QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG

ỨNG QUỐC TẾ

THS. BÙI THỊ LÀNH

Bộ môn Kinh doanh quốc tế
Viện Thương mại và Kinh tế quốc tế
Đại học Kinh tế quốc dân
2 Warm up!
Tại sao Quản trị chuỗi cung ứng lại quan trọng trong hoạt
động kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp?
 Tại sao cần nghiên cứu về Quản trị
chuỗi cung ứng toàn cầu?
3

¨ Khoảng 90% cầu về hàng hóa quốc tế không được

đáp ứng đầy đủ bởi các nhà cung ứng nội địa

¨ Chuỗi cung ứng toàn cầu sẽ sớm chiếm khoảng

25% hoạt động của các công ty đa quốc gia

¨ Trong khi đó nhu cầu trong chuỗi cung ứng sẽ

chiếm khoảng hơn 43% trong một thập kỷ tới chỉ
để các công ty duy trì được lợi thế cạnh tranh của
mình trên thị trường toàn cầu ngày nay.
 Tại sao cần nghiên cứu về Quản trị
chuỗi cung ứng toàn cầu?
4

¨ Canh tranh truyền thống: Giá, thời gian, chi phí;

DN cần đáp ứng nhanh chóng và kịp thời sự thay
đổi của khách hàng à sự sẵn có của SC
¨ Toàn cầu hoá Thị trường – sản xuất: à Doanh
nghiệp cần lên kế hoạch, thiết kế và quản lý mạng
lưới cung ứng
¨ Xu hướng phát triển xanh và bền vững – trách
nhiệm xã hội và môi trường à quan tâm tới các
vấn đề nguồn cung ứng, đóng gói, phân phối
5
 Apple’s profits by country - 2011

6
 Outsourcing
Off-shoring

Văn hóa
Luật lệ
Tiền tệ
Công nghệ
QT hoạt động Cơ sở hạ tầng
Mua sắm/tạo nguồn Nguồn lực
Lao động rẻ hơn Logistics
Phân phối
Ưu đãi thuế quan

7
Các lợi ích khác
 Tại sao cần nghiên cứu về Quản trị
chuỗi cung ứng toàn cầu?
8

¨ Môn học Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế cung cấp cho
sinh viên một cái nhìn bao quát về chuỗi cung ứng toàn cầu
ngày nay, cung cấp cho sinh viên những kiến thức chuyên
sâu về quá trình tạo lập và quản trị chiến lược một chuỗi
cung ứng toàn cầu.
¨ Môn học này được thiết kế để giúp sinh viên biết về việc
phát triển một chiến lược cốt lõi của công ty đồng thời là
các chiến lược cho từng chức năng điển hình của quản trị
chuỗi cung ứng là: logistics, tạo nguồn (purchasing), quản
trị các hoạt động sản xuất (operations) và thiết lập kênh thị
trường (market channels)
 Kết cấu học phần
9

1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG

ỨNG TOÀN CẦU

2. CHƯƠNG 2: CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CHUỖI

CUNG ỨNG TOÀN CẦU

3. CHƯƠNG 3: CƠ SỞ HẠ TẦNG CHO CHUỖI CUNG ỨNG

TOÀN CẦU

4. CHƯƠNG 4: CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG

ỨNG TOÀN CẦU

5. CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ CHUÔI CUNG ỨNG TOÀN CẦU

 Giáo trình – Đánh giá
10

• Giáo trình: Nguyễn Công Bình (2008). Quản lý chuỗi

cung ứng. NXB Thống Kê
• Sách tham khảo:
• Hult, Closs and Frayer (2014), Global supply chain
management: Leveraging processes, measurement, and
tools for strategic corporate advantage
▫ Nada R. Sanders, Supply chain management: A global
perspective
• Đánh giá:
▫ Chuyên cần: 10%
▫ Bài cá nhân: 10%
▫ Bài thuyết trình: 20%
▫ Thi cuối kỳ: 60%
CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU
 Nội dung
12

Khái niệm Chuỗi cung ứng toàn cầu

Một số thị trường mới nổi

Định vị địa điểm toàn cầu đối với hoạt động tạo lập
giá trị gia tăng

Quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu

13

Logistics Chuỗi cung

ứng
 Tình huống đầu chương
14

Zara được biết đến là một chuỗi cửa hàng thời trang bán lẻ lớn nhất trên thế giới
thuộc tập đoàn Inditex do Ortega sáng lập. Cửa hiệu đầu tiều của Zara được thành
lập tại La Coruna vào năm 1975. Tên gốc của Zara là Zorba, phỏng theo một bộ
phim Hy Lạp. Chuỗi của hàng của Zara không lâu sau đó đã phát triển nhanh chóng
cho đến nay với hơn 1600 cửa hiệu tại 85 quốc gia trên khắp 6 châu lục. Một trong
những yếu tố dẫn đến thành công của Zara không thể không kể đến một chuỗi cung
ứng phản ứng nhanh chóng và tiếp thu kịp thời những xu hướng thời trang của thế
giới. Với một nhóm thiết kế chỉ trong 1 giờ đồng hồ có thể cho ra sản phẩm mới đặt
tại La Coruna, một nhà máy sản xuất được kiểm soát chặt chẽ và một mạng lưới
phân phối rộng khắp đã giúp cho Zara thực hiện được công việc từ thiết kế đến
trưng bày hàng hóa tại các cửa hàng chỉ trong vòng 2 tuần, điều này giúp cho Zara
luôn có sản phẩm mới mỗi tuần, nhờ vậy mà khách hàng của Zara thường xuyên
quay lại để tìm kiếm xu hướng thời trang mới nhất. Trong khi đó ở Mỹ, các đối thủ
cạnh tranh của Zara thường phải mất đến 6 tháng để cho ra đời một sản phẩm mới.
Như vậy, có thể nói việc sở hữu một chuỗi cung ứng với tốc độ nhanh chóng mặt đã
giúp cho Zara có được một lợi thế cạnh tranh lớn so với các đối thủ.(Jacobs và
B.Chase, 2011)
 Chuỗi cung ứng là gì?
15
 Chuỗi cung ứng là gì?
16
 Chuỗi cung ứng là gì?
17

¨ QĐ 1:Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa
sản phẩm hay dịch vụ vào thì trường(Lambert và cộng sự, 1998)
¨ QĐ2: Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất
và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên
liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành
phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng. (Ganesham và
P.Harrison, 1995)
¨ QĐ3: Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực
tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi
cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn
nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng.
(Sunil và Meindl, 2001)
 Chuỗi cung ứng là gì?
18

⦁ Là hệ thống liên kết giữa các công ty

⦁ Liên quan tới việc sản xuất và cung ứng sản
phẩm hoàn thiện tới tay khách hàng cuối
cùng
 Chuỗi cung ứng là gì?
19

¨Chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết các công ty trong các
khâu đoạn từ ý tưởng sáng tạo, cung cấp nguyên liệu, gia
công chế biến, hoàn thiện sản phẩm cuối cùng, tổ chức
phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng của một sản
phẩm nào đó.
¨ Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các công ty tham gia vào

các khâu thiết kế, sản xuất và phân phối các sản phẩm tới
tay người tiêu dùng cuối cùng.
¨ Các nhà cung cấp, các nhà bán lẻ, các nhà sản xuất, các
công ty vận chuyển và các nhà phân phối là những chủ thể
tham gia chính yếu trong chuỗi cung ứng.
 Chủ thể tham gia chuỗi cung ứng
20
 Chủ thể tham gia chuỗi cung ứng
21
22
23

Chuỗi cung ứng Chuỗi giá trị

 Chuỗi giá trị
24

Production Order Advertising

R&D After sale
Assembly processing Branding
Designing services
Testing Distribution Sales
 Chuỗi giá trị
25
 Chuỗi giá trị
26
 Chuỗi giá trị và chuỗi giá trị toàn cầu
27

¨ Chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động mà các công ty và nhân lực của
họ phải thực hiện để tạo ra các sản phẩm.
¤ Bao gồm các hoạt động như: ý tưởng/nghiên cứu phát triển, thiết kế, sản xuất,
marketing, phân phối và hỗ trợ sau bán hàng.
¤ Các hoạt động này có thể thực hiện bởi 1 hay nhiều công ty.
¤ Các hoạt động chuỗi giá trị có thể sản xuất hàng hóa hay dịch vụ, có thể được thực hiện
ở một hoặc nhiều địa điểm.

¨ Chuỗi giá trị được thực hiện bởi nhiều công ty trên phạm vi toàn cầu thì
được coi là chuỗi giá trị toàn cầu.
¤ Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, các hoạt động chuỗi giá trị hàng hóa/dịch vụ
thường được thực hiện bởi các công ty trên phạm vi toàn cầu.
 Chuỗi giá trị toàn cầu
28
 Ai sản xuất?

$6000 a Hàn Quốc $3500 aNhật Bản (động

(lắp ráp) cơ, thiết bị điện tử)

$500 a Anh (quảng $1500 a Đức

cáo, marketing) (thiết kế)

$20.000

$800 a Đài Loan,

$100 a Ailen (dịch
Singapore, Nhật Bản
vụ xử lý dữ liệu)
(linh phụ kiện)
$7600 a luật sư,
ngân hàng, bảo hiểm
ở Mỹ
30
 Chuỗi cung ứng toàn cầu là gì?
31
 Chuỗi cung ứng toàn cầu là gì?
33

Ở cấp độ công ty:

¨ Chuỗi cung ứng toàn cầu = “total cost systems”
¤ Hiệu quả khi tất cả các mắt xích trong chuỗi đều hoạt
động nhịp nhàng và hiệu quả
¤ Chuỗi cung ứng toàn cầu phải được phát triển và thực
hiện một cách chiến lược và đồng bộ
 Ví dụ minh họa
34

Quá trình sản xuất và phân phối một chiếc xe Toyota Corolla có sự tham gia của
nhiều quốc gia trên thế giới. Các khâu của quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm
tới tay người tiêu dùng đã được quốc tế hóa. Để có được nguyên liệu chính là sắt để
sản xuất chiếc xe, các nhà sản xuất đã khai thác chúng từ những quặng sắt lớn ở miền
Tây nước Úc, những nguyên liệu này sau khi được khai thác ra khỏi mỏ sẽ được vận
chuyển bằng container ra cảng biển. Chuyến tàu này được chuyển tải tại Trung Quốc
sau đó mới cập bến tại Nhật Bản để tham gia vào công đoạn tiếp theo đó là tinh chế.
Ở Nhật Bản, những quặng sắt này sẽ được tinh chế tạo thành phôi thép, phôi thép
được đưa đến một nhà máy nằm bên ngoài thủ đô Tokyo để làm nguồn nguyên liệu
cho việc sản xuất chiếc xe Toyota Corolla. Những chiếc xe Toyota Corolla sau khi sản
xuất xong sẽ được nhập khẩu vào Seattle bằng đường biển, thông qua Thái Bình
Dương. Sau khi được vận chuyển đến Washington, những chiếc xe này sẽ được phân
phối tới các đại lý ở San Francisco để trưng bày và bán cho người tiêu dùng. Như vậy
có thể thấy rằng, để sản xuất ra một chiếc xe Toyota Corolaa và cung ứng sản phẩm
này đến tay người tiêu dùng thì không chỉ có sự tham gia của một quốc gia Nhật Bản
duy nhất, mà nó là sự kết hợp của nhiều quốc gia trên thế giới cùng tham gia vào
chuỗi cung ứng sản xuất ô tô.(Jacobs và B.Chase, 2011)
 Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp tham
gia vào CCU toàn cầu
35

¨ Nâng cao hiệu suất của các dòng sản phẩm thông
qua việc kết hợp giữa các nhà cung cấp
¨ Chi phí sản xuất được tối thiểu hóa
¨ Nâng cao năng lực cạnh tranh
¨ Phản ứng nhanh với thay đổi của thị trường
¨ Đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng
¨ Tăng cường khả năng theo dõi và giám sát các
khâu trong quá trình sx
¨ …..
 Thảo luận 1: Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
36

¨ Phân biệt:
1. Chuỗi giá trị và chuỗi giá trị toàn cầu
2. Chuỗi cung ứng và Chuỗi cung ứng toàn cầu
3. Chuỗi giá trị toàn cầu và chuỗi cung ứng toàn cầu
¨ Thảo luận:
Phân tích khả năng các doanh nghiệp Việt Nam có
thể trở thành một măt xích trong chuỗi giá trị toàn
cầu và trở thành các một trong những chủ thể chính
yếu trong chuỗi cung ứng toàn cầu (nhà cung ứng,
nhà sản xuất, nhà phân phối) cho các MNCs trên thế
giới.
 Quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu là gì?
37

Quản lý chuỗi cung ứng là các hoạt động cần thiết để thiết lập, tổ chức, triển
khai, kiểm soát dòng luân chuyển của sản phẩm, thông tin và tài chính từ
khâu tập hợp nguyên vật liệu thô tới khâu sản xuất và phân phối tới khách
hàng cuối cùng một cách hiệu quả.

Việc liên kết, tích hợp một cách chiến lược tất cả các
hoạt động chức năng bao gồm logistics, mua sắm
(purchasing), tổ chức sản xuất (operations) và
thiết lập kênh thị trường (market channels)
 Bản chất quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu
38

Tích hợp
quản trị giữa
Phối hợp các các doanh
chức năng nghiệp
trong doanh
nghiệp
 Quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu
39

LOGISTICS

Người tiêu dùng toàn cầu

Các hoạt động liên quan tới vận chuyển hàng hóa, quản lý lưu
Nhà cung ứng toàn cầu
kho, đóng gói và xử lý nguyên vật liệu

PURCHASING
Các hoạt động mua sắm, tạo
nguồn cung ứng với các nhà
cung cấp
MARKET
CHANNELS
Các hoạt động thị trường,
phân phối, cung ứng hàng hóa
tới người tiêu dùng

OPERATIONS
Các hoạt động quản trị sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh, liên kết
sản xuất và quản trị chất lượng sản phẩm
 Yêu cầu đối với quản trị chuỗi cung ứng
40

Mức độ
Sự đáp
liên kết
các nhà cc ứng

Sự tin cậy
 Xu hướng phát triển của quản trị CCU toàn cầu
41

Toàn cầu hoá

Mua ngoài – Tự sản xuất

Sự phát triển của công nghệ

Xu hướng số hoá trong CCU

Phát triển bền vững và xanh hoá CCU

 Bản đồ sản xuất xe hơi toàn cầu của Toyota năm 2018
42
 Mạng lưới sản xuất toàn cầu của NIKE năm 2018
43
 Các yếu tố cấu thành của chiến lược
toàn cầu
44

Lựa chọn
thị trường

Các bước đi Hàng

cạnh tranh hóa/Dịch vụ

Marketing Định vị địa điểm đặt các

hoạt động tạo giá trị
 Các yếu tố cấu thành của chiến lược toàn cầu
45

1. Lựa chọn thị trường: Lựa chọn các thị trường thâm nhập và mức độ
các hoạt động kinh doanh tại các thị trường đó.
2. Hàng hóa / Dịch vụ:
¤ Quyết định lựa chọn cung cấp cùng loại hàng hóa/dịch vụ hay khác
loại hàng hóa/dịch vụ trên các thị trường khác nhau
¤ Xác định mức độ chuẩn hóa hàng hóa/dịch vụ trên các thị trường
khác nhau
3. Marketing: Quyết định lựa chọn sử dụng thống nhất hay điều chỉnh
các nhãn hàng, quảng cáo và các công cụ marketing khác trên các thị
trường khác nhau
4. Các bước đi cạnh tranh: Việc lựa chọn các chuyển động cạnh tranh
mang tính chiến lược tại các thị trường các quốc gia như là một phần
của chiến lược cạnh tranh toàn cầu của công ty
 Định vị địa điểm đặt các hoạt động tạo giá
trị gia tăng
46

¨ Việc định vị địa điểm đặt các hoạt động tại giá trị
gia tăng là yếu tố cốt lõi trong chiến lược toàn cầu
của các doanh nghiệp
¨ Trong quản trị chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu:
Việc xác định địa điểm đặt từng hoạt động tạo giá
trị sẽ tạo nên toàn bộ chuỗi cung ứng toàn cầu –
từ nguyên vật liệu → R&D → Sản xuất → Bán
hàng → Hỗ trợ sau bán hàng – và tổ chức hoạt
động để kết nối các mắt xích của chuỗi
 Định vị địa điểm đặt các hoạt động tạo giá trị gia
tăng
47

¨ Các hoạt động chính: R&D, thiết kế, tìm kiếm thu
mua nguyên vật liệu thô, sản xuất, marketing, bán
hàng và các hoạt động hỗ trợ sau bán hàng.

¨ Các hoạt động này có thể được đặt ở nhiều nước

khác nhau căn cứ vào những lợi ích cạnh tranh mà
công ty thu được từ việc lựa chọn mắt xích đó
trong chuỗi.
 Các thị trường mới nổi và chuỗi cung ứng
toàn cầu
48

¨ Các quốc gia như: Brazil, Ấn Độ, Mexico, Nga, nam

Phi, Thổ Nhĩ Kỳ, Indonesia, Trung Quốc và Việt Nam
¤ Đang chuyển dần sang nền kinh tế hỗn hợp và kinh tế thị
trường
¤ Sự phát triển của tư nhân hóa và tự do thương mại

¤ Cơ sở hạ tầng đang được cải thiện

¤ Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao

¤ Sự gia tăng của dân số và các hoạt động kinh doanh

¨ Các quốc gia này được đánh giá là những mắt xích
quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu bởi sẽ giúp
tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho chuỗi.
 Thảo luận 2: Các thị trường mới nổi – Những mắt
xích của chuỗi cung ứng toàn cầu
49

1. Vai trò ngày càng lớn của các thị trường mới nổi
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
2. Tại sao những thị trường mới nổi được cho rằng là
những địa điểm mà các MNCs có thể đặt các hoạt
động tạo giá trị gia tăng tại đó?
3. Theo bạn, quốc gia nào trong số các thị trường mới
nổi trên là nơi hấp dẫn nhất cho MNCs có thể lựa
chọn làm các mắt xích trong chuỗi cung ứng toàn cầu
của mình? Minh họa bằng các ngành công nghiệp cụ
thể.
 Thảo luận 3 – Video: Adidas in China
50

1. Lợi ích nào Adidas đạt được khi đặt nhà máy sản
xuất tại Trung Quốc?
2. Tại sao Adidas đặt Trung tâm phân phối sản phẩm
lớn nhất thế giới của mình tại Bắc Kinh?
CHƯƠNG 2

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI

CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU
 Các nhóm nhân tố tác động tới chuỗi
cung ứng toàn cầu
52

1. Nhóm nhân tố thị trường (Market

globalization drivers )

2. Nhóm nhân tố chi phí (Cost globalization

drivers)

3. Nhóm nhân tố chính phủ (Government

globalization drivers)

4. Nhóm nhân tố cạnh tranh (Competitive

globalization drivers)
 Phong cách
tiêu dùng
Phương tiện Mức độ hiểu
biết của khách
truyền thông
hàng

Quảng cáo Gia tăng dân

toàn cầu Nhóm số
nhân tố
thị trường
Các thương Thương mại
hiệu nổi điện tử toàn
tiếng thế giới cầu

Cơ sở hạ Cạnh tranh
của Các công
tầng
ty toàn cầu

53
 Tính kinh tế
theo quy mô
Đổi mới và
An toàn và rủi
sáng tạo công
ro
nghệ

Chi phí kinh Logistic cải

doanh thiện

Nhóm
nhân tố
chí phí
Các nước công
Thời gian
nghiệp mới

Thích nghi với

Phát triển sản
điều kiện địa
phẩm
phương
Sự khan hiếm
nguồn lực

54
 Chính sách và
các quy định
WTO
Rào cản thuế
quan

Khu vực liên Nhóm

kết thương Rào cản phi
mại nhân tố thuế quan
chính phủ

Các yêu cầu

về phát triển Chi tiêu chính
bền vững phủ
Tư nhân hóa

55
 Sự gia tăng
Tài năng thương mại
(talent) toàn cầu
Các sân chơi
cạnh tranh

Liên doanh &

Liên minh
chiến lược
Nhóm nhân tố
cạnh tranh Hoạt động
mua lại và
Trung tâm toàn sáp nhập
cầu (global
centered firms)

Các đối thủ

Các công ty cạnh tranh
toàn cầu
mới
(Born global
firm)
56
 Thảo luận: Các nhân tố tác động tới chuỗi cung
ứng toàn cầu
57

1. Các nhóm nhân tố có tác động như thế nào tới việc hình
thành chuỗi cung ứng toàn cầu của các MNCs?

2. Tại sao các chính phủ lại đóng vai trò trong việc tạo ra
giá trị gia tăng cho chuỗi cung ứng toàn cầu?

3. Sự gia tăng của các công ty toàn cầu (born global

firms) và sự phát triển của các mạng lưới toàn cầu có
tác động như thế nào tới lợi thế cạnh tranh của các
MNCs thông qua việc thiết lập chuỗi cung ứng toàn cầu
của mình?
CHƯƠNG 3

CƠ SỞ HẠ TẦNG CHO CHUỖI

CUNG ỨNG TOÀN CẦU
 Cơ sở hạ tầng cơ bản

Loại hình Vấn đề lưu ý

1. Giao thông vận tải ¨ An ninh
2. Thông tin liên lạc Rủi ro
¨

3. Công nghệ ¨ Luật pháp

4. Nguyên nhiên ¨ Hợp đồng
liệu ¨ Bảo hiểm
¨ Hải quan

¨ Thanh toán
 1. Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải
60

¨ Trong chuỗi cung ứng toàn cầu của doanh nghiệp có bao nhiêu mắt
xích?
¨ Loại hình vận tải nào bạn muốn sử dụng giữa hai mắt xích trong
chuỗi?
¨ Loại hình vận tải đó có được hỗ trợ bởi điều kiện cơ sở hạ tầng giao
thông vận tải không?
¤ Đường bộ
¤ Đường sắt
¤ Đường thủy
¨ Loại hình đóng gói hàng hóa nào là phù hợp nhất với từng hình thức
vận tải giữa hai mắt xích trong chuỗi?
¨ Tại đâu và thời điểm nào thì chuỗi có thể bị gián đoạn/chậm trễ?
 1. Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải
61

¨ Chuỗi cung ứng toàn cầu phụ thuộc vào điều kiện cơ sở hạ tầng
giao thông vận tải như đường bộ, đường sắt, cảng hàng không,
đường thủy, cảng nội địa và các cảng biển, hệ thống nhà kho.
¨ Đường bộ rất quan trọng: Đường bộ hỗ trợ các cảng biển, cảng
hàng không và đường sắt
¨ Một số các vấn đề liên quan tới đường bộ:
¤ Chất lượng đường
¤ Biển báo giao thông
¤ Hệ thống đường nối
¤ Chỉ dẫn đường bộ: đường cao tốc, đường ngoài đô thị, đường
qua khu vực đông dân cư…
 2.Cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc
62

¨ Truyền thông tin

¨ Dịch vụ thư tín
¨ Việc trao đổi dữ liệu, thông tin dễ dàng sẽ:
¤ Tổ chức hoạt động chuỗi cung ứng toàn cầu hiệu quả
hơn
¤ Minh bạch hơn
¤ Kiểm soát tốt hơn và liên kết chặt chẽ hơn các hoạt
động trong toàn chuỗi
 3. Cơ sở hạ tầng về nguyên, nhiên liệu
63

¨ Điện
¨ Nước
¨ Khí đốt: gas
¨ Chất đốt: xăng, dầu
 4. Cơ sở hạ tầng công nghệ
64

¨ Công nghệ phát triển giúp các công ty tổ chức chuỗi cung ứng toàn cầu một
cách hiệu quả hơn
¨ Thương mại điện tử giúp:
¤ Xóa bỏ các rào cản về danh giới địa lý và khoảng cách,

¤ Hỗ trợ trao đổi thông tin toàn cầu ở tất cả mắt xích ở tất cả các khâu trong
toàn chuỗi: thượng nguồn tới hạ nguồn
¨ Một số ứng dụng công nghệ trong quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu:
¤ Electronic data interchange (EDI)

¤ Enterprise resource planning (ERP)

¤ Collaborative planning, forecasting, and replenishment (CPFR)

¤ Vendor-managed inventory (VMI)

¤ Warehouse management system (WMS)

¤ Radio frequency identification (RFID)

 4. Cơ sở hạ tầng công nghệ
65

1. Electronic data interchange (EDI): trao đổi thông tin giữa hai hay nhiều doanh
nghiệp – đặt mua hàng, hóa đơn thanh toán, hướng dẫn thanh toán, tiến trình giao
hàng
2. Enterprise resource planning (ERP): Hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát nguyên
vật liệu.
3. Collaborative planning, forecasting, and replenishment (CPFR): Phương pháp
tích hợp để hoạch định tiến trình logistics giữa các nhà cung ứng và các khách hàng
4. Vendor-managed inventory (VMI): Quản lý hoạt động lưu kho hàng hóa.
5. Warehouse management system (WMS): Hệ thống quản lý kho bãi, thường dùng
kèm EDI và ERP
6. Radio frequency identification (RFID): Kiểm soát hàng hóa trong quá trình vận
chuyển
CHƯƠNG 4
CÁC CHỨC NĂNG TRONG QUẢN
TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN
CẦU
 Quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu –
Quản trị nguồn cung ứng toàn cầu
67

LOGISTICS

Người tiêu dùng toàn cầu

Các hoạt động liên quan tới vận chuyển hàng hóa, quản lý lưu
Nhà cung ứng toàn cầu
kho, đóng gói và xử lý nguyên vật liệu

MUA SẮM
THỊ TRƯỜNG
Các hoạt động thị trường,
Các hoạt động mua sắm, tạo
phân phối, cung ứng hàng hóa
nguồn cung ứng với các nhà
tới người tiêu dùng
cung cấp

OPERATIONS
Các hoạt động quản trị sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh, liên kết
sản xuất và quản trị chất lượng sản phẩm
Mua hàng - Quản trị nguồn cung ứng?

Tìm
Mua hàng
nguồn
cung ứng

Quản trị nguồn cung ứng: chức năng kinh doanh

chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động và quy
trình cần thiết để mua hàng hóa và dịch vụ từ các
nhà cung cấp
 Philips Lighting – Quản trị mua hàng
69

¨ Đèn LEDs, loại đèn sử dụng các chip silicon đốt cháy mạnh nhưng tiêu thụ ít năng lượng hơn nhiều
so với bóng đèn thông thường, đang ở giai đoạn sơ khai của một ngành công nghiệp. Tuy nhiên,
Philips Lighting đã tự định vị mình là công ty hàng đầu trong ngành ngay cả khi các linh kiện LED
trở thành hàng hóa thông dụng. Philips muốn kiểm soát toàn bộ chuỗi cung ứng và đã chi 5 tỷ đô la
cho việc mua lại các công ty để đảm bảo kiểm soát mọi liên kết trong chuỗi cung ứng LED. Họ
không chỉ muốn sản xuất chip, vật dụng và điều khiển kỹ thuật số mà còn muốn kết hợp tất cả những
thứ đó thành các hệ thống tinh vi cho các khách hàng tổ chức như chính quyền thành phố và các tập
đoàn lớn. Họ muốn trở thành nhà cung cấp một cửa cho khách hàng của họ. Trước đây, Philips
Lighting chỉ đơn giản là chế tạo bóng đèn và vật dụng mà không cần quan tâm nhiều đến nhu cầu của
từng khách hàng. Bây giờ Philips làm việc với khách hàng của họ ngay từ đầu và đưa thêm các đối
tác bên ngoài để thiết kế các sản phẩm chuyên dụng cho khách hàng. Họ đang liên kết các nhà phân
phối, kiến trúc sư, nhà thầu và thậm chí cả ngân hàng để thu hút những người mua mới. Một dự án là
khách sạn 34 tầng JWMarriott, ở Indianapolis. Làm việc với các nhà thiết kế địa phương, Philips
cung cấp đèn LED được thiết kế tùy chỉnh đặt trên trần nhà, thiết kế hệ thống điện và điều khiển ánh
sáng, tính toán mức tiết kiệm năng lượng và đưa ra lời khuyên tài chính. Họ đã cung cấp dịch vụ một
cửa cho Marriott và đang làm như vậy cho các khách hàng khác. Philips tập trung tăng cường vai trò
của các nhà cung cấp trong các chuỗi cung ứng của họ.
 Vai trò của quản trị nguồn cung ứng
70

¨ Giúp các công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng
¨ Tỷ lệ chi phí mua hàng trên tổng doanh thu ngày càng cao à Quản lý
nguồn cung ứng tốt sẽ giúp cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
¨ Mối quan hệ giữa mua hàng – nhà cung cấp – chất lượng sản phẩm
ngày càng rõ (ví dụ Heparin)
¨ Mối quan hệ với nhà cung cấp giúp giảm chi phí trong R&D
¨ Giúp doanh nghiệp gia tăng khả năng cạnh tranh
 Ví dụ minh hoạ mối quan hệ mua ngoài – nhà
71
cung cấp – chất lượng sản phẩm
¨ Heparin là thành phần chính trong các sản phẩm dành cho bệnh nhân cần lọc máu và
các loại thuốc ngăn ngừa cục máu đông trong quá trình phẫu thuật và làm loãng
máu. Heparin gần đây đã bị nghi ngờ về cái chết của bốn người Mỹ và phản ứng dị
ứng từ 350 bệnh nhân khác đã được điều trị heparin từ Baxter International. Điều thú
vị là, hơn một nửa số heparin trên thế giới có nguồn gốc từ Trung Quốc. Những cái
chết gần đây đã nhấn mạnh sự cần thiết phải kiểm soát trách nhiệm tìm nguồn cung
ứng. Một trong những thành phần quan trọng trong quá trình sản xuất heparin là bột
được chiết xuất từ ruột lợn, sau đó được làm nóng trong các thùng lớn. Thành phần
quan trọng này được sản xuất rộng rãi bởi các nhà máy nhỏ, quy định kiểm soát chất
lượng lỏng lẻo của Trung Quốc. Baxter mua heparin từ Scientific Protein. Chủ tịch
của Scientific Protein cho biết họ không thể truy xuất được nguồn cung ứng của
mình ở Trung Quốc trong khi điều này có thể thực hiện được ở Hoa Kỳ
 Các cân nhắc khi chọn nguồn cung ứng
72

Chi phí – Gá Đấu thầu – Mua ngoài –

cả Đàm phán Tự sản xuất
 Chi phí - Giá
73

¨ Chi phí: - tổng của tất cả các chi phí phát sinh để sản xuất sản phẩm
¨ Giá: - là khoản tiền mà nó được niêm yết bán trên thị trường

Quyết định lựa chọn nhà cung cấp?

 Tổng chi phí sở hữu (TCO - Total cost of ownership)
74

TCO: tất cả các chi phí để sở hữu được hàng hóa từ

một nhà cung ứng cụ thể
Chi phí mua hàng: Chi phí sở hữu: chi Chi phí sau sở
giá bán, điều khoản
hợp đồng, thuế, chi phí hang tồn kho, hữu: chi phí bảo
chi phí lưu kho, chi hành, chi phí môi
phí giao hang, chi phí sản xuất hoặc trường, chi phí trách
phí ktra chất
lượng… gia công…. nhiệm sản phẩm…
 Lựa chọn nhà cung ứng của Zara
75

¨ Zara là một ví dụ tuyệt vời cho việc sẵn sàng trả chi phí mua hàng cao
hơn. Hãng này sẵn sàng trả giá mua cao hơn song lại đạt được mức tổng
chi phí sở hữu thấp hơn nhiều. Zara đã chọn nguồn sản phẩm thời
thượng nhất từ các nhà máy thuộc sở hữu của công ty ở châu Âu mặc dù
chi phí mua hàng từ châu Âu đắt hơn khoảng 40% so với mua từ châu
Á. Các nhà máy châu Âu có thời gian chu kỳ thiết kế sản phẩm ngắn từ
ba đến bốn tuần thay vì ba đến sáu tháng như ở các nhà máy châu Á.
Thời gian chu kỳ sản xuất ngắn hơn cho phép Zara đáp ứng nhu cầu tốt
hơn đối với các sản phẩm của mình trong khi không sản xuất quá nhiều
mặt hàng nên tỷ lệ tồn kho ít. Do đó, Zara đã có thể tăng lợi nhuận bằng
cách bán khoảng 85% sản phẩm của mình với giá niêm yết trong khi
mức trung bình của ngành này là gần 60%.
 Đấu thầu - Đàm phán
76

Đấu thầu Đàm phán

  Tiêu chí hiệu suất và thông số kỹ thuật   Tiêu chí hiệu suất và thông số kỹ thuật
có thể được xác định rõ ràng
  Khối lượng mua cao  
  Sản phẩm mua được tiêu chuẩn hóa
  Nhiều nhà cung cấp khác nhau tồn tại
trên thị trường  
  Có thời gian dài để đánh giá giá thầu
 
không thể được xác định rõ ràng
Nhiều tiêu chí tồn tại để lựa chọn nhà
cung cấp (ví dụ: chi phí, chất lượng, giao
hàng và dịch vụ)
Sản phẩm mua là mới hoặc phức tạp về
mặt kỹ thuật
Rất ít nhà cung cấp tồn tại trên thị trường
  Nhà cung cấp tùy chỉnh sản phẩm cho
người mua
 Đàm phán hợp đồng – giảm chi phí
77

¨ Một nhà sản xuất thiết bị xử lý nước đã sử dung phương pháp đàm phán tập trung vào TCO, cho phép nó
giảm chi phí sản xuất mà không thay đổi chi phí mua hàng từ nhà cung cấp. Công ty mua một loại nguyên
liệu thép đặc biệt từ một nhà cung cấp độc quyền và đang tìm cách giảm chi phí. Lợi thế thương lượng của
nhà cung cấp thép (với vị thế độc quyền) khiến cho việc giảm giá mua thép là khó khăn. Nếu chỉ tập trung
vào giá mua thì có lẽ cuộc đàm phán đã kết thúc. Nhà sản xuất thiết bị xử lý nước đã nghiên cứu quy trình sản
xuất của mình và xác định phương pháp giảm chi phí sở hữu mà không làm tăng chi phí cho nhà cung cấp.
Thép được cung cấp dưới dạng các tấm có kích thước nhất định. Những tấm này sau đó được nhà sản xuất cắt
thành các kích thước theo yêu cầu trước khi lắp ráp. Nhà cung cấp sẽ không ngại thay đổi kích thước của tấm
được cắt miễn là nó không làm tăng tổng số lần cắt. Nhà sản xuất thiết bị xử lý nước đã xác định ba kích
thước tấm khác nhau, nếu được cung cấp, sẽ làm giảm số lượng vết cắt cần thiết tại nhà máy của nó trước khi
lắp ráp. Nhà cung cấp sẵn sàng đồng ý cắt các tấm của mình thành ba kích cỡ yêu cầu, vì sự thay đổi này
không làm tăng tổng số lần cắt. Nhà sản xuất thiết bị xử lý nước ban đầu phải chạy nhà máy ba ca để cắt kim
loại và hai ca để lắp ráp. Sau khi nhà cung cấp thay đổi kích thước của tấm thép theo yêu cầu, nhà sản xuất đã
có thể giảm cắt kim loại xuống còn hai ca. Cuộc đàm phán đã mang lại một kết quả mà trong đó nhà cung cấp
không giảm giá cung nhưng người mua có thể giảm tổng chi phí. Việc tính đến tất cả các khía cạnh của TCO
trong quá trình tìm nguồn cung ứng giúp các cuộc đàm phán thành công hơn vì nó mang lại nhiều cơ hội win-
win cho cả hai bên
 Mua ngoài – Tự sản xuất
78

¨ Quyết định Tự làm – Thuê ngoài đối với một công ty toàn cầu là quyết định mang
tính chiến lược trong đó sẽ xác định khâu nào, bộ phần nào sẽ được làm tại công ty
(make) và phần nào sẽ mua từ các nhà cung ứng khác (buy).
Tự sản
xuất Mua ngoài
Đầu tư vào các tài sản
chuyên dùng à tránh Điều chỉnh linh hoạt
phụ thuộc vào nhà CC nhà cung ứng

Bảo vệ bí quyết kỹ
thuật của sản phẩm Giảm chi phí

Điều hành thuận lợi

 Thảo luận: Make-or-buy decisions in GSC
79

Chúng ta nên Hãy chuyển toàn bộ khâu sản xuất

sản xuất sản sang Trung Quốc vì chúng ta có thể
phẩm mới ở tiết kiệm chi phí sản xuất, từ đó
đâu? chúng ta sẽ có thể dành nguồn lực
sản xuất đó để tập trung sản xuất các
sản phẩm khác
 Một số rủi ro liên quan tới thuê ngoài
80

¨ Quy trình bị gãy

¨ Thiếu sự phối hợp
¨ Giảm liên hệ với nhà cung cấp
¨ Mất năng lực nội bộ và tăng trưởng quyền lực của bên thứ ba
¨ Rò rỉ dữ liệu và thông tin nhạy cảm
¨ Hợp đồng không hiệu quả
¨ Mất khả năng kiểm soát chuỗi cung ứng
¨ Tác động uy tín tiêu cực
 Quy trình quản trị nguồn cung ứng toàn cầu
81

(1). Dự báo và lập kế hoạch mua

(2). Phân loại nhu cầu mua
(3). Xác định/lựa chọn nhà cung cấp
(4). Tạo hợp đồng mua hàng
(5). Nhận hàng và chứng từ
(6). Thanh toán và đánh giá hiệu quả mua hàng
 (1) Dự báo và lập kế hoạch mua hàng
82

¨ NIKE bán đồ thể thao cho nam, nữ và trẻ em, từ giày và quần áo, cho đến các thiết bị và đồ dùng thể thao. Bạn đã
bao giờ bước vào một trong những cửa hàng Nike và lựa chọn hàng trăm loại sản phẩm khác nhau có sẵn trên các
kệ bán lẻ chưa? Có rất nhiều sản phẩm trong mỗi loại và một loại lại có nhiều kích cỡ và màu sắc khác nhau. Hãy
tưởng tượng rằng bạn đang tìm kiếm một đôi giày thể thao nam - một chiếc Air Jordan màu đen đỏ, size 11 và họ
đã hết hàng. Rất có thể bạn sẽ rời sang của hàng khác và lựa chọn chiếc Reebok Zig Pulse với màu đen đỏ của
đối thủ cạnh tranh. Nike có thể đã đánh giá thấp nhu cầu về Air Jordan màu đỏ nhưng có thể đánh giá quá cao
nhu cầu về Nike Shox Turbo màu đỏ. Công ty có thể ngạc nhiên khi thấy rằng Shox Turbo có màu xanh lam
chiếm phần lớn doanh số, trong khi có thể phải giảm giá đôi giày màu đỏ.
¨ Vậy Nike quyết định số lượng của mỗi một sản phẩm khác nhau như thế nào? Số lượng của một chiếc AirJordan
màu đen và đỏ so với AirJordan 1 Retro có màu bạc sáng là bao nhiêu? màu xanh thì sao? Những quyết định này
dựa trên dự báo nhu cầu cho từng sản phẩm và địa điểm phân phối. Bây giờ hãy xem xét phạm vi của nhiều loại
sản phẩm phải được lưu trữ tại các địa điểm khác nhau của Nike trên toàn cầu và bạn có thể hiểu được sự phức
tạp của nhiệm vụ dự báo. Dự báo là cực kỳ quan trọng đối với Nike. Dự báo đưa ra các quyết định liên quan đến
việc công ty phải dự trữ bao nhiêu sản phẩm tại mỗi địa điểm, sản xuất bao nhiêu và cung cấp những gì để đặt
hàng cho sản xuất, từ da đến dây giày. Toàn bộ chuỗi cung ứng phụ thuộc vào các dự báo này.
 (1) Dự báo và lập kế hoạch mua hàng
83

¨ Vào tháng 6 năm 2000, Nike đã trở thành tiêu đề trên nhiều trang báo sau khi ra mắt phần mềm dự báo
nhu cầu i2 được quảng cáo rầm rộ nhằm giải quyết các thách thức dự báo của họ. Chín tháng sau, các
giám đốc điều hành của hãng thừa nhận rằng các dự báo từ hệ thống tự động đã không chính xác. Trên
thực tế, tổng chi phí cho Nike được ước tính khoảng 400 triệu đô la vì dự báo sai. Chỉ dựa vào các dự
đoán tự động, Nike đã đặt chi mua 90 triệu đô la cho dòng giầy Air Garnett II, thực ra lại bán rất kém.
Trong khi hãng này lại bị thiếu hụt từ 80 đến 100 triệu đô la cho các mẫu phổ biến, như Air Force One.
Nike đã trở lại, đổi mới và thành công. Tuy nhiên, bài học kinh nghiệm chính là nhận thức được tầm quan
trọng của việc dự báo chính xác.
 (1) Dự báo và lập kế hoạch mua hàng
84

Làm sao để dự báo

hiệu quả

- Hợp tác lập kế hoạch, dự báo và bổ sung – CPFR:

Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment
- Kế hoạch bán hàng và vận hành (S&OP)
 (2) Phân loại nhu cầu
85

Tại sao phải phân loại?

• Biết được phải mua gì

• Khi nào mua.

Các lưu ý khi phân loại mua hàng

• Vấn đề hàng tồn kho

• Các đơn đặt hàng
• Khả năng sản xuất
 (3) Lựa chọn nhà cung cấp
86

¨ Xảy ra 2 trường hợp với nhu cầu mua hàng

¤ Được cung cấp bởi các nhà cung cấp đã có mối quan hệ hợp đồng
à quy trình P2P diễn ra bình thường
¤ Được cung cấp bởi các nhà cung cấp mới
à Tiếnhành Đấu thầu hoặc đàm phán
à Quy trình phê duyệt mua hàng
 Quy trình P2P: Procure to Pay
87
 Quy trình phê duyệt mua hàng
88

Lựa
Đánh giá chọn
NCU NCU
Nghiên
cứu
NCU
 Các tiêu chí đánh giá NCU
89

Tiêu chí chính Tiêu chí khác

• Chi phí/giá cả/TCO • Khả năng quản lý

• Chất lượng • Khả năng nhân viên
• Giao hàng • Khả năng công nghệ và quy
trình
• Tuân thủ quy định môi trường
• Sự ổn định tài chính
• Khả năng hợp tác lâu dài
• …
 (4) Tạo hợp đồng mua hàng
90

Căn cứ theo hiệu lực của hợp đồng:

• Lệnh mua hàng (Purchase order)

• Lệnh mua hàng mở (blanket purchase order)

Căn cứ theo cách tính giá

• Hợp đồng giá cố định

• Hợp đồng dựa trên chi phí
 (5) Nhận hàng và chứng từ
91
 (6) Thanh toán và đánh giá hiệu quả mua hàng
92

Thanh toán

Hồ sơ bảo dưỡng

Liên tục đo lường và quản lý

hiệu suất NCU
 Quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu
93

LOGISTICS

Người tiêu dùng toàn cầu

Các hoạt động liên quan tới vận chuyển hàng hóa, quản lý lưu
Nhà cung ứng toàn cầu
kho, đóng gói và xử lý nguyên vật liệu

PURCHASING
Các hoạt động mua sắm, tạo
nguồn cung ứng với các nhà
cung cấp
MARKET
CHANNELS
Các hoạt động thị trường,
phân phối, cung ứng hàng hóa
tới người tiêu dùng

OPERATIONS
Các hoạt động quản trị sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh, liên kết
sản xuất và quản trị chất lượng sản phẩm
 Quản trị vận hành
94

Đầu vào:
- Nguyên vật
liệu Đầu ra:
Quá trình
- Con người Hàng hóa và
chuyển đổi
- Trang thiết bị dịch vụ thành
phẩm
- Công cụ
- Vật tư

• Chi phí thấp nhất

• Hiệu quả cao
 Vai trò quản trị vận hành trong chuỗi cung ứng
95

Không gây nghẽn

Quản lý chi phí chuỗi

Gia tăng hiệu quả

 Nội dung quản trị vận hành
96

STT Quyết định OM Ý nghĩa

1 Thiết kế sản phẩm Thiết kế các đặc tính độc nhất của sản phẩm

2 Thiết kế quy trình Tạo ra quy trình sản xuất để tạo ra các sản phẩm đã được thiết kế

3 Quản trị chất lượng Tạo lập và thực hiện theo các tiêu chuẩn chất lượng

4 Quản lý kho hàng Đưa quyết định về số lượng kho hàng lưu trữ và khi nào cần đặt hàng

5 Bố trí cơ sở Đưa quyết định bố trí mặt bằng cơ sở vật chất

6 Định vị cơ sở Đưa quyết định về vị trí tốt nhất cho các tiện nghi, cơ sở vật chất

7 Sắp lịch trình Đặt lịch trình cho nhân viên, máy móc và các cơ sở vật chất
 (1) Thiết kế sản phẩm trong quản trị CCU toàn cầu
97

¨ Khái niệm: Quá trình xác định các tính năng và đặc điểm chính xác
của sản phẩm một công ty.
¨ Vai trò thiết kế sản phẩm:
¤ Quyết định đối với các hoạt động khác trong quản lý vận hành
¤ Chất lượng sản phẩm

¤ Giá thành sản phẩm

¤ Sự hài lòng khách hàng

 Quy trình thiết kế sản phẩm
98

Thiết kế
hoàn thiện
Thiết kế sơ
bộ và thử
Sàng lọc nghiệm
sản phẩm
Phát triển
ý tưởng
 Những công việc của từng bộ phận trong sàng lọc sản phẩm
99

Bộ phận Mối quan tâm giai đoạn sàng lọc sản phẩm
Tiếp thị Kích thước của thị trường tiềm năng cho sản phẩm được đề xuất là gì?
Sẽ mất bao lâu để nắm bắt được thị trường?
Tiềm năng dài hạn của sản phẩm là gì?
Vận hành Các yêu cầu của quá trình sản xuất cho sản phẩm được đề xuất là gì?
Liệu có đủ cơ sở vật chất, thiết bị và kỹ năng lao động cần thiết không?
Các kỹ năng sản xuất cần thiết có dễ dàng có được không?
Có đủ năng lực/công suất để sản xuất sản phẩm mới?

Nguồn hàng Sự sẵn có của các nguồn cung?

Chi phí nguyên vật liệu cho sản xuất bao nhiêu?
Nguyên vật liệu sẵn có có dễ dàng có được không?
Tài chính Các yêu cầu tài chính để sản xuất sản phẩm mới?
Các chi phí và hệ số thu nhập trên đầu tư dự đoán?
 Ví dụ minh hoạ: Thiết kế ly thông minh
100

Thiết kế sản phẩm nắp nhựa cho ly giấy đã trở thành một ngành kinh doanh sinh lợi. Một ví dụ là nắp Xpress, được
sản xuất bởi hãng Smartcup, được thiết kế để biến một cốc giấy thành một bình cà phê ép kiểu Pháp. Thời điểm đó,
đã xuất hiện một lượng nhu cầu lớn ngạc nhiên cho loại nắp đậy này, bao gồm cả từ các binh sĩ đang tòng quân.
‘Rất nhiều quân nhân đang tòng quân đang gửi thư điện tử cho tôi,‘ Chúng tôi đang cố gắng tạo ra một tách cà phê
từ chiếc mũ của Humvee’, theo gợi ý của Forrest Graves - một người chuyên rang cà phê. Để đáp lại, Graves đã gửi
cho họ Nắp Xpress, kết hợp giữa bộ lọc nhựa và pít-tông, đã biến một cốc giấy thông thường thành nồi pít-tông
dùng một lần. SmartCup bán cho các cửa hàng đặc sản và những người đam mê java với giá khoảng 40 xu mỗi
chiếc. Các nắp đậy đang xâm nhập vào thị trường Trung Đông. ‘Chúng tôi đã bắt đầu vận chuyển nó cho quân đội’
Graves nói.
Theo như thiết kế sản phẩm, thiết kế nắp cà phê là một mặt hàng thu hút. Thiết kế nắp đầu tiên là mẫu Solo Cup
Traveller, được giới thiệu vào năm l986. Starbucks là hãng đầu tiên sử dụng chúng và được các nhà bán lẻ khác bắt
chước theo sau. Thiết kế sản phẩm ban đầu từ từ thay đổi, chẳng hạn như có thêm một cái đóng trượt. Các nhà thiết
kế tiếp tục đưa ra các phiên bản phức tạp hơn bao giờ hết. Có một cái nắp sử dụng hơi nước để làm ấm gà và bánh
quy được đặt trên nó. Một học sinh ở tiểu bang Syracuse đã phát triển nắp caddy với các khe để đặt kem và đường
trong đó. Một công ty Úc thậm chí đã thiết kế một chiếc nắp có thể thay đổi màu sắc khi cà phê nguội. Trên thực tế,
việc kinh doanh nắp cà phê gần đây được một công ty nghiên cứu ở Chicago ước tính trị giá 180 triệu đô la. Năm
ngoái, 14 tỷ nắp đã được bán ra chỉ tính riêng ở Hoa Kỳ. Ai biết rằng thiết kế nắp cà phê lại có thể sinh lợi đến vậy?
 Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế sản phẩm
101

Tái sx

Vòng
đời sp
Thiết kế
cho sản
xuất
 (2) Thiết kế quy trình trong QTCCU toàn cầu
102

Mục đích: phát

triển một quy trình
sản xuất để có thể
tạo ra sản phẩm
chính xác theo
mẫu thiết kế
 Phân loại quy trình
103

Đặc điểm Quy trình không liên tục Quy trình lặp đi lặp lại

Đa dạng sản phẩm Lớn Nhỏ

Tiêu chuẩn hóa sản Thấp Cao
phẩm
Vòng đời sản phẩm Giai đoạn đầu Giai đoạn cuối
Tài nguyên Được nhóm theo chức năng Dòng chảy
Tài nguyên quan trọng Sử dụng nhiều lao động Sử dụng nhiều vốn
Thiết bị được thiết kế Mục đích chung Chuyên ngành
Thời gian thông qua Lâu hơn Ngắn hơn
Công việc trong quá Cao Thấp
trình kiểm kê
 (3) Bố trí nơi làm việc
104

¨ Quá trình sắp xếp vật lý các nguồn lực trong quá trình sản xuất, cung
ứng sản phẩm/dịch vụ
¨ Căn cứ hình thành
¤ Thiết kế sản phẩm
¤ Thiết kế quy trình

¨ Vai trò:
¤ Chi phí sản xuất
¤ Thời gian sản xuất

¤ Tính linh hoạt

 Các loại bố trí nơi làm việc
105

¨ Bố trí vị trí cố định: Sp không thể di chuyển trong quá trình sx; ví dụ:
toà nhà, cầu, tàu thuỷ, máy bay, tàu vũ trụ…
¨ Bố cục quy trình: có nhiều loại sản phẩm khác nhau, với khối lượng
thấp; ví dụ: dịch vụ khám chữa bệnh, các cửa hàng tạp hoá…
¨ Bố trí theo sản phẩm: Các nguồn lực được sắp xếp theo trình tự để sx
sp hiệu quả; sp đi qua dây chuyền giống hệt nhau. Ví dụ: dây chuyền
lắp ráp ô tô, rửa xe tự động hoặc bàn ăn tự chọn
¨ Bố trí dạng tế bào: Kết hợp bố trí quy trình và bố trí sản phẩm.
 Quản trị vận hành Pizza nhà Mazzi so sánh với hãng Totino
106

Hãy xem xét hai công ty mà cả hai cùng sản xuất cùng một loại sản phẩm. Một công ty áp dụng bố trí quá
trình; công ty còn lại áp dụng bố trí sản phẩm. Totino sản xuất bánh pizza đông lạnh mà bạn có thể mua
trong cửa hàng đông lạnh tại địa phương. Các loại pizza được sản xuất theo định dạng dây chuyền lắp ráp
với các thành phần nghiêm ngặt và tiêu chuẩn chất lượng có thể dự đoán được. Đầu ra sản xuất được thiết
lập và chuỗi các hoạt động được lặp đi lặp lại và có thể dự đoán được. Họ sử dụng chiến lược sản xuất, với
các phiên bản được xác định của sản phẩm, hạn chế sự đa dạng của sản phẩm. Họ cũng lấy nguồn nguyên
liệu theo số lượng lớn từ các nhà cung cấp tiêu chuẩn của họ.
Ngược lại, Mazzi - một nhà hàng Ý thuộc sở hữu gia đình - làm mọi thứ từ con số không. Họ áp dụng bố
cục quá trình và tùy chỉnh để làm ra nhiều món khai vị và các loại pizza. Bánh mì và bột được nướng tại
khuôn viên tiệm bánh. Nguyên liệu được lấy ngay tại địa phương. Họ có trang trại riêng và cũng có nguồn
cung địa phương từ nhiều nông dân khác nhau. Do đó, thực đơn có thể thay đổi tùy thuộc vào lượng rau
tươi và mùa vụ. Điều này đem đến sự đa dạng trong sản phẩm và độ tuỳ chỉnh nhiều hơn.
Bố trí nơi làm việc của cả hai cơ sở được gắn với mỗi chiến lược kinh doanh của công ty và thị trường mục
tiêu của họ. Mỗi hình thức bố trí cho phép công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra và đáp ứng mong đợi
của khách hàng tương ứng.
 Quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu
107

LOGISTICS

Người tiêu dùng toàn cầu

Các hoạt động liên quan tới vận chuyển hàng hóa, quản lý lưu
Nhà cung ứng toàn cầu
kho, đóng gói và xử lý nguyên vật liệu

PURCHASING
Các hoạt động mua sắm, tạo
nguồn cung ứng với các nhà
cung cấp
MARKET
CHANNELS
Các hoạt động thị trường,
phân phối, cung ứng hàng hóa
tới người tiêu dùng

OPERATIONS
Các hoạt động quản trị sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh, liên kết
sản xuất và quản trị chất lượng sản phẩm
 Một số vấn đề
¨ Nhà máy lắp ráp điện thoại không thể vận hành do công nhân nhà máy sản xuất Chip đình
công
¨ Đặt mua quà sinh nhật à Hàng giao trễ
¨ Iphone công bố sản phẩm mới trên thế giớià Người tiêu dùng đến Thế giới Di động mua
nhưng hàng chưa về đến VN
¨ Khách hàng đặt mua 2 lọ Chanel No.5 à hàng được giao là loại khác à trả lại hàng à phát
sinh chi phí, giảm sự hài lòng của khách hàng
¨ T10/1997 Boeing thiệt hại 26 tỷ USD do thiếu hụt NVL và các linh kiện à sản xuất kém
hiệu quả
¨ Tập đoàn US Surgical: giảm 25% doanh thu, làm lỗ 22 triệu USD do hàng tồn kho quá nhiều
¨ Không dự báo đúng nhu cầu thị trường, IBM không có đủ máy cung cấp cho khách hàng à
mất cơ hội kinh doanh
 Khái niệm Logistics toàn cầu
109
 Khái niệm logistics toàn cầu
110

¨ Luật Thương mại Việt Nam: Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó
thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạn bao gồm nhận hàng, vận
chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn
khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có
liên quan tới hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao
¨ Theo quan điểm của Naddar: logistics là các hoạt động bốc xếp, vận chuyển, lưu
kho, kho bãi, giao nhận hàng, bao gói… độc lập hay được phối tích hợp theo quá
trình hợp lý hóa nhất cho hàng hóa từ vị trí này sang vị trí khác

¨ à logistics toàn cầu được hiểu là hoạt động thương mại bao gồm việc thực hiện một
hay nhiều công đoạn từ nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, bao gói, bảo quản
và các thủ tục liên quan trên phạm vi toàn cầu
 Phân loại: Logistics XUÔI và NGƯỢC
111
 Thu hồi sản phẩm của Note 7 – logistics ngược của Samsung
112

Việt Nam đầu tháng 8-2016, Galaxy Note 7 được giới thiệu lần đầu đánh giá là chiếc smartphone thu
hút nhất của Samsung, Nếu so sánh với Iphon 7 thì Note 7 được trang bị nhiều công nghệ mới như
bút cảm ứng dưới nước, tính năng quét mống mắt, camera siêu nhanh. Sản phẩm này nhanh chóng
lập kỷ lục đơn đặt hàng mua trên toàn cầu nhờ màn trình làng ấn tượng.
Tuy nhiên, sau khi có báo cáo khoảng 35 trường hợp điện thoại bị phát nổ được ghi nhận tại nhiều
quốc gia, Samsung đã buộc phải ra thông báo thu hồi Note 7 trên toàn cầu để sửa lỗi, đồng thời tiến
hành đổi sản phẩm mới được cho là an toàn đến người dùng. Thậm chí, một vài mẫu Note 7 lại được
tiếp tục ghi nhận phát nổ, trong đó có cả những mẫu Note 7 “an toàn” mới đổi. Điều này đã khiến
Samsung phải ra thông báo triệu hồi toàn bộ smartphone Galaxy Note 7 bán ra trên toàn cầu. Theo
các trang tin công nghệ thế giới, số lượng điện thoại Note 7 mà Samsung buộc phải thu hồi trên toàn
cầu khoảng 2,5 triệu chiếc. Riêng tại thị trường Việt Nam, ngày 11-10-2016, Samsung Vina đã ra
thông báo hoàn tiền 100% cho người dùng đã đặt hàng hoặc đang sở hữu điện thoại thông minh
Galaxy Note 7. Chương trình thu hồi và hoàn tiền sản phẩm Samsung Galaxy Note 7 được thực hiện
từ ngày 18-10-2016 đến ngày 18-11-2016 với tổng số sản phẩm thuộc diện phải thu hồi và hoàn tiền
là 12.633 sản phẩm.
 Phân loại: Logistics đầu vào – đầu ra (Inbound Logistics &
Outbound Logistics)
113
Vai trò của Logistics trong SCM
 Nhà cung ứng dịch vụ logistics toàn cầu
115

¨ logistics service provider – LPS: là những tổ chức, doanh nghiệp kinh

doanh dịch vụ logistics, cung cấp dịch vụ logistics cho các doanh
nghiệp khác để nhận tiền công

...
3PL
2PL
1PL
 Các công ty Logistics lớn nhất thế giới
116

TT Công ty Trụ sở Doanh thu

1 DHL Đức 28,12

2 Kuehne+Nagel Thụy Sĩ 25,32
3 DB Schenker Đức 19,968
4 Nippon Express Nhật 18,781
5 C.H Robinson Mỹ 16,631
6 DSV Đan Mạch 12,411
7 XPO Logistics Mỹ 10,85
8 Sinotrans Trung Quốc 10,549
9 UPS Supply chain Solutions Mỹ 9,814
10 J.B. Hunt (JBI, DCS & ICS) Mỹ 8,214

Nguồn: Báo cáo Logistics năm 2018

Một số hoạt động cơ bản
¨ Liên quan tới việc quản trị
toàn cầu các hoạt động:
¤ Xử lý đơn hàng (Order – Tất cả các hoạt
processing) động đều phải
¤ Lưu kho (Inventory) được thực hiện
¤ Vận chuyển (Transportation) thông qua mạng
¤ Xử lý nguyên vật liệu và bảo lưới cơ sở vật
quản lưu kho (warehousing chất được liên
and materials handling) kết toàn cầu
¤ Đóng gói (Packaging)

117
1.Xử lý đơn hàng - Order processing
1.Xử lý đơn hàng - Order processing

¨ Là quá trình xử lý thông tin của khách hàng từ nhà

bán lẻ đến nhà phân phối nhằm mục đích phục vụ
cho nhà sản xuất và nhà cung ứng
¨ Nội dung:
¤ Kiểm tra đơn hàng về tính đầy đủ và độ chính xác
¤ Kiểm tra khả năng tài chính của người mua

¤ Đưa đơn hàng vào hệ thống

¤ Tập hợp đơn hàng

¤ Lên kế hoạch thực hiện đơn hàng

¤ Gửi đến bộ phận giao hàng

2. Lưu kho

5W

1H
Các hàng hóa lưu kho
Chi phí lưu kho
 Các trung tâm phân phối toàn cầu
123

¨ Trung tâm phân phối (Distribution Center - DC) là nơi nhận, bảo
quản hàng hóa dự trữ; đồng thời tổ chức chuẩn bị hàng hóa và gửi
hàng theo yêu cầu của chủ hàng.
¨ Một số GDC: Hồng Kông, Quảng Châu, Thượng Hải, Thẩm Quyến,
Thiên Tân (Trung Quốc); Tokyo, Osaka-Kobe (Nhật Bản) và
Singapore
¨ Chức năng:
¤ Vận tải
¤ Cross – docking
¤ Dán nhãn, đóng gói
¤ Xử lý đơn hàng
¤ Chuẩn bị đơn hàng
¤ Gửi và nhận hàng
¤ …
 Hoạt động lưu kho của Dell

Khách hàng đặt hàng

theo yêu cầu, Dell đặt
hàng chi tiết từ nhà
cung cấp, lắp ráp tại
USA

Chỉ dự trữ NVL

đủ cho 6 ngày
sản xuất
125
3. Vận tải hàng hóa
¨ Vận tải đường biển
¨ Vận tải đường không
¨ Vận tải đường sắt
¨ Vận tải đường bộ và
đường thủy nội bộ
 Phương thức vận tải trong logistics toàn cầu
126

Cao Thấp
Đường
biển
Đường
Đường
sắt
ống
Khối Chi
lượng phí
Đường bộ

Đường
Truyền
không
tay
Thấp Cao

Chậm Tốc độ vận chuyển Nhanh

 4.Hoạt động xử lý hàng hóa và đóng gói toàn cầu
127

¨ 3 loại:
¤ Đóng gói lớp 1 (Primary packaging): bao gói từng sản
phẩm
¤ Đóng gói lớp 2 (Secondary packaging): đóng các sản
phẩm với nhau thành hộp/thùng hoặc bao lớn, bao gồm
nhiều sản phẩm
¤ Đóng gói lớp 3 (Transit packaging): đóng gói để vận
chuyển hàng hóa
n Đây là lớp bao gói ngoài cùng để bảo vệ hàng hóa, giúp cho
quá trình vận chuyển hàng hóa dễ dàng và an toàn hơn.
 4. Các kỹ thuật xử lý hàng hóa
128

¤ Sử dụng máy móc do con người điều kiển (Mechanized materials

handling)
n Công cụ: xe nâng, xe chuyển, dây truyền, …

¤ Máy móc bán tự động (Semiautomated materials handling)

n Thực hiện các hoạt động cụ thể một cách tự động: như lựa chọn sản
phẩm, đưa sản phẩm lên phương tiện vận chuyển,…
n Như: Robots, các hệ thống tự động có điều kiển

¤ Hoàn toàn tự động (Automated materials handling)

n Đắt và kém linh hoạt
 Quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu
129

LOGISTICS

Người tiêu dùng toàn cầu

Các hoạt động liên quan tới vận chuyển hàng hóa, quản lý lưu
Nhà cung ứng toàn cầu
kho, đóng gói và xử lý nguyên vật liệu

PURCHASING
Các hoạt động mua sắm, tạo
nguồn cung ứng với các nhà
cung cấp
MARKET
CHANNELS
Các hoạt động thị trường,
phân phối, cung ứng hàng hóa
tới người tiêu dùng

OPERATIONS
Các hoạt động quản trị sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh, liên kết
sản xuất và quản trị chất lượng sản phẩm
 GAP Inc. thiết kế kênh phân phối và bán hàng theo chuỗi cung ứng toàn cầu
130

¨ Gap Inc. là một trong những nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, sở hữu 3 nhãn hiệu thời trang nổi tiếng làBanana
Republic, Gap, và Old Navy. 3 nhãn hiệu này của Gap Inc. có thị trường mục tiêu rất khác nhau. Old Navy mang
thông điệp “thời trang tuyệt vời với giá cả tuyệt vời”, tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm giá thấp với thị
trường mục tiêu là các gia đình và trẻ em. Gap cung cấp các sản phẩm có thiết kết cổ điển với giá cả cao hơn,
nhằm vào nhóm khách hàng là học sinh, sinh viên. Banana Republic tập trung vào cung cấp nhóm sản phẩm “cao
cấp có thể tiếp cận được” có giá cả cao nhất trong 3 nhãn hiệu, nhằm vào các cá nhân chú trọng quan tâm đến thời
trang. 3 nhãn hiệu này có 3 chuỗi cung ứng khác nhau để phục vụ các thị trường mục tiêu khác nhau. Old Navy có
giá cả thấp nhất và thường được gia công ở Trung Quốc để tối thiểu hóa chi phí. Gap được gia công ở Nam Mỹ
với chất lượng sản phẩm cao hơn một chút và với giá cả cao hơn. Cuối cùng, Banana Republic được sản xuất ở
Châu Âu, cung cấp các sản phẩm với chất lượng cao nhất trong số 3 nhãn hiệu thời trang với giá cả cao nhất. 3
chuỗi cung ứng này được cơ cấu để phục vụ các thị trường mục tiêu khác nhau. Chiến lược này cũng mang lại cho
Gap Inc. sự linh hoạt trong chuỗi cung ứng. Khi có vấn đề phát sinh từ bất kỳ chuỗi cung ứng nào, công ty có thể
dễ dàng chuyển hướng sang chuỗi cung ứng khác để hỗ trợ các nhãn hiệu của nó.
Câu hỏi:
- Tập đoàn Gap Inc. kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ được tổ chức như thế nào?
- Khách hàng mục tiêu của công ty là gì? Có các nhà cung cấp ở đâu?
 Phân phối và vai trò phân phối
131

¨ Phân phối là quá trình/các bước công việc để di chuyển và lưu trữ một
sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng trong chuỗi cung ứng
¨ Vai trò:
¤ Giúp doanh nghiệp tiết giảm chi phí xây dựng mạng lưới phân phối
¤ Gia tăng lượng tiêu thụ sản phẩm

¤ Giảm thiểu rủi ro đầu tư sản xuất, kinh doanh

¤ Tăng khả năng cạnh tranh của DN

 Các quyết định phân phối và bán hàng toàn cầu
132

Sản
phẩm

Xúc tiến Giá

BH

Kênh PP
 Quyết định về sản phẩm
133

SẢN PHẨM CHUẨN HOÁ SẢN PHẨM KHÁC BIỆT

THINK GLOBALLY – ACT LOCALLY

 Quyết định về sản phẩm
134

Sp Hiện
hữu

Sp mới Sp điều
chỉnh
 Quyết định về sản phẩm
135

¨ Thiết kế ¨ Chất lượng

¨ Công nghệ ¨ Bao bì

¨ Hữu dụng ¨ Thương hiệu

¨ Phù hợp ¨ Phụ trợ

¨ Giá trị ¨ Bảo hành

 Quyết định về giá
136

GIÁ SP Ở CHÍNH QUỐC GIÁ SP Ở NƯỚC NGOÀI

- Thuế XNK
- Vận chuyển
- Thuế chống bán phá giá
 Quyết định về kênh phân phối
137

¨ Kênh phân phối – Cách sản phẩm tới tay khách hàng với chi phí hợp lý

PP giữa các Quốc gia PP bên trong Quốc gia

Biên giới quốc gia

 Quyết định về kênh phân phối
138

Cửa
hàng

Truyền TTTM
miệng

Trực Siêu thị

tiếp

TMĐT Chợ
 Quyết định về xúc tiến bán hàng
139

TIÊU CHUẨN HOÁ ĐIỀU CHỈNH

- Khác biệt ngôn ngữ

- Khác biệt Văn hoá
CHƯƠNG 5
PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG TRONG
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TOÀN CẦU
 Tình huống đầu chương
141

Ngày 20/4/2010, một giàn khoan dầu dưới biển sâu thuộc sở hữu của Công ty dầu khí đa quốc gia BP (Công ty lớn nhất Vương
quốc Anh) đã phát nổ. Vụ nổ đã gây gây ra thiệt hại to lớn, 11 công nhân giàn khoan đã thiệt mạng và phá vỡ đường ống dẫn dầu
gây ra một khối lượng lớn dầu tương đương với năm triệu thùng dầu thô chảy vào đại dương. Độ sâu của giếng dầu kết hợp với
thời tiết mưa bão trong thời điểm đó tại Vịnh Mexico đã khiến cho dòng chảy dầu khổng lồ, kéo dài đến ngày 19/09/2020 mới
được xử lý. Chi phí lượng dầu bị mất ước tính khoảng 400 triệu đô la (Giá dầu thô trung bình tại thời điểm đó là hơn 80 đô la mỗi
thùng). Ngoài lượng dầu bị mất, vụ nổ đã gây thiệt hại lớn đến suy thoái môi trường do hủy hoại môi trường sống của động vật
biển và động vật hoang dã, gây tổn thất lớn đối với hoạt động kinh doanh du lịch và đánh cá dọc theo Bờ biển vùng Vịnh cùng với
một chi phí khổng lồ để tiến hành xử lý hậu quả...Thảm hoạ tràn dầu đã khiến cổ phiểu của BP bị giảm 52% giá trị một cách kinh
ngạc trong vòng 50 ngày sau vụ nổ do các phản ứng tiêu cực của cổ đông. Để tránh kiện tụng về vấn đề này, BP đã tạo ra một quỹ
phản ứng đối với sự cố tràn dầu với giá trị 20 tỷ đô la để bồi thường thiệt hại tài nguyên thiên nhiên, chi phí phản hồi của chính
phủ và bồi thường cá nhân có liên quan. Để hình thành đươc quỹ bồi thường, BP đã phải giảm đáng kể chi phí hoạt động, thoái
vốn khoảng 10 tỷ đô la và giảm chi trả cổ tức cho các cổ đông. Đây đều là những quyết định gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động của
công ty, chưa kể đến tác động môi trường và xã hội.
Thảm hoạ tràn dầu của BP đã cho thấy: để đạt được hiệu quả bền vững về môi trường và xã hội, các công ty phải nhận thức được
các chi phí và rủi ro xung quanh hành động của họ. Thông qua các hoạt động từ khai thác tài nguyên đến xử lý sản phẩm, quản lý
chuỗi cung ứng bền vững hứa hẹn sẽ đạt được lợi nhuận lâu dài của công ty trong khi bảo vệ môi trường và phúc lợi của con
người. Các công ty có thể phải trả một mức giá cực kỳ cao vì không lường trước được các sự kiện có xác suất thấp, hậu quả cao
như được miêu tả như trong thảm họa tràn dầu. Để tránh được điều này, các công ty cần có sự quan tâm đến các chính sách giảm
thiểu rủi ro môi trường và xã hội trong khi tối đa hóa lợi nhuận dài hạn của công ty
 Phát triển bền vững
142

¨ Tính bền vững?

¨ Tại sao phải nghiên cứu:
¤ Vấn đề Rủi ro
¤ Yêu cầu từ cơ quan quản lý

¤ Yêu cầu từ khách hàng

¨ Phân loại
¤ Bền vững môi trường: bảo tồn các hệ thống sinh học đa dạng mà vẫn duy
trì năng suất theo thời gian
¤ Bền vững xã hội - duy trì xã hội, phúc lợi lâu dài
 Tình huống thực tế
143

¨ Aracruz Celulose là một công ty Brazil chịu trách nhiệm cho 24% nguồn cung bột gỗ bạch đàn tẩy trắng toàn cầu. Nguyên liệu
này được sử dụng để sản xuất giấy in và giấy viết, giấy lụa và các loại giấy đặc biệt có giá trị gia tăng cao. Gỗ bạch đàn cũng
được sử dụng để tạo ra các thiết kế nội thất và nội thất chất lượng cao. Rất có thể là bạn đã sử dụng giấy hoặc đồ nội thất từ gỗ
Aracruz. Aracruz là một ví dụ về một công ty toàn cầu đã phát triển chuỗi cung ứng của họ trong khi cam kết bền vững môi
trường và xã hội. Họ cũng chứng minh những lợi ích tài chính có thể đến từ những thực tiễn đó. Aracruz đảm bảo sự bền vững
môi trường bằng cách bảo tồn các hệ sinh thái tự nhiên xung quanh các đồn điền gỗ bạch đàn. Công ty đã tạo ra một chương
trình quản lý lâm nghiệp để bảo tồn quần thể cây bản địa và ngăn chặn việc thu hoạch quá mức. Họ đã tạo ra một dự án đầu
nguồn để bảo vệ chất lượng của các con sông gần đó dưới ánh sáng của thuốc trừ sâu và phân bón. Họ cũng sử dụng công nghệ
kiểm soát môi trường nghiêm ngặt để bảo vệ và giám sát tác động của các hoạt động của họ đối với rừng và sông.
¨ Ngoài sự bền vững về môi trường, Aracruz còn tập trung vào sự bền vững xã hội bằng cách đóng góp cho các cộng đồng
gần các địa điểm hoạt động của họ. Công ty hợp tác với các tổ chức phi chính phủ, chuyên gia dự án và cố vấn tài chính để trả
lại cho cộng đồng địa phương. Năm 2004, Aracruz đã đóng góp 5 triệu đô la để cải thiện giáo dục, y tế và phúc lợi xã hội của
người dân địa phương. Ngoài ra, nhân viên Aracruz cũng được khuyến khích tình nguyện trong các cộng đồng xung quanh.
Các hoạt động tình nguyện bao gồm thu thập quần áo ấm mùa đông, thu thập các mặt hàng thực phẩm để cho người đói ăn, hỗ
trợ khẩn cấp sau lũ lụt thảm khốc, đến bệnh viện và dạy kèm cho sinh viên địa phương trong các vấn đề kinh tế bằng cách cho
phép họ điều hành một công ty nhỏ. Chiến lược phát triển bền vững của Aracruz biểu thị cho cam kết nguyên tắc của công ty
đối với lợi ích môi trường và xã hội lâu dài đối với đất đai và con người Brazil. Chỉ số bền vững của Dow Jones (DJSI World)
nêu bật các hoạt động bền vững tốt nhất của công ty và đã chọn Aracruz là một trong những công ty nổi bật trong năm 2008.
 Chuỗi cung ứng toàn cầu – Phát triển bền vững
144

Trách
Hiệu nhiệm
quả đạo đức
Quan hệ
Tuân thủ cộng
pháp đồng
luật
Nội dung quản trị chuỗi cung ứng hướng tới phát triển bền vững
145

¨ Thiết kế sản phẩm bền vững: sử dụng vật liệu, tìm kiếm nguồn cung
ứng, sử lý sản phẩm sau khi sử dụng.
¨ Bao bì không nguy hại:
¨ Nguồn cung ứng sạch
¨ Thiết kế lại các quy trình trong tổ chức hướng đên bền vững.
¨ Tiếp thị bền vững
 Sợi carbon sử dụng cho ngành công nghiệp ô tô
146

Thay thế thép bằng sợi carbon có thể làm giảm đáng kể trọng lượng của xe ô tô. Thật
không may, sợi carbon có giá gấp bốn lần thép tính theo trọng lượng. Tuy nhiên, một
kỹ thuật sáng tạo để thiết kế sản phẩm hứa hẹn sẽ cắt giảm 25% chi phí sợi carbon
trong khi giảm 20% trọng lượng xe. Các phân tử carbon được sắp xếp song song, tạo
thành các sợi cực kỳ chắc chắn, được quấn thành sợi và dệt thành vải, được trộn với
keo và cứng trong khuôn để tạo thành các bộ phận xe hơi. Bước đột phá sợi carbon dệt
được phát triển bởi Phòng thí nghiệm quốc gia Oak Ridge ở Tennessee, nơi đã thuyết
phục một nhà máy sợi ở Lisbon, Bồ Đào Nha phân bổ một phần nhà máy của mình để
sản xuất sản phẩm mới. BMW AG cũng đang tham gia vào hoạt động sợi carbon tự
động. Do cường độ năng lượng cần thiết để chuyển đổi sợi carbon thành vải, BMW sản
xuất sản phẩm gần nguồn thủy điện giá rẻ ở Spokane, Washington, sau đó chuyển nó
đến Đức nơi nó được đối tác SGL Carbon tạo thành các bộ phận xe hơi. BMW có kế
hoạch sử dụng sợi carbon làm vỏ bên trong cho chiếc xe điện MegaCity để giảm tổng
trọng lượng hơn 317 kg.
 Thảo luận mở
147

Quản lý chuỗi cung ứng xanh –

Green supply chain management
trong phát triển bền vững.
148