Unitat 4.

La presa de decisions
 Índex de la unitat

1. El concepte de presa de decisions

1.1. Etapes de la presa de decisions
2. La matriu de decisió
2.1. Criteris de decisió
3. Arbres de decisió
3.1. Fases de l’elaboració d’un arbre de decisió
 Presa de decisions
La presa de decisions és,
segons Forrester, el procés de
convertir la informació en
acció, essent la decisió el
conjunt d’accions adoptades
en un moment concret.

Etapes de la presa
de decisions
La matriu de decisió

La matriu de decisió és una taula que serveix de punt de partida per

trobar una solució a un problema a partir de diferents alternatives.
S’utilitza quan s’ha de prendre una decisió única que no està condicionada
a cap altra o quan, d’aquesta, no en depenen decisions posteriors.

 Estratègies.
Elements de la  Estats de la naturalesa.
matriu de  Desenllaços o resultats esperats.
decisió  Prediccions de la probabilitat.

Estructura
Exemple
Una emprenedora ha de decidir entre comercialitzar sabates , borses de pell o
bé cinturons. La decisió l’ha de prendre tenint en compte la demanda dels
diferents articles que la competència ha tingut el darrer any.
Ella ha fet un estudi dels beneficis que obtindria en cas que la demanda fos alta,
normal o bé baixa. Ha fet les prediccions següents:
Demanda alta: sabates, 100 € ; bosses de pell, 140 €; cinturons, 40 €
Demanda normal: sabates, 70 €; bosses de pell, 90 €; cinturons, 50 €
Demanda baixa: sabates, 50 €; bosses de pell, 60 €; cinturons, 70 €

També sap que les probabilitats del comportament de la demanda són: alta,
30%; normal, 50% i baixa 20%
Elabora la matriu de decisió.
Veure també exemple 1 pàg 75.

Estats de la Demand Demanda Demanda

naturalesa a alta normal baixa
Probabilitats 30% 50% 20%
Sabates 100 70 50
Bosses de pell 140 90 60
Cinturons 40 50 70
Situacions de decisió (I)
Situació de certesa
 Es coneix amb absoluta seguretat quin és l’estat de la naturalesa. És a
dir, hi ha un estat únic.
 Criteri: es valoren en termes econòmics els diferents desenllaços i
s’elegeix aquella estratègia que dugui el resultat més favorable.

Exemple

En el cas de l’exemple si suposem

que sabem de manera certa que
la demanda és normal, triaríem
produir borses de pell ja que
tindríem els guanys més alts.
 Situació de risc
 Hi ha diversos estats de la naturalesa, però se’n coneixen les
possibilitats que succeeixen.
 Criteri: es calcula el valor monetari esperat de cada
alternativa i s’elegeix la que presenta un valor esperat màxim.

Exemple
 Sabates :
100. 0,3+70.0,5+ 50.0,2= 30+35+10=75
 Bosses de
pell :140.0,3+90.0,5+60.0,2=42+45+12=9
9
 Cinturons :40.0,3+50.0,5+70.0,20=12+25
+14=51
Triaríem el valor més alt en aquest cas
escollirem produir borses de pell
Situacions de decisió (II)
Situació d’incertesa
 Es desconeix la probabilitat de cadascun dels possibles estats de la
naturalesa.
 Exemple: sabem que la demanda pot ser alta , normal o baixa però
en aquesta situació o sabem les probabilitats de succés
 Criteris:
1. Criteri pessimista o de Wald
2. Criteri optimista
3. Criteri de Laplace
4. Criteri de Hurwicz
5. Criteri de Savage
1. Criteri pessimista o de Wald

És el perfil d’una persona que pensa que, una vegada

seleccionada una estratègia, se li presentarà l’estat de la natura
més desfavorable.

Exemple

De les situacions més desfavorables de cada estratègia agafarem la millor:

•Sabates 50
•Bosses de pell 60
•Cinturons 40

Per tant triarem bosses de pell (60).

2. Criteri optimista

És perfil d’una persona que pensa que, sigui quina

sigui l’estratègia que triï, sempre se li presentarà
l’estat de la natura més favorable.

Exemple

S’agafa els valors més favorables i d’aquests el millor:

•Sabates 100
•Bosses de pell 140
•Cinturons 70

Per tant segons aquest criteri triarem les bosses de pell (140).
3. Criteri de Laplace

És el perfil d’un decisor que pensa que, com que no sap quin
estat de la natura té més possibilitats de succeir, s’ha
d’assignar a cada estat la mateixa probabilitat.
Posteriorment es calcula el valor monetari esperat de cada
estratègia, i s’elegeix aquella que ofereixi un valor més alt.

Exemple
• Sabates:
100. 1/3+70. 1/3+ 50. 1/3= 33,33+23,33+16,66=43,32
• Borses de pell:
140. 1/3+90.1/3+60. 1/3=46,66+30+20=96,66
• Cinturons:
40.1/3+50, 1/3+70. 1/3=13,33+16,66+23,33=53,32

Triaríem el valor més alt en aquest cas escollirem produir bosses

de pell.
4. Criteri de Hurwicz
El criteri de Hurwicz és una combinació entre els perfils pessimistes i
els optimistes i es basa en el fet de definir un coeficient d’optimisme
(a ) referent al desenllaç, que ha d’estar entre el 0 i l’1.
Consegüentment, també hi ha un coeficient de pessimisme que serà
1–a.
Només interessen el s valors màxims i els mínims.

Exemple
Suposem que el coeficient d’optimisme és 0,6.
•Sabates:
100. 0,6+50. 0,4= 60+20=80
•Borses de pell:
140. 0,6+60. 0,4=84+24=108
•Cinturons:
70. 0,6+40.0,4+=42+16=58

Triaríem el valor més alt en aquest cas escollirem produir bosses

de pell.
5. Crietri de Savage
És propi de les persones que tenen por d’equivocar-se i de penedir-
se’n. Savage proposa crear una nova matriu de desenllaços en termes
d’oportunitat, denominada matriu de costos d’oportunitat, substituint
els valors que es tenen en principi per les diferències o els perjudicis
que s’hagin presentat per no haver elegit la millor estratègia, és a dir,
són les pèrdues o els costos d’oportunitat per no haver elegit
correctament.

Exemple
Primer s’ha de fer la matriu d’oportunitats

Estats de la Demanda Demanda Demanda

naturalesa alta normal baixa

Sabates 40 20 20

Borses de pell 0 0 10

Cinturons 100 40 0

S'agafa el pitjor valor de cada estratègia i entre aquest s’escull el

més baix per tant triaríem bosses de pell.
 Arbres de decisió (I)
Un arbre de decisió és un conjunt format per vèrtexs units per camins o arestes, en
què s’expliquen les diferents seqüències de les decisions que s’han de prendre i els
diversos esdeveniments o successos que es poden presentar.

Fases
d’elaboració
Representació gràfica un arbre de decisió senzill