‫عنوان البحث‪ :‬دور اليقظة االستراتيجية في إحداث التغيير التنظيمي‬

‫المقدمة‬
‫الفصل األول‪ :‬مدخل حول اليقظة االستراتيجية‬
‫المبحث األول‪ :‬ماهية اليقظة االستراتيجية‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم اليقظة االستراتيجية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية ومميزات اليقظة االستراتيجية‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع اليقظة االستراتيجية‬
‫المبحث الثاني‪ :‬سيرورة اليقظة االستراتيجية‬
‫المطلب األول‪ :‬مراحل اليقظة االستراتيجية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬شروط فعالية اليقظة االستراتيجية‬
‫المطلب الثالث‪ :‬الطرق والوسائل المساعدة لليقظة االستراتيجية‬
‫الفصل الثاني‪ :‬عالقة اليقظة االستراتيجية في التغيير التنظيمي‬
‫المبحث األول‪ :‬ماهية التغيير التنظيمي‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التغيير التنظيمي وأهدافه‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع التغيير التنظيمي‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أبعاد التغيير التنظيمي‬
‫المبحث الثاني‪ :‬اليقظة االستراتيجية كمدخل إلحداث التغيير التنظيمي‬
‫المطلب األول‪ :‬دور اليقظة االستراتيجية في إثبات الحاجة للتغيير التنظيمي‬
‫المطلب الثاني‪ :‬دور اليقظة االستراتيجية في تهيئة المورد البشري للتغيير التنظيمي‬
‫المطلب الثالث‪ :‬دور اليقظة االستراتيجية في التخطيط لعملية التغيير‪.‬‬
‫الخاتمة‬
‫قائمة المصادر والمراجع‪.‬‬
 ‫المقدمة‪:‬‬
‫في ظل التحوالت البيئية الجديدة التي تعيشها المؤسسة بإعتبارها وسط بيئة تمتاز بالتغير‬
‫الفصل األول‪ :‬مدخل حول اليقظة االستراتيجية‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬ماهية اليقظة االستراتيجية‪:‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم اليقظة االستراتيجية‪:‬‬
‫قبل التطرق إلى التعاريف التي توضح معنى اليقظة االستراتيجية يمكن توض يح مع نى يمكن‬
‫توضيح معنى مصطلح اليقظة كالتالي‪:‬‬
‫اليقظة أو التيق ظ‪ :‬تط ابق حال ة ال وعي أين تك ون حواس نا منفتح ة على الع الم من حولن ا أي‬
‫االنتباه لكل ما يحيط بنا وأخذ الحيطة والحذر منه‪.‬‬
‫تعريف اليقظة االستراتيجية‪ :‬عرفها ‪ RIBAULT‬أنه‪::‬ا المراقب‪::‬ة و المتابع‪::‬ة العام‪::‬ة و الذكي‪::‬ة‬
‫(‪)1‬‬
‫لمحيط المؤسسة من خالل البحث على المعلومات الواقعية والمستقبلية ‪.‬‬
‫عرفها ‪ LESCA HUMBERT‬على أنها ذلك اإلجراء الجماعي المستمر من خالل مجموع‪::‬ة‬
‫األفراد التي تت‪::‬ولى جم‪::‬ع و اس‪::‬تعمال المعلوم‪::‬ات بش‪::‬كل تط‪::‬وعي و اس‪::‬تباقي بم‪::‬ا يتم‪::‬اش ى‬
‫والتغ‪::‬يرات‪ :‬المحتم‪::‬ل ح‪::‬دوثها في البيئ‪::‬ة الخارجي‪::‬ة و ه‪::‬ذا من أج‪::‬ل خل‪::‬ق ف‪::‬رص أعم‪::‬ال‬
‫والتخفيض من مخاطر عدم اليقين‪.‬‬
‫عرفت على أنها أسلوب منظم في اإلدارة االستراتيجية تركز على تحسين تنافسية المؤسسة‪،‬‬
‫تقوم على جمع ومعالجة المعلومات ونشر المعرفة المفيدة للتحكم في البيئة المحيط‪::‬ة الش‪::‬يء‬
‫(‪)2‬‬
‫الذي يمكن من المساهمة في إنجاز القرارات بإستعمال سائل معينة‪.‬‬
‫فهي تشكل مس‪::‬ار لت‪::‬دفق المعلوم‪::‬ات ال‪::‬ذي تبحث من خالل‪::‬ه المؤسس‪::‬ة عن المعلوم‪::‬ات ال‪::‬تي‬
‫تكشف لها عن التهدي‪::‬دات ال‪::‬تي ق‪::‬د تظه‪::‬ر في بيئته‪::‬ا ح‪::‬تى يمكن تفاديه‪::‬ا أو التقلي‪::‬ل من ح‪::‬دة‬
‫تأثيرها وكذا عن الفرص الموجودة في بيئتها وكيفية اقتناصها‪.‬‬

‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية ومميزات اليقظة االستراتيجية‬
‫تتجلى أهمية اليقظة االستراتيجية في أنها تلعب دورا متكامال في المؤسسة‪ ،‬فهي نظام يساعد‬
‫على اتخاذ القرار من خالل المالحظة وتحليل بيئة المؤسسة واآلث ار االقتص ادية والمس تقبلية‬
‫من أجل التعرف على الفرص والتهديدات‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫ویمكن تلخیص أهمیتها فیما یلي ‪:‬‬
‫تسمح الیقظة من الناحیة المالیة بتحقیق الوفرة ألن المعلوم ات ال تي تم جمعه ا ق ادرة‬ ‫‪‬‬
‫على التحسین من الخصائص التقنیة للمنتج‪ ،‬جودته‪ ،‬و التخفیض من تكلفه‪.‬‬
‫تسمح بمرور جید للمعلوم ة ع بر مختل ف المس تویات التنظیمیة في المؤسس ة‪ ،‬كم ا‬ ‫‪‬‬
‫تسمح لها أیضا بمراقبة مستمرة و متواصلة لبیئتها‪.‬‬
‫تسمح بالتخدیر و التنبؤ بالعراقیل المستقبلیة التي سوف تواجهها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تعد وسیلة إستراتیجیة للتسییر‪ ،‬أین تكشف خلیة الیقظة على مناطق النفوذ ‪،‬التهدیدات‬ ‫‪‬‬
‫و الفرص و التي تستطیع أن تغیر من إستراتیجیة المؤسسة و من المنافسة في السوق‪.‬‬
‫إن التطبيق الجيد لعملية اليقظة اإلستراتيجية تكون له إنعكاسات إيجابية على المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫على نشاطها حيث تساعد اليقظة على البحث والتطوير واتخاذ القرارات كما أن تحليل‬
‫(‪)4‬‬
‫المعلومات بشكل جيد يسمح بمواجهة المناسين بشكل جيد‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مميزات اليقظة االستراتيجية‬

‫(‪)5‬‬
‫تتميز اليقظة االستراتيجية بالمميزات التالية‪:‬‬
‫االستراتيجية‪ :‬تساعد على اتخاذ القرار وعليه فهي تتعلق ب القرارات غ ير المتك ررة‪ ،‬وال تي‬
‫ليس لها أي نموذج من النماذج المفحوصة سابقا‪.‬‬
‫التطوعي ة‪ :‬اليقظ ة االس تراتيجية ال تع د عمال س لبيا ومح دودا حيث التقتص ر على المتابع ة‬
‫والترصد البس يط للمحي ط ‪ ،‬ب ل تعت بر تطوعي ة من خالل التيق ظ واالنتب اه الجي د للمعلوم ات‬
‫المتوقعة وفي الغالب التحري عنها‪.‬‬

‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫الذكاء الجماعي‪ :‬اليقظة االستراتيجية تتطلب الذكاء الجم اعي ‪،‬حيث يك ون العم ل الجم اعي‬
‫بوجود مجموعة من األفراد في اتص ال وتفاع ل من أج ل مالحظ ة اإلش ارات في المحي ط و‬
‫إعطائها معنى محدد‪.‬‬
‫المحيط‪ :‬يتكون محيط المؤسسة من عدة عوامل ومتغيرات مؤثرة ويتم تأثيرها بطريقة كلي ة‪،‬‬
‫السيما عند التحدث عن استهداف اليقظة االستراتيجية‪.‬‬
‫إنشاء اإلبداع‪ :‬اليقظة االستراتيجية تشمل تفسيرات عالم ات اإلن ذار المبك رة وال تي ترتب ط‬
‫باإلبداع‪ .‬في الواقع المعلومات المقص ودة يتح رى عنه ا وال تص ف األح داث المحقق ة س ابقا‬
‫(‪)6‬‬
‫ولكن تسمح بتحرير الفرضيات وخلق رؤية استباقية‪.‬‬
‫التنبؤ‪ :‬وهو تقدير النشاط في المستقبل واضعين في االعتبارات على العوامل التي تؤثر على‬
‫ذلك النشاط ومستقبله أي أن التنبؤ هو بناء تورله ا تك ون علي ه الظ اهرة في المس تقبل تع ذير‬
‫(‪)7‬‬
‫وتحسين ذكي ومدروس‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع اليقظة االستراتيجية‪:‬‬
‫ب‪::‬النظر إلى أن اليقظ‪::‬ة اإلس‪::‬تراتيجية هي س‪::‬يرورة منس‪::‬قة و مس‪::‬تمرة تس‪::‬تطيع بواس‪::‬طتها‬
‫المؤسسة جمع المعلومات من بيئتها الخارجية و معالجتها و اس‪::‬تغاللها فإن‪::‬ه يمكنن‪::‬ا أن نم‪::‬يز‬
‫بين عدة أنواع من أهمها‪:‬‬
‫‪-1‬اليقظة التنافسية‪:‬‬
‫‪-2‬اليقظة التجارية(التسويقية)‪ :‬وتتمثل في عملية جمع ومعالجة وتقاسم‬
‫‪-3‬اليقظة التكنولوجية‪:‬‬
‫‪-4‬اليقظة البيئية‪:‬‬
‫‪-5‬اليقظة التشريعية‪:‬‬
‫‪-6‬اليقظة اإلجتماعية‪:‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬سيرورة اليقظة االستراتيجية‬
‫المطلب األول‪ :‬مراحل اليقظة االستراتيجية‪:‬‬

‫‪-6‬‬
‫‪-7‬‬
‫نظرا ألهمية اليقظة اإلستراتيجية فإن تطبيقها في المنظم‪::‬ة يتم ف‪::‬ق مراح‪::‬ل ويتطلب ش‪::‬روط‬
‫من أجل تحديد الفرص والتهديدات‪:.‬‬
‫وقد إختلف الكتاب في كيفية تقسيم مراح‪::‬ل اليقظ‪::‬ة اإلس‪::‬تراتيجية حيث منهم من ق‪::‬دم عملي‪::‬ة‬
‫اليقظ‪::‬ة وف‪::‬ق ثالث‪::‬ة مراح‪::‬ل أساس‪::‬ية هي‪ :‬الجم‪::‬ع‪ ،‬التحلي‪::‬ل واالس‪::‬تخالص‪ ،‬نش‪::‬ر المعلوم‪::‬ات‬
‫واتخاذ القرارات‪ ،‬حيث أن هذا التقسيم يدمج بعض العمليات في نفس مرحلة والذي‬
‫‪ /1‬اليقظ ة بثالث مراحل‪ :‬بين الب احثون ال ذين اعتم دوا على ه ذا التقس يم أن عملي ة اليقظ ة‬
‫(بجميع أنواعها) تتم في ثالثة مراحل أساسية‪:‬‬
‫الخطوة األولى‪ :‬مراقبة المصادر‪:‬‬
‫أ‪.‬البحث عن محاور الرصد‪:‬‬
‫تتمثل هذه املرحلة في استهداف الموضوع وتحديد رهاناته‪ ،‬م‪::‬ا هي مص‪::‬ادر املعلوم‪::‬ات؟ وإلى من توك‪::‬ل؟ و الب‪::‬د أن تض‪::‬ع المنظم‪::‬ة‬
‫إستراتيجية للبحث عن المعلومة‪.‬‬

‫ب‪.‬جمع المعلومات‪:‬‬
‫بعد وضع استراتيجية للبحث عن المعلومة يجب انجاز مخطط لالستعالم الذي يسمح بجمع فعال للمعلومات المفيدة إذ البد من التساؤل‬
‫حول مكان وجود المعلومة والوسائل المستعملة لرؤية مصادرها ‪،‬وكذا طريقة الحص‪::‬ول عليه‪::‬ا والميزاني‪::‬ة المخصص‪::‬ة ل‪::‬ذلك وأم‪::‬اكن‬
‫تخزينها وأرشفتها‪.‬‬

‫ج‪ .‬التأكد من صحة المعطيات ودقتها وتحليلها‪:‬‬

‫المعلومات المحصل عليها يجب أن تحلل وتخ زن في ع دة وس ائل‪ ،‬فبع د التأك د من ص حتها‬
‫تأتي مرحلة التحليل من أجل إعطاء معنى وقيمة إض افية للمعلوم ات عن د تث بيت المعلوم ات‬
‫يستوجب األخذ بعين االعتبار حداثة المعلوم ة‪ ،‬المالءم ة و درج ة ال ربح‪ ،‬االس تيعاب و دق ة‬
‫المعطيات‪ ،‬نظرة وضغط الخبراء‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬استغالل المعلومات‪ :‬وتتكون بدورها من ‪ 03‬مراحل‪:‬‬
‫أ‪.‬معالجة المعلومات‪:‬‬
‫تسمح بايجاد في معلومة مالئمة ومثبتة‪ ،‬إذ يجب وضع مخطط لتخزين وأرشفة المعطيات‪.‬‬
‫ب‪.‬نشر المعلومات وتعميمها‪:‬‬
‫‪:‬يتم نشر وبث المعلومات حسب مالئمتها واس تعمالها من قب ل األف راد ل ذلك يجب تحدي د من‬
‫يحتاج لهذه المعلومة؟ م ا هي المش اريع الحالي ة في المؤسس ة؟ من يعم ل على م اذا؟ ‪.‬وض ع‬
‫نظام داخلي للبث ونشر المعلومات وتخزينها وإمكانية تسويق المنتوجات ( المعلومة(‬
 ‫ج‪ .‬اإلستعمال في إتخاذ القرار‪:‬‬
‫تس‪::‬تغل المعلوم‪::‬ة المحص‪::‬ل عليه‪::‬ا من ط‪::‬رف المكلفين باليقظ‪::‬ة وب‪::‬اقي مراك‪::‬ز الق‪::‬رار في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ /2‬اليقظة بست (‪) 6‬مراحل‪ :‬نموذج ‪:Gérard verna‬‬
‫تم وضع هذا النموذج من طرف ‪ Gérard verna‬ويسمى نموذج الزمنين ألنه ينظر لليقظ ة‬
‫على أنها عملية تتم عبر زمنين (‪ )Deux temps‬يتكون ك ل زمن من ‪ 03‬عملي ات فرعيب ة‬
‫يتعل ق ال زمن برقاب ة وحراس ة مص ادر المعلوم ات (‪ )temps de Surviellance‬بينم ا‬
‫يخص الزمن الثاني إلستغالل المعلومات‪:)temps de exploitation( :‬‬
‫أ‪-‬الزمن األول‪ :‬زمن الحراسة (‪: )temps de Surviellance‬‬
‫يرﺗﺒﻂ ﻫــﺬا‪ ‬اﻟــﺰﻣﻦ حبراﺳــﺔ‪ ‬محﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴــﺔ وﻣﺮاﻗﺒــﺔ أﺣﺪاﺛــﻪ‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌــﺔ اﳌﺼــﺎدر اﳌﻨﺎﺳــﺒﺔ ﻟﻠﺤﺼــﻮل ﻋﻠــﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﳌﻨﺎﺳــﺒﺔ‬
‫يتكون زمن هذه املرحةل من ثالث معليات أساسية ويه‪:‬‬
‫*عملية البحث عن المعلومات‪:‬‬
‫ه ذه العملي ة تجيب عن س ؤالين مهمين وهم ا‪ :‬أين يمكن أن نجـد المعلومـات؟ أي تحديـد‬
‫مصـدرها ومعرفـة ضـمن أي حامـل يمكـن أن تكـون فيـه‪ ،‬وفي أي شـكل هـي عليـه؟ وكـل‬
‫هـذا يتطلـب بـدوره القيـام بالرقابـة الدائمـة للمحـيط‪ ،‬والتركيـز علـى المصـدر المسـتهدف‬
‫للمعلومـة ‪ Ciblage‬وتحديـد المعلومـة المناسـبة في الوقـت المناسب‪.‬‬

‫*عملية جمع المعلومات‪:‬‬

‫ضــمن هــذه العمليــة يتم تركيز العمــل علــى جمــع المعلومــات الالزمــة والضــرورية‪:‬‬
‫مــن المكــان المناسـب وفي الوقـت المناسـب‪ ،‬لكـي يـتم نشـرها في المؤسسـة‪ ،‬في شـكلها‬
‫الخـام علـى مسـتعمليها أو تخزينهـا في قاعـدة المناسـب للمؤسسـة‪.‬‬
‫*عملية بث المعلومات‪:‬‬
‫المقصــود بعمليــة البث حســب النمــوذج‪ ،‬العمــل علــى إيصــال المعلومـات المتحصــل‬
‫عليهــا لمسـتعمليها في الوقـت المناسـب‪’‘ ،‬فالمعلومـة الـتي تم جمعها ال تجدي نف ع نش ر في‬
‫الوقت المناسـب‪ ،‬أو جعلهـا متاحـة في الزمـان والمكـان المناسـبين إلسـتغاللها مـن طـرف‬
‫متخذي القرارات في المؤسسة‪.‬‬
‫وعليه يقول (‪ '': Marti & Martinet( 1995‬ا ن المعلومات الـتي يـتم جمعهـا قـد ال تعـني‬
‫شـيئ في حـد ذاتهـا‪ ،‬وقـد تفقـد أهميتهـا إذا لم تسـتخدم في الوقـت المناسـب ومـن طـرف‬
‫الشـخص المناسـب فكلمـا تم نشـرها كلمـا زادت قيمتها أكثر‬
‫ب‪-‬الزمن الثاني‪ :‬زمن اإلستغالل‪:)temps de exploitation( :‬‬
‫يتعلـق الـزمن الثـاني باإلسـتعمال العقـالني للمعلومـات‪ ،‬فالمعلومـة في حـد ذاتها ليسـت لهـا‬
‫معـنى وال قيمـة حـتى يـتم معالجتهـا وتحليلهـا ألن ذلـك سـيعطي للمعلومـة قيمـة وأهميـة‬
‫في إتخـاذ القـرارات اإلسـتراتيجية والتكتيكيـة أيضـا بحيـث يتكـون الـزمن الثاني هو األخ‪::‬ر‬
‫من ثالث عمليات أساسية وهي‪:‬‬
‫*عملية معالجة المعلومات‪:‬‬
‫خالل هذه العملية يتم التعامل مع كل المعلومـات المحصل عليهـا في شـكلها الخـام‪ ،‬بغـرض‬
‫إنتقـاء المناسـب منهـا فقـط‪ ،‬والـتي يمكـن اإلعتمـاد عليهـا إلستصـدار أي قـرار فالمعلوم‪::‬ة‬
‫المفيدة ليست جمع وال زيـادة في حجـم المعلومـات ولكـن العكـس تمام‪:‬ا تخفـيض في الكـم‬
‫الهائـل من المعلومات بتجميع صائب يساعد على الفهم ‪.‬‬
‫*عملية تحليل المعلومات‪:‬‬
‫العمل على التأكد من صحة المعلومـات الـواردة قبـل إسـتعمالها‪ ،‬ففـي هــذه العمليــة تــتم‬
‫تصــفية (‪)Filtrage‬البيانــات الــتي تم جمعهــا مس بقا للتأكــد مــن صــحتها قبــل‬
‫إســتعمالها‪ ،‬وخلوها مــن األخط اء والتش ويش والتع تيم‪ ،‬وبالت الي إم ا أن يتم رفض ها لعـدم‬
‫سـالمتها أو أنـه يـتم قبولهـا‪ .‬وبالتـالي تثبيتهـا (‬
‫*عملية إستغالل المعلومات‪:‬‬
‫حتى تكون القرارات المتخذة في المؤسسة أكثر رشادة وعقالني ة فإن ه يجب أن يتم خالل ه ذه‬
‫العملية التوظيف العلمي والعملي للمعلومات ال تي تم تثبيته ا والتأك د من س المتها من ط رف‬
‫المكلفين باليقظ ة» في عملي ة إتخ اذ الق رارات والغاي ة الرئيس ية من وراء ذل ك ه و تحس ين‬
‫السلوك اإلستراتيجي للمؤسسة أثناء تعاملها مع أحداث المحيط‪.‬‬
‫ه ذه من أهم عملي ة اليقظ ة كم ا يراه ا (‪ (Gérard Vermay‬وال تي ع بر عنه ا في الش كل‬
‫التالي‪.‬‬
‫الشكل (‪ : )1‬مراحل عملية اليقظة‬

‫‪ /3‬اليقظة بعشـر(‪ )10‬مراحل‪:‬‬

‫من اشهر الباحثين الذين قدمو اليقظة بعشر مراحل وهما‪ labonté et legondre :‬يفضالن‬
‫مصطلح طريقة بدال من نموذج ‪.‬‬
‫يقدم هذا النموذج عملية اليقظة على أنها طريقة تتك‪::‬ون من ‪ 10‬مراح‪::‬ل مم‪::‬يزة‪ ،‬تش‪::‬كل ه‪::‬ذه‬
‫المراحل حلقات مرتبطة و مستمرة في شكل دورة باعتبار أنَّ هذا التقسيم (حس‪::‬ب أص‪::‬حابه)‬
‫ج‪::‬اء من أج‪::‬ل تبس‪::‬يط عملي‪::‬ة اليقظ‪::‬ة وليس زي‪::‬ادة في تعقي‪::‬دها‪ ،‬بغ‪::‬رض ج‪::‬ذب االنتب‪::‬اه إلى‬
‫مراحل‪،‬ألنها غالبا ما تمهل عند الكثير من المهتمين باليقظة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪-‬الجرد أو تقييم الوضع‪:)Inventaire(:‬‬
‫ضمن هذه المرحلة تقوم اليقظة بتقييم ودراسة الوض عية ال تي عليه ا المؤسس ة في محيطه ا‪،‬‬
‫وهي مرحلة أقرب ما يكون لمرحلة حراسة ومراقبة المحيط من أجل تحديد المعلوم ات ال تي‬
‫يجب الحصول عليها و المصادر التي يجب االعتماد عليها‪.‬‬
‫‪-‬التخطيط(‪:)Planification‬‬
‫في هذه المرحلة يتم وضع خطة عمل للقيام بجمع أنشطة اليقظة‬
 ‫‪-‬اإلنتقاء والفرز‪: )Tri-classement( :‬‬
‫بعد القيام بعملية جمع المعلومات في المرحلة السابقة‪ ،‬تأتي مرحلة انتقاء واختيار المعلوم ات‬
‫المهمة‪ ،‬التي يمكن االعتماد عليها والموثوق من صحتها‪ ،‬ثم القيام بفرزها قبل بثها وتوزيعه ا‬
‫في المؤسسة‪ .‬وهي مرحلة أشبه بمرحلة التصفية المشار إليها‪.‬‬

‫‪-‬اإلستخالص(‪:)Synthése‬‬
‫هذه المرحلة تتعلق باستخالص نتائج التحليل واالستنتاجات المتوص ل له ا من خالل عملي ات‬
‫التجميع أو إيجاد المعنى الذي قد تخفيه المعلومات‪ .‬وهذه المراحل مبينة في الشكل التالي‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬شروط فعالية اليقظة االستراتيجية‪:‬‬

‫اليقظة اإلستراتيجية نظام يساعد المؤسس ة على إتخ اذ الق رارات من خالل مالحظ ة وتحلي ل‬
‫بيئة المؤسسة ومن أجل إستخراج الفرص وتهديدات‪ ،‬كما أنها ترك ز أساس ا على المعلوم ات‬
‫اإلس تراتيجية‪ ،‬يمكن تلخيص ها بش روط أساس ية على المؤسس ة تحقيقه ا لتض من به ا فعالي ة‬
‫اليقظة و هي ‪:‬‬
‫إدارة ثابتة من قبل اإلدارة‪ :‬فعلى المسيرين اعتبار اليقظ ة كوظيف ة إداري ة والعم ل‬ ‫‪‬‬
‫على تنفيذها شخصيا‪.‬‬
‫و اتصـال داخلي جي د‪ :‬ه ذا بالس ماح للمعلوم ة باالنتق ال ملن يطلبه ا ع بر مختل ف‬ ‫‪‬‬
‫المستويات التنظيمي ة دون احتكاره ا عن د ش خص واح د‪ ،‬ألن اليقظ ة عم ل جم اعي‬
‫وليس عمل فردي‬
‫التحكم في الوقت‪ :‬حيث يجب القب ول بتس خير ال وقت‪ ،‬الوس ائل األساس ية والميزاني ة‬ ‫‪‬‬
‫المناسبة لذلك‬
‫الح د األدنى من الهياكل ‪ :‬فالمعلوم ة تعطى له ا قيم ة أحس ن عن دما يك ون للمؤسس ة‬ ‫‪‬‬
‫تأطير مهيكل من طرف إطارات ذات وظائف محددة‬
‫روح جماعية قوية‪ :‬و هذا بين مختلف الموظفين‬ ‫‪‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬الطرق والوسائل المساعدة لليقظة االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ -1‬ط رق اليقظةاالستراتـيجية‪ :‬ان تع دد الط رق املس تعملة لعملي ة اليقض ة ومراحله ا يمنح‬
‫للمؤسسة امكانية على موقع تنافسي قوي في السوق وعلى امتالك ميزة تنافسية دائمة ‪M‬‬
‫أ‪ -‬طريق ة المع ايرة ‪ :‬تعت بر المع ايرة طريق ة للمقارن ة على اس اس مع ايير مرجعي ة يمكن‬
‫في الس بعينات لص د‬ ‫االعتماد عليها في اكتشاف االنحرافات االستراتيجية ابتدعتها ش ركة‬
‫المنافس ة الدولي ة في س وق االت الناس خة ويعرفه ا ‪ |6305‬على انه ا عملي ة مس تمرة لتق ييم‬
‫منتجاتن ا وخ دماتنا والط رق مقارن ة بتل ك المتعلق ة بالمنافس ين االك ثر جدي ة او بالمؤسس ات‬
‫الرائدة‪.‬‬
‫وتنتبي هذه الطريقة الى اسلوب التحسين المستمر ال ذي يعت بر ب دوره بع دا متم يزا من ابع اد‬
‫الجودة الشاملة ووفقا لهذه الطريقة تقوم المؤسسة باختي ار مؤسس ة رائ دة تك ون االفض ل في‬
‫مج ال النش اط ال ذي تنتمي الي ه او ح تى خارج ه وتقيس اداته ا مقارن ة ب اداء ه ذه المؤسس ة‬
‫النموذجية‪.‬‬
‫والهدف من هذه الطريقة هو انشاء معيار جديد اعلى يقاس عليه اداء المؤسسة وتحديد نموذج‬
‫تتعلم منه كيف يك ون التحس ين وبمج رد م ا يتم تحدي د المؤسس ة النم وذج ال ذي يقيس ادائه ا‬
‫يتحدد الهدف بان تلحق بها او تتفوق عليها من خالل التحسينات التي س ترجى على العملي ات‬
‫(‪)8‬‬
‫المناسبة وتتضمن عملية المعايرة المراحل التالية‪:‬‬
‫‪ -8‬تش وار خيرال دين "اليقظ ة التنافس ية و أهميته ا في المؤسس ة "المجل ة الجزائري ة للعل وم القانوني ة و‪ -‬االقتص ادية» ع دد‬
‫‪ » 04 / 2009‬ص‪: 282‬‬
 ‫‪ -‬تحديد العملية التي تحتاج الى تحسين‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد افضل مؤسسة تتميز في اداء العملية‪.‬‬
‫‪ -‬تجميع معلومات عن هذه المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد البيانات ود راسة الفرق بين ادائها في المؤسستين واسبابه‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد اهداف وخطة التحسين للتساوي بالمنافس او التفوق عليه‪.‬‬
‫‪ -‬تشكيل فرق عمل متكاملة تضم العاملين المرتبطين بالعملية موضع التحسين‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ عملية التحسين ومرا قبة التقدم‪.‬‬
‫ان اختيار المؤسسة الرائدة في مجال الصناعة ييئ رؤية بشان ماذا يفع ل المنافس ون ‪ .‬تج در‬
‫االشارة الى ان طريقة المعايرة تزداد اهميتها عندما تدرك المؤسسة ان هناك فج وة في االداء‬
‫بين ما يجب ان يكون وما هو كائن وبين ما يؤديه منافس متم يز او نم وذجي وبين م ا تؤدي ه‬
‫مؤسسة وقد تمثل فجوات االداء مشكالت يجب حله ا او يجب استكش افها ل ذلك يتطلب االم ر‬
‫(‪)9‬‬
‫مراقبة مستمرة الدراك هذه الفجوات وتحليل اسبابها واتخاذ االجراء المناسب للتعامل معها‬
‫‪.‬‬
‫ب ‪ -‬القياس العلمي ‪:‬اي القياس على اساس علمي ‪ .‬والتحليل ووصف االشياء وص فا كمي ا »‬
‫وهي مرتبطة في بالقياس المرجعي واول من اكتشف واسس مجل ة خاص ة به ا هم ا ‪Braun‬‬
‫‪ Nalimon‬س نة ‪ 1975‬وبه دف ه ذا القي اس الى تحدي د مجموع ات مختلف ة من الب احثين‬
‫الع املين وتق ييم التق دم المح رز في ابح ائهم من اج ل تحس ين االداء والقي اس العلمي يتعل ق‬
‫بالتخصصات التالية‪:‬‬
‫‪-‬العلوم أالجتماعية ‪ :‬علم اجتماع العلوم ‪ .‬دراسة االوساط العلمية‪.‬‬
‫‪-‬اقتصاديات البحث واالبتكار‪.‬‬
‫‪-2‬وسا تل اليقظة االستراتيجية‪:‬‬

‫‪ -9‬نحاسية رتيبة اهمية اليقظة التنافسية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة(دراسة حالة مؤسسة الخطوط الجوي ة الجزائري ة)‬
‫مذكرة ماجستر في إدارة االعمال (غير منشورة)»كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيرءجامعة اجزائر‪/ 2002 ،‬‬
‫‪12003‬ص ص‪81 80‬‬
‫للقيام بعملية اليقظة يتطلب تواجد وسائل فعالة وتقنيات حديثة تسبل للمؤسسة عمل البحث عن‬
‫المعلومة باسرع وقت ومن اهم هذه االدوات (‪.)10‬‬
‫أ‪-‬االجهزة والمعدات‪:‬‬
‫وهي عبارة عن المعدات المستخدمة الدخال المعلومات وخزنها ونقلها وتداولها واسترجاعها‬
‫واس تقبالها ويثه ا للمس تفيد وهي تمث ل االج زاء المادي ة الملموس ة ال تي يتم تس جيل البيان ات‬
‫(‪)11‬‬
‫عليها'‬
‫ب ‪-‬البرمجيات‪ :‬هي المكونات الالمرئية التي تتولى ادارة موارد الحس اب ومعالج ة وتخ زين‬
‫واسترجاع ونقل البيانات (‪.)12‬‬
‫كما يطلق اسم برمجي ات على ك ل اص ناف ال برامج الض رورية لتش غيل الحاس وب وتنس يق‬
‫وحداته وتسدى برامج نظ ام اض افة الى تل ك ال برامج التطبيقي ة ال تي يس تفيد مه ا المس تخدم‬
‫النهائي وهاذان الصنفان يعتبران من اهم تصنيفات البرمجيات "(‪.)13‬‬
‫ج‪-‬األنترنت‪:‬‬
‫تعد االنترنت شبكة ضخمة من الحواسيب تمتد عبر الكرة االرضية لتصل مع بعضها البعض‬
‫وهذا يتضمن الماليين من الشبكات والشركات و الحكومات وحتى الش بكات الخاص ة ويمكن‬
‫لمستخدمي هذه الحواسيب في الشركات وعند االفراد استخدام حواس يب اخ رى للعث ور على‬
‫معلوم ات او التش ارك في ملف ات وذل ك بس بب وج ود نظ ام وبروتوك والت يمكن ان تحكم‬
‫(‪)14‬‬
‫وتسهل عملية التشارك” ‪.‬حيث تقدم شبكة االنترنت العديد من الخدمات لمستخدميه‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬عالقة اليقظة االستراتيجية في التغيير التنظيمي‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية التغيير التنظيمي‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التغيير التنظيمي وأهدافه‪:‬‬

‫‪ -10‬جمال داود سليمان اقتصاد المعرفة دار البازوري عمان األردن ‪ 2009‬ص‪109‬‬
‫‪ -11‬غسان قاسم داود ال المي‪.‬أميرة شكروليالبياي‪ .‬تكنولوجيا معلومات في منظم ات أعم ال‪-‬إالس تخدامات والتطبيق ات‪ .‬دار‬
‫الورق‪.‬عمان‪ ،‬االردن‪ 19‬ص‬
‫‪ -12‬محمد الصيرفي ‪.‬إدارة تكنولوجيا المعلومات‪ .‬دار الفكر الجامعيءاال سكندرية‪.‬مصرء ‪. 2009‬ص ‪139‬‬
‫‪ -13‬ط ه حس ن ن وي ‪ .‬التط ور التكنول وجي ودوره في تفعي ل إدارة المعرف ة بمنظم ة أعم ال‪ .‬دراس ة حال ة المديري ة العام ة‬
‫لمؤسسة اتصاات الجزائر اطروحة دكتوراه ‪,‬جامعة الجزائر ‪,2011‬ص‪110‬‬
‫‪ -14‬عامر ابراهيم قندليجي ‪.‬عالء الدين عبد القادر الجنابي‪.‬نظم المعلومات االدارية»دار المسيرة‪.‬عمان‪.‬االردن‪ . 2008 .‬ص‬
‫‪433‬‬
 ‫أوال‪ :‬مفهوم التغيير التنظيمي‪:‬‬
‫قب‪::‬ل التط‪::‬رق إلى تعري‪::‬ف التغي‪::‬ير التنظيمي وجب علين‪::‬ا إض‪::‬اح مع‪::‬نى التغي‪::‬ير حيث يمكن‬
‫تعريفه كما يلي‪:‬‬
‫التغيير‪ ":‬هوعملية تحليل الماضي الستنباط التصرفات الحالي‪:‬ة المطلوب‪:‬ة للمس‪:‬تقبل‪ ،‬ويش‪:‬مل‬
‫التحرك من حالة حاضرة إلى حالة انتقالية حتى نصل إلى الحالة المنشودة‪".‬‬
‫لقد تعددت وجهات النظر فيما يخص مفهوم التغيير التنظيميولعل ابرز م‪::‬ا ج‪::‬اء في ذل‪::‬ك م‪::‬ا‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪-‬يعرف التغيير التنظيمي على أنه‪ ":‬خطة لتحسين ج‪:‬زء أو ك‪:‬ل المنظم‪:‬ة تعتم‪:‬د على تع‪:‬اون األط‪:‬راف‬
‫المرتبطة بالمنظمة‪ ،‬وتأخذ في الحسبان دراسة البيئة المحيطة بها لتحديد العالجات والتدخالت المناسبة"‬
‫كما يعرف أيضا على أنه‪":‬‬
‫‪ ‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهداف التغيير التنظيمي‪:‬‬
‫البد وأن يكون للتغيير المخطط والمدروس أهداف محددة يسعى إلى تحقيقها‪ ،‬وبصفة عام ة‬
‫فإن أهداف التغيير تتلخص في اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬االرتفاع بمستوى األداء وتحقيق مس توى ع الي من الدافعي ة ودرج ة عالي ة من التع اون‪،‬‬
‫وأساليب أوض ح لالتص ال وخفض مع دالت الغي اب ودوران العم ل والح د من الص راع‬
‫(‪)15‬‬
‫وتحقيق التكاليف المنخفضة‪.‬‬
‫‪ -‬التخلص من البيروقراطية والفساد اإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬خلق اتجاهات إيجابية نحو الوظيفة خاصة العمومية منها وتنمية الوالء لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض التكاليف من خالل الكفاءة وفعالية األداء وحسن استخدام الموارد البشرية لآلالت‬
‫المتاحة‪ ،‬والموارد‪ ،‬والطاقة‪ ،‬ورأس المال‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة قدرة المنظمة على اإلبداع والتعلم‪.‬‬
‫‪ -‬بناء محيط محابي للتغيير والتطوير واإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير قيادات قادرة على اإلبداع وراغبة فيه‪.‬‬
‫‪ -‬خلق اتجاهات إيجابية نحو الوظيفة العامة وتنمية الوالء لدى العاملين‪.‬‬
‫‪-15‬‬
 ‫‪ -‬تحسين االنطباع الذهني لدى الرأي العام عن المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يستند البرنامج على االف تراض ب أن مس توى الفعالي ة التنظيمي ة واألداء الف ردي‬
‫يرتقيان بالقدر الذي يتيح تحقيق التكامل األمثل بين األهداف الفردية واألهداف التنظيمي ة‪.‬‬
‫(‪)16‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع التغيير التنظيمي‪:‬‬

‫تتطلب نجاح عملية التغيير فهما لطبيعة وأنواع التغيير‬
‫التغيير حسب درجة الشمول‪ :‬وهن‪:‬اك ن‪:‬وعين التغي‪:‬ير الج‪::‬زئي وه‪:‬و ال‪:‬ذي يقتص‪::‬ر على‬ ‫‪.1‬‬
‫جانب‬
‫التغير حسب األسباب‪ :‬تنقسم أنواع التغيير حسب أسبابه إلى األنواع واألصناف التالية‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ -2-1‬تغيير استجابة لض غوط خارجية‪ :‬في ه ذه الحال ة قي ام المنظم ة ب التغيير أم ر حتمي‬
‫وليس اختياري‪ ،‬إذ أنه ليس بإمكانها االستمرار والنشاط دون تحديث وتجديد وسط منظمات‬
‫منافسة ذات أساليب إدارية وإمكانيات حديثة متطورة‪.‬‬
‫‪ -2-2‬تغيير هادف لحل مشاكل داخلي ة‪:‬تواج ه المنظم ات مش اكل داخلي ة تتس بب في ت دني‬
‫مستوى أدائها مما يدفعها إلى تغيير داخلي يحل هذه المشاكل ويحسن أدائها‪.‬‬
‫‪ -2-3‬تغي ير به دف الس يطرة على المحي ط‪:‬يح دث ه ذا التغي ير ب دافع من المنظم ة‪ ،‬ووف ق‬
‫إرادتها دون ضغوط خارجية أو داخلية‪ ،‬وذلك قصد تأثيرها في المحيط وإحداث التغيير في ه‬
‫لصالحها‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫حسب أسلوب مواجهة تغيرات المحيط وفق هذا المعيار بأخذ التغيير والتطوير التنظيمي‬ ‫‪.4‬‬
‫ثالث أشكال هي ‪:‬‬
‫‪ -4-1‬تغيير مخطط‪ :‬تقوم المنظمة بتخطيط للتغيير عندما تتنبأ بحدوث تغييرات جديدة في‬
‫المحيط تؤثر في نشاطها‪ ،‬ولهذا تستعد لمواجهتها‪ .‬ونقصد بالتغيير المخطط ذلك اإلجراء‬
‫اإلداري الهادف إلى إحداث تعديل معين ومحسوب في المنظمة أو أحد عناصرها وفقا ً‬

‫‪-16‬‬
‫لخطة زمنية وعلى أساس تفكير وتقدير لتكلفة التغيير ومتطلباته من ناحية والفوائد المترتبة‬
‫عليه من ناحية أخرى‬
‫‪-4-2‬تغيير دفاعي‪ :‬تقوم المنظمة بهذا النوع من التغيير لتتكيف مع ما يحدث من تغيرات‬
‫في محيطها لتتمكن من االستمرار والمحافظة على مكانتها‪ .‬هذا النمط من التغيير يعتبر‬
‫تقليديا ً وهو يأخذ شكالً من أشكال ردود فعل المنظمات‪.‬‬
‫‪ -4-3‬تغيير هجومي‪ :‬هذا النوع من التغيير يحدث دون ظهور تغيرات في محيط المنظمة‪،‬‬
‫فهو سياق للتغيير ‪ ،‬والقصد منه التحكم والسيطرة على المحيط والتأثير فيه بفرض أوضاع‬
‫وظروف جديدة من قبل المنظمة‪(.‬تقتحم السوق بهدف السيطرة)‪.‬‬
‫حسب مدة إحداث التغيير يصنف التغيير والتطوير التنظيمي إلى نوعين‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ -5-1‬التغيير التدريجي‪ :‬يكتمل حدوث هذا التغيير في المنظمة تدريجيا ً على امتداد فترة‬
‫معينة وفق وتيرة منتظمة‪ ،‬ويتعلق باألخص بالمجال اإلنساني‪ ،‬ويبلغ هذا النوع من التغيير‬
‫فعاليته القصوى‪ ،‬إذا أصبح عملية مستمرة تطبق على المنظمة بكاملها‪.‬‬
‫‪ -5-2‬التغيير الجذري‪ :‬هو التغيير المفاجئ والعارض‪ ،‬إذ ال يستغرق مدة طويلة ويتميز‬
‫بتركه آلثار ظاهرة‪ .‬وتطبق المنظمات هذا النوع من التغيير خصوصا ً في المجال التجاري‬
‫أو عند القيام بالتغيير الهيكلي‪.‬‬
‫حسب موضوع التغيير والتطوير التنظيمي ‪ :‬ويصنف التغيير والتطوير التنظيمي‬ ‫‪.6‬‬
‫حسب هذا المعيار إلى ‪:‬‬
‫أ‌‪ .‬التغيير المادي‪ :‬والذي يتضمن التغيير والتطوير للتكنولوجيا‪ ،‬والمعدات واألجهزة‪.‬‬
‫ب‌‪ .‬التغيير المعنوي‪ :‬ويتضمن التغيير النفسي واالجتماعي للعاملين‪ ،‬وكذلك أنماط سلوكهم‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أبعاد التغيير التنظيمي‬

‫أ‪-‬التغيير في الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫ب‪-‬التغيير في التكنولوجيا‪:‬‬
‫ج‪-‬التغيير في األفراد‪:‬‬
‫د‪-‬التغيير العملياتي‪:‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬اليقظة االستراتيجية كمدخل إلحداث التغيير التنظيمي‬
‫المطلب األول‪ :‬دور اليقظة االستراتيجية في إثبات الحاجة للتغيير التنظيمي‬
‫المطلب الثاني‪ :‬دور اليقظة االستراتيجية في تهيئة المورد البشري للتغيير التنظيمي‬
‫المطلب الثالث‪ :‬دور اليقظة االستراتيجية في التخطيط لعملية التغيير‪.‬‬
‫الخاتمة‬
‫قائمة المصادر والمراجع‪.‬‬