ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.

HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN BÀI TẬP NHÓM

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TÊN ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
CỦA TẬP ĐOÀN NIKE

Giảng viên hướng dẫn: TS. LÊ NGÔ NGỌC THU

Danh sách nhóm 13 lớp thứ 357 ca tối Mã số SV

1. Trần Thu Sương ( Nhóm trưởng) 2011149906

2. Ngô Phước Thịnh 2011148580

3. Phạm Việt Trung 2091494867

4. Trần Thị Hải Lý 2011149247

5. Trần Quốc Ân 2011148251

6. Hoàng Ngọc Minh Anh 1911762560

 MỤC LỤC
CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU.....................................................................................1
1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI..............................................................................1
2.MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI..........................................................................2
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM CỦA NIKE......3
1.LÝ THUYẾT..............................................................................................3
1.1.Chiến lược suy giảm là gì?..................................................................3
1.2. Cách phương thức thực hiện chiến lược suy giảm..............................4
2.GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN NIKE.........................................................6
2.1.Sơ lược về tập đoàn Nike.....................................................................6
2.2. Những thành tựu của Nike................................................................13
2.3 Nike ở vị thế hiện tại..........................................................................16
3.NIKE THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM....................................19
3.1.Nguyên nhân dẫn đến Nike thực hiện chiến lược suy giảm..............19
3.2.Các phương án thực hiện chiến lược suy giảm của Nike...................21
CHƯƠNG III: KẾT LUẬN..........................................................................24
1.ƯU ĐIỂM KHI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM....................24
2.NHƯỢC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM.................................27
3.BÀI HỌC RÚT RA..................................................................................28
4.KẾT LUẬN..............................................................................................29
5.TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................30

Trang 1/31
CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU

1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Đối với một doanh nghiệp kinh doanh thì mục đích hàng đầu là lợi nhuận.
Doanh nghiệp không thể tồn tại nếu trong quá trình kinh doanh luôn gặp thua
lỗ. Dù không mong muốn nhưng có lúc doanh nghiệp cần phải lựa chọn chiến
lược suy giảm. Có rất nhiều lý do để doanh nghiệp lập ra chiến lược này: nhà
quản trị kém, cạnh tranh khốc liệt, thị trường có nền kinh tế đang suy thoái,....
Khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy
giảm giúp cho doanh nghiệp tập trung vào nhiệm vụ chính, củng cố các nguồn
lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh. Và Nike cũng vậy,
vì thế nhóm 13 chúng em đã chọn Tập đoàn Nike để phân tích về chiến lược
suy giảm của họ và họ đã đề ra chiến lược gì để nhằm loại bỏ triệt để các
trường hợp làm suy giảm cũng như làm lợi nhuận của họ đi xuống. Nike đã
lường trước được những rủi ro nên khi đề ra các chiến lược phát triển thị
trường, doanh nghiệp thì luôn có chiến lược suy giảm trong đó. Sẽ giúp cho
nhóm 13 chúng em nhìn nhận được ở nhiều khía cạnh và tìm hiểu được nhiều
chiến lược trong hoạt động kinh doanh toàn cầu.

Trang 2/31
2.MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Là để phân tích rõ hơn về chiến lược suy giảm cụ thể là phân tích chiến
lược suy giảm của Tập đoàn Nike, từ đó giúp chúng ta hiểu được khi nào cần
áp dụng chiến lược suy giảm cho doanh nghiệp và có được những kinh
nghiệm, bài học rút ra từ việc thực hiện chiến lược này một cách hiệu quả.

3.PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

- Nắm chắc mục tiêu và yêu cầu của đề tài.
- Đọc sách giáo khoa nắm rõ nội dung và khái niệm về chiến lược suy giảm từ
đó đối chiếu tìm hiểu các nội dung đó tác động sự thay đổi của Tập đoàn Nike
- Tìm hiểu nội dung có chọn lọc, vào những trang báo mạng uy tín và đúng
với mục tiêu yêu cầu đề tài.
- Các thành viên trong nhóm rà soát, kiểm tra lại nội dung sao cho phù hợp và
hoàn thiện đề tài một cách tốt nhất.

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM CỦA NIKE

1.LÝ THUYẾT

1.1.Chiến lược suy giảm là gì?

a.Khái niệm
Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của
những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường
kém.

b.Nguyên nhân
Các nguyên nhân mà các doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược suy
giảm là : Khi các sản phẩm không còn khả năng cạnh tranh với đối thủ, do các
nhà quản trị kém, do môi trường cạnh tranh khốc liệt, khi thị trường đã không
còn hấp dẫn cần tìm kiếm một thị trường mới, khi doanh nghiệp đang gặp tình
trạng khó khăn trong hoạt động kinh doanh , khi thị trường hoặc nền kinh tế
đang suy thoái, khi mở rộng kinh doanh nhưng quá khả năng kiểm soát,…

Trang 3/31
c.Đặc điểm
Là phương pháp nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ đa dạng các
hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay
gắt trên thị trường hay có sự thay đổi về qui định đã ảnh hưởng đến hoạt
động, buộc doanh nghiệp tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính.
Khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược
suy giảm giúp cho doanh nghiệp ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và
năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh.

1.2. Cách phương thức thực hiện chiến lược suy giảm

a. Chiến lược thu hẹp hoạt động

Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh
nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động. Mục tiêu của chỉnh đốn là
tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc
thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không
còn hoạt động hiệu quả.
Nghĩa là lùi lại và tập hợp lại, thuật ngữ này đôi khi được định nghĩa một
cách rộng rãi tương tự với những khái niệm chiến lược suy thoái. ở đây thuật
ngữ này được định nghĩa một cách hẹp hơn như là một chiến lược ngắn hạn
hoặc tạm thời tập trung vào những sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ
sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời. Những vấn đề như giảm bớt
chi phí điều hành và cải thiện năng suất cần được chú ý, những hoạt động đặc
biệt biến đổi tuỳ theo tình hình và bao gồm sự thuê mướn bị cắt giảm, sa thải
nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bên lề và không sử dụng những phương tiện bên
lề.
Ví dụ: một vị giám đốc đã ra lệnh cho mỗi đơn vị kinh doanh giảm bớt chi
phí 10% và cho phép họ được chọn chiến lược thu hẹp cho đợn vị riêng của
mình. Sự thu hẹp này liên hệ chặt chẽ với chiến lược củng cố khác, nhất là sự
rút vốn. Thật vậy, sự khác biệt cơ bản giữa thu hẹp và rút bớt đầu tư thường

Trang 4/31
chỉ là khác nhau ở mức độ hoặc quy mô của sự suy giảm. Mục tiêu suy giảm
càng có tính cách cố định bao nhiêu thì chiến lược của nó lại càng có khả
năng là một chiến lược rút bớt vốn nhất là khi những tài sản hay những ngành
kinh doanh chủ yếu được bán.

b. Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động

Là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc bán đi một số công ty con,
công ty liên kết hay 1 số chi nhánh, đơn vị trực thuộc. Chiến lược này thường
được thực hiện khi mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm soát , nhiều lĩnh
vực không phù hợp với thị trường hay cạnh tranh quá khốc liệt …..
Ví dụ: Năm 2010, khi tập đoàn Vinashine đứng bên bờ vực phá sản do nợ
quá nhiều . Chính phủ tiến hàn cải cách tập đoàn , theo đó chia tập đoàn ra
làm 3 phần , hai phần chuyển giao cho tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tổng
công ty Hàng hải Vinalines, Vinashine chỉ giữ lại các phần chính còn lại
nghiệp vụ đóng tàu.

c. Chiến lược thu hoạch

Là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc không đầu tư khôi phục cũng
như mở rộng mà khai thác tối đa nguồn lực hiện có.
Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả
năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời
gian trước mắt. Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu
hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi,
tận thu những gì còn có thể bán…
Là tìm cách tối đa hoá lưu lượng tiền mặt trong một thời hạn ngắn bất kể
hậu quả lâu dài. Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lược này thường có
một tương lai mờ mịt và ít hy vọng bán được đơn vị có lời nhưng có thể mang
lại tiền mặt trong khi thu hoạch. Những chi tiêu thường được cắt giảm để gia
tăng thu hoạch tiền mặt mà bình thường nó tăng nhanh.
Ví dụ: một đơn vị kinh doanh trong nhiều ngành có thể sử dụng chiến lược
này cho công việc kinh doanh đồng hồ bằng cách sa thải nhân viên, ngừng
Trang 5/31
mua nguyên vật liệu mới, cắt giảm giá cả và có hành động cần thiết khác để
thu lại từ từ những lợi nhuận cuối cùng của đơn vị kinh doanh, cả ba chiến
lược này: thu hoạch,chỉnh đốn, rút vốn đều có thể trở thành một chiến lược có
tính cách lâu dài hơn là thanh toán.

d. Chiến lược thanh lý

Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu
hình của đơn vị kinh doanh. Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản
trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tư hay
thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn
vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có
đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác. Vì vậy phải chấp nhận giải thể
hay thanh lý đơn vị kinh doanh.
Là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp
không còn tồn tại bởi vì thanh lý xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của
toà án. Sự thanh lý được đặt kế hoạch xảy ra có trật tự. Ví dụ một doanh
nghiệp quyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất
hiện nay và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo
đuổi những chiến lược khác có triển vọng hơn. Để giảm thiểu những mất mát,
thua lỗ, doanh nghiệp có thể cố gắng thanh lý ngay bằng cách bán đi hoặc sử
dụng biện pháp khác như giữ lại tiền mặt cho tài sản có vẻ hấp dẫn đối với
người mua.
Tuy nhiên thì việc ngừng hoạt động ở đây đôi khi sẽ tốt hơn khi là tiếp
tục lỗ những khoản tiền lớn . Hiện tại thì ở Việt nam hàng năm vẫn có hàng
chục nghìn doanh nghiệp xin dừng hoạt động

Trang 6/31
2.GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN NIKE

2.1.Sơ lược về tập đoàn Nike

a.Lịch sử hình thành và phát triển của Nike

Nike, Inc. là nhà cung cấp quản áo và dụng cụ thể thao thương mại công
cộng lớn có trụ sở tại Hoa Kỳ. Đầu não của công ty đặt tại Beaverton, gần
vùng đô thị Portland của Oregon. Công ty này là nhà cung cấp giày và áo
quần thể thao hàng đầu trên thế giới và là nhà sản xuất dụng cụ thể thao lớn
với lợi nhuận hơn 18.6 tỷ đô la Mỹ trong năm tài chính 2008 (kết thúc tháng
ngày 31 tháng 5 năm 2008). Tính đến năm 2008. công ty này có hơn 30.000
nhân viên trên khắp thế giới. Nike và Precision Castparts là các công ty duy
nhất có trong danh sách Fortune 500 có trụ sở tại bang Oregon, theo The
Oregonian.

(Trụ sở của Nike gần Beaverton, Oregon)

Nike quảng bá sản phẩm dưới nhãn hiệu này cũng như các nhãn hiệu
Nike Golf, Nike Pro, Nike+, Air Jordan, Nike Skateboarding và các công ty
con bao gồm Cole Haan, Hurley International, Umbro và Converse. Nike
cũng sở hữu Bauer Hockey (sau này đôi tên thành Nike Bauer) vào khoảng
năm 1995 đến 2008. Ngoài sản xuất áo quần và dụng cụ thể thao. công ty còn

Trang 7/31
điều hành các cửa hàng bán lẻ với tên Niketown. Nike tài trợ cho rất nhiều
vận động viên và câu lạc bộ thê thao nổi tiếng trên khắp thế giới, với thương
hiệu rất dễ nhận biết là "Just do it" và biểu tượng Swoosh.

b.Nguồn gốc và lịch sử

Nike, ban đầu được biết đến với cái tên Blue Ribbon Sports (BRS), được
thành lập bởi vận động viên Philip Knight và huấn luyện viên Bill Bowerman
của anh ấy ở Viện đại học Oregon trong tháng một năm 1964.

Knight, chủ tich tập đoàn NIKE đam mê môn chạy bộ, tham gia đội
tuyển thể thao Đại học Oregon. Huấn luyện viên nổi tiếng Bill Bowerman là
người hướng dẫn ông. Knight cũng là người mang thử nghiệm các đôi giày do
Bowerman thiết kế. Huấn luyện viên Bowerman có một niềm tin không lay
chuyển rằng đôi giày tốt là điều kiện đầu tiên tạo nên một vận động viên
thành công. Niềm tin đó đã khắc sâu trong tâm trí của Knight. Sau này,
Knight đã cùng Bowerman xây dựng Nike dựa trên ý tưởng này. Khi Knight
Trang 8/31
sang Nhật, ông mê giày Tigers và xin ký hợp đồng với nhà máy Onitsuka làm
đại lý phân phối giày Tigers tại Mỹ. Về nước, Knight thuyết phục huấn luyện
viên Bill Bowerman trở thành đồng sáng lập viên Công ty Blue Ribbon
Sports, độc quyền phân phối giày Tigers tại Mỹ, lúc đầu mỗi người đóng góp
500 USD. Năm đầu, doanh thu tổng cộng là 8000 USD, năm 1965 doanh số
tăng lên 20.000 USD. Doanh thu bán giày Tiger của Công ty tăng nhanh khi
có sự đóng góp về thiết kế mẫu giày mới Tiger Cortezcủa Bowerman. Trong
năm 1966, BRS mở cửa hàng bán lẻ đâu tiên, nằm trên đại lộ Pico ở Santa
Monica, California.

Năm 1971, doanh thu của Công ty đạt 1 triệu USD và Knight quyết định
tự liên doanh ra nước ngoài, mối quan hệ giữa BRS và Onitsuka Tiger gần
như kết thúc. BRS chuẩn bị sản xuất sản phẩm giày dép riêng, được đặt lên là
Swoosh và được thiết kế bởi Carolyn Davidson. Swoosh được dùng lần đầu
tiên vào tháng sáu năm 1971. Và đã được đăng ký nhãn hiệu với Văn phòng
đăng ký và sáng chế Hoa Kì vào ngày 22 tháng 1 năm 1974. Ngày nay,
thương hiệu Onitsuka Tiger thuộc sở hữu của một trong những đối thủ cạnh
tranh của Nike, ASICS.

Trang 9/31
 Đôi giày đầu tiên được thiết kế được bán cho công chúng là một chiếc
giày bóng đá mang tên "Nike", được sản xuất vào mùa hè năm 1971. Trong
tháng hai năm 1972, BRS dòng đầu tiên của đôi giày Nike, từ Nike bắt nguồn
từ tên của nữ thần Hy Lạp của chiến thắng. Năm 1973 đánh đấu bước chuyển
dịch lớn trong marketing của NIKE, ngôi sao chạy của trường Oregon, Steve
Prefontaine đã trở thành vận động viên đầu tiên được trả tiền khi mang giày
của NIKE. Tiếp theo là các vận động viên chuyên nghiệp, bắt đầu là Hie
Nastase, ký hợp đồng với BRS / Nike, sự tài trợ cho các vận động viên đã trở
thành một công cụ tiếp thị chính cho các công ty phát triển nhanh chóng. Lợi
nhuận của Nike liên tục tăng, mỗi năm lại tăng gấp đôi so với năm trước, và
trong suốt 10 năm như thế. Trong thập kỷ 70 và đầu thập kỷ 80 của thế kỷ
trước là giai đoạn thành công rực rỡ của Nike. Cuối năm 1974. thu nhập của
Nike đạt 4.8 triệu USD. Năm 1978. tập đoàn BRS đã chính thức đôi tên thành
tập đoàn Nike. Năm 1980, công ty có 2700 nhân viên và có 270 triệu USD
doanh số vựot Adidas và trở thành công ty số 1 về giày điền kinh ở Mỹ với
50% thị phần.

Trang 10/31
 (Nike 1971 - Phiên bản remake của mẫu giày đá bóng đầu tiên đến từ
nhà Swoosh)
Vào thời gian đầu, lợi thế cạnh tranh chính của Nike là giá. Những đôi
giày của Nike, được sản xuất từ nguồn nhân công giá rẻ ở Nhật Bản. Nhưng
Nike đi theo con đường này không lâu. Nike xoay chuyển khi Bill Bowerman
thử nghiệm một loại giày chạy mới, một đôi giày với để ngoài bằng cao su,
Bowerman phát triên và tinh chế cái gọi là 'waffle' và đã phát triên thành biểu
tượng của những người huấn luyện Waffle năm 1974. Kể từ đó, Nike vẫn
luôn đột phá sáng tạo trong thiết kế sản phẩm. Chẳnng hạn như vào năm
1979, họ tung ra loại giày chạy có lớp đệm khí dưới đề - *Nike Air”. Xuyên
suốt những năm 1980. Nike đã tiếp thị giày theo cách mà Audi và Fiat đã tiếp
thị xe. Họ sáng tạo ra những kiểu giày mới với nhiều đặc trưng khác nhau như
Pegasus (năm 1988), Air Max (1987) và rồi đến Nike Air Jordan với sự chứng
nhận của vận động viên nổi tiếng nhất cả mọi thời – Michael Jordan.
Công ty đã đi quảng bá ở rất nhiều nơi và quảng cáo truyền hình quốc
gia đầu tiên chạy trong tháng 10 năm 1982 trong chương trình của tờ New
York Marathon. Quảng cáo của Nike "Just Do It" ra mắt vào ngày 1 tháng 7
năm 1988. Nhãn hiệu "Just Do It" đã được đăng kí bởi Nike, Inc ngày 3 tháng
10 năm 1989 và tất cả các quản áo thể thao, trên đó đều được in nhãn hiệu.
Trang 11/31
 Trong suốt thập niên 1980, Nike mở rộng dòng sản phẩm của mình đề
bao gồm nhiều dụng cụ thể thao khác và mở rộng ra toàn thế giới. Dù rất
thành công nhưng Nike cũng có những thăng trầm. Trong khi Nike tập trung
vào giày chạy bộ và giày chơi bóng rổ, Reebok, một hãng sản xuất giày thể
thao khác, đã lặng lẽ tấn công một thị trường còn bỏ ngỏ: giày thể thao
aerobics dành cho phụ nữ. Giày Reebok tuy không cứng cáp bằng giày Nike,
nhưng mẫu mã lại đẹp, hấp dẫn, phù hợp với phụ nữ. Đến năm 1987. Doanh
số của Reebok đã vượt qua doanh số của Nike. Đây là cú sốc mạnh đối với
Knight, người tin tưởng như đỉnh đóng cột rằng tính năng đáng tin cậy và chất
lượng cao là điều quan trọng nhất để khách hàng bỏ tiền ra mua giày thể thao.
Nhưng rồi Knight lại vươn lên, Nike đã từng bị chỉ trích và phản đối mạnh mẽ
về vấn đề bóc lột sức lao động công nhân và định giá sản phẩm quá cao. Sự
phản đối đã dẫn đến những làn sóng biểu tình, thậm chí là bạo lực và đã ảnh
hưởng đến thương hiệu Nike rất nhiều. Nike đã nhanh chóng phản ứng với
những điều này bằng những hành động tích cực. Ngày nay thương hiệu này rõ
ràng đã trở nên trong sáng hơn. Nike chứng tỏ rằng các điều kiện làm việc ở
Nike đã hoàn toàn được cải thiện. Hình ảnh của Nike ngày nay gần gũi hơn
Trang 12/31
với một tổ chức có trách nhiệm đối với xã hội chứ không còn là một tô chức
bóc lột và chỉ nghĩ đến lợi nhuận như trước kia nữa. Giá trị của thương hiệu
Nike vẫn còn đang cao ngất ngưởng. Logo của Nike vẫn là một trong những
Logo nổi bật nhất trên hành tinh này.

c. Quá trình mua lại các doanh nghiệp

- 1988: Nike mua lại công ty giày đép cao cấp Cole Haan.
- 12/2002: Nike đã mua lại công ty dệt may Hurley quốc tế từ Bob
Hurley
- 7/2003: Nike trả $305.000.000 để mua Converse Ine. nhà sản xuất của
các biểu tượng Chuck Taylor All Stars.
- 3/2008: Nike mua nhà cung cấp trang phục thê thao Umbro, được biết
đến là nhà sản xuất dụng cụ thể thao của Đội tuyên bóng đá quốc gia Anh.
Trong thỏa thuận có trị giá 285.000.000 bảng Anh (khoảng US $
600.000.000)
- 11⁄2008: Nike, Ine sở hữu bốn công ty con chính: Cole Haan. Hurley
International, Converse Ine và Umbro. Các công ty con khác thuộc sở hữu
trước đây và sau đó bán ra của Nike gồm Bauer Hockey và Starter.

2.2. Những thành tựu của Nike

Thành công của Nike thực sự bắt đầu khi Nike tung ra sản phẩm Air
Jordan — phong cách Jordan năm 1987, một loại giày thể thao mang tên của
siêu sao huyền thoại trong làng bóng rổ thế giới. Giày Air Jordan đã khơi dậy
Trang 13/31
một làn sóng Nike trên khắp thị trường Mỹ giống như làn sóng hâm mộ
Micheal Iordan lúc bấy giờ và ngay trong năm đầu tiên doanh số bán hàng Air
Jordan đã đạt hơn 100 triệu USD. Thời gian này, khi các đối thủ cố gắng tập
trung vào lĩnh vực giày thời trang thì Nike một mình thống trị thị phần giày
chạy bộ tại thị trường Mỹ. Nike tiếp tục thúc đẩy thành quả của mình khi năm
1988, Nike đưa ra chiến dịch quảng cáo đâu tiên với khâu hiệu “Just do it” —
Hãy làm điều mình muốn. Chiến lược quảng cáo này được tạp chí Thời Đại
Quảng Cáo đánh giá đứng hàng thứ tư trong các quảng cáo hay nhất của thế
kỷ 20, chỉ xếp sau các chiến dịch quảng cáo của Volswagen, Coca- Cola và
Marlboro. Với chiến lược này Nike đã đánh trúng vào một trong những yếu
huyệt tâm lý quan trọng nhất của người Mỹ: khẳng định ý chí vươn lên, ý chí
muốn thành công bất chấp mọi trở lực. Chính sự thành công của chiến dịch
quảng cáo này đã làm cho doanh số bán của Nike tăng lên vùn vụt. Năm
1990, doanh số bán hàng của Nike vượt 2 triệu USD, và Nike giành lại thị
phần từ Reebok ở Mỹ. Năm 1992 Nike cho thành lập "phố Nike" (Niketown)
trên đại lộ North Michigan tại Chicago. Trong chiến lược xây dựng thương
hiệu. đây là sáng kiến đầu tiên độc đáo nhất của Nike. Trong một khu đất có
tông diện tích khoảng 70.000 feet vuông, một tòa nhà ba tầng nghênh ngang
ngự trị. chia ra 18 gian hàng trưng bảy toàn bộ sản phâm mang thương hiệu
Nike. Năm 1996 "phố Nike" là điểm du lịch thu hút nhất của thành phố
Chicago với hơn 1 triệu lượt khách tham quan và đoanh số bán lẻ hàng năm là
25 triệu USD. Cuối năm 2004. Nike tuyên bố họ đã vượt qua Adidas đề trở
thành công ty chiếm vị trí số 1 về doanh số bán giày bóng đá ở châu Âu - sản
phẩm quan trọng nhất trong thị trường dụng cụ thể thao.

Trang 14/31
 Vào năm 2015, một loại giày tự buộc dây mới đã được giới thiệu. Được
gọi là Nike Mag, là bản sao của những đôi giày có trong Back to the Future
Part II, nó có một bản phát hành giới hạn ban đầu, chỉ có sẵn bằng cách đấu
giá với tất cả số tiền thu được sẽ được chuyển đến Quỹ Michael J. Fox. Điều
này được thực hiện lại vào năm 2016. Nike đã giới thiệu một dòng cao cấp,
tập trung nhiều hơn vào thời trang dạo phố hơn là quần áo thể thao mang tên
NikeLab.

Trang 15/31
 Vào tháng 3 năm 2017, thời trang Nike đã công bố ra mắt dòng quần áo
plus-size, sẽ có các kích cỡ mới từ 1X đến 3X trên hơn 200 sản phẩm. Một sự
phát triển đáng kể khác vào thời điểm này là Chuck Taylor All-Star Modern,
một bản cập nhật của giày thể thao bóng rổ cổ điển kết hợp phần trên đan tròn
và đế xốp có đệm của Air Jordans của Nike.

Vào năm 2018, tập đoàn này có khoảng 73.100 nhân viên trên toàn thế
giới. Thương hiệu của tập đoàn cũng được định giá là 29,6 tỷ USD vào năm
2017, trở thành thương hiệu giá trị nhất trong ngành kinh doanh hàng thể
thao. Nike đứng thứ 89 trong danh sách Fortune 500 vào năm 2018 xếp hạng
các tập đoàn lớn nhất Hòa Kỳ tính theo tổng doanh thu với mức lợi nhuận vào
năm 2018 đạt được là 36,39 tỷ USD.

2.3 Nike ở vị thế hiện tại

Hiện tại Nike đang tài trợ cho rất nhiều những vận động viên hay câu lạc
bộ, đội tuyển thể thao lớn trên thế giới
Vận động viên tiêu biểu :
Tiger Wood : 100 triệu đô la Mỹ trong 10 năm
Maria Sharapova : 70 triệu đô la Mỹ trong 8 năm
Cristiano Ronaldo: 8 triệu đô la Mỹ/năm

Trang 16/31
 (Huyền thoại Golf’ Tiger Woods được Forbes công nhận tỷ phú)

Câu lạc bộ tiêu biểu :

Manchester United: 1,57 tỷ bảng Anh trong 13 năm
Barcelona: 189 triệu đô la Mỹ trong 5 năm
Đội tuyển bóng đá Việt Nam : 5 triệu đô la trong 5 năm

Nike quảng bá sản phẩm dưới các nhãn hiệu này cũng như các nhãn
hiệu:
Nike golf : Chuyên cung cấp dụng cụ golf

Trang 17/31
Nike Pro: Cung cấp những trang thiết bị thể thao chuyên nghiệp
Nike + : Chuyên phân phối những công cụ , phụ kiện kèm theo
Air Jordan : Cung cấp đồ bóng rổ dưới tên gọi của huyền thoại Michael
Jordan

Nike Skateboarding : Cung cấp thiết bị chơi lướt, trượt ván.

Trang 18/31
3.NIKE THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

3.1.Nguyên nhân dẫn đến Nike thực hiện chiến lược suy giảm
Hồi tháng 7/2021, Nike thông báo hoạt động sản xuất tại Việt Nam đã bị
tạm ngưng vì đợt bùng phát dịch Covid-19 và tới nay, các nhà máy vẫn chưa
hoạt động trở lại. Điều này tạo thách thức lớn cho ông lớn sản xuất giày thể
thao trước mùa mua sắm sắp tới.
Bên cạnh đó, các công ty khác như Yeti, Addidas và RH đều đề cập tới
việc nhà máy Việt Nam đóng cửa như những thách thức về chuỗi cung ứng
mà họ đối mặt khi sắp bước vào mùa mua sắm.

Trang 19/31
 “Chúng tôi tin rằng tình trạng đứt gãy chuỗi cung ứng của Nike có thể
kéo dài cho tới ít nhất là mùa xuân năm 2022”, các chuyên viên phân tích tại
BTIG cho biết trong báo cáo. Các nhà máy sản xuất hàng cho Nike tại Việt
Nam gần như không sản xuất trong ít nhất 2 tháng qua. Trong năm 2020, các
nhà máy tại Việt Nam sản xuất 51% sản lượng giày và 30% sản lượng quần
áo của Nike.
BTIG ước tính Nike đã mất 40 triệu đôi giày mỗi tháng vì tình trạng
đóng cửa sản xuất tại Việt Nam, tức 80 triệu đôi trong 2 tháng qua. Các
chuyên viên phân tích này ước tính Nike có thể mất tổng cộng 160 triệu đôi
giày trong năm nay. Trong năm 2020, các nhà máy tại Việt Nam sản xuất 350
triệu đôi cho Nike. Các nhà máy này dự kiến hoạt động trở lại trong ngày
15/09 sau 9 tuần đóng cửa sản xuất, theo BTIG.
Thậm chí khi sản xuất trở lại, các chuyên viên phân tích hoạt động sản
xuất sẽ khó trở lại 100% công suất vì giãn cách xã hội và cần thời gian để đẩy
mạnh sản xuất. Các chuyên viên phân tích dự báo phải mất 5-6 tháng để nhà
máy trở lại trạng thái bình thường.
“Theo ước tính, chúng tôi giả định tăng trưởng sản phẩm giày dép có thể
giảm 13% và được bù đắp một phần nhờ mức tăng giá bán 3%. Xét tới sự
phức tạp trong hoạt động sản xuất giày dép (không dễ dàng như sản xuất quần
áo), chúng tôi không tin rằng Nike có thể chuyển sản xuất sang nơi khác”, các
chuyên viên phân tích cho hay.
Cổ phiếu Nike nhuốm sắc đỏ trong hai phiên đầu tuần sau khi gã khổng
lồ này bị hạ bậc khuyến nghị vì vấn đề chuỗi cung ứng tại Việt Nam. “Trong
quá khứ, cổ phiếu Nike có mối tương quan cao với tăng trưởng doanh số. Vì
vậy khi xuất hiện bằng chứng doanh số Nike chững lại, chúng tôi tin rằng
trong kịch bản tốt nhất, giá cổ phiếu Nike sẽ đi ngang cho tới khi rõ ràng hơn
về vấn đề sản xuất, còn trong kịch bản tệ nhất, giá cổ phiếu sẽ giảm mạnh vì
khả năng doanh số giảm mạnh”, BTIG viết trong báo cáo hạ khuyến nghị cổ
phiếu Nike.

Trang 20/31
3.2.Các phương án thực hiện chiến lược suy giảm của Nike

3.2.1. Chiến lược rút lui

“Mặc dù Nike trước đây thường xoay sở khá tốt trong những lần bị gián
đoạn chuỗi cung ứng, nhưng chúng tôi e rằng vấn đề hiện tại thật sự quá lớn
để kiểm soát”, các chuyên viên phân tích tại BTIG cho hay.
Nike vừa thông báo sẽ ngừng cung cấp hàng cho hãng thời trang DSW.
Họ cũng đã cắt đứt quan hệ với nhiều cửa hàng và chuyển sang bán hàng
nhiều hơn thông qua các cửa hàng, website, ứng dụng di động của mình và
một số nhà bán lẻ được chọn lọc.
Nike đã cắt giảm đáng kể số lượng các nhà bán lẻ truyền thống mà họ
hợp tác trong những năm gần đây, nhằm cải thiện lợi nhuận và thắt chặt kiểm
soát cách thức trưng bày sản phẩm của mình. Điều này làm ảnh hưởng đến
một số cửa hàng giày sneaker (giày thể thao đế mềm) và đồ thể thao độc lập
mà vốn chủ yếu dựa vào việc bán hàng Nike để thu hút khách hàng.
Designer Brands (DBI), công ty mẹ của DSW, cho biết trong cuộc họp
báo mới đây rằng Nike đã giao nốt những sản phẩm cuối cùng của họ cho
công ty này vào tháng 9/2021. Nike là nhà cung cấp đồ thể thao lớn nhất của
DSW, chiếm khoảng 7% doanh thu của DSW vào năm 2020.
Ông Matthew Friend, Giám đốc tài chính Nike cho biết vào tháng 9/2021
rằng, thương hiệu này đã "chia tay với khoảng 50%" đối tác bán lẻ kể từ khi
công bố chiến lược này vào năm 2017. Hãng này cho biết sẽ chỉ tập trung
nguồn lực, marketing và các sản phẩm hàng đầu vào 40 đối tác bán lẻ, bao
gồm Foot Locker (FL) và Dick's Sporting Goods (DKS).
Việc bán hàng trên website của riêng mình và cung cấp hàng cho các cửa
hàng truyền thống đã giúp Nike thu lợi nhuận gấp đôi so với việc bán hàng
thông qua các cửa hàng bán buôn.
Nike cũng kiểm soát chặt chẽ hơn trải nghiệm của người mua và giá cả.
Đây dường như là đặc quyền mà một thương hiệu cao cấp như Nike muốn ấn

Trang 21/31
định, nhằm giới thiệu sản phẩm đến khách hàng theo cách hấp dẫn và nhất
quán, đồng thời ngăn chặn các sản phẩm bị giảm giá quá sâu.
Hai hãng thời trang khác Under Armour (UA) và Adidas (ADDDF) cũng
đang theo chân Nike. Họ cũng chủ trương thu hẹp các đối tác bán lẻ và xây
dựng kênh bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng.
Trong khi đó, mặc dù tuột mất "ông lớn" Nike, DSW vẫn cho rằng họ có
thể tạo ra doanh thu bằng cách phát triển các thương hiệu thể thao khác.
"Chúng tôi ghi nhận những kết quả thực sự tích cực trên toàn bộ danh
mục hàng hóa thể thao của mình", Roger Rawlins, Giám đốc điều hành
Designer Brands cho biết.
Với doanh số từ các câu lạc bộ giảm, số người chơi golf tăng trưởng
chậm chạp, Nike quyết định sẽ chỉ tập trung vào quần áo và giày dép. Tuy
nhiên, có vẻ như cả thế giới đều không còn mấy hứng thú với môn thể thao
“sang chảnh” này nữa và tiềm năng để Nike kiếm lời từ thị trường này là vô
cùng khó khăn. Đó là sự sụt giảm nhu cầu tuyệt đối trong thị trường kinh
doanh thiết bị sân golf.
Khi mới gia nhập vào thị trường này, Nike đã mạnh tay rót vốn lớn với
những khoản đầu tư khủng. Sau hợp đồng tài trợ trị giá 40 triệu USD với tay
vợt Woods, các câu lạc bộ, bóng, túi, quần áo và giầy của Nike xuất hiện ở
hầu hết các cửa hàng bán dụng cụ thể thao tại nước Mỹ. Thậm chí, Nike Golf
đã từng xuất hiện trên bản đồ.
Thế nhưng hai thập kỷ trôi qua, Nike đã thừa nhận một số sai lầm trong
chiến lược tấn công vào thị trường ngành golf. Sản phẩm không phù hợp
Nike là một thương hiệu nổi tiếng và một nhà sản xuất quần áo, giày dép
hàng đầu thế giới. Tuy nhiên, các thiết bị phần cứng mà hãng này cung cấp lại
không phù hợp với các kỹ năng tự nhiên. Sau khi cố gắng gia nhập thị trường
cung cấp thiết bị cho môn khúc côn cầu, các máy theo dõi hoạt động hay các
câu lạc bộ golf, Nike nhận ra rằng họ không thể cạnh tranh trong ngành kinh
doanh phần cứng được.

Trang 22/31
3.2.2.Chiến lược thu hẹp hoạt động
Theo Reuters đưa tin, các nhà máy đối tác của thương hiệu thời trang thể
thao tại Việt Nam đã đình chỉ hoạt động vì lệnh giới nghiêm tại khu vực
TP.HCM.
Một nhà máy Nike ở Đồng Nai là Chang Shin Vietnam Co. do tập đoàn
Hàn Quốc đầu tư sẽ đóng cửa đến tận 20/7 do phát hiện 177 ca dương tính.
Một nhà máy thứ hai là Pou Chen Corp. do Đài Loan đầu tư thì ngưng hoạt
động đến 23/7.
Trong khi lượng hàng cung ứng trở nên eo hẹp, khả năng Nike sẽ không
đáp ứng nổi nhu cầu mua sắm đang tăng cao dịp cuối năm 2021. Đặc biệt là
khi thị trường châu Âu và Bắc Mỹ đã mở cửa lại. Mùa thu là dịp tựu trường,
vì vậy mà nhu cầu mua giày thể thao đặc biệt cao. Tiếp nối là mùa Lễ tạ ơn và
Giáng Sinh, hai dịp mua sắm lớn tại thị trường Tây phương.
Tuy vậy, đại diện Nike, khi trả lời phỏng vấn đài CNBC Mỹ, vẫn cho
biết họ quan tâm hàng đầu đến sức khỏe của công nhân viên. “Sự an toàn của
các thành viên gia đình Nike cũng như các nhà cung cấp của chúng tôi là mối
quan tâm hàng đầu”, trích dẫn e-mail từ Nike. “Chúng tôi tin tưởng rằng Nike
sẽ có thể vượt qua các khó khăn trong thời gian gần, và tiếp tục lên kế hoạch
giảm thiểu tổn thất”.
Nhiều người lo lắng rằng Nike sẽ cháy hàng, không đủ nguồn cung, vì
chuỗi cung ứng từ Việt Nam bị cắt đứt. Ngay lập tức, giá cổ phiếu Nike rớt
khoảng 1.3% ngay trong ngày.
Nhiều công ty đã chuyển sản xuất từ Trung Quốc về Việt Nam trong thời
gian vừa qua. Một phần vì trong năm 2020, Việt Nam đối phó với đại dịch rất
tốt, có thể làm việc như bình thường. Một phần khác để tránh dựa dẫm quá
nhiều vào Trung Quốc.
Tuy vậy, theo công ty nghiên cứu thị trường Panjiva (một chi nhánh
thuộc sàn giao dịch S&P 500 của Mỹ), thời gian qua, Nike đã một lần nữa
tăng cường sản xuất ở Trung Quốc, với số lượng sản phẩm sản xuất tăng
54.6% riêng trong Quý 2/2021.
Trang 23/31
 Nếu Việt Nam không thể mau chóng kiểm soát đại dịch, hồi phục sản
xuất và xuất khẩu, điều này sẽ ảnh hưởng mạnh đến kinh tế trong nước, cũng
như lòng tin của các nhà đầu tư ở thị trường Việt.

CHƯƠNG III: KẾT LUẬN

1.ƯU ĐIỂM KHI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

Nhờ có tầm nhìn, lợi dụng nhân lực rẻ, đong đếm chi tiết chi phí, sử dụng
robot may cho rẻ,… đã giúp Nike có lãi gấp 2,5 lần Adidas (đối thủ truyền
kỳ), đang “bỏ rơi” các đối thủ của mình với tỷ suất lợi nhuận vượt trội.
Nike không chỉ cắt giảm chi phí 1 mặt mà gần như mọi mặt, từ sản xuất,
vận chuyển cho tới thuế. Đã giúp cho nike giảm chi phí tăng lợi nhuận
Tất cả nỗ lực trên đã giúp Nike tiết kiệm được 0,15 USD (khoảng 3.500
đồng) cho mỗi đôi giày của mình. Con số nhỏ này được nhân với hơn 900
triệu sản phẩm được cho ra lò mỗi năm, đem về một lợi thế cạnh tranh có một
không hai trên thị trường cho Nike.
Trong nội bộ, Nike luôn hạn chế rủi ro và kích thích cạnh tranh nội bộ
bằng cách trải đều đơn hàng của mình cho các nhà máy, hiện không có một
nhà máy nào đang sở hữu hơn 5% sản lượng toàn cầu của Nike.
Không chỉ sản xuất, Nike còn sở hữu một hệ thống các công ty thu mua
với văn phòng chính đặt ngay sát nguồn nguyên liệu. Bước đi này giúp Nike
Trang 24/31
cắt được phí “trung gian” và tận dụng khả năng am hiểu địa phương để đem
về nguồn nguyên liệu đầu vào với giá thấp nhất thị trường.
Nike đã trở thành thương hiệu thời trang có giá trị nhất thế giới với doanh
thu hàng tỷ USD mỗi năm, nhưng hãng vẫn rất khiêm tốn khi tự nhận rằng
Chuỗi cung ứng của mình hiện vẫn chưa thật sự hoàn hảo và cần tiếp tục đổi
mới để phát triển. Và họ vẫn đang trên con đường đổi mới hơn nữa.
Việc nhận thức vị thế của mình, hiểu mình sẽ giúp không chỉ Nike mà bất
kỳ 1 đơn vị hay 1 cá nhân đều biết cách cắt giảm chi phí cho mình cực kỳ
hiệu quả.
Bằng những chiến thuật cắt giảm chi phí trên, Nike trở thành một trong
những tập đoàn sản xuất có mức chi phí sản xuất và vận hành tốt nhất, đem lại
lợi nhuận gấp 2,5 lần trên mỗi sản phẩm bán ra so với đối thủ truyền kiếp của
mình là Adidas.
Khi Nike gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm
giúp cho Nike ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất,
sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh.
Là phương pháp nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ đa dạng các
hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp Nike theo đuổi chiến lược suy
giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường hay có sự thay đổi về qui
định đã ảnh hưởng đến hoạt động, buộc doanh nghiệp tốt hơn nên tập trung
vào những hoạt động chính giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong
quá trình hoạt động. Mục tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao
năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một
phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả.
Chiến lược thu hẹp hoạt động: giải quyết được trước mắt về những vấn
đề quy mô của doanh nghiệp, Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm
thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động. Mục
tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao

Trang 25/31
công suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị
kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả.
Nghĩa là lùi lại và tập hợp lại, thuật ngữ này đôi khi được định nghĩa một
cách rộng rãi tương tự với những khái niệm chiến lược suy thoái. ở đây thuật
ngữ này được định nghĩa một cách hẹp hơn như là một chiến lược ngắn hạn
hoặc tạm thời tập trung vào những sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ
sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời. Những vấn đề như giảm bớt
chi phí điều hành và cải thiện năng suất cần được chú ý, những hoạt động đặc
biệt biến đổi tuỳ theo tình hình và bao gồm sự thuê mướn bị cắt giảm, sa thải
nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bên lề và không sử dụng những phương tiện bên
lề.
Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Là giải pháp bán một hay một vài
đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập
trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để
phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn. Doanh nghiệp có thể phải lựa
chọn chiến lược này khi đã đa dạng hóa vốn đầu tư nhưng một trong các đơn
vị kinh doanh của nó đã quá tồi tệ hoặc không có triển vọng. Chiến lược này
áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh
nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu
tư. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn
lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
Chiến lược thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh
doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có
thể bán được trong thời gian trước mắt. Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu
của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết
kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán…Là tìm cách tối đa hoá
lưu lượng tiền mặt trong một thời hạn ngắn bất kể hậu quả lâu dài. Những đơn
vị kinh doanh sử dụng chiến lược này thường có một tương lai mờ mịt và ít
hy vọng bán được đơn vị có lời nhưng có thể mang lại tiền mặt trong khi thu

Trang 26/31
hoạch. Những chi tiêu thường được cắt giảm để gia tăng thu hoạch tiền mặt
mà bình thường nó tăng nhanh.
Ví dụ: một đơn vị kinh doanh trong nhiều ngành có thể sử dụng chiến lược
này cho công việc kinh doanh đồng hồ bằng cách sa thải nhân viên, ngừng
mua nguyên vật liệu mới, cắt giảm giá cả và có hành động cần thiết khác để
thu lại từ từ những lợi nhuận cuối cùng của đơn vị kinh doanh, cả ba chiến
lược này: thu hoạch,chỉnh đốn, rút vốn đều có thể trở thành một chiến lược có
tính cách lâu dài hơn là thanh toán.
Chiến lược thanh lý: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các
tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh. Giải pháp này được thực
thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh,
thu hồi vốn đàu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai
đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối
thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác. Vì
vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý đơn vị kinh doanh.
Là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp
không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của
toà án. Sự thanh toán được đặt kế hoạch xảy ra có trật tự. Ví dụ một doanh
nghiệp quyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất
hiện nay và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo
đuổi những chiến lược khác có triển vọng hơn. Để giảm thiểu những mất mát,
thua lỗ, doanh nghiệp có thể cố gắng thanh toán ngay bằng cách bán đi hoặc
sử dụng biện pháp khác như giữ lại tiền mặt cho tài sản có vẻ hấp dẫn đối với
người mua.

2.NHƯỢC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

- Đều là các chiến lược tạm thời
- Chiến lược thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản
đầu tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển, sa thải bớt lao
động hoặc chuyển cho các đơn vị trong nội bộ, không mua thêm các yếu tố

Trang 27/31
đầu vào, giảm giá bán đến mức khách hàng chấp nhận mua hết những gì còn
lại thậm chí thấp hơn chi phí. Kết cục không thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ
đánh mất thị phần bởi vì doanh nghiệp sẽ không còn tiếp tục đầu tư vào kinh
doanh ở lĩnh vực này và dòng tiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền
sẽ giảm và ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh.
- Chiến lược thanh lý: Hạn chế của chiến lược thanh lý là nó phụ thuộc vào
khả năng của công ty về việc nhận ra sự suy giảm của ngành trước khi tình
hình trở nên bi đát hoặc bán hết công việc kinh doanh của công ty khi mà tài
sản của nó vẫn còn giá trị đối với công ty khác.
Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt tình cảm có thể
gặp khó khăn khi phải áp dụng chiến lược này.Tuy nhiên, ngừng hoạt động
vẫn còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.

3.BÀI HỌC RÚT RA

Qua các chiến lược suy giảm trên từng thành viên nhóm rút ra bài học là:
Trần Quốc Ân:Bán đi một bộ phận, một chi nhánh, một phần công ty
hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với
các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.Để duy
trì được doanh nghiệp bằng mọi phương án tốt nhất. Thanh lý là việc làm
chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt tình cảm có thể gặp khó khăn khi phải áp
dụng chiến lược này.Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải tiếp
tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn. Tập trung cao nhất cho mục tiêu
ưu tiên kiểm soát , ổn định kinh tế vĩ mô, cần đảm bảo các điều kiện cần thiết
cho tăng trưởng hợp lí, đồng thời thực hiện các mục tiêu khác . Để tăng
trưởng hợp lí cần quan tâm đến các giải pháp về lãi suất, tăng trưởng dư
Phạm Việt Trung: Giảm chi phí tăng lợi nhuận, khi tập trung cao nhất
cho mục tiêu ưu tiên kiểm soát , ổn định kinh tế vĩ mô, cần đảm bảo các điều
kiện cần thiết cho tăng trưởng hợp lí, đồng thời thực hiện các mục tiêu khác .
Để tăng trưởng hợp lí cần quan tâm đến các giải pháp về lãi suất, tăng trưởng
dư

Trang 28/31
 Ngô Phước Thịnh: Kịp thời điều chỉnh mục tiêu và nhiệm vụ trọng tâm.
Trước những tác động của cuộc khủng hoảng tài chính và suy giảm kinh tế,
những hạn chế, yếu kém vốn có của nền kinh tế cùng với tác động của chính
sách
Trần Thu Sương: Khi mục tiêu đã được điều chỉnh cần bám sát mục
tiêu để có được giải pháp chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp.
Trần Thị Hải Lý: Doanh nghiệp cần sắp xếp lại cơ cấu các ngành, các
chủng loại sản phẩm, các mặt hà: dùng các chiến lược suy giảm thích hợp cho
các đơn vị kinh doanh chiến lược. Kết cục của các chiến lược suy giảm.
Hoàng Ngọc Minh Anh: Doanh nghiệp cần chủ động phân tích, dự báo
tình hình; kịp thời đề ra các chiến lược, chủ trương, chính sách và giải pháp
phù hợp đồng thời chỉ đạo điều hành nhạy bén và linh hoạt.

4.KẾT LUẬN
Các trường hợp áp dụng các chiến lược suy giảm để củng cố hiệu quả
kinh doanh.
• Một số đơn vị kinh doanh mới đi vào hoạt động nhưng không hiệu quả
như mong muốn.
• Một số đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp không còn cơ hội tăng
trưởng lâu dài và không còn khả năng sinh lợi, sản phẩm rơi vào giai đoạn suy
thoái của chu kỳ sống sản phẩm.
• Khi môi trường kinh tế của quốc gia và quốc tế không ổn định, ảnh
hưởng đến sự phát triển của các đơn vị kinh doanh hiện tại.
Doanh nghiệp có khả năng nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới hấp dẫn
hơn các cơ hội hiện tại. Trong thực tế dù không mong muốn nhưng cũng có
lúc doanh nghiệp cần phải lựa chọn chiến lược suy giảm . Mỗi doanh nghiệp
gặp một vấn đề khác nhau, và áp dụng các chiến lược khác nhau, với mục
đích đưa ra những mục tiêu mới cho doanh nghiệp. Các nguyên nhân mà các
doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược suy giảm : quản trị kém, cạnh tranh

Trang 29/31
khóc liệt, mở rộng kinh doanh, quá khả năng kiểm soát,nhiều lĩnh vực không
phù hợp với sở trường, thị trường hoặc nền kinh tế đang suy thoái…

5.TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Sách giáo khoa quản trị chiến lược trường Đại Học Hutech
- https://vndoc.com/chien-luoc-suy-giam
- https://vuahanghieu.com/tin-tuc/lich-su-hinh-thanh-va-phat-trien-cua-
thuong-hieu-nike-lung-danh
- https://vi.wikipedia.org/wiki/Nike,_Inc.

Trang 30/31