiệp làm theo. Sự xa cách về không gian giữa người nhượng quyền và
những người được nhượng quyền và số lượng lớn những người được nhượng quyền (ví
dụ trong trường hợp của McDonald lên đến 10 ngàn) sẽ gây khó khăn cho người nhượng
quyền trong việc bảo vệ chất lượng hậu quả là vấn đề chất lượng có thể là trở ngại.Để
ngăn ngừa hạn chế này, công ty có thể lập một công ty con trong mỗi quốc gia hay vùng
mà nó đang mở rộng hoạt động kinh doanh. Công ty con có thể do công ty sởhữu hoàn
toàn hoặc liên doanh với một công ty nước ngoài. Sau đó công ty con chịu trách nhiệm và
có nghĩa vụ thiết lập ra những người được phép kinh doanh trên khắp quốc gia hay vùng.
Kết hợp sự gần gũi và hạn chế về số lượng người được nhượng quyền độc lậpcần phải
kiểm soát, đã giảm đi trở ngại về vấn đề chất lượng.Bêncạnhđó, do các công ty con ít
nhất cũng phần nào thuộc sở hữu của công ty nên công ty có thể dựng lên những nhà
quản trị của mình để đảm bảo quản lý vấn đề chất lượng nếu nó muốn. Thu xếp có tính tổ
chức này rất phổ biến trên thực tế. Điều này được McDonald, KFC và Hilton sử dụng để
mở rộng các hoạt động quốc tế của nó.
9.3.4. Liên doanh
Doanh nghiệp liên doanh là một tổ chức kinh tế được hình thành trên cơ sở góp
vốn của các tổ chức kinh tế thuộc các quốc gia khác nhau hoạt động trong những lĩnh vực
nhất định.Lập ra liên doanh với một công ty nước ngoài từ lâu đã là cách thức được ưa
chuộng nhất để thâm nhập vào một thị trường mới. Một trong những liên doanh lâu dài
nổi tiếng để sản xuất máy photocopy trên thị trường Nhật Bản. Hình thức liên doanh phổ
biến nhất là 50/50, trong đó mỗi bên tham gia 50% và kiểm soát theo dự phần bởi một
nhóm các nhà quản trị từ hai công ty mẹ (như trong liên doanh Fuji Xerox). Tuy nhiên
một số công ty cố đặt ra các hình thức liên doanh mà họ có dự phần đa số (ví dụ, 51/49),
điều này cho phép người tham gia lấn át kiểm soát công ty chặt chẽ hơn.
Ưu điểm của phương thức liên doanh: có được các kỹ năng, nguồn lực bổ sung,
được hưởng lợi từ hiểu biết của đối tác địa phương về thị trường, các điều kiện cạnh
tranh, văn hóa, ngôn ngữ, hệ thống chính trị; chia sẻ đầu tư và rủi ro; tránh được các hàng
rào thương mại; giảm chi phí vận tải;được sự ủng hộ của nước sở tại, tạo hình ảnh đẹp
với nước sở tại. Ví dụ, nhiều công ty Mỹ thấy rằng sẽ dễ dàng hơn nhiều để được phép
hoạt động ở Nhật Bản nếu họ liên doanh cùng với một đối tác Nhật Bản hơn là họ cố

176
gắng tự thâm nhập. Quả thực, đó là một động cơ căn bản đằng sau việc thiết lập liên
doanh Fuji-Xerox.
Nhược điểm của hình thức liên doanh là không ổn định về lâu dài, xảy ra những
xung đột thường xuyên về lợi ích, văn hóa; cần một sự phối hợp ở mức độ cao; nguy cơ
mất quyền kiểm soát về công nghệ trước đối tác liên doanh. Để giảm thiểu rủi ro này,
công ty có thể tìm cách giành lấy sự tham gia áp đảo trong liên doanh, bởi vì bằng sự
tham gia áp đảo nó có thể thực hiện việc kiểm soát công nghệ tốthơn. Điều rắc rối với
chiến lược này đó là khó khăn trongviệc tìm ra một đối tác nước ngoài sẵn lòng chấp
nhận vị thế sở hữu thiểu số.
Ngoài ra một bất lợi nữa là liên doanh không tạo điều kiện cho công tykiểm soát
chặt chẽ công ty con, trong khi nó rất cần làm điều đó để thực hiện các hiệu ứng kinh tế
của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí. Điều này trở thành cố gắng căn
bản của các công ty toàn cầu lẫn các công ty xuyên quốc gia nhằm tiến hành các cuộc tấn
công phối hợp toàn cầu chống lại các đối thủ toàn cầu. Hãy xem xét trường hợp thâm
nhập của Texas Instruments (TI) vào thị trường bán dẫn Nhật Bản. Khi TI lập ra các nhà
máy bán dẫn ở Nhật Bản, mục đích duy nhất là để hạn chế thị phần và giá trị bằng tiền
sẵn có của những nhà chế tạo Nhật Bản khiến họ khỏi xâm lấn thị trường toàn cầu của TI.
Nói cách khác, TI tiến hành sự phối hợp chiến lược toàn cầu. Để thực hiện chiến lược
này, các công ty con ở Nhật Bản của TI phải thực hiện các chỉ dẫn từ tổng hành dinh của
công ty về chiến lược cạnh tranh. Chiến lược cũng đòi hỏi các công ty con Nhật Bản chấp
nhận lỗ nếu cần. Rõ ràng, một đối tác liên doanh Nhật Bản sẽ không muốn chấp nhận
những điều kiện như vậy, bởi vì điều đó có nghĩa là họ có thu nhập âm trên vốn đầu tư.
Do vậy, để thực hiện chiến lược này TI buộc phải lập ra các công ty con mà nó sở hữu
hoàn toàn ở Nhật thay vì thâm nhập vào đây dưới hình thức liên doanh.
9.3.5. Công ty con sở hữu hoàn toàn
Một công ty con sở hữu hoàn toàn là một công ty do công ty mẹ sở hữu 100% cổ
phần.Để thiết lập một công ty con ở thị trường nước ngoài, một công ty có thể hoặc là lập
ra một hoạt động hoàn toàn mới ở quốc gia đó hoặc là mua lại một công ty đã thiết lập ở
nước chủ nhà và sử dụng nó để xúc tiến các sản phẩm của mình thị trường nước chủ nhà.
Việc thiết lập một công ty con sở hữu hoàn toàn có ba lợi thế. Thứ nhất, khi các
lợi thế cạnh tranh của một công ty dựa trên việc kiểm soát khả năng công nghệ, thì một
công ty sở hữu hoàn toàn sẽ là cách thường được sử dụng nhất, bởi vì nó giảm rủi ro mất
quyền kiểm soát này. Do vậy, nhiều công ty kỹ thuật cao thích sử dụng các công ty sở
hữu hoàn toàn hơn so với liên doanh hay bán bản quyền. Các công ty sở hữu hoàn toàn
cókhuynh hướng trở thành cách thức thâm nhập dễ được chấp thuận trong các ngành như
bán dẫn, điện tửvà dược phẩm. Thứ hai, công ty con sở hữu hoàn toàn cho công ty mẹ
cách thức kiểm soát chặt chẽ các quốc gia khác nhau, để tiến hành sự phối hợp chiến
lược- giành lợi nhuận từ một nước để hỗ trợ tấn công cạnh tranh ở nước khác.Thứ ba,

177
một công ty con sở hữu hoàn toàn có thể là lựa chọn tốt nhất nếu công ty muốn thựchiện
tính kinh tế của vị trí và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.Khi sức ép chi phí gay gắt, nó
có thể cho công ty định hình chuỗi giá trị của mình theo cách thức làm cực đại hóa giá trị
tăng thêm tại mỗi giai đoạn. Như vậy, một công ty con ở mỗi quốc gia có thể chuyên
môn hóa chế tạo một phần của sản phẩm hay các bộ phận nào đó của sản phẩm cuối
cùng, trao đổi các bộ phận và sản phẩm với các công ty con khác trong hệ thống toàn cầu.
Việc thiết lập một hệ thống sản xuất toàn cầu như vậy yêu cầu mức độ kiểm soát cao về
các hoạt động liên kết quốc gia. Các hoạt động mang tính quốc gia khác nhau phải được
sắp đặt phù hợp với các quyết định xác lập một cách tập trung về cách thức sản xuất, số
lượng sản xuất và định giá cho các sản phẩm đầu ranên tiến hành như thế nào cho các
chuyển dịch giữa các hoạt động. Tất nhiên, công ty con sở hữu hoàn toàn phải tuân theo
sự ủy thác này, trong khi đó người mua bản quyền hay các đối tác liên doanh hầu như
luôn luôn muốn tránh xa vai trò phụ thuộc như vậy.
Mặt khác, để phục vụ cho một thị trường nước ngoài, việc thiết lập một công ty
con sở hữu toàn bộ nói chung là phương pháp tốn kém. Công ty mẹ phải gánh chịu tất cả
các chi phí và rủi ro của việc thiết lập các hoạt động ở nước ngoài, không giống như liên
doanh, các chi phí và rủi ro được chia sẻ, hay trong việc bán bản quyền người được cấp
phép phải gánh chịu hầu hết các chi phí và rủi ro. Những rủi ro của việc học tập kinh
doanh trong một nền văn hóa mới sẽ ít hơn nếu công ty mua lại một công ty đã thiết lập ở
các nước sở tại. Dù rằng, việc mua lại cũng phát sinh một loạt các vấn đề như cố gắng
chuyển đổi văn hóa công ty và các vấn đề này đôi khi còn lớn hơn cả lợi ích nhận được.
Có thể tóm tắt các lợi thế và bất lợi của các phương thức thâm nhập vào thị trường
nước ngoài như bảng 9.1 sau:

178
 Phương thức Lợi thế Bất lợi
Xuất khẩu Có khả năng thực hiện - Chi phí vận chuyển cao
tính kinh tế của vị trí và - Các rào cản thương mại
đường cong kinh - Các vấn đề đại lý marketing địa phương
nghiệm
Bán giấy Chi phí phát triển và rủi - Không có khả năng thực hiện tính kinh tế
phép ro thấp về vị trí và đường cong kinh nghiệm
-Không có khả năng thực hiện sự phối hợp
chiến lược toàn cầu
- Thiếu khả năng kiểm soát công nghệ.
Nhượng Chi phí phát triển và rủi - Không có khả năng thực hiện sự phối hợp
quyền ro thấp chiến lược toàn cầu
thương mại - Thiếu khả năng kiểm soát chất lượng
Liên doanh -Có được các hiểu biết - Không
có khả năng thực hiện phối hợp
của đối tác địa phương; chiến lược toàn cầu
- Chia sẻ các chi phí và - Không
thể thực hiện tính tinh tế vị trí và
rủi ro; đường cong kinh nghiệm
-Phụ thuộc về chính - Thiếu khả năng kiểm soát công nghệ
sách.
Công ty con - Bảo vệ công nghệ Chi phí và rủi ro cao
sở hữu hoàn -Có khả năng thực hiện
toàn sự phối hợp chiến lược
- Có khả năng thực hiện
tính kinh tế về vị trí và
đường cung kinh
nghiệm
Bảng 9.1. Tóm tắt các lợi thế/bất lợi của các phương thức thâm nhập vào thị
trường nước ngoài
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1. Trình bày các lợi ích, bất lợi của việc tham gia quá trình toàn cầu hóa?
Câu 2. Các áp lực cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu là gì? Phân tích các áp lực
đó.
Câu 3. Phân tích các chiến lược kinh doanh toàn cầu mà doanh nghiệp có thể theo
đuổi?

179
 Câu 4. Phân tích các cách thức thâm nhập thị trường quốc tế mà doanh nghiệp có
thể theo đuổi?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tình huống sau:
One Ford – Một sản phẩm cho toàn cầu
One Ford chính là ý tưởng của Alan Mulally khi ông đảm nhiệm chức TGĐ của
Ford Motor vào năm 2006. Với một sản phẩm ôtô cho toàn cầu, là chiến lược sáng tạo
một mẫu xe dành cho mọi thị trường. Với chiến lược này, khoảng 85% bộ phận của
Focus được thiết kế chung cho tất cả các khu vực trên thế giới.
Điểm đổi mới đặc biệt nhất của chiến lược One Ford là sự đơn giản hóa đến mức
đáng kinh ngạc. Ford từng là công ty mà cái gì cũng quá nhiều: từ thương hiệu, mẫu mã
đến máy móc, khung gầm xe, nhà xưởng và con người. Mulally đã tinh giản sự phức tạp
này xuống mức cao nhất. Điều này giúp Ford tiết kiệm được rất nhiều chi phí bởi tập
đoàn không cần phải sản xuất nhiều mẫu xe để dành riêng cho từng thị trường như trước
đây nữa.
Sản phẩm được đưa ra để thực hiện chiến lược này là Focus được trang bị nhiều
công nghệ và tính năng thông minh, vượt trội trong phân khúc, lần đầu tiên có mặt trên
xe hạng trung như hệ thống kết nối Sync điều khiển bằng giọng nói, hỗ trợ đỗ xe tự động
và hệ thống dừng xe chủ động trong thành phố, hệ thống cảnh báo điểm mù hệ thống điều
khiển từ xa thông minh, hệ thống khởi động không dùng chìa khoá. Focus hoàn toàn mới
tiến xa thêm một bậc với chất lượng lái xe hàng đầu cùng hệ thống lái tương tác được cải
thiện đáng kể. Thiết kế hệ khung gầm của xe được trang bị thêm hệ thống trợ lái điện tử
mới (Epas). Bên cạnh đó, các kỹ sư của Ford đã tăng cường tính nhạy bén khi vào cua và
sự ổn định cho xe với hệ thống kiểm soát hướng lực kéo (TVC) như là một thiết bị tiêu
chuẩn. Ở góc độ an toàn Focus hoàn toàn mới được thiết kế để đạt được các tiêu chuẩn an
toàn toàn cầu khắt khe nhất với thép chịu lực cao chiếm 55% võ thân xe, trong khi thép
bo và thép siêu cứng chiếm hơn 26% cấu trúc khung xe, túi khí trước sau, hai bên chịu
lực cải tiến thế hệ mới cùng hàng loạt hệ thống an toàn khác…
Một điểm nổi bật của Focus hoàn toàn mới là việc trang bị động cơ 2.0 lít, bốn xi
lanh thẳng hàng hoàn toàn mới, sử dụng công nghệ truyền động hiện đại nhất, tăng 20%
công suất và tiết kiệm thêm 10% nhiên liệu so với phiên bản trước.
Ngoài ra để thực hiện chiến lược này Mulally còn tinh giảm bộ máy, cơ cấu lại tổ
chức one plan, one team, loại bỏ, bán lại những mẫu xe không phù hợp, phát triển các
dòng sản phẩm toàn cầu có tính cạnh tranh cao cũng như tận dụng nguồn nhân lực toàn
cầu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường với chi phí thấp nhất.
Câu hỏi: Hãy thảo luận về chiến lược One Ford nói trên?

180
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. ĐH Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, Quản trị chiến lược, NXB Kinh tế TP.HCM, 2017
2. PGS.TS. Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB ĐH Kinh tế quốc dân,
2017
3. PGS.TS.Lê Thế Giới, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2007
4. PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận, Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh
nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, 2005.
5. PGS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2010
6. Fred R.David (Trường ĐH Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh biên dịch), Quản trị chiến lược,
NXB Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
7. Michael E.Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2010.