ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

(ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ)

Розділ І
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ
ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1. Вступ до курсу “Психологія управління в організації”. . . . . . .
1.1.1. Поняття про психологію управління. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2. Предмет та завдання психології управління в організації. . . . . . . .
1.1.3. Функції психології управління в організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Історія і сучасний стан розвитку психології управління в
організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2.1. Формування психологічних знань про управління в організації в
теорії управління. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2.2. Психологічні основи сучасної системи поглядів на менеджмент. .
1.2.3. Історія розвитку психології управління в організації. . . . . . . . . . .
1.2.4. Сучасний стан та перспективи розвитку психології управління в
організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. Теоретичні основи особистісного підходу до управління в
організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3.1. Становлення особистісного підходу у психології управління. . . .
1.3.2. Теорії особистості в психології. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3.3. Індивідуально-психологічні властивості особистості. . . . . . . . . . .
1.3.4. Особливості поведінки особистості в групі. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Розділ ІІ
УПРАВЛІННЯ ПРАЦЕЮ
2.1. Психологія праці як структурний елемент системи
управління в організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1. Предмет, мета та завдання психологій праці в управлінні
організацією. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.2. Менеджмент сприятливих умов праці людини як головна
функція психології праці. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.3. Функціональні стани людини в праці. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Психологія професій. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.1. Професійна діяльність. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.2. Психологічні основи профорієнтації, профвідбору та атестації
кадрів. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.3. Метод професіографії та профвідбору. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Психологія праці менеджера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.1. Організація роботи менеджера. Тайм-менеджмент. . . . . . . . . . . .

1
2.3.2. Проблема стресу в діяльності менеджера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.3. Професійне вигорання менеджера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4. Менеджмент адаптації співробітників до умов організації. . . .

Розділ ІІІ
УПРАВЛІННЯ ЛЮДЬМИ
3.1. Психологія особистості в управлінні людьми. . . . . . . . . . . . . . .
3.1.1. Управління людськими ресурсами як психологічна проблема. . . .
3.1.2 Психологія особистості керівника. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.3. Психологія особистості підлеглого. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Психологічні особливості керівництва. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.1. Лідерство та керівництво в управлінській сфері. . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.2. Психологічні особливості стилів керівництва. . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.3. Стилі ефективного та неефективного менеджменту І. Адізеса. . . .
3.2.4. Делегування повноважень. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.5. Наставництво. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.6. Психологічні аспекти оцінювання діяльності персоналу. . . . . . . . .
3.3. Мотивація як головна функція сучасної теорії та практики
менеджменту. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.1. Мотивація як функція менеджменту. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.2. Теорії мотивації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Комунікативні засади управління людьми. . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.1. Комунікація як ключова функція керівництва. . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.2. Особистісно-психологічні основи комунікативної компетентності
керівника. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.3. Етико-психологічні засади ділових взаємин (комунікації)
керівника з підлеглими. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.4. Психологія ділового спілкування в управлінні. . . . . . . . . . . . . . . .

Розділ ІV
УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ
4.1. Психологія організації в управлінні. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.1. Теорії організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.2. Соціально-психологічна характеристика організації. . . . . . . . . . .
4.2. Аксіологічні основи управління в організації. . . . . . . . . . . . . . .
4.2.1. Відповідальність як методологічна основа етики та психології
управління організацією. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.3. Інституалізація етико-психологічних основ діяльності
організацій. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.4. Соціокультурні та етнопсихологічні особливості управління
організацією. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2
4.2.5. Гендерні аспекти управління в організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.6. Менеджмент корпоративної культури. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Психологічні засади управлінської діяльності в організації. .
4.3.1. Психологічна структура управлінської діяльності. . . . . . . . . . . . .
4.3.2. Функції управління (менеджменту) та їх психологічний зміст. . .
4.4. Організація як комунікативна система. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.1. Управління як комунікативна проблема в діяльності організації.
4.4.2. Соціальна група як основа діяльності організації. . . . . . . . . . . . . .
4.4.3. Індивідуалізм та колективізм в організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.4. Комунікативно-психологічні засади формування та розвитку
соціальних груп в організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.5. Створення команди. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.6. Управління комунікацією “організація – зовнішнє середовище”. .
4.4.7. Проблеми ефективності психологічної комунікації в організації. .
4.5. Управління конфліктами в організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5.1. Конфлікти в організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5.2. Управлінські конфлікти та їх вирішення. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.6. Психологія менеджменту нововведень. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.6.1. Психологічні проблеми процесу та результату нововведень в
організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.6.2. Подолання психологічних бар’єрів в процесі впровадження
інновацій. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.7. Психологія управління рекламною діяльністю та
формуванням іміджу організації та персоналу. . . . . . . . . . . . . .
4.7.1. Психологічні засади організації рекламної діяльності організації.
4.7.2. Психологічні складові формування іміджу організації та
персоналу. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3
 Розділ І
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ
ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1. Вступ до курсу “Психологія управління в організації”

1.1.1. Поняття про психологію управління
1.1.2. Предмет та завдання психології управління в організації
1.1.3. Функції психолгії управління в організації

1.1.1. Поняття про психологію управління

Поняття “управління” поширене в різних науках і означає функцію
властиву організованим системам (біологічним, технічним, соціальним,
військовим та ін.).
Управління – функція, що забезпечує збереження певної структури,
організованих систем, підтримку режиму їх діяльності, реалізацію їх
програми і цілей; цілеспрямований вплив на систему з метою переходу її з
одного стану в необхідний інший.
В залежності від компонентів навколишнього світу – нежива
природа, жива природа і людське суспільство, управління традиційно
поділяють на такі види:
 технічне управління в неживій природі (в технічних системах) –
управління науково-технічними процесами й фізичними тілами,
системами машин тощо;
 біологічне управління в живих організмах (у біологічних
системах) – управління процесами, які відбуваються у живій природі і
пов’язані з життєдіяльністю організмів;
 соціальне управління в суспільстві (в соціальних системах) –
управління як вплив на діяльність людей, об’єднаних у різні соціальні
групи.
Предметом нашого аналізу є соціальне управління –
цілеспрямований, планомірний та систематичний вплив суб'єкта
управління на його об’єкт.
Відповідно до головних суб’єктів суспільного життя соціальне
управління поділяється на:
 управління індивідуальною діяльністю людини;
 управління спільною діяльністю людей.
Управління спільною діяльністю людей, у свою чергу, можна
диференціювати за такими критеріями:
 за сферами організації суспільства;

4
  за рівнями управління в суспільстві.
За сферами організації суспільства виокремлюють такі види
соціального управління:
 адміністративно-державне (політичне управління);
 управління соціокультурною сферою (духовне виробництво);
 управління виробничою сферою (матеріальне виробництво).
За рівнями управління в суспільстві виокремлюють такі види
соціального управління:
 управління суспільством (державою) в цілому;
 управління соціальною сферою;
 управління регіоном;
 управління організацією.
З одного боку, найвищою цінністю, метою, а з іншого – найбільшим
капіталом, ресурсом в любій сфері соціального управління є людина.
Ефективне використання людського ресурсу є головним завдання
соціального управління. Ключова роль в цьому процесі належить
психології. Тому, важливим чинником ефективності управлінської
діяльності, особливо в організації стає психологія управління.
Психологія управління – наука про психологічні основи
управлінської діяльності.
Психологія управління, зародившись на перехресті психологічних
дисциплін, функціонує і розвивається у нерозривному зв'язку як із
суспільними науками, так і з тими, що сфокусовані на проблемах
управління.
Особливими є її взаємозв'язки з психологічними дисциплінами:
загальна психологія, психологія особистості, соціальна психологія,
акмеологія, психологія кар’єри, психологія праці, інженерна психологія,
психологія бізнесу, етнопсихологія, психологія творчості та ін.

1.1.2. Предмет та завдання психології управління в організаціях

Основою любого виду професійної діяльності є професійна, етична,
психологічна складові. Але аналіз різних видів професійної діяльності
засвідчує, що значення, місце цих складових у них різна. Основою
професіоналізму всіх видів діяльності є безумовно професійна складова –
знання, уміння, навички у відповідній сфері професійної діяльності. Не
зовсім визначеною, однозначною, є роль етичної та психологічної
складових – етичної та психологічної культури носія відповідної професії.
В багатьох випадках дані аспекти професійної діяльності просто
ігноруються, особливо в інженерно-технічній діяльності. Все це засвідчує

5
сугубо технократичний підхід до поняття професіоналізму, недостатню
увагу ціннісним, особистісним, психологічним засадам професійної
діяльності людини та її життєдіяльності в цілому.
Наведемо праклади та проаналізуємо, з точки зору ролі в їх
структурі етичних та психологічних засад, деякі професії.
Так, у діяльності токаря, слюсаря, зварювальника, програміста
етична, а особливо психологічна складові, не відіграють відносно
домінуючого значення. Хоча любий вид професійної діяльності має в собі
етичну складову – на що результати професійної діяльності спрямовані
або можуть бути спрямовані – на реалізацію ідеї добра чи зла, результати
діяльності наносять шкоду здоров’ю людини, ведуть до екологічних
проблем, можуть призвести до загибелі людей та ін. Відносна
некомунікативність цих професій може говорити про не домінантність
також психологічної складової.
Інший підхід до аналізу таких професій як лікар, суддя, міліціонер.
В них важливим елементом професіоналізму, окрім професійної
складової, постає моральність людини. Психологічний чинник
професіоналізму у даних професій, за виключення лікаря-психотерапевта,
міліціонера-слідчого відносно не є домінантним, хоча бачимо зростання
його ролі.
Зовсім іншу ситуацію бачимо в професіях учителя, вихователя,
професіях, в основі яких взаємодія з клієнтами (бізнес, банківська
діяльність, торгівля та ін.), управлінська діяльність (діяльність
менеджера) та ін. У цих сферах професійної діяльності професіоналізм
визначається сукупністю всіх складових – професійної, етичної,
психологічної.
Професійний аспект діяльності менеджера, на відміну від інших
професій, є сукупністю виробничої та управлінської діяльності.
Аналіз теорії та практики управлінської діяльності в організаціях дає
можливість зробити висновок, що професіоналізм менеджера є системним
явищем і визначається сукупністю таких його складових:
 знання, уміння, навички у сфері управлінської діяльності;
 професійні знання, уміння, навички у відповідній виробничій
сфері;
 етична культура;
 психологічна культура.
Особливого значення етичні та психологічні засади менеджменту
діяльності організацій набули на рубежі ХХІ ст. Вислів “XX вік – вік

6
технологій, XXІ вік – вік психології, етики” актуалізується в сфері
економіки, бізнесу.
Відомий менеджер ХХ століття Лі Якокка ключовим постулатом
мистецтва управління визначив такий: “Уміння контактувати з людьми –
це все і вся” [75]. Інший, не менш відомий менеджер Джек Уелч, який
понад 20 років (до 2001 р.) очолював компанію “Дженерал електрик”,
акцентує увагу на такому аспекті діяльності менеджера: “У новому
тисячолітті, сповненому жорсткої конкуренції, необхідно вести людей до
цілі, не командуючи ними, а запалюючи, надихаючи їх” [67].
Виходячи з об’єкту нашого розгляду – управління в організації,
основою якого є керівництво людьми, підкреслимо домінуючу роль в
діяльності менеджера саме психологічної культури.
Різноманітні спроби науковців та практиків дослідити феномен
психології управління в організаціях дають змогу сформулювати предмет
цієї галузі знання.
Предмет психології управління в організаціії – психологічні
закономірності управлінської діяльності, сукупність психологічних явищ і
відносин в організації.
Важливо також зазначити, що психологія управління методологічно
базується на двух основах – теорія управління та психологічна теорія.
Вивченням особливостей управління як спеціального виду
діяльності в організації та підготовки людей до її виконання зайнята
спеціальна наука – теорія управління організаціями (теорія менеджменту
організацій). Вона вивчає закономірності управління організаціями,
соціальні чинники та умови, які впливають на її ефективність. Суто
психологічними аспектами управління зайнята психологія, впершу чергу
соціальна психологія.
Завдання психології управління в організації
Як наука, психологія управління продукує психологічні знання, що
застосовуються при розв’язанні проблеми управління діяльністю
організації та її працівниками. Вона охоплює такі проблеми та завдання
[38]:
– психологічні особливості управлінської діяльності;
– психологічні особливості діяльності керівника;
– психологічні особливості управління працею;
– психологічні особливості управління людьми;
– психологічні особливості управління організацією як цілісною
системою;
– психологічні основи добору та навчання управлінських кадрів;

7
 – психологія розв’язування управлінських завдань (психологія
прийняття управлінських рішень);
– комунікативні (соціально-психологічні) аспекти керівництва
людьми та організацією в цілому;
– психологічні основи рекламної діяльності в організаціях.
– психологічні особливості створення іміджу організації та
керівника та ін.
Історичні та сучасні тенденції дослідження проблеми психологічних
основ управління ми будемо розглядати в наступному підрозділі. Але в
контексті розгляду питання предмету психології управління в організації
потрібно зазначити, що дослідження психологічних аспектів менеджменту
організацій в західній та вітчизняній науках має різне структурне та
змістовне оформлення. На Заході цей напрямок психології має переважно
три складові, пов’язані і вивченням в організаціях психологічних проблем
праці, діяльності персоналу та розвитку організації як єдиного цілого, які
об'єднані у цілісну систему. У нас цей напрямок має лише дві складові
(психологію праці та психологію управління), що розвивалися переважно
окремо і практично не супроводжувалися аналізом організації як
спеціального соціального утворення.
Відмінності у структурному оформленні, на наш погляд,
обумовлюються також різними підходами у визначенні предмета
дослідження, що їх застосовують на Заході й у нас. Так, термін
“організація”, який є одним із ключових у дослідженнях західних учених,
у нас, за винятком останніх років, практично не використовувався.
Здебільшого використовувався термін “трудовий колектив”, який, при
певній подібності, несе в собі інше сутнісне та змістовне наповнення ніж
термін “організація”.
Існують також певні розбіжності у змісті проблематики досліджень
психології управління в організації. У вітчизняних дослідженнях, на
відміну від західних, виявляються переважно такі тенденції [19]:
 управління розглядається поза його зв’язком із певним
соціальним утворенням (організацією), в якому воно здійснюється, тобто
його ніби виривають з певного соціального контексту;
 управління розглядається лише як управління персоналом і
практично не має стосунку до управління організацією в цілому;
 управління розглядається з позицій суб’єкта управління
(керівника), тобто як однобічний процес, без урахування аналізу об'єкта
управління як складової цього процесу.

8
 Внаслідок цього, звужується коло проблем, істотних для аналізу
управлінського процесу, й певною мірою знижується, на наш погляд,
ефективність досліджень їх.
Необхідність міжнародної інтеграції України та значні теоретичні та
практичні досягнення в сфері психології управління західних країн,
ставить перед вітчизняною теорією та практикою менеджменту питання
врахування зарубіжних структурних та змістовних підходів до означення
сутності та змісту питання управління в організації. В цьому плані, на
думку В. Кагана, термін “організаційна психологія” слід сприймати не як
американізм, а як свідчення нового ставлення до управління [19].
Тому, доповнюючи думки відомого вітчизняного дослідника в сфері
організаційної психології Л.М. Карамушка, який акцентує увагу на
необхідності пошуку “компромісних” варіантів розв’язання проблеми на
цьому етапі, на нашу думку, поєднання західних та вітчизняних підходів
до психології управління ми можемо здійснювати в межах одного
напрямку – “психологія управління в організації”, при структурному та
змістовному її наповнені трьома складовими західного підходу до
менеджменту – управління працею, управління людьми та управління
організацією як єдиного цілого, які об'єднані у цілісну систему [19].
Структуру та зміст психології управління в організації можемо
подати в такій схемі:
Психологія управління
в організації

Управління Управління Управління

працею: людьми: організацією:
“людина – праця”; “людина – людина” “організація – людина ”
“людина – умови (“керівник – підлегий”, ( “ організація – керівник”,
праці”. “керівник – група”, “структури організації –
“керівник – керівник”, керівник ”, “ організація –
“робітник – робітник”, робітник”, “структури
“робітник – клієнт” та організації – робітник ”,
ін.). та ін.);
“оргнізація – зовнішнє
середовище”.

Перспективним завданням, на наш погляд, має бути зміна науково-

9
методичних та організаційних засад як наукових досліджень, так і
підготовки спеціалістів відповідно до чинних міжнародних стандартів.
Але, крім забезпечення міжнародної стандартизації дослідження
психологічних проблем управління організаціями важливим є також
вивчення специфічних проявів їх у діяльності вітчизняних організацій.
Як навчальна дисципліна, психологія управління в організаціях,
може містити, на нашу думку, такі підструктурні елементи:
 теоретико-методологічні засади психології управління в
організаціії;
 управління працею;
 управління людьми;
 управління організацією.
1.1.3. Функції психології управління в організаціях
З розвитком психології управління як науки поступово
сформувалися виокремилися її головні функції.
Як самостійна галузь знання, психологія управління виконує
теоретико-пізнавальну, інформаційну, соціокультурну, етнопсихологічну,
соціально-психологічну, гуманістичну, прогностичну, прикладну та інші
функції [38; 65].
Теоретико-пізнавальна функція – психологія управління накопичує
знання з проблем управління, систематизує й аналізує їх, прагне
об’єктивно оцінити відносини в організованій спільноті, забезпечує
інформацією про різноманітні процеси в системі управління.
Інформаційна функція – за допомогою систематизованої інформації
відтворює діяльність учасників управлінського процесу, їхні ділові
контакти тощо.
Соціокультурна та етнопсихологічна функції – вивчає соціальні й
психологічні особливості управлінської культури.
Комунікативна (соціально-психологічна) функція – систематизує
знання з проблем ділового спілкування і взаємодії учасників
управлінського процесу.
Гуманістична функція – полягає в дотриманні норм етики і моралі
стосовно індивіда в процесі управління і здійснення управлінської
діяльності.
Прогностична функція – передбачає формування психологічних
прогнозів щодо розвитку організації, робочих груп, персоналу, керівника
та його управлінської діяльності.
Прикладна функція – полягає в тому, щоб на основі теоретичного і
емпіричного аналізу управлінських процесів розробити практичні

10
рекомендації з різних аспектів управлінської діяльності, спрямовані на
поліпшення роботи керівників, усієї системи управління.
Оскільки базовою для психології управління є не лише психологічна
наука, то її стосуються і функції загальної системи управління:
економічна, соціальна і міжнародна.
Економічна функція – полягає в підвищенні ефективності
виробництва, продуктивності праці.
Соціальна функція – передбачає зниження рівня соціальної напруги,
конфліктності в організації.
Міжнародна функція – пов’язана зі зміцненням позиції організації
(фірми) в зовнішньоекономічних відносинах.
Отже, функції психології управління спрямовані на розв'язання
проблем у системі управління, на забезпечення взаємодії учасників
управлінського процесу з метою підвищення ефективності діяльності
організації.

11
 1.2. Історія і сучасний стан розвитку психології управління в
організаціії
1.2.1. Формування психологічних знань про управління в організаціії
в теорії управління
1.2.2. Психологічні основи сучасної системи поглядів на
менеджмент
1.2.3. Історія розвитку психології управління в організаціях
1.2.4. Сучасний стан та перспективи розвитку психології
управління в організаціії

1.2.1. Формування психологічних знань про управління в

організаціії в теорії управління
На різних етапах економічного розвитку людства
використовувалися різні принципи управління працею, змінювалася
управлінська парадигма. Поява нових теорій управління насамперед була
наслідком змін в економіці, а, головне, наслідком змін самої людини та
вимог до неї, як до учасника трудового процесу, змін культури.
Загальна тенденція розвитку теорій менеджменту відбувається в
напрямі поступового перегоду від технократичних (раціоналістичних,
структурних, адміністративних, бюрократичних, технологічних) підходів
до гуманістичних.
Аналіз зарубіжних і вітчизняних праць із теорії управління (теорії
менеджменту) в організаціях дає змогу виокремити три головних етапи
розвитку цієї науки за рубежем (переважно США та країни Західної
Європи):
 класичний етап – класичні теорії управління (“наукового
управління”, “ідеальної бюрократії”, “науки адміністрування”);
 неокласичний етап – зародження гуманістичних теорій
(“людських стосунків”, “людських ресурсів”, “біхевіоризму”);
 сучасний етап – гуманізація управлінської діяльності та
діяльності організації в цілому (розвиток теорій особистісного підходу до
менеджменту в поєднанні з системною та ситуативною теоріями).
В цьому розділі проаналізуємо перші два етапи розвитку теорії та
практики управління.
Класичний етап розвитку теорій управління (кінець ХІХ ст. –
20-ті рр. XX ст.)
Першим етапом розвитку теорії управління є розвиток класичного
напрямку менеджменту, для якого характерні науковий, раціональний

12
підхід у дослідженні процесів управління і трактування організацій. Тут
традиційно наголошують на трьох складових:
 теорія “наукового управління” (“наукового менеджменту”);
 теорія “ідеальної бюрократії”;
 теорія “науки адміністрування”.
Теорія “наукового управління”. Основоположником управління як
самостійної галузі наукового знання вважають американського інженера-
механіка Фредеріка-Вінслоу Тейлора (1856 – 1915).
Ф. Тейлор в основному акцентував свою увагу на проблемах
організації праці та управління промисловими підприємствами, але, при
цьому, можемо бачити його інтерес до деяких фізіологічних та
психологічні питань – профвідбір, нормування праці, систему оплати,
заохочення та покарання, припасування інструмента до працівника тощо.
Економічні стимули (гроші) Ф.-В. Тейлор вважав для робітника
найважливішими, тобто надавав перевагу зовнішньому аспекту мотивації.
Внутрішній аспект, пов’язаний з інтересами, ідеалами, ціннісними
орієнтаціями працівника, залишався поза його увагою.
В напрямі розвитку теорії наукового управління працювали Френк
(1868 – 1924) і Ліліан Гілбрети (1878 – 1972). Зокрема, Л. Гілбрет
приділяла значну увагу психологічним аспектам управління. У своїй праці
«Психологія управління» (1914 р.), яку вважають першою в цій галузі
знань, вона стверджувала, що добре налагоджена діяльність, створення
умов для неї, застосування обладнання тощо сприяють якісному
виконанню роботи, що розвиває у працівників почуття гордості за себе і
свою роботу, самоповагу, забезпечує максимальне використання їх
потенціалу [38].
Теорія “ідеальної бюрократії”. Значний внесок у пошук способів
ефективного управління організаціями зробив видатний німецький соціо-
лог Макс Вебер (1864 – 1920). Його концепція бюрократичних
організацій, передбачала аналіз організації як єдиного цілого. Її
підґрунтям є твердження про те, що організація має бути заснована на
раціональній владі, в основі якої дотриманні таких головних правил [19]:
 критерієм відбору працівників та просування їх по службі є їхня
компетентність, а не особисті контакти;
 все в організації має базуватися на правилах звітності, що за-
безпечить послідовність їхньої діяльності;
 ефективність роботи менеджерів залежить не від їхніх
особистісних характеристик, а від формальної влади тощо.

13
 Бюрократію (чиновництво) він розглядав як систему управління на
основі точного виконання індивідами певних правил і процедур.
Функціонування бюрократичних структур та процедур зумовлене
необхідністю підтримання безперервності існування організацій. Тому
бюрократичні розпорядження і процедури є обов’язковими для всіх
співробітників.
Недоліки її проявляються у зайвій регламентації процесу праці,
ігноруванні міжособистісних стосунків і значення персоналу, обмеженій
гнучкості в прийнятті управлінських рішень.
Теорія “науки адміністрування”. Представник цієї школи,
відомий французький інженер Анрі Файоль (1841 – 1925), на відміну від
Ф. Тейлора, який основну увагу приділяв виробничим системам,
розробив загальні принципи управління організацією, побудові
формальних організаційних структур і систем, а також таким функціям
менеджменту, як планування, організація, координація і контроль за
діяльністю окремих працівників.
Вважаючи, що управління насамперед пов’язане з психологією, він
виокремив 14 базових принципів менеджменту що сприяють зростанню
продуктивності праці, які й досі не втратили актуальності.
В своїй основі адміністративний менеджмент спирається не стільки
на особисті якості індивідів, скільки на інститути і встановлений порядок.
Але при цьому ми можемо бачити, що серед визначених Файолем
принципів чільне місце посідають психологічні та етичні – єдність
керівництва, винагороди, ініціатива, справедливість, корпоративний дух.
Позитивними сторонами адміністративної школи управління є
чіткість, порядок, логіка, відповідальність в організації управління та
діяльності організації в цілому, створення цілісної раціональної системи
управління, наявність правил, норм які регулюють діяльність та взаємодію
в організації, інтенсифікація праці, розподіл праці, економічні стимули.
Недоліками є ігнорування психологічних особливостей людини,
специфіки людської поведінки та взаємодію людей в групах.
Розвиток класичної школи управління відбувається у напрямах
раціоналізації виробництва і дослідження загальних проблем управління.
Класичний напрямок менеджменту сприяв підвищенню ефективності
управління шляхом інтенсифікації технічних процесів, з урахуванням
формальних характеристик організацій та основних складових процесу
управління.
Загальним недоліком всіх класичних теорій менеджменту є
технократизм, ігнорування психологічних особливостей людини.

14
Технократизм орієнтується на критерії технічної, технологічної,
економічної раціональності, не звертаючи уваги на людські цінності.
Перші спроби вчених і практиків наприкінці XIX – на початку
XX ст. дослідити зв’язок наукового управління з психологією зумовили
розширення психологічних досліджень у галузі управління.
Неокласичний етап – зародження гуманістичних теорій
управління (20-ті – 40-і рр.)
На Заході дуже швидко технократичне управління стало суперечити
соціально-економічним умовам, стану робочої сили, а також рівню
розвитку науки і технології та пов'язаної з ним складністю праці.
Вже у 20-х — на початку 30-х років XX століття посилюється критика
класичних теорій менеджменту. Ряд вчених (Мері Фоллет, Елтон Мейо
та ін.) кинули “гуманістичний виклик” концепції “адміністративної ефек-
тивності”.
Неокласичний період у розвитку управління, досяг значних успіхів у
врахуванні психологічних чинників в управлінні і насамперед – у ре-
зультаті того, що головну увагу приділив аналізу поведінки людей у
процесі діяльності, їхнім потребам, стосункам на робочих місцях, а також
соціальним взаємодіям та груповим процесам. Фактично вперше йшлося
про активне використання ідей психології в оптимізації управління.
Можемо виокремити такі три напрями неокласичного (гуманістичного)
етапу менеджменту:
 теорія “людських стосунків”;
 теорія “людських ресурсів”;
 теорія “біхевіоризму” (поведінкова теорія).
Теорія “людських відносин”. Сформувалася у 20 – 30-ті роки XX ст.
Основні положення цього напряму зводяться до виявлення ролі відносин у
малих неформальних групах та утвердження необхідності виявляти,
використовувати у практиці управління соціально-психологічні
особливості групи. Найпомітнішими її представниками були Мері-Паркер
Фоллетт (1868 – 1933) і Елтон Мейо (1880 – 1949).
У роботах американського менеджера-практика, дослідника М.-П.
Фоллетт, звернуто увагу не на технічні процеси, а на людей. Особливу
увагу вона приділяла аналізу динаміки групових процесів: залучення
співробітників до розроблення та практичної реалізацію планів; вияву
індивідами ініціативи, уміння приймати рішення і втілювати їх у життя;
конфлікти в групах. М.-П. Фоллетт не поділяла позиції представників
наукового управління, які обстоювали жорсткий розподіл праці, вважала,
що виконання робітником в умовах суворого контролю монотонних, часто

15
повторюваних завдань знецінює творче начало особистості. Тому
керівники повинні надавати робітникам шанс для розвитку і вияву власних
умінь [38].
Великого значення впливу людського чинника на організацію
виробництва надавав американський дослідник, професор Гарвардської
школи бізнесу Е. Мейо [38]. Він спробував ідентифікувати соціальні й
психологічні чинники, які впливають на процес праці. Вивчаючи
плинність робочої сили на текстильних підприємствах, дослідник дійшов
висновку, що її спричинювали недостатні взаємини між робітницями під
час робочої зміни, а це істотно впливало на їхню задоволеність роботою.
Для подолання такої ситуації Е. Мейо запропонував запровадити
обов’язкові паузи для відпочинку впродовж усього робочого дня, що дало
змогу робітницям знайомитися між собою і спілкуватися.
Серія всесвітньо відомих експериментів у містечку Хоторн (так
званий “Хоторнський експеримент”) сприяла формулюванню нових
висновків. Перша серія експериментів над двома групами робітників (одна
з них – контрольна) стосувалася впливу освітленості робочих місць на
обсяг виробництва. Результати їх були несподіваними для дослідників: від
поліпшення, як і від погіршення освітленості приміщення продуктивність
праці підвищувалася. Проте зростала вона і в контрольній групі, умови
праці в якій не змінювалися. Отже, виявилося, що на продуктивність праці
впливають і невідомі чинники, а їхній вплив значно сильніший, ніж вплив
фізичного середовища. Саме тому чергові експерименти були спрямовані
на виявлення решти чинників продуктивності праці. Експериментальна
група під керівництвом майстра працювала в окремому приміщенні, де
був і спостерігач, який занотовував дані і результати експериментів. Усіх
працівників поінформували про мету дослідження. Було змінено час
роботи, тривалість перерв, передбачено можливість для відпочинку,
унеможливлено втручання зовнішніх чинників. Коли група перетворилася
на команду, виробничі результати її почали зростати. Це засвідчило, що
такі чинники, як монотонність праці, втомлюваність, збільшення плати
хоч і впливають на ефективність праці, але не є головними. Більше важать
згуртованість групи, її високий корпоративний дух, що виявлявся у
взаємодії й спілкуванні поза роботою, у вияві активності під час допомоги
колегам тощо. Крім того, експериментальна група постійно відчувала
свою “винятковість”, увагу менеджерів, які цікавилися думкою
працівників про їх справи.

16
 Найголовніші висновки дослідників полягали в тому, що поведінку
людей зумовлюють не так зміни фізичного середовища, як його соціальне
сприйняття.
Е. Мейо підкреслював важливість індивідуальних особливостей
людини, не помічати які в управлінні недопустимо. Попри перебільшення
ролі соціально-психологічних чинників в управлінні, концепція людських
відносин цікава насамперед своєю соціально-гуманною спрямованістю,
актуалізацією людського чинника в управлінні, що мало велике значення
для зародження психології управління як самостійної галузі знання.
Теорія “людських ресурсів”. Розроблена американськими вченими
А. Маслоу та Д. Макгрегорі, полягає у визначенні робочих завдань для
працівників відповідно до теорій мотивації, коли п рацівники
отримують можливість цілком реалізувати свій потенціал і таким
чином задовольнити свої найвищі потреби 1.
Теорія “біхевіоризму”. Акцентує увагу на реалізації співробітником
свого потенціалу на основі теорії поведінки. Базується на аналізові
провідних мотивів поведінки працівника та його взаємодії з іншими
людьми в організаційному середовищі.
Використання в сучасних умовах ідей гуманістичного менеджменту
та гуманістичної психології є важливим для визначення специфіки
управління в організаціях.
Класичний (технократичний, раціоналістичний) і гуманістичний
напрями в теорії та практиці менеджменту розвивалися паралельно та
динамічно, часто перехрещуючись.
Наявність різноманітних шкіл, концепцій, напрямів, певна
змагальність між ними стимулювали наукові пошуки оптимізації
управлінської діяльності, посилення її психологічної та етичної складової.

1.2.2. Психологічні основи сучасної системи поглядів на

менеджмент
У другій половині XX століття науково-технічний прогрес,
конкурентна боротьба, зростання рівня освіти та культури людей
викликали необхідність кардинальних концептуальних змін у методах
менеджменту.
Розвиток теорій особистісного підходу до менеджменту.
Особливої уваги потребував процес гуманізації управлінської сфери.
Увага до окремих (локальних) психологічних аспектів управлінської
1
Докладніше теорії А.Маслоу та Д.Макгрегорі ми будемо анвалізувати при розгляді питання мотивації.

17
діяльності, притаманна неокласичному етапу розвитку менеджменту,
поступово трансформується (особливо починаючи з кінця ХХ ст.) в
систему особистісного підходу до менеджменту. Питання розвитку
особистісного підходу до менеджменту буде детально розглядатися в
розділі 1.3.
Системна теорія менеджменту. Зміна поглядів на сутність
організації та розвиток теорії систем вплинув на формування системної
теорії управління. Згідно з системним підходом елементи, що складають
зміст управлінської діяльності, пов’язані один з одним та впливають один
на одного або безпосередньо, або опосередковано. Зміна одного з них не-
минуче зумовлює зміни в інших, а в кінцевому підсумку – і в усій
організації. Це вимагає комплексного розв’язання управлінських проблем.
Одним із представників системного підходу був американський
дослідник підприємницької діяльності, що посідав протягом 20 років пост
президента телефонної компанії, Ч. Барнард, котрий у своїй праці
“Функції виконавця” (1938) уперше розглянув підприємство як соціальну
систему. Основні функції менеджменту, на його думку, полягають у
визначенні завдань організації, підтриманні зв’язку між її окремими
елементами і забезпеченні їхнього ефективного функціонування.
Барнард сформулював ідею соціальної відповідальності корпорації,
згідно з якою діяльність окремих організаційних підсистем і прийняті в
них рішення мають соціальні наслідки як для організації, так і для
навколишнього середовища, тому менеджмент має це враховувати.
Іншим представником системного підходу вважається видатний
теоретик у галузі управління Пітер Друкер.
Розглянемо коротко ключові ідеї теорії менеджменту П. Друкера
[70]:
 Всезростаюча роль фактора менеджменту. Важливий вплив
на сучасну систему поглядів на менеджмент мав розвиток П. Друкером
ідеї всезростаючої ролі фактора менеджменту в забезпеченні
господарських результатів порівняно з традиційними для економічної
теорії факторами виробництва: працею, землею і капіталом. Вперше цю
тезу було сформульовано в праці “Концепція корпорації” (1946), а потім і
в інших його працях.
 Системний підхід до організації. Методологічною основою
теорії менеджменту П. Друкера є теорія системного підходу до розгляду
питання організації та її управління. Вчений детально розкриває своє
розуміня організації (фірми) як єдиного цілого з трьох складових:

18
  як бізнесу, тобто як економічного інституту, організованого для
випуску продукції з метою задоволення попиту ринку, клієнтів фірми;
 як гуманітарної й соціальної організації, котра наймає людей та
зобов’язується організувати їхню працю і стимулювати її з метою
підвищення продуктивності праці, здійснювати централізоване
керівництво та підтримувати взаємозв’язки відносин влади і
відповідальності;
 як соціального інституту, інтегрованого в суспільство, на який
впливають суспільні інтереси;
 Організація як відкрита система. П.Друкер подолав традиційну
для літератури з управління бізнесом обмеженість досліджень лише
внутрішньофірмових аспектів менеджменту, чим вніс значний вклад в
розробку теорії організації як відкритої системи;
 Концепція управління за метою. Найбільш суттєвим внеском
ученого в теорію менеджменту є розробка концепції управління за метою.
Управління здійснюється згідно з визначеними завданнями організації.
Лише після розробки їх можна визначити функції, систему і методи
взаємодії елементів процесу управління. Це суперечило логіці, що діяла з
часів А. Файоля, відповідно до якої на перше місце ставилися функції і
процес управління.
 Трансформація сучасного суспільства в напрямку суспільства
знань. Цей процес, на думку вченого, буде здійснюватися за такими
напрямками.
 головною соціальною групою в посткапіталістичному суспільстві
стають “працівники, які мають передові знання”;
 нове суспільство, яке лише розпочинає формуватися, є
суспільством організацій, головна функція яких – продуктивне
використання накопичених знань у процесі реалізації специфічних для
кожної організації завдань;
 характерною рисою організацій суспільства знань є налагодження
безперервного інноваційного процесу.
 Концепція “духу організації” (корпоративної культури).
Тісний зв’язок із практикою (тридцять років був консультантом багатьох
великих корпорацій, таких як “Дженерал моторс”, “Дженерал електрик” та
ін.) дав змогу вченому вже в 50-ті роки розробити основну проблематику
феномена “духу організації”, який у 80 – 90-х роках став активно
вивчатися під назвою “корпоративна культура”;
 Самоврядування трудового колективу. Робітники та службовці
мають обирати спеціальний орган для вирішення соціальних проблем і

19
таким чином підвищуати свою відповідальність за справи фірми;
 Соціальна відповідальність бізнесу. Відповідальність бізнесу
перед суспільством у цілому і перед окремими людьми, які працюють в
організації.
У 80-ті роки однією з найбільш популярних теорій системного
підходу стала концепція “7-S”, розроблена Е. Атосом, Р. Паскалем,
Т. Пітерсом, Р. Уотерменом, котра передає спосіб осмислення проблем,
пов’язаних з розвитком або перебудовою організації (модель Мак-Кінсі
“7-S”). Її назву утворено з назв семи взаємозалежних змінних, які в
англійській мові починаються з літери “S”: стратегія (strategy), структура
(structure), система управління (systems), персонал (staff), кваліфікація
працівників (skill), організаційні цінності (shared values), стиль (style).
Ситуаційна теорія менеджменту. З розвитком і ускладненням
ринку завдання організації управління підприємством стають більш
складними і суперечливими. За таких умов розробка управлінських рішень
вимагає аналізу конкретних ситуацій з урахуванням усіх факторів, оцінки
їхнього впливу на діяльність організації і результатів її функціонування.
Так виникла необхідність у розробці ситуаційного підходу.
В межах ситуаційного підходу, доводиться правомірність різних
типів систем управління, залежно від конкретних характеристик
організації. Використовуючи ситуаційний підхід, менеджери можуть
визначити, які методи і засоби будуть найбільше сприяти досягненню
мети організації в конкретній ситуації.
Системний і ситуаційний підходи є методами, що дають змогу
поєднувати, приводити у відповідність частини цілого і тому служать
ефективним методичним апаратом організації управління в мінливих
умовах господарювання.
Значний вплив на розвиток сучасного менеджменту мають і інші
теорії, зокрема математична та емпірична
Кількісна (математична) теорія менеджменту.
Теорію кількісних методів менеджменту було розроблено
представниками математичної школи управління. Математична школа
характеризується перш за все використанням у менеджменті досліджень,
операцій і моделювання. Вона зосереджує увагу на прийнятті рішень,
економічній ефективності, формальних математичних моделях і
використанні комп'ютерів. Ключовою характеристикою цієї школи є
заміна мовних роздумів та описового аналізу моделями, символами й
кількісними значеннями.

20
 Емпірична теорія менеджменту. В основі емпіричної теорії
лежить вивчення та подальше розповсюдження конкретного досвіду
управління організаціями. Її виникнення стало реакцією на недостатню
практичну спрямованість певних теоретичних положень науки управління.
Прибічники цієї теорії не заперечують теорії, але більш важливим
вважають аналіз безпосереднього досвіду управління. Ними були
розроблені спеціальні методології навчання управлінню на основі
конкретних управлінських ситуацій [60].
Теорія управління 5 рівня. Акцентуючи увагу на гуманізації
сучасного менеджменту, ми не можемо не звернути увагу на цікавий
теоретичний та практичний проект– теорія управління 5 рівня. Ключові
ідеї теорії управління 5 рівня, яка знаходиться в процесі становлення, були
визначенні командою дослідників під керівництвом Джима Коллінза на
рубежі ХХІ ст. [21]. Дослідники аналізуючи питання як створити “велику
компанію”, розробили систему принципів управління 5 рівня, основою
якої є людський фактор:
 керівник 5 рівня управління (поєднання людських якостей –
спокійність, непримітність, стриманість та ін. та волі);
 “спочатку “хто”... потім “що” (спочатку підбирається команда
–“потрібні кадри”, а лише потім визначається стратегія
організації);
 “дивіться суровим фактам в лице, але в той же час не втрачайте
віри” (парадокс Стокдейла);
 культура дисципліни та ін.
Аналіз теорії управління 5 рівня буде здійснено в розділі 4.1.1.
В основі розвитку сучасного менеджменту лежать досягнення
практично всіх шкіл і напрямів управлінської думки.
1.2.3. Історія розвитку психології управління
Розвиток теорії управління, зокрема посилення інтересу до
психологічних чинників управління, вимоги управлінської практики
викликали науковий інтерес у вчених, що займалися психологією.
Основоположником психології праці та організаційної психології,
психотехніки є німецький психолог Туго Мюнстерберг (1863 – 1916). У
своїй праці “Психологія та промислова ефективність” (1913) він
узагальнив та систематизував психологічні проблеми праці, започаткував
розвиток психотехніки – галузі наукового знання, покликаної визначати
придатність людей до певного виду діяльності. Г. Мюнстерберг першим
сформулював наукові основи професійного добору, окреслив
експериментальні методики вивчення особистості з метою професійного

21
відбору.
У Західній Європі напрям психології, який досліджував питання
управління в організації, формувався під назвою “психологія праці та
організаційна психологія”, у США – “промислова психологія та
організаційна психологія”.
Структуру цих психологічних підходів становлять:
 психологія праці;
 психологія персоналу (людських ресурсів);
 і власне організаційна психологія.
Такий поділ зумовлений тим, що найчастіше в теорії менеджменту
виокремлюють три складові:
 управління працею;
 управління людьми;
 управління організацією.
До проблем психології праці, яка виникла першою, відносять:
професійний підбір кадрів; проектування робочих завдань та залучення
працівників до діяльності; створення комфортного робочого середовища;
психологічні чинники задоволення людини в праці; самопочуття та
психічне здоров’я людини в процесі праці та ін.
Психологія персоналу предметом свого аналізу визначає питання
психологічних засад діяльності персоналу в організації; психологічні
особливості особистості керівника та підлеглого; особливості лідерства та
керівництва; проблеми мотивації; індивідуально-психологічні засади
комунікації, зокрема ділового спілкування та ін.
Власне організаційна психологія концентрує увагу на загальних
психологічних проблемах діяльності організації, зокрема створення та
розвиток організації як цілісної системи; психологічних аспектах
управлінської діяльності та функцій управління; аналізі колективної
поведінки людей в різних організаційних групах та організації в цілому;
дослідженні комунікативних засад діяльності організації та комунікації
організації з зовнішнім середовищем, питаннях розвитку корпоративної
культури та ін.
Вітчизняна психологія управління тривалий час функціонувала як
невід’ємна частина психологічної та управлінської науки колишнього
СРСР. У її становленні і розвитку виокремлюють такі етапи
(Л. Карамушка, Л. Орбан-Лембрик) [19; 38]:
– зародження і розвиток психології праці і психології управління
(20–30-ті роки XX ст.);
– стагнація психології праці і психології управління (друга

22
 половина 30-х–50-ті роки XX ст.);
– відродження психології праці і психології управління та їх
розвиток на основі соціалістичної орієнтації (друга половина 50-х
– кінець 80-х років XX ст.);
– розвиток сучасної вітчизняної психології управління на основі
нової соціально-економічної парадигми.

1.2.4. Сучасний стан та перспективи розвитку психології

управління
Якщо традиційній моделі управління була властива орієнтація
керівника винятково на економічні цілі, то нова парадигма, яка
зорієнтована на інтеграцію економічних, соціальних і соціально-психоло-
гічних процесів, ставить у центр уваги керівника соціальні й психологічні
завдання, пов’язані із гуманізацією умов праці, розширенням участі в
управлінні, розвитком мотивації працівників тощо.
Сучасний етап перебудови корпоративного управління революційний
тим, що змінам піддаються, насамперед, психологія керуючих, стиль
їхньої господарської поведінки, відбувається переоцінка та осмислення
менеджерами свого місця і ролі в системі управління [152, КК]:.
Основою психологічної концепції сучасного управління вчені
визначають [38]:
– виявлення і збереження інтелектуальної еліти організації;
– довіра під час виконання управлінських рішень;
– відповідальність та обов’язковість працівників;
– партнерський характер взаємозв’язків;
– корпоративний дух взаємодії;
– якість управлінських рішень;
– здатність керівників до подолання психологічних бар’єрів під час
нововведень;
– орієнтація на досягнення успіху.
Стратегічним центром цієї концепції управління є людина
(особистість) як найвища цінність для організації, а реалізується вона
на таких засадах [38]:
 підтримка психологічних інновацій, які є не менш важливими,
ніж соціальні та економічні;
 орієнтація управління на людину, її індивідуальні,
психофізіологічні особливості, інтелектуальні здібності й професійні
можливості; посилення і розвиток мотивації працівників;
 скоординована активність співробітників, яка виникає на основі

23
взаєморозуміння, співдружності;
 інтегрування інтересів працівників організації навколо загальних
цілей;
 повна довіра і повага до працівника, створення передумов для
його самостійності в роботі;
 соціокультурна та етнопсихологічна природа управління, яка
передбачає врахування керівниками традицій народу, поєднання
загальносвітової тенденції з місцевими особливостями.
Але, незважаючи на те, що необхідність психологічного підходу до
проблеми управління повсюдно усвідомлюється, на практиці рух в цьому
напрямі відбувається повільно. Фахівці з менеджменту, які звертаються до
психології, користуються обмеженим колом її результатів, найчастіше
віддаючи перевагу мотивації та лідерству. Широке поширення в практиці
управління персоналом всіляких особистісних тестів не має належної
теоретичної бази, не спирається на розуміння ролі особистості в системах
управління.
Тому, важливим аспектом ефективного управління в організації, є
означення та усвідомлення менеджерами сутності особистості, її ролі в
організації та управлінській діяльності зокрема.
Узагальнюючи питання перспектив розвитку психології управління,
можемо зазначити, що ключовою тенденцією в розвитку психології
управління є формування особистісної теорії управління, яка розглядає не
окремі психологічні аспекти управління, а розглядає особистість як
цілісну систему.
На аналізі проблеми особистості в психології та психології
управління зокрема, аналізі особистісного підходу до управління в
організації, як базових методологічних принципів психології управління,
ми і зупинемось в наступному розділі.

1.3. Особистісний підхід до управління в організації

1.3.1. Становлення особистісного підходу до управління
1.3.2. Теорії особистості в психології
1.3.3. Індивідуально-психологічні властивості особистості
1.3.4. Особливості поведінки особистості в групі

24
 1.3.1. Становлення особистісного підходу до управління
Сучасний процес гуманізації діяльності організації та менеджменту
зокрема, базовим завданням аналізу сучасних теорій управління визначає
розгляд генези управління в контексті ролі, місця людини (особистості) в
управлінській діяльності та діяльності організації в цілому.
Аналіз психологічних засад управління працею, управління людьми
та управління організацією показує наявність в теоріях управління двух
протирічивих тенденцій. Перша – намагання звільнитися від
психологічного, а тим більше від особистісного фактору і підпорядкувати
діяльність організації чітким правилам, створити таку структуру та
технологію професійної діяльності людини, зокрема управлінської, які би
не дозволяли проявитися людській індивідуальності. Друга тенденція
пріоритет в функціонуванні організації віддає особистості.
Які існують класифікації теорій управління критерієм яких є
психологічні (соціально-психологічні) фактори управління? Найбільш
відомою, поширеною є класифікація (типологія) в основі якої розвиток
класичних, неокласичних (гуманістичних) та “сучасних” теорій
менеджменту (системні, ситуаційні, емпіричні, математичні та ін.).
Короткий аналіз цих теорій ми проводили в попередньому розділі. При
всіх позитивних аспектах цієї схеми класифікації, бачимо методологічну,
структурну та змістовна розмитість, невизначеність у ній, не тільки
особистісного, але навіть психологічного факторів управління. Особливо
цим страждають теорії які відносяться до сучасних. Зокрема в основі
системних та ситуаційних теорії управління можуть бути як технократичні
підходи до управління так і особистісні, зокрема психологічні. Це
засвідчує те, що особистісні (психологічні) фактори не є в цих теоріях
ключовим критерієм їх формування.
Визначені недоліки, на нашу думку, частково долаються на шляху
аналізу типології, складовими якої є технократичний та особистісний
(особистісно- орієнтований [], особистісно-психологічний []) підходи.
Технократичний підхід розвивається через такі напрями –
механістичний, структурний, раціоналістичний, технологічний, які суттєво
поєднані. Технократичний підхід означає мінімізацію особистісного і
навіть психологічного фактора; особистісний, навпаки, базується на
максимальному врахуванні закономірностей особистості і
міжособистісних відносин.
Потрібно зазначити, що існує багато запитань до практики
формування особистісного підходу. У багатьох випадках бачимо, що

25
автори досліджень не розмежовують психологічний та особистісний
підходи, зводять особистісний підхід до психологічного. В психології
управління бачимо в основному намагання виділити ті чи інші концепції
психологічного підходу.
Різниця між “психологічними” підходами та “особистісними”
полягає в тому, що психологічні підходи виділяють як базові, окремі
сфери психологічної сутності людини (несвідоме, поведінка, пізнавальна
сфера та ін.) не розглядаючи людину як цілісну сутність – особистість.
Хоча особистісні підходи також можна відносити до психологічних, якщо
визначати особистість як суто психологічну сутність.
Ми можемо розглядати психологічний підхід як етап особистісного
та розглядати ці підходи як самодостатні, хоча і нерозривно пов’язані.
В сучасному менеджменті, зокрема в психології менеджменту,
процес визначення сутності та змісту особистісного підходу ще далекий
до завершення, тому ми використовуємо термін “особистісний” з певною
поправкою на майбутнє, коли особистісний підхід буде сформовано.
Враховуючи недослідженість проблеми особистісного підходу,
будемо розглядати її в контексті психологічного підходу як особистісно-
психологічний підхід та йти по шляху дослідження генези особистісного
підходу, що передбачає, в першу чергу, розгляд людини як цілісної
соціально-психологічної сутності – особистості.
Особистісно-психологічний підхід засвідчує, що роль і функції
керівника пред'являють специфічні вимоги до особистості. Тільки
володіючи відповідними якостями людина може очолити колективну
справу, удосконалюватися в управлінні тією або іншою організацією і
вести її до успіхів. Життєве призначення особистісної концепції
управління – створити наукові умови для того, щоб завдання відбору
лідерів, організації їх діяльності та їх особистісного зростання
вирішувалися адекватними методами. Її теоретична роль – розвиток
загальнопсихологічної теорії особистості, збагачення її даними про риси
психології такої категорії людей, як керівники – організатори соціальних
процесів [?].
Розвиток інтегрованої системи управління
Незважаючи на те, що у другій половині ХХ ст., розвиток теорії
управління відбувався в напрямі посилення психологічних, зокрема
особистісних чинників, практично розвиток управлінської думки
відбувався по визначеним двум напрямам паралельно.
Сучасний етап розвитку теорії управління, наряду з посиленням
особистісного підходу в менеджменті, візначається намаганням створити

26
інтегровану теоретичну систему на основі зближення особистісного та
технократичного підходів, вироблення деякого урівноваженого,
синтетичного підходу.
Нова управлінська парадигма — це не тільки заперечення застарілих
принципів, але і синтез ряду досягнень різноманітних теорій: людських
відносин, поведінкових наук, теорій «У» та «Z», системного та
кількісного підходу, врахування зовнішніх умов («відкритих систем»),
стратегічного управління, ситуаційного підходу, менеджменту змін,
загального управління якістю і т.д.
“Розвиток управлінської думки обертається навколо трьох явищ –
завдання, людина, управлінська діяльність. На початковій стадії розвитку
вчень про управління, коли закладалися основи сучасного уявлення про
управління, був характерний акцент на якесь одне з цих явищ. До числа
найбільш помітних “одномірних” навчань можна віднести наукове
управління, біхевіоризм та організаційні теорії. Пізніше, з поглибленням
знань про управління і зміною характеру управління все більшого
розвитку став отримувати синтетичний підхід, що зв'язують в єдине ціле
всі названі явища”. [Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента
организации. – М.: 1999. – С.251].
Інтегрована теоретична схема базується на тому, що для розуміння
організаційної поведінки необхідно враховувати три аспекти:
 проект функцій організації;
 властивості співробітників організації;
 зв'язки між заданими характеристиками організації та
властивостями її членів.[Lichtman CM, Hunt RG Osobowocz a
teoria organizacji: S. 325.]
Узагальнюючи можемо зазначити, що на початковому етапі свого
розвитку психологія управління основну увагу приділяла плануванню,
економіці, організаційно-технічній сфері управління. У 70-ті роки XX ст. з
усвідомленням ролі організації та учасників управлінської діяльності
розпочалося активне вивчення основних характеристик груп, людського
чинника, поведінки особистості. У центрі досліджень проблем управління
була людина, її особистісні якості, можливості, властивості. Нове бачення
системи управління, новий підхід до управлінської діяльності стали
базуватися на визнанні пріоритету особистості перед виробництвом,
прибутком, інтересами організації. Організації та системи управління
ними можуть ефективно функціонувати тільки тоді, коли вони не
мінімізують вплив індивідуальних особливостей людей, а враховують їх у
всій повноті, створюючи умови для гармонійного поєднання інтересів

27
особи і організації, надаючи співробітникам можливість розвиватися,
рости і жити повним життям?.
Такий підхід є найсуттєвішим елементом сучасної культури
управління, важливим чинником впливу на свідомість особистості, її
вчинки, помисли, бажання й очікування. Саме тому без психологічних
знань про особистість в управлінській діяльності не обійтися [38].
Перспектива організаційного розвитку така, що тільки особистісна
орієнтація гарантує ефективність і конкурентоспроможність організацій.
Настають часи, коли особистісний дух організації буде справою не тільки
етики, гуманізму і справедливості, а й економічної необхідності.
Зростання ролі особистісних засад менеджменту веде до того, що
якщо раніше теорії управління створювали економісти і технологи, то
тепер ними більшою мірою займаються психологи і соціологи.

1.3.2. Теорії особистості в психології

Методологічною основою особистісно-психологічного підходу в
теорії управління є поняття “особистість”. Тому для визначення
особистісно-психологічних засад діяльності організації зупинемось на
означені поняття особистості та аналізі найвідоміших психологічних
теорій особистості, які використовуються в організаційних теоріях та
теоріях управління.
Психологія особистості – це частина психології, яка займається
вивченням особистісниих особливостей психіки та особистості як цілісної
сутності. Розвиток психології особистості є реалізацією особистісного
принципу, згідно з яким особистість – це центр предмета психології.
Особистість – центр психіки людини, атрибут людини, комплекс її
психічних властивостей. Завдяки взаємодії психологічних властивостей
людина усвідомлює своє Я, самовизначається, саморозвивається,
самореалізується – самоактуалізується в окремих сферах життя та житті в
цілому. Поняття особистості є базовим поняттям психології, втілюючи в
собі вищу форму цілісності психіки людини.
Особистість характеризується індивідуально специфічним
комплексом властивостей. Деякі теорії особистості (теорії рис) бачать
свою основну задачу у визначенні притаманних людині властивостей.
Вони вибудовують ієрархічну структуру властивостей, підстава якої
утворюють риси, які є психологічними механізмами певних форм
поведінки. Комплекси рис утворюють особистісні якості і властивості
більш високих рівнів. До властивостей, що визначає особистість в цілому,
найчастіше відносять сім властивостей: здібності, темперамент, характер,

28
спрямованість (цілеспрямованість), соціальну та професійну
компетентність, я-концепцію, структуру. Серед цих властивостей
особливу роль відіграє я-концепція особистості, оскільки в більшості
випадків мають значення властивості не самі по собі, а в переломленні
через свідомість людини.
Людська особистість – це індивідуальність. Це поняття означає, що
людина внутрішньо неподільна, цілісна, унікальна, неповторна.
Процес формування особистості – це “соціалізація”, тобто
трансформація психіки індивіда під впливом культури, насамперед
набуття властивостей, похідних від культури. Онтогенез особистості не
зводиться до освоєння культури. Він являє собою розгортання людської
психіки, розкриття потенціалу мозку і всього тіла. Онтогенез особистості
певним чином фіксується в соціальних нормах та інститутах (обряди
ініціації, освіта, діяльність).
Важливим питанням психології є питання про структуру
особистості. Структурний підхід до особистості виявляє спосіб
поєднання окремих психічних властивостей і дає тлумачення цих
властивостей в залежності від зв'язків між ними.
Певний прогрес в розумінні будови і динаміки особистості
пов'язаний із системним підходом. Відповідно до цього підходу,
особистість являє собою динамічну психологічну систему, утворену
взаємодією властивостей, що реалізують функції внутрішньої регуляції і
зовнішнього обміну з соціальної та предметної середовищем. Людина
входить у безліч систем, в кожній з яких він знаходить і виявляє ті чи інші
якості. Ці якості отримали назву системних. В цілому, особистість як
система володіє такими властивостями, як потреба в інформаційному
обміні із зовнішнім середовищем, параметром відкритості-закритості,
внутрішнім рівновагою, здатністю взаємодії з іншими системами,
множинністю способів вирішення завдань.
Всі сучасні організації можна розташувати на умовній шкалі
“особистісності”: на одному полюсі цієї шкали будуть перебувати
“тотальні” організації, а на протилежній – організації, гармонійно
поєднують у своїй культурі турботу про виробництво і турботу про
людину. У такій організації влада не пригнічує людину, важливі рішення
приймаються при загальній згоді.
Особистісно-психологічний підхід до розвитку теорії та практики
управління в організації базується на теоріях особистості в психології.
У процесі осмислення психологічною наукою сутності особистості,
особливостей її розвитку, самореалізації, взаємодії із зовнішнім

29
середовищем сформувалися теорії, які різняться між собою
методологічними підходами, дослідницьким інструментарієм, а відповідно
й висновками. Найвідомішими і найуживанішими у сфері управління є
такі психологічні теорії: психоаналітичні теорії, біхевіоризм (поведінкова
школа), когнітивна психологія, гуманістична психологія. Можемо
відмітити значимість для сучасного розуміння організації
гештальтпсихології. Значного практичного поширення в менеджменті
набуває трансакційний аналіз.

1.3.3. Індивідуально-психологічні властивості особистості

Керівництво людьми передбачає знання індивідуально-
психологічних властивостей особистості. Психологія розглядає
індивідуально-психологічні властивості в контексті структури психіки
особистості, складовими якої є:
 пізнавальна (інтелектуальна) сфера;
 емоційна сфера;
 вольова сфера;
 психічні стани;
 психічні властивості.
Першим, вихідним кроком розкриття психологічних особливостей
суб'єкта професійної діяльності є розгляд закономірностей пізнавальних
процесів у ній. Пізнавальні психічні процеси спрямовані на прийом,
переробку і зберігання інформації, пізнання зовнішнього середовища,
орієнтування в ній, тому їх роль в житті людини в цілому і в будь-якій
професійній діяльності надзвичайно важлива. Це процеси відчуття,
сприймання, мислення, пам'яті, уваги, уяви.
Людина, пізнаючи навколишній світ, певним чином ставиться до
пізнаваних предметів і явищ – з задоволенням чи незадоволенням, із
замилуванням, гнівом, радістю, сумом тощо. Це можливо насамперед
завдяки емоційним процесам. Але ми хочемо себе оточити предметами і
людьми, що нам подобаються, до яких ми прив’язані емоційно. Ми не
просто реагуємо на ті чи інші подразники середовища, ми пізнаємо їх
через відчуття і сприймання, орієнтуючись на значення для нас цих
подразників і почуваючи при цьому задоволеність або незадоволеність, що
і сприяє подальшим діям.
Прийняття й реалізація будь-яких рішень чи стримання себе від
конкретних дій потребують відповідних вольових зусиль людини,
актуалізації її волі.

30
 Поведінка і діяльність людини в будь-який проміжок часу залежать
від її психічного стану. Психічний стан є ефектом (наслідком) психічної
діяльності та її тлом. Психічна діяльність відбувається в горизонті, “тілі”
психічного стану, який впливає на неї. Психічні стани впливають на
протікання психічних процесів, а повторюючись часто, набувши стійкість,
можуть стати властивістю особистості. В психології виділяють види
психічних станів: стрес, настрій, афект, страх, гнів, сором, фрустрація,
радість, агресія та ін.
Важливу роль в управлінській діяльності відіграють знання та
врахування психологічних властивостей особистості. Психічні
властивості – сталі, стійкі душевні якості суб’єкта, яким притаманні
закріпленість і повторюваність в структурі особистості: темперамент,
характер, здібності, установки.
Так, знання особливостей вияву різних темпераментів необхідне
при виборі професії, комплектуванні виробничих колективів, управлінні
організацією, керуванні групою працівників. Так, люди з сильним типом
нервової системи можуть виконувати відповідальну, складну, напружену
роботу, готові до екстрених дій, зберігають витримку, самовладання.
Люди зі слабким типом нервової системи – маловитривалі.
Кожній людині крім динамічного боку дій, що виявляються в
темпераменті, властиві істотні особливості, які позначаються на її
діяльності та поведінці. Такі психологічні особистості називають рисами
характеру. Сукупність таких стійких рис і є характером особистості.
Характер формується в процесі соціалізації людини в умовах включення її
в різні соціальні спільноти.
Важливою характеристикою особистості є її здібності – своєрідні
властивості людини, її інтелекту, що виявляються в навчальній, трудовій,
особливо науковій та іншій діяльності і є необхідною умовою її успіху.
Природною основою формування здібностей є задатки – вроджені
анатомо-фізіологічні особливості нервової системи, мозку, органів
почуттів і руху. Задатки є необхідною, але не достатньою умовою
розвитку здібностей.
Виділяють такі види здібностей:
– природні, що формуються на базі вроджених задатків при
наявності елементарного життєвого досвіду через механізми навчання
типу умовно-рефлекторних зв’язків;
– специфічні, що формуються й забезпечують розвиток у
соціальному середовищі, серед них виділяють загальні і спеціальні
здібності.

31
 Загальні здібності визначають успіхи людини у будь-яких видах
діяльності. Про наявність загальних здібностей судять, насамперед, за
рівнем розвитку розумових якостей – гнучкості, критичності,
самостійності, широти мислення і т.п.
Специфічні розходження в обдарованості виявляються, насамперед,
у спрямованості інтересів до тієї або іншої сфери людської діяльності,
виявляючись у спеціальних здібностях, що допомагають досягти високих
результатів у певній області діяльності (математичній, технічній,
художній, спортивній і т.д.). Ці здібності можуть доповнювати і
збагачувати одна одну, але кожна з них має власну структуру, у якій
розрізняють провідні і допоміжні властивості.
Можна розрізняти здібності і за рівнем їх розвитку. Високий рівень
розвитку називають талантом, надвисокий – геніальністю.
Ефективність управлінської діяльності значною мірою залежить від
загальної здібності до управлінської діяльності. Про наявність цієї
здібності свідчать уміння керівника розв’язувати нестандартні завдання і
проблеми, здатність мислити масштабно. У прямій залежності від
управлінських здібностей керівника перебуває ефективність роботи з
людьми.
До найважливіших загальних і спеціальних здібностей діяльності
керівника можна віднести сполучення цілої низки якостей. Головними з
них є:
– практичний тип і оперативність мислення;
– здатність швидко оцінювати обстановку і відповідати на неї
правильними і точними діями (іноді це називають швидкою реакцією);
– емоційна стійкість;
– уміння мобілізувати свої знання і досвід при ускладненні
обстановки;
– висока концентрація уваги;
– здатність легко і швидко виробляти і перебудовувати навички;
– гарні просторові і часові уявлення;
– готовність пам'яті;
– тонка координація рухів;
– активна спрямованість;
– сильна воля та інші.
Одним із центральних у психології є поняття “установка” –
готовність людини до певної активності, спрямованої на задоволення
конкретної проблеми чи їх сукупності. Із різних її видів психологію
управління цікавить передусім соціальна установка, оскільки значною

32
мірою вона стосується позиції, відносин особистості в організації, регулює
соціальну поведінку, ціннісні орієнтації особистості.
Орієнтації диктують людині соціально прийнятні способи
поведінки. У психології управління установку використовують під час
вивчення: 1) ставлення особистості як члена групи до об'єктів, механізмів
саморегуляції; 2) стійкості й погодженості соціальної поведінки індивіда
під час прийняття управлінського рішення, прогнозування можливих форм
поведінки персоналу за певних обставин тощо.

1.3.4. Особливості поведінки особистості в групі

Суттєвою характеристикою особистості є її поведінка у групі,
вміння контактувати і взаємодіяти з іншими людьми, дотримуватися
групових норм і правил. Психологія послуговується поняттями, котрі
визначають місце й особливості поведінки особистості в групі та в
ширших соціальних об'єднаннях. Найважливішими серед них є статус,
позиція і роль [38].
Статус (лат. status – стан, становище) – становище індивіда в
системі міжособистісних відносин у групі, суспільстві, його права,
обов'язки і привілеї.
У різних групах одна людина може мати різний статус. Оскільки
індивід перебуває у взаємозв'язках різного рівня, виокремлюють
економічний, правовий, професійний, політичний, особистісний та інші
статуси особистості. Більш узагальненими є психологічний і соціальний
статуси. Розрізняють також заданий і досягнутий, формальний і
неформальний, суб'єктивний і об'єктивний статуси.
Загалом статус постає як єдність об'єктивного й суб'єктивного,
особистісного, як показник визнання значущості особистості групою чи
суспільством. У статусі виявляють себе групові норми й цінності. Го-
ловними складовими статусу є авторитет і престиж особистості.
Позиція характеризує особистість як суб'єкт суспільних відносин,
сукупність її ставлення до життя в різних його виявах.
Позиція (лат. positio – становище) – погляди, уявлення, установки
особистості відносно умов її життєдіяльності.
У тлумаченні цього поняття склалися такі підходи:
 соціологічний – тлумачить позицію як щось зовнішнє до
особистості, її місце в системі відносин, умови, за яких людина діє як
особистість;
 психологічний – розглядає позицію як внутрішній компонент
структури особистості.

33
 Функціонування поняття “роль” пов'язане з поглядами на
особистість не лише як на об'єкт, а й як на суб'єкт відносин у суспільстві.
Роль (франц. role – перелік) – певна соціальна, психологічна ха-
рактеристика особистості, спосіб поведінки залежно від її статусу і позиції
у групі, суспільстві, в системі міжособистісних, суспільних відносин.
Кількість ролей, їх діапазон визначається різноманітністю
соціальних груп, видів діяльності й відносин, до яких залучена
особистість. Але жодна роль не вичерпує особистості повністю, людина
протягом свого життя виконує безліч ролей. Постійне виконання однієї чи
кількох ролей сприяє їх закріпленню.
У соціології, психології виокремлюють такі види ролей: соціальні
(професійні, соціально-демографічні тощо), міжособистісні, активні
(виконуються в конкретний момент), латентні (в конкретній ситуації не
виявляються), організовані й стихійні.

34
 Розділ ІІ
УПРАВЛІННЯ ПРАЦЕЮ

2.1. Психологія управління працею як структурний елемент

системи управління в організації

2.1.1. Предмет та завдання психології праці в управлінні

організацією
2.1.2. Менеджмент сприятливих умов праці людини як головна
функція психології праці
2.1.3. Функціональні стани людини в праці

2.1.1. Предмет, мета та завдання психологій праці в управлінні

організацією
Як ми вже зазначали загальним змістом управління в організаціії є
управління працею, управління людьми та управління організацією як
цілісною системою.
Методологічною, змістовною та організаційною основою процесу
діяльності організації, її управління, є – праця.
У вирішенні завдання підвищення ефективності трудового процесу
важливою є роль суб’єкта праці – людини. Саме тому, важливим
елементом психології управління в організації є психологія праці.
Психологія праці – це галузь психологічної науки, що вивчає
психічні закономірності праці людини та психологічні закономірності
організації праці у соціальних групах.
Предметом психології праці є психологічні особливості діяльності
людини в трудових умовах.
Головні завдання психології праці [4; 12]:
Завдання психології праці можна розділити на дві групи: теоретичні
(дослідницькі) та прикладні.
Теоретичні (дослідницькі) завдання тісно пов’язані з
психологічними особливостями суб’єкта праці (людини). До їх числа
дослідники відносять:
 вивчення і дослідження особливостей психічних пізнавальних
процесів як регуляторів трудової діяльності та їх розвитку в діяльності;
 вивчення емоційно-почуттєвої сфери і вольових якостей
особистості як регуляторів трудової діяльності;
 вивчення основних психічних властивостей суб’єкта трудової
діяльності як факторів організації трудової діяльності та її ефективності;

35
  вивчення особливостей і структури функціональних станів
людини у трудовій діяльності;
 дослідження закономірностей розвитку особистості в трудовому
процесі, розкриття особливостей взаємної детермінації (обумовленості)
особистості та професії;
 розробка психологічно обгрунтованої системи стимулювання
праці;
 розкриття психологічного змісту, складу, структури і механізмів
трудової діяльності;
 розробка психологічної проблеми здібностей по відношенню до
різних видів і типів трудової діяльності;
 дослідження соціально-психологічних факторів трудової
діяльності, що визначають зміст організаційного середовища діяльності і
впливають на ефективність діяльності та задоволеність працею;
 вироблення найбільш прийнятного методу управління працею,
планування тактики і стратегії управління працею;
 поліпшення умов трудової діяльності;
 розробку основних професійних критеріїв прийому на
роботу;
 розробку рекомендацій щодо удосконалення методів навчання і
перенавчання працівників;
 раціональну перебудову і оновлення професій.
Прикладні завдання спрямовані на вирішення практичних питань, які
виникають в ході психологічного вивчення та оптимізації трудової
діяльності. Найбільш типовими і важливими серед них є:
 розвиток досліджень і розробок з проблеми професійної
орієнтації особистості;
 дослідження психологічних характеристик основних професій,
визначення вимог професій до особистості, вивчення світу професій;
 розробка конкретних прикладних процедур професійного
відбору;
 оптимізація процедур професійної підготовки, проблема
професійного навчання в цілому;
 психологічна раціоналізація і оптимізація змісту і умов
професійної діяльності на основі розкриття психологічних особливостей
суб’єкта праці;

36
  розробка психологічних основ і конкретних вимог при
проектуванні нових технологій і засобів праці на основі врахування
психологічних особливостей суб’єкта праці;
 розробка оптимальних режимів праці та відпочинку для різних
видів і типів трудової діяльності;
 вдосконалення виробничих відносин та підвищення якості праці;
 визначення соціально-психологічних особливостей і найбільш
ефективних шляхів і способів корекції середовища трудової діяльності;
 сприяння зниженню професійного травматизму та професійної
захворюваності, розробка норм, правил і процедур техніки безпеки.
Для позначення загального напрямку, присвяченого вивченню
трудової діяльності, використовується термін “ергономіка”.
Ергономіка (від грецького ergon – “робота”, nomos – “закон”, або
“закон роботи”) – це галузь знань, яка комплексно вивчає трудову
діяльність людини в системі “людина – техніка – середовище” з метою
забезпечення ефективності, безпеки і комфорту трудової діяльності.
На нашу думку, в контексті дослідження проблеми діяльності
організації, та управління організацією зокрема, питання праці
(управління працею) методологічно, структурно та організаційно є одним
з елементів діяльності організації, наряду з управлінням людьми та
управлінням організацією в цілому, – і не може виступати явищем
(поняттям), що вбирає в себе питання управління людьми та управління
організацією в цілому.

2.1.2. Менеджмент сприятливих умов праці людини як головна

функція психології праці
Головним завданням менеджменту психології праці є створення
відповідних умов праці. Умови праці є важливими фізіологічними та
психологічними чинниками ефективності праці та розвитку організації.
Від умов праці безпосередньо залежить ефективність виробництва,
мотивація працівника на досягнення мети і комфортні психологічні
відносини в колективі.
Аналізуючи питання умов праці практично неможливо розділити
їхні фізіологічні та психологічні складові, неможливо в чистому вигляді
розділити фізіологію праці та психологію праці.
Фізіологія праці – галузь фізіології, що вивчає механізми і
закономірності фізіологічних процесів людини у виробничому
середовищі, особливості сприйняття і регуляції процесу праці людиною.
Фізіологія праці:

37
  вивчає і дає рекомендації по організації робочого місця, його
дизайну, режиму праці та відпочинку, інтенсивності трудової діяльності,
з’ясовує оптимальні і граничні фізіологічні можливості людини в праці;
 дає уявлення про особливості сприйняття кольору, музики, шуму,
температури та інших показників навколишнього середовища людиною,
що дозволяє організовувати безпеку та ефективність праці;
 прогнозує стан організму людини під час трудової діяльності,
передбачає певні часові межі збереження працездатності, пропонує
способи зниження втоми на виробництві та методи збереження
працездатності та ін.
Розглянемо фізіологічні та психологічні закономірності
менеджменту сприятливих умов праці в організації.
Фактори виробничого середовища впливають на фізіологічний та
психологічний стан суб’єкта праці та трудовий процес в цілому. Вони
можуть як підвищувати ефективність праці, так і знижувати її. Фактори
виробничого середовища впливають також на безпеку праці, розвивають
творчий підхід до роботи, формують професійні захворювання та ін.
Дослідники виділяють такі фактори виробничого середовища:
 електромагнітні;
 стан повітряного середовища;
 механічні;
 психофізичні (інтенсивність, монотонність праці, режими
відпочинку та ін.);
 естетичні.
Важливим елементом менеджменту праці є організація робочого
місця.
Вимоги до організації робочого місця:
 наявність достатньої робочого простору для здійснення трудової
діяльності;
 наявність основного і допоміжного виробничого обладнання;
 забезпечення достатніх фізичних, зорових і слухових зв’язків між
співробітникамиа;
 наявність зручних підходів до обладнання;
 дотримання техніки безпеки (наявність засобів захисту від
небезпечних виробничих факторів);
 проведення заходів, спрямованих на підтримку тонусу
працівника;

38
  відповідність нормам робочого середовища (допустимий рівень
шуму, забруднення повітряного середовища, температурного режиму та
інші).
Менеджеру необхідно звернути увагу на фізичні та соціальні умови
праці, режим і графік роботи співробітників:
 Шум. До шуму можна віднести звук працюючого комп’ютера,
голоси колег, шум транспорту за вікном, шум машин на виробництві та
інше. Сукупність усіх цих звуків вимірюється рівнем допустимого шуму.
Перевищення норми рівня шуму негативно впливає на стан працівника,
зокрема підвищує втомлюваність, дратівливість та понижує
зосередженість працівника. Шум в приміщенні призводить до
професійних захворювань, зокрема таких, як зниження або втрата слуху.
 Стан повітря. Важливе значення для ефективної праці мають
температура, вологість та чистота повітря. Холод, спека, забрудненість
повітря, задушлива атмосфера негативно впливають на людину та істотно
знижують її активність, працездатність, увагу, бажання працювати, що
також загрожує порушеннями правил безпеки на виробництві.
 Освітленість. Погане осавітлення під час роботи впливає на зір і
значним чином знижує його. Дуже яскраве, сліпуче світло або, навпаки,
тьмяне освітлення негативно впливають на продуктивність праці.
 Колір. Колірна гамма приміщення також дуже важлива для
працюючих співробітників. Від того, які кольори переважають на
робочому місці, залежить не тільки ефективність праці співробітника, але і
його морально-психічний стан. Певний колір може додати затишок в
інтер’єр приміщення, впливає на сприйняття людини, на розмір
приміщення. Наприклад, фарбування стін у світлі тони візуально робить
приміщення більш просторим, а пофарбовані в темний колір стіни зорово
зменшують простір.
По впливу на центральну нервову систему кольори діляться на:
збуджуючі (червоний, жовтий), гальмуючі (відтінки синього), нейтральні
(білий, зелений).
Фахівці в області декору інтер’єру стверджують, що червоні й
оранжеві кольори є теплими, а блакитні, зелені тони є холодними.
Наприклад, якщо стіни пофарбовані у яскраві, насичені червоно-оранжеві
тони, то в літній період часу співробітникам буде психологічно здаватися,
що в приміщенні дуже жарко, навіть якщо працюватиме кондиціонер. А
якщо стіни приміщення пофарбовані в більш світлі, спокійні відтінки, то в
холодний період часу співробітникам такого приміщення буде здаватися,
що в ньому дуже холодно. Темні тони у забарвленні виробничих

39
приміщень пригнічують психіку працівників і знижують працездатність.
Крім того, колірний фактор використовується в охороні праці та в засобах
виробничої інформації.
 Музика – смакові характеристики та інтенсивність, гучність
музики мають важливе значення. Про позитивні властивості музики
можна говорити в контексті підвищення ефективності праці, зниження
рівня втомлюваності.
 Естетичні умови праці. Естетизація робочого середовища –
невід’ємна частина управління працею в оргнанізації. Освітленість, колір,
музика, наряду з архітектурним дизайном є системою естетичного впливу
на суб’єкта праці. Естетичні характеристики роботи сприяють
підвищенню працездатності та підняттю тонусу працівників. Стосовно до
трудового процесу, естетика – наука про красу праці, красу сприйняття та
оцінки людиною елементів робочого оточення.
 Режим роботи. Режим роботи розглядається як один з факторів
трудового процесу. Від режиму праці залежить моральний і психічний
стан працівника. Так, у разі нічної роботи особливо важливо
дотримуватися техніки безпеки, оскільки в нічний час істотно знижуються
працездатність і увага. Обмеження сну протягом довгого періоду
впливають на фізичний стан працівника, формують невротичні
порушення, швидку втомлюваність.
 Робочий графік. Певний робочий графік виробляє у працівника
режим, традиції і дозволяє дисциплінувати співробітників. У випадку
вільного графіка роботи відкриваються великі можливості для творчого
процесу, для більш ефективного розподілу часу працівником, можливість
будувати свій час таким чином, щоб займатися і сім’єю і роботою без
шкоди для будь-якої з цих областей.
Важливою складовою робочого графіку є перерви. Оскільки в
одному робочому режимі (монотонному) стомлюваність різко
підвищується, знижується увага і можливі виробничі травми, перерви для
відпочинку мають велике значення, особливо в конвеєрному виробництві.
Це дає можливість перепочити і відновити працездатність, що веде до
підвищення продуктивності праці.
 До менеджменту сприятливих умов праці дослідники відносять
також:
 раціональну організацію трудового процесу;
 підвищення зацікавленості працівника робочим завданням;
 забезпечення наочної результативності праці для працівника;
 залучення машин для полегшення праці працівників;

40
  чергування трудової діяльності;
 розробку системи матеріальних і моральних стимулів.

2.1.3. Функціональні стани людини в праці

У психологічній літературі розглядаються різноманітні види
функціональних станів людини, що роблять сприятливий або негативний
вплив на перебіг трудової діяльності.
Функціональний стан – інтегральний комплекс різних характеристик,
процесів, властивостей і якостей людини, які прямо або побічно обумовлюють
виконання діяльності.
Поняття функціонального стану вводиться для характеристики
еффективнісної сторони діяльності або поведінки людини. Цей аспект
розгляду проблеми передбачає насамперед вирішення питання про
можливості людини, що знаходиться в тому чи іншому стані, виконувати
конкретний вид діяльності.
Особливе місце при вивченні функціональних станів займає проблема
факторів, що визначають їх рівень і особливості. Науковці виділяють шість
груп явищ, що регулюють функціональні стани [12]:
 Мотивація. Захопленість роботою, прагнення до успіху, престижне
досягнення, зацікавленість у винагороді, почуття обов’язку, зобов’язання,
допомога – наявність всіх цих мотивів може призвести до надзвичайної
зацікавленості у виконанні завдання, і навпаки, їх відсутність породжує
формальне ставлення до справи.
 Зміст праці. У самому трудовому завданні закладені певні вимоги
до специфіки і рівня функціонального стану. Певна трудова діяльність
вимагає певного темпу виконання завдань, автоматизації дій, відповідальності
за результат, застосування фізичної сили, інтелекту і т.д.
 Величина сенсорного навантаження. Під сенсорним навантаженням
розуміють як вплив сенсорного оточення, так і ті дії, які прямо пов’язані з
виконуваною діяльністю. Величина сенсорного навантаження може
змінюватися від сенсорного перенасичення, перевантаження до сенсорної
депривації.
 Індивідуальні особливості суб’єкта. Наприклад, монотонна робота
по-різному впливає на осіб з сильною і слабкою нервовою системою.
 Природні регулятори функціонального стану, до яких відносяться
фармакологічні, електричні та інші впливи на організм.
Таким чином, реальний рівень функціонального стану є результатом
складної взаємодії багатьох факторів, внесок яких визначається конкретними
умовами діяльності індивіда.

41
 Аналіз функціонального стану працюючої людини в умовах реальної
діяльності виходить за рамки тільки фізіологічних уявлень і передбачає
розробку психологічних і соціально-психологічних аспектів цієї проблематики.
Кожен конкретний стан людини можна описати за допомогою різноманітних
проявів:
 зміни у фунціонуванні різних фізіологічних систем;
 зрушення в протіканні основних психічних процесів;
 суб’єктивні переживання (втома, млявість, безсилля, нудьга, апатія,
сонливість, тривога, нервозність, переживання небезпеки і страху);
 зміни на поведінковому рівні (кількісні показників виконання
певного виду діяльності, продуктивність праці, інтенсивність і темп
виконання роботи, число збоїв і помилок та ін.)
Тому, стан людини не є простою зміною в протіканні окремих функцій
чи процесів, а є складною системною реакцією індивіда.
Стани поділяються за відповідними ознаками:
 за тривалістю – відносно стійкі тривалі стани, що супроводжують
діяльність протягом робочого дня або декількох днів, і ситуативні стани, що
виникають періодично у процесі роботи;
 за інтенсивністю сприйманого інформаційного потоку – стани
“сенсорного голоду” в ситуаціях сенсорної депривації і стани, пов’язані з
різким інформаційним навантаженням;
 за стереотипністю і складністю трудових дій – стани монотонії та
інтелектуальної та творчої напруженості;
 за відповідністю роботи функціональних систем нових умов праці –
стани адаптованості, стресу і дистресу.
Традиційною областю вивчення функціональних станів в психології є
дослідження динаміки працездатності і втоми [12].
Працездатність – можливість індивіда виконувати певний обсяг
роботи за певний відрізок часу на певному рівні ефективності та активного
включення в трудовий процес.
Втома – це функціональний стан організму, що виявляється у
тимчасовому зниженні працездатності, у змінах фізіологічних функцій
людини, обгрунтованих почуттям втоми в результаті виконання інтенсивної
або тривалої роботи.
Найбільш часто стомлення розуміється як тимчасове зниження
працездатності під впливом тривалого впливу навантаження. Розрізняють
фізичне і розумове стомлення, гостре і хронічне; розглядають також
специфічні види втоми – м’язове, сенсорне, розумове і т.д.
Головним результатом втоми виступає зниження працездатності, однак,

42
крім втоми, на зниження працездатності впливають також стани монотонії і
психічного пересичення. Якщо стомлення можна охарактеризувати як
природну реакцію, пов’язану з наростанням напруги при тривалій роботі, то
стани монотонії і психічного пересичення є наслідком одноманітності
діяльності, що виконується в специфічних умовах (бідність зовнішнього
середовища, обмежене поле роботи, нескладні стереотипні дії і т.д.).
У міру зростання втоми спостерігаються значні зміни в протіканні
різних психічних процесів. Для стану втоми характерно помітне зниження
показників сенсорної чутливості. Це виявляється у збільшенні абсолютних і
диференціальних порогів чутливості, зниження критичної частоти злиття
мигтіння та ін. Нерідко при стомленні зменшується швидкість реагування.
Однак може спостерігатися і збільшення швидкості відповідей,
супроводжуване зростанням числа помилок.
Найбільш вираженими і суттєвими ознаками втоми є порушення уваги:
звужується обсяг уваги, страждають функції перемикання і розподілу уваги,
знижується його довільність. З боку процесів, що забезпечують
запам’ятовування і збереження інформації, стомлення перш за все призводить
до ускладнень вилучення інформації, що зберігається в довготривалій пам’яті.
Зниження показників короткочасної пам’яті пов’язано з погіршенням
утримання інформації в системі короткочасного зберігання. Ефективність
процесу мислення суттєво знижується за рахунок переважання стереотипних
способів вирішення завдань у ситуаціях, що вимагають прийняття нових
рішень.
Аналізуючи фактори, які впливають на працездатність суб’єкта праці,
дослідники акцентують увагу також на таких явищах як напруженість
діяльності та стреси.
Важливим завданням управління працею є застосування оздоровчих
заходів, які могли б найбільшою мірою відповідати психофізіологічним
процесам, що розвиваються під час даного виду трудової діяльності, зокрема
властивому цьому виду праці фізіологічного механізму втоми. На тлі
нормального перебігу виробничих процесів одним з важливих фізіологічних
заходів, що протистоять втомі, є правильний режим праці та відпочинку.
Для діагностики функціональних станів використовують фізіологічні і
психологічні методи дослідження.

43
 2.2. Психологія професій
2.2.1. Професійна діяльність
2.2.2. Психологічні основи профвідбору та атестації кадрів
2.2.3. Метод професіографії та профвідбору

2.2.1. Професійна діяльність

Основним об’єктом психології праці є професійна діяльність.
Вивчення суб’єкта праці буде залежати від того, яке значення вкладається
в терміни “професійна діяльність”, “професія”, “спеціальність”.
Поняття “праця” нерозривно пов’язане з поняттям “професія”.
Професія – це область суспільного розподілу праці; своєрідність
процесу трудової діяльності; необхідна професійна кваліфікація та рівень
компетентності працівників; усвідомлення людиною своєї приналежності
до професійного співтовариства.
Спеціальність конкретизується у професії. Професія – це група
споріднених спеціальностей (наприклад, професія – лікар, спеціальність –
лікар-терапевт; професія – психолог, спеціальність – педагог-психолог).
Для орієнтації в світі професій існують класифікації.
Під видом професійної діяльності розуміють конкретну професійну
діяльність, яка характеризується специфікою предмета, умов, змісту і
вимог до неї. Ряд подібних в тому чи іншому відношенні видів
об’єднується в типи професійної діяльності.
Відома класифікація професій розроблена Е. Клімовим. У ній
професії постають як багатопризнакові об’єкти. Характеристика
конкретної професії визначається поєднанням ознак, вибраних по
чотирьох рівнях. Перший рівень об’єднує типи професій за предметного
змісту праці (Л – чоловік, П – жива природа, Т – техніка і нежива природа,
З – знак, X – художній образ). Відповідно до цього виділяються п’ять
типів професій: “людина – людина”, “людина – природа”, “людина –
техніка”, “людина – знак”, “людина – художній образ”. Другий рівень
представляють класи професій, об’єднаних за переважаючою мети
трудових завдань (П – перетворювальні, Г – гностичні, І – вишукувальні).
Третій рівень складають загони професій, які класифікуються по
використовуваних знарядь праці (Р – ручні, М – механізовані, А –
автоматизовані, Ф – функціональні). Нарешті, четвертий рівень об’єднує
групи професій за умовами праці та їх вимогам до людини (Б – побутові
умови праці, О – робота на відкритому повітрі, Н – незвичайні умови
праці, пов’язані з наявністю факторів шкідливості для здоров’я, небезпеки,
М – особливі вимоги професії до моральних якостей суб'єкта праці).

44
Аналізуючи конкретну професію із зазначених підстав, можна скласти її
“формулу”.
Корисною для психологів є класифікація професій по галузях
народного господарства. Ця класифікація багатоцільова, основу її
складають економічні та технологічні критерії. Знаючи про приналежність
конкретної професії до деякої галузі, можна визначити характер продукту
праці, тип використовуваних технологій, ступінь небезпеки професії за
ризиком професійних захворювань і травматизму.
Діяльність також прийнято розділяти на виконавську і управлінську.
Перша характеризується тим, що суб’єкт праці безпосередньо впливає на
його предмет, хоча і контактує при цьому з іншими суб’єктами. Друга ж
(управлінська) зазвичай не передбачає такого прямого впливу, однак
обов’язково передбачає організацію одним суб’єктом діяльності інших
людей, а також ієрархічність їх підпорядкування. Управлінська діяльність
– це діяльність з організації інших діяльностей.

2.2.2. Психологічні основи профорієнтації, профвідбору та

атестації кадрів
Важливим елементом управління працею є проблема професійного
підбору кадрів, який включає в себе питання профорієнтації, професійного
відбору та атестації кадрів.
Профорієнтація – це система заходів, спрямованих на виявлення
особистісних особливостей, інтересів і здібностей у кожної людини для
надання йому допомоги в усвідомленому виборі професії, найбільш
відповідної його індивідуальним можливостям.
В системі профорієнтації виділяють наступні функції [12]:
а) соціальну – засвоєння певної системи знань, норм, цінностей, що
дозволяють здійснювати соціально-професійну діяльність в якості
повноправного і повноцінного члена суспільства;
б) економічну – поліпшення якісного складу працівників,
підвищення професійної активності, кваліфікації та продуктивності праці;
в) психолого-педагогічну – виявлення, формування та облік
індивідуальних особливостей кожного вибирає професію;
г) медико-фізіологічну – врахування вимог до здоров’я і окремим
фізіологічним якостям, необхідним для виконання тієї чи іншої
професійної діяльності.
Важливу роль у психологічному супроводі, пов’язаному з
професійним самовизначенням, виконує психологічна діагностика, що має
на меті вивчення індивідуально-психологічних особливостей як учнів

45
шкіл, так і тих, хто вже вибрав професію і навчається в установах
професійної освіти. Професійна придатність при цьому діагностується як
спочатку властива людині якість, яка підкріплюється інтересами,
здібностями суб’єкта, його професійними намірами.
Профвідбір – це система заходів, що дозволяє виявити людей, які за
своїми індивідуальними особистими якостями найбільш придатні до
навчання і подальшої професійної діяльності з певної спеціальності.
Основним компонентом профвідбору є визначення професійної
придатності.
Професійна придатність – це імовірнісна характеристика, що
відображає можливості людини з оволодіння будь-якою професійною
діяльністю.
Основними структурними компонентами придатності людини до
роботи є [12]:
 громадянські якості (духовність, моральність, відношення до
людей, суспільства);
 ставлення до праці, до професії, інтереси, схильності до даної
галузі праці;
 загальна дієздатність – фізична та розумова (широта і глибина
розуму, самодисципліна, розвинений самоконтроль, безкорислива
ініціатива, активність);
 спеціальні здібності – якості, необхідні в певних видах діяльності
(пам’ять на аромати для кулінара, слух для музиканта, просторове
мислення для конструктора і т.п.);
 знання, навички, досвід, вишкіл в даній професійній області.
Атестація – це спеціальний вид оцінювання працівника і реально
виконаних ним робіт, спрямований на виявлення рівня кваліфікації з
метою визначення ступеня ефективності.
Атестація виконує наступні функції: служить підставою для
прийняття адміністративних рішень з управління персоналом; інформує
співробітників про відносний рівень їх роботи; є засобом мотивації
поведінки працівників.
В ході атестації застосовуються такі прийоми отримання інформації
про працівника, як вивчення письмових джерел, співбесіда, вивчення
працівника в штучно створених умовах або ситуаціях, вивчення кандидата
в період тимчасового виконання посади, експертні оцінки та ін.

2.2.3. Методи професіографії та профвідбору

46
 Метод вивчення і опису змістовних і структурних характеристик
професій з метою встановлення особливостей взаємини суб'єкта праці з
компонентами діяльності (її змістом, засобами, умовами, організацією) і її
функціонального забезпечення отримав назву професіографії. Основним
результатом професіографії як методу є складання професіограми.
Конкретна професіограма розробляється за певною схемою і для
вирішення певних завдань. В процесі розробки професіограми на основі
описово-технологічних характеристик професії за певною схемою
виділяються професійно важливі якості для даної професії.
Важливою частиною професіограми є психограмма, що розуміється
як виділення і опис якостей людини, необхідних для успішного виконання
цієї трудової діяльності або перешкоджають успішному її виконанню.
Зміст і обсяг психограмми залежать від мети вивчення професії.

47
 2.3. Психологія праці менеджера
2.3.1. Вплив тайм-менеджменту на ефективність організації
роботи менеджера.
2.3.2. Проблема стресу в діяльності менеджера
2.3.3. Професійне вигорання менеджера

2.3.1. Вплив тайм-менеджменту на ефективність організації

роботи менеджера
2.3.11. Самоорганізація та тайм-менеджмент
Виділення та спеціальний розгляд питань діяльності саме менеджера
обумовлено важливим значенням даної проблеми, а саме наступним:
а) організація роботи менеджера значною мірою визначає
результативність, ефективність його діяльності;
б) робота менеджера робить істотний вплив на результативність
діяльності підлеглих керівників, фахівців та інших працівників;
в) діяльність менеджера в значній мірі визначає результати
функціонування очолюваної ним організації або підрозділу;
г) застосування самоменеджменту сприяє раціональній організації
діяльності менеджера.
Ключим, як організаційним, так і психологічним аспектом
організації роботи менеджера є самоменеджмент.
Самоменеджмент – це саморозвиток менеджера як особистості і
самоорганізація його особистої діяльності.
Основні цілі самоменеджменту:
а) максимальне використання часу і своїх можливостей;
б) свідоме управління плином життя;
в) подолання проблем як на роботі, так і в особистому житті.
Практика організації роботи менеджера, зокрема самоменеджмент
засвідчують важливість такого фактору організації роботи як час,
управління часом.
Тайм-менеджмент – це управління часом, сукупність
випробуваних методів роботи, які дозволяють встигати зробити більше за
менший період часу.
Завдання ефективного використання робочого часу завжди
актуальне для керівників тому, що вони управляють не тільки своїм
власним часом, але і робочим часом своїх підлеглих.
У зарубіжній практиці підготовки управлінських кадрів давно
використовується технологія тайм-менеджменту. У вітчизняних вузах в
навчальних планах теж почали з'являтися курси з тайм-менеджменту.

48
 Хоча ми використовуємо фразу “організація часу”, ми нічого з часом
робити не в змозі: не можемо його зупинити, сповільнити, відняти, додати.
Говорячи про організацію часу ми маємо на увазі організацію нас самих
та, по можливості, нашого оточення. Тому управління часом є
самоорганізацією людини.
На шляху до організації часу лежать, головним чином, бар’єри
песимістичних переконань:
 “Я від народження не організована людина”.
 “Єдиний спосіб зробити більше працювати ще наполегливіше”.
 “Я можу працювати однаково протягом всього робочого дня”.
 “Щоб працювати максимально продуктивно, мені потрібно
відчути тиск крайнього терміну”.
 “Якщо ви хочете, щоб робота була виконана добре, вам потрібно
зробити її самому”.
 “У мене просто не вистачає часу для самоорганізації” та ін.

2.3.12. Дефіцит часу і стрес

У другій половині ХХ ст. активно обговорювалася ідеї “золотого
віку” та “комунізму”, коли головною проблемою людства стане проблема
проведення вільного від роботи часу. Зростання продуктивності праці,
механізація, автоматизація, компютеризація виробництва передбачали
скорочення робочого дня та вивільнення часу для дозвілля.
Але сьогодні все виглядає по іншому. Через небезпеку звільнення
багато людей збільшують свій робочий день, не можуть собі дозволити
навіть один вихідний. Для забезпечення більш стабільного життя люди
намагаються зробити кар’єру, або просто зберегти своє робоче місце, але
більшості з них приходиться жертвувавати особистим життям та сімєю.
Дослідження показують, що багато конторських службовців Європи
та Північної Америки підходять, по прикладу японців до дванадцяти
часового робочого дня та віддають роботі свої вечори та вихідні [c. 13].
До зменшення вільного часу приводить також збільшення часу, який
витрачається на поїздки до місця роботи і назад.
Особливо гострою проблема часу стає для менеджерів.
Підступне поєднання збільшення робочого дня, зростаючого обсягу
роботи, відсутності впевненості в майбутньому, особистої відповідальності
привело до стрімкого зростання пов’язаного з роботу стресу. Дослідження
показують, що за останні десятиліття рівень стресу подвоївся, а більше
половини менеджерів компаній страждають від стресу, викликаного
довгими годинами праці.

49
 В результаті значно збільшилося кількість захворювань обумовлених
стресом. Це впершу чергу серцево-судинні захворювання (високий
кровяний тиск, інсульти, інфаркти), язва шлуну, послаблення імунної
системи, інсульти, депресивні стани, емоційні зриви та ін. Особливо
гострою ця проблема стала для японських службовців. Особливості моралі
японців, їх відданість компанії в сполученні з конкуренцією привели до
нового захворювання кароші – “смерть від перевтоми”. Ця хвороба забирає
не тільки керівників компаній, але і водіїв автобусів і таксі, продавців,
журналістів, лікарів.
Дефіцит часу приводить до все більш роз’єднаного і менш
відкритого суспільства. Дефіцитом стає спілкування та дружелюбність,
адже на них потрібно багато часу, який сам стає дефіцитом. Особливо
небезпечний вплив це має на сімейне життя. Сімейні стосунки
погіршуються, сім’ї розпадаються.
Тиск часу, напруженість приводять також до падіння продуктивності
праці, падіння моральності, мотивації та якості праці в організації.
Стан справ погіршується ще і тому, що виснажливий робочий час та
високий рівень стресу є не короткочасною проблемою, а супроводжує
життя працюючої людин. На думку Д.Льюіса це викликано трьома
причинами:
 скорочення персоналу – збільшення вимог;
 зменшення ресурсів – підвищення виробництва;
 напружена загальна конкуренція – прискорення змін.
Швидкість змін та їх супроводжуючий стрес і дефіцит часу росте з
причини трьох взаємопов’язаних факторів:
 зростання інформації подвоюється кожні 20 місяців – це
вимагає постійно шукати додатковий час для приведення знань
і умінь до вимог часу;
 швидкість “старіння інформації” – вважається, наприклад, що в
сфері обчислюваної техніки половина знань спеціаліста старіє
протягом декількох років.
 Швидкість передавання інформації зростає і менеджери мають
обмаль часу для зваженого прийняття рішень.
Все це вимагає проведення в організації постійних реорганізаційних
заходів.
Такий стан є загрозливим для здоров’я менеджера, його психіки.
Вихід з цієї ситуації в розумній організації часу, щоб як сказав
Кіплінг, «заповнити невблаганну хвилину шістдесяттю повноцінними

50
секундами…». Від одного лише уміння розподілити свій час залежить не
тільки ваш успіх, але і розумове і фізичне здоров’я.

2.3.13. Організація часу

Що потрібно, щоб організувати себе та успішно розпоряджатися
своїм часом? Необхідно знати три речі:
1. Цілі, які ви хочете досягти в своєму особистому та професійному
житті.
2. Як ви тепер витрачаєте свій час.
3. Шляхи самого ефективного розподілу часу для досягнення ваших
цілей.
Зупинемось на аналізі цих питань.
1. Визначення цілей та пріоритетів
Здатність ставити перед собою чіткі цілі та планувати їх досягнення
– головне уміння, притаманне людям, які досягли успіхіву всіх сферах
життя. Це допомагає:
 сконцентрувати свої зусилля;
 внести ясність думки;
 визначити пріоритети;
 посилити мотивацію;
 покращити спілкування;
 вдохновити себе на успіх.
Після визначення списку конкретних, реальних та досягаємих цілей,
потрібно визначити шляхи до їх досягнення – визначити пріоритети. Як
визначення конкретних цілей – єдиний спосіб забезпечити розумне
використання вашого часу, так і розстановка пріоритетів – єдиний шлях,
прямуючи яким ви можете продуктивно і ефективно працювати,
наближаючи досягнення цих цілей.
2. Облік вашого часу
Вихідною точкою для організації часу є облік затраченого часу за
допомогою письмової фіксації.
3. Шляхи самого ефективного розподілу часу для досягнення
ваших цілей.
Так як предметом нашого аналізу є питання організації часу,
вподальшому сконцентруємо свою увагу на проблемі “шляхів самого
ефективного розподілу часу”.
Чотири питання в організації часу.
Епіграфом до аналізу тпитання торганізації часу можуть бути слова
А. Лінкольна: “Якщо би у мене було дев'ять годин на те, щоб зрубати

51
дерево, шість з них я би витратив на заточування сокири”.
Якщо вам потрібно виконати роботу, яка вимагає значних затрат
часу, перед тим як приступити до її виконання, потрібно, задати собі
чотири питання:
1. Чи потрібно це робити взагалі?
2. Чи повинен це робити я?
3. Чи можна роботу відкласти?
4. Чи винен я виконати її терміново?
Відмовитися? Делегувати? Відкласти? Робити? - обдумування
цих чотирьох питань, яке Девіс Льюіс називає - чотирьохстороннім
підходом до організації часу - займе кілька миттєвостей, однак протягом
року заощадить величезну кількість часу енергії і зусиль, підвищить
продуктивність та зменшить напруження.

1. Відмова від роботи

Дослідження показують, що деякі завдання, що вимагають чимало
часу, робляться швидше, за звичкою, ніж у зв'язку з їх значущістю для
продуктивності, ефективності чи прибутковості.
Наприклад, виявлено, що 80% внутрішньої документації у великих
організаціях, не мають, або майже не мають ніякої реальної цінностей.
Тільки п'ята частина роботи управлінського персоналу на документацією,
вносить вагомий внесок в успіх компанії, інші просто породжують
“зайнятість”.
Закон 80/20 італійського економіста Вільфредо Паретто, стосовно до
часу менеджера каже, що приблизно 80% часу менеджера витрачається на
завдання приносять 20% його результатів, тоді як діяльність дає 80% його
досягнень, займає тільки 20% часу.
Виходить, що 8 з 10 складових робочого дня менеджера справ –
злодії, що крадуть наш час.
Від яких справ можна відмовитися? Для відповіді на це питання
потрібно мати чіткі цілі.
Потрібно поставити собі два питання:
1. Чи сприяє виконання цього завдання досягнення однієї з моїх
цілей? Якщо “так”, тоді потрібно перейти до наступного питання
2. Я є саме тією людиною, яка найкраще впоратися з цією роботою?

2. Делегування
Нездатність делегувати повноваження – найбільша перешкода для
ефективної організації багатьох менеджерів і професіоналів. Дослідження

52
показують, що в деяких компанія 97% робочого дня менеджерів іде не на
управління, а на виконання. Одне з досліджень показало, що половину
всього часу менеджера займає робота, яку набагато ефективніше б
виконали секретарі, а інші завдання, що займають 40% часу, слід було б
передати колегам або підлеглим. Делегування дозволить вам витрачати час
на те, що ви робите добре, і менше на те, що ви робите менш ефективно.
Питання делегування повноважень ми будемо розглядати окремо.

3. Затримка
Томас Джеферсон писав Джорджу Вашингтону: “Затримка краще
помилки”. Сьогодні до цих слів можна добавити “... і даремного
витрачання часу”.
Реальність така, що якщо занадто повільне просування вперед може
призвести до втрати можливостей, то занадто швидке іноді може стати
причиною прорахунків.
Потрібно розрізняти позитивну затримку і негативну, більш відому
як відтягування.
Причини як заставляють людей відтягувати виконання завдання.
1. Відтягування, викликані перфекціонізмом (прагненням до
досконалості).
2. Відтягування викликане нудьгою.
3. Відтягування, викликане ворожістю.
4. Відтягування, викликане “порушенням крайнього терміну”.

Коли затримка продуктивна

1. Коли завдання з низьким пріоритетом відкладається на користь
високопріоритетного завдання.
2. Коли ви емоційно збуджені.
3. Коли вам не вистачає вміння або інформації для якісного
виконання завдання.
4. Коли ваше фізичне або розумовий стан робить продуктивну
роботу неможливою.

4. Перехід до роботи
Усвідомивши важливість завдання і необхідність виконувати її
самому, потрібно приступати до його виконання. При цьому не потрібно
потрапити в пастку відтягування. Як зробити, щоб не потрапити в пастку
відтягування та ефективно виконати завдання першочергової важливості?
Для цього Девід Льюіс рекомендує оволодіти 10 навиками:
1. Самодисципліна.

53
 2. Визначення основних результативних областей.
3. Постановка цілей.
4. Контроль перерв у роботі.
5. Планування та визначення пріоритетів.
6. Уникання відтягування.
7. Участь і /чи організація корисних нарад.
8. Зосередженість і концентрація.
9. Делегування.
10. Налагоджені методи роботи.

Удосконалення навиків організації часу.

Шляхи удосконалення навиків в організації часу:
1. Складіть список справ.
2. Складіть часовий графік.
3. Зберігайте гнучкість.
4. Використовуйте в своїх інтересах свій найпродуктивніший час.
5. Робіть в першу чергу саму неприємну роботу.
6. Боріться з втомою, виконуючи фізичні вправи за столом.
7. Намічайте крайній термін виконання кожного завдання.
8. Навчіться концентруватися і зосереджуватися.

2.3.14. “Злодії Часу”

Бенджамін Франклін говорив: “Ви любите життя? Тоді не витрачайте
нерозважливо час, бо це матеріал, з якого зроблене життя”.
Важливим фактором організації вашого часу є боротьба з
“ситуаціями”, які безжалісно забирають у вас дорогоцінний час, боротьба
зі Злодіями Часу.
Злодії Часу
1. «Не Мовець(кажучий) ні»
2. «Не запланований відвідувач»
3. «Телефонні дзвінки»
4. «Очікування як демонстрація сили»
5. «Наради»
6. «Читання та письмо»

1. «Не Мовець ні» – злодій вривається в наше життя щоразу, коли

ми не в змозі відмовитися від марнуючого час завдання
Випадки, коли ви повинні говорити “ні”.
1. Якщо прохання необгрунтоване.
2. Якщо завдання не надто важливе

54
 3. Якщо вам не вистачає знань і умінь.
4. Якщо ви роздратовані або засмучені.
5. Якщо роботу явно повинні виконувати не ви.

2. «Не запланований відвідувач»

Як боротися з непроханими відвідувачами:
1. Створіть фізичні перепони.
2. Поверніть їх у загальну зону.
3. Уникайте дивитися в очі
4. Ніколи не дозволяйте їм влаштуватися.
5. Виведіть їх з офісу.
6. Зробіть так, щоб люди домовлялися про зустріч з вами.

3. «Телефонні дзвінки»
Способи економії часу за допомогою телефону:
1. Обмежте світські бесіди.
2. На питання відповідайте коротко.
3. Намагайтесь, щоб ключову частину вашого повідомлення чітко
запам’ятали.
4. Якщо це можливо та доцільно, доручіть відповідати на телефонні
дзвінки комусь іншому.
5. Щоб вас не тривожили телефонні дзвінки, виконуйте роботу яка
вимагає напруженої концентрації рано вранці
6. У визначений час не відповідайте ні на які дзвінки
7. Знімайте напругу викликану «важкими» телефонними дзвінками.
8. Сприяйте співробітництву, використовуючи вразу: «Так буде
нормально?».
9. Проявляючи ініціативу та самостійно телефонуючи, ви отримуєте
психологічну перевагу.
10. Перед тим як набрати номер, завжди чітко уявляйте, що ви
намагаєтесь досягти цим дзвінком.
11. Завжди розпочинайте розмову з фраз: «Добрий ранок…» або
«Добрий день…».
12. Дзвінок у не слушний момент займає багато часу.
13. Ведення телефонної розмови стоячи збільшує почуття впевненості
у собі та загострює розумові здібності.
14. Уміння слухати – це мистецтво, яке вимагає знань, практики та
вдосконалення.
15. Розмовляючи по телефону уважно слухайте (особливо те що

55
 залишилось не висловленим. Типи слухання: діагностичне,
відображаюче, емпатійне).
16. Навчіться визначати характер людини за манерою мовлення
(швидкість, чіткість, вагання, паузи, зупинки тощо).
17. Кожна людина надає перевагу своїй манері розмови (типи:
начальники, утішувачі, заводні, планіровщики).
18. Використовуйте універсальне правило людських взаємовідношень
– при рівності інших умов, нам більше всього подобаються люди,
яким, як нам здається, подобаємось ми.
19. Найкращим чином використовуйте автовідповідачі.
20. Уміле завершення телефонної розмови не менш важливе, ніж її
правильний початок

4. «Очікування» як демонстрація сили

Шість способів уникнути витрати часу на очікування:
1. Завжди підтверджуйте вашу зустріч.
2. Зводьте до мінімуму час проїзду.
3. Ніколи не з'являйтеся раніше, ніж за п'ять хвилин до призначеного
часу.
4. Залиште запас часу на непередбачене.
5. Переконайтеся, що про ваше прибуття доповіли.
6. Чекаючи, займайтеся справою.

2.3.16. Час і успіх організації

Для процвітання компаній найважливішим завжди було управління
двома ключовими ресурсами: капіталом та робочою силою. Сьогодні, до
цього списку добавився третій фактор – час. Дослідження сотень
компаній визначили організацію часу як основний елемент
корпоративного успіху. Виявлено, що організація часу більш важливіша
ніж затрати, продажі, продуктивність та якість продукції. Вона стосується
всіх аспектів бізнесу: від доставки до досліджень та розробок, від
конкурентної боротьби до вивчення потреб споживачів.

Способи організації часу в компанії:

1. Ставте перед співробітниками чіткі цілі.
2. Розбивайте довготермінові складні цілі та короткотермінові,
чітко окреслені потижневі та поденні.
3. Ціль повинна спрямовувати вас, а не керувати вами.
4. Формуйте проект в термінах відчутних основних результатів, а не

56
 загальних цілей.
5. Припиняйте намагання підлеглих, які працюють без бажання,
прикриватися «занятістю».
6. Представляйте робочі плани, графіки робіт у письмовому вигляді.
7. Рухайтесь вперед, розширюйте та активізуйте використання
нових прийомів організації часу.
8. Не задовольняйтесь поточними рівнями ефективності
використання часу.
9. Виключайте кроки, які не дають прибутку (філософія маслин).
10. Раціоналізуйте все, що можливо.
11. Там, де можливо, раціоналізуйте процедури.
12. Уникайте накопичення невиконаних завдань.
13. Переключайтесь на звітність в крайніх випадках (Парето – 20/80).
14. Використовуйте прийоми 10-хвилинної організації часу.

2.3.2. Проблема стресу в діяльності менеджера

Однією з ключових проблем, які впливають на ефективність

57
діяльності співробітників організації, а особливо на діяльність
менеджера, і яка потребує вирішення, є проблема стресу.
Зростаюча урбанізація, індустріалізація, прискорення темпів життя й
інші чинники викликали в житті масу явищ, так званих стресів, вплив і
прояв яких виявляється у специфічних реакціях організму. Загальна
властивість останніх – надмірна активізація фізіологічного апарату,
відповідального за емоційне збудження під час появи неприємних або
загрозливих явищ.
Стрес може бути спричинений чинниками, які пов’язані і з працею, і
з діяльністю організації, і з подіями в особистому житті індивідуума.
Зростання інтенсивності праці, скорочення часу на спілкування, заміна
людського спілкування «комп’ютерним», підвищення відповідальності
працівників за наслідки ухвалених рішень та інші подібні явища
створюють умови для розвитку хронічних форм стресу. Кількість
чинників, які призводять до стану стресу, сьогодні досить велика. Вони
так часто виникають, що працівники стають піддаваними атаці
тривожними сигналами, і стресова ситуація стає перманентною. Сучасне
життя з кожним днем дедалі відчутніше порушує механізм, який склався,
відносин людини з оточуючим світом. Шуми, запахи, загазованість та інші
явища змінної екологічної обстановки – усе це беззаперечливі
стимулятори стресів [Ход.].
Але з іншого боку, виникнення і переживання стресу залежить не
стільки від об’єктивних, скільки від суб’єктивних чинників, від
особливостей самої людини: оцінки нею ситуації, зіставлення своїх сил і
особливостей з тим, що вимагається, та ін. Будь-яка несподіванка, що
порушує звичний перебіг життя, може стати причиною стресу або
стресором. При цьому не мають значення ні зміст самої ситуації, ні
ступінь її об’єктивної загрози. Важливим є саме суб’єктивне ставлення
до неї.
Стрес (пер. з англ. stress – напруга) – система реакцій організму у
відповідь на будь-яку висунуту до нього вимогу. Стрес – це відповідь на
загрозу, реальну чи уявну.
Стрес – це явище, із яким людина стикається постійно. Незначні
стресові ситуації нешкідливі для людини. Шкідливим є надмірний стрес,
який характеризується надмірним психологічним чи фізіологічним
напруженням. Психологічні прояви стресу включають роздратованість,
утрату апетиту, депресію і знижений інтерес до міжособистісних
стосунків. Фізіологічні прояви стресу – це виразки, мігрень, гіпертонія,

58
біль у серці, астма, артрит.

Характеристика стресорів
Стресор – фактор, який викликає стан стресу. Вирізняють
фізіологічний і психологічний стресори.
Фізіологічні стресори – надмірне фізичне навантаження, висока
або низька температура, больові стимули та ін.
Психологічні стресори поділяються на інформаційні та емоційні.
Інформаційний стрес виникає в ситуаціях інформаційних
перевантажень, коли людина не виконує завдання, не встигає приймати
правильні рішення в належному темпі. Емоційний стрес виявляється в
ситуаціях загрози, небезпеки, гніву, образи та ін.
Враховуючи сказане вище, не можна пов’язувати стрес тільки з
негативними подіями. Напруження може виникати і у випадку позитивних,
але різких, неочікуваних змін. Тому, не варто асоціювати стрес тільки з
негативними переживаннями.
Але, як зазначають психологи, більшість великих проблем ми
переживаємо досить добре, а увагу слід звертати на менш драматичні
стресори. Денна марнота, буденність, дріб’язкові життєві неприємності
(погана погода, неуважний сусід, загублені ключі, щоденні поїздки на
роботу у тролейбусі чи трамваї, підвищення цін) викликають хронічний
стрес. Люди частіше здатні протистояти різкому і короткочасному
стресу. Справжня проблема постає тоді, коли стрес переростає в
нескінченний: нелюбима робота, життя з батьками-тиранами, постійні
дріб’язкові конфлікти в сім’ї тощо.
Що стосується діяльності організації, то найпоширенішими
причинами стресу людини в організації є:
 перевантаження або, навіть, надмірно мала завантаженість
роботою;
 конфлікт ролей, який виникає, коли до працівника висуваються
суперечливі вимоги, або порушується принцип єдиноначальності
(працівники одержують розпорядження, що суперечать одне
одному);
 невизначеність ролей, тобто ситуація, коли працівникові важко
зрозуміти, що від нього вимагається;
 наукова робота.
Крім зазначених чинників, стрес може виникнути внаслідок
незадоволених «фізичних» умов праці, що можуть виявлятися у відхиленні

59
температури приміщення, поганому освітленні чи надмірному шумі.

Фази стресу
1. Фаза тривоги. Мобілізація організму для зустрічі з загрозою.
Відбуваються біологічні реакції, які зумовлюють можливість боротьби
або втечі. З погляду фізіології це: згущення крові, підвищення тиску,
збільшення печінки тощо.
2. Фаза опору. Організм намагається опиратися загрозі або
справлятися з нею, якщо загроза продовжує діяти і її не можна
уникнути. Далі тіло адаптується до стресу і повертається до
нормального стану.
3. Фаза виснаження. Якщо дія стресу продовжується і людина не
спроможна адаптуватися, це може виснажити ресурси тіла.
Виснаженість – це вразливість від втоми, фізичні проблеми призводять
до хвороб і навіть до загибелі організму. Ті самі реакції, які дозволяють
опиратися короткочасним стресорам (підсилення енергії напруження
м’зів, недопускання ознак болю, припинення травлення, високий тиск
крові), за тривалої дії шкідливі.
Хворобу можуть спричинити не лише біологічні умови. Між
стресором і стресом міститься індивідуальна оцінка події – дехто може
сприйняти певну подію як неприємну, дехто як приємну або як
нейтральну. Окрім того, між стресом і його наслідками важливою
ланкою є те, як індивід справляється зі стресом. Не кожен у стані стресу
поводить себе однаково – одні захворюють, для інших стрес буде навіть
приємним викликом (рис. 2).
Стресор Стрес Здорове пристосування чи
хвороба

Інтерпретація Подолання
стресу стресу
Рисунок 2 – Схема стресу та його подолання
Розрізняють ступені стресу: 1) слабкий; 2) середній; 3) сильний.
Подолання стресу
Для життя людини, її психічного та фізичного здоров’я, її щастя
важливим є уміння долати стреси. Подолання – це мінливі психічні та
поведінкові зусилля, якими людина відповідає на вимоги, що

60
висуваються стресом. Подолання – це не одна-однісінька стратегія, яка
вживається за будь-яких обставин, у будь-який час. Люди долають стрес
по-різному. Ефективна відповідь на стрес, яка веде до адаптації, – це
вживання такої стратегії взаємодії зі стресором, яка значно знижує
переживання стресу. Неможливо думати, що можна повністю уникнути
стресу. Окрім того, стрес сам по собі не обов’язково щось погане.
Певний обсяг чи рівень стресів в нашому житті є природним. Стрес
часто є природним наслідком того, що ми живемо в реальному світі.
Лише застосування неефективних способів боротьби зі стресами може
виснажувати, приносити нещастя.
Неефективні способи подолання стресу
Неефективні способи подолання стресу – це ті, що протягом
певного часу не приводять до зниження рівня стресу.
Коли не відбувається зниження стресового стану, то людина
фіксується (“зациклюється”), продовжує реагувати однаково на той
самий стресор. Фіксування рідко буває адекватною реакцією на стрес.
Але це не означає, що треба негайно змінювати спосіб реагування. Якщо
вам не пощастило, спробуйте ще і ще раз, але не занадто довго. В якийсь
момент людина повинна бути готова відступити, відмовитися від старої
послідовності дій і спробувати щось інше.
Різновидом фіксування є відкладання “на потім”. Приклад.
Підготувати і здати через певний період курсову роботу... Замість того,
щоб писати, ви починаєте відкладати цю роботу. Якщо ви залишаєте
собі все менше часу на її підготовку, то цим самим збільшуєте
вірогідність сильнішого стресу.
Якщо людина не змінює свою поведінку або зовсім нічого не
робить, то виникає одна з двох поширених реакцій на стрес: агресія або
тривога. Відчуття тривоги, знервованість заважають нормальній
адаптації до життя. Чим більше тривожності, тим більше неприємностей,
дискомфорту та болю. Сильна і тривала тривога веде до душевних
захворювань, депресивних невротичних станів.
Успішні способи подолання стресу
Способи подолання стресу:
а) активна взаємодія зі стресором або вплив на саму проблему;
б) зміна погляду на проблему, зміна ставлення до неї або інша
інтерпретація проблеми;

61
 в) приймання проблеми і зменшення фізичного ефекту від
породжуваного нею стресу;
г) комплексні способи, що поєднують в собі все перераховане вище.
Якщо ми звернемося до схеми стресу (рис. 3), то помітимо, що
перша група (1) діє зі стресором, друга група (2) взаємодіє з
інтерпретацією стресу, третя (3) має справу з фізичним ефектом від стресу.
Стресор Стрес Здорове пристосування чи
хвороба

Інтерпретація Подолання
стресу стресу
↑ ↑ ↑
1 2 3
Рисунок 3 – Схема стресу та способи його подолання
1) активний вплив на проблему
У студента конфлікт з деспотичним викладачем, який погрожує на
екзамені поставити незадовільну оцінку. Що студент може зробити в
цій ситуації? Вирішити, розв’язати проблему самому чи змінити своє
ставлення, почуття, тобто змінити погляд на проблему.
Подолання через зосередження на проблемі (стресорі) залежить
від характеру проблеми: вас уже відрахували з університету, чи у вас є
тільки підозра, що вас можуть відрахувати.
Спочатку потрібно визначити проблему. Конфлікти, стреси часто
відбуваються тому, що люди не вміють коректно визначити проблему.
Приклад. Проблеми у чоловіка на роботі – винна дружина, яка не дає
йому достатньої підтримки; жінка, перевантажена хатніми справами,
вважає, що її проблема – ледачий чоловік; отримав двійку – проблема у
тому, що викладач несправедливо оцінив, конфлікт з викладачем –
деспотичний, несправедливий викладач. Необ’єктивне оцінювання
проблеми і спроби боротися зі стресом, звинувачуючи інших, ведуть до
зростання стресу.
Визначивши проблему, потрібно якомога більше про неї
дізнатися. Визначення проблеми та наявність інформації про неї дасть
можливість знайти способи розв’язання труднощів.

62
 Багато людей в стресі не бачать можливостей його позбутися.
Вони зводять все лише до двох альтернатив: залишитися і страждати або
втекти і все втратити.
Зосередженість на роботі з проблемою має великі психологічні
переваги: сприяє підвищенню самоповаги людини, ефективності її дій,
контролю за зовнішніми ситуаціями.
2) зміна поглядів на проблему
Друга група способів подолання стресу – інша інтерпретація
проблеми, тобто сприймання проблеми по-новому. Є кілька стратегій як
цього досягти.
Способи зміни погляду на проблему:
 Нова інтерпретація проблеми – переоцінка, гаслом якої може
бути постулат: “Все не настільки погано”. Пізнавальна переоцінка
означає переосмислення природи проблеми таким чином, щоб пролити
нове (позитивне) світло на неї. Те, як ми себе почуваємо в даній
ситуації, великою мірою залежить від нашої пізнавальної оцінки або
схвалення цієї ситуації. Адже сила впливу стресора залежить не від
об’єктивної характеристики, а від нашого суб’єктивного ставлення до
нього. “Наше життя є таким, як ми про нього думаємо”.
 Соціальне порівняння. Базується на установці: “Мені краще,
ніж іншим”.
 Уникання. Базується на установках – “Це не проблема”. “Годі
хвилюватися”. “Потрібно поставити обмежувач на хвилювання”.
 Гумор. Базується на установках – “Це смішно”. “Серце радісне
добре лікує”. Людина, яка здатна перетворити “жахливі новини” на
абсурдні, кумедні, менш схильна до депресії, напруження, гніву, ніж та,
яка все сприймає дуже серйозно і піддається поганому настрою.
Важливим є пізнавальний компонент гумору. Коли ви глузуєте з
проблеми, то вміщуєте її в нову перспективу: починаєте бачити її
безглузді, анекдотичні аспекти і набуваєте тим самим контролю над
нею.
Мати почуття гумору – це не весь час сміятися чи ходити з
веселою маскою. Нерідко за посмішкою маскується почуття незручності,
безпорадності, нещастя.
Окрім того, потрібно зазначити, що гумор ворожий, брутальний,
який принижує інших, не зменшує стрес. Він нерідко викликає ще
більше напруження і гнів.

63
 3) приймання проблеми і зменшення фізичного ефекту стресу
 Вживання ліків є відомим способом зменшення шкідливого
стресу.
 Релаксація або розслаблення – найпростіший спосіб зменшити
ознаки стресу (високий тиск крові, прискорене дихання).
 Фізичні вправи і прояви – біг, танці, їзда на велосипеді (фізичні
вправи), плач, сміх (фізичні прояви) дуже важливі для підтримування
здоров’я і зменшення стресу.
 Свіже повітря і вода сприяють найефективнішій боротьбі зі
стресом.
4) комплексні способи подолання стресу
 Допомога інших та надання допомоги іншим.
Людина в стані стресу може звернутися за допомогою і
підтримкою до інших. Вона не повинна долати стрес самотньо.
Підтримка друзів та близьких може дуже допомогти. Але не менш
дієвим способом подолання стресу також є надання допомоги іншим.
Люди набувають сили, коли надають допомогу іншим.
Через такі складові, як терпимість (толерантність), прощення,
відчуття зв’язку з людьми приходить допомога і полегшення.
Різновидом психологічної допомоги є консультативна допомога
або психотерапія, яку людині в стані стресу надає професіонал
(консультант чи психотерапевт).
 Віра в Бога.
Віра в Бога пропонує звільнення від стресу шляхом зміни уявлення
людини про саму ситуацію, про вимоги до себе, про можливість і
важливість справлятися з цими вимогами. Той, хто вірить, що Бог його
любить, сприймає неприємності набагато спокійніше, тому що сприймає
їх або як заслужений наслідок своїх дій, або як випробування.
 Зміна способу життя, наближаючи його до здорового і
врівноваженого.
Те, що з нами трапляється, є наслідком того, як ми живемо, що їмо,
як поводимося, яких звичок дотримуємося. Ми можемо відмовитися від
шкідливих продуктів та напоїв, поганих звичок, розвинути в собі са-
моконтроль, розвивати впевненість в собі, займатися самовдосконаленням.
Отже, зі стресом можна боротися. Він може бути навіть корисним.
Адже зустрічі із загрозами змушують нас замислюватися над життям,
виробляти в собі терпіння, стриманість, мужність, волю, вдосконалюва-

64
тися.
Окрім, вище визначених способів поведінки в ситуації стресу
(можливого виникнення стресу), які характерні для всіх можливих
ситуацій життєдіяльності людини, в контексті предмета нашого аналізу –
організаційна психологія – зупинемось на аналізі проблеми стресу в
трудовій, організаційній діяльності людини.
Так, свої рекомендації до подолання стресу в роботі менеджера,
пропонує Д.Льюіс.
Способи подолання стресу:
1. Змініть свій погляд на речі
2. Подивіться на свої проблеми більш широко
3. Більше смійтесь
4. Перестаньте хвилюватися – починайте працювати
5. Перестаньте засуджувати себе
6. Зменшіть темп свого життя
7. Слідкуйте за диханняз та позою
8. Знімайте стрес за допомогою масажу
9. Боріться зі стресом обумовленим перелітом
10. Розслабтеся в кінці дня
11. Зменшіть фізичної стрес релаксацією
12. Звільніться від стресу за допомогою фізичних вправ
Істотну роль у зниженні стресового ризику працівників відіграє
поведінка і ставлення до працівника його керівника.
Результати досліджень свідчать, що керівник має владу над
підлеглими не тільки у «фізичному розумінні», а й над їхніми почуттями.
Ефективний керівник своєчасно помічає наявність проблем у підлеглого, в
тому числі у сімейному житті, і намагається допомогти їх йому вирішити.
Крім того, керівник може виступати у вигляді буферного механізму,
захищаючи співробітника від зайвих проблем. Наприклад, якщо в
організації назрівають зміни у вищих ешелонах керівництва, не завжди
потрібно, щоб підлеглий знав про них до того, як це відбудеться. Або,
якщо працівник зациклився на будь-якій проблемі, начальник може на
певний час дозволити відкласти цю проблему для вирішення інших
питань.

2.3.3. Професійне вигорання

65
 Проблема стресу в професійній діяльності, зокрема професійній
діяльності менеджера, пов’яза з іншою проблемою – це “професійне
вигорання”. В наш час в психологічній науці утвердилася думка про те, що
професійне вигорання розглядається як довготривала стресова реакція, яка
виникає як наслідок хронічних професійних стресів середньої
інтенсивності, які зазнає професіонал. Наслідком “професійного
вигорання” є деформація особистості професіонала.
Як ми вже зазначали, першим пояснив захворювання, пов'язані зі
стресом Г. Сельє, який вважав, що стрес це фізіологічна реакція людського
організму, яка виникає внаслідок впливу фізичних, хімічних та органічних
чинників. Автор вказував на три стадії стресу: 1) стадія тривоги, коли
організм людини готується до зустрічі з загрозою. Організм при цьому
мобілізує ресурси і включає механізми саморегуляції захисних процесів.
Якщо останні ефективні, то тривога зникає і організм повертається до
нормальної активності; 2) стадія резистентності настає під час тривалої дії
стресора, коли організму потрібні захисні сили. Організм намагається
чинити опір загрозі та збалансувати витрати адаптаційних резервів на фоні
адекватного зовнішнім умовам напруження функціональних систем. Це
стадія максимальної адаптації та успішного повернення до душевної
рівноваги. Якщо ж захисний механізм не спрацьовує, людина переходить
до третьої стадії; 3) стадія виснаження наступає при дуже сильному і
тривалому впливу стресора. При цьому у людини різко знижується
адаптаційні резерви та опір організму, виникає відчуття спустошеності,
вразливість до втоми, фізичні проблеми, що може призвести до хвороб і
навіть до загибелі організму.
Одним з найважчим наслідків довготривалого стресу є синдром
“професійного вигорання”, який за Сельє можна віднести до третьої стадії
стресу.
В наш час істотно розширилася не тільки кількість симптомів, але і
збільшився перелік професій, представники яких схильні до небезпеки
професійного вигорання.
Синдром професійного вигорання – найнебезпечніше захворювання
представників соціальних і комунікативних професій, захворювання тих,
хто працює з людьми: вчителів, соціальних працівників, психологів,
менеджерів, керівників, лікарів, медичних сестер, журналістів, політиків,
пожежників, рятувальників і так далі, – всіх, чия діяльність неможлива без
спілкування. Невипадково, перший дослідник цього явища Кристина
Маслач, назвала свою книгу “Емоційне згорання – плата за співчуття”.

66
 Специфіка роботи людей даних професій відрізняється тим, що в них
присутня велика кількість ситуацій з високою емоційною насиченістю і
когнітивною складністю міжособистісного спілкування, і це вимагає від
фахівця значного внеску до встановлення довірливих відносин і уміння
управляти емоційною напруженістю ділового спілкування.
Робота з людьми – це найскладніша робота. Бо ніколи не можна зі
100-відсотковою впевненістю спрогнозувати, як вчинить інша людина
(працівник чи клієнт) в тій чи іншій ситуації.
Тож більшість працівників, робота яких пов’язана зі спілкуванням з
іншими людьми, працюють у емоційно напруженій атмосфері. Це вимагає
постійної уваги, контролю за ситуацією. За таких умов існує безліч
факторів, що можуть спричиняти стрес.
Така робота супроводжується великою витратою психічної енергії,
призводить допсихічної та фізичної втоми, емоційного виснаження. В
результаті виникає неспокій, тривожність, роздратованість, гнів,
знижується самооцінка. І все це на фоні соматичних проявів: прискореного
серцебиття, задишки, шлунково-кишкових розладів, порушень тиску,
порушень сну тощо.
Коли працівник в стані впоратись з професійним навантаженням,
тоді його професійна діяльність є успішною, людина залишається
активною та впевненою у своїх можливостях. Коли ж робочі вимоги
тривалий час переважають над ресурсами працівника (як професіонала та
людини), тоді у людини порушується стан рівноваги, що в результаті
неминуче призводить до “професійного вигорання”.
«Професійне вигорання» частіше всього супроводжується низьким
професіоналізмом і невмінням людини адаптуватися до діяльності, до
оточуючих.
Можемо виділити “групи ризику” – групи працівників, які найбільш
схильні до професійного вигорання:
Перша група. Особливо швидко “вигоряють” співробітники, які є
інтровертами, індивідуально-психологічні особливості яких не
узгоджуються з професійними вимогами комунікативних професій. Вони
не мають надлишку життєвої енергії, характеризуються скромністю та
сором’язливістю, схильні до замкнутості і концентрації на предметі
професійної діяльності. Саме вони здатні накопичувати емоційний
дискомфорт.
Друга група. Люди, які відчувають постійний внутрішній конфлікт у
зв'язку з роботою.
Третя група. Це – жінки, що переживають внутрішню суперечність

67
між роботою і сім'єю, а також тиск у зв'язку з необхідністю постійно
доводити свої професійні можливості в умовах жорсткої конкуренції з
чоловіками.
Четверта група. Працівники, професійна діяльність яких проходить
в умовах гострої нестабільності і хронічного страху втрати робочого місця.
Також працівники, що займають на ринку праці позицію зовнішніх
консультантів, вимушених самостійно шукати собі клієнтів.
Загальною ознакою і причиною організаційного стресу виступає
наявність внутрішнього конфлікту між вимогами з боку організації,
привабливістю роботи у ній, очікуваннями і реальними можливостями
працівників.
Наслідки вигорання погано позначаються на економічному стані
організації і призводять до втрат кадрових ресурсів.
Нині відомі три підходи до визначення синдрому «професійного
вигорання».
Перший підхід розглядає «професійне вигорання» як стан фізичного,
психічного і передусім емоційного виснаження, викликаного
довготривалим перебуванням в емоційно перевантажених ситуаціях
спілкування. «Професійне вигорання» тлумачиться тут приблизно як
синдром «хронічної втоми».
Другий підхід розглядає «професійне вигорання» як двовимірну
модель, що складається, по-перше, з емоційного виснаження та, по-друге, -
з де персоналізації, тобто погіршення ставлення до інших, а іноді й до себе.
Але найпоширенішим є третій підхід, запропонований
американськими дослідниками К. Маслач і С. Джексон. Вони розглядають
синдром «професійного вигорання» як трьохкомпонентну систему, котра
складається з емоційного виснаження, деперсоналізації та редукції власних
особистісних прагнень.
Під емоційною виснаженістю розуміється відчуття спустошеності і
втоми, викликане власною роботою.
Деперсоналізація (дегуманізація, цинізм) – цинічне відношення до
роботи та до її об'єктів. Зокрема, в соціальній сфері при деперсоналізації
виникає байдуже, негуманне, цинічне відношення до людей, з якими
працюють.
Редукція професійних досягнень – виникнення у працівників
почуття некомпетентності в своїй професійній сфері, усвідомлення
неуспішності в ній.
Системний погляд на проблему професійного вигорання дає таке
визначення:

68
 Професійне вигорання – реакція організму та психологічної сфери
людини, яка виникає внаслідок тривалого впливу стресів середньої
інтенсивності, що обумовлені її професійною діяльністю; результат
некерованого довготривалого стресу; психічний стан, який
характеризується виникненням відчуттів емоційної спустошеності та
втоми, викликаних професійною діяльністю людини, і поєднує в собі
емоційну спустошеність, деперсоналізацію і редукцію професійних
досягнень; різновид та передумова професійної деформації особистості.
Симптоми професійного вигорання
Російський вчений В.В. Бойко розробив класифікацію симптомів, що
супроводжують різні компоненти “професійного вигорання”. Створена
ним “Методика діагностики рівня емоційного вигорання” дає змогу
оцінити прояви синдрому за дванадцятьма основними симптомами, що
зазвичай супроводжують три компоненти “професійного вигорання”. В.В.
Бойко характеризує компоненти згаданого синдрому так:
1. Перший компонент - «напруження» - характеризується
відчуттям емоційної виснаженості, втоми, викликаної власною
професійною діяльністю.
Це знаходить вияв у таких симптомах, як:
1) переживання психотравмуючих обставин - людина сприймає
умови роботи та професійні міжособистісні стосунки як психотравмуючі;
1) незадоволеність собою - незадоволеність власною
професійною діяльністю і собою як професіоналом;
2) «загнаність у кут» - відчуття безвихідності ситуації, бажаня
змінити роботу чи професійну діяльність взагалі;
3) тривога й депресія - розвиток тривожності у професійній
діяльності, підвищення нервовості, депресивні настрої.
2. Другий компонент - «резистенція» - характеризується
надмірним
емоційним виснаженням, що провокує виникнення та розвиток захисних
реакцій, які роблять людину емоційно закритою, відстороненою,
байдужою. На такому тлі будь-яке емоційне залучення до професійних
справ та комунікацій викликає у людини відчуття надмірної перевтоми.
Це знаходить вияв у таких симптомах, як:
1) неадекватне вибіркове емоційне реагування —
неконтрольований вплив настрою на професійні стосунки;
2) емоційно-моральна дезорієнтація - розвиток байдужості у
професійних стосунках;

69
 3) розширення сфери економії емоцій - емоційна замкненість,
відчуження, бажання згорнути будь-які комунікації;
4) редукція професійних обов'язків - згортання професійної
діяльності, прагнення якомога менше часу витрачати на
виконання професійних обов'язків.
3. Третій компонент - «виснаження» характеризується
психофізичною перевтомою людини, спустошеністю, нівелюванням
власних професійних досягнень, порушенням професійних комунікацій,
розвитком цинічного ставлення до тих, з ким доводиться спілкуватися з
робочих питань, розвитком психосоматичних порушень.
Тут виявляються такі симптоми, як:
1) емоційний дефіцит - розвиток емоційної почуттєвості на тлі
перевиснаження, мінімізація емоційного внеску у роботу, автоматизм та
спустошення людини при виконанні професійних обов'язків;
1) емоційне відчуження - створення захисного бар'єру у профе-
сійних комунікаціях;
3) особистісне відчуження (деперсоналізація) - порушення профе-
сійних стосунків, розвиток цинічного ставлення до тих, з ким доводиться
спілкуватися при виконанні професійних обов'язків, та до професійної
діяльності взагалі;
4) психосоматичні та психовегетативні порушення - погіршення
фізичного самопочуття, розвиток таких психосоматичних та
психовегетативних порушень, як розлади сну, головні болі, проблеми з
артеріальним тиском, шлункові розлади, загострення хронічних хвороб
тощо.
Вчені також поділяють симптоми професійного вигорання в
залежності від сфери їх прояву – психофізична, соціально-психологічна та
поведінкова.
Психофізичні симптоми:
 відчуття постійної втоми не тільки ввечері, але і вранці, відразу після
сну (симптом хронічної втоми);
 відчуття емоційного і фізичного виснаження;
 зниження сприйнятливості і реактивності у зв’язку зі змінами
зовнішнього середовища (відсутність реакції зацікавленості на
чинник новизни або реакції страху на небезпечну ситуацію);
 загальна астенізація (слабкість, зниження активності та енергійності,
погіршення біохімії крові і гормональних показників);
 частий безпричинний головний біль; постійні розлади шлунково-
кишкового тракту;

70
 різка втрата або різке збільшення ваги;
 повне або часткове безсоння;
 постійний загальмований, млявий стан і бажання спати протягом
всього дня;
 задишка або порушення дихання при фізичному або емоційному
навантаженні;
 помітне зниження зовнішньої та внутрішньої сенсорної чутливості:
погіршення зору, слуху, нюху і дотику, втрата внутрішніх, тілесних
відчуттів.
Соціально-психологічні симптоми:
 байдужість, нудьга, пасивність і депресія (знижений емоційний
тонус, відчуття пригніченості);
 підвищена дратівливість на незначні, дрібні події;
 часті нервові зриви (спалахи невмотивованого гніву або відмова від
спілкування, замкнення у собі);
 постійне переживання негативних емоцій, для яких у зовнішній
ситуації немає причин (відчуття провини, образи, сорому,
підозрілість, скутість);
 відчуття неусвідомленого неспокою і підвищеної тривожності
(відчуття, що «щось не так, як треба»);
 відчуття гіпервідповідальності і постійне почуття страху, що «щось
не вдасться» або «я не впораюся»;
 загальна негативна настанова на життєві і професійні перспективи
(за типом «як не намагайся, все одно нічого не вийде»).
Поведінкові симптоми:
 відчуття, що робота стає все важчою і важчою, і виконувати її — все
важче і важче;
 співробітник помітно змінює свій робочий режим (збільшує або
скорочує час роботи);
 постійно, без необхідності, бере роботу додому, але і вдома її не
робить;
 керівникові важко ухвалювати рішення;
 відчуття даремності, зневіра, що справи поліпшаться, зниження
ентузіазму у ставленні до роботи, байдужість до її результатів;
 невиконання важливих, пріоритетних завдань і «зациклення» на
дрібних деталях, не відповідна до службових вимог витрата більшої
частини робочого часу на мало усвідомлюване або не усвідомлюване
виконання автоматичних і елементарних дій;

71
  дистанційність від співробітників і клієнтів, підвищення
неадекватної критичності;
 зловживання алкоголем, різке зростання викурених за день цигарок,
вживання наркотичних засобів.
Фактори, які впливають на вигорання.
Виникнення синдрому вигорання пов'язують з віковими,
гендерними, національно-культурними аспектами особистості, а також з
фізіологічними ознаками - типом нервової системи, збуджуваністю та
рівнем стійкості до стресу, фрустрації.
Факторами, які впливають на вигорання, є індивідуальні особливості
нервової системи і темпераменту. Швидше “вигорають” працівники з
слабкою нервовою системою і ті, хто має інтровертований характер,
індивідуальні особливості яких не поєднуються з вимогами професій типу
“людина-людина”.
Процес вигорання виникає в результаті внутрішнього
накопичення негативних емоцій без відповідної “розрядки” і розвивається
поступово. Спочатку у “вигораючого” починає зростати напруга у
спілкуванні. Далі емоційна перевтома переходить у фізичну, людина не
відчуває в собі сил для виконання навіть дріб'язкових справ, доводиться
докладати багато зусиль, щоб примусити себе приступити до роботи. Така
втома може провокувати стан пригніченості, апатію, спалахи
роздратування, відчуття постійної напруги, дискомфорту. Стає усе важче
зосередитись на виконуваній роботі, усе частіше з голови вилітають
важливі справи. Людина вже не завжди здатна стримати викликане
оточуючими роздратування, виникає потреба усамітнитися, обмежити
контакти. Якщо ж це не вдається, то спрацьовує певна захисна реакція
організму, яка може виражатися у байдужості до людей, цинізмі і навіть
агресії.
Вигорання найбільш небезпечне на початку свого розвитку.
“Вигоряючий” співробітник, як правило, майже не усвідомлює своїх
симптомів, тому зміни у його поведінці першими помічають колеги. Дуже
важливо вчасно помітити такі прояви і правильно організувати систему
підтримки для цих співробітників.
Стадії професійного вигорання
Синдром професійного вигорання розвивається поступово. Він
проходить три стадії (К. Маслач, 1982):
Перша стадія. Всі ознаки та симптоми проявляються в легкій формі
через турботу про себе, наприклад, шляхом організації частіших перерв у
роботі. Починається забування якихось робочих моментів (наприклад,

72
невнесення потрібного запису в документацію). Зазвичай на ці
першочергові симптоми мало хто звертає увагу. В залежності від
характеру діяльності, сили нервово-психологічних навантажень і
особистісних характеристик спеціаліста, перша стадія може тривати три -
п’ять років
Друга стадія. Спостерігається зниження інтересу до роботи, потреби
в спілкуванні (в тому числі, і з близькими): «не хочеться бачити» тих, з
ким спеціаліст працює, «в четвер відчуття, що вже п’ятниця», «тиждень
триває нескінченно», прогресування апатії до кінця тижня, поява стійких
негативних симптомів (немає сил, енергії, особливо вкінці тижня, головні
болі по вечорах, «мертвий сон, без сновидінь», збільшення кількості
простудних захворювань, підвищена дратівливість, людина «заводиться»,
як кажуть, з півоберта, хоча раніше подібного вона за собою не помічала.
Симптоми проявляються регулярніше, мають затяжний характер і важко
піддаються корекції. Людина може почувати себе виснаженою після
гарного сну і навіть після вихідних. Тривалість даної стадії, в середньому,
від п’яти до п’ятнадцяти років.
Третя стадія. Ознаки та симптоми третьої стадії вигорання є
хронічними. Можуть розвиватися фізичні і психологічні проблеми типу
виразки шлунку і депресій. Людина може почати сумніватись в цінності
своєї роботи, професії та самого життя. Характерна повна втрата інтересу
до роботи і життя взагалі, емоційна байдужість, отупіння, відчуття
постійної відсутності сил. Спостерігаються порушення пам’яті та уваги,
порушення сну, особистісні зміни. Людина прагне до усамітнення. На цій
стадії приємнішими є контакти з тваринами і природою, ніж з людьми.
Заключна стадія – повне згорання, яке часто переростає в повну відразу до
всього на світі. Стадія може тривати від десяти до двадцяти років.
Сиптоми та наслідки професійного вигорання організацій
Результатом професійного вигорання співробітників організації
може стати професійне вигорання організації, яке проявляється
відповідних симптомах та наслідках [].
Симптоми професійного вигорання організацій:
 неадекватно підвищується плинність кадрів (від 100% і більше на
рік, тобто, протягом року звільняються практично всі співробітники,
а деякі працюють менше року);
 знижена мотивація працівників до праці, занадто часті «перекури» і
«чайні перерви» (більше 30 % від загального обсягу робочого часу;
кількість «перекурів» у «вигорілих» співробітників збільшується в 3-
4 рази);

73
  співробітники із симптомами хронічної втоми, професійного
вигорання, витрачають на звичайну роботу на 40 % більше часу ніж
звичайно;
 занадто висока конфліктність персоналу і важка атмосфера в
організації.
Наслідки вигорання для організації:
 зменшення включеності співробітників в роботу;
 зниження задоволеності працею;
 збільшення плинності кадрів;
 погіршення соціально-психологічного клімату в колективі;
 збільшення несприятливих фізичних і емоційних симптомів;
 погіршення якісних і кількісних показників роботи;
 збільшення компенсацій на забезпечення здоров'я співробітників.
Профілактика професійного вигорання
Першочергове завдання у збереженні стабільності організації, і її
людських ресурсів – профілактика і подолання негативних наслідків
організаційних стресів.
Профілактика вигорання повинна охоплювати широкий спектр
заходів, з одного боку тих, що, пом’якшують дію організаційних стрес-
факторів, а з іншого тих, що дозволяють активізувати особисті ресурси
персоналу, щоб ефективно долати негативні наслідки професійних і
організаційних стресів.
Розробка профілактичних і реабілітаційних програм, що знижують
ризик вигорання, повинна спиратися на результати аналізу стрес-факторів
організаційного середовища, психодіагностику особистісних
характеристик стійкого до стресу персоналу, і здійснюватися фахівцями-
психологами.
Впровадження даних програм – це турбота керівництва про кадровий
потенціал своєї організації та її стабільності.
Адекватне відношення до роботи і відведення їй належного місця у
житті – найкраща профілактика професійного вигорання. Нажаль, у житті
ми не завжди маємо змогу робити тільки те, що нам подобається,
приносить радість. А робота без радості пришвидшує вигорання в багато
разів. Якщо ж користуватися настановою “Не можеш робити те, що любиш
– навчись любити те, що робиш”, то ніяке професійне вигорання нам не
загрожуватиме!

74
 2.4. Менеджмент адаптації співробітників до умов організації
2.4.1. Означення адаптації.
2.4.2. Адаптація співробітників до умов організації
2.4.3. Адаптація менеджерів

2.4.1. Означення адаптації

Термін “адаптація” використовується в різних галузях наукового
знання, однак дослідниками ще не вироблено єдиної думки про його
зміст. Так, одні автори розглядають адаптацію як процес, результат
“пристосування”, а інші як “взаємодію” людини і об’єкта адаптації, або
як “взаємодію” людини і середовища.
На нашу думку, процес адаптації припускає активність самого
суб’єкта діяльності, яка передбачає вивчення умов, норм, правил нового
життєвого простору, пошук і кореляцію шляхів й рішень відповідно до
конкретних умов життєдіяльності. Адаптація містить у собі складні,
багатовимірні взаємини людини із зовнішнім середовищем.
Останнім часом поняття взаємодії все частіше зустрічається у
визначеннях адаптації [3]. Саме поняття “взаємодія” припускає
взаємозв’язок, взаємний вплив, взаємну дію суб’єктів. Природно, що у
контексті біологічної адаптації, за умови високої залежності індивіда
від малорухомого середовища, термін “пристосування” більш точно
відбиває суть процесу. Однак характерною стає тенденція зростання
інтересу до соціально-психологічної адаптації, тому і поняття
“взаємодія” набуває більшої актуальності. Як правило, опис процесу
адаптації як взаємодії щільно пов’язаний з визнанням активної ролі
особистості в процесі адаптації, з підвищенням статусу свідомої
креативної поведінки. Поняття “взаємодія” точніше відбиває
особливості процесу соціально-психологічної адаптації.
Адаптація особистості – процес та стан побудови (узгодження)
співвідношень між особистістю та середовищем з метою ефективної
взаємодії в умовах відповідного середовища.
Адаптація особистості – процес та стан побудови (узгодження)
оптимальних (ефективних) співвідношень між особистістю та
середовищем.
Психологи визначають зовнішню та внутрішню види, синтез яких і
визначає поняття “загальної адаптації”. Зовнішня адаптація передбачає
професійну і соціальну адаптації, внутрішня – біологічну і психологічну
адаптації.
Адаптація в своєму кінцевому значенні є психологічним явищем,

75
як відповідний внутрішній (психологічний) стан людини. Тому,
говорячи про різні види адаптації особистості, можемо виділяти такі
види: біологічно-психологічна (психофізіологічна), соціально-
психологічна, професійно-психологічна та психологічна.
Систему зовнішньої і внутрішньої адаптацій людини в різних
соціальних сферах (суспільство, організація, сім’я) ми можемо
визначити як “соціально-психологічна адаптація”.
Поряд з терміном «адаптація» використовується і термін
«переадаптація», що розуміється як перебудова особистості при корінних
змінах умов і змісту її життя та діяльності (в тому числі і професійної
діяльності). Через здійснення переадаптації підвищується адаптованість
особистості. Переадаптація відбувається там, де цінності і смислові
утворення особистості, її цілі і норми, потребово-мотиваційна сфера у
цілому перебудовуються або потребують перебудови на протилежні за
змістом, способами і засобами реалізації, або змінюються в значній мірі.
При переадаптадії особистість може мати потребу у реадаптації, якщо
відбувається перехід у попередні умови її життя та діяльності.
В контексті предмету нашого розгляду ключовим є поняття
професійної адаптації. В науковій літературі поняття “професійна
адаптація” використовується у широкому та вузькому значенні. У
широкому значенні - як адаптація до всієї сукупності умов професійної
діяльності людини (організація, виробнича діяльність, умови
професійної діяльності, колектив та ін.). У вузькому значенні –
адаптація до безпосередньої виробничої діяльності, до характеру та
змісту праці в конкретній спеціальності. Тому професійну адаптацію у
широкому значенні логічно позначати як адаптацію до умов організації
(організаційну адаптацію).
Організаційна адаптація – процес та стан побудови (узгодження)
співвідношень між особистістю та організаційним середовищем з метою
ефективної взаємодії в умовах організації.
Визначимо види організаційної адаптації:
– професійна (виробнича);
– фізіологічна (біологічна);
– соціальна;
– психологічна.
Потрібно зазначити, що важливим аспектом адаптації до умов
організації має позаорганізаційна адаптація (суспільство, сім’я та ін.).

76
 2.4.2. Адаптація співробітників до умов організації (організаційна
адаптація)
Коли людина починає працювати в організації, вона включається в
систему організаційного середовища. Від рівня адаптованості в ньому
залежить ефективність діяльності особистості в організації. Результати
проходження адаптації впливають на формування ставлення працівника до
праці, колективу, визнання встановлених правил роботи. Від цього буде
залежати психологічний стан людини, що в значній мірі впливає на
ефективність праці.
Нажаль, важливість заходів по адаптпції робітників до умов
організації у вітчизняному менеджменті не достатньо усвідомлюється.
Значна кількість державних та комерційних структур не мають навіть
базових програм адаптації. Тільки в останній час став перейматися
значний зарубіжний досвід використання адаптаційних методик.
Між тим, в існуючих ринкових умовах, які супроводжуються
різними кризовими явищами, що часто супроводжуються значним
вивільненням і, відповідно, перерозподілом робочої сили, збільшенням
числа робітників, які змушені або оволодівати новими професіями, або
змінювати своє робоче місце і колектив, важливість проблеми адаптації ще
більше зростає.
Підбір та прийом на роботу є доволі довготривалим та задорогим
процесом – до першого дня роботи нового співробітника організація вже
затрачує на нього значні ресурси.
Тому організація зацікавлена в тому, щоб прийнятий на роботу
співробітник не звільнився через кілька місяців. Але як показує статистика,
самий високий процент прийнятих на роботу покидає організацію
протягом перших трьох місяців. Головні причини уходу – неспівпадіння
реальності з очікуванням і складність інтеграції в нову організацію.
Допомогти співробітнику успішно влитися в нову організацію – одна з
важливих задач менеджменту.
З психологічної точки зору професійна адаптація - це розвиток
особистості, який у гносеологічному ракурсі виступає як функція
усвідомлення невідповідностей, у аксіологічному - як функція
стимулювання змін і узгодження цінностей, установок тощо, у
праксеологічному - формування комплексу знань, вмінь та навичок, відно-
шень, активності, які забезпечують підвищення загальної ефективності
організації, досягнення рівня компетентності необхідного для організа-
ційної системи.

77
 Визначимо складові відповідних видів адаптації до умов організації
(організаційної адаптації):
 професійна адаптація:
 профорієнтаційна адаптація;
 адаптація до характеру та змісту праці в конкретній професії;
 адаптація до умов праці;
 фізіологічна адаптація:
 адаптація організму до нових умов (кліматичних, побутових,
санітарних), режиму праці, сну, фізичних та нервових
навантажень;
 адаптація до режиму і якості харчування;
 соціальна адаптація:
 призвичаювання індивіда до соціальної групи (всієї
організації), в якій працює людина;
 прийняття нормативно-правових вимог організації;
 засвоєння моральних цінностей, вимог до поведінки,
культурних традицій організації;
 збагачення власного духовного досвіду новими формами
моральної та культурної практики;
 адаптація до побутових умов перебування в організації;
 психологічна адаптація:
 стан психологічного задоволення (незадоволення), комфорту
(дискомфорту), відчуття внутрішньої і зовнішньої гармонії
(дисгармонії) від успішної (неуспішної) професійної,
соціальної та біологічної адаптацій;
 вміння здійснювати психологічну саморегуляцію поведінки і
діяльності.

Виділяють також напрямки адаптації:

– первинний – адаптація молодих співробітників, які не мають
професійного досвіду роботи;
– вторинний – адаптація працівників при переході на нові робочі
місця, посади, об’єкти.

В процесі адаптації кожен працівник організації проходить такі

етапи адаптації:
– ознайомлення (загальне ознайомлення із новими вимогами до
роботи та організаційною культурою);

78
 – взаємовизнання (оцінка працівником і колективом один одного,
засвоєння стереотипів підприємства);
– поступова інтеграція (сприйняття особистістю культури організації
та пристосування до умов праці);
– ідентифікація (узагальнення особистих цілей із цілями колективу).
Наведені класифікації свідчать про складний та багатогранний
процес адаптації до організації. Різні види адаптації здійснюються
одночасно та взаємодіють один з одним.
Організаційна адаптація має свої функції. Їх можна поділити на
такі основні групи: внутрішні (розвиток особистості) та зовнішні
(включення у загальну організаційну систему).
Внутрішні функції організаційної адаптації:
- усвідомлення сукупності і системної цілісності завдань
саморозвитку, що відповідають і забезпечують організаційну адаптацію
та особистісних невідповідностей наявного рівня розвитку потребам
діяльності (гносеологічний аспект);
- стимулювання, взаємопроникнення узгодження на
особистісному рівні психосемантичних систем: цінностей, соціальних
установок, суб'єктивних конструктів( аксіологічний аспект);
- формування загальних та спеціальних навичок, необхідних
конкретній організації, переведення типових дій та операцій на рівень
автоматичного виконання, що у граничному розумінні відповідає
досягненню професійної майстерності (праксеологічний аспект);
- досягнення особистістю у ході виникнення емоційно-
стресових ситуацій нового рівня внутрішньої емоційної збалансованості
більш відповідної потребам діяльності (афективний аспект).
Зовнішні функції організаційної адаптації:
- переорієнтація особистісних цілей та пріоритетів працівника
на цілі організації;
- включення особистості у систему офіційних, неофіційних,
рольових і статусних відносин;
- стимулювання та засвоєння професійних і психологічних
компонентів діяльності у межах конкретної посади.

Фактори адаптації
На процес адаптації впливають відповідні фактори, які є
сукупністю умов чи обставин, що і визначають рівень, темпи, а також
стійкість і результат адаптації. Вивчення цих факторів – неодмінна
умова і передумова управління адаптаційними процесами.

79
Фактори професійної адаптації
Внутрішні фактори:
 ставлення людини до обраної професії, бажання працювати в
певній професійній галузі;
 бажання вивчати особливості професії і опановувати найвищі
рівні майстерності;
 ступінь підготовки співробітника до відповідної професійної
діяльності: відповідність обсягу і рівня знань, умінь і навичок
співробітників вимогам відповідної професійної діяльності;
 набуття навичок самостійності в професійній діяльності;
 мотивація до праці;
 потреба в професійній самоосвіті;
 уміння застосовувати знання на практиці;
 задоволеність міжособистісними відносинами в процесі праці
та ін.
Зовнішні фактори:
 характер та зміст праці;
 професійна структура колективу,
 рівень заробітної плати;
 зміст соціального пакету;
 система морального заохочення;
 стан виробничої і технологічної дисципліни;
 наявність інституту наставництва;
 умови праці;
 правила трудового розпорядку;
 морально-психологічний клімат у виробничому колективі;
 особистісний підхід до підлеглого;
 реалізація в організації принципів співробітництва;
 рівень корпоративної культури та ін.
Фактори біологічної адаптації:
 загальний стан здоров’я і тип нервової системи;
 санітарно-гігієнічні умови діяльності в організації;
 організація побуту, харчування, відпочинку.
Фактори соціальної адаптації:
 організаційна структура підприємства;
 рівень корпоративної культури;
 соціальна і моральна зрілість;

80
  рівень психологічної культури;
 рівень правової культури;
 рівень мовленнєвої культури;
 індивідуально-особистісні властивості;
 призвичаювання індивіда до групи, взаємини з нею;
 визнанням колективом соціальної ролі співробітника, що
адаптується.
 задоволеність спілкуванням з колегами, керівниками;
 безконфліктна поведінка;
 формування власного стилю поведінки.
Фактори психологічної адаптації
Визначення і аналіз факторів психологічної адаптації ускладнено
тим, що психологічна адаптація, з одного боку, є умовою різних
адаптаційних процесів, а з іншого – вона є їх кінцевим результатом як
певний психологічний стан задоволення (незадоволення), комфорту,
гармонії.
Тому факторами психологічної адаптації є:
 успішність (неуспішність) професійної, соціальної та
біологічної адаптацій (професійне самовизначення, соціальний
статус, сформованість соціально-значимих здібностей, якостей,
становище в колективі, задоволення особистим статусом,
можливість прояву індивідуальності та ін.);
 самосвідомість індивіда;
 характерологічні особливості і якості особистості;
 психологічна підготовка;
 вміння здійснювати психологічну саморегуляцію поведінки і
діяльності;
 наявність служби психологічної підтримки;
 вивчення процесів адаптації;
 розробка і впровадження соціально-психологічних засобів
формування й корекції адаптовності до умов організації.
Запропонована класифікація дозволяє розглядати адаптацію
співробітників до організації як комплексний, динамічний процес,
обумовлений взаємодією профорієнтаційних, соціальних, біологічних і
психологічних факторів.

Критерії адаптації

81
 Важливим аспектом системи адаптації співробітників до умов
організації визначення критеріїв адаптації. Теоретичні і практичні
пошуки засвідчують складність цієї проблеми і потребують подальших
наукових досліджень [3].
Нами визначені такі критерії процесу та результату соціально-
психологічної адаптації:
Внутрішні критерії
Визначальним внутрішнім критерієм адаптації співробітника до
умов організації є стан задоволення процесом і результатом
професійної, соціальної, психологічної та фізіологічної адаптації.
Причому, такий стан не є результатом пристосування до об’єкта
адаптації, а результатом взаємодії людини з відповідним об’єктом
(середовищем). Взаємодія передбачає процес взаємовпливу, що
приводить до вдосконалення як людських якостей, так і середовища.
Взаємодія тісно пов’язана з усвідомленням активної ролі особистості в
процесі адаптації та з підвищенням ролі свідомої самоформувальної
поведінки. Тому важливим є розвиток у людини відповідних
властивостей, які, з одного боку, були б чинниками впливу на об’єкт
(середовище) адаптації, а з іншого, виступали б внутрішніми
детермінантами і складовими стану задоволення процесом і результатом
адаптації. До них ми можемо віднести такі:
 мотивація розвитку духовності, соціальної, професійної
компетентності та самоактуалізації загалом;
 адекватність самооцінки;
 почуття власної гідності;
 розвиток внутрішньої свободи;
 здатність відстоювати свої переконання;
 здатність будувати конструктивні взаємини;
 здатність керувати своїм емоційним станом;
 розвинуті комунікативні здібності;
 розвинені механізми саморефлексії;
 усвідомлення потреби самоосвіти;
 конструктивне ставлення до критики інших;
 відкритість до спілкування, нових знань тощо;
 мотивована критика власного сценарію і стратегій поведінки;
 повага до людини;
 бажання брати участь у суспільному житті навчального закладу;
 стан здоров’я людини та ін.

82
 Зовнішні критерії:
 ставлення до обраної професії і
намагання розвивати професійну компетентність;
 пристосування до характеру, змісту,
умов і організації виробничого процесу;
 набуття навичок самостійності в роботі;
 потреба і реалізація процесу самоосвіти;
 уміння застосовувати знання на
практиці;
 актуалізація в життєдіяльності
особистості високого рівня соціальної і моральної зрілості,
психологічної культури, правової культури, мовленнєвої
культури, культури поведінки, рівня розвитку духовності
особистості загалом;
 участь у суспільному житті організації;
 міжособистісні взаємини особистості у
виробничій групі, організації;
 безконфліктна поведінка;
 комунікативна компетентність;
 вироблення власного стилю поведінки та
ін.

2.4.3. Адаптація менеджерів

Професійна адаптація працівника сьогодні є важливою умовою
успішності професійної діяльності в усіх сферах, але серед багатьох
професій є ті, значення адаптованості в яких дуже велике. Саме до таких
професій слід віднести професію менеджера організації.
Професійна діяльність менеджера організації - це безперервний
процес розв'язання завдань, спрямованих на забезпечення успішності
діяльності організації в цілому. Тому проблема успішної професійної
адаптації менеджера організації має велику практичну значущість.
На сьогоднішній день, коли менеджеру доводиться працювати в
складних економічних умовах, пов'язаних з кризою, перед ним постає
ціла низка завдань. Менеджер своєю діяльністю повинен орієнтувати
фірму на попит та потреби ринку, на запити конкретних споживачів та ор-
ганізацію виробництва тієї продукції, яка користується популярністю та
може принести фірмі намічений прибуток. Конкуренція, яка існує між
комерційними організаціями вимагає від менеджера постійного

83
стремління до підвищення ефективності виробництва, до отримання
оптимальних результатів з найменшими затратами, коригування цілей та
програм в залежності від стану ринку. Менеджер повинен бути
іноватором, який постійно удосконалює діяльність на підприємстві в
залежності з сучасними тенденціями. Він має бути дипломатом, який в
змозі вирішувати не тільки внутрішні, а й зовнішні суперечності з
співробітниками та партнерами фірми, при цьому не втративши свого
авторитету та престижу підприємства.
Менеджеру часто доводиться працювати в умовах, що постійно
змінюються, надавати компетентну допомогу в нестандартних ситуаціях
та взаємодіяти з різними людьми. Тому йому необхідна здатність
проявляти гнучкість, швидко реагувати на зовнішні зміни,
відновлюватися після періоду максимальної віддачі сил та активності, а
також вміння знаходити користь з проблемних ситуацій, які вимагають
перебудови стандартної поведінки та реакцій. Менеджер повинен володі-
ти вмінням реалізовувати та змінювати соціально - психологічні ролі.
Чим вища сходинка, яку займає менеджер, тим більша відповідальність
покладається на нього, тим частіше він переносить регулярні емоційні
навантаження і тим частіше виникає необхідність швидко
перебудовуватись та пристосовуватись до нових обставин професійної
діяльності.
Первинна адаптація менеджера - початкове ( тобто вперше в
житті) включення особистості у професійну діяльність, формування
певного мінімуму професійних умінь та професійно-значущих якостей
особистості у відповідності до вимог професії, включення до системи
міжособистісних відносин колективу, пристосування до умов праці в
комерційній організації, подолання внутрішніх неузгодженостей, що
заважають успішному здійсненню професійної діяльності, протиріч в
особистій системі цінностей, очікувань і установок. Професійна адаптація
- безперервний процес, у ході якого первинна адаптація поступово
переходить у вторинну адаптацію.
Вторинна адаптація - складний процес всіх наступних, після
періоду первинної адаптації, внутрішніх (особистісних) та зовнішніх
(поведінкових) змін професійної діяльності менеджера. Вторинна
адаптація викликається, насамперед, наступними факторами:
організаційними і професійними нововведеннями, змінами змісту і за-
вдань діяльності, необхідністю пристосування до змін в офіційній та
неофіційній системах відносин, зміною місця роботи та ін. Результат
вторинної адаптації виявляється у досягненні найвищих рівнів

84
ефективності і якості здійснення більшості складових комерційної
діяльності, розвитку здатності успішно вирішувати нетипові ситуації в ко-
мерційній організації, формуванні більш гнучкої соціально-професійної
позиції, активному і творчому перетворенні оточуючого організаційного
середовища.
На перший погляд, професійна адаптація повинна бути характерна
для молодого спеціаліста або людини, яка кардинально змінює напрям
професійної діяльності чи професію. Але професійна адаптація неминуча
за будь-яких змін, що відбуваються на робочому місці або в організації.
Індивідуальні особливості працівника, трудовий стаж, професійні навички
та здібності, організація праці на виробництві, соціально-психологічний
клімат у колективі - це деякі з багатьох чинників, від яких залежить
складність адаптації. Однією з передумов успішної професійної
діяльності до початку реальної діяльності є преадаптація - попередня
початкова психологічна адаптація [2].
Узгодженність між особистістю і професійним середовищем, що
досягається в процесі професійної адаптації, не є постійною.
Впровадження нових форм роботи в організації, призначення нового
керівництва, перехід в інший підрозділ та багато інших чинників ведуть
до необхідності активізації процесу адаптації. Якщо неузгодженості у цій
системі незначні і не вимагають значних зусиль для їхнього усунення,
можна говорити про короткочасну адаптацію, що неминуче виникає в
процесі будь-якої професійної діяльності. Радикальна зміна професійних
задач і соціального оточення, що має місце при зміні професії чи
організації, є головним чинником вторинної адаптації [3].
Процес адаптації, при переході менеджера з однієї організації до
іншої, як правило, супроводжується певними змінами його психіки, цін-
нісних установок та поводження.
На процес професійної адаптації менеджера має вплив колектив, в
якому він починає працювати. Цей вплив здійснюється через систему між-
особистісних та ділових відношень, через можливість колективу
задовольнити потреби особистості, у тому числі і через потребу
професійного спілкування.
Кінцева мета процесу професійної адаптації менеджера може
бути окреслена наступним переліком характеристик: включення в
організацію; освоєння нових видів професійної діяльності; досягнення
професійної соціальної компетентності; активне пристосування до
соціальних та професійних характеристик організації; включення у
систему організаційних відносин; досягнення внутрішньої рівноваги,

85
емоційної стійкості; розвитку кар'єри; досягнення задоволеності пра-
цею та діяльністю; розвитку стійкого позитивного ставлення до
професії.

86
 Розділ ІІІ
УПРАВЛІННЯ ЛЮДЬМИ

3.1. Управління людьми. Психологія особистості керівника та

підлеглого.
3.1.1. Управління людськими ресурсами як психологічна проблема
3.1.2. Психологія особистості керівника
3.1.3. Психологія особистості підлеглого

3.1.1. Управління людськими ресурсами як психологічна

проблема
Ускладнення змісту організаційної діяльності (розвиток техніки,
технологій, виробничих та організаційних зв’язків), структурування
виробничого середовища (праця стає все більш спеціалізованою та
взаємозалежною), фундаментальні зміни у філософії праці (зміни у
ставленні до людини, її потреб) спричинилися до виникнення нових
цінностей в організації. Найважливішими серед них є цінності
управлінської взаємодії на основі гуманізації та демократизації, спільної
діяльності, посилення вимог до керівників та їх діяльності,
переосмислення управлінської мотивації. Відбуваються активне
впровадження нових інформаційних та освітніх технологій, розширення
міжнародних контактів, оптимізація форм взаємодії і ділового спілкування
з іноземними партнерами. Все це актуалізує значення психологічних і
соціально-психологічних чинників в управлінні персоналом [38].
В Україні цей процес зумовлений специфічними соціальними та
соціально-психологічними чинниками (відсутність чітких соціальних,
економічних і соціально-психологічних механізмів регуляції діяльності
організацій та стимуляції праці робітників; відсутність стабільних умов
життя, складність соціально-психологічної ситуації – негативізм,
невпевненість, очікування соціальних зрушень, підвищена стресогенність
тощо).
Психологія управління людськими ресурсами – галузь знань і
практичної діяльності, завданням якої є врахування і ефективне
використання психологічних особливостей і можливостей людей з метою
підвищення результатів діяльності організації.
Завданням психології управління людськими ресурсами є ефективне
використання персоналу, спрямоване на підвищення ефективності
діяльності організації. Це потребує всебічного врахування індивідуально-
психологічних особливостей і можливостей людей, соціально-

87
психологічних закономірностей взаємодії людей в організації,
впровадження психологічних та соціально-психологічних технологій у
процес управління.
Управління людськими ресурсами передбачає підвищення ре-
зультативності діяльності організації за рахунок їх ефективного добору,
оптимального використання та систематичного заохочення. До основних
завдань кадрового менеджменту найчастіше відносять пошук, відбір та
соціалізацію працівників; підготовку, розвиток і оцінювання діяльності
персоналу, створення системи їх об'єктивної атестації; розробку
організаційних структур, іміджу персоналу та організації; управління
змінами та нововведеннями, забезпечення комунікацій, системи
винагород, сприятливого соціально-психологічного клімату колективу
організації.
В якості аналогів поняттю людських ресурсів у соціальній пси-
хології організацій і психології управління використовується низка
синонімічних термінів: персонал, кадри, співробітники.
Поняття “персонал” вбачається найбільш широким за обсягом. У
спеціальній літературі воно вживається у зв'язку з розумінням певних прав
і обов'язків, які з'являються у працівників організації відповідно їх
посадам. Частина цих прав та обов'язків гарантована законодавством
країни. Інша частина – обумовлена внутрішніми організаційними нормами
діяльності підприємства чи установи. Посада, яку обіймає працівник,
виступає елементом штатного розпису підприємства. Штатний розпис на
рівні організаційної структури відображує кількісно-якісні потреби його
виробничої діяльності, задовольнити які може певна кількість спеціалістів
певного фаху і кваліфікації. Вони й утворюють персонал або
персональний склад організації.
Поняття “кадри”, “кадровий склад” організації найбільше вжи-
вається в контексті, пов'язаному з розподілом виробничих функцій
підприємства між працюючими, що передбачає узгоджену співпрацю
робітників – носіїв таких функцій в єдиній системі виробничої діяльності
організації. Тому їх ще називають співробітниками. Наприклад, кадровий
склад такого підрозділу соціальної організації як університетська кафедра
передбачає наявність посад завідувача кафедри професора, доцента,
асистента професора, лаборантів кафедри, їх кількісний склад може бути
відмінним на різних кафедрах. По різному кожен із співробітників буде
підходити і до виконання своїх професійних обов'язків. Ефективна
кадрова політика керівника передбачає створення, умов для продуктивної
співпраці та професійного зростання викладачів, підготовки кадрового

88
резерву кафедри з метою її самовідтворення та застосування об'єктивної
системи оцінювання та заохочення її персоналу,
Психологія управління акцентує увагу на переліку завдань
управління людськими ресурсами, які охоплюють такі напрями [38]:
 вивчення рівня професійної компетентності, активності,
ставлення до справи, професійних можливостей персоналу;
 стабілізація та підтримання на належному рівні морально-
психологічного клімату в організації, формування почуття гордості за
свою організацію та роботу;
 правильний підбір людей з урахуванням їх відповідності вимогам
конкретної посади та цілям організації, розстановка кадрів на ключові
посади, згуртування персоналу, зосередження уваги на перспективах
розвитку співробітників, індивідуальний підхід до кожного;
 психологія планування людських ресурсів, посадового росту
(йдеться про психологічне оцінювання, формування та прогноз кадрових
змін в організації);
 розподіл навантаження з урахуванням індивідуальних
можливостей працівників;
 управління виконанням виробничих завдань;
 створення дієвої та об'єктивної системи атестації працівників;
 налагодження тісних стосунків керівників із підлеглими;
 захист організації від осіб, потенційно, здатних свідомо чи
несвідомо заподіяти їй шкоду;
 організація роботи професійних психологів з персоналом.

3.1.2. Психологія особистості керівника

Розгляд питання психології управління людьми об’єктивно

приводить нас до аналізу ключової ланки системи управління в організації
– керівника. Тому, в цьому розділі, зупинемось на розгляді питань
психології управління керівника: теорії лідерства (керівництва), типології
лідерства, функції та ролі лідерства (керівництва), якості та риси
керівника, психологічна компетентність керівника, організаторський
потенціал керівника, професіоналізм керівника, авторитет керівника.

3.1.21. Теорії лідерства ( керівництва)

Аналіз дослідження питання особистості керівника в історії
організаційної психології, особливо західної, засвідчує те, що
методологічною основою цього дослідження є проблема лідерства.

89
Знайомство з існуючими теоріями лідерства показує, що існує певна
теоретична невизначеність, нерозділеність понять “лідерство” та
“керівництво”, які при всій своїй змістовній поєднаності не можна
вважати синонімами2. На практиці, бачимо не завжди коректну підміну
поняття “керівництво” поняттям “лідерство”.
При аналізі теорій лідерства ми виходимо з того, що поняття
“лідерство в організації” використовується в широкому розумінні цього
поняття, яке вміщує сукупність явищ повязаних з поняттями “управління”,
“керівництвом” та поняттям “лідерство” у вузькому (буквальному) його
визначенні.
В процесі економічного, промислового розвитку суспільств
сформувалися різноманітні типи керівника, які різнилися між собою
принципами, культурою управлінської діяльності. Серед них дослідники
відзначають такі типи керівника: керівник-диктатор, керівник патерналіст
та керівник-маклер.
Але об'єктом інтенсивного дослідження психологів постать
керівника стала у 70-ті роки XX ст. – період революції в управлінні, яка
розширила його сферу за межі економіки і промислових підприємств;
сприяла вдосконаленню, оновленню управлінських методів і технологій
тощо. Все це пред’явило нові вимоги до керівників та їх управлінської
діяльності.
У галузях психології (соціальній психології, організаційній
психології, психології праці та ін.) ще на початку XX ст. стосовно
керівництва (лідерства) було розроблено чимало концепцій (підходів,
теорій). Розглянемо деякі зних [38].
Психоаналітичні теорії
Лідерство розглядається в психоаналітичних теоріях як явище
емоційного підпорядкування однієї людини іншій в результаті
ідентифікації її “я-ідеалу” з об'єктом симпатій, любові, страху і т. ін.
Лідер, на їхню думку, – це центральна особистість, яка управляє
груповими емоціями. В основі цього процесу лежить здатність лідерів
вабити до себе, викликати почуття замилування, обожнювання,
преклоніння, любові. Поклоніння сотней людей певній особистості робить
цю особистість їх лідером. Лідер як центральна особистість стає фокусом
емоційних взаємин групи, своєрідною віссю, навкруги якої виникає
групова структура та обертається життя групи [].
Теорії рис особистості

2
Питання сутності та змісту явищ та понять лідерства та керівництва буде розглядатися в розділі??????

90
 Основні положення теорії рис особистості зводяться до
обґрунтування особливих особистісних якостей, необхідних керівнику для
успішної його діяльності. Лідером людину робить певний набір
характеристик, рис характеру (сила волі, розум, енергійність, почуття
гумору), які необхідні для виконання функцій управління будь-якою
групою в різних умовах.
Теорія “орієнтації на великих особистостей”. Це перша
концептуальна спроба пояснення феномену лідерства у межах теорії рис
особистості. У статті “Герої та юрба”, опублікованій 1882 року,
Н.К. Михайловський стверджував, що лідер у групі (за його термінологією
– герой) тому і є лідером, що володіє універсальними, загальними для всіх
героїв рисами. Такі риси він надбав, наслідуючи “велику особистість”. Усі
лідери мають загальні особистісні риси, властиві тільки ім. Ці риси
формуються в людини завдяки дії механізмів наслідування, об'єктом якого
є великі або історичні постаті.
Харизматична теорія. Згідно з теорією людина народжується із
задатками керівника (лідера), керівництво (лідерство) послане окремим
особистостям, як благодать, “харизма” (грец. charisma – дар, милість
Божа).
Управління – це не лише наука, а своєрідне мистецтво, стверджують
прихильники цієї теорії. Управлінець – це свого роду артист, – діяльність
якого засновується на його природженому таланті. “Ніхто не може
навчитися керувати, і ми не віримо, щоб цьому можна було навчити, –
стверджував американський психолог Д. Бойд. – Мистецтво керівництва
не є чимось, чому можна навчиться ззовні, воно йде від вашого серця і
власної сили”.
Теорія інстинкту влади. Базується на спробі пояснити особистість
керівника за допомогою інстинкту влади, який розвинений у деяких
людей сильніше ніж у інших.
Сутність та зміст “інстинкту влади” розглядалася в концепціях
“особистої харизми вождя” (Вебер), “духовної сили” (А. Дістервег), “волі
до влади” (Ф. Ніцше, А. Адлер). Так, А.Адлер акцентував увагу на тому,
що в людині закладено “прагнення до переваги”, яке часто приймає
форму “волі до влади”. У роботі “Психологія влади” він писав:
“Прагнення до особистої влади є формою конкретизації прагнення до
досконалості”. “Прагненню до влади очевидно надається особливе
значення; в нашій цивілізації ця мета передбачає суспільне визнання і
положення. Так як жити серед людей – значить безупинно оцінювати себе,
це породжує бажання панувати і надію на успіх у змаганні. У дитячих

91
фантазіях майже завжди зустрічаються ситуації, в яких дитина над кимось
панує. Завдяки вродженому соціальному почуттю люди підкоряються
впливу один одного в тій чи іншій мірі з доброї волі. с. 192
Конкурентний підхід. Передбачає наявність у керівників
особливих особистісних властивостей, які відрізняють їх від інших людей.
Пошук цих властивостей здійснюють шляхом порівняння груп керівників і
осіб, що до них не належать, а також успішних і неуспішних керівників
різних посадових рівнів.
Теорії рис особистості керуються тим, що зовнішнє середовище є
незмінним, а можливості розвитку особистості керівника в діяльності
обмежені. У межах цих підходів розробляють ідеальні, еталонні моделі
керівника, проте за своєю суттю вони статичні, негнучкі, містять
абсолютизовані, а інколи й недостатньо аргументовані формулювання.
Крім того, у практиці здійснення керівництва було немало випадків, коли
особи, що не володіють “найважливішими рисами”, успішно справлялися
зі всіма функціями лідера. Навпаки, наявність цих рис не завжди
перетворювала людину на ефективного лідера.
Тому, наявність певної комбінації рис ще не визначає особистість
лідером. Лідерство має більш складну сутність і залежить не лише від
властивостей особистості, а й від її місця й позиції у структурі
внутрішньогрупових стосунків. Американський учений Б. Берд у роботі
“Соціальна психологія”, узагальнивши усі наявні на той час дослідження в
області “теорії рис” прийшов до висновку, що ці теорії не можуть
пояснити природу лідерства. Це пов'язане з двома основними речами. По-
перше, з тим, що груповий по своїй природі феномен – лідерство –
виводився в аналізованій теорії тлише з особистісного (тобто у відриві від
групи). По-друге, чисто емпірично виявилося неможливим скласти
відносно короткий і однозначний перелік характеристик, які робили б
людину лідером. У більшості досліджень характеристики, необхідні для
лідерства, виявилися тісним чином пов'язані з тією груповою діяльністю,
для реалізації якої створювалась певна група. Така закономірність дала
поштовх до виникнення ситуативних теорій лідерства (керівництва).

Ситуаційні теорії лідерства (керівництва)

Причин для появи ситуативних теорій чимало. Управлінські якості
особистості погано піддаються науковому опису, тому уявлення про них
досить невизначені. Існує багато особистісних типів керівників і способів
добитися успіху в управлінні, які не може відобразити нормативний
підхід до опису особистості. У теорії і практиці управління повно

92
парадоксів: інші керівники не виділяються ні очевидним інтелектом, ні
етикою, тим не менш успішно справляються зі своєю справою. с.186
Ситуаційні теорії не заперечують теорії рис повністю, однак ствер-
джують, що лідерство (керівництво) є продуктом ситуації. Різні ситуації
групового життя виокремлюють у групі конкретних осіб, які мають
переваги над іншими хоча б в одній якості. А оскільки ця якість необхідна
в конкретній ситуації, то наділена нею людина стає лідером (керівником).
Відкинувши ідею про вродженість якостей, представники цієї теорії
визнають можливість керівника лідера краще за інших актуалізуватися у
певній ситуації.
Ситуаційні теорії будуються на гіпотезі про те, що особистість не
відіграє вирішальної ролі в занятті людиною позиції керівника, що
управлінська роль виповнюється тією або іншою людиною в силу ряду
обставин, серед яких особистісні фактори не є вирішальними.
Визначальними є умови, в яких лідер діє, і в яких розгортається лідерська
поведінка. Дії, які призводять лідера до успіху в одній ситуації, можуть
бути невідповідним в інший. “Лідерство більше залежить від ситуації, ніж
від особистих якостей людей”. [Фарсон, 186]
Як не можна краще ілюструє основну ідею ситуаціонізму цитата з
Салтикова-Щедріна: “...Зробіть мене губернатором – я буду губернатором;
зробіть мене цензором – я буду цензором ... Усім можу бути; можу навіть
бути командувачем фрегата “Паллада”. У цьому ж дусі висловився і
представник теорії ситуативного управління Ф. Фідлер: “Один з найбільш
надійних способів стати президентом компанії – народитися в сім'ї, яка
володіє компанією”.
Риси розглядаються лише як одна з “ситуативних” змінних. До
інших належать: розмір і структура організації, вид виконуваної
діяльності, індивідуальні особливості членів організації (зокрема, їх
очікування), час ухвалення рішень, психологічний клімат організації і ін.
У одних умовах від лідера потрібна одна лінія поведінки, в інших – зовсім
інша.
Проаналізуємо деякі з ситуаційних теорій.
Теорія лідерства як функції групи, виходила з того, що феномен
лідерства є результатом внутрішньогрупового розвитку. Всі члени групи-
учасники цього процесу, де лідер виступає як член групи з найвищим
статусом, який послідовно підтримує норми й цінності групи.
Засновником даної теорії є Дж. Хоманс. Він визначав лідера як людину,
яка найбільш повно відбиває групові цінності, і вважав, що кожна
соціальна група – це група людей, яка потребує керівництва. Саме тому

93
вони прагнуть лідера, тобто того, хто поведе їх за собою. Така група
вибирає лідера, здатного задовольнити її потреби, поставити перед нею
ціль, вирішити задачі.
Теорія ситуаційного лідерства – це підхід до особистості з точки
зору ролей, які індивід приймає на себе. Лідер – це той, хто у певній
ситуації бере на себе більшу відповідальність за виконання групових
задач, ніж всі інші. Засновником цієї теорії є Р. Стогділл.
Проаналізувавши дослідження представників “теорії рис”, він знайшов,
що особистість стає лідером не в силу своїх особливих рис і потреб членів
групи, а в силу вимог ситуації. Експериментально він установив, що одна
й та сама особистість в одній і тій же групі стає лідером в одній ситуації і
не стає – в іншій.
В основі ситуаційної теорії лежить припущення, що лідерство
виникає як відповідь на вимоги ситуації. Однак, спроби застосувати
ситуаційний підхід у практиці управління кадрами виявили його
неадекватність щодо реальних ситуацій. По-перше, часто зустрічаються
люди, які володіють професійними знаннями, та абсолютно нездатні до
управлінської діяльності. По-друге – групові цілі на практиці рідко
бувають і в просторі, і в часі ізольованими одна від іншої. Відповідно ж до
цієї концепції для кожної нової ситуації має з'являтися новий лідер, що в
реальності не відбувається. Позиція лідера в групі достатньо стійка, і зміна
одного лідера іншим – це психологічно складний і часто конфліктний
процес.
Отже, ситуаційний підхід не дає вичерпних пояснень феномену
лідерства. Разом із тим, він містить раціональне зерно, дозволяючи
сформулювати наступне правило: при рівних умова кращим є той лідер,
чиї знання та досвід діяльності найбільше відповідатимуть потребам
групи.

Системний (синтетичний) підхід

Сутність системного підходу до психології управлінського розвитку
особистості керівника полягає у вивченні досліджуваного феномену як
цілісної системи, як сукупності окремих компонентів, взаємодія (синтез)
яких дає змогу виявити нові якості й нові стани, а їх урахування і
використання забезпечує ефективне функціонування всієї системи. Так, на
характер здійснення лідерської ролі робить вплив взаємозв'язок трьох
змінних:
– якості лідера;
– якості послідовників чи відомих;

94
 – характер ситуації, в якій здійснюється лідерство.
Системний підхід до психології управлінського розвитку
особистості керівника вимагає аналізу розвитку пізнавальної активності
особистості, шляхів реалізації її психофізіологічного, морального,
соціального, професійного потенціалу, механізмів переходу зовнішніх
впливів у внутрішні регулятори поведінки тощо.
Сучасна психологія управління іде по шляху пошуку
інтегрального підходу до лідерства, узагальнюючи всі фактори, що
впливають на процеси лідерства у групі. Однією із таких спроб є теорія
взаємозалежних чинників. Так, відомий американський соціолог і
психолог Д. Мак-Грегор вважає, що лідерство залежить від чотирьох
взаємозалежних факторів:
а) характеристик особистості лідера;
б) відносин, потреб, інтересів, особистісних характеристик під-
леглих;
в) особливостей організації: її структури, природи задач, які вона
вирішує;
г) специфіки політичного, економічного, соціального
середовища. 251

3.1.22. Типології лідерства.

На сьогодні існує декілька типологій лідерства, основними
критеріями соціально-психологічного виокремлення яких виступають
особливості розуміння дослідниками структурно-функціональної будови
групи та характеру групової динаміки, особливо в частині розв'язання
групових задач.
Дж. Морено класифікує типи лідерів на формальні, неформальні
й соціометричні. Формальні лідери – це керівники, ті, яких члени групи
обирають на формальну посаду, тобто такі лідери пов'язані з офіційної
організацією й мають можливість представляти всю групу захищаючи її
інтереси перед адміністрацією. Неформальні лідери – це особи авторитетні
у сфері психологічних взаємовідносин членів групи. Соціометричний
лідер – це конвергенція, сходження в одній особі формального й
неформального лідера, що дозволяє йому впливати не лише на
взаємовідносини людей, а й приймати рішення відносно формальних задач
групи.
X. Дженінгс, учениця Дж. Морено, запропонувала такі типи лі-
дерства як соціолідер і психолідер. Соціолідер – зорієнтований на ви-
рішення задач, зацікавлений у благополуччі всієї групи, зменшуючи

95
ступінь ізоляції деяких членів групи, і стимулюючи інших до участі у
груповій діяльності. Психолідер – зорієнтований на людські, особистісні
взаємостосунки, члени групи в таких лідерах бачать джерело емоційної
підтримки.
Фрелзнік виокремлює інституціональний та міжособистісний
тип лідерства. Інституціональний лідер – є спеціалістом по висуненню й
захисту цінностей, норм, правил групи, він відповідає за розв'язання
офіційних задач, поставлених перед групою адміністрацією.
Міжособистісний лідер – це той, хто намагається налагодити людські
стосунки, формуючи відчуття лояльності членів групи один до одного,
знизити емоційну напругу, тривожність і агресію учасників, вирішуючи
міжособистісні конфлікти.
Р. Бейлз виділяє ділового й популярного лідерів. Діловий лідер –
організовує групу для вирішення конкретної задачі. Популярний лідер –
впливає на характер і направленість особистісних взаємостосунків членів
групи.
Дослідник типології лідерства, Б.Д. Паригін, будує її визначаючи
реально існуючі основи цього явища групової динаміки, які пов'язані зі
змістом, стилем і характером діяльності лідера. На цій підставі він
виділяє:
 За змістом діяльності: а) лідера – ініціатора, який пропонує
програму поведінки; б) лідера – виконавця, тобто організатор виконання
вже заданої програми; в) лідера, який є одночасно і натхненником
(ініціатором) і виконавцем.
 За стилем керівництва лідер може бути: а) авторитарний; 6)
демократичний; в) лідер, який суміщає в собі елементи й першого й
другого.
 За характером діяльності лідер стає: а) універсальним, тобто
таким, який постійно проявляє свої лідерські здібності; б) ситуативним,
який займає лідерську позицію в залежності від ситуації.

3.1.23. Функції та ролі лідерства (керівництва)

І. Адізес розглядає 4 функції управління, які визначають систему
відповідних якостей у менеджера: виробництво, адміністрування,
підприємництво, інтеграція. (Теорія стилів менеджменту І.Адізеса буде
розглянута у розділі ???)
Д.Креч, Р.С.Крачфілд і Е.Л.Балачі нарахували 14 лідерських
функцій, або ролей: координатор діяльності групи; визначає цілі та
політику групи; планує способи і засоби досягнення групової мети;

96
експерт; представник групи зовні; контролер внутрішньогрупових
відносин; роздає нагороди і покарання; арбітр і посередник; приклад
поведінки для інших; символ групи; звільняє інших від відповідальності,
оскільки сам приймає рішення; ідеолог групи; фігура “батька”, з якою
члени групи емоційно пов'язані і ідентифікуються з ним; “козел
відпущення”.
На підставі аналізу змісту діяльності лідера в контексті процесів
групової динаміки, участі автори Я. П. Волков, Ю. Н. Ємельянов, Є. С.
Кузьмін, виділяють такі функції лідера як: адміністративна; стратегічна;
експертно-консультаційна; комунікативно-регулююча; дисциплінарна;
виховна; психотерапевтична; представницька.
Преважна більшість визначених функцій входить до повноважень
керівника. Як прерогатива лідера залишається хіба що психотерапевтична
функція. Спільними для керівника та лідера мисляться функції виховна й
дисциплінарна, експертно-косультаційна та комунікативно-регулююча.
Більш перспективною з позиції сучасного соціально-психоло-
гічного розмежування функцій керівника та лідера в організації видається
підхід дослідників Л.І. Уманського, Б.Д. Паригіна, які акцентують увагу
на таких основних функціях лідера: інтегративна – забезпечує єдність
діяльності групи та освітня – виховання та навчання членів групи.
Роль керівника в організації є багатоплановою. Залежно від ситуації
він є організатором, комунікатором, експертом, критиком,
безпосереднім виконавцем тощо.
Управлінські ролі визначають обсяг та зміст роботи керівника
незалежно від специфіки конкретної організації, вони взаємопов'язані і
діють для розв’язання накреслених завдань.
В своїх роботах Г. Мінцберг виділяє 10 ролей, які, на його думку,
приймають на себе керівники в різні періоди і залежно від рангу. Він
класифікує їх в рамках трьох великих категорій: міжособові ролі,
інформаційні ролі та ролі щодо прийняття рішень.
 Міжособові ролі:
а) головний керівник;
б) лідер;
в) зв’язкова ланка.
 Інформативні ролі:
а) отримувач інформації;
б) розповсюджувач інформації;
в) представник.

97
  Ролі, пов’язані з прийняттям рішень:
а) підприємець;
б) ліквідатор порушень;
в) розподілювач ресурсів;
г) ведучий переговори.

3.1.24. Якості та риси керівника

Особистісна підхід у психології менеджменту виходить з того, що
при всіх обставинах ключовою ланкою системи управління організацією є
керівник. Успіх будь-якої організації залежить від якостей і дій лідерів,
вони визначають виживання і процвітання в бізнесі, в державі і
суспільстві. Без керівника ресурси організації не стануть виробництвом.
На підбір і навчання та оплату праці керівників витрачаються
величезні кошти. Багато фірм, як наприклад, “IBM” витрачають на
вдосконалення кожного свого менеджера від 25 до 40 днів в році. У Японії
фірми через кожні 1,5-2 роки проводять ротацію кадрів: кожного
управлінця намагаються розвинути всебічно, в нього “вкладають” гроші,
навчають нової професії і забезпечують горизонтальний ріст.
Що це за люди, які реалізують себе в сфері управління
(економічного, політичного, суспільного). Завдяки чому вони домагаються
владних позицій? Яку роль відіграють при цьому їх особистісні якості?
Хто стає керівником, менеджером? Кому не слід займатися управлінням?
Що відбувається з особистістю в ході управлінської діяльності? Що треба
знати про особистість менеджера щоб не помилитися при його навчанні,
висуненні або звільнення з посади?
Обґрунтування професійно та інтелектуально важливих,
психологічно і соціально необхідних якостей особистості керівника є
однією з найактуальніших проблем психології управління.
Якості особистості керівника – найстійкіші характеристики, що
мають вирішальний вплив на управлінську діяльність.
У психологічному аспекті вони залежать від характеру, структури,
спрямованості, досвіду, здібностей особистості, умов праці. Це складні,
багатогранні феномени, конкретні вияви яких залежать від структури
особистості і від дії різних чинників.
Як ми вже зазначали, розглядаючи проблему теорій лідерства
(керівництва), особистість керівника як об'єкт пізнання, представляє
значні труднощі. З цієї причини теорії особистості керівника не можна
назвати цілком успішними. Відображенням теоретичних і практичних

98
складнощів в пізнанні особистості як раз і з'явилися теорії
“ситуаціонізму”, що протистоять особистісним теоріям управління.
Прийнято вважати, що на невдачі особистісних теорій управління
звернули увагу в кінці 1940-х років. В цей час Р. Стогдилл встановив
низький ступінь згоди між дослідженнями з особистості керівника: всього
15%!
Спроби звести воєдино різні уявлення про особистість керівника
виявилася невдалими, з чого був зроблений висновок про те, що
особистісний підхід в теорії управління є пройденим етапом. Психологи
втратили віру в можливість дати задовільну відповідь на питання про
особливості особистості менеджера. Матеріали на цю тему набули
поверхневого характеру. Найчастіше вони являють собою узагальнення
того, що думають про особу керівника самі керівники. Так, наприклад,
одне з кращих описів особистості японського менеджера, складено “на
думку президентів 41 великої компанії обробної промисловості”.
Різнобій в описах особистісних якостей керівників пояснюється тим,
що, немає “царської дороги” до ефективного управління. Справа не в
тому, що таких якостей, які прийнято називати лідерськими, не існує.
Вони, безумовно, є, але їх багато і вони різноманітні. Керівник в різних
групах і на різних етапах їх розвитку має реалізувати багато функцій. І в
цьому переплетенні ролей кожен керівник вибирає свій шлях до успіху.
Надійніше за все не орієнтуватися на якийсь нормативний зразок лідера,
як це було прийнято не так давно, а розвивати власні якості, спиратися на
себе, повніше усвідомити свій стиль управління, з тим, щоб з найбільшою
віддачею використовувати унікальні внутрішні ресурси.
Чому зв'язок між особистісними властивостями людини та
ефективністю лідерства не є таким явним, передбачуваним, нормативним?
На нашу думку, це повязано з тим, що “особистісні характеристики є
більш-менш надійними даними для передбачення поведінки людини в
предметно-діяльнісної середовищі (інженер, агроном, столяр і т.д.). Але
як тільки людина опиняється в соціальній (комунікативній,
міжособистісній) ситуації, передбачувальна сила знання його якостей
зменшується. Вплив людей на поведінку людини більш значний і
невизначений, ніж вплив факторів предметної (безособистісної) ситуації”.
Причиною є те, що у справу вступає механізм міжособистісних
взаємодій – механізм комунікації. Коли взаємодіють два суб’єкти, дві
особистості (навіть і в системі “керівник – підлеглий”) – результатом є
певний синтез відповідних “суб’єктивних (особистісних) складових”

99
взаємодії. Це ще раз підтверджує наскільки методологічно визначальною
для управлінської сфери є проблема комунікації.
Тому праві ті, хто розглядає особистість керівника в тісному зв'язку
з особливостями людей, йому підлеглих: “справжні лідери визначаються
самою групою, і такі лідери завжди сприймають свою роботу у
взаємозв'язку з усіма іншими членами колективу”.
Поширеність і популярність ситуативних теорій управління не
повинні створювати враження, що особистісні теорії відійшли на
другий план. Безліч психологічних теоретичних і практичних питань в
організації вирішується з опорою на явну або приховану теорію
особистості керівника.
Згідно особистісної теорії управління (лідерства), розподіл влади
здійснюється за принципом елітарності, тобто керівниками стають
“кращі”, – саме їм люди вручають владу тоді, коли вони можуть це робити
вільно і обдумано. Бути “кращим”, означає бути здатним до
“метадіяльності” на відміну від приватних або спеціальних видів
діяльності. Як правило, метадіяльність носить не предметно-речовинний, а
соціальний, міжособистісний характер, полягаючий в упорядкуванні
діяльності інших людей. Правда, як не дивно, найбільш очевидно діє цей
принцип у спільнотах тварин. Ватажок зграї (домінантне тварина) є
найсильнішим, перемагає інших у лідерських боях.
У людських системах управління питання про те, що значить “бути
кращим” вирішується складніше. Тим не менш традиційний погляд на
проблеми управління – особистісний, чи елітарний.
Завдання психології управління, що дотримується особистісного
підходу, полягає в тому, щоб встановити:
 які саме якості людини необхідні для заняття керівної позиції в
тій чи іншій групі (перелік лідерських рис);
 якою мірою ці якості вроджені (успадковані), а в якій
формуються в ході навчання та досвіду;
 як знаходити дані якості та як їх формувати.
 як якості лідера будуть взаємодіяти з якостями інших людей.
В історії людської культури накопичено безліч суджень про те, хто
такий керівник, які якості роблять керівника. Запропоновано чимало
теорій і гіпотез, які повинні пояснити, чому одні люди стійко управляють
іншими.
Спроби побудови моделі особистості керівника тривають. Часто
вони завершуються складанням списку “якостей гарного керівника”. Як
правило, ці списки є втіленням нормативного підходу: особистість

100
конкретної людини “повинна” відповідати тому чи іншому переліку
властивостей “гарного керівника”.
Аналіз вище приведених якостей та інших існуючих списків
показує, що більшість з них далекі від адекватного опису особистості
керівника. Значна кількість якостей не є специфічно управлінськими і
корисні будь-якому працівникові, який навіть не має відношення до
управління. Крім того усім їм властиві: емпіризм; безсистемність;
недифференційованість, що не дозволяє відрізнити одну якість від іншої;
нечутливість до критики з боку ситуаціонізму.
Питання про особистісні якості керівника стає більш зрозумілим,
якщо якості розглядаються в соціальній ситуації (людина - людина) на
відміну від предметної (людина - предмет). Якості особистості знаходять
свою значимість і визначеність у взаємодії з якостями інших людей.
Подібно до того, як одна людина є більш сильною або швидкою в
порівнянні з іншими, так і реальний лідер перевершує інших претендентів
на владу своїм лідерським потенціалом.
Звичайно, ясна картина «чесного лідерського суперництва»
зазвичай затемнюється складністю людських відносин, управлінською
мотивацією, політичним підступністю, партійністю, аморальністю,
економічним фактором, системою делегування повноважень, законами
власності та іншими обставинами, проте загальна тенденція
зберігається: первинним, демократичним і базовим процесом є
“природний відбір” якостей. Компанії та інші організації, які хочуть
перемогти у конкуренції, підбирають керівників, яких вони вважають
кращими.
Особистісні якості керівника проявляються не автоматично, не
в своїй первозданності, а у взаємодії з особистостями його підлеглих.
“Посадіть Наполеона до в'язниці на безлюдному острові, позбавите його
людей, на яких він міг би проявити свої здібності, позбавите його Альп,
які він міг би подолати, позбавите його можливості робити ставки в своїй
грі – і він зачахне від неробства і буде здаватися порожнім і дурним”, –
говорив колись Р.У. Емерсон.
Керівник не має ніяких інших рис, крім тих, які сприймаються його
підлеглими та іншими людьми, з якими він взаємодіє. Величезну роль
відіграє те, як люди сприймають і оцінюють свого потенційного
керівника. Лідером стає не той, хто володіє лідерськими якостями, а той,
чиї якості визнані лідерськими.

101
 Таємниця масового визнання тих чи інших людей в якості лідерів
далека ще від свого розкриття, але, слід повторити: загальна тенденція
лідерської конкуренції пробиває собі дорогу.

Наведемо деякі відомі переліки якостей та рис ефективного

менеджера.
Р. Стогдилл, визначив десять “головних менеджерських якостях”:
домінантність, впевненість в собі, емоційна стабільність, стресостійкість,
креативність, прагнення до досягнень, підприємливість, відповідальність,
надійність у виконанні завдань, незалежність і товариськість.
Існує більш великий перелік якостей хорошого керівника,
складений, за результатами зарубіжних досліджень. Хороший керівник:
1. Має високу опірність до фрустрації, холоднокровний.
2. Вміє спілкуватися з людьми.
3. Заохочує участь членів групи в обговоренні проблем, здатний
відмовитися від своєї точки зору, якщо доведуть, що вона не оптимальна.
4. Обговорює свої якості, приймає зауваження, але при цьому
зберігає впевненість у собі.
5. Витримано приймає і перемоги і поразки.
6. Може вийти програв без почуття поразки і взятися за нові
проблеми.
7. Здатний утримувати високий рівень зусиль, енергійний.
8. Компетентний у специфічних проблемах управління.
9. Вміє ясно, точно, коротко висловити думки словами.
10. Здатний насолоджуватися організацією і управлінням, любить
добре поставити справу.
11. Здатний викликати до себе прихильність.
12. Здатний бачити зміни, що відбуваються як усередині організації,
так і поза нею.
13. Готовий почати процеси зміни, управляти ними і
використовувати в інтересах організації.
14. Здатний нести відповідальність за доручену завдання.
15. Вміє продуктивно використовувати свій час.
Наступний список – це п'ять основних вимог до менеджерів в
корпорації «Дженерал Моторс»:
1. Компетентність. Кожен менеджер повинен професійно знати, як
виконати свою роботу, хоча і в своїй манері. Знання з управління повинні
видобуватимуться з книг і з досвіду інших. Керівник не може собі
дозволити вчитися на власних помилках.

102
 2. Гідність і вища відповідальність у всіх справах: Це борг підходити
до кожної ситуації відповідально і з гідністю.
3. Почуття нового і вміння ризикувати.
4. Чутливість і рухливість. Відчувати оточення, що виникають
потреби, час, події - це означає поважати думку інших, постійно прагнути
до саморозвитку і бути готовим до змін. Ніхто не може здійснювати
керівництво без цієї якості.
5. Висока працездатність, постійне прагнення бути кращим і робити
все найкращим чином.
Д.Мак-Клелланд, аналізуючи підприємців, які займають вище
становище в ієрархії влади, визначив якості особистості, що сприяють
досягненню найкращих результатів:
 Сильна мотивація влади та слабо виражена потреба у
встановленні емоційних відносин з оточуючими.
 Сила інтелекту: вміння вирішувати групові завдання, тобто
здатність охопити подумки всю сукупність питань, пов'язаних з життям і
діяльністю організації або її підрозділу. Про широту цього кола питань
говорить одне з символічних правил американського менеджменту -
правило «7М». Згідно з цим правилом, керівник повинен володіти
здібностями, що дозволяють йому керувати процесами, в семи сферах: (1)
men (люди), (2) method (методи), (3) money (гроші), (4) machines (машини),
(5) materials (матеріали), (6) marketing (збут, маркетинг), (7) менеджмент.
Сила управлінського інтелекту обумовлюється його системністю,
умінням виявляти й усвідомлювати зв'язки між елементами керованого
справи. Недостатньо широке та несистемне мислення призводить до того,
що керівник фактично керує не організацією в цілому, а лише її частиною,
нерідко на шкоду іншим частинам.
 Здатність викликати довіру до себе, своїм ідеям і планам,
надихати людей. Як пише Л.Якокка: “Я завжди вважав, що менеджер
домігся багато чого, якщо виявився здатним спонукати до енергійної
діяльності хоча б однієї людини. Коли мова йде про те, щоб підприємство
рухалося вперед, вся суть – в мотивації людей. Ви можете вміти
виконувати роботу за двох, але не в стані бути відразу двома людьми. Вам
слід спонукати до діяльності свого підлеглого і змусити його в свою чергу
спонукати до діяльності своїх підлеглих”.
Здатність викликати довіру до себе – складна властивість
особистості. Воно не завжди базується на вмінні запропонувати підлеглим
ефективне рішення, хоча керівник повинен чітко і ясно формулювати свої
ідеї та конкретні завдання для підлеглих. Ефективність організаційних

103
рішень далеко не завжди очевидна, та й залежить вона не тільки від
запропонованих мети і способу дій, але і від участі персоналу в їх
здійсненні. Велику роль відіграє впевненість менеджера в собі. Лідер – це
людина, яка впевнена в собі, у своїх підлеглих і довіряє їм. Довіра до слів,
планів і дій керівника передбачає силу його духу, і характеру, – якості,
завдяки яким він служить опорою для людей не тільки в ділових
ситуаціях, але і в житті. Людина, яка знає, чого він хоче, що треба робити,
вміє мобілізувати наявні ресурси, знайти вихід з положення, який зберігає
холоднокровність в кризових ситуаціях, має багато шансів на те, щоб бути
хорошим керівником. За такою людиною охоче підуть багато хто.
 Схильність і вміння вивчати людей, які проявляються в знанні
підлеглих і ділових партнерів, вмінні оцінювати їх надійність, ділові
якості, особливості поведінки в групі. Певну роль відіграє тут пам'ять на
людську інформацію, в тому числі на обличчя та імена.
 Якості, що дозволяють йому встановлювати і підтримувати
сприятливі відносини з підлеглими, що забезпечують йому авторитет, то
є можливість реалізувати владні функції з мінімальними витратами сил і
часу. Лі Якокка пише: “Є одна фраза в характеристиці будь-якого
менеджера, яким би здатним він не був, яку я не терплю, оце вона: “У
нього не ладяться відносини”. Я вважаю таку характеристику убивчою.
“Він не вміє обходитися з людьми? …Якщо він не здатний правильно
будувати відносини із собі подібними, то яка від нього користь компанії?
Його єдине призначення в якості керівника – це спонукати до діяльності
інших людей. Якщо він не вміє цього робити, він, отже, не на своєму
місці”.
У вітчизніній науковій літературі найчастіше виокремлюють
такі обов'язкові для управлінця якості [38]:
 компетентність;
 висока відповідальність, особиста гідність;
 відчуття нового та вміння йти на розумний ризик, творчо
розв'язувати проблеми, сміливість у прийнятті рішень;
 гнучкість, розуміння ситуації, гостре сприйняття нових потреб,
відчуття часу, подій;
 висока працездатність, постійне прагнення бути кращим і робити
все якнайдосконаліше;
 комунікабельність;
 увага до підлеглих.
Серед ділових, професійних якостей керівника вчені виокремлюють
головні й важливі [38].

104
 Головними якостями є компетентність і комунікабельність.
 Компетентність. Вона стосується особистісних рис, умінь і
навичок, закорінених у раціональну (інтелектуальну) сферу особистості.
Компетентність керівника – наявність у керівника спеціальної
освіти, широкої загальної й спеціальної ерудиції, постійне підвищення
ним своєї науково-професійної підготовки.
Компетентність передбачає системність мислення (практичний
розум, швидкість входження в проблему, здатність передбачати різні
варіанти виходу із ситуації, винахідливість) та наявність
організаторських якостей (уміння підбирати, розставляти кадри,
планувати роботу, забезпечувати чіткий контроль).
 Комунікабельність. Маючи певний звязок із вродженими
задатками особистості, вона є тим феноменом, який формується,
розвивається у процесі її життєдіяльності.
Комунікабельність керівника (лат. communico – з’єдную,
повідомляю) – риса особистості, яка виявляється у здатності до
встановлення контактів, спілкування, товариськості.
До важливих особистісно ділових, професійних якостей
керівника зараховують:
 cтійкість до стресу – здатність протистояти сильним
негативним емоціогенним впливам, що викликають високу психічну
напругу;
 морально-етичні якості – чесність, порядність, принциповість
тощо;
 підприємницькі якості – уміння передбачати і швидко оцінювати
ситуацію, активність, здатність до виваженого ризику тощо.

3.2.25. Професіоналізм керівника

Проблема професіоналізму управлінської діяльності є особливо
значущою. Непрофесіоналізм в управлінні організацією, спричинює
величезні втрати в економічній сфері, нагнітає психологічний дискомфорт,
напруженість у міжособистісних та міжгрупових стосунках, конфлікти.
Від рівня індивідуальної самореалізації учасників управлінського процесу
залежать ріст, масштаби й успіх управлінської діяльності.
Професіоналізм керівника характеризується певним рівнем
психологічної готовності до управлінської діяльності. З одного боку, він є
інтегральною якістю, властивістю особистості, що формується у
діяльності й спілкуванні, з іншого – процесом і результатом діяльності та
спілкування. Основи професіоналізму передбачають наявність у керівника

105
здатності до самооцінки, самоаналізу, саморозвитку, самоорганізації,
самоконтролю.
Важливу роль у набутті керівником високого авторитету серед
підлеглих відіграє психологічна складова професіоналізму – психологічна
компетентність керівника.
Структурно професіоналізм управлінської діяльності керівника
утворюють такі компоненти [38]:
– професіоналізм діяльності керівника (готовність здійснювати
управлінську діяльність, технології стимулювання досягнення вершин
професійної управлінської діяльності, чинники зовнішнього
середовища);
– професіоналізм спілкування та своєрідність стосунків між
керівниками й співробітниками;
– професіоналізм особистості (знання, вміння і навички, спеціальні
здібності, що підвищують ступінь готовності до управлінської
діяльності, самовиховання, самоосвіта й освіта як умови досягнення
вершин професіоналізму);
– сукупні показники активності співробітників, що характеризують їх
психологічну й професійну зрілість (ступінь сформованості
професійних знань, умінь та навичок, ціннісне ставлення до
виконання завдань, спрямованих на досягнення загальної мети
організації тощо).
Сучасне управління послідовно психологізується, а пошук шляхів
активізації людського чинника в організації, врахування психологічних і
соціально-психологічних особливостей персоналу є однією з важливих
умов підвищення ефективності управлінської діяльності.
Робота з людьми вимагає знання їхніх психологічних особливостей.
Донедавна щоб очолити трудовий колектив для будь-якого фахівця –
інженера, економіста, оператора, було достатньо психологічних знань і
умінь на рівні буденних уявлень. Сьогодні очевидно, що лише життєвих
психологічних спостережень для сучасного керівника вже недостатньо.
Йому необхідна дійсно наукова психологічна підготовка.
В умовах науково-технічного прогресу керувати людьми, управляти
організацією, колективом стає все складніше внаслідок цілого ряду
причин. Ускладнилися господарські зв'язки сучасного виробництва.
Керівнику в цих умовах потрібно вміти переконати працівників у
доцільності тих чи інших управлінських рішень, запровадженні багатьох
нововведень, сформувати в них позитивне ставлення до внутрішнього
прийняття його задумів. Саме для цього йому необхідна не тільки

106
професійна компетентність, але й відповідна психологічна
підготовленість, яка передбачає вміння зацікавлювати, переконувати,
інших, доводити їм необхідність здійснення певних дій.
Змінився і духовний світ особистості працюючої людини: усебічний
розвиток одержують людські здібності, ростуть і розвиваються їх потреби.
У сучасної людини істотно розширилось коло інтересів виросли моральні,
політичні, естетичні й інші духовні потреби. Люди стали більш чуйні та
вимогливі у спілкуванні один з одним. Усе більшого значення набувають
моральні стимули праці, а це означає, що істотно змінилися мотиви
трудової діяльності.
Сьогодні в роботі керівника особливу значимість набувають знання
колективу й уміння їм керувати. Керівництво людьми, організація
колективної діяльності – безпосередня функція керівника, його особиста
прерогатива.
Для ефективного здійснення завдань управління він має володіти
необхідним багажем соціально-психологічних знань, певним рівнем
розвитку соціально-пізнавальних умінь і навичок, які об'єднуються в
поняття компетентності, соціального інтелекту, емоційного інтелекту,
соціальних здібностей. Сукупність механізмів, які стоять за цими назвами
у сучасній соціальній психології управління визначається як соціально-
психологічна компетентність керівника. Змістовно така компетентність
керівника передбачає:
 розуміння особливостей психічного відображення, знання
психологічних законірностей спілкування, індивідуального та групового
розвитку людини;
 уміння по зовнішніх ознаках зрозуміти психічний стан
особистості у певний момент її жигтєдіяльості, здатність поставити себе
на її місце, співпереживати та співчувати їй;
 здатність по зовнішніх проявах, висловлюваннях і ставленнях,
діях і вчинках працівника визначати його стійкі психологічні властивості:
характер, здібності, переконання, погляди, смаки;
 уміння окремі вчинки і дії кожного співробітника вибудовувати в
систему, аналізувати їх і робити висновки про спонукальні мотиви його
поведінки, про його плани і перспективи, цілі й установки;
 уміння спостерігати й аналізувати поведінку й діяльність людини
за тривалий період, бачити динаміку змін у психічному розвитку,
(зростання або затримку росту) у професійній, моральній, культурній і
іншій сферах діяльності, уміння допомогти людині в її удосконалюванні,
подоланні інерції;

107
  уміння бачити, які соціальні ролі виконує людина в колективі,
який вплив вона здійснює на морально-психологічний клімат колективу,
уміння допомогти кожному співробітнику знайти своє місце в колективі
організації;
 здатність розуміти, які психологічні та соціально-психологічні
явища зріють у «надрах» колективу, попереджати і вміло розв'язувати
проблемні ситуації, які виникають у людських взаєминах;
 в розуміти психологічну сутності спілкування людей самих рі-
зних категорій, усвідомлювати механізми і «секрети» ефективності
комунікації з людьми;
 знання власних психологічних можливостей, здатність
передбачати наслідки своїх дій і об'єктивно оцінювати їхні результати.

3.2.26. Організаторський потенціал керівника

Питання організаторського потенціалу керівника займає особливе
місце у проблематиці психології управління в організації.
Організаторський потенціал як особистісна властивість, складає
предмет власне психологічного дослідження. Людина не тільки відчуває
вплив оточуючого середовища, але і сама в ході своєї практичної
діяльності бере участь у його зміні й перетворенні.
Організаторський потенціал керівника – особистісна
властивість, яка забезпечує йому здатність до ефективного перетворення
соціальної дійсності.
В сучасній психології це забезпечують організаторські здібності
людини. Сутність здібностей складають властивості психічних процесів,
що лежать в основі оволодіння 264 знаннями, навичками, уміннями і
визначають успішність виконання діяльності. Розвиток здібностей – це
процес зміни властивостей особистості на основі і під впливом конкретних
соціальних умов. Щоб зрозуміти джерела організаторських можливостей
людини, необхідно насамперед з'ясувати соціальні передумови, що
обумовлюють той чи інший ступінь свободи її індивідуального розвитку, а
також межі її суспільної активності.
Організаторські здібності – психічна властивість особистості,
яка є психологічною умовою її успішної організації та забезпечення
виконання колективних видів діяльності.
Тому, здатність до організаторської діяльності – це не проста сума
особистісних властивостей людини, а системна якість, що виникає на
стику між суспільством, колективом, індивідом і об'єктом діяльності
останнього. З цього стає зрозумілим, що при дослідженні

108
організаторського потенціалу в першу чергу необхідно враховувати
конкретно – історичні умови його прояву і функціонування. З цієї точки
зору, організаторський потенціал виявляється в системі ставлень індивіда
до соціального оточення і до самого себе. У оточуючому середовищі
найбільш важливими чинниками виступають інші люди. Іншими
найважливішими змінними виступають ставлення людини до праці, до
власної діяльності взагалі, а також до самої себе. В останньому випадку як
її зворотний суб'єктивний зв'язок зі світом, який відображується
особистістю.
Разом із загальними типологічними властивостями кожен керівник,
менеджер володіє індивідуальними якостями, які створюють
неповторність його управлінського стилю. Багато в ефективному
управлінні залежить і від «самоменеджменту» керівника, тобто від його
бажання та уміння самоудосконалюватись.

3.2.27. Авторитет керівника організації та його види

Проаналізувавши структурні та змістовні основи психології
лідерства (керівництва), зокрема “якості та риси керівника”, “психологічна
компетентність”, “організаційний потенціал”, “професіоналізм” виходимо
на рівень психологічної актуалізації цих складових який визначається
поняттям “авторитет”.
Авторитет керівника є одним з найважливіших аспектів проблеми
лідерства (керівництва).
Зупинемось коротко на визначені психологічної суті авторитету
особистості, та специфіці авторитету керівника.
В соціальній психології феномен авторитету особистості розг-
лядають у трьох основних аспектах: його суть, психологічні механізми,
які обумовлюють вплив авторитетної людини на інших, і той кінцевий
ефект, до якого призводить такий вплив [].
Сутність авторитету особистості визначається тим
значенням, яке має та чи інша людина для інших людей як член соціальної
групи й учасник соціально значущої діяльності. З цього випливає, що
найважливішим чинником авторитету особистості є об'єктивна цінність її
властивостей, яка виявляється в ході сумісної діяльності з іншими
людьми. В цьому сенсі усі соціально значущі якості певної людини є
атрибутами її авторитету. Однак вирішальним моментом у кожній
конкретній ситуації взаємодії особистості з іншими людьми виявляється
суб'єктивна цінність її якостей для цих людей, яка формується під
впливом перцептивних образів, ціннісних установок, оціночних суджень.

109
Це дозволяє всі соціально значущі якості особистості вважати базою
авторитету.
Авторитет – це інтегральна властивість особистості, яка фо-
рмується на базі її професійних, моральних, інтелектуальних якостей як
результат відображення у свідомості людей соціальної значущості,
цінності, корисності таких характеристик, притаманних певній людини як
члену соціальної спільноти та як суб'єкту соціально значущої діяльності.
Cпонукальний вплив на людей здійснюється за посередництвом
психологічних механізмів навіювання (внушения) та наслідування. У
цьому плані авторитет є особливою соціально-психологічної властивістю
людини, що володіє вираженим спонукаючим ефектом. Навіювання та
наслідування – форми існування і прояву спонукаючого ефекту
авторитету.
Важлива роль в активності авторитетної особистості належить
переконанню. На відміну від навіювання цей психологічний феномен не є
формою прояву авторитету особистості. Переконання – це засіб зміцнення
та підтримання авторитету, яке реалізується в мовленнєвій діяльності
авторитетної людини.
Результатом дії наведених механізмів та засобів впливу є зміна
поглядів, установок, особливостей поведінки людей, які потрапляють у
соціально-психологічне поле впливу авторитетної особи, набуття ними
характеристик, притаманних думкам, поглядам, установкам авторитетної
особи. Цей перехід забезпечується завдяки такому механізму зміни
установок як інтерналізація. На відміну від більш поверхових механізмів
ідентифікації та зовнішнього підпорядкування, інтерналізація – це такий
спосіб зміни установок, коли думка авторитетної людини включається в
ціннісну структуру особистості, стаючи її особистісною думкою.
Види авторитету
В залежності від змістової бази психологічного наповнення
розрізняють три форми авторитету особистості: моральний,
функціональний та формальний.
Основою морального авторитету, яка є ядром авторитету осо-
бистості, являються світогляд людини та її моральні якості. Ця форма
обумовлена системою суспільних відносин і соціально-політичною
структурою суспільства. Окрім того особистісно-організаційними
підвалинами морального авторитету є властивості носія, які виражають
його ставлення до людей, вихованість, розуміння нужд підлеглих,
доброзичливість і стриманість.
Функціональний авторитет формується на основі професійної

110
компетентності людини, її різноманітних ділових якостей, ставлення до
своєї професійної діяльності. В сукупності з моральним авторитетом вони
утворюють єдиний особистісний авторитет людини. Останній у певній
мірі протистоїть тому різновиду авторитету, яку називають “формальним
авторитетом” або авторитетом статусу. Його психологічною
основою є те соціальне положення, яке людина займає в суспільній
структурі. Найбільш значущім різновидом256 формального авторитету є
посадовий авторитет керівника, характерною основою якого виступають
владні повноваження.
Посадовий авторитет – це санкціоноване державною владою та
юридично закріплене право керівника здійснювати власні повноваження у
відношенні до членів довіреної йому організації.
Важливо, що будь-яка соціальна організація не може стати ефе-
ктивною та стабільною, допоки авторитет особистості її членів у
необхідній мірі не формалізований. Якщо організація побудована так, що
моральним та функціональним авторитетом володіють всі її члени і ніхто з
них не має формального авторитету, то така організація не зможе
нормально функціонувати, оскільки особистісні переваги її членів завжди
будуть стояти на перепоні її спільної діяльності. Однак провідним в
авторитеті керівника слід визнати його особистісну складову, оскільки
сутність діяльності керівника полягає в організації сумісної діяльності
людей, а не у здійсненні власних повноважень.
Цікавою також є роль формального авторитету як форми фіксації
авторитету особистісного на певному соціальному рівні. Формальний та
особистісний авторитети можуть доповнюватися, а можуть і
контрастувати один з одним. Значне та тривале розходження цих форм
може призвести до втрати авторитету формального, тобто до зміни
соціального положення, яке займала людина, В ідеалі: формальний
авторитет керівника має постійно підкріплюватись його особистішим
(моральним та функціональним) авторитетом. Інтеграція всіх трьох форм
авторитету особистості досягається в рамках конкретних соціальних
ролей, які виконує людина, що веде до утворення сукупного авторитету
особистості як суб'єкта соціальної ролі. Це і є реально існуючий
авторитет особистості, притаманний кожній людині як члену соціальної
організації.

3.1.3. Психологія особистості підлеглого

У вітчизняних працях з проблем управління все частіше
зустрічається вислів “людина (особистість) – найвища цінність

111
організації”, але дослідження здебільшого концентруються на ціннісних
аспектах особистості менеджера. Також, акцентується увага на
необхідності “гуманного ставлення до підлеглих”, але явище “підлеглий”
в психології управління досліджується недостатньо.
В системах соціального управління велика кількість людей є
підлеглими – рядовими співробітники організації, виконавцями рішень,
яких вони не приймають. Але саме цими людьми значній мірі
визначається якість і ефективність управління. Підлеглі є найчисленнішою
категорією працівників. Але про цю категорію людей прийнято на
управлінському жаргоні говорити не дуже шанобливо. Це і “робоча сила”,
і “людський фактор”, і “людські ресурси”, і “персонал”, і “особовий
склад”. Слово “співробітник” зустрічається рідко. Тим часом саме
співробітник символізує особистісну культуру організації, що визнає всіх
працюючих партнерами і, значить, особистостями.
Через роль підлеглого в житті проходять майже всі. Навіть
оригінальні та відомі люди були свого часу підлеглими. Деякі з них
непогано зіграли свою роль і винесли корисне переконання в тому, що не
можна стати керівником, не навчившись підкорятися. Деякі, правда,
залишаються за своєю психологією підлеглими на все життя, незалежно
від тих постів, яких вони досягають.
(Утлік) Роль підлеглого визначається, природно, підпорядкуванням,
тобто діяльністю, яка здійснюється під впливом іншої людини.
Підпорядкування - складна форма соціальної поведінки, яка полягає у
прийнятті до виконання чужої волі. Підкорятися, означає бути
підвладним. Крім того, підпорядкування передбачає ряд навичок:
сприймати і обробляти управлінську інформацію, мати ресурси для
реалізації розпоряджень, тобто здійснювати необхідну діяльність.
Необхідність в підпорядкуванні одних людей іншим обумовлюється
в тими ж факторами, що і необхідність в управлінні: особливості групової
діяльності, неадекватна оцінка ситуації окремими людьми, недостатня
соціалізація або ненавчених, нерівномірний розподіл ресурсів, складні
функції, що утрудняють самоконтроль. Людина, включена в групову
роботу, потребує координаційних впливів, що допомагає йому узгодити
свої дії з діями інших людей. “Окремий скрипаль сам керує собою,
оркестр потребує диригента”. (Маркс). Фермер, бізнесмен, художник,
людина, зайнятий індивідуальною працею, мають меншу потребу в
управлінні. Будь-яка діяльність, в якій є дефіцит зворотної інформації,
потребує управління.
Загалом, є два види потреб в підпорядкуванні:

112
  інструментальна: людина не знає, що робити або як робити;
 мотиваційна: людина не хоче робити те, що потрібно йому чи
іншим.
Про підпорядкування говорять навіть як про інстинкт, тому що
нерідко воно здійснюється автоматично і має свою власну мотивацію -
бажання підкорятися. Г. Мюррей виділив потребу в підпорядкуванні,
зв'язавши її з потребами в наслідуванні, злагоді з людьми, довіри до них.
У той же час він говорив і про потребу в домінуванні, впливу на інших і
керівництва ними, а також потребу в незалежності (опорі різним впливам).
На думку А.Адлера, люди підпорядковуються один одному завдяки
“уродженому соціальному почуттю”. Влада “... буде ефективною,
оскільки вона апелює до самого древнього інстинкту людини – її почуття
єдності з людством і всесвіту”. Ступінь добровільності залежить від того,
наскільки людина, що робить вплив, визнає права людини, що є об'єктом
цього впливу. Наш вплив на іншого найбільш ефективний тоді, коли
людина відчуває, що його права захищені.
Про наявність соціально-психологічного механізму підпорядкування
писав і Е.Фромм, вказуючи на його “соціальний характер”, функція
якого полягає у формуванні та напрямку людської енергії для того, щоб
суспільство могло жити і розвиватися.
Людина всією організацією суспільного устрою навчається послуху.
Спочатку грає свою роль дитяча безпорадність і залежність від батьків,
потім релігія, освячує підпорядкування владі. «...Будьте покірні всякому
людському начальству, бо така Божа воля», - йдеться в 1-му посланні
Петра, Біблія). Те ж сказано і в посланні Апостола Павла «До римлян»:
«Нехай кожна людина кориться вищій владі, бо немає влади не від Бога;
Тому противиться владі, противиться Божій постанові. Треба коритися не
тільки зі страху, але і по совісті ».
Підпорядкування історично розглядається як прояв громадянської
доблесті.
Але схильність до підпорядкування не у всіх людей однакова.
Чимало людей, які в якості підлеглих відчувають себе цілком комфортно.
Давньоримським поетові Лукрецію належать слова: «Краще спокійно
підкорятися, ніж бажати панувати самому». Інші, як зазначав Ф.Петрарка,
хочуть і «не командувати іншими, і не бути в підпорядкуванні». Багато
людей не сприймають підпорядкування. «Будь-яка нормальна життя
свідомо чи несвідомо повстає проти будь-якого панування. Особливо
проти панування нижчих або, ймовірно, нижчих істот». За даними деяких
досліджень, невдоволення «придушенням особистості» висловлюють до

113
25% співробітників державних установ. Багато хто не вміє підкорятися
по-діловому, з гідністю, без почуття приниження. Необхідність
підпорядкування знижує їхню самооцінку. Це свідчить про те, що
підпорядкування носить невротичний характер.
Багато що залежить від громадської думки, в якому все ще сильна
ідея про те, що підпорядкування - це доля нижчих соціальних класів, а не
звичайна форма ділової поведінки. Підпорядкування, таким чином, справа
психологічно важка.

Якості підлеглого
Люди, що прийняли на себе роль підлеглого, мають, як і їхні
керівники, володіти самими різними якостями. Це означає, що їх
підпорядкування несе на собі відбиток їх особистості. Деякі відмінності
в підпорядкуванні виявляються шляхом аналізу його мотивації:
підпорядкування, як і всяка інша поведінка, управляється відповідними
мотивами.
М.М. Обозов і Г.В. Щокін виділяють три мотиви
підпорядкування. Перший мотив означає, що людина сприймає
підпорядкування як нав'язане. Другий мотив характерний задоволеністю
підлеглим становищем, бо це звільняє від прийняття відповідальних
рішень, - сповідається принцип «хай думає начальник». Третій мотив
відрізняється усвідомленістю, почуттям обов'язку, а також визнанням
авторитету керівника; підпорядкування в даному випадку не виключає
ініціативи.
Німецький психолог Карл Людвіг фон Шойнау розрізняв залежно
від мотивів шість видів підпорядкування: 1) демократичне, 2) на основі
симпатії, 3) опортуністичне, 4) вимушене, 5) послух на основі авторитету і
6) рабська (сліпа) покора.
Демократичне підпорядкування переважно, воно є природним
доповненням демократичного стилю управління і припускає прийняття
влади як важливого інституту соціальної організації. Це свідоме
підпорядкування, тому що людина повинна вирішити, чи законно вимогу
керівника (відомо, що бувають і незаконні і провокаційні вимоги,
виконавши які, підлеглий несе відповідальність); доцільно воно змістовно,
тобто чи є ефективним вирішенням проблеми, якої стосується.
Підпорядкування на основі симпатії еквівалентно схиляння перед
харизматичною особистістю, воно включає також механізм
міжособистісної ідентифікації. В даному випадку реалізуються позитивні
емоційні взаємини в системі управління.

114
 Люди, які коряться опортуністично, діють на основі формального
контракту; їх підпорядкування «орендовано» тими, хто платить.
Природно, мають місце і відносини неформального угоди. Такі
співробітники часто «зручні» для керівництва, оскільки їх мотиви
«прозорі»: підпорядкування корелює з розмірами винагороди.
Послух на основі авторитету зовні схоже на механізм симпатії,
але відрізняється від нього деякою відчуженістю; внутрішнім
перенесенням відповідальності на начальника, який «знає, що робить».
Вимушене підпорядкування мотивується прагненням до
самозбереження. Людина кориться всупереч своїм переконанням і проти
свого бажання, бо непокору загрожує його свободу, життя, власності чи
благополуччю. Вимушене підпорядкування руйнує характер, виховуючи
брехливість і лицемірство, а також деформує систему управління.
Сліпе (рабське) підпорядкування передбачає механізм навіювання.
Підлеглий не відчуває внутрішнього дискомфорту, оскільки інших
відносин у системі управління він не представляє.
До перелічених шести типам мотивації слід додати конформістське,
копіювання послух: «корюся, тому що всі коряться».
Важливий фактор, що визначає поведінку співробітників в системі
управління, описав Герберт Гросс за допомогою формули: «Надлишок
знання породжує недолік бажання». В.Зігерт і Л.Ланг пояснюють даний
феномен так: «Люди із середнім, спеціальною або вищою освітою, які
змушені виконувати примітивні функції, відповідають на розрив між
пропонованими вимогами й усвідомлюваними власними можливостями
невдоволенням. Раніше більшість робітників були неписьменними, і вони
кроку не могли ступити без свого найближчого або більш високого
начальства. Між патроном і його службовцями, які вміли читати, писати,
рахувати і грамотно висловлювати свої думки, і робітниками вже в силу
цього фактора виникали відносини підпорядкування і залежності. На
вершині організації стояв патрон, який «знав все» і був «всемогутній», у її
заснування - ті, хто не знав і не міг нічого. Сьогодні умови принципово
змінилися. Ніхто не потребує того, щоб кожен його крок контролював
майстер або регламентувала найдокладніша інструкція. Є чимало рядових
співробітників, чиє освіта повніше, а знання предмета глибше, ніж у
їхнього шефа».

Підлеглі з погляду керівників

У системі управління, як і в інших областях, важливе значення
мають не самі по собі якості людей, а те, що думають про ці якості їх носії

115
(Я-концепція) та інші люди. Багато чого залежить від того, як керівник
поводиться зі своїми співробітниками. Поведінка інших людей
модифікується способом їх сприйняття.
Талановиті та успішні керівники завжди цінували своїх підлеглих.
«Спартанський цар Феопомп, коли хтось став говорити, що держава
тримається міцно тому, що він вміє добре керувати, відповів: “Ні, скоріше
тому, що народ вміє так добре коритися”. Видатний військовий діяч К.К.
Рокоссовський вбачав у відношенні керівника до підлеглих основний
критерій його оцінки: “... Якщо ви хочете оцінити офіцера, прислухайтеся,
що він говорить про своїх підлеглих. Справжній командирський характер
обов'язково включає в себе вміння відтінити внесок товаришів у спільну
справу ... ”.
Сучасні організації все частіше орієнтують свої цінності на
співробітників. Далекоглядні менеджери говорять: «Кожна хвилина, яку я
приділяю моїм співробітникам, - це вигідне вкладення часу». «Люди -
становий хребет всієї нашої організації, - заявляють вищі керівники
«Мерседес-Бенц Інтернейшнл». - Вся наша виробнича система покоїться
на увазі до людини. Адже саме люди будують автомобілі. Це новий спосіб
мислення в автопромисловості».
Д.Макгрегор ще в 1960 році описав два типи керівників з їх погляду
на підлеглих. Перший, традиційний погляд (так звана «теорія Х»)
базується на переконанні в тому, що середня людина за природою
ледачий, позбавлений честолюбства, не любить відповідальності,
байдужий до організаційних потреб, вважає за краще, щоб ним керували,
не дуже кмітливий, легковірним і готовий стати жертвою шарлатана і
демагога. Цей тип відносин привчає людей до того, що їх направляють,
контролюють; що їх потреби самореалізації задовольняються поза
роботою. Людина опиняється прив'язаним до обмеженою роботі, яка не
реалізує її здібностей, не заохочує відповідальності, потурає пасивності,
позбавляє сенсу його працю.
Другий погляд («теорія Y») спирається на більш адекватне уявлення
про людей: вони «не пасивні, мотивовані, відповідальні, володіють
можливостями для розвитку, готовністю направляти свою поведінку з
метою організації». Це означає, що керівник покладається на
самоконтроль і самоврядування підлеглих, звільняє людей від надмірного
контролю, дає їм свободу дій під їх відповідальність. Такий керівник
заохочує людей, що сприяють досягненню організаційних цілей, надає їм
право голосу у вирішенні важливих питань, розширює можливості для
задоволення суспільних та особистих потреб.

116
 Можна зробити висновок, що соціально-психологічний механізм
підпорядкування співробітника виглядає так. По-перше,
підпорядкування передбачає відповідну особистісну основу, в якості якої
виступає соціальна установка з її пізнавальними, емоційними і
мотиваційно-поведінковими компонентами. По-друге, підпорядкування
обумовлюється міжособистісним фактором – якостями особистості
керівника та його ставленням до співробітника. По-третє, важливу роль
відіграє громадська думка організації щодо підпорядкування, її культура.
Узагальнюючи аналіз питання особистісних якостей підлеглих
зазначимо, що керівнику потрібно враховувати три основні
характеристики особистості своїх співробітників: їх професіоналізм,
тобто вміння вирішувати свої посадові завдання і рости в цьому
напрямку відповідно до динаміки організації; керованість і дисципліна і
групові якості, тобто готовність і вміння співпрацювати зі своїми
колегами і функціонувати в системі організаційних комунікацій. До
цього “каркасу” додаються дані про те, який стиль управління вважає за
краще той чи інший співробітник; який його мотиваційний профіль, тобто
які мотиви керують його організаційною поведінкою і як він реагує на
типові винагороди та санкції і які психологічні проблеми заважають йому
ефективно працювати, реалізувати свій потенціал, підвищувати рівень
компетентності.
Сучасні тенденції в поглядах на підлеглого
Свого часу зразком ставлення до підлеглих служив патерналізм,
який зобов'язує відноситься до підлеглих так, як батько – до дітей. У
подальшому більш популярними стали ідеї демократизму у владних
відносинах.
Майже всі сучасні організації відносять до числа своїх актуальних
проблем оптимізацію відносин між керівниками і підлеглими. Вирішенню
цієї проблеми підпорядкований, зокрема, метод залучення працівників -
прилучення їх до організації праці та управління. При цьому виконавець
з об'єкта управління перетворюється в активного учасника організаційних
процесів - партнера. Прикладом ефективності цього методу служить
японський менеджмент. Тут перетворення підлеглих у співробітників-
партнерів забезпечується наданням працівникам права голосу при
обговоренні організаційних проблем і, відповідно, спільним прийняттям
рішень, створенням механізму співпраці і пошуку згоди. Залучення
працівників дозволяє максимально використовувати індивідуальну і
колективну мудрість, гарантує своєчасне виявлення проблем і визначення
дій і перетворює найманих робітників у людей, які, як робочий з компанії

117
«Хонда», щовечора по дорозі додому поправляє щітки двірників вітрового
скла у кожної хонди, повз яку він проходить. Він просто не виносить
ніякого непорядку в Хонді!»
Для будь-якого керівника, що прагне до створення та використання
потенціалу ділового успіху, є одне загальновідоме «залізне» правило, що
говорить: «Дай кожному можливість проявити себе. А якщо вже він
проявив себе як хороший працівник, тримайся за нього щосили!»

118
 3.2. Психологічні особливості лідерства та керівництва
3.2.1. Лідерство та керівництво в управлінській сфері
3.2.2. Психологічні особливості стилів керівництва
3.2.3. Теорія стилів менеджменту І. Адізеса
3.2.4. Делегування повноважень
3.2.5. Наставництво
3.2.6. Психологічні аспекти оцінювання діяльності персоналу

3.2.1. Лідерство та керівництво в управлінській сфері

Проблема лідерства і керівництва є однією з кардинальних проблем
психології управління, що мала різне розуміння і тлумачення впродовж її
розвитку як самостійної наукової галузі
Лідерство і керівництво – складні соціально-психологічні процеси
групової динаміки, які призводять до виникнення і диференціації
групової структури, її оптимізації і неперервного удосконалення.
Поняття “лідерства” і “керівництва” не ідентичні.
Лідерство – груповий механізм реалізації влади в системі
міжособистісних відносин, в основі якого взаємини домінування й
підпорядкування членів групи, побудовані на авторитеті домінуючої
сторони.
Лідерство – це процес внутрішньої соціально-психологічної
самоорганізації і самоврядування взаємин і діяльності членів групи за ра-
хунок індивідуальної ініціативи учасників.
Лідерство – це складний соціально-психологічний внутрішньо
самоорганізований процес групового функціонування, який позначає
особливості управління групою в ході розв'язання групової задачі.
Лідерство психологічна характеристика поведінки певних членів
групи. Психологічна суть лідерства полягає в тому, що особистість
добровільно бере на себе значно більшу міру відповідальності за перебіг
групової активності, ніж це потребує під неї формальне виконання
службових зобов'язань або загальноприйнятих норм. Лідерство є процес
психологічного впливу однієї людини на інших при їх сумісній
життєдіяльності, який здійснюється на основі сприйняття, наслідування,
навіювання, розуміння один одного. Лідерство засноване на принципах
вільного спілкування, взаєморозуміння і добровільності підпорядкування.
В основі управлінських дій лідера знаходиться феномен делегування йому
іншими членами групи повноважень щодо прийняття рішення відносно
важливих для неї питань.

119
 Сьогодні набирає сили тенденція виділяти проблематику лідерства в
окрему прикладну міждисциплінарну галузь знання з назвою архологія
(або аркологія). Предметом архолога, (архи у перекладі з грецької означає
початок, головування) є дослідження системи чинників, які визначають
лідерство, та вивчення його специфіки в різних соціальних групах.
Основне питання архології: в силу дії яких чинників людина стає лідером
групи?
Воно є складним соціально-психологічним феноменом, в якому
фокусуються і проявляються важливі характеристики групового розвитку,
які мають як соціальну, так і психологічну природу. Вітчизняна психоло-
гічна література на основі такого розуміння чітко розмежовує процеси
лідерства та керівництва
Керівництво, як процес управління трудовою діяльністю групи,
здійснюється керівником шляхом соціального контролю і влади на основі
адміністративно-правових повноважень.
Керівництво більшою мірою є соціально-адміністративною
характеристикою управління людьми, перш за все у розподілі ролей
управління і підпорядкування. Керівництво засноване на принципах
правових стосунків, соціального контролю і застосування дисциплінарної
практики.
Керівник – особа, на яку офіційно покладені функції управління ор-
ганізацією (структурною одиницею організації) та організації (впорядку-
вання) її діяльності.
Керівництво є носієм функцій і засобом регулювання формальних
(офіційних, оформлених) відносин у рамках соціальної організації.
Феномен лідерства по своїй природі пов'язаний насамперед з
регулюванням міжособисгісних відносин, що носять неформлений
характер. Тому за своєю суттю керівництво – це соціальний феномен, який
виникає на основі адміністративно-правових повноважень, а лідерство –
посуті, феномен психологічний. Окрім того, між ними наявні відмінності у
джерелах стосунків (керівництво завжди має в якості джерела владу, а
лідерство породжується системою неформальних відносин). Як правило,
керівника призначають вищі інстанції, від них він отримує повноваження і
право на застосування позитивних і негативних санкцій. Лідер же
висувається стихійно. У штатних розкладах організації така посада не пе-
редбачена. Він визнається насамперед своїм оточенням і має право на
певні санкції, але вони неформальні.
Помилково як і ототожнювати та і протиставляти лідерство і
керівництво так як це, на думку сучасних дослідників, персоніфіковані

120
 форми соціальної взаємодії й інтеграція всіх механізмів та способів
соціально-психологічної дії на досягнення максимального ефекту гру-
пової діяльності. Якшо феномен лідерства за своєю суттю пов'язаний з
регулюванням міжособистісних стосунків неформального характеру, то
керівництво є носієм функцій і засобом регулювання офіційних
(оформлених) стосунків в рамках соціальних організацій.
Відмінності між керівництвом та лідерством виявляються у таких
аспектах [38]:
– керівника призначають офіційно, а лідер формується стихійно;
– керівникові закон надає певні права та обов'язки, а лідер може їх
не мати;
– керівник наділений певною системою офіційно встановлених
санкцій, використовуючи які, може впливати на підлеглих, а лідеру ці
санкції не надані;
– керівник представляє свою групу в зовнішній сфері відносин, а
лідер обмежений переважно відносинами в групі;
– керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед
законом за стан справ у групі;
– керівник здійснює регуляцію офіційних відносин групи як певної
соціальної організації, а лідер регулює міжособистісні стосунки у групі;
– лідерство виникає за умов мікросередовища (мала група), а
керівництво є елементом макросередовища, тобто воно пов'язане з усією
системою суспільних відносин;
– керівництво є явищем більш стабільним, аніж лідерство
(висунення лідера залежить від настрою групи).
Дані вітчизняних й зарубіжних досліджень показують, що ефект
групової діяльності значно підвищується коли ролі керівника та лідера
співпадають в одній особі, а керівництво людьми здійснюється у формі
лідерства. Але, на жаль, так буває не завжди.
Чим же відрізняється керівник-лідер від керівника-адміністратора?
Керівника-лідера характеризує [65]:
• здатність сприймати загальні потреби і проблеми
керованого колективу і приймати на себе ту частку роботи по
задоволенню цих потреб і рішенню проблем, яку решта членів колективу
узяти на себе не можуть;
• здатність бути організатором спільної діяльності: він
формулює завдання, що хвилють більшість членів колективу, бере на себе
відповідальність за створення значущих умов вирішення цієї задачі; уміє
планувати спільну роботу з урахуванням інтересів і можливостей кожного

121
члена колективу; залучає людей до виконання необхідних колективу
справ; використовує для ухвалення колективних рішень думки і
пропозиції, протилежні власній позиції; володіє здібностями і уміннями
робити організовувані ним справи цікавими і привабливими для інших
людей; уміє планувати спільну роботу з урахуванням інтересів і
можливостей кожного члена колективу;
• чуйність і проникливість, довіра до людей: він знаходить час,
щоб вислухати людей, і уміє слухати; з ним легко розмовляти на будь-яку
інтимну тему, оскільки він уміє берегти таємниці; лідер знає, в чому
полягають інтереси людей, з якими він пов'язаний по роботі, і готовий їх
відстоювати; здатний зрозуміти проблеми окремої людини; готовий
вступити за підлеглого, якщо з ним обходяться несправедливо; здатний
розуміти те, про що люди вважають за краще змовчувати; здібний до
співпереживання;
• представницькі схильності: він – виразник загальних для
колективу позицій його членів; здатний уловлювати і висловлювати
загальну думку членів колективу; ставить питання з потреб колективу
перед керівництвом, не чекаючи наказу “зверху”; готовий жертвувати
особистими інтересами ради інтересів колективу; є представником
колективу у взаємостосунках з вищестоящим керівництвом;
• емоційно-психологічна дія: лідер здатний залучати людей до
діяльності, не віддаючи прямих розпоряджень і команд; він у високому
ступені наділений “відчуттям ліктя”, уміє переконувати, схильний
заохочувати; він володіє неформальним авторитетом;
• оптимізм: лідер упевнений, що проблеми, які встають перед
людьми, вирішувані; своїм оптимізмом він викликає у людей віру в свої
сили.

3.2.2. Психологічні особливості стилів керівництва

Розвиток менеджменту в своєму практичному аспекті завжди
виходить на питання стилів менеджменту (управління, керівництва). Адже
(в кінцевому результаті) саме від відповідного стилю менеджменту
залежить ефективність, успішність в розвитку організації.
З іншого боку бачимо, що червоною ниткою досліджень в теорії
менеджменту проходить ідея визначення характеристик, пошук образу
“ідеального” менеджера. Одним із напрямів цього пошуку є теорії стилів
менеджменту (управління).
У кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської
діяльності, які в управлінні називають стилем керівництва.

122
 Стиль керівництва – система принципів, норм, методів і прийомів
впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської
діяльності.
В психології управління сформувалися такі підходи до аналізу
стилів керівництва [38]:
 Орієнтація на особистісно-ділові якості керівника. Він
базується на тому, що кожний керівник є індивідуальністю, неповторно
поєднує в собі компоненти особистісно-ділових якостей. Залежно від
цього в теорії та практиці управління сформувалися авторитарний,
демократичний і ліберальний стилі керівництва.
 Орієнтація на об'єктивні чинники в управлінні. На цій підставі
розрізняють діловий, компанійський та кабінетний стилі. Так, діловий
стиль керівництва характеризують такі ознаки:
 чіткість і ясність у постановці цілей і накресленні завдань;
 конкретний розподіл прав і обов'язків працівників;
 оптимальний розподіл сил і часу на організацію діяльності;
 оперативність у роботі, різноманітність методів управління;
 знання потенційних психофізіологічних та професійно-моральних
можливостей підлеглих;
 чітка спланованість часу діяльності, що запобігає простоям,
авралам, хаотичності керівництва;
 налагодження ефективного контролю і зворотного зв'язку;
 налагодження системи поінформованості працівників про
результати виконання завдань;
 творче мислення керівника як системна ознака успішності
керівництва.

Концепції стилів керівництва

У теорії і практиці управлінської діяльності існують різні типології
стилів керівництва. Найбільш популярною до середини 70-х рр. була
типологія в якій виокремлюються такі стилі керівництва: авторитарний,
демократичний, ліберальний та синтетичний стилі керівництва.
а) Авторитарний (синонім директивний, вольовий) – стиль
базується на жорсткому способі управління, недопущенні ініціативи.
При автократичному стилі відбувається виразний поділ на керівника
й підлеглих, тих, які командують, і тих, що зобов’язані виконувати накази,
розпорядження. Керівник-автократ сам визначає мету діяльності групи та
спосіб її досягнення і лише в незначній мірі дозволяє членам групи

123
прилучатися до прийняття рішень. Він монополізує більшість одержуваної
інформації та право на ініціативу, сприймається оточуючими як диктатор
чи деспот, не виявляє гнучкості в ставленні до подій у групі, а його
сприйняття світу в даному випадку явно негативне. Наслідком такого
стилю управління стає зменшення числа ініціатив і послаблення
міжособових контактів. У групі назрівають тенденції до бунту, а деколи й
реальна агресія, хоча група як цілісність має загалом непогані результати.
Позитивні аспекти стилю – дисципліна, швидке реагування в
екстремальних ситуаціях, негативні – низька ініціатива, можливе
погіршення психологічного клімату в колективі.
Авторитарний стиль лідерства доцільно використовувати в
ситуаціях, де потрібне жорстке підкорення певним вимогам (військова
служба), у випадку, коли виникає потреба швидко і одноосібно вирішити
кризову, конфліктну ситуацію.
б) Демократичний – базується на колегіальності прийняття рішень,
врахуванні думок і, за можливістю, побажань підлеглих, передачі частини
повноважень підлеглим. Це стиль заохочення, ініціативи, а також стиль
наставництва.
При демократичному стилі відсутній радикальний поділ на
керівника й керованих, хоча фактично конкретні структури управління в
такій групі наявні. Члени цієї спілки допущені до участі в прийманні
рішень та формуванні цілей і норм колективної праці. Ініціатива
стимулюється завдяки застосуванню обговорень, дискусій, самодіяльності
та наголошенню на суспільних інтересах.
Позитивні аспекти стилю – гарний психологічний клімат,
спроможність підлеглих до прийняття самостійних рішень, негативні –
може призвести до низької дисципліни, невисока мобільність у прийнятті
рішень в екстремальних умовах.
Демократичний стиль лідерства передбачає досить відчутний вплив
керівника чи лідера на групу, але він координує свої дії з груповими
очікуваннями. Цей стиль переважає в більшості груп в звичайних для
умовах існування.
в) Ліберальний (номінальний) – керують підлеглі, “вказівки не
даються”, “своя людина”.
Для цього стилю характерне недостатнє втручання керівника в ті
справи, які відбуваються в колективі, ліберальний керівник фактично не
впливає на життя групи. Результатом ліберального стилю є різноманітні
конфлікти, апатія, невдоволення з приводу відсутності конкретного плану
дій, а головне – низька працездатність групи.

124
 Але у деяких випадках, коли група складається з працівників,
здатних до самоорганізації та самоконтролю, також у випадках ситуації
неформальних стосунків (корпоративна вечірка, відпочинок групи “на
природі”, неформальне спілкування), використання елементів цього стилю
може виявитися доречним та дієвим.
г) Синтетичний – стиль у якому поєднуються різні стилі
керівництва.
Саме керівник, який має навички застосування кожного з трьох
стилів керівництва в конкретній ситуації в певній групі може вважатися
найбільш професійним як керівник чи лідер.
З одного боку ці стилі стали класичними для теорії та практики
менеджменту вітчизняного менеджменту, а з іншого – їх теоретична
розробленість, їх аналіз в контексті різних сфер, ситуацій менеджменту є
далеко недостатніми. Прикладом є погляди на сутність та зміст
ліберального стилю. Крім того, їх аналіз в контексті соціалістичної
парадигми управління носить певний ідеологічний аспект.

Сучасні концепції стилю керівництва

Посилення міжнародної конкуренції, розширення ринків збуту
продукції, зростання міжнародних контактів сприяли тому, що у 70-ті
роки XX ст. у світі розпочали розробку інших концепцій стилів
керівництва.
 Серед інших виділять процес переходу від «прихованого»
(«анонімного») до «відкритого» («видимого») стилю керівництва [38].
«Прихований» («анонімний») стиль керівництва. Зміст його
полягає в тому, що вища ланка керівництва, яка приймає
найвідповідальніші рішення і визначає життя всієї корпорації, не відома не
тільки рядовим співробітникам, а й керівникам нижчої і навіть середньої
ланок.
«Відкритий» («видимий») стиль керівництва. Сформувався він
внаслідок самодискредитації «прихованого» стилю. Йому властиві
особливе визнання значущості горизонтальних зв'язків та каналів
комунікації, вільне спілкування між представниками різних структурних
одиниць, вплив на підлеглих, турбота про їхній статус та умови праці,
поінформованість про стан справ в організації та ін.
Важливим етапом в розробці стилів менеджменту є дослідження
Р.  Блейка та Дж. Моутона .
Американські дослідники Р. Блейк і Дж. Моутон запропонували
модель управлінської сітки, побудовану на аналізі різних комбінацій

125
ступеня уваги до виробництва і до людей. Використання цієї моделі
(рис. ?) дає змогу описати такі стилі керівництва:
Висока

Стиль
“сільського клубу” Командний стиль

Стиль
“золотої середини”

“Убогий Менеджмент
менеджмент” завдань
Увага до людей

Низька Висок
а

Увага до виробництва
(структури, розвитку
організації)

Рисунок 3.1 – Управлінська сітка

Невтручання. Йому властивий низький рівень турботи про
виробництво і людей. Керівник, що сповідує такий стиль, не керує, а сам
багато працює, докладає мінімальних зусиль для того, щоб зберегти своє
місце в організації. Цей стиль характеризують як “зубожіння” керівництва.
При цьому докладання мінімальних зусиль для виконання роботи
відповідає цілям збереження належності до організації.
Стиль керівництва “сільським клубом”. Характеризує його
високий рівень турботи про людей і низький – про виробництво,
прагнення до встановлення дружніх стосунків, зручного режиму роботи
тощо. Досягнення конкретних результатів керівника цікавить значно
менше.

126
 Стиль “керівництво завданнями”. В основі цього стилю
максимальна турбота керівника про виробництво поєднана з мінімальною
турботою про людей. Керівник дбає здебільшого про максимізацію
виробничих показників шляхом реалізації наданих повноважень і
встановлення контролю за діяльністю підлеглих, диктуючи їм свою волю.
За таких умов ефективність діяльності організації від підлеглих майже не
залежить.
Стиль “золотої середини”. Керівник, який сповідує його, прагне
поєднати орієнтацію як на завдання, так і на підлеглих та їхні інтереси.
Командний стиль. Його характеризують прагнення керівника
поєднати в своїй діяльності інтерес до успіху виробництва й увагу до
потреб людей. Такий стиль, на думку авторів моделі, є найефективнішим.
При цьому досягнення цілей організації забезпечується зусиллями
відданих спільній справі працівників, створюється система участі всіх
членів організації у виробленні мети діяльності організації, що забезпечує
атмосферу поваги, довіри та відповідальності.
 Останніми роками дослідники схиляються до думки про те, що не
існує універсального стилю керівництва, будь-який із них може бути
ефективним залежно від ситуації. Визнання первинності ситуації у виборі
стилю управління стало передумовою формування теорії ситуативного
управління. Жоден із ситуативних стилів не є універсальним, тому
керівники повинні виявляти гнучкість, пристосовуючись до ситуацій.
В контексті теорії ситуативного управління розглядають питання
стилів керівництва Боб нельсон та Пітер Єкономі. Ними виділення чотири
стилі керівництва в залежності від рівня розвитку співробітників:
безпосереднє керівництво (вказівки), наставництво, підтримка,
делегування.с 73-75

127
 3.2.3. Теорія стилів менеджменту І. Адізеса
3.2.31. Функції менеджменту
Намагання вчених, практиків менеджерів дати відповідь на питання
яким має бути “ідеальний менеджер” не привели до позитивного
результату. Чому? Розглянемо дослідження проблеми «ідеального
менеджера» та ролі відповідних стилів менеджменту в розвитку
організацій в працях І. Адізеса.
Адізес розглядає стилі менеджменту (відповідно типи менеджерів), в
контексті відповідних функцій, які повинен виконувати менеджмент в
будь-якій організазації.
1. Producing (P) – виробництво результатів.
Перша і найважливіша функція, яку менеджмент повинен
виконувати в будь-якій організації – це виробництво результатів (Р),
заради яких і існує дана компанія або структура. Чому люди звертаються
до вашої компанії? Для чого ви їм потрібні? Які послуги їм потрібні?
Організація повинна створювати продукт чи надавати послуги.
Тому, справа Виробника (P) – задовольнити потреби клієнтів і тим
самим забезпечити результативність організації в короткостроковому
аспекті.
2. Administrating (А) – адміністрування.
Функція потрібна, щоб забезпечити чіткість, порядок, контроль в
системі виробництва та організаційних процесах загалом: компанія
повинна робити правильні речі в правильній послідовності з правильною
интенсивністю.
Тому, завдання Адміністратора (A) – забезпечити ефективність
діяльності системи як організації у короткостроковому аспекті.
3. Entrepreneuring (Е) – підприємництво.
Мета функції підприємництва (Е) – аналіз змін навколишнього
оточення, значущих для організації, планування та визначення курсу
організації з урахуванням цих змін.
Тому справа Підприємця (Р) – творчість, інноваційність, готовність
ризикувати. Підприємець – це свого роду провидець, який визначає
напрямок, якого повинна дотримуватися організація. Така людина по
натурі здатна на попереджувальні дії в ситуації постійних змін. Якщо
організація успішно справляється з виконанням цієї функції, її послуги і /
або продукти будуть користуватися попитом у майбутніх клієнтів, а

128
значить, вона буде результативною в довгостроковій перспективі.
4. Integrating (І) – інтеграція.
Метою функції інтеграції (І) є взаємодія. Якщо ця функція
виконується добре, люди працюють як одна команда і можуть впоратися з
будь-яким завданням.
Тому завданням Інтегратора (І) є заохочення потреб у взаємодії та
формуваеея команди. Чутливе реагування на потреби і прагнення людей,
на основі поваги та довіри об'єднує індивідів в згуртовану самобутню
групу, забезпечує створення такої атмосфери і системи цінностей, які
змусять людей діяти спільно і не дадуть нікому стати незамінним, що
робить організацію ефективною в довгостроковій перспективі.
При вирішенні проблем кожна функція націлена на конкретний тип
завдань:
P: Що? A: Як? E: Коли? I: Хто?
Якщо ви приймете остаточне рішення, не відповівши на всі ці
питання, воно буде “напівсирим”.
Якщо ви досягаєте бажаних результатів і успішно здійснюєте
адміністрування, Р і А забезпечать результативність та ефективність у
короткостроковому аспекті, але компанія буде рентабельна лише в
найближчій перспективі. Якщо ви займаєтеся тільки підприємництвом і
інтеграцією, Е і I забезпечать результативність та ефективність в
довготерміновій перспективі на шкоду короткотерміновим результатам.
Щоб компанія була рентабельною в найближчій і довгостроковій
перспективі, потрібно успішно виконувати всі чотири функції.
Кожна функція необхідна, а в сукупності вони достатні для
успішного управління. «Необхідність» функцій обумовлена тим, що, якщо
хоча б одна з функцій не виконується, ми маємо справу з певною моделлю
неправильного менеджменту.
Ці чотири функції необхідні для успішного управління будь-якою
організацією, незалежно від технології, культури та масштабів
(некомерційна організація, сім’я та ін.).
Якщо мова йде про некомерційну організацію – наприклад, в
урядовому закладі, – уміле виконання цих чотирьох функцій
забезпепечить належний рівень обслуговування, політичну життєздатність
або дозволить вирішити будь-яку іншу задачу.
Дані функції доводиться виконувати навіть батькам, оскільки сім'я –
це організація, а значить, система, яка вимагає виконання всіх названих

129
функцій. У традиційній сім'ї чоловік виконує функції Е і Р, роблячи
кар'єру і матеріально забезпечуючи своїх близьких. Дружина відповідає за
А і I, облаштовуючи будинок і об'єднуючи групу дітей і дорослих в сім'ю.
Як йдуть справи в сучасній сім'ї, де кар'єру роблять двоє? Якщо
виробництвом результатів і підприємництвом займаються двоє, сім'ї не
обійтися без прислуги, що виконує домашню роботу А, і семейного
психоаналітика, на якого покладено функцію I.

3.2.32. Стилі менеджменту

Будь-яка комбінація виконуваних функцій формує відповідний
стиль менеджменту. (Приклад: Paei, pAei, paEi, paeI та ін..)
Якщо носій даного стилю нездатний виконувати одну або кілька
функцій, ми маємо справу з неправильним управлінням. (Приклад: Pae-,
--Ei, P--- та ін.)
Якщо всі функції виконуються принаймні на задовільному рівні,
управління можна вважати успішним. (Приклад: paei, Paei та ін.)
І нарешті, якщо менеджер блискуче справляється з інтеграцією (І) і
ще хоча б з однією функцією, а всі інші функції виконуються задовільно,
можна говорити про те, що перед нами не просто керівник, але лідер.
(Приклад: PaeI, pAeІ та ін.).
Вивчивши ці чотири функції, які можна порівняти з вітамінами, ви
можете зцілити організацію, яка страждає від неправильного управління.
Якщо відомо, що причина цинги – дефіцит вітаміну С, і ви знаєте, як
відшкодувати його нестачу, ви здатні повернути пацієнтові здоров'я.
Подібним чином, якщо ви знаєте, як поліпшити виконання відповідної
функції, ви озброєні методологією, яка дозволить уникнути
неправильного управління і зростити успішних керівників.
Розглянемо чотири функції і чотири основних стиля управління
докладніше.

Виробництво
Першим питанням, яке стоїть перед любою організацією, є питання
Що? (Для чого організація? Кому ми потрібні? Мета? Що робити?) Тому,
як ми вже зазначали, найважливішою функцією, яку менеджмент повинен
виконувати в будь-якій організації і заради яких існує дана компанія або
структура – є виробництво результатів (Р). Тому організація повинна

130
створювати продукт, надавати послуги чи працювати на спільну мету,
одним словом, приносити користь іншим.
Виробник Paei
Що являє собою стиль менеджера, який успішно виконує Р-функцію
і задовільно справляється з адмініструванням, підприємництвом та
інтеграцією. Такого менеджера з кодом Paei Адізес називає Виробником,
або менеджером Р-типу.
Щоб виробляти результати, ви повинні задовольняти дві потреби.
По-перше, ви повинні знати, що потрібно вашим клієнтам і чому вони
приходять саме до вас. По-друге – і це надзвичайно важливо – ви повинні
представляти технологію отримання бажаних результатів, і тому, потрібно
вивчити специфіку того, чим збираєтеся управляти.
Але з іншого боку, деякі люди, відрізняючись прекрасної
обізнаністю, не виробляють результати. Вони можуть скласти блискучий
звіт, вони розбираються в технології, їх оцінки вірні – однак їм бракує
того, що психологи називають «мотивацією досягнень» – прагнення
домогтися і зробити. Не просто міркувати, але добитися успіху! Це
бажання побачити завдання виконаним.
Тому, менеджер Р-типу повинен бути знаючим і
цілеспрямованим.

Адміністрування
Для ефективної, успішної роботи організації не достатньо відповісти
на питання Що? Потрібна відповідь на питання Як? Як виробляти? Як
досягти бажаного результату? Яка логіка, процес, етапи, організація,
система виробництва? Що потрібно робити, щоб система виробництва
(система Р) і в цілому, система як організація, ефективно працювали?
Чи достатньо виробляти результати? Ні. Що відбувається, якщо
менеджер – чудовий виробник, знаючий і цілеспрямований? Він такий
гарний, що ми винагороджуємо його підвищенням по службі. Тепер він не
просто виробник – йому доводиться працювати з п'ятьма або шістьма
іншими людьми. Він повинен координувати, делегувати повноваження,
контролювати і здійснювати нагляд. Замість того щоб виконувати
роботу самому, виробникові треба змусити працювати систему, яка
виконує Р-функції. Це завдання поважче, і для її вирішення потрібна
інша функція – адміністрування, або А.
Хороший менеджмент не обходиться без адміністратора. Саме
він приділяє увагу деталям, організовує процес виробництва (Р), щоб не
винаходити колесо кожен раз, коли воно знадобиться, і піклується про те,

131
щоб персонал дотримувався встановлених методів і процедур.
Адміністрація стежить, щоб організація займалася тим, чим повинна
займатися, і робила це ефективно. Вона аналізує здобутки і планує їх,
щоб досягати успіху знову і знову.
Якщо ви домагаєтеся результатів, ваша організація буде
результативною. Якщо при цьому ви займаєтеся адмініструванням,
ваша організація буде ефективною. Якщо ви забезпечуєте Р і А, ваша
організація буде результативною й ефективною в короткостроковому
аспекті.
Адміністратор pAei
Адміністратор методичний і любить, щоб робоче середовище було
продумане і добре організоване. Коли у вас виникає ідея, пов'язана з
бізнесом, – особливо якщо це божевільна ідея або якщо ви побоюєтеся, що
вона виявиться божевільною, – ви відправляєтеся до такого менеджера,
щоб він охолодив ваш запал. Він зуміє оцінити суть справи. Він поставить
питання, які не приходили вам в голову. Він побачить всі підводні камені,
які ви не врахували. Дайте йому прочитати бізнес-план, і він порве його на
шматки. І ви будете йому вдячні! Передбачаючи проблеми, можна
вирішити їх, до того ніж вони переросли в кризу, або відмовитися від
неспроможного плану і знизити витрати і збитки в довгостроковій
перспективі.
Хороший адміністратор, або менеджер А-типу, передбачає
проблеми, закладені в ідеї. Про таких керівників говорять: «Він найде
волосок всередині яйця, не розбивши шкаралупи» або «Він чує недобре за
милю».
Якщо ви довіряєте своєму адміністратору і ваша ідея витримала його
критику, ви не сумніваєтеся, що зумієте її реалізувати, і знаєте, що це слід
зробити. Якщо ж вона не витримала перевірки, але ви все одно вирішили
втілити її в життя, то заздалегідь уявляєте ступінь ризику.
Хороший адміністратор завжди знає, що відбувається, інакше він не
зможе спати спокійно. Він пильно стежить за деталями. Він дуже
організований і турбується про те, щоб робота була виконана і доведена до
кінця. Його пам'ять феноменальна (або підкріплена інструментами, які
рятують його від необхідності розраховувати тільки на власну пам'ять), і
під час роботи він стежить, щоб система функціонувала як і годиться.
Адміністратор постійно турбується, але його неспокій завжди
доречний. Його турбує точність і достовірність інформації. Він
турбується, що організація може втратити накопичувачів інформації, баз
даних або інтелектуальної власності.

132
 Хороший адміністратор незамінний в зростаючої організації.
Молода компанія розвивається дуже швидко і відразу в багатьох
напрямках і тому може легко зробити помилковий крок і зазнати фіаско
(тобто розоритися), якийсь час не усвідомлюючи, що вона – банкрот.
Хороший А прикриває ваші тили. Він стежить, щоб ворота замку
були закриті, і ворог – хаос не проник всередину.
Однак він не виробляє того, заради чого існує організація.
Адміністрування схоже обслуговуванню. Адміністрація обслуговує
тих, хто домагається результатів, тобто задовольняє потреби клієнтів.

Підприємництво
Бачити крізь туман
Чи можна обмежитися виробництвом і адмініструванням? Ні. Крім
цих завдань організація повинна вміти планувати і визначати курс з
урахуванням змін. Це завдання підприємця, або Е-функція.
Мета підприємництва – аналізувати зміни навколишнього
оточення, значущі для організації. У той час як А-функція передбачає
систематизацію та реалізацію планів, які вже прийняті, справа Е-
менеджера – розробляти план дій.
Метафорою для Е-функції Адізес визначає “здатність бачити
крізь туман”. Підприємець – творча особистість, він вдивляється в туман
і розрізняє фрагменти інформації, які то з'являються, то зникають, і
раптово його осіняє. Він бачить величезне вухо, потім хобот, потім ногу і
робить висновок: «Ага! Я здогадуюся, що там, і знаю, що робити ».
Нетворча людина чекає, поки туман розсіється, зійде сонце, і все
стане ясно. Тоді він скаже: «Ну ось, так я і думав!» Така людина не додає
до побаченого ніякої інформації і нічого не будує, в той же час як творча
особистість заповнює порожнечі в інформаційному тумані за допомогою
уяви. 44
Саме Е керує організацією, коли тій доводиться мати справу з
мінливими реаліями.
Підприємництво не обмежується світом бізнесу. Люди Е-типу в
сфері бізнесу намагаються скористатися фінансовими можливостями
ринку, підприємці у соціальній сфері ініціюють культурні та політичні
перетворення, а підприємці у сфері мистецтва та просвітництва
задовольняють існуючі естетичні потреби і формують нові. Всі вони
надзвичайно цінні для суспільства.
Оскільки зміни неминучі і постійні, Е-функція необхідна для
гарного менеджменту. Вона робить організацію результативною в

133
довгостроковій перспективі. Якщо Е-функція не виконується,
організація рано чи пізно відстане від більш винахідливих і спритних
конкурентів.

Генератор ідей paEi

У книзі How to Solve the Mismanagement Crisis1 [2], яка написана в
19?? і в якій була вперше представлена модель PAEI, Адізес визначив
того, хто виконує Е-функцію і має код paEi, як Підприємця. В
подальшому, глибше вивчивши дані коди, він змінив свою думку.
Менеджер paEi-типу – не зовсім підприємець. Щоб стати
підприємцем, який створює організації і забезпечує їх розвиток, потрібно
одночасно мати розвинені Р-навички. Однієї Е-функції недостатньо.
Того, хто націлений головним образом на Е-завдання і задовільно,
але не блискуче справляється з Р-функцією, Адізес називає Генератором
ідей. У такої людини безодня ідей – одні вдалі, інші не дуже. Він видає їх
потоком, іноді без перепочинку. Він схожий на учня, який тягне руку, не
дослухавши питання вчителя. Саме він більше всіх говорить на зборах.
Яке рішення не запропонуй, у нього є інший варіант.
Однак paEi не націлений на виробництво результатів і не може
сказати: “Дозвольте мені очолити справу і довести її до кінця”.
Генератор ідей не може створити організацію без допомоги
сильного Р-керівника. Він буде безупинно кидатися від однієї ідеї до
іншої, не доводячи жодна справа до кінця.

Підприємець PaEi
Щоб бути підприємцем, менеджеру потрібно володіти двома
основними якостями. Перш за все, він повинен бути творчою
особистістю, здатною намічати нові напрямки і винаходити стратегії, які
позволяють організації адаптуватися до мінливих зовнішніх умов. Щоб
розробляти такі стратегії, він повинен відчувати сильні і слабкі сторони
своєї організації і володіти уявою і сміливістю.
Обидві якості, творчий початок і готовність ризикувати,
необхідні для підприємця.
Якщо менеджер готовий йти на ризик, але позбавлений творчого
начала, йому буде затишніше в казино Лас-Вегаса, ніж в діловому світі.
Якщо він креативний, але не готовий ризикувати, йому краще стати
рядовим співробітником, консультантом або професором в сфері бізнесу
– тим, хто може виробити план дій, але не здатний його реалізувати.

134
 Підприємець знає, чого і чому він хоче. Він креативний, але завжди
має на увазі мету. Його Е невіддільне від Р. У нього є ідея, задум, і він в
змозі трансформувати цю ідею в досяжні результати. Його креативність
націлена на те, щоб зробити результат реальністю. Він ділова людина,
творча і цілеспрямована. Його дратують ідеї без результату, а результати,
які не породжені великими ідеями, він вважає марною тратою часу.
Ще більш неабияким буде підприємець з кодом PaEi, блискуче
виконує І-функцію. PaEI – це лідер пероектворень. Він чітко знає, що і
навіщо потрібно робити, і при цьому уміє зацікавити людей. Він згуртовує
команду і націлює її на перетворення.
Інтеграція
Прийняти релігію
Уявіть таку ситуацію. Що відбудеться, якщо вашу організацію
очолить керівник, який вважається неперевершеним Р, А і Е? Він –
знаючий, цілеспрямований, розторопний і ділової виробник і в той же час
прекрасний адмініністратор, що вміє обходити підводні камені, у якого
все систематизовано і організовано, зроблено правильно і вчасно.
Організація працює результативно і ефективно. Крім того, він – блискучий
підприємець, який постійно удосконалює організацію і коректує її курс,
забезпечуючи рух вперед і адаптацію до мінливих умов.
Що станеться з організацією, коли цей видатний, геніальний
керівник помре? Вона помре разом з ним.
Чому? Тому що функції Р, А і Е необхідні, але недостатні, якщо
організація має намір залишитися результативною та ефективної в
довготерміновій перспективі.
Організацією треба керувати так, щоб вона зберігала
життєздатнність тисячі років.
Подивіться на католицьку церкву. Вона існує вже дві тисячі років і
без праці протягне ще стільки ж. Чому? Тому що вона спирається на
систему цінностей, близьких і зрозумілих кожному, хто належить до
даної організації. Щоб добитися цього, вам потрібна інтеграція, або І-
функція.
Займатися інтеграцією – значить заохочувати потребу у взаємодії,
чутливо реагувати на потреби і прагнення людей і вишукувати завдання Р,
ритуали А і місії Е, які дозволять об'єднати індивідів в згуртовану
самобутню групу [4]. Якщо ця функція виконується добре, люди
працюють як одна команда і можуть впоратися з будь-яким завданням.
Інтеграція формує атмосферу, систему моральних та поведінкових
норм, які сприяють спільній роботі, тим самим забезпечуючи

135
взаємозамінність людей. Інтегрувати – значить домогтися, щоб організація
сприймала себе не механістично, а усвідомлювала свою органічну
цілісність.
Механістична свідомість означає, що кожен печеться лише про
особисті інтереси – ви про свої, а я про свої.
Приклад: Погляньте на стілець. Якщо одна з ніжок зламається, чи
стурбує це інші ніжки? Перегрупуються вони в триніжок, щоб зберегти
функціональність стільця? Ні, оскільки між частинами стільця немає
внутрішньої взаємозв'язку. Якщо понадобиться ремонт, не обійтися без
втручання ззовні.
А тепер погляньте на власну руку. Якщо ви зламаєте палець, це
відчує все тіло. Це емпатія. Більш того, якщо один палець зламаний,
чотири здорових пальця на тій же руці будуть намагатися компенсувати
втрату. Це свідомість органічної єдності. Це взаємозалежність і
співробітництво, це синергізм замість індивідуалізму, незалежності, а
нерідко і протистояння.
Уявіть собі спортивну команду. Складіть її із зірок, які прийшли з
різних команд і ніколи не грали і не тренувалися разом, і запропонуйте їм
битися з командою трохи вище середнього рівня, але давно і добре
зіграної. Хто переможе у першій грі? Швидше за все, це буде команда,
клас гри якій трохи вище середнього. Чому? Тому що в команді зірок ще
не сформувалося почуття ліктя; її члени поки не можуть передбачати дії
своїх товаришів: «Якщо він зробить це, я прикрию його, зробивши те».
Таке почуття товариства і взаємної підтримки при досягненні єдиної мети
ми і розуміємо під роботою в команді.
Інтеграція перетворює індивідуальне підприємництво в групове.
Якщо менеджер не займається інтеграцією, не заохочує групове
підприємництво, тоді в його відсутність, в екстремальній ситуації, група
буде не здатна проявити ініціативу, не зможе почати діяти або визначити
цілі. Тому інтеграція – неодмінна складова ефективного менеджменту.
Компанію, яка робить ставку на окрему особистість, розраховуючи,
що вона забезпечить постійний успіх її діяльності, очікує неминуча
криза, якщо така людина звільниться або помре. Навіть організації,
якою управляє РАЕ-, (прочерк в коді означає, що I-функція відсутня або
виконується незадовільно), загрожують неприємності, якщо такий
менеджер звільниться, перш ніж команда 48 перейметься відчуттям
корпоративної солідарності, визначаючим ефективний образ дій.
Оскільки організація зазвичай живе довше, ніж окрема людина,
ефективна довгострокова спадкоємність залежить від того, чи

136
вдалося створити команду людей, в якій панують взаємна довіра,
повага і розуміння. Члени такої команди доповнюють один одного.
Домогтися цього дозволяє інтеграція.
Кінцева мета нашого існування - взаємодія. Все в цьому світі існує
для того, щоб приносити користь чогось іншому шляхом функціональної
взаємодії. Якщо об'єкт корисний лише сам для себе, це рак, який
перебуває на службі у смерті.
Ручка, якою я пишу, марна, якщо не буде залишати сліди на папері.
У диханні немає сенсу, якщо воно не буде насичувати мій організм
киснем. Ніщо не може бути функціональним саме по собі.
Функціональность кожного об'єкта повинна визначатися і оцінюватися
здатністю служити користувачеві.
Кінцева мета існування будь-якої системи – це інтеграція, I-
функція. Менеджери, які здатні виконувати цю функцію, володіють
потенціалом, який дозволяє стати не тільки хорошими управлінцями,
але і лідерами.

Інтегратор paeІ
Інтеграція буває пасивною і активною і має три напрямки – вгору, по
горизонталі і вниз. Пасивний інтегратор включений в групу. Активний
інтегратор згуртовує групу людей, не будучи її членом.
Оскільки менеджмент припускає активну інтеграцію, далі мова
піде тільки про неї.
Висхідна інтеграція, або інтеграція, спрямована вгору, – це здатність
об'єднувати людей, що мають більш високий статус, повноваження,
посади і т. д. Горизонтальна інтеграція – це здатність створювати
згуртовану групу з рівних собі. Низхідна інтеграція, або інтеграція,
спрямована вниз, дозволяє стати лідером, згуртовуючи підлеглих.
Успішний горизонтальний інтегратор може насилу справлятися з
нисхідною інтеграцією, оскільки занадто гордовито тримається з
підлеглими. Насправді рідко хто буває неперевершеним інтегратором за
всіма трьома напрямками [5].
Які якості привносить в організацію гарний інтегратор?
Як не дивно, він має найбільш виражені творчі здібності в
порівнянні з іншими менеджерами, оскільки йому доводиться приймати
рішення на основі більш розпорошеної і менш структурованої бази даних.
Інтеграція ще менш програмована, ніж підприємництво, – підприємець не
завжди має справу з людьми, тоді як інтегратору потрібно об'єднати

137
індивідів з різними інтересами і достойносмтями для прийняття
колективного рішення.
Інтеграція підприємців ускладнюється тим, що потрібно направити
індивідуальну креативність усіх і кожного в єдине русло, сформувавши з
людей, здатних ризикувати, готову до ризику групу, і забезпечивши
злиття індивідуального почуття відповідальності з груповим.
Інтегратор прояснює непорозуміння, вишукуючи сполучні нитки
глибинного – а не поверхневого – збігу поглядів і примиряючи
протирічиві цінності, установки і очікування.
При цьому умілий інтегратор піклується про те, щоб не стати
незамінним. Його підлеглі повинні бути навчені його замінювати. В ідеалі
майже кожен член згуртованої групи повинен бути готовий взяти на себе
ініціативу, виконувати адміністративні функції і виробляти результати.
Так, наприклад, в армії, якщо будь-який солдат здатний стати на
чолі підрозділу в разі загибелі командира, значить, командир – хороший
інтегратор. Якщо ж позбувшись командира, підрозділ розвалюється,
значить, інтеграція була незадовільною, хоча, можливо, в інших
відносинах командир був умілим управлінцем.
Інтегратор тонко відчуває інших людей, співпереживає їм і здатний
до дедуктивного мислення – він розуміє, чим відрізняється вимовлене
вголос від того, що людині хочеться сказати. Його власні особистісні
проблеми дозволяють йому гостро відчувати сподівання, проблеми і
потреби інших людей, ставлячи їх вище власних інтересів.
Інтегратор унікальний тим, що він не тільки створює в організації
зв'язок, забезпечують спадкоємність, на майбутнє, але й забезпечує її
безперебійне функціонування в сьогоденні. Його роль дуже важлива для
успіху в найближчій і довгостроковій перспективі. І нарешті, без цієї
функції керівникові не стати лідером.

3.2.33. Міф про ідеального менеджера

Давайте спробуємо, на основі аналізу стилів менеджменту
сформувати образ ідеального менеджера.
Ідеальний менеджер – знаючий і цілеспрямований, (Р); дотошенний,
(А); методичний і розторопний, (А). Він організований, раціональний і
розсудливий, (А). Він - наділений харизмою провидець, який готовий йти
на ризик і вітає перетворення (Е). Він чуйний і чуйний до потреб інших
людей, (I).
Ідеальний менеджер вміє об'єднати всіх необхідних спеціалістів,
мобілізувавши їх на досягнення поставлених цілей, (I). Він створює

138
команду, здатну виконувати свої функції самостійно, без його контролю,
(I). Він оцінює власну діяльність за результатами роботи своєї команди,
визначаючи, наскільки успішно його підлеглі разом і окремо вирішують
поставлені перед ними завдання і наскільки ефективно допомагає їм у
цьому він сам, (IP).
Він уміє слухати, і чує не тільки те, про що говорять, але і те, про що
умовчують, (I). Він усвідомлює необхідність змін, (Е), однак здійснює їх
обачно і вибірково, (А). Він проникливо визначає лідерський потенціал
своїх підлеглих і не боїться брати на роботу і підвищувати на посаді
обдарованих, амбітних людей, (I). 79
Він не бурчить, коли щось іде не так; його критика завжди
конструктивна, (I). Його підлеглі не бояться визнати свої промахи: вони
знають, що він буде справедливий і надасть їм необхідну підтримку, (I).
Він заохочує творчий підхід до справи, (Е), і прагне до консенсусу при
ухваленні рішень, (I). Це яскрава, неординарна особистість, (Е), здатна
надихнути людей на трудові звершення заради досягнення цілей
організації, (IP). Він вміє делегувати повноваження (тим самим керівник
довіряє іншій виконання (Р)-функції) і регулярно займається підвищенням
кваліфікації своїх підлеглих, (А). Він дипломатично вирішує конфлікти,
поважає інтереси інших людей, щадить їх самолюбство і апелює до
почуття соціальної відповідальності, (I). Він щедро ділиться інформацією,
а не приховує її з метою зміцнення особистої влади, (I).
Він дотримується суворих етичних принципів, (I). У нього
аналітичний склад розуму, він - людина справи, (Р), чуйний і в той же час
стриманий, (I). Він націлений на результат, (Р), але не на шкоду процесу,
(А). Він методично займається формуванням ринку, удосконалює
виробничі мощности, розвиває фінансовий і кадровий потенціал своєї
компанії, (Е).
Що ще припускає менеджмент? Згідно словникам, до яких ми
зверталися раніше, слово «управляти» означає: «приводити в дію», (РА);
«організовувати», (А) або (pAei); контролювати, (А) або (pAei); «досягати
мети» (Paei) і «очолювати »або« бути лідером », що може бути будь-який з
трьох комбінацій: (Paei), (pAei) або (paEI).
І нарешті, менеджер повинен вміти планувати.
Це вимагає орієнтації на конкретні результати, (Р); уявлення про
перспективу, (Е); уваги до деталей при впровадженні, (А); та вміння
заручитися підтримкою тих, хто втілює план в життя, (I). Таким чином, ця
задача вимагає реалізації всіх чотирьох функцій.

139
 Менеджеру потрібно мати навички контролю, (А), - але й цей
контроль повинен сприяти досягненню результату, (Р), без втрати
гнучкості, (Е), а щоб бути результативним, необхідно заручитися
підтримкою інших людей, (I).
Що вийде, якщо звести це все воєдино. Ми отримаємо PAEI-тип
менеджера – тип ідеального менеджера? Чудова схема, але на практиці
це практично неможливо. Один менеджер чудово справляється з
плануванням (Е), інший - неперевершений організатор (А), третій вміє
надихати людей - (I) і т.д. Але ви ніколи не знайдете того, хто блискуче
виконує всі чотири функції - тобто бездоганного (PAEI) менеджера.
Таких не буває. Навіть кращі лідери компаній не можуть блискуче
виконувати всі чотири функції.
Чому? Це питання нагадує мені один анекдот.
Священик під час проповіді говорить: «Ідеальних людей не існує. І я
можу це довести. Якщо хтось знає ідеальну людину, нехай встане».
Ніхто з присутніх не встає. Потім в останньому ряду боязко
піднімається немолода жінка.
«Ви справді знайомі з ідеальною людиною?» - здивовано запитує
священик.
«Особисто я - ні, - відповідає прихожанка, - але я багато чула про таку
людину. Це покійна перша дружина мого чоловіка».
Якщо ідеального керівника (РАЕІ менеджера) не існує, невже будь
керівник приречений на неправильне управління?
На думку Адізеса менеджер повинен блискуче справлятися з
однією або декількома функціями, задовільно виконуючи інші.
Р-менеджер повинен бути Рае1, а не Р ---
А-менеджер – рАе1, а не -А--
Е-менеджер – раЕ1, а не --Е-
І-менеджер – раеІ, а не ---І
Керівник, який не справляється з окремими функціями, управляє
неправильно. Менеджер повинен виконувати хоча б одну функцію на
неперевершеному рівні і володіти необхідним мінімумом знань і
нанавиків для задовільного виконання інших. Чому? По-перше, він
повинен бути готовий в разі необхідності взяти на себе будь-які обов'язки,
а по-друге, йому потрібно вміти спілкуватися з тими, хто блискуче
справляється з завданнями, які важко даються йому самому. Не можна
створити команду з чотирьох осіб, які мислять однаково. Члени

140
команди повинні дотримуватися різних підходів і при цьому
знаходити спільну мову.
Як правило, успішні менеджери є чудовими I і відмінно справляють
ще з однією-двома функціями. (Відповідність їх стилю лідерства потребам
організації залежить від потреб організації в конкретний момент.)
Таким чином, відмінності між успішним керівником, поганим
керівником і лідером визначаються обставинами й рівнем володіння
окремими функціями. Менеджер без прочерків в РАЕІ коді, який здатний
виконувати всі чотири функції, навіть якщо “на відмінно” він
справляється лише з однієї, буде непоганим, хоча і не ідеальним
керівником, якщо він працює у взаємодоповнюючій команді, а доручена
справа відповідає його можливостям. Питання “взаємодоповнюючої
команди” ми розглянемо пізніше, а спочатку проаналізуємо сутність та
зміст “ стилів неправильного менеджменту”.

3.2.34. Неправильний менеджмент

Як ми вже визначили, бездоганного (PAEI)-менеджера, який вміє
все, не існує, і на те є вагома підстава.
1) По-перше, все, що піддається змінам, тобто продовжує жити,
не може бути досконалим. Ніщо не досконале, оскільки ніщо не
залишається статичним. У всього є життєвий цикл. Приклад: Ставлення
батьків до дітей різного віку.
2) Друга причина, яка робить неможливим існування ідеального
менеджера, це обвічний конфлікт чотирьох функцій. Результатом є те, що
названі управлінські функції, збігаючись у часі, знижують
ефективність один одного.

Розглянемо несумісність функцій більш докладно.

Ми всі знаємо менеджерів, які блискуче розробляють концептуальні
плани та ідеї, але не здатні відслідковувати / деталі їх реалізації. Інші –
талановиті інтегратори; вони чуйні, вміють поставити себе на місце
іншого, однак не в змозі приймати важкі рішення.
Це пояснюється дуже просто: чотири функції не можна
вважати взаємовиключаючими, однак вони несумісні в
короткостроковому аспекті, тобто одна заважає виконанню інший.
Іншими словами, здатність успішно виконувати одну з (PAEI)-
функцій, швидше за все, буде знижувати здатність здійснити іншу.

141
 Несумісність (P) і (E)
Несумісні, наприклад, виробництво і підприємництво. (Р) і (Е)
конфліктують, оскільки (Р) вимагає швидкої віддачі, тоді як (Е)
намагається забезпечити її в довгостроковій перспективі.
(Р) загрожує (Е) – якщо ви день і ніч працюєте не покладаючи рук,
думаючи лише про короткострокові результати, вам дуже нелегко, а то й
неможливо бути в курсі змін, що відбуваються.
Вірно і зворотне - (Е) загрожує (Р). Підприємництво вимагає змін, а
це ставить під загрозу виконання (Р)-функції.
Той, хто займається виробництвом, вічно бурчить на
конструкторський відділ: «Якщо ви не припините вносити зміни, ми
ніколи не доведемо справу до кінця!» Настає момент, коли потрібно
припинити будувати плани, щоб зайнятися їх реалізацією.

Несумісність (Р) і (А)

Результативність (Р) і ефективність (А) – це несумісні завдання.
Якщо ви хочете добитися високої результативності, то навряд чи
можете розраховувати на ефективність. Саме тому молоді компанії, які без
кінця “гасять пожежі” і зіткаються з непередбаченими проблемами,
неорганізовані і неефективні. Вони змушені миритися з тією обставиною,
що організованість і порядок доводиться відкласти на потім.
Вірно і зворотне: забезпечуючи високу ефективність, ви в кінці
кінців втратите в результативності. Інакше кажучи, надмірно стараючись
(усердствуя) в (А), ви знизите (Р). Саме це відбувається в
бюрократичних системах, де кожна дрібниця запланована, а будь-яка
змінна суворо контролюється.
Як це не парадоксально, але чим більше ви контролюєте, тим більше
втрачаєте контроль. Посилюючи його, ви дробите систему на дрібні
частини, а при цьому виявляється все більше відхилень, які потрібно
контролювати. Що відбувається в результаті? У міру підвищення
подрібненості контролю система стає менш гнучкою – а значить, менш
сприйнятливою до змінних потреб своїх клієнтів.
Бюрократія все до найдрібніших деталей планує і контролює. Ні
одна змінна не залишається без уваги. Мінливі потреби клієнта нікого не
хвилюють. Кожен механічно виконує свою роботу як заплановано, щоб
забезпечити максимальну ефективність і контроль. Всі надзвичайно
ефективно добиваються граничної негнучкості, а в підсумку – граничної
безрезультативності.

142
 Несумісність адміністрування (A) та інтеграції (I)
Подібно (А), (I) приділяє першочергову увагу формі. І
адміністрування, і інтеграція припускають комплекс правил, які
стимулюють певну поведінку і обмежують його встановленими рамками.
(І) уособлює органічну форму, тоді як (А) – втілення форми
механістичної. Говорячи про механістичну форму, я маю на увазі, що (А)
– це управління ззовні. (А) визначає параметри, і ви повинні прийняти їх
як даність, згодні ви з ними чи ні. Якщо ви порушуєте правила або
відхиляєтеся від них, ви розумієте, що вас чекає покарання.
(I) також встановлює параметри, проте (I)-параметри управляються
внутрішніми сигналами. За рахунок цього (I) може накладати більш суворі
обмеження, ніж (А). Чому? Тому що неможливо хитрувати, дотримуючись
правил, які встановили ви самі. Ви не можете порушити правила навіть в
непроглядній темряві, коли вас ніхто не бачить, – адже ви самі
спостерігадаєте за собою. А від себе не втечеш.

Боротьба між (Е) і (I)

Чому (Е) конфліктує з (I)? Тому що (Е) прагне змін, прагне
творити і здійснювати перетворення, тоді як (I) шукає гармонії,
злагоди і інтеграції. Те, що (I) прагне поєднати або зберегти єдиним, (Е)
намагається розібрати на частини.

Конфлікт між (Е) і (А)

І нарешті, в чому несумісність підприємництва та адміністрування?
Зрозуміти це нескладно. Підприємці радикальні, а адміністратори
консервативні. Адміністратори прагнуть посилити контроль, щоб
максимально підвищити ефективність, і намагаються добитися цього,
зводячи до мінімуму відхилення. Підприємці живуть заради того, щоб
створювати відхилення і вносити зміни, які необхідні для досягнення
результативності в довгостроковій перспективі. Таким чином, (Е)
становить загрозу для (А), оскільки розвиток змін створює перешкоди
систематизації, режиму і порядку.
Зрозуміло, вірно і зворотне: (А) небезпечно для (Е). Якщо ви
кладете нові ідеї під сукно в ім'я ефективності, значить, ви обмежуєте
свою здатність залишатися активним, ініціативним і результативним в
довготерміновій перспективі. Процедури, правила і регламентована
поведінка перешкоджають перетворенням.
Стилі неправильного менеджменту

143
 Аналізуючи питання правильного та неправильного стилів
менеджменту Адізес описує п'ять крайніх проявів неправильного
менеджменту. Навіщо? Різниця між нормальною людиною і тим, хто
страждає патологічними відхиленнями, всього лише питання міри.
Вивчаючи ненормальну поведінку з вираженими відхиленнями, ми
вчимося розуміти, що є норма.
Типажі, про які піде мова, це Герой-одинак (Р---), Бюрократ (-А--),
Палій (--Е-); Палкий прихильник (---I), Мертвий пень (----). Все це
керівники, які здатні виконувати не більше однієї з чотирьох основних
функцій менеджменту. Стилі з прочерками дисфункціональні не тому, що
акцент робиться на одну функцію, але тому, що інші функції не
виконуються зовсім.
Герой-одинак (Р---) – не справляється з іншими функціями і думає
лише про одне – що потрібно робити. Питання про те, як це слід робити,
його не цікавить. На питання коли він незмінно відповідає: “Негайно”, а
вирішуючи, хто буде виконувати роботу, вистачає першого, хто
попадеться під руку.
Бюрократ (-А--) – поглинений адмініструванням, – займає головним
чином питання як. Саме цей аспект стає визначальним, коли мова
заходить про що і коли. Правильно впровадити запропоноване рішення
для бюрократії куди важливіше, ніж прийняти правильне рішення.
Палій (--Е-) – неврівноважений підприємець, який задається лише
одним питанням – чому б і ні? Йому хочеться спробувати все, але жодне зі
своїх починань він не доводить до кінця. Він висуває загальну ідею –
зазвичай космічних масштабів - і хоче, щоб його «рішення» були
впроваджені вчора. Запитайте його, що слід зробити, і він відповість вам,
чому це повинно бути зроблено.
Палкий прихильник (---І) – одержимий прагненням до інтеграції і
цікавиться перш за все тим, хто буде виконувати роботу, а не чому її
потрібно зробити. Що, як і коли для нього визначаються внутрішньою
політикою.
Мертвий пень (----) – це керівник, здібності якого – якщо такі й
були – повністю атрофувалися. Його код складається із суцільних
прочерків. Його турбує лише одне – щоб його не звільнили.
Уміння впізнавати ці типажі допомагає “зцілитися” від
неправильного менеджменту. Крім того, воно дозволяє аналізувати рядові

144
і нетипові проблеми в організації, вирішувати конфлікти і оцінювати
успішність роботи команди.

Стилі менеджменту які базуються на виконанні декількох

функцій
Ми бачили, що відбувається, коли одна з функцій виконується на
шкоду іншим. Наприклад, якщо керівник займається тільки Е-функцією,
ми отримаємо Палія, якого цікавлять лише нові ідеї та проекти.
Однако якщо підприємництво доповнює ще одна функція, ми
отримаємо керівника, який реалізує своє творче начало, виконуючи другу
функцію. Наприклад, людина з кодом Р-Е- – це винахідник, який невпинно
вдосконалює свої інновації.
Якщо керівник впевнено володіє не тільки Е-, але і А-навичками,
його креативність спрямована на вдосконалення адміністративних систем.
pAEI-менеджер – це лідер, і скоріше всього хороший консультант або
системний аналітик. Він застосовує свої творчі здібності, покращуючи
системи контролю та управління. Але носій стіля -АЕ- – це просто зануда.
Через прочерки в управлінському коді такий керівник здатний лише на
неправильний менеджмент. У той же час менеджер з кодом pAEi – це
керівник, сильними сторонами якої є А і Е, а слабкими – Р та І.
Якщо Е поєднується з I, про Палкого прихильника немає й мови. Е-
початок такого менеджера спрямоване на інтеграцію ідей. Однак
виконуючи тільки дві функції – Е і I, – він перетворився в Демагога. У той
же час при наявності сильного Р носій PaEI-стилю може стати непоганим
Державним діячем, тоді як paEI, ймовірно, не стане робити історію, а
піде в науку, зайнявшись викладанням або аналізуючи звершення і
промахи Державного діяча PaEI.
Поширені комбінації функцій, на дімку Адізеса дають ще десять
стилів неправильного управління.
Аналіз стилів неправильного менеджменту дає можливість уявити
відповідний стиль успішного управління. Для цього достатньо відкинути
недоліки. Щоб уявити подібного керівника в ролі лідера, додайте до його
коду вміння об'єднувати людей і спробуйте уявити, як він мобілізує їх на
виконання функцій, з якими справляється сам. Так, paEI буде об'єднувати
людей в ім'я реалізації планів на майбутнє, a PaeІ – для виконання
невідкладних завдань.

3.2.35. Взємодоповнююча команда

Майбутньому керівнику потрібно дати зрозуміти, що навіть якщо

145
він буде круглим відмінником на заняттях, він ніколи не досягне
досконалості. На власному досвіді він повинен засвоїти, що йому не
обійтися без тих, хто доповнює його самого. Він повинен навчитися не
сприймати незнайомий підхід як загрозу, а використовувати його собі на
благо. Коротше кажучи, він повинен навчитися приймати правильні
рішення і втілювати їх у життя, працюючи з командою людей, які
дотримуються інших стилів, ніж він сам. Завдяки атмосфері взаємної
довіри та поваги в такій команді неминучі конфлікти між її членами
носять конструктивний, а не деструктивний характер.
Окремі функції мають виконувати різні люди. Щоб успішно
управляти, потрібно зібрати разом керівників з різними підходами і
способом мислення. Замість того щоб просторікувати про менеджера,
який планує, організовує і т. д., слід подумати про управлінській команді,
яка візьме на себе ці функції. Функції виробника, адміністратора,
підприємця та інтегратора повинна виконувати взаємодоповнююча
команда, оскільки жодна людина не справиться з ними поодинці.
Мені хотілося б особливо підкреслити слово “взаємодоповнююча”,
потого що зазвичай, коли я говорю менеджеру: “Нам потрібна команда”,
він відповідає: “Ви праві. Думаю, слід найняти ще кілька людей на зразок
мене”. Це не команда. Це клонування.
Погляньте на свою руку. Різні пальці доповнюють один одного, і
саме це робить руку рукою.
Нам потрібна взаимодоповнююча команда – її члени дотримуються
різних підходів, а не копіюють один одного. Вони допускають відмінності
стилів і думок і взаємно врівноважують природну тенденційність підходів
один одного. Ось що таке команда.
Як же сформувати управлінську команду, члени якої не схожі один
на одного, але при цьому успішно працюють разом? Розходження стилів
автоматично породжує конфлікт і розбіжність у поглядах, навіть якщо всі
члени команди – зрілі люди, готові до діалогу.
Адміністратор конфліктує з підприємцем: консервативний А любить
тримати все під контролем, а Е прагне змін. Виробник і підприємець
конфліктують, оскільки Р потрібна віддача в короткостроковому аспекті, а
Е орієнтований на результати в довгостроковій перспективі. Підприємець
і інтегратор конфліктують, так як Е тягнуть перетворення, які загрожують
конфліктами, а I жадає гармонії. При цьому кожному стилю притаманна
особлива манера спілкування, а одні і ті ж слова в устах носіїв різних

146
стилів часто мають протилежне значення. Все це веде до непорозумінь і
суперечок.
Прикладом служить манера висловлювати згоду або незгоду. Якщо
підприємець не згоден з якою-небудь ідеєю, він, як правило, вельми
експресивний. Не менш бурхливо він висловлює і свою згоду.
Адміністратор, навпаки, воліє мовчати, замість того щоб заперечувати
вголос. Подібні нестиковки породжують серйозні розбіжності і конфлікти.
Надзвичайно важливо визнати, що конфлікти і розбіжності –
неминучий і навіть бажаний аспект управління, якщо навчитися
спрямовувати їх у конструктивне русло.

3.2.36. Лідерство
На думку І. Адізеса, уявлення про те, що люди народжуються або
лідерами, або веденими, – не більш ніж міф. Такий підхід він називає
“управлінським расизмом”. Кожна людина володіє всіма якостями, які
необхідні лідеру, проте цей потенціал може залишитися нереалізованим,
якщо не приділяти йому належної уваги. Кожна людина – прихований
РАЕІ, який здатний виконувати будь-яку функцію, але не всі одночасно.
Чи будуть наші задатки розвиватися або пропадуть даремно, залежить від
умов, в яких ми будемо працювати. Якщо не придушувати цей потенціал,
людина при необхідності зуміє прийняти випоклик і освоїти будь-яку з
чотирьох функцій менеджменту.
Лідер відрізняється від хорошого керівника тим, що він не тільки
блискуче справляється з однією з управлінських функцій, але і є
неперевершеним інтегратором. Хорошим менеджером можна стати і без I.
Менеджер може успішно виконувати дві і навіть три функції (PAei, PaEi,
pAEi, PAEi), однак, щоб стати лідером, він повинен блискуче справлятися
з І-функцією.
Що значить бути лідером? Що визначає лідера?
Багатьом лідерство представляється чимось на зразок вказуючого
перста: «Зроби те, зроби це!» За моїми уявленнями, лідер – це великий
палець. Чому? Великий палець може працювати в парі з будь-яким
пальцем або разом з усіма відразу, і це дозволяє руці робити свою справу.
Крім іншого лідер повинен надихати і створювати мотивацію, тобто
інтегрувати. Є три моделі лідерства – Pael, pAel і paEI.
Тип лідера, оптимальний для конкретної організації в певний момент
часу, – Pael, pAel або paEI, – залежить від етапу життєвого циклу

147
організації [6]. Стиль лідерства повинен мінятися по мірі росту і старіння
організації, так само, як в залежності від віку дитини змінюється підхід
батьків до її виховання.
На думку І. Адізеса, хороший лідер:
1. Здатний діяти свідомо.
2. Здатний діяти усвідомлено.
3. Має різнобічні здібності: в його (РАЕ1)-коді відсутні прочерки.
4. Знає свої сильні і слабкі сторони, а також свою унікальність.
5. Приймає свої достоїнства, недоліки і свою унікальність.
6. Здатний оцінити сильні і слабкі сторони інших людей.
7. Визнає і цінує відмітні особливості інших людей.
8. Вміє зменшити темп і розслабитися в складній ситуації.
9. Створює умови, в яких конфлікт вирішується в атмосфері
взаємної довіри та поваги і стає засобом навчання.
Успішний лідер розуміє, що не всі його рішення правильні. Йому
приходиться звертатися до знань, досвіду і думок оточуючих, які
дотримуються інших стилів і поглядів.
Взаємодоповнюючі команди дозволяють вирішити велику частину
проблем, з якими стикається організація. Однак така команда теж може
зайти в глухий кут, прийти у відчай і виявитися неефективною. Успіх або
провал команди визначається тим, як спілкуються і взаємодіють її члени.
Успішний лідер вміє перетворити деструктивний,
дисфункціональний конфлікт у конструктивний, згуртувавши
взаємодоповнюючу команду на основі спільних поглядів і цінностей.
Члени команди повинні використовувати правильний процес прийняття
рішень, щоб діяти спільно і розуміти один одного. У компанії повинні
працювати ті, хто вселяє і викликає довіру і повагу. Обов'язки кожного
повинні відповідати особливостям його стилю, а структура обов'язків в
цілому повинна забезпечувати виконання всіх (PAEI)-функцій.

3.2.4. Делегування повноважень

148
 Питання делегування повноважень в сучасному менеджменті є
одним з ключових. Під делегуванням загалом розуміється тимчасова
передача підлеглому завдання або діяльності з сфери дій керівника.
Від успішності його вирішення в значній мірі залежить ефективність
управління в організації.
Як відзначають відомі фахівці в сфері менеджменту Боб Нельсон та
Питер Економі “Делегування: інструмент № 1 для керівника” [].
Це повязано з тим, що в ситуації ускладнення системи діяльності
елементів організації та діяльності організації в цілому, керівник не має
можливості сам ефективно вирішувати всі проблеми. Якщо делегування
повноважень не здійснюється, то у керівника просто не вистачає часу все
зробити якісно і вчасно. Брак часу, у свою чергу, обумовлює ухвалення їм
стереотипних або навіть помилкових рішень. Тому важливим є уміння
делегувати повноваження підлеглим.
Єдиний спосіб, що дає змогу ефективно керувати складною
організацією, полягає в тому, що керівник залишаючи за собою
координацію головних робіт, передає іншим права на здійснення менш
значних задач.
Практика показує, що керівники бояться передавати
повноваження. Причинами цього, на думку Боба Нельсона та Пітер
Економі є існуючі міфи:
 ви не можете довіряти своїм працівникам;
 якщо ви делегуєте завдання ви втрачаєте контроль над ним та його
результатами;
 ви один хто знає відповіді на всі питання;
 ви самі можете виконати роботу швидше;
 делегування понижує ваш авторитет;
 праця ваших працівників буде оцінена високо, а ваша – ні;
 делегування понижує вашу гнучкість;
 ваші працівники дуже заняті;
 ваші працівники не можуть зрозуміти ситуацію.
Не викликає сумнівів, що не всі завдання управлінської діяльності
можна делегувати своїм підлеглим. У будь-якому випадку делегується:
• рутинна, дріб'язкова робота;
• збір інформації;
• підготовча робота (проекти і т. д.);
• спеціалізована діяльність;
• заміщення;
• майбутні обов’язки.

149
 Не підлягають делегуванню:
• вироблення цілей і політики розвитку організації (довготермінове
планування);
• оцінка діяльності, дисципліна та покарання;
• “політично” окрашені ситуації;
• завдання довірчого характеру (особисті доручення вищих керівників;
• конфіденційні обставини;
• керівництво співробітниками, їх мотивація;
• завдання високого ступеня ризику і особливої важливості;
• незвичайні, виняткові справи;
• термінові справи, що не залишають часу для пояснення і повторної
перевірки;
Для визначення можливості передачі підлеглим частини своїх
повноважень необхідно проаналізувати доцільність і умови для цього.
Треба уважно переглянути перелік своїх обов'язків визначити, яку
їх частину ви змогли б передати підлеглим й очікувати від них
позитивних результатів їх використання. Під час аналізу доцільності
передачі частини своїх повноважень потрібно враховувати мотиви і цілі
діяльності. Якщо, наприклад, ви повинні сконцентрувати свої зусилля на
перспективних цільових проблемах, що мають ключове значення для
майбутнього, то вирішення поточних питань, завдань найближчого
майбутнього можна доручити своїм помічникам, розвиваючи їхню
активність і забезпечуючи певний їхній ріст.
При передачі частини своїх обовязків потрібно памятати, що вся
повнота влади залишається за вами.
Потрібно також визначити наслідки непередачі частини своїх
повноважень. Відмовлення від передачі іншим частини своїх
повноважень прирікає вас на безперервне “смикання” і поступове
заглиблення у вирішення дрібних завдань. Приходячи до вас по
розпорядження щодо кожної дріб'язкової справи, підлеглі даремно гають
свій час. Маючи швидкий і легкий доступ до вас, оскільки зобов'язані
одержувати розпорядження, необхідні для виконання доручених їм
функцій, вони будуть змушувати вас миттєво приймати рішення з
питань, що мають розглядатися вдумливо, без поспіху. А це зрештою,
призведе до ризику прийняти вами більше неправильних рішень, ніж це
зробили б ваші підлеглі. Але за будь-яку помилку у вашому колективі
відповідати доведеться все-таки вам.
Невміння керівника передавати частину своїх повноважень,
змушує його все робити самостійно, працюючи до повної знемоги і

150
нерозумно прагнучи вникнути в усі справи одночасно, розтрачуючи на це
велику частину своїх сил. Якщо ж він передає частину своїх
повноважень, то одержує більше вільного часу у своє розпорядження. Він
може працювати менш напружено, а це припускає, що він більшу
кількість часу буде використовувати для творчої роботи. Якщо ж вільний
час буде присвячено тривожному чеканню можливих помилок із боку
ваших підлеглих, тоді передача частини ваших обов'язків спричинює
лише напругу замість полегшення. Тому передаючи кому-небудь
частину своїх повноважень, продумайте про підстави для цього.
Водночас відмова від передачі частини своїх повноважень призведе
до позбавлення підлеглих ініціативи і самостійності, до втрати ними
поваги, тому що вони нічого не зможуть вирішити без вас. Вони стають
збудженими, нетерплячими і злопам'ятливими, якщо не зможуть
одержати розпорядження, потрібні їм негайно. Вони перестають
ототожнювати себе з керівництвом і мовчазно приєднуються до груп, які
ворожо ставляться до нього, або ж мобілізують усі свої маленькі права,
які вони мають, і починають зганяти своє розчарування на підлеглих,
змушуючи їх дотримуватися дріб'язкових правил шляхом дрібних
причіпок.
Не маючи доброзичливої підтримки підлеглих, ви повинні
відокремитися від них і підтримувати відчуженість, щоб тримати їх у
підпорядкуванні. На примусове нав'язування влади ви можете витратити
даремно всю свою енергію.
Важливим є визначення ризиків при передачі частини своїх
повноважень. 558 Що ви втратите, якщо ризикнете і зазнаєте невдачі?
Які наслідки передачі частини своїх повноважень?
Так, передача повноважень може призвести до виникнення таких
управлінських ситуацій []:
– інші можуть використовувати ваші права не розумно;
– виграний час при ухваленні визначеного рішення, коли вас
замінює один із ваших підлеглих, може бути знову втрачений, якщо він
ухвалить помилкове рішення;
– передача частини повноважень, одержання визначеної влади
працівником може призвести до зниження його активності,
самозаспокоєності, замість того, щоб спонукати його до дій.
Для визначення можливості делегування повноважень підлеглим
потрібно довідатися про здібності і характер ваших підлеглих.
Важливим при цьому є визначення інтересів і мотивів, що спонукають

151
людину до праці, знайти помічників, які не тільки могли б, а й дійсно вас
представляли під час передачі їм частини повноважень.
Виконуючи роботу по передачі повноважень потрібно також визна-
чити точку зору свого керівництва на ці питання та встановити, як
вплине передача повноважень на ваших підлеглих.

При здійсненні делегування повноважень потрібно також звернути

увагу на такі правила []:
 делегуйте тому, хто може і хоче виконувати частину повноважень
(якщо він не хоче, добийтеся, що б він захотів);
 делегуйте не тільки обов'язки, але і права і повноваження;
 без вагомих причин не втручайтеся в робочий процес;.
 вимагайте від підлеглого проміжних звітів про хід реалізації
завдання і контролюйте лише кінцеві результати дорученої справи;
 делегуйте завдання по можливості цілком, а не у вигляді приватних
ізольованих завдань.

Після вирішення питання доцільності, умов та змісту делегування

повноважень, постає проблема алгоритму процесу делегування
повноважень. Зупинемось коротко на ключових його моментах:
• пояснити завдання;
• пояснити важливість завдання;
• надати повноваження;
• надайти підтримку (ресурси);
• отримати згоду;
• довірити подальше її рішення під спостереженням, коректуючи при
цьому підлеглого;
• передати співробітнику роботу цілком і надалі здійснювати тільки
контроль над виконанням.
Передаючи іншим працівникам частину своїх повноважень,
потрібно керуватися не особистими розуміннями й інтересами власного
престижу, використання влади й авторитету, застосування лише конт-
рольних функцій, а виходити з реального стану справ, здорового глузду і
людяності. На думку вчених потрібно чинити так []:
1. Використовувати передачу повноважень як засіб посилення
впевненості підлеглих у власних силах:
– розказати про основні принципи роботи, охарактеризувати
можливі питання і передбачувані на них відповіді;
– ознайомити зі шляхами і методами одержання необхідної

152
 інформації;
– спонукати повніше й ефективніше використовувати отримані
повноваження, самостійно приймати рішення і діяти;
– розвивати його ініціативу, самосвідомість, самоаналіз у
вирішенні простих і складних питань.
2. Усіляко підтримувати підлеглих, яким передали частину
повноважень:
– підтримуючи і заохочуючи діяльність підлеглих, яким передали
частину повноважень, не примушувати їх нести відповідальність
за вирішення тих питань, що залишили за собою. 575
– чітко встановити сферу впливу і коло розв'язуваних питань.
3. Враховувати можливість появи помилок при передачі
части
ни повноважень, робити на них знижку.
– брати до уваги можливості менш кваліфікованого виконання
підлеглим покладених на нього повноважень, на самому початку
прийнятих ним рішень і дій;
– допускайте появу помилок із боку підлеглих;
– робити на це відповідну знижку;
– припускати наслідки таких помилок;
– буди готовими їх усунути, плануючи для цього необхідний час;
– намагатися запобігти небажаним наслідкам можливих
помилок, а для цього вирішення ключових питань залишати за
собою.
4. Передбачаючи можливість виникнення помилок, вживати
заходів щодо їхнього запобігання і виправлення.
– критично розглядати причини і наслідки кожної помилки.
Намагатися бути об'єктивним і доброзичливим;
– укникати особистих почуттів;
– не критикувати підлеглого і його роботу, а спонукати
його до усвідомлення помилок і їхнього запобігання в
майбутньому.
– визначити правильний шлях вирішення питання, простежити
логічний хід думок і дій;
– акцентувати увагу підлеглих на відхиленнях, що спричинили
помилку, і не чекати від нього пояснень ходу його дій. Адже
замість з'ясування причин, ви почуєте вибачення, так і не
довідавшись про щиру причину помилки.

153
 Потрібно брати усю відповідальність на себе за помилки ваших
підлеглих, допущених через те, що ви не пояснили і не акцентували їхню
увагу на можливості їхньої появи. Потрібно привчати підлеглих, і самим
вчитися на допущених помилках. 576
Таким чином, делегування повноважень складає важливу сторону
управлінської діяльності будь-якого керівника і є необхідним елементом
ефективності розвитку організації.

3.2.5. Наставництво
Ми розглянули важливий механізм ефективного менеджменту –
делегування повноважень. Але для того щоб делегувати повноваження,
потрібні співробітники, які можуть виконати як делеговані завдання, так і
завдання, які відносять до їх професійних обов’язків. Співробітників
(особливо молодих) спочатку потрібно навчити. Найбільш ефективним
механізмом навчання та адаптації є наставництво.
Наставник повинен володіти певними якостями:
 установлювати цілі;
 підтримувати та підбадьорувати;
 ставити успіх колективу вище особистих успіхів її членів;
 швидко оцінювати таланти та здібності членів колективу;
 надихати членів свого колективу;
 створювати в колективі атмосферу, яка сприяє досягненню
успіху кожним конкретним працівником;
 забезпечує зворотній зв'язок.
Щоб допомогти співробітникам вирішити виниклі проблеми
наставникам рекомендується користуватися рекомендаціями:
 поспілкуйтесь з вашим робітником;
 вислухайте;
 сконцентруйтесь на доброму;
 підкресліть те, що можна покращити;
 слідкуйте за процесом.
Інстументи наставництва:
 знаходьте час для членів колективу;
 поясніть смисл і поясніть;
 передайте знання та навики;
 будьте резонатором для ідей;
 надайте необхідні ресурси;
 запропонуйте руку допомоги.

154
 3.2.6. Психологічні аспекти оцінювання діяльності персоналу
Важливим елементом підвищення ефективності діяльності організації
є оцінювання діяльності персоналу організації.
Оцінювання діяльності персоналу – це систематичне дослідження
процесу праці й досягнень у ній співробітників (керівників та їх підлеглих).
Своєчасне та точне оцінювання є важливим фактор успішного
керівництва робцітниками. Тоді чому, на практиці, велика кількість
керівників бояться виконувати оцінювання, а, велика кількість працівників
бояться результатів оцінювання. Так, в результаті проведених досліджень,
40% всіх американських робітників, ніколи не отримували оцінки своєї
праці, а 60% отримували такі оцінки, більшість з яких було виконано
погано.
Більшість робітників вважають, що потрібно офіційно оцінювати їх
роботу. А більшість керівників сприймають оцінку як важливий і
необхідний спосіб розвитку виробничих навиків робітників, підвищення
результатів їх діяльності та виправлення суттєвих недоліків у трудовому
процесі. Тоді, чому оцінки виконуються в дуже малому обсязі та дуже
пізно, що приводить до втрати призначення оцінювання як ефективного
способу впливу на робітників. Якщо оцінка відбувається погано, то краще
взагалі його не проводити.
Не системне, формальне відношення до питання оцінювання роботи
підлеглих приводить до того, що оцінювання перетворюється в серйозну
конфліктну, стресову проблему, “головну біль” для керівників. Як
відзначають Боб Нельсон та Пітер Економі “оцінка результаті впраці
перетворюється в лякаючу подію, повну сюрпризів і розчарувань” [с. 148].
Які позитивні моменти оцінювання праці робітників? Вчені
звертають увагшу на те, що формальна оцінка результатів праці – це
всього лише одна з частин організаційної системи, яка включає
делегування, постановку завдань, наставництво, стимулювання та
встановлення неформального та формального звязку по результатам
діяльності робітника [с. 144].
Основна мета оцінювання полягає в підвищенні якості праці, рівня
професійного розвитку співробітників. Оцінка персоналу вкрай необхідна
для його атестації, відбору, розміщення і скорочення персоналу,
удосконалення управління колективом, підготовки керівників, підвищення
їхньої професійної компетентності, управлінської культури.

155
 Зупинемось на деяких позитивних моментах, повязаних з оцінкою
роботи:
 Це слушний випадок оцінити попередній рівень
результативності та встановити нові завдання для її
підвищення.
 Гарний привід для обміну думками;
 Можливість вільно обговорити перспективи по відношенню до
карєри;
 Формальне документування результатів діяльності робітників.
…Потрібно також врахувати що регулярне, формально
задокументоване, оцінювання діяльності підлеглого є важливою
нормативною основою виграшу керівником у судді, позову робітника про
його звільнення. [с. 145]
Процес оцінювання результатів роботи включає в себе набагато
більше, ніж просто констатацію формальних результатів. На думку
фахівців в процесі оцінювання результату роботи потрібно дотримуватися
таких рекомендацій:
1. Поставте завдання, поясніть, що саме ви чекаєте в результаті і
доведіть стандарти до відома робітників.
2. Забезпечте безперервний і конкретний зворотній зв'язок.
3. Підготовте формальну оцінку результатів та зафіксуйте її.
4. Обговоріть формальну оцінку результатів діяльності ваших
працівників в особистій бесіді з ними.
5. Поставте нові завдання, поясніть, чого чекаєте далі та доведіть
нові стандарти до відома робітників. с. 148-149
Розглянемо помилки які найбільш часто допускають керівники в
процесі оцінювання:
 Ефект німбу(а).
 Ефект камертона.
 Стереотип.
 Порівняння.
 Дзеркальність.
 Чудовий Хлопець / Дівчина с. 150-151
Недоліком оцінювання є також оцінювання зверху-вниз.
Рекомендується проводити оцінювання знизу-вверх, або навіть “на всі
360” (приклади с. 150)
Чому винесення оцінок виконується погано? с.151

156
 Вимоги (або критерії) оцінювання результатів діяльності персоналу
залежать від умов праці. Найпоширенішими на сучасному етапі розвитку
суспільного виробництва є такі критерії:
– індивідуально-психологічні особливості персоналу;
– соціально-психологічні можливості персоналу;
– поведінка працівника на робочому місці;
– результати діяльності працівників;
– досягнення цілей за певний період.
Критерії оцінювання результатів діяльності персоналу не є сталими.
Вони змінюються відповідно до зміни планів і завдань організації. На
великих підприємствах індустріально розвинених країн все частіше замість
скорочення персоналу, який вивільняється внаслідок таких нововведень
організовуються програми його перекваліфікації з подальшим залученням
до інших, де наявні вакансії, або новостворених виробничих підрозділів.
При цьому керівництво орієнтується насамперед на індивідуально- та
соціально-психологічні особливості цих працівників.
Ефективність оцінювання залежить від дотримання вимог,
орієнтованих на професійний розвиток співробітників. На думку Л. Е.
Орбан-Лембрик, це такі вимоги як:
1. Доступність інформації. Ізоляція об'єкта оцінювання від його
результатів породжує негативне ставлення до оцінок, пошук неофіційних
джерел оцінної інформації, яка за таких умов не може бути об'єктивною.
2. Несуперечливість оцінок. Як правило, суперечливі оцінки
зумовлюють орієнтацію на ті з них, що підтверджують самооцінку або не
суперечать їй.
3. Сприятлива організаційна та соціальна ситуація. Вона є
передумовою підвищення чутливості до оцінок особистості та результатів її
діяльності.
4. Своєчасність оцінювання. Передбачає застосування певного виду
оцінювання в певні часові періоди, урахування при цьому закономірностей
професійного розвитку працівника. На різних етапах розвитку особистості
вплив різних видів оцінювання неоднаковий. Суттєво впливають
індивідуальні, групові оцінки на керівників, які мають незначний стаж
керівної роботи. Перебування на керівній посаді більше восьми років
робить особистість значно стійкішою до них. У цей період
найефективнішими є експертні та психологічні оцінки.
5. Систематичність оцінювання. Співробітники, чия діяльність

157
протягом тривалого часу не підлягала оцінюванню або оцінювалася
формально, приречені на професійну деформацію, особистісний регрес.
Тому оцінювання має бути регулярним, підпорядкованим логіці розвитку
суспільства, організації, особистості. Ініціатором психологічного
оцінювання є керівники, а його підставою – аналіз кадрової ситуації.
6. Доступність і оперативність оцінювання діяльності та
особистісних якостей за індивідуальними запитами. Як правило, таке
оцінювання пов'язане сенситивними періодами розвитку особистості.
7. Інформація за результатами оцінювання повинна сприяти
досягненню цілей розвитку працівника. Найпоширенішими вимогами до
неї є зрозумілість, наочність, стійкість до психологічних бар'єрів.
8. Авторитетність суб'єкта оцінювання й джерела інформації
повинна поєднуватися з їх спрямованістю. Практика свідчить, що
значущість оцінки для особистості залежить від спрямованості джерела
інформації про результати оцінювання. Така спрямованість можлива як на
заохочення, так і на покарання. Важливо враховувати, що постійна
орієнтація на позитивну чи негативну оцінку з часом знижує їх значущість,
тобто послаблює переживання особистості, розвиває байдужість. Тому
ефективнішою є орієнтація на збалансоване оцінювання з урахуванням
індивідуальних особливостей персоналу.
Алгоритм оцінювання. Для того щоб оцінка персоналу в будь-якій
галузі була обґрунтованою і повною, спеціалісти розробили алгоритм
комплексного здійснення такої процедури. Такий алгоритм складається з
послідовної організації та здійснення 6 основних кроків, які доцільно
переформулюваги у вигляді наступних запитань:
1. Мета оцінювання, основні задачі (для чого оцінюємо?)
2. Об'єкт оцінки (кого оцінюємо?)
3. Суб'єкт оцінки (хто оцінює?)
4. Результат оцінки (що є кінцевою метою оцінки?)
5. Місце, час, порядок проведення оцінки (де і яким чином
оцінюємо?)
6. Методи (способи) оцінки (яким способом оцінюємо?)
Цілі оцінки визачаються специфікою тих основних проблем, про які
було сказано раніше. Об'єктом оцінювання виступають або люди, які
хочуть працювати в організації, або працюючі рядові співробітники та
керівники управлінської ланки різного рівня. Суб'єкти оцінки – це
керівники різних рівнів на невеликому підприємстві або працівники
відповідного кадрового підрозділу великої організації, це можуть бути
також спеціальні експерти, спеціалісти спеціалізованих (консалтингових)

158
фірм, до яких при наявності ваканції та відсутності відповідного
внутрішнього резерву звертається організація в пошуках
висококваліфікованих спеціалістів необхідного профілю. Чим
авторитетніший експерт або рекрутінгова агенція, тим вища довіра до їх
оцінок. Часто експерти, особливо з числа працюючих в організації,
уникають негативних оцінок колег-працівників, намагаються зберегти з
ними дружні стосунки, що звичайно, породжує проблему об'єктивності їх
оцінювання.
Як правило, суб'єкти внутрішнього та зовнішнього оцінювання
співпрацюють між собою. Кожен із них використовує в роботі різноманітні
способи оцінки персоналу. На рівні внутрішньоорганізаційного оцінювання
найчастіше використовують дані спостереження, аналізу продуктів
діяльності, співбесіду з працівником. З-поміж багатьох способів (методів)
добору й оцінки кадрів найсуттєвішими вважаються такі:
1) відповідність кандидата на посаду системі вимог,
2) інститут поручництва,
3) співбесіда (вступна бесіда) з претендентом на роботу
4) професійний відбір.
Послідовно охарактеризуємо кожен із цих методів кадрового добору.

1. Відповідність кандидата на посаду системі вимог. Беручи за

основу систему вимог до професії (посади), обирають із працюючого
персоналу або банку даних консалтингових компаній кандидатів, які
найбільше їм відповідають.
2. Інститут поручництва. Суб'єктами цього інституту є особи
поручники), які добре знають кандидата і можуть рекомендувати його як
кваліфікованого, відповідального працівника.
3. Співбесіда (вступна бесіда) із претендентом на посаду. Її
проводить, як правило, начальник підрозділу великої організації або
безпосередній керівник нечисельної організації. Важливими передумовами
її продуктивності є наявність у претендента письмового резюме, яке він
заздалегідь надсилає в організацію, а також інших об'єктивних свідчень
ефективності його попередньої професійної діяльності (наприклад, патент,
дипломи, відзнаки, рекомендаційний лист).
4. Професійний відбір. Він постає як система заходів, що дають
змогу виявити найпридаттших за своїми індивідуальними якостями
кандидатів до навчання і професійної діяльності за конкретними
спеціальностями. Професійний відбір передбачає оцінювання стану
здоров'я, об'єкт фізичного розвитку, рівня освітньої підготовки,

159
професійних здібностей, індивідуально-психологічних можливостей
конкретної людини. Особливо актуальний він щодо діяльності у складних,
екстремальних умовах, до спеціалістів з якої пред'являють підвищені
вимоги. Це зумовлено тим, що за своїми психічними і фізичними якостями
люди неоднакові з народження, у них різні можливості розвитку в процесі
навчання і виховання, як і різні здібності й задатки. Багато якостей
піддаються розвитку в процесі спеціальних тренінгів, але лише до певної
стадії та з суттєвими затратами часу й зусиль. Тому для забезпечення
відповідності індивідуальних особливостей спеціалістів об'єктивним і
специфічним вимогам професійної, діяльності організовують профвідбір,
що етапно здійснюється за такими напрямами (аспектами): медичний,
освітній, анкетний і психологічний професійний відбір.
 Медичний відбір. Його завдання полягає у виявленні людей, які за
станом здоров'я можуть виконувати певний вид діяльності або обіймати
певну посаду;
 Освітній відбір спрямований на виявлення осіб, базові знання
яких достатні для оволодіння спеціальністю та для успішної роботи за нею;
 Анкетний відбір має окреслити коло осіб, які за своїми
соціальними характеристиками можуть успішно виконувати певний
виддіяльності;
 Психологічний професійний відбір полягає у виявленні групи
людей, індивідуально-психологічні особливості яких відповідають вимогам
до навчання та діяльності за конкретною спеціальністю. Його, як правило,
застосовують щодо спеціальностей, які передбачають конкретні вимоги до
психологічних особливостей людей і які не можна задовольнити
вдосконаленням техніки або у процесі спеціального навчання.
Рекомендацій по проведенню і використанню результатів процедури
оцінки персоналу організацій. Реальна оцінка персоналу дозволяє скоротити
витрати на підготовку, навчання і підвищення кваліфікації співробітників
організації. Оцінка результатів професійної діяльності несе
адміністративну, інформаційну й мотиваційну функції і є необхідною
умовою ефективного розвитку організації. Узагальнимо такі функції в
систему основних рекомендацій по проведенню і використанню результатів
процедури оцінки персоналу організацій.
1. Обов'язково глибоке осмислення суті психологічної
характеристики фахівця. Категоричні і поспішні висновки в оцінці фахівців
шкодять справі.
2. Отримана інформація може бути довірена лише вкрай
обмеженому числу осіб.

160
 3. Результати оцінки повинні бути впроваджені в практику.
4. Будь-яка кадрова перестановка має відповідати взаємним
інтересам працівника та організації.
5. Психологічна оцінка не відбиває всього спектра чинників, які
впливають на ефективність діяльності фахівця.
6. На перших етапах процедура оцінки повинна бути обмеженою за
своїми масштабами.
7. Об'єктивна оцінка професійних можливостей і особистості
фахівця виконує виховну та корекційну функції по відношенню до нього.
Будь-які оцінки діяльності персоналу слід використовувати на
практиці, інакше оцінювання втрачає сенс. Результати його є передумовою
для організації роботи експерта, співробітника та відділу кадрів. Експерт
готує, кінцеве рішення, надає за потреби, допомогу в його реалізації тощо.
Співробітник, діяльність якого була об'єктом оцінювання, розробляє план
поліпшення роботи, аналізує свої успіхи та невдачі. Відділ кадрів або інша
служба, яка працює з персоналом, на підставі даних оцінювання створює
відповідну документацію, планує та спільно з суміжними підрозділами й
адміністрацією розгортає діяльність із необхідної підготовки співробіт-
ників, та ін.).
З точки зору актуальності проблем управління персоналом й
трудовими ресурсами об'єктивна оцінка професійного потенціалу та
особистісних властивостей кожного працівника організації надзвичайно
важлива. Особливого значення в контексті її розв'язання набуває питання
кадрового добору та формування кадрового резерву фахівців управлінської
ланки як загону спеціалістів, які визначають якість та перспективи
виробничого життя всіх співробітників організації.
В цілому ж, якість людських ресурсів суттєво обумовлює особливості
організаційної культури підприємства або установи, розвиток якої –
важливий напрямок роботи керівника, орієнтованого на створення
сприятливого соціально-психологічного клімату організації.

Оцінювання результатів роботи

161
162
 3.3. Мотивація як головна функція сучасної теорії та практики
менеджменту

3.3.1. Мотивація як функція менеджменту

3.3.2. Теорії мотивації

3.3.1. Мотивація як функція менеджменту

Наявність у працівників належної професійної підготовки, навичок,
досвіду не гарантує високої ефективності праці, а кінцевому рахунку
високої ефективності діяльності організації. “Локомотивом” їхньої
активної трудової діяльності сучасна психологія управління визначає
мотивацію. Відомий американський фахівець у галузі менеджменту
Р. Дафт зазначає: “Мотивація працівників впливає на їхню
продуктивність, і частина роботи менеджера якраз і полягає в тому, щоб
спрямувати мотивацію на досягнення цілей організації” [13]. Перед
менеджерами стоїть завдання переконати інших людей працювати краще,
створити у людей внутрішні спонуки до активної трудової діяльності,
підтримувати зацікавленість у праці, формувати потребу в активній
діяльності, створювати ситуацію переживання задоволення від отриманих
результатів, переконати людей здійснити необхідні зусилля і взяти на себе
зобов’язання по участі в процесі праці – що є основою ефективної
діяльності організації [65].
Визначення мотивації як головної функції теорії та практики
менеджменту детерміноване зростанням ролі особистості в системі
діяльності організації, вимогами науково-технічного прогресу, назрілою
потребою пошуку відповідних сучасному етапу розвитку бізнесу та
менеджменту підходів до означення мотивації та розробки і впровадження
практичних моделей мотивації.
Розглянемо коротко теоретичні аспекти питання мотивації.
Психічну природу діяльності людини неможливо пізнати без
з’ясування її мотивів, які психологія розглядає як складні інтегральні
психологічні утворення.
Мотив (лат. moveo – штовхаю, рухаю) – стійка особистісна
властивість, яка охоплює потреби, є спонукальною причиною дій і
вчинків.
За своїм мотиваційним значенням особливо важливою є потреба.
Потреба – стан індивіда, пов’язаний з відчуттям необхідності в
чомусь важливому для існування й розвитку людини.

163
 Потреби є джерелом активності людини, завдяки їм здійснюється
регулювання її поведінки, визначається спрямованість мислення, емоцій,
почуттів і волі.
Серед основних потреб особистості виокремлюють:
– біологічні (потреби в їжі, повітрі тощо);
– матеріальні (потреба в одязі, житлі тощо);
– соціальні (потреба в предметно-суспільній діяльності, в
усвідомленні свого місця в суспільстві);
– духовні (потреба в інформації – пізнавальній, моральній та ін.).
Всебічне пізнання причин поведінки людини пов’язане з аналізом її
потреб, мотивів, які впливають на її конкретні вчинки, поведінку загалом.
У таких випадках ідеться про мотивацію.
Мотивація як психічне явище трактується по-різному. У сучасній
психології існують два домінуючі підходи до означення мотивації [65]:
 динамічний процес, який стимулює і підтримує поведінкову
активність людини на певному рівні;
 система чинників, спонукальних сил (потреби, мотиви, цілі,
наміри та ін.), що детермінують поведінку людини.
Мотивація – сукупність причин психологічного характеру (система
мотивів), які зумовлюють поведінку і вчинки людини, їх початок,
спрямованість і активність; процес спонукання себе та інших до певної
діяльності, спрямованої на досягнення особистих цілей або ж цілей
організації.
Ефективна реалізація функції мотивації потребує:
 усвідомлення того, що спонукає робітника до праці;
 розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення
цілей організації.

3.3.2. Теорії мотивації

Існують різні теорії мотивації індивідів в організації. Сучасні теорії
мотивації поділяють на дві групи: змістовні та процесійні. Розглянемо
деякі з них.
Змістовні теорії мотивації
Змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і
класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій.
 Теорії потреб. Представники їх намагаються ідентифікувати
різні чинники мотивації, зокрема людські потреби, які, на їх думку,
зумовлюють поведінку людей.

164
  Американський дослідник Генрі Маррей (1893 – 1988) нарівні з
органічними (первинними) виокремив вторинні (психогенні) потреби, які
вбачав результатом навчання і виховання: потреба у досягненні успіху,
агресії, незалежності й протидії, повазі й захисті, домінуванні та
приверненні уваги, уникненні невдач, допомозі й взаєморозумінні,
пізнанні та поясненні тощо.
 В соціопсихічній теорії мотивації Е. Мейо надано значення
нематеріальним стимулам і мотивам, особливо тим, що передбачають
сприйняття індивіда групою, заохочення його дій іншими людьми.
 Американський психолог А. Маслоу розглядав проблеми
мотивації крізь призму ієрархії потреб людини, виокремлюючи серед них:
фізіологічні потреби;
потреба в безпеці;
потреби в любові й належності;
соціальні потреби (належності, причетності, статусі, любові);
потреба повазі, визнанні;
потреба в самоактуалізації.
 Теорія потреб ERG К. Алдерфера базується на трьох рівнях
потреб:
 існування (existance) – фізіологічні потреби та потреби безпеки;
 взаємовідносин (rela-tedness) – потреба в міжособистісних
стосунках;
 зростання (growth) – потреба самореалізації та поваги.
Кожна потреба, на відміну від потреб А. Маслоу, може
задовільнятися незалежно від інших.
 Теорія мотивації досягнення успіхів. Діяльність, спрямована на
досягнення успіху, пов’язана з мотивом досягнення успіху й мотивом
уникнення невдачі. Засновниками цієї теорії вважають американських
учених Д. Мак-Клелланда, Д. Аткінсона і німецького вченого X.
Хекхаузена. Вона зосереджує увагу на тому, що поведінка людей,
мотивованих на досягнення успіху і на уникнення невдачі, відрізняється.
Керівник має знати, що мотивовані на успіх особи ставлять перед собою
позитивну ціль, досягнення якої розцінюють як успіх. Будучи впевненими
у своїх можливостях, вони налаштовані на очікування успіху, мобілізацію
всіх ресурсів, активну діяльність задля досягнення мети. Інакше поводять
себе особи, мотивовані на уникнення невдачі: всі їхні думки і дії на-
лаштовані на уникнення невдачі, вони невпевнені, не вірять у можливість
досягти успіху, не відчувають задоволення від діяльності, бояться

165
відповідальності, помилок і покарання. Людина, яка прагне успіху,
зазнавши невдачі, активізує свою діяльність і досягає нерідко вищих
результатів, ніж очікувала, а орієнтована на невдачу – за таких обставин
часто опускає руки. Тому управління має бути гнучким у виборі засобів,
зорієнтованих на забезпечення успіху [?].
Двофакторна теорія мотивації. На думку її автора Ф. Герцберга,
існує два чинники мотивації [38]:
1) гігієнічні (загальна політика компанії, інспекція і контроль,
заробітна плата, міжособистісні стосунки, умови праці);
1) мотиватори (можливість досягнення успіхів на роботі, просування
по службі, визнання людини як особистості, зміст трудової діяльності,
відповідальність за доручену справу).
Незадоволення роботою респонденти пояснювали несправедливим
ставленням до них керівництва, а задоволення – станом психологічного
піднесення і самоактуалізації. На цій підставі Ф. Герцберг зробив
висновок, що “гігієнічне” зовнішнє середовище й заснована на принципах
справедливості політика компанії можуть запобігати незадоволенню, але
не здатні спричинити психологічне піднесення і задоволення, оскільки їх
формують особливості виробничих завдань і можливості для росту
людини.
Двофакторна теорія спонукала керівництво багатьох компаній
переглянути організацію праці, актуалізувати її значення для людини та
підвищення продуктивності.
Процесійні теорії мотивації
Процесні теорії мотивації базуються на ідеї, що поведінка людини
визначається не лише її потребами, а й сприйняттям ситуації, счікуванням
повязаним з нею, оцінкою своїх можливостей та наслідків обраного типу
поведінки, внаслідок чого людина приймає рішення про активні дії або
бездіяльність. Процесуальні теорії прагнуть показати керівникам, як слід
поєднувати результати праці індивідуума й винагороди.
 Теорія очікувань (модель Врума). Один з найбільш відомих
підходів до мотивації – теорія очікувань, значний внесок в розробку якої
внесли В. Врум, Л. Портер і Е. Лоулер. Очікування можна розглядати як
очікування людиною ймовірності відповідної події.
З точки зору В. Врума, мотивація є підсумковим результатом
взаємодії трьох факторів: того, наскільки сильно індивід бажає отримати
винагороду (валентність), і його оцінок можливостей того, що докладені
зусилля приведуть до результату у формі успішного виконання робочого

166
завдання (очікування), а досягнення поставленої цілі буде достойно
винагороджено (інструментальність), що виражається формулою:
Валентність х Очікування х Інструментальність = Мотивація.
Звідси мотивація є добуток валентності, очікування та
інструментальності працівника і визначається як сила спонукання індивіда
до дій.
Процесійні теорії мотивації, які базуються на порівняннях
В мотиваційній моделі очікування співробітник організації
розглядається як особистість, яка фактично не залежна від інших
робітників. Але в реальному житті індивід працює в рамках соціальної
системи, в якій кожен, в тій чи іншій мірі залежить від інших людей.
Робітники взаємодіють один з одним в процесі виконання трудової
діяльності, а також як соціальні індивіди; вони спостерігають один за
одним, оцінюють один одного і порівнюють себе зі своїми колегами. Саме
на порівнянні побудовані теорії справедливості та атрибуції.
 Теорія справедливості (модель Адамс). Більшість робітників
зацікавлені не тільки у задоволені своїх потреб, але і в справедливості
системи винагород. Дана проблема має відношення до всіх типів
заохочень, що суттєво ускладнює завдання менеджера по мотивації
співробітників. Теорія справедливості Стейсі Адамс стверджує, що
працівники схильні оцінювати безпристрастність дій менеджменту,
порівнюючи результати своєї участі у виконанні робочих завдань з
докладеними для їх досягнення зусиль, а також співставляючи отриману
пропорцію (далеко не завжди абсолютний рівень винагород) з
аналогічними пропорціями інших людей.
Головна проблема моделі справедливості полягає в ідентифікації
менеджментом оцінки рабітниками їх трудового внеску і результатів,
визначенні референтних груп і характеристиці сприймання
співробітником затрачених зусиль і “зібраних плодів”.
 Теорія атрибуції. Теорія атрибуції здійснила значний внесок в
дослідження мотивації. Під атрибуцією розуміється процес інтерпретації і
визначення індивідом спонукальних причин своєї поведінки і дій інших
людей. Значний внесок у її розвиток зробили Ф. Хайдер та Г. Келлі.
Процес атрибуції тісно повязаний с чотирма головними цілями
організаційної поведінки. Менеджмент мотивації з точки зору теорії
атрибуції полягає в тому, що менеджер спостерігає відповідні зразки
поведінки робітників і їх наслідки та визначає їх як конструктивні або
деструктивні для організації. Досягаючи розуміння та діагностування
поведінки співробітника, менеджер здійснює причинну атрибуцію (дає

167
пояснення можливих причин) дій підлеглого і на основі отриманої
інформації намагається передбачити і контролювати (впливати) його
поведінку в майбутньому.
Комплексна теорія (модель Портера – Лоулера)
Модель Портера-Лоулера – комплексна теорія мотивації, що містить
елементи попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно
функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої
винагороди. В моделі Портера-Лоулера фігурує пять основних
ситуаційних факторів:
 витрачені працівником зусилля;
 сприйняття;
 отримані результати;
 винагородження;
 ступінь задоволення.
Відповідно до моделі Портера-Лоулера:
 рівень зусиль, що витрачаються залежить від цінності винагороди
і від впевненості в наявності зв'язку між витратами зусиль і
винагородою;
 на результати, досягнуті працівником, впливають три фактори:
витрачені зусилля, здібності і характерні особливості людини, а
також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці;
 досягнення необхідного рівня результативності може призвести
до внутрішньої винагороди, тобто відчуття задоволеності
роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди –
похвала керівника, премія, просування за службою тощо;
 люди роблять власну оцінку ступеня справедливості винагороди;
 задоволення є результатом зовнішнього і внутрішнього
винагородження з урахуванням їх справедливості.
Значення моделі Портера-Лоулера для теорії та практики мотивації
важко переоцінити. Основні положення цієї моделі засвідчують, що
мотивація не є простим елементом у ланцюгу причинно-наслідкових
зв'язків. Модель показує, наскільки важливо об'єднати такі складові, як
зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в
рамках єдиної взаємозв'язаної системи. Чи не найважливіший для
практики управління висновок теорії Портера-Лоулера полягає в тому, що
саме результативний труд дає задоволення. Цей висновок суперечить
твердженням багатьох науковців, які виходять з того, що тільки
задоволення людини веде до високих результатів праці, тобто що більше
задоволені люди, то вони ліпше трудяться. При цьому не береться до

168
уваги результативність їхньої праці.

Значний вплив на розробку проблеми мотивації здійснили теорії

“Х” та “Y” Д. Мак-Грегора.
На його думку політику і практику управління визначають дві
протилежні групи передбачень які характеризують уявлення менеджерів
про ставлення працівників до праці.
 Теорія X. Базується на припущеннях, що працівника, який вороже
ставиться до роботи, потрібно всіляко контролювати, спрямовувати,
погрожувати йому покаранням.
 Теорія У. Люди за своєю природою не відмежовані від завдань
організації, їм притаманні внутрішня мотивація, бажання
самовдосконалюватися, здатність брати на себе відповідальність. Тому
завдання керівника полягає у створенні для них умов, які б забезпечили
усвідомлення і реалізацію цих якостей.
Теорія Z…
Розглянувши загальні теорій мотивації в організації, перейдемо до
розгляду питання управлінської мотивації.
Д.Мак-Клелланд, аналізуючи мотиваційні профілі підприємців, які
займають вище становище в ієрархії влади, встановив: найкращих
результатів досягають ті з них, хто має сильну мотивацію влади та
слабо виражену потребу у встановленні емоційних відносин з
оточуючими. Мотиваційний профіль менеджерів, які досягають помірних
результатів, зовсім інший. Як правило, у них домінує аффіліатівная?
мотивація – прагнення до спілкування, емоційним контактам з іншими
людьми. Вони більше прагнуть до встановлення дружніх стосунків, а не до
застосування влади. У той же час сама по собі реалізація влади не
приносить їм достатнього задоволення. Така мотивація знижує
ефективність управління організацією. Влада іноді змушує відмовитися
від деяких бажань, від занадто близьких відносин з оточуючими.
Х. Хекхаузен вважає, що є два види владної мотивації:
«інструментальна» і «внутрішня». “Характерним прикладом
інструментального дії влади є її рольове використання. Від людей, які
займають керівні позиції в соціальних групах і організаціях (сім'я, школа,
фірма, армійська служба), очікується, що вони будуть піклуватися про
дотримання членами цих груп певних норм поведінки. Тому роль наділяє
їх джерелами влади, що дають можливість коригувати поведінку, що
відхиляється”. “Внутрішня” мотивація влади означає прагнення “до
застосування влади заради неї самої. В цьому випадку мотивуючим є не

169
стільки почуття влади, скільки бажання зробити її відчутною для іншого,
вплинути на його поведінку”. Товариство змушене миритися з
владолюбством людей, здатних до управління і реалізують цю здатність з
суспільно корисними результатами. Можливо, найкращим варіантом
управлінської мотивації є розглянута Х. Хекхаузеном констеляція мотивів
трьох мотивів???: влади, досягнення і афіліації.
Прикладом формування системи характеристик управлінської
мотивації є спроба вчених визначити структуру зрілої управлінської
мотивації [?].
Перш за все, це більш-менш ясне усвідомлення своїх управлінських
здібностей, переконаність в тому, що управління – це та сфера, де можна
найбільш повно реалізувати ці здібності, здійснити своє призначення. У
цьому сенсі добре мотивований керівник – це людина, яка, як зріла
особистість, не бажає “заривати свій управлінський талант в землю”.
Загальним психологічним умовою усвідомлення своїх здібностей є чітка
Я-концепція особистості, знання самого себе.
Другим, але вже неспецифічним, компонентом управлінської
мотивації служить базова просоціальна орієнтація особистості, що
протистоїть асоціальній та антисоціальній спрямованості. Асоціальність
особистості, очевидно, виключає управлінську мотивацію,
антисоциальность – служить психологічної грунтом для використання
лідерського таланту на шкоду суспільству, наприклад, у сфері
організованої злочинності.
Третім компонентом мотивації керівника є дух змагальності,
прагнення до першості, бажання бути кращим у тій справі, яким
доводиться займатися, і пов'язані з цими мотивами честолюбство і
славолюбство.
Четвертим компонентом управлінської мотивації виступає
владолюбство – самий суперечливий і неоднозначний фактор.

170
 3.4. Комунікативні засади управління людьми

3.4.1. Комунікація як ключова функція управління людьми

3.4.2. Особистісно-психологічні основи комунікативної
компетентності керівника
3.4.3. Етико-психололічні основи ділових взаємин керівника з
підлеглими
3.4.4. Психологія ділового спілкування в керівництві

3.4.1. Комунікація як ключова функція управління людьми

Суть комунікативної функції керівництва полягає в тому, що поза
комунікацією неможливе розв’язання управлінських завдань, прийняття
управлінських рішень, професійне зростання керівника та його
співробітників.
При аналізі питання комунікації та спілкування виникає проблема
визначення, співвідношення цих понять. В науковій літературі існують
різноманітні (навіть взаємовиключаючі) підходи до визначення сутності,
змісту та співвідношення цих понять. Не заглиблюючись в теоретичні
дискусії, дамо визначення цих понять, яких ми будемо дотримуватися.
Проведене нами дослідження сутності та змісту поняття
“комунікація” дає можливість дати таке визначення комунікації як
соціально-психологічного явища.
Комунікація (від лат. сommunіco – робити спільним: ділитися,
наділяти, обмінюватися, радитися, повідомляти, спілкуватися, приєднувати,
зв’язувати, з’єднувати, брати участь) – це стан (процес) спів-буття та
взаємодії людини (соціальної групи) зі світом.
Спілкування – міжлюдська комунікація на основі знакових систем.
Але у сфері людської діяльності, людського буття в цілому,
комунікація не зводиться 1) тільки до спібуття (взаємодії) між людьми та 2)
взаємодії на основі знакових систем. Тому комунікація, на нашу думку, є
поняттям ширшим, ніж спілкування, а спілкування є формою і засобом
комунікації у сфері міжлюдської взаємодії.
В міжлюдській взаємодії спілкування як форма і засіб комунікації є
домінуючим. Це визначається, по-перше, тією роллю, яку спілкування
відіграє в житті людини, а по-друге, комунікативним значенням, функцією
мови. Тому в сфері міжлюдської комунікації ми будемо використовувати
терміни “комунікація” і “спілкування” як синоніми.
Доцільним в контексті цих понять є також визначення поняття

171
“взаємодія”
Взаємодія – процесуальний, діяльнісний компонент поняття
комунікації.
Без комунікації (спів-буття) керівника із співробітниками, без
спілкування як взаємного обміну ідеями, думками та інформацією не може
бути справжньої взаємодії, а отже й управління.
Управлінська діяльність керівника здійснюється в умовах спільної
активності, взаємодії та діалогу і полягає у розв’язанні управлінських
завдань засобами комунікації (спілкування), у передаванні знань і досвіду
учасникам взаємодії, способі організування системи стосунків на рівнях
“керівник – підлеглий”, “керівник – група”, “керівник – інші керівники”
тощо, а також у створенні умов для розвитку особистості [38].
Керівник здійснює комунікацію і коли розмовляє по телефону, і
коли проводить оперативну нараду, співбесіду чи бере участь у ділових
переговорах, і коли розв’язує конфліктну проблему тощо. В кожній
ситуації успіх визначається якістю комунікації, умінням керівника
слухати й передавати інформацію, здатністю зрозуміти співрозмовника.
Йдеться про широкий діапазон комунікативних знань, умінь і навичок,
необхідних керівнику для управлінської діяльності.
Змістом управлінської комунікації є обмін інформацією, організація
керівником взаємодії та взаєморозуміння, які неможливі без взаємного
сприйняття, міжособистісних взаємовпливів. Комунікація в управлінні –
важливий інструмент розв’язання основних управлінських функцій:
організації, мотивації, планування і контролю.
Аналіз комунікативної природи управління людьми дає можливість
визначити такі його особливості [38]:
– в управлінському процесі все перебуває у взаємодії та єдності –
комунікації.
– комунікація як функція управління наділена інтегруючою
здатністю, що забезпечує реалізацію інших функцій;
– спілкування є принципово соціальним і діалогічним феноменом;
– керівник і підлеглий у процесі обміну інформацією, взаємодії та
взаємного сприйняття є активними учасниками спільної
діяльності;
– управлінська діяльність здійснюється в конкретному соціально-
психологічному просторі, охоплюючи відносини всередині
організації та її зовнішні зв’язки;
– у процесі управління реалізується комунікативний потенціал
учасників спільної діяльності та спілкування.

172
 – ефективність комунікації зумовлюють характер управлінської
діяльності, індивідуальні психологічні особливості учасників
взаємодії, вибірковість відносин, рівень групової сумісності та
ін.;
– керівник і підлеглий за комунікативного підходу до управління
постійно перебувають у процесі комунікації;
– процес управління є не тільки контактом з людиною або групою
людей, а й комплексом прихованих проблем, конфліктів, бар’єрів
комунікативного процесу, який утворює смислову тканину згоди
– незгоди, довіри – недовіри, поваги – неповаги та ін.
Неправильна форма управлінської комунікації породжує негативні
реакції учасників взаємодії, серед яких:
– незадоволеність від належності до установи, в якій відбувається
процес діяльності;
– незадоволеність від процесу роботи;
– виникнення інтриг та конфліктів;
– накопичення невисловлених образ;
– невизначеність стосунків тощо.

3.4.2. Особистісно-психологічні основи комунікативної

компетентності керівника
Однією з найважливіших умов успішності керівника є його
комунікативна компетентність, яка визначається тим, як він вміє
приваблювати до себе інших людей, викликати у них симпатію;
зацікавлювати їх своєчасною і корисною інформацією; аргументовано
переконувати у важливості тих чи інших дій; впливати на інших з метою
спрямування їхніх зусиль на виконання поставленої мети, завойовувати та
підтримувати своїми діями довіру.
Особистісно-психологічною основою комунікативної
компетентності керівника є наявність у нього відповідного
комунікативного потенціалу.
Комунікативний потенціал керівника – притаманні керівникові
комунікативні можливості, які є внутрішнім резервом особистості,
реалізуються як свідомо, так і стихійно.
Комунікативний потенціал особистості розглядають у таких
аспектах [38]:
 система психологічних властивостей та особливостей
особистості, що набувається у спільній діяльності, спілкуванні, а
також це сукупність форм, засобів інтеграції власної діяльності з

173
 діяльністю інших, власної особистості з особистостями інших;
 комунікативні властивості характеризують можливості
особистості учасника спільної діяльності й визначають
ефективність такої участі, а відповідно, глибину і повноту
входження в спільну діяльність і співпрацю, у групу;
 в особливих видах діяльності та у специфічних ситуаціях
спілкування, які пред’являють особистості підвищені вимоги, ці
властивості є внутрішніми резервами особистості, що
забезпечують ефективну її діяльність.
Оцінюючи особистість та управлінську діяльність керівника, беруть
до уваги його потенціал у цілому (природні задатки, здібності,
обдарованість особистості, її психофізіологічні особливості,
інтелектуальні можливості тощо) і культурний, комунікативний потенціал.
Виокремлюють складові та характеристики комунікативного
потенціалу керівника [38]:
– потенційні комунікативні можливості, комунікативні сили
керівника, які можуть бути задіяні та використані в управлінні;
– психологічні властивості й можливості особистості керівника,
набуті в управлінському спілкуванні й взаємодії з іншими
людьми;
– комунікативні можливості професійного розвитку, саморозвитку
особистості керівника;
– динамічність комунікативного потенціалу, яка сприяє розвиткові
комунікативних властивостей та здібностей керівника.
Професійне становлення і розвиток керівника пов’язані із
зростанням його комунікативних можливостей, розкриттям
комунікативного потенціалу, формуванням стійких комунікативних
зв’язків і відносин, які забезпечують його ефективну управлінську
діяльність. Максимальна реалізація комунікативного потенціалу керівника
залежить від його комунікативної компетентності (усвідомлення значення
комунікативної діяльності, комунікативних знань і вмінь в управлінні),
знання власних комунікативних можливостей і комунікативних
особливостей партнерів по спілкуванню, систематичного поповнення
знань з теорії та практики спілкування (йдеться про комунікативну
підготовку керівників, технологічний і методичний інструментарій
спілкування) [38].

3.4.3. Етико-психологічні основи ділової взаємодії (комунікації)

керівника з підлеглими

174
 Ефективність, успіх роботи організації, який багато в чому залежать
від її керівників, визначаються їхніми психологічними і моральними
якостями. Не випадково американці кажуть, що краще витратити десять
тисяч доларів на пошуки розумного, вихованого менеджера, який вміє
працювати з людьми, аніж потім витрачати сто тисяч доларів через
поганого керівника, який не може встановити нормальні стосунки з
працівниками та клієнтами [67].
Американськими ученими К. Томасом і Р. Кілменном розроблена
методика, яка дає змогу менеджеру обирати стратегію поведінки і
комунікації в організації [67].
 Протистояння (суперництво) – керівник намагається залишити
за собою командну роль як щодо підлеглих, так і щодо партнерів,
виходячи зі своєї мотивації досягнення успіху і бажання впливати на
інших. Це сприяє отриманню високих результатів при виконанні
поставленого завдання, але людські взаємини при цьому не будуть
теплими.
 Партнерство – керівник прагне отримати позитивний результат,
враховуючи не тільки власні інтереси, а й інтереси інших. Така стратегія є
ефективною, бо вона вибудовується на основі поваги до людей.
 Компроміс – керівник прагне досягти успіху, займаючи середню
позицію між протистоянням та партнерством. Однак для виконання
поставлених завдань ця стратегія не завжди є результативною.
 Уникнення – керівник прагне уникнути відповідальності за
постановку та реалізацію завдань. Це буває при його недостатній
професійній компетентності.
 Прилаштування – керівник не виявляє ні активності, ні
зацікавленості, ні волі, щоб організувати роботу інших людей найкращим
чином й отримати позитивні результати.
На практиці комунікація (спілкування) менеджера-керівника з
підлеглими відбувається у відповідних формах [67]:
 субординаційній. Найчастіше такої форми комунікації
дотримується керівник, призначений зверху. Він або не дуже вирізняється
інтелектуальними характеристиками, або, навпаки, тисне на всіх своїми
інтелектуальними перевагами. Для цієї форми характерним є дотримання
дистанції між керівником та підлеглими;
 службово-товариській. Ця комунікація відповідає встановленим
службовим ролям і розмежуванню професійних повноважень. Така
комунікація керівника характеризується повагою до підлеглих, сприяє
зміцненню корпоративної культури в організації. Завдяки цьому керівник

175
забезпечує собі відповідний імідж і повагу підлеглих;
 дружній. У разі такої форми комунікації відбувається
“розмивання” відносин між керівником і підлеглими, втрачається
контроль за виконанням професійних обов’язків та станом виробництва.
Вибір стратегії і тактики поведінки та комунікації (спілкування)
керівника повинен визначатися завданням менеджменту.
Важливим елементом ефективної комунікації є “уміння
критикувати” підлеглих. У менеджера часто бувають ситуації, коли
доводиться критикувати підлеглих, робити їм зауваження. Менеджеру
слід навчитися критикувати людей таким чином, щоб не викликати у них
образу і гнів. Дослідження показують, що найкраще сприймають люди
конструктивну критику, в якій є підтекст про повагу до людини та віра в її
здібності, знання та досвід.
У світовій практиці менеджменту є правила, які забороняють певні
дії керівників, бо ті порушують етичні або морально-психологічні вимоги
до комунікації. Серед них такі [67]:
 не можна впливати на підлеглих нищівною критикою;
 не слід шукати винних, краще шукати причини і шляхи
подолання недоліків;
 не можна принижувати гідність людини, треба аналізувати її дії;
 не можна висувати претензії до працівника у присутності інших,
краще висловлювати їх наодинці;
 не слід боятися хвалити підлеглого, бо успіх окрилює;
 у разі негативної оцінки мову слід вести лише про результати
діяльності працівника, а не про його особистість;
 не варто обмежувати самостійність і свободу людей, слід
довіряти їм і сприяти розвитку у них ініціативи, бажанню генерувати ідеї
та ін.

3.4.4. Психологія ділового спілкування в управлінні

Управлінські відносини передбачають здійснення керівником, крім
планування, організації, мотивації та контролю та ін., комунікації на всіх
рівнях управління, однією з форм якої є управлінське спілкування.
Управлінське спілкування – двосторонній або багатосторонній
комунікативний процес в системі управління на основі знакової взаємодії
між людьми, зумовлений управлінською діяльністю в організації.
Завданням управлінського спілкування є ефективна діяльність в
системі “суб’єкт управління – об’єкт управління”. Щоб спілкування було
ефективним, воно повинно базуватись на моральних цінностях, моральній

176
культурі, на таких правилах і нормах поведінки, які сприяють розвитку
співпраці.
Для усвідомлення ролі спілкування при розгляді питання
спілкування в психології управління потрібно визначати функції
спілкування (комунікації). Існують різні підходи до класифікації функцій
спілкування. Найбільш ефективною для розгляду питання ділового
спілкування є, на нашу думку, класифікація:
 інформаційно-комунікативна функція;
 перцептивно-комунікативна функція;
 регулятивно-комунікативна (інтерактивна) функція;
 емоційно-комунікативна функція.
Інформаційно-комунікативна функція – це різні форми та засоби
обміну і передавання інформації, завдяки яким стають можливими
збагачення досвіду, накопичення знань, оволодіння діяльністю,
узгодження дій та взаєморозуміння людей.
Перцептивно-комунікативна функція – виявляється в сприйнятті
і пізнанні партнерами в процесі комунікації один одного та встановленні
на цій основі взаєморозуміння.
Регулятивно-комунікативна (інтерактивна) функція –
передбачає не лише обмін інформацією, пізнання суб’єктами комунікації
один одного, а й взаємодію між ними, регуляцію поведінки суб’єктів та
їхньої спільної діяльності. Це відбувається через переконання, навіювання,
наслідування, обмін діями та ін. Визначають два види взаємодії: а)
співробітництво (кооперація); б) суперництво або конкуренція.
Емоційно-комунікативна функція – належить до емоційної сфери
людини. Під час спілкування виникає і виявляється розмаїття людських
емоцій та почуттів.
Способи ділового спілкування в керівництві
В практичці управлінської діяльності керівник повинен уміти
“впізнавати”, аналізувати та використовувати способи ділового
спілкування.
В науковій літературі відсутнє чітке означення змісту поняття
“способи спілкування”.
Спосіб – це система дій, які використовуються в діяльності або
взаємодії для досягнення мети.
Виокремлюють такі способи спілкування:
 що слугують обміну інформацією;
 що використовуються з метою впливу одного суб’єкта (це може
бути і група) на іншого.

177
 Для передавання певної інформації від однієї людини до іншої
використовується такий спосіб спілкування як повідомлення. Це
відбувається під час безпосереднього спілкування (мова, жести, міміка)
або через різні засоби масової комунікації.
Управлінське спілкування керівників своїм змістом охоплює певні
аспекти взаємовпливу індивідів, покликаного змінити поведінку партнера
по взаємодії. До групи психологічних способів впливу одного суб’єкта на
інший відносяться переконання, навіювання (самонавіювання), психічне
зараження, наслідування.?????
Способи (механізми) впливу на людину можуть різнитися також
своєю етично-мотиваційною визначеністю способів і мети спілкування.
 Маніпуляція – спосіб (система способів), який дає можливість
досягнення своєї мети без врахування інтересів та за рахунок іншої
сторони. Це спосіб, в основі якого “використання” іншої людини з метою
реалізації своїх егоїстичних інтересів.
 Актуалізація – спосіб (система способів), в основі якого
співробітництво, повага до себе та до інших, намагання вирішити
проблему на основі об’єктивності та взаємної вигоди сторін спілкування.
Маніпулятор – людина, яка свідомо або несвідомо вдається до
всіляких хитрощів, щоб контролювати ситуацію та досягти своєї мети.
Типи маніпуляторів за Е. Шостром [72]:
 активний – прагне впливати на інших, використовуючи активні
методики та свій соціальний статус – керівника, батька, викладача;
 пасивний – демонструє роль безпорадного, такого, що мало на
чому розуміється, цим і підштовхує іншого виконати роботу за нього;
 ставиться до людей як до суперників, а то й ворогів, з якими він
веде постійну боротьбу;
 байдужий – намагається ніби уникнути контактів, демонструє
індиферентність. Насправді все, що відбувається, йому не зовсім байдуже,
інакше він так демонстративно не поводився б.
Актуалізатор – людина, яка прислуховується до інших і враховує
інші інтереси, прагне до самоактуалізації та унікальності. Вона чесна у
своїх думках і діях. Актуалізатор – це людина, яка поважає гідність інших,
переконливо передає свої думки і бажання, добре ставиться до людей і
допомагає їм знайти власний шлях розвитку.
Можемо відзначити наявність в науковій літературі ще однієї
системи способів впливу на людей, яка базується на розробленій
американським психологом Е. Берном теорії “трансакційного аналізу”.
Досліджуючи поведінку людей вчений прийшов до висновку, що в

178
кожної людини існують набори, “схеми поведінки”, які вона використовує
в тих чи інших ситуаціях і які пов’язані із станами свідомості, “Я-
станами”. Кожен із цих станів має свій набір слів, почуттів, поз, жестів. Це
стани: “Батько”, “Дорослий”, “Дитина”.
“Батько” – стан, подібний до образу батьків, який включає такі
якості: навчання, виховання, повчання, турбота, впевненість у своїй
правоті, “роби як я”, “це добре”, “це погано” та ін. Завдяки цій “схемі
поведінки”: 1) людина може ефективно грати роль батька (матері);
2) виходячи із принципу “так прийнято робити”, багато наших реакцій
стали автоматичними, що допомагає зберігати час і енергію.
“Дорослий” – стан, який характеризується отриманням, переробкою,
аналізом інформації і, на основі цього, прийняттям рішень з метою
ефективної взаємодії з оточуючим світом.
“Дитина” – стан подібний до образу дитини, для якої є
притаманними: інтуїція, творчість, спонтанність, відкритість,
безпосередність, щирість, емоційність, довіра, любов. Але з іншого боку,
це: 1) стан “бунту”, неслухняності, вередливості, капризності; 2) стан
“пристосування”, здатність до маніпулювання.
Кожен з цих станів по-своєму є дуже важливим для спілкування
людини, робить її життя повноцінним і плідним. Щоправда, це
відбувається за умови: 1) відсутності абсолютизації того чи іншого стану
(схеми поведінки); 2) використання їх у відповідних тому чи іншому стану
умовах.
На основі “станів свідомості”, “Я-станів”, “схем поведінки”
відбувається процес спілкування між людьми. Тому трансакційний аналіз
визначається як аналіз спілкування. Одиниця спілкування, дія спрямована
на іншу людину, називається трансакцією.
Трансакційний аналіз як спосіб комунікації (спілкування) активно
використовується при аналізі процесу ділового (управлінського)
спілкування.
Кожен з учасників ділового спілкування займає одну із трьох
позицій в спілкуванні. Їх результатом може бути оптимальна взаємодія або
конфлікт. Що стосується управлінського спілкування, то взаємодія між
людьми тільки тоді може бути гармонійною і ефективною, коли між ними
будуть встановлені паралельні трансакції, якщо між керівником і
підлеглим не встановлені такі трансакції, йому важко буде досягти
взаєморозуміння.

Засоби ділового спілкування

179
 Передача будь-якої інформації можлива лише через знакові системи.
Залежно від знакових систем можна виділити вербальну комунікацію
(знаковою системою є мова) і невербальну комунікацію
(використовуються немовні знакові системи).
Вербальна комунікація – комунікація за допомогою усної і
письмової мови.
Ефективність вербальної комунікації ділової людини залежить від
рівня її культури мовлення.
В літературі з етики ділового спілкування проблемі культури
мовлення приділяється значна увага.
Мова будь-якої людини повинна бути правильною. Мова ділової
людини – особливо, тому що помилки у вимові і вживанні слів
відволікають співрозмовника від суті ділової розмови, а іноді і призводять
до непорозумінь. Усне мовлення, на відміну від письмового, повинно бути
максимально простим і ясним. Однак часто канцеляризми і штампи
ускладнюють мову ділових людей, роблять її незрозумілою і нудною.
Невербальна комунікація – комунікація за допомогою немовних
засобів (жести, міміка, паузи, манери, зовнішність).
Психологами встановлено, що у процесі взаємодії менеджера до 80%
комунікації здійснюється за рахунок невербальних засобів. А
австралійський спеціаліст “з мови рухів тіла” А. Піз стверджує, що за
допомогою слів передається лише 7% інформації, тоді як за допомогою
звукових засобів (тон голосу, інтонація тощо) – 38%, а за допомогою
міміки, жестів, пози – 55%.
Спілкування як живий процес безпосередньої комунікації виявляє
емоції тих, хто спілкується, утворюючи невербальний аспект обміну
інформацією. Засоби невербальної комунікації як “мова почуттів” значно
посилюють смисловий ефект вербальної комунікації, а за певних обставин
можуть її замінювати. У діловій розмові вони мають часом більше
значення, ніж слова. Для ділової людини винятково важливо, з одного
боку, уміти контролювати свої рухи і міміку, а з іншого боку – розуміти
мову жестів і міміку співрозмовника, правильно інтерпретувати їх.
Неувага до невербальних засобів у діловому спілкуванні може
дезорієнтувати співрозмовника, якщо неправильно сприймати його міміку,
жести, поведінку у типових ситуаціях або необачно самому поводитися.
До невербальних засобів вчені відносять рухи тіла, жести (рухи рук,
ніг), просторове поле між співрозмовниками, вираз очей та неправильність
погляду, вираз обличчя, акустичні засоби (пов’язані з мовою і непов’язані
з нею), тактильні засоби (потиск рук, поцілунки), посмішка, косметика,

180
реакції шкіри (почервоніння, збліднення), запахи (парфуми, алкоголь),
одяг та його колір, манери та ін.
Так ці засоби класифікують за спорідненими ознаками:
 Акустична:
а) праксодика – невербальні засоби, що стосуються голосу та
його вокалізації (інтонація, гучність, тембр, тональність тощо);
б) екстралінгвістика – вкраплення у голос (сміх, плач,
покашлювання, дикція, паузи тощо).
 Оптична:
а) кінетика – жести, міміка і пантоміміка, рухи тіла, контакт
очима;
б) проксеміка – система організації простору і часу спілкування
(відстань між мовцями, дистанція, вплив території, просторове
розміщення співбесідників тощо);
в) графеміка – почерк, символіка, скорочення тощо;
г) зовнішній вигляд – фізіономіка, тип і розміри тіла, одяг,
прикраси, зачіска, косметика тощо.
 Тактильно-кінетична (таксика) – рукостискання, дотики,
поплескування по плечах, поцілунок, посмішка тощо.
 Ольфакторна (запахи) – запах тіла, запах косметики.
 Темпоральна (хронеміка ) – час очікування початку спілкування,
час проведений у спілкуванні, час, протягом якого триває повідомлення
мовця, тощо.

Індивідуальні ділові бесіди

Будь-яка колективна праця, співробітництво починається,
(здійснюється, завершується) за допомогою спілкування, розмов.
Ділова бесіда (розмова) – це вид міжособистісного ділового,
службового спілкування, що передбачає обмін інформацією, поглядами,
думками і спрямований на вирішення певної проблеми.
Основними задачами ділової бесіди є:
 переконати партнера прийняти ваші пропозиції;
 отримати службову інформацію;
 спільний пошук, розробка ідей;
 контроль, координація, стимулювання трудової діяльності.
Учасники ділової бесіди мають керуватися спільними для таких
стосунків правилами. В ділових стосунках вирішальну роль відіграють
увага до співрозмовника, тактовність, вміння говорити і уважно слухати.
Можна виділити такі принципи ведення ділової бесіди:

181
  принцип привернення уваги співрозмовника;
 принцип зацікавлення інформацією співрозмовника;
 принцип ґрунтовної аргументації;
 принцип нейтралізації сумнівів і зауважень співрозмовника;
 принцип прийняття кінцевого рішення.
Ділова бесіда буде мати позитивний результат лише за умов
уважного сприйняття співрозмовниками позицій і доказів один одного і
тактовної реакції на отриману інформацію.

Форми колективного обговорення проблем

Важливу роль в процесі управлінської діяльності відіграє колективне
обговорення проблем. До форм колективного обговорення проблем
відносяться:
 нарада;
 дискусія;
 мозковий штурм.
Ділова нарада – найефективніша форма колективного обговорення
питань і прийняття рішень.
Залежно від задач, які мають бути вирішені на нараді, можна
виділити такі типи: інформаційна нарада (обмінятися інформацією,
скоординувати дії); нарада-інструктаж; проблемна нарада або “мозковий
штурм” (колективний пошук ідей, вирішення проблем); нарада –
конференція (навчання, підвищення кваліфікації співробітників).
Слід чітко сформулювати тему і мету наради, розробити порядок
денний (коло проблем, питань). Має значення послідовність питань
порядку денного. Психологи рекомендують найбільш складні, такі, що
вимагають ґрунтовного обговорення, опрацьовування, питання розглядати
у другій третині наради, коли фізична і розумова працездатність колективу
найвища. Термінові, поточні питання – на початку, найбільш “прості” або
цікаві – в кінці наради.
Наради слід починати точно у встановлений час. На початку
головуючий повинен запитати, чи немає у присутніх пропозицій,
зауважень щодо змісту, регламенту, складу учасників наради. Керівник
повинен сприяти, щоб виступили всі бажаючі. Особливу увагу слід
приділити висловлюванням опонентів. Керівник повинен стимулювати
викладення нових поглядів, підходів до вирішення проблем,
висловлювання критичних зауважень. Найважливіше завдання голови –
організувати і підтримувати полеміку, відвертий і доброзичливий обмін
думками учасників наради.

182
 Дискусія – це публічний діалог, в процесі якого виявляються і
протиставляються різні точки зору, позиції. Метою дискусії є вияв
істинної думки, пошук правильного рішення. Дискусія є часто необхідним
елементом ділової наради, тому менеджер, що їх проводить, повинен
володіти технікою організації і проведення цієї форми спілкування.
Підготовчий етап дискусії складається з формування проблеми,
збору інформації про предмет дискусії, формулювання запитань, оцінки
аудиторії.
Ведучий на початку дискусії оголошує тему, обґрунтовує її, виділяє
предмет спору. Учасники дискусії мають чітко уявляти, що є пунктом
розбіжностей. Сторони висувають аргументи і контраргументи щодо
заявленої тези, ставлять запитання. Ведучий стимулює аудиторію
висловлюватися, корегує, направляє дискусійний діалог, підкреслює
спільність у висловлюваннях учасників.
На завершення дискусії ведучий характеризує стан питання,
відзначає найбільш конструктивні, переконливі виступи, тактовну
поведінку мовців, формує варіант погоджувальної позиції.
Мозковий штурм – це метод колективного розв’язання проблеми,
який забезпечується особливими прийомами. Мозковий штурм
покликаний знайти якомога більше ідей, за допомогою яких можна
вирішити дану проблему.
Засадничим правилом мозкового штурму є відмова від будь-якої
критики і оцінки ідей. Зниження рівня критичності, самокритичності у
людини відповідно підвищує її впевненість у собі і готовність до творчого
пошуку. Група просто висуває ідеї одну за одною, без зупинки для аналізу
їхньої цінності, реальності чи нереальності. Під час мозкового штурму
люди не повинні боятися виглядати по-дурному, адже мають вітатися
найбільш дикі ідеї.

Публічний виступ
Публічний виступ – це усне монологічне висловлювання з метою
впливу на аудиторію. У сфері ділового спілкування використовуються
різні жанри промов: переконувальна, інформаційна, урочиста,
привітальна.
Важливим етапом підготовки до публічного виступу є процес
написання промови. Класична схема написання промови містить 5 етапів
[27].
1. Винайдення (inventio – “винайти, що сказати”) – процедура
“попередньої рефлексії”, тобто визначення теми і мети майбутнього

183
виступу, розробки концепції, відбору матеріалу для промови. Інвенція
відповідає вимозі змістовності ораторської промови.
2. Розташування (dispositio – “розташувати винайдене”) – етап
ранжування компонентів матеріалу, здобутого в процесі інвенції, етап
побудови композиції промови.
Композиція (від лат. сomposition – “складання, створення”) –
побудова виступу, співвідношення його окремих частин, відношення
кожної окремої частини до виступу як єдиного цілого.
3. Прикрашання (elocutio – “прикрасити словом”) – процес
словесної реалізації концепції, словесна “орнаментація” тексту. Риторика
пропонує цілу скарбницю мовних засобів виразності: тропів і фігур, що
дозволяють створити текст, відповідний вимогам ясності, точності,
стислості, виразності мовлення.
4. Репетиція (aktio – “дія”, “рух”). Акція як розділ риторики дає
рекомендації щодо інтонаційної виразності мовлення, зовнішнього
вигляду оратора, поведінки перед аудиторією.
5. Запам’ятовування (memoria – “пам’ять”) – мнемотехніка –
прийоми запам’ятовування матеріалу.

184
 Розділ ІV.
УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

4.1. Психологія організації в управлінні

4.1.1. Теорії організації
4.1.2. Соціально-психологічна характеристика організації

4.1.1. Теорії організації

В теорії та практиці менеджменту сформувалися ряд підходів до
означення та розробки теорії організації. Розглянемо домінуючі теорії
організації в контесті аналізу психологічних засад розвитку організації.
Класичний (механічний, бюрократичний, раціоналістичний)
підхід
Механістична теорія. Сформувалася на базі школи “наукового
управління”, засновником якої був Ф. Тейлор. Обов’язковою умовою
функціонування високоефективної організації він вважав підвищення
ефективності виробництва за допомогою організації праці, раціоналізації
та інтенсифікації трудового процесу. Виходячи з цього психологія
розробляла питання ефективного виробництва, а не ефективної поведінки
в організації та поведінки самих організацій. До механістичних теорій
організації відносяться також теорії ???
Представники механістичного підходу розглядали організацію,
скоріше як машину, а проектування організацій – як конструювання
механічного пристрою. Люди розглядалися як доповнення до машин.
До недоліків механістичного підходу відносять [39]:
 недостатньо враховуються роль і значення людського фактора в
ефективній роботі організації;
 не враховує взаємовпливу середовища і організації;
 не враховується, що організація та її частини не однорідні, мають
різну динаміку і власні обмінні відносини;
 недооцінюється роль неформальних структур в межах
формальної організації;
 організація розглядається як стійке утворення, а управління – як
приведення організації до проектного стандарту. Динамічна складова
організації не береться до уваги.
У деяких випадках механістична система приносить економічний
успіх. Але вона завжди неадекватна при взаємодії з складними
структурами управління і невизначеними умовами зовнішнього
середовища.

185
 Теорія бюрократії. Її автором є Макс Вебер. Саме він ініціював
поширення бюрократичних теорій и структур управління організацій,
прототипом яких була модель класичної бюрократії. Поява цього підходу
була пов’язана з намаганням стандартизувати роботу і описати основні
принципи управління. На основі цих принципів і стандартів розроблялися
принципи еффективної роботи организації, процеси прийняття рішень та
організаційні ролі.
Главна перевага бюрократичної організації, відповідно М. Веберу, –
это висока господарсько-економічна ефективність: точність, швидкість,
компетентність, постійність управлінського процесу, службова таємниця,
единоначалие, субординація, мінімум конфліктів і економічніссть в
управлінні.
Якщо Ф.В. Тейлор розробляє свої принципи по повідношенню до
індивідуальних дій, то М. Вебер запропонував зробити це ж саме, але на
рівні управління діяльністю всієї організації. Але в основі обох підходів
продуктивність діяльності.
Очевидно, що в цілому, представники класичної школи дослідження
організації та менеджменту зробили вагомий внесок у виникнення та
розвиток науки про особливості організацій та специфіку соціального
управління в них. Разом із тим, досліджуючи виробничі організації,
науковці розглядали їх як закриті системи, тобто не враховували такі
зовнішні детермінанти їх існування як соціально-економічні, політичні або
ідеологічні особливості оточуючої дійсності. Вважалось, що соціальне
оточення має адаптуватись до організації, а не навпаки. Не приймалися до
уваги і внутрішньоособистісні чинники функціонування організацій, такі
як структура особистісних рис, мотивів та цілей співробітників. Усі
організаційні процеси стандартизувалися, а працівників сприймали як
“середньостатистичну” людину. Коли такі недоліки стали очевидними для
багатьох, виникла необхідність у формуванні нового, більш
перспективного підходу в дослідженні організаційних процесів. Його
реалізувала неокласична або соціально-психологічна школа
організаційного менеджменту.
Структурно-функціональний підхід. Структурно-функціональний
підхід бере за основу бюрократичний та механістичний підхід. Але
структурний функціоналізм, на відміну від механістичного, пропонує
суттєве нововведення – він допускає, що організації активно взаємодіють з
зовнішнім середовищем, бере за основу соціальні змінні, а не будує
організаційний проект тільки для ефективного виробництва. Дане

186
допущення стало важливим етапом розвитку теорії організації – в першу
чергу розгляду організації як цілісної, але відкритої системи. Важливу
роль він відводить соціальній функції організації, яка полягає в тому, що
не тільки давати прибуток для власників, але і забезпечувати робочими
місцями і допомагати суспільству.

Гуманістичний (соціально-психологічний) підхід

В основу їх моделі організації покладені теорії людських стосунків і
поведінкових наук, (Е. Мейо, Д.Макґреґор, Ч. Барнард та ін.), ідеї
гуманістичної психології (А. Маслоу). Ця модель передбачає, що
найважливіший чинник продуктивності на підприємстві – людина. Тому
елементами моделі є такі складові, як увага до працівників, їхня
мотивація, комунікації, лояльність, участь у прийнятті рішень.
Недоліком цієї моделі є те, що в ході пошуку резервів підвищення
ефективності організації обмежуються лише одним внутрішнім чинником
– людським ресурсом і йому підпорядковують усі інші фактори
виробництва. Як і в механістичній моделі, керівна система тут
зорієнтована на аналіз внутрішніх факторів організації і не враховує умов
зовнішнього середовища.
Системний підхід. В основу моделі організації як складної
відкритої системи покладено загальну теорію систем (А. Чандлер, П.
Лоуренс, Дж. Лорш). Головна ідея полягає у визнанні взаємозв’язків і
взаємозалежностей елементів, підсистем і всієї системи в цілому з
зовнішнім середовищем. Відповідно до цих теоретичних положень
організацію розглядають в єдності її складових частин, що нерозривно
пов’язані із зовнішнім світом. Ефективність організації оцінюється як
системна доцільність, яка враховує її здатність до саморегулювання,
самоорганізації і досягнення цілей при зміні зовнішніх умов.

Модель організації 5 рівня управління. Враховуючи певну новизну

питання організації 5 рівня управління, недостатність матеріалу для його
вивчення, зупинемось на ньому докладніше.
Чим гарна компанія відрізняється від великої? Як стати великою
компанією? Більше п’яти років (друга половина 90-х рр.) команда
дослідників під керівництвом Джима Коллінза аналізувала розвиток
двадцяти восьми компаній, відібраних для дослідження. Результатом
пошуків стало усвідомлення, чому одним компаніям вдалось зробити
прорив від “гарного до великого”, а іншим – ні [21].

187
 По результатах досліджень Джим Коллінз розробив концепцію,
виходячи з якої процес перетворень в організації можна показати у вигляді
накопичення потенціалу і наступного за ним стрімкого зростання.
Складовими цього процесу є: дисципліновані люди, дисципліноване
мислення, дисциплінована діяльність.
Кожна із цих складових містить дві головні концепції.
 Дисципліновані люди:
 “керівники 5 рівня”;
 “спочатку “хто”... потім “що”.
 Дисципліноване мислення:
 “дивіться суровим фактам в лице, але в той же час не втрачайте
віри”;
 “концепція їжака”, або три кола що пересікаються”.
 Дисциплінована діяльність:
 “культура дисципліни”;
 “технології як акселератори”.
Ідея, яка проходить червоною ниткою через все дослідження,
названа автором “маховиком”, який являє гештальт всього процесу
створення великої компанії.
Модель “Від гарного до великого”

Розглянемо докладніше складові моделі “від гарного до великого”

або складові створення організації 5 рівня управління.
Керівники 5 рівня управління. Основною умовою формування
організації 5 рівня управління є наявність керівників 5 рівня управління.
Як зазначає Дж.Коллінз, дослідники були здивовані, навіть шоковані, коли
зрозуміли, який тип керівництва потрібний для реалізації перетворень. На
відміну від відомих корпоративних лідерів, які володіють як правило,

188
сильним характером і не сходять зі сторінок журналів і газет, керівники,
яким вдалось здійснити перетворення на своїх підприємствах і перейти від
гарного до великого, здається що вони прилетіли з Марса. Спокійні,
непримітні, стримані, і навіть сором’язливі, ці керівники поєднують у собі
незвичну комбінацію людських якеостей і професійної волі.
Керівники 5 рівня:
• честолюбиві, але їх честолюбство проявляється не в бажанні особистого
успіху та визнання, а в досягненні успіху своїх організацій;
• роблять все щоб їх спадкоємці досягли ще більш видатних результатів, в
той же час як керівники, якими рухає егоїзм, часто відповідальні за
невдачі своїх послідовників. Після їх уходу діяльність компаній
характеризується посередніми результатами;
• фанатично віддані своїй справі;
• проявляють завзяття, яке схоже на завзяття простих працівників – вони
більше схожі на простих робочих лошадок, ніж на породистих
скакунів;
• “дивляться у вікно”, приписуючи всі заслуги комусь, але не собі, коли
компанії досягають успіхів. Але, коли компанія стикається з
проблемами, вони “дивляться в дзеркало” і приймають всю
відповідальність на себе.
“Спочатку “хто”... потім “що”. Лідери, які здійснювали
перетворення компаній, починали не з розробки бачення майбутнього і
корпоративної стратегії. Вони спочатку підбирали людей потрібних їм в
подорожі людей, звільняються від людей не потрібних, досягають того,
щоб потрібні люди займали потрібні місця, і тільки тоді вирішують, а куди
ж, власне, вони їдуть. Старе ствердження “кадри вирішують все”
виявляється не вірним. Не просто кадри вирішують все, а потрібні кадри.
“Дивіться суровим фактам в лице, але в той же час не
втрачайте віри”. Кожна велика компанія зіткнулась з тим, що дослідники
називають “парадоксом Стокдейла”: ви повинні продовжувати вірити в
перемогу, незважаючи ні на які негаразди, але в той же самий час мати
мужність дивитися в лице дійсності, якою би суровою вона не була.
“Парадокс Стокдейла” – це “гербова печатка” тих, хто досягає
чогось великого в своєму власному житті, або житті інших людей. Це
відноситься і до діяльності організації.
“Концепція їжака”, або три кола що пересікаються”. Щоб
досягти видатних результатів, необхідно вийти за рамки “прокляття
компетентності”. Якщо щось є вашим ключовим бізнесом, компетенцією, і
ви займались цим багато років, це зовсім не означає, що ви робите це

189
краще в світі. А якщо ви не спеціаліст світового рівня в тому, що є для вас
ключовим видом діяльності, цей вид діяльності не може бути для вас
основою створення великої компанії. Цей підхід повинен поступитись
місцем простій концепції, яка відображує глибоке розуміння того, що
являють собою три кола, які пересікаються.
Компанії, які досягли видатних результатів, схожі на їжаків –
простуваті (простокуваті), неповоротні істоти, які знають щось дуже
важливе і дотримуються цього. Інші (навіть гарні) компанії більше схожі
на лисиць – пронирливі, хитрі істоти, які знають дуже багато різного, але
не послідовні.
Для досягнення видатних результатів потрібно реалізувати
“Концепцію їжака”, складовими якої є:
1. В якому виді діяльності ви можете бути кращими у світі.
Головне – зрозуміти, в якій сфері ваша організація може бути
кращою в світі, і однаково важливо зрозуміти, в чому вона не може бути
кращою в світі, але не в чому вона хотіла би бути кращою в світі.
“Концепція їжака” – це не ціль, не стратегія, не наміри, це усвідомлення.
2. На чому базується ваша економічна модель.
Усвідомлення того, що є рушійною силою вашого бізнесу, пошук
такого показника результатів вашої діяльності (прибуток на “х” або в
соціальному секторі – потік грошових ресурсів на “х”), зміна якого в
найбільшій мірі визначає динаміку вашої діяльності. Приклади: Прибуток
на співробітника, на географічний регіон, на клієнта, на бренд, на тону
готової сталі, на візит покупця та ін.)
3. Що вас дійсно хвилює. Або, по-іншому, до чого ви відчуваєте
справжню пристрасть.
“Культура дисципліни”. У всіх компаній є своя культура, деякі
відрізняються наявністю дисципліни, але не багато компаній володіють
культурою дисципліни.
Віктор Франкл в своїй праці “Людина в пошуках смислу” зазначає,
що “свобода – це ще не все, свобода – це тільки половина правди. Ось
чому я пропоную, щоб статую Свободи на східному березі доповнили
статуєю Відповідальності на западному”.
Успіх підприємця базується на фантазії, творчості, нестандартних
рішеннях, сміливості та передбаченні. По мірі росту компанії відношення
всередині неї стають все складнішими, вона починає спотикатися у своє
власне зростання – дуже багато нових людей, нових клієнтів, нових
заказів, дуже багато нових продуктів. Те, що на початку вважалось
забавним, перетворюється в хаос. Недостатність планування,

190
недостатність бухобліку, відсутність відповідних систем, плутанина з
наймом – все це створює тертя. Виникають проблеми з клієнтами,
грошовими потоками, графіком.
Для вирішення цих проблем компанія починає наймати спеціалістів
зі ступенем МВА та керівників з досвідом роботи в відомих компаніях.
Процеси, процедури, бланки і так далі, починають рости, як гриби. Те, що
колись було егалітарним управлінням, перетворюється в ієрархію. Вперше
зявляються управлінські рівні. Зявляється звітність. Зявляється клас
керівників, які починають користуватися всіма благами. Появляються
“ми” і “вони”, як у справжній компанії.
В повному хаосі встановлюється влада професійних менеджерів. Із
хаосу вони створюють порядок, але в той же час вони вбивають
підприємницький дух. Творчий задор іссякає в міру того як самі здібні
люди уходять, реагуючи на зростання бюрократії чи ієрархії.
Багатообіцяюча молода фірма починає перетворюватися просто в ще одну
компанію, яку ніщо не відрізняє від інших. Ракова пухлина посередності
починає поїдати її з середини.
Завдання бюрократії – компенсувати відсутність компетентності і
дисципліни. Така проблема не виникає, коли з самого початку правильно
підібрані кадри. Більшість компаній створюють свої бюрократичні
порядки, щоб керувати невеликим процентом не правильних людей в
організації. Це в свою чергу, заставляє кращих спеціалістів уходити.
Збільшується процент посередніх спеціалістів, що знову таки приводить
до необхідності створення ще більш жорсткої бюрократії, щоб
компенсувати некомпетентність та відсутність дисципліни, а це ще більше
відштовхує кращих. Альтернатива бюрократії і ієрархічності в організації
– створення культури дисципліни. Обєднавши ці дві взаємодоповнюючі
сили – культуру дисципліни і етику підприємництва, ви отримаєте чарівну
суміш для досягнення видатних результатів і довгострокового успіху.
На думку Дж.Коллінза, перетворення розпочинаються не з того, що
ви намагаєтесь привити дисципліну недисциплінованим людям, а з того,
що ви наймаєте людей, які володіють самодисципліною. Далі йде
дисципліноване мислення. Вам необхідна дисципліна, щоб дивитися
суровим фактам в лице, зберігаючи віру в те, що ви можете знайти і
знайдете шлях до успіху. Вам також потрібна дисципліна, що ще
важливіше, для наполегливого пошуку, для створення вашої власної
“концепції їжака”. І останне – це дисципліновані дії. Порядок є дуже
важливим. Компанії часто намагаються перейти до дисциплінованих дій,
минувши попередні етапи. Але дисципліновані дії без людей, які

191
 володіють самодисципліною, неможливі, а дисципліновані дії без
дисциплінованого мислення – це вірний шлях до катастрофи.
З точки зору психології управління, важливими є слова автора про
те, що коли у вас працюють дисципліновані люди, вам не потрібна
ієрархія. Коли у вас дисципліноване мислення, вам не потрібна
бюрократія. Коли у вас дисципліновані дії, вам не потрібен надмірний
контроль.
Аналіз теорії організації 5 рівня засвідчує, що ключовим
принципом створення організації 5 рівня є – свобода і відповідальність.
Внутрішня організація компаній, які досягли видатних результатів нагадує
дії: свобода і відповідальність в межах детально проробленої системи. Такі
компанії створили послідовні системи з чіткими обмеженнями, але в них
також надали свободу і відповідальність в рамках цих систем. Вони
найняли дисциплінованих людей, які не потребували безпосереднього
керівництва, і спрямували всю свою увагу на управління системою, а не
людьми.
Практично, питання створення організації 5 рівня – це питання
культури дисципліни або свободи і відповідальності.
“Технології як акселератори”. Компанії, які досягають визначних
результатів, відводять технологіям особливу роль. Вони ніколи не
розглядають технології як головний фактор, з якого починається процесс
трансформації. Але, саме великі компанії є піонерами у використанні
багатьох технологій. Дослідники прийшли до висновку, що технології самі
по собі ні при яких обставинах не можуть ні зробити компанию великою,
ні стати причиною її невдач.
Ні технології, і не важливо, настільки вони дивовижні – ні
комп’ютери, ні телекомунікації, ні робототехніка, ні Інтернет не можуть
самі по собі забезпечити видатний результат. Ніяка технологія не виведе
на 5 рівень. Ніяка технологія не зробить непридатних людей придатними.
Ніяка технологія не привиє компанії дисципліну, необхідну, щоб дивитися
правді в очі, і віру в перемогу. Ніяка технологія не зможе замінити
необхідність розуміння трьох кіл, на яких базується “концепція їжака”.
Ніяка технологія не зможе створити культуру дисципліни.
Єфект маховика
Компанії, які досягли видатних результатів, зрозуміли просту
істину – велика сила міститься в самому процесі послідовних покращень.
Покажіть реальні результати, які спочатку можуть бути незначними, і
покажіть, як досягнуте вкладається у загальну концепцію бізнесу. Якщо ви
зробите це так, що люди побачать і відчують, що потенціал зростає, вони

192
зустрінуть ваші зусилля з ентузіазмом. Це називається “ефект маховика”, і
це стосується не тільки інвесторів, але і внутрішньої структури.
Керівники організацій, які досягли значних результатів, спиралися
на підтримку та консолідували всі ресурси. При благоприємних умовах
проблеми віри, підтримки, цілеспрямованості і готовності працювати
заради нових цілей зникають самі собою. Вони, якби, само вирішуються.
Хибне коло
Якими би не були кінцеві цілі, перехід від гарного до великого не
можна здійснити одним махом. Немає такого єдиного кроку, программи,
іноваційного впровадження, вдалого перетворення або чарівного
моменту. Навпаки, процес нагадує перетворення гігантського важкого
маховика: в одному напрямі, повільно набираючи розгону, він, нарешті,
досягає моменту, коли накопичений потенціал починає працювати на вас, і
компанія вступає в період стрімкого росту. Суть хибного кола в тому, що
замість того, щоб накопити потенціал, оборот за оборотом, вони
намагаються оминути этап нарощування потенціалу і добитися стрімкого
зростання негайно. Потім, не досягши бажаного результату, вони
починають кидатися із сторону в сторону в пошуках спасіння, будучи
нездатними дотримуватися одного напряму.
Ключові цінності і смисл
Важливим методологічним аспектом створення організації 5 рівня
є поєднання психологічних та етичних принципів. Психологічні аспекти
управління організацією та діяльність організації в цілому, на думку
Дж.Коллінза, повинні визначатися “ключовими цінностями і смислом, які
виходять за межі прагнення до прибутку, і все це в сполученні з
принципом ”стимулюючи прогрес, зберігати суть”.

4.1.2. Соціально-психологічна характеристика організації

Налагодження діяльності організації потребує знання її основних
соціально-психологічних характеристик.
Структурно організацію утворюють різноманітні зв’язки та
взаємозв’язки її елементів – організація є комунікативною системою (див.
розділ 4.4.). До її системи входять формальні, неформальні,
напівформальні, позаформальні, офіційні й неофіційні зв’язки.
Неформальні реалізуються в системі міжособистісних контактів і
відносин, формальні – у системі відносин, обумовлених і закріплених у
службових інструкціях.
Організація як соціально-психологічний феномен стосовно кожного
її індивіда виконує соціально-психологічні функції [38].

193
 Функція адаптації передбачає соціальну адаптацію працівника
(забезпечення впевненості в адекватному розподілі благ та соціальній
справедливості; забезпечення професійного пристосування до умов
соціального середовища та ін.).
Функція актуалізації має на меті надання організацією кожному її
члену соціально-технологічних засобів, які дають змогу реалізувати
творчий потенціал в індивідуальній діяльності чи у співпраці, взаємодії з
іншими. Соціально-психологічний продукт цих відносин — самооцінка,
мотивація досягнень, рівень домагань та ін.
Функція групової інтеграції та активізації діяльності сприяє
активній перебудові неупорядкованих групових станів в упорядковані, що,
у свою чергу, забезпечує оптимальне поєднання індивідуальних дій в
умовах спільної діяльності, погодженість рольової поведінки
співробітників при розв'язанні спільного завдання. Організація дає змогу
людині реалізувати енергію творчості.
Організація як соціально-психологічний феномен містить
механізми соціальної регуляції організаційної поведінки. З огляду на
специфіку їх функціонування виокремлюють такі групи цих механізмів:
 соціального впливу – організації впливають на морально-
психологічний стан індивідів, на демографічні процеси; завдяки системам
влади в організації підтримується внутрішній соціальний порядок тощо;
 соціальної залежності – специфіка зв’язків між структурними
компонентами організації;
 соціальної відповідальності – специфіка контролю над
діяльністю суб’єкта з погляду виконання ним прийнятих норм, правил,
завдань та ін.
Базовими сруктурними елементами організації є соціальні групи.
У соціальній психології група є осередком, в якому задовольняються
індивідуальні інтереси, потреби і цілі особистості, перетинаються зв’язки,
соціальні та психологічні детермінанти регуляції її поведінки.
Найзагальнішими характеристиками групи з погляду управління є
[38]:
 Спрямованість групи. Охоплює соціальну цінність прийнятих
групою цілей, мотивів діяльності, ціннісних орієнтацій і групових норм.
 Організованість групи. Виявом її є здатність групи до
самоврядування та інтегративність як міра злитості, єдності, спільності
осіб у групі між собою на противагу роз’єднаності.
 Мікроклімат, тобто психологічний клімат групи. Визначає
самопочуття кожної особистості, її задоволеність групою, комфортність

194
перебування в ній, коли кожний прагне бути серед інших людей, належати
до групи, відчувати позитивні зустрічні емоції.
 Референтність – ступінь прийняття індивідами групових
еталонів і лідерство – ступінь провідного впливу окремих осіб групи на
групу загалом у розв’язанні важливих для неї завдань.
 Інтелектуальна активність і комунікабельність. Вони
виражають характер міжособистісного сприйняття, утвердження
взаєморозуміння, здатність знаходити спільну мову.
 Емоційна комунікабельність. Свідченням її є міжособистісні
емоційні зв'язки, задоволення соціальної потреби в емоційно насичених
контактах.
 Вольова комунікабельність. Це – здатність групи протистояти
впливам інших груп, обставин, стійкість до стресу, надійність в
екстремальних ситуаціях, спрямованість і наполегливість у конкурентних
умовах.

195
 4.2. Аксіологічні основи управління в організації

4.2.1. Відповідальність як методологічна основа етики та

психології управління організаціями
4.2.2. Етичні принципи управління
4.2.2. Інституалізація етико-психологічних основ діяльності
організації.
4.2.3. Соціокультурні та етнопсихологічні особливості управління
організацією
4.2.4. Гендерні засади ділових відносин в організації
4.2.5. Корпоративна культура

4.2.1. Відповідальність як методологічна основа етики та

психології управління організаціями
Визначення етичного, ціннісного компоненту теорії та практики
менеджменту методологічною основою розвитку психології управління в
організаціях є актуальним і відповідає принципам та логіці розвитку
сучасного етапу розвитку бізнесу та менеджменту, сучасного етапу
психології управління зокрема.
Розвиток науково-технічної цивілізації, загрожуючи існуванню
самого життя на Землі, потребує внесення коректив у сферу ціннісних
орієнтацій суспільства, в мотиваційну сферу особистості, у способи
регулювання соціальних конфліктів.
У проекті етики для технологічної цивілізації, запропонованому
Г. Йонасом в книзі “Принцип відповідальності”, сформульовано
категоричний імператив для сучасної доби: “Чини так, щоб наслідки твоєї
діяльності узгоджувалися з продовженням автентичного людського життя
на Землі” [26]. Саме цей імператив, в різних його варіантах, став базовим
принципом подальшого розвитку етичних засад політики, економіки,
науки, педагогіки та ін.
У 80 – 90-ті роки минулого століття особливо посилюється
тенденція до аксіологізації економічної теорії, що, в свою чергу,
активізувало процес теоретичного обгрунтування необхідності посилення
етичних засад бізнесу та менеджменту, етизації ділових відносин на основі
онтологічних та аксіологічних засад “етики відповідальності”.
Відповідальність розглядається як універсальна здатність людини,
яка так само невіддільна від неї, як і здатність говорити.
Особливої актуальності “етика відповідальності” набуває в сучасний
період – період активізації процесів глобалізації. Основними наслідками

196
цього процесу є розподіл праці, міграція в масштабах усієї планети
капіталу, людських і виробничих ресурсів, стандартизація законодавства,
економічних і технічних процесів, а також зближення культур різних
країн. Важливим елементом загального процесу глобалізації є процес
глобалізації економіки, який полягає в поглибленні всесвітньої
економічної інтеграції.
Економічна глобалізація як об’єктивний процес планетарного
масштабу має як прогресивні, так негативні наслідки. До позитивних
можемо віднести: поширення нових інформаційних технологій та
пов’язаних з ними переваг; перехід на ресурсозаощаджувальні технології;
посилення уваги до важливих проблем людства та ін.
З іншого боку, наслідком процесів глобалізації економіки є не лише
вигоди від зростання участі країн в світових економічних процесах, але й
висока ймовірність втрат, зростання ризиків. До негативних наслідків
процесів глобалізації належать: посилення нерівномірності розвитку країн
світу; нав’язування сильними країнами слабким своєї волі, нераціональної
структури господарства, політичної та економічної залежності й ін.
Зміст поняття “відповідальність” у психології управління
пов’язаний з поведінкою особистості, групи людей у певній управлінській
ситуації.
Відповідальність керівників і підлеглих в організації виявляється в
таких сферах:
– відповідальність особистості за власні дії і вчинки, за
становлення і саморозвиток, професійне і духовне зростання;
– відповідальність керівника за дії та вчинки персоналу;
– відповідальність керівника за дії та вчинки організації загалом;
– відповідальність працівників за стан справ в організації.

4.2.2. Інституалізація етичних та психологічних основ діяльності

організацій
Становлення етичних та психологічних норм в бізнесі та
менеджменті має розпочинатися з конкретної організації. Все частіше
організації, фірми, для яких суспільна думка про чесність і
добропорядність стоїть вище бажання максимізувати прибуток будь-
якими способами, розробляють Корпоративні кодекси (Етичні кодекси),
які:
 показують менеджерам і працівникам як чинити, приймаючи
рішення на основі аналізу цінностей;
 формально зобов’язують всіх працівників зважати на етичні та

197
психологічні аспекти рішень, які вони приймають;
 є основою для дискусій з питань поведінки працівників.
Перші корпоративні кодекси з’явилися у США на початку ХХ ст. До
кодексів включалися стислі формулювання ідей (приклади: “Працювати в
ім’я кращого життя, кращого світу для всіх”, “Компанія дотримується
стандартів системи вільного підприємництва” та ін.) та перелік деяких
норм поведінки з клієнтами та конкурентами.
З початку 50-х років процес прийняття кодексів поширюється не
тільки на американські, а й на європейські, канадські, японські фірми.
В кодекси поступово включаються положення про подарунки,
хабарі, стосунки з клієнтами, про навколишнє середовище, про здоров’я та
безпеку. До порушників положень кодексів передбачалися санкції
(зауваження, звільнення).
В компанії “Техас Інструментс” розроблена етична програма для
всіх 60 тис. розкиданих по всьому світу працівників. Нею керує директор з
етики, який має річний бюджет 700 тис. дол. Компанія регулярно розсилає
по своїй всесвітній електронній мережі статті про правила прийому
подарунків, про випадки крадіжок, незаконне копіювання програмного
забезпечення та ін. З директором з етики можна зв’язатися по
безкоштовній “гарячій” телефонній лінії, по якій робітники, зберігаючи
анонімність, можуть зробити повідомлення або відправити листа за
спеціальною адресою або електронною поштою. Увага до питань етики в
компанії обумовлена її стратегічною позицією: “Наша добра репутація так
само важлива, як і технології, які ми виробляємо”. Ця компанія свій
перший кодекс розробила в 1961 р. і в подальшому його строго
дотримувалася [10].
В компаніях все частіше створюються Комітети з етики, до складу
яких входять представники вищого керівного складу і на яких покладена
відповідальність спостерігати за дотриманням робітниками принципів
поведінки і виносити рішення у випадку виникнення спірних ситуацій.
В деяких компаніях призначається Комісар або уповноважений з
питань етики. Широко використовуються в компаніях навчальні
програми, які спрямовані на розповсюдження принципів етики та
психології серед робітників.

4.2.3. Соціокультурні та етнопсихологічні особливості

управління
Етнопсихологічний контекст діяльності учасників управлінського
процесу потребує врахування національно-психологічних особливостей

198
 поведінки людей у сфері ділових відносин. Досліджувати ці особливості
в управлінській діяльності керівника означає виявляти суттєві
характеристики конкретної управлінської культури, бачити передусім її
національну специфіку.
Управлінська теорія і практика як система знань, умінь і навичок є
феноменом культури, що дає підстави стверджувати існування культури
управління.
Культура управління – сукупність теоретичних та практичних поло-
жень, принципів, норм і цінностей, що мають загальний характер і
стосуються певною мірою різних аспектів управлінської діяльності.
Кожна організація має свою специфічну культуру, що формується
протягом усього її розвитку та враховує суспільно-історичний,
соціокультурний, соціально-психологічний, політико-економічний,
правовий, міжнародний вплив. Культура організації не обмежується
особливим кліматом чи цінностями. Її складовими можуть бути:
призначення організації; критерії досягнення цілей та оцінки результатів;
засоби досягнення мети (технології, техніка), стиль діяльності, способи
внутрішньої регуляції тощо. Вплив культури організації на становлення
керівників, які працюють у ній, виявляється у засвоєнні ними цінностей та
норм поведінки, цілей і завдань організації, засобів їх досягнення,
усвідомленні своєї ролі й відповідальності за результати [38?].
Управлінська діяльність послуговується тими елементами культури,
які склалися історично і становлять її основу. До елементів культури
управління відносять: символи, ритуали, традиції, цінності.
Зупинемось на аналізі базових культурних моделей управління.

Японська модель управління

Японська модель управління є найяскравішим прикладом впливу
традицій національної культури на формування організаційних структур
великих підприємств. У ній закорінені основні риси японського досвіду
управління [38]:
– довічне наймання робітників і службовців, що забезпечує постійним
працівникам привілейоване становище (гарантія роботи, зростання
доходів, соціально-культурне забезпечення);
– принцип “старшинства”, який забезпечує підвищення заробітної плати
залежно від стажу роботи, рівня кваліфікації, результативності праці;
– підготовка кадрів, яка передбачає обов’язкове регулярне підвищення
кваліфікаційного рівня працівників, забезпечує їм просування по
службі;

199
– планомірне переміщення кадрів із одного функціонального підрозділу
в інший, що дає змогу керівникам набувати широкого й різнобічного
досвіду управління, поліпшувати взаємодію між підрозділами;
– система горизонтальної координації, яка має форму розгалуженої
мережі спеціальних органів на кожному рівні управління
корпорацією;
– спеціальна роль штабних органів, завданням яких є підготовка та
опрацювання рішень, що визначають політику фірми;
– процедура прийняття рішень (тривала і всебічна підготовка їх усіма
підрозділами компанії, швидка реалізація рішень);
– залучення працівників до “гуртків якості”, метою яких є активна
самостійна участь кожного у підвищенні якості продукції,
удосконаленні технології виробництва.
– колективна відповідальність;
– генералізація ролей і ротація робочих місць (усі співробітники мають
працювати на благо фірми і бути готовими до виконання
різноманітних ролей);
– довіра до підлеглих (підлеглі самостійні у виконанні дорученого
завдання; використання співробітниками свого потенціалу потрібно
стимулювати);
– захист працівників (усім співробітникам гарантовано захист під час
роботи в організації);
– необхідність планування кар’єри;
– прагматична адаптація і раціоналізм (управління повинне бути
достатньо гнучким і здатним адаптуватися до нових обставин);
– ототожнення із способом та індивідуальною роботою колег
(працівники мають чітко дотримуватися прийнятого в організації
способу життя, бути лояльними до колег).
Ця система управління ґрунтується на традиціях і менталітеті
японців, економічних законах виробництва, особливостях психології
людини, стереотипах її поведінки в певних суспільних умовах. Однак
вона дещо обмежує свободу вибору, адже не кожну людину влаштовує
планомірне її переміщення, багато хто прагне свободи вибору.

Американська модель управління

Американська модель управління є повною протилежністю
японській, оскільки вона заснована на іншій культурній традиції. Японці,
живучи протягом віків і поколінь у тісній близькості один до одного,
виробили в собі здатність працювати спільно й у злагоді, поступаючись

200
індивідуальним перед колективним. Житель Заходу, не приймає відмови
від своєї індивідуальності на догоду групі й ущемлення інтересів окремої
людини на користь інтересам групи.
В основі американської моделі управління [38]:
– використання наукових засад управління (системні зусилля,
спрямовані на підвищення ефективності процесу виробництва);
– дотримання класичної теорії управління (визначення функціональних
ролей на основі специфічної відповідальності і повноважень,
пов’язаних з виконанням роботи);
– індивідуалізм (визнання того, що керівники є передусім індивіди, які
мають певні інтереси і власну думку про особисті потреби);
– людські відносини (розроблення виробничих норм для робочих груп
і формування відносин, що сприяють досягненню цілей фірми);
– ситуаційне управління (організації повинні мати власний образ,
індивідуальність; структуру й політику організацій розробляють
відповідно до зовнішнього середовища);
– планування організаційних змін (необхідні систематичні впливи,
спрямовані на зміну структури й культури організації);
Основні поняття і ключові слова: культура управління, японська
модель управління, американська модель управління.

4.2.4. Гендерні аспекти управління в організації

Важливим чинником підвищення ефективності діяльності
організації є вирішення питання гендерної рівності. За останні декілька
десятиліть гендерні засади менеджменту в організації зазнали серйозних
змін. Ми стали свідками швидкого просування жінок на високі
професійні пости в корпораціях та до числа власників компаній та фірм.
Але проблема гендерної рівності ще далека до свого вирішення.
В умовах сучасної трансформації суспільства відбувається подальша
зміна гендерних стереотипів та гендерних ролей і опановують нові
соціальні сфери і відповідні соціальні ролі. Превалює думка, що
працювати під керівництвом жінки – завдання не з легких. Керівників
розрізняють за статевою ознакою, а ділові якості при цьому залишаються
“за кадром”. Функція керівника – об’єднувати людей у колектив,
координувати їх дії, здійснювати контроль над виконанням своїх
розпоряджень. Для цього мало бути професіоналом, необхідно стати
харизматичним лідером. Підлеглі мають визнавати беззаперечний
авторитет начальника, уміє брати на себе ініціативу і не боїться ризику.

201
Багато хто вважає, що все це мало нагадує жінку – м’яку й опікувану. Та
все-таки жінки-керівники – це реальність.
В управлінській практиці гендерні аспекти охоплюють особливості
різних підходів до керівництва колективом та особистістю, особливості
міжособистісних відносин з урахуванням чоловічої і жіночої психіки та
характерних рис інтелекту. Дослідження з порівняння ділових та
психологічних якостей жінки і чоловіка показали, що з ряду аналізованих
параметрів є певні відмінності. Разом з тим, в серйозних наукових
експериментах не знайшли підтвердження припущення про відмінності в
розумових можливостях, здібностях до навчання [51], якостях характеру у
представників обох статей. У результаті були обгрунтовані висновки, що
жінки мають якості, завдяки яким вони можуть здійснювати якісне
керівництво.
Згідно із сучасними підходами, жінок-керівників можна
класифікувати за такими типами [14].
“Маскулінний”. У жінок цього типу емоційна сфера розвинена
недостатньо, і вони намагаються це компенсувати підкресленою
авторитарністю у відносинах з підлеглих. За зразок вони беруть
прагматичних колег-керівників. Така керівниця веде своїх підлеглих
“залізною рукою”; вільнодумство, власна думка, обмін пропозиціями серед
співробітників не заохочуються. Ініціативні, креативні робітники, як
правило, не знаходять спільної мови з подібним керівником, а
затримуються в компаніях малокваліфіковані працівники.
“Жіночний”. Для цієї категорії жінок-керівників головним робочим
“інструментом” є особиста чарівливість.Стиль її звернення до підлеглих
можна сформулювати як “давайте жити дружно”. “Жіночний” керівник
сверхліберальний, тому в колективі панує плутанина. Чим яскравіше
підлеглий подає свою пропозицію, тим більше в нього шансу зацікавити
жінку-керівника цього типу. Щоб уникнути гніву – достатньо розжалобити
керівництво.
“Ситуативний”. Такий тип керівника має багато спільного з
попереднім, правда, гасло “давайте жити дружно” перефразовується на
“Все для перемоги!” Це – начальник – ентузіаст; сенс її життя – робота.
Робочий стіл її завалений паперами, де важливі документи перемішані з
другорядними. Для підлеглого, який добре знає свої службові обов’язки і
вміє спокійно пояснити власну пропозицію, – це найкращий тип керівника.
Аналіз даних показує, що за багатьма параметрами жінки в справі
керівництва нічим не поступаються чоловікам. Проте, відбуваються

202
постійні спроби зменшити кількість моделей управління до двох – “залізна
леді” та “старша сестра”.
“Залізна леді”. Авторитарна, самовпевнена, жінка з залізною волею.
Вона досконало володіє майстерністю закулісних ігор, відкидає дискусії та
обмін думками як неефективний спосіб. Вона сувора і вимоглива до
підлеглих, в системі мотивації спирається на покарання, від підлеглих
чекає дисципліни, цінує в них професійні здібності.
“Старша сестра” спирається на колективні форми прийняття рішень,
заохочує дискусії та полеміку. Оскільки вона сама є особистістю
неординарною, то й поряд воліє бачити колег сильних, компетентних.
Прихильна до підлеглих, чекає від них повної віддачі. Для “старшої
сестри” важливий командний дух й високі моральні якості працівників,
психологічна сумісність. Не терпить інтриг, розвиває гласність та
конструктивну критику. У системі мотивації робить наголос на
винагороди, заохочує новаторство і творчий підхід до справи.
Безумовно, ці два типи жінки-керівника є вельми полярними і в
практиці управління дають різні варіанти, що дозволяє зробити висновок
про різноманіття і специфіку підходів до управління в сфері “жінка-
менеджер”.
Отже, жіночий стиль керівництва є різноманітним, оскільки природа
жіноча багата за своїми проявами. Складений перелік цих особливостей
полягає в наступному [16; 75]:
1. Мотивація трудової діяльності жінки має певні відмінності. Життя
чоловіка наповнене проблемами кар’єри і роботи. Спілкування в колі колег
або друзів він цінує вище за сімейні відносини. Позиція жінки змінюється з
огляду на життєві обставини: якщо вона самотня або працює через
матеріальну необхідності, то у цих випадках яскравіше проявляється
прагнення до стабільності, впевненості в майбутньому, забезпечення
засобів існування, реалізації своїх потреб і можливостей.
Якщо жінка відчуває себе соціально захищеною, щаслива в шлюбі,
сім’ї, то вона надає менше значення своїм відносинам з колегами по роботі
і, як правило, не прагне до лідерства в організації. Однак вона ж може
прагнути до завоювання самостійного статусу з метою самоактуалізації та
ствердження власної “повноцінності”.
Важліво підкреслити, що особливості мотивації праці у жінок
відображають скоріше своєрідність особистості, а не загальні
закономірності.
2. В управлінні персоналом жінка-керівник більше уваги приділяє
відносинам між членами колективу, її більше хвилює сфера

203
міжособистісних відносин, ніж керівника-чоловіка. Жінка більш тонко
реагує на морально-психологічний клімат у колективі, спирається на
технологію “знаків уваги”: виявляє велику емпатію, чуйність у розумінні
душевного стану і морально-етичних колізій особистості. У складних
ситуаціях жінка-менеджер будує свої стратегії виходу з кризи на високих
мотиваціях співробітників. Здійснюючи функцію контролю за діяльністю
персоналу, жінка не прагне до жорстких санкцій, а в першу чергу бажає
забезпечити необхідні умови для підлеглих з метою мінімізації покарань.
При цьому вона зберігає здатність реалізовувати жорсткі заходи по
відношенню до тих, хто не справляється з поставленими завданнями.
3. Жіночий стиль управління більш емоційний. У різних ситуаціях
реакція жінки-керівника відрізняється від реакції чоловіка: емоційно вона
більш яскравіша і багатша. Жінка “близько до серця” бере все, пов’язане з
роботою, і досить довгий період часу залишається під впливом
переживань. Жінка більше схильна “програвати” ситуацію, переживати
можливий результат подій. При прийнятті рішень жінка-менеджер частіше
покладається на свої почуття, інтуіцію, жіночу логіку, що буває
небезуспішним, оскільки жінка веде себе як цілісна особистість, чуйна до
більшості аспектів проблеми, які мають для неї емоційне значення.
Підвищеного рівня емоційності не дає жінці можливості завжди бути
об’єктивною і вести себе конструктивно, вона болючіше реагує на
критику, грубість. Зайву емоційність вважають серйозним недоліком
жіночої моделі управління, оскільки вона є джерелом несправедливості і
невпевненості, причиною багатьох конфліктів.
4. У взаємовідносинах із зовнішнім середовищем жіночий стиль
управління відрізняється дипломатичністю, ситуативністю, умінням
адаптуватися до обставин, що склалися. Відмова від скарг на неможливість
перетворень і пошуку винних, дає можливість жінці-керівнику успішно
діяти в межах заданих обставин, наполегливо і послідовно домагатися
реалізації поставлених цілей.
Готовність до компромісів у поєднанні з наполегливістю дозволяють
жінці будувати взаємовідносини з діловими партнерами, знаходити в них
взаєморозуміння і підтримку. Жінка вміє поєднувати і оперативно
перемикатися з однієї соціальної ролі ( дружина, донька, мати) на іншу
(менеджер, бізнес-леді). Однак встановлено, що приблизно третина
нервових розладів жінок відбувається від зіткнення її соціальних ролей-
керівника на роботі і господині вдома.
Характерно, що жінка-керівник більшого значення, ніж чоловік,
надає встановленню конструктивних відносин з центральними і

204
регіональними органами влади, що зумовлено прагненням шукати і
знаходити підтримку. По своїй суті, жінки більш законослухняні, а
чоловіки більш честолюбиві, агресивні і більш незалежні.
5. Завдяки одвічній жіночій терплячості, діяльність жінки-менеджера
спрямована на поступові перетворення без орієнтації на миттєвий
результат. Така стратегія step by step дуже виправдана в ситуаціях
невизначеності і приносить свої плоди в запропонованих умовах. Ці ж
обставини визначають схильність жінки-керівника до тактичного, а не
стратегічного планування, що найчастіше виявляється більш виграшним у
сучасній ситуації.
Якщо чоловіки краще можуть уявити подію в цілому, оцінити
стратегічні тенденції явища, встановити інтегрований зв’язок між
частинами цілого, то жінки більш схильні до детального виваженого
підходу. Вони вміють скрупульозно розчленувати ціле на складові і
провести логічний аналіз елементів цілого. Повнота і точність такого
діференціального аналізу абсолютно недосяжна для більшості чоловіків.
6. Стиль керівництва жінки-менеджера відрізняється більшою
демократичністю, готовністю до співпраці та колегіального прійняття
рішень. При вмілому делегуванні повноважень і відмові від дріб’язкової
опіки підлеглих, жінка створює атмосферу приязності та довіри.
Для реалізації прийнятих рішень характерний чіткий розподіл функції
виконання, надання допомоги у разі потреби. Контроль за виконання робіт
відбувається в режимі поточних перевірок, недопущення затягування
виконання наміченого. Відповідальність за роботу встановлюється
відповідно до чіткого розподілу обов’язків, причому дуже характерно
покладання кінцевої відповідальності за певну ділянку роботи на
конкретного виконавця.
Таким чином, незважаючи на м’якість стилю управління, жінка-
керівник здатна до рішучого здійснення функції контролю і, як вже було
зазначено, до вжиття жорстких заходів до винних співробітників.
7. Жінка-менеджер схильна до виховного типу поведінки
(моралізаторство, настанови, повчанння). Інтерпретація цієї особливості
вкладається в розроблену Е. Берном теорію трансакційного аналізу, яка
пов’язує поведінку людини зі станами свідомості особистості (“Я-
станами”). Це стани: “Батько”, “Дорослий”, “Дитина”. В свою чергу ці
стани визначають відповідні схеми, набори поведінки.
8. Ще одна особливість жінки-керівника – допитливість. Як правило,
вона реалізується в позитивному напрямку як прагнення розширювати свій
кругозір через спілкування, встановлення нових контактів, збір додаткової

205
інформації. Проте ця особливость може мати і неконструктивний характер:
збір та розповсюдження неперевірених відомостей (чуток, пліток) та їх
використання при прийнятті рішень, що неминуче знижує їх якість.
9. В екстремальних ситуаціях жінка демонструє не стратегію страху і
уникнення, а активного протистояння. Внутрішнє чуття допомагає жінці
досить успішно діяти в кризових ситуаціях. Використовуючи різні моделі
поведінки, жінка знаходить оптимальні шляхи в умовах, що склалися.
Дослідження показують, що жінки і в ситуаціях ризику здатні формувати
стратегії, що відрізняються, з одного боку, усвідомленою обережністю, з
іншого – необхідним рівнем ризикованості і навіть авантюризму, що
допомагає організації виживати в умовах невизначеності бізнесу. Менша
амбітність та небажання досягати перемоги “за всяку ціну” дозволяють жінці
діяти в складних обставинах навіть більш ефективно, ніж чоловікові.
10. Стратегія дії жінок у конфліктах. Ми вже не раз нагадували про
розповсюджене переконання про те, що конфлікти мають “жіноче
обличчя”. Чи є це лише припущенням, чи доконаним фактом?
Встановлено, що чоловіки і жінки конфліктують приблизно з
однаковою частотою, але причини і форми прояву конфліктів у них різні.
Жінки “вихлюпують” свою негативну енергію в зовнішнє середовище, не
стримуючи негативні емоції. При цьому вони володіють м’якими
конфліктними технологіями, швидше і легше “відходять” і заспокоюються.
Жінки-менеджери досягають успіхів не в результаті копіювання
чоловічого стилю управління, а за допомогою творчого використання своїх
здібностей, реалізації внутрішньо властивих лише жінці рис та якостей.
Отже, розглянуті особливості поведінки жінки-керівника, будучи навіть
далеко не повним переліком характерних рис жіночого стилю управління,
дозволяють спростувати традиційне уявлення про обмежені можливості
жінки-менеджера і, в цілому, думка про меншу ефективність “м’якого”
жіночого керівництва в порівнянні з “жорсткою” чоловічою моделлю
управління. Цілий ряд управлінських ситуацій свідчить, що жінка здатна
на жорсткі управлінські технології, але у “м’якому” виконанні. Отримані
висновки вказують на необхідність переосмислення можливостей жіночого
лідерства в економіці.

4.2.5. Менеджмент корпоративної культури

Корпоративна культура є, значною мірою, результатом, але з іншого
боку, умовою високого рівня етичної та психологічної культури
організації. Вона є інтегральною характеристикою ділових відносин в

206
організації та ділових відносин в системі “організація – зовнішнє
середовище”
Розгляд питання корпоративної культури можемо розпочати з такої
притчі. Перехожий підійшов до майстрів, що тесали каміння та запитав:
“Для чого ви працюєте?”. Перший майстер відповів: “Щоб мати їжу”,
другий сказав: “Щоб обтесати каміння”, а третій вимовив: “Щоб
побудувати цей чудовий храм”. Якщо розглядати ці відповіді в в контексті
організації, то тільки третя відповідь, в основі якої висока корпоративна
культура, дає можливість успішної діяльності організації.
Формування та розвиток корпоративної культури є необхідною
умовою ефективної діяльності сучасної організації. Зокрема, без високої
корпоративної культури організація не зможе досягти успіху в
довгостроковій перспективі.
Розвиток цивілізації, науково-технічного прогресу привів до потреби
посилення впливу на технічну, економічну, бізнесову сфери діяльності
людини (суспільства) культури, духовних цінностей, моралі. Це і стало
причиною стрімкого розвитку в кінці ХХ ст. корпоративної культури.
Спроби розгляду, зокрема розробки концепції корпоративної
культури бачимо в 50 – 60-х роках ХХ ст., але серйозні дослідження
проблеми розпочалися у 80-х роках. У вітчизняній теорії організації,
аналіз питань корпоративної культури розпочався у 90-ті роки.
Корпоративна культура, як феномен культури, насамперед
визначається системою цінностей організації та її співробітників.
На основі аналізу підходів щодо означення сутності та змісту
корпоративної культури, можна дати визначення поняття “корпоративна
культура”.
Корпоративна культура – це система цінностей, переконань,
вірувань, уявлень, очікувань, символів, а також ділових принципів, норм
поведінки, традицій, ритуалів і т.д., які склалися в організації та
приймаються більшістю співробітників.
Як наукова дисципліна корпоративна культура має
міждисциплінарний характер. Являючись частиною теорії організації та
управління, зокрема теорії управління персоналом, вона пов’язана з
культурологією (є прикладною культурологією), етикою, психологією,
соціологією, теорією дизайну, валеологією та ін.
Корпоративна культура – цілісне, але складне, багатоаспектне
явище, яке ми можемо представити у вигляді багаторівневої структури.
Існують різні підходи до визначення структури корпоративної культури
та її рівнів. Ми визначаємо 3 рівні корпоративної культури.

207
 В основі формування корпоративної культури організації лежать
чинники загальної людської культури, зокрема світогляду, моралі,
смислу життя, цінностей, вірувань, уявлень, установок людини та ін. Це
рівень надкорпоративної культури (культура особистості, суспільства).
Другий рівень визначається корпоративною місією організації та
сформульованими на її основі, та під впливом надкорпоративної
культури, діловими принципами.
Третій рівень – це актуалізація (“зовнішні прояви” [с. 20])
корпоративної культури. До них відносяться: норми та моделі поведінки
та комунікації (стиль, поведінка, етикет, мова спілкування), прапор, гімн,
товарний знак, фірмови стиль, ритуали та свята, історія, міфи, герої,
фізична культура та ін.
Так як предметом нашого аналізу є проблема управління в
організація розглянемо питання формування та менеджменту
корпоративної культури.
Розвиток корпоративної культури системно пов'язаний з
домінуючим в організації видом менеджменту, хоча ці поняття не
збігаються.
Як ми вже зазначали, на різних етапах розвитку людського
суспільства використовувалися різні управлінські парадигми. В цілому їх
можна поєднати у два типи: технократичний та особистісний
(гуманістичний, особистісно-орієнтовний, особистісно-психологічний).
Аналіз технократичного підходу показує що, в своїй основі,
технократичний підхід та розвиток корпоративної культури несумісні.
При авторитарному управлінні, яке є домінуючим у технократичній
моделі, культура завжди є демонстративною і базується на почуттях
страху та маніпуляції.
Розвиток високої корпоративної культури можливий тільки у
особистісному менеджменті.
Повязуючи питання розвитку особистісно-орієнтованого менеджменту
та його впливу на корпоративну культуру, потрібно зазначити, що прийнята
й усвідомлена співробітниками висока корпоративна культура потрібна
тільки у особистісно-орієнтованому менеджменті. І, з іншого боку, у
більшості випадків висока корпоративна культура неможлива тривалий час
без особистісно-орієнтованого менеджменту. Наприклад, у СРСР відносно
висока за окремими позиціями корпоративна культура існувала тільки в
перші роки після Жовтневої революції, а потім стала демонстративною.
При авторитарному управлінні культура співробітників не може не
бути демонстративною. Достатньо, щоб людина лише проголошувала

208
цінності організації. Вона може думати що завгодно, аби тільки
виконувала накази керівника. 245
Тому, першою та головною умовою формування та менеджменту
високої корпоративної культури в організації є особистісна парадигма
управління.
Аналіз ефективних та успішних організацій показує що процес
формування та розвитку корпоративної культури вимагає усвідомленої та
цілеспрямованої системи дій яка формалізується в програмі або проекті
розвитку корпоративної культури організації.
Досвід розвитку корпоративної культури показує що вона в своєму
розвитку проходить відповідні життєві цикли: повільне зростання,
швидке зростання, стабілізація, занепад. Чинниками повільного
зростання є навчання, інтеріоризація співробітниками формулювань
корпоративної місії, основних ділових принципів, зовнішніх атрибутів
корпоративної культури. В основі швидкого зростання екстериорізація,
впровадження корпоративної культури. На етапі стабілізації
відпрацьовуються окремі деталі корпоративної культури. Наступний,
неминучий етап – старіння корпоративної культури. Життєвий цикл
проекту корпоративної культури може тривати 2-5 років. Щоб запобігти
зниженню ефективності корпоративної культури, потрібно вчасно почати
розробку нового проекту .
Тому, менеджмент корпоративної культури вимагає постійної
роботи на розвитком корпоративної культури.
Вчені визначають етапи проектування корпоративної культури [].
1. Задання цілей.
2. Аналіз зовнішніх та внутрішніх умов.
3. Аналіз стану корпоративної культури
4. Планування змін корпоративної культури.
5. Планування змін виду менеджменту.
6. Розробка методів змін корпоративної культури та виду
управління.
7. Проведення експерименту.
8. Коректування проекту.
9. Навчання та психологічна підготовка співробітників.
10. Подолання опору та реалізація проекту.
В практиці реалізації корпоративних проектів вітчизняними
організаціями існує тенденція підмінити процес розвитку високої
корпоративної культури демонстративною. Акцент зокрема робиться не на
розвитку у співробітників високої етичної та психологічної культури, а на

209
презентації зовнішніх атрибутів корпоративної культури (Положення про
корпоративну культуру, фірмовий знак, прапор, дизайн, стиль одягу
співробітників та ін.). Це пов’язано зі сідомістю та загальним рівнем
культури у людей постсоціалістичного простору, тим, що шлях розвитку
корпоративної культури важкий, а створення формальних зовнішніх
атрибутів забирає менше часу та зусиль. Такий підхід базується також на
тому, що партнери, клієнти за фасадом зовнішніх атрибутів корпоративної
культури не відразу усвідомлять, що зовнішня сторона не відображає
змісту корпоративної культури.
Значний вплив на розвиток корпоративної культури може мати
гуманізація трудової діяльності (гуманізація виробництва). Дослідники
виділяють напрями гуманізації трудової діяльності.
1. Посилення управління через цінності, культуру.
2. Зміна виду управління в сторону організаційних культур «творчих
команд», «колегіальності», «великої сімї».
3. Розробка системи мотивації, яка б враховувала всі різноманітні
потреби особистостей працюючих.
4. Посилення моральних методів мотивації.
5. Інтелектуалізація праці.
6. Створення комфортних умов праці.
7. Забезпечення можливості самореалізації і зростання
співробітників як у процесі праці, так і поза ним.
8. Виховання колективізму, вміння працювати у команді поряд з
наданням можливості для розкриття кожної особистості, якщо вони не
суперечать стратегічним цілям організації. Робота з поліпшення
соціально-психологічного клімату в організації та її підрозділах.
9. Розвиток позитивних зовнішніх проявів корпоративної культури:
створення фірмового стилю, системи ритуалів і свят, вироблення
характерної манери поведінки та ін.
10. Вивчення свого коріння, історії організації, її героїв та міфів.

210
 4.3. Психологічні засади управлінської діяльності в організації

4.3.1. Психологічна структура управлінської діяльності

4.3.2. Функції управління (менеджменту) та їх психологічний зміст

4.3.1. Психологічна структура управлінської діяльності

Основним механізмом забезпечення існування, розвитку, ефективної
діяльності організації є управлінська діяльність.
Управлінська діяльність – сукупність скоординованих дій та за-
ходів, спрямованих на досягнення певної мети в межах організації.
Головним суб’єктом і об’єктом управлінської діяльності є людина, її
творчість. Саме тому управлінські дії спрямовані на врахування всієї
багатоманітності психологічних факторів, які виникають в управлінському
процесі. Вони потребують врахування індивідуальних, соціально-
психологічних, психофізіологічних, мотиваційних особливостей
особистості, що сприятиме зростанню соціальної, економічної та
моральної ефективності в діяльності організації. Недбале ставлення до
психологічних явищ, факторів управління може призвести до
суперечностей, непорозумінь, конфліктів, плинності кадрів тощо [38].
Головним завданням психології управлінської діяльності є
забезпечення найраціональнішого функціонування всієї системи,
оптимальне з погляду соціальних та психологічних потреб залучення
працівників до професійної діяльності шляхом актуалізації їх внутрішньої
мотивації, підвищення відповідальності за результат виконуваної роботи,
регулювання їхніх дій, експертно-консультативної та комунікативної
роботи з людьми
Науковці виокремлюють види управлінської діяльності.
За масштабом охоплення:
 індивідуальна – проведення співбесіди, здійснення
психологічного впливу на підлеглого, індивідуальне прийняття
управлінського рішення тощо;
 групова – колегіальне розв'язання управлінського завдання.
За спрямованістю:
 технічне управління – в системі “людина – техніка”;
 соціальне управління – стосовно людини та людської спільноти.
Управлінська діяльність в організації найбільш пов'язана із
соціальним різновидом управління.
Характерними ознаками психології управлінської діяльності вчені
визначають такі [38]:

211
  Управлінська діяльність, як соціальний різновид управління, є
складною і багатоманітною системою.
 Управлінська діяльність ґрунтується на таких вимогах до органу
управління:
 своєчасне й чітке виконання покладених на його апарат
функцій;
 економічність апарату управління;
 планомірність, ритмічність і надійність роботи, недопущення
помилок і порушень ритму в роботі структурних підрозділів
апарату управління;
 створення умов для ініціативної й творчої праці,
відповідальність за виконання дорученої роботи;
 обґрунтування значення розвитку людських ресурсів;
 оптимізація організаційних відносин з навколишнім
середовищем;
 підвищення ефективності діяльності завдяки залученню до неї
здібних та обдарованих працівників;
 розвиток здібностей працівників та ефективне їх використання
на всіх рівнях управління;
 інтегрування інтересів працівників організації навколо завдань
і цілей установи.
 У процесі управлінської діяльності відбувається перетворення
зовнішніх регулюючих впливів на внутрішні регулятори поведінки,
зовнішніх цілей та завдань – на внутрішню мотивацію.
 Професіоналізм управлінської діяльності – одна з головних умов
її ефективності. Суть професіоналізації управління з точки зору психології
полягає в опануванні керівниками управлінської майстерності,
формуванні у них психологічної готовності до ефективної і результативної
управлінської діяльності, баченні ними способів досягнення
професіоналізму.
 Соціокультурне, морально-психологічне та етнопсихологічне
середовище, формуючи управлінську діяльність, зумовлює тип і
спрямованість особистості керівника. Соціокультурні та етнопсихологічні
детермінанти впливають на мотиваційну сферу учасників управлінського
процесу, способи залучення умінь, знань та навичок до управлінської
діяльності.

4.3.2. Функції управління та їх психологічний зміст

Функції управління виражають психологічну специфіку

212
 управлінської праці, систему відносин в організації. Психологічний зміст
управлінської діяльності розкривається через структурування функцій
управління та механізми їх взаємозв'язку.
Функції управління – сукупність особливих дій та операцій, які
виражають психологічну специфіку управлінської діяльності,
цілеспрямованого впливу на зв'язки і відносини людей у процесі
життєдіяльності організації.
Психологія та соціологія в основу класифікації управлінських
функцій беруть не управлінський цикл, а всю структуру діяльності
керівника організації. Так, сучасний російський психолог Віктор Шепель
виокремлює загальні та специфічні функції.
Загальні функції – забезпечують змістовну визначеність
гуманітарної діяльності підприємства. До загальних вчений відносить такі
функції [38]:
 збереження здоров'я персоналу і навколишнього середовища –
забезпечення гуманітарної експертизи умов праці, стану техніки
безпеки, санітарно-гігієнічного режиму на кожному робочому
місці;
 колективної згуртованості – зміцнення духовної єдності
працівників, їх професійної відповідальності за імідж організації;
 професійної підготовки – забезпечення життєдіяльності
організації завдяки системному кадровому забезпеченню,
перепідготовці кадрів;
 соціальної мотивації – стимулювання участі працівників у
прийнятті ділових рішень, матеріальне і духовне стимулювання їх
поведінки, яке формувало б особисту зацікавленість у роботі,
дотримання норм професійної етики тощо.
Специфічні функції – є робочим інструментарієм здійснення за-
гальних функцій соціального управління. До них відносяться функції:
 інформаційно-діагностична – покликана забезпечити збирання і
збереження соціальної інформації, яка фіксує дані про кадри
підприємства, їх структуру, загальнокультурну і професійну
підготовку персоналу, про лідерський потенціал виробничих
підрозділів, про “зони соціальної напруги”, стан і причини
плинності кадрів тощо.
 розпорядчо-виконавська – передбачає підготовку спеціальної
документації, координацію діяльності служб обслуговування,
медичних установ, культурно-освітніх закладів.

213
  соціального прогнозу – має на меті прогностичне визначення
параметрів змін на підприємстві та зумовлених нововведеннями
наслідків.
Класифікуючи функції управління за їх загальним значенням,
українські вчені О. Бандурка, С. Бочарова та О. Землянська
виокремлюють цільові та організаційні [38].
Цільові функції є визначальним елементом управлінської діяльності,
адже сутність управління полягає у виконанні планів і завдань, досягненні
цілей організації.
Систему організаційних функцій, на їх думку, утворюють:
 загально-організаційна;
 матеріально-технічного забезпечення;
 фінансово-економічного розвитку;
 обліку і контролю;
 політико-правова;
 соціальна;
 мотиваційна.
Боб Нельсон і Пітер Єкономі до класичних функцій (планування,
організація, супровід і контроль ) додають нові функції: концентрація
енергії (здатність залучати і надихати), наділення повноваженнями,
підтримка, спілкування [35].
Традиційно, беручи за основу зміст виконуваних робіт, у вітчизняній
теорії менеджменту акцент робиться на такій системі функцій управління:
планування, прийняття управлінських рішень, організація діяльності,
контроль. Розглянемо психологічні аспекти цієї системи функцій
управління.

Планування
Планування є однією з пріоритетних функцій управління, яка
охоплює процес підготовки до змін, формування майбутніх варіантів дій.
Складаючи план, керівник повинен уміти прогнозувати і оцінювати
майбутнє, готуватись до нього. Потрібно враховувати потенційні
можливості організації (здібності та професійну підготовленість учасників
управління, морально-психологічний клімат в організації тощо), зміни
зовнішнього середовища (вплив на становище організації поведінки
клієнтів, конкурентів, зміни законодавства тощо).

Прийняття управлінських рішень

214
 Прийняття управлінських рішень є центральною ланкою управління.
Воно також є завершальною фазою планування і психологічно
найскладнішою процедурою, найголовнішим оцінювальним критерієм
здібностей, умінь і навичок керівника. Від їх зумовленості значною мірою
залежать результати діяльності організації.
Прийняття управлінського рішення – вольовий акт формування
послідовності дій, результатом яких є досягнення конкретної цілі на
основі перетворення вихідної інформації.
Прийняття управлінського рішення здійснюється у двох формах:
індивідуальна (одноосібну) та групова (колегіальну), кожна з яких має
свої переваги і недоліки. Вибір їх залежить від особливостей
управлінської ситуації.
У процесі розроблення та прийняття управлінського рішення
діяльність керівника охоплює такі етапи [38]:
1. З’ясування, усвідомлення, формування проблеми.
2. Всебічний розгляд альтернатив.
3. Остаточний вибір варіанта адекватного цілям діяльності
організації.
4. Прийняття рішення та організація його виконання.
5. Формулювання, аналіз, апробація робочого варіанта рішення.

Організація діяльності
Організація як управлінська функція передбачає:
 підбір кадрів та їх розстановку;
 розподіл доручень між співробітниками;
 визначення завдань і повноважень виконавців, встановлення
взаємозв'язків повноважень, які забезпечують обмін інформацією,
спілкування і процес прийняття управлінських рішень;
 організацію дисципліни, відповідальності за доручену справу,
впорядкування роботи керівника і його підлеглих;
 прийняття рішень щодо розвитку організації;
 створення спеціальних служб та підрозділів тощо.
Цей етап управління є для керівника надзвичайно відповідальним,
оскільки йому доводиться діяти в складній структурі, елементами якої є
індивідуальні, психофізіологічні особливості працівників та їх груп,
формальні й неформальні взаємозв’язки, психологічні механізми
взаємовпливу. Керівник при цьому повинен правильно і завчасно оцінити
не лише свої можливості впливу на підлеглих, а й їх психологічні
особливості, вміло спілкуватися із співробітниками, вести ділові пере-

215
говори.

Контроль
Контроль передбачає спостереження за процесом управління,
оцінювання результатів, співвіднесення їх з визначеною ціллю. У
психологічному аспекті він є особливим видом діяльності, пов’язаним із
наданням своєчасної допомоги співробітникам, вжиття за необхідності
відповідних заходів з метою досягнення управлінської мети керівником і
всіма підлеглими (схвалення, заохочення тощо).
З погляду психології управління контроль передбачає з’ясування та
аналіз психологічних і соціально-психологічних чинників досягнення
(недосягнення) накресленої цілі і на цій основі розроблення,
впровадження системи коригувальних дій з метою досягнення бажаного
результату. Психологічний аспект контролю пронизує всю контрольну
функцію управління

216
 4.4. Організація як комунікативна система

4.4.1. Управління як комунікативна проблема в діяльності

організації
4.4.2. Соціальна група як основа діяльності організації
4.4.3. Колективізм та індивідуалізм в організації
4.4.4. Комунікативно-психологічні засади формування та розвитку
соціальних груп в організації
4.4.5. Психологія конфліктів в організації та їх вирішення
4.4.6. Комунікація “організація – зовнішнє середовище”
4.4.7. Проблеми ефективності психологічної комунікації в
організації (групова згуртованість, соціально-психологічний
клімат колективу)

4.4.1. Управління як комунікативна проблема в діяльності

організації
Структурно організацію як цілісну систему утворюють різноманітні
зв’язки та взаємозв’язки її елементів – організація є комунікативною
системою. До її системи входять формальні, неформальні,
напівформальні, позаформальні, офіційні й неофіційні зв’язки.
Неформальні реалізуються в системі міжособистісних контактів і від-
носин, формальні – у системі відносин, обумовлених і закріплених у
службових інструкціях.
Отже, організація як комунікативна цілісність – це [?]:
– специфіка ієрархічних зв’язків, їх стан і рівень розвитку;
– особливості динаміки комунікативних процесів (ділового
спілкування, спільної взаємодії та ін.);
– специфіка процесів координації, інтеграції та концентрації
людських зусиль, творчості, ініціативи, професіоналізму;
– специфіка соціально-психологічних умов (частота організаційних
зв’язків, їх суб'єктивна доцільність, ступінь сумісності, симпатії-антипатії
та ін.);
– адекватність сприймання організації та її планів усіма
учасниками організаційного середовища;
– специфіка інформаційно-ділового обміну (завдяки йому
індивідуальні досягнення стають загальними, але не втрачають свого
первинного носія; обмін дає змогу регулювати як відносини кожного
суб'єкта з організацією, так і відношення між організацією та під
структурами).

217
 Для нормальної, ефективної організації праці управління спільною
координованою діяльністю велике значення має комунікативна структура,
комунікативний зв'язок у соціальній групі, установі, фірмі. Цю структуру
можна представити як мережу каналів, якими у групі відбувається обмін
інформацією й думками. З огляду на їх статус виокремлюють формальні
(встановлені адміністрацією відповідно до посадової організаційної
структури і зв’язують людей по вертикалі та горизонталі всередині
трудового осередку) та неформальні (виходять за межі організації й не
збігаються з офіційно встановленими). Формальні потоки ніколи не
задовольняють потреби учасників трудового процесу, тому що соціальні
контакти не обмежуються лише офіційними межами. Інформація нефор-
мальних потоків може випереджувати формальну, іноді вона буває
недостатньо достовірною. В організаціях (групах), що функціонують
нормально, завжди існує баланс формальних і неформальних
інформаційних потоків із превалюванням то одного, то іншого.
Структура управління зумовлена структурою зв’язків та відносин
між елементами, яка, у свою чергу, зорієнтована на структуру процесу
прийняття та реалізації рішень, тобто на технологію управління.
Управлінська діяльність реалізується у предметних відносинах і
відносинах між людьми. При цьому предметні відносини визначаються
конкретними умовами, виробничими процесами, тобто об’єктом
управління. В діяльності організацій та колективів, які керують складними
об'єктами, що охоплюють багато самостійних виробничих процесів,
переважає управління відносинами між людьми та групами людей
внаслідок поділу праці між особами управлінського колективу.

4.4.2. Соціальна група як осова діяльності організації

Дослідження проблем особистості це в основному прерогатива
психології особистості. Але особистість може розвиватися, реалізуватися
лише у соціальному середовищі. Зокрема, людина живе, розвивається і діє
у соціальній групі. Під її впливом відбувається становлення особистості –
складається її спрямованість, формуються суспільна активність, воля,
створюються умови для саморегуляції та розвитку здібностей.
Проблеми соціальних аспектів актуалізації особистості,
функціонування соціальних груп досліджуються соціальною психологією.
Соціальна психологія – галузь психології, що вивчає психічні
прояви людини, які зумовлені її входженням в певну соціальну групу, та
психологічні характеристики самих соціальних груп.

218
 У соціології та соціальній психології поняття “організація” тісно
пов'язана з поняттям “група”. Будь-яка соціальна організація є одночасно
й соціальною групою, яку можна вивчати, спираючись на існуючи в
соціальній психології характеристики різноманітних груп, із
притаманними їм психологічними особливостями.
Соціальна група – це певна спільність людей, яка виділяється з
цілісної соціальної системи на основі визначеної ознаки.
В залежності від ознаки яка покладена в основу розрізнення груп,
групи в соціальній психології класифікуються:
 за величиною – малі, середні, великі;
 за тривалістю існування – короткочасні, довгострокові;
 за принципом формування – умовні, реальні;
 в залежності від умов формування – природні, лабораторні;
 в залежності від форми організації – формальні, неформальні;
 за ступенем відкритості групи до впливу оточуючого середовища,
суспільства – відкриті, закриті;
 за значущістю групи для особистості – референтні (еталонні)

Мала соціальна група

Проблематика малої групи, займає особливе місце як у досліджен-
нях психології груп сучасної соціально-психологічної науки, так і
прикладних досліджень організаційної психології зокрема. В першу
чергу це дослідження механізмів взаєморозуміння, взаємодії й
взаємовпливу, взаємодопомоги і взаєморозвитку в рамках невеликих
виробничих контактних об'єднань.
Поняття “мала група” має неоднозначне, а й часом суперечливе
трактування. Відомо багато визначень малої соціальної групи.
В американському менеджменті під групами розуміють двох і
більше осіб, які взаємодіють між собою таким чином, що кожний з них
одночасно і впливає на іншого, і відчуває його вплив.
У вітчизняній соціальній психології мала група розуміється як
малочисельна за складом група, члени якої об'єдналися загальною
соціальною діяльністю і знаходяться у безпосередньому особистісному
спілкуванні, що є основою для виникнення між ними емоційних
відношень, групових норм і групових процесів. Інше визначення з царини
організаційної психології наголошує, що мала група – це відносно
невелика кількість безпосередньо контактуючих індивідів, які об'єднані
єдиними цілями й завданнями.

219
 Загальноприйнятим у вітчизняній соціальній психології організації
та управління залишається визначення малої соціальної групи,
запропоноване Г.Андрєєвою: “Мала група – це група, у якій суспільні
відносини людей виступають у формі їх безпосередніх особистісних
контактів”.
Утворення малої соціальної
Спеціальне місце у проблематиці малої соціальної групи займає
питання її утворення. Груповиникнення як процес перетворення
випадкової спільності людей у працездатну малу групу обумовлений
запитами суспільно-економічного характеру.
Для того щоб утворилася мала група в реальному просторово-
часовому контексті, необхідна наявність низки соціально-психологічних
умов, а саме:
 спільний простір (територія);
 безпосередній контакт людей;
 певна тривалість контактів людей;
 визначена чисельність групи;
 цілепокладання;
 спільна діяльність;
 структура групи.
Наявність спільної території, на якій люди могли б зібратись
разом, познайомитись і обговорити проблеми, що перед ними постали.
Очевидно, що будь-якій організації потрібно спеціальне приміщення, для
виконання людьми спільної діяльності, орієнтованої на досягнення
організаційних цілей.
Безпосередній контакт людей, необхідний їм для знайомства,
встановлення офіційних і неофіційних взаємовідносин. Це неодмінна
умова реалізації ними спільної діяльності.
3. Час або певна тривалість контактів, в межах якого
розвертається динаміка групових процесів взаємодії і спілкування людей.
3. Чисельність групи або її кількісний склад є важливою змін-
ною, яка суттєво впливає на групову поведінку людей, перебіг групових
процесів у малій групі. Певною складністю є визначення оптимальної
кількості членів малої групи, яка забезпечує ефективність її виробничої
діяльності. Група може виявитись і занадто маленькою, і занадто великою
для того, щоб працювати з оптимальною ефективністю. Прийнято
вважати, що мінімальна кількість людей у малій групі – 2-3 особи, а
максимальна – від 25 до 40 осіб.
4. Поруч із просторовою єдністю, кількісним складом людей та

220
 безпосередністю і тривалістю їхніх контактів, цілепокладання учасників
групи є важливою внутрішньою, суб'єктивною умовою цілеспрямованого
формування групи як єдиного цілого.
Зазвичай така мала група, як організація, не виникає спонтанно, а є
результатом певних цілеспрямованих дій людей.
Мета (ціль) групи – це кінцевий продукт, що отримується в
результаті її діяльності. Вона представлена ступінню мотивації учасників
групи щодо розв'язання поставленої задачі, породжуючи їх
цілеустремпіння, тобто суб'єктивне прийняття людьми задачі і їх бажання
її вирішувати.
6. Спільна діяльність. Основною соціально-психологічною умовою
досягнення групових цілей членів малої соціальної групи виступає їх
спільна діяльність.
7. Структура групи як упорядкована система взаємодій і взаємин
учасників спільної діяльності є складним утворенням, особливості
виникнення і функціонування якого багато в чому залежить від наявних
цілей створеної соціальної групи, необхідність досягнення яких і формує
різні типи організаційних структур, характерні для них.
Процес становлення малої групи є етапним явищем. Будучи
створеною, вона проходить визначені й закономірні стадії або фази
подальшого розвитку, які суттєво обумовлюються як об'єктивними (мета
створення групи, характер задач, що поставлені перед нею, соціально-
економічні умови існування), так і суб'єктивними чинниками.
Такі чинники істотно визначають специфіку розгортання меха-
нізмів групової динаміки. Потрібно зазначити, що процес групового
становлення також є явищем групової динаміки.

Механізми групової динаміки в малій соціальній групі.

Група – це єдине ціле, від структури та особливостей функціо-
нування якої залежить організаційна поведінка її членів. У той же час,
існування та розвиток групи як цілісності залежить від якості та обсягу
взаємостосунків і взаємовпливів членів групи. Кожна група мас свою
групову динаміку, на розгортання якої впливає низка чинників.
Групова динаміка – це соціально-психологічні процеси, які приво-
дять групу у певні стани за допомогою різних механізмів групової дії, які
забезпечують її формування, функціонування і розвиток.
Основними явищами групової динаміки є соціально-психологічні
механізми, які регулюють групову взаємодію на рівні:

221
  спільної діяльності (групове прийняття рішення, розвиток
групи);
 спілкування (згуртованість, виникнення і розв'язання
конфліктів);
 внутрішньо групової поведінки особистості (соціально-
психологічна адаптація, рольова ідентифікація, лідерство).
У визначенні особливостей групової динаміки малої соціальної
групи домінуючими вважаються наступні чинники:
– мотивація учасників (те, на що очікують члени групи);
– структура влади у групі (влада і авторитет окремих членів у групі
і її підгруп);
– відчуття в учасників приналежності до групи;
– уявлення учасників про ціль активності групи (чітка чи нечітка);
– їх відповідальність за результати роботи;
– труднощі групової комунікації (ситуації спілкування, коли щось
залишається незрозумілим);
– свобода діяльності членів групи (як умова її успішного існування
та розвитку).
Характер групової динаміки істотно залежить від емоційного стану
членів групи. Кожний учасник групи дізнається безпосередньо від інших,
яким є його вплив на життєдіяльність групи, яке місце він посідає у її
соціальній структурі, наскільки ефективно взаємодіє у виробничій
діяльності та адекватно усвідомлює вплив на себе інших членів групи
(груповий ефект). Цей досвід глибоко переживається особистістю. Він
сприяє реальній зміні соціальної поведінки людей, дозволяє кожному
краще зрозуміти соціально-психологічні умови організаційного життя.
Суттєво впливає на успіх або неуспіх діяльності групи характерна
для неї моральна атмосфера або морально-психологічний клімат,
якість якого визначається передусім позицією групових лідерів, зокрема,
вираженістю в ній гуманістичної та просоціальної спрямованості, а також
їх авторитетом, професіоналізмом і організаційними вміннями. За
наявності зазначених умов, якість групового рішення, як правило, вища за
індивідуальні пропозиції, а розумно актуалізована енергія всієї групи
завжди більша енергії однієї людини.
В якості явищ групової динаміки розглядаються, як правило,
наступні соціально-психологічні феномени:
а) групові процеси;
б) групові стани;
в) групові ефекти;

222
 г) рівні розвитку групи.
Послідовно проаналізуємо кожне із заявлених явищ.
Групові процеси й групові стани
Групові процеси відбуваються під впливом внутрішніх і зовнішніх
умов, і розрізняються за часом перебігу та інтенсивністю впливу на
особистість учасника групи. Групові процеси можуть бути двох типів:
процеси розвитку і процеси функціонування. Процеси розвитку
обумовлюють перехід групи до якісно нового стану. Процеси
функціонування забезпечують стабільність досягнутого якісного стану
групи і поступове нагромадження кількісних змін. Коли таке
нагромадження відбувається – здійснюється якісний стрибок, тобто
процес функціонування переходить у процес розвитку.
Груповий процес – це сукупність послідовних спонтанних або ці-
леспрямованих дій членів групи, спрямованих на досягнення певного
результату діяльності.
На думку В. А. Богданова, до числа основних групових процесів
входять:
 спілкування;
 управління;
 адаптація;
 змагання;
 консолідація;
 емоційна ідентифікація;
 схвалення рішення;
 рішення групової задачі.
Стрижнем групових процесів є процес рішення групової задачі в
ході спільної діяльності, який інтегрує і підпорядковує собі всі інші
процеси, що відбуваються в групі.
Момент завершеності того чи іншого групового процесу фіксується
настанням нових групових станів, які різняться тривалістю й
інтенсивністю.
Груповий стан – це відносно статичний момент динаміки групи, що
характеризується стійкістю, закріпленістю і повторюваністю дій і
психічних станів членів групи, а також соціально-психологічних
особливостей їхніх взаємин і взаємоді).
В сучасній соціальній психології розрізняють наступні групові
стани:
 підготовленість;
 спрямованість;

223
  організованість;
 активність;
 згуртованість;
 інтєгративність;
 референтність.
Кожен груповий стан є відповідністю певному процесу. Він настає
як наслідок його розгортання. У той же час, стани прийнято вважати
найбільш значимими чинниками спільної трудової діяльності людей.

Групові ефекти
Групові ефекти є засобами, що забезпечують інтеграцію індиві-
дуальних дій окремих людей у спільній груповій діяльності і спілкуванні.
Групові ефекти – це механізми функціонування групи, за допомо-
гою яких здійснюються групові процеси і досягаються групові стани.
У соціальній психології існують два базових групових ефекти:
 реакція людини на присутність інших людей;
 почуття приналежності до групи.
Вплив присутності інших людей на психіку і поведінку окремої
людини вважається у соціальній психології базовим феноменом соціальної
дійсності. Він здійснюється несвідомо. Вперше цей ефект описали Г.
Сидорі, В. М. Бехтерев у 20-х роках XX століття. Саме відкриття того
факту, що людина психологічно відгукується на реальну чи уявну
присутність іншої людини, лягло в основу створення науки соціальної
психології.
Ефектом присутності інших ще у 1898 році зацікавився психолог
Норман Триплет, помітивши, що гонщики показують кращий час, коли
тренуються не самостійно з секундоміром, а один з одним. Подальші
дослідження в цьому напрямку виявили різні аспекти мотивування
активності людини присутністю інших, які мають на неї вплив як у
позитивному, так і в негативному планах. У позитивному плані був
зафіксований «ефект соціальної фасилітації» (або ефект полегшення), а в
негативному – «ефект соціальної інгібіції» (пригнічення).
Соціальна фасилітація. 1) Первісне значення – тенденція, що
спонукає людину краще виконувати прості або добре знайомі задачі у
присутності інших. 2) Сучасне значення – посилення домінантних (тих,
що переважають) реакцій людини у присутності інших.
Соціальна інгібіція – зниження ефективності індивідуальної діяль-
ності людини внаслідок її очікування негативної оцінки з боку інших,
присутніх при цьому людей.

224
 Д. Майерс указує три причини виникнення ефектів соціальної
фасилітації або соціальної інгібіції:
– соціальне зрушення, тобто зміна активності нервової системи у
присутності інших, є уродженим і притаманне більшості
суспільних тварин;
– страх соціальної оцінки або стурбованість тим, як нас оцінюють
інші люди, активність людини підсилюється, якщо вона думає,
що її оцінюють, а контроль основної діяльності послаблюється;
– відволікання уваги від конкретної задачі та конкретної діяльності
і переключення її на оточуючих. Це перевантажує когнітивну
систему і викликає порушення в її функціонуванні.
Згідно Д. Майерсу, чинниками, які визначають ступінь прояву цих
ефектів, є:
– кількість оточуючих людей;
– взаємини симпатії або антипатії усередині групи;
– значимість оточуючих людей для людини;
– ступінь просторової близькості між людьми.
Ефект приналежності до групи – це другий базовий груповий
ефект. В історії соціальної психології різні науковці досліджували цей
ефект і позначали його різними термінами.
На початку XX століття в соціальних науках панувала теорія ін-
стинктів соціальної поведінки. Англійський психолог Мак. Даугалл у 1908
році виділяє серед інших інстинктів людини як чинників її активності
почуття приналежності до спільноти людей. Інший англійський психолог
В. Троттер у 1916 році намагається пояснити всі психічні феномени
людини стадним інстинктом і розуміє його як щось первинне, своєрідну
схильність всіх однорідних тваринних істот до об'єднання. У цей же час
італійський соціолог В. Парето обґрунтовує наявність у людини інстинкту
сталості як її потреби в приналежності до соціальної групи.
Пізніше З. Фройд у книзі «Психологія мас і аналіз людського «Я» «
уводить поняття «ідентифікація», визначаючи її як механізм емоційної
прихильності особистості до інших людей. У 30-х роках 3. Мейо у
хоторнських дослідженнях експериментально підтверджує наявність у
людей потреби в приналежності до групи, називаючи це почуттям
«соціабільності». Надалі в 60-х роках засновник гуманістичної психології
А. Маслоу серед основних людських потреб також виділяє її потребу в
приналежності до групи і вважає, що групова приналежність с
домінуючою метою людини. М. Мюррей позначає цю потребу терміном
«афіліація»

225
 Наприкінці 70-х років англійські психологи Г. Тежфел і Дж. Тернер
вивчали процес усвідомлення індивідом приналежності до групи,
позначивши його терміном “групова ідентифікація”. Вони створили
теорію соціальної ідентичності, основні положення якої полягають у
наступному:
– людина, ототожнюючи себе з певною групою, прагне оцінити її
позитивно, піднімаючи в такий спосіб статус групи і власну
самооцінку;
– когнітивний компонент групової ідентифікації полягає в
усвідомленні людиною приналежності до групи, що досягається
шляхом порівняння нею своєї групи з іншими по ряду значимих
ознак. Таким чином, в основі групової ідентифікації лежать
когнітивні процеси пізнання (категорізації) оточуючого
соціального світу;
– емоційний компонент групової ідентифікації нерозривно
пов'язаний з когнітивним компонентом. Емоційна сторона
ідентифікації полягає в переживанні людиною своєї
приналежності до групи у формі різних почуттів: любові,
ненависті, гордості, сорому;
– поведінковий компонент виявляється тоді, коли людина починає
реагувати на інших людей з позицій свого групового членства, а
не з позицій окремої особистості, з того моменту, коли
розходження між своєю і чужою групами стають помітними і
значимими для неї.
Отже, за своєю суттю групова ідентичність – є дизпозиційним
утворенням, тобто установкою на приналежність до визначеної групи. Як і
будь-яка установка, вона складається з трьох компонентів – когнітивного,
емоційного і поведінкового, регулюючи поведінку людини в групі та її
взаємодію з представниками інших груп.
Психологічні наслідки “роботи” ефектів соціальної фасилітації й
групової приналежності виявляються в інших різноманітних соціально-
психологічних ефектах. Вони впливають на:
 психофізіологію людини (психофізіологічний ефект);
 діяльність людини (ефект соціальної ліні, ефект
деіндивідуалізації);
 мислення людини (ефект синергії й ефект грутюмислення);
 поведінку людини і її думки (ефект конформізму, ефект
наслідування);
 сприйняття оточуючих людей (ефект ореолу й ефект бумеранга);

226
  спілкування і взаємодію з іншими людьми (ефекти «ми і вони»,
групового фаворитизму і групового егоїзму);
 емоційно-вольову сферу людини (ефекти маятника, хвилі і
пульсара).
Отож ми розглянули деякі групові ефекти, як механізми фу-
нкціонування групи, за їх допомогою здійснюються і процеси групового
розвитку: група переходить з одного рівня розвитку на інший.
Рівні розвитку групи
Рівень розвитку групи – це певний якісний етап, що характеризує
соціапьно-психологічну зрілість групи, розвиток якої відбувається в межах
певного континууму.
Особливою проблемою групової динаміки є питання становлення
групи, набуття нею оптимальних параметрів функціонування. Утворення
малої соціальної групи є лише вихідною точкою її існування. Далі настає
період її становлення, який відбувається як процес стадіального розвитку
колективного суб'єкта соціальної життєдіяльності. Існує декілька підходів
до моделювання психологічних особливостей взаємодії членів групи на
шляху досягнення нею функціональної зрілості. їх основна відмінність
полягає у системоутворюючий якості, яку дослідники покладають в
основу побудови такої моделі.
Так, вітчизняний психолог В. В. Волков запропонував модель
емоційної динаміки виникнення групи як наслідок послідовного
проходження членами групи 3-х фаз розвитку міжособистісного контакту,
заснованого на особливостях їх особистісно-емоційних реакцій на
ситуацію групової взаємодії. З його точки зору, структура емоційної
групової динаміки виглядає наступним чином:
Фаза первинного сприйняття – формування першого уявлення про
членів групи.
Фаза зближення – формування оцінки і самооцінки, розвиток
рефлексивних ставлень, формування установки на сумісну роботу.
Фаза «щеплення» – закріплення відчуття загальності, виникнення
почуття «Ми», формування психологічно комфортних норм спілкування і
включення механізмів взаємовпливу.
Американські психологи М. Вудкок та Д. Френсіс у праці
«Розкріпачений менеджер», що побачила світ у 1991 році говорять про 5
основних етапів становлення групи як суб'єкта спільної діяльності.
Соціально-психологічно, всі етапи зводяться до наступного алгоритму
послідовних групових взаємодій учасників: «притирка», «близький бій»,
«експериментування», «ефективність», «зрілість».

227
 Перший етап становлення групи – «притирка». На цій стадії
члени групи придивляються один до одного. Визначається ступінь
особистої зацікавленості у тому, щоб працювати у цій групі. Особисті
відчуття і переживання маскуються або окриваються. Щирого і
зацікавленого обговорення цілей практично немає. Члени групи не
цікавляться своїми колегами, майже не слухають один одного. Творча
колективна робота відсутня.
Другий етап розвитку – «близький бій». (за термінологією авто-
рів). Це період боротьби за владу у групі. Час, коли виникають
угрупування, відкрито виражаються різні точки зору, уважно оцінюється
вклад діючого керівника групи та кожного з її потенціальних лідерів в
ефективну організацію життєдіяльності створеної спільноти. На цьому
етапі якість встановлених взаємовідносин має велике значення, чітко
виявляються сильні і слабкі сторони окремих членів групи. Інколи
виникає силова боротьба за лідерство. Група обговорює засоби
досягнення згоди і прагне налагодити ефективні взаємовідношення.
Третій етап розвитку – «експериментування». Члени групи
усвідомлюють свій потенціал, який в цілому росте. Все більш актуальною
стає проблема ефективного використання засобів і ресурсів групи.
Вживаються заходи до реального підвищення ефективності роботи групи.
Виникає інтерес до того, як можна працювати краще. З'являється бажання
експериментувати.
Четвертий етап розвитку – «ефективність». Група набуває
досвіду успішного вирішення проблем і використання ресурсів.
Працівники переживають відчуття гордості за свою приналежність до
«команди переможниці». Виникаючі проблеми реалістично досліджують і
вирішують творчо. Управлінські функції можуть плавно переходити від
одного до іншого учасника, в залежності від задач, що постають перед
групою.
П'ятий етап розвитку – «зрілість». На цій стадії група функ-
ціонує як колектив, що згуртувався навколо усвідомленої усіма реальної,
спільної мети, до якої зведені індивідуальні цілі. Діють міцні зв'язки між
членами групи. Відношення мають неформальний психологічно
комфортний характер. Група демонструє відмінні результати і
встановлює високі стандарти своїх досягнень. Все більша кількість
учасників групи приймає участь у плануванні і прийнятті групових
рішень.
В цілому, з процесуальної точки зору, розвиток та існування групи
являє собою черговість станів зрушень і рівноваги. Практично у будь-якій

228
групі одночасно виявляються як сили інтеграції й розвитку, так і сили
диференціації та розпаду. Зауважимо, що ці механізми є природними для
всіх органічних систем, а їх єдність утворює цілісний механізм розвитку
соціальної спільноти.
Диференціація — (в перекладі з латинської— різниця, відмінність)
відокремлення в процесі розвитку від єдиної, цілої групи, внаслідок яких
утворюються різні самостійні дві або кілька соціальних груп.
Інтеграція — (в перекладі з латинської означає відновлення)
об'єднання в ціле раніше ізольованих соціальних груп.

У вітчизняній соціальній психології існує декілька класифікацій

рівнів розвитку групи, які описують послідовність її становлення та
набуття зрілого існування. Так, Є. С. Кузьмін виділяє три рівні розвитку
групи: 1) номінальна група; 2) група – кооперація; 3) колектив.
М. М. Обозов поділяє розвиток групи на чотири рівні:
1) дифузна група;
2) група – асоціація;
3) група – корпорація;
4) колектив.
Л. І. Уманський ще більш диференційовано підходить до даної
класифікації, виділяючи шість рівні в розвитку групи в межах якісного
континууму: 1) група – конгломерат, 2) номінальна група, 3) група –
асоціація, 4) група – кооперація, 5) група – автономія, а також ба) група –
корпорація або 66) група колектив.
З позиції соціально-психологічного змісту кожна з таких назв
означає:
1) Конгломерат — це група раніше безпосередньо не знайомих
людей, які зустрілись у певний час, на певній території. Це може бути
невелика юрба, черга, пасажири вагона потяга, автобуса, салону літака
1) Номінальна група — зібрання людей, що отримало загальну
назву, яка визначає їх як складовий елемент функціонування більш
загальної соціальної системи. Наприклад, абітурієнти ВНЗу, які зібрались
у день початку занять вперше як єдина група, дізнаються, що вони
відтепер є групою першокурсників певного складу з відповідним номером
певного факультету конкретного навчального закладу, що готує
спеціалістів відповідного профілю.
3) Асоціація – це група людей, об'єднаних спільною діяльністю.
Власне, це може бути будь-яка група людей, які прийняли на себе
зобов'язання спільно виконати певну діяльність (група працівників, учнів,

229
виборців). У разі успішного вирішення хоча б однієї з поставлених задач
група переходить на наступний рівень розвитку – групи автономії.
4) Автономія – група співробітників, яка характеризується
наявністю у її членів «ми» почуття, закритістю для входження інших осіб
та наявністю внутрішньогрупової моралі. Автономний рівень розвитку
групи можна уявити як групу соратників, які діють як єдине ціле, що
домінує над кожним. На цьому рівні групового розвитку в учасників
відбувається інтеріоризація учасниками загальних групових цілей з
урахуванням власних особистісних намірів. Якщо таке здійснюється, то
настають умови для переходу на рівень кооперації.
5) Кооперація— це цілісна та відособлена група людей, які
працюють для досягнення загальних цілей і отримують не лише
матеріальний результат спільної діяльності, а й моральне задоволення від
участі в ній. Як правило, це група співробітників, які активними
спільними зусиллями домагаються загальних цілей. З цього рівня,
розвиток групи може піти двома напрямками. Якщо групі вдасться
поєднати групові, індивідуальні і суспільні інтереси, то вона перейде на
наступний рівень розвитку і стане колективом. Якщо ж учасники оберуть
групові пріоритети існування не на користь широких суспільних
інтересів, з'явиться група-корпорація.
7) Колектив – це суспільна форма об'єднання людей, що виникає
на основі їх спільно праці, спільних корінних економічних, соціальних,
політичних інтересів. Це група однодумців, для спільної діяльності яких є
характерними єдність суспільних, особистих і групових цілей, збіг
мотивів активності учасників і цілей їх спільної діяльності, домінування
міяс членами відносин співробітництва і взаємодопомоги.
8) Корпорація – пе сукупність осіб, об'єднаних на основі окремих
інтересів (цехових, кастових, комерційних), яка характеризується
гідеравтономією, замкнутістю, закритістю, ізольованістю від інших груп.
Сучасними прикладами таких груп виступають транснаціональні
корпорації, акціонерні товариства, холдінги... Детальніша психологічна
характеристика рівнів групового розвитку на шляху досягнення малою
групою соціально-психологічної зрілості представлена у наступній
таблиці 4.4). Вона проведена на основні таких базових критеріїв
групового розвитку як спільність індивідуальних цілей учасників і цілей
спільної діяльності, чіткість структури групи та особливості динаміки
групових процесів.
Уважно проглянувши матеріал, поданий у цьому параграфі, неважко
помітити, що в наведених підходах згаданих авторів присутня спільна

230
тенденція. Розвиток групи починається з нижчого рівня – на якому
знаходяться аморфні соціальні утворення, а закінчується вищим рівнем
суспільного існування групи – колективом. Колектив – це вершина
розвитку групи. Робота в ньому вимагає максимального напруження сил
учасників, а тривалий час працювати на межі сил – неможливо. Далеко не
кожна група може піднятись на такий рівень розвитку і довго
утримуватись на ньому. Та такий рівень групового розвитку виявляється
надзвичайно ефективним насамперед у важких, конфліктних, стресових
ситуаціях, коли група функціонує, мобілізуючи всі свої групові резерви.
Переборовши чергові труднощі колектив переходить на більш праце-
здатний, спокійний, стабільний рівень функціонування – автономії або ж
кооперації.
Відносно стала специфічна спільнота людей, становище якої в
суспільстві зумовлене системою суспільно-економічних відносин
називають організованою малою групою. Для її утворення та розвитку
необхідні певні соціально-психологічні умови. За допомогою таких
механізмів групового функціонування, як групові ефекти, мала група
розвивається і досягає певних рівнів соціально-психологічної зрілості,
найвищим з яких є колектив. Життєдіяльність організації як групи — це
безпосередня взаємодія людей, активність яких відбувається за
закономірностями розгортання групової динаміки основою якої є
особливості спілкування учасників. В межах групової динаміки між
членами групи встановлюються відносини виробничих взаємин,
керівництва-підлеглості, розгортаються конфліктні події та ділове
співробітництво.

4.4.3. Колективізм та індивідуалізм в організації

В вітчизняних наукових дослідженнях радянського періоду
вказується, що колектив — це відносно стабільна група людей, які
займаються вирішенням певної задачі, об'єднані спільністю цілей,
організацією діяльності, груповою свідомістю, почуттям колективізму,
товариськими відносинами та дисципліною. Основа колективу — загальні
інтереси. Наводиться відоме марксистське твердження про те, що тільки у
колективі індивід отримує можливість розвитку своїх задатків.
В дослідженнях більшості західних науковців, а в останні десятиліття
і в значній кількості вітчизняних, домінує точка зору, що колективи є
породженням авторитарних держав. Ці держави використовують
колективи для підкорення індивідів певній ідеології. В колективі майже
цілком зникають окремі особистості. Результатом вступу до колективу є

231
витіснення із свідомості думки про цінність особистості думкою про зна-
чимість колективу. Критикуючи колективізм як явище, даний підхід
ключовим елементом, цінністю визначає індивіда, особистість, наполягає
на необхідності відмови від колективістської свідомості, та формуанні
індивідуалістської.
Бачимо абсолютизацію колективізму у першому випадку та
абсолютизацію індивідуалізму у другому. У сучасних дослідженнях з
соціальної психології, психології управління розвивається підхід, який
намагається дати обєктивно виважену оцінку колективістським та
індивідуалістичним підходам, зокрема в менеджменті. Адже, критично
оцінюванні цінності, культура, управління радянського періоду нашої
історіх також мають позитивний досвід — це трудоцентризм,
безкорисливе служіння ідеї, вміння працювати в команді, оптимізм і т.д.
Навіть аскетизм, планування і централізоване регулювання економіки у
певних дозах корисні.
Насправді поєднання людей у деяку спільноту неминуче, воно має і
переваги, і недоліки. Психологи стверджують [2, 61], що психологія і
поведінка окремої людини як особистості суттєво залежать від соціального
середовища, у якому люди об'єднані один з одним у багаточисленні,
різноманітні соціальні групи. Групи, як ми вже зазначали, можуть бути
великими (держава, нація, партія, клас, конфесія і т.д.), через які
опосередковано здійснюється вплив ідеології суспільства на психологію
людей та малими — невелике об'єднання людей (від 2-3 до 20-30 чоловік),
зайнятих спільною справою і, таких, що перебувають у прямих контактах
один з одним (родина, шкільний клас, студентська група, підрозділ
організації і т.д.).
Групи також поділяються на високорозвинені і слаборозвинені.
Серед високорозвинених груп виділяють колективи, діяльність яких має
позитивне значення для дуже багатьох людей, не тільки членів колективу.
Щоб група називалася колективом, вона повинна відповідати ряду
високих вимог: бути особливо ефективною стосовно основної діяльності,
мати високу мораль, гарні людські відносини, створювати для кожного
свого члена можливість розвитку як особистості, бути здатною до
творчості. У групі повинні панувати взаємна довіра і повага, відкритість,
чесність, порядність. Така група дає людям більше, ніж проста сума
результатів діяльності кожного з її членів. Можна вважати, що
високорозвинена група, досить близька до колективу, має свою високу
культуру.

232
 Таким чином, частина авторів [61] розглядає колектив як ідеал, до
якого потрібно прагнути. При цьому вони зазначають, що реально таких
груп майже немає. Більшість існуючих малих груп знаходяться між
слаборозвиненою групою і колективом. Інші автори [73] взагалі віддають
перевагу тому, щоб не використовувати термін «колектив».
Можливо, для пострадянського суспільства і доцільно залишити
звичний термін «колектив» як поняття ідеальної групи, але при цьому
пам'ятати, що він не повинен містити вимоги пріоритету колективного
начала над індивідуальним, необхідності обов'язкового підпорядкування
особистості колективу [61].
Соціальні групи (колективи) у яких людина проводить своє життя,
робить свій внесок у психологію і поведінку 117 людини, сприяє
формуванню її особистості. Внесок може бути позитивним або
негативноим.
Позитивний вплив групи характеризується такими положеннями:
1. Відносини між людьми, їх трудова діяльність несе у собі позитивні
ціннісні орієнтації та соціальні норми, які засвоюються індивідом.
2. У групі індивід зустрічається з людьми, які для нього є джерелом
культури, прикладом поведінки.
3. У групі людина відпрацьовує свої комунікативні та професійні
вміння і навички.
4. Від учасників групи індивід отримує інформацію, яка дозволяє
йому правильно сприймати і оцінювати себе, що сприяє розвитку
позитивних властивостей і зменшенню або усуненню недоліків.
5. Група забезпечує людину системою позитивних емоцій.
Вплив групи на особистість може бути і негативним. Це впершу черг
убезвідповідальність, конформізм, стійкість старого.
Відомий учений В.М. Бехтерьов на основі своїх чисельних експери-
ментів показав, що у творчості група може поступатися обдарованим
особистостям. Колективне творче рішення, якщо воно приймається
більшістю методом голосування, нерідко виявляється менш якісним, ніж
рішення особливо обдарованих особистостей, які входять до цієї групи. Їх
оригінальні результати відкидаються більшістю через нерозуміння. Можна
додати ще ворожість, викликану заздрістю і несприйняттям будь-яких
відхилень від усталеної думки. Талановита людина, ще й із різко
відмінними поглядами, може виявитися у групі «білою вороною».
Наслідком впливу групи на особистість може бути її
деіндивідуалізація:
-прояв імпульсної поведінки;

233
 -годвищена чутливість до зовнішніх впливів;
-підвищена реактивність;
-нездатність управляти власною поведінкою;
-понижена цікавість до оцінок оточуючих людей та ін.
Досить важливим питанням є питання про відповідальність. В.
Франкл писав, що крім статуї Свободи на східному узбережжі Америки
він би встановив статую Відповідальності на західному узбережжі. У
іншому місці читаємо: «Як тільки хто-небудь починає поводитися так,
ніби він всього лише частка «вищого» цілого, і тільки це ціле відіграє
певну роль, він починає отримати справжню насолоду від того, що вда-
лося скинути із себе хоча б частину відповідальності. Ця тенденція до
уникнення тягаря відповідальності є мотивом для будь-яких форм
колективізму», і далі: «Замість конкретного, персонально 118
відповідального індивіда ідея колективізму підставляє лише усереднений
тип, а замість особистої відповідальності — конформізм і повагу до
соціальних норм» [99]. Тому, сприяючи створенню колективу, необхідно
всіляко стверджувати концепцію особистої відповідальності за справи
організації 4.2 і 4.3). 119
Ще одним важливим питанням ролі колективізму та індивідуалізму в
психології управління питання про групове прийняття рішень. Вплив
групи на якість прийняття рішень має свої як позитивні так і негативні
аспекти.
Позитивний вплив групи на якість рішень, які приймаються, можна
охарактеризувати так:
1. Група в цілому володіє більшою кількістю знань, ніж один її член,
до того ж ця інформація буває більш різнобічною, збільшується і кількість
підходів, методів вирішення задач. Тому кількість генерованих ідей
зростає. Це, наприклад, використовується в різних методах проектування.
2. При груповому рішенні зростає прийнятність прийняття рішень для
всіх членів групи. Це використовується для полегшення впровадження
ідей. Участь у прийнятті рішень робить його своїм і активізує дії
співробітників під час реалізації цих рішень.
3. Групове рішення є більш точним при оцінюванні чужих ідей. Це
використовується у експертних методах оцінки.
4. Групове рішення в більшості випадків є більш точним, коли воно
пов'язане із відстоюванням загальнолюдських цінностей, 122 наприклад, в
офіційному чи неофіційному суді («суді честі»).
Однак у багатьох випадках проявляються недоліки колективних
рішень. Так, американський психолог Т. Мітчелл відзначає: 1) деякі

234
індивіди схильні говорити більше, ніж інші; 2) індивіди з високим
статусом більшою мірою впливають на рішення; 3) групи витрачають
багато часу на усунення міжособистісних суперечностей; 4) у розпалі
дебатів група може втратити мету; 5) члени групи зазнають великого
тиску, який спонукає їх до конформізму.
Багато авторів звертають увагу на деіндивідуалізацію особистості у
групі, в результаті якої можуть прийматися необгрунтовані і навіть
аморальні рішення. Таке явище називається «дифузією відповідальності».
Цікаво, що до найбільш консервативних і необгрунтованих рішень
схиляються згуртовані групи. У таких групах прагнення до консенсусу є
настільки великим, що вони нехтують навіть найбільш виваженою
критикою, відбувається «огруплення мислення».
Таким чином, у групі часто придушується незалежне, критичне
мислення, індивідуальна творчість.
Перехід до групової діяльності часто вимагає важкої адаптації.
Підводячи підсумки, можна стверджувати, що у групі спрацьовує
принцип терезів на одну чашу яких покладено єдність групи, ступінь
афіліації у ній, референтність, а на іншу — свобода особистості.
Якщо перші властивості переважують, ліва чаша спускається, це
призводить до посилення взаємодопомоги, стійкості усталеного, певною
мірою — до безконфліктності. Однак це сприяє неминучому обмеженню
особистості.
Якщо переважає свобода особистості, це відкриває дорогу творчості,
розвитку нового, сприяє самореалізації, підвищує відповідальність
кожного. 123
З огляду на викладене, при розробці і впровадженні принципів
корпоративної культури прагнення до єдності, згуртованості
співробітників організації не повинно переходити у прагнення до
однаковості думок і ділової поведінки. Доцільно вимагати, щоб
співробітник діяв відповідно до основних принципів компанії. У всьому
іншому повинна відстоюватися особистість.
Підсумовуючи сказане, можна стверджувати, що керівництво
організації не повинно впадати у крайнощі, якщо навіть особисто комусь
із керівників імпонує звична ідея колективізму, або навпаки, — крайнього
індивідуалізму. Насправді ж людина працює у групі і бажано, щоб ця
група була розвинутою, але при цьому необхідно будь-що послаблювати
можливості прояву недоліків роботи у колективі, сприяти самореалізації
кожної людини.

235
 На завершення можемо зазначити розвиток корпоративної культури,
стилі керівництва та менеджмент організації в цілому повинен повинен
базуватися не на протиставленні, а на поєднанні, балансі колективізму й
індивідуалізму.

4.4.4. Комунікативно-психологічні засади формування та

розвитку соціальних груп в організації
Основою формування та розвитку групи є комунікативний процес,
ефективність якого в значній мірі залежить від таких комунікативних
явищ як міжособистісна сумісність, взаєморозуміння.
Міжособистісна сумісність
Головні її ознаки – взаємне прийняття партнерів у спілкуванні та
спільній діяльності, висока безпосередня задоволеність учасників
взаємодії її процесом і результатом, коли кожний із них виявився на висоті
вимог іншого. Базується вона на оптимальній схожості або
доповнюваності ціннісних орієнтацій, соціальних установок, інтересів,
мотивів, інших індивідуально-психологічних та соціально-психологічних
характеристик особистості. Критерієм міжособистісної сумісності є
суб’єктивна задоволеність партнерів результатами взаємодії, взаємними
симпатіями, взаєморозумінням, взаємоповагою.
Існують різні класифікації сумісності. Акцент на ролі саме
міжособистісної сумісності роблять у своїй класифікації сумісності Р.М.
Кричевський та І.Б. Антонова. На їх думку міжособистісна сумісність
грунтується на [6]:
 спрацьованістю партнерів і зумовлена тривалою взаємодією;
 операційно-рольову (в основі лежить розуміння партнерами
задумів та дій один одного);
 сумісність особистісних якостей;
 сумісність у спілкуванні в процесі трудової діяльності
Знання і врахування чинників психологічної сумісності важливі на
всіх етапах створення і функціонування колективу, є одним із стрижневих
елементів управлінської діяльності, оскільки психологічна несумісність
породжує конфлікти, антипатію, які спричинюють зниження ефективності
функціонування колективу, а інколи і його розвал. Часто до пагубних
наслідків призводять, наприклад, несумісність керівника і його заступ-
ника, формального і неформального лідерів.
Основною особливістю психологічної сумісності на рівні “група –
інші члени групи” є змога безконфліктного спілкування і узгодженості дій
людей в умовах спільної діяльності, зумовленої виробництвом чи соці-

236
альним управлінням.

Взаєморозуміння у спілкуванні
Однією з причин невиконання підлеглими поставлених завдань,
виникнення в організації конфліктів (між керівником і підлеглими, між
підлеглими) та погіршення в ній соціально-психологічного клімату є
відсутність взаєморозуміння, в першу чергу між керівником і підлеглими.
Тобто є проблема в досягненні єдності позицій менеджера та підлеглого.
Для того, щоб підлеглі сприймали позицію менеджера, слід показати їм,
що дії, які він повинен здійснити, не тільки не суперечитимуть
принциповим поглядам підлеглих, а навіть сприятимуть задоволенню
певних їхніх потреб. Крім того, люди легше сприймають і краще
виконують завдання тієї людини, до якої вони відчувають емоційно
позитивне ставлення і, навпаки, погано сприймають завдання від людини,
до якої у них негативне ставлення [???23].
Саме від взаєморозуміння між співробітниками організації залежить,
яким буде морально-психологічний клімат в організації, а від
взаєморозуміння між діловими партнерами – які будуть між ними
стосунки. Зупинимось на аналізі психологічних аспектів поняття та
феномена взаєморозуміння.
Взаєморозуміння – це таке розшифрування партнерами повідомлень
і дій одне одного, яке відповідає їх значенню з погляду їхніх авторів.
Розуміння інформації іншими залежить від бажання співрозмовника
зрозуміти інформацію, що передається, повноти інформації, логіки
викладення, вміння стимулювати іншого до роздумів. Якщо цього немає,
на шляху до взаєморозуміння виникають бар’єри [68].
 Вони можуть виникати залежно від характеру комунікації та
індивідуальних особливостей людей, які спілкуються, особливостей
соціальних груп, до яких належать співбесідники та їх соціокультурних
відмінностей.
 Людині необхідно прагнути давати чітку і повну інформацію,
тому що те, що говорить один, може не зовсім зрозуміти інший, адже
слова (символи) мають неоднакове значення для різних людей. Бажано
з’ясувати “що є що”.
 Відсутність зворотного зв’язку. Одна людина дає інформацію, а
інша соромиться з’ясувати те, що їй незрозуміло, а той, хто давав
інформацію, не спромігся з’ясувати, чи адекватно сприйняли його
інформацію. Наслідком цього є те, що людина зовсім не так зрозуміла
інформацію, яку їй надавали.

237
  Психологічне несприйняття людини, що призводить до
небажання зрозуміти іншу людину.
 Хвилювання, що призводить до нечіткості, теж може стати
перешкодою в спілкуванні, неправильності у передачі інформації чи
несприйнятті її.
 Інтелектуальні бар’єри виникають внаслідок особливостей у
сприйманні, мисленні, пам’яті через різні інтелектуальні рівні розвитку
людини.
 Люди реагують на те, що вони сприйняли, а не на те, що
відбувається. Це залежить від досвіду, інтересів, емоційного стану,
психологічних та моральних настанов особистості. (Наприклад, скептичне
ставлення до політиків).
 Осмислення інформації повинно бути двостороннім, тому
потрібно, щоб інтелектуальні рівні не розходились значно.
Бар’єри спілкування можуть виникати також тому, що співбесідники
відносяться до різних соціальних груп: за віком, статтю, професією,
національністю і т. ін.
Виникнення бар’єрів у взаєморозумінні і можливості їх подолання
залежать від рівня культури, знання особливостей психології особистості.

Механізми взаєморозуміння
Важливим при спілкуванні повинно бути уміння обходити бар’єри,
уміння вносити корективи у подальше спілкування. Важливо вміти
прогнозувати, передбачати виникнення можливих бар’єрів, будувати
тактику їх запобігання.
Прагнення до взаєморозуміння не тільки психологічна, а й етична
проблема. Використання механізмів взаєморозуміння, їх пошук, добір і
зміна – це прояв моралі в реальності, свідчення моральності людини.
Механізми взаєморозуміння:
 рефлексія – у соціальній психології це механізм усвідомлення
індивідом чи групою того, як їх насправді сприймають і оцінюють інші
індивіди чи групи;
 ідентифікація – уподібнення себе іншому;
 емпатія – уміння проникнути в переживання іншої людини,
уміння співпереживати, співчувати.

238
 4.4.5. Створення команди
Основа ефективної діяльності підструктур організації та організації в
цілому – сильна, єдина команда.
Команда – це колектив фахівців (частіше всього 5-7, рідше до 15-20),
які поділяють цілі, цінності та загальні підходи до реалізації спільної
діяльності, мають взаємодоповнюючі навички; беруть на себе
відповідальність за кінцеві результати, здатні змінювати функціонально-
рольову співвіднесеність (виконувати будь-які внутрішньогрупові ролі
розуміють один одного з півслова). Стабільність роботи організації, її
ефективність діяльності – це не сума діяльності кожного із співробітників
окремо, це робота команди. Якщо в організації працює більше двох осіб –
це вже команда. І потрібно зробити її успішною! У сучасному світі, в
умовах жорсткої конкуренції, команда професіоналів є запорукою
успішного бізнесу.
Ідея командних методів роботи взята зі світу спорту і стала активно
впроваджуватися в практику менеджменту в 60 - 70 роки XX ст.
В наш час командне будівництво (тімбілдінг) являє собою одну із
перспективних моделей корпоративного менеджменту, що забезпечує
повноцінний развиток компанії, та є дним із наибільш еффективних
інструментів управління персоналом.
Тімбілдінг (англ. «teambuilding») – побудова ефективної команди,
створення групи людей націлених на досягнення єдиного результату,
працюючої злагоджено, як єдиний організм. Основна мета тімбілдінгу (або
командоутворення) – емоційне згуртування колективу, підвищення віддачі
від спільної роботи.
Суть «TeamBuilding»: створення у співробітників організації
необхідних умов для формування навичок ефективної роботи в команді і у
себе особисто, формування команди та вироблення командного духу
вміння працювати в команді та виявлення лідерів згуртування колективу і
створення атмосфери неформального спілкування. Більшість завдань
“TeamBuilding” побудовані так, що виконати їх можна тільки спільно.
Складові процесу командоформування
1. Формування і розвиток навичок командної роботи (team skills), які
є основою системи впровадження командного менеджменту. Сюди можна
віднести такі навички:
 гармонізація спільної мети з цілями персональними;
 прийняття відповідальності за результат команди;
 ситуаційне лідерство (лідерство під завдання) і гнучке зміна стилю
відповідно до особливостей задачі;

239
  конструктивну взаємодію і самоврядування;
 прийняття єдиного командного рішення й узгодження його з
членами команди.
2.Формування командного духу (в англомовній літературі - team
spirit), тобто сукупності психологічних феноменів, що характеризують
неформальні відносини співробітників до колег і організації. Розвиток
командного духу, по суті, являє собою комплекс заходів, спрямованих на:
 посилення почуття згуртованості, формування стійкого почуття
«ми»;
 розвиток довіри між співробітниками, розуміння і прийняття
індивідуальних особливостей один одного;
 створення мотивації на спільну діяльність;
 створення досвіду високоефективних спільних дій;
 підвищення неформального авторитету керівників;
 розвиток лояльності учасників програми по відношенню до
організації.
Формування команди (teambuilding - створення команди) - механічні
дії, з підбору, оптимізації структури команди і функціонально-рольового
розподілу:
 ефективне використання сильних сторін складу Команди;
 розподіл ролей у команді для оптимального досягнення результатів;
 формування нової структури при злитті, поглинанні,
реструктуризації підприємства;
 створення робочої обстановки при формуванні проектних команд;
 налагодження горизонтальних зв'язків усередині колективу,
регіональних підрозділів.
Також, під Командоутворення розуміють внутрішньоколективних
процес, підлеглий підвищенню згуртованості колективу на основі спільних
цінностей і уявлень. Ставить перед собою цілі:
 формування навичок успішної взаємодії членів команди в різних
ситуаціях;
 підвищення рівня особистої відповідальності за результат;
 перехід зі стану конкуренції до співробітництва;
 підвищення рівня довіри і турботи між членами команди;
 переключення уваги учасника з себе на команду;
 підвищення командного духу, отримання заряду позитивного
настрою.
 виведення команди на лідируючі позиції турніру

240
 Фактори командоутворення
Організаційні:
 внутрішні і зовнішні проблеми організації;
 обгрунтування освіти команди або групи для вирішення проблем;
 вибір типу команди;
 відбір членів команди і керівника;
 визначення рівня повноважень команди;
 вибір оптимального підходу в роботі та використанні ресурсів
при вдосконаленні процесів: або експеримент, або поетапне перетворення,
або повна реорганізація;
 можливість залучення інших фахівців або керівників для
консультацій або допомоги.
Управлінські:
 визначення мети команди і очікуваних результатів;
 вибір напрямку діяльності;
 отримання необхідних ресурсів;
 аналіз прогнозованих проблем і вибір стратегічних дій їх
подолання;
 готовність делегувати і приймати повноваження і
відповідальність членами команди.
Індивідуальні:
 визначення вимог до членів команди;
 підбір фахівців з професійним, діловим і особистісним
компетенціями;
 необхідність додаткового розвитку членів команди;
 чинники мотивації членів команди;
 визначення ролі для кожного члена команди.
Практично застосовуваний кількісний склад команди - від 3 до 15
осіб.

Принципи побудови команди

Цілеспрямованість, яка характеризується наступними ознаками:
 ясна і зрозуміла перспектива розвитку команди;
 однозначні і прийняті всіма членами команди цінності та
принципи діяльності;
 певне призначення і функції команди;
 регламентовані правила поведінки і етика взаємовідносин;
 очікувані кінцеві результати за конкретний період;

241
  стратегічні та тактичні кроки з реалізації цілей і планів-графіків;
 розуміння кожним членом обов'язків і своєї ролі в команді;
 встановлення критеріїв оцінки результатів;
 об'єктивна оцінка отриманих результатів.
Згуртованість, яка передбачає наступне:
 перехресне навчання;
 спільне відвідування тренінгів, курсів;
 розвиток навичок спільної роботи для виконання важливих
завдань і спільної відповідальності;
 пошук і прийняття спільних рішень;
 зацікавленість в усуненні проблем і конфліктів;
 обговорення ідей, думок щодо вдосконалення процесу;
 залучення членів команди до підбору її нових учасників;
 організація спільних культурних, спортивних заходів.

Відповідальність, яка визначається наступними діями:

 презентація результатів діяльності команди;
 проведення зборів для аналізу поточного стану справ;
 звіт кожного члена команди про результати діяльності;
 оцінка і коректування діяльності команди і кожного члена;
 підсумкову нараду з оцінки та аналізу виконаного проекту або
етапу;
 визнання і заохочення успіхів;
 зворотній зв'язок з поведінки членів команд і роботи своїх колег.

Етапи командоутворення та методи формування команд

Можна виділити чотири етапи розвитку команди.
З точки зору ділової активності перший етап – адаптація
характеризується як етап взаємного інформування та аналізу завдань.
Відбувається пошук членами групи оптимального способу вирішення
завдання. Міжособистісні взаємодії обережні і ведуть до утворення
діадему, наступає стадія перевірки і залежності, що передбачає
орієнтування членів групи щодо характеру дій один одного, і пошук
взаємоприйнятного поведінки в групі. Члени команди збираються разом з
почуттям настороженості і примушення. Результативність команди на
даному етапі низька, оскільки члени її ще не знайомі і не впевнені один в
одному.

242
 Другий етап - групування і кооперація – характеризується
створенням об'єднань (підгруп) за симпатіями та інтересами.
Інструментальне зміст його полягає у протидії членів групи вимогам,
пред'являються їм змістом завдання, внаслідок виявлення розбіжності
особистої мотивації індивідів до цілей групової діяльності. Відбувається
емоційний відповідь членів групи на вимоги задачі, що призводить до
утворення підгруп. При групуванні починає складатися групова
самосвідомість на рівні окремих підгруп, які формують перші
інтергруппові норми. Однак окремі підгрупи швидко розуміють
неможливість ефективного вирішення завдання без комунікації та
взаємодії з іншими підгрупами, що призводить до формування схем
спілкування і інтергруппових норм, спільних для групи в цілому. Тут
вперше виникає сформована група з чітко вираженим почуттям «Ми».
На третьому етапі – нормування діяльності, розробляються
принципи групового взаємодії та нормується або область
внутрішньогрупової комунікації, або область колективної діяльності.
Характерна риса розвитку групи на цій стадії - відсутність інтергрупповой
активності. Процес відокремлення згуртованої, добре підготовленої, єдиної
в організаційному і психологічному відносинах групи може перетворити її
в групу-автономію, для якої характерні замкнутість на своїх цілях, егоїзм.
З точки зору ділової активності четвертий етап – функціонування,
можна розглядати як стадію прийняття рішень конструктивними спробами
успішного рішення задачі. Функціонально-рольова співвіднесеність
пов'язана з утворенням рольової структури команди, яка є своєрідним
резонатором, за допомогою якого програється групова завдання. Група
відкрита для прояву і вирішення конфлікту. Пізнається різноманітність
стилів і підходів до вирішення завдання. На цьому етапі група досягає
вищого рівня соціально-психологічної зрілості, відрізняючись високим
рівнем підготовленості, організаційних і психологічним єдністю,
характерними для командного субкультури.
Методи формування команд
Існує три рівні проведення процесів формування команд:
1) індивідуальне консультування, тобто управління важкими
проблемами, що виникають в результаті існування в організації;
2) безпосередньо формування команди – активне командне
включення до планування організаційних змін (команда визначається як
група з більше двох чоловік, що динамічно взаємодіючих, залежних один
від одного і спрямованих у бік спільної мети/місії. Кожен член команди

243
відіграє певну роль, займає чітку позицію і виконує певну функцію в
команді);
3) побудова міжкомандних взаємин. У організації може існувати
кілька окремих і незалежних груп, з яких необхідно сформувати команди.
У цьому випадку консультування направлена як на процес формування
команд, так і на налагодження взаємозв'язку між ними, оскільки
взаємозв'язку між командами можуть фасілітіровать організаційну
ефективність і бути джерелом задоволення або фрустрації для
індивідуумів.
Переконатися, що команда потребує певної активності з формування
членами команди, керівництву дозволяють:
• необмежене панування лідера;
• воюючі підгрупи;
• нерівна участь і неефективне використання групових ресурсів;
• жорсткі або нефункціональні групові норми і процедури;
• наявність ригідних захисних позицій;
• відсутність творчості при вирішенні проблем;
• обмежена комунікація;
• розбіжності і потенційні конфлікти.
Ці умови знижують здатність команди працювати разом по
колективному вирішенню проблемних ситуацій.
Розрізняють чотири основні підходи до формування команди:
1) цілеполагаючий (заснований на цілях),
2) міжособистісний (інтерперсональний),
3) рольовий;
4) проблемно-орієнтований [3] .
1. Целеполагающій підхід (заснований на цілях) – дозволяє членам
групи краще орієнтуватися в процесах вибору і реалізації групових цілей.
Процес здійснюється за допомогою консультанта. Цілі можуть бути
стратегічними за своєю природою або встановлені відповідно до
специфіки діяльності, наприклад, як зміна продуктивності або рівня
продажу, а також як зміна внутрішнього середовища або будь-яких
процесів.
2. Міжособистісний підхід (інтерперсональний) – сфокусований на
поліпшенні міжособистісних відносин у групі і заснований на тому, що
міжособистісна компетентність збільшує ефективність існування групи як
команди. Його мета – збільшення групового довіри, заохочення спільної
підтримки, а також збільшення внутрікомандних комунікацій.

244
 3. Рольовий підхід – проведення дискусії і переговорів серед членів
команди щодо їх ролей; передбачається, що ролі членів команди частково
перекриваються. Командна поведінка може бути змінено в результаті
зміни їх виконання, а також індивідуального сприйняття ролей.
4. Проблемно-орієнтований підхід до формування команди (через
рішення проблем) припускає організацію заздалегідь спланованих серій
зустрічей з фасилітації процесу (за участю третьої сторони – консультанта)
з групою людей, які мають спільні організаційні відносини і цілі. Зміст
процесу включає в себе послідовний розвиток процедур рішення
командних проблем і потім досягнення головним командним завдання.
Передбачається, що поряд з напрацюванням такого вміння у всіх членів
команди активність за її формування повинна бути також сфокусована на
виконання основного завдання, міжособистісних вміннях, а також може
включати цілепокладання і прояснення функціонально-рольової
співвіднесеності.
Ефективність команди
Ефективну команду можна охарактеризувати загальноприйнятими
критеріями ефективності будь-якої організаційної структури, однак є
специфічні риси, властиві тільки команді. Перш за все, це націленість всієї
команди на кінцевий результат, ініціатива і творчий підхід до вирішення
завдань. Висока продуктивність та орієнтованість на кращий варіант
рішення, активне і зацікавлене обговорення виникаючих проблем
доповнюють її характеристику.
Ефективною можна назвати таку команду, в якій
• неформальна і відкрита атмосфера;
• завдання добре зрозуміла і приймається;
• члени групи прислухаються один до одного;
• в обговоренні принципових питань беруть участь всі члени групи;
• в ході обговорення заохочується як висловлювання ідей, так і
вираження почуттів;
• конфлікти і розбіжності між членами групи центруються навколо
ідей і методів, а не особистостей;
• група усвідомлює, що робить, рішення грунтується на злагоді, а не
на голосуванні більшості.
У разі задоволення таких умов команда не тільки успішно виконує
свою місію, а й задовольняє особисті й міжособистісні потреби своїх
членів [1] .

245
 4.4.6. Психологія конфліктів в управлінні організацією
???
Серед багатьох причин конфліктів в організації на першому місці –
непідготовленість керівників, їх низька комунікативна компетентність.
Профілактика конфліктів, уміння їх аналізувати та вирішувати є
важливими складовими успішності менеджменту. Це вимагає від
керівника відповідних знань та умінь. Так, у більшості американських,
європейських, японських фірм керівник щорічно проходить 2-3 тижневу
перепідготовку з тренінгами спілкування і розв'язання конфліктів.

Управління міжособистісними конфліктамив організації

У випадку міжособистісних конфліктів (між підлеглими),
конфліктуючі сторони можуть самі вирішити конфлікт, а іноді доводиться
це робити за допомогою посередника. У ролі посередника найчастіше
доводиться бути менеджеру. Вони витрачають майже 20% свого робочого
часу на запобігання та вирішення конфліктів. Встановлено, що втрати від
конфліктів і післяконфліктних переживань становлять 15% робочого часу
менеджера [??].
Щоб керувати конфліктом та уміти його вирішити необхідно
розуміти причини його виникнення. До особистісних (психологічних)
причин виникнення конфліктів спеціалісти відносять:
 різниця в психологічних особливостях людей (темперамент,
характер та ін.);
 погана комунікація (“хибні образи конфліктів”), яка призводить
до того, що при відсутності об’єктивних причин виникнення конфліктної
ситуації одна або всі сторони конфліктної взаємодії вважають, що їх
відносини мають конфліктний характер. Це обумовлено, зокрема,
неправильним трактуванням думок, висловлювань, вчинків однієї людини
іншою. Це може бути відсутність взаєморозуміння. Одна із причин такого
викривленого уявлення – недостатність спілкування, людських контактів,
а інша – психологічна замкнутість, невміння або побоювання виявити до
оточуючих свою доброту, увагу, щиросердечність;
 різниця в поглядах, системі цінностей;
 різниця в цілях та інтересах;
 відмінність в манері поведінки;
 різниця в рівні освіти та ін.

Методи керування конфліктом (способи поведінки в конфлікті)

У разі виникнення конфлікту важливим для подальшого перебігу

246
конфлікту, його наслідків, є вибір методу керування конфліктом (способу
поведінки в конфлікті).
 Ухиляння – полягає у відмові від конфліктної взаємодії. Даний
підхід може бути ефективним у разі, якщо: предмет суперечності не є для
людини великою цінністю, важливо зберегти з людиною “нормальні”
стосунки, відсутні умови для ефективного вирішення конфлікту (які в
подальшому можуть з’явитися).
 Згладжування – базується на реалізації принципу кота Леопольда
“Давайте жити дружно!” або принципу “Не потрібно розхитувати човен!”.
Хоча проблема, яка лежить в основі конфлікту, не вирішується, може
наступити тимчасовий спокій. Рано чи пізно негативні емоції, які
накопичуються, невирішення проблеми можуть призвести до вибуху та
розгортання конфлікту.
 Примушування – полягає в намаганні примусити іншого
прийняти свою точку зору, намаганні отримати перемогу в конфлікті.
 Компроміс – характеризується прийняттям, до певної міри, точки
зору іншої сторони. Позитивним є те, що здатність до компромісу в
критичних ситуаціях є цінною. Але такий підхід з часом може призвести
до незадоволення “половинним” рішенням і поновлення конфлікту.
 Вирішення (улагодження, розв’язання) – полягає у намаганні
улагодити конфлікт на основі вирішення проблеми, яка лежить в його
основі. Вирішення конфлікту можливе тільки на основі співробітництва,
яке базується на впевненості сторін конфлікту в тому, що розбіжності в
поглядах є закономірними і сторони визнають право один одного на
особисту думку, позицію та готові зрозуміти один одного, що дає
можливість аналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для
всіх вихід.
Методика вирішення міжособистісного конфлікту
Співробітництво є основою вибору методики вирішення конфлікту.
Розглянемо один з можливих і, на нашу думку, ефективних варіантів
методик [29].
1. Повернутися до звичного особистісного стану, “стати самим
собою”. (“Зняти маски” – відмовитися від схем поведінки,
емоційного стану ревнивця, егоїста, диктатора, заздрісника,
агресивності тощо).
2. Виявити справжню причину конфлікту.
3. Відмовитися від принципу “перемога за будь-яку ціну”. В
конфліктах не перемагають, їх вирішують (улагоджують).
4. Знайти декілька можливих варіантів вирішення конфлікту.

247
 5. Оцінити варіанти і вибрати кращий працюючий варіант.
6. Переконати іншу сторону конфлікту у тому, що даний варіант є
найоптимальнішим (“говорити щоб нас почули”, уміти
“слухати” іншу сторону).
7. Усвідомлювати і оберігати цінність взаємовідносин.

Управлінсько-комунікативна некомпетентність керівника як

джерело конфлікту
Провідне значення для подолання деструктивних конфліктів має
управлінська компетентність керівника. Помилки управлінської діяльності
класифікують у три групи:
1) порушення службової етики;
2) порушення трудового законодавства;
3) несправедлива оцінка підлеглих (В.П.Шейнов) [82].
Розглянемо приклади помилок управлінської діяльності відповідно
до їх груп.
А) Порушення службової етики проявляються у наступному:
• грубість, зверхність, зневажливе ставлення до підлеглих;
• нетерпимість до точок зору, відмінних від власної;
• придушення критики;
• доручення виконавцю “через голову” безпосереднього керівника;
• принижуюча критика;
• запрошення стороннього працівника, коли в колективі є
претендент на цю посаду;
• провокування конфлікту між підлеглими.

Б) Порушення трудового законодавства керівником

відбуваються внаслідок правового нігілізму, юридичної неграмотності і
мають наступні прояви:
• обмеження прав підлеглих;
• зловживання посадою (доручення неслужбового
характеру);
• помилки у використанні заохочень і покарань;
• приховування важливої і необхідної інформації (на приклад,
про скорочення, реорганізацію), маніпулювання нею;
• недоліки у розподілі роботи між підлеглими. Наприклад, вигідна
робота потрапляє до одного і того ж працівника;
• встановлення працівникові ставки, що порушує баланс між його
внеском і винагородою.

248
 В) Несправедлива оцінка підлеглих проявляється хворобливе
ставлення до авторитету підлеглих: керівник не тільки не помічає
працівника, а намагається зіпсувати його репутацію, що, як бумеранг,
знижує його власний авторитет;
• неконкретна критика групи підлеглих – дуже шкідлива, бо, по-
перше, кожен думає: "це про мене" або "це не промене", а по-друге, група
гуртується проти керівника;
• жорстка критика з боку керівника, який щойно приступив до
обов'язків, з коментарями типу: "працювати так, як ви працювали до
сьогодні, ви не будете";
• нечітке формулювання вимог, завдань, інструкцій — основа
непорозумінь, роздратування. Такі розпорядження підлеглі називають іди
туди, не знаю куди . У результаті керівник вважає підлеглих нетямущими, а
підлеглі говорять про керівника, що він не знає, чого хоче;
• недооцінка переконання як засобу впливу, невміння
переконувати;
• психологічна несумісність — зустрічається рідше, ніж нам
здається. Наприклад, заздрість — основа неприязні, але не свідчить про
несумісність;
• заздрість до керівника, її викликають його влада, вищий
соціальний статус, вища заробітна платня, кращі умови праці, більша
свобода дій і пересування, більша інформованість. Негативні аспекти
управлінської діяльності набагато менше привертають увагу підлеглих і, як
наслідок, не враховуються ними.
Фактори, що викликають заздрість, не слід підкреслювати, керівнику
потрібно уникати хвалькуватості, зарозумілості та інших проявів
зверхності.

Ділові (виробничі)конфлікти в організації

Особливо важливим для менеджера є уміння аналізувати і
вирішувати виробничі конфлікти, які виникають в організації.
Причини ділових конфліктів організації
 Об’єктивні та суб’єктивні фактори управління.
 Умови праці (технологія, режим, нормування, безпека та ін.).
 Система розподілу ресурсів (виплата заробітної плати,
витрачання коштів, розподіл отриманих прибутків, участь працівників в
управлінні капіталом, правила проведення приватизації та ін.).

249
  Взаємозалежність виробничих задач (виконання завдання, плану
одним підрозділом підприємства залежить від роботи іншого підрозділу).
 Протилежні вимоги до процесу виробництва (необхідність
перевиконати план і необхідність економити електроенергію, збільшення
обсягів виробництва і покращення якості продукції тощо).
З точки зору предмета нашого розгляду – психології управління –
найбільш значимими причинами конфліктів є відповідні об’єктивні та
суб’єктивні фактори управління. Розглянемо причини, способи аналізу
та подолання управлінського конфлікту, із якого виділяється конфлікт
“керівник – підлеглий” [66].
Об’єктивними причинами управлінського конфлікту є об’єктивні
фактори управлінського процесу:
 протиріччя між функціями, які виконує підлеглий, та його
особистісними рисами. Підлеглий розглядається через призму функцій, які
він виконує в організації, а ставлення до нього як до “особистості”
відходить на задній план;
 відсутність чіткого поділу функціональних обов’язків між
керівниками, керівниками і підлеглими (“хибні кола управління”).
Результатом цього є ситуація, коли одному підлеглому вказівки даються
багатьма керівниками, один киває на іншого, відсутність відповідальності;
 протиріччя між обов’язками і правами, між функціями людини та
засобами їх виконання, між колом відповідальності та правами в даній
управлінській сфері;
 непідготовленість спеціаліста до конкретної управлінської
діяльності.
Суб’єктивними причинами управлінського конфлікту є фактори
соціально-психологічного характеру (суб’єктивний аспект управлінського
процесу та особистісні причини):
 прийняття керівниками необґрунтованих, неоптимальних
помилкових рішень;
 зайва опіка та контроль особливо над досвідченими
працівниками;
 низький авторитет конкретного управлінця серед підлеглих;
 порушення в системі стимулів, які запропоновано керівником для
підвищення ефективності роботи.
Серед причин особистісного характеру вчені виділяють:
 низький рівень культури спілкування з обох сторін;
 вибір керівниками неадекватного стилю керівництва;

250
  намагання серед керівників затвердити власний авторитет за
будь-яких умов, особливо затвердити власну непогрішимість у прийнятті
рішень;
 загальне напруження відносин, емоційна нестійкість,
агресивність.
Ігнорування конфліктної ситуації в організації може стати
найбільшою помилкою керівника. За даними досліджень, проведених
російськими психологами, основні конфлікти торкаються сфери
виробничих стосунків між керівниками та підлеглими (про це заявили
80 % респондентів), конфлікти, що торкаються міжособистісних взаємин
становлять 20 %. У 60 – 80 % відповідей винними у виникненні конфліктів
визнають себе працівники, в інших випадках вони покладають відпові-
дальність на своїх керівників. 75 % респондентів покладають вину за те,
що конфлікт має затяжний характер, на керівника і лише 15 % – на себе.
До 30 % всіх конфліктів не знаходять свого вирішення [67].
Тому важливим аспектом недопущення або вирішення
управлінського конфлікту є уміння керівника “бачити” та аналізувати
ознаки наближення конфлікту.
Ознаки конфліктної ситуації:
 зростання емоційної напруги;
 різка зміна у ставленні до роботи;
 факти приниження почуття гідності особистості;
 збільшення локальних конфліктів;
 помітне розшарування колективу на групи, позиції яких значно
відрізняються;
 замкнутість, невідвертість у особистих стосунках;
 втрата довіри між колегами;
 поширення пліток;
 стихійні міні-збори;
 негативні судження про ситуацію в організації (колективі), про
життя і діяльність колег та посадових осіб;
 обговорення негативних факторів та взаємин боротьби, сутичок
стають основними темами розмови в організації.
Але головне в конфлікті – уміння його не допустити. Конфлікту, як і
хворобі, легше запобігти, аніж потім лікувати.
До об’єктивних факторів попередження конфліктів відносяться
такі:
 умови, організація та оплата праці;

251
  відповідність та чіткість у розподілі прав і обов’язків;
 графік та ритмічність роботи;
 рівень технологій;
 забезпечення ресурсами;
 високий рівень трудової і виконавчої дисципліни;
 умови побуту та ін.
Важливим аспектом безконфліктного управління є суб’єктивні
фактори управлінського процесу:
 володіння та реалізація в управлінському процесі, залежно від
ситуації, різних стилів керівництва (авторитарний, демократичний,
ліберальний);
 створення сприятливої психологічної та моральної атмосфери;
 принциповість та об’єктивність відносно людей;
 інтерес, увага та повага до людей;
 привітливість та доброзичливість;
 володіння прийомами конструктивної критики;
 самокритичність керівника;
 уміння ставити себе на місце іншого;
 уміння уважного слухати іншого;
 володіння методами переконання;
 усунення з ділового спілкування суджень та оцінок, які могли б
принизити честь та гідність людини та ін.

Вимоги до керівника при розв' язанні конфлікту в організації

Керівник (якщо він сам є однією із сторін конфлікту) повинен
заздалегідь, по можливості повно проаналізувати ситуацію, що склалася.
Задачі керівника по вирішенню конфлікту полягають у наступному:
• необхідно з'ясувати причину конфлікту;
• визначити цілі конфліктуючих сторін;
• намітити сфери зближення точок зору конфліктуючих сторін і
уточнити поведінкові особливості суб'єктів конфлікту.
Проведене таким чином дослідження дає можливість скласти
загальне уявлення про всі аспекти конфліктної ситуації.
Конкретні дії керівника залежать від того, якої мети домагаються
учасники — ближньої (тактичної) чи віддаленої (стратегічної).
Тактична мета вимагає конкретних дій: прийняти чи відмінити
рішення, вибачитися, пояснити, визнати помилку.

252
 Стратегічна — комплекс дій, віддалений результат,який негайно не
досягається. Вона передбачає реорганізацію роботи, покращення її умов, зміну
режиму. Проте робити перший крок потрібно без зволікання, не
обмежуватися обіцянками.
Велике значення, на думку психологів, у залагодженні конфліктних
ситуацій має спілкування учасників, центральним моментом якого є
переговори, що передбачають вміння провести бесіду зі своїм опонентом.
Якщо потрібно змінити ставлення робітника до обов'язків, вирішальним
моментом є переконати, що це не забаганка керівника, а об'єктивна
необхідність.

Роль керівника в профілактиці конфліктів

Складові профілактики міжособистісних конфліктів в організації:
мистецтво керівництва, ставлення до конфліктів, конкретні заходи з
покращення соціально-психологічного клімату в колективі. Якщо
керівник вчасно розв'язує ділові суперечності в організації, то до
конфліктів, як правило, не доходить. Ставлення до конфліктів різної
природи неоднакове. Деструктивних повинно бути якомога менше, бо в них
проявляється негативний вплив особистості на діяльність.
Там, де без конфлікту неможливо вирішити питання, не слід його
приховувати.
Конкретні заходи з профілактики конфліктів:
• робота, спрямована на покращення умов праці, організації
виробництва, побутових умов;
• інформування підлеглих про важливі питання професійної
діяльності та її перспективи;
• дотримання трудового законодавства, його нормативних
документів;
• робота з підлеглими щодо правової освіти;
• дотримання трудової етики.

Керівнику потрібно пам'ятати, що:

1) управління людьми починається з себе;
2) не поважаючи підлеглих, не отримаєш поваги до себе, а це вже
передконфліктна ситуація;
3) ніщо не цінується так дорого і не коштує так дешево, як
ввічливість;

253
 4) слід вивчати підлеглих, виявляти інтерес до їх особистості з
метою індивідуального підходу у пошуках взаєморозуміння;
5) приховування інформації веде до напруги у відносинах.
Підлеглі певним чином оцінюють свого керівника, і це необхідно
враховувати. Чоловіки цінують у керівникові, насамперед, такі якості, як:
знання справи; вміння організувати роботу; бачення перспективи,
забезпечення високої заробітної платні. Жінки бажають більш
демократичного стилю, ввічливого ставлення, поваги.

Правила поведінки керівника у конфліктній ситуації

У багатьох випадках конфлікту можна не допустити, вирішуючи
суперечності на стадії конфліктної ситуації. Переростання конфліктної
ситуації у конфлікт значно прискорюють конфліктогени, яких для
попередження конфлікту слід уникати. Ось деякі ПРАВИЛА поведінки
керівника у конфліктній ситуації.
1. Дайте партнеру "випустити пар".
Якщо він роздратований і агресивний, то потрібно допомогти йому
знизити внутрішню напругу. Поки це не трапиться, домовитися з ним важко
або неможливо.
Під час його "вибуху" слід поводитися спокійно, впевнено, але не
зарозуміло. Якщо людина агресивна, значить, вона переповнена
негативними емоціями. У хорошому настрої люди не кидаються один на
одного.
Якнайкращий прийом у ці хвилини — уявити, що навкруги тебе є
оболонка (аура), через яку не проходять стріли агресії. Ти ізольований, як у
захисному коконі. Небагато уяви, і цей прийом спрацьовує.
Зажадайте від нього спокійно обгрунтувати претензії.
Скажіть, що враховуватимете тільки факти і об'єктивні докази.
Людям властиво плутати факти і емоції. Тому емоції нейтралізуйте
питаннями: "те, що ви говорите, стосується фактів, або враження чи
вигадки?".
4. Знижуйте агресію несподіваними прийомами.
Наприклад, попросіть довірливо поради. Задайте несподіване
питання, зовсім про інше, але значуще для нього.
Нагадайте про те, що вас зв'язувало у минулому і було дуже приємним.
Зробіть комплімент ("Ваш гнів набагато менший, ніж я чекав, ви такі
холоднокровні в гострій ситуації..."). Виразіть співчуття, наприклад, тому, що
він (вона) втратив дуже багато. Головне, щоб ваші прохання, спогади,

254
компліменти переключали свідомість розлюченого партнера з негативних
емоцій на позитивні.
5. Не давайте йому негативних оцінок, а говоріть про свої
почуття.
Не говоріть: "Ви мене одурюєте", краще звучить: "Я відчуваю себе
обдуреним". Не говоріть: "Ви груба людина", краще скажіть: "Я дуже
засмучений тим, як ви зі мною розмовляєте". Цей прийом прийнято
називати "Я-висловлювання".
5. Попросіть сформулювати бажаний кінцевий результат і
проблему як ланцюг перешкод.
Проблема — це те, що треба вирішувати. Ставлення до людини — це
фон або умови, в яких доводиться вирішувати. Неприязне ставлення -до
клієнта або партнера можуть примусити уникати рішення. А ось цього
робити не можна! Не дозволяйте емоціям управляти вами! Визначте разом з
ним проблему і зосередьтесь на ній.
6. Запропонуйте клієнту висловити свої міркування щодо
залагодження виниклої проблеми і свої варіанти її рішення.
Не шукайте винних і не пояснюйте положення, що? утворилося,
шукайте вихід з нього. Не зупиняйтеся на першому прийнятному
варіанті, а створюйте спектр варіантів. Потім з нього виберіть кращий.
При пошуку шляхів рішення пам'ятайте, що слід знайти
взаємоприйнятні варіанти рішення. Ви і партнер повинні бути задоволені
взаємно. І ви обидва повинні стати переможцями, а не переможцем і
переможеним.
Якщо не можете домовитися про щось, то шукайте об'єктивну міру
для угоди (нормативи, закон, факти, існуючі положення, інструкції).
7. У будь-якому випадку дайте партнеру "зберегти самоповагу".
Не дозволяйте собі розпускатися і відповідати агресією на агресію. Не
зачіпайте його гідності. Він цього не пробачить, навіть якщо і поступиться
натиску. Не зачіпайте його особистості. Давайте оцінку тільки його діям і
вчинкам. Можна сказати: "ви вже двічі не виконали свою обіцянку", але не
можна говорити: "ви — необов'язкова людина".
8.Віддзеркалюйте значення його висловів і претензій.
Здається, що все ясно, та все ж: "Чи правильно я вас зрозумів?",
"Ви хотіли сказати...?", "Дозвольте , я перекажу, щоб переконатися, чи
правильно я вас зрозумів, чи ні". Ця тактика усуває непорозуміння і, крім
того, вона демонструє повагу до людини. А це теж зменшує її агресію.
9.Тримайтеся як на вістрі у позиції "на рівних".

255
 Більшість людей, коли на них кричать або їх звинувачують, теж кричить
у відповідь або прагне поступитися, промовчати, щоб згасити гнів іншого.
Обидві ці позиції (зверху — "батьківська", або знизу — "дитяча")
неефективні.
Тримайтеся твердо у позиції спокійної впевненості (позиція на
рівних — "доросла"). Вона утримує і партнера від агресії, допомагає обом не
втратити свою особистість.
10. Не бійтеся вибачитися, якщо відчуваєте свою провину.
По-перше, це обеззброює клієнта, по-друге, викликає у нього пошану.
Адже до вибачення здатні тільки впевнені й зрілі особи.
11. Нічого не треба доводити.
У будь-яких конфліктних ситуаціях ніхто ніколи і нікому нічого не
може довести. Навіть силою. Негативні емоційні дії блокують здатність
розуміти, враховувати і погоджуватися з "ворогом". Робота думки
зупиняється. Якщо людина не думає, раціональна частина мозку
вимикається.
12. Замовкніть першим.
Якщо так вже вийшло, що ви втратили контроль над собою і не
помітили, як вас втягнули в конфлікт, спробуйте просто замовкнути. Не від
"супротивника" вимагайте: "Замовкни!... Припини!", а від себе. Добитися
цього найлегше.
Ваше мовчання дозволяє вийти зі сварки і припинити її. У будь-якому
конфлікті беруть участь звичайно дві сторони, а якщо одна зникла — з ким
сваритися?
Якщо ж жоден з учасників не схильний замовкнути, то обох дуже
швидко захоплює негативне емоційне збудження. Напруга стрімко
зростає. В такому "діалозі" взаємні реакції учасників тільки підливають
масла у вогонь. Щоб згасити це збудження, потрібно прибрати те, що його
розпалює.
Мовчання не повинне бути образливим для партнера. Щоб сварка
припинилась, потрібно мовчанням ігнорувати сам факт сварки, негативне
збудження партнера, начебто нічого цього не було.
13. Не характеризуйте стан опонента.
Всіляко уникайте словесної констатації негативного емоційного
стану партнера: "Ну ось, поліз у пляшку! ... А чого ти нервуєш, чого
злишся?... Чого ти скаженієш?". Подібні "заспокійливі" слова тільки
укріплюють і посилюють розвиток конфлікту.
14. Йдучи, не грюкайте дверима.

256
 Сварку можна припинити, якщо спокійно і без жодних слів вийти з
кімнати. Але якщо при цьому грюкнути дверима або перед цим сказати щось
образливе, можна викликати ефект страшної, руйнівної сили. Відомі трагічні
випадки, викликані саме образливим словом "під завісу".
15. Говори, коли партнер заспокоївся.
Якщо ви замовкли, і партнер розцінив відмову від сварки як
капітуляцію, краще не спростовувати цього. Тримайте паузу, поки він не
заспокоїться. Перемагає не той, хто залишає за собою останній разючий
випад, а той, хто зуміє зупинити конфлікт спочатку, не дасть йому розгону.
16. Незалежно від результату вирішення суперечності прагніть
не руйнувати відносин.
Виразіть партнеру свою пошану і прихильність. І якщо ви збережете
відносини і дасте партнеру "зберегти самоповагу", ви набагато легше
відновите з ним нормальне спілкування. Знайти нового, надійного,
неконфліктного працівника — теж справа не з легких.

4.4.7. Комунікація “організація – зовнішнє середовище”

Будь-яка організація, підприємство є відкритою системою, що
перебуває в постійній взаємодії з тими чи іншими елементами
зовнішнього середовища. Дослідженню зовнішнього середовища слід
приділяти достатню увагу, оскільки воно зумовлює рівень визначеності, в
умовах якого приймаються управлінські рішення.
Зовнішнє середовище – це сукупність господарських і суб'єктів,
економічних, суспільних і природних умов, національних і міждержавних
інституціональпих структур та інших зовнішніх відносно організації умов
і чинників.
Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на
середовище прямої та опосередкованої дії [31].
Середовище прямого впливу на організацію утворюють певні субєкти
– споживачі, конкуренти, постачальники, державні організації, фінансово-
кредитні установи та інші зовнішні агенти й контрагенти.
До найвагоміших факторів прямої дії належать закони України про
підприємство, підприємництво, власність, охорону праці, захист прав
споживачів, про обмеження монополізму й недопущення недобросовісної
конкуренції, урядові декрети й постанови, нормативні документи
галузевих і територіальних органів управління, спрямованих на правове та
організаційне закріплення економічних відносин міждержавними
владними структурами й господарськими суб'єктами, напрацювання норм
і правил їхньої поведінки (правил гри) в економічному просторі.

257
 Середовище непрямої дії охоплює матеріально-технічні умови,
суспільні відносини та інституції, інші чинники, що впливають на
організації опосередковано. Цим чинникам властивий високий рівень
варіативності, невизначеності й непередбачуваності. До основних з них, за
якими підприємство має уважно стежити й правильно оцінювати пов'язані
з ними загрози чи зиски під час вироблення підприємницької стратегії,
належать економічні, політичні, соціокультурні, науково-технологічні,
екологічні й деякі інші.
Отже, зовнішнє середовище організацій є складним, мінливим,
взаємопов’язаним і досить невизначеним. Організації, прагнучи зменшити
рівень невизначеності зовнішнього середовища можуть застосовувати дві
стратегії – пристосуватись до змін або впливати на середовище з метою
зробити його більш сприятливим для свого функціонування.

Комунікація з клієнтами та партнерами по бізнесу

З точки зору ціннісних та психологічних засад управління
комунікацією організації з зовнішнім світом значне місце займає
комунікація з клієнтами та партнерами по бізнесу.
Просування товару на ринок є одним з найважливіших обов’язків
менеджера. Для того щоб успішно здійснювати його продаж, менеджер
повинен розробляти стратегію спілкування та взаємодії з клієнтами. Для
цього йому необхідно відповісти на такі запитання: “Що я знаю про
клієнта? Яка інформація допоможе краще задовольнити потреби клієнта?
Як клієнт оцінює організацію та її товар, її сильні та слабкі сторони? Як
можна закріпити відданість клієнта своїй організації і завдяки цьому
збільшити прибуток? У чому конкуренти досягли більших успіхів і за
рахунок чого?” Відповіді на ці запитання багато в чому залежать від знань
про психологічну природу клієнтів та вміння взаємодіяти з ними.
Актуальність цієї проблеми зумовила появу нової концепції
управління маркетингом – маркетингу стосунків, який передбачає
спрямованість маркетингової діяльності організації на встановлення
довгострокових, конструктивних взаємин з потенційними клієнтами.
Таким чином, крім дослідження ринку, планування, стимулювання збуту у
менеджера з’являється ще одна важлива функція – взаємодія з покупцем.
Відомо, що в багатьох сферах бізнесу 80 – 90% доходу формують
постійні клієнти. І тому завдання кожної організації, кожного менеджера
зокрема – утримати насамперед постійних клієнтів і, звичайно, залучити
до співробітництва нових. Шмінке Дон у своїй книзі “7 принципів
Древніх Самураїв або Кодекс керівника” зазначає: “Клієнти – це джерело

258
 життя для корпорації, і їх треба поважати, як землю, за те, що вона –
джерело життя” [71].
За оцінками американських спеціалістів, лише 40% поразок у бізнесі
припадають на неправильну оцінку ринку та конкуренцію, а причиною
60% є неправильна взаємодія з клієнтами, неврахування того, що їм
потрібно і саме зараз, і яку ціну вони готові заплатити.
До основних форм спілкування менеджера з клієнтами фахівці
відносять [67]:
 опитування різних груп населення, телемаркетинг;
 створення так званих “фокус-груп” з числа постійних клієнтів, з
якими обговорюються проблеми, що стоять перед фірмою, та можливі
шляхи їх вирішення;
 проведення конференцій, презентацій тощо;
 персональне спілкування з клієнтами.
Використовуючи названі та інші форми спілкування менеджери
отримують інформацію про потреби клієнта, мотивацію його звернення до
їхньої організації; рівень задоволеності сподівань клієнта; поведінку
клієнта до і після купівлі продукту та ін.; думку про різні аспекти
діяльності організації (асортимент послуг, цінову політику тощо).
Оскільки основою дій клієнтів є певний мотив, то й дослідження
менеджер повинен починати з вивчення мотивів поведінки клієнтів [67].
Втрата клієнтів є небезпекою для будь-якої організації, тому що
створює їй антирекламу. За результатами американських досліджень 70%
опитаних респондентів змінили магазин, в якому обслуговувалися, через
те, що з ними погано поводилися продавці та менеджери [55].
Колишній віце-президент з маркетингу компанії ІВМ Ф. Роджерс
зазначає [49]: “Мати справу з компанією, яка не зорієнтована на клієнта, –
це втрачений час і нерви. Ви це відчуваєте, якщо телефонуєте в компанію і
ще не встигли представитися та привітатися, а вам кажуть: “Заждіть”. У
приймальній офісу Вас вилають за те, що Ви своїм запитанням заважаєте
приватній бесіді, і відішлють шукати якогось працівника на іншому кінці
коридору чи на інші поверхи, конкретно не кажучи, де саме. Повз Вас
пройде десяток працівників, але жоден не запропонує допомогу. Якщо Ви
помилилися, то тут з Вами будуть розмовляти так, начебто Ви їх
пограбували. Якщо працівник не відповідає на телефонні дзвінки та на
листи, якщо в останню хвилину і без поважних причин відміняє зустріч
або спізнюється, то яку думку про цю компанію матиме клієнт? Він не
буде впевненим, що тут своєчасно та якісно виконають його замовлення. І
з такою компанією він ще раз навряд чи захоче мати справу”.

259
 4.4.8. Проблеми ефективності комунікації в організації
Важливими критеріями ефективності комунікації в організації є
групова згуртованість та соціально-психологічний клімат в організації
(групі).

Групова згуртованість
Групова згуртованість – процес групової динаміки, який характе-
ризує міру (ступінь) прихильності до організації (групи) належних до неї
осіб; дружний, організований, одностайний колектив.
Вона передбачає утворення і розвиток у групі (організації, установі
тощо) зв’язків, які забезпечують перетворення зовнішньо заданої
структури на психологічну спільність людей, складний психологічний
організм, якому властиві безконфліктність стосунків і узгодженість
внутрігрупових дій. Конкретними показниками згуртованості є: рівень
взаємної симпатії в міжособистісних стосунках; ступінь привабливості
групи для її учасників.
До факторів, які впливають на рівень згуртованості дослідники
відносять [6]:
 частота взаємодії;
 стиль керівництва групою;
 статусні та поведінкові характеристики членів групи;
 вияви подібності між людьми (за віком, професією, цінностями,
установками тощо);
 успіх у виконанні групового завдання.
До сил згуртованості відносять [6]:
 мотивація потягу індивіда до групи як сукупність його потреб і
цінностей;
 спорнукальні властивості групи (цілі, спосіб дій, характеристика
членів групи, престиж);
 очікування індивіда (позитивні або негативні);
 порівняння та суб’ктивна оцінка наслідків перебування у різних
соціальних групах.

Соціально-психологічний клімат
Соціально-психологічний клімат в організації може підсилювати чи
знижувати предметну діяльність людей так само, як і професійні завдання
організації істотно впливають на соціально-психологічний клімат.

260
 Соціально-психологічний клімат організації – це соціально-
психологічний стан організації як єдиного цілого, що інтегрує її окремі
групові стани і дає уявлення про характер ціннісних орієнтацій,
міжособиотісних стосунків, взаємних очікувань у ньому.
Інституційною основою соціально-психологічого клімату
організації, як видно із попереднього визначення є “окремі групові
стани”, або “соціально-психологічні клімати груп” які входять в
організацію.
Соціально-психологічний клімат групи – якісний аспект
міжособистісних стосунків, що виявляється у сукупності внутрішніх
(психологічних) умов, які сприяють або перешкоджають продуктивній
спільній діяльності і всебічному розвитку особистості у групі.
Синонімами поняття «соціально-психологічний клімат», які
зустрічаються в літературі, є терміни «моральний клімат», «психо-
логічний клімат», «психологічна атмосфера», «організаційний клімат».
За допомогою цього поняття здійснюється оцінка соціально-
психологічного стану організації, яка виходить із більш широкого
соціального цілого. Спеціалісти розрізняють сприятливий і неспри-
ятливий, здоровий і нездоровий, а також нестійкий соціально-
психологічний клімат.
Сприятливим вважається соціально-психологічний клімат такої
організації, цінності якого та взаємовідносини в ньому відповідають
основним завданням соціального розвитку суспільства: у її членів
достатньо розвинена потреба у суспільній праці як сфері особистісної
самоактуалізації, в міжособистісних відносинах працівників домінують
взаємоповага та поважне ставлення, взаємо ін-формованість із важливих
питань, взаємовиручка та взаємо відповідальність.
Яскраві прояви співробітниками організації егоцентричних і
меркантильних інтересів, неповаги до товаришів по роботі, байдужість і
черствість у їх взаємовідносинах, часті конфлікти – основні ознаки
несприятливого соціально-психологічного клімату.
Нестійкий клімат виявляється в ситуаціях, коли глибокий інтерес
працівників до змісту праці поєднується з байдужістю і черствістю у
спілкуванні.

Соціально-психологічний клімат в організації характеризують як

позитивні, так і негативні ознаки. До позитивних ознак соціально-
психологічного клімату належать [38]:
 наявність позитивної перспективи для групи і кожного її індивіда;

261
  взаємодовіра і висока взаємовимогливість у групі;
 ділова критика;
 вільне висловлювання власної думки;
 відсутність тиску керівників на підлеглих;
 достатня поінформованість працівників про цілі та завдання
організації;
 задоволеність працею й належністю до групи;
 прийняття на себе відповідальності за стан справ у групі тощо.
Негативними ознаками соціально-психологічного клімату є
дезінтеграція групи, нечітко визначені права та обов’зки осіб організації,
відсутність чітко налагодженої системи комунікацій, наявність проблем
адаптації до умов організації та ін.
Соціально-психологічний настрій колективу виявляється у
стосунках, що формуються на основі об’ктивних і суб’ктивних зв’зків
між людьми. Адже за безпосередніх контактів усі зв’зки між
працівниками набувають емоційного забарвлення, яке визначається
ціннісними орієнтаціями, моральними нормами, особистими інтересами.
На соціально-психологічний клімат в організації впливають
такі чинники [38]:
 соціально-психологічний клімат суспільства (макроклімат);
 умови життєдіяльності (територіальне розташування, специфіка
діяльності та ін.);
 суспільна думка, психологічний вплив, наслідування тощо;
 вплив особливостей групової динаміки.
Вітчизняні дослідники Л. П. Буєва, Н. Н. Обозов, Б. Д. Паригін,
вичаючи соціально-психологічний клімат в організації та особливості
його динаміки виділяють дві основні групи чинників його формування,
позначаючи їх як фактори макро- і мікросередовища.
Чинники макросередовища – це суспільне тло, на якому будуються
і розвиваються відносини людей. До таких чинників належать:
– суспільно-політична ситуація в країні (ясність і чіткість
політичних і економічних програм, довіра до уряду);
– економічна ситуація в суспільстві (баланс між рівнями технічного
і соціального розвитку);
– рівень життя населення (баланс між заробітною платою і рівнем
цін, споживча здатність населення);
– організація життя населення (система побутового і медичного
обслуговування);

262
 – соціально-демографічні фактори (задоволення потреб суспільства
і виробництва в трудових ресурсах);
– регіональні фактори (рівень економічного і технічного розвитку
регіону);
– етнічні фактори (наявність або відсутність міжетнічних
конфліктів у спільноті).
Чинники мікросередовтца – це особливості матеріального і
духовного оточення особистості в організації. До мікрофакторів ві-
дносяться чинники об'єктивні й суб'єктивні.
Об'єктивні чинники – це комплекс технічних, санітарно-
гіпєнічних, управлінських складових кожної конкретної організації.
Суб'єктивні або інакше соціально-психологічні чинники розг-
лядаються у прив'язці до формальної та неформальної структур ор-
ганізації:
а) формальна структура – характер офіційних і організаційних
зв'язків між членами групи, офіційні ролі і статуси членів групи, стиль
управління керівництва;
б) неформальна структура – наявність товариських контактів,
співробітництва, взаємодопомоги, дискусій, суперечок, індивідуальні
психологічні особливості кожного члена групи, їхня психологічна
сумісність.
Специфічною сферою проявів соціально-психологічного клімату
слугують взаємовідносини між керівником і рядовими членами
колективу, стиль керівництва та лідерства, притаманні певній організації.
В обов'язки керівника входить формування сприятливого соціально-
психологічного клімату організації. Для цього він може застосовувати
широкий арсенал методів соціального управління, подолання конфліктів,
розвитку згуртованості виробничого колективу. 292
Значний вплив на соціально-психологічний клімат в організації
здійснює інноваційна діяльність, яка пов'язана з впровадженням
виробничих і управлінських нововведень. З іншого боку, сприятливий
соціально-психологічний клімат організації виступає продуктивною
основою для запровадження новацій у виробництво.

263
 4.5. Психологія менеджменту нововведень

4.5.1. Проблеми процесу та результату нововведень в організації

4.5.2. Подолання психологічних бар’єрів в процесі впровадження
інновацій

4.5.1. Проблеми процесу та результату нововведень в організації

Серед проблем, з якими стикається сучасне суспільне виробництво
немає важливішої і складнішої, ніж проблема нововведень. Інноваційний
процес стосується, як правило, мети, структури, задач, технологій і
людських ресурсів організації, що є її внутрішніми взаємопов'язаними
змінними. Саме тому інноваційна (пов'язана із здійсненням нововведень,
змін) сфера є однією з найважливіших у діяльності керівника, менеджера,
які працюють в галузі впровадження нововведень у організаціях.
Світ новацій надзвичайно великий і не зводиться тільки до техніки
та технології. Термін «новація» вживається щодо всіх новин як у
виробничій, так і в організаційній, фінансовій, науковій, навчальній,
соціальній сферах, щодо будь-яких удосконалень, які забезпечують
зменшення витрат або створюють умови для зміни способу життя.
Аналіз визначень, існуючих у сучасній літературі показує, що під
терміном «нововведення» («інновація») одні автори розуміють об'єкти
впровадження, інші – процес, що веде до появи чогось нового – новації.
Новація – поява чогось нового у сфері неуки, виробництва, соціа-
льних послуг.
Більшість новацій реалізується у сфері економіки, забезпечуючи
вирішення завдань економічного зростання, конкурентоспроможності не
тільки підприємства, а й країни в цілому. Чимало новацій, своєчасно не
впроваджених, морально старіють, утрачають новизну і свою комерційну
привабливість. Новація з моменту впровадження у виробництво,
побут, інші сфери діяльності стає нововведенням (інновацією).
Англійське слово іnovation у перекладі означає нововведення та
поширення новинок.
Нововведення – це результат практичного освоєння новації, задіяної
у динаміці, ефективність якої оцінюється не тільки економічним, а й
соціальним ефектом.
Нововведення – заходи, спрямовані на перетворення будь-яких
компонентів у структурі або функціонуванні організації.
Терміном «інновація» позначаються всі нововведення у виробничій,
комерційній, фінансовій, маркетинговій, управлінській та інших сферах,

264
 будь-які зміни й удосконалення, що забезпечують суспільний прогрес,
економію витрат, підвищення рівня ефективності, рентабельності
виробництва. Згідно з класичним розумінням інновація — це не просто
нововведення, а нова функція виробництва, «нова комбінація». Вона
означає іншу якість виробництва та управління і розглядається в динаміці
як процес.
Інновація – кінцевий результат інноваційної діяльності, втілений у
вигляді нового або вдосконаленого продукту чи технологічного процесу,
який використовується в практичній діяльності або в новому підході до
соціальних послуг. Її необхідною ознакою в науково-технічна новизна та
виробниче використання.
Необхідність нововведень визначається поєднанням зовнішніх та
внутрішніх чинників. До зовнішніх чинників належать [38]:
 політичні – зміни політичного курсу країни, законодавства,
керівників на різних рівнях влади тощо;
 економічні – спад або піднесення економіки, зміна обмінних
курсів національної валюти і відсоткових ставок на кредити,
зміни в системі фінансування, виснаження сировинних ресурсів
тощо;
 попит на ринку – відмова або підвищення попиту на певні товари
й послуги;
 технологічні – створення нових виробничих технологій,
інформаційних систем і каналів комунікації, зміна умов доступу
до нових технологій тощо;
 соціальні – зміна соціальних цінностей та смаків, поява нових
потреб, зміни соціальної структури тощо;
 конкуренти – поява нових, занепад існуючих конкурентів тощо;
 стихійні лиха або техногенні катастрофи.
Внутрішні чинники, які викликають необхідність нововведень,
пов’язані з усвідомленням необхідності або бажанням розвивати нові
напрями діяльності, підвищувати продуктивність праці, мотивацію
персоналу, поліпшувати якість та обслуговування, розширювати обсяг
продажу, берегти кадри, зміцнювати позиції на ринку тощо.
Люди по-різному реагують на нововведення. З погляду психології це
в багатьох випадках залежить від особистісного ставлення до змін,
зумовленого позитивною чи негативною їх оцінкою. У процесі
запровадження будь-якого обґрунтованого нововведення утворюється
принаймні п’ять груп людей, які по-різному реагують на зміни:
противники, скептики, нейтрали, прихильники та ентузіасти [38].

265
  Противники. Вони негативно ставляться до нововведень,
надають перевагу традиційним методам, спосо-бам, формам роботи. Іноді
чинять опір конкретному нововведенню, намагаються залучити до цього і
тих, хто ще повністю не визначився.
 Скептики (вербальні противники). Вони на словах виявляють
незадоволення нововведеннями, однак за власною ініціативою не
вдаються до жодних практичних кроків, які б унеможливили зміни.
 Нейтрали. Ця категорія осіб байдуже ставиться до будь-яких змін
та нововведень. Вони вважають, що нововведення не вплине на їх трудову
діяльність, а якщо це і станеться, то незначною мірою.
 Прихильники. Вони, як правило, схвалюють і на словах
підтримують нову ідею, однак у конкретній справі малоініціативні. Іноді у
них виникають сумніви щодо ефективності й актуальності конкретного
варіанта проекту.
 Ентузіасти. Як ініціатори або активні прихильники змін, вони
підтримують їх і на словах, і на практиці. Своїми ідеями намагаються
залучити до нової справи якомога більше людей в організації.
Дослідниками визначено такі головні психологічні бар’єри на шляху
до нововведень [2]:
 Бар’єр некомпетентності – обумовлений трудностями
впровадження, пов’язаними з невпевненістю робітників у своїх силах, щоб
успішно справитися з роботою після нововведень.
 Барьер навички, звички, традиції є наступним по значимості та
обумовлений прив’язаністю до сформованого та автоматизованого
способу роботи з технікою, по відношенню до технологічних вимог і
організаційним структурам.
 Бар’єр ідилії – пов’язаний з задоволеністю деяких працівників їх
положенням в праці, побуті, що призводить до неактивності людини при
впровадженні інновацій.
 Бар’єр збільшення психофізіологічного навантаження – страх
збільшення норм, планових завдань, підвищення психічного та фізичного
навантаження.
 Бар’єр компенсації – з’являється на основі переживання
суб’ективної трудності, пов’язаний з невпевненістю в тому, що додаткові
зусилля отримають відповідну матеріальну і моральну компенсацію.
 Бар’єр винагородження (інтересу) – проявляється як страх
зниження винагород після нововведення, коли невідомі розмір винагород і

266
ранг майбутньої посади. Різновидами бар’єру є зарплата, просада,
соціальний статус. В основі цього бар’єру лежать интереси людини.
 Бар’єр зміни місця роботи – виникає в результаті скорочення
штатів, переміщення на нову роботу.
 Бар’єр марки (фірми, авторитета впроваджувача, доцільності) –
це прояв негативного відношення до нового, недостатньо авторитетному
або доцільному.
 Бар’єр партнера – це результат сумнівів або невіра у можливості
інших в переустройство безпосереднього ділового партнера після
нововведення.
До інших причин спротиву нововведенням вчені відносять [38]:
– дрібновласницький інтерес;
– нерозуміння і дефіцит довіри;
– різне оцінювання ситуації;
– низька терпимість до зміни;
– тиск колег;
– втома від змін;
– попередній невдалий досвід змін.

4.5.2. Подолання психологічних бар’єрів в процесі впровадження

інновацій
Визначено способи подолання психологічних бар’єрів в процесі
впровадження інновацій [38]:
 Просвіта та поінформованість співробітників. Інформування
про нововведення до того, як воно відбудеться, можливість співробітників
з'ясувати хвилюючі питання, висловити побоювання з приводу
передбачуваної зміни, відкрите спілкування і взаємодія допомагають їм
усвідомити необхідність змін, відчути, що у прийнятті рішення щодо них
враховано і думку колективу. Усе це дуже важливо за дефіциту
інформації, циркулювання недостовірних відомостей.
 Участь і залучення людей до обговорення нововведень.
Свідченням цього є готовність ініціаторів змін вислухати осіб, яких вони
торкаються, використати їхні поради. Цей підхід є ефективним, якщо
ініціатори змін потребують додаткової інформації та підтримки тих, кого
вони стосуватимуться.
 Допомога та підтримка. Вони залежать від типу перетворень,
можуть охоплювати навчання нових навичок, управління стресом,
обговорення спільних проблем, конкретну підтримку співробітників, котрі
потребують допомоги.

267
  Переговори та угоди. Таку тактику (з окремими індивідами, з
групами) застосовують, коли нововведення реально ставлять конкретних
осіб у програшне становище.
На думку Н. А. Ільїної, для того щоб нововведення було успішним,
при його здійсненні, адміністрації організації необхідно реалізувати
наступні 7 кроків:
1крок. Керівник і члени колективу мають чітко уявляти собі, що і коли
буде зроблено. Необхідно провести колективний аналіз можливих
варіантів здійснення нововведення, сформувати поетапний план його
впровадження, а також чітко представити наслідки, насамперед такі як
новий розподіл праці, розміщення і підпорядкованість кадрів, оплата, і
т. ін.
2крок. Має бути проведена оцінка ступеня готовності колективу до змін і
участі в інноваціях. Настільки ж важлива інформація про спектр
незадоволеності працівників основними умовами їхньої діяльності.
Така інформація створює основу діагностики потенціалу впровадження
нового в колективі, окреслює стан підготовленості організації до змін,
що передбачаються.
Відомо, що успіху починань суттєво сприяє гарний соціально-
психологічняй клімат у колективі. В соціально-психологічному плані це
виражається у співробітництві підрозділів, єдності цілей працівників
колективу, рівні розвитку мікроколективів, розумінні недоліків старої
організаційної структури, позитивній установці на нові можливі функції і
статуси, досвід членів організації адаптації до нових умов.
3крок. Мають дотримуватися умови поетапності реорганізації. Це знижує
ризик і потенційні можливості відторгнення нововведень учасниками
виробничого колективу.
4крок. Сприяє нововведенням підтримка реорганізації «ключовими»
людьми організації, а також залучення до цього її неформальних
лідерів.
5крок. До успіху веде широке залучення персоналу, що працює у всіх
підрозділах організації. Дійсно, якщо людина внесла свій внесок в
організаційну перебудову, вона стає її прихильником і захисником.
Особливо ретельно необхідно працювати з людьми тих підрозділів, де
готується реорганізація. При цьому немає необхідності задіяти в цьому
процесі усіх без винятку членів колективу, тому що настільки широкий
підхід веде до розмивання особистої відповідальності.
6 крок. Необхідною умовою є поінформованість колективу про
підготовку і реалізацію нововведення, особливо при організації

268
 управлінських нововведень. Уривчасті дані швидко набувають форми
слухів. Таким чином, чим більше питань буде вирішено на підготовчій
стадії, тим успішніше буде проведена реорганізація. 296
7 крок. При плануванні нововведень необхідно і планування ризику.
Ризикувати — це діяти в ситуації невизначеності, неперед-баченості.
Ризик — це витрата зусиль і засобів при невизначеному співвідношенні
виграшу і втрат. Це насамперед соціальна проблема, навіть при технічних
нововведеннях. Для конкретної людини, особливо керівника, ризик — це
прийняття на себе відповідальності за здійснення змін.
Схильність до ризику являє собою досить стійку характеристику
індивіда і пов'язана з такими особистісними рисами, як незалежність,
прагнення до успіху, схильність до домінування, На поведінку, пов'язану з
ризиком впливає також культурна традиція і соціальні умови. Люди,
впевнені в собі, частіше йдуть на ризик, тому що не бояться «втратити
обличчя» при програші. Практика показує, що успішні підприємці
ризикують помірковано.
За розрахунками спеціалістів, ризик при впровадженні органі-
заційних нововведень складає близько 50 %. Антиподом ризику є гарантії.
Виділяють гарантії досягнення (розраховані на успіх) і гарантії
компенсації (розраховані на невдачу). їх усвідомлення та прорахунок
знижують негативні наслідки ризикованих дій.
Дані про соціально-психологічні наслідки впровадження новов-
ведень, підтверджені великою кількістю статистичних матеріалів, зібраних
Н. А. Ільїною, свідчать, що в період упровадження нововведень у
більшості колективів мають місце поліпшення взаємин працівників,
зниження конфліктності, ріст внутрішньогрупової згуртованості. Тобто у
сфері організаційних взаємин виявляється своєрідна компенсація загальної
напруженості учасників реорганізації, поліпшується соціально-
психологічний клімат виробничого колективу.
Інноваційна культура
Ще одним важливим наслідком успішного впровадження но-
вовведень є формування інноваційної культури співробітників, задіяних в
цих трансформаційних процесах організації. Остання сьогодні стає
суттєвою складовою особистісної культури людини праці, яка дозволяє їй
крокувати в ногу з часом, продуктивно змінюючи себе та соціальну
дійсність.
, Методологічна
Поняття інноваційної культури. Інноваційна культура — складова
загальної культури людини поряд з професійною, управлінською,
національною, політичною, правовою, економічною, духовною,

269
корпоративною, інформаційною, педагогічною, методологічною та
іншими видами культури. Під інноваційною культурою розуміють
особливу форму (різновид) загальнолюдської культури, яка виникла
завдяки прагненню суспільства (організації) до самооновлення
(матеріального та духовного) і яка є передумовою якісних змін
життєдіяльності людей. Сьогодні наявність в суспільстві такої культури та
рівень її розвитку вважається найважливішим соціально-психологічним
фактором суспільного розвитку країни.
, Методологічна
Інноваційна культура — це система суспільних цінностей, які
відповідають інноваційному розвитку суспільства, держави, регіонів,
РсгулятиммЗ
, Методологічна
;Кре»ти»я« [
галузей економіки, підприємств, установ, організацій і відображають
індивідуально-психологічні якості, інші найважливіші соціальні цінності
людини, які сприяють формуванню та розвитку інноваційно активної
особистості. Така культура забезпечує окремій особистості принципи
інноваційної моделі поведінки. Таким чином, інноваційну культуру
необхідно розглядати не тільки як результат, але й як своєрідний спосіб
діяльності та мислення людини. Вона відображує не лише рівень розвитку
суспільних інноваційних процесів, але й міру участі в цих процесах
людей, їх потребу в інноваційній діяльності. її наявність та розвиток
забезпечує сприйнятливість людей до нових ідей, їх готовність і здатність
підтримувати й реалізовувати інновації у всіх сферах життя.
Існує декілька підходів до розуміння сутності інноваційної культури
особистості: аксіологічний, структурно-функціональний, системний.
Дослідники ов з позиції системного розуміння інноваційної
культури особистості виділяють її 14 функцій. Серед них
найважливішими визначаються такі як пізнавально-перетворююча, що
здійснює заходи теоретичної і організаційної діяльності; регулятивна, яка
визначає важливу роль інновацій у розвитку суспільства та його
соціальних інститутів; ціннісно-нормативна, що дає оцінку явищам у
галузі інноваційної діяльності; комунікативна, яка передбачає спілкування
та обмін досвідом з інновацій і технологій навчання; соціалізаторська, що
розглядає інноваційну культуру крізь призму суспільних цінностей;
прогностична, яка передбачає вивчення і прогнозування можливих шляхів
і напрямків розвитку інноваційної культури в окремій галузі;
інтеграційна, що поєднує інші різновиди культури в єдину культуру
особистості.

270
271
 4.6. Психологія управління рекламною діяльністю та
формуванням іміджу організації та персоналу

4.6.1. Психологічні засади організації рекламної діяльності

організації
4.6.2. Психологічні основи формування іміджу організації та
персоналу

4.6.1. Психологічні засади організації рекламної діяльності

організації
Реклама – це один із засобів, якими володіє організація, для
реалізації своїх цілей, прагнень. Рекламна діяльність організації
переслідує різноманітні цілі: створити і підтримати імідж організації, її
символіку, атрибутику, сприяти продажу вироблених товарів, підняти
престиж в очах партнерів, суспільства, власного персоналу.
За ринкових відносин реклама є невід’ємною частиною
життєдіяльності організації. Основу її становить філософія спілкування
фірми з клієнтом, взаємодії між людьми. Реклама популяризує марку
фірми, її товари, послуги, видовища тощо за допомогою засобів масової
інформації, різноманітної друкованої продукції, електронних носіїв.
Рекламна справа в організації передбачає наявність виробника продукції,
послуги (рекламодавця) і споживача, який на основі реклами приймає
рішення про купівлю товару або використання послуги.
Реклама – платне, однонаправлене й безособове звернення, що
здійснюється через засоби масової інформації або інші канали, яке агітує
на користь товару, марки, бренду, кандидата або організації.
Виникає питання різниці між поняттям реклами в буквальному
розумінні та іншими поняттями рекламної діяльності, зокрема
“просування”. наведемо приклади.
«Якщо в місто приїздить цирк, а ви повісили афішу: “В суботу на
ярмарці буде циркове видовище”, – це реклама. Якщо Ви прикріпили
афішу на спину слону та провели його по місту – це буде “просування”
(промоушен), тобто стимулювання збуту. Якщо слон пройшовся
улюбленою квітковою клумбою мера міста, то це – набуття популярності
(пабліситі). А якщо, після всього цього ви зуміли добитись, щоб мер міста
посміявся з того – то це вже “піар” (паблік рілейшнз), тобто налагодження
зв'язків з громадськістю” (Рідерз Дайджест).
Загалом реклама переслідує такі цілі:
 доведення до відома споживачів інформації про існування певних

272
 товарів і послуг, можливості отримання їх за певною ціною та ін.;
 стимулювання роздумів про товари і послуги з наведенням
аргументів на їх користь (раціональна реклама);
 стимулювання відчуття потреби в конкретних товарах, послугах
(асоціативна реклама).
При цьому важливо чітко формулювати цілі реклами, намагаючись,
щоб вони мали кількісні виміри, що дало б змогу об’єктивно їх оцінювати.
З огляду на сферу функціонування, завдання, мету виокремлюють
такі види реклами [38]:
 Реклама всередині організації. Завдання її полягає у зміцненні
віри співробітників у власне підприємство, зародження й утвердження в їх
свідомості почуття тісного зв’язку власного життя із життєдіяльністю
організації.
 Реклама з метою створення престижу організації. Завдання її
полягає у позиціюванні організації в зовнішньому середовищі, успішне
вирішення якого позитивно позначається на її ринкових позиціях, а також
і на внутріорганізаційному кліматі.
 Реклама з метою розширення збуту продукції. Передумовою її є
глибоке вивчення ринку, що дає змогу оцінити гнучкість організації,
оперативність її реагування на зміни кон’юнктури ринку.
Як психологічний феномен, реклама виникла початку XX ст.
Психологи, які вивчали проблеми реклами, своїм завданням вважали
забезпечення реалізації товарів і послуг засобами науки. Основні зусилля
вони зосереджували на вивченні психічних процесів і використанні
методів психологічного впливу з метою пробудити інтерес до товару і
спонукати до його придбання.
Якісно новий етап у розвитку реклами (початок 50-х років XX ст.)
пов’язаний з переважання пропозиції над попитом, широкі можливості
покупця щодо вибору потрібного йому товару. Ця тенденція в економіці
вплинула на розвиток психології реклами.
Психологія реклами – галузь знання, яка вивчає психічні процеси,
що сприяють взаємодії рекламодавця і споживача з метою ефективного
задоволення попиту останнього.
Психологи переорієнтувалися на процеси споживчого вибору та
прийняття рішень, оскільки маніпулювати волею споживача стало
небезпечною і економічно невигідною справою. Це спричинило тенденцію
перетворення сучасної психології реклами на нову дисципліну –
психологію маркетингових комунікацій.
Сучасна психологія реклами вивчає психологічні особливості не

273
тільки споживача, а й рекламодавця, який через різноманітні суб’єктивні
причини може припускатися серйозних помилок у рекламуванні продук-
ції, послуг, що призводить до нерозуміння чи неприйняття реклами. Тому
рекламну діяльність розглядають як форму діалогу між рекламодавцем і
споживачем, невід’ємними атрибутами якого є такі соціально-психоло-
гічні компоненти, як зворотний зв’язок, взаєморозуміння, які впливають
на ефективність реклами. Сучасна реклама не впливає на волю споживача,
а підсилює потребу, допомагає йому зробити вибір [38].

Планування реклами
Організація планування реклами передбачає з’ясування мети,
результатів, термінів, вартості, розмірів асигнування, визначення засобів
масової комунікації, відповідальних за її створення, просування, аудиторії,
на яку вона розрахована.
На думку вчених, планування реклами вимагає відповіді на 3
основні питання: ціль, аудиторія, стратегія творчості (стратегія
контакту зі споживачем).
Спочатку потрібно визначити ціль рекламної компанії, відповівши
на такі питання:
– яка ваша ціль?
– чого ви чекаєте від рекламної діяльності?
– які асигнування ви можете собі дозволити?
– який період варто витримати?
– які засоби масової інформації ви вибираєте (телебачення, радіо,
журнали, газети)?
– яка вартість реклами?
– на яку аудиторію націлена ваша реклама (вік, соціальний статус,
конфесійні ознаки, національність)?
– яку стратегію дій ви вибираєте?
– хто буде створювати вашу рекламу?
– хто буде відповідати за просування реклами у ЗМІ?
– як ви будете поширювати рамки рекламної кампанії?
– як ви передбачаєте відслідковувати результати рекламної
кампанії?
Аудиторія
Для того щоб ціль рекламної компанії була досягнута ви повинні її з
точки зору ваших потенційних клієнтів. Для цього потрібно відповісти на
наступні питання:
– який товар ви продаєте?

274
 – на кого ви хочете подіяти?
– чому ваш товар будуть купувати?
– де ви будете шукати потенційних покупців?
– коли і як ви збираєтесь налаштувати з ними контакт?
Наступний крок – визначення стратегії творчості, тобто відповідь
на питання, як говорити із споживачем. Одночасно обдумуючи стратегію у
відношеннях із ЗМІ.
Стратегія творчості (стратегія контакту зі споживачем)
Відповідь на це питання дасть можливість відповісти на питання як
говорити зі споживачем.
Відповідаючи на це питання потрібно звернути увагу на наступне:
– Реклама не має бути агресивною – рекламну кампанію не
варто ототожнювати з війною.
– Бережіться шаблонів.
– Уникайте всього того, що “погано пахне”.
– Не розповідайте того, чого немає.
– Не скупіться на благородство – слово “дякую” завжди приємне.
– Слідкуйте за результатами.
Планування рекламної компанії охоплює такі етапи [38]:
– аналіз маркетингової ситуації;
– визначення цілей рекламної кампанії;
– вивчення споживчих характеристик товарів (послуг);
– визначення аудиторії;
– формулювання завдань комунікативної діяльності (стратегія
комунікацій, комунікативні засоби розповсюдження реклами);
– вибір рекламних аргументів;
– вибір стратегії дій, підбір осіб, які створюватимуть та
розповсюджуватимуть рекламу тощо;
– передбачення засобів розширення меж рекламної кампанії;
– складання кошторису витрат на рекламу та контроль за його
виконанням;
– визначення засобів контролю за ефективністю реклами та
рекламної політики;
– аналіз та оцінювання результатів рекламної кампанії.
Чітко спланована робота рекламної діяльності є запорукою успіху
організації.
Контроль за ефективністю реклами. Він є важливим компонентом
рекламної діяльності організації. Особлива його значущість на етапі
попереднього випробування товару (послуги), тобто перед випуском їх на

275
ринок та остаточним формуванням рекламного звернення, а також після
випуску їх на ринок й оприлюднення рекламного повідомлення.
Ефективність реклами залежить від почуття міри її авторів,
ефективності комунікативного засобу, часу виходу реклами тощо.
Готуючи рекламне повідомлення, потрібно враховувати ефект
сприймання. Йдеться, наприклад, про “ефект краю”, який ґрунтується на
тому, що найсильніші аргументи, найважливіша інформація, вміщені на
початку та наприкінці повідомлення, запам’ятовуються краще, ніж ті, що
всередині. Психологічний вплив залежить не тільки від розмірів оголо-
шень, а й від геометричної форми, поєднання кольорів, співвідношення
текстового матеріалу і графіки тощо. Відомо також, що ефект
психологічного впливу рекламної кампанії на читача зумовлюють не
розміри рекламного оголошення, а співвідношення оптимальної площі та
кількості публікацій. Психологи стверджують, що чим швидше і повніше
людина сприймає рекламне оголошення, тим воно ефективніше [38].
Суттєвою з погляду психології управління є проблема етики, права і
відповідальності в галузі реклами. Йдеться про аналіз причин порушення
етики і права, пов’язаних не тільки з особистісними властивостями
індивіда, а й з деформацією організаційних структур та відносин у них.

Доцільно також зупинитися на ролі та використанні засобів масової

інформації (ЗМІ) в рекламній діяльноситі.
Створюючи рекламу, організації широко використовують засоби
масової інформації, так як ЗМІ мають величезний вплив на свідомість
людей, а в пострадянському суспільстві цей вплив просто приголомшує.
Пересічний українець схильний довіряти думці, вичитаній з газетного
клаптику, навіть якщо не знає, з якої газети його вирвано. вним. В
українському суспільстві преса завжди буде потужним каналом суспільної
комунікації, бо голос преси є звичним для всіх – від хутірного селянина до
Президента.
Для організації співпраця із ЗМІ дає добрий ефект тоді, коли вона є
планованою, систематичною і безперервною.
Не варто чекати, поки преса першою дізнається про існування тієї чи
іншої організації, поки журналісти прийдуть по інформацію. Треба
першими сказати про себе пресі. І нагадувати через пресу людям про себе
завжди, постійно й послідовно, так як, організація зацікавлена в
поширенні позитивної інформації про себе, а преса – у новій інформації.

276
 У професійній термінології активну співпрацю організації з пресою
називають «пабліситі» (Риbсіtу). Ця інформаційна взаємодія якраз полягає
в тому, що обидві сторони мають обопільний інтерес:
Ефективна співпраця з пресою виявляється в наступному[308]:
1. Преса постійно шукає інформацію (на це кожний журналіст
спрямовує приблизно половину своїх професійних зусиль). Отже,
треба піти назустріч – дати журналістам інформацію, яка допоможе
їм публікувати чи транслювати цікаві статті, повідомлення чи
передачі.
2. Полегшіть роботу пресі – дайте журналістам і редакторам
інформацію в «готовому до використання» вигляді.
3. Надавайте журналістам саме ту інформацію, яка зацікавить їхніх
читачів, глядачів і слухачів. Таким способом ви допоможете
редакціям зберегти чи навіть збільшити їхню читацьку або
глядацьку аудиторію.
4. Станьте для журналістів та редакторів тим надійним джерелом
спеціалізованої інформації, до якого вони можуть звернутися в будь-
який час і отримати те, чого так потребує в цей момент редакційний
процес.
5. Дружні й теплі людські стосунки теж відіграють неабияку роль.
Йдеться про партнерські взаємини між людьми, які роблять одну й ту саму
справу – продукують нову інформацію.

277
 4.6.2. Психологічні основи формування іміджу організації та
персоналу

Успіх діяльності організації певною мірою залежить і від її іміджу,

який можна розглядати як систему уявлень людей про організацію та її
співробітників.
Термін “імідж” організації (людини) (англ. іmage – образ, престиж,
репутація) – враження, яке організація та її співробітники справляють на
людей і яке фіксується в їх свідомості у формі певних емоційно
забарвлених стереотипних уявлень (думок, суджень про них).
У психології під іміджем розуміють характер стереотипу, що
склався в масовій свідомості і має емоційно забарвлений образ кого-
небудь або чого-небудь. Імідж відображає соціальні очікування певної
групи. Формування іміджу відбувається стихійно, але частіше воно є
результатом роботи фахівців.
Поняття “імідж” виникло на Заході в 50-х роках і спочатку
використовувалося в рекламній практиці. В 60-х роках, цей термін
виникає у сфері підприємництва як основний засіб психологічної дії на
споживача. Пізніше поняття іміджу стало основним елементом теорії і
практики паблік рілейшнз, міцно увійшло до політичного і суспільного
життя.
Імідж організації ще називають корпоративним. Корпоративний
імідж – це і репутація організації, і ступінь її стабільності, її успіхи та
досвід переборювання труднощів. Корпоративний імідж є наслідком
корпоративної культури, яка прийнята і засвоєна персоналом.
Імідж організації (корпоративний імідж) є віддзеркаленням
цінностей організації і тим, як ці цінності сприймаються людьми. Фактори
формування іміджу різноманітні. Логіка його формування складна і ще
далеко не вивчена (особливо психологія іміджу).
При формуванні іміджу потрібно зважати на такі його складові:
моральні цінності, рекламна сфера, пакувальний матеріал,
місцезнаходження та обстановка офісу, стиль одягу персоналу, назва
фірми, бланки фірми, візитівки, пакети та ін. Питанням розробки і
формування іміджу організації займаються спеціальні відділи.
З іншого боку, імідж є враженням, яке справляє особистість або
організація на окремих людей, групи. Це означає, що знання процесу
сприйняття, інтерпретації будь-яких фактів, відомостей про особистість,
організацію певною групою людей є однією з найважливіших передумов
управління іміджем.

278
 Психологічну сутність поняття імідж передають два значення: імідж
як символ, образ, певна зовнішня форма (назва, символіка, девіз, бренд,
торгова марка) та імідж як провідна ідея, сутність, внутрішній зміст
організації або людини.
Імідж організації може бути як позитивним, так і негативним.
Основою позитивного іміджу є довіра до організації, відповідна
стереотипізація її сприймання. Негативний імідж проявляється у
недовірі до організації та її репутації. Як правило, позитивний образ
організації економить її ресурси, а негативний — значно збільшує
витрати.
Позитивний імідж організації залежить від таких чинників [38]:
– якість, фінансова спроможність, конкурентоспроможність
товарів (послуг);
– ефективність управління;
– організаційна культура та екологічна безпека;
– тиражування імені організації через засоби масової інформації.
Основна інвестиція в загальний імідж організації – люди.
Стосовно людини термін “імідж” передає поняття – візуальна
привабливість особи, самопрезентація, конструювання людиною свого
образу для інших.
Американський дослідник іміджу Ліліан Браун вважає, що
професійний навик сам по собі не забезпечить вам роботи або підвищення
по службі. Для цього потрібно викликати прихильність до себе людей, з
якими працюєш, тобто необхідно створити потрібний імідж. Вважається,
що люди судять про нас за зовнішнім виглядом, враженням, яке ми
створюємо протягом перших п’яти секунд розмови. Саме такі якості
особи, як зовнішність, голос, уміння вести діалог можуть зіграти
вирішальну роль у кар’єрі і у всьому житті [5].
Але робота над створенням іміджу ділової людини не зводиться
лише до створення зовнішнього образу, який може маскувати реальну
сутність людини. Зовнішній вигляд – це лише стиль, обумовлений
внутрішнім складом особистості.
Першим аспектом (етапом) формування іміджу є рівень самооцінки
людини, яка значною мірою визначає її поведінку. Занижена самооцінка
сковує людину, завищена – не дозволяє об’єктивно оцінювати ситуацію і
себе в ній.
Можемо визначити основні компоненти іміджу ділової людини:
 самооцінка особистості;
 моральні цінності особистості;

279
  рівень психологічної кільтури;
 етика та психологія ділового спілкування;
 діловий етикет і протокол;
 тактика спілкування (уміла орієнтація в конкретній ситуації,
володіння механізмами психологічної дії і т. д.);
 зовнішній вигляд (одяг, аксесуари до одягу; постава і хода).
Виділяють зовнішні та внутрішні чинники формування іміджу.
Зовнішні чинники іміджу:
 зовнішній вигляд: одяг, аксесуари одягу, зачіска, макіяж;
 гарні манери: належні жести, пози, постава, хода;
 виразність міміки та вміння нею керувати;
 вміння використовувати простір для спілкування тощо.
Внутрішні (психологічні) чинники іміджу:
 мистецтво подобатися людям;
 вміння правильно спілкуватися;
 наявність необхідних для позитивного іміджу якостей
особистості;
 вміння розуміти людей та впливати на них тощо.
Внутрішні (етичні) чинники іміджу:
 чесність;
 порядність;
 повага до підлеглих, партнерів;
 вірність даному слову;
 здатність ефективно взаємодіяти згідно з діючим законодавством,
встановленими правилами і традиціями тощо.
Фахівців, які займаються створенням образу, називають
іміджмейкерами. На Заході, де іміджу приділяють велику увагу, існує
широка мережа іміджмейкерів. У нашій країні ця діяльність ще не дуже
поширена, окрім того, послуги іміджмейкерів коштують недешево. Тому
кожен певною мірою, повинен стати іміджмейкером. Потрібно уміти
сформувати уявлення про імідж представника вашої професії, визначити
його психологічний портрет. Кожен повинен стати “self-made-man” –
людиною, яка сама себе створила.
Значну роль у формуванні іміджу організації відіграє імідж
керівника.
Імідж керівника містить такі складові [38]:
 Професіоналізм і компетентність. Кожен керівник повинен мати
знання, володіти методами реалізації своїх обов'язків.

280
  Динамізм, швидка реакція на ситуацію, активність. Керівник
повинен уміти вчасно відреагувати на подію і прийняти відповідне
рішення.
 Моральна надійність керівника. Це є необхідною умовою для
того, щоб співробітники організації могли довіряти керівникові і водночас
відчувати його підтримку.
 Уміння впливати на людей справою, словом і зовнішнім виглядом.
Виховний вплив справою реалізується у формі особистого прикладу,
активного залучення людей до трудової діяльності, вплив словом –
завдяки вмілому користуванню засобами ділової риторики. Вплив
зовнішнім виглядом передбачає ефективну самопрезентацію (етика
спілкування, естетика одягу, приваблива манера поведінки тощо).
 Гуманітарна освіченість. Основу світоглядних засад керівника
можуть становити такі гуманітарні цінності: соціальна захищеність,
здоров'я, духовне багатство, екологічна безпека людей. Отже,
позитивний імідж керівника створюють турбота про процвітання
організації, інтереси підлеглих, належні умови праці, відкритість для
співробітників, широке коло спілкування та ін.
 Психологічна культура керівника. Знання керівником психології
працівника, уміння підбирати собі команду згідно з вимогами організації
та індивідуальними особливостями кадрів є передумовами успішної
діяльності організації.
Отже, імідж є способом життя особи і групи, завдяки якому
складається враження про них.
Формування, підтримання та розвиток іміджу потребує виваженої,
ґрунтовної діяльності щодо створення, закріплення, посилення позитивної
громадської думки про організацію.
Раціональне управління іміджем має враховувати рівні іміджу
(продукція – послуги, марка, країна, споживачі) і чинники, що впливають
на нього (поведінка, комунікація, символіка). При цьому дуже важливе
позиціювання товару (послуги), тобто врахування психологічної
особливості, яка полягає у намаганні людини усвідомити для себе цінність
товару чи послуги. Якщо товар стає для споживача єдиним і необхідним
символом, задля чого він готовий піти на певні витрати, то й організація
(фірма) стає символом товару. Так відбувається об'єднання іміджу товару
й іміджу фірми завдяки впровадженню фірмового знака, марки. Купуючи
товари з фірмовою маркою, споживач отримує певну суб'єктивну гарантію
від неякісних послуг, продукції.

281
 Скоординовані дії щодо впливу на громадську думку спрямовані на
формування або зміну на свою користь уявлень (поведінки) людей. Ці дії
називають діяльністю у зв'язках із громадськістю (Риblic Relations). У
добре розвинутих організаціях управління іміджем здійснюють центри,
відділи зв'язків з громадськістю, від діяльності яких залежить
інтерпретація широким загалом (споживачами, партнерами, урядовими
колами, громадськими організаціями тощо) призначення (філософії)
організації – цілей, соціальних зобов'язань, моральних цінностей,
громадянської відповідальності, принципів ставлення до своїх службовців,
певних груп населення, соціальних інституцій, навколишнього середо-
вища тощо.
Паблік рілейшнз є невід'ємною складовою ефективного управління
будь-якою організованою формою діяльності. Його мета полягає у
встановленні двостороннього спілкування для з'ясування загальних уяв-
лень, спільних інтересів, досягнення взаєморозуміння, яке базується на
правді, знанні та цілковитій поінформованості.
До завдань цього засобу управління іміджем належать [38]:
 підтримка доброзичливого ставлення громадськості до діяльності
організації з метою забезпечення її нормального функціонування
та розширення сфери впливу;
 поліпшення взаєморозуміння організації з усіма суб'єктами
взаємодії;
 створення “громадського обличчя” організації, збереження її
репутації;
 розширення сфери впливу організації засобами пропаганди,
реклами тощо;
 виявлення та нейтралізація чуток або інших джерел
непорозуміння;
 формування корпоративної згуртованості, створення та
підтримання у співробітників організації почуття
відповідальності та зацікавленості у справах адміністрації.
Успіх діяльності, престиж організації залежить не тільки від того,
що та як вона виробляє, а й від її іміджу, тобто уявлення людей про неї.
Тому психологія управління іміджем організації, її співробітників та ефек-
тивна реклама є невід'ємною частиною діяльності керівника.

282