ББК85.

5
С12
ЗМІСТ
Рецензенти:
В. В. Третьяченко — доктор психологічних наук, професор, зав.
кафедрою психології Східноукраїнського національного університету ім. В. Даля
І. П. Булєєв — доктор економічних наук, професор,
заступник директора Інституту промисловості НАН України
С. Я. Антипова — кандидат економічних наук,
доцент Донбаської державної машинобудівної академії
Рекомендовано Міністерством освіти ВСТУП ...................................................................6
і науки України
як навчальний посібник
для студентів вищих навчальних закладів
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГІЇ
(лист № 14/18.2 794 від 15.04.2004)
УПРАВЛІННЯ..............................................8
Савельєва В. С. 1.1 Управління як соціальний феномен..............................8
С 12 Психологія управління: Навчальний посібник. — К.: ВД «Професіо- 1.2 Предмет науки управління. Етапи її розвитку...........10
нал», 200Ь~. - 320 с. 1.3 Основні управлінські культури:
характерні риси й особливості.
І5ВК 966-8556-69-0
Етносоціальні особливості управління в Україні......16
1.4 Тенденції розвитку управлінської думки...................28
Навчальний посібник являє собою систематичний курс із психології управління.
1.5 Поняття про психологію управління.
У посібнику подано фундаментальні положення загальної і соціальної психології, Рівні психолого-управлінської проблематики...........31
що мають важливе значення для розуміння психологічних закономірностей і
механізмів управлінської діяльності керівника. Розглянуто етносоціальні та РОЗДІЛ 2 МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У ПСИХОЛОГІЇ
етнопсихологічні особливості управління в Україні. Висвітлено психологічні УПРАВЛІННЯ............................................................36
аспекти управлінської діяльності та особистості керівника.
Матеріал у посібнику подано з об'єктивних теоретико-методологічних позицій. 2.1 Методи досліджень у психології управління..............36
Форма викладу — поєднання лекційного матеріалу з практичними розробками. 2.2 Соціометрія як основний метод діагностування
Відмітною рисою посібника є контрольні питання й тести для самоперевірки в міжособистісних стосунків в організації....................40
кінці кожного розділу, що підвищує ефективність використання цієї книги для
самостійної роботи студентів усіх форм навчання. 2.3 Референтометрія..........................................................49
Посібник призначений для студентів, які навчаються за спеціальністю «Ме -
неджмент», фахівців у сфері управління та майбутніх управлінських кадрів.
РОЗДІЛ З ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО
РІШЕННЯ. КЛАСИФІКАЦІЯ ВИДІВ
УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ...................................53
ББК85.5
3.1 Підготовка й прийняття управлінських рішень........53
3.2 Делегування повноважень...........................................56
©В. С. Савельєва, 200ь" 3.3 Види управлінських рішень.........................................58
© ВД«Професіонал», 200^" 3.4 Психологія діяльності керівника
I5ВN 966-8556-69-0
в процесі прийняття управлінських рішень...............62
3.5 Методи індивідуального та групового
прийняття рішень.........................................................64
РОЗДІЛ 4 ПОНЯТТЯ ОСОБИСТОСТІ В ПСИХОЛОП..........67
4.1 Особистість і її розуміння.
Психологічна структура особистості..........................67
4.2 Деякі психологічні школи вивчення особистості........69
4.3 Типологія особистості..................................................75
РОЗДІЛ 5 СПІВВІДНОШЕННЯ ПОНЯТЬ
ЛЮДИНА - ІНДИВІД - ОСОБИСТІСТЬ............. 77
5.1 Особливості понять людина — індивід — особистість ... 77
5.2 Соціалізація особистості..............................................79
5.3 Соціальні ролі в структурі особистості.......................81
5.4 Індивідуально-психологічні риси особистості...........82
5.5 Настанова особистості.................................................89
РОЗДІЛ 6 ЗДІБНОСТІ ТА ПРОФЕСІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ......92
6.1 Здібності: визначення, якісна й кількісна
• характеристика здібностей..........................................92
6.2 Структура здібностей, класифікація їх видів ............94
6.3 Проблеми походження і механізмів
розвитку здібностей.....................................................95
6.4 Проблема здатності до творчості.................................97
6.5 Творча особистість і її життєвий шлях.................... 100
6.6 Професійні здібності менеджера............................... 102
РОЗДІЛ 7 ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ
НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ. ОСОБЛИВОСТІ
КЕРІВНИЦТВА ТА ЛІДЕРСТВА В СТРУКТУРІ
УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ.......................... 105
7.1 Професіоналізм і компетентність керівника............. 105
7.2 Визначення поняття «керівник»................................123
7.3 Основні функції управлінської діяльності............... 133
7.4 Основні теорії лідерства............................................ 137
7.5 Підходи до визначення професійно важливих
якостей керівника...................................................... 140
7.6 Теорії особистісних рис керівника........................... 142
7.7 Риси вітчизняного управління трьох епох .............. 146
7.8 Час, його сприйняття та ефективність
діяльності керівника................................................. 148
7.9 Керівник як командний гравець................................163
7.10 Психологія індивідуального стилю управління ..... 166
РОЗДІЛ 8 ГРУПИ ІМІЖОСОБИСТІСНІ ВІДНОСИНИ
В ТРУДОВОМУ КОЛЕКТИВІ............................... 176
8.1 Визначення групи. Види груп, цілі їх діяльності...... 176
8.2 Психологічна сутність соціальної організації ......... 178
8.3 Міжособистісні відносини в групі............................ 181
8.4 Неформальні групи................................................... 183
РОЗДІЛ 9 ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ.......... 184
9.1 Характеристика групи як соціального феномена .... 185
9.2 Групова динаміка та рівні проблем управління....... 192
9.3 Стадії розвитку групи та управління
груповою динамікою.................................................. 197
9.4 Функції ефективної групи і соціальні ролі її членів ..203
9.5 Умови ефективності
групового вирішення проблем................................. 209
9.6 Характеристики членів групи
як фактор ефективності............................................. 216
9.7 Типи підлеглих..........................................................223
РОЗДІЛ 10 ФОРМУВАННЯ КОМАНД
ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ......................................229
10.1 Ефективне управління змінами................................ 229
10.2 Типи команд...............................................................233
10.3 Особливості ефективної команди.............................237
10.4 Керівництво та управління командами....................239
10.5 Фактори ефективної діяльності команди................241
РОЗДІЛ 11 УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ
В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА...............................247
11.1 Поняття, структура та види спілкування.................247
11.2 Спілкування як соціальний феномен.
Особливості управлінського спілкування................ 253
11.3 Проблеми міжособистісного сприйняття
в управлінському спілкуванні...................................259
11.4 Спілкування керівника з підлеглими
як обмін інформацією ...............................................277
11.5 Умови ефективної взаємодії в управлінському
спілкуванні................................................................. 285
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ
І РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ .....................................312
ВСТУП Восьмий та дев'ятий розділи присвячені дослідженню груп,
їх видів і цілей діяльності. Розглянуто стадії розвитку групи
та управління груповою динамікою. Визначено умови ефективно-
го групового вирішення проблем. У цих розділах характеризують-
ся члени групи, розробляється психологічна типологія підлеглих
в організації.
У навчальному посібнику зроблено спробу започаткувати У десятому розділі обґрунтовано необхідність формування
основи психології управління, що відповідає особливостям нашого команд в організації. Визначено типи команд, особливості й фак-
вітчизняного менталітету. тори їх ефективної діяльності.
Посібник логічно структурований, включає одинадцять само- В одинадцятому розділі розглянуто спілкування як соціаль-
стійних, але пов'язаних між собою розділів, у яких послідовно ви- ний феномен. Виокремлено особливості управлінського спілку-
світлюються актуальні аспекти психології управління. вання, означено умови ефективної взаємодії в управлінському
У першому розділі управління розглядається як соціальний спілкуванні.
феномен, дається тлумачення предмета управління, етапи його Загалом, у навчальному посібнику відображено найважливі-
розвитку, висвітлюються основні риси управлінських культур. ші аспекти психології управління, вивчення яких на рівні теорії
Особлива увага приділяється етносоціальним особливостям і практики сприятиме підвищенню психолого-управлінської ком-
управління в Україні. Більш конкретно формулюється поняття петенції управлінців-фахівців та майбутніх керівних кадрів.
психології управління.
У другому розділі визначаються методологічні основи психо-
логії управління. Докладно розглянуто соціометрію і референтоме-
трію як найважливіші методи психології соціального управління.
Третій розділ присвячено розгляду психології діяльності ке-
рівника на етапі прийняття управлінських рішень.
У четвертому та п'ятому розділах висвітлюються загальнопси-
хологічні аспекти особистості.
Шостий розділ відображає соціально-психологічні особливос-
ті розвитку професійних здібностей керівника.
У сьомому розділі на основі теоретико-емпіричного матеріа-
лу досліджуються найважливіші аспекти професіоналізму й ком-
петентності керівника. Розмежовуються поняття «керівництво»
та «лідерство» в сучасній науці. Аналізуються особливості вітчиз-
няного управління протягом трьох епох. Увагу зосереджено на роз-
гляді психології індивідуального стилю управління.
Розділ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ
ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
1.1 Управління як соціальний феномен
Поняття «управління» широко використовується в різних на-
уках, позначаючи функцію, властиву організованим системам (біо-
логічним, технічним, соціальним, військовим та ін.). Існує багато
визначень цього поняття. Беручи загалом, під управлінням розумі-
ють елемент, функцію, що забезпечує збереження певної структури
організованих систем, підтримку режиму їхньої діяльності, реаліза-
цію їхніх програм і цілей.
У соціальному управлінні, на відміну від інших видів, голо-
вними компонентами є або люди як члени різних організацій, або
ж організаційні підрозділи в цілому. Індивіди (або самостійно, або
ж у складі соціальної групи), які виявляють себе в складній сис-
темі управлінських взаємин, можуть бути суб'єктами й об'єктами
управління. Як бачимо, визначальними категоріями соціального
управління є «організація», «суб'єкт та об'єкт управління».
Організація являє собою форму об'єднання групи людей (двох
і більше), діяльність яких свідомо координує суб'єкт управління
для того, щоб досягти спільної мети чи цілей та упорядкувати ко-
лективну діяльність. Залежно від цілей та умов діяльності індивіди
в соціальному управлінні є суб'єктами або об'єктами управління.
8 ння його авторитету.
Суб'єкт управління — це носій предметно-практичної діяль-
ності, джерело управлінської активності, спрямованої на певний
об'єкт управління. Суб'єктом управління може бути як окремий
індивід, так і соціальна група.
Об'єкт управління — це частина об'єктивної дійсності, на яку
спрямовується управлінський вплив. Об'єктом управління може
бути як окремий індивід, так і соціальна група.
Суб'єкт та об'єкт управління пов'язані між собою діалектич -
ною взаємодією і взаємовпливом. При цьому важливою умовою
ефективності управління є відповідність суб'єкта управління його
об'єкту. Отже, соціальне управління є безперервний процес впливу
керівника (суб'єкта управління) на організовану групу людей або
на кого-небудь із цієї групи окремо (об'єкт управління) з метою
організації і координації їх спільної діяльності для досягнення
найкращих результатів.
Система управлінських відносин спирається на два соціаль-
но-психологічні феномени, які ми можемо трактувати як власне
управління, тобто цілеспрямований вплив на певний об'єкт, і під-
порядкування, тобто сприйнятливість і схильність підпорядковува-
тися цілеспрямованому впливу суб'єкта. Залежно від типологічних
рис різні люди неоднаково сприймають саме почуття підпорядко -
ваності. Дослідники виділяють три типи підпорядкування:
• підпорядкування наперекір: працівник сприймає підпоряд
кування як вимушені й зовні нав'язані відносини. Для цього
типу характерне слабке розуміння мотивів підпорядкування та
обов'язку;
• байдуже підпорядкування: працівник цілком задоволений своїм
становищем, оскільки це звільняє його від прийняття відпові
дальних рішень; сповідується принцип «нехай думає начальник»;
• ініціативне підпорядкування: працівник усвідомлює необхід
ність підпорядкування, почуття обов'язку в нього переходить
у звичку, але не позбавляє ініціативності. В основі такого типу
підпорядкування лежить критична оцінка керівника та визна
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
 Суб'єкт та об'єкт управління, що трактуються також як ке-
рівна й керована системи (підсистеми), у сукупності взаємних
зв'язків утворюють систему управління, яка характеризується
інформаційним забезпеченням, процедурою прийняття й вико-
нання рішень.
Система управління як цілісно-організаційне об'єднання ха-
рактеризується:
функціями й цілями діяльності;
конкретним переліком складових, що підпорядковуються одна
одній;
режимом зовнішніх зв'язків (субординація, координація, до-
говірні відносини й т. ін.);
правовим регулюванням структури, зв'язків, повноважень, ді-
яльності системи управління в цілому та її елементів.
1.2 Предмет науки управління.
Етапи її розвитку
У сучасній цивілізації сприйняття управління як професії
спирається на різноманітні досягнення міждисциплінарної галузі
наукового та практичного знання, посідаючи важливе місце. Нині
прийнято вважати, що перед керівником будь-якого рівня стоять
два взаємозалежних завдання:
1) опанувати теоретичні основи раціонального управління, тобто
науку управління;
2) уміти творчо застосовувати положення цієї науки, тобто опа
нувати мистецтво управління.
Виконання першого завдання досягається в процесі навчання,
другого - у процесі практичної діяльності. Управління як наука
має свій власний предмет. На думку більшості вітчизняних і зару-
біжних учених, предметом науки управління є управлінські відно-
сини, тобто відносини:
між суб'єктом та об'єктом управління;
10
• між членами організації, які перебувають на тому самому
ієрархічному рівні, спрямовані на взаємне узгодження дій від
повідно до поставлених завдань;
• між різними організаційними підрозділами в межах одного
й того самого об'єкта управління.
Управлінська діяльність принципово відрізняється від інших
видів діяльності. Основні психологічні особливості управлінської
діяльності такі:
• велика розмаїтість видів діяльності на різних рівнях управлін
ської ієрархії;
• неалгоритмічний, творчий характер діяльності, що відбуваєть
ся, як правило, у мінливій, нерідко суперечливій обстановці
за недостатньої кількості інформації;
• яскраво виражена прогностична природа поставлених управ
лінських завдань;
• значна роль комунікативної функції;
• висока психічна напруженість, зумовлена великою відпові
дальністю за прийняті рішення.
Отже, управлінська діяльність — це особливим чином органі-
зований вид трудової діяльності, пов'язаний з виконанням функцій
управління в організації. Головна її мета — забезпечення цілеспря-
мованої і скоординованої діяльності керованого колективу на ви-
рішення завдань, що стоять перед ним. Продуктом управлінської
діяльності є управлінські рішення й практичні дії, необхідні для
функціонування організації в потрібному режимі. Оскільки управ-
лінський вплив на всі сфери діяльності здійснюється через членів
організації, пріоритетне значення має управління живою працею,
тобто доцільною діяльністю підлеглих.
Відповідно до функціональної ролі в процесі управління виді-
ляють три основні категорії персоналу управління:
• керівники, або лінійні менеджери (10 % працівників апарату
управління);
• фахівці, або функціональні менеджери (60-70 % працівників
апарату управління);
11
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
 управління службовців апарату (20-30 % працівників апарату
управління).
Головне завдання керівників — загальне керівництво процесом
функціонування й розвитку системи управління. Специфіка їхньої
діяльності полягає в тому, що вони цілеспрямовано впливають
на працівників, які безпосередньо реалізують ті чи інші завдання
управління. Головну свою увагу керівники зосереджують на таких
трьох напрямах:
• прийняття рішень з усіх найважливіших, стратегічних, прин
ципових питань діяльності;
• здійснення підбору, розміщення, навчання й виховання кадрів;
• координування роботи виконавців, ланок і підрозділів органі
зації в цілому.
До фахівців апарату управління зазвичай відносять інженерів,
економістів, бухгалтерів, юристів, психологів та ін. Перед ними
стоять три взаємозалежні завдання:
• одержання, обробка й аналіз інформації про стан справ в орга
нізації за певним конкретним напрямом;
• розробка варіантів вирішення окремих функціональних пи
тань на основі аналітичних даних; підготовка та розробка кон
кретних управлінських рішень;
• контроль ступеня реалізації управлінських рішень за своїми
напрямами.
Категорія службовців апарату включає секретарів, друкарок,
техніків, лаборантів й ін., тобто всіх тих, хто здійснює поточний облік
і діловодство в апараті управління. Головне їхнє завдання — інформа-
ційне й технічне обслуговування діяльності керівників і фахівців.
Що ж до керівників, то необхідно розрізняти рівні управлін -
ської ієрархії, де функції управління є специфічними. Так, вища
ланка значною мірою визначає загальний рух організації, її мінли-
вість і напрями розвитку; середня — створює життєздатну структуру,
що функціонує, поєднуючи відносну стабільність та мінливість
елементів і зв'язків; низова ланка забезпечує сталість і відтворення
певних заданих параметрів — елементів системи, їхню стійкість.
12
Управління як специфічна діяльність пов'язане з виникненням
організації/У цьому аспекті можна сказати, що практика управлін-
ня така ж стара, як цей світ. Досягнення великих організацій за
стародавніх часів, наприклад, у Римській імперії, що проіснувала
кілька сторіч, свідчать про те, що вже тоді було створено досить
розвинені системи управління.
Однак ідея трактування управління як наукової дисципліни
й професії виникла у XVIII ст. — у пізню епоху розвитку капіталіс-
тичної формації суспільства. На цьому етапі відбувається виділен-
ня суто управлінських функцій. Із середини XIX ст. почала розви-
ватися концепція систематизованого управління.
На початку XX ст. ця концепція набула якісно нового зна-
чення — управління почали розглядати як самостійну сферу ді-
яльності, яка здатна принести успіх організації. Тим самим було
покладено початок принципово новому етапу в управлінні — на -
уковому управлінню, центральною фігурою якого став професійно
підготовлений керівник-менеджер.
Якщо сам процес управління виник разом із появою людсько-
го суспільства, то наука управління зародилася лише на початку
XX ст. Вона виникла з назрілої потреби в раціональній організації
громадського життя.
У розвитку науки управління можна виділити три етапи: 1)
виникнення й розвиток «класичної теорії наукового менеджмен -ту»
(початок XX ст. — кінець 20-хроків). Класичний менеджмент
ґрунтувався на твердому раціоналізмі в управлінні. Сутність цього
етапу найбільш виразно прослід-ковується в концепціях
«наукового управління» Ф. Тейлора, «ідеальної бюрократії» М.
Вебера і «науки адміністрування» А. Файоля. Однак породжені
цими концепціями технократичні ілюзії в управлінні почали
розвіюватися вже в 30-ті роки. Раціоналізм в управлінні з усіма
його перевагами, як виявилося, далеко не єдиний, а в багатьох
випадках і не найкращий шлях підвищення ефективності
діяльності організацій і керівників;
13
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГИ УПРАВЛІННЯ
2) виникнення й розвиток доктрини «людських стосунків»
(30-ті — друга половина 40-хроків XX ст.).
Реакцією на обмеженість управлінського раціоналізму в сис-
темі управлінських знань було утвердження доктрини «люд-
ських стосунків». Вона ґрунтувалася на всебічному врахуванні
людського фактора та залучала досягнення психології, соціо-
логії, культурної антропології для поглибленого розуміння ре-
альної сутності управління в організаціях. На її основі розро-
блялися рекомендації з удосконалення «людських стосунків»,
мобілізації «людського фактора», залучення членів організації
до управління, підвищення ефективності лідерства;
3) виникнення й розвиток сучасних теорій управління (з 50-х ро
ків XX ст. до нашого часу).
У післявоєнні роки розвиток теорії систем, кібернетики,
економіко-математичних методів аналізу й обґрунтування
управлінських рішень, комп'ютеризація управління, що спри-
чинила з винаходом персональних комп'ютерів особливо мо-
гутній якісний стрибок, — усе це сприяло активному викорис-
танню в управлінні системного підходу. Як наслідок — значне
ускладнення науки управління й управлінських знань і поява
низки наукових підходів.
Системний підхід. Його прихильники вважали недоліком
усіх попередніх теорій зосередження уваги лише на окремих еле-
ментах управління. Ефективність управління не розглядалася як
результат усіх його складових. Застосування системного підходу до
управління дає керівникам змогу розглядати організацію в єдності
та взаємозв'язку її складових. Відповідно до цього підходу будь-
яка організація (підприємство, підрозділ, військова частина) є
системою. Як і в біологічному організмі, в організації всі її частини
взаємозалежні. Кожен елемент системи робить свій внесок у її роз-
виток. Організація являє собою відкриту систему, тобто вона вза-
ємодіє із зовнішнім середовищем. Зовнішнє середовище значною
мірою визначає життєздатність організації.
14
Ситуаційний підхід. На рубежі 70-х років широку популяр-
ність завоювали ідеї «ситуаційного підходу». Було зроблено спробу
довести правомірність різних типів систем управління: як жорстко
регламентованих, так і заснованих на внутрішній свободі — за-
лежно від конкретних характеристик «організаційного контексту».
Прихильники цього підходу виходять із того, що теорія систем до-
сліджує, з яких елементів складається організація, які компоненти
утворюють систему, але, власне, сама теорія не відповідає на запи-
тання, які із цих елементів є найбільш важливими. От чому на до-
помогу системному прийшов ситуаційний підхід.
У центрі уваги при цьому перебуває ситуація, тобто певний
набір обставин, які справляють нині великий вплив на організацію.
Сутність ситуаційного підходу можна звести до двох тез. По-пер-
ше, не існує уніфікованого ефективного управління у всіх ситуа-
ціях. По-друге, ефективність управління досягається, насамперед,
завдяки мобільності й пристосованості до того середовища (ситуа-
ції), у якому функціонує дана організація.
Емпіричний (прагматичний) підхід. В основі цього підходу —
вивчення й подальше поширення конкретного досвіду управління
фірмами й військовими організаціями. Його виникнення являло
собою певну реакцію на недостатню практичну спрямованість
ряду положень наукового управління. Прихильники цього підходу
не заперечують значення теоретичних принципів, але вважають
більш важливим аналіз безпосереднього досвіду управління. Такий
аналіз, на їхню думку, дає змогу відшукати рішення, яке відповідає
даному типу ситуації. Прихильники емпіричного підходу розро-
бляють спеціальні методології оволодіння мистецтвом управління
на основі конкретних управлінських ситуацій. Вони виступають
за професіоналізацію управління, тобто за перетворення управлін-
ської праці на особливу професію. З роботами вчених згаданого на-
пряму пов'язане поширення термінів «менеджмент», «менеджер»
у теорії і практиці управління.
Кількісний підхід. Це узагальнена назва всіх прийомів управ-
ління, пов'язаних із застосуванням математики, статистики, кі-
бернетики. Поява цього підходу стала відповіддю на досягнення
15
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГИ УПРАВЛІННЯ
сфері науки й техніки, насамперед на процес комп'ютеризації.
Комп'ютер як елемент сучасної управлінської культури дав мож-
ливість звільнити управлінську працю від значної кількості рутин-
них, технічних операцій.
Значного поширення набули кількісні й статистичні методи
аналізу, моделювання. Кількісний підхід знайшов відображення в
декількох управлінських концепціях:
• «концепція операційного менеджменту» (керівнику недостат
ньо знати лише науку управління; менеджер повинен мати
ґрунтовні знання в галузі соціології, психології, математики,
економіки, теорії систем та ін.);
• «концепція управлінських рішень» (головним у діяльності
керівника є прийняття рішень; навчання керівника повинне
включати насамперед формування в нього готовності прийма
ти правильні та своєчасні рішення);
• «концепція математичного, чи наукового управління» (світова
ситуація, її ускладнення вимагають забезпечити поглиблення
наукового характеру управління; для цього необхідно вико
ристовувати різні математичні моделі та концепції).
1.3 Основні управлінські культури:
характерні риси й особливості.
Етносоціальні особливості управління
1.3.1 Порівняльний аналіз основних
управлінських культур
Розвиток управлінської думки в повоєнний період ознаме-
нувався не лише появою великої кількості концепцій і теорій, а й
утвердженням чотирьох основних управлінських культур: амери-
канської, японської, європейської і радянської.
Американська управлінська культура розглядала управлін-
ня як спеціалізований вид діяльності, а самого менеджера — як
16
професіонала, котрий володіє фаховою освітою (найчастіше на
додаток до інженерної, юридичної, економічної тощо). Для потреб
управління було створено інфраструктуру у вигляді сотень шкіл
бізнесу, десятків тисяч консультативних фірм, розгалужених ін-
формаційних мереж загального користування, різноманітних нау-
кових досліджень і публікацій у сфері управління.
В основі американської управлінської культури (утім, як
і європейської) лежить англосаксонський генотип, ядром якого
є раціоналізм. У ньому чітко виражені такі риси, як індивідуалізм,
опора переважно на власні сили, розважливий прагматизм у конку-
ренції. Як правило, ці якості пов'язують із протестантською етикою
і духом капіталізму. За М. Вебером, вони найбільш сприяють роз-
витку ринкової економіки.
Однак у 80-ті роки XX ст. навіть американці раптом засум-
нівалися в правильності свого шляху, почали звинувачувати
школи бізнесу в неправильній орієнтації менеджерів, відриві від
життя, невиправданому захопленні «наукою управління». Вони
почали пильно вивчати японську управлінську культуру. Японське
«економічне диво» розвивалося, спираючись усього лише на три
школи бізнесу. Концепція японського менеджменту передбачала
підготовку керівників насамперед за допомогою досвіду. Керівники
різного рівня цілеспрямовано проводилися через низку посад у різ-
них підрозділах фірми. При цьому вони вивчали не тільки справу,
а й мистецтво людських стосунків. У керівників поступово культи-
вувалися необхідні якості.
Європейська управлінська культура займає проміжну позицію
між американською і японською. З одного боку, європейці мають
школи бізнесу й центри підвищення кваліфікації з управління, як
і американці, хоча й не в такій кількості. З іншого боку, управління
як вид діяльності, якому потрібно вчитися, й дотепер у переліку
кар'єрних переваг посідає не таке вже й високе місце і, наприклад,
у Великобританії не входить навіть до першої десятки.
Вимагає окремого розгляду радянська управлінська культура.
Навіть через десятиліття в умовах зміни епох на пострадянському
17
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
просторі ця культура, як і раніше, залишається панівною. Для неї
найбільш характерним було не одержання спеціальної управлінсь-
кої освіти, а набуття ґрунтовного управлінського досвіду й особис-
та відданість рекомендуючому. Як зазначають соціологи, відбулася
канонізація принципу «начальству видніше», що немов обручем
скував ініціативу й волю людей.
Радянську управлінську культуру відрізняли висока ефектив-
ність і результативність в екстремальних умовах і відносно низька
в «нормальні» часи. Керівник часто переміщався з посади на поса-
ду, кожна з яких вимагала спеціальних знань та освіти. Екстремаль-
ність діяльності за таких умов ставала правилом.
Успішно пристосувалася до післяреволюційних реалій колиш-
ня російська бюрократія. У результаті такої адаптації утвердилася
абсолютна й немислима в більшості країн світу влада чиновників.
Бюрократизм як синонім управлінської культури був характерний
не лише для СРСР. Повною мірою його зазнала й Німеччина. Од-
нак там педантизм і скрупульозність чиновників компенсувалися
певними демократичними традиціями, що відповідало «народному
характеру». У СРСР такою противагою виявилася неретельність
підлеглих, які протиставляли самодурству начальства примхи
власної відваги (майже по-ленінському: у СРСР суворість законів
компенсувалася їх невиконанням). Управлінську діяльність відріз-
няв не завжди науковий та обґрунтований характер, велика частка
волюнтаристських рішень. У цілому для радянської управлінської
культури була характерна пріоритетність державних проблем над
проблемами окремої людини. Це об'єктивно призводило до знева-
жання інтересів окремої особистості.
Прагнення вистояти й поширити іскри Жовтня далі постави-
ло вимогу стиснути час, піднятися над ним. Усе це надавало уп-
равлінській діяльності аврального характеру. Навіть у повоєнний
період, коли ідея світової революції явно потьмяніла, аврали, став-
ши згубною звичкою, що передавалася з покоління в покоління
радянських керівників, продовжували тріумфувати. Гасло перших
п'ятирічок «Дайош!» було актуальним, як і раніше.
18
Разом із тим перманентна екстремальність, діяльність за при-
нципом «це треба було зробити вчора» дали змогу виявити і ряд
життєздатних рис. До них можна віднести відносну гнучкість; умін-
ня пристосуватися до обставин, що змінилися; непередбачуваність
поведінки й діяльності; готовність іти на нестандартні рішення.
1.3.2 Джерела радянської управлінської культури
Виклад суперечливих рис радянської управлінської куль-
тури змушує задуматися над причинами такої її своєрідності.
Найбільш продуктивним може виявитися пошук відповідей, що
спирається на аналіз російського менталітету з властивими йому
християнською смиренністю і довготерпінням, громадським ха-
рактером життєдіяльності, месіанським ставленням до народів,
що оточували й населяли Росію, постійною готовністю дати
відсіч як підступам ворогів, так і примхам природи. От чому, на
думку І. А. Оганесяна, у східних слов'ян переважає ментальність
підданого великої імперії, який відчуває залежність від вказівок
усієї вищої ієрархії і змушений їх виконувати чи обходити і при
цьому завжди сподіватися на одержувані зверху блага та на зрів-
нялівку в їх розподілі.
Поняття «менталітет», як правило, розглядається в декількох
аспектах. Менталітет (від фр. тепіаііїе - мислення, дух, образ,
дія) — сукупність базових і досить стабільних психологічних
орієнтирів, життєвих установок, моделей поведінки, традицій,
звичок і навичок, успадкованих від минулих поколінь і властивих
даній соціальній групі та певній культурній традиції. Відповідно
до поглядів інших, менталітет - це певний стереотип сприйняття
й оцінки дійсності, індивідуальна картина навколишнього світу
та поведінковий саморегулятор. Так, на думку М. Князевої,
менталітет — це світосприймання, світовідчування, спосіб
сприйняття світу. Те, над чим ми плачемо, чого соромимося, чим
пишаємося, і є наша ментальність.
19
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ

 Менталітет як соціально-психологічне явище найчастіше участь у творенні життя й понять українця». Саме стихія природи
охоплює такі ознаки: розвинула в українцях «спритність за дрібних ускладнень і небез-
• включає не до кінця усвідомлені й нечітко сформульовані ідеї пек, звичку до терплячої боротьби з негодою і нестатками».
і принципи; Українська ментальність формувалася в умовах тісного спіл-
кування з азіатськими народами, що вже само по собі було феноме-
йому притаманна лише певна мінливість без порушення сут-
нальним явищем. Серйозний вплив справило також більш як двох-
нісних основ;
сотлітнє монголо-татарське ярмо: звідси — постійне прагнення до
• він не детермінований (в усякому разі, не цілком) соціальним розширення зони мешкання, волелюбність, зухвала відчайдушність.
ладом і виробничими відносинами;
У чому ж своєрідність східноєвропейського менталітету, що
• він обумовлює відродження на принципово новому соціально зробила його несхожим на всі інші? Серед визначальних особли-
му ґрунті старих стереотипів поведінки й легко їх закріплює;
востей слід назвати такі: суперечливість, схильність до крайнощів
• він важко піддається впливу ідеологічних засобів (вони здатні та вагання. У нашому менталітеті вони зрослися дуже міцно і є
лише активізувати певні аспекти, але більшою мірою виявля
найбільш відмітними рисами нашого характеру — з того часу, як
ють і висвітлюють їх, аніж створюють).
людина починає усвідомлювати себе. Цікаво, що російську душу
Для української (а потім і радянської) управлінської культури
М. Бердяєв характеризує такими епітетами: «безмежність, без-
східнослов'янський менталітет виявився благодатним ґрунтом, що
формність, широта, спрямована в нескінченність».
став основою дивної своєрідності й живучості цієї культури. Фор-
Українці за своєю природою — максималісти. Вони звикли
мування цього типу менталітету відбувалося під впливом особли-
впадати з одних крайнощів в інші. Історія України дає чимало тому
вих соціально-економічних і природних умов.
прикладів — навіть протягом XX ст.: релігійність, що доходила
Українці та росіяни починали свою історію, за словами істори-
до фанатизму, й атеїстична вакханалія; особливе шанування держа-
ка С. М. Соловйова, «на незайманому ґрунті, на якому історія, циві-
ви, благоговіння перед владою й анархічні бунти, безглузді погро-
лізація іншого народу не залишила ніяких слідів». Крім того, пере-
ми, обов'язкове повалення вчорашніх кумирів. Народ у постійному
бування «на краю» Європи не дало можливості «далеким» впливам
пошуку «золотої середини» — так характеризують українців зару-
інтенсивно та серйозно впливати на східнослов'янські народи.
біжні аналітики:
На формування їхнього менталітету значною мірою впли-
• життєздатність і рухливість, перманентний рух плоті та блу-
нули величезні масштаби території країни, що стало причиною
кання духу. Український народ — це народ що рухається, на-
соціально-психологічної віддаленості периферії від центру («до
род-подорожній. Історично на його території ніколи не припи-
Бога високо, до царя далеко»). Це часто призводило до вимушеної
нялося розселення. Мало не кожне нове покоління переходило
«вольниці» дій, що межувала із самоуправством та беззаконням.
на нові землі. Як відзначає М. Князєва, якщо західні народи
Важливу роль відіграла також різноманітність національних куль-
жили там, де народилися, і змушені були освоювати свій
тур і народів України (останнє, до речі, зумовило повагу та терпи -
клаптик землі, що породжувало стійкість, обґрунтованість, то
мість до інших культур і народів). Моральним стрижнем традицій -
українець — людина, яка завжди була готова взяти торбинку
ної української ментальності були православні цінності.
та піти кудись удалечінь. Не випадково один із провідних гли-
Природа — насамперед ліс, степ і річка — як основні стихії,
бинних символів української культури — Чумацький Шлях.
за словами історика В. О. Ключевського, «взяли живу та своєрідну
21
20
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
 Усі найважливіші пригоди з героями казок відбуваються в до-
розі, у мандрах, а не вдома;
• схильність до авралів і поривів у діяльності, благоговіння пе-
ред стихією і небажання планувати своє майбутнє. В україн-
ській душі поєднуються два начала: ледаче лежання і блис-
кавична діяльність. Це пояснюється природно-кліматичними
причинами. Тривалий період бездіяльності, коли людина була
змушена просто дивитися в біле безгоміння й лише міркувати,
змінювався на короткий проблиск теплої, ясної погоди, коли
треба було дуже швидко, стрімко — часто на «а може-таки» —
щось зробити.
Природа привчила українця більше думати про минуле й мен-
ше заглядати в майбутнє. У боротьбі з несподіваними заметілями
й відлигами, з непередбачуваними серпневими морозами й січне-
вою мрякою він став більше обачний, ніж завбачливий, навчився
більше помічати наслідки, аніж ставити цілі. «Наша людина заднім
розумом міцна», — підкреслював В. О. Ключевський. Йдеться про
непередбачуваність дій і вчинків, що випливає з «неможливості
спланувати наперед, заздалегідь обміркувати план дій і рухатися
до поставленої мети». Великорос «кращий на початку справи, коли
ще не впевнений у собі й в успіху, і гірший наприкінці, коли вже
доможеться деякого успіху та приверне увагу: непевність у собі
збуджує його сили, а успіх руйнує їх. Йому легше здолати пере-
шкоди, небезпеку, невдачу, ніж тактовно і з гідністю витримати
успіх; легше зробити велике, ніж змиритися з думкою про свою
велич» (В. О. Ключевський).
Це визначило схильність швидко сприймати все нове, не-
звичайне і так само швидко остигати у своєму ставленні до цього
нового. Як і будь-яке достоїнство, ця якість могла швидко пере-
творитися на щось протилежне. Як приклад можна навести само-
дурство влади у всерадянському масштабі. Воно знаходило вира-
ження в тому, що людина влади, осягнувши якусь ідею, починала
в ім'я цієї ідеї трощити навколо себе все живе, ішла знову до краю,
до необоротності. Тріумфував принцип: «Якщо ідея не стикується
22
з життям, значить, потрібно змінити життя». Тому відмітними
рисами українця завжди були гнучкість, спритність, готовність
до нестандартних рішень і дій. «Природа й доля малороса такі, що
привчили його виходити на пряму дорогу манівцями. Малорос
мислить і діє, як ходить, — підкреслював В. О. Ключевський. —
Здавалося б, що можна придумати більш криве та звивисте за
українську стежину, а спробуйте пройти пряміше: тільки проблу-
каєте і вийдете на ту ж звивисту стежку».
Український народ ніколи не піддавався зневірі. Він перебо-
рював будь-які труднощі, перешкоди й незгоди з незгасним опти-
мізмом і вірою в краще майбутнє. От чому жарт і гумор — вірні
супутники в житті українця, причому найчастіше він жартує над
своїми ж вадами й недоліками. Разом з тим — поважне ставлення
до чужого досвіду та способу життя, прагнення засвоїти й транс-
формувати все краще зі світового досвіду. Український менталітет
сприйнятливий до всього кращого, що нагромадив світовий досвід.
Але сліпого копіювання кращих зразків світової цивілізації не було
ніколи. На думку М. Князевої, здатність до засвоєння-трансфор-
мації і є найглибиннішою, найголовнішою творчою особливістю
українського менталітету як принципово відкритої структури, що
перебуває в постійному русі.
1.3.3 Етносоціальні особливості управління
в Україні
Етносоціальні особливості управління розглядають менталі-
тет у системі цінностей соціально-адекватного менеджменту, а мен-
тальну базу України, ментальні особливості української нації — як
фактор адекватного соціального управління. Поняття «менталі-
тет» безпосередньо пов'язане зі структурою соціальної психіки.
Розуміння менталітету як відображення свідомих і несвідомих на-
станов індивіда (чи соціуму) на певні, специфічні лише для нього,
зразки й форми поведінки дає можливість виробити оптимальні
управлінські моделі в конкретному соціокультурному середовищі.
23
 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
 На процес формування психіки та її ментальних особливостей
значною мірою впливає такий її структурний компонент, як колек-
тивне несвідоме, що формується як наслідок спільних переживань
етнічної групи, комплекс несвідомих реакцій на специфічні умови
існування останньої. Низка факторів сформувала «українську»
психіку, викликавши до життя такі стереотипи поведінки, як по-
таємність, що є реакцією на тиск обставин, домінування маленьких
груп над великими співтовариствами, послаблення екстравертної
поведінки. Емоційно-чуттєвий характер типового українця вели-
кою мірою детермінує його сприйняття.
Українська ментальність розглядається як похідна від таких
факторів, як расовий, географічний, історичний, соціологічний,
культурно-морфологічний і глибинно-психологічний. При цьому
наголошується на необхідності дослідження етнопсихологічного
феномена з позицій статики й динаміки процесу його формування.
Географічний фактор пов'язаний із впливом особливостей помірно-
го клімату лісостепу та рівнинного рельєфу на формування спогля-
дальної настанови в комплексі з чуттєвим компонентом у сприйня-
тті. Історичний аспект відображає перманентну залежність України
від зовнішнього середовища, пов'язану з геополітичною ситуацією
в регіоні й пасивністю населення, характерними реакціями якого
були терплячість і замикання в собі, за винятком окремих спон-
танних спалахів насильства у відповідь. Соціологічний аспект
передбачає, що домінуючою верствою в соціальній структурі укра-
їнського суспільства є селянство, що формує психологію власника.
Звідси — схильність до творення маленьких груп, згуртованість
яких має більш інтимний, довірливий характер, ніж це спостеріга-
ється у великих соціальних спільнотах. Таким маленьким групам
властиві рефлексивні установки, орієнтовані на самодостатність.
Культурно-морфологічний аспект формування українського мента-
літету пов'язаний з периферійністю України щодо Західної Євро-
пи. Ця особливість позначилася на тій обставині, що основні хвилі
європейської думки (римський католицизм, Відродження й Про-
світництво) торкнулися українців незначною мірою.
24
На традиційні українські психоповедінкові архетипи наклала
свій відбиток євразійська матриця світогляду з домінантою тоталі -
тарного мислення і вертикальною стратифікацією владних струк-
тур. Умовою виживання українського етносу було проведення
політики психологічного та політичного конформізму. Вимушена
ізоляція від осередків європейської культури й науки зумовила
відхилення українських світоглядних настанов від предметності
й схильність до рефлексії. Споглядальність як одна з провідних
настанов українського менталітету мотивується недостатнім роз-
витком в Україні соціальних об'єднань з конкретними цілями,
досягнення яких неможливе без мобілізації розумово-вольового
компонента. В українській же ментальності превалюють чуттєві
прояви в комплексі з досить сильним впливом індивідуалізму.
Провінційність на державному рівні породжувала містечкове
мислення, що виявлялося в інтровертуванні національної психіки,
орієнтованої на самозбереження. При всій негативності інтроверто-
ваної настанови як фактора політики ізоляціонізму існує і зворот-
ний бік такої поведінки. Це, насамперед, раціоналізація мислення,
спрямована на прагматичне ставлення до зовнішнього середовища.
Ірраціоналізм бездержавності компенсувався раціональністю сто-
совно території, що освоювалася, і перетворенням її на зону осо-
бистого добробуту.
Багато досліджень підкреслюють матріархальний характер
української родини, де ефективна влада належить матері, яка несе на
собі відносно велике функціональне навантаження — в усіх аспектах
сімейного життя. Родина, отже, ідентифікується з образом матері,
успадковуючи відповідний стереотип свідомості з характерними
«жіночими» атрибутами поведінки, моралі, життєвих настанов. Цей
архетип сприяє формуванню емоційно-чуттєвого компонента укра-
їнського менталітету, «провокує» прагнення «типового» українця
на перехід від більшої спільноти до затишної атмосфери маленької
групи. Із цим феноменом добре узгоджується відомий український
індивідуалізм, відносна байдужість до загальнодержавних інтересів,
недостатність зовнішньоекспансивної екстравертованої поведінки.
25
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Раціональність в українській ментальності яскраво виражена
в тяжінні до повільних, еволюційних шляхів розвитку. Емоційність
же як риса соціальної психіки є скоріше проявом культурно-цін-
нісних настанов соціуму, ніж логіко-нормативних. Сенсорність
пов'язана з конкретним, предметним сприйняттям дійсності на від-
міну від інтуїтивності, для якої більш характерним є абстрактно-
образний спосіб мислення. Щодо шкали екстернальності-інтер-
нальності, то слід зазначити, що більшість якостей, що відобража-
ють характер українського етносу, зміщені в бік екстернальності.
Ідентифікація українського менталітету дає можливість
підійти до вирішення проблеми соціального управління, спира-
ючись на дві детермінанти — національну ідею та лідерство як її
виразника. Національна ідея має бути адекватною ментальним
особливостям української нації. Така ідея може містити в собі ра-
ціональне начало, визначаючи конкретні цілі й реальний механізм
їх досягнення. У житті українця з його чутливо-емоційно-чуттєвим
характером біосфера завжди стояла попереду техносфери. Остання
є більш адекватною раціонально-логічному менталітету північно-
західних етносів. Характерною рисою українського соціуму є те,
що міцність внутрішніх колективних зв'язків у ньому великою
мірою залежить від особистісних характеристик взаємодіючих
суб'єктів, тобто визначальну роль відіграють морально-етичні фак-
тори. Інтелект, високий професіоналізм не «володіють» такою си-
лою й авторитетом для колективної свідомості, як уміння емоційно
впливати на оточення, використовуючи механізм симпатії. Пре-
валювання в соціальній психіці українського соціуму емоційного
фактора створює в організаційній структурі суспільства дисбаланс
у співвідношенні між формальною й неформальною організаціями
на користь останньої. Такий дисбаланс підсилює тенденцію до під-
бору кадрів в організаційних структурах за принципом довіри.
«Всесвітня чутливість», про яку говорили кращі представ-
ники української культури, — не просто елегантна формула.
Це спосіб існування слов'янської душі: відібрати краще — прийня-
ти — увібрати — пережити — переосмислити — трансформувати.
26
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
Україна засвоїла й переплавила у своїй суспільній свідомості,
у своїй ментальності ряд рис та особливостей європейських та азі-
атських культур. Ці риси лише посилили своєрідність української
ментальності, але не змогли кардинально вплинути на неї, а тим
більше — змінити її.
Спробуємо спрогнозувати майбутнє управлінських культур.
Незважаючи на істотні відмінності між управлінськими куль-
турами, в умовах інтернаціоналізації всіх сфер життя ця проблема
поступово починає втрачати свою актуальність. Більше того, на
думку багатьох авторів, поява в науковому обігу декількох різно-
видів управлінських культур була зумовлена необхідністю дати
зрозумілі пояснення «економічного дива» японського, скандинав-
ського, корейського зразків.
Сьогодні кожен із нас існує не тільки в національному духо-
вному просторі, а й, загалом, у культурно-інформаційному полі
людства. Ми відкрили для себе моделі існування інших народів.
Це зумовило прискорення процесу конвергенції різних управ-
лінських культур і становлення принципово нової управлінської
культури. Між керівниками, які представляють різні управлінські
моделі, відбувається взаємний обмін новими ідеями, найбільш про-
дуктивними методами управління, сучасними організаційно-тех-
нічними формами й засобами управління.
Попри всі труднощі цього суперечливого процесу, важливо
уникнути двох крайнощів. По-перше, замикання в рамках націо-
нально-етнічних підходів щодо вирішення актуальних проблем,
абсолютизації явних переваг нашого менталітету, обожнювання
й схиляння перед колишньою радянською управлінською культу-
рою, підживлюваних гаслом, яке відомий поет виразив словами:
«У советских — собственная гордость...».
По-друге, орієнтація винятково на зарубіжний управлінський
досвід, що звеличується як джерело мудрості на всі випадки життя.
Життя показує безперспективність сліпого перенесення та присто-
сування управлінських рецептів, придатних для однієї країни, для
однієї ситуації, до потреб і запитів іншої країни, іншої ситуації.
27
1.4 Тенденції розвитку управлінської думки
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
На зламі століть у розвитку управлінської думки проявляють-
Важливо пам'ятати, що в кожного народу — своя особлива
цінність. В американців — це успіх і запал молодої нації, у європей-
ців — усталеність, стабільність життя, у японців — вірність традиці-
ям, «японському духу». Наша надцінність — емоційне сприйняття
навколишнього світу, всесвітньовідома «слов'янська душа» з її про-
тиріччями й моральними шуканнями, життєва філософічність.
Актуальним завданням сучасної психології управління є до-
цільний відбір усього позитивного з радянської і зарубіжних управ-
лінських культур. Надалі постає завдання поступово сформувати
на цій основі власну управлінську культуру. Зробити це буде дуже
непросто, оскільки елементи культури (у тому числі й управлін -
ської) неможливо ввести, використовуючи закони, декрети, накази.
Щоб утвердилося нове — спочатку в головах керівників, а потім
і в їхніх щоденних вчинках — потрібен досить тривалий період.
ся такі тенденції:
• професіоналізація науки управління. Завдяки виданню величез
ної кількості робіт з управління, поширенню програм навчання
з менеджменту, узагальненню управлінського досвіду різних
країн, широким міжнародним контактам учених управлінська
мудрість усе більше стає надбанням усіх, хто її потребує;
• практична спрямованість сучасного розвитку науки управлін
ня. Управлінська думка все більше звертається до здорового
глузду, простих істин, добре засвоюваних рецептів, доступних
для розуміння й використання тими, хто несе нелегкий тягар
управління чи обирає цей шлях;
• орієнтація на кількісне збільшення, багатоскладовість управ
лінського апарату, посилення диференціації управлінської праці.
На сучасному етапі суспільного розвитку потреба в керівниках
не зменшується, а, навпаки, збільшується. Наприклад, частка
28
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
адміністративно-управлінських працівників у загальній чи-
сельності зайнятих навіть в обробній промисловості США під-
вищилася з 15 % (кінець 50-х років XX ст.) до ЗО % (середина
80-х). А в деяких фірмах ця частка сягає й 70-80 %. Не спо-
стерігається помітних тенденцій до скорочення держапарату
і в провідних країнах Заходу;
посилення технічної оснащеності та технологічне ускладнен-
ня управлінської праці. Сучасна управлінська праця внаслі-
док широкого використання досягнень сучасної цивілізації
(комп'ютери; різна оргтехніка; усілякі засоби обробки, пере-
давання та нагромадження інформації; засоби, що дають змогу
майже миттєво встановлювати зв'язок з найвіддаленішими
точками світу, й ін.) став принципово іншим навіть порівняно
з минулим десятиліттям.
Дія цієї тенденції суперечлива. З одного боку, управлінська
праця в результаті технологізації спростилася і стала опера-
тивнішою, з іншого — це спричинило ускладнення діяльності
керівника з огляду на ряд причин.
Розвиток науково-технічного прогресу змушує приймати рі-
шення в набагато коротші терміни, ніж раніше. Означився ряд
серйозних психологічних проблем у взаєминах «людина — ма-
шина». Технологізація управлінської праці вимагає суворі-
шого підходу до прийняття управлінських рішень, оскільки
в умовах тісного взаємозв'язку між усіма ланками системи
управління посилюються ризик і негативні наслідки непра-
вильних рішень;
орієнтація на людину як на найвищу цінність в усьому процесі
управління. У центрі сучасних концепцій управління пере-
буває людина. Вона розглядається як найвища цінність в ор-
ганізації. Виходячи із цього, усі системи управління націлені
на пробудження різноманітних здібностей працівників для
того, щоб задіяти їх максимальною мірою в процесі спільної
діяльності, щоб людина прагнула до процвітання організації,
у якій вона працює.
29
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
 З огляду на все це було розроблено різні моделі управління,
головним для яких є те, що в центрі їхньої уваги перебуває людина.
Такі моделі, попри всі розбіжності між ними, як правило, містять
чотири взаємозалежних блоки: персонал організації, ретельний
облік знань і здібностей працівників, стиль і культуру ділових вза-
ємин в організації, довгострокові цілі розвитку організації.
Управління як соціальний процес не в усьому підпорядкову-
ється дії інструкцій і формулярів, не завжди прогнозується. Крім
формально встановленої посадової субординації, між членами
організації існує найскладніша система неформальних зв'язків, со-
ціальних залежностей і міжособистісних відносин.
Під впливом особистісних факторів відбувається неконтр-
ольований перерозподіл функцій керівництва, прав і посадових
обов'язків, відповідальності та повноважень. Реальні функції,
права й обов'язки конкретної особи можуть істотно відрізняти-
ся від передбачених посадовими інструкціями. От чому заходи з
раціоналізації управлінської діяльності не завжди приводять до
успіху: не враховуються індивідуальні особливості працівників,
психологічний аспект їхнього ставлення до начальства, підлеглих,
до дорученої справи і, зрештою, до самих себе.
Отже, сучасна наука управління послідовно змінює орієнта-
цію в напрямі соціологізації й психологізації. Нині пошук шляхів
активізації людського фактора всередині організації та врахування
соціально-психологічних особливостей персоналу визнано вирі-
шальною умовою для підвищення ефективності спільної діяльності
будь-якої організації. Усе частіше підкреслюється необхідність
багатосторонньої розробки психології управління як особливої,
окремої галузі психологічної науки зі своїми об'єктом і предметом
дослідження.
1.5 Поняття про психологію управління.
Рівні психолого-управлінської
проблематики
Глибокі зміни в суспільстві на межі XX і XXI ст. зумовили
інтерес до соціального знання, увагу до проблем взаємозв'язку між
суспільством і особистістю, керівником і підлеглим.
Серед дисциплін, що вивчають суспільство й суспільні від-
носини, не останнє місце посідає психологія управління. Вона
покликана інтегрувати знання про психологічний зміст управ-
лінських рішень.
Як уже було сказано, заходи з раціоналізації управлінської ді-
яльності не завжди приводять до успіху, оскільки не враховуються
індивідуальні особливості працівників, психологічний аспект їх-
нього ставлення до дорученої справи й до самих себе. Вивчити й
врахувати ці проблеми в управлінській діяльності дає змогу психо-
логія управління.
Термін «психологія управління» почав поширюватися в СРСР
у 20-ті роки минулого століття. На II Всесоюзній конференції з на-
укової організації праці (НОП) (березень 1924 р.) одна з доповідей
була повністю присвячена психології управління й пов'язаним з
нею проблемам. Психологія управління була покликана вирішити
два завдання: «підбір співробітників відповідно до виконуваних
функцій і відповідно до їх індивідуальних особливостей; вплив на
психіку працівників через стимулювання...»
У численних роботах з наукової організації праці (праці
А. К. Гастєва, В. В. Добриніна, П. М. Керженцева, С. С. Чахотіна й
ін.), що вийшли у 20- 30-х роках, містилося чимало цікавих під-
ходів до вирішення психологічних проблем управління. Однак
недостатній рівень розробленості цих проблем не дав психології
управління можливості виділитися в самостійну сферу знань.
У середині 60-х років усе більш активною стає взаємодія між пси-
хологічними знаннями та теорією і практикою управління.
зо 31
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
 Серед дослідників минулого одними з перших питання про
необхідність розробки психології управління як науки поставили
Є. Е. Вендров і Л. І. Уманський. Як основні аспекти психології
управління виробництвом вони розглядали соціально-психологічні
проблеми виробничих груп і колективів, психологію особистості та
діяльності керівника, питання підготовки й підбору керівних
кадрів тощо. Іншу точку зору висловив А. Г. Ковальов, включивши
до сфери психології управління лише соціально-психологічну
проблематику.
Психологія управління має два основні джерела свого виник-
нення й розвитку:
1) потреби практики. Особливістю сучасного етапу суспільно
го розвитку є те, що людина виступає і об'єктом, і суб'єктом
управління. Це вимагає вивчення і врахування психічних да
них про людину із цих двох точок зору;
2) потреби розвитку психологічної науки. Коли психологія пере
йшла від феноменалістичного опису психічних явищ до безпо
середнього вивчення механізмів психічного, то як першочергове
постало завдання управління психічними процесами, станами,
властивостями й у цілому діяльністю і поведінкою людини.
Поступово в розділах про трудову діяльність виділилося само
стійне питання про психологію управлінської діяльності. Розвиток
психології управління відтоді відбувається за двома взаємозалеж
ними напрямами — у надрах психології й у суміжних галузях зна
ння. На межі XX і XXI ст. психологія управління переживає осо
бливо інтенсивний розвиток, її ідеї і практичні рекомендації стають
модним віянням. Саме в цей період з'явилася велика кількість книг
із психолого-управлінської проблематики. Для цього періоду ха
рактерний ряд рис:
• прикладний характер проблем, які досліджує психологія управ
ління. Більшість виданої в цей період літератури є, по суті
справи, настільними посібниками для керівників різних рівнів;
• інтеграція психолого-управлінського знання, що відбувається
шляхом об'єднання досягнень різних галузей науки. Образно
кажучи, своєрідне «свідоцтво про народження» психології
управління ще тільки заповнюється, й у ньому зроблено лише
перші записи; • головний наголос робиться на розгляді
особливостей управління
у сфері бізнесу та ділових відносин, менше уваги приділяється
іншим галузям знань. Є спроби звести психологію управління
до психології менеджменту.
Наразі склалися дві точки зору на об'єкт психології управ-
ління. Так, відповідно до першої, її об'єктом є системи «люди на
— техніка» і «людина — людина», розглянуті з метою оптимізації
управління цими системами (функціонально-структурний аналіз
управлінської діяльності; інженерно-психологічний аналіз побу-
дови й використання автоматизованих систем управління (АСУ);
соціально-психологічний аналіз виробничих та управлінських ко-
лективів; взаємини людей у них; дослідження психології керівника,
відносин між керівником і керованими, психологічних аспектів під-
бору й розміщення керівних кадрів, психолого-педагогічних питань
підготовки кадрів керівників).
Відповідно до іншої точки зору, об'єктом психології управлін-
ня може бути лише система «людина — людина», що розглядається
також з метою оптимізації управління цією системою. Поряд із
нею розглядається ще ряд підсистем: «особистість — група», «осо-
бистість — організація», «група — група», «група — організація»,
«організація — організація».
Що ж до предмета психології управління, тобто того, що саме
вивчає ця наука, то в найбільш загальному вигляді він являє собою
психологічні аспекти процесу керівництва різними видами спіль-
ної діяльності та міжособистісного спілкування в організаціях,
тобто психологічні аспекти управлінських відносин. Конкретний
прояв предмета психології управління можна подати в таких рівнях
психолого-управлінської проблематики: 1) психологічні аспекти
діяльності керівника;
• психологічні особливості управлінської праці взагалі, її спе-
цифіка в різних сферах діяльності;
32 33
СИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
 • психологічний аналіз особистості керівника, психологічні
вимоги до особистісних якостей керівника;
• психологічні аспекти ухвалення управлінського рішення;
• індивідуальний стиль управління керівника та проблеми
його коригування;
2) психологічні аспекти діяльності організації як суб'єкта
та об'єкта управління:
• можливості використання психологічних факторів для ви
рішення управлінських завдань;
• закономірності формування сприятливого соціально-пси
хологічного клімату в організації;
• закономірності формування оптимальних міжособистісних
взаємин в організації, проблема психологічної сумісності;
• формальна та неформальна структури організації;
• мотивація праці членів організації;
• ціннісні орієнтації в організації, управління процесом
їх формування;
3) психологічні аспекти взаємодії керівника з членами організації:
• проблеми створення й функціонування системи комунікації
в процесі взаємодії;
• проблеми управлінського спілкування;
• оптимізація взаємин у ланці «керівник — підлеглий»;
• інформованість як фактор підвищення ефективності управ
ління.
Для того, щоб вивчати ці проблеми й давати обґрунтовані
наукові рекомендації, психологія управління має використову-
вати досягнення цілого ряду наук. Йдеться про активне засто-
сування знань і даних різних галузей психологічної науки, серед
яких — загальна, соціальна, педагогічна, інженерна психологія
і психологія праці.
Поряд із цим психологія управління ґрунтується на відповід-
них знаннях, які є надбанням науки управління. Відзначимо та-
кож тісний зв'язок психології управління й соціології (особливо
соціології організацій).
34
Загальновизнаною є думка, що в сучасних умовах розгляд
психологічних проблем управління неможливий без відповідного
економічного контексту, тобто без використання знань економічної
теорії, ергономіки, менеджменту, етики, культури і психології діло-
вого спілкування і т. ін.
Отже психологія управління - це галузь психологічної науки,
що поєднує досягнення різних наук у сфері вивчення психологіч-
них аспектів процесу управління й спрямована на оптимізацію
і підвищення ефективності цього процесу.
Контрольні запитання
1 Дайте визначення поняття соціального управління. Що таке
. суб'єкт та об'єкт управління? Охарактеризуйте предмет науки
2 управління. Назвіть етапи розвитку науки управління. Зробіть
. порівняльний аналіз основних управлінських культур.
6.
3
7. Дайте визначення менталітету, назвіть його характерні риси.
8. Поясніть етносоціальні особливості управління в Україні.
9. Визначте тенденції розвитку управлінської думки. Дайте
визначення поняття психології управління. Назвіть джерела
його виникнення й розвитку. 10. Визначте рівні психологічної
проблематики.
35
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
Розділ 2
МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ
У ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
2 • 1 Методи досліджень у психології
управління
Психологи досліджують природу людини, аби розкрити її
секрети. При цьому ідеї і результати систематизуються в теоріях.
Теорія — це інтегрована сукупність принципів, що пояснюють події,
які спостерігаються в даний момент, і дають можливість скласти
прогноз на майбутнє. Отже, теорії не лише інтегрують факти, а й
дають можливість складати прогнози (гіпотези), які можна переві-
рити. Гіпотеза — це припущення, достовірність якого можна пере-
вірити; гіпотеза описує взаємозв'язок, який, можливо, існує між
подіями.
Соціально-психологічні дослідження розрізняються за умова-
ми проведення. Вони можуть бути лабораторними (контрольовані
ситуації) або польовими (повсякденні). Ще вони розрізняються за
методами — останні можуть бути кореляційними (вивчають, чи іс-
нує між двома факторами природний зв'язок) або експерименталь-
ними (маніпулювання якимось фактором з метою з'ясування, як
він впливає на інші).
Існують такі методи дослідження:
• спостереження;
• експеримент;
36
• тести й анкети;
• кореляційні дослідження;
• соціометрія;
• референтометрія.
У психології управління найчастіше використовуються
об'єктивні, експериментальні та кореляційні методи дослідження.
Почнемо з найпростішого — із спостереження. Якщо ми ви-
вчаємо явище без зміни умов, за яких воно відбувається, то йдеться
про просте об'єктивне спостереження.
Види способів спостереження.
• За контактом: опосередковані — неопосередковані (непря
мі — контактні)
• За умовами: лабораторні (природні) — експериментальні
• За характером: включені — невключені
• За взаємодією з об'єктом: відкриті — приховані
• За цілями: випадкові — цілеспрямовані
• За упорядкованістю (за часом) діяльності: соціальні — вибіркові
• За фіксацією: довільні — структуровані констатуючі — такі,
що оцінюють результати
Спостереження в природних умовах — найпростіший, але й
найбездіяльніший метод. Спостерігач мусить триматися осто -
ронь, щоб залишатися непоміченим, або так змішатися з юрбою,
щоб не привертати до себе уваги. При цьому він повинен заува-
жувати й оцінювати події, що мають відношення до явища, яке
потрібно описати.
Спробуємо застерегти спостерігача від найпоширеніших
помилок.
Найбільші труднощі пов'язані з тим, що можна легко сплутати
істотне з другорядним, або ж інтерпретувати деякі події, виходячи
з того, що очікує побачити спостерігач, а не з того, що відбувається
насправді. Гала-ефект (ефект ореола) — один із способів уникнути
цього — полягає в тому, щоб озброїтися магнітофоном, відеокаме-
рою, що дасть змогу реєструвати поведінку і, в разі потреби, багато-
разово демонструвати записи різним спостерігачам.
37
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У ПСИХОЛОГИ УПРАВЛІННЯ
 Досить інформативним є систематичне спостереження.
У разі такого спостереження увагу слід зосередити на одно-
му аспекті поведінки для того, щоб якомога точніше описати його
характеристики.
Експериментальне дослідження — дослідження, у ході якого
встановлюються причинно-наслідкові зв'язки за умови маніпулю-
вання одним чи декількома факторами (незалежними змінними)
і контролю за іншими (які залишаюються незмінними).
Сутність експериментального методу — втручання, мета яко-
го — встановити, як наявність чи відсутність одного з факторів
впливає на інший фактор. Розглянемо різновиди цього методу:
1) структурно-аналітичний метод — аналіз отриманих резуль
татів, коли експериментатор відслідковує структурну будову
прийомів, що застосовуються до випробуваних (лаборатор
ний; констатуючий);
2) експериментально-генетичний метод — експериментатор
може досліджувати походження й розвиток у дитини тих чи
інших психічних процесів, вивчати етапи цього розвитку та
фактори, що його визначають (формуючий експеримент);
3) лонгитюдне дослідження — тривале й систематичне вивчення
одних і тих самих випробуваних (Ж. Піаже, Л. Виготський,
П. Блонський, С. Рубінштейн, О. Леонтьєв та ін.);
4) експериментально-патологічний метод — метод синдромно-
го аналізу. З його допомогою досліджуються зміни, що від
буваються у разі мозкових травм, патології мозку, а також у
випадку однобокого розвитку якогось психічного процесу
(А. Лурія).
Анкети й тести — більш структурований спосіб вирішення
тієї чи іншої проблеми, пов'язаний з використанням засобів, обра-
них залежно від досліджуваного явища.
Анкети дають можливість одержати інформацію про великі
групи людей шляхом опитування якоїсь частини цих людей, після
чого складається репрезентативна (представницька) вибірка.
38
Розрізняють чотири способи інструментального забезпечення
методу опитування:
• інтерв'ю — вільне, структуроване;
• біографічні анкети-опитувачі, призначені для одержання відо
мостей про історію життя людини;
• опитувачі інтересів — призначені для виявлення професійних
та освітніх потреб людини;
• особистісні опитувачі — для дослідження й оцінювання сили
прояву тих чи інших індивідуальних особливостей.
Найбільш поширеними є особистісний опитувач Г. Айзенка,
16-факторний особистісний опитувач Р. Кеттелла (16 РР), Мінне-
сотський багатоаспектний особистісний опитувач (ММРІ).
Тести — стандартизований метод, що використовується для
вимірювання різних характеристик окремих осіб — об'єктів спо-
стереження. Тести дають можливість оцінити інтелектуальні чи
перцептивні здібності, рухові функції чи особистісні риси, поріг
виникнення почуття тривоги або прикрості.
Метод тестів, що буває іноді дуже ефективним, нерідко вико-
ристовують для підтвердження ідей, що належать більше до сфери
інтуїції, ніж науки.
Починалося тестування з розробок Ф. Гальтона (1822-1911),
який першим застосував тести для вимірювання психічних власти-
востей. Відомі «розумові тести» Дж. Кеттела, а Г. Ебінгауз запропо-
нував методику вимірювання пам'яті у школярів.
У Франції тестування вперше запропонували в 1908 р. А. Біне
і Г. Симон. Йдеться про шкалу розумового розвитку для дітей
(Щ — коефіцієнт інтелекту).
Проективні методики являють собою спосіб опосередкова-
ного вивчення особистісних особливостей людини за результа-
тами її продуктивної діяльності. Наприклад, досліджуваному
пропонують що-небудь намалювати (будинок, дерево, неіснуючу
тварину). Серед найбільш популярних методик — методика чор-
нильних плям Роршаха, яка дає змогу одержати дані про ступінь
реалістичності сприйняття дійсності та емоційного ставлення до
39
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
світу, про рівень тривожності й т. п. Методика фрустрації Роз-
енцвейга спрямована на вивчення реакції індивіда на ситуацію,
що травмує (містить 24 рисунки).
Кореляційне дослідження — вивчення природних зв'язків
між змінними.
Подібні залежності оцінюються головним чином за допомо-
гою статистичних методів. Найчастіше при цьому обчислюють
коефіцієнт кореляції.
2.2 Соціометрія як основний метод
діагностування міжособистісних взаємин
в організації
2.2.1 Сутність соціометрії та її можливості
Усю сукупність взаємин в організації можна розділити на
формальні стосунки (офіційні) та неформальні (неофіційні). Вони
будуються на основі вимог низки юридичних документів (наказів,
розпоряджень, інструкцій та ін.), а також норм і правил службового
етикету. Службовими взаєминами контакти між співробітниками не
вичерпуються, оскільки кожен є не просто бухгалтером Іваненком,
менеджером Петренком і т. ін., а людиною з власним характером, осо-
бливостями особистості, інтересами, смаками, манерою поведінки.
Власне, у службовій обстановці між людьми так чи інакше за-
вжди складаються міжособистісні взаємини: до когось ми відчува-
ємо особливу прихильність, когось, можливо, недолюблюємо. І ці
особисті стосунки не можуть не впливати на загальну атмосферу
в організації, на загальний характер, стиль, тон взаємин. От чому
настільки важливо організувати ефективне міжособистісне спілку-
вання, створити сприятливий психологічний настрій людей.
Психологічні процеси, що відбуваються в організації, вивча-
ються вже не один десяток років. Безперечно, головна увага при-
діляється службовим відносинам, організаційній структурі, такому
40
явищу, як дружба. Однак з'ясувалося, що цього явно недостатньо.
Без з'ясування сформованих особистісних взаємин в організації ця
картина не буде завершеною.
Основним методом діагностики міжособистісних відносин
є, безперечно, соціометрія. Термін «соціометрія» утворено з двох
латинських коренів: перший означає «товариш, співучасник, ком-
паньйон», другий — «вимірювання». Основоположник соціоме-
трії — американський психіатр і соціальний психолог Дж. Морено.
Соціометрія набула поширення в зарубіжній соціології і психології
в 30-ті роки після появи книги Дж. Морено «Хто виживе?». Автор
вважав, що сукупність міжособистісних стосунків у групі є тією
первинною соціально-психологічною структурою, сутність якої
багато в чому визначає не лише цілісні характеристики групи,
а й душевний стан людини.
Відповідно до теоретичної концепції Дж. Морено, у сус-
пільстві можна виділити дві структури: макроструктуру — сво-
єрідне «просторове» розміщення людей у різних процесах їхньої
життєдіяльності, і мікроструктуру — психологічні стосунки, що
складаються в людини з її безпосереднім оточенням, тобто між-
особистісні відносини.
Мікро- та макроструктура мають перебувати в гармонії, тоб-
то люди повинні бути так «розміщені» у процесі їхньої життєді-
яльності, щоб їхнє безпосереднє й опосередковане оточення були
завжди прийнятними для них. Для цього необхідно здійснити не
соціальну, а соціометричну революцію, тобто змінити макро- й
мікроструктуру таким чином, щоб досягти ідеальної відповідності
між ними в масштабі всього суспільства.
Суперечливість цієї концепції породила критиків набагато
більше, ніж прихильників. У вітчизняній психології вона відразу
ж зазнала гострої критики, а в зарубіжній науці про цю концепцію
вже мало хто згадує. Однак методика, розроблена в рамках цієї
концепції, виявилася дуже популярною і давно живе самостійним
життям. Що ж являє собою соціометрія як метод?
41
 "
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Соціометрія — це соціально-психологічний метод досліджен-
ня системи особистісних взаємин у групі, організації, що передба -
чає опитування дослідником членів групи з метою вивчення цих
взаємин та їх оптимального використання у різних сферах спільної
діяльності. Отже, в основі соціометрії лежить специфічний вид
опитування. Тому метод соціометрії називають найчастіше соціо-
метричним опитуванням.
Як і будь-який інший метод, соціометрія має свої переваги
й недоліки. Серед явних переваг такі:
• соціометрія заповнила вакуум, що з'явився за відсутності ін
ших методів, що давали б змогу вивчати взаємини між людьми;
• соціометрія давала результати у формі кількісних індексів
у сфері, що до цього вважалася традиційно неформалізованою;
• соціометричне опитування відносно просте як щодо проведен
ня, так і щодо аналізу результатів.
Серед недоліків методу соціометрії назвемо такі:
• специфічність і ситуативність картини, що досліджується
(фіксація переважно емоційних стосунків, що виражаються в
симпатіях та антипатіях; не вдається встановити справжні мо
тиви вибору та ін.);
• можливість навмисного перекручування результатів за неано-
німного тестування;
обмеженість можливостей, зокрема через динамічність відно-
син, що важко зафіксувати.
Які ж відомості можна одержати завдяки соціометричному
опитуванню?
По-перше, соціометрія дає змогу визначити стан взаємин
в організації і на цій основі виявити її неформальну структуру (мі-
крогрупи, неформальних лідерів, соціометричний статус кожного
співробітника, його потреби в спілкуванні й психологічну суміс-
ність з іншими).
По-друге, соціометрія дає можливість оцінити авторитет ке-
рівників різного рівня, визначити їх місце в неофіційній структурі
організації.
42
МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У ПСИХОЛОГИ УПРАВЛІННЯ
По-третє, соціометричне опитування дає змогу визначити рі-
вень групової згуртованості або роз'єднаності як різних підрозділів
організації, так і організації в цілому.
По-четверте, соціометрія виконує психотерапевтичну функ-
цію. Участь у соціометричному опитуванні спонукає випробуваних
до наступного аналізу своїх стосунків з іншими співробітниками
й нерідко стимулює коригування власної поведінки.
2.2.2 Порядок проведення
соціометричного опитування
Сутність соціометрії зводиться до вивчення системи «симпатій»
та «антипатій» між співробітниками, тобто до виявлення системи
емоційних взаємин в організації. Це здійснюється шляхом певного
вибору кожним учасником опитування з усього складу якогось під-
розділу організації за заданим критерієм. Усі дані про такі вибори
заносяться до особливої таблиці — соціоматриці — і подаються у ви-
гляді особливої діаграми (соціограми). Після цього розраховуються
різні соціометричні індекси — як індивідуальні, так і групові.
Проведенню соціометричного опитування передує певна під-
готовча робота. Необхідно визначити критерії (підстави) вибору
та кількість виборів. Пояснимо, що це таке.
Критеріями (підставами) вибору в соціометрії є питання про
бажання людини разом із ким-небудь брати участь у певній діяль-
ності. Питання формулюються приблизно таким чином: «З ким би
ти хотів ... ?». Кожен відповідає на питання, які можуть стосуватися
будь-якої сфери людських взаємин.
Критерії можуть бути:
• позитивними («З ким би ви хотіли разом провести вихідний?»);
• негативними («Якби у вас була можливість, кого б зі співро
бітників вашого відділу ви перевели в інший відділ?»);
• дихотомічними, орієнтованими на ствердження й на запере
чення одночасно («У разі реорганізації установи з ким із колег
ви хотіли б потрапити в один відділ, а з ким би не хотіли?»).
43
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
 Для того щоб правильно підібрати критерії, а, отже, грамотно
провести дослідження, необхідно дотримуватися ряду вимог:
1) запропоновані критерії повинні цікавити весь колектив. Явно
невдалим для групи, не пов'язаної з практичним використан
ням мов програмування, буде такий критерій: «З ким би ти
хотів разом вивчати мову програмування?»;
2) критерій повинен відбивати взаємини між співробітниками
й давати можливість вибрати товаришів по службі. Критерій
типу «Чи є життя на Марсі?» теж не підходить;
3) критерій повинен описувати конкретну, реальну ситуацію для
вибору товаришів по службі;
4) кількість критеріїв залежить від того, наскільки давно члени
групи знають один одного (чим довший контакт, тим більше
критеріїв може бути використано), але їх кількість не повинна
перевищувати 5-7.
Проводячи соціометрію, використовують як мінімум три
критерії, що охоплюють основні сфери діяльності співробітника:
службово-функціональну, моральну та позаслужбову (дозвілля).
Виходячи із цього, розрізняють сильні та слабкі критерії. Сильні
порушують найбільш важливу для людини сферу діяльності, де по-
трібне тривале й тісне спілкування.
Соціометрична процедура може проводитися у двох формах:
непараметричній і параметричній. Непараметрична форма соціо-
метрії полягає в тому, що співробітник обирає відповідно до зада -
ного критерію стількох осіб, скільки він вважає за потрібне (якщо
відсутні будь-які обмеження на вибір). Така форма дає змогу ви -
явити так звану емоційну експансивність кожного й емоційну скла-
дову взаємин усіх членів колективу. Крім того, вона дає можливість
зробити зріз різноманітності міжособистісних зв'язків в організації.
Проте якщо кількість співробітників в обстежуваному підрозділі
надто велика, міжособистісних зв'язків виявляється так багато,
що процес їх дослідження займає багато часу й без застосування
електронно-обчислювальної техніки стає практично неможливим.
44
При використанні непараметричної процедури соціометрії існує
велика ймовірність одержання випадкового вибору (багато співро-
бітників у даному разі пишуть: «Вибираю всіх»).
Параметрична форма соціометрії передбачає, що випробува-
ним пропонують вибирати строго фіксовану кількість з усіх членів
колективу. Яка ж це кількість? Одні дослідники вважають, що три
вибори — це достатньо, незалежно від кількості членів групи. Інші
стверджують, що кількість виборів залежить від кількості членів
групи й дорівнює числу, отриманому в результаті поділу кількості
членів групи на 5.
Застосування параметричної форми соціометрії дає можли-
вість підвищити надійність даних і полегшує їх статистичну оброб-
ку; загострює увагу, відповідальність і певною мірою зацікавленість
опитуваних, ліміт виборів значно знижує ймовірність випадкових
відповідей. Крім того, ця форма дає змогу стандартизувати умови
виборів у підрозділах і відділах з різною чисельністю членів групи
в одній вибірці. Це, у свою чергу, дає можливість зіставляти резуль-
тати соціометрії, проведеної в різних підрозділах.
Після необхідних підготовчих заходів дослідник може розпо-
чати процедуру збору інформації. Важливо, щоб були дотримані
необхідні умови. По-перше, ті, що беруть участь в опитуванні, по-
винні мати певний досвід спільної діяльності — не менше чотирьох
місяців. По-друге, колектив відділу (підрозділу), де проводиться
соціометричне опитування, має нараховувати не більше 25-30 осіб.
Нарешті, по-третє, соціометричне опитування проводиться не як
примусовий захід, котрий випробувані могли б сприйняти як експе-
римент над ними, а як практично необхідну справу, що має серйозне
значення для їхнього подальшого спілкування і спільної діяльності.
Проведення опитування починається із вступного слова дослід-
ника, у якому він коротко й коректно, у доступній формі повинен
поставити завдання дослідження, підкреслити його важливість і не-
обхідність, пояснити порядок проведення дослідження й запевнити
випробуваних у повному збереженні таємниці їхніх відповідей.
45
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
 Після вступного слова всім випробуваним:
• повідомляється єдиний пронумерований список прізвищ до
сліджуваного підрозділу. Списки можуть бути підготовлені
завчасно, щоб потім їх роздати всім присутнім (чи хоча б по
одному списку на один стіл). Якщо немає умов або часу для
підготовки списку, його можна продиктувати;
• повідомляються критерії і роз'яснюється, яким чином слід
зробити вибір за кожним із критеріїв, тобто параметричною чи
непараметричною є форма виборів;
• видаються готові бланки соціометричної картки або чисті
аркуші паперу. У верхньому лівому кутку випробуваний ста
вить той номер, під яким записане його прізвище в загальному
списку. Потім фіксує на аркуші ті вибори, що він робить з кож
ного питання (критерію). Заповнюючи картку, випробуваний
записує не прізвища своїх співробітників, а номери, під якими
їхні прізвища стоять у загальному списку. Наприкінці роботи
дослідник має одержати від кожного учасника заповнену со-
ціометричну картку.
Заповнення соціометричної картки — справа добровільна
й виключно особиста. У цьому процесі немає місця примусові й
тиску. Іноді деякі випробувані ухиляються від відповідей, особливо
там, де потрібно зробити негативні вибори. У цих випадках необ-
хідно тактовно переконати людину в необхідності відповісти на всі
питання. Однак якщо навіть після цього окремі випробувані відмо-
вилися від участі в опитуванні, драматизувати ситуацію не варто,
оскільки це — цілком нормальне явище. Більше того, відмова від
участі в опитуванні — це теж свого роду інформація про взаємини
даного співробітника з колективом.
Після того як інформацію зібрано, дослідник починає її оброб-
ку, що включає:
• заповнення соціоматриці;
• побудову соціограми;
• розрахунок соціометричних індексів.
Після цієї процедури дослідник робить висновки й дає реко-
мендації щодо оптимізації взаємин у підрозділі.
46
Що стосується заповнення соціоматриць, то остання являє со-
бою таблицю зв'язків, що відбивають усі вибори в колективі. До неї
заноситься інформація, отримана від учасників опитування.
Щоб відобразити всі вибори за яким-небудь критерієм, запо-
внюють соціоматрицю. У горизонтальних рядках за кількістю чле-
нів колективу вказуються ті, хто вибирає, а у вертикальних стовп-
цях — ті, кого вони вибирають. Позитивні вибори позначаються
знаком «+», негативні — знаком «-». Взаємні позитивні вибори
обводяться кружальцем, негативні — трикутником. За кожним
критерієм заповнюються окремі соціоматриці, що потім зводяться
в загальну соціоматрицю.
Після заповнення таблиці підраховується:
• загальна кількість виборів, що припадає на кожного спів
робітника;
• кількість позитивних і негативних виборів на кожного співро
бітника;
• кількість взаємних позитивних і негативних виборів.
Заповнені соціоматриці дають можливість визначити:
• неофіційних лідерів в організації (ті випробувані, котрі одер
жали найбільшу кількість позитивних виборів);
• тих, кого колектив організації відкидає (ті випробувані, котрі
одержали найбільшу кількість негативних виборів);
• тих, хто не бере участь у житті організації (ті випробувані, ко
трі не одержали ні позитивних, ні негативних виборів);
• місце, яке посідають керівники різного рівня в неофіційній
структурі підрозділу, рівень їх авторитетності.
Працюючи із соціоматрицею, дослідник повинен зафіксувати
також негативні взаємні вибори, що вказують на наявні протиріччя
між співробітниками. Якщо взаємне заперечення двох працівни-
ків проходить за всіма критеріями, то це свідчить про наявність
серйозного конфлікту між ними, причому він може зовні й не ви -
являтися. У практиці проведення соціометрії трапляються такі ви-
падки, коли один зі співробітників має значну кількість взаємних
заперечень стосовно інших, а це свідчить про те, що він є найбільш
конфліктним членом колективу.
47
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
 Побудова соціограм. Для наочного відображення результатів со-
ціометрії використовується соціограма. її можна подати в декількох
варіантах. Перший варіант — індивідуальна соціограма. У цьому ви-
падку вибирається той співробітник, який становить найбільший ін-
терес, і будується соціограма в системі всіх його зв'язків, виявлених
у процесі опитування. Другий — проста групова соціограма. Вона яв-
ляє собою довільне за формою площинне зображення, на якому мож-
на прослідкувати всі зв'язки і кількість виборів між співробітниками.
Третій варіант — системна групова соціограма. Це найбільш склад-
ний варіант, тому на роз'ясненні його суті зупинимося докладніше.
У системній груповій соціограмі на основі даних соціоматриці
графічно зображено міжособистісні відносини в підрозділі. На основі
отриманих відповідей усі випробувані поділяються на п'ять груп:
• «зірки» (співробітники, які мають найбільшу кількість пози
тивних виборів — як правило, шість і більше). Таких зазвичай
нараховується не більше 3-4 осіб (усі розрахунки наводяться
для груп, що нараховують до ЗО осіб);
• «прийняті», або «визнані» (співробітники, які мають 3-5 по
зитивних виборів). Таких нараховується не більше 10-12 осіб;
• «знехтувані» (співробітники, які мають 1-2 позитивних вибо
ри). Таких також нараховується 10-12 осіб;
• «ізольовані» (співробітники, позбавлені виборів). Таких може
бути до 5 осіб;
• «знедолені» (співробітники, які мають найбільшу кількість
негативних виборів, або негативні вибори переважають над
позитивними). Природно, що про назву цих груп знає лише
дослідник, а самі назви носять скоріше умовний, ніж реальний
характер, і обрані лише для більшої наочності в інтерпретації
отриманих результатів.
Соціограма має форму п'яти концентричних кіл, радіус яких
зменшується; у цих колах і містяться дані про всіх співробітни -
ків відповідно до отриманих виборів. У центральному малому
колі — дані про співробітників першої групи, між першим і другим
колами — другої, і т. д. Перше і друге кола вважаються зонами бла-
гополучного становища, а третє, четверте і п'яте — несприятливого.
2 • 3 Референтометрія
Однією з результативних методик, яка дає змогу діагностувати
стан міжособистісних відносин в організації, є референтометрія.
Референтометрія — методика, завдяки якій можна з'ясувати сту-
пінь значимості кожного члена групи для його товаришів по колек-
тиву; виявити, з одного боку, тих, на чию думку в даній спільноті
орієнтована більшість її членів, а з іншого — тих, чия позиція з того
чи іншого питання практично байдужа всім.
На відміну від соціометричного опитування, референтометрія
дає можливість дослідити більш глибинний пласт міжособистіс-
них відносин, опосередкованих у цілях, завданнях і змісті групової
діяльності та міжіндивідуального спілкування, тобто йдеться про
явно ціннісні фактори.
У процедурному плані референтометрія, на відміну від соціо-
метрії, має явно непрямий характер, тобто в жодному разі непри -
пустимо задавати випробуваному прямі запитання про те, хто з
членів групи для нього є найбільш значимим, на чию думку й оцін-
ку він схильний зважати в першу чергу. У разі прямої постановки
питання було б наївно розраховувати на одержання даних, що адек-
ватно розкривають реальний стан справ. Чому? По-перше, далеко
не всі й не завжди усвідомлюють характер міжособистісних відно-
син у групі, свого членства та своєї власної ролі. По-друге, нерідко,
навіть цілком усвідомлюючи значимість того чи іншого партнера
по спілкуванню, випробувані не хочуть визнавати ні перед ким, що
вони в особистісному плані перебувають у певній залежності від
думки, оцінки, ставлення якоїсь конкретної людини.
Референтометрична процедура передбачає проведення двох
експериментальних етапів. На першому, попередньому, здійснюєть-
ся практично будь-яка процедура, яка дає можливість: • виявити
думку, ставлення, позицію кожного члена групи з приводу тієї чи
іншої події, явища, що є важливими для спільноти; оцінити або
порівняти партнерів по взаємодії. Так, якщо метою даного
конкретного експерименту є визначення референтних
48«2
49
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
осіб у групі, то на цьому етапі можна використати соціо-
метричне опитування або взаємооцінювання членами групи
один одного.
У будь-якому разі підсумком першого експериментального
етапу є набір думок і суджень усіх без винятку членів групи з при-
воду якогось значущого для них об'єкта оцінювання. На цьому ета-
пі експериментатор може працювати з групою в цілому, дотримую-
чись двох основних вимог:
• об'єкт оцінювання й сама процедура повинні мати суттєве зна
чення для випробуваних;
• жоден з випробуваних не повинен знати про відповіді своїх
товаришів по групі.
Другий етап, упродовж якого проводиться власне референ-
тометричне опитування, може починатися або згодом, або безпо-
середньо після завершення першого етапу. Основна мета другого
етапу — виявити тих осіб, позиція яких (тобто думки й оцінки, ви-
словлені ними на попередньому етапі) найбільшою мірою цікавить
випробуваного, а, отже, і є особливо значущою для нього.
Другий етап може проводитися, як правило, у двох фор-
мах — у традиційній (індивідуальній) і груповій. Традиційна про-
цедура дає змогу здійснити обробку великого масиву даних, але
вимагає значного запасу часу для багаторазового тиражування
індивідуального опитування. Групова форма дає не таку багату
інформацію, але потребує значно менше часу. У разі проведення
традиційної процедури референтометрії алгоритм дій дослідника
може бути таким:
• по-перше, дослідник з'ясовує в кожного досліджуваного окре
мо, чи згодний він, щоб заповнений ним на попередньому етапі
бланк був показаний тим членам групи, які цим зацікавляться.
Акт згоди чи незгоди з такою перспективою дослідник фіксує
у своїх записах;
• по-друге, до відома випробуваного доводиться, що більшість
його товаришів не заперечують проти того, щоб з їхніми опи-
тувальними листами ознайомилися інші члени групи;
50
МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
• по-третє, випробуваному пропонується назвати тих, з чиї-
ми опитувальними листами йому хотілося б ознайомитися.
Для того, щоб максимально підвищити вибірковість такої
процедури, випробуваного спочатку попереджують, що він
матиме можливість «заглянути» лише в один бланк. Після
того, як випробуваний називає прізвище його хазяїна, до-
слідник, пославшись на те, що останній може не погодитися
оприлюднити свої відповіді, пропонує назвати іншого члена
групи, чий експериментальний бланк хотів би побачити ви-
пробуваний. Коли здійснюється і цей, другий, вибір, як «ви-
няток» опитуваному дозволяється назвати ще одну людину,
відповіді якої на попередньому етапі становлять інтерес для
випробуваного. Як показали спеціальні дослідження, кіль-
кість таких виборів не повинна перевищувати трьох, оскільки
в іншому разі різко знижується вибірковість демонстрованих
міжіндивідуальних переваг.
У разі проведення групової форми референтометрії, тобто
коли дослідник працює з усією групою одночасно, порядок дій
може бути таким (якщо, наприклад, на першому етапі було прове-
дено соціометричну процедуру):
• по-перше, дослідник просить кожного випробуваного на зво-
ротному боці своєї заповненої соціометричної картки постави-
ти або знак «+», або знак «-» залежно від того, згоден він чи не
згоден оприлюднити свої відповіді;
по-друге, як і при індивідуальному опитуванні, дослідник дає
можливість кожному члену групи послідовно позначити не
більше трьох своїх товаришів, чиї бланки його цікавлять
найбільше. На відміну від індивідуальної форми, ці прізвища
фіксує не експериментатор, а сам випробуваний, записуючи їх у
стовпчик на зворотному боці своєї соціометричної картки.
Обробляючи матеріал, отриманий у результаті референтометрії,
дослідник аналізує лише дані другого етапу. Усі референтоме-
тричні вибори фіксуються в спеціальній референтоматриці, яка за
принципом побудови не відрізняється від соціоматриці.
4*
51
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
 осіб у групі, то на цьому етапі можна використати соціо-
метричне опитування або взаємооцінювання членами групи
один одного.
У будь-якому разі підсумком першого експериментального
етапу є набір думок і суджень усіх без винятку членів групи з при-
воду якогось значущого для них об'єкта оцінювання. На цьому ета-
пі експериментатор може працювати з групою в цілому, дотримую-
чись двох основних вимог:
об'єкт оцінювання й сама процедура повинні мати суттєве зна-
чення для випробуваних;
• жоден з випробуваних не повинен знати про відповіді своїх
товаришів по групі.
Другий етап, упродовж якого проводиться власне референ-
тометричне опитування, може починатися або згодом, або безпо-
середньо після завершення першого етапу. Основна мета другого
етапу — виявити тих осіб, позиція яких (тобто думки й оцінки, ви-
словлені ними на попередньому етапі) найбільшою мірою цікавить
випробуваного, а, отже, і є особливо значущою для нього.
Другий етап може проводитися, як правило, у двох фор-
мах — у традиційній (індивідуальній) і груповій. Традиційна про-
цедура дає змогу здійснити обробку великого масиву даних, але
вимагає значного запасу часу для багаторазового тиражування
індивідуального опитування. Групова форма дає не таку багату
інформацію, але потребує значно менше часу. У разі проведення
традиційної процедури референтометрії алгоритм дій дослідника
може бути таким:
по-перше, дослідник з'ясовує в кожного досліджуваного окре-
мо, чи згодний він, щоб заповнений ним на попередньому етапі
бланк був показаний тим членам групи, які цим зацікавляться.
Акт згоди чи незгоди з такою перспективою дослідник фіксує
у своїх записах;
по-друге, до відома випробуваного доводиться, що більшість
його товаришів не заперечують проти того, щоб з їхніми опи-
тувальними листами ознайомилися інші члени групи;
• по-третє, випробуваному пропонується назвати тих, з чиї
ми опитувальними листами йому хотілося б ознайомитися.
Для того, щоб максимально підвищити вибірковість такої
процедури, випробуваного спочатку попереджують, що він
матиме можливість «заглянути» лише в один бланк. Після
того, як випробуваний називає прізвище його хазяїна, до
слідник, пославшись на те, що останній може не погодитися
оприлюднити свої відповіді, пропонує назвати іншого члена
групи, чий експериментальний бланк хотів би побачити ви
пробуваний. Коли здійснюється і цей, другий, вибір, як «ви
няток» опитуваному дозволяється назвати ще одну людину,
відповіді якої на попередньому етапі становлять інтерес для
випробуваного. Як показали спеціальні дослідження, кіль
кість таких виборів не повинна перевищувати трьох, оскільки
в іншому разі різко знижується вибірковість демонстрованих
міжіндивідуальних переваг.
У разі проведення групової форми референтометрії, тобто
коли дослідник працює з усією групою одночасно, порядок дій
може бути таким (якщо, наприклад, на першому етапі було прове-
дено соціометричну процедуру):
• по-перше, дослідник просить кожного випробуваного на зво
ротному боці своєї заповненої соціометричної картки постави
ти або знак «+», або знак «-» залежно від того, згоден він чи не
згоден оприлюднити свої відповіді;
• по-друге, як і при індивідуальному опитуванні, дослідник
дає можливість кожному члену групи послідовно позначити
не більше трьох своїх товаришів, чиї бланки його цікавлять
найбільше. На відміну від індивідуальної форми, ці прізвища
фіксує не експериментатор, а сам випробуваний, записуючи їх
у стовпчик на зворотному боці своєї соціометричної картки.
Обробляючи матеріал, отриманий у результаті референтоме
трії, дослідник аналізує лише дані другого етапу. Усі референтоме-
тричні вибори фіксуються в спеціальній референтоматриці, яка за
принципом побудови не відрізняється від соціоматриці.
50 51
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
 Крім матричної форми компонування матеріалу, можна ви-
користати й референтограму (за аналогією із соціограмою), що на-
очно демонструє ступінь взаємності референтометричних переваг Розділ З
і факт наявності чи відсутності скільки-небудь чітко окреслених
підгруп в обстежуваній спільноті. ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ
Такі основні методи вивчення стану взаємин в організації. УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ.
Уміле їх використання дає керівникові можливість дослідити не- КЛАСИФІКАЦІЯ ВИДІВ
формальну структуру організації — цю «невидиму частину айсбер-
га» — й успішно керувати процесами групової динаміки. УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Слід зазначити, що оптимальною умовою для визначення
характеристик особистості є комплексний підхід. Останній може
забезпечити адекватно підібрана система методів, що дає змогу все-
бічно оцінити особистість у всіх її проявах.
Контрольні запитання З.1 Підготовка і прийняття
управлінських рішень
1. Назвіть найважливіші методи досліджень. Розкрийте зміст
2 методів спостереження та експерименту. Розкрийте зміст Важливою функцією керівника є прийняття управлінських
. методів кореляційного дослідження та анкетування. рішень і доведення їх до виконавців. Від правильності та своє-
3 часності управлінських рішень залежить ефективність діяльності
. всього колективу.
Як правило, визначається мета — ідеальне уявлення про
4 бажаний стан об'єкта чи управління, якого потрібно досягти в ре-
. зультаті діяльності. Якщо фактичний стан не відповідає бажаному,
5
це означає, що існує проблема. Засобом вирішення цієї проблеми
. Що таке соціометрія? Які її можливості? Назвіть форми і є управлінське рішення. Отже, воно являє собою спонукання до
проведення соціометричної процедури. Що таке
референтометрія? Чим цей метод відрізняється від дії, перелік заходів, що дають змогу привести систему в необхідний
соціометрії? Назвіть етапи референтометричної процедури. стан чи змінити сам цей стан. Процес ухвалення управлінського рі-
шення починається з виникнення проблемної ситуації і закінчуєть-
ся вибором рішення.
Управлінське рішення, прийняте керівником, повинно відпо-
відати таким вимогам:
• мати чітку мету, тобто рішення має формулюватися зро-
зуміло, аби у підлеглих не виникали подвійне тлумачення
чи сумніви;
52 53
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
• бути обгрунтованим і несуперечливим, тобто всебічно пого
дженим як із внутрішніми, так і із зовнішніми обставинами,
а також із попередніми й майбутніми рішеннями;
• бути правочинним, тобто спиратися на вимоги законів, вка
зівки й розпорядження керівника та враховувати обов'язки й
права керівника та підлеглих;
• бути конкретним, тобто мати адресата, терміни виконання,
відповідати на запитання: що, кому, як, коли, де і протягом
якого терміну зробити;
• бути своєчасним та ефективним, тобто найкращим із можли
вих щодо очікуваного підсумку стосовно витрат.
Підготовка й ухвалення рішення — психологічний процес. Роз
різняють два підходи до прийняття рішень: інтуїтивний, заснований
на судженнях, і раціональний. Інтуїтивне рішення приймається на
основі відчуття його правильності, без аналізу всіх «за» і «проти».
Рішення, засноване на судженнях, — це вибір, що спирається
на знання чи накопичений досвід. Перевагою такого підходу щодо
прийняття рішення є швидкість і дешевизна процесу вибору аль-
тернатив. Недолік його полягає в тому, що він не спрацьовує в си-
туаціях, які не мали аналогів у минулому досвіді керівника.
Раціональне рішення, на відміну від попереднього, не залежить
від минулого досвіду — воно приймається аналітично.
Процес підготовки й прийняття раціонального управлінського
рішення передбачає п'ять основних етапів:
1) орієнтувальний: виявлення проблемної ситуації і визначення
мети рішення. Хтось вірно зазначив: жодне рішення не буває
правильним чи неправильним. Воно буває лише вимушеним;
2) інформаційний: збирання, обробка й аналіз інформації з про
блему, а також визначення тих обмежень, що залежать як від
нього самого, так і від конкретної ситуації;
3) етап вироблення й ухвалення рішення охоплює:
• вироблення критеріїв прийняття рішень (економічність, на
дійність, оперативність, дизайн та ін.);
• формулювання набору альтернативних рішень з можливим
залученням виконавців майбутнього рішення. Це важливо
54
з причини дії так званого закону Р. Лікерта, який стверджує,
що якість і точність виконання конкретних управлінських
рішень тим сильніші, чим більше безпосередні учасники ви-
конання завдань задіяні у прийнятті рішень;
• оцінка альтернативних рішень за ступенем їхніх переваг, не
доліків і можливих наслідків;
• вибір оптимального рішення. Тут актуальною є проблема
співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого
необхідно прийняти рішення, і якості управлінського рі
шення. Зазвичай за відсутності необхідного часу для пере
гляду всіх можливих альтернатив та інформації, пов'язаної
з оцінкою кожної альтернативи, оптимальне рішення при
йняти важко.
Тому з огляду на можливі обмеження керівник приймає про-
міжне рішення, яке вказує напрям дії, що в тій чи іншій мірі
є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих.
А вже пізніше на основі інформації, що надходить, і результатів
реалізації цього проміжного рішення приймається остаточне
рішення. У будь-якому разі ухвалення проміжного, але вчасно
прийнятого рішення набагато важливіше за ідеальне, але при-
йняте із запізненням;
4) організаційний етап: доведення прийнятого рішення і термінів
до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, орга
нізація взаємодії;
5) контролюючий етап: облік і контроль виконання рішення.
Як правило, доручається тій групі, яка готувала рішення. При
чому робота цієї групи оцінюється не за кількістю перевірок,
а за питомою вагою виконаних у визначений термін наказів.
Найслабше місце при підготовці та прийнятті управлінських
рішень — їх якість і відсутність контролю за виконанням (від 33 до
41 % рішень належать до розряду нереалізованих, які не викону -
ються лише через їхню низьку якість). На думку провідних спеціа-
лістів, управлінські рішення не виконуються з таких причин: •
приймається багато рішень з одного питання, тому частина з
них не виконується. Це підриває авторитет рішень;
55
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
 прийняті рішення не враховують попередні або дублюють іс-
нуючий організаційний порядок;
приймаються псевдорішення, які не мають конкретного змісту
(формулювання типу «звернути увагу...», «посилити...», «за-
гострити...» тощо);
відсутня процедура узгодження рішення з його виконавцями;
визначаються нереальні («мобілізуючі») терміни та аврали;
низький рівень контролю за виконанням управлінських рішень.
3.2 Делегування повноважень
Керівник не має можливості вникати в усі проблеми, тому
важливим є вміння делегувати повноваження компетентному фа-
хівцеві. Під делегуванням у загальному значенні розуміють тим-
часову передачу завдань чи діяльності зі сфери дій керівника під-
леглому. Проблема делегування повноважень актуальна в сучасних
умовах. За розрахунками фахівців, 40-60 % робочого часу керівни-
ків і фахівців витрачається на виконання тих функцій, які могли б
виконувати фахівці більш низької кваліфікації. Якщо делегування
повноважень не відбувається, то в керівника просто бракує часу
виконувати всі покладені на нього функції якісно і вчасно. Нестача
часу, у свою чергу, зумовлює прийняття стереотипних або навіть
помилкових рішень. Малоефективним є і неповне делегування по-
вноважень, коли підлеглим доручається вирішення проблеми, але
не надається достатніх прав та можливостей для її вирішення.
Не викликає сумнівів те, що не всі функції управлінської ді-
яльності можна делегувати своїм підлеглим. У будь-якому разі
делегується:
• рутинна, дріб'язкова робота;
• спеціалізована діяльність;
• приватні питання;
• підготовча робота (проекти й т. ін.).
56
Не підлягають делегуванню:
найважливіші функції керівника (вироблення ідей і політики
з розвитку організації, контроль за результатами та ін.);
• керівництво співробітниками, мотивація їхньої діяльності;
завдання високого ступеня ризику й особливої важливості;
• незвичайні, виняткові справи;
• термінові справи, що не залишають часу для пояснення й по
вторного огляду;
• завдання винятково довірчого характеру.
У підлеглого з ряду причин може виникнути опір делегуван-
ню (зокрема, через брак знань і досвіду, острах критики, небажання
брати на себе бодай якусь відповідальність, побоювання надмірних
вимог і т. ін.). У цьому разі необхідно поговорити з ним про це
відверто, спробувати знайти причини й прийти до спільних рішень,
використовуючи стимулювання.
Зазвичай алгоритм процесу делегування повноважень такий:
• підготувати підлеглого;
• ^пояснити завдання;
• показати, як його вирішувати і що робити;
• доручити підлеглому подальше виконання завдання під нагля
дом, коригуючи при цьому дії підлеглого;
• передати співробітнику роботу повністю й надалі здійснювати
лише контроль за виконанням.
Практика делегування повноважень, досвід багатьох керівни-
ків дали можливість виробити низку правил:
1) делегуйте тому, хто може й хоче виконувати частину повнова
жень (якщо не хоче, доможіться, щоб він захотів);
2) делегуйте не лише обов'язки, але й права та повноваження;
3) без вагомих причин не втручайтеся в робочий процес;
4) вимагайте від підлеглого проміжних звітів про хід реалізації
завдання та контролюйте лише кінцеві результати дорученої
справи;
5) делегуйте завдання по можливості повністю, а не у вигляді
приватних ізольованих завдань.
57
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

Отже, підготовка та прийняття управлінських рішень і делегу-

вання повноважень є важливою стороною управлінської діяльності ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
будь-якого керівника. За якістю відпрацювання цих функцій склада-
ється думка про особистість керівника, про його здатність творчо ви- Управлінське рішення — це вибір альтернативи для досягнен-
рішувати проблеми, що виникають у процесі діяльності колективу. ня визначеної мети. Управлінські рішення можна класифікувати за
різними ознаками.
З. З Види управлінських рішень За ступенем впливу на майбутнє організації:
Стратегічні Тактичні
На всіх стадіях управління приймаються управлінські рішен-
ня. Одним із показників ефективності діяльності керівника є його Визначають основні шляхи Визначають конкретні способи
розвитку організації; зале- досягнення стратегічних цілей;
здатність приймати правильні рішення. Рішення приймаються при
жать від зовнішніх обставин, є конкретизують вказівки, що
виконанні всіх функцій управління (планування, організація, ке- ініційованими надходять зверху, і є
рівництво, мотивація, контроль). запропонованими
Процес прийняття рішень — творчий процес, що включає такі
етапи (рис. 3.1).
За масштабами:
Глобальні Локальні
Стосуються всієї організації Стосуються якоїсь частини або
сторони діяльності організації
Вироблення й визначення мети (формулювання проблеми) Відповідно до часового охоплення:
 Вивчення проблеми Перспективні Поточні
Наслідки проектуються Орієнтовані на запити сьогодніш-
Вибір та обгрунтування критеріїв ефективності та можливих на тривалий період часу нього дня
наслідків прийнятих рішень
За тривалістю періоду реалізації:
с Розгляд варіантів рішення
Довгострокові Середньострокові Короткострокові

с
Понад 5 років Від 1 До одного року
4; • до 5 років
Вибір та остаточне формулювання рішення
За ступенем обов'язковості виконання:
 Ухвалення рішення - Директивні Рекомендаційні Орієнтуючі
тт
Приймаються вищи- Виконання ба- Призначені для
Аналіз і контроль за виконанням рішення ми органами управ- жане, але не суб'єктів, незалежних
ління; обов'язкові обов'язкове від тих, хто ці рішення
Рис. 3.1 Процес прийняття рішень для виконання приймав
58
59
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
За функціональним призначенням: Колективний метод ухвалення рішень має свої переваги й недоліки:
Організа- Координу- Активі- Контр- Переваги Недоліки
ційні ючі Регулюючі зуючі олюючі Усуваються суб'єктивізм, стерео- Вимагають великих витрат
Вибір по- Розподіл Визначають спо- Спрямо- Підбива- типи й особисті пристрасті. часу. Більш ризиковані,
винен зро- поточної сіб здійснення вані ють під- Більше варіантів рішень, вони оскільки відповідальність
бити сам роботи тих чи інших дій на акти- сумки ви- кращої якості розподіляється на всіх
керівник, серед ви- у конкретних візацію конання
щоб ви- конавців; ситуаціях (відо- діяль- зазначе- Створюють атмосферу співро- Не мають сенсу, якщо керівник
конати свій оцінка ре- бражаються у ності ви- них вище бітництва, поліпшують контакт набагато компетентніший від
посадовий зультатів правилах, розпо- конавців видів між співробітниками, знижують рядових членів групи й вони із
обов'язок діяльності рядках, графіках рішень опір незгодних. Можливі цим згодні. Посилюється
іт. п.) наслідки добре продумано. конформізм серед членів
Ближче до істини, коли йдеться групи. Зростає рівень
За способами прийняття: про складні питання. Вироблена конфліктності. Можливе
Інтуїтивні Адаптаційні колективна думка є позитивним блокування рішення, якщо
мотиваційним фактором висловлені точки зору не
В основі лежить здатність ке- Грунтуються на загальних зна- збігаються
рівника вгадувати, передбача- ннях, здоровому глузді, профе-
ти, припускати; сійній діяльності;
приймаються за умови виконанні дій, що мали успіх у За широтою охоплення:
дефіциту часу; минулому в аналогічній ситуації; Загальні Спеціальні
великий ризик помилок; прості й оперативні в прийнятті
є винятком,а не правилом Стосуються однакових для всіх Стосуються вузьких проблем,
проблем; вносять у діяльність ор- властивих одному підрозділу
Залежно від кількості учасників (за способом прийняття): ганізації елемент стабільності або групі
 Одноосібні Колективні З погляду зумовленості:
Є кращими за Консультативні Спільні Парламентські Запрограмовані (аналітичні) Незапрограмовані
умови дефіциту Особи, які при- Приймаються Приймаються (творчі, пошукові)
часу; за низької ймають рішення, завдяки вза- більшістю
кваліфікації радяться з під- ємній згоді причетних до Приймаються у стандартних, Приймаються в нових, неор-
співробітників; леглими або екс- всіх учасників них учасників регулярно повторюваних ситуа- динарних ситуаціях;
за наявності пертами; роблять ціях; кількість можливих вимагають творчого підходу,
конфліктної си- власний вибір, альтернатив обмежена, вони легко глибоких знань, досвіду
туації враховуючи їх формулюються
рекомендації
60 61
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
3.4 Психологія діяльності керівника Таблиця 3.1
при прийнятті управлінських рішень Способи взаємодії керівника з підлеглими
Вплив керів- Стиль ке- Вплив керівника Методи ухва-
На стиль ухвалення рішення впливає особистість керівника.
ника рівництва на підлеглих, дії лення рішення
Щодо стилю прийняття рішень можна виділити такі типи керівників: підлеглих
1) керівник, який прагне досягти успіху в діяльності, вважає себе
Абсолютний Автори- Жорстке керівництво. Одноосібне
покликаним вести за собою виконавців рішення. Не боїться вплив Придушення ініціативи
тарний
ризику, позитивно мотивований, активний. Вважає себе зна керівника підлеглих
чущим не лише у своїх власних, але й в очах підлеглих;
2) керівник, орієнтований більше на себе, ніж на групу виконавців. Сильний Демокра- Врахування думки під- Колективне
Прагне до індивідуального прийняття рішень. Діє з озирцем, до вплив керів-тичний леглих. Оцінювання
ризику ставиться занадто обережно, уникає його; ника пропозицій підлеглих і
3) негативно мотивований керівник, який уникає самостійності, коригування на їх
ризику. Він боїться приймати рішення. Як правило, «хова основі точки зору
ється» за групу, намагаючись зняти із себе відповідальність. керівника
Не любить приймати рішення, намагаючись вирішувати про Оптимальна Демокра- Учасникам групи на- Колективне
блеми за участі групи. Не є лідером; активність тичний дається можливість
4) керівник, не здатний до активної роботи. Він має невротичні керівника при аргументувати свою
тенденції в поведінці. Уникає контактів з керівництвом і під взаємодії з точку зору. Активне
неформальним обговорення проблеми
леглими. Йому хочеться повністю обійти ситуацію, де потрібні
лідером
активність, самостійність, ризик і т. п. Професійно непридат
ний для управлінської роботи. Конфліктні Лібераль- Підлеглі беруть участь Одноосібне
стосунки між ний в обговоренні про- прийняття в
У процесі роботи керівник прагне сформувати у своїх під-
керівником і блеми. Неформальний більшості
леглих позитивне ставлення до виконуваного завдання. Ефек- неформальним лідер намагається випадків
тивність праці та позитивна мотивація між собою тісно пов'язані. лідером нав'язати свою точку
Щоб впливати на підлеглих у потрібному напрямі, керівник зо- зору
бов'язаний дотримуватися цілої низки умов:
• не боятися ризику, спрямовувати всі зусилля на досягнення • вчасно та об'єктивно інформувати працівників;
успіху в роботі; • правильно оцінювати часову перспективу реалізації завдань.
• заохочувати підлеглих до творчості; Керівник здійснює вплив на членів групи шляхом особистого
• нагороджувати за сумлінну роботу, за успіхи, навіть незначні; спілкування і впливає на кожного підлеглого через групу.
• допомагати в роботі своїм підлеглим; Участь підлеглих у прийнятті рішень є важливим мотивацій-
• не відмовлятися від ухвалення рішення й не відкладати його ним фактором, оскільки завдяки особистій участі працівники кра -
реалізацію; ще розуміють плани, зростає бажання реалізувати їх.
62
63
"
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
 Р. Лайкерт дійшов висновку, що мотивація у сфері виконання Закінчення таблиці 3.2
конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим більше без- Керівник Недостатньо інформації. В умовах дефіциту часу:
посередні учасники задіяні в прийнятті рішень. збирає ін- Інформацію можна якщо розглянута пробле-
Спосіб взаємодії керівника з підлеглими безпосередньо впли- формацію, а отримати від ма не запрограмована і
ває на процес ухвалення рішень. А. С. Китов виділяє чотири різно- потім приймає підлеглих правильне рішення більше
види такої взаємодії (див. табл. 3.1). рішення од- залежатиме від особистих
ноосібно думок, ніж від підтвердже-
них фактів;
якщо висока ймовірність
3.5 Методи індивідуального та того, що підлеглі відкинуть
рішення або можливі роз-
групового прийняття рішень біжності між ними
Керівник кон- Інформації недостатньо. В умовах дефіциту часу;
Приймаючи конкретне управлінське рішення, керівник, крім
сультується 3 Інформацію легко одер- якщо можливі розбіжності
розуміння того, до якого типу воно належить, повинен уміти ви-
підлеглими жати від підлеглих. між підлеглими щодо кращо-
брати правильний метод ухвалення рішення, а саме: індивідуаль- в індивідуаль- Думка підлеглих го рішення
ний чи груповий. При цьому, проте, слід пам'ятати, що навіть у разі ному порядку, є важливою
групового ухвалення рішення відповідальність за його виконання а потім при- для керівника.
з керівника не знімається. ймає рішення Групове обговорення є
одноосібно недоцільним
Американські вчені В. Вруум і Ф. Йєттон із «Центру креативно-
Керівник кон- Недостатньо інформації. В умовах дефіциту часу:
го лідерства» виділяють п'ять стилів ухвалення рішення (табл. 3.2).
сультується 3 Інформацію легко одер- якщо є вся необхідна інфор-
усією групою, жати від підлеглих. мація
Таблиця 3.2 а потім при- Думка підлеглих є ваго-
Стилі ухвалення рішення ймає рішення мою для керівника.
Стиль Умови його За яких умов даний стиль одноосібно Гарні взаємини в колек-
ухвалення застосування неприйнятний тиві
рішення Керівник Недостатньо інформації. Якщо є вся необхідна ін-
Керівник Достатня кількість Якщо розглянута проблема не обговорює Оптимальне рішення формація.
приймає рі- власних знань та (чи) запрограмована та правильне проблему з може залежати від пози- В умовах дефіциту часу:
шення одно- інформації; рішення більше залежатиме від групою, цій окремих людей. якщо підлеглі мають особис-
і рішення Керівник разом із гру- ті цілі, що не збігаються із
осібно обмеженість у часі особистих думок, ніж від під- приймається пою нарівні бере участь цілями організації
тверджених фактів. Якщо висока спільно в обговоренні проблеми.
ймовірність того, що підлеглі Кожне з декількох аль-
відкинуть рішення або можливі тернативних рішень мо-
протиріччя між ними гло б вирішити проблему
64 65
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ПОНЯТТЯ ОСОБИСТОСТІ В ПСИХОЛОГІЇ
Контрольні запитання
1. Охарактеризуйте послідовність стадій процесу ухвалення Розділ 4
рішення.
2. За якою ознакою класифікації виділяють такі рішення: ПОНЯТТЯ ОСОБИСТОСТІ В
1) директивні, рекомендаційні, орієнтуючі (за способами
прийняття);
ПСИХОЛОГІЇ
2) глобальні, локальні (залежно від кількості учасників)?
3. За якою ознакою класифікації виділяють такі рішення:
1) стратегічні, тактичні;
2) перспективні, поточні;
1) організаційні, координуючі, регулюючі, активізуючі,
контролюючі;
3) аналітичні, творчі;
4) довгострокові, середньострокові, короткострокові? 4.1 Особистість і її розуміння.
4. Назвіть особливості стратегічних рішень. Психологічна структура особистості
5. Які особливості директивних рішень?
6. Визначте особливості одноосібних рішень. Поняття «особистість» є об'єктом вивчення багатьох наук:
7. Поміркуйте, за яких умов приймаються запрограмовані (ана філософії, соціології, психології, етики, естетики, педагогіки тощо.
літичні) та незапрограмовані (творчі) рішення. Життя і діяльність людини обумовлені єдністю і взаємодією біоло-
8. Назвіть характерні риси інтуїтивних рішень.
9. Визначте характерні риси адаптаційних рішень. гічного (природні дані), психологічного та соціального (суспільне
10. Охарактеризуйте організаційні рішення. середовище) факторів. У розвитку одних властивостей особистості
11. Охарактеризуйте координуючі рішення. визначальним є біологічний фактор (темперамент), у розвитку
12. Охарактеризуйте регулюючі рішення. інших - соціальний (формування навичок, умінь, набуття знань,
13. Перелічіть вимоги до управлінських рішень. досвіду, становлення світогляду, ідеалів).
14. Визначте підходи до прийняття рішень. Особистість як біолого-соціально-психологічна сутність
15. Назвіть етапи процесу підготовки й прийняття раціонального людини формується в результаті засвоєння людиною суспільних
управлінського рішення. форм свідомості та поведінки, суспільно-історичного досвіду люд-
16. Що таке алгоритм процесу делегування повноважень? ства. Діти, які з раннього віку розвиваються поза суспільством,
17. Що таке делеговані й неделеговані повноваження? залишаються на рівні розвитку тварин: у них не формуються ні
18. Стадії процесу прийняття рішень.
мова, ні свідомість, ні мислення; у таких дітей відсутня вертикаль-
19. Дайте визначення управлінського рішення.
20. Переваги й недоліки колективного методу прийняття рішень. на хода. Отже особистість формується в процесі життєдіяльності і
21. Назвіть типи керівників, які приймають рішення. є не лише об'єктом і продуктом суспільних відносин, а й активним
22. Стилі прийняття рішень. Умови їх застосування. суб'єктом діяльності, спілкування, свідомості, самосвідомості.
5*

66 67
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ПОНЯТТЯ ОСОБИСТОСТІ В ПСИХОЛОГІЇ
 Бути особистістю означає:
• здійснювати вибір, потреба в якому виникає внаслідок внут
рішньої необхідності; 2. Індивідуальні
4. Спрямованість
• оцінювати наслідки прийнятого рішення й нести відповідаль особистості особливості
ність за нього перед собою і перед суспільством; різних процесів
• постійно удосконалювати себе й інших;
• мати свободу вибору та нести тягар відповідальності за це.
Особистість — це людина, яку ми сприймаємо як свідому, ро
зумну істоту, що володіє мовою, здатністю до трудової діяльності 3. Навченість осо-
1. Біологічно бистості (со-
та перебуває у певних відносинах з іншими людьми. зумовлені якості ціальний досвід)
Англійський філософ-матеріаліст середини XII ст. Томас
Гоббс дав таке образне визначення особистості: «Особистістю є Рис. 4.1 Особистість як функціональна динамічна структура
той, чиї слова або дії розглядаються як його власні».
Особистість характеризують п'ять потенціалів: є її психологічні властивості й особливості, які можна розглядати в
• пізнавальний (гносеологічний) — це обсяг і якість інформації, розрізі чотирьох підструктур (рис. 4.1):
якою володіє особистість; біологічної — вікові, статеві, іноді патологічні властивості пси-
хіки, вроджені властивості й типи нервової системи (темпера-
ціннісний (аксіологічний) — набута в процесі соціалізації систе-
мент, схильності, найпростіші потреби);
ма ціннісних орієнтацій у моральній, політичний, релігійній,
• психологічної — індивідуальні особливості психічних процесів
естетичній сферах; (відчуття, сприйняття, уваги, пам'яті, мислення), почуттів і
творчий — набуті й самостійно вироблені вміння, навички сили волі;
й мотивації діяльності; підструктури соціального досвіду - уміння, навички, знання
• комунікативний — рівень та форми товариськості, характер й звички;
і міцність контактів особистості з іншими людьми; підструктури спрямованості особистості - потяг, бажання
• художній — рівень, зміст та інтенсивність художніх потреб, схильності, ідеали, переконання, світогляд, особистісне напо
способи їх задоволення. внення, інтереси.
Від часу появи досліджень німецького психолога Вільгель-
ма Штерна категорія особистості трактується як цілісне сприй -
няття людини з урахуванням її індивідуально-психологічного
начала. У вітчизняній психології проблеми особистості вивчали
4.2 Деякі психологічні школи
О. Ф. Лазурський, Л. С. Виготський, С. Л. Рубінштейн, О. М. Леон- вивчення особистості
тьєв, К. К. Платонов, Б. Г. Ананьєв, Ю. М. Забродін, О. Д. Глоточ-
Управлінська психологія, вирішуючи власні проблеми,
кін, О. В. Петровський, В. О. Отрут, О. Ф. Шикун та ін.
Найбільш вдалою із цього погляду є концепція функціо- осмислює різні підходи до розуміння людської особистості — пси-
нальної динамічної структури особистості, яку запропонував хоаналіз, біхевіоризм, гуманістичну психологію, гештальтпсихо-
К. К. Платонов. Елементами психологічної структури особистості логію, когнітивну психологію, які обґрунтовують психологічну
68 69
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ПОНЯТТЯ ОСОБИСТОСТІ В ПСИХОЛОГІЇ
спрямованість людини на розвиток своїх здібностей і самовира-
ження. Однак управлінська психологія не лише осмислює зазна-
чені підходи, а й базується на них.
Розглянемо основні напрями (школи) вивчення людської
особистості, що передбачають різні підходи до її проблем.
Фрейдизм (психоаналіз) вплинув на дослідження у сфері пси-
хології особистості, її поведінки й міжособистісного спілкування.
На основі багаторічних клінічних спостережень австрійський уче-
ний Зіґмунд Фрейд (1856-1939) сформулював психологічну кон-
цепцію, відповідно до якої особистість людини складається з трьох
структур, чи рівнів: «Воно», «Я», «Над-Я».
«Воно» — несвідома частина психіки, де вирують біологічно
вроджені інстинктивні потяги — агресивні й сексуальні. Як не-
свідоме та ірраціональне, «Воно» підпорядковується принципу
задоволення, тобто трактує задоволення й щастя як головні цілі
в житті людини. Другий принцип поведінки — гомеостаз — тен-
денція до збереження ідеальної внутрішньої рівноваги. Рівень «Я»
(Его) свідомості перебуває в стані постійного конфлікту з «Воно»,
пригнічуючи сексуальний потяг.
Рівень свідомості формується під впливом суспільства. На
«Я» впливають три сили: «Воно», «Над^Я» і суспільство, яке ви-
суває свої вимоги до людини. «Я» намагається встановити гар-
монію між ними, підпорядковуючись не принципу задоволення,
а принципу «реальності». «Над-Я» є носієм реальних стандартів.
Це та частина особистості, що виконує роль критика, цензора, со-
вісті. Якщо «Я» прийме рішення чи зробить дію на догоду своєму
«Воно», але на противагу «Над-Я», то зазнає покарання у формі
почуття провини, сорому, докорів совісті.
Отже, спираючись на наукові дані й аналіз власного досвіду
лікаря-психіатра, Фрейд дійшов висновку, що на поведінку лю-
дини впливає не лише її раціональне мислення, а й ірраціональні
прояви її психіки. Йдеться про різні види психологічних імпульсів
і потягів, спрямованих на задоволення інстинктів людини, насам-
перед інстинкту самозбереження та статевого.
Велике значення для розуміння мотивів поведінки людини, її
внутрішніх спонукань має вчення Фрейда про способи психічного
захисту (витіснення, заперечення, раціоналізація, ідентифікація).
Останні є своєрідним захистом людини від надмірних психічних
хвилювань, які виникають під впливом різних обставин.
Біхевіоризм (від англ. — поведінка), чи психологія поведінки,
з'явився в США на початку XX ст. Його засновник Джон Уотсон
(1873-1958) сформулював кредо біхевіоризму: «Предметом психо-
логії є поведінка». Біхевіоризм пропонує досліджувати психологічні
явища об'єктивно. Замість аналізу суб'єктивних відчуттів, сприй-
няття, образів він пропонує вивчати поведінку інших людей, тобто
реакцію людини на ті чи інші впливи зовнішнього середовища.
Ці впливи Уотсон назвав стимулами. Звідси — схема аналізу «сти-
мул-реакція». Уотсон підкреслює, що психологія як наука про по-
ведінку має справу з прогнозуванням та управлінням діями люди-
ни, а не з аналізом її свідомості. Отже, свідомість залишилася поза
увагою психології, хоча її наявність у людини не заперечувалася.
З погляду біхевіоризму, особистість людини є не що інше,
як сукупність поведінкових реакцій (за зразком умовного рефлек-
су), властивих конкретній людині. Та чи інша поведінкова реакція
(К) виникає на конкретний стимул, ситуацію (5). Формула «сти-
мул-реакція» (5-К) є провідною в біхевіоризмі. Закон ефекту
Торндайка уточнює: зв'язок між 5 і К посилюється, якщо є під-
кріплення. Підкріплення може бути позитивним (похвала, одер-
жання бажаного результату, матеріальна винагорода тощо.). Пове-
дінка людини найчастіше залежить від позитивного підкріплення.
Але іноді переважає бажання уникнути насамперед негативного
підкріплення (покарання, болю тощо).
Людина в концепції біхевіоризму трактується насамперед як
істота, здатна діяти, реагувати, навчатися, запрограмована на ті
чи інші реакції, дії, поведінку. Завдання психології в даному ви-
падку — встановлення однозначних взаємозв'язків між стимулами
й реакціями, передбачення й програмування необхідної поведінки
людини, контроль та управління нею.
70 71
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ПОНЯТТЯ ОСОБИСТОСТІ В ПСИХОЛОГІЇ
 Визначними представниками необіхевіоризму є Е. Толмен,
К. Халл, Д. Міллер, Ю. Галантер, К. Прибрам, Б. Скіннер.
На початку 60-х років минулого століття у США виникла
гуманістична психологія, що охоплює теоретичні погляди й пси-
хотерапевтичну практику. Фрейдизм вивчає невротичну осо -
бистість, бажання, вчинки й слова якої розходяться між собою,
а судження про самого себе і про інших людей часто діаметрально
протилежні, тобто предметом вивчення є суперечлива, нецілісна,
недосконала особистість. Гуманістична психологія протиставляє
себе як психоаналізу, так і біхевіоризму, оцінюючи їх як негуманні
підходи до людини.
Найвідомішими представниками цього напряму є Г. Олпорт,
Г. А. Мюррей, Г. Мерфі, К. Роджерс, А. Маслоу, Р. Мей, В. Франкл.
Однією з основ гуманістичної психології став екзистенціа-
лізм — орієнтація на проблеми й труднощі особистісного вибору
та відповідальності у визначенні сенсу існування. Предметом до-
слідження в цьому випадку є унікальна й неповторна особистість.
Гуманістична психологія вивчає здорові, гармонійні особистості,
що досягли вершин особистісного розвитку, вершин «самоактуалі-
зації» (вища потреба — за ієрархією потреб А. Маслоу).
«Самоактуалізованій» особистості притаманні такі особливості:
1) повне прийняття реальності та відчуття комфортності щодо
неї (не ховатися від життя, а знати/розуміти його);
2) прийняття інших і себе («Я є Я, Ти є Ти. Я поважаю і приймаю
Тебе таким, який Ти є»);
3) захопленість професією, улюбленою справою, орієнтація на
завдання, на справу;
4) автономність, незалежність від соціального середовища, само
стійність суджень;
5) здатність розуміти інших, увага та доброзичливість до людей;
6) постійне оновлення, свіжість оцінок, відкритість досвіду;
7) розрізнення мети і засобів, зла і добра («Не всякий засіб є при
датним для досягнення мети»);
8) спонтанність, природність поведінки;
9) гумор;
10) саморозвиток, прояв здібностей, потенційних можливостей,
самоактуалізована творчість у роботі, любові, житті;
11) готовність до вирішення нових проблем, усвідомлення про
блем і труднощів, свого досвіду, справжнє розуміння своїх
можливостей, підвищення конгруентності.
Коли в людини є висока мета й потреба в розвитку, життєві
цілі істини, краси, добра, справедливості, то способи самоактуаліза-
ції можуть бути різними. Якщо біхевіористи обмежуються вивчен-
ням реакції організму на зовнішні подразники — стимули і, по суті,
ігнорують власне психічні процеси, то представники гештальтпси-
хології (від німецького СезШІі — форма, організація, вид, образ), на-
самперед німецькі психологи Макс Вертгеймер (1880-1943), Воль-
фганг Келлер (1887-1967), К. Левін (1890-1947), головну увагу
звертають на внутрішню психічну діяльність людини. У психології
поняття «гештальт» вживається в розумінні «організаційного ціло-
го», цілісної структури, властивості якої не зводяться до суми влас-
тивостей її частин.
Провідними ідеями гештальтпсихології є:
• ідея образу як цілісного утворення;
• ідея ізоморфізму, що вказує на структурну подібність психіч
них та об'єктивних матеріальних процесів;
• ідея асиміляції і контрасту, що використовується, коли потріб
но схарактеризувати сприйняття людини людиною.
Гештальтпсихологія експериментально досліджувала фор
мування психічних утворень у процесі сприйняття та мислення.
К. Левін розробив динамічну теорію особистості, яка досліджува
ла потреби, афекти (емоції), волю людини.
Когнітивний (лат. со§пШо — знання, пізнання) підхід до осо-
бистості виступає проти біхевіористських уявлень про людину.
Когнітивна психологія як наукова школа сформувалася у США
в середині 60-х років. Видатними представниками цієї школи є
У. Найссер, Дж. Келлі, Г. Саймон.
72 73
СИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ПОНЯТТЯ ОСОБИСТОСТІ В ПСИХОЛОГІЇ
 Когнітивний напрямок підкреслює вплив інтелектуальних,
або розумових, процесів на поведінку людини. Відповідно до
основних ідей когнітивної психології будь-яка людина — це свого
роду дослідник, що прагне зрозуміти, інтерпретувати, передбачити
й контролювати світ своїх особистих переживань, робити висно-
вки на основі свого минулого досвіду та прогнозувати майбутнє.
Люди відрізняються між собою тим, як вони інтерпретують
події. Дві людини, навіть якщо вони ідентичні, тобто близнюки, і
мають схожі погляди, оцінюють та інтерпретують події по-різному.
Це пояснюється тим, що вони бачать події під різним кутом зору.
Людина намагається пояснити дійсність, щоб навчитися пе-
редбачати події, що впливають на її життя, тобто вона інтерпретує
сьогодення, аби передбачити майбутнє за допомогою унікальної
системи своїх особистісних моделей (конструктів). І поведінка
людини залежить від того, як вона прогнозує майбутні події.
Особистість трактується як організована система більш-менш
важливих конструктів, які людина використовує, щоб інтерпрету-
вати світ переживань і передбачати майбутні події.
Предметом дослідження когнітивної психології є пізнавальні
психічні процеси: відчуття, сприйняття, уява, пам'ять, мова, мис-
лення, інтелект.
В узагальненому вигляді основні напрями вивчення особис-
тості людини можна подати таким чином:
Напрям психології Предмет дослідження
Біхевіоризм Поведінка
Фрейдизм Несвідоме
Гештальтпсихологія Цілісні структури психіки
Гуманістична психологія Особистість, індивідуальність
Когнітивна психологія Пізнавальні процеси
4.3 Типологія особистості
За основу типології людей можна взяти різні прояви особли-
востей особистості. Залежно від способу вирішення виробничих
завдань серед працівників виділяють такі типи:
мислитель — переважає пізнавальний компонент, зосеред-
женість на вирішенні логічних завдань; до негативів слід
віднести невміння вирішувати організаційні проблеми, не-
товариськість;
співрозмовник — легкість у встановленні контактів, орієнтова-
ний на спілкування;
практик - людина справи, яка має конкретну мету; рішуча в
діях, гарний виконавець, непоганий організатор; вільно, не-
вимушено виступає у великих аудиторіях. Існує також типологія
людей залежно від зовнішнього вигляду (типологія Е. Кречмера —
Б. Г. Ананьєва):
астенік — «слабкий», худий, тонкий, з вузькими плечима, дов-
гою, вузькою і плоскою грудною кліткою; атлетик —
«сильний»: широкі виступаючі плечі; масивна грудна
клітка; пружний живіт; тулуб, що звужується до пояса; добре
розвинута мускулатура;
• пікнік — «товстий», «щільний» — середнього зросту; огрядний;
обличчя широке, м'яке; значних розмірів живіт виступає з роз
ширеної донизу глибокої склепінної грудної клітки; схильний
до ожиріння;
• дипластик ~ погано сформована фігура, неправильна статура.
Зазначені типи в чистому вигляді зустрічаються рідко. Більш
поширені змішані типи: пікнічно-атлетичні, астенічно-атлетичні,
пікнічно-астенічні.
Нижче розглянемо типи особистості, що відрізняються темпе-
раментом (залежно від типу вищої нервової діяльності) і характе-
ром (залежно від акцентуацій).
74 75
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ СПІВВІДНОШЕННЯ ПОНЯТЬ «ЛЮДИНА - ІНДИВІД - ОСОБИСТІСТЬ»
1. Розділ 5
2. СПІВВІДНОШЕННЯ ПОНЯТЬ
«ЛЮДИНА — ІНДИВІД — ОСОБИСТІСТЬ»
3.

4
.
5
.
6
.
7 5.1 Особливості понять «людина
. — індивід — особистість»
8. Упродовж свого розвитку людина постає в єдності трьох іпоста-
9.
Контрольні запитання сей: як індивід, як особистість і як індивідуальність. О. М. Леонтьєв
у своїй роботі «Вибрані психологічні твори» підкреслює, що особис-
Дайте визначення особистості та назвіть п'ять потенціалів, тість-індивід — це особлива якість, набута індивідом у суспільстві, у
які її характеризують. якому він існує. Індивід має свої вроджені або набуті властивості,
Охарактеризуйте концепцію функціональної динамічної
структури особистості.
Охарактеризуйте основні напрями (школи) вивчення люд-
ської особистості.
Які основні детермінанти психоаналізу Зігмунда Фрейда?
Що таке біхевіоризм, або психологія поведінки? Що являє
собою гуманістична психологія? Визначите особливості,
притаманні «самоактуалізованій» особистості.
Що таке гештальтпсихологія? Що
таке когнітивна психологія?
Охарактеризуйте типологію працівників залежно від спосо-
бу вирішення виробничих завдань.
Охарактеризуйте типологію людей залежно від зовнішнього
вигляду.
 Людина

Індивід

Особистість

Індивідуальність

Рис. 5.1 Співвідношення понять «індивідуальність» та «особистість»

76 77
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
але вони є лише передумовою для формування особистості. Осо-
бистість є індивід, але не всякий індивід є особистістю.
На думку Г. Б. Корнетова, індивідуальність — це «неповторна,
унікальна якість людини, її самобутня екзистенція і пов'язаний з
нею, лише їй одній властивий життєвий шлях. У процесі індивіду-
алізації людина усвідомлює саму себе, свою відмінність від інших,
сенс існування».
Розглянемо співвідношення між поняттями «індивідуаль-
ність» та «особистість» (за В. М. Ніколаєнко, рис. 5.1).
Родовим серед усіх цих термінів є поняття «людина».
Пригадаємо одну східну притчу.
Грізний Лев багато чув про Людину, її сміливість і всемогут-
ність. Бажаючи перевірити, чи справді Людина сильніша за нього,
царя звірів, він вийшов на дорогу й почав чекати, коли та з'явиться.
Спочатку на дорозі з'явився старий чоловік. «Ти Люди -
на?» — кинувся до нього Лев. «Ні, я вже був Людиною», — сумно
зітхнув той. Потім Лев побачив хлопчика. «Ну, ти вже точно Лю-
дина», — сказав Лев. «Ні, я ще тільки буду Людиною», — радісно
відповів хлопчик. Нарешті після довгого чекання з'явився зрілий
чоловік, що тримав у руках блискучого ціпка. «Ну, нарешті я бачу
цього мізерного черв'яка, якого звуть Людиною! Я сильніший за
тебе, я тебе уб'ю!» — люто загарчав Лев і кинувся на супротивника.
«Так, я Людина, і тому я не боюся тебе!» — гукнув той і, вистрілив-
ши з рушниці, зупинив грізного звіра у стрибку.
Розглядаючи поняття «людина», ми зазвичай маємо на увазі
істоту, що поєднує в собі дві лінії розвитку:
• біологічну — людина як представник біологічного виду харак
теризується певною тілесною організацією, має ряд істотних
ознак: прямоходіння, пристосовані до праці руки, високороз-
винений мозок, особливі морфологічні ознаки;
• соціальну — людина є носієм свідомості, що сама по собі
є продуктом суспільного розвитку. Освоєння власних біо
логічних можливостей, їх «олюднення», тобто розвиток у
78
СПІВВІДНОШЕННЯ ПОНЯТЬ «ЛЮДИНА - ІНДИВІД - ОСОБИСТІСТЬ»
нормативному напрямі, розвиток психічних властивостей,
процесів і станів, формування свідомості й самосвідомості,
механізмів саморегуляції відбувається в суспільстві і лише
завдяки суспільству.
Поняття «особистість» більш вузьке. У ньому акцент робиться
на суспільній сутності людини. Особистість — це член суспільства,
що посідає в ньому певне становище й виконує певні соціальні
функції (ролі), тобто особистість розглядається з погляду її сус -
пільної діяльності та суспільної сутності.
Поняття «індивід» має подвійне значення. По-перше, воно
є повністю еквівалентним до поняття «людина», тобто вживається
на позначення природної істоти, представника виду Ьото заріепз,
яка є продуктом філогенетичного й онтогенетичного розвитку. По-
друге, це поняття позначає окремого представника людської спіль-
ноти як соціальну істоту, що виходить за межі своєї біологічної об-
меженості і здатна, використовуючи знаряддя й знання, керувати
власною поведінкою і психічним життям.
Термін «індивідуальність» фіксує увагу на своєрідності психі-
ки, особистісних особливостях індивіда, їх неповторності.
У психологічній літературі часто зустрічається поняття
«суб'єкт». Це індивід, що є носієм самостійної активності в пізна-
нні й перетворенні навколишньої дійсності та самого себе. Поняття
«суб'єкт» використовують тоді, коли необхідно підкреслити, що саме
людина є головною детермінантою власної життєдіяльності.
5.2 Соціалізація особистості
Прагнення бути особистістю притаманне людині як соціаль-
ній істоті. Ознаки особистості виявляються не лише тоді, коли по-
рівнюються поняття «особистість» і «людина». Обов'язково дово-
диться звертатися до понять «індивід» та «індивідуальність», що
нерідко вживаються як синоніми. У психології вони позначають
різні речі й феномени.
79
 ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Поняття «людина» вживається тоді, коли потрібно підкрес -
лити роль людини як суб'єкта діяльності. Людина виступає як
жива істота, якій притаманні членороздільна мова й свідомість;
вона здатна створювати знаряддя й використовувати їх у процесі
суспільної праці. Це родове поняття. На позначення конкретної
людини як представника певної групи людей використовується
видове поняття «індивід». Коли ж характеризується неповторність
істотних ознак індивіда, то вживається слово «індивідуальність».
Індивідуальність — це сукупність особливостей, що відрізня-
ють одну людину від іншої. Ці особливості зумовлені особливос-
тями обставин життя й діяльності людини. Індивідуальність також
охоплює тілесні (соматичні) і психологічні особливості — як успад-
ковані, так і вироблені в процесі онтогенезу.
Усе це дає підстави виділити в особистості три структурні ком-
поненти й трактувати особистість як єдність:
а) соціальних утворень, рис і якостей, сформованих у взаємодії з
іншими людьми;
б) індивідуально-психологічних особливостей і властивостей;
в) біологічних структур.
Особистість — явище соціальне. її соціальність полягає в тому,
що вона є продуктом спілкування людей.
Щоб осягнути людину як особистість, а, отже, і керувати нею,
потрібно зрозуміти картину її особливого сприйняття світу. Така
картина формується в еталонній групі: у родині, серед колег по
роботі та навчанню, у колі друзів, під впливом родичів або това-
ришів по захопленню. У кожної людини є 5-6 еталонних груп, які
справляють великий вплив на її поведінку. Людина створює свою
картину світу, спілкуючись з іншими людьми.
З давніх давен, як тільки поняття «особистість» було включе-
но в побут людей, воно увібрало в себе чотири основні компоненти:
«маску», соціальну роль, соціальний статус і сам суб'єкт діяльності
та самопізнання (людське «Я»).
Отже, особистість — це конкретна людина, носій свідомості
та самосвідомості, власник певного статусу та ролей. Внутрішній
80
СПІВВІДНОШЕННЯ ПОНЯТЬ «ЛЮДИНА - ІНДИВІД - ОСОБИСТІСТЬ»
зміст особистості людини прикриває «маска», яку людина одягає
на себе кожного разу, коли вступає в соціальні контакти. Зрозуміти
особистість можна лише шляхом розкриття її ролей.
5.3 Соціальні ролі в структурі особистості
Соціальна роль — це шаблон поведінки, якої очікують від
людини в конкретній ситуації. Розрізняють очікування — екс-
пектації, звернені до суб'єкта, і обов'язки та очікування, звернені
до інших, — права. Отже, рольова функція особистості передбачає
користування правами й виконання обов'язків. При цьому розріз-
няють два різновиди ролей: конвенційні та міжособистісні.
Конвенційні ролі являють собою стандартизовані права та
обов'язки, наприклад, батька, сина, працівника певної служби
тощо. Відносини між людьми, закладені в ці ролі, лежать на по-
верхні: батько сприймається як голова родини, що виявляє турбо-
ту про своїх домочадців, син — як активна ланка в системі «бать -
ко — син», працівник — як виконавець запропонованих йому
завдань і вказівок начальника. Однак це далеко не завжди так.
Незважаючи на своє офіційне становище, батько може не бути в
родині головою, як це мало б бути. Син може не поважати своїх
батьків, а працівник може бути ледачим і неретельним. У даному
разі ми зіштовхуємося з міжособистісними ролями.
На відміну від конвенційних, міжособистісні ролі виступають
у вигляді прав та обов'язків, що залежать від індивідуальних осо-
бливостей членів еталонних груп. Від того, як виконуються між-
особистісні ролі, формуються відповідні міжособистісні відносини
й соціальний статус людини. Одні люди стають «зірками», вони
здобувають популярність, авторитет, визнання й повагу. Інші люди
виявляються «відкинутими», до них не тягнуться, нерідко на них
навіть не звертають увагу. Між цими полярностями знаходяться
середнячки. Частина з них якоюсь мірою тяжіє до «зірок», части-
на — до «відкинутих». Як бачимо, за кожною людиною закріплю-
ється певний соціальний статус.
6 «« 81
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ СПІВВІДНОШЕННЯ ПОНЯТЬ «ЛЮДИНА - ІНДИВІД - ОСОБИСТІСТЬ»

5.4 Індивідуально-психологічні особливості Існує чотири можливих співвідношення щодо поєднання цих
особистості параметрів, і відповідно розрізняють чотири типи ВНД:
I тип — сангвінік: сильний, урівноважений, рухливий;
Психологічна характеристика типів темпераменту. Слово II тип — холерик: сильний, неврівноважений, рухливий;
«темперамент» походить від латинського слова іетрегатепіит — III тип — флегматик: сильний, урівноважений, інертний;
належне співвідношення (частин), співвідносність. IV тип — меланхолік: слабкий, неврівноважений, інертний або
Темперамент — це індивідуально-психологічні особливості малорухливий.
людини, що визначають динаміку протікання психічних процесів Типологія вищої нервової діяльності — фізіологічна основа
і її поведінку. античної класифікації темпераментів. Динамічними проявами ак-
Кожен тип темпераменту має свої позитивні сторони і свої не- тивності темпераменту є такі показники (табл. 5.1).
доліки, виправити які практично неможливо, оскільки особливості Сангвініку властиві висока активність, емоційність, експре-
темпераменту пов'язані з особливостями прояву вищої нервової ді- сивність (виразність) поведінки. Певні труднощі можуть бути
яльності. Темперамент — біологічний фундамент, на якому форму- пов'язані із зосередженням уваги, інколи спостерігається деяка по-
ється особистість як соціальна істота. верховість емоційних переживань.
За вченням про темперамент, яке створив давньогрецький
лікар Гіппократ, характер людини є результатом змішування в її Таблиця 5.1
організмі в неоднакових пропорціях слизу, крові та жовчі. Від назв Показники динамічного прояву активності темпераменту
цих рідин походять назви темпераментів: Активність Ступінь взаємодії з навколишнім світом
• переважання крові (від грец. «сангве») — сангвінік; Реактивність Сила й тривалість реакції після припинення
• переважання жовчі (від грец. «холе») — холерик; дії стимулу
• переважання слизу (від грец. «флегма») — флегматик; Темпові характерис- Швидкість виконання будь-яких дій
• переважання чорної жовчі (від грец. «мелас холе») — ме тики (мова, ходьба, рух та ін.)
ланхолік. Емоційність Схильність до швидкого і яскравого прояву
Типи темпераменту можна охарактеризувати з погляду емоцій
психофізіологічних проявів (І. П. Павлов, Б. М. Теплов, В. Д. Не- Тривожність Переживання, передчуття загрози, небез-
биліцин). пеки, нещастя
Учення Павлова встановило залежність темпераменту від типу Чуттєвість Тонкість сприйняття зовнішнього світу
вищої нервової діяльності (ВНД). Вивчаючи процеси збудження Ригідність - пл астич - Нездатність-здатність до швидкої перебудови
й гальмування нервової системи, Павлов виділив три основні пара- ність діяльності, способів мислення, точки зору
метри нервових процесів збудження й гальмування: Екстраверсія Спрямованість назовні
• сила — слабкість; Інтроверсія Спрямованість усередину, на себе
• урівноваженість — неврівноваженість; Підпорядкованість — Схильність підкорятися чи підкоряти,
• рухливість — інертність (здатність швидко змінювати на домінантність бути веденим чи ведучим
прям протікання нервових процесів). Нейротизм Неврівноваженість, нестабільність
82 6*
83

.
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Холерику також властиві висока активність та переважання
збудження, різкість, яскравість емоційних переживань. Він неврів-
новажений, запальний, легко переходить від гніву до веселощів.
Може виявляти агресивність або талант оратора чи полководця.
Флегматик має знижену активність у зовнішній діяльності,
але високу витривалість, працездатність. Поведінка невиразна,
рівна. Можуть розвинутися як негативні риси — лінощі, байду-
жість чи холоднокровність, так і позитивні — витримка, вірність,
відданість, постійність.
Меланхолік є менш витривалим, йому важко працювати в
умовах стресу, конфлікту, перевантаження. Уміє концентрувати
увагу, часто виявляє тривожність, що виражається у високому по-
чутті відповідальності та невтомності. Має схильність до спостере-
ження, систематизації, співпереживання, глибокого та тривалого
емоційного переживання, що може проявлятися в злопам'ятності
або поетичному обдаруванні.
Немає гірших чи кращих темпераментів. Кожен з них має свої
позитивні сторони, тому основні зусилля слід спрямувати на ро-
зумне використання переваг у конкретній діяльності. Заслужений
діяч науки РРФСР, доктор медичних і психологічних наук про-
фесор К. К. Платонов справедливо зауважував, що розумною чи
дурною, чесною чи нечесною, доброю чи злою, талановитою чи без-
таланною може бути людина з будь-яким темпераментом.
Характер. Структура характеру. Акцентуації характеру. Під
характером розуміють не будь-які індивідуально-психологічні осо-
бливості людини, а лише сукупність найбільш виражених і стійких
рис особистості, типових для даної людини, які систематично ви-
являються в її діях і вчинках. Кожна людина має характер — сукуп-
ність ознак, що відрізняють її від інших людей. Немає двох людей,
у яких були б повністю однакові характери.
Характер (від грец. скагасіег — друк, карбування) — сукупність
істотних, стійких психічних ознак людини як члена суспільства, що
виявляються в її ставленні до дійсності та накладають відбиток на
її поведінку та вчинки.
СПІВВІДНОШЕННЯ ПОНЯТЬ «ЛЮДИНА - ІНДИВІД - ОСОБИСТІСТЬ»
Характер пов'язаний з темпераментом. Темперамент є вро-
дженою біологічною основою характеру (Л. С. Виготський,
С. Л. Рубінштейн, Б. М. Ананьєв). Характер — сплав уроджених
особливостей вищої нервової діяльності з набутими впродовж жит-
тя індивідуальними рисами. Залежно від типу темпераменту одні
риси формуються легше, інші — сутужніше.
Характер не тільки зазнає впливу з боку темпераменту, але
і сам впливає на його особливості:
• під впливом характеру людина намагається цілеспрямовано
регулювати прояви окремих ознак темпераменту — у резуль
таті наполегливої роботи протягом тривалого часу ці ознаки
можуть частково змінитися;
• характер маскує особливості темпераменту — динаміка по
ведінки в деяких типових ситуаціях починає залежати не від
темпераменту, а від мотивів і стосунків особистості.
Риси характеру — ті чи інші особливості особистості люди-
ни, що систематично виявляються в різних видах її діяльності та
за якими можна скласти уявлення про можливі вчинки людини
за певних умов. У структурі характеру виділяють дві групи рис:
1) перша група — риси, що виражають спрямованість особистості
(стійкі потреби, установки, схильності, ідеали, цілі) і ставлен
ня до навколишньої дійсності;
2) друга група — інтелектуальні, вольові та емоційні риси характеру.
Риси характеру можна класифікувати за іншими ознаками
(табл. 5.2).
Риси характеру є взаємозалежними та відносно стійкими, що
дає можливість прогнозувати поведінку людини. Різноманітність
рис характеру забезпечує спрямованість особистості на всебічне
пізнання, на перетворення себе і навколишнього світу.
За останні роки в практичній психології сформувалося уяв-
лення про найбільш яскраві (акцентовані) характери, що допомагає
в життєвих ситуаціях, у трудовій діяльності виробити правильну
лінію поведінки, спілкування та взаємодії з такими людьми.
84 85
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ СПІВВІДНОШЕННЯ ПОНЯТЬ «ЛЮДИНА - ІНДИВІД - ОСОБИСТІСТЬ»

Таблиця 5.2 Таблиця 5.3

Класифікація рис характеру Типи акцентуації
Ознаки класифікації Позитивні риси Негативні риси Тип акцентуації Особливості поведінки
За ставленням людини Гуманізм, чуйність, Черствість, 1. Ппертимний Надмірно піднесений настрій, завжди веселий,
до інших людей товариськість брутальність, (гіперактивний) говіркий, дуже енергійний, самостійний, прагне до
замкнутість лідерства, ризику, авантюр, не реагує на заува-
Стосовно праці Працьовитість, ініці- Інертність, лінощі, ження, ігнорує покарання, переходить через межі
ативність, творчість консерватизм дозволеного, відсутня самокритичність
Стосовно самого себе Почуття власного Самознищення, 2. Дистимічний Постійно пригнічений настрій; людина засмучена,
достоїнства, егоїзм замкнута, небагатослівна, виявляє песимізм, уникає
скромність, гордість галасливого товариства, з товаришами по службі
Стосовно суспільних Акуратність, Марнотратність, близько не сходиться, у конфлікти вступає рідко
та особистих цінностей ощадливість неохайність 3. Циклоїдний Товариськість циклічно змінюється (висока — у
період підвищеного настрою і низька — у період
Акцентуація характеру — перебільшений розвиток окремих пригніченого)
рис характеру на шкоду іншим, унаслідок чого погіршується вза- 4. Емотивний Надмірна чутливість, глибоко переживає найменші
ємодія з оточуючими людьми. Виразність акцентуації може бути (емоційний) неприємності, зайве чутливий до зауважень,
різною — від легкої до крайніх варіантів (хвороба) (рис. 5.2). невдач, часто має пригнічений настрій
Німецький психіатр К. Леонгард виділяє 12 типів акцентуації 5. Демонстра- Прагне бути в центрі уваги і домагається своїх
(табл. 5.3). тивний цілей за будь-яку ціну, легко забуває про свої не-
Визначити тип акцентуації можна за допомогою спеціальних порядні вчинки
психологічних тестів. 6. Збудливий Підвищена дратівливість, похмурість, нестрима-
Індивідуально-психологічні особливості особистості ме - ність, агресивність, «занудливість», але можливі
неджера. Специфіка психічних особливостей особистості, без - підлесливість, послужливість (як маскування)
перечно, впливає на успішність управлінської діяльності — це 7. Який застряє «Застряє» на своїх почуттях, думках, не може забу-
очевидно. Управління — процес взаємодії з багатьма людьми, що ти образ, «зводить рахунки», службова та побутова
незговірливість, схильність до затяжних сварок, у
відрізняються особистісно, тобто всі вони є неповторними. конфліктах частіше буває активною стороною
п
н 8. Педантичний Виражена занудливість у вигляді «переживання»
подробиць, на службі може «замучити» відвід-
увачів формальними вимогами, стомлює домашніх
надмірною акуратністю
\/ 9. Тривожний Знижене тло настрою, побоювання за себе,
(психастеніч- близьких, боязкість, невпевненість у собі, над-
/ \ ний) звичайна нерішучість, довго переживає невдачу,
1 2 З сумнівається у своїх діях
Рис. 5.2 Вісь ступеня виразності характеру: Н - норма; П - патологія.
Характери: 1 - «середні»; 2 - акцентуйовані; 3
ції: А - приховані; Б - явні - психопатії. Акцентуа- 87
86
і/ і7. А _ г» гл і і у/л оаиіі ДГ лпиї
 ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Закінчення таблиці 5.3
10. Екзальто- Дуже мінливий настрій, емоції яскраво вира-
жені, підвищена реактивність на зовнішні події,
ваний (лабіль-
ний) балакучість, влюбливість
11. Інтроверто- Нетовариськість, замкнутість, відстороненість
ваний від усіх, спілкування з необхідності, занурений
(шизоїдний, у себе, про себе нічого не розповідає, свої пе-
аутистичний) реживання тримає в собі, хоч і має підвищену
вразливість. Стримано, холодно ставиться до
інших людей, навіть до близьких
12. Екстравер- Висока товариськість, балакучість, своєї думки
тований не має, дуже несамостійний, прагне бути як усі,
(конформний) неорганізований, воліє підпорядковуватися
Менеджер — професійно підготовлений керівник. Що ж до
ефективності керівництва, менеджери відрізняються між собою.
Опитування видатних менеджерів США, Європи, Японії показало,
що в діяльності менеджера найважливішими факторами успіху,
пов'язаними з індивідуальними особливостями особистості, є такі:
• бажання й зацікавленість людини бути менеджером;
• уміння працювати з людьми, спілкуватися, мислити, взаємоді
яти, переконувати, впливати на людей;
• гнучкість, нестандартність, оригінальність мислення;
• оптимальне поєднання в характері готовності до ризику та від
повідальності;
• уміння передбачати майбутній розвиток подій, інтуїція;
• висока професійна компетентність, спеціальна управлінська
підготовка.
Методи й способи вирішення управлінських завдань мають
ґрунтуватися на реальному врахуванні «людського ресурсу». Ме-
неджер повинен бути не просто товариською людиною, а насампе-
ред контактною, тобто вміти налагоджувати ділові стосунки, бути
гарним оратором і співрозмовником, що неможливо без розвине-
них мовних здібностей.
СПІВВІДНОШЕННЯ ПОНЯТЬ «ЛЮДИНА - ІНДИВІД - ОСОБИСТІСТЬ»
Найбільш придатними для управлінської діяльності є люди,
що мають темперамент сангвініка, холерика чи флегматика. Од-
нак і меланхоліки також можуть бути гарними менеджерами за
умови розвиненості вищезазначених рис характеру, що маскують
недоліки темпераменту.
Для менеджера-фахівця необхідними є такі риси характеру:
домінантність (уміння впливати на підлеглих), товариськість, само-
стійність, незалежність у прийнятті рішень, гуманізм, упевненість,
рішучість, наполегливість, витримка, працьовитість, дисциплінова-
ність, ініціативність, творчість, скромність. Водночас керівник по-
винен знати, які риси характеру властиві його підлеглим і відповід-
но до цього організовувати роботу та розподіляти обов'язки.
Психологічно грамотний менеджер у взаєминах неодмінно орі-
єнтується на тип темпераменту співрозмовника (товариша по службі
чи ділового партнера), його характерологічні особливості. Крім того,
менеджер повинен бути проникливим, що допоможе спрогнозувати
мету й вчинки підлеглого та партнера. Наполегливість та вміння за-
кінчити розпочату справу — невід'ємні якості особистості керівника.
Невід'ємною якістю менеджера є здатність ризикувати за умо-
ви, що ступінь ризику припустимий і базується на фактах.
5.5 Настанова особистості
Настанова — певний погляд на предмет, людину чи ідею, що
базується на переконаннях, емоціях і поведінці. Формується в ди-
тинстві під впливом виховання.
Настанови можуть бути позитивними і негативними (уперед-
ження). Упередження формуються в результаті особистого інтер-
есу та конформізму (людина йде за думкою більшості, за думкою
своєї групи, неприязно ставиться до представників інших груп, хоч
особисто вони не є для неї загрозою).
Особистий інтерес. Головною причиною упередженості є бо-
ротьба за виживання (стереотипи — в усьому винуваті євреї, чечен-
ці, «чорні», цигани).
89
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ СПІВВІДНОШЕННЯ ПОНЯТЬ «ЛЮДИНА - ІНДИВІД - ОСОБИСТІСТЬ»

Методи переконання. Психологи й фахівці рекламного бізне- 9. Дайте визначення темпераменту.

су розробили низку прийомів, за допомогою яких можна впливати 10. Що таке тип вищої нервової діяльності (ВНД)?
на настанови людей, і успішно використовують їх: 11. Дайте визначення характеру. Як впливає характер на осо
1) апеляція до емоцій (помірні дози залякуючої інформації (ка бливості темпераменту?
рієс і «Бленд-а-мед»); приємні емоції, пов'язані з домашнім 12. Назвіть риси характеру, групи рис.
теплом та затишком («Мамусин торт»); звернення до потреби 13. Що таке акцентуація характеру? Типи акцентуації за К. Леон-
в любові та визнанні з боку оточуючих (пом'якшувач для тка гардом.
нин «Ленор»; шампунь відлупи «Хед-енд-Шолдерс»); 14. Які риси характеру є необхідними для професії менеджера?
2) когнітивний дисонанс. Людина, змушена діяти всупереч сво
їм настановам, проти власних переконань; вона відчуває
дискомфорт і, прагнучи позбутися цього відчуття, зрештою,
змінює свої переконання (ви вступили на біофак; усі колекці
онують жаб; ви все літо лазите рачки, ловите їх, препаруєте,
а потім так захоплюєтеся, що стаєте справжнім колекціонером);
3) тактика «нога — у двері» (мережевий бізнес);
4) негативна психологія (якщо вам не шкода 5 тисяч гривень на
ремонт квартири, викиньте цей лист!»);
5) груповий тиск («ти під каблуком у дружини, ти не мужик,
якщо не можеш піти з нами й випити пива»);
6) розпливчасті формулювання (допомагає при застуді — але не
зобов'язаний звільнити вас від нежитю; відбілювач «бореться»
з плямами — «бореться», як може).
Контрольні запитання

1. Дайте визначення особистості.

2. Назвіть п'ять потенціалів особистості.
3. Що таке особистість як динамічна функціональна структура?
4. Схарактеризуйте структуру особистості за 3. Фрейдом.
5. Яка структура особистості людини з погляду біхевіоризму?
6. Що вивчає гуманістична психологія?
7. Визначте ідеї гештальтпсихології.
8. Які основні напрями вивчення особистості?
90 91
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЗДІБНОСТІ ТА ПРОФЕСІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ
Розділ 6
ЗДІБНОСТІ
ТА ПРОФЕСІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ
6.1 Здібності: визначення, якісна
та кількісна характеристика здібностей
Здібності — індивідуально-психологічні особливості людини,
що виражають її готовність до оволодіння певними видами діяль-
ності та до їх успішного здійснення.
Здібності — це можливості, а необхідний рівень майстерності
в тій чи іншій справі — це дійсність. Здібності виявляються лише
в діяльності. Серйозною помилкою педагога є поквапливі висновки,
що в якогось учня немає здібностей на тій лише підставі, що той не
оволодів ще знаннями, вміннями, навичками. Альберт Ейнштейн
свого часу був пересічним учнем, і ніщо, здавалося б, не пророкува-
ло його майбутньої геніальності.
У чому ж виявляється єдність здібностей, з одного боку,
і знань, умінь, навичок — з іншого? Здібності виявляються не в зна-
ннях, уміннях, навичках як таких, а в динаміці оволодіння ними,
тобто в тому, наскільки за інших однакових умов швидко, глибоко,
легко й міцно відбувається процес оволодіння знаннями, вміння-
ми, навичками, істотно важливими для певної діяльності.
92
Якісна характеристика здібностей включає такі ознаки:
• швидкість засвоєння;
• оригінальність, нестандартність способів виконання;
• підвищена працездатність;
• тривалий, стійкий інтерес;
• знання, вміння, навички, засвоєні за несприятливих умов;
• здатність до швидкого переходу від одного виду діяльності до
іншого.
Отже, під якісною характеристикою розуміють комплекс по-
казників, що забезпечує успіх в освоєнні певного виду діяльності.
Що ж до кількісної характеристики здібностей, то в психології
проблема вимірювання кількісних показників здібностей має три-
валу історію. Наприкінці XIX — на початку XX ст. ряд психологів
(Кеттел, Термен, Спірмен) запропонували використовувати тести
розумової обдарованості.
Успішність вирішення питань і задач у тестах обчислюється су-
мою балів. Це дає можливість визначити /(). Коефіцієнт розумової
обдарованості визначається за формулою:
Розумовий вік х 100
11,5x100 фактичний вік дитини ' = 109,5
щ (високий показник = 120).
Однак науковий психологічний аналіз виявив, що цей коефіці-
єнт розумової обдарованості є фікцією.
Насправді описана вище сукупність прийомів визначає не
інтелектуальні здібності людини, а її обізнаність, уміння, навички.
При цьому динаміка засвоєння знань, вмінь, навичок залишається
не виявленою.
Л. С. Виготський запропонував виділити дві зони — зону акту-
ального розвитку й зону найближчого розвитку (рис. 6.1).
Розбіжності між результатами самостійного вирішення й
вирішення з допомогою дорослого стають важливою складовою
93
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЗДІБНОСТІ ТА ПРОФЕСІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ
 гам не однієї, а багатьох видів діяльності; спеціальні — відпо
відають більш вузькому переліку вимог даної діяльності);
• теоретичні / практичні;
• навчальні / творчі;
• комунікативні /предметно-діяльнісні.

частиною загальної оцінки зді- 94

Рис. 6.1 Співвідношення між зонами
розвитку дитини: ЗНР — зона най-
ближчого розвитку; З АР — зона ак-
туального розвитку.
бностей дитини.
Найбільш вірний спосіб
визначення здібностей — ви-
значення динаміки успіхів
дитини в процесі навчання.
Максимальна вираженість зді-
бностей — обдарованість, тала-
новитість, геніальність.

6.2 Структура здібностей,

класифікація їх видів
Здібності являють собою сукупність психологічних якостей.
Структура цієї сукупності є досить складною. Розглянемо доклад-
ніше такі поняття, як здатність і діяльність.
Структуру сукупності психологічних якостей як здібностей,
у кінцевому підсумку, визначають вимоги конкретної діяльності
та явищ, що є відмінними для різних видів діяльності.
Кожна здібність має специфічну вираженість. Наприклад,
структура математичних здібностей охоплює низку конкретних
якостей:
 Здібності й типологія людей. Загальні здібності залежать від
індивідуально-психологічних якостей, що дають змогу зарахувати
людину до одного з 3 типів:
1) художній тип характеризують жива уява, яскравість образів
та емоцій. Приналежність людини до художнього типу не
свідчить однозначно про те, що вона фатально приречена на
діяльність художника. Просто людині цього типу легше, ніж
іншим, освоїти види діяльності, де потрібні вразливість, об
разність, жвавість фантазії;
2) розумовий тип — яскраво виражена схильність до абстракцій,
логічних побудов, теоретизування;
3) змішаний тип.
Відмінності в типології людей пов'язані з функціональною аси-
метрією великих півкуль мозку, де права півкуля «відповідальна» за
образне мислення, ліва — за символічне.
6.3 Проблеми походження й
_
механізмів розвитку здібностей
Одне з найскладніших питань — питання про походження зді-
бностей: чи є здібності вродженими, чи вони формуються за жит-
тя?
На одному полюсі можна знайти вислів на зразок: «Музикан-
том треба народитися». На іншому — «Талант — це 1 %
здібностей і 99 % праці».
На користь вроджених здібностей свідчать такі факти:
1) ранній прояв здібностей у дитини. Відомо, що в Моцарта му
зикальні здібності проявилися в 3 роки, у Гайдна — у 4 роки;
Рафаель також виявив себе як художник у ранньому віці;
2) повторення здібностей у нащадків видатних людей. Наведе
мо приклади родин і навіть династій: Бахів, Дарвінів, Джем-
сів, Дюма;
3) точні дослідження за допомогою методу близнюків. В експе
рименті порівнювали однояйцевих близнюків і просто сестер
95
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЗДІБНОСТІ ТА ПРОФЕСІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ
(сибсів). Виявилося, що коефіцієнт кореляції розумових зді-
бностей серед однояйцевих близнюків дуже високий — 0,7-0,8;
тоді як порівняння в парах сибсів — 0,4-0,5; 4) вражаючі
результати було отримано також завдяки експериментальним
дослідженням тварин із застосуванням селекційного методу.
Схрещували «розумних» (успішних) і «дурних» (неуспішних)
пацюків. Так повторювалося вподовж шести поколінь.
Дивергенція, що сприяла накопиченню здібностей у розумних
тварин, до 6-го покоління досягла значних розмірів.
Тепер розглянемо протилежні факти, що свідчать про пріо-
ритет набутих за життя здібностей під впливом зовнішніх умов, а
також про роль виховання й навчання:
1) вражаючі результати діяльності видатних педагогів. Відомо ба
гато випадків, коли в різних сферах діяльності навколо одного
вчителя виникала група талановитих учнів. У свій час у Моск
ві жив і працював учитель музики М. П. Кравець. Він любив
вибирати собі в учні особливо нездібних щодо музики дітей
і доводити їх до рівня учнів Центральної музичної консерва
торії. Його захоплював сам процес «виробництва здібностей».
За його словами, бездарних дітей узагалі не буває;
2) більш переконливими доказами є факти масового розвитку
окремих спеціальних здібностей у деяких культур. Зокрема,
досліджуючи звуковисотний слух, учені встановили помітну
недорозвиненість цієї здатності приблизно в 1/3 дорослих
росіян, які брали участь у випробуванні. Як і передбачалося, ці
особи виявилися вкрай немузикальними.
Застосування цього ж методу до китайців дало різко відмінні
результати: усі вони за показником звуковисотного слуху ви-
явилися в групі кращих, виявивши музикальність на 100 %.
Виявлені відмінності можна пояснити особливостями ро-
сійської і китайської мов: перша належить до «тембрових», а
друга — до «тональних». У китайській мові висота звуку несе
функцію розрізнення змісту, а в російській такої функції немає;
3) переконливі докази участі фактора середовища було отримано
в експериментальних дослідженнях тварин, де застосовувався
метод штучної селекції. Цього разу «розумних» пацюків виро-
щували у звичайному середовищі, де вони були позбавлені різ-
номанітних вражень і можливості активно діяти. У результаті
«розумні» діяли на рівні «дурних», вихованих у природних
умовах. І навпаки, «дурних пацюків» вирощували в збагачено-
му середовищі: їхні показники виявилися приблизно такими
ж, як і у «розумних» пацюків. Висновок: фактори середовища
мають величезне значення —
їх можна порівняти з факторами спадковості: вони можуть сприяти
розвитку успадкованих здібностей і навпаки — знівелювати дію
генетичних чинників.
6.4 Проблема здібностей до творчості
Сенситивні періоди — це періоди підвищеної чутливості до тих
чи інших впливів, до освоєння того чи іншого виду діяльності. На-
приклад, у 2-3-річному віці в дітей інтенсивно розвивається усне
мовлення. У 5-7 років формуються навички читання й наслідуван-
ня. Якщо ці функції не розвинулися в зазначений період, то пізніше
дитині вже дуже важко їх опанувати.
Формування вищезазначених функцій може відбутися «з міс-
ця» — у результаті 1-2 повторень.
Роль перших «поштовхів» у розвитку здібностей дуже велика.
Вони завжди пов'язані з яскравими емоційними уявленнями.
Наприклад, Ч. Чаплін уперше вийшов на сцену у віці 5 років.
У той день у його матері-акторки зірвався голос. її обсвистали,
і вона пішла за куліси. Директору театру спало на думку вивести на
сцену хлопчика, котрий був з матір'ю за кулісами. Раніше директор
бачив, як Чарлі співав і танцював, наслідуючи матір. Хлопчик почав
співати й танцювати, глядачі кидали йому гроші. Чарлі відчув вели-
чезне натхнення, і концерт продовжувався з наростаючим успіхом.
96 7ш
97
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЗДІБНОСТІ ТА ПРОФЕСІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ
У цей день хлопчик зазнав яскравого емоційного потрясіння; він
зрозумів, що сцена — його покликання.
Зауважте, що відбулося це саме в «артистичний» сенситивний
період, характерний для дітей 5-6 років. В якоїсь іншої дитини,
можливо, теж були артистичні здібності, але подібних вражень вона
не зазнала, і ці здібності згасли.
Особливості мотивації. Проведемо дослідження на прикладі
обдарованих дітей. Відомий факт, що обдаровані діти мають потяг
до занять тією діяльністю, до якої вони схильні. Вони можуть годи-
нами робити те, що для них цікаво. Це для них — і праця, і гра.
Приклад — хлопчик трьох з половиною років, у якого дуже
рано прокинувся інтерес до чисел. Він самостійно друкував числа
від 1 до 2000. Самотужки освоїв додавання й віднімання; його при-
ваблювало все, що можна виміряти чи виразити числом: вік, дати,
зріст, сторінки в книгах, ціни й т. ін. Персонажами його ігор були
числа, багато з них мали свій характер. Він сам «відкрив» від'ємні
числа, операцію множення тощо.
Висновок: посилена мотивація й зумовлена нею напружена
активність є ознакою і невід'ємною умовою розвитку будь-яких зді-
бностей.
Резюмуючи все вищезазначене про природу та розвиток зді-
бностей, зауважимо: існують природні передумови здібностей — за-
датки. Однак ще немає точних відомостей, чим вони зумовлені.
Відомо, що це:
1) властивості нервової системи — ступінь загальної активності,
підвищена чутливість нервових структур і т. і.;
2) особлива схильність до відтворення звуків, фарб, просторових
форм, до узагальнення тп.
Однак несприятливі умови зовнішнього середовища гальму-
ють розвиток здібностей. Негативні чинники мають різну природу:
1) коли дитина вивляє високу спонтанну активність, це може
бути недостатня кількість вражень — збіднене середовище;
2) часті психічні травми дитини — енергія дитини може витра
чатися на неконструктивні переживання й «звільнятися» від
здібностей, що розвиваються;
98
3) застосування примусу (неправильна мотивація) може згасити
спонтанну активність дитини й «засушити» здібності. Проблема
здібностей до творчості. Існують 3 підходи до проблеми творчих
здібностей:
1) як таких, творчих здібностей не існує. Інтелектуальна обдаро
ваність є необхідною, але недостатньою умовою творчої актив
ності особистості;
2) високий рівень розвитку інтелекту передбачає високий рівень
творчих здібностей — і навпаки;
3) творчі здібності (креативність) є самостійним чинником, неза
лежним від інтелекту.
Достовірними є перший і третій підходи, другий — мало-
ймовірний.
Найбільший інтерес викликають результати Каліфорнійсько-
го лонгитюда, що організував Л. Термен у 1921 р. Було відібрано
1528 хлопчиків віком від 8 до 12 років; відповідно І£) визначався у
1927-1928, 1932-1940,1951-1952 роках.
Останню перевірку Фельдман провів через 60 років після по-
чатку дослідження. 800 чоловіків з Щ 135, які увійшли у вибірку
Л. Термена, опублікували до 50 років 67 книг (21 — художня, 46 —
наукові монографії), одержали 150 патентів на винаходи, 78 стали
докторами філософії, 48 — докторами медицини й т. ін.
Слід зазначити, що діти, яких відібрав Термен, відрізнялися
раннім розвитком (рано почали ходити, говорити, читати, писати
й т. ін.). Усі інтелектуальні діти успішно закінчили школу, 2/3 одер-
жали університетську освіту, а 200 з них стали докторами наук.
З іншого боку, що стосується творчих досягнень, то результати
є неоднозначними. Жоден ранній інтелектуал з вибірки Термена
не виявив себе як винятково талановитий творець у галузі науки,
літератури, мистецтва й т. ін. Ніхто з них не зробив істотного внеску
в розвиток світової культури.
Цікаво, що у членів досліджуваної групи в 1955 р. доходи були
в 4 рази вищі за середні на душу населення США. Практично всі
домоглися високого соціального статусу. Отже, ранні інтелектуали
7*
99
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЗДІБНОСТІ ТА ПРОФЕСІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ
успішно адаптувалися в суспільстві. Висновок — інтелект є необхід-
ною умовою для досягнення успіху в демократичному суспільстві.
Однак високий рівень І£) не гарантує творчих досягнень. Мож-
на бути інтелектуалом, але не стати творцем.
6.5 Творча особистість і її життєвий шлях
Творчість — це вихід за межі заданого (Поверх бар'єрів!). Пер-
ше, що впадає в око, — аналогія поведінки творчої особистості і лю-
дини з психічними порушеннями. Поведінка обох відхиляється від
стереотипної, звичайної.
Є дві точки зору: талант — це максимальне здоров'я і талант —
це хвороба.
Останню точку зору пов'язують з ім'ям геніального Чезаре Ломб-
розо. Правда, сам Ломброзо ніколи не стверджував, що існує пряма
залежність між геніальністю й божевіллям, хоча й підбирав емпіричні
приклади на користь цієї гіпотези: «сивина й облисіння, худорба тіла,
а також недостатня мускульна та статева діяльність, властиві всім
схибнутим, дуже часто зустрічаються у великих мислителів.
Ч. Ломброзо характеризує геніїв як людей самотніх, холодних,
байдужих до сімейних і суспільних обов'язків людей. Серед них багато
наркоманів і п'яниць: Мюссе, Сократ, Сенека, Блок, Едгар По. XX ст.
додало до цього переліку безліч геніїв — від Фолкнера до Єсеніна.
Геніальні люди завжди болісно чутливі, зокрема, на їх самопо-
чуття помітно впливають зміни погоди. У цих людей спостерігають-
ся різкі спади й піднесення активності.
Висновок: геній і божевілля можуть поєднуватися в одній людині.
Перелік геніїв, хворих на гострі серцеві захворювання, психо-
патів і невротиків нескінченний. На епілепсію хворіли Петрар-
ка, Мольєр, Флобер, Достоєвський, А. Македонський, Наполеон,
Ю. Цезар, Петро І; на меланхолію — Руссо, Шатобріан. Психопата-
ми були Жорж Санд, Мікеланджело, Байрон, Ґете. Від галюцинацій
страждали Байрон, Гончаров та ін. Кількість п'яниць і самогубців
серед творчої еліти незліченна.
100
Гіпотеза «геній і божевілля» відроджується в наші дні.
Дж. Карлсон вважає, що геній — це носій рецесивного гена ши -
зофренії. У гомозиготному стані ген виявляється через хворобу.
Наприклад, син геніального Ейнштейна хворів на шизофренію.
У цьому переліку — Декарт, Паскаль, Ньютон, Дарвін, Платон,
Кант, Ніцше й ін.
Геній — це людина, що діє на основі підсвідомої активності.
Самі творці підкреслюють підсвідомість, неконтрольованість,
а також зміну свідомості. Можна навести вислів В. Гюго: «Я не сам
думаю, а мої думки думають за мене».
У процесі творчості підсвідома активність психіки загострю-
ється, образи зароджуються спонтанно.
Найбільш поширені «божественна» й «демонічна» версії атри-
буції причин творчості. Якщо Байрон припускав, що в людину все-
ляється «демон», то Мікеланджело вважав, що його рукою водить
сам Бог. Часто творець усвідомлює себе непричетним до авторства.
Як, наприклад, Моцарт називав себе інструментом сторонньої сили:
«Я тут ні при чому».
Психологічна «формула генія» може виглядати так:
Геній = (високий 7(2 + висока креативність) — активність психіки.
Усі психологи стверджують, що геніальність залежить від спе-
цифіки мотивації. Однак мотивація може бути різною:
1. 3. Фрейд вважав творчу активність результатом сублімації
статевого потягу на іншу сферу.
2. А. Адлер вбачав у творчості прояв архетипів колективного під
свідомого.
X. Швет та інші виділили такі особистісні риси творчих людей:
1) незалежність — особистісні стандарти важливіші за стан
дарти групи;
2) відкритість розуму — готовність повірити своїм і чужим фан
тазіям, сприйнятливість до нового та незвичайного;
3) активність у невизначених, безвихідних ситуаціях;
4) розвинене естетичне почуття, прагнення до краси.
101
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЗДІБНОСТІ ТА ПРОФЕСІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ
 Творчість є скінченною в часі. Результати досліджень біо-
графій багатьох учених, композиторів, письменників свідчать
про те, що пік творчої активності людини припадає на період з ЗО
до 42-45 років.
Особливу увагу проблемі життя творчої людини приділяв
М. Зощенко — видатний російський письменник. У книзі «Повер-
нута молодість» Зощенко поділяє всіх творців на дві категорії:
1) тих, які прожили недовге емоційне життя й померли до 45 років;
2) «довгожителів».
Нескладно зауважити, що в переліку переважають філософи,
учені-теоретики, а також письменники з філософським складом ро-
зуму. Отже, думка, а точніше, високий інтелект, подовжує життя.
Підсумок: особливості взаємодії свідомого та підсвідомого ви-
значають типологію творчих суб'єктів, неповторність їх особис-
тостей та особливості їхнього життєвого шляху.
- Домінування творчої активності над інтелектом може спричи-
нити творчий спад і скорочення тривалості життя.
6.6 Професійні здібності менеджера
Управлінська праця належить до тих видів людської діяльнос-
ті, які вимагають специфічних особистісних якостей. Саме вони
роблять конкретну особистість професійно придатною до управлін-
ської діяльності.
У Великобританії висувають такі кваліфікаційні вимоги до осо-
бистості менеджера:
• розуміння природи управлінських процесів, знання основних
видів організаційних структур управління, функціональних
особливостей і стилів роботи, оволодіння способами поліп
шення ефективності управління;
• знання сучасних інформаційних технологій і засобів комуніка
ції, що є обов'язковим для управлінського персоналу;
• ораторські здібності й уміння висловлювати свої думки;
володіння мистецтвом управління людьми, підбору й підго-
товки кадрів, регулювання стосунків між підлеглими; уміння
налагоджувати партнерські стосунки між фірмою і її
клієнтами, керувати ресурсами, планувати й прогнозувати ді-
яльність організації.
Концепція обмежень — спосіб, який дає змогу виявити, що
саме заважає реалізації можливостей менеджера. Визначивши сфе-
ри, у яких менеджер не компетентний, можна зосередити увагу на
розвитку й удосконаленні відповідних здібностей.
В узагальненому вигляді вимоги до особистості менеджера
можна подати в такому формулюванні:
• уміння керувати собою;
• чіткі й зрозумілі особисті цілі;
динамічний особистий розвиток;
• здатність приймати рішення;
• творчість у роботі;
• здатність впливати на людей, об'єктивна самооцінка власної
діяльності, уміння робити правильні висновки й підвищувати
рівень кваліфікації;
уміння оцінювати й удосконалювати не лише знання, але і
практичні навички.
У системі управління США (дослідження Інституту Геллапа)
виділяють п'ять основних вимог, що гарантують успіх у роботі ме-
неджера:
• здоровий глузд;
• знання справи;
• впевненість у своїх силах;
• підвищення загального рівня розвитку;
• здатність доводити розпочату справу до кінця.
У зв'язку із цим виділяють певні обмеження:
розуміння специфіки управлінської праці;
• високі організаторські здібності;
• здатність навчати;
• здатність формувати й розвивати колектив.
102 103
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

 Отже, знання основ психології допомагає перенести інтеграль-
ний психологічний досвід людей на поведінку окремої людини, дає
змогу успішно вирішувати проблеми в різних сферах людської ді-
яльності, у тому числі й у менеджменті.
Контрольні запитання
Як називається напрям сучасної психології, де предметом
психології є поведінка? Дайте його коротку характеристику.
Як називається напрям сучасної психології, де підсвідомість
трактується як джерело первинних стимулів людської пове-
дінки? Дайте його коротку характеристику. Як називається
напрям сучасної психології, де в центрі перебувають
особистість — «Я», право людини бути самою собою,
зберігати свою цілісність та унікальність? Дайте його коротку
характеристику.
4. Як називається напрям сучасної психології, де підкреслю-
ється вплив інтелектуальних процесів на поведінку людини?
Дайте його коротку характеристику.
5 Як біологічний фактор впливає на формування особистості?
. Які особливості особистості визначає біологічний фактор? Як
6 соціальний фактор впливає на формування особистості? Які
. Однією з таких сфер є управлінська діяльність. Як особли-
особливості особистості визначає соціальний фактор?
7 вий вид діяльності, вона водночас тісно пов'язана з безпосеред-
Розділ 7
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ
НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ.
ОСОБЛИВОСТІ КЕРІВНИЦТВА І ЛІДЕРСТВА
В СТРУКТУРІ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
7.1 Професіоналізм і компетентність
керівника
Розвиток особистості та розкриття її творчого потенціалу
найбільш активно відбуваються в професійній діяльності. Тому
одним з істотних завдань сучасної психології є дослідження про-
блем становлення й розвитку людини як професіонала в різних
сферах діяльності.
ньою професійною діяльністю фахівця. Ця двоїстість породжує
особливі труднощі у формуванні структури професіоналізму
керівника, у становленні й розвитку особистості професіонала,
у досягненні ним його акме (вершини професіоналізму). Із цими
труднощами пов'язана необхідність виділення спеціального роз-
ділу в структурі психології — управлінської психології, предме-
том якої є вивчення процесу досягнення вершини професійної
майстерності в управлінській діяльності, максимальної творчої
самореалізації керівника та досягнення вищої життєвої самореа-
лізації в зрілому віці.
104
105
 ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Ще донедавна роль керівника в управлінській системі визна-
чали чітко й досить однозначно. Ця роль базувалася на функції,
яка не викликала сумнівів, що давало змогу без зайвого клопоту
вирішувати безліч проблем.
У 40—50-ті роки минулого століття в порядку речей було ви-
сувати керівників шляхом автоматичного підвищення, беручи до
уваги стаж роботи. Уявлення керівників того часу про мистецтво
управління спиралися, як правило, на традиційну ієрархічну мо-
дель організації. Успіх керівника часто визначався його сильним
характером чи спеціальними знаннями. Гарний фахівець автома-
тично вважався гарним керівником.
40—50-ті роки XX ст. були періодом економічного піднесен-
ня, і багато відповідальних керівників могли працювати успішно
лише тому, що їх управлінські помилки були в цілому завуальова-
ні сприятливими умовами. Уповільнення зростання виробництва
змінило стан справ, і всі помилки спливли на поверхню. Багато
керівників стали жертвами зовнішніх факторів.
У 60—70-ті роки особистість керівника було дещо відсунуто на
задній план, а передові позиції посіли різні системи управління. Ово-
лодіння методами управління й визнаний авторитет означали велику
ймовірність досягнення вищих сходинок в управлінській ієрархії.
До керівників 80-х років ставилися нові вимоги — відкритість
управління, мистецтво співробітництва. Критерієм успіху керівни-
ка стало вміння організувати злагоджене функціонування всіх під-
розділів і домогтися, щоб люди самі прагнули до співробітництва.
Від сучасного керівника все більшою мірою вимагається вміння
зосереджувати увагу на проблемах майбутнього. Він повинен бути
готовим до стрімких змін і володіти все більшим арсеналом умінь.
Зв'язок із зовнішнім світом і залежність від нього посилюються
настільки, що успішному керівнику доводиться все більше уваги й
часу приділяти зовнішнім факторам. Готовність до ризику та здат-
ність швидко приймати рішення також є визначальними факторами
успішної діяльності керівника. Отже, у першому десятилітті XXI ст.
основним типом керівника стане творча, спрямована в майбутнє
106
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
людина, що вміє пристосовуватися до нових умов і готова до співро-
бітництва, а також зацікавлена в нововведеннях.
У цілому 40—50-ті роки XX ст. ввійшли в історію як роки тех-
ніки, 60—70-ті — як роки маркетингу й економічного управління,
80-ті — як період удосконалення управління людьми, 90-ті ж роки
є періодом удосконалення в цілому та розвитку різних способів ін-
дивідуального управління.
У 50-ті роки удосконалення управління торкнулося, насам-
перед, суто практичних, специфічних методів управління, у 60-ті
воно зосередилося на різних системах планування, інформації та
на інших адміністративних проблемах. Означилася тенденція до
створення комплексних систем, які б гарантували ефективність
управління у великих організаціях. Однак у 70-ті роки практичну
цінність таких великих комплексних систем було поставлено під
сумнів. Було започатковано перехід до менш громіздких, але по-
рівняно самостійних систем, що вимагали взаємної координації як
умови забезпечення сукупного результату. Це й зумовило перехід
до принципів управління, що характеризуються як співробітни-
цтво. Останнім часом удосконалення управління переходить у
площину довгострокового комплексного розвитку, завдяки чому
забезпечується позитивна взаємодія всіх приватних заходів щодо
розвитку окремих об'єктів управління.
Відповідно до вимог розвитку економіки в минулому столітті
провідну роль у різні періоди відігравали такі типи керівників:
40—50-ті роки — «благополучні» керівники (характерні
риси — вольові якості та знання з певного фаху, спеціальності);
60—70-ті — керівники «структур» (головна риса — знання різ-
них систем управління, активні зусилля щодо створення організа-
ційних структур управління);
80-ті — керівники, що визнають пріоритет співробітництва
(головна риса — комунікативна компетентність);
90-ті — перше десятиліття XXI ст. — керівники-«стратеги»
(готові взяти на себе відповідальність в умовах ризику, розгляда-
ють власну психіку як один з основних ресурсів, їм властива ау-
топсихологічна компетентність).
107
 ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Сучасний керівник виступає відразу в декількох основних
іпостасях.
По-перше, це керівник, обраний владою, який скеровує діяль-
ність великого колективу людей.
По-друге, це лідер, здатний вести за собою підлеглих, викорис-
товуючи свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції.
По-третє, це дипломат, який встановлює контакти з партнера-
ми і владою, успішно переборює внутрішні й зовнішні конфлікти.
По-четверте, це вихователь, який володіє високими мораль-
ними якостями, здатний створити колектив і спрямувати його роз-
виток у потрібне русло.
По-п'яте, це інноватор, який розуміє роль науки в сучасних
умовах, уміє оцінити і без зволікань впровадити у виробництво
той чи інший винахід або раціоналізаторську пропозицію.
По-шосте, це людина, яка володіє глибокими знаннями,
розвиненими здібностями, високим рівнем культури, рішучим
характером і в той же час розважлива, здатна бути в усьому зраз-
ком для оточуючих.
У процесі управління керівник реалізує ряд конкретних
функцій, серед яких — організація й планування діяльності ко-
лективу та своєї власної роботи; розподіл завдань та інструктаж
підлеглих; контроль за ними; підготовка й читання звітів; перевір-
ка й оцінка результатів роботи; ознайомлення з усіма новинками
у світі бізнесу, техніки й технології; висування й вивчення нових
ідей і пропозицій; вирішення питань, що виходять за межі ком-
петенції підлеглих; ознайомлення з поточною кореспонденцією;
відповіді на дзвінки і прийом відвідувачів; проведення зборів і
представництво; заповнення форм звітності; ведення переговорів;
підвищення кваліфікації й т. ін.
Управлінській діяльності притаманна велика різноманіт-
ність видів робіт (до 200 видів діяльності щодня), різноманіт-
ність форм самих цих дій і місць їх проведення, широкі контакти
й комунікації всередині та поза організацією, швидка зміна по-
дій, людей і дій.
108
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
У процесі спілкування керівнику доводиться виконувати три
основні ролі:
• координатора, який встановлює зв'язки між групами людей,
реалізуючи діалог між ними;
• інформатора, котрий забезпечує приймання, передавання й
обробку різної інформації;
• особи, яка приймає рішення.
При цьому слід мати на увазі, що, реалізуючи на своєму ро-
бочому місці, а тим більше поза рамками професійних обов'язків
управлінські функції, керівник виявляється залученим до систе-
ми відносин, що за своєю широтою, інтенсивністю й рівнем може
значно відрізнятися від звичної для нього робочої обстановки.
На переконання дослідника Ю. В. Синягіна, керівник як суб'єкт
управлінської діяльності одночасно є і суб'єктом життєдіяльності.
Якщо взяти до уваги епігенетичний принцип, то термін «життєді-
яльність» стосовно терміна «управлінська діяльність» є не лише
більш широким за обсягом поняттям, але і попереднім щодо нього
за часом. Йдеться про набуття керівником особистого досвіду.
Як підстава для розгляду керівника у всій різноманітності
його взаємозв'язків зі світом акмеологічний підхід передбачає, що
обов'язковою умовою дослідження особистості керівника є насам-
перед трактування його як активного суб'єкта діяльності, що не є
пасивною «жертвою обставин», свого оточення, мікро- й макро-
соціуму, а активно шукає і створює умови для успішної самореалі-
зації, вирішення завдань, що постають перед ним, а також тих, які
перед собою ставить він сам.
Проблеми управлінської діяльності ми розглядатимемо в
контексті суб'єктно-діяльнісного підходу. Останній розвива-
ють у своїх працях Б. Г. Ананьєв, К. А. Абульханова-Славська,
Є. О. Климов, Л. Г. Лаптєв, В. Д. Шадріков В. Г. Михайлівський та
ін. У цьому підході втілено парадигму психології: якщо загальне
розуміння суб'єкта передбачає орієнтацію особистості на ідеал, то
конкретне розуміння розкриває реальні психолого-акмеологічні
механізми досягнення оптимуму в професії, принципи саморегу-
ляції і самоорганізації, властиві суб'єкту.
109
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Принцип суб'єкта діяльності набув, отже, багаторазової та
багаторівневої конкретизації. Так, взявши за основу розроблене
Н. В. Кузьміною визначення педагогічної системи і її функціо-
нальних компонентів, ми виділили в діяльності (і не лише педаго-
гічній) принципові функціональні макрокомпоненти: гностичний,
що полягає у використанні системи знань і здатності до продук-
тивного їх застосування в роботі; і проектувальний, пов'язаний із
цільовим характером діяльності. Крім того, слід виділити ще один
компонент — конструктивний, у розуміння якого вже було закла-
дено сутність акмеологічного підходу: конструктивність сприяє
оптимізації системи діяльності та способу діяльності суб'єкта;
вона виключає стихійний, випадковий характер діяльності; мінімі-
зує помилки й «відмови»; знижує «ціну» здійснення діяльності.
Організаторський компонент діяльності виражає методо-
логічну тенденцію, що вже означилася в теорії управління, до
зближення понять «діяльність» та «організація». Цей компонент
одночасно вказує і на необхідність упорядкування всіх складових
діяльності, і на зв'язок проектного прогнозування, тобто інтелек-
туального способу організації діяльності, з практичною її реалі-
зацією. Уперше в психологічній науці вдалося перебороти сліпе
ототожнення теоретичної і практичної діяльності, розкрити їхню
специфіку й сутність. Причому, навіть якщо в деяких роботах
практичний компонент діяльності трактувався як виконавський,
то фактично він розглядався як реалізація когнітивного, інтелек-
туального. Уводячи поняття «організаторський», ми виділили
радикальну, істотну мету, що осмислюється саме на практичному
рівні діяльності. Нарешті, виділення комунікативного компонента
в психології відповідає зростанню усвідомлення того, що діяль-
ність — це не лише діяльність індивідуума; вона має суспільний,
кооперативний характер.
Категорії професіоналізму та індивідуально-професійного
розвитку є основними категоріями психології. На ранніх етапах
становлення цієї науки найбільш розповсюдженим було визна-
чення професіоналізму, яке сформулювала Н. В. Кузьміна. У ньому
110
.
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
чітко простежується орієнтація проблеми професіоналізму на ді-
яльнісний аспект. І дотепер він є важливим методологічним орі-
єнтиром. Водночас із розвитком теорії психології стало зрозуміло,
що зазначена категорія повинна відображати ще й особистісний
аспект, оскільки професійні досягнення залежать не лише від сис-
теми засвоєних навичок та умінь, але й від розвитку індивідуально-
професійних якостей. Такий погляд на проблему професіоналізму
дає змогу розглядати його як систему, що складається із двох вза-
ємозалежних підсистем — професіоналізму особистості та професі-
оналізму діяльності. Узагальнюючи результати акмеологічних до-
сліджень, можна сформулювати такі визначення професіоналізму.
Професіоналізм діяльності — якісна характеристика суб'єкта
праці, що відображає високу професійну кваліфікацію і компе-
тентність; різноманітність ефективних професійних навичок та
вмінь, у тому числі заснованих на творчих рішеннях; володіння
сучасними алгоритмами й способами вирішення професійних
завдань, що дозволяє здійснювати діяльність з високою і ста-
більною продуктивністю.
Професіоналізм особистості — якісна характеристика суб'єкта
праці, що відображає високий рівень професійно важливих та ін-
дивідуально-ділових якостей, акмеологічних інваріантів професіо-
налізму, високий рівень креативності, адекватний рівень прагнень,
мотиваційну сферу та ціннісні настанови, спрямовані на прогре-
сивний розвиток фахівця.
Як свідчать акмеологічні дослідження, розвиток професіона-
лізму у фахівців різних професій відбувається за подібними зако-
номірностями, що пов'язано з формуванням системи найважливі-
ших властивостей та вмінь, які дістали назву акмеологічних інва-
ріантів професіоналізму. Акмеологічні інваріанти було виділено
в процесі аналізу психологічних механізмів регуляції діяльності
професіоналів, що працюють у різних сферах, а також порівняння
їх індивідуально-професійних якостей на рівні загального й осо-
бливого. У результаті було доведено, що професіонали високого
класу незалежно від виду їх професійної діяльності подібні між
111
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
собою, що відображається в особливостях регулювання діяльності,
у наявності певних якостей, у психологічних механізмах стиму-
лювання творчої активності. Іншими словами, ці характеристики
виявляють інваріантність, тобто відносну незалежність від специ-
фіки виконуваної професійної діяльності.
Акмеологічні інваріанти професіоналізму — це основні якос-
ті й уміння професіонала (або в ряді випадків — необхідні умови),
що забезпечують високу стабільну ефективність діяльності неза-
лежно від її змісту та специфіки. Акмеологічні інваріанти про-
фесіоналізму виявляються також і у внутрішніх спонукальних
причинах, що забезпечують активний саморозвиток фахівця, реа-
лізацію його творчого потенціалу.
Відповідно до даної якісної специфіки акмеологічні інваріан-
ти професіоналізму бувають загальними, тобто цілком незалежни-
ми від специфіки діяльності, і специфічними, або особливими, що
певною мірою відображають специфіку професійної діяльності.
Дослідження показали, що загальними акмеологічними
інваріантами професіоналізму є розвинута антиципація, висо-
кий рівень саморегуляції, уміння приймати рішення та стійка
образна сфера. У професіоналів високого рівня незалежно від
виду та специфіки професійної діяльності ці інваріанти розви-
нуті набагато сильніше, ніж в інших фахівців. Факторний аналіз
ефективності їх діяльності показав, що саме ці характеристики
мають найбільшу «вагу» серед факторів, що забезпечують високу
ефективність діяльності.
Особливі інваріанти притаманні професіоналам, що здійсню-
ють конкретні види діяльності. Наприклад, для професій класу
«людина — людина» і «людина — колектив», до яких належить і
управлінська діяльність, особливими інваріантами, як показали
дослідження, є проникливість (чи диференційно-психологічна
компетентність), комунікабельність і комунікативні навички,
уміння справляти психологічний вплив і т. ін.
Виокремлення особливих акмеологічних інваріантів є осно-
вою розвитку професіоналізму в конкретній діяльності. Розвиток
професіоналізму, безперечно, відбувається за рахунок формування
112
_
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
й розвитку цих базисних якостей та вмінь. Надалі вони дозволя-
ють набагато швидше сформувати систему гнучких навичок та
вмінь, а також спеціальних професійно важливих якостей, що ро-
блять професійну діяльність високоефективною і стабільною.
На думку дослідників, які аналізують сучасні системи управ-
ління, систему мислення й поведінку управлінських кадрів у ви-
сокорозвинених країнах, успіх управлінської діяльності керівника
визначається наявністю таких якостей:
• широти кругозору;
• відчуття ситуації;
• творчого ставлення до роботи;
• готовності до змін;
• прагнення до співробітництва;
• уміння мотивувати і самого себе, і персонал заради досягнення
результатів;
• уміння передбачити результат;
• здатності й уміння ризикувати;
• здорового марнославства;
• позитивного ставлення до роботи, досебе та до колег;
• уміння побачити, виділити істотне;
• здатності діяти самостійно;
• здатності брати на себе повноваження;
• мистецтва реалізовувати плани.
Увесь цей перелік якостей, як відзначають самі дослідники,
є приналежністю ідеальної моделі керівника, якого вони жодного
разу не зустрічали на практиці. Однак є сенс формувати такий іде-
ал, щоб накреслити шляхи його досягнення.
Як видно з наведених вище визначень, професіоналізм ха-
рактеризується насамперед високою продуктивністю, тобто ефек-
тивністю, діяльності. Високопродуктивною з акмеологічної точки
зору є діяльність, що має високі показники якості за основними
характеристиками та допускає квантифікацію — продуктивнос-
ті, оптимальної інтенсивності та напруженості, високої точності
та надійності, організованості, стабільності й опосередкованості,
8Ш
113
"
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
що переслідує позитивні соціально значущі цілі, зберігає здоров'я
фахівця та розвиває його як особистість.
Малопродуктивною, отже, вважається діяльність, яка не від-
різняється високими показниками якості й продуктивності та
яка не виражає прагнення до досягнення позитивних соціально
значущих цілей.
Непродуктивною є діяльність, яка характеризується низьки-
ми показниками якості й продуктивності та яка не має на меті по-
зитивні соціально значущі цілі.
Яких принципів повинен дотримуватися керівник, щоб його
діяльність була ефективною? Більшість авторів, які мали справу
з вивченням і підготовкою сучасних керівників, виділяють низку
відмітних рис ефективного керівника. У своїй діяльності ефек-
тивний керівник бере до уваги оточення як свого підприємства,
так і зовнішнє; виробляє принципи діяльності для своїх підлеглих
і для всього підприємства; делегує значну частку відповідальності
іншим, виконуючи роль гарного «тренера»; бере до уваги вимоги
сформованої ситуації; дає змогу підлеглим показати себе; заохо-
чує їх до високої мети; здатний відрізнити істотне від несуттєвого;
прагне удосконалюватися у маловідомих для нього сферах; вда-
ється до конструктивної критики діяльності організації; не боїть-
ся ризику та відповідальності.
Висока продуктивність діяльності, властива професіоналам, не-
рідко є підставою для ототожнення професіоналізму з професійною
майстерністю. Дійсно, між цими базовими категоріями психології
праці та акмеології багато спільного, але все-таки вони не тотожні.
Майстерністю в психології праці називається властивість
особистості, набута з досвідом, як вищий рівень професійних
умінь у певній сфері, досягнутий завдяки гнучким навичкам і
творчому підходу.
Як видно з даного визначення, майстерність за змістовим на-
повненням є близькою до категорії професіоналізму діяльності,
оскільки на перше місце висуваються високопрофесійні вміння й
гнучкі навички. У той же час у визначенні майстерності не йдеться
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
про рівень індивідуально-професійних якостей, хоч очевидно, що
система вмінь і навичок навряд чи може бути сформована без них.
Для того, щоб досягти професійної майстерності, необхідно воло-
діти певним особистісним потенціалом, або стартовими особистіс-
ними можливостями, — загальними й спеціальними здібностями,
базовими знаннями, мотивацією досягнень, спрямованістю на
саморозвиток, адекватною самооцінкою. Отже, категорія майстер-
ності є важливою складовою частиною категорії професіоналізму.
Звідси — висновок: набуття професійної майстерності є основним
етапом руху до акме, на основі якого відбувається формування
професіоналізму діяльності та особистості.
Співвідношення ознак майстерності та професіоналізму дає
можливість запропонувати систему акмеологічних показників,
за якими можна оцінити професіоналізм діяльності.
Отже, професіоналізм діяльності характеризується:
• високою стабільною продуктивністю, тобто ефективністю
діяльності;
• високим рівнем кваліфікації і професійної компетентності;
• оптимальною інтенсивністю і напруженістю праці;
• високою точністю і надійністю діяльності;
• високою організованістю;
• низькою опосередкованістю (залежністю від зовнішніх факторів);
• креативністю;
• можливістю розвитку суб'єкта праці як особистості;
• спрямованістю на досягнення позитивних соціально значу
щих цілей.
Досягнення професіоналізму в акмеологічному розумінні
пов'язане не лише з досягненням професійної майстерності, але і
з розвитком найважливіших індивідуально-професійних якостей
(цілеспрямованості, ініціативності, організованості й т. ін.), рис
характеру (завзятості, наполегливості, послідовності тощо), інте-
лектуальних якостей, розкриттям творчого потенціалу особистості
та її моральним удосконаленням. Тому становлення справжнього
професіонала та його професіоналізму завжди пов'язане з індиві-
дуально-професійним розвитком.
114 115
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
 Індивідуально-професійний розвиток — це процес формуван-
ня особистості та її професіоналізму, що орієнтується на високі
професійні досягнення і здійснюється в саморозвитку, професій-
ній діяльності й професійному спілкуванні.
Узагальнення проведених досліджень дозволяє стверджувати,
що в процесі індивідуально-професійного розвитку відбуваються
прогресивні структурні зміни особистості.
Зокрема, змінюється спрямованість особистості:
• розширюється коло інтересів і змінюється система потреб;
• актуалізується мотивація до успіху;
• зростає потреба в самореалізації і саморозвитку;
• підвищується креативність особистості; збільшується досвід і
підвищується кваліфікація; • лення людини до себе як представника певної групи, прагнення
• підвищується компетентність;
• розвиваються й розширюються вміння й навички;
• освоюються нові алгоритми у вирішенні професійних завдань;
• підвищується креативність діяльності;
• розвиваються складні індивідуальні здібності;
• розвиваються професійно важливі якості, обумовлені специ
фікою діяльності;
• розвиваються індивідуально-ділові якості;
• підвищується психологічна готовність до діяльності в різних
(у тому числі — ускладнених) ситуаціях;
• розвиваються акмеологічні інваріанти професіоналізму.
На думку ряду дослідників, професіоналізм особистості
обов'язково має містити в собі систему індивідуально-професій-
них стандартів, що орієнтують на високу якість діяльності, а також
систему особистісних норм регулювання поведінки й відносин.
Як уже зазначалося вище, справжніх професіоналів своєї справи
відрізняє не лише висока якість, але і стабільність щодо найважли-
віших показників. Це свідчить про важливу регулятивну роль або
стандарти еталонів якості діяльності, що сформувалися в процесі
оволодіння майстерністю. Стійкі високі стандарти діяльності ма-
ють тенденцію до трансформації у високі особистісні стандарти, що
116
в повсякденному розумінні відображаються в певних оцінних су-
дженнях: «не гідно професіонала», «професіоналізм не дозволяє...»
та ін., тобто йдеться про обмеження етичного характеру. Іншими
словами, у професіоналів, як правило, формується певна внутрішня
система особистісної регуляції — і не лише діяльності, але й
поведінки, взаємин. У цьому розумінні професіонал своєї справи
належить до категорії «модальної особистості», тобто типу особис-
тості, що виникає як результат дії системи соціалізації і зовнішньо-
го та внутрішнього контролю. Проявом модальності особистості
може служити сам факт усвідомлення своєї професійно-статусної
приналежності. Наявність відносин, характерних для моральних
особистостей, виявляється в явищі оцінного, порівняльного став-
сформувати в собі необхідні якості та почуття, розуміння своїх
можливостей як представника даної групи. При цьому очевидні
чіткі та несуперечливі еталони-зразки діяльності, поведінки й від-
носин, характерні для модальної групи.
Завдяки психологічним дослідженням було встановлено, що
активізація особистісних норм здійснюється тоді, коли:
• людина знає про наслідки її дій для інших людей, що узгоджу
ється з певними нормами;
• особистісна норма вимагає від людини саме таких дій;
• людина здатна контролювати свої дії і результати цих дій;
• людина визнає особисту відповідальність за свої дії та вчинки
відповідно до певних норм.
Існуючі особистісні норми зазвичай співвідносяться з уяв-
ленням людини про саму себе. Дотримання особистісних норм,
як правило, пов'язано з почуттям гордості, високою самооцінкою
і самоповагою, впевненістю в правильності своїх дій і позицій, а
також високим самоконтролем. Це, у свою чергу, сприяє підви-
щенню соціального статусу особистості.
Особистісні норми, безумовно, впливають на мотивацію до
успіху. У професіоналів вона завжди висока, але в той же час реаліс-
тична внаслідок адекватної самооцінки й високого самоконтролю.
117
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
 Нормативна особистісна регуляція дуже динамічна: кожне
нове особистісне чи професійне досягнення є основою для корек-
ції чи зміни системи норм. Як зазначала Н. І. Бобнєва, прагнення
до «згоди з нормами» може призвести до виникнення глибоких
особистісних конфліктів. Фрустрація, яка виникає при цьому,
призводить до руйнування спонукальної мотивації і формування
нової, котра, у свою чергу, коригує норми й стандарти діяльності
та поведінки особистості. У справжнього професіонала ці проце-
си мають прогресивний характер: формуються нові, більш високі
стандарти якості діяльності, що не лише підносять, але й посилю-
ють нормативне етичне регулювання поведінки й відносин.
Отже, професіоналізм накладає на суб'єкта праці певні жор-
сткі зобов'язання, які не лише відбивають якість діяльності, але і
впливають на його особистість і систему відносин. Іншими сло-
вами, професіонал завжди і в усьому обмежений рамками свого
статусу етичних норм поведінки й відносин, високих стандартів
діяльності та професійних досягнень.
Однак, як суб'єкт не лише професійної діяльності, а й жит-
тєдіяльності, професіонал у цих жорстких рамках залишається
вільним у реалізації свого творчого потенціалу й стратегії свого
життя в цілому.
У понятті стратегії життя, пов'язаному з уявленням про
суб'єкта як про того, хто спрямовує та регулює, організує хід свого
життя, утілився принцип індивідуалізації і типологізації: страте-
гія життя — це вибір особистістю способу життя, що відповідає її
типу. Стратегія передбачає і усунення суперечностей між актив-
ністю, домаганнями, Я-концепцією особистості та умовами й об-
ставинами життя. Стратегія — це не лише сходження, а й відступ,
який не можна звести до конформізму, вчинків, обставин. Стра-
тегічність життя — це його відповідність (і ступінь відповідності)
не лише декларованим, але і реалізованим у житті цінностям, його
відповідність принципам людяності.
Філософи схильні ототожнювати поняття «культура» з по-
няттям «досвід». Безсумнівно, життєвий досвід є складовою
118
життєвої зрілості, життєвої мудрості. Але, з погляду психології,
істотним є не лише те, що йде з минулого поняття «досвід», а й
те, що пов'язано із сьогоденням — поняття «позиції» в житті, що
визначає особливість «місця», яке особистість займає в житті, роз-
міщення життєвих сил, за висловом С. Л. Рубінштейна. «Місце»,
чи «позиція», особистості — це система її вже реалізованих (і без-
поворотно нереалізованих) і майбутніх можливостей, тих переваг,
що дає їй ця позиція і об'єктивно, і суб'єктивно.
Крім того, для психології як цільової дисципліни вкрай
істотним є поняття життєвої, або часової, перспективи. Його
емпірично дослідили в школі К. А. Абульханової-Славської і
конкретизували в трьох різних перспективах: когнітивній (вона
зводиться до теоретичних, абстрактних планів на майбутнє),
особистісній (полягає в мотивації майбутнього, у життєвих та
особистісних ще не реалізованих психолого-акмеологічних ре-
зервах); власне життєвій (зводиться до соціальних можливостей
і перспектив особистості, що зробила кар'єру не лише в професії,
а й у самому житті). Майбутнє, у певному розумінні, є соціально
гарантованою позицією людини.
Принцип суб'єкта життя й життєдіяльності дозволяє поба-
чити місце та роль, зміст і значення діяльності, праці в життєвому
шляху особистості, зрозуміти життя не лише як вільний від робо-
ти час, а і як завдання самореалізації особистості, яке вона, насам-
перед, здійснює в справі всього свого життя. Потреба в самореалі-
зації зумовлює індивідуальність траєкторії життєвого шляху осо-
бистості. У свою чергу, потреба в самореалізації репрезентується
у відомості та самосвідомості особистості у вигляді Я-концепції.
Прогресивність — а тому й оптимальність розвитку особистості —
залежить від Я-концепції, що містить інтеграл особистісної оцінки
наявного стану (своїх здібностей, бажань, резервів психіки), спо-
собу своєї об'єктивації в житті та проективних тенденцій особис-
тості, насамперед розуміння сенсу життя, цілей, життєвої перспек-
тиви й т. п. Виходячи з вищевказаного, поняття Я-концепції стало
одним із центральних у цій роботі.
119
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Важливе значення для дослідження управлінської діяльності
й особистості керівника має розроблений і розвинутий у працях
С. Л. Рубінштейна та його школи принцип потенційного й акту-
ального, імпліцитного й експліцитного. Цей загальнофілософ-
ський принцип дозволив спочатку в загальній психології зрозу-
міти саму особистість як проективну, перспективну, що не вичер-
пується наявними даними системи. Для психології ж він служить
методологічним орієнтиром на психолого-акмеологічні резерви,
можливості особистості, що можуть реалізовуватися в майбут-
ньому нею самою або при акмеологічній підтримці: практико-діа-
гностичним орієнтиром (цей принцип передбачає використання
при діагностиці стану особистості не стільки констатуючі, вимірю-
вальні, скільки проективні процедури; на етапі самої акмеологічної
підтримки він орієнтує практичного акмеолога на суб'єкта, на його
рефлексію як на самостійні способи множення особистістю свого
потенціалу, як на засіб піднесення її творчості).
Просте значення поняття «імпліцитність» зводиться також
до поняття «невикористаність», «незавантаженість». Дослідження
соціального мислення, що розгорнулися останнім часом, показали,
що особистість не часто і не повністю використовує свої інтелек-
туальні ресурси, не «завантажує» свій інтелект, прагнучи до вирі-
шення більш легких або стандартних завдань.
Водночас дослідження показують, що адекватність управлін-
ської діяльності сучасним вимогам можна забезпечити лише за ра-
хунок творчого, швидкого мислення, уміння концентруватися на
найбільш важливих проблемах, за відсутності внутрішніх бар'єрів.
Творче, гнучке мислення передбачає:
• відчуття проблеми, тобто усвідомлення проблеми й уміння пе
ревести її в ситуацію, створити умови для її розвитку;
• самобутність (своєрідність) — означає розвиток незвичайних
ідей, гнучкість мислення й пристосування за необхідності до
зовнішніх обставин і думок інших людей. Розвиток неорди
нарних особистостей вимагає також самостійності та тимчасо
вої незалежності від авторитетів. Сюди ж слід віднести напо
легливість у проведенні справ;
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
• багатство думок. Творчі люди здатні швидко запропонувати
безліч ідей. З великої кількості альтернативних пропозицій
можна з більшою імовірністю вибрати якісні рішення, ніж із
меншої їх кількості;
• здатність до ризику. Розвиток і реформаторська діяльність
створює непевність, оскільки немає попередніх даних про
остаточний результат. Творче управління допускає елемент
непевності. Удосконалення себе як особистості й розвиток
організації вимагають, щоб час від часу приймалися нові рі
шення і діяльність організації оновлювалася;
уміння побачити майбутню вигоду. Оптимізація загального
означає, що за окремими рішеннями потрібно бачити і за-
гальну вигоду для організації в цілому;
уміння добувати інформацію і підтримувати зв'язки з інши-
ми. Творчі керівники багато читають і підтримують широкі
зв'язки з іншими людьми, виявляючи зацікавленість у цьому.
Вони також є вдячними слухачами й неупереджено ставлять-
ся до нових ситуацій;
• силу волі.
Усі характерні риси творчої особистості будуть ні до чого,
якщо відсутня мотивація до використання своїх знань та умінь
в організації.
Найбільш серйозними перешкодами в реалізації творчого по-
тенціалу керівника є:
• пошук єдино правильної відповіді чи ідеального рішення;
• пристосуванство, видача очікуваної відповіді, «страх пана»;
• занадто поспішне рішення, нездатність відстрочити критику
на час визрівання ідеї;
• нездатність сумніватися;
• побоювання виглядати дурним.
Відсутність внутрішніх бар'єрів — важлива умова для рів-
номірного розвитку якостей та умінь керівника. Для багатьох
керівників істотними труднощами є необхідність поєднувати в
собі протилежні якості. Як показує аналіз літератури, насущною
120 121
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
потребою в сучасній управлінській діяльності є наявність та-
ких умінь:
• широко мислити, залишаючись у рамках точного знання
предмета;
• розуміти й використовувати протилежні точки зору, залишаю
чись вірним своїм принципам;
не піддаватися зовнішньому тиску й у той же час не втрачати
прихильників;
• не підлаштовуватися під супротивників, підтримуючи з ними
водночас нормальні відносини;
• приймати нові ідеї, не займаючись при цьому марним прожек
терством;
• ризикувати — і якомога рідше помилятися;
• бути ввічливим і тактовним, зберігаючи вимогливість.
Завдання психології — перешкодити випадковому, стихійно
му «використанню» людиною своїх психолого-акмеологічних ре
зервів, відкрити шлях і мотивацію до повноцінної самореалізації.
Операційно-технологічний принцип характеризує сутність
психології як прикладної, практичної дисципліни, практика якої,
однак, має строго критеріальний характер, ціннісну спрямованість
і є єднальною ланкою між початковим і кінцевим (бажаним) ста-
нами акмеологічної моделі.
А. К. Маркова, розробивши концепцію професіоналізму, спе-
ціально виділила його операційну сферу. Отже, до «технологій»
тепер можна віднести не лише власне акмеологічні технології, але
і весь спектр особистісних і професійних резервів професії та осо-
бистості, що перетворюються або не перетворюються особистістю
на засіб оптимізації діяльності та праці. Як компонент операцій-
ної сфери А. К. Маркова розглядає також і професійну свідомість,
самосвідомість і професійне мислення (тип мислення), а не лише
навички й уміння.
Отже, система технологічного забезпечення управлінської
діяльності включає оптимальне використання психолого-акмеоло-
гічних резервів особистості керівника, їх розвиток та удосконален-
ня. Методологічні підходи, розроблені психологією, дозволяють
122
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
розкрити суперечності акмеологічного знання: з одного боку,
не заданість, не завершеність, а проективність вищого, «верхньо-
го», бажаного стану особистості, неможливість його визначення
як порога, а з іншого боку — визначеність і жорсткість цілого ряду
критеріїв, факторів, умов, необхідних для досягнення цього опти-
мального стану. Ця невідповідність знімається методологічним
змістом поняття «оптимальність». Вищий рівень, якість виводять-
ся не абстрактно, а за критерієм оптимальності, що визначається
щодо конкретного суб'єкта, особливостей його діяльності та наяв-
них резервів особистості, певної сукупності умов.
7.2 Визначення поняття «керівник»
Керівник — суб'єкт управління. Він є центральною і клю-
човою фігурою в системі організаційних відносин. Саме керів-
ник вносить порядок і логіку в діяльність розрізнених індивідів,
об'єднуючи їх у групу чи організацію для досягнення спільних
цілей, вирішення поставлених завдань. Керівник визначає спрямо-
ваність і характер діяльності своєї організації.
Індивід стає керівником або внаслідок прояву особливостей
його характеру, або ж під тиском обставин. У першому випадку
індивід буде постійно демонструвати якості керівника, змагатися з
іншими за право бути ним без застережень і незалежно від ситуації.
У другому — індивід готовий узяти на себе функції керівника лише
за певних умов. Є індивіди, які за жодних обставин не бажають
бути керівниками. Незважаючи на всю соціальну привабливість
становища керівника, вони віддають перевагу ролі «ведених» і по-
мічають не так переваги, як недоліки ролі та становища керівника.
Керівники є помітними фігурами в усіх сферах соціальних
відносин: усім відомі політичні керівники, глави сімей, «зако-
нодавці» моди на що-небудь, «заводії» у дружньому колі й т. ін.
Серед усієї різноманітності керівників керівники-управлінці по-
сідають особливе місце в життєдіяльності суспільства внаслідок
соціальної значимості їх ролі.
123
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
 Тому в цьому розділі розглянемо роль керівника, особливості
його особистості та професійної компетентності, що благотворно
впливають на ефективність діяльності організації, на її здатність
змінювати середовище на краще.
У сучасній літературі існує багато підходів щодо визначення
цього поняття. Кожний з них розглядає феномен керівника з різ-
них точок зору.
По-перше, керівник — це особистість, яка перебуває в цен-
трі групової активності. Даний підхід наголошує на поляризації
і концентруванні членів групи навколо керівника. Становище
дає керівникові можливість одержувати максимум інформації і
справляти більший вплив на розвиток подій (на відміну від інших
членів групи). Як правило, керівник перебуває в центрі уваги гру-
пи. Однак далеко не всі індивіди, що потрапляють у центр уваги, є
насправді керівниками (лідерами).
По-друге, керівник — це особистість, здатна привести групу до
поставленої мети. Цей підхід, привертає увагу до такого складного
завдання керівника, як визначення спільної мети й роз'яснення її
для всіх членів групи. Аналізуючи групову діяльність, керівник
діє в напрямі зменшення розриву між груповими зусиллями й очі-
куваним кінцевим результатом.
Цей підхід до визначення ролі керівника має опонентів, які
стверджують, що деякі керівники неспроможні привести групу до
мети: наприклад, Сталін, Гітлер, Мао (список політичних керівни-
ків-лідерів, які зазнали, зрештою, фіаско, можна продовжувати до
нескінченності).
По-третє, керівник — це особистість, яку керівником (ліде-
ром) визнала сама група. Цей підхід, що спирається на соціоме-
трію, привертає увагу до важливості групового й індивідуального
сприйняття членами групи один одного.
По-четверте, керівник — це особистість, яка впливає на гру-
пові характеристики, змінюючи їх. «Синтейліті» — це психоло-
гічний термін, що визначає характеристику групи тією ж мірою,
якою поняття «особистість» визначає особливості індивіда. Автор
124
терміна — Кеттелл (Сайеіі, 1951). Синтейліті групи (і її діяльнос-
ті) можна виміряти й оцінити. Керівник у даному контексті — це
той, хто цілеспрямовано змінює рівень групової діяльності і її про-
дуктивність. Цей підхід зосереджує увагу на важливому аспекті
міжособистісної взаємодії, з'ясовуючи, хто і як на кого впливає.
Той член групи, чий вплив домінує, змінює спрямованість свідо-
мості та моделі поведінки інших членів групи.
По-п'яте, керівник — це особистість, яка має формальний
статус керівника та управляє груповою діяльністю. Цей підхід дає
змогу зосередити увагу на прагматичному виконанні визначених
функцій усередині групи, залишаючи осторонь психологічні ас-
пекти управління.
По-шосте, керівника сприймають також як особистість, що
засвоїла характерні управлінські моделі поведінки. Цей підхід зу-
мовлений самосприйняттям особистості та звичними прийомами
вирішення ситуаційних проблем.
По-сьоме, керівник — це особистість, котра має підтримку
з боку членів групи й здатна впливати на їхню поведінку, не вдаю-
чись до застосування зовнішньої сили й влади. Це визначення фо-
кусує увагу на психологічних характеристиках групових взаємин,
за яких виникають довірливі стосунки й формується бажання до-
слухатися до думки конкретного члена групи.
Цей короткий огляд дефініцій поняття «керівник» не вичер-
пує всіх існуючих підходів, а лише дозволяє продемонструвати
широту поглядів і багатоаспектність особистості керівника, що
відрізняє його від інших членів групи.
Сучасний керівник — індивід, який гармонійно поєднує
в собі якості керівника й менеджера. Як менеджер, керівник
реалізує свої законні повноваження й статусну владу для ефек-
тивного вирішення організаційних завдань; а як керівник, він
використовує силу особистісного впливу на підлеглих. Отже,
керівник має більше можливостей для ефективного управління
організацією, ніж просто менеджер або неформальний керівник,
що не має статусної влади.
125
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Розглянувши модель керівника-управлінця, можна зробити
певні висновки.
Не кожен менеджер і не кожен формальний керівник є визна-
ним керівником (лідером) групи.
Компетентність менеджера є визначальною в таких сферах:
планування (визначення мети, конкретизація завдань, плану-
вання дій і попередній облік ресурсів);
• управління підлеглими (формування організаційної структури,
визначення функцій кожного, організація системи контролю);
• здійснення контролю (моніторинг діяльності, виявлення про
блем та їх розв'язання).
Компетентність керівника є визначальною для:
• визначення напряму діяльності (загальне бачення мети, стра
тегія діяльності, формування організаційної культури);
• об'єднання людей (формування та управління, створення коа
ліцій, налагодження зв'язків);
• мотивація і спонукання (стимулювання активності й творчос
ті, формування цінностей та емоцій, навчання).
Практика показує, що легше стати сильним менеджером, ніж
гарним керівником-управлінцем. Коли менеджер бере на себе
функції керівника-управлінця, то цим самим він покладає на себе і
певні моральні зобов'язання:
коли змінюється стиль взаємодії з підлеглими, менеджер може
відчувати страх втрати авторитету влади. За умови закритості
організації моделі поведінки керівника-управлінця можуть су-
перечити організаційній структурі та культурі;
• він змушений витрачати більше енергії та часу на взаємодію
з підлеглими. Але як тільки його потенціал керівника буде
розкрито, з'ясується, що для ефективного управління під
леглими тепер потрібно докладати набагато менше зусиль
та енергії, ніж раніше;
менеджер бере на себе особистісну відповідальність за резуль-
тативність взаємодії і позитивне сприйняття підлеглими цієї
взаємодії. Керівник має більше точок дотику з підлеглими,
126
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
ніж простий менеджер. Ця ситуація має як позитивні, так і
негативні сторони. Домінування позитивних або негативних
тенденцій залежить від компетентності й особистісних якос-
тей керівника;
• відкрита модель взаємодії, що передбачає існування зворот
ного зв'язку, не завжди є приємною для менеджера. Йдеться
про ситуацію, коли він починає відчувати дискомфорт від
неминучості багатопланової оцінки його можливостей з боку
підлеглих та усвідомлює свою неспроможність як керівника
впливати на них належним чином.
Поєднання здібностей ефективного керівника та менеджера
є запорукою успішного функціонування організації та розвитку її
конкурентних переваг в умовах динамічно мінливого середовища.
По-перше, лише керівники-управлінці можуть виробити
ефективну стратегію організації в жорстких конкурентних умовах
та об'єднати організаційні зусилля, спрямовані на досягнення по-
ставлених цілей.
По-друге, не можна примусити людей виявляти творчий підхід
до роботи, впроваджувати інновації, але можна надихнути їх на це.
По-третє, в умовах обмеженості ресурсів керівник більш
ефективно вирішує складні проблеми, оптимально використовує
кадровий потенціал. Він має набагато більше важелів впливу на
мотивацію підлеглих.
По-четверте, керівник успішніше вибудовує міцні партнер-
ські взаємини всередині організації і поза нею, ніж менеджер без
якостей керівника.
Отже, турбота про підвищення ефективності організаційної
діяльності повинна виражатися в конкретних діях менеджменту,
що охоплює:
• діагностику та розвиток управлінського потенціалу менедже
рів усіх рівнів;
• діагностику управлінського потенціалу кадрового резерву
(щоб з'ясувати бажання менеджерів перебрати на себе управ
лінські функції);
127
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
розвиток компетентності персоналу та його мотивації до успіху;
• просування в управлінській ієрархії індивідів, що мають якості
ефективних керівників-управлінців.
Уже в перших роботах із психології управління як один з її
істотних напрямів було виділено психологію особистості керів-
ника. Емпіричне вивчення цієї проблеми почалося з 20-х років
минулого століття і нині проводиться досить інтенсивно. Про -
блема лідерства та керівництва є однією з кардинальних проблем
психології управління.
Спочатку лідер сприймався як член групи, що висувається
в результаті взаємодії членів групи в процесі вирішення конкрет -
ної проблеми. Він демонструє більш високий, ніж інші члени гру-
пи, рівень активності, участі, впливу в процесі вирішення даної
проблеми. Іншими словами, лідер висувається в конкретній си-
туації, беручи на себе певні функції. Інші члени групи виявляють
згоду щодо лідерства, тобто вибудовують з лідером такі стосунки,
які передбачають, що він буде вести, а вони будуть веденими.
Процес лідерства може бути досить суперечливим: міра «до-
магань» лідера та міра готовності інших членів групи прийняти
його провідну роль можуть не збігатися. З'ясувати справжні мож-
ливості лідера означає, у тому числі, з'ясувати, як сприймають
лідера інші члени групи. Вплив лідера на групу не є величиною
постійною: за певних обставин лідерські можливості можуть зрос-
тати, а за інших обставин, навпаки, знижуватися.
Важливо відзначити, що, розглядаючи проблему лідерства, за-
рубіжна психологія ототожнює поняття «лідер» і «керівник» (хоча
в німецькій мові, на відміну від англійської, існують обидва понят-
тя). Вітчизняні дослідники трактують керівництво і лідерство як
два різних явища, властивих організованим спільнотам.
Вимагає окремого розгляду проблема співвідношення двох по-
нять — «управління» і «керівництво». Управління є більш широким
поняттям, що означає цілеспрямований вплив на систему чи на окре-
мі процеси, які відбуваються в ній. Мета цього впливу — змінити
стан системи чи надати їй нових властивостей і якостей. Понят-
тя «управління» стосується як технічних («машина — машина»),
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
соціотехнічних («людина — машина»), так і соціальних («людина
— людина») систем. Керівництво ж є окремим випадком управ-
ління. На відміну від останнього керівництво:
• обмежується впливом на людей, людські спільноти;
• передбачає взаємодію керівника з підлеглими;
• повинно спрямовувати чиюсь діяльність відповідно до намірів
керівника.
Поняття «керівник» і «лідер» не є ідентичними. Головна якість
лідера — чітке бачення мети, що іншим уявляється в дуже розплив-
частих обрисах або не усвідомлюється зовсім. Основна ж якість
керівника — того, хто керує, — з найменшими втратами реалізувати
поставлену мету. Це точка зору Гарвардської школи бізнесу.
Отже, керівництво — це усвідомлений (цілеспрямований)
вплив на керованих людей і їх спільноти, що приводить до усві-
домленої й активної поведінки та діяльності підлеглих відповідно
до намірів керівника. Тому керівництво можна назвати управлін-
ням, але далеко не всяке управління є керівництвом.
Між лідерством і керівництвом є істотні відмінності:
• зміст понять: керівництво передбачає організацію всієї діяль
ності групи, а лідерство характеризує психологічні відносини,
що виникають у групі «за вертикаллю», тобто з погляду сто
сунків домінування й підпорядкування;
• виникнення: керівництво є закономірний і необхідний атри
бут процесу виникнення офіційної організації, у той час як
лідерство виникає спонтанно як наслідок взаємодії людей.
Відповідно до цього керівник, як правило, або призначається
офіційно, або обирається, а лідер висувається стихійно.
У будь-якій справі 80 % успіху залежить від керівника і лише
20 — від підлеглих.
Цікавими для нас є принципи американського менеджменту:
• функціонування: керівництво — це процес правової організації
та управління спільною діяльністю членів організації, а лідер
ство — процес внутрішньої соціально-психологічної організа
ції та управління спілкуванням і діяльністю;
128 129
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
• соціальна роль керівника й лідера: керівник є посередником між
соціальним контролем і владою, а лідер — суб'єктом групових
норм та очікувань, що спонтанно формуються в міжособистіс-
них стосунках;
• регламентація діяльності: діяльність керівника регламенту
ється відповідним правовим забезпеченням, діяльність лідера
визначається морально-психологічними нормами спільної
діяльності;
• режим зовнішніх зв'язків: керівник представляє групу в зовніш
ній організації і вирішує питання, пов'язані з її офіційними
зовнішніми відносинами; лідер у своїй активності обмежений
внутрішніми груповими стосунками;
• керівництво — явище більш стабільне, воно менше залежить
від перепадів у думках і настроях членів організації.
Перелічені відмінності є підставою для дещо іншого визна
чення понять «керівництво» і «лідерство». Керівництво — це про
цес правового впливу, який керівник здійснює на основі влади,
делегованої йому державою або колективом (у випадку, якщо ке
рівник обирається).
Керівництво більшою мірою є соціальною характеристи-
кою відносин у групі, насамперед з погляду розподілу ролей
управління й підпорядкування. Керівництво базується на прин-
ципах правових відносин, соціального контролю й застосування
дисциплінарної практики.
У свою чергу, лідерство — це процес психологічного впливу
однієї людини на інших у процесі їх спільної життєдіяльності, що
пов'язано із сприйняттям, наслідуванням, розумінням один одно-
го. Лідерство є суто психологічною характеристикою поведінки
деяких членів групи. В основі лідерства — принципи вільного
спілкування, взаєморозуміння й добровільного підпорядкування.
Отже, управлінську діяльність у широкому розумінні слова
може здійснювати не лише керівник, але й лідер. Соціально при-
йнятним та ефективним у сучасних умовах є керівництво людьми,
що здійснюється у формі лідерства. В ідеалі ці дві ролі виконує та
сама людина, але так, на жаль, буває не завжди.
130
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
У традиціях американського менеджменту є логічним, що лі-
дер і керівник — це, як правило, одна й та ж сама особа. Коли спів-
робітника призначають керівником на якому-небудь рівні управ-
ління, бажано, щоб протягом визначеного терміну (як правило,
декількох місяців) він зарекомендував себе як лідер. Якщо це йому
не вдалося, то за неписаними правилами такий керівник повинен
звільнити займане місце для того, хто може стати лідером.
Переваги лідера полягають у тому, що за ним організація
визнає моральне право ухвалювати рішення у важливих для неї
ситуаціях. Це людина, що займає вершину в ієрархічній градації
статусу й престижу членів організації.
Чим же відрізняється керівник-лідер від керівника-адміні-
стратора! Основна відмінність полягає в тому, що лідер не ко-
мандує, не наказує і «не давить» на працівників заради досягнення
яких-небудь, часом далеких від їхнього розуміння цілей, а веде
людей за собою на вирішення спільних для даного колективу про-
блем. Керівника-лідера визначають насамперед такі риси:
• здатність усвідомлювати спільні потреби й проблеми керовано
го колективу та брати на себе ту частку роботи із задоволення
цих потреб й вирішення проблем, чого інші члени колективу
взяти на себе не можуть;
• здатність бути організатором спільної діяльності: керівник-
лідер формулює мету, що хвилює більшість членів колекти
ву, бере на себе відповідальність за створення нехай не всіх,
але обов'язково основних, визначальних умов для досягнен
ня цієї мети; уміє планувати спільну роботу, враховуючи
інтереси й можливості кожного члена колективу; втягує
людей у виконання необхідних для колективу, але не дуже
вигідних для окремих виконавців справ; використовує для
прийняття колективних рішень думки й пропозиції, проти
лежні власній позиції; уміє робити організовані ним справи
цікавими й привабливими для інших людей; планує спіль
ну роботу з урахуванням інтересів і можливостей кожного
члена колективу;
9*
131
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
• чуйність і проникливість, довіра до людей: він знаходить час,
щоб вислухати людей, і вміє слухати; з ним легко розмовляти
на будь-яку інтимну тему, оскільки він уміє зберігати таємни
ці; лідер знає, у чому полягають інтереси людей, з якими він
зв'язаний по роботі, і готовий їх відстоювати; здатний зро
зуміти труднощі (проблеми) окремої людини; почуває, кому
він потрібний; готовий заступитися за підлеглого, якщо з ним
поводяться несправедливо; здатний розуміти те, про що люди
воліють мовчати; здатний до співпереживання;
• представницькі схильності: він є виразником спільних для
членів колективу позицій. Уміє вловлювати й виражати спіль
ну думку членів колективу з будь-яких важливих для них
проблем; ставить питання про потреби колективу перед керів
ництвом, не чекаючи наказу «зверху»; готовий поступитися
особистими інтересами заради інтересів колективу; є пред
ставником колективу у взаєминах з вищим керівництвом;
• емоційно-психологічний вплив: лідер здатний заохочувати лю
дей до діяльності, не віддаючи прямих розпоряджень і команд;
він вищою мірою наділений «почуттям ліктя», уміє перекону
вати, підтримувати; він має неформальний авторитет (йому
підкорялися б, за ним би йшли, навіть якби він не мав ніякої
керівної посади);
• оптимізм: лідер упевнений, що численні проблеми, що поста
ють перед людьми, можна розв'язати; своїм оптимізмом він
підтримує в людях віру у власні сили.
Над проблемою поєднання двох ролей в одній людині вже
не один рік працюють психологи й керівники. Багато залежить
також від актуалізації тих чи інших функцій у діяльності кон-
кретного керівника.
132
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
7.3 Основні функції
управлінської діяльності
Управлінська діяльність — праця, яка принципово відрізня-
ється від інших видів діяльності. Основні психологічні особливості
управлінської діяльності можна звести до таких положень:
• велика різноманітність видів діяльності на різних рівнях
управлінської ієрархії;
• неалгоритмічний, творчий характер діяльності, що часто від
бувається за умов мінливої, нерідко суперечливої обстановки
та недостачі інформації;
• яскраво виражена прогностична природа розв'язуваних управ
лінських завдань;
• значна роль комунікативної функції;
• висока психічна напруженість, зумовлена великою відпові
дальністю за прийняті рішення.
Управлінська діяльність покладає на керівників виконання
великої кількості різноманітних управлінських робіт. Спеціалі-
зовані види цих робіт дістали назву функцій управління. Увесь
зміст процесу управління поділяється на спеціалізовані функції
головним чином для того, щоб закріпити окремі види робіт за
конкретними виконавцями і цим самим надати процесу управ-
ління упорядкованості, забезпечити високий професіоналізм ви-
конання управлінських робіт.
Функції — основна категорія управління, оскільки в них зли-
ваються воєдино принципи, методи і сам зміст управлінської ді-
яльності. Загальні, або універсальні, функції властиві управлінню
будь-якою сферою, будь-якою діяльністю. Вони поділяють зміст
управлінської діяльності на ряд етапів чи видів робіт, класифіко-
ваних за ознакою порядку їх виконання в часі з метою одержання
визначеного результату.
До таких загальних функцій належать визначення мети, пла-
нування, організація, координування (чи регулювання), стимулю-
вання й контроль. Функція визначення мети полягає у виробленні
133
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
основних, подальших і перспективних цілей діяльності. Життя не
стоїть на місці, тому в кожний конкретний момент керівник пови-
нен звіряти свою діяльність з реальною ситуацією, що склалася в
суспільстві, у підрозділах організації, у «сусідів», з рішеннями ви-
щих керівників. Але звіряти — цього замало. Треба вміти коригува-
ти поточні дії і стратегію, тобто переглядати цілі, змінювати їх місце
в загальній системі цілей. Функція планування полягає у виробленні
напрямів, шляхів, засобів і заходів щодо реалізації цілей діяльності
організації. Про важливість цієї функції говорить приказка: «Добре
спланована робота — наполовину зроблена робота». Передумовою
планування як спеціалізованого виду управлінської діяльності
є прогнозування — виявлення й передбачення об'єктивних (реаль-
них) станів, тенденцій розвитку організації в майбутньому.
Кілька слів про функції організації. Поняття «організація»
зазвичай використовується у двох значеннях. По-перше, під ор-
ганізацією розуміють процес, діяльність, спрямовані на упоряд-
кування взаємодії людей, ідей, процесів. По-друге, організацію
трактують як форму прояву спільної діяльності.
Коли ми говоримо про функцію організації, то, на нашу дум-
ку, вона полягає, насамперед, в об'єднанні елементів або частин
(людей, ідей, процесів та ін.) у цілісну єдність, у результаті чого
утворюється життєздатна, ефективна та стійка система. Іншими
словами, це процес цілеспрямованої взаємодії частин цілого як
системи для досягнення в конкретних умовах і у визначений строк
поставлених цілей.
Організація взаємодії членів організації має бути гнучкою,
оперативною, надійною, економічною і здатною до самокорекції.
Послідовність реалізації функції організації, як правило, така:
• визначення цілей, завдань та особливостей спільної діяльності
членів організації;
• виявлення потреби в ресурсах для досягнення цілей і забезпе
чення безперебійного постачання цими ресурсами. Тому іноді
говорять, що організувати — це спочатку оцінити можливості,
а вже потім визначати мету;
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
• встановлення послідовності дій виконавців, тривалості та
контрольних строків їх виконання;
• вибір способів здійснення необхідних дій і взаємодії людей
для досягнення цілей;
• встановлення між членами організації необхідних організацій
них відносин (співпідпорядкованості, координації й т. ін.);
• створення відповідної мотивації у членів організації для до
сягнення цілей.
Ключовим моментом у реалізації цієї функції є процес органі-
зації взаємодії між підлеглими. Серед принципів ефективної орга-
нізації взаємодії назвемо такі:
• спеціалізація виконавців;
• кількісна та якісна пропорційність частин, що утворюють
систему;
• паралельність дій;
• ритмічність діяльності.
У процесі реалізації функції організації може виникнути
певна невідповідність між усіма елементами створеної системи
чи механізму, що утруднює досягнення цілей. У цьому випадку
необхідно, по-перше, уточнити характер дій виконавців, зробити
їх більш погодженими, гармонійними та ефективними і, по-друге,
усунути відхилення від заданого організацією режиму функціону-
вання системи. Таке «тонке настроювання» системи дістало назву
функції координування й регулювання спільної діяльності.
Функція стимулювання передбачає розробку та використан-
ня стимулів, які б забезпечували ефективну взаємодію суб'єктів
спільної діяльності і їхню результативну діяльність. Керівник, реа-
лізуючи цю функцію, повинен дотримуватися таких принципів:
• залежність величини стимулу від конкретного внеску підле
глого в спільну справу;
• зв'язок стимулів із цілями діяльності організації;
• єдність інтересів підлеглого, організації і суспільства в цілому;
• розумне поєднання моральних і матеріальних стимулів;
• поєднання стимулювання із заходами покарання й примусу.
134 135
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Серед основних функцій управління важлива роль належить
функції контролю, обліку й аналізу діяльності. Зміст цієї функції
охоплює комплексне вивчення діяльності та передбачає:
• спостереження за ходом, динамікою і закономірностями роз
витку процесів у керованій системі; вимірювання, реєстрацію
й систематизацію даних;
• порівняння її параметрів із заданою програмою функціо
нування;
• кількісну та якісну оцінку ефективності діяльності;
• виявлення відхилень, вузьких місць у розвитку системи;
• виявлення причин існуючого стану;
• визначення найбільш оптимальних шляхів відновлення пра
цездатності системи.
Важливою психологічною проблемою є питання про розбіж-
ність між функціями, які повинен виконувати керівник, і функці-
ями, які він реально виконує. Повної відповідності між ними не-
має, оскільки на практиці перші функції значною мірою залежать
від конкретної ситуації в організації, особистості конкретного
керівника, стану керованої організації, особливостей взаємин з
вищими керівництвом та ін. Як правило, обсяг цих функцій пере-
вищує обсяг реально виконуваних, у яких спостерігається певна
вибірковість, переважання одних функцій порівняно з іншими.
У реально виконуваних функціях виявляється «рисунок», або
стиль діяльності, керівника.
За спрямованістю керівника на вирішення різних функціо-
нальних завдань О. Л. Журавльов, В. Ф. Рубахін, В. Т. Шорін виді-
ляють такі стилі:
• орієнтований на вирішення в основному виробничих питань;
• орієнтований на вирішення переважно соціально-психологіч
них і соціальних питань;
• орієнтований на оптимальне вирішення проблем, що постають
перед організацією і керівником.
136
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
7.4 Основні теорії лідерства
Здавна люди намагалися знайти відповідь на питання, які
конкретні якості повинен мати керівник, щоб ефективно керувати
підлеглими. У давнину існувала притча про те, що спочатку Бог
наділив людину трьома основними якостями: талантом, волею і
порядністю. А потім з якихось невідомих нам причин передумав
і залишив кожному представнику роду людського лише по дві
якості. Кажуть, що з тих пір і ходять по Землі: порядні та вольові,
але безталанні; талановиті та порядні, але безвольні; вольові й та-
лановиті, але непорядні. Кожен же керівник з огляду на свою про-
фесійну діяльність повинен володіти і організаторським талантом,
і розвинутою волею, і бездоганною порядністю. Як же домогтися
гармонії в поєднанні цих «спочатку даних» якостей?
Багато вчених намагалися виділити необхідні риси чи ха-
рактеристики, якими повинен володіти той чи інший керівник.
Цій проблемі нині приділяється пильна увага, особливо в зару-
біжній психології управління. Спочатку наукові пошуки знайшли
своє втілення в так званій «теоріїрис» (іноді її називають «хариз-
матичною» теорією, від слова «харизма» — щось таке, що зійшло
на людину від Бога).
Відповідно до цієї теорії лідером, керівником не може бути
будь-яка людина, але лише та, котра має певний перелік вродже-
них особистісних якостей, тобто сукупність певних психологічних
рис. Управління — це не наука, а своєрідне мистецтво, стверджу-
ють прихильники цієї теорії. Керівник — це свого роду артист, ді-
яльність якого ґрунтується на його вродженому таланті. «Ніхто не
може навчитися керувати, і ми не віримо, щоб цьому можна було
навчити, — стверджував американський психолог Д. Бойд. — Мис-
тецтво керування не є чимось таким, чому можна навчитися ззов-
ні; воно йде від вашого серця й власної сили». Аналогічну позицію
займав Е. Шумахер, який зазначав, що керівна діяльність «нале-
жить скоріше до сфери поезії, ніж до точних наук».
137
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Пізніше на основі наведених вище поглядів сформувалися те-
орії «еліти і юрби». Відповідно до них обов'язковою умовою життя
всякого суспільства є його диференціація на дві верстви — на «елі-
ту», привілейовану правлячу групу, члени якої покликані керува-
ти, і на «юрбу», іншу масу людей, що сліпо йдуть за лідерами.
Погодитися з такою точкою зору — значить, визнати непо-
трібними спроби виявити закономірності ефективного управлін-
ня та якості, які повинен мати керівник. Однак практика свід-
чить, що певні закономірності є, типові риси існують. От чому
пізніше психологи-біхевіористи обґрунтовують положення про
те, що лідерські риси не можна вважати повністю вродженими.
Деякі з них можуть бути набутими в результаті навчання й на-
громадження досвіду. У цьому напрямі проводяться численні
дослідження, спрямовані на виявлення універсальних рис, які
обов'язково повинен мати лідер.
Особливо ретельно перелік рис розроблявся в США, оскільки
саме ці риси повинні були стати основою для побудови системи
тестів для відбору осіб, «придатних» для керівництва. Однак не-
забаром з'ясувалося, що проблему цю важко розв'язати. Почавши
з декількох фундаментальних якостей, ряд учених у процесі до-
слідження збільшили їх кількість до двох сотень і навіть більше.
У 1940 р. американський психолог К. Берд склав список із 79 рис
і якостей, які різні дослідники трактують як «лідерські».
Однак його спантеличила «розбіжність» цих рис у різних
авторів: 65 % названих рис було взагалі згадано лише один раз,
16-20 % — двічі, 4-5 — тричі. І лише 5 % рис було названо чоти-
ри рази. Крім того, не можна було не рахуватися і з таким спосте-
реженням з практики керівництва: було відомо чимало випадків,
коли особи, що не володіли «найважливішими рисами», успішно
справлялися з усіма функціями лідера. Навпаки, наявність цих
рис не завжди перетворювала людину на ефективного лідера. Усе
це зумовило появу інших точок зору.
Досить розповсюдженою в зарубіжній психології є ситуа-
ційна теорія. У ній акцент перемістився з рис лідера на аналіз
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
ситуації й об'єкта управління, тобто лідерство виникає як від-
повідь на вимогу ситуації. Іншими словами, такий підхід при-
меншує роль активності особистості, її рис і в ранг вищої сили
підносить обставини.
Риси розглядаються лише як одна з «ситуаційних» змінних.
До числа інших належать розмір і структура організації, вид ді-
яльності, індивідуальні особливості членів організації (зокрема,
їхні очікування), час прийняття рішень, психологічний клімат
в організації й т. ін. За одних умов від лідера вимагається одна
лінія поведінки, за інших — зовсім інша. Тому дитина може бути
лідером у дворі, але веденою — у класі, а керівник — лідером на
роботі, але не в родині.
Однак часто зустрічаються люди, чия компетентність цілком
задовольняє вимоги ситуації. Вони є прекрасними професіона-
лами, але не здатні до керівної діяльності. Крім того, на практи-
ці, коли змінюються завдання, що стоять перед організацією, а,
отже, коли змінюється ситуація, занадто частої зміни лідерів не
відбувається. За всіх очевидних недоліків у «ситуаційній теорії»
прогресивним є визнання того, що для лідерства важливі не лише
конкретні якості особистості, але й інші фактори.
Нині у західній соціальній психології домінуючою є синте-
тична концепція лідерства. Відповідно до цієї теорії лідерство є
процесом організації міжособистісних стосунків у групі, а лідер —
суб'єктом управління цим процесом. За такого підходу лідерство
є функцією групи, тому й вивчати його необхідно, насамперед, з
погляду цілей і завдань групи. Разом з тим, не слід недооцінювати
значення особистості лідера, його якостей.
Отже, ця теорія відрізняється комплексним підходом до про-
цесу управління в цілому. На характер реалізації лідерської ролі
впливають три взаємопов'язані змінні: якості лідера, якості під-
леглих, чи ведених, і характер ситуації, у якій реалізується лідер-
ство. З одного боку, лідер впливає на ведених і ситуацію, з іншого
боку — настільки ж істотні і їх впливи на лідера.
138 139
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
7.5 Підходи до визначення професійно
важливих якостей керівника
Неодностайна позиція психологів лише підкреслює актуаль-
ність проблеми визначення необхідних управлінських якостей,
завдяки яким досягається максимальна ефективність спільної
діяльності. Численні психологічні дослідження дали можливість
встановити, що в управлінській діяльності керівників різних ран-
гів є ряд схожих рис, що дозволяє змоделювати основні якості ке-
рівника. У різних авторів найчастіше зустрічаються такі:
• інтелект. Він повинен бути хоч і не на рівні геніальності, але
вищим за середній. Істотною є здатність вирішувати складні й
абстрактні проблеми;
• ініціативність та ділова активність. Передбачає мотивованість
діяльності, самостійність та енергійність;
впевненість у собі, що пов'язано з високою самооцінкою ком-
петентності та високим рівнем домагань;
• так званий «фактор гелікоптера», або здатність підніматися
над дрібницями й сприймати ситуацію в більш широкому
контексті.
Деякі емпіричні дослідження підводять до трохи іншого на-
бору якостей. Учені Ч. Магерісон (Австралія) і Е. Какабадзе (Ве-
ликобританія) опитали більш як 700 керівників компаній у різних
галузях діяльності, щоб виявити ключові якості перспективних
керівників. Серед перших шести якостей на той час були такі:
уміння працювати з людьми й делегувати своїм підлеглим деякі
свої повноваження;
• готовність ризикувати, беручи при цьому відповідальність
на себе;
активність (життєва й управлінська);
набуття ґрунтовного управлінського досвіду до 35 років;
• уміння за необхідності легко змінювати стиль управління;
• сімейна підтримка.
140
Але найважливішими якостями було визнано дві перші.
Визнаючи право на існування різних науково-практичних
підходів до вирішення цієї проблеми, зупинимося на двох вітчиз-
няних моделях професіограм керівника (під професіограмою ми
розуміємо систему вимог, які висуває до людини певна діяльність,
у даному випадку управлінська).
У професіограмі керівника, запропонованій В. М. Шепелем,
чітко окреслено три блоки якостей керівника. До загальних якос-
тей віднесено:
• неабиякий інтелект;
• фундаментальні знання;
• достатній досвід.
Другий блок включає такі конкретні якості:
• ідейно-моральні, котрі виражають світогляд, культуру, мо
ральну мотивацію дій особистості, її громадянські якості;
• науково-професійні якості включають знання та досвід, що
характеризують техніко-економічну й управлінську компе
тентність, теоретичний і практичний рівень компетентності;
• організаційні якості включають усе, що пов'язано з умінням
підбирати й розставляти кадри, планувати їхню роботу, забезпечу
вати чіткий контроль і т. ін.;
• психофізичні якості включають соматичні та психічні дані, які
є необхідними для працівника управлінської професії (міцне
здоров'я, схильність до системного мислення, розвиненість
уяви, тренована пам'ять, вольова підготовка).
До третього блоку віднесено специфічні індивідуально-ді-
лові якості, подані насамперед як психолого-педагогічні. Адже не
секрет, що є керівники, які в колективі загальновизнані як профе-
сійно компетентні організатори, однак вони не популярні, до них
не відчувають глибоких особистих симпатій.
Не всі керівники вміють швидко «вписатися» у колектив,
схиляти людей до відвертості, брати до уваги їх точку зору. Деякі
з них безапеляційні у своїх міркуваннях. Усе це ясно свідчить, що
цим керівникам не вистачає психолого-педагогічних якостей.
141
 ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
В. М. Шепель виділяє серед психолого-педагогічних якостей такі:
комунікабельність — уміння швидко встановлювати контакт із
людьми;
емпатичність — уміння співчувати, уловлювати настрій людей,
виявляти їхні потреби й сподівання;
здатність до психоаналізу, тобто самоконтроль, самокритич-
ність, самооцінка своїх вчинків;
стресостійкість, тобто фізична тренованість, самосугестив-
ність, уміння переключатися й керувати своїми емоціями;
• красномовство — досконале володіння словом, тобто уміння
впливати й переконувати словом;
• візуальність — зовнішня привабливість особистості.
Наявність специфічних індивідуально-ділових якостей і ство
рює неповторний імідж керівника, ефект його особистої чарівності.
7.6 Теорії особистісних рис керівника
У контексті дослідження особисто значущих якостей керівни-
ка необхідно розглянути теорії особистісних рис керівника.
Одним з найбільш ранніх підходів до пояснення феномена
управління став підхід, спрямований на виявлення особистісних
рис, що відрізняють керівників від інших людей. До середини
XX ст. домінувало переконання, що керівниками народжуються,
а не стають. Воно засноване на тому, що кожна людина народжу-
ється з певним набором особистісних характеристик, через які її
закономірно можна зарахувати або до керівників («ведучих»), або
до послідовників («ведених»). На формування цього переконання
вплинула ідеологія індивідуалізму, властива західній цивілізації.
У філософії тієї епохи існувало судження про те, що людина може
стати тим, ким хоче, лише в тій мірі, у якій вона має конкретні за -
датки та наполегливість. Тому керівники стають керівниками ви-
нятково завдяки своїм якостям і зусиллям.
142
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
Отже, ранні спроби досліджувати феномен управління зазви-
чай акцентувалися на індивідуальних особливостях, що і привело
до виникнення відповідного підходу. Метою такого підходу була
ідентифікація індивідуальних рис, що відрізняють керівника від
послідовників; гарних керівників від поганих. Передбачалося, що,
як тільки будуть ідентифіковані риси керівника, їх можна буде ви -
міряти й оцінити, щоб надалі використовувати результати як кри -
терій для призначення людей на керівні посади. На початку XX ст.
було проведено сотні емпіричних досліджень у цій галузі. Виконані
дослідження застосовували одну з нижченаведених методологій:
1. Визначалися керівники і некерівники, з'ясовувалися їхні осо-
бистісні характеристики, виявлялися відмінності між ними.
2. Передбачалося, що керівник повинен мати певні здібності;
вимірювалися його особистісні якості, підраховувалися ко
реляції між особливостями його характеру та виявленими
здібностями.
У першому випадку будь-яка риса (характерна більше для
керівників, ніж для некерівників) трактувалася як якість, властива
керівнику. У другому — ті особливості, що чітко співвідносилися з
вимірюваними здібностями, також визначалися як такі, що влас-
тиві керівнику. Методи виявлення й оцінювання керівників, їхніх
здібностей і рис набули значного поширення.
Таким чином було окреслено особливості характеру, що від-
різняють керівника від простого смертного. Наприклад, Бевілес
(1960) назвав такі визначальні риси керівника: швидкість при-
йняття рішень, уміння ризикувати, стійкість у стресових ситуаціях,
інтуїція та успіх у справах. Можна також додати до цього переліку
такі риси, які часто називають дослідники, зокрема вольові якості,
енергійність, чесність, усвідомлення мети, здатність керувати гру-
пами й підтримувати лояльність оточення, витривалість і стійкість.
У цілому завдяки цьому підходу стало зрозуміло: для того,
щоб індивід став керівником, йому потрібно вміти чітко визначати
мету, ефективно взаємодіяти з іншими людьми й обов'язково праг
нути бути керівником. / гц/ /і&*,4-6і/3 /■-'"'
/г-
143
 ~
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Усе це було б чудово, якби реальне життя не демонструвало
факти, які свідчать про те, що успішно керувати можуть люди, ко-
трі не відповідають усім вищезазначеним вимогам.
Незважаючи на певні позитивні результати, вичерпно по-
яснити феномен ефективності чи неефективності управління за
допомогою цього підходу не вдавалося. Не дивно, що було запо-
чатковано спроби ревізувати його.
Ральф Стогділл (1948) і Річард Менн (1959) незалежно один
від одного проаналізували численну літературу, присвячену осо-
бистісним рисам як фактору управління. У результаті досліджень
Р. Стогділл виявив, що найчастіше якість керівництва залежить
від таких особистісних факторів:
• інтелект;
• активність;
• домінування;
• самовпевненість;
• прагнення до успіху;
• комунікабельність.
Однак наявність цих якостей не гарантує, що їх власник
обов'язково стане керівником якої-небудь організації. Досвід свід-
чить про те, що багато людей, маючи ці якості, так і залишаються
послідовниками й підлеглими.
Дослідження Менна підтверджують наявність добре вираже-
ного зв'язку між інтелектом особистості і стилем її керівництва.
Обидва вчених дійшли до одного висновку, сутність якого
полягає в тому, що особливості характеру не справляють якого-не-
будь значного впливу на прагнення людини стати керівником. Так,
Стогділл відзначив, що індивід стає керівником зовсім не тому, що
має певну сукупність особистісних властивостей. Щоб управління
було ефективним, важливо, щоб особистість керівника відповідала
особистісним характеристикам, цілям і спрямованості діяльності
послідовників. Стогділл також звернув увагу дослідників на за-
лежність ефективності управління від взаємопов'язаності особис-
тості керівника й організації в рамках певної структури.
10
144
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
Здавалося б, що однакові результати досліджень Стогділла і
Менна поставили нарешті крапку в розвитку теорії особистісних
рис керівника. Однак увага дослідників до цієї проблематики не
послаблюється.
Так, наприкінці 1980-х рр. у Великобританії було опубліко-
вано результати порівняння особистісних рис двох, безсумнівно,
успішних і впевнених у собі керівників — Маргарет Тетчер та Едді
Шаха — на основі моделі Стогділла. Маргарет Тетчер — колишній
прем'єр-міністр уряду Великобританії і лідер Консервативної пар-
тії. Едді Шах — засновник газети «Тосіау», помітна фігура в бри-
танській газетній індустрії.
Автори дійшли висновку: незважаючи на деяку схожість,
вищезгадані керівники значною мірою відрізняються один від
одного, якщо розглядати весь спектр їхніх особистісних якостей.
Це ще раз підтверджує відносну усталеність традиційної теорії
особистісних рис керівника.
Однак приблизно в цей же час інші вчені вирішили перевірити
свою гіпотезу про некоректність аналізу даних, проведеного попе-
редніми дослідниками. Вони вирішили використати сучасні методи
обробки статистичних даних, працюючи зі старими базами даних.
Результати продемонстрували, що в більшості випадків модель пове-
дінки керівника залежить від основних властивостей його характеру
[Кеппу & 2ассаго, 1983; 2ассаго, Роіі & Кеппу, 1991]. Проте методо-
логія, яку застосували вчені, не дала їм змоги визначити ці риси.
Р. Лорд і його колеги незабаром спромоглися усунути цей не-
долік. Вони також засумнівалися в правильності інтерпретації да-
них Стогділла і Менна. Так, дослідники встановили, що кореляція
між особистісними рисами й сприйняттям здібностей до керуван-
ня була неправильно витлумачена як зв'язок між особливостями
характеру керівника та ефективністю його діяльності. Повторний
аналіз бази даних дозволив зробити висновок, що індивіди най-
частіше сприймаються як керівники, якщо володіють однією чи
кількома особливостями характеру, зокрема такими, як інтелект,
«2
домінування і сміливість. Автори зробили висновок: «Особистісні
145
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
риси значно сильніше пов'язані зі сприйняттям лідерства, ніж це
визнано в сучасній літературі».
Пізніше такий висновок у своїх роботах підтвердили й інші
дослідники. Наприклад, було проведено порівняльний аналіз осо-
бистісних рис російських керівників, що уособлюють три історич-
ні епохи — з XV ст. до наших днів.
7.7 Риси вітчизняного управління
трьох епох
Можна по-різному оцінювати запропоновані вище порівняль-
ні характеристики управління, але не можна не погодитися з тим,
що не варто ігнорувати значення особистісних якостей керівника.
Властивості характеру керівника впливають на стиль керів-
ництва та на те, як керівник сприймає себе сам. Однак ці риси не є
раз і назавжди заданими, їх можна та потрібно розвивати, удоско-
налювати відповідно до цілей та умов управління.
Отже, особистісні якості виділяють керівників із загальної
маси людей. Проте для теоретиків і практиків важливо знати, які
саме особистісні якості визначають ефективність особистості. Мак-
кенна провела порівняльний аналіз кількох моделей особливостей
характеру ефективного лідера-управлінця [МсКеппа, 1995].
Деякі особистісні якості впливають на ефективність керів-
ництва більшою мірою, ніж інші. Потреба в тих чи інших якостях
обумовлюється специфікою ситуації й особливостями завдань, що
постають перед керівником. Здатність керівника-управлінця вико-
ристовувати властиві йому якості (чи компенсувати їх відсутність
за рахунок інших можливостей з урахуванням конкретної ситуа-
ції — характеристики групи й завдання, особливостей зовнішнього
впливу) стає вирішальною, якщо потрібно відрізнити ефективного
керівника від неефективного.
У зв'язку із цим набуває актуальності проблема поєднання
особистісних рис управлінського керівника з його професійною
компетентністю.
Критичне осмислення традиційної теорії якостей керівника
привернуло увагу фахівців до проблеми компетентності керів-
ника-управлінця та ефективності його діяльності. Здібності та
навички (так само як і особливості характеру) нині вважають не-
від'ємними якостями особистості керівника.
Від компетентності керівника безпосередньо залежить якість
виконання ним ролей і функцій, обумовлених конкретними ціля-
ми й завданнями організації у певній ситуації.
Автори пропонують різні моделі компетентності лідера. Так,
Хоскінг і Морлей пропонують як критерій оцінки компетент-
ності керівника наявність таких якостей: аналітичних здібностей
(глибина обробки інформації, увага до середовища управління);
професійних знань (рівень знань, що виявляється у процесі спілку-
вання з оточенням); уміння керувати (створювати й підтримувати
суспільний порядок за допомогою системи влади й суспільних цін-
ностей); здатності приймати рішення та створювати довгострокові
й взаємозалежні ланцюжки в системі (спрямовані на розвиток спів-
робітництва, досягнення успіху, а також економічної доцільності).
Компетентність керівника-управлінця поділяють на про-
фесійну та ділову [Веснін, 1998]. Професійні якості керівника
обов'язково охоплюють:
• високий рівень освіти, досвід і компетентність у конкретній
сфері діяльності організації;
• широту поглядів та ерудицію, глибокі знання в суміжних сфе
рах діяльності;
• прагнення до постійного самовдосконалення й критичного
сприйняття дійсності;
• пошук нових форм і методів роботи;
• готовність надати допомогу, підтримку в навчанні;
• уміння планувати.
Керівник повинен мати такі ділові якості:
• уміти створити організацію та забезпечити її діяльність;
• бути енергійним, честолюбним, прагнучи до домінування й не
залежності;
146 10*
147
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
• бути товариським і комунікабельним;
• виявляти цілеспрямованість та ініціативність, уміти концен
трувати увагу на головному;
• бути відповідальним; уміти керувати часом, собою і стосунка
ми з іншими людьми;
• уміти ризикувати, не боятися змін.
Незважаючи на те, що існують різні підходи до моделювання
оптимальної компетентності керівника-управлінця, дослідники
одностайні в одному: професійна компетентність керівника зале-
жить від умов діяльності та розвивається відповідно до них.
Ефективний менеджер сьогодні — це керівник, який вимагає
оптимальної віддачі від кожного співробітника на його робочому
місці. Буде корисним для справи, якщо керівник познайомить
групу з формулою американського психолога Т. Гелвея. Психолог
упевнений, що найбільша перешкода на шляху до якнайкращого
виконання обов'язків прихована всередині кожного з нас. Т. Гелвей
пропонує власну формулу оптимального рівня діяльності. Форму-
ла має такий вигляд:
ОР-П-С, (6.2)
де ОР — оптимальний рівень діяльності; П
— потенціал людини; С —
самообмеження.
7.8 Час, його сприйняття
й ефективність діяльності керівника
Ефективність діяльності керівника залежить від його інди-
відуального часового горизонту. Часовий горизонт — це здатність
охопити поглядом тривалі проміжки часу та вибудовувати своє
життя відповідно до взаємозв'язку між короткостроковими та дов-
гостроковими цілями. Часовий горизонт людини не пов'язаний з її
інтелектом. Навіть дуже розумна людина може не впоратися з ро-
ботою, що вимагає перспективного мислення, тривалого часового
горизонту. Однак часовий горизонт індивіда має тенденцію з рока-
ми розширюватися.
Обмежений часовий горизонт створює низку проблем, коли
треба спрогнозувати розвиток подій, оскільки індивід не може
передбачити, що може й повинно трапитися через кілька років.
Індивід з обмеженим часовим горизонтом орієнтується на корот-
кострокові цілі.
Часовий горизонт керівника завжди повинен бути ширшим,
ніж часовий горизонт індивіда, який не має керівницьких амбі-
цій. Чим ширший часовий горизонт керівника, тим успішніше
він буде діяти відповідно до виробленої стратегії на основі вза-
ємозв'язку між короткостроковим та довгостроковим плануван-
ням і тим успішнішим буде прогнозування наслідків організацій-
ної діяльності.
Мета прогнозування — прийняти таке рішення, яке дозволить
суб'єкту найбільш ефективно вирішити поставлені перед ним за-
вдання в конкретних умовах.
Розглянемо методи прогнозування — індуктивний і дедуктив-
ний. Індуктивний метод передбачає аналіз інформації від простого
до більш складного, від конкретного факту до узагальнення. Ви-
користовуючи індуктивний метод, тобто виявляючи й вивчаючи
різноманітні зміни середовища на мікрорівні, можна проаналізува-
ти, пояснити й спрогнозувати виникнення й розвиток змін на ма-
крорівні. Дедуктивний метод, навпаки, дозволяє на основі знання
загальних закономірностей, інформованості про соціальні процеси
прогнозувати розвиток змін на мікрорівні.
Прогнозування напряму.й масштабів зміни середовища, а та-
кож можливих наслідків своєї діяльності дозволяє контролювати
зовнішні та внутрішні умови й впливати на їх трансформацію.
Уміння прогнозувати дає можливість індивіду: • сформувати
власне уявлення про спрямованість і характер
зміни середовища;
148 149
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
• передбачити ймовірні наслідки цих змін для себе особисто
та для організації — йдеться про зміну ресурсної бази, пріори
тетів, соціальних інтересів і т. ін.;
• завчасно підготуватися й максимально ефективно використа
ти позитивний потенціал прийдешніх змін;
• попередити виникнення небажаних для керівника та його
організації наслідків прийдешніх змін чи звести до мінімуму
негативний потенціал реформ;
• регулювати впровадження нововведень, реалізуючи їх у по
трібному для організації напряму.
Індивідуальні здібності до прогнозування можна певною мі-
рою розвинути. Для цього необхідно удосконалювати сукупність
взаємозалежних знань, навичок і відносин.
Прогнозування як особливий вид діяльності спирається на
дуже глибокі та систематизовані знання, що охоплюють:
1) управління (стратегічне управління, управління проектами,
управління персоналом і т. ін.);
2) психологію особистості та соціально-психологічні закономір
ності взаємодії людей;
3) соціально-політичні закономірності розвитку суспільства;
4) закономірності економічного життя суспільства;
5) правові механізми, що регулюють суспільну життєдіяльність.
Крім того, прогнозування розвитку та змін середовища
обов'язково передбачає знання максимально повного переліку
факторів, що обумовлюють його трансформацію.
До необхідних навичок, що визначають ефективність прогно-
зування, можна віднести такі:
• комунікативні навички (вербальне й невербальне спілкування,
налагодження й використання різноманітних каналів передачі
інформації);
• аналітичні навички (збирання та обробка багатопланової ін
формації про ситуацію і людей, від яких вона залежить; моде
лювання ситуації і поведінки людей);
150
навички психологічної кореляції і самокореляції (контроль та
управління емоційно-вольовими станами, позитивний вплив
на оточення й т. ін.);
• навички виявлення, попередження й залагодження проблем
них ситуацій (надзвичайних, конфліктних).
Не в дослідницькій лабораторії, а в повсякденному житті
звичайної людини прогнозування являє собою вид діяльності,
що найчастіше протікає на рівні підсвідомості та багато в чому
визначається неконтрольованими (чи частково контрольовани-
ми) формами поведінки — такими, як умовні рефлекси й звички.
Свідомість контролює звичайну поведінку лише в момент навчан-
ня. Тому схильність до прогнозування й моделювання майбутньо-
го обумовлена певними звичками, серед яких слід згадати такі:
• звичку до раціоналізації своїх вчинків (думати, перш ніж діяти);
• звичку до зменшення розриву між віддаленими (стратегічни
ми) цілями й найближчими (тактичними);
• звичку до порівняння бажань і можливостей;
• звичку враховувати не лише свої інтереси й плани, але й інтер
еси та плани інших людей;
• звичку шанобливо ставитися до інших людей незалежно від
того, наскільки їхній зовнішній вигляд, спосіб життя й звички
відрізняються від власних.
Процес прогнозування передбачає певну послідовність дій:
1) виявлення симптомів — деяких фактів і подій, що самі по собі
не дають можливості зробити певні висновки, але насторожу
ють і спонукають до активності з метою пошуку додаткової
інформації;
2) пошук та аналіз інформації — збирання та обробка різних фак
тів, що дозволяють зробити певний висновок (діагностика)
і прийняти рішення щодо предмета занепокоєння;
3) моделювання:
• можливих варіантів розвитку подій;
• альтернатив своїм діям;
• наслідків розвитку ситуації і власних дій.
151
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
 Розвиваючи свій прогностичний потенціал, керівник спро-
можний розширити свій часовий горизонт і таким чином підвищи-
ти рівень ефективності управління.
Іншим аспектом взаємозв'язку між часом та управлінням є за-
лежність ефективності від тривалості здійснення управління.
Унаслідок певних обставин людина стає керівником і змуше-
на актуалізувати й максимально використовувати свій управлін-
ський потенціал, виконуючи ролі, що відповідають її статусу й ста-
новищу. Поступово вона звикає до своїх обов'язків і ролей, формує
і закріплює якості, необхідні для виконання соціальних ролей та
оцінки особистісної спроможності. Через певний хронологічний
відтинок її соціальна роль стає частинкою власного «Я».
З часом перед спільнотою постають нові проблеми, зумов-
лені ситуацією, що змінилася; це спричинює появу нових потреб
та вимог до управління. З іншого боку, керівник у процесі жит-
тєдіяльності набуває досвіду у вирішенні проблем та управлінні
колективом, розвиваючи свої управлінські здібності. Отже, по-
ступово (а часом і стрімко) змінюються зовнішні та внутрішні
умови керівництва, обумовлюючи нові потреби щодо відповід-
них керівницьких якостей. Факторами еволюції особистісних
якостей керівника можна вважати:
• зміну зовнішніх умов;
• виникнення нових проблем;
• внутрішні зміни в організації;
• зміни індивідуальних і групових вимог та інтересів в організації;
• зміну вимог та інтересів самого керівника.
Фахівці звернули увагу на зв'язок між тривалістю перебуван-
ня на керівній посаді й розвитком певних якостей керівника. До-
слідження цієї залежності дало змогу виділити три основні етапи
управління.
Професійне довголіття керівника й тривалість кожного з
етапів його управління залежать від багатьох соціально-психоло-
гічних факторів.
152
Перший етап відзначається підвищенням рівня ефективності
управління:
• постійно розширюються уявлення керівника про проблеми,
що стоять перед організацією, і можливі шляхи їх вирішення;
• циклічність управлінської діяльності сприяє тренуванню й
розвитку керівницьких навичок;
• швидше й ефективніше відбувається процес прийняття рішень;
• із збагаченням досвіду й зростанням особистісного впливу від
падає необхідність у постійному детальному контролі за вико
нанням своїх рішень;
• імідж керівника починає «працювати на нього; це значить, що
керівник може собі дозволити звертати менше уваги на ефек
тні дії, спрямовані на розвиток особистої популярності;
• у всіх зацікавлених осіб склалася власна думка й сформувала
ся оцінка керівника, що, як правило, фіксується в очікуванні
певного стилю управління;
• зацікавлені особи мають уявлення про бажання, цілі керівника
й у цілому можуть прогнозувати його реакції;
• підлеглим відома вимогливість керівника щодо реалізації при
йнятих рішень.
Другий етап характеризується поступовим спаданням ефек-
тивності діяльності керівника. Як правило, зниження ефективності
управління тісно пов'язане з прорахунками й недоліками, при-
чиною яких можуть бути такі фактори:
• переоцінка своїх здібностей (у результаті чого ігнорується ба
гато обставин, насамперед людський фактор);
• завищена оцінка власного професіоналізму, що штовхає ке
рівника на прийняття рішень без достатнього та детального
дослідження суті проблеми;
• керівник поступово втрачає адекватне уявлення про свій осо
бистий авторитет та вплив, відбувається «стирання граней між
особистою і статусною владою»;
• виявляється схильність надмірно покладатися на свою по
пулярність;
153
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
• звичка до успіху призводить до свідомого чи неусвідомленого
ухиляння від вирішення «важких» проблем, що спричинює
накопичення деструктивного потенціалу;
• реакція керівника на події стає все більш рутинною;
• інноваційні пропозиції керівник сприймає як загрозу устале
ному способу життя;
• перспективні в діловому плані люди поступово залишають ке
рівника, його оточення все більше набуває ознак догматизму й
відсталості.
На третьому етапі своєї діяльності керівник повністю втра-
чає здатність виконувати власні функції:
• він уже не може «схоплювати» проблему;
• його особистий вплив в організації знижується до нульової
позначки;
• керівник перестає контролювати систему комунікації, він усе
частіше одержує важливу інформацію останнім;
• керівник втрачає реальну владу, йому лише дозволяється
озвучувати прийняті іншими рішення;
• усі сили керівник витрачає на підтримку залишків колишньо
го іміджу за межами своєї організації;
• рутинізація досягає максимального рівня.
Є лише дві можливості вберегтися від настільки сумного роз-
витку ситуації: 1) постійно самоудосконалюватися, розвиваючи
власну компетентність, самоконтроль самокритичність; 2) заохо-
чувати творчу атмосферу та командний дух в організації.
Проте для будь-якого керівника настає момент, коли треба
звільнити місце для нового керівника, якого організації не вистачає.
Організація потребує, керівника особливого типу, якщо цього
вимагають умови:
нестабільне, бурхливо мінливе середовище, у якому орга-
нізація змушена виробляти продукцію короткострокового
користування;
• міжнародний ринок не регулюється, панує гостра конкуренція;
• технологія застаріла, перш ніж з'явилися можливості її замінити;
• впливають тенденції демографічних проблем.
154
За цих умов організації потребують керівників, що володіють
особливим баченням, творчим та інноваційним потенціалом, здатні
захопити оточуючих своїми планами та ідеями, уміють переключи-
ти суспільну енергію з особистих інтересів на загальні, тобто таких,
хто може налагодити співробітництво з усіма членами колективу
для ефективної реалізації організаційної стратегії і тактики.
Крім зазначених якостей, котрі є необхідними для керівника
в період змін, для ефективного управління потрібні ще такі якості,
як уміння прораховувати ризики, змінювати існуючу організа-
ційну структуру та культуру, прагнення до високих стандартів та
вміння демонструвати привабливі сторони прийдешніх змін.
Бесс виділив такі якості керівника, без яких неможливо забез-
печити ефективне проведення змін:
• харизма;
• інтелектуальне зрушення й заохочення розумових зусиль;
• задоволення емоційних потреб кожного.
Харизма — це здатність керівника вселяти тверду віру в себе
і у свої можливості. Ця віра, як правило, ґрунтується не на раці-
ональному аналізі причинно-наслідкових зв'язків, а має ірраціо-
нальну природу. Термін «харизма» запозичив соціолог М. Вебер
з католицької теології для аналізу ідеальних типів панування.
Цей термін означає певні якості особистості, що є підставою для
влади. Харизма — це особливий вид легітимності влади та управ-
ління, що спирається на виняткові здібності керівника, які до-
зволяють йому здійснювати або функції пророка, або вождя, або
реформатора [Яхонтова, с. 181-182].
Харизматичні керівники мають колосальний вплив і владу
над своїми послідовниками, що виявляють бажання ідентифікува-
ти себе зі своїм кумиром. Між керівником і послідовниками вста-
новлюються стосунки, що базуються на високій довірі до керівни-
ка та впевненості в його можливостях.
Надихаючи послідовників силою своєї особистості та ідеєю,
харизматичний керівник акумулює суспільну енергію, спрямовує
її на реалізацію поставлених цілей, концентрує високу мотивацію
послідовників на досягнення результату.
155
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
 Інтелектуальне зрушення — це здатність і бажання керівника
показати послідовникам нові можливості у вирішенні старих про-
блем, продемонструвати реальність вирішення складних, заплу-
таних питань раціональним шляхом. Інтелектуальний керівник
спроможний генерувати ідеї і знаходити інноваційні рішення стан-
дартних і нестандартних проблем. Такий керівник нібито розчищає
перспективу, дає можливість оточуючим побачити нові можливос-
ті, приховані від них донедавна, і формує напрям найбільш ефек-
тивного досягнення поставлених цілей. Інтелектуальний керівник
ініціює процес творчого пошуку оптимізації діяльності організації,
ведучи за собою послідовників, які, у свою чергу, починають відчу-
вати потребу в інтелектуальних зусиллях і творчості.
Отже, інтелектуальний керівник формує і культивує клімат ін-
телектуального зрушення й заохочує суспільні зусилля організації.
Емоційний керівник (тобто той, хто уважний до емоційних
потреб усіх своїх послідовників і, у свою чергу, відповідає їх ро-
зумовим запитам), звертає увагу на здібності й навички своїх під-
леглих. Він діє як наставник і керівник, спрямовуючи процес роз-
витку своїх підлеглих. Такий керівник не шкодує часу на навчання
персоналу, делегуючи підлеглим повноваження й відповідальність
за конкретне завдання. Емоційний керівник здатний налагоджу-
вати двосторонню комунікацію й керувати нею, використовуючи
можливості зворотного зв'язку.
Керівник створює такі умови, за яких підлеглі задовольняють
свої потреби в успіху, соціальному визнанні, зміцнюють впевне-
ність у своїх силах, можуть забезпечити самоконтроль за своїм
майбутнім та організувати життя відповідно до своїх ідей.
Д. Гоулмен (1998) на основі багаторічних досліджень ефек-
тивності управлінської діяльності встановив, що емоційна інте-
лігентність більшою мірою впливає на ефективність управління
на всіх рівнях, ніж інтелект (наприклад, аналітичні здібності та
встановлення причинно-наслідкових зв'язків) і технічна компе-
тентність (наприклад, глибокі знання у фінансовому менеджмен-
ті та в плануванні бізнесу). Емоційна інтелігентність визначає
156
ефективність управління як у реалізації перетворень, так і в ро-
боті з людьми. Відповідно до порівняльних досліджень Гоулмена
майже на 90% успіх та прибутковість управління визначаються
емоційною інтелігентністю керівників вищого рівня, а не їхніми
інтелектуальними здібностями.
Емоційна інтелігентність — це сукупність якостей і рис інди-
віда, що охоплює самопоінформованість, саморегуляцію, мотива-
цію до успіху, емпатію, соціальні навички.
Першим компонентом емоційної інтелігентності є самопоін-
формованість. Вона передбачає глибоке самопізнання, розуміння
емоційних станів, сильних і слабких сторін своєї особистості, осо-
бливостей системи потреб і мотивів. Саме обізнані люди харак-
теризуються чесністю в самосприйнятті та самопрезентації, їхні
життєві запити, як правило, цілком раціональні. Люди з високим
рівнем самопоінформованості швидко орієнтуються, яким чином
їхні почуття впливають на результативність діяльності та на ото-
чуючих, з розумінням ставляться до їхніх ціннісних установок та
цілей і діють відповідно до них.
Цьому типу людей властиві впевненість у собі; реалістич-
на та відкрита оцінка своїх якостей; готовність до зворотного
зв'язку. Зважаючи на важливість самопоінформованості керів-
ника для ефективного виконання завдань, керівники-управлінці
завжди беруть до уваги цю якість, добираючи претендентів на
керівні посади в організації.
Саморегуляція — це не ігнорування фізіологічних та психічних
потреб, а вміння керувати своїм енергетичним потенціалом. Само-
регуляція як компонент емоційної інтелігентності дозволяє індиві-
ду ефективно здійснювати психофізичну адаптацію до середовища
та не бути заручником власних емоційних переживань, що законо-
мірно призводять до ірраціональних і малоефективних рішень.
Здатність до саморегуляції значно впливає на ефективність
управління з таких причин: • контроль над власними
емоційними переживаннями сприяє
виробленню раціонального підходу до прийняття рішень,
157
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
 прищеплює розсудливість, що дозволяє створити сприятливу
атмосферу довіри й справедливості. Атмосфера довіри й спра-
ведливості є необхідною умовою для згуртованої, творчої та
інноваційної діяльності;
• керівник з високим рівнем саморегуляції сам стає важливим
фактором підвищення конкурентоздатності своєї організації
в умовах ринку, що динамічно розвивається. У критичних
ситуаціях ці керівники не панікують, зберігають здатність
логічно мислити, приймати раціональні та зважені рішення,
шукати й знаходити всю необхідну інформацію, слухати
й адекватно сприймати своїх партнерів, підлеглих та опо
нентів. Такі якості керівника надають організації можли
вість розробляти й вибирати інноваційні та оптимальні
рішення складних проблем, послідовно реалізуючи органі
заційні цілі й завдання;
• здатність керівника-управлінця до саморегуляції позитивно
впливає на організаційну культуру — підлеглі добровільно
наслідують свого керівника, розвиваючи своє вміння само
регуляції. Отже, відбувається інтеграція колективу на основі
зміцнення організаційних переваг.
Проте здатність до саморегуляції не завжди гідно оцінюється,
коли розглядаються кандидатури на керівні посади. Найчастіше
індивід, який вміє володіти собою, сприймається як холодна й
байдужа людина. Навпаки, індивід, який володіти собою не вміє,
експресивно вихлюпуючи на оточуючих свої емоції (частіше не-
гативні), сприймається як темпераментний і успішний керівник.
Однак імпульсивність керівника, як правило, руйнівним чином
впливає на ефективність роботи організації. Вона може мати мит-
тєвий позитивний ефект, але стратегічно є згубною.
Мотивація до успіху є якістю, властивою багатьом керівникам -
управлінцям. Захопленість своєю справою і планами, бажання до-
могтися реалізації своїх цілей і задовольнити сподівання своїх по-
слідовників є невід'ємними атрибутами управління. Якщо індивіди
158
без особливих керівницьких амбіцій, як правило, мають потребу
в зовнішній підтримці у вигляді матеріального стимулювання, по-
хвали чи страху покарання, то для індивіда з керівницьким потен-
ціалом основним мотивом є досягнення поставленої мети.
Мотивація до успіху проявляється таким чином:
1. Індивіди, котрі мають мотивацію до успіху, люблять свою ро
боту, по-справжньому захоплені своєю справою. Вони легко
навчаються, виявляють ініціативу, створюють навколо себе
творчу атмосферу. Вони пишаються результатами своєї роботи.
2. Індивіди з високим рівнем мотивації щодо досягнення мети
демонструють готовність до результативної діяльності, їм по
рівняно легко дійти згоди щодо організаційних завдань і мето
дів їх реалізації.
3. Мотивація щодо досягнення мети поєднується з оптимізмом
стосовно майбутнього, організаційних та особистісних можли
востей. Індивіди, яким притаманна ця якість, навіть з поразок
і невдач видобувають користь, не впадаючи при цьому в депре
сію. Вони приймають виклик мінливого середовища, відкрива
ючи в собі нові творчі можливості.
4. Індивіди, які володіють високим рівнем мотивації щодо досяг
нення мети, як правило, уміють створювати команди й залуча
ти до роботи людей з такими ж якостями.
Емпатія, або сприйнятливість до емоційних змін навколиш-
ніх, — ще один компонент емоційної інтелігентності. У повсякден-
ному житті ця якість є соціально бажаною і потрібною, оскільки
кожен хоче мати поруч із собою у важку хвилину друга, який розу-
міє тебе та співчуває тобі. Але як тільки справа стосується аналізу
необхідних для керівника рис, що визначають ефективність орга-
нізаційної діяльності, про емпатію забувають. Ця риса аж ніяк не
поєднується з образом сильного керівника-управлінця, особливо в
російському суспільстві, де домінує автократична й агресивна суб-
культура. Навіть в організаціях з розвинутими демократичними
традиціями не завжди розуміють сутність емпатії як невід'ємного
атрибута ефективного керівництва.
159
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
 Прояв емпатії — це не готовність керівника «ввійти у стано-
вище» кожного підлеглого чи співрозмовника (помінявши при
цьому власні плани й поведінку). Прояв емпатії означає розуміння
й врахування почуттів та емоційних переживань, що виникають у
ході прийняття управлінських рішень.
Розглянемо емпатію як один із факторів результативності орга-
нізаційної діяльності. Гоулмен виділив три причини, з яких емпатія
є важливою складовою ефективного управління [1998, р. 100-101]:
1. Ця якість дає управлінському керівникові змогу більш ефек
тивно використовувати потенціал командної діяльності.
Здатність і готовність враховувати емоційні переживання
колег допомагає керівнику формувати команди й керувати
ними. Ця якість дозволяє йому знаходити консенсус, оскіль
ки керівник розуміє і бере до уваги різні точки зору, шукаючи
основу для їх зближення.
2. Здатність до прояву емпатії дає керівнику-управлінцю змогу
підтримувати швидкі темпи глобалізації свого бізнесу. В умо
вах інтернаціоналізації бізнесу (та й соціально-політичного
життя також) високий рівень емпатії визначає спроможність
керівника керувати багатонаціональними організаціями, що
поєднують індивідів, які належать до різних культур. Емпа
тія в цьому випадку стає нібито протиотрутою щодо втрати
взаєморозуміння. Керівник, який володіє емпатією, легко
розуміє невербальну мову різних культур, виявляє повагу до
культурних та етичних відмінностей.
Емпатія є ключовою якістю керівника, що дає можливість
утримувати у своїй організації найбільш талановитих співробітни-
ків. Ця якість необхідна тому, хто використовує ресурси організації
для розвитку потенціалу підлеглих і хто зацікавлений у залученні
найбільш обдарованих і компетентних кадрів у свою організацію.
Якщо керівник не володіє емпатією і не прагне розвивати цю
якість, рано чи пізно найбільш талановиті та компетентні підлеглі
залишать його організацію і заберуть із собою свої знання, досвід
і напрацьовані зв'язки.
160
Якщо наявність перших трьох компонентів емоційної ін-
телігентності свідчить про вміння керівника керувати собою,
то емпатія і соціальні навички відображають індивідуальні зді-
бності вибудовувати стосунки з оточуючими. Соціальні навички
визначають здатність керівника-управлінця впливати на підле-
глих, спрямовуючи їхню енергію на реалізацію організаційних
цілей і завдань.
Високий рівень розвитку соціальних навичок передбачає на-
явність зазначених вище компонентів емоційної інтелігентності
керівника. Отже, соціальні навички є свого роду кульмінацією
результативного й ефективного управління. Керівник з високим
рівнем сформованості соціальних навичок створює в організації
зворотний зв'язок і комунікацію та керує ними, максимально
ефективно використовуючи їх потенціал. Він уміло впливає на
спрямованість свідомості та моделі поведінки оточуючих (при
цьому не викликаючи в них роздратування або бажання чинити
супроти впливу).
Розпізнати індивідів з розвинутими соціальними навичками
неважко. їх можна відрізнити за такими ознаками:
• вони легко налагоджують контакти з незнайомими людьми;
уміють підтримувати й розвивати міжособистісні відносини,
ініціюючи їх;
• вони одержують багато різноманітної інформації від оточую
чих, уміло підтримуючи комунікацію;
• вони переконливо говорять, захоплюючи слухачів своїми
ідеями;
• вони знавці командної роботи та управління командами;
• нерідко вони сприймаються як люди, що багато часу витрача
ють на невиробничі проблеми, подовгу розмовляючи, здава
лося б, на сторонні теми з колегами, партнерами й клієнтами.
Однак, як показує практика, час, проведений у цих бесідах,
окупається сторицею, оскільки формуються й міцніють соці
альні зв'язки товариського індивіда.
161
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Якщо розвинуті соціальні навички індивіда поєднуються з
іншими компонентами емоційної інтелігентності, то це свідчить
про його значний керівницький потенціал. Керівник не може
ефективно керувати організацією, перебуваючи в комунікативній
ізоляції від членів цієї організації. Він повинен взаємодіяти з під-
леглими для того, щоб якнайкраще виконати завдання. Якщо ке-
рівник не оволодіє необхідними соціальними навичками, то він не
зможе ефективно взаємодіяти з підлеглими.
Крім зазначених вище якостей, необхідних керівнику для
ефективного управління в динамічно мінливому середовищі, фа-
хівці виділяють таку якість, як здатність знаходити й підтримува-
ти творчих і талановитих людей.
Такий керівник не обов'язково сам є генератором ідей і твор-
чою особистістю, але в нього є чуття на творчих і талановитих лю-
дей. Він уміє їх виділяти із загальної маси підлеглих і створювати
сприятливі умови для реалізації їхніх талантів, творчого й іннова-
ційного потенціалу відповідно до цілей і завдань організації.
Однією з керівницьких якостей, що визначають ефективність
перетворень, є бачення ситуації (або вміння передбачати події).
Наявність особливого бачення формує здатність передчувати при-
йдешні зміни в організації та своєчасно використовувати переваги
становища організації — до чого необхідно прагнути в даний момент.
При цьому керівник повинен уміти своє бачення майбутнього по-
дати підлеглим у вигляді доступних для них символів, що полегшує
розуміння його ідей і сприяє встановленню згоди щодо цілей діяль-
ності організації. У цьому разі керівник також пропонує підлеглим
конкретний механізм реалізації своєї програми, тобто пояснює, як
слід діяти, й забезпечує підлеглих необхідним ресурсним і техноло-
гічним підкріпленням.
Керівник, наділений даром передбачення, повинен уміти
вселяти в підлеглих впевненість, коли мова заходить про реа-
лістичність і привабливість майбутніх змін (відповідно до його
бачення цілей організації).
162
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
7.9 Керівник як командний гравець
Сучасна практика показує, що найчастіше метод вирішення
організаційних завдань силами команди є найбільш ефективним.
Це аж ніяк не свідчить про те, що існування й функціонування
команди стає панацеєю від усіх управлінських та організаційних
проблем, а, проте, добре організована командна робота дозволяє
знаходити інноваційні та найбільш оптимальні рішення, макси-
мально раціонально використовувати потенціал організації. Тому
кожен керівник прагне якщо не сформувати команду й керувати
нею, то хоча б регулярно використовувати термін «команда» для
надання особливої значимості своєму виступу.
Більшість керівників хоча б один раз у житті намагалися
сформувати команду однодумців, але далеко не всі з них зуміли за-
вершити розпочату справу. А якщо їм все-таки вдавалося створити
команду, то вони поступово починали усвідомлювати, що найваж-
ча проблема для керівника не в тому, щоб сформувати команду, а в
тому, щоб успішно керувати нею.
Керівник повинен мати особливі якості для успішного фор-
мування команд у своїй організації і за її межами (наприклад, ко-
манди партнерів). Найбільш важливими якостями керівника, від
яких залежить його здатність формувати команди, є такі:
1) технологічна та соціально-психологічна компетентність. Якщо
керівник не розуміє сутності й деталей технології своєї справи,
він не зможе прийняти ефективного рішення щодо типу ко
манди й характеру її діяльності. У нього також виникнуть сер
йозні проблеми, коли він почне добирати найбільш придатних
фахівців у члени команди. Добираючи кандидатів, слід врахо
вувати кілька критеріїв: високу професійну компетентність
щодо завдання; здатність виконувати соціальні ролі в рамках
командної діяльності; психологічну сумісність з іншими чле
нами команди;
2) уміння встановлювати й розвивати атмосферу взаємної довіри
та взаєморозуміння. Без взаємної довіри не може бути й мови
163
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
про команду. Тому керівник, ініціюючи формування команди,
повинен викликати довіру у своїх підлеглих чи колег, яких він
вважає членами команди. Ці кандидати, у свою чергу, теж по-
винні викликати почуття довіри в керівника;
3) терпимість до інакомислення й прихильність до демократичних
методів управління (ці якості можна зарахувати до суб'єктивн
их факторів, що визначають спроможність керівника-управ-
лінця формувати команду). Езопові настанови й монополія на
владу неприпустимі в командній роботі. Команда формується
на основі повної погодженості щодо рішень, які скоріше є про
дуктом колективного розуму, ніж індивідуального;
4) готовність стати рівним серед рівних і кращим серед кращих.
Керівник ще на етапі формування команди повинен уявляти,
які соціальні ролі та функції він буде виконувати в команді.
Команда не терпить дублерів і «сачків»-ледарів. Кожен член
команди повинен бути незамінним і потрібним, усі члени
команди повинні мати приблизно однаковий рівень профе
сіоналізму. Керівник повинен розуміти, що члени команди
не повинні сильно відрізнятися щодо соціального статусу
(об'єктивно чи суб'єктивно).
Керівником команди може бути не кожний, а лише той, хто
виявляє всі необхідні якості. Це і є ефективний лідер. У команді
керівник повинен підтвердити своє право бути керівником, а для
цього йому потрібно виявити компетентність, виконуючи функції
керівника команди. Серед цих функцій варто згадати такі:
1) детальний контроль за діяльністю команди на рівні виконання
завдань;
2) координація діяльності команди на рівні прийняття стратегіч
них рішень;
3) генерація ідей, інновацій і стратегій;
4) аналіз та оцінка ідей і рішень;
5) забезпечення й підтримка командного духу та оптимальної ко
мунікації;
6) забезпечення ефективних перетворень ідей і планів, робочих
процедур і кінцевого результату;
ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
7) забезпечення необхідних умов для виконання роботи й під
тримка спрямованості на виконання завдання;
8) аналіз ідей, досягнень, ресурсів і контактів та доведення відпо
відної інформації до відома підлеглих.
Отже, командний керівник мусить володіти в комплексі
всіма якостями ефективного керівника. У нього повинні бути
природні здібності й емоційно-вольові характеристики, необхідні
для управління командною діяльністю. Керівник як командний
гравець має дбати також про розвиток власної бази знань,
навичок і відносин, що дало б йому змогу піднятися на більш
високий рівень управління й перебрати на себе ряд моральних
зобов'язань. Прикладом моральних зобов'язань керівника-управ-
лінця як члена команди є кредо керівника.
Кредо керівника як члена команди.
Як член команди, я буду:
• демонструвати реалістичне розуміння своєї ролі та відпові
дальності;
• демонструвати об'єктивність оцінок на основі фактів;
• ефективно співпрацювати з іншими членами команди;
• ставити мету команди вище за свої особисті цілі;
• демонструвати готовність докладати всіх необхідних зусиль
для досягнення командного успіху;
• не компроментувати командні завдання з політичних або інди
відуальних мотивів;
• виражати згоду з командними цілями;
• обмежити кількість пріоритетів, щоб не розпорошувати сили
команди;
• бути привітним і справедливим з усіма членами команди;
• протистояти неадекватній діяльності членів команди;
• бути відкритим до нових ідей, які висловлюють члени команди;
• охоче ділитися інформацією, своїми враженнями з членами
команди й підтримувати з ними зворотний зв'язок;
• у разі необхідності допомагати іншим членам команди;
• демонструвати високі стандарти майстерності;
164 165
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
 підтримувати рішення команди;
демонструвати переконаність у правильності командних цілей
і стратегії;
демонструвати стиль управління, що найбільше сприяє ко-
мандному успіху;
конструктивно реагувати на зворотний зв'язок із членами ко-
манди.
7,10 Психологія індивідуального стилю
управління
Нині не зменшується актуальність проблеми індивідуаль-
ного стилю в управлінні та виробленні управлінського рішення.
Форми, методи, принципи вирішення цих проблем відрізняються
надзвичайною різноманітністю: тут і голе адміністрування, і спро-
би перебрати на себе роль якогось прохача, і бажання за показною
брутальністю приховати своє невміння керувати людьми.
Досвід показує, що низька управлінська культура серйозно
позначається на всій життєдіяльності організації. Однією з важ-
ливих умов успішного виконання завдань, що стоять перед орга-
нізацією, є наявність у керівника певних особистісних і ділових
якостей, а також вибір оптимального стилю управління.
Одним з найкраще вивчених питань у сфері керівництва та
лідерства є проблема стилю управління. Під стилем управління
розуміють усталену систему способів, методів і форм впливу ке-
рівника, що створює своєрідний почерк управлінської поведінки.
Проблемою стилю управління в організаціях почали серйозно ці-
кавитися відносно недавно — на початку цього ст..
Межа XIX і XX ст. ознаменувалася бурхливим розвитком ви-
робництва. Пильну увагу до керівників різного рівня на виробницт-
ві — менеджерів — виявляють не лише виробничники-практики,
але і представники різних напрямів науки про Людину. Своєрідним
стимулом стало виявлення такої закономірності: продуктивність
166
праці значною мірою визначається тими конкретними формами
й методами управління, які сповідують різні керівники. Усе це
змусило психологів пильніше глянути на всю систему управління і
на місце в ній керівнів різних рангів.
Найбільш плідно в цьому напрямі працював відомий німець-
кий психолог К. Левін. Основні зусилля він і психологи його шко-
ли зосередили на дослідженнях соціально-психологічних явищ
групового життя. Важливе місце в цих дослідженнях посідала про-
блема ролі та значення керівника в різних групових процесах.
Об'єктом вивчення К. Левіна були групи дітей-підлітків (хлоп-
чиків 11-12 років), які під керівництвом дорослих ліпили маски з
пап'є-маше. Відповідно до логіки експерименту їх поділили на три
групи. На чолі кожної групи стояли дорослі, що демонстрували різні
стилі керівництва. Заради простоти ці стилі дістали такі назви: «ав-
торитарний», «демократичний» і «попускання» (останній іноді пере-
кладається як «анархічний», що не зовсім точно, хоча й «попускан-
ня» є досить вільним перекладом терміна, який запропонував Левін).
Назва трьох стилів пов'язана з особистою біографією і по-
зицією Левіна. Свої експерименти він проводив, емігрувавши
з фашистської Німеччини до США на початку Другої світової ві-
йни. Демонструючи свою антифашистську позицію, Левін ужив
терміни «авторитарний» і «демократичний», наповнені певним
політичним змістом. Однак це були свого роду метафори, і наївно
було б гадати, що в суто психологічних експериментах виявлялися
риси авторитаризму чи демократизму в тому їх значенні, яке вони
мають у політичному житті.
Взявши за основу висновки й закономірності, виявлені в ході
експериментів, Левін охарактеризував кожний із цих класичних
стилів управління: авторитарний, демократичний і попускання.
У літературі зустрічаються різні їх назви: авторитарний часто на-
зивають директивним, попускання — анархічним, нейтральним,
формальним, дозвільним, ліберальним. Розкриваючи зміст кожно-
го із цих стилів, ми будемо використовувати такі поняття: «авто-
ритарний», «демократичний» і «ліберальний».
167
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
 Яких же висновків дійшов К. Левін на основі своїх експери- обговорення своїх рішень, підтримуючи ініціативу підлеглих.
ментів? Він і його співробітники виявили, що для тієї конкретної Цей стиль найбільш ефективний у слабоструктурованих си-
ситуації найбільш доцільним стилем керівництва був демократич- туаціях і орієнтований на міжособистісні відносини, вирішен-
ний. По-перше, цей стиль створює найбільш сприятливу атмос- ня творчих завдань;
феру в групі та активно залучає її членів до спільної діяльності. 3) ліберальний стиль. Підлеглі нав'язують рішення керівнику.
По-друге, цей стиль керівництва оптимально забезпечує потреби Останній практично усувається від активного управління
групи, задовольняє прагнення підлеглих до творчості. Нарешті, групою; поводиться, як рядовий учасник; дає учасникам групи
по-третє, цей стиль є ефективним щодо встановлення найбільш повну свободу дій. Учасники групи поводяться відповідно до
сприятливих взаємин між керівником і групою. власних бажань, їхня активність має спонтанний характер. Цей
Порівняно з демократичним, авторитарний стиль керівництва стиль найбільш ефективний у ситуаціях, пов'язаних з пошуком
сприяв виконанню більшого обсягу роботи, але при цьому значно найбільш продуктивних напрямів групової діяльності. Згодом
знижувалася мотивація до праці, оригінальність дій і доброзич- було зроблено ще немало спроб дати психологічну
ливість. У таких групах було відсутнє групове мислення, часто характеристику трьох стилів управління. Головним результатом
спостерігалися прояви агресивності. Чим більше було помічників, їх було уточнення й конкретизація як мінімум двох сторін: змісту
тим сутужніше було з ними справлятися іншим учасникам групи. рішень, які лідер пропонує групі, і техніки (прийомів, способів)
Виявлялися ознаки помітної пригніченості та тривоги, а в поведін- здійснення цих рішень. У більш загальному вигляді психологіч-
ці — прояви залежності та покірності. ний рисунок означених трьох стилів подано в табл. 7.1.
Порівняно з демократичним стилем керівництва ліберальний
стиль призводив до зменшення обсягу роботи, зниження її якості,
Таблиця 7.1
спостерігалося більше проявів гри, а учасники опитування пере-
вагу віддавали демократичному лідеру. За результатами своїх до- Основні параметри трьох, стилів управління
сліджень К. Левін склав зразкову характеристику кожного стилю Параметри Види стилів управління
стилів управ-
й доцільності його використання:
ління авторитарний демократич- ліберальний
1) авторитарний стиль. Рішення приймає керівник одноосібно. ний
Стосовно підлеглих він діє жорстко, закріплює ролі учасників, Ухвалення Керівник усе 3 урахуван- Рішення пого-
здійснює детальний контроль, зосереджує у своїх руках усі рішення й ви- вирішує осо- ням пропози- джуються з дум-
основні функції управління. значення за- бисто цій підлеглих кою підлеглих і
вдань схвалюються з їх
Цей стиль найбільш ефективний у добре впорядкованих згоди
(структурованих) ситуаціях, коли діяльність підлеглих має Спосіб дове- Наказ, катего- Порада, ре- Прохання, опиту-
алгоритмізований характер (за заданою системою правил). дення рішень рична вимога комендація, вання
Орієнтований на вирішення алгоритмізованих завдань; до підлеглих натяк
2) демократичний стиль. Керівник приймає рішення разом з Ступінь ре- Високий Оптимальний Низький, макси-
підлеглими. За такого стилю лідер прагне керувати групою гламентації дії мальна свобода
разом з підлеглими, надаючи їм свободу дій, організовуючи підлеглих підлеглих

168 169
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ти всіх до однозначного прийняття лише демократичного стилю
управління. Усе це ускладнює процес визначення найбільш опти-
Закінчення таблиці 7.1 мальних рис кожного стилю управління й не завжди є орієнтиром
Характер Коротке, діло- Тривале, не Може не вступати для характеристики стилю управління конкретного керівника.
спілкування ве, сухе лише ділове, у спілкування, Отже, стиль управління — це відносно стійка система способів,
керівника з але й осо- якщо підлеглі не методів і форм впливу керівника на підлеглих відповідно до цілей
підлеглими бистісне звертаються до
нього спільної діяльності. Це суб'єктивно-особистісна характе ристика
діяльності того чи іншого керівника, своєрідний психологічний
Характер Основний ме- Віддає пере- Утримується від
регулювання тод — стягнен- вагу заохо- регулювання по- почерк роботи з підлеглими. Один з варіантів групування
поведінки й ня ченню ведінки й діяль- основних параметрів трьох стилів управління наведено в табл. 7.1.
діяльності ності підлеглих Діяльність кожного конкретного керівника не може повністю
підлеглих відповідати лише одному якомусь стилю. Залежно від конкретної
Думка керів- Категоричність, Вважає всіх Практично не дає ситуації найчастіше спостерігається поєднання рис різних стилів
ника про під- поділ на поганих підлеглих оцінок підлеглим
леглих і хороших, з хорошими за умови домінування якогось одного. Якийсь із трьох стилів зна -
однієї категорії працівника- ходить своє реальне втілення в індивідуальному стилі управління.
в іншу підлеглі ми, гнучкий Індивідуальний стиль відображається в практичному застосуванні
практично не щодо зміни в керівництві сучасних принципів управління, основних положень
переводяться оцінок
теорії управління, використанні стандартів керування.
Ставлення Недовірливе, Заохочення Переоцінка мож- Нові завдання, що постали перед сучасним керівником, зумо-
керівника до негативне ініціативи ливостей підле-
ініціативи під- глих щодо вияву вили необхідність серйозного удосконалення стилю управління.
леглих ініціативи Методи й форми, що використовуються для вироблення й реалі-
Морально- Напружений Оптимальний Украй мінливий зації прийнятих рішень, відрізняються великою різноманітністю.
психологіч- Навіть у двох практично однорідних організаціях нерідко спо-
ний клімат в стерігаються діаметрально протилежні стилі управління. Адже в
організації кожного керівника своє уявлення про управління, владу та стиль
Показники Високі кіль- Середні кіль- Нестабільні по- роботи з підлеглими.
діяльності ор- кісні, середні кісні, високі казники
ганізації якісні якісні У зв'язку із зазначеним вище зауважимо таке:
у чистому вигляді описані стилі управління
Контроль Підвищений Середній Відсутній
керівника за зустрічаються вкрай рідко. Як правило, поєднуються різні
діяльністю стилі, однак переважають все-таки ознаки якогось одного;
підлеглих • серед розглянутих стилів управління немає універсального,
придатного на всі випадки життя, немає гіршого чи кращого.
Разом з тим ні ця таблиця, ні будь-яка інша не може охопити Усі стилі мають певні переваги й породжують певні проблеми;
всі сторони і всі прояви стилю управління. Крім того, очевидною
є гранична категоричність низки формулювань і спроба підвес-
170 171
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ
• ефективність керівництва залежить у першу чергу від гнуч
кості використання позитивних сторін того чи іншого стилю
та уміння нейтралізувати його слабкі сторони.
Отже, можна говорити лише про адекватну чи неадекватну
конкретну ситуацію, конкретні умови, конкретні потреби викорис-
тання того чи іншого стилю управління. Наприклад, в екстремаль -
них умовах життєво необхідний авторитарний стиль керівництва.
В умовах же повсякденної життєдіяльності, коли є згуртований і
підготовлений колектив, більш доцільним є демократичний стиль
керівництва. Необхідність творчого пошуку диктує доцільність
використання елементів ліберального стилю.
Вибір того чи іншого стилю керівництва залежить від ряду
об'єктивних і суб'єктивних факторів.
Об'єктивні фактори:
• тип організації (виробнича, постачальницько-збутова, наукова
тощо);
• специфіка основної діяльності організації (виробнича, поста
чальницько-збутова, навчальна, наукова тощо);
специфіка поставлених завдань (прості чи складні; нові чи
традиційні; чергові чи термінові; стандартні чи нестандартні;
поточні чи нагальні тощо);
умови виконання завдань (сприятливі, несприятливі, екстре-
мальні тощо);
• способи та засоби діяльності організації (індивідуальні, групо
ві тощо);
• рівень розвитку організації;
• стиль, форми й методи роботи вищого керівництва;
• на якій сходинці управлінської ієрархії перебуває керівник. До
слідження психологів показують, що чим вищий цей рівень, тим
більше керівник схильний до авторитарних дій. Водночас ця ав
торитарність набуває більш складних та завуальованих форм;
• відповідність стилю керівництва сподіванням підлеглих. Пси
хологи встановили, що члени груп з високим рівнем розвитку
та освіти покладають сподівання на демократичні дії з боку
172
керівника. І, навпаки, у групах з низьким рівнем розвитку її
членів переважають сподівання на більш жорсткі й конкретні
дії керівника. На авторитарне управління покладають також
сподівання в екстремальній ситуації. Суб'єктивні фактори:
• індивідуально-психічні якості особистості керівника (харак
тер, темперамент, здібності, вольові якості та ін.);
• авторитет керівника. Авторитетний керівник, як правило,
більш демократичний, оскільки авторитет є тією силою, що
впливає на підлеглих — крім прямого управлінського впливу. І
навпаки, відсутність авторитету керівник намагається компен
сувати жорсткими, директивними діями;
• рівень загальної та управлінської культури, освіти (зокрема,
знання основ теорії управління);
• загальний та управлінський досвід.
Отже, є багато факторів, що впливають на вибір стилю управ-
ління організацією. Усі вони тісно взаємопов'язані, доповнюють один
одного, однак іноді вступають в суперечку між собою. Ось чому не
існує єдиного правила, яке б дозволило керівнику визначити, як слід
поводитися в тій чи іншій ситуації. Усе залежить від рівня професій-
ної і психологічної освіченості та підготовки керівника. Високий рі-
вень професійної і психологічної компетентності сприяє досягненню
групової згоди з ключових питань командної діяльності тощо.
Висновки. Центральною, ключовою фігурою в системі орга-
нізаційних відносин є керівник. Керівник об'єднує розрізнену су-
купність людей у групу або організацію, активно впливає на своїх
підлеглих і спонукає їх до діяльності заради досягнення якихось
спільних цілей.
Керівниками і народжуються, і стають. Ефективний керівник
постійно удосконалює свої керівницькі якості та навички відповід-
но до ситуації, що швидко змінюється, і нагальних завдань.
Керівник-управлінець — це менеджер, що має здібності та
навички керівника. Його влада і вплив в організації засновані не
лише на статусі й адміністративно-правових нормах, але і на силі
його особистого авторитету.
173
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

Багаторічні дослідження феномена управління переконали 9. Які теорії особистісних якостей керівника ви знаєте?
вчених у тому, що такі риси, як інтелект, домінування й мужність 10. Охарактеризуйте формулу оптимального рівня діяльності.
найбільшою мірою характерні для лідерів. Риси особистості лідера- 11. Яка послідовність дій у процесі прогнозування?
управлінця впливають на стиль та ефективність управління. Деякі 12. Яким повинен бути керівник як командний гравець?
якості більшою мірою визначають ефективність, ніж інші. Так, ефек- 13. Охарактеризуйте індивідуальний стиль управління згідно з
тивність управління залежить від широти часового горизонту керів- концепцією К. Левіна.
ника, тобто від того, наскільки перспективним є його мислення.
Однак конкретні якості, що відрізняють ефективного керів-
ника від неефективного, залежать від конкретної ситуації і тих за-
вдань, що постають перед керівником і його групою.
У період динамічних змін організації потребують керівників,
що володіють особливим баченням, творчим та інноваційним по-
тенціалом, здатні захопити підлеглих своїми планами й ідеями,
уміють переключати суспільну енергію з особистих інтересів на
загальні, тобто ті, хто може налагодити співробітництво з іншими
для ефективної реалізації організаційної стратегії і тактики.
Особливі вимоги до якостей керівників-управлінців, які відпо-
відають за діяльність команди. Такі керівники повинні сповідувати
демократичні цінності, виявляти терпимість до прояву інакомислен-
ня, прагнення і спроможність до формування колективу однодумців.
Контрольні запитання
1. Назвіть іпостасі сучасного керівника.
2. Визначте три основні ролі керівника.
3. Що мають на увазі під творчим, гнучким мисленням?
4. Дайте визначення поняття «керівник».
5. Які риси характеризують керівника-лідера?
6. Назвіть основні психологічні особливості управлінської ді
яльності.
7. Охарактеризуйте основні теорії лідерства.
8. Назвіть характеристики, що дають змогу змоделювати осно
вні якості керівника.
174 175
 ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Розділ 8
ГРУПИ ІМІЖОСОБИСТІСНІ ВІДНОСИНИ В
ТРУДОВОМУ КОЛЕКТИВІ
8.1 Визначення групи. Види
груп, цілі їх діяльності
Група — дві чи більше осрбк, що взаємодіють одна з одною, зна-
ють одна про одну та мають спільну мету.
В одних групах є лідер, інші можуть обходитися без нього.
Незалежно від того, є в групі лідер чи ні, будь-якій групі властива
динаміка. Індивіди, взаємодіючи один з одним, змінюють свої на-
станови й поведінку.
Групові норми — це прийняті в групі правила поведінки. Ніхто
не може наказати нам, яку зачіску зробити, який одяг вдягти, коли
їсти, але, проте, члени будь-якої групи дотримуються певних правил.
Цілі діяльності групи можуть бути кооперативними і зма-
гальними. Кооперативні цілі — цілі, досягти яких можна за умови
спільної роботи.
Змагальні цілі можна досягти, лише змагаючись один з одним.
Згуртованістю групи називають близькі стосунки між її чле-
нами, їх готовність підтримувати один одного. У членів згуртова-
ної групи добре розвинуте почуття групової ідентичності. Вони,
як правило, тримаються разом, завжди готові підставити плече
і прийти на допомогу один одному, віддані інтересам групи. Вони
176
,
ГРУПИ І МІЖОСОБИСТІСНІ ВІДНОСИНИ В ТРУДОВОМУ КОЛЕКТИВІ
емоційно втягнуті в справи своєї групи, радіють її успіхам і пережи-
вають невдачі. Атмосферу згуртованих груп відрізняє особливий
високоморальний дух.
Групова діяльність має очевидні переваги над індивідуальною.
Інформація, якою володіють окремі члени групи, підсумовується, і
члени групи, використовуючи її, можуть пропонувати різні шляхи
вирішення проблем. Отже, знижується ймовірність помилок, не-
минучих у процесі індивідуальної роботи. Однак у груповій роботі
є і свої обмеження, головне з яких — ліміт часу. Для того, щоб вирі-
шити проблему чи впоратися з якимись завданнями, групі потрібно
більше часу, ніж окремій людині.
Важливим фактором групової продуктивності є кількісний
склад групи. При вивченні малих груп виявилося, що ідеальний
склад групи — це п'ять чоловік. Великі групи, як правило, інертні,
непродуктивні та виявляють тенденцію дробитися на фракції.
Є інші фактори, що впливають на групову продуктивність.
Надмірний конформізм і покірність можуть заважати членам гру-
пи висловлювати нові оригінальні ідеї. Член групи, щоб догодити
більшості, може відмовитися від своєї точки зору, навіть якщо впев-
нений у своїй правоті. Він може дотримуватися прийнятих у групі
правил і виконувати роль покірного виконавця чужої волі, навіть
якщо розпорядження суперечать його власним переконанням.
В умовах групового спілкування і взаємодії люди часто вияв-
ляють специфічні властивості, що дістали назву соціально-психоло-
гічних феноменів групової поведінки.
У роботі, пов'язаній з управлінням персоналом, від прийому
співробітника на роботу й аж до звільнення його з організації від 50
до 80 % робочого часу менеджерів витрачається на групові види ді-
яльності. Керівник мусить розуміти особливості групової роботи.
Поведінка окремих людей часто здається дуже дивною, особливо
якщо немає очевидного пояснення цієї поведінки, але поведінка в гру-
пах може бути ще більш дивною. Отже, підсумуємо вищезазначене:
люди співпрацюють у групах, перебуваючи в стосунках повної
взаємозалежності;
12* 177
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ГРУПИ І МІЖОСОБИСТІСНІ ВІДНОСИНИ В ТРУДОВОМУ КОЛЕКТИВІ
• члени однієї групи підпорядковують свою поведінку загально
прийнятим у групі нормам і домагаються спільної мети;
• групи мають неоднакові функції. Усі вони є спеціалізованими;
індивіди є членами одночасно багатьох груп. Існують постійні,
тимчасові й випадкові групи;
• деякі групи є вільними, інші мають обов'язковий характер (ро
дина, нація);
• робочі групи можуть бути формальними і неформальними;
• діяти за нормами групи завжди важко, особливо ззовні;
• усі групи чинять тиск на своїх членів, щоб змусити їх дотри
муватися групових норм;
• групи в цілому породжують менше ідей, ніж окремі члени
групи; однак група продукує кращі ідеї, із кращою проробкою
і всебічною оцінкою;
• група здатна приймати більш ризиковані рішення, ніж окремі
її члени;
• іноді виникають конфлікти між групами й усередині груп (ми
і вони). Конфлікти можуть бути особисті, міжособистісні, між-
групові, соціальні.
Розуміння функціонування й життєдіяльності групи є дуже
важливим чинником для налагодження ефективного управління.
8 • 2 Психологічна сутність
соціальної організації
Людина може досягнути поставленої мети лише в процесі вза-
ємодії з іншими людьми. Форми такої спільної діяльності досить
різноманітні. Але всю їх різноманітність можна звести до трьох
форм: група, соціальна організація і спільнота.
Соціальну організацію слід розглядати як структуру й систему.
Соціальна група є її складовою з властивими їй феноменами.
Усталеним і загальновизнаним є визначення організації як
специфічної форми об'єднання групи індивідів (двох і більше),
178
діяльність яких свідомо координує суб'єкт управління, щоб упоряд-
кувати спільну діяльність та успішно досягнути спільної мети.
В основі формування організації лежать два соціальні феномени:
• синергія (об'єднання зусиль учасників організації дає мож
ливість досягти більш високих результатів, ніж ті, які можна
отримати шляхом простого підсумовування зусиль ізольова
них індивідів);
• фасилітація ("полегшення зусиль за будь-якої спільної
діяльності^.
Найбільш істотними ознаками організації є такі:
1) цілеспрямованість і системність (наявність мети, система ро-
лей-статусів, синхронність діяльності);
2) поділ праці та високий рівень спеціалізації (поділ праці по верти
калі й горизонталі, кожен співробітник має свою спеціалізацію);
3) ієрархічна структура влади (у вигляді піраміди);
4) формалізація діяльності (формальна система правил та ін
струкцій, кожен співробітник є лояльним щодо організації);
5) наявність адміністративної структури, штатних співробіт
ників і публічного офісу;
6) контакт соціальних ролей (безособистісна орієнтація членів
організації. Кожен клієнт розглядається як нова справа,).
Розглянемо феномени групової життєдіяльності. Д. Майєрс
звів усі людські прояви в процесі спільної життєдіяльності до шести
основних групових феноменів:
• феномен соціальної фасилітації. Присутність інших завжди
збуджує і благотворно позначається на вирішенні простих і
звичних справ (у яких домінує правильна відповідь); водночас
заважає вирішенню складних справ (у яких домінує непра
вильна відповідь або відповіді немає зовсім). Чому нас збу
джує присутність інших?
Оскільки ми стурбовані, як нас оцінюють інші, остільки вини-
кає конфлікт між увагою до інших та увагою до справи;
• феномен соціальних лінощів. Люди докладають менше зусиль,
коли об'єднують свої знання і вміння заради досягнення
12*
179
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
спільної мети, ніж у випадку індивідуальної відповідальності,
коли добре видно внесок кожного в загальну справу. Чому це
відбувається? Люди впевнені, що їх оцінюють лише тоді, коли
вони діють поодинці. Групова ситуація зменшує страх
оцінки. Коли люди не відповідають за кінцевий результат, їх
особиста відповідальність розподіляється між усіма членами
групи. Експериментально підтверджено, що індивідуальна
працездатність у групі із 2 осіб дорівнює 90 %, у групі ж із шести
працівників вона падає до 55 %.
Чи завжди проявляються соціальні лінощі? Ні. їх прояв посла-
блюється за таких умов:
• якщо спільна діяльність приваблює та захоплює;
• коли члени групи — друзі;
• коли разом трудяться працівники, що належать до колекти
вістських культур (азіатських);
• коли група складається переважно із жінок;
феномен деіндивідуалізації, або чому разом ми робимо те, чого
не робили б поодинці. У групі нормативне стримування іноді
слабшає: якщо тиск посилюється, а відповідальність зменшу-
ється. Результатом можуть бути дії, що варіюють від легкого
порушення заборон (вигуки під час зборів) до імпульсивного
самовираження (груповий вандалізм, оргії) і навіть руйнівних
соціальних вибухів (вуличні безпорядки). Під феноменом де-
індивідуалізації слід розуміти втрату самовладання й острах
оцінки, коли нормативне стримування значно слабшає. За
яких умов проявляється цей феномен?
1) розмір групи. Чим більша група, тим більше втрачається
самовладання;
2) фізична анонімність і знеособленість. Зімбардо зробив при
пущення, що знеособленість у великих містах сама по собі
допускає акти вандалізму (приклад з машиною в Нью-Йор
ку та провінційному містечку Пало-Альто);
3) дії групи, що збуджують та відволікають, створюють ґрунт
для деіндивідуалізації (оплески, спів хором, різні ритуальні
заходи — наприклад, різні секти й релігійні течії);
ГРУПИ І МІЖОСОБИСТІСНІ ВІДНОСИНИ В ТРУДОВОМУ КОЛЕКТИВІ
4) ослаблене самоусвідомлення. Група здатна розбалансувати
поведінку й настанови особистості.
Деіндивідуалізація послаблюється в тому разі, якщо поси-
люється самоусвідомлення: перед дзеркалами й відеокаме-
рами, перед фотоапаратами, у маленьких селищах, за умови
наявності іменних табличок і носіння нестандартного одягу;
5) феномен групового мислення. Для членів групи інтереси
групової гармонії є важливішими за ухвалення реалістич
ного рішення. Особливо часто це трапляється в діяльності
групи, що приймає управлінські рішення.
8.3 Міжособистісні відносини в групі
Виробничий колектив, що являє собою специфічне соціально-
психологічне утворення, наповнений системою міжособис-тісних
відносин, що виявляється у вигляді групової активності.
Міжособистісні відносини трудового колективу опосередковані
цілями й завданнями, що стоять перед підрозділом господарства.
Тут відносини, природно, відповідають ідейно-політичним настано-
вам нашого суспільства.
Кожна окрема людина орієнтована на цілком визначену сис-
тему цінностей, тобто в кожної людини є своя ціннісна орієнтація.
Сукупність індивідуальних ціннісних орієнтацій становить цін-
нісно-орієнтаційну єдність колективу (ЦОЄ). Якщо колектив має
ЦОЄ, що виявляється в спільно-корисній діяльності, то і професійні
міжособистісні відносини членів колективу будуть упорядкованими.
За таких умов люди, втягнуті в процес вирішення групових задач, усі
свої внутрішні проблеми відсувають на другий план: у ході активної
роботи майже не залишається місця для особистих переживань.
Дослідження психологів свідчать, що феномен ЦОЄ притаман-
ний усім колективам нашого суспільства. Звідси зрозуміло: щоб
успішно керувати міжособистісними відносинами трудового колек-
тиву, потрібно знати рівень його ЦОЄ.
180 181
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ГРУПИ ІМІЖОСОБИСТІСНІ ВІДНОСИНИ В ТРУДОВОМУ КОЛЕКТИВІ

З метою оцінювання цього феномена вдаються до спеціальної 8.4 Неформальні групи

методики, яку запропонував Р. Вайсман. Сутність її полягає в тому,
що членам колективу пропонується перелік якостей особистості, Кожен виробничий колектив, крім формальної структури
і кожний повинен вибрати з нього п'ять таких якостей, котрі він (підприємство, дільниця, бригада), поєднує ряд неформальних со-
вважає найбільш цінними для успішної спільної діяльності. Якості, ціально-психологічних утворень (мікрогруп), що формуються на
що містить опитувач, враховують професійну спрямованість дослі- основі найрізноманітніших психологічних факторів, але, головним
джуваного колективу. Рівень ЦОЄ, %, визначається за формулою: чином, на базі симпатії — антипатії. Той факт, що такі психологічні
утворення існують у трудових колективах, підтверджують дані про-
ЦОЄ- Я
Л Т М -100, (8.1) ведених опитувань. На питання, чи помітили ви у своєму відділі
N (бригаді, робочій групі) існування неформальних малих груп, що
Де виникають на базі поведінки, не пов'язаної з професійною діяль-
Н — сума виборів, що припадають на п'ять якостей, які одержа- ністю, майже всі опитувані відповіли ствердно. Причому багато хто,
ли в даній групі максимальну перевагу; особливо ті, кого опитували індивідуально, з власної ініціативи ха-
М — сума виборів, що припадають на п'ять якостей, які одержа- рактеризуючи такі групи, звертали увагу на негативний бік справи.
ли в даній групі мінімальне число виборів; Що стосується розмірів груп, то вони, як правило, коливаються в
N — загальне число виборів, зроблених членами даної групи. межах 2-5 чоловік.
Відповідно до формули, якщо всі без винятку члени колективу Неформальні групи в колективі виникають у процесі взаємодії
членів колективу між собою.
виберуть ті ж самі якості особистості, то загальна кількість виборів,
що припадають на відповідні п'ять якостей, фактично дорівнювати-
ме сумі всіх виборів, зроблених членами колективу, тобто Я дорів-
нюватиме N ,а М — нулю; уся формула зводитиметься до одиниці.
Контрольні запитання
У результаті значення показника становитиме 100 %, що є свідчен- 1. Визначення групи, її цілей і видів.
ням збігу думок групи щодо ціннісних факторів. Якщо ж розподіл 2. Переваги групової роботи.
виборів виявиться випадковим (не буде збігів), то показник ЦОЄ 3. У чому полягає соціально-психологічний феномен групової
дорівнюватиме нулю. Про успішне управління міжособистісними поведінки?
відносинами на рівні професійної діяльності колективу свідчить 4. Сутність соціальної організації.
зростання рівня ЦОЄ. Низький рівень ЦОЄ є показником непо- 5. Ознаки організації.
годженості думок і насторожує, оскільки означає, що в міжособис- 6. Феномен групової життєдіяльності.
тісному спілкуванні колективу існують якісь збої. Якщо незважа- 7. Що необхідно для того, щоб успішно керувати міжособистіс
ючи на зусилля, докладені з метою активізації спільної діяльності ними відносинами в трудовому колективі?
працівників щодо вирішення завдань, що стоять перед підрозділом, 8. Дайте визначення неформальних груп.
поліпшення в міжособистісних відносинах не спостерігається,
то є підстави припускати, що в колективі існують негативні тенден-
ції на рівні неформальних груп.
182 183
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
Розділ 9 неформальні групи своєрідно переплітаються, утворюючи живий і
цілісний організм конкретної організації.
ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ Енергія цих груп може бути як творчою, так і руйнівною. Вона
може бути сфокусованою в одному напрямі, але може також спря-
мовуватися на суперечливі цілі, у результаті чого розпорошуються
організаційні ресурси, що в підсумку знижує ефективність колек-
тивної діяльності.
Цей розділ присвячений розгляду основ групової діяльності,
закономірностей групової динаміки й можливостей їх викорис-
тання з метою ефективного вирішення організаційних проблем
(див. рис. 9.1).
 Будь-яка організація — це сукупність стабільних соціальних 9.1 Характеристика групи як
груп. Формування цих груп відбувається як на основі структур - соціального феномена
них і функціональних особливостей організації, так і на основі
спільності рис та інтересів індивідів, що об'єднуються в групи з За визначенням Д. Джек'юса, група — це сукупність людей, що
метою колективного вирішення спільних проблем. Формальні та має такі ознаки:
1) колективне сприйняття: члени групи усвідомлюють себе як
Ефективний керівник групу;
2) особливі потреби: індивіди об'єднуються в групу, оскільки
переконані, що в групі вони зможуть задовольнити певні по
Ефективне управління комунікацією треби або одержати заохочення;
3) загальні цілі: члени групи мають спільні цілі, а також сповіду
ють ідеї, що об'єднують їх. Досягнення цих цілей є свого роду
Ефективне управління групами: • Ефективне управління
зовнішніми зв'язками винагородою;
груповою динамікою; •
командами; • конфліктами 4) взаємозалежність: члени групи взаємозалежні, оскільки кож
ний відчуває вплив діяльності інших на свою життєдіяльність;
5) соціальна організація: групу можна розглядати як соціальний
осередок із властивими йому нормами, розподілом ролей, ста
Ефективне управління змінами тусом і владою, а також емоційними взаєминами;
6) взаємодія: члени групи впливають один на одного в процесі
Рис. 9.1 Ефективне управління групами
комунікації. Вони спілкуються безпосередньо один з одним,
при цьому не обов'язково розташовуючись в одному місці;
184
185
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
 7)
зв'язок: члени групи прагнуть зберегти своє членство в групі,
беруть участь у реалізації її цілей та виявляють інші форми
активності;
8) членство: два і більше індивіди, взаємодіючи протягом деяко-
го періоду (декілька хвилин і більше), засновують групу. Група
впливає на глибоке переосмислення членами групи ін-
дивідуальних потреб і перегляд власних цілей з погляду їх відпо-
відності чи невідповідності груповим цілям. На перелік індивіду-
альних цілей, що повинні узгоджуватися з груповими, впливають
такі фактори:
• чи подобаються індивіду інші члени групи;
• чи є важливою вищезгадана обставина для колег індивіда;
• якою мірою активність індивіда сприяє досягненню групових
цілей;
• наскільки складними й важкими є цілі (середньо, оптимально);
• якою мірою цілі відповідають цінностям групи.
Ефективність індивідуальної і групової діяльності в процесі
досягнення спільних цілей залежить від декількох обставин:
• якою мірою усвідомлення мети властиве індивідам і групі
в цілому;
• як вони структуровані;
• наскільки цілі є чіткими й зрозумілими для членів групи.
Між великими і малими групами існують певні відмінності.
Мала група визначається як «безпосередня взаємодія двох і більш
індивідіву коли кожен член групи може вільно й точно охарактери-
зувати інших членів» [Ніг§ооп, Незіоп & МсСгозкеу, 1974, р. 2].
Отже, члени малої групи перебувають у безпосередній близькості
один від одного і взаємодіють, спостерігаючи, оцінюючи й контр-
олюючи один одного. Індивіди, які регулярно взаємодіють лише
за допомогою сучасних засобів комунікації (телефон, факс, Ін-
тернет), можуть належати до однієї великої групи, але не можуть
належати до однієї малої групи. Взаємини в рамках малої групи
набувають особливого значення, що спонукає індивіда звертати
увагу на особисті схильності та звички кожного з колег.
186
Основними характеристиками малої групи є такі:
1) частота взаємодії. Так, регулярні збори одних тих же інди
відів, коли один чи більше з них виголошують промову без
обміну думками з іншими членами групи, а можливості для
взаємодії з іншими є недостатніми, навряд чи можна вважати
малою групою;
2) розвиток індивідуальності групи. Формування групи із су
купності окремих індивідів закономірно приводить до роз
витку схожих рис і моделей поведінки, що відрізняють кож
ного члена групи від інших людей. Так, групі можуть бути
властиві добродушність, оптимізм, гнучкість, догматизм,
упередженість, схильність до авантюризму чи конфліктність
з оточуючими й т.п.;
3) утвердження групових норм. Члени групи виробляють свою
систему цінностей на основі спільних для них культурних
пріоритетів і переконань. Ця система цінностей служить
критерієм оцінки поведінки кожного члена групи й символом
відмінності групи від навколишнього світу;
4) взаємообмін і копіювання моделей поведінки, стилів взаємодії
і спілкування. До цих моделей поведінки можна віднести
загальні дії членів групи щодо усунення небажаного впливу
навколишнього середовища (інших груп, культур і т. ін.).
У малих групах розвиваються також спільні звички, ритуали
й процедури. Поки формується груповий стиль поведінки,
розвивається і групова мова, тобто особливий жаргон і за
гальні штампи вербального спілкування. Так, члени групи
можуть відрізняти один одного за використанням ряду слів,
за якими закріплюються значення, що виходять за рамки за
гальноприйнятого;
5) диференціація ролей членів групи. Усередині групи відбува
ється розподіл ролей і функцій, спрямованих на виконання
завдання й підтримку стабільності самої групи. Кожен член
групи виконує цілий ряд ролей залежно від свого становища
в групі, амбіцій і здібностей;
187
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
6) взаємозалежність індивідуальних і спільних цілей. Члени малої
групи мають конкретні цілі, на основі яких вони об'єднують
ся. Усвідомлення того факту, що групові зусилля спрямовані
на реалізацію спільних цілей, а звідси — і цілей конкретного
індивіда, є мотиватором діяльності та підтримки колег по ро
боті;
7) вигода кожного від об'єднання в групу. Кожен індивід вбачає
особисту користь у приналежності до групи. Досягнення цієї
вигоди самостійно в інших групах індивіди розглядають як
проблематичну або більш трудомістку, або ресурсомістку
справу.
Незважаючи на те, що деякі індивіди віддають перевагу са-
мостійному та результативному вирішенню проблем, уникаючи
тісних контактів з товаришами по службі, група має ряд переваг,
особливо для тих, хто бажає рости, розвиватися й змінюватися.
Можна виділити такі унікальні можливості групової діяльності: 1.
Група забезпечує більш різноманітне соціальне оточення, у
якому індивідуальні знання й навички можна вивчати, удо-
сконалювати та інтегрувати. Якщо між двома людьми існує
якийсь один певний тип взаємин, то в групі підтримується й
розвивається ціла сукупність різних контактів між членами,
включаючи неприйняття й винятки. У парі індивід може
розраховувати на схвалення лише однієї людини, у групі — на
підтримку більшої кількості людей. Різні люди викликають різні
почуття й реакції. У парі можливості індивіда обмежені: він
порівнює себе, свої моделі поведінки й результати лише з однією
людиною. Тим часом у групі таких можливостей незмірно
більше. Індивідуальні відмінності членів групи — за
особистісними якостями, компетентністю, працездатністю,
честолюбством, інновацією й іншими критеріями —
забезпечують кожному з них умови для порівняння та оцінок.
Отже, різноманітність взаємин у групі дає її членам значні
можливості для пізнання й розвитку, що нереально поза межами
групи.
2. Група створює атмосферу спільності, причетності, допомоги,
підтримки, що є важливим чинником індивідуальної готов
ності до додаткових зусиль і ризику в ході виконання постав
лених завдань. Група пропонує своїм членам підтримку неза
лежно від індивідуальної життєдіяльності кожного з них поза
рамками групової роботи. Певний рівень підтримки гаранту
ється кожному члену на підставі приналежності до групи за
вдяки особливому клімату взаємодопомоги. Члени групи пу
блічно виявляють один стосовно одного повагу й схвалення,
що є основою для розвитку самоповаги та самовпевненості
індивідів. Члени групи також можуть розраховувати на під
тримку й заохочення їхніх зусиль або компетентності в разі
змін у діяльності групи відповідно до нових цілей.
3. Група впливає на моделі поведінки й позицію своїх членів.
При цьому можливості впливу всередині групи дуже великі.
У групі індивід гостріше відчуває соціальний тиск чи схва
лення, що стимулюють його особисті зусилля. Як правило,
заохочення й покарання індивідуальної поведінки в групі
впливають на індивіда більшою мірою, ніж заохочення й по
карання керівництва.
4. Група може контролювати емоційні прояви своїх членів, сти
мулюючи й згладжуючи силу емоційних переживань. Група
створює особливе середовище, у якій індивіди можуть експе
риментувати з новими для себе почуттями й переживаннями.
У групі відбувається неусвідомлений взаємний обмін, «за
раження» й багаторазове посилення емоційних переживань.
При цьому в групі здійснюється чіткий контроль за проявом
тих емоційних переживань, що групою заохочуються, і тих,
котрі групою засуджуються. Отже, група може коригувати
поведінку своїх членів.
5. Група вимагає від своїх членів компетентності в міжособис-
тісній взаємодії і при використанні навичок спілкування.
При індивідуальному обмірковуванні проблеми і її подаль
шим розв'язанням навички міжособистісної взаємодії не
188 189
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
6. використовуються. Обговорення проблеми з однією людиною про здорову організацію і сприяють більш ефективному ви-
вимагає деяких навичок спілкування, а в групі — більшої ком- рішенню проблем.
петентності та використання більш широкого спектра навичок
міжособистісного спілкування. Уміння слухати й чути інших,
розуміти те, що приховується за словами, спільний пошук
найбільш оптимального вирішення проблеми — усе це може
і не знадобитися, якщо індивід працює в парі чи самостійно.
7. Група дає можливість знаходити розуміння й надавати вза-
ємну допомогу своїм членам для виправлення деструктивної
поведінки й позицій. Наслідуючи один одного, члени групи
сприяють розвитку більш конструктивних моделей поведінки
та способів мислення. Допомагаючи іншим членам групи й
намагаючись зрозуміти їх, індивід поступово відмовляється
8. від егоїстичних звичок та вчиться виявляти альтруїзм. Група
забезпечує ширші можливості для самопізнання й розуміння
особистісних проблем. Даючи оцінку думкам, поведінці й
емоційним проявам індивіда, група допомагає його адекват-
ному самовираженню та осмисленню своїх власних вчинків.
Серед членів групи швидше розвиваються проникливість,
9. здатність до пошуку та досягнення консенсусу. Група
забезпечує широкі можливості для здійснення зворотного
зв'язку. У групі постійно відбувається процес обміну
думками щодо поведінки членів, їхнього внеску в загальну
справу, особистісних проявів і т. ін. на основі спілкування й
спостереження. Кожен член групи висловлює свої враження
щодо інших членів та одержує від них відповідну інформацію.
Група дозволяє налагоджувати й підтримувати стосунки між
рівними за статусом людьми. Цю рівність статусу можуть ви-
знавати лише члени групи; поза групою її члени можуть мати
різний соціальний статус. Подібна практика благотворно
впливає на розвиток індивідуального досвіду й настрою лю-
дей. Взаємини, засновані на визнанні рівності членів, свідчать
10. лих питань дозволяє забезпечити більш широкий набір 1 (найбіль- 4 2-6 Неістотні вимоги і структуриза-
Група альтернатив, включаючи інноваційні проекти, і знайти ше) ція, лідерство нестабільне
також найбільш оптимальне рішення. У міру зростання групи й 2 3 7-12 Починається структуризація
створ збільшення її чисельності (більш як шість осіб) змінюється групи й диференціація ролей.
ює груповий клімат. Члени такої групи менше пов'язані Скорочуються безпосередні кон-
такти (віч-на-віч)
сприят груповими нормами, вони стають більш вільними у ви-
3 2 12-25 Структура групи й диференціація
ливі явленнні почуттів. Лідерство та виконання соціальних ролей, ролей набувають життєвої важ-
умови навпаки, набувають більш структурованого характеру. ливості. З'являються підгрупи.
для У табл. 9.1 наведено порівняння змін характеристик Взаємодія віч-на-віч утруднена
виріш групи залежно від зростання кількості її членів. 4 Понад Позитивне лідерство визначає
ення 25 успіх групи. Підгрупи набувають
про- Таблиця 9.1 конкретної форми (найчастіше
блем. Зміна характеристик групи зі зростанням її неформально). З'являється не-
формальне (анонімне) лідерство.
Групо чисельності Упорядковуються стереотипи і
ве Порівняльні Кількість Зміна характеристик стандартні ситуації, виникають
обгово показники членів, затяжні конфлікти
рення ступінь ступінь осіб
наболі зімкнення напруги
190 191
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
9.2 Групова динаміка та рівні Перший рівень групової динаміки відображається в процесах
проблем управління взаємодії членів групи, коли вони аналізують сутність дорученого
їм групового завдання й досягають згоди із цього питання. У цьому
У кожній групі існує сукупність проблем, пов'язаних із групо-
разі управлінський лідер виконує винятково менеджерську роль —
вою динамікою. Групова динаміка — це дуже складний і багатопла-
чітко визначає завдання й терміни його виконання. Якщо,група
новий процес розвитку групи, зміни взаємин між її членами, а та-
складається з індивідів, що мають різний рівень компетентності в
кож мотивації, настроїв, стосунків і становища всіх членів. Групова
предметній галузі конкретного завдання, роль управлінського ліде-
динаміка визначає енергію розвитку групової поведінки й ступінь
ра може змінюватися за рахунок розширення його функцій.
ефективності вирішення завдань, що стоять перед групою.
Другий рівень пов'язаний з питаннями організації групової ді-
Деякі аспекти цього процесу очевидні й дуже легко регулю-
яльності. На цьому рівні (незалежно від членів групи й лідера) ви-
ються, їх прояви можна спостерігати й фіксувати. Інші — завуальо-
никають певні взаємини, що відображають розуміння кожним спів-
вані та приховані не лише від сторонніх, але їх не усвідомлюють на-
робітником своєї індивідуальної ролі в групі, а також досягається
віть члени групи. Прояви цих аспектів та адекватна інтерпретація
згода щодо змісту завдання й умов членства в групі. Компетентна
вимагають часу, зусиль і здібностей з боку керівника і членів групи.
реалізація менеджерських функцій з розподілу ролей і функцій
Б. Редді [Кесісіу, 1994, с. 92] назвав сукупність проблем групової
між членами групи, а також персональної і групової відповідаль-
динаміки «айсбергом» і виділив у ньому п'ять рівнів:
ності та повноважень з виконання завдання дозволяє ефективніше
1) змістовні аспекти роботи групи — це надводна частина «ай
вирішувати багато закономірних проблем цього етапу. Своєчасний
сберга». Як правило, зміст групового завдання очевидний, і між
вибір оптимального стилю лідерства в групі в рамках завдання,
членами групи досягнуто згоди щодо того, що група робить;
яке вона виконує, може стати запорукою успіху в його реалізації
2) частково очевидні та частково завуальовані проблеми органі
та усунути багато проблем взаємодії всередині колективу. Однак
зації групової діяльності: взаємодія між членами групи, роз
оптимальне реагування на процеси групової динаміки цього рівня
поділ і виконання завдань, міжособистісні конфлікти;
вже передбачає активну включеність лідера-управлінця в процес
3) приховані й основні групові проблеми: членство в групі (при
групової взаємодії. Це обумовлено тим, що далеко не всі проблеми
йом і приналежність); розподіл влади й впливу, автономність
групової динаміки можна вчасно виявити та ефективно вирішити,
і компетентність; тісні стосунки, дружба та сексуальні відно
перебуваючи поза групою чи не здійснюючи постійне спостережен-
сини. Вирішення цих проблем багато в чому визначає успіх
ня за її діяльністю. Делегування повноважень і відповідальності за
групової діяльності;
виконання конкретного завдання групі передбачає формування
4) цінності, переконання, усвідомлення прав та обов'язків: осо- відносин ситуативного лідерства (формального та неформально-
бистісні особливості, історія індивідів і їхніх взаємин, основні го). У цьому випадку управлінський лідер, щоб зберегти свій вплив
потреби й інтереси членів групи; на групу, повинен обрати відповідну тактику взаємодії.
5) неусвідомлені аспекти групової взаємодії (на рівні підсвідо Третій рівень проблем групової динаміки можуть осягну-
мості): страхи, антипатії і симпатії, підсвідомі мотиви й т. п. ти лише ті індивіди, які безпосередньо взаємодіють чи мають
Отже, процеси групової динаміки тісно пов'язані з груповою можливість аналізувати об'єктивну й повну інформацію про вза-
діяльністю в процесі виконання завдань та одночасно з процесами ємини, що розвиваються в групі. Непосвячені не можуть оцінити
міжособистісної взаємодії і спілкування членів групи. ступінь впливу полюсів притягання й відштовхування (чи навіть
13Ш
192
193
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
 допустити думку про їхнє існування) на ефективність групової ді -
яльності. Слідом за одержанням нового завдання, приходом нових
членів групи, зміною офіційного статусу колишніх членів групи
і під впливом інших факторів у групі розгортається боротьба за
індивідуальні позиції — найчастіше невидима навколишнім, у кон-
тексті якої зіставляються індивідуальна сила, розподіл влади й сту-
пінь впливу кожного члена групи на інших членів. У рамках групо-
вої взаємодії після вирішення цих важливих для кожного проблем
групова енергія може змінити напрям і вже не спрямовуватися на
вирішення поставлених завдань.
Управлінський лідер зможе посилити свій вплив на групу,
якщо почне приділяти увагу закономірним проблемам цього рівня
групової динаміки й докладати зусиль для задоволення основних
потреб членів групи в міжособистісній взаємодії. Шуц [5сЬиЇ2,
1958] припустив, що існують три основні потреби міжособистісної
взаємодії, що виявляються в поведінці та переживаннях людей. Це
потреби включення, контролю й прихильності.
Включення пов'язане з почуттям власної важливості та зна-
чущості. Ця потреба реалізується в боротьбі індивідів за членство
в тій чи іншій групі та за конкретну позицію в групі. У поведінці,
що привертає колег до приєднання, члени групи виявляють обе-
режність і тісну злагодженість дій. Одні члени групи не схильні
взаємодіяти, інші — охоче контактують з усіма. Деякі члени групи
воліють взаємодіяти з «рідними душами», тобто з тими, хто має
схожі інтереси і досвід.
Контроль визначає потребу в прийнятті рішень. Потреба
контролю пов'язана з динамікою самооцінок, почуттям компетент-
ності, відносинами сили, впливами і владою в групі. У ситуації,
що постійно змінюється, індивід намагається відшукати найбільш
оптимальне для себе співвідношення між владою, з одного боку,
і залежністю й пристосуванням, відповідно, з іншого. Прихиль-
ність характеризує потребу людини любити й бути любимою, під-
тримувати дружні та товариські стосунки. Динаміка прихильності
194
відбивається у встановленні тісних контактів із членами групи
й підтримуванні почуття вдоволеності цими відносинами, що ви-
ражається в проявах любові, поваги й близькості.
Управлінський лідер, створюючи сприятливі умови для того,
щоб кожен член групи міг задовольнити ці потреби, прагнучи до
визнання законності цих потреб, сприяє тим самим підвищенню
ефективності групової діяльності.
Четвертий рівень проблем групової динаміки відображає
процес формування особливої субкультури групи з властивими
їй цінностями, ритуалами, мовою і типовими моделями поведінки.
У першому розділі було розкрито зв'язок між організаційною куль-
турою, лідерством та ефективністю. Розвиваючи тему, хотілося б
загострити увагу читачів на аспекті динаміки змін субкультури
групи залежно від типу завдання й характеру групової взаємодії.
Попередній досвід та особливості соціалізації індивідів — чле-
нів групи — з урахуванням відмітних рис організаційної культури
визначають природу групи, тобто компетентність у вирішенні кон-
кретних завдань, здатність до ефективної групової роботи, характер
відносин між членами групи. На цій основі формується консенсус
щодо розуміння змісту завдання, умов його виконання, а також
уявлення про кінцевий результат.
У свою чергу, консенсус є продуктом напруженої роботи
з узгодження ролей, сили й впливів. У процесі групової взаємодії
здійснюється інтеграція найбільш прийнятних для групи моделей
поведінки й відповідних їм цінностей і норм, що визначають якісні
та кількісні показники групової діяльності з виконання завдання,
а також правила, що регулюють підтримку сформованого балансу
відносин між членами групи. У випадку, коли управлінський лідер
не пустив цей процес на самоплив, а контролює і спрямовує його
відповідно до цілей лідерства, особливостей завдання й потреб
групи, цінності й норми справляють позитивний вплив на ефек-
тивність групової роботи.
П'ятий рівень менш за все піддається сторонньому впли-
ву й контролю, оскільки відображає несвідомі процеси. Однак
13*
195
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
управлінський лідер може впливати на частину з них, щоб мінімі-
зувати деструктивний потенціал сформованих раніше стереотипів
свідомості та звичних моделей поведінки, таких, як невмотивована
агресивність, страх перед новим досвідом чи упередження. Більш
докладно ці проблеми розглядалися в розд. 4.
Процеси групової динаміки є закономірними для будь-якої
групи, організації незалежно від їх чисельності, характеру й осо-
бливостей лідерства. Лідер може здійснювати свою діяльність з
урахуванням особливостей групових процесів або ігнорувати їх. В
останньому разі він закономірно відмовляється від найбільш ефек-
тивного способу вирішення завдань, що стоять перед ним. Лише ке-
руючи процесами групової динаміки на всіх рівнях управлінський
лідер уможливлює ефективну групову діяльність та ефективність
свого лідерства.
У цілому роль лідера в управлінні груповою динамікою по-
лягає у виконанні різних ролей (менеджера, лідера, фасилітатора,
або консультанта процесу) залежно від завдань, що стоять перед
лідерством, у вирішенні конкретних проблем групової динаміки.
Зв'язок ролі управлінського лідера з особливостями завдання по-
казано на рис. 9.2.
Орієнтуючи членів групи на завдання, розподіляючи їхні ролі
та відповідальність за кінцевий результат, управлінський лідер
виконує роль менеджера. Він виконує роль лідера групи, фокусу-
ючи її енергію на поставлені мету й завдання, а також здійснюючи
управління процесами групової динаміки.
Зміст (фокус і відпо-^"-^^ Процес (фокус і від-^^^^
відальність) ^ повідальністьУ^^-^^^
^^^-^^Зав дання
Менеджер Лідер Фасилітатор
Рис. 9.2 Залежність ролі управлінського лідера від виконуваних ним завдань
196
Управлінський лідер виконує роль фасилітатора, сприяючи
вирішенню міжособистісних проблем і розвиваючи групову згур-
тованість. Він може також виконувати роль консультанта, якщо
делегує повноваження групі чи одному з її членів. Незалежно
від обраного стилю керівництва управлінський лідер буде ви-
являти готовність до надання допомоги й підтримки всіх членів
групи, включаючи неформальних лідерів, у здійсненні групової
діяльності з реалізації цілей, а також у підтримці стабільності
самої групи.
9.3 Стадії розвитку групи
та управління груповою динамікою
Групова динаміка безпосередньо пов'язана зі стадіями групо-
вого розвитку. Сукупність індивідів, що зібралися разом для того,
щоб виконати спільне завдання, не є групою. Не ставши групою,
сукупність людей не може продуктивно працювати над завданням
через ряд соціально-психологічних причин. Серед цих причин
можна відзначити такі:
• відмінності в рівні досвіду та кваліфікації індивідів;
• розбіжності в сподіваннях щодо завдань, результатів і самої
групи.
Фахівці виділяють чотири стадії розвитку групи, кожна з яких
має свої особливості, визначаючи спроможність групи вирішувати
завдання, що стоять перед нею. Такими є:
1) стадія формування;
2) стадія вибуху невдоволення;
3) стадія вироблення групових норм;
4) стадія виконання завдання.
Кожна стадія характеризується низкою факторів, що справля-
ють домінуючий вплив на поведінку індивідів і розвиток групи. До
цих факторів відносять індивідуальні потреби, сподівання групи й
потреби конкретного завдання (табл. 9.2).
197
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
Таблиця 9.2 Таблиця 9.3
Порівняння стадій розвитку групи домінуючих потреб Типи ставлення членів групи до групової діяльності
 Стадія розвитку Компоненти Ставлення до групи та її цілей
Увага членів групи до потреб: готовності
групи негативне нейтральне позитивне
індивідуальних групових Завдань стати членом
1. Стадія форму- максимум невелика мінімум групи
вання Когнітивна Незгода зі Мета і зміст Визначеність
2. Стадія вибуху не- максимум максимум мінімум згода змістом, ме- завдання, мети й завдань,
вдоволення тою, завдан- роль у групі розуміння до-
нями та своєю не визначені цільності групи і
3. Стадія вироблення невелика максимум невелика роллю в групі своєї ролі
норм
Емоційна Негативні Емоційне Позитивні
4. Стадія виконання невелика невелика максимум згода емоції ставлення не емоції
завдання виявляється
Вольова го- Відмова від Орієнтація на Готовність діяти
На першій стадії групового розвитку поки ще розрізнені інди- товність діяти участі у групо- особисті цілі в задля реалізації
віди обмінюються ідеями та іншою інформацією щодо майбутньої відповідно до вій діяльності рамках групової групових цілей
цілей групи діяльності
діяльності. Вони обговорюють сутність спільного завдання: спо-
дівання навколишніх від майбутньої спільної діяльності індивідів
(з урахуванням власних цілей, оточення); наявні в розпорядженні емоції. Інші не повною мірою розуміють мету й зміст групової
групи ресурси; кращі процедури й т. ін, Стадія формування групи діяльності, але виявляють позитивні емоції та готовність брати
характеризується домінуванням індивідуальних мотивів поведінки. участь у діяльності групи. Треті ніяк не виявляють свого ставлення
Обмірковуючи сутність завдання, кожен визначає свою роль та міс- й не відчувають яких-небудь емоцій із цього приводу.
це в його виконанні. Члени групи, орієнтовані на особисті потреби, Проте, незважаючи на всі відмінності в ставленні до групи і сво-
зацікавлені у повній визначеності щодо системи позитивного й не- го членства в ній, усі індивіди відчувають потребу в конкретизації
гативного підкріплення їхньої майбутньої діяльності. Задоволення завдання, своєї ролі в його виконанні, узгодженні діяльності з іншими
індивідуальних потреб поряд з необхідністю взаємодіяти з іншими членами групи й оформленні відносин лідерства.
членами групи й працювати спільно знаходить різний відгук серед Потреба в лідерстві й керівництві стає спільною для всіх чле-
членів групи. Відповідно до рівня прийняття групових цілей — на нів групи на першій стадії її створення. Тому управлінський лідер
рівні їх розуміння, емоційного ставлення й готовності реалізації в на цій стадії повинен:
конкретних діях — можна виділити типи ставлення членів групи до • забезпечити лідерство;
групової діяльності (табл. 9.3). • чітко окреслити групову мету та завдання, ролі членів групи,
На цій стадії група являє собою конгломерат індивідів, які умови й т. п.;
по-різному ставляться до факту необхідності участі в груповій ді - • забезпечити позитивне й негативне підкріплення;
яльності. Одні розуміють її доцільність, але відчувають негативні забезпечити неформальну комунікацію, обмін інформацією.

198 199
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
 Стадія вибуху невдоволення, на жаль, є обов'язковим еле-
ментом групового розвитку. Ступінь невдоволення й тривалість
цієї стадії можуть варіювати. Процес обміну інформацією між
членами групи щодо їхніх сподівань та уявлень з приводу групової
діяльності об'єктивно характеризується проявами певної незгоди
один з одним. Ця незгода обумовлена відмінностями в рівні про-
фесіоналізму, в особистісних амбіціях, індивідуальній силі впливу,
а також відмінностями в уявленнях про мету завдання й способи
його виконання.
У рамках орієнтації на групові процеси домінують індивіду-
альні мотиви, пов'язані з визначенням свого статусу в групі й обу -
мовлених ним соціальних ролей і функцій. Члени групи оцінюють
і порівнюють один одного. Закономірно виникають полюси напру-
женості, пов'язані з боротьбою за пріоритетні позиції і домінування
певного підходу до групового завдання. На цій стадії можливий по-
діл групи на підгрупи за схожістю інтересів та очікувань.
Ідеальні уявлення членів групи щодо їхньої ролі й впливу, а та-
кож про характер групової діяльності не збуваються. Мало того, зу-
силля групи сконцентровані на боротьбі за владу та вплив у групі,
а не на виконанні завдань. Розбіжності між індивідуальними очі -
куваннями й реальністю виражаються в зростанні розчарованості
й невдоволеності членів групи результативністю й ефективністю її
діяльності. Це невдоволення вихлюпується в претензіях до офіцій-
ного керівника, організатора групи, її членів і супроводжується вза-
ємними обвинуваченнями. Так спрацьовує механізм когнітивного
дисонансу. Неусвідомлене бажання кожного позбавити себе пер-
сональної відповідальності за відсутність задоволеності груповою
взаємодією і результативність діяльності приводить до пошуку ви-
нного, так званого «цапа-відбувайла». Ним і стає в очах більшості
членів групи керівник і груповий лідер. Його поведінка і діяльність
у процесі встановлення мети й завдань, а також у керуванні групою
зазнають критики. Якщо управлінський лідер виявляє непевність
і, визнаючи законність критики, бере обвинувачення на себе,
200
змінюючи мету або тактику групи в ході виконання завдання, то він
неминуче втрачає авторитет і вплив у групі. Одночасно відбуваєть-
ся повернення групи до першої стадії свого розвитку (тобто знову
починається формування групи й визначення її цілей).
Якщо управлінський лідер продовжує контролювати ситуацію,
послідовно здійснюючи вплив на членів групи (щоб окреслити їхні
індивідуальні ролі й завдання, а також погодити групову діяльність),
то поступово атмосфера в колективі починає змінюватися в міру
зближення думок і прояву готовності членів групи до компромісів.
Завдання лідера-управлінця на цій стадії розвитку групи такі:
• забезпечення стійкого та чіткого зв'язку між індивідуальними
інтересами членів групи та метою колективу в цілому;
• виявлення інтересу до потреб та особливостей членів групи.
Визначення критеріїв групової діяльності, цінностей і норм;
• мотивація членів групи до успіху;
• запобігання конфліктам і протиріччям;
• виявлення інтересу до процесів розподілу неформальної вла
ди та впливів;
• означення індивідуальних і групових завдань.
Конфлікти і прояв індивідуальних мотивів (однаковою мі-
рою — й незадовільна оцінка групової результативності) підводять
членів групи до розуміння важливості згоди й групової згурто -
ваності як факторів ефективності групової діяльності. У групі
зростає персональна відповідальність членів за кінцевий результат
групової діяльності. У цій ситуації група переходить до третьої
стадії розвитку — вироблення групових правил взаємодії і норм
діяльності. Фіксується сформований баланс сили та впливу членів
групи, їхні соціальні ролі й статус у групі.
Увага групи поступово переключається з проблем групової
динаміки на проблеми виконання завдань. У зв'язку із цим перед
лідером-управлінцем постають такі завдання:
• забезпечення зв'язку декларованих цінностей і норм із прак
тикою;
201
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
• мотивація розвитку взаємин і взаємодії;
• уточнення мети й завдань;
• підтримка статусу групи і її членів;
• розвиток мотивації до успіху;
• підтримка інновацій і самостійності;
• стимулювання розвитку групової згуртованості та злагодже
ності в роботі.
Лідерство в умовах групової динаміки і його ефективність зна-
чною мірою залежать від уміння лідера сприймати й задовольняти
специфічні потреби групи на кожній стадії і вибирати стиль впливу
(моделі поведінки) відповідно до готовності членів групи підпоряд-
ковуватися й виконувати завдання. Ефективна групова діяльність
можлива лише за умови гармонійного поєднання індивідуальних і
групових потреб, з одного боку, і забезпечення необхідних умов, з
іншого, для виконання завдань групи.
У якому випадку ефективність управлінського лідерства пря-
мо пов'язана з проблемами групової динаміки, обумовленими ста-
діями її розвитку? На перший погляд, лише в ситуації формування
зовсім нової групи. Однак практика показує, що група і її лідер про-
ходять усі стадії розвитку в таких випадках:
• група одержує зовсім нове завдання й змушена проходити всі
стадії свого розвитку пристосовуючись до завдань й обираю
чи найбільш оптимальний спосіб його виконання;
група виконує стандартне завдання в умовах мінливої органі-
заційної політики, не означених чітко мети, завдань і наслід-
ків своєї діяльності;
• до складу групи влилися нові члени (член), що руйнують
сформований баланс сил і впливу, претендують на певні ролі
й статус у групі.
Міжособистісні стосунки деяких членів групи (наприклад,
конфлікт чи службовий роман) змінюють атмосферу й напрям зу-
силь групової діяльності.
202
9.4 Функції ефективної групи та
соціальні ролі її членів
Ефективність роботи групи залежить від двох взаємозалежних
факторів:
• орієнтації членів групи на виконання завдання;
• орієнтації членів групи на формування й розвиток групи (гру
пові процеси).
У рамках кожної орієнтації група в цілому і її члени викону-
ють сукупність функцій. Маючи на меті формування ефективної
групи, управлінський лідер повинен спрямовувати свої зусилля на
досягнення злагодженості у взаємодії членів групи, орієнтованих
на виконання завдання. У цьому випадку в рамках групи розвива -
ються такі функції:
• поділ ролей залежно від ситуації (і особливостей групи). Сут
ність цієї функції полягає в оптимальному поєднанні осо-
бистісних характеристик і переваг, особливостей завдання й
соціальних ролей у групі;
• прояв ініціативи. Відмітною рисою ефективної групи є та об
ставина, що її члени, приступаючи до роботи над завданням,
висувають припущення щодо напряму й характеру майбут
ньої діяльності, альтернатив підходів і методів та визначення
часових рамок;
• пошук інформації і думок. Члени групи збирають специфічну
інформацію, необхідну для вирішення проблеми й виконання
завдань;
• забезпечення обміну думками передбачає обмін отриманою ін
формацією та її обговорення;
• чітке окреслення проблеми й альтернатив її вирішення немож
ливе без надання допомоги один одному в осмисленні ідей,
інформації та її інтерпретації, висування припущень;
• розробка проблеми та пошук шляхів її вирішення передба
чає вибудовування ідей і припущень у логічну схему ймо
вірних дій;
203
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
• підсумовування результатів — це огляд висунутих ідей і при
пущень, обговорення й ухвалення рішення на основі повної
інформації;
• досягнення консенсусу та його тестування. Періодична пе
ревірка наявності згоди серед членів групи щодо рішення й
необхідності продовження дискусії.
Проте лише вирішивши основні проблеми внутрішньогрупо-
вого розвитку, група може ефективно працювати над виконанням
завдання. Залучаючи членів групи до процесу групової динаміки,
ефективна група здатна забезпечити виконання ряду функцій,
серед яких такі:
1) гармонізація взаємин шляхом залагодження міжособистісних
конфліктів і протиріч, досягнення згоди й зниження напруги
при безпосередніх контактах;
2) досягнення компромісів. Ефективність взаємодії членів групи
досягається в тому випадку, коли кожний з них визнає правомір
ність інтересів інших членів і власні помилки; а також готовий
відмовитися від надмірних домагань; вільне виявлення емоцій
них переживань, ідей і ставлення членів групи один до одного;
3) заохочення й підтримка. Надання допомоги й підтримки один
одному, формування клімату довіри та взаємоповаги.
Перелічені вище функції ефективної групи реалізуються шля
хом розподілу соціальних ролей між її членами. Кожен член групи
опановує сукупність ролей, які необхідні для результативного
виконання групової роботи й оптимальної підтримки взаємовід
носин. Готуючись до виконання завдання, члени групи обирають
одну чи декілька ролей:
1) ініціатор — той, хто пропонує нові ідеї, процедури, мету
й способи вирішення. Цей член групи дає старт груповій ак
тивності. Почати нову справу, як правило, дуже складно, тому
виконання цієї ролі є важливим чинником, що забезпечує
ефективну групову діяльність;
2) інформатор — той, хто постачає групі необхідні для виконан
ня завдання факти, думки та інші знання;
204
3) шукач додаткової інформації — той, хто задає питання чле
нам групи й домагається розширення інформованості колек
тиву з конкретної проблеми, роз'яснюючи складні питання
й неточності;
4) висловлювач думок — той, хто не боїться розділити з групою
свої переконання, переживання, думки, оцінки з конкретної
проблеми. Як правило, у групі кілька членів виконують цю
роль. Чим більшу кількість членів групи включено в процес
обміну думками, тим ефективнішою виходить взаємодія;
5) уточнювач думок — той, хто втягує мовчазних членів групи
в процес обміну думками, ставлячи їм прямі запитання щодо їх
ніх суб'єктивних думок, оцінок і позицій з конкретної проблеми;
6) інтегратор — той, хто роз'яснює взаємозв'язки між окремими
фактами, думками й припущеннями, поєднуючи ідеї та актив
ність усіх членів групи в єдиному напрямі;
7) оріентатор — той, хто підтримує діяльність групи в напрямі
оптимального досягнення поставленої мети, не дозволяючи
їй збиватися з обраного курсу. Цей член групи також під
сумовує досягнення групи й кожного ЇЇ члена, спонукаючи
кожного співвідносити свої тактичні успіхи й прорахунки із
загальною метою;
8) стимулятор — той, хто спонукає групу до ще більшої актив
ності та енергійності. Завдяки цьому члену групи підсилю
ється внесок його колег у кінцеву продуктивність групової
діяльності.
Реалізуючи функції з підтримки та розвитку групової взаємо-
дії, члени групи виконують такі ролі:
• підбадьорюючий і заохочуючий, — виявляє згоду з іншими та
спонукає їх до відкритого обміну переживаннями й оцінками,
забезпечує теплий і дружній клімат у колективі;
• гармонізатор — той, хто забезпечує компроміси зі складних
проблем і згладжує розбіжності. Цей член групи консолі
дує колектив, розв'язуючи конфлікти й поліпшуючи атмо
сферу взаємодії;
205
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
• жартівник — той, хто знижує напруженість у взаєминах між
членами групи, вдаючись до гумору. Посилення напруженості
у відносинах призводить до зниження гнучкості й підвищення
ймовірності рішень на основі негативних емоцій. Жартівник
заражає інших членів групи своїми позитивними емоціями, до
зволяючи глянути на проблему під несподіваним кутом зору;
• охоронець — той, хто контролює комунікативні канали, забез
печуючи певний баланс щодо участі кожного члена групи в
спілкуванні. Цей член групи спрямовує спілкуванням під час
конфліктів і втягує в діалог членів, що не беруть участь;
• послідовник — той, хто виражає готовність виконати бажання
інших членів групи. Готовність піти назустріч побажанням
членів групи згуртовує колектив і дозволяє кожному відчути
задоволення від причетності до нього.
Як уже зазначалося вище, кожен член групи виконує одну чи
декілька ролей у міру того, як закладається орієнтація на завдання
й на супутні спільні роботи, відносини. В ефективній групі всі
функції і ролі закріплено за певними членами, які охоче виконують
їх на високому професійному рівні.
Проблеми виникають у тому випадку, якщо одна чи декілька
ролей залишаються не задіяними або ніхто із членів групи за сво -
їми особистісними й діловими якостями не готовий до виконання
ролей, необхідних групі.
Разом з тим у групі виникають проблеми й у тому випадку,
якщо один чи декілька членів виявляють тенденцію до виконання
деструктивних соціальних ролей. Такі співробітники починають
реалізовувати свій негативний потенціал. Серед них такі:
• блокатор — той, хто постійно критикує ідеї інших членів гру
пи, наполегливо затягуючи групову бездіяльність. Цей член
групи завжди негативно ставиться до будь-яких спроб розви
нути дискусію, стосунки, реалізувати план і т. ін.;
• агресор — той, хто ображає, кривдить і критикує інших чле
нів групи. Свою деструктивну поведінку цей член групи ви
являє в прямих діях, глузуваннях, приниженнях, яких зазна
ють його колеги;
206
• анекдотчик — той, хто розповідає вигадані історії і плітки про
членів групи. Своїми фантазіями він відводить групу від сут
тєвих проблем, спрямовуючи енергію на псевдоцілі;
• шукач визнання — той, хто вміло перериває групову дискусію,
робить зауваження й залучає увагу групи до своїх індивіду
альних досягнень та успіхів.
Модель поведінки закономірно пов'язана з одним із 6 сцена-
ріїв взаємодії членів групи між собою і із супутньою емоційною
атмосферою (позитивною, негативною чи емоційно нейтральною).
Найбільша кількість проблем при формуванні ефективної
робочої групи виникає в емоційно нейтральній ситуації виконання
завдання, коли члени групи взаємодіють у рамках сценарію 1 (типи
поведінки 6-7) У даному разі члени групи формально взаємодіють
лише в рамках виконання посадових обов'язків. Вони роблять за-
пит інформації, уточнюють орієнтацію, просять про повторення
й підтвердження чи надають потрібну інформацію, повторюючи
й підтверджуючи її. Як правило, такий тип взаємодії свідчить про
те, що між членами групи ще не склалися взаємини, а група може
вважатися такою лише формально. У такій ситуації управлінський
лідер повинен докласти певних зусиль до вирішення комунікатив-
них проблем (мається на увазі налагодження каналів неформаль-
ної комунікації і стимулювання їх розвитку), проблем оцінювання,
контролю діяльності та взаємодії членів групи, а також розробити
алгоритми оптимального прийняття рішень, зниження напруже-
ності, інтеграції всередині колективу.
Якщо між членами групи вже склалися взаємини за сцена-
рієм 2 (типи поведінки 5, 8), то управлінський лідер будує свою
стратегію взаємодії з групою залежно від характеру соціально-
емоційної сфери. Лідер заохочує і стимулює контакти між членами
групи, що виражаються в конструктивному обміні думками й оцін-
ками, виявленні своїх почуттів і бажань, спрямованих на розвиток
взаєморозуміння, згуртованості та довіри один до одного. В умовах
напруженості у відносинах між деякими членами групи, про -
яву негативних емоцій, негативних оцінок особистісних і ділових
207
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
 якостей один одного управлінський лідер повинен вирішити ряд
проблем для підвищення ефективності групової діяльності (у тому
числі проблем оцінки й контролю, прийняття рішень, зниження на-
пруженості та інтеграції членів групи).
3-й сценарій розвитку взаємин (типи поведінки 4, 9 і супро-
відні проблеми групової взаємодії) здійснюється в позитивній чи
негативній емоційній обстановці. У цьому разі члени групи дають
поради, вказівки, борються за лідерство і владу над іншими чи про-
сять поради, вказівок, усіляко вишукують оптимально можливий
спосіб дій. Якщо ці дії поєднуються з відносно високим рівнем на-
пруженості, проявом негативних емоцій та оцінок, то лідер повинен
приділяти більше уваги вирішенню проблем контролю, прийняттю
рішень, зниженню напруженості та інтеграції членів групи.
4-й сценарій (типи поведінки 3 і 10) характеризує інший
рівень розвитку взаємин між членами групи та інші завдання
лідерства, що випливають з нього, тобто зміни в соціально-емо-
ційній сфері групової взаємодії з метою підвищення ефективності
групової діяльності. Зусилля лідера щодо досягнення згоди й вза-
єморозуміння між членами групи, його підтримка різних способів
прояву позитивних емоцій і демонстрації готовності до компро-
місів сприятимуть зміцненню позитивної емоційної атмосфери й
подальшому підвищенню ефективності групи. Якщо між членами
групи склалися суто ділові контакти (не цілком дружні), а стосовно
ідей, мети колективної діяльності чи ролі кого-небудь з колег члени
групи виражають активну незгоду чи пасивне неприйняття, то це
свідчить про неготовність групи до ефективної діяльності. Перш
ніж приступати до реалізації групових цілей, управлінський лідер
повинен знизити рівень напруженості, домогтися згоди членів
групи з ключових моментів групової діяльності, цілком імовірно,
змінивши принцип прийняття управлінських рішень. Лідерство
в управлінні також повинно зосередитися на консолідації членів
групи на конструктивній основі спільної мети й завдань.
Лідеру також необхідно сконцентрувати свої зусилля біль-
шою мірою на внутрішньогрупових проблемах, ніж на реалізації
208
групових цілей, у тому випадку, якщо члени групи взаємодіють за
5-м сценарієм (типи поведінки 2, 11), але в негативній емоційній
атмосфері. Як правило, останнє свідчить про наявність протиріч
між членами групи й приховані соціальні конфлікти, що у най-
ближчому майбутньому можуть поставити під сумнів досяжність
групової мети й різко знижують ефективність групової діяльності.
Індикаторами неблагополуччя треба вважати: напруженість у
взаєминах між деякими членами групи; негативні оцінки особис-
тісних і ділових якостей один одного; прохання про допомогу та
формування «таборів» своїх прихильників; відхід конструктивно
налаштованих членів з групи чи падіння їхнього авторитету в
колективі. Підвищити ефективність групової діяльності в даній
ситуації вдається лише тоді, коли усунено протиріччя й норма-
лізовано соціально-емоційну сферу. Лідер не повинен допустити
сегментації групи й консолідації підгруп на основі розвитку про-
тиріч і деструктивної поведінки.
І, нарешті, 6-й сценарій (типи поведінки 1, 12) поєднує в собі
полярні типи групової поведінки, що закономірно призводять до
формування позитивної чи негативної емоційної атмосфери в групі.
У випадку позитивної атмосфери (тип поведінки 1) управлінський
лідер може концентрувати зусилля групи в напрямі виконання за-
вдання. Однак відкритий прояв недоброзичливості й агресивності
оголює існування серйозної проблеми дезінтеграцї членів групи й
обумовлює завдання лідера з відновлення інтеграції, усунення про-
тиріч і створення атмосфери довіри та взаємоповаги.
9.5 Умови ефективності
групового вирішення проблем
На основі дослідження групової роботи можна припустити,
Що колективні зусилля можуть приводити до більш якісного ви-
рішення проблем і зростання погодженості в реалізації рішення.
14*82
209
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
Однак два фактори можуть перешкоджати ефективності групо-
вого ухвалення рішення й призвести до дисфункціональності в
груповій роботі:
• групове мислення;
• прояв домінування одних членів групи над іншими в процесі
дискусії.
Ефект групового мислення спостерігається в тому випадку,
коли групове рішення чи думка домінують над індивідуальним.
Якщо індивід бажає зберегти своє місце в групі, він зобов'язаний під-
тримувати групове рішення, незважаючи на свою згоду чи незгоду.
Ще в середині 1950-х рр. Соломон Аш досліджував феномен групо-
вого конформізму. За допомогою експериментів було встановлено,
що навіть незначна більшість може схилити людей до конформізму.
Зближення членів групи і їх ізоляція від зовнішнього впливу, розви-
ток лояльності також призводять до феномена групового мислення.
Найбільш точну характеристику групового мислення дав
І. Джаніс [|апІ5, 1982]. Такому мисленню притаманні:
• ілюзія невразливості, яку поділяють майже всі члени групи,
часто призводить до надмірного оптимізму або невиправдано
го ризику;
• загальне презирство до раціональних думок і висловлювань,
що містять недовіру;
• беззастережна прихильність до групової моралі;
• стереотипне сприйняття порад як прояву злостивості, слаб
кості чи дурості;
• тиск на членів групи, що не підкоряються більшості;
• стійка ілюзія єдності;
• самоцензура в ім'я непорушності групового консенсусу;
• мимовільна поява захисників групи, що оберігають її від ін
формації, яка могла б похитнути групове самовдоволення.
Отже, групове мислення дуже обмежує можливості пошуку
інноваційних ідей і рішень, пригнічує індивідуальні імпульси до
творчості та ініціативи. Активність членів групи зосереджується на
підтримці псевдоєдності та псевдооб'єднаності за рахунок втрати
210
синергетичного ефекту. Групове мислення не передбачає персо-
нальної відповідальності та не засуджує кого-небудь за недостат-
ньо виважене рішення.
До речі, дослідження показали, що одностайна більшість із
трьох чоловік виявляється сильнішою, ніж більшість із семи з од-
ним незгодним. Навіть мінімальні зусилля щодо захисту своєї дум-
ки в умовах єдності призводять до ослаблення впливу групового
мислення на процес ухвалення рішення.
Вплив меншості на рішення більшості визначається тим, на-
скільки меншість упевнена у своїй позиції, і залежить від погодже-
ності та послідовності її дій.
Прояв домінування одних членів групи над іншими в про-
цесі дискусії виражається в тому, що менша частина індивідів
бере на себе керівництво вербальним простором, у той час як
інші члени групи змушені залишатися лише спостерігачами. Ви-
таючи в красномовстві, увірувавши в особисту компетентність і
спираючись на накопичений раніше лідерський потенціал, кілька
членів групи (чи один) спрямовують хід дискусії і припиняють
усі спроби інших членів групи привернути увагу до альтернатив -
них ідей і думок.
Фахівці рекомендують такі механізми захисту групового
мислення:
• підтримка критики керівництва;
• підтримка інноваційних ідей і права на помилку;
• недопущення закріплення поділу або переваг у групі;
• запрошення зовнішніх експертів;
• призначення «адвоката диявола» у груповій дискусії.
Отже, лише кілька членів групи реально беруть активну участь
у вирішенні проблеми. У цьому випадку менш активні члени групи
засуджують і критикують «горланів», тоді як активні члени групи
звинувачують пасивних у соціальній байдужості та «дармоїдстві».
Ця практика призводить до звуження спектра висунутих ідей і
альтернатив вирішення проблеми, з одного боку, і привілейованого
становища ряду членів групи, з іншого. У результаті збільшується
14*
211
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
кількість конфліктів у групі, знижується мотивація до досягнення
мети й мінімально використовується колективний потенціал групи
для вирішення проблем.
Отже, групи можуть досягати синергетичного ефекту (тобто
коли дві голови краще, ніж одна, а 2 х 2 = 5) лише в тому разі, коли
члени колективу розуміють процес групової динаміки і керують
процесом ухвалення рішення.
У зв'язку із цим особливо важливо враховувати виплив прави-
ла поділу процесу ухвалення рішення на дві фази: а) фазу пошуку
альтернатив; б) фазу оцінки альтернатив і вибору оптимального
рішення.
Дослідження групової ефективності дає підстави вважати, що
група, яка розуміє необхідність проходження двох фаз у процесі
ухвалення рішення й діє відповідно до них, краще вирішує пробле-
ми, ніж та, котра цього не бере до уваги.
З іншого боку, у процесі ухвалення рішення виявляються за-
кономірності групової динаміки. Групова динаміка також характе-
ризується двома фазами: а) фазою розбіжності думок і розбіжності
позицій членів групи; б) фазою поступового зближення позицій і
думок членів групи з конкретного питання.
Збіг фаз групової динаміки й фаз ухвалення рішення визначає
ефективність групової роботи, а розбіжність — втрату можливостей
для використання потенціалу групи й пошуку найбільш оптималь-
ного вирішення проблеми (див. рис. 9.3).
час
Рис. 9.3 Дві фази групової роботи з ухвалення рішення
212
Фази:
1) відмінність думок щодо висунутих ідей;
2) зближення думок щодо ідей.
Упродовж першої фази члени групи свідомо підкреслюють і
максимально використовують невідповідність і відмінність своїх
думок щодо вирішення проблеми для того, щоб уникнути групо-
вого мислення й генерувати якомога більшу кількість альтернатив-
них ідей. Протягом другої фази здійснюється поступове зближення
думок членів групи в рамках процесу критичної оцінки всіх вияв-
лених ідей.
Висування ідей та альтернатив вирішення може проходити за
двома сценаріями. Перший сценарій — «змагання»: виграш одного
означає програш іншого. Як правило, висування ідей щодо вирі-
шення проблеми супроводжується дискусією, де кожний захищає
власну точку зору та критично аналізує чужу думку. У цьому разі
один чи двоє членів групи відразу висувають свої ідеї і втягуються
в дебати один з одним. Інші пасивно спостерігають за розвитком
дебатів, оскільки вони заблоковані словесною баталією, що бурх-
ливо розвивається. У такий спосіб обмежується кількість вису-
нутих ідей. Той, хто має великий вплив, здійснює експансію своєї
ідеї часом без достатнього критичного осмислення, а група оцінює
незначну кількість ідей без вироблення об'єктивних критеріїв для
їх оцінки.
Другий сценарій — «співробітництво»: виграшна ідея одного
означає виграш для всіх. За такого сценарію група концентрує ува-
гу на ідеях, а не на змаганні між особистостями, що їх висловлюють.
Цей сценарій допускає більш відкритий обмін ідеями й думками
без побоювання кожного піддатися персональним нападкам. У цьо-
му разі час, відведений на цю процедуру, використовується більш
раціонально за рахунок виявлення більш широкого набору альтер-
натив рішення (рис. 9.4).
Якщо дискусія спрямована на фіксування виграшу чи поразки
певної ідеї, то упускаються можливості пошуку більшої кількості
альтернатив і вибору кращої. При цьому група націлена на пошук
213
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ

Кількість ідей
час
Рис. 9.4 Типова модель групової дискусії
компромісу між двома альтернативами. Але компроміс не завжди
означає внутрішню згоду. Тому важливо використовувати потенці-
ал групи для пошуку й оцінки кращого рішення, а не пошук комп-
ромісів між парою альтернатив (див. табл. 9.4).
Дослідження групової ефективності підтверджують, що участь
у процесі ухвалення рішення є важливим чинником, який визначає
згоду. Люди зазвичай частіше погоджуються з тими рішеннями,
на прийняття яких вони можуть впливати, ніж з тими, котрі їм
нав'язуються.
Оскільки досягнення згоди щодо рішення і його наступна ре-
алізація мають важливе значення для групи, то одним із завдань
групової роботи є забезпечення рівних можливостей для участі
членів групи.
Причини нерівноправної участі:
1) індивідуальні відмінності членів групи в реакції на події; осо-
бливі схильності кожного, що виявляються в домінуванні й са-
мовираженні. (Деякі члени моментально починають лідирувати,
Таблиця 9.4
Фактори групової ефективності
Групова ефективність = якість ідеї х згода щодо її реалізації
Низька Висока Низька
Низька Низька Висока
Висока Висока Висока
нав язуючи іншим власні думки й переживання, не даючи коле-
гам висловитися чи обмежуючи їхні можливості в цьому);
2) невміння чи небажання прислуховуватися до думки інших
членів групи;
3) недостатня віра в себе і свою ідею; зневіра окремих членів
групи в тому, що їх уважно вислухають і зрозуміють;
4) існування інших соціально-психологічних бар'єрів (особли
вості мови й спілкування, несумісні культурні фактори й т. ін.).
Забезпечити рівні можливості для всіх членів групи в активній
участі в груповій роботі — це не означає, що потрібно обов'язково
примушувати всіх до пропорційної участі. Не всі члени групи одно-
часно виявляють однакове бажання виражати свої думки й брати
участь у груповій роботі. Переривання одного й надання слова
іншому (тому, хто поки що не готовий висловитися) призводить
до фрустрації, у результаті чого знижується мотивація до активної
участі в груповій роботі.
Щоб забезпечити рівні можливості участі в груповій роботі,
фахівці рекомендують застосовувати певні підходи.
Просте забезпечення рівних можливостей для участі в гру-
повій роботі не є єдиним чинником досягнення згоди в груповій
дискусії. Коли члени групи вирішили взяти в ній участь, вони спо-
діваються, що будуть почутими, що їх зрозуміють.
Розвиток взаєморозуміння між членами групи є важливим
моментом, коли треба встановити розбіжності між виявом згоди
з думками інших членів і їх розумінням. Загальне схвалення в
період експансії однієї ідеї може реально означати незгоду з нею,
замикання групи на оцінці лише декількох (чи однієї) ідей. Ефек-
тивність групової роботи залежить від того, чи склалося в колек-
тиві загальне розуміння того, що слухання не обов'язково означає
розуміння й згоду.
У зв'язку із цим використання закономірностей групової ди-
наміки в процесі ухвалення рішення призводить до:
підтримки розбіжностей між слуханням для розуміння і без-
підставною згодою з позицією інших;
214 215
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
виявлення більш повного набору альтернативних ідей; Оточуючі люди — засіб досягнення цілей
об'єктивної оцінки ідей;
обговорення й ухвалення оптимального рішення;
к
Маніпулювання
розвитку потенціалу кожного члена групи; зміцнення Суперництво
клімату взаємної довіри й поваги в групі; розвитку Партнерство
взаємного розуміння між членами групи. Співдружність \
Оточуючі люди — цінність
9 І 6 Характеристики членів групи як
фактор ефективності
Не треба витрачати багато слів і наводити велику кількість ар-
гументів на захист тези про значення особистісних якостей (харак-
терологічних особливостей, компетентності й переконань) членів
групи для ефективної діяльності групи.
Лідери дуже сильно залежать від доброї волі та компетентнос-
ті інших людей.
Індивідуальні характеристики членів групи визначають:
• ефективність виконання завдання;
• особливості міжособистісної взаємодії і відносин між членами
групи;
• соціально-психологічні характеристики групи як одиниці сус
пільства.
Існує не так багато людських якостей, котрі, без сумніву, пере-
шкоджають ефективній роботі в групі. Узагалі ж ефективна гру-
пова діяльність залежить не стільки від наявності чи відсутності
певних якостей у членів колективу, скільки від ступеня їх прояву
у взаємодії і спілкуванні. У зв'язку із цим завдання лідерства в
управлінській діяльності полягає в діагностиці соціально-психоло-
гічних характеристик членів групи і створенні умов, за яких будуть
розвиватися й посилюватися позитивні якості та властивості інди-
відів і мінімізуватися прояви їхніх негативних рис.
До індивідуальних схильностей, прояв яких деструктивно
впливає на розвиток групи, фахівці відносять прагнення до доміну-
вання, маніпулювання, відчуженість, догматизм та агресивність.
Рис. 9.5 Шкала міжособистісних відносин
Схильність до прояву домінування, інтриг і маніпулювання
оточуючими іноді називають макіавеллізмом. Цей термін дістав
назву від імені відомого італійського автора XVI ст. Н. Макіавеллі,
який у своєму трактаті «Государ» дав опис цієї особливості харак-
теру. Індивіди, що володіють розвинутою схильністю до доміну-
вання й маніпулювання, не враховують інтереси і цілі інших членів
групи, а використовують себе і всіх членів групи для досягнення
своїх цілей і ставляться до всіх, як до речей.
Е. Доценко виділив типи міжособистісних відносин (залежно
від того, у якій ролі людина сприймає своїх колег, чи використовує
вона ці взаємини як засіб для досягнення своїх цілей). Ці типи по-
дано на схемі (рис. 9.5).
Слід зазначити, що свідоме прагнення до домінування виража-
ється в демонстрації своєї переваги (реальної чи уявної) над навко-
лишніми. Ця демонстрація може мати відкритий характер (накази,
погрози, зауваження, обвинувачення, критика, глузування й т. ін.),
але може виявлятися й у діях, до яких слід віднести:
• поблажливість (що відрізняється від прямого прояву пере
ваги лише доброзичливістю вираження, коли людина, що
виявляє її, забуває про народну мудрість: «якщо ти розумний,
нікому не говори про це» і «якщо ти робиш роботу краще за
інших, не поводься як переможець»);
• хвастощі — споконвічна вада людини — не жалкують за
чужим часом, коли він витрачається на вислуховування за
хоплених словесних тирад про свої реальні чи уявлювані
достоїнства;
216 217
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
 • нав язування своїх порад і допомоги;
• небажання слухати й розуміти аргументи інших людей, де
монстрація своєї впевненості в більшій цінності власної дум
ки порівняно з чужою;
• категоричність — безапеляційний прояв упевненості у своїй
правоті.
Людина-маніпулятор ніколи не буває сама собою, вона по-
стійно грає якусь роль. Стиль її життя характеризується неправди -
вістю, несвідомістю, контролем і цинізмом. Е. Шостром виділено
кілька основних типів «маніпуляторів» (рис. 9.6).
1.
Диктатор перебільшує свою силу; домінує, наказує, цитує ав-
торитети — робить усе, щоб керувати своїми жертвами. Різно-
види диктатора: «ігуменя», «ігумен», начальник, бос, молодший
бос.
2. Легкодуха людина — зазвичай жертва диктатора; виявляє
майстерність у взаємодії з ним, перебільшує свою чутливість,
забуває, не чує чи пасивно мовчить. Різновиди: недовірливий,
дурний, хамелеон, конформіст, соромливий. Обчислювач —
3. перебільшує значення свого контролю; обманює, хитрить,
перевіряє інших. Різновиди: ділок, аферист, гравець,
шантажист, творець реклами.
5. Хуліган
4. Прилипайло — перебільшує свою залежність, жадає бути ве
деним і предметом турбот. Різновиди: паразит, скиглій, вічна
дитина, іпохондрик, утриманець, безпомічний.
5. Хуліган — перебільшує свою агресивність, жорстокість і не
доброзичливість. Різновиди: ображач, ненависник, гангстер,
«пика», «сварлива баба».
6. Гарний хлопець — перебільшує свою дбайливість, любов, пря
мо-таки «вбиває» добротою. Різновиди: догідливий, доброчес
ний мораліст, людина організації.
7. Суддя — перебільшує свою критичність, нікому не вірить,
сповнений обвинувачувального пафосу. Різновиди: усезнайка,
викривач, збирач доказів, оцінювач, месник.
8. Захисник — підкреслює свою підтримку та поблажливість;
розхолоджує інших надмірним співчуттям, пригнічуючи їхню
самостійність. Різновиди: «квочка», утішник, покровитель, по
мічник, самовідданий.
Така людина проектує свою протилежність на оточуючих
людей, намагаючись використовувати їх як засіб для досягнення
своїх цілей.
Для маніпуляторів характерні чотири ігрових стереотипи:
1) активний — передбачає управління людьми за допомогою ак
тивних методів: прояву сили, демонстрації статусу й т. ін. За
доволення від відчуття контролю й влади прямо залежить від
ступеня почуття безсилля, що виявляють об'єкти маніпуляції;

щ
7. Суддя 3. Обчислювач 2) пасивний — протилежність активному. Усвідомлення нездат
У ності контролювати призводить таку людину до ролі «...».
2. Легкодуха Дозволяючи активному працювати за себе, пасивний «мані
людина 1. Диктатор пулятор» перемагає його своєю млявістю і безініціативністю;
\ 3) той, що змагається — розглядає будь-яку ситуацію як поле
битви, де можна виграти чи програти. Для нього люди — су
4. Прилипайло - 8. Захисник перники або вороги;
4) байдужий ~ бере на себе роль байдужого, ні на що не сподіва
6. Гарний хлопець ючись, вислизаючи й усуваючись від контактів з партнерами.
Ключова фраза: «Мені наплювати».
218 219
Рис. 9.6 Типи «маніпуляторів»
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
 Негативний вплив індивіда з рисами макіавеллізму на групу
полягає в тому, що він не виявляє щирого інтересу до почуттів і пе -
реживань інших членів групи; як правило, не має міцних емоційних
зв'язків і використовує ситуації групової взаємодії для вирішення
не стільки спільних цілей, скільки егоїстичних.
Проте цей тип індивідів виявляє схильність до ініціативи,
якщо є орієнтація на виконання завдання. Доценко пропонує ви-
користовувати підхід переведення деструктивного потенціалу
людей-маніпуляторів у конструктивний, котрий ще в давнину
Сократ назвав майєвтикою. Це техніка ведення бесід і задавання
питань, що дозволяє співрозмовникам прояснити ключові моменти
і позиції один одного без взаємного примусу. Порівняння підходів
маніпуляції і майєвтики подано в табл. 9.5.
Відчуженість являє собою соціально-психологічну характе-
ристику індивіда, що зазнав невдачі, спробувавши адаптуватися
до соціальних норм і цінностей певної групи. Він типово різко
негативно ставиться до активної участі в житті групи, не виявляє
інтересу до групових процесів і групової діяльності, слабко інфор-
мований про те, що відбувається. Така людина звиклася з власним
безсиллям і безпорадністю, усе, що відбувається навколо неї, вона
сприймає як безглуздість і відчуває свою ізоляцію від оточуючих.
Як правило, відчужений член групи також характеризується під-
вищеною тривожністю, апатією і схильністю до суїциду. Екстре -
мальний тип відчуженості виявляється у відкритій ворожості такої
людини до всього, що оточує її.
Таблиця 9.5
Маніпуляція і майєвтика
Маніпуляція Майєвтика
Пошук однобічних вигод. Взаємовигідне співробітництво.
Прихований вплив. Опора на Явний, відкритий вплив.
стереотипні реакції. Створення Розвиток творчого підходу.
ілюзії незалежності. Мати певну Обопільна відповідальність і
мету, що унеможливлює взаємозалежність.
врахування інтересів іншої Зацікавленість усіх у результаті
сторони
220
Такий індивід воліє ухилятися від групових видів діяльності
і, як правило, орієнтований на завдання. Можна виділити індиві-
дів, що виявляють відчуженість стосовно однієї групи, але досить
легко адаптуються до норм і цінностей інших соціальних груп. Хоч
існують і такі, що важко адаптуються до будь-якої групи, фактично
скрізь перебуваючи поза рамками соціальних груп і спільнот.
Догматизм є індивідуальною рисою, що також негативно
впливає на групу. Для догматичного індивіда характерні ригідність,
твердість, непохитність і СТРІЛЬ мислення, закритий для стороннього
впливу. Цей тип завзято дотримується своєї ідеології, що позбавляє
його гнучкості та толерантності стосовно оточуючих і їх поглядів.
Догматичні індивіди характеризуються підвищеною тривож-
ністю і почуттям ненадійності. К. Юнг зауважив зв'язок між емо-
ційністю і догматизмом: «Чим сильніше придушуються емоції, тим
гірше і потаємніше вони впливають на мислення, що в іншому може
бути бездоганно організованим. Інтелектуальна точка зору, що,
швидше за все, унаслідок своєї фактичної цінності могла б вимагати
загального визнання, під впливом несвідомої особистої чутливості
зазнає характерних змін: вона стає догматично застиглою».
Догматик може стати гарним членом групи, якщо його коле-
ги не будуть ініціювати, заохочувати й підтримувати дискусії, що
стосуються їх власних ідеологічних переваг. Слід зазначити, що
ступінь індивідуального догматизму знижується в результаті по-
зитивної взаємодії з різними членами групи.
Агресивність також є рисою, що не сприяє ефективній груповій
роботі. Агресивність — це схильність до моделей поведінки, які при-
ховують загрозу нанесення збитків чи шкоди оточуючим [Берон та
Річардсон, 1998]. Фахівці виділяють два види агресивної поведінки:
а) агресію як засіб здійснення своєї мети й задоволення потреби-по-
сади; б) агресію як мету заподіяння шкоди іншій людині. Агресивні
індивіди характеризуються упередженим ставленням до всього, що
їх оточує (при цьому вони схильні приписувати іншим людям ворожі
наміри), підвищеною дратівливістю, емоційною чутливістю («заво-
дяться з півоберту») і бурхливою реакцією на поведінку оточуючих.
221
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
 Агресивні індивіди, як правило, дуже вразливі, але мають подвійний
стандарт, тобто байдужі до переживань інших людей.
Поєднання догматизму й агресивності розвиває нетерпи-
мість — характеристику індивіда чи групи, що руйнівним чином
впливає на групову згуртованість, взаєморозуміння й довіру.
Вплив нетерпимих й агресивних членів групи на колектив полягає
у формуванні установок на прояв агресії і нетерпимості до інако-
мислення в групі.
Способи зняття агресивності:
1) пасивний — полягає в тому, щоб виговоритися, поскаржитися
кому-небудь на свої проблеми або поплакати;
2) активний — спирається на фізичну активність людини, що
дає йому змогу спалити надлишок адреналіну й звільнитися
від напруги. У зв'язку із цим ефективними є:
• заняття всіма видами спорту;
• спостереження за змаганнями й активне вболівання
за «своїх»;
• полювання, риболовля й інші види активного відпочинку;
• танці;
• будь-які дії, пов'язані з руйнуванням цілого: биття посуду,
робота сокирою, крій, шиття, копання грядок і т. ін.
3) логічний — більше прийнятний для раціональних людей. Він
полягає в пошуку суті явища, що стало предметом роздрату
вання. Цей спосіб дуже ефективний для людини, орієнтованої
на логіку, оскільки:
• аналітична діяльність заспокоює і відбирає багато енергії,
спалюючи надлишок адреналіну в крові;
• дає суб'єкту можливість поринути у звичні справи, що
сприяє поліпшенню настрою;
• надає йому змогу з'ясувати причину та знайти вихід із
проблеми.
Важливою індивідуальною якістю, що визначає ефективність
роботи в групі, є здатність до навчання. Відкритість членів групи
до нового досвіду, поповнення своїх знань і навичок, прийняття
222
й розвиток соціальних цінностей визначають професійну ком-
петентність, адекватну відповідність рівня завдання та високий
рівень спілкування всередині колективу. Навпаки, нездатність чи
небажання членів групи визнавати зміни середовища, навчатися
новим технологіям та удосконалюватися закономірно призводять
до падіння конкурентоспроможності кожного індивіда й перешко-
джають реалізації організаційної стратегії розвитку.
9.7 Типи підлеглих
Навіть невеликий досвід управлінської роботи надає лідеру-
управлінцю змогу помітити відмінності підлеглих у прояві схиль-
ності до певних типів завдання і реакції на зусилля керівника з
контролю й забезпечення зворотного зв'язку. Фахівці виділяють
два різних типи підлеглих:
• підлеглі, орієнтовані на мету;
• підлеглі, орієнтовані на завдання.
Співробітник, який належить до першого типу підлеглих, на-
дає перевагу, як і управлінський лідер, осмисленню кінцевої мети,
своїх ресурсів і можливостей (повноваження і відповідальність) і
залишає за собою право самостійно доповнити план заходів щодо
виконання завдання. Характерологічні особливості підлеглого да-
ного типу виражаються в тому, що він:
• надає перевагу авторитарному керівнику;
• має потребу в зворотному зв'язку та оцінці діяльності, що за
лежить від результату;
• сприймає гроші як заохочення за гарну роботу;
• охоче працює, коли є стимул працювати більше;
краще виконує роботу, яка може бути удосконалена (у такому
випадку — це творчий тип особистості, що одержує задово-
лення від вирішення проблеми);
• вибирає цілі із середнім ступенем ризику, несе відповідаль
ність за результат;
223
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
 • спрямовує енергію на досягнення цілей; Таблиця 9.6
• виявляє ініціативу й не любить дріб'язкової опіки; Типи підлеглих та особливості управління
• регулює своє прагнення досягти мети залежно від реальності Особливості управління
успіху або невдачі. підлеглими, підлеглими, орієнтованими
Підлеглий, орієнтований на мету, з ентузіазмом сприймає ви- орієнтованими на мету на завдання
клики середовища, яке постійно змінюється, і розглядає себе як • демонструвати статус і вла- • уникати демонстрування ста-
агента змін. ду; тусу й влади; • забезпечити
Підлеглий другого типу воліє одержати від лідера-управлінця • надавати право вільного гра- нормований робочий день; •
детальну інструкцію з виконання завдання, що включає терміни фіка роботи; • встановлювати демонструвати, схвалення ін-
виконання, опис ресурсів і т. ін. Такий підлеглий відрізняється та- зворотний зв'язок та оцінювати дивідуальних зусильу процесі
діяльність підлеглого за роботи над завданням; •
кими характерологічними особливостями: сформулювати чіткі критерії
результатами роботи; •
• віддає перевагу демократичному босу; забезпечити матеріальне стимулювання, розробити
уникає зворотного зв'язку, оцінки. Відчуває потребу у схва- стимулювання й виробити систему матеріального та не-
ленні його особистих дій; критерій оцінювання ефек- матеріального заохочення за
тивності досягнення мети; • успішне виконання завдання; •
• гроші, які можна заробити додатково, сприймає як несправед доручати рутинну роботу, що не
ливі; доручати завдання, що по-
требують творчого підходу й вимагає інноваційних підходів.
• віддає перевагу рутинній і «стабільній» роботі, що не вимагає самостійності; • визнавати Забезпечити можливість
поліпшення. Не виявляє творчості й одержує задоволення від право на помилку. обговорення деталей виконання
завершення завдання; завдання.
вибирає цілі з високим або низьким ризиком. Має потребу у
виправданні, уникає оцінювання якості його праці; У даному випадку ефективність групової роботи й персональна
• не фокусує індивідуальну енергію на меті; ефективність залежить від того, якою мірою управлінець здатний
• чітко виконує директиви; забезпечити врахування особливостей усіх типів підлеглих. Адже
• значною мірою виявляє прагнення до результату. Підлеглий, основне завдання лідера — підтримання консенсусу та єдності
орієнтований на завдання, комфортно почуває себе в стабіль групи на основі спільної мети й групових цінностей. Навіть якщо
ній обстановці, за усталених правил і процедур. тактика управління різними підлеглими варіюється, єдність стра-
Кожен тип підлеглого вимагає від лідера-управлінця специ- тегії не повинна сприйматися ними як прояв несправедливості та
фічного підходу (для максимально ефективного використання дискримінації за якимись ознаками. Управлінський лідер повинен
індивідуального потенціалу будь-якого співробітника). У табл. 9.6 чітко усвідомити для себе такі моменти:
порівнюються вимоги до лідера-управлінця щодо забезпечення • чи хоче він мати в групі два взаємовиключних типи підлеглих;
ефективної діяльності різних типів підлеглих. • чи вдасться йому переорієнтувати підлеглого на виконання
Якщо лідер не вдавався до спеціальних заходів щодо добору іншої мети, якщо той настроївся на виконання рутинного за
персоналу, що відповідав би визначеним вимогам, то, скоріше за вдання, або навпаки;
все, у складі групи будуть представники обох типів підлеглих. чи достатньо компетентним є лідер щодо управління цими
224
225

_
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
 типами підлеглих у рамках існуючих альтернатив прийняття
управлінських рішень;
• чи не втратить він лідерство?
Ефективність лідерства та вибір способу діяльності Найчастіше
ефективність лідерства визначається здатністю керівника вибрати
найбільш оптимальний спосіб виконання завдання, що дозволяє
кожному підлеглому досягати максимальної результативності. У
цілому ефективність роботи залежить від складності завдання й
компетентності тих, хто його виконує; від способу роботи й
характеру взаємин між членами групи. Отже:
1. Ефективність виконання завдання залежить від компетент
ності та взаємної злагодженості діяльності членів групи.
2. Наслідки (ділова репутація й матеріальне заохочення) ви
конання завдання стосуються багатьох членів групи, тому
досить чітко виявляється ідентифікація членів групи з групо
вим завданням.
3. Більшість членів групи повинні розуміти зміст кожного етапу
виконання завдання.
Лідерство в управлінні стане більш ефективним у випадку
вибору індивідуального способу виконання завдання за таких об-
ставин:
• виконання завдання й вирішення проблеми входять до кола
обов'язків конкретного співробітника;
• виконання завдання утруднене через дефіцит часу;
• є компетентний співробітник, який може виконати завдання
повністю і виявляє готовність до роботи;
• наслідки виконання завдання не мають особливо важливого
значення для більшості членів групи;
• інші члени групи нічого не можуть додати для більш ефектив
ного вирішення проблеми.
Висновки. Поведінка індивіда в групі істотно відрізняється
від його поведінки у сфері самостійної діяльності. Група впливає
на свідомість своїх членів, формуючи схожі риси стилю мислення,
єдині цінності та стереотипи сприйняття того, що відбувається.
226
У групі також складаються усталені для її членів моделі поведінки,
що відрізняють одну групу від іншої і підсвідомо спрямовані на
зменшення небажаного впливу зовнішнього середовища. Уміння
керувати групами дозволяє управлінцю впливати на підлеглих як
безпосередньо, так і за допомогою впливу на групу в цілому.
Роль лідера полягає в тому, щоб забезпечити добір гідних
претендентів на членство в групі (для формування такої групи,
що може більш ефективно вирішувати поставлені завдання); крім
цього, він повинен спрямовувати групову енергію на вирішення
організаційних цілей (при цьому кожний з його підлеглих повинен
відчувати задоволення від перебування в групі).
Важливими факторами, що впливають на ефективність групо-
вої діяльності, є процеси групової динаміки. Групова динаміка — це
постійна зміна характеру взаємодії і стосунків між членами групи,
а також зміна їхнього ставлення до завдання, цілей та сприйняття
своїх інтересів у конкретній ситуації. Ефективне управління ді-
яльністю залежить від здатності лідера діагностувати актуальні
проблеми групової динаміки, вчасно вирішуючи їх та оптимально
використовуючи потенціал групової енергії на кожній стадії розви-
тку групи.
Завдання управлінського лідерства — створення ефективної
робочої групи з підлеглих. Для цього лідер повинен впливати на
членів групи, спонукаючи їх до погодженої взаємодії та якісного
виконання функцій, орієнтувати на реалізацію групових задач,
а також впливати на розвиток взаємовідносин між підлеглими.
Лише створивши позитивну психологічну атмосферу в групі, коли
члени колективу вільно й охоче обмінюються думками, переживан-
нями, надають підтримку один одному, лідер може бути впевнений
у здатності групи ефективно виконувати завдання.
Ефективність групової діяльності щодо вирішення проблем
залежить від якості ідей, запропонованих членами колективу, а та-
кож від їхньої згоди з обраною альтернативою. Тому особливу ува-
гу лідер повинен приділяти процедурам взаємодії групи у процесі
вирішення завдань, своїй участі в них. Управлінець, впливаючи на
227
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ФОРМУВАННЯ КОМАНД ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ
процеси прийняття групових рішень, повинен сприяти досягненню Характеристики членів групи як фактор ефективності.
згоди щодо обраного напряму та методів діяльності. Типи підлеглих.
Лідерство в управлінні полягає також у впливі на членів Ефективність лідерства.
групи, спонукає їх виявляти свої сильні особистісні якості та Модель міжособистісних взаємин у групі.
стримувати прояв слабких рис характеру. Лідер, що прагне підви-
щити ефективність своєї діяльності, впливає на членів групи, аби
його підлеглі поступово позбавлялися від проявів таких якостей,
як прагнення до домінування, маніпулювання, відчуженості, до-
гматизму та агресивності.
Ефективне лідерство значною мірою залежить також від здат-
ності лідера розпізнавати тип підлеглого. На мотивацію і здатність
ефективно вирішувати поставлені завдання впливає також орієнта-
ція підлеглого на виконання завдання, досягнення мети. Розуміння
цих чинників дозволяє лідеру формувати більш ефективні групи й
вибирати оптимальний спосіб виконання поставлених завдань.
Груповий спосіб виконання завдання буде найбільш опти-
мальним у тому випадку, якщо управлінець братиме до уваги як
закономірності впливу групи на індивідуальну продуктивність,
так і взаємозв'язок характеру завдання з особливостями
підлеглих.

Контрольні запитання
1. Дати характеристику групи як соціального феномена.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Можливості групової діяльності.
Групова динаміка і її рівні, управління груповою динамікою.
228 Функції ефективної групи.
Ефективна взаємодія членів групи.
Умови ефективності групового вирішення проблем.
 Розділ 10
ФОРМУВАННЯ КОМАНД
ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ

10.1 Ефективне управління змінами

Ефективність управлінського лідерства найчастіше ґрун -
тується на результативності діяльності лідера у формуванні та
управлінні командами. У багатьох сферах командна робота забез-
печує високу ефективність і якість. Тому керівники різних рангів
намагаються тестувати свої лідерські здібності, створюючи коман-
ди, орієнтовані на вирішення таких проблем, з якими не можуть
впоратися звичайні групи. Проте далеко не кожному керівнику
вдається досягти цієї мети.
Успішне формування й ефективне функціонування команд в
організації передбачає посилення ролі менеджера та лідера; про-
ведення змін у системі управління й комутації в організації; зміни
організаційної культури лідерства.
У цьому розділі розглядаються особливості командної роботи
й можливості лідерства у процесі керування командами.
Загальна характеристика команди. У міру зростання ролі гру-
пової роботи в ході реалізації реорганізаційних цілей і вирішення
складних проблем зростає потреба в зміні змісту й характеру діяль-
ності, у розвитку таких якостей групи, що якісно змінюють її.

229
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ФОРМУВАННЯ КОМАНД ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ
 Звичайна група — це спільнота індивідів, які регулярно вза -
ємодіють, вирішуючи єдині завдання, і мають схожі інтереси.
Робоча група — невелика спільнота індивідів, що функціонують,
взаємодіють і почувають один одного, як єдине ціле. Як правило,
кількість людей у робочій групі варіює від 3 до 25. Члени такої гру-
пи характеризуються більш високим ступенем взаємозалежності та
взаємної відповідальності за результат спільної діяльності. У робо-
чій групі створюються оптимальні умови для ефективної діяльнос-
ті (включаючи взаємообмін інформацією) і саморозвитку її членів.
У команді всі ці характеристики поєднуються, але додаються
ще деякі:
• більш тісна взаємодія і взаємна залежність;
• члени команди працюють обов'язково спільно;
• командна робота націлена на спільне досягнення стратегічних
і тактичних цілей.
Команда ~ це особливий різновид невеликої групи, якій
властиві особливі риси, що визначають ефективність її діяльності.
Команда більш сильна й має більший потенціал, ніж робоча група.
Але команда вимагає і більшого внеску від усіх членів для реаліза-
ції цього потенціалу. Ефективність командної роботи залежить від
того, як члени працюють разом.
Існує безліч дефініцій поняття «команда». Так, команду ви-
значають як невелику спільноту людей, де здібності одного співро-
бітника доповнюють здібності іншого, де члени колективу віддані
спільній меті, активно сприяють реалізації завдань, що випливають
з неї, виявляючи взаємну відповідальність. Команду також визна-
чають як соціальну систему, що складається із взаємозалежних
об'єднаних спільною метою членів.
Г. Паркер вказав на три складові, котрі визначають характер
команди:
• мета командної діяльності. Як правило, це розвиток системи,
продукту чи якості;
• тривалість функціонування команди. Це може бути короткий
або тривалий проміжок часу залежно від мети й характеристик
команди. Членство в команді. Воно може бути функціональним,
коли кожен член команди виконує чітко визначені функції, не
вторгаючись у сферу діяльності колег, або взаємним перехресним
(усі члени команди взаємно доповнюють один одного). Дослідники
особливо підкреслюють таку відмітну особливість команди, як
взаємозалежність її членів при збереженні відмінностей між ними
[Ооппеііоп]. Доннелон також відзначив, що ці дві особливі риси
обумовлюють кілька зріачущих умов ефективної діяльності
команди:
вимога функціональної ідерртифікації. У період формування
команди кожний із членів команди і надалі може відчува ти
протиріччя між своєю індивідуальною функціональною
ідентифікацією та ідентифікацією себе як члена функціо-
нальррої комарщи;
• вимога управління взаємною залежністю. У команді індивіди
повинні навчитися ефективно функціонувати в рамках вза
ємозалежності;
• вимога управління в разі існування відмінностей, у тому числі
відмінностей у силі між членами команди. Команди мають по
требу в створенріі й підтррімці певного балансу сил між їхніми
членами;
• вимога управління ступенем закритості команди від сторон
нього впливу;
• вимога своєчасно діагностувати появу суперечностей у дум
ках, в індивідуальному сприйнятті певних подій, розбіжнос
тей інтересів членів команди й конструктивно вирішувати
конфлікти, виникнення яких є неминучим і які впливають на
ефективріість роботи;
• вимога створення умов для постійної комунікації членів групи.
Дослідники звертають увагу на те, що команда вшшває на ор
ганізаційну діяльність та організаційну культуру [\Уі1зоп; \¥еШп5;
В§Ьат], вплив створює ряд організаційнріх переваг, удосконалю
ється організаційне комунікативне середовище. Воно стає більш
230 231
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ФОРМУВАННЯ КОМАНД ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ
ефективним і відкритим, забезпечуючи всім співробітникам доступ
до інформації, що визначає якість роботи:
• формування й діяльність команд, особливо багатофункціо
нальних, налагоджує більш міцні зв'язки між зовнішніми й
внутрішніми структурами, зацікавленими в результативній
роботі організації. їх роль і значення зростають;
• членам команди властиве більш широке бачення власної місії;
вони гостріше відчувають відповідальність за кінцевий резуль
тат організаційної роботи;
• командна робота заснована на колективних принципах при
йняття управлінських рішень і командній відповідальності
за результат, що спонукає її членів упроваджувати відповідні
методи управління й стилі управлінського лідерства;
• члени команди одержують додаткові можливості для розвитку
своїх професійних навичок, надаючи один одному допомогу та
взаємну підтримку, а також освоюючи нові функції, ролі;
• команди встановлюють і підтримують більш справедливу сис
тему стимулювання та заохочення результативної діяльності;
• особливості командної діяльності обумовлюють важливе
значення організаційних і командних цінностей як фактора
об'єднання членів команди;
• удосконалення якості роботи в команді є головним завданням
для всіх і для кожного її члена окремо, що закономірно підви
щує ефективність діяльності.
Командна діяльність не є панацеєю від усіх лих, що можуть за-
вдати шкоди організації. Доцільність командної діяльності зумов-
люється впливом таких факторів:
• реалізація завдання вимагає різних навичок, думок та експертиз;
усі компоненти діяльності є взаємозалежними;
• є достатньо часу для організації і структурування командної
роботи;
• структура й культура організації не виключають ефективного
функціонування команд;
232
потенційні члени команди зацікавлені у встановленні та під-
тримці моральних зобов'язань один щодо одного і виявляють
відданість загальній ідеї і цілям;
усвідомлюється висока потреба в координації та інноваціях;
серед членів групи встановилася певна взаємодовіра; індивіди
мають деякий досвід командної роботи; керівник організації
виявляє схильність до демократичного стилю лідерства,
розуміючи важливість делегування повноважень.
10.2 Типи команд
Незважаючи на наявність спільних рис, кожна команда має
свої особливості. Ці особливості залежать від специфічних завдань
команди, її ресурсів, а також від індивідуальних якостей її членів.
Загалом, виділяють такі типи команд:
• команди, націлені на вирішення нечітко визначених, складних
проблем. Члени команд повинні довіряти один одному, бути
надійними, інтелектуальними й прагматичними людьми;
• творчі або дослідницькі команди, націлені на дослідження
можливостей середовища й пошук альтернатив. Члени таких
команд повинні мати стійку мотивацію, бути незалежними,
творчими й наполегливими в здійсненні колективних цілей;
• команди тактичної реалізації (так звані «хірургічні» команди),
націлені на виконання конкретного плану. Вони потребують
чіткої постановки завдання, однозначного розподілу ролей
і формулювання конкретних критеріїв успіху.
У табл. 10.1 подано порівняльний аналіз основних типів
команди.
Загальна характеристика основних моделей команди: Бізнес-
комаида — група рівних за статусом, що має зовнішнє технічне
керівництво і функціонує в ієрархічній організації. Вона націлена
на пошук інноваційних рішень, вигідні проекти. Члени
команди мають відповідні ділові якості та високу професійну
233
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ФОРМУВАННЯ КОМАНД ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ
Таблиця 10.1 і т. ін.). Мета формування команди — поліпшити координування
Порівняння основних типів команд функціонування провідних фахівців у профільних напрямах роз-
Критерії Вирішення Творчість Практична реалі- витку, удосконалення експертизи, упорядкування використання
проблем зація ресурсів та оптимізація можливих змін. Як правило, така команда
Основні Довіра, Самостійність, Визначеність, ефективна в налагодженні зв'язку між двома видами активності в
риси взаєморозу- креативність забезпеченість організації: «за течією» і «проти течії».
міння ресурсами Особлива команда — група фахівців, уповноважених і відпо-
Основні за- Підтримка жит- Розвиток нового Оптимальне відальних за виконання певної частини завдання (або за виготов-
вдання тєдіяльності виду продукту/ виконання за- лення якогось продукту). Це різновид самокерованої команди, що
команди послуг вдання
працює автономно й самостійно приймає рішення в межах своєї
Особливості Зосередже- Дослідження Конкретні ролі,
діяльності ність на про- можливостей та чіткість і визна- компетентності. Команда розподіляє ролі й доручає членам завдан-
блемах і їх ви- альтернатив ченість завдання, ня, а також визначає терміни й порядок виконання робіт.
рішення критеріїв успіху й Команда пошуку й порятунку — група фахівців з особливими
невдач знаннями й навичками, націлена на вирішення специфічних про-
Вимоги до Інтелект, досвід, Інтелект, неза- Лояльність, згода, блем, пов'язаних з надзвичайними ситуаціями.
особистих чуттєвість і лежність, аналі- активність, Команда, що виконує «брудну» роботу, — ізольована від вищо-
якостей чесність, тичні здібності, відповідальність,
членів ко- відкритість, самовладання, готовність надати го керівництва група талановитих і творчих індивідів, націлених на
манди уміння слухати, наполегливість допомогу й самостійне вирішення специфічних і складних завдань.
толерантність підтримку ЗШТ-команда (зкіііесі ші\і асіуапсесі іооіз) - компетентна
Приклади Бізнес-коман- Бізнес-коман-да, Бізнес-команда, у вирішенні якої-небудь проблеми, володіє низкою ефективних
прийнятних да,команда спеціальна 5ШАТ-коман-да, і сучасних засобів. Це тип команди, що спеціалізується з вирішен-
моделей пошуку й поря- команда, ко- спеціальна,
команди тунку, 5ШАТ- манда «брудних спортивна, бага- ня проблем у якійсь певній сфері.
команда, бага- справ», спортив- тофункціональна Спортивна команда — тренер у товаристві «зірок». Тренер за-
тофункціональ- на, багатофунк- безпечує найбільш повну реалізацію індивідуального таланта кож-
на команда ціональна ної «зірки» і сприяє тому, щоб його підлеглі виконували в команді
відведені їм ролі. Кожен член команди підпорядковує свої прагнен-
компетентність, що дозволяє керівництву надати своїм співробіт- ня індивідуальним досягненням і меті команди.
никам певний ступінь свободи в прийнятті та реалізації рішень. «Театральна» команда — члени групи (трупи), що грають ви-
«Офіс президента» — команда керівників корпорації, осно- значені ролі під проводом сильного керівника. Керівник визначає
вними функціями якої є координація і прийняття колективних мету командної діяльності та ролі членів команди. Кожен член ко-
рішень щодо внутрішньої і зовнішньої політики. манди сприймає свій внесок у командну діяльність як унікальний.
Багатофункціональна команда — складається з членів, які вико- Вони пов'язують індивідуальний і командний успіх з колективни-
нують численні та різноманітні функції (фінанси, продаж, маркетинг ми зусиллями в реалізації мети.

234 235
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ФОРМУВАННЯ КОМАНД ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ
 Транснаціональна команда — згуртована група, що склада-
ється з членів, що належать до різних національних, релігійних і
культурних соціальних груп. Цей вид команд набуває поширення
у разі інтеграції організації в глобальний процес розвитку.
Відповідно до особливостей складу команди й напряму її ді-
яльності виділяють такі типи команд:
1) функціональна команда — створюється на основі чіткої систе
ми організаційного керівництва й підпорядкування. Команда
складається з фахівців, які повинні максимально ефективно
вирішувати завдання, поставлені керівництвом. Команда
може пропонувати керівництву інноваційні рішення проблем,
але право висунення мети й ухвалення рішення залишається
за керівництвом організації. Діяльність цього типу команди
більш ефективна в традиційній ієрархічній організації, що
функціонує в умовах стабільного, малодинамічного й перед
бачуваного ринку;
2) мультидисциплінарна команда — поєднує фахівців (частіше
провідних) з ряду організаційних підрозділів або партнер
ських організацій, чия компетентність дозволяє знайти й реа
лізувати найбільш оптимальне рішення складної і важкої про
блеми. Об'єднання здібностей і можливостей кожного з членів
команди, які взаємно доповнюють один одного, створює
синергетичний ефект, що визначає високий потенціал муль-
тидисциплінарної команди. Команда такого типу, як правило,
легше пристосовується до мінливого середовища;
3) самокерована команда — складається з фахівців, які володі
ють високим рівнем професіоналізму в деяких сферах, вза
ємно доповнюючи один одного. Цей тип команди характери
зується високим ступенем свободи в прийнятті й реалізації
рішень. Діяльність цього типу команди більш ефективна за
умов становлення нової справи, створення нової організації
або структури.
236
10.3 Особливості ефективної команди
Ефективність командної роботи оцінюється за трьома по-
казниками:
1) ступенем ефективності кожного з членів команди у виконанні
закріплених за ним функцій і соціальних ролей. Ефективність
пов'язана також зі здатністю індивіда працювати над собою,
розвиваючи необхідні для команди якості. Ефективний член
команди демонструє гнучкість у виборі моделей поведінки та
адаптивність до мінливого середовища;
2) ступенем ефективності команди як сукупності індивідів.
Ефективність діяльності команди обумовлена її здатністю ви
користовувати сукупний потенціал своїх членів, перетворюва
ти його на щось більше, ніж просто сума потенціалів;
3) ступенем ефективності взаємодії команди із зовнішнім серед
овищем. Ця ефективність пов'язана зі здатністю команди ство
рювати, підтримувати й використовувати потенціал співробіт
ництва із зовнішніми стосовно команди індивідами та структу
рами для оптимального досягнення цілей командної діяльності.
Ефективна команда має особливі риси, що визначають про
дуктивність діяльності та відчуття повного задоволення командни
ми процесами й результатами діяльності.
Наведемо характеристики ефективної команди:
високий ступінь злагодженості й довіри між членами команди;
• чітка самоідентифікація індивідів з командою;
• спільне бачення місії команди і її цілей;
• професійна компетентність і висока мотивація членів команди;
• взаємозалежність та взаємодоповнюваність членів команди;
• невелика кількість членів команди;
• високий ступінь участі та задоволеності від членства в команді.
Команди зазнають невдачі, коли не володіють необхідними
якостями ефективної команди.
Показником ефективності командної роботи можна вважати
позитивний підсумок спільної діяльності з реалізації поставлених
237
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ФОРМУВАННЯ КОМАНД ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ
 завдань. Результативність роботи в даному разі вимірюють у показ-
никах якості, кількості, ресурсних витрат та інновації.
Здатність до навчання передбачає підвищення професіоналіз-
му й компетентності всіх членів команди в ході виконання завдан-
ня. У процесі спільної діяльності відбувається взаємозбагачення
знаннями й досвідом, розвиток навичок членів команди.
Задоволеність членів команди виявляється в підвищенні сту-
пеня взаємної довіри й поваги один до одного, у зміцненні атмос-
фери співробітництва й взаємної підтримки, у готовності членів
команди до подальшої плідної роботи.
Задоволеність оточуючих ніби відображає результат насичен-
ня потреб зовнішніх структур (керівництва організацією, клієнтів,
партнерів та інших). Прагнення задовольнити запити оточуючих
виявляється у своєчасному й адекватному реагуванні на зміну умов
середовища. При цьому кожен член команди ставить реалізацію ко-
мандних цілей вище за власні інтереси й цілі.
Управління ефективними командами передбачає:
• єдине бачення мети;
• проведення змін, що забезпечують досягнення мети;
• культивування відповідальності членів команди за свої дії;
• делегування повноважень з виконання завдань;
• надання команді свободи дій і забезпечення цієї свободи
в рамках визначених повноважень;
• удосконалення організаційної і командної систематизації
щодо досягнень і комунікації (з метою підвищення активності
організаційної діяльності).
Фахівці вбачають тісний зв'язок між ефективністю й чисель-
ністю команди. Деякі керівники вважають, що залучення більшої
кількості співробітників у команду закономірно буде сприяти зрос-
танню продуктивності її діяльності, збільшенню кількості ідей та
альтернатив рішення. Практика спростовує цю думку. У невеликих
командах, чисельність яких не перевищує 4—6 чоловік, індивіди
почувають себе комфортно, вони більш вільно обмінюються думка-
ми; у такий спосіб встановлюється атмосфера взаємної довіри, яка
сприяє продукуванню більш цікавих ідей.
238
Аргументом проти збільшення кількості членів команди можна
також вважати соціально-психологічну закономірність зниження
індивідуальної продуктивності та відповідальності кожного в
міру зростання чисельності робочої групи.
Деякі керівники збільшують кількість членів команди, щоб
продемонструвати її важливість і підкреслити значущість власне
ЇЇ керівника. Однак результативність діяльності керівника з управ-
ління командами не залежить від їхньої чисельності, а визначаєть-
ся винятково успіхом у реалізації поставлених цілей і завдань.
Аналогічно неправильно штучно залучати нових членів до
складу ефективно функціонуючої команди з метою навчання но-
вачків командним методам діяльності. Наявність баласту, тобто
співробітників, що можуть лише дублювати (частково і повністю)
функції інших членів команди, руйнує сформований баланс сил і
впливу в команді, роз'їдає атмосферу довіри та взаєморозуміння.
Це призводить до падіння ефективності команди і дає негативний
досвід новачкам.
Отже, можна узагальнити, що оптимальний розмір команди
визначається її місією. Фахівці стверджують [Рагкег], що для ефек-
тивної команди максимальна її чисельність повинна становити
10-12 осіб.
10.4 Керівництво та управління командами
Перш ніж почати формування команди, керівник повинен вдум-
ливо проаналізувати сформовану ситуацію і точно визначити моти-
ви й мету, які спонукають його до формування команди. Слід мати
на увазі, що процес формування команди непростий і керівнику до-
ведеться докласти значних зусиль для досягнення цієї мети.
Тим часом формування команди не є самоціллю. Команда — це
ефективний засіб реалізації більш складних і суттєвих організацій-
них завдань. Ефективне функціонування команди вимагає від ке-
рівника і всієї організації проведення послідовних змін процедури
239
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ФОРМУВАННЯ КОМАНД ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ
прийняття рішень, розподілу повноважень і відповідальності, вико-
нання завдань. Тому керівник буде змушений модифікувати звичні
моделі поведінки й стилі лідерства, а також посприяти адекватній
зміні стилів лідерства та управління тих менеджерів, що перебува-
ють в його підпорядкуванні та діяльність яких пов'язана з функціо-
нуванням команди чи команд.
Можна виділити такі етапи діяльності керівника в процесі
створення команд:
1) попередній етап: діагностика та зміна стилю управління, під
готовка організаційного середовища, встановлення мети й
завдань, вироблення критеріїв оцінки, визначення напрямів і
сфер використання команд;
2) етап формування команди: добір претендентів, створення умов
розподілу ролей;
3) етап управління командою чи командами: визначення мети,
моніторинг та оцінка діяльності, забезпечення умов розвитку.
Слід мати на увазі, що ефективна команда, як правило, склада
ється з членів, між якими немає великих відмінностей у кваліфіка
ції, оплаті праці й ресурсному забезпеченні.
Керівник може створити команду, у якій він стане членом, ко-
трий виконує чітко визначені ролі й функції. Керівник також може
ініціювати формування команди чи команд, у яких він сам особис-
тої участі брати не буде.
Діяльність керівника з формування й керування командою
здійснюється в таких напрямах:
• надання допомоги членам команди в переорієнтації їхніх
сподівань, домінуючих мотивів поведінки й досвіду (з метою
перенести зусилля підлеглих із самореалізації на досягнення
спільної мети);
сприяння членам команди в їхньому прагненні усвідомити
себе як команду, що має спільні цінності й моделі поведінки;
• надання допомоги членам команди в усвідомленні того,
що вони є взаємозалежними в досягненні успіху чи невдачах;
• підвищення ступеня довіри взаєморозуміння між членами
команди;
240
• постійне удосконалення комунікації в самій команді (або ко-
манди з іншими структурами організації). Дослідники й практики
командного будівництва виявили чітку послідовність завдань, які
повинен вирішити менеджмент для формування й ефективного
функціонування команд в організації:
1) встановлення взаємодовіри між менеджментом і потенційни
ми членами команд;
2) розвиток навичок у представників менеджменту й кандидатів
у члени команд у таких сферах:
• міжособистісні відносини з рівними за статусом, справжні
ми, рівнозначними структурами;
• вирішення міжособистісних і групових конфліктів;
• відкрита комунікація, що передбачає чесність та повагу до
інших членів команди;
3) забезпечення підтримки й допомоги в розвитку взаємного
розуміння серед членів команди, у мотивації на досягнення
результатів;
4) проведення ревізії та оцінки основних навичок представників
менеджменту в таких сферах:
• планування роботи;
• встановлення завдань менеджменту;
• контроль над виконанням завдань;
• управління часом;
• технологія вирішення проблем;
• залучення людей у команди.
10.5 Фактори ефективної діяльності
команди
Ефективна команда формується за умови, якщо існує і взаємо-
діє низка факторів.
Позитивна взаємозалежність — це усвідомлення членами
команди важливості міжособистісної комунікації, що забезпечує
241
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ФОРМУВАННЯ КОМАНД ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ
успішну діяльність кожного. Це переконаність у тому, що «ми
міцно зв'язані». Вона забезпечує максимальний внесок кожного в
спільну справу, об'єднання ресурсів, взаємну підтримку та святку-
вання спільного успіху.
Формування позитивної взаємозалежності передбачає певні
зусилля з боку керівника:
1) встановлення мети створення позитивної взаємозалежності на
основі існування сукупності спільних цілей (прагнення досяг
ти їх поєднує всіх членів групи) і відчуття того, що загальний
успіх залежить від зусиль кожного;
2) заохочення розвитку позитивної взаємозалежності. Кожного
члена групи слід заохочувати за виконання групових завдань
та індивідуальні зусилля, що визначають його якість;
3) встановлення й розподіл у рамках взаємозалежності ролей,
відповідно до яких члени групи виконуватимуть взаємодопов
нюючі та взаємозалежні функції. Кожен член групи повинен
нести персональну відповідальність за ефективну діяльність
групи в цілому;
4) формування взаємозалежності завдань. При цьому завдання
слід розділити на частини чи етапи, щоб робота одного члена
могла бути завершеною в тому випадку, якщо інший співробіт
ник уже виконав свою частину завдання (у цьому разі він теж
залежить від відповідальності іншого члена групи);
5) формування позитивної взаємозалежності ресурсів. Кожен
член групи повинен мати у своєму розпорядженні лише час
тину ресурсів, інформації чи матеріалів, необхідних для вико
нання групового завдання.
Умовами формування й розвитку індивідуальної відповідаль-
ності в групі є:
• постійне інформування групи про те, хто з членів найбільше
потребує допомоги й підтримки для завершення завдання;
• підтримання переконаності членів групи в тому, що їхній пер
сональний внесок у групову роботу відзначено і їм варто під
вищувати свою відповідальність за спільний успіх.
242
Процедура визначення якісних і кількісних показників вне-
ску кожного члена групи є необхідною з ряду причин. По-перше,
це дозволяє членам групи чітко визначити частку внеску кожного
в загальну справу. По-друге, знижується ймовірність того, що члени
групи несвідомо дублюють один одного. По-третє, члени групи
одержують можливість надавати й одержувати необхідні підтрим-
ку та допомогу По-четверте, підкреслюється й визначається від-
повідальність кожного члена групи. І, нарешті, мінімізується ймо-
вірність прояву лінощів та бездіяльності.
Відомий ефект соціальних лінощів — зниження працездатності
кожного члена групи у випадку, коли частка й величина його зу-
силь не визначаються й не мотивуються, а також відсутня персо-
нальна відповідальність за кінцевий результат.
Регулярне міжособистісне спілкування є невід'ємним
елементом формування команди. Під час спілкування виробляються
групові норми, здійснюється обмін багатоплановою інформацією,
розвивається довіра та взаєморозуміння. Невелика кількість членів
команди — це обов'язкова умова, що забезпечує регулярне спілку-
вання між членами.
Навички співробітництва потрібні членам групи для ефектив-
ної спільної діяльності. Багато людей не мають досвіду роботи в
команді та не уявляють, якого роду професійні та соціальні нави-
чки їм потрібні, щоб успішно працювати за таких умов.
Співробітництво — це особливий вид діяльності, спрямо-
ваний на пошук і реалізацію взаємовигідних цілей і завдань. Він
заснований на підтримці й розвитку атмосфери доброзичливості та
співпереживання, на взаємному доповненні та повазі членів коман-
ди один до одного.
Формування й підтримка групових процедур необхідні для
реалізації потреб в обговоренні всіх питань, які викликають жва-
вий інтерес, зокрема таких, як: • досягнення групової мети;
підтримка ділових взаємин та обмін думками.
243
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ФОРМУВАННЯ КОМАНД ТА УПРАВЛІННЯ НИМИ
 Команда потребує обговорення й описування моделей пове-
дінки як корисних, так і некорисних, на основі чого приймаються
рішення про їх зміну або поширення.
Вплив групових процедур на формування команди залежить
від змісту проблем, які виносяться на обговорення її майбутніх
учасників, а також від того, як ці процедури проводяться. Має зна-
чення і те, як члени групи взаємодіють і наскільки ефективними
є лідерство, комунікація, процес прийняття рішень, усунення кон-
фліктів і т. і.
Формуванню команди сприяє регулярний колективний аналіз
таких питань:
1) підсумовування результатів функціонування групи за даними
особистого контролю, який здійснюють її члени;
2) обговорення результатів спостереження за ефективними й не
ефективними діями колег;
3) досягнення згоди щодо статистики ефективних та неефектив
них дій, пошук причин такого співвідношення.
Для ефективної діяльності команди необхідний стійкий емо-
ційний зв'язок між членами колективу, відчуття єдності та взаємо -
розуміння. На основі позитивного емоційного зв'язку та взаємо-
розуміння виникає спільність поглядів, моделей поведінки, тобто
згуртованість членів групи.
Згуртованість залежить від впливу багатьох факторів, що ви-
значають бажання індивідів бути членом групи. Основними факто-
рами, що впливають на згуртованість команди, є:
• природа групи;
• механізм і процедури встановлення мети й завдань;
• організаційна культура;
• характер співробітництва та взаємодії членів команди;
• способи й методи досягнення мети й вирішення конфліктів;
• ступінь гармонійного поєднання особистісних і ділових якос
тей кожного з членів команди між собою та їх адекватність за
гальним цілям;
• ймовірний ступінь привабливості та вигідності участі в інших
групах.
244
Прагнення й готовність до зміцнення єдності виявляються в
тому, як оцінюють члени групи бажані та прийняті наслідки від
своєї участі в ній. Чим більші сподівання покладаються на член-
ство в групі, тим наполегливіші прагнення до укріплення єдності
буде виявляти індивід.
Створити ефективну команду можна лише за умови активної
участі в цьому процесі всіх її потенційних членів. Тому керівник
на етапі формування повинен проводити зустрічі з кандидатами
в члени команди, щоб вияснити для себе їхні мотиви, інтереси,
рівень професійної кваліфікації і схильність до певних соціальних
ролей. Керівник також повинен ініціювати збори кандидатів для
відкритого обговорення місії команди, ролі й внеску кожного члена
в її функціонування. На зборах відбувається зближення позицій
і думок учасників, що полегшує загальне розуміння особливостей
команди. Фактично під час дискусій відбувається первісна іденти-
фікація учасників з командою, формування почуття «ми».
Позитивний результат створення та управління командами за-
лежить від методів, котрі керівник може використовувати для зміц-
нення команди. Фахівці виділяють п'ять основних методів. Кожен
метод дозволяє зробити конкретний внесок у зміцнення команди
та підвищення ефективності її діяльності:
1) метод катарсису дає команді можливість виразити емоційні
переживання, що є основою для досягнення взаєморозуміння;
2) метод каталізації нівелює індивідуальні відмінності членів
групи, забезпечуючи ефективне функціонування команди як
союзу однодумців;
3) метод конфронтації привертає увагу команди до її цінностей,
до норм розподілу влади та впливу, що має значення в команд
ній роботі;
4) метод рекомендацій дозволяє дослідити конкретну ситуацію й
оцінити ступінь ефективності функціонування кожного члена
команди;
5) метод теоретичного обґрунтування пропонує концепції і
техніки, що довели свою корисність та ефективність в умовах
командної діяльності.
245
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА

Контрольні запитання
1 Дайте загальну характеристику команди. Розділ 11
. Назвіть типи команд в організації.
2 Якими особливостями відрізняється ефективна команда? УПРАВЛІНСЬКЕ
. Опишіть модель ефективної команди.
3 СПІЛКУВАННЯ В
Що таке лідерство та управління командами?
. Які ролі й функції покладено на управлінського лідера в
ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
4 управлінні командою?
. Перелічіть фактори ефективної діяльності команди.
5 Розкрийте зміст технології побудови команди.
. Які методи використовуються для підвищення ефективності
6 команди?
.
Назвіть особливості команди залежно від її повноважень.
7
.
8
.
9
.

10.
246 11.1 Поняття, структура та
види спілкування
Розглядаючи спосіб життя багатьох вищих тварин і людини,
ми зауважуємо, що в ньому виділяються дві сторони: контакти з
природою і контакти з живими істотами. Перший тип контактів
дістав назву діяльності. Другий тип контактів особливий тим, що
взаємодіючими сторонами є живі істоти, тобто організм взаємодіє
з іншим організмом, обмінюючись при цьому з ним інформацією.
Цей тип внутрішньовидових і міжвидових контактів називають
спілкуванням.
Спілкування — одна з найпопулярніших тем у сучасній психо-
логії. О. М. Шиян трактує спілкування як «взаємодію людей, спря-
мовану на взаємне пізнання й обмін інформацією за допомогою
різних засобів комунікації з метою встановлення взаємин, сприят-
ливих для спільної діяльності».
Спілкування властиве всім вищим живим істотам, але на
рівні людини воно набуває найбільш досконалих форм, стає усві-
домленим та опосередкованим через мову. У спілкуванні виді-
ляють такі аспекти: зміст, мету й засоби. Зміст — це інформація,
247
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
що в міжіндивідуальних контактах передається від однієї живої
істоти до іншої. Змістом спілкування можуть бути відомості про
внутрішній мотиваційний чи емоційний стан живої істоти. Одна
людина може передавати іншій інформацію про існуючі потреби,
розраховуючи на емоційну підтримку щодо їхнього задоволення.
Завдяки спілкуванню від однієї істоти до іншої можуть передава-
тися відомості про емоційні стани (почуття задоволення, радість,
гнів, сум, страждання й т. ін.), орієнтовані на те, щоб певним чи -
ном настроїти іншу живу істоту до контакту. Така ж інформація
передається від людини до людини і є засобом міжособистісного
налаштовування. Стосовно розгніваної чи страждаючої людинйми,
наприклад, поводимося інакше, ніж стосовно того, хто налаштова-
ний доброзичливо й перебуває в радісному настрої.
Змістом спілкування може стати інформація про стан зовніш-
нього середовища, переданий від однієї живої істоти до іншої, на-
приклад, сигнали про небезпеку чи про присутність десь поблизу
позитивних, біологічно значущих факторів, скажімо, їжі.
У людини зміст спілкування значно ширший, ніж у тварин.
Люди обмінюються один з одним інформацією, що вміщує знання
про світ, багатий життєвий досвід, знання, здібності, уміння й на-
вички. Людське спілкування багатопредметне, воно надзвичайно
різноманітне за своїм внутрішнім змістом.
Мета спілкування — це те, заради чого людина вдається до да-
ного типу активності. У тварин метою спілкування може бути спо-
нукання іншої живої істоти до певних дій або попередження про
те, що необхідно утриматися від якої-небудь дії. Мати, наприклад,
голосом чи рухом попереджає дитинча про небезпеку; у череді одні
тварини можуть попереджати інших про те, що вони сприйняли
життєво важливі сигнали.
У людини мета спілкування зазвичай не одна. Крім пере-
лічених вище аспектів, вона охоплює передавання й одержання
об'єктивних знань про світ, навчання й виховання, узгодження
розумових дій людей у їхній спільній діяльності, встановлення й
підтримування особистих і ділових взаємин та багато чого іншого.
248
Якщо у тварин мета спілкування зазвичай не виходить за рамки
задоволення актуальних для них біологічних потреб, то в людини
вона являє собою засіб задоволення багатьох різноманітних потреб:
соціальних, культурних, творчих, естетичних, потреб інтелектуаль-
ного зростання, морального розвитку та ряду інших.
Не менш істотними є відмінності в засобах спілкування.
Останні можна визначити як способи кодування, передавання, пе-
реробки й розшифровки інформації, переданої в процесі спілкуван-
ня від однієї живої істоти до іншої.
Кодування інформації — це спосіб передавання її від однієї
живої істоти до іншої. Наприклад, інформація може передаватися
за допомогою прямих тілесних контактів: торканням тіла рука -
ми й т. п. Люди можуть передавати інформацію і сприймати її на
відстані завдяки органам чуття (одна людина може спостерігати
за рухами іншої або сприймати видані нею звукові сигнали).
У людини, крім усіх цих даних природою способів переда-
вання інформації, є чимало таких, котрі винайшла й удосконалила
сама людина. Це мова й інші знакові системи, писемність у її різ-
номанітних видах і формах (тексти, схеми, малюнки, креслення),
технічні засоби й записи, передавання й збереження інформації
(радіо- та відеотехніка); механічна, магнітна, лазерна й інша форми
записів. За своєю винахідливістю у виборі засобів і способів вну-
трішньовидового спілкування людина набагато випередила всіх
відомих нам живих істот, що живуть на планеті Земля.
Спілкування залежно від змісту, цілей і засобів можна поді -
лити на кілька видів. За змістом воно може бути матеріальним
(обмін предметами й продуктами діяльності), когнітивним (обмін
знаннями), кондиційним (обмін психічними або фізіологічними
станами), мотиваційним (обмін спонуканнями, цілями, інтересами,
мотивами, потребами), діяльнішим (обмін діями, операціями, умін-
нями, навичками). У ході матеріального спілкування суб'єкти, про-
вадячи індивідуальну діяльність, обмінюються її продуктами, що, у
свою чергу, служить засобом задоволення їхніх актуальних потреб.
У ході кондиційного спілкування одна людина впливає на іншу для
249
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
 того, щоб надати одне одному певного психічного або фізичного
стану. Наприклад, підняти настрій чи, навпаки, зіпсувати його,
привести в збуджений стан чи заспокоїти один одного, а, у кінцево-
му підсумку, вплинути певним чином на самопочуття один одного.
Зміст мотиваційного спілкування — передавання одне одно-
му певних спонукань чи установок готовності до дій у якомусь
певному напряму. Прикладом такого спілкування можуть бути
випадки, коли одна людина хоче домогтися того, щоб в іншої вини-
кло чи зникло якесь прагнення, щоб у когось сформувалася певна
установка до дії, актуалізувалася деяка потреба. Ілюстрацією до
когнітивного та діяльнісного спілкування може бути спілкування,
пов'язане з різними видами пізнавальної чи навчальної діяльності.
Тут від суб'єкта до суб'єкта передається інформація, що розширює
кругозір, удосконалює і розвиває здібності.
За цілями спілкування поділяється на біологічне й соціальне
відповідно до потреб, які воно обслуговує. Біологічне — це спілку-
вання, необхідне для підтримки, збереження й розвитку організму.
Воно пов'язане із задоволенням основних природних потреб. Соці-
альне спілкування має на меті розширення й зміцнення міжособис-
тісних контактів, встановлення й розвиток інтерперсональних від-
носин, особистісне зростання індивіда. Існує стільки конкретних
цілей спілкування, скільки можна виділити підвидів біологічних
і соціальних потреб.
Що ж до засобів спілкування, то воно може бути безпосереднім
та опосередкованим, прямим і непрямим. Безпосереднє спілкування
здійснюється за допомогою природних органів, якими людину як
живу істоту наділила природа: руки, голова, тулуб, голосові зв'язки
й т. і. Опосередковане спілкування пов'язане з використанням спе-
ціальних засобів і знарядь для організації спілкування й обміну ін-
формацією. Це або предмети природи (ціпок, кинутий камінь, слід
на землі й т. і.), або знакові системи (записи символів на різних
носіях, радіо, телебачення тощо).
Пряме спілкування передбачає особисті контакти й безпосеред-
нє сприйняття одне одного людьми, що спілкуються, у самому акті
250
спілкування, наприклад, тілесні контакти, бесіди людей одне з ОДІ
ним, їхнє спілкування в тих випадках, коли вони бачать одне одно-
го й безпосередньо реагують на дії один одного.
Непряме спілкування відбувається через посередників, якими
можуть бути інші люди (скажімо, переговори між конфліктуючи-
ми сторонами на міждержавному, міжнаціональному, груповому,
сімейному рівнях).
Людина відрізняється від тварини наявністю особливої, жит-
тєво важливої потреби в спілкуванні, а також тим, що значну час-
тину свого часу вона проводить у спілкуванні з іншими людьми.
Серед видів спілкування можна виділити також ділове та осо-
бистісне, інструментальне й цільове. Ділове спілкування можна
трактувати як окремий момент у якій-небудь спільній продуктив-
ній діяльності людей, що є засобом підвищення ефективності цієї
діяльності. Його змістом є те, що роблять люди, а не ті проблеми,
котрі стосуються їхнього внутрішнього світу. На відміну від ділово-
го, особистісне спілкування, навпаки, зосереджується в основному
навколо психологічних проблем внутрішнього характеру, тих ін-
тересів і потреб, що глибоко й інтимно стосуються особистості лю-
дини: пошук сенсу життя, визначення свого ставлення до значущої
людини, до того, що відбувається навколо, до вирішення якого-не-
будь внутрішнього конфлікту й т. і.
Інструментальним можна назвати спілкування, що не є само-
ціллю, не стимулюється самостійною потребою, не переслідує якусь
іншу мету, крім одержання задоволення від самого акту спілкуван-
ня. Цільове — це спілкування, що саме по собі є засобом задоволен-
ня специфічної потреби, у даному випадку потреби в спілкуванні.
У житті людини спілкування не існує як відособлений процес
або самостійна форма активності. Без нього неможлива індивіду-
альна чи групова практична діяльність, що не може ні виникнути,
ні здійснюватися без інтенсивного та різнобічного спілкування.
Між діяльністю і спілкуванням як видами людської активності
існують відмінності. Результатом діяльності є, як правило, ство-
рення якого-небудь матеріального або індивідуального предмета,
251
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
продукту (наприклад, формулювання ідеї, думки, висловлення).
Підсумком спілкування є взаємний вплив людей один на одного.
Діяльність — це форма активності, яка розвиває людину в осно-
вному інтелектуально; спілкування — вид активності, який формує
і розвиває її головним чином як особистість. Але діяльність може
також брати участь в особистісному перетворенні людини, так само
як спілкування — у її інтелектуальному розвитку. Тому і діяльність,
і спілкування слід розглядати як взаємозалежні сторони соціальної
активності, що розвивають людину.
Найважливішими видами спілкування людей є вербальне і не-
вербальие спілкування. Невербальне (безсловесне) спілкування не
передбачає використання звукової, природної мови як засобу спіл-
кування. Невербальне спілкування — це спілкування за допомогою
міміки, жестів і пантоміміки через прямі сенсорні чи тілесні контак-
ти. Це тактильні, зорові, слухові, нюхові й інші відчуття та образи,
які людина одержує від іншої особи. Більшість невербальних форм
і засобів спілкування людини є вродженими й дають їй можливість
домагатися взаєморозуміння на емоційному та поведінковому рів-
нях не лише із собі подібними, але і з іншими живими істотами.
Багато вищих тварин, у тому числі — найбільшою мірою — собаки,
мавпи й дельфіни, наділені здатністю невербального спілкування
один з одним і з людиною. Відомо, що не менш як 75 % інформації
ми одержуємо від співрозмовника через невербальні канали спілку-
вання. Невербальні засоби спілкування надзвичайно різноманітні.
Основними серед них є візуальні (зорові), аудіальні (якості голосу),
тактильні (усе, що пов'язано з дотиками), ольфакторні (запахи).
Вербальне спілкування притаманне лише людині. Його
обов'язковою умовою є засвоєння мови. За своїми комунікатив-
ними можливостями воно значно багатше за всі види і форми не-
вербального спілкування, хоча в житті і не може повністю замінити
його. Та й сам розвиток вербального спілкування спочатку нео-
дмінно спирається на невербальні засоби комунікації.
Сучасний керівник — це людина високої культури та всебіч-
ної освіти. Він має володіти різноманітними знаннями, навичками
252
УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
й уміннями. Крім цього, будь-який керівник повинен опанувати
культуру спілкування. Щоб підлеглі розуміли керівника, його мова
має бути бездоганно вірною, граматично й лексично правильною,
тобто він зобов'язаний володіти культурою спілкування.
Актуальність цієї проблеми ще й у тому, що співробітник су-
часної організації істотно відрізняється від співробітника колиш-
ньої формації. Він не бере на віру жоден постулат, його можуть
переконати лише глибокі аргументи, щирість і правдивість.
11.2 Спілкування як соціальний феномен.
Особливості управлінського
спілкування
Поняття спілкування. Кожний з нас живе, працює, навчається
серед людей. Одних ми любимо, до інших ставимося нейтрально, із
третіми лише формально підтримуємо стосунки. У кожній з пере-
лічених ситуацій ми незалежно від нашого бажання спілкуємося з
усіма, хто оточує нас, — колегами, підлеглими, знайомими і незна-
йомими людьми.
Спілкування — основна форма людського буття. Відсутність,
недостатня кількість спілкування може деформувати людську осо-
бистість. Воно лежить в основі практично всього, що ми робимо, і є
життєво важливою метою встановлення взаємозв'язків і співробіт-
ництва людей.
Здатність до спілкування завжди була однією з найважли -
віших людських якостей. До людей, які легко вступають у кон-
такт і вміють приваблювати до себе, ми ставимося із симпатією.
Із замкнутими людьми ми намагаємося або взагалі не спілкува-
тися, або вступати в обмежені контакти лише у випадку крайньої
необхідності.
На запитання: «Чи вмієте ви спілкуватися?» — більшість од-
разу ж відповість ствердно. А якщо хто-небудь і замислиться, то,
швидше за все, тому, що здивується: «А хіба для цього потрібні
253
 ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
якісь спеціальні вміння?» Однак практика показує, що ефектив -
но вміють спілкуватися далеко не всі люди, більше того, не всі
керівники. Парадокс у тому, що керівники за характером своєї
діяльності від 50 до 90 % робочого часу повинні витрачати саме
на спілкування. Адже проведення нарад, засідань, бесід, дискусій,
переговорів, звіти перед начальством і т. ін. — усе це різні форми
ділового спілкування.
Практично всі проблеми управління так чи інакше пов'язані
зі спілкуванням. Опитування свідчать, що 73 % американських,
60 — англійських і 86 % японських менеджерів вважають невміння
ефективно спілкуватися головною перешкодою на шляху до до -
сягнення цілей, що стоять перед організацією. Що ж таке спілку -
вання? Яку роль відіграє такий його вид, як управлінське спілку -
вання? Про це і піде мова.
Людське спілкування нагадує своєрідну піраміду, утворену з чо-
тирьох граней. У процесі спілкування ми пізнаємо інших людей, об-
мінюємося з ними інформацією, взаємодіємо з іншими і разом із цим
переживаємо власні стани, що виникають у результаті спілкування.
Отже, спілкування — це процес встановлення й розвитку кон-
тактів між людьми, породжений потребами в спільній діяльності.
Цей процес охоплює: • сприйняття, пізнання й розуміння
партнерів по спілкуванню
(перцептивна сторона спілкування);
обмін інформацією (комунікативна сторона спілкування);
вироблення єдиної стратегії взаємодії (інтерактивна сторона
спілкування).
У найбільш загальному вигляді спілкування постає як форма
життєдіяльності, як спосіб об'єднання й розвитку людей. Важко зна-
йти такі психічні явища, властиві людині, що так чи інакше не були
б включені в процес спілкування. Соціальний зміст спілкування по-
лягає в тому, що воно є засобом передавання форм культури й сус-
пільного досвіду. Психологічний зміст спілкування полягає в тому,
що в ході цього процесу суб'єктивний світ однієї людини розкрива-
ється для іншої і відбувається їх духовне збагачення.
УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
Спілкуючись з іншими людьми, людина засвоює загально-
людський досвід, історично сформовані соціальні норми, цінності,
знання, способи діяльності, а також формується як особистість.
Іншими словами, спілкування є найважливішим фактором психіч-
ного розвитку людини. Це універсальна реальність, у якій зароджу-
ються, існують і виявляються протягом усього психічного життя
процеси, стани й поведінка людини.
Виділення якоїсь проблеми як самостійної сфери наукового
дослідження передбачає вирішення низки ключових питань:
• визначення специфіки об'єкта вивчення;
• проведення категоріально-понятійного аналізу;
• розробку принципів і методів дослідження.
У такому ракурсі проблема спілкування почала розглядатися
лише впродовж двох останніх десятиліть (до 70-х років переважав
теоретико-філософський підхід). Отже, проблема спілкування як
самостійний об'єкт дослідження виокремилася відносно недавно.
Однак її значення настільки велике, що категорія спілкування
дуже швидко посіла одне з провідних місць і стала однією з базо-
вих категорій у психологічній науці поряд з такими категоріями, як
«діяльність», «особистість», «свідомість» тощо.
Різновиди спілкування. За своїми формами й видами спіл-
кування є надзвичайно різноплановим явищем. Способи, сфери
й динаміка спілкування залежать від соціальних функцій людей,
що вступають в нього, їхнього місця в системі суспільних відносин,
приналежності до тієї чи іншої спільноти. Спілкування зазнає ре-
гулювального впливу з боку факторів, пов'язаних з виробництвом,
обміном і потребами, а також з боку сформованих у суспільстві за-
конів, правил, норм, соціальних інститутів та ін. Тому розрізняють
кілька підходів до виділення різних видів спілкування.
За особливостями знакових систем, що використовуються
в спілкуванні, розрізняють такі його види:
вербальне (мовне) спілкування, що у свою чергу поділяється
на усну та писемну мови;
254 255
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
• невербальне (безсловесне) спілкування, що відіграє в нашому
житті надзвичайно важливу роль. За деякими даними, від 60
до 80 % інформації від співрозмовника ми одержуємо за не-
вербальними каналами.
Невербальні засоби спілкування надзвичайно різноманітні.
До основних з них належать візуальні, аудіальні, тактильні й оль-
факторні.
Основні візуальні засоби спілкування вивчає кінестика. Вона
розглядає відображення поведінки, намірів людини в невербальних
проявах. До основних візуальних засобів спілкування належать:
• рухи м'язів обличчя, що дістали назву міміки;
• рухи рук, ніг, тобто жести;
• рухи тулуба, особливості ходи й т. ін. — їх зазвичай називають
пантомімікою;
• просторова й часова організація спілкування (відстань до
співрозмовника, кут повороту до нього, особистий простір
та ін.) — так звана проксеміка;
• вираз обличчя, очей;
• поза, постава, посадка голови;
• напрям погляду, візуальні контакти;
• шкірні реакції — почервоніння, збліднення, спітніння;
• підкреслення чи приховування особливостей статури (ознак
статі, віку, раси);
• засоби зміни природного вигляду (одяг, зачіска, косметика,
окуляри, прикраси, татуювання, вуса, борода й т. ін.).
Виділяють дві групи аудіальпих засобів спілкування:
• паралінгвістичні, що характеризують якість голосу, його діа
пазон, тональність (інтонація, звучність, тембр, ритм, висота
звуку). Паралінгвістичні засоби називають інколи «вокаль
ною мімікою»;
• екстралінгвістичні (мовні паузи, сміх, плач, подихи, кашель,
ляскіт).
Тактильні засоби спілкування включають усе, що пов'язано з
дотиками співрозмовників (потиск руки, обійми, поцілунки, удари
по плечу й т. ін.).
256
УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
До ольфакторних засобів спілкування належать:
• приємні та неприємні запахи навколишнього середовища;
• природний і штучний запахи людини.
На невербальні засоби сильний відбиток накладає кожна кон-
кретна культура, тому не існує загальних норм для всього людства.
Поряд з інтернаціональними невербальними проявами ставлення
до іншої людини (наприклад, посмішка, рукостискання й ін.) існу-
ють і суто національні, регіональні. Крім того, частота невербальних
проявів у різних народів також не однакова. Наприклад, протягом
години спілкування фіни робить у середньому два жести, фран-
цуз — 80, італієць — ПО, мексиканець — більш як 160. От чому не-
вербальну мову іншої країни треба вивчати так само, як і словесну.
За характером зв'язку між людьми спілкування поділяється
на такі види:
• безпосереднє як контакт «віч-на-віч»;
• опосередковане як неповний психологічний контакт за допо
могою писемних чи технічних засобів, що віддаляють у часі чи
у відстані одержання зворотного зв'язку між учасниками.
За кількістю учасників спілкування розрізняють:
• міжперсональне спілкування, тобто безпосередні контакти лю
дей у групах чи парах, постійних за складом учасників;
• масове спілкування, тобто безліч безпосередніх контактів не
знайомих людей, а також комунікація, опосередкована різни
ми видами засобів масової інформації.
За включенням у процес спілкування соціальних доданків
розрізняють:
міжособистісне спілкування (спілкування між конкретними
особистостями, що володіють унікальними індивідуальними
якостями, які розкриваються іншому під час спілкування й
організації спільних дій; соціальні ролі відіграють у такому
спілкуванні допоміжну роль);
• рольове спілкування (спілкування між носіями певних соці
альних ролей). У цьому спілкуванні людина має утримуватися
від проявів спонтанності своєї поведінки, оскільки ті чи інші
257
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
кроки, дії диктує людині роль, яку вона виконує. У процесі
такого спілкування людина сприймається вже не стільки як
індивідуальність, а як деяка соціальна одиниця, що виконує
визначені функції.
Однак сама по собі соціальна роль не визначає до дрібних
деталей увесь хід спілкування. Вона вказує своєму виконавцеві,
як вибудовувати спілкування в головному, основному, що можна
умовно назвати певним «стилем спілкування» у рамках виконання
конкретної соціальної ролі. Іншими словами, рольове спілкування
не лише не заперечує, а й передбачає привнесення особистих мо-
ментів у це спілкування. Щоправда, вони мають щодо соціальної
ролі підлеглий характер.
Особливості управлінського спілкування. Різновидом рольо-
вого спілкування є управлінське спілкування, тобто спілкування
між співрозмовниками, які займають соціальні позиції співпідпо-
рядкованості та відносної залежності відповідно до виконуваних
соціальних ролей, спрямоване на оптимізацію процесу управління
й вирішення проблем спільної діяльності в організації.
Основні функції управлінського спілкування такі:
• вироблення розпорядницької інформації (розпорядження, на
кази, вказівки, рекомендації, ін.);
• одержання зворотної (контрольної) інформації про хід і під
сумки реалізації розпорядницької інформації;
• вироблення оцінювальної інформації про підсумки реалізації
завдання.
Перша функція в управлінському спілкуванні присутня за-
вжди, вона є головною і визначальною. Друга й третя функції
можуть і не виявлятися в тому чи іншому конкретному акті управ -
лінського спілкування.
Чому перша функція головна? Оскільки від її якості залежить
якість виконавчої діяльності. Крім того, перша функція є ще і най-
більш складною. На цій стадії найчастіше виникають проблеми й
конфлікти, оскільки керівник змінює погляди, відносини, установ-
ки, вид діяльності, поведінку інших людей.
258
УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
Управлінське спілкування у своїй основі є справді рольовим
спілкуванням. У процесі такого спілкування ми контактуємо, вза-
ємодіємо не заради задоволення цікавості; «просто так», а для того,
щоб вирішити яку-небудь ділову проблему Усе це вимагає органі -
зації процесу управлінського спілкування.
Вивчення спілкування свідчить про складність цього соціаль-
ного феномена. Звідси — необхідність виділення окремих скла-
дових, опису структури. Існує кілька підходів до структурування
спілкування як соціального феномена. Одним із найбільш вдалих є
підхід, коли виділяють три взаємозалежні сторони спілкування:
• перцептивну (тобто взаємосприйняття партнерів по спілку
ванню);
• комунікативну (тобто взаємообмін інформацією);
• інтерактивну (тобто взаємодію партнерів по спілкуванню).
11.3 Проблеми міжособистісного сприйняття
в управлінському спілкуванні
Зупинимося на сутності перцептивної сторони спілкування.
Перцептивна сторона спілкування полягає в сприйнятті зовніш-
ніх ознак співрозмовника, у співвіднесенні їх з його особистісними
характеристиками, в інтерпретації і прогнозуванні на цій основі його
вчинків. У співробітнику, за яким ми спостерігаємо, доступними для
нас є сприйняття лише зовнішніх ознак, серед яких найбільш інфор-
мативні — зовнішній вигляд (фізичні якості та оформлення зовніш-
ності) і поведінка (чинені дії й експресивні реакції).
Сприймаючи ці якості, ми певним чином оцінюємо їх і ро-
бимо деякі умовиводи (часто несвідомо) про внутрішні психо-
логічні властивості партнера по спілкуванню. У цих умовиводах
обов'язково наявні, по-перше, сукупність властивостей, що вира-
жаються в оцінці співрозмовника, і, по-друге, формування певного
ставлення до нього (більше емоційне, у межах «подобається — не
подобається»). Іншими словами, на основі сприйняття зовнішності
17*
259
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
та поведінки співрозмовника ми дізнаємося про внутрішній світ
людини, намагаємося свідомо виробити власне емоційне ставлення
до побаченого.
Які ж властивості співрозмовника є найбільш важливими, ін-
формативними? На що звертають увагу насамперед? До таких най-
більш істотних властивостей можна віднести:
• вираз обличчя співрозмовника (міміку);
• способи вираження почуттів (експресію);
• жести (пантоміміку);
• пози, поставу й ходу;
зовнішній вигляд (одяг, зачіску й т. ін.);
• особливості голосу й мови.
Потрібно відзначити, що важливість і черговість сприйняття
зазначених шести властивостей співрозмовника, оцінка однією
людиною іншої багато в чому залежить від індивідуальних, стате-
вих, вікових і професійних відмінностей. Так, встановлено, що діти
вчаться спочатку розпізнавати експресію за мімікою, потім вони
опановують аналіз вираження емоцій за допомогою жестів. У ціло-
му діти більше, ніж дорослі, орієнтовані на сприйняття зовнішнос-
ті. Було встановлено розбіжність у сприйнятті й оцінці керівника-
ми підлеглих і навпаки.
Розглянемо закономірності формування першого враження.
Основне завдання сприйняття — сформувати нове враження
про людину. На основі численних досліджень психологи прийшли
до висновку, що перше враження формується під впливом трьох
факторів — фактора переваги, фактора привабливості та фактора
ставлення до спостерігача.
Дія фактора переваги виявляється найчастіше в умовах нерів-
ності партнерів у тій чи іншій сфері — соціальній, інтелектуальній,
груповій і т. ін. Сутність його в тому, що партнери по спілкуванню
схильні постійно переоцінювати певні якості тих людей, що пере-
вершують їх за якимось важливим для них параметром. Якщо ж
партнери мають справу з людьми, яких вони, на їхню думку, пере-
вершують, то перші других недооцінюють. Інакше кажучи, відбува-
ється або загальна недооцінка, або загальна переоцінка партнера.
260
Дуже багато залежить від того, подобається нам зовні наш
партнер по спілкуванню чи ні. Якщо людина нам подобається (зо-
вні!), то одночасно ми схильні вважати її більш гарною, розумною,
цікавою і т. ін., тобто переоцінюємо її психологічні характеристи-
ки. Американський психолог А. Міллер, відібравши фотографії
людей красивих, «звичайних» і некрасивих, показав їх групі чоло-
віків і жінок, попросивши висловитися про внутрішній світ кож-
ного з тих, хто був зображений. Найбільш красиві були оцінені і
як більш упевнені в собі, щасливі й щирі, урівноважені, енергійні,
люб'язні, тобто більш багаті духовно, ніж некрасиві та навіть «зви -
чайні». Отже, фактор привабливості забезпечує реалізацію такої
схеми: чим більше зовні приваблива для нас людина, тим кращою
є вона для нас у всіх відношеннях. Якщо ж вона неприваблива,
то й інші її якості недооцінюються.
Фактор ставлення до спостерігача регулює процес сприйнят-
тя за такою схемою: позитивне ставлення до партнера зумовлює
тенденцію до приписування йому позитивних властивостей і від-
кидання, ігнорування негативних. І навпаки, явно недоброзичливе
ставлення спричинює стійку тенденцію не помічати позитивне
й випинати негативне.
Отже, при формуванні першого враження загальне позитивне
сприйняття призводить до переоцінки, а негативне — до недооцін-
ки якостей невідомої людини.
Звідси випливає, що перше враження завжди помилкове. Чи
так це? Насправді ж ця робота в процесі спілкування одночасно
дає як вірні, так і невірні результати; вона більш точна щодо голо-
вних на даний момент характеристик (вік, соціальна група, вид ді -
яльності, місце проживання й ін.), на основі яких ми будуємо свою
поведінку, і менш точна щодо інших характеристик.
Чому ж так відбувається? Оскільки формування першого вра-
ження — не самоціль, а регулятор поведінки в подальшому спілку-
ванні. Перше враження необхідне для того, щоб визначити головні
характеристики співрозмовника та відповідно до них обрати певну
261
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
 «техніку спілкування». А інші якості, які опинилися «не у фокусі»,
просто добудовуються за схемою — ось тут-то і криється можли-
вість помилитися при формуванні першого враження.
Для нас важливо знати ті ознаки в зовнішності, які змушують
спрацьовувати ту чи іншу схему формування першого враження.
Для дії фактора переваги важливе значення має одяг людини і її
антураж. В одязі для нас важливим показником є його ціна. При
цьому під ціною одягу розуміють не стільки грошове вираження
цієї ціни, скільки його дефіцитність, модність.
Серйозне значення має силует одягу. На основі низки до-
сліджень виявлено, що високостатусним вважається силует, що
наближається до витягнутого прямокутника з підкресленими
кутами (особливо плечовими), а низькостатусним — силует, що
наближається до кулі, яка не має чітко означених кутів (светр,
куртка). Для практики управлінського спілкування висновок
очевидний: вплив керівника буде дієвішим, якщо він спілкувати-
меться з підлеглими й буде одягнений при цьому в строгу форму
одягу, строгий діловий костюм.
Має значення і колір одягу. Високостатусними вважаються
кольори ахроматичного забарвлення чортю-білої гами (навіть деякі
відтінки сірого); низькостатусними — яскраві, насичені й чисті ко-
льори (крім білого та чорного).
На формування фактора переваги впливає манера поведін-
ки співрозмовника (як сидить, ходить, розмовляє, куди дивиться
й т. ін.). Перевага виявляється також в незалежній поведінці
співрозмовника. По-перше, незалежність від партнера (людина
показує, що для неї не цікавий той, з ким вона спілкується). По-
друге, вияв незалежності щодо обставин спілкування (людина
нібито «не зауважує» свідків, невдало обраного моменту, своєї
безтактності, різних перешкод). Нарешті, по-третє, незалежність
від неписаних норм спілкування (розвалюється в кріслі; на спів-
розмовника намагається не дивитися, а дивиться вбік, у вікно; у
процесі спілкування оглядає свої нігті; вживає багато специфіч-
них термінів та іноземних слів тощо).
262
Важливо зауважити, що прояв незалежності з боку співроз-
мовника позначається лише за нашої готовності визнати цю не-
залежність обґрунтованою, обумовленою значущістю ситуації.
Отже, дія фактора переваги виявляється тоді, коли людина фіксує
перевагу когось іншого над собою за певними ознаками в одязі
й манері поведінки.
Привабливість -- поняття соціальне вже тому, що воно відріз-
нялося в різних народів і в різні часи. Звідси випливає, що ознаки
привабливості слід шукати не в розмірі очей чи кольорі волосся,
а в соціальному значенні тієї чи іншої ознаки (є схвалювані чи
не схвалювані суспільством чи конкретною соціальною групою
типи зовнішності). Це значною мірою пояснює дію фактора при-
вабливості. Для нас привабливий той партнер по спілкуванню,
який прагне наблизитися до типу зовнішності, що одержав макси-
мальну оцінку тієї соціальної групи, до якої ми належимо. Але ще
більш привабливими для нас є ті зусилля, які витрачає співроз-
мовник заради досягнення соціально схвалюваної зовнішності.
Отже, ознаками привабливості є зусилля людини виглядати со-
ціально схвалюваною в певній групі.
Для керівника важливо знати, як формується фактор став-
лення до спостерігача. Показником ставлення до нас є поводжен-
ня співрозмовника з нами. Дослідження Каррі і К° показали, що
чим ближча думка іншої людини до її власної, тим вищою є оцінка
цієї людини — і навпаки: чим вище оцінювався хтось, тим більшою
була подібність його поглядів до поглядів спостерігача. Розбіж-
ності з позицією привабливого партнера випробувані просто не
схильні зауважувати.
Розрізняють прямі й непрямі ознаки згоди, що формують
розглянутий фактор. До прямих ознак відносять близькість дум-
ки співрозмовника до нашої: чим вона ближча, тим вища оцінка
співрозмовника в наших очах. Непрямими ознаками служать під-
бадьорлива й схвалювальна природна посмішка, що з'являється
час від часу в потрібних місцях, вигуки «Так!», «Саме так!», «Зви-
чайно!», «Природно!» та ін.
263
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
 Цікаво проаналізувати механізми взаємосприйняття. Доте-
пер ми розглядали, як відбувається процес формування першого
враження. Тепер слід встановити, що ж дозволяє нам так швидко
сформувати перше враження. В основі цього процесу лежить ме-
ханізм стереотипізації. Під соціальним стереотипом слід розуміти
стійкий образ чи уявлення про які-небудь явища чи людей, власти-
ві представникам тієї чи іншої соціальної групи. Наприклад, коли
ми чуємо неправильний з погляду російської мови вислів «особа
кавказької національності», то ми цю «особу» не бачимо, але уяви-
ти можемо у всій її неповторній індивідуальності. В управлінсько-
му спілкуванні такими стійкими стереотипами є образи «грубого
начальника», «ледачого підлеглого» й т. ін.
Головна мета соціального стереотипу — допомогти людині
швидко зорієнтуватися в ситуації спілкування. Орієнтація відбу-
вається миттєво, і ми вибудовуємо відповідну стратегію подаль-
шої поведінки. Для людини, що засвоїла стереотипи своєї групи,
вони виконують функцію спрощення й скорочення процесу
сприйняття співрозмовника.
Проблему відповідності сприйняття неможливо розв'язати без
врахування ряду ефектів, що виявляються в процесі дії механізму
стереотипізації. Найбільш типовими з них є такі:
• хало-ефект, тобто приблизне узагальнення, оцінка в чорно-бі
лих фарбах;
• ефект полегшення, тобто занадто позитивна оцінка подій,
вчинків, що спостерігаються;
ефект центральної тенденції, тобто прагнення усереднити
оцінки процесів і явищ, що спостерігаються;
• ефект ореола, тобто тенденція пов'язувати характеристику од
нієї риси характеру з іншими властивостями людини. Напри
клад, високий науковий інтелект в уявленні більшості людей
асоціюється з високою шляхетністю або добре розвинутим
почуттям громадського обов'язку. Зовні привабливим людям
часто приписують шляхетні риси характеру;
264
• ефект контрасту, тобто схильність підкреслювати свої пози-
тивні риси на противагу протилежним рисам оточуючих;
ефект проекції, тобто схильність приписувати негативні
риси свого характеру, а також мотиви своєї поведінки ін -
шим. Так, людина, що часто говорить неправду, найчастіше
не вірить й іншим.
Стереотипи являють собою інструмент «грубого настроюван-
ня», що дає людині змогу «заощаджувати» психологічні ресурси та
час. Вони мають свою «дозволену» сферу соціального застосування.
Однак надалі, у процесі подальшого сприйняття співрозмовника,
соціальний стереотип повинен іти в тінь і звільнити місце для дії
механізмів «тонкого настроювання». Настає етап більш глибокого
й об'єктивного розуміння партнера — його актуального емоційного
стану, динаміки його ставлення до нас, тобто прагнення за зовніш-
німи ознаками побачити внутрішній стан, «прочитати» внутрішній
світ іншого. До механізмів «тонкого настроювання» відносять іден-
тифікацію, емпатію, атракцію, рефлексію, каузальну атрибуцію.
Ідентифікація (ототожнення) являє собою спосіб пізнання
іншої людини, коли припущення про внутрішній стан співрозмов-
ника вибудовується на основі спроби поставити себе на місце цієї
людини. Тобто відбувається уподібнення себе іншому. Прийом
ідентифікації з іншим передбачає пізнання його норм, цінностей,
поведінки, смаків і звичок.
Емпатія — це емоційне співвідчування або співпереживання
іншому. Через емоційний відгук ми розуміємо внутрішній стан ін-
шого. Емпатія заснована на вмінні правильно уявляти собі, що від-
бувається всередині іншої людини, що вона переживає, як оцінює
навколишній світ. Відомо, що емпатія тим вища, чим більше лю-
дина здатна уявити собі, як саме та чи інша подія буде сприйнята
іншими людьми, і чим краще вона здатна зрозуміти право на існу-
вання різних точок зору.
Атракція (буквально — залучення, притягання) — це вміння
домогтися сприятливого, стійкого позитивного ставлення співроз-
мовника до себе; здатність позитивно налаштовувати, настроювати
265
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
 його стосовно себе. У цьому випадку розуміння партнера по спіл-
куванню виникає завдяки формуванню прихильності до нього,
дружнього чи глибокого інтимно-особистісного ставлення.
Рефлексія — це механізм самопізнання в процесі спілкування,
в основі якого лежить здатність людини уявляти й усвідомлювати
те, як її сприймає партнер по спілкуванню.
Каузальна атрибуція (від лат.- причинність, приписуван-
ня) — це механізм інтерпретації вчинків і почуттів іншої людини,
прагнення з'ясувати причини поведінки суб'єкта. Дослідження по-
казують, що в кожної людини є свої «улюблені» схеми причиннос-
ті, тобто звичні пояснення чужої поведінки. Так, наприклад, люди
з особистісною атрибуцією в будь-якій ситуації схильні знаходити
винуватця того, що сталося, та приписувати причину того, що від-
бувалося, конкретній людині. У випадку ж пристрасті до докладної
атрибуції люди схильні звинувачувати насамперед обставини, не
утруднюючи себе пошуками конкретного винуватця. У разі сти-
мульної атрибуції людина бачить причину того, що сталося, у пред-
меті, на який була спрямована дія, чи в самому собі.
Крім цих схем, виявлено й деякі закономірності процесу ка-
узальної атрибуції. Наприклад, причину успіху люди найчастіше
приписують собі, а невдачу — обставинам. Характер приписування
залежить також і від участі людини в обговорюваній події. Оцінка
буде різною залежно від того, чи була вона учасником (співучас -
ником), ЧРІ спостерігачем. Загальна закономірність полягає в тому,
що в міру зростання значущості того, що трапилося, випробува ні
схильні переходити від докладної і стимульної атрибуції до
особистісної (тобто шукати причину того, що сталося, в усвідомле-
них діях особистості).
Спробуємо окреслити основи розуміння внутрішнього світу
співрозмовника. Швидкість проникнення у «внутрішній світ» іншої
людини і якість цього проникнення в різних людей неоднакові.
Ці характеристики можна значно посилити за наявності відповід-
них знань і достатнього життєвого досвіду.
266
Які ж елементи цієї «абетки»? Що можна побачити? Як же за
зовнішніми ознаками поведінки партнера по спілкуванню побачити
його актуальний внутрішній стан? Що можна вважати найважливі-
шими джерелами інформації про внутрішній світ іншої людини?
Спробуємо дати відповіді на ці питання після того, як роз-
глянемо основні умови результативного сприйняття внутрішнього
світу співрозмовника:
1) намагатися уникати шаблонів, трактуючи ті чи інші жести.
Адже почісування потилиці може означати і наявність у люди
ни лупи, і невпевненість;
2) оцінювати сукупність жестів лише тоді, коли інформація одно
го підтверджує інформацію іншого;
3) враховувати умови, за яких виявляються ті чи інші жести. На
приклад, якщо в розмові з вами співрозмовник часто вдається
до жестів і позицій, що свідчать про бажання закритися, то,
можливо, у приміщенні просто прохолодно;
4) виходити з конгруентності (лат. — відповідний; такий, що
співпадає) — збігу слів і жестів. Доведено, що якщо інформа
ція слів і жестів не збігається, то співрозмовники покладають
ся на невербальну інформацію;
5) враховувати ряд правил: чим старший співрозмовник, чим
вище його соціально-економічне становище, тим менше в ньо
го виражені жестикуляція й рухи тіла, тим менш помітними й
більш завуальованими стають вони; чим південніше народила
ся й виховувалася людина, тим більше розвинута в неї жести
куляція і рухи тіла.
Керівник якнайкраще повинен володіти візуально-психодіаг-
ностичними здібностями, тобто вміннями й навичками, що дозво-
ляють за зовнішніми ознаками людей «читати» їхній актуальний
психічний стан. Для нас джерелами інформації про співрозмовника
є насамперед обличчя, міміка, жести, пози, хода людини й ін.
Перше і головне, що відбивається на обличчі людини, у її мі-
міці — це емоції. Було встановлено, що існує сім основних видів
емоційних виражень — конфігурацій міміки: щастя, подив, страх,
267
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА

страждання, гнів або відраза, презирство та інтерес. З'ясувалося, настрою. Коли відбувається сплеск емоцій, а настрій піднятий, зі -
що всі люди, незалежно від національності та культури, у якій вони ниці розширюються в чотири рази більше, ніж у разі спокійного на-
виросли, з достатньою точністю пояснюють ці мімічні конфігурації. строю. Коли настрій сердитий, похмурий, зіниці значно звужують-
При цьому основне інформативне навантаження несутність брови ся. Звідси випливає практичний висновок для типових ситуацій в
й ділянка навколо рота (губи). Основні мімічні «коди» емоційних управлінському спілкуванні: коли ви розмовляєте з підлеглими чи
станів людини наведено в табл. 11.1. з вищим начальством, навчіться дивитися на зіниці та визначати
Очі людини здавна називають дзеркалом душі. Яку інформа- актуальний стан співрозмовника.
цію вони можуть нам дати? Важливі відомості можна одержати, Інформативною є також і тривалість погляду. Нормальною
спостерігаючи за розмірами зіниць, що змінюються. При денному прийнято вважати ситуацію, коли очі співрозмовників зустріча-
світлі зіниці можуть розширюватися й звужуватися залежно від ються від 1/3 до 2/3 часу спілкування. Якщо ж наші очі зустріча-
ються менш як 1/3 часу спілкування, то наш співрозмовник або
Таблиця 11.1 нечесний, або збентежений і скований, або до того, що ми говоримо
Основні мімічні «коди» емоційних станів і робимо, ставиться погано. Якщо наші очі зустрічаються більш як
Гнів Пре- Страж- Страх Подив Радість 2/3 часу спілкування, то наш співрозмовник або вважає нас дуже
зирство дання цікавим і привабливим співрозмовником (у цьому випадку зіниці
Рухливість Обличчя Обличчя застигле Обличчя будуть розширені), або нам кидають виклик і настроєні вороже
обличчя і динамічне динамічне (у цьому випадку зіниці будуть звужені).
його частин Необхідно пам'ятати, що тривалість погляду національно обу-
Чоло Вертикальні складки Горизонтальні складки мовлена. Наприклад, жителі півдня так часто дивляться на співроз-
на чолі й переніссі на чолі мовника, що для декого це здається навіть образливим.
Положення Зміщені до перенісся Підняті вгору Кілька слів про напрям погляду. Коли людина тільки фор -
брів мулює думку, вона найчастіше дивиться вбік («у простір»);^ коли
Куточки брів Зовнішні куточки Внутрішні куточки підняті вгору думку сформульовано повністю - на співрозмовника. Якщо йдеть -
підняті вгору ся про складні речі, на співрозмовника дивляться менше, коли
Форма очей Розкриті Звужені Широко Примру- труднощі переборюються - більше. Узагалі ж, той, хто в даний мо-
чи зву- розкриті жені чи мент говорить, менше дивиться на партнера - лише щоб перевіри-
жені широко
розкриті ти його реакцію і зацікавленість. Той, хто слухає, більше дивиться
на того, хто говорить, і «посилає» йому сигнали зворотного зв'язку
Яскравість Блищать Тьмяні Страх не Блищать
очей виражений Має значення і те, куди спрямований погляд співрозмовника.
Цей аспект впливає на хід спілкування і зазвичай має цілком точне
Губи Куточки губ опущені Куточки губ підняті тлумачення в співрозмовника. Існує кілька різновидів поглядів.
Рот Відкри- Закритий Відкритий Зазвичай Коли йдеться про ділове спілкування, очі співрозмовника зазвичай
тий закритий
зосереджуються на трикутнику, що утворюють три точки: центри
очей і середина чола. Спрямовуючи свій погляд на цей трикутник,
269
268
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
 ми створюємо серйозну атмосферу управлінського спілкування.
Мало того, цей погляд передає нашому співрозмовнику діловий
настрій, статусний характер спілкування. Якщо наш погляд не
опускається нижче від рівня очей співрозмовника, то ми можемо
контролювати хід спілкування.
У разі соціального погляду наші очі спрямовані на трикут -
ник, що утворюють центри очей і середина рота. При цьому ви -
никає атмосфера невимушеного міжособистісного спілкування
не просто співрозмовників, а приємних співрозмовників. Отже,
спрямовуючи наш погляд на той чи інший трикутник, ми можемо
передавати свій настрій і сам характер нашої розмови з тим чи ін -
шим співрозмовником.
Важливою підмогою в управлінському спілкуванні є викорис-
тання відкриття, яке належить «батьку» нейролінгвістичного про-
грамування М. Еріксону: рух очних яблук пов'язаний з типом мис-
лення, точніше, з основним способом обробки внутрішнього досвіду.
На основі фактів — а їх підтверджують численні експеримен-
ти — було виявлено взаємозв'язок між положенням очей суб'єкта
та сенсорними процесами, що відповідають за приймання й пере-
робку інформації, що надходить до мозку. Оскільки спостережен-
ня за рухом очей дозволяють одержати багату інформацію про
внутрішній стан людини, їх стали називати «очними сигналами
доступу» (ОСД).
Було встановлено, що коли людина (якщо тільки вона не лів-
ша) дивиться нагору та ліворуч, то вона звертається до візуального
(зорової) пам'яті; коли очі спрямовані нагору та праворуч, то це
свідчить про виникнення нового зорового уявлення, конструю -
вання нового образу; якщо очі займають горизонтальне положен-
ня — це означає, що відбувається аудіальний (слуховий) контроль-
ний процес; переміщення очей вниз і ліворуч означає, що процес
кінестетичного (почуттєвого) введення інформації є провідним;
нарешті, рух очей вниз і праворуч сигналізує про внутрішній діалог
і, як наслідок, — контроль за мовою людини.
270
На основі цих даних виникла гіпотеза, відповідно до якої зна-
ння провідного в даний момент сенсорного способу візуальної по-
ведінки людини дозволяє гармонізувати процес спілкування з нею.
Так, якщо керівнику потрібно переконати підлеглого, який є в ці -
лому візуалістом, то апелювати до нього треба не лише шляхом ло-
гічної аргументації, але і малюючи словесні образи. З іншого боку,
якщо в підлеглого провідним сенсорним каналом є кінестетичний,
то найкращим способом спілкування з ним буде включення його
в ситуацію, у конкретну діяльність, вплив на його почуттєву сферу.
Схему очних сигналів доступу подано нижче. її можна широко
застосовувати, оскільки лише 10 % людей — лівші. У лівші спогади
і конструкції дзеркально поміняються місцями, а загальна законо-
мірність розподілу зорового, слухового і кінестетичного досвіду на
поверхні залишиться тією ж.
Поділ внутрішнього досвіду на три категорії (зір, слух, від-
чуття) називається поділом відповідно на візуальну, аудіальну та
кінестетичну модальності внутрішнього досвіду. Людина, у якої в
мисленні переважають зорові образи, що «спеціалізуються» на зо-
ровому внутрішньому досвіді, буде називатися візуалістом; якщо
переважають слухові образи — маємо справу з аудіалістом; а якщо
відчуття — з кінестетиком.
Про провідні модальності можна одержати відомості не лише за
ОСД підлеглого, але і за часто вживаними словами. Справа в тому,
що вибір слів також пов'язаний у людини з її провідною модальніс-
тю. Якщо підлеглий говорить про блискуче майбутнє, про яскраві
перспективи, про точку зору, то він вибирає візуальні слова, що
відповідають його провідній візуальній модальності. Аудіальній мо-
дальності відповідають такі слова та висловлювання: «монотонний,
«приглушений», «говоріть голосніше», «давайте обговоримо» та ін.
Слова «торкати», «стосуватися», «м'яко», «грубо», «давить» є най-
більше вживаними серед представників кінестетичної модальності.
Є і такі слова, що не належать жодній із модальностей: «зна-
ти», «розуміти», «думати». Однозначний висновок: у різних си-
туаціях управлінського спілкування для більшої переконливості
271
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

та підвищення ефективності спілкування необхідно формувати УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА

свої повідомлення, використовуючи слова, характерні для модаль-
ності підлеглого. Якщо керівник намагається говорити з підлеглим
Відчуваючи хвилювання чи виявляючи нещирість, людина
так, щоб тому було зручно слухати керівника, то в підлеглого фор-
найчастіше допускає неузгодженість між мовною (вербальною) і
мується несвідома довіра до керівника, значно підвищується ефек-
немовною (невербальною) системами комунікації. Явними озна-
тивність управлінського спілкування.
ками такої неузгодженості можуть бути:
Не можна залишати поза увагою внутрішній світ людини
• ледь помітні мікрорухи мімічної мускулатури обличчя;
і його зовнішні прояви. Учені встановили: існує реальна можливість
• прискорене кліпання повіками й часте дихання;
одержувати достовірну інформацію про стан внутрішнього світу
• почервоніння або збліднення шкірних покривів;
людини за його зовнішніми проявами. Справа в тому, що взаємо-
• звуження зіниць;
дія психіки й тіла людини базується на принципі «психофізичного
• порушення симетричності міміки;
паралелізму». Він полягає в тому, що психічне відображається у фі-
• ковтальні рухи ( що свідчить про пересихання в роті);
зичному і, навпаки, фізичні зміни спричинюють психічні.
• підвищене потовиділення;
Будь-яке переживання людини так чи інакше виявляється в
• закрита позиція (схрещування, стискання, перехоплювання
її зовнішньому вигляді, міміці, жестах, позах, інтонаціях голосу й
рук, перехрещування ніг та ін.).
ін. Результати низки досліджень свідчать про те, що в процесі спіл-
На думку С. Делікатного, Ж. Ополоник і П. Пригунова (1998),
кування люди більш як 65% інформації про партнерів одержують,
якщо поведінка людини нещира, то вона може виконувати ряд
спостерігаючи за ними. Якщо уява людини — найчастіше плід її
типових ролей:
свідомості, результат оцінки й прогнозування ситуації спілкуван-
• «авторитетний»: нещирість поведінки маскується за демон
ня, робота «внутрішньої цензури», то жести — реакція підсвідомих
страцією домінування його позиції в ситуації контакту, високої
процесів. От чому потрібно звертати найпильнішу увагу на неузго-
соціальної значущості його особистості, особливих відносин з
дженість між словами й жестами.
авторитетними людьми, вищим керівництвом;
Чому ж спостерігається неузгодженість між вербальними і не-
• «догідливий»: маскування щирих намірів відбувається шля
вербальними системами? Справа в тому, що мовою і негативними
хом демонстрації послужливості, сором'язливості, недостат
переживаннями керують різні півкулі кори головного мозку люди-
ньої освіченості, слабкої пам'яті, прохань про допомогу й ін.;
ни. Тому в кризових ситуаціях можуть виявлятися збої в їх синх-
• «славний хлопець»: демонструє турботливість щодо життєвих
ронному функціонуванні. Права півкуля, беручи участь в управ-
труднощів і проблем керівника, розуміння складності профе
лінні негативними емоціями, одночасно координує діяльність лівої
сійної діяльності й ін.;
половини людського тіла.
• «артист»: залежно від розвитку ситуації контакту та відпо
Знання цього факту дозволило фахівцям сформулювати пра-
відної реакції керівника демонструє різні форми поведінки
вило «лівої сторони». Відповідно до нього, те, що людина хоче від-
(то «авторитетного», то «догідливого», то «славного хлопця»).
чути, відбивається на правій половині її тіла, а те, що вона реально
Щоб діагностувати нещиру поведінку, рекомендується засто
переживає, — на лівій.
совувати техніку контрольних питань:
• постановка декількох контрольних питань, на які ймовірною є
відповідь «так», а потім контрольних питань, на які ймовірною є
272 273
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
відповідь «ні». При цьому оцінюється відповідність зазначених
вище невербальних характеристик змісту відповідей;
• уточнення й деталізація обставин, умов, властивостей, дій,
у викладенні яких підозрюється неточність;
• постановка несподіваних, провокаційних за змістом питань,
що спрямовані на з'ясування приблизної чи приховуваної ін
формації, яку спотворює об'єкт. Питання можуть задаватися
як випадково, так і прямо;
• вимога багаторазового повторення подій, відомостей, що ви
кликають підозру. У ході наступного аналізу звертається увага
на узгодження того самого в різних розповідях.
Дещо про жести й пози спілкування. Важливою характеристи-
кою перцептивної сторони спілкування є жести й пози, які вико-
ристовують партнери по спілкуванню Керівнику будь-якого рівня
не завадить знати потенційно можливу інформацію, яку містять
у собі жести й пози.
Зупинимося докладніше на основних групах жестів і поз:
1) жести й пози відкритості:
• розгорнуті назустріч співрозмовнику руки;
• демонстрація розкритих долонь;
• часте піднімання плечей;
• розстебнутий піджак (куртка);
2) жести й пози закритості:
• схрещені на грудях руки або спроба якось закрити корпус
тіла руками;
• закритість посилюється, якщо пальці стиснуті в кулаки;
• посадка на стільці, коли спинка слугує нібито щитом;
• схрещені ноги;
3) оцінні жести й пози:
• жест «руки в щоки» означає, що людина замислилася, про
щось міркує;
• підборіддя спирається на долоню, вказівний палець витяг
нутий уздовж щоки, інші зведені разом і розташовані над
підборіддям. Цей жест свідчить про критичну оцінку;
274
УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
• якщо це ж супроводжується нахилом корпуса вбік від спів
розмовника, то оцінка, швидше за все, негативна;
• голова схилена набік — зацікавленість;
• почісування, погладжування підборіддя — міркування й
оцінювання, відбувається процес ухвалення рішення;
4) жести й пози підозріливості, прихованого заперечення:
• складені руки, відхилений назад корпус, схрещені ноги, го
лова нахилена вперед, погляд з-під лоба;
• ступні ніг та корпус тіла повернуті в напрямі до виходу;
• торкання носа чи легке його почісування (частіше вказів
ним пальцем) — людина хоче закінчити розмову й піти;
• торкання мочки вуха, потирання очей;
5) жести й пози впевненості:
• горда пряма поза;
• пальці з'єднані на зразок купола. Означає довірливість сто
сунків, але водночас і деяке самовдоволення, впевненість у
своїй непогрішності, егоїстичність чи гордість;
• руки з'єднані тісніше, ніж у купол;
• руки з'єднані за спиною, підборіддя підняте вгору — поза
абсолютної переваги;
6) жести й пози нервозності:
• покахикування, прочищення горла;
• паління сигарет. Сигарету запалюють лише тоді, коли на
пруга спадає;
• рука прикриває рот (цей жест передає емоції, що варіюють
від сумніву в собі до явного обману);
• лікті ставляться на стіл, утворюючи піраміду, вершина якої
(кисті рук) розташована прямо перед ротом;
7) жести й пози готовності:
• руки на стегнах, людина стоїть або сидить;
• людина сидить на краю стільця;
• опора на стіл широко розставленими руками. Це рішучий
заклик, щоб людину вислухали, оскільки їй є що сказати;
18*
275
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
8) жести й пози непевності:
• переплетені пальці рук, при цьому великі пальці нервово
рухаються;
• людина гризе або смокче кінець авторучки, олівця;
• пощипування, потирання долонь;
9) жести й пози напруженості:
• часте дихання, короткі зойки й неясні звуки — звукове поле
напруженості;
• міцно зчеплені руки. Крім того, це ще жест підозри й недо
віри;
• захисне погладжування шиї долонею;
• обличчя відвернене вбік. Означає також невдоволення, за
перечення. У спілкуванні з людьми, що демонструють такі
жести, перед початком розмови треба зняти напруженість:
схилитися до цієї людини, сісти з нею поруч тощо;
10) жести самоконтролю:
• руки заведені за спину і там одна сильно стискає іншу;
• схрещені кісточки ніг;
• руки вчепилися в підлокітники крісла;
11) жести нудьги:
• постукування по столу рукою чи по підлозі ногою, постуку
вання ковпачком ручки;
• голова лежить на розкритій долоні, очі напівприкриті;
• відсутній погляд;
• машинальне малювання на папері;
12) жести розташування:
• руки, прикладені до грудей;
• наближення до іншої людині. Треба вчасно зауважити, коли
партнер починає відсуватися.
Те, як людина сидить при розмові, свідчить про її ставлення
до співрозмовника, як і до теми розмови. Люди, як правило, нахи-
ляються вперед, коли емоційно захоплені чи зацікавлені чимось.
Вони водночас відхиляються назад чи відсуваються, коли цього
немає. Сидіння на кінчику стільця й нахил уперед свідчать про
УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
готовність до руху й установку на кооперацію, сприйняття, визна -
ння; на це вказує і фізичне наближення до співрозмовника. Сидін-
ня прямо, але без напруги, вказує на довіру; сутула поза припускає
внутрішню установку на самозахист; коли людина відвертається
від співрозмовника та схиляє голову вперед, то, скоріше за все,
вона відчуває підозру.
11.4 Спілкування керівника з підлеглими
як обмін інформацією
Розглянемо комунікативний аспект спілкування. Аналізуючи
процес спілкування, ми на кожному кроці переконуємося, що спіл-
кування — це комунікація, тобто обмін думками, переживаннями,
розуміннями, настроями, бажаннями тощо. Іншими словами, цей
аспект спілкування слід сприймати як процес обміну інформацією.
Але такий підхід буде дещо спрощеним, оскільки ми акцентуємо
увагу лише на формальному аспекті проблеми. Насправді ж інфор-
мація не лише передається, але і формується, уточнюється, розви -
вається.
Що найбільше характерно для цього, іншого, аспекту спіл -
кування?
• по-перше, зміст конкретної комунікації може бути надзвичай
но різноманітним: від розмови 3-літніх малюків до бесіди вче
них на науковому симпозіумі;
• по-друге, ефективність спілкування пов'язана насамперед саме
із цією функцією;
• по-третє, комунікація в спілкуванні завжди є значущою для
його учасників, оскільки обмін інформацією відбувається не
«просто так», а заради досягнення якихось цілей, задоволення
якихось потреб;
• по-четверте, комунікація в спілкуванні — це, насамперед,
вплив: у випадку успіху комунікації відбувається зміна в уяв
леннях про світ у того, кому вона була адресована.
276 277
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
 До основних видів комунікації прийнято відносити вербальну
та невербальну. Про невербальну комунікацію ми докладно говори-
ли в попередньому розділі.
Розглянемо детальніше вербальну комунікацію, зокрема різно-
манітні форми міжособистісного спілкування. До них можна відне-
сти і коротку розмову віч-на-віч, і переконливу бесіду «по душах»,
і роз'яснення своїх вимог, і суперечку з ряду питань, і спробу
домогтися згоди з якої-небудь проблеми. Однак у процесі спіл-
кування нерідко виникають труднощі, нерозуміння. Причиною
їх можуть бути комунікативні бар'єри, що виникають у процесі
управлінського спілкування.
Отже, розглянемо основні комунікативні бар'єри в спілкуванні.
Мова, будь-яка інформація завжди була і є способом впливу на
волю й почуття людини, тобто сугестією. Однак часто ми є свід -
ками зустрічної психологічної активності, що дістала назву проти-
навіювання, тобто людина нібито захищається від невблаганної дії
мови іншої людини. Механізм протинавіювання створює на шляху
мови, інформації численні комунікативні бар'єри. Отже, комуніка-
тивний бар'єр — це психологічна перешкода на шляху поширення
адекватної інформації між партнерами по спілкуванню. Які ж це
бар'єри і як їх переборювати?
На думку Ю. Крижанської та В. Третьякова (1998), у процесі
ділового спілкування можуть виникнути, принаймні, три види ко-
мунікативних бар'єрів і їх різні модифікації: «авторитет», «запобі-
гання» і «нерозуміння». Перші два забезпечують захист від джере-
ла інформації, останній бар'єр — захист від самого повідомлення.
Бар'єр «авторитет»: поділивши всіх людей на авторитетних
і неавторитетних, людина довіряє лише першим і відмовляє в до -
вірі іншим. Отже, довіра й недовіра немовби персоніфікуються
й залежать не від особливостей переданої інформації, а від того,
хто її повідомляє. Наприклад, літні люди неуважно прислухають-
ся до порад молодих.
Зарахування людини до «авторитетних» залежить від: •
соціального стану (статусу), приналежності до реальної «авто-
ритетної» групи. Психолог П. Вільсон показував студентам
278
різних класів коледжу одного й того ж чоловіка. В одному класі
психолог представляв цього чоловіка як студента, у другому —
як лаборанта, у третьому — як викладача, у четвертому — як
доцента, в останньому — як професора. Після того як гість ішов,
просили максимально точно визначити його зріст і зріст самого
експериментатора. Виявилося, що зріст незнайомця неухильно
збільшувався в міру зростання його соціального статусу, тоді як
зріст психолога не змінювався. Цікаво, що розрив у зрості не-
знайомця від першого до останнього класу становив 14-15 см;
• привабливого зовнішнього вигляду (чи акуратна зачіска, чи
випрасуваний одяг, його силует, колірна гама, чи застебнуто
одяг на всі ґудзики, як виголене обличчя та ін.);
• доброзичливого ставлення до адресата впливу (посмішка, при
вітність, простота в звертанні й т ін.);
• компетентності;
• щирості; причому, якщо слухаючий довіряє тому, з ким роз
мовляє, то він дуже добре сприймає і запам'ятовує висновки
і практично не звертає уваги на хід міркувань. Якщо ж довіри
менше, то до висновків він ставиться прохолодніше, зате дуже
уважний до аргументів і перебігу міркувань.
Бар'єр «запобігання»: людина уникає джерел впливу, ухиля-
ється від контакту зі співрозмовником. Якщо це неможливо, то
вона докладає всіх зусиль, щоб не сприймати повідомлення (не-
уважна, не слухає, не дивиться на співрозмовника, використовує
будь-який привід для припинення розмови). Іноді уникають не
лише джерел інформації, але і певних ситуацій (наприклад, бажан-
ня закрити очі на «страшних місцях» у фільмах жахів).
Як же переборювати цей бар'єр?
Найчастіше це бар'єр, зумовлений тією чи іншою мірою неу-
важністю. Тому лише керуючи увагою співрозмовника, аудиторією,
можна перебороти цей бар'єр. Головне при цьому — розв'язати дві
взаємозалежні проблеми:
• привернути увагу;
• втримати увагу.
279
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
 На нашу увагу більше за все впливають такі фактори: актуаль-
ність і важливість інформації, її новизна, нестандартність подачі,
несподіванка, інтенсивність передавання інформації, звучність го-
лосу та його модуляція.
Як же привернути увагу? Це можна зробити, якщо оволодіти
трьома основними прийомами:
• прийом «нейтральної фрази». На початку виступу, бесіди ви
мовляється фраза, прямо не пов'язана з основною темою, але
зате, напевно, з якихось причин вона має зміст, значення, цін
ність для співрозмовника або для всіх присутніх (звідкіля ро
дом, останній переглянутий фільм, передача, прочитана книга,
захоплення й ін.);
• прийом «затягування». Той, хто говорить, вимовляє щось так,
що вимовлене важко сприймати, — наприклад, дуже тихо, мо
нотонно або нерозбірливо, а тому слухачам доводиться докла
дати додаткових зусиль, щоб хоч щось зрозуміти. Ці зусилля
і є засобом концентрації уваги. У результаті той, хто говорить,
ніби «затягує» слухачів у свої «тенета». Іншими словами, той,
хто говорить, провокує самих слухачів застосовувати способи
концентрації уваги, а потім їх використовує;
• прийом «зорового контакту». Той, хто говорить, обводить ау
диторію поглядом, дивиться пильно на кого-небудь, фіксує
поглядом кілька людей в аудиторії, киває їм і т. ін.
Не менш важливою проблемою є підтримування уваги.
Розв'язати її може допомогти низка прийомів:
• прийом «ізоляції» (коли відводять співрозмовника вбік, уса
мітнюються, закривають двері та вікна в лекційних аудиторі
ях, роблять зауваження тому, хто говорить. Ось чому той, хто
говорить, заважає лектору більше, ніж той, хто заснув);
• прийом «нав'язування ритму» (постійна зміна характерис
тик голосу та мови, тобто, говорячи то голосніше, то тихіше,
то швидше, то повільніше, то виразно, «з натиском», то скоро
мовкою, нейтрально, той, хто говорить, ніби нав'язує співроз
мовнику свою послідовність переключення уваги). Завдяки
цьому прийому вдається подолати монотонність звучання;
280
• прийом «акцентування» (вживання різних службових фраз,
покликаних привернути увагу, типу «Прошу звернути ува
гу», «Важливо відзначити, що...», «Необхідно підкреслити,
що...» й т. ін.).
Бар'єр «нерозуміння»: найчастіше джерело інформації авто-
ритетне, заслуговує на довіру, однак інформація «не доходить» (не
чуємо, не бачимо, не розуміємо). Чому це відбувається і як можна
ці проблеми вирішити? Зазвичай виділяють чотири бар'єри неро-
зуміння: фонетичний (фонема — звук), семантичний (семантика —
значеннєве наповнення слів), стилістичний (стилістика — стиль
викладу, відповідність форми й змісту), логічний.
Фонетичний бар'єр нерозуміння виникає, коли:
• говорять іноземною мовою;
• використовують багато іноземних слів чи спеціальну термі
нологію;
• говорять швидко, невиразно і з акцентом.
Подолати фонетичний бар'єр можна, якщо:
• слідкувати за тим, щоб мовлення було виразним, розбірливим
і досить голосним; уникати скоромовки;
• враховувати специфіку аудиторії та індивідуальні особли
вості людей (чим гірше знає людина предмет обговорення,
тим повільніше треба говорити, тим докладніше потрібно
роз'яснювати; люди різних національностей говорять з різною
швидкістю: на півночі й у середній смузі — повільніше, на пів
дні — швидше, маленькі діти і старі погано сприймають швид
ку мову й т. ін.);
• встановлено зворотний зв'язок зі співрозмовником, з аудиторією.
Семантичний бар'єр нерозуміння виникає, коли фонетично
мова «наша», але за переданим змістом — «чужа». Чому? По-пер-
ше, тому, що будь-яке слово має зазвичай не одне, а кілька значень,
по-друге, «значеннєві» поля в різних людей різні, нарешті, по-тре-
тє, найчастіше використовуються жаргонні слова, таємні мови,
часто вживані в якій-небудь групі образи, приклади. Наприклад,
зміст слів «перо», «капуста» та ін. на злодійському жаргоні істотно
281
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
 відрізняється від справжнього значення цих слів. Бар'єр найчасті-
ше виникає, оскільки ми зазвичай виходимо з того, що «всі розу -
міють, як я», а тим часом вірніше було б сказати зворотне — «усі
розуміють по-своєму».
Для подолання семантичного бар'єра необхідно:
• говорити максимально просто;
• заздалегідь домовитися про однакове розуміння якихось клю
чових слів, понять та ін.; якщо є така необхідність, то треба по
яснити їх значення на початку розмови.
У противному разі може виникнути трагікомічна ситуація.
Наприклад, бригадиру будівельників треба було поправити бал-
конний стояк, що похилився в найбільш помітному місці. Він заліз
туди разом з новачком, підважив стояк ломом і наказав:
- Бий по ребру!
Хлопець здивувався і запитав:
- Ти що, з глузду з'їхав?!
- Бий по ребру, так тебе!.. — закричав бригадир і додав трохи
специфічних слів, щоб було зрозуміліше. Тоді хлопець розмахнув
ся і вдарив бригадира кувалдою по ребрах. Бригадир птахом поле
тів із третього поверху, на щастя, — у замет. Суд новачка виправдав,
а в окремій ухвалі вказав: «Перш ніж віддавати команди, треба по
яснити, що вони означають».
Стилістичний бар'єр нерозуміння. Людина повинна осмислити
і, отже, відобразити в якомусь повідомленні чи дії лише ті словес -
ні звороти, що відповідають встановленій граматичній структурі.
У протилежному випадку, коли спостерігається невідповідність
між формою і змістом, виникає стилістичний бар'єр. Іншими
словами, якщо стиль викладу недоречний, занадто важкий, зайве
легковажний — загалом, не відповідає змісту, то слухач його не ро-
зуміє або відмовляється, не хоче розуміти.
Отже, можна зробити висновок, що стиль — це відношення
форми повідомлення до його змісту. Тому головне при подоланні
цього бар'єра — правильно структурувати інформацію, що переда-
ється в ході спілкування.
282
Існують два основні правила структурування інформації
у спілкуванні: правило рамки та правило ланцюга.
Правило рамки ґрунтується на дії психологічного закону роботи
пам'яті, який відкрив німецький психолог Г. Еббінгауз (цей закон
часто називають ще «фактором ряду»). Сутність його полягає в тому,
що початок і кінець будь-якого інформаційного ряду, з чого б він не
складався, зберігається в пам'яті людини краще, ніж середина.
Рамку в спілкуванні створює початок і кінець розмови.
Щоб спілкування було ефективним, доцільно на початку розмо-
ви, бесіди вказати мету, перспективи й передбачувані результати
спілкування, а наприкінці розмови — підвести підсумки, показати
ретроспективу та визначити ступінь досягнення мети. Причому,
якщо це перше спілкування, то найбільш важливою його частиною
є початок, а при кількаразовому діловому спілкуванні — кінець
розмови. У другому випадку людей не так цікавить, як проходили
переговори, бесіда, як те, чим вони закінчилися.
Правило ланцюга засноване на припущенні, що зміст спіл-
кування не може бути безформною купою різноманітних відо -
мостей; цей зміст потрібно якимось чином вибудувати, з'єднати
в ланцюг. Будь-який ланцюг, упорядковуючи, зв'язуючи, органі-
зовуючи зміст, як і рамка, виконує відразу два завдання: по-пер -
ше, він дає можливість поліпшити запам'ятовування і, по-друге,
допомагає структурувати інформацію відповідно до очікувань
співрозмовника.
Назвемо варіанти перерахування:
• просте перерахування — «по-перше, по-друге, по-третє...»;
• ранжирування інформації — «спочатку про головні, тепер про
складні елементи, нарешті, про менш істотні...»;
• логічний ланцюг — «якщо це — те, тоді можна припустити,
що..., а отже...». Логічна побудова повідомлення має вести
співрозмовника від залучення уваги до інтересу, від інтер
есу — до основних положень, від основних положень — до за
перечень і питань, від заперечень і питань — до висновку, а від
висновку — до заклику діяти.
283
 ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
Логічний бар'єр нерозуміння. Якщо людина говорить чи робить
щось, відкидаючи, на наш погляд, правила логіки, то ми не лише
відмовляємося її розуміти, але й емоційно сприймаємо негативно.
При цьому неявно припускаємо, що логіка є лише одна — пра-
вильна, тобто наша. Однак ні для кого не секрет, що існують різні
логіки: жіноча, дитяча, вікова і т. п. Кожна людина думає, живе і діє за
своєю логікою, але от у спілкуванні, якщо тільки ці логіки не
співвіднесені чи якщо в людини немає чіткого уявлення про логіку
партнера, виникає бар'єр логічного нерозуміння.
Подолати логічний бар'єр можна за таких умов:
• врахування логіки й життєвої позиції співрозмовника. Для
цього необхідно приблизно уявляти собі позицію партнера,
співрозмовника (хто він, з чим прийшов, на яких позиціях сто
їть й ін<), а також індивідуальні та соціально-рольові особли
вості, оскільки прийнятність чи неприйнятність тієї чи іншої
логіки для партнера в основному залежить від його вихідної
спрямованості;
• правильна аргументація. Існують різні види аргументації:
зростаюча (коли сила аргументів до кінця спілкування зрос
тає. До неї доцільно звертатися в разі високої зацікавленості
співрозмовника в розмові та в разі його високого освітнього
рівня) і спадна (коли сила аргументів до кінця повідомлення
слабшає. До неї доцільно звертатися, коли необхідно активізу
вати увагу й інтерес та в разі низького освітнього рівня).
Крім того, існує однобічна аргументація, коли впливають аргу
менти лише позитивні або лише негативні. До неї доцільно звертати
ся, коли треба зміцнити вже наявні в людей погляди, уявлення, коли
позиції сторін подібні, коли в об'єкта впливу низький освітній рівень.
Можлива й двостороння аргументація, коли використовуються
різні — як позитивні, так і негативні — аргументи. До неї доцільно
звертатися, коли слухач, співрозмовник байдуже або негативно
настроєний щодо сприйняття даної інформації, тобто коли аргу-
менти суперечать його сформованим уявленням, настановам; коли у
співрозмовника високий освітній рівень.
284
УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
Отже, бар'єри в спілкуванні не є результатом свідомого, до -
вільного й спрямованого захисту від впливу інформації. їхня дія
суперечлива. Система бар'єрів — це свого роду автоматизована
охорона: коли спрацьовує охоронна сигналізація, автоматично
перекриваються підступи до людини. У протилежному випадку
мозок і психіка людини просто не витримали б обвалу інформа ції.
Однак іноді бар'єри відіграють і негативну роль. Наприклад, потрібну
інформацію викладено у важкій для сприйняття формі, тому вона не
сприймається або сприймається з перекручуваннями, неповно.
Людину, що знає рішення, але не має авторитету, можуть не почути.
Щоб вирішити ці протиріччя, слід спиратися на знання соціально-
психологічних особливостей цих бар'єрів і способів їх подолання.
11.5 Умови ефективної взаємодії в
управлінському спілкуванні
Розглянемо тепер психологічну сутність взаємодії. У ході
спілкування його учасники не лише сприймають і розуміють один
одного, не лише обмінюються інформацією, але і здійснюють взає-
модію, тобто планують спільну діяльність, обмінюються діями, ви-
робляють форми й норми спільних дій. Отже, дія — головний зміст
інтерактивної сторони спілкування. Описуючи ті чи інші ситуації
спілкування, ми найчастіше використовуємо терміни, що позначають
дії. Наприклад, «ми дійшли єдиної думки», «він на мене чинив тиск, але
я не піддався», «ми тупцювали на місці» й т. ін. Тим часом ідеться про
спілкування, а не про боротьбу. Те, що сутність спілкування
передається такими фразами, зазвичай — не прикрашання, а
головний зміст, який побачили партнери в спілкуванні.
Отже, взаємодія в спілкуванні — це система взаємозумовлених дій
партнерів по спілкуванню, спрямованих на взаємні зміни поведінки,
діяльності, відносин, установок, щоб забезпечити результативність
спілкування й виробити єдину стратегію.
285
 УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
 Характерні риси взаємодії:
• взаємодія — необхідний та обов'язковий елемент спільної ді
яльності, без нього проблематично говорити про результатив
ну виразність соціальної активності людини;
• в основі взаємодії — різноманітність міжособистісних кон
тактів і дій: безпосередніх й опосередкованих, випадкових і
навмисних, приватних і публічних, тривалих і короткочасних,
вербальних і невербальних;
для взаємодії характерна циклічна причинна залежність дій
партнерів, коли поведінка кожного є одночасно і стимулом, і
реакцією на поведінку інших, тобто між партнерами існує взаємний
зв'язок, взаємний вплив, взаємні зміни й ін. До структурних
компонентів процесу взаємодії в спілкуванні можна віднести
суб'єктів взаємодії, взаємний зв'язок (на основі формальних і
неформальних відносин), взаємні впливи, взаємні зміни суб'єктів
взаємодії (на основі зміни точок зору, поглядів, уявлень, відносин,
поведінки, діяльності й т. ін.).
У процесі взаємодії кожний прагне орієнтуватися як на свою
мету так і мету партнера. Залежно від того, наскільки враховува -
тимуться у взаємодії перша й друга, розрізняють такі стратегії
поведінки:
1) співробітництво, яке передбачає, що учасники взаємодії досяг
нуть своєї мети максимально;
2) протидію, що допускає пріоритет лише своєї мети без враху
вання цілей партнера;
3) компроміс, що передбачає часткове, проміжне (найчастіше,
тимчасове) досягнення цілей партнерів заради збереження
умовної рівності та партнерських відносин;
4) поступливість, що допускає принесення в жертву власних по
треб заради досягнення мети партнера;
5) уникнення (відхилення), що передбачає відхід від контактів,
відмову від прагнення досягти своєї мети, щоб унеможливити
виграш партнера.
286
Підкреслимо, що серед описаних стратегій немає поганих або
гарних. Усе залежить від конкретної ситуації спілкування, від мети,
яку ставить перед собою кожен з партнерів, і ряду інших факторів.
Заслуговують на увагу також змістові компоненти процесу
взаємодії. Ефективність взаємодії залежить від реалізації ряду умов
і правил. Говорячи про правила ефективної взаємодії в управлін-
ському спілкуванні, необхідно, насамперед, розглянути змістові
компоненти процесу взаємодії. До основних компонентів необхід-
но віднести дистанцію і позицію в спілкуванні. Велике значення
мають також час, місце, ситуація, стиль і тон спілкування тощо.
Дистанція в спілкуванні. Донедавна багато говорили про
те, як тварини встановлюють свою територію та охороняють її.
Але виявилося, що і в людини є свої охоронні зони й терито -
рії. Якщо ми будемо знати про них, то зможемо збагатити наші
уявлення про свою поведінку та поведінку інших; зможемо про-
гнозувати реакцію нашого підлеглого в процесі управлінського
спілкування. На основі численних досліджень психологи дійшли
низки важливих висновків:
1. Фізичне тіло не лише більшості тварин, але і людини оточене
певною просторовою зоною, яку вони вважають власною осо
бистою територією.
2. Розміри особистої просторової території соціально й націо
нально обумовлені (у південних народів і в міських умовах ця
територія менша, у народностей середньої і північної смуги,
у сільській місцевості вона більша).
3. Особиста територія людини в просторі має ряд зон, у межах
яких і здійснюється спілкування залежно від характеру даного
акту спілкування:
а) інтимна зона (від 15 до 45 см від тіла людини). З усіх зон
ця є найголовнішою. У неї дозволяється проникати лише
тим, з ким людина перебуває в тісному емоційному кон-
такті (чоловіки, діти, батьки, близькі друзі й родичі та ін.).
У цій зоні є ще й надінтимна підзона (до 15 см), у яку мож-
на проникнути лише шляхом фізичного контакту;
287
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
 б) особиста зона (від 45 до 120 см). У межах цієї зони здій
снюється повсякденне спілкування між приятелями і зна
йомими;
в) соціальна зона (від 120 до 360 см). Це спілкування людей
у чіткій відповідності до їхньої соціальної ролі, коли ті, хто
спілкуються, бажають підкреслити в спілкуванні свій со
ціальний статус. По суті, у цій зоні розмовляють скоріше
не особистість з особистістю, а посада з посадою. У цій зоні
ми також спілкуємося із знайомими людьми і з тими, кого
ми не дуже добре знаємо;
г) публічна зона (більш як 360 см). Як правило, у цій зоні від
бувається спілкування з великою групою людей, коли у нас
виникає така необхідність.
4. Людина насторожено сприймає вторгнення стороннього в
соціальну й особисту зони, а вторгнення в інтимну викликає
недоречні в даний момент фізіологічні реакції і спричинює
стрес (серце починає битися частіше, відбувається викид
адреналіну в кров, кров подає мозку та м'язам сигнал фізичної
готовності до бою, до відсічі).
5. Сучасне міське життя принесло із собою ряд винятків із цих
правил. В умовах, коли неможливо забезпечити всім, хто
спілкується, необхідні зони, люди домовилися свідомо пору
шувати ці зони на заняттях у навчальних закладах, у місцях
масових скупчень людей (на стадіоні, у кіноконцертному залі,
у громадському транспорті й ін.). Це не свідчить про те, що в
цих умовах людина не відчуває дискомфорту, але вона навчи
лася зовні це не виражати. Для того щоб не посилювати цей
дискомфорт, рекомендується не дивитися у вічі сусіда, не ви
ражати на обличчі сильних емоцій і залишатися осторонь, не
розмовляти навіть зі знайомими, бути стриманим у рухах.
Означимо ряд практичних висновків для ситуації управлін
ського спілкування:
• по-перше, якщо ви хочете, щоб підлеглі почували себе, спілку-
ючись з вами, комфортно, тримайте дистанцію;
288
• по-друге, вибираючи дистанцію під час розмови, враховуйте
національні та соціальні особливості співрозмовника, обгово-
рювану проблему, емоційний стан співрозмовника й ін. Фізична
відстань між тими, хто спілкується, визначає психологічну
дистанцію між ними. А психологічна дистанція між тими, хто
спілкується, як відомо, сильно впливає на контакт між ними.
Як првило, діти й літні люди тримаються ближче до спів-
розмовника.
Жінки стають до співрозмовника ближче, ніж чоловіки.
Урівноважена людина з почуттям власної гідності підходить до
співрозмовника ближче, а неспокійні, нервові перебувають далі. На
психологічну дистанцію впливає також соціальний статус
людини, її становище в суспільстві. Чим вищий статус людини,
тим далі від неї ми стаємо. За рівних статусів люди розташовують-
ся на близькій відстані один від одного.
На психологічну дистанцію впливає навіть розташування
співрозмовників у просторі (у кімнаті), розміщення предметів. Так,
наприклад, стіл між тими, хто спілкується, збільшує психологічну
дистанцію, співрозмовники мимоволі переходять до формального,
рольового спілкування (наприклад, начальник — підлеглий). Зна-
ючи основні фактори, що впливають на психологічну дистанцію
між співрозмовниками, а, значить, і на контакт між ними, можна
свідомо регулювати, керувати ними. Наприклад, якщо начальнику
потрібно провести довірчу бесіду з підлеглим, то краще його поса-
дити поруч із собою під певним кутом.
Позиція в спілкуванні. Ефективність взаємодії в процесі управ-
лінського спілкування пов'язана з позиціями, які займають ті, хто
спілкується. Вдалою спробою в наданні допомоги щодо вибору
раціональних позицій у спілкуванні є теорія трансактного аналізу,
яку запропонував американський психіатр Е. Берн (трансакція —
це одиниця спілкування, дія (акція), спрямована на іншу людину).
Концепцію Берна було створено як відповідь на необхідність
надавати психологічну допомогу людям, що мають проблеми в
спілкуванні. Спостерігаючи поведінку людей, Берн звернув увагу
289
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
на той факт, що одна й та сама людина може змінюватися просто на
очах. При цьому змінюються одночасно вираз обличчя, мовні зво-
роти, жести, поза й т. п.
Людина то поводиться як доросла, то грає, як дитина, то копіює
поведінку своїх батьків. Берн висунув ідею складної будови особис-
тості, наявності в її структурі трьох станів («батько», «дорослий»
і «дитина»), що обумовлюють характер спілкування між людьми.
Кожний із цих станів, у свою чергу, виявляється в тій чи іншій пози-
ції в спілкуванні та передбачає певні алгоритми, моделі поведінки.
В особистості кожної людини наявні всі три складові, однак
за умови поганого виховання особистість може деформуватися
так, що одна зі складових починає придушувати інші, зумовлюю-
чи порушення в спілкуванні, що людина переживає як внутрішнє
напруження.
Кожен зі станів «Я» виконує конкретні функції і внаслідок
цього є життєво необхідним. З погляду трансактного аналізу, щоб
функціонування особистості та взаємодія з іншими людьми були
оптимально ефективними, в особистості повинні гармонійно по-
єднуватися залежно від ситуації спілкування всі три стани «Я».
Отже, усі стани «Я» гарні, правильні, необхідні та виконують кон-
кретні функції. Проблема полягає в тому, коли і який стан «Я» ак-
тивізується, коли і з якою метою його використовувати.
Кожний, хто спілкується, займає якусь одну з трьох позицій
у спілкуванні. Трансакції враховують певний стан «Я» одного парт-
нера по спілкуванню і спрямовані на певний стан «Я» іншого парт-
нера. Тобто йдеться про соціальні зв'язки індивіда, що виявляють-
ся відкрито. Одні трансакції приводять до оптимальної взаємодії,
інші, навпаки, до конфлікту.
Чому ж так відбувається? Багато в чому процес взаємодії
в спілкуванні залежить від адекватності ситуації спілкування обра-
ним станам, позиціям і трансакціям.
Звідси випливає важливий висновок для різних ситуацій
управлінського спілкування: взаємодія між людьми лише тоді
буде гармонійною та ефективною, коли між ними встановляться
290
УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
рівнозначні трансакції. Поки між керівником і підлеглими такі
трансакції не встановлено, керівнику дуже складно домогтися вза-
єморозуміння. Саме керівник, формулюючи першу фразу, задає
тон розмови, мимоволі обираючи для себе та співрозмовника пев -
ний стан «Я». Ці три «Я» супроводжують нас усе життя. Зрілий ке-
рівник уміло використовує різні форми поведінки. Головне — вони
повинні бути доречними й адекватними конкретній ситуації спіл-
кування. Самоконтроль і гнучкість допомагають керівнику вчасно
повернутися в «дорослий» стан.
Великий інтерес привертають також техніка і прийоми спіл-
кування.
Зміст і цілі спілкування є відносно незмінними складовими,
що залежать від потреб людини, яка не завжди свідомо контр -
олює їх. Те ж саме можна сказати і про наявні засоби спілкування.
Цьому можна навчитися, але значно меншою мірою, ніж техніці
та прийомам спілкування. Під прийомами спілкування розуміють
засоби, за допомогою яких людина реалізує певний зміст і мету
спілкування. Залежать вони від культури людини, рівня її розви-
тку, виховання та освіти. Коли йдеться про розвиток у людини
здібностей, умінь і навичок спілкування, ми, насамперед, маємо на
увазі техніку й прийоми спілкування.
Техніка спілкування — це способи попереднього налаштовуван-
ня людини на спілкування з людьми, її поведінка в процесі спіл -
кування, а прийоми — це надання переваги тим чи іншим засобам
спілкування, включаючи вербальне й невербальне.
Перш ніж вступити в спілкування з іншою людиною, необхідно
визначити свої інтереси, співвіднести їх з інтересами партнера по
спілкуванню, оцінити його як особистість, обрати найбільш
придатну техніку та прийоми спілкування. Потім, уже в процесі
спілкування, необхідно контролювати його хід і результати, уміти
правильно завершити акт спілкування, залишивши в партнера, Від
повідно, сприятливе чи несприятливе враження про себе і зробит
так, щоб надалі в нього виникло чи не виникло (якщо цього баж; ня
немає) прагнення продовжувати спілкування.
19*
29
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
 На початковому етапі техніка спілкування охоплює такі еле-
менти, як відповідний вираз обличчя, позу, вибір початкових слів
і тону висловлювань, рухів і жестів, дій, що привертають увагу
партнера й спрямовані на його попередню настанову, на певне
сприйняття інформації.
Вираз обличчя повинен відповідати трьом моментам: меті
повідомлення, бажаному результату спілкування й демонстро -
ваному ставленню до партнера. Обрана поза, як і вираз обличчя,
також є засобом демонстрації певного ставлення або до партнера
по спілкування, або до змісту того, про що повідомляється. Іноді
суб'єкт спілкування свідомо контролює позу для того, щоб по -
легшити або, навпаки, утруднити акт спілкування. Наприклад,
розмова із співрозмовником віч-на-віч на близькій відстані полег -
шує спілкування й демонструє доброзичливе ставлення до нього,
а розмова. Коли ж співрозмовник дивиться вбік або стоїть спиною
і на значній відстані від партнера по спілкуванню, то це, звичай -
но, утрудняє саме спілкування й свідчить про недоброзичливе
ставлення до нього. Зауважимо, що поза й вираз обличчя можуть
контролюватися як свідомо, так і виявлятися несвідомо всупереч
волі та бажанню самої людини демонструвати своє ставлення до
змісту розмови або співрозмовника.
Вибір початкових слів і тону, що ініціюють акт спілкування,
також справляють певне враження на партнера. Наприклад, офі-
ційний тон означає, що партнер по спілкуванню не налаштований
на встановлення дружніх особистих взаємин. Тій же меті служить
підкреслене звертання на «ви» до знайомої людини.
Навпаки, звичне звертання на «ти» й перехід до дружнього, не-
офіційного тону спілкування є ознакою доброзичливого ставлення,
готовності партнера до встановлення неофіційних особистих взає-
мин. Приблизно про те ж свідчить присутність чи відсутність на об-
личчі доброзичливої посмішки в початковий момент спілкування.
Перші жести, що привертають увагу партнера по спілкуванню,
так само як і вираз обличчя (міміка), часто є мимовільними. Тому
часто партнери по спілкуванню для того, щоб приховати свій стан
292
чи ставлення до партнера, відводять убік очі й ховають руки. У цих
же ситуаціях нерідко виникають труднощі у виборі перших слів,
часто зустрічаються обмовки, мовні помилки.
У процесі спілкування застосовуються деякі інші види техніки
та прийоми розмови, в основі яких лежить використання так зва-
ного зворотного зв'язку. Під ним у спілкуванні розуміють техніку
й прийоми одержання інформації про партнера по спілкуванню,
яку співрозмовники використовують для корекції власної поведін-
ки в процесі спілкування.
Зворотний зв'язок передбачає свідомий контроль за кому-
нікативними діями, спостереження за партнером та оцінку його
реакцій, наступні зміни у власній поведінці. Зворотний зв'язок —
це вміння бачити себе з боку та робити правильні висновки про те,
як партнер сприймає себе в спілкуванні. Малодосвідчені співроз-
мовники найчастіше забувають про зворотний зв'язок і не вміють
його використовувати.
Механізм зворотного зв'язку передбачає вміння партнера спів-
відносити свої реакції з оцінкою власних дій і робити висновки про
те, що стало причиною певної реакції співрозмовника на сказані
слова. До зворотного зв'язку слід віднести також корекції, що вно-
сить людина, яка спілкується, у власну поведінку залежно від того,
як вона сприймає й оцінює дії партнера. Уміння використовувати
зворотний зв'язок у спілкуванні і є одним з найважливіших мо-
ментів, що утворюють процес комунікації, невід'ємним елементом
структури комунікативних здібностей людини.
Комунікативні здібності — це вміння й навички спілкування
з людьми, від яких залежить успішність дільності людини. Люди
різного віку, освіти, культури, різного рівня психологічного роз -
витку, з різним життєвим і професійним досвідом відрізняються
один від одного своїми комунікативними здібностями. Освічені
та культурні люди мають більш виражені комунікативні здібності,
ніж люди з недостатнім рівнем культури, освіти. Багатство й різ -
номанітність життєвого досвіду людини, як правило, позитивно
корелює з розвиненістю в неї комунікативних здібностей. Люди,
293
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
чиї професії вимагають не лише частого й інтенсивного спілку -
вання, але і виконання в спілкуванні певних ролей (актори, лікарі,
педагоги, політики, керівники), нерідко мають більш розвинуті ко-
мунікативні здібності, ніж представники інших професій.
Застосовувані на практиці техніка та прийоми спілкування
мають вікові особливості. Так, у дітей вони не такі, як у дорослих,
а дошкільнята спілкуються з дорослими й однолітками інакше,
ніж це роблять, наприклад, старші школярі. Прийоми й техніка
спілкування людей похилого віку, як правило, відрізняються від
спілкування молодих.
Діти більш імпульсивні й безпосередні в спілкуванні. У їхній
техніці переважають невербальні засоби. У дітей слабо розвинутий
зворотний зв'язок, а саме спілкування нерідко набуває надмірно
емоційного характеру. З віком ці особливості спілкування поступо-
во нівелюються, і воно стає зваженим, вербальним, раціональним,
експресивно ощадливим. Удосконалюється і зворотний зв'язок.
Професійність спілкування виявляється на етапі попередньої
настанови у виборі тону висловлювань та у специфічних реакціях
на дії партнера по спілкуванню. Акторам притаманний ігровий
у плані акторських ігор стиль спілкування з оточуючими, оскільки
вони звикають до частого виконання різних ролей і нерідко зжи-
ваються з ними, немовби продовжуючи гру в реальних людських
взаєминах. Учителям і керівникам через усталені демократичні
традиції у сфері ділового та педагогічного спілкування нерідко
буває властивий безглуздий, менторський тон. У лікарів, особливо
у психотерапевтів, у спілкуванні з людьми зазвичай виявляється
підвищена увага й співчуття.
Розглянемо фазову динаміку бесіди і способи її реалізації.
Будь-яка бесіда має свій розвиток, або динаміку, тобто має по-
чаток, середину й кінець. Бесіда може бути короткою чи тривалою
за часом. Але, проте, уся різноманітність бесід якось упорядкову-
ється. Виявляється, процес будь-якої бесіди можна розбити на ета-
пи, чи фази. Повноцінна бесіда повинна пройти у своєму розвитку
всі 4 етапи (фази). Кожна фаза бесіди має свої завдання. Хоч такий
294
поділ цілісної бесіди на етапи є досить умовним, ці фази реально
існують і навіть певною мірою незалежно від інших фаз. Але як,
скажімо, у розвитку дитини, якщо якісь етапи пропущені чи ре-
алізовані недостатньо, людина, людський організм повертається
до них знову через якийсь час, інакше ці недорозвинені функції,
органи, здібності гальмуватимуть подальший розвиток; так і в бесі-
ді: відбувається повернення до тієї фази, завдання якої не вирішені
до кінця. У цьому факті виявляється залежність кожної фази дії від
іншої, їх взаємна обумовленість.
Отже, у бесіді виділяють чотири фази:
1) контакт. Мета цієї фази — створення сприятливих для бесіди
стосунків, загального емоційного тла;
2) орієнтація. Основна мета цієї фази — з'ясування суті пробле
ми, інтересів, позицій, точок зору співрозмовників;
3) вирішення, оцінка. Мета — пошук варіантів вирішення пробле
ми, їх оцінка;
4) результат. Мета цієї фази — досягнення погодженого зі спів
розмовником рішення, спонукання до дій.
Щоб досягти основної мети, на кожному етапі бесіди зважу-
ються конкретні завдання, які розглянемо нижче.
Отже, запропонована структура ділової бесіди дозволяє описа-
ти процес розвитку бесіди. Як уже зазначалося вище, якщо завдання
якоїсь фази не вирішуються до кінця, то до них співрозмовни кам
доводиться повертатися знову. Наприклад, можна встановити
контакт зі співрозмовником на початку бесіди, але втратити його
на другій чи третій фазі під час обговорення проблеми. У такому
випадку потрібно знову встановлювати контакт зі співрозмовником
і намагатися підтримувати його в процесі всієї бесіди. У цьому розу-
мінні фаза контакту наскрізна, тобто вона проходить через усі фази
бесіди, тільки вже не посідає перше за значенням місце в бесіді. Те ж
саме можна сказати про фазу орієнтації. Загострювати увагу, збира-
ти інформацію про співрозмовника доводиться із самого початку
бесіди і до кінця. Але це наша вже нібито внутрішня робота, в осн-
овному ж сутність проблеми з'ясовується на другій фазі бесіди.
295
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
 Почнемо детальний розгляд етапів бесіди з фази «контакт».
Перша фаза бесіди — «контакт» — це початок взаємодії двох
людей. Мета першої фази бесіди полягає у створенні певних цілей,
ситуації взаємин між співрозмовниками й підтримці загального
сприятливого тла бесіди.
Щоб досягти цієї мети, упродовж фази «контакт» вирішують-
ся такі завдання (обома чи одним зі співрозмовників):
1) встановлення емоційного контакту зі співрозмовником;
2) підтримка емоційного контакту в ході бесіди;
3) створення сприятливої атмосфери для бесіди;
1) залучення уваги співрозмовника, пробудження інтересу до бесіди.
Засобами реалізації завдань цієї фази є прийоми встановлення
контакту зі співрозмовником, залучення його уваги; нерефлексив-
ного, емпатичного слухання; мова невербального спілкування.
Розглянемо послідовно прийоми, за допомогою яких можна
вирішити завдання першої фази бесіди — фази встановлення кон-
такту в спілкуванні.
Прийоми встановлення контакту є загальновідомими.
Щоб встановити контакт зі співрозмовником на початку бесі-
ди, слід використати такі прості ефективні прийоми, як:
1) вітання;
2) посмішка;
3) звертання по імені, по батькові (якщо людина незнайома чи
малознайома, то краще заздалегідь з'ясувати, як її звати);
4) прояв дружнього ставлення;
5) підкреслення значимості співрозмовника для вас, вияв поваги
до нього;
6) акцентування уваги на чомусь спільному із співрозмовником,
подібності інтересів, думок, спогадів про минуле (якщо ви
знаєте про майбутню бесіду, краще заздалегідь продумати ті
моменти, що вас поєднують із співрозмовником);
7) повага точки зору, позиції співрозмовника, якщо навіть вона
відрізняється, суперечить вашій: кожна людина має право на
власну думку;
296
8) надання співрозмовнику можливості відчути свою перевагу
над вами: будь-яка людина може бути в якійсь сфері більш
компетентною, ніж ви; відкрите визнання цього сприяє кон-
такту, оскільки дає можливість співрозмовнику відчути свою
значимість (головне, щоб це було зроблено щиро, а не вигля-
дало, як лестощі).
Для залучення уваги співрозмовника, пробудження в нього ін-
тересу до майбутньої бесіди, можна використовувати такі техніки:
1) метод зняття напруженості: теплі слова, приємні для співроз
мовника фрази, жарти;
2) метод «зачіпки»: коротко викласти невелику подію, особисті
враження, анекдотичний випадок чи поставити незвичайне
питання для того, щоб використати це як вихідну точку в про
веденні запланованої бесіди;
3) метод стимулювання гри уяви: передбачає постановку на по
чатку бесіди великої кількості питань з ряду проблем, що по
винні в ній розглядатися;
4) метод прямого підходу: коротенько повідомте причини, з яких
було призначено бесіду, швидко переходьте від загальних пи
тань до конкретних і розпочинайте з теми бесіди. Цей прийом,
«холодний» і раціональний, є доречним у разі, насамперед, ко
роткочасних і не занадто важливих ділових контактів, напри
клад, у спілкуванні начальника з підлеглим.
Надзвичайно важливо оволодіти прийомами нерефлексивного
слухання й контакту.
Уміння слухати співрозмовника — необхідна умова для успіш-
ного ведення бесіди. Що означає для співрозмовника, що ви його
слухаєте? Він сприймає це як прояв уваги до нього як до особистос-
ті, як повагу до нього. Тим самим ви приваблюєте співрозмовника
до себе, і це сприяє встановленню більш близького контакту з ним.
Установлено, що не більш як 10% людей уміють слухати спів-
розмовника спокійно та цілеспрямовано. Щоб розвивати вміння
слухати, необхідно: 1) стримувати себе в спробах перервати
співрозмовника;
297
 ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
2) дати йому час висловитися вільно й не кваплячись;
2) не відволікатися, не зосереджувати увагу на манерах і засобах
виразності співрозмовника;
3) не настроювати себе заздалегідь на те, що бесіда буде порож
ньою і нецікавою;
4) зосередити свою увагу на тому, щоб зрозуміти, про що гово
рить співрозмовник;
5) спокійно реагувати на висловлювання співрозмовника.
Слухати можна по-різному: ступінь вашої активності в бесіді
залежить від ситуації, від мети бесіди, тому варто завжди усвідом-
лювати й пам'ятати мету вашої взаємодії з іншою людиною.
Нерефлексивне слухання — це вміння уважно мовчати, не втру-
чаючись у мову співрозмовника зі своїми зауваженнями. Це актив-
ний процес. Він вимагає фізичної і психологічної уваги. У процесі
нерефлексивного слухання може виражатися розуміння, схвалення,
підтримка. Прикладами відповідей при нерефлексивному слуханні
можуть бути «відкриваючі репліки»: «так...»; «продовжуйте, це ці-
каво»; «розумію»; «приємно це чути»; «чи можна детальніше» та ін.
Можуть бути «буферні фрази», якщо людина знаходиться в
емоційному стані: «у вас вигляд щасливої людини»; «вас що-небудь
турбує?»; «ви чимось стривожені?»; «щось сталося?» та інші.
Прийоми нерефлексивного слухання доцільно застосовувати
у випадках, коли:
1) співрозмовник горить бажанням висловити своє ставлення до
чого-небудь або висловити свою точку зору;
1) проводиться інтерв'ю;
2) приймаючи на роботу, запитують, наприклад: «Що у вашій ро
боті вам більше за все подобається?»; «Чому ви хочете працю
вати в нас?»;
3) проводяться комерційні переговори, з'ясовуються потреби
клієнтів у сфері торгівлі та послуг;
2) співрозмовник хоче обговорити наболілі питання;
4) співрозмовник відчуває труднощі, намагаючись висловитися
про свої турботи й проблеми, наприклад, відповідаючи на за
питання: «Вас що-небудь турбує?»; «Ви чимось засмучені?»;
298
УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
7) співрозмовник стримує свої емоції в бесіді з людиною, що по -
сідає більш високе становище.
Часто люди не зважуються висловлюватися перед своїм на-
чальством через страх завдати шкоди своїм стосункам чи роботі.
Багато керівників, почуваючи себе з підлеглими більш вільно, часто
перебивають співрозмовника, тому спілкування стає нібито од-
нобічним. Керівники при цьому слухають те, що їм хочеться чути, а
не те, що їм необхідно слухати, хоч, зауважимо, «підспівувачі» зна-
чно небезпечніші, ніж ті, хто постійно задає питання чи заперечує.
Прийоми нерефлексивного слухання переконують співроз-
мовника в тому, що ним цікавляться, хочуть знати його думки
та почуття.
Важливо відзначити, що є дослідження, які доводять, що дис-
ципліна та «моральний дух» вищі в тих колективах, де керівник
частіше вислуховує скарги і прикрості підлеглих.
Дуже часто люди, що переживають емоційні кризи, шукають у
співрозмовнику «резонатора», а не порадника.
Є ситуації, за яких нерефлексивного слухання недостатньо.
Розглянемо деякі з них:
1. У співрозмовника недостатнє чи відсутнє бажання говорити.
Якщо в співрозмовників немає ніяких невідкладних питань,
важливої інформації або сильних переживань, якими вони
хочуть поділитися, то спілкування повинно мати звичайний
побутовий характер. Застосування нерефлексивного слухання
свідчитиме лише про низьку культуру співрозмовника.
2. Іноді люди рефлексивне слухання помилково витлумачують
як згоду з тим, що вони говорять, а емпатію сприймають як
співчуття. У результаті, якщо ви не згодні й виражаєте це
лише наприкінці бесіди, співрозмовник може дуже здивувати
ся й розчаруватися. Тому, можливо, доцільніше свою незгоду
виявити трохи раніше.
3. Якщо той, хто говорить, хоче одержати більш активну під
тримку чи схвалення, керівництво до дії, то доречно викорис
товувати прийоми рефлексивного слухання; більш активно
виражати свої думки, емоції, ставлення.
299
 ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
4. Нерефлексивне слухання є недоречним, коли воно супер -
ечить інтересам вашого співрозмовника, заважає його само-
вираженню. Наприклад, є дуже балакучі люди, що буквально
забивають співрозмовника своїми проблемами, враженнями
й т. п. Використовувати щодо них нерефлексивне слухання
на шкоду собі не варто. Страждальці не можуть бути гар -
ними слухачами. Отже, налагодженню контакту сприяє:
1) надання можливості виговоритися;
2) прояв інтересу співчуття до проблем співрозмовника;
3) збереження самовладання.
Невербальні засоби спілкування й контакту
Для встановлення емоційного контакту зі співрозмовником
і підтримки його в процесі бесіди дуже важливо володіти мовою
невербального спілкування (за допомогою погляду, жестів, міміки,
пози й т. ін.).
Більша частина міжособистісного спілкування припадає
на спілкування невербальне (немовне). Слухати, взаємодіяти
зі співрозмовником означає також розуміти мову невербального
спілкування.
Навіщо потрібно вчитися розуміти мову невербального спіл-
кування:
1) словами можна передати лише фактичні знання, але одних
слів часто недостатньо, щоб виразити почуття: вони виража
ються мовою невербального спілкування;
2) знання цієї мови показує, наскільки ми вміємо володіти
собою;
3) невербальна мова скаже про те, що люди думають про нас
насправді, оскільки незважаючи на те, що зважуються слова,
контролюється міміка, часто можливий «витік» через міміку,
жести, інтонацію і тембр голосу;
4) невербальну мову всі розуміють однаково, наприклад, схреще
ні на грудях руки відповідають захисній реакції, але можливі
й різночитання залежно від культури нації.
300
УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
Зауважимо, що жінки більш точні як у передачі своїх почуттів,
так і сприйнятті почуттів інших, що виражаються невербальною
мовою. Здібності чоловіків, що працюють з людьми, наприклад,
психологів, викладачів, акторів, оцінюються високо. Як правило,
чутливість у невербальному спілкуванні зростає з віком і досвідом,
так що є можливість розвинути в собі вміння користуватися невер-
бальними засобами спілкування.
Розглянемо послідовно деякі засоби невербального спілкуван-
ня, якими можуть слугувати вираз обличчя, візуальний контакт,
інтонація і тембр голосу, поза й жести та цілісні поведінкові акти.
Вираз обличчя. Легше розпізнаються позитивні емоції — щастя,
любов, подив, важче — сум, гнів, відраза. Емоції зазвичай
асоціюються з мімікою:
подив — підняті брови, широко відкриті очі, опущені вниз кін-
чики губ, відкритий рот;
• страх — підняті й зведені над переніссям брови, широко від
криті очі, куточки губ опущені й трохи відведені назад, губи
розтягнуті в сторони, рот може бути відкритий;
• гнів — брови опущені вниз, зморшки на чолі вигнуті, очі при
криті, губи зімкнуті, зуби стиснуті;
• відраза — брови опущені, ніс зморщений, нижня губа випнута
чи піднята й зімкнута з верхньою губою;
• сум — брови зведені, очі згаслі, часто зовнішні куточки губ
злегка опущені;
• щастя — очі спокійні, зовнішні куточки губ підняті і, як прави
ло, відведені назад.
На лівому боці обличчя важче приховати свої емоції. Особли-
во виразно на лівому боці обличчя помітні негативні емоції, оскіль-
ки вони регулюються правою півкулею мозку, яка керує емоціями,
уявою, сенсорною діяльністю. Ліва півкуля контролює мову та ін-
телектуальну діяльність.
Посмішка зазвичай виражає приязнь, повагу, схвалення. Відо-
мо, що жителі півдня схильні посміхатися частіше, ніж жителі пів-
ночі. Надмірна усмішливість виражає схвалення або повагу перед
301
 \
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
начальством. Посмішка та підняті брови означають готовність
підкоритися. Посмішка й опущені брови — перевагу. Посмішку
й вираз занепокоєння з вибаченнями можна зустріти, коли хтось
випадково зіштовхується з вами чи припускається помилки.
Візуальний контакт. Люди дивляться в очі один одному перед
початком розмови чи після декількох слів одного зі співрозмовників
не більш як 10 секунд. Нам легше підтримувати візуальний контакт
із людиною, що говорить, якщо тема обговорення для нас приємна;
і ми уникаємо його, обговорюючи неприємні чи заплутані проблеми.
Наполегливий або пильний погляд зазвичай сприймається як
ознака ворожості. Прямий, наполегливий візуальний контакт може
бути сприйнятий і як втручання в особисті переживання, як вира-
ження неввічливості та нерозуміння емоційного стану співрозмов-
ника (коли розмова неприємна для нього).
Нам хочеться дивитися на того, ким ми захоплюємося або з
ким у нас близькі стосунки.
Жінки більше схильні до тривалого візуального контакту, ніж
чоловіки.
Люди уникають візуального контакту в ситуації суперництва. Ми
схильні дивитися на співрозмовника більше, коли він знаходиться
на відстані; чим ближче ми до співбесідника, тим більше уникаємо
візуального контакту з ним.
Візуальний контакт допомагає регулювати ділову розмову.
Якщо той, хто говорить, то дивиться в очі співрозмовнику, то від-
водить погляд убік, це значить, що він ще не закінчив говорити. За-
кінчивши говорити, він, як правило, прямо дивиться в очі співроз-
мовнику, ніби повідомляючи: « Я все сказав, тепер ваша черга».
Інтонація і тембр голосу. Для кращого розуміння співрозмов-
ника потрібно звертати увагу на силу, тон голосу, швидкість мови.
У співрозмовника можуть спостерігатися відхилення в побудові
фраз: незакінченість речень, часті паузи, вигуки, нервовий кашель,
подихи, пирхання й т. ін.
Ентузіазм, радість, недовіра зазвичай передаються високим
голосом, а гнів, страх — також високим голосом, але в більш широ-
кому діапазоні тональності, сили й висоти звуків.
302
УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
Сум, горе, утома передаються м'яким приглушеним голосом зі
зниженням інтонації до кінця кожної фрази.
Говорять швидко, коли схвильовані, стурбовані, коли йдеться
про особисті труднощі, коли хочуть нас переконати, умовити.
Мова уповільнюється частіше тоді, коли людина перебуває в
пригніченому стані, у горі; інколи така мова спостерігається в заро-
зумілих або втомлених людей.
Непевність у виборі слів виявляється у випадку, коли той, хто
говорить, не впевнений у собі або збирається здивувати нас.
Пози і жести. Якщо розмовляючий нахиляється до нас, то це
значить, що він виявляє допитливість, увагу. Якщо він відкидаєть-
ся назад чи розвалюється в кріслі, то ми почуваємо себе менш зруч-
но. Легко розмовляти з тими, хто приймає невимушену позу.
Стоять чи сидять збоку один від одного зазвичай люди, які до-
бре знають один одного, або співробітники на роботі.
Віч-на-віч зручніше за все зустрічати відвідувачів, вести
переговори.
Жінки воліють розмовляти, нахиляючись у бік співрозмов -
ника або стоячи з ним поруч, особливо, якщо вони добре знають
один одного.
Чоловіки воліють розмовляти віч-на-віч, крім ситуацій су-
перництва.
Схрещені руки чи ноги означають скептичну, захисну настанову.
Несхрещені кінцівки означають більш відкрите ставлення, довіру.
Сидять, підперши долонями підборіддя, зазвичай тоді, коли
про щось замислилися.
Стояти, взявшись у боки, — ознака непокори або готовність
розпочати роботу.
Руки, заведені за голову, виражають перевагу над іншими.
Активна жестикуляція відображає зазвичай позитивні емоції;
вона може бути також ознакою зацікавленості та вияву приязні.
Деякі цілісні характеристики невербальної поведінки, їх
значення.
Дотепер ми розглядали можливі значення окремих засо-
бів невербального спілкування. Зупинимося тепер на цілісних
303
 ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
поведінкових явищах. Так, погляд у спілкуванні може виконувати
такі функції: забезпечувати зворотний зв'язок, інформувати про те,
що канал зв'язку для приймання інформації звільнений, встанов-
лювати певний рівень соціальної взаємодії, підтримувати стабіль-
ний рівень соціальної взаємодії, свідчити про готовність вислухати
співрозмовника, виявляти до нього повагу, доброзичливе ставлен-
ня, згоду зі співрозмовником, зацікавленість та інші функції.
Питальний погляд, який нібито щось шукає, напіврозкритий
рот зазвичай свідчать про невпевненість.
Нерішуча мова, майже непомітне розтягування слів може
означати, що десь глибоко у свідомості людина сумнівається
в сказаному.
Якщо підлеглий під час розмови з керівником бачить, що той
не дивиться на нього, а вивчає пейзаж за вікном або свої черевики
під столом, то поведінка керівника починає дратувати співрозмов-
ника; він почиріає сумніватися в доцільності продовження розмови.
Декого така манера спілкування може і зовсім засмутити.
Якщо підлеглому здається, що перед ним сидить не людина,
а гора, яка тисне на нього своєю владою (це виявляється у виразі
обличчя, тоні висловлювань, погляді, позі), то в нього може ви-
никнути почуття приниженості, повної залежності й майже авто-
матично — протест проти цієї людини. Протест працівника може
виразитися в небажанні повідомляти начальнику ті відомості, які
він міг би повідомити.
Формальне спілкування.
Контакт — різновид комунікації зі зворотним зв'язком. Маска —
це сукупність знаків (мовних, жестових), завдяки яким
забезпечується «рівна» та безпечна взаємодія в людській групі.
Наведемо кілька прикладів. Маска ввічливості: у громадському
місці відсутність такої маски (злісний вираз обличчя, грубий тон,
голосний сміх і т. п.) спричиняє санкції групи — дорікання, глузу-
вання, агресивність. Маска уболівання підходить для похорону, але
не для весілля й т. ін. Люди змінюють маски майже автоматично,
за обставинами.
304
УПРАВЛІНСЬКЕ СПІЛКУВАННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
Якщо в спілкуванні партнерів передбачається лише контакт
масок, тобто накладаються обмеження на участь особистостей у бе-
сіді, то перед нами -перший випадок формального спілкування.
Відзначимо чотири типи обмежень, що накладаються на контакт.
Конвенціальні обмеження: у даній соціальній групі існує «кон-
венція» — звичай, відповідно до якого в автобусі не прийнято зада-
вати питання особистого характеру випадковому супутнику («ви,
мабуть, сьогодні погано спали?») чи посвячувати кого-небудь у
свої особисті сфери («Знаєте, я розчарувався в житті»). Прийнято
використовувати лише безособові комунікативні стимули типу:
»Дозвольте? — Будь ласка», «Вибачте! — Нічого страшного» й т. ін.
Ситуативні обмеження: тут виділяються особливі ситуації, у
яких участь особистостей як партнерів контакту лише «псує» справу.
Приклади — церемоніал здачі зміни, чайна церемонія в японців і т. ін.
Емоційні обмеження: партнери по спілкуванню емоційно холод-
ні або налаштовані вороже один до одного та, прагнучи запобігти
конфлікту, вимушені вдаватися до використання в контакті масок.
Насильницькі обмеження: один з партнерів, можливо, готовий
до міжособистісного спілкування, але інший, з тієї чи іншої причи-
ни, припиняє ці спроби, надягаючи маску та змушуючи зробити те
ж саме свого співрозмовника.
Соціальне спілкування за участю в процесі спілкування соці-
альних доданків поділяють на:
• міжособистісне спілкування — спілкування між конкретними
особистостями, що володіють унікальними індивідуальними
якостями, які розкриваються іншим під час спілкування й ор
ганізації спільних дій; соціальні ролі відіграють у такому спіл
куванні допоміжну роль;
• рольове спілкування — спілкування між носіями певних соці
альних ролей. У цьому спілкуванні поведінка людини позбав
лена своєї спонтанності, оскільки ті чи інші її кроки, дії диктує
роль, яку вона виконує. У процесі такого спілкування людина
сприймається вже не стільки як індивідуальність, а як певна
соціальна одиниця, що виконує визначені функції.
305
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЛІТЕРАТУРА
 Однак сама по собі соціальна роль не визначає до дрібних де-
талей увесь хід спілкування. Вона наказує, як вести спілкування
в головному, основному, залишаючи тим самим деякий «діапазон Список використаної
можливостей» для свого виконавця, що можна умовно назвати і рекомендованої літератури
певним «стилем спілкування» у рамках виконання конкретної со-
ціальної ролі. Іншими словами, рольове спілкування не лише не
заперечує, але й допускає привнесення особистих моментів у це
спілкування. Щоправда, вони мають щодо соціальної ролі підле-
глий характер.
Контрольні запитання 1. Абульханова-Славская К. А. Социальное мьішление личнос-
ти. - М.: Наука, 1986. - 346 с.
1. Що являє собою процес спілкування? 2. Авилов А. В. Рефлексивное управление, методологические
2. Що можна віднести до основних візуальних засобів спіл основания. — М., 2003. — 232 с.
кування? 3. Агеев В. С Межгрупповое взаимодействие: социально-пси-
3. Основні функції управлінського спілкування. хологические проблемьі. — М.: МГУ, 1990. — 240 с.
4. Сутність перцептивної сторони спілкування. 4. Адлер А. Индивидуальная психология // История зарубеж-
5. Закономірності формування першого враження. ной психологии. — М.: МГУ, 1986. — С. 131-140.
6. Що можна віднести до механізмів «тонкого настроювання»? 5. Адлер А. Наука жить. — Киев: Рогі Роуаі, 1997. — 213 с.
7. Перелік типових ролей за умови нещирої поведінки людини. 6. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. —
8. Техніка та прийоми спілкування. М.:МГУ, 1993.-158 с.
9. Фазова динаміка бесіди та способи її реалізації. 7. Алифанов С. А. Основньїе направлення анализа лидерства
10. Прийоми встановлення контакту. // Вопр. психол. — 1991. — № 3. — С. 90-98.
11. Прийоми нерефлексивного слухання і контакт. 8. Ананьев Б. Г. Избранньїе психологические трудьі: В 2-х т. —
12. Невербальні засоби спілкування й контакту. М.: Педагогика, 1980. - Т.1. - 232 с. - Т.2 — 288 с.
13. Візуальний контакт. 9. Ананьев Б. Г. Психология и проблемьі человекознания — М.:
14. Формальне спілкування. Ин-т практич. психологии».— Воронеж: НПО «МОДЗК»,
15. Різновиди соціального спілкування. 1996.-384 с.
10. Андреева Г М. Социальная психология: Учебник. — М.: МГУ,
1988.-432 с.
11. Анохин П. К. Представление о функциональной системе
и результате // Синергетика и психология. «Методологич.
вопр.». — М.:МГСУ «Союз», 1997. —Вьіп. 1. —С. 134-141.
12. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Зкономика,
1989.-520 с.
306 20*
307
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЛІТЕРАТУРА
13. Анциферова Л. И. Личность в трудньїх жизненних условиях: пе-
реосмьісливание, преобразование ситуаций и психологическая
зашита // Психол. журн. — 1994. — Т. 15. — № 1. — С. З-18.
14. Бобров О. М. Основи наукової організації праці на промис
лових підприємствах: Навч. посіб. для студентів економічних
інститутів і факультетів. — К.: Вища школа, 1973. — 254 с.
15. Богданов В. А. Системологическое моделирование личности
в социальной психологии. — Л.: ЛГУ, 1987. — 143 с.
16. Бодалев А. А. Психология о личности. — М.: МГУ, 1988. —
188 с.
17. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! — Ново-
сибирск: Наука, 1989. — 190 с.
18. Бояринцева А. В. Я-концепция как фактор профессионали-
зации потенциального предпринимателя // Педагогика. —
1995. — № 5.- С. 24-33.
19. Большаков А. С. Современньїй менеджмент. Теория и прак
тика — СПб.: Питер, 2002. — 416 с.
20. Вакуленко В. М. Основи педагогіки вищої школи України:
Навч. посіб. — Луганськ: СНУ, 2001. — 247 с.
21. БурлачукЛ. Ф., Коржова Е. Ю. Психология жизненньїх ситу
аций. — М.: Российск. педагогич. агентство, 1998. — 263 с.
22. Вейл П. Искусство менеджмента. — М.: Новости, 1993.—
36 с.
23. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Практикум. —
М.: Гардарика, 1998. — 185 с.
24. Воловикова М. И., Трофимов А. А. Обретение «Я» // Тр. Ин-та
психологии РАН. - М.: ИПРАН, 1997. — Т. 2. — С. 44-49.
25. Вьіготский Л. С. Психология развития как феномен куль-
турьі. — М.: Ин-т практич. психологии; Воронеж: НПО «МО-
ДЗК», 1996. - 512 с .
26. Герчикова И. Н. Менеджмент: 2-е изд. — М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1995.— 480 с.
27. Гинзбург М. Р. Психология личностного самоопределения:
Автореф. дис. ... д-ра психол. наук. — М., 1996. — 59 с.
28. Гончаров В. Н., Бурбсло О. А., Вавин А. К. Зффективность
производственной инфраструктурьі предприятия. — Лу-
ганск: Изд. ВУГУ, 1994. — 168 с.
29. Грановская Р. М., Крижанская /О. С Творчество и преодоле-
ние стереотипов. — СПб: ОМ5, 1994. — С. 192.
30. Гришина Н. В. Психология социальньїх ситуаций // Вопр.
психол. — 1997. —№ 1. — С. 121-132.
31. Гуменюк О. Е. Психологія Я-концепції: Монографія. — Тер
нопіль: Економічна думка, 2002. — 186 с.
32. Деркач А. А. Акмеология // Личность: профессиональное раз-
витие человека. Кн. 1-5. Акмеологические основьі управлен-
ческой деятельности. — М.: РАТС, 2000. — Кн. 2. — 536 с.
33. Деркач А. А., Сотников А. П. Формирование и развитие
профессионального мастерства руководящих кадров: соци-
ально-психологический тренинг и прикладньїе психотехно-
логии. — М.: Луч, 1993. — 72 с.
34. Деркач А. А., Калинин И. В. Стратегии подбора и формиро-
вания управленческой командьі. — М.: РАГС, 1993. — 29 с.
35. Деркач А. А., Кузьмина Н. В. Акмеология: пути достижения
вершин профессионализма. — М.: РАУ, 1993. — 23 с.
36. Деркач А. А., Щербина А. В. Зффективность деятельности
руководителей в зкстремальньїх управленческих ситуаци-
ях. - М.: МААН, 1998. - 99 с.
37. Донцов А. И. Психологические основьі интеграции коллекти-
ва: Автореф. дис. ...д-ра психол.наук. — М., 1988. — 34 с.
38. Жариков Е. С. Психология управлення. Книга для руководи-
теля и менеджера по персоналу. — М.: МЦФЗР, 2002.—512 с.
39. Журавлев А. Л. Социально-психологическая динамика в
изменяющихся зкономических условиях // Психол. жури. —
1998. — №3. — С. 3-16.
40. Зазикин В. Г, Черньішев А. П. Менеджер: психологические
секретьі профессии. — М., 1992. — 165 с.
41. Захарова А. В. Психология развития самооценки.— Мн.,
1993.-99 с.
308 309
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ЛІТЕРАТУРА
42. Зинченко В. /7. Образ и деятельность. — М.: «Институт прак-
тической психологии», Воронеж: НПО «МОДЗК», 1997.—
608 с.
43. Ильин Г. Л., Филиппов А. В. Психология и работа с кадрами
// Психологич. журн. — 1986. — Т. 7. — № 5. — с. 95-101.
44. Калинин И. В. Стратегии подбора кадров как стилевая ха
рактеристика управленческой деятельности руководителя:
Дис. ... канд. психол. наук. — М., 1995. — 157 с.
45. Калинин И. В. Субьектно-акмеологическая плоскость анализа
управленческой деятельности // Психологические и акмеоло-
гические проблемьі управленческой деятельности; Под ред. Ю.
В. Синягина, И. В. Калинина. — Ульяновск, 1997. — С. 26-33.
46. Карамушка Л. М. Психологічні основи управління закладами
середньої освіти: Автореф. дис. ... на зд. наукового ступеня
д-ра психол. наук. — К., 2000. — 35 с.
47. Карамушка Л. М. Психологічні основи управління закладами
середньої освіти. — К., 2000.—481 о: 159 с.
48. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб.пос. — М.:Гар-
дарики, 2000. — 584 с.
49. Карпов А. В. Психология принятия управленческих реше-
ний. — М., 1998.— 318 с.
50. Керженцев П. М. Принципьі организации.— М., 1968.—
318 с.
51. Китов А. И. Опьіт построения психологической теории уп-
равления / Психологич. журн. — 1981. — №4. — С. 21-32.
52. Китов А. И. Психология управлення. — М.: Акад. МВД СССР,
1979.— 521 с.
53. Климов Е. А. Образ мира в разнотипньїх профессиях — М.:
МГУ, 1995.— 224 с.
54. Колесникова М. Е. Динамика представлений о себе участни-
ков совместной управленческой деятельности: Дис. ... канд.
психол. наук. — М., 1995. — 182 с.
55. Коломінський Н. Л. Психологія менеджменту в освіті: Моногра
фія на зд. наукового ступеня д-ра психол. наук. — К. — 286 с.
310
56. Коломінський Н. Л. Психологія менеджменту в освіті (соці
ально-психологічний аспект): Автореф. на зд. наук. ст. д-ра
психологіч. наук. — К., 2001. — 37 с.
57. Коссов Б. Б. Личность: актуальньїе проблемьі системного
подхода // Вопр. психол. — 1997. — № 6. — С. 58-68.
58. Коваленко Г. О. Менеджмент машинобудівного підприєм
ства. — Краматорськ: ДДМА, 2003. — 116 с.
59. Красовскип Ю. Д. Управление поведением в фирме. — М.:
ИНФРА-М, 1997.-349 с.
60. Кредісов А. І., Панченко Є. Г. Менеджмент для керівників. —
К.: Знання, КОО, 1999. — 556 с.
61. Красовскип. Ю. Д. Организационное поведение.— М.: ЮНИ-
ТИ, 1999.— 472 с.
62. Кричевский Р. Л. Если Вьі — руководитель... Злементьі пси
хологии менеджмента в повседневной работе.— М.: Дело,
1996.-381 с.
63. Кричевский Р. Л.,Дубовская Е. М. Психология малой группьі:
теоретический и прикладной аспектьі. — М.: МГУ, 1991.—
207 с.
64. Кудашев А. Р. Современньїй менеджмент. 100 основних поня
тий (организационньїе, методические и психологические аспек-
тьі): Словарь-справочник. — Уфа: РИО БАУ, 1994. — 148 с.
65. Куликов Л. В. Психология настроения личности: Автореф.
дис. ... д-ра психол. наук. — СПб., 1997. — 294 с.
66. Лазурский А. Ф. Избранньїе трудьі по психологии. — М.: На
ука, 1997.— 446 с.
67. Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решения. — М.:
Наука, 1979.-200 с.
68. Левченко Е. В. История психологии отношений: Автореф.
дис. ... д-ра психол. Наук. — СПб.: 1995. — 39 с.
69. Леонтьев А. Н. Избранньїе психологические произведения:
В 2 т. — М.: Педагогика, 1983. — Т.1. — 55 с.
70. Лозниця В. С. Психологія менеджменту: Навч. посіб. — К.:
ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2000. -512 с.
311
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ЛІТЕРАТУРА
71. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современньїе персонал-тех-
нологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2001. —
376 с.
72. МайерсД. Социальная психология. — СПб.: Питер, 2002. —
752 с.
73. Маркова А. И. Психология профессионализма. — М.,
1996.-308 с.
74. Маслоу А. Психология бьітия — М.: Рефл-бук; К.: Ваклер,
1997. —304 с.
75. Маслоу А. X. Новьіе рубежи человеческой природьі. — М.;
Смьісл, 1998.— 424 с.
76. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основьі менеджмен-
та. — М.: Дело, 1992. — 702 с.
77. Митина Л. М. Личностное и профессиональное развитие
человека в новьіх социально-зкономических условиях // Во-
просьі психологии. — 1997. — № 4. — С. 28-38.
78. Модели и методьі управлення персоналом: Российско-бри-
танское учеб. пособ./ Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО
«Бизнес-школа Интел-Синтез», 2001. — 464 с.
79. Омаров А. М. Предприимчивость руководителя. — М.: Поли-
тиздат, 1990. — 296 с.
80. Орбан-Лембррик Л. Е. Психологія управління: Навч. посіб. —
Івано-Франківськ: Плай, 2001. — 695 с.
81. Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. — М.:
Просвещение, 1974. — 244 с.
82. Промьішленная социальная психология / Под ред. Е. С. Кузь-
мина, А. Л. Свенцицкого. — Л.: ЛГУ, 1982. — 205 с.
83. Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Ме-
щерякова. — М.: Педагогика-Пресс, 1997. — 440 с.
84. Психология: Словарь / Под общ. ред. А. В. Петровского,
М. Г. Ярошевского. — М.: Политиздат, 1990. — 494 с.
85. Пугачев В. П. Тестьі, деловьіе игрьі, тренинги в управлений
персоналом: Учебник для студентов вузов. — М.: Аспект
пресе, 2002. — 285 с.
86. Рабочая книга практического психолога: Технология зффек-
тивной профессиональной деятельности (пособие для специа-
листов, работающих с персоналом) / Под ред. А. А. Деркача. —
М.: Изд. дом «Красная площадь», 1996. — 400 с.
87. Савельева В. С Роль социально-психологической службьі в
процессе совершенствования системьі управлення // Зко-
номика Украиньї на пороге третьего тьісячелетия.: Сб. науч.
статей. — Донецк: ДонГТУ, 2000. — Т.2 — С. 396-400.
88. Савельева В. С Особистісні і рольові фактори управлінської
адаптації. Психологія: 36. наук. пр. — К.: НПУ ім. М. П. Драго-
манова, 2002. - В. 17. - С. 214-220.
89. Савельева В. С Алгоритми й етапи в проектуванні техноло
гії продуктивного становлення Я-концепції в управлінській
діяльності керівників // Актуальні проблеми психології. —
Т. 1. Ч. 8.: 36. наук. пр. Ін-ту психології ім Г. С. Костюка АПН
України. — К.: Міленіум, 2002. — С. 246-251.
90. Савельева В. С. Диференційований підхід при вимірюванні
інтелектуальних здібностей. Психологія: 36. Наук. Пр. НПУ
ім. М. П. Драгоманова. - К.: 2001. - В. 13. — С.367-369.
91. Савельева В. С Еволюційно-проблемна модель управ
лінської адаптації. Психологія: 36. наук. пр. К.: — НПУ
ім. М. П. Драгоманова, 2002. — В. 18. — С. 203-209.
92. Савельева В. С. Компоненти прогностичної моделі Я-кон
цепції керівника. Актуальні проблеми психології: 36. наук,
пр. Інституту психології ім Г. С. Костюка АПН України. — К.:
Міленіум, 2002. - Т. 1. Ч. 3. - С. 222-229.
93. Савельева В. С. Конспект лекций по курсу «Управление пер
соналом» для студентов специальности 7.050201 «Менедж
мент организации» и слушателеи системьі последипломного
образования. — Краматорск: ДГМА, 2003. — 94 с.
94. Савельева В. С Методика дослідження рольової поведінки
керівників. Проблеми загальної та педагогічної психології:
36. наук. пр. Ін-ту психології ім Г. С. Костюка АПН Украї
ни. — К.: 2003. - Т 5.4.1. - С. 208-214.
312 313
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ '

ЛІТЕРАТУРА
95. Савельева В. С Методичні вказівки і задачі до контрольних
робіт з курсу «Управління персоналом» для студентів спе
ціальності 7.050201. «Менеджмент організацій» і слухачів
системи післядипломної освіти. — Краматорськ: ДДМА,
2003.-18 с.
96. Савельева В. С Методичні вказівки і задачі до контрольних
робіт з курсу «Соціальна психологія» для студентів спеціаль
ності 7.050201. — Краматорськ: ДДМА, 2003. — 27 с.
97. Савельева В. С. Психолого-акмеологічні закономірності про
цесу формування управлінських команд (вікові розходження
і життєва динаміка). Теоретичні та прикладні проблеми пси
хології та педагогіки: 36. наук. пр. — Луганськ: СНУ, 2002. —
№2(3) —С. 128-137.
98. Савельева В. С. Социальная психология: Учебное посо-
бие. — Краматорск: ДГМА. — 99 с.
99. Савельева В. С Соціально-психологічний портрет жінок-під-
приємців. Психологія: 36. наук. пр. — К.: НПУ ім.. М. П. Дра-
гоманова, 2002. — В. 16. — С. 308-314.
100. Савельева В. С. Теоретичні питання використання
діагнос
тики в професійній орієнтації на виробничих підприємствах.
Психологія: 36. наук. пр. — К.: НПУ ім.. М. П. Драгоманова,
2001.-В. 12. — С. 328-340.
101. Савельева В. С. Типології менеджерських ролей.
Актуаль
ні проблеми психології: 36. наук. Пр. Інституту психології
ім Г. С. Костюка АПН України. — К.: Міленіум, 2002. —
Т.1.Ч.4.-С. 198-203.
102.Савельева В. С. Управление персоналом в схемах и таблицах:
Раздаточньїй материал для студентов специальности 7.050201
«Менеджмент организации» и слушателей системьі последи-
пломного образования. — Краматорск: ДГМА, 2002. — 36 с.
103. Савельева В. С Система трудового потенціалу групи
керів
ників, фахівців, службовців (КФС). Теоретичні та прикладні
проблеми психології та педагогіки: 36. наук. пр. — Луганськ:
СНУ, 2001. - №2 (2) - С. 129-134.
104. Савельева В. С. Формування адаптаційних механізмів
суб'єктів управлінської діяльності. Проблеми загальної та
педагогічної психології. — 36. наук. пр. — К.: Інститут пси-
хології ім. Г. С. Костюка АПН України, 2002. — Т. 4. Ч. 4. —
С. 244-250.
1О5.Свенцицкий А. Л. Социальная психология управлення. — Л.:
ЛГУ, 1986.— 176 с.
106.Семиченко В. А. Психологія особистості. — К.: Ешке О. М.,
2001. —427 с.
107.Синягин Ю. В. Руководитель организации и его команда (Те-
оретическая модель). — М., 1996. — 216 с.
Юв.Столин В. В. Самосознание личности. — М.: МГУ, 1983. —
286 с.
109.Татенко В. А. Субьект психической суб-ьективности в онто
генезе.: Дис. ... д-ра психол. наук. — К., 1997. — 373 с.
110.Титаренко Т. М. Жизненньїй мир личности: структурно-генети-
ческий подход.: Дис.... д-ра психол. наук. — К., 1994. — 304 с.
Ш.Третьяченко В. В. Колективні суб'єкти управління: форму-
вання, розвиток та психологічна підготовка. — Київ: Стілос,
1997.-585 с.
112. УзнадзеД. Н. Теория установки. — М.: Ин-т практич. психо-
логии; Воронеж: НПО «МОДЗК», 1997. - 448 с.
ИЗ.Урбанович А. А. Психология управлення: Учеб. пособие. —
Мн.:Харвест, 2001.-640 с. *
И4.Файоль А. Общее и промьішленное управление. — Пг.; М.:
Б/и, 1923.-122 с.
ПЗ.ФайольА. Учение об управлений. — М., 1924. — 367 с.
Пб.Храпик В. А. Стратегия достижения профессионализма: Ав-
тореф. дис. ... канд. психол. наук — М., 1997. — 25 с.
117.Хьелл Л., ЗиглерД. Теории личности. Основньїе положення,
исследования и применение. — СПб.: Питер, 1997. — 608 с.
Пв.Шакуров Р. X. Социально-психологические основьі управ-
ления: руководитель и педагогический коллектив — М.: Про-
свещение, 1980. — 208 с.
314 315
ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ЛІТЕРАТУРА
 ПЯ.Швалб Ю. М. Психологические механизмьі целеполагания
в учебной деятельности.: Дис. на соиск. уч.ст. д-ра психол.
наук. — К., 1997. —388 с.
12О.ШвалбЮ. М. Психологічні механізми цілепокладання в уч-
бовій діяльності.: Автореф. дис. на зд. наук. ст. д-ра психол.
наук. — К., 1997. —32 с.
121.Шепель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера: —
М.: Педагогика, 1989. — 217 с.
722. Шепель В. М. Управленческая психология. — М.: Зкономика,
1984. —246 с.
123.Шибутани Т. Социальная психология.— Ростов-на-Дону:
Феникс, 1998. — 544 с.
124.3льконин Д. Б. Избранньїе психологические трудьі.— М.:
Педагогика, 1989. — 560 с.
125. Юдин 3. Г. Методология науки. Системность. Деятель-
ность. — М.: Здиториал УРСС, 1997. — 348 с.
726. ЮмД. Трактат о человеческой природе. — Минск: Поппури,
1998.-358 с.
727. Якокка Л. Карьера менеджера. — М.: Прогресе, 1991. — 384 с.
128. Яхонтова Е. С. Зффективность управленческого лидер-
ства. - М.: ТЕИС, 2002. - 501 с. 129.Агоп5оп Е. йіззопапсе
ТЬеогу: Ргодгезз апсі РгоЬІет, ТНеогіез
оґ Содпійуе Сопзізїепсу. — СЬісадо. — 1968. — Р. 53.
ІЗО.Вапсіига А. Зосіаі содпіііуе іЬеогу. Іп: К. Уазіа (Е<±). Аппаїз
оґ СНіїсі Оеуеіортепі. — 1989. — V. 6. — Р. 1-60. СгеепмісЬ
СТ: ЛА1 Ргезз. 737. Сиірап Я ЬеасІегзЬір зіуіез апсі Нитап
Резоигсе Мападетепі
Л ' ШЬгШпдз //З. Еиг. ІПСІІУІСІ. Тгаіп. — 1987. — Р.15. 732.
ОеиізсН М. ОУЄГ Гійу уеагз оґ сопґіісі: гезеагсЬ // Роиг сіе-сасіезі
зосіаі рзусЬоІоду. — М.У. — 1980. ІЗЗ.ОагГіеісі С.А. ТЬе
КідНі Зіиґґ // Мападе \Уог1<± — 1984.—
Уоі.і З.- Мо. 6, 18, 20, 26. 734. ОіЬЬз и/. Зоґішаге'з сЬгопіс
сгізіз. — Зсіепііґіс Атегісап —
1994.-N0.9.
ІЗЗ.КоЬаза 5.С, МаМі 5Я., КаНп 5. Нагсііпезз апсі НеакЬ: А
Регзресііуе ЗШсіу.— ^. Регз. & 5ес. РзусЬоі. — 1982.—
У.42. — ГІо. 1. ІЗб.КгесН В., СгиїсН[ІеШ /?., ВаііасНеу Е.
Сіоуіек V зроіоспозіі
(гакіасіу зосіаіпе] рзусЬоіодіс). — Вгаіізіауа. —-1968. — 630 з.
137.1асктап М. СопігоНіпд ІЇіе Рго]'ес1 Оеуеіортепі: Сусіе:
Р. II: Ргоґііе оґ а Зиссеззґиіі Ргоіесі-Мападег // 1ЕЕЕ Епді.
Мападетепі К ЄУ . - 1987. - Уо1.15. - Ио. 3. 138.Мапп І.
Весотіпд а Веиег Оесізіоп Макег // Аизігаї
РзусЬоі. - 1989. - V. 24. - Мо. 2. - Р. 141-155. 739.
Мазіош А. Моііуаііоп апсі Регзопаіііу. — ПУ. — 1954. — 389 р.
140.3іодсШІ ЯМ. Напсі оґ ЬеасіегзЬір. - М.У.: Ргее Ргезз, 2000. —
605 р. 141.¥икі О.А. ЬеасіегзЬір іп Огдапігаііоп: 2пс1 есі. //
Епд1е\^оос1
Сііґґз. - М.У.: Ргепіісе-Наіі. - 1989. 742. Уикі О. А.
ЬеасіегзЬір іп огдапігаііоп // Епдіе^оосі Сііґґз. —
М.У., 1981. 143.Оеіиаі(і Р. А. Оіпатісз рзукоіоду // Маїиг
осЬ Кикиг.—
ЗіоскЬоіт, 1972. 144. ОіЬЬ 3. К. Еґґесіз оґ Нитап геіаіїоп
Ігаіпіпд // НапсіЬоок оґ
РзусЬоіЬегару апсі ВеЬауіог СЬапде / Есі. Ьу А.Вегдіп, С.Саг-
ґіеісі. - МУ., 1999. - Р. 839-862. 145.Насктап 3. Я Сгоир
Іазкз, дгоир іпіегасііоп // Зтаїї дгоир
апсі зосіаі іпіегасііоп. — Ьопсіоп, 1983. — Уоі. 2. — 5.22-26.
14б.Наусіик І. А. Регзопаї Зрезеасе: Ап еуаіиаііуе апсі огіепііпд
оуегуіаг // РзусЬоіодісаі Виііеііп. — 1978. — Уоі. 85. — Р 117.
147.Ній Я Е. Іпіегрегзопаі сотрагаііЬіііїу апсі шогк дгоир регґ-
огтапсе // ^ои^па1 оґ аррііесі ЬеЬауіог зсіепсе. — 1975.—
Уоі. 11. —№2.
748. Но[[тап і. Я, Непсігіек Л. РгоЬІет зоіуіпд іп сііґґегепі зіге дго-
ирз // Регзопаї рзусЬоІоду. — 1971. — Уоі. 24. — № 3.
749. Но[[тап і. Я, Зіеіп Я Т. ТЬе ЬіегагсЬісаі тосіеі оґ ргоЬіет-зо-
Іуіпд дгоирз // Зтаїї дгоирз апсі зосіаі іпіегасііоп. — Ьопсіоп,
1983. — Уоі. 2.