CASE STUDY 1

Fleet Foot – nhà cung cấp sản phẩm vớ leo núi - mua vớ leo núi với giá $6/đôi và
bán chúng với giá $10/đôi. Định phí hàng tháng của doanh nghiệp này là $10,000
(cho mức sản lượng tiêu thụ từ 0 – 12,000 đôi vớ) với mức sản lượng hoà vốn là
2,500 đôi vớ. Giả sử doanh nghiệp này bán được 8,000 đôi vớ mỗi tháng.

Yêu cầu:

1) Tính số dư an toàn, doanh thu an toàn và tỷ lệ doanh thu an toàn? Giải

thích các kết quả tính toán.
F
10.000
TRhv = p − v = = $25.000
0,4
p
DTAT = SDAT = DTTH - TRhv = 80.000 - 25.000 = $55.000
DTAT 55.000
TL SDAT = . 100% = . 100% = 68,75%
DTTH 80.000
-> DTAT = $55.000 và TL SDAT = 68,75% cho biết DN Fleet Foot có mức độ
an toàn cao.
2) Ở mức doanh thu này, anh/chị hãy tính toán cấp bậc đòn bẩy hoạt động
của Fleet Foot? Giải thích ý nghĩa của con số này? Nếu sản lượng tiêu thụ
giảm 25% do áp lực cạnh tranh, lợi nhuận hoạt động của công ty này sẽ thay
đổi như thế nào?
SDĐP 32.000
Cấp bậc đòn bẩy hoạt động: DOL = = = 1,455
ln 22.000
DOL = 1,455 cho thấy mối quan hệ giữa sự thay đổi doanh thu với sự thay đổi lợi
nhuận. Với đòn bẩy là 1,455, Nếu doanh thu tăng/giảm 1% thì lợi nhuận sẽ
tăng/giảm một lượng là 1,455%
Sản lượng tiêu thụ Q giảm 25% thì DT giảm 25% vì DT tỉ lệ thuận với Q
Khi DT giảm 25% thì lợi nhuận sẽ giảm:
%Δ EBIT = % ΔTR . DOL = 25% . 1,455 = 36,375%
Ứng với mức giảm lợi nhuận = %Δ EBIT . EBIT = 36,38% . 12.000 = $4365,6
Như vậy, nếu sản lượng tiêu thụ giảm 25% thì EBIT sẽ giảm một khoản 4365,6$
ứng với tỉ lệ giảm là 36,38%.
3) Áp lực cạnh tranh buộc Fleet Foot phải giảm giá bán sản phẩm của mình
chỉ còn $9/đôi. Điều này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến điểm hoà vốn của
doanh nghiệp? Giải thích?
Qhv ban đầu = 2500 (đôi vớ)
Giá bán đơn vị sau khi giảm: p = 9$
Biến phí đơn vị: v = 6$
 F 10000
=> Qhv = = = 3334 (đôi vớ)
p−v 9− 6
Việc giảm giá bán xuống 9$ dẫn đến số lượng vớ leo núi mà Fleet Foot cần bán để
hòa vốn tăng lên 3334 đôi vớ so với ban đầu là 2500 đôi vớ.
Vì, giảm giá bán dẫn đến doanh thu giảm, số dư đảm phí giảm và sản lượng hòa
vốn tăng lên (Qhv tỉ lệ nghịch với SDĐP).
4) Để bù đắp cho việc giảm giá bán, Fleet Foot mong muốn mở rộng dòng
sản phẩm của mình và kinh doanh thêm vớ công sở. Mỗi đôi vớ sẽ được bán
với giá $7/đôi với giá mua từ nhà cung cấp là $2.75. Giả sử định phí hoạt
động không thay đổi. Fleet kỳ vọng có thể bán được 04 đôi vớ công sở với
mỗi 01 đôi vớ leo núi được bán ra (ở mức giá mới là $9/đôi). Hãy xác định số
dư đảm phí bình quân? Nếu với tỷ lệ doanh thu 4:1 như trên, Fleet cần bán
bao nhiêu đôi mỗi loại để hoàn vốn?
Cơ cấu sản phẩm theo sản lượng:
sản lượ n g tiêu thụ của sản phẩ m vớ leonúi 4
Vớ công sở = = = 0,8
tổ ng sản lượ n g tiêu thụ 5
sản lượ n g tiêu thụ của sản phẩ m vớ leo núi 1
Vớ leo núi = = = 0,2
tổng sản lượ n g tiêu thụ 5

Số dư đảm phí bình quân:

Vớ công sở = SDĐP đơn vị . CCSPTSL = (7 - 2,75) . 0,8 = 3,4
Vớ leo núi = SDĐP đơn vị . CCSPTSL = (9 - 6) . 0,2 = 0,6
Công ty M = 0,6 + 3,4 = $4
Tỉ lệ SDĐP bình quân:
Vớ công sở = (Σ TL SDĐP . kết cấu hàng bán) . 100% = 0.607 . 0.8 . 100% =
48,56%
1
Vớ leo núi = (Σ TL SDĐP . kết cấu hàng bán) . 100% = . 0.2 . 100% = 6,67%
3

Công ty M = 48,56% + 6,67% = 55,23%

Doanh thu hòa vốn của công ty M là
F 10.000
TRhv = = = $18.106
TL SDĐP bìnhquân 55,23 %

Doanh thu hòa vốn của sản phẩm vớ công sở và vớ leo núi là:
TRhv vớ công sở = 18.106 . 80% = $14.484,8
TRhv vớ leo núi = 18106 . 20% = $3621,2
Sản lượng hòa vốn của sản phẩm vớ leo núi và vớ công sở là:
Qhv vớ công sở = 14.484,8/7 = 2069 đôi vớ
Qhv vớ leo núi = 3621,2/9 = 402 đôi vớ
Như vậy, để hoàn vốn thì Fleet cần bán 2069 đôi vớ để hòa vốn đối với vớ công
sở và 402 đôi vớ đối với vớ leo núi.
 CASE STUDY 2

Evelyn đang làm việc ở vị trí chuyên viên tổ chức sự kiện và cô ấy hiện có một
khách hàng đặt buổi tiệc sinh nhật lần thứ 50. Evelyn vẫn chưa được khách hàng
chốt số lượng khách mời chính xác sẽ tham gia buổi tiệc.

Evelyn đến gặp bạn để nhờ hỗ trợ bởi vì bạn đang là một người hành nghề kế
toán chuyên nghiệp. Evelyn nhờ bạn thiết kế cho cô ấy một bảng tính với các
công thức tính toán sẵn trong đó cho phép Evelyn nhập số lượng khách mời và
sau đó bảng tính này sẽ cho biết số lượng bánh ngọt cần chuẩn bị. Ngoài ra, bảng
tính này còn phải cho biết chi phí phát sinh và tổng chi chí để cô ấy có thể báo
giá với khách hàng. Khách hàng của Evelyn là Mary đang hỏi về chi phí cho việc
phục vụ bánh sinh nhật cho tất cả khách mời tham dự buổi tiệc. Evelyn được
khách hàng đưa ra một số phương án về số lượng khách mời như 40 khách, 72
khách, 103 khách, 135 khách, 180 khách, 240 khách và 300 khách. Evelyn nói
cho bạn biết rằng mỗi chiếc bánh sinh nhật có thể dùng để phục vụ cho 08 vị
khách, chi phí để làm ra một cái bánh là $8.5 và kỳ vọng sẽ cung cấp nó cho
khách hàng với giá bằng chi phí làm ra chiếc bánh cộng thêm 45% chi phí được
xem như tiền lời thu được.

Yêu cầu:
1) Anh/chị hãy thiết kế bảng tính dựa vào số lượng khách hàng được Marry
cung cấp ở trên tính toán số lượng bánh cần sản xuất, chi phí để sản xuất số
bánh đó, lợi nhuận tăng thêm. Từ đó, anh/chị hãy cho biết Evelyn sẽ báo giá
cho khách hàng của mình bao nhiêu? Lưu ý: Bạn không thể sản xuất nửa cái
bánh.

Số khách Số lượng Chi phí sản Lợi nhuận Giá báo cho
hàng bánh cần sản xuất ($) tăng thêm ($) khách hàng ($)
xuất

40 5 42,5 19,13 61,63

72 9 76,5 34,43 110,93

103 13 110,5 49,73 160,23

135 17 144,5 65,03 209,53

180 23 195,5 87,98 283,48

 240 30 255 114,75 369,75

300 38 323 145,35 468,35

2) Marry bên cạnh đó cũng yêu cầu Evelyn báo giá ở khoản mục khác.
Khách hàng này muốn tính toán chi phí cho việc phục vụ nước uống cùng
với bánh kem phục vụ cho khách dự. Evelyn muốn bạn tạo ra một bảng tính
mới trong đó kết nối với bảng tính ở yêu cầu 1. Biết rằng, Evelyn có thể mua
champagne với giá $40/chai và mỗi chai champagne sẽ có thể phục vụ được
cho 07 khách. Evelyn cũng có thể mua rượu với giá $25/chai và mỗi chai có
thể phục vụ được 09 khách. Bạn cần tính toán số lượng chai rượu cần thiết
cần chuẩn bị trong trường hợp phục vụ bằng champagne với số lượng bình
quân là 02 ly/01 khách hoặc trong trường hợp phục vụ bằng rượu với số
lượng bình quân là 04 ly/khách.

Trường hợp Evelyn phục vụ champagne:

Số lượng Tổng số ly Số chai Tổng chi Tổng chi giá báo cho
khách khách uống champagne phí cho số phí phục khách về
cần chuẩn chai vụ bánh việc phục
bị champagne kem và vụ bánh
cần chuẩn nước ($) kem và
bị ($) nước ($)

40 80 6 240 282,5 301,63

72 144 11 440 516,5 550,43

103 206 15 600 710,5 760,23

135 270 20 800 944,5 1009,23

180 360 26 1040 1235,5 1323,48

240 480 35 1400 1655 1769,75

300 600 43 1720 2043 2188,35

Trường hợp Evelyn phục vụ rượu:

Số lượng Tổng số ly Số chai Tổng chi Tổng chi Giá báo
khách khách uống rượu cần phí cho số phí cho cho khác
chuẩn bị chai rượu việc phục hàng cho
cần chuẩn vụ bánh việc phục
bị ($) kem và vụ bánh
nước ($) kem và
nước ($)

40 160 5 125 167,5 186,63

72 288 8 200 276,5 310.43

103 412 12 300 410,5 460,23

135 540 15 375 519,5 584,53

180 720 20 500 695,5 783,48

240 960 27 675 930 1044,75

300 1200 34 850 1173 1318,35

3/ Những nhà đầu tư tiềm năng của bạn mong muốn biết liệu rằng Evelyn
cần nhận bao nhiêu sự kiện để hoàn vốn (trung bình 150 khách/sự kiện) để
hoàn vốn. Hiện tại, định phí mỗi năm là $50,000 và doanh thu dự kiến là
$200,000. Những nhà đầu tư này khẳng định họ mong muốn đạt được mức
lợi nhuận vào khoảng $20,000. Lưu ý: Sinh viên phải bao gồm đồ thị hoà vốn
để chứng minh.

Bảng tính số bánh phục vụ cho 150 khách:

Số khách Số lượng Chi phí sản Lợi nhuận Giá báo cho
hàng bánh cần sản xuất ($) tăng thêm ($) khách hàng ($)
xuất

150 19 161,5 72,68 234,18

Chi phí sản xuất bánh = biến phí đơn vị (v) vì tổ chức bao nhiêu sự kiện với 150
khách/sự kiện thì chi phí sản xuất 19 bánh kem vẫn là 161,5$ (biến phí đơn vị
không đổi nhưng biến phí thì thay đổi)
Giá báo cho khách hàng = đơn giá (p) vì để tổ chức 1 sự kiện trung bình 150
khách thì phải phục vụ 19 cái bánh kem với giá 234,18$/sự kiện.
Số sự kiện mà Evelyn cần nhận để hoàn vốn là:
 F 50.000
=> Qhv = = = 688 sự kiện
p−v 72,68
50.000
F
=> TRhv = = 72,68 = 234,18 . 688 = $161.103,47
TL SDĐP
234,18

Như vậy, Evelyn cần tổ chức 688 sự kiện trung bình 150 khách/sự kiện để hoàn
vốn.
Để đạt lợi nhuận mong muốn là $20.000 thì:
50.000+ 20.000
F + ln mong muốn
Doanh thu để đạt lợi nhuận mong muốn = = 72,68 =
TL SDĐP
234,18
$225544,85
Như vậy, để đạt được lợi nhuận $20.000 mà các nhà đầu tư mong muốn thì
Doanh thu của Evelyn phải đạt được là $225544,85
Đồ thị hòa vốn:
Phương trình doanh thu: y = p . x = 234,18x
Phương trình chi phí: y = TVC + TFC = 161,5x + 50000

Số tiền y = 234,18x
y = 161,5x + 50.000

161.103,47
Điểm hòa vốn

50.000

688 Số lượng sự kiện

 CASE STUDY 3
Unilever là một công ty sản xuất hàng tiêu dùng đa quốc gia có trụ sở đặt tại
Rotterdam (Hà Lan) và London (Anh). Một vài sản phẩm nổi bật của
Unilever có thể kể đến như Dove, Lipton, Hellman’s… Công ty này hoạt
động ở 04 mảng chính bao gồm: thực phẩm, nước giải khát – kem, sản phẩm
chăm sóc gia đình và sản phẩm chăm sóc cá nhân.
Mặc dù kết quả hoạt động kinh doanh của năm 2015 tốt hơn năm trước đó,
CEO của Unilever lúc bấy giờ, Paul Polman, dự báo doanh nghiệp này sẽ
gặp nhiều khó khăn hơn với điều kiện thị trường vào năm 2016. Polman chỉ
ra sự biến động của thị trường chứng khoán vào đầu năm 2016 là minh
chứng rõ nét nhất của sự biến động thị trường.
Polman khẳng định rằng Unilever sẽ thực hiện kế hoạch “Lập dự toán từ
con số 0” hay còn được gọi “zero-based budgeting” cho toàn bộ doanh
nghiệp. Kế hoạch này dự kiến sẽ tiết kiệm cho Unilever khoảng 1 tỷ euro
(khoảng 1.09 tỷ USD) mỗi năm đến trước năm 2018. Unilever mong muốn
họ có thể cải thiện lợi nhuận gộp (gross profit).
Yêu cầu:
1)Theo anh/chị, “zero-based budgeting” hay “lập dự toán từ con số 0” là gì?
Lập ngân sách dựa trên số không (ZBB) là một cách tiếp cận lập ngân
sách liên quan đến việc phát triển ngân sách mới từ đầu mỗi lần (tức là bắt đầu từ
"không"), so với bắt đầu với ngân sách của giai đoạn trước và điều chỉnh nó khi
cần thiết. Về lý thuyết, điều này buộc những người ra quyết định phải liên tục
nhìn vào doanh nghiệp bằng con mắt mới mẻ, thoát khỏi những hạn chế của các
giả định và mục tiêu trong quá khứ1.
2) Theo anh/chị, “gross profit” hay “lợi nhuận gộp” là gì?
Lợi nhuận gộp là giá trị chênh lệch của doanh thu khi bán sản phẩm trên
thị trường và chi phí bỏ ra cho sản phẩm đó. Đây chính là phần lợi nhuận mà
công ty thu được sau khi đã khấu trừ các chi phí liên quan đến sản xuất, dịch vụ
của công ty. Thông thường, khoản lợi nhuận này sẽ được áp dùng vào việc đánh
giá hiệu quả trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt sẽ là
những dữ liệu, thông số trong các báo cáo kinh doanh hoặc báo cáo tài chính của
doanh nghiệp2.
3)Theo anh/chị, kế hoạch “zero-based budgeting” có thể giúp cải thiện
“gross profit” của Unilever bằng cách nào?
ZBB giúp Unilever kiểm soát được phần tiền phải chi ngay từ ban đầu.
Thuận theo việc dòng tiền đang bị biến động ở năm 2016, Unilever lập kế hoạch
“zero-based budgeting”, chỉ ra những khoảng thu chi từ trước để hạn chế việc khi
gặp biến động thị trường thì ta lại không có cách nào xoay sở. Điều đó khiến cho

1
https://www2.deloitte.com/us/en/pages/operations/articles/zero-based-budgeting.html
2
https://www.investopedia.com/terms/g/grossprofit.asp
các dự toán không phát sinh thêm bất kỳ chi phí nào khác. Khi ấy, lợi nhuận có
thể sẽ bằng 0. Theo đó, ngân sách của năm sau bắt đầu được xây dựng. Với biến
động của thị trường thì sẽ hoạch định những vấn đề cần thiết trong thời gian sắp
tới với một ngân sách thấp hơn. Khi thị trường ổn định, thì cũng là lúc các khoản
thu chi sẽ bắt đầu có lợi nhuận nhiều hơn. Từ đó, đề ra các các đánh giá qua các
dữ liệu báo cáo để đưa ra ngân sách hợp lý cho các năm tiếp theo.
4)Theo anh/chị, kế hoạch “zero-based budgeting” có tác động như thế nào
đến dòng tiền của doanh nghiệp?
ZBB cho phép các mục tiêu chiến lược cấp cao nhất được thực hiện trong
quy trình lập ngân sách qua việc liên kết nó vào các lĩnh vực hoạt động riêng biệt
của tổ chức, nơi chi phí có thể được nhóm vào trước và sau đó được đong đếm
theo kết quả trước đó và kỳ vọng hiện tại. Vì tính chất định hướng chi tiết của nó,
ZBB có thể là một quá trình chuyển động được tiến hành trong nhiều năm, trong
một vài lĩnh vực hoạt động được các nhà quản lý hoặc lãnh đạo nhóm xem xét tại
một thời điểm. ZBB có thể giúp giảm chi phí thông qua việc tránh tăng hoặc
giảm ngân sách cho giai đoạn trước. Nhưng, nó là một quá trình mất nhiều thời
gian hơn so với phương pháp lập ngân sách dựa vào chi phí truyền thống. Thực
tiễn cũng ưu tiên các lĩnh vực đạt được doanh thu trực tiếp hoặc sản xuất trực tiếp
hơn. Do những thành tựu của chúng dễ dàng được chứng minh hơn so với các bộ
phận như dịch vụ khách hàng hay R&D (Nghiên cứu và phát triển). ZBB có mục
đích đặt trách nhiệm lên các nhà quản lý để biện giải cho chi tiêu và thúc đẩy giá
trị cho một tổ chức bằng cách tối ưu hóa cả chi phí mà không chỉ mỗi doanh thu,
xác định và loại bỏ các hoạt động không có hiệu quả hoặc lỗi thời trong doanh
nghiệp.
5)Unilever có thể có được những lợi ích gì từ việc áp dụng kế hoạch “zero-
based budgeting”? Liệu rằng Unilever có gặp khó khăn nếu áp dụng kế
hoạch này hay không?
Lợi ích:
Nhờ việc thúc đẩy các nhà quản lý hoài nghi hơn đối với lĩnh vực trách
nhiệm của họ dẫn đến việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực công ty do tất cả các
hoạt động chi phí đã được hợp thức hoá từ trước khi chúng được phê duyệt.
Về độ chính xác: Loại lập ngân sách này giúp các công ty xem xét mọi bộ
phận để đảm bảo rằng họ đang nhận được số tiền chính xác.
Hiệu quả: Nó giúp đánh giá nhu cầu thực tế bằng cách tập trung vào các
con số hiện tại thay vì ngân sách quá khứ.
Giảm chi tiêu lãng phí: Nó có thể loại bỏ chi tiêu thừa bằng cách xem xét
lại các khoản chi phí không cần thiết. Phối hợp và giao tiếp: Nó cho phép giao
tiếp tốt hơn trong các phòng ban bằng cách cho phép nhân viên tham gia trong
việc ra quyết định và ưu tiên ngân sách.
Khó khăn:
 Quan liêu: Việc tạo ZBB trong một công ty có thể tốn rất nhiều thời gian,
công sức và phân tích mà có thể phải đòi hỏi nhân viên phụ. Điều này có thể gây
ra quá trình phản tác dụng trong việc cắt giảm chi phí.
Tham nhũng: Khi sử dụng ZBB, các nhà quản lý có thể cố gắng
"nghiêng" số để tạo ra các khoản chi tiêu vào các hoạt động quan trọng, do đó tạo
ra một "nhu cầu" cho họ. Điều này sẽ khiến Unilever tiếp tục lãng phí tiền bạc
vào những thứ họ không cần. Giải thích "vô hình": Loại ngân sách này yêu cầu
các phòng ban phải làm rõ cho ngân sách của họ, điều này có thể gặp khó khăn ở
nhiều cấp độ. Các bộ phận như quảng cáo và tiếp thị phải biện minh cho các chi
phí mà họ có thể hoặc không thể sử dụng trong năm tới do sự biến động của thị
trường. Điều này có thể khiến họ giảm lợi nhuận trong tương lai do không thể
làm rõ cho một số tiền cần thiết nhất định.
Thời gian quản lý: ZBB có chi phí về thời gian và đào tạo thêm cho người
quản lý. Điều này có nghĩa là thêm thời gian mỗi năm để thực hiện ngân sách,
điều chỉnh và nhận được đào tạo phù hợp để hiểu cách thực hiện ZBB. Thời gian
đáp ứng chậm hơn: Do số lượng thời gian và đào tạo là cần thiết để thực hiện
ZBB, nhân viên quản lý có thể ít có khả năng sửa đổi ngân sách để ứng phó với
thị trường thay đổi. Điều này có nghĩa là sẽ mất nhiều thời gian hơn để công ty
chuyển tiền vào các phòng ban cần nhiều nhất vào thời điểm đó. ZBB có khả
năng có thể để lại những khoảng trống trong công ty bởi vì ngân sách có thể
không phản ứng với nhu cầu đột ngột của các phòng ban.
6) Giả sử bạn là giám đốc điều hành của Unilever và công ty đã hoạt động
tốt trong 03 năm vừa qua. Bạn có cảm nhận gì về việc áp dụng kế hoạch
“zero-based budgeting”? Việc áp dụng kế hoạch này sẽ có tác động như thế
nào đến kết quả thực hiện nhiệm vụ của bạn?
ZBB có thể đánh giá được tổng quan vấn đề thu chi của bản thân cũng
như những ưu tiên trong cuộc sống. Nếu áp dụng nghiêm túc, ZBB sẽ giúp chúng
ta tránh được trường hợp bội chi ngân sách. Đây là một phương pháp thích hợp
cho một công ty có nền kinh tế ổn định như Unilever. Nhưng thời gian lập kế
hoạch và thực hiện của phương pháp này yêu cầu các khoản thu chi phải thật sự
chi tiết để tìm được ngân sách hợp lý cho từng nhóm chi phí. Bên cạnh đó, do
mọi khoản chi tiêu đều được phân chia từ ban đầu nên đòi hỏi chúng ta phải theo
dõi sát sao từng đồng tiền trong ngân sách. Như vậy, công ty phải lập ra một đội
ngũ được đào tạo để theo dõi sát sao từng dòng tiền phải chi trong 1 năm vừa
qua, để lên kế hoạch thu chi cho năm tiếp theo. Việc lập ra ZBB mất rất nhiều
thời gian so với các kế hoạch tài chính khác.
 CASE STUDY 4

Roger Jones là một nha sĩ khá thành công. Doanh thu hàng năm từ phòng
khám nha khoa của Jones hơn $750,000 và Jones có được khoản thu nhập
$150,000. Những năm gần đây, Jones đã đầu tư một nhà hàng Mexico và trở
thành chủ sở hữu duy nhất của nhà hàng Texas Rex. Sau đó, Jones tiếp tục
phát triển một chuỗi thời trang cũng tại nơi này. Nguồn thu từ nhà hàng và
chuỗi thời trang này nhiều hơn rất nhiều so với doanh thu từ phòng khám
nha khoa của mình. Gần đây, hoạt động của phòng khám gặp nhiều vấn đề
đặc biệt là nguồn thu không đủ để chi trả nhiều khoản phải thanh toán của
phòng khám như thuế và trả cho nhà cung cấp. Jones thường phải dùng
nguồn tiền từ nhà hàng và chuỗi thời trang để bù đắp và gần đây nhất là
$2,000. Để tìm hiểu nguyên nhân của sự hoạt động kém hiệu quả của phòng
khám, Jones đã mời người bạn của mình là Smith – chuyên gia phân tích
hoạt động doanh nghiệp - để đánh giá toàn diện hoạt động của phòng khám.

Smith chỉ ra rằng sự khó khăn về mặt tài chính hiện tại xuất phát từ việc
thiếu những hoạch định và kiểm soát thích hợp. Hiện tại, nhiều quyết định
tiêu xài tại phòng khám chưa phù hợp và chưa xem xét đến giá cả hợp lý.
Bởi vì điều này, những nguồn lực của phòng khám bị giảm dần. Trong đó,
Smith chỉ ra 03 ví dụ về các quyết định tài chính chưa phù hợp:

1) Tăng lương: Jones đã tăng 5% lương mỗi năm mà không cân nhắc doanh
thu hàng năm có đủ để chi trả hay không.

2) Rút tiền mặt: Jones trong 05 năm qua đã rút tiền mặt từ phòng khám
khoảng $1,000/tháng. Các khoản tiền mặt được rút ra này được xem là
khoản nợ của Jones đối với chính phòng khám.

3) Mua sắm thiết bị: Trong 05 năm qua, phòng khám này đã mua xe, máy
quay phim, tủ lạnh, lò vi sóng, và hệ thống phát thanh. Một vài thứ được
mua bằng tiền mặt và một số khác mua dưới hình thức trả góp. Tuy nhiên,
tất cả các thiết bị đã được mua sắm đều không cần thiết và phù hợp với định
hướng phát triển của phòng khám.
Để giải quyết vấn đề khó khăn về mặt tài chính, Smith đề xuất thiết lập một
hệ thống dự báo ngân sách. Một kế hoạch tài chính tổng quát cần được thiết
lập để Jones biết mình nên bắt đầu từ đâu và khả năng thực hiện.

Với vai trò là một nhà kế toán quản trị, bạn cần hỗ trợ Jones thiết lập dự
toán ngân sách để giúp doanh nghiệp này đạt được sự ổn định về mặt tài
chính. Jones cung cấp cho bạn các thông tin mô tả chi tiết về tình hình thu
chi trong tháng cụ thể như sau:
Phúc lợi cho người lao động bao gồm chi phí cho an sinh xã hội và bảo hiểm
cho tất cả nhân viên tại phòng khám. Doanh thu của doanh nghiệp được ghi
nhận vào từng tháng theo quy tắc kế toán, tuy nhiên kỳ thu tiền của phòng
khám là một tháng sau đó. Phòng khám mở cửa hoạt động từ thứ 2 đến thứ
5 hàng tuần từ 8h30 đến 16h00, thứ 6 từ 8h30 đến 12h30. Như vậy tổng thời
gian hoạt động của phòng khám là 32 giờ/tuần. Phòng khám có thể mở cửa
hoạt động thêm giờ tuy nhiên Jones quyết định không làm như vậy để có
thời gian làm những việc mà ông ấy thích. Jones ghi nhận rằng 02 trợ lý và
lễ tân vẫn chưa được làm việc đúng như năng suất mong muốn. Họ chỉ bận
rộn làm việc trong khoảng 65% - 70% tổng thời gian làm việc. Vợ của Jones
dành 05 giờ mỗi tuần để chuẩn bị các sản phẩm quảng cáo và gửi cho khách
hàng. Ngoài ra, vợ Jones cũng thường xuyên cập nhật danh sách sinh nhật
của khách hàng và gửi thiệp chúc mừng sinh nhật cho họ.

Ông Jones dành khoảng $2,400/năm dành cho việc tham gia các hội thảo chủ
yếu về vấn đề làm sao để gia tăng doanh thu cho doanh nghiệp. Việc gửi thư
quảng cáo và thiệp sinh nhật cho khách hàng được Jones và vợ đưa ra sau
khi tham gia một trong số các hội thảo kể trên.

Yêu cầu:

1) Lập bảng dự toán tiền hàng tháng của phòng khám mà Jones vận hành.
Trên cơ sở bảng dự toán tiền hàng tháng, anh/chị hãy cho biết có phải phòng
khám của Jones có vấn đề liên quan đến dòng tiền không? Vì sao? Lưu ý:
Sinh viên sử dụng bảng dự toán tiền để giải thích.
Trên cơ sở bảng dự toán tiền hàng tháng, cho ta thấy phòng khám của Jones có
khó khăn về tài chính, cụ thể mỗi tháng phòng khám của Jones bị thâm hụt
$4,304.

2) Sử dụng bảng dự toán tiền hàng tháng được lập ở trên và thông tin được
cung cấp trong tình huống, anh/chị hãy tư vấn cho Jones những cách thức có
thể giải quyết được những khó khăn về tài chính. Anh/chị hãy lập lại bảng
dự toán tiền để chứng minh rằng những khuyến nghị của mình đưa ra là có
căn cứ để thuyết phục Jones thực hiện theo.

Có 3 cách để giải quyết được khó khăn về tài chính,

Cách 1: Cắt giảm chi phí không cần thiết.

- Cắt giảm các chi phí không cần thiết như 2400$ tham dự hội thảo,

- Trả lại khoản tiền mà Jones đã rút của phòng khám trong 05 năm qua. Tổng
cộng là $60.000 có thể trả $1000/tháng.

- Dừng rút tiền mặt của phòng khám mỗi tháng $1000.

- Dừng mua những thiết bị, vật tư không cần thiết cho sự phát triển của phòng
khám.
Cách 2: Điều chỉnh lương.

- Vợ của Jones dành 05 giờ mỗi tuần để chuẩn bị các sản phẩm quảng cáo và gửi
cho khách hàng. Ngoài ra, vợ Jones cũng thường xuyên cập nhật danh sách sinh
nhật của khách hàng và gửi thiệp chúc mừng sinh nhật cho họ và vợ Jones nhận
mức lương $1000/tháng. Đây là mức lương khá cao so với khối lượng công việc
và thời gian làm việc của vợ Jones. Bên cạnh đó, việc dừng cập nhật danh sách
sinh nhật khách hàng và viết thiệp cho họ thì khối lượng công việc của vợ Jones
cũng sẽ giảm đi. Do đó, Jones cần điều chỉnh lại tiền lương của vợ mình.

-> Khuyến nghị: Vợ Jones nên làm việc 32 giờ/tuần như các nhân viên khác.

- Jones đã tăng 5% lương mỗi năm mà không cân nhắc doanh thu hàng năm có đủ
để chi trả hay không.

-> Khuyến nghị: thay vì tăng lương 5% mỗi năm thì Jones nên thay đổi khoản tiền
này thành tiền thưởng cho nhân viên theo doanh thu tăng thêm hàng tháng từ đó sẽ
thúc đẩy nhân viên làm việc với năng suất cao hơn.

- Tăng thời gian làm việc của phòng khám vào ngày thứ 6 như các ngày trong tuần
từ 8h30 - 16h00. Khi đó tổng thời giản việc của phòng khám trong tuần là 37,5 giờ

21360
Hiện tại, trung bình doanh thu 1 giờ của phòng khám là = $166,88 =>
32.4
Doanh thu tăng thêm của phòng khám khi tăng thêm 4 giờ làm = 166,88 . 4 =
$667,52 khi đó tổng doanh thu của phòng khám = 667,52 + 21.360 = $22.027,52.

Tiền thưởng 5% mỗi tháng theo doanh thu tăng thêm hàng tháng cho nhân viên =
667,52 . 5% = $33,38 cho mỗi nhân viên = 33,38 . 6 = $200,26
Mặc dù theo cách này có thể chưa cân đối được thu và chi và vẫn bị thâm hụt tiền
nhưng về dài hạn thì vẫn có thể cải thiện được tình hình tài chính khi đã cắt giảm
được các chi phí không cần thiết.
Cách 3: Tăng phí dịch vụ nha khoa.
- Tăng giá đối với các dịch vụ nha khoa.
Hiện tại, phòng khám của Jones có chi phí rất lớn nhưng giá khá thấp và không
đủ để bù đắp lại khoản thâm hụt của phòng khám ( 21% so với doanh thu ).
Như vậy, để có thể bù đắp được khoản lỗ này thì phòng khám cần nâng giá các
dịch vụ lên 21%. Ta sẽ có bảng dự toán tiền như sau.
Với mức tăng này sẽ bù đắp được khoản lỗ của phòng khám nhưng mức tăng này
thực hiện được hay không phụ thuộc vào bác sĩ Jones so với các phòng khám nha
khoa khác. Việc này có rủi ro khá lớn vì khi tăng giá các khách hàng sẽ lựa chọn
các phòng khám khác thay thế.
Tổng hợp 3 cách:
Nhưng tôi mong đợi bác sĩ Jones sẽ đưa ra các phương án kết hợp cách 1, cách 2,
cách 3 mà tôi đã trình bày ở trên thay vì áp dụng riêng lẻ từng cách. Khi đó, tình
hình tài chính của phòng khám sẽ được cải thiện đáng kể.
Ví dụ như tăng 15% giá các dịch vụ, tăng giờ làm vào ngày thứ 6, thưởng 5%
theo doanh thu tăng thêm, cắt giảm các chi phí không cần thiết.
Ta có bảng dự toán tiền như sau:
Như vậy, để cải thiện tình hình tài chính của phòng khám bác sĩ Jones có thể
tham khảo các khuyến nghị nêu trên.