Professional Documents
Culture Documents
Preduzetnik je osoba koja preduzima inicijativu kako bi svoju originalnu ideju ili prepoznatu šansu sa
tržišta pretvorila u proizvod/uslugu kombinujući resurse na odgovarajući način.
Šumpeter pod preduzetnicima podrazumeva inovatore (kreativne genije), koji uvođenjem novih
kombinacija mogu revolucionarno promeniti svet u kome žive (Stiv Džobs i Stiv Voznjak).
Baumol preduzetnike opisuje kao smele i maštovite pojedince koji odstupaju od utvrđenih poslovnih
obrazaca tj. koji konstantno traže šansu za uvođenje novih proizvoda i novih procedura.
Kirzner smatra da preduzetnik može biti bilo koja osoba koja stalno traži poslovne mogućnosti kojima
može obezbediti zaradu. To može biti čovek koji radi nešto potpuno novo i drugačije, ali može biti i svaki
pojedinac koji kopira već postojeće proizvode/usluge (vlasnik restorana, kozmetičkog salona) ako shvati da
za njima postoji potreba na tržištu.
Ključna osobina preduzetnika je sposobnost prepoznavanja šansi sa tržišta pre nego što postanu uočljive
drugim ljudima.
Timons posmatra preduzetnika kao osobu sposobnu da nešto napravi praktično ni iz čega, prepoznajući
šanse tamo gde drugi ljudi vide haos i konfuziju, a izgradnjom tima koji će mu pomoći u rešavanju
problema i obezbeđenjem neophodnih resursa.
2. Osobine preduzetnika.
Različita znanja, veštine i iskustvo su poželjni za pokretanje i razvoj uspešnog posla, ali nisu neophodni.
Mnogo važniji za uspeh poslovnog poduhvata je preduzetnički duh.
Pod preduzetničkim duhom se podrazumeva skup osobina koje podstiču pojedinca na takmičarsko
ponašanje, kao što su: samostalnost u odlučivanju, sposobnost stvaranja vizije, preuzimanje odgovornosti,
pozitivan stav prema neizvesnosti, sklonost ka prihvatanju rizika.
1) Kreativnost - sposobnost stvaranja nečega što ranije nije postojalo: pronalaženje novih ideja, razvijanje
novog načina,
2) Inovativnost - pretvaranje kreativnih ideja i rešenja u gotove proizvode/usluge,
3) Inicijativa - sposobnost da se započne, pokrene i uradi nešto samostalno,
4) Istrajnost - vezujemo za veliki broj neuspeha i razočarenja preduzetnika pre pokretanja poslova po
kojima su postali poznati,
5) Samopouzdanje – lična i subjektivna procena sopstvenih sposobnosti,
6) Naglašena potreba za uspehom - navodi pojedinca na sanjarenje o lepšoj budućnosti što mu omogućava
stvaranje vizije,
7) Stalna težnja ka promenama - nikada nisu zadovoljni onim što trenutno imaju, već uvek traže nove
šanse,
8) Interni lokus kontrole - verovanje pojedinca o tome da su sami odgovorni za svoje uspehe/neuspehe.
● Sticanje zarade,
● Finansijska samostalnost,
● Samostalnost u radu,
● Želja za „šefovanjem“,
2
● Korišćenje sopstvenih ideja, znanja i veština,
● Potreba za uspehom i samopotvrđivanjem,
● Nesrećne okolnosti u toku formiranja ličnosti i neželjeni kontakti sa određenim pojedincima.
3
Najznačajniji predstavnik austrijske škole je Jozef Šumpeter. Po njemu, preduzetnici su inovatori koji
uvode potpuno nove proizvode / koriste nove sirovine / nove oblike organizacije / stvaranju novih tržišta.
Uvođenje inovacija se može vršiti u okviru postojećeg preduzeća što je korporativno preduzetništvo ili u
novoosnovanom preduzeću što je individualno preduzetništvo.
Bihevijoristički pristup su razvili psiholozi, sociolozi i antropolozi. Prema psihološkom pristupu, ljudi se
rađaju sa određenim osobinama koje kod njih podstiču preduzetničku inicijativu. Prema Dejvidu
Meklelanu, najznačajnija osobina koja utiče na preduzetničku aktivnost je potreba za uspehom. Prema
sociološkom pristupu, na razvoj preduzetniških sklonosti može uticati društvo kroz sistem obrazovanja i
podsticaja. Prema antropološkom pristupu, veliki uticaj imaju nacionalna kultura i njene dimenzije.
6
● Inkrementalne inovacije zahtevaju manja ulaganja (često neznatna) i manje vremena za
implementaciju u odnosu na radikalne inovacije. Ipak, inkrementalne inovacije obezbeđuju
poboljšanje performansi do izvesnog nivoa, kada svi dalji napori za unapređenjem ostaju bez
dodatnih pozitivnih efekata.
● Radikalne inovacije se uvode kako bi se obezbedilo značajnije povećanje performansi. Radikalna
inovacija doprinosi povećanju performansi do krajnjih mogućih granica, dok se kumulativnim
inovacijama optimiziraju poslovni procesi, time što se minimiziraju troškovi, a povećava
produktivnost i nivo kvaliteta
Karakteristike korporativnog preduzetništva i preduzetnika:
▶ Korporativni preduzetnici su već zaposleni u nekom preduzeću,
▶ Kompanija preuzima rizik novog poduhvata,
▶ Kompanija polaže sva prava na preduzetnički poduhvat,
▶ Preduzetnici novih korporativnih projekata imaju jasno ograničenu zaradu,
▶ Sigurnost posla je mnogo veća,
▶ Postoji razvijena mreža kontakata i izgrađena baza kupaca,
▶ Veća je raspoloživost ljudskih resursa i znanja,
▶ Pristup finansiranju.
Kano
7 dijagram
19. Pristupi razvoju korporativnog preduzetništva.
Prvi pristup podrazumeva odvajanje fokusa preduzetništva od svakodnevnih poslovnih operacija, što se
označava kao fokusirano korporativno preduzetništvo. Kod fokusiranog pristupa korporativnom
preduzetništvu kompanije potpuno odvajaju redovno operativno poslovanje od novih poduhvata.
Drugi pristup podrazumeva postojanje preduzetničke kulture u velikim kompanijama, tako da se stvori
okruženje koje podstiče zaposlene da se ponašaju kao korporativni preduzetnici ili intrapreduzetnici
(preduzetnici unutar velikih kompanija). Na taj način preduzetnička inicijativa može se pojaviti u čitavoj
organizaciji, što se može objasniti kao disperzirano korporativno preduzetništvo
8
22. Model internacionalnog preduzetništva.
• Organizacioni faktori uključuju karakteristike preduzeća (kao što su starost, veličina, finansijska
snaga, lokacija i poreklo), karakteristike menadžera preduzeća i raspoložive resurse.
• Strategijski faktori mogu se posmatrati kroz dve podgrupe. Prvu podgrupu čine kompetencije i
diferenciranost
• Potrebno je da preduzetnici budu kompetentni za posao koji započinju, ali i svesni
diferencija u smislu da između stranih tržišta postoje razlike
• Faktori okruženja jesu konkurentske snage (broj konkurenata, moć pregovaranja itd.), mogućnosti
rasta (stopa rasta tržišta, zemlje sa otvorenim tržištima itd.), regulatorno okruženje, profitabilnost
industrije
Tri dimenzije internacionalnog preduzetništva otkrivaju različite aspekte internacionalnog preduzetništva
● Obim bi značio zavisnost kompanije od međunarodnih prihoda ili broj novih tržišta na
koje je kompanija ušla
● Brzina označava brzinu kojom kompanija ulazi na nova tržišta
● Delokrug bi mogao da bude geografski opseg u okviru koga kompanija deluje
Ishodi internacionalnog preduzetništva, koji mogu biti finansijski i nefinansijski
● Tržišno učešće
● Tehnološki napredak i sticanje novih znanja
9
● Veća mogućnost angažovanja multi-talentovanih ljudi,
● Veće su mogućnosti dolaženja do novih tržišta,
● Niži su troškovi radne snage.
11
• Socijalno preduzeće nije profitno preduzeće.
• Socijalno preduzeće nije društveno preduzeće iz perioda Socijalizma.
• Zapošljavanje ljudi koji teže dolaze do posla.
• Smanjenje siromaštva.
• Socijalna inkluzija.
• Pružanje usluga osetljivim društvenim grupama.
• Zaštita životne sredine.
• Unapređenje nauke, kulture, sporta, zdravlja....
12
U isto vreme ostvaruju profit i rešavaju ekološke probleme.
Preduzetnička aktivnost čiji je cilj pružanje usluga osetljivim društvenim grupama:
• starim i bolesnim ljudima,
• deci bez roditeljskog staranja,
• ljudima sa posebim potrebama...
Primarni su socijalni ciljevi (pružanje usluga i pomoć društvenim grupama čije potrebe nisu zadovoljene
na nivou društvenog proseka) uz minimalnu zaradu.
Eko bag
ZAKON
DRŽAVNI ORGANI
NVO
● Radna mesta koje otvori preduzetnica su sigurnija (ženska preduzeća su manja, ali i
zatvaraju manje radnih mesta),
● Veća briga za zaposlene i međusobne odnose,
● Zaposleni imaju veću podršku za ostvarenje svojih ambicija,
● Više se ulaže u obrazovanje i obuku zaposlenih,
● Uspeh se ne meri samo profitom, već, pre svega, zadovoljstvom kupaca, razvijanjem
sposobnosti zaposlenih i dobrim međuljudskim odnosima,
● Veća je sklonost ka timskom radu,
● Važniji je uspeh preduzeća ili neke ideje nego ego,
● Veći je oprez pri uzimanju kredita i drugim finansijskim odlukama,
● Bave se najviše uslužnim delatnostima zato što one zahtevaju manja početna ulaganja
14
31. Faktori i ograničenja razvoja ženskog preduzetništva.
16
❖ Korišćenje mobilnih uređaja (telefona i lap-top-a) za obavljanje poslova,
❖ Promena porodičnog obrasca zaposlenosti (oba supružnika zaposlena)
❖ Sve veća prosečna starost populacije,
❖ Rastuća usresređenost na zdravlje i lep izgled,
❖ Novi oblici kreiranja i distribucije muzike,
❖ Inovativni vidovi zabave,
❖ Rastuća mobilnost populacije,
❖ Obrazovanje na daljinu,
❖ Rastuća raznovrsnost radnih mesta i povećana raznolikost kadrova itd.
Tehnološke inovacije, često dovode do promene načina zadovoljenja osnovnih ljudskih potreba i pojave
velikog broja novih pratećih proizvoda i usluga. Proizvodi koji nastaju kao rezultat tehnoloških inovacija
se obično mogu dopuniti velikim brojem pratećih proizvoda i usluga. Političke i zakonske promene
pružaju mogućnost za dobijanje poslovnih ideja. Novi zakoni pružaju mogućnost da preduzetnici otvore
nova preduzeća kako bi pomogli kompanijama, pojedincima i vladinim agencijama da se ponašaju u
skladu sa tim zakonima.
17
tako da unosi mnogo više entuzijazma, strasti i znanja u odnosu na druge preduzetnike i vrlo često nudi
neku dodatu vrednost.
18
„Put ideje ka uspehu“ treba da bude otvoren. Neophodno je da vremenski period u čijem trajanju novi
posao može pristupiti novom bude dovoljno dug, preduzetnik stigne da vrati uložena sredstva i ostvari
zaradu. Bitno je vreme kada će ući druga mala preduzeća i velika preduzeća.
Ekonomske karakteristike grane su bitne jer pokazuju potencijal grane za sticanjem zarade (stvaranjem
vrednosti). Određene su:
❖ Fazom u životnom ciklusu grane (fragmentirane , grane u nastajanju, zrele grane i opadajuće
grane).
❖ Veličinom tržišta,
❖ Stopom rasta i sl.
20
Fragmentirane grane karakteriše veliki broj učesnika (uglavnom MSP) približno iste veličine od kojih
nijedno nije u situaciji dominacije, niti ima moć oblikovanja događaja u grani, prihvataju cenu koju im
tržište diktira (minimizira profit), ulazne barijere nisu visoke, nemaju veliki profitni potencijal.
Grane u nastajanju su nove grane u kojima još uvek nije došlo do standardizacije proizvodnih postupaka
i tehnologija, karakterističan je visok stepen neizvesnosti tako da se ne može realno proceniti profitni
potencijal. Zrele grane karakteriše mali rast tražnje, veliki broj lojalnih kupaca i niska stopa inovacija,
razvojni potencijal je već iscrpljen, tako da ne nose veliki profitni i razvojni potencijal preduzetniku.
Opadajuće grane su one u kojima postepeno dolazi do redukovanja ponude, imaju najmanji profitni
potencijal.
Novi poduhvati imaju veće šanse za uspehom u mladim granama gde je niži stepen standardizacije
proizvoda/poslovnih procesa i manja lojalnost potrošača postojećim firmama nego u zrelim i opadajućim
granama. Za nove poduhvate su atraktivnija velika tržišta jer je njihov profitni potencijal najveći.
Poželjne su grane koje imaju veći rast tržišta, jer se u tom slučaju novi poslovni poduhvati orijentišu na
zadovoljavanje potreba novih kupaca koji postojećim konkurentima nisu u fokusu.
Najatraktivnije za preduzetnike su grane koje su mlade u kojima su proizvodi na početku životnog ciklusa i
koje su fragmentirane. Mala atraktivnost je u granama gde su prisutne veoma jake kompanije i u kojima su
visoke ulazne barijere. Da bi se procenio profitni potencijal budućeg posla vrlo je bitno proceniti i
karakteristike tržišta na koje preduzetnik želi ući (lokalno tržite, nacionalno globalno) i izabrati određenu
grupu potrošača koja će predstavljati ciljno tržište.
Segmentacija se može izvršiti na osnovu različitih faktora kao što su:
♣ Demografski (godine, pol, veličina porodice, obrazovanje, zanimanje),
♣ Geografski (region, država, grad, opština),
♣ Ekonomski (visina dohotka),
♣ Korisnost (karakteristika koje proizvod nudi) i sl.
Bitno je da izbrana grupa potrošača bude dovoljno velika da omogući preduzeću zaradu, a dovoljno mala
da ne postane privlačna velikim kompanijama.
21
⦿ Kombinuje resurse,
⦿ Prepoznaje šanse sa tržišta itd.
Veliku prednost može imati prethodno menadžersko i preduzetničko iskustvo. Preduzetnici koji imaju
veliki broj ličnih i profesionalnih kontakata su u prednosti jer mogu da prikupe više informacija o tržištu,
potrošačima, proizvodima, uslugama, organizaciji posla i sl. Takođe mogu potražiti savet ili pomoć u vezi
organizacije posla, od postojećih preduzetnika ili menadžera preduzeća koji se bave istim ili sličnim
poslovima.
Vrlo je bitno proceniti da li se mogu obezbediti:
● Materijalni resursi (novac, oprema, materijal itd.),
● Nematerijalni resursi (zaposleni određenih znanja i kompetencija),
● Adekvatan poslovni prostor na odgovarajućoj lokaciji itd.
22
korisnike veoma srednji visok
4.Stepen u kome su mali osrednje
potrošači zadovoljni
konkurentskim
proizvodima koji već
postoje na tržištu vrlo zadovoljni zadovoljni nezadovoljni
5.Stepen u kome ideja
zahteva promenu
uobičajene prakse i
ponašanja potrošača
24
44. Startovanje od nule ponudom potpuno novog proizvoda/usluge.
25
resurse, a stiče najvredniji resurs – klijente. Klijenti se obično sećaju mesta gde su kupili proizvod i
kvaliteta usluge, a ne vlasnika ‘’recepta’’.
26
● Opis pravne forme i vlasništva,
● Analizu okruženja,
● Analizu opšteg okruženja,
● Analizu konkurentskog okruženja,
● Marketing plan,
● Istraživanje tržišta i plan prodaje,
● Plan marketing miksa,
● Plan operacija,
● Plan lokacije,
● Generalni opis proizvodnog procesa/toka operacija,
● Plan objekata i opreme,
● Plan potrebne radne snage, sirovina i materijala, nabavke i zaliha,
● Organizacioni plan,
● Prikaz organizacione strukture,
● Opis menadžmet tima i ključnih osoba u preduzeću,
● Opis organa upravljanja,
● Strategiju i politike obezbeđenja i razvoja kadrova,
● Finansijski plan,
● Plan investicionih ulaganja,
● Plan izvora finansiranja,
● Finansijske projekcije,
● Racio analizu,
● Analizu osetljivosti,
● Dodatke/priloge.
SADRŽAJ
1. OPIS POSLA I SVRHA KREDITA.......................................................................4
2. OSNOVNI PODACI O PREDUZETNIKU........................................................6
2.1. Opšte informacije o preduzetniku....................................................................6
2.2. Opis proizvoda i usluga.....................................................................................7
2.3. Tehničko-tehnološka opremljenost..................................................................10
2.4. Kadrovska opremljenost, upravljačka i organizaciona struktura ......................11
3. MARKETING PLAN................................................................................................13
4. OPERATIVNI PLAN................................................................................................21
5. FINANSIJSKI PLAN.................................................................................................27
6. PRILOZI.....................................................................................................................33
Sadržaj biznis plana daje informacije o delovima iz kojih se sastoji biznis plan i brojevima stranica na
kojima se ti delovi nalaze.
Rezime je sažeti prikaz biznis plana koji omogućava čitaocu da se brzo upozna sa sadržajem, dođe do
ključnih informacija o budućem poslu i upozna se sa zahtevom podnosioca biznis plana. Rezime se nalazi
na početku biznis plana, ali ga treba pisati na kraju posla, kada svi elementi biznis plana budu završeni i
kada informacije o statičkim i dinamičkim ocenama budućeg posla budu dostupne.
U rezimeu na jasan i koncizan način treba prezentovati:
● Poslovnu ideju i plan njene realizacije,
● Navesti namenu biznis plana,
● Prikazati iznos potrebnih finansijskih sredstva,
● Obrazložiti najvažnije pokazatelje kojima se dokazuje ekonomska opravdanost planiranog
poslovnog poduhvata.
Rezime treba pisati tako da bude jednostavan, jasan i koncizan (da ne premaši obim od dve-tri strane) i
da sadrži najbitnije informacije o svakom od elemenata biznis plana, date onim redosledom kako se
pojavljuju u samom biznis planu.
28
53. Opis poslovanja.
❖ Misija - specifičan identitet budućeg preduzeća, naglašava ključne poslove i pravi razlika u
odnosu na druga slično pozicionirana preduzeća.
❖ Vizija - šira slika preduzeća u budućnosti u očima preduzetnika.
❖ Ciljevi - rezultati koje treba ostvariti u određenom periodu.
♣ Definisati proizvodni program i opisati karakteristike proizvoda/usluge koje preduzetnik planira da
ponudi potrošačima, njihovu namenu, funkcionalnost, kvalitet.
♣ Ojasniti da li se radi o novom proizvodu/usluzi ili je poboljšan postojeći, kao i trajanje na tržištu.
♣ Napomenuti da li postoje i dopunski proizvodi/usluge, da li postoje supstituti za glavne i dopunske
proizvode i itd.
♣ Naglasiti specifične karakteristike proizvoda/usluge po kojima se on razlikuje od konkurentskih,
sticanje konkurentske prednosti.
♣ Navesti gde će preduzeće biti locirano i proceniti da li je takva lokacija prihvatljiva obzirom na
delatnost.
♣ Obrazložiti da li će se koristiti sopstveni poslovni prostor ili pozajmljeni i opisati izgled prostora.
♣ Napraviti specifikaciju opreme (one najvrednije) koja će biti korišćena i njene karakteristike
(nova/korišćena).
Navesti:
● Pravnu formu,
● Način organizovanja poslovanja,
● Planiranu vlasničku strukturu,
● Način ulaska u posao.
Opšte okruženje podrazumeva skup faktora koji definišu opšti privredni ambijent koji utiče na poslovanje
svih preduzeća, pri čemu nekim preduzećima može pružati šanse, a drugima predstavljati ograničenje.
29
Cilj analize opšteg eksternog okruženja je da se identifikuju šanse i ograničenja u pojedinim njegovim
segmentima, kao što su:
Analiza ekonomije i ekonomskih trendova treba da pokaže preduzetniku kakvo je ekonomsko stanje jedne
zemlje, regiona ili grada:
● Veličina društvenog bruto proizvoda i procenat izdvajanja podsticajnih sredstava za razvoj
preduzetništva,
● Količina raspoloživog novca na tržištu i njihova dostupnost preduzetnicima,
● Kamatne stope za startup-ove,
● Stopa poreza na dodatu vrednost,
● Životni standard stanovništva,
● Cena radne snage itd.
Analiza stanja u društvu i socijalno-kulturoloških trendova treba da pokaže preduzetniku kako će
demografski tokovi i promene navika, ponašanja i stila života stanovništva uticati na poslovanje njegovog
preduzeća.
Analiza političke stabilnosti, efektivnosti primene zakona i efikasnosti državne administracije može da
pokaže preduzetniku koliki stepen pravne zaštite i sigurnosti može očekivati u budućem poslovanju, kao i
količinu izdvajanja na koja mora biti spreman za izmirenje obaveza prema državi.
Analiza tehnoloških trendova treba da ukaže preduzetniku na stepen primene inovacija i nove tehnologije
u oblasti kojom planira da se bavi.
30
Analiza konkurentskog okruženja podrazumeva analizu strukture grane, identifikovanje ključnih
konkurenata i izvora njihove konkurentske prednosti. Cilj ove analize je da se pokaže u biznis planu kako
buduće preduzeće planira da se bori sa konkurencijom, odnosno kako će preuzeti potrošače postojećim
preduzećima. Treba identifikovati i opisati konkurenciju tj. prikupiti podatke o njihovim prednostima i
slabostima.
Konkurenti se mogu razvrstati na:
● Direktne-preduzeća i preduzetnici koji nude iste ili slične proizvode/usluge onima koje i
preduzetnik planira da ponudi,
● Indirektne- preduzeća koja nude supstitute i koja su usmerena na zadovoljavanje istih
potreba potrošača,
● potencijalni konkurentei još uvek nisu postali ni direktni, ni indirektni, ali to mogu postati u
svakom trenutku.
Do informacija o konkurentima se može doći:
● Proučavanjem marketinških aktivnosti konkurenata,
● Razgovorom sa potrošačima i distributerima,
● Kroz ulogu “misterioznog”potrošača,
● Kroz razgovor sa potrošačima konkurenata,
● Analizom web sajtova konkurenata,
● Proučavanjem časopisa, stručnih publikacija itd.
Kada je na tržištu prisutan veliki broj konkurenata, potrebno je analizirati poslovanje najznačajnijih
konkurenata. Dobijene informacije se posle toga sređuju i na osnovu toga se identifikuju prednosti i
slabosti svakog konkurenta. Na osnovu identifikovanih slabosti konkurencije i svojih raspoloživih resursa i
kompetencija, preduzetnik treba da pronađe elemente na kojima će graditi konkurentnost svog posla i
način (strategiju) za sticanje konkurentske prednosti.
SWOT matrica treba da pomogne preduzetniku da identifikuje opasnosti koje mu prete iz eksternog
okruženja, kao i moguće slabosti sopstvenog posla, odnosno da prepozna probleme sa kojima se njegov
posao može susresti u budućnosti i da pokuša da nađe način da ih što bezbolnije prevaziđe. Analiza
okruženja treba da uveri čitaoce biznis plana da je preduzetnik dobro shvatio svoje okruženje i realno
odredio svoju poziciju na tržištu.
32
♦ Lokalnie banake i mediji ....
❖ Primarni.
Primarno istraživanje može se vršiti primenom sledećih metoda:
▶ Posmatranjem konkurencije,
▶ Anketiranjem potrošača,
▶ Pomoću networkinga sa stručnjacima iz grane,
▶ Primenom fokus grupa.
Preduzetnik u ulozi ‘’misterioznog potrošača’’ može da poseti nekoliko najznačajnijih (najvećih)
konkurenata i proba njihove proizvode/usluge ili potraži ponudu (proizvodi/usluge veće vrednosti).
Preduzetnik stiče kompletnu sliku, o:
▪ Proizvodima/uslugama konkurenata,
▪ Ponašanju konkurenata u prodaji i marketing aktivnostima koje primenjuju,
▪ Načinu organizacije posla,
▪ Uređenju poslovnog prostora,
▪ Ponašanju potrošača,
▪ Frekventnosti korišćenja proizvoda/usluge itd.
▪ Ovim putem, preduzetnik može uočiti nedostatke konkurenata i iskoristiti ih kao šansu za
svoj posao.
Na osnovu rezultata istraživanja, preduzetnik treba:
⦿ Da identifikuje potencijalne potrošače,
⦿ Ispita njihovu lokaciju,
⦿ Trenutne izvore snabdevanja,
⦿ Razloge kupovine i slično,
⦿ obezbedi informacije o obimu prodaje,
⦿ stopi rasta grane u poslednje 3 godine,
⦿ da proceni kakve su šanse za budući rast posla.
Na osnovu prikupljenih informacija preduzetnik treba da bude u mogućnosti da napravi plan prodaje kao
jedan od najznačajnijih delova marketing plana od koga zavise prihodi i profit preduzeća. Planom prodaje
treba predvideti količinu prodaje svih proizvoda i usluga koje preduzetnik može očekivati u određenom
periodu. Za prvu godinu poželjno je raditi plan prodaje za kraće vremenske periode (na mesečnom,
kvartalnom, polugodišnjem nivou), dok se za naredne godine obično radi za čitavu godinu.
33
Da bi se ostvarila planirana prodaja potrebno je napraviti odgovarajući marketing miks, kao kombinaciju
četiri faktora koji determinišu konkurentsku prednost preduzeća za svaku ciljnu grupu potrošača.
Treba odrediti:
♦ Proizvode/usluge koji će biti ponuđeni potrošačima,
♦ Cene svakog proizvoda usluge,
♦ Kanale distribucije i
♦ Promotivne aktivnosti.
Potrebno je da preduzetnik razmisli o svakom detalju proizvoda/usluge i pronađe način da ih učini
atraktivnijim u odnosu na one koji su već prisutni na tržištu.
Da bi proizvod postao atraktivan potrošačima, potrebno je povesti računa o velikom broju elemenata, kao
što su:
o Kvalitet,
o Funkcionalnost,
o Dizajn,
o Pakovanje,
o Etiketa,
Cena predstavlja iznos novca koji potrošači treba da plate da bi dobili određeni proizvod/uslugu. Cena
direkno utiče na prihod i zaradu preduzetnika, a u isto vreme, ona je izraz vrednosti proizvoda, tako da
njena visina šalje poruku potrošačima o određenom kvalitetu koji mogu očekivati kupovinom
proizvoda/usluge.
Preduzetnici mogu koristiti različite metode formiranja cena, kao što su:
❖ Cene zasnovane na troškovima - ukupnim troškovima se doda određena suma koja služi za
formiranje dobiti, odnosno profita (marža),
❖ Cene zasnovane na vrednosti-cena se formira na osnovu onoga što su potrošači spremni da
plate, odnosno na osnovu očekivane vrednosti kupaca,
❖ Cene zasnovane na konkurenciji- preduzetnik cene svojih proizvoda usklađuje sa cenama
konkurencije.
Promocija predstavlja proces komuniciranja između preduzeća i potrošača radi stvaranja pozitivnog stava
kod potrošača o proizvodima i uslugama preduzeća u funkciji njihovog favorizovanja na tržištu.
Preduzetnici mogu koristiti različite oblike masovne i direktne komunikacije:
▪ Privredna propaganda,
▪ Publicitet,
▪ Unapređenje prodaje.
34
Privredna propaganda predstavlja plaćeni oblik masovnog komuniciranja kod koga preduzetnik prenosi
informacije o svojim proizvodima i uslugama potencijalnim potrošačima kako bi ih podstakao na
kupovinu.
Za privrednu propagandu se mogu koristiti različiti instrumenti, kao što su:
♣ Štampani (novine, časopisi i sl.) I elektronski (tv, radio, internet) mediji,
♣ Flajeri,
♣ Katalozi,
♣ Oglasi u “žutim stranama“ telefonskog imenika,
♣ Video oglasi na lokalnim televizijama i sl.
Onlajn promocija:
▶ Baneri,
▶ „pop up” prozori,
▶ Veb sajtovi,
▶ Profili na društvenim mrežama,
▶ Direktnua komunikacija e-mail-om i sl.
Publicitet podrazumeva prenošenje i širenje informacija o nekom preduzeću putem medija masovnog
komuniciranja bez direkne naknade.
Za preduzetnike veoma značajan oblik informisanja su:
⦿ Lične preporuke prijatelja, poznanika, potrošača i sl.,
⦿ Onlajn forumi, putem kojih se prenose informacije o određenim preduzećima na osnovu
iskustava prethodnih korisnika njihovih proizvoda usluga i sl.
Veoma često korišćeni oblik propagande preduzetnika jeste učešće na sajmovima i izložbama. Sajmovi su
mesta na kojima mogu predstaviti svoje proizvode i na kojima potrošači mogu doći u kontakt sa
proizvodima preduzetnika, proveriti njihov kvalitet i upoznati se sa načinom upotrebe. Sajmovi
preduzetnicima mogu poslužiti i za predstavljanje svojih proizvoda i usluga i za direktan kontakt sa
potrošači
Planiranje distribucije treba da odredi način kako će proizvodi biti isporučeni potrošačima:
♦ Direkna isporuka podrazumeva da proizvode isporučuje preduzetnik. To vrlo često preduzetniku
nosi velike troškove, ali postoji potpuna kontrola nad svim operacijama do isporuke proizvoda
krajnjem potrošaču i zadržava se vlasništvo nad proizvodom.
♦ Indirektna isporuka uključuje jednog ili više posrednika između proizvođača i korisnika. Posrednici
mogu biti: trgovina na malo, trgovina na veliko, agenti, brokeri i sl.
Zavisnost od rezultata
Razlike u organizaciji proizvodnih procesa mogu biti uslovljene i karakteristikama dobijenih rezultata
(količini, stepenu diferenciranosti i sl.). Proizvodnja unikatnih proizvoda ili prozvoda po narudžbini,
zahteva vrlo fleksibilnu opremu i primenu jedinstvenih proizvodnih operacija i specifičnih znanja.
36
Masovna i serijska proizvodnja podrazumevaju vrlo specijalizovanu opremu i veliki stepen specijalizacije
radnika.
Zavisnost od namene proizvoda
Karakteristike operacija mogu se razlikovati i na osnovu namene proizvoda. Neki preduzetnici planiraju
proizvodnju finalnih proizvoda namenjenih krajnjim potrošačima i samostalno vrše izbor tehnologije i
određuju karakteristike tehnološkog procesa. Preduzetnici koji planiraju proizvodnju delova i komponenti
finalnog proizvoda velikih preduzeća od njih dobijaju precizne smernice i standarde performansi gotovog
proizvoda u skladu sa kojima obezbeđuju tehnologiju i određuju karakteristike tehnološkog procesa.
Operacije u usloužnom sektoru se najuopštenije mogu prikazati kroz dva potprocesa:
♦ Proces neposrednog izvršenja usluge potrošaču - na primer, serviranje hrane u restoranu, sređivanje
frizure kod frizera, pranje automobila u perionici, isplata gotovine u banci i sl. – front office
♦ Pripremu za izvršenje usluge - na primer, priprema hrane u restoranima, promena posteljine u
hotelima, prikupljanje i provera dokumentacije u banci i sl. – back office
38
rada po satu, a Zatim se ovim troškovima dodaje iznos poreza i doprinosa i dobija bruto iznos troškova
radne snage.
Plan radne snage treba da sadrži:
• Strukturu zaposlenih,
• Broj zaposlenih,
• Neto zarade zaposlenih,
• Poreze i doprinose zaposlenih,
• Ostale lične rashode i naknade.
Amortizacija
Amortizacija predstavlja otpisivanje dela vrednosti osnovnog sredstva tokom njegovog veka korišćenja.
Obračunava se za sledeća osnovna sredstva: koncesije, patenti i licence ako imaju ograničen vek trajanja,
građevinski objekti (osim ako nisu kupljeni zbog prodaje), postrojenja, oprema, alat i sve ostale nekretnine,
kao i inventar čiji je vek korišćenja duži od godinu dana. Amortizacija se ne obračunava na ona sredstva
koja vremenom ne gube na vrednosti (spomenici kulture, umetničke slike, predmeti od plemenitih metala i
sl.), kao i na nematerijalna ulaganja sa neograničenim vekom trajanja, zemljišta, šume, višegodišnje
zarade.
Osnovicu za obračun amortizacije čini nabavna vrednost umanjena za preostalu (rezidualnu) vrednost
(procenjeni iznos koji bi preduzeće primilo danas ako bi otuđilo sredstvo pod pretpostavkom da je sredstvo
na kraju svog veka trajanja i u stanju u kojem se očekuje da bude na kraju svog veka) i uvećana za
troškove generalnog remonta, odnosno investicionog održavanja. Nabavnu vrednost čini fakturna vrednost
dobavljača uvećana za zavisne troškove nabavke (troškovi dopreme i montaže).
Amortizacija se može izračunati pomoću dva sistema, a to su:
• Vremenski sistem amortizacije polazi od toga da je trošenje osnovnih sredstava uslovljeno
protokom vremena, te da ne zavisi od konkretne upotrebe sredstva.
• Stopa amortizacije zavisi od metoda vremenskog sistema, a to su: ravnomerni, progresivni i
degresivni
• Funkcionalni sistem obračuna amortizacije primenjuje se kada se vek korišćenja može iskazati
funkcijom koju sredstvo obavlja, odnosno obimom učinaka koje neko sredstvo može ostvariti.
• Stopa amortizacije izračunava se kao odnos ostvarenog i maksimalno mogućeg učinka.
Struktura troškova
Poželjno je da u strukturi rashoda dominiraju poslovni rashodi, a to su upravo troškovi opreme, materijala,
sirovina, rada neposrednih proizvodnih radnika.
U zavisnosti od toga da li je njihova veličina uslovljena obimom proizvodnje, odnosno prodaje, prikazani
troškovi operacija mogu se svrstati u:
• Varijabilni troškovi: nabavna vrednost prodate robe, troškovi materijala, troškovi energije
i goriva (kada je reč o tehnološkoj energiji ili gorivu), troškovi proizvodne radne snage,
39
amortizacija obračunata po funkcionalnom sistemu, neki troškovi proizvodnih usluga kao
što su troškovi usluga na izradi proizvoda
• Fiksni troškovi su određeni ugovorom (zakupnina, najam opreme i sl.) Ili fakturom
dobavljača (električna energija, komunalne usluge i sl.) Tako da ne zavise od promena
obima proizvodnje
Razvrstavanje troškova u ove dve kategorije značajno je za analizu osetljivosti.
40
JEDNOSTAVNA ORGANIZACIONA STRUKTURA SA VIŠE DEPARTMANA
U mnogim proizvodnim delatnostima neophodno je zapošljavanje većeg broja radnika tako da je prisutna
horizontalna podela rada u određenim segmentima radnog procesa, tako da se stvara više departmana. Za
koordinaciju tih grupa se biraju određeni članovi grupe, koji obavljaju izvršne poslove, ali su u isto vreme
odgovorni za rezultate svoje grupe, tako da imaju i menadžerke uloge.
U ovom segmentu biznis plana treba navesti radna mesta koja su neophodna za obavljanje posla, kao i
profil kompetencije koji je potreban zaposlenima da bi ih uspešno obavljali. Takođe, poželjno je predvideti
radno vreme preduzeća i broj radnika u svakoj smeni, na osnovu čega se može predvideti ukupan broj
radnika koje treba zaposliti i njihove kvalifikacije.
Poželjno je opisati, da li će za početak rada biti primeljeni radnici sa iskustvom ili će im preduzetnik
organizovati edukaciju. Na kraju treba opisati na koji način će se vršiti regrutovanje kadrova i koja će biti
početna plata. Ako preduzetnik planira da anagažuje neke eksterne saradnike (kao što je knjigovođa,
advokat i sl.), u ovom delu biznis plana treba i njih navesti i predvideti njihove troškove.
42
Obrtna sredstva se u jednom ciklusu u celosti utroše i svoju vrednost prenose na novi proizvod:
❖ Novčana sredstva (gotovina, novac na žiro računu, kratkoročne hartije od vrednosti),
❖ Zalihe (sirovina, nedovršene proizvodnje, robe i gotovih proizvoda) i
❖ Potraživanja (od kupaca, od dobavljača za avanse, od banaka za plasmane i sl.).
Treba navesti trajna obrtna sredstva i prikazati njihovu vrednost. Pod trajnim obrtnim sredstvima se
podrazumevaju ulaganja u obrtna sredstva koja su trajno vezana (sirovine, materijal, poluproizvodi,
rezervni delovi i sl.). Prilikom izrade biznis plana treba navesti specifikaciju trajnih obrtnih sredstava koje
preduzetnik planira da nabavi, kao i njihove cene, količine i vrednost.
PASIVA
Drugu stranu bilansa stanja čini pasiva, odnosno izvori sredstava.
Izvori finansiranja mogu biti:
♦ Sopstvena sredstva vlasnika i
♦ Različiti oblici pozajmica.
Projektovani bilans uspeha
Projektovani bilans uspeha predstavlja tabelarni prikaz planiranih prihoda, rashoda i očekivanog
finansijskog rezultata. Projektovani bilans uspeha treba raditi za naredne tri do pet godina, pri čemu se za
prvu godinu projekcije rade za kraći vremenski period.
Ključni deo projektovanog bilansa uspeha čine poslovni prihodi i poslovni rashodi. Među poslovnim
prihodima najznačajniji su prihodi od prodaje proizvoda/usluga.
Da bi se oni izračunali potrebno je
▶ Napraviti specifikaciju svih proizvoda/usluga koje će preduzeće nuditi potrošačima,
▶ Predvideti cene po kojima će se svaki proizvod/usluga nuditi,
▶ Isplanirati mogući obim prodaje.
Planirane poslovne rashode čine:
▪ Fiksni troškovi (zakupnina, internet, komunalni troškovi, marketing, knjigovodstvo i sl.),
▪ Varijabilni troškovi:
* Nabavna vrednost prodate robe i/ili
* Troškovi prodatih proizvoda:
➢ Troškovi materijala,
➢ Troškovi energije,
➢ Troškovi radne snage itd.
Plan troškova materijala treba da sadrži:
♣ Specifikaciju svih materijala potrebnih za određeni proizvod/uslugu,
43
♣ Količinu materijala po jedinici,
♣ Cenu materijala po jedinici,
♣ Planirani obim proizvodnje i prodaje,
♣ Troškove materijala (proizvod prethodnih)
Plan troškova radne snage treba da sadrži:
★ Strukturu zaposlenih,
★ Broj zaposlenih,
★ Neto zarade zaposlenih
★ Poreze i doprinose zaposlenih.
Razlika planiranih prihoda i rashoda predstavlja planirani poslovni dobitak.
Ako preduzeće koristi pozajmljena sredstva imaće i finansijske rashode, koje treba predvideti na osnovu
plana otplate kredita i kamata. Oduzimanjem finansijskih rashoda od poslovnog dobitka dobija se rezultat
pre oporezivanja. Ako je ovaj rezultat pozitivan umanjuje se za porez na dobitak.
♦ Sintetički:
▪ Stopa prinosa na ukupna poslovna sredstva i
▪ Stopa prinosa na sopstvena sredstva.
Stopa poslovnog dobitka
44
Poslovni dobitak 30.000
= =0,15(15 %)
Prihodi od prodaje 200.000
U prihodima od prodaje poslovni dobitak učestvuje sa 15%, a troškovi sa 85%.
Stopa neto dobitka
Neto dobitak 19.000
= =0,19(19 %)
Prihodi od prodaje 100.000
U prihodima od prodaje neto dobitak učestvuje sa 19%, a troškovi sa 81%.
Stopa prinosa na ukupna poslovna sredstva
Poslovni dobitak 30.000
= =0,15(15 %)
Ukupna poslovna sredstva 200.000
Na 100 dinara ukupno uloženih sredstava ostvaruje se 15 dinara poslovnog dobitka.
Stopa neto prinosa na sopstvena sredstva
Neto dobitak 19.000
= =0,19(19 %)
Sopstvena sredstva 100.000
Na 100 dinara sopstvenih sredstava ostvaruje se 19 dinara čiste zarade.
Likvidnost predstavlja sposobnost preduzeća da izmiruje dospele obaveze.
Pokazatelji likvidnosti:
1. Opšti racio likvidnosti
2. Rigorozni racio likvidnosti
Opšti racio likvidnosti
Opšti racio likvidnosti pokazuje sa koliko dinara obrtnih sredstava je pokriven svaki dinar kratkoročnih
obaveza.
Obrtna sredstva 80.000
Opšti raciolikvidnosti= = =2,29
Kratkoročne obaveze 35.000
Svaki dinar kratkoročnih obaveza pokriven je sa 2,29 dinara obrtnih sredstava
Rigorozni racio likvidnosti
Pokazuje sa koliko dinara likvidnih sredstava je pokriven svaki dinar kratkoročnih obaveza.
Likvidna obrtna sredstva(obrtna sredstvabez zaliha) 46.000
Rigorozni racio likvidnosti= = =1,31
Kratkoročne obaveze 35.000
Svaki dinar kratkoročnih obaveza, pokriven je sa 1,31 dinarom likvidnih obrtnih sredstava.
Pokazatelji finansijske strukture:
♦ Racio zaduženosti,
♦ Odnos dugoročnih dugova i sopstvenih sredstava,
♦ Koeficijent pokrića rashoda za kamate itd.
45
Racio zaduženosti
Pokazuje koliki se procenat poslovne imovine finansira iz dugova (pozajmljenih sredstava).
Ukupne obavete 100.000
Racio zaduženosti= = =0,48
Ukupni izvori sredstava 210.000
U finansiranju poslovne imovine sopstvena sredstva učestvuju sa 52%, a pozajmljena 48%).
Odnos dugoročnih dugova i sopstvenih sredstava
Pokazuje koliko je dugoročnih dugova korišćeno po jedinici sopstvenog kapitala.
Dugoročnidugovi 65.000
Odnos dugoročnih dugova i spostvenih sredstava= = =0,59
Sopstvena sredstva 110.000
Na svaki dinar ulaganja iz sopstvenih izvora angažovano je 0,59 dinara dugoročnih dugova.
Koeficijent pokrića rashoda za kamate
Pokazuje sa koliko dinara poslovne dobiti je pokriven svaki dinar rashoda za kamate.
Poslovni dobitak
Koeficijent pokrića rashoda za kamate=
Rashodi za kamate
BV =SV x (1+k )n
Navedenu formulu treba dopuniti prosečnom stopom inflacije, i ona će glasiti:
Preduzetniku i investitorima je vrlo bitno da može vršiti ocenu dugoročnih efekata svog ulaganja uz
uzimanje u obzir vremenske vrednosti novca.
Iz tih razloga se korisne dinamičke metode ocene projekta:
❖ Neto sadašnja vrednost,
❖ Period povraćanja,
❖ Interna stopa rentabilnosti itd.
Neto sadašnja vrednost predstavlja razliku između sadašnje vrednosti očekivanih efekata ulaganja (neto
tokova-NT) i inicijalnog ulaganja u projekat (IU).
NSV =
[ NT 1
( 1+k +i ) 1
+
NT 2
( 1+k +i ) 2
+ …+
NT n
(1+ k +i )n ] −IU
47
67. Dodaci/prilozi.
Prilozi su obično dokumenti i podaci kojima se dokumentuju neki navodi iz biznis plana, ali koji nisu
uključeni u pojedine segmente biznis plana da ne bi, opterećivali tekst.
Oni mogu obuhvatiti, na primer:
♣ CV-je preduzenika i zaposlenih koji su bitni za razvoj posla,
♣ Različita pravna dokumenta (kao što su: patentna dokumentacija, dozvole o izgradnji
objekta i sl.),
♣ Dijagrame i shematske prikaze proizvodnog procesa ili prototipa proizvoda itd.
48
71. Fondovi rizičnog kapitala (FRK).
Većina fondova rizičnog kapitala osnovana je s rokom trajanja od 10 godina, pri čemu je uobičajeno
produženje roka do dve godine kako bi se omogućilo dodatno vreme za izlaz iz ulaganja ukoliko je to
potrebno. Investicioni ciklus fondova rizičnog kapitala uobičajeno iznosi 3 do 5 godina, tokom kojih je
fokus na upravljanje s ciljem povećanja vrednosti ulaganja u korist svih suvlasnika u firmama u portfoilu.
Fondovi rizičnog kapitala imaju dugoročan horizont ulaganja, uključeni su u poslovanje tokom celog
trajanja ulaganja i obično ne zahtevaju garancije za povratak uloženih sredstava. Rizični kapital deli rizik
neuspeha i nagradu za uspeh s ostalim suvlasnicima u preduzeću sve do trenutka prodaje svog udela.
Prodaja udela može biti realizovana kroz prodaju upravi/suvlasnicima, prodaju strateškom ili finansijskom
investitoru ili preko berze. Najčešće fond rizičnog kapitala zadržava pravo na odluku o trenutku prodaje
vlastitog dela ili celog preduzeća.
Fondovi rizičnog kapitala (eng. venture capital fund) jesu fondovi specijalizovani za rizična ulaganja u
male i srednje, brzorastuće firme, primarno na temelju ulaganja u vlasnički kapital takvih firmi.
Preduzećima je teško da obezbede sredstva za realizaciju svojih projekata.
Fondovi rizičnog kapitala predstavljaju hibridni izvor sredstava jer se pored finansijskih obezbeđuju i drugi
resursi (znanje). FRK ulažu mali deo svog kapitala u rizične poduhvate (nova preduzeća, atraktivne grane)
i ulažu u više različitih biznisa, te na taj način smanjuju rizik. Stopa prinosa njihovih ulaganja kreće se od
25% do 30%. FRK su sliči poslovnim anđelima, s tim što je reč o pojedincima, fizičkim licima.
Najpoznatiji primeri preduzeća koja su svoje preduzetničke projekte započela uz pomoć fondova rizičnog
kapitala su: Google, Microsoft, Facebook, Apple, Cisco, FedEx, Skype.
72. Crowdfunding.
Prikupljanje para od nepoznatih ljudi voljnih da investiraju predstavlja takοzvani crowdfunding.
Finansiranje iz gomile, crowdfunding, često je jedini način da mladi domišljati ljudi, koji svojim idejama
ne mogu da zadive bankare, dođu do sredstava. Umesto da nađu finansijera koji će im dati 50.000 evra,
treba da ubede 50.000 ljudi da im daju – evro.
Ideja crowdfundinga i poslovnih anđela je ista: finansiranje ideja u početnom periodu razvoja. Poslovni
anđeli su pojedinci, crowdfunding zahteva mase. Ovde je posebno bitna psihologija. Pojedinci će, koliko
god bili skloni riziku, dobro “protresti” poslovni model da procene mogućnost zarade, isplativost ulaganja,
težinu kopiranja proizvoda i slično. Mase se vode idejom. Finansiranje od strane poslovnih anđela,
pojedinaca koji investiraju u vašu ideju, podrazumeva i udeo u vlasništvu. Crowdfunding je način da
dođete do najjeftinijeg novca za svoj projekat, poslovni anđeli i privatni kapital investicionih fondova koji
ulažu u vašu ideju je nešto skuplji način, dok je bankarski kredit ubedljivo – najskuplji.
Osim što je u ranim fazama crowdfunding jedna od malobrojnih opcija za finansiranje, on je u
finansijskom smislu koristan i kao način za diversifikaciju izvora finansiranja. Transakcioni troškovi
crowdfundinga su niski. Zakazivanje sastanaka sa desetinama investitora i obrazlaganje poslovne ideje
svakom pojedinačno može trajati i mesecima. Putem platformi za crowdfunding preduzetnik može u
realnom vremenu i sa niskim troškovima da pristupi neograničeno velikom broju potencijalnih investitora.
Najpoznatija platforma za prikupljanje novca od širokih narodnih masa je Kikstarter. Preko njega je
finansirano 59 projekata iz Srbije. To je način i da se ispita tržište. Tako proveravate da li je vaša ideja
49
dovoljno interesantna da bi ljudi za nju dali novac. Čujete šta misli tržište. Vama je bitno da dobijete dva
odgovora: da li vaš proizvod rešava neki problem i da li je dovoljno važan da bi ga ljudi platili.
Ne vraća se novac, ali je predviđena nagrada za donatore. Znači da ako je u pitanju neka igrica, kada se
pojavi na tržištu oni će je dobiti prvi. To je, na neki način, moderna pretprodaja.
Firma iz Srbije ne može da dobije sredstva preko ove platforme jer mora da ima entitet registrovan u
inostranstvu. Kikstarter ima svoje troškove, na ime kojih uzima 6% vrednosti. Još 2% u proseku košta
usluga strane kompanije registrovane u inostranstvu. Jedina opcija za srpske firme je partnerstvo sa
firmama iz SAD i drugih zemalja.
◦ Radnja se može javiti u vidu radionice, kancelarije, biroa, servisa, agencije, ordinacije;
◦ Preduzetnik se često označava kao inokosno preduzeće.
Za obaveze odgovara celokupnom imovinom. Ima trojaku ulogu, odnosno obavlja funkcije upravljanja,
rukovođenja i izvršenja. U slučaju da se uspešno razvija, može se preregistrovati u preduzeće odgovarajuće
pravne forme.
Opšti uslovi:
▶ Da ima opštu zdravstvenu sposobnost (za obavljanje određenih delatnosti),
▶ Da je poslovno sposoban,
▶ Da mu pravosnažnom sudskom odlukom nije zabranjeno obavljanje određene delatnosti,
▶ Da ima opremu i kadrove koji su propisani za obavljanje delatnosti, kao i odgovarajući prostor.
◦ Članovi porodičnog domaćinstva osnivača radnje (bračni drug, deca i roditelji) mogu raditi
u radnji i bez zasnivanja radnog odnosa.
Otuđivanje i nasleđivanje:
Preduzetnik ne može da proda, pokloni radnju ili da na drugi način prenese pravo na drugo lice. Predmet
prometa mogu da budu sve stvari i prava koja je preduzetnik pribavio obavljajući delatnost radnje, ali ne i
sama radnja. Naslednici imaju pravo da naslede sva dobra koja su služila obavljanju delatnosti radnje, ali
ne i samu radnju. Oni samo imaju pravo da nastave sa obavljanjem delatnosti, ali će morati da se registruju
sopstvenim imenom, odnosno kao preduzetnici, isto kao i njihov prethodnik.
Zbog određenih okolnosti preduzetnik može privremeno da prestane sa radom. O tome mora da obavesti
Registar privrednih subjekata najkasnije tog dana kada prestaje sa radom. Kada nastavi preduzetničku
delatnost, potrebno je da ponovo obavesti Registar privrednih subjekata, i to najkasnije u roku od 3 dana
od dana nastavljanja sa radom. Postupak podrazumeva popunjavanje odgovarajućeg obrasca (registracione
prijave promene podataka), kao i uplatu odgovarajućeg iznosa na ime takse. U periodu „stagnacije“,
preduzetnik nije u obavezi (mada može) da uplaćuje doprinose za obavezno socijalno osiguranje.
Preduzetnik može trajno prestati sa radom, kada se briše iz privrednog registra, u sledećim situacijama:
Organi
52
Ortačko društvo zbog svoje prirode u osnovi nema organe društva, budući da su u toj funkciji po pravilu
svi ortaci društva kao ugovorne strane iz osnivačkog akta i kao lica koja vode poslove društva i zastupaju
društvo, ako drugačije ne odrede osnivačkim aktom.
76. Karakteristike komanditnog društva.
♣ Osnivaju ga dva ili više lica koja nemaju jednaku odgovornost za obaveze ,
o Komplementari – odgovaraju neograničeno,
▪ Više mogu izgubiti oni čija je lična imovina veća,
o Komanditori – odgovaraju do visine uloga,
♣ Udružuju materijalne i nematerijalne resurse,
♣ Potreban je dogovor i kompromis vlasnika,
o Veća je mogućnost pojave konflikta između komplementara i komanditora,
♣ Prenosivost udela u društvu,
♣ Poreske pogodnosti,
♣ Nezavisnost menadžmenta od promene ortaka,
♣ Trajnost poslovanja,
♣ Raznoliki izvori kapitala,
♣ Zabrana upravljanja poslovanjem društva,
♣ Komanditno društvo može biti subjekt oporezivanja,
♣ Formalnosti i regulatorni zahtevi za izveštavanjem,
♣ Značajni pravni i organizacioni troškovi.
Komanditno društvo je društvo sa najmanje jednim ili više lica koja mogu biti komplementari i najmanje
jednim ili više lica koja mogu biti komanditori, koji se udružuju radi obavljanja određene delatnosti pod
zajedničkim poslovnim imenom i čiji je cilj sticanje profita. U ovom društvu barem jedan ortak odgovara
neograničeno i solidarno za obaveze prema poveriocima društva, a barem jedan odgovara ograničeno do
visine svog uloga u društvu. Ovo je ključno obeležje ovog tipa preduzeća koje ga čini različitim od
ortačkog društva. Komanditno društvo za svoje obaveze odgovara svojom celokupnom imovinom.
Osnivački ulog
Primenom propisanih rešenja za ortačko društvo, čiji modalitet predstavlja ovo društvo, može se zaključiti
da ulog u ovo društvo može da se sastoji u novcu, stvarima i pravima izraženim u novčanoj vrednosti.
Komanditno društvo može se, po pravilu, osnivati samo simultanim načinom, što znači da se ulozi svih
ortaka društva, prema preuzetoj obavezi iz ugovora o osnivanju društva, moraju u celosti uneti u imovinu
društva do njegove registracije, jer je podnošenje dokaza o tome uslov za registarciju društva. Ipak,
dozvoljena je mogućnost suprotnog ugovaranja, otuda se u tom slučaju može razlikovati registrovani ulog
(koji je unet u imovinu društva) i ugovoreni ulog (koji može biti samo veći od registrovanog) komanditora.
53
▶ Ograničena odgovornost za sve članove što znači da svi članovi odgovaraju samo do visine svog
uloga,
▶ Fleksibilnost upravljanja - vlasnici sami formiraju upravljačku strukturu društva. Kod ovog društva
njegovi članovi učestvuju u upravljanju, međutim rukovođenje mogu poveriti pojedincu, odboru ili
većini vlasnika,
▶ Društvo plaća manje poreze,
▶ Osnivanje ovog društva je skupo,
▶ Skupe su bilo kakve promene u smislu adrese, nove delatnosti...
▶ Ograničeno je prenošenje vlasničkih udela. Prenos udela je ograničen pravom preče kupovine
društva i članova.
Društvo sa ograničenom odgovornošću (DOO, doo, d. o. o. ili d.o.o.) je vrsta preduzeća u formi privrednog
društva koje osniva jedno ili više pravnih i/ili fizičkih lica, u svojstvu članova društva, radi obavljanja
određene privredne delatnosti pod zajedničkim poslovnim imenom i koje za obaveze odgovara samo
osnivačkim ulogom. DOO se smatra društvom kapitala, ali ima i neke karakteristike društva lica. Društvo
sa ograničenom odgovornošću je društvo kapitala koje se najčešće bira prilikom organizovanja malih i
srednjih preduzeća. Ono predstavlja prelazni oblik između ortakluka i akcionarskog društva.
Prednost ovog oblika organizovanja je znatno manji nivo formalnosti procedura i unutrašnje organizacije u
funkcionisanju društva u odnosu na akcionarsko društvo.
Osnivački ulog
Osnovni kapital društva sa ograničenom odgovornošću formira se od uloga članova. Ulozi mogu biti u
novcu i nenovčani: u stvarima, pravima i izvršenom radu i uslugama.
Pri povećanju osnovnog kapitala može doći do izmene članskog sastava društva. Obavezna je registracija
povećanja i smanjenja osnovnog kapitala ovog društva po pravilu jednom godišnje, nakon održavanja
skupštine članova društva.
54
U pogledu osnivanja deoničarska društva mogu biti:
● Sukcesivna — koja nastaju tako što osnivači preuzmu samo deo akcija, a ostatak prve emisije se ili
javno plasira na tržištu ili se postepeno uvodi na tržište kapitala,
● Simultana — kada osnivači preuzmu sve akcije prve (osnivačke) emisije; akcije se kod ovakvog
načina osnivanja obezbeđuju privatnim plasiranjem.
Deoničarsko društvo može biti otvorenog (javnog) ili zatvorenog tipa. Ako je preduzeće otvorenog tipa
njegove akcije se vrednuju na berzi i preduzeće ima obavezu da javno prikazuje finansijske izveštaje.
Vlasnici preduzeća su deoničari. Organizacija deoničarskog društva je u velikoj meri propisana zakonima,
a u pojedinostima njihovim statutima.
Kupoprodaja akcija se vrši na tržištu kapitala:
● Na primarnom tržištu kapitala obavlja se plasman nove emisije akcija; (akcionarska društva i
finansijski posrednici) (najčešće su to banke — investicione i poslovne);
● Na sekundarnom tržištu se kupuju i prodaju već izdate akcije; brokeri i dileri;
● Na trećim tržištima posluju brokerske firme koje ne žele da plaćaju proviziju regularnim berzama.
Osnovni organi deoničarskog društva su:
● Skupština deoničara (organ vlasnika),
● Upravni odbor (organ upravljanja),
● Direktor (poslovodni organ),
● Nadzorni odbor (organ kontrole).
Programi
podrške
Zajednički
Obrazovni
Inkubatori Akceleratori radni Klasteri
programi
prostor
55
Podrška u ranoj fazi:
● Programi podrške preduzetništvu, odnosno preduzetnicima u ranoj fazi otpočinjanja preduzetničkog
poduhvata, javljaju se u različitim oblicima.
● Ipak, mogu se izdvojiti četiri osnovna oblika podrške: akceleratori, inkubatori, zajednički radni
prostori, kao i formalni ili dopunski obrazovni programi.
● Programi podrške potiču iz različitih sektora, uključujući državnu i lokalnu samoupravu, ali i
univerzitete.
● Takođe, neprofitne i profitne organizacije nude programe za podršku preduzetništvu i
preduzetnicima.
Faza inkubacije:
57
U toku faze inkubacije preduzetnik uživa se povlastice inkubatora. Naime, to podrazumeva
odgovarajuće obuke i treninge, od strane stručnih konsultanata, ali i njihov mentoring i pružanje
podrške kad god je to potrebno. Osim podrške i saveta stručnjaka, preduzetnici u toku faze inkubacije
mogu koristiti i odgovarajuće administrativne usluge, ali i očekivati finansijsku i tehničku podršku.
Faza post inkubacije:
Po isteku predviđenog perioda (uobičajeno oko 3 godine) počinje post-inkubaciona faza. Smatra se da
su preduzetniku dovoljne 3 godine da bi postigao stabilnost u poslovanju. Takođe, smatra se da posle
predviđenog perioda nema potrebe ni za subvencionisanjem prostora za rad. Prema tome, u post-
inkubacionoj fazi preduzetnik, zapravo, napušta inkubator i počinje samostalno da obavlja sve
aktivnosti, dok njegovo poslovanje podleže proveri – analizi i procenjivanju njegove uspešnosti tokom
„boravka“ u inkubatoru, odnosno merenju performansi kako bi se dala „dozvola“ za izlazak iz
inkubatora.
59
koji rade od kuće, freelancerima, manjim timovima i svima kojima je neophodan funkcionalan,
pristupačan prostor za rad sa potpuno fleksibilnim uslovima korišćenja. Smart Office pruža i virtuelna
kancelarijska rešenja i ostalu logističku podršku za poslovanje.
60
Članice klastera mogu se usko specijalizovati i formirati uže grupe, pa se zato klasteri nazivaju i
grozdovi, a grupe su u tom slučaju zrna u grozdu. Članice klastera mogu biti firme koje ispunjavaju
slične uslove kao i kod inkubatora:
✵ Dobro poznavanje biznisa s kojim se ulazi u klaster,
✵ Jasan program osnivanja firme i daljeg razvoja,
✵ Tržišni i finansijski uslov,
✵ Doprinos jačanju klastera.
Ciljevi klastera:
★ Povećanje konkurentnosti domaćih proizvođača na domaćem tržištu i inostranom tržištu,
★ Bolje i efikasnije korišćenje domaćih resursa,
★ Iniciranje i podrška kooperacije između samih preduzeća, preduzeća i obrazovnih i razvojnih
institucija,
★ Povezivanje sa fondovima za finansiranje inovativnih projekata,
★ Obuka i obrazovanje.
Aktivnosti:
★ Jasno postavljeni ciljevi osnivanja i funkcionisanja klastera,
★ Vrsta klastera,
★ Inicijatori i osnivači klastera,
★ Delatnost klastera,
★ Podsticanje učesnika na osnivanje i funkcionisanje klastera,
★ Obavezno uključivanje vladinih institucija,
★ Stvaranje realnog partnerstva između članica,
★ Institucijalizacija klastera,
★ Razvoj klastera u pogledu uključivanja novih članica i novih učesnika,
★ Razvoj i uključivanje dodatnih institucija koje nisu postojale ili bile uključene prilikom
osnivanja klastera,
★ Specijalizacija članica klastera,
★ Promocija principa jake kolaboracije između članica i između svih učesnika,
★ Planiranje lokacije za klaster,
★ Šrenje poslovnih veza po obimu i strukturi u toku razvoja klastera,
★ Postavljanje rokova u osnivanju i funkcionisanju po fazama, uz predviđanje mehanizma za
uspešno funkcionisanje.
Strategije osnivanja klastera:
1. Originalna klaster strategija zahteva ekonomsku bazu sa pratećom infrastrukturom za osnivanje i
funkcionisanje klastera u odabranoj grani i na odabranoj lokaciji,
2. "Presađena" klaster strategija.
61
- Sub-strategije imitiranja prakse osnivanja drugih klastera. Stepen uspešnosti zavisi od
podudarnosti uslova u kojima se klaster osniva i uslova u kojima funkcioniše.
- Sub-strategije udruženih snaga. Regrutuje neku atratktivnu firmu za članicu klastera, jer se
snaga klastera zasniva na njenoj atraktivnosti, kako kod osnivanja, tako i tokom funkcionisanja
klastera.
3. Hibridna klaster strategija
Ili kombinaciju domaćih I inostranih firmi, kao članica klastera,
Ili kombinaciju više programa, u koje se mogu uključiti članice klastera.
90. Vrste klastera.
● Industrijski klasteri,
● Nacionalni klasteri,
● Regionalni klasteri,
● Inovativni klasteri,
● Komercijalni klasteri.
- Kocentrisani i disperzovani,
✓ Tipu integracije preduzeća u klasteru:
- Vertikalni i horizontalni.
Ciljevi klastera su nešto drugačiji nego ciljevi pojedinačnih članica i ne smeju da budu u konfliktu sa
interesima članica. Uvek se navode opšti ciljevi kao što su: – udruživanje prema vertikalnim ili
62
horizontalnim principima radi ostvarivanja novih poslova za članice, – povećanje konkurentnosti,
stručno usavršavanje i primena novih znanja, – primena inovacija u poslovanju, – osvajanje novih
tržišta, razvijanje kvalitetnijih oblika saradnje sa dobavljačima, kupcima, distributerima i slično, –
sprovođenje zajedničkih aktivnosti u segmentima poslovnih procesa, kao i drugi posebni ciljevi.
Misija se, po pravilu, odnosi na sleđenje trendova koji postoje u nacionalnim strategijama, strategijama
i planovima u određenoj grani delatnosti, kao i u regionalnim ili lokalnim dokumentima razvoja. U njoj
su sadržane namere i poslovni prioriteti na kojima se zasniva udruživanje.
Jasna misija klastera nedvosmisleno ukazuje na to – šta je delatnost klastera, – kako se ostvaruje, –
koja se vrednost pruža tržištu, – koja ciljna grupa je, prioritetno, u fokusu menadžmenta klastera. Vizija
se često oblikuje prema misiji. Definisanje vizije daje odgovor na pitanje, šta se želi da klaster postane
u budućnosti. U osnovi svakog klastera je usklađivanje poslovnih interesa, što na prvi pogled može da
izgleda kao lak zadatak, a što u praksi često nije. Svaka članica pre udruživanja ima svoju misiju i
viziju, pa se određene aktivnosti moraju uskladiti kako bi se u klasteru radilo bolje, efikasnije i
profitabilnije.
Iz misije i vizije klastera treba da proistekne način da se lakše prati trend razvoja, da se postigne brže
uključenje u tokove savremene privrede i trgovine, da se ostvari veće zapošljavanje, što sve vodi
važnim strukturnim promenama u ekonomiji i društvu.
63