LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ HK1 2021–2022

Họ và tên học viên: Mã số học viên: Địa chỉ email của học viên:
Trịnh Đức Minh 2070442 tdminh.sdh20@hcmut.edu.vn

Câu 1. Về tiếp cận tình huống (situational approach) trong hiện tượng lãnh
đạo (5đ)
1a. Mô tả chi tiết về tiếp cận tình huống trong lãnh đạo: quan điểm chính của
tiếp cận này; các thành phần (dimensions) của tiếp cận; các phong cách lãnh
đạo (leadership styles) trong tiếp cận. Cho một minh họa về một phong cách
lãnh đạo mà anh/chị ấn tượng nhất. (3.5đ)
Các nội dung bài làm trả lời cho câu hỏi 1 được tham khảo từ các tài liệu của [1]–
[4]
Quan điểm chính: Cách tiếp cận tình huống để lãnh đạo khẳng định rằng
không có cách nào tốt nhất để lãnh đạo người khác và nhấn mạnh rằng phong cách
và hành vi của một nhà lãnh đạo phải phụ thuộc vào đặc điểm của cấp dưới họ. Cụ
thể, cách tiếp cận theo tình huống đối với mô hình lãnh đạo cung cấp cho các nhà
lãnh đạo cái nhìn sâu sắc về phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất để chứng minh dựa
trên sự sẵn sàng của cấp dưới. Cách tiếp cận này cho rằng một người lãnh đạo sẽ
khai thác được hiệu suất tối đa từ cấp dưới của mình khi các hành vi của người lãnh
đạo được điều chỉnh cho phù hợp với khả năng, sự sẵn lòng và mức độ tự tin của
cấp dưới [1], [4].
Các thành phần (dimensions) của tiếp cận: Theo [3], cách tiếp cận dựa trên
hành vi gôm 2 thành phần chính sau:
 Hành vi nhiệm vụ (Task behavior): là mức độ mà một nhà lãnh đạo tham
gia vào giao tiếp theo một cách bằng cách giải thích những gì mỗi nhân
viên phải làm cũng như khi nào, ở đâu và làm thế nào để hoàn thành nhiệm
vụ.
 Hành vi quan hệ (Relationship behavior): là mức độ mà một nhà lãnh đạo
tham gia vào giao tiếp hai chiều bằng cách cung cấp hỗ trợ về mặt xã hội,
“các động thái tâm lý” và tạo điều kiện cho các hành vi.
Các phong cách lãnh đạo (leadership styles) trong tiếp cận:
 Chỉ đạo (Directing): Phong cách lãnh đạo trực tiếp (S1), trước đây được gọi
là chỉ bảo, được sử dụng khi nhân viên ở trình độ phát triển thấp nhất (D1).
Phong cách lãnh đạo chỉ đạo liên quan đến việc chuyển tải thông tin đến
nhân viên một cách rất rõ ràng, cụ thể. Phong cách chỉ chủ yếu bao gồm
truyền lệnh một chiều, từ trên xuống. Vai trò và nhiệm vụ được giao của
người theo dõi được xác định rõ ràng và cụ thể để người theo dõi hiểu rõ về
 cách thức, địa điểm và thời điểm thực hiện nhiệm vụ. Trong phong cách chỉ
đạo, người lãnh đạo giải quyết vấn đề và ra quyết định. Ví dụ, phong cách
lãnh đạo chỉ đạo phù hợp khi một sinh viên mới tốt nghiệp ngành kỹ thuật
(người theo dõi) bước vào văn phòng vào ngày đầu tiên của cô ấy. Nhân
viên mới có nền tảng về kỹ thuật nguyên tắc từ lớp học môi trường, nhưng
cô ấy không biết về các điều hành và nguyên tắc mà người quản lý mới của
cô ấy vận hành. Nếu sếp (lãnh đạo) của cô ấy chỉ đạo cô ấy phải làm gì và
khi nào thì hiệu suất của cô ấy sẽ tăng lên vì cô ấy có những kỹ năng cần
thiết để thực hiện nhiệm vụ, nhưng có lẽ cô ấy không biết những gì cần phải
làm. Phong cách chỉ đạo cũng phù hợp trong những tình yêu thương yêu
cầu phải ra quyết định và hành động nhanh chóng. Ví dụ, nhóm bảo trì
đường dây điện trưởng nhìn thấy tia sét gần đó có khả năng sẽ bảo vệ nhóm
của mình thoát khỏi cột điện ngay lập tức và không cần phải thắc mắc.
 Huấn luyện (Coaching): Phong cách lãnh đạo huấn luyện (S2), trước đây
được gọi là bán hàng, được liên kết với cấp độ phát triển thứ hai (D2).
Trong phong cách lãnh đạo này, hành vi hỗ trợ của người lãnh đạo tăng lên
cấp độ cao hơn, cho phép giao tiếp hai chiều và các hành vi chỉ đạo vẫn ở
mức cao. Người lãnh đạo vẫn cung cấp nhiều định hướng cho người theo
dõi, nhưng người lãnh đạo lắng nghe người theo dõi và cho phép người theo
dõi nắm bắt và hiểu những giải thích và lý do đằng sau các quyết định của
người lãnh đạo. Trong phong cách lãnh đạo huấn luyện, các quyết định cuối
cùng vẫn do người lãnh đạo đưa ra. Ví dụ, một huấn luyện viên điền kinh
(trưởng nhóm) có thể cung cấp hướng dẫn chi tiết cho vận động viên nhảy
vượt rào mới làm quen (người theo dõi). Huấn luyện viên giải thích cách
nhảy vượt rào và khuyến khích vận động viên nhảy. Vận động viên nhảy
cầu bắt đầu chạy xuống đường đua và vượt qua ba trong năm chướng ngại
vật. Huấn luyện viên khen ngợi vận động viên nhảy cầu vì đã nhảy được ba
rào cản, và vận động viên nhảy cầu yêu cầu huấn luyện viên hướng dẫn
thêm về cách cải thiện (tức là vượt qua cả năm chướng ngại vật). Vận động
viên nhảy cầu đang phát triển cả năng lực và cam kết để nhảy và cải thiện
khả năng của mình. Hiệu suất của cô ấy sẽ tăng lên khi huấn luyện viên tiếp
tục khuyến khích và hỗ trợ những nỗ lực của cô ấy đồng thời cung cấp
hướng dẫn và chỉ đạo cách thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn.
 Hỗ trợ (Supporting): Phong cách lãnh đạo hỗ trợ (S3), trước đây được gọi là
tham gia, được thực hành ở cấp độ phát triển thứ ba (D3). Phong cách lãnh
đạo ít các hành vi chỉ đạo, nhưng các hành vi hỗ trợ vẫn cao. Ở giai đoạn
này, người lãnh đạo và người theo dõi tham gia vào giao tiếp hai chiều và
cùng ra quyết định. Lời nói và hành động của người lãnh đạo cần khuyến
khích và truyền tải sự ủng hộ đối với các quyết định của người theo dõi để
giúp tạo niềm tin và động lực cho người theo dõi. Lấy ví dụ, một y tá
(người theo dõi) có tay nghề cao và được đào tạo bài bản với nhiều năm
 kinh nghiệm. Điều dưỡng viên hiểu những công việc và nhiệm vụ cần phải
thực hiện hàng ngày và luôn bám sát các loại thuốc và phương pháp điều trị
hiện tại. Người giám sát điều dưỡng (lãnh đạo) không cần phải nói cho y tá
biết phải làm gì theo cách thức từng bước — trên thực tế, những hành động
như vậy có thể sẽ bị y tá nhìn nhận một cách tiêu cực. Tuy nhiên, khi y tá
hoàn thành các hoạt động hàng ngày của mình, anh ta sẽ cần thông báo cho
người giám sát của mình về những bệnh nhân mà anh ta đã gặp và tình
trạng bệnh của họ. Y tá cũng sẽ cần sự hỗ trợ của người giám sát và đóng
góp ý kiến vào các quyết định. Y tá có các kỹ năng và đào tạo để thực hiện
công việc, nhưng đôi khi có thể cảm thấy không chắc chắn về các quyết
định mà mình đang thực hiện để điều trị cho bệnh nhân của mình. Do đó,
hiệu suất của y tá sẽ tăng lên nếu người lãnh đạo tích cực lắng nghe y tá nói
trong khi khuyến khích và khen ngợi công việc của y tá.
 Ủy quyền (Delegating): Phong cách lãnh đạo cuối cùng, ủy quyền (S4),
được sử dụng khi người theo dõi vừa cam kết vừa có năng lực (cấp độ D4).
Ở giai đoạn ủy quyền, người lãnh đạo tự loại bỏ mình hơn nữa, dẫn đến các
hành vi chỉ đạo thấp và các hành vi hỗ trợ thấp. Người theo dõi hiện đang ở
giai đoạn phát triển cho phép tự chủ và chỉ yêu cầu sự giám sát chung từ
người lãnh đạo. Người lãnh đạo ít phải hỗ trợ vì người đi theo đã tự tin và
có động lực đảm đương trách nhiệm công việc được giao. Phong cách lãnh
đạo này phù hợp với những người đạt hiệu suất cao nhất. Ví dụ, hãy xem
xét một người theo dõi đã làm việc trong lĩnh vực tiếp thị hơn 20 năm và
liên tục thực hiện các dự án dẫn đến lợi nhuận đáng kể cho công ty. Cô ấy
không cần một người lãnh đạo nói cho cô ấy biết phải làm gì; cô ấy đã biết
các quy trình và nhiệm vụ cần thiết. Cô ấy có kỹ năng và khả năng để thực
hiện công việc. Cô ấy sở hữu sự sẵn sàng và tự tin để chủ động. Những
hành vi hỗ trợ từ sếp (lãnh đạo) của cô ấy có thể không làm giảm hiệu suất
của cô ấy trong công việc, nhưng cô ấy chỉ yêu cầu sự hỗ trợ tối thiểu. Hiệu
suất của cô ấy sẽ tăng lên nếu sếp ủy quyền các dự án cho cô ấy trong khi
vẫn giữ cho cô ấy chú ý đến các mục tiêu của tổ chức và bức tranh toàn
cảnh. Sếp của cô ấy nên có mặt để tham khảo ý kiến và nên khen ngợi và
khen thưởng những thành công của cô ấy.
1b. Nội dung của các mức độ phát triển (developmental levels) của nhân viên.
Ý nghĩa của các mức độ phát triển này trong tiếp cận tình huống. Cho một
minh họa cụ thể. (1.5đ)
Hai yếu tố tạo nên mức độ phát triển của nhân viên. Đầu tiên là năng lực - nó
đặt ra câu hỏi, "Liệu nhân viên có đủ kỹ năng và kiến thức để hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ không?" Năng lực đề cập đến khả năng, kiến thức và kỹ năng liên quan
đến công việc đã học được từ giáo dục hoặc kinh nghiệm. Yếu tố quyết định thứ hai
là cam kết, "Nhân viên có động lực và sự tự bảo đảm để hoàn thành xuất sắc nhiệm
vụ không?", cam kết đề cập đến động lực và sự tự tin của nhân viên. Sự kết hợp
giữa năng lực và cam kết có thể được chia thành bốn loại, chỉ ra bốn cấp độ phát
triển (D1-D4) mà nhân viên có thể sở hữu:
 D1 — Không cam kết và không đủ năng lực; không được phát triển hoặc
đang phát triển
 D2 — Có cam kết nhưng không đủ năng lực; phát triển thấp đến trung bình
 D3 — Không tận tâm nhưng có năng lực; phát triển trung bình đến cao
 D4 — Cam kết và có năng lực; được phát triển
Khi mức độ phát triển của nhân viên được xác định, một phong cách lãnh đạo
phù hợp có thể được xác định.

Câu 2. Về quá trình Lãnh đạo toàn diện (Total Leadership process, Friedman,
2008) (5đ)
2a. Việc thiết kế thực nghiệm (designing an experiement) để đạt được mục tiêu
cải thiện mọi mặt của đời sống nên dựa vào các khái niệm/phạm trù
(categories) nào. Cho thí dụ về từng khái niệm/phạm trù đó. (1.5đ)
Việc thiết kế thực nghiệm (designing an experiement) để đạt được mục tiêu
cải thiện mọi mặt của đời sống nên dựa vào các khái niệm/phạm trù (categories) sau
đây[5]:
 Theo dõi và phản chiếu (Tracking and Reflecting): Ghi chép lại các hoạt
động, suy nghĩ và cảm xúc (và có thể phân phối nó cho bạn bè, gia đình và
đồng nghiệp) để đánh giá sự tiến bộ về các mục tiêu cá nhân và nghề
nghiệp, do đó nâng cao nhận thức về bản thân và duy trì các ưu tiên. Ví dụ:
Ghi lại những lần đến phòng tập thể dục cùng với những thay đổi về mức
năng lượng; Theo dõi thời gian trong ngày mà bạn cảm thấy say mê nhất
hoặc uể oải nhất...
 Lập kế hoạch và tổ chức (Planning and Organizing): Thực hiện các hành
động được thiết kế để sử dụng thời gian tốt hơn, chuẩn bị và lập kế hoạch
cho tương lai. Ví dụ: Sử dụng PDA cho tất cả các hoạt động, không chỉ cho
công việc; Chia sẻ lịch trình của bạn với người khác; Chuẩn bị cho tuần vào
tối Chủ nhật
 Làm mới và phục hồi (Rejuvenating and Restoring): Tham gia vào cơ thể,
tâm trí và tinh thần để các nhiệm vụ sống và làm việc hàng ngày được thực
hiện với sức mạnh, trọng tâm và cam kết mới. Ví dụ: Bỏ thói quen thể chất
không lành mạnh (hút thuốc, uống rượu); Dành thời gian đọc tiểu thuyết;
Tham gia các hoạt động cải thiện sức khỏe tinh thần và cảm xúc (yoga,
thiền, v.v.)
 Trân trọng và chăm sóc (Appreciating and Caring): Vui vẻ với mọi người
(thường là làm những việc với đồng nghiệp bên ngoài công việc), quan tâm
đến người khác và đánh giá cao các mối quan hệ là một cách gắn kết ở cấp
độ con người cơ bản để tôn trọng toàn bộ con người, điều này làm tăng sự
tin tưởng. Ví dụ: Tham gia nhóm sách hoặc câu lạc bộ sức khỏe với đồng
nghiệp; Giúp con trai bạn hoàn thành bài tập về nhà; Dành một ngày mỗi
tháng cho dịch vụ cộng đồng
 Tập trung (Focusing and Concentrating): Có mặt về mặt thể chất, về mặt
tâm lý hoặc cả hai khi cần thiết để chú ý đến các bên liên quan, những
người quan trọng nhất. Đôi khi điều này có nghĩa là nói không với cơ hội
hoặc nghĩa vụ. Bao gồm nỗ lực thể hiện sự tôn trọng hơn đối với những
người quan trọng gặp phải trong các lĩnh vực khác nhau và nhu cầu được
tiếp cận với họ. Ví dụ: Tắt các thiết bị liên lạc kỹ thuật số vào một thời
điểm nhất định; Dành thời gian cụ thể để tập trung vào một việc hoặc một
người; Xem lại e-mail vào các thời điểm đã định sẵn trong ngày
 Tiết lộ và gắn kết (Revealing and Engaging): Chia sẻ nhiều hơn về bản thân
với người khác— và lắng nghe — để họ có thể hỗ trợ tốt hơn các giá trị của
bạn và các bước bạn muốn thực hiện đối với tầm nhìn lãnh đạo của mình.
Bằng cách tăng cường giao tiếp về các khía cạnh khác nhau của cuộc sống,
bạn thể hiện sự tôn trọng đối với mọi người. Ví dụ: Trò chuyện hàng tuần
về tôn giáo với vợ / chồng; Mô tả tầm nhìn của bạn với người khác; Cố vấn
cho một nhân viên mới
 Kím thời gian và “tái tổ chức” (Time Shifting and “Re-Placing”): Làm việc
từ xa hoặc trong các giờ khác nhau để tăng tính linh hoạt và do đó phù hợp
hơn với các hoạt động cộng đồng, gia đình và cá nhân đồng thời tăng hiệu
quả; đặt câu hỏi về các giả định truyền thống và thử những cách mới để
hoàn thành công việc. Ví dụ: Làm việc tại nhà; Học nhạc trong giờ ăn trưa;
Làm việc trong giờ đi làm
 Ủy quyền và Phát triển (Delegating and Developing): Phân bổ lại nhiệm vụ
theo những cách tăng cường sự tin tưởng, giải phóng thời gian và phát triển
các kỹ năng ở bản thân và những người khác; làm việc thông minh hơn
bằng cách giảm hoặc loại bỏ các hoạt động có mức độ ưu tiên thấp. Ví dụ:
Thuê trợ lý riêng; Nhờ cấp dưới đảm nhận một số trách nhiệm của bạn
 Khám phá và mạo hiểm (Exploring and Venturing): Thực hiện các bước
hướng tới một công việc, sự nghiệp mới hoặc hoạt động khác giúp phù hợp
hơn giữa công việc, gia đình, cộng đồng và bản thân với các giá trị cốt lõi
và nguyện vọng của bạn. Ví dụ: Đảm nhận các vai trò mới tại nơi làm việc,
chẳng hạn như phân công chức năng chéo; Thử phong cách huấn luyện
mới; Tham gia hội đồng quản trị của trung tâm chăm sóc ban ngày của con
bạn
2b. Anh/Chị hãy đề xuất một mục tiêu cụ thể của bản thân mình. Theo đó, vận
dụng quá trình Lãnh đạo toàn diện, anh/chị trình bày một thực nghiệm
(experiment) để đạt được mục tiêu đó (chú ý yêu cầu cải thiện mọi mặt của đời
sống) bao gồm cả độ đo (metrics) dùng đánh giá sự tiến bộ của mình lẫn các
bước triển khai (implementation) cụ thể. (3.5đ).

Dựa trên lý thuyết lãnh đạo toàn diện, để áp dụng để cải thiện sự cân bằng 4
khía cạnh đời sống, tôi đề xuất một thí nghiệm nhỏ: thực hành chánh niệm (trong
phật giáo, chánh niệm có thể được hiểu là sự tập trung trong hiện tại). Bảng dưới
đây trình bày mục tiêu cụ thể, thang đo để đánh giá ảnh hưởng của thí nghiệm này
đến 4 khía cạnh đời sống, cùng với các bước triển khai cụ thể để đạt được mục tiêu.
Mục tiêu của thí Thang đo Các bước triển
nghiệm khai
Công việc Làm việc hiệu quả Không cần người - Nhận biết
hơn nhờ nâng cao giám sát khi tôi tình trạng
sự tập trung, giảm làm việc, không mất tập trung
thiểu sai xót trong cần cà phê để kích của bản thân,
các thiết kế (tôi là thích trí não, đánh tìm hiểu các
một kỹ sư). giá hiệu suất làm lý do.
việc sau vài tuần - Học ngồi
thí nghiệm. thiền, tĩnh
Gia đình Trở thành người có So sánh thái độ của tâm
thể cho cả gia đình các thành viên - Hạn chế tối
dựa vào, nhờ sự tập trong gia đình đối đa thời gian
trung và điềm tĩnh với mình trước và trên mạng xã
trong lối sống. sau khi thí nghiệm hội
Cộng đồng Trở thành công dân So sánh thái độ của - Tập thể dục
có ích hơn, nhờ khả bạn bè, đồng 20 phút mỗi
năng tập trung nghiệp đối với sáng.
quan sát, xử lý tình mình sau khi thí - Tự quan sát,
huống đúng đắn. nghiệm đánh giá từng
Gần gũi với bạn bè, hành động
đồng nghiệp hơn của bản thân
nhờ sự lắng nghe mình
một cách tập trung - Tập trung
và thấu hiểu. tuyệt đối vào
Bản thân Trở nên trầm ổn So sánh cách bản những gì
hơn, lắng nghe thân mình xử lý mình đang
nhiều hơn, và hạnh tình huống bất ngờ, làm, thậm chí
phúc hơn nhờ sự khó khăn trước và là từng hơi
 tập trung tuyệt đối sau khi thí nghiệm. thở.
cho giây phút hiện Cách giao tiếp của
tại. mình khi nói
chuyện với bạn bè,
đồng nghiệp, gia
đình.
Tài Liệu Tham Khảo
[1] D. Blanchard, K. H., Zigarmi, P., & Zigarmi, “Leadership and the one minute
manager: Increasing effectiveness through situational leadership.” New York,
1985.
[2] C. L. Graeff, “Evolution of situational theory: A critical review.,” no.
Leadership Quarterly, 1997.
[3] K. H. Hersey, P., & Blanchard, Management of organizational behavior:
Utilizing human resources, 8th ed. 2000.
[4] R. P. Vecchin, “Situational leadership theory: An examination of a
perspective theory.,” J. Appl. Psychol., 1987.
[5] S. D. Friedman, “Be a better leader, have a richer life,” Harv. Bus. Rev., vol.
86, no. 4, 2008.