I Uvod u menadžment

1.1 Pojam i definicija menadžmenta

Menadžment – upravljanje organizacionim sistemima u različitim oblastima društvene delatnosti.

Definicije menadžmenta:

 Menadžment znači: planirati, organizovati, komandovati, kontrolisati

 Obavljanje poslova uz pomoć drugih ljudi
 Proces odlučivanja i sprovođenja odluka

Definicija James A. F. Stoner-a:

Menadžment predstavlja proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja napora

članova organizacije i korišćenja organizacionih resursa da bi se postigli jasno definisani
organizacioni ciljevi.

Ima trojaku funkciju, tj pojavljuje u 3 osnovna aspekta:

1. Proces upravljanja određenim poslovima, poduhvatima ili sistemima radi efikasnijeg dostizanja
zajedničkih ciljeva.
2. Kao posebna grupa ljudi čiji je posao da upravljaju izvršavanjem poslova i zadataka koje obavljaju
drugi ljudi.
3. Posebna naučna disciplina, multidiscipliranog karaktera, koja se bavi istraživanjem problema
upravljanja određenim poslovima.

Fayol ističe da menadžeri treba da obavljaju menadžerske funkcije da bi bili uspešni: planiranje,
organizovanje, koordinacija(izbačena), vođenje (komandovanje) i kontrola.
Planiranje - definiše kao proces određivanja organizacionih ciljeva i načina da se oni ostvare. Planiranjem
se poboljšavaju poslovne preformanse.

Organizovanje - znači da menadžeri koordiniraju ljudske i materijalne resurse organizacije kako bi

ostvarili ciljeve. Organizovanje predstavlja proces aranžiranja organizacionih elemenata, tj. proces
njihovog povezivanja.

Vođenje - se odnosi na motivisanje i inspirisanje zaposlenih da naporno rade da bi ostvarili organizacione

ciljeve.

Kontrolna funkcija - podrazumeva nadgledanje napretka u ostvarivanju ciljeva i preduzimanje korektivne

akcije kada se napredak ne ostvaruje.

1.2 Menadžment: nauka, umetnost i profesija

Često se u literaturi ističe da je menadžment umetnost i mlada disciplina. Pitanje je, šta je tačno od ta
dva? Ngl ja mislim da mi ovaj deo ni ne treba, i jedno i drugo je i može takođe biti profesija.

1.3 Tipovi menadžera

Efikasnost - odnosi se na dobijanje maksimuma uz što manje ulaganja sredstava.

Efektivnost – izvršavanje zadataka koje doprinose ostvarenju ciljeva preduzeća, kvalitetna usluga i
zadovoljni kupci.

Nivoi kome pripadaju:

 Top menadžeri
 Srednjeg nivoa
 Prve klase
 Lideri timova

Top menadžeri zauzimaju pozicije kao što su:

 Generalni direktor (CEO)

 Operativni direktor (COO)
 Finansijski direktor (CFO)
 Direktor informatičkog sektora (CIO)

Oni najviše vremena provedu u planiranju i predviđanju budućnosti.

Njihove odgovornosti mogu se sitematizovati na:

 Definisanje misije i vizije preduzeća i stvaranje uslova za promenu.

 Stvaranje osećaja posvećenosti i zajedničke odgovornosti za preformanse preduzeća kod
zaposlenih (ukratko: sticanje podrške zaposlenih).
 Svojim rečima i delima doprinose stvaranju pozitivne organizacione kulture.

Menadžeri srednjeg nivoa su na pozicijama kao što su menadžer fabrike, regionalni ili menadžer
divizova. Oni se nalaze između dve menadžerske strukture.

Imaju odgovornost da:

 Postavljaju ciljeve koji su u skladu sa opštim ciljevima top menadžera i implementiraju strategije
za njihovo ostvarivanje.
 Planiraju i raspoređuju resurse
 Usklađuju i povezuju grupe
 Nadgledaju i upravljaju preformansama pojedinaca i pojedinačnih menadžera koji im donose
izveštaje
 Odgovorni za sprovođenje promena ili strategija koje su definisali top menadžeri

Menadžeri prve klase su na pozicijama menadžera službe, supervizora smena ili menadžera odeljenja.

Lideri tima pojavila se kada su preduzeća počela da koriste timove koji sami sobom upravljaju i po
definiciji, nemaju formalnog supervizora.

Prema rangu aktivnosi za koje odgovaraju menadžeri dele se na:

Funkcionalne – odgovorni za jednu od funkcija u preduzeću (proizvodnja, marketing...)

Generalne – odgovorni za sve funkcije u preduzeću, ciljeve i načine njihovog ostvarivanja.

1.4 Uloge menadžera

Tri ključne vrste uloga:

1. Interpersonalne uloge
2. Informacione uloge
3. Uloge u odlučivanju

Interpersonalnim ulogama, menadžeri izvršavaju 3 poduloge:

1. Predstavljanje – predstavljaju svoje preduzeće u najboljem svetlu

2. Vođenje – motivišu i podstiču radnike da ostvare ciljeve preduzeća
3. Održavanje veze – stupaju u kontakt sa ljudima izvan preduzeća
Mintzberg je identifikovao tri informatičke uloge:

1. Monitoring – analiziraju okruženje da dođu do informacija, informišu se pomoću drugih

2. Diseminovanje/Prenosnik – pružaju zaposlenima informacije do kojih su došli
3. Izveštavanje – saopštavaju informacije ljudima izvan svog odeljenja i preduzeća

Menadžeri obavljaju četri poduloge u odlučivanju:

1. Preduzetnik – spremni za prihvatanje i prilagođivanje promenama

2. Osoba za rešavanje problema – odreaguje čim se problem pojavi
3. Alokator resursa – odlučuju o rasporedu ljudi, stvari...
4. Pregovarač – bavi se važnim pitanjima kao što su projekti, ciljevi, radni raspored...

Uspešno upravljanje menadžera podrazumeva postojanje veština u upravljanju. Neophodne veštine u

upravljaju su:

1. Tehničke – znanje i veštine o određenom poslu

2. Ljudske – dobro sarađivanje sa drugima
3. Konceptualne – sagledanje preduzeća kao celina koja se sastoji iz određenih delova

1.5 Greške menadžera

Aktivnosti menadžera se sistemizuju na:

 Osposobi zaposlene za zajednički rad

 Integrišu zaposlene
 Imati jednostavne, jasne, ambiciozne i korisne ciljeve
 Preduzeće i član rastu i razvijaju se u skladu sa potrebama
 Mora da postoji komunikacija i dogovornost između ljudi
 Mora biti ugrađeno poslovanje preduzeća i njegov menadžment

Neke od grešaka o svemoćnih ljudova:

 Neosetljivost prema drugima

 Menadžeri su često hladni, ravnodušni, arogantni, jebe im se za radnike. Tako i treba, jebeš nižu
klasu!
 Izdaju poverenje
 Prevelike ambicije, tfw misliš da si viša klasa XD
 Nesposobnost menadžera da delegira, izgrade tim i nagažuju prave radnike.
 II Razvoj teorije menadžmenta
2.1 Klasična škola menadžmenta
Klasična škola menadžmenta predstavlja prvi sistematski pristup izučavanju problematike upravljanja.
Temelje ove škole postavili su svojim naučnim istraživanjima autori: Frederick Taylor, Henry Fayol,
Maximilian Carl Emil Weber, i njihovi sledbenici.

Obuhvata tri teorije:

1. Teoriju naučnog menadžmenta

2. Klasičnu teoriju organizacije
3. Tranzicionu teoriju

Teorija naučnog menadžmenta – Taylor reče da koristeći saznanja iz prakse, formira menadžment kao
nauku koja se zasniva na čvrstim, dobro postavljenim principima.

Najznačajniji predstavnici teorije naučnog upravljanja su Frederick Taylor, Henry Gant, Frank & Lilian
Gilberth.

Taylorovi principi:

 Kontinualni razvoj nauke o menadžmentu – kao skup znanja koji će pomoći da se naučno def.
metode za obavljanje posla
 Naučno definisana selekcija i obuka radnika – da se izbegnu amaterska samoobučivanje radnika
 Komunikacija između radnika i rukovodilaca – Taylor blesav, misli da su interesi radnika i
menadžera isti
 Bliske saradnje radnika i nadređenih – imaju podjednaku važnost

Taylor smatra da se može odrediti „pošten dnevni učinak“, koji bi radnik mogao ostvarati bez naprezanja
svakog dana. Predlagao je i podsticanje u cilju motivacije radnika koji su se zasnivali na plaćanju po
komandi, tj. plata direktno zavisi od toga koliko radnici proizvede komada proizvoda.

Frank & Lilian poznati su po:

 Korišćenju studije pokreta da podjednostave posao

 Poboljšaju produktivnos i smanje napore

Henry Gant je razvio Gantov dijagram. Takođe je doprineo menadžmentu kad je reč o obuci i
usavršavanju radnika.

Grantov dijagram se vizuelno precizira vreme obavljanja zadataka kako bi se realizovao određeni
projekat.

Klasična teorija organizacije – Fayol i Weber su predstavnici

Fayol nam dade 5 f-je menadžmenta i 14 principa

5 funkcija menadžmenta:

1. Planiranje – određivanje i rešavanje organizacionih ciljeva

2. Organizovanje – gde se odluke donose, ko će raditi šta, i ko za koga radi
3. Koordinacija (izbačeno iz današnjih literatura)
4. Vođenje (komandovanje) - inspirisanje i motivisanje radnika da rade posao
5. Kontrola – nadgleanje svojih imbecila radnika rade li posao

14 Principa (gde nađe 14, jebem mu se s majkom aushddafadgfaksjhdjkasd):

1. Podela rada – svaki radnik obavlja uže definisane zadatke

2. Autoritet i dogovornost – menadžeri izdaju naređenja, autoritet im daje pravo na to
3. Disciplina – radnici moraju da poštuju pravila
4. Jedinstvo komandovanja – zaposlenima treba jedan šef samo, da se ne bune posle kao koale u
požaru
5. Jedinstvo vođenja – aktivnosti moraju biti objedinjene i vođene, jedan plan i jedan rukovodioc
6. Podređenost individualnih interesa opštem interesu – interes pojedinca <<< interes celog
preduzeća
7. Hijerarhija – komandni sistem u preduzeću treba biti postavljen duž čitavog preduzeća
8. Centralizacija – smatra se da preduzeće treba biti što više centralizovano, ali ne mora biti celo
9. Pravednost nagrađivanja – rtebaju biti uspostavljene u skladu s težnjom, složenošću posla, i
drugih sranja
10. Red – ne treba postojati preklapanje odgovornosti, svi rade svoje i komuniciraju saglasno
pravilima
11. Pravičnost – menadžer treba biti pošten i pravičan
12. Stabilnost zaposlenih – kod zaposlenih treba se stvoriti osećaj razumne sigurnosti posla
13. Inicijativa – menadžeri prave ambijent koji podstiče sposobnost, dovitljivost i preduzimljivost
14. Složnost – podsticanje timskog duha

Weber misli da je birokratija „vršenje kontrole na osnovu znanja“. Ljudi u birokratiji vladaju na osnovu
znanja, stručnosti ili iskustva.

Weberovi principi:

 Stalnost pravila – stalna grupa pravila za sav menadžerski posao

 Definisanost nadležnosti – utvrđivanje određena nadležna mesta, njihovi izvršioci, ovlašćenja za
obavljanje odgovarajućih poslova u preduzeću
 Izgrađenost hierarhije pozicija – nadzor kancelarija strane višeg autoriteta
 Univerzalnost kriterijuma ienovanja i unapređenja – korišćenje univerzalnih kriterijuma
 Obaveznost davanja svih dokumenata – sve gluposti prosleđeno pismeno zbog kontole
izveštaja.
Tranzicione teorije – Mary Parker Follett i Chester Irving Branard

Mary nam dade konstruktivne konflikte, smatra da je konflikt „pojava razlike u mišljenjima, u interesima
i da ga treba iskoristiti za rešavanje problema“.

Chester je bio top menadžer i formirao je stavove o menadžmentu. U svom naučnom radu istakao se na
polju problematike o saradnji i prihvatanju autoriteta.

Teoriju o saradnji u formalnim organizacijama.

2.2 Škola ljudskih odnosa – bihejviorizam

Bihejviorizam predstavlja granu psihologije koja je ostvarila praktičnu dominaciju u psihološkoj teritoriji.
Pojam potiče od reči behaviour što znači ponašanje. On objašnjava razvitak pojedinaca kroz različite
oblike ponašanja.

Začetnik škole ljudskih odnosa je bio George Elton Mayo koji je prvi učio važnost ljudskog faktora u
organizaciji.

Bihejviorizam - proučavanje međuljudskih odnosa kod ljudi kao i ponašanje pojedincau jednom
organizacionom sistemu.

Slabosti:

 Pristup proučavanja problematike menadžmenta se oslanjao na klasičnu školu

 Preduzeće se posmatralo izolovanim, zatvoren sistem

2.3 Kvantitativa škola: operaciona istraživanja i nauka o menadžmentu

Kvanititativan pristup je evoulirao iz matematičkih i statističkih rešenja razvijenih za portebe vojske.

Svaka od ovih kvantitativnih tehnika se koristi da e poboljša donošenje odluka menadžera.

Operaciona istraživanja baziraju se na kvanitativnim ili matematičkim pristupima za pronalaženje načina

da se poveća produktivnost, poboljša kvalitet i upravlja skupim zalihama ili smanji njihov nivo.

Škola nauke o menadžmentu spada u red najstarijih škola i potiče iz daleke prošlosti, ali je svoj najveći
zamah dobila u vreme Taylora i njegovih pristalica „naučnog upravljanja“.
 2.4 Škola teorije sistema

Nastala je '60 godina i rezultat je razvoja opšte teorije sistema. Sistemski pristup predstavlja da je
preduzeće sastavljeno od podsistema koji su manji sistemi i kao takvi ulaze u sastav većeg sistema. Dva ili
više podsistema koja zajednički funkcionišu mogu da proizvedu više nego kada bi funkcionisali odvojeno.

Prikazano matematičkom relacijom, moglo bi se konstantovati da je 1+1 > 2

Sva preduzeća treba posmatrati kao otvorene sisteme koji su u stalnoj interakciji sa svojim okruženjem,
od koga zavisi njihov opstanak. Sistemski pristup pomaže menadžerima da se usresrede na bolju
komunikaciju i saradnju u preduzeću prilikom pojave složenih problema kako bi se stvorila sinergija.

2.5 Situaciona škola menadžmenta

Zagovornici situacionog pristupa su američki istraživači Lawrence i Lorsch.

SvE ZaViSi oD TreNuTne SituAciJe!1!

Aston grupa sa univerziteta Eston u Birmingemu – strukturne promenljive, kao što su: specijalizacija,
standardizacija, formalizacija, centralizacija i konfiguracija.

Osnovni zaključak ovih istraživanja bio je da je moguće predvideti pogodan strukturni profil jedgon
preduzeća na osnovu informacija dobijenih od kontekstualnih varijabla.
 III Etika i društvena odgovornost
3.1 Poslovna etika

Poslovna etika dobija značaj '90 godina, u periodu ekonomske recesije, u mnogim oblastima poslovanja.
Pod etikom se podrazumeva skup moralnih principa koji definišu šta je ispravno, a šta pogrešno
ponašanje za određenu grupu.

Dolazi od grčke reči etos što znači karakter, rukovodeće verovanje, standard, ideal grupe, zajednice ljudi.

Rezultati ankete koju je sprovelo Udruženje za menadžment ljudskih resursa pokazali su da samo 27%
zaposlenih smatra da se lideri lideri njihovih preduzeća ponašaju u skladu sa etičkim principima.

Preduzeća mogu svoje zaposlene sa aspekta etike posmatrati kao:

 Ravnodušne prema etici – poštuju minimum

 Uslovne etičare – delimično poštuju etiku
 Pragmatične etičare – poštuju opipljive vrednosti
 Etičari – lizogusci, poštuju sve iako ih jebe u novčanik

Najčešće zablude u pogledu poslovne etike su:

1. Poslovna etika je više pitanje religije nego menadžmenta

2. Zaposleni su sami po sebi etični
3. Poslovna etika je disciplina za filozofe, teoretičare i teologe
4. Poslovna etika je suvišna – najbitnije je „dobro raditi“
5. U poslovnoj etici „dobri momci“ pridikuju „lošim momcima“
6. Poslovna etika je pomodna „nova priča u kraju“
7. Etikom se ne može upravljati
8. Poslovna etika i društvena odgovornost su isti pojam
9. Preduzeće koje nema probleme sa zakonom znači da ima dobru poslovnu etiku
10. Upravljanje etikom u radnom okruženju ima mali praktični značaj

Na akcije pojedinaca mogu uticati tri tipa ličnih karakteristika:

1. Ego – sposobnos ličnosti da upravlja sopstvenim ponašanjem

2. Lokus kontrole – mera verovanja pojedinaca u nekog ko određuje posledice u njegovom životu
3. Makijavelizam – mera varljivosti i dvoličnosti, menadžeri s visokim ovim manipulišu druge u
svoju korist
 3.1 Poslovni moral

Pslovni moral kao deo poslovne etike je skup nepisanih, opštih, moralnih normii vrednosti koje određuju
ponašanje pojedinaca u poslovnim odnosima. Obavezuje sve učesnike u poslovnim aktivnostima, a
posebno menadžere koji treba da budu moralno odgovorne osobe.

Odnos prema radu je veoma bitan faktor poslovnog morala i može biti:

 Pozitivan – imaju oni koji u radu nalaze bilo koju vrstu zadovoljstva
 Negativan – imaju oni koji rad doživljavaju kao prinudu

Poslovni moral predstavlja skup normi o ponašanju čoveka u radnoj sredinizasnovane na shvatanju o
položaju i značaju rada u društvu.

Sve definicije se mogu svrstati u srodne grupe pa se razlikuju tri pristupa:

1. Individualno gledište – odnosi na uslove telesnog i emocionalnog blagostanja kod pojedinaca

2. Kolektivno gledište – posmatra moral kao uslove života grupe u kojoj su definisani jasni grupni
ciljevi koje pojedinac smatra važnim i u skladu sa individualnim ciljem
3. Pojedinčevo gledište – ostvaruje se kada se grupi da određeni zadatak Moral prinosi da
pojedinac pun nade energično učestvuje u životu grupe

Prema mišljenju psihologa Kolberga postoje tri faze moralnog razvoja:

1. Prekonvencionalni nivo – donošenje odluka iz sebičnih razloga

2. Konvencionalni nivo – donošenje odluka u skladu sa očekivanjima društva
3. Postkonvekcionalni nivo – rešavanje etičkih dilema na bazi unutrašnjih principa

3.2 Poslovni moral

Moralna pravila koja bi se mogla primeniti na ukupno međunarodno poslovanje svode se na pet
osnovnih normi:

1. Moralni minimum – odnosi se na to da se ne nanosi namerno neposredno zlo

2. Norma koja se tiče regulisanja razlika između zemalja u razvoju koje izvoze i zemalja koja uvoze
proizvode.
3. Norma koja se odnosi na poštovanju ljudskih prava radnika i konzumenata
4. Norma koja se tiče unapređenja i razvoja pravednih pozadinskih institucija unutar zemlje i na
internacionalnom nivou
5. Norma koja zahteva od preduzeća da poštuje zakone zemlje domaćina
Neetično ponašanje epovoljno utiče na profitabilno poslovanje preduzeća. Neki od oblika neetičkog
ponašanja su:

1. Krađa u dosluhu sa kupcima – zaposlen dogovara sa kupcem sniženje cene

2. Kopanje po kontejneru – ono što moj ćale radi, baci i psle pokupi to nešto
3. Politički prestup – zaposlen koristi lični uticaj kako bi naneli štetu drugim preduzećima
4. Agresivnost – Neprijateljsko ponašanje prema drugima

3.3 Etičko odlučivanje

Etički intenzitet se odnosi na to koliko su zapsleni zabrinuti povodom određenog etičkog pitanja. Na
etički intenzitet utiče više faktora, a najvažniji su:

1. Težina posledice – ukupna šteta ili korist koja proizilaze iz etičke odluke
2. Društveni kosenzus – da li je određeno ponašanje dobro ili loše
3. Verovatnoća efekta – verovatnoća da će se X dogoditi i da će šteta drugima proizići iz toga
4. Vremenska dimenzija – period od određenog postupka do posledica koje proizilaze iz postupka
5. Blizina ekefta – društvena, kulturna, psihološka i fizička distanca između onoga ko odluku koristi
i onoga na koga utiče
6. Koncentracija efekta – koliko odluka utiče na prosečnu osobu

Etički principi menadžera utiču na rešavanje etičkih dilema. Različiti principi se mogu koristiti za
donošenje odluka, ni jedan nije idealan.

Prilikom donošenja odluka na bazi etičkih principa, neophodno je da menadžeri i zaposleni uzmu u obzir i
interese drugih ljudi.

1. Prema principu dugoročnog interesa, uvek treba preduzimati akcije koje su u dugoročnom
interesu preduzeća.
2. Princip lične vrline podrazumeva da u poslu treba funkcionisati časno, pošteno i otvoreno.
3. Principi verske zapovesti podrazumeva da ne treba preduzimati akciju koja je bezobzirna ili koja
ugrožava osećanje zajedništva.
4. Prema principu državnih pravila preduzeće treba u svom poslovanju da se isključivo pridržava
zakona.
5. Principi utilitarizma podrazumeva da akcije koje se sprovede treba da rezultiraju većim
društvenim dobrom.
6. Prema principu distributivne pravde, uvek treba zaštititi siromašne i nezaposlene i nikad ne
treba preduzimati bilo kakvu akciju kojom se na neki način mogu oštetiti.
Praktični koraci u olakšavanju etičkog odlučivanja podrazumevaju da preduzeća poseduju sledeće:

1. Etički kodeks – mora da bude jasno predstavljen preduzeću i mora da razvije praktične etičke
standarde i procedure koji su vezani za konkretnu delatnost
2. Obuka u etici – Zaposleni treba da prođu etičku obuku tako da najpre razviju svest o etici, da
usvoje praktičan model etičkog odlučivanja
3. Etička kultura - U organizacionu kulturu su integrisane etičke norme i pravila ponašanja. Neki
koraci u uspostavljanju etičke kulture su da menadžeri postupaju etično, da budu aktivni u
etičkom programu i posvećeni etičkom ponašanju.

3.4 Društvena odgovornost

Sa pojavom globalizacije XX veka razvija se i koncept drutšvene odgovornosti. Razvojem društvene

odgovornosti razvija se svest potrošača o kvalitetu proizvoda, jača koncept zaštite ljudskih prava, a
problem ekologije dobija značaj.

Društvena odgovornost preduzeća se posmatra sa aspekta dva modela:

1. Model orijentisan na akcioniranje

2. Model orijentisan na stejkholdere

Američki ekonomista i dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju Milton Friedman ja smatrao da je jedina
društvena odgovornost preduzeća prema njegovim akcionarima.

Drugi model koji je orijentisan na stejkholdere bazira se na pretpostavci da je najvažnija odgovornost

menadženta dugoročni opstanak preduzeća.

Poslovanje preduzeća utiče direktno ili indirektno na stejkholdere koji predstavljaju osobe ili grupe koje
imaju interes u poslovanju preduzeća.

Stejkholderi mogu biti:

 Primarni – spadaju akcionari, zaposleni, kupci, dobavljači, državna uprava i lokalna zajednica
 Sekundarni – mediji i interesne grupe

Prema piramidi društvene odgovornosti postoje četri tipa odgovornosti:

1. Ekonomska – sticanje profita za vlasnike preduzeća prilikom realizacije proizvoda

2. Pravna – zahtevaju od preduzeća da poštuje zakon i propise
3. Etička – očekivanje preduzeća da poštuje principe koji definišu ispravno i pogrešno ponašanje
4. Filantropska – društvena dobrotvorna uloga koja preduzeća obavljaju
Strategije koje stoje preduzećima na raspolaganju u cilju rešavanja problema u vezi sa društvenom
odgovornošću:

Reaktivna strategija – manje društveno odgovorna preduzeća nego što se očekuje

Defanzivna strategija – minimalni učinak da ispune očekivanja društva

Strategija predusretljivosti – prihvataju odgovornost i rade sve što je u njihovoj moći da reše problem

Proaktivna strategija – preduzeća predviđaju problem pre nego što se pojavi i zauzimaju lidersku poziciju
društveno odgovornog preduzeća.
 IV Analiza okruženja
4.1 Eksterno okruženje
Deli se na:

 Interno
 Eksterno

Različiti faktori koji utiču na preduzeće, predstavlja spoljni svet kojem preduzeće ostvaruje interakcije.

Osnovne karakteristike okruženja:

 Promenljivost okruženja – brzina kojom se menja okruženje. Stabilno (sporo), dinamično (brzo)
 Složenost okruženja – odnosi na broj i snagu eksternih faktora. Jednostavna imaju malo, složena
imaju mnogo. Resurse preduzeća karakteriše ograničenost i deficiarnost.
 Ograničenost okruženja – odnosi na dostupnost i nedostupnost.
 Neizvesnost okruženja -

Eksterno okruženje može biti:

 Opšte okruženje – odnosi se na ekonomske, tehnološke, socio-kulturne, političke/zakonske

trendove koji utiču na preduzeća. Mogu se sagledati opšti uslovi za obavljanje biznisa.
 Specifično okruženje – obuhvata kupce konkurente, dobavljače, gransku regulativu, grupe za
pritisak. Utiču na svakodnevno poslovanje tog preduzeća.

Komponente opšteg okruženja:

 Ekonomska komponenta – tiče se ekonomskog kretanja u privredi (kamatne stope, inflacija...)

 Političko/pravna – državne i lokalne zakone, i sve ostale moguće zakone
 Socio-kulturna – bavi se društvenim i kulturnim faktorima (trendovi, stavovi, tradicija...)
 Tehnološka – bavi se naučnim ili industriskim inovacijama

Stejkholderi koji pripadaju eksternom okruženju:

 Kupci – ključna komponenta za ostanak preduzeća

 Konkurenti – preduzeća iste privredne grane ili delatnosti
 Dobavljači – obezbeđuju potrebne resurse preduzećima
 Granska regulativa – propisi i pravila koji regulišu prakse i procedure
 Trgovinska i industrijska udruženja – grupe građana koji se udružuju da utiču na poslovne prakse
 4.2 Interno okruženje i organizaciona kultura
4.2.1 Resursi kao element internog okruženja

Resursi predstavljaju sredstva preduzeća, informacije, sposobnosti... Dele se na pipljive i neopipljive.

Opipljivi su vidljivi i odnose se na:

 Različite vrste fizičkih resursa

 Tehnološke i intelektualne
 Finansijske
 Organizaciju i humane resurse

Neopipljivi nisu jasno vidljivi:

 Reputacija preduzeća
 Individualni kvaliteti zaposlenih
 Organizacioni kvaliteti (sposobnosti vođenja, inovativnost...)
 Robne marke

Neke od značajnih odredica pomoću kojih preduzeća dobijaju konkurentsku prednost: vrednost, retkost,
nemogućnost imitacije, nesupstitabilnost.

Resursi su vredni kada postoji mogućnost za njihovo korišćenje.

Nesupstitabilnost odnosi se na nemogućnost supstitucije jednog resursa drugim.

Preduzeće do strategijskih resursa može doći koristeći:

 Interni razvoj i upošljavanje resursa

 Transakcije na tržištu
 Razmena u partnerskim odnosima

4.2.2 Organizaciona kultura kao element internog okruženja

Ključna komponenta internog okruženja je kultura. Koja predstavlja skup ključnih vrednosti, uverenja,
verovanja, stavova, ponašanja, koje dee članovi jednog preduzeća.

Organizaciona kultura pomaže zaposlenima da razumeju funkcionisanje preduzeća i da prihvate norme

ponašanja.

Organizaciona klima je uži pojam Org. kulture i predstavlja način na koji članovi preduzeća zapažaju
kulturu koja je u njihovom preduzeću.
Klima je odraz trenutnog stanja u kojem se nalazi organizaciona kultura i predstavlja atmosferu,
raspoloženje koje vlada u preduzeću.

Organizaciona kultura može biti:

1. Hierarhijska – fokusira se na stabilnost i efikasnost. Karakteristična je za krute i višeslojne struk.

2. Racionalna – podrazumeva forsiranje takmičarskog duha između zaposlenih
3. Razvojna – bazira se na praćenju promena iz okruženja, razvija preduzetnički duh kod zapslenih.

Kultura je jača što više zaposlenih prihvati ključne vrednosti preduzeća, a time je i veća posvećenost
zaposlenih.

Proces uspostavljanja i održavanja kulture podrazumeva nekoliko ključnih koraka kao što su:

1. Filozofija osnivača preduzeća

2. Kriterijum izbora
3. Akcija top menadžmenta
4. Socializacija

Proces učenja i upoznavanja kulture se odvija kroz:

 Priče – priče o značajnim događajima ili ljudima (osnivač preduzeća, kršenje pravila...) Pomaže da
se prenesu važne poruke i pruže primeri iz kojih ljudi uče.
 Rituale – ponovlje sekvencijalne aktivnosti
 Materijalne simbole – vid načina oblačenja zaposlenih, vozila irektora... Flex na ostala preduzeća
 Jezik – služi da indentifikuje i ujedini pripadnike određene kulture. Jezik kao svaki drugi sa
slengovima
 V Planiranje i odlučivanje
5.1 Proces planiranja

Planiranjem se sagledavaju buduće posledice sadašnjih odluka, utvrđuju se ciljevi i načini njihovih
ostvarivanja. Rezultat procesa planiranja je planska odluka. Osnovna planska odluka su ciljevi, dok ostale
planske odluke kao što su strategije, projekti i biznis planovi služe za ostvarivanje ciljeva preduzeća.

Planiranje je kontinuelni proces sačinjen od viđe faza. Najpre započinje:

 Diagnozom stanja
 Anticipiranjem glavnih trendova razvoja
 Formulisanjem odgovarajućih planskih odluka

Napredak realizacije ciljeva podrazumeva korišćenje dva metoda:

1. Definisanje bliskih i dalekih ciljeva

2. Sakupljanje i pružanje povratne informacije o preformansama

Bliski ciljevi su kratkoročni i služe da brzo motivišu i zadovolje zaposlene jer im se vide rezultati. Lakši su
za dostizanje u odnosu na dugoročne.

Pružanje povrathin informacija o preformansama je važno da bi se utvrdio rezultat, da se prati napredak

u ostvarivanju ciljeva i vrše korekcije u radu i pravcu delovanja.

Planiranje ima dve komponente:

1. Problematičku – čini intuicija i bazira se na ad hoc procenama. „ili – ili “ se ne smatra

opravdanim jer isključuje formalizovan sistem planiranja
2. Determinističku – zasniva se na formalizovanom sistemu planiranja.

Za sagledavanje mesta i uloge planiranja u procesu menadžmenta, neophodno je uzeti u obzir četiri bitna
aspekta:

1. Osnovne aktivnosti procesa planiranja

2. Odnos između planiranja i kontrole
3. Vrste planiranja
4. Razvoj sistema planiranja
Osnovne aktivnosti procesa planiranja obuhvataju:

1. Dijagnozu stanja – gde se tačno trenutno preduzeće nalazi, pomoću situacione analize
2. Izbor ciljeva – šta se želi ostvariti u okviru celine
3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja – anticipiranje budućnosti
4. Definisanje akcija – vrši se nakon definisanje ciljeva pomoću strategije, projekat i biznis planova
5. Merenje efekta – neophodno da se utvrdi da li akcije vode ka ostvarenju ciljeva

Odnos između planiranja i kontrole se ispoljava kroz procesa praćenja realizacije aktivnosti kako bi se
utvrdilo da li je ostvareno u skladu sa paniranim i da li određene akcije dovode do ostvarivanja
definisanih ciljeva.

Vrste planiranja:

1. Planovi - rezultat procesa planiranja.

2. Planiranje - proces izbora ciljeva i načina da se ti ciljevi ostvare.
3. Razvijen sistem planiranja – uzima u obzir faktore koji su od kritičnog značaja za njegovo
funkcionisanje i ukoliko daje očekivane rezultate.

Najznačajnija prednost planiranja:

 Veće zalaganje
 Podstiče upornost
 Bolje obavljanje posla
 Pozitivan uticaj
 Veći profit

5.2 Vrste planiranja I planova

Postoje dve vrste planiranja:

 Strategijsko – ostvaruje misija i vizija kao razlog postojanja preduzeća

 Taktičko (osnovno) – definiše se okvir za ciljeve, njime se konkretizuju ciljevi

Epicentar strategijskog planiranja je stategija, dok je kod taktičkog planiranja biznis plan. Strategijsko i
taktičko planiranje su formalno slični, ali suštinski postoje velike razlike. Strategijsko planiranje
podrazumeva izvođenje aktivnosti koje zahtevaju duži vremenski period. Strategijske odluke imaju
trajne efekte dok odluke taktičkog planiranja imaju trenutne efekte.

Strategisko planiranje se fokusira na manji broj problema, praćenje I analizu, a taktičko se bavi
optimizacijom svih resursa. Strategijskim planiranjem se definišu strategijski ciljevi I načini njihovog
ostvarivanja. Strategija je ključna odluka strategijskog planiranja i predstavlja način ostvarivanja ciljeva.
Prilikom formulisanja strategije ide se ka tome šta preduzeće ima nameru da uradi i šta je preduzeće
uradilo.
Postoje tri dimenzije strateškog planiranja:

1. Simboličko planiranje – sveukupna misija i vizija preduzeća, motiviše i inspiriše zaposlene i

eksterne stejkholdere.
2. Racionalno planiranje – zasniva se na sistemu formalnog planiranja, integriše preduzeće u
sistem
3. Generativno planiranje – bavi se podsticanjem inovacije i proizvoda i usluga, obezbeđuje da
planovi utiču na razvoj inovacija preduzeća

Biznis plan je posledica primene strategije u volđenju posla. Predstavlja plansku odluku za jednokratnu
upotrebu i obuhvata set planova pojedinačnih opslovnih područija preduzeća koji međusobnostoje u
određenoj zavisnosti, a za cilj imaju sprovođenje konkretnih planskih i operativnih aktivnosti na
ekonomski najprihvatljiviji način. Biznis plan održava poslovnu filozofiju konkretnog preduzeća.

Prema dužini vremenskog perioda na koje se odnose, planovi se dele na:

 Dugoročne planove – period od 10+ godina

 Srednjoročne planove – od 5 godina
 Kratkoročne planove – do jedne godine

Klasifikacija planova prema predmetu planiranja:

1. Planiranje procesa proizvodnje – planska služba konkretizuje zadatke

2. Planiranje rezultata – željeni rezultati, al ii neophodna ulaganja za ostvarivanje cilja
3. Planiranje raspodele i rezultata – izmiruju se interesi različitih interesnih grupa u preduzeću
4. Planiranje razvoja preduzeća – moraju biti u skladu sa dugoročnim ciljevima

5.3 Proces odlučivanja

Odlučivanje se svodi na rešavanje problema. Mogu se razlikovati dva modela rešavanja problema:

 Model racionalnog odlučivanja – menadžeri sposobni da identifikuju problem i sve alternative za

rešavanje tih nekih problema
 Model zadovoljavajućih odluka i intuitivnog odlučivanja – menadžeri donose odluke racionalno,
prihvataju osrednje rešenje

Koraci za donošenje odluka:

1. Identifikovanje problema – utvrđivanje i definisanje problema

2. Identifikovanje kriterijuma za odlučivanje
3. Rangiranje kriterijuma prema važnosti
4. Razvoj alternative – identifikuju se moguće alternative
5. Analiza alternative – proceniti svaku koristeći krierijume ustanovljene u drugom koraku
6. Biranje alternative – bira se najbolja, duh
7. Iplementiranje alternative – odluka se sprovodi i približava zaposlenima
8. Procena efektivnosti odluke – ovim se vidi da li je problem rešen
 5.3 Tipovi odluka i donošenje odluka
Od prirode problema direktno zavisi kakve će menadžeri odluke doneti. Problem za koje postoje
standardne rutine za njihovo rešavanje su strukturirani problem.

Ponavljajuće odluke koje se mogu rešiti rutinskim pristupom su programiranje odluka i mogu biti:

 Procedura – niz koraka koji se koristi da odgovori na strukturalni problem

 Pravilo – jednostavna za praćenje i osiguravaju doslednost
 Politika – uspostavlja generalne parameter za donosioca odluka

Nestruktuirane problem koji su novi ili neobični, a za koje je informacija dvosmislena ili nepotpuna. One
su nepovratne i i obuhvataju rešenja izrađena po meri. Menadžeri se moraju oslanjati na neprogramirane
odluke da bi razvili jedinstvene solucije. Što je viši nivo menadžmenta, problem sa kojima se suočavaju su
još više nestruktuirani.

Process donošenja odluka se može obavljati u uslovima sigurnosti, rizika i neizvesnosti. Situacija kada
menadžer može da donese tačne odluke usled poznatog ishoda svake alternative predstavlja sigurnu
situaciju. U rizičnim situacijama menadžeru sun a raspolaganju istorijski podaci od prošlih ličnih iskustava
ili sekundarne informacije koje im omogućavaju da odrede verovatnoću različitim alternativama. Ukoliko
tokom donošenja odluke nisu sigurni ishodi, niti su moguće pravilne procene evidentno je da se radi u
uslovima neizvesnosti.

Treba se obratiti pažnja na sledeće smernice:

 Razumeti kulturne razlike – univerzalan način odlučivanja, da svima odgovara

 Znati pravi trenutak za odustajanje – ako odluka ne funkcioniše, ne treba je slediti

Delotvoran postupak donošenja odluka. Stručnjaci kažu da ima šest karakteristika:

1. Fokusira se na ono što je važno

2. Logičan i dosledan je
3. Razmatra i subjektivno i objektivno mišljenje i analitičko i intuitivno razmišljanje
4. Zahteva broj informacija koje je potreban za rešavanje problema
5. Ohrabruje i void prikupljanju važnih informacija
6. Pouzdan i lak za korišćenje
Formirati preduzeće koje može uočiti neočekivano i brzo se prilagoditi promeni okruženja. Radi se u vrlo
pouzdanim preduzećima koja su svesna najmanjih devijacija i brzo reaguju na bilo šta što se ne uklapa sa
njihovim očekivanjima.

5.5 Individualno i grupno odlučivanje

Flavni akter je jedna osoba koja snosi celokupnu odgovornost za donetu odluku.

Grupno odlučivanje predstavlja način odlučivanja u kojem odluke donose grupe ljudi.

Prednost grupnog odlučivanja:

1. Veći fond znanja i informacija

2. Mogućnost razvijanja više alternativa
3. Posvećenost članova grupe
4. Razvija sposobnost za odlučivanje

Nedostaci grupnog odlučivanja:

1. Potrebno je više vremena za odlučivanje

2. Mogući su konflikti
3. Često se nameće mišljenje jednog pojedinca

Tehnike koje se koriste protiv grupnog mišljenja su:

 Đavoljeg advokata – pojedinac preispituje i kritikuje alternative, pojedinac daje razloge zašto ne
treba izabrati preferiranu alternativu
 Dijalektičkog ispitivanja – menadžeri deligiraju rešavanje problema dvema grupama

Tehnike koje pomažu procesu grupnog odlučivanja:

1. Nominalna grupna tehnika – beeleže što više alternativnih rešenja svako za sebe
2. Tehnika delfi – postizanje konsenzusa upotrebom serije upitnika
3. Brejnstorming – grmljavina ideja

U literature se može naći različite vrste grupnog odlučivanja:

1. Unilatelarno odlučivanje – odluke donosi jedan član tima

2. Dovoljno odlučivanje – jedan daje sugestije i predlaže alternative dok ih drugi prihvata
3. Odlučivanje jezgra grupe – visok nivo superiornosti članova jezgra, donošenje odluke u ime cele
grupe
4. Mamac odlučivanje – sugestivan način namećenja odluke grupi, smanjen je nivo aktivnosti
učešća članova tima
5. Pravilo većine – formira se nefromalna grupa koja predstavlja većinu tima koji odlučuje
6. Konsenzus odlučivanje – svi članovi tima su aktivni
 VI Organizaciona strategija
6.1 Strategija i konkurentka prednost
6.1.1 Stvaranje konkurentske prednosti
Analiza konkurenata treba da sadrži:

1. Identifikovanje konkurenata
2. Snaga i slabost konkurenata
3. Analiza strategijskih ciljeva konkurenata
4. Utvrđivanje konkurentskih strategija
5. Ocena modela reakcije konkurenata

Identifikovanje konkurenata preduzeća je složen zadatak i obuhvata identifikovanje nekoliko formi

konkurencije:

1. Konkurencija marke – prodaja istih proizvoda istoj grupi kupaca

2. Konkurencija forme – proizvodi koji zadovoljavaju istu potrebu
3. Generička konkurencija – usmerenost ka istoj grupi kupaca

Prilikom ocena snaga i slabosti konkurenata treba poći od analize marketing miksa, prodaje, tržišne
pozicije, ostvarenih finansijskih rezultata.

Utvrđivanje strategijskih ciljeva konkurenata – identifikovanje ključnih strategijskih ciljeva konkurenata

koji obično obuhvata povećanje obima prodaje, povećanje tržišnog učešća, maksimiranje profita i
minimiziranje troškova.

Na bazi predhodne analize preduzeće koncipira svoju strategiju za ostvarivanje konkurentske prednosti.
Pri izboru strategije za sticanje prednosti, preduzeće treba da vodi računa o:

1. Neophodnom vremenu da se konkurentska prednost ostvari

2. Veličini moguće konkurentske prednosti
3. Vremenu očuvanja stečenih konkurentskih prednosti

Reakcije konkurenata – ne obraćaju pažnju na svoje rivale ili prate svaki potez rivala.
Posedovanje sopstvenih izvora za stvaranje prednosti:

1. Diferencijacija – jedinstevi atributi kod proizvoda, prepoznatiljivo preduzeće

2. Niski troškovi – nudi proizvode identičnog kvaliteta po nižoj ceni
3. Visoka tehnologija – vitalna karika u razvijanju konkurentske vrednosti
4. Kvalitet – stalno vođenje računa o očuvanju i održavanju kontinuiteta u kvalitetu proizvoda
5. Prednost vertikalne integracije – postojeći dobavljači i distributeri nepouzdani ili skupi
6. Sinergetski sklad – između različitih poslova i sektora u preduzeću
7. Orhanizacije koje uče – iteligentno liderstvo, motivišu zaposlene, razvijaju timski duh i pospešuju
komunikacije

Matrica koja predstavlja vreme za sticanje konkurenstke prednosti. Problem se posmatra kroz 2D:

1. Veličina konkurentske prednosti

2. Broj načina da se ona ostvari

U fragmentiranim granama, preduzeću su na raspolaganju brojni načini za kreiranje konkurentske

prednosti, ali su te prednosti od manjeg značaja.

Grane u pat poziciji karakteriše mala velčina konkurentske prednosti i broja načina za ostvarivanje nje.

U specijalizovanim granama, velike su mogućnosti postizanja zavidne pozicije na tržištu.

Grane koje pripadaju polju obim, ne obezbeđuju mnogo načina za sticanje prednosti, ali stečene
prednosti mogu biti velike.

Prikazana su tri perioda (A, B, C). Perioda A postepeno osvaja tržište, preduzeće je lider. B je preduzeće
se drži iako izlaze novi konkurenti. C je kako preduzeće opada kao rezultat loših odluka.
 6.1.2 Elementi konkurentnosi
Mikro konkurentnost se odnosi na konkurentnost preduzeća i znači njegovu efikasnost da prodaje na
tržištu.

Makroekonomska konkurentnost – konkurentnost privrede.

Konkurencija – rivalitet između preduzeća.

Perfektne konkurencije – zasniva na dve premise

Prva premis – cena za sve proizvođače je identična i eksterno određena

Druga premis – slobodan ulaz u industrisku granu

Imperfektna (ograničena) konkurencija – odstupanja od premisa perfektne konkurencije. Rezultati su

oligopoli i monopoli .

Monopol – jedan proizvođač, mnogo kupaca. Proizvođač sam diktira cene proizvoda.

Oligopolska cena – sadrži oligopolski ekstraprofit.

Konkurentnost – definiše kao sposobnost pojedinačnog proizvođača da poveća svoje učešće na tržištu.

Na ostvarivanju konkurentske prednosti utiče:

1. Tehnološki proces
2. „Know-how“ menadžment
3. Širenje i razvijanje multinacionalnih mreža
4. Pristup retkim sirovinama, sklapanje dugoročnih ugovora o nabavci njih
5. Postojanje finansijskih efekata- sniženje troškova po jedinici proizvoda, tj. povećanjem obima
proizvodnje
6. Posedovanje jake marke proizvoda – po osnovu kvaliteta i usluga

6.1.3 Resursi i konkurentska prednost

Škola bazirana na resursima usresredila se na interne karakteristike preduzeća da bi objasnila zašto
preduzeća preduzimaju rezličite strategije sa različitim ishodom.
Na slici je prikazana veza između resursnog i ambijetnog modela.

Model kreiranja konkurentske prednosti stavlja akcenat na aktivnost grane, na čelu sa porterovim
modelom „konkurentskih prednosti“. Aktivna grana je ona u kojoj su šanse veće i češće, a pretnje po
tržišnom procesu minimalne.

Radi dobijanja celovite slike o kreiranju konkurentse prednosti i preformansi, preduzeće treba da
prevaziđe određene predpostavke ambijentnog modela i to:

1. Preduzeća unutraj jedne grane su identična

2. Resursna hetegornost je neodrživa

6.2 Nivo formulisanja strategije

6.2.1 Korporativa strategija

Korporativnom strategijom se identifikuje svrha i smisao postojanja preduzeća. Definiše u kojoj se oblasti
poslovanja preduzeće nalazi ili bi trebalo da se nalazi. Postoje dva ključna pristupa korporativnoj
strategiji koje preduzeća koriste da odrede kojim poslovima da se bave:

Portfilio strategija – miks poslovnih jedinica i linija proizvoda. Kako bi se smanjio rizik, koristi se
diversifikacije. To podrazumeva da preduzeće proširi svoj asortiman proizvoda ili usluga.

Generalna strategija – menadžeri poslovnij jedinica ili pojedinaca mogu da biraju kojim poslovima ti pp
treba da se bave. Predstavlja opšti strateški plan.

Značaj portfolio strategije u procesu odlučivanja ogleda se u sledećem:

1. Smanjuje rizik
2. Smanjiti rizik poslovanja pomoću nepovezane diversifikacije
3. Smanjenje rizika moguće je promenom investicionog toka

BCG matrica predstavlja najpoznatiju portfolio strategiju za usmeravanje investicija u poslove jednog
preduzeća. Pomoću nje menadžeri klasifikuju poslove svog preduzeća prema stopi rasta i relativnom
tržišnom učešću.
BCG matrica posmatra proizvode preduzeća sa aspekta dve dimenzije:

1. stope rasta tržišta (visoka ili niska stopa rasta)

2. stope relativnog učešća na tržištu (malo ili veliko)

Ukoliko je relativno tržišno učešće veće od 1 označava se kao visoko, u iznosu od 2 ukazuje na dva puta
veće tržišno učešće od najznačajnijeg konkurenta, dok se relativno tržišno učešće koje je manje od 1
označava kao nisko.

Poslovi sa visokim tržišnim učešćem predstavljaju generatore gotovine. Visoko tržišno učešće ima za
rezultat veći obim proizvodnje i niže troškove. Najveće tržišno učešće donosi najveću rentabilnost.

Relativno tržišno učešće dobija se stavljanjem u odnos sopstvenog tržišnog učešća i ukupne prodaje.

Relativno tržišno učešće = sopstvena prodaja/ukupna prodaja

Formula za računanje stope rasta tržišta:

Očekivana stopa rasta tržišta je merilo za predviđanje zahteva u pogledu ulaganja u pojedine poslove tj.
odliva gotovine.

Prema BCG matrici preduzeća su kategorisana u 4 grupe:

1. Zvezde – veliko učešće na tržištu i visoka stopa rada, imaju uravnotežen novčani tok i
dominantnu konkurentsku poziciju na tržištu. Velike investicije za što veći tržišni udeo.
2. Krave muzare – Visoko tržišno učešće, niska radna stopa. Manje investiraju od „zvezda“, ali i
dalje imaju jak profit
3. Znaci pitanja – Malo učešće na tržištu, visoka radna stopa. Imaju potencijala ali se postavlja
pitanje njihove isplativosti.
 4. Psi – Jedna dostižu prelomnu tačku rentabilnosti, nema leba od njih.

Portfolio strategija ima i neke nedostatke:

1. Posao nije povezan sa trenutnim poslovima preduzeća

2. Pogrešne pretpostavke o potencijalu preduzeća zato što se matrica BCG oslanja na ranije
preformanse
3. Često mogu da oslabe krave muzare

Što se tiče generalnih strategija, postoje 3 vrste okvirnih strategija:

1. Rast – povećanje obima poslovanja preduzeća kroz povećanje broja proizvoda. Može biti interni
(širenje postojećeg posla) i ekserni (kupovina i spajanje sa drugim preduzećima).
2. Stabilnost – iste proizvode prodaju istmi kupcima
3. Redukcija/oporavak – vrlo slabe preformanse preduzeća poboljšaju smanjenjem veličine

Strategije koncentracije peduzeća rastu fokusirajući se na svoju primarnu granu biznisa. Preduzeće može
da raste kroz diversifikaciju.

Povezana diversifikacija je slučaj kada preduzeće ulazi u nova poslovna područija koja su povezana sa
postojećim.

Nepovezana diversifikacija je kada preduzeće ulazi u nova poslovna područija ili grane, koje nemaju
sličnosti sa postojećim.

Rast pomoću vertikalne integracije ispoljava se:

 Unapred – postaje sopstveni dobavljač tako da može da kontroliše svoja ulaganja.

 Unazad – sopstveni distributer

U horizontalnoj integraciji, preduzeće rase kombinovanjem sa konkurentima.

Strategija oporavka – preduzeće preduzima da bi se vratila strategiji rasta.

6.2.2 Strategija na nivou privredne grane

Ako preduzeće ne može da napiše strategiju na jedno parče papira, nema leba.

Nivo konkurencije u privrednoj grani:

1. Pet sila konkurentske prednosti

2. Strategija pozicioniranja
3. Strategije prilagođavanja za održivu konkurentsu prednost i natprosečne profite.

Konkurentska strategija predstavlja način nastupa i takmičenja na tržištu. Kada preduzeće ima veću
ekonomsku vrednost od rivalskih preduzeća.
Porter je dao model pet sila konkurentske prednosti koje diktiraju pravila konkurencije:

1. Pretnja od novih konkurenata

2. Oretnja od supstituta
3. Pregovaračka moć kupaca
4. Pregovaračka moć dobavljača
5. Priroda rivaliteta

Poter tvrdi da imaju 3 strategije pozicioniranja:

1. Vođstvo u troškovima – sniženje troškova

2. Diferenciranje - ostvarivanje konkurentske prednosti povećavanjem stepena dodate vrednosti.
Svodise kroz dimenzije: kroz imidž, preformanse proizvoda, tržišno učešće, zaštićen patent
3. Fokusiranje – orijentiše se ka onim segmentima koji su zapostavljeni

Poter, šašav kakav jeste, pokušao je da objasni primenom efekta „srednje grane“:

Preduzeća koja koriste strategiju diferenciranja, zahteva uštedu u troškovima, a od preduzeća koja
koriste strategiju troškova zahteva usmeravanje napora ka diferenciranju.

Strategija pozicioniranja - maksimalno smanje efekti konkurencije

Strategija prilagođavanja - izabere strategija na nivou privredne grane koje je najbolje prilagođena
promenama

Mogu se identifikovati različiti tipovi strategijskog ponašanja u preduzećima:

1. Istraživač – više proizvoda usmereni na različita tržišta

2. Branilac – ne bavi se traganjem za novim tržištima
3. Analitičar – predstavlja spoj predhodna dva tipa
4. Reaktor – reaguju na signale iz sredine i ukazuju na ugroženost strategijske operacije
 VIII Upravljanje timovima
8.1 Timovi: definicija i značaj
Često se u literaturi mešaju pojmovi grupa i tim.

Timovi – manji broj ljudi sa veštinama koje se dopunjuju. Zajednički snose odgovornost. Zavisi od
iskustava i deljenja informacija. Rezultat tima je na višem nivou jer su produkt zajedničkog doprinosa
članova. Donošenje odluka konsenzusom.

Grupe – efikasne u velikim preduzećima. Individualna odgovornost. Deljenje informacija u cilju

donošenja odluka. Fokus je na individualnim ciljevima i odgovornostima. Donošenje odluka glasanjem.

Skoro svi efikasni timovim imaju između 2-25 ljudi. Manje ljudi skoro uvek bolje funkcioniše, i još su
odgovorni za svoje rezultate.

Veliki timovi su nefleksibilni i suočavaju se sa logističkim problemima (prostor i vreme okuljanja). Rad se
obično svodi na „odrađivanje posla“. Predložen broj ljudi u timu je 7. Najmanje 90% US preduzeća koristi
timove.

Prednost u korišćenju timova:

Ogleda se u povećanju zadovoljstva kupaca, kvalitetu, zadovoljstvu zaposlenih.

Rad doprinosi zadovoljstvu zaposlenih, poverljive poslovne informacije. Članovi tima imaju neograničen
pristup finansijskim informacijama. Korišćenje prednosti grupnog odlučivanja, članovi tima poseduju
različita znanja.

Zaposleni se osećaju bezbedno prilikom deljenja informacija, tada lakše priznaju svoje greške.

Socijalni aspek je veoma važan. Lada novac ne motiviše traže nešto više.
Ograničenja:

1. Visoka početnu fluktuaciju zaposlenih

2. Kolektivno lenčarenje
3. Problemi o grupnom odlučivanju (jednoumlje, mnogo vremena za donošenja odluka, dominacija
manjine)
4. Kolektivno ponašanje

Kada treba koristiti timove:

1. Postoji jasan cilj i razlog

2. Posao traži timski rad
3. Ako su obezbeđene nagrade za postignute preformanse

Timska kohezija – koliko su članovi privrženi timu i motivisani da u njemu ostanu. Kohezivne grupe imaju
veću šansu da zadrže članove. Nizak nivo daje lošije preformanse.

8.2 Vrste i faze u razvoju timova

Klasifikacije timova:

1. Stalne ili privremene

2. Funkcionalne ili interfunkcionalne

Prema stepenu anatomije koji može biti visok ili nizak:

1. Podsticanje učešća zaposlenih – pružaju menadžerima predloge u vezi sa konkretnim pitanjima,

nemaju autoritet da donose odluke
2. Rešavanje problema – donose odluke i rešavaju probleme, mogu da donose odluke. Tim se
raspušta kada je problem rešen
3. Samoupravni – upravljaju svim osnovnim zadacima. Upravljaju sami sobom.
4. Interfunkcionalni – različita funkcionalna područija preduzeća, različita znanja, obrazuvanje,
iskustvo. Mogu raditi svuda u preduzeću.
5. Virtuelni – zoomeri
6. Projektni – za jednokratne projekte ili zadatke
7. Upravljački - kao potreba da se individualno upravljanje preduzećem zameni timskim
upravljanjem.

Anatomija se odnosi u kojoj meri radnici imaju mogućnost izbora. Niski imaju tradicionalne radne grupe.

Proces razvoja rasta tima:

1. Formiranje – sastavlja se tim

2. Previranje – svađaju se svi redom
3. Normalizacija – smire sise svi
4. Funkcionisanje – rade posao kako treba
 8.3 Timski konflikti
Vrste konflikata:

 Interesa – jedna strana zadovoljava svoje potrebe, namećenje oko (ne)materijalnih dobara
 Vrednosti – sukob zaposlenih usled različitih uverenja
 Informacija – pogrešno informisan ili neobavešten
 Strukturalni konflikt – manjak stolova, računara, vremena...
 Kognitivni (iliti tip C) konfli – razlika u mišljenju zadatka
 Afektivni (ilitit tip A) konflikt – rasizam i slično

Efikasni timovi pružaju dobre rezultate zahvaljujući sučeljavanju mišljenja svojih članova.

Što više različitih, autentičnih i konstruktivnih mišljenja, veće su i šanse da se iz njih izvuče ono najbolje i
najkorisnije za preduzeće. razlike ponekad mogu da dovedu i do konflikata u timu. Pojava konflikata u
radu tima nije uvek štetna.

8.4 Efikasno funkcionisanje tima

Efikasnost tima je postizanje željenog rezultata. Može se meriti kroz individualne i grupne rezultate.

Oni su ključni za uspeh preduzeća. Pronalaze inovativne ideje, postižu ciljeve i prilgođavaju se
promenama. Preduslovi za efikasni tim:

 Postavljanje jasnih ciljeva

 Davanje adekvatnih i stručnih smernica
 Osiguravanje samostalnost tima u radu
 Difinisanje radnih zadataka
 Imenovanje iskusnih i kvalifikovanih članova tima
 Podsticanje saradnje među članovima

Efikasni radni tim podrazumeva pažljiv izbor ljudi za rad. Biraju se oni koji preferiraju rad u društvu. Svaki
tim ima iskusne i sposobne članove koji čine timski nivo. Dovoljan broj iskusnih članova daje visok timski
nivo.

Stvaranje efikasnog tima se bazira na poverenju. Poverenje se gradi kroz razgovor sa zaposlenima. Lider
treba da poštuje članove, tako što npr. deligiraju zadatke, pažljivo slušaju povratne informacije tima i na
njih reaguju.

Proces efikasnog tima podrazumeva i obuku zaposlenih u domenu interpersonalnih veština. Obuku je
potrebno sprovesti i liderima timova.

Postoje 3 načina nagrađivanja zaposlenih:

1. Plaćanje na osnovu veština – motivacija sticanja dodatnih veština i znanja.

2. Učešće u dobiti – deli zaposlenima finansijski dobit za poboljšanje preformansi
3. Nefinansijske nagrade – putovanja, sertifikati, pohvale...
 IX upravljanje komunikacije
9.1 Komunikacioni proces
Proces razmene činjenica, ideja, mišljenja. Proces prenošenja poruke od jedne do druge osobe. Proces na
osnovu koga osoba, grupa ili preduzeće prenosi neku vrstu informacije drugoj osobi, grupi, preduzeću ili
masovnom auditorijumu.

Tačna informacija - pouzdanost i nespornost.

Pravovremena informacija - info stiže na vreme.

Potpuna informacija – može se doneti odluka na bazi nje

Važna informacija – zavisno od konteksta. Zavisi od situacije.

Učesnici komunikacije moraju da:

1. Poznaju jezik
2. Poseduju interaktivne veštine
3. Interakcijske veštine
4. Raspolažu sa saznanjima o kulturi

Povratna informacija predstavlja reakciju primaoca iliti njegov odgovor. Ostvaruje dvosmernu
komunikaciju, ona je neophodna za efikasno sporazumevanje. Ona je takođe preduslov uspešne
komunikacije. Ukazuje na dobro odrađen posao.

Neuspešno komuniciranje izaziva posledice u vidu:

1. Loših odluka
2. Nerazumevanja i nesporazuma
3. Pogrešnog shvatanja
4. Neshvatanja mogućnosti
5. Lošeg kvaliteta
6. Otpora prema promenama
7. Nedovoljnog angažovanja
8. Nekonzistentne aktivnosti, loše koordinacije i sl.

Predpostavke efikasnijeg komuniciranja:

1. Jačanje uzajamnog poverenja

2. Pronalaženje novih sadržaja i oblika komunikacija
3. Veća pažnja
4. Korišćenje dobrih osobina neformalne komunikacije
Procesom komunikacije se:

1. Utiče na druge ljude

2. Smanjuju nesigurnosti i nejasnoće
3. Dobijaju povratne informacije o učinku
4. Postižu koordinirane akcije pojedinaca

50% poruka ne stigne na upućeno mesto, onda slede problemi:

1. Poruka nikad ne stigne tamo gde je poslata

2. Poruka stigne u delovima
3. Poruka bude izmenjena

Najčešće prepreke komunikaciji u preduzeću:

1. Preopterećenost informacija i problem selektivnosti

2. Problem selektivnosti informacija – propuštanje, filtriranje i distorzije informacija
3. Nepodsticajna komunikaciona klima – odraz njene korporativne kulture, „gušenje“ komunikacije

Preduzeća koja podstiču komunikaciju karakteriše:

 Smanjivanje nivoa broja u organizacionoj strukturi – manje ljudi, manje problema

 Podsticanje povratnih informacija – kako li rade cigani

9.2 Vrste poslovne komunikacije

Postojanje pošiljaoca i primaoca. Primalac reaguje na poruku pošiljaoca povratnom informacijom.

To čini nešto što se zove ciklus komunikacije:

 Konvertovanje kodirane poruke – zavisi od sadržaja poruke, bliskosti i sl. sranja

 Prenos podsrestvom odgovarajućeg kanala ili medijuma (sastanci, e-maim, pisma...)
 Vraćanje povratne informacije

Efikasnost procesa komuniciranja sadrži:

 Pošiljaoca
 Poruku

Značenje poruci daje pošiljalac.

Kodiranje vrši pošiljalac (prevodi da primaoc razume jer je maloumni moron).

Komunikacioni kanal predstavlja vezu između poš. i prim.

Primalac prima. Ovaj predmet je mnogo sranje, ovo je najgluplja lekcija koju sam do sada video.

Dekodiranje poruke - prevođenje kodirane informacije u razumljivi oblik.

Odziv / povratna veza (feedback bruh) – odgovor ili reakcija poruci

Nesporazumi (filtriranje) – sama reč kaže...

Poslovna komunikacija može biti:

 Formalna – unapred određena i isplanirana. Formirano unapred definisanim pravilima. Oni su

„kostur“ svakog preduzeća jer su preduslov za obavljanje svih poslova.
 Neformalna –

Formalne komunikacije mogu biti:

1. Vertikalne – imaju dva toka:

a. Silazni – od top menadžra na niže rukovodeć. Cilj je vođenje i upravljanje pojedincima na
nižim nivoima. Mogu se pojaviti problemi:
i. Rast preduzeća može da dovede do povećavanja broj formalnih linija upravljanja.
ii. Kanali komuniciranja postaju dugi, a prenos informacija je spor i otežan.
iii. Nedostatak jasno definisanih ciljeva.
iv. Nekontrolisanje postojeće komunikacije usled identičnih navika ukomuniciranju.

Segregacija (razdvojenost) između zaposlenih je najčešće posledica propisanih normi i

javlja se u slučajevima kada je menadžment odgovoran za donošenje odluka koje utiču
na celo preduzeće.

Delotvornost silazne komunikacije zavisi i od raspona kontrole menadžera.

b. Uzlazni - ostvaruje od nižih nivoa ka višim hijerarhijskim nivoima. prenose se informacije

menadžmentu preduzeća o izvršenim zadacima na nižim hijerarhijskim nivoima. obično
sadrže informacije koje su menadžerima potrebne.
Uzroci slabe uzlazne komunikacije:
i. Veličina i kompleks preduzeća - zaposlenima na nižim hijerarhijskim nivoima teže
je da dopru do top menadžmenta.
ii. Nerealne predpostavke - značajne probleme u pokušaju prenošenja informacija
uzlaznim tokom.
iii. Filtriranje i iskrivljenost poruke - zaposleni nema poverenja u nadređenog, doći
će do značajnog iskrivljavanja, jer neće prenositi sve informacije koje dobije.
iv. Strah od izloženja loših vesti - manipulisati informacijama koje prenosi svom
nadređenom kako bi situaciju za sebe učinila povoljnijom.
 v. Superiorno-podreženi odnos - ugrozi strah od kažnjavanja kod podređenih, koji
prikrivaju značajne informacije ili probleme
vi. Uska grla – mogu predstavljati:
1. Čuvar – sekretar ili admin. pomoćnik. Filtrira informacije
2. Sakupljač - korisne informacije i koristi ih u lične svrhe, kako bi stekao
prednost u odnosu na druge.
3. Rival – zadržava informacije koje bi drugima u preduzeću pomogle da
napreduju.
4. Konkurent - da njegova grupa bude produktivnija i bolja nego druge.
2. Horizontalne – komunikaciju između pojedinaca koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou.
3. Diagonalne – odvija se u svim smerovima i najmanje je korišćen komunikacijski tok u preduzeću.

Neformalna komunikacija predstavlja neregularne kanale komuniciranja. Neformalne informacije

prenose se neregularnim kanalima komuniciranja. Nefomalnim kanalima informacije se šire brže nego
formalnim. Prenose se samo „interesantni delovi“. koji deluju važno.

9.3 Način unapređenja poslovne informacije

Razlikuju se 3 oblika ličnognastupa:

 Pasivni – destruktivni stil komuniciranja. Introverts

 Agresivni – konstruktivni stil. Ekstrovertni egomanijaci xD. Tipovi ljudi koje mrzim, ima ih svuda
 Asertivni – malo od oba sveta ,preporučuje u komunikaciji iz više razloga.

Otvoreno razrešavanje konflikta - pruža veće šanse u zadovoljavanju sopstvenih potreba i interesa.
Rezultira boljim prihvatanjem sebe i povećanjem samopouzdanja. Bolja kontrola sopstvenog ponašanja.
Stiču se bliski odnosi sa drugima i sl.

Za uspeh menadžera važna je veština slušanja koja može biti:

 Aktivna – slušaju govornika

 Epmatična – razumevanje stanovišta i ličnog referetnog okvira govornika i pružanje povratnih
informacija

U procesu komunikacije javljaju se:

 Konstruktivne informacije – pomažu u procesu odlučivanja

 Destruktivne informacije – sadrže kritiku, nekorisne su i za posledicu imaju negativnu reakciju ili
odbrambeni stav primaoca.
 Organizaciona tišina - zaposleni smatraju da neće ništa postići time što će menadžment
obavestiti o problemima ili da će na neki način biti kažnjeni ili povređeni zbog pružanja
određenih informacija.
 X Motivacija
10.1 Motivisanje i preformanse
Ne postoji mera kojom se može izmeriti intenzitet motivacije. Evidentno je da utiče na ponašanje ljudi.
Rad je osnovni pokazatelj motivacione sposobnosti. Istrajnost i upornost da se cilj realizuje.

Tri glavne komponente motivacije:

1. Aktiviranje – pokrene određeno ponašanje

2. Upornost – kontinuirani trud usmeren ka cilju
3. Intenzitet – količina koncentracije i energije koja je usmerena na ostvarenje cilja.

Motivacija je samo jedna od odrednica radnog učinka. Na radni učinak utiče:

 Motivacija – gore sve navedeno pls

 Sposobnosti – znanja, veština, talenat
 Situaciona ograničenja – alati, politike i resursi

Radni učinak = motivacija * sposobnosti * situaciona ograničenja

Potreba – označava stanje fiziološkog, psihološkog ili socijalnog nedostatka neophodnog za

funkcionisanje organizma. Potreba je malo, dok je želja mnogo.

Zaposleni mogu biti motivisani nagradama koje dobijaju ukoliko je zadatak uspešno obavljen. Mogu biti:

 Spoljašnje – ukoliko su izvršili radni zadatak ili se ponašaju na određeni način. Nagrade su
opipljive i obično se daju u vidu zarada, akcija, beneficija i unapređenja.
 Unutrašnje – obavljanja određenog zadatka ili aktivnosti
 10.2 Rane teorije motivacije
U literaturi se izdvajaju nekoliko potreba motivacije:

1. Maslovljeva hijerarhija potreba - zaposlene pokreće pet grupa potreba koje su hijerarhijski
uređene:
a. Fiziološke
b. Sigurnosti
c. Ljubavi
d. Poštovanja
e. Samorealizacije
2. Alferdov ERG model – zaposlene pokreću tri vrste potreba:
a. Egzistencijalne – odgovaraju Masovljevim bazičnim potrebama
b. Povezivanja – isto što i potrebe ljubavi
c. Razvoja – želja da ljudi uče, razvijaju i sl.
3. Hetzbergova teorija dva faktora – Suština doprinosa ove teorije je u tome da zadovoljstvo i
nezadovoljstvo ljudi na poslu određuju različiti faktori. Dve grupe faktora:
a. Higijenski – prisustvo ili odsustvo zaposlenih određuje ovo (platu, uslove rada, poslovnu
politiku, odnos sa šefom i sl.)
b. Motivacioni – određuje prisustvo ili odsustvo zadovoljstva (izazovnost posla, mogućnost
učenja novih stvari, napredovanje na poslu, priznanja)
4. McCllelandova teorija potreba – 3 vrste različitih potreba:
a. Pripadanja - potrebama koje su identifikovane sa drugim potrebama motivacije.
b. Postignuća - potrebu čoveka da postigne uspeh u onome čime se bavi.
c. Moći - legitimnu potrebu da ostvaruju uticaj na druge ljude.
5. Teorija X , Y – delo Douglas McGregora. Zaposleni imaju urođenu odbojnost prema radu i
izbjegavaju ga kada god je to moguće. Proizilazi da je sam rad od drugorazrednog značaja.
zaposleni ne vole odgovornost i očekuju precizna upustva od nadređenih. Zaposleni nisu
ambiciozni i sigurnost je bitna.
Nasuprot teoriji X je teorija Y u okviru koje menadžeri vide zaposlene kao osobe spremne da
prihvate odgovornost i rad. Ova teorija zagovara poverenje, a da bi se ona u potpunosti
primenila, menadžeri moraju da prihvate pretpostavke o ljudskoj prirodi. Zaposleni su inovativni i
spremni da samostalno donose odluke.
 10.3 Teorije procesa
Teorije procesa motivacije su:

 Predstavljanja ciljeva – u procesu pokretanja ljudske aktivnosti najznačajniju ulogu imaju ciljevi.
Preporuke koje se mogu izvući:
o uvek treba da imaju postavljen jasan, specifični i kvantifikovan cilj da bi ostvarili bolje
rezultate.
o Ciljevi treba da budu lako ostvarivi i dostižni.
o Informisati o tome kako se postavljeni ciljevi.
o Zaposleni treba da participiraju u postavljanju ciljeva jer su time motivisaniji.
 Jednakosti – zaposeni biti motivisani na poslu kada uoče da se prema njima pravično postupa.
Input su doprinosi koji zaposleni daju preduzeću i obuhvataju:
o obrazovanje i obuka
o inteligencija
o iskustvo
o napor
o broj radnih sati
o sposobnost

Autinputi - predstavljaju ono što zaposleni dobijaju u zamenu za doprinose koje pružaju
preduzeću.

Referentna osoba može da bude samo jedna osoba ili opšta grupa, a moguće je poređenje i sa
samim sobom. Poređenje autputa sa inputima naziva se odnos autput/input (A/I). Ako se uoče
njihov odnos A/I razlikuje od A/I referentne osobe, zaključiće da imaju nejednak tretman.

Nejednakost se ispoljava u dva oblika:

o Potplaćenost – autput/input osobe koja se poredi lošiji od onog koji ima referentna
osoba sa kojom se poredi. Obično osećaju ljutnju i nezadovoljstvo.
o Preplaćenost – odnosu na inpute, dobija se više nagrada nego referentna osoba.
 Očekivanja – Prema ovoj teoriji zaposleni će biti motivisani u onoj meri u kojoj veruju da će
njihovi napori rezultirati dobrim učinkom. Teorija očekivanja se bazira na tvrdnji da se motivacija
zaposlenih zasniva na njihovom svesnom izboru. Tri faktora koja utiču na taj izbor:
o Valenca – privlačnost ili atraktivnost raznih nagrada ili autputa.
o Očekivanje – odnos između napora i učinka.
o Instrumentalnost – uočeni odnos između učinka i nagrada. povećanje učinka rezultirati
većim i brojnim nagradama i zato odlučuju da se više trude.

Sve tri varijable moraju da budu na visokom nivou da bi ljudi bili visoko motivisani. Prema tome, teorija
očekivanja može da se predstavi sledećom jednostavnom jednačinom: Motivacija = valenca x očekivanje
x instrumentalnost

Ako se smanji vrednost bilo koje od tih varijabli, smanjice se i ukupna motivacija.
 XI Liderstvo
11.1 Pristup liderstvu
Prema Frimanu liderstvo je proces komandovanja i uticaja na aktivnost članova preduzeća. Stoner smatra
da je liderstvo proces kojim se delatnost članova grupe usmerava ka ostvarenju zadataka.

Lider je osoba koja preduzima odgovornost i koja koordinira aktivnosti ljudi pri njihovom nastojanju da
ostvare cilj.

Teorija o „velikoj osobi“ teorija se bazirala na tvrdnji da ukoliko individua nije rođenjem stekla liderske
osobine ne može da bude lider.

Poštenje je ključna osobina lidera, samo takvi mogu da ostvare poverenje kod zaposlenih. U savremenom
poslovanju za lidera je važno da gradi poverenje i kredibilitet.

Postoje pet dimenzija koje su izgradile koncept poverenja:

1. Integritet – poštenje i istina

2. Kompetencija – tehničko i interpersonalno znanje i veštine
3. Trajnost – pouzdanost, predvidljivost i dobra procena u upravljanju situacija
4. Vernost – volja da se zaštiti osoba
5. Otvorenost – volja da se ideje i informacije dele slobodno

Razlika između lidera i menadžera:

Lideri brinu o tome da se uradi ono što je ispravno, dok menadžeri brinu o tome da se ono što se radi
uradi na pravi način. Lideri teže da poboljšaju i unaprede procese rada. Oni su usredsređeni na viziju,
misiju, opšte i konkretne ciljeve, dok su menadžeri usredsređeni na produktivnost i efikasnost.
Menadžeri sebe vide kao čuvare statusa quo, dok lideri sebe vide kao pobornike promena i protivnike
statusa quo. Shodno tome, lideri podstiču kreativnost i preuzimanje rizika. Menadžeri su orijentisani na
relativno kratkoročnu perspektivu. Menadžeri su više usredsređeni na načine rada, na to kako posao
treba da se obavi, dok su lideri više usredsređeni na ishode rada, na to šta to treba da se radi.
Menadžerima je cilj da imaju kontrolu i ograniče izbor drugima, dok su lideri više usmereni na to da
prošire izbor i mogućnosti koje drugi imaju na raspolaganju. Najzad, menadžeri rešavaju probleme da bi
drugi mogli da obavljaju svoj posao, a lilderi inspirišu i motivišu druge da sami pronađu rešenja.
 11.2 Model liderstva
Fled Fielder je razvio jedan od najdetaljnijih istraženih kontigentnih modela po kome je liderstvo zavisno
od odnosa između liderskog stila i zahtevane situacije. model polazi od toga da je stil lidera deo čovekove
ličnosti i teško se menja. Stil liderstva je efikasan ukoliko je primeren situaciji.

Mogućnost kontrole situacionih faktora određuje odnos lidera prema korekciji stila saglasno situaciji.
Fled Fielder je identifikovao tri promenljive koje se koriste za dijagnozu kontrole situacije:

1. Odnos lider-član – merena stepenom podrške koju grupa daje lideru. Ukoliko se menadžer dobro
slaže sa članovima grupe, on neće morati da se oslanja na svoj formalni autoritet.
2. Struktura zadatka – merena obimom za koji su uslovi zadatka, procedure i uputstva jasno
izrečeni. Ukoliko su zadaci dobro struktuirani, članovi grupe će imati jasnu svest o tome šta se od
njih očekuje.
3. Liderska moć – merena stepenom u kome pozicija daje moć lideru da nagrađuje ili kažnjava svoje
podčinjene. Visina položaja u određenoj hijerarhiji određuje veličinu moći.

Hersey-Blanchard model liderstva predstavlja jedan od najvažnijih kontigentnih modela, po kome se

najefikasniji liderski stil menja u zavisnosti od „spremnosti“ zaposlenih. ciljevi i znanja sledbenika su važni
elementi u postupku utvrđivanja efikasnog liderskog stila. Ovaj model analizira zrelost sledbenika kao
sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti.

Nivo zrelosti određuje se na osnovu tri kriterijuma:

1. Stepen motivacije za postignuće

2. Spremnost da se preuzme odgovornost
3. Stepen obrazovanja ili iskustva

U početnoj fazi najprimerenija je orijentacija menadžera na zadatak. Saradnici treba da dobiju čvrstu
strukturu, uputstva o zadacima, pravilima i procedurama.

U drugoj fazi učenja ponašanje orijentisano na zadatak ostaje osnovni model ponašanja, jer sledbenici još
uvek nisu spremni da funkcionišu bez strukture. Poverenje lidera u saradnike i podrška postaju sve veći
kako ih upoznaje, tako da on sve više treba da se orijentiše na odnose sa zaposlenima.

U trećoj fazi saradnici postaju sposobniji i motivisaniji za dokazivanje, te sve aktivnije traže veću
odgovornost. Samim tim lider ne mora više da bude autoritativan i treba da pruži podršku saradnicima,
bude pažljiv i podrži odlučnost sledbenika na preuzimanje veće odgovornosti.

U narednoj fazi sledbenicima više nije potrebno usmerenje od menadžera, jer su sve iskusniji,
samouvereniji i nezavisniji.
Zagovornik modela put-cilj Robert House sugeriše da je uspešan onaj lider koji je sposoban da usmeri
zaposlene da postignu svoj cilj i orijentišu se prema određenom zadatku. Lider definiše ciljeve,
razjašnjava put, otklanja prepreke i obezbeđuje podršku. Ovaj model razlikuje stilove lidera prema
njihovoj sposobnosti da uoče razlike među zaposlenima i da na tim razlikama grade različite sisteme
nagrađivanja prema pojedinačnim doprinosima.

On identifikuje liderske stilove koji mogu da se koriste u smislu „put-cij“:

 Liderstvo koje se zasniva na direktivi šta i kako treba da se radi.

 Liderstvo zasnovano na podršci članova grupe.
 Liderstvo zasnovano na ostvarivanju zadataka, očekivanju visokih performansi, unapređenju rada
i sl.
 Participativno liderstvo koje uključuje zaposlene u donošenje odluka.

Karakteristično za ovaj model liderstva je otkrivanje onoga što se u istoriji liderstva naziva supstitutom za
liderstvo. Mogući supstituti za liderstvo su:

1. Karakteristike potčinjenih
2. Karakteristike zadataka
3. Organizacione karakteristike

Liderska intervencija je nepotrebna ukoliko su potčinjeni sposobni, nezavisni i sa iskustvom u radu.

Vroom-Jago model sugeriše da lider u skladu sa problemima treba da odabere način odlučivanja.
izdvajaju se pet liderskih stilova koji predstavljaju skalu autoritarnih (AI, AII), konsultantskih (CI, CII) i
participativnih pristupa (GII).

 AI - lideri sami donose odluke koje se prosleđuju

 AII - lider pribavlja neophodne informacije od zaposlenih i onda bira rešenja
 CI - lider opisuje problem i prikuplja ideje i predloge od svih zaposlenih. Zatim lider donosi
odluku, koja može, ali ne mora da održava njihove stavove.
 GII - lider opisuje problem zaposlenima sa kojima zajedno definiše i procenjuje alternative
 11.3 Novi koncept liderstva
Novi koncepti liderstva zasnovani su na stavu da je liderstvo kompleksan uzajaman odnos između lidera i
sledbenika, koji inspiriše i motiviše ljude da rade preko uobičajenih nivoa njihovih performansi.

U novije vreme kreirani su sledeći koncepti liderstva:

 I Harizmatično liderstvo
 II Transformaciono
 III Transakciono

I Harizmatično liderstvo – Robert Haus '70 kreairao teoriju. Ukazao je na sledeće dimenzije:

 Lične karakteristike harizmatično ih lidera

 Osnovne oblike njihovog ponašanja
 Nekoliko efekata koji su neposredni rezultati harizmatičnog liderstva

Harizmatični lideri su ličnosti koje imaju lične karakteristike koje ih odvajaju od lidera tradicionalnog tipa.
Reč je o osobama koje poseduju visok stepen samopouzdanja, dominacije, poverenja i snažno verovanje
u vrednosti koje zastupaju. harizmatično liderstvo ne mora biti konstruktivno.

Harizmatični lideri mogu biti:

 Etični – razvijaju kreativno i kritičko rasuđivanje, rado slušaju i pozitivne i negativne povratne
informacije i mogu da ti budu psihijatar. Fini ljudi, fini.
 Neetični – lideri koji kontrolišu sledbenike i manipulišu njima kako bi realizovali sopstvene
interese, ukratko, govna. Jebe im se za ostale.

Termin harizma vodi poreklo iz grčkog jezika i označava milosni dar. Prvu definiciju je dao Veber koji
smatra da harizma tangira određene kvalitete individue koje je razdvajaju od običnih ljudi. Harizma ima
duhovno poreklo i nedostupna je običnim ljudima. Dimenzije harizme su predstavljene u tabeli 1.
Bitne karakteristike harizmatičnog lidera su:

1. Vizija
2. Stručnost u komuniciranju
3. sposobnost da inspiriše poverenje članova grupe i stejkholdera
4. sposobnost da se članovi grupe osećaju sposobnim
5. energija i akciona orijentacija
6. emocionalna iteligencija
7. spremnost da se prihvati rizik
8. korišćenje nekonvencionalnih strategija
9. spremnost da se deluje u kriznim situacijama

Harizmatični lideri znaju da svoju viziju, ciljeve i direktive približe sledbenicima na koje imaju značajan
uticaj. Sa saradnicima komuniciraju otvoreno, stvarajući ugodnu klimu komuniciranja.

II Transformacioni stil – nastao krajem XX veka. Liderstvo se razlikuje od moći jer se ne može razdvojiti
od potreba sledbenika. Transformaciono liderstvo predstavlja proces u kome se ljudi menjaju.
Podrazumeva izuzetan oblik ostvarivanja uticaja putem koga se sledbenici podstiču da ostvare više od
onoga šta se od njih očekuje. Može da se koristi za opis širokog spektra liderstava, od veoma specifičnih
pokušaja ostvarivanja uticaja do vrlo širokih pokušaja da se utiče na celo preduzeće.

Transformacioni lideri čine da njihovi sledbenici osećaju da su ključni deo preduzeća. On podstiče
sledbenike da se angažuju za preduzeće jer od toga zavisi njihov lični napredak i napredak preduzeća.

Četiri komponente čine transformaciono liderstvo:

1. Harizmatično liderstvo ili idealizovani uticaj

2. Inspirativna motivacija
3. Intelektualna stimulacija
4. Individualizovana pažnja

Transformaciono liderstvo motiviše sledbenike da rade više nego što se od njih očekuje tako što:

1. podiže nivo svesti sledbenika o važnosti i vrednosti navedenih i idealizovanih ciljeva

2. sledbenici se podstiču da prevaziđu sopstvene interese zarad interesa tima ili preduzeća
3. svest sledbenika se pomera ka potrebama višeg stepena

Model transformacionog i transakcionog liderstva obuhvata različite faktore koji su podeljeni u tri grupe:

 Transformacioni faktori
 Transakcioni faktori i neliderski
 Netransakcioni faktor

Transformaciono liderstvo poboljšava performanse sledbenika i omogućava im da se razvijaju do punog

potencijala.
U transformacione komponente spadaju:

 Harizma ili idealizovani uticaj - Opisuje lidera koji je snažan uzor za sledbenike. Takvi lideri
obično imaju visoke standarde moralnog i etičkog ponašanja.
 Inspirativna motivacija - Karakteriše lidere koji pred sledbenike postavljaju visoka očekivanja,
inspirišući njihovu motivaciju da postanu posvećeni i budu deo zajedničke vizije u preduzeću.
 Intelektualni podsticaj – Podrazumeva liderstvo koje sledbenike podstiče da budu kreativni i
inovativni i da sami postave izazov pred sopstvena verovanja i vrednosti.
 Individualno uvažavanje - Predstavlja lidera koji stvara atmosferu podrške u kojoj se pažljivo
razmatraju individualne potrebe sledbenika.

Lideri se ponašaju kao treneri i savetnici dok pokušavaju da pomognu sledbenicima da u potpunosti
ostvare svoje potencijale. Služe se delegiranjem da bi pomogli sledbenicima da napreduju.

III Transakciono liderstvo - ne bavi se individualnim potrebama podređenih niti se fokusira na njihov lični
razvoj. Transakcioni lideri razmenjuju vrednosti sa podređenima da bi unapredili sopstvenu agendu ili
agende svojih sledbenika. Imaju više formalnu moć kontrole i fokusirani su na kraće ciljeve.Smatraju da je
u najboljem interesu podređenih da rade ono šta lider želi.

U transakcione faktore spadaju:

 Potencijalna nagrada – Reč je o procesu razmene između lidera i sledbenika u kojem se napori
sledbenika razmenjuju za specifične nagrade.
 Menadžment putem izuzetaka – podrazumeva liderstvo koje obuhvata korektivnu kritiku,
negativne ocene i negativne mere.
Javlja se u dva oblika:
o Aktivan - pažljivo prati greške i kršenje pravila sledbenika i zatim preuzima korektivne
akcije.
o Pasivan - interveniše tek ako nisu ispunjeni standardi ili se jave problemi.

Razliku između transformacionog i transakcionog liderstva:

 Transakcioni lideri - motivišu svoje sledbenike kroz sistem nagrađivanja i kažnjavanja

 Transformacioni lideri - inspirišu sledbenike kroz apelovanje na misiju, viziju i ciljeve preduzeća.

Kada lider pravično nagrađuje sledbenike i pruža im nagrade koje oni smatraju poželjnim, sledbenici
često uzvraćaju tako što ulažu adekvatan napor.

Transformacino liderstvo predstavlja ključni kvalitet za uspešno upravljanje transformacionim

promenama u preduzeću. U pitanju je onaj kvalitet koji upravo nedostaje tzv. transakcionom
menadžmentu da efikasno okonča transformacioni ciklus. uspeh u realizaciji transformacione
organizacione promene podrazumeva da ključni ljudi u preduzeću razviju setove odgovarajućih veština i
atributa svojstvenih transformacionim liderima.
 11.4 Emocionalna iteligencija i stilovi
Pojavio se 1990. godine kada su američki psiholozi John Mayer i Peter Salovey postavili
teorijuemocionalne inteligencije.

Svaki čovek poseduje najmanje dva uma, jedan racionalni, a drugi emocionalni.

Emocionalni um je impulsivan i snažan sistem spoznavanja, dok je racionalni način shvatanja kod koga su
izraženiji svest, promišljenost, razmatranje i analiziranje. Racionalna inteligencija predstavlja kognitivne
kapacitete koji omogućavaju pojedincu da planira, rešava probleme, razmišlja apstraktno, razume
kompleksne ideje, uči i iz sopstvenog, ali i tuđeg iskustva. Samo se seti Bo Burnham – Left brain, right
brain.

Meri se testovima inteligencije koji određuju koeficijent racionalne inteligencije (IQ), ali ne mere
kreativnost, individualnost i ostale bitne razlike među pojedincima. Koeficijent emocionalne inteligencije
(EQ) predstavlja nadogradnju racionalnog koeficijenta inteligencije, jer naglašava karakteristike
emocionalne inteligencije pojedinca, kao što su: sposobnost „čitanja” tuđih emocija i kontrolisanje
sopstvenih u skladu sa tim.

Koliko je ta veština da se individua odupre nagonima bitna pokazuje takozvani mančmelou eksperiment.

Ono što je jedva vidljivo u detinjstvu, tokom života postaje širok spektar društvenih i emocionalnih
veština. Lideri moraju imati visok stepen emocionalne inteligencije da bi shvatili svoje zaposlene i njihove
emocije, usled manjka emocionalne inteligencije, zaposleni se nekorektno ponašaju prema ostalima. Biti
emotivno inteligentan sa aspekta liderstva znači ne tolerisati nerad ili nedozvoljeno ponašanje radnika,
već da je neophodno poznavati svoje potčinjene i prilagoditi pristup prema njima u skladu sa datim
okolnostima.

Postoje pet domena za ispoljavanje talenta emocionalne inteligencije:

 Spoznavanje sopstvenih emocija – Samospoznaja predstavlja zajedničku svesnost o sopstvenom

raspoloženju i sopstvenim razmišljanjima o tom raspoloženju.
 Samodisciplina.– Lideri koji imaju visok stepen samodiscipline su u stanju da kontrolišu svoje
emocije i potencijalne reakcije uslovljene emocijama.
 Motivacija – Lideri koji upravljaju emocijama koje vode ka određenom cilju podloga je za
osećanje obazrivosti, za samomotivaciju, ovladavanje određenom veštinom, kao i za kreativnost.
 Razumevanje – Empatija je fundamentalna ljudska veština. Ne želiš da ti radnik bude suicidan xd
 Društvenost – Ljudi koji poseduju ovaj talenat su sposobni da uspešnije od drugih ljudi ostvaruju
one poslove i zadatke koji počivaju na ljudskim odnosima. E x t r o v e r t s .
 XII Kontrola
12.1 Pojam i principi kontrole
Kontrola predstavlja fazu procesa upravljanja. Utvrđuje se da li je ostvareno u skladu sa planiranim.
Kontrola se takođe može definisati kao ponašanje pojedinaca ili grupa da bi se uskladilo sa nečijim
željama.

Kontrolni sistem može biti:

 Particijalni – obaveštavaju o odstupanjima, ali ne preduzimaju nikakvu akciju.

 Totalni – odstupanja između stvarnog i postignutog, nego i podrazumevaju korektivnu akciju.

Tri osnovne krakteristike kontrolnog sistema su:

1. razjašnjavanje očekivanja menadžera i ocena zaposlenih

2. pojačavanje veze između rezultata i nagrada
3. utiče na sve zaposlene da što bolje rade svoj posao

Kontrola daje povratne informacije o obavljanju određenih poslova, ojačava pozicije i uticaj lidera.

Neki od razloga za korišćenje kontrole su:

 Lakše suočavanje sa neizvesnošću i promenama

 Izbegavanje poremećaja
 Izbegavanje problema i devijacija u poslovanju
 Korigovanje i eliminisanje grešaka
 Lakše identifikovanje šansi koje se mogu koristiti i opasnosti kojih se treba čuvati ili izbegavati
 Poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga ili skraćenja proizvodnog ciklusa
 Daje informacije i ideje za preduzimanje korektivne akcije
 Daje podsticaj za bolji rad menadžera i zaposlenih, jer povezuje nagradu sa rezultatima, i sl.

12.2 Proces kontrole

Utvrđivanja standarda i metoda za merenje rezultata. Standardi u kontroli se mogu definisati kao ciljevi,
zadaci ili rezultati koji se žele ostvariti u određenom periodu vremena.

Svi standardi se mogu svrstati u jednu od sledeće četiri osnovne grupe:

1. Kvantitativne
2. Kvalitativne
3. Finansijski
4. Vremenski
Standardi u kontroli imaju tri glavne svrhe, koje su povezane sa ponašanjem zaposlenih:

1. Da zaposleni shvate šta se od njih očekuje i kako će se njihov rad ocenjivati

2. Osnovu za otkrivanje teškoća na poslu
3. Negativni efekti koji se smanjuju uz pomoć standarda

Merenje rezultata i performansi preduzeća - za uspešnost ovog koraka poželjno je da zadaci i ciljevi
budu kvantitativno formulisani, i to u različitim oblicima.

Faza procesa kontrole koja se konstantno ponavlja je merenje rezultata.

Učestalost merenja zavisi od vrste aktivnosti i zahteva organa upravljanja. Merenje može biti
organizovano na kontinuiranoj osnovi ili po principu iznenađenja.

Kod tehničke kontrole učestalost merenja može biti češća.

Poređenje ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima – suština je da se prepoznaju i identifikuju

eventualna odstupanja, problemi i poremećaji. Ova faza se smatra najlakšim korakom u procesu
kontrole. Ukoliko su ostvareni rezultati u skladu sa planiranim i utvrđenim standardima menadžeri
zaključuju da se aktivnost odvija normalno i da nisu potrebne korektivne akcije.

Preduzimanje mera korektivne akcije - vrši se u slučaju postojanja odstupanja stvarnih rezultata u
odnosu na planske standarde. Ukoliko dođe do značajnih odstupanja između tekućih rezultata u odnosu
na utvrđene standarde, sprovođenje korektivnih akcija.

Postoje nekoliko kriterijuma na osnovu kojih se može oceniti kvalitet kontrolnog sistema u nekom
preduzeću:

1. Tačnost – uslov efikasnog preduzimanja kolektivnih akcija

2. Pravovremenost – saopštiti u pravo vreme
3. Ekonomičnost – odnos prihoda i troškova za održavanje kontrolnog sistema u preduzeću.
4. Fleksibilnost – sposobnost brzog prilagođava na promene okolnosti i spremnost da se uvažavaju
nove.
5. Razumljivost – ponekad je potrebno koristiti manje komplikovane standarde i metode za
merenje rezultata.
 6. Razumni kriterijumi – Formulisani standardi treba da budu realno ostvarljivi da bi pozitivno
delovali na motivaciju.
7. Kontrola strategijskih tačaka – kontrolisati sve tačke u preduzeću jer bi to dovelo do
nepotrebnog rasipanja ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa.
8. Isticanje izuzetaka – menadžeri treba da kontrolu strategijskih tačaka usmere samo ka
izuzecima.
9. Višestruki standardi – korišćenja višestrukih standarda koji smanjuju mogućnost manipulisanja i
eliminišu probleme subjektivnosti
10. Korektivna akcija – sadrži i predloge za efikasne korektivne akcije kojima se problemi eliminišu.

Kontrola je dinamičan proces, koji je neophodno s vremena na vreme preispitivati i takođe kontrolisati.
Ponovo vršiti definisanje i ocenu standarda i metoda za merenje rezultata.

12.3 Vrste kontrole

Postoje sledeće vrste kontrole prema načinu obavljanja:

1. EX ante kontola – pre same kontrole utvrđuju odstupanja, načini njihovog otklanjanja i resursi za
otklanjanje.
2. Kibernetska kontrola – rano idetifikovanje odstupanja od standarda.
3. Binarna kontrola – dopunu kibernetske kontrole, a koristi se isključivo kod složenih i nezavisnih
poduhvata, skupih projekata i sl.
4. Ex post kontrola – Informacije sakupljene naknadnom kontrolom se zatim koriste za ispravljanje
postojećih nedostataka u performansama ili sprečavanje budućih nedostataka.
Prema Wulliamsu, menadžeri u svom radu mogu koristiti različite vrste kontrole:

1. Birokratska kontrola – Kontrola se sprovodi „odozgo na dole“

2. Objektivna kontrola - U mnogim preduzećima, birokratska kontrola je evoluirala u objektivnu
kontrolu. Postoje dve vrste objektivne kontrole:
a. Kontrola ponašanja - nagrađuju radnike ili pak ih kažnjavaju ukoliko se ne ponašaju
prema jasno utvrđenim pravilima.
b. Kontrola autputa - moraju se koristiti pouzdana i pravična merila.
3. Normativna kontrola – kontrola tiče se široko prihvaćenih vrednosti i uverenja zaposlenih.
4. Udružena kontrola – obuhvata pretežno kontrolu radnih grupa. Javlja se kod autonomnih radnih
grupa koje snose odgovornost za izvršavanje zadataka.
5. Samokontrola - postavljauju sopstvene ciljeve, prate svoj napredak, nagrađuju ili kažnjavaju sebe
za uspeh ili neuspeh u ostvarivanju ciljeva koje su sami sebi postavili i stvaraju pozitivne obrasce
razmišljanja.

U literaturi se mogu pronaći još neke klasifikacije kontrole. Sa aspekta razlikovanja otvorenih i zatvorenih
sistema moguće je razlikovati:

 Upravljačka kontrola – kontrola od strane menadžera i odnosi se na kontrolu celog preduzeća.

 Tehnička kontrola – Ona se ne odnosi na celo preduzeće, već samo jedan njegov podsistem.

Značajan kriterijum za podelu kontrole je prema nivou menadžera koji je obavljaju. U tom smislu moguće
je razlikovati:

1. Strategijski kontrolu – Ona vodi računa o interesima celine preduzeća i ima dugoročnu
orijentaciju.
2. Taktičku kontrolu – Ponekad se naziva i kontrolom rentabiliteta, pošto je vezana za određivanje
rentabilnosti pojedinih proizvoda
3. Operativnu kontrolu – kratkoročno je orijentisana i odnosi se na praćenje svakodnevnih
aktivnosti

Postoje tri načina kontrole ponašanja zaposlenih u preduzeću:

 Pomoću komandovanja od strane nadređenih

 Preko pravila i pisanih instrukcija
 Samokontrolom od strane zaposlenih

Interna kontrola se dešava kada su pojedinci i grupe u okviru preduzeća motivisani na osnovama
samodiscipline za izvršavanje određenih zadataka.

Eksterna kontrola je po svojoj prirodi eksplicitna, čine je menadžerski kontrolni sistemi i vezana je za
hijerarhijsku strukturu preduzeća.