Chương 1: Thị trường lao động ngành du lịch

Nguồn nhân lực: là tất cả các thành viên của tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng,
trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức, v.v. để thành lập, phát triển và duy trì
doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực của Việt Nam vừa thiếu vừa yếu

Lao động du lịch: 2.250.000 người, (trực tiếp khoảng 750.000 người) (Hội nghị
toàn quốc về phát triển du lịch, ngày 8/8/2016).

- Dự kiến đến năm 2020, lao động du lịch đạt khoảng 3 triệu người (trực tiếp
870.000 người) (Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn
đến năm 2030, Quy hoạch phát triển nhân lực du lịch Việt Nam giai đoạn 2011 đến
2020).

Nhân sự phục vụ lưu trú: lễ tân 6,97%, phục vụ phòng: 13,019%, nhân viên phục
vụ, quầy bar: 16,275%, nhân viên chế biến món ăn: 8,37%.

- Nhân sự trong doanh nghiệp lữ hành: hướng dẫn viên: 6,04%, đại lý du lịch:
6,04%, đại lý du lịch: 6,04%.

- Nhân sự quản lý Nhà nước: 0,06%; ngành Quản trị doanh nghiệp: 0,63%; Nhân
viên khác (sale, marketing ...): 36,27%

Dữ liệu yếu và nguồn nhân lực hiện tại chưa đáp ứng đủ trình độ ngoại ngữ

Lao động trong ngành du lịch có khả năng sử dụng ngoại ngữ khá cao, chiếm
khoảng 60%;

- Lao động biết tiếng Anh chiếm 42%; Tiếng Trung, tiếng Pháp và các nước khác
5%, 4% và 9%.
- Lao động sử dụng tiếng Anh 85% cơ bản, giao tiếp cơ bản và 15% có trình độ đại
học, có thể giao tiếp thành thạo. Số lượng này chủ yếu thuộc nhóm nhân lực là
hướng dẫn viên du lịch và lễ tân khách sạn.

Phân tích theo vị trí, hướng dẫn viên, điều hành tour, lễ tân, phục vụ nhà hàng…
đạt tỷ lệ 88,6%. Lao động sử dụng thành thạo hai ngoại ngữ trở lên còn thấp, chỉ
khoảng 28%.

- Hướng dẫn viên du lịch tốt nghiệp ngoại ngữ (49,6%), marketing du lịch (46,8%),
lễ tân khách sạn (40%).

Đánh giá nguồn nhân lực cùng câu 1 hoặc đưa ra ý kiến

Số lượng nhân lực ngành du lịch có xu hướng ngày càng tăng

- Kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp và năng lực quản lý nhà nước, nghiên cứu, đào
tạo và quản trị kinh doanh ngày càng được nâng cao.

- Năng lực ngoại ngữ được quan tâm bổ sung và nâng cao chất lượng.

- Tính chuyên nghiệp có sự chuyển biến tích cực.

Số lượng (nhất là chất lượng cao) còn ít, cơ cấu chưa đồng bộ, năng lực thực hành
chưa tương xứng với trình độ.

Trình độ, kỹ năng chưa nhiều và ngày càng thiếu cán bộ có chuyên môn giỏi để
đào tạo nguồn nhân lực trẻ.

Kiến thức tích hợp, ngoại ngữ, tin học; năng lực sáng tạo, lãnh đạo, quản lý, điều
hành và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế

Nhiều lĩnh vực chuyên môn còn thiếu nhiều lao động cho cả quản lý nhà nước,
doanh nghiệp và chuyên môn.

- Chất lượng công tác quản lý nhân sự ở địa phương còn nhiều bất cập.
- Bên cạnh sự mất cân đối và thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ trên nhiều lĩnh vực
thì sự mất cân đối giữa các vùng, miền cũng là một vấn đề lớn.

1. Labor market in tourism industry

Human resources: are all members of the organization using knowledge, skills,
qualifications, experience, ethical behaviors, etc. to establish, develop and maintain
businesses

Vietnam's human resources are both lacking and weak

Labor in tourism: 2,250,000 people, (direct about 750,000 people) (National

Conference on Tourism Development, August 8, 2016).
- It is expected that by 2020, tourism workers will reach about 3 million people
(direct 870,000 people) (Vietnam tourism development strategy to 2020, vision to
2030, Vietnam tourism human resource development plan. period 2011 to 2020).

HR in accommodation: receptionist 6.97%, room service: 13.019%, waitress, bar:

16,275%, food processing staff: 8.37%.

- HR in travel enterprise: guides: 6.04%, travel agents: 6.04%, travel agents:

6.04%.

- HR in State management: 0.06%; in Enterprise administration: 0.63%; Other

employees (sale, marketing ...): 36.27%

The data is weak and the current human resources do not meet enough
foreign language skills

Labor in the tourism industry can use foreigner language rather high, accounting
for about 60%;
- Laborers know English, accounting for 42%; Chinese, French and others 5%, 4%
and 9%.

- Laborers using English 85% with basic, communicate at basic level and 15%
have university degree, can communicate fluently. This number mainly belongs to
the group of human resources as tour guides and hotel receptionists.

Analyzing by position, tour guide, tour operator, receptionist, restaurant service ...
rate 88.6%. Laborers who can use two or more languages fluently are still low,
only about 28%.

- Tour guides graduated from foreign language (49.6%), tourism marketing

(46.8%), hotel receptionist (40%).

Evaluate human resources with the same sentence 1 or give an opinion

The number of human resources in the tourism industry tends to increase

- Knowledge, professional skills and capacity of state management, research,
training, and business administration are on the rise.
- Foreign language capacity is paid attention to supplement and improve quality.
- Professionalism has a positive change.

The quantity (especially high quality) is small, the structure is not synchronized
and the practical capacity is not commensurate with the degree.

There are not many qualifications and skills and there is a growing shortage of
staff with good expertise to train young human resources.

Integration knowledge, foreign languages, informatics; the capacity for creativity,

leadership, management, administration and practical experience are still limited

Many specialized fields still lack a lot of labor for both state, Enterprise and
professional management.
- The quality of HR management in the locality still has many shortcomings.
- Besides the imbalance and lack of qualified staff in many fields, the imbalance
between regions and regions is also a big problem.

Chương 4: Tuyển dụng và lựa chọn

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực: bên trong và bên
ngoài

Phương pháp thu thập thông tin:

+ Phỏng vấn (trực tiếp, thu thập thông tin từ Staff dựa trên list câu hỏi có sẵn kèm
các câu hỏi bổ sung đưa ra sau dựa vào phản ứng của Staff)

+ Bảng câu hỏi (Staff hoặc người quản lý sẽ điền vào bảng câu hỏi liên quan đến
các KSA cần thiết cho công việc sau đó HR sẽ tổng hợp lại và đưa ra một bản về
các yêu cầu công việc)

+ Quan sát tại nơi làm việc (người quản lý sẽ quan sát trực tiếp Staff khi họ đang
làm việc từ đó sẽ có cái nhìn thực tế về các hoạt động và nhiệm vụ hằng ngày. Kết
quả sau đó sẽ tổng hợp thành các KSA cần thiết cho công việc)

Tuyển dụng nhân sự: nội bộ và bên ngoài (thuyên chuyển nhân viên, luân
chuyển công việc)

- Những nguồn tuyển dụng từ bên trong công ty:

sử dụng nguồn nhân lực chúng ta lấy từ bên trong công ty, nhân lực từ chỗ đang dư
đem qua chỗ đang thiếu, hoặc nhân lực từ chỗ có khả năng tuyển dụng cao sang
chỗ có khả năng tuyển dụng thấp.

Những nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty:

Nguồn sinh viên từ các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề,...
Ứng viên đang thất nghiệp.

Nhân viên của các doanh nghiệp khác.

Nhân viên cũ của doanh nghiệp.

Bạn bè, người quen của nhân viên.

- các yếu tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng

- Thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện qua hình ảnh và sự uy tín.
- Số lượng tuyển dụng là xác định nhu cầu hiện tại của một doanh nghiệp về số
lượng nhân sự, nó là cơ sở cho quá trình tuyển dụng nhân sự tại một công ty.
- Chính sách tuyển dụng là tuân thủ theo luật, có bản mô tả công việc chi tiết tại
vị trí cần tuyển, chế độ lươngbổng đãi ngộ được nêu ra nhằm thu hút ứng viên
tham gia ứng tuyển.
- Văn hóa tổ chức: qly nguồn nhân lực hiệu quả, không chia bè phái, không phân
biệt đối xử…

Factors affecting human resource planning: inside and outside

Methods of information collection:

+ Interview (live, collect information from staff based on the list of available
questions with additional questions given later based on their responses)

+ Questionnaire (Staff or manager will fill in a questionnaire related to the KSA

needed for the job then HR will summarize and give a copy of the job
requirements)

+ Observe in the workplace (the manager will directly observe Staff while they are
working, so that they will have a realistic view of daily activities and tasks. The
results will then be aggregated into KSAs. Necessary for the job)

Recruitment of personnel: internal and external (staff transfer, job rotation)

- Recruitment sources from within the company:

using human resources we get from within the company, manpower from surplus
to under shortage, or manpower from high recruitment capacity to low
employability.

Sources of recruitment outside the company:

Source of students from universities, colleges, vocational training, ...

Candidates are unemployed.

Employees of other businesses.

Former employees of the business.

Friends and acquaintances of the staff.

Factors affecting recruitment

- Brand name of the business is shown through image and reputation.

- The number of recruitment is to determine the current needs of an enterprise in

terms of the number of personnel, it is the basis for the recruitment process of
personnel in a company.

- The recruitment policy is to comply with the law, with a detailed job description
for the position to be recruited, the salary and remuneration regime is outlined to
attract candidates to apply.

- Organizational culture: manager effective human resources, no factions, no

discrimination ...

Hình thức phỏng vấn: 1: 1, nhóm, hội đồng, video call, ..

+ 1-1
+ 1- nhiều người

+ video call

+ pv hội đồng: bố trí ứng viên vào vị trí qutrong và cần sự tán thành của nhiều
người

Interview format: 1: 1, group, council, video call, ..

+ 1-1

1- many people

+ video call

+ Council Council: allocating candidates to the position of qutin and need the
approval of many people

Bcs phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác
định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.

Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về
mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ
đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc,
nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ
theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều
phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn,
bảng câu hỏi.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính
xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám
thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

work analysis steps

Step 1: Determine the purpose of using analytical information, from which to

collect the most appropriate forms of information analysis.

Step 2: Collect basic information on the basis of organizational chart, required

purpose documents, company functions and powers, departments, workshops,
technology process diagrams and scale tables description of old jobs (if any).

Step 3: Select specific positions and focal points to perform job analysis to reduce
time and save more time in job analysis, especially when analyzing similar jobs. .

Step 4: Apply different methods to collect job analysis information. Depending on

the requirements, the accuracy and detail of the information to be collected.
Depending on the type of activity and financial capacity, one or a combination of
the following information collection methods can be used: Observation, timing,
photography, interview, questionnaire.

Step 5: Check and verify the accuracy of the information. Information collected for
job analysis in step 4 should be checked for accuracy and completeness by
employees and employees, and to monitor and monitor the job performance. the
job.

Step 6: Develop job description table and job standard table

Chương 5: Đào tạo

Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển

đào tạo phát triển

Đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại
Áp dụng cho nhân viên có kỹ năng yếu
Khắc phục sự cố ngắn hạn hiện tại
Bắt buộc
Đáp ứng nhu cầu công việc trong tương
lai
Áp dụng cho nhóm cá nhân và tổ chức
Chuẩn bị cho sự thay đổi trong tương
lai
tự nguyện

The difference between training and development

Train Development
Meet current job needs Meet future work needs
Apply to employees with weak skills Applicable to individual groups and
organizations
Fix current problem Prepare for future change
Short-term Long-term
Compulsory Voluntary

Chương 6: Quản lý và đánh giá hiệu quả

Pp đánh giá công việc (viết 3 pp)

360 Feedback:

- Các bộ phận tự đánh giá lẫn nhau

- Từ vị trí thấp đến vị trí cao

- Có kết quả khách quan

- Hạn chế: Dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ

- Việc đánh giá chỉ nên sử dụng vào cuối năm (vì thời gian tổng kết, đánh giá rất
mất thời gian).

KPI

1. Mục đích áp dụng KPI

- Giúp nhân viên có cái nhìn tổng quan về mục tiêu công việc và đưa ra kế hoạch
phù hợp để hoàn thành mục tiêu.

- Đánh giá chính xác, minh bạch và khách quan

- Nâng cao năng suất của toàn doanh nghiệp

- Nâng cao lợi thế cạnh tranh

2. Dựa trên KPI, người quản lý có thể

- Đánh giá / khen thưởng / trả công cho các cá nhân

- Điều phối nhân sự phù hợp

- Đưa ra quyết định kịp thời.

Quan sát

- Thực hiện các kênh giám sát khác nhau và đánh giá

- Ví dụ: Lễ tân

Chào ngay khi khách bước vào

Quy trình làm việc, trao đổi với khách hàng

Thái độ làm việc

-> Khảo sát hành vi để đưa ra đánh giá

Phản hồi 360

- Các bộ phận tự đánh giá lẫn nhau

- Từ vị trí thấp đến vị trí cao

- Có kết quả khách quan

- Hạn chế: Dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ

- Việc đánh giá chỉ nên sử dụng vào cuối năm (vì thời gian tổng kết, đánh giá rất
mất thời gian).

Phương pháp phân phối cưỡng bức

Theo phương pháp này, những người đánh giá buộc phải chia đều nhân viên của
mình thành một số hạng mục nhất định khác nhau giữa các tổ chức. Các loại có thể
là kém, trung bình, tốt và xuất sắc hoặc dựa trên phân vị như 10% kém, 40% khá,
40% tốt và 10% xuất sắc.

Phương pháp này được áp dụng rộng rãi và đã được coi là hiệu quả trong các công
ty hoạt động theo hướng dịch vụ. Tuy nhiên, phương pháp cũng có một số mặt hạn
chế. Họ đang:

Nó tạo ra sự cạnh tranh giả tạo giữa các nhân viên.

Tất cả nhân viên có thể không vừa khít với một danh mục, dẫn đến việc xếp họ vào
một danh mục không phản ánh đúng hình ảnh của họ.
Những người đánh giá cuối cùng có thể xếp những nhân viên dễ nhìn thấy hơn vào
hạng cao hơn và những nhân viên ít nhìn thấy hơn vào hạng kém, bất kể hiệu suất
công việc của họ.

Các biện pháp tạo động lực cho nhân viên: thưởng, tăng lương, thăng chức

Các hình thức tăng động lực cho nhân viên về thể chất và tinh thần (thưởng
tiền, làm việc trong môi trường tốt hơn, thưởng trước mặt mọi người)

6. Effective management and evaluation

Job evaluation pp (write 3 pp)

360 Feedback

- Departments self-assess each other

- From low to high position

- There are objective results

- Limitations: Easy to cause internal conflicts

- The evaluation should only be used at the end of the year (because the time to
summarize and evaluate is very time consuming).

KPI

1. Purpose of applying KPI

- Help the staff have an overview of the work goals and make appropriate plans to
accomplish the goals.

- Evaluation is accurate, transparent and objective

- Improve the productivity of the whole enterprise

- Enhance competitive advantage

2. Based on KPIs, managers can

- Evaluate/reward/pay for individuals

- Coordinate appropriate personnel

- Make timely decisions.

- Implement different monitoring channels and make assessment

- Example: Receptionist

Greet right when guests enter

Working process, exchange with customers

Working attitude

-> Behavioral survey to make an assessment

Forced distribution method

Under this method, raters are forced to divide his employees evenly into certain
categories which vary from organization to organization. The categories can be
poor, average, good and excellent or percentile based like 10% poor, 40% fairly
good, 40% good and 10% excellent.

This method is widely applied and has been considered effective in service-driven
companies. However, the method also has some drawbacks. They are:

It creates false competition between employees.

All employees might not fit neatly into a category, leading to their placement in
such a category that does not reflect their true image.
Raters may end up placing more visible employees in superior categories and less
visible ones in poor category, irrespective of their job performance.

Measures to motivate employees: bonus, salary increase, promotion

Types of increasing motivation for employees physically and mentally (reward

money, work in a better eStaffironment, reward in front of everyone)

Chương 7: Chiến lược khen thưởng trong ngành du lịch

Phương thức trả lương (nhà, xí nghiệp, lương khoán, hoa hồng)

Hệ thống tổng phần thưởng cung cấp một điểm khởi đầu hữu ích để xem xét một
số vấn đề cơ bản và mối quan tâm trong việc hiểu các phương thức khen thưởng
trong ngành du lịch và khách sạn, đặc biệt liên quan đến việc trả lương cơ bản và
tiền boa.

Cơ bản hoặc lương cơ bản

Quy định tiền lương trong lĩnh vực du lịch và khách sạn

Việc thực hành tiền boa:

● Mong muốn có dịch vụ tốt trong tương lai.

● Mong muốn được xã hội chấp thuận.

● Bồi thường công bằng cho các máy chủ cho công việc của họ (tức là thưởng cho
nỗ lực của họ).

● Ham muốn địa vị và quyền lực.

7. Reward strategy in tourism industry

Salary payment method (house, enterprise, contract salary, commission)

The total rewards system provides a useful starting point to consider some
fundamental issues and concerns in understanding reward practices in the tourism
and hospitality industry, particularly with regard to basic pay and tipping.

Basic or base pay

Wage regulation in tourism and hospitality

The practice of tipping:

● Desire for good service in the future.

● Desire for social approval.

● To compensate servers equitably for their work (i.e. reward their effort).

● Desire for status and power.