Machine Translated by Google

MKTG / 070

Trung tâm Nghiên cứu Quản lý IBS

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

Trường hợp này được viết bởi A. Mukund, Trung tâm Nghiên cứu Quản lý IBS. Nó được biên soạn từ các nguồn đã xuất bản và nhằm mục

đích sử dụng làm cơ sở cho thảo luận trong lớp hơn là để minh họa cách xử lý hiệu quả hoặc không hiệu quả đối với một tình huống

quản lý.

2003, Trung tâm Nghiên cứu Quản lý IBS. Đã đăng ký Bản quyền.

Để đặt hàng các bản sao, hãy gọi + 91-08417-236667 / 68 hoặc viết thư cho IBS Center for Management Research (ICMR), IFHE Campus,
Donthanapally, Sankarapally Road, Hyderabad 501 504, Andhra Pradesh, India hoặc email: info@icmrindia.org

www.icmrindia.org

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

MKTG / 070

Tesco: Mối quan hệ khách hàng

Quản lý nhà vô địch

“Nhiệm vụ của chúng tôi là kiếm được và phát triển lòng trung thành trọn đời của khách hàng.”

- Ngài Terry Leahy, Giám đốc điều hành (Tesco), được trích dẫn trong Báo cáo thường niên năm 1998 của Tesco.

“Họ (Tesco) biết nhiều hơn bất kỳ công ty nào mà tôi từng giải quyết cách khách hàng của họ thực sự nghĩ, điều gì sẽ gây ấn

tượng và khó chịu cho họ cũng như cảm nhận của họ về việc mua sắm hàng tạp hóa.” 1

- Jim Barnes, Phó Chủ tịch Điều hành của Bristol Group, một công ty Thông tin và Truyền thông Tiếp thị có trụ sở tại

Canada, và là một chuyên gia CRM.

“Toàn bộ triết lý là cân bằng giữa việc kinh doanh có lợi cho khách hàng. Điều đó xuất phát từ sự kết hợp giữa văn hóa công ty

và sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng. ”2

- Crawford Davidson, Giám đốc (Chương trình Khách hàng thân thiết của Clubcard), Tesco.

MỘT BẬC THẦY TẠI CRM

Cứ ba tháng một lần, hàng triệu người ở Vương quốc Anh (UK) nhận được một tạp chí từ công ty bán lẻ số một của đất nước,

Tesco. Không có gì đặc biệt về khái niệm này - hầu như tất cả các công ty bán lẻ hàng đầu trên thế giới đều gửi bưu phẩm / tạp

chí cho khách hàng của họ.

Những sáng kiến này quảng bá các sản phẩm của cửa hàng, giới thiệu các chương trình khuyến mại và chứa các phiếu giảm giá. Tuy

nhiên, điều khiến Tesco trở nên khác biệt so với các sáng kiến hàng loạt như vậy là thực tế là nó đã tùy chỉnh hàng loạt các tạp

chí này.

Mỗi tạp chí đều có sự kết hợp độc đáo giữa các bài báo, quảng cáo liên quan đến dịch vụ của Tesco và quảng cáo của bên thứ ba.

Tesco đảm bảo rằng tất cả khách hàng của mình đều nhận được tạp chí có tài liệu phù hợp với lối sống của họ. Công ty đã tìm ra

một cơ chế để xác định các quảng cáo và phiếu thưởng khuyến mại sẽ có trong từng loại trong số hơn 150.000 biến thể của tạp chí.

Điều này đã có thể thực hiện được nhờ khung chiến lược quản lý quan hệ khách hàng (CRM) nổi tiếng thế giới (Tham khảo Phụ lục I

để biết ghi chú ngắn gọn về CRM).

Kế hoạch thẻ khách hàng thân thiết3 (ra mắt năm 1995) đã đặt nền móng cho khung CRM, giúp Tesco đưa ra các số liệu tăng trưởng

trong một ngành đã trì trệ trong một thời gian dài. Dữ liệu được thu thập thông qua các thẻ này là cơ sở để hình thành các chiến

lược cung cấp cho khách hàng các dịch vụ được cá nhân hóa theo cách thức hiệu quả về chi phí. Mỗi và mọi thứ trong số hơn 8

triệu

1
“Làm thế nào Siêu thị có thể là một Cửa hàng ở Góc,” www.crmguru.com, ngày 23 tháng 1 năm 2003.
2
“Làm thế nào Siêu thị có thể là một Cửa hàng ở Góc,” www.crmguru.com, ngày 23 tháng 1 năm 2003.
3
Thẻ khách hàng thân thiết là một phần của “chương trình khách hàng thân thiết”, thuộc phạm vi chiến lược giữ chân khách hàng. Các
thẻ này thưởng cho khách hàng khi họ mua hàng từ công ty dưới dạng điểm tích lũy theo thời gian.
Những điểm này sau đó có thể được quy đổi thành tiền mặt / quà tặng / chiết khấu. Do đó, họ cung cấp các ưu đãi cho khách hàng đối
với những khách hàng còn lại của một công ty cụ thể.

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

các giao dịch được thực hiện hàng tuần tại các cửa hàng của công ty được liên kết riêng với thông tin hồ
sơ khách hàng. Và mỗi giao dịch này đều có khả năng được sử dụng để sửa đổi các chiến lược của công ty.

Theo nguồn tin của Tesco, sáng kiến CRM của công ty không chỉ giới hạn ở chương trình thẻ khách hàng thân
thiết; đó là một triết lý chung của toàn công ty. Các nhà quan sát trong ngành cảm thấy rằng các sáng kiến
CRM của Tesco đã cho phép nó phát triển các chiến lược tiếp thị tập trung cao độ. Nhờ các sáng kiến CRM,
công ty đã trở thành nhà bán lẻ số một của Vương quốc Anh vào năm 1995, sau khi vật lộn ở vị trí thứ hai
sau đối thủ truyền kiếp Sainsbury trong nhiều thập kỷ (Tham khảo Phụ lục II để biết một lưu ý ngắn gọn về
ngành bán lẻ của Vương quốc Anh). Năm 2003, thị phần của công ty là 26,7%, trong khi thị phần của Sainsbury
chỉ là 16,8%.

LƯU Ý BỐI CẢNH

Câu chuyện về Tesco bắt đầu từ năm 1919 khi Jack Cohen (Cohen), một cựu quân nhân, thành lập một công ty
kinh doanh tạp hóa ở East End của London. Năm 1924, Cohen mua một lô hàng chè từ một công ty tên là TE
Stockwell. Ông đã sử dụng ba chữ cái đầu tiên của tên công ty này, thêm chữ „Co vào tên của mình và đặt
tên cho loại trà là“ Tesco. ”Được biết, ông say mê cái tên này đến mức đặt tên cho toàn bộ doanh nghiệp
của mình là Tesco. Cửa hàng đầu tiên mang tên Tesco được mở vào năm 1929 tại Burnt Oak, Edgware. Công ty
đã phát triển nhanh chóng trong những năm sau đó và phát triển thành một công ty bán lẻ thực phẩm nói
chung. Đến năm 1930, khoảng 100 cửa hàng đang hoạt động dưới nhãn Tesco.

Nhận thấy rằng phương thức tự phục vụ khi vận hành các siêu thị phổ biến ở Mỹ rẻ hơn nhiều so với phương
thức truyền thống và cho phép các công ty cung cấp hàng hóa của họ với giá thấp, Cohen quyết định áp dụng
điều tương tự cho các cửa hàng Tesco. Năm 1948, cửa hàng Tesco tự phục vụ đầu tiên được mở tại St Albans.
Trong vài năm tiếp theo, Tesco đã phát triển lên hơn 400 cửa hàng - nhiều trong số đó được Cohen mua lại
từ các chuỗi cửa hàng mua sắm nhỏ hơn khác trong nước.

Vào đầu những năm 1960, công ty bắt đầu bán quần áo, đồ gia dụng và thực phẩm tươi sống bên cạnh cửa hàng
tạp hóa. Tesco đã đi tiên phong trong khái niệm cửa hàng khổ lớn ở Anh với việc ra mắt cửa hàng rộng 16.500
bộ vuông ở Leicester vào năm 1961. Đến nay, Tesco đã trở thành một cái tên quen thuộc ở Anh và nổi tiếng
về giá cả cạnh tranh. Tuy nhiên, do hệ thống Duy trì giá bán lẻ (RPM) phổ biến trong nước trong thời gian
đó (cấm các nhà bán lẻ lớn hơn định giá hàng hóa dưới mức giá đã thỏa thuận với nhà cung cấp), các công ty
như Tesco không thể cạnh tranh về giá với các công ty nhỏ. bán lẻ trang phục.

Để khắc phục vấn đề này, Tesco đã nảy ra ý tưởng “tem giao dịch”. Những con tem này được trao cho khách
hàng để mua hàng tại các cửa hàng của hãng. Sau khi khách hàng thu thập đủ số lượng tem xác định, họ có
thể đổi chúng thành tiền mặt hoặc quà tặng. Đề án này trở nên rất phổ biến và sự nổi tiếng cũng như doanh
số bán hàng của Tesco đã tăng lên đáng kể. Trong khi những người chơi khác trong ngành bận rộn sao chép
kế hoạch này, Cohen đã làm việc để loại bỏ RPM.
RPM đã bị bãi bỏ vào năm 1964, theo đó Tesco có thể cung cấp hàng hóa có giá cạnh tranh cho khách hàng của
mình. Trong khi đó, nó quyết định tiếp tục chương trình tem giao dịch.

Trong suốt những năm 1960, Tesco tiếp tục phát triển thông qua con đường mua lại. Nó mua lại mạng lưới
212 cửa hàng ở miền bắc nước Anh, và trong giai đoạn 1964-1965, mua thêm 144 cửa hàng.
Một chuỗi khác, Victor Value, thành lập công ty vào năm 1968. Cũng trong năm đó, Tesco trở thành nhà bán
lẻ đầu tiên chính thức giới thiệu các siêu thị vào ngành bán lẻ của Anh với sự ra mắt của cửa hàng Crawley,
West Sussex.

Mặc dù Tesco thành công cho đến nay nhờ mô hình giá rẻ (được Cohen cũng như các nhà quan sát trong ngành
gọi là mô hình “chất đống và bán giá rẻ”), nó đã phải suy nghĩ lại về chiến lược định giá của mình trong
những năm 1970. Điều này chủ yếu là do khách hàng trên khắp Vương quốc Anh ngày càng trở nên giàu có hơn
và không còn chỉ tìm kiếm những món hời nữa. Ngày càng có nhiều nhu cầu về hàng hóa xa xỉ, đắt tiền.

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

Để tạo ra những thay đổi sâu rộng trong ngành, ban lãnh đạo của Tesco đã tiến hành một cuộc đại tu
chiến lược đối với hoạt động của công ty. Công ty đã đóng cửa nhiều cửa hàng của mình để tập trung
vào các siêu thị. Các cửa hàng không bị đóng cửa đã được tân trang lại nhờ cách bố trí tốt hơn (chẳng
hạn như lối đi rộng hơn) và cải thiện bầu không khí (bao gồm cả ánh sáng tốt hơn). Sự kết hợp sản phẩm
cũng được thay đổi và Tesco hiện đã bắt đầu cung cấp nhiều loại hàng hóa hơn. Ngoài ra, công ty đổi
mới tập trung vào chất lượng và dịch vụ khách hàng. Để phù hợp với mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm,
Tesco bắt đầu vận hành các máy bơm xăng vào năm 1974. Vì tem thương mại không phù hợp với nỗ lực vươn
lên thị trường, Tesco đã ngừng cung cấp chúng vào năm 1977.

Sự kiện mặc dù Tesco đã đi lên trên thị trường, nó đã cố gắng duy trì hình ảnh của mình như một công
ty cung cấp giá cả cạnh tranh. Năm 1977, công ty đã thực hiện thành công chiến dịch cắt giảm giá có
tên “Thanh toán tại Tesco.” Vào cuối những năm 1970, công ty đã nổi lên như một trong những công ty
hàng đầu ở Anh. Năm 1979, doanh thu hàng năm của nó vượt qua 1 tỷ bảng Anh. Năm 1985, Tesco đưa ra
sáng kiến “Ăn uống lành mạnh” , một động thái đột phá nhằm chuyển tải giá trị dinh dưỡng của hàng hóa
của công ty đến khách hàng. Đến nay, Tesco cũng đã nổi lên như một nhà bán lẻ xăng dầu độc lập lớn
nhất ở Anh.

Những năm 1990 là thời kỳ có nhiều thay đổi quy mô lớn tại công ty. Lần đầu tiên sau nhiều năm, Tesco
bắt đầu thử nghiệm các định dạng cửa hàng mới hơn. Ba định dạng mới, Tesco Metro, Tesco Express và
Tesco Extra Store, đã được tung ra trong những năm 1990. Trong khi Tesco Metro là một cửa hàng ở trung
tâm thành phố phục vụ cộng đồng địa phương của một khu vực cụ thể, thì Tesco Express là sự kết hợp
của một máy bơm xăng và một cửa hàng tiện lợi. Tesco Extra Store là một đại siêu thị tập trung như
nhau vào hàng hóa thực phẩm và phi thực phẩm.

Thập kỷ này cũng chứng kiến công ty thâm nhập thị trường toàn cầu. Nó vào Pháp năm 1994 và Hungary và
Ba Lan năm 1995. Năm 1995, Tesco ra mắt chương trình khách hàng thân thiết Clubcard. Trong cùng năm,
nó đa dạng hóa thành một lĩnh vực kinh doanh mới thông qua liên doanh (lần đầu tiên trong lịch sử) với
Ngân hàng Hoàng gia Scotland để khởi động liên doanh Tesco Personal Finance (TPF). TPF cung cấp cho
khách hàng một loạt các dịch vụ tài chính cá nhân, bao gồm thẻ Tesco Visa, tiền gửi séc, khoản vay mua
ô tô, bảo hiểm nhân thọ / ô tô / vật nuôi / nhà / du lịch, các khoản vay, trái phiếu, thế chấp và các
chương trình tiết kiệm hưu trí. Tesco đã phân loại TPF theo bộ phận “Dịch vụ bán lẻ”.

Năm 1996, công ty vào Cộng hòa Séc, và vào năm 1998, họ vào Bắc Ireland và Thái Lan. Ngay cả trên thị
trường quốc tế, Tesco đã áp dụng chính sách cung cấp dịch vụ của mình cho khách hàng theo những cách
thức sáng tạo. Ví dụ, ở Thái Lan, khách hàng của họ có thể mua “tescooters” (xe tay ga) và được giao
đến tận nhà.

Năm 1998, sau khi việc kinh doanh tiện ích bị bãi bỏ ở Anh, Tesco bắt đầu cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ điện và viễn thông. Năm 2000, Tesco thành lập Tesco.com như một công ty con thuộc sở hữu hoàn
toàn, hoạt động dưới bộ phận dịch vụ bán lẻ. Bên cạnh việc bao gồm tất cả các hoạt động thương mại
điện tử cho khách hàng của Tesco nói chung, Tesco.com đặc biệt chú trọng đến việc bán hàng tạp hóa qua
Internet. Dịch vụ này sau đó đã được mở rộng cho các khách hàng ở Ireland và Hàn Quốc.

Năm 2000, Tesco bắt đầu hoạt động tại Đài Loan. Năm sau, công ty liên kết với chuỗi siêu thị hàng đầu
của Mỹ, Safeway Inc, để triển khai dịch vụ mua sắm tạp hóa trực tuyến cho khách hàng Mỹ. Cùng năm đó,
Tesco đã ký một thỏa thuận với công ty ô tô hàng đầu, General Motors (GM) có trụ sở tại Hoa Kỳ. Theo
thỏa thuận này, khách hàng có thể mua xe GM thông qua Tesco.

Trong một động thái đổi mới, công ty bắt đầu cung cấp một số lượng lớn các sản phẩm thực phẩm hữu cơ
vào năm 2001. Ngoài ra, một loạt các sản phẩm thực phẩm mới (chẳng hạn như “The Food Doctor,” “Finest
Dips,” “Grab and Go,” “Unwind Range,” và “Finest”) đã được ra mắt vào đầu thế kỷ 21 .
Trong giai đoạn này, công ty cũng rất coi trọng lĩnh vực kinh doanh phi thực phẩm của mình. Nó chuyên
chở nhiều loại hàng hóa như đồ chơi, thiết bị thể thao, ánh sáng, đồ đạc, đồ điện và

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

quần áo. Nhiều thương hiệu mới trong phân khúc phi thực phẩm đã được tung ra thành công (chẳng hạn như Cherokee và

Florence & Fred).

Tiếp tục đẩy mạnh việc mở rộng toàn cầu, Tesco đã khai trương cửa hàng đầu tiên tại Malaysia vào tháng 5 năm 2002.

Vào tháng 7 năm 2002, nó đã mở rộng sự hiện diện của mình tại Ba Lan bằng cách mua lại một chuỗi đại siêu thị có tên là

“HIT.” Mạng lưới cửa hàng của Tesco tại Vương quốc Anh đã phát triển hơn nữa vào tháng 1 năm 2003 khi mua lại 870 cửa

hàng tiện lợi hoạt động dưới nhãn T&S (công ty dự định chuyển đổi 450 cửa hàng trong số này thành cửa hàng Tesco Express

vào năm 2006-07). Trong kỳ kế toán kết thúc vào tháng 4 năm 2003, TPF có hơn 3,4 triệu tài khoản khách hàng và thu được

lợi nhuận 96 triệu bảng Anh. Ngoài ra, tesco.com đã được chứng minh là một trong những liên doanh dotcom hiếm hoi có lợi

nhuận. Năm 2003, nó thu được lợi nhuận 12 triệu bảng Anh.

Đến giữa năm 2003, công ty đã vận hành 2291 cửa hàng tại Anh, Hungary, Ba Lan, Cộng hòa Séc, Cộng hòa Slovakia, Thái Lan,

Hàn Quốc, Đài Loan, Malaysia và Cộng hòa Ireland. Sử dụng khoảng 296.000 người trên khắp các quốc gia này, Tesco đã kiếm

được lợi nhuận ở ít nhất tám trong số mười quốc gia. Hoạt động tài chính vững mạnh của tập đoàn thể hiện ở sự tăng trưởng

tốt trong doanh thu và lợi nhuận ròng qua các năm. Trong khi doanh thu và lợi nhuận ròng lần lượt là 18,46 tỷ bảng Anh và

842 triệu bảng Anh vào năm 1999, chúng lần lượt là 28,61 tỷ bảng Anh và 1,36 tỷ bảng Anh vào năm 2003 (Tham khảo Phụ lục

III để biết số liệu thống kê tài chính chính của Tesco).

CRM - CON ĐƯỜNG TESCO

Những nỗ lực của Tesco nhằm cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho khách hàng và đáp ứng nhu cầu của họ có thể được bắt nguồn

từ những ngày mà Tesco định vị mình là một công ty cung cấp các sản phẩm chất lượng tốt với mức giá cực kỳ cạnh tranh.

Ngay cả quyết định cung cấp hàng hóa và dịch vụ cao cấp của công ty vào những năm 1970 cũng được thúc đẩy bởi nhu cầu

ngày càng tăng của khách hàng về những thứ giống nhau (Tham khảo Bảng I để biết “mục đích cốt lõi” và “giá trị” của công

ty nêu bật tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng).

Bảng I

Tesco - Mục đích & Giá trị cốt lõi

MỤC ĐÍCH CỐT LÕI

Tạo ra giá trị cho khách hàng, để kiếm được lòng trung thành suốt đời của họ.
GIÁ TRỊ

1. Không ai cố gắng hơn vì khách hàng:

Hiểu khách hàng hơn bất kỳ ai

Năng động, sáng tạo và là người đầu tiên vì khách hàng

Sử dụng thế mạnh của chúng tôi để mang lại giá trị cạnh tranh nhất cho khách hàng của chúng tôi

Chăm sóc nhân viên của chúng tôi để họ có thể chăm sóc khách hàng của chúng tôi

2. Đối xử với mọi người theo cách chúng ta muốn được đối xử:

Tất cả các nhà bán lẻ, có một nhóm - Nhóm Tesco

Tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau

Cố gắng làm hết sức mình

Hỗ trợ lẫn nhau và khen ngợi nhiều hơn là chỉ trích

Hỏi nhiều hơn là kể và chia sẻ kiến thức để nó có thể được sử dụng

Tận hưởng công việc, ăn mừng thành công và học hỏi kinh nghiệm

Nguồn: www.tesco.com

Nhiều sáng kiến khác nhau đã được công ty thực hiện trong những năm qua để cải thiện dịch vụ khách hàng. Ví dụ, vào năm

1993-94, Tesco đã đưa ra sáng kiến “Dịch vụ Hạng nhất” . Theo sáng kiến này, công ty đã đào tạo dịch vụ khách hàng cho

hơn 90.000 nhân viên cửa hàng. Chương trình này là một sự đổi mới trong đó lần đầu tiên nó liên quan đến các quản lý cửa

hàng trong khóa đào tạo về dịch vụ hành vi. Thay vì là những người tham gia thụ động vào một chương trình đào tạo, nhân

viên được yêu cầu tìm ra cách tiếp cận phù hợp với nhu cầu đào tạo của họ. Dựa trên cách tiếp cận trên, Tesco đã thành

lập các nhóm làm việc để thực hiện các chương trình đào tạo thường xuyên tập trung vào việc cải thiện dịch vụ khách hàng.

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

Năm 1994, công ty đưa ra chương trình “Một người trước” để giảm thời gian khách hàng phải chờ đợi tại quầy thanh toán.

Theo kế hoạch này, nhân viên cửa hàng Tesco đảm bảo rằng nếu có nhiều hơn một người ở bất kỳ quầy nào, quầy khác sẽ

được mở cho người xếp hàng thứ hai. Bằng cách này, không có khách hàng sẽ phải chờ đợi tại quầy thanh toán. Tất nhiên,

Tesco không thể tuân thủ chính sách này trong giờ giao thông cao điểm. Tuy nhiên, nỗ lực cải thiện dịch vụ khách hàng

này đã được khách hàng đánh giá cao.

Sáng kiến dịch vụ khách hàng lớn nhất (và ổ đĩa CRM tập trung đầu tiên) là dưới dạng chương trình thẻ khách hàng thân

thiết được đưa ra vào năm 1995. Sáng kiến này một phần được lấy cảm hứng từ sự phổ biến ngày càng tăng của các chương

trình như vậy ở các khu vực khác trên thế giới và một phần do Tesco Tôi tin rằng nó sẽ có thể phục vụ khách hàng của

mình theo cách tốt hơn nhiều (và có lợi) bằng cách sử dụng một kế hoạch như vậy. Tesco biết rằng tại bất kỳ cửa hàng

nào của mình, 100 khách hàng hàng đầu có giá trị tương đương với 4000 khách hàng thấp nhất (xét về doanh số bán hàng).

Trong khi 5% khách hàng cao nhất chiếm 20% doanh số thì 25% khách hàng dưới cùng chỉ chiếm 2%. Công ty nhận ra rằng bằng

cách dành sự quan tâm nhiều hơn cho những khách hàng hàng đầu (được đo bằng tần suất mua hàng và số tiền chi tiêu), công

ty đã thu được rất nhiều lợi nhuận.

Công việc theo hướng này bắt đầu vào năm 1994, khi Tesco hợp tác với Dunnhumby, 4 một công ty dịch vụ tiếp thị, để phát

triển chương trình khách hàng thân thiết của mình. Vào tháng 5 năm 1994, Tesco bắt đầu thử nghiệm chương trình khách

hàng thân thiết Clubcard tại hai trong số các cửa hàng của mình trong thời gian sáu tháng. Chương trình này bắt đầu

giống như bất kỳ chương trình thẻ khách hàng thân thiết nào khác. Khách hàng trở thành thành viên bằng cách trả phí gia

nhập và cung cấp thông tin cá nhân như tên, địa chỉ, ngày sinh, e-mail, thành phần gia đình, yêu cầu về chế độ ăn uống

và sở thích sản phẩm.

Để đảm bảo chương trình thành công, điều cần thiết là tất cả nhân viên Tesco phải hiểu được cơ sở lý luận cũng như tầm

quan trọng của nó. Vì vậy, công ty đã phát hơn 140.000 video giáo dục về chương trình cho nhân viên của mình tại các

cửa hàng khác nhau. Những video này giải thích lý do tại sao sáng kiến lại được thực hiện, công ty mong đợi thu được

gì từ nó và lý do tại sao nhân viên phải tham gia hết mình vào chương trình.

Ấn tượng với kết quả của chương trình trong sáu tháng, công ty đã giới thiệu chương trình này tại tất cả các cửa hàng

của mình vào tháng 2 năm 1995. Các cửa hàng đã nắm bắt được mỗi một trong số hơn 8 triệu giao dịch được thực hiện mỗi

tuần tại các cửa hàng Tesco trong cơ sở dữ liệu. Tất cả các giao dịch được liên kết với hồ sơ khách hàng cá nhân và tạo

ra hơn 50 gigabyte5 dữ liệu mỗi tuần. Dunnhumby đã sử dụng các kỹ thuật khai thác dữ liệu hiện đại nhất để quản lý và

phân tích cơ sở dữ liệu. Ban đầu, phải mất vài tuần để phân tích lượng dữ liệu khổng lồ được tạo ra. Để khắc phục vấn

đề này, Dunnhumby đã đưa vào áp dụng phần mềm mới giúp giảm thời gian này xuống chỉ còn vài ngày. Kết quả là, có thể

đưa ra những hiểu biết hữu ích và kịp thời về hành vi của khách hàng một cách nhanh hơn nhiều.

Việc phân tích dữ liệu thu thập được cho phép Tesco xác định chính xác thời gian thực hiện mua hàng, số tiền khách hàng

đã chi tiêu và loại sản phẩm đã mua. Dựa trên số tiền chi tiêu và tần suất mua sắm, khách hàng được phân thành bốn loại

lớn: Cao cấp, Tiêu chuẩn, Tiềm năng và Không chấp nhận (Tham khảo Bảng II). Hơn nữa, hồ sơ được tạo cho tất cả khách

hàng trên cơ sở loại sản phẩm họ đã mua. Khách hàng được phân loại theo các khía cạnh như Giá trị, Tiện lợi, Đông lạnh,

Ăn uống lành mạnh, Tươi sống và Trẻ em.

4
Dunnhumby, được thành lập vào năm 1989 bởi Edwina Dunn và Clive Humby, cung cấp các dịch vụ tiếp thị và liên quan đến nhân viên cho các
khách hàng doanh nghiệp. Công ty cung cấp dịch vụ của mình thông qua các bộ phận: Dunnhumby Cinnamon (bộ phận tiếp thị trực tiếp) và
Dunnhumby Crucible (bộ phận dữ liệu). Dunnhumby hoạt động ở Anh và Mỹ, có các khách hàng như Virgin Mobile, Wella, Unilever, Lever
Faberge và Gillette.
5
Byte là một đơn vị có khả năng lưu trữ một ký tự dữ liệu duy nhất trong hệ thống máy tính. Nó là chữ viết tắt của „thuật ngữ nhị phân‟
và bằng 8 bit. Một lượng lớn dữ liệu được phân loại thành kilobyte (1.024 byte), megabyte (1.048.576 byte) và gigabyte (1.073.741.824
byte).
6
Khai phá dữ liệu đề cập đến quá trình sử dụng các ứng dụng cơ sở dữ liệu để tìm kiếm các mẫu ẩn trong một nhóm dữ liệu và sử dụng nó để
dự đoán hành vi trong tương lai. Điều này được thực hiện thông qua phần mềm chuyên dụng không chỉ trình bày dữ liệu hiện có theo những
cách mới mà còn phát hiện ra các mối quan hệ chưa biết cho đến nay giữa các dữ liệu.

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

Bảng II

Tesco - Phân loại khách hàng (A)

MUA ĐỒ Hai lần hàng ngày Dừng hàng tuần Bây giờ Khắc nghiệt

TẦN SỐ Hàng tuần Bắt đầu & Bao giờ

CHI PHÍ sau đó

Chi tiêu cao TIÊU CHUẨN CAO CẤP TIỀM NĂNG

Chi tiêu Trung bình TIỀM NĂNG TIÊU CHUẨN KHÔNG ĐƯỢC ĐỀ XUẤT

Chi tiêu thấp TIỀM NĂNG KHÔNG ĐƯỢC ĐỀ XUẤT

THÔNG TIN THƯỜNG GẶP Nguồn: HIẾM

www.ecrnet.org Tesco cũng xác định hơn 5000 phân khúc

nhu cầu dựa trên thói quen mua hàng và mô hình hành vi của khách hàng. Mỗi phân khúc này có thể
được nhắm mục tiêu cụ thể với các chiến dịch và quảng cáo được thiết kế riêng. Công ty cũng xác
định tám phân khúc nhu cầu “giai đoạn chính của cuộc sống” dựa trên hồ sơ của khách hàng. Những
phân đoạn này bao gồm “người trưởng thành độc thân”, “người hưu trí” và “chuyên gia đô thị” cùng
những người khác. Một phân loại khách hàng khác được phát triển từ những hiểu biết sâu sắc được
tạo ra thông qua khai thác dữ liệu được đưa ra trong Bảng III.

Bảng III

Tesco - Phân loại khách hàng (B)

PHÂN LOẠI DANH MỤC ĐẶC TRƯNG

HƯỚNG LÊN Thức ăn ngon hơn Những người sành ăn thời nghèo, nhiều tiền và chọn những
CHỢ món đồ xa xỉ hàng ngày.
Mạnh khỏe Người mua sắm Organics, trái cây và rau quả, người theo
dõi cân nặng, v.v.
MID Sự tiện lợi Những người đang di chuyển không có thời gian hoặc khuynh
CHỢ hướng nấu nướng.
Truyên thông Nghề thủ công truyền thống với thời gian mua và chuẩn bị
nguyên liệu.
GIÁ CẢ Xu hướng Bữa ăn kiểu gia đình, Thương hiệu phổ biến, Sản phẩm dành cho trẻ em.
CÓ Ý THỨC Giá nhạy cảm Những khách hàng có ý thức về chi phí có xu hướng mua hàng trưng bày với

giá rẻ nhất.

Nguồn: www.ecrnet.org

Sử dụng thông tin liên quan đến phân loại khách hàng, bộ phận tiếp thị của Tesco đã đưa ra các
chiến lược tùy chỉnh cho từng loại. Các quyết định liên quan đến giá cả, khuyến mãi và sản phẩm
được đưa ra sau khi xem xét sở thích của khách hàng. Ngoài ra, khách hàng cũng nhận được thông
tin liên lạc phù hợp với cách mua hàng của họ. Dữ liệu thu thập được thông qua sơ đồ Clubcard cho
phép Tesco sửa đổi các chiến lược của mình trên nhiều mặt khác nhau như định giá, quản lý hàng
tồn kho, phân tích mua sắm, thu hút khách hàng, giới thiệu sản phẩm mới, quản lý cửa hàng, hành
vi khách hàng trực tuyến và hiệu quả truyền thông (Tham khảo Bảng IV).

Bảng IV

Cách Tesco sử dụng Thông tin do Thẻ câu lạc bộ tạo ra

Định giá Giảm giá được đưa ra đối với hàng hóa được mua bởi những khách hàng có ý thức
về giá cao. Trong khi công ty giữ mức giá thấp đối với hàng hóa / mặt hàng chủ
lực thường mua, đối với các dòng ít quen thuộc hơn, công ty đã áp dụng chính sách
giá ưu đãi.

Buôn bán Danh mục sản phẩm được tạo ra dựa trên hồ sơ khách hàng và hồ sơ hành vi mua
hàng. Tùy thuộc vào lòng trung thành của khách hàng đối với một sản phẩm cụ thể,
các sản phẩm thay thế có sẵn cho cùng một loại và tính thời vụ, các phạm vi sản
phẩm đã được sửa đổi.

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

Khuyến mãi Các chương trình khuyến mại nhằm mục đích trao phần thưởng đặc biệt (và hơn thế nữa) cho

khách hàng thân thiết. Một số khuyến mại được nhắm mục tiêu vào các khách hàng khác.
Dịch vụ khách hàng Việc dự trữ những sản phẩm được mua bởi những khách hàng trung thành đã
được chú trọng hơn.
Phương tiện truyền thông
Có thể dễ dàng đánh giá hiệu quả của các chiến dịch truyền thông bằng cách
Hiệu quả nhận thấy những thay đổi trong mô hình mua hàng của những khách hàng mà chiến
dịch nói trên nhắm mục tiêu.
Khách hàng Việc ra mắt các liên doanh mới (chẳng hạn như TPF và Tesco.com) đã diễn ra
Thu mua suôn sẻ vì Tesco nhắm mục tiêu đến "đúng" loại khách hàng.
Chợ Trong khi tiến hành nghiên cứu tiếp thị, Tesco đã có thể thu hút những khách
Tìm kiếm hàng phù hợp một cách chính xác vào kế hoạch nghiên cứu tổng thể.
Khách hàng Có thể tùy chỉnh hàng loạt các chiến dịch truyền thông dựa trên sở thích và
Liên lạc đặc điểm của từng khách hàng. Tesco bắt đầu tổ chức “Buổi tối của khách
hàng” để tương tác với khách hàng, thu thập thêm thông tin và có được
khách hàng mới thông qua giới thiệu.
Được chuyển thể từ một bài báo trên
www.clarityblue.com Tesco bắt đầu dành nhiều đặc quyền đặc biệt, chẳng hạn như dịch vụ đỗ xe có người phục
vụ và sự quan tâm cá nhân từ người quản lý cửa hàng, cho những khách hàng có giá trị cao của mình. Thẻ đặc
biệt đã được tạo ra cho sinh viên và bà mẹ, giảm giá được cung cấp cho một số hàng hóa được chọn và liên
doanh dịch vụ tài chính được bao gồm trong chương trình thẻ. Dữ liệu được tạo ra đã được sử dụng một cách
sáng tạo, ví dụ như sự quan tâm đặc biệt dành cho các bà mẹ tương lai dưới dạng trợ lý mua sắm cá nhân, bãi
đậu xe ưu tiên và nhiều tiện ích khác. Công ty cũng liên kết với các công ty hàng không và bắt đầu cung cấp
Dặm thưởng 7 cho Khách hàng Thường xuyên để đổi lại số điểm trên Thẻ Câu lạc bộ của họ.

ĐỔI LỢI ÍCH

Nhận xét về cách dữ liệu được tạo ra được sử dụng, các nguồn tin tại Dunnhumby nói rằng dữ liệu cho
phép Tesco nhắm mục tiêu vào các khách hàng cá nhân (phương pháp bắn súng trường), thay vì nhắm mục
tiêu họ như một nhóm (phương pháp đánh bom rải thảm). Vì khách hàng nhận được phiếu giảm giá phù hợp
với hình thức mua của họ, hơn 20% phiếu thưởng của Tesco đã được đổi - so với mức trung bình của ngành
là 0,5%. Số lượng khách hàng trung thành đã tăng lên rất nhiều kể từ khi chương trình thẻ tích điểm
được triển khai (Tham khảo Hình I).

Hình I

Tesco - Số lượng khách hàng trung thành ngày càng tăng

Người mua sắm trung thành của Tesco

Nguồn: www.clarityblue.com

số 8

6
4

2
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001

Nguồn: www.clarityblue.com

7
Dặm thưởng khách hàng thường xuyên là chương trình giữ chân khách hàng ban đầu được các công ty hàng không áp dụng. Theo
chương trình này, khách hàng được thưởng điểm cho mỗi dặm bay với một hãng hàng không cụ thể. Sau khi tích lũy một số điểm
nhất định, khách hàng có thể “rút tiền” để mua vé máy bay, giảm giá và thưởng tiền mặt. Khái niệm này đã được nhiều ngành công
nghiệp sau này áp dụng như một công cụ để giữ chân khách hàng.

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

Tạp chí hàng quý mà Tesco gửi cho khách hàng đã được tùy chỉnh dựa trên các phân khúc đã được xác định. Những
khách hàng thuộc các danh mục khác nhau sẽ nhận được tạp chí được biên soạn riêng cho họ - các bài báo đề cập
đến các vấn đề mà họ quan tâm và các quảng cáo và phiếu giảm giá nói về những sản phẩm / dịch vụ mà họ có nhiều
khả năng mua nhất. Tùy chỉnh này đã thu hút các nhà quảng cáo bên thứ ba, vì nó đảm bảo với họ rằng sản phẩm /
dịch vụ của họ sẽ được chính những khách hàng mà họ định nhắm mục tiêu chú ý. Đương nhiên, Tesco đã thu hồi
một phần lớn khoản đầu tư của mình vào hoạt động này thông qua doanh thu do các quảng cáo bên ngoài tạo ra.

Dữ liệu được thu thập thông qua các thẻ cũng giúp công ty bước vào lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tài chính. Công
ty đã thực hiện nghiên cứu có mục tiêu về dữ liệu nhân khẩu học và tập trung vào những khách hàng có nhiều khả
năng lựa chọn dịch vụ tài chính nhất. Do cơ sở khách hàng cố định và cơ hội bán chéo, chi phí để có được khách
hàng cho các dịch vụ tài chính của nó thấp hơn 50% so với chi phí mà ngân hàng hoặc công ty dịch vụ tài chính
phải trả.

Được biết, dữ liệu do sáng kiến Clubcard tạo ra đóng một vai trò quan trọng trong cách hoạt động của hoạt động
kinh doanh bán lẻ hàng tạp hóa trực tuyến. Dữ liệu đã giúp công ty xác định các khu vực mà khách hàng có xu
hướng tích cực đối với mua sắm trực tuyến. Theo đó, các lĩnh vực mà mua sắm trực tuyến sẽ được giới thiệu đã
được quyết định. Vì các khách hàng tiềm năng đã được sắp xếp thuận lợi, Tesco.com đã có một khởi đầu tốt và
nhanh chóng nổi lên như một trong số ít liên doanh dotcom có lợi nhuận trên toàn thế giới. Đến năm 2003, 95%
dân số Vương quốc Anh có thể truy cập trang web và tạo ra doanh thu 15 triệu bảng mỗi tuần.

Bằng cách chia sẻ dữ liệu được tạo với các nhà sản xuất, Tesco đã có thể cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho khách
hàng. Nó cung cấp thông tin mẫu mua hàng cho các nhà sản xuất, nhưng giữ lại thông tin cá nhân do khách hàng
cung cấp (chẳng hạn như tên và địa chỉ). Các nhà sản xuất đã sử dụng thông tin này để sửa đổi các hỗn hợp sản
phẩm và chiến lược quảng cáo của riêng họ. Để đổi lại thông tin này, họ đã dành cho khách hàng của Tesco những
khoản trợ cấp và ưu đãi dưới dạng phiếu giảm giá.

Thẻ câu lạc bộ cũng giúp Tesco cạnh tranh với các nhà bán lẻ khác. Ví dụ: nếu các công ty như Asda hoặc
Sainsbury giảm giá cho một số sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận thấp để kéo khách hàng đến cửa hàng để họ có động
lực mua các sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao sau này, Tesco đã nhanh chóng giảm giá của chính mình trên các
sản phẩm như vậy. Bằng cách này, công ty đảm bảo rằng lượng khách đến các cửa hàng của mình không giảm do áp
lực cạnh tranh.

Khi Tesco phát hiện ra rằng khoảng 25% khách hàng của mình, những người thuộc nhóm thu nhập cao đang chuyển
sang đối thủ Marks & Spencer, nó đã phát triển một dòng sản phẩm hoàn toàn mới, “Tesco Finest” để thu hút những
khách hàng này. Phạm vi này sau đó được quảng bá cho những khách hàng giàu có thông qua các chương trình khuyến
mãi được cá nhân hóa. Theo kế hoạch, sự chuyển dịch của khách hàng khỏi phân khúc này đã chậm lại đáng kể.

Phân tích dữ liệu cho thấy khách hàng của Tesco không hài lòng với các quầy bán kẹo trong cửa hàng. Những khán
đài này thu hút trẻ em, những người buộc cha mẹ của chúng phải mua kẹo.
Tương tự, nhiều khách hàng không thích những màn hình bày bán sẵn nhằm thúc đẩy việc mua sắm bốc đồng. Đi ngược
lại với sự khôn ngoan trong bán lẻ truyền thống, Tesco quyết định giảm số lượng trưng bày như vậy, đồng thời
loại bỏ hoàn toàn các kệ bánh kẹo. Công ty hy vọng rằng những gì họ bị mất trong doanh số bán hàng đơn vị sẽ
được bù đắp bằng sự gia tăng lòng trung thành của khách hàng (và do đó tăng doanh số bán hàng tổng thể). Chứng
minh quyết định đúng đắn của mình, doanh số bán hàng trong mùa lễ năm 2002 là tốt nhất từ trước đến nay đối với
Tesco, bất chấp việc loại bỏ các trình điều khiển mua hàng nóng vội này.

Kết quả của các chiến lược trên, Tesco đã có thể tăng lợi nhuận ngay cả khi giảm các chương trình khuyến mãi.
Dunnhumby đã chuẩn bị báo cáo lãi và lỗ cho các hoạt động của bộ phận tiếp thị để giúp đánh giá hoạt động của
sáng kiến Thẻ Club. Dunnhumby tuyên bố rằng Tesco đã tiết kiệm được khoảng 300 triệu bảng mỗi năm thông qua
việc giảm chi tiêu cho các chương trình khuyến mãi. Do đó, số tiền tiết kiệm được đã được quay trở lại hoạt
động kinh doanh để giảm giá nhiều hơn cho khách hàng.

Vào cuối những năm 1990, hơn 10 triệu hộ gia đình ở Anh sở hữu khoảng 14 triệu Tesco Clubcard. Điều này giải
thích tại sao có tới 80% giao dịch tại cửa hàng của công ty và 85%

số 8

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

doanh thu của nó đã được hạch toán bởi các thẻ. Phần lớn nhờ vào sáng kiến này, doanh thu của Tesco đã
tăng 52% từ năm 1995 đến năm 2000, trong khi diện tích sàn trong cùng thời kỳ chỉ tăng 15%.

Chương trình của Tesco không chỉ là chương trình CRM lớn nhất ở Vương quốc Anh mà còn là một trong
những chương trình CRM phức tạp và rộng rãi nhất trên toàn thế giới. Bình luận về lý do thành công của
Tesco, Clive Humby nói, “Tôi nghĩ một điều là họ đảm bảo rằng người tiêu dùng nhận được những thứ thực
sự quan trọng đối với họ. Vì vậy, mức độ liên quan của giao tiếp. Và hai, nó là cái đầu tiên thực sự sử
dụng dữ liệu một cách mạnh mẽ. Và kết quả là họ có chuyến hành quân đến sân của đối thủ. ”8

TỪ SỰ PHỤC VỤ CỦA KHÁCH HÀNG ĐẾN SỰ GIAO LƯU CỦA KHÁCH HÀNG

Để duy trì sự tăng trưởng đạt được thông qua việc ra mắt Thẻ câu lạc bộ, Tesco đã quyết định áp dụng
phương pháp tiếp cận bốn hướng: khai trương các cửa hàng tốt hơn, lớn hơn thường xuyên; cung cấp giá
cả cạnh tranh (ví dụ: cung cấp giá thấp hàng ngày trong ngành kinh doanh mặt hàng chủ lực); tăng số
lượng sản phẩm được cung cấp trong phạm vi Giá trị; và tập trung vào các dịch vụ mua sắm từ xa (điều
này bao gồm liên doanh mua sắm trực tuyến). Để đảm bảo rằng giá của nó là thấp nhất trong số tất cả các
nhà bán lẻ, Tesco đã thuê một đội ngũ nhân viên tận tâm, được gọi là “người kiểm tra giá.” Đội ngũ này
kiểm tra và so sánh giá của Tesco với giá của các công ty khác hàng tuần. Công ty thậm chí còn giúp khách
hàng của mình so sánh giá bằng cách cung cấp thông tin trên Tesco.com.

Vào cuối năm 1998, mặc dù các nỗ lực CRM của Tesco đã mang lại hiệu quả tài chính và thị phần vượt trội,
công ty vẫn không hài lòng với các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng của mình. Nhận xét về sự cần thiết phải
cải thiện mặt trận này, Chris Reid, Giám đốc Sáng kiến Khách hàng, cho biết, “Chúng tôi đã dành rất nhiều
thời gian để cải thiện diện mạo của các cửa hàng, phạm vi sản phẩm chúng tôi bán và quy trình dịch vụ mà
chúng tôi có thể đã tạm thời bỏ qua tác động mà nhân viên của chúng tôi có thể tạo ra đối với khách hàng
thông qua hành vi của họ. Chúng ta cần phải khắc phục điều đó. ”9

Nhận thức trên đạt đến đỉnh điểm khi ra mắt sáng kiến “Mọi khách hàng đều được trợ giúp” (ECOH). Là một
phần của ECOH, tất cả các nhân viên đã được hướng dẫn rõ ràng về cách họ dự kiến sẽ giao dịch với khách
hàng. Chẳng hạn, những nhân viên làm việc tại quầy thanh toán được yêu cầu phải rất cụ thể về việc chào
hỏi khách hàng, giúp đỡ họ và cuối cùng là chúc họ một ngày tốt lành. Các quản lý cửa hàng, những người
chịu trách nhiệm làm cho sáng kiến ECOH thành công, đã tham gia hết mình vào kế hoạch.

Vào giữa năm 2001, Tesco mua lại 53% cổ phần của Dunnhumby. Các nhà phân tích cho rằng đây là một dấu
hiệu rõ ràng cho thấy Tesco nhận ra rằng sự phát triển của nó trong suốt những năm 1990 phần lớn là nhờ
vào chuyên môn của Dunnhumby. Theo một bài báo trên www.1to1.com, “Tesco biết dữ liệu khách hàng do
Dunnhumby quản lý là tài sản quý giá nhất của mình.” 10 Cùng năm, Dunnhumby thành lập một bộ phận bán lẻ
riêng để cung cấp dịch vụ nghiên cứu thị trường cho Tesco cũng như các nhà cung cấp của nó. .

Tesco biết rằng sáng kiến thẻ khách hàng thân thiết chỉ là một phần của lực đẩy tổng thể đối với CRM và
việc nâng cao dịch vụ khách hàng là cần thiết để tồn tại và vượt trội trong thị trường bán lẻ cạnh
tranh khốc liệt của Anh. Do đó, công ty đã thực hiện một loạt các sáng kiến khác để duy trì vị trí lãnh
đạo của mình. Vào năm 2001-02, Tesco đã giới thiệu Customer Champions tại các cửa hàng của mình để tăng
thêm sức mạnh cho dịch vụ khách hàng.11 Công ty cũng đã triển khai thành công một kế hoạch lên lịch mới
cho nhân viên cửa hàng để tăng mức độ hài lòng của khách hàng.

số 8

“Các Chương trình Kiểm tra Mức độ Trung thành của Tesco,‟ www.abc.net.au, ngày 19 tháng 6 năm 2003.
9
“Một khi bạn đạt đến đỉnh cao, làm thế nào để bạn ở đó?” Www.axia.com.
10
“Cao đối với Tesco và Dunnhumby,” www.1to1.com, ngày 06 tháng 8 năm 2001.
11
Các nhà vô địch khách hàng nhằm mục đích cung cấp cho khách hàng trải nghiệm mua sắm tổng thể tốt hơn. Động thái này tương

tự như khái niệm “trợ lý khách hàng” được Tesco đưa ra vào năm 1996. Những nhân viên được đào tạo đặc biệt này đã hỗ trợ
khách hàng một cách thân thiện khi họ mua sắm tại các cửa hàng của công ty.

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

Tesco yêu cầu tất cả nhân viên (bao gồm cả giám đốc điều hành cấp cao nhất) hàng năm phải dành thời gian đến các cửa

hàng để giúp họ làm quen với các sắc thái của dịch vụ khách hàng. Chương trình này không chỉ giúp đưa dịch vụ khách

hàng trở thành triết lý của công ty trong tất cả nhân viên mà nó còn dẫn đến việc phát triển nhiều ý tưởng đổi mới.

Không giống như chương trình dịch vụ khách hàng của Asda, chương trình của Tesco không yêu cầu nhân viên phải "quá

riêng tư" với khách hàng (theo báo cáo, Asda đã đăng nhân viên ở cửa chỉ để chào đón khách hàng).

Để đảm bảo rằng các nỗ lực CRM của mình được hỗ trợ bởi một khuôn khổ hoạt động mạnh mẽ, công ty đã đặc biệt chú trọng

đến việc kiểm soát chi phí và hợp lý hóa chuỗi cung ứng của mình. Liên kết với các nhà cung cấp của mình, Tesco cố

gắng loại bỏ tất cả các chi phí gia tăng phi giá trị. Nó cũng hợp tác với các nhà cung cấp để phát triển cách tiếp cận

“Tư duy Tinh gọn”, tập trung vào làm việc thông minh và hiệu quả. Công ty cũng tuân theo chính sách bổ sung hàng dự

trữ liên tục để đảm bảo còn hàng ít nhất 99%. Do đó, không chỉ các kệ hàng luôn được dự trữ đầy đủ mà khả năng hàng

hóa bị hư hỏng trong các phòng sau của cửa hàng cũng giảm đi.

Nhận xét về cách tiếp cận của Tesco đối với kinh doanh, một số ra tháng 4 năm 2001 của The Economist đã phát biểu

rằng, "Mặc dù khó chịu với những người gièm pha, thành công của Tesco đến từ sự quản lý tốt và luôn chú ý đến những
gì khách hàng muốn."

Tesco xác định tăng trưởng dài hạn là mục tiêu chiến lược rộng lớn cần đạt được trong tương lai. Để làm như vậy,

nó tập trung vào bốn khía cạnh kinh doanh của mình: “Kinh doanh cốt lõi của Vương quốc Anh”, “Kinh doanh phi thực phẩm,”

“Dịch vụ Bán lẻ” và “Kinh doanh Quốc tế.” “Kinh doanh cốt lõi của Vương quốc Anh” đề cập đến cam kết của công ty

trong việc tiếp tục phục vụ khách hàng ở Vương quốc Anh theo cách ngày càng tốt hơn, trong khi hoạt động kinh doanh

“Kinh doanh Phi Thực phẩm” nhằm mục đích nâng tầm công ty ‟ s tập trung vào các lĩnh vực mới. Năm 2003, mảng kinh
doanh phi thực phẩm ở Anh ước tính trị giá 75 tỷ bảng Anh, trong đó Tesco chiếm 5% cổ phần. Tesco tin rằng thị trường

còn rất nhiều tiềm năng tăng trưởng và do đó đã có kế hoạch tập trung mạnh vào phân khúc này.

Thành công của TPF và Tesco.com đã thúc đẩy công ty tìm kiếm các con đường khác để thúc đẩy hơn nữa hoạt động kinh

doanh dịch vụ bán lẻ. Theo đó, công ty quyết định khai trương dịch vụ điện thoại cố định tại Anh vào tháng 9/2003,

ngay sau đó là dịch vụ điện thoại di động. Đối với việc tập trung vào kinh doanh quốc tế, vào năm 2003, Tesco đã kiếm

được 45% doanh thu từ các hoạt động ngoài Vương quốc Anh. Công ty đã lên kế hoạch khám phá khả năng thâm nhập các thị

trường mới, có lợi nhuận và mở rộng mạng lưới toàn cầu của mình hơn nữa.

Vào tháng 2 năm 2003, Tesco đã đưa ra một sáng kiến mới nhằm vào khách hàng là phụ nữ. Được đặt tên là “Me Time”,

chương trình khách hàng thân thiết mới mang đến cho các quý cô những buổi học miễn phí tại các spa chăm sóc sức khỏe

hàng đầu, phòng tập thể dục sang trọng và thẩm mỹ viện cũng như giảm giá cho quần áo hàng hiệu, nước hoa và mỹ phẩm.

Chương trình này khá sáng tạo vì nó cho phép khách hàng của Tesco đổi điểm tích lũy thông qua Thẻ câu lạc bộ của họ

tại một số lượng lớn các cửa hàng của bên thứ ba. Crawford Davidson, quan chức của công ty, nhận xét: “Cho đến nay,

khách hàng của chúng tôi chủ yếu sử dụng phiếu mua hàng Tesco Clubcard để mua sắm nhiều hơn cho ngôi nhà. Tuy nhiên,

kể từ bây giờ, „Me Time‟ sẽ cung cấp cho khách hàng tùy chọn chi tiêu phần thưởng cho chính họ. ”

Vào tháng 4 năm 2003, Tesco đã cắt giảm tổng cộng 60 triệu bảng Anh cho một loạt các sản phẩm để tiếp tục cung cấp mức

giá cạnh tranh cho khách hàng Vương quốc Anh. Đây là lần bổ sung mới nhất cho đợt giảm giá đã được thực hiện kể từ

năm 1998. Bình luận về đợt giảm giá, Tim Mason, Giám đốc Tiếp thị của Tesco, cho biết, “Nhiều gia đình sẽ thấy một số

chi phí của họ đã tăng lên gần đây, bao gồm cả Các khoản đóng góp Bảo hiểm Quốc gia. Bằng cách giảm giá, chúng tôi

đang cố gắng hết sức để giúp đỡ. ”12

Không có gì ngạc nhiên khi Tesco là trang phục bán lẻ duy nhất giành được vị trí trong “Top 10” của danh sách “Euro BW

50” danh giá vào tháng 7 năm 2003. Công ty đứng ở vị trí thứ 10 trong danh sách 50 doanh nghiệp hàng đầu ở Châu Âu do

BusinessWeek tổng hợp.

12
www.tesco.com.

10

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

MỘT CÔNG TY HỢP TÁC? KHÔNG CHÍNH XÁC...

Cơ sở khách hàng của Tesco và tần suất mỗi khách hàng ghé thăm các cửa hàng của Tesco đã tăng lên đáng kể

trong những năm qua. Tuy nhiên, theo các báo cáo, lượt mua hàng trung bình cho mỗi lượt truy cập đã không

tăng nhiều như mong đợi. Các nhà phân tích cho rằng đây không phải là một dấu hiệu quá khả quan.

Họ cũng nói rằng mặc dù đúng là Tesco dẫn đầu thị trường với tỷ suất lợi nhuận lớn, thì cũng đúng khi Asda

và Morrison đang phát triển nhanh chóng (Tham khảo Phụ lục II).

Với thực tế là công ty đang rời bỏ hoạt động kinh doanh cốt lõi ở Vương quốc Anh (đẩy mạnh các dịch vụ phi

thực phẩm, dịch vụ tiện ích, dịch vụ du lịch trực tuyến) và đang toàn cầu hóa nhanh chóng (theo báo cáo, công

ty đang khám phá khả năng thâm nhập vào Trung Quốc và Nhật Bản), các nhà quan sát trong ngành khá nghi ngờ về

khả năng duy trì sự tăng trưởng mà nó đã đăng từ cuối những năm 1900. The Economist nhận định rằng ngành bán

lẻ của Vương quốc Anh dường như đã trở nên bão hòa và sự tăng trưởng của Tesco chỉ có thể được duy trì nếu

nó mạo hiểm ra nước ngoài. Tuy nhiên, nó cũng cảnh báo rằng các nhà bán lẻ ở Anh thường hoạt động không tốt

ở nước ngoài và đề cập rằng Tesco cần phải hành động cẩn thận.

Sự phát triển của Tesco chủ yếu dựa vào chương trình thẻ khách hàng thân thiết. Nhưng trong những năm gần

đây, khái niệm về thẻ tích điểm đã bị chỉ trích vì nhiều lý do khác nhau. Một số nhà phân tích tuyên bố rằng

mức độ phổ biến của thẻ khách hàng thân thiết sẽ giảm trong tương lai vì tất cả các công ty bán lẻ sẽ bắt đầu

đưa ra các kế hoạch tương tự hơn hoặc ít hơn. Các nhà phê bình cũng nhận xét rằng thẻ tên khách hàng thân

thiết là một cách viết sai vì khách hàng chủ yếu quan tâm đến việc có được mức giá tốt nhất cho hàng hóa và

dịch vụ mà họ muốn mua.

Nghiên cứu được thực hiện bởi Black Sun, một công ty chuyên về các giải pháp khách hàng thân thiết, tiết lộ

rằng mặc dù hơn 50% dân số trưởng thành ở Vương quốc Anh sử dụng thẻ khách hàng thân thiết, hơn 80% trong số

họ nói rằng họ chỉ bận tâm về việc mua hàng rẻ hơn. Với thực tế là nhiều công ty ở Anh, chẳng hạn như HSBC,

Egg và Barclaycard đã rút thẻ khách hàng thân thiết của họ, các nhà quan sát trong ngành đã nghi ngờ khả năng

của Tesco trong việc tiếp tục gặt hái những lợi ích từ chương trình Clubcard. Giám đốc (Phát triển Kinh

doanh) của Black Sun, David Christopherson, cho biết, “Hầu hết các công ty khách hàng thân thiết đều có nền

tảng tiếp thị trực tiếp, hướng đến kết quả và tập trung vào ngắn hạn. Điều này đã dẫn đến mô hình khách hàng

thân thiết “điểm cho giải thưởng”, mô hình này không nhất thiết phải xây dựng nền tảng lâu dài cho mối quan

hệ có lợi với khách hàng. ”13

Tuy nhiên, Tesco và Dunnhumby đã từ chối chấp nhận những lập luận trên. Các nguồn tin của Dunnhumby cho biết

rằng thẻ khách hàng thân thiết được cung cấp đã trở thành một phần của khung chiến lược CRM tổng thể (giống

như Tesco đã làm), khả năng thất bại sẽ là rất ít.

Nhận xét về triết lý đằng sau những nỗ lực CRM của Tesco, Edwina Dunn (Edwina) cho biết, “Các công ty nên

trung thành với khách hàng của họ - chứ không phải ngược lại.” 14 Xem xét hiệu quả hoạt động mạnh mẽ của công

ty kể từ khi những nỗ lực này được thực hiện, Có lẽ sẽ không có nhiều người không đồng ý với Edwina.

13
“Thẻ khách hàng thân thiết so với Giảm giá: Cái nào thuyết phục hơn?” Www.blacksun.co.uk, ngày 15 tháng 2 năm 2002.
14
“Thẻ khách hàng thân thiết so với Giảm giá: Cái nào thuyết phục hơn?” Www.blacksun.co.uk, ngày 15 tháng 2 năm 2002.

11

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

CÂU HỎI THẢO LUẬN:

1. Kiểm tra các nỗ lực dịch vụ khách hàng do Tesco thực hiện trước khi chương trình thẻ khách hàng thân thiết
phóng. Bạn nghĩ tại sao công ty cảm thấy cần phải tung ra các Thẻ câu lạc bộ?

2. Phân tích sâu lược đồ Clubcard của Tesco và nhận xét về các mô hình phân khúc khách hàng khác nhau mà công
ty đã phát triển sau khi nghiên cứu dữ liệu thu thập được.

3. Tesco đã sử dụng thông tin thu thập được để sửa đổi các chiến lược tiếp thị của mình như thế nào? Kiểu gì
lợi ích mà công ty có thể thu được từ kết quả của những sửa đổi đó?

4. Tesco đã áp dụng những biện pháp nào để hỗ trợ các sáng kiến CRM trên mặt trận hoạt động và chiến lược? Có
đủ để một công ty triển khai các chương trình thẻ khách hàng thân thiết (và các công cụ CRM nói chung) một
cách riêng biệt không? Tại sao?

5. Với việc Tesco rời bỏ lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là bán lẻ hàng tạp hóa và tập trung vào toàn cầu hóa, bạn
nghĩ tương lai của công ty sẽ ra sao? Bạn nghĩ công ty nên làm gì để duy trì tốc độ phát triển và vị thế
dẫn đầu?

12

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

Triển lãm I

Lưu ý ngắn gọn về CRM

Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) giải quyết việc tìm hiểu về nhu cầu và hành vi của khách hàng để phát triển mối

quan hệ bền chặt hơn với họ. Nó liên quan đến việc sử dụng công nghệ để cho phép các tổ chức tiếp tục thu hút
khách hàng mới và có lợi nhuận trong khi hình thành mối quan hệ ngày càng chặt chẽ hơn với những khách hàng hiện
có - và tối ưu hóa các mối quan hệ này theo thời gian. Với CRM, có thể triển khai các hoạt động tiếp thị hàng

loạt trên cơ sở 1-1 và đối xử với mỗi khách hàng như một cá nhân.

CRM liên quan đến việc sử dụng các công cụ, công nghệ và quy trình kinh doanh khác nhau để thu hút và giữ chân

khách hàng, khách hàng tiềm năng và đối tác kinh doanh. Chúng bao gồm Quản lý liên hệ, Tự động hóa lực lượng
bán hàng (SFA), Quản lý cơ hội, Quản lý mối quan hệ, Tự động hóa tiếp thị, Trang web của công ty, Hệ thống bán
hàng qua điện thoại và tiếp thị qua điện thoại. Các công nghệ như eCRM, iCRM và Quản lý quan hệ doanh nghiệp

(ERM) cũng là công cụ của CRM.

Về cơ bản, bất kỳ và tất cả các công nghệ, quy trình và thủ tục tạo điều kiện hoặc hỗ trợ các chức năng bán hàng

và tiếp thị có thể được coi là các công cụ CRM.

Phần mềm CRM được thiết kế để giúp các công ty theo dõi khách hàng của họ và tăng doanh thu (bằng cách tăng

lòng trung thành của khách hàng). Các ứng dụng bao gồm tự động hóa bán hàng và dịch vụ hiện trường đến trung
tâm cuộc gọi và quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng. Hơn cả các thành phần công nghệ của nó, CRM là một quy trình

giúp mang lại nhiều thông tin khác nhau về khách hàng, doanh số, hiệu quả tiếp thị và xu hướng thị trường. Nó
giúp các công ty cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, thực hiện các trung tâm cuộc gọi hiệu quả hơn, bán kèm sản
phẩm hiệu quả hơn, chốt giao dịch nhanh hơn, đơn giản hóa quy trình tiếp thị và bán hàng, tìm kiếm khách hàng

mới và tăng doanh thu từ khách hàng.

Thông thường, phần mềm CRM thu thập các thông tin sau:

*
Phản hồi cho các chiến dịch * Ngày vận chuyển và thực hiện
* Dữ liệu bán hàng và mua hàng * Thông tin tài khoản

* Dữ liệu đăng ký web * Hồ sơ dịch vụ và hỗ trợ

* Dữ liệu nhân khẩu * Dữ liệu bán hàng trên web

CRM không chỉ giúp giảm chi phí kinh doanh tổng thể mà còn giúp các công ty cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn
và thu được lòng trung thành của khách hàng lâu dài. Nó cho phép các công ty

Hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và xây dựng các giải pháp khách hàng cá nhân.

Thiết lập một cuộc đối thoại với khách hàng (sử dụng Internet).

Cải thiện các nỗ lực tiếp thị bằng cách sử dụng thông tin khách hàng dễ tiếp cận.

Liên kết các phòng ban, cho phép họ truy cập vào cùng một thông tin (cập nhật theo thời gian thực).

Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Quản lý IBS.

13

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

Phụ lục II

Lưu ý ngắn gọn về ngành bán lẻ của Vương quốc Anh

Ngành bán lẻ là một trong những ngành dịch vụ chính của Vương quốc Anh. Năm 2002, doanh thu của nó lên tới 234
tỷ bảng Anh. Năm đó, có hơn 322.000 cửa hàng bán lẻ trong cả nước (con số tháng 12 năm 2002) sử dụng khoảng 2,9

triệu người (11% tổng lực lượng lao động của cả nước). Bất chấp sự tăng trưởng chậm chạp kể từ những năm
1990, ngành công nghiệp này vẫn là một trong những ngành tạo ra nhiều việc làm nhất ở Anh. Ngành công nghiệp này

đã trải qua những thay đổi cơ cấu lớn kể từ giữa những năm 1980. Những điều này bao gồm tầm quan trọng ngày càng
tăng của công nghệ trong kinh doanh, ngày càng có nhiều người chơi nước ngoài, sự mở rộng ra nước ngoài của
các công ty Anh và sự tập trung vào việc cắt giảm giá của các chuỗi hàng đầu do áp lực cạnh tranh ngày càng gia

tăng. 10 cầu thủ hàng đầu được xếp hạng theo doanh số mùa giải 2001-02 của họ (theo thứ tự giảm dần) được liệt
kê trong bảng sau:

Xếp hạng CÔNG TY 1. 2. Xếp hạng CÔNG TY

Tesco 6. Dixons Gp.

Sainsbury ‟s 7. Somerfield

3. Asda số 8.
John Lewis Prtnrshp
4. Cách thức an toàn
9. Giày ống

5. Marks & Spencer 10. Wm Morrison Spmkt

Trong 12 tuần kết thúc vào ngày 25 tháng 5 năm 2003, Tesco là công ty dẫn đầu thị trường với 26,7% thị phần.
Trong thời gian đó, thị phần của Sainsbury đã giảm từ 17,5% xuống còn 16,8%. Asda (thuộc sở hữu của nhà bán lẻ

lớn nhất thế giới, Wal-Mart có trụ sở tại Hoa Kỳ) đứng ở vị trí thứ ba với 16,3% thị phần. Sainsbury từng là
công ty dẫn đầu thị trường cho đến năm 1995, nhưng đến năm 1995, Tesco đã vượt xa nó và tiếp tục phát triển

với tốc độ chóng mặt (Tham khảo bảng sau để biết thông tin thị phần).

NGÀNH BÁN LẺ CỦA ANH - CHIA SẺ THỊ TRƯỜNG

1997 1998 1999 2000

Tesco 22.0 22,9 23,4 24,2

Sainsbury ‟s 19,7 19.8 19.1 18,6

Asda 13.3 14.1 14,8 16.3

Cách thức an toàn

10,3 10,2 10,0 10.1

Morrisons 3,9 3,9 4,5 5.1

Safeway, công ty hàng đầu một thời, đã phải vật lộn để trụ vững vào năm 2003. Sự cạnh tranh trong ngành là trên

các mặt trận: giảm giá, hiện đại hóa cửa hàng, mở rộng kết hợp sản phẩm và tạo hình ảnh cao cấp. Tất cả các cửa
hàng đều hướng tới việc tạo ra một hình ảnh trong tâm trí khách hàng. Trong khi Tesco và Asda tập trung vào việc

giảm giá, những người chơi như Waitrose lại tập trung vào việc xây dựng hình ảnh chất lượng cao cho chính họ.
Về việc cắt giảm giá, Asda là nhà vô địch (giá của nó thấp hơn 3% so với Tesco), tiếp theo là Tesco và sau đó là
Sainsbury ‟s.

Tổng hợp từ thông tin có trên www.brc.org.uk và các nguồn khác.

14

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

Phụ lục III

Tesco - Thống kê chính

(tính bằng triệu bảng Anh)

Năm Kết thúc Tháng Hai 1999 2000 2001 2002 18456 20358 22773 2003

Bán hàng theo nhóm 25654 28613

DOANH SỐ

Vương quốc Anh 15835 16958 18372 20052 21615

Phần còn lại của châu Âu 1167 1374 1756 2203 2689
Châu Á 156 464 860 1398 2033
Tổng doanh thu 17518 18796 20988 23653 26337

LỢI NHUẬN HOẠT ĐỘNG HIỂU (1)

Vương quốc Anh 919 993 1100 1213 1297

Phần còn lại của châu Âu 48 51 70 90 141

Châu Á (2) (1) 4 29 71
Tổng lợi nhuận 965 1043 1174 1332 1509

Lợi nhuận trước thuế cơ bản * 881 955 1070 1221 1401
Lợi nhuận trước thuế 842 933 1054 1201 1361
THỐNG KÊ BÁN LẺ

Vương quốc Anh

Số lượng cửa hàng 639 659 692 729 1982

Tổng diện tích bán hàng (000 sq.ft.) 15975 16895 17965 18822 21829

Doanh thu trên mỗi nhân viên toàn thời gian 151138 156427 161161 165348 162457

(£) ** Doanh thu hàng tuần trên mỗi sq.ft. 21.05 21.43 22.01 22,33 22,16
(£) *** QUỐC TẾ

Số lượng cửa hàng 182 186 245 250 309

Số lượng đại siêu thị Tổng 22 38 68 102 152

diện tích bán hàng (000 sq.ft.) 5378 7144 10397 13669 18115

* Không bao gồm lỗ thuần do thanh lý tài sản cố định, chi phí hợp nhất và phân bổ lợi thế thương mại.
**
Các số liệu thống kê năm 2003, 2002 và 2001 đã được tính toán dựa trên việc áp dụng FRS 19, “Thuế hoãn lại.”
*** Các tỷ lệ năm 2003 đã bị ảnh hưởng bởi việc mua lại T&S Stores Plc.
Nguồn: www.tesco.com

15

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.

Machine Translated by Google

Tesco: Nhà vô địch về quản lý quan hệ khách hàng

Bài đọc & Tài liệu tham khảo Bổ sung:

1. Tesco: Xếp chồng lợi nhuận, The Economist, ngày 12 tháng 4 năm 2001.

2. Breese Allan, Tesco, www.kamcity.com, ngày 09 tháng 6 năm 2000.

3. Rogers Martha, High cho Tesco và Dunnhumby, www.1to1.com, ngày 06 tháng 8 năm 2001.

4. Giá trị thương hiệu bán lẻ: Trường hợp của Tesco, www.crm-forum.com, ngày 27 tháng 9 năm 2001.

5. Millar Bill, Khách hàng có trung thành trong thẻ không? www.1to1.com, ngày 1 tháng 10 năm 2001.

6. Marketer Masterclass, Pharmatimes, tháng 12 năm 2001.

7. Thẻ khách hàng thân thiết so với Giảm giá: Cái nào ấn tượng hơn? www.blacksun.co.uk, tháng Hai
Ngày 15 năm 2002.

8. Rowe Deborah, Khách hàng Đếm, www.cimcroydon.co.uk, ngày 21 tháng 3 năm 2002.

9. Cannon Jeff, Làm thế nào một siêu thị có thể là một cửa hàng ở góc, www.crmguru.com, ngày 24 tháng 3,
2003.

10. Tso Karen, Tesco Tests Các chương trình về lòng trung thành, www.abc.net.au, ngày 19 tháng 6 năm 2003.

11. The Mediocre Middle, The Economist, ngày 28 tháng 6 năm 2003.

12. Lowenstein Michael, Tesco: Nhà vô địch về phân chia khách hàng bán lẻ, www.customerloyalty.org.

13. Tesco - Trải nghiệm Thương hiệu là Tất cả, www.brandingasia.com.

14. Tesco Clubcard và Dunnhumby, www.clarityblue.com.

15. Khi Bạn Lên Đỉnh, Bạn Ở Đâu, Ở Đó Như Thế Nào? www.axia.com

16. www.ecrnet.org.

17. www.brc.org.uk.

18. www.datamonitor.com.

19. www.dunnhumby.com.

20. www.tesco.com.

CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP LIÊN QUAN:

1. KM / CRM tại 3M, Số tham chiếu: 902-018-1.

2. Tesco.com - Một Dotcom hiếm có lợi nhuận, Số tham chiếu: 903-034-1.

16

Giấy phép cho IBS Gurugon, Sem IV, Class 2013.