В.С.

Лозниця

ПСИХОЛОГІЯ
МЕНЕДЖМЕНТУ
НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК

Київ
«ЕксОб»
2000
ББК 88.4
Л72

Лозниця В. С.
Л72 Психологія менеджменту: Навч. посібник. - К.: ТОВ «УВПК
«ЕксОб», 2000. -512 с. 966-7769-04-3
Посібник складається з двох книг і є логічно розгорнутим, значно доповненим
та удосконаленим варіантом навчального посібника, який вийшов за цим самим
авторством у 1997 р. і користується великим попитом широкого загалу читачів.
Перша книга, в якій викладена теорія, пройшла випробування часом, містить
наукову новизну і заслужила схвальну оцінку фахівців.
Матеріал другої книги, напрацьований протягом п'яти років на практичних за-
няттях, публікується вперше і є своєрідним «ноу-хау» автора. Це - авторські сце-
нарії тренінгів; методики «вступу» в рольові ігри, перекладені вперше з німецької;
вперше розроблені управлінські завдання, які базуються на випробуваних часом
психологічних методиках, а також перекладені українською, адаптовані і місцями
доопрацьовані психологічні тести.
Призначений для користування студентам, слухачам, викладачам при вивченні
і викладанні нормативних дисциплін «Психологія менеджменту», «Психологія діяль-
ності в умовах конфлікту». Може бути використаний також як додаткова література
при вивченні курсів «Теорія управління», «Менеджмент», «Психодіагностика». Для
всіх фахівців, що цікавляться проблемами психології управління в умовах ринко-
вої економіки.
ББК 88.4

Голова редакційної ради

В. І. ШПАК

Допущено Міністерством
освіти України

Рецензенти:
В. М. Данюк, кандидат економічних наук, професор.
(Київський національний економічний університет),
В. В. Рибалка, доктор психологічних наук, завідувач лабораторії
психології трудової і професійної підготовки (Інститут
педагогіки та психології професійної освіти АПН України)

© В. С. Лозниця, 2000
I8ВN 966-7769-04-3 © ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2000
 ЗМІСТ

Книга 1 Психологія
менеджменту
Передмова...........................................................................................13
Розділ 1. Психологія менеджменту як галузь знань,
сфера практичної діяльності та навчальна
дисципліна...............................................................................13
1.1. Витоки економічної психології...........................................................13
1.2. Поняття «психологія управління» і «психологія
менеджменту»......................................................................................15
1.3. Значення наукової психології для формування
особистості керівника.........................................................................17
1.4. Навчальна дисципліна «Психологія менеджменту».........................19
Розділ 2. Психологічні вимоги до менеджера .............................22
2.1. Психологічні «профілі» вітчизняних керівних кадрів......................24
2.2. Основні психологічні вимоги до менеджера.....................................28
Розділ 3. Психологічний феномен керівництва.
Успіх керівництва..........................................................................47
3.1. Типологія стилів керівництва.............................................................48
3.2. Індивідуальні стилі керівництва.........................................................49
3.3. Деякі принципи і прийоми керівництва, особливості
стосунків...............................................................................................49
3.4. Феномен керівництва..........................................................................52
3.5. Типи менеджерів в американській діловій культурі.........................54
3.6. Психологічна спадщина «номенклатури»..........................................56
3.7. Типи керівників у практиці вітчизняних ділових
стосунків............................................... І..............................................58
З
3.8. Успіх керівництва. Залежність успіху від стилю
керівництва..........................................................................................°
3.9. Якості і риси керівника, що досягає успіху.......................................65
3.10. Причини неуспішного керівництва...................................................67
Розділ 4. Психологічні аспекти працевлаштування
і добору кадрів, поділу і кооперації праці.............................71
4.1. «Секрети» працевлаштування............................................................71
4.2. Прийом на роботу. Як побудувати бесіду..........................................75
4.3. Визначення придатності до менеджерської діяльності
на основі виявленої функціональної асиметрії................................77
4.4. Використання професіограм і психограм
при доборі кадрів................................................................................79
4.5. Психологічні аспекти поділу і кооперації праці...............................82
Розділ 5. Підвищення ефективності праці індивіда
через стимулювання і формування сталих
мотивів.....................................................................................92
5.1. Інтеріоризація стимулу в мотив...................................................92
5.2. Мотиви праці..............................................................................99
Розділ 6. Психологія ділового спілкування..........................112
3.1. Загальні правила поведінки із керівництвом.................................. 112
).2. Особливості стосунків із заступниками.......................................... 115
).3. «Тяжкі боси» і стратегія поведінки з ними..................................... 118
>.4. Техніка ведення ділових індивідуальних бесід..............................123
і.5. Мистецтво слухати і схилятися до своєї думки..............................129
.6. Техніка ведення ділових переговорів..............................................132
.7. Невербальна комунікація в практиці ділових
стосунків.............................................................................................138
о з д і л 7. Формування сприятливого психологічного
клімату в колективі.............................................................155
1. Ключові поняття до теми....................................................................155
2. «Дерево» конфлікту як процесу.......................................................... 160
3. Характер, причини і способи розв'язання конфліктних
ситуацій у виробничих колективах..................................................162
і Причини ділових і міжособистісних конфліктів............................ 165
5. Наслідки конфліктних ситуацій.......................................................168
). Західні моделі прогнозування і розв'язання
конфліктних ситуацій........................................................................177
Розділ 8. Активізація діяльності персоналу .............................200
8.1. Порівняльний аналіз японської, американської
та вітчизняної моделей управління: реалізація потреб
як рушій активності персоналу.........................................................201
8.2. Японські «гуртки якості» як форма управління
і контролю..........................................................................................206
8.3. Вітчизняний досвід «рейтинг працівника».....................................207
8.4. Евристично-професійне навчання: генерація і пошук
нових ідей, нешаблонне мислення..................................................208
8.5. Активне соціальне навчання............................................................215
Розділ 9. Психологічний імідж організації.
Фірмовий стиль як провідна ідея організації...................225
9.1. Замість вступу в проблему................................................................225
9.2. Гештальтпсихологія для практики іміджології...............................227
9.3. Імідж організації................................................................................230
9.4. Як створити собі імідж......................................................................235
Розділ 10. Психологічна служба організації...............................241
10.1. Вступ до теми.....................................................................................241
10.2. Інтегральна структура психологічної служби організації..............242
10.3. Профдобір, розстановка кадрів, підвищення кваліфікації.............244
10.4. Формування економічної політики підприємства...........................244
10.5. Безпека праці на виробництві...........................................................245
10.6. Релаксація працівників з тяжкими умовами праці..........................246
10.7. Естетико-ергономічна експертиза конструкторської
документації........'.■.............!............................................................247
10.8. Плинність кадрів, соціально-побутові умови та умови
відпочинку персоналу.......................................................................248

Книга 2 Практикум з
психології менеджменту
Вступ...........................................................................................255
Розділ 1. Тренінги..................................................................258
Завдання № 1. «Сценарій проведення транзактного аналізу»...................258
Завдання № 2. «Проведення групового навчання типу «Синанон».........293
Завдання № 3. «Проведення синектичного «штурму мозку»....................298
Завдання № 4. «Вправа на релаксацію для менеджерів»...........................312

5
Завдання № 5. «Релаксація психічної енергії з допомогою кольору»........313
Завдання № 6. «Вправа на мобілізацію внутрішніх сил
менеджера»........................................................................................•*
Завдання^ 7. «Вироблення психологічноїналаштованості
на співпрацю з допомогою переорієнтації на позитивні
риси вашого партнера».....................................................................315
Завдання № 8. «Порівняння та аналіз різних моделей
управління»........................................................................................317
Р оз д і л 2. Р ол ь о ві і гр и ........................................................................319
Завдання № 9. «Використання рольових ігор для аналізу
управлінської діяльності на прикладі рольової гри
«Організація мікрогруп»..................................................................319
Завдання № 10. «Визначення пріоритетів профдобору та аналіз
груподинамічного процесу» на прикладі рольової гри
«Прийняття на роботу претендентки»............................................329
Завдання^ 11. «Вивчення проблеми зміни сприйняття
людини при зміні соціального статусу в тому самому
оточенні» на прикладі рольової гри «Дружба»...............................337
Завдання № 12. «Аналіз причин виникнення «вертикального»
конфлікту на основі розбіжності між «американською»
та «німецькою» моделями управління» на прикладі
рольової гри «Камінь Єріко»............................................................342
Завдання № 13. «Прийняття управлінського рішення при
розв'язанні конфліктної ситуації, яка шкодить успіху
виробництва», на прикладі рольової гри «Найрозумніший
повинен погоджуватися!».................................................................349
авдання№ 14. «Аналіз причин зародження конфліктів на основі
наявності різних виробничих стратегій і несумісних рис
особистості» на прикладі рольової гри «Нова група»....................353
авдання№ 15. «Аналіз протекціонізму та його наслідків»
на прикладі рольової гри «Принцип Пітера».................................360
озділ 3. Управлінські завдання...................................................365
гвдання№ 16. «Використання даних про акцентуацію
особистості для правильного розподілу обов'язків у групі»........365
\вдання№ 17. «Трансформація «Опитувального листа Ліпмана»
у психологічний тест для визначення професійної
придатності до виконання робіт з конкретної спеціальності».......379
вдання № 18. «Використання тестів професійної та соціальної
орієнтації для прогностичного аналізу успішної
управлінської діяльності на прикладі методу
«Незакінчені речення»......,..............................................................409
Завдання №19. «Визначення впливу психосоматичного стану
особистості та емоцій на прийняття управлінського
рішення»............................................................................................. 419
Завдання № 20. «Використання тестів «Намалюємо свій характер»
та «Неіснуюча тварина» для визначення лідерських
якостей і здатності до управлінської діяльності»...........................427
Завдання №21. «Організація праці керівника за критеріями
важливості і терміновості»...............................................................440
Завдання № 22. «Складання психологічного «автопортрету»
та визначення стратегії самореалізації особистості».....................442
Розділ 4. Психологічні тести ...........................................................445
Психогеометрія для менеджерів..................................................................445
Тест «Рішучість»..........................................................................................459
Тест «Упевненість в собі»...........................................................................461
Тест «Самооцінка стійкості до стресу»,....................................................462
Метод дослідження рівня суб'єктивності контролю психічної
стабільності (РСК).............................................................................464
Вияв індивідуальної здатності до емпатії за методикою
«Рівень емпатії» І. М. Юсупова.......................................................469
Оцінювання індивідуальної агресивності за методикою
А. Асінгера...............................................':........................................474
Тест К8К для виявлення схильності до ризику (за Г. Шубертом)...........479
Самооцінка вольових якостей особистості ...............................................483
Тест «Командувати чи підпорядковуватися?»...........................................487
Тест «Методика оцінки стилю управління»...............................................490
Тест «Чи легко ви налагоджуєте контакти?»............................................495
Тест «Опитувальник для оцінки мотивації до досягнення
мети - до успіху» (за Т. Елерсом)....................................................498
Тест «Чи вмієте ви слухати?».....................................................................501
Тест «Чи конфліктна ви особа?»................................................................502
Тест «Який ваш творчий потенціал?»........................................................506
Тест на ефективність подання клієнтурі товару або надання
послуг вашої фірми........................................................................... 509
КНИГА 1
 ПСИХОЛОГІЯ
МЕНЕДЖМЕНТУ
 ПЕРЕДМОВА

Психологія менеджменту, або по-іншому психологія управління,

яка трансформована відповідно до ринкової економіки, - є нині од-
нією з найактуальніших проблем і наук. Праві ті, що вважають, що
спосіб мислення, тобто менталітет, змінюється в залежності від умов
життя: спочатку змінюються економіка і спосіб буття, а потім - і ми
самі внутрішньо, психологічно. Але чи такі вже неправі були філо-
софи-ідеалісти, які стверджували, що ідеї правлять світом. Напевно
насправді процес є зустрічним: одночасно зі зміною умов життя не-
обхідно формувати і мислення, бути психологічно готовими до но-
вих економічних реалій.
Підґрунтям для науки «психологія менеджменту» є напрацюван-
ня західних фахівців, які уже давно живуть в системі, до якої ми праг-
немо. Але мислення формується не тільки економічними чи психо-
логічними чинниками, а й соціальними, культурними, звичаєвими,
релігійними. Менеджер західної корпоративної культури і керівник
вітчизняного пострадянського виховання будуть мотивувати і ухва-
лювати свої рішення на адекватну ситуацію не завжди адекватно.
Отже, західні психологічні технології і методики без достатньої пе-
ревірки і адаптації до наших умов не можуть бути сприйнятими і
впровадженими «один до одного» в нашу управлінську практику та
навчальний процес. Саме в цій книзі і зроблена спроба створити
«психологію менеджменту», сприйнятливу для нас.
Слід зауважити, що, попри не зовсім сприятливі умови, в яких пра-
цювали десятиліттями вітчизняні психологи та соціологи, є і у нас
гідні праці з психології управління, якими не можна нехтувати. В за-
пропонованому підручнику, який складається з двох книг - теорії і
практикуму, використані та поєднуються надбання кращих зарубіж-
них і вітчизняних фахівців, а також напрацювання автора книги.
11
 У цій роботі використані дані психолого-соціальних концепцій
ро залежність моделей стилів управління від національного мента-
ітету, традицій, культури, соціально-економічних систем (Уїльям Г.
>учі, М.С. Восленський та ін.). Аналізується також залежність інди-
ідуального стилю управління (психологічного профілю керівника)
ід інтелекту, мотивації, характеру, психофізіологічних, моральних
а інших якостей керівника (Абрахам Маслоу, Б.Б. Коссов, Іржі
Ру-:ичка, В.В. Давидов, Л.Н. Собчик, Т.Н. Лобанова). Розроблені
інші спекти психології управління, пов'язані із діловим
спілкуванням, прийняттям людини людиною, кооперацією праці.
Наведені ав-орські і доопрацьовані тренінги та рольові ігри
американської та ахіднонімецької психологічних шкіл, подані
управлінські завдання психологічні тести.
Підручник написаний доступною мовою, має достатньо ілюст-
ацій, практичні заняття розписані зрозуміло і легкі для відтворен-
я. Призначений не тільки для студентів і викладачів, але і для по-
ітичної та управлінської еліти і широкого загалу читачів.
В. С. Лозниця
 Розділ 1
ПСИХОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
ЯК ГАЛУЗЬ ЗНАНЬ, СФЕРА
ПРАКТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА
НАВЧАЛЬНА ДИСЦИПЛІНА

Витоки економічної психології: психологія праці, психологія

виробництва, психологія маркетингу. Поняття «психологія
управління» і «психологія менеджменту». Значення наукової
психології для формування особистості керівника. Навчальна
дисципліна «Психологія менеджменту».

1.1. Витоки економічної психології

Економічна психологія як галузь психологічних знань почала
формуватися на початку XX ст. Можна виділити принаймні дві тра-
диції в становленні цієї науки1.
Перша з них пов'язана з розвитком досліджень у галузі психо-
логії праці. Об'єктом досліджень було робоче місце, яке розглядало-
ся в психології у вигляді механічної системи - набору і компону-
вання інструментів і пристроїв, необхідних для виконання профе-
сійної діяльності. Поступово дослідження були обмежені психічни-
ми явищами, які регулюють рухальну активність працівника.
Такий підхід дозволяв накопичувати психологічні дані з метою
удосконалення організації праці, професійного навчання, добору
кадрів, адаптації, але не сприяв динамічному розвитку цієї галузі
психології, її переходу на якісно інший рівень - рівень соціальної
психології праці.
Подальший прогрес психології праці пов'язаний з формуванням
уявлень про робоче місце як техніко-економічну систему, органіч-
но вплетену у виробничий процес підприємства.
Працівника почали розглядати не тільки як суб'єкта праці, але і
як активну складову господарської чи економічної діяльності.
Вперше подібний підхід до розгляду проблем виявив Г. Мюнстер-
]
Филиппов А.В., Ковалев С.В. Психология и зкономика // Психол. журн. -
1989.-Т. 10.-ЛП.-С. 22-31.
13
берг, який вирішив використати психологічні факти для того, щоб
посприяти здійсненню економічно цінних завдань. На отримання
економічно значущого результату у Мюнстерберга були орієнтовані
три основні аспекти психотехніки:
• добір підходящих людей;
• досягнення найвищої продуктивності праці;
• досягнення бажаних психічних ефектів.
Таким чином, у працях дослідника не тільки окреслилася пер-
спектива розвитку психології праці, а й визначилися контури нового
напряму, який пов'язує через працю психологію та економіку. На-
далі ця лінія дослідження отримала розвиток в економічній психо-
логії виробництва.
У працях Мюнстерберга значне місце приділялось і специфічним
питанням торгівлі, реклами, збуту. Проте проблематика, що випливала
з них, розвинулася в окрему гілку економічної психології, яка ви-
никла із соціологічного напряму в психології кінця XIX - початку
XX ст.
Г. Тард офіційно визнаний як один із основоположників со-
ціальної психології. Поряд з цим він є і автором незаслужено
призабутої праці «Економічна психологія», що вийшла друком у
1902 р. В цій фундаментальній двотомній праці він послідовно
розглянув:
• соціальні закони і вартість;
• економічну роль бажання і віри;
• потреби, працю, гроші і капітал;
• ціни, боротьбу (конкуренцію), кризи і ритми економічного роз
витку;
• економічні уявлення, власність, обмін, асоціації і питання на
родонаселення.
Навіть цей стислий перелік дозволяє вести мову про пріоритет
Тарда у розробці економічної психології. Однак запропонований ним
напрям її розвитку суттєво відрізнявся від виробничого і започатку-
вав окрему галузь економічної психології.
На відміну від першої, виробничої, вона спрямована на розробку
психологічних проблем обміну, розподілу і споживання. Цю галузь
можна визначити як економічну психологію маркетингу, і саме вона
отримала переважний розвиток за рубежем, тим часом як виробнича
гілка формувалася головним чином у руслі концепції «людських сто-
сунків» та організаційної психології.
14
 У нашій країні окремі сторони взаємозв'язку економіки і психо-
логії знаходили відображення в соціальній психології і психології
управління, а також у проблематиці організації і стимулювання праці,
які вирішувалися, в основному, економічною наукою.

1.2. Поняття «психологія управління» і

«психологія менеджменту»
Поняття «психологія менеджменту» поки що не зафіксоване у
вітчизняних словниках. Натомість є близьке поняття «психологія
управління».
Психологія управління2 - галузь психологічної науки, яка вив-
чає психологічні закономірності управлінської діяльності - роль
людського і психологічного чинників в управлінні, оптимальний
розподіл професійних та соціальних ролей у групі (колективі), лідер-
ство і керівництво, процеси інтеграції та згуртованості колективу,
неформальні стосунки між його членами, психологічні механізми
прийняття управлінського рішення, соціально-психологічні якості
керівника тощо.
Психологію менеджменту3 дехто з авторів рекомендує розглядати
як міждисциплінарний науково-практичний напрям, метою якого є
вивчення і психологічне забезпечення вирішення проблем організацій
в умовах ринкової системи господарювання.
При цьому предметом дослідження виступатимуть психологічні
явища в діяльності організацій, зокрема психологічні чинники, що
зумовлюють ефективність праці менеджерів.
До цих чинників належать:
а) психологічне забезпечення професійної діяльності менеджерів,
включаючи вирішення проблем професійного самовизначення уп
равлінців, їхньої професійної підготовки і підвищення кваліфікації;
б) пошук та активізація резервів управлінського персоналу, вклю
чаючи оцінку та добір менеджерів для потреб організації;
в) оцінка і поліпшення соціально-психологічного клімату, згурту
вання персоналу навколо цілей організації, включаючи удосконалення
стилю і культури ділових взаємостосунків у фірмі;
2
Психологічний словник /За ред. В.І. Войтка.-К.: Вища школа, 1982.-216 с.
^Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник. -К.:
Україна, 1994. - 399 с. Рос. мовою.

15
 г) психологічне забезпечення довгострокових цілей організації,
включаючи розробку фірмової кадрової політики і створення дійо-
вих механізмів управління фірмою як соціотехнічною системою.
***
На нашу думку, розгляд психології менеджменту як міждисцип-
лінарного напряму дещо звужує її значення і сферу впливу.
Адже, керуючи персоналом, менеджер повинен стимулювати його
роботу, розкривати творчі можливості працівників, дбати про психо-
логічну сумісність і на цій основі кооперувати працю персоналу,
піклуватися про імідж організації, товару і свій власний, вміти побу-
дувати психологічну службу тощо. Отже, маючи за основу психоло-
гію управління (яка також є відгалуженням психології праці), психо-
логія менеджменту має спиратися на дослідження в галузі психо-
логії маркетингу, психології творчості, психології особистості тощо,
якщо це стосується кола обов'язків менеджера. На рис. 1 показана
еволюція розвитку економічної психології від психології праці до
психології менеджменту.

Механічна система
«людина - машина»
 Соціальна ПСИХОЛОГІЯ
психологія праці ПРАЦІ
Економічна Економічна
психологія психологія
виробництва маркетингу
 І
Психологія
управління
 ПСИХОЛОГІЯ
МЕНЕДЖМЕНТУ І_____
»
16 Рис. 1. Еволюція розвитку економічної психології від психології
праці до психології менеджменту
 Отже:
Психологія менеджменту4 - це галузь психологічної науки, осно-
ву якої становлять психологія управління, частково психологія марке-
тингу та інші аспекти психологічних наук, які певним чином відобра-
жені в діяльності менеджерів і знання та використання яких зумовлю-
ють успішну діяльність організації в умовах ринкової економіки.

1.3. Значення наукової психології для

формування особистості керівника
Ще в середині 60-х років відомий фахівець із системного аналізу
С.Л. Оптнер писав, що величезне завдання, яке постане перед керів-
никами в кінці XX ст., полягатиме в збільшенні їх здатності виділяти
критичні проблеми й осягати шляхи вирішення цих проблем 5.
Наприклад, кризові явища 70-х років, а також загострення конку-
ренції із японськими та західноєвропейськими фірмами змусили
американські компанії зайнятися розробкою і реалізацією стратегій
розвитку, що вимагало внести суттєві зміни в систему підготовки і
підвищення кваліфікації керівників, організувати навчання стратегіч-
ного планування.
Річ не в тім, що керівникам не вистачає якихось навичок, які тре-
ба сформувати. Стратегічне планування вимагає особливого тину
мислення. Розвивати якусь систему - означає будувати модель її май-
бутнього. Таке моделювання передбачає рух від абстрактного заду-
му до конкретного плану зміни системи, оперування узагальненими
поняттями, прогнозування майбутнього на основі розуміння діючих
тенденцій і суперечностей та обгрунтування рішень, спираючись
на розуміння, а не на минулий емпіричний досвід.
Іншими словами, планування розвитку вимагає не розмірковую-
чого (побутового), а розумного мислення. Головна особливість цьо-
го типу мислення полягає в тому, що воно базується на теоретичних
поняттях, змістом яких на відміну від житейських понять (емпірич-
них уявлень) є не наявне буття, а буття опосередковане, відображе-
не, суттєве.
4
Визначення наше. - Авт.
5
Давьідов В. В., Лазарев В. С, Неверкович С. Д. К проблеме совершенство-
вания методов подготовки руководителей // Психол. журн. - 1989. - Т. 10. —
№ 1. -С. 32-41.
17
 На базі цих теоретичних понять і має будуватися будь-який розу-
мовий експеримент, який моделює розвиток системи. Проте не ко-
жен керівник здатний оперувати такими поняттями..
На думку М. Бауера - одного з провідних фахівців у галузі управ-
лінського консультування - вся історія розвитку американської еко-
номіки показала, що невміле прийняття рішень, неправильні стра-
тегічні рішення були завжди пов'язані не з нестачею часу або інши-
ми труднощами, а передусім з відсутністю у багатьох провідних ке-
рівників бізнесу вміння стратегічно мислити.
З іншого боку, дані емпіричних досліджень показують, що розви-
нута здатність до абстрактного аналізу і стратегічного мислення -
найхарактерніші якості керівників вищої кваліфікації.
Сьогодні на Заході приділяють велику увагу підготовці страте-
гічно мислячих керівників. У США такі фірми, як ІБМ, «Дженерал
електрик», «Дюпон», «Дженерал моторе», розробили і використо-
вують спеціальні програми підготовки керівників стратегічного
типу. На підготовку цього типу керівників були орієнтовані
найбільші школи бізнесу при Гарвардському і Колумбійському уні-
верситетах. У Франції - провідний у галузі підготовки керівних
кадрів - Інститут контролю управління розробив програму навчан-
ня, яка базується на системному аналізі та навчанні стратегічному
мисленню.
Отже, визначимо місце, яке відводиться науковій, а не побу-
товій психології в процесі навчання і формування особистості ке-
рівника.
1. Керівники сьогоднішнього і завтрашнього дня повинні бути
наділені здатністю виявляти і вирішувати проблеми стратегіч
ного розвитку.
2. Для цього їхнє мислення повинне базуватися не на емпірич
них уявленнях, а на розвинутому понятійному апараті, який
забезпечує розумову діяльність за законами розумного мис
лення.
3. Формування розвинутого понятійного апарату, виявлення і роз
в'язання проблем - завдання, яке має вирішувати система підго
товки і перепідготовки керівних кадрів, а також система підго
товки фахівців відповідного напряму у вищій школі.
4. Даному завданню має послуговуватися і галузь психологічної
науки «Психологія менеджменту» як основа для формування
особистості керівника в умовах ринкової економіки.
18
 1.4. Навчальна дисципліна
«психологія менеджменту»
У дисципліні «Психологія менеджменту» розглядаються аспекти
визначення придатності індивіда до менеджерської діяльності, методи
добору кадрів, поділу і кооперації праці, взаємини і спілкування людей
при виконанні спільних завдань, способи активізації діяльності персо-
налу через формування стійких мотивів, генерацію і пошук нових ідей
та психологічні тренінги; психологічний імідж організації і фірмовий
стиль та варіанти створення психологічної служби організації.
Дисципліна «Психологія менеджменту» базується на таких галу-
зях знань і навчальних дисциплінах, як «Загальна психологія», «Ос-
нови менеджменту», «Соціальна психологія», «Психологія твор-
чості», «Психологія особистості», «Іміджологія», «Конфліктологія»,
«Економічна психологія».
У дисципліні «Психологія менеджменту» розкривається роль
людського (психологічного) фактора в процесі успішної діяльності,
розглядаються аспекти вітчизняної управлінської діяльності, по-
рівнюються американська і японська моделі менеджменту і можли-
вості їх адаптації з урахуванням історичного досвіду і національно-
го менталітету.
Засвоєння дисципліни «Психологія менеджменту» має забезпечити:
• оволодіння понятійним апаратом психології менеджменту;
• усвідомлення того, що управлінська діяльність грунтується на
знанні та вмілому використанні психологічних чинників як ос
нови цієї діяльності;
• використання основних закономірностей загальної, соціальної
та прикладних психологій у реалізації таких функцій управлі
нської діяльності, як прийняття рішення, поділ праці, форму
вання стосунків, створення іміджу, успіх у діяльності тощо;
• формування умінь і навичок управлінської діяльності в процесі
засвоєння знань, оволодіння психологічними методиками.

ТЕСТ

Завдання 1
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть три правильні відповіді із п'яти мож-
ливих.
19
 На які три основні проблеми психотехніки були зорієнтовані праці
Мюнстерберга з метою сприяння здійсненню економічно важливих
завдань?
1. Боротьба між «бажаним» і «можливим».
2. Вибір підходящих людей.
3. Досягнення найвищої продуктивності праці.
4. Роль потреб у мотивації праці.
5. Досягнення бажаних психічних ефектів.

Завдання 2
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть дві правильні відповіді із п'яти можли-
вих. Які дві основні лінії економічної психології виділилися із пси-
хології праці, коли робоче місце вчені почали розглядати як техніко-
економічну систему?
1. Психологія виробництва.
2. Психологія права.
3. Інженерна психологія.
4. Психологія маркетингу.
5. Неофрейдизм.

Запитання і завдання для обговорення на

семінарських заняттях
1. Обгрунтуйте схему еволюції розвитку економічної психології
від психології праці до психології менеджменту.
2. Які питання розглянув Г. Тард у своїй праці «Економічна пси
хологія» (1902р.)?
З/Охарактеризуйте поняття «психологія управління» та «психо-
логія менеджменту».
4. Значення наукової психології у формуванні особистості керів
ника.
5. Які знання, уміння і навички має забезпечити засвоєння навчаль
ної дисципліни «Психологія менеджменту»?

Завдання для рефератів

1. Зробіть аналітичний огляд основних напрямів дослідження в
економічній психології маркетингу.
2. Проаналізуйте зарубіжні та вітчизняні праці з психології ме
неджменту, видані в Україні та СНД.

20
 Завдання для самостійної
дослідницької роботи
1. Проведіть дослідження з питань ефективності впровадження
дисципліни «Психологія менеджменту» у вузах України.
2. На основі опитування досвідчених керівників (менеджерів)
визначте, які аспекти «Психології маркетингу», «Соціальної психо
логії», «Психології творчості», «Психології особистості» тощо ма
ють органічно увійти (стати предметом дослідження) в «Психоло
гію менеджменту».

ЛІТЕРАТУРА

1. Давьідов В. В., Лазарев В. С, Неверкович С. Д. К проблеме совершен-

ствования методов подготовки руководителей // Психол. журн. - 1989 -
Т. 10-№ 1.-С. 32-41.
2. Филиппов А. В., Ковалев С. В. Психология и зкономика // Психол. журн.
-1989 .-Т. 10.- №1.-С. 22-31.
 Розділ 2
ПСИХОЛОГІЧНІ ВИМОГИ
ДО МЕНЕДЖЕРА

Поняття «управління» і «менеджмент», «менеджер» і

«керівник». Психологічні «профілі» вітчизняних керівних
кадрів. Основні психологічні вимоги до менеджера. Характер
діяльності керівника і зумовленість психічних якостей.
Здатність до керівництва, лідерство, теорії походження
лідерства. Вольові якості, готовність до ризику. Прагнення
до успіху, честолюбство, домінування і самодостатність
особистості. Особливий комбінаторно-прогностичний тип
мислення. Вправи на релаксацію для менеджерів.

Для розкриття суті проблеми необхідно для початку уточни-

ти: психологічні вимоги до якого менеджера ми спробуємо виз-
начити - до менеджера американської ділової культури чи до лю-
дини, яку ми називаємо менеджером у наших ділових стосун -
ках? Для цього треба з'ясувати, чим американський менеджер
відрізняється від нашого (не так за психологічними, як за функ-
ціональними критеріями) і яку категорію вітчизняних керівників
можна умовно прирівняти до категорії американських менед-
жерів.
Порівняймо насамперед поняття «управління» і «менеджмент».
Управління6 - у психології - свідомий і цілеспрямований процес
впливу на свідомість і поведінку окремих індивідів або членів гру-
пи, колективу, організації для підвищення організованості та ефек-
тивності їхньої спільної діяльності.
Ефективність управління виявляється у створенні в соціальній
групі позитивного психологічного клімату, спрямованого на зміцнен-
ня згуртованості колективу, зростання задоволення його членів своєю
діяльністю.
Психологічний словник / За ред. В. І. Войтка. - К.: Вища шк., 1982. -
6

С. 198.

22
 Менеджмент7.
1. Управління виробництвом засобами спеціальних методів пла
нування, регулювання і контролю господарської діяльності для підви
щення її ефективності.
2. Специфічний орган функціонуючого підприємства, який пред
ставляє його керівництво.
3. Об'єднання менеджерів, яке може мати формальний і нефор
мальний характер.
Як бачимо, суть основного визначення поняття «менеджмент» і
психологічного поняття «управління» одна й та сама: ефективне уп-
равління людьми і виробництвом. А якщо до поняття «управління»
додати слова «в умовах ринкової економіки», то ці обидва поняття
стають практично тотожними.
Порівняймо також поняття «менеджер» і «керівник».
Менеджер8 - людина, яка організовує конкретну роботу певного чис-
ла працівників, керуючись сучасними методами. Менеджери працюють
на всіх рівнях управління фірмою, де виділені структурні підрозділи.
Керівник9 - особа, на яку офіційно покладені функції управління
колективом і організації його діяльності. Керівник несе юридичну
відповідальність за функціонування групи (колективу) перед вищою
інстанцією і має певні строгі можливості санкціонування - по-
карання і заохочування підлеглих з метою впливу на їхню виробни-
чу (наукову, творчу тощо) активність. На відміну від лідера керівник
наділений формально регламентованими правами й обов'язками, а
також представляє групу (колектив) в інших організаціях.
Отже, менеджер, якщо адаптувати це поняття стосовно до наших
теперішніх умов, - це керівник структурного підрозділу в умовах
ринкової економіки. Традиційно керівників такого рангу у нас на-
зивали середньою ланкою управління. До них відносили завідуючих
відділів, начальників цехів, старших майстрів (начальників дільниць),
керівників структурно виділених бригад, секторів, лабораторій тощо.
Напевно, до менеджерів можна також віднести і керівників, які не
мають безпосередньо підлеглих у юридичному розумінні цього сло-
1
Коноплицкип В. А., ФилинаА. Й Маркетинг, рьшок, финансьі: Терминолог.
словарь-справочник. - К.: ИМЗКС, 1992. - 184 с.
%
Коноплщкш В.А., Филина АЙ. Маркетинг, рьшок, финансьі: Терминолог.
словарь-справочник. - К.: ИМЗКС, 1992. - 184 с.
9
Краткий психологический словарь / Сост. Л.А. Карпенко; Под общ. ред.
А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1985. - С. 310.
23
ва, але відповідають за певну ділянку роботи із виходом на зовнішнє
управління (різного роду адміністратори тощо) або з частковим керів-
ництвом підлеглими людьми (наприклад, керівники наукових тем).
Однак ми досліджуємо психологію менеджменту як феномен уп-
равління, і тому аналіз і рекомендації стосуватимуться й осіб, які
перебувають на вищому щаблі управлінської діяльності, - перших
керівників та їх заступників.
Порівняльний аналіз понять «управління» і «менеджмент», а та-
кож «керівник» і «менеджер» зроблений з метою обгрунтування пра-
ва на використання вітчизняних даних з питань психології управ-
ління для психології менеджменту.

2.1. Психологічні «профілі»

вітчизняних керівних кадрів
Цікавим з цього питання є дослідження Л.Н. Собчик і Т.Н. Лоба-
новою психодіагностичних критеріїв кадрового резерву на заміщен-
ня керівних посад10.
За допомогою спеціальної методики (стандартизованого багато-
факторного методу дослідження особистості) визначали психологі-
чний тип індивідуального реагування, особливості мотиваційної
сфери, міжособистісний стиль поведінки, деякі емоційно-динамічні
відтінки інтелектуальної діяльності, тип реакції в стресі, адаптивні
й компенсаторні можливості керівників. За результатами досліджень
були встановлені взаємозв'язки особливостей особистості керівни-
ка, його психологічного стану та інших характеристик, до яких на-
лежать показники його успішної професійної діяльності.
Була досліджена група керівників (усього 132 особи віком від
35 до 48 років), які підвищували свою кваліфікацію. Тестували кер-
івників таких посадових категорій: директор і генеральний дирек-
тор підприємства та об'єднання, резерв на ці посади, заступник ди-
ректора по кадрах і резерв на цю посаду, начальник відділу кадрів,
резерв на посаду головного інженера підприємства й об'єднання.
За даними психологічного дослідження, у статистично значущої
більшості цієї групи поряд з високою пошуковою активністю, висо-
ким рівнем спонукання до досягнення мети, яскраво вираженим по-
]0
Собчш Л. Н., Лобанова Т. Н. Психодиагностические критерии руководя-
щих кадров // Психол. журн. - 1989. - Т. 10. - № 1. - С. 42 - 48.

24
чуттям суперництва та іншими «лідерськими» рисами одночасно
відзначали певну тривожність через страх перед невдачами, ем-
патійність, деяку схильність до рефлексії, чутливість до критич-
них зауважень11, відповідальність та обов'язковість.
Отже, стенічні реакції та установка на домінування урівноважу-
вались гальмівними реакціями і високим самоконтролем. Таке по-
єднання сили і гнучкості є оптимальним для керівників великого
масштабу, які постійно контактують з людьми.
Дослідження показало, що цей контингент осіб постійно перебу-
ває в стані значного емоційного напруження, яке не переростає в
жоден із видів дезадаптації, якщо періоди напруженої роботи чергу-
ються із своєчасною релаксацією і переживанням позитивних емоцій.
У тих випадках, коли періодичне емоційне розвантаження своє-
часно не здійснюється, це відбивається на нервово-психічному стані
і самопочутті і може перейти в такі захворювання, як гіпертонія, ви-
разка шлунка, стенокардія та інші психосоматичні розладнання.
Дослідження показало також, що особи, чиї конституційно-осо-
бистісні відмінності виявилися найбільш відповідними роду про-
фесійної діяльності12, заданими, отриманими при об'єктивному спо-
11
Коли студентів запитуєш, чи може «меланхолік» мати успіх на посаді ме
неджера, більшість з них категорично заперечує, не вникаючи глибше в суть
проблеми. Як показує це дослідження, керівники найвищого рангу не позбав
лені деяких рис, які характеризують слабкий тип нервової системи (примітка і
виділення наші. -Авт.).
12
Німецький психіатр Е. Кречмер виділив три основних типи будови людсь
кого тіла - стенічний (атлетичний), пікнічний (особи міцної статури, схильні
до повноти), астенічний (худорляві). Кречмер дійшов висновку про зв'язок між
анатомічною конституцією людини і її характером: так, люди із астенічною
будовою тіла мають шизотимічний характер, а пікніки - циклотимічний.
Для вчених циклотимічного типу характерні: потужний екстенсивний ха-
рактер роботи, захоплення різними галузями науки, багатогранність і душевна
рухомість, сильні художні тенденції, а також наочно-емпіричний напрям у ро-
боті, здатність збирати, накопичувати і описувати конкретний науковий мате-
ріал (представники - Гете, Гумбольдт).
Для вчених шизотимічного типу характерні: переважання «потягу до фор-
ми» над «потягом до змісту», любов до строгої побудови, до суто формального,
схильність до надчуттєвого та ірреального, як у поетів-романтиків, а також інко-
ли непрактичність та кабінетна вченість (представники - Кант, Коперник, Нью-
тон, Фарадей, Кетлер).
Примітка за: Кречмер 3. Типьі ученьїх // Хрестоматия по общей психоло-
гии: Психология мьішления / Под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, В.В. Петухова. -
М.: Изд. Моск. ун-та, 1981.-400 с.

25
 В нервово-психічні
17%
□ нещирі - (конформно-приховані)

Ш «гармонійні» особистості

■ авторитарно-конфліктні
57% (акцентуйовані)
22%
П імперативно-альтруїстичні
 Рис. 2. Типові психологічні профілі керівників та відсоток їх від загальної
кількості досліджених (за даними Л.Н. Собчик і Т.Н. Лобанової)

стереженні, а також за результатами виробничих оцінок і психологі-

чного обстеження, характеризувались як найбільш адаптивні та ефек-
тивні в професійній діяльності.
Проведені експерименти дозволили поділити всіх досліджуваних
керівників на п'ять груп (рис. 2).
Перша група обстежених (близько 3 %) давала ненормальні, не-
щирі (утоплені) профілі. Це були керівники, які надмірно прагнули
відповідати вимогам мікросоціального середовища, з конформністю
установок і прихованістю характеру.
Друга група (17 %) - «гармонійні» особистості, психологічний
профіль яких повністю перебував у межах урівноваженої норми і
свідчив про схильність до ризику, суперництво, мужність, уміння
спиратися як на інтуїцію, так і на досвід при високому самоконтролі.
Третя група (57 %) - особи, профілі яких характеризувались таки-
ми якостями. Це - соціально адаптовані керівники, але з інтенсивно
вираженим прагненням до лідерства, наполегливістю, активністю, ра-
ціональним підходом до життєвих проблем, схильністю до система-
тизації, з доброю здатністю до синтезу, до послідовності й цілеспря-
мованості в плануванні діяльності. Проте контроль над емоційною
сферою у них успішно реалізується тільки в соціальне значущих ситу-
аціях і може бути послабленим у звичних контактах вузького кола.
26
 Однак у цих керівників були виявлені також особистісні резерви
для високого самоконтролю при відповідній установці і мотивації
на конгруентність. При відсутності такої мотивації вони можуть ви-
являти себе як особи незручні, сперечальники, борці за справед-
ливість, новатори, які ламають застарілі канони.
Притаманний їм тип керівництва різноманітний. Окрім того, ко-
жен із них може поєднувати в собі риси двох-трьох типів керівників,
що робить їх позицію гнучкішою, а рольову поведінку в різних со-
ціальних групах - інваріантною. В цілому такий багатогранний тип
керівництва є найпродуктивнішим.
У осіб цієї групи було відзначене поєднання імперативності з аль-
труїзмом; незалежності від бюрократичного тиску з певною конвен-
ційністю; змагальних тенденцій з умінням захопити, повести за со-
бою людей; опори на самостійність у прийнятті рішень з умінням
прислухатися до думки навколишніх, якщо цього вимагає ситуація,
що і є, зрештою, ознакою справжнього демократизму.
Четверта група (22 %) відрізнялась досить високою імпульсив-
ністю, надмірною схильністю до ризику, надзвичайно високим рівнем
мотивації до досягнення мети, настирливістю. Водночас членам цієї
групи були властиві підвищена уразливість, конфліктність, а в дея-
ких випадках - недостатній самоконтроль, утруднена соціально-пси-
хологічна адаптація на тлі підвищеної емоційної напруженості. Ці
досліджувані - акцентуйовані особистості.
Однак, маючи високий інтелект і здатність до продуктивної діяль-
ності, такі особистості можуть виявити себе потрібними працівни-
ками. Разом з тим притаманний їм стиль керівництва важко сприй-
мається навколишніми як при вертикальній, так і при горизонтальній
взаємодії. Це в основному імперативний, авторитарний, дидактич-
ний, негнучкий, конфліктний тип. Хоча ці характеристики не тішать
слух, заперечувати, що таких керівників не існує, було б нісенітни-
цею. Окрім того, з подібними характеристиками зустрічаються й
непересічні особистості.
П'ята група (1 %) - обстежені, профілі яких значно виходили за
нормативні межі, що було ознакою чітко вираженої нервово-психіч-
ної дезадаптації.
Як «еталонна» група була розглянута група керівників, в якій були
директори і генеральні директори об'єднань і підприємств. Отри-
мані дані порівнювались з анкетними даними і результатами експер-
тної оцінки або атестації. «Успішність» діяльності цих керівників
27
підтверджували і високі результати роботи підприємств і об'єднань,
що їх вони очолювали.
Комплекс властивостей, виявлених даним профілем, являє собою
такі особливості особистості, як активна життєва позиція, високий
рівень спонукань до досягнення мети, оптимістичність, тенденція
до системного й аналітичного типу сприйняття і переробки інфор-
мації, уміння швидко орієнтуватися при зміні ситуації, гнучкість у
соціальних контактах тощо.
Проаналізувавши та проінтерполювавши психологічні характери-
стики керівників «еталонної» та інших груп, можна виділити основні
якості, якими повинні бути наділені особистості, аби при певному
соціальному досвіді й цілеспрямованості досягати успіху в діяль-
ності з управління людьми і виробництвом.
Серед багатьох якостей, якими повинен бути наділений менед-
жер, можна виділити як основні такі:
• здатність до керування, прагнення лідерства;
• схильність і готовність до ризику, розвинуті вольові якості та
саморегуляція;
• прагнення до успіху, честолюбство, домінування і самодос
татність особистості;
• особливий, комбінаторно-прогностичний тип мислення.

2.2. Основні психологічні вимоги

до менеджера 2.2.1. Характер
діяльності керівника
Психологічні вимоги до керівника залежать від характеру його
діяльності, в якій можна виділити передусім такі моменти13:
1. Авторитарність при розподілі відповідальності між підлегли
ми працівниками та при оцінці їхньої праці.
2. Чітка орієнтація напрямів роботи (якою мірою діяльність ке
рівника спрямована на виконання виробничих завдань, а якою - на
роботу з людьми).
3. Високий професійний та організаційний рівень управлінсь
кої праці, що виявляється, зокрема, в точному, зрозумілому для

п
Ружичка І. Психологія і робота з людьми / Пер. з чеськ. - К.: Політвидав
України, 1984.-222 с.

28
підлеглих визначенні та формулюванні завдань, правильному їх
розподілі.
4. Впевненість у своїх силах, яка виявляється, зокрема, у чітких
діях під час розв'язання складних ситуаційних завдань.
5. Вміння правильно визначати співвідношення між перспектив
ними та оперативними завданнями управлінської діяльності та шля
хи їх розв'язання.
6. Турбота про підвищення власного професійного рівня та про
фесійного рівня підлеглих.
7. Відповідальне ставлення до управління трудовим колективом,
робота з кадрами.
Оцінка особистих якостей керівників грунтується на порівняль-
ному аналізі, тобто порівнянні потрібних і наявних даних.
Результати таких порівнянь бувають досить суперечливими.
Чеський дослідник Іржі Ружичка наводить такі найістотніші
якості, які мають бути притаманні керівникові і піддаються психоло-
гічному та психодіагностичному аналізові:
• інтелектуальний рівень, причому не тільки рівень розумових
здібностей, а й здатність до синтезу та концептуальна спрямо
ваність мислення;
• організаторські здібності;
• трудова і соціальна адаптабельність, здатність вирішувати зав
дання управлінської діяльності;
• необхідний рівень особистої домінантності, наявність необхі
дної твердості, рішучості та відповідальності у спрямуванні
діяльності підлеглого колективу;
• відповідний рівень міжособових контактів, вміння чітко реагу
вати на позиції, погляди і життєві проблеми членів керованого
колективу;
• особиста врівноваженість;
• здатність витримувати нервово-психічні навантаження;
• ініціативність мислення та дій, готовність до сприйняття но
вих концепцій і методів;
• висока працездатність;
• орієнтованість щодо напрямів у своїй професійній галузі, у
сфері управління;
• основні з необхідних моральних якостей (відповідальність, по
слідовність, самокритичність, культура дій і вчинків тощо).
Розглянемо детальніше такий психологічний феномен, як «праг-
29
нення до лідерства», який і московські, і чеські дослідники виз -
начають як необхідну та основну передумову успішної діяльності
керівника.

2.2.2. Прагнення до лідерства,

здатність до керівництва
Для розуміння психологічної природи лідерства варто звернути
увагу на «проблему лідерства» в тваринних і звірячих зграях.
Відомо, що в мавпячому стаді існує принаймні чотири рівні
ієрархії.
На нижній сходинці ієрархії перебувають старі самки, нездатні
до народження дитинчат і складних способів добування їжі.
Потім ідуть молоді недосвідчені самці, які претендують на «вла-
ду» і на самок.
До третього рівня можна віднести молодих самок і дитинчат, які
користуються заступництвом великих і сильних самців і є ніби їхнім
«оточенням».
Останні утворюють ядро стада і найвищий рівень його ієрархії.
Увага ватажка до членів стада залежить від місця їх в ієрархії. Ста-
рих самок вони взагалі не помічають, молодих самців їм часто дово-
диться «наставляти», малеча і молоді самки користуються їхньою
найбільшою прихильністю.
Функції ватажків досить чітко виявлені, і вони значні:
• опікуватися безпекою стада і захищати його від зовнішніх ворогів;
• бути плідником, відтворювачем потомства і суддею-екзекуто-
ром у конфліктах між членами стада.
Дотримання ієрархії і її динаміка є досить складними. Основний
принцип тут - «право сильного». Ієрархія встановлюється на основі
постійних бійок (І. Халіфман). Однак цей принцип може порушува-
тися, і у вожаки потрапляє не найсильніший, а «найхитріший» із
молодих самців.
Цікавий випадок стався в зграї шимпанзе, за яким спостерігала
англійка Джейн Гудолл у танзанійському заповіднику Гамбе-Стрім.
«Зневажений» усіма самцями Майкл, який перебував на низькій схо-
динці ієрархії, спробував застосувати для захоплення «влади» порожні
металеві каністри. Він схопив кілька каністр і почав штовхати їх пе-
ред собою, створюючи цим самим страшенний галас і напустивши
на себе лють.
ЗО
 Домінуючі самці з переляку розбіглися, а потім почали перед ним
запобігати. Після декількох таких процедур вони визнали його «вла-
ду». Потім для утримання «влади» Майклу було достатньо виявити
агресивність, розмахуючи гілкою14.
* **
Відомо, що уже в дитячому садочку в групах починають виді -
лятися лідери. Вони можуть бути як «позитивними», так і «нега-
тивними».
«Позитивні» лідери, як правило, найшвидше схоплюють правила
дидактичних ігор, мають швидку розумову реакцію, ініціативні, ак-
тивні, дисципліновані, хоча і досить жваві. Вихователі їх ставлять у
приклад іншим, і цей факт ніби закріплює лідерство.
«Негативні» лідери - це активно-конфліктні діти, у яких постійно
виникать ідеї (скоріше підсвідомо), скеровані на деструктуризацію
групи, підрив занять. Вони часто б'ються, поведінка у них непро-
гнозована.
Уже в цій категорії дошкільнят дослідники виділяють певну ієрар-
хію стосунків. У дитячих колективах уже є «активісти», «виконавці»,
«зацьковані» і «бунтівники».
Отже, ми впритул підійшли до розкриття понять «лідер» і «лідерство».
* **
Лідер (від англ. Іеадег - провідник, керівник) - це:
15

1) член групи, за яким вона визнає право приймати рішення в зна

чущих для неї ситуаціях;
2) індивід, здатний виконувати центральну роль в організації
спільної діяльності і регулюванні взаємостосунків у групі.
Лідер може бути керівником групи, а може ним і не бути. Виділя-
ють такі розбіжності між лідером і керівником:
1) керіівник звичайно призначається офіційно, а лідер висуваєть
ся стихійно;
2) керівникові надаються законом певні права й обов'язки, а лідер
може їх не мати;
3) керівник наділений певною системою офіційно встановлених
санкцій, використовуючи які він може впливати на підлеглих, а
лідеру ці санкції не надані;
Якушин Б.В. Гипотезьі о происхождении язьїка. - М.: Наука, 1985. - 137 с.
]А

Краткий психологический словарь / Сост. Л.А. Карпенко; Под общ. ред.

15

А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1985. - 431 с.

31
 4) керівник представляє свою групу в зовнішній сфері стосунків,
а лідер у сфері своєї активності обмежений в основному вну-
трігруповими стосунками;
5) керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед
законом за стан справ у групі.
Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей
між керівником і лідером, у групі можуть виникнути такі ситуації,
які накладають свій відбиток на гармонізацію життя і діяльності
групи16.
1. Лідер і керівник - різні особи, які не знаходять спільних точок
взаємодії (не в одному «запрягу»). Ця ситуація не сприятиме
успішній діяльності групи і гармонізації міжособистісних сто
сунків.
2. Лідер і керівник - різні особи, які на основі взаємоповаги і ком
промісів знаходять точки взаємодії. Така група може працюва
ти успішно, і в ній пануватиме певний «дух» змагання і супер
ництва. І все-таки при цій розстановці сил можливі деякі «кре
ни» групового корабля праворуч або ліворуч. Якщо група вико
нуватиме роль третьої сили, тобто буфера між лідером і керів
ником, то, висловлюючись фігурально, «цей корабель не зато
не, а плистиме вперед».
3. Лідер і керівник - одна і та сама особа. В цьому випадку група
працюватиме як єдина команда, віддана своєму капітанові, тобто
найефективніше з погляду діяльності і найбільш гармонійно з
погляду людських стосунків.
Лідерство17 - стосунки домінування і підпорядкування, впливу і
прямування в системі міжособистісних стосунків у групі.
У ході дослідження даного феномена виділені різноманітні стилі
й розроблено ряд концепцій лідерства.
1. Теорія лідерських ролей (Р. Бейлс) розглядає ролі «професіона
ла» - лідера, орієнтованого на вирішення ділових проблем, і
«соціально-емоційного фахівця», який вирішує проблеми
людських стосунків.
2. Згідно з теорією рис, лідером може бути людина, яка володіє
певним набором якостей особистості. Однак завдання складання
їх повного переліку виявилося практично нерозв'язним.

Концепція наша . — Авт.

16
17
Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 1985. - 431 с.

32
 3. За харизматичною концепцією, лідерство послане окремим
видатним особистостям як деяка благодать («харизма»).
4. Прибічники інтерактивної теорії вважають, що лідером може
стати будь-яка людина, яка займає відповідне місце в системі
міжособистісних стосунків. Питання про те, хто конкретно
візьме на себе лідерство, має вирішуватися з урахуванням інди
відуальних особливостей кандидата в лідери, особистісних ха
рактеристик інших членів групи, наявної ситуації і виконува
ного завдання.
5. Ситуаційна теорія, або груподинамічний підхід (Ф. Фідлер),
визначає лідерство як продукт ситуації: людина, ставши ліде
ром в одному випадку, набуває авторитету, який починає на неї
«працювати» внаслідок дії стереотипів. Тому вона може роз
глядатися групою як «лідер взагалі». До того ж окремим людям
властиво «шукати посади», тому вони і поводять себе відповід
ним чином.
6. Синтетична (або комплексна) теорія розглядає лідерство як
процес організації міжособистісних стосунків у групі, а лідера
- як суб'єкта управління цим процесом, причому сам феномен
лідерства розглядається в контексті спільної групової діяльності.
Для визначення потенційних лідерських можливостей і здатності
до керівництва існує ряд тестів-опитувачів і проективних психогео-
метричних тестів («Перш ніж стати менеджером», «Ведучий чи ве-
дений», «Командувати чи підпорядковуватися?», «Чи здатні ви стати
керівником», «Методика виявлення комунікативних та організацій-
них здібностей», «Аналіз своїх обмежень», психогеометричний тест
Сьюзена Деллінгера для менеджерів, методика вивчення індивіду-
ально-типових ознак управлінців на основі виявленої функціональ-
ної асиметрії тощо).
Іншими психічними якостями, які мають бути притаманні менед-
жеру і без яких «лідерство» не буде «закріпленим», тобто не стане
сталою психологічною характеристикою, - є сильна воля і готовність
до ризику.

2.2.3. Вольові якості, готовність до ризику

Воля тісно пов'язана з емоціями, тому їх часто розглядають у
єдності, як спільну емоційно-вольову систему особистості. Але якщо
емоції лежать на нижчому рівні еволюції психіки, то воля є її верши-
33
ною. Емоції притаманні також і вищим тваринам, а воля - це суто
людська психічна якість.
Воля - це здатність людини свідомо контролювати свою діяльність
та поведінку і активно керувати ними, переборюючи перешкоди і
підпорядковуючи їх свідомо поставленій меті.
Вольові дії, виконуючи дві взаємопов'язані функції - спонукаль-
ну, яка забезпечує активність людини, і гальмівну, яка виражається в
стримуванні, виявляються:
• в ситуації вибору рівних за значенням мотивів і цілей;
• при відсутності в індивіда актуальних потреб у дії;
• при наявності зовнішніх і внутрішніх перешкод і т.д.
У структуру волі як засоби саморегуляції входять: мотивація, ба-
жання, потяг та ін.
Потяг - це мотив діяльності, що являє собою ще недиференційо-
вану, недосить чітко усвідомлену потребу.
Бажання як мотив діяльності характеризується досить точно ус-
відомленою потребою.
Воля характеризується певними вольовими якостями і є основою
саморегуляції18.
Воля буває слабкою і сильною. До якостей сильної волі відносять
наполегливість, рішучість у досягненні поставленої мети.
Одним із характерних проявів волі є поведінка людини в умовах
ризику.
Ризик - це характеристика діяльності при невизначеності для суб'-
єкта її наслідків і наявності передбачень про можливі негативні на-
слідки на випадок неуспіху (покарання, біль, травма, втрата прести-
жу тощо).
Саморегуляція як вияв волі розрізняється за типами. Перший визначається
18

як морально-вольовий. Другий - як аморально-вольовий. Третій - як абуліч-

ний, або слабкий. Четвертий - імпульсивний. Існують, звичайно, і проміжні
типи. Перших два типи характеризуються високорозвинутою саморегуляцією,
але відрізняються моральними якостями. Другі - зі слабкою саморегуляцією і
нестійкою мораллю.
Морально-вольовий тип саморегуляції - позитивний тип, якому судилися
великі пориви і звершення. Така людина - господар своїх слів, вона здатна до-
могтися соціально і особистісно значущих цілей, незважаючи на труднощі. її
здібності використовуються на повну силу і розвиваються саме завдяки їх фун-
кціонуванню. Це цільна особистість у повному розумінні цього слова.
Аморально-вольовий тип - це індивідуаліст, який переслідує завжди і всю-
ди егоїстичні цілі. Це тип - асоціальний, цілісний у своїй аморальності, розум-
ний у визначенні шляхів досягнення намірів.
34
воля
 Еволюція
психіки

ЕМОЦІЇ Рис. 3. Спільна емоційно-вольова

система особистості
 Функція
спонукання
(підштовхувальна)

Рис. 4. Дві взаємопов'язані функції вольових дій

Ризик буває:
• ситуативним (ризик на виграш; величина виграшу на ви
падок успіху перевершує величину втрат на випадок не
успіху);
• надситуативним (безкорисним, або «ризик заради ризику»);
• виправданим;
• невиправданим.
35
 Отже, які саме якості сильної волі необхідно мати менеджеру?
Безперечно, наполегливість і рішучість. А впертість? Напевно, не
завжди. Тому що впертість відкидає можливість гнучкості поведінки,
діалектичності підходу до розв'язання завдання.
Чи повинен менеджер бути схильним до ризику? Необхідність цієї
якості є очевидною. Але в яких ситуаціях? - У ситуаціях «розумно-
го» ризику: коли виграш на випадок успіху буде значним, а програш
на випадок неуспіху - мінімальним.
Ризик має бути виправданим, тобто якщо без ризику можна обій-
тись і досягти успіху без втрат, то не потрібно ризикувати. Краще
«сім разів відміряти, а потім уже відрізати».
Не повинен менеджер ризикувати заради ризику, як у відомому
афоризмі: «Хто не ризикує, той не п'є шампанського». Ризик заради
ризику - це імпульсивність вчинків і поведінки, непрогнозованість.
Людина, яка так ризикує, може в один момент втратити все, що на-
була сама або що набули інші за багато років.
Однією із методик, яка вимірює схильність людини до ризику, є «Опи-
тувальник К8К для оцінки схильності до ризику» (за Г. Шубертом).
Наведемо кілька прикладів, які характеризують вольові якості
«класичного» мільйонера із відомого роману Теодора Драйзера «Ти-
тан»19. Вони і будуть нам підтвердженням необхідності наявності
вольових якостей у менеджера.
«Едісон, людина не такої сильної волі, хоча по-своєму теж досить
впертий, здивувався сміливості Каупервуда і його умінню володіти со-
бою. Сам він ніколи не відважився б на таку відчайдушну авантюру».
Які ж слова характеризують силу волі і схильність до ризику Ка-
упервуда? Це такі: впертість, сміливість, володіння собою,
відважність, відчайдушність, авантюризм.
Як бачимо, наш «герой» має крайні сильні характеристики волі і
ризикованості.
Наведемо ще одну цитату із «Титана», де охарактеризована вит-
римка Каупервуда, уміння «заглушити» своє самолюбство, «не підня-
ти рукавичку», якщо це іде на користь його справі.
«Тим часом Каупервуд, виявивши ні з чим не зрівняну витримку,
такт і стоїчну зневагу до уколів самолюбства, зумів врешті-решт

19
Тут і далі цит. за: Драйзер Т. Титан. - Л.: Лениздат, 1988. - С. 17, 501, 22,
216,76,53,220.

36
відновити, бодай на якийсь час, попередні матеріальні стосунки із
сімейством Картерів. Для місіс Картер він був, як і раніше, послан-
цем небес».
Як показує практика, сильні вольові якості, «розумна» ризико-
ваність мають бути притаманні і в наш час, і в нашій ситуації, і за
нашої ментальності менеджерам як найвищого, так і звичайного со-
ціального статусу.

2.2.4. Прагнення до успіху, честолюбство,

домінування і самодостатність
особистості
«Будь спокійна, Ейлін, - сказав Каупервуд з тією залізною рішу-
чістю, яка не припускає і думки про поразку, - ми теж знайдемо
своє місце тут. Вір мені, у тебе в Чикаго буде все, чого ти забажаєш,
і навіть більше того».
Із цієї цитати ми бачимо, що герой роману і не припускає думки
про поразку, - прагнення до успіху є однією із домінуючих рис ха-
рактеру цієї людини. Або ж слова «... все, чого ти забажаєш, і навіть
більше того», є свідченням наявності честолюбства в його максима-
лістському прояві.
Поняття «прагнення до успіху» і «честолюбство» є фактично си-
нонімами. До недавнього часу честолюбство характеризувалося як
негативна риса характеру, оскільки честолюбна людина - це та, яка
прагне висунутися на передній план. А при тоталітарному режимі,
де люди прирівнюються до функціональних гвинтиків, таке праг-
нення не дуже заохочувалося.
Зрештою, цьому є підтвердження в психологічному словнику20.
«Але, індивідуалістичне за своїм характером, воно (честолюбство)
перешкоджає вихованню особистості в дусі колективізму, формуван-
ню потреби в розумному поєднанні громадських і особистих інте-
ресів». Проте основний смисл у понятті честолюбство 21 розкрито
правильно.
Честолюбство - прояв в особистості мотивів досягнення пер-
шості, прагнення до слави, до отримання нагород, до почесного місця
в якійсь галузі діяльності, сфері суспільного життя.

Краткий психологический словарь. М.: Политиздат, 1985. - С. 392.

21
Там само.

37
 Гіпертрофоване честолюбство підсилюється пихатістю - зверхнім
ставленням до інших.
Честолюбство як прагнення до суспільного визнання може відігра-
вати об'єктивно відносно позитивну роль, стимулюючи підвищену
соціальну активність людини.

У групах дітей і дорослих виділяються особистості, про яких

кажуть, що вони люблять «командувати», «розпоряджатися» інши-
ми, а саме: посилати щось зробити, принести і т.д., хоча формаль-
ного права на це і не мають. І цієї звички їм практично неможли -
во позбутися. Таких людей можна назвати домінантними особис-
тостями.
Досвідчені педагоги дають дітям чи підліткам, за якими по-
мічена схильність до домінування, такі офіційні доручення, які
уможливлюють соціально-позитивне скерування активної пове-
дінки.
У дорослих схильність до домінування виявляється, зокрема, в
тому, що їм важко вкластися в рамки «вузьких» інструкцій чи пра-
вил, а тим більше мати над собою начальника, щоб ним «поганяли».
Часом схильність до домінування, якщо вмінь та інтелекту для імпе-
ративності не вистачає і статус цієї особистості невисокий, а потре-
ба до домінування існує, - виявляється в безпідставній або мало-
підставній агресивній поведінці.
І тому пошук своєї щасливої зірки, відкриття своєї власної справи
- це і буде соціально прийнятне скерування домінантної енергії та-
ких особистостей.
Слово «домінування» походить від латинського сіотіпог, що озна-
чає «паную», «владарюю» і використовується для характеристики
ієрархічних відносин в угрупованнях тварин і птахів, які виража-
ються в різних проявах агресивності.
За принципом домінування побудована ієрархія стосунків в ар-
мійських підрозділах, де основним правилом життя є догма: наказ
начальника - закон для підлеглого, який не обговорюється, а без-
застережно виконується. Пропустивши для спрощення деякі військові
чини, наведемо приклад армійського домінування: над рядовим до-
мінує сержант, над сержантом - капітан, над капітаном - полковник,
над полковником - генерал, над генералом - міністр оборони, над
міністром оборони - президент держави.
38
 Доктор психології і поет Валентин Моляко у своєму вірші «До-
мінанта»22 розкрив принцип домінування в образній формі.

Над травою домінують квіти. Над

кущами домінують дерева. Над
горбами домінують гори. Над
річками домінують моря.
Над словами домінують мрії. Над
почуттями домінує кохання. Над
думками домінують надії. Над
брехнею домінує правда.
У людини домінує серце.
У небі домінує сонце. У
природі домінує життя.

Це було домінування в позитивному аспекті, як феномен косміч-

ний. Прагнення до успіху і честолюбство в його позитивному про-
яві, на відміну від домінування, не обов'язково передбачають само-
ствердження за рахунок беззастережного виконання іншими чиїхось
вказівок - і цим вони від нього відрізняються.
В екстремальних умовах (цейтнот, ризик, соціальна локаліза-
ція, небезпека тощо) менеджер має бути готовим до того, що може
з'явитись необхідність діяти за принципом домінування, тобто
взяти на себе «всю повноту влади», а це означає, що одночасно і
всю повноту відповідальності.
***
Під «самодостатністю» особистості ми розуміємо здатність до
генерування чужих і висування своїх власних ідей. Самодостатня
людина - це людина, яка має свій власний погляд на речі, вона, як
правило, малоконформна, не піддається чужому впливові, у дос-
татній кількості продукує ідеї - і це є її стабільною психічною
характеристикою. Інакше вона жити не може і є центром, до яко-
го, висловлюючись метафорично, «притягуються» інші особис-
тості як до «магніта».
Це людина із найвищим рівнем самовдосконалення і саморе-
гуляції. Така риса в характері є, звичайно, бажаною для менед-
22
Моляко Валентин. Криголами. Поезії. - К.: Рад. письменник, 1972. -71с.

39
жера, щоб досягти стабільного успіху в найвищих проявах його
діяльності.
Для вимірювання такої якості, як прагнення до успіху, можна,
наприклад, використати «Опитувальник для оцінки мотивації до до-
сягнення мети - до успіху» (за Т. Елерсом).

2.2.5. Особливий комбінаторно-прогностичний

тип мислення
Прослідкуємо далі риси особистості «нашого» літературного
героя - Каупервуда, особливості мислення менеджера широкого
масштабу.
«...Каупервуд мовчав, холодно зважуючи всі «за» і «проти». Чи
варто давати хабара містеру Мак-Дональду-молодшому? - запиту-
вав він себе. Едісон вважав, що Мак-Дональд не може вплинути на
вирішення справи. Врешті-решт, обдумавши все, Каупервуд вирішив
дотримуватися накресленого плану».
«До того ж Каупервуд, без сумніву, мав достатній глузд і був дуже
енергійним, а це звичайно викликає у людей заздрість, якщо тільки
вони не розраховують на твої благодіяння, або самі не досягай успі-
ху в якійсь іншій галузі».
Охарактеризуємо далі якості мислення мільйонера, який досяг ве-
ликих успіхів, звернувшись знову ж таки до твору Теодора Драйзера.
«Йому (Стімсону) була притаманна та гнучкість розуму, яка мог-
ла страшити багатьох, але тільки не Каупервуда, бо Каупервуду
потрібні були розумні слуги».
«Так, Каупервуд - спритна бестія, - зауважив він...»
«Так, нюх у нього добрий, - погодився Мак-Дональд. - Але Кау-
первуду все це не довго сходитиме з рук. Він занадто зарвався. У
нього завеликий апетит».
Із наведених цитат можна зробити висновок про такі особливості
мислення мільйонера, що має успіх:
• здатність до перебору варіантів певної ситуації, тобто аналі
тично-комбінаторний склад мислення;
• високий «темп» мислення - висока швидкість перебігу розумо
вих процесів;
• висока «гнучкість» мислення, тобто швидка динаміка перехо
ду від однієї альтернативи до іншої із залученням у процес мис
лення великої їх кількості при одночасному аналізі;
40
 • інтуїтивність мислення, що означає здатність до «осяяння»,
«ага!-ефекту», - включення в процес мислення інформації на
підсвідомому рівні;
• прогностичність мислення, яка характеризується певною стра
тегією, тактикою і планомірністю дій.
Як бачимо, у процесі мислення нашого літературного героя пере-
важає «лівопівкульне» мислення, яке приводить до однозначного
контексту - однозначного рішення.
Але інтуїтивне мислення (нюх), яке також притаманне Кауперву-
ду, є інтегративним, при цьому світ (події, предмети, факти, люди)
постає в багатовимірному аспекті, що притаманно образному, «пра-
вопівкульному» мисленню.
Отже, психологічний механізм перебігу процесу мислення «на-
шого» мільйонера можна уявити таким чином: за стратегію, оста-
точний вибір варіанта і накреслений план у нього «відповідала»
ліва півкуля головного мозку, а за тактику і об'ємне прояснення
окремих деталей - права півкуля. Інтуїцію ще можна пояснити як
«згорнуте» - дуже швидке мислення, яке не усвідомлюється, але
при цьому із безлічі варіантів «вихоплюється» найяскравіший, яким
уже потім «займається» ліва півкуля.
* **
Ми розглянули основні психологічні вимоги до менеджера без-
відносно до специфіки його конкретної діяльності. Звичайно, цих
вимог значно більше, їх можна диференціювати, але вони тією чи
іншою мірою випливають із наведених.
Окрім загальних особливостей, менеджерська діяльність має свої
специфічні особливості залежно від роду діяльності. В даному ви-
падку менеджер ще повинен відповідати психологічним вимогам, які
пред'являються до фахівців тієї чи іншої галузі. Наприклад, менед-
жмент торговельний відрізняється від шоу-бізнесу чи від менедж-
менту, пов'язаного із функціонуванням важкої промисловості.
***
Крім психологічних вимог, на яких ми спинялися, є вимоги, які
піддаються корекції або залежать від набутого досвіду діяльності.
Це, наприклад, рівень та структура інтелекту чи оволодіння певни-
ми «секретами» керівництва. Цих якостей можна набути з часом,
«набивши гулі» в процесі конкретної праці.
А як бути з типом нервової системи і темпераментом особистості,
41
які є спадковими і майже не піддаються корекції? Адже не секрет,
що і ситуативна, і особистісна тривожність, стійкість до стресів, адап-
табельність - важливі, а інколи й визначальні психічні якості для
керівника є похідними від динаміки перебігу нервових процесів.
Питання придатності чи непридатності в даному випадку не
постає. Постає питання, в якій галузі діяльності може потенційно
стати успішним менеджером сангвінік, холерик, флегматик чи ме-
ланхолік.
Для холерика чи сангвініка треба шукати динамічну діяльність,
характерними рисами якої є дія, швидке прийняття рішення, пере-
ключення уваги з об'єкта на об'єкт чи з людини на людину.
Флегматик може успішно «тягнути свого воза» в стабільній, чітко
структурованій організації, де виключені або зведені до мінімуму
аврали, паніка, постійне реформування тощо. Та й дослідження, про-
ведені нами, показують, що флегматики часто ототожнюють себе із
«квадратами» при психогеометричному тестуванні.
Меланхолік може успішно справлятися із обов'язками менедже-
ра в тій галузі діяльності, яка пов'язана із творчістю, талановитістю
виконавців і де не так потрібно давати продукцію «на-гора» чи шу-
кати ринки збуту, як створювати шедеври чи робити відкриття.
Якщо діяльність менеджера полягатиме в професійному таланті і
представницьких функціях, якщо потрібен символ успіху, а органі-
заційно система нескладна, тоді, якщо ви - меланхолік, то будете
якраз на своєму місці.

2.2.6. Вправи на релаксацію для

менеджерів
Для менеджера важливо уміти розслабитися і володіти власними
силами. Ось деякі вправи.
ВПРАВА 1. Ефективним є розслаблення в «позі кучера». Необхідно сісти
прямо, випрямити спину, а потім розслабити всі скелетні м'язи. Щоб діафрагма
не тиснула на шлунок, не слід занадто сильно нахилятися вперед. Голова опу-
щена на груди, ноги ледь розставлені і зігнуті під тупим кутом, руки лежать на
колінах, не торкаючись одна одної, лікті трохи округлені - тобто характерна
поза їздового, що дрімає в очікуванні сі дока. Очі заплющені. Нижня щелепа
розслаблена, але не відвисає, - отже, рот закритий. Язик теж розслаблений, і
його основа здається важкою. Таку позу практично можна прийняти де завгод-
но. Це активна поза. Пасивна поза - спина, потилиця спираються на спинку

42
крісла або валик для голови, руки розслаблено лежать на поручнях. В іншому
пасивна поза збігається з активною.
ВПРАВА 2. Японці для розвитку здатності володіти власними силами ре-
комендують вправу «маятник».
Візьміть нитку довжиною 26-30 см з металевим кільцем на кінці розміром з
монету. На аркуші білого паперу намалюйте коло діаметром до п'яти санти-
метрів, через центр проведіть дві перпендикулярні лінії. Сядьте на стілець, за-
плющіть очі, зробіть декілька неспішних вдихів і видихів за методом черевно-
го дихання. Потім розплющіть очі і візьміть в руку нитку з кільцем, тримаючи
її великим і вказівним пальцями. Лікті обіпріть на стіл. Сумістіть висяче
кільце з центром кола. Зупиніть рух кільця і проникливо подивіться на нього.
Коли подумки скомандуєте «Рух назад - вперед!», кільце почне рухатися.
Після команди «Сильніше!» амплітуда-збільшується. Потім подається команда
«Рух праворуч - ліворуч!» - і кільце виконує її.
Тривале повторення цієї вправи дає можливість навчитися мобілізувати
внутрішні сили.

ТЕСТ
 Завдання 1 ІНСТРУКЦІЯ. Знайдіть
відповідність між початком і закінчен-
ням фраз. Закінчення фрази
Початок фрази А ...на яку офіційно покладені функції
1. МЕНЕДЖЕР - управління колективом і організації
це людина, його діяльності.
Б ...спеціальних методів планування,
2. УПРАВЛІННЯ- регулювання і контролю
свідомий господарської діяльності з метою
і цілеспрямований підвищення її ефективності.
процес... В ...яка організовує конкретну роботу
3. МЕНЕДЖМЕНТ - певного числа працівників, керуючись
управління сучасними методами.
виробництвом
засобами... Г ...впливу на свідомість і поведінку
4. КЕРІВНИК- окремих індивідів або членів групи,
особа, колективу організації з метою
підвищення організованості та
ефективності їхньої спільної діяльності.
43
 Завдання 2
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть п'ять правильних відповідей із семи мож-
ливих.
А. Для вчених і менеджерів циклотимічного типу характерні:
1. Переважання «потягу до форми» над «потягом до змісту».
2. Багатогранність захоплень.
3. Екстенсивний характер роботи.
4. Сильні художні тенденції.
5. Схильність до надмірної чутливості.
6. Наочно-емпіричний напрям у роботі.
7. Здатність збирати конкретний матеріал.
Б. Для вчених і менеджерів шизотимічного типу характерні:
1. Любов до строгої побудови.
2. Схильність до накопичування.
3. Кабінетна вченість.
4. Схильність до ірреального.
5. Здатність описувати конкретні факти.
6. Непрактичність.
7. Любов до формального.

Завдання З
ІНСТРУКЦІЯ. Встановіть відповідність між лівими і правими
елементами завдання, а відповідь запишіть у вигляді правильної
комбінації букв і цифр. Одній букві відповідає три-чотири цифри.
Управлінський Управлінські
статус можливості
А. ЛІДЕР 1 Не несе відповідальності за групу
перед законом. 2. Представляє свою
групу в зовнішніх
стосунках.
Б. КЕРІВНИК 3. Наділений офіційними санкціями.
4. Призначається офіційно.
4. Обмежений внутрігруповими
стосунками.
5. Висувається стихійно.
5. Несе відповідальність за групу
перед законом.
Відповідь. А_,_,_,_; В_,_,_,_.
44
 Запитання і завдання для обговорення на
семінарських заняттях
1 Порівняльний аналіз соціально-психологічної суті понять «уп-
равління» і «менеджмент», «керівник» і «менеджер».
2. Типові психологічні профілі керівників у нашій діловій куль
турі. Які психологічні якості переважають у керівників, що мають успіх?
3. Характер діяльності керівника і найістотніші психологічні
якості, які повинні бути йому притаманні (за І. Ружичкою).
4. Охарактеризуйте рівні ієрархії в мавпячих зграях.
5. «Лідер» і «лідерство», різниця між лідером і керівником.
6. Основні теорії і концепції лідерства.
7. Необхідність вольових якостей і готовності до ризику для
менеджера. Морально-вольовий і аморально-вольовий типи само
регуляції.
8. Прагнення до успіху і честолюбство як необхідні психологічні
характеристики для менеджера.
9. Що розуміють під домінантними і самодостатніми особисто
стями?
10. Які якості мислення повинні бути притаманні успішному
підприємцю (на прикладі з роману Теодора Драйзера «Титан»).
11. Яку сферу діяльності рекомендується обирати менеджеру за
лежно від типу його нервової системи. Обгрунтуйте відповідь.

Запитання і завдання для рефератів

1. Основні психологічні характеристики, притаманні керівникам
у посткомуністичних країнах Європи.
2. Охарактеризуйте рівні ієрархії у зграях тварин і звірів (оленів,
вовків тощо), базуючись на науково-популярних публікаціях.
3. Проблема лідерства в групах дошкільнят і школярів. Екстрапо
ляція його (лідерства) на доросле життя.
4. Психічні якості, притаманні відомим усьому світу мільярде
рам. Які з цих якостей є найсуттєвішими і спільними для представ
ників різних рас і народів?

Запитання і завдання для самостійної

дослідницької роботи
1 • Проведіть дослідження в недержавних організаціях, фірмах,
підприємствах з метою визначення функціональних обов'язків, яки-
45
ми наділені працівники на посаді менеджера. Чи назва посади відпо-
відає виконуваним обов'язкам?
2. Визначте «психологічні профілі» керівників та процентне
співвідношення їх в організації чи на підприємстві, де ви проходите
практику, стажування чи працюєте. Орієнтуйтесь на градацію Л. Н. Соб-
чик і Т.Н. Лобанової.
3. Дослідіть спільне і відмінності у характері діяльності керів
ника у вузі та НДІ, на підприємстві і в торгівлі, в міністерстві і стра
ховій компанії.
4. Якими психологічними характеристиками має бути, згідно з
вашим дослідженням, наділений менеджер, що досягає великих
успіхів? Обгрунтуйте свою концепцію на фактичному матеріалі.

ЛІТЕРАТУРА

1. Краткий психологический словарь / Сост. Л.А. Карпенко / Под общ. ред.

А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. - М: Политиздат, 1985. - 431 с.
2. Ружичка І. Психологія і робота з людьми. Пер. з чеськ. - К.: Політвидав
України, 1984.-222 с.
3. СобчикЛ. Н., Лобанова Т. Н. Психодиагностические критерии руково-
дящих кадров // Психол. журн. - 1989. - Т. 10. - № 1. - С. 42 - 48.
4. Хрестоматия по общей психологии: Психология мьішления / Под ред.
Ю. Б. Гиппенрейтер, В. В. Петухова. - М.: Изд. Моск. ун-та. 1981. -
С. 381 -383.
5. Якушин Б. В. Гипотезьі о происхождении язьїка. - М.: Наука, 1985. -
137 с.
 Розділ З
ПСИХОЛОГІЧНИЙ
ФЕНОМЕН КЕРІВНИЦТВА.
УСПІХ КЕРІВНИЦТВА

Стиль керівництва: типологія, індивідуальні стилі, принципи

і прийоми. Феномен керівництва. Типи менеджерів в
американській діловій культурі. Психологічна спадщина
«номенклатури». Типи керівників у практиці вітчизняних
ділових стосунків. Успіх керівництва. Залежність успіху від
стилю керівництва. Якості і риси успішного керівника.
Причини неуспішного керівництва.

За психологічними критеріями визначається потенційна здатність

до лідерства і керівництва. Однак у практиці ділових стосунків
психічні якості керівника доповнюються набутим досвідом, певни-
ми управлінськими уміннями, методами і прийомами, які реалізу-
ються на практиці.
Це поєднання психічних якостей і набутого досвіду особистості,
які з успіхом реалізуються на практиці, і становить психологічний
феномен керівництва, який найбільшою мірою виявляється у стилі
управління (керівництва)23.
Наведемо два офіційно зафіксованих визначення стилю керів-
ництва.
Стиль управління (керівництва)24 - стала сукупність особис-
тих та індивідуально-психологічних характеристик керівника, за
допомогою яких реалізується той чи інший метод (методи) керів-
ництва.
Стиль лідерства (керівництва)25 - типова для лідера (керівника)
система прийомів впливу на ведених (підлеглих).
"Визначення наше. -Авт.
24
Психологічний словник / За ред. В.І. Войтка. - К.: Вища школа, 1982. -
215 с.
25
Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 1985. -431 с.

47
 3.1. Типологія стилів
керівництва
У практиці і теорії управлінської діяльності виділяють різні типи
стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи групо-
вих способів впливу на організацію виробничого процесу.
1. Авторитарне управління (директивне, імперативне): керівник
сам визначає групові цілі, сам приймає рішення, на підлеглих
діє, головним чином, наказом, розпорядженням, які не підляга
ють обговоренню. Авторитарне управління має різні форми:
А. Патріархальне: всі «члени сім'ї» повинні слухатися керів
ника, а він вважає підлеглих такими, які не «доросли» до
прийняття рішень. Але це його «діти», про яких він, звичай
но, повинен піклуватися.
Б. Автократичне: більш притаманне інституціям (державі,
підприємству), ніж окремим особам. Керівництво здійснюється
апаратом через підлеглі інстанції, які побічно проводять рішен-
ня автократа (самодержця), залишаючись підлеглими йому.
В. Бюрократичне: домінує деперсоналізація (людина - носій
регламентованих функцій), керівники всіх рівнів займають
своє місце в структурі інстанцій і мають право на виконання
даних їм повноважень. Системі регулювання підпорядкову-
ються і керівництво, і підлеглі (предметна компетентність).
Г. Харизматичне (харизма - милість Бога): за лідером визна-
ються видатні, єдині в своєму роді якості, а тому він може
побажати будь-якої жертви від підлеглих і не зобов'язаний
про них турбуватися.
2. Демократичне управління (кооперативне, колективне): керівник
мобілізує групу на колективну розробку рішень і колективну їх
реалізацію, організовує систематичний обмін інформацією, дум
ками, на підлеглих діє переконаннями, порадами, аргументами.
3. Ліберальне (пасивне) управління: низький рівень вимог до
підлеглих, головні засоби впливу - прохання, інформація.
4. Анархічне управління: фактична відмова від активного впливу
на підлеглих, уникання в прийнятті рішень, «плавба за течією»,
невтручання і потурання підлеглим («роби як знаєш»).
У наш час на Заході в менеджменті практикують комбінування
авторитарного і кооперативного стилів керівництва, причому останній
переважає.
48
 3.2. Індивідуальні стилі
керівництва
Вибір індивідуального стилю керівництва колективом є одним із
найважливіших завдань для менеджера. Як правило, виділяють п'ять
основних стилів керівництва26:
1. Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і лю
дей. Керівник не керує, багато працює сам. Домагається
мінімальних результатів, які достатні тільки для того, щоб збе
регти свою посаду в даній організації.
2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнен
ня до встановлення дружніх стосунків, приємної атмосфери і
зручного темпу праці. При цьому керівника не дуже цікавить,
чи будуть досягнуті конкретні й стабільні результати.
3. Завдання: увага керівника повністю зосереджена на вироб
ництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага,
або приділяється її вкрай мало.
4. Золота середина: керівник у своїх діях прагне достатньою
мірою поєднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на ви
конання завдання. Керівник не вимагає занадто багато від пра
цівників, але і не займається потуранням.
5. Команда: керівник повністю прагне поєднати в своїй діяльності
як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб людей.
Питання тільки в тому, щоб бути і діловим, і людяним. Спільні
обов'язки, що їх беруть на себе працівники заради досягнення
цілей організації, сприяють взаємовідносинам довіри і поваги.

3.3. Деякі принципи

і прийоми керівництва,
особливості стосунків27
Крім типологічного та індивідуального стилів керівництва, на
практиці існують принципи і прийоми управління, про які не прий-
нято говорити вголос. Не всі названі нижче принципи (чи прийоми)
6
Уткин 3. А. Сборник ситуационньїх задач, деловьіх и психологических
игр, тестов по курсам «Менеджмент», «Маркетинг»: Учеб. пособие. - М.: Фи-
нансьі и статистика, 1996. - 64 с.
27
Розробка наша. - Авт.

49
є принципами найвищої моралі, але їх використання керівниками
уможливлює утримання, інколи на деякий час, керма управління. Ці
принципи, хоч і є певною мірою породженням нашої колишньої си-
стеми з поправкою на менталітет, все ж таки мають під собою пси-
хологічне підґрунтя.
1. «Ефект опудала». Керівник вибирає із працівників, причому з
високим статусом і висококваліфікованих, «опудало», тобто того,
ким він лякає решту працівників. А саме: на різних нарадах, «летюч
ках» тощо, де присутня більшість працівників, він прагне примен
шити значення роботи своєї «жертви», показати «некомпетентність»
цієї людини, критикувати слушні рекомендації, робити «в'їдливі» за
уваження. Цим начальник «вбиває двох зайців»:
А. Показує підлеглим, менш кваліфікованим і з нижчою посадою,
що «я можу зробити з вами те ж саме або й ще більше», і тим самим
наганяє на них переляк.
Б. Підриває авторитет і нервову систему своєму потенційному
конкурентові, щоб той зривався і показував себе як скандаліст.
Подібна тактика керівника призводить до затяжних, відкритих і
прихованих конфліктів, які, в принципі, не закінчуються ані чиєюсь
перемогою, ані позитивним ефектом.
2. «Бий своїх, щоб чужі боялися». Деякі керівники показують,
що вони розрізняють поняття «дружба» і «робота». З кимось із своїх
підлеглих у позаробочий час дружать і мають спільні інтереси чи
хобі - і про це всі знають. На роботі ж демонстративно підкреслю
ють свою вимогливість до цих людей. Часто публічно критикують,
«перегинаючи при цьому палку». І цю несправедливість також по
мічають всі члени колективу.
Таким чином керівник хоче показати всім, що він принциповий і
справедливий.
Врешті-решт «побутовий» приятель керівника не витримує цієї
подвійної гри і або іде в інший колектив від свого «покровителя»,
або між ними починається конфлікт.
І тому офіційні рівні ділові стосунки, де не перетинаються осо-
бисті інтереси, - це найкраща дружба між керівником і підлеглим.
3. «Розділяй і владарюй». Цей принцип використовують часто
керівники, які не відчувають себе впевнено на своєму місці або ж
наділені манією підозрілості.
Для таких керівників важливо, щоб у їхньому підрозділі чи на
їхній дільниці працівники, особливо на суміжних і важливих ділян-
50
ках роботи, конфліктували між собою. Тоді, на їхню думку, внутрішнє,
хай нездорове, суперництво, приведе до зовнішньої стабільності.
Кожна із «ворогуючих сторін» скаржитиметься начальнику одна на
одну. Керівник заспокоюватиме кожного такого працівника і буде
начебто на його боці. Хоча насправді керівникові це вигідно, він сам
тонко ініціює конфлікти і «підсипає жару у вогонь».
У цій не дуже «чистій» тактиці керівник виходить з таких мірку-
вань:
а) конфліктуючи між собою, працівники не об'єднаються проти
нього;
б) він буде завжди поінформований, якщо проти нього в колек
тиві щось затіватимуть;
в) конфліктне суперництво між працівниками автоматично спри
ятиме і кращому виконанню кожним членом групи своїх функ
ціональних обов'язків.
Виходячи з цього принципу керування можна деякий час протри-
матися «на плаву», але якщо працівники розкодують тактику керівни-
ка, то можуть всі об'єднатися - і тоді кінець кар'єрі, принаймні у цій
організації. Можливий також інший варіант, що підлеглі переймуть
тактику «тихої сапи» від свого керівника і скерують проти нього ж.
4. «Тихе теля двох маток ссе». Відразу зазначимо, що цей прин
цип стосується поведінки керівника до вищого над собою началь
ства. Він означає, що керівник певної нижчої структури ніколи не
заперечує вищим керівникам, навіть якщо, на його думку, ті неправі
у своїх рішеннях, виявляє підкреслену ввічливість, старанність, без
застережність. Причому не тільки до свого прямого начальника, з
яким він найбільш пов'язаний функціонально, але і до інших. Зви
чайно, з певною метою.
Такий керівник стає зручним для всіх, його наближують до себе
вищі чини, які хочуть мати таких заступників.
Щодо членів підлеглого колективу, то той, що «тихе теля...», може
бути різним: як авторитарним, так і вимогливим і справедливим, де-
мократичним. Від його тактики стосунків із вищим начальством ко-
лектив не страждає - навпаки, може мати деякі «неписані» пільги.
5. «Кожній сестрі по сережці», або «давайте жити дружно».
Цей принцип стосується передусім стимулювання, як одного із
важелів керівництва. При розподілі премій, путівок, відпусток тощо,
а також конкретної роботи між членами колективу керівник, який
сповідує цей принцип, прагне нікого не образити, зробити так, аби
51
всі залишалися максимально задоволеними. Для нього основне, щоб
була стабільність і не було скарг у вищі інстанції.
Відомо, що всіх задовольнити неможливо, а ті, хто працює сум-
лінно, відчувають себе ображеними і приниженими. Адже їх стиму-
люють так само, як і тих, які працюють абияк.
Цей принцип керування навряд чи може мати місце в приватних
виробничих структурах. Він може існувати скоріше в державних
організаціях із бюджетним фінансуванням чи державним замовлен-
ням, де цей принцип у свій час і народився.
6. «Ефект клітки». Це особливість постстосунків між колишнім
керівником і підлеглим. Зазначимо одразу: це не означає, що стосун-
ки тоді були між ними ворожими чи неприязними. Вони могли бути
і приховано, і явно доброзичливими.
Ця особливість стосунків означає, що колишній підлеглий відчуває
до свого тодішнього керівника певні «претензії» за те, що доводилося
коритися чужій волі. За аналогією із тигром, якого випустили з клітки,
він готовий роздерти свого «опікуна», хоча той і годував його м'ясом.
І якщо директор зустрічає свого привітного колись підлеглого, а
професор - запобігливого аспіранта через короткий, після розход-
ження їхніх шляхів, час, і помічає, що поведінка його якась насторо-
жена, - то це спрацьовує «ефект клітки».
Мине час - і «ефект клітки» ослабне. Але це психічне явище вар-
то враховувати в ділових стосунках.

3.4. Феномен керівництва28

На початку розробки цієї теми уже згадувалося про феномен ке-
рівництва (лідерства). На нашу думку, феномен успішного керівниц-
тва залежить від своєрідності поєднання і «взаємодії» двох головних
чинників - вроджених задатків і набутого досвіду особистості.
Вроджені задатки - це першооснова психічних якостей, які, в свою
чергу, бувають двоїстого характеру:
• психічні якості, які не або слабко піддаються корекції (праг
нення до лідерства, схильність до ризику, темперамент, особ
ливості відчуття тощо);
• психічні якості, які піддаються удосконаленню (рівень і струк
тура інтелекту, адаптабельність, довільна пам'ять, увага та ін.).
28
Концепція наша. - Авт.

52
 Феномен керівництва

У \
Вроджені задатки Набутий досвід

ч
V У
/ / і
\

Психічні Психічні Управ- Орієнтова-

якості, які якості, які лінські ність на
не або піддаються уміння соціальну
слабко удоскона- кон'юнктуру
піддаються ленню
корекції
\

Прагнення Інтелект Рішення Політика

до лідерства

Темпера- Адапта- Розподіл Ринок

мент бельність

Ризикова- Пам'ять Контроль Суспільна

ність мораль

і та ін іп і та ін іп і та ін і ** та ін іп

Типовий стиль керівництва

-—

Індивідуальний стиль керівництва

Окремі принципи і прийоми

Рис. 5. Структура феномена керівництва

53
 Удосконалюються психічні якості під впливом досвіду, що його
набуває людина в процесі свого життя і діяльності.
Важливими складовими набутого досвіду є «управлінські умін-
ня» та «орієнтованість на соціальну кон'юнктуру».
До основних управлінських умінь звичайно відносять уміння
прийняти правильне і вчасне рішення, поставити завдання, розподі-
лити функції, проконтролювати виконання тощо.
Орієнтованість на соціальну кон'юнктуру - це уміння порівнюва-
ти інтереси і завдання своєї організації зі станом справ у суспільстві.
Це вміння орієнтуватися на політичні рішення, законодавчі акти,
ринок, суспільну мораль, традиції і моду тощо.
Все перелічене вище має місце при будь-якому процесі керівництва.
Але варіативність, акценти, співвідношення в процесі управління
будуть різними в кожного керівника, що і становить стиль керівництва.
Але залежно від поширеності й подібності певних стилів проце-
су керівництва їх поділяють на типовий, індивідуальний та окремі
принципи і прийоми управління.
Звідси два можливих наслідки:
• певний типовий стиль керівництва, наприклад авторитарний,
може так «підкоригуватися» індивідуальним та окремими
прийомами (секретами) керівництва, що вже і не виглядатиме
як «класично» авторитарний;
• між індивідуальним та типовим стилями керівництва може ста
тися «розмитість межі» при близькому збігові засобів впливу
на підлеглих, наприклад, між «невтручанням» та «ліберальним»
чи «анархічним» управлінням.
На рис. 5 подана структурна схема феномена керівництва.

3.5. Типи менеджерів в американській

діловій культурі
Стилі керівництва чи їх поєднання, що, в свою чергу, зумовлені
ринковими відносинами, культурою, традиціями, менталітетом, по-
родили й певні стереотипи поведінки менеджера.
Проведені дослідження сучасної американської корпоративної куль-
тури показали, що в ній наявні чотири основних типи менеджерів29.
29
Щокін Г. В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник. -
К.: Україна, 1994. - 399 с.

54
 Перший тип - «майстри». Це люди, які дотримуються тради-
ційної системи цінностей, включаючи робочу етику і повагу до інших
людей. Навколишні оцінюються ними переважно з погляду того, на-
скільки творчо вони ставляться до своїх обов'язків.
Проте ці люди бувають настільки поглинутими предметом своїх
творчих пошуків, що виявляються не в змозі керувати складними і
мінливими організаційними системами.
Другий тип - «борці з джунглями». Це люди, які пристрасно праг-
нуть до влади. Вони сприймають себе і навколишніх як начебто таких,
що проживають в «людських джунглях», де кожен прагне з'їсти іншого.
їхні інтелектуальні та інші психічні ресурси скеровані переважно
на забезпечення власної безпеки і благополуччя. Колег по роботі вони
звично розглядають як конкурентів або ворогів, а підлеглих - як засіб
боротьби за владу.
Серед них, у свою чергу, виділяють два підтипи - «леви» і «лисиці».
«Леви» - це переможці, які досягай успіху і будують свою імперію.
«Лисиці», влаштувавши свої гнізда в корпоративній організації,
продовжують спритно і з вигодою просуватися далі. За рахунок
підприємливості їм вдається швидко піднятися службовими сходами.
Однак їхні плани, як правило, врешті-решт розвалюються через
протистояння тих, кого вони в свій час обманули або використали в
корисливих цілях.
Третій тип - «люди компанії». Вони ідентифікують себе з орга-
нізацією, до якої належать. Якщо вони психологічно слабкі, то праг-
нуть підпорядкувати себе іншим і радше досягнути безпеки, ніж
успіхів. Найбільш творчі з них створюють у компанії атмосферу
співробітництва і доброзичливості, проте не в змозі успішно нала-
годжувати справи в умовах жорсткої конкуренції.
Четвертий тип - «гравці». Вони розглядають ділове життя вза-
галі і свою роботу зокрема як своєрідну гру, люблять ризикувати,
але з розрахунком, і часто захоплюються нововведеннями.
На відміну від «борців із джунглями», вони прагнуть не до ство-
рення власної «імперії», а до задоволення від перемоги самої по собі,
їхня головна турбота - набути слави переможців.
Серед сучасних корпоративних менеджерів найширше представ-
лений саме останній тип. Проте у керівників, які посідають найвищі
пости, разом з рисами «гравців» наявні характеристики «людей ком-
панії». Вони ведуть гру в основному в інтересах компанії, ідентифі-
куючи себе з нею.
55
 3.6. Психологічна спадщина
номенклатури
Хоча із сфери суспільного життя зникло поняття «номенклату-
ра», воно не могло зникнути так швидко, як психологічний феномен.
Тому для кращого розуміння типів вітчизняних керівників звер-
немося до соціально-психологічного аналізу номенклатури. Скорис-
таємося для цього дослідженням М. С. Восленського, доктора істо-
ричних і філософських наук, директора Дослідницького інституту з
вивчення радянської сучасності в Бонні30.
За визначенням М. С. Восленського,
«Номенклатура - це:
1) перелік керівних посад, заміщення яких здійснює не началь
ник даного відомства, а вищий орган;
2) перелік осіб, які ці посади обіймають або ж становлять резерв
для їх заміщення».
Після цієї інформації стає зрозумілою для людей, які основну ча-
стину свого життя прожили в минулому тоталітарному суспільстві,
головоломка, яка не раз спадала багатьом на думку: чому, коли якийсь
керівник «завалив» роботу в одному місці, його не звільняють, а пе-
реводять на рівнозначну керівну роботу в інше місце?
Так, ви подумали правильно. Він був у списку номенклатури, і не
від міністерства, наприклад, залежало, на яку посаду його перевести
чи призначити.
«Номенклатура розрізнялася за трьома основними критеріями:
1) за партійним органом, який включив дану особу в номенклатуру;
2) за вищим партійним органом, який санкціонував це включення;
3) за характером номенклатурної посади, наданої даній особі: є
вона штатною чи вибірною».
І оскільки номенклатурним були «особливими» людьми, майже
недоторканними, і їхнє просування службовими сходами залежало
не так від відомства, що його рекомендувало, як від партійних органів,
що не завжди об'єктивно поціновували працівників, - ці номенкла-
турні списки були «цілком таємними», відомими вкрай обмеженому
колу осіб. Хоча, з погляду здорового глузду, що може бути таємного
в списку керівних працівників?

30
Восленский М.С. Номенклатура. Господствующий класе Советского Со-
юза. - М.: Сов. Россия; МП «Октябрь», 1991. - С. 83, 146, 115, 506, 507.

56
 Наведемо візуально-психологічний портрет номенклатурного праці-
вника останніх років панування номенклатури, і ви, можливо, помітите,
як він «психологічно» подібний до деяких наших новітніх менеджерів -
президентів чи директорів малих підприємств та фірм. Бо в цьому є
психологічне підґрунтя: необмежена влада! Нехай і локальна.
Отже, портрет номенклатурника:
«Ось він сидить за письмовим столом у добротному, але без пре-
тензій на моду, костюмі. Виголений і пострижений старанно, але не
модно. Ні анархічної неохайності, ні буржуазного лоску: теж бюро-
кратичний модерн.
Колись він - чи його попередник - вдавав із себе представника
пролетаріату, був революційним, грубим, розгонистим.
Потім був мовчазним і суворим, згустком крицевої волі.
Тепер він ввічливий, запитує про здоров'я і замість брутального
«Ти давай зроби так!» люб'язно каже: «Як ваша думка, Іване Івановичу,
можливо, краще буде зробити так?» Але смисл незмінний - це наказ31.
Із багатьох розмов, свідком або учасником яких був автор книги,
ним був викристалізуваний узагальнений образ номенклатурного дія-
ча минулого; його арг>п^нтація, його кредо.
Ось смисл цієї аргументації на виправдання існуючих тоді
відносин:
«Так, ми встановили свою диктатуру, ми не віримо в демократію:
вона призводить тільки до слабкості й розбещеності, а ми хочемо,
щоб країна була сильною і по-військовому підтягнутою.
Так, ми знищили мільйони людей, ми і сьогодні діємо методами
поліцейського терору і нагляду - але це необхідно для того, щоб
підтримувати в країні порядок.
Так, ми притискаємо будь-яку опозицію, бо вона може повести за
собою народ, і знову запанує стихія розбещеності.
Так, народ нас не вибирав - але він нас боїться і терпить. Ми ж не
вважаємо, що в історичному масштабі заслужили його ненависть.
Хай під нашою владою жити не так приємно, як в західних демокра-
тіях, зате ми зробили країну могутньою у військовому відношенні і
всі ці хвалені демократії перед нами тремтять.
31
Манеру керівництва, коли дається вказівка про те, що необхідно зробити, а
виконання надається підлеглому, називають «делегуванням», що є ознакою
демократичного стилю керівництва. В даному випадку форма звертання демок-
ратична, а суть авторитарна, а це є так званий подвійний стандарт моралі (При-
мітка наша. -Авт.).
57
 Хай не існує законів історії, які пророкували б нам перемогу, але
ми розраховуємо, що демократія з нами не упорається, а це й озна-
чає, що майбутнє належить нам.
Наші привілеї - справедлива винагорода за жорстке, але правиль-
не керівництво суспільством. Ми не віримо в слюнтяйські просторі-
кування про загальну рівність - її не було і не буде.
Ніякого безкласового суспільства ми не будуємо, а прагнемо уві-
ковічнити своє панування. Однак це добре і для всієї країни - ми
вважаємо, що не тільки вона потрібна нам, щоб нею правили, але і
ми їй потрібні як несхибні і впевнені правителі.
Хай наша влада обтяжлива для підданих - вона значно ліпша тієї
анархії, яка прийде, якщо нас не стане».
Як бачимо з відстані нашого часу (книга вперше вийшла німець-
кою мовою в 1980 р.), «чорне» пророцтво номенклатурним дещо
справдилося. Розбалансованість економіки, відсутність достатньої
нормативної бази, зросла злочинність прийшли на зміну військово-
бюрократичній системі.
Але такий стан нашого суспільства, який у свій час становлення
пережили всі західні демократії, є тимчасовим - і склався він не тільки
з економічних, політичних і соціальних причин, а також з причин
суто психологічних.
Адже тривала зневіра в соціальній справедливості оцінки праці,
відчуття, що все навколо - «не моє», породили і певні психологічні
установки в членів суспільства, стереотипи поведінки, які найкраще
«проросли» у фольклорі: «Бери побільше - тікай подалі» або ж «Вер-
ховино, моя мати, не вкрадеш - не будеш мати» та ін.

3.7. Типи керівників у практиці

вітчизняних ділових стосунків32
Проявом типу керівника («надводна частина айсберга») є його
поведінка в цій соціальній ролі як по вертикалі (начальники, підлеглі),
так і по горизонталі (рівні йому).
Поведінка керівника, на нашу думку, є похідною суспільної ске-
рованості особистості (як я повинен виглядати перед іншими) та «по-
таємного «я», тобто орієнтації на себе (потреби, мрії, плайи, прихо-
вані цілі, психологічні установки, комплекси тощо).
32
Розроблено нами. -Авт. 58
 Отже, три чинники - суспільна скерованість особистості, «потає-
мне «я» і, як наслідок, стереотипи поведінки - і складають триєди-
ний цілісний моноліт, який називають типом керівника.
Тип керівника формується під впливом таких основних чин-
ників (рис. 6):
1) політичної системи суспільства (тоталітарне, демократичне тощо);
2) виробничих відносин, які залежать від способу господарювання;
3) загальнолюдських цінностей (не вбий, не вкради і т.д.);
4) цінностей певного суспільства, які становлять мораль. Сюди
можна вже віднести релігію, традиції, «неписані закони»
тощо;
5) психофізіологічної природи людини, яка зумовлена самим спо
собом існування індивіда як частки природної системи (про
являється в основному в потребах);
6) національним менталітетом33
Зазначимо, що як і будь-яка, навіть тимчасово стабільна система,
номенклатурна система керівництва сформувала певні «позитивні»
й «негативні» управлінські орієнтації, принципи, способи дії.
Позитивні орієнтації:
1. Законослухняність.
2. Особиста відповідальність (нехай і «на страху»).
3. Альтруїзм, безкорисливість (робота «за того хлопця», яка ста
ла в декого стабільною психологічною характеристикою).
4. Служіння ідеї (нехай і хибне), але не животу.
5. Колективізм та ін.
Негативні:
1. Безапеляційне виконання розпоряджень вищих органів на шко-
ду інтересам людини і природи.
33
Спинімося на останньому понятті детальніше, оскільки нині його вжива-
ють часто, а визначення його в словниках не знаходимо.
У перекладі з англійської менталітет (тепіаіііу) означає розум, інтелект, склад
розуму, умонастрій.
Отже, під національним менталітетом розумітимемо національний спосіб
думання (склад мислення), тобто певний кут зору, під яким та чи інша нація
розглядає й оцінює ті чи інші явища дійсності. Цей «кут зору» зумовлений, у
свою чергу, багатьма чинниками: традиціями, культурою, мовою, географіч-
ним розташуванням, способом праці (землеробство, рибальство, скотарство,
мисливство, торгівля) та ін. Останні соціологічні дослідження, до речі, свідчать,
що ознака регіону є важливим компонентом у формуванні національного мен-
талітету.
59
Політична система Виробничі відносини
Скерованість особистості
(орієнтація на суспільство)
 Цінності Загальн
певного о-
суспільства Стереотипи поведінки
людські
(мораль) цінності
 Потаємне «я»
(орієнтація на себе)

ТИП КЕРІВНИКА
Психофізіологічна Національний
природа людини менталітет
 Рис. 6. Основні чинники, які діють на людину
при формуванні її як керівника певного типу

2. Колективна безвідповідальність (щоб не можна було знайти

винуватого).
3. Принцип «не поспішай виконувати наказ, бо може прийти ко
манда його відхилити».
4. Орієнтація в стосунках не на того, хто правий, а на того, хто
сильніший («Правий той, хто має більше прав»).
5. Принцип «я начальник - ти дурень, ти начальник - я дурень» та ін.
Під дією вказаних вище основних чинників, які сформували в лю-
дей управлінської праці певні позитивні і негативні орієнтації, і склада-
лися типи керівників у вітчизняній практиці управління, які характери-
зуємо нижче.
60
 «Штабісти» - керівники, передусім виконавчі, із чіткою самовр-
ганізованістю, здатні сприймати і скеровувати потоки як стратегіч-
ної, так і поточної інформації і згідно з цим керувати виробничим чи
організаційним процесом. їм притаманні функціональне мислення і
відповідні розпорядження і вчинки.
Вони добре діють згідно з законом чи інструкцією вищого орга-
ну. Можуть виявляти творчу ініціативу в межах заданого згори стра-
тегічного плану. Але не можуть приймати самостійних рішень в
екстремальних ситуаціях, ризикувати чи брати на себе чужу відпо-
відальність.
Рівень компетентності «штабістів» буває різним - від керівників
(чиновників) нижчої і середньої до найвищої ланки управління. Зде-
більшого вище заступника (директора, міністра тощо) посад вони не
обіймають, хоча трапляються і винятки.
Стосунки з підлеглими рівні, офіційні, ділові, без «панібратства»;
з начальниками - офіційні, ділові, підкреслено ввічливі.
«Флюгери» - тримають «ніс за вітром», завжди добре поінфор-
мовані в усіх питаннях, які можуть якимось чином вплинути на їхню
кар'єру.
Вивчають і знають уподобання і звички вищих прямих началь-
ників. Миттєво реагують на політичну, економічну, соціальну кон'-
юнктуру суспільства.
Діяльні, енергійні, виявляють ініціативу, але таку, яка б їм не за-
шкодила в «утриманні» посади чи просуванні службовими сходами.
Підлеглих добирають за особистісними рисами, згідно зі своєю жит-
тєвою стратегією. Як правило, з підлеглими не конфліктують, в ке-
рованих колективах - злагода.
У керівників вищого рангу прагнуть бути «під рукою» і беззапе-
речно виконують їхні розпорядження, виявляючи творчий підхід
до вирішення проблем. Цим досягають значних успіхів у побудові
кар'єри.
При зміні кон'юнктури «флюгери» можуть стати на бік конкурен-
та чи супротивника свого прямого начальника («поміняти прапор»),
якщо вбачають для себе такий перехід сприятливим. Якщо ж цей
перехід невдалий і обставини змінюються до попереднього стану, то
кар'єра «флюгерів» на цьому закінчується.
«Борці за справедливість» - ініціативні, добросовісні, часто до-
сить здібні й талановиті службовці і керівники. Досягаючи успіху в
роботі, стають конкурентами своїм начальникам, викликають
61
заздрість у колег, які посідають рівноцінні посади. Принципові, до-
магаються справедливої оцінки результатів своєї і чужої праці.
В умовах тоталітарної системи і «зрівнялівки» ці якості виклика-
ли спротив у вищих начальників, які сприяли утворенню «опозиції»
із підлеглих, які за своїми діловими якостями не відповідали поса-
дам, що їх вони обіймали.
Як правило, таких службовців і керівників мало заохочували, їм
часто доводилося міняти місце роботи. Якщо ж без них, як досвідче-
них фахівців, не можна було обійтися, то їх «надійно блокували», не
призначаючи на вищі посади.
«Борців за справедливість» не треба плутати із «скандалістами»
(від «скандал», «дебош», «бешкет») - працівниками, у яких завище-
ний рівень домагань матеріальних благ і статусу, що не відповідає
реально вкладеній праці, рівню кваліфікації і здібностям.
УВАГА: не сплутайте! «Скандалісти» часто маскуються під
«борців за справедливість».
«Орачі» - це керівники і службовці, які працюють «не покладаю-
чи рук». Для них ретельне виконання своїх службових обов'язків є
органічною необхідністю, незалежно від кон'юнктури, платні, сти-
лю керівництва і уподобань вищого начальства. Це свого роду «фа-
нати» роботи.
Для цих людей кар'єра - не самоціль. Моральне заохочення
для них часто важить більше, ніж матеріальне. І хоча працівники
цього типу не завжди відрізняються видатними здібностями і та-
лантами, вони є «золотим фондом» для керівників вищого рангу.
З начальниками «орачі» не конфліктують, хоча можуть обережно
відстоювати свої позиції. До підлеглих вимогливі, не терплять
будь-яких «хитрощів» з їхнього боку, зберігають з ними рівні ділові
стосунки.
У керівників і працівників типу «орачі» часом відсутнє критичне
мислення щодо доцільності виконуваної роботи. Ризикованість,
ініціативність при виконанні складних проблемних завдань часто
буває недостатньою. Інколи вони досягають високих посад.
«Конспіратори» - це ті керівники чи службовці, про яких кажуть
«сам собі на умі». Вони, як правило, не відкривають нікому своїх
справжніх задумів, стратегію і тактику своїх дій; про свої людські
якості, близьких чи друзів нікому нічого не розповідають, щоб ніхто
не зміг побачити їхні слабкі місця. Працюють успішно, зберігаючи з
вищими керівниками і підлеглими «статутні» відносини.
62
 Прагнуть до кар'єри, ретельно зважуючи всі «за» і «проти». Вся
їхня діяльність підпорядкована власним інтересам. Особливо не «при-
служують» начальству і не «пригнічують» підлеглих, розуміючи, що
і перше, і друге може зашкодити. Стиль керівництва - по «золотій»
середині між авторитарним і демократичним.
Мислення гнучке, інваріантне, як у шахістів. Вдало уміють зро-
бити «добру міну при поганій грі», тобто приховати як негативні,
так і позитивні емоції, як правило, не «вибухають».
«Імітатори» - керівники, які або випадково потрапили на цю по-
саду, або завдяки високим «зв'язкам»; рівень їхньої конкретної ком-
петентності недостатній.
Імітують справжню діяльність, виявляючи надмірну активність,
часто не до ладу. В очолюваних організаціях буває штурмівщина,
паніка. Оскільки працюючий персонал час від часу буває виведеним
із психічної рівноваги, знервованим, може мати місце необ'єктивне
ставлення один до одного, пошук «крайніх», тобто винуватців (прин-
цип доміно).
Такий керівник оточує себе ним привілейованими людьми. Утво-
рюються два табори - «привілейованих» і «зацькованих». Починаєть-
ся «боротьба за владу» через те, що хтось із «сильних» працівників
бачить, що з обов'язками керівника упорався б краще.
Такий підрозділ може деякий час пропрацювати «на автопілоті»,
поки: або не розбіжаться працівники, або підрозділ не розформують,
або не замінять керівництво і тих, хто «боровся за владу».
«Світлі голови» - це керівники, які одночасно є висококваліфі-
кованими фахівцями. Іншими словами - це ті люди, завдяки яким
наша цивілізація досягнула всього того, що ми маємо як у техніці,
так і в науці чи гуманітарній сфері.
На підприємствах і в організаціях це в основному головні і провідні
спеціалісти, консультанти, радники, керівники творчих та експери-
ментальних відділів, лабораторій, цехів.
їхній основний «недолік» - вони, як правило, не прагнуть до вла-
ди. І на посади перших керівників потрапляють рідко. Користують-
ся повагою і авторитетом у всіх працюючих у цій організації - від
робітника чи рядового службовця до генерального директора чи пре-
зидента фірми.
З підлеглими більш демократичні, ніж авторитарні. Виділяються
широким світоглядом, потужним інтелектом, тактовною поведінкою
і бажанням прийти на поміч.
63
 3.8. Успіх керівництва. Залежність
успіху від стилю керівництва
Багато фахівців вивчали зв'язок між стилем управління і його ус-
пішністю. Зокрема, у праці Б.Б. Коссова34 досліджувався стиль діяль-
ності керівників середньої ланки управління. Були використані дві
методики - методика самооцінки індивідуального стилю діяльності,
де враховувались стильові особливості виконання завдань, і методи-
ка «Карта труднощів входження на посаду керівника», де були вка-
зані також 14 причин труднощів, які могли спіткати керівників у по-
чатковий період їхнього входження на посаду. А саме:
• брак практичних умінь;
• особливості колективу;
• складність того чи іншого вчинку;
• брак теоретичних знань;
• складність місцевих умов;
• вимоги керівництва;
• дефіцит часу;
• особисті якості;
• недостатнє взаєморозуміння із працівниками;
• недооцінка значимості дій;
• уміння виділяти головне;
• недостатня емоційна стабільність;
• недостатня наполегливість;
• невміння передбачати наслідки подій у своїх діях.
На основі дослідження було виявлено, що:
1) успішність (ефективність) роботи керівника пов'язана із сти
лем його управлінської діяльності;
2) виявом стилю діяльності керівника є основні управлінські уміння;
3) представники різних стилів розрізняються за співвідношення
ми управлінських умінь.
Отже, за Б.Б. Коссовим, стиль управління визначається, в основ-
ному, співвідношенням управлінських умінь і особливістю адаптації
до посади керівника.
Зазначено, що характерними особливостями стилю управлінсь-
кої діяльності, які сприяють досягненню успіху, є такі:

Коссов Б.Б. Типологические особенности стиля деятельности руководи-

34

телейразнойзффективности//Вопр. психологии.- 1983. - №5.-С. 126-130.

64
 1) оптимальний розподіл сил і часу на організацію діяльності ко
лективу;
2) віддання переваги певним способам вирішення проблем (більш
важливо не те, скільки часу витрачає на вирішення, а те, яким
способом вирішив);
3) творче мислення керівника як системотворча (об'єднувальна)
ознака моделі успішного керівництва;
4) швидкість сходження на посаду керівника, адаптація до незвич
них умов, успішне переборювання труднощів.

3.9. Якості і риси керівника, що

досягає успіху
Поділимо їх на психологічні, інтелектуальні, професійні та
соціальні.
Психологічні
1. Прагнення до лідерства, здатність до керівництва.
2. Сильні вольові якості.
3. Готовність до розумного ризику.
4. Прагнення до успіху, честолюбство.
5. Здатність до домінування в екстремальних умовах.
6. Самодостатність особистості.
1. Комбінаторно-прогностичний тип мислення (варіативність,
темп, гнучкість, інтуїтивність, логічність, прогностичність).
7. Стійкість проти стресу.
2. Адаптабельність, тобто швидка пристосовуваність до нових
умов.

Інтелектуальні
1. Прагнення до постійного самовдосконалення.
2. Схильність до сприйняття нових ідей і досягнень, здатність
відрізнити їх від ілюзорних.
3. Панорамність мислення (системність, широта, комплексність)
і професійна предметність (знання деталей і тонкощів управ
ління).
4. Мистецтво швидко опрацьовувати, ранжувати інформацію і на
цій основі приймати рішення.
65
 5. Здатність до самоаналізу.
6. Вміння розуміти, приймати і використовувати з
користю для
справи думки, протилежні власній.
7. Психологічна освіта.
Професійні
1. Уміння ефективно використовувати кращі досягнення
науко
во-технічного прогресу.
2. Глибоке знання особливостей функціонування ринкової
еко
номіки.
3. Схильність і здатність віднаходити резерви людського
чинни
ка в підприємництві.
4. Уміння заохочувати персонал за добру роботу і
справедливо
критикувати.
5. Мистецтво приймати нестандартні управлінські
рішення -
здатність знаходити проблеми і рішення в тих умовах,
коли
альтернативні варіанти дій, інформація і цілі нечіткі
або
сумнівні.
6. Уміння ефективно і раціонально розподіляти завдання і
виді
ляти на них оптимальний час.
7. Діловитість, постійний вияв ініціативи,
підприємливість.
Соціальні
1. Уміння враховувати політичні наслідки рішень.
2. Схильність керуватися принципами соціальної
справедли
вості.
3. Мистецтво попереджувати і розв'язувати конфлікти,
виступа
ти в ролі посередника.
66 4. Уміння встановлювати і підтримувати систему
стосунків з
рівними собі людьми.
5. Тактовність і ввічливість, переважання демократичності в
сто
сунках з людьми.
6. Уміння залишатися цілим між «молотом» і «ковадлом»
(тис
ком згори і опором знизу).
7. Уміння брати на себе відповідальність.
8. Беззастережне виконання правил, які прийняті
організа
цією.
9. Уміння заохочувати персонал до відвертості і групових
дис
кусій.
 ЗЛО. Причини неуспішного
керівництва
Щоб неуспішно чи неефективно керувати, інколи достатньо однієї
чи декількох негативних рис чи вад керівника. І тому цей перелік
значно коротший.
1. Манія величі, ілюзорна віра в свою непогрішність, у те, що ти
маєш виключне право розпоряджатися долями інших людей.
2. Надмірна підозрілість, хибна переконаність у тому, що коли
ти «шахрай», то всі навколо схожі на тебе.
3. Амбітність і, виходячи з цього, зверхність, непривабливість у
стосунках з оточуючими.
4. Незнання потреб та інтересів своїх підлеглих.
5. Невміння стимулювати за добру працю і карати за недобросо
вісну.
6. Невміння або небажання бути відвертим і привітним зі свої
ми підлеглими.
7. Невіра в здібності своїх підлеглих.
8. Керування роботою безпосередньо, замість того, щоб правиль
но її розподіляти між підлеглими.
9. Тримання всіх віжок управління в одних руках, прийнят
тя рішення за підлеглих і тим самим стримування їхньої
ініціативи.
10. Невіра у професійні якості своїх підлеглих, виконання за них
відповідальної роботи.
10. Виконання передусім знайомої і приємної роботи.
11. Невміння розробляти стратегію і тактику діяльності, плану
вати роботу і передбачати наслідки.

■ ТЕСТ
Завдання 1
ШСТРУКЦІЯ. Виберіть чотири правильні відповіді із семи можливих.
А. Існує така типологія стилів керівництва:
1. Анархічне.
2. Публічне.
3. Невтручання.
4. Ліберальне.
67
 5. Демократичне.
6. Сімейне.
7. Авторитарне.
Б. Фахівці розрізняють такі форми авторитарного управління:
1. Завдання.
2. Патріархальне.
3. Пілотаж.
4. Автократичне.
5. Бюрократичне.
6. Харизматичне.
7. Команда.
В. (П'ять правильних із семи.) Виділяють такі основні індивіду-
альні стилі керівництва:
1. Тепла компанія.
2. Холодний душ.
3. Завдання.
4. Золота середина.
5. Рондо.
6. Команда.
7. Невтручання.

Завдання 2
ІНСТРУКЦІЯ. В цьому завданні в хаотичному порядку подані типи
менеджерів в американській діловій культурі і типи керівників у прак-
тиці вітчизняних ділових стосунків.
Розпізнайте їх і дайте відповідь у вигляді переліку певних цифр,
вибраних із порядкових номерів.
1. Флюгери.
2. Майстри.
3. Борці за справедливість.
4. Гравці.
5. Орачі.
6. Конспіратори.
7. Люди компанії.
8. Борці з джунглями.
9. Штабісти.
10. Світлі голови.
11. Імітатори.

68
 Відповідь. Американські менеджери___,___,___,___,___, _
Вітчизняні керівники ___,___,___,___,___,___
Завдання і запитання для обговорення на
семінарських заняттях
1. Типові та індивідуальні стилі, принципи і прийоми керівництва.
2. Що таке «феномен керівництва»? Його складові і їх «взаємодія».
3. Охарактеризуйте типи менеджерів в американській корпора
тивній культурі.
4. Що означає «номенклатурний принцип керівництва» і які пси
хологічні установки він «прищепив» членам суспільства?
5. Основні чинники, які діють на людину при формуванні її як
керівника певного типу.
6. «Позитивні» й «негативні» управлінські орієнтації, принципи,
способи дії, що їх сформувала номенклатурна система управління.
7. Охарактеризуйте типи керівників, які існують у вітчизняній
діловій культурі.
8. Характерні особливості стилю управлінської діяльності, які
приводять до успіху.
9. Назвіть якості і риси успішного керівника (психологічні, інте
лектуальні, професійні, соціальні).
10. Які причини неуспішного керівництва ви знаєте?

Запитання і завдання для рефератів

1. Зберіть дані про керівників (лідерів, вождів, проводирів), які відзна
чались талантом вести за собою людей. Проаналізуйте, які якості, риси,
уміння були їм притаманні. Доповніть структуру феномена керівництва.
2. Які типи менеджерів притаманні японській, західнонімецькій
і, наприклад, латиноамериканській діловій культурі? Зробіть по
рівняльний аналіз на основі першоджерел.
3. Порівняйте людські якості і професійні уміння західних і на
ших керівників. Які можна назвати резерви підвищення ефективності
управління персоналом?
Завдання і запитання для самостійної
дослідницької роботи
1. Проведіть дослідження на основі самоаналізу керівників для
виявлення індивідуальних стилів керівництва, окремих принципів,
прийомів і «секретів» управління персоналом.

69
 2. Дослідіть, які орієнтації, принципи, способи дії притаманні су
часним керівникам у державних установах і менеджерам змішаної,
кооперативної, приватної форм власності. Порівняйте їх.
3. В одній або декількох великих організаціях проаналізуйте при
чини підвищення працівників в посадах і переведення на нижчі. Як
ці процеси підвищення і пониження пов'язані з особистісними якос
тями, рисами, професійними уміннями працівників?

ЛІТЕРАТУРА

1. Восленский М. С. Номенклатура. Господствующий класе Советского Со-

юза. - М.: Сов. Россия; МП «Октябрь», 1991. - 624 с.
2. Коссов Б.Б. Типологические особенности стиля деятельности руково
дителей разной зффективности // Вопр. психологии. - 1983. - № 5. - С.
126- 130.
3. Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту. - К.: Україна, 1994. -
399 с. - Рос. мовою.
 Розділ 4
ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ
ПРАЦЕВЛАШТУВАННЯ І ДОБОРУ КАДРІВ,
ПОДІЛУ І КООПЕРАЦІЇ ПРАЦІ

«Секрети» працевлаштування: резюме, поручительство,

техніка контакту з роботодавцем. Прийом на роботу: як
будувати бесіду. Визначення придатності до менеджерської
діяльності. Психологічні аспекти поділу і кооперації праці.

4.1. «Секрети» працевлаштування

Розглянемо американський досвід і його прийнятність щодо на-
ших умов, традицій, менталітету. Є три речі в американській прак-
тиці працевлаштування35, на які варто звернути увагу. Це - резюме,
інститут поручительства, техніка контакту з роботодавцем.

4.1.1. Резюме
Резюме - це своєрідна характеристика на самого себе. Індивідуа-
лізована письмова інформація про ваші особисті, освітні та про-
фесійні якості.
Резюме розробляється, щоб подати вас майбутньому роботодав-
цю як передбачуваного працівника.
Не всі вимагають резюме. Однак якщо ви шукаєте професійну,
технічну, адміністративну чи управлінську роботу, воно вам знадо-
биться. Для місць, які пов'язані з конторською роботою або збутом,
також потрібно мати резюме.
Наявність резюме в США не є гарантією отримання роботи, але
створить про вас враження, показуючи здібності й досвід.
Резюме має виглядати привабливо, бути надрукованим на якісно-
му папері, мати широкі поля, легко читатися.
До резюме можна додати перелік «прихованих талантів», тобто
умінь, якими ви володієте і які не обов'язково мають відношення до
основного фаху, за яким ви наймаєтесь.
35
Работа в США: как ее найти и удержать. - К.: МП «Око», 1992. - 72 с.

71
При можливому скороченні в майбутньому персоналу, переході на
інший вид продукції і т.д. це може зберегти вам місце роботи.
Приклади умінь (прихованих талантів):
1. Рихтувати автомобіль.
2. Клеїти шпалери.
3. Стригти волосся.
4. Оформлювати кімнату.
5. Ловити рибу.
6. Фотографувати.
7. Малювати портрети... і т.д.
Зрозуміло, що не тільки в США, але й у нас, якщо ви прийдете
до керівника установи чи підприємства із такою самохарактерис-
тикою і переліком додаткових умінь, будьте певні, що це викличе
до вас повагу.
Але надмірно не захоплюйтесь. Резюме має вміститися на одно-
му стандартному аркуші. І ще порада: не перехваліть себе!

4,1.2. Інститут поручительства

Поручителі - це люди, які вас добре знають і які можуть рекомен-
дувати вас як працівника.
Поручителі не повинні бути родичами - батьками, братами чи се-
страми, - оскільки роботодавці знають, що вони будуть говорити про
вас тільки позитивне.
Авторитетними поручителями в Америці є вчителі, консуль-
танти, начальники з останнього місця роботи, керівники общин
і друзі.
У вас мають бути імена принаймні трьох поручителів. Включіть
їхні прізвища, адреси, номери телефону і думку про вас у ваші дані.
Зв'яжіться з кожним із них, щоб отримати дозвіл на використання
його імені.
Як доказ поручительства може бути і рекомендаційний лист від
того, хто за вас ручається.
Порівняймо американський досвід із нашим.
Елементи поручительства існували та існують у нас. А саме: при
прийомі в творчі спілки, політичні партії, громадські організації не-
обхідно мати рекомендації від людей, які є членами цієї організації,
знають того, хто претендує на посаду, і ручаються за його ділові,
моральні та інші якості.
72
 Інший випадок поручительства, також досить поширений у нас, -
прийом на роботу «за дзвінком» від приятеля роботодавця; колишньо-
го прямого начальника того, хто шукає роботу; заслуженої і відомої
людини; за проханням впливової громадської організації тощо. Зреш-
тою, якщо той, за кого поручилися таким способом, відповідає тим
характеристикам, якими його «нагородили», то в такому поручи-
тельстві немає нічого поганого. Якщо ви помітили, то це частковий
випадок поручительства по-американському.
Трапляється, що у нас залюбки приймають на роботу сина чи донь-
ку спеціаліста, який давно працює в цій організації і добре себе за-
рекомендував. У даному разі спрацьовує психологічне перенесення
іміджу батьків на імідж дітей. Проте діти не завжди мають ті самі
ділові й моральні якості, що й їхні батьки. Але якщо хтось із батьків
продовжує працювати в цій організації, він виступає свого роду га-
рантом успішної діяльності своєї дитини. А дитина, щоб «не підвес-
ти» батьків, теж прагне «дорости» до авансованого образу.
Є принципова різниця між нашим поручительством і поручитель-
ством по-американському.
1. У нас: не дуже вірять поручителям, яких не знають (назвемо їх
«анонімними») і які не займають високого суспільного стано
вища. У них: довіряють людям, яких не знають і які займають
не дуже високе становище в суспільній ієрархії, наприклад вчи
телям, консультантам.
2. Родичі у них не можуть бути поручителями, а у нас - можуть,
якщо працюють в цій організації і добре себе зарекомендували.
3. Друзі тих, хто шукає роботу, у них є авторитетними поручите
лями, а у нас - не дуже.
Міркування з приводу викладеного. «Анонімним» поручителям
слід довіряти і у нас: якщо хтось добре вас не знає, то не дуже «підста-
вить» себе і напише вам рекомендацію, хоча і не понесе за це відпо-
відальності у випадку її невідповідності. Кожен подумає: а раптом
цей вчинок колись зашкодить моїй репутації. А тим паче, якщо ця
рекомендація буде завірена нотаріусом.

4.1.3. Техніка контакту з роботодавцем

При контакті з роботодавцем має місце один секрет, який може
знадобитись тому, хто шукає роботу, а саме: інколи краще «спитати
поради», аніж питати про те, що вам насправді треба.
73
 Ось як цей секрет може вплинути на ваш успіх у пошуках роботи.
Протягом дня роботодавець звичайно досить зайнятий. Коли ваш
несподіваний дзвінок або візит потурбує роботодавця, він відчуває
незручність принаймні з двох причин.
По-перше, робота була перервана, і якщо роботи для вас немає, то
ця перерва - непотрібна втрата дорогоцінного часу.
По-друге, більшість людей насправді не любить відмовляти іншим.
Роботодавець відчуває себе ніяково, кажучи, що у нього просто не-
має для вас роботи.
Професіонали, які досягли успіху при наборі робочої сили, вив-
чили, що ця ситуація (несподіваний телефонний дзвінок або особис-
тий візит) може перетворитися в корисний контакт, якщо ви попро-
сите у роботодавця пораду, а не роботу.

«Ефект мокрого рядна»36

Чи можна американський досвід застосувати до реалій наших
ділових традицій? Не виключено, що наведений досвід прийнят-
ний при виході на контакт з керівниками, не обставленими
«фільтрами», тобто секретарями, референтами, відділом кадрів
тощо або в тому випадку, коли до роботодавців є прямий доступ
«з вулиці».
А як бути з роботодавцями, на прямий контакт з якими вийти прак-
тично не можливо? Який у цьому випадку «секрет» придатний, окрім
названого?
Назвемо цей секрет «ефектом мокрого рядна», тобто коли робо-
тодавця (начальника) застають зненацька в ситуації, де він або пси-
хологічно втратив пильність, або змушений виявляти тільки пози-
тивні риси свого характеру.
Напевно, слід «перехопити» його десь у коридорі, на подвір'ї чи в
іншій діловій неформальній обстановці і стисло викласти свою си-
туацію, щоб вона була одночасно і проханням поради, і своєю про-
позицією. Не забудьте, звичайно, завчасно дізнатися про ім'я та по
батькові того, до кого звертаєтесь.
Кращим варіантом, звичайно, є той, коли вас представить хтось із
працівників цієї організації у момент, коли у керівника гарний настрій
і певна розслабленість. Потім йому буде незручно відмовлятися від
своїх обіцянок.
36
Назва і тлумачення поняття наші. -Авт. 74
 4.2. Прийом на роботу. Як
побудувати бесіду
У нашій практиці традиційно склалася система прийому на ро-
боту, за якої вступну бесіду із претендентом проводить керівник
структурного підрозділу (начальник цеху, заввідділом і т.д.) вели-
кої організації.
Остаточне рішення про прийом на роботу приймає майбутній пря-
мий начальник. Він же узгоджує і мотивує своє рішення перед керів-
ником організації чи підприємства. Відділ кадрів виконує фактично
посередницькі й формальні функції.
В організації із нечисленним персоналом ці функції звичайно бере
на себе керівник установи.
Отже, перш ніж здаюткся документи у відділ кадрів і підписуєть-
ся наказ про зарахування, відбувається співбесіда із майбутнім пря-
мим начальником - фактичним роботодавцем. Вступна бесіда пере-
дує і є частиною методики визначення психологічної придатності
претендента до виконання певної роботи.
Проте не рекомендується приймати на роботу на підставі тільки
вступної бесіди. Остання є лише орієнтиром і «перепусткою» для
проведення подальшої роботи.
Якщо після подальшого психологічного дослідження виявиться,
що претендент відповідає очікуваним вимогам, приймають рішення
про його прийом на роботу.
Якщо ж у результаті дослідження виникають сумніви, то робото-
давець або ж відмовляє, або проводить повторну бесіду і приймає
остаточне рішення.
Отже, як будувати бесіду роботодавцю.
1. Не бути самому заклопотаним, напруженим, скутим у рухах.
Спробуйте відключитися від проблем, які турбували вас напе
редодні. Пам'ятайте, що від вашого рішення залежить, чи ство
рите ви собі нові проблеми.
2. Будьте нейтральним у судженнях, які стосуються соціальних,
політичних, побутових факторів (якщо розмова раптом торк
неться цього), як висококваліфікований журналіст, котрий бере
інтерв'ю за круглим столом у представників протилежних по
літичних партій і має свою думку щодо кожної з них, але не
висловлює її заради об'єктивності. Цим ви уникнете можли
вості знайти у вас слабке місце претендентом на роботу і
75
 «підлаштуватися», «підспівати» вам і тим самим викликати до
себе вашу емоційну прихильність.
3. Зумійте розслабити претендента, легко «підігруйте» йому, ске
ровуючи розмову на вияв тих чи інших психічних якостей. Для
цього побудуйте довірчо бесіду, начебто розкрийте свої психічні
характеристики, вади, уподобання, щоб він розповів про свої.
«Попліткуйте», але не конкретно!
Напруження претендента, його «бойова готовність» може зміни-
тися послабленням самоконтролю. Робіть це з поправкою на мікро-
середовище, в якому, можливо, працюватиме претендент. Знаючи
психологічні характеристики, неформальний статус уже працюю-
чих, спробуйте спрогнозувати, як сприймуть нового працівника у
вашому підрозділі і які стосунки у нього можуть скластися.
4. Бесіда має бути конфіденційною. Зробіть так, аби вашій роз
мові ніхто не заважав - не заходив у кабінет. Не переривайте
бесіду телефонними розмовами.
5. Не задавайте неетичних запитань, які стосуються особистого
життя претендента чи можливих його слабкостей.
6. Бесіду ведіть навколо виробничих проблем організації чи фірми
і обов'язків претендента, але не з формального боку, а з погля
ду проблемних ситуацій та їх вирішення.
Пам'ятайте, що знання можна підвищити, а вміння - удосконали-
ти. Психічні якості і характеристики набувають протягом усього жит-
тя і піддаються корекції досить непросто.
Бесіда обов'язково має підкріплюватися іншими методами добо-
ру кадрів, оскільки можливі такі прмилки (Г.В. Щокін):
• «проекція», у процесі якої оцінюваному приписують якості,
притаманні тому, хто сам оцінює;
• «атрибуція» - підсвідоме приписування працівникові здібнос
тей і рис, що їх керівник помітив у іншої людини, яка нагадує
йому цього співробітника;
• «луна» - перенесення успіху працівника в якійсь галузі на інщу
сферу діяльності, успіху в якій він не досягає, так би мовити,
«відлунювання успіху»;
• «віра в перший погляд», у те, що перше враження найправиль
ніше. Водночас дослідження показують, що перше враження
буває помилковим, бо спирається на підсвідоме очікування ке
рівника, а не на моментальне проникнення в характер людини,
з якою він проводить бесіду;
76
 • «віра в презентабельність» (статечність)37, - тобто людині з
певними фізичними даними, зовнішністю, манерами (зріст,
фігура, осанка, твердість погляду, «вольові» щелепи і т.д.)
підсвідомо приписують якості керівника, який матиме успіх у
діяльності. Досвід показує, що не завжди люди з «начальниць
ким виглядом» мають такі ділові, вольові, комунікативні, орга
нізаційні якості, як це на перший погляд здається.

4.3. Визначення придатності до

менеджерської діяльності на основі
виявленої функціональної асиметрії
Визначення професійної придатності людини до певного виду
діяльності можливе на основі вивчення індивідуально-типологічних
ознак, до числа яких відносять:
• тип переплетення пальців;
• провідна рука;
• домінуюче око та деякі інші.
Тому і є цікавим аналіз взаємозв'язку успішності управлінської
діяльності і вроджених індивідуально-типологічних ознак людини.
Для виявлення цих ознак можна використати методику Т.К. Чер-
наєнка і Б.В. Блінова38.
Суть цієї методики полягає в такому.
1. Переплетіть пальці рук. Великий палець якої руки виявився
зверху? (Відзначте для себе буквою «Л» - лівої або «П» - правої; те
ж саме для інших завдань).
1. Визначення провідного ока.
Для цього потрібен аркуш паперу розміром 5x10 см з отвором 1x1
см у центрі.
Фіксується предмет, що знаходиться на відстані двох-трьох метрів.
На нього дивляться крізь отвір в аркуші. Аркуш тримають на відстані
30 - 40 см від очей.
37
Доповнення наше. -Авт.
38
Чернаенко Т.К., Блинов Б.В. Прогнозирование особенностей склала руко-
водителей на основе вьіраженной функциональной асимметрии // Психол. жур
нал. - 1988.-Т.9.-№4.
2. ЩокінГ.В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник.
- К.: Україна, 1994. - С.172 - 174. - Рос. мовою.

77
 По черзі заплющують праве і ліве око. Провідним вважають те
око, при заплющенні якого предмет щезає з поля зору, або те, яким
ви бачите предмет так само, як двома очима.
3. Проба «схрещування рук», або «поза Наполеона». Якщо при
схрещуванні рук права кисть лягає першою на ліве передпліччя, роз-
ташовуючись на ньому зверху, а ліва - під правим передпліччям, це
означає, що в даній пробі провідною рукою є права.
Дослідження названих авторів показали, що в групі кращих кері-
вників спостерігаються три таких профілі:
а) збіг правого провідного ока, лівого типу переплетіння пальців
і правої руки в «позі Наполеона» (типу П - Л - П);
б) збіг типу П - П - П; ;
в) збіг типу Л - Л - Л.
Низькій професійній придатності до управлінської діяльності
відповідають профілі типу Л-Л-П і П-П-Л.
При цьому було виявлене таке.
Керівники з лівим провідним оком виявилися більш консерва-
тивними і скептичними. Вони повільніше розмірковують порівняно
з «правоокими» і у них сильніше прагнення до домінування, потреба
у визнанні. Вони агресивніші, активніше прагнуть до незалежності.
Керівники з цією ознакою тривожніші, емоційніші, ніж «правоокі»,
менш стійкі до стресу, менш адаптивні, хоча й активніші.
Керівники з правим провідним оком є гнучкішими, спокійно
ставляться до перемін, не бояться нового. їхня поведінка більш адап-
тивна, вони соціабельні і контактні. У них менше виявляється потре-
ба в «окремості», більше - в єднанні.
Власники правого типу переплетення пальців більш недо-
вірливі, фіксовані на невдачах, схильні до суперництва. У них біль-
ше виявлена самодостатність, прагнення до незалежності, само-
стійності.
Особи з лівим типом переплетення пальців більш соціабельні,
податливі і терплячі. У них більш виявлена схильність до групової
діяльності і «почуття ліктя».
Таким чином, поглиблене і різнобічне вивчення властивостей пси-
хіки працівника дозволяє виробити систему профдобору управлінців,
беручи до уваги також біологічно зумовлені психічні відмінності.
При розподілі молодих спеціалістів, формуванні резерву керівників
тощо може знайти своє місце метод прогнозування управлінських
якостей на основі виявленої функціональної асиметрії.
78
 4.4. Використання професіограм і
психограм при доборі кадрів
Будь-яка кваліфікована робота, в тому числі менеджерська, вима-
гає спеціальних знань. Тому при психологічному визначенні придат-
ності до виконання певної роботи необхідно залучати спеціалістів,
які мають великий практичний досвід виконання цієї роботи і висо-
ку кваліфікацію.
Ці люди виступають у ролі експертів і консультантів при скла-
данні професіограм. Як правило, це майстри, технологи, провідні
спеціалісти, конструктори, завідуючі лабораторіями, відділами тощо
залежно від характеру виробництва.
Професіограма - це перелік і опис загальнотрудових і спеціаль-
них умінь та навичок, необхідних для виконання певної професійної
діяльності.
Будь-яка професіограма складається із двох частин: психологіч-
ної професіограми як опису самої трудової діяльності і психограми
як опису вимог до психіки людини певної професії, виду діяльності.
Психограма містить насамперед перелік необхідних здатностей і
здібностей людини.
Зрозуміло, що для менеджера важливими психічними якостями є
організаційні та комунікативні здібності, для оператора - сенсомо-
торні якості, для бухгалтера - уважність і пам'ять, для художника і
режисера - розвинута уява.
При складанні професіограми не треба дублювати інші норма-
тивні документи, які визначають рівень кваліфікації спеціаліста.
Професіограма має прогностичний характер, за її допомогою ско-
ріше визначають здатність до самовдосконалення, до успішної діяль-
ності на певному робочому місці. Вона має враховувати «вузькі місця»
даного виробництва з погляду людського чинника. Професіограма має
містити опис умінь та навичок, які сприяють успіхові в різних критич-
них чи характерних ситуаціях, що притаманні цьому роду діяльності.
Це можуть бути уміння та навички роботи:
• в стресових та аварійних ситуаціях;
• при лавиноподібному надходженні інформації;
• при необхідності миттєвого прийняття рішення;
• при браку часу на виконання завдання (цейтноті);
• при необхідності бути одночасно в декількох місцях;
• при дезорганізації та паніці серед персоналу і т.д.
79
 Наведені вище приклади умінь та навичок стосуються переважно
діяльності менеджера. А як визначити, чи притаманні певній людині
ці навички та уміння? І тут «на поміч» приходить психограма, яка
відповідає на запитання: люди з якими психічними якостями можуть
оволодіти необхідними уміннями та навичками?
Психічні якості особистості визначають за спеціальними методи-
ками - при виконанні тестів, завдань, проб, головоломок і т.д. Крім
вузькокваліфікаційних методик, для визначення професійних чи діло-
вих якостей необхідно широко використовувати фундаментальні, за-
лежно від роду діяльності - для визначення особливостей характеру
і темпераменту, якостей мислення, структури інтелекту, емоційно-
вольової сфери, сенсомоторики, характеристик пам'яті та уваги.
Дослідження показують, що найважчим є складання другої час-
тини професіограми, тобто психограми.
При складанні психограми важливу роль відіграє метод спосте-
реження. Психологу необхідно знати всі тонкощі виробничого про-
цесу, бачити реакцію працівника на різні ситуації.
Важливу інформацію про необхідні дані можна отримати, засто-
сувавши методи опитування, бесіди, консультації. Особливо інфор-
мативними є бесіди з людьми, які досягай успіху в даній професії, і
людьми, які тільки-но починають оволодівати спеціальністю.
Вимоги до характеристик і якостей працівника можна класифіку-
вати за такими напрямами (Г.В. Щокін): демографічні, освітні, ме-
дико-біологічні, психофізіологічні, психологічні.
При складанні психофізіологічної характеристики діяльності і ви-
мог до працівника доцільно використати методику оцінки діяльності,
яка базується на застосуванні опитувального листа американського
психолога Отто Ліпмана.
Сутність методики і особливостей її проведення полягає в такому.
Групі експертів із 3 - 5 осіб, які добре знають виробництво, по-
дається опитувальний лист О. Ліпмана. В ньому міститься перелік
якостей, необхідних для різноманітних видів діяльності (всього 151).
Експерти при прочитанні листа повинні порівняти кожну із пере-
лічених якостей з особливостями діяльності, яка аналізується, і оці-
нити за трьома параметрами:
1) чи є ця якість для професії необхідною, бажаною чи байду
жою;
2) якщо ця якість є необхідною для даної професії (фаху), то зав
жди, інколи чи ніколи;
80
ВСТУПНА БЕСІДА
II Визначення придатності
до діяльності на основі
функціональної
асиметрії
III Визначення придатності
до діяльності на основі
професіограми
IV Уточнення якостей
претендента
за допомогою спеціальних
методик
 ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ

Рис. 7. Схема поетапного принципу визначення придатності

до виконання певної діяльності

3) чи можливий розвиток або удосконалення цієї якості з віком

або шляхом професійного навчання - значною мірою, недо-
статньою або розвиток взагалі неможливий.
Потім експерти узгоджують свої оцінки за відомою процедурою.
Але виділення за допомогою методики Ліпмана психофізіологічних
якостей є недостатнім для складання психограми, бо не дає уявлення
про індивідуально-психологічні властивості і ставлення особистості.
Тому з цією метою доцільно додатково використати метод уза-
гальнень незалежних характеристик, розроблений К.К. Платоновим 39.
Суть методу полягає в узагальненні суджень експертів про особистісні
якості і ставлення людини на базі «Модифікованої карти особистості».

39
Модифікована карта особистості і опитувальний лист О. Ліпмана наво-
диться в кн.: Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. по-
сібник. - К.: Україна, 1994. -С.158- 169.
81
 Карта особистості являє собою перелік різних якостей людини,
побудована за принципом полярних профілів, а саме: якість, яка ха-
рактеризується, визначена двома протилежними значеннями. Наприк-
лад: «тактовний - нетактовний», «стабільний - імпульсивний» та ін.
Свою думку кожен із експертів повинен виявити, відмітивши ту цифру
на десятибальній шкалі, розташованій між полярними характерис-
тиками, яка найбільшою мірою відповідає його уявленню про важ-
ливість якості.
Після декількох проб оцінки експертів щодо важливості й необ-
хідності тієї чи іншої якості узагальнюються і усереднюються.
Визначення придатності до тієї чи іншої діяльності на основі про-
фесіограми може бути не остаточним. Специфічні умови праці мо-
жуть вимагати використання певних спеціальних методик. У такому
випадку тільки після спеціального обстеження прийматиметься ос-
таточне рішення про зарахування на посаду.
Отже, всю діяльність з професійного добору претендентів можна
узагальнити в п'яти послідовних етапах дій (рис. 7). При цьому слід
зауважити, що методика визначення взаємозв'язку успішності управ-
лінської діяльності і вроджених індивідуально-типологічних ознак
людини придатна не тільки при доборі менеджерів чи управлінців.
Цю методику можна використовувати при прийомі на будь-яку поса-
ду з будь-яких спеціальностей. По-перше, вона корелюється не так з
управлінськими якостями, як з певними стереотипами поведінки; по-
друге, кожен із працівників, навіть рядових членів колективу, вико-
нує час від часу роль «ситуативного менеджера».

4.5. Психологічні аспекти поділу

і кооперації праці
В економіці розрізняють поняття «кооперування виробництва» і
«кооперація праці».
Кооперування виробництва - це результат поділу праці і спеціа-
лізації виробництва.
Поділ праці - історична форма суспільної праці, за якої окремі
групи виробників закріплюються на тривалий період за певними ви-
дами виробничої діяльності40.
Український радянський енциклопедичний словник. - К.: Голов. ред.
40

УРЕ, 1987.-Т 2.-С. 706.

82
 Кооперація праці - форма організації праці, що грунтується на
єдності, узгодженості спільних дій працівників, окремих колективів
у процесі відтворення матеріальних і духовних благ.
Розрізняють просту і складну кооперації праці. Проста коопера-
ція праці - форма організації конкретної праці, коли робітники вико-
нують однорідні функції.
Складна кооперація праці виникає внаслідок поділу праці, коли різні
види конкретної праці з'єднуються в єдиний виробничий процес41.
Поняття «поділ праці» і «кооперація праці» наведені як базові при
розгляді психологічних аспектів явища.
По-перше: розглядаються психологічні аспекти міжособистісних
стосунків всередині групи, яка об'єднана певною метою (завданням).
По-друге: розглядаються психологічні аспекти трудових відносин
між групами, які є суміжними ланками єдиного виробничого процесу.
По-третє: аспекти міжособистісних стосунків всередині групи і
відносин між групами розглядаються з метою активізації діяльності
персоналу, скерованої на успіх і на те, щоб ця діяльність відповідала
потребам кожної особистості.
Розглянемо приклад досягнення високих результатів праці японсь-
кою компанією «Тойо Ком'юнікейтор», яка займається складанням
електронних приладів42.
Прості складальні операції паяння і кріплення частин приладів
на конвеєрі викликали втому у працівників, пригнічували почуття
товариськості, власної значущості і спричинялися до нерегулярних
виходів на роботу.
Після досліджень з метою можливих поліпшень «Тойо» викорис-
тала комбінацію конвеєрної системи з круглим столом. Була зробле-
на спроба формування бригад, що сприяло зменшенню кількості про-
гулів. Було також визнано, що поки існують конвеєри, бригади не
зможуть працювати на повну силу
Таким чином, віддавалась перевага системі круглого столу, яка
грунтується на пропозиціях спеціалістів і самих робітників. Одно-
часно впроваджувалась незалежна система управління, в умовах якої
кожна група могла: ставити, вирішувати, контролювати завдання, не-
обхідні для досягнення виробничої мети.
41
Український радянський енциклопедичний словник. - К.: Голов. ред. УРЕ,
1987. -Т 2. -С . 146.
42
Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. - М.: Зкономика,
1989-С. 73-75.
83
 Серед відгуків на цей експеримент траплялися й негативні, як-от:
• «Я почав більше стомлюватися»;
• «Кількість деталей збільшилась»;
• «На конвеєрі працювати було простіше».
Але більшість відгуків на експеримент була все-таки позитив-
ною: «Я можу контролювати обсяг випуску»; «Стало приємно пра-
цювати, бо я бачу й інших працівників»; «Можливі різноманітні
комбінації»; «Легко можна віднайти недоброякісні деталі»; «З'яв-
ляється почуття відповідальності за роботу»; «Праця відповідає
моїм можливостям» і т.д.
Потім бригада ще більше удосконалила свої можливості, поділив-
ши функції у групі:
• група вибрала контролерів, які стежили за якістю її продукції;
• браковані вироби ремонтувалися тільки силами групи;
• робота, яка виконувалась членами групи, постійно змінювалась;
• робота, яка виконувалась окремою групою, змінювалась через
певні проміжки часу (п'ять або десять днів);
• працівники переходили із однієї групи в іншу раз на три місяці;
• наради лідерів груп із керівниками підприємства почали відбу
ватися щотижня.
Бригадна система дала несподівані результати: рівень виходу на
роботу зріс на 4 - 5 %, а кількість виробів, які потребували доробки,
знизилась з 3 - 4% до 1 %.
Ці результати показали, що окремому працівникові треба доруча-
ти цілі комплекси трудових операцій, причому з розвитком його
здібностей ці завдання мають змінюватися - від простих до дедалі
складніших. Для цього кожна операція має бути проаналізована, кла-
сифікована і відповідно оцінена.
Для роботи за круглим столом в даному випадку були запрошені
працівники, які мали стаж від трьох до шести років. Молоді робіт-
ники були зайняті на конвеєрі. Після отримання необхідної підго-
товки за круглим столом працівник міг стати інспектором або інже-
нером у виробничому відділі компанії.
Наведений приклад з діяльності японської фірми «Тойо» показує
зміну мотивації праці робітників, яка випливає із правильного розпо-
ділу виробничих функцій у групі. Розподіл функцій у групі за новим
зразком зумовив зміну «психологічних полюсів» у процесі діяльності
(рис. 8). До цього задоволення матеріальних потреб уже не стиму-
лювало (прогули, бракована продукція тощо) і не мотивувало. При
84
Праця репродуктивна І Праця творча
Працював на одному Працює на різних місцях
місці: (опановує безліч операцій)
 Працював з -------^ Працює зацікавлено
необхідності 1 СВІДОМО

1. З'являється почуття відпові

дальності за роботу
2. Браковані вироби ремонтува
лись тільки силами групи

Звиклість до одного -------^ Постійна переадаптація.

місця і колективу Розвиток

Працівники переходять із однієї

групи в іншу раз на три місяці

Був підлеглим ------- Став лідером «ситуативним»

^~
1. Я можу контролювати обсяг
випуску
2. Приємно працювати, бо я бачу
інших працівників
3. Група вибрала контролерів

Був підлеглим -------^ Став лідером формальним

Після отримання підготовки за

круглим столом працівник міг стати;
інспектором або інженером

Рис. 8. Зміна «психологічних полюсів» працюючих у процесі зміни

організації діяльності

зміні й урізноманітненні функціональних обов'язків робітників по-

чали задовольнятися інтелектуально-духовні потреби, а саме: у твор-
чості, самостійності, лідерстві, розвитку.
85
 Наведемо ще один приклад організації роботи на типовому японсь-
кому підприємстві, наведений американським дослідником У. Оучі43.
«Зазирнемо у відділ збуту однієї із великих японських автомобіль-
них компаній. Робоче місце являє собою одну величезну кімнату без
внутрішніх стін або яких-небудь перегородок. Довгі столи ряд за ря-
дом заповнюють кімнату, працівники з питань збуту в Південну Аме-
рику сидять за одним столом, в Європу - за іншим і т.д. Завідувач сек-
цією сидить на чолі кожного столу, а керуючий відділом сидить при
вході в кімнату, подібно до вчителя в школі. Навколо кожного столу
розташовуються працівники та їхні секретарі, в центрі кожного столу
- телефони і купи книг. При постійному гомоні розмов, і серйозних, і
жартівливих, кожен помічає саме те, що йому треба.
Офіційна оцінка роботи і просування по службі через десять років
після початку діяльності для багатьох американців неприйнятні не тільки
тому, що американці прагнуть скорішого «зворотного зв'язку» і просу-
вання вперед, але й тому, що така система не дає можливості найздіб-
нішим людям отримувати призначення на відповідальні посади.
Проте багато американців, повернувшись з переговорів із Японії,
зазначили, що на японських фірмах офіційні посади і фактично ви-
конувана робота часто не відповідають одне одному. І справді, часто
трапляється так, що старий працівник займає посаду керуючого
відділом, а за керівництво ходом всіх справ несе відповідальність
молодий нетитулований працівник; саме цей незбіг формальних по-
сад з фактичною відповідальністю і стримує потенційну небезпеку,
яка криється в повільному процесі оцінки і просування по службі.
Ті, хто здібніші, легко і швидко отримують відповідальну роботу,
але офіційне просування по службі настає тільки тоді, коли вони най-
повніше себе виявили. Крім того, особи, які зробили вагомий внесок в
успіх фірми в минулому, неодмінно отримають вищу посаду і підви-
щення окладу, незважаючи на наявність конкурента - молодого пра-
цівника. Цей факт примушує службовців терпляче чекати своєї черги.
Але чому молода людина охоче бере на себе більшу відповідальність
і більші труднощі без відповідної винагороди? Відповідь треба шука-
ти в поділі на робочі групи. Кожен працівник, від найвищого рівня до
найнижчого, є одночасно членом багатьох - близько восьмидесяти -
робочих груп, кожна з яких має свої завдання. Ці групи працюють у

43
Оучи Уильям Г. Методьі организации производства: японский и амери-
канський подходьі - М.: Зкономика, 1984. - С. 42 - 44.

86
тісному контакті і, незважаючи на те, що склад членів їх періодично
змінюється, всі знають, що упродовж своєї служби кожна людина фун-
кціонуватиме в багатьох таких групах. Соціологічні дослідження, які
проводилися в США в останні кілька десятиліть, цілком переконливо
показали, що система участі в багатьох групах дуже добре відбиваєть-
ся на розвиткові стосунків, мотивації і поведінці.
Нас більше турбує те, що думають рівні нам за рангом. Будь-яка
особа із групи, члени якої тісно згуртовані, може справляти сильний
вплив на інших. Недотримання норм групи може призвести до втрати
підтримки і схвалення усієї групи, яка врешті-решт може виключити
порушника зі своїх рядів. Для того, хто відчуває свою тісну належність
до певної групи, ці заходи є жорстоким покаранням. Наша поведінка
здебільшого регулюється належністю до групи, ніж ієрархічним апа-
ратом управління, заробітною платою чи просуванням по службі.
На основі фактів, наведених У. Оучі з японського досвіду, пропо-
нуємо схему (рис. 9), яка розкриває психологічний механізм компен-
сації факту повільного просування по службі. На ній показано, як
задоволеними потребами компенсоване можливе невдоволення від
тривалого очікування формального визнання і високої посади.
Звичайно, на кожному виробництві - свої умови діяльності, свої
специфічні функціональні обов'язки. І тут однозначних рекомендацій
щодо найоптимальнішого поділу праці між групами і всередині них
бути не може.
Японський досвід базується на японському менталітеті - терпля-
чості, терпінні, лояльності. Ці риси, в свою чергу, сформувалися в
епоху середньовіччя, коли населення Японії жило тісними громада-
ми при скромних засобах для існування. Але багато чого з досвіду
японців може бути придатним і для нас.
Передусім доцільно розробити такі інструкції чи нормативні доку-
менти, які найповніше враховували б Психологічні чинники при роз-
поділі праці як всередині групи, так і між групами - бригадами, цеха-
ми чи відділами, щоб вимогливість членів колективу чи суміжників
один до одного була зумовлена офіційними вимогами, а не правилами
«від себе», антипатіями чи симпатіями. Наприклад, при передачі не-
повністю завершеної продукції з одного відділу чи цеху в інший вона
має відповідати певним формалізованим вимогам. І тоді один відпо-
відальний говорить іншому: «Вибач, ти хороша людина, але я не можу
прийняти твою продукцію, бо вона не відповідає всім вимогам». Іна-
кше кажучи, «я не можу не махати руками, коли потопаю».
87
 Висока фактична
відповідальність
(неформальний статус)
Задовольняються такі потреби: :
• у визнанні; ;
• самореалізації.
►■

Гарантія того, що через певний

тривалий час посада буде
високою

ПОВІЛЬНЕ —
►■ Задовольняються такі потреби: ;
ПРОСУВАННЯ • безпеки і комфорту; • життєвої
ПО СЛУЖБІ ---------- перспективи. ;
Компенсаційний
механізм, який ----- Одночасна праця в багатьох
зрівноважує групах різного призначення
актуальну потребу
просування по
службі за рахунок Задовольняються такі потреби: ! •
задоволення інших розвиток власної особистості; ; •
безпеки («ефект колобка» - від ;
одного втік і від іншого втечу...).;

►-

Тісна належність до
згуртованої групи

Задовольняються такі потреби:

• в приналежності до спільноти
• у визнанні й прийнятті людьми.
--------
Рис. 9. Психологічний механізм компенсації факту
повільного просування по службі в японській фірмі

Загалом же при поділі й кооперації праці необхідно виходити пе-

редусім з принципу задоволення матеріальних потреб працюючих.
Після реалізації цього принципу необхідно дати можливість прояви-
88
ти себе кожному працівникові залежно від його домінуючих інте-
лектуально-духовних потреб, а також на основі провідних ділових
якостей і психологічних характеристик.

■ ТЕСТ

ІНСТРУКЦІЯ. Необхідно встановити правильну послідовність

слів у реченні.
У процесі бесіди у роботодавця можуть бути такі помилки при
сприйнятті претендента на посаду:
Завдання 1
• оцінюваному - «Проекція», у
• тому, хто - притаманні
• приписують - якості
• сам оцінює - процесі якої
Завдання 2
• працівникові - приписування
• цього працівника - помітив
• що їх керівник - яка нагадує •
«Атрибуція» - підсвідоме - здібностей і рис
• в іншої людини - йому
Завдання 3
• в якійсь - сферу
• діяльності - він не досягає
• успіху в якій - «Луна»-перенесення
• на іншу - галузі
• працівника - успіху
Завдання 4
• людині - керівника
• даними - приписують -
• якості фізичними
• підсвідоме - успіх - «Віра в
• з певними презентабельність
(«статечність») - тобто
• у діяльності - який матиме
89
 Завдання і запитання для обговорення на
семінарських заняттях
1. Що є спільного, а що відмінного в тактиці і стратегії праце
влаштування в американців і в нас?
2. Як побудувати бесіду роботодавцю?
3. Охарактеризуйте методику визначення професійної придатності
на основі виявленої функціональної асиметрії.
4. Що необхідно враховувати при складанні професіограми і пси-
хограми?
5. Обгрунтуйте схему поетапного принципу визначення придат
ності до певної діяльності.
6. Як розподіляються функціональні обов'язки в робітничих бри
гадах у Японії? Охарактеризуйте психологічний механізм активізації
діяльності при зміні організації діяльності.
7. Поділ і кооперація праці у типових японських установах (на
прикладі відділу збуту автомобільної компанії). Обгрунтуйте схему
психологічного механізму компенсації факту повільного просуван
ня по службі.
8. Як потрібно враховувати психологічні чинники при розробці
функціональних обов'язків?

Теми і завдання для рефератів

1. Проведіть паралельний аналіз вимог до претендентів на поса
ду менеджера в західноєвропейській, американській та японській
ділових культурах.
2. Порівняйте і зробіть аналіз професіограм і психограм декіль
кох різних професій.
3. Поділ і кооперація праці у відділі маркетингу.
4. Пожиттєвий найм у Японії. Культурні й національні витоки.

Запитання і завдання для самостійної

дослідницької роботи
1. Розробіть сценарій ділової гри «Я влаштовуюсь на роботу».
2. Хто і як проводить бесіду із претендентом при прийомі на ро
боту? Зробіть аналіз на основі дослідження діяльності вітчизняних
організацій і підприємств.
3. Визначте придатність до менеджерської діяльності на основі
виявленої функціональної асиметрії і порівняйте ці результати із ре-
90
зультатами, отриманими за методиками «Аналіз своїх обмежень» або
«Комунікативні та організаційні здібності». Досліджуваними можуть
бути колеги по навчанню або роботі.
4. Складіть професіограму і психограму для спеціалістів обрано
го вами фаху.
5. Проведіть дослідження відповідності формального поділу і ко
операції праці в організації психологічним чинникам. До чого призвів
наявний розподіл функціональних обов'язків: до активізації діяль
ності, неповного використання можливостей чи до конфліктів?

ЛІТЕРАТУРА

1. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Я. Мон-
дена и др.; Научн. ред. и авт. предисл. Д. Н. Бобрьішева. - М.: Зкономи-
ка, 1989.-262 с.
2. Оучи Уильям Г. Методьі организации производства: японский и амери-
канский подходьі: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. Б. 3. Мильнера и И.С.
Олейника. - М: Зкономика, 1984. - 184 с.
3. Работа в США: как ее найти и удержать. - К.: МП «Око», 1992. - 72 с.
4. Щокін Г. В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник.
— К.: Україна, 1994. - С. 158 - 174.
 Розділ 5
ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ
ПРАЦІ ІНДИВІДА ЧЕРЕЗ СТИМУЛЮВАННЯ
І ФОРМУВАННЯ СТАЛИХ МОТИВІВ

Поняття «мотив», «мотивація», «стимул». Ієрархія

рівнів потреб. Інтеріоризація стимулу в мотив.
Замкнутий цикл життєдіяльності. Схема перевірки
ефективності стимулювання. Мотиви діяльності й
праці. Усвідомлювані й неусвідомлювані мотиви,
особистість, менталітет.

5.1. Інтеріоризація стимулу в мотив

Для розкриття суті проблеми розглянемо спочатку різницю між
поняттями «мотив», «мотивація», «стимул».
Мотив44 - це спонукальна причина дій і вчинків людей (те, що
штовхає до дії). Основою мотиву діяльності людини є її різноманітні
потреби.
Термін «мотивація» являє собою ширше поняття, ніж термін «мо-
тив». Слово «мотивація» використовується в сучасній психології в
подвійному розумінні: як визначальне в системі чинників, що детер-
мінують поведінку (потреби, мотиви, цілі, прагнення, наміри та інше),
і як характеристики процесу, що стимулює і підтримує активність
поведінки на певному рівні.
Мотивацію45, таким чином, можна визначити як сукупність при-
чин психологічного характеру, яка пояснює поведінку людини, її по-
чаток, скерованість і активність.
Американський вчений Д. Аткінсон одним із перших запропону-
вав загальну теорію мотивації, яка пояснює поведінку людини, ске-
ровану на досягнення певної мети.
Сила прагнення людини до досягнення поставленої мети (М), за
Аткінсоном, може бути встановлена за допомогою такої формули:

44
Психологічний словник /За ред. В.І. Войтка. - К.: Вища школа, 1982.
НемовР.С. Психология:ВЗкн.-М.:Просвещение;ВЛАДОС, 1995.-Кн. 1.
45

С.390.
92
 м=п в з ,
ду дц дц'

де: М - сила мотивації (прагнення);

П - сила мотиву досягнення успіхів як особистісної
диспозиції; Вдц - суб'єктивно оцінювана ймовірність
досягнення
поставленої мети (цілі); Здц - особистісне значення
досягнення даної мети (цілі)
для людини.

Розкриємо, що означає поняття «стимул», бо часом його плута-

ють із поняттям «мотив» або ж чітко не розмежовують.
Стимул46 - це дія, яка зумовлює динаміку психічних станів інди-
віда (що позначені як реакція) і виступає щодо неї як причина до
наслідку.
Слово «стимул» у перекладі з латини означає загострену палицю,
якою поганяли тварин.
Стимул у психології - це спонукання, ефект якого опосередкова-
ний психікою людини, її поглядами, почуттями, настроєм, інтереса-
ми, прагненнями і т.д.
Стимул не тотожний мотиву, хоча в ряді випадків може трансфор-
муватися в мотив. Отже, якщо стимул інтеріоризується, стає внут-
рішньою потребою індивіда, а не відповіддю на подразник, тоді він
буде одночасно і мотивом.
Мотив зумовлений потребами. А чим же зумовлені самі потреби?
Вони забезпечують комфортну життєдіяльність людини.
Американський психолог А. Маслоу47 виділяє п'ять ієрархізова-
них рівнів потреб:
• фізіологічні потреби;
• потреби в безпеці й самозбереженні;
• у спілкуванні і любові;
• у самоствердженні й визнанні;
• у самоактуалізації.
Дехто з авторів, наприклад Р.С. Немов, вказує на сім рівнів ієрархії
людських потреб за Маслоу (рис. 10).
46
Краткий психологический словарь / Сост. Л. А. Карпенко; Под общ. ред.
А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. - М: Политиздат, 1985. - 431 с.
47
Маслоу Абрахам. Мотивация и личность // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 7.
Философия. - 1991, -№ 3 - С. 66-75.
93
 Потреба в
самоактуалізації
Реалізація своїх цілей,
здібностей, розвиток власної
особистості

Естетичні потреби
Гармонія, симетрія, порядок, краса

Пізнавальні потреби
Знати, вміти, розуміти, досліджувати

Потреба поваги (поклоніння)

Компетентність, досягнення успіхів, схвалення,
визнання, авторитет

Потреба в належності й любові

Належати до спільноти, бути поруч з людьми, бути
визнаним і прийнятим ними

Потреба в безпеці
Почуватися захищеним, позбутися невдач, агресивності, страху

Фізіологічні (органічні) потреби

Голод, спрага, статевий потяг та інші

Рис. 10. Піраміда (ієрархія) людських потреб (за Маслоу)

Фізіологічні потреби Абрахам Маслоу вважає, безперечно, домі-

нуючими в запропонованій ієрархії і певним чином це мотивує:
«Без сумніву, фізіологічні потреби переважальні порівняно з
іншими. У людини, яка потребує одночасно їжі, безпеки, любові,
самоствердження, почуття голоду заглушить решту потреб. Якщо
всі потреби не задоволені і в організмі домінують фізіологічні по-
94
треби, то інші потреби стають просто не суттєвими або відсува -
ються на задній план.
У такому разі всі здібності будуть скеровані на задоволення відчут-
тя голоду і організація цих здібностей визначатиметься цією обста-
виною. Сприйняття, інтелект, пам'ять, звички - все це можна буде
визначити як знаряддя задоволення відчуття голоду. Здібності, не-
придатні для подібної діяльності, стають бездіяльними або відхо-
дять на другий план.
Прагнення писати вірші, бажання володіти автомобілем, мати нову
пару взуття, цікавість до історії - все це забувається або стає друго-
рядним.
Для людини, яка дуже зголодніла, не існує ніяких інтересів, окрім
їжі. Він або вона думають про їжу, мріють про їжу, згадують їжу,
сприймають тільки їжу, бажають тільки їжу».
Ієрархія потреб за А. Маслоу при всій її привабливості не є
ідеальною. Якщо уявити собі ситуацію, подібну до відомої «Жит-
тя чи гаманець?», то неважко здогадатися, що коли людина поста-
не перед вибором: життя чи буханець хліба, то, напевно, вибере
життя. Інакше кажучи, потреба в безпеці стане на перше місце, а
фізіологічна - на друге. Але ж можна бути голодним до такої міри,
що жити вже не захочеться?.. Отже, все залежить від міри голоду
чи безпеки. Не можна також чітко визначити, яка, наприклад, із
потреб більш пріоритетна - у спілкуванні чи у визнанні? - ос -
кільки сила прагнення залежатиме від скерованості, досвіду, жит-
тєвих пріоритетів особистості.
Для більш чіткої градації потреб і розкодування на цій основі мо-
тивів діяльності слід виходити із першопочатку, із задуму Великого
Конструктора, а саме: «рушій» потреб закладений у самій психобіо-
логічній «конструкції» людини. Відомо, що людиною рухають три
потужні інстинкти в порядку пріоритетності:
• безпеки;
• гастрономічний;
• продовження роду.
Гастрономічний інстинкт у даному разі розуміють у широкому
значенні слова: їжа, житло, одежа...
Отже, одна група потреб залежить від названих інстинктів.
Друга група потреб - це інтелектуально-духовні потреби. («Не
єдиним хлібом живе людина... Якщо хліб є на столі», - додає дехто з
аналітиків.)
95
Безпеки Гастрономічний Продовження роду
Інстинкти
Біологічні потреби Інтелектуально-
духовні потреби
 Потреби
життєдіяльності
Стимул Мотив
: інтеріо-:
; ризація; :
Поведінка,
. діяльність,
: праця
 Мета (ціль)
Задоволення
потреб
життєдіяльності

Рис. 11. Схема замкнутого циклу життєдіяльності

На рис. 11 показано, як через стимулювання, мотивацію та

діяльність людина досягає певної мети, щоб задовольнити по-
треби життєдіяльності. Наведена схема фактично зображує зам-
кнутий цикл життєдіяльності: при досягненні поставленої мети
задовольняються певні потреби життєдіяльності, потім з'явля-
ються нові потреби, мотивується нова мета, яка має позитивні
96
або негативні стимули (перешкоди, які додають рішучості в до-
сягненні мети) - і так триває весь час, поки людина живе і споді-
вається.
Спробуймо на прикладах пояснити, що таке інтеріоризація сти-
мулу в мотив і для чого це потрібно знати керівникові, котрий має на
меті стимулювати персонал до праці, досягнути більшої віддачі кож-
ного працівника на робочому місці.
Річ у тім, що, стимулюючи працівника, ви можете думати, що
він мотивований. Насправді, якщо ці стимули не збігаються із
першочерговими потребами вашого підлеглого, вони не будуть
«спрацьовувати», мотивувати, переходити у внутрішній психіч-
ний план індивіда, спонукати його до бажаної вам діяльності і
результативності.
Запам'ятайте, ви, як керівник, стимулюєте, а мотивує кожен
себе сам. Образно кажучи, приміряє на себе запропоновані вами
піджаки. Тому ви і повинні якнайкраще знати потреби своїх під -
леглих.
Приклад 1
Вашому підлеглому 57 років. Після призначення пенсії він пра-
цювати не прагне. Як його стимулювати, щоб віддача на роботі була
якнайефективнішою?
1. Збільшити по можливості платню, щоб ваш підлеглий після
виходу на пенсію зміг отримувати її якомога вищою.
2. Доручати «аристократичну», а не «чорнову» роботу, яка вима
гає не так кваліфікації та інтелекту, як високих енергетичних затрат.
Це може бути: консультаційна робота з передавання досвіду моло
дим, участь у переговорах, віднайдення ключової інформації і т.д.,
зробити його до певної міри неформальним лідером, навіть якщо фор
мальним він і не є.
3. Відзначати його старанність у роботі, особливо при інших пра
цівниках, заохочувати морально, ставити в приклад. Своєю багато
річною працею будь-яка людина це заслужила.
4. Віднайти інші стимули, які пов'язані з уподобаннями, схиль
ностями цього працівника, сімейним і родинним станом тощо.
Приклад 2
Ваш підлеглий - молодий спеціаліст, який нещодавно закінчив
вуз. Як можна стимулювати його?
97
 1. Оточити, передусім, хоч і малопомітною, але відчутною ува
гою і турботою, щоб цей працівник відчув, що ваша організація - це
його рідний дім.
Пам'ятайте, що ви, як керівник, своєю поведінкою і ставленням
задаєте тон іншим працівникам.
Покажіть молодому фахівцеві, що його думка для вас автори-
тетна.
2. Добре було б намалювати молодому працівникові можливу пер
спективу його кар'єри у вашій організації. Але будьте обережним, не
малюйте надто рожевими фарбами. Молодості притаманний макси
малізм: якнайбільше і все відразу!
3. Молоду людину потрібно ввести в її оточення, в середовище
молоді - клуб цікавих зустрічей, молодіжний театр, туристські та
спортивні інтереси - це приблизно те неформальне середовище, яке
дасть можливість молодому фахівцеві більше «розкритися», «при
в'яже» до вашої організації.
4. Стимулюйте матеріально. Хай побачить, що сумлінна праця не
є марною працею «за того хлопця».
Приклад З
Ваш працівник - самотня жінка, яка виховує дитину. Для неї
основні проблеми, на нашу думку, - це вижити матеріально, дати
добре виховання дитині, підтримувати статус, бачити перспекти-
ву в житті.
Як можна зацікавити такого працівника в ефективній праці?
1. Проявляйте увагу до її сім'ї, дитини. Дайте можливість додат
ково заробити кошти для нормального матеріального існування.
Допоможіть влаштувати дитину до висококваліфікованих педа-
гогів, у престижні художні чи спортивні гуртки, клуби, сприяйте в
літньому оздоровленні тощо.
2. Бажано, щоб така працівниця мала більш-менш вільний робо
чий режим і могла в своїх справах час від часу відлучатися.
3. Покажіть, що вона вкрай необхідна вашій фірмі, організації,
відділу як кваліфікований фахівець і чудова людина.
При призначенні на керівну посаду треба враховувати «психоло-
гічний портрет» цієї людини. Може бути небезпека, що життєві не-
гаразди, боротьба за «місце під сонцем» потенційно заклали в харак-
тер авторитарний стиль керівництва. Але в кінцевому підсумку все
залежатиме від ваших «акцентів» як керівника.
98
 Ми навели кілька прикладів стимулювання працівників різних со-
ціально-демографічних категорій. Але ці приклади треба сприймати
скоріше як інформацію для роздумів, а не як рецепти. Способи сти-
мулювання залежать від конкретної особистості, яка може бути мо-
тивована, і таланту керівника.
Ефективність стимулювання і весь процес може перевірятися за
такою схемою:

-----^ Вивчення біологічних та інтелектуально-

духовних потреб працівників
і

Формування загальних та
індивідуальних стимулів
і

Поступове і селективне впровадження

стимулів

Перевірка трансформації стимулів у

мотиви за продуктами діяльності

-^-- - - Корекція стимулів

Рис. 12. Схема процесу стимулювання працівників

і перевірки його ефективності

5.2. Мотиви праці

Один мудрець спробував з'ясувати, чому люди працюють. Став обабіч
шляху, яким возили каміння на побудову собору, і першого зустрічного
їздового запитав: «Що ти робиш, людино добра?» «А хіба не бачиш, -
99
відповів той - везу каміння». «А ти?» - запитав мудрець іншого. «Зароб-
ляю на хліб собі і дітям своїм». Третій їздовий сказав: «Будую собор,
мудрий старче». Всі вони робили одну справу: возили каміння. Всі от-
римували гроші за свою роботу. Але смисл у свої дії вкладали різний.
***
Звичайно, мотивація - не єдиний чинник, який визначає ефек-
тивність трудової діяльності. її зв'язок із трудовою поведінкою опо-
середкований статтю, віком, станом здоров'я людини, її кваліфіка-
цією, виробничим досвідом, задоволеністю роботою тощо.
За даними досліджень48,12 % опитаних працюють із почуття обо-
в'язку й інтересу до самої роботи. Не менш як 80 % працівників вва-
жають роботу засобом добування хліба для себе і своїх близьких.
Решта прагне поєднати в собі уміння продуктивно і якісно працюва-
ти і отримувати матеріальну винагороду за свою працю, а також мо-
ральне задоволення49.
Гроші виконують у мотивації праці найбільш очевидну роль. Для де-
кого гроші важливі і як міра досягнення певного становища в суспільстві.
Забезпеченість створює почуття незалежності, стабільності і безпеки.
Людина з певним добробутом може звернутися до культурних і
суспільних цінностей, спробувати, нарешті, допомогти ближньому.
Стати людиною в повному розумінні цього слова.
Проте, незважаючи на це, коли американців різного віку спитали,
чи згодні вони прожити решту життя в забезпеченості, але не пра-
цювати, більшість із них відповіла «ні».
За результатами дослідження А. Маслоу50, кожна працююча лю-
дина задовольняє свої потреби в таких співвідношеннях, %:
• фізіологічні - у харчах,
відпочинку, житлі - на 85;
• у безпеці - на 75;
• у спілкуванні - на 50;
• у повазі - на 40;
• у самоповазі й творчості - на 10.

48
В основі даних лежать соціологічні дослідження, проведені сектором
мотивації НДІ праці Росії. Обстежено 41 підприємство різних галузей від При-
балтики до Владивостока.
49
Зачем мьі работаем? // Социалист. труд. - 1991. - № 6. - С. 24 - 29.
50
Див: Аверченко Л.К. Уроки психолога для менеджера // ЗКО. - 1993. - №7. -
С. 201-210.

100
 У ФРН для нового покоління, яке вступило в трудове життя на
рубежі 90-х років, характерні зміни оцінних орієнтацій, спонукаль-
них мотивів до праці. На перший план висуваються самореалізація і
саморозвиток. Іде в минуле однобічна орієнтація на матеріальні сти-
мули. Мотивація має комплексний характер, пов'язаний зі змістом,
умовами праці, трудовими стосунками, вихованням, освітою, про-
фесійною підготовкою працівників.
Актуальний лозунг трудової моралі у ФРН: «Праця має приноси-
ти радість! Тільки коли робота йде на лад, виникають нові ідеї»51.
Як показують спостереження, коли у нас всім без винятку праців-
никам організації на певний, однаковий і значний рівень підвищити
платню, то продуктивність праці зростає тільки на певний незнач-
ний проміжок часу, а потім знову знижується до тієї межі, яка була
до підвищення платні.
Отже, зарплата є необхідним, але не найголовнішим і універсаль-
ним стимулятором ефективності праці персоналу.
Розкриємо повніше деякі основні мотиви праці.

5.2.1. Реалізація потенціалу особистості

При опитуванні на запитання, чому вони працюють, американці
найчастіше відповідали: «Тому що мені подобається те, що я роб-
лю». Більшість людей шукає таку роботу, яка б розвивала їхні
здібності і викликала задоволення.
Із спілкування з багатьма кваліфікованими робітниками неінте-
лектуальних професій робимо висновок, що їхній творчий потенці-
ал, який не реалізувався на роботі, знаходив «вихід» у домашніх спра-
вах: затишному і зручному обладнанні свого житла, дачі. Або ж у
переливанні нереалізованого потенціалу в хобі - рибалку, мислив-
ство, столярство, різьблення по дереву тощо.
Звідси зауваження: добре, коли основна праця людини є одночасно
і хобі. Такий працівник повністю віддаватиметься роботі, його ані підга-
няти, ані тримати в «їжакових рукавицях» не треба, він викладеться
сам. Але це не означає, що начальникові можна цим зловживати. Таку
людину потрібно стимулювати і матеріально, і морально. Інакше прий-
де розчарування, і він собі знайде інше місце роботи.
51
Формирование работника нового типа (на примере ФРГ) // Социалист.
труд. - 1991. - № 6. - С. 30 - 33.
101
 5.2.2. Самоствердження
При спілкуванні, хоча це, може, і не зовсім тактовно, люди часто
запитують один у одного, хто, де чи ким працює.
Коли людина досягає успіхів на роботі, вона відчуває себе повно-
цінною особистістю і за інших обставин. У неї змінюються поведін-
ка, манери, спосіб спілкування. Тому кажуть, що краще бути пер-
шим в гальському селі, ніж останнім у Римі.
Якщо ж людина не самоствердилась на роботі, то відчуває свою
неповноцінність, у неї виробляється ряд комплексів: нерішучість, бо-
ягузливість, послаблюється воля, наполегливість. А це відбивається
на ділових якостях чи компенсується в деспотичному ставленні до
членів сім'ї або до в чомусь залежних сторонніх людей.
Самоствердитись - це, іншими словами, зайняти своє місце в
соціумі як у внутрішньому плані (ти сам відчуваєш, що на своєму
місці), так і у зовнішньому (навколишні також визнають, що ти на
своєму місці).
У психологічному розумінні процес самоствердження - це
власне зростання до свого образу, створеного рівнем домагань52.
Звідси випливає висновок, що самоствердження - значний рушій
(мотив) праці, якщо вона об'єктивно дає змогу самоствердитись.
***
Поштовхом для самого самоствердження, як усвідомленого і
цілеспрямованого мотиву, може бути і менш усвідомлюваний мо-
тив - бажання ображеної чи якимось іншим чином приниженої
людини щось комусь довести. Виникає свого роду почуття помсти,
яке може вилитися в позитивно чи негативно скеровану діяльність
особистості.

«...Щоб збувся я відплатою за зраду.

Щоб гірко хтось розкаявся у ній!» -
вирішує автор цих рядків (поет Л.), маючи, звичайно, на увазі досяг-
нення високого соціального статусу як помсту за зраду коханої.
Але це був приклад «нейтральної» помсти, від якої нікому ні хо-
лодно ні жарко. Навпаки, тому, хто мститься, це, безперечно, піде на
користь.

52
Тлумачення наше. -Авт. 102
 Інколи помста може стати домінуючим мотивом, метою всього
життя і тієї діяльності, яку особистість виконує упродовж життя»53.
Батька Хомейні, лідера іранської революції, вбили, коли Хомейні
не виповнилося і півроку. Він загинув у двобої із людьми, які пре-
тендували на його землю і були близькими друзями полковника Рези-
хана - того, що в 1925 році став шахом Ірану і заснував нову динас-
тію Пехлеві. До того часу вже армійський генерал, він надів на свою
голову корону «царя царів»...
Заповіт матері майбутнього аятоли був коротким: «Помста!» За
смерть батька. А у шиїтів (гілка ісламської релігії) заповіти батьків
дуже шануються. Все істинно сутнє довіряється тільки кровним ро-
дичам. Виконання волі найближчих із них - батьків - вважається
подвигом...
Отже, лейтмотив життя - помста. А мститися могутнім людям
можна тільки з позиції власної соціальної сили. Один шлях вгору -
в життя світське - зачинений. Залишається друга реальна сила -
духовенство.
Хомейні любив твори великого поета Сходу Хафіза і сам писав га-
зелі. Замолоду він грав у футбол, і все людське не було йому чужим.
Але... в нього була інша мета в житті, і, щоб досягти її, потрібно
було, як сказав колись В. Маяковський, наступити на горло власній пісні.
...У 1962 році Хомейні замкнувся в собі і точно вибудував свою
концепцію влади... Хомейні відкинув вірші, облишив містицизм.
У нього дозрів чіткий план досягнення своєї великої мети. її до-
сягненню мала сприяти його популярність у простих іранців... Для
виконання плану він вирішив залучити на свій бік вулицю, завою-
вати безперечний авторитет у «мустафізинів» - так на фарсі нази-
вають знедолених. Він спростив свою розмовну мову, довівши
словниковий запас до двох тисяч слів. Його промови, послання,
записані на касети, стали зрозумілими навіть неписьменним. Він
звертався до багатомільйонної аудиторії з ретельно відпрацьовани-
ми молитвами.
Із наведеного прикладу ми побачили, як мета життя - помста -
стала наскрізним мотивом особистості, витоки якого - національні
традиції і менталітет.
Цей мотив-ціль став основою для формування більш-менш три-
валих мотивів діяльності, праці, вчинків. Як ідеальне психічне утво-
53
Государев Н. А. Треугольньїй человек. - М.: Мол. гвардия, 1991. - 270 с.

103
рення, він став рушійною силою як для окремої особистості, так і
опосередковано для цілої нації. Навіть змінив деякі уявлення в мас-
штабі планети.

5.2.3. Захищеність і комфорт

Праця, особливо в стабільних в економічному відношенні і тих,
які мають високий соціальний статус, колективах, дає працівникам
відчуття матеріальної і соціальної захищеності. Таке саме відчуття
дає і належність до певних соціальних інституцій - профспілки, впли-
вової політичної партії і т.д. Посудіть самі: одна справа, коли вам
самому необхідно відстоювати соціальну справедливість, а інша -
коли вас захищає організація через засоби масової інформації чи,
наприклад, судові органи.
Тільки одна думка про те, що ви працюєте в доброзичливому ко-
лективі, здатному вас захистити, прийти на поміч, створює психо-
фізіологічне почуття комфортності, що ви є часткою великого, силь-
ного, гармонійного цілого.
І, звичайно, ви не захочете втрачати таку роботу, постійно будете
підтримувати свій робочий тонус і свою репутацію.

5.2.4. Соціальний статус

До деякої міри соціальний статус є мірилом вашого успіху в житті,
реалізації ваших потенційних можливостей. Це також перехід вашої
праці на вищий рівень визнання суспільством. Залежно від того, як
розвивалось суспільство, які моральні цінності були на той час про-
відними, змінювалась і престижність професій.
Був час, коли престижною у нас була професія інженера. У зв'яз-
ку з надмірним випуском фахівців і низькою платнею престижність
цієї професії знизилася.
У даному випадку необхідно відокремити офіційний соціальний
статус, який пов'язаний із престижністю професії, від неофіційного
(побутового, вуличного) соціального статусу.
Перший поєднують із поняттям престижності, другий - із понят-
тям привабливості професії. Отже, професія інженера була престиж-
ною, бо вказувала на ваш інтелектуальний рівень і потенційні мож-
ливості, але не привабливою, бо давала низькі заробітки і знижувала
можливість службового просування.
104
 Останнім часом у зв'язку з реорганізацією суспільства високий
соціальний статус мають професії економіста, політолога, менедже-
ра, юриста, психолога...
Як бачимо, соціальний статус мотивує до праці, бо це ваша візит-
на картка, повага і ставлення до вас оточуючих.
Чи мотивують до праці професії із так званим низьким соціальним
статусом? Ми не випадково висловились: із так званим статусом. Адже
тут присутня зворотна детермінація: якщо ви кваліфіковано і ретель-
но виконуєте свою роботу, то ваш статус буде завжди високим.
Не раз доводилося спостерігати на заводі, коли генеральний ди-
ректор по-дружньому просив висококваліфікованого робітника по-
працювати зайвий день, аби виконати замовлення. І тут же поруч як
на порожнє місце дивився на посереднього інженера.
Можна зустріти бармена в кав'ярні чи шевця у взуттєвому кіоску,
які є «професорами» своєї справи. Хіба можна сказати, що соціаль-
ний статус цих людей у наших очах низький?
Зробимо висновок, що соціальний статус мотивує нас до праці,
але і ми своєю працею «зводимо» собі соціальний статус.

5.2.5. Служіння іншому

Цей мотив наводять представники таких професій, як викладачі,
лікарі, обслуговуючий персонал.
Взагалі-то будь-яка праця є служінням іншому. Тільки річ у тім,
чи стикаєшся ти безпосередньо з тим іншим, чи ні. Наприклад, якщо
хірург врятував життя людині, чи пожежний вихопив із полум'я не-
мовля - вони відчувають благородство і необхідність їхньої праці.
Вдячність конкретних людей, громадська оцінка вчинків чи праці
мотивують до якіснішого виконання своїх обов'язків.
Якщо ж робітник за верстатом випускає якусь річ, необхідну в
побуті, то він конкретно не бачить свого споживача. Налагодження
зворотного зв'язку «товаровиробник - споживач» допоможе «відкри-
ти очі» щодо служіння іншому, сформувати мотивацію до праці за
цим параметром.
Близьким за своєю психологічною сутністю до мотиву «служіння
іншому» є мотив аффіліації. Служити іншому (добросовісно працю-
вати) можна також через страх або задля грошей. А мотив аффіліації
виступає як скерованість особистості, домінуюча риса, що регулює
поведінку, а отже, і діяльність.
105
 5.2.6. Мотив аффіліації
Цей мотив виявляється як прагнення людини налагодити добрі,
емоційно позитивні взаємини з людьми. Внутрішньо чи психологіч-
но він виступає у вигляді почуття прив'язаності, вірності, а зовніш-
ньо - в товариськості, у прагненні співробітничати з іншими людь-
ми, постійно бути разом з ними. Любов до людей - найвищий духов-
ний вияв даного мотиву.

5.2.7. Мотив влади

Цей мотив стисло можна визначити як стале і яскраво виражене
прагнення людини мати владу над іншими людьми.
Г. Маррей дав таке визначення цьому мотиву: мотив влади - це
схильність керувати соціальним оточенням, у тому числі людьми,
впливати на поведінку інших людей різноманітними способами,
включаючи переконання, примус, навіювання, стимулювання, забо-
рону і т.д., спонукання інших діяти відповідно до своїх інтересів і
потреб; домагатися їхньої прихильності, співробітництва; доводити
свою правоту, відстоювати власну думку... визначати норми і прави-
ла поведінки; приймати за інших рішення, які зобов'язують їх діяти
певним чином; умовляти, відмовляти, карати, причаровувати, при-
вертати до себе увагу, мати послідовників.
Інший дослідник мотивації влади, Д. Верофф, психологічно уточ-
нив визначення даного явища таким чином: під мотивацією влади
розуміється прагнення і здатність отримувати задоволення від конт-
ролю над іншими людьми.
Вперше мотив влади як прагнення переваги одних людей над інши-
ми привернув до себе увагу неофрейдистів. А. Адлер, учень 3. Фрей-
да, вважав, що прагнення до вищості, досконалості й соціальної вла-
ди компенсує природні недоліки людей, які відчувають так званий
комплекс неповноцінності.

5.2.8. Мотив - заздрість

Якщо мотив влади більшою чи меншою мірою усвідомлюється
особистістю, то мотив-заздрість усвідомлюється не повністю, або ж
може бути неусвідомлюваним, залежно від аналітичних задатків са-
мого індивіда.
106
 Цей мотив54 можна охарактеризувати як малоусвідомлюване
чи неусвідомлюване прагнення досягнути чогось більшого в ду-
ховному, інтелектуальному, статусному, матеріальному і т.д. ро-
зумінні при одночасному усвідомленні (або ж на рівні інтуїції)
неможливості цього досягнути через зовнішні перешкоди або
відсутність внутрішніх психічних чи фізіологічних даних (волі,
інтелекту, шляхетності, вроди, сили, зросту тощо).
Цей мотив маловивчений, але насправді є значним регулятором
поведінки, діяльності, праці індивіда. Розкритий він в основному в
художній літературі, оскільки є поштовхом до асоціальної, агресив-
ної, нещирої поведінки людей.
Ось один із прикладів55.
Хай честолюбство, честь і гордість
Із кожного фонтаном б'є. І словом
злим, неблагородним Хай ближній
ближнього не вб'є. Є вдосталь
місця, вдосталь діла І вдосталь
слави на землі. Та щоб душа не
заніміла, Не будьте заздрісні і злі!

5.2.9. Мотив слави

Одним із неусвідомлюваних чи малоусвідомлюваних мотивів є
мотив слави56 як отримання задоволення від наочного бачення і
більшою чи меншою мірою усвідомлення того, що ти є предметом
поклоніння, маєш здатність безпосередньо чи опосередковано керу-
вати емоціями, почуттями, думками людей. Навіть Т. Шевченко у
вірші «Доля» писав:
«Мій друже вбогий, нелукавий!
Ходімо дальше, дальше слава, А
слава - заповідь моя».

54
Визначення наше. -Авт.
55
Віктор Лозниця з кн. Лозниця В. Кревність / Чередин В. На крилах черво
них: Поезії. - К.: Рад. письменник, 1985. - С. 22.
56
Визначення наше. - Авт.

107
 5.2.10. Задоволення від самого процесу праці
та її результатів
У людей творчої праці на перший план може виступати задово-
лення від самого процесу праці та її результату. Це вдало зіграна роль,
талановито написана картина, вірш, оповідання, добре змайстрова-
на іграшка чи виникла і втілена у винаході ідея.
Потреба у винагороді та офіційному визнанні, звичайно, прита-
манна авторові, але вона не є домінуючою.
На Заході традиційно вважають, що всі робітники і службовці ке-
руються здебільшого зовнішніми стимулами, тимчасом як представ-
ників інтелігентних професій (лікарів, юристів, викладачів тощо) при-
ваблює передусім задоволення, отримуване від роботи.
Загалом можна твердити, що процес праці мотивований багатьма
чинниками. Мотив праці, як правило, є інтегральним. Але, залежно
від скерованості особистості, від домінуючих у її свідомості ціннос-
тей і тих обставин, у яких вона перебуває на даний момент, існує
домінуючий, провідний мотив праці.

5.2.11. Стимулювання і мотивація праці

«корпоративним духом»
Американський соціолог В. Оучі запропонував концепцію мо-
тивації праці з урахуванням японського досвіду менеджменту. За
цією концепцією, крім матеріального і морального заохочення,
працівник повинен стимулюватися ще й «корпоративним духом»,
а саме - бути найбільшою мірою залученим у життя своєї корпо-
рації або фірми.
Замість того, щоб «відбувати» свої години, а потім викидати
фірму з голови, він повинен стати членом «фірмової сім'ї», відчу-
ти, що його внесок важливий для всіх його колег і для організації
в цілому.
Для цього рекомендується всіляко культивувати «корпоративні»
традиції, наприклад, влаштовувати спільні спортивні заходи, або, на-
впаки, вечірки, сніданки у шефа тощо.
У США цю концепцію піддали критиці, оскільки вона навряд чи
зможе прижитися на американському грунті: в Штатах, мовляв, знач-
но сильніше індивідуальне начало і значно більша соціальна
мобільність.
108
 Пересічний американець не «пришитий» до однієї компанії, а на-
впаки, часто мігрує в пошуках підходящої роботи (міняє місце про-
живання п'ять разів протягом життя).
У нашій соціальній практиці наявний і японський, і американсь-
кий досвід.
Праця тривалий час на одному підприємстві дає змогу вникнути
в усі організаційні тонкощі, традиції, підвищує якість роботи на кон-
кретному робочому місці.
З іншого боку, людина, яка значний час пропрацювала на од-
ному місці, начебто гальмується, її пошуковий інстинкт притуп-
ляється, творчий потенціал знижується. Вона працює за певним
алгоритмом у звичній для неї обстановці. Це не сприяє службо-
вому та інтелектуальному зростанню людей з високим творчим
потенціалом.
Найкращою є така система стимулювання праці, яка забезпечує
кожній конкретній особистості комфортні умови життєдіяльності за-
лежно від домінуючих потреб.
А це вимагає від кожного менеджера індивідуального підходу до
кожної конкретної людини, максимального знання потреб, скерова-
ності, психологічних установок своїх працівників.

■ ТЕСТ

ІНСТРУКЦІЯ. Необхідно встановити відповідність між лівими і

правими елементами завдання, а відповідь записати у вигляді пра-
вильної комбінації цифр і букв.
Встановити відповідність.
Характеристика поняття Назва поняття
1. Спонукальна причина дій і вчинків людей, А. Стимул
в основі якої лежать різноманітні потреби.
2. Дія, яка зумовлює динаміку психічних Б. Мотивація
станів індивіда (що позначені як реакція)
і стосується до неї як причина до наслідку.
3. Сукупність причин психологічного характеру, В. Мотив
яка пояснює поведінку людини, її початок,
скерованість і активність.
Відповідь: 1._________, 2._________, 3.__________.
109
 Теми для обговорення на
семінарських заняттях
1. Потреби, які лежать в основі мотивів поведінки і діяльності
людей і можлива ієрархія їх.
2. Обгрунтування замкнутого циклу життєдіяльності індивіда.
3. Умови інтеріоризації стимулів у мотиви (на прикладах).
4. Обгрунтування схеми стимулювання працівників і перевірки
ефективності.
5. Роль грошей і матеріальної винагороди в мотивації праці.
6. Реалізація потенціалу особистості і самоствердження як моти
ви праці.
7. Малоусвідомлювані й неусвідомлювані мотиви поведінки, діяль
ності, праці.
8. Стимулювання і мотивація праці «корпоративним духом».

Теми для рефератів

1. Американська та японська моделі стимулювання праців
ників.
2. Залежність мотивації праці від скерованості й психологічних
установок особистості.
3. Менталітет і мотивація поведінки в конкретних ділових і ви
робничих ситуаціях.
4. Мотиви меценатства: вроджений альтруїзм чи спокутування
гріхів?

Теми для самостійної дослідницької

роботи
1. Мотиви і стимули творчої праці.
2. Основні мотиви вибору відповідних спеціальностей студента-*
ми економічних вузів.
3. Мотивація бізнесової діяльності: гроші заради грошей, «вели
ка гра» чи трансформація матеріального в духовне?

ЛІТЕРАТУРА
1. Вилюнас В. К. Психологические механизмьі биологической мотивации.
-М., 1986.
2. Государев Н. А. Треугольньїй человек. - М.: Мол. гвардия, 1991. -
270 с.

ПО
3. Макаров С. Ф. Менеджер за работой. - Мол. гвардия, 1989. - 239 с.
4. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность // Вестн. Моск. ун-та. - Сер. 7.
-Философия. 1991.-№3. — С. 66-75.
5. Немов Р. С. Психология: Учеб. для студентов вьісш. пед. учеб. заведе
ний: В 3 кн. - 2-е изд. - М.: Просвещение; ВЛАДОС, 1955. - Кн. 1.
Основи общей психологии. - 576 с. (Мотивация. Мотив и мотивация.
Психологические теории мотивации. Мотивация и деятельность. Моти
вация и личность. - С. 389 - 418).
6. Психология змоций: Текстьі. - М., 1984. (Мотивационная теория змо-
ций.-С. 138-151).
7. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. - М., 1986. - Т. 2.
 Розділ 6
ПСИХОЛОГІЯ ДІЛОВОГО СПІЛКУВАННЯ

Загальні правила поведінки із керівництвом, колегами по

роботі й підлеглими. Стосунки із заступниками. «Тяжкі»
боси, стратегія поведінки з ними. Техніка ведення ділових
індивідуальних бесід, спілкування по телефону. Мистецтво
слухати і схиляти до своєї думки. Техніка ведення ділових
переговорів. Невербальна комунікація в практиці ділових
стосунків.

Успіх ділових відносин багато в чому залежить від ефективності

ділового спілкування. Вміння досягнути поставленої мети з мінімаль-
ними витратами коштів та часу - велике мистецтво, яке вимагає не
тільки глибоких професійних знань та вмінь, а й володіння сучас-
ною технікою ділового спілкування.
Деякі закономірності ділового спілкування існують у вигляді непи-
саних правил. І все ж, незважаючи на удавану простоту та обмеженість
принципів ділового спілкування, всі вони спрямовані не тільки на до-
сягнення взаєморозуміння, а й на духовне вдосконалення людини.

6.1. Загальні правила поведінки

із керівництвом
Для наших співвітчизників, які шукають роботу в США, розроб-
лено такі поради57:
• ставтесь до свого начальника з повагою, будьте пунктуальними і
готовими до спілкування, а також майте охайний зовнішній вигляд;
• працівники, які хочуть просунутися по службі, часом пробу
ють одягатися так, як люди, які знаходяться однією сходинкою
вище. Це може бути корисним, але, як правило, ви не повинні
одягатися краще, ніж начальник;

"Работа в США: как ее найти и удержать. - К.: МП «Око», 1992. - 72 с.

112
 • не годиться демонструвати повагу підлабузництвом, подарун
ками, занадто тихою розмовою, опусканням голови, стоянням
далеко позаду або дуже офіційною розмовою;
• при врученні подарунка роботодавцю працівники можуть по
думати, що ви прагнете викликати до себе особливе ставлення;
• якщо ваші колеги називають начальника на перше ймення, то й
ви також робіть так;
• якщо ваш начальник виправляє вас або дає догану, то не йдіть з
роботи і не зліться. Спробуйте зрозуміти, в чому справа, і ви
правитися.

6.1.1. Стосунки із співробітниками,

загальні правила поведінки з колегами
по роботі
• Будьте приязними, ввічливими і привітними зі своїми співро
бітниками. Спробуйте не виділятися і бути природною части
ною групи.
• Вітайтесь потиском руки при зустрічі (чоловіка чи жінки) впер
ше або коли ви не бачили когось тривалий час. Рукостискання,
звичайно, єдиний підходящий тип торкання на роботі.
• Дивіться в обличчя співрозмовнику. Хай ваші очі час від часу
відходять від його обличчя, а потім повертаються до нього. Не
уникайте погляду у вічі, але і не дивіться впритул.
• Покажіть, що ви уважно слухаєте інших, реагуйте правильно
очима, а коли це необхідно - кивайте головою.
• Робочий час використовуйте для роботи, а не для розмов із
сім'єю та друзями.
• Не розмовляйте голосно. Хоча в напружених ситуаціях допус
кається навіть крик. Звичайно від людей очікують, що вони за
бувають про дуже напружені моменти через кілька днів.
• Коли хтось запитує вас: «Як поживаєте?», відповідайте пози
тивно (наприклад, «Дякую, добре. А ви?»). Не розповідайте
колегам по роботі про здоров'я або особисті проблеми.
***
Так, у американців чи канадійців не прийнято розповідати на ро-
боті про свої особисті проблеми. Там це розповідають лікарям чи
психологам.
113
 Якось автор цих рядків мав розмову із знайомою лікарем-жінкою,
заввідділом однієї із великих клінік Києва, яка стажувалась у Ка-
наді. Ось що вона розповіла.
Одна із канадійських лікарів була досить сумною на роботі. І нашій
знайомій вдалося «розкрутити» її, викликати на відвертість. І та роз-
повіла, що у неї великі неприємності: купили новий дорогий авто-
мобіль, син потрапив у автокатастрофу і т.д.
Жінки поговорили, як у нас, поділилися проблемами, враження-
ми - і канадійській лікарці стало легше на душі, піднявся настрій. І
вона сказала з цього приводу: «Як добре, що у вашій країні можна
ось так запросто поділитися із колегами по роботі, щоб тобі поспівчу-
вали, підказали правильне рішення».
Що з цього приводу можна сказати? Погано, як у них, ні з ким
нічим не ділитися. І недобре також, як у нас, бігати на робочі місця
подруг чи знайомих і безконечно «навантажувати» їх своїми, важли-
вими чи неважливими, особистими проблемами. Адже у ваших зна-
йомих можуть бути і свої проблеми! Не кажучи вже про збитки ви-
робництва і шкоду власній репутації.
«Золота середина», почуття міри будуть, напевно, найкращим ви-
ходом у подібних ситуаціях.

6.1.2. Стосунки з підлеглими

• Ставтесь до підлеглих, які знаходяться на службових сходах
нижче від вас, з повагою.
• Не просіть їх робити для вас особисті послуги.
• Уважно прислухайтесь до пропозицій підлеглих. Керівництво
в США більш демократичне, ніж авторитарне.
• Ні з ким не встановлюйте романтичні або сексуальні зв'язки на
роботі.
• Не пробуйте продавати речі своїм співробітникам.
• Не позичайте їм. Не просіть у них у борг.
• Не говоріть про інших людей у негативному чи особистісному
смислі. Не поширюйте плітки!
***
Приклад з приводу необхідності уникати сексуальних зв'язків
на роботі.
Мій інститутський товариш, який на той час працював начальни-
114
ком цеху на одному європейського масштабу комбінаті, розташова-
ному в регіоні Західної України, розповів мені таку історію.
У генерального директора була, як і має бути, висококваліфікована
секретарка. До нього, звичайно, в кабінет з питань виробництва захо-
дили його заступники, директори дочірніх заводів і фабрик. Хтось був
секретарці симпатичним, а хтось - антипатичним. Ставлення своє до
кожного вона демонструвала, хоча відомо, що на її посаді це робити
категорично забороняється. Секретарка не тільки показувала своє став-
лення до заступників генерального директора і директорів дочірніх
підприємств, а й почала здійснювати «кадрові перестановки».
Це з часом «вичислили», оскільки, як відомо, немає нічого таєм-
ного, що б не стало явним. І дізналися, звичайно, про інтимні зв'яз-
ки керівника із секретаркою.
Хоча генеральний директор і був людиною «на своєму місці»,
«жертви» об'єдналися, і з посади довелося піти не тільки секре -
тарці, а й генеральному директору.
Спробуймо розкрити психологічний механізм цього явища: чому
посміла секретарка генерального директора взяти віжки управ-
ління кадрами в свої руки?
На нашу думку, цьому явищу можна дати назву «ефект чужого мун-
дира». Тобто людина, яка перебуває в родичанських чи близьких зв'яз-
ках з людиною значно вищого соціального статусу і справляє на неї
вплив, втрачає контроль над своїми вчинками і поводиться так, наче
вона є тією людиною, на яку мас вплив, тобто «одягає мундир тієї
людини і починає командувати». Так себе часом поводять діти про-
фесорів, генералів, високих чиновників, відомих письменників, кохан-
ки високопоставлених чиновників, дружини директорів шкіл тощо.
Звичайно, це твердження не є абсолютним. Не всі згадані вище
категорії людей «заражені» ефектом чужого мундира. Але явище, яке
ми згадали, все-таки має місце, на нього треба звертати увагу і осте-
рігатися наслідків.

6.2. Особливості стосунків із

заступниками
Щоб зрозуміти глибокий психофізіологічний зміст цих стосунків,
наведемо приклад із взаємин у тваринних зграях58.

Якушин Б.В. Гипотезьі о происхождении язьїка. - М.: Наука, 1985. - 137 с.

5і

115
 «Одним із виявів тенденції до збереження ієрархії служить пове-
дінка лідерів зграй птиць і стад тварин під час внутрішніх конфліктів.
їхня агресивність виявляється в основному стосовно най-
ближчої за рангом особи.
Навіть при штучному (переданому по радіо) збудженні центрів люті
мавпа атакує не будь-яку, яка знаходиться поблизу, тварину, а особу,
яка стоїть на одну сходинку нижче в мавпячому «табелі про ранги».
...Отже, агресія, навіть підсвідома, скеровується на найближчого
конкурента, тобто (умовно кажучи) свого заступника, того, хто може
за певних обставин зайняти це місце в ієрархії.
Загалом посада заступника досить складна і «невдячна». Тут ми
маємо на увазі наші, а не американські, усталені традиції, правила,
практичний досвід.
З одного боку, щодо підлеглих заступник має всі ті самі, що й пер-
ша особа (начальник, директор, завідуючий тощо), важелі контролю
діяльності підлеглих і такі самі повноваження (згадаймо дещо заста-
рілу назву: товариш міністра в уряді УНР; товариш отамана в коза-
чому війську - тобто рівний міністру, рівний отаману) і право в разі
відсутності першої особи приймати рішення, підписувати докумен-
ти тощо.
З іншого боку, заступник:
• не має остаточного вирішального права при прийомі на роботу,
тобто не є роботодавцем;
• не може звільнити з роботи чи призначити на вищу посаду;
• не встановлює зарплату працівникам власним правом і оста
точно.
Висновок з цього такий: обов'язки у заступника практично такі самі,
як у керівника, а реальні важелі впливу на підлеглих досить незначні.
Окрім, звичайно, «підловлювання» на промахах у роботі, недотриманні
трудової дисципліни, додаткового навантажування тощо, що, споді-
ваємося, не приносить насолоди і самому заступникові.
На випадок конфлікту між заступником і директором останній
може організувати «саботування» підлеглими законних розпоряджень
і вказівок заступника, що морально травмує останнього, вибиває із
рук важелі управління персоналом.
Система стосунків «директор - заступник», яка дісталася нам у
спадщину від номенклатурної системи керівництва (директор - не
завжди компетентний номенклатурним а заступник - «тягне воза»),
вимагає детального розгляду.
116
 Як зробити, щоб:
1) керівник не вбачав у своєму заступникові ту особу, котра обо
в'язково прагне посісти його місце;
2) у заступника не виникала спокуса посісти місце свого прямого
начальника;
3) заступник мав реальні автономні права по управлінню персо
налом.
Виходячи з того, що сама посада заступника необхідна й уникну-
ти її наявності часом неможливо, необхідно, щоб мали місце певні
об'єктивні критерії, які б опосередковано регулювали ці взаємини.
Звичайно, при психологічній сумісності осіб цих категорій, яка теж,
у свою чергу, дещо опосередкована об'єктивними обставинами.
Деякі рекомендації
1. Бажано, щоб заступник був не один, а декілька - за основними
напрямами діяльності; щоб кожен із заступників був керівни
ком підрозділу.
2. Заступник повинен мати право першого підпису на докумен
тах, які виходять з його підрозділу, зокрема й фінансових.
3. Прийом на роботу в один із підрозділів чи відділень має уз
годжуватись із заступником, який керує цим підрозділом. Якщо
у керівника тільки один заступник - то з ним. Це випливає з
того, що у керівника представницькі функції можуть часом
переважати над виробничими або займати значну частку в його
діяльності. На заступника покладені в основному виробничі
функції.
4. Якщо заступник матиме більшу життєву перспективу, наприк
лад, буде молодшим від свого начальника і є автором більшої
кількості винаходів, книг, має більше зв'язків, вищий вчений
ступінь і т.д., - конфлікт неминучий. Краще, щоб було навпаки,
тоді можлива стабільність в організації.
5. Як і в одежі не рекомендується одягатися краще від начальни
ка, так і заступник не повинен мати більш презентабельний виг
ляд, аніж директор (зріст, постава, погляд тощо). Може виник
нути ситуація, коли вони стоятимуть удвох, і хтось скерує до
них відвідувача, той звернеться як до директора - до заступни
ка, оскільки він більш статечний. Зрозуміло, що кілька таких
випадків можуть викликати антипатію у директора до свого
заступника.
117
 6. Заступник не повинен показувати при начальникові, особливо
«на людях», гостріший розум, вищу компетентність, аби не за-
шкодити авторитетові свого начальника і не викликати його
ревність і заздрість.

6.3. «Тяжкі боси» і стратегія

поведінки з ними
«Тяжкі боси» мають кілька характерних спільних рис59.
Перша: більшість службовців згодні з тим, що ці керівники на-
справді «тяжкі».
Друга: ці боси стабільні в своїй тяжкій поведінці; їхні підлеглі зна-
ють, що вони збираються зробити, ще до того, як вони це зроблять.
Третя: їхнє фірмене гасло - «Це не моя вина»; з цієї причини
хтось інший звинувачується у всьому, що коїться неправильно.
Четверта: спілкування з ними забирає час і сили підлеглих їм
службовців.
П'ята: енергія, яку витрачають їхні службовці при контакті з ними,
звичайно не відповідає дійсній проблемі, яка розглядається.
В американській діловій культурі виділяють такі типи «тяжких
босів» і рекомендують стратегію поведінки з ними.
1. ЗАДАВАКА. Задавака голосний, стійкий, грізний, відлякую-
чий, і про нього подейкують (часто задавака це робить сам), що він
має впливових друзів у високих інстанціях. Задаваки мають сильне
бажання контролювати інших; для них життя - це одна безперервна
боротьба за владу.
Задаваки бояться двох речей: їхньої власної недосконалості і будь-
якої близькості.
Коли ви маєте справу з цим типом боса, стійте прямо, дивіться і
говоріть відкрито, називайте його по імені (щоб привернути його ува-
гу, не приймаючи бойової стійки), і спробуйте вирішити проблему.
Спробуйте контролювати свій власний страх, бо страх тільки
підбурює цей тип боса. Стійте спокійно, не показуючи ніякого хви-
лювання, і дайте Задаваці час, аби вилити його гнів.
Коли атака Задаваки починає втрачати наступальний порив, ваша
черга взяти ініціативу.
59
Щокін Г. В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник.
К.: Україна, 1994. - 399 с. Рос. мовою.

118
 Уникайте лобового зіткнення.
Будьте дружелюбними, але непохитними.
Усміхайтесь, якщо це здається доцільним, але не будьте налякані.
Зосередьтесь на проблемах і ваших потребах. Якщо ви скоріше прояви-
те повагу, ніж страх, Задавака шукатиме жертву десь в іншому місці.
2. ПОВІЛЬНИЙ БОС. Повільні боси, як правило, дружелюбні, милі
і доброзичливі. Однак вони мають два основних недоліки:
• вони відставляють рішення будь-якою ціною і обходяться твер
дженнями загального характеру, уникаючи бути конкретними;
• повільні боси фактично є жертвами вимогливого, педантично
го виховання; вони відставляють виконання завдань, щоб уник
нути біди, і ходять коло за колом, уникаючи бути відвертим і
вразити чиїсь почуття.
Повільні боси бояться припуститися помилки, яка відкриває їхню
непридатність і невдалість. Якщо ваш бос повільний, спробуйте
віднайти це в ситуації «прихований бар'єр». Будьте впевненими, дайте
йому знати, що помилятися - це в порядку речей, коли навчаєшся.
Спитайте, що він має на увазі, коли використовує двозначні сло-
ва, і домовтесь про точні терміни для всієї роботи.
Будьте гнучкими, але не погоджуйтесь на менше, ніж на тверді
факти.
Використовуйте позитивні прийоми й уникайте пригнічень: по-
вільний бос і так досить невпевнений.
Спробуйте вирішити проблему за допомогою розташованих в ряд
альтернатив. Надайте підтримку після того, як він прийняв рішення;
цоясніть, як це допомагає вам, коли він приймає рішення, і збільшіть
вашу відповідальність, запропонувавши прийняти від нього деякі зав-
дання.
3. БОЄЦЬ. Палаючи бездимно стриманою люттю, Боєць - це хо
дяча бомба з годинниковим механізмом. Його або її гнів лежить не
на поверхні. Потім несподівано Боєць вибухає: він багато кричить,
атакує і вихлюпує свій сарказм; йому подобається стріляти без роз
бору, швидко і часто.
Коли його спалах роздратування закінчується, він вповзає назад в
своє похмуре мовчання.
Для Бійця відновлення справедливості (реальної чи уявної) є ме-
тою, помста - зброєю.
Боєць боїться свого власного гніву і прояву своїх емоцій; він та-
кож боїться штучності в будь-якій формі.
119
 Коли ви звертаєтесь до такого боса, спробуйте протистояти йому
конструктивно. Ви можете навіть сказати йому, як це тяжко - мати
справу з його, «який заводиться з півоберту», гнівом.
Попросіть особистої зустрічі з ним; не дозволяйте відхилень або
зривів. Потім покажіть ваші серйозні наміри, зосередившись на про-
блемі; спробуйте скерувати його енергію в русло вирішення. Зробіть
це викликом для нього: адже йому подобаються виклики.
4.УЛЕСЛИВЕЦБ. Улесливці постійно посміхаються, дружелюбні,
корисливі, гумористичні. Вони кажуть людям те, що ті хочуть чути.
Спроба приперти Улесливців до стінки нагадує спробу зібрати ртуть
виделкою.
Улесливці більше вірять у форму і вплив, аніж у сутність і компе-
тентність. Необхідність в ухваленні робить їх фахівцями з хитрощів.
Улесливець боїться прямої розмови і прямої дії, які в окремих
випадках створюють ворогів.
Він потребує схвалення - так дайте йому його! Смійтесь, коли він
жартує, і насолоджуйтесь його розповідями.
З іншого боку, не дозволяйте йому брати нереалістичні зобов'я-
зання. Підтримуйте його відповідальність і вимагайте факти - прізви-
ща, місця і підтвердження істинності. Дайте йому зрозуміти, що
чесність - це найкраща політика.
5. ПЕСИМІСТ. Песимісти нещасливі від життя, від самих себе,
від вас. їм, очевидно, треба було б працювати десь в іншому місці,
але будь-яка інша організація також не може їх надто привабити.
Песиміст звинувачує, рюмсає, жаліє себе і прагне позбутися сво-
го тяжкого становища. У нього глибоке переконання, що все, що не в
його власних руках, закінчиться неуспіхом, оскільки він вірить, що
інші зовсім не турбуються про те, що від них залежить.
Песимісти, як правило, ретельно приховують свої власні недогля-
ди; вони також відчайдушно бояться, що хтось десь непогано прово-
дить час.
Якщо ви працюєте з Песимістом, дотримуйтесь таких «можна» і
«не можна».
Не можна сперечатися з ним, це тільки закріпить його в його не-
гативних поглядах, і не можна поділяти таких негативних поглядів -
це тільки підживить його песимізм.
Не поспішайте з рішеннями. Вислухайте його, підправте, якщо
це необхідно, і поставтесь до його турбот конструктивно.
Викладіть факти і встановіть «межу жаху» (тобто сценарій най-
120
гіршого кінця). Якщо вам це потрібно, енергійно візьміться за про-
блему самі.
6. ВСЕЗНАЙКА. Всезнайка знає багато, але його проблема в тому,
що він діє так, начебто він знає все.
Він (чи вона) дуже нетерплячі, що виявляється в їх нездатності
слухати.
Якщо він стикається з поганими фактами, то звинувачує інших,
бо сам мало потребує поради інших людей і ненавидить працювати
в групах.
Всезнайка гадає, що його власний розум і знання - єдине мірило
для оцінки виконання роботи іншими людьми.
Всезнайка боїться не догодити іншим, а також різкого падіння
його власних стандартів досконалості.
Не воюйте, не звинувачуйте і не конфронтуйте з босом цього типу,
уникайте спроб бути «протиекспертом» (заперечувати в тому, в чому
Всезнайка вважає себе знавцем). Навпаки, підведіть його до вирі-
шення проблеми.
Запитуйте, слухайте і висловлюйте вдячність; потім дайте проти-
лежну думку і запропонуйте альтернативи.
7. ІНТРОВЕРТ (людина, зосереджена на своїх переживаннях).
Інтроверт прихований і з нього важко щось витягнути, якщо вам по
трібна інформація.
Він або вона чутливі і бояться розкриватися. Він може багато за-
пропонувати, але не може висловити свої думки. Інтроверт боїться
зачепити почуття інших людей і виглядати «людиною, яка тисне».
Якщо ваш бос потрапляє під цю категорію, спробуйте домогтися,
щоб він говорив якомога більше. Прийміть дружню мовчазну пози-
цію і задавайте питання, які не вимагають обов'язкової відповіді;
дайте можливість або говорити, або спокійно мовчати. Поясніть, що
ви відчуваєте, і спробуйте домогтися його реакції (відповіді).
8. НЕКОМПЕТЕНТНИЙ БОС. Некомпетентний бос багато чого
не розуміє; він претендує на те, що знає набагато більше, ніж на
справді.
Він може украсти ваші ідеї і видати за свої. Він найбільше боїться
виявити свої недоліки.
Якщо ви працюєте з Некомпетентним босом, детально і точно
враховуйте як його некомпетентність, так і ваші власні цілі.
Коли ви розмовляєте, використовуйте більше факти, ніж емоції.
Щоб довести свою думку, допоможіть йому або стати компетентним,
121
або знайти альтернативну (іншу) кар'єру. (І дійте обережно в друго-
му випадку!)
Документально підтверджуйте ваш власний внесок у справу фірми.
Додамо дещо від себе (Авт.) в стратегію спілкування із Некомпе-
тентним босом: спробуйте в розмові підкинути непомітно босові
потрібну вам ідею, а потім «обіграти» її так, начебто цю ідею вису-
нув ваш бос. І обережно похваліть при цьому: яка, мовляв, це чудова
ідея і який бос проникливий!
9. ЛІНИВЕЦЬ (ЛЕДАЩО). Особисті звички (схильності) Лінив
ця межують з відразою; нехлюйство і хаос виявляються як в її чи
його роботі, так і в особистому житті.
Лінивці не можуть знайти речі і «визначити пріоритети» завдань,
їх одежа постійно пом'ята, вимазана або порвана. Вони можуть за-
надто багато їсти, палити, поширювати запах алкоголю або залиша-
ти половину ленчу на власних вусах.
Лінивець не хоче визнавати, що він є дорослим, який повинен не-
сти відповідальність за свої дії.
Якщо ви зустрічаєте Лінивця на роботі, підтримайте його, якщо
він випадково проявить охайність у своїй поведінці, і допоможіть
йому досягнути більшого порядку в його особистому і професій-
ному житті.
10. «НЕНОРМАЛЬНИЙ» («з відхиленнями») БОС.
«Ненормальний» бос - як передбачає його ім'я - проявляє ано
мальну (яка відхиляється від норми) поведінку.
Ненормальність виявляє себе або в сексуальних заграваннях, час-
тих прогулах, або в постійній брехні.
«Ненормальні» боси прагнуть відкараскатися від чогось і споді-
ваються, що їхні люди будуть «прикривати» їх.
Вони занадто стривожені, щоб бути ефективними, і важко зро-
зуміти, чи це почуття збудження є причиною, чи наслідком їхніх
проблем.
«Ненормальний» бос боїться відповідальності - і, можливо, навіть
у разі досягнення успіху.
Його аномальність треба ретельно задокументовувати, щоб мати
«надійне свідоцтво» для отримання перемоги на випадок, якщо він
спробує брехати, аби захистити себе.
Деяким службовцям необхідно зберігати свої власні незалежні
комплекти документів з таких дій; такі документи можуть забезпе-
чити переконливі докази на випадок конфронтації.
122
 ЯК ЗАХИСТИТИ СЕБЕ
ВІД ВАЖКИХ У СПІЛКУВАННІ ЛЮДЕЙ
Важкими в спілкуванні можуть бути не тільки боси,
але і колеги по роботі, яких ви змушені бачити щодня.
Трапляється так, що від деяких людей начебто відходить
від'ємний заряд.
Американська дослідниця Д.Г. Скотт60 рекомендує в
таких випадках створити навколо себе уявний енергетич-
ний бар'єр, "який перешкоджатиме впливу на вас нега-
тивного заряду.
Один із способів, який дозволяє це здійснити, полягає в
тому, щоб уявити собі біле світіння чистої позитивної енергії
навколо себе, або уявити, що ви перебуваєте в захисній обо-
лонці, або навіть уявити себе у вигляді матер'яного намету,
з країв якого негативна енергія стікає, як вода.
Ви можете використати різні прийоми візуалізації.
Важливо, щоб у вашій уяві ви створили навколо себе за-
хисну зону. Коли ви відчуєте, що вам загрожує дія якоїсь
негативної енергії, підніміть цей «щит» і навіть відсунь-
те його ближче до того, хто її випромінює. Ви відчуєте
себе стійкішим і врівноваженішим і зможете спокійні-
ше і комфортніше робити те, що вам потрібно.

6.4. Техніка ведення ділових

індивідуальних бесід61
Відомо, що японці при зустрічі обмінюються візитними картка-
ми і тільки після цього розпочинають ділову бесіду. З якою метою
вони так роблять? Напевно, щоб дізнатися «хто є хто» і відповідно з
цим будувати стратегію і тактику розмови, а також певним чином
себе поводити.
Назвемо вихідні рубежі, від яких треба будувати бесіду:
1. З'ясувати «хто є хто».
Це означає, що ваш статус і статус вашого співрозмовника мають
60
Скотт Д. Г. Конфликтьі: пути их преодоления. -К.: Внешторгиздат, 1991.
-С. 40-41.
61
Концепція наша. —Авт.

123
 Кому це
більше
ПОТРІБНО

Рис. 13. Три «кити», на яких має триматися

ділова індивідуальна бесіда (переговори)

бути оголошеними. Знання статусу вказує на потенційні можливості

партнера і міру його визнання суспільством. Якщо статус партнера
нижчий, то ваша поведінка, навіть на підсвідомому рівні, буде домі-
нантною, що надасть вам початкової ініціативи. Якщо ж статус парт-
нера вищий, то ви скеруєте свій талант на досягнення паритетного
становища.
2. Вибрати місце зустрічі.
Найкраще, коли ділового партнера ви приймаєте у себе, ос-
кільки рідні стіни, де ви звикли керувати, надають вам впевне -
ності і переваги.
Якщо партнер запрошує вас на розмову в свій офіс, намагайтесь
цього уникнути. Запросіть його до себе. Якщо вам цього зробити не
вдається, в такому випадку домовтеся про зустріч на нейтральній
території (кафе, клуб, бібліотека і т.д.).
3. З'ясувати мету ділової бесіди.
У психологічному аспекті це означає вивідати, хто більше заці-
кавлений у розмові, тобто «кому це більше потрібно» (рис. 13).
Якщо вам, то спробуйте це приховати. Якщо партнерові, то спро-
буйте опосередкованими запитаннями з'ясувати міру його зацікав-
леності і - «закручуйте гайки», тобто домагайтесь вигідніших для
вас умов.
Прийоми, які можуть викликати у співрозмовника до вас сим-
патію і довіру.
1. Помічайте по ходу бесіди всі позитивні якості партнера і го-
воріть про них своєму співбесіднику. Подайте це через «лупу», тоб-
то трохи перебільшуйте. Але не занадто, бо у партнера можуть ви-
никнути дві реакції:
124
 • або він зрозуміє, що ви перед ним схиляєтесь і почне домінува
ти в розмові;
• або ж запідозрить, що ви з ним нещирі і хочете надмірною по
хвалою приспати його пильність.
2. До розумної межі завищіть свої вимоги, тобто поставте жорсткіші
початкові умови. Ви матимете запланований простір для «відступу», а
ваш партнер буде щасливим від своєї маленької перемоги.
3. Критикуйте в позиції партнера тільки ті суттєві моменти, які
можуть зашкодити вашим намірам у досягненні успіху.
Якщо вам щось не подобається в бесіді із партнером, але воно
таке, що вас «кровно не зачіпає», - не показуйте цього. Зробіть ней-
тральний вираз обличчя, уважно слухайте і кивайте головою.
4. Прагніть уникати в розмові слів, які характеризують крайні
смислові та емоційні полюси. Наприклад: «Я абсолютно впевне-

Хваліть,
та НЕ
захвалюйте
 Критикуйте Розумно
тільки те, завищуйте
що ВАМ початкові
шкодить вимоги

Уникайте
смислових
та емоційних своєму партне-
«полюсів» рові зберегти
гідність
«Не грюкайте дверима!»

Рис. 14. Прийоми, які можуть викликати у партнера симпатію і довіру до вас
125
ний», «Я стопроцентно гарантую», «Він - негідник», «От здоро -
во!» і т.д.
5. Дайте можливість своєму партнерові зберегти «добру міну при
поганій грі», тобто лице, гідність. Це означає, що своєю поведінкою
ви не повинні показати, що ваші аргументи були переконливішими,
що ви отримали над партнером ділову чи моральну перемогу.
6. «Не грюкайте дверима!». Іншими словами, якщо ділова інди
відуальна бесіда не привела вас до рятівного успіху, в будь-якому
випадку з гідністю сприйміть свою поразку і розійдіться по-друж
ньому із партнером. В такому разі ви залишаєте за собою можливість
ще раз вийти з ним на контакт. Репутація ваша збережеться, а май
бутнє покаже: виграли ви чи програли.
Техніка спілкування по телефону
Вважається, що оптимальний час телефонної розмови в межах
З хв62, з яких:
• взаємне представлення - 20 ± 5 сек;
• введення співрозмовника в курс справи - 40 ± 5 сек;
• обговорення ситуації -100 ±5 сек;
• заключні слова - 20 ± 5 сек.
Ми не заперечуємо проти такої структури розподілу розмови в
часі. Наведений приклад можна розглядати як бажаний варіант. На-
справді спланувати розмову подібним чином досить важко, бо теле-
фонна розмова із незнайомим абонентом нагадує рівняння з багать-
ма невідомими.
З погляду психології, можна говорити тільки про принципи побу-
дови ділової телефонної розмови.
Багаторічний досвід ділових телефонних розмов автора цих рядків
із генеральними директорами і провідними спеціалістами великих ма-
шинобудівних заводів підказує, що структура розмови в часі є вторин-
ною порівняно із іншими чинниками, які виступають на перший план.
Розглянемо цей екстремальний варіант телефонної розмови.
...Уявіть собі генерального директора, на столі якого багато теле-
фонів, зокрема прямий до міністра; в приймальні чекають підлеглі,
прагнуть один поперед одного «прорватися» з невідкладними спра-
вами. Телефони дзвонять, не змовкаючи, доводиться навіть час від
62
Педагогіка та психологія діяльності в освіті: Соціально-психологічні про-
блеми особистості та колективу: дидактичні тексти / Укл.: Н.М. Ануфрієва, Л.В.
Музичко. - К.: КДЕУ, 1995. - 44 с.

126
часу одночасно вести розмову на двох лініях. Перед столом стоїть
заступник, якому директор махнув рукою «сідай» і продовжує роз-
мовляти - на проводі місцева влада.
І ось в такій обстановці ваш дзвінок випадково пробивається до
генерального директора. І тут перше ваше завдання: як зробити, щоб
він почав з вами розмову. Не виключено, що після першої ж вашої
фрази генеральний директор або покладе трубку, або «відфутболить»
вас, тобто дасть негативну або відчепну відповідь. В кращому разі
переадресує до людини, яка цією справою займається конкретно.
А вам потрібне рішення саме генерального директора. Як «зму-
сити» його розмовляти з вами з приводу даної проблеми? І тому, перш
ніж телефонувати у важливій для вас справі, особливо до людини,
статус якої вищий і опосередковано чи прямо її рішення для вас ви-
рішальне, - продумайте сценарій телефонної розмови і всі можливі
шляхи її перебігу. Цей сценарій ви повинні не просто уявляти, а ба-
чити перед собою із всіма діалогами.
Щоб на тому боці лінії відразу ж не поклали трубку, після корот-
кого представлення себе і роду проблеми, якою займаєтесь, зразу ж
використовуйте тактику «батога» і «пряника». Вами зацікавляться,
коли відчують реальну небезпеку (особисто для себе) або реальну
вигоду чи винагороду (для себе і персоналу).
Наведемо приклад «зав'язки» телефонних розмов в стилі «бато-
га» і «пряника» зі своєї практики ділового спілкування. За родом
діяльності доводилося тривалий час керувати науковою тематикою
галузі з проблем підвищення рівня безпеки машин, ергономічності і
комфортності їх обслуговування.
В стилі «батога»:
«Шановний... вам телефонує (прізвище, посада), який займається
(проблема) і змушений, згідно із запитом міністерства, подати дані
про безпечність обслуговування вашої техніки. За даними, які в мене є
(сказати звідки), на вашому обладнанні через недоліки конструкції (які)
стався (сказати де) нещасний випадок. Дайте, будь ласка, інформацію
про заходи, які ви передбачаєте для поліпшення конструкції машини.
Ці дані нам необхідні до (назвати якого) числа. В іншому випадку ми
змушені будемо подати в міністерство інформацію про те, що в на-
прямку поліпшення конструкції машин у вас нічого не робиться».
В стилі «пряника»:
«Шановний... Вас турбує (прізвище, посада). Я займаюсь (про-
блема) і нашому відділу доручили розробити програму з підвищен-
127
 Максимальн ЧІТКІСТЬ
а дикції
До КОГО лаконічність З ЧИМ
телефонуєш телефонуєш
Точність
формулювань ВАШІ
аргументи і
Я
ТЕЛЕФОНУЮ

ЙОГО Однозначність
реакція висловлень
контраргументи
 «БАТІГ» «ПРЯНИК»
(небезпека) (винагорода)
 Боротьба мотивів
РІШЕННЯ

Рис. 15. Схема сценарію, який треба «розіграти» подумки,

перш ніж зателефонувати діловому партнерові

ня рівня безпеки та ергономічності машин галузі і ... (кінець фрази

виділити інтонаційно) виділили на це спеціальні кошти* розподілен-
ня яких між виконавцями залежатиме від нас. Ми хочемо включити
в програму вашу машину марки (назва). Будь ласка, до такого-то числа
подайте ваші зустрічні пропозиції письмово».
Звичайно, в тому, що ми не бачимо співрозмовника під час теле-
фонної розмови, є і плюси і мінуси. Нам невідомі жести, міміка парт-
нера, його пози. Ми тільки чуємо його голос і орієнтуємось по інто-
нації і паузах.
Якщо партнер - наш знайомий, то наша уява домальовує його мож-
ливу невербальну реакцію на слова, і тоді розмова стає комунікатив-
но більш наповненою.
128
 У загальному випадку при викладі проблеми по телефону слід
дотримуватись таких правил:
• максимальна лаконічність фраз;
• точність формулювань;
ш • однозначність висловлень;
• чіткість дикції.
Ми розглянули екстремальний випадок ділової телефонної роз-
мови, коли необхідно телефонувати вкрай зайнятій людині із висо-
ким соціальним статусом. На менш значний випадок цю ситуацію
неважко проекстраполювати. На рис. 15 показана загальна схема сце-
нарію, який треба «розіграти» подумки, перш ніж зателефонувати
діловому партнерові.

6.5. Мистецтво слухати63

і схилятися до своєї думки
Ви, напевно, помічали, що існує певна категорія людей, яким інші
люди довіряють свої проблеми і таємниці. І це не тому, що ті люди,
яким розповідають про свої проблеми, можуть допомогти, виручи-
ти, заступитися. Часто це малопомітні й маловпливові працівники,
але навколо них є певна «клієнтура», яка постійно прибігає або по-
радитися, або пожалітися.
Так в чому ж секрет того, що певним людям, інколи майже нічо-
го не знаючи про них, інші люди в буквальному розумінні відкрива-
ють закутки своєї душі?
Відповідь може бути така: секрет полягає в мистецтві, або навіть
у таланті слухати.
На основі досвіду багатьох людей, які вміють слухати, а також
тих, які довіряли свої проблеми іншим, можна дати деякі рекомен-
дації тим, хто прагне оволодіти мистецтвом слухати.
1. Якщо хтось звернувся до вас зі своєю проблемою або просить
поради, вираз вашого обличчя повинен бути абсолютно щи
рим (зрозуміло, що слово «абсолютно» тут вжите як метафо
ра, прозаїчно треба сказати «якомога щирішим»).
2. Слухаючи, ви не повинні відволікатися, адже, як правило, той,
хто розповідає, зазирає вам у вічі і шукає підтримки або співчут-

5
Авторська концепція з позиції нашого менталітету.
129
 тя (інакше, чого б він вам розповідав?). І тому ви повинні по-
вністю зосередитись на тій людині, яка розповідає.
3. Співпереживайте разом із розповідаючим, а щоб вам повіри
ли, - це співпереживання повинно бути «написане» на обличчі.
Для цього поставте себе на місце того, хто розповідає, уявіть
собі на мить, що його проблеми - ваші.
4. Проявіть зацікавленість до чужої проблеми, щоб ця заці
кавленість не була формальною даниною ввічливості. Адже
ті, хто розповідають, ревниві, як закохані. Помітивши вашу
формальну зацікавленість, вони відчують себе ображеними:
«Я відкриваю йому те, про що не сказав би нікому, а він ки
ває головою і зиркає у вікно». Доказом неформальної заці
кавленості є розуміння суті чужої проблеми. А прикладом
розуміння є наведення подібного факту зі свого життя чи
своєї діяльності.
5. «Підігруйте» розповідаючому, тобто підтримуйте розмову в
тому емоційному ключі, який він вибрав. Адже рішення про
блеми чи ставлення до чогось або когось він уже «вибрав» сам.
Йому тільки потрібно (це може бути підсвідоме) «обіграти»
цю ідею, віддзеркалити на комусь - отримати незацікавлену
(об'єктивну) підтримку і оцінку зі сторони.
6. Пробуйте обережно підказувати розповідаючому варіанти ви
рішення проблеми. Якщо він категорично відкидає якийсь ва
ріант, - «не ставайте в позу». Замкніться і очікуйте. Не вик
лючено, що в цьому вашому варіанті є моменти, які висвітлю
ють розповідаючого не з кращого боку. Адже він, як правило,
розповідає «зі своєї дзвіниці», тобто зацікавлено і, можливо,
деякі суттєві факти замовчує.
7. Легка конструктивна критика з вашого боку не завадить роз
мові, а навпаки - доведе, що ви людина об'єктивна. Ця крити
ка має не руйнувати концепцію розповідаючого, а навіть май
стерно «цементувати» її.
8. Менше говоріть, а більше слухайте. Адже той, хто прийшов
поділитися з вами своїми проблемами, зацікавлений розділити
їх з вами (підсвідоме), тобто перекласти частину своєї ноші на
вашу свідомість, а не навпаки - навантажити себе вашими про
блемами. Напевно, ви помічали, як часом дві молодиці навви
передки одна одній щось розповідають, не вникаючи в те, що
говорить співрозмовниця. На підсвідомому рівні це можна трак-
130
 тувати як своєрідну гонку - хто кому скоріше «навантажить»
свої проблеми і якомога більше.
9. Розповідаючий повинен бути певним, що ви - «могила», що
його інформація від вас не пошириться далі. Отже, не підведіть його.
Але це в тому випадку, якщо вам розповідають щиро, без
стратегічного задуму. Бо може бути і таке, що вам розповідають із
певною метою - щоб ви цю інформацію мимоволі «донесли у
вуха» тому, кому задумав ваш співрозмовник. Наведену концепцію
активного слухання в кожному конкретному випадку необхідно
трансформувати залежно від того, КОГО слухаєте, ЩО слухаєте,
ДЕ слухаєте, ДЛЯ ЧОГО слухаєте.
Нарис. 16 з метою уможливлення образного сприйняття концепції
подані в лаконічному варіанті основні принципи оволодіння мистец-
твом слухати.
Тією чи іншою мірою ми вже торкалися питання, як схиляти
співрозмовника до своєї думки. Доповнимо наші дані деякими реко-

АБСОЛЮТНА
ЩИРІСТЬ
і у
Повна Співпереживання
зосередженість

«Підігрування» Неформальна
тому, хто розповідає я зацікавленість
СЛУХАЮ
Іегка критика Ж Підказування
/ / \ варіантів

Менше говорити,
більше слухати
ви-
«могила»

Рис. 16. Принципи оволодіння мистецтвом слухати

131
мендаціями Дейла Карнегі64, які загалом універсальні, хоча їх також
треба адаптувати до конкретної ситуації.
1. Єдиний спосіб домогтися найкращого результату в суперечці -
це ухилитися від суперечки.
2. Виявляйте повагу до думки інших, ніколи не говоріть людині,
що вона неправа.
3. Якщо ви неправі, то зізнайтеся відразу і щиросердо.
4. Спочатку покажіть своє дружнє ставлення.
5. Нехай ваш співрозмовник із самого початку буде змушений
відповідати вам «так», «так».
6. Чесно спробуйте стати на точку зору іншого.
7. Закликайте до благородних почуттів.
8. Надайте своїм ідеям наочність, інсценуйте їх.
9. Кидайте виклик!

6.6. Техніка ведення ділових

переговорів
При викладі проблеми спробуймо розкрити ті сторони переговорів,
яких майже не торкалися, а саме: ЯК ОБСТАВИТИ ПЕРЕГОВОРИ і
ЯК ДОМОГТИСЯ КОМПРОМІСУ, адже зрозуміло, що протилежна
сторона іде на переговори не з тією метою, щоб встати із-за столу із
піднятими вгору руками.
1. Розташування учасників за столом і
деякі позиції взаємодії65
Стратегічне розташування «сил» і правильне розподілення учас-
ників за столом є засобом їх ефективної взаємодії. Різні відтінки став-
лення людей до вас можуть виражатися в тому, які місця вони займа-
ють за столом відносно вас.
Розглянемо розташування учасників в умовах робочого кабінету
за стандартним прямокутним столом, не спиняючись на інших ситу-
аціях розміщення.

64
Карнеги Дейл. Как приобретать друзей и оказьівать влияние на людей /
Пер. с англ. Ф.П. Красавина. - К.: Наук, думка, 1990. - С. 160 - 161.
65
Пиз Аллач. Язьік телодвижений: Как читать мьісли других по их жестам.
- М: АЙ КЬЮ, 1995. - С. 221 - 235.
132
Рис. 17. Кутове розташування
Рис. 18. Позиція ділової взаємодії

Сі)

Рис. 19. Конкуруючо-оборонна позиція Рис. 20. Незалежна позиція

Особа В може займати чотири основних положення стосовно

особи А.
В1: Кутове розташування.
В2: Позиція ділової взаємодії.
В3: Конкуруючо-оборонна позиція.
В4: Незалежна позиція.
Кутове розташування (В1? рис. 17) характерне для людей, які зай-
няті дружньою, невимушеною бесідою. Ця позиція сприяє постійному
контакту очей і дає простір для жестикуляції і можливості для спос-
тереження за жестами співбесідника. Кут столу служить частковим
бар'єром на випадок небезпеки чи загрози з боку співбесідника: мож-
на за нього заховатися. При такому розташуванні відсутній терито-
ріальний розподіл столу.
Коли дві людини працюють у співавторстві над якоюсь пробле-
мою чи проектом, вони звичайно займають позицію ділової взаємодії
133
(В2, рис. 18). Це одна із найбільш вдалих позицій для подання, обго-
ворення і вироблення загальних рішень. Однак секрет полягає в тому,
щоб В2, делікатно використав цю позицію, не створюючи у А вра-
ження, що його територія була порушена.
Положення за столом один навпроти одного може викликати обо-
ронне ставлення і атмосферу суперництва. Це - конкуруючо-обо-
ронна позиція (В3, рис. 19). Вона може призвести до того, що кожна
із сторін буде дотримуватися своєї думки, бо стіл стає бар'єром між
ними. Люди займають таке положення за столом у тому випадку, якщо
вони перебувають у стосунках суперництва, або коли один із них
виносить іншому догану за якийсь недогляд. Якщо зустріч відбуваєть-
ся в кабінеті, то таке розташування свідчить також про стосунки су-
бординації.
Коли люди сидять один навпроти одного, вони підсвідомо ділять
стіл на дві рівні території. Кожен претендує на свою власну терито-
рію і захищатиме її на випадок зазіхань. У ресторані дві людини,
які сидять за столом один навпроти одного, позначають свою тери-
торію різноманітними об'єктами - хай це буде сіль, перець, цукор-
ниця чи серветка.
Незалежну позицію (В4, рис. 20) займають люди, які не бажа-
ють взаємодіяти за столом один з одним. Це може бути в бібліотеці,
в парку на лавці чи в ресторані за столиком. Таке положення свідчить
про відсутність зацікавленості. Його можна розцінювати і як воро-
же з боку людини, чиї територіальні кордони були порушені. Цього
положення треба уникати у випадку, коли потрібна відверта розмо-
ва між А і В4.
Офіційний та неофіційний столи
Офіційний (квадратний) стіл сприяє створенню відносин супер-
ництва і задирливої поведінки людей, рівних за становищем. Квад-
ратні столи добрі для проведення короткої, ділової бесіди або для
підкреслення стосунків субординації.
Стосунки співпраці скоріше встановляться з тією людиною, яка
сидить за столом поруч із вами, причому від людини, яка сидить пра-
воруч від вас, буде виходити більше розуміння, ніж від того, хто си-
дить ліворуч. Найбільший опір чинитиме той, хто сидить прямо на-
впроти вас (рис. 21).
Неофіційний (круглий) стіл (рис. 22) створює атмосферу нео-
фіційності й невимушеності і є найкращим засобом проведення бе-
134
о о V 7

о
о
О
 Рис. 21. Офіційний квадратний стіл Рис. 22. Неофіційний круглий стіл

сіди людей однакового соціального статусу, оскільки кожному за сто-

лом виділяється однаковий простір.
Король Артур використовував круглий стіл для того, щоб надава-
ти всім рицарям рівну кількість влади і рівне становище. Король во-
лодіє найвищими повноваженнями за круглим столом, а це означає,
що тим, які сидять з обох боків від нього, невербально надається
більше влади і поваги, ніж решті, причому рицар, який сидить пра-
воруч, має більше впливу, ніж рицар, який сидить ліворуч.
Отже, вплив зменшується залежно від відстані, на якій рицар
перебуває від короля. А рицар, який сидить прямо навпроти коро-
ля Артура, фактично займав конкурентно-захисну позицію і, мож-
ливо, був одним із тих, які завдавали королю Артуру найбільше
клопоту.
Круглий стіл, а найчастіше це стіл із стільцями-вертушками, до-
речний у тому разі, коли вам треба досягнути згоди.

Частування в ресторані
Розглянемо чинники, які допомагають створити сприятливу ат-
мосферу, обговоримо їх роль і потенційні можливості, розглянемо
основи поведінки людини, яка пригощає обідом.
Кожна печерна людина під час вживання їжі сиділа, притулив-
шись спиною до стінки печери, щоб запобігти можливим нападам зі
спини. Єдиними чутними звуками були скреготіння зубів і потріску-
вання вогню. Цей давній процес спільного вживання їжі в сутінках
135
навколо вогнища поклав початок сучасному суспільному ритуалу,
який люди влаштовують у формі банкетів, пікніків з традиційними
стравами із м'яса, засмаженого на решітках над вугіллям, урочистих
обідів. Під час цих церемоній сучасна людина поводить себе точні-
сінько так, як це відбувалося мільйон років тому.
Повернімося до нашого запрошення в ресторан чи на святко-
вий обід. Вам легше буде отримати позитивну відповідь вашого
гостя в тому разі, якщо він відчуватиме себе невимушено, роз-
куто, коли не будуть проявлятися його оборонні жести. Щоб до-
вести його до такого стану, пам'ятайте про те, що вже було ска -
зано про наших пращурів, спробуйте дотримуватися таких про-
стих правил.
Перше - де б ви не обідали, вдома чи в ресторані, намагайтеся
зробити так, аби ваш гість сидів спиною до стіни або екрану. Нау-
кою доведено, що у людини підвищується частота дихання, серце-
биття і тиск у мозку, якщо вона сидить спиною до відкритого про-
стору, особливо якщо за спиною - постійний рух.
Окрім того, напруження зростає, коли спиною людина повернута
до вхідних дверей чи вікна, якщо приміщення на першому поверсі.
Важливо, щоб світло було притушеним і грала м'яка фонова му-
зика. У багатьох першокласних ресторанах ви можете побачити
камін або його імітацію, щоб відтворити образ вогнища, яке освіт-
лювало житло первісної людини. Краще всього замовити столик
круглої форми і посадовити вашого гостя за великим вазоном так,
аби він мав змогу оглядати публіку, а сам був захований від очей
можливих спокусниць.
Вам буде простіше домогтися позитивних результатів від вашого
гостя за цих умов, аніж якби це було в ресторані з яскравим освіт-
ленням, зі столиками, розташованими на відкритому просторі і під
дзвін тарілок, ножів і виделок.
Як домогтися компромісу
Для пошуку взаємовигідного рішення необхідно знайти спільну
основу. На випадок налаштування на компроміс обидві сторони із
самого початку визначають свої позиції. Потім кожна із сторін почи-
нає висувати свої і розглядати позиції іншої сторони, поки десь по-
середині не буде досягнута згода. Це звичайний підхід по улагод-
женню грошових питань: суперечок про ціну товару або про спра-
ведливу заробітну плату (рис. 23).
136
Позиція А
Позиція В

Рис. 23. Схема досягнення згоди на основі компромісу

Для визначення основних принципів досягнення компромісу під

час переговорів адаптуємо деякі рекомендації Д. Г. Скотт 66, що їх
вона пропонує для досягнення компромісу на випадок конфлікту.
1. Перед початком переговорів доцільно було б домовитися про
основні правила їх ведення. Ось деякі з них:
• домовитися про час і тривалість переговорів;
• ставитися з повагою один до одного;
• прагнути до розуміння протилежної думки;
• не виявляти зайвих емоцій чи ворожості.
2. Прояснити позиції сторін, а для цього:
• подивитися на ситуацію з позиції партнера;
• обговорити розходження в оцінках, поглядах, передбаченнях;
• бути реалістичним.
3. З'ясувати всю гаму інтересів кожної із сторін.
4. Поступатися протилежній стороні в непріоритетних питан
нях задля досягнення основної мети.
5. Висувати нові можливості й альтернативні варіанти вирішен
ня проблеми. В результаті розгляду альтернативних варіантів мож
на знайти рішення, яке задовольнить усіх. Це може зайняти трохи
більше часу, але якщо предмет переговорів дуже важливий або до
сить складний, витрати виправдають себе. Пам'ятайте, що майже

66
Скотт Д. Г. Конфликтьі: пути их преодоления. - К.: Внешторгиздат, 1991.
-С. 148-165.
137
завжди існує декілька варіантів вибору і потрібно трохи потруди-
тися, щоб віднайти їх.
Спробуйте переконати в цьому інших і продовжуйте дискусію, до-
поки ви відчуваєте, що люди насправді напружують свою уяву, прора-
ховуючи здійснення нових варіантів. Може статися, що найперший
запропонований варіант вирішення проблеми буде таким, що всі од-
разу з ним погодяться. Якщо це станеться - чудово. Але краще, якщо
деякий час ще триватиме обговорення різноманітних можливостей.
6. Досягнути згоди за найкращими взаємовигідними варіанта
ми. Один із підходів полягає в тому, щоб створити для людини ком
фортну атмосферу, в якій їй було б легко розпрощатися з деякими
установками. Вона повинна відчути, що від своєї поступки отримає
реальну вигоду.
Другий спосіб - показати вигоди, що їх людина отримає за раху-
нок своєї поступки. Наприклад, хтось не отримає кімнату з гарним
краєвидом із вікна, зате матиме приміщення, більш придатне для його
потреб. Звичайно, людина охочіше піде на поступки, якщо ви змо-
жете поєднати їх із поступками з свого боку.
7. Якщо неможливо домовитися про взаємну вигоду відразу, кра
ще швидко досягнути тимчасової згоди, а потім повернутися до цієї
проблеми знову і проаналізувати її приховані причини.

6.7. Невербальна комунікація в

практиці ділових стосунків
Американський дослідник Аллан Піз67 більш як 15 років вивчав
«мову» поз, жестів, міміки людини, які несуть близько 80 % інфор-
мації. Особливістю мови рухів тіла є те, що її прояв зумовлений
імпульсами нашої підсвідомості, і відсутність можливості підроби-
ти ці імпульси дозволяє цій мові довіряти більше, ніж звичайному
мовному каналу спілкування.
Як і будь-яка мова, вважає А. Піз, мова тіла складається із слів,
речень і розділових знаків. Кожен жест подібний до одного слова, а
слово може мати декілька різних значень. Повністю зрозуміти зна-
чення цього слова можна тільки тоді, коли це слово вставлене в ре-
чення поряд з іншими словами.
67
Пиз Аллан. Язьік телодвижений: Как читать мьісли других по их жестам /
Пер. с англ. Н.Е.Котляр. - М: АЙ КЬЮ, 1995. - 257 с.
138
 Спостережлива людина може прочитати ці невербальні речення і
порівняти їх із словесними реченнями того, хто говорить. Окрім вра-
хування сукупності жестів і відповідності між словами і рухами тіла,
для правильної інтерпретації жестів необхідно враховувати контекст,
у якому «живуть» ці жести.
Якщо ви, наприклад, в холодний зимовий день побачите на авто-
бусній зупинці людину, яка сидить зі схрещеними ногами, міцно схре-
щеними на грудях руками і опущеною вниз головою, то це скоріше
означатиме те, що вона змерзла, але аж ніяк не про її критичне став-
лення до чогось.
Однак якщо людина в такій самій позі сидітиме навпроти вас за
столом переговорів під час укладення угоди, то ці жести цілком пев-
но слід тлумачити як такі, що мають негативне або оборонне значен-
ня в цій ситуації.

6.7.1. Приклади тлумачення деяких

жестів, рухів, міміки (за А. Пізом)
6.7.1.1. Просторові зони спілкування
Фізичне тіло більшості тварин оточене певною просторовою зо-
ною, яку вони вважають своєю власною територією.
Людина володіє своєю повітряною оболонкою, яка оточує її тіло; її
розміри залежать від щільності населення людей у місці її проживання.
Розміри особистої просторової території людей середнього дос-
татку в принципі однакові незалежно від того, чи мешкає ця людина
в Північній Америці, Англії чи Австралії.
її можна поділити на чотири чіткі просторові зони.
1. Інтимна зона (від 15 до 46 см).
Із всіх зон ця найголовніша, оскільки саме цю зону людина обе-
рігає так, наче це її власність. Дозволяється проникати в цю зону
тільки тим особам, хто перебуває у тісному емоційному контакті з
нею. Це діти, батьки, подружжя, коханці, близькі друзі й родичі.
У цій зоні є ще підзона радіусом 15 см, в яку можна проникнути
тільки при фізичному контакті. Це надінтимна зона.
2. Особиста зона (від 46 см до 1,2 метра).
Це відстань, яка звичайно розділяє нас, коли ми знаходимось на
коктейль-вечірках, офіційних прийомах, офіційних вечорах і дружніх
вечірках.
139
 3. Соціальна зона (від 1,2 до 3,6 метра).
На такій відстані ми тримаємось від сторонніх людей, наприк-
лад, слюсара-сантехніка, електрика, маляра, який прийшов ремон-
тувати нашу квартиру, нового співробітника на роботі і людей, яких
не дуже добре знаємо.
4. Громадська зона (більш як 3,6 метра).
Коли ми звертаємось до великої групи людей, то найзручніше сто-
яти саме на такій відстані від аудиторії. Якщо ви хочете, щоб люди
почували себе у вашому товаристві затишно, дотримуйтесь золотого
правила: «Тримай дистанцію». Чим інтимніші наші стосунки з інши-
ми людьми, тим ближче дозволяється нам проникати в їхні зони.
Наприклад, щойно прийнятий на роботу службовець спочатку
може подумати, що колектив ставиться до нього дуже прохолодно,
але співробітники просто тримають його на дистанції соціальної зони,
оскільки мало його знають. Як тільки співробітники пізнають його
краще, територіальна відстань між ними скоротиться, і, врешті-решт,
йому дозволять пересуватися в межах особистої зони, а в деяких ви-
падках проникати і в інтимну зону.
***
У великих містах існує скупченість людей на концертах, в кіноза-
лах, на ескалаторах, в транспорті, що призводить до неминучого втор-
гнення людей в інтимні зони один одного.
Як зазначає А. Піз, існує ряд неписаних правил поведінки захід-
ної людини (придатні і для нас. -Авт.) в умовах скупченості людей,
наприклад, в автобусі, метро чи ліфті. Це такі правила:
1. Ні з ким не дозволяється розмовляти, навіть зі знайомими.
2. Не рекомендується дивитися впритул на інших.
1. Обличчя має бути повністю безпристрасним - ніяких проявів
емоцій не дозволяється.
2. Якщо у вас в руках книга або газета, ви повинні бути повністю
занурені в читання.
3. Чим тісніше в транспорті, тим стриманішими мають бути ваші рухи.
4. У ліфті слід дивитися тільки на вказівник поверхів над головою.

Просторові зони у міських і сільських жителів

По тому, як людина простягає руку для рукостискання, можна ро-
бити висновок, мешкає вона у великому місті чи у віддаленій сільській
місцевості.
140
 У міських жителів їхня особиста «повітряна оболонка» становить
46 см, і саме на стільки сантиметрів простягується кисть руки від
тіла при рукостисканні.
Люди, які виросли в районному місті, де щільність населення не-
висока, можуть мати «повітряну оболонку» до 1,2 м в радіусі або й
більше, і саме на цій відстані знаходиться кисть руки від тіла, коли
сільські жителі вітаються за руку.
Люди, які виросли у віддалених або малозаселених сільських рай-
онах, звичайно мають дуже високу потребу в особистому просторі,
який досягає 9 метрів. Ці люди здебільшого не вітаються за руку, а
махають на відстані один одному рукою.
Міські агенти з продажу в США вважають, що знання цих особ-
ливостей має велике значення для успіху торговельних операцій з
фермерами в малозаселеній сільській місцевості. Враховуючи, що
такий фермер має «повітряну оболонку» від 92 см до 1,8 метра і
більше, рукостискання з ним розцінюватиметься як територіальне
порушення, на яке фермер відреагує негативно і займе оборонну по-
зицію. Сприятливі умови для купівлі-продажу складатимуться в тому
випадку, коли агенти вітають мешканця сільського містечка широ-
ким рукостисканням, а фермера із глибинки помахом руки.

6.7.1.2. Положення долоні як характеристика

людини і засіб комунікації
Одним із малопомітних і водночас найбільш значущих невербаль-
них сигналів є сигнал, який передається долонею людини. Якщо пра-
вильно використати силу долоні, то вона може надати людині більше
авторитету і можливості командувати іншими.
Існує три основних командних жести долоні: положення долоні
вгору, положення долоні вниз і положення вказівного перста.
Положення долоні вгору є довірливий, незагрозливий жест, який
нагадує прохаючий жест жебрака на вулиці. Людина, яку ви попро-
сили щось зробити, не відчує ніякого тиску, і в умовах субординації
вона сприйме це як прохання з вашого боку.
Коли долоня повернута вниз, у вашому жесті негайно з'явиться
відтінок начальництва. У колеги однакового з вами становища, якщо
ви адресували йому прохання, з'явиться відчуття, що він отримав
наказ, і може навіть виникнути почуття ворожості до вас. Якщо лю-
дина, якій ви адресували своє прохання, ваш підлеглий, то він вико-
141
 ■

нає його без заперечень, бо в цьому випадку ви маєте право викори-

стовувати цей жест.
При перстовказівному жесті пальці стиснуті в кулак, і разом з ви-
ставленим вказівним пальцем вся конфігурація стає подібною на своє-
рідний кийок, з допомогою якого людину змушують підкорятися.
Жест «вказівного перста» є найбільш дратівним з тих, які викорис-
товуються людиною в процесі спілкування, особливо коли він
збігається за смислом зі сказаними словами (рис. 24).

Рис. 24. Довірче, домінуюче та агресивне положення долоні

Якщо у вас є звичка вказувати пальцем, постарайтесь замінити

цей жест, змінивши положення долоні вгору, і ви побачите, що змо-
жете домогтися значних успіхів у стосунках з людьми.

6.7.1.3. «Руки за спиною» - жест впевненої в

собі людини

Було помічено, що багато чоловіків - членів Британської королі-

вської сім'ї - мають звичку ходити з високо піднятою головою, вис-
тавленим підборіддям і з закладеними за спину руками. Але не тільки
члени англійської королівської сім'ї використовують цей жест; він
характерний для королівських династій багатьох країн.
У буденному житті цей жест використовується поліцейським на чер-
гуванні, директором місцевої школи, який проходить через шкільний
двір, старшими військовими чинами і людьми на відповідальних поса-
дах. Тому це вважається жестом впевненої в собі людини.
Так витлумачує жест «руки за спиною» А. Піз.
У нашому реальному житті описаний вище жест існує в транс-
формованому вигляді. «Руки за спиною» - це скоріше жест інтелек-
туала - вченого чи митця - впевненого в собі, який або стоїть у цій
позі, або походжає коридором, будуючи нові гіпотези. Можновладці
142
використовували і використовують «за традицією» інший жест. Якщо
ви бачите людину, яка йде коридором з високо піднятою головою,
невеличкими плавними кроками, наче пливе у повітрі, нікого не по-
мічаючи, руки тримає по швах, час від часу торкаючись ними бортів
піджака, - це означає, що перед вами людина, яка має реальну
владу і цього не приховує.

6.7.1.4. Як визначити щирість вашого

співрозмовника
Розпізнавання невербальних жестів, які сигналізують про обман,
є одним із найважливіших для спілкування умінь, яких можна на-
вчитися в процесі спостереження за поведінкою людини.
Жести, які можуть видати людину, коли вона обманює, пов'язані
із доторкуванням рукою до обличчя.
Якщо маленька дитина обманює, вона рукою закриватиме рота у
спробі зупинити брехливі слова.
Коли людина дорослішає, її жести з використанням рук біля об-
личчя стають більш витонченими і менш помітними, але вони все
одно мають місце, коли людина бреше, покриває обман або брехли-
во свідчить. Ці жести можуть також означати сумнів, невпевність
або перебільшення реального факту.
Проте жест «рука до лиця» не завжди є власне обманом, а може
бути тільки тенденцією до цього. Тому розглядати його треба в су-
купності з іншими жестами.

6.7.1.5. Жест «руки на грудях» як бар'єр

Приховуватися за якоюсь перегородкою є природна реакція лю-
дини, яку вона засвоїла ще в дитинстві.
Схрестивши руки у себе на грудях, ми утворюємо бар'єр. Це, по
суті, спроба відмежуватися від небезпеки, що загрожує, або небажа-
них обставин.
В одному можна бути впевненим, що коли людина нервує або прий-
має захисну позу, вона схрещує руки у себе на грудях.
Соціальний статус впливає на характер жесту, пов'язаного із схре-
щуванням рук. Людина, яка займає вище соціальне становище, може
підкреслити свою перевагу тим, що постійно триматиме руки схре-
щеними в присутності людей, яких їй тільки що відрекомендували.
143
 6.7.1.6. Читання думок на основі
поведінки очей

Ми всі використовуємо такі фрази, як «У неї великі наївні очі»,

«У неї звабливі очі», «Він кинув на нього гнівний погляд», «Він мене
зурочив». Отже, з допомогою очей передаються найбільш точні й
відкриті сигнали з усіх сигналів людської комунікації, оскільки вони
займають центральне становище в людському організмі, а зіниці по-
водять себе повністю незалежно.
Китайські торговці перлами в давнину також стежили за розши-
ренням зіниць своїх покупців при веденні переговорів про ціну. Кілька
віків тому повії закапували собі у вічі беладону, щоб змусити зіниці
розширюватися і виглядати більш бажаними й привабливими.
Було помічено, що Арістотель Онасис одягав темні окуляри при
переговорах про угоди для того, щоб його очі не видавали думок.
Коли ви розмовляєте з людьми або ведете переговори, навчіться
дивитися в зіницю, і зіниця розповість вам правду про думки людини.
Якщо людина нечесна або приховує щось, її очі зустрічаються з
вашими менше, ніж 1/3 частину всього часу спілкування.
Якщо погляд людини зустрічається з вашими очима більш як 2/3
часу, то це може означати одне з двох: по-перше, він або вона вважа-
ють вас дуже цікавими або привабливими - в цьому випадку зіниці
очей будуть розширеними; по-друге, він або вона налаштовані воро-
же щодо вас і невербально посилають виклик; в цьому разі зіниці
будуть звуженими.
Іншими словами, щоб побудувати добрі стосунки з іншою люди-
ною, ваш погляд повинен зустрічатися з її поглядом близько 60 -
70 % всього часу спілкування.
Отже, нічого дивного немає в тому, що закута, скромна людина,
очі якої зустрічаються з вашим поглядом менш ніж 1/3 часу, рідко
користується довірою. Виходить, що не так уже й парадоксально зву-
чить відомий іронічний вислів, що «у нього, окрім скромності, дос-
тоїнств немає».
При переговорах також ніколи не слід одягати темні окуляри, оскіль-
ки в інших з'явиться відчуття, що їх роздивляються впритул. (Те, що
дозволяв собі А. Онасис, людині середнього достатку може зашкодити.)
За даними досліджень, необхідно близько 30 днів постійного і впер-
того тренування, щоб оволодіти технологією погляду і ефективно зас-
тосовувати її для поліпшення характеру ваших стосунків з людьми.
144
 6.7.1.7. Визначення ставлення до вас на основі
положення голови партнера
Існують три основних положення голови. Перше - пряма голова.
Це вертикально поставлена голова, як правило, нерухома; при цьому
час від часу робляться маленькі кивки головою, використовуються
оцінюючі жести «рука до лиця».
Коли голова нахиляється набік, це означає, що у людини проки-
нувся інтерес. Чарльз Дарвін помітив, що тварини теж нахиляють
голову набік, якщо чимось зацікавлені. Тому, якщо ви робите пре-
зентацію товару або виголошуєте промову, слідкуйте за тим, чи з'я-
вився цей жест у вашої аудиторії. Якщо ви побачите, що вони нахи-
лили голови набік, а тіло вперед і спираються підборіддям на руку,
значить, ви домоглися свого.
Якщо голова нахилена вниз, це говорить про те, що ставлення
людини негативне, навіть осуджуюче. Низький нахил голови звично
супроводжується рядом жестів критичної оцінки. У вас будуть про-
блеми в спілкуванні з цією людиною, поки ви не змусите її підняти
голову або схилити набік. Для цього таку людину треба зацікавити.

6.7.1.8. «Віддзеркалення» як спосіб

досягнення взаєморозуміння

«Віддзеркалення» є засобом, з допомогою якого одна людина по-

відомляє іншій, що вона погоджується з її думками і поглядами. З
допомогою цього засобу один невербально говорить іншому: «Як
бачите, я думаю так само, як і ви, тому я копіюю вашу позу і жести».
Помічено, що незнайомі люди старанно уникають при спілкуванні
однакових поз і положення тіла. Цим вони начебто підкреслюють
свою автономію один щодо одного.
Якщо ви хочете мати повне взаєморозуміння зі своїм підлеглим і
створити невимушену атмосферу, єдине, що вам треба зробити, це
скопіювати його позу, - ви досягнете мети (рис. 25).
Аналогічним чином перспективний працівник, який подає надії, може
копіювати жести свого боса в спробі досягнути взаєморозуміння.
Аллан Піз, коли був страховим агентом, застосовував цей дуже
ефективний спосіб взаємодії із неконтактними клієнтами. Він навмис-
но копіював кожен рух доти, доки не відчував, що домігся взаєморо-
зуміння, і тільки тоді розпочинав переговори.
145
 Рис. 25. Віддзеркалення (повна одностайність)

Перш ніж копіювати жести іншої людини в процесі різного роду пе-
реговорів, треба врахувати характер ваших стосунків з цією людиною.
Наприклад, дрібний службовець великої корпорації попросив
підвищення платні, і з цього приводу його викликали до директора.
Як тільки він увійшов, директор запропонував йому сісти і момен-
тально прийняв Т-подібну позу із закладанням рук за голову, а ноги
заклав цифрою 4. Він відкинувся на спинку свого стільця, показую-
чи свою перевагу і панівне становище.
Що б сталося, коли б цей службовець скопіював домінантну позу
свого шефа, обговорюючи з ним можливості підвищення платні?
Навіть якщо б у розмові клерк дотримувався рівня субординації, його
шеф був би уражений і навіть ображений такою невербальною пове-
дінкою, і під сумнівом залишилося б навіть питання про збереження
місця роботи за цим службовцем.

6.7.2. Деякі способи штучного підвищення

статусу керівника
Підвищити статус людини і її вплив можна з допомогою зміни
форми крісла: збільшення його розмірів, видовження ніжок стільця,
щоб він був вищим від підлоги, правильне розташування крісла
відносно відвідувача.
Відомо, що чим вища спинка крісла, то тим більше влади і авто-
ритету має людина, яка сидить на ньому. Королі, королеви, Папи та
інші привілейовані особи роблять спинку крісла до 2,5 метра зав-
вишки, щоб підкреслити свій статус стосовно до своїх підданих.
146
 У кожного адміністратора крісло з високою, обтягнутою шкірою
спинкою, а стілець для відвідувачів має низьку спинку.
Деякі речі, які є в кабінеті, можуть невербально підвищити
статус і авторитет його власника. Це можуть бути:
1) низькі канапи для відвідувачів;
2) дорога попільничка, яка поставлена поза зоною досяжності
відвідувача, що викликає у нього відчуття незручності, коли
він користується нею;
3) імпортний бокс для сигарет;
4) декілька залишених на столі червоних папок з написами
«Цілком таємно»;
5) розвішані на стінах фотографії, грамоти і нагороди, отримані
колись власником;
6) легкий портфель-дипломат. Важкі товсті портфелі носять тільки
нероби;
7) робочий порядок на столі.
***
Додамо деякі міркування щодо способів підвищення статусу ке-
рівника. Для цього наведемо такий приклад.
Коли автор цих рядків у не такому вже й далекому минулому щой-
но влаштувався на роботу в одне із НВО, колеги по роботі показали
йому старшого наукового працівника і розповіли, сміючись та іроні-
зуючи, таку історію.
Колишній керівник одного із районів, потерпівши фіаско на
службі, влаштувався в назване НВО на посаду головного інженера.
Посада ця в науковій організації менш значуща порівняно з посадою
заступника генерального директора, але прирівнюється до неї.
Наш «герой» умів «тримати паузу», володів відомою чиновниць-
кою тактикою непідписування паперів з першого разу тощо і, не со-
ромлячись, цією тактикою користувався. На вигляд він був трохи
нижчим середнього зросту і дещо опецькуватим.
Для того, щоб, як ми розуміємо, підвищити свій статус, він виб-
рав собі масивне крісло, в якому помістилися б майже дві такі люди-
ни, і зробив ніжки вищими приблизно на 20 см. За таким столом він
виглядав грізним, як лев. Але, на жаль, час від часу треба було опус-
катися на підлогу...
Змінилася кон'юнктура, наблизилася пенсія, і нашу дійову особу
перевели на посаду старшого наукового, досить незначну для такого
147
закладу. Ті працівники, які були від нього залежними, стали рівними
або навіть вищими за посадою.
І тут, в очі і поза очі, стали всі з нашого «героя» кепкувати. Напро-
шується висновок: знайте міру! І не тільки при облаштуванні розмірів
і форми крісла. Бо якщо ви працюватимете менеджером на тварин-
ному комплексі чи на комбінаті спалювання сміття і на столі лежати-
ме папка «Цілком таємно» - це також зможе викликати посмішку
Якщо незручностями в оточенні й спілкуванні відвідувач відчує
себе приниженим, а він вам дуже потрібен, - ви програєте.
Отже, іще раз повторимо: знаймо міру, тобто з ким, коли і на-
скільки.

6.7.3. Рівні спілкування 68

Неважко помітити, що при спілкуванні люди знаходять якусь
спільну тему, при обговоренні якої виявляють певну
компетентність і зацікавленість. Ця тема може бути побутовою,
соціальною, професійною, естетичною... Трапляється і таке, що
люди між собою безпосередньо не спілкувалися, а симпатизують
один одному на основі спостережень за манерами поведінки,
рухами, жестами, звичками. На основі спілкування залежно від
теми розмови ми робимо висновок хто є хто, тобто яке місце в
суспільній ієрархії не формально, а фактично займає та чи інша
особистість.
Все спілкування можна розбити на п'ять рівнів як «по горизон-
талі», так і «по вертикалі». По горизонталі - за темами або шкалами,
по вертикалі - за інтенсивністю спілкування. «Ціну» кожної шкали
по горизонталі візьмемо за 20 % - їх всього п'ять, тоді відповідно
«вартість» п'яти шкал по горизонталі - 100 %. По вертикалі всі шка-
ли розбиті на відрізки за інтенсивністю спілкування «ціною» по
20 %, повна шкала по вертикалі також має «ціну» 100 %.
Одиниця виміру спілкування - 20 % від кожної шкали по гори-
зонталі (в сумі 100 %) або одна шкала по вертикалі (теж 100 %).
На рис. 26 показано рівні спілкування за п'ятьма умовними
шкалами.
Пропонується така градація рівнів спілкування.
1. Перший (0 - 20 %) • 100 % - рівень низького спілкування. Це
0 - 20 % спілкування від кожної шкали, або одна повна шкала.
68
Розроблено нами. - Авт.

148
РІЗНОМАНІТНІСТЬ ЗА ТЕМАМИ СПІЛКУВАННЯ
 100%
П'ЯТИЙ рівень
«абсолютний» Точка
І «абсолютного»
— —— • І — —— —а- ——
спілкування
ЧЕТВЕРТИЙ 80%
рівень
«споріднені душі»
ТРЕТІЙ рівень 60%
«високий» 20 % - «ціна» V
кожної шкали
ДРУГИЙ рівень 40 по вертикалі
«достатній»
«Побутова»
ПЕРШИЙ рівень 20%
«низький»
Точка
«нульового
»
«Соціальна»
«Професійна»

«Естетична», або «Невербальна

«Духовності» комунікаційна»
ч© Рис. 26. Рівні спілкування за п'ятьма умовними шкалами
 2. Другий (20 - 40 %) • 100 % - рівень достатнього спілкування.
Це означає від 20 до 40 % спілкування за всіма шкалами, або
від 1 до 2 повних шкал.
3. Третій (40 - 60 %) • 100 % - рівень високого спілкування. Це
означає від 40 до 60 % спілкування за всіма шкалами, або 2-3
повні шкали.
4. Четвертий (60 - 80 %) • 100 % - рівень спілкування «споріднені
душі». Від 60 до 80 % за всіма шкалами, або від 3 до 4 повних шкал.
5. П'ятий (80 - 100 %)• 100 % - рівень «абсолютного» спілкуван
ня. Від 80 до 100 % за всіма шкалами, або 4-5 повних шкал.

6.7*4. Характеристики шкал (тем)

спілкування
Побутова шкала - розмови про дітей, оселю, хобі, відпочинок, місце
проживання тощо. Спілкування на побутові теми «популярне» в дифуз-
них групах на основі зовнішнього іміджу (одежа, статура, поведінка і т.д.).
Соціальна шкала спілкування. Переважні теми: стосунки між
людьми, «проблема» поколінь, місцеві порядки, стан економіки, по-
літична кон'юнктура тощо.
Професійна шкала. Люди однакових або близьких професій, зви-
чайно, скоріше знаходять спільні теми для обговорення, якщо вони
стосуються професійної діяльності. Артист швидше знайде мову з
артистом, фермер - з фермером, науковець - з науковцем, менеджер
- з менеджером тощо.
Естетична шкала, або шкала «духовності». Особи, які цікавлять-
ся літературою чи мистецтвом або не байдужі до проблем моралі,
або, окрім цього, ще й наділені певним талантом, знаходять у цьому
підґрунтя для спілкування. Сюди можна також віднести уподобання
і смаки: наприклад, комусь подобається рок-музика, комусь -джаз, а
комусь - народні пісні. Якщо в індивідів смаки збігаються, то і саме
спілкування буде інтенсивнішим.
Шкала невербальної комунікації (сприйняття). Якщо в жестах, по-
ведінці, умінні тримати себе на людях ви побачили когось подібного до
себе, або ідеал, до якого ви прагнете, то цій людині ви будете симпатизу-
вати. Якщо ця людина одягається, стрижеться, голиться, носить краватку
так, як вам подобається, тобто є презентабельною з вашого погляду, то ви
охоче підете на приятельський і діловий контакт з цією людиною.
У реальному спілкуванні шкали взаємопроникають одна в одну. На-
150
приклад, побутова шкала може проекетраполюватися (продовжитися) в
соціальну: ви розмовляли про дітей, про те, як вранці водите їх у дитячий
садочок і вийшли на соціальні проблеми - почали говорити про порядки
в дитячих садках узагалі і про політику міністерства в цьому напрямку.
Або ж: ви обговорювали тактику певної парламентської фракції і політи-
ку держави (соціальна шкала) і перейшли, як фахівці, на конкретні про-
блеми економіки, які з цього випливають (професійна шкала).
Стратегія поведінки менеджера, виходячи з концепції рівнів
спілкування між людьми, має бути приблизно такою: перш ніж пере-
ходити в спілкуванні із передбачуваним партнером на рівень діло-
вих пропозицій, слід зробити комунікаційну «розвідку» - з'ясувати
для себе, за якою шкалою чи шкалами треба спілкуватися, щоб вик-
ликати найбільшу довіру до себе. Домігшись цього, ви зможете лег-
ко продовжити розмову в необхідному для вас руслі і мати успіх.

■ ТЕСТ
ІНСТРУКЦІЯ (до завдань 1 і 2). Виберіть чотири правильні
відповіді із семи можливих.

Завдання 1
У загальному випадку при викладі проблеми по телефону слід
дотримуватися таких правил:
1. Не закінчивши однієї думки, розпочинати розмову на іншу тему.
2. Максимально лаконічно будувати фразу.
3. Перебивати співрозмовника.
4. Точно формулювати речення.
5. Однозначно висловлюватися.
6. Затягувати паузу.
7. Дикція має бути чіткою.

Завдання 2
Може бути таке розташування учасників переговорів в умовах
робочого кабінету за стандартним прямокутним столом.
1. Урочиста позиція.
2. Незалежна позиція.
3. Кутове розташування.
4. Позиція ділової взаємодії.
151
 5. Ігноруюча позиція.
6. Конкурентно-оборонна позиція.
7. Початкова позиція.

Завдання З
ІНСТРУКЦІЯ. Нижче подані деякі рекомендації щодо можливої
стратегії поведінки із «тяжкими» босами. Знайдіть відповідність між
початком і закінченням фраз.
Початок фрази
1. ЗАДАВАКА шукатиме жер
тву десь в іншому місці...
2. Не дозволяйте УЛЕСЛИВ-
ЦЮ брати нереалістичні виклики,
зобов'язання...
3. Не можна сперечатися з В.
ПЕСИМІСТОМ, це тільки
закріпить його в його негатив
них поглядах...
4. Переконуючи ПОВІЛЬНО- Г
ГО БОСА, спробуйте виріши
ти проблему...
5. Коли звертаєтесь до БІЙЦЯ, Д.
зробіть це викликом для нього...
6. Уникайте спроб конфронтувати Е.
із ВСЕЗНАЙКОЮ, навпаки...
7. Якщо ЛІНИВЕЦЬ випадково Є.
проявить охайність у своїй
поведінці...
8. Якщо ваш бос ІНТРОВЕРТ, Ж.
займіть дружню мовчазну
позицію і...
9. Аномально сті поведінки 3.
«НЕНОРМАЛЬНОГО» боса
повинні бути...
Закінчення фрази
А. ...за допомогою розташова-

Б.
них в ряд
альтернатив. ...адже йому
подобаються

...якщо ви скоріше проявите

повагу, ніж страх.

...і не можна поділяти такі не-

гативні погляди - це тільки
підживить його песимізм.
.. .дайте йому зрозуміти, що чес-
ність - це найкраща політика
...ставте запитання, які не ви-
магають обов'язкової відповіді.
...документально підтверд-
жуйте ваш власний вклад у
справу фірми. ...підведіть
його до вирішення
проблеми.
 ...підтримайте його і допо-
можіть досягти більшого по-
рядку в його особистому і
професійному житті.
10. Якщо ви працюєте з НЕКОМ- К. ...ретельно задокументовані,
ПЕТЕНТНИМ босом... щоб на випадок конфронтації
захистити себе.
152
 Відповідь. 1______, 2______, 3______, 4______, 5_
6_____, 7______, 8______, 9______, 10

Теми і запитання для обговорення

на семінарських заняттях
1. Придатність для традицій вітчизняного ділового спілкування
американської практики спілкування із керівництвом, колегами по
роботі та підлеглими.
2. Можливості й обмеження посади заступника першого керів
ника.
1. Характерні спільні риси, притаманні «тяжким» босам.
3. Охарактеризуйте типи «тяжких» босів із американської ділової
культури.
4. Обгрунтуйте вихідні рубежі, від яких треба будувати ділову інди
відуальну бесіду.
5. Як викликати у партнера по переговорах довіру і симпатію
до вас.
6. Схема сценарію, який треба «розіграти» подумки, перш ніж за
телефонувати діловому партнерові.
2. Принципи оволодіння мистецтвом слухати.
7. Кореляція між розташуванням учасників переговорів за столом
і їхньою підсвідомою поведінкою.
10. Основні принципи досягнення компромісу при переговорах.
11. Охарактеризуйте просторові зони спілкування людей.
12. Як визначити щирість вашого співрозмовника.
13.«Віддзеркалення» і спроби штучного підвищення статусу
керівника.

Запитання і теми для рефератів

1. Порівняйте можливості і компетентність керівників структур
них підрозділів різних організацій згідно з їхніми посадовими
інструкціями і фактично.
2. Яким чином відомі розвідники «втиралися» в довір'я потрібних
їм людей (на основі документальної і детективної літератури)?
3. Як облаштовується частування поважних гостей у культурі і
традиціях різних народів?
4. Як передаються мімікою здивування, страх, гнів, ствердження
тощо у різних народів (зокрема в японців і болгар)?
153
 Теми і запитання для дослідницької
роботи
1. Дослідження «ефекту чужого мундира». Сприяє чи заважає це
успіхові в діяльності і житті?
2. Який вплив на просування по службі справляє уміння налагод
жувати стосунки з начальством, підлеглими і колегами по роботі?
3. Проведіть дослідження, яким саме людям і чому інші люди
довіряють свої таємниці.
4. Проведіть дослідження, як взаємопов'язані статус співробіт
ників і спонтанне займання місць у процесі виробничих нарад чи
ділових «летючок».

ЛІТЕРАТУРА

1. Карнеги Дейл. Как приобретать друзей й оказьівать влияние на людей /

Пер. с англ. Ф. П. Красавина. - К.: Наук, думка, 1990. - С. 160 - 161.
1. Пиз Аллан. Язьік телодвижений: Как читать мьісли других по их жестам.
- М.: АЙ КЬЮ, 1995. - 257 с.
3. Работа в США: как ее найти и удержать. - К.: МП «Око». 1992. - 72 с.
4. Щокін Г. В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник.
- К.: Україна, 1994. - 399 с. - Рос. мовою.
5. Якушин Б. В. Гипотезьі о происхождении язьїка. - М.: Наука, 1985. -
137с.
 Розділ 7
ФОРМУВАННЯ СПРИЯТЛИВОГО
ПСИХОЛОГІЧНОГО КЛІМАТУ В
КОЛЕКТИВІ

Поняття «психологічний клімат» («соціально-психологічний

клімат»), «організація», «колектив», «конфлікт», «конкретна
ситуація», «конфліктна ситуація». Види конфліктів. «Дерево»
конфлікту як процесу. Характер, причини і способи розв
'язання конфліктних ситуацій у виробничих колективах.
Наслідки конфліктів. Західні моделі прогнозування і
розв'язання конфліктних ситуацій.Стиль поведінки в
конфлікті. Уроки конфліктів, поради, рекомендації. Ознаки
сприятливого психологічного клімату. Формування
сприятливого психологічного клімату в колективі.

7.1. Ключові поняття до теми

Уточнимо основні поняття, які винесені на розгляд у даному розділі.
Психологічний клімат69 - це сукупність внутрішніх умов, що їх
створюють у процесі розвитку і життєдіяльності групи, колективу.
Ознаками внутрішніх умов є:
• наявність позитивної перспективи як для групи в цілому, так і
для кожного члена групи;
• моральна атмосфера, в якій виявляється властиве для членів
групи ставлення до загальної справи і один до одного;
• жорсткість чи слабкість соціального контролю, яка характери
зується ставленням до критичних оцінок, висловлюваних члена
ми групи з приводу різноманітних аспектів спільної діяльності;
• домінуючий настрій.
Істотним показником психологічного клімату є рівень згуртова-
ності групи.
У психологічній теорії та практиці використовують також поняття
«соціально-психологічний клімат», яким позначають те ж саме психо-

69
Психологічний словник/Заред. В.І.Войтка.-К.: Вищашк., 1982. -С. 146.
155
логічне явище, що і поняттям «психологічний клімат». Інтерпретація
цих понять може дещо відрізнятися, але суть залишається тією самою.
Соціально-психологічний клімат70 (від гр. кіітаіоз - ухил) - це які-
сний бік міжособистісних стосунків, який виявляється у вигляді сукуп-
ності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають продуктивній
спільній діяльності і всебічному розвиткові особистості в групі.
Синонімами цього поняття є такі вислови: психологічна атмосфера
колективу, морально-психологічний клімат, психологічний клімат; у
непрофесійних розмовах часом вживають вислів «мікроклімат у ко-
лективі», опускаючи слово «психологічний».
У наведених вище поняттях часто вживають слово «колектив».
Відомо, що в західній термінології таке поняття відсутнє. Проте воно
стало широковживаним і традиційним для нашої ділової культури.
На Заході вживають слова «персонал», «організація». Наведемо одне
із визначень:
Організація71 - це група людей, діяльність яких свідомо коорди-
нується для досягнення спільної мети.
А тепер, якщо відкинемо у визначенні поняття «колектив», роз-
робленому нашими фахівцями, абзац, який починається словами «По-
няття колектив є категорією радянської соціальної психології...», то
побачимо, що в західне поняття «організація» і вітчизняне «колек-
тив» покладено майже тотожний смисл.
Отже, надалі вживатимемо поняття «колектив» як синонім слів
«організація», «персонал». Наведемо раціональний варіант визначен-
ня поняття «колектив».
Колектив72 (від лат. соііесііуиз - збірний) - вищий рівень розвитку
і функціонування соціальної групи.
Відзначається єдністю ідейних, організаційних, ділових і міжо-
собистісних стосунків73.
Для колективу характерна єдність цілей, високий рівень спілку-
вання.
Вичленовують предметну діяльність колективу, організаційну
структуру (координація чи субординація), міжособистісні стосунки.
70
Краткий психологический словарь / Сост. Л. А. Карпенко; Под общ. ред.
А. В. Петровского, М. Г Ярошевского. - М.: Политиздат, 1985. - С. 139 - 140.
71
Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основьі менеджмента: Пер. с англ.
-М.Дело, 1992.-С. 31.
72
Психологічний словник / За ред. В. І. Войтка. -К.: Вища школа, 1982.-С. 78.
73
Більш характерно для нас і японців, ніж американців (Примітка наша. -Лет).
156
 Позитивний
____і і ^ і і і ^
Критичний стан
міжособистісних стосунків
Згуртованість групи, . Дезінтеграція групи,
успішність діяльності І погіршення діяльності

Рис. 27. Шкала взаємозв'язку внутрігрупових стосунків з успішністю діяль-

ності групи

Згуртовуючим чинником для колективу виступає мета його про-

фесійної чи суспільно корисної діяльності.
Важливим для колективу є рівень його інтегрованості, згуртова-
ності членів колективу, задоволення їхніх потреб та інтересів у тру-
довій діяльності, навчанні, спілкуванні, відпочинку, дружбі, фізич-
ному, психічному і моральному розвитку.
Успішне управління діяльністю колективу передбачає обізнаність
не лише з професійним, а й позапрофесійним спілкуванням його
членів. У кожному колективі виділяється один або кілька лідерів,
ядро колективу, офіційний керівник (обраний чи призначений).
Професійні завдання колективу істотно впливають на психологі-
чний клімат і водночас психологічний клімат колективу може або
підсилювати, або руйнувати його предметну діяльність.
Отже, одним із чинників, від яких залежить успішність діяльності
колективу (групи), є стан міжособистісних стосунків, який можна
показати за допомогою шкали74 (рис. 27). На одному полюсі цієї шкали
буде позитивний, або сприятливий психологічний клімат у колективі,
на іншому - конфліктна ситуація, яка призводить до дезінтеграції
групи і погіршення діяльності.
Десь посередині на цій шкалі - критичний стан міжособистісних
стосунків - той стан, за якого розвиток цих стосунків може скерува-
тися до одного або іншого полюса. Саме цю критичну точку пови-
нен спрогнозувати керівник групи, аби скерувати розвиток подій у
бік формування позитивного психологічного клімату.
Розглянемо, що розуміють під конфліктом, конкретною ситуацією
і конфліктною ситуацією.
74
Рисунок та інтерпретація наші. -Авт.
157
 Конфлікт75 (від лат. сопШсіиз - зіткнення) - у філософії - крайнє
загострення суперечностей; у психології - зіткнення осіб, їхніх ідей,
інтересів, потреб, оцінок, рівня прагнень, домагань тощо.
Розрізняють такі види конфліктів:
а) соціальні - пов'язані з боротьбою великих груп людей за сус
пільно значущі цілі, інтереси тощо;
б) військові - зіткнення, сутички озброєних груп людей, а у мак
симальному своєму вияві - зіткнення армій держав;
в) інтелектуальні - пов'язані з боротьбою ідей у науці, єдністю і
зіткненням таких протилежностей, як істинне і хибне;
г) моральні - виникають тоді, коли реально протистоять одне од
ному добро і зло, обов'язок і совість, справедливе і несправедливе;
д) внутріособистісні - зіткнення приблизно рівних по силі, але
протилежно скерованих потреб, мотивів, інтересів, захоплень тощо
у однієї і тієї самої людини;
є) міжособистісні - ситуація взаємодії людей, за якої вони або
переслідують несумісні цілі, або дотримуються несумісних ціннос-
тей і норм, пробуючи реалізувати їх у взаємостосунках один з од-
ним, або одночасно в гострій конкурентній боротьбі прагнуть досяг-
нути однієї і тієї самої мети, яка може бути досягнута тільки однією
зі сторін, що конфліктують;
є) міжгрупові - де в якості сторін, що конфліктують, виступають
соціальні групи, які переслідують несумісні цілі й своїми практич-
ними діями протидіють одне одному.
Для науки і практики управління людьми важливе значення має
розкриття психологічних механізмів виникнення і розв'язання міжо-
собистісних конфліктів, зовнішніх стимулів і внутрішніх мотивів, які
призводять до конфлікту, розробка оптимальних прийомів перебо-
рення конфліктних ситуацій.
У процесі діяльності колективу для досягнення спільної мети мо-
жуть виникати конкретні й конфліктні ситуації. Зрозуміло, що конк-
ретна ситуація, за якої необхідно діяти і приймати рішення, не обо-
в'язково є конфліктною. Отже:
конкретна ситуація76 - це реальне інформативно-матеріальне
поле (предмети, люди, явища, події, стосунки), яке необхідно приве-

75
Психологічний словник. - К.: Вища школа, 1982. - С. 81; Краткий психо-
логический словарь. - М: Политиздат, 1985. - С. 152.
76
Визначення наше. -Лет.

158
сти до певної рівноваги для забезпечення комфортного стану індивідів,
які перебувають у полі цієї ситуації;
конфліктна ситуація77 - стан загострення суперечностей у со-
ціальній групі, колективі. Конфліктна ситуація свідчить про невдо-
воленість окремих осіб існуючим станом справ у колективі, наявність
конфлікту між окремими членами колективу.
Конфліктна ситуація означає дезінтеграцію в колективі, послаб-
лення його згуртованості.
У відомій книзі «Основи менеджменту» (М.Х. Мескон та ін.) на-
водиться модель конфлікту як процесу (рис. 28).

Управлінська ситуація
1

Джерела конфлікту

|
Можливість розростання
конфлікту

Реакція на ситуацію — - Конфлікт не відбувається

Конфлікт відбувається

Управління конфліктом

Функціональні та
дисфункціональні
наслідки

Рис. 28. Модель конфлікту як процесу (М.Х. Мескон та ін.)

77
Психологічний словник. - К.: Вища школа, 1982. - С. 81.
159
 Певна управлінська реакція на конфліктну ситуацію може приз-
вести до таких наслідків:
• конфлікт не відбудеться;
• матимуть місце функціональні наслідки конфлікту, за якого
відбувається досягнення певної мети;
• дисфункціональні наслідки конфлікту, тобто ті, які Заважають
досягненню мети.

1.2. «Дерево» конфлікту як процесу78

Як правильно підмічено літературознавцями, конфлікт має: зав'-
язку, розвиток, кульмінацію і розв'язку. Додамо до цього після-
конфліктний синдром як психологічний досвід, результат і стан
після розв'язання конфлікту.
На рис. 29 показано «дерево» конфлікту як процесу.
Розпочинається конфлікт із зав'язки, тобто виявлення суперечнос-
тей, які активно чи пасивно вступають у боротьбу. Ініціація конфлікту
може йти «згори - вниз» (начальник - підлеглий), «знизу - вгору» (підлег-
лий - начальник) і по горизонталі, коли конфліктують рівні за статусом,
правами, владою, свободою дій величини (наприклад, колеги по роботі).
Зав'язка - це публічне виявлення антагонізму як для самих сторін
конфлікту, так і для сторонніх спостерігачів.
Конфлікт може розвиватися явно (оголошено) або приховано. Явно
- в тому разі, коли сторони відкрито заявили про свої суперечності.
Приховано - коли сторони не заявили про свої протиріччя, але через
дії чи невербальну поведінку здогадуються або точно знають, що
перебувають у стані конфлікту.
Прихований період конфлікту ще називають латентним. Його мож-
на також назвати інкубаційним.
Прихований період розвитку конфлікту рано чи пізно переходить
у явний або оголошений, якщо «передчасно» не втрутиться «третя
сила». Тривалість прихованого періоду не може бути спрогнозована,
бо перехід його в явний залежить від кількості набраної «конфлікт-
ної енергії» сторін і зовнішнього подразника, який дестабілізує са-
морегуляцію («відпустить гальма»).
Кульмінація конфлікту - це явний (візуальний) вияв найгост-
рішої суперечності, досягнутий у процесі конфлікту. Образно ка-
78
Розроблено нами. - Авт. 160
1
 Он
Управлінські Дія
о прийоми сторонньої
«Гори- ^ (третьої) сили
зонталь- ^ (неСтиль
завжди)
і
ний» К. 2 стратегія
І
Розвиток К. поведінки
прихованого
го

. І І
І А,
Б - сторони К. |
Ієрархія К. і і Післяконфлікт-
ний синдром
Зав'язкаПерехід
(ініціація

К.) І Розведення |
сторін К.
приховано
го К. в Стороння
явний сила

КУЛЬМІНАЦІЯ К.
і
Повне
розв'язання К.
Рис. 29. «Дерево» конфлікту (К.) як процесу
жучи, це остання і вирішальна «битва» конфліктуючих сторін, в
результаті якої одна зі сторін визнає себе переможеною або дося -
гається перемир'я.
У кульмінаційний момент конфлікт досягає такої величини,
що змушена (якщо вона є) втрутитися «третя сила». «Третя сила»
або зрівноважує «чашу терез», або стає на бік однієї зі сторін.
Наприклад, в управлінні «третьою силою», якщо конфліктують
два завідуючих відділами, може бути генеральний директор, тоб-
то вищий керівник. «Третьою силою» може також бути якась важ-
лива інформація, яка підтверджує правоту тієї чи іншої сторони,
чи інформація, яка зліквідовує початкову причину конфлікту, роб-
лячи його несуттєвим, або ж дає абсолютно нові орієнтири (роз-
водить).
Дія сторонньої (третьої) сили реалізується через управлінські
прийоми, стиль і стратегію управлінської поведінки.
Після кульмінації конфлікт або розв'язується, або загасає сам по
собі, або ж конфліктуючі сторони розводяться примусово.
Характерним є опісляконфліктний синдром як психологічний на-
слідок конфліктної ситуації після її розв'язання. Це емоційний та
інтелектуальний досвід, результат і психічний стан, що їх виносять
кожна із сторін (особистостей) із конфліктного процесу.
Часто опісляконфліктний синдром виявляється у вигляді фрустрації.
Фрустрація - це крайня невдоволеність, блокада прагнень, трив-
ке негативне емоційне переживання, що дезорганізує свідомість і
діяльність. Фрустрація може розкриватися як окремі або поєднані
між собою крайня досада, озлобленість, пригніченість, повна бай-
дужість до оточення, необмежене самобичування.
Зрозуміло, що ні духовному, ні фізичному здоров'ю стан фруст-
рації не сприяє, а навпаки - негативно позначається на поведінці й
діяльності індивіда.
Звідси висновок: без вагомої причини краще не конфліктувати.

7.3. Характер, причини і способи

розв'язання конфліктних ситуацій у
виробничих колективах
Взаємодія між керівником і колективом завжди має предметний
зміст. І навіть через це стосунки між керівником і колективом, як і
162
між членами колективу, неодмінно включають у себе різного роду
ситуації, які можуть бути і конфліктними.
Конфлікт у виробничому колективі являє собою зіткнення інте-
ресів, поглядів, установок, прагнень особистостей і включає всю су-
купність причин і умов, які передували конфлікту і викликали його.
Конфлікти розрізняються за службово-комунікативними напря-
мами взаємодії- між різними ієрархічними рівнями - «вертикальні»
й «горизонтальні». «Вертикальні» конфлікти можуть бути типу «пра-
цівник - керівник» і «керівник - працівник», залежно від того, хто є
ініціатором конфлікту (рис. ЗО, 31). У «горизонтальних» конфліктах

Керівник
г 1
Працівник Працівник Працівник
Рис.ЗО. Конфлікт типу «працівник-керівник».
Ініціація конфлікту іде знизу від одного,
кількох чи всіх працівників колективу

Керівник
£ 1
Працівник Працівник Працівник
 Рис. 31. Конфлікт типу «керівник - працівник».
Ініціація конфлікту йде згори від керівника до одного,
зрідка - кількох, але не до всіх працівників одночасно
163
Ініціація від А
Працівник Ініціація від Б Працівник
А Б
 Ініціація від А + Б
одночасно

Рис. 32. Конфлікт типу «працівник - працівник». Ініціація

конфлікту може йти від працівника А до працівника Б або
навпаки, а також одночасно, назустріч і, можливо, спонтанно
від А і Б (суперечка, вчинок, інформація, реакція на подію тощо)

типу «працівник - працівник» ініціація може йти від одного або іншо-
го працівника, або ж від обох одночасно (рис. 32).
Конфлікти можуть виникати на діловій (функціональній) або осо-
бистій основі.
Вони можуть бути також конструктивними або деструктивни-
ми. Ділова конфліктність має конструктивний і мобільний харак-
тер: вона зникає, тільки-но зникає предмет суперечки, тільки-но
вирішується проблема або завдання, що викликало зіткнення
міркувань і думок.
Особистісна або міжособистісна конфліктність має сталий, інер-
ційний характер. Вона може бути також наслідком ділової конфлікт-
ності, коли принципові розбіжності на функціональній основі пере-
творюються у взаємну неприязнь, що може бути і результатом пси-
хологічної несумісності - несумісності характерів, інтересів, поглядів,
коли зіткнення між людьми відбуваються через найменший привід
або навіть без будь-якої причини.
У колективах з високим рівнем духовної і моральної культури на-
явність виробничих проблем і завдань призводить до появи внут-
ріособистісних конфліктів, тобто люди на самоті із собою сумніва-
ються в правильності своїх позицій і стоять перед необхідністю ви-
бору альтернативних рішень.
Якщо внутріособистісна конфліктність *є результатом не слабкості
характеру, а високої духовної культури особистості, то вона сприяє
вирішенню ділових конфліктів і багато в чому попереджує міжосо-
бистісні зіткнення.
164
 1.4. Причини ділових
і міжособистісних конфліктів
Ділові і міжособистісні конфлікти, мають у своїй основі різно-
манітні причини79, зокрема
• господарсько-організаційні;
• соціально-професійні;
• соціально-демографічні;
• соціально-психологічні.
Господарсько-організаційні причини психологічних колізій у
колективі включають у себе дві групи причин:
• неправильну організацію праці;
• неправильну організацію заробітної плати.
Неправильна організація праці передбачає недоліки в укомплек-
туванні штатів, у спеціалізації і кооперації працівників у різних
підрозділах; недосконалість обліку і контролю праці; нечітке розпо-
ділення функцій між працівниками.
Неправильна організація заробітної плати включає неупорядко-
ваність у нормуванні праці й преміюванні, а також різницю в оплаті
за однакову працю.
Виникнення конфліктних ситуацій на соціально-професійній ос-
нові спричиняють такі чинники, як:
• недосконалість системи добору і розстановки кадрів, коли ке
рівник неправильно оцінює професійну придатність і моральні
якості працівника;
• домагання працівника щодо вищої посади чи розряду й обме
ження можливостей їх задоволення у межах даного підприєм
ства;
• правова закріпленість працівника за посадою при низькому рівні
його ділових якостей (недипломований фахівець-практик кра
ще справляється із обов'язками, ніж дипломований).
Помічена тенденція зростання «горизонтальної» конфлікт-
ності у міру підвищення соціально-професійного статусу праці-
вника: чим вищий престиж професії, посади, соціального ста-
новища, тим більше конфліктів у взаємостосунках рівних за по-
садами співробітників.

79
Кайдалов Д. П., Суименко Е. Й. Психология единоначалия и коллегиаль-
ности. - М: Мьісль, 1979. - С. 202 - 223.

165
 У науково-технічної, творчої, інженерно-технічної інтелігенції, у
працівників освіти, медичних працівників вищої кваліфікації «гори-
зонтальних» конфліктів у взаємостосунках в 2,4 - 2,6 раза більше,
ніж у працівників середньої кваліфікації 80. Але в останніх рівень
«вертикальної» конфліктності в 1,2 - 1,5 раза вищий, аніж у науково-
технічної та інженерно-технічної інтелігенції.
Вивчення причин зростання «горизонтальної» конфліктності у
міру переходу від нижніх щаблів службової ієрархії до верхніх пере-
конує в тому, що головною причиною є обмеження можливості по-
дальшого соціально-професійного просування на верхні щаблі, а та-
кож прагнення працівника «утриматися» в уже досягнутому статусі.
Соціально-демографічні причини психологічних колізій у колек-
тивах.
У колективах, де є представники всіх вікових груп, життєві орієн-
тації врівноважуються і навіть доповнюються. Якщо ж порушується
вікова гармонія, то можуть виникати конфлікти.
Наприклад, візьмімо два крайніх положення: якщо молодий чо-
ловік потрапив на роботу у відділ, де всім близько 50-ти або й
більше, то він може стати «хлопчиком на побігеньках», хоча йому
вже 35 і він гарний фахівець. Або ж якщо у відділ, де більшість
віком до 30-ти, потрапить на рядову посаду фахівець передпенсій-
ного віку, то він може стати предметом нетолерантних жартів щодо
фізіологічних можливостей.
Подібні колізії можуть виникати й тоді, коли в колективах пору-
шується демографічна структура за ознакою статі, тобто коли в ко-
лективах переважають або чоловіки, або жінки.
Виникнення «жіночих» або «чоловічих» колективів призводить
до специфічних конфліктів («боротьба» за нього чи за неї; зловжи-
вання тим, що ти єдиний «півень у курятнику» тощо).
Нерідко цілі міста переживають соціальні й психологічні колізії
внаслідок такої одйорідності. В свій час в якості «чоловічого» міста
опинився Кривий Ріг. Проблема була вирішена таким чином, що в
місті були побудовані комбінати побутового обслуговування, тек-
80
Це явище має, напевно, той самий внутрішній механізм, що й «ефект пру-
жини», помічений психологами та економістами: «спочатку пружина піддаєть-
ся легкому стискуванню, а потім все важче й важче». За тією ж аналогією бага-
то є робочих місць для низькокваліфікованих працівників, а спробуй стати ге-
нералом, міністром чи академіком, навіть маючи для цього всі потенційні й
фактичні дані (Примітка наша. -Авт.).
166
 Неправильна Неправильна
організація праці організація
зарплати
І Недосконалість
системи
добору кадрів
Психологічн Господарсько
а -
несумісність організаційні Суперечності між
домаганнями праців-
ника і можливостями
підприємства
Соціально- Соціально-
психологічні ПРИЧИНИ професійні
КОНФЛІКТІВ
Оманливі образи Суперечності між
правовою закріпленістю
і рівнем ділових
якостей працівника
Соціально-
демографічні
 ± «Ефект пружини»
Порушена
вікова структура Порушена
колективу структура колективу
за ознакою статі
Рис. 33. Причини ділових і міжособистісних конфліктів на виробництві
стильна фабрика та ряд інших підприємств легкої та харчової про-
мисловості, що дали можливість залучити до роботи жінок.
Суть соціально-психологічних причин конфліктної ситуації по-
лягає в психотипологічній і морально-духовній несумісності деяких
членів колективу (включаючи керівника) як за наявності, так і за
відсутності об'єктивних причин конфлікту.
Наприклад, якщо один із працівників щедрий і марнотратний, а
інший скупий або надто ощадливий, або якщо один має почуття
гідності, а інший - підлабузник, або якщо один скромний, а інший -
хвалькуватий, або якщо один прямолінійний, а інший - прихований,
то між ними постійно виникатиме тертя навіть за відсутності якихось
зовнішніх причин.
Соціально-психологічною причиною міжособистісного конфлік-
ту можуть бути оманливі образи, коли об'єктивна конфліктна ситу-
ація відсутня, але стосунки сторін помилково сприймаються як
конфліктні. Наприклад, коли якісь дії підлеглого здаються керівни-
кові «інтригою», «підсиджуванням», або коли підлеглому починає
здаватися, що керівник присікується до нього, хоче «вижити» тощо.
Міжособистісні конфлікти являють собою не тільки морально-
етичну, а й економічну проблему. Встановлено, що втрати робочого
часу від конфліктів і післяконфліктних переживань становлять близь-
ко 15 % робочого часу, а продуктивність праці в післяконфліктний
період знижується на 1,2 - 16 %.

7.5. Наслідки конфліктних ситуацій

Наслідки можуть бути різноманітними залежно від змісту, учас-
ників та умов перебігу конфлікту.
1. Повна ліквідація конфронтації взаємним примиренням сторін
на якійсь основі.
2. Винесення конфліктуючих сторін або однієї із них за межі ко
лективу (звільнення, переведення на іншу роботу тощо).
3. Зникнення конфронтації, коли одна із сторін виходить пере
можцем, а інша визнає себе переможеною.
4. Послаблення конфлікту, коли обидві сторони до певної міри задо
вольняють свої домагання і йдуть одна одній на деякі поступки.
5. Зникнення протистояння, коли обидві сторони програють і отри
мують «негативне» задоволення.
168
 6. «Трансформація» конфлікту в інший, видозмінений або прин
ципово новий, який за силою своїх суперечностей відсовує на
задній план початковий конфлікт.
7. Поступове затухання конфлікту завдяки довільному перебігу,
коли учасники і керівництво не вживають рішучих заходів для
його ліквідації.
8. Механічна ліквідація конфлікту (несподіване розформування
колективу, звільнення одного із учасників конфлікту тощо).

7.5.1. Рівні розв'язання конфліктів

Найскладнішим для керівника є мистецтво розв'язання конфліктів.
Розрізняють три рівні розв'язання конфліктів керівником на вироб-
ництві. Ці рівні не мають чітких меж і можуть бути продовженням
один одного.
81
 Рівні Стратегія
розв'язанн поведінки
я керівника
конфліктів
Соціальний «Я все зробив,
розберіться без мене»
Керівник виступає
в ролі арбітра
НІ Керівник «стає» по черзі
Особистісно- то однією, то іншою
психологічний стороною
 Рис. 34. Взаємозв'язок між рівнями розв'язання конфліктів
і стратегією поведінки керівника

51
Допрацьовано нами. -Авт.
169
 На першому, соціальному, рівні використовують організаційні
способи: зміна структури колективу, впорядкування системи сти-
мулювання праці, поліпшення умов праці тощо. Соціальний
рівень розв'язання конфліктів обмежений можливостями-колек-
тиву і керівництва і не завжди вимагає психологічного впливу
керівника.
Другий рівень - міжособистісний, який уже вимагає від ке-
рівника вникнути в психологічну сутність суперечностей між кон-
фліктуючими сторонами, не віддаючи переваги тій чи іншій сто-
роні. Інакше кажучи, це об'єктивний погляд на речі третьої сторо-
ни - керівника.
Третій - особистісно-психологічний рівень розв'язання конфлік-
ту. В даному випадку керівник за допомогою «вживання в образ»
(емпатії) стає по черзі то однією, то іншою із конфліктуючих сторін
і міркує відповідно. При цьому керівник прагне виявити як об'єктивні
причини ситуації, так і мотиви поведінки кожної зі сторін, які базу-
ються на певних потребах та інтересах.
Проаналізувавши ситуацію, керівник кожній із сторін окремо
пропонує вихід із конфліктної ситуації. Домігшись взаєморозумін-
ня із кожним окремо, пропонує стратегію поведінки конфліктую-
чим сторонам і свою допомогу як керівника на першому, соціаль-
ному рівні (рис. 34).

7.5.2, Дії керівника щодо аналізу

конфліктної ситуації
1. Відокремити привід (зачіпку), який сприяв виникненню кон
флікту, від справжньої причини.
2. Визначити «ділову зону» конфлікту, тобто межу «больових»
інтересів.
3. З'ясувати мотиви вступу людей у конфлікт.
4. Виявити скерованість конкретних дій учасників конфлікту.
5. Спрогнозувати наслідки (для колективу і для себе), до яких
може призвести конфліктна ситуація в її екстремальному
прояві.
6. Виробити декілька альтернативних стратегій погашення кон
флікту.
7. Виробити для себе стратегію дій на випадок виходу ситуації
з-під контролю (спонтанного розвитку подій).
170
 7.5.3. Деякі типові приклади розв'язання
виробничих конфліктів82
Ситуація перша. Умовна назва «покарання з винагородою».
Сутність ситуації. Суперечливо-непослідовні дії підлеглого, які
ставлять керівника в скрутне становище щодо оцінки дій цього
підлеглого.
Фабула ситуації. Підлеглий Б. чинить провину і майже одно-
часно з цим здійснює вчинок, який робить йому честь, домагається
певних успіхів у роботі, але не в тому напрямку, де виявив недо -
бросовісність.
Керівник А. або покарав підлеглого за провину, або іще не встиг.
Постає запитання:
□ якщо вже покарав, то чи правильно буде відразу за покаран
ням нагороджувати підлеглого?
□ якщо не встиг покарати, то що ж робити: карати, нагород
жувати чи щось інше?
Вирішення проблеми. Справедливість вимагає, щоб і про-
вина, і заслуга були відзначені відповідними санкціями з боку
керівника.
Якщо керівник покарає підлеглого і не помітить його заслуг, то
справедливо буде запідозрений в необ'єктивності і викличе до себе
негативну установку з боку підлеглого.
Якщо ж керівник закриє очі на провину і відзначить лише добрий
вчинок, то це може викликати думку у решти підлеглих про безприн-
ципність, легковажність, поблажливість керівника.
Тільки справедливе покарання з винагородою можуть розв'язати
проблемну ситуацію.
Класичним випадком ситуації «Покарання з винагородою» (в да-
ному випадку «Винагорода з покаранням») може служити епізод із
роману Віктора Гюго «Дев'яносто третій рік».
Коли на військовому кораблі у відкритому морі з вини необачли-
вого каноніра одна із гармат зірвалася із ланцюгів і, мов казковий
звір, почала борсатися від борту до борту, загрожуючи життю паса-
жирів, канонір, виявивши високу мужність і кмітливість, зумів виса-
дити гармату на колишнє місце.

82
Кайдалов Д. П., Суименко Е. Й. Психология единоначалия и коллегиаль-
ности. - М.: Мисль, 1979. - С. 216 - 223.
171
 Як був відзначений вчинок цієї людини? Каноніра підвели до ста-
рого генерала.
«Старий кинув на каноніра швидкий погляд.
- Підійди сюди, - наказав він. Канонір зробив крок уперед.
Старий повернувся до графа дю Буабертло, зняв з грудей капітана
Хрест Святого Людовіка і пришпилив його до куртки каноніра.
- Ур-ра! - прокричали матроси. Солдати морської піхоти взяли на
караул. Але старий генерал, вказавши пальцем на сяючого від щастя
каноніра, додав:
- А тепер розстріляйте його».
Чим же мотивував своє рішення цей старий генерал? «Смертної
кари заслуговує той, хто допустив необачність перед лицем ворога.
Всяка необачність непоправна. Мужність достойна винагороди, а
необачність достойна кари».
Незнання або нехтування керівника формулою «Покарання з ви-
нагородою» може призвести до ініціювання конфліктної ситуації з
боку самого керівника.
Наведемо приклади неадекватної реакції керівника на подібну си-
туацію.
1. Готуючись до підведення підсумків наукової роботи співробіт
ників кафедри за минулий рік, завідувач доручив найкомпетентні-
шому з них підготувати довідку, в якій був би зроблений аналіз дру
кованої продукції всіх членів кафедри.
Працівник ретельно виконав це доручення, і серед названих кра-
щим виявився Р.
Проте коли довідка потрапила до завідувача, він викреслив прізви-
ще Р., мотивуючи це тим, що «на минулому засіданні кафедри йому
зробили зауваження за несвоєчасне і не зовсім сумлінне складання
методички».
Р. не був названий у числі кращих учених - і це викликало про-
тест з боку багатьох співробітників кафедри.
2. Медсестра фізіотерапевтичного відділення міської лікарні Н.
повернулася з відпустки із запізненням на два дні і мотивувала це
тим, що «неможливо було виїхати з Ялти, де вона відпочивала».
За порушення трудової дисципліни їй винесли сувору догану з
попередженням.
Незабаром після цього відбулося міське «Свято квітів», в підго-
товці до якого Н. брала найактивнішу участь.
Проте на профспілкових зборах, де підбивалися підсумки роботи
172
відділення, Н. не була навіть згадана в числі учасників підготовки до
цього свята, бо завідуюча відділенням А. викреслила її прізвище з
тексту доповіді представника профспілки.
Це дуже скривдило Н., і вона в наступних культурно-масових за-
ходах не брала ніякої участі, загостривши конфлікт із завідуючою
відділенням.
Через деякий час Н. звільнилася з. роботи.
Ситуація друга. Умовна назва «делікатне становище».
Сутність ситуації. Скрутним є становище керівника, коли в при-
сутності однієї особи він повинен оцінити дії іншої, але більш авто-
ритетної людини, на яку надійшла цілком обгрунтована скарга з боку
першої особи.
Фабула ситуації. Підлеглий Б. скаржиться керівникові А. на не-
правильні дії В. (він може бути безпосереднім начальником Б.), який
не зрозумів мотивів чи намірів Б. або неправильно оцінив його ділові
пропозиції.
А. (вищий керівник) усвідомлює неправоту В. (безпосереднього
керівника) до підлеглого Б. і стоїть перед вибором:
• або визнати перед Б. неправильність дій В. і скасувати його
рішення (але це може негативно вплинути на авторитет В., яко
го А. високо цінує як працівника);
• або виявити солідарність з В. відносно Б. (і тим самим посили
ти несправедливість щодо Б.).
Який вихід?
Вирішення проблеми. Напевно, рішення не повинне підривати ав-
торитету посадової особи і водночас помилка має бути виправлена.
Неправильно було б визнати відразу перед потерпілим помилку
посадової особи.
Кращий варіант вирішення - це дати можливість В. самому ви-
правити свою помилку.
Для цього А. (вищий керівник):
1. Вислухавши скарги або претензії Б. (підлеглого), обіцяє розіб
ратися в конфлікті та виправити становище.
2. Прагне згладити негативні висловлювання Б. на адресу В. і по
дати конфлікт як результат певного «непорозуміння».
3. Відразу ж після розмови з Б. з'єднатися з В. і пояснити йому
помилковість рішень і дій, а також порадити, яким чином В.
міг би сам виправити свою помилку.
Найкращим варіантом розв'язання конфлікту був би останній, за
173
якого Б. вважав би, що В. (безпосередній начальник) виправив свою
помилку самостійно і без тиску кого-небудь згори.
Саме за такою схемою відбулося розв'язання конфліктної ситу-
ації в одній із проектно-дослідницьких організацій.
До заступника директора звернувся молодий конструктор зі скар-
гою на те, що його технічну ідею «заморозив» начальник відділу,
зіславшись на те, що вона не відповідає профілю роботи трупи.
Заступник директора, порадившись із фахівцями-експертами, по-
думки схвалив технічну ідею конструктора і порадив йому ще раз
звернутися до начальника відділу, бо той, можливо, не до кінця все
зрозумів.
Після того, як конструктор пішов, заступник директора відразу ж
зателефонував начальникові відділу, висловив свою думку щодо «за-
мороженої» ідеї і порадив тому краще розібратися в ситуації.
Начальник відділу визнав помилковість свого рішення, і конфлікт
був улагоджений.
Ситуація третя. Умовна назва «покарання побічного винуватця».
Сутність ситуації. Неправильні дії підлеглого, неявно заохочу-
вані або його безпосереднім керівником, або кимось із колег, які став-
лять вищого керівника перед необхідністю виявлення основного ви-
нуватця ситуації.
Фабула ситуації. Підлеглий Б. систематично порушує дисциплі-
ну або не виконує своїх професійних обов'язків при потуранні його
безпосереднього керівника В. (або старшого із колег).
Вищий керівник А. знає не тільки про погану роботу Б., але й
про те, що В. неявно, внаслідок своєї слабохарактерності чи при-
ятельських стосунків з Б., фактично заохочує недобросовісність Б.
чи замовчує її.
Безпосередніх, явних причин і зачіпок для покарання В. (безпо-
середнього керівника), начебто немає: покараним повинен бути Б.
(підлеглий). Але водночас А. (вищий керівник) усвідомлює, що в по-
ганій роботі Б. є значна частка вини В.
Кого ж варто більшою мірою покарати?
Вирішення проблеми. На В. лежить подвійна вина: він погано
виконує свої обов'язки керівника (чи старшого колеги) і при його
потуранні Б. погано працює і завдає збитків колективу.
Тому більшою мірою повинен бути покараний В., навіть якщо без-
посереднім винуватцем провини є не він, а Б.
А. карає В., або мотивуючи це як покарання за потурання Б., або
174
подає справу таким чином, що провину вчинив не Б., а сам В. (безпо-
середній керівник).
Останній варіант особливо ефективний тим, що він, по-перше,
посприятиме розвінчанню таємниці потурання і провини, а по-дру-
ге, допоможе порушити приятельські взаємини між В. і Б., які нега-
тивно позначаються на справі.
Так, один із учителів математики після ретельної боротьби із спи-
суванням контрольних робіт у класі поставив двійку сильному уч-
неві, незважаючи на правильно розв'язану ним задачу.
Цю оцінку він обгрунтував записом у зошиті: «Списано у Лихачова».
Сильний учень обурився: адже всьому класу ясно як білий день,
що списував не він у Лихачова, а Лихачов - у нього!
Але він одразу зрозумів мудре рішення вчителя і надалі не дозво-
ляв нікому у себе списувати. А Лихачов змушений був зізнатися, що
списує він.
Іще один приклад. Коли завідуючий господарством одного із куль-
турно-освітніх закладів дозволив своєму приятелеві незаконно ко-
ристуватися автофургончиком, директор закладу, знаючи, хто на-
справді користувався транспортом, оголосив догану завідуючому і
обгрунтував свій наказ таким чином: «За використання службового
транспорту в особистих інтересах».
Уражений «несправедливим» вироком, завідуючий не видав свого
приятеля, але перестав давати йому автофургончик у користування.
Ситуація четверта. Умовна назва «удар на себе».
Сутність ситуації. Загроза покарання працівника, який припус-
тився помилки, істинні причини якої відомі безпосередньому керів-
никові, але не відомі вищому керівникові, котрий збирається засто-
сувати санкції.
Фабула ситуації. Підлеглий Б. припускається зриву у роботі і ви-
являється під загрозою санкцій з боку вищого керівника А.
Оскільки Б. допустив цей зрив через свою некомпетентність, не-
досвідченість або неврівноважений душевний стан (особисті, сімейні
обставини тощо) і оскільки для А. ці причини невідомі або не бе-
руться ним до уваги, то очікуване покарання Б. небажане і може ви-
кликати конфліктну ситуацію.
Безпосередній керівник В., який добре знає Б., розуміє всю неба-
жаність санкцій, але водночас виникає запитання: як їх попередити?
Вирішення ситуації. Можна було б спробувати пояснити А. справж-
ні причини зриву, але такі дії можуть себе не виправдати, оскільки:
175
 1. А. міг би сприйняти це як лібералізм В. і, покаравши Б., міг би
одночасно покарати і В. за погану роботу з підлеглими.
2. А міг би не повірити поясненням В., розтлумачивши їх по-іншому.
3. Для Б. небажане оголошення справжніх причин зриву в роботі.
У цьому випадку для В. (безпосереднього керівника) краще взя
ти вину на себе, що викличе повагу з боку підлеглого і бажання
скоріше загладити свою вину і більше «не підставляти» безпо
середнього начальника.
Приклад. Якось молода обпалювальниця з цеху оцинкованого по-
суду, перебуваючи в тяжкому душевному стані, пов'язаному із роз-
ладнанням її шлюбу, видала цілу партію бракованого посуду, і на-
чальник зміни збирався суворо її покарати позбавленням премії і пе-
реведенням у підсобні робітники.
Бригадир обпалювальників, який знав про біду працівниці, взяв
її провину на себе, пояснивши випадок порушенням технологічного
режиму через власний недогляд. Він обіцяв виправити становище за
рахунок надурочної роботи.
Бригадир отримав догану, зате заслужив глибоку повагу всієї бри-
гади, яка намагалася більше не підводити свого керівника.
Приклади конфліктних ситуацій, що їх ми навели, належать до
«вертикальних». Вони розв'язуються, в основному, на першому, со-
ціальному рівні, з допомогою певних управлінських прийомів.
Соціальний тісно пов'язаний у даних випадках з другим, міжосо-
бистісним рівнем розв'язання конфліктів. Третій, особистісно-пси-
хологічний рівень, наявний тут меншою мірою: вищий керівник мало
вникає в душевні переживання, які не обов'язково пов'язані з робо-
тою, чи мотиви дій підлеглих. На першому плані стоять інтереси ви-
робництва і колективу.
Але, звичайно, управлінські прийоми і самі по собі мають достат-
ню цінність і, доповнивши їх глибшим проникненням у людський
фактор, можна домогтися значних успіхів у розв'язанні конфліктів і
формуванні сприятливого психологічного клімату в колективі.
***
Вище були наведені вітчизняні управлінські моделі розв'язання
конфліктів.
Вони характеризують:
• переважанням соціальних (організаційних) способів над суто
психологічними;
176
 • тенденцією до колективного розв'язання конфліктів (з опорою
на тих, хто оточує);
• основна увага приділяється «вертикальним» конфліктам.
Західним, особливо американській, моделям розв'язання
конфліктів притаманні:
• особистісно-психологічні способи розв'язання конфліктів, які
грунтуються більше на психології (потребах, інтересах, по
ведінці) індивіда, ніж на соціально-організаційних управлінсь
ких прийомах;
• індивідуалізований підхід до проблеми конфлікту («це моя про
блема, я повинен її вирішити сам»);
• більша увага приділяється «горизонтальним» конфліктам.

7.6. Західні моделі прогнозування і

розв'язання конфліктних
ситуацій83
Багато людей втягнуті в повсякденні конфлікти. Всі вони скуті
страхом вибору, нестачею інформації, невизначеністю, малою кому-
нікабельністю або іншими перешкодами, з якими не знають, що ро-
бити. Ключ розв'язання полягає в тому, щоб глянути на конфлікт як
на задачу, яку необхідно розв'язати.
Але найліпше, якщо ви навчитеся відчувати й обходити конфлік-
тну ситуацію.

7.6.1. Як не встрявати в конфлікт

і уникати конфліктних ситуацій
Одна жінка на семінарі описала ситуацію, яка склалася в авто-
бусі, їй наговорив грубощів водій автобуса, коли вона пробувала по-
яснити дорогу одному із пасажирів. Ось як це було:
«Я сказала водієві, що хотіла допомогти, оскільки сам він не
відповів пасажирові. Але водій був розлючений. Він сказав, що цей
пасажир сів у автобус раніше мене, йому вже все пояснили. І мені
слід би мовчати.

83
Скотт Д. Г. Конфликтьі: пути их преодоления.- К.: Внешторгиздат,
1991.- 191 с.
177
 Потім, виходячи з автобуса, я сказала знову, що хотіла всього-на-
всього бути корисною. Водій повернувся і брутально відповів: «Так,
але ви дали людині неправильну інформацію».
Жінці дуже хотілося розкричатися на водія, але вона нічого не
сказала. Кілька годин після цього вона відчувала себе ображеною.
Водій повів себе так, що вона відчула приниження і власне глуп-
ство.«А я ж бо тільки прагнула допомогти», - думала жінка.
У подібну ситуацію краще не вплутуватися. Ймовірно, на образ-
ливу репліку водія жінці хотілося відповісти ще різкіше. Але це не
закінчилося б добром.
Можливо, заперечуючи водієві, їй хотілося відплатити за зачеп-
лене самолюбство. Але, щоб не втратити гідність, їй варто було за-
мислитись.
Наприклад, уявити, що водій автобуса вчинив так через те, що
був у напруженні. Люди в автобусі цілий день його про щось запи-
тують, вимагають пояснень; його тримають у постійному напру-
женні дорожні затори, обгони автобуса автомобілями, які порушу-
ють правила дорожнього руху тощо. В результаті він відчув себе
втомленим. Тому, коли один із пасажирів почав пояснювати іншо-
му, як йому зійти, водій сприйняв це як зазіхання на свою роль. І
розізлився. І хто знає, можливо, цей день йому затьмарили якісь
неприємності вдома чи на роботі.
Справді, для жінки найкраще було б не відповідати водієві. Жінці
в цьому прикладі поталанило - вона могла зійти. Проте техніка де-
персоналізації ефективна навіть у тих випадках, коли ви змушені
продовжувати спілкування в дискомфортній для вас ситуації.
Завдання полягає в тому, щоб відокремити себе від проблеми і
переконати себе в тому, що вас вона не стосується. Це дозволить вам
оцінити її самостійно.

7.6.2, Розпізнавання прихованих потреб

і бажань як причин конфлікту
Конфлікти часто породжуються прихованими потребами і бажан-
нями, які не задовольняються.
Конфлікти також виникають через небезпеку втратити щось зна-
чуще: дружбу, власність, мир, спокій.
Приховані потреби і бажання визначають реакцію людини (або
надреакцію) в тій чи іншій ситуації. Наприклад, ви зустрічаєте зна-
178
йомого невинною фразою типу: «Привіт, як справи на роботі?» А у
відповідь отримуєте вибух роздратованості. Чи могли ви знати, що у
вашого знайомого конфлікт із начальником і він втрачає роботу?
Приховані потреби і плани підживлюють конфліктні ситуації. Чо-
ловік свариться з жінкою, не бажаючи, щоб вона працювала. Аргу-
ментує це тим, що тоді у неї буде більше часу на виховання дитини,
хоча насправді боїться, що її незалежність поставить під сумнів його
становище як глави сім'ї.
Якщо ви зрозумієте, які приховані інтереси є у протилежної сторо-
ни, то зможете це використати при опрацюванні ефективного рішення.
Відповідаючи на істинні потреби іншої людини, ви робите перший крок
до розв'язання конфлікту, встановлення взаємопорозуміння.
Але це не означає, що вам, задовольняючи інтереси інших, треба
забувати про свої. Працюючи над конфліктною ситуацією, необ-
хідно знайти альтернативні шляхи задоволення прихованих по-
треб обох сторін.

7.6.3. Проблема оманливих припущень

Кожен конфлікт з чогось починається. Може початися з непри-
язні, яка виникла через те, що ваші слова чи ваші дії неправильно
витлумачені протилежною стороною.
Наприклад, ви передбачаєте, що в людини, яку ви колись добре
знали, буде певна позитивна реакція на ваш гумор, зауваження чи
жарт. Але ви не знаєте, як ця людина змінилася за певний час, який
душевний стан у неї зараз, яка інформація на даний момент найакту-
альніша.
Отже, ефект може виникнути протилежний, і ваші припущення
можуть поставити вас у скрутне становище: ваше припущення може
наштовхнути когось на оманливий шлях; жарт може виявитися не-
смішним, бо інша людина не знає про підтекст, який лежить в основі
жарту.
Інша людина, у свою чергу, також може будувати неправильні при-
пущення стосовно вас, вашої реакції, ваших планів чи надій. Такі
ситуації можуть спонукати до справжнього конфлікту, бо важко ви-
значити, з чого все почалося.
Конфлікти можуть бути найрізноманітнішими. Один працівник
передбачає, що інший зробить щось для організації наради, тимча-
сом як той надіється на першого - і завдання залишається невикона-
179
ним. Жінка припускає, що на час її відсутності подруга призначає
побачення її коханому, в результаті чого і дружба, і кохання підда-
ються випробуванню.
Найкращий спосіб уникати таких ситуацій - не робити поспішних
висновків і не діяти з оманливих припущень.
Можна використати таку превентивну стратегію поведінки84:
1. Визначте, позитивні чи негативні емоції викликали у вас слова,
дії, жести протилежної сторони.
2. Погасіть у собі ці емоції. Уявіть, що ця інформація стосується
не вас, а когось іншого.
3. Подумайте, якої реакції можна очікувати від слів співрозмовни
ка в стандартному варіанті (без підтексту, незацікавленій людині).
4. Спробуйте уявити, якої реакції на свої слова чекав від вас
співрозмовник. Для цього порівняйте смисл сказаного партне
ром із його жестами і мімікою.
1. Проаналізуйте вашу реакцію на слова і міміку партнера.
2. А як він прореагував на вашу реакцію?
5. Поміркуйте, яка свідома чи підсвідома, моральна чи матеріаль
на, позитивна чи негативна зацікавленість є у вашого співроз
мовника стосовно вас (налагодження дружніх стосунків, очіку
вання підтримки, прохання в підвищенні платні, зіпсувати
настрій, вивести з рівноваги тощо).
6. Складіть «образ-припущення» мотивів і дій протилежної сто
рони.
7. Накладіть цей «образ-припущення» на власний стан справ і
зробіть висновок: оманливе чи не оманливе у вас припущення
щодо намірів чи дій співрозмовника.

7.6.4. Уявний реванш як засіб зняття

конфліктного напруження
Ніщо часом так не знімає роздратування, як думка про помсту. На
щастя, у нас є можливість помститися, не вдаючись до насильства, з
допомогою уявного реваншу.
Проте необхідно знати, що цей прийом годиться не для всіх. Одні
з його допомогою заспокоюються, а в інших думка про помсту може
поглибити почуття спустошення чи роздратування.
84
Ця (авторська) стратегія відрізняється від стратегії доктора Д.Г. Скотт. —Авт.

180
 Уявний реванш може принаймні слугувати як метод релаксації,
якщо ця техніка для вас підходить. Суть її полягає в тому, що ви ске-
ровуєте найнегативніші емоції, пов'язані з конфліктною ситуацією,
не на кривдника (а на себе, всередину) і відчуваєте емоційне полег-
шення і вивільнення.
Одна жінка застосувала цей метод, коли її сусід зрізав верхівку
розташованого на її ділянці дерева, яка затуляла мальовничий вид із
його вікон. Жінка в цей час була у відпустці. Коли вона
повернулась і вимагала пояснень, сусід заперечував свою
причетність до цього.
У жінки не було доказів, але вона була впевнена, що це справа рук
сусіда. Декілька місяців вона ходила в збудженому стані.
Нарешті ця жінка змогла звільнитися від накопиченої негативної
енергії на семінарі, уявивши, як сильна горила ступає по ділянці сусіда.
Потім ця горила полізла на одне із найцінніших дерев і обдерла з нього
листя. Перед тим, як піти, тварина попсувала клумби і грядки сусіда.
Опісля горила залізла на обрізане дерево жінки і начебто зціляла
його, поплескуючи по ньому долонями.
Після такого «внутрішнього кіно» жінці стало набагато краще,
вона відчула процес одужання. І навіть змогла уже спокійно підійти
до сусіда і сказати, що знайде спосіб захистити свою власність.
Жінка відчула, що хоча б на деякий час, але зможе викинути про-
блему з голови.
Якщо цей метод допомагає вам, то можна використати також інші
символічні дії уявної помсти: написати брутального листа, але не
відправляти його; зробити мішень в образі вашого кривдника і мета-
ти в неї стріли; зробити гумову ляльку в образі вашого ворога і луп-
цювати її; уявити, як ви стьобаєте свого супротивника по голих лит-
ках тощо.
В усякому разі цей метод дає шанс для зняття емоційної напруже-
ності і зупинки спонтанної поведінки, аби скласти надалі, уже «тве-
резим розумом», стратегію дій щодо виходу із конфлікту.

7.6.5. Пастка відповідальності як

причина конфліктів
В установі між співробітниками, які працюють над спільним про-
ектом, може виникнути така ситуація, що один із них при незадово-
ленні іншого може поступово займати лідерське становище, сам
того не бажаючи, оскільки відчуває певну потребу в цьому.
181
 Він може так чинити тому, що має певні випереджуючі мірку-
вання щодо проекту, або тому, що не вірить у сили і здібності свого
партнера.
А після того, як став лідером у роботі, він може ображатися на іншо-
го співробітника за те, що той працює з недостатньою віддачею.
Той співробітник, якого випередили в роботі, відчуває, що контроль
над проектом загублений, відчуває образу на того, хто його випередив.
Почуття роздратування чи образи може виникнути з обох боків.
Людина, яка взяла на себе відповідальність, може відчути переван-
таження від додаткової роботи і самотність. А людина, яка уступила
відповідальність іншому - зменшення своєї значущості, незручну за-
лежність від іншого, а також втрату індивідуальності.
На цій основі цілком може визріти конфлікт.
Ключ до вирішення проблеми полягає в тому, щоб найоптималь-
нішим способом перерозподілити відповідальність. Отже, факт уже
стався, і ви хочете вирішити проблему на майбутнє.
Вихід із пастки відповідальності може відбуватися в такій по-
слідовності.
1. Провести обмін думками щодо ситуації, яка склалася, домовив
шись перед тим про повагу і толерантність один до одного.
2. Доповнити позиції (аргументи) один одного і подивитися на
ситуацію очима стороннього.
3. Кожен розробляє варіант виходу із ситуації письмово і надси
лає один одному для опрацювання.
4. Зустрітися, знову уточнити позиції і розробити варіант виходу,
який задовольняв би обидві сторони.
Щоб вибратися із пастки, необхідно ретельніше розібратися в оцін-
ках, пріоритетах і мотивах обох сторін, які спонукають брати на себе
більшу чи меншу відповідальність.
Виходячи із важливості проблеми, ви можете обрати стратегію
поведінки:
• знайти спосіб уникнення конфлікту;
• розробити компромісне рішення;
• заспокоїтися і змиритися з тим, що хоче робити інша людина;
• зачекати, щоб знайти підходяще вирішення;
• продовжувати робити те, що ви робите, поки не знайдеться
спосіб підвищити комфортність іншої людини в цій ситуації.
Наведена схема (рис. 35) допоможе вам вибрати певний підхід до
розв'язання ситуації.
182
У чому полягає Ви звинувачуєте іншого в тому,
проблема що він бере на себе:
т
Інша людина Занадто малу
звинувачує Занадто велику
вас у тому, відповідальність відповідальність
що ви берете
на себе:
Занадто Конфлікт у тому, Конфлікт з приводу
малу
відпові- що один робить контролю над ситуа-
дальність занадто багато, цією
тому що інший
робить занадто
мало

Занадто Конфлікт у тому, Конфлікт у

велику що ніхто не тому, що один

відпові- виконує роботу робить занад-
дальність то багато,
оскільки
інший робить
занадто мало
 Рис. 35. Схема пастки відповідальності для вибору
способу розв'язання конфлікту (Д. Г. Скотт)

7.6.6. Стиль поведінки з метою

розв'язання конфлікту
Існує п'ять основних стилів розв'язання конфлікту, в основу яких
покладена система, котру називають методом Томаса-Кілменна, роз-
роблена названими авторами в 1972 р.
Система дозволяє створити для кожної людини свій власний стиль
розв'язання конфлікту. Основні стилі поведінки в конфліктній ситу-
ації пов'язані із спільним джерелом будь-якого конфлікту - розбіж-
ністю інтересів двох чи кількох сторін.
Ваш стиль поведінки в конкретному конфлікті визначається тією мірою,
якою ви прагнете задовольнити власні інтереси (діючи пасивно чи актив-
но) та інтереси іншої сторони (діючи спільно чи індивідуально).
183
 Якщо уявити це графічно, то отримаємо сітку Томаса-Кілменна
(рис. 36), яка дозволяє визначити місце і назву для кожного із п'яти
основних стилів розв'язання конфлікту.

Стиль Стиль Активні дії

конкуренції співробіт-
ництва

Міра, в якій ви Стиль

прагнете

задовольнити компромісу Пасивні дії

власні інтереси

Стиль Стиль
уникання пристосування

Індивідуальні Спільні
дії дії

Міра, в якій ви прагнете

задовольнити інтереси іншої сторони
Рис. 36. Сітка Томаса-Кілменна

Кожна людина може певною мірою використовувати всі ці стилі,

але звичайно має пріоритетні. Крім того, деякі стилі можуть бути
найефективнішими для розв'язання конфліктів певного типу.

7.6.7. Стиль конкуренції

Він може бути ефективним у тому разі, коли ви наділені певною
владою; ви знаєте, що ваше рішення чи підхід в даній ситуації пра-
вильні, і маєте можливість наполягати на них.
Проте це не той стиль, який варто використовувати при особис-
тих стосунках; якщо ви хочете ладити з людьми, то стиль конкуренції
викликатиме в них відчуження.
А якщо ви застосуєте цей стиль у ситуації, коли не маєте достат-
ньої влади і ваша думка не збігається з думкою вашого керівника, то
можете обпектися.
184
 Ось приклади випадків, коли варто використовувати цей стиль:
• результат дуже важливий для вас, і ви робите велику ставку на
власне вирішення проблеми, що виникла;
• ви маєте достатній авторитет для прийняття рішення, і є оче
видним, що запропоноване вами рішення - найкраще;
• рішення необхідно прийняти швидко, і ви маєте достатньо вла
ди для цього;
• ви відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і що вам нічого
втрачати;
• ви перебуваєте в критичній ситуації, яка вимагає миттєвого ре
агування;
• ви не можете зізнатися людям, що перебуваєте у безвихідному
становищі, тимчасом як хтось повинен повести їх за собою;
• ви повинні прийняти нестандартне рішення, але зараз вам
необхідно діяти, і у вас достатньо повноважень для цього
кроку.

7.6.8. Стиль уникання

Його можна використовувати тоді, коли зачеплена проблема не дуже
важлива для вас, коли ви не хочете витрачати сили на її вирішення або
коли відчуваєте, що перебуваєте у безнадійному становищі.
Цей стиль також рекомендують у тих випадках, коли ви відчуває-
те себе неправим і передчуваєте правоту іншої людини або коли ця
людина наділена більшою владою.
Все це - серйозні підстави для того, щоб не захищати власну по-
зицію. Ви можете спробувати змінити тему розмови, вийти із кімна-
ти або зробити щось таке, що відхилить або відстрочить конфлікт.
Стиль уникання може стати придатним при спілкуванні із «тяж-
кою» людиною і коли немає серйозних підстав далі контактувати
з нею.
Цей підхід може бути корисним також, коли ви прагнете прийня-
ти рішення, але не знаєте, як вчинити, або це рішення прийняти од-
разу ж немає потреби.
Цей стиль годиться також для тих випадків, коли ви відчуваєте,
що для розв'язання конкретної проблеми ви не володієте достатньою
інформацією.
Якщо відповідь може дати сам час, то краще визнати це і сказати
собі: «Зараз мені ніколи цим займатися. Я зачекаю».
185
 Ось найтиповіші ситуації, за яких рекомендується застосовувати
стиль уникання:
• напруженість занадто велика, і ви відчуваєте необхідність по
слаблення загострення;
• вихід не дуже важливий для вас, і ви вважаєте, що рішення на
стільки тривіальне, що не варто витрачати на нього сили;
• у вас тяжкий день, а вирішення цієї проблеми може завдати
додаткових неприємностей;
• ви знаєте, що не можете, або навіть не хочете розв'язати
конфлікт на свою користь;
• ви хочете виграти час, можливо, для того, щоб отримати додат
кову інформацію чи заручитися чиєюсь підтримкою;
• ситуація дуже складна, і ви відчуваєте, що розв'язання конфлі
кту обійдеться для вас занадто дорого;
• у вас мало влади для розв'язання проблеми або для її вирішен
ня бажаним для вас способом;
• ви відчуваєте, що в інших більше шансів розв'язати цю про
блему;
• пробувати розв'язати проблему є небезпечним, оскільки висві
тлювання і відкрите обговорення конфлікту може тільки по
гіршити ситуацію.
Дехто вважає стиль уникання «втечею» від проблем і відповідаль-
ності, а не ефективним підходом до розв'язання конфлікту. В дійсності
ухиляння або відстрочка можуть бути цілком придатною і конструк-
тивною реакцією на конфліктну ситуацію.
Цілком імовірно, що коли ви постараєтесь ігнорувати її, не вика-
зуючи до неї свого ставлення, ухилитися від рішення, змінити тему
чи перенести увагу на щось інше, то конфлікт розв'яжеться сам по
собі. Якщо ні, то ви зможете до нього повернутися пізніше, коли бу-
дете до цього більш готові.

7.6.9. Стиль пристосування

Ви можете використати цей підхід, коли результат справи надзви-
чайно важливий для іншої людини і не дуже суттєвий для вас.
Цей стиль корисний також і в тих ситуаціях, коли ви не можете
отримати верх, оскільки інша людина наділена більшою владою;
таким чином ви ідете на поступки і угамовуєтеся з тим, чого хоче
опонент.
186
 Якщо ви відчуваєте, що поступаєтесь в чомусь важливому для
вас і відчуваєте в зв'язку з цим невдоволеність, то стиль пристосу-
вання в цьому випадку, очевидно, неприйнятний.
Він може виявитися непридатним і в тій ситуації, коли ви відчу-
ваєте, що інша людина не збирається, в свою чергу, поступатися чи-
мось або коли ця людина не оцінить зробленого вами.
Цей стиль необхідно використовувати тоді, коли ви відчуваєте, що,
трохи поступившись, ви мало втрачаєте. Ви можете вдатися до цієї стра-
тегії, якщо на даний момент потрібно пом'якшити ситуацію, а надалі ви
повернетесь до цього питання і зможете відстояти свою позицію.
Стиль пристосування дещо нагадує стиль уникання, оскільки його
можна використати для отримання відстрочки у вирішенні проблеми.
Проте основна відмінність полягає в тому, що ви дієте разом з іншою
людиною; ви погоджуєтесь робите те, що хоче інший. Коли ж ви за-
стосовуєте стиль уникання, ви не робите нічого для задоволення інте-
ресів іншої людини. Ви просто відштовхуєте від себе проблему.
Ось найхарактерніші ситуації, в яких рекомендується використо-
вувати стиль пристосування:
• вас особливо не хвилює те, що сталося;
• ви прагнете зберегти мир і гарні стосунки з іншими людьми;
• ви відчуваєте, що важливіше зберегти з кимось стосунки, ніж
захищати свої інтереси;
• ви розумієте, що результат значно важливіший для іншої люди
ни, ніж для вас;
• ви розумієте, що правда не на вашому боці;
• у вас мало влади або мало шансів перемогти;
• ви вважаєте, що інша людина матиме з цієї ситуації корисний
урок, якщо підете назустріч її бажанням.
Поступаючись, погоджуючись або жертвуючи своїми інтересами
на користь іншої людини, ви можете пом'якшити конфліктну ситуа-
цію і відновити гармонію.
Ви можете використати цей період затишшя, щоб виграти час і
потім домогтися остаточного бажаного для вас рішення.

7.6.10. Стиль співробітництва

Дотримуючись цього стилю, ви берете активну участь у розв'я-
занні конфлікту і захищаєте свої інтереси, але прагнете при цьому
співпрацювати з іншою людиною.
187
 Цей стиль вимагає тривалішої роботи порівняно з іншими підхо-
дами до конфлікту, оскільки ви спочатку «викладаєте на стіл» потре-
би, турботи та інтереси обох сторін, а потім обговорюєте їх.
Проте якщо у вас є час, а вирішення проблеми для вас має важливе
значення, то це добрий спосіб вироблення взаємовигідного рішення.
Цей стиль особливо ефективний, коли сторони мають різні при-
ховані потреби. Хоча спочатку може здатися, що сторони бажають
одного й того самого, вони можуть мати різні стратегічні цілі й пла-
ни на майбутнє, що є безпосереднім джерелом конфлікту.
Наприклад, може здатися, що причиною конфлікту на роботі є
повільність службовця. Але ця повільність може приховувати глиб-
шу суперечність, причина якої - невдоволеність роботою (недостат-
ня повага, визнання чи довірена відповідальність).
Якщо реагувати тільки на поверхові прояви, то це схоже на кос-
метичний ремонт, низька ефективність якого виявиться з часом, бо
корені проблеми залишаться.
Людина може перестати бути повільною, але вдаватиметься до
неусвідомлюваного саботажу, влаштовуючи додаткові перерви, ви-
користовуючи в особистих цілях обладнання тощо. При цьому пере-
конуватиме себе в тому, що має на це право, бо її роботу оцінюють і
оплачують недостатньо.
Якщо ж обидва учасники конфлікту розуміють, у чому є його при-
чина, то можуть разом шукати нові альтернативи чи випрацьовувати
сприйнятливі компроміси.
Такий підхід рекомендується використати в ситуаціях, коли:
• вирішення проблеми дуже важливе для обох сторін і ніхто не
хоче повністю від нього усунутися;
• у вас тісні, тривалі й взаємозалежні стосунки з іншою стороною;
• у вас є час попрацювати над виниклою проблемою (це добрий
підхід до розв'язання конфліктів на основі перспективних планів);
• ви та інша людина обізнані з проблемою, і бажання обох сторін
відомі; .
• ви і ваш опонент маєте намір винести на обговорення деякі ідеї
і потрудитися над виробленням рішення;
• ви обидва спроможні викласти суть своїх інтересів і вислухати
один одного;
• обидві, втягнуті в конфлікт сторони, наділені однаковою вла
дою чи не помічають різницю в становищі для того, щоб на
рівних шукати шляхи вирішення проблеми.
188
 Стиль співробітництва вимагає певних зусиль. Обидві сторони
повинні затратити на це час, повинні вміти пояснити свої бажання,
висловити свої потреби, вислухати один одного, а потім виробити
альтернативні варіанти розв'язання проблеми. Відсутність хоча б
одного з цих елементів робить такий підхід неефективним.
Стиль співробітництва серед інших стилів є найважчим, зате він
допомагає знайти рішення, яке найбільше задовольняє обидві сторо-
ни в складних і важливих конфліктних ситуаціях.

7.6.11. Стиль компромісу

Компроміс досягається на більш поверховому рівні порівняно
із співробітництвом; ви поступаєтесь у чомусь, інша людина теж
у чомусь поступається, і в результаті ви зможете дійти спільного
розв'язання.
Стиль компромісу найефективніший у тих випадках, коли ви та
інша людина хочете одного і того самого, але знаєте, що одночасно
це є для вас нездійсненним.
Наприклад, ви прагнете посісти одну й ту саму посаду, або,
будучи у відпустці вдвох, ви бажаєте провести її по-різному. На
випадок спільної відпустки ви можете домовитися таким чином:
«Добре, ми проведемо частину відпустки в горах, а частину - на
березі моря».
Нижче перелічені типові випадки, в яких стиль компромісу є най-
ефективнішим:
• обидві сторони наділені однаковою владою і мають взаємовик-
лючаючі інтереси;,
• ви хочете дійти рішення швидко, оскільки у вас немає часу, або
тому, що це найекономніший і найефективніший шлях;
• вас може влаштовувати тимчасове рішення;
• ви можете скористатися короткочасною вигодою;
• інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефектив
ними;
• задоволення вашого бажання є для вас вельми суттєвим, і ви
можете дещо змінити початкову мету;
• компроміс дозволить вам зберегти взаємини, і ви волієте отри-
мати.хоча б що-небудь, ніж втратити все.
Коли ви прагнете дійти компромісного рішення з кимось, вам слід
розпочинати зі з'ясування інтересів і бажань обох сторін.
189
 Після цього необхідно визначити сферу спільних інтересів. Ви
повинні подавати пропозиції, вислуховувати пропозиції іншої сто-
рони, бути готовим до поступок, обміну послугами тощо.
Продовжуйте переговори, допоки зможете виробити прийнятну
для обох сторін формулу взаємних поступок. В ідеальному варіанті
компроміс влаштовує вас обох.

7.6.12. Уроки конфліктів, поради,

рекомендації
Вам буде легше винести позитивний досвід із конфліктних ситу-
ацій, якщо ви запам'ятаєте такі поради:
1. Подумайте, чому вас може навчити конфлікт.
1. Спитайте у свого внутрішнього голосу, яку користь можна от
римати із цього сумного досвіду.
2. Відведіть конфлікту відповідне йому місце:
а) не дозволяйте негативному життєвому досвіду збити себе зі
шляху;
б) визначте власну позицію і виходьте з неї, не допускайте впли
ву на неї інших людей;
в) не давайте конфлікту підірвати ваше довір'я до самого себе
і знизити самооцінку;
г) пам'ятайте, що конфлікти становлять тільки незначну час
тину вашого життя.
4. Позбудьтеся негативних емоцій, які залишилися після конфлі
кту, таким чином:
а) навчіться прощати самого себе;
б) перечекайте певний час, аби пов'язані з конфліктом почуття
зникли;
в) усвідомте, що інші люди можуть менш критично оцінювати
вас і те, що сталося, ніж ви самі.
5. Не дозволяйте іншим людям ставати перешкодою:
а) уникайте поганих людей, які осуджують вас, прагніть до
спілкування із позитивними і доброзичливими людьми;
б) не витрачайте надто багато сил на переконання скептиків
або на спілкування з тими, хто не хоче вас слухати;
в) не дозволяйте іншим людям збуджувати у вас почуття провини;
г) будьте готові до спілкування з тими, в кого, на вашу думку,
після конфлікту залишились неприємні відчуття.
190
 7.6.13. Ознаки сприятливого (позитивного)
психологічного клімату
Позитивний психологічний клімат сприяє формуванню почуття
задоволеності членів колективу від участі у спільній діяльності; по-
чуття незадоволеності супроводжується, як правило, зростанням у
більшості членів колективу числа референтних (привабливих) груп,
що може призвести до дезінтеграції колективу.
Психологічний клімат справляє великий вплив на життя та
діяльність групи (колективу). Однією з важливих функцій керів-
ника є створення комфортного, здорового психологічного кліма-
ту в колективі.
Головні ознаки сприятливого соціально-психологічного клімату:
• довір'я і висока вимогливість членів групи один до одного;
• доброзичлива і ділова критика;
• вільне висловлювання власної думки під час обговорення пи
тань, які стосуються всього колективу;
• відсутність тиску керівників і визнання за ними права прийма
ти значимі для групи рішення;
• достатня інформованість членів колективу про його завдання і
стан справ під час їх виконання;
• задоволення від належності до колективу;
• високий ступінь емоційного входження і взаємодопомоги в си
туаціях, які викликають стан фрустрації у когось із членів ко
лективу;
• прийняття на себе відповідальності за стан справ у групі кож
ним із її членів.
Таким чином, характер соціально-психологічного клімату загалом
залежить від рівня групового розвитку.
Оптимальне управління діяльністю і соціально-психологічним
кліматом у будь-якому колективі вимагає спеціальних знань і вмінь
від керівного складу. Як спеціальні заходи застосовують:
• науково обгрунтований добір, навчання та атестацію керівних
кадрів;
• комплектування первинних колективів із урахуванням чинника
психологічної сумісності;
• застосування соціально-психологічних методів, які сприяють
створенню у членів колективу навичок ефективного взаєморо
зуміння і взаємодії (тренінги, ділові ігри тощо).
191
 Соціально-психологічний клімат залежить від стилю керівницт-
ва та багатьох інших чинників.

7.6.14. Формуванні сприятливого психологічного

клімату в колективі65
1. В усній народній творчості побутують такі афоризми: «Яка хата
- такий тин, який батько - такий син», «риба гниє з голови» та ін.
Але навіть якщо не закликати на допомогу народну мудрість, то пра-
цівники організацій знають: якщо начальник відділу «горластий і на-
храпистий», то і його підлеглі схожі на нього, а якщо
«інтелігентний і виважений» - то і його люди підсвідомо прагнуть
наслідувати свого керівника.
Вони «віддзеркалюють» його в його присутності згідно з теорією
невербальної поведінки. Але цей факт за постійного і тривалого
спілкування, виробляє стереотипну поведінку («входить у кров»), і
підлеглі підсвідомо копіюють («віддзеркалюють») свого керівника
навіть у разі його відсутності.
Отже, імідж керівника, його стиль керування і манера пове-
дінки є важливими чинниками формування сприятливого психоло-
гічного клімату в колективі. Адже коли члени колективу інтелігентні
й толерантні, як керівник, то і суперечки між собою вони вирішува-
тимуть подібним чином.
- 2. Якщо в колективі створювати ситуацію, яка об'єктивно не
ініціювала б конфлікти, то це сприяло б підтриманню ділової това-
риської обстановки. Яким чином керівник може цього досягти? Не
остання роль у цьому випадку належить організаційному чиннику
управління колективом.
Одна із можливостей - це делегування керівником частини своєї
влади і проблем ядру лідерів, тобто формальним чи неформаль-
ним керівникам менших груп. Проте це ядро треба спочатку сфор-
мувати як опору, а не як опозицію.
Іншим способом є об'єктивна оцінка праці і заслуг співробіт-
ників. Акцентуємо увагу на тому, що заслугами нехтувати не слід з
тієї простої причини, що в оцінці заслуг, по-перше, виявляється
вдячність керівника, яку підлеглий бачить і намагається працювати
краще, а по-друге - це доказ як минулої, так і майбутньої надійності
65
Розроблено нами. -Лет. 192
й відданості справі. Об'єктивна оцінка праці і заслуг кожного не вик-
личе претензій і суперечностей у колег по работі.
Підтримання стабільного складу колективу зовнішніми управ-
лінськими важелями сприяє формуванню корпоративного духу. Люди,
які протягом багатьох років працюють поруч, передбачають реакцію
інших на свої слова і вчинки, дбають про свою репутацію серед ко-
лег, багато знають один про одного, співпереживають і начебто «на-
магнічуються» один одним.
3. Евристично-професійне навчання (генерація і пошук нових
ідей, нешаблонне мислення тощо) розкриває і висвітлює інтелекту
альні і творчі можливості працівників. При цьому виділяються ліде
ри і зменшуються претензії до них з боку ведених співробітників.
Наприклад, хтось має кращі матеріальні можливості, ліпше одя-
гається: у нього, як столичного жителя чи спадкоємця аристократич-
ного роду, вишуканіші манери - і він автоматично все це переносить
на свій інтелект і статус.
У результаті евристично-професійного навчання цей працівник
бачить, що керівник підгрупи, до якого він мав внутрішні претензії,
справді перевершує його рівнем мислення. Підлеглий усвідомлює
свою неправоту, напруження в колективі знімається.
Активне соціальне навчання, в основі якого лежать комуніка-
ційні і навчальні тренінги, не тільки висвітлює особисті якості лю-
дини, але і вказує шлях до самовдосконалення. Вчить терплячості,
толерантності, розумінню взаємозалежності не тільки стосунків у
колективі, а й усіх явищ у суспільстві.
Активне соціальне навчання знімає «заціпеніння» з емоцій і сприяє
розкриттю кращих моральних якостей кожної людини.
Отже, навчальний чинник сприяє формуванню і сам формує по-
зитивний психологічний клімат у колективі.
4. Позаробочі стосунки між колегами (прийоми, вечірки, зустрічі,
заходи) сприяють встановленню неформальних стосунків і на робо
чих місцях. Звичайно, кожен із співробітників вирішує свої пробле
ми в рамках функціональних обов'язків.
Але спільні захоплення та інтереси у колег по роботі (сусіди по
дачі, разом відпочивають на морі, ходять на рибалку, відвідують клу-
би, члени одних громадських організацій тощо) сприяють тому, що у
вирішенні делікатних питань, де перетинаються інтереси, ніхто уже
не «ставатиме в позу», а прагнутиме компромісу. * Завдання
керівника - скеровувати і зміцнювати неформальні
193
стосунки між своїми працівниками. Звичайно, якщо він «на своєму
місці» і не боїться таким чином сформувати проти себе опозицію.
5. Наступним комплексним чинником, який сприяє формуванню
позитивного психологічного клімату, є життєва перспектива кожно
го члена колективу.
Це передусім диференційоване стимулювання праці, тобто прин-
цип, за яким кожному треба дати те, що б його мотивувало.
Важливою також є вимога, щоб життєва перспектива індивіда збіга-
лася із життєвою перспективою організації (колективу). Тому навряд
чи можна в межах малої чи неперспективної організації задовольнити
плани чи мрії всіх її членів. Керівникові в цьому випадку слід замислити-
ся над перспективою організації: розширення меж діяльності, автономі-
зація і т.д. сприяли б реалізації потенційних можливостей працівників.
Одним із випадків реалізації потреби в самоствердженні є ство-
рення можливості соціального (статусного) просування працівників.
Сприяючи винахідницькій, громадській, екологічній, культуро-
логічній та іншим сферам діяльності співробітників, керівник не
тільки допомагає формуванню життєвої перспективи працівників,
але з їх допомогою може навіть вийти на нові сфери професійної
діяльності для свого колективу.
На відміну від організаційного, чинник життєвої перспективи ви-
магає від керівника глибокої і всебічної психологічної підготовки.
6. Чим менше конфліктів у колективі, тим кращий, тим сприятли
віший психологічний клімат панує в ньому. Це аксіома. І в цьому
розумінні велике значення має передбачення керівником конфлікт
них ситуацій і прийняття упереджувальних (превентивних) заходів
щодо погашення конфлікту ще в його зародку.
Це стає можливим тільки тоді, коли керівник:
• знаючи установки, інтереси, плани своїх підлеглих, може пе
редбачити, в яких ситуаціях їхні інтереси можуть перетнутися
і з яким антагонізмом;
• знає конфіденційну інформацію про стосунки між членами ко
лективу;
• має вчасну інформацію про зовнішні загрози, які можуть пору
шити стабільний стан справ у його колективі.
7. Якщо конфлікт уже відбувся, то керівникові потрібно винести з
нього функціональний, тобто позитивний, організаційний результат.
Наприклад, якщо хтось «каламутив воду» і його «попросили» з
роботи, а при ньому та через нього трудова дисципліна була не на
194
Активне соціальне Ядро лідерів
навчання
Імідж, Створення
стиль ситуації, Організа-
Евристично-профе- яка б не Об'єктивна оцінка праці ційний
керування і і заслуг
сійне навчання манера ініціювала чинник
поведінки конфлікти
керівника
Навчальний чинник Стабільний склад
колективу
 СПРИЯТЛИВИЙ
Чинник життєвої ПСИХОЛОГІЧНИЙ
перспективи Передбачення конфліктної
КЛІМАТ ситуації
(формування) Прогно
Диференційоване зний
стимулювання праці чинник
Упереджувальна реакція на
зароджуваний конфлікт
Власна життєва
перспектива збіга-
ється із перспекти- Система
неформальних Позитивний організаційний
вою колективу
стосунків на роботі Чинник результат Правильна
нефор- реалізація
Можливість соціаль- мальної результатів
ного (статусного) комуні- Позитивний психологічний конфлікту
просування кації урок із конфлікту (шкода на
Позаробоча система добро, «закон бутерброда»)
комунікацій
Рис. 37. Чинники, які сприяють формуванню сприятливого психологічного
клімату в колективі
висоті, - слід, «спекавшись» такого працівника, підвищити рівень
трудової дисципліни. Не переживайте, тимчасове «закручування га-
йок» тільки згуртує ваш колектив.
Необхідно також винести психологічний урок з конфлікту як для
себе, так і для підлеглих. Не бійтесь обговорити і в формальній, і в
неформальній обстановці уроки конфлікту і накреслити стратегію
поведінки і подальших дій, а також формулу погашення конфліктів і
досягнення успіху.
Можете записати це у вигляді правил, під якими всі поставлять
підписи.
Те, що ми описали вище, має назву «закон перетворення шкоди
на добро», або «закон бутерброда». Яким би боком бутерброд не впав
на землю, цим необхідно скористатися з користю для себе - ефект
мусить бути позитивним. У цьому й полягає талант керівника.

■ ТЕСТ

Завдання 1
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть сім правильних відповідей із дванадцяти
можливих.
Розрізняють такі види конфліктів:
1. Соціальні 7. Превентивні
2. Біологічні 8. Моральні
3. Військові 9. Внутріособистісні
4. Самобутні 10. Аналогічні
5. Інтелектуальні 11. Міжгрупові
6. Міжособистісні 12. Фізичні

Завдання 2
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть п'ять правильних відповідей із дев'яти
можливих.
Конфлікт, як процес, має такі основні стадії:
1. Зав'язка 6. Розв'язання
2. Розвиток 7. Передбачення
3. Споглядання 8. Кульмінація
4. Післяконфліктний синдром 9. Медитація
5. Невтручання
196
 Завдання З
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть вісім правильних відповідей із чотирнад-
цяти можливих.
Основними ознаками сприятливого психологічного клімату є:
1. Довір'я і висока вимогливість членів групи один до одного.
1. Невтручання в справи інших, якщо вони не справляються з ро
ботою.
2. Доброзичлива і ділова критика.
3. Непереймання кожного особистими проблемами інших.
2. Вільне висловлювання власної думки під час обговорення пи
тань, які стосуються всього колективу.
4. Прийняття керівником значущих для групи рішень одноосібно.
5. Задоволення від належності до колективу.
3. Високий ступінь емоційного входження і взаємодопомоги в си
туаціях, які викликають стан фрустрації у когось із членів колективу.
4. Інформованість кожного тільки в тих питаннях, які стосуються
виконання безпосередніх фунціональних обов'язків.
10.Прийняття на себе відповідальності за стан справ у групі кож-
ним із її членів.
11. Достатня поінформованість членів колективу щодо його зав-
дання і стану справ під час їх виконання.
12.Індивідуальна відповідальність тільки за свою роботу згідно з
посадовою інструкцією.
13.Обережність у висловлюванні думок, перехід у дискусії на бік
сильнішого.
Н.Відсутність тиску керівників на підлеглих і визнання за ними
права приймати значущі для групи рішення.

Теми і запитання для обговорення

на семінарських заняттях
1. Порівняйте поняття «колектив», «персонал», «організація».
2. Що розуміють під психологічним кліматом колективу?
3. Які основні ознаки наявності конфліктної ситуації в колективі?
4. Які бувають види конфліктів? їхня характеристика?
5. Конфлікт як процес. Модель конфлікту (М.Х. Мескон та ін.) та
«дерево» конфлікту.
6. Характер конфліктів («вертикальність» і «горизонтальність»).
7. Причини ділових і міжособистісних конфліктів на виробництві.
197
 8. Характеристика господарсько-організаційних причин психоло
гічних колізій у колективі.
9. Які чинники сприяють виникненню конфліктних ситуацій на
соціально-професійній основі.
10.Характеристика соціально-демографічних причин психологі
чних колізій в колективі.
11.Суть соціально-психологічних причин конфліктних ситуацій.
Оманливі образи. Психологічна несумісність.
12.Наслідки конфліктних ситуацій.
13.Три рівні розв'язання конфліктів.
14.Дії керівника щодо аналізу конфліктної ситуації.
15.Аналіз управлінської ситуації «Покарання з винагородою».
16.Аналіз управлінської ситуації «Делікатне становище».
17.Аналіз управлінської ситуації «Покарання побічного винуватця».
18.Аналіз управлінської ситуації «Удар на себе».
19. Чим характерні вітчизняні й західні моделі розв'язання
конфліктів?
20. Як не встрявати в конфлікт і уникати конфліктних ситуацій?
21. Розпізнавання прихованих потреб і бажань як причин конфлікту.
22. Оманливі припущення як причини конфліктів.
23. Уявний реванш як засіб зняття конфліктної напруженості.
24. Пастка відповідальності як причина конфліктів.
20. Певний стиль поведінки як засіб розв'язання конфлікту. Стиль
компромісу.
25. Характеристика стилів конкуренції та уникання.
26. Характеристика стилів пристосування та співробітництва.
27. Уроки конфліктів, поради, рекомендації.
21. Характеристика сприятливого (позитивного) психологічного
клімату.
22. Основні чинники, від яких залежить формування сприятливо
го психологічного клімату в колективі.
23. Залежність психологічного клімату від іміджу керівника, його
стилю керування і манери поведінки.
24. Організаційний чинник як регулятор позитивного психологіч
ного клімату.
25. Роль евристично-професійного та активного соціального на
вчання у створенні доброзичливої атмосфери в організації.
26. Чинник збігу життєвої перспективи членів колективу і роз
витку організації як стабілізатор психологічного клімату.
198
 35. Прогнозування конфлікту і упереджувальні дії керівника.
36. Реалізація керівником наслідків конфлікту.

Теми і завдання для рефератів

1. Характер і причини ділових конфліктів на вітчизняних підприє
мствах, в установах, організаціях.
2. На основі художніх творів охарактеризуйте причини виникнен
ня та глибину суперечностей інтелектуальних (творчих) конфліктів
у митців, конструкторів, винахідників, учених.
3. На основі наукових даних (у бібліотеці) зробіть аналіз-класи-
фікацію основних наслідків, до яких призводять конфліктні ситу
ації в організаціях.
4. Грунтуючись на першоджерелах, виявіть спільне й відмінності
між вітчизняними і західними моделями розв'язання конфліктів.

Теми для самостійної

дослідницької роботи
1. Проведіть дослідження в закладах освіти, де вчитеся, або в
організаціях, де працюєте, механізмів зародження, ступеня антаго
нізму та складності виходу із конфліктів залежно від:
а) темпераменту і характеру конфліктуючих сторін;
б) «перетинання» матеріальних інтересів;
в) наявності полярних психологічних установок;
г) віку і статі працівників;
д) рівня інтелекту працюючих;
є) прагнення до влади певних працівників.
2. Зберіть фактичний матеріал і проаналізуйте взаємозалежність між
успішністю діяльності колективу і психологічним кліматом у ньому.

ЛІТЕРАТУРА

1. Кайдалов Д. П., Суименко Е. Й. Психология единоначалия и коллегиаль-

ности. - М: Мьісль, 1979. - С. 202 - 223.
2. Мескон М. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основьі менеджмента: Пер. с англ.
-М:Дело, 1992.-702 с.
3. Скотт Д. Г. Конфликтьг. пути их преодоления. - К.: Внешторгиздат,
1991.- 191 с.
 Розділ 8
АКТИВІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
ПЕРСОНАЛУ

Порівняльний аналіз японської, американської та вітчизняної

моделей управління: реалізація потреб як рушій активності
персоналу. Японські «гуртки якості» як форма управління і
контролю. Вітчизняний досвід «рейтинг працівника».
Евристично-професійне навчання: генерація і пошук нових
ідей, нешаблонне мислення. Активне соціальне навчання:
американський і британський досвід. Види тренінгів.

Серед механізмів, які сприяють підтриманню «тонусу» діяльності

персоналу та її активізації, тобто постійному чи дискретному при-
скоренню, можемо виділити такі.
1. Активність діяльності персоналу закладена в самому механізмі
організації цієї діяльності, точніше кажучи, в моделі управління пер
соналом. Адже ця модель певним чином стимулює діяльність, у якій
реалізуються найважливіші потреби особистості.
2. Контроль діяльності в його відкритих чи «завуальованих» фор
мах не допускає зниження активності в процесі діяльності, бо не
відповідність працівника певним вимогам ставить під загрозу, хоча
й опосередковано, реалізацію потреб.
Якщо ж у контролі, який є загрозою покарання («батіг»), проце-
дура на випадок успіху завершується заохоченням («пряник»), яке
може бути у вигляді премії, підвищення в посаді тощо, то сам конт-
роль діяльності стає важливим механізмом її активізації.
3. Оволодіння певними загальними методами і прийомами, по
в'язаними із нешаблонним мисленням, і уміння генерувати й шукати
нові ідеї, що є складовою евристично-професійного навчання 86,
ініціює розумову активність персоналу, розкриває таланти, дає змо-

86
Цей термін вжито вперше. - Авт. 200
гу кожному працівникові накреслити собі нову життєву перспекти-
ву. І тим самим активізує професійну діяльність персоналу загалом.
4. З метою усвідомлення свого місця серед інших працівників
організації, підвищення рівня соціальної і професійної комунікабель-
ності, зняття перешкод психологічного характеру, які не дозволяють
домогтися успіху, використовується активне соціальне навчання як
комплексний соціально-дидактичний напрям, що активізує як кож-
ного окремого члена організації, так і весь персонал.

8.1. Порівняльний аналіз японської,

американської та вітчизняної моделей
управління: реалізація потреб як рушій
активності персоналу
У передмові до російського видання книги американського со-
ціолога У. Оучі87 професор Б.З. Мільнер виділяє такі основні риси
японського досвіду управління:
пожиттєвий найм робітників і службовців у великих компаніях,
який охоплює до ЗО % робочої сили і ставить постійних працівників
у привілейоване становище (гарантія роботи, зростання доходів, со-
ціально-культурне забезпечення);
принцип «старшинства», який забезпечує підвищення заробіт-
ної плати залежно передусім від стажу роботи, а також рівня квалі-
фікації та результативності праці;
підготовка кадрів, яка передбачає обов'язкове регулярне підви-
щення кваліфікаційного рівня працівників і забезпечує їм просуван-
ня службовими сходами;
планомірне переміщення кадрів із одного функціонального під-
розділу в інший, при якому керівники набувають широкого і різно-
бічного досвіду управління, що дозволяє їм поліпшувати взаємодію
між підрозділами;
система горизонтальної координації, яка складається із розга-
луженої мережі спеціальних органів (рад, комітетів) на кожному рівні
управління корпорацією;

87
Оучи Уильям Г. Методьі организации производства: японский и амери-
канский подходьі/ Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. Б.З. Мильнера и И.С. Олейни-
ка.- М.: Зкономика, 1984. - 184с.
201
 Модель Контроль Евристично- Активне
управлінь діяльності професійне соціальне
навчання навчання

♦ ♦
АКТИВІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ

Рис. 38. Основні чинники, які впливають на активізацію

діяльності персоналу

спеціальна роль штабних органів, завданням яких є підготовка і

опрацювання рішень збірного характеру, які визначають політику
фірми загалом;
процедура прийняття рішень, які відрізняються, з одного боку,
тривалою і всебічною підготовкою їх усіма підрозділами компанії,
причетними до їх реалізації, і з іншого - швидкою реалізацією рішень;
залучення працюючих у «гуртки якості», метою яких є само-
стійна постановка і вирішення завдань підвищення якості продукції,
удосконалення технології виробництва, розвиток винахідництва,
удосконалення кооперації праці.
Із наведеного випливає, що активізація діяльності персоналу в
японському досвіді має два зустрічних напрями: згори, тобто з боку
керівництва фірмою чи корпорацією, і знизу, тобто з боку працюючо-
го персоналу від робітника чи рядового клерка і до першого керівника.
Ця схема управління грунтується на традиціях і менталітеті
японців, економічних законах виробництва, а також на психології
людини, стереотипах її поведінки в певних суспільних рамках.
Спробуймо схему управління по-японськи трансформувати в пси-
хологічну з погляду мотивації праці.
У наведеній схемі (рис. 39) в плані задоволення потреб індивіда є,
здається, тільки одне неузгодження - деяке обмеження свободи вибору.
Бо не для кожної людини є внутрішньо прийнятним те, що її переміщу-
ють планомірно. Дехто сам хоче мати свободу вибору. Але ця якість
більш притаманна американському способу життя і ментальності.
Американська модель організації є повною протилежністю
японській, про що свідчить порівняльна схема (рис.40).
202
 Безпечність і комфортність життєдіяльності - ^ —
(пожиттєвий найм)

Задоволення прагнення до високого —т

соціального статусу (принцип —
«старшинства»)

Реалізація мотиву самоствердження -^—

(підготовка і просування кадрів)
-^ РЕА ЛІЗ АЦ ІЯ
— ОСНОВНИХ
П О Т РЕ Б І
МО ТИВАЦІЯ
Реалізація пізнавальної активності (прагнення - ^ — ПРАЦІ
до знань), пошукового рефлексу — планомірне
переміщення кадрів.

Реалізація потреби влади (домінування) із -^—

одночасною захищеністю (колективна
відповідальність) - горизонтальна
координація із рад і комітетів

Реалізація потреби в творчості, управлінні, -^—

задоволення від процесу і результатів праці
-«гуртки якості», штабні органи, процедура
прийняття рішення

Рис. 39. Реалізація основних потреб і мотивація праці в

японській структурі управління корпорацією

Виникнення протилежних японських та американських моделей

організацій У. Оучі значною мірою пояснює різницею традицій і спо-
собу життя населення Японії та США.
Японці «протягом віків і поколінь жили в одному і тому само-
му селі, поруч з одними і тими самими сусідами. Живучи в тісній
близькості один до одного і в умовах, які не дають змоги усаміт -
нитися, японці вижили завдяки здатності працювати спільно і в
203
Японські організації Американські організації
Пожиттєвий найм Короткочасний найм
Поступова, повільна оцінка Швидка оцінка і просування
і просування
Неспеціалізована діяльність Спеціалізована діяльність
Неформальні, тонкі Формальні, кількісні
механізми контролю механізми контролю
Колективне прийняття Індивідуальне прийняття
рішень рішень
Колективна відповідальність Індивідуальна
відповідальність
Підвищена увага до підлеглих Використанню людського
(«людський» фактор фактора в управлінні надаєть-
в управлінні) ся другорядне значення
 Рис. 40. Порівняльна схема японської та американської
моделей організації (управління), за У. Оучі

злагоді. В цих умовах склалося переконання... що окрема людина

сама по собі - ніхто88.
Така картина не захоплює жителя Заходу. У громадянина західної
країни відмова від своєї індивідуальності на догоду групі і свідомість
того, що інтереси окремої людини мають поступатися інтересам гру-
пи, викликає почуття відрази.
88
У. Оучі не звернув увагу на те, що ця теза випливає також із психології
дзен-буддизму, релігії японців, згідно з якою людина є тільки піщиною все-
світу, а саме життя - ілюзорним. — Авт.
204
 Але західні філософи і соціологи часто висловлюють думку, що
індивідуальна свобода існує тільки тоді, коли люди добровільно підпо-
рядковують свої інтереси суспільним. (Свобода - пізнана необхід-
ність89.) Суспільство, яке повністю складається із людей, які пересліду-
ють тільки свої інтереси, є суспільством, у якому всі перебувають у
стані війни проти всіх, суспільством, у якому свободи немає».
Ефективність японської чи американської моделі організації мож-
на оцінити за результатами функціонування. Результативність обох
моделей управління висока. І хоча кожна з них має свої плюси і міну-
си, але вони є моделями діючими.
А зараз порівняймо японську та американську моделі із нашою тради-
ційною, яка зараз в стані реформування, вибору шляху удосконалення.
1. Зважаючи на те, що значна частина працівників на наших підприє
мствах і в організаціях пропрацювала весь працездатний відрізок життя
на одному підприємстві, і така тенденція офіційно заохочувалася, мож
на вважати, що у нас існують елементи пожиттєвого найму. Як і ко
роткочасного. Отже, є свобода вибору для індивіда.
2. У практиці службового зростання у нас є як поступова і повільна
оцінка і просування, так і швидка. Швидка у випадку «позитивного»
чи «негативного» протекціонізму. «Негативний» протекціонізм має
місце тоді, коли людина, яку просувають, не відповідає необхідним
якостям.
3. У нашій моделі організації переважала неспеціалізована
діяльність - людину могли прийняти на роботу не строго за фахом.
4. У нас застосовуються як неформальні, так і формальні механі
зми контролю залежно від виду діяльності.
5. Формально в практиці управління у нас існує як колективне,
так і індивідуальне прийняття рішень. І все це регулюється відповід
ними нормативними документами. Але трапляється, що авторитар
ний керівник нав'язує своє власне рішення, не беручи до уваги дум
ку колективу. Виникає явне або приховане протистояння, яке при
зводить до зниження ефективності діяльності колективу.
6. Нашій системі управління, як і нашій ментальності, більш при
таманна індивідуальна відповідальність. Колективною відповідаль
ністю іноді «прикриваються», щоб уникнути покарання у рішеннях,
результати яких важко спрогнозувати. Звідси і походить відомий
вислів «колективна безвідповідальність».
89
Вислів, відомий широкому колу освічених людей. - Авт.

205
 7. Офіційно людському чиннику в управлінні у нас приділяють значну
увагу. Насправді ця увага часто має формальний характер. Людей розгляда-
ють як «гвинтиків», функціональних складових певної системи відносин.
З порівняльної характеристики японського, американського і
вітчизняного досвіду управління організаціями видно, що наша мо-
дель має приводити до значних успіхів у діяльності, оскільки їй при-
таманні кращі риси успішно діючих японської та американської мо-
делей.
У тому, що вітчизняна модель управління організацією не спрацьо-
вувала за централізованої економіки, винні були «подвійні стандар-
ти» суспільної моралі і робота моделі «самої на себе», без впливу на
макромодель управління суспільством.

8.2. Японські «гуртки якості»

як форма управління і контролю
Розглянемо конкретний механізм роботи японських гуртків якості,
які дозволили японцям активізувати діяльність персоналу від ниж-
чих ланок до найвищих.
У гуртку якості, як правило, працює 2 - 10 осіб. Всім працівни-
кам фірми (тимчасовим, тим, хто працює на півставки і постійним)
також пропонують брати участь у роботі цих груп.
Усі працівники групи утворюють звичайну робочу групу. Для ви-
рішення конкретних масштабних завдань створюється об'єднання в
межах підприємства.
Гурток якості очолює майстер, його завданням є, зокрема, вив-
чення різноманітних проблем виробництва або процесів у сфері по-
слуг - у тій галузі, в якій діє підприємство.
Здебільшого дослідження проводять протягом трьох (але не більше
шести) місяців. У листопаді кожного року (цей місяць офіційно вва-
жають загальнонаціональним Місяцем груп якості) проводять конг-
реси, вивчають досвід роботи цих груп, відзначають успіхи.
Звичайно група проводить одно- двогодинну нараду раз на тиждень,
на якій обговорюється конкретний проект, де виявлена проблема якості.
Якщо проблема виявиться серйозною, то група збиратиме дані,
які стосуються проблем цього типу.
У кінці періоду вивчення (приблизно через шість тижнів) члени
групи збираються знову для аналізу даних і визначення витоків про-
206
блеми. Це може бути невдалий проект, неправильно сконструйована
деталь або блок, відсутність координації між членами групи тощо.
Тільки-но проблема визначена, члени групи вживають заходів для
виправлення становища. Якщо проблема має більш загальний харак-
тер, члени групи наполягають на створенні бригади для з'ясування
причини цієї проблеми в масштабах усього підприємства або реко-
мендують керівникам способи її вирішення.
У кінцевому підсумку рішення завжди знаходять і відповідних
заходів уживають.
Результати дослідження публікують в інформаційному бюлетені
підприємства, а групу відзначають за успішне впровадження пропозицій.
Якщо рішення характеризується особливою новизною і серйозні-
стю, воно буде відзначене на рівні компанії, галузі або навіть країни.
Групи якості виникли в Японії в січні 1949р. і успішно діють уже
багато років.
Фундаментальними цілями груп є:
• сприяння удосконаленню і розвитку підприємства;
• повага до людини, створення сприятливої і творчої робочої об
становки, яка відіграє важливу роль у процесі праці;
• повний вияв людських здібностей.

8.3. Вітчизняний досвід

«рейтинг працівника»
У нашій практиці управління існував досвід, який можна по-су-
часному назвати «рейтинг працівника».
У часи планової економіки проводилися різного роду соцзмаган-
ня, які виявляли переможців. Часто ці змагання проводилися фор-
мально і були «шуканням чорної кішки в темній кімнаті», але в бага-
тьох випадках переможців визначали за певною системою, котра вра-
ховувала важливі критерії, які характеризують успіх діяльності.
Ця система розроблялася, як правило, всередині організації, за-
тверджувалася технічною радою, вченою радою та іншими колективни-
ми керівними органами і мала статус внутрішніх нормативних документів.
Переможці такого змагання нагороджувалися преміями, похваль-
ними грамотами, їх ставили в резерв на заміщення вищих посад, ре-
комендували на громадські посади, просували по службі.
Наведемо приклад приблизної формули, за якою визначався рей-
207
тинг працівника, хоча це поняття могло звучати по-іншому: в одній
із організацій називали «коефіцієнт надійності працівника».
Рп=аВд+рДд +уДп+5Тр + єС,
де Рп - загальний рейтинг працівника;
В - успішність у виконанні завдань основної виробничої діяль-
ності;
Дд - якість виконання додаткових виробничих доручень; Д п -
критерій, який характеризує дисципліну праці (ста-
ранність, запізнення на роботу, прогули тощо); Т - загальна
толерантність у стосунках (неконфліктність, моральне
обличчя, соціальна адаптабельність - на той час «почуття
колективізму» - тощо);
С - невизначений у нашому випадку критерій, який вказував
на соціальну активність працівника - громадські на-
вантаження, участь у добровільній народній дружині,
сільгоспроботах і т. д. а, (3, у, 5, є - коефіцієнти вагомості
кожного із критеріїв. У
сумі вони мають становити 1.
Наприклад: а = 0,7; (З = 0,1; у = 0,1; 5 = 0,05; є = 0, 05. Якщо
основна виробнича діяльність оцінюється як бездоганна (100 %),
то ссВд = 0,7x100 = 70 % і т.д.
Для кожного виду діяльності і специфіки організації можна екс-
пертним шляхом підібрати свої критерії і свої коефіцієнти вагомості.
Даний метод не є універсальним, але до певної міри виключає
суб'єктивізм в оцінці внеску працівників у діяльність організації. Це
значно краще, ніж оцінювати рейтинг співробітників «на око».
Заради справедливості зазначимо, що ефективність цього методу ак-
тивізації діяльності персоналу є досить високою, якщо його результати
підкріплюються як заохоченням, так і упереджувальними санкціями.

8.4. Евристично-професійне навчання:

генерація і пошук нових ідей,
нешаблонне мислення
Крім природних здібностей до генерації чи розробки оригіналь-
них ідей, існують певні методи і прийоми систематизації відомих і
пошуку нових ідей. Ці евристичні методи і прийоми активізують про-
цес мислення під час розв'язання проблемних завдань, а відтак і
208
діяльність людей інтелектуальної праці, особливо науковців та ви-
нахідників.
Ці методи і прийоми цілком придатні і для практики менеджмен-
ту в розробці управлінських рішень, і для евристично-професійного
навчання персоналу.

8.4.1. Використання випадковостей,

нешаблонне мислення
Дослідник творчого мислення Е. Боно90 зазначає, що найвагомі-
ший внесок у справу прогресу був зроблений на основі випадкових
подій, не викликаних навмисне.
Відкриття радіохвиль відбулося в результаті того, що Герц помітив
крихітну іскру, яка виникла в одному із вузлів апаратури, що стояла
на достатній відстані від агрегату, який він у цей час випробовував.
Рентгенівські промені були відкриті завдяки тому, що Рентген,
проводячи досліди з катодно-променевою трубкою, забув прибрати
зі столу флюоресцентний екран.
Використання випадковостей Боно пов'язує із нешаблонним мис-
ленням, а саме - визволенням з-під домінанти логіки. Принципи не-
шаблонного мислення він підводить під чотири загальні, але не єдино
можливі рубрики:
1. Усвідомлення панівних, або полярних ідей.
2. Пошуки різноманітних підходів до явищ.
1. Звільнення з-під жорсткого контролю шаблонного мислення
(стереотипного, логічного).
3. Використання випадку.
Цілком логічно, що використання і пошук «необхідних випадко-
востей» можна стимулювати, прискорювати. Існує декілька методів
прискорення пошуку нових ідей, що стосується і «пошуку випадко-
востей»: 1) гра як ідеальний метод стимулювання народження нових
ідей; 2) метод «штурму мозку»; 3) метод навмисного піддання себе
дії збуджуючих засобів. Для цього треба відвідувати такі місця, де
багато випадкових речей. Універсальний магазин, виставка чи навіть
бібліотека - ось приблизно ті місця, які можуть створити відповідну
обстановку; 4) під час пошуку корисної ідеї вам, можливо, трапить-
ся якийсь предмет, для якого поки що немає корисного застосуван-
90
Боно 3. Рождение новой идеи. - М.: Прогресе, 1976. - 143 с.
209
ня. Такому предмету необхідно дати «відлежатися», цілком можли-
во, що поступово ви зможете пов'язати його якось з одним із аспектів
вирішуваної проблеми.
Метод випадкових підстановок пов'язується не із свідомим до-
тримуванням якогось одного принципу або їх поєднання, а з інтуї-
тивним пошуком залежно від конкретних умов завдання.

8.4.2. Метод «штурму мозку»

Цей метод винайшов у 1939 р. Осборн, заступник ректора універ-
ситету в м. Буффало і засновник Інституту творчих методів навчання.
Утворення терміна «штурм мозку» пов'язане з тим, що група як
один мозок штурмує творчі рішення розглядуваних проблем.
При цьому рекомендується керуватися такими принципами в роботі:
1. Недопустимість критики ідей.
2. Вільне висловлення ідей.
3. Чим більше ідей, тим краще.
4. Обмін думками і поєднання ідей.
Ідеї, висловлені під час сеансу «штурму мозку», певним чином
опрацьовуються. їх переглядають, явно погані відкидаються, і для
глибшого дослідження здійснюється упорядкований перелік, який
розпочинається з гарних ідей і закінчується незадовільними.
«Штурм мозку» - це не вправляння у висловленні нісенітниць, а
цілеспрямована робота групи, яка прагне знайти нові творчі ідеї.
Кожен член групи повинен зосередити свою увагу на розв'язува-
ному завданні і не захоплюватися розмірковуваннями або висловлю-
ванням критичних думок. Найкращі результати отримують тоді, коли
група в складі п'яти-десяти чоловік працює не більше години...
Для проведення сеансів «штурму мозку» необхідний керівник або
арбітр і стенографістка (або магнітофон), а один із виділених членів
групи повинен першим пропонувати ідеї для «зачину».
Для вирішення «вузьких місць» не тільки в техніці чи науці, але і
в економіці чи управлінні цей метод досить придатний.

8.4.3. Синектика
В основу синектики покладено «штурм мозку», але цей штурм
веде професійна або напівпрофесійна група, яка від штурму до штур-
му накопичує досвід розв'язання завдань.
210
 При синектичному штурмі припустимі елементи критики і, що
найголовніше, передбачено обов'язкове використання чотирьох спе-
ціальних прийомів, які грунтуються на аналогії:
• прямої аналогії (згадайте, як розв'язуються завдання, подібні
до даного);
• особистої аналогії (спробуйте увійти в образ даного в завданні
об'єкта і спробуйте міркувати з цього погляду);
• символічної аналогії (дайте в двох словах образне визначення
суті завдання);
• фантастичної аналогії (уявіть, як це завдання розв'язали б каз
кові персонажі).

8.4.4, Метод «гірлянд асоціацій»

і стратегія семикратного пошуку
Метод «гірлянд асоціацій» грунтується на закономірностях функ-
ціонування людської психіки і передбачає активізацію понятійно-вер-
бальної діяльності суб'єкта «включенням» слів-подразників.
Цей метод має десять етапів («кроків»):
1) визначення синонімів об'єкта;
2) довільний вибір випадкових об'єктів;
3) складання комбінацій із синонімів і випадкових об'єктів;
4) складання переліку ознак випадкових об'єктів;
5) генерування ідей почерговим приєднанням до об'єкта і його
синонімів ознак випадково вибраних об'єктів;
6) генерування гірлянд вільних асоціацій із ознак випадкових
об'єктів, виявлених на четвертому етапі;
7) генерування нових ідей;
8) вибір альтернативи;
9) оцінка і добір раціональних варіантів ідей;
10) вибір оптимального варіанта.
Стратегія семикратного пошуку грунтується на реалізації семи
етапів, що йдуть один за одним, на які умовно поділяється процес
творчості:
• побудова графів генезису проблеми і засобів її вирішення;
• аналіз функцій шуканої системи;
• нове уточнення умови завдання із урахуванням аналізу функцій
шуканої системи;
• усвідомлено-логічне перетасування чинників;
211
 • штуітивно-творчии пошук завдань;
• оцінка альтернативних ідей;
• конкретизація завдання.
Зазначимо, що реальне застосування таких методів - справа склад-
на і вимагає досвіду, врахування психологічних чинників і обов'язко-
во щоразу - залежно від конкретного контингенту тих, хто навчається,
- спеціального модифікування, адаптації того чи іншого методу.
Досвід розробки вказаних методів підтвердив необхідність висо-
кої культури учасників, а також наявності у них позитивних устано-
вок, психологічної сумісності один з одним, без чого застосування
подібних методів може бути недостатньо ефективним.

8.4.5. Діаграма ідей

Названі вище методи не є єдиними методами пошуку ідей, існу-
ють також інші, які грунтуються на логіці і зводять до мінімуму фак-
тор випадковості91.
Метод генерування ідей на основі діаграми ідей своєю наочні-
стю сприяє гнучкості думки у разі відшукування різноманітних ва-
ріантів розв'язання проблеми чи завдання.
На рис. 41 наведений приклад діаграми ідей розробки нової тари
з метою транспортування рідких, твердих, довільної форми, сипких
і газоподібних матеріалів. Продовживши кожен ряд можливих рішень,
підкреслюємо - наочних, ми активізуємо пам'ять, образне і логічне
мислення. Не виключено, що образи чи їх поєднання, що виникли в
уяві, наштовхнуть нас на оригінальну ідею.
На рисунку показаний тільки принцип малювання подібної діаг-
рами. Зрозуміло, що для кожного конкретного випадку необхідно
створювати свою діаграму, яка б активізувала пошук ідей.

8.4.6. Матриця ідей

Матриця ідей - це більш складний метод генерування ідей, який
полягає в морфологічному (а саме - стосовно форми або структури)
аналізі незалежних змінних, пов'язаних з розв'язуваною проблемою
або поставленим завданням.

Хилл П. Наука и искусство проектирования: Методьі проектирования, на-

9]

учное обоснование решений. - М: Мир, 1973.

212
ТАРА ДЛЯ ТРАНСПОРТУВАННЯ МАТЕРІАЛІВ
Рідких Газоподібних
і т.д. і т.д.:
г
т т г гтт 1
П
 /У £> /
Пляш- Пакет Кані-
(У
Автомо- Балон Пляшка Гумова Скляний
ка стра Цистер- Глечик Ампула більна від шам- куля запаяний
на камера панського циліндр
Твердих, довільної форми Сипучих
гт іт.д.
гт
і
т.д.-

Т1
Скринь- Кошик Носилки Контей- Платформа
ка нер
Відро Вагон
Мішок Пневмо-труба
Рис. 41. Діаграма ідей для розробки нової тари з метою транспортування рідких, твердих довільної форми,
сипучих і газоподібних матеріалів
 Для кожної із цих змінних розглядають різноманітні параметри,
типи систем, властивості або методи і в сукупності ці характеристи-
ки утворюють таблицю або матрицю.
На рис. 42 наведена матриця пошуку ідей для модернізації каме-
ри згорання в моделях ракет. У даному разі не всі комбінації є прий-
нятними через неможливість технічного здійснення чи міркування,
які стосуються техніки безпеки.
Але чим більше буде проаналізовано варіантів, тим краще: вони
можуть «підказати» оригінальне вирішення завдання.
Ця двомірна матриця дає 40 комбінацій. Наприклад,
ПП - порох у термотривкому пластику;
АБ - бензин в алюмінієвій камері;
СГ - гримучий газ у скляній камері;
КБ - бензин у картонній камері (явно неприйнятне рішення) і т.д.
Подібну матрицю можна розбити і для будь-якого комерційного
чи управлінського рішення за шкалами: ціна - віддаленість, вартість
- час, тара - надійність доставки тощо.
Матриці ідей можуть складатися і за трьома векторами, наприк-
лад, ціна - віддаленість - спосіб доставки, але тримірні матриці не-
сприятливі з погляду візуального сприйняття.

Матеріал камери згоряння

 Г
Он

О
I е
I
О

I
, , , , , , , ,
Порох ФП КП тп оп АП СП ПП МП
Бензин ФБ КБ ТБ ОБ АБ СБ ПБ МБ
Водень ФВ КВ ТВ ОВ АВ СВ ПВ МВ
Гримучий газ ФГ КГ ТГ ОГ АГ СГ ПГ МГ
Тротил ФТ КТ ТТ ОТ АТ СТ ПТ МТ
214 Рис. 42. Морфологічна матриця ідей для модернізації
камери згоряння в моделях ракет
 Більш оптимально було б розробляти сходинку двомірних мат-
риць із певною кількістю шуканих параметрів, звужуючи їх кількість
із кожною сходинкою.
Морфологічний аналіз має ще одну перевагу - відносно несклад-
не опрацювання матриці, якщо перебір ознак чи властивостей пере-
класти на ЕОМ. У машину можна закласти дані довідників, із яких в
матрицю будуть заноситися параметри.
Для людини в цьому випадку залишаться евристичні функції -
скласти програму та з ряду альтернатив вибрати, можливо, підклю-
чивши інтуїцію, найоптимальніше рішення.

8.5. Активне соціальне навчання

Активне соціальне навчання92 - це комплексний соціально-дидак-
тичний напрям, орієнтований на широке охоплення різноманітних сфер
соціальної практики: використовує різні форми і методи активної пси-
хологічної і соціально-психологічної дії для розвитку в людей знань,
умінь і навичок ефективнішого соціального і професійного функціо-
нування, підвищення психологічної культури, оптимізації їхньої со-
ціально-психологічної компетенції як суб'єктів спілкування.
Незалежно від форм активне соціальне навчання використовують у
процесі спілкування, в умовах певним чином організованої інтенсивної
взаємодії учасників малої групи, «форсовано» (ЗО - 80 годин занять).
У своїх теоретичних витоках групове навчання зазнало на собі
впливу багатьох основних психологічних напрямів (біхевіоризму,
фрейдизму, гуманістичної психології, когнітивізму, інтеракціонізму).
На рівні практичної реалізації існують різні конкретні методичні підхо-
ди: Г-групи, енкаунтер-групи, групи навчання, тренінг сензитивності, «гру-
па особистісного зростання» та ін. Залежно від вибору методу і практичної
реалізації ці види активного соціального навчання матимуть своє місце на
двополюсній шкалі між традиційним навчанням і психотерапією (рис. 43).

8.5.1. Типи групового навчання

Різні типи групового навчання можуть бути виділені залежно
від того, з яких джерел людина отримує інформацію про своє
92
За матеріалами тематичного огляду: Ковалев Г. А. Основньїе направлення
использования методов активного соціального обучения в странах Запада //
Психол. журнал. - 1989. - ТЛО. - №1. - С. 127 - 136.
215
 І« І І 1 І І І 1 1 1 1 1 І І І
І-

г------
Психотерапія ■ Традиційне навчання

----------------------------
Тип групового навчання

Рис. 43. Шкала можливого ступеня близькості типу групового

навчання до психотерапії чи традиційного навчання

«Я», дізнається сама про себе під час взаємодії з іншими підси-
стемами.
«Я - Я» - тип, який має справу в основному з особистісним зростан-
ням. Головні джерела навчання - інтраперсональні (внутріособистісні).
«Я - Інші» - тип, який фокусується на міжособистісних стосун-
ках. Учасники заохочуються до пошуку даних, які стосуються, на-
приклад, впливу їхньої поведінки на інших або манери, якою вони
спілкуються з іншими людьми.
«Я - Група» - тип, який розглядає особистість і спосіб її
комунікації з групою як соціальною спільнотою, до якої ця
особистість належить. Предметом розгляду є питання впливу стилів і
якості групової участі.
«Я - Організація» - тип, який приділяє основну увагу індивідові
як члену великої організації. Групи цього типу звичайно орієнтуються
на вивчення досвіду міжособистісної взаємодії в умовах міжгрупо-
вого змагання, конфлікту і кооперації.
«Я - Професія» - тип, орієнтований на суб'єкта якогось конкрет-
ного виду діяльності, який досліджує його почуття, прагнення і
життєві цінності, що їх цей суб'єкт отримує і реалізує в умовах своєї
професійної діяльності.
Дана типологія дозволяє виявити переваги різних комбінацій сто-
сунків у кожному типі групового соціального навчання.

8.5.2. Основні види груп активного

соціального навчання
1. Тренінг-групи (Т-групи). Г-групи пронизують, по суті, всі типи
групового навчання. У певному розумінні Г-група - це «душа» всієї
системи активної соціально-психологічної підготовки в США.
Хоча ситуації, які виникають при навчанні в Г-групі, досить різно-
216
манітні, кількість суттєвих ознак, які стимулюють навчання, зводить-
ся до чотирьох основних:
а) акцент на взаємостосунках учасників групи, які розвиваються
та аналізуються в ситуації «тут і тепер»;
б) об'єктивація суб'єктивних почуттів та емоцій учасників групи
стосовно один одного, що виступають як матеріал для аналізу;
в) атмосфера розкутості й свободи спілкування між учасниками,
яка створюється для того, щоб можна було щиро і правдиво вислов
лювати свої почуття і відчуття один відносно одного, а також мати
«зворотний зв'язок» у відповідь на це від інших членів групи;
г) клімат психологічної безпеки, за якого забезпечується вибір як
міри входження в груповий процес, так і змін, які відбуваються в
ході цього процесу.
Г-групи - це американський продукт, і основи їхньої ідеології кри-
ються у стосунках, які існують в американській культурі. Так, у Г-
групах робиться акцент на рівності і взаємозалежності її учас-
ників. Це положення визнається вирішальним, воно дозволяє учас-
никам груп ставати самосвідомими, умілими та поінформованими
щодо рушійних сил індивідуального та групового життя.
Виходячи з цього, до керівника Г-групи ставляться певні вимоги:
• він повинен діяти в демократичній манері як зразок поведінки
«позитивного учасника» групи, реалізуючи основні цілі (зок
рема, зменшення захисних реакцій поведінки, тобто бути при
кладом «відкритості»);
• він дає «прямий», але не оцінний зворотний зв'язок;
• він відкритий для висловлення і прийняття як своїх власних
почуттів, так і почуттів інших.
Зазначимо, що з часу своєї появи Г-групи ефективно використо-
вуються в практиці підготовки менеджерів різних рангів з метою ви-
ховання демократичного стилю керівництва.
2. Групи навчання ($ПкІу §гоирз). Даний вид груп сформувався
як пряма альтернатива досвіду Г-груп, хоча основні цілі цих видів
груп спільні.
Група навчання є британською за своїми витоками і відображає
інші концептуальні положення. На відміну від Г-груп, у групах на-
вчання (8-групах) однією із центральних є проблема авторитету, вла-
ди. Питання індивідуального ставлення до авторитету в даному разі
є більш вагомими і складними, ніж питання взаємозалежності.
Якщо цілі і стиль керівників (тренерів) Г-груп піддаються змінам
217
залежно від обставин і їх теоретичні позиції різноманітні, то лідери
£-груп дотримуються єдиної теоретичної схеми: цілі, стиль і методи
їхньої роботи більш консервативні, як і багато іншого в культурних
традиціях Англії.
Проте люди, які навчались в обох видах груп, відзначили подібні суб'-
єктивні наслідки після закінчення навчання. В країнах Заходу популяр-
ні обидва види групового навчання, які впливають один на одного.
3. Групи зустрічей (Епсошііег £ічшрз) найчастіше асоціюються з
Г-групами. Тому розпізнавати суттєві відмінності між ними досить
важко, хоча деякі відмінності все-таки існують.
Так, за ^-групами визнається більша «емоційність», вони більше
особистісно зорієнтовані («як повноцінніше жити і відчувати»), їхня
концепція більш екзистенціальна.
Часто під і?-групами розуміють комплексну технологію активно-
го соціального навчання, яка включає декілька групових методів, у
тому числі й метод Г-групи.
Виділяють до десяти напрямів соціально-психологічної підготов-
ки, об'єднаних під спільною назвою «енкаунтер-групи». Це Г-групи,
гештальттерапія, транзактний аналіз, езален-еклектик, особистісне
зростання, синанон, психодрама, марафон, психоаналітично орієн-
товані групи, енкаунтер-тайпс.
Подаємо стислу характеристику енкаунтер-груп:
А. Гештальттерапія (ОезіаіМЬегару) - поширений у США нау-
ково-практичний рух. Гештальт підкреслює цілісність у психічній
організації особистості.
У гештальт-орієнтованій енкаунтер-групі основний акцент роб-
лять на створенні атмосфери підвищеної емоційності, на розумінні
того, що говорить нам наше тіло своїми рухами, позами і жестами,
численними автономними скелетно-м'язовими змінами як сигнала-
ми наших психічних станів.
Лідер групи найчастіше допомагає решті членам групи розв'язу-
вати свої внутрішні конфлікти через підтримання «діалогу» між час-
тинами цілісної психічної організації людини.
Участь і втягування інших членів групи у процес є мінімальними;
часто їхньою основною функцією і внеском у процес є просте
підтвердження цих встановлених при інтеракції лідера і члена групи
уявлень, подібно до того, як це робить хор у давньогрецькій трагедії.
При цьому існує порожній стілець («гаряче місце»), який учасники
групи займають по черзі для роботи з тренером.
218
Місце
Тут
Час
Тепер
 Об'єктивація «Я-не-Я»
суб'єктивних (абстрагування
почуттів та емоцій від свого «Я»)
 Матеріал аналізу Кажу що хочу
(інформація, почут- і як хочу
тя, емоції)
Обмеження Кажу скільки хочу,
"^свобода ніхто нікого не
(психологічна безпека) примушує
 Рис. 44. Структурна схема взаємодії ознак,
притаманних технології навчання в Г-групах93

Б. Транзактний аналіз (Тгапв-акііопаі апа1у8І§). Як і в гештальт-гру-

пах, робота і тут здійснюється лідером з кожним членом групи по черзі.
Поняття «транзактний аналіз» передбачає дослідження транзакції,
відношення більше між станами «Я» (Его), як і при психоаналізі,
ніж транзакції між індивідами.
Виділяються та аналізуються три стани «Я» як наслідки со-
ціального досвіду, позначені як «батько» - «дитина» - «дорослий».
«Батько» репрезентує авторитарні тенденції людини відносно себе
та інших людей. Особа в позиції «дитина», як правило, займає
підлегле становище щодо інших. Найбільш оптимальним та здоро-
вим психічним станом є позиція «дорослого», який уміє захищати
свою власну думку, організовувати свої взаємини з іншими на ос-
нові рівного партнерства.
Обговорення і вивчення домінуючих тенденцій цих трьох позицій
(«батько», «дитина», «дорослий») і є основою транзактного аналізу.
В. Метод «екзален еклектик» (Езаіеп Есіесііс) грунтується на вико-

93
Рис. 43, 44 і переосмислення наше. - Авт.

219
ристанні невербальної поведінки і невербальної комунікації для забез-
печення і групового, і особистісного зростання. Теоретичною основою
цієї роботи виступає концептуальна модель трикомпонентної структу-
ри міжособистісних потреб, яка складається із потреби у прийнятті,
потреби в контролі (владі) і потреби в близькості й любові.
Лідер групи орієнтується як на індивідуальні проблеми учасників,
так і на міжособистісні стосунки всередині групи. Він активний і
часто конструктивно втручається в процес, аби допомогти комусь із
членів групи звільнитися від стримуючих його внутрішніх психіч-
них гальм, які виражені в його тілесній організації. Акцент у даному
разі роблять на діях та експериментуванні.
Г Синанон (8упапоп). Цей вид груп суттєво відрізняється від решти
груп. У синанон-групах увага загострюється на прояві негативних емоцій,
гніву, агресії. Навчання відбувається в ігровій формі, де кожного учасни-
ка почергово «розбирають по кісточках» інші члени групи, «вдаряючи»
найчастіше по найболючіших і найважливіших суб'єктивних проблемах,
виховуючи таким чином толерантність до негативних психологічних дій.
Ця техніка інколи може створити більші можливості для індиві-
дуальних і групових змін порівняно з психологічною підтримкою.
Д. Психодраму, або рольову гру, широко використовують і як
самостійний метод, і як допоміжну техніку в багатьох інших формах
енкаунтер-груп.
Особливість цього методу полягає в імпровізованому розігруванні
учасниками процесу заданої проблемної ситуації, в ході якої вони
виконують різні ролі персонажів ситуації.
Крім «діяльного» усвідомлення особистих проблем, даний метод дає
можливість учасникам практично відпрацьовувати і закріплювати нові,
ефективніші форми поведінки у значущих для них ситуаціях і умовах з
найменшим ступенем ризику отримання психологічної травми.
Е. Марафон (або «сконцентрована в часі» група) став значним
поняттям у технології енкаунтер-груп.
Учасники марафонських груп безперервно взаємодіють протягом
тривалого проміжку часу: дванадцять, двадцять чотири і навіть со-
рок вісім годин поспіль. Окремим учасникам може надаватися ко-
ротка перерва для сну, але загальне навчання не припиняється.
Тривалий «лицем до лиця» психічний контакт у поєднанні з по-
вним фізичним виснаженням спрацьовуватиме на інтенсифікацію
темпів інтеракції і спонтанність взаємних реакцій один на одного
між учасниками групи.
220
 Прибічники цього методу твердять, що сили, згенеровані цією про-
сторово-часовою гіперболізованою безперервністю, мають здатність
протягом єдиного «уїк-енду» привести до більших особистісних і
міжособистісних змін, аніж місяці і навіть роки «розчинених» у часі,
менш інтенсивних зустрічей.
Є. Енкаунтер-тайпс (Епсошііег-Іарез). Особливістю даного виду
груп є відсутність на заняттях офіційного керівника, вони самоке-
ровані; лідери (неофіційні) висуваються зі складу самих учасників
групи. Програма такого навчання надається у вигляді структурова-
них магнітофонних записів, відомих під назвою «енкаунтер-тайпс».
Роль лідерів виконують змонтовані магнітофонні записи, в яких
змодельовані ефективні прийоми організації групи, певні структу-
ровані вправи. Ці програми рекомендують учасникам відтворювати
різні ситуації взаємодії (групові й парні), а також зрідка окремі роз-
думи і тлумачення однієї людини для того, щоб досягнути встанов-
лення зв'язку між членами груп, атмосфери теплоти і безпеки.
Учасники груп навчаються виконувати певні дії, а також - через
інтерпретацію цих дій - забезпечувати зворотний зв'язок і міжосо-
бистісне взаємопізнання.

■ ТЕСТ
Завдання 1
ІНСТРУКЦІЯ. Нижче в довільному порядку подані ознаки японсь-
кої та американської моделей організації.
Виберіть окремо (розділіть) характерні риси японської та амери-
канської моделей управління, а відповідь запишіть у вигляді цифр у
порядку їх зростання.
1. Неспеціалізована діяльність.
2. Індивідуальна відповідальність.
1. Підвищена увага до підлеглих («людський» чинник в уп
равлінні).
3. Пожиттєвий найм.
4. Індивідуальне прийняття рішень.
* 6. Поступова, повільна оцінка і просування.
7. Короткочасний найм.
8. Колективне прийняття рішень.
9. Колективна відповідальність.
221
 10. Формальні, кількісні механізми контролю.
11. Використанню людського чинника в управлінні надається дру
горядне значення.
12. Неформальні, тонкі механізми контролю.
13. Швидка оцінка і просування.
14. Спеціалізована діяльність.
Відповідь.
Японська модель організації: _, _, _, _, _, _, _.
Американська модель організації: _, _, _, _, _, _, _.

Завдання 2
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть чотири правильні відповіді із семи мож-
ливих. Принципи нешаблонного мислення можна підвести під чоти-
ри загальні рубрики:
1. Дослідження тільки тих явищ і предметів, які перебувають у
причинно-наслідковому зв 'язку.
1. Усвідомлення панівних або полярних ідей.
2. Пошуки різноманітних підходів до явищ.
2. Не відволікатися на оригінальні ідеї, якщо на даний час вони
недоречні.
3. Використання випадку.
4. Звільнення з-під жорсткого контролю шаблонного мислення.
5. Діяти за чітко накресленим планом.

Завдання З
ІНСТРУКЦІЯ. Встановіть відповідність між правою і лівою части-
нами завдання, а відповідь запишіть у вигляді комбінації цифр і букв.
Види груп навчання Деякі ознаки концепції
групового навчання
1. Тренінг-групи (Г-групи) А. Три стани «Я» - «батько» -
«дитина» - «дорослий».
2. Групи навчання (£-групи) Б. Потреба у прийнятті, контролі
(владі), близькості й любові.
3. Гештальттерапія В. Увага акцентується на прояві
негативних емоцій, гніву, агресії.
4. Транзактний аналіз Г. Спонтанність взаємних реакцій
між учасниками групи.
222
5. Метод «езален еклектик» Д. Акцент на рівності та
взаємозалежності учасників.
6. Синанон Е. Однією із центральних є
проблема авторитету, влади.
7.Психодрама, Є. Порожній стілець («гаряче
або рольова гра місце»).
8.Марафон, або Ж. Роль лідерів виконують
«сконцентрована змонтовані магнітофонні записи,
в часі» група
7. Енкаунтер-тайпс 3. Розігрування проблемної ситуації.

Ві д пов і д ь. 1_, 2_, 3_, 4_, 5_, 6_, 7_, 8_, 9_.

Теми і запитання для обговорення

на семінарських заняттях
1. Основні механізми (чинники) активізації діяльності персоналу.
2. Реалізація потреб як рушій активності персоналу. Довести це
на різних моделях управління.
3. Порівняйте японську та американську моделі управління з на
шою традиційною.
4. Проаналізуйте діяльність японських гуртків якості.
5. Вітчизняний досвід активізації діяльності «Рейтинг працівника».
6. Методи прискорення пошуку нових ідей, принципи нешаблон
ного мислення (за Е. Боно).
7. Чим відрізняється метод «штурму мозку» від «синектики»?
8. Метод «гірлянд асоціацій» і стратегія семикратного пошуку.
9. Принципи створення діаграми та матриці ідей. їх придатність
для прийняття управлінських рішень.
10.Американська і британська школи групового навчання. Ідео
логія цих шкіл.
11.Структурна схема взаємодії ознак, притаманних технології на
вчання в тренінг-групі.
12.Стисла характеристика енкаунтер-груп.
Теми і запитання для рефератів
1. Які моделі управління організацією існують у діловій культурі
ФРН та Великобританії? Що більше активізує діяльність персоналу
в цих моделях: заохочення чи система контролю?
2. Проаналізуйте за першоджерелами відомий у свій час в нашій
223
країні почин «Комплексна система управління якістю продукції». Чи
«працювала» ця модель управління?
3. Значення «випадку» у відкритті історичних, економічних, при
родничих законів і закономірностей.
4. Поширення і застосування на Заході методу пошуку нових ідей
за принципом морфологічного аналізу.
5. Придатність активного соціального навчання для підвищення
ділових і комунікативних якостей менеджерів різних рангів.
Завдання для самостійної
дослідницької роботи
1. Проведіть дослідження в державних і недержавних організаці
ях з теми: «Наявність механізмів активізації діяльності персоналу в
самій моделі управління організацією».
2. Проаналізуйте вітчизняні форми контролю за якістю продукції.
Порівняйте їх механізми з роботою японських гуртків якості.
3. Проведіть дослідження форми активізації діяльності персона
лу типу «Рейтинг працівника».
4. Пройдіть курс навчання в тренінг-групі (американська форма)
і групі навчання (британська форма) і оцініть ефективність кожної з
них, недоліки і переваги.

ЛІТЕРАТУРА

1. Альтшуллер Г. С. Творчество как точная наука: Теория решения изобре-

тательских задач. - М: Сов.радио, 1978. - 184 с.
2. Боно 3. Рождение новой идеи. - М: Прогресе, 1976. - 143 с.
3. Буш Г. Я. Рождение изобретательских идей. - Рига: Лиесма, 1976. - 127 с.
4. Буш Г. Я. Основьі звристики для изобретателей. - Рига: Знание, 1977. -
Ч. 1. -95с.
5. Ковалев Г. А. Основньїе направлення использования методов активного
соціального обучения в странах Запада// Психол. журнал. - 1989. - Т.
10.-№ 1.-С.127 -136.
6. Лозница В. С, Проц Н.И. О развитии творческого мьішления школьни-
ков в кружках технического направлення: Метод, рекомендации. - К.:
МП УССР, Республ. станция юньїх техников, 1982. - 64 с.
7. Моляко В. А. Психология творческой деятельности. - К.: Знання, 1978. - 47 с.
8. Оучи Уильям Г. Методи организации производства: японский и амери
канський подходьі / Сокр. пер. с англ.; Научн. ред. Б. 3. Мильнера и И.С.
Олейника. - М.: Зкономика, 1984. - 184 с.
9. Хилл П. Наука и искусетво проектирования: Методьі проектирования,
научное обоснование решений. - М.: Мир, 1973.
 Розділ 9
ПСИХОЛОГІЧНИЙ ІМІДЖ ОРГАНІЗАЦІЇ.
ФІРМОВИЙ СТИЛЬ ЯК ПРОВІДНА ІДЕЯ
ОРГАНІЗАЦІЇ94

Зовнішній вигляд об 'єкта чи людини і психологічна

установка щодо успіху діяльності. Гештальтпсихологія
для практики іміджологп. Процес сприйняття об 'єкта
чи людини і вироблення ставлення до неї і стратегії
поведінки. Зовнішні та внутрішні складові іміджу.
Структура іміджу організації та обгрунтування її
складових. Сприйняття продукції фірми через цілісний
образ товару. Як створити собі імідж:.

9.1. Замість вступу в проблему

«Аеровокзал95 із виблискуючого скла і хрому був побудований і
справляв надзвичайне враження. Розгалужені коридори вели в еле-
гантні зали чекання. Цілий ряд службових приміщень оточував
простір, відведений для пасажирів. В аеровокзалі було шість спеціа-
лізованих ресторанів - починаючи від зали, де подавались витончені
страви на порцелянових тарілках із золотим ободом, і закінчуючи
стойками, де можна було похапцем з'їсти сосиски.
Багато було барів із затемненим затишним освітленням та інших,
освітлених неоном, де п'ють стоячи; багато було туалетів.
Очікуючи свій рейс, пасажир міг, не полишаючи аеровокзалу, ку-
пити все необхідне, зняти кімнату в готелі або ліжко, піти в турецьку
лазню з масажистом, постригтися, випрасувати вбрання, почистити
черевики і навіть померти і бути похованим фірмою «Бюро святого
духу», яка має своє відділення на нижньому поверсі».
Це портрет, або образ, аеровокзалу із відомого роману американсь-
кого письменника Артура Хейлі «Аеропорт». Додамо опис ще кількох
рис до образу з цього ж роману: «Обидва мовчали, коли «мерседес»
повернув до широкого і вражаючого головного під'їзду аеропорту.

За винятком прикладів, на які посилаємося, концепція наша. -Авт. 95Цит. за:

94

Хейли А. Азропорт. - М; МП «Славянка», 1991. - С. 67, 133, 97, 104 (Пер.

наш. -Авт.).
225
Високо над входом, залитим яскравим світлом прожекторів, скеро-
вувались у небо футуристичні параболи - творіння загальновизна-
ного переможця міжнародного конкурсу скульпторів, яке символізу-
вало, як тоді було сказано, благородне майбутнє авіації».
Як ми сприйняли аеровокзал, яке враження склалося у нас від
перегляду «картинки», намальованої письменником з натури? Напев-
но, це враження можна передати словами: велич, багатство, успіх,
безпека, комфорт, таємничість, устремління в майбутнє.
Яка основна ідея образу аеропорту? Що, іншими словами, він
«промовляє» до пасажирів? - ми могутні, ми вас любимо, ми про
вас піклуємось, з нами вам буде безпечно і надійно.
Ми довіримо життя такому аеропорту? - Звичайно. Але... проци-
туємо далі.
«Тільки небагато із восьмидесяти тисяч пасажирів, які щоденно
прилітали і відлітали з цього аеродрому, уявляли собі, наскільки все
тут недосконале - і, відповідно, небезпечне для життя».
А тепер скажіть, якщо б вигляд аеропорту говорив нам про ту
небезпеку, яка може нас очікувати, чи користувалися б пасажири та-
ким аеропортом?
Скажемо інакше: аеропорт виглядає обшарпано, неблагополуч-
но. Хоча насправді забезпечує високу надійність і безпеку польотів.
І вас у цьому довго і нудно переконують на словах. Ви повірите в
правдивість цих слів, маючи перед собою картину обшарпаного аеро-
порту? - Звичайно, ні... Такі закони людського сприйняття.
Ми дійшли того висновку, що надзвичайно важливим є вигляд
організації, її образ для успішної діяльності.
А як сприймається конкретна людина, як її успіх чи неуспіх
проектується в свідомості інших людей залежно від зовнішнього
вигляду?
Наведемо образи двох протилежних людей із цього роману.
«Слухаючи ці стереотипні фрази, Елліот Фрімантл їздив на стільці.
Він легенько провів по своєму охайно підстриженому сивіючому во-
лоссю, помацав, чи ретельно виголені підборіддя і щоки, - а він го-
лився за годину до зібрання, - і його гострий нюх підтвердив, що
запах дорогого одеколону, який він завжди вживав після гоління і
опромінення кварцем, все ще відчувається.
Закинувши ногу на ногу, він помилувався двохсотдоларовими туф-
лями із крокодилячої шкіри і провів рукою по складці брюк свого
твідового костюму, пошитого на замовлення.
226
 Елліот Фрімантл давно відкрив, що клієнти віддають перевагу про-
цвітаючим юристам - і непроцвітаючим лікарям. Якщо юрист виг-
лядає процвітаючим, це означає, що він уміє домагатися успіху в суді,
а якраз успіху і чекають ті, хто затіває тяжбу».
І справді, цей юрист в той день уклав багато вигідних контрактів. А
ось як виглядала людина, сім'я якої залишилась без засобів для існу-
вання. Цей чоловік змайстрував вибухівку, аби підірвати літак, на яко-
му він летів, щоб сім'я отримала велику страховку від факту його за-
гибелі і, звичайно ж, загибелі пасажирів та екіпажу, які летіли з ним.
«Д.О. Герреро був худий, довготелесий, сутулуватий. На довгому,
вузькому обличчі з гострим підборіддям тьмяно виблискували гли-
боко запалі очі, тонкі губи були безкровні, над ними тоненькою смуж-
кою виділялись рудуваті вуса. На рудій шиї виступав гострий кадик.
Лоб через великі залисини здавався дуже високим. Руки весь час щось
крутили, пальці ніколи не знали спокою. Він палив безперестану, при-
палюючи одну сигарету від іншої. Йому було близько п'ятдесяти,
але виглядав він старшим. Неголений, у несвіжій сорочці, він сидів
весь спітнілий, хоча в кімнаті було прохолодно».

9.2. Гештальтпсихологія
для практики іміджології
Ми свідомо досі не називали англійське слово «імідж», хоча
воно і наявне в тексті основного варіанта перекладу терміна
«образ».
В англо-російському словнику 96 слово «імідж» (іта§е) перекла-
дається як «образ», «відображення», «подоба», «ікона», «лице», -
якщо мається на увазі політична партія чи якась організація; є й
інші варіанти.
Більш-менш широкому загалу освічених людей у нашій країні це
слово стало відомим у зв'язку із розвитком прикладної науки іміджо-
логії, яка відіграє значну роль у системі ділових стосунків між людь-
ми при вивченні причин успіху одних і неуспіху інших.
Коли в нашому суспільстві не йшла мова про ринкові відносини,
то не вживали і це слово. В енциклопедіях, енциклопедичних слов-
никах, словниках іншомовних слів, опублікованих в останні більш
як 70 років, цей термін не згадується.
96
Мюллер Б.К. Англо-русский словарь: 53000 слов. - М.: Рус. яз., 1985. -
864 с.

227
 Цікавим є те, що одне і те саме слово «образ» у звучанні різними

мовами дало назву різним, хоча і дещо спорідненим, наукам.

Від англійського «імідж», як ми уже зазначили, пішла іміджологія, а
від німецького «гештальт» (§е8іак), що означає «образ», «конфігурація»,
«цілісна форма», «структура», утворилася назва гештальтпсихологія.
Ця наука розглядає образ як організоване ціле, властивості якого не
можуть бути здобуті з властивостей його частин. Один із основополож-
ників цієї школи, Келлер, висунув гіпотезу інсайту - раптового осяяння.
Теорія гештальтпсихології для практики іміджології підводить до
такого висновку:
Якщо є образ (це може бути людина, споруда, тощо), який має
певні деталі, що передусім «кидаються у вічі», то решту ліній обра-

Споглядання людини
чи об'єкта

і
Сприйняття об'єкта
як цілісного образу
»■

Виникнення враження

«Домалювання» образу Несвідомий рівень психіки

на основі власного досвіду (інсайт)

Побудова гіпотези (формування Свідомий рівень психіки

думки про об'єкт чи людину) (логіка)

і
Вироблення ставлення (уста-
новки) і стратегії поведінки
Рис. 45. Схема процесу сприйняття людини чи об'єкта

та вироблення ставлення до них і стратегії поведінки

ш
 Людина

І Зовнішня
форма
Організація і І

І
Держава
ІМІДЖ як
цілісна
структура
Динамічна
рівновага
(прагнення
до відповід

І
Материк -^
—
ності)

і Внутрішній
зміст
Планета -^
—

....і...;
1 І Т.Д.

Рис. 46. Структура іміджу від мікро- до макрорівня

зу, згідно з принципом цілісності, уява людини домалює сама; на

несвідомому рівні виникне висновок (інсайт), і при включенні ком-
понентів логіки в мислення і побудові гіпотези виникне також пев-
на установка (а отже, й ставлення) до цієї людини чи об'єкта.
Схематично цей процес можна було б показати так (рис. 45).
А тепер повернімося до вітчизняної практики іміджології, бо прак-
тично ми, бажали цього чи ні, з цією наукою, яка належить до людино-
знавчих, рахувалися. їв повсякденному житті, і у виробничій діяльності.
Чи існували у нас такі поняття, як «думка про людину», «лице органі-
зації», «честь мундира»? Звичайно, існували. І цьому надавали великого
значення. Тільки не називали ці поняття, уявлення, правила, закономірності
іміджологією.
Форма одягу, манера поведінки різних категорій людей, оформ-
лення сцен, вестибюлів, актових залів, наочна агітація тощо - це еле-
менти цієї системи чи прикладної науки.
229
 Через зовнішню форму розкривається внутрішній зміст (провідна
ідея) людини, організації, держави.
Отже, імідж існує на мікро- і макрорівнях, має і зовнішню форму,
і внутрішній зміст (рис. 46).
Зовнішня97 форма і внутрішній зміст постійно мають «підганяти-
ся» одне під одного, прагнути до відповідності, бути в динамічній
рівновазі, як на шальках терезів.

9.3. Імідж організації

У структурі іміджу організації можна виділити такі взаємопов'язані
за формою і змістом компоненти: зовнішній вигляд організації і стиль
роботи її керівництва; облаштування робочих місць і режим роботи орга-
нізації; товарний вигляд продукції і реклама як носії іміджу організації;
зовнішній вигляд, стиль поведінки і діяльності персоналу (рис. 47).

9.3.1. Зовнішній вигляд організації,

стиль роботи її керівництва
Під зовнішнім виглядом у даному разі, щоб виділити саме пред-
метний бік, будемо розуміти як екстер'єр (власне зовнішній вигляд),
так і інтер'єр приміщення, де відбувається діяльність організації.
Слово «організація» вжите в широкому розумінні слова - підприє-
мство, установа, офіс, фірма, інститут тощо.
Зовнішнє оформлення (екстер'єр) дає інформацію про характер діяль-
ності організації, власника чи відомчу належність. Архітектура спору-
ди, фірмовий знак перед входом, величина і оздоблення вхідних дверей,
охайність навколишньої території настроюють на певний «регістр по-
ведінки» того, хто потрапляє сюди вперше: або ви входите з повагою в
це приміщення, або, образно кажучи, відчиняєте двері ногою.
Додаткову інформацію і враження ми отримаємо, увійшовши в
хол приміщення: оперативна інформація, найважливіші здобутки,
найвизначніші люди цієї організації; зручні меблі для сидіння, щоб
не втомлювати відвідувачів і підкреслити повагу до них; кілька кра-
сивих авторських полотен, міні-сад - це приблизно те, що викличе у
відвідувача доброзичливість, повагу і діловий настрій.

97
Слова «зовнішня» і «внутрішній» вжиті для більшої акцентуації, адже і
так зрозуміло, що форма завжди є зовнішньою, а зміст внутрішнім.

230
Облаштування Зовнішній вигляд
організації,
стиль роботи
її керівництва

робочих Товарний вигляд

місць продукції і
і режим роботи ІМІДЖ реклама як носії
організації ОРГАНІЗАЦІЇ іміджу організації
 Зовнішній вигляд,
стиль поведінки
і діяльності
персоналу
Рис. 47. Структура іміджу організації

Ми не просто почали характеризувати зовнішній вигляд організації

з боку того, хто вперше її побачив. Народна мудрість недаремно гово-
рить, що перше враження є найправильнішим, тобто найадекватнішим.
«Ідеальний» керівник докладає значних зусиль до облаштування
свого офісу як щодо його технічного оснащення, так і з погляду вра-
хування ергономічних та естетичних вимог. Йдеться насамперед про
тих керівників, хто розуміє, наскільки в офісах все має бути на своє-
му місці. Стан офісу - наочне свідчення культури ділової людини.
Дотримування цієї культури завжди зближує цивілізованих діло-
вих людей, робить їх відкритішими один одному.
Ергономіка офісів, їх дизайн - актуальна проблема, однак її вирі-
шення не завжди є вдалим. У підсумку страждає професійний імідж.
Як відсутність візитної картки є недотриманням ділового етикету в
спілкуванні, так і примітивний, а тим більше неохайний вигляд офі-
су і службових кабінетів завдає значних збитків репутації фірми.
231
 Стиль роботи організації найкраще виявляється у ставленні до
відвідувачів. Якщо в цій організації вас зустріли, провели до потрібної
вам людини, дали вичерпну відповідь на запитання, запропонували
альтернативні варіанти, порекомендували, як потрібну справу мож-
на зробити в іншому місці і навіть відмовили вам, зовсім не зіпсу-
вавши настрою, - будьте певні, що ця організація процвітає і стиль її
роботи відповідає високому рейтингу.
Поміркуйте самі: якщо в будинку пожежа, то ви не будете - да-
руйте за слово - розпатякувати із сусідом.
Як вважає керівник ряду великих грецьких і кіпрських компаній
Маркос Шиєпаніс98, імідж будь-якої фірми звичайно складається із
багатьох понять, пов'язаних передусім з організацією виробництва.
Головні ланки: відповідальність, швидкість, результативність. Імідж
створюється спільними зусиллями всіх працівників без винятку.
Насамперед треба створити імідж всередині нас, серед нас і потім
- ширше, в межах країни.
Створення доброго іміджу - тривалий процес. Швидко міцний
імідж не створиш, це буде тимчасовий імідж.
Однією із складових іміджу фірми є імідж її галузі в країні. Захід-
нонімецькі машини «Мерседес», «Опель», «БМВ», «Фольксваген»
мають високу репутацію за кордоном, але ще вищу репутацію ці мар-
ки машин мають у себе вдома.
Коли, наприклад, нова французька фірма розпочинає випуск кос-
метики, то вона починає із великого плюса.
Високий престиж французької косметики був зароблений рока-
ми, і це вже є певний рівень, з якого нова фірма вибудовує свої цілі,
свою політику, свої рішення.
Перший великий плюс - це французька косметика.
Другий плюс додасться, якщо ця фірма робить свої духи добре.
Третій плюс - якщо маркетинг здійснюється на високому рівні.

9.3.2. Облаштування робочих місць і

режим роботи персоналу
Уявіть собі, що ви прийшли на робоче місце менеджера. Вся інфор-
мація, засоби зв'язку у нього миттєво доступні. Робоче місце добре
освітлене, ніщо не заважає зосередитись, обстановка домашньо-діло-
п
Шиепанис Маркос. Имидж страньї, фирмьі, товара // Междунар. жизнь.
1990. - №6.-С. 78-84.

232
ва. Нічого зайвого, але і не порожньо. Якщо є декілька робочих місць,
ніхто нікому не заважає. Режим роботи органічно збігається із біо-
ритмами людини. Є можливість релаксації (відновлення сил) при на-
пруженій роботі, наприклад з комп'ютером.
На основі сприйняття інтер'єру службового приміщення і режи-
му праці у вас складеться висока думка про цю організацію.
Взагалі проблема організації робочих місць, наприклад розста-
новки столів в офісі, пов'язана із сприйняттям людини людиною, із
психологічною сумісністю, із родом діяльності, яка виконується, сту-
пенем виробничої взаємозалежності.
Якщо в офісі всі всіх бачать - це може бути не найкращий варіант
розстановки столів - пік працездатності у кожного може бути різним.
Коли в одного працівника «йдуть ідеї», в іншого може бути гальму-
вання мислення, і йому треба відволіктися чи поспілкуватися, чим
він заважатиме своєму колезі.
Якщо ж між столами є перегородки типу лабіринту, то це ізолює
працівників один від одного. При ізоляції може виникнути деяке при-
гнічення через незначну кількість сигналів-збудників, що негативно
впливає на продуктивність праці. А при спогляданні один одного у
працівників, по-перше, виникає невербальна і вербальна комуніка-
ція, по-друге, спонтанна конкуренція і підсвідомий страх: а раптом
хтось подумає, що я нічого не роблю?
Напевно, найоптимальнішою розстановкою робочих місць в офі-
сах є розстановка за принципом облюбовування території - кожен
організовує своє робоче місце виходячи із естетико-ергономічних
смаків, понять, стилю роботи і психологічного «комфорту».

9.3.3. Товарний вигляд продукції і реклама

як носії іміджу організації
Важливою складовою економічного процвітання країни, галузі
економіки чи окремої фірми є її імідж. На основі іміджу у нас про-
гнозується уявлення про виробника.
Візьмімо товарний вигляд продукції. Якщо вистачає коштів та
умінь на виготовлення привабливої, естетично бездоганної продукції,
то зрозуміло, що і вміст того, що оформляють, достатньо якісний.
Закономірним є висновок, що економічно ця організація процвітає, а
якщо це навіть і не так, то захищає «честь мундира» до «останнього
подиху». А це також викликає повагу.
233
 Зовнішній вигляд продукції є також і рекламою її. Це може бути
як пряма реклама типу «купуйте», «беріть», «вживайте», «ми найк-
ращі» тощо, так і побічна, ненав'язлива типу: «Ви бачите, які ми.
Вибір за вами».
Але не тільки упаковка товару чи його розфарбування «несуть»
ідею фірми. Ідею організації «несуть» також логотипи, товарні зна-
ки, зовнішня форма конструкції товарів широкого вжитку чи ма-
шинобудування.
Зовнішній конструктивний вигляд називають промисловим зраз-
ком, який захищається авторськими правами фірми чи конструкто-
ра-дизайнера, тобто патентується. Загальновідомо, що автомобілі
«Мерседес», «Тойота», «Форд», «Вольво», наша «Таврія» не схожі
між собою і їх можна відрізнити за зовнішнім виглядом, який має
свої фізичні параметри.
Це кут нахилу лобового скла, переважаючі кольори зафарбувань,
форма коліс, спосіб кріплення дзеркала, вигляд освітлюючих фар та
інше. Те саме стосується іншої машинобудівної продукції: тракторів,
верстатів, літаків, суден, а також споруд, доріг, житлових комплексів,
продукції інших сфер діяльності людини.
Одна і та сама фірма може випускати різноманітну продукцію,
починаючи від парфумів і закінчуючи літаками чи нафтоперегонни-
ми заводами. Глянувши на продукцію, ми відразу впізнаємо її за
фірмовим стилем.
Фірмовий стиль - це те характерне в іміджі, а саме - в зовнішньо-
му вигляді, що дає можливість розпізнати відразу за гештальтом,
цілісним образом, фірму, виробника продукції.
З психологічного погляду, продукція однієї фірми повинна мати
ті характерні й визначальні деталі в оформленні, які відразу дають
можливість відрізнити її серед десятків і сотень видів продукції інших
фірм. А це - всеохопна реклама як своєрідний тиск на свідомість і
підсвідомість споживача. Наприклад, якщо подруга сказала вам, що
парфуми цієї фірми - чудової якості, то ви не будете мати сумнівів
щодо якості і надійності, купуючи мотоцикл цієї фірми.
Цікавим є враження академіка А. Шлепакова" від діяльності за-
хідних банків щодо створення собі іміджу засобами реклами, спон-
сорством і благодійництвом, суспільною позицією.

99
Шлепаков А. Що створює імідж банку // Політика і час. - 1993. - №2. -
С.31-34.
234
 «На Заході банки рекламують стримано й адресно, з великим
смаком. Справді, солідні банки рідко вдаються до використання
телеекрану, спортивних майданчиків під час змагань, естрадних
шоу і т.п.
Спонсорська і благодійна діяльність західних банків є фунда-
ментальною і серйозною. Вони беруть участь у фінансовому забез-
печенні соціальних програм, природоохоронних проектів, помітно
проявляють себе в галузях освіти, естетичного виховання. І роб -
лять це навіть тоді, коли їм ніщо не обіцяє безпосереднього або
рекламного виграшу.
Не можна обминути діяльність західних банків і в науковій сфері,
де є два аспекти - внутрішній і зовнішній. Внутрішній - це забезпе-
чення діяльності дослідницьких центрів і аналітичних груп, які пра-
цюють на потреби самих банків. Зовнішній - фінансування банками
видання наукових праць, спеціальних журналів (здебільшого еконо-
мічного профілю).
Імідж банків на Заході багато в чому залежить і від їх дистан-
ціювання від політичних пристрастей, міжпартійних зіткнень і ви-
борчих кампаній. Проте втриматись на таких позиціях їм вдається
не завжди. В пресу інколи потрапляють повідомлення, що той чи
інший банк або фінансова група приховано, опосередковано спонсо-
рує кандидата в президенти або в члени парламенту.
Але загальна громадська думка до таких фактів ставиться нега-
тивно».

9.4. Як створити собі імідж

Особистий імідж - це явище середовища в тому розумінні, що він
виявляється як людське визнання, як оцінне ставлення до особи пев-
ної групи або прошарку людей.
Загальна самооцінка особистості визначається за відомою фор-
мулою У. Джеймса:
^ Успіх
Самоповага =
Домагання

Імідж є також поняттям збірним. Це - обрис, тобто та форма жит-

тєдіяльності людини, завдяки якій «на люди» виставляються силь-
нодіючі особистісно-ділові характеристики. Серед них пріоритетни-
235
 І

ми слід визнати вихованість, ерудицію, професіоналізм100. Ось ті

три кити, на яких тримається імідж конкретної особистості.
Але не останнє значення у сприйнятті людини людиною має оде-
жа. Недаремно народна мудрість каже: «Зустрічають по одежі...» І тому
передусім треба відзначити соціально-рольове призначення одежі.
Так, існує поняття «білі комірці». Багато хто знає, що воно сто-
сується технічної інтелігенції і відомчих чиновників. На ряді
підприємств є фірмова одежа. Вона характеризується не тільки пев-
ним фасоном, а і різноманітністю кольору. На таких підприємствах
за робочою одежею легко можна розпізнати робітника, службовця і
менеджера. До речі, це дисциплінує працівників, полегшує їхні кому-
нікативні контакти.
Є салонна одежа - одежа для неофіційних відвідин. До неї відно-
сять фрак і смокінг. їх носіння строго регламентоване. Так, у фраці
без пальта або плаща по вулиці не ходять, а смокінг не одягають на
заходи, які починаються до 17 години.
***
Аби досягнути більших успіхів у кар'єрі або бізнесі, необхідно,
окрім певного зовнішнього вигляду, мати певні риси характеру. Ці
риси є різними для кожного виду діяльності. Якщо людина, наприк-
лад, займається безпосереднім збутом товару, то вона має бути при-
язною, енергійною, наполегливою, а службовець офісу - організова-
ним, уважним до дрібниць, охайним.
Але є такі риси характеру (внутрішня складова іміджу), які по-
винні бути притаманні людині будь-якого фаху, тим більше менед-
жерові, - впевненість у собі, доброзичливість, творча енергія,
енергійність.
У процесі зміни себе до бажаного образу Д.Г. Скотт 101 виділяє три
ключові стадії і подає технологію їх упровадження.
1. Визначити, що ви хочете в собі змінити або яким стати.
Наприклад, чи хотілц б ви бути більш дружелюбним і динаміч-
ним, більш сердечним і лагідним, чіткіше діяти, бути впевненим у
собі, перебуваючи в колективі. Які риси характеру ви хотіли б вилу-
чити, а які розвинути.
ш
Шепель В. М. Имиджелогия: Секретьі личного обаяния. - М: Изд. обьед.
«ЮНИТИ», «Культура и спорт», 1994. - 320 с.
101
Скотт Д. Г. Сила ума: Описание пути к успеху в бизнесе. - К.: Внешторг-
издат, 1991. -С. 104- 115.-Лети.

236
 2. Скласти подумки сценарій, щоб уявити себе в новій ролі.
Знову і знову в думці випробовуйте цю роль, аби закріпити реальність
створеного вами образу. Самонавіювання допоможе вам і діяти інакше.
3. Впровадьте свій новий сценарій у життя.
Випробуйте свою нову роль і діяльність, притаманну їй, на прак-
тиці в реальних ситуаціях.
Схематично ці три стадії показані на рис. 48.

Вибір критеріїв
нового образу «Я»

Уживання в новий
образ «Я»

Апробація нового
образу «Я» і перехід
від образу «Я» до власне «Я»

Рис. 48. Схема трансформації нового образу «Я» у власне «Я»1(

На першій стадії пропонується така технологія вибору нових рис

характеру: в одну колонку записуються «риси характеру, яких я хочу
позбутися», а в другу - «риси характеру, яких я хочу набути». Потім,
не замислюючись, методом «штурму мозку», називають риси характе-
ру, записують в одну і другу колонки, ранжують, останні відкидають.
Ця технологія, за Д.Г Скотт, стосується тільки «внутрішнього»
іміджу - рис характеру.
Але подібним чином необхідно вибрати також критерії зовнішнього
іміджу, бо відомо, що зміст і форма мають бути в єдності. Скільки б ви мене
не переконували, що ви мільйонер, але якщо у вас несвіжа сорочка і по-
дерті туфлі, то, вибачте, я вам повірю не одразу. І потрібні будуть вагомі
102
Схема і переформулювання (нова назва) стадій наші.

237
аргументи, щоб ви це довели. Навіть якщо ви довели це з допомогою чеко-
вої книжки чи чогось іншого, довірчі стосунки з першого погляду будуть
втрачені. Виникне відчуженість. І для налагодження нормальної ділової
комунікації необхідно буде тонко і дипломатично «виходити» з глухого кута.
І все це - через некомунікабельний зовнішній імідж!
Отже, ви повинні продумати свій зовнішній вигляд, який підкрес-
лював би як ваші загальнолюдські чесноти, так і фахові достоїнства.
Це - зачіска, костюм, манера слухати, говорити, рухатися, сидіти,
вітатися; марка сигарет, одеколону; житло, місця відпочинку, розваг,
коло знайомих, література і т.д. Далі, як і в попередньому випадку, ці
дані треба записати в дві колонки, де перша має назву «Як я вигля-
даю і що мене оточує», а друга - «Як я хотів би сприйматися», про-
ранжувати критерії і створити новий зовнішній образ «Я».
***
Побачити себе подумки в новій ролі пропонується за допомогою
трьох видів образів:
1) образ кольору,
2) образ тварини,
3) образ експерта.
Рекомендується уявляти, що вас оточує той простір, якість якого ви
хочете придбати. Наприклад, аби бути більш енергійним, товарись-
ким, динамічним чи настійливим, уявіть червоний колір активності.
Щоби бути сердечнішим і дружелюбнішим, уявіть теплий оранже-
вий колір. Жовтий колір асоціюється з інтелектом, голубий з якістю.
Можна уявити тварину чи звіра, які символізують для вас ту чи
іншу рису характеру. Наприклад, лев символізує велич, тигр - силу,
кошеня - лагідність, олень - швидкість і стрімкість. Аби чіткіше ви-
класти вголос думку, уявіть собі папугу, яка говорить.
При використанні методу викликання образу експерта ви дивитесь
на себе очима експерта, чи, наприклад, члена журі в якомусь телешоу.
У свій зовнішній образ можна вжитися спочатку наодинці перед дзер-
калом (звикати до зачіски, певних елементів одягу), потім серед публі-
ки, де вас не знають, тобто видавати себе за того, ким хочете стати.
Далі необхідно зробити висновки з того, як вас сприймає в новому
образі незнайома публіка і «підправити» свій імідж. Таким чином відбу-
вається ваша адаптація до нової ролі. І коли через деякий час ви з'явитесь
серед своїх, ваша поведінка і манери будуть органічно збігатися із вашим
зовнішнім виглядом. Наприклад, ви будете так поводити себе в новенько-
238
му костюмі, наче все життя міняли їх через день, шпурляти «дипломат»,
наче їх у вас десяток, і так рахувати гроші, наче їх у вас «кури не клюють».
Апробуючи новий образ «Я» і переходячи від образу «Я» до власне «Я»,
головне - постійно пам'ятати про свою нову роль, контролювати себе. У
разі втрати контролю погрібно вміло «іти в тінь», виходити з гри і, обмірку-
вавши ситуацію, знову і знову «невеликими дозами» трансформувати себе.
Якщо ви самі повірите, що «ви» вже «не ви», то інші повірять
також. З цього приводу в одній із своїх книг психолог Володимир
Леві сказав приблизно таке: треба поводити себе так, аби всі думали,
що ти не Серьожа Іванов, який уявляє себе Оводом, а ти - Овод, який
чомусь замаскувався під Серьожу Іванова.

■ ТЕСТ
ІНСТРУКЦІЯ. Назвіть правильні відповіді, обвівши цифри.
Варіанти: від «всі неправильні» до «всі правильні» (для запитання 1). І.
Подається переклад слова «імідж» з англійської та його «не-
формальне», але адекватне вживання в практиці ділових стосунків.
Імідж - це:
1. Образ 6. Відображення
2. Конфлікт 7. Статус
3. Ікона 8. Спілкування
4. Інтеріоризація 9. Подоба
5. Лице 10. «Честь мундира»
II. Американська дослідниця Д.Г. Скотт пропонує побачити себе
в новій ролі з допомогою трьох видів образів. Виберіть правильні
три із десяти:
1. Образ ріки 6. Образ кольору
2. Образ дерева 7. Образ неба
3. Образ тварини 8. Образ квітки
4. Образ пустелі 9. Образ експерта
5. Образ дороги 10. Образ поля

Теми для обговорення на

семінарських заняттях
1. Використання теоретичних висновків гештальтпсихології для
практики іміджології.
239
 2. Внутрішній зміст і зовнішня форма іміджу. Відповідність між
ними.
3. Обгрунтування структури іміджу організації.
4. Імідж фірми в своїй державі і за рубежем.
5. Дизайн та ергономіка робочих місць у структурі іміджу.
6. Значення реклами для іміджу.
7. Механізм створення нового іміджу особистості.

Теми і запитання для рефератів

1. На чому грунтується імідж великих західних корпорацій?
2. Імідж американської, японської та західноєвропейської про
дукції.
3. Психологія сприйняття людини людиною.
4. Чим характерний імідж держави Швейцарії?

Теми для самостійної дослідницької

роботи
1. Прогнозування міри економічного успіху організації на основі
зовнішнього вигляду офісу та облаштування інтер'єру і робочих
місць.
2. Взаємозв'язок між зовнішнім виглядом, поведінкою і манера
ми людини та її успішною діяльністю.
3. Основні поняття, в яких розкривався імідж організації чи лю
дини у вітчизняній практиці управління. Обгрунтуйте ці поняття на
прикладах.
4. Формування іміджу фірми засобами масової інформації.

ЛІТЕРАТУРА

1. СкоттД.Г. Сила ума: Описание пути к успеху в бизнесе (Как создать по

своєму желанию индивидуальность и имидж): - К.: Внешторгиздат, 1991.
-С. 104-115.
2. Шиепанис Маркос. Имидж страньї, фирмьі, товара // Междунар. жизнь.
- 1990.-№ 6.-С. 78-84.
3. Шепель В.М. Имиджелогия: Секретьі личного обаяния. - М.: Изд. Обьед.
«ЮНИТИ», «Культура и спорт», 1994. - 320 с.
4. Шлепаков А. Що створює імідж банку // Політика і час. - 993. - №2. -
С.31-34.
 Розділ 10
ПСИХОЛОГІЧНА СЛУЖБА
ОРГАНІЗАЦІЇ103

Вступ до теми. Інтегральна структура психологічної

служби організації. Складові ланки психологічної служби:
їх завдання, функції, кадри, підпорядкування, взаємодія з
іншими підрозділами.

10.1. Вступ до теми

Існування психологічної служби в будь-якій великій організації є
проблемою необхідності, а не розкоші хоча б з такої причини: напев-
не, ніхто не заперечить, що для того, щоб вам піддавався матеріал
металу, потрібно знати його властивості, а для того, щоб виростити
тварин на фермі, треба знати природний цикл їх розвитку, фізіологічні
потреби, умови існування, інстинкти, поведінку тощо.
А щоб керувати людьми, хіба не потрібно знати психологію люди-
ни? А це, звісно, в компетенції фахівців-психологів, які «озброєні» на-
уковими знаннями і повинні допомагати керівникам у їхній роботі.
За колишнього стану суспільства розвиткові психологічних служб
на виробництві чи в організаціях сприяли мало, а якщо десь вони
існували, то були «кишеньковими», тобто реально не впливали на
стан справ, а були «рупором» номенклатурного керівництва. Йдеть-
ся насамперед про ті психологічні дослідження, які могли якимось
чином вплинути на формування світогляду чи «сіяти смуту» в душі
людей (щодо розстановки кадрів, соціально-побутових умов різних
категорій працівників, дотримання соціальної справедливості, сти-
мулювання праці тощо).
Що ж стосується профдобору, плинності кадрів, релаксації пра-
цівників із тяжкими умовами праці, безпеки машин та обладнання,
наукової організації праці, психологічної сумісності та адаптації кос-
монавтів, то такі роботи більшою чи меншою мірою здійснювалися.
(Тут ми маємо на увазі дослідження у формі діяльності психологіч-
них служб на місцях, а не наукові дослідження взагалі.)
5
Розроблено нами. - Авт.
241
 Але якщо в минулому в розвитку психологічних служб (ПС) існу-
вали ідеологічні перешкоди, то в наш час ці обмеження є суто еконо-
мічними - ПС повинна себе окупати! Ця окупність може бути як пря-
мою (наприклад, економічний ефект від зниження кількості нещас-
них випадків), так і опосередкованою (як, наприклад, від наявності
телефону чи радіоточки). У другому випадку ефективність діяльності
ПС вимірюється ефективністю діяльності всієї організації.
Структура психологічної служби розробляється залежно від
функцій організації, її побудови, кінцевих продуктів діяльності.
Психологічна служба не тільки «тримає в полі зору» психологічні
аспекти діяльності впродовж виробничого циклу, а й екстраполює їх
на побут і соціальну сферу персоналу. Поняття організації в даному
разі витлумачується в широкому (універсальному) розумінні - це
підприємство, установа, науково-дослідний інститут, заклад освіти,
фірма, мале підприємство тощо.
Для кожного типу організації потрібна своя психологічна служба,
яка «супроводить» цикл діяльності і людський чинник, притаманний
саме цій організації. Тому ПС заводу, установи чи торговельного закла-
ду будуть різними за структурою, хоча й матимуть багато спільного.

10.2. Інтегральна структура

психологічної служби організації
На рис. 49 показана структура уявної (хоча така може існувати і
насправді) організації, якій необхідні й притаманні всі бажані ланки
психологічної служби. Структуру психологічної служби назвемо інте-
гральною, або збірною, і стисло розкриємо функції кожної з ланок та
можливу взаємодію цих ланок з іншими підрозділами організації.
Отже, опускаючи чи змінюючи вектор взаємодії різних ланок пси-
хологічної служби, можна підібрати для своєї організації необхід-
ний варіант її структури.
Зауважимо, що ПС організації через її керівника має підпорядкову-
ватися безпосередньо і тільки першому керівникові організації (гене-
ральному директорові, керуючому, президентові фірми, голові тощо). її
завдання полягає в певних способах допомоги першому керівникові.
Це можуть бути: попередження як міжособистісних, так і групо-
вих конфліктів, рекомендації з просування обдарованих працівників,
інформація про хибні уявлення в колективі і дестабілізуючі чутки,
242
Служба охорони Служби Профдобір, розстановка Відділ
праці головних кадрів, підвищення ^^ кадрів Медична
спеціалістів кваліфікації установа

Безпека праці
> < І
"" КЕРІВНИК
психологічної
служби її
Релаксація
на виробництві працівників
з тяжкими
умовами
праці
Проф- Медична
спілки установа ПЕРШИЙ КЕРІВНИК
(генеральний директор, ^ ПІДПОРЯД-
керуючий, президент) КУВАННЯ Профспілки
 Відділ > --------------- _________-- <
головного
конструктора * Відділ
маркетингу
у
Естетико-ерго-
номічна експерти- Формування
за конструктор- Відділ Плинність кадрів, Профспіл- економічної
ської документації кадрів соціально-побутові ки, адміні- політики
умови персоналу страція підприємства

Рис. 49. Схема інтегральної (збірної) структури

психологічної служби організації
рекомендації щодо оптимальності розмірів і структури організації,
поради відносно ринків збуту і перспективної продукції тощо. Ко-
ротше кажучи, все те, що вирішується на найвищому рівні, є найсут-
тєвішим і пов'язане із перспективою виробництва і персоналу.
У разі дії кількох векторів управління або наявності «фільтрів»
психологічна служба не буде ефективно працювати, а стане еконо-
мічно обтяжливою або маріонетковою.

10.3. Профдобір, розстановка кадрів,

підвищення кваліфікації
У структурі ПС необхідна ланка, яка б відповідала за профдобір,
розстановку кадрів та підвищення їхньої кваліфікації. В штаті цієї лан-
ки можуть бути 1 - 2 професійних психологи, які б тісно взаємодіяли із
відділом кадрів, були «озброєні» певними методиками, необхідними для
визначення найоптимальнішого місця роботи майбутнього працівника.
Щодо підвищення кваліфікації працівників, то ПС взаємодіє зі
службами головних спеціалістів. Наприклад, при підвищенні розря-
ду робітників - із службою головного технолога. При перерозподілі
кадрів та підвищенні в посаді службовців, окрім «виміру» суто про-
фесійних якостей, виникає необхідність визначення придатності до
виконання більш відповідальної роботи за психологічними критері-
ями. Про те, як це робиться, ми вже розповідали вище.

10.4. Формування економічної

політики підприємства
У штаті ПС мають бути передбачені, залежно від характеру ви-
робництва й обсягу робіт, 1 - 2 психологи, які тісно взаємодіяли б із
відділом маркетингу та іншими економічними відділами, а також бра-
ли участь у формуванні економічної політики підприємства.
На цій посаді може бути професійний психолог, який має додат-
кову економічну підготовку.
Основними функціями психолога, який допомагає у формуванні
економічної політики підприємства чи організації, можуть бути такі:
• вивчення соціально-побутових запитів і психологічних харак-
теристик тих груп можливих споживачів, для яких призначена
продукція організації;
244
 • участь у розробці пріоритетних напрямів діяльності і вироб
ництва стосовно соціальної необхідності чи уподобань можли
вих груп споживачів;
• формування попиту на продукцію організації методами психо
логічного впливу: реклама, пропаганда, заохочення, мода, мис
тецтво тощо.

10.5. Безпека праці на виробництві

У зв'язку з тим, що у разі нещасних випадків організація не несе
у нас великих матеріальних збитків, безпека праці стала «ахіллесо-
вою п'ятою» нашого виробництва. Хоча на словах безпеці праці при-
діляють багато уваги, насправді для підвищення травмобезпечності
обладнання вкладаються незначні кошти. Інженер, який на заводі
відповідає за охорону праці, практично тільки проводить інструк-
таж із працівниками. Реальної влади для зупинки травмонебезпеч-
ного обладнання, яке дає прибуток виробництву, у нього немає.
Але навіть за такого стану справ дослідження показують, що
більшість нещасних випадків на виробництві трапляється здебіль-
шого через травмонебезпечну поведінку персоналу, яка зумовлена
багатьма іншими (соціальними, побутовими, економічними, особис-
тісними і т.п.) чинниками.
Отже, психолог, який вивчатиме причини порушення техніки без-
пеки виробничим персоналом, украй необхідний організації. А ос-
кільки травмонебезпечну поведінку він вивчатиме в системі «люди-
на - машина», то повинен мати і відповідну технічну підготовку.
На посаду інженера-психолога можна призначити професійного
психолога, який має технічну підготовку, або навпаки - інженера,
який має ще один диплом про перекваліфікацію на психолога. Опти-
мальним, наприклад, є варіант, коли людина, яка має вищу психоло-
гічну освіту, закінчила машинобудівний технікум.
Основні функції інженера-психолога:
• виявляти, узагальнювати причини нещасних випадків та проф
захворювань на виробництві та давати рекомендації з метою їх
зменшення та ліквідації;
• вивчати санітарно-гігієнічні умови виробництва і сприяти їх по
ліпшенню;
• брати участь у розробці інструкцій на робочих місцях з правиль
ної експлуатації обладнання і дотримання норм техніки безпеки;
245
 • брати участь у складанні психограм (психологічних вимог) на
певні спеціальності і робочі місця;
• проводити дослідження психічних якостей персоналу, щоб люди
з небажаними особистісними характеристиками (ризикованість,
імпульсивність тощо) не потрапляли на травмонебезпечні місця
роботи.
За результатами всіх досліджень інженер-психолог дає рекомен-
дації керівництву щодо поліпшення умов праці і підвищення її без-
пеки. У своїй роботі він взаємодіє зі службою охорони праці, проф-
спілками, медичною установою.

10.6. Релаксація працівників з

тяжкими умовами праці
Для працівників із тяжкими умовами праці, великим фізичним,
нервовим чи розумовим навантаженням мають бути передбачені ре-
лаксаційні кабінети, де психофізіологічними засобами відновлюва-
лися б біопсихічні функції організму.
Прикладами тяжких умов праці можуть служити праця водія
метрополітену, шахтаря, оператора ЕОМ, вихователя дитячого
садка та ін.
За даними японського дослідника Ф.Уруно104, операція візуаль-
ного спостереження вимірювального приладу безперервного конт-
ролю з допомогою зору має обмежуватись тривалістю 10- 30 хв.
Після цього часу в оператора спостерігається зниження працездат-
ності, а також пропускної здатності зорового каналу.
Інспекційні завдання (операції контролю, сортування) повинні об-
межуватися 30 хв., оскільки після цього знижується працездатність і
концентрованість сприйняття.
Релаксаційний кабінет має бути обставлений відповідно до того,
які функції організму потрібно відновлювати. Релаксаційну фун-
кцію можуть виконувати тренажери, меблі, інтер'єр, вид з вікна,
музика тощо.
В основу розробки конкретної концепції релаксації кладуть прин-
цип переключення і компенсації.

104
Уруно Ф. Психологические аспекти техники и безопасности. Дзнки хе-
рон. Еіес.Рш. 1987. - Т. 72. - № 5. - С. 455 - 462. Япон. мовою.

246
 Наприклад:
1. Зорове навантаження знімають переключенням на слухове.
Слухання приємної музики в напівтемній кімнаті, погляд в далечінь
на красивий (бажано зелений) пейзаж, слухання плюскоту хвиль
знімуть зорове і нервове напруження.
2. Якщо в робітника під час праці велике навантаження припадає
на ноги, то засобами релаксації були б загальні прийоми зняття вто
ми плюс заняття на тренажері, який дає середнє навантаження на
м'язи рук. Окрім того, що подібні вправи гармонізували б розвиток
мускулатури, при цьому відбувається перерозподіл кровотоку, а отже,
і енергії організму. М'язи ніг відновили б свою здатність до активно
го навантаження.
Працювати в релаксаційному кабінеті змогла б людина із дипло-
мом психолога, яка спеціалізується по психофізіології, а також пси-
хіатр чи лікар.
Медичні знання і певні уміння необхідні на цій посаді в зв'язку з
тим, що для визначення ефективності релаксаційних вправ і їх удос-
коналення потрібно робити заміри тиску крові, пульсу, визначати
шкірогальванічний ефект, уміти читати електрокардіограму тощо.
Взаємодіє служба релаксації із медичною установою, профспілками.
Ще, як для менеджерів, - один важливий момент, пов'язаний із
відновленням сил і працездатності персоналу: час релаксації врахо-
вується як робочий, але на нього не поширюється норма виробітку.

10.7. Естетико-ергономічна експертиза

конструкторської документації
Якщо в організації є конструкторський підрозділ, який продукує
конструкторську документацію на нові машини і такі, які удоскона-
люються, то психологічна служба має взяти на себе естетико-ер-
гономічну експертизу конструкторської документації і нагляд за всім
циклом створення машин.
Якщо ПС не матиме права «пропуску» конструкторської докумен-
тації такого самого, як нормоконтроль, який перевіряє документацію
на відповідність державним стандартам, то її діяльність на цій дільниці
не буде ефективною, бо матиме лише рекомендаційний характер. Без
візи представника ПС креслення не повинні затверджуватися.
Ця ланка психологічної служби має тісно співробітничати з
247
відділом головного конструктора, якщо такий є на заводі або в НДІ,
або безпосередньо з начальником конструкторського бюро.
Ланка естетико-ергономічної експертизи передбачає хоча б дві
особи: ергономіст (інженерний психолог) та один дизайнер або кон-
структор. Інженерні знання, психологічні та знання вимог держав-
них і галузевих стандартів є для них обов'язковими. Як мінімум -
усім їм необхідно вміти добре читати креслення та розуміти логіку
виконання конструкторської документації.
В ідеальному варіанті ця ланка психологічної служби могла б ви-
конувати такі функції:
1. Проводити експертизу конструкторських проектів на предмет
безпеки, ергономічності, екологічності та естетичного вигля
ду машин.
2. Розробляти вимоги безпеки та ергономічності в Технічне зав
дання та Карту рівня машин.
3. Розробляти вимоги безпеки та ергономічності в Паспорт та
Інструкцію з експлуатації машин та обладнання.
4. Проводити естетико-ергономічну експертизу конструкторської
документації на вироби.
5 Розробляти логотипи, товарні знаки, промислові зразки машин.
6. Брати участь у випробуванні безпечності та ергономічності
дослідних зразків машин і «доведенні» їх до вимог державних
і галузевих стандартів.
7. Розробляти нормативну документацію з питань своєї ком
петенції.

10.8. Плинність кадрів,

соціально-побутові умови
та умови відпочинку персоналу
Названі чинники повинні бути в полі зору 1 - 2 психологів або
соціологів, які тісно взаємодіють із відділом кадрів, профспілкою та
адміністрацією.
Психологам цієї ланки ПС мають бути надані повні гарантії і
можливості збирання як загальної, так і конфіденційної інфор-
мації (наприклад, на випадок конфлікту як причини плинності
кадрів). Вони повинні розробляти рекомендації, що зупинять не-
бажане явище чи процес у колективі, а також можуть провадити
248
профілактичну чи упереджувальну роботу. Значення цієї ланки ПС
зростає в наш час, коли можливі макроконфлікти в організаціях
(страйки, загальне невдоволення тощо).

■ ТЕСТ
Завдання 1
ІНСТРУКЦІЯ. Встановіть відповідність між правою і лівою части-
нами завдання, а відповідь запишіть у вигляді комбінації букв і цифр.
Підрозділи, з якими тісно Ланки, які складають
взаємодіють ланки психологічну службу
психологічної служби організації
1. Медична установа. А. Профдобір, розстановка кад-
рів, підвищення кваліфікації.
2. Профспілки. Б. Плинність кадрів, соціально-
побутові умови персоналу.
3. Відділ головного В. Формування економічної
конструктора. політики підприємства.
4. Відділ кадрів. Г. Естетико-ергономічна
експертиза конструкторської
документації.
5. Служби головних Д. Безпека праці на виробництві.
спеціалістів.
6. Відділ маркетингу. Е. Релаксація працівників з
тяжкими умовами праці.
7. Служба охорони праці.
Відповідь. А , , ; Б В
 Завдання 2
А. ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть три правильні відповіді із п'яти мож-
ливих. Основні функції психолога, який допомагає формувати еко-
номічну політику організації, полягають у такому:
1. Розробляти нормативну документацію з питань безпеки та ер-
гономічності машин.
249
 2. Вивчати соціально-побутові запити і психологічні характерис
тики можливих груп споживачів.
3. Формувати попит на продукцію організації методами
психологічного впливу: реклама, пропаганда, мода, заохочення,
мистецтво тощо.
4. Вивчати санітарно-гігієнічні умови виробництва і сприяти їх
поліпшенню.
5. Брати участь у розробці пріоритетних напрямів діяльності відпо
відно до соціальної необхідності.
Б. ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть чотири правильні відповіді із семи
можливих.
Основні функції інженера-психолога на виробництві:
1. Розробляти логотипи, товарні знаки, промислові зразки машин.
2. Брати участь у складанні психограм на певні спеціальності й
робочі місця.
3. Брати участь у випробуванні безпеки та ергономічності дослід
них зразків машин.
4. Проводити дослідження психічних якостей персоналу, щоб
люди з небажаними особистісними характеристиками (ризико
ваність, імпульсивність і т.д.) не потрапляли на травмонебезпечні
місця роботи.
5. Брати участь у розробці інструкцій на робочі місця з дотриман
ня норм техніки безпеки.
6. Проводити естетико-ергономічну експертизу конструкторської
документації на машини.
7. Виявляти й узагальнювати причини виникнення нещасних випадків
на виробництві та давати рекомендації з метою їх зменшення і ліквідації.
Теми і запитання для обговорення
на семінарських заняттях
1. Охарактеризуйте схему інтегральної психологічної служби орга
нізації.
2. Назвіть необхідні умови функціонування психологічної служби.
3. Як ПС може вплинути на формування економічної політики
підприємства?
4. Які принципи покладені в основу концепції релаксації праців
ників з тяжкими умовами праці?
5. Назвіть функції тієї ланки ПС, яка безпосередньо взаємодіє з
відділом головного конструктора.
250
 6. Чим займається інженер-психолог на виробництві?
7. З якими ланками психологічної служби найтісніше взаємодіє
відділ кадрів. Чому?

Теми для рефератів

1. Методи розрахунку економічної ефективності проведення за
ходів для підвищення рівня безпеки таергономічності машин.
2. Залежність між умовами праці на виробництві і плинністю
кадрів.
3. Методи відновлення життєдіяльності космонавтів після повер
нення з польотів.
4. Способи підвищення кваліфікації працівників у західній діловій
культурі.
5. Психологічні прийоми при формуванні попиту на продукцію
за допомогою реклами.

Завдання для самостійної

дослідницької роботи
1. Визначте ефективність впливу інженера з техніки безпеки на
стан безпеки виробництва.
2. Проведіть опитування перших керівників різних відомств з ме
тою виявлення їх ставлення до впровадження психологічної служби
в своїй організації. Проаналізуйте ці дані.
3. Проаналізуйте на фактичному матеріалі, як враховуються пси
хологічні чинники при формуванні економічної стратегії і тактики
підприємства.

ЛІТЕРАТУРА

1. Уруно Ф. Психологические аспектьі техники безопасности. Дзнки хе-

рон. Еіес. Рш., 1987. - Т. 72. - № 5. - С. 455 - 462. Япон. мовою.
 КНИГА

ПРАКТИКУМ
З ПСИХОЛОГІЇ
МЕНЕДЖМЕНТУ
 ВСТУП

Практикум складається з чотирьох розділів, які репрезентують

різноманітні аспекти опрацювання управлінських умінь і навичок, а
також сприяють закріпленню теоретичних знань. Автор у своїй книзі
стоїть на позиції «незмішування жанрів», тобто завдання подаються
не хаотично під загальною привабливою назвою, а чітко скомпоно-
вані в блоки-розділи. Адже методики проведення енкаунтер-тренін-
гу, аутотренінгу, рольової гри, а також психологічне тестування чи
розв'язання управлінського завдання чітко різняться між собою.
Перший розділ «Тренінги» складається з 8-ми завдань. Сценарії
проведення транзактного аналізу та групового навчання типу «Си-
нанон» є авторськими розробками, які відпрацьовані в студентських
аудиторіях і Центрі магістерської підготовки (слухачі) і базуються
на відомих теоретичних засадах американської тренінгової школи.
Це є розробки двох із відомих 10-ти тренінгових напрямів «груп зу-
стрічей».
Сюди ж включена також авторська методика проведення синек-
тичного «штурму мозку», яку не відносять безпосередньо до якоїсь
зі школи тренінгів, але яка за атмосферою і технологією проведення
подібна на тренінг, але без «гарячого стільця».
Оригінальною розробкою є також завдання з порівняння та ана-
лізу різних моделей управління. При вмілому використанні елементів
«гарячого стільця», коли кожен із учасників по черзі наводить і аргу-
ментує приклади вдалого чи невдалого управління, заняття може
тривати в активному режимі від 10 до 14 год.
До решти тренінгів (аутотренінгів), що входять у розділ, автором
розроблені інструкції, які можна використати для розгортання дис-
кусії, активізації мислення, закріплення знань.
Другий розділ «Рольові ігри» містить сім завдань, розроблених
255
на основі рольових ігор, вперше перекладених з німецької. Перед
кожною рольовою грою автором подається власна методика «вход-
ження» в матеріал, метою якої є не стільки аналіз, скажімо,
міжособистісних чи виробничих конфліктів на теренах ФРН, як по-
рівняння вітчизняного і німецького стилів управління.
Питання побудовані так, щоб якомога повніше під час дискусії роз-
крити етнічні, менталітетні та інші психолого-соціальні відмінності і
подібності, які так чи інакше формують ці стилі управління.
Як показав досвід проведення ігор, вони можуть протікати двома
шляхами: за коротким і повним сценарієм. За коротким сценарієм
дискусія розгортається навколо вступних запитань. Кожен із членів
групи «приміряє» на себе майже кожну роль, і виробляється як ре-
зультат загальне рішення або напрям дій. У цьому випадку керівник
семінару приймає, фіксує, узагальнює та розкладає (разом із гравця-
ми) на «пріоритетні полички» судження та ідеї членів групи. За по-
вним сценарієм керівник після нетривалої «розминочної» дискусії
проводить гру за розданими ролями, після якої знову проводиться
дискусія з перенесенням ситуації на наш управлінський «грунт» і
національний менталітет.
У розділі третьому «Управлінські завдання» розроблені, в ос-
новному, не традиційні управлінські завдання, які показують, як, ска-
жімо, найоптимальніше організувати виробничий час чи виробни-
чий процес, а завдання, які базуються на традиційних і популярних
тестових методиках. Тобто в якості підґрунтя, на якому базуються
управлінські рішення, принцип розподілення функцій у групі і т.ін.,
береться психологічний чинник. Психологічні тести несуть при цьо-
му не інформативний («тепер я знаю, який він»), а скеровуючий ха-
рактер. Таким чином, психологічні дані «найкоротшим шляхом» при-
в'язуються до управлінської діяльності.
У цьому розділі автором розроблено чотири таких завдання і по-
казана технологія розробки подібних завдань. Впровадження в прак-
тику таких завдань вимагає активної співпраці керівника і групи та
евристичного підходу, тому що містить елементи дискусії і тренінгу.
Вперше розроблена поглиблена методика використання «Опиту-
вального листа Ліпмана» - тобто не тільки для складання «психогра-
ми» на професію, а для розроблення профдобірного чи профорієн-
таційного тесту. В процесі складання тесту студенти були почерго-
во і «експертами», і «психологами». Цей тест розроблений на при-
кладі спеціальності «інформаційні системи і технології», але за по-
256
даним алгоритмом (зразком) можна розробити психологічний тест
по профдобору для будь-якого фаху.
Заняття за поданою методикою може проходити (і проходило) у
вигляді захоплюючої інтелектуальної гри: студенти називають, яким
спеціальностям (професіям) повинні бути притаманні психо-фізіо-
логічні якості, наведені в листі Ліпмана; хто швидше і точніше на-
зве, той набирає більше балів і має вищий рейтинг.
Четвертий розділ репрезентує тести, які виявляють здатність до
управлінської діяльності за характерологічними, інтелектуальними,
комунікаційними та іншими критеріями. Тести апробовані протягом
п'яти років у різних аудиторіях, прояснені в семантичному відно-
шенні, підкориговані, де це було необхідним, і місцями доповнені. В
основному це проективні тести. Практичні заняття показали, що пи-
тання чи ствердження, які містять методики, сприймаються адек-
ватно не тільки при читанні «про себе», але й «з голосу».

257
 Розділ 1
ТРЕНІНГ
И

Завдання № 1
«Сценарій проведення транзактного
аналізу»*

1. Теоретичне підґрунтя**
У кожної людини певний набір схем поведінки співставляється
з певним станом його підсвідомості. Це наводить на думку про
існування різних станів «Я» (Берн відштовхнувся тут від Фрей-
да. -Авт.).
Стан «Я» можна описувати як систему почуттів, визначивши її як
набір узгоджених схем поведінки.
Неформально прояви цих станів «Я» називаються:
родитель («батько - мати», «родитель» - див. «Словарь україн-
ської мови» Бориса Грінченка);
дорослий;
дитина.
Психологічне обгрунтування цьому можна дати таке:
1. У кожної людини були батьки (або ті, хто їх замінював), і вона
зберігає в собі набір станів «Я», які повторюють стани «Я» батьків
(як вона їх сприймала). Ці батьківські стани «Я» при деяких обста-

*Розроблено нами. - Авт.

**Використані першоджерела: 1. Берн 3. Игрьі, в которьіе играют люди.
Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которьіе играют в игрьі.
Психология человечеекой судьбьі: Пер. с англ. /Общ.ред. М. С. Мацковского. -
СПб.: Лениздат, 1992. - 400 с. 2. Ковалев Г. А. Основньїе направлення исполь-
зования методов активного социального обучения в странах Запада// Психол.
журнал. - 1989. - ТЛО. - №1. - С.127 - 136.
258
винах починають активізовуватись. Отже, спрощуючи це поняття,
можна сказати: «Кожен носить у собі Родителя».
2. Всі люди (також і діти) здатні на об'єктивну переробку інфор
мації за умови, коли активізовані певні стани їхнього «Я». Звичай
ною мовою це звучить так: «У кожній людині є Дорослий».
3. Будь-яка людина була колись молодшою, ніж зараз, тому вона
несе в собі враження колишніх років, які при певних умовах можуть
активізуватися. Можна сказати, що «кожен затаїв у собі маленького
хлопчика чи дівчинку».
Слід відзначити, що «Родитель» може проявляти себе двояко -
прямо або побічно: як активний стан «Я» або як вплив «Родителя». В
першому, активному випадку, людина реагує так, як реагували б у
подібних випадках його батько або мати.
«Дитина» теж може себе проявляти двома способами: як присто-
сована «Дитина» і як природна «Дитина». Пристосована «Дитина»
змінює свою поведінку під впливом «Родителя». Вона поводить себе
так, як цього хотіли б батько або мати. В той же час природна «Дити-
на» проявляє себе у спонтанній поведінці: наприклад, у неслухня-
ності, бунті або у прояві творчого пориву.
Стан «Дорослий» необхідний для життя. Людина переробляє інфор-
мацію і вираховує ймовірності, які треба знати, щоб ефективно взає-
модіяти з навколишнім світом. їй знайомі власні невдачі і задоволен-
ня. «Дорослий» контролює дії «Родителя» і «Дитини», будучи по-
середником між ними. Є люди, в яких «Дитина» недоречно бере управ-
ління всією особистістю, хоча в той же час у них наявний добре струк-
турований «Дорослий», якого тільки треба віднайти і привести в дію.
На рис. 50 і 51 подані структурна діаграма триєдності станів «Я»
та описові аспекти особистості.
Як і в «гештальтгрупах» (також, як вид тренінгу, належить до ен-
каунтер-груп), при транзактному аналізі робота здійснюється ліде-
ром (керівником, викладачем, тренером) з кожним членом групи по
черзі (Г.А. Ковальов).
«Батько» репрезентує авторитарні тенденції людини відносно себе
та інших людей.
Особа в позиції «Дитина», як правило, займає підлегле станови-
ще щодо інших.
Найбільш оптимальним та здоровим психічним станом є позиція
«Дорослого», який уміє захищати свою власну думку, організовува-
ти свої взаємини з іншими на основі рівного партнерства.
259
 Обговорення і вивчення домінуючих тенденцій цих трьох позицій
та їх різновидів і є основою транзактного аналізу.

Турботл Контро-
ивий люючий
родитель родитель
Мати Батько

Рис.50. Структурна діаграма триєдності станів «Я»

Рис. 51. Описові аспекти особистості

2. Концепція проведення
транзактного аналізу
Сценарій був апробований у п'яти академічних групах 3 та 4 курсів
КНЕУ та у трьох групах слухачів Центру магістерської підготовки за
спеціальністю «державне управління» (всього близько 250 чол.).
Тренінг тривав 10-12 академічних годин.
Послідовність проведення:
• подання теоретичного матеріалу (теоретичне підґрунтя);
• подання керівником інструкції (схеми, концепції) щодо вимог,
правил гри тощо;
260
 • подання (краще - в усній формі) екстремальних ситуацій (по
чергово, в режимі: подання - обговорення), взятих із літератур
них творів, з метою активізації мислення, пробудження пам'яті
та почуттів, тобто запуску «пускового механізму» транзакції;
• письмова підготовка учасників до транзакції, тобто письмовий
аналіз кожним учасником дій та вчинків головного героя (чи
героїв) ситуації з позицій «Родитель», «Дорослий», «Дитина»;
способи досягнення успіху головним героєм;
• усний розгляд (з письмовою підказкою) позиції та міркувань
кожного учасника транзактного аналізу; допускаються елемен
ти спонтанної дискусії;
• після розгляду поведінки літературних героїв та досягнення
успіхів з позиції «використання» трьох станів «Я» даємо таку
тему для транзакції (фактично стисло нагадуємо інструкцію):
«Аналіз власного статусу та поведінки, різноманітних си
туацій, які з вами траплялися, а також життєвих і ділових
колізій з позиції трьох станів «Я»;
• далі йде знову письмова підготовка учасників до дискусії;
• потім - усна дискусія, при якій керівник спонукає учасників до
відповіді, викликає на відвертість, підтримує доброзичливий
емоційний тонус у групі;
• лідер (керівник) узагальнює набутий досвід, дає рекомендації,
побажання, - звичайно, з позиції «Дорослого».

ІНСТРУКЦІЯ (СХЕМА, КОНПЕПЦІЯ)

1. Уважно прослухайте кожен із епізодів і зробіть висновки, як
поводили себе «герої» в критичних ситуаціях.
2. В якому образі центральний герой епізоду домігся успіху в ек
стремальній ситуації - «Родителя» (батько й матір), «Дорослого» чи
«Дитини»?
3. Які додаткові фактори допомогли «центральній фігурі» домог
тися свого у критичній ситуації? Наприклад: певна одежа, відволіка
ючі рухи, вгадування настрою юрби чи домінантної особистості тощо.
4. Чи міняв у якомусь із епізодів стратегію поведінки основний
герой - тобто образи «Батька» («Матері»), «Дорослого» чи «Дити
ни»?
5. Як ви себе поводите у своїй сім'ї, якщо треба домогтися свого.
В чиєму образі?
261
 6. Як поводять себе члени вашої сім'ї в критичних ситуаціях: чи
батько є «Батьком», мати - «Матір'ю», дитина - «Дитиною», дорос
лий - «Дорослим»? (Кожен розкривається настільки, наскільки ба
жає. Примусовість недопустима).
7. Як ви себе поводите у критичних ситуаціях за межами сім'ї
(найчастіше) - як «Родитель», «Дорослий» чи «Дитина»?
8. Чи потрібно міняти стратегії поведінки і власні образи в житті
взагалі і в різноманітних критичних ситуаціях? Чи, можливо, необ
хідно вибрати один образ і, «відшліфувавши» його, використовувати
в різних ситуаціях? Як ви думаєте?
9. Прослухайте «Ситуацію 1» і напишіть кожен свої міркування
щодо ситуації. Це буде вашою підготовкою, на основі (і за підказ
кою) якої ми проведемо усний аналіз.

3. Обговорення ситуації 1.
Умовна назва «Юпітер»
Подання ситуації 1*
Натовп із самого ранку чекав на три речі: полудень, послів
Фландрії та містерію. Вчасно прибув тільки полудень.
Це було вже занадто.
Натовп зачекав ще одну, дві, три, п'ять хвилин, чверть години;
ніхто не з'являвся: поміст був порожній; сцена - німа.
Тим часом нетерплячка перейшла в обурення. Тут і там чути було
вигуки незадоволення, правда, поки що притишені. «Містерію! Місте-
рію!» - глухо линуло з натовпу. Збудження зростало. Буря, ще тільки
глухо гуркочучи, носилася над цим людським морем. Перший спа-
лах блискавки викликав Жеан дю Мулен.
- Містерію і к бісу фламандців! - крикнув він щосили, звиваю
чись вужем навколо своєї капітелі.
Натовп заплескав у долоні, повторюючи:
- Містерію! Під три чорти Фландрію!
- Давайте містерію, негайно! - вів далі школяр.- А то, мабуть,
доведеться повісити суддю Палацу, і це буде для нас і комедія, і
мораліте.

'Ситуація 1, а також 2, 3, 4 взяті з книги: Віктор Гюго. Собор Паризької

Богоматері. -К.: Молодь, 1976. -414 с.
262
 - Добре сказано, - закричала юрба,- а для початку повісимо варту.
Це викликало бурхливі схвальні вигуки. Чотири бідолахи приста-
ви пополотніли й перезирнулися. Натовп рушив на них, і вони вже
бачили, як тоненька дерев'яна балюстрада, що відділяла їх від юрби,
вигинається під її натиском.
Момент був критичний.
- На шибеницю! На шибеницю! - кричали звідусіль.
У цю мить піднісся вже описаний нами килим лаштунків, утво-
рюючи прохід для людини, сама тільки поява якої враз зупинила на-
товп, перетворивши, немов чарами, його гнів на зацікавленість.
- Тихше! Тихше! - почулося з усіх боків.
Якийсь чоловік, тремтячи всім тілом, раз у раз вклоняючись, не-
впевнено рушив, мало не стаючи на коліна, до самого краю марму-
рової плити.
Тим часом запанувала тиша, чути було тільки легкий невиразний
гул, що завжди витає над мовчазною юрбою.
- Шановні городяни і шановні городянки, - промовив чоловік, -
ми матимемо честь декламувати й виставляти перед їх превелебні
стю паном кардиналом чудове мораліте, яке називається «Правед
ний суд пречистої діви Марії». Сам я гратиму Юпітера, їх преве
лебність кардинал зараз супроводить вельмишановне посольство
герцога Австрійського, яке оце затрималося, щоб вислухати урочис
ту промову пана ректора Університету біля брами Боде. Тільки-но їх
превелебність пан кардинал прибуде, ми зразу почнемо.
Безперечно, що тільки втручання самого Юпітера могло врятува-
ти чотирьох бідолашних приставів. Якби ми мали щастя самі вига-
дувати цю цілком вірогідну історію і слідом за тим мусили б за неї
відповідати перед шановною пані Критикою, то ні в якому разі не
можна було б висунути проти нас класичного правила: №с сієш
ІПІЄГ8І1. Зрештою одяг пана Юпітера був дуже гарний і теж сприяв
заспокоєнню натовпу, привернувши до себе його увагу. Одягнений у
кільчастий, вкритий чорним оксамитом панцир із золотими цятками,
Юпітер мав на голові дворогий ковпак, прикрашений шишками з по-
золоченого срібла.
Обговорення ситуації 1
Михайло Р. Головний герой ситуації використав дві стратегії для
отримання контролю над натовпом. Спочатку натовп відчув себе все-
могутнім і всесильним, який має право судити і карати.
263
 Для нейтралізації наступального пориву спочатку треба було плив-
ти за течією - тобто увійти в образ, який узгоджувався б із натовпом
(«Батьком»). Тому зрозуміло, що актор взяв образ слабкого - «Ди-
тини».
Інстинктивно суспільна свідомість вирішила взяти під опіку не-
сподівано виниклий об'єкт. Цьому сприяв також яскравий одяг - на-
товп звернув увагу на старика до того, як «наштовхнувся» на нього.
Підкреслена слабкість настільки протирічила нахабній силі, що
натовп зупинився.
У підсумку актор заволодів увагою натовпу. А під час виступу він
уже взяв образ «Матері», а сам натовп перетворився на «Дитину».
Адже основним (і єдиним) станом натовпу є «ведучий» і «веде-
ний».
Олена Р. Актор розумів, що юрба хоч і розгнівана, але якимось
звертанням, обіцянкою її можна зупинити. Люди вже не в змозі були
чекати. Одяг також зіграв велику роль, бо привернув до себе увагу.
Юрій Г. Герой ситуації був в образі «Дорослого». Він приборкав
натовп та примусив його уважно слухати.
Олег Т. «Юпітер» виступив як «Дорослий». Його уміння розпіз-
навати імпульсивність натовпу врятувало життя чотирьох вартових.
«Юпітер» зумів заспокоїти розхвильовану юрбу.
Роман Г. «Юпітер» відразу зачарував людей. Приголомшений на-
род миттєво з «Батька» перетворився на «Дитину». На мою думку,
головний герой вибрав стратегію «Дорослої» людини - і ця страте-
гія принесла успіх.
Олена К. «Герой» виступив в образі «Дорослої» людини, тому
що поводив себе досить серйозно, але не авторитарно. Допомогли
йому яскравий одяг (червоний - сигнальний колір «стоп») та страте-
гія керування натовпом.
Поведінка «героя» видозмінювалася від серйозного повідомлен-
ня до веселого запрошення на виставу.
Денис П. Актор мав не тільки розвинуті ораторські здібності, але,
підкреслюю, вмів керувати натовпом. Ще раз підкреслюю, що та-
кий тип поведінки (управління) можна охарактеризувати як «сфор-
мований Дорослий».
Керівник: Зробимо коротке узагальнення всього, що ми тут
сказали.
Недивлячись на те, що позиції ваші не завжди збігаються, скаже-
мо так, що кожен із вас правий.
264
 По ходу дискусії і я змінив свою початкову думку. В усякому разі на
початку дискусії моя позиція була близькою до позиції Михайла Р.
Але давайте розкладемо за пунктами, що ж привело до успіху «ге-
роя» нашої ситуації. Адже не секрет, що і в наш час такий розлюче-
ний натовп можна заспокоїти хіба що пострілами вгору.
Перше: багатий царський одяг, який не міг не привернути уваги.
Друге: невідповідність невербальної поведінки власника одягу
самому одягу.
Третє: «батьківський» голос за силою і «материнський» смисл
сказаного - невідповідність сили і змісту сказаного.
Четверте: професійне уміння актора керувати натовпом. Адже
він стільки разів грав «Юпітера», що на підсвідомому рівні уже «став
ним». І юрба це відчула, як кінь відчуває вершника.
Отже, правильно відповіли всі: це справді була стратегія «Дорос-
лої» людини, яка свідомо від образу «Дитини» перейшла до образу
«Матері», маючи при цьому вигляд і голос «Батька».
Як сказав поет: «Геній - парадоксів друг». І в нашому, екстре-
мальному випадку, до успіху головного героя привела його геніаль-
но-парадоксальна поведінка та імідж.

4. Обговорення ситуації 2.
Умовна назва «Панчішник»
Подання ситуації 2
У той час, коли пенсіонарій міста Рента та їх превелебність об -
мінювалися низькими поклонами і напівголосно запевняли один од-
ного у своїй глибокій пошані, поруч Гійома Ріма, наче бульдог біля
лиса, з'явився якийсь високий, широколиций і широкоплечий чоловік.
Його повстяний капелюх і шкіряна куртка здавались плямою на пиш-
ному тлі оксамитів та шовків. Гадаючи, що сюди випадково проліз
якийсь конюх, прислужник заступив йому дорогу.
- Гей, друже! Сюди не можна!
Чоловік у шкіряній куртці відштовхнув його плечем.
- Чого цей телепень від мене хоче? - гримнув він таким гучним
голосом, що весь зал звернув увагу на цю дивну розмову. - Ти що, не
бачиш, що я належу до цього товариства?
- Ваше ім'я? - спитав прислужник.
- Жак Коппеноль.
265
 - А звання?
- Панчішник, власник крамниці у Генті під вивіскою «Три лан
цюжки».
Прислужник подався назад. Оголошувати про старшин і бур-
гомістрів - ну нехай вже так, але про панчішника - це вже занадто!
Кардинал був як на голках. Увесь натовп прислухався й приглядався.
Ось уже два дні, як їх превелебність робить усе можливе, щоб обте-
сати цих фламандських ведмедів, зробити їх хоч трохи соліднішими,
і раптом така брутальна вихватка. Але тут до прислужника, хитро
посміхаючись, підійшов Гійом Рім і тихесенько прошепотів:
-Можете доповісти так: метр Жак Коппеноль, секретар ради стар-
шин міста Рента.
- Прислужнику, - голосно повторив кардинал, - можете допові
сти: метр Жак Коппеноль, секретар ради старшин славнозвісного
міста Рента!
Це була помилка. Гійом Рім сам би непомітно все владнав, але
Коппеноль почув слова кардинала.
- Ні, істинний хрест! - вигукнув він громовим голосом. - Панчі
шник! Чуєш, прислужнику? Не більше й не менше! Істинний хрест!
Панчішник, і край, чим це погано? їх величність ерцгерцог не раз
знаходив свою рукавичку у моїх панчохах!*
Вибухнули сміх і оплески. Парижани уміють одразу зрозуміти до-
теп і гідно оцінити його.
Додамо, що і Коппеноль, і всі навколо були з простолюду, а це й
зумовило таке швидке, просто блискавичне їх взаєморозуміння. Гор-
довита вихватка фламандського панчішника, який принизив пиха-
тих вельмож, водночас збудила у всіх цих простих душах почуття
власної гідності, ще таке невиразне й приглушене в п'ятнадцятому
столітті. Він їм рівня, оцей панчішник, який дав відсіч самому мон-
сеньйорові кардиналу. Це дуже солодка втіха для бідняків, навчених
коритися навіть слузі судового пристава, підпорядкованого карди-
нальському прихвосневі - абату монастиря Святої Женев'єви.
Коппеноль гордо вклонився кардиналові, і той ввічливо відповів
поклоном на уклін всемогутнього городянина, якого побоювався й
сам Людовік XI.

*Цей каламбур слід розуміти так: ерцгерцог не раз переконувався, що горо-

дяни більш залежні від панчішника, ніж від ерцгерцога. - Примітка перекла-
дача із французької.

266
 Обговорення ситуації 2
Денис П. У даній ситуації головний герой - панчішник - вплинув
на «світлих панів» тим, що почував себе вільно і був самим собою.
Він зовсім не відчував своєї нижчевартості в порівнянні з іншими
людьми, які були присутні.
Оксана В. Якщо нахабство вважати позитивною рисою характе-
ру, то саме воно допомогло головному герою виграти в даній ситу-
ації. А також те, що він не розгубився в присутності людей, які вищі
рангом.
Керівник. Так ви вважаєте, що панчішник виступив в якому об-
разі - «Дорослого» чи «Батька»?
Оксана В. Напевно, все-таки «Батька».
Андрій Р. Панчішник був гордим і самобутнім і не хотів вдавати
із себе іншого. Тим паче, він відчував підтримку простого люду.
Стиль поведінки «героя» протягом ситуації не мінявся, він зали-
шався самим собою - «Дорослою» людиною, яка себе поважає.
Сергій О. Фламандець молодець. Чіткий, послідовний, незалеж-
ний, впертий. А це викликає повагу.
Керівник. Так все-таки ким він був у цій непростій конфліктній
ситуації?
Сергій О. «Дорослим», звичайно.
Олена К. А я вважаю, що Жак Коппеноль був в образі «Батька»,
адже він виступив проти оголошувача і наполіг на своєму.
Його гучний голос та характер допомогли йому виграти в цій си-
туації. Головний герой не змінює своєї поведінки, веде себе автори-
тарно і грізно.
Анна К. Мені здається, що головний герой був у цій ситуації в
образі «бунтівної Дитини».
Серед поважної публіки він був ніхто і йому там було не місце -
це і так зрозуміло. Його могли легко звідти випхати.
Але він повівся, як дитина: або я зараз закричу і порушу ваш
спокій, або дайте мені те, чого я хочу. Тим паче, що я хочу не так уже
й багато. Ну то йому й дали те, чого він хотів.
Роман Г. Герой цього епізоду вибрав стратегію нападу, і тому
виграв.
Олег Т. Головний герой - це типовий представник такого образу,
як «Батько». Це доводить його поведінка (гучний голос, нахабство).
Іще: він не мав ніякого ніяковіння стосовно свого походження, а на-
267
впаки - гордився цим. Нахабство, як кажуть, друге щастя. І у при-
сутніх це викликало повагу.
Юрій Г. З одного боку - панчішник виглядав як «Батько - тиран»,
тому що наполегливо диктував умови представлення. З іншого боку
- він поводився як «Доросла» людина, бо був незалежним, гордим,
справедливим і не соромився свого походження, професії, одягу.
Ірина Р. Панчішник був в образі «Батька». Його поведінка була
вимогливою і з викликом. Протягом всієї ситуації стратегію поведін-
ки він не змінював і не «переходив» із образу в образ.
Олена Р. Спочатку герой виступав у ролі «бунтівної Дитини», але
потім перейшов до стану «Дорослого», коли вклонився кардиналу.
Михайло Р. Вихідна ситуація складалася із напруги між натов-
пом і кардиналом. Другий був для народу представником авторитар-
ної влади, якій підпорядковуватися не хочеш, але мусиш. Тобто, кар-
динал - класичний варіант «Батька», а натовп - «бунтівне Дитя» з
тенденцією до переходу в стан «Дорослий».
Герой ситуації із самого початку привернув до себе увагу нестан-
дартною поведінкою. Він поводив себе як «сильний» (голос, мане-
ри), але був наділений атрибутами «слабкого» (одежа, професія).
Отже, натовп сприймав його як самого себе в ідеалі: маса беззасте-
режно підтримувала прибульця, який спокійно міг виступати проти
того, що дратувало натовп.
Накопичена енергія проявилась в непрямій підтримці бунтівника.
Фламандець повів себе як «Дорослий», ведучи діалог «на рівних»
з усіма. Саме ця стабільність і принесла йому позитивне до нього
ставлення.
Ліна В. Ця людина мала таку ж гідність, як і вищі чини.
Він - людина, і це для нього є найважливішим, бо на повагу за-
слуговують всі: як багаті, так і бідні.
Керівник. Звичайно, якоюсь мірою панчішник був і «Батьком», і
«бунтівною Дитиною». Але, як правильно підмітила більшість із вас,
домінантною була позиція «Дорослого».
Мала місце і дещо шокуюча невідповідність між поведінкою та
одягом, яка вказувала на неаристократичне походження «героя».
Але, на відміну від попереднього випадку, ця деталь була менш зна-
чимою.
Успіх фламандцю принесли стоїчна витримка, достоїнство, пова-
га до самого себе. Він сам запропонував «правила гри».
Але скажіть тепер, чи прийняла б правила гри вельможна знать,
268
якщо б у панчішника не було могутньої підтримки рокітливої і грізної,
як море, юрби?
Звідси висновок: кожен із вас може домогтися успіху в суперечці
з тими, в кого більше сиди і прав, виходячи з позиції «Я» - «Дорос-
лий». Якщо... має могутню підтримку іншої сили зі сторони. Ця
підтримка не обов'язково може бути прямою: підтримка колективу,
фінансові можливості, зв'язки, підтримка офіційної влади і закону
тощо. Силою «зі сторони» може бути і власна сила духу. Але тоді -
перемога буде коштувати дорожче.

5. Обговорення ситуації 3. Умовна

назва «Поет і «король» жебраків»*
Подання ситуації З
Біля вогнища стояла бочка, а на бочці сидів жебрак. Це й був ко-
роль на своєму троні.
Ті троє, що тримали Гренгуара, притягли його до бочки, і вся га-
ласлива юрба на хвилину принишкла, крім дитини, що шкребла ка-
зан. Гренгуар не насмілювався ні зітхнути, ні підвести очі.
- НотЬге, ^ш^а Ш зотЬгего! **- вигукнув один із трьох прой
дисвітів, що захопили його.
І перш ніж поет зрозумів, що означають ці слова, другий прой-
дисвіт стягнув із нього капелюха. Щоправда, капелюх був зовсім бла-
генький, але він ще міг захистити і від сонця, і від дощу. Гренгуар
зітхнув.
Тим часом король з висоти своєї бочки повернувся до нього і за-
питав:
- Це що за негідник?
Гренгуар здригнувся. Цей голос, хоч і сповнений погрози, нага-
дав йому інший, що цього ж ранку завдав першого удару його містерії,
прогугнявивши під час вистави: «Подайте, що ласка ваша!» Він підвів
голову - це був справді Клопен Труйльфу.
Хоч і прикрашений регаліями королівської гідності, Клопен
Труйльфу був убраний у те саме лахміття. Хіба що тільки виразка на
його руці вже зникла. Він тримав ремінного канчука, так званого «вуз-
луватого», яким за тих часів користувалися міські стражники, щоб
* У цитаті (ситуації) опущена інформація описового характеру. -Лет.
** Капелюха геть, чоловіче! (Ісп.)
269
відтісняти натовп. На голові у нього був якийсь круглий, вгорі загос-
трений убір, важко було сказати - чи це дитячий ковпачок, чи коро-
лівська корона, та обидві ці речі подібні одна до одної.
Гренгуар, упізнавши в королі Двора чудес клятого жебрака з Ве-
ликого залу, сам, не знаючи чому, трохи підбадьорився.
- Метре, промурмотів він. - Монсеньйоре... Сір... Як мені вас ве
личати? - спитав він нарешті, дійшовши до найвищих ступенів ти
тулування і не знаючи, чи ще їх підвищувати, чи знижувати.
- Величай мене як завгодно - монсеньйоре, ваша величносте або
друже. Та не тягни. Що ти можеш сказати на своє виправдання?
«На своє виправдання? - подумав Гренгуар. - Це мені не подо-
бається».
Він почав, затинаючись:
- Я той, що сьогодні вранці...
- Під три чорти! - перебив його Клопен.- Твоє ім'я, негіднику, й
нічого більше. Слухай. Ти стоїш перед трьома могутніми володаря
ми: переді мною, Клопеном Труйльфу - королем Алтинів, наслідни-
ком великого Кесаря, верховним володарем королівства Арго, перед
Матіасом Гуангаді Спікалі, князем Циганії та Богемії, - отим жовто
лицим дідуганом з ганчіркою круг голови, та перед Гійомом Руссо,
імператором Галілеї, отим товстуном, який нас не слухає, а цілує
шльондру. Ми - твої судді. Ти ввійшов до королівства Арго, не буду
чи арготинцем, ти порушив закони нашого міста, ти будеш покара
ний, хіба що ти харцизник, харпак або швендя, тобто, висловлюю
чись жаргоном порядних людей, грабіжник, жебрак або волоцюга.
Чи належиш ти до них? Виправдуйся, перелічи свої чесноти.
- На жаль, - промовив Гренгуар, - я не маю честі бути кимось із
них... Я автор...
- Годі! - вигукнув Труйльфу, не даючи йому докінчити. - Будеш
повішений. Це дуже просто, шановні панове городяни! Як ви пово
дитеся з нами у вас, так ми поводимося з вами у нас. Закони, що їх ви
застосовуєте до волоцюг, волоцюги застосовують до вас.
Коли маєш бажання звернутися до Бога, то у нас серед різного
мотлоху є цілком пристойний кам'яний Бог-отець, якого ми вкрали в
церкві Сен-П'єр-о-Беф. У твоєму розпорядженні чотири хвилини, щоб
накинути йому свою душу.
Ця промова звучала моторошно.
- Вельможні імператори й королі! - промовив Гренгуар холодно
кровно (невідомо, як повернулася до нього впевненість, але говорив
270
він рішуче), - схаменіться. Моє ім'я П'єр Гренгуар, я той поет, мора-
літе якого показували сьогодні вранці у Великому залі Палацу.
- Ах! Це ти, метре! - сказав Клопен. - Був я там, був, їй-бо! Так
що ж, друже, може, тому, що ти докучав нам уранці, ми не повинні
тебе вішати ввечері?
«Важко мені буде викрутитися з біди», - подумав Гренгуар. Про-
те зробив ще одну спробу.
- Власне, - мовив він, - не розумію, чому поетів не зараховують
до волоцюг. Волоцюгою був Езоп; жебраком - Гомер, злодієм - Мер
курій...
Клопен перебив його:
- Ти, мабуть, хочеш забити нам баки своєю тарабарщиною? К
бісу, дай себе повісити і не комизся!
- Пробачте, вельможний королю Алтинів, - відповів Гренгуар,
відстоюючи свої позиції. - Про це слід подумати... Хвилинку!.. По
слухайте... Ви ж не засудите мене, не вислухавши...
Його жалібний голос потонув у гаморі, що панував навколо.
Тим часом Клопен Груйльфу якусь хвилину радився з князем
Циганії та зовсім п'яним імператором Галілеї. Потім пронизливо
крикнув:
-Тихо!
І оскільки сковорода та казан не слухалися його й продовжували
свій дует, він скочив зі своєї бочки, пхнув однією ногою казан так,
що той відкотився від дитини на десять кроків, другою перекинув
сковороду й повагом повернувся на свій трон, незважаючи ні на при-
глушений плач дитини, ні на бурчання старої, вечеря якої згоряла
красивим білим вогнем.
Труйльфу подав знак, і князь, і імператор, і харцизники, і швенді
утворили навколо нього підкову, в центрі її перебував Гренгуар, яко-
го все ще міцно тримали. Це було півколо, утворене з лахміття, ми-
лиць, мішури, вил, сокир, тремтячих від пияцтва ніг, грубих голих
рук, гидких, осовілих та отупілих облич. Клопен Труйльфу, немов
дож цього сенату, немов король цієї палати лордів, немов папа цього
конклаву, підносився над усім своїм рицарством злиднів, по-перше,
завдяки висоті своєї бочки, а по-друге - завдяки якомусь гордовито-
му, дикому й грізному виразові, що запалював його зіниці й згладжу-
вав у його дикому профілі звірячі риси розбійника. Словом, це була
морда вепра серед свинячих рил.
- Слухай,- сказав він Гренгуарові, погладжуючи порепаною ру-
271
кою своє потворне підборіддя, - не розумію, чому б тебе не повіси-
ти. Це, здається, викликає у тебе огиду; і це зовсім природно: ви,
порядні городяни, до цього не звикли. Ви з цього робите велику спра-
ву. Зрештою, ми не бажаємо тобі зла. Ти можеш виплутатися з біди:
хочеш пристати до нас?
Можна собі уявити враження, яке справила ця пропозиція на Грен-
гуара, що втратив надію зберегти життя і ладен уже був скласти
зброю. Тепер він знову всіма силами схопився за можливість поря-
тунку.
- Хочу, звичайно, й як! - сказав він.
- З тією різницею, - незворушно провадив далі Клопен, - що тебе
повісять згодом порядні люди, більш урочисто, за рахунок славного
міста Парижа, на добрій кам'яній шибениці. Це все-таки втіха.
- Безперечно, - відповів Гренгуар.
- Є ще й інші переваги. Як вільний городянин, ти не платитимеш
ні за прибирання вулиць, ні на вбогих, ні за освітлення міста, а ко
жен порядний городянин Парижа мусить це робити.
- Хай буде так! - сказав поет. - Я волоцюга, підданий королівства
Арго, вільний городянин, короткий клинок - все, що хочете. І таким
я вже був раніше, вельможний королю Алтинів, бо я - філософ, еі
отпіа іп рЬііозорЬіа отпез іп рЬііозорЬо сопііпепіиг*, як вам відомо.
Король АЛТИНІВ насупив брови.
- Ти за кого мене вважаєш, друже? Що ти мені базікаєш жарго
ном угорського єврея? Я не знаю єврейської мови. Я вже навіть і не
краду тепер, це для мене занадто низько, я вбиваю. Перерізати горло
- так; зрізати гаманець - ні.
Нарешті їх величність Клопен заспокоївся.
- Отже, пройдисвіте, - сказав він, звертаючись до нашого поета, -
ти хочеш стати волоцюгою?
- Безперечно, - відповів поет.
- Хотіти - цього ще мало, - промовив похмурий Клопен. - Добри
ми намірами юшки не заправиш, з ними хіба тільки потрапиш до раю;
та рай і Арго - різні речі. Щоб бути прийнятим до Арго, треба довес
ти, що ти на щось здатен, а для цього спробуй обшукати опудало.
- Обшукаю, кого накажете, - відповів Гренгуар.

І
Гренгуар мужньо скорився своїй долі. Він обвив правою ногою
ліву, піднявся на носок лівої ноги і простяг руку; але в ту мить, коли

*А філософія і філософи охоплюють усе (лат).

272
він торкнувся опудала, його тіло, що спиралося лише на одну ногу,
захиталося на лавці, яка стояла тільки на трьох ногах; він машиналь-
но схопився за опудало, втратив рівновагу й важко впав на землю,
зовсім оглушений фатальним дзвоном безлічі бубонців опудала, яке
від поштовху його руки описало коло, а потім велично загойдалося
між двома стовпами.
- Прокляття! - вигукнув Гренгуар, падаючи, і лишився лежати
ницьма на землі, наче мертвий.
Над своєю головою він чув зловісний передзвін, диявольський
регіт волоцюг і голос Труйльфу:
- Підніміть-но цього дурня і негайно повісьте! Гренгуар підвівся.
Опудало вже відчепили, щоб звільнити місце для нього.
- Тепер, - сказав Клопен, - тільки-но я сплесну руками, ти, Андре
Рудий, ногою виб'єш з-під нього лаву; ти, Франсуа Шант Прюн, по
виснеш на ногах цього пройдисвіта, а ти, Бельвіне, стрибнеш йому
на плечі; та всі троє разом - зрозуміли?
Гренгуар здригнувся.
- Готові? - спитав Клопен Труйльфу трьох арготинців, ладних ки
нутися на Гренгуара, мов троє павуків на муху.
Та раптом Клопен зупинився, немов у нього сяйнула якась неспо-
дівана думка.
- Стривайте! - вигукнув він. - Я ж забув. За нашим звичаєм не
можна повісити людину, не спитавши, чи не знайдеться жінки, яка
захоче його собі взяти. Ну, друже, це твоя остання надія. Одружишся
або із шлюхою, або з мотузкою.
Цей циганський звичай, хоч яким дивовижним він міг би здатися
читачеві, ще й досі існує і дуже широко викладений у старовинному
англійському законодавстві.
Гренгуар зітхнув із полегкістю. Це вже вдруге протягом півгоди-
ни він повертався до життя, тому не дуже зважувався вірити у таке
щастя.
- Гей! - крикнув Клопен, знову видершись на свою бочку. - Гей!
Баби, дівки! Чи знайдеться серед вас яка-небудь відьма або якась
гультяйка, що захоче взяти собі цього гультяя? Гей! Колетто Шарон!
Елізабето Трувен! Симоно Жодуїн! Берардо Фануель! Маріє Кульга
ва! Тонна Довготелеса! Мішело Женаль! Клодіно Гризи-вухо! Ма-
тюріно Жірону! Гей! Ізабо ла Тьєрі! Підійдіть подивіться! Мужчина
задарма! Хто хоче?
Гренгуар у цьому своєму жалюгідному стані був, безперечно,
273
мало привабливий. Жінки байдуже поставилися до цієї пропозиції.
Нещасний чув, як вони відповідали: «Ні, ні, вішайте його - нам
усім на втіху».
Все ж таки три жінки вийшли з юрби, щоб подивитися на нього.
Першою була товста дівка з квадратним обличчям. Вона уважно огля-
нула нужденний камзол філософа. Одежина була зношена й мала більше
дірок, ніж решітка, на якій смажать каштани. Дівка скривилася.
- Старе дрантя! - пробубоніла вона і звернулась до Гренгуара:
- Ану, покажи твій плащ.
- Я загубив його.
-Капелюх?
- Його в мене забрали.
- Черевики?
- Вони вже майже без підметок.
- Гаманець?
- На жаль, - затинаючись, промовив Гренгуар, - я не маю ні деньє.
- То попроси, щоб тебе повісили, та ще й подякуй! - відрізала
вона і відвернулась від нього.
Підійшла друга, стара, чорна, зморшкувата бридка жебрачка, така
огидна, що навіть у Дворі чудес не мала собі рівних. Вона обійшла
круг Гренгуара. Той затремтів від страху, що їй захочеться його взя-
ти. Але вона процідила крізь зуби:
- Занадто худий! - і пішла геть. Третьою була молода жінка, до
сить свіжа й не дуже погана. «Врятуй мене!» - стиха промовив до неї
неборак. Вона деякий час співчутливо дивилася на нього, потім опу
стила очі, пом'яла пальцями складку спідниці й зупинилась, не зна
ючи, що їй робити. Гренгуар пильно стежив за кожним її рухом. Це
був останній проблиск надії. «Ні, - нарешті промовила дівчина, - ні!
Гійом Вислощокий поб'є мене». І вона пірнула в юрбу.
- Не щастить тобі, друже, - сказав Клопен. І, випроставшись на
бочці, на велику втіху присутніх, він, наслідуючи оцінщика аукціо
ну, вигукнув:
- Більше ніхто його не хоче? Ніхто не хоче - раз! Ніхто не хоче -
два! Ніхто не хоче - три! - Він обернувся до шибениці, кивнув голо
вою і сказав: - Лишився за вами!
Бельвін де Летуаль, Андре Рудий і Франсуа Шант Прюн підсту-
пили до Гренгуара.
У цю мить серед арготинців пролунало:
- Есмеральда! Есмеральда!
274
 Гренгуар затремтів і озирнувся в той бік, звідки долітали вигуки.
Юрба розступилася, пропускаючи дівчину - уособлення невинності
і вроди. То була циганка.
- Есмеральда! - повторив Гренгуар, вражений, незважаючи на своє
хвилювання, з тією швидкістю, з якою це магічне слово пов'язало
спогади про все, що він пережив цього дня.
Здавалося, що це незвичайне створіння поширювало владу своєї
чарівності й краси навіть на Двір чудес.
Арготинці й арготинки покірно давали їй дорогу, а їхні дикі об-
личчя прояснювалися від самого її погляду.
Вона підійшла своєю легкою ходою до засудженого, гарненька
Джалі дріботіла за нею. Гренгуар стояв ні живий ні мертвий. Якийсь
час дівчина мовчки дивилася на нього.
- Ви збираєтесь повісити цю людину? - поважно спитала вона
Клонена.
- Так, сестро, - відповів король Алтинів, - хіба що ти захочеш
узяти його собі за чоловіка.
Вона зробила свою чарівну гримаску, закопиливши нижню губку,
й сказала:
-Беру!
Тут Гренгуар твердо повірив: усе, що діється з ним зранку, - сон,
а це тільки його продовження.
Бо й справді, такий поворот, хоч і приємний, був надто крутий.
З шиї поета зняли зашморг і наказали злізти з лави. Він мусив
сісти - надто великим було потрясіння.
Не сказавши ні слова, князь Циганії приніс глиняний кухоль. Ци-
ганка подала його Гренгуарові.
- Киньте ним об землю, - сказала вона.
Кухоль розбився на чотири черепки.
Тоді князь Циганії, поклавши їм на чоло свої руки, промовив:
- Брате, вона твоя дружина; сестро, він твій чоловік. На чотири
роки. Ідіть!
Обговорення ситуації З
Андрій К. Спочатку поет не повністю усвідомив ситуацію і вів себе
як «Дорослий». Потім він злякався і став «Дитиною». А коли згадав,
що «король» відкинутих - це той самий жебрак, то до нього поверну-
лася самовпевненість, яку йому дозволяв соціальний статус, а також
емоційна нестабільність, властива творчим натурам («Батько»).
275
 Однак, коли постала загроза реальної смерті, П'єр став погоджу-
ватися на будь-які умови, аби врятувати життя - знов «Дитина».
Отже, філософ, в основному, «Дитина». «Король» жебраків
-«Батько» - (жорстокий). Другий «король» - щось середнє між «Бать-
ком» і «Матір'ю», бо дав шанс врятуватися герою (жорстока «Мати»
або добрий «Батько»). Циганка, звичайно, «Мати».
«Герой» сильно змінював лінію поведінки, але все-таки врятував-
ся завдяки випадковості.
Наталія Ш. П'єр вважав, що жебраки оцінять його як поета і спро-
бував звернутися до них, як «Батько». Але «королі» на той час мали
над ним владу, а натовп прагнув видовищ і помсти.
Коли ж знайшовся вихід із ситуації як одруження, то П'єр зрадів,
як «природна Дитина», яка дуже беззахисна. Але коли жінки, які його
вибирали, були невродливими, то філософ бунтував у душі, як «ве-
редливе Дитя», бо не хотів одружуватися з потворою.
Есмеральда стала для поета «Матір'ю», яка пожаліла беззахисно-
го, захотіла врятувати йому життя і піклуватися про нього.
Юрій Г. Герой постав перед нами в образі «Дорослої» людини,
бо він був незалежним і відстоював своє «Я». Інстинкт самозбере-
ження змусив П'єра стати «Дитиною», але він не опустився до рівня
жалюгідного раба.
Зміна життєвої ситуації потребує від людини зміни поведінки.
Андрій М. П'єр дійсно поводив себе, як «Дитина», яка не знає
зовнішнього світу, безпорадна та вразлива. Якщо б він був «Дорос-
лим», то знайшов би шлях до порозуміння. Вів би себе з волоцюгами
так, наче він один із них, тобто «свій хлопець».
Юрій К. Те, що намагався сказати поет-філософ трьом «королям»
жебраків і всьому натовпу, ніяк не діяло. Напевно, через різницю в
інтелекті і суспільному становищі. Середовище, в якому він опинив-
ся, мало іншу шкалу цінностей.
Жінки, які вийшли подивитися на нього, були байдужими до його
долі. Шанс на порятунок з'явився несподівано...
Борис Б. Гренгуар врятував своє життя завдяки тому, що зміню-
вав моделі своєї поведінки: «Дитина» - «Дорослий» - «Дитина». Він
відтягував час страти, і цей час працював на нього. Щасливий випа-
док врешті-решт трапився.
Роман Г. Звичайно, головним у цій ситуації є його величність Ви-
падок, бо саме він врятував життя Гренгуару.
Якщо б не було чарівної вроди циганки серед цього страшного
276
натовпу, то не було б і продовження книги, у якій Гренгуар є голов-
ним героєм.
Сам Гренгуар під час цього епізоду пройшов перевтілення від
«Дорослого» до «боягузливої Дитини».
Сергій О. Духовний світ П'єра залишився незаплямованим, пе-
ред натовпом він себе поводив на рівні звання поета.
Це стало підставою для того, щоб циганка вирішила взяти його за
чоловіка. Чому саме вона?
Тому що світосприйняття вродливої дівчини, її внутрішній світ
схожий на внутрішній світ поета. І дарма, що вигляд у нього був жалю-
гідний.
Поет не зміг переступити через почуття власної гідності, «зігра-
ти» жебрака, «одягти маску» тощо. Він це не зробив навіть перед
страхом смерті. А те, що він злякався, - так він жива людина.
Керівник. Я дуже радий, що Сергій О. сказав саме те, що збирав-
ся сказати я. А саме, про красу і натхнення. Адже красива жінка сама
по собі уже геніальна і натхненна. Звичайно, якщо ця краса не хо-
лодна і жорстока, а одухотворена.
Чомусь майже всі із вас зробили акцент на тому, що поета вряту-
вав випадок. Так само, як виняток є підтвердженням правила, так і в
житті немає нічого випадкового (хай це буде метафорою).
ГГєру допомогли врятуватися тактика пошуку варіантів поведін-
ки і «розтягування» часу. Заклик до благородства і духовності на по-
чатку ситуації, коли він сказав, що є автором вистави (яку волоцюги
бачили), не спрацював. Але цей заклик здетонував у кінці епізоду, бо
знайшлася хоча б одна благородна душа, яка пожаліла поета.
Висновок для себе із розгляду цієї ситуації може бути таким: ніко-
ли не зашкодить, коли звертатися в першу чергу до шляхетності і
духовності людини, від якої на даний момент залежиш. Позитивні
результати неодмінно будуть, нехай і не одразу.

6. Обговорення ситуації 4.
Умовна назва «Поет і король Франції»
Подання ситуації 4
Він продиктував це послання гучним, твердим і уривчастим голо-
сом. У ту хвилину, коли він закінчував його, двері розчинилися і пропу-
стили вкрай перелякану людину, яка вбігла до кімнати, вигукуючи:
277
 - Сір! Сір! Паризька чернь збунтувалася!
Суворе обличчя Людовіка XI скривилося, але цей прояв хвилю-
вання промайнув на його обличчі, як блискавка. Він стримав себе і
сказав зі спокійною суворістю:
- Куме Жак, ви вже надто несподівано вдираєтеся сюди!
- Сір! Сір! Заколот! - задихаючись, повторив кум Жак.
Після того, як кум Жак дав королю потрібні пояснення, Людовік
XI, зареготавши, вигукнув:
- Та невже? Кажи голосніше, куме Котьє! Що ти там шепочеш?
Мати Божа знає, що ми не маємо ніяких таємниць від наших друзів-
фламандців.
-Але, сір...
-Кажи голосно!
Кум Котьє мовчав, занімівши від здивування.
- Отже, - знову заговорив король, - розповідайте, добродію, - у
нашому доброму місті Парижі виникло заворушення черні?
- Так, сір.
- Спрямоване проти пана головного судді Палацу правосуддя?
- Мабуть, так, - бурмотів кум, усе ще приголомшений раптовим і
незрозумілим поворотом у ході думок короля.
Король якусь мить мовчав із задумливим, але вдоволеним виг-
лядом.
- А багато їх? - спитав він раптом.
- Так, сір, чимало, - відповів кум Жак.
- Скільки?
- Щонайменше тисяч шість.
Король не міг стриматися й вигукнув: «Чудово!»
- А вони озброєні? - спитав він.
- Косами, пищалями, списами, сапами. Сила-силенна найнебез-
печнішої зброї.
Але король, очевидно, анітрохи не був занепокоєний цим переліком.
Помовчавши, Людовік XI знову підвищив голос:
- Куме Жак, ви, здається, повинні знати про це. Які були... - він
поправився, - ...які тепер феодальні права судді Палацу правосуддя?
- Сір, палацовому судді належить Прокатна вулиця аж до Зеленого
ринку, площа Сен-Мішель та будівлі, які простолюд називає «муро
вані», розташовані поблизу церкви Богоматері на Полях (при цьому
Людовік XI трохи підняв свій капелюх), яких разом нараховується три
надцять, крім того, Двір чудес, потім лікарня для прокажених, що зветь-
278
ся Передмістям, і вся дорога від цієї лікарні до брами Сен-Жак. В усіх
цих частинах міста він користується правом збирати шляхове мито і є
єдиним вершителем правосуддя і повним володарем.
- Он воно що! - промовив король, почухуючи правою рукою за
лівим вухом. - Це чималий шмат мого міста! Ага! Значить, пан суддя
був над усім цим володарем?
На цей раз він не поправився і провадив далі у роздумі, ніби гово-
рячи сам до себе:
- Чудово, пане суддя! Непоганий шматочок нашого Парижа був у
ваших зубах.
Раптом він вибухнув: «Хай йому чорт! Це шкідливо, і мені такий
безлад не до вподоби! Я б хотів знати, чи є на те воля Всевишнього,
щоб у Парижі був інший збирач податків, крім мене, інше судилище,
крім нашої судової палати, та інший володар у нашій державі, крім
мене. Клянуся душею, що час уже настати тому дню, коли у Франції
буде один король, один сюзерен, один суддя і один кат, так, як у раю
є тільки один Бог».
Він ще раз трохи підняв свого капелюха і, все так само заглибле-
ний у свої думки, тоном мисливця, що нацьковує й спускає зграю
псів, вів далі:
- Добре, народе мій! Чудово! Знищу цих лжеволодарів! Роби своє
діло! Ату, ату їх! Грабуй їх, вішай їх! Громи їх! А-а! Ви захотіли бути
королями, монсеньори? Бери їх, народе, бери!
І знову, обвівши присутніх пильним і недовірливим поглядом лиса,
що потай скрадається до своєї нори, він сказав:
- А втім, хоч би що там було, ми подаємо допомогу панові судді.
На нещастя, у нас зараз напохваті дуже мало військ, щоб упоратися з
таким натовпом. Доведеться зачекати до ранку. У Сіте відновлять
порядок і, не зволікаючи, повісять на шибениці усіх тих, кого буде
зловлено.
- До речі, сір, - сказав кум Котьє, - я про це забув у першу хвили
ну тривоги. Нічний дозор захопив двох людей, що відстали від зграї.
Якщо ваша величність побажає їх бачити, то вони тут.
- Чи побажаю я їх бачити! - вигукнув король. - Як же, клянуся Вели
коднем, ти міг забути про таку річ! Поквапся, Олів'є, біжи по них!
Король хвилину розглядав їх, не кажучи ні слова, а потім раптом
звернувся до першого:
- Як тебе звуть?
- Ж'єфруа Брехун.
279
 - Твоє ремесло?
- Волоцюга.
- Чого ти вплутавсь у цей проклятий заколот?
Волоцюга дивився на короля з дурнуватим виглядом, розмахуючи
руками. Це була одна з тих недоладно скроєних голів, де розумові
було так само привільно, як полум'ю під гасильником.
- Не знаю, - відповів він. - Усі йшли, пішов і я.
- Ви мали на меті зухвало напасти на вашого сюзерена - пана
палацового суддю й пограбувати його будинок?
- Я знаю тільки, що люди йшли щось у когось брати, от і все.
Один із воїнів варти показав королю кривого ножа, що його було
відібрано у волоцюги.
- Ти пізнаєш цю зброю? - спитав король.
- Так, це мій ніж. Я виноградар.
- А! А цей чолов'яга - твій спільник? - Людовік XI показав на
другого полоненого.
- Ні, я його зовсім не знаю.
- Годі, - сказав король і подав знак мовчазній фігурі, яка нерухо
мо стояла біля дверей і на яку ми вже звертали увагу нашого читача.
- Куме Трістан, бери цю людину, вона твоя.
Трістан-Самітник вклонився. Він пошепки віддав наказ двом
стрільцям, і ті повели нещасного волоцюгу.
Тим часом король наблизився до другого полоненого, з якого гра-
дом лився піт.
- Твоє ім'я?
- П'єр Гренгуар, сір.
- Твоє ремесло?
- Філософ, сір.
- Як ти смієш, негіднику, йти проти нашого друга - пана палацо
вого судді й що ти можеш сказати про цей заколот?
- Сір, я не брав участі в ньому.
- Тобто як це, розпуснику? Хіба тебе не захопила нічна сторожа
серед цієї злочинної зграї?
- Ні, сір, тут сталося непорозуміння. Це моя зла доля. Я пишу
трагедії. Сір, я благаю вашу величність вислухати мене. Я поет. Вла
стива людям моєї професії мрійливість жене нас по ночах на вули
цю. Я був охоплений нею сьогодні ввечері. Це цілковита випадковість.
- Замовкни! - промовив король між двома ковтками своєї настой
ки. - Від твого базікання голова трішить.
280
 Трістан-Самітник наблизився до короля і, показуючи на Гренгуа-
ра, спитав:
- Сір, а цього теж можна повісити?
Це були перші слова, вимовлені ним.
- Ха! - недбало відповів король. - Не бачу ніяких перешкод.
- Зате я бачу! - вигукнув Гренгуар.
Філософ у цю хвилину був зеленіший за оливку. З холодного і
байдужого обличчя короля він зрозумів, що врятувати його може лише
якась високопатетична дія. Він кинувся до ніг Людовіка XI, вигуку-
ючи з одчайдушною жестикуляцією:
- Сір! Ваша величносте, зробіть ласку, вислухайте мене! Сір, не
сердьтеся на такого нікчему, як я! Громи небесні не вражають салату.
Сір, ви величний, наймогутніший монарх, змилуйтесь над нещас
ним, але чесним чоловіком, який так само мало здатний підбурюва
ти до заколотів, як крижина - давати іскру. Наймилостивіший воло
дарю, милосердя - чеснота лева і монарха. О так! Суворість лише
залякує розум. Несамовитими поривами північного вітру не зірвати
плаща з подорожнього, тим часом як сонце, виливаючи на нього своє
проміння, мало-помалу так пригріває його, що примушує залишити
ся в самій сорочці. А сонце, сір, це - ви! Запевняю вас, мій високий
повелителю й пане, що я не приятель волоцюг, не злодій, не розпус
ник. Бунт і розбій не личать слугам Аполлона. Не така я людина,
щоб кинутися в ці грозові хмари, які вибухають заколотом. Я вірний
підданий вашої величності. Подібно до того, як чоловік дорожить
честю своєї дружини, як син дорожить любов'ю батька, так і добрий
підданий повинен дорожити славою свого короля. Він повинен го
ріти бажанням служити своєму монархові, горіти бажанням збільшу
вати свою відданість. О сір, милосердя - єдиний світоч, спроможний
освітити глибину великої душі! Милосердя освітлює шлях усім іншим
чеснотам. Без нього ми йшли б навпомацки, мов сліпці, шукаючи
Бога. Милосердя тотожне великодушності, воно породжує у підда
них ту любов, яка становить найнадійнішу охорону короля. Що вам
від того, вам, вашій величності, блиск якого всіх сліпить, якщо на
землі буде більше на одного чоловіка - бідного, безневинного філо
софа, що блукає в пітьмі бідувань із порожнім гаманцем, із порожнім
шлунком? До того ж, сір, я вчений, а ті великі володарі, які брали під
свою опіку вчених, вплітали додаткову перлину в свій вінець... Гер
кулес не гребував титулом покровителя муз. Матвій Корвін прихиль
но ставився до Жана Монрояля, окраси математиків. Що ж це буде за
281
сприяння наукам, коли вчених вішатимуть? Яка ганьба була б для
Александра, коли б він наказав повісити Арістотеля!
Промовляючи це, нещасний Гренгуар цілував пантофлі короля.
Тим часом Гійом Рім пошепки говорив до Коппеноля:
- Він добре робить, що валяється біля ніг. Королі подібні до Юп
ітера Крітського - у них вуха тільки на ногах.
Коли Гренгуар, зовсім задихавшись, нарешті замовк, він, тремтя-
чи, звів погляд на короля, який нігтем відчищав пляму на колінах
своїх панталон. Потім його величність почав пити з келиха свою на-
стойку. Він не видав ні звуку, і ця мовчанка терзала Гренгуара. На-
решті король глянув на нього.
- Що за нестерпний базікало! - сказав він. І, обернувшись до
Трістана-Самітника, промовив:
- Гей, відпусти-но його!
Гренгуар, нетямлячись від радості, так і присів.
- Відпустити? - пробурчав Трістан. - А чи не потримати б нам
його трохи у клітці?
- Куме, - заперечив Людовік XI, - невже ти гадаєш, що ми будує
мо ці клітки вартістю в триста шістдесят сім ліврів вісім сольдів і
три деньє для таких-от птахів? Негайно відпусти цього розпусника
(Людовік XI дуже любив це слово, яке разом з приказкою «клянуся
Великоднем» вичерпувало весь запас його дотепів) і вижени його за
двері стусаном.
- Уф! - вигукнув Гренгуар. - Оце великий король! І, побоюю
чись, щоб король не передумав, він кинувся до дверей, які Трістан
похмуро відчинив перед ним. Слідом за ним вийшла й варта, підштов
хуючи його ззаду кулаками, що Гренгуар зніс терпляче, як і нале
жить справжньому філософові-стоїку.
Благодушний настрій, що оволодів королем з тієї хвилини, як його
повідомили про заколот проти палацового судді, позначався на всьо-
му. Виявлене ним надзвичайне милосердя було тому неабияким до-
казом.
Обговорення ситуації 4
Юрій К. Короля Франції насправді не цікавила доля Гренгуара.
У нього були проблеми значно ширші, ніж життя якихось волоцюг.
Патетичним поривом філософ показав своє ставлення до короля,
як істоти божественної. Підібравши правильні слова, інтонацію, ма-
неру поводження, він зумів умовити короля дарувати йому життя.
282
 Поведінка філософа відповідала стану «Я» - «адаптована Дитина».
Король також мав специфічний настрій через те, що поза його
участю відбувалися події, які були на його користь.
Андрій М. Філософ скористався самозакоханістю та егоїстичні-
стю короля і байдужістю до долі інших. П'єр діяв, як «Доросла» і
зріла людина, скориставшись поблажливим настроєм короля.
Філософ дав можливість королю показати себе щирим і благо-
родним настільки, що той навіть заперечив, щоб Гренгуара потрима-
ли трошки у клітці.
Юрій Г. Поет постав перед нами в образі «Дорослої» людини.
Він використав свій талант, досвід, психологічний вплив. На кар-
ту було поставлене власне життя. А патетика, підлабузництво, при-
писування королю божественних чеснот - все це були інструменти
впливу, якими поет вдало скористався.
Андрій А. Мені здається, що король - примітивна людина, якщо
дозволив так принизитися нашому «герою». Поведінка «героя» в даній
ситуації нетипова. У справжнього філософа і поета повинно бути
сформованим своє ставлення до життя і до смерті. І тоді перспектива
бути повішеним не викликала б такої реакції та приниження.
Борис Б. Король поводив себе як «Батько». Тримав ситуації під
контролем і сам був контрольованим. Гренгуар знову грав роль ди-
тини, але «розумної Дитини». А «колега» Гренгуара по нещастю по-
водив себе, як «Дитина дурнувата», бо увесь час виправдовувався,
що він чинив як усі.
Роман Г. Гренгуар у цьому епізоді увесь час був «Дитиною», яка
чекала, що вирішить її «Батько».
Андрій Р. Як для П'єра, то ситуація подібна до попередньої.
Але замість вошивого короля-самозванця тут зі всім своїм блис-
ком був представлений справжній король.
П'єр же повів себе як звичайний пристосуванець, виступив улес-
ником і завоював прихильність короля.
Керівник: Уточніть, будь ласка, в якій же ролі він виступив?
Андрій Р. За нашою схемою це - «адаптована Дитина».
Наталія Ш. Король Франції поводив себе авторитарно, його
можна охарактеризувати, як «дуже злого Батька». А головний ге-
рой був «хитрою Дитиною», та ще й, крім того, умів красномовно
висловлюватися.
Олена Р. Король спочатку виступає як «грайлива Дитина», потім
«переростає» в «Дорослого», а коли привели затриманих, то вже стає
283
«суворим Батьком». А тоді, коли король прощає П'єра, то вже вигля-
дає як «задоволена доросла Дитина».
Поет у цій ситуації - «боягузливе Дитя». Він стає на коліна, цілує
королю ноги. Рятує його в цій ситуації уміння говорити і страх, який
притискує до землі.
Андрій К. Ключовою фігурою в цій ситуації, звичайно, є король
Франції. Дізнавшись про заколот, він повинен би був стривожитись.
Але ж ні, він почав всупереч здоровому глузду проявляти дитячу
цікавість і веселість. (Напевно, дала себе знати відсутність веселих,
нових подій).
Потім увімкнулось «державне мислення» короля і, проаналізував-
ши ситуацію, він вирішив використати її з користю для держави і
для себе зокрема: держава - це монарх, а також «убити одним пост-
рілом двох зайців».
А щодо поета, то в даній ситуації він виступає в ролі «Дитини»,
яка намагається задобрити «злого Батька» (короля).
Керівник. Правильно підмітив Андрій К., що ключовою фігурою
в даній ситуації є король, який поводить себе як хоче, і думає як хоче.
Але ж над ним не висить загроза шибениці.
Нам король цікавий тільки тому, що, поки хтось із вас стане коро-
лем Франції чи навіть України, над вами буде вдосталь маленьких
королів, князів і т.д., тобто начальників, стратегія поведінки і мис-
лення яких буде нагадувати короля із нашої ситуації.
І потрібно вже зараз виробляти в собі імунітет і можливу страте-
гію поведінки стосовно таких босів, щоб, опинившись фігурально
чи натурально в ролі П'єра, домогтися успіху.
На відміну від попередніх ситуацій, де думки ваші в основному
збігалися в оцінці головних героїв ситуацій, у даному випадку існу-
ють два полюси сприйняття.
Один полюс - П'єр мав би скоріше прийняти смерть, а не прини-
жуватися, якщо він справжній філософ і поет (Андрій А.).
Протилежний полюс - поет молодець, поводив себе як рівний, а
патетика, підлабузництво, приниження - це лиш інструмент, за до-
помогою якого він досяг успіху (Юрій Г).
Мені здається, істина десь посередині. П'єр виглядає, як «адапто-
ване Дитя», навчене попереднім гірким досвідом.
Я старший за віком і, звичайно, не такий максималіст, як Андрій
А. Все-таки поет принижувався перед справжнім королем Франції, а
перед «королем» волоцюг він не зміг опуститися до такого рівня.
284
 7. Аналіз власного статусу та поведінки,
різноманітних ситуацій, життєвих
і ділових колізій
Керівник. Ми розглянули 4 екстремальних ситуації з тією ме-
тою, щоб приклади поведінки інших дійових осіб запустили «меха-
нізми», які є всередині нас.
Не обов'язково обмінюватися думками в тій послідовності, як
це було подано в інструкції (схемі чи концепції) нашого транзакт-
ного аналізу.
Наше завдання - через «призму» поведінки інших побачити себе,
і через «призму» своїх вчинків побачити інших. Іншими словами:
прояснити момент істини.
Якщо ваші думки будуть виходити за рамки нашої схеми, то в
цьому немає нічого поганого. Кожен настільки входить в процес тре-
нінгу, наскільки це йому дозволяє почуття внутрішньої безпеки.
Після нетривалої письмової підготовки (підказки та орієнтири) роз-
почнемо обмін думками. Не забудьте, будь ласка, що ми будемо висту-
пати з позиції трьох станів «Я»: «Родитель» - «Дорослий» - «Дитина».
Таня О. У своїй сім'ї я - «Доросла» людина. У нас мати є «Ма-
тір'ю», батько - «Батьком». А в житті я міняю свій образ, свою стра-
тегію поведінки в залежності від ситуації, в яку потрапляю.
Андрій А. У багатьох випадках найпростіше пристосуватися до
середовища, але для мене це не підходить. Вважаю, що повинен
відстоювати свою позицію, якщо я правий.
Батько часто казав мені, що ставиться до мене, як до дорослого. І
це, напевно, відіграло вирішальну роль в становленні мого характе-
ру, сили волі.
Батько завжди надавав мені повну свободу дій, не перевіряв та-
бель, а тільки запитував, що там написано. Тому я майже ніколи не
відчував себе дитиною, і у мене не було таких випадків, щоб мені
доводилося доказувати, що я не дитина.
Олег Т. У сім'ї я знаходжуся на позиції «Дорослого». До десятого
класу мама до мене ставилася, як до дитини. Але влітку, нічого їй не
сказавши, я влаштувався на роботу. Мама про це дізналася через два
тижні. Після цього вона стала ставитись до мене, як до дорослого.
Як на мою думку, то в різних ситуаціях людина повинна себе по-
водити по-різному. Якщо роль «Батька» не пройшла і оточуючими не
сприймається, то ставайте на позицію «Дорослого».
285
 Оксана В. Крім того, що я навчаюсь, я ще працюю секретарем
директора в одній організації. В основному я дотримуюсь нейтра-
літету, не переходжу ні на бік директора, ні на бік підлеглих. Якщо,
наприклад, працівник затримується, але попередив мене, то я цей
факт приховую від начальства.
Взагалі в житті, особливо в ділових ситуаціях на роботі, бути «Дити-
ною» я не рекомендую. Тому що дуже важко «Дитині» підвищуватися в
посаді. Хоча, з другого боку, «Дитині» дуже багато сходить з рук.
Найкраще вибирати позицію «на рівних». «Батьком» слід бути в
крайніх випадках, коли підлеглий не розуміє своєї ролі і необхідно
застосувати «командирський голос».
У сім'ї з мамою я виступаю з позиції «Дорослої». Хіба що, коли
треба щось попросити, то підлизуюсь, як «Дитина».
Сергій О. Я завжди досягав успіху в образі «Батька» або «Дорос-
лого».
Найцікавішими в цьому плані є режисери. Ця професія передба-
чає авторитарний стиль керівництва. Але часом режисерові необ-
хідно самому ставати актором і «змінювати свою маску» відповід-
но до ситуації.
Суть у тому, яким чином відбувається процес переконання: чи
шляхом колективного «бродіння умів» (режисер - рівний з усіма, «До-
рослий»), чи шляхом твердого батьківського слова (режисер - авто-
ритарний «Батько»).
Таня О. У моїй поведінці велику роль відіграють самопочуття на
даний момент, настрій, а також людське оточення при цій ситуації.
Є моменти, коли я приймаю нейтральний бік, наприклад, коли
батьки починають сваритися між собою. В цьому випадку я не втру-
чаюсь, а то ще зроблять «крайньою», тобто винуватою.
В інших ситуаціях я прагну віднайти істину, об'єктивно обмірку-
вати ситуацію незалежно від моїх амбіцій.
Я в житті «Доросла». Моє дитинство закінчилося після закінчен-
ня школи. Необхідно працювати, самостійно приймати рішення, не-
сти відповідальність за інших, саму себе забезпечувати.
У стосунках з мамою в питаннях, які стосуються безпосередньо
мене, останнє слово найчастіше за мною.
Із батьком ми дуже протистоїмо одне одному. Як двом сильним
особистостям, нам тяжко знайти компроміс. У більшості випадків я
йому поступаюсь, якщо бачу його правоту, або якщо ось-ось він дійде
до фізичного насильства.
286
 Андрій К. Я вважаю, що для життєвого успіху необхідно
«відшліфувати» всі три ролі - «Дитини», «Дорослого» і «Батька»,
але притримуватись однієї. Нехай кожен вибере сам собі ту роль, яка
йому найбільше сподобається, в якій він себе буде комфортно почу-
вати і домагатиметься успіху.
В іншу, невластиву, роль слід переходити тільки в критичних си-
туаціях. Наприклад, один мій знайомий, теж студент (дуже самовпев-
нений і трохи нахабний) під час навчання виступає з позиції «Дорос-
лого». Але під час сесії займає позицію «сина», тобто «Дитини». Се-
сія закінчується - він знову повертається до позиції «Дорослого» і
навіть «Батька».
Андрій М. Так, я домігся успіху. Перший раз я повів себе як «До-
рослий», коли сам підготувався і вступив до інституту.
Від Луганська, де я жив, до столиці більш як 800 км відстані. Не-
обхідна була певна мужність, щоб жити самому в чужому місті і ви-
рішувати побутові проблеми.
З того часу я завжди керуюсь принципом: «Якщо сам не зробиш,
то за тебе цього не зробить ніхто». І батьки, і мої знайомі сприйма-
ють мене тепер як «Дорослого».
Наталія Ш. Дуже часто вибір шляху вирішення якихось проблем
залежить від людини, з якою ви вирішуєте це питання. Я знаю, що
моя мама часто змінює свою точку зору в залежності від настрою,
який передбачити неможливо. І тому, коли мені треба щось у неї по-
просити, то я гублюся в здогадах: зробити це в категоричній формі
чи м'яко?
До будь-якої людини в залежності від ситуації треба навчитись
знаходити дуже тонкий підхід.
Володимир Б. Я знаю одного керуючого відділом, який у своїй
роботі успішно використовує політику «батога» і «пряника». Так ви-
ходить, що успіх йому приносить позиція «Матері».
Студентка К. Знаю одне, що коли я знаходилась на повному ут-
риманні батьків, то вони вважали мене «зовсім маленькою», не до-
віряли мені навіть у моїх 17 років.
Проте, коли в 17 років я почала шукати роботу, особливо не по-
требуючи грошей, мама замислилась. Потім я влаштувалась на робо-
ту і стала забезпечувати себе сама. В ставленні батьків щось зміни-
лося, вони почали серйозно до мене ставитись.
А коли на роботі мене підвищили на «інструктора з навчання», то
мої батьки стали мною пишатися.
287
 Олена К. У житті перемагає той, хто вміє правильно відчути си-
туацію. Іноді досить доречно виступити в ролі «адаптованої Дити-
ни», а саме, коли маєш справу з агресивним та авторитарним співроз-
мовником (супротивником). Особливо, коли не маєш змоги «пере-
тягнути» лідерство на себе.
Прикладом вдалого переходу від поведінки в образі «Дорослого»
до поведінки в образі «Батька» може бути староста нашої групи:
• образ «Дорослого» і спілкування на рівних вона вибирає, коли
справа є важливою та цікавою для всіх інших (повідомлення
про час та місце заліку);
• з позиції «Батька» вона виступає тоді, коди її уповноважили
щось організувати, але аудиторія не має бажання та інтересу до
цього заходу чи виду діяльності (йти на «пару»; або хтось взяв
конспект, але забув принести).
Ірина Р. Як не жорстоко це звучить, але життям править закон
виживання. Щодня нам доводиться пристосовуватися, підлагоджу-
ватися, змінювати манеру поведінки залежно від ситуації.
Я не маю на увазі, що треба змінювати життєві принципи чи мо-
ральні цінності - вони у мене незмінні. Потрібне уміння розуміти ото-
чуючих нас людей, аналізувати поведінку, манери і мотиви їх вчинків.
Це уміння допомагає виходити переможцем із життєвих колізій.
За манерою поведінки я, взагалі, «Дорослий», але люблю при
спілкуванні з однолітками ставати «Дитиною».
На роботі мені доводиться бути «Дорослим» і часто «Батьком».
Специфіка моєї роботи полягає в тому, що я спілкуюсь з людьми по
телефону, тобто вони мене не бачать. А люди, з якими я спілкуюсь, в
основному не розуміються в пейджингу.
Бувають випадки, коли дзвонять клієнти і кричать у трубку, що через
мою халатність у них неприємності. (Вони не виясняють, хто приймав
повідомлення, хоча операторів у компанії більше ЗО чол.). Я починаю впли-
вати на них голосом. Спочатку я вибачаюсь за те, що, можливо, саме че-
рез роботу операторів у людини неприємність. Я поводжу себе як «До-
рослий», а не «відгавкуюсь», як це може зробити ображена «Дитина».
Потім я починаю доводити, що моїм свідком є машина, яка точно все
фіксує. Своїм спокійним впевненим голосом я заспокоюю клієнта, за-
певняю у своїй компетентності. Врешті-решт справа повертається так,
що клієнт почуває себе винуватим у тому, що зателефонував і накричав.
З клієнтами, які вперше користуються послугами пейджингової
компанії, я поводжусь як «Мама». Я заспокоюю їх, прошу не хвилю-
288
ватися, розмовляю з ними довірливо, допомагаю сформулювати по-
відомлення або розповідаю, як треба поводитися з пейджером.
А якось мені треба було зробити медичну картку. Залишалось
поставити один підпис і печатку, а жінка, яка мала це зробити, була
чимось дуже розстроєна і поспішала піти з роботи.
Я стала діяти як «Дитина». В кабінеті у неї було багато догляну-
тих фіалок. Я стала захоплюватися цими квітами, зробила комплі-
мент тому, хто за ними доглядає. Звичайно, ці квіти «пестила» по-
трібна мені медсестра.
У неї піднявся настрій. Ми поговорили про те, як вона підбирає
добрива і як моя бабуся пересаджує квіти.
Потім я поділилася своєю проблемою, що мені треба терміново
від'їхати із молодшим братиком і бабусею, але ось... залишився тільки
один підпис.
Підпис і печатка були поставлені. Я була останньою, кого ця жінка
прийняла цього дня.
***
Керівник. Можна із задоволенням відзначити, що сеанс тренінгу
«транзактний аналіз» із типу «групи зустрічей» нам вдався.
По-перше, нам вдалося домогтися вільності висловлювання ду-
мок. При такому типу тренінгу із американської школи активного
соціального навчання кожен учасник сам вибирає рівень безпеки,
тобто міру відкритості і входження в процес.
По-друге, нам вдалося домогтися рівності і взаємозалежності у
процесі дискусії.
По-третє, ми краще пізнали і зрозуміли один одного і самих себе,
стали більш критичними до себе і менш критичними до інших.
І по-четверте, набули певного досвіду управлінської діяльності,
виходячи із трьох станів «Я»: «Дитина» - «Дорослий» - «Родитель»,
який можна звести до таких положень:
• найкраще вибрати для моделювання своєї поведінки один об
раз (стан «Я») і відшліфувати його;
• свій стан «Я» необхідно вибирати, виходячи із можливостей:
віку, статусу, фізичних даних, інтелекту, переважаючої діяль
ності, рівня домагань тощо;
• необхідно володіти всіма станами «Я» і використовувати їх за
лежно від ситуації, але в умовах екстремальних або близьких
до них;
289
 • дотримуватись виключно одного стану «Я» або не мати його
домінантним, а в будь-яких незначних ситуаціях входити що
разу в різні образи - однаково шкідливо, бо недобре бути не
гнучким, як стержень, або ж зав'язуватись, як вірьовка;
• необхідно навчитися розуміти інших людей і ті фактори, які на
них впливають під час колізій, і спробувати використати їх для
свого і загального успіху;
• розуміння себе та інших скоріше приходить під час практичної
управлінської діяльності, особливо в екстремальних ситуаціях.
Іще одне зауваження до сказаного: «транзактний аналіз» цим сеан-
сом не закінчується. Ми дали тільки поштовх для самовдосконален-
ня, а проекстраполюється наше заняття на все ваше майбутнє життя.

Після сказаного
Транзактний аналіз за цією схемою та оцінними ситуаціями був
проведений також з кількома групами слухачів Центру магістерської
підготовки, які спеціалізуються за фахом «державне управління».
Вік слухачів від 24 до 35 років, їхні посади на основних місцях
роботи: провідний спеціаліст, головний спеціаліст, заввідділом, за-
ступник генерального директора.
В інструкцію для цих груп були внесені деякі поправки, які сто-
суються специфіки практичної управлінської діяльності. Наприклад:
«В якому образі ви найчастіше буваєте на роботі?», «Чи змінюєте
стратегію поведінки під час конфліктних ситуацій?», «Як поводять
себе інші під час конфлікту?», «Як ви домоглися успіху в професійній
діяльності?», «Якими прийомами підтримуєте здоровий морально-
психологічний клімат в колективі?»
Зізнаємось одразу, що розгляд запропонованих екстремальних
ситуацій із роману Віктора Гюго «Собор Паризької Богоматері» не
був таким активним, як у студентській аудиторії. Хоча і послужив
«пусковим механізмом» - «розв'язав язики» в позитивному ро-
зумінні цього слова.
Можливо, деякі слухачі сприйняли цю частину тренінгу, як дитя-
чу забаву. Треба врахувати, що вони порівняно давно закінчили вузи,
коли ділові ігри на заняттях менше практикувалися і читання епі-
зодів із художньої літератури було незвичним. На відміну від Заходу,
ставлення до тренінгів у деякої частини управлінців не зовсім адек-
ватне їх дидактичному значенню.
290
 Дискусія стала досить активною, коли справа дійшла до розгляду
конфліктних ситуацій на роботі і стратегій поведінки при цьому, які
можна трактувати похідними від трьох станів «Я»: «Дитина» - «До-
рослий» - «Родитель».

КІЛЬКА ПРИКЛАДІВ
Заступник генерального директора, жінка, 34 роки: «У нас на
роботі працює один чоловік, який вийшов із в'язниці. Я дала йому
доручення (фізична робота на складі), він проігнорував, та ще й не
зовсім ввічливо зі мною повівся. Коли ж увійшла в образ «тигриці»,
добре «гаркнула» та ще й ударила долонею по столу, то наш «герой»
відразу «прийшов в себе»: «Добре, добре, я все зроблю». Відтоді я не
маю з ним мороки».
Ця ситуація була обговорена учасниками тренінгу. На думку
більшості, спрацювали стереотипи поведінки, які працівник набув у
в'язниці. Тобто він реагує тільки на «Батька».
Старший інспектор, 27 років: «Я автомобіліст, і бувають випад-
ки, що мене затримують працівники ДАІ хай і за незначні, але все ж
таки порушення.
Я почав вдаватися до невеликих хитрощів: вкладаю права водія в
своє посвідчення рибінспектора. Зрозуміло, що в цій ситуації я - «Ди-
тина», а міліціонер - «Батько». Поводжуся я, звичайно, як той, що
проштрафився.
Побачивши моє посвідчення, постовий дещо м'якшає. Все-таки
наші професії споріднені. Через якийсь час, звичайно з його ласки,
ми уже розмовляємо як «Дорослі» на рівних. Закінчується ситуація
тим, що міліціонер мені м'яко «читає мораль», але не штрафує».
***
Один із слухачів, заввідділом банку, досить активний під час тре-
нінгу та інтелектуально розвинутий, але зі скромними фізичними да-
ними, був викликаний на відвертість в такий спосіб.
Керівник: «Скажемо відверто, що ми з вами не Геркулеси і навіть не
Шварценеггери. Я колись теж працював завідуючим відділом і пам'ятаю
таке: серед рівних собі дехто хоче бути «рівнішим» хоча б ситуаційно. А
саме, коли збираються на літучку чи нараду перед кабінетом шефа, під
час «перекуру» чи неформальних відступів за круглим столом - більш
нахабні, із зв'язками чи просто фізично здоровіші, можуть кепкувати зі
своїх тихіших, інтелігентніших чи фізично слабкіших колег.
291
 Отже, питання стоять так:
Чи має місце такий факт у вас на роботі?
Як ви з вашими скромними даними, м'якістю, інтелігентністю зу-
міли отримати цю високу посаду?
Чи є факти якоїсь нетолерантності чи поблажливо-насмішкувато-
го ставлення до вас з боку колег, рівних за посадою?
Відповідь: «Звичайно, серед колег, рівних за статусом, фак-
ти підкушування, кепкування один над одним існують. Я відразу
дистанціювався від таких стосунків. Ні з ким панібратськи чи
розслаблено не розмовляю, зайвого, що не стосується роботи,
не кажу.
Постійно працюю над собою з боку фахового професіоналіз -
му і дещо перевершую в цьому своїх колег. Вони постійно звер -
таються до мене за консультаціями і визнають мою вищу обі-
знаність.
Звичайно, при такій розкладці нікому не приходить на думку го-
ворити якісь нетолерантні жарти в мій бік».

Підсумок
1. Приведений вище сценарій є художнім опрацюванням фак
тичного транзактного аналізу. Із діалогів вилучені фрази і зво
роти, які майже в кожного учасника повторюються або не не
суть смислового навантаження. Керівник тренінгу насправді
значно частіше втручався в процес, але нами опущені короткі
репліки, запитання чи жарти, які мали на меті спонукання
(підштовхування) відповіді, показ орієнтирів чи створення
емоційно довірливого настрою.
2. Залежно від контингенту учасників тренінгу потрібно видо
змінювати сценарій: підготувати для «зачину» певні ситуації із
першоджерел, видозмінити настановчу інструкцію, керівникові
підготувати короткі запитання і репліки, які стосувалися б спе
цифіки діяльності учасників сеансу.
3. Рівень професіоналізму та інтелекту керівника (тренера) пови
нен бути досить високим, у крайньому разі не нижчим від рівня
тих, з ким проводиться тренінг. Творчий підхід, особливо
здатність до моментального включення мислення у видозміне
ну ситуацію, конче необхідні лідерові, який проводить активне
соціальне навчання.
292
 Завдання №2
«Проведення групового навчання типу
«Синанон»

1. Теоретичне підґрунтя
1.1. Групи зустрічей (Епсоипіег £ічшр§) найчастіше асоцію
ються з тренінг-групами (Т-групами). Тому розпізнати суттєві
відмінності між ними досить важко, хоча деякі відмінності все-таки
існують.
Так, за Е-групами визнається більша «емоційність», вони більше
особистісно зорієнтовані («як повноцінніше жити і відчувати»), їх
концепція більш екзістенційна.
Часто під енкаунтер-групами розуміють комплексну технологію
активного соціального навчання, яка включає декілька групових ме-
тодів, у тому числі і метод Т-групи.
Т-групи - це американський продукт, і основи їх ідеології кри-
ються в стосунках, які існують в американській культурі. Так, в Т-
групах робиться акцент на рівності і взаємозалежності її учас-
ників. Це положення визнається вирішальним, яке дозволяє учасни-
кам груп ставати самосвідомими, умілими та поінформованими про
рушійні сили індивідуального та групового життя.
Виходячи з цього, до керівника Т-групи ставляться певні вимоги:
• він повинен діяти в демократичній манері як зразок поведінки
«позитивного» учасника групи, реалізуючи основні цілі (зо
крема, зменшення захисних реакцій поведінки, тобто бути при
кладом «відкритості»);
• він дає «прямий», але не оцінний зворотний зв'язок;
• він відкритий для висловлення і прийняття як своїх власних
почуттів, так і почуттів інших.
Необхідно відзначити, що з часу своєї появи Т-групи ефективно
використовуються в практиці підготовки менеджерів різних рангів з
метою виховання демократичного стилю керівництва.

1.2. Синанон (8упапоп)

Даний вид енкаунтер-груп суттєво відрізняється від всіх інших
груп. В синанон-групах акцентується увага на прояві негативних
емоцій, гніву, агресії. Навчання відбувається в ігровій формі, де кож-
293
ного учасника почергово «розкладають на кісточки» інші члени гру-
пи, «вдаряючи» найчастіше по найболючіших і найважливіших суб'-
єктивних проблемах, виховуючи таким чином толерантність до не-
гативних психологічних дій.
Ця техніка інколи може створити більшу можливість для індиві-
дуальних і групових змін в порівнянні з психологічною підтримкою.

2. Технологія проведення тренінгу*

2.1. Загальне зауваження
Ця технологія була апробована і відпрацьована нами зі студента-
ми КНЕУ. Техніка «Синанон» «спрацьовує» приблизно в 80% спроб
через відмінності в американському та вітчизняному менталітетах.
В американській діловій культурі прийнято дуже скоро забувати про
суперечки, сварки, образи. По-іншому - не «зациклюватися» на них.
У нашій практиці ділових стосунків, навіть якщо суперечка була
гострою але конструктивною, співробітники можуть довго «дутися»
один на одного, або розмовляти «крізь зуби». Ця риса є, напевно, по-
хідною від нашого національного менталітету. Студенти побоюються
образити один одного навіть в умовах тренінгу в умовній ситуації.
Але при певній психологічній підготовці студентів до тренінгу
можна домогтися непоганих результатів.

2.2. Психологічне налаштування

Після викладу теоретичного підґрунтя слід пояснити аудиторії,
чим є володіння технікою «Синанон» для їхньої майбутньої роботи
як менеджерів, людей, які керуватимуть «реальними» людьми з їх
недоліками, проблемами і негараздами.
Приблизний зміст психологічного налаштування (виступу трене-
ра-викладача): «В недалекому майбутньому ви будете керувати людь-
ми, у яких є свої недоліки, проблеми і не завжди безхмарний настрій.
Не виключено, що у вашій діяльності як керівників через хибну
інформацію, оманливі припущення, чиюсь непорядність і т.д. ви мо-
жете стати тією «мішенню», по якій інколи розряджатимуть свої не-
гативні емоційні набої як ваші підлеглі, так і начальники.
Ваше завдання - уміти стоїчно витримувати шквал негативних
емоцій, який на вас скерований, не втрачаючи самовладання, спо-

*Розроблено нами. - Авт.

294
кою і «тверезого» мислення. Це є ознакою високого професіоналіз-
му, можливо, навіть важливішою, ніж фахова підготовка, де прога-
лини заповнюються скоріше.
Витримавши подібний іспит, ви в будь-якому випадку виграєте:
• якщо це був підлеглий чи підлегла, то, розібравшись в си
туації, цій людині стане незручно, і вона своєю поведінкою
і працею захоче «загладити» те, що сталося, або ж попро
сить вибачення. А якщо ви відповісте на агресію та образи
тією ж «монетою», то виявитесь на паритетних началах зі
своїм «агресором» - і вам ніхто нічого не буде винен в мо
ральному плані;
• якщо ж це був ваш начальник, то він, «охолонувши», зрозуміє,
що ви - вольова людина, яка не поспішає зі своїми негативни
ми емоціями і на яку можна «покластися» в критичних ситуа
ціях. Не виключено, що через певний час начальство «набли
зить» вас до себе.
Отже, сьогодні ми будемо тренуватися в умовній ситуації. Після
заняття треба «стерти» негативний осад з душі і забути всі образи,
або те, що вам таким здалося. І, можливо, не звинувативши нікого,
переглянути самого себе. Адже в кожному жарті є доля правди».

2.3. Межа допустимого

Наведіть, як тренер (викладач), приклади зворотів чи фраз, які
можуть характеризувати скеровану на вас агресію на виробництві.
Іншими словами, вкажіть «межу допустимого», але не
применшуйте і не перебільшуйте.
Зазвичай студентські «розкладання на кісточки» є досить безбо-
лісними, типу:
«Зізнайся, Таню, чесно, що ти отримуєш добрі оцінки, пускаючи
бісики мужчинам-викладачам»;
або ж:
«Ти, Володю, не подобаєшся нашим дівчатам тому, що є самоза-
коханим та егоїстичним»;
чи, наприклад:
«Пам'ятаєш, півроку тому я допомагала тобі зробити курсову ро-
боту, а ти пообіцяв мені пристойну шоколадку. Так де ж вона?..»
Підкресліть студентам, що в умовах реального виробництва з на-
шим менталітетом такі вирази, як «корова», «дохлятина» чи «приду-
рок» трапляються досить часто.
295
тання, почав звинувачувати його; категорично заперечує, що образився
і т.д. - тобто «забув» правила гри.
Отже, команда, яка набере більше очків, буде в програші.

2.7. Протокол гри

Намалюйте на дошці або листі ватману «Протокол» гри:
 Команда А. Команда Б.
№п/п Прізвище Очки № п/п Прізвище Очки
1. Поліщук 10 1. Ткаченко 0
2. 2 2. 2
3.
15. Опанасенко 0 3. 1
Іванов
15. 1
Сума 12 Сума 15
 Судді: Василенко
Чиж /Підписи/
Скороход
Висновок: команда А перемогла, тому що має менше очків (емоційно
стабільніша).

2.8. Просторове розташування команд

Розташування команд звичайне (стандартне), але його слід показати,
щоб ніхто не,подумав, що воно якесь особливе.

Дошка або лист

ватману
тренер (викладач), який має
свободу пересування «гарячий стілець»

_____ Судді
Команда А. Команда Б.
297
 2.4. Розбивка на команди
Розбийте групу на дві команди, бажано з однаковим співвідно-
шенням хлопців і дівчат. Можна, якщо є дослідницький інтерес, зро-
бити одну команду з дівчат, а іншу - з хлопців. Як показали прове-
дені нами групові навчання, студенти (хлопці) значно вразливіші,
ніж студентки (дівчата). Хлопці «пробиваються» скоріше, тобто об-
ражаються, «огризаються», «виходять із себе».
Оберіть групу «суддів» у складі 3-5 чоловік, яких всі знають як
максимально об'єктивних та позитивних. Сюди можна включити,
якщо є, осіб, які мають вроджені фізичні недоліки. Розсадіть ці ко-
манди окремо.

2.5. Гаряче місце

Поставте «гарячий стілець», щоб кожен, кого ви будете почерго-
во викликати для «розборки», сидів обличчям до залу, тобто до обох
команд і суддів.

2.6. Правила гри

Уточніть правила гри, вони можуть бути такими:
А. Кожному із членів команд ставляться протилежною командою
такі запитання або висловлюються такі репліки, які викликали б нега-
тивні емоції, гнів, агресію у того, хто сидить на «гарячому стільці».
Якщо «гравці» захоплюються і ставлять запитання «на засипку» своїм,
не зупиняйте гри і не робіть зауважень. Цей факт навпаки свідчить
про глибину входження в гру. Але і не кажіть на початку гри, що мож-
на ставити запитання «своїм». Хай виходить як виходить.
Б. Домагайтесь відповіді на запитання у того, хто на «гарячому
стільці», бо інакше як можна переконатися - образився він чи ні.
В. Розрахуйте час проведення тренінгу так, щоб завершити його
до кінця заняття. Як показує практика, «бомбардування» одного чле-
на команди повинно бути в межах від 1 до 3 хвилин.
Г. Домовтеся про «ціну очків», наприклад:
1 очко - присуджується члену команди на основі невербальної
поведінки і жестів - почервонів, закліпав очима, засовався на стільці,
затарабанив пальцями по колінах тощо - тобто незначний ступінь
негативних емоцій і початок втрати самовладання.
2 очки - «огризнувся» на репліку, роздратованість в тоні, емоцій
не заперечення чогось тощо.
3 очки - «вийшов» із себе; посварився із тим, хто ставить запи-
296
 3. Чим більше ідей, тим краще.
4. Обмін думками і поєднання ідей.
Ідеї, висловлені під час сеансу «штурму мозку», певним по-
рядком опрацьовуються. Вони піддаються перегляду, явно погані
відкидаються, і для глибшого дослідження здійснюється упоряд-
кований перелік, який розпочинається з гарних ідей і закінчуєть-
ся незадовільними.
«Штурм мозку» - це не вправляння у висловленні нісенітниць, а
цілеспрямована робота групи, яка прагне знайти нові творчі ідеї.
Кожен член групи повинен зосередити свою увагу на розв'язу-
ваному завданні і не захоплюватися розмірковуваннями або вис-
ловлюванням критичних думок. Найкращі результати отримують-
ся тоді, коли група в складі п'яти - десяти чоловік працює не
більше години...
Для проведення сеансів «штурму мозку» потрібен керівник або
арбітр і стенографістка (або магнітофон), а один із виділених членів
групи повинен першим пропонувати ідеї для «зачину».

1.2. Синектика
В основу синектики покладений «штурм мозку», але цей штурм
веде професійна або напівпрофесійна група, яка від штурму до штур-
му накопичує досвід розв'язку завдань.
При синектичному штурмі допустимі елементи критики і, що
найосновніше, передбачено обов'язкове використання чотирьох спе-
ціальних прийомів, які грунтуються на аналогії:
- прямої аналогії (як розв'язуються завдання, подібні на дане);
- особистої аналогії (спробуйте увійти в образ даного в завданні
об'єкту і спробуйте міркувати з цієї точки зору);
- символічної аналогії (дайте у двох словах образне визначення
суті завдання);
- фантастичної аналогії (як це завдання розв'язали б казкові пер
сонажі?).

2. Технологія проведення синектичного штурму*

Ця технологія була запропонована студентам КНЕУ та слухачам
центру магістерської підготовки і удосконалювалась нами протягом

* Розроблено нами. - Авт.

299
 2.9. Аналіз тренінгу
При аналізі тренінгу відзначте:
1. Тих студентів, які найактивніше заглибились в суть тренінгу
(ставили запитання) і, звичайно, мають потенційно більший
хист керівника - за принципом: хто краще піддається гіпнозу,
той скоріше може сам стати гіпнотизером.
2. Викличте на відвертість тих студентів, яких «не пробили» (які
набрали нуль очків) - чи справді їх не хвилювали запитання, чи
це вони робили «добру міну при поганій грі». Залежно від відпо
відей зорієнтуйтесь із коментарем. Бути «непробивним» теж
не завжди добре.
3. Продивіться протокол: яка половина людства вразливіша у ва
шому випадку - «чоловіча» чи «жіноча». Подискутуйте з цього
приводу.
4. Нагадайте ще раз, що це була тільки гра і не слід ображатися
один на одного.
5. Акцентуйте увагу на тому, щоб кожен подумав над своїм «са
мовдосконаленням», адже життя - то є гра, а гра - то є життя, і
в кожному жарті є доля правди.

Завдання №3 Проведення
атеїстичного «штурму мозку»

1. Теоретичне підґрунтя
Генерація ідей на основі «синектики» є вищим ступенем групово-
го навчання, ніж класичний штурм мозку, але включає в себе дії, які
проводяться за відомою методикою. Тому коротко нагадаємо також
суть методу штурму мозку.

1.1. Метод штурму мозку

Цей метод винайшов в 1939 р. Осборн, заступник ректора універ-
ситету в м. Буффало і засновник Інституту творчих методів навчання.
Утворення терміну «штурм мозку» пов'язане з тим, що група як
єдиний мозок штурмує творчі рішення проблем, які розглядаються.
При цьому рекомендується керуватися такими принципами в роботі:
1. Недопустимість критики ідей.
2. Вільне висловлення ідей.
298
Таблиця
Пряма аналогія (А.) Особиста А.
№ Ідея Експертна Ранг № Міркування з Експ. Ранг
п/п оцінка ідеї п/п точки зору оцін.
(кільк. об'єкта (Що я
голосів) хочу, якщо я -
мер)
іт.д 1.
2. 3.
4. 5.
іт.д
КОЛОНКА 1 КОЛОНКА 2
Символічна А. Фантастична А.
№ Образ- Експ. Ранг № Фантаст, Експ. Ранг
п/п афоризм оцінка п/п персонаж оцін.
суті та його
завдання характер
1. 1.
2. 2. 3.
3. 4. 5.
4. іт.д
5.
іт.д.
КОЛОНКА З КОЛОНКА 4
 Рис. 52. Графічна підготовка розв'язку задачі

2.3. Штурм мозку за вектором «Пряма аналогія»

Керівник запитує учасників штурму: «Як робляться справи,
подібні на нашу (умова завдання)?»
301
3-х років. Вона призвичаєна до семінарської аудиторії і дає змогу
опановувати одночасно дві методики - власне «штурм мозку» та си-
нектичний штурм.
Як показала практика проведення сеансів у багатьох групах, вик-
ладач мусить виступати на перших заняттях в одній і тій же групі у
двох ролях - керівника та активного члена групи, який подає ідеї
для «зачину». Один або декілька студентів допомагають записувати
висловлювання на дошці.
Покажемо на конкретній управлінській задачі технологію прове-
дення сеансу.

2.1. Задача*
«Перед вами, представником столичної фірми, керівництво по-
ставило завдання в місті обласного чи районного масштабу відкрити
філію вашої фірми.
З метою скорочення строків відкриття та подальшої успіш -
ної діяльності вам необхідна підтримка першої людини в місті
- мера.
Для здійснення цих планів перед вами стоїть психологічне зав-
дання: увійти в близьке оточення мера міста. Людей, які б в цьому
місті склали вам протекцію, у вас немає».
Задиктовуєте цю задачу студентам або роздаєте картки. Даєте де-
кілька хвилин для вникнення в суть задачі.

2.2. Графічна підготовка

розв'язку задачі
Викладач малює на дошці (або має заготовлену на ватмані) таб-
лицю (див. рис), яка повинна бути в розгорнутому вигляді для умож-
ливлення повного візуального сприйняття. Надалі буде проводитись
одночасний паралельний аналіз кращих ідей за чотирма векторами
аналогії.
У наших просторових можливостях (у книзі) ми будемо подавати
аналіз кожної колонки окремо, зберігаючи порядок розгляду. В ре-
альних умовах всі колонки (1, 2, 3, 4) будуть «на виду» в учасників
синектичного штурму.

* Реальна задача, яка була дана одному із випускників КНЕУ в конкурсних

змаганнях на заміщення високооплачуваної посади в одному зі Спільних
підприємств. -Авт.
300
 2.4. Образне визначення суті завдання
(символічна аналогія)
Переходимо до колонки 3 «Символічна А.» і пояснюємо, що
образне визначення не обов'язково повинно бути у двох словах.
Це може бути вдалий афоризм із народної мудрості чи художньої
творчості. Наприклад, у даному випадку «Приборкання непокір-
ного» тощо.
Заповнюємо колонку 3 образами-афоризмами, які характеризують
суть завдання. В нашому випадку вони були такими:

Символічна А.
КОЛОНКА З
№п/п Образ-афоризм суті завдання Експерт, Ранг
оцінка
1. Приборкання непокірного.
2. Бій з тінню.
3.. Затяжний стрибок.
4. Корида.
5. Два береги.
6. Прийди, все прощу.
7. «Прийшов, побачив, переміг».

Зазначимо, що визначення суті завдання в образній формі дається

студентам не зовсім просто. Отже, керівникові потрібно докласти в
цьому випадку деяких зусиль для «розкрутки» образного мислення
членів групи.

2.5. Пошук ідей за критерієм

«фантастична аналогія»
Учасникам штурму ставиться запитання (завдання для пошуку)
Дещо інакше, ніж рекомендується в теоретичних розробках.
Рекомендується: «Як це завдання розв'язали б казкові персо-
нажі?»
Бажано запитання ставити так: «Назвіть казкових персонажів, ге-
>оїв мультфільмів, фантастичних фільмів, комедійних та сатиричних
к
ниг, яких ви залучили б собі на допомогу».
303
 Відповіді (ідеї) заносяться в колонку 1 таблиці.

Пряма аналогія (А.)

КОЛОНКА 1
№п/п ІДЕЯ Експертна Ранг ідеї
оцінка (місце)
(кількість
голосів)
1. Піти на прийом до мера і прямо ска-
зати, чого хочеш.
2. Дати доброго хабара.
3. Взяти мера «в діло».
4. Звабити мера (пропозиція від
студентки).
5. Звабити секретарку мера і через неї
вплинути на нього.
6. Сподобатися дружині мера.
7. Поцікавитись, де мер вигулює
песика і стати його «песиковим
приятелем».
8. Поцікавитись, куди мер ходить на полю-
вання і там потоваришувати з ним.
9. Купити дачу по сусідству з мером.
10. Дізнатися щось неприємне із минулого
і шантажувати.
11. Дати рекламу в газету про свої плани.
12. Запросити на «фуршет» з нагоди
відкриття філії.
13. Оплатити навчання у вузі дитини
мера.
14. Дізнатися про відкриті і таємні плани
і мрії мера.

Експертна оцінка та ранжування ідей на цьому етапі не прово-

дяться. Ідеї тільки подаються і записуються в порядку поступання.
Пошук ідей починаємо із прямої аналогії невипадково - цим ми
ніби «включаємо» мислення учасників та активізуємо його в потрібно-
му для нас напрямку.
302
 Особиста А.
КОЛОНКА 2
Міркування з точки зору об'єкта Експерт.
РОІІГ

№ п/п (що я хочу, якщо я - мер) оцінка і 4НІ

1. Залишитися на цій посаді якнайдовше.

2. Зміцнити свої зв'язки нагорі.
3. Забезпечити матеріальні тили.
4. Зробити щось таке для міста, щоб
за мене проголосували ще раз.
5. Добре влаштувати своїх дітей.
6. Зажити слави шляхетної і розумної
людини.
7. Стати президентом держави.
8. Мати гарну коханку.

2.7. Експертна оцінка і ранжування ідей

У тому самому порядку, в якому проходило накопичення ідей із
застосуванням чотирьох спеціальних прийомів, які грунтуються на
аналогії, проводиться експертна оцінка і ранжування ідей.
Експертне оцінювання - звичайним «голосуванням» членів групи
(студентів). Ідея, яка отримала найбільшу кількість голосів, звичайно,
посідає 1- ше місце за можливістю свого застосування (1-й ранг). Про-
водиться повне ранжування, як в звичайному «штурмі мозку».
Дозволяється декілька разів уточнювати результати оцінювання,
поки не буде досягнута одностайність. Може статися, що хтось із
членів групи не може надати однозначної переваги якійсь одній ідеї
в певній «колонці». Керівник може дозволити йому проголосувати 2
рази. Як показує практика проведення занять, загальну картину ран-
жування такі факти не спотворюють, якщо ними не зловживати.
Процедура експертного оцінювання:
• спочатку зачитуються без обговорення всі ідеї в колонці «згори
вниз»;
• далі зачитується перша ідея (міркування, образ, персонаж) і при
близно так формулюється запитання: «Чи вважаєте ви, що
втілення саме цієї ідеї найкраще допоможе вам досягти успіху
У виконанні завдання?» Або ж: «Хто вважає, що саме в цьому
афоризмі найкраще викладена суть нашого завдання?». Питан-
305
 Після того, як учасники штурму назвуть казкових та інших персо-
нажів, поруч записуються основні риси характеру чи стереотипи по-
ведінки цих персонажів, які й будуть опосередковано вказувати на
способи розв'язання завдань.

Фантастична А.
КОЛОНКА4
№п/п Фантастичний персонаж та його характер Експерт, Ранг
оцінка
1. Термінатор (натиск і незнищенність).
2. Баба Яга (перевтілення і підступність).
3. Остап Бендер (гроші з нічого, капітал
на чужій глупоті).
4. Лисиця і Журавель (все робити з вигодою
для себе).
5. Конан-Варвар (благородство, сила, друзі,
взаємодопомога).
6. Робот-поліцейський (все в рамках закону,
захищати слабших, притримуватись
накресленого плану).
7. Геркулес (боротьба з «темними» силами,
неординарні виходи із складних ситуацій,
непереможна сила).
8. їжачок (наколювання на голки «поживної»
інформації).

2.6. Входження в образ даного в завданні об'єкта

(особиста аналогія)
Необхідно пояснити учасникам сеансу, що кожен із них повинен
уявити себе мером міста і міркувати з цієї точки зору. І що мер, як і
всі люди, має свої потреби, плани, мрії. Нагадайте про піраміду по-
треб Абрахама Маслоу.
Запитання до членів групи (постановка задачі) може звучати так:
«Що б кожен із вас хотів мати, які бажання задовольнити, мрії
здійснити, яке місце займати серед інших на даний момент і в май-
бутньому, якщо б ви були мером міста?»
Думки, які висловлюються, у порядку поступання заносяться в
колонку 2.
304
Таблиця
Особиста А. Фантастична А.
№ Міркування Фантаст.
п/п з точки зору Експ. оц. п/п персонаж та Експ. Ранг
Ранг
ЛII
об'єкта (я - мер) II/II його характер під.

Приборкання 1. Термінатор 3 5
непокірного 11 (натиск і не-
Бій з тінню 2 знищен.)
4
Затяжний 4 2. Баба Яга (пере- 2 6
стрибок втіл. і підступи.)
З
Корида Два 5 3. Лисиця і Жура- 1 7
вель (все для
береги 2 6
себе)
Прийди, 7 4. Конан-Варвар 8 3
все прощу
1 (благ., сила,
«Прийшов, по-
взаємодоп.)
бачив, переміг»
12 5. Остап Бендер 3 4
(капітал на чу-
жій глупоті)
6. Робот-поліцей- 13 1
ський (закон-
план)
7. Геркулес (неор- 10 2
дин., непер.
сила)
8. їжачок («по- 4 4
живна» інфор-
мація)
 КОЛОНКА З КОЛОНКА 4
експертного оцінювання та ранжування (наша задача)

цьому випадку зростає роль керівника (викладача), який має

більший життєвий досвід і скеровує дискусію в потрібне русло.
Наприклад, при обговоренні ідеї «Піти на прийом до мера і прямо
сказати, чого хочеш», керівник може пояснити, що до мера міста
307
Пряма аналогія (А.) Символічна А.
№ Ідея Експ. Ранг № Образ-афоризм Експ. Ранг
п/п суті завдання оц.
п/п оц.
1. Піти на прийом 2 6 1. Залишатись 8 2
до мера на посаді
2. Дати хабара 2 6 2. Зв'язки нагорі 5 3
3. Взяти «в діло». 5 4 3. Матеріальні 5 3
4. Звабити мера 1 7 тили
5. Звабити секре- 1 7 4. Зробити щось 10 1
тарку для міста
6. Сподобатись 1 7 5. Добре влашту- 4 4
дружині мера вати дітей
7. Стати песико- 2 6 6. Зажити слави 8 2
вим приятелем шляхетн. лю-
8. Разом 2 6 дини
на полюванні 7. Стати президент. 3 5
9. Купити поруч 1 7 держави
8. Мати гарну ко- 2 6
дачу
10. Шантаж 1 7 ханку
11. Реклама 8 2
12. «Фуршет» 10 1
13. Оплат, навч. 3 5
дитини
14. Дізнатися пла- 7 3
ни, мрії
КОЛОНКА 1 КОЛОНКА 2
306 Рис. 52. Таблиця з результатами синектичного штурму
після

ня формулюються в залежності від того, яку колонку (вид

аналогії) ми аналізуємо;
одночасно з голосуванням проводиться критичний розгляд
ідей, думок та образів, який часто «переростає» у гарячу
дискусію. В
Таблиця
Символічна А. Фантастична А.
1. Приборкання 5 11 3 Конан-Варвар
2. непокірного 12 2 (благородство,
Бій з тінню сила, друзі, взає-
7. 1 5. 8 3
«Прийшов, по- модопомога)
бачив, переміг» Робот-поліцей-
ський (все в рам-
ках закону, захи-
6. щати слабших, 13 1
притримуватись
накресленого 13
плану) 4
Геркулес (бо-
ротьба з «темни-
ми» силами, не-
7. ординарне роз- 2
в'язання складних
ситуацій, не-
переможна сила)
їжачок (наколюв.
на голки «пожив-
ної» інформації)
8. 4
КОЛОНКА З КОЛОНКА 4
із попередньої таблиці

хочуть «підставити» конкуренти». Образ-ідею «Два береги» мож-

на, наприклад, розкритикувати так: «Що це за образ суті завдання,
коли відомо, що два береги ніколи не сходяться. Цим ви самі себе
програмуєте на поразку».
Висвітлюючи або критикуючи ідеї, керівник не повинен забирати
ініціативи у членів групи чи некоректно критикувати їхні ви-
словлювання.
• подібним чином розглядаються друга, третя і решта ідей в ко-
лонці (по вертикалі);
309
 Пряма аналогія (А.) Особиста А.
3. Взяти мера 5 4 1. Залишатись на 8 2
«в діло» цій посаді як-
11. Дати рекламу 8 2 найдовше
в газету про 2. Зміцнити свої 5 3
свої плани зв'язки нагорі
12. Запросити на 10 1 3. Забезпечити 5 3
фуршет з наго- матеріальні тили
ди відкриття 4. Зробити щось 10 1
філії таке для міста,
14. Дізнатися про 7 3 щоб за мене
відкриті і таємні проголосували
плани і мрії ще раз
мера 6. Зажити слави 8 2
шляхетної і ро-
зумної людини
КОЛОНКА 1 КОЛОНКА 2
308 Рис. 53. Ідеї, залишені для аналізу

може бути велика черга, що прийоми бувають у спеціальні дні,

що у ці спеціальні дні мер може випадково виїхати у відрядження
тощо. А при цьому втрачається дуже багато часу. Адже студенти
можуть цього іще не знати зі свого житгєвого досвіду. Не
бійтеся сміливо розглядати такі «невдячні» міркування, як
«Дати доброго хабара». Аргументувати своє критичне
ставлення можна так: «По-перше, чому ви думаєте, що мер
обов'язково повинен бути непорядною людиною, а по-друге,
якщо він випадково і є таким, то він ніколи не візьме хабара
від незнайомої людини, бо подумає, що це його
 місця тощо) і поєднати їх аналітично із планами, мріями, обіцян-
ками мера.
4. Розрекламувати в засобах масової інформації (преса, телеба
чення, радіо) та плакатами і оголошеннями про намір вашої
фірми інвестувати певний проект чи проекти (ті, які обіцяні та
омріяні мером і дадуть йому голоси на виборах).
5. З цієї нагоди через деякий час (щоб розійшлась рекламна
інформація) влаштувати прийом з офіційним запрошенням
мера міста і громадськості. Попередньо, через близьких до
мера людей, домовитись про його присутність на прийомі (ба
жано з «фуршетом»).
6. Прагнути психологічно зблизитися з мером на прийомі (для цього
вивчались уподобання), обговорити в загальних моментах спільні
плани і домовитись про ділову зустріч для уточнення деталей.
7. Продумати можливість не тільки ідейного «патронату» мера над
вашим проектом, але й питання, як взяти мера «в діло» цілком
легітимним способом, тобто зацікавити також матеріально.

Висновок: На думку учасників нашого синектичного «штурму

мозку» приведена вище стратегія дій представника (менеджера) до-
зволить виявити схильність і сприяння адміністрації міста до діяль-
ності філії нової невідомої фірми.

3. Оцінка відповідей,
закріплення технології
проведення синектики, її можливості
Оцінювання членів групи (студентів) проводиться за критеріями ори-
гінальності поданих ідей та активності - участі в обговоренні та критиці.
Враховуючи те, що викладач входить в «емоційний контакт» зі студента-
ми, незадовільних оцінок бажано не виставляти. Для оцінки «задовіль-
но», на нашу думку, достатньо присутності на сеансі і конспектування.
За нашими спостереженнями, для засвоєння цієї технології сту-
дентами достатньо 3-х занять, на яких будуть розглянуті різнопла-
нові завдання. Кращі із студентів після цього самі уже можуть висту-
пати в ролі керівників (арбітрів).
Методом синектичного штурму можуть розв'язуватися задачі не
лише управлінського характеру. Наприклад, в одній із груп Центру
магістерської підготовки (спеціальність «державне управління») була
311
 • поруч з кожною ідеєю в колонках проставляються експертні
оцінки (кількість голосів) і ранг (місце);
• перші три-чотири місця певним чином виділяються, щоб їх можна
було одразу знайти в колонках (наприклад, обводяться кружком).
У результаті експертного оцінювання і ранжування ідей нашого зав-
дання ми отримали на дошці повністю заповнену таблицю (див. рис.52).

2.8. Зведення, аналіз, переформулювання найкращих ідей і

накреслення стратегії розв'язку завдання
Ідеї, думки, образи, персонажі, які в нашому штурмі посіли перші
місця, залишаються на дошці, а решта все витирається як таке, що
дублює інші думки, протирічить здоровому глузду або не має смис-
лового навантаження.
Те, що не витерлось, залишається в тому ж просторовому стані,
тобто по горизонталі. Ні в якому разі не потрібно записувати їх по
вертикалі, бо, по-перше, відбувається «змішування жанрів», а по-дру-
ге, при розумовому поєднанні, порівнянні, переформулюванні образів
і думок може задомінувати підсвідоме ранжування ідей від верти-
кального їх розташування.
При розв'язку нашого завдання залишилась картина, яку ми при-
водимо для орієнтації читача (див. рис.53).
Провівши паралельний аналіз, поєднання і переформулювання
кращих ідей (див. рис.) і визначивши почерговість виконання пев-
них часткових завдань, які з цього випливають, у нашому випадку
була накреслена приведена нижче стратегія дій, яка приведе до ус-
піху при виконанні нашої управлінської задачі. Зауважимо, що це
було рішення наших студентів під нашим керівництвом. У когось
воно може бути іншим. Отже:

Стратегія дій (розв'язок

нашої задачі)
1. Зібрати всю можливу інформацію про плани, мрії, уподобання,
передвиборні обіцянки тощо мера міста.
2. Зблизитись формальними діями і неформально з колом людей,
які мають «прямий доступ» до мера і є його діловими партне
рами, друзями, соратниками, приятелями чи родичами.
3. Дізнатися про проблеми міста (асфальтування вулиць, новий міст
через ріку, забезпечення водою, лазні, школи, магазини, робочі
310
точно прийняти де завгодно. Це активна поза. Пасивна поза - спина,
потилиця спираються на спинку крісла або валик для голови, руки розс-
лаблено лежать на підлокітниках. В іншому все так само.

Завдання №5
«Релаксація психічної енергії
з допомогою кольору»
ІНСТРУКЦІЯ*
Опануйте вправу, подану нижче, і складіть звіт за такою схемою:
1. Назвіть колір олівця, який ви вибрали. З чим асоціюється у вас
дей колір? Які події, факти, настрої чи враження з ним пов'язані?
2. Чи трансформувався вибраний вами колір в інший, коли ви пиль-
ЇО дивилися в центр аркуша? Які асоціації виникали при цьому:
• приємні, нейтральні чи інші?
• тримався в уяві один образ чи образи змінювалися один за одним?
• чи «перебила» низку образів якась раптова думка чи виникла ідея?
3. Чи вдалося вам повністю зануритися в колір, як в озеро? Яке
емпературне чи дотикове відчуття виникло при цьому:
• тепле, прохолодне, гаряче, крижане чи інше?
• пухнасте, гладеньке, м'яке, лагідне, шорстке, колюче чи інше?
4. Що відчули ви після закінчення вправи:
- спокій? - бадьорість?
- силу? - впевненість?
- розслабленість? - агресію чи щось інше?
5. Додайте ще у звіт інформацію, враження чи рекомендації за
вашим бажанням.
ВПРАВА
Ця вправа базується на тому, що кольори мають великий вплив на
ваші почуття.
Час: підготовка -1-2 хвилини, вправа - 10 або й більше хвилин.
Приладдя: будильник або таймер, папір, кольорові олівці.
Положення тіла: напівсидячи.
інструкція розроблена нами. - Авт. Текст самої вправи взято із книги:
Скворцов Н. Н. Формула делового успеха. - К.: Юринком, 1997. - 192 с.
313
успішно розв язана запропонована слухачкою задача морально-
етичного плану: «Як налагодити стосунки із близькою людиною, з
якою з невідомої причини втратилось взаєморозуміння».

Завдання №4 «Вправа на
релаксацію для менеджерів»
ІНСТРУКЦІЯ*
1. Спробуйте за 3 - 5 разів оволодіти «позою кучера», описаною
нижче у вправі.
2. Опишіть, які труднощі виникали при цьому:, які частини тіла
легше, а які важче «піддавались» розслабленню; про що ви думали чи
мріяли в цей час і який психічний (душевний) стан опановував вами.
3. Знаходячись у позі кучера, уявіть собі по черзі або під час різних
сеансів різноманітні пейзажі, стани природи і кольори і порівняйте
та опишіть ці відчуття. Наприклад:
• рівнина, туман, мряка, сіро-голубий колір;
• пустеля, сонце, жовтий і голубий кольори, які зливаються на
горизонті;
• безкінечний луг, небо, зелений колір, легкий вітерець.
4. Чи відновлювала вам енергію «поза кучера» і чи надовго?
5. Якщо ви вмієте розслаблятися і відновлювати сили по-своєму,
то поділіться своїми «рецептами».

ВПРАВА
Ефективним є розслаблення в «позі кучера». Необхідно сісти прямо,
випрямити спину, а потім розслабити всі скелетні м'язи. Щоб діафрагма
не тиснула на шлунок, не слід занадто сильно нахилятися вперед. Голова
опущена на груди, ноги ледь розставлені і зігнуті під тупим кутом, руки
лежать на колінах, не торкаючись одна одної, лікті трохи округлені - тоб-
то характерна поза їздового, дрімаючого в очікуванні сідока. Очі заплю-
щені. Нижня щелепа розслаблена, але відвисає, - отже, рот закритий. Язик
теж розслаблений і його основа здається тяжкою. Таку позу можна прак-

*Інструкцію по трансформації відомої «пози кучера» в самостійну роботу

для студентів розробив В.С. Лозниця.

312
 • відповідальна розмова, від якої залежить ваша перспектива;
• складання іспиту;
• укладання оборудки;
• нерозповсюдження цікавої, але сумнівної інформації тощо.
4. Опишіть, як ви мобілізовуєте свої «внутрішні сили» (настро-
юєтесь) на випадок необхідності. Чи є у вас свої власні «секрети», а
також чи знаєте ви інші вправи із літератури.

ВПРАВА
Японці діїя розвитку здатності володіти власними силами реко-
мендують вправу «маятник».
Візьміть нитку завдовжки 26 - ЗО см з металевим кільцем на кінці
розміром з монету. На аркуші білого паперу намалюйте коло діамет-
ром до п'яти сантиметрів, через центр проведіть дві перпендикулярні
лінії. Сядьте на стілець, заплющіть очі, зробіть декілька неспішних
вдихів і видихів за методом черевного дихання. Потім відкрийте очі
і візьміть в руку нитку з кільцем, тримаючи її великим і вказівним
пальцями. Лікті зіпріть на стіл. Сумістіть висяче кільце з центром
кола. Зупиніть рух кільця і проникливо подивіться на нього. При ми-
сельній команді «Рух назад-вперед» кільце почне рухатися. Після
команди «Сильніше!» амплітуда збільшується. Потім подається ко-
манда «Рух праворуч-ліворуч» - і кільце виконує її.
Тривале повторення цієї вправи дає можливість навчитися мобі-
лізовувати внутрішні сили.

Завдання №7
«Вироблення психологічної налаштованості
на співпрацю з допомогою переорієнтації
на позитивні риси вашого партнера»

ІНСТРУКЦІЯ*
1. Прочитайте уважно вправу (подана нижче) і вникніть у її суть.
2. Якщо ви не підприємець, а студент (студентка), то виберіть собі

*Інструкція розроблена нами. -Лет. Текст вправи із книги: Скворцов Н. Н.

Формула делового успеха. - К.: Юринком, 1997. - 192 с.
315
 Дія 1. Сядьте за стіл, виберіть олівець того кольору, який вам по-
добається.
Дія 2. Замалюйте увесь аркуш паперу олівцем. Не зупиняйтеся,
поки не доможетеся того відтінку, який вам подобається.
Дія 3. Поставте таймер на 10 хвилин (або більше, якщо забажаєте).
Зручно напівляжте і пристосуйте кольоровий аркуш перед собою.
Дія 4. Зробіть п'ять глибоких вдихів.
Дія 5. Зосередьте погляд на центрі аркуша. Дозвольте мозкові роз-
мірковувати над цим кольором і над будь-якими асоціаціями, які ви-
никнуть у пам'яті (червоний може викликати образ теплого полум'я
чи червоної губної помади).
Сповільніться над кожним спогадом, воскресивши подумки ви-
падки, в яких якусь роль відігравав цей колір. Проведіть час з кож-
ним образом, дозволяючи їм природньо з'являтися і відходити.
Якщо ніякі образи не йдуть на згадку, то просто відпочивайте по-
глядом на аркушеві, потопайте в його кольорі, наче у великому озері.
Якщо ваші думки відволікаються, повторюйте назву кольору - це
допоможе вам зосередитись.
Дія 6. Коли таймер (будильник) продзвонить, відкладіть аркуш
вбік. Порахуйте до двадцяти, встаньте і стріпоніться.

Завдання №6
«Вправа на мобілізацію внутрішніх сил
менеджера»
ІНСТРУКЦІЯ*
1. Опануйте японську вправу «маятник», подану нижче.
2. Опишіть процес опанування технікою вправи і ті проблеми,
які виникали. Чи вистачало у вас терпіння при цьому?
3. Використайте цю вправу як аутотренінг в ситуаціях, коли необхід
но виконати певне завдання (зробити роботу), але не вистачає бажання,
сили волі чи фізичної снаги його зробити. Опишіть, чи допомагала і як
допомагала ця вправа в подібних ситуаціях, а також самі ситуації, коли ви
її використовували. Наприклад, такими ситуаціями можуть бути:

Трансформував японську вправу «маятник» в самостійну роботу для сту-

дентів В.С.Лозниця.
314
 Дія 5. На чистому аркуші перерахуйте приклади, коли партнер
показав поведінку, протилежну тій, про що написано в дії 2. Та-
ким чином ви спонукаєте свою пам'ять воскресити позитивні
якості партнера.
Дія 6. Пильно вдивіться у фото партнера і повідомте йому, коли,
на вашу думку, він проявляє свої позитивні якості. Скажіть собі, що
ви здатні зробити явними ці позитивні відчуття, складіть той листо-
чок, де перераховані позитивні якості партнера і покладіть в портмо-
зе разом із фотографією. Якщо через деякий час ви відчуєте, що
знову починаєте схилятися до негативної думки, погляньте на фото і
:писок позитивних рис.

Завдання №8
«Порівняння та аналіз різних моделей
управління»*
Для діяльності менеджера та діяльності вчителя характерним є
, що і перші, і другі керують іншими людьми.
Менеджери - дорослими людьми в умовах праці, конкуренції, бо-
гьби, успіху чи неуспіху, створення матеріальних благ.
Учителі керують дітьми різного віку, які знаходяться на стадії
іервинного пізнання навколишнього світу, формування власного «Я»,
засвоєння духовного досвіду людства.
Порівняйте особливості цих двох управлінських моделей (А і
ї), поданих у вигляді особистісно-професійних якостей за запро-
юнованою схемою.
 Модель А
Визнано, що в ідеалі менеджер
ювинен бути наділений такими
тактями:
• глибоке знання всього, що
пов'язане із функціонуван
ням ринкової економіки;
• уміння враховувати полі
тичні наслідки рішень;
Модель Б
Згідно з Кваліфікаційною ха-
рактеристикою Міносвіти Украї-
ни учитель повинен відповідати
таким якостям:
• уміння проводити індивіду
альну роботу з учнями з
предмета, що викладає;
• відповідність особистої по-
*Розроблено нами. - Авт.

317
 в якості умовного партнера того із групи, з ким у вас психоло-
гічна несумісність - ви думаєте про нього, що він незібраний,
нетямущий і т.д.
3. Не кажіть своєму умовному партнерові (і нікому) перед почат
ком вправи, що ви вибрали саме його.
4. Замість дивитися на фото, як у тексті вправи, дивіться непомі
тно на свого умовного партнера.
5. Спробуйте намалювати портрет свого партнера (для збережен
ня тимчасової таємниці потрібно розсістися за столами чи парта
ми). Потім цей портрет замість фото разом зі списком позитив
них якостей ви покладете в портмоне.
6. Після закінчення вправи оголосіть, хто ваш уявний партнер, по
кажіть намальований вами портрет («фото») і зачитайте спи
сок позитивних якостей вашого партнера.
1. Для керівника (викладача): проведіть вправу в студентській групі
із урахуванням поправок із інструкції. Чи змінився після цієї
вправи психологічний мікроклімат у студентській групі?

ВПРАВА
Спільне «володіння» з кимось будь-яким видом розумового, емо-
ційного чи фізичного простору створює багато ускладнень; виника-
ють моменти, коли, на ваш погляд, партнер абсолютно нічого не може
зробити правильно. Ця вправа допоможе відновити ті позитивні
емоції, які ви відчували, вперше зустрівши свого партнера.
Час: 10-15 хвилин і більше.
Приладдя: ручка, папір і фотографія вашого партнера.
Положення тіла: сидячи.
Дія 1. Напишіть великими літерами у верхній частині чистого ар-
куша ім'я партнера.
Дія 2. Перерахуйте коротко все, що вас в ньому дратує.
Дія 3. Перечитайте написане. Після цього закрийте очі і подумки
повідомте партнера, чим саме він виводить вас із себе. Будьте конкрет-
ними і скажіть йому, як би ви хотіли, щоб він діяв наступним разом.
Коли все йому скажете, відкрийте очі і переходьте до наступної дії.
Дія 4. Розташуйте перед собою фото і пильно дивіться на нього
протягом кількох хвилин. Потім відкладіть вбік список претензій,
візьміть чистий аркуш і знову напишіть в його верхній частині ім'я
партнера великими буквами. Вдивіться в нього.
316
 Розділ 2
РОЛЬОВІ ІГРИ

Завдання №9
«Використання рольових ігор для аналізу
управлінської діяльності» на прикладі рольової
гри «Організація мікрогруп»

Пропонуємо для розгляду декілька рольових ігор із книги Міхае-

ля Біркенбіля*, західнонімецького автора.
На даний час наша держава і Німеччина знаходяться на різних
рівнях економічного розвитку, а це позначається і на розбіжностях у
стилі і прийомах управління. Є також деякі відмінності в культурі,
традиціях, менталітеті між нашими етносами, хоча і єднає нас за-
гальноєвропейська культура.
Але... поведінка людини формується не тільки названими чинни-
ками, а також особистісними потребами людини, життєвими ціля-
ми, психологічними комплексами та іншим. І в цьому ми не дуже
відрізняємося від західних європейців.
Отже, перш ніж провести гру за схемою, яка нам запропонова-
на, спробуймо провести, «паралель» між соціальною поведінкою
їхніх персонажів та наших, які мають подібний соціальний та про-
фесійний статус. ^ Аналіз за схемою: статус - менталітет -
виробнича поведінка.
1. Уважно прочитайте сценарій рольової гри «Організація мікро-
груп».

:
Ця та інші рольові ігри взяті з книги: ВігкепЬіЬІ, МісЬаеі. Яо11еп5ріе1-2аЬог
Ліг сіаз Мапа£етепі-Ргаіпіп£/МісЬае1 ВігкепЬіЬІ. КагізшЬе — ОосЬ: ВгаіМпзіііиі
Ш2 Кеиез гегпеп, 1981 (ВгаК АгЬеіі$ЬапсІЬисЬег йіг РиЬгип£5кгайе; Вагсі 3).

319
схильність і здатність до по-
шуку резервів людського
чинника;
психологічна освіта;
логічне мислення;
стійкість до стресу;
діловитість (уміння не роби-
ти непотрібних справ);
уміння брати на себе відпо-
відальність;
бажання керуватися прин-
ципами соціальної справед-
ливості;
вміння використовувати про-
тилежні позиції та несприят-
ливі ситуації в інтересах ус-
піху; вміння критикувати;
ведінки загальнолюдській
моралі;
вміння дотримуватись пе-
дагогічної етики;
турботливість за безпечні
умови навчання та праці
школярів;
знання законодавчих актів з
питань навчання і вихован-
ня;
вміння ефективно викорис-
товувати професійні знання
в педагогічній практиці;
ініціативність; творчий
підхід до праці; вміння
ефективно організовувати
навчально-виховний
процес;
іт.д. 1 Т.Д.
 Аналіз
1. Чи з усіма якостями, названими в моделях А і Б, ви погоджує
тесь? Якщо ні - то чому?
2. Продовжіть ряди якостей в моделях А і Б, аргументуйте, чому
названі вами якості необхідні менеджеру та вчителю для успі
шної діяльності.
3. Що спільне, а що відмінне в цих управлінських моделях?
4. Наведіть цікаві приклади з вашого досвіду про «секрети» або
причини успішної чи неуспішної діяльності менеджера або
вчителя.
 • «соціодрама» - гра, що також застосовується здебільшого для
педагогічних цілей; по своєму впливу, однак, вона наближаєть-
ся великою мірою до психодрами, так як актори набувають для
себе особисто новий життєвий досвід.
Для більш чіткого визначення поняття «соціодрама» може знадо-
битись наступна градація:
1. У ході ситуаційного аналізу на дискусію виноситься певний ви
падок; рішення описаної там ситуації стає чисто інтелектуаль
ним питанням, тобто шляхом пошуку через мислення (само
стійно або всередині групи).
2. У ході рольової гри описані в ситуаційному аналізі особи пред
ставляються учасниками. Отже, ситуація програється. При цьо
му в одного з'являються емоції; на іншого впливає структура
особистостей учасників гри. Результат: шляхом рольової гри
часто виникають зовсім інші рішення, ніж в ході чистого інте
лектуального подолання проблеми. Разом з тим рольові ігри
підлягають одному обмеженню: кожному гравцю передбачаєть
ся «генеральна» лінія його поведінки.
3. При проведенні соціограми це обмеження відпадає. їй теж при
таманний один момент. Отже, розподілені ролі учасникам се
мінару, всі готові перейняти на себе свої ролі відповідно до си
туації. Але: гравцям не робиться жодних приписів, як вони по
винні грати свої ролі. Це означає, що кожен гравець повинен
спробувати ідентифікувати себе зі «своєю» фігурою в ситуації
і вести себе під час гри так, мов би «добродієм директором» він
був завжди.
Соціограма використовується в нинішній час в американській про-
мисловості, окрім іншого, для того, щоб здійснювати підготовку оп-
тимальних рішень. Саме під час такого роду ігор часом приходять
вартісні рішення задач, про які людина раніше і не могла подумати.
Це відповідає гаслу: «Вся суть людини бере участь у прийнятті рішен-
ня, а не тільки її мозок!»

Для підготовки гри «Що

таке «соціограма»?»
Відношення між людьми однієї групи можна зобразити графічно.
Це означає, що окремі відношення, позитивні або негативні, зобра-
жаються у вигляді стрілок.
321
 2. Порівняйте рівень освіти, вік, стаж роботи по цій спеціальності,
рівень культури, скерованість уподобань і захоплень членів ко
лективу аналізованої групи і вітчизняної, подібної за структу
рою і фахом.
3. Проаналізуйте поведінку керівника групи (пані Аманн). Чого
їй бракує в характері? Які за характером, рівнем культури та
освітою керівники подібних виробничих груп у нашій державі?
4. Чим характерна поведінка неофіційного лідера групи? Чи мо
жуть зв'язки, які має дівчина Беманн, служити і у нас «нео
фіційним» прикриттям і «давати право» на підрив авторитету
керівника?
5. Хто із персонажів підтримував офіційного керівника, а хто нео
фіційного лідера і чому? А як би це було у нас?
6. Якими прийомами при описаній ситуації стосунків вітчизняна
жінка-керівник «навела б порядок» у подібній за структурою
нашій організації? Кого б із персонажів перевела на яке робоче
місце? Кого б, наприклад, звільнила і як би це зробила з фор
мального боку? До кого показувала б підкреслено позитивне
чи негативне ставлення тощо?
7. Що ви зробили б для забезпечення порядку, сприятливого пси
хологічного мікроклімату і успішної виробничої діяльності гру
пи з вашої власної точки зору і з точки зору типового представ
ника українського (російського, кавказького чи іншого) етносу.
8. Проведіть рольову гру «Організація мікрогруп» за схемою, за
пропонованою в умові гри, поданій нижче.

Рольова гра «Організація мікрогруп»

«Соціодрама» - це більш ефективно,

ніж рольова гра!
Увійшло в звичай визначати різноманітні види рольових ігор на-
ступним чином:
• «психодрама» - гра, що застосовується здебільшого для тера
певтичних цілей;
• «рольова гра» - гра, що застосовується здебільшого для педа
гогічних цілей, передусім на семінарах дорослих людей у про
мисловості і економіці;
320
 Вступ у ситуацію
(для всіх учасників)

Наведений випадок відбувся в одній фірмі, що мала на всій те-

риторії Німеччини свої філії і склади кави. У кожній філії є по од-
ному залу, де можна випити кави. У кожній філії керує жінка, що
несе відповідальність за 3 - 10 продавців. Контроль над діяльністю
майже 20 філій здійснює керівник округи, який навідується до них
у невизначений час. Він підкоряється безпосередньо генеральній
дирекції і віддає перевагу правилу: не втручатися у внутрішні діла
філій, окрім випадків, коли це «горить». Але всі продавці регуляр-
но проходять професійну підготовку по так званому тренінгу «на-
вчання по місцю» роботи. Для цього є викладачі, які постійно зна-
ходяться у відрядженнях. Два дні протягом шести тижнів вони пра-
цюють в одній із філій, де активно допомагають у торгівлі, ведуть
спостереження за працюючими жінками і привертають їх у менш
завантажені години роботи для проведення в сусідній кімнаті бесід,
як вести себе з відвідувачами. Всі викладачі були раніше керівни-
ками філій і добре знають ази цієї професії. Якщо вони прибува -
ють на протязі року один раз у філію для проведення тренінга, то
користуються великою довірою, і у них просять поради не тільки
продавці, а й керівник фірми. Таким є загальний опис ситуації.
Спеціальна проблематика полягає в наступному: у кожному колек-
тиві продавців є груподинамічні процеси. Жінка-керівник, що не
знає цих процесів, не може також і керувати. Наведений випадок
розглядає проблемну ситуацію такого роду: жінка-керівник не по-
мічає, що проти неї працює неофіційний лідер групи. Персонально
команда філії міста «X» має такий вигляд, як це представлено на
наведеній соціограмі (Рис. 55).

Персонаж: - пані Аманн (керівник)

Дуже гарна собою зовні, струнка, раніше працювала манекенни-
цею. Дітей немає. її чоловік - інженер радіостанції Бі-бі-сі, постійно
знаходиться у відрядженнях. Родина дуже гарна і гармонійна. Пані
Аманн віруюча католичка і хоче всім людям робити тільки добро, її
спілкування з клієнтами щонайкраще, вона продавець вищого класу.
Вона також завжди допомагає, якщо якась з її колег не може знайти
спільної мови з важким клієнтом. Однак у неї відсутнє будь-яке праг-
323
 Опис на прикладі однієї родини

Батько: трохи авторитарний. Він погано ставиться до сина. Доч-

ка любить його більш за все на світі. Ставлення до дружини: «нор-
мально гарне».
Мати: любляча, покірна. Підносить до небес свого чоловіка. Тає-
мно підтримує сина. Небайдуже відношення до дочки, яка якраз на
вершині статевої зрілості і постійно заперечує матері.
Син: знаходить свого батька «мерзотно авторитарним». Батько
не може зрозуміти запитів сина. Син по можливості уникає батька.
Син вважає сестру «істеричною кізкою». А втім він, вважає, що вона
не гідна його енергії, щоб возитися з нею. Матір він любить палко.
Дочка: у захваті від свого благополучного батька. Постійно лес-
тить йому, домагається у нього всього, чого їй заманеться. Свою матір
вважає дріб'язковою, тому що вона, наприклад, постійно торочить
про вузькі джинси. Вона знаходить свого старшого на два роки брата
«пихатим», а загалом він їй зовсім байдужий.
Графічно це виглядає так:

Умовні позначки:
322 -----------►- негативне відношення
------------►- гарне відношення
• • • • • ►* байдуже відношення

Рис. 54. Приклад соціограми

нення до аналізу ситуації і до прийняття рішення, тому у випадку
конфлікту вона безпорадна. їй імпонує зважена поведінка групи.

Персонаж: - молода дівчина Беманн

(неофіційний керівник групи - лідер)

Середня школа, пучок енергії: дуже приваблива і сексуально ак-

тивна: завдяки цьому їй симпатизує більшість інших членів групи. її
нинішній друг працює освітлювачем на телебаченні у відділі, що зай-
мається розважальною музикою. Тому Беманн часто запрошують на
передачі. Це особливо піднімає її статус у групі.
Беманн у присутності інших весь час дошкуляє на адресу керів-
ника. Ця «фанатична коза» з гумором і за спиною планомірно підри-
ває авторитет керівника. Однак вона робить це тільки за спиною:
офіційно вона ніколи не заперечує керівнику. Нерозривна дружба
зв'язує її з подругою Геманн, що також «сексуально заклопотана»,
як і вона, і в усьому слухається її. Вона не може терпіти «чокнуту
емансипатку Гееманн», що не помічає, як вона своїм старанням про-
давця відштовхує від себе чоловіків.
Беманн має дві вади: як продавець, вона середнього пошибу, за-
надто пихата і не може вислухати клієнта. І: жодний чоловік довго
не тримається біля неї. Найбільше через шість місяців кожен відпус-
кає її на всі чотири сторони. Беманн не може ні до кого пристосува-
тися, вона думає, що все повинно бути так, як вважає вона. Це її
гнітить. Щоразу, коли чергова афера закінчується, вона стає нестер-
пною, позаяк Беманн володіє неймовірним потенціалом енергії, то
вона в більшості групових суперечок виграє, частенько застосовую-
чи приховані погрози. Тому ніхто не хоче бачити її серед своїх во-
рогів - краще поступитися.

Персонаж: - молода дівчина Геманн

Молода, симпатична, модниця і трошки обмежена. Закінчила се-
редню школу, курси продавців біля Карлштадта. Два роки працює у
філії. Живе у свого овдовілого батька, який служить на пошті, і в до-
машню скарбницю не віддає грошей. Вона витрачається тільки на
модний одяг. Одержала декілька разів зауваження від керівника філії
за те, що в спеку під піджак не одягала бюстгальтер. Відвідувачів чо-
ловічої статі зустрічає потупленим поглядом. її успіхи як продавця
325
Соціограма філії міста «X».
Керівник - пані Аманн
 ч)// /
Аманн Найулюбленіш
а
/ Ефманн
\
/ -
і
/ / Деманн

Найстаранніша \ «Аутсайдер»
і

Еманн

/ Гееманн ____1 / і
1
/ і
Беманн ■ ^ -----------------------^ - Геманн
Неофіційний ~
Найнепродук-
лідер тивніша
 Легенда:
Ставлення членів групи між собою зображені різноманітними лініями.
Наприклад:
суцільна лінія: гарне ставлення; стрілка вказує від кого до кого;
штрихова лінія: негативне ставлення; лінія з «0»: байдуже
ставлення;
■0
— 0 - +— лінія з «0 до плюс»: ставлення мінливе, в залежності
від ситуації, від байдужого до гарного;
——?------- лінія із знаком питання: ставлення незрозуміле.

Рис.55. Соціограма філії міста «X».

324
ва допомогти і є улюбленицею в групі. Чого їй не вистачає, так це
бійцівського начала, вона уникає політики і всього цурається. Вона
продавець середнього класу, легко переносить керівника і цінується
ним, тому що надійна в роботі і ніколи з її вини не виникає сварок.

Персонаж - пані Гееманн

Пані Гееманн - дружина молодого депутата ландштата від соціал-
демократичної партії, що належить до фракції лівого крила. Пані
Гееманн співчуває роботі чоловіка і просторово говорить про не-
обхідність емансипації жінки. Спочатку вона хотіла здобути серед-
ньо-технічну освіту, однак потім, через три роки після продовженої
школи, примушена була покинути навчання, бо не вистачило інте-
лекту; Після цього п'ять років працювала в центральному апараті
СДПН в якості службовця. її політичний ентузіазм використовував-
ся безсоромним чином: вона перепрацьовувала до тридцяти неопла-
чених годин в тиждень і під час виборчої кампанії цілодобово знахо-
дилась на ногах. У ході передвиборної кампанії вона познайомилась
зі своїм чоловіком, що служить у системі страхування. В один пре-
красний день він заборонив їй займатися партійною діяльністю, тому
що не бажав мати вдома перевтомлену дружину. Отже, два роки тому
вона прийшла на фірму по оголошенню.
Пані Гееманн дотримується «лівих» поглядів: вона критикує пе-
ретворення фірми в акціонерне товариство, постійно страшиться ка-
піталістичної експлуатації і розглядає той факт, що продавщиці по-
винні прибирати у філії, як доказ приниження гідності жінки.
За характером вона нерішуча і підтримує то групу Беманн-Геманн,
то групу Деманн-Еманн-Ефманн. Вона боїться здоровенної Беманн
- можливо, в туалетній кімнаті та її притиснула до стіни. Начальни-
цю вважає жінкою, котра гнобиться чоловіками, що викликає у неї
співчуття.
Пані Гееманн дуже сумлінна і хоче передусім довести собі, що,
незважючи на її подвійне фіаско (у школі і в центральному органі
партії), ще є шанс: з натяжкою вона є однією з передових продав-
щиць. У взаємостосунках з клієнтами вона зовсім інша, ніж звичай-
но. При обслуговуванні вона чемна й запобіглива. Кожен із відвіду-
вачів має таке враження, ніби одержує особисту консультацію. Крім
того, пані Гееманн, з точки зору динаміки групи, є найстараннішою
У групі, але ні в якому разі не найулюбленішою.
327
завжди незадовільні, але на розливі вона працює добре. Між нею і
Беманн існує тісна дружба. Інколи разом вони ідуть гуляти («на підхват
чоловіків»). І коли Геманн піддають критиці через її слабкі виробничі
показники, то її відразу ж на повну силу бере під захист Беманн.

Персонале - молода дівчина Деманн

Три роки у філії. Після середньої школи пішла працювати на за-
вод біля конвеєра. Дружить із продавцем автомобілів.
Деманн зросла в родині, де батько був авторитетним майстром на
заводі і якого вона дуже шанує. Вона за закон і порядок, дуже обо-
в'язкова і постійно домагається високого обороту як продавець. Вона
поважає свого керівника за її порядність; дует Беманн - Геманн вона
не може терпіти через легковажний спосіб життя і через вульгарне
поняття про роботу.

Персонаж - пані Еманн

Пані Еманн працює у філії три роки. Середнього віку, багато читає,
захоплюється класичною музикою і зі своїм чоловіком часто відвідує
концерти. У неї чотирирічні близнята, про яких вона щодня піклуєть-
ся. Пані Еманн - це освічений тип людини, високо цінується кращими
клієнтами філії. З групою вона тримається на шанобливо-холодній
відстані, і тому вона «в апсайті». Тип людей, як Беманн і Геманн, їй
повністю байдужий, вона дивиться на них зверхньо. Лише до дівчини
Деманн у неї є своєрідне особисте ставлення: вона симпатизує їй за
прямолінійність. До керівника філії вона ставиться позитивно, не ак-
центуючи на цьому: ця порядна жінка їй подобається. Пані Еманн відра-
зу розпізнала слабке місце у свого начальника і постійно непомітно її
підтримує. Вона трошки інтравертована, ніколи не говорить про своє
особисте ставлення і не в змозі виявляти почуття.

Персонаж: - пані Ефманн

Працює у філії 18 місяців. Раніше працювала повитухою (акушер-
кою) і залишила цю роботу, тому що через ненормований робочий
день і багато безсонних ночей відчула фізичну втому. їй потрібне
розмірене життя і багато часу для сну Тому своєю новою професією
вона дуже задоволена. Вона має материнську сутність, завжди гото-
326
 Примітки для керівника семінару:

У ході цієї соціодрами керівник семінару виступає в ролі «конт-

ролюючої інстанції». Вона піклується про те, щоб все було правиль-
но організовано, і зустрічними питаннями уточнює, чи правильно
ідентифікували себе окремі учасники з «персоною» своєї ролі. В іншо-
му надайте учасникам можливість спонтанного виконання ролей. Вам
необхідно виділити для проведення цього семінару цілий день. Під
час аналізу в моніторі ви можете після гри врахувати такі запитання:
На які початкові дії зважилася керівник семінару?
• Чи примушена була вона пізніше, у результаті проведених інди
відуальних бесід, застосувати іншу тактику дій?
• Чи була керівник семінару трохи дистанційованою, чи вона,
можливо, була емоційно втягнута і активно виступала «за» або
«проти» окремих гравців цієї партії?
• Чи виконала вона поставлене завдання?
• Як почували себе інші співучасники гри?
• Що показав аналіз груподинамічного процесу під час всієї три
валості гри?
Без відеозйомки вам не вдасться реконструювати весь хід гри і
оптимально прокоментувати її! Зрештою, ви повинні піклуватися про
те, щоб інші активні учасники не могли почути, якщо, наприклад,
керівник семінару веде бесіду віч-на-віч.

Завдання № 10
«Визначення пріоритетів профдобору та аналіз
груподинамічного процесу» на прикладі рольової
гри «Прийняття на роботу претендентки»

Порядок виконання завдання:

І. Ознайомтесь із сценарієм рольової гри.
II. Перед проведенням рольової гри винесіть на дискусію (об-
говорення) такі положення:
1. Якими психологічними якостями повинна бути наділена
секретар (референт) директора? Чи достатньо мати лише
ті якості, які приведені в рольовій грі як визначальні?
329
 Порушення завдання * для ролі
«керівника тренінгу»
Керівнику давно відомі взаємостосунки між мікро-групами у цій філії.
Оскільки вона досі не мала жодних труднощів з проведенням тренінгу,,
вона не бачила причини говорити про це з керівником філії. І ось керів-
ник тренінгу нещодавно мала розмову у філії з керівником округу, яко-
му підкоряються всі філії. Цей начальник - молодий кар'єрист, який
нещодавно став офіцером резерву бундесверу, дуже часто і охоче вжи-
ває військові вислови. В ході цієї бесіди керівник округу помітив, що ця
філія є «іржавим смітником», тому що його керівник не володіє необхі-
дними якостями лідера. Організатор тренінгів, що раніше ніколи не чула
про негаразди між керівником округу і начальницею філії, хвилювала-
ся. Вона припустила, що керівник округу шукає зачіпку облити грязю-
кою директора філії і хоче спробувати допомогти цьому керівнику філії.
В одній із бесід, яку немов би випадково завела керівник семінару, ди-
ректор філії вперше вийшла із себе. У неї завжди будуть труднощі, якщо
вона серед продавщиць буде організовувати мікрогрупи. Вона і так лед-
ве витримує, що ставиться до всіх по-чесному. Чому деякі дами знову і
знову об'єднуються проти неї? Нарешті вона звертається за порадою до
керівника семінару: як вона повинна вчинити, щоб змінити це неприєм-
не співробітництво на злагоджену колективну роботу? Вона примуше-
на також^визнати, що у неї «підгорів контакт» з керівником округу і не
бачить можливості просити у нього допомоги.

Прийміть, будь ласка, рішення:

Як ви повинні діяти в цьому випадку? Ви хотіли б побесідувати з
кожною продавщицею окремо? Один або в присутності керівника філії?
Чи ви хотіли б провести дискусію зі всією командою? Мета ваших
зусиль повинна бути скерована на те, щоб в цю філію знову прийшов
спокій. Конкретно це означає: у кінцевому підсумку ви повинні підве-
сти неофіційного керівника групи до того, щоб вона не працювала
проти керівника філії. Ви вільні у виборі, з ким і в якій послідовності
ви будете розмовляти. Ви не обмежуєтесь також і в часі.
*Порушення завдання - це, ймовірно, перешкода, тобто збиття з курсу, яке
використовується в тренінгах як негативне підкріплення з метою активізації
мислення і підвищення долі евристики в процесі розв'язку проблеми чи задачі.
- Прим, автора.
328
 2. Чи універсальні ці якості для секретаря (референта) дирек-
тора, працюючого в соціальній, виробничій чи іншій га-
лузі? Чи, скажімо, секретар директора заводу і секретар рек-
тора вузу повинні мати різні чи майже ідентичні якості пси-
хіки, риси характеру, стереотипи поведінки?
3. Імідж та поведінка секретаря директора. Чи повинна вона
своєю поведінкою показувати (переломлювати через себе,
віддзеркалювати) ставлення керівництва до того чи іншо
го працівника? Чи, може, у зовнішніх проявах вона повин
на бути абсолютно нейтральною?
4. Чи відрізняються вимоги до секретарок (референтів) за про-
фесійними, інтелектуальними та характерологічними шка-
лами у ФРН і в нас? Чи існують менталітетні чи етнічні
відмінності в «образах» (уявленнях про...) секретарок у нас
та в країнах західної цивілізації?
III. Проведіть рольову гру «Прийняття на роботу претендентки»
за поданим сценарієм, використавши «рекомендації для кері-
вника семінару».

Рольова гра «Прийняття на

роботу претендентки»
Вступ у ситуацію
(для всіх учасників)
Одне велике мюнхенське підприємство помістило наступне ого-
лошення в «Південно-німецьку газету»:
Відоме підприємство електронної галузі шукає для соціально-по-
літичного відділу (Соцполь)

СЕКРЕТАРКУ,
яка значно розвантажить шефа цього відділу. Головним завдан-
ням нашого «Соцполя» є соціальна робота, тобто забезпечення со-
ціального обслуговування всіх співробітників. Причому особливу ува-
гу ми звертаємо на іноземних робітників та їхні сім'ї. Другим важ-
ливим пунктом роботи «Соцполя» є організація навчання. Крім цьо-
го, ми маємо лікарську консультаційну службу, яка слідкує за станом
здоров'я співробітників заводу та проводить регулярні профілактичні
330
обстеження, передбачаючи передчасну інвалідність. Ця інституція
також підпорядковується «Соцполю».
Для вирішення багатозначних завдань нашого «Соцполя» ми че-
каємо на нову секретарку з такими даними:
• Комунікабельність, а це означає, що вона повинна викликати
довіру людей та знаходити індивідуальний підхід до всіх співро
бітників - від керівників до дітей іноземних робітників.
• Знання людей та вміння вести переговори.
• Пояснювати поточні проблеми різним соціальним прошаркам
нашого чисельного персоналу.
• Організаторські здібності для взяття в свої руки та самостійно
го продовження роботи у «Соцполі».
Прохання про розмір платні, надруковану автобіографію, копію
диплома та фотокартку просимо надіслати (принести) в консульта-
цію підприємства МІВШІ Мюнхен.
***
• За оголошенням прийшли 64 претендентки, із яких було відразу
відсіяно 46. На співбесіду було запрошено решту 18 претенденток.
Врешті-решт залишилося 3 жінки для вузького відбору.
На підставі документів, інтерв'ю і телефонних розмов консуль-
тант склав на кожну «аркуш даних», який являє суттєву інформацію
про життєвий та професійний шлях. Всі дані перевірені і правдо-
подібні. Передбачення та ключі в аркушах не містяться.
Аркуші трьох кандидаток лежать перед вами. Порівняйте їх і
вирішіть, яка із жінок найбільше підходить.
Обгрунтуйте, крім цього, чому саме ця кандидатка повинна по-
сісти це місце, а дві інших не підходять.

Аркуш №1
Претендентка: Міхаела, 28 років. У даний час працює секрета
рем у відділі кадрів в будівельній фірмі.
1969* - народилася в Берліні.
1987 - екзамени в Мюнхені. Кращі предмети: німецька,
французька, англійська мови.
1988 - 1990 - чотири семестри психології в Мюнхені.

* У тексті першоджерела це був 1949 рік, але для ідентичності сприйняття і

«наближення» до нашого часу ми, відповідно до всіх дат (років), додали цифру
20. — Прим, автора (В.Л.).
331
 1991-1993 - професійна економічна школа з успішним закінченням.
При цьому екзамен на перекладача англійської мови.
1994 - 1995 - секретар на сімейному підприємстві (виробництво
вимірювальних інструментів).
З 1996 - секретар шефа у відділі кадрів великої будівельної
фірми з 3000 робітників, з яких - 60% сезонних.
Міхаела, 180 см зросту, важить 75 кг, тип «Канцелярська миша» із
фельдфебельською виправкою, знає, чого хоче. Як дочка авторитарного
батька (ректор гімназії), має принципи, яких завжди дотримується.
У процесі інтерв'ю охоче вжила слова «цілеспрямованість» і «само-
дисципліна». Перший роботодавець, який звільнив її з великим жалем,
засвідчив, окрім старанності та лояльності, перш за все організаторський
талант і потяг до самостійної роботи. Якщо перед нею поставлена точна
мета, вона все зробить сама. Вражає те, що вона знає всіх робітників навіть
на ім'я. Через старанність її скоріше бояться, ніж люблять.
Проникливе розуміння та уміння логічно думати роблять її доб-
рою слухачкою. Уболівання чи скарги з боку співробітників вона
відчуває в розмові і відгороджує свого шефа від таких неприємнос-
тей. До голови ради збуту вона не доросла, але вже йде цим шляхом.
Міхаела описує себе як емансиповану жінку, яка в завершення
своєї кар'єри бачить себе менеджером по персоналу. Заміж вона не
прагне, щоб не підпорядковуватися чоловікові. В мужчинах вона вза-
галі мало розбирається. Вона покинула вчити психологію, бо деякі
речі її дратували.
Вона вважає, що жінки ніколи не повинні очолювати будівельну фірму.
До дітей вона байдужа і не хоче їх мати. її хобі - легка атлетика, в
основному, метання ядра. Бажана зарплата: 2400 БМ.

Аркуш №2
Претендентка: Шарлотта, 34 роки. В даний час працює секрета-
рем головного лікаря в центрі реабілітації.
1963 - народилась в Мерані.
1979 - отримала середню освіту в Мюнхені. Кращі пред-
мети: німецька мова, мистецтвознавство.
1980- 1981 - навчання на медичного асистента в приватному
інституті.
1982 - 1986 - помічник дитячого лікаря.
1987 - 1992 - вийшла заміж за психотерапевта, народила 2-х дітей.
1993 і понині - секретар головного лікаря.
332
 Шарлотта, зріст 168 см, важить 58 кг - тендітна персона з
ніжним материнським випромінюванням. Батько загинув на війні,
вона одна в матері. Завжди привітна і цим самим притягує до себе
людей. Немає людини, якій би вона не подобалась. В роботі вона
«тихіша трави». Потребує сильного керівництва. Вона «функціо-
нує» тоді, коли їй дають точні вказівки і робота контролюється.
Чутлива до критики, повністю ототожнює себе зі своїм шефом і
завжди готова до екстра-успіхів.
Вона знає італійську, крім того, ще вивчила іспанську. її мовні знан-
ня зародилися при спілкуванні з дітьми. Тепер вона виконує попутно і
роль викладача, про що засвідчили лікарі реабілітаційного центру та
сім'ї сезонних робітників^ які в святкові дні засипають її подарунками.
Шарлотта хоче змінити свій стан справ, тому що практично день
і ніч вона на службі. Тому вона шукає таке місце, щоб щовечора мог-
ла вчасно бути вдома і присвячувати себе своїм дітям. її хобі: мис-
тецтво, вона майструє маріонеток і ручних ляльок. Бажана зарплат-
ня: 2200 БМ.

Аркуш № З
Претендентка: Регіна, 26 років. До сьогоднішнього дня працювала
секретаркою на батьківському підприємстві (у батька). Батько займався
міжнародними перевезеннями транспортно-експедиційного агентства
(42 вантажних авто, 130 співробітників, із яких 40 сезонних).
1971 - народилась у Мюнхені.
1987 - середня освіта.
1988 - 1991 - комерційне навчання на батьковому підприємстві.
1992 - рік комерційного навчання в Англії на співдружній
експедиційній фірмі.
1993 і понині - секретарка директора.
Регіна, зріст 172 см, важить 65 кг, активна молода жінка, перед якою
всі чоловіки падають ниць. її веселий сміх діє заразливо, труднощів у
контактах вона не має. На батьковому підприємстві, коли батько був у
від'їзді, вона «лише совала шухляди». Після закінчення свого англійсь-
кого року вона оформила спочатку права водія і поїхала помічницею
шофера. Вона опанувала без зусиль 20-тонний тягач-самоскид, що підви-
щило загальний імідж шоферів фірми. Крім того, вона знала всі хит-
рощі розрахунку фрахта і зробила повний комерційний звіт підприєм-
ства, включаючи податкові витрати - «лівою рукою» (запросто).
Регіна позаду себе залишила чисельну «гвардію» знайомих чо-
333
ловіків - але за жодного «не зашпортнулася». Вона має самостійне
мислення, найкращі чоловіки побоюються її працьовитості та енер-
гійності. Час від часу робота їй набридає, і вона не може «більше
бачити шухляду». Тоді вона без попередження зникає з батьківсько-
го дому на три дні і три ночі і пропадає на дискотеках або в шинках.
Потім повертається розсудливою та без ілюзій на своє робоче місце
і починає працювати, як кінь.
Вона подала свої відомості як претендентка тому, що хоче сховати-
ся від батьківської опіки, їй хочеться стати на власні ноги. Наше ого-
лошення їй сподобалося, тому що серед виділених позицій є комуні-
кабельність та організаційні здібності. В цих сферах вона «літає». Крім
того, їй нетяжко було б спілкуватися з іноземними робітниками.
При цьому Регіна впевнена, що батько не простить їй вибору: по-
чаток роботи в іншій фірмі значив би повний розрив з батьківським
домом. До того ж вона - єдина дитина. Регіна думає, що багато її
теперішніх «залицяльників» ласо зиркають на фірму батька, бо вона
її успадкує. А з іншого боку, «розумні чоловіки», які недостатньо
забезпечені, не ризикнуть «клеїтися» до неї. Коментар Регіни до цієї
ситуації: «Я хочу в цьому нарешті розібратися!»
Хобі Регіни випливає з її спортивної натури: їзда на роликах, вер-
хи, теніс. Книг вона не читає, але читає професійні журнали. Бажана
зарплатня: 2600 БМ.

Зауваження для керівника

У цій рольовій грі мова йде про рішення, яке повинне бути прий-
няте стосовно 3-х кандидаток на місце секретаря шефа. Для цього
готують вимоги в формі «матриці», на якій представлені риси харак-
теру і здібності. Приблизно так:

\ Риси/ Кому- Знання Чуйність Основи Здат- Органі-

\ здіб-\ ніка- людей до соці- соціоло- ність затор-
ності бель- альних гічних і спілку- ський
Канди^Ч ність проблем психо- ватися талант +
датки \ логічних самост.
знань робота
Міхаела
Шарлотта
Регіна

334
 Пропонується зробити так: розділити групу на підгрупи із 5 - 6
чоловік. Приведена вище матриця групі показується не відразу - група
сама повинна прийти до неї. Не повинно бути також керівника дис-
кусії. Група повинна вирішити, яка із трьох жінок повинна бути за-
рахована на посаду.
Коли це рішення відпрацьоване, один чоловік із кожної підгрупи
повинен його обгрунтувати.
У кожній підгрупі повинен бути виділений спостерігач. Спосте-
рігачів ви повинні проінструктувати.

Вказівки для спостерігачів

1. Ви сидите як «мишки» в групі і не повинні говорити ні слова.
Ви слідкуєте за тим, скільки ще часу залишається в розпоряд
женні гравців.
2. Зверніть увагу на те, хто проявляє лідерські якості. Хто пер
ший вносить пропозиції, як повинна вчинити група?
3. Чи є учасники, які підхопили пропозицію?
4. Чи є члени групи, які можуть піти на компроміс - чи всі тільки
борються за владу?
5. Як сприймають доповідача, який виступає з інтерпретацією
після спільного рішення групи?
6. Занотуйте з годинником часовий перебіг аналізу у своїй групі.

Отже, гра протікає приблизно так:

Припустимо, що маємо сильну семінарську групу з 12 осіб, яку
розділяємо на дві ігрові групи по 5 чоловік плюс по одному спосте-
рігачеві. Ви видаєте на руки учасникам дані (вступ в ситуацію плюс
три листки з інформацією про претенденток для кожного гравця) та
розводите обидві групи в різні кімнати.
Спостерігачів трохи затримуєте і передаєте їм додатково «вка-
зівки для спостерігачів» і нагадуєте, що вони повинні вас інфор-
мувати, що відбувалося під час боротьби позицій, яке ухвалено
рішення тощо.
Якщо це необхідно, ви можете продовжити час гри максимум на
15 хв. Потім обидві групи зустрічаються разом. Представники обох
груп сповіщають результат та обґрунтовують його. Після цього з по-
відомленнями виступають спостерігачі, які розказують, що відбува-
лося під час груподинамічного процесу.

335
 На закінчення ви повинні виступити із заключним словом і від
себе проаналізувати «групову динаміку».

Груподинамічний процес
Говориться про групову динаміку, тому що в робочій групі триває
довгий процес - і тому не може бути абсолютної тиші! Поведінка
кожної особи завжди впливає на поведінку інших осіб, які належать
до цієї групи.
Тепер визначимо процес, який відбувається в кожній людській
групі, навіть в кожній сім'ї - як в робочій групі. Графічно цей процес
можна зобразити так:

Груподинамічний процес

Боротьба за лідерство
Боротьба за місце в одному ряду
Груповий стандарт
Парні утворення
 активна роль інформаційний лідер,
діяч, опозиціонер
пасивна роль улюбленець, слабковстигаю-
Вибір ролі пристосуванець, чий (загальмо-
аутсайдер ваний)
В кожній робочій групі є наступні типи

Інформаційний лідер (зачинатель)

Діяч (трудяга)
Невстигаю-чий (доганяючий)
Улюбленець
336 Рис 56. Груподинамічні процеси, які відбуваються
в кожній людській групі
 Існує різниця між постійними робочими групами з постійним ке-
рівником та «дифузними групами», які збираються для вирішення
завдань без офіційного керівника, а після вирішення розпадаються.
Семінарські групи, які, наприклад, у рольовій грі, приведеній вище,
вирішують, яка претендентка повинна бути прийнята на роботу, є
типовим прикладом «дифузної групи», бо вона не має офіційного
керівника і в ній завжди йде боротьба за лідерство. Це дуже впадає в
око, коли проходить відпрацьований семінар і в ньому беруть участь
представники різних фірм.
Так проводиться рольова гра «Прийняття на роботу претендент-
ки», яка грунтується на обговоренні динамічних процесів, які відбу-
ваються в групі.

Завдання № 11
«Вивчення проблеми зміни сприйняття людини
при зміні соціального статусу в тому самому
оточенні» на прикладі рольової гри «Дружба»

Порядок виконання завдання:

I. Знайомство із сценарієм рольової гри.
II. Винесення на дискусію перед проведенням гри таких питань:
1. Уявіть собі, що ви працювали рядовим фахівцем і раптом
стали керівником цього колективу. Якою повинна стати
ваша поведінка стосовно колишніх колег і друзів:
• потрібно дистанціюватися (стати офіційним) від них,
перейти на «ви» і показати, що «гусак свині не това
риш»;
• поводити себе так, начебто нічого не змінилося, зверта
тися на «ти» і просити колег робити так само, жартува
ти, розповідати анекдоти, вести неофіційні розмови;
• на роботі спілкуватися офіційно, але «тепло», а після
роботи так само, як і колись;
• інші варіанти поведінки.
Обгрунтуйте свої моделі поведінки.
2. Як ви думаєте, чи зміниться і як зміниться ставлення до
вас ваших колег і друзів, якщо ви раптом станете керівни
ком свого колективу:
337
 • не зміниться, всі будуть ставитися так, як і було до цьо
го, якщо у мене не з'явиться «пиха»;
• з'явиться упередженість, я буду вимагати необхідну ро
боту, а вони думатимуть, що я їх «прикручую» і що я
зазнався;
• кожен сприйме мене по-своєму в новій посаді в залеж
ності від амбіцій, професіоналізму і «місця» в колективі;
• інші варіанти.
Обгрунтуйте свої позиції.
3. Проведіть міні-тренінг, суть якого полягає в наступному:
нехай кожен із групи виступить і скаже (передбачить), як хто б
поставився до нього із групи, якщо б він (виступаючий) став
раптом начальником для присутніх. Чи згодні інші (названі) з
оцінками виступаючого? III. Проведіть рольову гру за поданим
сценарієм.

Рольова гра «Дружба»

Вступ у ситуацію
(для всіх учасників)
Керівники відділів збуту іноді стикаються з типовими трудноща-
ми, а саме: у випадку, коли їх раптово просувають по службі і вони
стають начальниками стосовно своїх колег, з якими разом працюва-
ли, як представники відділів, і приятелювали. Наведений випадок
базується на аналізі напружених стосунків між однією людиною, яку
шість місяців тому підвищили в посаді начальника відділу збуту, та
його колегою, з яким вони тісно дружили.
Роль для начальника відділу збуту
Вольфганга X.
Вас підвищили на посаді начальника відділу збуту 6 місяців тому,
і з того часу ви відповідаєте за 7 співробітників. Труднощі, пов'язані
з перестановкою кадрів, стали ще гострішими, коли вас відрекомен-
дували. У вас є вдосталь енергії, щоб закріпитися на новій посаді,
але без активної підтримки підлеглих не зможе вдатися ні один захід.
Залишається два виходи з цього становища: чи опанувати іншу
сферу діяльності, чи організувати людей.
У вас з'явились певні труднощі, яких ви менш за все чекали: ко-
338
лега Мартін, з яким ви рік товаришували, почав вести себе агресив-
но, чинити вам наперекір. Раніше ви що другий вихідний проводили
з ним та його сім'єю: одному з його синів ви є хрещеним батьком.
Через те, що внаслідок просування по службі у вас з'явилося багато
роботи з паперами, ви у вихідні дні стали працювати вдома. Через це
особисті стосунки з Мартіном стали напруженішими.
Але трохи пізніше, коли більше, ніж через два тижні, ви знову
свій вихідний провели у Мартіна, то вам і вашій дружині дорікнули,
що після підвищення ви стали зовсім іншою людиною. Але ж ви так
не гадаєте! Ваша дружина вступила в дискусію, щоб захистити вас -
і, врешті-решт, ви розсварилися і розійшлись із поганим відчуттям.
Тепер вам, як начальнику відділу збуту, стали відомі такі речі,
про які ви раніше і не здогадувалися. Наприклад, те, що ваш колишній
друг під час робочого відрядження мандрує світом в залежності від
настрою і бажання. А іноді навіть бере свою дружину та подорожує
по мальовничих місцях, зупиняючись у дорогих готелях.
І нарешті, Мартін думає, що 50 відсотків тих, хто працює в цен-
тральному управлінні, вважають паперову волокиту зайвою. А щоб
не збільшувати обсяг роботи, пов'язаний з паперами, Мартін ви-
конує свою роботу тільки тоді, коли є розпорядження, і здає свої
звіти із запізненням, що призводить до вашого непорозуміння із
керівництвом.
Ви відчуваєте себе кепсько, тому що позиція вашого колишнього
друга частково відбивається на колективі. На останньому регіональ-
ному засіданні один із співробітників звернувся до вас іронічно-офі-
ційно: «Пане начальнику збуту» - зробивши це навмисно, щоб при-
вернути увагу колег.
Ви не відноситесь до тих людей, які просять допомоги «згори»,
якщо у них виникають проблеми. Перед тим, як доповісти своєму
керівництву про непорозуміння, яке виникло у вас з вашим колишнім
другом, ви хочете спробувати поговорити з Мартіном востаннє в ко-
ректній формі.

Роль представника галузі Мартіна В.

Ви працюєте тільки 4 роки як представник галузі. Ви завжди мали
успіх, але ніколи не входили в першу трійку. Це від вас не залежить.
У вас гарна дружина, двоє чарівних дітей, і ви думаєте про життєву
перспективу. У своїй життєвій позиції ви були одностайним із ва-
339
шим колишнім колегою Вольфгангом X., якого приблизно 6 місяців
тому підвищили в посаді на начальника відділу збуту. З цією люди-
ною вас зв'язувала тісна^дружба. Ваші обидві сім'ї проводили що
другий вихідний разом. Крім того, Вольфганг X. хрещений батько
вашого дворічного сина.
Після підвищення по службі ваш друг змінився. Буцімто у нього
більше немає часу для зустрічей у вихідні - за останні півроку відбу-
лося тільки дві зустрічі сімей. 14 днів тому під час останньої зустрічі,
коли всі вже трохи випили, дійшло до схвильованої суперечки. Ви (і
ваша дружина) докоряєте Вольфгангові X.:
• він згорає від гонору і через кар'єру викинув за борт всі життєві
принципи, які до цього були основою їхньої дружби;
• він уявляє себе начальником і втручається в планування вашої
подорожі. Ви наполягаєте на тому, що самі здатні організувати
свою роботу так, як вважаєте за потрібне, основне, щоб вико
нати свою норму;
• він дистанціювався від своїх колишніх колег, які завжди любили
його; цим самим він маніпулює групою в кар'єристських цілях.
Від часу цієї приватної суперечки ця давня дружба практично
зникла. Ваша дружина такої ж думки. Пізніше начальник відділу
запросив вас до розмови. Напевно, з метою розібрати по кісточ-
ках ще раз цю проблему. Але ви не готові вашу життєву філосо -
фію переглянути, бо тільки вона приводить до успіху. Більша ча-
стина групи підтримує вас і показує свою негативну поведінку до
зміненого Вольфганга X. через дистанціювання та холодне став-
лення до нього. Можливо, що Вольфганг X. докорятиме вам, що
це ви настроїли групу проти нього.

Замітки для керівника семінару

Ця рольова гра піднімає проблему, що завжди існує у всіх ієрар-
хічних структурах. Однак становище виправляється при сильній опе-
ративній дії уже на першій управлінській сходинці.
Цей перший і головний ступінь управління можна розглядати як
психологічно найтяжчий. Кожен із працівників у першу чергу пред'-
являє претензії своєму безпосередньому начальникові - майстрові,
керівникові групи, начальнику відділу збуту, керівнику фармацевти-
ки: працівники очікують, що їх безпосередній керівник відстоюва-
тиме інтереси групи стосовно зарплати, платіжних розрахунків, умов
340
праці тощо. Але одночасно вони і не довіряють йому, бо він врешті-
решт представляє також інтереси керівництва фірми.
З іншого боку, керівництво фірми часто запідозрює, що безпосе-
редній керівник є спільником працівників і потурає їм, тому група і
не досягає таких успіхів, яких могла б досягнути при жорсткому на-
чальникові. Кожен новачок мусить прийняти вже діючу і, як прави-
ло, інтегровану групу. Він повинен знайти спільну мову з неофіційним
лідером, зрозуміти динаміку функціонування групи і розвивати адек-
ватний для цієї групи стиль управління.
Особистісна проблематика, коли колишній друг і колега став рап-
тово начальником, звичайно, ще важча. Цим фактом ситуація ще
більше загострюється.
Ця рольова гра проходить як завжди, але керівнику семінару вка-
зуються наступні пункти, які виносяться для аналізу:
• Кожна людина має принципове право змінювати свою думку;
отже, рішення колеги щодо переходу від «життєвої позиції» до
«кар'єри» слід прийняти до відома. Немає причин докоряти
людині в «зміненому характері».
• Якщо тільки-но просунутий по службі поводиться як «нова
мітла», хоче все переробити миттєво, слід відійти на відстань
від свого колеги, тому що він повинен рахуватися із традицією
і не вступати у величезне протиріччя з групою.
• Якщо, з іншого боку, тільки-но просунутий по службі спочатку
залишить все по-старому, а потім поступово почне перебудову
ватись, змінюючи справи на краще згідно з указаними цілями,
то він завжди зможе розраховувати на підтримку групи, яка його
зрозуміє.
• У даному випадку колишній друг емоційно завмер. Колиш
ня щира дружба зі своїм колегою та його дружиною ніби
закінчилася за один день. Спілкування з Еріком Берном («ве
лика дитина, що плаче») повинно було спершу його заспо
коїти.
• Завдання нового начальника відділу збуту в цій рольовій грі
може полягати в тому, щоб схилити свого колишнього друга до
лояльності. Він до цього не готовий, але мусить мати на увазі,
що його чекає відсторонення від групи на випадок, якщо ко
лишній друг настроїть групу проти нового начальника.
У цій рольовій грі за аналогією можна окреслити коло інших про-
блем. У багатьох фірмах є інструкція, яка рекомендує на офіційних
341
зустрічах, регіональних засіданнях, загальних зустрічах з клієнтами
звертатися один до одного на «ви», навіть якщо до цього тривалий
час колеги між собою або з безпосереднім начальником спілкували-
ся на «ти». Перехід на «ви» завжди несе із собою труднощі психоло-
гічної перебудови, але, за чисельними спостереженнями, через чверть
року до нового становища всі звикають.
Тому вважається, що при службовому просуванні в цьому плані
треба залишатися послідовним.

Пропозиція для варіантів:

Ця рольова гра може бути розширена до групової рольової гри.
Припустимо, що рольова гра не привела до згоди суперечні сторони.
В такому випадку керівник рольової гри може запропонувати просу-
нути по службі іншу нову людину, яка запропонує свою концепцію
управління колективом.
Автор (нім.) уже проводив такий варіант гри. Якщо новому на-
чальнику відділу збуту це вдається і більшість членів групи заціка-
вилася його концепцією управління, то це принаймні приводить до
«припинення вогню».

Завдання № 12
«Аналіз причин виникнення «вертикального»
конфлікту на основі розбіжності між «американською»
та «німецькою» моделями управління» на прикладі
рольової гри «Камінь Єріко»
І. Ознайомтесь зі сценарієм рольової гри.
II. Перед проведенням рольової гри винесіть на обговорення такі
питання:
1. Потрібно чи не потрібно, якщо ви керівник, показувати свої
емоції на роботі - тобто позитивне чи негативне ставлення
до когось із підлеглих? Якщо потрібно - то чи повинна бути
різниця між ставленням «на людях» і «сам на сам»?
2. До якої моделі, «японської» чи «американської» (за Оучі),
знаходиться ближче «німецька» модель управління? Інши-
ми словами, яким робочим стосункам - «людським» чи
«функціональним» - надається перевага в Німеччині?
342
 3. Чи не здається вам, що наведений у рольовій грі конфлікт між
новим начальником цеху і старим колективом працівників є
насправді не етнічним чи расовим, а конфліктом стилів
управління - «німецьким» та «американським» («канадським»)?
Якщо так, то чому? III. Проведіть рольову гру «Камінь Єріко» за
поданим сценарієм.

Рольова гра «Камінь Єріко»

Вступ у ситуацію
(для всіх учасників)
Новий віник добре мете - це азбучна істина. Але якщо новий
шеф не тільки відмовляється за 3 місяці від структури, що виникла
протягом 25 років, але й піддається національним і расовим пере-
житкам - тоді такий конфлікт досягає загрозливих розмірів. Особ-
ливо загрозливих, тому що він відбувається в середньому сімейно-
му господарстві. Тут власник повинен прийняти рішення відразу і
чітко та зрозуміло.

Роль для власника фірми

Ви є власником провідного магазину, що продає канцелярські то-
вари. До асортименту поряд з паперовими виробами входять дру-
карські машинки різних видів й приладдя для малювання. Цей асор-
тимент спостерігається вже в четвертому поколінні власників сімей-
ного підприємства, що аналізується. Ви, як шеф, маєте намір і на-
далі цей асортимент зберігати і поновлювати товар.
Тому, як власник, ви готуєте експансію на всю Німеччину і маєте
намір відкрити філію у Гамбурзі. Але ваших планів ще ніхто не знає.
Ці плани значно гальмуються новим керівником цеху; вже протягом
трьох місяців ви стурбовані «бродінням» - не тільки серед робіт-
ників, але й серед покупців. У даному випадку йдеться про цех з
30-ма механіками, який є основою ремонтної служби і який зробив
вирішальний внесок у добрий імідж цього дому.
Вузьким місцем цього цеху стало те, що півроку тому несподіва-
но помер від серцевого нападу начальник цеху, який протягом 24 років
завжди був першим. Серед кандидатів був лише один, що підходив
за кваліфікацією: 36-річний інженер, який раніше обіймав на амери-
канській фірмі в Канаді подібну посаду. Чоловік, єврей за національ-

343
ністю, навчався в США, а потім працював у Канаді. Він володіє ба-
гатьма мовами, серед них - найкраще німецькою.
Цей чоловік, на ім'я Арамак, при першій же співбесіді справив
гарне враження. Йому імпонували інтелігентність, технічні знання і
динамічна манера поведінки. При першій зустрічі було одразу домо-
влено про наступну процедуру: Арамак повинен протягом 2-х днів
проаналізувати виробництво і дати письмовий звіт на предмет по-
ліпшення управління цехом і внесення змін.
Це завдання надзвичайно вдало збігалося з аналітичними здібно-
стями Арамака, він одразу побачив усі слабкі сторони і зробив де-
тальні пропозиції щодо необхідних змін. З ним було укладено угоду
з 6-місячним випробувальним терміном і дані повноваження з мож-
ливістю вільно управляти цехом.
З того часу минуло 3 місяці, і вам не хочеться навіть чути ім'я
«Арамак», бо з цим чоловіком пов'язані тільки самі неприємності.
Співробітники скаржаться на його авторитарний, хамський стиль уп-
равління, а покупці (замовники) скаржаться на те, що ремонти пога-
но проведені і значно збільшився їх час.
Після чисельних розмов з Арамаком було вирішено піти незви-
чайним шляхом: «позичити» у великої фірми психолога і доручити
йому «просвітити» цех і його керівництво. У своєму повідомленні
психолог подав таку інформацію:
• Арамак знаходиться в оточенні 135 інтелігентів.
• % Його технічні знання та професійна кваліфікація визнані
всіма.
• Арамак скаржився на те, що його супроводжують пережитки
типу «іноземець» і «єврей», а з іншого боку співробітники по
відомляють про те, що Арамак теж має добре проявлені пере
житки - вважає, що старші працівники ледачі та інертні щодо
освоєння нової техніки. Крім того, він нетерплячий і ніколи не
погоджується з чужою думкою.
• Арамак має цех, а що стосується робочого процесу, то завжди
щось моделює і проявляє нетерплячість, якщо його розпоряд
ження негайно не виконуються.
• Арамак ввів декілька формулярів за такими зразками, з якими
не змогли розібратися ні робітники, ні покупці.
• Арамак нікого не хвалив, але не шкодував гострої критики, коли
щось йшло не так, як він собі уявляв.
• Арамак мав у цеху прізвисько «Камінь Єріко», тому що ніколи
344
 не показував своїх почуттів. Як він сам себе оцінює, ніхто не
знає. Про що він думає і як почувається, теж ніхто не знає. • З
ЗО робітників цеху тільки троє типу «підлабузники» були у
нього на доброму рахунку і за свою поведінку були нагороджені
преміями. У зв'язку з цими випадками 5 досвідчених механіків
звільнилися.
Під час останньої розмови з Арамаком вирішено змінити його по-
ведінку. Ви готові терпіти його до кінця випробувального терміну, тобто
наступні 3 місяці, якщо він відразу ж почне себе перестроювати.
Вам зрозуміло: ви повинні точно продумати, як ви хочете провес-
ти цю розмову.
Роль для керівника цеху Арамака
Ви три місяці є керівником сервісного цеху з ЗО механіками. В
цеху, головним чином, ремонтують друкарські машинки й комп'ю-
тери. Цех належить до магазину канцелярських товарів. Він є типо-
вим німецьким сімейним підприємством.
Ви приступили до цієї справи через три місяці після того, як при-
були з Канади, де перебували 10 років. До цього ви дали оголошення
в газету про пошук роботи. Незабаром вас прийняли з 6-місячним
випробувальним терміном, з якого 3 місяці ви вже пропрацювали.
Спочатку все йшло дуже добре. Ви 2 дні аналізували цех, яким про-
тягом 24 років керував висококваліфікований майстер. Ви виявили
велику кількість негативних фактів в організації роботи машинного
устаткування і висунули пропозиції, що треба змінити. Шеф фірми
сказав з цього приводу, що було б добре все це модернізувати.
Ви отримали вищу інженерну освіту в США і останні 10 років
працювали в різних фірмах Канади. Ви звикли до системи найму-
звільнення і погоджуєтесь з нею у душі: співробітник, що не ста-
рається, повинен бути звільненим. З такими психологічними уста-
новками ви «взяли багато на груди» в цьому цеху. Ви побачили, що
чимало із працівників в'яло і неохоче береться за щось нове. А та-
кож ці настрої із звільненням та спільною думкою щодо підприєм-
ства - все це має місце.
Ви сподівались, що сучасні німці, передовсім молоде поколін-
ня, не матиме расових пережитків. Ви помилялись! Ви - ізраїльтя-
нин, і іноді вас вбиває відкрита ворожість. У будь-якому випадку
робоча обстановка очевидна, більшість виконує завдання формаль-
но, покупці жаліються на погано виконаний ремонт і на тривалий
345
час ремонту, що є найгіршим: через це цех потрапив до червоних
чисел (в критичному стані).
Власник фірми вже неодноразово говорив на цю тему. Він запро-
сив вас на розмову, і вам стало зрозуміло, що цього разу мова піде
«про ковбасу» (отримаєте перцю). Ви хотіли б залишитися в Німеч-
чині, бо це технічно розвинута країна зі стабільною політикою та
економічною системою.
Також робота, особливо ремонт комп'ютерів, приносить вам
задоволення. Але ці люди з їхньою чутливістю... і їхнім пивним
спокоєм.
Ви мусите зараз вирішити, як тримати розмову з шефом. Якщо
він визнає можливість компромісу, то ви підете на нього.
Замітки для керівника семінару
Відштовхуйтесь від того, що установки психолога підприємства
в рольовій грі коректні і чіткі. Далі гравець, що грає роль шефа фірми,
повинен спонукати «гравця Арамака» до чіткої точки зору, поданої в
наступних пунктах:
• Чи є в Арамака намір далі залишатися і працювати в Німеччині?
• Чи хоче Арамак залишитися на даному підприємстві - чи воно
здається йому маленьким в порівнянні з канадським?
• Чи готовий Арамак у майбутньому погодитися з німецьким тру
довим правом?
• Чи зрозумів Арамак, що в його поведінці багато чого не в поряд
ку, якщо з ЗО робітників він 5 звільняє, а з 25 не рахується?
• Чи зрозуміло йому, інтелігентові та технічно здібній людині,
що він тільки зі своїми критеріями підходить до простих ме
ханіків і тим самим пред'являє до них надмірні вимоги?
• Чи готовий він побачити, що не всі проблеми керівництва по
винні будуватися лише на розумові, мусять бути також і почут
тя? (2-га прагматична аксіома).
• Чи може він зрозуміти, що доцільніше було б домогтися змен
шення кількості поломок за рахунок впровадження нових за
ходів, наприклад, введення нових формулярів, заздалегідь уз
годжених з робітниками - і цим самим зробити крок до завер
шення протистояння?

Якщо «Арамак» покаже розуміння, то «шеф» не повинен задоволь-

нитися вербальною згодою. Арамак повинен дати гарантії, що він чесно
346
намагатиметься змінити свою поведінку! Наприклад, коли він знову
повернеться в цех, то має скликати «неофіційні збори» і пожертвувати
кількома ящиками пива, щоб пояснити при цьому більшості робітників
своє нерозуміння ситуації, яке погіршувало їхні взаємини.

Психологія на семінарі
Ця гра дає можливість розкрити психологічне підґрунтя. Якщо є
бажання правильно оцінити людину або успішно її мотивувати, по-
трібно розуміти, чому в певних ситуаціях вона чинить так, а не інак-
ше. Для цього є основа.
Існує розроблений А. Маслоу каталог критеріїв, за якими можна
перевірити, до якої категорії відноситься людина - до «успішної» чи
до «неслухняної». У скороченій формі каталог виглядає так:
За якими критеріями впізнають психологічно успішну людину (за
А. Маслоу?

1. Він переборов ідеологічні та догматичні пережитки

своїх батьків.
др 2. Він толерантний до думки інших.
3. Його етика залежить від роздумів, а це значить,
що він критично сприймає систему цінностей інших.
4. Почувається відповідальним за свої дії, а це означає,
що не перекидає відповідальності на інших.
5. Може і хоче ставити чіткі цілі і ухвалювати чіткі рішення,
які не сплутаєш із критеріями Б чи ДТ.
6. Належить до взаємозалежних, а не до домінуючих
чи підпорядкованих особистостей, тому що визнає
систему взаємолюдських стосунків.
ДТ 7. Є «емпатійним», тобто може співпереживати, вбирати,
висловлювати почуття. Звідси добра комунікація з іншими.
8. Не є «розмазнею», діє спонтанно і творчо, при цьому
готовий
на відверті (сексуальні) зв'язки.
 Р 5. Зв'язки в таблиці взяті із «Транзактного аналізу» Еріка Бер-
на. Б = батьки - Я; ДР = Дорослі - Я; ДТ = Діти - Я.
Проробляючи цей каталог з групою, можна розділити її на 2 підгру-
пи і поставити перед ними на дискусію відповідні запитання:
347
 1. До якого типу можна віднести пана Арамака на основі кри
теріїв Маслоу? Це значить: є Арамак «успішним» чи «неслухняним»?
2. Як ви вирішили на основі психологічного аналізу: буде його
керівник сварити чи хвалити?
Проблема стилю керівництва
Ця рольова гра характерна тим, що в процесі аналізу розглядаєть-
ся проблема стилю керівництва. Авторська (нім.) концепція з цього
приводу виглядає так:
Немає жодного оптимального стилю керівництва, тобто такого
стилю керівництва, який підходив би для вирішення всіх ситуацій
або проблем. Наведений графік (Рис. 57) показує, чому саме:
Гарні співробітники
 Ліберальне
керівництво
стиль СИТУАЦІЯ
керівництва в
33 практиці /
/
Он
н У
О
Характер Погані
У
> співробітники
/
/
керівника
Співробітники Жорстке
керівництво
 Рис. 57. Фактори, від яких залежить стиль керівництва

Пояснення:
Який стиль керівництва буде використовувати шеф, залежить від
ряду факторів:
• Від якісних характеристик співробітників, чим іфащі співро-
бітники, тим вони відданіші шефу і краще справляються із зав-
348
 даннями управління (вирішувати, планувати, організовувати і
т.д.), а це означає, що його стиль керівництва - постановка зав-
дання. Чим гірші працівники, тим більше шеф повинен при-
святити себе їм (доводити, мотивувати, контролювати і т.д.),
його стиль керівництва - це «потурання співробітникам».
Співробітники з високою кваліфікацією працюють у більшості
випадків самостійно й очікують ліберального стилю керівниц-
тва. Працівниками з низькою кваліфікацією зазвичай необхід-
но суворо управляти. (Хоча кваліфікація звичайно не єдиний
критерій для «свободи в стилі керівництва»). Від ситуації, в
якій знаходиться шеф разом з командою. Від особистісної
структури шефа. Якщо керівник має відповідний характер, то
він його проявляє в своєму стилі керівництва.

Завдання № 13
«Прийняття управлінського рішення при розв'язанні
конфліктної ситуації, яка шкодить успіху
виробництва», на прикладі рольової гри
«Найрозумніший повинен погоджуватися!»

Порядок виконання завдання:

I. Ознайомлення зі сценарієм рольової гри (поданий нижче).
Оцінка ситуації.
II. Перед проведенням рольової гри винесіть на обговорення такі
положення:
1. Чи завжди особисте суперництво працівників не сприяє ус
піхові загальної справи?
2. Чи завжди формальний заступник чи неофіційний лідер
прагнуть зайняти місце свого керівника?
3. Що породжує бажання у заступника (чи неофіційного ліде
ра) стати самому керівником:
• професійна некомпетентність керівника?
• невміння керівника враховувати людський (психологіч
ний) чинник?
• звичайна заздрість чи щось інше?
4. Що важливіше - інтереси кар 'єри чи інтереси сім 'ї (наприк-
349
 лад, ідеальне порозуміння з дружиною при недогляді у ро-
боті або навпаки)? Чи можуть бути інші варіанти? 5. Яке б ви
прийняли рішення з метою виправлення виробничого
становища, маючи посаду директора пана Вольфа, але будучи
самим собою (за менталітетом):
• помирили обох суперників і взяли з них слово, що вони
більше не будуть ворогувати?
• звільнили «КК» і на його місце призначили п. Шутца?
• розвели конкурентів по різних організаціях так, щоб їхні
інтереси не перепліталися?
• звільнили п. Шутца, а «КК» дали доброго «прочухана» і
залишили на посаді - хай виправляє становище?
• інші варіанти?
Аргументуйте ваші рішення.
III. Проведіть рольову гру «Найрозумніший повинен погоджува-
тися!» за поданим сценарієм (ролями).

Рольова гра
«Найрозумніший повинен погоджуватися!»
Вступ у випадок
(для всіх учасників)
Завжди стається так, що в ієрархії управління особисте суперниц-
тво чи роздратування шкідливо позначаються на виробництві. Якщо
такі конфлікти негативно впливають, наприклад, на товарообіг, тоді
повинна втручатися найвища інстанція. Даний випадок базується на
цій проблемі.
Роль для «директора збуту «Південь»
пана Вольфа
Вас підвищили по службі тільки 11 місяців тому на посаду «дирек-
тора збуту «Південь», та ви вже маєте неприємності з тією людиною,
про яку ви доброзичливо турбуєтесь протягом 10 років: наступником
на вашу посаду, «керівником Баварського відділу». Це Крістіан Кунінг,
йому зараз 29 років, він проходить завжди в швидкому темпі один
щабель за вами, нормальний кар'єро-керівник: заступник, регіональ-
ний керівник, керівник області і зараз, вже також 11 місяців, керівник
Баварського відділу. Та з цим Кунінгом, на жаргоні фірми його назива-
350
ли тільки «КК», керівником Баварського відділу, зменшився товаро-
обіг. Постійно вниз, без коливань вгору... Як в зачарованому колі.
Через цей негативний розвиток подій вже була велика не-
приємність. Директор усього підприємства пан Гербер навіть «нацьку-
вав» на вас радника підприємства, чий рапорт безжалісно відкрив
деякі ваші недоліки управління. Переговори з Гербером йшли слідом
за вашою бесідою з «КК». Це була перша неприємна бесіда за 10
років. Раніше було досить оптимальне співробітництво. Раніше ви
та Кунінг асоціювались як «батько та син» - а зараз ця історія!
«КК» намагався, звичайно, виправдатися у бесіді з вами. Він на-
водив у якості виправдувальної причини той факт, що весь корпус
керівників галузей, який очолює пан Шутц, неофіційний керівник
цієї групи, настроєний проти його підвищення по службі. Шутц уже
давно є одним із кращих керівників галузі фірми, а також заступни-
ком «КК», наприклад, під час відпустки чи у випадку хвороби. Та
саме цей Шутц працює зараз проти «КК».
Коли запитують, на чому базуються ці ворожі стосунки, «КК» тільки
ухиляється від відповіді: сталася одна історія, в яку була втягнута та-
кож пані Кунінг, в якій «КК» вважає, що Щутц повівся непристойно.
На основі цих тверджень ви змушені викликати пана Щутца на
бесіду.
Ви хотіли б при цьому уяснити наступне та відповідно з'ясувати:
• Що ж тоді сталося, мабуть, багато років тому, що стосунки між
Шутцом та «КК» досі такі напружені?
• Чи дивиться Шутц на цю історію так само трагічно, як «КК», -
що являє собою ця недовірлива людина?
• Навіть якщо особисте протистояння було серйозним та трива
лим, жоден випадок не повинен завести так далеко, щоб фірмі
була заподіяна шкода. Але це той випадок, коли Шутц підбу
рює всю керівну групу галузі і всі «йдуть, не поспішаючи».
Отже, ви йдете з метою переконати в процесі бесіди Щутца, щоб
він - якщо це взагалі можливо - відмовився від своєї прихованої об-
струкції.
Він, як найрозумніший, який знає про людську зрілість та про-
фесійні якості «КК», має зрозуміти, що у даному випадку він пови-
нен погоджуватися!
Знижений товарообіг означає знижений прибуток для всіх 1500
працівників області збуту «Південь». Чи зможе він, Щутц, за це відпо-
вісти - чи для нього важливіше тільки «збити пострілом» «КК»?
351
 Роль для керівника «Області 1»
пана Шутца

Ви вже багато років є керівником «області 1» та відповідаєте

приблизно за 60 співробітників... Ваша група вже десять років має
найвищий товарообіг у федеральній області та кожен рік виграє
золотий келих.
11 місяців тому пан Вольф запропонував вам посаду «керівника
області Баварія», тому що він сам був призначений на посаду «ди-
ректора збуту «Південь». Ви відмовились від запропонованої поса-
ди. Ви маєте свою, цілком особливу уяву про сенс життя... Отже,
замість вас підвищили на посаді вашого колегу Крістіана Кунінга,
також достойну людину, який був завжди серед першої п'ятірки
лідерів. Кунінг, на жаргоні фірми його називають тільки «КК», підви-
щився на посаді за 10 років від наймолодшого працівника до кері-
вника галузі в області Баварія, йому, звичайно, так цілеспрямовано
сприяли завдяки пану Вольфу, який всі ці роки був безпосереднім
начальником Кунінга.
Ваше ставлення до «КК» завжди двояке. Ви оцінюєте його інте-
лект та його керівництво по-людськи. Ви не знайшли з ним правиль-
ного контакту, «КК» надто недовірливий та замкнутий, він не пока-
зує своїх почуттів. Якщо він посміхається, то в нього усмішка - як у
бродячого комедіанта. Стосовно ваших справ з іншими керівниками
галузі, то не з одним-єдиним «КК» потрібно розвивати сердечні то-
вариські стосунки.
Так, «КК» через своє сліпе марнославство зробив низку психоло-
гічних помилок, покривши всі рекорди. Зустріч керівників області,
яка починається щоп'ятниці о 22.30, затягнулась до 2 години ранку,
тому що «КК» виступив з довгою промовою, яку він підготував для
виправдання.
З іншого боку, він у своїх зайвих та занадто чисельних циркуляр-
них листах не скупився на поіменну критику на обласних та регіо -
нальних керівників, що можна порівняти з публічною образою. Якщо
стисло, то «КК» - суцільне протиріччя.
Ви самі якось, 3 чи 4 роки тому, коли на підприємстві було свято і
ви прийшли з дружиною, мали з «КК» суперечку, яку він вам до сьо-
годні не пробачив. Ви назвали його «трухлим горіхом» - жалюгід-
ним кар'єристським типом, який через галасливу роботу забув про
життя. Огидність цієї історії була в тому, що з усіх присутніх з вами
352
жваво погодилась дружина Кунінга, яка при цьому підтвердила підоз-
ру колег, що з шлюбом у Кунінга не найкращі справи.
З того моменту ви та «КК», наскільки це було можливо, йшли слід
в слід. Якщо Кунінга підвищували на посаді, ви автоматично става-
ли його заступником - під час відпустки чи у випадку хвороби. В
усякому випадку цілком ідіотська ситуація!
Пан Вольф учора зателефонував вам та запросив на особисту бе-
сіду. Це неймовірно, але, мабуть, він хоче поговорити з вaми про свого
протеже, який останнім часом через невдалу роботу його не тішить.
Можливо, бесіда також пов'язана з доповідною радника підприємства,
який кілька тижнів тому за дорученням директора рознюхував ситуа-
цію в області Південь. Як би там не було - ви не соромлячись викладе-
те всю правду в бесіді з паном директором Вольфом.

Завдання № 14
«Аналіз причин зародження конфліктів
на основі наявності різних виробничих стратегій
і несумісних рис особистості» на прикладі
рольової гри «Нова група»

Порядок виконання завдання:

І. Ознайомтесь зі сценарієм рольової гри «Нова група» (пода-
ний нижче).
II. Перед проведенням рольової гри за поданим сценарієм ви-
несіть на дискусію такі положення:
1. Чи трапляються у практиці вітчизняного управління такі
випадки, коли новостворена група на деякий час не мала
офіційного керівника? Якщо трапляються, то добре це чи
погано з точки зору виробничих успіхів групи і формуван
ня сприятливого психологічного мікроклімату?
2. Чи прагнуть до лідерства в поданому сценарії тільки ті пра
цівники групи, які мають на це об'єктивні підстави? А як
ви гадаєте, у практиці нашого виробництва (з нашим мен
талітетом) до управління прагнуть тільки ті, що мають на
це професійні та особистісні дані, чи й ті, хто не має таких
даних? Якщо так, то чому?
353
 3. Чи можна «примирити» (щоб разом ефективно працюва
ли) працівників з такими протилежними, які приведені в
сценарії, психологічними профілями, як:
«щедрий» - «скупий», «емоційний»-
«з холодним розумом».
4. Чи подобається вам поведінка єдиної в групі жінки з точки
зору людських і ділових стосунків? Якщо ні - то як пані Г
(«емансипатка») повинна себе поводити? Як би ви поводи
ли себе у відділі, маючи фаховий статус пані Г?
5. Чи брав би у нас участь у прийнятті рішень і був на рівних
правах з усіма службовцями відділу спеціаліст по сервісу
пан В., який є фактично налагоджувачем апаратури? У нас
- це робітнича посада.
6. У чому справжня сутність конфлікту в рольовій грі «Нова
група»:
• у різних підходах до виконання виробничих завдань?
• у прагненні зайняти керівне крісло?
• у несумісності різних психологічних типів людей?
• у закладеній із самого початку вищим керівництвом
«міни сповільненої дії» чи в чомусь іншому?
III. Проведіть рольову гру «Нова група» за поданим сценарієм.

Ділова гра «Нова група»

Вступ у ситуацію
(для всіх учасників)
Часто трапляється так, що створюється новий відділ; наприк-
лад, якщо нова виробнича група включається до виконання певної
програми. Тому що керівництво фірми не знає, як буде реалізовува-
тися нова тема підприємництва, цей новий відділ на протязі пер -
шого року начебто висить у повітрі. Це означає, що на початку функ-
ціонування відділу не призначається офіційний керівник. Часто ви-
Щїш начальник курирує нову групу (відділ) «лівою рукою». Все це
призводить до боротьби за владу всередині групи. Даний випадок
Розглядає якраз подібну ситуацію.
Вищий керівник вручив групі записку наступного змісту: Для
групи «Реалізації програми копіювальних апаратів»: Результати
перших трьох місяців праці задовільні. З деякими
354
клієнтами-оптовиками вдалося укласти угоди. За це я хотів би ви-
словити групі свою вдячність.
Однак не такими впевненими були результати по розвитку та роз-
галуженню виробничої діяльності. У зв'язку з тим, що в основі на-
шого підприємництва у секторі копіювання ми займалися лише вузь-
кою спеціалізацією по торгівлі, я хочу вас попросити надати мені
ваші пропозиції, а саме: яким чином у наступні три місяці можна
було б підвищити ефективність нашої діяльності у роздрібній
торгівлі. Переконливо прошу надати мені до наступного понеділка
неформальні пропозиції у письмовому вигляді.
Підпис: Геманн.
Вказівки для групи:
Ви зустрічаєтесь для обговорення у зв'язку з вищезгаданою за-
пискою. Спробуйте за 50 хвилин виробити спільне рішення, яким
чином можна було б реалізувати за три місяці викладені паном Ге-
манном вимоги.
Список членів групи:
Пан А: провідний торговельний працівник зовнішнього представ-
ництва фірми, 5 років працює у фірмі.
Пан Б: фінансовий працівник. 10 років у фірмі. Експерт по роз-
рахунках витрат.
Пан В: відмінний спеціаліст по сервісу. З роки у фірмі, раніше
працював 8 років на такій же посаді у конкуруючій фірмі.
Пані Г: 10 років у фірмі, експерт по копіюванню документів.
Дуже енергійна, у середовищі співробітників отримала прізвисько
«емансипатка».
Пан Д: завідувач господарством та спеціаліст з маркетингу. 4 роки
у фірмі. Раніше працював у відділі маркетингу в одному з концернів.
Роль для пана А.
Ви 5 років працювали у зовнішньому представництві фірми і зав-
жди були провідним торгівельним працівником. Три місяці тому вас
перевели у новоутворену за штатом групу «Програма копіювальних
апаратів». Це зрозуміло само по собі, тому що від такого активного
та успішного фахівця збуту, як ви, залежить активність праці всієї
групи. Але після перших трьох місяців роботи у новій групі є привід
для двоякої критики:
355
 1. Якщо хтось хоче завоювати ринок, то він повинен вміти пра
цювати якісно. Однак, здається, пан Геманн цього не розуміє. Мож
ливо, тому він включив у групу пана Б., який є огидним скупердяєм.
Пан Б. хотів би здійснити введення нових копіювальних апаратів з
мінімальними затратами, щоби в кінці року він з гордістю міг би
похвалитися досягнутою маржею. Проти цієї недальновидної по
літики ви також виступите на майбутньому засіданні.
2. Слабким місцем фірми взагалі є хронічна нестача кадрів. Ство
рення нової групи «Програма копіювальних апаратів» у складі всьо
го п'яти чоловік ви вважаєте безглуздям - у порівнянні з тим, скільки
для цього необхідно людей і скільки сплановано на перший фінан
совий рік. На вашу думку, в цю команду потрібно включити, як
мінімум, ще два досвідчених працівники зовнішнього представниц
тва. Ви і про це скажете на майбутньому засіданні.
Тому ви повинні переконати групу в тому, щоб обидва ці пунк-
ти в якості вимог були включені у протокол засідання. Але ж і ви
самі вважаєте, що являєтесь єдиною людиною, яка може та по-
винна очолювати цю групу. Ви переконані у своїх якостях керів -
ника. Навіть якщо у вас немає вищої освіти, як, наприклад, у цьо-
го пана Д., типового дотепника-самоучки. Ви, базуючись на своїй
тривалій успішній діяльності у зовнішньому представництві, без
сумніву у стані керувати цією групою, та ще й так, що комерцій -
ний успіх буде забезпечений!
Ваші зусилля на майбутньому засіданні повинні зводитись до того,
щоб привернути на свій бік пана В. та пані Г, щоб ви всі троє разом
змогли «притиснути» пана Б. та пана Д.
Роль для пана Б.
Ви 10 років працюєте у фірмі та отримали репутацію першо-
класного фінансового працівника. Ще три місяці тому ви були по-
вністю самостійним і в своєму роді першою людиною у штабі ке-
рівництва, і ви - та людина, яка у фірмі ввела розрахунки маржі в
якості принципу для прийняття орієнтованих на прибуток рішень.
Ви в першу чергу почуваєте себе експертом, і тому у вас немає
намірів зайняти керівне становище. Боротьба за крісло керівника
для вас є огидною.
Тому ви навіть не заперечували, коли три місяці тому вас пере-
вели в нову групу «Програма копіювальних апаратів». Навпаки, нові
завдання приваблювали вас. В одній із бесід ви отримали від пана
356
Геманна категоричну вказівку попіклуватися про те, щоб освоєння
цієї програми відбулося строго в рамках розумних витрат. У цій
огидній боротьбі по виштовхуванню конкурентів на ринку копію-
вання можна чогось досягти лише тоді, коли дуже жорстко буде
поставлене питання про виконання умови договору. Як показали
останні місяці, подібного розумного мислення деяким колегам по
роботі не вистачає.
Цей пан А., без сумніву, випробуваний та досвідчений працівник,
який дотримується думки, що при освоєнні нової програми треба
бути більш великодушним по відношенню до умов договору. Якщо
копіювальник буде із самого початку відстрочувати клієнту, то клієнт
буде зацікавлений зробити замовлення. Ви, навпаки, відстоюєте дум-
ку, що потім не можна буде «закрутити гайки», якщо клієнт буде роз-
бещений із самого початку.
Також пан Д., котрий раніше працював у відділі маркетингу
концерну, також великодушніший стосовно витрат. Він мріє про
більш витратне фінансування реклами - але про це не може бути
й мови!
Ви також не можете підтримувати вимоги про збільшення
кількості працівників у відділі, питання, яке піднімається деякими
співробітниками. Доти, доки не стане зрозуміло, як піде робота, не
може бути й мови про збільшення персоналу.
Таким чином, ви йдете на засідання з метою попіклуватися про
те, щоб ніщо не переходило розумних.меж. Врешті-решт тільки й
задля того вас перевели в цю групу!
Роль для пана В.
Ви працюєте у фірмі в якості спеціаліста по сервісу. Весь час про-
тягом 3 років тільки цим і займаєтесь, що обслуговуєте чи ремонтує-
те прилади у клієнтів. Перед цим ви працювали на цій же посаді 8
років у фірмі, яка конкурує з цією фірмою. Для цієї фірми ви достат-
ньо підготовлений спеціаліст-механік. Незалежно від типів копію-
вальної техніки ви добре розбираєтесь у своїй справі - тут вам ніхто
не зможе зробити якийсь докір!
Протягом багаторічного спілкування з клієнтами (дуже часто істе-
ричними) ви зрозуміли, що найкращого взаєморозуміння можна до-
могтися люб'язністю та привітним спілкуванням. За своїм темпера-
ментом ви людина компромісів. Якщо постаратися, то, як правило,
можна знайти спосіб домовитися з клієнтом.
357
 Але ви таким чином поводите себе і по відношенню до своїх ко-
лег по роботі. Тому вас не люблять. У створеній три місяці тому групі
«Програма копіювальних апаратів» є напруга у взаємостосунках, яка
викликана відмінністю характерів окремих колег. Пан А. та пан Д.
показують прагнення до організаційної роботи, і якщо пан А. діє
більш безцеремонно, то пан Д. здебільшого керується розумом. Обид-
ва пани відчувають злість по відношенню до пана Б., якого вони обі-
звали «скупим бухгалтером», тому що він постійно намагається
здійснювати щонайменші витрати. З цих причин конфлікти всере-
дині групи запрограмовані спочатку.
Ви йдете на майбутнє обговорення з наміром, щоб, як завжди,
згладжувати те, що відбувається, та в міру своїх сил дбати про те,
щоб дискусія проходила не дуже емоційно.
Нарешті група повинна прийти до спільного рішення, якщо по-
ставлена мета мусить бути досягнута у наступному кварталі.
Роль для пані Г.
Ви працюєте у фірмі 10 років і у відділі документації завжди
відповідали за збут копіювальних документів. У цій галузі ви пер-
шокласний та визнаний всіма експерт. Це також було підставою для
того, щоб вас три місяці тому перевели у нову групу «ПКА». Ви
були згодні з цим, тому що ви - енергійна особистість, яка охоче
включається у створення нового відділу. Тут повинно бути місце
імпровізації, і це ваше - тому що ви більш за все ненавидите рутин-
ну роботу. На своїй ділянці ви хотіли б перш за все в майбутньому
розпоряджатися на свій розсуд.
Через вашу старанність і жваву натуру деякі колеги дали вам ти-
тул «емансипатка» - звичайно, за вашою спиною! З цим ви змирили-
ся. Але, щоб не дати чоловікам ніяких підстав для критики, ви виро-
били у себе звичку приймати рішення по-діловому, наскільки це мож-
ливо. Останнє слово завжди повинно бути за вами, відповідно до
своїх емоцій - ви просто баба!
У групі є напруженість у взаємостосунках, яка випливає із харак-
терів окремих співробітників. Треба врахувати те, що чоловіки при
майбутньому обговорюванні можуть вести більш чи менш гострі*
дискусії про умови оборудок, рекламу та штатну кількість відділу.
Ви йдете на засідання з твердими намірами підтримувати тільки ті
заяви та пропозиції, які обгрунтовані інтересами справи - незалежно
від кого б вони виходили!
358
 Роль для пана Д.
Ви вже 4 роки у фірмі і ще три місяці тому працювали у відділі
збуту креслярської апаратури в якості спеціаліста з маркетингу. У
фірмі ви були господарником. До переходу в цю фірму ви були зай-
няті у відділі маркетингу концерну. Там ви подали заяву про звільнен-
ня, тому що вас не влаштовувала роль «пішака у великій грі». Ви
надаєте перевагу атмосфері «сімейного підприємництва», тому що
тоді кожен працівник може зберегти свою гідність.
Три місяці тому вас запитали, чи не хотіли б ви взяти участь у
вирішенні проблем створення нової групи «ПКА». Ви із задоволен-
ням погодились, тому що це завдання вас приваблює. Ви розглядаєте
себе у якості «неофіційного лідера» цієї нової групи. Ви єдиний, хто
при хаосі зберігає «холодну голову» та, керуючись розумом, прий-
має необхідні рішення - не емоційні, як деякі колеги по роботі.
Перш за все це пан А., без сумніву досвідчений торгівельний пра-
цівник, який хоче прибрати собі права, які йому не належать. Він
хоче завоювати ринок методом «гей, разом!» - але це не так легко.
Тому ви бачите себе покликаним пригальмовувати його з допомо-
гою вашої холодної та стриманої поведінки, що призводить до на-
пружених взаємостосунків між вами.
Крім цього, цей пан Б., вроджений бухгалтер та скупердяй, який
не хоче визнати, що при відкритті нової програми спочатку вно-
сяться значні асигнування, наприклад, у рекламу. Тому до нього
ваше ставлення потьмяніло. Ви йдете на майбутнє обговорення з
наміром довести ваше право на лідерство та, на основі виключно
розумних пропозицій, дати зрозуміти групі, де в наступному квар-
талі «собака закопаний»!

Примітка для керівника семінару

Рольова гра «Нова група» є дуже напруженою, тому що основні
конфлікти між гравцями А. і Д. запрограмовані спочатку. Залежно
від темпераменту учасників гри завжди треба враховувати можливість
емоційних зривів. Іноді буває, що час вичерпано, але мета завдання
не досягнута через постійні суперечки з «принципових питань». Тому
часто гравці зовсім забувають про необхідність розробки спільних
пропозицій.
Ця рольова гра дає керівникові семінару добру нагоду пояснити у
рамках аналізу груподинамічні процеси.
359
 Завдання № 15
«Аналіз протекціонізму та його наслідків» на
прикладі рольової гри «Принцип Пітера»

Порядок проведення:
І. Ознайомтесь із сценарієм рольової гри (подана нижче).
II. Обговоріть у формі дискусії такі питання:
1. Чи є в практиці вітчизняного управління такі категорії керів
ників, яких можна віднести до «ракет» і «долаючих піраміди»?
2. Яким чином в нашій державі з'являються управлінці типу
«ракета»:
• завдяки видатним особистим досягненням і їх вчасно
му висвітленню?
• завдяки щасливому збігу обставин - «з'явився вчасно і
в потрібному місці»?
• завдяки дії сторонньої «виштовхувальної сили»? І т.д.
3. Від чого залежить рівень некомпетенції («площина») «дола
ючих піраміди»: від інтелекту, сили волі, характеру і темпера
менту, честолюбства, уміння керувати?.. Чи чогось іншого?
4. Чи сприяв би у нас просуванню по службі молодого праців
ника вищий керівник, не маючи матеріального або статусно-
го (пов'язаного із власною кар'єрою), а маючи тільки мораль
ний стимул - почуття задоволення від виконаного обов'язку?
5. Як би при нашій управлінській традиції і системі людсь
ких стосунків розмовляв з підлеглим начальник (чи не роз
мовляв), якщо б підлеглий його так прикро підвів? Маєть
ся на увазі подібна ситуація, як між паном Вольфом і «КК».
6. Чи правильна була у КК стратегія поведінки з підлеглими?
Як би ви себе поводили на його місці з підлеглими?
III. Проведіть рольову гру «Принцип Пітера» за поданим сценарієм.

Рольова гра «Принцип Пітера»

Вступ у випадок
(для всіх учасників)
В індустрії та науці можна спостерігати два види кар'єр: «раке-
ти» і «долаючі піраміди». «Ракети» з'являються раптово із пересічної
360
особистості і піднімаються з великим шумом вгору - і так само рап-
тово зникають, причому назавжди. «Долаючі піраміди» наполегливо
рухаються від площини до площини, при цьому роблять це без
підтримки, поступово стомлюючи своїх співробітників і свою сім'ю.
Та все-таки вони досягають тільки частково вершини успіху. Багато
з них залишається десь посередині шляху - відразу ж після того, як
досягають свого рівня некомпетенції. Це болісно не тільки для са-
мих долаючих, але й для тих, хто сприяє їх кар'єрі. Про це і піде
мова в даному прикладі.
Роль для директора з продажу Вольфа
Ви працюєте в одній фірмі, яка виробляє дорогі електричні при-
лади і яка розповсюджує ці прилади через комівояжерів. Ця фірма
панує в південній частині Німеччини. Ця частина розділена на об-
ласті «Баварія» і «Баден-В'юртембург». Регіональний менеджер, який
відповідає за Баварію, тямущий Крістіан Кунінг, на даний момент є
вашою основною проблемою, хоча ви його вели перед цим протягом
9 років і вся фірма говорить про ваші стосунки.
«КК», так Кунінга називають на фірменому жаргоні, на сьо-
годнішній день виповнюється 29 років. 10 років тому він прийшов у
фірму і був наймолодшим її представником. Він горів від честолюб-
ства і був ненормально старанним. Він завжди був у п'ятірці кращих
по всій області. І вам було радісно сприяти молодому працівникові,
настроєному на кар'єру. Це означало, що коли ви піднімались на вищу
посаду, «КК» пересувався як ваш послідовник на місце, яке звільня-
лося після вас.
Все йшло добре до того часу, доки «КК» був регіональним менед-
жером. Піднявшись до менеджера по області, який відповідає за Ба-
варію, «КК» відмовився служити. Минуло 11 місяців, як ви і «КК»
взяли на себе нові відповідальні функції, і з того часу в Баварії стали
падати обсяги прибутків. Ви вже помітно засумували з приводу по-
сади директора з продажу. А найбільшою неприємністю було те, що
ваш шеф, пан Гербер, директор з виробничого збуту, був нервовим і
доручив консультантам підприємства розібратися зі станом справ у
вашій області. Доповідна, яку надав консультант директорові, була
аж ніяк не похвальною. Перш за все там значилось наступне:
• Ви не зрозуміли, що «КК» не відповідає посаді, яку обіймає, хоча
і пропрацювали з ним разом довгих 9 років, починаючи з його
приходу. Дослівно: ви не розумієтеся на людських стосунках.
361
 • Минулого року ви мало турбувалися про «КК». При цьому від
вас вислизнуло те, що «КК» відокремився від групи своїх ко
лишніх колег, точніше, від п'яти менеджерів по областях. Ви
йому також не надавали підтримки.
• Від вас вислизнуло також і те, що «КК» мав свій особливий
характер і був нездатний керувати трьомастами людьми.
Нижче перераховані характерні слабкості «КК»:
• рішуче патологічне недовір'я до кожного: «КК» бачить навко
ло тільки своїх ворогів;
• «КК» майже завжди підходить до справи з інтелектуального
боку і ніколи не довіряє емоціям; через це він недостатньо ко
мунікативний;
• «КК» розглядав своїх працівників як людей другого сорту, не
вважаючи нікого із них здібним; через те, що він хотів робити
все сам, він постійно переробляв що-небудь; ці переробляння
стали причиною вередливості і нестриманості, що робило пра
цю з ним нестерпною.
***
Нещодавно ви мали дуже неприємну розмову з паном Гербером.
На запитання про те, як довго він повинен терпіти цю тяганину, ви
заспокоїли пана Гербера, надавши йому наступну програму дій, яка
може бути застосована до «КК»:
• в найближчий час ви будете дуже інтенсивно приділяти увагу «КК»;
• ви спробуєте переконати КК піти у відпустку, яка насправді є
психологічним тренінгом для поліпшення його здатності спілку
вання;
• ви повинні спонукати «КК» зустрітися на нейтральній території,
наприклад, у маленькому будиночку в горах, з групою регіо
нальних управлінців для того, щоб досягнути перемир'я в най
ближчі шість місяців.
Потім пан Гербер ввів мораторій на ваші дії на шість місяців. Якщо
обсяги прибутків у Баварії не будуть зростати, то деякі люди будуть
звільнені.

Роль для керуючого по області, який відповідає за

Баварію, пана Кунінга
Ви уже 11 місяців працюєте керуючим по області, під чию відпо-
відальність входить Баварія. Ви входите у відділ збуту виробництва,
362
яке виготовляє дорогі електроприлади, які ви реалізуєте через комі-
вояжерів. Під вашою відповідальністю знаходиться майже 300 пра-
цівників, в тому числі 5 керуючих по областях і 25 регіональних уп-
равлінців.
Ви самі здійснили за 9 років шлях від молодого представника до
регіонального і обласного управляючого. Тут треба відзначити, що
за всі ці 9 років, яку б ви посаду не обіймали, ви були в п'ятірці
найкращих працівників по всій галузі. Ви домагались цього, продук-
тивно працюючи. Звичайно, вас підтримував при цьому добропоряд-
ний пан Вольф, який і нині є директором з продажу, під відповідаль-
ністю якого знаходиться «Південь». Він також є вашим куратором у
питанні кар'єри - він допомагає підніматися вам вгору службовими
сходами. Тому, будучи із ним у стосунках, як батько і син, вам особ-
ливо неприємний той факт, що з тих пір, як ви стали керівником по
області, обсяги обігів у Баварії стали постійно і конкретно падати.
Цей факт негативно позначився і на панові Вольфу Занервували
навіть «нагорі». І тому пан Гербер, керуючий збутом підприємства,
призначив консультанта, щоб той за тиждень дослідив діяльність
відділу збуту, який відповідає за «Південь». Пан Гербер також віддав
розпорядження послати туди людину, яка все розвідала і склала до-
повідну, в якій пан Вольф виглядав дуже кепсько.
Він уже був у директора з рапортом і той викликав вас до себе:
нічого доброго із цього вийти не могло. За ті 10 років, що ви пра-
цюєте на фірмі, ви ніколи не очікували розмови з такою тривогою і
нервуванням.
Тепер ви розмірковуєте про можливі причини зменшення обсягу
доходів. Адже в трьох інших областях він піднявся. Отже, ви припу-
стилися помилки. Отже, у вас були такі проблеми:
• Ваші колишні колеги, 5 керівників по областях, таємно працю
вали проти вас. Ймовірно, причиною цього була заздрість з при
воду вашої посади керівника по областях, яку ви обіймали.
• Як у керівника бюро, у вас в підлеглості був досвідчений бух
галтер, який мав право вводити значні корективи. Цього ви, зви
чайно, допустити не могли.
• Наче у секретарки, були у вас істеричні «зигзаги», які що дру
гий день провокували запої. При цьому вони позначалися на
роботі, коли вимальовувався «нормальний день».
• Ваш колишній життєвий і професійний досвід навчили вас не
довіряти людям. Ви також не відкривали їм те, що могло бути
363
 скероване проти вас. Вони платили вам тією ж монетою - та-
кож мовчали.
• Чимало співробітників були обмеженими, лінивими та егоїстич-
ними. Ви мусили постійно контролювати їх. І до того ж вони були
ще й ненадійними, тому що більшу частину роботи перекладали на
вас. А використовували вони вас досить часто. І немає в цьому
дивного, що ви інколи «виходили» із себе. Отже, підведемо
підсумки: хоча ви і дбаєте за всіх, справа не просунеться вперед,
базуючись тільки на заохочувальній промові щоп'ятниці. Інколи ви
відчуваєте, що вам 29 років і що ви уже вичерпали себе... А зараз
іще ця розмова з паном Вольфом... Що ж, побачимо, що із цього
вийде. Інколи дива іще трапляються!
 Р оз д іл З УПРАВЛІНСЬКІ
ЗАВДАННЯ

Завдання №16
«Використання даних про акцентуацію
особистості для правильного розподілу
обов'язків у групі» *

Умова завдання
Створіть модель реальної організації з розподіленням функцій між
членами колективу, використавши для цього студентську групу, по-
передньо дослідивши її на предмет акцентуації.
Модель реальної організації, концептуальний підхід до розподі-
лу функцій між членами групи, теоретичні дані і тест-опитувальник
Шмішека подані нижче.

Модель реальної організації з точки зору

виконуваних функцій членами групи (ролі)
1. Лідер. Будемо вважати, що в нашому випадку лідер і керівник
- одна і та ж особа, яка наділена функціями прийняття рішень, санк
ціонування, представлення групи в зовнішніх стосунках (керівник).
А також ця особа має підтримку і авторитет у колективі, за ним ідуть
не з примусу, а добровільно (лідер).
2. Ядро лідерів. У нього входять працівники, які офіційно керу
ють складовими ланками колективу; в «ядро лідерів» можуть вхо
дити також члени групи, які не мають підлеглих, але є висококва
ліфікованими і досвідченими фахівцями, які за своїми моральним

* Розроблено нами. - Авт.

365
якостями стабілізують колектив. Ці члени групи мають найбільший
вплив на лідера, і він з ними радиться при виробленні важливих
стратегічних рішень.
3. Стратеги. їх можна поділити на «стратегів входу» і «стра
тегів виходу», хоча бувають функції, при яких ці два поняття мож
на об'єднання (наприклад, начальник виробництва на підпри
ємстві).
До групи «стратегів» умовно можна віднести працівників, які
відповідають за джерела та якість інформації, яка поступає в групу, а
також інформації, яка виходить від неї назовні. Слово «інформація»
тут вжите в широкому смислі. Крім власне інформації, це можуть
бути також джерела сировини, технічне забезпечення (вхід), а також
ринки збуту продукції і діяльність в цьому напрямку, певні аспекти
зовнішніх стосунків організації тощо (вихід).
Працівники з подібними функціями готують лідерові та його
«ядру» інформацію, на основі якої ті приймають важливі для групи
(організації) рішення.
4. «Ковалі» - це члени колективу, які, не відриваючись від пись
мового столу, комп'ютера, верстата чи штурвала, «кують» продук
цію, тобто створюють той «товар», дякуючи якому організація може
існувати і процвітати. Зазвичай це висококваліфіковані і дисциплі
новані працівники, яких не звільняють при будь-яких скороченнях,
хіба що фірма перестає існувати.
5. «Контактери» - працівники, у функції яких входить своєчасна
«доводка» інформативного чи іншого товару до кондиції, зведення з
цією метою для контакту інших працівників. Від них значною мірою
залежить ділова та психологічна атмосфера в колективі. До «контак-
терів» можна віднести помічників, референтів, машиністок, лабо
рантів, техніків, водіїв, охоронців, кур'єрів та ін.
6. Схематично модель реальної організації виконуваних функцій
показана на рис. 58.

Концептуальний підхід до розподілу

функцій між працівниками
(за даними про акцентуацію особистості)
1. «Призначення» лідера та «ядра» лідерів
За даними, отриманими в результаті тестування, «призначте» ліде-
ра реальної організації зі студентів своєї групи.
366
А ч
\
г Л і д ег>

\ у
>
 «Контактери» «Контактери»

«Ядро» лідерів —«Стратеги» чГ ^

--«Стратеги»:
вхід і — вихід

Ч
«К о в а л і»

ОРГАНІЗАЦІЯ

Рис. 58. Схематична модель реальної організації (за функціями)

Процедура може виглядати так:

• оголосіть, хто хотів би стати керівником організації;
• проаналізуйте їх (хто зголосився) групою під керівництвом вик
ладача на предмет відповідності за психологічними характери
стиками (всі 10 шкал), отриманими в результаті вимірювання
акцентуації;
367
 • розробіть «психологічну модель» лідера (щоб не був плакси
вим, боягузливим, хворобливо образливим тощо, а щоб був...) і
«накладіть» на неї дані своїх претендентів;
• з'ясуйте, чи підходять дані тестування до «психологічної» мо
делі лідера в когось зі студентів, які не зголосилися стати кері
вниками в реальних організаціях;
• виясніть, чи обраний вами лідер за якостями акцентуації є фак
тичним лідером у студентській групі або іншій формальній чи
неформальній групі чи організації (студентський театр, спортив
на команда, громадські обов'язки тощо);
• «затвердіть» свого лідера «конституційною» (2/3) більшістю го
лосів;
• інших членів групи, які боролись за лідерство і близькі за «пси
хологічним» портретом, але уступили перше місце - «введіть»
в «ядро» лідерів з урахуванням специфіки якостей, які транс
формуються на функції.

2. Вибір «стратегів»
• Складіть «психологічний портрет», яким повинні бути наділені
стратеги «входу» і «виходу»: миттєва розумова реакція на важли
ву інформацію, комбінаторно-прогностичний тип мислення, умі
ння коротко і точно сформулювати суть проблеми, уміння «пода
ти» себе та організацію (продукцію), розвинена інтуїція, уміння
зосереджуватись, переключаючи увагу, висока фізична мобільність
(«легкий на підйом») тощо; доповніть подані дані своїми;
• визначте, хто з членів групи за наявності певних рис акценту
ації чи їх відсутності зміг би справитися з такими обов'язками;
кого із досліджуваних ви поставили б на «вході» в організацію
(постачання інформації, сировини тощо) і на «виході» (збут
інформації, продукції, послуг);
• виберіть керівників цих підрозділів і делегуйте в «ядро» лідерів.

3. Визначення «ковалів», як основної і фундаментальної

(але неформальної) структури організації
• складіть психологічний портрет «коваля», як висококваліфікова
ного фахівця із «набором» певних рис особистості; якщо, наприк
лад, «стратегам», як пошуковцям-реалізаторам, не завадить деяка
демонстративність чи артистичніть, то для «коваля» більш прита
манні самоорганізованість, ритмічність праці, педантичність, умін-
368
 ня доводити справу до кінця, логічність, послідовність, контроль
емоцій, відповідальність тощо (доповніть характеристику);
• визначте, хто із членів студентської групи за-своїми рисами ха
рактеру і темпераментом, визначеними на основі тесту-опиту-
вальника Шмішека, міг би стати «ковалями» - найціннішими і
незамінними працівниками реальної організації;
• на основі проявленої акцентуації виберіть керівника «ковалів»
та делегуйте його в «ядро» лідерів.

4. Розподіл «контактерів» на посади

за психологічними критеріями
Єдиний психологічний «портрет» контактера скласти важко, про-
стіше кажучи, його просто не існує через суттєві відмінності функцій
працівників, яких ми умовно назвали «контактерами».
Якщо референт «боса» може виходити на контакт із вищими навіть
від свого «боса» керівниками і може когось із працівників органі-
зації пропустити або ж не пропустити позачергово до «боса», а та-
кож вивчав, кого «бос» хоче завжди бачити, а про кого ніякої думки -
то факт відповідності цій посаді вимагає певних рис особистості.
Функції охоронця, наприклад, вимагають, щоб на цій посаді була
людина з іншими рисами характеру та з іншим темпераментом;
функції кур'єра чи машиністки теж мають свою специфіку з точки
зору наявності рис особистості.
Отже, членам групи, які залишились після розподілу типових обо-
в'язків, необхідно підібрати, виходячи з їх акцентуйованості, певні «по-
сади» в організації, де б їхні індивідуальні відмінності якнайефектив-
ніше сприяли, нехай і опосередковано, успіху діяльності організації.
Наприклад, емотивність чи екзальтованість аж ніяк не заважають
готувати добру каву в буфеті чи працювати в бібліотеці.

Теоретичні дані про акцентуацію

особистості
Акцентуація особистості *
Риси, які визначають індивідуальність людини, можуть бути
віднесені до різноманітних психічних сфер.
* Леонгард К. Акцентуированньїе личности. Пер. с нем. - Киев: Вьіща шко-
ла, 1981. -392 с.
369
 Назвемо найпершу сферу, яку найправильніше було б позначити
як сферу скерованості інтересів і нахилів. Деякі інтереси мають
егоїстичний характер, а інші, навпаки, альтруїстичний.
Другу можна позначити як сферу почуттів і волі. Характер внут-
рішньої переробки явищ теж визначає значні індивідуальні
відмінності. В результаті виникають модифікації індивідуальності і
характеру.
Третя сфера пов'язана з інтелектом, яку зазвичай не включають у
поняття особистості. Але існує область асоціативних почуттів, у яких
закладено витоки таких рис особистості, як зацікавленість і праг-
нення до упорядкованості. Дана сфера може бути названа асоціа-
тивно-інтелектуальною.
* Не завжди легко провести грань між рисами, які формують інди-
відуальність людини, і акцентуацією. Акцентуація завжди передба-
чає підсилення виявленості певної риси.
Акцентуація - це по суті ті ж індивідуальні риси, які мають тен-
денцію до переходу в патологічний стан. При більшій проявленості
вони накладають відбиток на особистість як таку, і, врешті-решт,
можуть набути патологічного характеру, руйнуючи структуру осо-
бистості.
Але навіть при широкому підході до того, які якості можна назвати
стандартними, нормальними, які не кидаються в очі, все ж існує чима-
ло людей, яких можна віднести до акцентуйованих особистостей.
Згідно з дослідженнями, проведеними в берлінській клініці Зітте
серед дорослих і Гутьяром серед дітей, населення Берліна - це на
50% акцентуйовані особистості і на 50% - стандартний тип людей
(К. Леонгард, 1976).
Характеристика типів акцентуації
1. Гіпертимний: люди характеризуються надмірною контактні-
стю, балакучістю, вираженістю жестів та міміки. Вони енергійні,
ініціативні, оптимістичні. Разом з тим їх легко вразити, роздратува-
ти, вони складно переносять умови жорсткої дисципліни, вимуше-
ної самотності, інколи не доводять до кінця почату справу і не мо-
жуть зосереджуватись на чомусь одному.
Вони люблять панувати в товаристві і виділяються своїм підви-
щеним тонусом, веселощами, винахідливістю і дотепними витівка-
ми. У трудовій діяльності їх визначальні риси - винахідливість і ба-
гатство ідей.
370
 2. Застрягаючий: люди характеризуються підвищеною здатністю
до роздратування, стійкістю негативних афектів, підсвідомо завище
ним честолюбством, хворобливою образливістю. У несприятливих
умовах можуть стати нетерплячими, незговірливими, а у сприятли
вих - невтомними та цілеспрямованими працівниками.
3. Емотивний: люди легко піддаються впливу інших, постійно
шукають нові враження, легко входять у контакт з іншими людьми,
не витримують самотності, не схильні до лідерства, крайня бай
дужість до свого майбутнього - живуть виключно сьогоденням.
Як правило, людей цього темпераменту називають м'якосерди-
ми. Вони жалісливіші від інших, більше розчулюються, відчувають
особливу радість від спілкування з природою, із творами мистецтва.
Інколи їх характеризують як людей задушевних. Почуття у них відоб-
ражає міміка. Особливо характерна для них плаксивість: вони пла-
чуть, розповідаючи про кінофільм із печальним кінцем, про сумну
повість.
4. Педантичний: цим людям притаманні акуратність, сумлінність,
надійність у справах, але вони здатні дратувати оточуючих надмірним
формалізмом та занудством. Сумніваються при прийнятті рішення,
нездатні до прийняття остаточного рішення.
При несприятливих умовах педантичні особистості можуть за-
хворіти неврозом нав'язливих станів, при сприятливих вони стають
зразковими працівниками з великим почуттям відповідальності за
доручену справу.
5. Тривожний: цим людям притаманні тенденція переживати по
чуття власної неповноцінності, полохливість, сором'язливість. Вони
часто очікують будь-яких неприємностей, навіть у звичних обстави
нах, рівень самооцінювання дещо занижений.
Такі люди відрізняються невпевненістю, у якій відчувається еле-
мент покірності, приниження. Чим яскравіше у тривожних (боягуз-
ливих) особистостей виявлена полохливість, тим імовірніша супро-
воджуюча її підвищена збуджуваність автономної нервової сис-
теми, яка підсилює соматичну реакцію страху через систему іннер-
вації серця.
6. Демонстративний: люди, схильні до привертання до себе ува
ги, до удаваності, авантюризму, до витіснення зі свідомості неприє
мних фактів свого життя; прагнуть бути в центрі подій. Надмірна
контактність, відчуття партнера, «вживання в роль», підвищена
емоційність. Егоїстичність. Фантазія розвинена.
371
 Вони можуть виділятися видатними творчими досягненнями. В
негативній картині акцентуації лікарі вбачають психопатію, а в по-
зитивній - власне акцентуацію.
7. Циклотимічний: цим людям властиві періодичні зміни на
строю в залежності від зовнішньої ситуації: під час душевного
підйому вони поводять себе по гіпертимному типу, під час спаду -
по дистимному.
Радісні події викликають у таких людей не тільки радісні емоції,
але й супроводжуються загальною картиною гіпертемії: жадобою
діяльності, підвищеною балакучістю, фонтаном ідей.
Печальні події викликають пригніченість, а також сповільненість
реакцій і мислення.
8. Збудливий: притаманна імпульсивність поведінки, підвищена
конфліктність, в'язкість мислення, нетерпимість до інших, недостатня
керованість з боку інших людей. Інколи можуть проявляти жор
стокість і піддаватись потягам.
У міміці і в словах вони дають волю роздратованості, відкрито
заявляючи про свої вимоги. З дріб'язкових приводів сваряться з ке-
рівництвом і співробітниками. В результаті систематичного тертя ча-
сто змінюють місце роботи.
У рідкісних випадках при виконанні тяжкої фізичної праці
збудливі люди отримують задоволення і мають вищі від інших
показники.
9. Дистимічний: цим людям притаманні низький рівень контакт-
ності, схильність до песимізму, небагатослів'я. Ведуть замкнутий
спосіб життя, рідко конфліктують з іншими людьми. Вони серйозні,
сумлінні, віддані у дружбі, однак занадто пасивні та мляві.
їх легко розпізнають по сором'язливому вигляду. Міміка у них
маловиразна.
10. Екзальтований: таких людей спонукає до діяльності і заряд
жає зовнішній світ. Не люблять роздумів на самоті, потребують
підтримки і визнання людей, мають багато друзів, комунікабельні,
легко піддаються навіюванню. Охоче розважаються, схильні до не
продуманих вчинків.
Такі люди легко приходять у захоплення від радісних подій і
у відчай - від печальних. Захоплення і пориви можуть ніяк не
пов'язуватися із особистими стосунками. Любов до музики, мис-
тецтва, природи, захоплення спортом, переживання релігійного
порядку, пошуки світогляду - все це захоплює екзальтовану люди-
372
ну до глибини душі. Цим темпераментом часто наділені артистичні
натури - художники, поети.

Виявлення акцентуацій з допомогою

теста-опитувальника Шмішека*
В основі теста-опитувальника лежить концепція акцентуйованих
особистостей К. Леонгарда, згідно з якою акцентуації - це «загост-
рення» деяких, притаманних кожній людині, індивідуальних влас-
тивостей. К. Леонгард розрізняє акцентуйовані властивості характе-
ру і темпераменту.
Тест містить 10 шкал, реалізованих у вигляді переліку із 88 пи-
тань, які передбачають один із двох варіантів відповідей: «так» і «ні».
Для проведення тесту необхідно мати тестовий буклет із стандарт-
ною інструкцією, а також стандартний лист відповідей, у якому по-
руч із номером пункту досліджуваним заносяться знаки «+» або «-»
відповідно до варіанта відповіді.
ІНСТРУКЦІЯ
Пропоновані запитання стосуються різних сфер вашого життя. На
кожне запитання слід відповідати або «так», або «ні». Кожна відповідь
повинна віддзеркалювати вашу думку про себе. Це не випробування
розуму чи здібностей, тому тут немає ні поганих, ні гарних відпові-
дей. Не затримуйтесь довго на одному запитанні. Фіксуйте першу
відповідь, яка спала вам на думку.

Список запитань із ключами

№
п/п
Запитання

Ключ
1 Ти зазвичай спокійний, веселий?...............................................1
. Чи легко ти ображаєшся, засмучуєшся?....................................7
2 Чи легко ти можеш розплакатися? ............................................6
. Чи багато разів ти перевіряєш, чи немає помилок
3 у твоїй роботі?..............................................................................4
.
4
.
 * Рогов Е. Я. Настольная книга практического психолога в образовании:
Учебное пособие. - М.: ВЛАДОС, 1996. - 529 с.

373
 7 Запитання
Ключ

5. У дитинстві ти був таким самим відважним,

як і твої ровесники?........................................................................ -2
6. Чи легко ти переходиш від радості до смутку і навпаки?.................9
7. Чи любиш ти бувати головним у грі?..................................................8
8. Чи бувають дні, коли ти безпричинно на все злишся?......................5
9. Чи серйозна ти людина?.....................................................................-8
10. Чи завжди ти прагнеш добросовісно виконувати
завдання викладачів?........................................................................7
11. Чи підприємливий ти?........................................................................1
12. Чи скоро ти забуваєш, якщо когось образив?................................-7
13. Чи вважаєш ти себе м'якосердим, чи вмієш співчувати?................6
14. Кинувши листа в поштову скриньку, перевіряєш
ти рукою, чи не застряг він у отворі скриньки?.............................4
15. Чи прагнеш ти бути найкращим у навчанні, у гуртку,
у спортивній секції?..........................................................................8
16. Коли ти був маленьким, чи боявся грози,
на вулиці собак?................................................................................2
17. Чи вважають тебе хлопці та дівчата занадто старанним
і акуратним?.......................................................................................4
18. Чи залежить твій настрій від домашніх і навчальних
справ?.................................................................................................9
19. Чи можна сказати, що більшість твоїх знайомих
тебе любить?......................................................................................8
20. Чи буває у тебе неспокійно на душі?................................................5
21. Тобі зазвичай трішки сумно?.............................................................З
22. Переживаючи горе, чи доводилося тобі ридати?............................10
23. Тобі важко затримуватися довго на одному місці?..........................1
20. Чи борешся ти за свої права, коли з тобою чинять
несправедливо?.................................................................................7
24. Чи доводилося тобі коли-небудь стріляти
з рогатки у котів?............................................................................-6
26. Чи дратує тебе, коли фіранка висить нерівно?.................................4
27. Коли ти був маленьким, чи боявся залишатися
один вдома?.......................................................................................2

374
 Запитання Ключ

Чи буває так, що тобі весело або сумно без причини?..................9

Ти - один із найкращих студентів у групі?.....................................8
Чи часто ти веселишся, дурієш?....................................................-З
Чи легко ти можеш розізлитися?....................................................5
Чи почуваєш ти себе інколи дуже щасливим?.............................10
Чи вмієш ти розвеселяти друзів?....................................................1
Чи можеш ти просто сказати комусь все, що ти
про нього думаєш?............................................................................7
35. Чи боїшся ти вигляду крові? ..;........................................................6
36. Чи охоче ти виконуєш громадські доручення?.............................-4
37. Чи заступаєшся ти за тих, з ким вчинили несправедливо?............7
38. Тобі моторошно увійти в порожню темну кімнату?......................2
39. Тобі більше до душі повільна і точна робота,
чи швидка і не така точна?...............................................................4
40. Чи легко ти знайомишся з людьми?................................................ 9
41. Чи охоче ти виступаєш на урочистих зібраннях, вечірках?..........8
42. Ти коли-небудь втікав із дому?........................................................ 5
43. Ти коли-небудь засмучувався через сварку
з однокурсниками, викладачами настільки, що піти
потім до інституту здавалося нестерпним?....................................З
44. Чи здається тобі життя тяжким?......................................................З
45. Чи можеш ти навіть при невдачі посміятися над собою?..............1
46. Чи прагнеш ти помиритися, якщо сварка відбулася
не з твоєї вини?...............................................................................-7
47. Чи любиш ти тварин?.......................................................................6
48. Йдучи з дому, чи доводилося тобі повертатися,
щоб перевірити, чи не сталося чогось?..........................................4
49. Чи здається тобі інколи, що з тобою або твоїми
рідними повинно статися щось лихе?.............................................2
50. Чи залежить твій настрій від погоди?.............................................9
51. Чи важко тобі відповідати на заняттях, навіть якщо
ти знаєш відповідь?........................................................................-8
52. Чи можеш ти, якщо тебе образять, почати битися?.......................5

375
 7 Запитання
Ключ

53. Чи подобається тобі бути в компанії?.............................................-З

54. Якщо тобі щось не вдається, чи можеш ти прийти
у відчай?...........................................................................................10
55. Чи можеш ти організувати гру, роботу?............................................1
56. Чи вперто ти прагнеш до мети, навіть якщо на шляху
зустрічаються перешкоди?...............................................................7
57. Чи плакав ти коли-небудь під час перегляду
кінофільму, читання сумної книги?.................................................6
58. Чи буває тобі важко заснути через якісь проблеми?.......................4
59. Чи підказуєш ти, чи даєш списувати?.............................................-7
60. Чи побоявся б ти пройти ввечері сам кладовищем?........................2
61. Чи слідкуєш ти за тим, щоб кожна річ лежала
на своєму місці?................................................................................4
62. Чи буває так, що ти лягаєш спати з одним настроєм,
а прокидаєшся з іншим?..................................................................9
63. Чи легко ти звикаєш до нових ситуацій?..........................................8
64. Чи буває в тебе головний біль?..........................................................5
65. Чи часто ти смієшся?........................................................................-З
66. Якщо ти не поважаєш людину, то чи можеш ти себе
поводити з нею так, щоб вона цього не помічала?........................8
67. Чи можеш ти зробити багато різних справ за один день?...............1
68. Чи часто до тебе ставляться несправедливо?...................................7
69. Чи любиш ти природу?.......................................................................6
70. Виходячи з дому або лягаючи спати, ти перевіряєш,
чи зачинені двері, чи вимкнене світло?.........................................4
71. Чи боягузливий ти, як ти вважаєш?...................................................2
72. Чи змінюється твій настрій за святковим столом?...........................9
73. Чи береш ти участь у драматичному гуртку, чи любиш
ти читати вірші зі сцени?.................................................................8
74. Чи буває у тебе без особливої причини похмурий
настрій, коли ні з ким немає бажання розмовляти?.......................5
75. Чи трапляється, що ти думаєш про майбутнє зі смутком?...............З
76. Чи бувають у тебе несподівані переходи від радості
до нудьги?........................................................................................10

376
№
п/п Запитання Ключ
77 Чи вмієш ти розважати гостей?....................................................1
. Чи довго ти злишся, ображаєшся? .............................................7
78 Чи сильно ти переживаєш, якщо горе сталося
. у твоїх друзів?................................................................................6
79 Чи часто ти, коли був школярем, через помилки,
. виправлення переписував аркуші в зошиті?................................4
Чи вважаєш ти себе недовірливим? ............................................7
80. Чи часто тобі сняться страхітливі сни?........................................2
Чи виникало у тебе бажання вискочити у вікно
81 або кинутися під машину?............................................................4
. Чи стає тобі веселіше, якщо всі довкола веселяться?................9
82 Якщо в тебе неприємності, то чи можеш ти тимчасово
. забути про них, не думати про них постійно?.............................8
83 Чи здійснюєш ти під впливом алкоголю раптові,
. імпульсивні вчинки?.....................................................................5
Зазвичай ти небагатослівний, мовчазний?..................................З
84 Чи міг би ти, беручи участь у театральному видовищі,
. настільки увійти в роль, що при цьому забув би,
85 хто ти насправді?...........................................................................8
.

86.

87.
 Процедура підрахунку тестових балів
Використовуючи ключі, підраховується сума «сирих» балів за
кожною шкалою (знак «мінус» перед ключем означає негативну
відповідь). Збіг «так», а в деяких випадках «ні» відповідей на
певній шкалі із ключем має вартість в 1 бал. Добуток «сирого»
балу (суми «збігів» відповідей з ключем (на коефіцієнт дає показ-
ник типу акцентуації.
Максимальний показник кожного типу акцентуації дорівнює
24 бали. Ознакою акцентуації, тобто високої вираженості даної
властивості, вважається показник, що перевищує 12 балів. Якщо
жодна властивість не виходить за межі 12 балів, то можна підра -
хувати середній показник за всіма 10 шкалами та звернути увагу
на ті якості, показник яких перевищує цей середній показник.
Поєднання акцентуйованих рис також спеціального аналізу на
основі теорії К. Леонгарда.
377
 «Сирі» ба- Показник ак-
Тип Номери запи- Коефі- ли (число центуації (до-
шка- акцентуації тань кожної цієнт збіглих буток «си-
ли шкали з ключем рих» балів на
відповідей) коефіцієнт)
1. Гіпертим- (+)«Так»: 1, 11, 3
ний 23,33,45,55,
67, 77;
(-) «Ні»: немає.
2. Тривожний (+)«Так»: 16,27, 3
38,49,60,71,82;
(-) «Ні»: 5.
3. Дистиміч- (+)«Так»:21,43, 3
ний 44, 75, 87;
(-) «Ні»: 30,
53, 65.
4. Педантич- (+) «Так»: 4, 14, 2
ний 17,26,39,48,58,
61, 70, 80, 83;
5. Збудливий, (+) «Так»: 8, 20, 3
неврівнова- 31,42,52,64,
жений 74, 86.
(-) «Ні»: немає.
6. Емотивний (+)«Так»:3, 13, 3
35,47, 57, 69, 79;
(-) «Ні»: 25.
7. Застрягаю- (+)«Так»:2, 10, 2
чий, ригід- 24, 34, 37, 56,
ний 68,78,81;
(-)«№»: 12,46,
59.
8. Демонстра- (+)«Так»: 7, 15, 2
тивний 19,29,41,63,
66, 73, 85, 88;
(-) «Ні»: 9, 51.
9. Циклоти- (+)«Так»:6, 18, 3
мічний 28, 40, 50, 62,
72, 84;
(-) «Ні»: немає.

378
 «Сирі» ба- Показник ак-
№ Тип Номери запи- Коефі- ли (число центуації (до-
шка- акцентуації тань кожної цієнт збіглих буток «си-
ли шкали з ключем рих» балів на
відповідей) коефіцієнт)
10. Екзальто- (+) «Так»: 22, 6
ваний 32, 54, 76;
(-) «Ні»: немає.

Завдання №17
«Трансформація «Опитувального листа Ліпмана»
у психологічний тест для визначення професійної
придатності до виконання робіт з конкретної
спеціальності»*

1. Вступ у проблему
За родом своєї діяльності на різних посадах авторові неодноразо-
во доводилося приймати іспити у працівників робітничих професій
як на предмет професійної придатності, так і з метою переведення
на інший розряд, а також бути в різноманітних комісіях по атестації
службовців та інженерно-технічних працівників.
Заради справедливості слід сказати, що в такому вигляді, як він
подається, «Опитувальний лист Ліпмана» не годиться в якості «ро-
бочого інструменту» з метою визначення на основі психофізіологіч-
них якостей - чи зможе виконувати людина дану роботу і наскільки
успішно?
Вочевидь цей опитувальний лист призначений для експертів,
які на основі «Опитувального листа Ліпмана» розроблять свій
психологічний тест (власне опитувальник у формі запитань) для
кожної конкретної спеціальності. Адже претендентові на поса-
ду слід ставити запитання прості за побудовою та однозначні за
змістом.
Нижче подані вихідний матеріал та етапи трансформації його у
психологічний тест на основі конкретного прикладу (зразок).
* Розроблена нами. -Авт.

379
 Трансформація була проведена в 6-ти студентських групах для
спеціальності «Інформаційні системи і технології».
Заняття проводилися в тренінговій формі в межах розкладу, за-
гальна тривалість практичної теми становила 1 2- 1 4 академічних
годин.
Зауважимо, що для інших спеціальностей (наприклад, марке-
тинг, психологія, фінанси тощо) ці тести, звичайно, матимуть*
інший вигляд.

2. Перший етап. Вихідний

матеріал для роботи (подання)
ТЕСТ 1; ОПИТУВАЛЬНИЙ ЛИСТ ЛІПМАНА*
Для психофізичної характеристики професій
та спеціальностей

Інструкція для експертів (тих, хто

заповнює опитувальний аркуш)
1. Уважно прочитайте спочатку один або два рази весь опи
тувальний аркуш і тільки потім починайте його запов
нювати.
2. На кожне запитання необхідно давати три відповіді за допо
могою цифр:
А. Чи являється дана якість при хорошій роботі в даній про-
фесії та спеціальності:
• цілковито необхідною - 2
• бажаною - 1
• непотрібною - 0
В. Ця якість при роботі в даній професії та спеціальності не-
обхідна:
• завжди - 2
• іноді - 1
• ніколи - 0
С. Чи можливий розвиток та вдосконалення цієї якості з віком
або шляхом професійної освіти:

* Лист Ліпмана взято із книги: Щокін Г.В. Практична психологія менедж-

менту. - К.: Україна, 1994. - 399 с. - Рос. мовою.
380
 • високою мірою - 2
• низькою мірою - 1
• повністю неможливий - 0
Наприклад, для професії водія автотранспорту на запитання 86-те
(величезна напруга уваги) треба відповісти: 2, 1, 1, тому що ця якість
цілковито необхідна, але не завжди, а інколи (скажімо, під час руху в
населеному пункті та великому скупченні транспорту); та піддається
розвитку, але низькою мірою.
3. Бажано на деякі запитання у графі «Примітки» дати пояс
нення.
4. Не ставте прочерк, а пишіть 0,0,0 у випадку, якщо дана якість
зовсім не потрібна.
5. Якщо для характеристики спеціальності необхідно згадати про
якості, не наведені в листі, то зробіть це в кінці низки запитань.
№ Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
1 2 3 4 5 6
Чи необхідно для вашої професії:
1. Сприймати, швидко впізнавати не
впадаючі в вічі, мало освітлені чи
окремі предмети
2. Сприймати, швидко впізнавати різні
тихі або різноманітні шуми
3. Сприймати, швидко впізнавати
та розрізняти ритми
4. Сприймати, швидко впізнавати
та розрізняти запахи
5. Сприймати, швидко впізнавати
та розрізняти смакові відчуття
6. Швидко помічати різницю в
температурі
7. Швидко помічати коливання атмо-
сферного тиску
8. Швидко помічати різницю у вазі
9. Швидко розпізнавати різницю у
вологості

381
 Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
10. Помічати незначну шорсткість (рос.
«шероховатость») за допомогою
дотику
11. Розрізняти ступені гладкості
та нерівності
12. Розрізняти за допомогою дотику
товщину різних предметів
(наприклад, ниток, картону)
13. Розрізняти за допомогою дотику
ступінь твердості чи гнучкості
14. Швидко впізнавати чи порівнювати
різні ступені супротиву чи тиску
15. Впізнавати чи розрізняти основні
кольори
16. Впізнавати та розрізняти навіть
незначні відтінки та ступені кольору
17. Оцінювати великі проміжки часу
(днів, тижнів, місяців)
18. Оцінювати короткі проміжки часу
(секунд, хвилин)
19. Оцінювати великі відстані (кілометр)
20. Оцінювати та розрізняти швидкість
та напрямок руху предметів
21. Оцінювати прискорення руху
22. Оцінювати сповільнення руху
23. Оцінювати просторові взаємовідно-
шення предметів
24. Оцінювати та спостерігати на око не-
великі відстані (сантиметр, міліметр)
25. Оцінювати та порівнювати довжину
та розміри, особливо при різному
положенні порівняльних предметів
чи при неоднаковому (або яке
міняється) положенні спостерігача

382
№ Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
26. Оцінювати кути, особливо напрями
27. Швидко впізнавати невеликі відхи-
лення від належної форми (коло,
прямий кут, квадрат, паралельність
двох ліній)
28. Швидко впізнавати невелику різницю
у формі, розмірі, положенні тощо
(сортування)
29. Оцінювати та порівнювати на дотик
невеликі відстані
ЗО. Порівнювати відстані, сприйняті
шляхом зору та дотику
31. Знаходити зорово сприйняту точку в
просторі (дірку) шляхом невиди-
мого оком руху (нащупування)
32. Впізнавати, звідки лине звук
33. Швидко впізнавати невеликі
відхилення у висоті тону, тембру,
силі та ритмі звуку
34. Швидко впізнавати зорові враження
35. Швидко і правильно читати
36. Швидко і правильно доповнювати
неповне враження
37. Розбиратися в невиразному почерку
38. Розуміти нечітку вимову
39. Точно й наочно уявляти собі
предмети та їх частини (креслення в
умі, конструктивна фантазія)
40. Розуміти будову та роботу машини
41. Просторово уявляти собі намальовані
предмети, їх проекцію на площину та
розріз просторових предметів
42. Швидко та правильно запам'ятову-
вати просторові співвідношення

383
№. Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
43. Впевнено запам'ятовувати шляхом
небагатьох повторень відомий
зв'язок між явищами
44. Запам'ятовувати відразу великі
цитати та цілком їх повторювати
45. Впевнено та негайно повторювати
тільки що прочитане
46. Впевнено та негайно повторювати
тільки що почуте
47. Швидко згадувати завчене напам'ять
48. Точно та тривало згадувати про
враження та положення, пережиті
тільки один раз чи іноді
49. Точно та тривало згадувати про
місця та шляхи, бачені тільки один
раз чи іноді
50. Точно та тривало згадувати про
людей, бачених тільки один раз
чи іноді
51. Точно та тривало пам'ятати числа,
почуті або бачені тільки один раз чи
іноді
52. Точно та тривало пам'ятати слова
(прізвища), почуті або бачені один
раз чи іноді
53. Точно та впевнено впізнавати пред-
мети за їх формою та розміром
54. Правильно писати
55. Виконувати грубі та сильні рухи
56. Виконувати малі та спритні рухи
57. Мати гарний та розбірливий почерк
58. Точно розрахувати рухи, особливо
їх силу (як, наприклад, при роботі
молотом)

384
№ Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
59. Впевнено та правильно виконувати
широкі рухи (руки) відповідно до
напрямку та величини (приціл)
60. Часто та швидко виконувати один і
той самий рух протягом тривалого
часу, як при пилянні
61. Часто та швидко змінювати різні
рухи однієї й тої самої кінцівки
(руки, ноги)
62. Пристосовувати темп власних рухів
до даного постійного темпу
(наприклад, до машини)
63. Пристосовувати темп власних рухів
до даного мінливого темпу
64. Прискорювати за особливих обста-
вин темп роботи
65. З'єднувати в групи послідовність
різних рухів, що часто повторюється
(загальний імпульс)
66. Швидко відповідати на різні враження
власними різними рухами
67. Дуже швидко та впевнено вибирати
між рухами, можливими в певному
випадку (наявність духу)
68. Швидко виконувати рухи, що
належить виконати в певній фазі
роботи
69. Швидко відповідати на несподіване
зорове сприйняття певними належ-
ними рухами
70. Швидко відповідати на несподівані
слухові сприйняття певними рухами
71. Швидко відповідати на несподіване
дотикове сприйняття чи спротив
певним належним рухом

385
 1
Запитання Вії ІПО
Е ііді Примітки
1
2 3
72. Швидко відповідати на несподіване
порушення рівноваги певним належ-
ним рухом
73. Швидко впізнавати та розрізняти
несподівані зміни в ритмі руху,
швидко відповідати на ці зміни
певними рухами
74. Одночасно виконувати різними
кінцівками (руками, ногами) різного
роду роботу
75. Швидко змінювати дію різних
кінцівок
76. Мати значну здатність вправлятися в
різного роду рухах та їх зміні
77. Зберігати тривалий час неперервну
увагу до роботи, помітно не стомлю-
ючись та не знижуючи уваги внаслі-
док втоми
78. Довго переносити голод та спрагу,
не виснажуючись
79. Протистояти впливу погоди чи
не відчувати цього впливу
80. Стримувати сонливість
81. Змінювати денну та нічну роботу
82. Тривало та рівномірно спостерігати
за одним предметом
83. Тривало та рівномірно спостерігати за
декількома предметами шляхом одного
органа чуття, наприклад, за різними
машинами чи різними частинами
однієї й тієї ж роботи (обачність)
84. Одночасно слідкувати різними орга-
нами чуттів (око та вухо), швидко
відповідати на подразнення одного
органа, не знижуючи уваги та від-
чуття іншого

386
 № Запитання ВІ т і ід і Примітки
ої 3
1 2
85. Концентрувати увагу на певні
періоди робочого процесу, що
повторюються
86. Вміти дуже напружувати увагу в
певні періоди
87. Швидко змінювати напрямок уваги,
бути готовим сприйняти всі нові
відчуття
88. Не послаблювати уваги під впливом
переляку
89. Не послаблювати уваги в присут-
ності осіб іншої статі
90. Робити спостереження несвідомо
та без довільного направлення на
них уваги
91. Переносити неприємні враження
(наприклад, поганий запах, шум,
бруд тощо)
92. Переносити неприємні відчуття
(наприклад, холодна вода, опік, по-
дряпина, електричний струм) без
потрясінь
93. Переносити одноманітну роботу
94. Працювати не за схемою,
самостійно
95. Ретельно виконувати звичну роботу
96. Винаходжувати невідомі прийоми
для полегшення чи прискорення
належної роботи
97. Часто змінювати роботу, не витра-
чаючи зайвого часу на пристосування
до нової роботи
98. Швидко пристосовуватися до нових
та незвичних вимог
99. Змагатися

387
 № Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
100. Спільно та дружньо працювати в
загальному приміщенні
101. Довго бути самотнім та переносити
відсутність можливості спілкування
3 ЛЮДЬМИ

102. Узгоджувати свою роботу з іншими

(співтовариство)
103. Підкорятись військовій дисципліні
104. Працювати більше головою, ніж
мускулами (напружувати розум,
увагу тощо)
105. Самостійно думати та розпоряджа-
тися, оптимально розподіляти окремі
фази за місцем та часом
106. Швидко приймати рішення при зміні
положення
107. Здійснювати небезпечну роботу
108. Володіти постійністю, не капризу-
вати, бути незалежним від настрою
109. Бути обережним
ПО. Дотримуватись чистоти та порядку,
бути старанним
111. Володіти терпимістю, здатністю по-
вільно та вірно прямувати до мети
112. Вміти наказувати
113. Бути енергійним, здатним пожвавлю-
вати роботу та спонукати до неї,
наділяти інших своєю волею
114. Вміти спілкуватися з підлеглими,
бути до них справедливим
115. Володіти тактовністю, вмінням
спілкуватися з людьми різного
суспільного положення, характеру
тощо

388
№ Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
116. Вміти підкорятися, в точності
виконувати накази
117. Бути сумлінним та виконавчим,
мати почуття обов'язку
118. Не дозволяти заважати собі навіть
керівним та небезпечним особам
119. Володіти відповідальністю, вміти
займати керівну посаду
120. Бути абсолютно чесним, не споку-
шатися довіреними чужими гро-
шима та речами
121. Вміти мовчати
122. Мати завжди рівний, приємний
характер
123. Самостійно організовувати та
доцільно розподіляти роботу між
окремими особами
124. Самостійно комбінувати, розбира-
тися у фазах виробничих процесів
та окремих частинах виробництва
та їх взаємоспіввідношенні
125. Критично ставитись до своєї роботи
126. Критично ставитись до чужої роботи
127. Швидко помічати та виправляти
помилкові враження
128. Швидко та впевнено рахувати
письмово
129. Швидко та впевнено рахувати усно
130. Вміти висловлюватись письмово
131. Вміти висловлюватись усно
132. Вміти креслити
133. Вміти малювати
134. Мати хороший стиль

389
 Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
135. Володіти виразною мімікою
136. Коротко та ясно запитувати
137. Коротко та виразно відповідати
138. Розкривати зміст чогось багатослівно
та різноманітно
139. Докладно описувати предмет
чи пристрій
140. Впливати на людей
141. Розуміти абстракцію
142. Не піддаватись чужому впливу
143. Вміти наслідувати діяльність інших
144. Вміти копіювати креслення
145. Вміти копіювати малюнки
146. Вміти малювати з натури
147. Вміти виконувати креслярські роботи
148. Вміти самостійно начеркувати (рос.
«набрасьівать») креслення (ескізи)
149. Вміти начеркувати креслення
за моделями
150. Виявляти гарні чи впадаючі в око
просторові співвідношення
(почуття симетрії)
151. Розподіляти кольори зі смаком
або так, щоб вони впадали у вічі

3. Другий етап. Робота групи

над психофізіологічними характеристиками
«Опитувального листа Ліпмана»
У нашому випадку роль експертів виконували студентські групи.
В реальних умовах виробничої чи іншої діяльності це повинні бути
експертні групи, які складатимуться із професійних психологів, ке-
390
рівників підрозділів, фахівців із даної спеціальності (як досвідчених
зі стажем роботи, так і молодих, які швидко досягли успіху).
У ході дискусії між експертами та досягненні консенсусу заповню-
ються графи 3,4, 5, в яких відповідь 1 - це А з інструкції для експертів,
відповідь 2 - це В з інструкції для експертів, а відповідь 3 - це С із умови.
Графу 6 (примітки) бажано якомога повніше заповнити, вказав-
ши, яким спеціальностям чи роду занять відповідають наведені пси-
хофізіологічні характеристики.
По-перше, це активізує мислення студентів і надає заняттям ігро-
вої форми. Виникає спонтанне змагання: хто точніше і хто більше
назве спеціальностей, для успішного опанування яких необхідно мати
названу психічну якість.
По-друге, у процесі уявного перегляду «калейдоскопу» спеціаль-
ностей актуалізуються (згадуються, випливають, повторюються) за-
кономірності, терміни, поняття та ін. із курсу загальної психології.
Студенти відкривають для себе, що, виявляється, між психоло-
гією та усіма іншими спеціальностями існує найтісніший зв'язок.
Нижче поданий «Опитувальний лист Ліпмана», заповнений на на-
ших заняттях для спеціальності «інформаційні системи і технології».
У кінці списку після 151 запитання додаються введені студен-
тами необхідні додаткові психічні та психофізіологічні якості, не-
обхідні для успішної діяльності на посаді менеджера для назва-
ної спеціальності.

№ Запитання Відповіді Примітки

1 2 3
1 2 3 4 5 6
Чи необхідно для вашої професії:
1. Сприймати, швидко впізнавати не 0 0 0 Криміналіст,
впадаючі в вічі, мало освітлені чи водій
окремі предмети
2. Сприймати, швидко впізнавати різні 1 1 1 Настроювач муз.
тихі або різноманітні шуми інструментів
3. Сприймати, швидко впізнавати та 0 0 0 Музикант,
розрізняти ритми танцюрист
4. Сприймати, швидко впізнавати 0 0 0 Дегустатор,
та розрізняти запахи кухар

391
 № Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
5. Сприймати, швидко впізнавати та 0 0 0
розрізняти смакові відчуття
6. Швидко помічати різницю в 1 1 1 Працівник
температурі теплиць, кочегар
7. Швидко помічати коливання атмо- 0 0 0 Моряк, геолог,
сферного тиску агроном
8. Швидко помічати різницю у вазі 0 0 0 Продавець
9. Швидко розпізнавати різницю у 0 0 0 Комірник
вологості
10. Помічати незначну шорсткість (рос. 0 0 0 Столяр, касир,
«шероховатость») за допомогою картяр
дотику
11. Розрізняти ступені гладкості 0 0 0 Столяр, тесля,
та нерівності муляр
12. Розрізняти за допомогою дотику 0 0 0 Швачка, полігра-
товщину різних предметів фіст, маляр
(наприклад, ниток, картону)
13. Розрізняти за допомогою дотику 0 0 0 Коваль, травмато-
ступінь твердості чи гнучкості лог, коптильник
м'яса
14. Швидко впізнавати чи порівнювати 0 0 0 Сантехнік, пожеж-
різні ступені супротиву чи тиску ник, травматолог
15. Впізнавати чи розрізняти основні 2 2 2 Водій,
кольори телемайстер
16. Впізнавати та розрізняти навіть 0 0 0 Дизайнер
незначні відтінки та ступені кольору
17. Оцінювати великі проміжки часу 0 0 0 Геолог, полярник
(днів, тижнів, місяців)
18. Оцінювати короткі проміжки часу 1 1 1 Фотограф, лікар,
(секунд, хвилин) спортсмен
19. Оцінювати великі відстані 0 0 0 Геодезист,
(кілометр) артилерист
20. Оцінювати та розрізняти швидкість 0 0 0 Водій, міліціонер,
та напрямок руху предметів працівник
конвеєру

392
№ Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
21. Оцінювати прискорення руху 0 0 0 Пілот-випробу-
вач, автогонщик
22. Оцінювати сповільнення руху 0 0 0 Машиніст
метрополітену
23. Оцінювати просторові взаємовідно- 1 1 2 Архітектор,
шення предметів більярдист
24. Оцінювати та спостерігати на око не- 1 1 1 Конструктор,
великі відстані (сантиметр, міліметр) кравець
25. Оцінювати та порівнювати довжину 0 0 0 Стрілець, кіно-
та розміри, особливо при різному оператор
положенні порівняльних предметів
чи при неоднаковому (або яке міня-
ється) положенні спостерігача
26. Оцінювати кути, особливо напрями 0 0 0 Муляр
27. Швидко впізнавати невеликі відхи- 0 0 0 Гончар
лення від належної форми (коло,
прямий кут, квадрат, паралельність
двох ліній)
28. Швидко впізнавати невелику різницю 0 0 0 Контролер
в формі, розмірі, положенні тощо
(сортування)
29. Оцінювати та порівнювати на дотик 0 0 0 Ювелір, піаніст
невеликі відстані
ЗО. Порівнювати відстані, сприйняті 0 0 0 Кранівник,
шляхом зору та дотику. екскаваторник
31. Знаходити зорово сприйняту точку в 1 1 1 Телефоніст-
просторі (дірку) шляхом неви- оператор
димого оком руху (нащупування)
32. Впізнавати, звідки лине звук 1 1 1 Механік,
розвідник
33. Швидко впізнавати невеликі відхи- 1 2 1 Диригент,
лення в висоті тону, тембру, силі та настройщик
ритмі звуку
34. Швидко впізнавати зорові враження 1 1 1 Слідчий, вахтер
35. Швидко і правильно читати 1 1 1 Диктор, вчитель

393
 Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
36. Швидко і правильно доповнювати 1 1 1 Мистецтво-
неповне враження знавець
37. Розбиратися в невиразному почерку 1 1 1 Вчитель, аптекар
38. Розуміти нечітку вимову 1 1 1 Логопед,
перекладач
39. Точно й наочно уявляти собі пред- 1 1 1 Дизайнер,
мети та їх частини (креслення в умі, конструктор
конструктивна фантазія)
40. Розуміти будову та роботу машини 2 2 1 Механік, слюсар
41. Просторово уявляти собі намальовані 0 0 0 Конструктор,
предмети, їх проекцію на площину та архітектор
розріз просторових предметів
42. Швидко та правильно запам'ятову- 0 0 0 Картограф
вати просторові співвідношення
43. Впевнено запам'ятовувати шляхом 1 1 1 Оператор,
небагатьох повторень відомий жонглер
зв'язок між явищами
44. Запам'ятовувати відразу великі 0 0 0 Актор, розвідник,
цитати та цілком їх повторювати проповідник
45. Впевнено та негайно повторювати 1 1 1 Диктор
тільки що прочитане
46. Впевнено та негайно повторювати 0 0 0 Перекладач,
тільки що почуте актор
47. Швидко згадувати завчене напам'ять 1 1 1 Юрист
48. Точно та тривало згадувати про вра- 0 0 0 Письменник,
ження та положення, пережиті тільки слідчий
один раз чи іноді
49. Точно та тривало згадувати про 0 0 0 Провідники,
місця та шляхи, бачені тільки один лоцмани, геологи
раз чи іноді
50. Точно та тривало згадувати про лю- 2 1 1 Менеджер по
дей, бачених тільки один раз чи іноді кадрах, швейцар
51. Точно та тривало пам'ятати числа, по- 2 1 1 Бухгалтер
чуті або бачені тільки один раз чи іноді

394
№ Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
52. Точно та тривало пам'ятати слова 1 1 1 Референт,
(прізвища), почуті або бачені один слідчий, учитель
раз чи іноді
53. Точно та впевнено впізнавати пред- 1 1 1 Незрячий праців-
мети за їх формою та розміром ник, рятувальники
в шахтах
54. Правильно писати 2 2 1 Редактор,
секретар
55. Виконувати грубі та сильні рухи 0 0 0 Вантажник,
штангіст
56. Виконувати малі та спритні рухи 1 1 1 Монтажник,
хірург, фокусник
57. Мати гарний та розбірливий почерк 0 0 0 Писар-каліграфіст
58. Точно розрахувати рухи, особливо 0 0 0 Боксер,
їх силу (як, наприклад, при роботі барабанщик
молотом)
59. Впевнено та правильно виконувати 0 0 0 Снайпер,
широкі рухи (руки) відповідно до регулювальник
напрямку та величини (приціл)
60. Часто та швидко виконувати один і 0 0 0 Скрипаль
той самий рух протягом тривалого
часу, як при пилянні
61. Часто та швидко змінювати різні 1 1 1 іт.д.
рухи однієї й тої самої кінцівки
(руки, ноги)
62. Пристосовувати темп власних рухів 0 0 0
до даного постійного темпу
(наприклад, до машини)
63. Пристосовувати темп власних рухів 0 0 0
до даного мінливого темпу
64. Прискорювати за особливих 1 1 1
обставин темп роботи
65. З'єднувати в групи послідовність 0 0 0
різних рухів, що часто повторюється
(загальний імпульс)

395
 № Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
66. Швидко відповідати на різні враження 2 2 1
власними різними рухами
67. Дуже швидко та впевнено вибирати 1 1 1
між рухами, можливими в певному
випадку (наявність духу)
68. Швидко виконувати рухи, що нале- 2 1 1
жить виконати в певній фазі роботи
69. Швидко відповідати на несподіване 1 1 1
зорове сприйняття певними належ-
ними рухами
70. Швидко відповідати на несподівані 1 1 1
слухові сприйняття певними рухами
71. Швидко відповідати на несподіване 0 0 0
дотикове сприйняття чи спротив
певним належним рухом
72. Швидко відповідати на несподіване 0 0 0
порушення рівноваги певним
належним рухом
73. Швидко впізнавати та розрізняти 0 0 0
несподівані зміни в ритмі руху,
швидко відповідати на ці зміни
певними рухами
74. Одночасно виконувати різними 0 0 0
кінцівками (руками, ногами) різного
роду роботу
75. Швидко змінювати дію різних 0 0 0
кінцівок
76. Мати значну здатність вправлятися в 2 2 1
різного роду рухах та їх зміні
77. Зберігати тривалий час неперервну 2 2 1
увагу до роботи, помітно не стомлю-
ючись та не знижуючи уваги вна-
слідок втоми
78. Довго переносити голод та спрагу, 0 0 0
не виснажуючись

396
№ Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
79. Протистояти впливу погоди чи 0 0 0
не відчувати цього впливу
80. Стримувати сонливість 2 2 1
81. Змінювати денну та нічну роботу 0 0 0
82. Тривало та рівномірно спостерігати 1 1 1
за одним предметом
83. Тривало та рівномірно спостерігати 1 1 1
за декількома предметами шляхом
одного органа чуття, наприклад, за
різними машинами чи різними час-
тинами однієї й тієї ж роботи
(обачність)
84. Одночасно слідкувати різними орга- 1 1 1
нами чуттів (око та вухо), швидко
відповідати на подразнення одного
органа, не знижуючи уваги та від-
чуття іншого
85. Концентрувати увагу на певні 0 0 0
періоди робочого процесу, що
повторюються
86. Вміти дуже напружувати увагу в 1 1 1
певні періоди
87. Швидко змінювати напрямок уваги, 1 1 1
бути готовим сприйняти всі нові
відчуття
88. Не послаблювати уваги під впливом 1 1 1
переляку
89. Не послаблювати уваги в присут- 2 1 1
ності осіб іншої статі
90. Робити спостереження несвідомо 1 1 1
та без довільного направлення на
них уваги
91. Переносити неприємні враження 0 0 0
(наприклад, поганий запах, шум,
бруд тощо)

397
 № Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
92. Переносити неприємні відчуття (на- 1 1 1
приклад, холодна вода, опік, подряпи-
на, електричний струм) без потрясінь
93. Переносити одноманітну роботу 1 1 1
94. Працювати не за схемою, самостійно 2 2 1
95. Ретельно виконувати звичну роботу 1 1 1
96. Винаходжувати невідомі прийоми 2 2 1
для полегшення чи прискорення
належної роботи
97. Часто змінювати роботу, не витра- 1 1 1
чаючи зайвого часу на пристосу-
вання до нової роботи
98. Швидко пристосовуватися до нових 2 2 1
та незвичних вимог
99. Змагатися 1 1 1
100. Спільно та дружньо працювати в 2 1 1
загальному приміщенні
101. Довго бути самотнім та переносити 1 1 1
відсутність можливості спілкування
3 ЛЮДЬМИ

102. Узгоджувати свою роботу з іншими 2 1 1

(співтовариство)
103. Підкорятись військовій дисципліні 0 0 0
104. Працювати більше головою, ніж 2 2 1
мускулами (напружувати розум,
увагу тощо)
105. Самостійно думати та розпоряджа- 2 1 1
тися, оптимально розподіляти
окремі фази за місцем та часом
106. Швидко приймати рішення 2 2 2
при зміні положення
107. Здійснювати небезпечну роботу 0 0 0
108. Володіти постійністю, не капризува- 2 1 1
ти, бути незалежним від настрою

398
№ Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
109. Бути обережним 2 1 1
ПО. Дотримуватись чистоти та порядку, 1 1 1
бути старанним
111. Володіти терпимістю, здатністю по- 1 1 1
вільно та вірно прямувати до мети
112. Вміти наказувати 2 1 1
113. Бути енергійним, здатним пожвав- 2 1 1
лювати роботу та спонукати до неї,
наділяти інших своєю волею
114. Вміти спілкуватися з підлеглими, 2 2 1
бути до них справедливим
115. Володіти тактовністю, вмінням спіл- 2 2 1
куватися з людьми різного суспіль-
ного положення, характеру тощо
116. Вміти підкорятися, в точності вико- 1 1 1
нувати накази
117. Бути сумлінним та виконавчим, 1 1 1
мати почуття обов'язку
118. Не дозволяти заважати собі навіть 1 1 1
керівним та небезпечним особам
119. Володіти відповідальністю, вміти 2 2 1
займати керівну посаду
120. Бути абсолютно чесним, не споку- 2 2 1
шатися довіреними чужими грошима
та речами
121. Вміти мовчати 2 1 1
122. Мати завжди рівний, приємний 1 1 1
характер
123. Самостійно організовувати та до- 2 2 1
цільно розподіляти роботу між окре-
мими особами
124. Самостійно комбінувати, розбиратися 1 1 1
у фазах виробничих процесів та
окремих частинах виробництва та їх
взаємоспіввідношенні

399
 № Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
125. Критично ставитись до своєї роботи 2 1 1
126. Критично ставитись до чужої 2 1 1
роботи
127. Швидко помічати та виправляти 2 1 1
помилкові враження
128. Швидко та впевнено рахувати 1 1 1
письмово
129. Швидко та впевнено рахувати усно 1 1 1
130. Вміти висловлюватись письмово 2 1 1
131. Вміти висловлюватись усно 2 2 1
132. Вміти креслити 0 0 0
133. Вміти малювати 0 0 0
134. Мати хороший стиль 2 2 1
135. Володіти виразною мімікою 1 1 1
136. Коротко та ясно запитувати 2 1 1
137. Коротко та виразно відповідати 2 1 1
138. Розкривати зміст чогось 2 1 1
багатослівно та різноманітно
139. Докладно описувати предмет 1 1 1
чи пристрій
140. Впливати на людей 2 2 1
141. Розуміти абстракцію 1 1 1
142. Не піддаватись чужому впливу 2 2 1
143. Вміти наслідувати діяльність інших 1 1 1
144. Вміти копіювати креслення 0 0 0
145. Вміти копіювати малюнки 0 0 0
146. Вміти малювати з натури 0 0 0
147. Вміти виконувати креслярські роботи 0 0 0
148. Вміти самостійно начеркувати (рос. 1 1 1
«набрасьівать») креслення (ескізи)

400
 № Запитання Відповіді Примітки
1 2 3
149. Вміти начеркувати креслення 0 0 0
за моделями
150. Виявляти гарні чи впадаючі в око 2 1 1
просторові співвідношення
(почуття симетрії)
151. Розподіляти кольори зі смаком або 1 1 1
так, щоб вони впадали у вічі
Додаткові запитання
1. Бути сприятливим до нового 2 1 1

2. Вміти чітко формулювати мету 2 2 1

3. Вміти оптимально та швидко 2 2 1
створювати плани
4. Вміти робити швидкий та правиль- 2 2 1
ний вибір із декількох альтернатив
5. Мати здібність до освоєння клавіа- 2 1 2
тури (друк), керування пристроями
тощо
6. Нешвидко втомлюватись при три- 2 2 0
валому спостереженні за монітором

4, Третій етап. Переформулювання вибраних

(необхідних для професії) психофізіологічних
характеристик в запитання для досліджуваних
(оцінюваних)
Із «Опитувального листа Ліпмана» вибираємо запитання, на які
експертним шляхом отримали ствердну відповідь, і встановлюємо
максимальну кількість балів за відповідь «так».
Максимальна кількість балів за відповідь «так» за одне запитан-
ня буде дорівнювати сумі трьох відповідей (графи 3,4, 5). Теоретич-
но ця сума може коливатися від 2 (1+1) до 6 (2+2+2) балів.
Наприклад, речення із листа Ліпмана (№2) «Сприймати, швид-
ко розпізнавати різні тихі або різноманітні шуми» переформульо-
401
вується в запитання «Чи добре ви розпізнаєте тихі та різноманітні
шуми?» (3), де (3) - максимальна кількість балів для цього запи-
тання при відповіді «так» (1+1+1)- «бажане», «інколи», «незнач-
ною мірою».
Після аналізу 151 запитання Ліпмана вводимо додаткові запитан-
ня двох категорій:
1. Запитання, які доповнюють необхідні психофізіологічні харак
теристики, потрібні для успішної роботи за фахом.
2. Запитання, при відповіді на які «ні» претендент вважається не
підходящим для виконання робіт за фахом і не допускається до
подальшого конкурсу.
Студентам було пояснено з цього приводу приблизно таке: «Ви
знаєте, що дальтоніки не допускаються до управління транспортом,
бо вони можуть сплутати сигнальні кольори світлофора. А це при-
зводить, як правило, до трагічних наслідків.
Відомо, що для досягнення успіху в балеті розпочати заняття по-
трібно якнайраніше. І якщо точно не встановити, яка з дівчаток буде
схильною до повноти в дорослому віці, а яка - ні, то можна скерува-
ти дитину на хибний шлях, запрограмувавши професію, в якій вона
в майбутньому не досягне успіху. Тому експерти за певними лініями
фігури навчилися розпізнавати цю тенденцію (схильність до повно-
ти) уже у віці 5 - 7 років.
Запитання до аудиторії перше:
«Які ваші основні функції (обов'язки) за фахом, які ви повинні
успішно виконувати?»
Відповідь студентів: «Менеджер, програміст, користувач
ЕОМ».
Запитання друге: «Які психофізіологічні характеристики люди-
ни (вроджені якості, фізичні недоліки тощо) унеможливлюють успі-
шне виконання ваших обов'язків за фахом?»
Відповідь (узагальнена): «Якщо людина не може освоїти клаві-
атури (як у друкарських машинках) або губиться в багатьох кнопках
і важелях управління (слабка координація рухів), а також якщо швид-
ко втомлюється від блиску і мигання екрана монітора».
У нашому випадку «пропускні» запитання стоять під № 93, 94.
їх при бажанні можна поставити і в середині тексту за іншими
номерами.
Нижче подані сформульовані нами запитання до психологічного
тесту. Разом із доповненням у нас їх вийшло 94.
402
 Зауваження: при трансформуванні вибраних психічних якостей
у запитання тесту деякі означені характеристики при повторній дис-
кусії можуть переоцінитися і уже не увійти у психологічний тест як
не настільки вагомі, або бути збірними (кілька характеристик в одне
запитання).

ЗАПИТАННЯ, РОЗРОБЛЕНІ
ДЛЯ ПСИХОЛОГІЧНОГО ТЕСТУ, РАЗОМ
ІЗ МАКСИМАЛЬНОЮ КІЛЬКІСТЮ БАЛІВ
ЗА ВІДПОВІДЬ «ТАК»
1. Чи добре ви розпізнаєте тихі та різноманітні шуми? (3)
2. Чи швидко ви помічаєте різницю в температурі? (3)
3. Чи достатньо ви розпізнаєте основні кольори? (4)
4. Чи вмієте ви оцінювати короткі проміжки часу? (3)
5. Чи вмієте ви оцінювати просторові співвідношення пред
метів? (4)
6. Чи вмієте ви «на око» оцінювати незначні відстані (см, мм)? (3)
7. Чи можете ви навпомацки знайти отвір або виступ, який ви
перед цим бачили? (3)
8. Чи можете ви впізнавати, звідки лине звук? (3)
9. Чи можете ви швидко впізнавати зорові враження (3)
10. Чи можете ви швидко і правильно читати? (3)
11. Чи можете ви швидко і правильно доповнювати неповні вра
ження? (3)
12. Чи розбираєте ви неясний почерк? (3)
13. Чи здатні ви зрозуміти нечітку вимову? (3)
14. Чи є у вас здатність до конструктивної фантазії? (3)
15. Чи розумієте ви будову і принцип роботи механічних і елект
ронних машин? (5)
16. Чи можете ви впевнено і досить швидко відтворювати відо
мий зв'язок між явищами? (3)
17. Чи можете ви впевнено і одразу повторювати тільки-но про
читане? (3)
18. Чи можете ви швидко згадувати вивчене напам'ять? (3)
19. Чи можете ви довго і тривало згадувати про людей, яких ба
чили тільки один раз або зрідка? (4)
20. Чи можете ви довго і тривало пам'ятати числа, які чули або
бачили один раз або зрідка? (4)
403
 21. Чи можете чітко і тривало пам'ятати слова чи прізвища, які
чули або бачили тільки раз або зрідка? (3)
22. Чи можете ви точно і впевнено впізнавати предмети за їх кон
фігурацією? (3)
23. Чи грамотно і стилістично правильно ви пишете? (5)
24. Чи наділені ви спритними та тонкими (ювелірними) ру
хами? (3)
25. Чи можете ви часто і швидко міняти рухи однієї і тієї ж
кінцівки (руки, ноги)? (3)
26. Чи можете ви прискорювати в особливій ситуації темп робо
ти? (3)
27. Чи можете ви швидко відповідати на різні сигнали (слухові,
зорові, тактильні та ін.) відповідними рухами? (3)
28. Чи можете ви швидко і впевнено серед альтернативних виби
рати потрібні рухи? (4)
29. Чи швидко ви опановуєте різного роду рухи та їх перекоду
вання? (5)
30. Чи не стомлюєтесь і не знижуєте уваги внаслідок тривалої
роботи?(5)
31. Чи можете ви силою волі стримувати сонливість? (5)
32. Чи можете ви тривало і рівномірно спостерігати за одним пред
метом? (3)
33. Чи достатньо ви обачливі? (3)
34. Чи можете ви безперервно за чимось спостерігати і в той же
час працювати руками, або навпаки? (3)
35. Чи вмієте ви сильно зосереджуватись у певні періоди? (3)
36. Чи вмієте ви швидко переключати увагу і сприймати нові і
нові враження? (3)
37. Чи не послаблюєте ви уваги від переляку або несподіваних
сигналів? (3)
38. Чи не розслаблюєтесь ви у присутності осіб протилежної
статі? (4)
39. Чи вмієте ви мимоволі помічати потрібні речі? (3)
40. Чи здатні ви витримувати одноманітну роботу? (3)
41. Чи здатні ви працювати самостійно, творчо? (5)
42. Чи здатні ви ретельно виконувати звичну роботу? (3)
43. Чи здатні ви по-новаторськи підходити до буденної роботи? (5)
44. Чи швидко ви пристосовуєтесь до нових умов праці і видів
роботи? (3)
404
 45. Чи швидко ви пристосовуєтесь до нових і незвичних ви
мог? (5)
46. Чи любите ви змагатися: (3)
47. Чи здатні ви дружньо, разом працювати в спільному при
міщенні? (4)
48. Чи можете ви довго перебувати на самоті? (3)
49. Чи здатні ви працювати «в команді»? (4)
50. Чи правда, що ви надаєте більшу перевагу розумовій роботі,
ніж чисто фізичній?(5)
51. Чи вмієте ви самостійно координувати свою і чужу ро
боту? (4)
52. Чи можете ви швидко приймати рішення при зміні ситу
ації? (6)
53. Чи ваша поведінка рівна, чи не вередуєте і не залежите від
настрою? (4)
54. Чи достатньо ви обережні? (4)
55. Чи можете ви бути достатньо охайним? (3)
56. Чи наділені ви терпінням, здатністю постійно і впевнено ру
хатися до мети? (3)
57. Чи вмієте ви наказувати? (4)
58. Чи вмієте ви запалювати інших своїм прикладом і
вольовим
зусиллями? (4)
59. Чи вмієте ви справедливо поводитися з підлеглими? (5)
60. Чи наділені ви тактом і вмінням поводитися з людьми
різного
суспільного становища, характеру і темпераменту? (5)
61. Чи вмієте ви підкорятися і точно виконувати вказівки? (3)
62. Чи достатньо ви добросовісні та чи маєте почуття
обов'яз-
ку? (3)
63. Чи правда, що ви не даєте заважати собі навіть особам керів
ним і небезпечним? (3)
64. Чи достатньо ви відповідальні, чи не боїтеся відповідальних
посад? (5)
65. Чи достатньо ви чесні, щоб не спокушатися довіреними
чу
жими речами або грошима? (5)
66. Чи наділені ви мистецтвом мовчати? (4)
67. Чи завжди приємна у вас поведінка незалежно від
ваших
успіхів? (3)
68. Чи вмієте ви раціонально розподіляти обов'язки між
підлег
лими? (5)
405
 69. Чи розумієтесь ви на основних етапах вашого виробницт
ва? (3)
70. Чи вмієте ви критично оцінювати свою роботу? (4)
71. Чи вмієте ви критично оцінювати чужу роботу? (4)
72. Чи вмієте ви швидко помічати і виправляти свої помил
ки? (4)
73. Чи вмієте ви швидко та впевнено вести письмові підрахун
ки? (3)
74. Чи розумієте ви абстракцію? (3)
85. Чи правда, що ви не піддаєтесь чужому впливу і маєте малу
навіюваність? (5)
85. Чи вмієте ви наслідувати прийоми чужої діяльності? (3)
86. Чи вмієте ви самостійно робити ескізи? (3)
86. Чи наділені ви відчуттям симетрії, краси, контрастнос
ті? (4)
87. Чи розбираєтесь ви в гармонії кольорів? (3)
88. Чи сприятливі ви до нововведень? (4)
89. Чи вмієте ви чітко формулювати мету і складати плани? (5)
87. Чи вмієте ви робити правильний і чіткий вибір із декількох
альтернатив? (5)
88. Чи здатні ви до освоєння клавіатури (друк.) чи пульта управ
ління? (5)
89. Чи правда, що ви повільно втомлюєтесь при тривалому спос
тереженні за екраном? (4)

5. Четвертий етап
Він включає в себе розрахунок максимальної кількості можли-
вих балів тесту та конструювання протокольної таблиці для опи-
туваних.
Для більшості коректності вводяться три варіанти відповідей:
«Так» - максимальна кількість балів для кожної відповіді (від 2
до 6 балів).
«Можливо» - величина, яка дорівнює половині ціни максималь-
ної кількості балів (1/2 від «Так»).
«Ні» - 0 балів.
У таблиці (1) розраховані варіанти відповідей у балах. Макси-
мальна кількість балів за всі відповіді у нас дорівнює 350.

406
 Табл и ця 1

Варіант відповіді Варіант відповіді Варіант відповіді

запи- запи- запи-
тання Так Можл. Ні тання Так Можл. Ні тання Так Можл. Ні
1 3 1.5 0 33 3 1.5 0 65 5 2.5 0
2 3 1.5 0 34 3 1.5 0 66 4 2.0 0
3 4 2.0 0 35 3 1.5 0 67 3 1.5 0
4 3 1.5 0 36 3 1.5 0 68 5 2.5 0
5 4 2.0 0 37 3 1.5 0 69 3 1.5 0
6 3 1.5 0 38 4 2.0 0 70 4 2.0 0
7 3 1.5 0 39 3 1.5 0 71 4 2.0 0
8 3 1.5 0 40 3 1.5 0 72 4 2.0 0
9 3 1.5 0 41 5 2.5 0 73 3 1.5 0
10 3 1.5 0 42 3 1.5 0 74 3 1.5 0
11 3 1.5 0 43 5 2.5 0 75 4 2.0 0
12 3 1.5 0 44 3 1.5 0 76 5 2.5 0
13 3 1.5 0 45 5 2.5 0 77 5 2.5 0
14 3 1.5 0 46 3 1.5 0 78 3 1.5 0
15 5 2.5 0 47 4 2.0 0 79 4 2.0 0
16 3 1.5 0 48 3 1.5 0 80 4 2.0 0
17 3 1.5 0 49 4 2.0 0 81 4 2.0 0
18 3 1.5 0 50 5 2.5 0 82 3 1.5 0
19 4 2.0 0 51 4 2.0 0 83 5 2.5 0
20 4 2.0 0 52 6 3.0 0 84 3 1.5 0
21 3 1.5 0 53 4 2.0 0 85 5 2.5 0
22 3 1.6 0 54 4 2.0 0 86 3 1.5 0
23 5 2.5 0 55 3 1.5 0 87 3 1.5 0
24 3 1.5 0 56 3 1.5 0 88 4 2.0 0
25 3 1.5 0 57 4 2.0 0 89 3 1.5 0
26 3 1.5 0 58 4 2.0 0 90 4 2.0 0
27 3 1.5 0 59 5 2.5 0 91 5 2.5 0
28 4 2.0 0 60 5 2.5 0 92 5 2.5 0
29 5 2.5 0 61 3 1.5 0 93 5 2.5 0
30 5 2.5 0 62 3 1.5 0 94 4 2.0 0
31 5 2.5 0 63 3 Д.5 0
32 3 1.5 0 64 5 2.5 0
Максимальна кількість балів (сумарна) за 94 запитання з відпо-

І
віддю «Так» = 350.
407
 ПРОТОКОЛЬНА ТАБЛИЦЯ
для опитуваних буде мати такий вигляд
(для нашого випадку).
Таблиц я 2
№п/п Зміст запитання Варіант відповіді

ш
Так Можливо Ні

1.
2. 3.
94.
... ......

.......................................................

6. П'ятий етап. Розробка

ключа до тесту
Ключ розробляється групою під керівництвом викладача із вра-
хуванням усіх аспектів дослідження. Метод той самий: дискусія -
експертна оцінка (голосування за певну ідею чи положення) - уточ-
нення ідеї - досягнення консенсусу, тобто прийняття абсолютною
більшістю певного положення.
Результат розробки ключа до нашого тесту приводимо нижче.

КЛЮЧ
Відповіді на запитання 93, 94 вважаються «пропускними», або
сигнальними. Якщо претендент відповів «так» на ці запитання, то
підрахунок проводиться без усіляких обмовок.
Якщо ж претендент хоча б на одне із цих запитань відповів «мож-
ливо», то результати його відповідей підраховуються, але претендент
піддається додатковим випробуванням. Якщо за результатами опи-
тування вийшла оцінка «висока» або «достатня» потенційна при-
датність до успіху в діяльності, то претендент піддається випробу-
ванням на тренажерах або діючій апаратурі. При позитивних даних
прогностичної перевірки практичних умінь претендент буде вважа-
тися придатним до фахової діяльності.
408
 При отриманні при підрахунках балів «низької» оцінки потенцій-
ної придатності до успіху в діяльності претендент, який відповів
«можливо» на запитання 93 або 94, не піддається додатковим прак-
тичним випробуванням і до подальшого конкурсу не допускається.
Якщо претендент відповів «ні» хоча б на одне із «сигнальних»
запитань 93 і 94, то його бали не підраховуються і він не допускаєть-
ся до подальшого конкурсу.
Отже, претенденти, які «пройшли» через «сигнальні» запитання і
набрали:
1. 262 - 350 балів (75% - 100%) - мають високу потенційну при
датність до успіху в діяльності за фахом «менеджер інформа
ційних систем».
2. 175-261 бал (50% - 74%) - наділені достатньою потенцій
ною придатністю до успіху в діяльності за фахом.
3. 105-174 бали (30% - 49%) - мають низьку потенційну при
датність до успіху в діяльності за фахом «менеджер інформа
ційних систем». При доборі претендента на посаду йому слід
надати випробувальний строк.
4. 0 - 1 0 4 бали - (0% - 29%) - непридатні до успішної діяль
ності за фахом «менеджер інформаційних систем».

Завдання № 18
«Використання тестів професійної та соціальної
орієнтації для прогностичного аналізу успішної
управлінської діяльності»

Метод: «Незакінчені речення»

У психологічній практиці дуже часто використовується варіант
методу «незакінчені речення» Сакса та Сіднея. Він включає в себе
шістдесят незакінчених речень, в яких доповнення, які здійснюють-
ся людиною, що тестується, регламентовані та залежать від змісту
початку фрази.
Вони можуть бути розділені на п'ятнадцять груп по чотири ре-
чення в кожній, характеризуючих тою чи іншою мірою систему відно-
шень тестованого до родини, до представників своєї чи іншої статі,
до статевого життя, до викладача, керівництва чи підлеглих. Деякі
409
групи речень мають відношення до відчуття страху, почуття прови-
ни, свідчать про відношення тестованого до минулого та майбутньо-
го, торкаються сфери взаємовідносин з батьками та друзями, життє-
вих цілей.
У зв'язку з тим, що цей варіант методу «незакінчені речення» ви-
користовується практичними психологами найчастіше, ми приводи-
мо повністю його зміст.

ІНСТРУКЦІЯ
Нижче надається шістдесят незакінчених речень. Прочитайте кож-
не речення та закінчіть його, записуючи першу ж думку, яка прийш-
ла вам на гадку. Виконуйте завдання швидко, не замислюючись дов-
го над кожною фразою. Якщо не в змозі закінчити якесь речення
відразу, обведіть його номер та займіться ним потім.

ТЕСТ
1. Гадаю, що мій батько рідко /...
2. Якщо всі проти мене, то /...
3. Я завжди хотів (хотіла) /...
4. Майбутнє здається мені/...
5. Якщо б я займав (займала) керівну посаду /...
6. Мій викладач (керівник) /...
7. Знаю, що безглуздо, але боюсь /...
8. Гадаю, що справжній друг (подруга) /...
9. Коли я був (була) дитиною /...
10. Ідеалом жінки (чоловіка) для мене є /...
11. Коли я бачу жінку разом із чоловіком /...
12. Порівняно з більшістю інших сімей, моя сім'я /...
13. Краще всього мені займатись (працювати) з /...
14. Моя мати і я /...
15. Зробив (зробила) би все, щоб забути /...
16. Якщо б мій батько тільки захотів /...
17. Гадаю, що достатньо здатний, щоб /...
18. Я міг би бути дуже щасливим, якщо б /...
19. Якщо хтось буде під моїм керівництвом /...
20. Сподіваюсь на /...
21. У школі мої вчителі /...
410
22. Більшість моїх товаришів не знає, що я /...
23. Не люблю людей, які /...
24. У дитинстві я/...
25. Вважаю, що більшість дівчат і юнаків /...
26. Подружнє життя здається мені /...
27. Моя родина поводиться зі мною як з /...
28. Люди, з якими я вчусь (працюю) /...
29. Моя мати /...
30. Моєю найбільшою помилкою було /...
31. Я хотів (хотіла) би, щоб мій батько /...
32. Моя найбільша слабкість полягає в тому /...
33. Моїм прихованим бажанням у житті /...
34. Мої підлеглі/...
35. Настане день, коли /...
36. Коли до мене наближається викладач (керівник)У...
37. Мені б хотілось припинити/...
38. Найбільше люблю тих людей, які /...
39. Якщо мені подобається жінка (чоловік), я /...
40. Вважаю, що більшість жінок (чоловіків) /...
41. Коли я згадую своє дитинство /...
42. Більшість відомих мені родин /...
43. Люблю вчитися з людьми, які /...
44. Вважаю, що більшість матеріалів /...
45. Коли я був (була) дитиною, я відчував (відчувала) /...
46. Гадаю, що мій батько /...
47. Коли мені не щастить, я /...
48. Коли я прошу інших щось зробити /...
49. Більш за все я хотів (хотіла) би в житті /...
50. Коли я буду старим (старенькою) /...
51. Люди, перевагу яких над собою я визнаю /...
52. Мої побоювання не раз заставляли мене /.<..
53. Коли я відсутній, то мої друзі /...
54. Моїм найяскравішим спогадом дитинства є /...
55. Мені дуже не подобається, коли жінки (чоловіки) /...
56. Коли я залишаюсь наодинці з жінкою (чоловіком) /...
57. Коли я був (була) дитиною, моя родина /...
58. Люди, які вчаться (працюють) зі мною /...
59. Я люблю свою матір, але /...
60. Найгірше, що мені доводилось робити, це /...

411
 ключ
1. Ставлення до себе (2, 17, 32, 47)
2. Страхи (7, 22, 37, 52)
3. Вина (15, 30,45, 60)
4. Секс (11, 26, 39, 56)
5. Мати (14, 29,44, 59)
6. Батько (1, 16,31,46)
7. Родина (12, 27, 42, 57)
8. Протилежна стать (10, 25, 40, 55)
9. Товариші (8, 23, 38, 53)
10. Колеги (13, 28, 43, 58)
11. Керівництво (6, 21, 36, 51)
12. Підлеглі (5, 19,34,48)
13. Минуле (9, 24, 41, 54)
14. Майбутнє (4, 20, 35, 50)
15. Цілі (3, 18,33,49)

Інтерпретація результатів
та побудова заняття *
У збірнику «Психология личности: тести, опросники, методики»**
результати семантичних відповідей рекомендується формалізувати,
піддати кількісному аналізу за оціночними характеристиками.
Рекомендується також додатково повідомити досліджуваних, що
тест проводиться з метою тренування пам'яті або уваги, тому що
деякі питання тесту стосуються інтимних або неприємних сторін
життя, які не кожен хоче розкривати для інших.
Наша думка з цього приводу:
По-перше, рекомендації авторів збірника можна використати тоді,
коли тестується недосвідчена аудиторія, а не студенти чи фахівці, яких
треба навчити користуватися цим тестом (для чого їх обманювати?).
По-друге, питання в тесті поставлені настільки прямо, що немає
сенсу завуальовувати смисл самого запитання, бо це викличе недо-
віру до експериментатора (викладача).

* Розроблено нами. -Авт.

** Психология личности: тестьі, опросники, методики / Авторьі-составите-
ли: Н.В. Киршева и Н.В. Рябчикова. - М.: Геликон, 1995. - 220 с.
412
 Отже, студентам чи слухачам, які на практичних заняттях повинні
оволодіти цією методикою, слід сказати, що деякі питання в ній сто-
суються інтимних і неприємних сторін життя, але відповісти треба
відверто, тому що щирі відповіді дадуть змогу досліджуваним пізна-
ти самих себе, позбутися комплексів і причин життєвих невдач. Тех-
нологія, як проаналізувати себе, буде подана далі, і кожен зможе «по-
говорити наодинці із собою».
Далі студентам пропонується приблизно таке: «Я розумію, що не
кожен хоче і має мужність зайнятися «стриптизом душі». Але зрозу-
мійте, якщо ми не проаналізуємо на заняттях результати хоча б кількох
досліджуваних, для вас не буде зразка, як робиться такий аналіз.
Окрім цього, «сміливцям» буде поставлена на цьому занятті най-
вища оцінка».
Як правило, у групі знаходиться приблизно 5 студентів, які дозво-
ляють піддати публічному аналізові свої відповіді. Після розбору хоча
б одного варіанту відповідей починається «спонтанна реакція» - і
кожен хоче, щоб проаналізували його тест.
У залежності від того, скільки осіб проаналізували і за скількома
шкалами ключа, заняття (тема) може тривати від 4-х (тіп) до 10-ти і
більше академічних годин.
На своїх заняттях ми не користувалися методикою, запропонова-
ною в названому збірнику. Нами була розроблена інша методика, яка
базується на евристичному підході і є своєрідною модифікацією кон-
тент-аналізу.
Концепцію аналізу результатів тесту «Незакінчені речення» ми
покажемо на прикладі, який нам для цієї мети люб'язно запропону-
вала студентка К.

Зразок відповідей

ТЕСТ
1. Гадаю, що мій батько рідко / відпочиває. 2.Якщо
всі проти мене, то / цього не може бути. З.Я
завжди хотів (хотіла) / жити добре. 4.Майбутнє
здається мені / цікавим.
5.Якщо б я займав (займала) керівну посаду / я була б справед-
ливою.
6.Мій викладач (керівник) / не цікава людина.
413
 7.Знаю, що безглуздо, але боюсь / павуків.
8.Гадаю, що справжній друг (подруга) / завжди буде поряд.
9.Коли я був (була) дитиною / у мене було менше проблем.
10.Ідеалом жінки (чоловіка) для мене є / немає.
11. Коли я бачу жінку разом із чоловіком /згадую свого коханого.
12.Порівняно з більшістю інших сімей, моя сім'я / не найкраща.
13.Краще всього мені займатись (працювати) з / розумною люди-
ною.
14.Моя мати і я / часто не розуміємо одна одну.
15.Зробив (зробила) би все, щоб забути / свої помилки.
16.Якщо б мій батько тільки захотів / він би зробив у житті багато
чого.
17.Гадаю, що достатньо здатний, щоб / займати керівну посаду.
18.Я міг би бути дуже щасливим, якщо / б добилась своєї мети.
19.Якщо хтось буде під моїм керівництвом / він буде багато пра-
цювати.
20.Сподіваюсь на / себе.
21 .У школі мої вчителі / завжди ставились до мене добре.
22.Більшість моїх товаришів не знає, що / я чуйна людина.
23.Не люблю людей, які / думають тільки про себе.
24.У дитинстві я / не мала проблем.
25.Вважаю, що більшість дівчат і юнаків / дуже поверхові.
26.Подружнє життя здається мені / цікавим.
27.Моя родина поводиться зі мною як / з дитиною.
28. Люди, з якими я вчусь (працюю) / частіше добрі, ніж погані.
29.Моя мати / часто буває не права.
30.Моєю найбільшою помилкою було / довіритись ворогу.
31.Я хотів (хотіла) би, щоб мій батько / був більш рішучим.
32.Моя найбільша слабкість полягає в тому / що я дуже до-
вірлива.
33.Моїм прихованим бажанням у житті / є мати все даром.
34.Мої підлеглі / слухають мене.
З5.Настане день / коли у мене буде все.
З6.Коли до мене наближається викладач (керівник) / я не диву-
юсь.
37.Мені б хотілося припинити / бути такою довірливою.
38.Найбільше люблю тих людей, які / мене цінують.
39.Якщо мені подобається жінка (чоловік) / я роблю маленькі
кроки назустріч.
414
 40.Вважаю, що більшість жінок (чоловіків) / егоїстичні.
41.Коли я згадую своє дитинство / то згадується тільки добре.
42.Більшість відомих мені родин / має проблеми.
43.Люблю вчитися з людьми, які / наполегливі.
44.Вважаю, що більшість матерів / піклуються про свою родину.
45.Коли я був (була) дитиною, я відчував (відчувала) / себе більш
захищеною.
46.Гадаю, що мій батько / дуже нерішучий.
47.Коли мені не щастить / я не втрачаю надію.
48.Коли я прошу інших щось зробити / це роблять.
49.Більш за все я хотів би в житті / здійснити свою мрію.
50.Коли я буду старим (старенькою) / це буде ще не скоро.
51. Люди, перевагу яких над собою я визнаю / їх не так багато.
52.Мої побоювання неодноразово змушували мене / змінювати
рішення.
53.Коли я відсутній, то мої друзі / питають про мене.
54.Моїм найяскравішим спогадом дитинства є / саме дитинство.
55.Мені дуже не подобається, коли жінки (чоловіки) / неохайні.
56.Коли я залишаюсь наодигіці з жінкою (чоловіком) / я насолод-
жуюсь цим.
57.Коли я був (була) дитиною, моя родина / була такою ж.
58.Люди, які вчаться (працюють) зі мною / дуже різні.
59.Я люблю свою матір, але / вона не завжди буває права.
60.Найгірше, що мені доводилось робити, це / цього я вже не па-
м'ятаю.

Сценарій аналізу відповідей тесту

Керівник (звертаючись до всіх): «Студентка К. погодилася (за п'я-
тірку звичайно) скористатися її відповідями на запитання. З якої шка-
ли почнемо аналіз?
Репліки: «З четвертої! З восьмої!»
Керівник: «Я розумію, що у вашому віці ставлення до проти-
лежної статі чи до сексу є актуальнішим, ніж у моєму. До цих шкал
ми ще дійдемо, але я гадаю, що ми спочатку визначимо, «чи в свої
санчата» сіла студентка К.
Що я маю на увазі?
У ваших дипломах буде записано, що ви - «менеджери інформа-
ційних систем». Зрозуміло, що інформаційні системи без людей не
415
бувають. Отже, проаналізуємо ті шкали, які мають відношення до
успішного управління персоналом і уміння налагоджувати добрі
ділові і людські стосунки.
Маємо на увазі, що ми тільки проінтерпретуємо те, що К. сама
про себе сказала.
Перше. Для успішної роботи менеджерові потрібно ладити з на-
чальством, тому що ви від нього залежні і ваше знаходження на по-
саді залежить від нього.
Це шкала 11 «Керівництво». Зачитайте, будь ласка (звертається
до К.), відповіді на запитання 6, 21, 36, 51 - тобто повністю всі ці
ствердження».
Студентка К. зачитує відповіді. 6. Мій
керівник не цікава людина.
21. У школі мої вчителі завжди ставились до мене добре.
36. Коли до мене наближається викладач (керівник), я не дивуюсь.
51. Люди, перевагу яких я над собою визнаю, - їх не так багато.
Керівник: «Тепер узагальнимо відповіді: Студентка К. критична
до дій начальства і не «губиться» при спілкуванні з ним. Поведінка
К. викликає, як правило, симпатію у керівництва. Думаю, що К. при-
ховує той факт, що вона трохи зависокої думки про себе.
Як ви гадаєте, студентка К. зможе лагодити з начальством, сама
ставши в майбутньому менеджером?»
Відповіді: «Зможе, якщо буде обережна і не така самовпевнена».
Керівник: «Крім налагодження стосунків з начальством, менед-
жеру потрібно забезпечити свої «тили», тобто бути в добрих, але «ста-
тутних» стосунках з підлеглими, щоб вони вас поважали і не «підво-
дили» у справах.
Шкала 12 називається «Підлеглі», зачитайте відповіді 5,19,34,48.
Відповіді: 5. Якщо б я займала керівну посаду, я була б
справедливою.
19. Якщо хтось буде під моїм керівництвом, він буде багато пра-
цювати.
34. Мої підлеглі слухають мене.
48. Коли я прошу інших щось зробити... це роблять.
Керівник: «Із відповідей у нас «вималювався» образ справедли-
вого, вимогливого і, можливо, дещо авторитарного управлінця, який
володіє прийомами впливу на персонал. Чому я сказав «дещо авто-
ритарного» - тому що якщо людині 21 рік, а люди, залежні від неї, їй
навіть не заперечують, то це про щось говорить.
416
 Якщо ми все правильно зрозуміла і К. погодиться з нашими вис-
новками, то побажаємо їй більше використовувати важелі «демокра-
тичності» в її теперішній і майбутній управлінській діяльності.
Продовжимо аналіз далі: відомо, що стратегія поведінки і діяль-
ності, засоби реалізації цієї стратегії мотивовані близькими і дале-
кими цілями, які людина ставить перед собою.
Отже, шкала 15 «Цілі». Зачитайте, будь ласка, повні речення
пп. З, 18,33,49.
Відповіді: 3. Я завжди хотіла
жити добре.
18. Я могла би бути щасливою, якщо б досягла своєї мети.
33. Моїм прихованим бажанням в житті є бажання мати все да-
ром.
49. Більш за все я хотіла б в житті здійснити свою мрію. (Сміх
в аудиторії).
Керівник: «Перше, що я хочу відзначити, це те, що респондент
щиро відповіла на питання, що є досить позитивною особистісною
характеристикою. Друге - відповіді мають на собі печать інфантиль-
ності, дитячості. Авторка ще не знає, що даром ніхто нічого не має
і ніколи не мав. Чи працею, чи матеріально (коштом), чи морально -
але в цьому житті за все треба платити.
Ця відповідь опосередковано підтверджує попереднє припущен-
ня про деяку авторитарність К. (той, хто хоче все мати даром, буде
«витискувати» це все з інших). Все ж таки відповідь більше вказує
на неоформленість, неконкретність життєвої мети. Адже добре жити
хочуть всі.
А тепер повернемось до початку нашого аналізу і жартівливо сфор-
мулюємо питання так: «Чи можна вовкові (тобто К.) довіряти пасти
овець?» Іншими словами, опосередковано визначимо, чи можна К.
довіряти керування суто чоловічим колективом? Чи не закладені в її
психіці певні відхилення в цьому відношенні.
Аналізуємо шкали 8 «Протилежна стать» (10, 25, 40, 55) і 4
«Секс» (11, 26, 39, 56).
Відповіді: шкала «Протилежна стать».
10. Ідеалом чоловіка для мене є ... немає.
25. Гадаю, що більшість юнаків дуже поверхові.
40. Вважаю, що більшість чоловіків егоїстичні.
55. Мені дуже не подобається, коли чоловік неохайний.
Керівник: «Більшість чоловіків, на думку К., поверхові та егої-
417
стичні, і наша «героїня» в них розчарована. А якщо мужчина до всього
ще й неохайний, то краще хай не потрапляє на очі К., а то йому буде
непереливки. Тим паче, якщо це підлеглий К.
А якщо?..
Відповіді: шкала «Секс».
11. Коли я бачу жінку разом із чоловіком, згадую свого коханого.
26. Подружнє життя здається мені цікавим.
39. Якщо мені подобається чоловік, я роблю маленькі кроки на-
зустріч.
56. Коли я залишаюсь наодинці з чоловіком, я насолоджуюсь цим.
Керівник: «Виявляється, розчарування в чоловіках, ймовірно, по-
в'язане у К. з нещасливим коханням. Секс у «ґероїні» асоціюється з
подружнім життям, він не затуманює їй свідомість, і вона вважає його
подарунком життя і мистецтвом.
Цілком нормальна характеристика. Але тепер повернемось до
уявного чоловічого колективу, яким керує наша К. Якщо особисте
життя складеться у К. щасливо, то ніяких проблем із підлеглим чо-
ловічим колективом у неї, очевидно, не буде.
Але якщо навпаки, та ще дехто із підлеглих неорганізований та
неохайний, то вони «на повну котушку» відчувають на собі ставлен-
ня з боку «залізної леді». Або ж ... будуть робити спроби ощасливити
її, розуміючи, звідки взялася причина цієї «залізності».
Після сказаного
Ми перериваємо наш аналіз, тому що «ключ» для читача став зро-
зумілим. Не обов'язково кожного досліджуваного треба аналізувати
за всіма шкалами на практичних заняттях.
Перед аналізом піддослідного за певною шкалою її значення слід
мотивувати. Чим вищий професійний рівень керівника, тим «вступ»
у шкалу буде дієвішим (більш резонантним).
Наприклад, шкали «Ставлення до себе», «Страхи», «Вина», зви-
чайно, взаємопов'язані. У ставленні до самого себе ми програмуємо
свій успіх. І якщо «я сам себе не поважаю, то за що мене будуть
поважати інші. Адже мені видніше». А ставлення до себе може бути
сформованим страхами чи комплексами, яких треба позбутися.
Або інше: стосунки в сім'ї, роль батька чи матері «записуються»
від народження в підсвідомість. Хлопчики наслідують батьків і
підсвідомо ставляться до них, як до конкурентів (Едипів комплекс,
Фрейд), а дівчатка - матерів. Якщо в дитинстві вас пригнічували в
418
сім'ї, то заклали в свідомість і підсвідомість протест проти пригнічен-
ня, але, на жаль, він часто в зрілому віці спрацьовує з «ефектом лупи»,
тобто перебільшено. І є небезпека, що ви цю авторитарність у став-
ленні до вас «перенесете» на свою сім'ю, своїх дітей.
Керівник (викладач) у названий спосіб повинен розкрити студен-
там «приховане» значення кожної шкали тесту.
Після своєрідного «показового» аналізу на заняттях можна дати
студентам додому самостійну роботу, в якій вони проаналізують свою
професійну, соціальну та особистісну орієнтацію і здатність до ус-
пішної діяльності за фахом.
У цій самостійній роботі можуть бути виділені кожним переліки
власних позитивних та негативних якостей і розроблена програма
самовдосконалення. На наступному занятті організовується диску-
сія по обговоренню самостійних робіт і програм - закріплюється ма-
теріал і доводиться ще раз його практичне значення.

Завдання №19
«Визначення впливу психосоматичного стану
особистості та емоцій на прийняття
управлінського рішення»

Завдання організовується в шість етапів з таким розподілом часу:

І етап (1-2 год. аудиторних занять)

Керівник заняття акцентує увагу на тому факті, що досить часто
якість управлінського рішення, особливо якщо воно одноосібне, а
також подальші наслідки від цього рішення бувають залежними від
психосоматичного стану (самопочуття, активності чи пасивності) та
настрою чи емоцій.
З метою «унаочнення» пояснення і активізації мислення в цьому
напрямку наводяться приклади із художньої літератури, в яких де-
монструються факти прийняття певних рішень в залежності від емо-
ційних станів чи самопочуття.
Увага! В цих прикладах емоційний стан чи самопочуття повинні
бути первинними, а рішення, навпаки, - вторинними! Тобто: у пер-
сонажа поганий настрій не від того, що йому сповістили про несприят-
419
ливий для нього факт (чиєсь рішення), а навпаки - через поганий (чудо-
1
вий) настрій персонаж прийняв хибне (правильне) рішення.
Приклади із художньої літератури наводяться нижче (викладач
може дати і свої). Навколо прикладів організовується коротенька дис-
кусія. Бажано також, щоб студенти чи слухачі згадали подібні факти
зі свого власного досвіду.

II етап (4-6 год. самостійних занять)

Викладач після обговорення наведених прикладів дає студентам
самостійне завдання підібрати до наступного семінару свої прикла-
ди із художньої літератури чи публіцистики, в яких була б відобра-
жена залежність управлінських рішень від психічних станів особис-
тості на момент прийняття цих рішень. Студентами готуються міні-
реферати із висновками, коментарями, гіпотезами.

III етап (2-4 год. аудиторних занять)

Цей етап передбачає дискусію навколо студентських міні-рефе-
ратів із попутним повторенням теоретичного матеріалу. Вектори по-
вторення теорії вкажуть самі обговорювані приклади. Ефективність
дискусії багато в чому залежить від майстерності викладача.

IV етап (2 год. аудиторних занять)

На занятті визначається самопочуття, активність та настрій сту-
дентів (слухачів) на момент тестування за відомою методикою «Опи-
тувальник САН». Методика подана нижче.

V етап (4-6 год. самостійних занять)

Дається самостійне завдання студентам з метою дослідження взає-
мозалежності між динамікою психічного стану, працездатністю та
способом організації навчання (роботи) і відпочинку. На основі са-
моспостережень складається невеликий звіт.

Умова завдання
Спробуйте протестувати себе за цим тестом хоча б протягом тиж-
ня в такий час дня: а) до роботи чи заняття, б) в робочий час, в) після
420
закінчення роботи - бажано в одні й ті самі години. За отриманими
результатами побудуйте такі графіки:
1. Графіки зміни самопочуття, активності та настрою протягом
дня (накладаються дані за 7 днів).
2. Графіки динаміки САН (самопочуття, активність, настрій) в
час перед роботою протягом тижня (3 графіки по 7 значень на
кожному).
3. Побудуйте такі ж графіки для періодів «робочий пік» і «після
роботи».
4. Проаналізуйте причини, які прямо чи опосередковано впли
вають на ваші самопочуття, активність та настрій протягом
тижня.
5. За отриманими даними підкорегуйте свій режим роботи (роз
поділ навантажень), навчання, відпочинку, занять фізкульту
рою тощо.

VI етап (2-4 год. аудиторних занять)

Проводиться обговорення звітів самоспостереження, обмін вра-
женнями, формулювання загальних висновків, правил і рекомендацій.

ПРИКЛАДИ ДЛЯ ЕТАПУ 1

Приклад 1. (Із книги: Пьюзо Марио. Сицилиец. Роман: Пер. с
англ. -Мн.: ИПКФ «Полипринт», 1993, с. 84-85).
«Всі завмерли. Гільяно дивився на скерований йому в голову пісто-
лет. Він не відчував страху - лише величезний спокій. Пролунав го-
лосний металічний звук - бойок вдарив по дефектному патрону.
Вмить Пішотта, Терранова і Пассатемпо накинулись на капрала, і
він упав під вагою їхніх тіл. Терранова вихопив у нього пістолет і
відкинув убік. Пассатемпо схопив капрала за волосся. Пішотта ви-
тягнув ножа і приготувався встромити його в горло капрала. Гільяно
встиг перехопити його.
- Не убивайте, - спокійно сказав він і відтягнув їх від розпласта-
ного, тепер уже беззахисного капрала.
Але той не виказував страху. Він лежав, очікуючи смерті, і Гілья-
но відчув до нього щось подібне на ніжність. Ця людина начебто
піддала його випробуванню, і тепер підтвердилось, що він безсмер-
тний. Гільяно рвучко підняв капрала на ноги.
421
 Терранова розглядав пістолета.
- Ти дуже щасливий, - сказав він Гільяно. - Дефектний один лише
патрон.
Гільяно простягнув руку до пістолета. Терранова, повагавшись,
віддав його. Гільяно повернувся до капрала.
- Поводь себе сумирно, - сказав він приязно, - і нічого з тобою і
твоїми солдатами не станеться. Я це гарантую.
Капрал був настільки приголомшений, що, здавалось, навіть не
розумів, про що йдеться».
Коментар до цитати (скеровуюча думка): спокій капрала перед
лицем смерті врятував йому життя. Викладач повинен розширити
дискусію навколо основної думки (ідеї).
Приклад 2. (Із книги: Драйзер Т. Титан: Роман. - Л.: Лениздат,
1988, с. 438-441).
«У легкому літньому костюмі, солом'яному капелюсі, прикра-
шеному синьо-білою стрічкою, у кавалерських черевиках із най-
тоншої шкіри, Каупервуд здавався уособленням успіху і впевне-
ності в собі.
Увійшовши в залу, де відбувалася нарада, він озирнув зібрання
безстрашним левиним поглядом.
- Добрий вечір, джентльмени, - мовив він, прямуючи до стільця,
на який вказав йому містер Арніл. - Некепська погодка для наради...
Отже, чим можу прислужитися?
Він усміхнувся весело і шанобливо, і усмішка ця на вустах всяко-
го іншого відразу б мала викликати посмішки у відповідь.
Ніхто не відповів на його привітання. Було чути тільки роздрато-
ваний рип стільців.
- Містере Каупервуд, - спокійно почав містер Арніл, анітрохи не
збентежений самовпевненим виглядом свого ворога, - як я уже гово
рив вам, ця нарада скликана з метою попередити, якщо це виявиться
можливим, загрожуючу нам завтра біржову паніку, що таїть у собі
вельми тяжкі наслідки. Хелл і Стекпол на краю краху. Непогашені
ними позики складають значну суму - сім-вісім мільйонів доларів
по одному Чикаго... Необхідно вжити термінових заходів. Детально
обговоривши становище, яке склалося, ми одностайно дійшли вис
новку, що отримані вами позики - це та стаття активу, яка може бути
якнайскоріше реалізована банками.
Каупервуд, чітко усвідомлюючи, якою ненавистю і ворожнечею
він тут оточений, безстрашно озирнувся навкруги. Він тримав у ру-
422
ках свого солом'яного капелюха і зневажливо поплескував ним по
коліну. Кінчики його вусів затято і зверхньо стовбурчилися.
- Так, я можу погасити свої позики, - не задумуючись відповів
він. - Проте не раджу ні вам, ні комусь із присутніх вимагати, щоб
я їх зараз погасив. - В його голосі, недивлячись на безпечний тон,
яким сказані були ці слова, прозвучала загроза. - Віддайте Хелла і
Стекпола їх долі або підтримайте їх, у вас чотирьох вистачить на
це коштів. А якщо ні, то вистачить у ваших банків. Але якщо завт
ра хоча б одна із взятих мною позик буде затребувана, перш ніж я
захочу оплатити її, я випотрошу всі банки в Чикаго. Ось тоді у вас
дійсно буде така паніка, така, яка вам і не снилась. Всього найкра
щого, джентльмени.
Каупервуд витягнув із кишеньки, що в камізельці, годинника, гля-
нув на нього і швидко попрямував до дверей, одягаючи на ходу капе-
люха.
- Шахрай! - знову і знову гнівно вигукував Норі Сімс, обурений
кинутим їм в обличчя викликом.
- Негідник! - повторював за ним містер Блекмен. - Де він награ
бував грошей, щоби так з нами розмовляти?
Містер Арніл теж був до глибини душі приголомшений нечува-
ним нахабством Каупервуда! Проте стримана лють останнього зму-
сила його нашорошитися: він нюхом розумів, що тут требі діяти
обачливо.
- Джентльмени, - сказав він, - я думаю, що нам треба вирішувати
це питання з більшим спокоєм. Містер Каупервуд, вочевидь, має на
увазі якісь позики, які можуть бути затребувані з його вказівки і про
які мені особисто нічого не відомо. Перш ніж діяти* треба дізнатися,
у чому тут справа. Можливо, хтось із вас повідомить нам додаткові
відомості?
Але ніхто нічого толком не знав, і, ще раз обговоривши стано -
вище, всі дійшли висновку, що треба бути обережними. Позики,
отримані Френком Алджерноном Каупервудом, затребувані не
були».
Коментар до цитати: веселий настрій, активність та впевненість
Каупервуда розладнали недружелюбні плани супротивників. Вони
змінили попередньо вироблене рішення і не затребували із Каупер
вуда позичені кошти. и

Приклад 3. (Із книги: Райнов Богомил. Пан ніхто. - К.: Вища шко-
ла, 1985, с. 349-350).
423
 «Взагалі зелений колір - свіжий, повний прохолоди й розради
- заспокійливо впливає на очі, як твердять окулісти. Та коли я
розглядав панораму міста, переваги цого кольору цікавили мене
найменше. До непередбачених труднощів по винайму готельного
номера додалася ще одна, яку я хоч і передбачав, але якої майже
не чекав: за мною стежили. Стежили від самого вокзалу, потім у
таксі і пізніше, коли я виконував реєстраційні формальності в холі
«Ексцельсіору».
Це кепсько. Але все погане має свій добрий бік. Підозрюю, що
мені вдалося дістати кімнату в готелі не без допомоги тих, хто сте-
жив. Чи вони зробили цю послугу, бо втомилися вештатися за мною,
чи тому, що кімната в «Ексцельсіорі» найзручніша для спостережен-
ня - то вже деталі.
І раптом, поки я вдихав вологе, пропахле бензином повітря вечір-
нього міста, мене охопило гнітюче передчуття, що місія моя розви-
ватиметься не так, як я уявляв. Вічна історія: намагаєшся врахувати
всі можливі варіанти, примудряєшся усі їх продумати й оцінити, крім
отого, що сам приходить до тебе, як невідпорна реальність.
За мною стежать. Але, незважаючи на це, треба виконати своє
завдання так, щоб переслідувачі цього й не запідозрили. Одним єди-
на й остання рятівна сподіванка: може, звичайна перевірка - що я за
птиця і навіщо прилетів у цю зелену країну. Взагалі незначний прояв
шпигуноманії, який одразу урветься, тільки-но стане ясно, що я
справді безневинний дослідник соціальних феноменів.
Дослідник соціальних феноменів? Це, власне, не так уже й дале-
ко від істини».
Коментар до цитати: спокійний настрій болгарського розвідни-
ка, навіяний зеленим кольором, дав змогу йому дійти висновку, що
стеження за ним є, можливо, звичайною перевіркою новоприбулих
соціологів у чужій країні на предмет шпигунської діяльності.

ТЕСТ ДО ЕТАПУ IV. «ОПИТУВАЛЬНИК САН» *

Для оперативної оцінки функціонального стану досліджуваних
рекомендують використовувати бланкову методику - тест диферен-
ційованої самооцінки функціонального стану (САН). Цей опитуваль-

*Опитувальник перекладений українською мовою і адаптований нами на

практичних заняттях зі студентами КНЕУ. - Авт.
424
ник названий за першими буквами слів «самопочуття», «активність»,
«настрій» і розроблений в І ММІ ім. І.М.Сєченова в Москві.
Метод оцінювання полягає в тому, що досліджуваного просять
співставити свій стан з рядом ознак. Ступінь виявленості кожної оз-
наки встановлюється за багатоступневою шкалою, і таким чином
результати квантифікуються.
Тест являє собою таблицю, яку складаютьЗО пар слів протилеж-
ного значення, які відображають різноманітні сторони самопочуття,
активності, настрою. Кожну категорію характеризують 10 пар слів.
До категорії «самопочуття» належать характеристики, які відобра-
жають силу, здоров'я, втомлюваність.
Характеристики руху, рухомості, швидкості і темпу протікання
функцій та процесів віднесені до категорії «активність». Характери-
стики емоційного стану віднесені до категорії «настрій».
Між парами слів розташовані цифри 3-2-1-0-1-2-3. Завдання до-
сліджуваного полягає в тому, щоб вибрати і відмітити цифру, яка най-
точніше вказує на стан у момент дослідження.
При розшифруванні заповненої карти оцінки ознаки перекодову-
ються в ряд від одиниці до семи, причому бал 3, який відповідає
поганому самопочуттю, низькій активності і поганому настрою, -
отримує значення 1, бал 0 оцінюється цифрою 4, а бал 3, який відоб-
ражає добре самопочуття, високу активність і добрий настрій, - от-
римує значення 7. Підкреслення всіх клітинок в одному й тому само-
му вертикальному стовпчику є підставою для нерозгляду карти (ро-
бота не зараховується, фальшива).
Кожну категорію характеризують три математичних показники:
середня арифметична, середньоквадратичне відхилення, похибка
середньої арифметичної величини.
За результатами опрацювання виборки із студентів Москви, дос-
ліджених вранці перед заняттями, середня оцінка самопочуття - 5;
4; активності - 5, 0; настрою - 5, 1.
При аналізі функціонального стану досліджуваних можливе ви-
користання не тільки абсолютних величин оцінок самопочуття,
активності та настрою, але й їх співвідношення. Так, у людини,
яка відпочила, всі три категорії оцінюються близькими цифрами,
але по мірі наростання втоми відбувається збільшення різниці між
середніми оцінками самопочуття, активності та настрою за раху-
нок відносного зниження самопочуття та активності стосовно на-
строю.
425
ТЕСТОВА КАРТА МЕТОДИКИ «САН»
Прізвище Стать Вік Дата Час
 1. Самопочуття добре 3 2 [0 23 Самопочуття погане
1
2. Почуваю себе сильним 3 і2 і 0 2 3 Почуваю себе слабким
3. Пасивний 3 2 10 ] 2 3 Активний
4. Малорухомий 3 2 і 2 3 Рухомий
0^
5. Веселий 3 2 10 2 3 Сумний
6. Добрий настрій 3 2 1і 0 2 3 Поганий настрій
7. Працездатний 3 2 11 0 2 3 Розладнаний
8. Сповнений сил 3 21 ]і 0 2 3 Знесилений
9. Повільний 3 12 1[0 2 '3 Швидкий
10. Бездіяльний 3 2 110 2 3 Діяльний
11. Щасливий 3 2 11 0 2 3 Нещасний
12. Життєрадісний 3 2 11 0 2 3 Похмурий
]1 0
13. Напружений 3 2 2 3 Розслаблений
14. Здоровий 3 2 ]1 0 1 3 Хворий
15. Збайдужілий 3 2 11 0 22 3 Запальний
16. Байдужий 3 2 11 0 2 3 Схвильований
]1 0
17. Захоплений 3 2 2 3 Понурий
18. Радісний 3 2 11 0 2 3 Зажурений
]1 0
19. Відпочилий 3 2 2 3 Стомлений
20. Свіжий 3 2 1
10 1 3 Охлялий
21. Сонний 3 2 110 22 3 Збуджений
22. Бажання відпочивати 3 2 11 0 1 3 Бажання працювати
23. Спокійний 3 2 10 21 3 Стурбований
24. Оптимістичний 3 2 11 0 21 3 Песимістичний
25. Витривалий 3 2 10 21 3 Стомлюваний
26. Бадьорий 3 2 1 0 22 3 Млявий
27. Міркувати важко 3 2 10 1 3 Міркувати легко
28. Неуважний 3 2 1 0 21 3 Уважний
29. Сповнений надій 3 2 1 0 22 3 Розчарований
30. Задоволений 3 2 10 1 3 Незадоволений
2
426
 Для розшифрування:
питання на самопочуття: 1, 2, 7, 8, 13, 14, 19, 20, 25, 26;
питання на активність: 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28;
питання на настрій: 5, 6, 11, 12, 17, 18, 23, 24, 29, 30.

Завдання № 20
«Використання тестів «Намалюємо свій характер»
та «Неіснуюча тварина» для визначення лідерських
якостей і здатності до управлінської діяльності»*

Умова завдання
Провести тестування за проективними методиками «Неіснуюча
тварина» та «Намалюємо свій характер» і на їх основі виявити у дос-
ліджуваних такі якості, які вказують на можливий успіх в уп-
равлінській діяльності:
• прагнення до лідерства;
• творчий потенціал;
• здатність до самоорганізації;
• здатність до створення позитивного психологічного клімату в
колективі.
Тестові завдання подані нижче після «Концепції аналізу».

Концепція аналізу
1. Хоча названі тести призначені для вивчення характеру і скеро
ваності особистості і є проективними, при паралельній інтер
претації результатів цих тестів можна отримати досить дос-'
товірну інформацію про здатність до управлінської діяльності.
2. Зрозуміло, що інтерпретація результатів тестування, яка офіцій
но подається в збірниках і посібниках, не є повною. Адже немож
ливо передбачити всі можливі варіанти доповнення графічних сти
мулів чи намалювання «неіснуючих тварин». Тому у досліджува
них виникає безліч запитань до експериментатора після опрацю
вання тестів за схемами аналізів, які подаються в методиках.

* Розроблено нами. -Лет.

427
 3. Методику «Намалюємо свій характер», як показує практика
проведення занять, варто подавати після того, як студенти вже
ознайомлені з тестом «Неіснуюча тварина».
4. Для аналізу лідерських якостей необхідно мати перед собою
малюнки обох тестів. Треба мати на увазі, що інтерпретація
квадрату 8 тесту «Намалюємо свій характер» є частковим
відтворенням тесту «Неіснуюча тварина». Тобто: малюнок у
порожньому квадраті 8 цього тесту інтерпретується за такими
ознаками, що і «неіснуюча тварина», навіть якщо там нама
льована не тварина, а щось інше.

5. Аналіз характеристики «Прагнення до лідерства».

Якщо в квадраті 1 намальоване сонце, у квадраті 8 трикутник,
стріла чи блискавка, а в якості «неіснуючої тварини» щось подібне
на одну із «царських» порід (лев, тигр, слон), то можна впевнено
сказати, що досліджуваний має стабільне прагнення до лідерства.
Крім цього, потрібно «пройтись очима» по всіх квадратах і оціни-
ти, чи в деталях інших малюнків підтверджується ця тенденція. Тоб-
то, чи є в інших малюнках елементи трикутників і стріл, які за тес-
том Сьюзена Деллінгера характеризують енергійність та здатність
концентруватися на основній цілі.
Без розвиненого честолюбства до лідерства не прагнуть, тому, якщо
в квадраті 3 у досліджуваного стріла, яка летить у мішень, у квадраті
11 «хрестики-нулики», «неіснуюча тварина» розташована ближче до
верхньої межі аркушу, то ця якість притаманна особистості.
Якщо, крім цього, у квадраті 7 малюнок розташований над лінією,
в квадраті 10 незамкнуті круги, а лінії в «неіснуючій тварині» з дос-
татнім натиском, чіткі і не перериваються, то досліджуваний - впев-
нена і незалежна людина, яка знає, чого вона хоче.

6. Аналіз характеристики «Творчий потенціал».

На творчий потенціал у тесті «Неіснуюча тварина» вказують ориг-
інальність, незвичність форми чи назви. На цю тенденцію звертається
увага і на малюнках в методиці «Намалюємо свій характер». Але є й
ознаки, які чітко вказують на творчі можливості або ж заперечують їх.
Якщо в квадраті 2 більша частина малюнка міститься за межами
внутрішнього квадрату і має романтичний або «космічний» харак-
тер, то вас ваблять не тільки подорожі, але й все нове. З цієї точки
зору слід оцінити також квадрати 6, 7, 10 і 12.
428
 Трапляється, що в квадратах 9, 12 і 7 досліджуваний дублює ма-
люнки, тобто «нарощує» їх: домальовує багато квадратів, кілець чи
хвиль, особливо не додаючи своєї фантазії. Це, звичайно, характе-
ризує схильність до репродуктивної діяльності, яка є антиподом
творчої.
У тесті «Неіснуюча тварина» на стандартність і банальність вка-
зують: однотипна форма ніг, взяття відомої назви тварини, хоча на-
голошувалось, що її теж треба придумати свою; намалювання тва-
рин, які майже не відрізняються від реальних.

7. Аналіз характеристики «Здатність до самоорганізації».

Здатність до самоорганізації визначається певною мірою елемен-
тами раціональності, Прагматизму, упорядкування, ранжування в мис-
ленні індивіда.
У тесті «Неіснуюча тварина» на здатність до самоорганізації вка-
зують точно і ретельно з'єднані ноги (лапи) з корпусом, збільшені
порівняно з фігурою розміри голови («мислитель»), поєднання раці-
ональних змістовних частин у назві.
В методиці «Намалюємо свій характер» на здатність до упоряд-
кування (планування) інформації і дій може вказувати той факт, якщо
в квадраті 4 (дорога) піддослідний намалював осьову лінію і маши-
ни, які рухаються в протилежних напрямках, як на шосе (за правила-
ми). «Вухо», намальоване в 10-му квадраті, означає не тільки прихо-
ваний характер (а це також уміння зберігати таємниці), але й праг-
нення до інформованості, як у тесті «Неіснуюча тварина».
На дисциплінованість, працелюбність і логічність мислення вка-
зують «підкорення» малюнкам у квадратах 6 і 9, а також домалюван-
ня кіл і з'єднання точок в 10 і 12 квадратах.
Необхідно з точки зору довершеності малюнків (закінченості де-
талей), виділення в них основних ознак (акцентів) і наявності струк-
тур квадратної форми оцінити всі 12 квадратів. Якщо названі ознаки
«проходять червоною ниткою» через весь тест, то це додатково
підтверджує зроблені висновки щодо здатності досліджуваного до
самоорганізації.

8. Аналогічно за цими тестами можна проаналізувати здатність

керівника (досліджуваного) до створення сприятливого пси
хологічного мікроклімату в колективі.
На цю здатність буде вказувати наявність гумору в малюнках, фігур
429
круглої форми, елементів природи (дерева, квіти), предметів домаш-
нього вжитку; нейтральних, але здатних себе захистити тварин; дру-
желюбне ім'я (характер звуків) у назві неіснуючої тварини та ін.

ТЕСТ «НЕІСНУЮЧА ТВАРИНА»

Вигадайте та намалюйте тварину, що не існує, та назвіть її ім'ям,
що не існує.
Метод дослідження побудований на основі теорії психомотор-
ного зв'язку. Для реєстрації стану психіки використовується дос-
лідження стану моторики (зокрема, моторика правої домінантної
руки, що малює), зафіксоване у вигляді графічного сліду руху (ма-
люнку).
Згідно з вченням І.М.Сєченова, будь-яке уявлення, що виникає у
психіці, будь-яка тенденція, пов'язана з ним, завершується рухом
(«будь-яка думка завершується рухом»). Якщо реальний рух з будь-
якої причини не відбувається, то у відповідних групах м'язів сумуєть-
ся певна напруга енергії, необхідної для здійснення руху, що відпо-
відає думці. Так, наприклад, образи та думки (уявлення), що викли-
кають страх, викликають у групах мускулатури ніг та в м'язах рук
напругу, яка є необхідною у випадку відповіді на страх втечею, або
захистом за допомогою рук (вдарити, захиститись). Тенденція руху є
спрямованою у просторі: віддалення, наближення, притягнення до
себе, нахил, випрямлення, підняття, падіння тощо. При виконанні
малюнку аркуш паперу (або полотно картини) являє собою модель
простору і, окрім стану м'язів, фіксує відношення до простору, тоб-
то тенденцію, що виникла.
Простір, у свою чергу, пов'язаний з емоційним забарвленням пе-
реживання та періодом часу (теперішнім, майбутнім, минулим), а
також із дійсністю та ідеально-мисленнєвим планом роботи психі-
ки. Простір, розміщений позаду та ліворуч від суб'єкта, пов'язаний
із минулим та з бездіяльністю (відсутністю активного зв'язку між
думкою-уявленням, плануванням та його здійсненням); правий бік,
простір попереду та нагорі пов'язаний із періодом майбутнього та
дієвістю. На аркуші (моделі простору) лівий бік та низ пов'язані з
негативно забарвленими та депресивними емоціями, з невпевнені-
стю, пасивністю; правий (відповідно до домінантної правої руки) та
верх - з позитивно забарвленими емоціями, енергією, активністю,
конкретністю дії.
430
 На цих закономірностях грунтуються наступні давно розроблені
та статистично вивірені тести: «Малюнок людини» (Маховер), «Пло-
дове дерево», «Міокінетика» Мира-і-Лопеса. Відповідно до цих за-
кономірностей можна аналізувати будь-який довільний малюнок.
Окрім загальних закономірностей психомоторного зв'язку та
відношення до простору при тлумаченні матеріалу тесту, використо-
вуються теоретичні положення оперування символами та символіч-
ними геометричними елементами та фігурами.
За своїм характером тест належить до проективних. Статистичній
перевірці чи стандартизації не підлягає, тому аналізується як довіль-
ний малюнок; результат аналізу можна передати в описових формах.
За складом даних тест - орієнтовний, не може бути використа-
ний, як єдиний метод дослідження. Він вимагає об'єднання з інши-
ми методами чи тестами, тобто використання в якості батарейного
засобу дослідження.
Показники і інтерпретація
Для роботи найкраще взяти білий або світло-кремовий неглянце-
вий аркуш паперу; олівець - середньої м'якості; ручкою та фломас-
тером малювати не можна.
Розташування малюнка на аркуші
Як норма, малюнок розташовується на середній лінії стандартно-
го вертикально поставленого аркуша.
Положення малюнка ближче до верхньої межі аркуша (чим більше,
тим виразніше) трактується як висока самооцінка та невдоволеність
становищем в соціумі, нестачею визнання з боку оточуючих, як пре-
тензія на просування, визнання, тенденція до самоствердження.
Розташування малюнка в нижній частині аркуша - зворотний по-
казник. Невпевненість у собі, низька самооцінка, депресивний стан,
нерішучість, незацікавленість у своєму соціальному становищі, виз-
нанні, відсутність тенденцій до самоствердження.
Центральна змістовна частина фігури (голова чи деталь, що її
змінює).
Голова, повернена праворуч, - стійка тенденція до діяльності: май-
же все, що обмірковується та планується, здійснюється або принаймні
починає реалізовуватись (навіть якщо не доводиться до кінця).
Голова, повернена ліворуч, - тенденція до рефлексії, до міркуван-
ня; не є «людина дії», лише незначна частина задумів реалізується
431
або хоча б починає реалізовуватись; нерідко трапляється також не-
рішучість, відчувається страх щодо активної дії. (Варіант -
відсутність тенденції до дії або страх щодо активності слід виріши-
ти додатково).
Розташування у фас, тобто голова спрямована на того, хто малює
(на себе), трактується як егоцентризм.
На «голові» розміщені деталі, що відповідають органам відчуттів
(вуха, рот, очі) і мають своє значення.
Вуха - зацікавленість в інформації, значимість думки оточуючих
про себе (додатково, за іншими показниками та їхніми сполучення-
ми, чи робить той, кого тестують, що-небудь задля завоювання пози-
тивної оцінки або тільки емоційно реагує на оцінки оточуючих -
радість, гордість, образу, смуток, не змінюючи своєї поведінки).
Нестулений рот у поєднанні з язиком (при відсутності вима-
льовування губ) трактується як мовленнєва діяльність (базікан-
ня), поєднання з вимальовуванням губ - чуттєвість; іноді і те і
інше водночас. Відкритий рот без вимальовування язика та губ, особ-
ливо затемнений (чорний), трактується як схильність до виникнення
побоювань і страхів, недовіри. Рот із зубами - вербальна агресія, у
більшості випадків захисна (лаятись у відповідь на звернення нега-
тивного змісту та забарвлення, на судження чи непогодження). Для
дітей та підлітків характерний малюнок затемненого рота округлої
форми (у випадку побоювання, тривожності).
Особливе значення надається очам. Це є символ властивого лю-
дині переживання страху (згадайте японські малюнки після Хіросі-
ми та Нагасакі). Це значення особливо підкреслюється різким вима-
льовуванням райдужки. Необхідно звернути увагу на наявність чи
відсутність вій. Вії - істероїдно-демонстративні манери у поведінці,
для чоловіків - жіночі риси характеру; з вимальовуваними зіницями
та райдужками вії збігаються рідко. Вії трактуються також як заці-
кавленість захопити оточуючих зовнішньою красою та манерою вдя-
гатися, надання цьому великого значення.
Збільшені порівняно з фігурою в цілому розміри голови свідчать
про те, що той, кого тестують, цінує раціональне начало (можливо й
ерудицію) в собі та оточуючих.
На голові можуть бути розміщені додаткові деталі: роги - захист,
а у поєднанні з іншими ознаками агресії (кігті, щетина, голки) ви-
значають характер цієї агресії (спонтанна чи захисно-відповідаюча);
пір 'я - тенденція до самоприкрашання та самовиправдовування, до
432
демонстративності; грива, шерсть, зачіска - чуттєвість,
підкреслення своєї статі та іноді орієнтація на свою сексуальну
роль.

Опорна частина фігури (ноги, лапи, іноді постамент).

Розглядається «ґрунтовність» цієї частини (по відношенню до
розмірів всієї фігури і по формі):
• вагомість, обміркованість, раціональність прийняття
рішення,
шляхи висновків, формування суджень, посилання на
положен
ня, що існують, та значущу інформацію;
• поверховість суджень, легковажність у висновках та
суджен
нях, інколи імпульсивність прийняття рішення (особливо
при
відсутності або майже при відсутності ніг);
• звернути увагу на характер з'єднання ніг (лап) з
корпусом:
з'єднані точно, ретельно, недбало, слабко, не з'єднані
зовсім;
це характеризує контроль за своїми міркуваннями,
висновка
ми, рішеннями.
Однотипність та односпрямованість, а також повторення
форми ніг (лап), будь-яких елементів опорної частини визначає
конформність суджень та установок у прийнятті рішення, їх
стандартність, банальність. Різноманітність у формі та положенні
цих деталей свідчить про своєрідність установок і суджень,
самостійність, інколи (відповідно до незвичності форми) - навіть
творчий початок (у нормі) або інакомислення (ближче до
патології).

Частини, що піднімаються над рівнем фігури, можуть бути

функціональними або прикрасами; крила, додаткові ноги,
щупальця, деталі панцира; пір'я, бантики, щось на зразок
завитків, квітів.
Функціональні - енергія охоцлення різних областей людської
діяльності, впевненість у собі, самовизначення з неделікатним,
нерозбірливим утиском оточуючих, або ж допитливість; співпраця
у якомога більшій кількості заходів, завоювання собі місця під
сонцем, захоплення своєю діяльністю, сміливість заходів -
відповідно, значення символу (крила або щупальця) і т.п.
Прикраси - демонстративність, схильність до привертання
уваги до себе, манірність (наприклад, кінь або його неіснуючий
аналог- у сутані з пір'я пави).

Хвости виявляють ставлення до особистих дій, роздумів,

висновків, до своєї вербальної продукції, судячи з того, куди
повер-
433
нуті ці хвости (вправо чи вліво). Позитивне або негативне забарв-
лення цього відношення висловлене у напрямі хвостів догори (впев-
нено, позитивно, жваво), униз (незадоволення собою, засмученість,
жаль, сумнів із власного приводу, жаль про зроблене, сказане, каят-
тя та ін.). Хвости, що складаються з кількох ланок, які часто повто-
рюються (особливо пишні хвости, довгі та рідше розгалужені): по-
вернені вправо - виявляють ставлення з приводу власних дій або
поведінки, вліво - з приводу думок, рішень, втраченого моменту,
власної нерішучості.

Контур фігури аналізується згідно з присутністю чи відсутні-

стю частин, що виступають з власне контуру (на кшталт щитів,
панцирів, голок, вимальовування та затемнення лінії контуру). Це
захист від оточуючих: агресивний - гострі кути; острах і тривога
- якщо є затемнення, вихід за контурну лінію; з підозрою - якщо
поставлені щити, заслони, лінія подвоєна та ін. Спрямованість
такого захисту відповідно до просторового розташування: верхній
контур - проти осіб, що реально мають можливість накласти за-
борону, обмеження, здійснити примус (проти старших за віком,
вчителів, батьків, начальників, керівників); нижній контур - за-
хист проти глузування, неприйняття, відсутності авторитету в
підлеглих, молодших, побоювання бути засудженим; бокові кон-
тури - недиференційоване побоювання і готовність до захисту і
самозахисту будь-якого порядку і в різних ситуаціях. Це ж сто-
сується елементів захисту, що розташовані не по контуру, а в се-
редині контуру на власне корпусі тварини. З правого боку більше
в процесі діяльності (реальної), з лівого боку - здебільшого за -
хист своїх думок, переконань і смаків.

Загальна енергія оцінюється кількістю зображених деталей -

чи тільки необхідна кількість, щоб дати уяву про придуману тва-
рину, що не існує (тіло, голова, кінцівки, хвіст, крила, і т.п.): із
заповненим контуром, без штрихування і додаткових ліній час-
тин, просто примітивний контур, - або ж має місце щедре зобра-
ження не тільки необхідних деталей, а й таких, що ускладню-
ють конструкцію. Відповідно - чим більше складових частин і
елементів (окрім найнеобхідніших), тим вища енергія, і навпа-
ки: економія енергії, астенічність, органіка, хронічне соматичне
захворювання. (Те ж саме підтверджується характером виконан-
434
ня певних деталей й символів, що дозволяє з'ясувати об'єкт при-
в'язки тривоги).

Оцінка характеру ліній.

Дубляж лінії, недбалість, неакуратність з'єднань, «острівці» з
ліній, що перетинаються одна одною, закреслення частини малюнка
(забруднення, відхилення від вертикальної осі, стереотипність ліній
і т.п.) розцінюються так само, як при аналізі піктограм.
Це стосується фрагментарності ліній і форм, незакінченості, обі-
рваності малюнка...
Тематично тварини поділяються на тих, що погрожують (тих,
яким погрожують), нейтральних (подібно до лева, бегемота, вовка
або птаха, мурахи, білки, собаки, кішки). Це відношення до власної
персони, до свого «Я», уявлення про свою позицію в світі, щось на
зразок ідентифікації себе за значимістю (із зайцем, комашкою, сло-
ном, собакою і т.п.). Тварина, яку малюють, - представник автора.

Уподібнення тварини до людини, починаючи з постановки тва-

рини у положення прямоходження (на дві лапи замість чотирьох або
більше) закінчуючи одяганням тварини в людський одяг (штани,
спіднички, пояси, плаття), включаючи подібність морди до обличчя,
ніг або лап - на руки, свідчать про інфантилізм, емоційну незрілість
(відповідно до ступеня виявленості «олюднення» тварини). Механізм
є схожим і паралельним алегоричному значенню тварин та їх харак-
терів у казках, притчах, інших фольклорних формах.

Ступінь агресивності, виражений кількістю, характером і роз-

ташуванням гострих кутів у малюнку незалежно від їх зв'язку з тою
чи іншою деталлю зображення. Особливо вагомими в цьому відно-
шенні є прямі символи агресії - кігті, зуби, дзьоби. Акцентування
статевих ознак (вимені, грудей при людиноподібній фігурі і т.п.) -
це ставлення до статі, аж до фіксації на проблемах сексу.
Фігура кола (особливо незаповненого) символізує тенденцію до
приховування, замкнутості свого внутрішнього світу, небажання да-
вати відомості про себе оточуючим, піддаватися тестуванню. Такі ма-
люнки дають зазвичай дуже обмежену кількість даних для аналізу.
Вмонтування механічних частин в живі тканини тварини, поста-
новка фігури тварини на постамент, тракторні або танкові гусениці,
постановка на триногу, прикріплення до голови пропелера, гвинта;
435
вмощування в око електролампи, проводів у тіло і кінцівки тварини,
а також рукояток, клавішів, антен і т.п. зустрічається головним чи-
ном у хворих на шизофренію та глибоких шизоїдів (рідко).

Творчі можливості виражені зазвичай кількістю елементів фігу-

ри, що поєднується. Банальність, відсутність творчого початку прий-
має форму «готової» тварини, що вже існує (коня, собаки, риби, свиніХ
до якої лише «додається» також «готова» деталь, що вже існує, щоб
намальована тварина стала такою, що не існує (кішка з крилами, риби
з пір'ями, собака з ластами і т.п.). Оригінальність виражається у формі
фігури з елементів, а не з цілих заготовок.

Назва може виражати, по-перше, раціональне з 'єднання частин

(«заєць, що літає», «бегекіт», «муходор»), а по-друге, словотворення
з «книжково-науковим», іноді латинським суфіксом або закінченням
(«реталетіус», «напліолярія», «лямникецинія», «паргалорій»). Пер-
ше - раціональність, конкретна установка при орієнтації і адаптації,
друге - демонстративність, спрямованість головним чином на демон-
страцію власного розуму, ерудиції, знань. Зустрічаються назви по-
верхово-звукові, без будь-якого осмислення («ліошама», «грятекр»,
«лаліо»), що знаменують легковажне ставлення до оточуючих, не-
вміння враховувати сигнали небезпеки, присутність афективних кри-
теріїв в основі мислення, перевага естетичних елементів судження
над раціональними.
Зустрічаються іронічно-гумористичні назви («ріночурка», «дево-
щур» «бульбашкоїд») - при відповідно іронічно-поблажливому став-
ленні до оточуючих; інфантильні назви мають зазвичай елементи,
що повторюються («тру-тру», «люлюка», «кус-кус»).
Схильність до фантазування, частіше захисного характеру, ви-
ражена надмірно подовженими назвами («аберосинотіклірон», «гу-
лобарінклетомнешинія» і т.п.).

МЕТОДИКА «НАМАЛЮЄМО СВІЙ ХАРАКТЕР»

Ви, мабуть, звернули увагу, що останнім часом ми всі частіше ста-
ли звертатись до екстрасенсів, магів і чаклунів. Запитання одне -
чого нам чекати від самих себе, від власного характеру, організму?
Які ми? Спробуємо самостійно відповісти на це запитання, а для цього
візьмемо в руки фломастер або олівець і на декілька хвилин дамо
436
волю своїй фантазії, заповнивши 12 запропонованих квадратів, до-
повнюючи зображення на свій розсуд. І лише потім звернімося до
запропонованого коментарю.
1
 12

Аналіз
1. У першому квадраті ви змалювали своє дійсне відношення
до себе і уявлення про себе. Якщо ви намалювали усміхнене
або кумедне личко, фігурку, то це свідчить про хороше почут-
437
 тя гумору, дипломатичність і миролюбивість натури.
Гротескна карикатура - ознака неуважності, замкнутості.
Сонце означає, що ви часто на себе берете роль лідера.
Квітка - ознака жіночості, ви приділяєте багато уваги своїй
зовнішності і своєму оточенню. Око означає, що ви
володієте гордим і недовірливим норовом, прагнете
керувати формуванням своїх взаємостосунків з людьми і
свідомо будуєте своє життя.
2. Другий квадрат. Якщо ви намалювали щось таке, що
виходить
за межі внутрішнього квадрату, то ви маєте бентежний
харак
тер і сиднем вас не назвеш. І навпаки, одинокий будиночок
або
символ домівки - ознака того, що ви сумуєте за домашнім
теп
лом. Якщо ваш малюнок розташований у внутрішньому
квад
раті і поза ним, то в такому випадку ваші інтереси у
правильній
пропорції діляться між родиною і навколишнім світом.
3. Якщо ви намалювали стрілу, що летить до певної цілі,
тобто у
мішень, то у вас розвинуте самолюбство і ви здатні
напорис
то працювати для досягнення своєї мети. Якщо ви
доповнили
малюнок іншими лініями або стрілами, то ви
честолюбиві,
але не впевнені у своїй меті. Якщо ви намалювали щось
інше,
не схоже на символи стріли і мішені, то в такому випадку,
мож
ливо, ви некерована, бунтівна людина.
4. Найчастіше в цьому квадраті розташовують множину
фігурок
або малюнків. Велика кількість малюнків означає, що у вас
ба
гато друзів. Якщо ви провели лише одну лінію, то ви
насамперед
438 таємнича, стримана, замкнута людина. Якщо ви намалювали
цег
лину, то ви схильні до меланхолії і вередування, дивакуваті.
5. Якщо ви використали малюнок, намалювавши якийсь
замкну
тий простір, ліхтарний стовп, шию тварини і так далі, то ви
веде
те гармонійне, здорове, регулярне статеве життя. Якщо ви
зали
шили незаповненим простір між двома вертикальними
лініями,
а малюнок, подібний до наведеного прикладу, змістили або
спот
ворили до невпізнання, то це свідчить про вашу
сором'язливість,
зайву скромність-у питаннях статі; ви взагалі неохоче
займає
тесь питаннями статі, в усякому разі, не любите про це
говорити.
 Якщ сну здатність швидко і легко схиляти на свій бік чужих
о дві
верт
икал
ьні
лінії
наве
ли
вас
на
думк
у про
стов
бур
де
рева,
то
стате
ве
житт
я ви
поєд
нуєт
е зі
шлю
бом.
Якщ
ож
на
де
реві
ви
нама
люва
ли
плод
и, то
ви
дуже
люб
ите
дітей
.
6. Якщ
о ви
підк
орює
тесь
мал
юнк
у, то
це
озна
чає,
що
ви
маєт
е
рідкі
 людей. Якщо ви не сприймаєте малюнок і, наприклад, у вас
вийшов незграбний геометричний візерунок, то ви залишає-
тесь поза компанією, у ваших відносинах з оточенням перева-
жає прагнення до влади, диктату; ви дуже ревниві.
7. Якщо ви намалювали щось над розміщеною хвилястою лінією,
то ви себе почуваєте впевнено, у безпеці. Якщо навпаки, то
ви мало вірите у свої сили. Намалювавши потопаючий або
тонучий предмет, ви показали, що вас турбує ваше майбутнє.
Якщо ж ви намалювали ланцюжок, або який-небудь лінійний
орнамент, то ви, без сумніву, здатні завзято працювати, дуже
свідомі і зрідка припускаєтесь помилок.
8. Те, що ви намалювали в пустому квадраті, означає коло ва
ших інтересів. Якщо ви залишили квадрат пустим, то, ймові
рно, вам сумно жити і тому не зашкодить підшукати собі яке-
небудь хобі.
9. Якщо ви підкорилися малюнку, доповнивши його квадратами
або іншими геометричними фігурами так, що зробився си
метричний візерунок, то ви дисципліновані і вмієте організо
вано працювати в колективі. Якщо ви заштрихували квадра
тик чорного кольору і у вас вийшла картина з кривими лінія
ми, не симетрична і не подібна на правильну геометричну
побудову, то це говорить про те, що ви несхильні визнавати
авторитети, вперті і наполегливі.
10. Якщо ви просто замкнули кільце, то ви постійно потребуєте
захисту і підтримки, волієте нічого не вирішувати самі. Крім,
того, на вас мають великий вплив уявлення, прищеплені з ди
тинства. Якщо ви не замкнули кільце, то ви незалежна люди
на, яка має в своєму житті певні цілі. Якщо ж ви намалювали
людське вухо, то у вас прихований характер. Якщо малюнок
навів вас на думку про ручку чашки, то ви маєте розвинуте
батьківське або материнське почуття.
11. Якщо ви сприймаєте малюнок як елемент якоїсь настільної
гри, то це вказує на наявність у вашому характері духу зма
гання, деякої напористості. Жінки часто домальовують при
ведену схему до квадрата або зображають який-небудь сим
вол будинку. Це зазвичай свідчить про їхню хазяйновитість.
12. Розміщені на малюнку крапки збуджують у людей фантазію.
Якщо ви використали ці крапки як складову частину картин
ки (мурашки, хвіст зайця, зерна, які клюють пташки і т.д.), то
439
 це показує, що у вас відповідна уява. Якщо ви затушували
крапки і з'єднали їх у коло, то це вказує на логічне мислення
і практичний склад розуму.

Завдання №21
«Організація праці керівника за критеріями
важливості і терміновості»

Менеджеру часто доводиться працювати з великим напруженням.

Багато керівників перевантажені від того, що обсяг роботи, яку їм
необхідно виконати, занадто великий *.
Основною причиною перевантаженості керівника є почасти не-
ефективність використання робочого часу в умовах, коли необхідно
одночасно виконувати багато справ.
Для оптимізації робочого часу менеджера можна організувати
працю за наступними принципами:
• принцип американського вченого Парето, згідно з яким кон
центрація зусиль менеджера на життєво важливих справах прак
тично повністю визначає кінцевий результат;
• принцип колишнього президента США Ейзенхауера: визначення
пріоритетів на основі важливості та терміновості. Ейзенхауер,
ділячи завдання за їх важливістю і терміновістю, прийшов до
так званих завдань А, В, С (див. рис. 59).
А-завдання: дуже важливі і термінові, виконувати які потрібно
негайно; В-завдання: важливі, але нетермінові;
необхідно визначити, в
які терміни їх виконати; С-завдання: менш
важливі, але термінові, вирішення яких слід
делегувати підлеглим.
Справи, які не є ні важливими, ні терміновими, не повинні відво-
лікати уваги керівника, у якого і так безліч невідкладних справ і стіл
захаращений паперами. Інколи це вимагає певного ризику, але такі
справи слід відразу викидати в кошик для паперів.

* Умову завдання взято із книги: Уткин 3. А. Сборник ситуационньїх задач,

деловьіх и психологических игр, тестов по курсам «Менеджмент», «Маркетинг»:
Учебное пособие. - М.: Финансьі и статистика, 1996. - 64 с.

440
В-завдання А-завдання
визначити виконати
терміни негайно
виконання самому
 С-завдання
викинути в кошик
делегувати

ііії
підлеглим
-Т^Г"* *ч
рИііії-;
 терміновість

Рис. 59. Завдання А, В, С на основі важливості і терміновості

Завдання (для студентів)*

Накладіть вашу просторово-часову та ділову ситуацію на приве-
дену схему. Для цього:
1. Зробіть якомога повніший довільний перелік навчальних та по
бутових справ, які вам необхідно завершити до кінця навчаль
ного циклу (семестру; триместру).
2. Викресліть (викиньте в кошик) те, що не є ні важливим, ні тер
міновим.
3. Виберіть у списку ті справи, які ви можете попросити зробити
за вас інших (С-завдання). Наприклад, хтось збирається зро
бити ксерокопії чи придбати літературу. Попросіть зробити
заодно для вас, це зекономить час.
4. Складіть графік виконання завдань, які є важливими, але «не
горять» уже (В-завдання). Наприклад, виконання розділів кур
сової роботи тощо.

Розроблено нами. — Авт.

441
 5. Підкресліть у списку червоним кольором А-завдання (негайно
виконувати самому).
6. Ще раз перегляньте свій розподіл завдань і підкорегуйте його.
7. Розпишіть свої завдання (А, В, С) по квадратах приведеної схе
ми з метою візуалізації.
8. Якщо ви навчаєтесь і працюєте, то можете зробити це завдан
ня на прикладі своєї виробничої діяльності.
9. Покажіть всі записи викладачу і аргументовано «захистіть» свій
проект.

Завдання №22
«Складання психологічного «автопортрету» та
визначення стратегії самореалізації особистості» *
1. У збірці поезій доктора психології Валентина Моляко («Кри-
голами», 1972) є такий вірш (хоку):
«Ось я, значить, який!
Але ж скільки часу
я про себе був зовсім іншої думки!»
Задумаємось над цими словами і візьмемо їх за епіграф для на-
шого завдання.
2. Із курсів теоретичних занять, практичних вправ, самостійних
робіт ми набули знань, які дали змогу іншими очима глянути на ото-
чуючих та по-іншому оцінити себе.
Ми знаємо: який у нас характер і темперамент, наскільки уважні
ми і якою пам'яттю наділені від природи, як сприймаємо інших і як
інші сприймають нас, які стереотипи мислення нам притаманні, як
розслабитися і відновити свої сили, як підібрати собі персонал на ос-
нові професіограми; якими рисами особистості наділені ми, як по-
тенційні менеджери, і якого хотіли б мати керівника «над собою» і т.д.
Отже, перегляньте свої зошити для практичних занять і самостійні
роботи із названих дисциплін і опишіть свій психологічний «пор-
трет». Якщо за змістом він буде не тільки набором цифр і характери-
стик, а наближатиметься до науково-популярного есе чи оповідання,
то оцінка за цей пункт завдання буде вищою.
Розроблено нами. -Авт.
442
 3. Далі робите «в колонку» довільний і якомога довший перелік
рис і властивостей власної особистості (свої).
4. Із перечислених рис і властивостей вибираєте ті, яких ви хочете
позбутися, а також ті, які вам подобаються, і заносите в таблицю З,
подану нижче. В цій же таблиці є також третя графа, в якій ви називає
те риси і властивості особистості, які ви хочете набути - «Ідеал - Я».
Та б л и ц я З
Риси та властивості моєї особистості
Ті, яких я хочу Ті, які мені Ті, які я хочу
позбутися подобаються додатково набути
«Ідеал - Я»

іт.д. іт.д. іт.д.

5. На основі таблиці зробіть про себе такі висновки:

• морально-вольовий (соціально-позитивний), аморально-во
льовий, слабкий чи «нейтральний» є ви тип особистості;
• творчою, нетворчою чи просто пересічною є ви людиною;
• чи здатні ви в найближчій перспективі чи в майбутньому успі
шно керувати людьми;
• чи наділені ви педагогічним тактом і відчуттям;
• адекватне чи деформоване у вас сприйняття оточуючого соціуму.
6. Розробіть стратегію самореалізації особистості, тобто як до
сягнути «ідеалу - я» на найближчих 20 років життя. Бажано, щоб ця
стратегія складалася із системи завдань, необхідних для досягнення
оперативних і стратегічних цілей (див. табл. 4)
Таблиця 4
Стратегія самореалізації особистості
Роки Оператив- Завдання Тактичні Завдання Стратегіч- Завдання
життя ні цілі для їх до- цілі для їх до- ні цілі для їх до-
сягнення сягнення сягнення

1
2
3

443
 Стратегія самореалізації особистості
Роки Оператив- Завдання Тактичні Завдання Стратегіч- Завдання
життя ні цілі для їх до- цілі для їх до- ні цілі для їх до-
сягнення сягнення сягнення

4
5
20

Віднесення цілей до оперативних, тактичних чи стратегічних бу-

демо визначати за двома критеріями, а саме:
• час (тривалість реалізації);
• важливість (особистісна диспозиція).
Ці критерії вам необхідно визначати самим, але орієнтовно три-
валість реалізації (досягнення) оперативної цілі від 1 міс. до 1 року;
тактичної - від 6 міс. і не більше як до 5 років; стратегічної- від З
до 10 років, (див. мал. 60).

1 рік
ОПЕРАТИВНА тривалі
ціль тіг
сть
1 міс. 1 рік
ТАКТИЧНА 1 р. 2 р. Зр. 4 р.
ціль
тш тривалі
тах 5 років сть
• міс.
 Шах
СТРАТЕГІЧНА тіп
тривалість
ціль
0 3 роки 10 років

Мал. 60. Орієнтовна тривалість досягнення життєво важливих цілей

 Розділ 4
ПСИХОЛОГІЧНІ ТЕСТИ

Психогеометрія для менеджерів

Психогеометрія * - унікальна практична система аналізу особис-

тості. Вона дозволяє:
1. Миттєво визначити форму (чи тип) особистості людини, що
вас цікавить і, природно, вашу власну форму.
2. Дати детальну характеристику особистих якостей та особливо
стей поведінки будь-якої людини на мові, що зрозуміла кожній лю
дині.
3. Скласти сценарій поведінки для кожної форми особистості у
типових ситуаціях.
Психогеометрія розроблена у США, її автор Сьюзен Деллін-
гер - спеціаліст із соціально-психологічної підготовки управлін-
ських кадрів. За останні роки цю систему вивчали більш ніж
100 тис. слухачів шкіл менеджменту. Існують прихильні відгуки
500 «кадровиків» американських компаній, які вважають, що
психогеометрія могла б використовуватися замість традиційно-
го тестування нових службовців. І це не дивно, тому що точність
діагностики з допомогою психогеометричного методу дося -
гає 85%.
Адаптацію психогеометричного тесту до вітчизняних умов про-
вели кандидати наук А.А. Алексєєв та Л.А. Громова.
«Знак Скорпіона» (стилізований) розробив і ввів у практику
В. С. Лозниця (КНЕУ) на основі спеціального дослідження.

* Тест, крім доповнень, що стосуються «Знаку Скорпіона», взято із книги:

Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту. - К.: Україна, 1994. - 399 с. -
Рос. мовою.

445
 Рис. 61.

ІНСТРУКЦІЯ

Подивіться на шість фігур, що зображені на рис. 61. Виберіть з

них ту фігуру, по відношенню до якої ви можете сказати: це - я!
Тільки не займайтеся ніякими непотрібними роздумами. Це ні до
чого не приведе. Просто намагайтеся відчути свою форму. Якщо
ви відчуваєте сильне утруднення, виберіть з фігур ту, яка першою
привабила вас. Запям'ятайте її назву під № 1. Потім проранжуйте
п'ять фігур, що залишилися, відповідно до вашої переваги і за -
пишіть їх назви під відповідними номерами. Остання фігура, яку
ви запишете під номером 6, буде явно не вашою формою, тобто
тією формою, яка підходить вам менш за все.
Перший, найважчий етап роботи закінчено. Перед вами впо-
рядкований ряд геометричних фігур, у яких відлиті ваші суб'єк-
тивні пристрасті. Яку б фігуру ви не поставили на перше місце,
це - ваша основна фігура, чи суб'єктивна форма. Саме вона дає
можливість визначити ваші основні домінуючі риси характеру
та особливості поведінки. Решта чотири фігури - це своєрідні
модулятори, які можуть забарвлювати провідний фон вашої по -
ведінки. Сила їх впливу зменшується із збільшенням порядково-
го номера. І якщо деякі характеристики фігури, яка стоїть на дру-
гому місці, ви, ймовірно, зможете виявити у своїй поведінці, то
фігура, що займає шосте місце, проявляє себе тоді, коли ви явно
не в собі (і, вочевидь, собі не подобаєтесь). Більш важливим для
вас є інше значення останньої фігури - вона вказує на форму
людини, взаємодія з якою буде викликати у вас найбільші труд-
нощі (їх ви успішно зможете перебороти за допомогою психогео-
метрії).
А тепер приступимо до розшифровки психогеометричної мови.
Якщо більшість якостей, що перерахована у характеристиці ва-
шої основної форми, відповідає вашій реальній поведінці, то ваш
446
випадок найпростіший (звичайно, тільки з точки зору діагностики).
Залишається лише запам'ятати свою чисту форму (Квадрат, Трикут-
ник, Знак Скорпіона, Круг, Зигзаг, Прямокутник) і перейти до по-
дальшого вивчення та застосування психогеометрії на практиці.
Однак, ймовірно, що ви «не знайшли себе» серед наведених фігур.
Це трапляється, як ми вже згадували, у 15% тих, хто проходить психо-
геометричний тест. Якщо ви потрапили у ці 15%, то можуть бути
декілька причин, чому ви вибрали «не свою» форму:
• негативна установка чи насторожене відношення до тесту
вання;
• у даний період ви стурбовані розходженням між тим, що ви є, і
вашим ідеалом. Тому ви обираєте ту форму, якою бажаєте бути,
замість тієї, якою ви зараз є;
• ви знаходитесь у незвичайному для вас психічному стані, що
викликаний значущими змінами у вашому житті (дуже збуд
жені, втомлені, засмучені і т.д.).
Можуть бути і інші причини помилкового вибору основної фор-
ми. Але, незалежно від причини, зробіть наступне. Прочитайте уваж-
но опис всіх шести фігур і просто виберіть для себе ту з них, яка
найбільше відповідає вашій особистості та поведінці. Вона і буде
вашою основною формою.
Нарешті, може виявитися, що жодна з фігур вам повністю не
підходить, скоріше, вас можна описати комбінацією з двох чи навіть
трьох форм (краще, все ж, обмежитись двома). У цьому випадку
намагайтесь вирішити для себе, яка з них є домінантною, а яка -
підлеглою. Тоді ви зможете наочно змалювати вашу форму особис-
тості, вписавши підлеглу у домінантну. При цьому, якщо доміную-
чою формою є Зигзаг, то його хвильова лінія перекреслює підлеглу
форму; у якості підлеглої форми Зигзаг наче проникає в домінант-
ну, порушуючи її контур.
Стисла психологічна характеристика
основних форм особистості
Квадрат. Якщо вашою основною формою виявився квадрат, то
ви - невтомний працівник! Працелюбність, старанність, потреба
доводити почату справу до кінця, впертість, що дозволяє завершен-
ня роботи, - саме цим відомі справжні Квадрати. Витривалість, тер-
піння та методичність звичайно роблять з Квадрата висококласно-
го спеціаліста у своїй галузі. Цьому сприяє і постійна потреба в
447
інформації. Квадрати - колекціонери різноманітних даних. Причо-
му від того, де зберігається ця колекція - в голові чи у спеціальній
картотеці, - в ній завжди повний порядок. Всі відомості системати-
зовані, розкладені по полицях. І Квадрат здатен видати необхідну
інформацію миттєво. Тому Квадратів вважають ерудитами, у вся-
кому випадку, у своїй області.
Розумовий аналіз - сильна сторона Квадрата. Якщо ви твердо об-
рали для себе Квадрат - фігуру лінійну, то, імовірніше за все, ви на-
лежите до лівопівкульних мислителів, тобто до тих, хто опрацьовує
дані, кажучи мовою інформатики, у послідовному форматі: а - б - в
- г і т.д. Квадрати, радше, «вираховують» результат, ніж здогадують-
ся про нього. Вони не пропускають жодної ланки в ланцюзі роздумів,
а коли це роблять інші, то відчувають труднощі у розумінні і, як на-
слідок, дискомфорт. Квадрати дуже уважні до деталей, подробиць.
Саме Квадрати здатні проробляти (і роблять це) всі конкретні деталі
тих грандіозних ідей, проектів та планів, які часто пропонують носії
інших геометричних форм.
Квадрати люблять раз і назавжди заведений порядок: все по-'
винно знаходитися на своєму місці і відбуватися у свій час. Істин -
ний Квадрат свято вірить у вислів: «Непорядок на столі - безпо-
рядок в голові». Ідеал Квадрата - розплановане, передбачене жит-
тя, і йому не подобаються «сюрпризи» та зміни звичайного ходу
подій. Він постійно «впорядковує», організовує людей і речі на -
вколо себе.
Всі ці якості сприяють тому, що Квадрати можуть стати (і ста-
ють!) відмінними адміністраторами, виконавцями, але ... рідко бува-
ють гарними розпорядниками, менеджерами. Природно, що названі
достоїнства Квадрата мирно співіснують з певною низкою його сла-
бих місць. Всі ми не без гріха!
Надмірна уважність до деталей («за деревами не бачить лісу»),
потреба у додатковій, уточнюючій інформації для прийняття рішен-
ня позбавляє Квадрата оперативності. Охайність, порядок, дотри-
мання правил та звичаїв можуть розвитися до паралізуючої край-
ності. І коли приходить час приймати рішення, особливо пов'язане
з ризиком, з можливою втратою статус-кво, Квадрати навмисно чи
ні затримують його прийняття. Крім того, раціональність, емоцій-
на сухість та холодність заважають Квадратам швидко встановлю-
вати контакти з різними особами (часто не дуже приємними), що
теж не сприяє успіху в управлінні людьми. Квадрат неефективно
448
діє у аморфній ситуації, у якій «права рука не знає, що робить ліва».
Однак у структурних ситуаціях, коли встановлені терміни виконан-
ня, визначений доступ до інформації та обладнання, сформульо-
вані чіткі вимоги і надані зрозумілі інструкції до виконання, Квад-
рат перевершує всі інші форми!
Трикутник. Ця форма символізує лідерство, і багато Трикут-
ників відчуває в цьому своє призначення: «народжені, щоб бути
лідером». Найхаректерніша особливість справжнього Трикутника
- здатність концентруватися на головній меті. Трикутники -
енергійні, невтримні, сильні особистості, які ставлять ясні цілі і,
як правило, досягають їх!
Звичайно, Трикутники завжди знають, яка їх головна мета, тому
що, на відміну від Квадратів, це - рішучі люди. Вони, як і їхні ро-
дичі Квадрати, відносяться до лівопівкульних мислителів, які здатні
глибоко та швидко аналізувати ситуацію. Однак на протилежність
Квадратам, що орієнтовані на деталі, Трикутники зосереджуються
на головному, на суті проблеми. їх сильна прагматична орієнтація
скеровує розумовий аналіз та обмежує його пошуком ефективного
(і часто ефектного) в даних умовах рішення проблеми. Така орієн-
тація оберігає Трикутників від детального аналізу багатьох варі -
антів у пошуках найкращого рішення. Це справляє доволі сильне
враження на інших, менш впевнених у собі людей, і вони йдуть за
Трикутником!
Трикутник - це дуже впевнена в собі людина, яка бажає бути пер-
шою скрізь! Сильна потреба бути правим та керувати положенням
справ, вирішувати не тільки за себе, але й, по можливості, за інших
робить Трикутника особистістю, що постійно конкурує та змагаєть-
ся з іншими. Домінуюча установка у будь-якій справі, за яку береть-
ся Трикутник, - це установка на перемогу, виграш, успіх! Він часто
ризикує, буває нетерплячим і нетерпимим до тих, хто вагається у
прийнятті рішення.
Трикутник дуже не любить бути неправим і з великим трудом
визнає свої помилки. Можна сказати, що він бачить те, що бажає
бачити, тому не любить міняти свої рішення, часто буває категорич-
ним, не визнає зауважень і в більшості випадків чинить по-своєму.
Однак Трикутники доволі успішно вчаться тому, що відповідає їх
прагматичній орієнтації, сприяє досягненню головний цілей, і по-
глинають, мов губка, корисну інформацію.
Трикутники - честолюбиві. Якщо справою честі для Квадрата є
449
досягнення найвищої якості роботи, що виконується, то Трикутник
прагне досягнути високого становища, здобути високий статус, інак-
ше кажучи - зробити кар'єру (і це не слід вважати як негативну якість
Трикутників). Перш ніж взятися до справи чи прийняти рішення,
Трикутник свідомо чи несвідомо ставить перед собою запитання: «А
що я буду з цього мати?» І будьте впевнені, яке б рішення Трикутник
не прийняв, у ньому обов'язково буде міститись користь (далеко не
завжди матеріальна власне для самого Трикутника).
З Трикутників виходять чудові менеджери на найвищому рівні
управління. Саме до вершин вони і прагнуть. І допомагає їм в цьо -
му ще одна якість - майстерність політичної інтриги. Вони чудо-
во вміють подати вищому керівництву значимість власної роботи
і роботи своїх підлеглих, «за милю>^ відчувають прибуткову спра-
ву і в боротьбі за неї можуть «зіткнути лобами» своїх супротив-
ників. І саме тут слід звернути увагу на головну негативну рису
«трикутної» форми: сильний егоцентризм, спрямованість на себе.
Це призводить до того, що Трикутники на шляху до вершин влади
не проявляють особливої делікатності по відношенню до мораль-
них норм і можуть йти до своєї мети по головах інших. Цей своє -
рідний макіавелізм, звичайно, може викликати страх і обгрунто-
вану на ньому повагу з боку інших людей, але не їх прихильність
та любов. Але ... не лякайтеся! Це характерне тільки для Трикут-
ників, яких вчасно ніхто не зупинив. А взагалі Трикутники дуже
симпатичні, привабливі люди (інакше хто за ними пішов би?), які
змушують все і всіх крутитися навколо себе і без яких наше жит-
тя втратило б свою гостроту.
Прямокутник. Для вас, Прямокутники, навряд чи буде несподі-
ванкою те, що ви зараз прочитаєте. Ви і так все про себе знаєте!
Справна в тому, що Прямокутник символізує стан переходу та зміни.
Це, так би мовити, тимчасова форма, яку можуть «носити» решта
п'ять стабільних фігур у певні періоди життя. Це - люди, не задово-
лені тим способом життя, який вони зараз ведуть, і тому зайняті по-
шуками кращого становища. Можливо, хтось із вас тільки-но пере-
жив зміну професійного статусу (перехід на нову роботу, пониження
чи підвищення у посаді, що потребують адаптації); можливо, хтось
передбачає, передчуває такі зміни. У когось, можливо, відбулися зміни
в особистому житті. Взагалі причини прямокутного стану можуть
бути найрізноманітнішими, але їх об'єднує одне - вагомість цих змін
для певної людини.
450
 Основним психічним станом Прямокутника є більш-менш усві-
домлений стан збентеження, заплутаності в проблемах та невизна-
ченості по відношенню до себе на даний момент часу. Паралельно
до цього в нього поступово зростає внутрішнє збудження, що не може
не позначитись на його поведінці.
Найхарактерніші риси Прямокутників - непослідовність та непе-
редбачуваність вчинків протягом перехідного періоду.
Ви, Прямокутники, можете сильно змінюватися з дня на день і
навіть протягом одного дня! Це природно, бо Прямокутники ма-
ють, як правило, низьку самооцінку, прагнуть стати в чомусь
ліпшими, шукають нові методи роботи, стилі життя. Якщо уваж-
но придивитись до поведінки Прямокутника, то можна помітити,
що він приміряє протягом всього періоду одяг інших форм: три-
кутної, круглої і т д. Миттєві, круті та непередбачувані зміни в
поведінці Прямокутників зазвичай бентежать та насторожують
інших людей, і вони можуть свідомо ухилятися від контактів з
людиною без стрижня. Зрозуміло, ніхто не бажає потрапляти в
незручне становище. А самим Прямокутникам спілкування з інши-
ми людьми просто необхідне, і в цьому міститься ще одна
складність перехідного періоду.
Тим не менше, наділені Прямокутники і позитивними якостями,
що приваблюють до них оточуючих. Це, перш за все, допитливість,
зацікавленість до всього і... сміливість! Прямокутники намагаються
робити те, що раніше ніколи не робили; ставити запитання, на які
раніше в них не вистачало сміливості. У даний період вони відкриті
для нових ідей, цінностей, способів мислення та життя, легко засво-
юють все нове. Правда, зворотним боком цього є надмірна довір-
ливість, навіюваність, наївність. Тому Прямокутниками легко мані-
пулювати, чим і користуються люди, що не дуже переймаються пи-
таннями моралі. Якщо ви дійсно маєте «прямокутну» форму, будьте
обережні! І пам'ятайте, що «прямокутність» - стадія. Вона мине - і
ви вийдете на новий рівень особистісного розвитку, збагатившись
здобутим на цій стадії досвідом.
Круг. Геометричне коло - це міфологічний символ гармонії. Той,
хто впевнено вибирає круг в якості основної форми, щиро зацікавле-
ний перш за все в гарних міжособистісних стосунках. Найвища
цінність для Круга - люди, їх благополуччя. Круг - найдоброзичли-
віший з усіх п'яти форм. Він найчастіше слугує тим «клеєм», що
скріплює і робочий колектив, і сім'ю, тобто стабілізує групу.
451
 Круги - найкращі комунікатори серед п'яти груп перш за все тому,
що вони кращі слухачі (Трикутники також гарні комунікатори, але
вони більше слухають себе, ніж інших). Вони наділені високою чут-
ливістю, розвиненою емпатією - здатністю співпереживати, співчу-
вати, емоційно відкликатися на переживання іншої людини. Круг
відчуває чужу радість і відчуває чужий біль, як свій власний. При-
родно, людей ваблять Круги. До речі, Круги чудово «читають» лю-
дей і в одну хвилину здатні розпізнати облудника, обманщика. Кру-
ги вболівають за свій колектив (чи, як кажуть тепер, команду) і висо-
копопулярні серед колег по роботі. Однак вони зазвичай слабкі ме-
неджери та керівники у сфері бізнесу.
По-перше, Круги завдяки їх спрямованості скоріше на людей,
ніж на справу, аж занадто намагаються догодити кожному. Вони
намагаються зберегти мир і заради цього інколи уникають твердої
позиції і прийняття непопулярних рішень, які, однак, можуть вия-
витися ефективними з ділової точки зору. Для Круга немає нічого
гіршого, ніж вступати в міжособистісний конфлікт. Круг щасливий
тоді, коли всі лагодять один з одним. Тому, коли в Круга виникає з
ким-небудь конфлікт, найімовірніше, що саме Круг поступиться
першим. Примирення з іншими - типова «кругова» риса поведін-
ки. Хоча ця риса дає задоволення іншим і створює Кругу попу-
лярність серед співробітників, дуже часті поступки можуть при-
звести до втрати Кругом поваги до себе, посилення тенденцій до
самозвинувачення.
По-друге, Круги не відрізняються рішучістю. Якщо їм дово-
диться керувати, то вони явно надають перевагу демократичному
стилю керівництва і прагнуть обговорити практично будь-яке
рішення з більшістю та заручитися його підтримкою. Як відомо,
це далеко не завжди себе виправдовує: можна пропустити підхо-
дящий момент. Крім того, Круги слабкі в політичних іграх і часто
не можуть подати себе і свою команду належним чином. Все це
призводить до того, що над Кругами часто беруть гору більш
сильні особистості, наприклад, Трикутники, яким вдається ними
маніпулювати. На щастя для себе, Круги, здається, не дуже пе-
реймаються тим, в чиїх руках буде знаходитись влада. Тільки б
усі були задоволені та панував мир.
Однак в одному відношенні Круги проявляють завидну твердість.
Якщо справа торкається питань моралі чи порушення справедливості,
Круг стає ревним захисником людей. Тут Круги, коли бажають, мо-
452
жуть бути доволі переконливими. В тому, що вони, як правило,
відмінно вирішують міжособистісні проблеми, багато в чому вину-
ватий їх особливий склад мислення.
Круг - це нелінійна форма, і ті, хто впевнено ідентифікує себе з
кругом, скоріше відносяться до правопівкульних мислителів. Право-
півкульне мислення - більш образне, інтуїтивне, емоційно забарвле
не, радше інтегративне, ніж аналізуюче. Тому переробка інформації
у Кругів здійснюється не у послідовному форматі, як у Квадратів (та
у Трикутників), а скоріше мозаїчно, проривами, з пропуском окре
мих ланок, наприклад: а...........д. Це не означає, що Круги не в ладах
з логікою. Просто формалізми у них не отримують пріоритету у ви-
рішенні життєвих проблем. Перш за все в сфері людських стосунків
вони проявляють різновид правопівкульного мислення, який А. Хар-
рісон та Р. Бремсон називають «ідеалістичним» стилем мислення.
Головні риси цього стилю - орієнтація на суб'єктивні фактори про-
блеми (цінності, оцінки, почуття і т.д.) і прагнення знайти спільне
навіть у протилежних точках зору. Символом ідеалістичного рішен-
ня А. Харрісон та Р. Бремсон вважають парасольку: рішення, яке
містить всі погляди і подобається всім, хто має до нього відношення.
Можна сказати, що Круг - природжений психолог. Однак, щоб
стати на чолі серйозного, крупного бізнесу, Кругу не вистачає ліво-
півкульних організаційних навичок своїх «лінійних братів» - Три-
кутника та Квадрата.
Зигзаг. Ця фігура символізує креативність, творчість хоча б у тому,
що вона найунікальніша з шести фігур і єдина роз'єднана фігура. Якщо
ви твердо обрали Зигзаг у якості основної форми, то ви скоріш за все
справжній лівопівкульний мислитель, інакомислячий, оскільки лінійні
форми переважають вас чисельністю. Між іншим, Квадрат та Трикут-
ник часто не звертають уваги на ваш знак! На запитання психолога: «А
куди ви помістите цю фігуру?» у відповідь можна почути: «А це теж
фігура? Я думав, що тут просто хтось щось перекреслив». Нарешті, се-
ред Зигзагів частіше зустрічаються лівші, ніж серед решти форм. А це
додаткове свідчення на користь правопівкульності Зигзагу.
Як і вашому найближчому родичу Кругу, тільки більшою мірою,
вам властива образність, інтуїтивність, інтегративність, мозаїчність.
Сувора, послідовна дедукція - це не ваш стиль. Думка Зигзагу робить
відчайдушні стрибки: від а .. до .. я! Тому багатьом лінійним, лівопів-
кульним, тяжко зрозуміти Зигзагів. Правопівкульне мислення не
фіксується на деталях (цифри і факти потрібні для того, щоб здійсни-
453

.
ти стрибок до нової ідеї); тому воно, спрощуючи у чомусь картину
світу, дозволяє будувати цілісні, гармонійні концепції та образи, бачи-
ти красоту. Зигзаги зазвичай мають розвинуте естетичне чуття.
Домінуючим стилем мислення Зигзага найчастіше є синтетичний
стиль. Лейтмотив цього стилю - «А що буде, якщо ?..». Що буде,
якщо взяти цю ідею і ось цю і поєднати їх разом? Що ми будемо
мати в підсумку? Комбінування абсолютно різних, несхожих ідей і
створення на цій основі чогось нового, оригінального - ось що подо-
бається Зигзагам. На відміну від Кругів, Зигзаги зовсім не зацікав-
лені у консенсусі і домагаються синтезу не шляхом поступок, а на-
впаки - загостренням конфлікту ідей і побудовою нової концепції, в
якій цей конфлікт отримує своє вирішення, «знімається». Викорис-
товуючи свою природну дотепність, вони можуть бути доволі їдки-
ми, «відкриваючи очі іншим» на можливість нового рішення. Зигза-
ги схильні бачити світ, що постійно змінюється. За цього приводу
немає нічого нуднішого для тих, ніж ніколи незмінні речі, рутина,
шаблон, правила та інструкції, статус-кво або люди, які завжди по-
годжуються чи роблять вигляд, що погоджуються.
Зигзаги просто не можуть продуктивно працювати в добре струк-
турованих ситуаціях. їх дратують чіткі вертикальні та горизонтальні
зв'язки, суворо фіксовані обов'язки і постійні способи роботи. їм не-
обхідно мати різноманітність та високий рівень стимуляції на робочо-
му місці. Вони також бажають бути незалежними від інших у своїй
роботі. Тоді Зигзаг оживає і починає виконувати своє основне призна-
чення - генерувати нові ідеї та методи роботи. Зигзаги ніколи не задо-
вольняються засобами, за допомогою яких речі робляться на даний
момент чи робилися у минулому. Ніщо так не дратує Зигзага, як вис-
ловлювання Квадрата: «Ми завжди робили це так». Зигзаги спрямо-
вані у майбутнє і більше цікавляться можливістю, ніж реальністю. Світ
ідей для них так само реальний, як світ речей для решти. Значну час-
тину життя вони проводять у цьому ідеальному світі, з якого і витіка-
ють такі їхні риси, як непрактичність, нереалістичність та наївність.
Зигзаг- найбільш запальний, зворушливий з усіх п'яти фігур. Коли
в нього з'являється цікава думка, він готовий повідати її всьому
світові! Зигзаги - невтомні проповідники своїх ідей і здатні мотиву-
вати всіх навколо себе. Однак їм не вистачає політичності: вони не-
стримані, дуже експресивні (ріжуть правду в очі), що поряд з їх екс-
центричністю часто заважає їм провадити свої ідеї у життя. До того
ж вони не сильні у проробці конкретних деталей (без чого матеріа-
454
лізація ідеї неможлива) і не дуже наполегливі у доведенні справи до
кінця (бо з втратою новизни губиться і цікавість до ідеї).
Мало не забули сказати вам найголовнішого!
Як стверджував С.Деллінгер, вас, Зигзагів, інші люди вважають
сексуально привабливими! Та й самі ви небайдужі (м'яко кажучи) до
цієї сторони життя. Дані аналізу наших вітчизняних Зигзагів дають
нам всі підстави погодитись із твердженням С.Деллінгера. Щасти вам!
Знак Скорпіона (стилізований)*. Якщо Знак Скорпіона розді-
лити на елементи, то видно, що він містить в собі Зигзаг, Трикутник
(кінчик стріли і є трикутником) і Круг (еліпсоїдний «хвіст» Скорпіо-
на є спорідненим кругу).
Справді, як показують спеціальні дослідження, ті, хто вибрав Знак
Скорпіона, наділені, окрім високого творчого потенціалу і честолюб-
ного прагнення до успіху, миролюбною натурою та майже екстра-
сенсорною інтуїцією.
Якщо образно Зигзаг можна уявити собі у вигляді красивого казко-
вого коня, який в грозову ніч під спалахами блискавки і зливою мчить
по безкрайньому степу в невідомому напрямку, то Знак Скорпіона -
це той же кінь, по тому ж степу і в ту ж горобину ніч, але з тією різни-
цею, що на цьому коні сидить вершник, який знає, куди він скаче.
Дисциплінована креативність - найхарактерніша ознака Скорпі-
онів. Скорпіони самі неординарно мислять і симпатизують неорди-
нарним особистостям. Завдання, які їм доручають, Скорпіони, як
правило, переробляють по-своєму і в кращий бік. Якщо емоції «за-
носять їх на поворотах», то Скорпіони можуть вчасно схаменутися і
вирівняти становище.
Більшість Скорпіонів наділена дипломатичним хистом і не раз
подумає, перш ніж сказати комусь в очі своє звинувачення, а також
вміє визнавати власні помилки. Але, попри свою дипломатичність,
Скорпіони досить вперті і не поступаються першими в суперечках.
Подібно Зигзагам, Скорпіонів захоплює все красиве та екстрава-
гантне і більшість із них користується успіхом у осіб протилежної
статі. Як і Круги, вони одразу здогадуються, коли хтось їх обманює.

* Ця геометрична фігура введена нами в тест на основі триступеневого дос-

лідження, де 1-й етап - знаходження геометричної фігури, яка б символізувала
дисципліновану креативність та лідерські якості; 2-й етап - конструювання і
перевірка тесту, який би підтверджував, що ті, хто вибрав Знак Скорпіона (сти-
лізований), насправді мають шукані психічні якості; і 3-й етап - складання ха-
рактеристики психогеометричного типу «Знак Скорпіона» (ст.). - Авт.

455
 Як справжні лідери Трикутники, Скорпіони за будь-яких умов
прагнуть досягти успіху і всю свою енергію вміють сконцентрувати
для досягнення основної мети.
У дечому Скорпіони нагадують Квадратів, бо люблять, щоб їхня
робота була спрогнозована і спланована - все має бути розписане по
пунктах і розкладене в голові «по поличках». Більшість із них може
зосередитись, але їм важко працювати в умовах шуму і хаосу.
Як особистостям, які постійно зростають інтелектуально і духов-
но у своїй творчості, Скорпіонам, як і Прямокутникам, подобається
все нове і незвичне. Вони час від часу міняють місце роботи і прожи-
вання. В чітко регламентованій структурі («від дзвінка до дзвінка»)
працюють добре, але їх постійно тягне вирватися на волю.
Скорпіони наділені дещо завищеним честолюбством і почуттям спра-
ведливості, яке вони прагнуть приглушити, якщо відчувають, що не ма-
ють достатньо сили і влади для встановлення гармонії і справедливості.
До психогеометричного типу Знак Скорпіона (стилізований -
стрілка вгору) належать політики-реформатори; підприємці, які до-
моглися успіху неординарними методами ведення справ; більшість
винахідників, науковців, філософів, письменників-прозаїків, драма-
тургів, сценаристів, а також поети, художники та композитори, при-
хильники класичних форм творчості.

«ЗВОРОТНИЙ» ПСИХОГЕОМЕТРИЧНИЙ ТЕСТ

ДЛЯ МЕНЕДЖЕРІВ *
Тест побудований на тому принципі, що на основі результатів ек-
спрес-відповідей встановлюється геометрична форма, яка найбільш
гармонійно узгоджується із психічним складом особистості.
Кожній геометричній формі відповідає 3 запитання. Якщо опиту-
ваний дає ствердну відповідь на 3 запитання для однієї фігури ваго-
містю від 70% до 100%, то це означає, що цей психогенетичний тип
є для нього домінуючим.
Доповнивши характеристики своєї домінуючої фігури із частко-
вими характеристиками (70% - 100% вагоме ствердження на запи-
тання, характерні для інших фігур), отримаємо більш повну харак-
теристику особистості і заодно перевіримо, чи правильно вибраний
домінуючий психогеометричний тип.

* Розроблено нами. -Лет.

456
 ІНСТРУКЦІЯ

Вам пропонується 18 питань-стверджень, які є «спресованими»

характеристиками 6-ти психогеометричних типів особистості (квад-
рат, трикутник і т.д.). Необхідно навпроти кожного питання знаком
«+» помітити в таблиці, наскільки в процентному відношенні дана
якість вам притаманна.
Психологічна якість вважається домінуючою, якщо її вагомість
(наявність) складає 70 і більше відсотків.
Ключ до тесту буде даний у формі спеціальної таблиці.

ТАБЛИЦЯ ПИТАНЬ-СТВЕРДЖУВАНЬ
№п/п Зміст питань-стверджень Відсоток наявності даної
психічної якості в %
0 10 20 З 40 50 60 70 80 90 100
О
1. Невтомно трудитися -це
2. ваше улюблене заняття.
Ви любите, коли яка-небудь
3. робота у вас розкладена «по
поличках». •
4. Вам тяжко працювати в
умовах хаосу.
5. За будь-яких умов ви
прагнете до успіху.
Ви з трудом визнаєте свої
6. помилки.
Свою енергію ви сконцен-
тровуєте для досягнення
7. основної мети.
Вам чомусь здається, що там,
де вас немає, краще, ніж у
8. вас.
Ви часто не знаєте, як ви
зреагуєте на той чи інший
9. факт.
Вам дуже подобається все
нове і незвичне.
457
№п/п Зміст нитань-с тверджень Відсоток наявності даної
психічної якості в %
0 10 20 З 40 50 60 70 80 90 100
О
Ви завжди стаєте на захист
10. скривдженого.
Найчастіше в суперечках ви
11. уступаєте першим.
Ви відразу здогадуєтесь,
якщо хтось вас обманює.
12.
Вас захоплює все красиве та
екстравагантне.
13. Ви «ріжете правду-матку»
просто в очі.
14. Ви користуєтесь успіхом у
осіб протилежної статі.
15. Дане вам завдання ви най-
частіше переробляєте по-
16. своєму.
Ви симпатизуєте неординар-
ним особистостям.
17. Якщо емоції «заносять вас на
поворотах», ви можете
18. вчасно схаменутися.

ТАБЛИЦЯ - КЛЮЧ
№№ за- Геоматрична фігура Вагомість відповідей, (наявність
питань- (психогеометричний тип), психічн. якості, яка дає підставу
стверд- якій відповідають вважати цю психологічну
жень запитання-ствердження характеристику домінантною)

1.
2.
3.
4.
5.
6.

458
М» за- Геоматрична фігура Вагомість відповідей, (наявність
питань- (психогеометричний тип), психічн. якості, яка дає підставу
стверд- якій відповідають вважати цю психологічну
жень запитання-ствердження характеристику домінантною)

7. від 70% до 100%

о
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

ЇЇУ
16.
17.
18.

ТЕСТ «РІШУЧІСТЬ»
1. Чи легко ви пристосовуєтесь до нових обставин?
2. Чи виключаєте ви телевізор, коли стає ясно, що цього вечора
нічого цікавого не буде?
3. Чи в змозі ви все відкласти вбік заради улюбленого за
няття?
4. Якщо вам пропонують добре оплачувану роботу, то чи погод
жуєтесь ви без вагання?
5. Чи одразу ви визнаєте свої помилки?
6. Чи розгублюєтесь ви від несподіваних гостей?
7. Чи змінюєте ви свою думку в результаті серйозної дискусії?
8. Чи купуєте ви річ, яка сподобалась вам у вітрині, хоча на да
ний момент вона вам не потрібна?
9. Чи погоджуєтесь ви після довгих умовлянь на такі вчинки,
які б ви ніколи не зробили з власної волі?
10. Чи знаєте ви достеменно, що будете робити в найближчі
вихідні?
11. Чи завжди ви виконуєте свої обіцянки?
459
 ТАБЛИЦЯ-КЛЮЧ
Номери запитань Ціна відповіді в балах
ТАК НІ
1 3 0
2 2 0
3 1 0
4 3 0
5 0 3
6 3 0
7 4 0
8 0 3
9 0 4
10 2 0
11 1 0

Інтерпретація результатів
Просумуйте кількість балів.
Від 0 до 12 балів. Ви нерішучі, постійно зважуєте всі «за» і «про-
ти». Тому часто упускаєте шанс. Але в певні моменти бути таким
просто небезпечно. Намагайтеся бути жорсткішими, інколи потрібно
ризикнути. І ви помітите, що оточенню стало легше з вами, та й самі
відчуєте себе комфортніше. Не заспокоюйте себе, що це обережність
- ви часто просто боїтесь.
Від 13 до 22 балів. Рішення ви приймаєте обережно, але не уни-
каєте проблем, які треба вирішити негайно. Коливаєтесь зазвичай
тоді, коли потрібно зробити щось стомлююче або обтяжливе для вас.
Покладіться на свій досвід та інтуїцію, і вони підкажуть вам пра-
вильне рішення.
Від 23 до 29 балів. Ваша логіка, послідовність і твердість, а та-
кож те, що ви спираєтесь на практичний досвід, допомагають вам
швидко і в більшості випадків правильно приймати рішення. Однак
ці ваші якості інколи пригнічують оточуючих. Непогано було б час
від часу проявляти трошки легковажності.
460
 ТЕСТ «УПЕВНЕНІСТЬ В СОБІ»

№ Запитання Так Ні
1. Чи часто ви відчуваєте раптову втому, хоча,
по суті, ви і не перевтомлювалися?
2. Чи буває з вами таке, що ви раптом відчули
невпевненість - чи зачинили ви за собою
двері?
3. Чи часто ви засмучуєтесь без певної причини?
4. Чи байдуже вам, коли, знаходячись у театрі,
ви сидите в середині ряду?
5. Чи тяжко вам налаштуватися на чийсь
несподіваний візит?
6. Чи лякає вас інколи, якщо раптом задзвонить
телефон?
7. Чи часто вам сняться сни?
8. Чи швидко ви зазвичай приймаєте рішення?
9. Чи неприємно, якщо ви на своїй одежі
знаходите пляму і в такому вигляді
вам доводиться кудись іти?
10. Чи буває з вами таке, що перед відпускною
поїздкою ви раптом захотіли відмовитись
від неї?
11. Чи неприємно вам, коли ви бачите, що хтось
вас роздивляється?
12. Чи просинаєтесь ви вночі з почуттям
сильного голоду?
13. Чи виникає у вас бажання інколи залишитись
наодинці із самим собою?
14. Якщо ви прийшли в ресторан один (одна),
то чи сідаєте ви за стіл, за яким уже сидять
відвідувачі, хоча є вільний столик?
15. Чи керуєтесь ви у своїх вчинках головним
чином тим, чого очікують від вас інші?

На всі запитання слід відповідати тільки «так» або «ні».

461
 ключ
За відповідь «так» на запитання 1, 2, 3, 4, 5, 6, 11, 12, 15 ви отри-
маєте по 1 балу.
За відповідь «ні» на запитання 7, 8, 9, 10, 13, 14 ви отримаєте
також по 1 балу.
Ви можете отримати максимум 15 балів.

ІНТЕРПРЕТАЦІЯ РЕЗУЛЬТАТІВ

Просумуйте кількість балів.

0 балів. Ви настільки самовпевнені, що ваші відповіді здаються
не цілком щирі.
1 - 4 бали. Ви вільні від необачних вчинків, властивих неврасте-
нікам. Певна частка невпевненості не є недоліком, а скоріше дока-
зом гнучкості вашої психіки.
5-8 балів. У вас яскраво виявлена потреба почувати себе впевне-
но. Інші люди майже завжди можуть на вас покластися. Проте через
цю вашу рису інколи страждає безпосередність висловлення почуттів.
9-12 балів. Ваша потреба бути впевненим у собі настільки силь-
на, що над вами висить небезпека частенько бачити речі не такими,
якими вони є насправді, а такими, що відповідають вашим уявлен-
ням. Якщо ви не готові хоча б зрідка відважитися на «стрибок в не-
відоме», то у вашому житті буде вкрай мало щасливих миттєвостей.
13-15 балів. Ваш страх перед непередбаченими ситуаціями на-
стільки великий, що навіть, приміром, виграючи в лото, ви перш за
все відчуваєте якісь сумніви, побоювання. Потреба сталості і ста-
більності цілком зрозуміла, але коли вона виростає до надмірних
розмірів, то щонайменші зміни обставин уже руйнують у вас почут-
тя впевненості в собі. Якщо довести цю думку до логічного кінця, то
мова піде про відмову від розвитку власної особистості. Якщо ви
хочете себе переломити, то вам доведеться змиритися з тим, що пев-
на доля невпевненості у вашому характері все-таки залишається.

ТЕСТ «САМООЦІНКА СТІЙКОСТІ

ДО СТРЕСУ»
Конфлікти, а також інші негативні чинники нашого життя, створю-
ють нервозні стани і часто призводять до стресу. Нижче пропонується
462
тест, який дозволить вам дати самооцінку стійкості до стресу. Результат
буде об'єктивнішим, якщо ваші відповіді будуть якомога щирішими.

№ Запитання Зрідка Інколи Часто

1. Я думаю, що мене недооцінюють

в колективі 1 2 3
2. Я намагаюсь працювати, навіть
якщо буваю не цілком здоровим 1 2 3
3. Я постійно переживаю за якість
своєї роботи 1 2 3
4. Я буваю налаштованим агресивно 1 2 3
5. Я не терплю критики в свою адресу 1 2 3
6. Я буваю роздратованим 1 2 3
7. Я стараюсь стати лідером там,
де це можливо 1 2 *3
8. Мене вважають людиною
наполегливою і напористою 1 2 3
9. Я страждаю безсонням 1 2 3
10. Своїм недругам я можу дати відсіч 1 2 3
11. Я емоційно і хворобливо
переживаю неприємність 1 2 3
12. У мене не вистачає часу
на відпочинок 1 2 3
13. У мене виникають конфліктні
ситуації 1 2 3
14. Мені не вистачає влади, щоб
реалізувати себе 1 2 3
15. Мені не вистачає часу, щоб
зайнятися улюбленою справою 1 2 3
16. Я все роблю швидко 1 2 3
17. Я відчуваю страх, що втрачу
роботу (не поступлю в інститут) 1 2 3
18. Я дію гарячково, а потім
переживаю за свої справи і вчинки 1 2 3

Далі підрахуйте сумарну кількість балів, які ви набрали, і визнач-

те, який рівень вашої стійкості до стресу.
463
І
 Сумарне число балів Рівень вашої стійкості до стресу

51-54 1 - дуже низький

47-50 2 - низький
43-46 3 - нижчий від середнього
39-42 4 - трохи нижчий від середнього
35-38 5 - середній
31-34 6 - трохи вищий від середнього
27-30 7 - вищий від середнього
23-26 8 - високий
18-22 9 - дуже високий

Чим менше число (сумарне) балів ви набрали, тим вища стійкість

до стресу і навпаки.
Якщо у вас 1 -й і навіть 2-й рівень стійкості до стресу, то вам необ-
хідно кардинально змінювати свій спосіб життя.

Метод дослідження рівня суб'єктивності

контролю психічної стабільності (РСК)*

Дана методика дозволяє порівняно швидко та ефективно оціню-

вати сформований у досліджуваного рівень суб'єктивного контро-
лю над різноманітними життєвими ситуаціями і придатна для за-
стосування в клінічній психодіагностиці, при профдоборі, сімейній
консультації тощо. Розроблена в НДІ ім. Бехтерева (Москва).
Вперше подібні методи були апробовані в 60-х роках в США.
Найвідомішим із них є шкала локус контролю Дж. Роттера. Ця
шкала грунтується на двох принципових положеннях.
1. Люди розрізняються між собою тим, як і де вони локалізують
контроль над значущими для себе подіями. Можливі два полярних
типи такої локалізації: екстернальний та інтернальний.

* Тести «Рішучість» і «Упевненість у собі», «Самооцінка стійкості до стре-

су», «РСК» стилічно та семантично доопрацьовані нами у зв'язку з наявні-
стю огріхів у першоджерелі. Взято із: Психология личности: тестьі, опросни-
ки, методики (Авторьі составители: Н.В. Киршева и Н.В. Рябчикова. - М.:
Геликон, 1995.-220 с.
464
 У першому випадку людина вважає, що події, які з нею відбува-
ються, є результатом дії зовнішніх сил - випадку, інших людей тощо.
В другому випадку людина інтерпретує значущі події як резуль-
тат своєї власної діяльності.
Іншими словами, цей опитувальник має на меті розкрити таку
якість людини, як трактування поняття «хто винуватий?» (В.Л.).
Будь-якій людині властива певна позиція на континуумі, який
простягається від екстернального до інтернального типу.
2. Локус контролю, характерний для індивіда, універсальний по
відношенню до будь-яких подій і ситуацій, з якими йому доводиться
стикатися. Один і той же тип контролю характеризує поведінку осо-
бистості як у випадку невдач, так і при досягненні успіхів, причому
це рівною мірою стосується різних сфер соціального життя.
Отже, ця оцінна характеристика особистості «хто винуватий?» є
практично сталою величиною і майже не піддається корекції, як,
скажімо, темперамент (В.Л.).
Встановлено зв'язок поведінки і параметрів особистості з екстер-
нальністю-інтернальністю.
Комформна і поступлива поведінка більш властива людям з ек-
стернальним локусом.
Інтернали, на відміну від екстерналів, менш схильні підпоряд-
ковуватися тиску інших, чинять опір, коли відчувають, що ними
маніпулюють; вони сильніше реагують, ніж екстернали, на втрату
особистої свободи.
Люди з інтернальними локусами контролю краще працюють на
самоті, ніж під спостереженням або під час відеозапису. Для екстер-
налів характерна зворотна тенденція.
Інтернали та екстернали розрізняються за засобами інтерпре-
тації різних соціальних ситуацій, зокрема за способами отримання
та механізмами аналізу інформації. Інтернали активніше шукають
інформацію і зазвичай більш інформовані, ніж екстернали.
У інтерналів виявлена активніша, ніж у екстерналів, позиція сто-
совно свого здоров'я: вони більше знають про свій стан, більше тур-
буються за своє здоров'я, приймають профілактичні міри.
Екстернальність корелюється з тривожністю, депресивним ста-
ном, психічними захворюваннями. Інтернали надають перевагу не-
примусовим методам психокорекції.
Опитувальник РСК складається із 44 пунктів. На відміну від шка-
ли Дж. Роттера, в нього включені пункти, які вимірюють екстер-
465
нальність-інтернальність в міжособистісних стосунках, а також пун-
кти, які вимірюють рівень суб'єктивності контролю стосовно хворо-
би і здоров'я.
У наведеному варіанті опитувальника «Б» відповіді подаються за
бінарною шкалою «так» - «ні».

ТЕКСТ ОПИТУВАЛЬНИКА РСК

№п/п Зміст запитань Так Ні
1. Просування по службі більше залежить
від вдалого збігу обставин, ніж від здібностей
і зусиль людини.
2. Більшість розлучень відбувається тому, що
люди не захотіли пристосуватися один
до одного.
3. Хвороба - справа випадку; якщо вже
судилося захворіти, то нічого не вдієш.
4. Люди виявляються самотніми від того, що
самі не проявляють зацікавленості і добро-
зичливості до оточуючих.
5. Здійснення моїх бажань часто залежить
від везіння.
6. Марно витрачати зусилля на те,
щоб завоювати симпатію інших людей.
7. Зовнішні обставини - батьки і добробут -
впливають на сімейне щастя не менше, ніж
стосунки подружжя.
8. Я часто відчуваю, що мало впливаю на те,
що зі мною відбувається.
9. Як правило, керівництво виявляється
ефективнішим, якщо повністю контролювати
дії підлеглих, а не покладатися на їхню
самостійність.
10. Мої оцінки в школі частіше залежали від
випадкових обставин (наприклад, від настрою
учителя), ніж від моїх власних зусиль.
11. Коли я будую плани, то я взагалі вірю,
що зможу здійснити їх.

466
№п/п Зміст запитань Так Ні

12. Те, що багатьом людям здається вдачею або

везінням, насправді є результатом тривалих
цілеспрямованих зусиль.
13. Думаю, що правильний спосіб життя може
більше зарадити здоров'ю, ніж лікарі та ліки.
14. Якщо люди не підходять одне одному, то,
як би вони не старались, налагодити сімейне
життя все одно не зможуть.
15. Те добро, що я роблю, зазвичай гідно
оцінюється іншими.
16. Діти виростають такими, якими їх виховують
батьки.
17. Думаю, що випадок або доля не відіграють
важливої ролі в моєму житті.
18. Я стараюсь не планувати далеко наперед,
тому що багато що залежить від того,
як складуться обставини.
19. Мої оцінки в школі найбільше залежали
від моїх зусиль і міри підготовленості.
20. У сімейних конфліктах я частіше відчуваю
вину за собою, ніж за протилежною
стороною.
21. Життя більшості людей залежить від збігу
обставин.
22. Я віддаю перевагу таким керівникам,
при яких можна самостійно визначати, що
і як робити.
23. Думаю, що мій спосіб життя жодною мірою
не є причиною моїх хвороб.
24. Як правило, саме невдалий збіг обставин
заважає людям домогтися успіху в своїй
справі.
25. Врешті-решт за погане управління органі-
зацією відповідальні самі люди, які в ній
працюють.
26. Я часто відчуваю, що нічого не можу змінити
в стосунках, які склалися в сім'ї.

467
 №п/п Зміст запитань Так Ні

27. Якщо я дуже захочу, то зможу схилити до себе

майже будь-кого.
28. На підростаюче покоління впливає так багато
різних обставин, що зусилля батьків по їхньо-
му вихованню часто виявляються марними.
29. Те, що зі мною стається, - це справа моїх
власний рук.
ЗО. Тяжко буває зрозуміти, чому керівники
чинять так, а не інакше.
31. Людина, яка не домоглася успіху в своїй робо-
ті, скоріш за все не доклала достатньо зусиль.
32. Найчастіше я можу домогтися від членів моєї
сім'ї того, чого хочу.
33. У прикрощах і невдачах, які були в моєму
житті, найчастіше більшою мірою винні інші
люди, ніж я сам.
34. Дитину завжди можна уберегти від простуди,
якщо за нею дивитися і правильно її одягати.
35. У складних ситуаціях я волію зачекати, поки
проблеми не розв'яжуться самі по собі.
36. Успіх є результатом наполегливої праці
і не залежить від випадку або талану.
37. Я відчуваю, що від мене більше, ніж від
будь-кого, залежить щастя моєї сім'ї.
38. Мені завжди було важко зрозуміти, чому я по-
добаюсь одним людям і не подобаюсь іншим.
39. Я завжди волію приймати рішення і діяти
самостійно, а не сподіватися на допомогу
інших людей чи на долю.
40. Шкода, але заслуги людини часто залишають-
ся невизнаними, не дивлячись на всі її чесноти.
41. У сімейному житті бувають такі ситуації, які
неможливо вирішити навіть при сильному
бажанні.
42. Здібні люди, які не змогли реалізувати свої
можливості, повинні звинувачувати в цьому
тільки самих себе.

468
 №п/п Зміст запитань Так Ні

43. Багато з моїх успіхів стали можливими

тільки завдяки допомозі інших людей.
44. Більшість невдач у моєму житті сталася від
неуміння, незнання або лінощів і мало
залежала від того, щастить мені чи ні.

КЛЮЧ ДО МЕТОДИКИ

Якщо на більшість суджень ви відповідали «так» (більше 22 за-

питань), то у вашій психіці переважає інтернальність, тобто ви зви-
нувачуєте більшою мірою себе і покладаєтесь більше на себе, ніж на
зовнішній вплив і обставини.
Якщо на більшість суджень ви відповідали «ні» (більше 22 запи-
тань), то у вашій психіці переважає екстернальність, тобто вам
здається, що ваші успіхи і невдачі більшою мірою залежать не від
вас , а «від того хлопця».
Якщо ви в основному відповідали «так» на запитання 2, 4, 11,
12, 13, 15, 16, 17, 19, 20, 22, 25, 27, 29, 3 1 , 32, 34, 36, 39, 42, 44 і «ні»
на питання 1, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 18, 21, 23, 24, 26, 28, 30, 33, 35,
38, 40, 41, 43, то це вказує на вашу загальну інтернальність.

Вияв індивідуальної здатності до емпатії за

методикою «Рівень емпатії» І.М. Юсупова*

Загальні відомості
Емпатія - співчуття - вміння поставити себе на місце іншого,
здатність розуміти внутрішній світ іншої людини, проникати в її
відчуття, відгукуватись на них і співчувати іншим.

* Методики «Рівень емпатії» та «Оцінювання індивідуальної агресивності»

взяті із: «Дослідження особистості студента як суб'єкта майбутньої професійної
діяльності. Методичні вказівки до виконання самостійної роботи з дисципліни
«Психологія діяльності і освітній менеджмент» для студентів усіх спеціальнос -
тей денної форми навчання (Укл.: В. А. Козаков, В.С. Лозниця, М.В. Артюшина,
Г.М. Романова, Л.В. Музичко, Л.Л. Борисенко. - К.: КНЕУ, 1998. - 64 а).

469
 Емпатія сприяє збалансованості міжособистісних відносин, до-
помагає встановити емоційний контакт, робить поведінку людини
соціально обумовленою.
Розвинута емпатія - ключовий фактор успіху в тих видах діяль-
ності, які потребують вчування у світ партнера по спілкуванню: у
педагогіці, мистецтві, медицині, управлінні, але вона також обумов-
лює гарні стосунки з людьми в будь-яких сферах життєдіяльності.
Ця якість нашої психіки притаманна кожному, але розвинута не в
усіх однаково.
Жінки більш емпатійні, ніж чоловіки: вони перевершують ос-
танніх у своїй схильності до співчуття, більш дбайливі і уважні до
своїх вихованців і пацієнтів, більш інформовані про життя своїх
підлеглих, більш сприйнятливі до чужих ідей та ін. Це можна пояс-
нити специфікою їх соціальної ролі: виховувати. Чоловіки ж звичай-
но намагаються не відчувати, а активно вдосконалювати своє ото-
чення, контролювати свої почуття.
У спілкуванні емпатія проявляється в тому, що діє установка на
розуміння не стільки безпосереднього змісту того, про що говорить-
ся, скільки вчування в прихований смисл висловлення, в стан парт-
нера, який проявляється в його інтонації, позі, жестах. Це розуміння
тону промови, наслідком чого є адекватне емоційне реагування.
Відображення почуттів співрозмовника підказує йому, що його емо-
ційний стан зрозумілий. Таким чином емпатія - це якість, яка
найбільш допомагає досягненню справжньої мети спілкування -
обміні особистісно значущими смислами.
Встановлення свого рівня емпатії допоможе своєчасно розпочати
її розвиток для досягнення в майбутньому ефективної професійної
діяльності.

Порядок виконання
1. Приготуйте бланк до методики - перелік цифр від 1 до 36.
Вам пропонується виразити ступінь свого погодження із за-
пропонованим твердженням, ставлячи біля номера ствердження в
бланці наступні числа: якщо ви відповідали - «не знаю» - 0, «ні,
ніколи» - «1», «інколи» - 2, «часто» - 3, «майже завжди» - 4, «так,
завжди» - 5.
2. Після закінчення відповідей, перш ніж підрахувати отримані
результати, перевірте ступінь відвертості, з якою ви відповідали.
470
 Підрахуйте кількість відповідей «не знаю» на твердження під но-
мерами 3, 9, 11, 13, 28, 36 та відповідей «так, завжди» на пункти 11,
13, 15,27.
Такі відповіді на ці запитання свідчать про те, що ви не побажали
бути відвертими самі із собою, а в деяких випадках намагалися виг-
лядати в кращому світлі.
Якщо за всіма перерахованими твердженнями ви дали більше 3-х
вказаних відповідей - слід сумніватись у достовірності тестування,
а при 5-ти - можете вважати, що роботу виконали марно. Поверніть-
ся до опитувальника і перевірте ваші відповіді та спробуйте відпо-
вісти відверто.
3. Якщо ви дали не більш 3-х нещирих відповідей, просумуйте
всі бали, приписані пунктами: 2, 5, 8, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 19, 21, 22,
24, 25, 26, 27, 29, 32. Співставте результат зі шкалою розвинутості
емпатійних тенденцій.
4. Зробіть висновок про індивідуальний рівень емпатії та надайте
інтерпретацію результатів.

ЗМІСТ МЕТОДИКИ

Л. Мені більше подобаються книги про подорожі, ніж книги із

серії «Життя славетних».
2. Дорослих дітей дратує піклування батьків.
3. Мені подобається розмірковувати про причини неуспіхів і не
вдач інших людей.
4. Серед всіх музичних телепередач надаю перевагу «Сучасним
ритмам».
5. Зайву дратівливість і несправедливі докори хворого потрібно
терпіти, навіть якщо вони тривають роками.
6. Хворій людині можна допомогти навіть словом.
7. Стороннім людям не слід втручатись у конфлікт поміж двома
особами.
8. Старі люди зазвичай образливі без причини.
9. Коли я в дитинстві слухав сумну розповідь, то на мої очі ми
моволі наверталися сльози.
10. Роздратований стан моїх батьків впливає на мій настрій.
11. Я байдужий до критики на мою адресу.
12. Мені більше подобається розглядати портрети, ніж картини з
пейзажами.
471
 13. Я завжди вибачав усе батькам, навіть якщо вони були
неправі.
14. Якщо кінь погано тягне, його потрібно стьобати.
15. Коли я читаю про драматичні події в житті людей, то відчу
ваю, мов би це відбувається зі мною.
16. Батьки відносяться до своїх дітей справедливо.
17. Коли я бачу підлітків або дорослих, які сперечаються, я
втручаюся.
18. Я не звертаю уваги на поганий настрій своїх батьків.
19. Я довго спостерігаю за поведінкою тварин, відкладаючи інші
справи.
20. Фільми і книги можуть викликати сльози тільки у несерйоз
них людей.
21. Мені подобається спостерігати за виразом облич і поведінкою
незнайомих людей.
22. У дитинстві я приводив додому бездомних кішок і собак.
23. Всі люди безпідставно озлоблені.
24. Коли я дивлюся на сторонню людину, мені хочеться вгадати,
як складеться її життя.
25. У дитинстві молодші за віком ходили за мною слідом.
26. Коли я бачу скалічену тварину, я намагаюся їй чимось до
помогти.
27. Людині буде легше, якщо уважно вислухати її скарги.
28. Коли я бачу аварію, я намагаюся не потрапити у число свідків.
29. Молодшим подобається, коли я пропоную їм свою ідею, спра
ву або розвагу.
30. Люди перебільшують здатність тварин відчувати настрій сво
го господаря.
31. Зі скрутної конфліктної ситуації людина повинна виходити
самостійно.
32. Якщо людина плаче, то на те є свої причини.
33. Молодь повинна завжди задовольняти будь-які прохання і ди
вацтва старих.
34. Мені хотілося зрозуміти, чому мої деякі однокласники інколи
бували задумливими.
35. Бездоглядних домашніх тварин слід відловлювати і зни
щувати.
36. Якщо мої друзі починають обговорювати зі мною свої осо
бисті проблеми, я намагаюся перевести розмову на іншу тему.
472
 ІНТЕРПРЕТАЦІЯ РЕЗУЛЬТАТІВ
Якщо ви набрали від 82 до 90 балів - це дуже високий рівень
емпатійності. У вас хворобливо розвинуте співчуття. У спілкуванні
ви як барометр, тонко реагуєте на настрій співрозмовника, який ще не
встиг висловити ні слова. Вам важко від того, що оточуючі використо-
вують вас у якості громовідводу, обрушуючи на вас свій емоційний
стан. Погано почуваєте себе в присутності «важких» людей. Дорослі і
діти охоче довіряють вам свої таємниці і йдуть за порадами. Нерідко
відчуваєте провини, побоюючись завдати людям клопоту. Не тільки
словом, але навіть поглядом боїтесь зачепити їх. Хвилювання за
рідних і близьких не полишає вас. В той же час ви самі дуже вразливі.
Можете страждати при виді скаліченої тварини або не знаходите собі
місця від випадкового холодного привітання вашого шефа. Ваша
вразливість інколи довго не дає заснути. Коли ви засмучені,
відчуваєте потребу у емоційній підтримці інших. При такому
відношенні до життя ви близькі до невротичних зривів. Потурбуйтеся
про своє психічне здоров'я.
Від 65 до 81 бала - висока емпатійність. Ви чутливі до нужд і про-
блем оточуючих, великодушні, схильні багато що їм вибачити. З не-
підробною цікавістю відноситесь до людей. Вам подобається «читати»
їх обличчя і «зазирати» в їх майбутнє. Ви емоційно чутливі, товариські,
швидко встановлюєте контакти і знаходите спільну мову. Мабуть, і діти
мають потяг до вас. Оточуючі цінують вас за душевність. Ви намагає-
тесь не допускати конфліктів і знаходити компромісні рішення. Добре
переносите критику в свою адресу. В оцінці подій більше довіряєте своїм
почуттям і інтуїції, ніж аналітичним висновкам. Віддаєте перевагу праці
з людьми, ніж самому. Постійно потребуєте соціального схвалення своїх
дій. При всіх перерахованих якостях ви не завжди акуратні в точній і
копіткій роботі. Не важко вивести вас з рівноваги.
Від 37 до 62 балів - нормальний (оптимальний) рівень емпатій-
ності, який притаманний більшості людей. Оточуючі не можуть назва-
ти вас «товстошкірим», але в той самий час ви не відноситесь до числа
особливо чутливих людей. У міжособистісних стосунках оцінювати
інших більш схильні за їх вчинками, ніж довіряти своїм особистим вра-
женням. Вам притаманні емоційні прояви, але у більшості випадків вони
знаходяться під самоконтролем. У спілкуванні уважні, намагаєтесь зро-
зуміти більше, ніж висловлено, але при зайвому прояві почуттів співроз-
мовника втрачаєте терпець. Вважаєте за краще делікатно не виказувати
свою точку зору, якщо не впевнені, що вона буде прийнята.
473
 При читанні художніх творів і перегляді фільмів найчастіше
слідкуєте за дією, ніж за переживанням героїв. Вам тяжко прогнозу-
вати розвиток відносин між людьми, тому, трапляється, їх вчинки
стають для вас неочікуваними. У вас немає розкутості почуттів, і це
заважає вашому повноцінному сприйняттю людей.
12-36 балів - низький рівень емпатійності. Ви відчуваєте труд-
нощі у встановленні контактів з людьми, незручно почуваєтесь у
гомінкій компанії. Емоційні прояви у вчинках оточуючих інколи зда-
ються вам незрозумілими і безглуздими. Віддаєте перевагу самотнім
заняттям конкретною справою, а не роботі з людьми. Ви - прихиль-
ник точних формулювань і раціональних рішень. Ймовірно, у вас мало
друзів, а тих, хто є, ви ціните більш за ділові якості і ясний розум, ніж
за чутливість. Люди платять вам тим же. Буває, інколи відчуваєте свою
відчуженість; оточуючі не надто уважні до вас. Але це можна попра-
вити, якщо ви розкриєте свій панцир і почнете пильно придивлятися
до поведінки близьких і приймати їхні потреби як свої.
11 балів і менше - дуже низький рівень. Емпатійні тенденції
особистості не розвинуті. Вагаєтеся першим почати розмову, три-
маєтесь осторонь серед співробітників. Особливо важкі контакт*
з дітьми і особами, які набагато старші за вас. У міжособистіснш
відносинах нерідко опиняєтесь у незручному становищі. Багато
чому не знаходите взаємопорозуміння з оточуючими. Полюбляє-
те гострі відчуття, спортивні змагання для вас превалюють над
мистецтвом. В діяльності занадто центровані на собі. Ви можете^
бути дуже продуктивні в індивідуальній роботі, а у взаємовідно-
синах з іншими не завжди маєте найкращий вигляд. З іронією
відноситесь до сентиментальних проявів. Болісно переносите кри-
тику на свою адресу, хоча можете на неї бурхливо реагувати. Вам
необхідна гімнастика почуттів.

Оцінювання індивідуальної агресивності за

методикою А. Асінгера

Загальні відомості
Агресивність людини - це риса, яка обумовлена потребою в
самоактуалізації і має прояв у різних формах відстоювання своїх
прав. При надто низькому рівні прояву агресивності людина по-
474
кірно приймає всі удари долі, пасивна у досягненні своєї мети, якщо
на шляху до її досягнення зустрічаються значні перешкоди. При
надто великій агресивності людина набуває недоброї слави кон-
фліктера, втрачає прихильність оточуючих, спілкуванню з нею на-
магаються запобігати.
Для нормальних стосунків у будь-яких формах життєдіяльності
корисна так звана конструктивна агресивність, коли людина не до-
пускає обмеження своїх прав, але її обурення не виходить за межі
розумного.
Знання власного рівня агресивності допоможе своєчасно її корек-
тувати залежно від обставин.
Для більшої об'єктивності відповідей можна попрохати людину,
яка добре вас знає, оцінити вас за цим тестом. Це допоможе зрозу-
міти, наскільки вірна самооцінка.

Порядок виконання завдання:

1. Приготуйте бланк до методики (перелік цифр від 1 до 20).
2. На кожне із запропонованих 20 запитань наведені три варіанти
відповідей: а), б), в). Оберіть ту відповідь, яка вас влаштовує і за
пишіть букву, що її позначає, біля номера відповідного запитання у
бланку до методики.
3. У таблиці - «ключі» наведена кількість балів за кожен варіант
відповіді. Запишіть відповідні бали біля ваших відповідей та просу-
муйте їх.
4. Зробіть висновок про ваш рівень агресивності за даною мето
дикою та надайте його інтерпретацію.

ЗМІСТ МЕТОДИКИ
Чи здатні ви шукати шляхи до злагоди після чергового конф-
лікту (службового, сімейного): а) завжди, б)інкбли, в) ніколи.
Як ви поводите себе у критичній ситуації:
а) «закипаєте» в душі,
б) зберігаєте повний спокій,
в) втрачаєте самовладання.
475
 3. Яким вважають вас оточуючі:
а) самовпевненим,
б) дружелюбним,
в) спокійним і незалежним.
4. Як ви відреагуєте, якщо вам запропонують відповідальну посаду:
а) погодитесь з деякими побоюваннями,
б) погодитесь без коливань,
в) відмовитесь заради власного спокою.
5. Як ви будете поводитись, якщо хтось з колег без дозволу візьме
з вашого столу папір, книгу, ручку:
а) видасте йому «по перше число»,
б) примусите повернути,
в) спитаєте, чи не потрібно йому ще будь-якої допомоги.
6. Уявіть собі, що ваш чоловік (жінка) повертається з роботи
пізніше звичайного. Якими першими словами ви скоріше за
все його (її) зустрінете:
а) що тебе так затримало,
б) де ти пропадаєш до темряви,
в) я вже хвилююсь.
7. Якщо б ви сиділи за кермом автомобіля, якій поведінці ви
віддали б перевагу:
а) буду намагатися перегнати машину, яка показала мені
«хвоста»,
б) мені байдуже, скільки автомобілів мене переганяє,
в) помчуся з такою швидкістю, щоб ніхто мене не наздогнав.
8. Якими ви вважаєте свої погляди на життя:
а) збалансованими,
б) легковажними,
в) дуже жорстокими.
9. Що ви робите, коли не все вдається:
а) намагаєтесь перекласти відповідальність на іншого,
б) примирюєтесь з дійсністю,
в) стаєте надалі обережнішими.
10. Як ви реагуєте на інформацію про випадки розпусти серед
сучасної молоді:
а) час заборонити молоді такі розваги,
б) треба надати їй можливість організовано та культурно відпо
чивати,
в) і чого ми з нею (молоддю) панькаємося?
476
 11. Що б ви відчували, коли б посада, яку б ви хотіли обійняти,
дісталася іншому:
а) і чого б я на це витрачав нерви,
б) мабуть, ця людина виявилася більш відповідною до цієї
посади,
в) може, мені поталанить іншим разом.
12. Що ви відчуваєте, коли дивитесь жахливий фільм:
а) почуття страху,
б) нудьгуєте,
в) отримуєте щире задоволення.
13. Як ви будете поводитись, якщо внаслідок дорожньої пробки
запізнитесь на важливу нараду:
а) будете нервуватися, злитися,
б) будете намагатись викликати поблажливість партнерів,
в) зажуритесь.
14. Якщо ви берете участь у іграх (спортивних, азартних), то як
ставитесь до них:
а) обов'язково намагаєтесь виграти,
б) цінуєте задоволення, що отримуєте від гри (можливість
почувати себе молодим, зазнати азартне збудження),
в) дуже гніваєтесь, якщо програєте.
15. Що ви зробите, якщо з вами не дуже коректно поведуться у
сфері обслуговування:
а) будете терпіти, щоб запобігти скандалу,
б) викличете старшого і зробите йому зауваження,
в) відправитесь зі скаргою до вищого керівництва.
16. Як би ви вчинили, якщо б вашу дитину образили у школі:
а) порозмовляю з учителем,
б) вчиню скандал батькам кривдника,
в) пораджу своїй дитині дати здачі.
17. Яка ви людина:
а) середня,
б) самовпевнена,
в) пробивна.
18. Що ви скажете молодшій (за посадою чи віком) людині, якщо
зіткнетеся з нею у дверях:
а) пробачте, це моя провина,
б) нічого, це дрібниці,
в) чи не можна бути уважнішим.
477
 19. Ваша реакція на статтю, телепередачу про хуліганство серед
молоді:
а) коли ж, нарешті, будуть прийняті конкретні заходи,
б) треба ввести суворі покарання,
в) не можна у всіх випадках звинувачувати молодь, винні і
вихователі, і суспільство в цілому.
20. Яку тварину ви любите більше:
а) тигра,
б) домашню кішку,
в) ведмедя.

ТАБЛИЦЯ - «КЛЮЧ»
Варіан- номери запитань

ти від-
повідей 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
а 1 2 3 2 3 2 2 2 3 3 1 2 1 2 1 1 1 1 2 3
б 2 1 2 3 2 3 1 1 2 1 2 2 3 3 3 2 3 3 1 2
в 3 3 1 1 1 1 3 3 1 2 3 1 2 1 2 3 2 2 3 1
 ІНТЕРПРЕТАЦІЯ
35 - 44 бали - ви помірно агресивні, маєте достатньо здорового
самолюбства і тому нерідко домагаєтесь успіху. До критики стави-
тесь доброзичливо, якщо вона ділова і без претензій.
45 та більше балів - ви зайве агресивні та неврівноважені, не-
рідко буваєте жорстоким по відношенню до інших людей. Споді-
ваєтесь на власні сили. Домагаючись успіху у будь-якій галузі, мо-
жете пожертвувати інтересами оточуючих. До критики ставитесь
подвійно: критику «зверху» приймаєте, а критику «знизу» сприй-
маєте хворобливо, іноді зневажливо ігноруєте або ж переслідуєте
критиків «знизу».
34 і менше балів - ви надмірно миролюбиві, що зумовлено недо-
статністю у власних силах і можливостях. Вам не завадить побільше
рішучості. До критики «знизу» ставитесь доброзичливо, але побо-
юєтесь критики «зверху».
Якщо за 7 і більше запитаннями ви набрали по 3 бали і менше ніж
за 7 питаннями - по 1 балу, ваша агресивність має скоріше руйнівний,
ніж
478
конструктивний характер. Ви схильні до необміркованих вчинків та до
запальних дискусій, ставитесь до людей зневажливо і своєю поведін-
кою провокуєте конфліктні ситуації, яких можна було б запобігти.
Якщо за 7 і більше запитаннями ви отримали по 1 балу і менше
ніж за 7 - 3 бали, то ви надмірно замкнені. Це означає, що у вас не
буває вибухів агресивності, просто ви їх ретельно приховуєте або
спрямовуєте на себе (аутоагресія).

ТЕСТ К8К ДЛЯ ВИЯВЛЕННЯ СХИЛЬНОСТІ

ДО РИЗИКУ* (за Г. Шубертом)
ІНСТРУКЦІЯ
Вам пропонується відповісти на 25 запитань. Відповіді можуть
бути п'яти видів:
• Ні;
• Скоріше ні, ніж так;
• Важко сказати (можливо);
• Скоріше так, ніж ні;
• Так.
Прочитавши уважно запитання, дайте на нього відповідь, поста-
вивши знак «+» в ту колонку, яка відповідає вашій відповіді.
№ Запитання Ні Скоріше Важко Скорі- Так
ні, ніж сказати ше так,
так (мож- ніж ні
ливо)

1. Чи перевищили б ви вста-
2. новлену швидкість, щоб
якнайскоріше надати ме-
дичну допомогу тяжко
хворій людині?
Чи погодилися б ви заради
доброго заробітку взяти
участь у небезпечній і три-
валій експедиції?

* Тест допрацьований нами в питаннях узгодження семантики деяких запи-т

тань з вимогами очевидної валідності, а також розширена інтерпретація ре-
зультатів. -Авт.
479
Запитання Важко
Скорі- сказати Скорі-
Ні ше ні, (мож- ше так, Так
ніж ніж ні
ливо)
так
 Чи стали б ви на шляху
утікаючого небезпечного
зломщика?
Чи могли б ви їхати на
підніжці товарного вагона
при швидкості 100 км/год?
5. Чи ризикнули б ви на на-
ступний день після безсонної
ночі взятися за відповідальну
роботу?
Чи стали б ви першим пе-
реходити вбрід дуже хол одну
річку?
Чи позичили б ви другові
велику суму грошей, не маючи
цілковитої впевненості, що він
зможе вам повернути ці
гроші?
Чи увійшли б ви разом із
приборкувачем в клітку з
левами при його запевненні,
що це безпечно?
Чи змогли б ви під чиїмось
керівництвом вилізти на
високу фабричну трубу?
10. Чи змогли б ви без трену
вання керувати парусним
човном?
11. Чи ризикнули б ви схопи
ти за вуздечку коня на
скаку?
12. Чи ризикнули б ви після
10 склянок пива поїхати
на велосипеді?
13. Чи змогли б ви здійснити
стрибок з парашутом?

480
Запитання Важко
Скорі- сказати Скорі-
Ні ше ні, (мож- ше так, Так
ніж ливо) ніж ні
так
14. Чи змогли б ви в разі необ
хідності проїхати без квит
ка в поїзді далекого пряму
вання?
15. Чи змогли б ви здійснити
автоподорож, якщо б за
кермом сидів ваш знайо
мий, який нещодавно
був у тяжкій дорожній
пригоді?
16. Чи змогли б ви з 10-метро-
вої висоти скочити на тент
пожежної команди?
17. Чи змогли б ви, щоб
позбутися затяжної хворо
би з ліжковим режимом,
відважитись на операцію,
яка небезпечна для
життя?
18. Чи змогли б ви зіскочити
з підніжки товарного ваго-
на, який рухається зі швид-
кістю 50 км/год.?
19. Чи змогли б ви у винятко
вій ситуації разом із
сімома іншими людьми
піднятися на ліфті, який
розрахований на шість
чоловік?
20. Чи змогли б ви за велику
винагороду перейти із за
в'язаними очима пожвавле
не вуличне перехрестя?
21. Чи взялись би ви за небез
печну для життя роботу,
якщо б за неї добре
платили?

481
№ Запитання Ні Скоріше Важко Скоріше Так
ні, ніж сказати так, ніж
так (мож- ні
ливо)

22. Чи змогли б ви за вказівкою

вашого керівника взятися за
високовольтний провід,
23. якщо б він вас запевнив, що
провід зне-струмлений?
Чи ризикнули б ви після 10
24. чарок горілки вираховувати
проценти?
Чи змогли б ви після деяких
попередніх пояснень
25.
керувати вертольотом?
Чи змогли б ви, маючи
квитки, але без грошей і
продуктів, здійснити поїздку
на поїзді на далеку відстань?
 КЛЮЧ ДО ТЕСТУ ТА
ІНТЕРПРЕТАЦІЯ РЕЗУЛЬТАТІВ
Одним із характерних проявів волі є поведінка людини в умовах
ризику.
Ризик - це характеристика діяльності при невизначеності для
суб'єкта її наслідків і наявності передбачень про можливі негативні
наслідки на випадок неуспіху (покарання, біль, травма, втрата пре-
стижу тощо).
Ризик буває:
• ситуативний (ризик на виграш, величина виграшу на випадок
успіху перевершує величину втрат на випадок неуспіху);
• надситуативний (безкорисний або «ризик заради ризику»);
• виправданий;
• невиправданий.
Для спрощення роботи з результатом тестування і на основі про-
ведення чисельних практичних занять в цьому опитувальнику ми
застосували таку шкалу оцінювання:
482
Ні \ Важко \
[Скоріше; \ сказати ;Скоріше|
І ні, ніж І І (можли- £ І так, ніж і (Так і
ч т ак у во) Ч ні ,
0 балів 25 балів 50 балів 75 балів 100 балів
«Над
Неризи ко- «Ситуативно ситуа-
ваний » тивно» ри-
ризикований зикований
 Рис. 62. Шкала оцінки ризикованості особистості

• відповідь «Ні» - 0 балів;

• відповідь «Скоріше ні, ніж так» - 1 бал;
• відповідь «Важко сказати (можливо)» - 2 бали;
• відповідь «Скоріше так, ніж ні» - 3 бали;
• відповідь «Так» - 4 бали.
Загальна оцінка тенденції схильності до ризику здійснюється на
основі всієї суми балів за схемою «чим більше балів, тим вища ризи-
кованість».
Але для кращої диференціації схильності до ризику ми ввели
шкалу оцінки ризикованості за результатами відповідей (рис. 62).

Самооцінка вольових якостей

особистості

Завдання полягає в наступному:

1. Визначте свої вольові якості за допомогою методики «Само
оцінка вольових якостей», поданої нижче.
2. Проаналізуйте, наскільки оцінка ваших вольових якостей за
тестом відповідає тому, що ви про себе думаєте.
3. Чи всі питання тесту, на вашу думку, «вимірюють» саме ті
якості, які стосуються вольової сфери, і наскільки?
4. Сконструюйте свій власний тест на основі приведеного чи за
аналогічною схемою і перевірте себе і своїх друзів.
483
 ТЕСТ «САМООЦІНКА ВОЛЬОВИХ ЯКОСТЕЙ»
Для самооцінки рівня розвитку вольових якостей можна скорис-
татися опитувальником, який був опублікований у болгарському тиж-
невику «Погляд». Він дозволяє в загальних рисах визначити вольові
якості людини.
Опитувальник складається із 15 запитань, які стосуються різних
сторін життя людини і на які необхідно відповісти з максимальною
об'єктивністю.
Опрацювання результатів тестування є досить нескладним:
відповідь «Так» оцінюється в 2 бали, «Інколи» - 1 бал, «Ні» - 0 балів.
Потім підраховується сума набраних балів.
№п/п Зміст запитання Відповіді

«Так» Інколи, «Ні»

трапляється,
не знаю
Чи в стані ви завершити почату
роботу, яка вам нецікава, хоча час
і обставини дозволяють відір-
1. ватися і потім знову повернутися
до неї?
Чи переборюєте ви без зусиль
внутрішній опір, коли потрібно
зробити щось неприємне для вас
(наприклад, чергувати у вихідний
2. день)?
Коли потрапляєте в конфліктну
ситуацію - на роботі або в побуті
- чи в змозі ви себе взяти в руки
настільки, щоб глянути на
3. ситуацію з максимальною об'єк-
тивністю?
4. Якщо вам прописана дієта, чи
5. зможете ви перебороти всі кулі-
нарні спокуси?
Чи знайдете ви снагу встати
вранці раніше звичного, ніж як
було заплановано звечора?

484
 п
Відповіді

№ п/п Зміст запитання Інколи,

«Так» трапляється, «Ні»
не знаю
6. Чи залишитесь ви на місці події,
щоб дати свідчення?
7. Чи швидко ви відповідаєте
на листи?
8. Якщо ви боїтеся наступного
польоту на літаку або відвідання
стоматологічного кабінету,
то чи зможете без особливих
труднощів побороти це відчуття
і в останній момент не змінити
свого наміру?
9. Чи будете вживати дуже не-
приємні ліки, які вам настійливо
рекомендує лікар?
10. Чи стримаєте дану зопалу обі-
цянку, навіть якщо виконання її
додасть вам немало клопоту, ін-
шими словами - чи є ви люди-
ною слова?
11. Чи без вагання ви рушаєте в
поїздку в незнайоме місто, якщо
це необхідно?
12. Чи суворо ви дотримуєтесь роз-
порядку дня: часу пробудження,
вживання їжі, занять, прибиран-
ня та інших справ?
13. Чи ставились ви несхвально до
тих, хто вчасно не віддає
позичені гроші? *

* Це питання ми використовуємо на заняттях замість наявного в оригіналі

«Чи ставитесь ви несхвально до бібліотечних боржників», яке в студентській
аудиторії не спрацьовує - ніхто із студентів не ставиться негативно до борж -
ників, адже всі вони інколи ними бувають.

485
 №п/п Зміст запитання Відповіді

«Так» Інколи, «Ні»

трапляється,
не знаю
Найцікавіша телепередача не за-
ставить вас відкласти виконання
термінової і важливої роботи. Чи
14. так це?
Чи зможете ви припинити
суперечку і замовкнути, якими б
образливими вам не здавалися
15. слова «протилежної сторони»?

РЕЗУЛЬТАТИ ТЕСТУ
Якщо сума балів знаходиться в межах 0 - 12, то у вас низький
рівень вольових якостей. Ви просто робите те, що легше і цікаві-
ше, навіть якщо це може вам у чомусь і зашкодити. До обов'язків
відноситесь недбало, що буває причиною різноманітних неприєм-
ностей, які з вами трапляються. Будь-яке прохання, будь-який обо-
в'язок сприймаєте майже як фізичний біль. Справа тут не тільки в
слабкій волі, але і в егоїзмі.
Якщо сума балів коливається в межах 13 - 20, то у вас середня
сила волі. Якщо зіштовхуєтесь з перешкодами, починаєте діяти, щоб
подолати їх. Але якщо побачите обхідний шлях, то відразу ж скори-
стаєтесь ним. Не перестараєтесь, але й дане вами слово стримаєте.
Неприємну роботу постараєтесь виконати, хоча й будете бурчати. З
доброї волі зайві обов'язки на себе не візьмете. Це інколи негативно
відбивається на ставленні до вас керівників, не з кращого боку ха-
рактеризує і в очах колег.
Якщо сума балів знаходиться в межах 21 - ЗО, то сила волі у вас
розвинута високо. На вас можна покластися, ви не підведете. Вас
не лякають ні нові доручення, ні далекі поїздки, ні ті справи, які на
інших наводять переляк. Але інколи ваша жорстка і непримирима
позиція з непринципових питань дошкуляє оточуючим. Найскоріше
це впертість. Вам не вистачає таких якостей, як гнучкість, тактовність,
вибачливість, доброта.
486
 ТЕСТ «КОМАНДУВАТИ ЧИ
ПІДПОРЯДКОВУВАТИСЯ?»
Завжди є хтось, хто командує, оскільки завжди знаходиться той,
хто хоче, щоб ним командували. Навіть у найдемократичнішій
суспільній структурі у вирішальний момент визначається лідер, який
примушує інших прислухатися до його авторитетної думки.
Той, хто прагне бути лідером, щасливий тільки тоді, коли коман-
дує. «Ведений», навіть якщо йому надати можливість керувати, не
буде знати, що робити із наданими йому повноваженнями. Лідер охоче
зголошується виконувати відповідальні завдання, прагне до керів-
них посад і звичайно справляється з тим, що йому доручено. В такі
моменти з найбільшою очевидністю виявляються його здібності.
Лідерів люблять, але і ненавидять також - це неминуче.
У сучасному суспільстві, проте, тип «полководця» (по суті, це зав-
жди людина вірна і щедра, готова ризикнути власним життям) часом
поступається місцем іншому типу - тому, хто маневрує в тіні і не
виявляє власної персони. Вони не запалюють юрбу, щоб вести за со-
бою, зате вміло використовують у своїх цілях.
Зрозуміти свою роль у суспільстві, в колективі - дуже важливо
для правильного світосприйняття. Хто ви - капітан чи рядовий? Спро-
буйте визначити це з допомогою тесту.
1. Дружба для вас:
А- співробітництво
Б - підтримка
В - альтруїзм
2. Справжній митець (артист) повинен бути наділений передусім:
А- талантом
Б - рішучістю В-
підготовкою
3. На вечірці ви найчастіше почуваєте себе:
А- «півником»
Б - «курочкою» В-
«курчатком»

*Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник. -

К.: Україна, 1994. - С. 25-28. (На основі проведених досліджень із студентами
КНЕУ тест доопрацьований нами з метою вирівнювання інтерпретації резуль-
татів. Додано абзац «Старший офіцер». -Лет.).
487
 4. Якщо б ви були геометричною фігурою, то були б:
А- циліндром
Б- сферою
В - кубом
5. Коли вам подобається жінка (чоловік), ви:
А- робите перший крок
Б - чекаєте, поки вона (він) зробить перший крок В-
робите дрібні кроки
6. Ви зіштовхуєтеся з несподіванкою (не тільки сидячи за кер
мом) і:
А- гальмуєте
Б - додаєте швидкості
В- розгублюєтеся
7. Якщо вам доводиться говорити на публіці, ви відчуваєте, що:
А- всі слухають
Б - вас критикують
В- ніяковієте
8. В експедицію краще брати товаришів:
А- міцних
Б - розумних В-
досвідчених
9. Скажемо правду Попелюшка була:
А- нещасною дівчиною
Б - хитрою кар'єристкою
В- буркотухою-жалібницею 10.
Як би ви визначили своє життя:
А- партія в шахи
Б - матч боксу
В- гра в покер Тепер
підрахуйте очки:

Запитання А Б В

1 3
2 3
3 3
4 1
5 3
2 1
2 1
2 1
3 2
2 1

488
 Запитання А Б В

6 3 2 1
7 3 2 1
8 3 2 1
9 1 3 2
10 2 1 3

Якщо ви в сумі набрали не більше 16 очок, то в товаристві ви -

просто рядовий. Ви занадто поважаєте інших і ототожнюєте себе зі
слабкостями ближніх, а тому не здатні командувати і успішно конку-
рувати, £дже для цього необхідно вміти перейматися чужими боля-
ми, труднощами. Можливо, за вашою відмовою від влади приховуєть-
ся страх або обмануті надії? Тоді, перш ніж робити якісь висновки,
проаналізуйте, скільки разів ваші спроби керувати зазнавали пораз-
ки. Якщо ж відвертість вимагає визнати, що ви без лідерства відчу-
ваєте себе чудово, залиштесь дещо збоку подій, по суті, це не так
уже й погано - так спокійніше.
Якщо ви набрали від 17 до 20 очок, то ви - молодший офіцер. Це
досить незручне становище: між молотом і ковадлом. Ви і на роботі
тяжко приймаєте рішення, адже так? Ви - трошки керівник, трошки
- командуючий, а трошки - військо. Вам нелегко домогтися визнан-
ня, ваші аргументи надто раціональні і грунтуються тільки на влас-
ному досвіді.
Якщо ви набрали від 21 до 24 очок, то ви - старший офіцер. Вас
не стосується злий афоризм «Капітане, ти ніколи не станеш майо-
ром», бо декому із вас можна навіть довірити «командування пол-
ком». У школі, інституті, на спортивних змаганнях чи просто в ком-
панії ви чомусь були другим або третім, хоча завжди прагнули стати
першим. Але для цього вам чогось трохи не вистачало - рішучості,
впевненості, командного голосу чи надійного тилу. Тому вам страш-
нувато брати на себе фатальні рішення. Не переживайте з цього при-
воду: завдяки наполегливій праці або підтримці згори ви зможете
«дослужитися до генеральських лампасів».
Якщо ви набрали більш як 24 очки, ви - генерал. З дитячих років
ви завжди в числі перших пропонували свої послуги, коли мова йшла
про громадські справи, чи не так? З віком ваш вплив на людей
зміцнюється і особливо виявляється в скрутні моменти. Якщо ви че-
489
сюлюбиві і не боїтеся роботи, то цей дар може підняти вас дуже
високо. Якщо ж ні - задовольняйтесь тим, що вас вважають чудовим
кругом (чи подругою), порадником і ви завжди опиняєтесь в центрі
\ аги на вечірках.

ТЕСТ «МЕТОДИКА ОЦІНКИ СТИЛЮ

УПРАВЛІННЯ»*
Пропонується об'єктивно відповісти на запитання, які стосують-
ся вашого характеру, ставлення, звичок, схильностей. Для цього об-
ведіть кружками тільки ті номери тверджень, які відповідатимуть
вашій поведінці і ставленню до людей. Якщо ви ніколи не стикалися
з деякими із цих ситуацій, намагайтесь уявити, як би ви могли пове-
сти себе в них.
1. У роботі з людьми я волію, щоб ВОІГІ беззастережно викону
вали мої розпорядження.
2. Мене легко захопити новими перспективами, але я швидко
втрачаю до них інтерес.
1. Люди часто заздрять моєму ерпінню і витримці.
3. У скрутних ситуаціях я спочатку думаю про інших, а потім
про себе.
2. Мої батьки рідко примушували мне робити те, чого я не хотів.
3. Мене дратує, коли хтось виявляє занадто багато ініціативи.
4. Я дуже напружено працюю, тому не можу покластися на своїх
помічників.
5. Коли я відчуваю, що мене не розуміють, я відмовляюся від
наміру щось повести.
6. Я умію об ективно оцінювати своїх підлеглих, відзначивши
серед них сильних, середніх і слабких.
10. Мені доводиться часто радитися зі своїми помічниками, перш
ніж віддати відповідальне розпорядження.
11. Я рідко наполягаю на своєму, щоб не викликати у людей роз
дратування.
12. Впевнений, що мої оцінки успіхів і невдач підлеглих точні і
справедливі.

* Подоляк Я.В. Коллектив и личность // Психология воєнного управлення.

-\ї.: 1989 (в кн.: Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту. - К.: Україна,
1994. -С. 314-318.).
490
13. Я завжди вимагаю від підлеглих баззаперечного виконання
моїх наказів і розпоряджень.
14. Мені легше працювати самому, ніж кимось керувати.
15. Багато хто вважає мене чуйним і уважним керівником.
16. Мені здається, що від колективу не можна нічого приховува
ти - ні доброго, ні поганого.
17. Якщо я зустрічаю спротив, мені стає нецікаво працювати з
людьми.
18. Я ігнорую колективне керівництво, щоб забезпечити ефек
тивність єдиноначальності.
19. Щоб не підривати свій авторитет, я ніколи не визнаю власних
помилок.
20. Мені часто для ефективної роботи не вистачає часу.
21. На брутальність підлеглого я прагну знайти відповідну реак
цію, яка не викликає конфлікту.
22. Я роблю все, щоб підлеглі охоче виконували мої вказівки.
23. З підлеглими у мене дуже тісні контакти і приятельські сто
сунки.
24. Я завжди прагну будь-що бути першим у всіх починаннях.
25. Я пробую виробити універсальний стиль управління, придат
ний для більшості ситуацій.
26. Мені легше підладитися під думку більшості колективу, ніж
виступити проти нього.
27. Мені здається, що підлеглих треба хвалити за кожне, хай навіть
найменше досягнення.
28. Я не можу критикувати підлеглого в присутності інших людей.
29. Мені доводиться частіше просити, ніж вимагати.
30. Я часто втрачаю від збудження контроль над своїми почуття
ми, особливо коли мені набридають.
31. Якщо б я мав можливість частіше бувати з підлеглими, то ефек
тивність мого керівництва значно б підвищилась.
32. Я інколи виявляю спокій і байдужість до інтересів і захоп
лень підлеглих.
33. Я надаю більш кваліфікованим підлеглим більше самостій
ності у вирішенні завдань, особливо не контролюючи їх.
34. Мені подобається аналізувати й обговорювати з підлеглими
їхні проблеми.
35. Мої помічники справляються не тільки зі своїми, але й з мої
ми функціональними обов'язками.
491
 36. Для мене важливіше уникнути конфлікту із вищим керівницт
вом, аніж з підлеглими, яких завжди можна поставити на місце.
37. Я завжди домагаюсь виконання своїх розпоряджень всупереч
обставинам.
38. Найважче для мене - втручатися в хід праці людей, вимагати
від них додаткових зусиль.
39. Щоб краще зрозуміти підлеглих, я намагаюсь уявити себе на
їхньому місці.
40. Я думаю, що управління людьми має бути гнучким - підлег
лим не можна демонструвати ні залізної непохитності, ні па
нібратства.
36. Мене більше хвилюють власні проблеми, ніж інтереси підлеглих.
41. Мені доводиться часто займатися поточними справами і заз
навати через це великих емоційних та інтелектуальних пере
вантажень.
42. Батьки примушували мене підкорятися навіть тоді, коли я вва
жав це нерозумним.
37. Роботу з людьми я уявляю собі як болісне заняття.
43. Я намагаюсь розвивати в колективі взаємодопомогу і співро
бітництво.
38. Я із вдячністю ставлюся до пропозицій і порад підлеглих.
39. Головне в керівництві - розподіляти обов'язки.
44. Ефективність управління досягається тоді, коли підлеглі існу
ють тільки як виконавці волі командира.
45. Підлеглі - безвідповідальні люди, і тому їх потрібно постійно
контролювати.
46. Найліпше надати повну самостійність колективу і ні в що не
втручатися.
47. Для якіснішого керівництва треба заохочувати найздібніших
підлеглих і суворо стягати з недбалих.
48. Я завжди визнаю свої помилки і вибираю більш правильне
рішення.
49. Мені доводиться часто пояснювати невдачі в управлінні об'
єктивними обставинами.
40. Порушника дисципліни я суворо караю.
41. У критиці недоліків підлеглих я нещадний.
42. Інколи мені здається, що в колективі я зайва людина.
43. Перш ніж дорікнути підлеглому, я стараюсь його похвалити.
44. Я добре взаємодію з колективом і зважаю на його думку.
492
 59.* Мені часто дорікають, що я надмірно м'якосердий до підлеглих.
60. Якщо б мої підлеглі працювали так, як я вимагаю, я б досяг
значно більшого.
Точно оцінити стиль управління за допомогою даного тесту до-
сить складно. Тут необхідна не тільки самооцінка, а й аналіз прак-
тичної діяльності керівника. Проте, підрахувавши номери відповід-
них тверджень і скориставшись ключем-таблицею, можна визначи-
ти ступінь виявленості авторитарно-одноосібного, пасивно-потураль-
ницького чи одноосібно-демократичного стилю управління.

КЛЮЧ-ТАБЛИЦЯ ДО ТЕСТУ СУ
Стиль управління Номери відповідей-тверджень Сума відповідей

Авторитарно- 1,6,7, 1? П 18 19 74 25,

одноосібний 31,36, М 4? 43 48 49 <54
зо,
55, 60
Пасивно- 2, 5, 8, 11 14 17 70 7 76 79
потуральницький 1
32, 35, 38 41 44 47 50
56,59
Одноосібно- 3 4 9
демократичний 33, 34,
ю 15 16, 21
, 45 ,
22 27, 28,
, 52,
57,58 , 40 , 46 51
39 , , ,

Залежно від отриманих сум відповідей ступінь виявленості стилів

буде різним:
мінімальним.............(0-7),
середнім.................(8-13),
високим................(14-20).
Якщо оцінки мінімальні за всіма трьома показниками, то стиль
вважають невизначеним, нестійким. У досвідченого керівника спос-
терігається комбінація різних стилів управління. Перевагу віддають
поєднанню авторитарного і демократичного стилів, коли керівник
застосовує гнучкі методи роботи з людьми і повсякденно утверджує
діловий стиль управління.
Для більш повної характеристики індивідуального стилю з ме-
тою подальшого удосконалення його можна керуватися такою
таблицею.
493
Сума відпові- Ступінь вияву стилю управління
дей-1 верджень

Авторитарно-одноосібний
0-7 Мінімальний: виявляється в слабкому бажанні бути ліде-
ром, нестійких командних навичок, самовпевненості,
впертості, прагнення доводити почату справу до кінця,
критикувати відсталих і нездатних підлеглих.
8-13 Середній: відображає добрі лідерські якості, уміння ко-
мандувати діями підлеглих, вимогливість і наполегливість,
прагнення впливати на колектив силою наказу і примусу,
цілеспрямованість та егоїзм, поверхова увага до запитів
підлеглих, небажання слухати пропозиції заступників.
14-20 Високий: розкриває яскраво виражені лідерські якості і
прагнення до одноосібної влади, непохитність і рішучість у
судженнях, енергійність і жорстокість вимогливості,
невміння враховувати ініціативу підлеглих і надавати їм
самостійність, надмірна різкість у критиці й упередженість в
оцінках, надмірне честолюбство і низька психологічна
сумісність із заступниками, зловживання покараннями,
ігнорування громадської думки.
Пасивно-потуральницький
0-7 Мінімальний: виявляється в нестійкому бажанні працю-
вати з людьми, невмінні ставити перед підлеглими зав-
дання і розв'язувати їх спільно, невпевненості й нечіткості в
розподілі обов'язків, імпульсивності в критиці недоліків
підлеглих, слабкій вимогливості і відповідальності.

8-13 Середній: відображає прагнення перекласти свої обов'язки

на заступників, пасивність у керівництві людьми, невимог-
ливість і довірливість, піддатливість щодо стороннього впливу
і страх перед необхідністю самостійно приймати рішення,
надмірна м'якість до порушників дисципліни, схильність до
умовляння.
14-20 Високий: виявляє повну байдужість до інтересів колективу,
небажання брати на себе відповідальність і приймати складні
рішення, невимогливість і самоусунення від управління, під-
вищену навіюваність і слабовілля, безпринципність і невміння
захищати свою думку, відсутність мети діяльності та
конкретних планів, потурання, запобігання, панібратство.

494
Сума відиові- Ступінь вияву стилю управління
дей-тверджень

Одноосібно-демократичний

0-7 Мінімальний: свідчить про слабке прагнення бути ближче

до підлеглих, співробітничати з помічниками і при-
слухатись до їхніх порад, спроби скеровувати діяльність
колективу через заступників та актив, деяку невпевненість у
своїх командно-організаторських якостях.

8-13 Середній: розкриває стале прагнення жити інтересами

колективу, виявляти турботу про підлеглих, виявляти до-
вір'я заступникам і заохочувати їхню ініціативу, реагувати
на критику і спиратися на актив, уміння переконувати і
розтлумачувати накази, поєднувати заохочення і пока-
рання, реагувати на прохання і прислухатися до пропо-
зицій підлеглих, розвивати колективну думку.
14-20 Високий: відображає уміння координувати і скеровувати
діяльність колективу, надавати самостійність найздібні-
шим підлеглим, всебічно розвивати ініціативу і нові ме-
тоди роботи, переконувати і подавати моральну підтрим-
ку, бути справедливим і тактовним у суперечці, вивчати
індивідуальні якості особистості і соціально-психологічні
процеси в колективі, попереджувати в них конфлікти і
створювати високоморальну атмосферу.

ТЕСТ «ЧИ ЛЕГКО ВИ НАЛАГОДЖУЄТЕ

КОНТАКТИ?» *
У кожної ділової людини є більш чи менш привабливе середови-
ще спілкування. Не секрет, що успіх діяльності групи залежить від
взаєморозуміння і контактності її членів. Уміння налагоджувати кон-
такти, коли ви працюєте в одній упряжі з іншими, - це можливість
вашого злету.
1. Ви любите квартирний інтер'єр, у якому:
а) багато різних дрібничок, абищиць тощо (2 бали);

*Ведомости БАІЬУ, - 1996. - 21 серп. - № 154 (582) (за матеріалами

польських видань).
Передмова та доповнення в інтерпретації оцінок наші. -Авт.
495
 б) мало меблів, зате багато вільного простору (6);
в) на стінах багато картин (10).
2. Вас мучить проблема, з якою ви ніяк не можете
упоратися.
а) ви намагаєтеся вирішити її самотужки, бо не бажаєте,
щоб
про ваші особисті справи знали інші (6);
б) вам здається, що інші не зрозуміють, наскільки
важлива
ваша проблема, і можете довірити її тільки людині, в
якій
впевнені (2);
в) питаєте поради в інших, вірячи, що вони можуть вам
допо
могти (10).
3. У вас є трошки вільного часу, в домі тиша. Що ви
робите?
а) слухаєте музику (2);
б) розкладаєте речі по своїх місцях (6);
в) пишете листи (10).
4. Несподівано задзвонив телефон. Хто це може бути?
а) радше всього, помилились номером (2);
б) ймовірно, щось сталося на роботі (6);
в) можливо, це хтось із знайомих, хто давно не озивався
(10).
5. Вам імпонують люди, які:
а) знають, чого вони хочуть, і не звертають уваги на інших
(2);
б) уміють усе влаштувати (6);
в) завжди в доброму настрої і мають багато друзів (10).
6. З кимось малознайомим ви вирушаєте як пасажир на
авто
мобілі в тривалу мандрівку. Як минає перша година цієї
по-
, їздки?
а) більше мовчите, хоча б для того, щоб не заважати (2);
б) пробуєте завести розмови на різні теми, щоб
зорієнту
ватися, про що можна говорити з людиною, яка за
кер
496 мом (6);
в) не робите з цього проблеми, просто так виходить, що
ви
пристосовуєтесь до водія (10).
7. Ви дивитесь у вікно. Що ви бачите?
а) собак, що бігають (2);
б) небо (6);
в) людей (10).
8. Хтось із домашніх кличе вас із сусідньої кімнати:
а) ви голосно запитуєте, чого він хоче (2);
б) не реагуєте (6);
в) ідете в ту кімнату (10),
 9. Хтось уважно дивиться на вас. Як ви реагуєте?
а) змінюєте місце, щоб вас не було видно (2);
б) робите вигляд, що не помічаєте цього, відводите погляд (6);
в) теж спостерігаєте за ним (10).
10. Відчиняєте вікно передусім для того, щоб:
а) подихати свіжим повітрям (2);
б) запустити прохолодне повітря, тому що велика задуха (6);
в) подивитись назовні (10).
Підрахуйте, скільки балів ви набрали.
20 - 44 бали. Це зовсім не сором'язливість. Хоча ви повинні
визнати, що у вас є проблеми в налагодженні контактів з людьми
і придбанні друзів. Насамперед ви боїтеся оцінки інших людей,
того, що вони будуть поводитися з вами не так, як би вам хотіло-
ся. Тому ви часто буваєте скуті, нервуєте, а в результаті інші сприй-
мають вас досить стримано. Вас вважають людиною дратівливою
і недоступною, до якої потрібен особливий підхід. Співробітни-
ки, з якими ви працюєте, не звернуться до вас насамперед, якщо у
них є нові ідеї або проблеми в роботі. Проте, якщо ви знайдете
когось, кому довіряєте, то будете прекрасними партнером, на яко-
го можна покластися.
45 - 74 бали. У вас свій світ, в якому ви волієте жити. Ви дуже
ревно ставитеся до своїх справ і почуттів, вважаючи, що це - винят-
ково ваша особиста справа. А тому майже завжди шукаєте контакти
в тому середовищі, де почуваєте себе впевнено. Оточенню, яке ви
вибрали, ви довіряєте свої проблеми, але інші вважають вас люди-
ною егоцентричною і стриманою, для якої свої інтереси - понад усе.
Ваші співробітники ставляться до вас із деякою недовірою і невпев-
неністю, бо недостатньо знають вас і ви недостатньо співчуваєте їм.
Розкрийте їм свої позитивні якості і більше цікавтеся їхніми пробле-
мами - тоді й у вас на роботі не буде проблем.
75-100 балів. Навколо вас крутиться багато людей, з якими ви
підтримуєте досить близькі стосунки. Вас вважають людиною сим-
патичною, доброзичливою, яка швидко домагається прихильності
навколишніх. Можливо, дехто вважає, що ваші стосунки з іншими
неглибокі, адже у вас мало часу, бо стільки роботи, стільки людей
чекає на вас! Будьте обережні, щоб хтось із колег по роботі не вико-
ристав вашу доброзичливість для того, щоб непомітно перекинути
на вас частину своєї роботи або щоб вас не смикали всі через дріб'яз-
кові проблеми. Ви можете також не помітити надійного друга чи
497
приятеля, який хотів би мати з вами фундаментальні стосунки. Але
ж ваші контакти лімітовані часом.

ТЕСТ «ОПИТУВАЛЬНИК ДЛЯ ОЦІНКИ

МОТИВАЦІЇ ДО ДОСЯГНЕННЯ МЕТИ -
ДО УСПІХУ (за Т. Елерсом)»*
Інструкція. В опитувальнику, який вам пропонується, прочи-
тайте уважно кожне із 41 речення і оцініть, наскільки те, про що в
цих реченнях твердиться, відповідає тому, що ви звичайно думає-
те, робите, переживаєте. Якщо ви згодні з даними твердженнями,
поставте знак «+» проти номера твердження у відповідній колонці
бланку відповідей. Якщо не згодні, то поставте такий самий знак в
іншій колонці.
1. Коли є вибір між двома варіантами, то його краще зробити
скоріше, ніж відкласти на невизначений час.
2. Я легко дратуюсь, коли помічаю, що не можу на всі 100% ви
конати завдання.
1. Коли я працюю, це виглядає так, наче я все ставлю на карту.
3. Коли виникає проблемна ситуація, я найчастіше приймаю
рішення одним із останніх.
2. Коли в мене два дні поспіль немає справи, я втрачаю спокій.
3. В окремі дні мої успіхи нижчі від середніх.
4. Щодо себе я більш вимогливий, ніж до інших.
5. Я доброзичливіший, ніж інші.
4. Коли я відмовляюсь від важкого завдання, то потім суворо
осуджую себе, бо знаю, що досяг би у ньому успіху.
10. У процесі роботи я потребую невеликих пауз для відпочинку.
11. Старанність - основна моя риса.
12. Мої досягнення в праці не зажди стабільні.
13. Мене більше приваблює інша робота, ніж та, якою я зайнятий.
14. Осуд стимулює мене сильніше, ніж хвала.
15. Я знаю, що мої колеги вважають мене тямущою людиною.
16. Перешкоди роблять моє рішення ще більш непохитним.
17. У мене легко викликати честолюбство.
18. Коли я працюю без натхнення, це майже завжди помітно.

* Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник. —

К.: Україна, 1994. - С. 45-50.

498
 19. Під час виконання роботи я не розраховую на допомогу інших.
20. Іноді я відкладаю те, що повинен був зробити зараз.
21. Треба розраховувати тільки на самого себе.
22. У моєму житті мало речей більш важливих, аніж гроші.
23. Завжди, коли я повинен виконати важливе завдання, я ні про
♦ що інше не думаю.
24. Я менш честолюбний, ніж хто інший.
25. У кінці відпустки я звичайно радію, що скоро вийду на роботу.
26. Коли я настроєний на роботу, я роблю її краще і більш квалі
фіковано, ніж інші.
27. Мені простіше і легше спілкуватися з людьми, які можуть на
полегливо працювати.
28. Коли у мене немає справ, я відчуваю, що мені не по собі.
29. Мені доводиться виконувати відповідальну роботу частіше,
ніж іншим.
30. Коли мені доводиться приймати рішення, я намагаюсь роби
ти це якнайкраще.
31. Мої друзі інколи вважають мене ледачим.
32. Мої успіхи певною мірою залежать від моїх колег.
33. Безглуздо протидіяти волі керівника.
34. Інколи не знаєш, яку роботу доведеться виконувати.
35. Коли щось не йде на лад, я втрачаю терпець.
36. Я звичайно звертаю мало уваги на свої досягнення.
37. Коли я працюю разом з іншими, я досягаю більших резуль
татів, аніж вони.
38. Багато чого, за що я берусь, я не доводжу до завершення.
39. Я заздрю людям, які не дуже завантажені роботою.
40. Я не заздрю тим, хто прагне до влади і високого становища.
41. Коли я впевнений, що йду правильним шляхом, для доведен
ня правоти я навіть впадаю в крайнощі.
Підрахунок балів проводять порівнянням відповідей опитувано-
го з варіантом відповідей «ключа». Додають тільки збіги
відповідей і «ключа», що свідчить про наявність вимірюваної
якості.

«КЛЮЧ» ДО ОПИТУВАЛЬНИКА

Номери запитань із відповіддю «Так»: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15,

16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41.
Номери запитань із відповіддю «Ні»: 6,13,18,20,24,31,36,38,39.
499
 Бланк відповідей для оцінки мотивації
до досягнення мети до успіху
Номер запитання «Так» «Ні» Номер запитання «Так» «Ні»

1 21
2 22
3 23
4 24
5 25
6 26
7 27
8 28
9 29
10 30
11 31
12 32
13 33
14 34
15 35
16 36
17 37
18 38
19 39
20 40
41

При інтерпретації результатів тестування можна орієнтувати-

ся на таку шкалу. Якщо досліджуваний набрав не більш як 10 балів,
то його мотивація до успіху є невисокою. Якщо сума балів перебу-
ває в інтервалі від 11 до 21, то можна вести мову про середню вияв-
леність мотивації до досягнення успіху. Сума балів досліджуваного,
яка відповідає 22 і більше балів, свідчить про високу мотивацію до
досягнення успіху.
500
 ТЕСТ «ЧИ ВМІЄТЕ ВИ СЛУХАТИ?» *
За статистичними даним, час, необхідний для спілкування з інши-
ми на роботі і вдома, здебільшого ми витрачаємо так: 9% - на писан-
ня, 16% - на читання, 30% - розмовляємо самі, 45% - слухаємо
(вірніше, мали б слухати).
Дослідження свідчать, що ми не вміємо слухати, тому у нас бага-
то непорозумінь на роботі, з друзями, в сім'ї.
Щоб визначити своє вміння слухати інших, дайте відповідь на
запитання, які оцінюються за вказаною шкалою (бланк відповідей).
1. Чи намагаєтесь ви завершити бесіду, якщо тема чи співроз
мовник нецікаві для вас?
1. Чи дратують вас манери співрозмовника?
2. Чи провокує вас недоречно сказане слово на різкість або грубощі?
2. Чи уникаєте розмов з незнайомою чи малознайомою люди
ною, навіть коли вона домагається цього?
3. Чи маєте звичку перебивати співрозмовника?
3. Чи вдаєте, що слухаєте уважно, тим часом як думаєте про
зовсім інші речі?
4. Чи змінюєте тон, голос, вираз обличчя, лексикон залежно від
аудиторії, співрозмовника?
5. Чи змінюєте тему розмови, якщо ваш співрозмовник торкнувся
делікатної для вас сторони питання?
6. Чи виправляєте співрозмовника, якщо він припускається непра
вильної вимови, перекручує назви, терміни, вживає вульгаризм?
10. Чи розмовляєте поблажливим, менторським тоном або з
відтінком іронії чи зневаги до співрозмовника?
Бланк відповідей
№ запи- Майже зав- Здебільшого Іноді (6 Рідко (8 Майже ніколи
тання жди (2 бали) (4 бали) балів) балів) (10 балів)

1
2
3
4

* Наука і суспільство. 1990. — № 9. — С. 56. Інтерпретація оцінок наша. -Лет.

501
№ запи- Майже зав- Здебільшого Іноді (6 Рідко (8 Майже ніколи
тання жди (2 бали) (4 бали) балів) балів) (10 балів)
5
6
7
8
9
10

КЛЮЧ ТА ІНТЕРПРЕТАЦІЯ РЕЗУЛЬТАТІВ

Якщо ви набрали 54 і менше балів, то ваші здібності слухати
можна визначити «нижче середнього рівня». У вас не вистачає тер-
піння і толерантності вислуховувати проблеми інших, і ви навіть не
в змозі це приховати. Вам слід змиритися, що світ влаштований так,
що інші люди не завжди вам кажуть про те, що хотілося б почути.
Тоді у вас з'явиться більше друзів і поступово почнете виконувати
роль лідера в своєму оточенні.
«Середній бал» слухачів - від 55 до 61. У вас є терпіння слухати
співрозмовника і ви майже не перебиваєте його репліками. Проте у
вас вироблений немовби імунітет до аудіоінформації, час від часу ви
втрачаєте канву розмови, думаєте про своє. Чи не здається вам, що
той, хто не вислуховує до кінця, не є до кінця поінформований і тому
не завжди до ладу доводить справи?
Якщо ви набрали 62 і більше балів, то ваші здібності як слухача
«вище середнього рівня». А це означає, що у вас є або вроджений
талант слухати і співпереживати, або набуті професійні якості керів-
ника, або скоріше всього поєднане і те, і друге. Але це не означає, що
ви не здатні спинити того, хто говорить багато і недоречно.

ТЕСТ «ЧИ КОНФЛІКТНА ВИ ОСОБА?» *

Якщо ви виберете відповідь «А», то запишете собі 4 бали, «Б» -
2 бали, «В» - 0 балів.
* Психология личности: Тестьі, опросники, методики / Авт. - сост.: Н.В. Кир-
шева и Н.В. Рябчикова. - М.: Геликон, 1995. - С. 189-192. (Текст сематично до -
працьований. — Авт.).

502
№п/п Запитання А (4) Б (2) В(0)
1. Уявіть, що в громадському транспорті
починається суперечка. Що ви зробите:
а) не втручатимусь у суперечку; б)
можу втрутитися, стати на бік
потерпілого, того, хто правий; в)
завжди втручаюся і до кінця відстоюю
свою позицію
2. Чи критикуєте ви на зборах керівниц-
тво за допущені помилки? а) ні, не
критикую; б) так, але залежно від
мого особистого ставлення до нього;
в) завжди критикую за помилки

3. Ваш безпосередній керівник пропонує

свій план роботи, який вам здається
нераціональним. Чи запропонуєте ви
свій план, який здається вам кращим?
а) ні, тому що рано чи пізно це може
для мене погано скінчитися; б) якщо
інші мене підтримають, то
пропонуватиму; в) звичайно, я
наполягатиму на своєму плані

4. Чи любите ви сперечатися зі своїми

колегами, друзями? а) тільки з тими,
хто не ображається, і коли суперечки
не псують наших стосунків; б) так, але
тільки з принципових, важливих
питань; в) я сперечаюсь з усіма і з
будь-якої зачіпки

5. Хтось прагне пролізти попереду вас,

без черги, ви: а) міркуєте, що і ви не
гірші і теж . прагнете обійти чергу;
б) обурюєтеся, але подумки; в)
відверто висловлюєте своє обурення

503
№п/п Запитання А (4) Б (2) В(0)
6. Уявіть собі, що розглядається
раціоналізаторська пропозиція,
експериментальна робота вашого
колективу, в якій є сміливі ідеї, але є і
помилки. Ви знаєте, що ваша думка
буде визначальною у вирішення долі
цього проекту. Як ви вчините? а) я
висловлююсь і про позитивні, і про
негативні сторони цього проекту; б)
відзначу позитивні сторони проекту і
запропоную надати можливість для
його доопрацювання; в) буду
критикувати проект, бо коли
претендуєш на новизну, то не треба
помилятися

7. Уявіть собі, що теща (свекруха) за-

кликає вас до економії та ощадливості,
каже вам про вашу марнотратність, а
сама частенько купує дорогі старо-
винні речі. Вона хоче знати вашу дум-
ку про своє останнє придбання. Що ви
їй скажете? а) схвалю куплену річ,
якщо вона їй принесла задоволення; б)
скажу, що річ не має художньої
цінності; в) постійно сперечаюсь,
сварюся з нею через це

8. У парку ви зустріли підлітків, які

палять цигарки. Як ви відреагуєте? а)
для чого мені псувати настрій через
чужих, погано вихованих молодиків;
б) роблю їм зауваження; в) якщо б це
було не в громадському місті, то я б їх
«визбирав»

504
 №п/п Запитання А (4) Б (2) В(0)
9. У ресторані ви помітили, що офіціант
обрахував вас: а) у такому разі не дам
йому чайових, хоча і збирався це
зробити; б) попрохаю, щоб він ще раз
при мені склав рахунок; в) це дасть мені
підставу для скандалу

10. Ви в будинку відпочинку. Адміністратор

займається сторонніми справами, сам
розважається, замість того, щоб
виконувати свої обов'язки: стежити за
прибиранням у кімнатах, урізноманіт-
ненням меню тощо. Чи обурює це вас?
а) так, але якщо я навіть і висловлю
йому якісь претензії, то навряд чи це
щось змінить; б) я знаходжу спосіб
поскаржитися на нього, хай його
покарають або навіть звільнять з
роботи; в) прискіпуюсь до
обслуговуючого персоналу - кухаря,
прибиральниці - або зганяю злість на
дружині
11. Ви сперечаєтеся зі своїм сином-підліт-
ком і переконуєтеся, що він правий. Чи
визнаєте ви свою помилку? а) так,
визнаю; б) думаю, що визнаю; в) який
же у мене буде авторитет, якщо я
зізнаюся, що неправий?

КЛЮЧ ТА ІНТЕРПРЕТАЦІЯ РЕЗУЛЬТАТІВ Т^СТУ

Від ЗО до 44 балів. Ви тактовні. Не любите конфліктів. Умієте їх
згасити, легко уникаєте критичних ситуацій. Коли ж вам доводиться
вступати в суперечку, то ви враховуєте, як це може відбитися на ва-
шому службовому становищі або приятельських стосунках. Ви праг-
нете бути приємним для навколишніх, але коли їм необхідна допо-
мога, ви не завжди наважуєтесь її подати. Чи не гадаєте ви, що цим
самим втрачаєте повагу до себе в очах інших?
505
 Від 15 до 29 балів. Про вас кажуть, що ви - конфліктна особа. Ви
наполегливо захищаєте свою думку, незважаючи на те, як це вплине
на ваші службові чи особисті стосунки. І за це вас поважають.
Від 10 до 14 балів. Ви дріб'язкові, шукаєте зачіпки для супере-
чок, більшість з яких зайві. Ви не образитесь, якщо вас будуть вва-
жати любителем бешкетувати? Поміркуйте, чи не приховується за
вашою поведінкою комплекс неповноцінності?

ТЕСТ «ЯКИЙ ВАШ ТВОРЧИЙ

ПОТЕН ЦІ АЛ ? »*
Виберіть один із запропонованих варіантів відповідей:
1. Чи вважаєте ви, що навколишній світ може бути поліпшеним?
а) так, вважаю;
б) ні, він і так досить добрий;
в) так, але тільки в дечому.
2. Чи думаєте ви, що самі можете брати участь у значних змінах
навколишнього світу?
а) так, здебільшого;
б) ні;
в) так, у деяких випадках.
3. Чи вважаєте ви, що деякі із ваших ідей сприяли значному про
гресу в тій сфері діяльності, в якій ви працюєте?
а) так;
б) так, за сприятливих обставин;
в) тільки до певної міри.
4. Чи вважаєте ви, що в майбутньому досягнете такого рівня,
що зможете щось принципово змінювати?
а) так, напевно;
б) це малоймовірно;
в) можливо.
5. Коли ви вирішуєте щось вдіяти, чи думаєте ви, що свої на
міри здійсните?
а) так;
б) часто думаю, що не зумію;
в) часто думаю, що зумію.

* Психология личности: тестьі, опросники, методики / Авт. - сост.: Н.В. Кир-

шева и Н.В. Рябчикова. - М.: Геликон, 1995. - С. 200-205.

506
 6. Чи відчуваєте ви бажання взятися за справу, якої абсолютно
не знаєте?
а) так, невідоме мене приваблює;
б) невідоме мене не цікавить;
в) все залежить від характеру цієї справи.
7. Вам доводиться займатися незнайомою справою. Чи відчу
ваєте ви бажання домогтися в ній досконалості?
а) так;
б) задовольняюся тим, чого зміг досягти;
в) так, але тільки тоді, коли мені це подобається.
8. Якщо справа, яку ви не знаєте, вам подобається, чи бажаєте
ви знати про неї все?
а) так;
б) ні, я хочу навчитися тільки основному;
в) я хочу задовольнити свою цікавість.
9. Коли ви зазнаєте невдачі, то:
а) роблю далі свою справу, навіть коли очевидно, що пере
шкоди нездоланні;
б) махаю рукою на цей намір, бо розумію, що він нереальний;
в) якийсь час стою на своєму, всупереч здоровому глузду.
10. По-вашому, професію треба вибирати, виходячи з:
а) своїх можливостей, подальших перспектив для себе;
б) стабільності, значимості потрібної професії, потреби в ній;
в) переваг, які вона забезпечить.
11. Подорожуючи, змогли б ви зорієнтуватися на маршруті, яким
уже пройшли?
а) так;
б) ні, боюся збитися зі шляху;
в) так, але тільки там, де місцевість мені сподобалася і за
пам'яталася.
12. Чи зможете ви відразу після якоїсь розмови згадати, про що
говорилося?
а) так, без зусиль;
б) всього згадати не зможу;
в) запам'ятаю тільки те, що мене цікавить.
13. Коли ви чуєте слово незнайомої вам мови, чи зможете повто
рити його по складах, без помилок, навіть не розуміючи його
значення?
а) так, без зусиль;
507
 б) так, якщо це слово легко запам'ятовується;
в) повторю, але не зовсім правильно.
14. У вільний час ви здебільшого:
а) залишаюсь на самоті;
б) перебуваю в колі друзів;
в) мені байдуже, буду я сам чи в компанії.
15. Ви займаєтесь якоюсь справою. Вирішуєте припинити це за
няття тільки тоді, коли:
а) справа завершена, і мені здається, що на «відмінно»;
б) мені ще не все вдалося зробити;
в) я більш-менш задоволений результатом.
16. Коли ви одні:
а) люблю мріяти про якісь навіть абстрактні речі;
б) за всяку ціну намагаюся знайти собі конкретне заняття;
в) інколи люблю помріяти, але про речі, пов'язані з моєю ро
ботою.
17. Коли якась ідея захоплює вас, то ви будете думати про неї:
а) незалежно від того, де і з ким я знаходжусь;
б) я можу робити це тільки наодинці;
в) тільки там, де буде не занадто гамірно.
18. Коли ви відстоюєте якусь ідею:
а) можу відмовитися від неї, якщо вислухаю переконливі ар
гументи опонентів;
б) залишусь при своїй думці, які б аргументи не вислухав;
в) зміню свою думку, якщо опір виявиться надто сильним.

КЛЮЧ ДО ТЕСТУ
Підрахуйте суму балів, яку ви набрали:
за відповідь «а» - 3 бали,
за відповідь «б» - 1 бал,
за відповідь «в» - 2 бали.
Межа вашої допитливості визначається питаннями 1, 6, 7, 8;
віра в себе -2, 3, 4, 5;
твердість - 9, 15;
амбіційність - 10;
слухова пам'ять - 12, 13;
зорова пам'ять -11;
прагнення бути незалежним - 14;
508
 здатність абстрагуватися - 16, 17;
міра зосередженості - 18.
Ці здатності і становлять основні якості творчого потенціалу. Загальна
сума набраних балів покаже рівень вашого творчого потенціалу
49 і більше. У вас значний творчий потенціал, який надає вам бага-
тий вибір творчих можливостей. Якщо ви на ділі зможете застосувати
ваші здібності, то вам по силі найрізноманітніші форми творчості.
Від 24 до 48. У вас цілком нормальний творчий потенціал. Ви
наділені тими якостями, які дозволяють вам творити, але і у вас є
проблеми, які стримують процес творчості. У всякому разі^ваш по-
тенціал дозволяє вам творчо виявити себе, якщо ви, звичайно, цього
побажаєте.
23 і менше. Ваш творчий потенціал, на жаль, невеликий. Але,
можливо, ви просто недооцінили себе, свої здібності. Відсутність
віри в свої сили може привести вас до думки, що ви взагалі не здатні
до творчості. Позбудьтеся цього комплексу і таким чином зможете
вирішити проблему.

ТЕСТ НА ЕФЕКТИВНІСТЬ ПОДАННЯ

КЛІЄНТУРІ ТОВАРУ АБО НАДАННЯ
ПОСЛУГ ВАШОЇ ФІРМИ *
Відповідь «завжди» оцінюється в 15 балів, «як правило» - в 10,
«рідко» - в 5, «ніколи» має вартість 0 балів.
№ Завжди Як прави- Рідко Ніколи
п/п (15) ло (10) (5) (0)
1. Чи продумуєте ви заздалегідь,
які властивості і характерис-
тики продукту ви повинні по-
дати і в якому порядку?

2. Чи пропонуєте ви клієнту
модель, яку він хоче подиви-
тись або яка відповідає його
запитам?

* Уткин ЗА. Сборник ситуационньїх задач, деловьіх и психологических

игр, текстов по курсам «Менеджмент», «Маркетинг»: Учеб. пособие. - М.:
Финансьі и статистика, 1996. - 64 с.
Інтерпретація оцінок (результатів) допрацьована нами. -Авт.
509
п/п Завжди Як прави- Рідко Ніколи
(15) ло (10) (5) (0)
3. Чи кажете ви до того, як
продемонструєте продукт, на
які особливості і якості ви
хотіли б звернути увагу?
4. Чи підкреслюєте ви, аргу-
ментуючи свої докази, ко-
рисність продукту для клієн-
та, можливість шляхом при-
дбання продукту знизити
витрати, підвищити продук-
тивність праці тощо?
5. Чи ретельно ви готуєтесь до
процедури презентації про-
дуктів (працівники, примі-
щення, пристосування,
умови)?
6. Чи залучаєте ви клієнта в
процес демонстрації про-
дукту (в якості оператора,
контролера, випробувача)?
7. Чи вдаєтесь ви під час демон-
страції продукту до додаткових
(світлових, звукових, ме-
ханічних) ефектів?
8. Чи приваблюєте ви клієнта під
час презентації продукту всім,
чим тільки можете, щоб
привернути його увагу (про-
спекти, інструкції з експлуата-
ції, технічний опис, таблиця
цін тощо)?
9. Чи підкреслюєте ви клієнту
після завершення демонстрації
основні переваги і достоїнства
продукції в стислій формі?

510
п/п Завжди Як прави- Рідко Ніколи
(15) ло (10) (5) (0)
10. Чи пропонуєте ви клієнту
після закінчення демонстрації
продукту завчасно запов-
нений бланк замовлення
(угоду) для підпису?

Підрахуйте набрані бали. Якщо у вас вийшло більше 120, то ви

дуже добре дбаєте про імідж товару і послуг вашої фірми і цим са-
мим створюєте собі теж добрий імідж.
Якщо ви набрали 95-120 балів, то ефективність подання клієнтурі
продукції вашої фірми заслуговує доброї оцінки.
Якщо ж кількість набраних вами балів становить 70 - 94, то ви не
досить ефективно використовуєте всі можливі засоби наочності, стра-
тегію і тактику презентації для створення вашій фірмі гідної репу-
тації. Але не хвилюйтеся, бо не все ще втрачено, якщо ви заслуго-
вуєте оцінки «задовільно».
Кількість набраних балів, яка менша 70, вказує на незадовільну
оцінку. Вам необхідно освоїти науку презентації, ретельно готувати-
ся до демонстрації продукції своєї фірми, а можливо, і «поміняти»
вдачу, стати більш комунікабельним і привітним.
 Навчальний посібник

Лозниця В. С.

Психологія менеджменту

Відповідальна за випуск К. Хмарна

Художнє оформлення В. Стрельнікова
Коректор В. Бондар
Оригінал-макет О. Бойка

Підписано до друку 31.07.2000. Формат 60x84/16. Папір газетний.

Гарнітура Тайме. Друк офсетний. Умови.-друк. арк. 29,76. Умови,
фарб.-відб. 30,22. Обл.-вид. арк. 31,27. Тираж 2000 прим. Зам. 0310.
ТОВ "УВПК "ЕксОб". 01054, Київ, вул. Гоголівська, 22/24,
тел.: (044) 246-93-32, 246-81-15.
ДП "Експрсс-Поліграф". 04080, Київ, вул. Фрунзс, 47, корп. 2.

Пропонуємо І навчальні посібники:

1. Пруссова Л. «Зкономика в вопросах и отвстах»
2. Литвин І., Литвин С. «Українська мова в таблицях»
3. Венгренівська М., «Ье зауісг УОІІЗ?..» («Чи знаєте ви?..»)
Венгреновська Г., (французькою мовою)
Оратовський Т.
4. Пруссова Л. «Зкономика». Тренинг курс
5. Хоменко Л., «Вс*гіеЬ5\уіП$саії іт ОЬсгЬНск»
Опаренко С. («Економічний огляд»)
(німецькою мовою)
в. Алексєєв Ю„ Кульчицький С, «Україна на зламі історичних епох».
Слюсаренко А. Державотворчий процес 1985 - 1999 рр.
1. Корнєєв В., Корнєєв О., «Економічна і соціальна географія світу».
Топузов О. Дидактичні матеріали
8. Рудницька О. «Українське мистецтво
у полікультурному просторі»
9. Лозниця В. «Психологія і педагогіка:
основні положення»
10. Лозниця В. «Психологія менеджменту»
11. Зубенко Л., Нємцов В. «Культура ділового спілкування»
ТОВ «УВПК «ЕксОб». Тел.: (044) 246-93-32, 246-81-15