1. Preduzetnik kao nosilac preduzetničke funkcije.

Preduzetnik je osoba koja preduzima inicijativu kako bi svoju originalnu ideju ili prepoznatu šansu sa
tržišta pretvorila u proizvod/uslugu kombinujući resurse na odgovarajući način.
Šumpeter pod preduzetnicima podrazumeva inovatore (kreativne genije), koji uvođenjem novih
kombinacija mogu revolucionarno promeniti svet u kome žive (Stiv Džobs i Stiv Voznjak).
Baumol preduzetnike opisuje kao smele i maštovite pojedince koji odstupaju od utvrđenih poslovnih
obrazaca tj. koji konstantno traže šansu za uvođenje novih proizvoda i novih procedura.
Kirzner smatra da preduzetnik može biti bilo koja osoba koja stalno traži poslovne mogućnosti kojima
može obezbediti zaradu. To može biti čovek koji radi nešto potpuno novo i drugačije, ali može biti i svaki
pojedinac koji kopira već postojeće proizvode/usluge (vlasnik restorana, kozmetičkog salona) ako shvati da
za njima postoji potreba na tržištu.
Ključna osobina preduzetnika je sposobnost prepoznavanja šansi sa tržišta pre nego što postanu uočljive
drugim ljudima.
Timons posmatra preduzetnika kao osobu sposobnu da nešto napravi praktično ni iz čega, prepoznajući
šanse tamo gde drugi ljudi vide haos i konfuziju, a izgradnjom tima koji će mu pomoći u rešavanju
problema i obezbeđenjem neophodnih resursa.

2. Osobine preduzetnika.
Različita znanja, veštine i iskustvo su poželjni za pokretanje i razvoj uspešnog posla, ali nisu neophodni.
Mnogo važniji za uspeh poslovnog poduhvata je preduzetnički duh.
Pod preduzetničkim duhom se podrazumeva skup osobina koje podstiču pojedinca na takmičarsko
ponašanje, kao što su: samostalnost u odlučivanju, sposobnost stvaranja vizije, preuzimanje odgovornosti,
pozitivan stav prema neizvesnosti, sklonost ka prihvatanju rizika.
1) Kreativnost - sposobnost stvaranja nečega što ranije nije postojalo: pronalaženje novih ideja, razvijanje
novog načina,
2) Inovativnost - pretvaranje kreativnih ideja i rešenja u gotove proizvode/usluge,
3) Inicijativa - sposobnost da se započne, pokrene i uradi nešto samostalno,
4) Istrajnost - vezujemo za veliki broj neuspeha i razočarenja preduzetnika pre pokretanja poslova po
kojima su postali poznati,
5) Samopouzdanje – lična i subjektivna procena sopstvenih sposobnosti,
6) Naglašena potreba za uspehom - navodi pojedinca na sanjarenje o lepšoj budućnosti što mu omogućava
stvaranje vizije,
7) Stalna težnja ka promenama - nikada nisu zadovoljni onim što trenutno imaju, već uvek traže nove
šanse,
8) Interni lokus kontrole - verovanje pojedinca o tome da su sami odgovorni za svoje uspehe/neuspehe.

3. Faktori koji utiču na uspeh preduzetnika.

Preduzetnici imaju neke osobine koje nisu karakteristične za većinu stanovništva. Psihološke teorije
objašnjavaju da se neki ljudi rađaju sa osobinama koje podstiču preduzetničke sklonosti i daju im prirodne
predispozicije da postanu uspešniji preduzetnici od drugih. Ali za mnoge osobine koje se smatraju
urođenim je dokazano da su naučene i uglavnom su posledica uticaja okruženja na pojedinca u detinjstvu ili
rezultat obrazovanja i stečenog iskustva.
Zato se govori o faktorima uspešnosti preduzetnika, a to su:
1) Preduzetničko poreklo,
1
2) Obrazovanje,
3) Perceptivnost - sposobnost prepoznavanja povoljnih tržišnih prilika,
4) Uspostavljeni kontakti,
5) Kompetencije – preduzetničko i menadžersko iskustvo u delatnosti u kojoj se pokreće posao,
6) Emocionalna inteligencija - sposobnost praćenja svojih i tuđih osećanja i upotrebu informacija u
razmišljanju i ponašanju.
Golemanov model emocionalne inteligencije:
1) Samosvest - Sposobnost osobe da ima svest o tome šta misli i oseća,
2) Samokontrola - Sposobnost upravljanja sopstvenim emocijama,
3) Samomotivacija - Sposobnost istrajnosti i pored suočavanja sa neuspesima,
4) Empatija - Sposobnost prepoznavanja i saosećanja sa emocijama drugih,
5) Socijalne veštine - Sposobnost oblikovanja emocija drugih osoba.
Kako razviti emocionalnu inteligenciju?
1) Suzdržavanje od kritike - Umesto koncentrisanja na slabosti, treba se koncentrisati na njihove
sposobnosti, konstruktivna kritika je opravdana,
2) Balansiranje emocija - Spremnost za dijalog, otvorenost za kritike i uvažavanje tuđeg mišljenja,
3) Uticaj na druge - Sposobnost prepoznavanja povoljnih tržišnih prilika,
4) Upravljanje stresom - Uspostavljanje komunikacije sa drugima vodeći računa o uticaju na njihova
osećanja,
5) Upravljanje konfliktom – Sposobnost pronalaženja optimalnih i kreativnih rešenja, kojima se izbegavaju
neprijateljstva,
6) Upravljanje besom - Sposobnost kontrole sopstvenih negativnih emocija i destruktivnog ponašanja.

4. Sličnosti i razlike preduzetnika, menadžera i inovatora.

Ako je neki pojedinac osnovao preduzeće, ulaganjem sopstvenog kapitala, radi proizvodnje i prodaje
potpuno novog proizvoda koji je sam izumeo i sam upravlja, možemo reći da je on u isto vreme vlasnik,
preduzetnik, inovator i menadžer.
Inovatorima vrlo često nedostaju preduzetničke veštine, tako da mnogi ne uspevaju da svoj pronalazak
komercijalizuju.
Menadžeri velikih preduzeća mogu pokrenuti nove poslovne poduhvate u okviru svojih korporacija
(korporativno preduzetništvo), a preduzetnici koji su pokrenuli posao obavljaju i funkciju menadžera.
Ključne razlike između ličnosti menadžera i preduzetnika vezane su za odnos prema riziku i način
rešavanja problema.

5. Motivi za pokretanje preduzetničkog poduhvata.

● Sticanje zarade,
● Finansijska samostalnost,
● Samostalnost u radu,
● Želja za „šefovanjem“,

2
 ● Korišćenje sopstvenih ideja, znanja i veština,
● Potreba za uspehom i samopotvrđivanjem,
● Nesrećne okolnosti u toku formiranja ličnosti i neželjeni kontakti sa određenim pojedincima.

6. Priroda preduzetništva kao ekonomskog fenomena.

Pojam preduzetništva potiče od francuske reči entre (između) i prendere (čuvati) i spajanjem dveju reči
dobijamo entreprendere = preduzimati, preduzeti, poduhvatiti se. Termin je prvi put upotrebio i objasnio
Ričard Kantilon u 18. veku.
Od tada pa do danas nastao je veliki broj definicija. Preduzetništvo podrazumeva uvođenje novih proizvoda
radi stvaranja vrednosti, zahteva ulaganje kapitala za koje je u trenutku ulaganja neizvesno da li će biti
vraćen.
Ključni elementi su: nov proizvod/usluge, vrednost i rizik. Postoje različita shvatanja o tome šta je novi
proizvod:
1) Prema tradicionalnom konceptu – proizvodi kakvih ranije nije bilo na tržištu,
2) Drugom konceptu – slični kakvi već postoje na tržištu.
Smatra se da je svrha preduzetničke aktivnosti stvaranje vrednosti.
Kod komercijalnog preduzetništva svrha je stvaranje zarade tj. profita, a kod socijalnog – rešavanje
socijalnih problema (zapošljavanje ljudi sa posebnim potrebama, rešavanje ekoloških problema,
unapređenje kulture). Prilikom pokretanja posla, neophodno je uložiti kapital, obezbediti poslovni prostor i
zaposliti radnike pri čemu preduzetnik ne zna da li će proizvode neko kupovati i da li će mu kapital biti
vraćen i uvećan ili će izgubiti šta je imao – zato preduzetništvo nosi rizik.

7. Razvoj preduzetništva u ranom periodu.

U 12. veku, preduzetnicima su smatrani Mletački putnici, poput Marka Pola, koji su prodavali robu i snosili
rizik da im roba bude ukradena i da budu ubijeni.
U srednjem veku, preduzetnicima su smatrani ljudi koji su gradili mostove, zadužbine i ostale velike
projekte. Oni nisu snosili nikakav rizik ali su bili pokretači inicijativa od društvenog značaja.
U 17. veku, preduzetništvo se povezuje sa rizikom.
Početkom 18. veka, Ričard Kantilon daje prvo jasno ekonomsko objašnjenje preduzetništva. Po njemu na
tržištu često postoji neravnoteža, ponuda nekih proizvoda je veća od tražnje pa je njihova cena niža. Kada
se tražnja za proizvodima poveća, dolazi do rasta cena – kupovinom po nižoj, a prodajom po višoj ceni
ostvaruje se zaradu. Po Kantilonu, preduzetnici su ljudi koji posreduju u trgovini zbog sticanja zarade, oni
mogu steći zaradu ali i ostvariti gubitke tako da su njihova ulaganja rizična.
U drugoj polovini 18. veka, preduzetnicima su smatrani inovatori, a preduzetništvo je proces uvođenja
novih stvari. Početkom 19. veka, preduzetnici su poistovećivani su sa kapitalistima i nije im se posvećivalo
mnogo pažnje.

8. Razvoj preduzetništva od kraja 19. veka.

Krajem 19. veka, mnogo više pažnje se posvećuje preduzetništvu i preduzetnicima, naročito u SAD i
Austriji gde nastaju prve škole o preduzetništvu. U ovom periodu se razvija bihevijoristički pristup.
Najznačajniji predstavnik američke škole je Frensis Voker koji preduzetništvo povezuje sa rizikom i
neizvesnošću. Prema njemu, preduzetnik u trenutku ulaganja kapitala ne zna da li će njegove
proizvode/usluge neko kupovati i zato je preduzetnički proces neizvestan, takođe, ne zna da li će kapital
koji ulaže biti uvećan, smanjen ili izgubljen zato što je preduzetništvo povezano sa rizikom.

3
Najznačajniji predstavnik austrijske škole je Jozef Šumpeter. Po njemu, preduzetnici su inovatori koji
uvode potpuno nove proizvode / koriste nove sirovine / nove oblike organizacije / stvaranju novih tržišta.
Uvođenje inovacija se može vršiti u okviru postojećeg preduzeća što je korporativno preduzetništvo ili u
novoosnovanom preduzeću što je individualno preduzetništvo.
Bihevijoristički pristup su razvili psiholozi, sociolozi i antropolozi. Prema psihološkom pristupu, ljudi se
rađaju sa određenim osobinama koje kod njih podstiču preduzetničku inicijativu. Prema Dejvidu
Meklelanu, najznačajnija osobina koja utiče na preduzetničku aktivnost je potreba za uspehom. Prema
sociološkom pristupu, na razvoj preduzetniških sklonosti može uticati društvo kroz sistem obrazovanja i
podsticaja. Prema antropološkom pristupu, veliki uticaj imaju nacionalna kultura i njene dimenzije.

9. Savremene ekonomske teorije o preduzetništvu.

Od 70-ih godina 20. veka, preduzetništvo postaje izuzetno popularno, nastaje veliki broj teorija koje
objašnjavaju značaj preduzetništva za privredni razvoj i sa različitih aspekata objašnjavaju šta su i ko su
preduzetnici.
Neki od najznačajnijih teoretičara su: Džefri Timons, Vilijam Vangrej i Tizber.
Prema Timonsu, preduzetništvo je proces stvaranja vrednosti ni iz čega, a preduzetnici su ljudi sposobni da
prepoznaju šanse u situacijama gde ostali ljudi vide haos i konfuziju i da uz pomoć dobrog tima iskoriste
šansu za sticanje zarade tj. stvaranja vrednosti.
Prema Vangreju, preduzetništvo je proces pokretanje novih poslova.
Tizber je prihvatio ideje Šumpetera, ali se ne slaže sa njim u potpunosti i smatra da preduzetnik ne mora
biti inovator, već su češće to ljudi koji prate događaje u okruženju, prikupljaju informacije o
nezadovoljenim potrebama potrošača i na osnovu toga prepoznaju šanse koje pretvaraju u uspešne poslove
koji im donose zaradu.

10. Razvoj preduzetništva u praksi.

Do razvoja preduzetništva u praksi u SAD i Zapadnoj Evropi dolazi od 70-ih godina 20. veka.
U centralno-planskim privredama dolazi kada su se raspale socijalističke zemlje – SSSR 1990. godine.
Restrukturiranje velikih preduzeća je dovelo do razvoja preduzetništva. Bilo je praćeno eliminisanjem
organizacionih delova koje su preuzimali preduzimljivi ljudi i pravili svoje firme što je dovelo do
povećanja broja preduzetničkih radnji.
Otpuštanje radnika iz velikih preduzeća primoralo ih je da prave sopstvene firme kako bi obezbedili izvor
prihoda za sebe i svoju porodicu. Privatizacija državnih i društvenih preduzeća i usitnjavanje velikih
državnih i društvenih preduzeća dovelo je do stvaranja manjih i srednjih preduzeća. Razvoj informacione
tehnologije i pojava interneta, razvoj e-trgovine doveli su do razvoja preduzetništva. Pored njih na razvoj
preduzetništva uticali su i podsticaji države – direktni (kroz subvencije) ili indirektni (poreske olakšice).

11. Razvoj preduzetništva u Srbiji.

Do razvoja preduzetništva u Srbiji dolazi krajem 1988. godine kada je država uvela mere podsticaja za
male firme. U periodu do raspada 1992. godine broj preduzetničkih radnji i preduzetnika se naglo povećao.
Posle raspada SFRJ, država ponovo stimuliše velike firme i dolazi do stagniranja preduzetništva.
Do stvarnog razvoja preduzetništva dolazi 2001. godine posle političkih promena. Tada je uveden veliki
broj mera i podsticaja koji su doveli do povećanja broja radnji, zaposlenih u malim firmama i do razvoja
male privrede.

12. Vrste preduzetništva.

4
Prema svrsi (cilju) preduzetničke aktivnosti, preduzetništvo može biti:
1) Komercijalno (profitno) – osnovano radi sticanja zarade,
2) Socijalno (neprofitno) – cilj je zapošljavanje marginalizovanih društvenih grupa (žena, starijih), pružanje
usluga ljudima sa posebnim potrebama, rešavanje ekoloških problema, unapređenje nauke i kulture.
Prema nosiocima preduzetničke aktivnosti (ko je pokretač), preduzetništvo može biti:
1) Individualno – kada pojedinac pokreće određeni posao,
2) Porodično – uključena cela porodica u pokretanju posla,
3) Korporativno – kompanija pokreće posao.
Prema nastupu na tržištu, preduzetništvo može biti:
1) Lokalno – izlaze na tržište u okviru jedne teritorije,
2) Nacionalno – oni koji rade samo na tržištu u okviru granica jedne države,
3) Globalno – internacionalno preduzetništvo je ono koje posluje u više država,
4) Virtuelno – tržište je digitalno i ne nalazi se na određenom fizičkom mestu.

13. Porodično preduzetništvo.

Pod porodicnim biznisom podrazumeva se proces osnivanja i upravljanja firmom u čije poslovanje je
uključena porodica. Uključenost porodice može biti različita tako da postoje različita shvatanja porodičnih
firmi. Prema nekim autorima pod porodičnim firmama se podrazumevaju one kod kojih članovi porodice
donose ključne odluke o upravljanju. Drugi autori porodičnim firmama smatraju one kod kojih su članovi
porodice uključeni u izvršne procese i prema trećem pristupu koji je najkompletniji u porodičnim firmama
članovi porodice su uključeni i u upravljačke i u izvršne poslove.

14. Karakteristike prodičnog preduzetništva.

● Uključenost porodice u upravljačkim i izvršnim poslovima;

● Velika posvećenost firmi;
● Dobra organizaciona klima (firma = porodica);
● Specifična kultura organizacije (kultura ajfelovog tornja koja podrazumeva da osobe koje su
osnovale preuzeće čine ključne osobe i donose ključne odluke, to jest snose najveću odgovornost);
● Specifične finansije (za osnivanje se najčešće koriste sopstvena sredstva – ušteđevina porodice,
najveći deo dobiti se ulaže u razvoj i širenje firme).

15. Prednosti i problemi porodičnog preduzetništva.

Prednosti:
● Visok stepen povrenja,
● Velika posvećenost poslu,
● Nasleđuje se reputacija (lojalnost kupaca, prepoznatljivi brednovi, prepoznatljivo ime firme),
● Kontakti sa stejkholderima,
● Nasleđuju se znanja, veštine.
Nedostaci:
● Nezainteresovanost naslednika,
● Ne postoji balans između poslovnog i privatnog života,
5
 ● Mešanje emocija i posla (ne možemo objektivno ocenjivati radnike koji su članovi porodice),
● Problem izbora naslednika.

16. Faktori uspeha porodičnog preduzetništva.

II generacija – 30%
III generacija – 10%
IV generacija – 5%
● Pravilan izbor naslednika (odmah ga uključiti u posao),
● Zadržavanje segmenata posla po kojima je firma prepoznatljiva,
● Profesionalni menadžment.

17. Korporativno preduzetništvo.

Pod korporativnim preduzetništvom podrazumeva se primena inovativnih rešenja u postojećim
organizacijama (korporacijama).
Korporativno preduzetništvo podrazumeva razvijanje preduzetničkog duha, kako bi se zaposleni motivisali
da razvijaju svoju kreativnost i uvode inovacije koje mogu dovesti do unapređenja konkurentnosti
preduzeća i ostvarenja boljih performansi. Uvođenje inovacija na postojećim proizvodima/uslugama
podrazumeva razvoj novih proizvoda, poboljšanje postojećih proizvoda kao i uvođenje novih proizvodnih
metoda i postupaka.
Uticaj okruženja
Korporativno preduzetništvo posebno je važno u zemljama u tranziciji, odnosno zemljama u razvoju. U
procesu tranzicije preduzeća treba da se pripreme za nastup na tržištu, koje je dinamično, globalno i na
kome konkurencija sasvim izvesno nije ograničena na jednu privrednu delatnost (granu)
U tom smislu, može se reći da se transformacija tradicionalne ka preduzetničkoj organizaciji odvija pod
pritiskom kompleksnog i dinamičnog okruženja, u uslovima rapidnih tehnoloških promena i
hiperkonkurenciji. Sposobnost prilagođavanja zahtevima za sve inovativnijim i kvalitetnijim proizvodima
determinisana je spremnošću organizacije da uči i sistematski generiše znanje
Inovacije mogu biti:

6
 ● Inkrementalne inovacije zahtevaju manja ulaganja (često neznatna) i manje vremena za
implementaciju u odnosu na radikalne inovacije. Ipak, inkrementalne inovacije obezbeđuju
poboljšanje performansi do izvesnog nivoa, kada svi dalji napori za unapređenjem ostaju bez
dodatnih pozitivnih efekata.
● Radikalne inovacije se uvode kako bi se obezbedilo značajnije povećanje performansi. Radikalna
inovacija doprinosi povećanju performansi do krajnjih mogućih granica, dok se kumulativnim
inovacijama optimiziraju poslovni procesi, time što se minimiziraju troškovi, a povećava
produktivnost i nivo kvaliteta
Karakteristike korporativnog preduzetništva i preduzetnika:
▶ Korporativni preduzetnici su već zaposleni u nekom preduzeću,
▶ Kompanija preuzima rizik novog poduhvata,
▶ Kompanija polaže sva prava na preduzetnički poduhvat,
▶ Preduzetnici novih korporativnih projekata imaju jasno ograničenu zaradu,
▶ Sigurnost posla je mnogo veća,
▶ Postoji razvijena mreža kontakata i izgrađena baza kupaca,
▶ Veća je raspoloživost ljudskih resursa i znanja,
▶ Pristup finansiranju.

18. Pretpostavke i prepreke razvoju korporativnog preduzetništva.

● Prepoznavanje preduzetništva kao načina za obezbeđenje i povećanje konkurentske prednosti,

● Proaktivnost (Kano dijagram),
● Podsticanje preduzetničkog duha (Ericsson Idea boxes),
● Edukacija zaposlenih,
● Tolerisanje grešaka i promovisanje učenja na osnovu njih,
● Izvestan stepen autonomije,
● Nagrađivanje kreativnih zaposlenih.

Ericsson Idea boxes

Kutija za ideje kao alat za stimulisanje preduzetničkog duha u kompaniji Ericsson primenjuje se
od 2008. godine. Cilj je omogućiti svakom zaposlenom u kompaniji da predloži ideju. Kutije za
ideje zapravo služe povezivanju zaposlenih koji imaju ideje sa menadžerima inovacija koji znaju
kakve su potrebe kompanije u konkretnim oblastima poslovanja.
Ideje zaposlenih predmet su razmatranja, komentarisanja i glasanja, pre nego što menadžeri
donesu odluku o izboru ideja koje će biti implementirane. U okviru kompanije postoji interni
tim “Innova” koji predstavlja podršku realizaciji intrapreduzetništva i obezbeđuje početni
kapital zaposlenima čije ideje imaju potencijal da budu oteletvorene u korisne inovacije.

Kano
7 dijagram
19. Pristupi razvoju korporativnog preduzetništva.
Prvi pristup podrazumeva odvajanje fokusa preduzetništva od svakodnevnih poslovnih operacija, što se
označava kao fokusirano korporativno preduzetništvo. Kod fokusiranog pristupa korporativnom
preduzetništvu kompanije potpuno odvajaju redovno operativno poslovanje od novih poduhvata.
Drugi pristup podrazumeva postojanje preduzetničke kulture u velikim kompanijama, tako da se stvori
okruženje koje podstiče zaposlene da se ponašaju kao korporativni preduzetnici ili intrapreduzetnici
(preduzetnici unutar velikih kompanija). Na taj način preduzetnička inicijativa može se pojaviti u čitavoj
organizaciji, što se može objasniti kao disperzirano korporativno preduzetništvo

20. Modeli korporativnog preduzetništva.

21. Internacionalno preduzetnistvo.

Internacionalno preduzetništvo se može definisati kao proces formiranja preduzeća koja od osnivanja imaju
značajnu konkurentsku prednost od korišćenja resursa i prodaje proizvoda u više zemalja
„Rođene globalne“ - Prema nekim istraživanjima rođene globalne kompanije su one koje u roku od tri
godine od osnivanja najmanje 25% svog prometa ostvaruju na inostranom tržištu
Biraju najbolje lokacije proizvodnje na planeti i tragaju za talentima širom planete, a na isti način i za
investitorima.

8
22. Model internacionalnog preduzetništva.

• Organizacioni faktori uključuju karakteristike preduzeća (kao što su starost, veličina, finansijska
snaga, lokacija i poreklo), karakteristike menadžera preduzeća i raspoložive resurse.
• Strategijski faktori mogu se posmatrati kroz dve podgrupe. Prvu podgrupu čine kompetencije i
diferenciranost
• Potrebno je da preduzetnici budu kompetentni za posao koji započinju, ali i svesni
diferencija u smislu da između stranih tržišta postoje razlike
• Faktori okruženja jesu konkurentske snage (broj konkurenata, moć pregovaranja itd.), mogućnosti
rasta (stopa rasta tržišta, zemlje sa otvorenim tržištima itd.), regulatorno okruženje, profitabilnost
industrije
Tri dimenzije internacionalnog preduzetništva otkrivaju različite aspekte internacionalnog preduzetništva
● Obim bi značio zavisnost kompanije od međunarodnih prihoda ili broj novih tržišta na
koje je kompanija ušla
● Brzina označava brzinu kojom kompanija ulazi na nova tržišta
● Delokrug bi mogao da bude geografski opseg u okviru koga kompanija deluje
Ishodi internacionalnog preduzetništva, koji mogu biti finansijski i nefinansijski
● Tržišno učešće
● Tehnološki napredak i sticanje novih znanja

23. Karakteristike internacionalnog preduzetništva.

● Internacionalno preduzetništvo predstavlja složeniji proces,
● Veća je raspoloživost resursa,
● Poznavanje nacionalnih kultura zemalja je neophodno,
● Razvoj tehnologije je još značajniji faktor,

9
 ● Veća mogućnost angažovanja multi-talentovanih ljudi,
● Veće su mogućnosti dolaženja do novih tržišta,
● Niži su troškovi radne snage.

24. Izazovi internacionalnog preduzetništva.

● Distanca
● Fizička distanca, u smislu postojanja operacija i poslovnih jedinica u različitim zemljama
● Psihička distanca proizlazi iz faktora kao što su kultura, jezik, obrazovni sistem, politički sistem,
religija i nivo ekonomskog razvoja
● Kontekst u kome se realizuje internacionalni preduzetnički poduhvat uključuje političke,
regulatorne, pravne, poreske, ekološke i druge sisteme različitih država
● Resursi, u smislu obezbeđenja jeftine radne snage ili kreiranja nove, specifične vrednosti (u slučaju
eksperata iz određene oblasti)
U Severnoj Americi, Evropi, Kini i Indiji, kancelarije za poslovanje uglavnom posluju od ponedeljka do
petka. U Izraelu su otvoreni od nedelje do četvrtka. U Saudijskoj Arabiji i UAE, radna nedelja traje od
subote do srede, dok u drugim pretežno muslimanskim zemljama poput Libana, Maroka i Turske, ljudi
rade od ponedeljka do petka ili subote.
Encantos de PuertoRico je osnovan 1998. godine za proizvodnju i plasiranje vrhunske PuertoRican kafe.
Kada je osnivač-izvršni direktor Angel Santiago hteo da se proširi na nova tržišta 2002. godine, on nije
izabrao obližnje tržište SAD, već je umesto toga izabrao Španiju. To je zato što Portorikanci i Španci
imaju slične ukuse u kafi i zbog lakoće poslovanja na španskom, što je značilo manju psihičku distancu
između dve zemlje. Kada je dve godine kasnije, Encantos de PuertoRico ušao u Sjedinjene Države,
fokusirao se u početku na Miami, koji ima brojno latinoameričko stanovništvo.
Izazov koji se nametnuo preduzetnicima iz Ukrajne i Švajcarske pri osnivanju on-lajn kompanije za
upravljanje fotografijama, jeste gde će biti sedište preduzeća. Da li u Ukrajini, koja ima jednostavnu i
nisku poresku strukturu, ali problematičnu pravnu istoriju? Ili u Švajcarskoj, gde su porezi veći, ali je
pravni sistem dobro uspostavljen? Ili Delavare, gde su porezi još veći, ali većina američkih start-up-a ima
sedište? Odluka ovih preduzetnika bila je da baziraju kompaniju u švajcarskom kantonu Zug, koji je
relativno oporezivan.

25. Pojam i karakteristike dot.com organizacija.

Pod dot.com organizacijama podrazumevaju se firme čije se poslovanje odvija na internetu. Postoji više
poslovnih modela ovih organizacija:
1. Model 1: firme koje se bave online prodajom, posluju kao preduzetnici u realnom prostoru i imaju
prihode, troškove ali se sve vrši preko interneta,
2. Model 2: online platforme koje se javljaju kao posrednici u trgovini povezuju kupce i prodavce.
Naplaćuju proviziju ljudima koji preko njih stupaju u kontakte,
3. Model 3: klasični web portali kao prostor na internetu koji se zakupljuje na kome se na jednom
mestu nalazi veliki broj preduzeća,
4. Model 4: sajtovi informativnog i edukativnog sadržaja koji zarađuju na osnovu promocije odnosno
reklame preduzeća.

26. Pojam i karakteristike start up kompanija.

Pod start up kompanijama podrazumevaju se inovativni preduzetnički poduhvati najčešće u tehnološkom
sektoru koji imaju veliki potencijal rasta. Ključne karakteristike ovih kompanija su inovatinost, veliki
domet (skalablinost), izuzetno veliki rizik
Ove komapanije nude potpuno nove proizvode kakvih ranije nije bilo na trzištu ili proizvode koji su slični
nekim proizvodima koji postoje na tržištu, ali su mnogo bolji.
10
Stabilnost ili velika mogućnost rasta znači da su proizvodi ovih kompanija namenjeni potrošačima celog
sveta.
U trenutku kada se pravi ta aplikacija vrlo je neizvesno da li će je potrošači prihvatiti i koliki broj potrošača
će biti zainteresovan za njeno korišćenje, a potrebna su ogromna ulaganja tako da je rizik izuzetno visok.
27. Socijalno preduzetništvo, socijalni preduzetnik i socijalno preduzeće.
Cilj svake zemlje je podsticanje privrednog razvoja. Jedan od ključnih pokretača privrednog razvoja je
razvoj preduzetništva (komercijalnog-profitnog). Zato se fokus održivog razvoja sa ekonomske pomera na
ekološku i socijalnu sferu.
Misija socijalnog preduzetništva je rešavanje društvenih problema na inovativan i ekonomski održivi način.
Prvi oblici socijalnog preduzetništva javljaju se krajem 1980-ih i početkom 1990-ih, najpre u Italiji, 1991.
godine, u pravnoj formi zadruge („socijalne zadruge“). To su bile proizvodno-uslužne organizacije,
osnovane radi rešavanja društvenih problema uz ostvarenje profita. U mnogim zemljama nastala su
preduzeća za zapošljavanje ljudi sa specijalnim potrebama u različitim delatnostima (proizvodnja, usluge) i
u različitim pravnim formama (zadruge, udruženja građana, preduzeća itd.).
• Danas je socijalno preduzetništvo prisutno u većini zemalja sveta.
• Prisutno je u skoro svim delatnostima:
– Turizam,
– Proizvodnja,
– Trgovina,
– Nauka i obrazovanje,
– Kultura....
Socijalno preduzetništvo je proces osnivanja socijalnih preduzeća ili socijalnih preduzetnika koji na
inovativan i ekonomski održivi način rešavaju neki društveni problem.
Socijalni preduzetnici su kreativni pojedinci koji su izrazito motivisani da reše neki socijalni problem.
Osobine socijalnih preduzetnika: inovativnost, sklonost ka riziku, upornost, istrajnosti itd. Motiv socijalnih
preduzetnika: ostvarivanje društvenih ciljeva.
Socijalno preduzeće je privredni subjekat kod koga se zarada, ostvarena prodajom proizvoda i/ili usluga,
ulaže u ostvarenje socijalnih ciljeva.
• Evropska komisija je definisala nekoliko kriterijuma, na osnovu kojih je moguće odrediti da li se
preduzeće može smatrati socijalnim:
– mora da se bavi ekonomskom delatnošću,
– mora da postoji eksplicitni i primarni društveni cilj,
– mora da ima ograničenja u pogledu raspodele dobiti i/ili imovine,
– mora biti nezavisno i
– mora imati inkluzivno upravljanje.
• Socijalno preduzeće nije nevladina organizacija.
• Socijalno preduzeće nije humanitarna organizacija.

11
 • Socijalno preduzeće nije profitno preduzeće.
• Socijalno preduzeće nije društveno preduzeće iz perioda Socijalizma.
• Zapošljavanje ljudi koji teže dolaze do posla.
• Smanjenje siromaštva.
• Socijalna inkluzija.
• Pružanje usluga osetljivim društvenim grupama.
• Zaštita životne sredine.
• Unapređenje nauke, kulture, sporta, zdravlja....

28. Ciljevi i motivi socijalnog preduzetništva.

• Zaštita životne sredine
• Korišćenje štampane PVC folije sa bilborda za izradu torbica.....
• Reciklaža PVC folije čije je vreme poluraspada u prirodi više od 1500 godina, a ne sme se
spaljivati.
• Zapošljavanje i obuka žena
• Zapošljavanje nezaposlenih žena, starijih od 55 godina kojima je teško da pronađu posao i
obezbede sebi redovne izvore prihoda.
• Ostvareni profit se koristi za za obuku žena preko 50 godina za krojačke poslove, nabavku novih
mašina i razvoj posla.
• Aktivno učešće mladih u pružanju usluge dostave najstarijim sugrađanima i olakšavanju njihovih
svakodnevnih aktivnosti.
• Spajanjeslobodnog vremena i potrebe za fizičkom aktivnošću sa misijom pomoći drugima i zaštite
životne sredine.
• Angažovanje mladih bez stalnog zaposlenja i iskustva za sticanje prvog radnog iskustva.
• Obavljanje klasičnih profitnih poslova (proizvodnja, pružanje usluga) u svim delatnostima, uz
zapošljavanje marginalizovanih društvenih grupa i raspodelu profita u funkciji unapređenja
njihovog položaja u društvu i socijalne inkluzije.
• Oživljavanje i održavanje tradicije pirotskog ćilimarstva, koja je u periodu između 2007. do 2009.
godine bila potpuno zamrla.
• Zapošljavanje i pružanje pomoći nezaposlenim ženama u Pirotu.
• Osposobljavanje žena za tkanje i pokretanje sopstvenog posla.
Damsko srce
• Osnovala je Slavica Ćirić 2009. godine.
• Bavi se izradom i prodajom Pirotskih ćilima.
• Cilj osnivanja je bio negovanje i očuvanje starih i umetničkih zanata u Pirotu i osposobljavanje
nezaposlenih starijih žena da osnuju sopstvene radionice.
• Zbog nedostatka preduzetničkih sklonosti udruženje je pretvoreno u zanatsku zadrugu u okviru koje
sve žene rade zajedno.

29. Modeli socijalnog preduzetništva.

1. Obavljanje tradicionalnih poslova (proizvodnja, usluge) u oblasti ekologije.

2. Pružanje usluga osetljivim društvenim grupama, na ekonomski održiv način.
3. Obavljanje klasičnih komercijalnih poslova, zapošljavanjem marginalizovanih društvenih
grupa i ulaganjem zarade u rešavanje nekog društvenog problema.
Preduzeća koja obavljaju klasične komercijalne poslove (proizvodnja, prodaja, pružanje usluga), u
oblastima vezanim za zaštitu životne sredine.

12
U isto vreme ostvaruju profit i rešavaju ekološke probleme.
Preduzetnička aktivnost čiji je cilj pružanje usluga osetljivim društvenim grupama:
• starim i bolesnim ljudima,
• deci bez roditeljskog staranja,
• ljudima sa posebim potrebama...
Primarni su socijalni ciljevi (pružanje usluga i pomoć društvenim grupama čije potrebe nisu zadovoljene
na nivou društvenog proseka) uz minimalnu zaradu.
Eko bag

• Prvo ekološko socijalno preduzeće u Srbiji.

• Osnovano je 2010 godine kao udruženje građana.
• Osnivač i predsednik udruženja je Miodrag Nedeljković.
• Bavi se proizvodnjom različitih vrsta tašni, cipela, šešira, novčanika, cirada za automobile i
motore, pernica, futrola za mobilne telefone, teniskih reketa i štapova za golf, kabanica i strunjača
za gimnastiku od recikliranih materijala.
Pirotski potrčko

• Osnovao je bivši rukometaš Aleksa Živković 2012 godine u Pirotu.

• Nudi usluge:
• Kupovina i dostava namirnica;
• Preuzimanja lekova i rezultata;
• Zakazivanje lekarskih pregleda;
• Promocije (leci, društvene mreže, prostor na radnoj opremi);
• Plaćanje računa.
• Usluge dostave su:
• apsolutno besplatne za starije od 70 godina
• ostali sugrađani sami određuju cenu (‘ko koliko da’ ).

SOCIJALNO PREDUZETNIŠTVO U SRBIJI

• Ideje o razvoju socijalnog preduzetništva u Srbiji su se pojavile u okviru procesa kulturnog i

političkog približavanja Srbije Evropskoj Uniji.
• Svest ljudi o ulozi i značaju socijalnih preduzeća je na niskom nivou.
• Socijalna preduzeća se često izjednačavaju sa društvenim preduzećima iz perioda Socijalizma.

ZAKON

• Koncept SP nije na adekvatan način prepoznat u okviru pravnog sistema.

• Postoji nacrt Zakona o SP, ali se na njegovo usvajanje čeka već 2 godine i najavljeno je tek za kraj
2018 godine.
• Povezani zakoni-Zakon o privrednim društvima, Zakon o zadrugama, Zakon o socijalnoj zaštiti,
Zakon o profesionalnoj rehabilitaciji i zapošljavanju osoba sa invaliditetom itd.

DRŽAVNI ORGANI

• Ne postoje reprezentativna tela SP.

• Postoje određeni organi koji se bave rešavanjem socijalnih pitanja:
13
 – Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja,
– Ministarstva za rad i socijalnu politiku,
– Fond za socijalne inovacije,
– Tim za socijalno uključivanje i smanjenje siromaštva.
• Niko od njih nije direkno zadužen da radi na promovisanju i razvoju SP.

NVO

1. Veliki značaj za sektor socijalnog preduzetništva imaju mreže i koalicije:

– Koalicija za razvoj socijalnog preduzetništva (KORSP) - stvaranje podsticajnog okruženja
za razvoj socijalnog preduzetništva
– Mreža socijalne ekonomije Srbije SENS - podsticanje saradnje između SP međusobno i SP
sa organizacijama podrške.

30. Karakteristike preduzetnica i ženskog preduzetništva.

Jedan od načina da se ukaže na posmatrani fenomen jeste da se umesto sintagme „žensko preduzetništvo“
koristi termin „preduzetnice“ ili„žene preduzetnici“ kako bi se ukazalo na potrebu podsticanja poslovnog
angažovanja žena, pre svega, zbog značajnog ekonomskog potencijala
Statistika Ujedinjenih Nacija ukazuje da žene:
● Obavljaju 67% svetskog rada,
● Zarađuju 10% svetskog dohotka,
● Vlasnice su 1% svetskog imetka,
● Predstavljaju 70% nepismenih,
● Zarađuju 15 - 50% manje za isti rad u odnosu na muškarce,
● Predstavljaju 70% osoba koje žive u potpunom siromaštvu
Nekada se za opis uloge žena u društvu koristio model
● 3Ks – Kitchen, Kids and Knitting ili kuhinja, deca, pletenje, nešto kasnije,
● 3Ps -Povder, Papad, Pickles ili puder, kaše i turšija, a danas bi se uloga žene mogla
objasniti modelom,
● 4Es - Electricity, Electronics, Energy, Engineering ili elektroenergetika, elektronika,
energetika, inžinjering.
U zemljama u tranziciji žensko preduzetništvo posmatra se kao socijalna kategorija. Najčešće od
institucija izostaje podrška ženama preduzetnicama. U Srbiji učešće privrednih društava i radnji u
vlasništvu žena je samo 26%.

● Radna mesta koje otvori preduzetnica su sigurnija (ženska preduzeća su manja, ali i
zatvaraju manje radnih mesta),
● Veća briga za zaposlene i međusobne odnose,
● Zaposleni imaju veću podršku za ostvarenje svojih ambicija,
● Više se ulaže u obrazovanje i obuku zaposlenih,
● Uspeh se ne meri samo profitom, već, pre svega, zadovoljstvom kupaca, razvijanjem
sposobnosti zaposlenih i dobrim međuljudskim odnosima,
● Veća je sklonost ka timskom radu,
● Važniji je uspeh preduzeća ili neke ideje nego ego,
● Veći je oprez pri uzimanju kredita i drugim finansijskim odlukama,
● Bave se najviše uslužnim delatnostima zato što one zahtevaju manja početna ulaganja

14
31. Faktori i ograničenja razvoja ženskog preduzetništva.

● Institucionalni i zakonski okvir - Nedovoljno razvijeni institucionalni okvir može

ograničiti formalnu integraciju žena u tržišnu ekonomiju, zbog redefinisanih i promenjenih
rodnih uloga, ograničavajući njihov pristup eksternim resursima,
● Demografski faktori - godine starosti, radni status, obrazovanje,
● Ekonomski faktori - finansijsko stanje preduzetnice, odnosno prihod domaćinstva,
● Motivi ulaska u preduzetništvo mogu se sumirati kroz sledeća tri: samo-potvrđivanje,
zadovoljstvo poslom i samostalnost.

Push faktori Pull faktori

Nedostatak raspoloživih radnih mesta Izazov

Nezadovoljstvo poslom Pozitivno radno okruženje

Nezadovoljstvo zaradom Značaj posla

Uspostavljanje balansa između porodičnih i Nezavisnost

poslovnih obaveza Fleksibilno radno vreme

32. Prepreke i podsticaji razvoju ženskog preduzetništva.

Prema rezultatima nekih istraživanja, kada je reč o preduzetnicama, utvrđeni su sledeći razlozi zbog kojih
se žene teže opredeljuju za realizaciju preduzetničkog poduhvata:
● 42% - nema finansijskih mogućnosti,
● 14% - nema vremena/porodične obaveze,
● 11% - nezainteresovanost/nema potrebe/motiv,
● 8% - godine starosti/zdravstveno stanje,
● 6% - ima ili očekuje posao,
● 5% - veliki rizik/strah od neuspeha/konkurencije,
● 4% - nema dobru/jasnu ideju,
● 2% - nepovoljni uslovi (krediti, administracija, opšte stanje).
Radi lakšeg prevazilaženja navedenih prepreka ili kao njihova ravnoteža koriste se različiti mehanizmi
podrške ženskom preduzetništvu
Neki od njih su:
● Fondovi za razvoj ženskog preduzetništva
● Posebne kreditne linije
● Poslovni inkubatori za žene
● Osnaživanje žena preduzetnica
● Uvođenje poreskih olakšica
● Promocija uspešnih preduzetnica

✵ KIKI-KORE – od nezaposlene žene do najuspešnije preduzetnice

● Radnja za proizvodnju peciva i kolača SZR ‘’KIKI-KORE, vlasnce Dušice Tričković iz Niša,
osnovana je 2004. godine kao mala zanatska radionica za proizvodnju kora za pite. U
nedostatku zaposlenja, bez ikakve pomoći sa strane, Dušica je započela posao izrade peciva
i kora iz sopstvene kuhinje, a jedino osnovno sredstvo bio joj je obični kuhinjski šporet i
jedna mašina za proizvodnju kora.
15
 ● Danas na tržištu nudi širok asortiman proizvoda, najtraženiji su štapići sa susamom i
makom, kiflice sa sirom, perece raznih ukusa, vanilice, kruškice i sitni posni kolači. U
radnji je zaposleno 20 žena, te je radnja jedan odličan primer uspešnog ženskog
preduzetništva. Svoje proizvode plasira u gradovima širom Srbije, kao što su: Beograd,
Aranđelovac, Kragujevac, Kruševac, Lazarevac, Kraljevo, Pirot, Dimitrovgrad, Prokuplje,
Blace, Niš, Leskovac, Vranje. Dušica Tričković je dobitnica nagrade Oportunity banke za
najuspešniju preduzetnicu 2013. godine, zlatne medalje za takmičenje u spremanju jela od
višnje na manifestaciji DANI OBLAČINSKE VIŠNJE, kao i nagrada DAMA GODINE i
Najžena 21 veka.

33. Pronalaženje ideje za novi posao.

Poslovna ideja predstavlja zamisao budućeg posla (proizvoda/usluge koje treba ponuditi potrošačima) čiji
izvor mogu biti izumi/inovacije ili neki postojeći proizvodi/usluge. Pronalaženje poslovne ideje
podrazumeva maštu, stvaralačku fantaziju, inspirativnost, dosetljivost, inovatorski dar, tj. sposobnost za
pronalaženje novih, izvornih rešenja.
Pojedinac nikada ne može biti siguran kada će mu neka ideja „pasti na pamet“. Određene aktivnosti
mogu pomoći pojedincima u pronalaženju poslovnih ideja. Neke od tih aktivnosti su:
♣ Posmatranje okoline i praćenje trendova,
♣ Pronalaženje praznina na tržištu,
♣ Korišćenje hobija, radnog iskustva, znanja i veština,
♣ Korišćenje novih originalnih ideja.

34. Posmatranje okoline i praćenje trendova.

Poslovne ideje su svuda oko nas, i ako ih ne vidimo. Ljudi mogu razviti sposobnost prepoznavanja nekih
specifičnosti (između ostalog i poslovnih ideja) posmatranjem okruženja. Namerno pretraživanje
pomaže u pronalaženju poslovnih ideja jer stimuliše mozak pojedinca da bude fokusiran na promene koje
mogu biti izvor poslovnih ideja.
Potencijalni preduzetnici mogu vršiti i detaljne analize trendova kako bi uočili promene u okruženju koje
dovode do promena navika stanovništva. Veliki uticaj na promene navika stanovništva mogu imati:
♦ Ekonomski trendovi,
♦ Društveni trendovi,
♦ Tehnološke inovacije,
♦ Politička dešavanja i zakonske promene i sl.
Analiza ekonomskih trendova je važna jer se na osnovu nje može proceniti ko ima novca za trošenje i na
šta ga troši. Najbitnije je prepoznati događaje koji mogu uticati na promenu načina trošenja novca.
Praćenje socijalnih trendova može biti korisno za uočavanje izmenjenih potreba stanovništva i ponudu
novih proizvoda/usluga kojima se te potrebe mogu zadovoljiti.
Neki od trendova koji utiču na promenu ponašanja stanovništva su:
❖ Sve veći stepen digitalizacije i primena Interneta u svim aspektima života,

16
 ❖ Korišćenje mobilnih uređaja (telefona i lap-top-a) za obavljanje poslova,
❖ Promena porodičnog obrasca zaposlenosti (oba supružnika zaposlena)
❖ Sve veća prosečna starost populacije,
❖ Rastuća usresređenost na zdravlje i lep izgled,
❖ Novi oblici kreiranja i distribucije muzike,
❖ Inovativni vidovi zabave,
❖ Rastuća mobilnost populacije,
❖ Obrazovanje na daljinu,
❖ Rastuća raznovrsnost radnih mesta i povećana raznolikost kadrova itd.
Tehnološke inovacije, često dovode do promene načina zadovoljenja osnovnih ljudskih potreba i pojave
velikog broja novih pratećih proizvoda i usluga. Proizvodi koji nastaju kao rezultat tehnoloških inovacija
se obično mogu dopuniti velikim brojem pratećih proizvoda i usluga. Političke i zakonske promene
pružaju mogućnost za dobijanje poslovnih ideja. Novi zakoni pružaju mogućnost da preduzetnici otvore
nova preduzeća kako bi pomogli kompanijama, pojedincima i vladinim agencijama da se ponašaju u
skladu sa tim zakonima.

35. Pronalaženje praznina na tržištu.

Na svakom tržištu prisutne su određene praznine – proizvodi/usluge koji su potrebni potrošačima ili koje
jednostavno žele, a da nisu dostupni na određenim lokacijama ili nisu dostupni uopšte. Do informacija o
ovim proizvodima nekada se dolazi slučajno, ali se do njih može doći i namernom pretragom. Potrebno je
da se potencijalni preduzetnici fokusiraju na određene grupe potrošača koji imaju drugačije potrebe, a koje
nisu zadovoljene.
Ljudi mogu doći do informacija o prazninama i na tržištu i na druge načine:
♣ Na osnovu ličnog iskustva - Kada ne mogu naći proizvod ili uslugu koji su im potrebni do ideje da
sami počnu proizvoditi takav proizvod ili pružati takvu uslugu;
♣ Kroz razgovor sa prijateljima ili putem foruma, na društvenim mrežama i slično, gde se na osnovu
nezadovoljstva određene grupe potrošača shvata da na tržištu nedostaje određeni proizvod/usluga.
♣ Prepoznavanje problema koje ljudi svakodnevno imaju u životu i pronalaženje načina da se oni
reše.

36. Korišćenje znanja, iskustava i hobija.

Istraživanja pokazuju da je najveći broj poslovnih ideja bazira na znanjima i veštinama stečenim na
prethodnim radnim mestima 45%, dok je hobi izvor ideja u 16% slučajeva. Znanja koja je pojedinac stekao
na prethodom poslu olakšavaju mu organizovanje sopstvenog poslovanja na isti ili sličan način. Kontakti
sa kupcima i dobavljačima koje je pojedinac stekao obavljanjem određenog posla mogu biti vrlo korisni za
razvoj sopstvenog posla.
Dugogodišnje iskustvo na određenom poslu, pruža mogućnost pojedincu da shvati kako može
modifikovati postojeće proizvode, poboljšati postojeće usluge. Koristan izvor ideja su reklamacije
kupaca i primedbe koje kupci daju putem web sajtova. Prilikom distribucije se često uočavaju problemi
vezani za pakovanje, ambalažu i slično, koji mogu biti izvor ideje za povećanje vrednosti proizvoda u
sopstvenoj režiji.
Hobi i lična interesovanja, takođe, mogu iz aktivnosti koje se rade u slobodno vreme da prerastu u posao
koji nudi potrošačima veću vrednost u odnosu na postojeće poslove sa tržišta. Preduzetnik radi ono što voli

17
tako da unosi mnogo više entuzijazma, strasti i znanja u odnosu na druge preduzetnike i vrlo često nudi
neku dodatu vrednost.

37. Pronalaženje novih, originalnih ideja.

Nekada ljudi znaju čime žele da se bave, ali nemaju ideju o tome kako bi tačno izgledao njihov proizvod
usluga. Naučnici su razvili i određene tehnike kojima se može uticati na povećanje kreativnosti u funkciji
pronalaženja originalnih ideja:
1. Brainstorming - Okupi se grupa od nekoliko osoba, kojoj se predstavlja problem i od koje se
zahteva da izloži što više ideja. Preduzetnik određuje smernice koje usmeravaju traženje ideja.
Članovi tima iznose ideje. Po završetku iznošenja ideja vrši se njihova ocena. Svaki učesnik dobija
formular, sa kriterijumima za ocenu i svim iznetim idejama. Posle ocene ideja, formira se rang lista
najbolje ocenjenih ideja i prihvata uglavnom ona koja je najbolje pozicionirana.
2. Delfi metod - Višefazni pristup rešavanja problema uz pomoć eksperata sa kojima se komunicira
pismenim putem i koji ideje iznose anonimno. Traženje predloga od eksperata. Lista predloga koja
se ponovo šalje ekspertima kako bi je upotpunili novim predlozima ili izmenom postojećih. Sve
predloge ocenjuju eksperti. Ova metoda je zahtevnija i skuplja. Preduzetnici je koriste kada žele
originalna rešenja.
3. Problemska analiza - Traži se mišljenje grupe o tome kako otkloniti neki problem na postojećem
proizvodu/usluzi. Grupi se objasni problem, a od članova grupe se očekuje da iznesu svoje
mišljenje i razmišljanja o ozbiljnosti problema, kao i ideje o tome kako bi oni rešili problem.
4. Fokus grupe i slično.

38. Prepoznavanje poslovnih prilika (šansi).

Dolaženje do ideja vrlo teško, ali i kada se pronađe ideja treba biti vrlo oprezan jer nije svaka ideja dobra.
Poslovna ideja je dobra samo ako je tehnički izvodljiva. Ona mora imati tržište koje nosi određeni
finansijski potencijal da bi bila prihvatljiva. Potrebno je da tržište nije prezasićeno ili zatvoreno i
potrošačima ponuditi dodatnu vrednost.
Ako ideja ispunjava prethodne kriterijume ona predstavlja poslovnu priliku. Poslovna prilika je povoljan
set okolnosti koji stvara potrebu za novim proizvodom ili uslugom. Da bi se ideja okarakterisala kao šansa
(poslovna prilika), potrebno je analizirati je sa aspekta:
⦿ Atraktivnosti za potrošače- ekonomske isplativosti,
⦿ Izvodljivosti i
⦿ Vremena.
Neophodno je da se novim poslom ponudi proizvod/usluga koji su bolji, na ciljnom tržištu, od
konkurentskih, tj. da novi poslovni poduhvat stekne konkurentsku prednost. Poslovna ideja se može
smatrati šansom, samo ako obećava da će stvoriti prednost u odnosu na neka postojeća preduzeća, tako da
će buduće preduzeće moći da privuče neke njihove potrošaće.
Poslovna ideja se može smatrati šansom, samo ako se proceni da će moći da se realizuje i ostvari
očekivanja preduzetnika ukoliko preduzetnik može obezbediti: novac, radnike, materijal, opremu,
tehnologiju itd za pretvaranje ideje u proizvod, ideja će moći da se realizuje. Ideja ispunjava očekivanja
preduzetnika ako obećava zaradu koja je prihvatljiva preduzetniku i omogućava ostvarenje karijernih
ciljeva preduzetnika.

18
„Put ideje ka uspehu“ treba da bude otvoren. Neophodno je da vremenski period u čijem trajanju novi
posao može pristupiti novom bude dovoljno dug, preduzetnik stigne da vrati uložena sredstva i ostvari
zaradu. Bitno je vreme kada će ući druga mala preduzeća i velika preduzeća.

39. Studija izvodljivosti proizvoda/usluge.

Studija izvodljivosti proizvoda treba da pokaže da li ima smisla nuditi predviđeni proizvod na
određenom tržištu (da li će neko biti zainteresovan da ga kupi) i kakva se tražnja može očekivati.
Uključuje:
♦ Testiranje koncepta proizvoda:
❖ Detaljan opis koncepta proizvoda,
❖ Njegovu ocenu od strane stručnjaka i potrošača;
♦ Ocenu moguće tražnje za proizvodom/uslugom:
♦ Anketiranjem potrošača,
♦ Na osnovu rezultata sekundarnih istraživanja.
Detaljan opis koncepta proizvoda/usluge uključuje:
♣ Detaljan opis proizvoda/usluge,
♣ Određivanje potencijalnih potrošača (ciljne grupe),
♣ Predviđanje korisnosti proizvoda/usluge,
♣ Određivanje načina na koji će se proizvod/usluga distribuirati.
Cilj ovih aktivnosti je da potencijalni preduzetnik razmisli o svakom detalju vezanom za
proizvode/usluge i da se potencijalnim potrošačima što više približe budući proizvodi/usluge. Opis
koncepta novog proizvoda/usluge se može odštampati u obliku kraće brošure i pokazati određenoj grupi
ljudi (5-10), koji dobro poznaju granu, u koju preduzetnik želi da uđe, kako bi procenili da li je koncept
realan i kako bi dali određene sugestije za unapređenje proizvoda/usluge. Mnogi potencijalni
preduzetnici ovo rade na neformalan način, kroz razgovor ili fokus grupe.
Ispitivanje tražnje za proizvodom/uslugom se može uraditi, anketiranjem određene grupe potencijalnih
potrošača (20-30).
Treba proveriti:
♣ Da li će uopšte kupovati proizvod?
♣ Kolike su njegove potrebe za proizvodom?
♣ Koliko je spreman da plati?
Poželjno je da pitanja budu bazirana na prethodnom iskustvu, a ne na željama. Treba pitati potrošača da li
je u prošlosti kupovao slične proizvode (a ne da li će kupovati novi proizvod (može biti neiskren)?
♦ Ako nije kupovao treba ispitati da li mu nisi bili potrebni ili nije bio zadovoljan postojećom
ponudom.
♦ Ako je kupovao treba proveriti koji su elementi imali ključni uticaj na izbor proizvoda
prilikom prethodnih kupovina.
19
Treba pitati kada je poslednji put kupio sličan proizvod i koliko ih često kupuje? da bi se procenilo
kolike su potrebe potrošača za određenim proizvodom. Treba pitati potrošača koliki mu je budžet i koliko
je plaćao slične proizvode u prošlosti ? da bi se proverilo koliko je spreman da plati budući proizvod.
Na osnovu analize proizvodne izvodljivosti može se steći približan uvid u to koliko je interesovanje među
potencijalnim kupcima i da li ima smisla proizvoditi i nuditi proizvode/usluge (onako kako ga je
preduzetnik zamislio) privući određeni broj potrošača. Ova analiza daje informacije o tražnji koja se može
očekivati, na osnovu koje se mogu planirati budući obim prodaje, poslovni prihodi i poslovna dobit.

40. Analiza grane/ciljnog tržišta.

Podrazumeva ispitivanje atraktivnosti grane u koju preduzetnik želi ući i ciljne grupe potrošača (ciljnog
tržišta) koju želi osvojiti. Cilj je da se identifikuju faktori koji direkno utiču na veličinu prosečne zarade
koja se u njoj ostvaruje na osnovu koje se određuje njena atraktivnost.
Neki od najznačajnijih faktora koji utiču na atraktivnost grane za preduzetnika su:
♦ Ekonomske karakteristike grane,
♦ Konkurentska struktura grane,
♦ Promena konkurentske strukture grane itd.

Ekonomske karakteristike grane su bitne jer pokazuju potencijal grane za sticanjem zarade (stvaranjem
vrednosti). Određene su:
❖ Fazom u životnom ciklusu grane (fragmentirane , grane u nastajanju, zrele grane i opadajuće
grane).
❖ Veličinom tržišta,
❖ Stopom rasta i sl.

20
Fragmentirane grane karakteriše veliki broj učesnika (uglavnom MSP) približno iste veličine od kojih
nijedno nije u situaciji dominacije, niti ima moć oblikovanja događaja u grani, prihvataju cenu koju im
tržište diktira (minimizira profit), ulazne barijere nisu visoke, nemaju veliki profitni potencijal.
Grane u nastajanju su nove grane u kojima još uvek nije došlo do standardizacije proizvodnih postupaka
i tehnologija, karakterističan je visok stepen neizvesnosti tako da se ne može realno proceniti profitni
potencijal. Zrele grane karakteriše mali rast tražnje, veliki broj lojalnih kupaca i niska stopa inovacija,
razvojni potencijal je već iscrpljen, tako da ne nose veliki profitni i razvojni potencijal preduzetniku.
Opadajuće grane su one u kojima postepeno dolazi do redukovanja ponude, imaju najmanji profitni
potencijal.
Novi poduhvati imaju veće šanse za uspehom u mladim granama gde je niži stepen standardizacije
proizvoda/poslovnih procesa i manja lojalnost potrošača postojećim firmama nego u zrelim i opadajućim
granama. Za nove poduhvate su atraktivnija velika tržišta jer je njihov profitni potencijal najveći.
Poželjne su grane koje imaju veći rast tržišta, jer se u tom slučaju novi poslovni poduhvati orijentišu na
zadovoljavanje potreba novih kupaca koji postojećim konkurentima nisu u fokusu.
Najatraktivnije za preduzetnike su grane koje su mlade u kojima su proizvodi na početku životnog ciklusa i
koje su fragmentirane. Mala atraktivnost je u granama gde su prisutne veoma jake kompanije i u kojima su
visoke ulazne barijere. Da bi se procenio profitni potencijal budućeg posla vrlo je bitno proceniti i
karakteristike tržišta na koje preduzetnik želi ući (lokalno tržite, nacionalno globalno) i izabrati određenu
grupu potrošača koja će predstavljati ciljno tržište.
Segmentacija se može izvršiti na osnovu različitih faktora kao što su:
♣ Demografski (godine, pol, veličina porodice, obrazovanje, zanimanje),
♣ Geografski (region, država, grad, opština),
♣ Ekonomski (visina dohotka),
♣ Korisnost (karakteristika koje proizvod nudi) i sl.
Bitno je da izbrana grupa potrošača bude dovoljno velika da omogući preduzeću zaradu, a dovoljno mala
da ne postane privlačna velikim kompanijama.

41. Analiza organizacione izvodljivosti.

Analiza organizacione izvodljivosti se radi da bi se ispitalo da li postoji osoba/tim ljudi koji će uspešno
donositi odluke i voditi novi posao i da li se mogu obezbediti potrebni resursi za pokretanje novog posla.
Drugim rečima potrebno je proceniti da li postoje:
♦ Preduzetnički,
♦ Organizacioni i
♦ Ekonomski kapaciteti.
Treba proceniti da li je potencijalni preduzetnik sposoban:
⦿ Da samostalno odlučuje,

21
 ⦿ Kombinuje resurse,
⦿ Prepoznaje šanse sa tržišta itd.
Veliku prednost može imati prethodno menadžersko i preduzetničko iskustvo. Preduzetnici koji imaju
veliki broj ličnih i profesionalnih kontakata su u prednosti jer mogu da prikupe više informacija o tržištu,
potrošačima, proizvodima, uslugama, organizaciji posla i sl. Takođe mogu potražiti savet ili pomoć u vezi
organizacije posla, od postojećih preduzetnika ili menadžera preduzeća koji se bave istim ili sličnim
poslovima.
Vrlo je bitno proceniti da li se mogu obezbediti:
● Materijalni resursi (novac, oprema, materijal itd.),
● Nematerijalni resursi (zaposleni određenih znanja i kompetencija),
● Adekvatan poslovni prostor na odgovarajućoj lokaciji itd.

42. Analiza finansijske izvodljivosti.

Podrazumeva da se proceni:
● koliko je novca potrebno za početak posla,
● kolika se zarada može očekivati i
● koji je mogući period povraćaja ulaganja.
Treba ispitati šta je sve potrebno nabaviti i po kojoj ceni. Kada se izračuna ukupno početno ulaganje
potrebno je predvideti kako se može obezbediti potreban novac. Da bi se procenila zarada najbolje je
posmatrati poslovanje postojećih preduzeća. Poželjno je analizirati poslovanje preduzetnika u istoj grani,
kako bi se dobile informacije o mogućem obimu prodaje i cenama.

Potencijal poslovne Mali Osrednji Veliki

ideje (-1) (0) (1)

1.Stepen u kome ideja: mali srednji veliki

a. Koristi prednosti
trendova iz
okruženja
b. Rešava problem
c. Popunjava gep
na tržištu
2.Pravovremenost
ulaska na tržište
ne u pravo vreme oko pravog vremena u pravo vreme
3.Stepen u kome ideja
dodaje vrednost za
potrošače ili krajnje

22
korisnike veoma srednji visok
4.Stepen u kome su mali osrednje
potrošači zadovoljni
konkurentskim
proizvodima koji već
postoje na tržištu vrlo zadovoljni zadovoljni nezadovoljni
5.Stepen u kome ideja
zahteva promenu
uobičajene prakse i
ponašanja potrošača

znatne promene umerene promene male promene

Pitanja vezana za Mala atra-ktivnost (- Osrednja atra- Velika atra-ktivnost
granu 1) ktivnost (0) (1)
Mnogo Nekoliko Nema ih
1.Broj konkurenata
Faza zrelosti ili Faza rasta Faza nastajanja
2.Faza životnog ciklusa opadanja Umerena Velika
grane Mala ili nulta Žele da imaju Moraju imati
Ambivalentan
3Stopa rasta grane
Mala Srednja Velika
4.Značaj proizvoda/
usluge za potrošače
4.Stopa rentabilnosti
grane

Pitanja vezana za Mali potencijal Osrednji Veliki

potrošače i ciljno (-1) potencijal potencijal
tržište (0) (1)
1.Identifikacija ciljnog Teško identifikovati Može se Identifikovano
tržišta na koje identifikovati
treba ući
2.Mogućnost stvaranja Ne postoji Postoji
“ulaznih barijera” Velike mogućnosti
za potencijalne
konkurente
3.Kupovna moć Mala Umerena Velika
potrošača
4.Lakoća upoznavanja
potrošača sa Mala Osrednja Velika
novim
23
 proizvodom Mali
5.Razvojni potencijal Osrednji Veliki
ciljnog tržišta

Pitanja vezana za osnivače Mali Osrednji Veliki

potencijal potencijal potencijal
(-1) (0) (1)
1.Iskustvo i poznavanje grane osnivača Nema ga Prihvatljivo Veliko
2.Prethodno preduzetničko iskustvo Nema ga Prihvatljivo Veliko
osnivača
3.Kontakti i mreže koje osnivač ima u grani Nema ih Osrednji Brojni
4.Stepen u kome potencijalni proizvod Mali Osrednji
ispunjava ciljeve i preferencije osnivača Ne postoji Veliki
5.Verovatnoća da tim zajednički pokrene i verovatnoća Može Vrlo
razvije posao verovatno

Finansijski aspekt Mali potencijal Osrednji Veliki

(-1) potencijal potencijal
(0) (1)
1.Početni kapital Veliki Umereni Mali
2.Broj načina za sticanje Jedan Dva ili tri Više od 3
prihoda (zarade)
3.Vreme za ulazak u zonu Više od 1 godine 3-6 meseci Manje od 3 meseca
rentabilnosti
4.Finansijski rezultat Mali Umereni Veliki
sličnih preduzeća
5.Mogućnost dobijanja Mala Srednji Velika
sredstava iz
povoljnih izvora
(subvencija)

Konačna ocena Mali Osrednji Veliki

potencijal potencijal potencijal

1. Potencijal poslovne ideje

2. Pitanja vezana za granu
3. Pitanja vezana za potrošače i ciljno tržište
4. Pitanja vezana za osnivače
5. Finansijski aspekt
UKUPNO

43. Procena start up ideje.

24
44. Startovanje od nule ponudom potpuno novog proizvoda/usluge.

Preduzetnici mogu da koriste finansiranje iz “4 F” izvora:

✵ Founders – osnivači,
✵ Family – Porodica,
✵ Friends – Prijatelji,
✵ Fools – budale.
Prve tri imaju skroman finansijski kapacitet u Srbiji.
Porizvodi i usluge moraju biti upotrebljive potrošačima, odnosno potencijalnim korisnicima. Svaki
potrošač kupuje proizvod/uslugu u cilju zadovoljenja određene individualne potrebe. Preduzetnik koji nudi
najbolju uslugu na tržištu i/ili najbolju uslugu na tržištu biće uspešniji. Sama važnost razvoja novog
proizvoda/usluge ogleda se u krajnjoj profitabilnosti preduzeća. S obzirom da se potrebe i želje kupaca
stalno menjaju, potrebno je vršiti kontinuirano istraživanje tržišta i u skladu sa dobijenim podacima
formirati ponudu na tržištu.

45. Startovanje od nule ponudom sličnih proizvoda.

Preduzeće svoje poslovanje startuje ponudom komplementarnih proizvoda onim koji već postoje na tržištu.
Ovde je jako važna diferencijacija proizvoda preduzeća od onih sličnih karakteristika konkurencije.
Preduzeće nudi postojeće, poboljšane proizvode, u cilju privlačenja potrošoča. Kontinuiranom analizom
tržišta sgaledavaju se karakteristike proizvoda konkurenata, ali i ključni atributi proizvoda koje preduzeće
može da iskoristi za ostvarivanje poslovnog uspeha.

46. Startovanje od nule ponudom novog proizvoda na internetu.

Danas brendovi promovišu svoje proizvode i usluge preko influencer-a, blogera itd. Prilikom odabira
društvenih mreža za plasiranje novog proizvoda na internetu, neophodno je precizno odrediti ciljno tržište.
Usled različitih preferencija potrošača koji pripadaju različitim generacijama, brednovi imaju poteškoća pri
širenju svesti o svom novom proizvodu, a takođe i u prodaji istog.
Prema najnovijim istraživanjima Facebook je sada najkorišćenije sredstvo za reklamiranje i promociju
novih proizvoda nakon televizije.
Pre lansiranja potrebno je imati dobro definisan, detaljan plan, koji sadrži precizno definisanu strategiju i
ciljeve vezane ciljnu grupu i procenu konkurencije, odabir platforme za brend, kao i za promociju.
Potrebno je napraviti mejl preko koga će ljudi moći da saznaju nove informacije vezane za lansiranje
novog prozivoda preduzeća, a takođe je jako bitno i održavati lojalnost sa stečenim kupcima.

47. Franšizinh kao način ulaska u posao.

Franšizing se proučava sa različitih aspekata:
✵ Kao izvor resursa,
✵ Kao poslovni aranžman (ugovor),
✵ Kao strategija startovanja novog biznisa,
✵ Kao strategija distribucije robe i usluga.
Primalac franšize (preduzetnik) posluje po receptu davaoca franšize. Davalac franšize preduzetnika
ograničava u primeni novih ideja. Franšizing je dvostruko koristan za primaoca franšize jer se uči
preduzetničkom ponašanju i proverava svoje preduzetničke sposobnosti. Primalac franšize koristi svoje

25
resurse, a stiče najvredniji resurs – klijente. Klijenti se obično sećaju mesta gde su kupili proizvod i
kvaliteta usluge, a ne vlasnika ‘’recepta’’.

48. Kupovina licence kao strategija ulaska u posao.

Licenciranje se može definisati kao sporazum dveju strana, gde jedna strana ima vlasnička prava nad
nekon infromacijaom, procesom ili tehnologijom, zaštićenom patentom ili autorskim pravom. Druga strana
može koristiti to vlasničko pravo uz plaćanje dogovorene naknade. Licenca je pravo na korišćenje tuđeg
patenta.
Preduzetnik lizencu može koristiti za startovanje preduzetničog poduhvata. Licenca može predstavljati
njegov preduzetnički poduhvat.
Licenca je vrsta intelektualnog kapitala i spada u najvrednije resurse za vlasnika partnera. Naknada za
korišćenje licence može se plaćati prema uslovima koje su ugovorene strane dogovorile. Naknada se plaća
dok se poslovanje odvija.
Nedostaci ovakvog ulaska u posao su:
● Ne izražava se kreativna i inovativna karakteristika preduzetnika,
● Stvara se zavisnost od drugih entiteta,
● Može prerasti u naviku posao,
● Ubija kreativnost.

49. Kupovina uspešnog posla.

50. Kupovina neusšešnog posla.

51. Elementi biznis plana

Biznis plan predstavlja pisani dokument koji sadrži detalje vezane za novi posao i ocenu njegove
finansijske opravdanosti. Radi se kada preduzetnik konkuriše za dobijanje finansijskih sredstava ili učešće
u poslovnom inkubatoru. Uloga biznisa plana je da potencijalnim investitorima pokaže da je ideja za
budući posao ekonomski opravdana, kao i da natera preduzetnika da detaljno i objektivno sagleda svaki
segment budućeg poslovanja i izvrši sve potrebne analize za dobro usmeravanje novog posla. Pošto biznis
plan može imati različitu namenu i korisnike, njegov sadržaj i forma se mogu razlikovati. Ne postoji
univerzalna forma i struktura biznis plana.
Obično biznis plan sadrži:
● Naslovnu stranu,
● Sadržaj,
● Rezime biznis plana,
● Osnovne podatke o preduzetniku,
● Opis poslovanja,
● Opšti opis poslovanja/delatnosti,
● Opis proizvoda/usluge,

26
 ● Opis pravne forme i vlasništva,
● Analizu okruženja,
● Analizu opšteg okruženja,
● Analizu konkurentskog okruženja,
● Marketing plan,
● Istraživanje tržišta i plan prodaje,
● Plan marketing miksa,
● Plan operacija,
● Plan lokacije,
● Generalni opis proizvodnog procesa/toka operacija,
● Plan objekata i opreme,
● Plan potrebne radne snage, sirovina i materijala, nabavke i zaliha,
● Organizacioni plan,
● Prikaz organizacione strukture,
● Opis menadžmet tima i ključnih osoba u preduzeću,
● Opis organa upravljanja,
● Strategiju i politike obezbeđenja i razvoja kadrova,
● Finansijski plan,
● Plan investicionih ulaganja,
● Plan izvora finansiranja,
● Finansijske projekcije,
● Racio analizu,
● Analizu osetljivosti,
● Dodatke/priloge. 

52. Naslovna strana, sadržaj i rezime biznis plana.

Primer naslovne strane biznis plana:
Podnosilac kreditnog zahteva
PREDUZETNIK: MILAN ALEKSIĆ
Namena kredita:
Kupovina poslovnog prostora sa zemljištem za osnivanje restorana
U Nišu, novembra 2018. godine
27
 Naslovna strana je prvi element biznis plana, zato je vrlo bitno da bude estetski dobro sređena i da
sadrži osnovne informacije:
● Naziv podnosioca biznis plana,
● Namena biznis plana,
● Poslovna ideja,
● Datum i mesto podnošenja biznis plana i sl.

SADRŽAJ
1. OPIS POSLA I SVRHA KREDITA.......................................................................4
2. OSNOVNI PODACI O PREDUZETNIKU........................................................6
2.1. Opšte informacije o preduzetniku....................................................................6
2.2. Opis proizvoda i usluga.....................................................................................7
2.3. Tehničko-tehnološka opremljenost..................................................................10
2.4. Kadrovska opremljenost, upravljačka i organizaciona struktura ......................11
3. MARKETING PLAN................................................................................................13
4. OPERATIVNI PLAN................................................................................................21
5. FINANSIJSKI PLAN.................................................................................................27
6. PRILOZI.....................................................................................................................33

Sadržaj biznis plana daje informacije o delovima iz kojih se sastoji biznis plan i brojevima stranica na
kojima se ti delovi nalaze.
Rezime je sažeti prikaz biznis plana koji omogućava čitaocu da se brzo upozna sa sadržajem, dođe do
ključnih informacija o budućem poslu i upozna se sa zahtevom podnosioca biznis plana. Rezime se nalazi
na početku biznis plana, ali ga treba pisati na kraju posla, kada svi elementi biznis plana budu završeni i
kada informacije o statičkim i dinamičkim ocenama budućeg posla budu dostupne.
U rezimeu na jasan i koncizan način treba prezentovati:
● Poslovnu ideju i plan njene realizacije,
● Navesti namenu biznis plana,
● Prikazati iznos potrebnih finansijskih sredstva,
● Obrazložiti najvažnije pokazatelje kojima se dokazuje ekonomska opravdanost planiranog
poslovnog poduhvata.
Rezime treba pisati tako da bude jednostavan, jasan i koncizan (da ne premaši obim od dve-tri strane) i
da sadrži najbitnije informacije o svakom od elemenata biznis plana, date onim redosledom kako se
pojavljuju u samom biznis planu.

28
53. Opis poslovanja.

❖ Misija - specifičan identitet budućeg preduzeća, naglašava ključne poslove i pravi razlika u
odnosu na druga slično pozicionirana preduzeća.
❖ Vizija - šira slika preduzeća u budućnosti u očima preduzetnika.
❖ Ciljevi - rezultati koje treba ostvariti u određenom periodu.
♣ Definisati proizvodni program i opisati karakteristike proizvoda/usluge koje preduzetnik planira da
ponudi potrošačima, njihovu namenu, funkcionalnost, kvalitet.
♣ Ojasniti da li se radi o novom proizvodu/usluzi ili je poboljšan postojeći, kao i trajanje na tržištu.
♣ Napomenuti da li postoje i dopunski proizvodi/usluge, da li postoje supstituti za glavne i dopunske
proizvode i itd.
♣ Naglasiti specifične karakteristike proizvoda/usluge po kojima se on razlikuje od konkurentskih,
sticanje konkurentske prednosti.
♣ Navesti gde će preduzeće biti locirano i proceniti da li je takva lokacija prihvatljiva obzirom na
delatnost.
♣ Obrazložiti da li će se koristiti sopstveni poslovni prostor ili pozajmljeni i opisati izgled prostora.
♣ Napraviti specifikaciju opreme (one najvrednije) koja će biti korišćena i njene karakteristike
(nova/korišćena).
Navesti:
● Pravnu formu,
● Način organizovanja poslovanja,
● Planiranu vlasničku strukturu,
● Način ulaska u posao.

54. Analiza okruženja.

Svako preduzeće posluje u okviru šireg makroekonomskog okruženja i konkretne grane -
konkurentskog okruženja. Zato analiza okruženja treba da obuhvati analizu opšteg i analizu
konkurentskog okruženja.

Opšte okruženje podrazumeva skup faktora koji definišu opšti privredni ambijent koji utiče na poslovanje
svih preduzeća, pri čemu nekim preduzećima može pružati šanse, a drugima predstavljati ograničenje.

29
Cilj analize opšteg eksternog okruženja je da se identifikuju šanse i ograničenja u pojedinim njegovim
segmentima, kao što su:

Analiza ekonomije i ekonomskih trendova treba da pokaže preduzetniku kakvo je ekonomsko stanje jedne
zemlje, regiona ili grada:
● Veličina društvenog bruto proizvoda i procenat izdvajanja podsticajnih sredstava za razvoj
preduzetništva,
● Količina raspoloživog novca na tržištu i njihova dostupnost preduzetnicima,
● Kamatne stope za startup-ove,
● Stopa poreza na dodatu vrednost,
● Životni standard stanovništva,
● Cena radne snage itd.
Analiza stanja u društvu i socijalno-kulturoloških trendova treba da pokaže preduzetniku kako će
demografski tokovi i promene navika, ponašanja i stila života stanovništva uticati na poslovanje njegovog
preduzeća.
Analiza političke stabilnosti, efektivnosti primene zakona i efikasnosti državne administracije može da
pokaže preduzetniku koliki stepen pravne zaštite i sigurnosti može očekivati u budućem poslovanju, kao i
količinu izdvajanja na koja mora biti spreman za izmirenje obaveza prema državi.
Analiza tehnoloških trendova treba da ukaže preduzetniku na stepen primene inovacija i nove tehnologije
u oblasti kojom planira da se bavi.

30
Analiza konkurentskog okruženja podrazumeva analizu strukture grane, identifikovanje ključnih
konkurenata i izvora njihove konkurentske prednosti. Cilj ove analize je da se pokaže u biznis planu kako
buduće preduzeće planira da se bori sa konkurencijom, odnosno kako će preuzeti potrošače postojećim
preduzećima. Treba identifikovati i opisati konkurenciju tj. prikupiti podatke o njihovim prednostima i
slabostima.
Konkurenti se mogu razvrstati na:
● Direktne-preduzeća i preduzetnici koji nude iste ili slične proizvode/usluge onima koje i
preduzetnik planira da ponudi,
● Indirektne- preduzeća koja nude supstitute i koja su usmerena na zadovoljavanje istih
potreba potrošača,
● potencijalni konkurentei još uvek nisu postali ni direktni, ni indirektni, ali to mogu postati u
svakom trenutku.
Do informacija o konkurentima se može doći:
● Proučavanjem marketinških aktivnosti konkurenata,
● Razgovorom sa potrošačima i distributerima,
● Kroz ulogu “misterioznog”potrošača,
● Kroz razgovor sa potrošačima konkurenata,
● Analizom web sajtova konkurenata,
● Proučavanjem časopisa, stručnih publikacija itd.
Kada je na tržištu prisutan veliki broj konkurenata, potrebno je analizirati poslovanje najznačajnijih
konkurenata. Dobijene informacije se posle toga sređuju i na osnovu toga se identifikuju prednosti i
slabosti svakog konkurenta. Na osnovu identifikovanih slabosti konkurencije i svojih raspoloživih resursa i
kompetencija, preduzetnik treba da pronađe elemente na kojima će graditi konkurentnost svog posla i
način (strategiju) za sticanje konkurentske prednosti.

POTENCIJALNE SNAGE POTENCIJALNE SLABOSTI

★ Posedovanje superiornih veština i resursa, ★ Loš pristup finansijskom tržištu i mala

★ Dobra lokacija, finansijska moć,
★ Ponuda novih proizvoda/usluga, ★ Nemogućnost korišćenja efekta ekonomije
★ Ponuda proizvoda/usluga jedinstvenih na obima i krive iskustva,
tržištu koji zadovoljavaju potrebe određene ★ Nedostatak kompetencija u marketingu itd.
grupe potrošača,
★ Ponuda kompletne usluge koja dodaje
vrednost potrošačima itd.

POTENCIJALNE ŠANSE POTENCIJALNE OPASNOSTI

31
 ★ Osvajanje novih segmenata potrošača i
geografskih područja,
★ Smanjenje barijera za ulazak na nova
tržišta,
★ Mogućnost korišćenja novih tehnologija,
★ Mere državne regulative koje podstiču
razvoj preduzetništva u grani gde
preduzetnik želi da uđe itd.
★ Prisustvo velikih konkurenata u grani,
★ Jačanje konkurencija postojećih rivala,
★ Smanjenje tražnje usled smanjenja broja
stanovnika ili zasićenosti tržišta,
★ Jačanje supstituta koji smanjuju tražnju za
proizvodima kompanije itd.

SWOT matrica treba da pomogne preduzetniku da identifikuje opasnosti koje mu prete iz eksternog
okruženja, kao i moguće slabosti sopstvenog posla, odnosno da prepozna probleme sa kojima se njegov
posao može susresti u budućnosti i da pokuša da nađe način da ih što bezbolnije prevaziđe. Analiza
okruženja treba da uveri čitaoce biznis plana da je preduzetnik dobro shvatio svoje okruženje i realno
odredio svoju poziciju na tržištu.

55. Marketing istraživanje i plan prodaje.

Marketing planom treba predvideti:
● Količinu proizvoda/usluga koju će preduzetnik moći da plasira,
● Cene po kojima će ih ponuditi,
● Kanale distribucije i
● Propagandne mere.
Prilikom izrade marketing plana radi se analiza tržišta na osnovu koje se vrši predviđanje prodaje i
oblikovanje marketing miksa koji treba da omogući ostvarenje planirane prodaje
Istraživanje tržišta podrazumeva dobijanje informacija o tome ko će kupovati proizvod/uslugu
preduzetnika, koja je veličina potencijalnog tržišta, koja je najprihvatljivija cena, kanal distribucije itd.
Ona treba da omogući preduzetniku da definiše ciljno tržište, odnosno da napravi profil potrošača koje želi
da opslužuje. Razmisliti koje su informacije o potrošačima bitne, šta je njima važno i šta utiče na njihov
izbor proizvoda/usluge i odluku da li će ga kupiti ili ne.
Pronaći izvore informacija koji mogu biti:
❖ Sekundarni:
♦ Rezultat već sprovedenih istraživanja,
♦ Internet pretraživači,
♦ Društvenie mreže,
♦ sajt agencije za privredne registre,
♦ izveštaj privredne komore,

32
 ♦ Lokalnie banake i mediji ....
❖ Primarni.
Primarno istraživanje može se vršiti primenom sledećih metoda:
▶ Posmatranjem konkurencije,
▶ Anketiranjem potrošača,
▶ Pomoću networkinga sa stručnjacima iz grane,
▶ Primenom fokus grupa.
Preduzetnik u ulozi ‘’misterioznog potrošača’’ može da poseti nekoliko najznačajnijih (najvećih)
konkurenata i proba njihove proizvode/usluge ili potraži ponudu (proizvodi/usluge veće vrednosti).
Preduzetnik stiče kompletnu sliku, o:
▪ Proizvodima/uslugama konkurenata,
▪ Ponašanju konkurenata u prodaji i marketing aktivnostima koje primenjuju,
▪ Načinu organizacije posla,
▪ Uređenju poslovnog prostora,
▪ Ponašanju potrošača,
▪ Frekventnosti korišćenja proizvoda/usluge itd.
▪ Ovim putem, preduzetnik može uočiti nedostatke konkurenata i iskoristiti ih kao šansu za
svoj posao.
Na osnovu rezultata istraživanja, preduzetnik treba:
⦿ Da identifikuje potencijalne potrošače,
⦿ Ispita njihovu lokaciju,
⦿ Trenutne izvore snabdevanja,
⦿ Razloge kupovine i slično,
⦿ obezbedi informacije o obimu prodaje,
⦿ stopi rasta grane u poslednje 3 godine,
⦿ da proceni kakve su šanse za budući rast posla.
Na osnovu prikupljenih informacija preduzetnik treba da bude u mogućnosti da napravi plan prodaje kao
jedan od najznačajnijih delova marketing plana od koga zavise prihodi i profit preduzeća. Planom prodaje
treba predvideti količinu prodaje svih proizvoda i usluga koje preduzetnik može očekivati u određenom
periodu. Za prvu godinu poželjno je raditi plan prodaje za kraće vremenske periode (na mesečnom,
kvartalnom, polugodišnjem nivou), dok se za naredne godine obično radi za čitavu godinu.

56. Plan marketing miksa.

33
Da bi se ostvarila planirana prodaja potrebno je napraviti odgovarajući marketing miks, kao kombinaciju
četiri faktora koji determinišu konkurentsku prednost preduzeća za svaku ciljnu grupu potrošača.
Treba odrediti:
♦ Proizvode/usluge koji će biti ponuđeni potrošačima,
♦ Cene svakog proizvoda usluge,
♦ Kanale distribucije i
♦ Promotivne aktivnosti.
Potrebno je da preduzetnik razmisli o svakom detalju proizvoda/usluge i pronađe način da ih učini
atraktivnijim u odnosu na one koji su već prisutni na tržištu.
Da bi proizvod postao atraktivan potrošačima, potrebno je povesti računa o velikom broju elemenata, kao
što su:
o Kvalitet,

o Funkcionalnost,

o Dizajn,

o Pakovanje,

o Etiketa,

o Posleprodajne usluge itd.

Cena predstavlja iznos novca koji potrošači treba da plate da bi dobili određeni proizvod/uslugu. Cena
direkno utiče na prihod i zaradu preduzetnika, a u isto vreme, ona je izraz vrednosti proizvoda, tako da
njena visina šalje poruku potrošačima o određenom kvalitetu koji mogu očekivati kupovinom
proizvoda/usluge.
Preduzetnici mogu koristiti različite metode formiranja cena, kao što su:
❖ Cene zasnovane na troškovima - ukupnim troškovima se doda određena suma koja služi za
formiranje dobiti, odnosno profita (marža),
❖ Cene zasnovane na vrednosti-cena se formira na osnovu onoga što su potrošači spremni da
plate, odnosno na osnovu očekivane vrednosti kupaca,
❖ Cene zasnovane na konkurenciji- preduzetnik cene svojih proizvoda usklađuje sa cenama
konkurencije.
Promocija predstavlja proces komuniciranja između preduzeća i potrošača radi stvaranja pozitivnog stava
kod potrošača o proizvodima i uslugama preduzeća u funkciji njihovog favorizovanja na tržištu.
Preduzetnici mogu koristiti različite oblike masovne i direktne komunikacije:
▪ Privredna propaganda,
▪ Publicitet,
▪ Unapređenje prodaje.

34
Privredna propaganda predstavlja plaćeni oblik masovnog komuniciranja kod koga preduzetnik prenosi
informacije o svojim proizvodima i uslugama potencijalnim potrošačima kako bi ih podstakao na
kupovinu.
Za privrednu propagandu se mogu koristiti različiti instrumenti, kao što su:
♣ Štampani (novine, časopisi i sl.) I elektronski (tv, radio, internet) mediji,
♣ Flajeri,
♣ Katalozi,
♣ Oglasi u “žutim stranama“ telefonskog imenika,
♣ Video oglasi na lokalnim televizijama i sl.
Onlajn promocija:
▶ Baneri,
▶ „pop up” prozori,
▶ Veb sajtovi,
▶ Profili na društvenim mrežama,
▶ Direktnua komunikacija e-mail-om i sl.
Publicitet podrazumeva prenošenje i širenje informacija o nekom preduzeću putem medija masovnog
komuniciranja bez direkne naknade.
Za preduzetnike veoma značajan oblik informisanja su:
⦿ Lične preporuke prijatelja, poznanika, potrošača i sl.,
⦿ Onlajn forumi, putem kojih se prenose informacije o određenim preduzećima na osnovu
iskustava prethodnih korisnika njihovih proizvoda usluga i sl.
Veoma često korišćeni oblik propagande preduzetnika jeste učešće na sajmovima i izložbama. Sajmovi su
mesta na kojima mogu predstaviti svoje proizvode i na kojima potrošači mogu doći u kontakt sa
proizvodima preduzetnika, proveriti njihov kvalitet i upoznati se sa načinom upotrebe. Sajmovi
preduzetnicima mogu poslužiti i za predstavljanje svojih proizvoda i usluga i za direktan kontakt sa
potrošači
Planiranje distribucije treba da odredi način kako će proizvodi biti isporučeni potrošačima:
♦ Direkna isporuka podrazumeva da proizvode isporučuje preduzetnik. To vrlo često preduzetniku
nosi velike troškove, ali postoji potpuna kontrola nad svim operacijama do isporuke proizvoda
krajnjem potrošaču i zadržava se vlasništvo nad proizvodom.
♦ Indirektna isporuka uključuje jednog ili više posrednika između proizvođača i korisnika. Posrednici
mogu biti: trgovina na malo, trgovina na veliko, agenti, brokeri i sl.

57. Plan lokacije.

Plan operacija sadrži informacije o lokaciji na kojoj će biti pozicioniran budući posao, opisuje poslovne
operacije, posebno proces proizvodnje proizvoda/pružanja usluge, prikazuje poslovne objekte, opremu,
35
materijal, radnu snagu, kao elemente koji će biti potrebni za obavljanje poslovnih operacija, ali i
predviđene troškove svakog od navedenih elemenata.
Značaj lokacije
Izbor dobre lokacije jer od nje zavisi mogućnost obezbeđenja odgovarajuće radne snage, troškovi
transporta (blizina nabavnog i prodajnog tržišta), administrativni troškovi, vreme i troškovi potrebni za
registrovanje firme (dobijanje različitih dozvola potrebnih za početak poslovanja), blizina potrošača,
udaljenost konkurentskih preduzeća.
Urbanistički plan
Prilikom planiranja lokacije treba analizirati urbanistički plan područja na kome se planira pokretanje
posla, treba proveriti da li je urbanističkim planom dozvoljeno osnivanje preduzeća takve delatnosti na
određenoj lokaciji. Zatim, treba razmotriti karakteristike makrolokacije (regiona, grada) kao što su:
razvijenost lokalne infrastrukture, demografske karakteristike, lokalnu regulativu, komunalne i javne
usluge, prisustvo konkurencije blizu kupaca, blizinu dobavljača.

58. Opis operacija.

Pod operacijama se podrazumeva nabavka inputa i njihova transformacija u autpute. Karakteristike
operacija su u velikoj meri uslovljene granom u kojoj preduzeće posluje i prirodom poslova koje obavlja.
Ključni sektori među kojima postoje značajne razlike su: proizvodnja i uslužni sektor.
Kao rezultat transformacije inputa u autpute u proizvodnom sektoru nastaju opipljivi materijalni proizvodi,
i proces njihovog dobijanja se može precizno i jasno opisati i pratiti. Zbog činjenice da se kod prozvodnih
preduzeća najznačajnije operacije odnose na proizvodnju, često se kao sinonim za operacije koristi i izraz
proizvodni proces.
Tehnološki proces podrazumeva skup postupaka, procesa i metoda kojima se uz primenu odgovarajuće
opreme i alata dobijaju gotovi proizvodi. Za preduzetnika je vrlo bitno da se dobro upozna sa tehnološkim
postupkom dobijanja proizvoda čiju proizvodnju želi započeti, kako bi mogao uspešno da organizuje posao
i obezbedi potrebnu opremu i pripremi ljude koji će posao obavljati.

Zavisnost od rezultata
Razlike u organizaciji proizvodnih procesa mogu biti uslovljene i karakteristikama dobijenih rezultata
(količini, stepenu diferenciranosti i sl.). Proizvodnja unikatnih proizvoda ili prozvoda po narudžbini,
zahteva vrlo fleksibilnu opremu i primenu jedinstvenih proizvodnih operacija i specifičnih znanja.

36
Masovna i serijska proizvodnja podrazumevaju vrlo specijalizovanu opremu i veliki stepen specijalizacije
radnika.
Zavisnost od namene proizvoda
Karakteristike operacija mogu se razlikovati i na osnovu namene proizvoda. Neki preduzetnici planiraju
proizvodnju finalnih proizvoda namenjenih krajnjim potrošačima i samostalno vrše izbor tehnologije i
određuju karakteristike tehnološkog procesa. Preduzetnici koji planiraju proizvodnju delova i komponenti
finalnog proizvoda velikih preduzeća od njih dobijaju precizne smernice i standarde performansi gotovog
proizvoda u skladu sa kojima obezbeđuju tehnologiju i određuju karakteristike tehnološkog procesa.
Operacije u usloužnom sektoru se najuopštenije mogu prikazati kroz dva potprocesa:
♦ Proces neposrednog izvršenja usluge potrošaču - na primer, serviranje hrane u restoranu, sređivanje
frizure kod frizera, pranje automobila u perionici, isplata gotovine u banci i sl. – front office
♦ Pripremu za izvršenje usluge - na primer, priprema hrane u restoranima, promena posteljine u
hotelima, prikupljanje i provera dokumentacije u banci i sl. – back office

59. Plan objekata i opreme.

U okviru plana operacija treba navesti zemljište i građevinske objekte u kojima će se obavljati poslovna
aktivnost budućeg preduzeća i napraviti specifikaciju potrebne opreme treba opisati građevinski objekat
koji će poslužiti kao poslovni prostor preduzetniku - da li će biti kupljen ili izgrađen novi objekat, da li će
biti iznajmljen postojeći, ili će preduzetnik prilagoditi neki svoj prostor.
Izgradnja objekta
U slučaju da preduzetnik planira izgradnju novog poslovnog objekta, potrebna je detaljna tehničko-
tehnološka analiza opis lokacije i dispozicije objekta, način prilagođavanja postojećoj infrastrukturi,
tehnički opis objekta, njegovu namenu, investicionu vrednost projekta izgradnje.
Ukoliko preduzetnik ne planira da sam izvodi sve poslovne operacije, već namerava da angažuje
podizvođače radova, treba navesti sve detalje vezane za njihov izbor. Takođe treba navesti sve dozvole
koje je potrebno dobiti za početak rada (građevinska dozvola, priključak za korišćenje električne energije,
grejanja i sl.).
Specifikacija opreme
Za svako osnovno sredstvo treba detaljno opisati karakteristike i namenu, navesti da li će se koristiti nova
ili korišćena oprema, da li će biti kupljena ili iznajmljena, navesti nabavnu vrednost i troškove zakupa.
Neophodno je pre izrade biznis plana ispitati tržište nabavke i naći potencijalne dobavljače potrebne
opreme (nabavnu vrednost opreme navesti na osnovu stvarnih cena dobavljača). Na osnovu procenjene
vrednosti osnovnih sredstava koju treba obezbediti može se proceniti potrebno početno ulaganje. Takođe,
na osnovu plana prodaje, kao i planiranih kapaciteta opreme, treba uraditi plan proizvodnje.
Plan nabavke materijala
Na osnovu izabranog tehnološkog postupka i opreme moguće je predvideti material. Zatim se vrši analiza
tržišta nabavke kako bi se proverilo koji se inputi na koji način mogu obezbediti. Cilj ove analize je
sagledavanje mogućnosti nabavke materijala i sirovina za proizvodni proces. Potrebno je sagledati
37
udaljenost tržišta nabavke, mogućnosti isporuke određenih sredstava, kao i njihov kvalitet, cene i uslove
plaćanja. Važno je razmotriti da li postoji mogućnost zamena na tržištu nabavke, da li se nabavka dobija
direktno od proizvođača ili preko trgovaca na veliko.
Plan radne snage
Na osnovu izabranog tehnološkog postupka preciziraju se znanja i veštine radnika koji će raditi u
proizvodnji/pružanju usluga. predviđa se i potreban broj radnika određenih kvalifikacija koji je
neposredno povezan sa tehnološkim procesom.

60. Obračun troškova za planirani obim proizvodnje/prodaje.

Obračun troškova za planirani obim prodaje veoma je značajan jer predstavlja sastavni deo bilansa uspeha
koji se izrađuje u okviru finansijskog plana. Najveći deo rashoda u bilansu uspeha odnosi se na poslovne
rashode koji se upravo predviđaju u okviru plana operacija. Planirane poslovne rashode čine:
♣ Nabavna vrednost prodate robe i/ili troškovi prodatih proizvoda (troškovi materijala, troškovi radne
snage, troškovi energije…),
♣ Troškovi proizvodnih usluga, neproizvodni troškovi i
♣ Ostali poslovni rashodi.
Troškovi materijala
Troškovi materijala po jedinici proizvoda izračunavaju se kao proizvod utrošaka materijala po jedinici
proizvoda i nabavne cene materijala. Kada se planirani troškovi materijala pomnože planiranom količinom
proizvoda dobijaju se ukupni planirani troškovi materijala. Plan troškova materijala treba da sadrži:
• Specifikaciju svih materijala potrebnih za određeni proizvod/uslugu,
• Količinu materijala po jedinici,
• Nabavnu cenu materijala po jedinici,
• Planirani obim proizvodnje i prodaje,
• Troškove materijala (proizvod prethodnih).
Ostali materijalni troškovi
Osim troškova materijala u bilansu se može naći i nabavna vrednost prodate robe, kao i troškovi
proizvodnih usluga, nematerijalni troškovi i ostali poslovni rashodi
Troškovi proizvodnih usluga uključuju: troškove usluga na izradi proizvoda, troškove transportnih usluga,
zakupninu, troškove održavanja, troškove reklame i slično. Većina ovih troškova je varijabilnog karaktera
U nematerijalne troškove mogu se svrstati: troškovi reprezentacije, troškovi premije osiguranja, troškovi
platnog prometa i drugi. Među nematerijalnim troškovima dominiraju fiksni troškovi.
Troškovi radne snage
Značajan deo poslovnih rashoda čine troškovi radne snage (zarade i naknade). Planirani troškovi radne
snage u neto iznosu se izračunavaju kao proizvod utrošaka radne snage (mesečnog broja radnih sati) i cene

38
rada po satu, a Zatim se ovim troškovima dodaje iznos poreza i doprinosa i dobija bruto iznos troškova
radne snage.
Plan radne snage treba da sadrži:
• Strukturu zaposlenih,
• Broj zaposlenih,
• Neto zarade zaposlenih,
• Poreze i doprinose zaposlenih,
• Ostale lične rashode i naknade.
Amortizacija
Amortizacija predstavlja otpisivanje dela vrednosti osnovnog sredstva tokom njegovog veka korišćenja.
Obračunava se za sledeća osnovna sredstva: koncesije, patenti i licence ako imaju ograničen vek trajanja,
građevinski objekti (osim ako nisu kupljeni zbog prodaje), postrojenja, oprema, alat i sve ostale nekretnine,
kao i inventar čiji je vek korišćenja duži od godinu dana. Amortizacija se ne obračunava na ona sredstva
koja vremenom ne gube na vrednosti (spomenici kulture, umetničke slike, predmeti od plemenitih metala i
sl.), kao i na nematerijalna ulaganja sa neograničenim vekom trajanja, zemljišta, šume, višegodišnje
zarade.
Osnovicu za obračun amortizacije čini nabavna vrednost umanjena za preostalu (rezidualnu) vrednost
(procenjeni iznos koji bi preduzeće primilo danas ako bi otuđilo sredstvo pod pretpostavkom da je sredstvo
na kraju svog veka trajanja i u stanju u kojem se očekuje da bude na kraju svog veka) i uvećana za
troškove generalnog remonta, odnosno investicionog održavanja. Nabavnu vrednost čini fakturna vrednost
dobavljača uvećana za zavisne troškove nabavke (troškovi dopreme i montaže).
Amortizacija se može izračunati pomoću dva sistema, a to su:
• Vremenski sistem amortizacije polazi od toga da je trošenje osnovnih sredstava uslovljeno
protokom vremena, te da ne zavisi od konkretne upotrebe sredstva.
• Stopa amortizacije zavisi od metoda vremenskog sistema, a to su: ravnomerni, progresivni i
degresivni
• Funkcionalni sistem obračuna amortizacije primenjuje se kada se vek korišćenja može iskazati
funkcijom koju sredstvo obavlja, odnosno obimom učinaka koje neko sredstvo može ostvariti.
• Stopa amortizacije izračunava se kao odnos ostvarenog i maksimalno mogućeg učinka.
Struktura troškova
Poželjno je da u strukturi rashoda dominiraju poslovni rashodi, a to su upravo troškovi opreme, materijala,
sirovina, rada neposrednih proizvodnih radnika.
U zavisnosti od toga da li je njihova veličina uslovljena obimom proizvodnje, odnosno prodaje, prikazani
troškovi operacija mogu se svrstati u:
• Varijabilni troškovi: nabavna vrednost prodate robe, troškovi materijala, troškovi energije
i goriva (kada je reč o tehnološkoj energiji ili gorivu), troškovi proizvodne radne snage,

39
 amortizacija obračunata po funkcionalnom sistemu, neki troškovi proizvodnih usluga kao
što su troškovi usluga na izradi proizvoda
• Fiksni troškovi su određeni ugovorom (zakupnina, najam opreme i sl.) Ili fakturom
dobavljača (električna energija, komunalne usluge i sl.) Tako da ne zavise od promena
obima proizvodnje
Razvrstavanje troškova u ove dve kategorije značajno je za analizu osetljivosti.

61. Organizaciona struktura i broj zaposlenih. (Plan organizacije upravljanja)

Organizaciona struktura predstavlja međusobno povezani sistem organizacionih delova koji skladno
funkcionišu. Kod novoosnovanih preduzeća se javljaju različiti modaliteti jednostavne organizacione
strukture koji se razlikuju u zavisnosti od delatnosti, veličine preduzeća i drugih faktora. Potrebno je da
preduzetnik u ovom delu biznis plana objasni planirani način organizacije posla i broj radnika koje će
zaposliti.
Neki preduzetnici obično pokreću posao samostalno (advokati, frizeri, knјigovođe…). Preduzetnik obavlja
sve poslove sam, na bazi sopstvenog znanja i iskustva, a eventualno za obavljanje nekih poslova
(knjigovodstvo, marketing i sl.), plaća eksternim agencijama. U nekim delatnostima, zbog prirode posla
(na primer, u restoranima, hotelima, igraonicama i sl.) neophodno je zaposliti određeni broj radnika. U
biznis planu je potrebno navesti opis posla na svakom radnom mestu i kako će biti izvršena podela rada.
Uglavnom je izvršena vertikalna podela rada, tako da je preduzetnik odgovoran za upravljačke poslove, a
zaposleni za izvršne. Preduzetnik ima ulogu menadžera, organizuje poslovanje, koordinira rad zaposlenih,
kontroliše izvršenje svih operacija, donosi sve važne odluke, pregovara sa potrošačima i dobavljačima.
Horizontalna podela rada može, ali ne mora biti prisutna. U nekim delatnostima nema horizontalne podele
rada, već svi radnici obavljaju sve poslove od početka do kraja (na primer, perionice veša i automobila,
kozmetički saloni, škole stranih jezika i sl.). Neke delatnosti zahtevaju radnike određene specijalnosti, tako
da je prisutna horizontalna podela rada (na primer, u restoranu je obično izvršena podela rada na
pripremanje hrane i posluživanje, u hotelu su uglavnom prisutni recepcioneri, sobarice, konobari i kuvari
itd.),

JEDNOSTAVNA ORGANIZACIONA STRUKTURA SA JEDNIM DEPARTMANOM

40
JEDNOSTAVNA ORGANIZACIONA STRUKTURA SA VIŠE DEPARTMANA

U mnogim proizvodnim delatnostima neophodno je zapošljavanje većeg broja radnika tako da je prisutna
horizontalna podela rada u određenim segmentima radnog procesa, tako da se stvara više departmana. Za
koordinaciju tih grupa se biraju određeni članovi grupe, koji obavljaju izvršne poslove, ali su u isto vreme
odgovorni za rezultate svoje grupe, tako da imaju i menadžerke uloge.
U ovom segmentu biznis plana treba navesti radna mesta koja su neophodna za obavljanje posla, kao i
profil kompetencije koji je potreban zaposlenima da bi ih uspešno obavljali. Takođe, poželjno je predvideti
radno vreme preduzeća i broj radnika u svakoj smeni, na osnovu čega se može predvideti ukupan broj
radnika koje treba zaposliti i njihove kvalifikacije.
Poželjno je opisati, da li će za početak rada biti primeljeni radnici sa iskustvom ili će im preduzetnik
organizovati edukaciju. Na kraju treba opisati na koji način će se vršiti regrutovanje kadrova i koja će biti
početna plata. Ako preduzetnik planira da anagažuje neke eksterne saradnike (kao što je knjigovođa,
advokat i sl.), u ovom delu biznis plana treba i njih navesti i predvideti njihove troškove.

62. Upravljačka i vlasnička struktura preduzeća.

U ovom delu biznis plana treba navesti ko će upravljati preduzećem i kakva znanja, iskustvo i veštine
poseduje. Za obavljanje nekih specifičnih poslova potrebno je obezbediti stručnjake sa odgovarajujućim
znanjima i iskustvom. Treba detaljno opisati znanje, sposobnosti, veštine i ekspertize preduzetnika i
ključnih ljudi u preduzeću, kao i njihovo prethodno iskustvo.
Potrebno je opisati kompetencije ključnih ljudi, naročito preduzetnika i objasniti da se radi o sposobnim,
upornim i posvećenim ljudima koji će uspešno voditi posao. Treba prikazati kratak profil preduzetnika koji
bi trebao da uključi: titulu i poziciju, obaveze i odgovornosti, prethodno iskustvo u grani, prethodno
postignute uspehe i obrazovanje.
Treba opisati znanja, iskustvo i kompetencije drugih ključnih ljudi koje preduzetnik planira da zaposli
(tehnologa, arhitekti i sl.). Ukoliko takve ljude nema trebalo bi da u biznis planu objasni kako misli da
nadomesti te nedostatke. Treba još objasniti i način na koji će se obezbediti nedostajući kadrovi, način
regrutovanja novih zaposlenih, obuka i trening postojećih zaposlenih i način njihovog nagrađivanja.
Treba ukratko prikazati vlasničku strukturu preduzeća.
Ako je u pitanju inokosno preduzeće onda vlasničku strukturu čini kapital preduzetnika, ali ako je u pitanju
akcionarsko društvo ili ortačko preduzeće treba navesti vlasnički udeo svakog osnivača. Treba navesti
učešeće u upravljanju i raspodeli dobiti svakog od osnivača.
41
FINANSIJSKI PLAN
Finansijski plan daje vrednosni izraz svih elemenata navedenih u prethodnim delovima biznis plana.
Pokazuje:
♦ Finansijka sredstava koja je potrebno uložiti,
♦ izvore iz kojih će biti obezbeđena sredstva
♦ Očekivane prihode i rashode
♦ Ocenu posla.
Ključna uloga finansijskog plana je da pokaže ekonomsku opravdanost realizacije određenog projekta
(novog posla).
Finansijski deo biznis plana bi trebalo da sadrži sledeće elemente:
⦿ Projektovani bilans stanja,
⦿ Projektovani bilans uspeha,
⦿ Racio analizu,
⦿ Finansijsku ocenu posla (projekta),
⦿ Analizu osetljivosti.

63. Projektovani bilans stanja.

Predstavlja tabelarni prikaz potrebnih sredstava za pokretanje posla i strukturu izvora iz kojih će sredstva
biti finansirana.
Sastoji se iz dva dela:
♣ Aktiva- sredstva,
♣ Pasiva- izvori sredstava.
AKTIVA
Aktivu čine osnovna i obrtna sredstva. Osnovna sredstva imaju vek trajanja duži od  jedne godine, troše se
postepeno, tokom upotrebe zadržavaju svoj fizički izgled, ali postepeno gube svoju vrednost, ne ulaze
fizički u sastav gotovog proizvoda. Potrebno je precizno navesti sva potrebna osnovna sredstva i prikazati
njihovu vrednost (na osnovu specifikacije osnovnih sredstava navedih prilikom izrade plana operacija):
★ Zemljište,
★ Građevinske objekte (poslovni prostor),
★ Opremu,
✵ Mašine i alat neophodne za obavljanje posla,
✵ Inventar,
✵ Ostalu opremu.
★ Patente, licence, franšizu itd.

42
Obrtna sredstva se u jednom ciklusu u celosti utroše i svoju vrednost prenose na novi proizvod:
❖ Novčana sredstva (gotovina, novac na žiro računu, kratkoročne hartije od vrednosti),
❖ Zalihe (sirovina, nedovršene proizvodnje, robe i gotovih proizvoda) i
❖ Potraživanja (od kupaca, od dobavljača za avanse, od banaka za plasmane i sl.).
Treba navesti trajna obrtna sredstva i prikazati njihovu vrednost. Pod trajnim obrtnim sredstvima se
podrazumevaju ulaganja u obrtna sredstva koja su trajno vezana (sirovine, materijal, poluproizvodi,
rezervni delovi i sl.). Prilikom izrade biznis plana treba navesti specifikaciju trajnih obrtnih sredstava koje
preduzetnik planira da nabavi, kao i njihove cene, količine i vrednost.
PASIVA
Drugu stranu bilansa stanja čini pasiva, odnosno izvori sredstava.
Izvori finansiranja mogu biti:
♦ Sopstvena sredstva vlasnika i
♦ Različiti oblici pozajmica.
Projektovani bilans uspeha
Projektovani bilans uspeha predstavlja tabelarni prikaz planiranih prihoda, rashoda i očekivanog
finansijskog rezultata. Projektovani bilans uspeha treba raditi za naredne tri do pet godina, pri čemu se za
prvu godinu projekcije rade za kraći vremenski period.
Ključni deo projektovanog bilansa uspeha čine poslovni prihodi i poslovni rashodi. Među poslovnim
prihodima najznačajniji su prihodi od prodaje proizvoda/usluga.
Da bi se oni izračunali potrebno je
▶ Napraviti specifikaciju svih proizvoda/usluga koje će preduzeće nuditi potrošačima,
▶ Predvideti cene po kojima će se svaki proizvod/usluga nuditi,
▶ Isplanirati mogući obim prodaje.
Planirane poslovne rashode čine:
▪ Fiksni troškovi (zakupnina, internet, komunalni troškovi, marketing, knjigovodstvo i sl.),
▪ Varijabilni troškovi:
＊ Nabavna vrednost prodate robe i/ili
＊ Troškovi prodatih proizvoda:
➢ Troškovi materijala,
➢ Troškovi energije,
➢ Troškovi radne snage itd.
Plan troškova materijala treba da sadrži:
♣ Specifikaciju svih materijala potrebnih za određeni proizvod/uslugu,

43
 ♣ Količinu materijala po jedinici,
♣ Cenu materijala po jedinici,
♣ Planirani obim proizvodnje i prodaje,
♣ Troškove materijala (proizvod prethodnih)
Plan troškova radne snage treba da sadrži:
★ Strukturu zaposlenih,
★ Broj zaposlenih,
★ Neto zarade zaposlenih
★ Poreze i doprinose zaposlenih.
Razlika planiranih prihoda i rashoda predstavlja planirani poslovni dobitak.
Ako preduzeće koristi pozajmljena sredstva imaće i finansijske rashode, koje treba predvideti na osnovu
plana otplate kredita i kamata. Oduzimanjem finansijskih rashoda od poslovnog dobitka dobija se rezultat
pre oporezivanja. Ako je ovaj rezultat pozitivan umanjuje se za porez na dobitak.

64. Racio analiza.

Racio analiza se bavi ispitivanjem odnosa između pozicija bilansa stanja i bilansa uspeha. Racio brojevi
omogućavaju upoređivanje i ocenu pojedinih finansijskih aspekata budućeg posla sa prosekom grane, sa
poslovanjem sličnih preduzeća kao i sa ocenom alternativnih ulaganja. Mnogo su pouzdaniji odapsolutnih
pokazatelja prikazanih u bilansima.
Postoje različite skupine racio pokazatelja, kao što su:
1. Pokazatelji rentabilnosti,
2. Pokazatelji likvidnosti,
3. Pokazatelji finansijske strukture itd.
Pokazatelji rentabilnosti
Rentabilnost predstavlja težnju da sa uloženim sredstvima ostvari maksimalni profit.
Pokazatelji rentabilnosti mogu biti:
♦ Parcijalni:
o Stopa poslovnog i

o Stopa neto dobitka,

♦ Sintetički:
▪ Stopa prinosa na ukupna poslovna sredstva i
▪ Stopa prinosa na sopstvena sredstva.
Stopa poslovnog dobitka

44
 Poslovni dobitak 30.000
= =0,15(15 %)
Prihodi od prodaje 200.000
U prihodima od prodaje poslovni dobitak učestvuje sa 15%, a troškovi sa 85%.
Stopa neto dobitka
Neto dobitak 19.000
= =0,19(19 %)
Prihodi od prodaje 100.000
U prihodima od prodaje neto dobitak učestvuje sa 19%, a troškovi sa 81%.
Stopa prinosa na ukupna poslovna sredstva
Poslovni dobitak 30.000
= =0,15(15 %)
Ukupna poslovna sredstva 200.000
Na 100 dinara ukupno uloženih sredstava ostvaruje se 15 dinara poslovnog dobitka.
Stopa neto prinosa na sopstvena sredstva
Neto dobitak 19.000
= =0,19(19 %)
Sopstvena sredstva 100.000
Na 100 dinara sopstvenih sredstava ostvaruje se 19 dinara čiste zarade.
Likvidnost predstavlja sposobnost preduzeća da izmiruje dospele obaveze.
Pokazatelji likvidnosti:
1. Opšti racio likvidnosti
2. Rigorozni racio likvidnosti
Opšti racio likvidnosti
Opšti racio likvidnosti pokazuje sa koliko dinara obrtnih sredstava je pokriven svaki dinar kratkoročnih
obaveza.
Obrtna sredstva 80.000
Opšti raciolikvidnosti= = =2,29
Kratkoročne obaveze 35.000
Svaki dinar kratkoročnih obaveza pokriven je sa 2,29 dinara obrtnih sredstava
Rigorozni racio likvidnosti
Pokazuje sa koliko dinara likvidnih sredstava je pokriven svaki dinar kratkoročnih obaveza.
Likvidna obrtna sredstva(obrtna sredstvabez zaliha) 46.000
Rigorozni racio likvidnosti= = =1,31
Kratkoročne obaveze 35.000
Svaki dinar kratkoročnih obaveza, pokriven je sa 1,31 dinarom likvidnih obrtnih sredstava.
Pokazatelji finansijske strukture:
♦ Racio zaduženosti,
♦ Odnos dugoročnih dugova i sopstvenih sredstava,
♦ Koeficijent pokrića rashoda za kamate itd.

45
Racio zaduženosti
Pokazuje koliki se procenat poslovne imovine finansira iz dugova (pozajmljenih sredstava).
Ukupne obavete 100.000
Racio zaduženosti= = =0,48
Ukupni izvori sredstava 210.000
U finansiranju poslovne imovine sopstvena sredstva učestvuju sa 52%, a pozajmljena 48%).
Odnos dugoročnih dugova i sopstvenih sredstava
Pokazuje koliko je dugoročnih dugova korišćeno po jedinici sopstvenog kapitala.
Dugoročnidugovi 65.000
Odnos dugoročnih dugova i spostvenih sredstava= = =0,59
Sopstvena sredstva 110.000
Na svaki dinar ulaganja iz sopstvenih izvora angažovano je 0,59 dinara dugoročnih dugova.
Koeficijent pokrića rashoda za kamate
Pokazuje sa koliko dinara poslovne dobiti je pokriven svaki dinar rashoda za kamate.
Poslovni dobitak
Koeficijent pokrića rashoda za kamate=
Rashodi za kamate

65. Finansijska ocena ulaganja u budući posao (projekat).

Procena finansijske opravdanosti ulaganja u čitavom investicionom ciklusu podrazumeva projekciju
novčanih tokova po godinama investicionog ciklusa i primenu dinamičkih metoda finansijske procene
projekta. Projekcija novčanih tokova vrši se izradom ekonomskog toka.
Ekonomski tok sadrži dinamički prikaz priliva i odliva iz poslovanja. Prilivi iz poslovanja uključuju
ukupan prihod i ostatak vrednosti osnovnih sredstava. Odlivi uključuju ulaganje u novi posao rashode bez
amortizacije i porez na dobitak. Amortizacija nije uključena jer predstavlja obračunsku kategoriju, a ne
realni izdatak.
Dinamičke metode obezbeđuju finansijsku ocenu projekta u dužem vremenskom periodu od jedne godine i
uzimaju u obzir vremensku vrednost novca (oportunitetne troškove koji nastaju kao propušteni prinos koji
bi se mogao ostvariti ulaganjem novca u druge alternative koje nose zaradu). Novac kojim neko raspolaže
sada vredi više od istog novca u nekom budućem periodu, jer se novac sada može uložiti u neki posao i
obezbediti određeni prinos do tog budućeg trenutka.
Buduća vrednost novca (BV), čija je sadašnja vrednost danas (SV) poznata, posle određenog broja godina
(n), uz određenu kamatu (k) se može izračunati po sledećoj formuli:

BV =SV x (1+k )n
Navedenu formulu treba dopuniti prosečnom stopom inflacije, i ona će glasiti:

BV =SV x (1+k +i)n

Sadašnju vrednost možemo izračunati uzimanjem recipročne vrednosti prethodne formule:
BV
BV = n
(1+k +i )
46
 1
n Diskontni faktor
(1+k + i)

Preduzetniku i investitorima je vrlo bitno da može vršiti ocenu dugoročnih efekata svog ulaganja uz
uzimanje u obzir vremenske vrednosti novca.
Iz tih razloga se korisne dinamičke metode ocene projekta:
❖ Neto sadašnja vrednost,
❖ Period povraćanja,
❖ Interna stopa rentabilnosti itd.
Neto sadašnja vrednost predstavlja razliku između sadašnje vrednosti očekivanih efekata ulaganja (neto
tokova-NT) i inicijalnog ulaganja u projekat (IU).

NSV =
[ NT 1
( 1+k +i ) 1
+
NT 2
( 1+k +i ) 2
+ …+
NT n
(1+ k +i )n ] −IU

k- prosečna cena kapitala

i-stopa inflacije
NT- neto tokovi
IU-inicijalno ulaganje
Projekat treba prihvatiti kada je neto sadašnja vrednost veća od 0.
Metoda perioda povraćaja investicije je najmanji broj godina u kojima će diskontovani neto novčani
tokovi vratiti ulaganje. Može se izračunati kao kumulativ sadašnje vrednosti neto novčanog toka. Prva
godina u kojoj je vrednost pozitivna smatra se godinom povraćaja investicije. Ukoliko je period povraćaja
kraći od zahtevanog investicionog ciklusa projekt je prihvatljiv.

66. Analiza osetljivosti.

Može se utvrditi matematički i grafički.
FT
Matematički: Q=
Pcq −V tq

Ukupni prihodi = Ukupni troškovi

Q x Pcq =FT + ( V tq x Q ) =0

47
67. Dodaci/prilozi.
Prilozi su obično dokumenti i podaci kojima se dokumentuju neki navodi iz biznis plana, ali koji nisu
uključeni u pojedine segmente biznis plana da ne bi, opterećivali tekst.
Oni mogu obuhvatiti, na primer:
♣ CV-je preduzenika i zaposlenih koji su bitni za razvoj posla,
♣ Različita pravna dokumenta (kao što su: patentna dokumentacija, dozvole o izgradnji
objekta i sl.),
♣ Dijagrame i shematske prikaze proizvodnog procesa ili prototipa proizvoda itd.

68. Lična ušteđevina.

69. Pozajmice rođaka i prijatelja.

70. Sredstva neformalnog tržišta rizičnog kapitala – Poslovni anđeli.

Pojam poslovni anđeli nastao je krajem IXX veka na Broadway-u. Tada su bogati investitori počeli da
osiguravaju sredstava za direktore kako bi finansirali produkcije novih mjuzikala. Motiv investitora nije
bio samo finanijski već je bila u pitanju ljubav prema umetnosti koja nadilazi očito visoko rizično ulaganje
finansijskih sredstava.
Poslovni anđeli predstavljaju značajan izvor finansijskih sredstava za preduzetnike. U XXI veku poslovni
anđeli investiraju grupno, preko sindikata anđela investitora. Većina poslovnih anđela investira iz
finansijskih razloga. Međutim, postoje i dodatni motivi za investiranje kao što su:
● Aktivno učešće u preduzetničkom procesu,
● Uživanje u činjenici da su deo uspešne investicije,
● Osećaj da doprinose razvoju društva u celini.
Poslovni anđeli su važni, ali još uvek nedovoljno iskorišćeni kao izvor kapitala za nove i rastuće poslovne
projekte. Tipičan poslovni anđeo ulaže jednom ili dva puta tokom perioda od tri godine, a neki to čine i
češće. Ulažu samostalno ili udruženo, povezujući se sa drugim poslovnim anđelima.
U SAD-u poslovni anđeli pružaju finansijsku pomoć u realizaciji značajnih poduhvata kako bi sprečili
njihovu propast (investitori).
U Evropi poslovni anđeli se povezuju u mreže čiji je zadatak uspostavljanje veze između preduzetnika
(kojima nedostaje kapital) i poslovnih anđela (koji imaju kapital), a to se postiže ugovaranjem sastanka na
kome preduzetnici predstavljaju projekat potencijalnim investitorima.

48
71. Fondovi rizičnog kapitala (FRK).
Većina fondova rizičnog kapitala osnovana je s rokom trajanja od 10 godina, pri čemu je uobičajeno
produženje roka do dve godine kako bi se omogućilo dodatno vreme za izlaz iz ulaganja ukoliko je to
potrebno. Investicioni ciklus fondova rizičnog kapitala uobičajeno iznosi 3 do 5 godina, tokom kojih je
fokus na upravljanje s ciljem povećanja vrednosti ulaganja u korist svih suvlasnika u firmama u portfoilu.
Fondovi rizičnog kapitala imaju dugoročan horizont ulaganja, uključeni su u poslovanje tokom celog
trajanja ulaganja i obično ne zahtevaju garancije za povratak uloženih sredstava. Rizični kapital deli rizik
neuspeha i nagradu za uspeh s ostalim suvlasnicima u preduzeću sve do trenutka prodaje svog udela.
Prodaja udela može biti realizovana kroz prodaju upravi/suvlasnicima, prodaju strateškom ili finansijskom
investitoru ili preko berze. Najčešće fond rizičnog kapitala zadržava pravo na odluku o trenutku prodaje
vlastitog dela ili celog preduzeća.
Fondovi rizičnog kapitala (eng. venture capital fund) jesu fondovi specijalizovani za rizična ulaganja u
male i srednje, brzorastuće firme, primarno na temelju ulaganja u vlasnički kapital takvih firmi.
Preduzećima je teško da obezbede sredstva za realizaciju svojih projekata.
Fondovi rizičnog kapitala predstavljaju hibridni izvor sredstava jer se pored finansijskih obezbeđuju i drugi
resursi (znanje). FRK ulažu mali deo svog kapitala u rizične poduhvate (nova preduzeća, atraktivne grane)
i ulažu u više različitih biznisa, te na taj način smanjuju rizik. Stopa prinosa njihovih ulaganja kreće se od
25% do 30%. FRK su sliči poslovnim anđelima, s tim što je reč o pojedincima, fizičkim licima.
Najpoznatiji primeri preduzeća koja su svoje preduzetničke projekte započela uz pomoć fondova rizičnog
kapitala su: Google, Microsoft, Facebook, Apple, Cisco, FedEx, Skype.

72. Crowdfunding.
Prikupljanje para od nepoznatih ljudi voljnih da investiraju predstavlja takοzvani crowdfunding.
Finansiranje iz gomile, crowdfunding, često je jedini način da mladi domišljati ljudi, koji svojim idejama
ne mogu da zadive bankare, dođu do sredstava. Umesto da nađu finansijera koji će im dati 50.000 evra,
treba da ubede 50.000 ljudi da im daju – evro.
Ideja crowdfundinga i poslovnih anđela je ista: finansiranje ideja u početnom periodu razvoja. Poslovni
anđeli su pojedinci, crowdfunding zahteva mase. Ovde je posebno bitna psihologija. Pojedinci će, koliko
god bili skloni riziku, dobro “protresti” poslovni model da procene mogućnost zarade, isplativost ulaganja,
težinu kopiranja proizvoda i slično. Mase se vode idejom. Finansiranje od strane poslovnih anđela,
pojedinaca koji investiraju u vašu ideju, podrazumeva i udeo u vlasništvu. Crowdfunding je način da
dođete do najjeftinijeg novca za svoj projekat, poslovni anđeli i privatni kapital investicionih fondova koji
ulažu u vašu ideju je nešto skuplji način, dok je bankarski kredit ubedljivo – najskuplji.
Osim što je u ranim fazama crowdfunding jedna od malobrojnih opcija za finansiranje, on je u
finansijskom smislu koristan i kao način za diversifikaciju izvora finansiranja. Transakcioni troškovi
crowdfundinga su niski. Zakazivanje sastanaka sa desetinama investitora i obrazlaganje poslovne ideje
svakom pojedinačno može trajati i mesecima. Putem platformi za crowdfunding preduzetnik može u
realnom vremenu i sa niskim troškovima da pristupi neograničeno velikom broju potencijalnih investitora.
Najpoznatija platforma za prikupljanje novca od širokih narodnih masa je Kikstarter. Preko njega je
finansirano 59 projekata iz Srbije. To je način i da se ispita tržište. Tako proveravate da li je vaša ideja

49
dovoljno interesantna da bi ljudi za nju dali novac. Čujete šta misli tržište. Vama je bitno da dobijete dva
odgovora: da li vaš proizvod rešava neki problem i da li je dovoljno važan da bi ga ljudi platili.
Ne vraća se novac, ali je predviđena nagrada za donatore. Znači da ako je u pitanju neka igrica, kada se
pojavi na tržištu oni će je dobiti prvi. To je, na neki način, moderna pretprodaja.
Firma iz Srbije ne može da dobije sredstva preko ove platforme jer mora da ima entitet registrovan u
inostranstvu. Kikstarter ima svoje troškove, na ime kojih uzima 6% vrednosti. Još 2% u proseku košta
usluga strane kompanije registrovane u inostranstvu. Jedina opcija za srpske firme je partnerstvo sa
firmama iz SAD i drugih zemalja.

73. Registracija i osnivanje preduzetničke radnje.

Registracija preduzetničke radnje ili privrednog društva (preduzeća) vrši se u Agenciji za privredne
registre (APR). Preduzetnik treba da izabere formu registracije i popuni jedinstvenu registracionu prijavu
osnivanja preduzetnika i registracije u jedinstveni registar poreskih obveznika. Prijava se može podneti
lično u sedištu APR-a u Beogradu, u organizacionim jedinicama APR-a ili preporučenom poštom.
Za osnivanje preduzeća potrebna je sledeća dokumentacija:

◦ Jedinstvena registraciona prijava osnivanja preduzeća i registracija u jedinstveni registar

poreskih obveznika,
◦ Fotokopija lične karte ili pasoša osnivača - preduzetnika (ili svih ortaka ukoliko se radi o
ortačkoj radnji ili svih ulagača),
◦ Dokaz o uplaćenoj naknadi na račun Agencije za privredne registre.
● Ukoliko se preduzetnik registruje za obavljanje delatnosti za koju se traži prethodna saglasnost
nadležnog organa kao uslov za registraciju, potrebno je podneti i rešenje nadležnog organa u
originalu ili overenu kopiju.
● U postupku osnivanja potrebno je obezbediti i pečat, ali i otvoriti račun u banci. Agencija za
privredne registre, u postupku registracije i osnivanja, istovremeno obezbeđuje sledeće:
◦ Matični broj koji dodeljuje Republički zavod za statistiku,
◦ PIB koji dodeljuje Poreska uprava – Centrala,
◦ Broj osiguranika penzijsko-invalidskog osiguranja (PIO),
◦ Broj osiguranika zdravstvenog osiguranja.
PROKURA
Pri osnivanju preduzeća, osnivaču se daje mogućnost da identifikuje i ovlasti prokuristu. Reč je postupku
davanja prokure - ovlašćenje u pisanoj formi ili punomoćje. Ovim punomoćjem preduzetnik daje
ovlašćenje jednom ili većem broju fizičkih lica da u njegovo ime i za njegov račun zaključuju pravne
poslove.
Ono što je olakšavajuća okolnost za preduzetnike koji su odlučili da registruju radnju jeste da zakonom
nije propisan minimalni osnovni kapital, kao ni minimalni osnivački ulog. Nije potrebno formulisati akt o
osnivanju, već samo popuniti registracionu prijavu. Ukoliko je sve u redu, rešenje o osnivanju
preduzetničke radnje se dobija u roku od 5 dana od dana podnošenja registracione prijave.
Puno poslovno ime preduzetnika sadrži sledeće elemente:
50
 ◦ Ime i prezime osnivača – preduzetnika,
◦ Dodatak uz naziv (pr. ili preduzetnik, ortaci ili or.),
◦ Delatnost,
◦ Naziv preduzetnika (nije obavezno),
◦ Mesto i adresu poslovnog sedišta,
◦ Sedište preduzetničke radnje navodi se još pri registraciji preduzetnika.
Kontrola podrazumeva identifikovanje osnova korišćenja prostora – objekata na navedenoj adresi, što
može biti vlasnički list, ugovor o kupovini, ugovor o zakupu.

74. Odgovornosti preduzetnika.

Preduzetnik je fizičko lice koje osniva radnju i samostalno obavlja delatnost radi sticanja dobiti.

◦ Radnja se može javiti u vidu radionice, kancelarije, biroa, servisa, agencije, ordinacije;
◦ Preduzetnik se često označava kao inokosno preduzeće.
Za obaveze odgovara celokupnom imovinom. Ima trojaku ulogu, odnosno obavlja funkcije upravljanja,
rukovođenja i izvršenja. U slučaju da se uspešno razvija, može se preregistrovati u preduzeće odgovarajuće
pravne forme.
Opšti uslovi:
▶ Da ima opštu zdravstvenu sposobnost (za obavljanje određenih delatnosti),
▶ Da je poslovno sposoban,
▶ Da mu pravosnažnom sudskom odlukom nije zabranjeno obavljanje određene delatnosti,
▶ Da ima opremu i kadrove koji su propisani za obavljanje delatnosti, kao i odgovarajući prostor.
◦ Članovi porodičnog domaćinstva osnivača radnje (bračni drug, deca i roditelji) mogu raditi
u radnji i bez zasnivanja radnog odnosa.
Otuđivanje i nasleđivanje:
Preduzetnik ne može da proda, pokloni radnju ili da na drugi način prenese pravo na drugo lice. Predmet
prometa mogu da budu sve stvari i prava koja je preduzetnik pribavio obavljajući delatnost radnje, ali ne i
sama radnja. Naslednici imaju pravo da naslede sva dobra koja su služila obavljanju delatnosti radnje, ali
ne i samu radnju. Oni samo imaju pravo da nastave sa obavljanjem delatnosti, ali će morati da se registruju
sopstvenim imenom, odnosno kao preduzetnici, isto kao i njihov prethodnik.
Zbog određenih okolnosti preduzetnik može privremeno da prestane sa radom. O tome mora da obavesti
Registar privrednih subjekata najkasnije tog dana kada prestaje sa radom. Kada nastavi preduzetničku
delatnost, potrebno je da ponovo obavesti Registar privrednih subjekata, i to najkasnije u roku od 3 dana
od dana nastavljanja sa radom. Postupak podrazumeva popunjavanje odgovarajućeg obrasca (registracione
prijave promene podataka), kao i uplatu odgovarajućeg iznosa na ime takse. U periodu „stagnacije“,
preduzetnik nije u obavezi (mada može) da uplaćuje doprinose za obavezno socijalno osiguranje.
Preduzetnik može trajno prestati sa radom, kada se briše iz privrednog registra, u sledećim situacijama:

◦ Ako je pravosnažnom odlukom utvrđena ništavost upisa radnje u registar,

51
 ◦ Smrti ili gubitka poslovne sposobnosti,
◦ Pravosnažna presuda na kaznu zatvora dužu od 6 meseci,
◦ Neobavljanje delatnosti neprekidno jednu godinu,
◦ Istek vremena na koje je registrovan,
◦ Obavljanje delatnosti u vreme privremenog prestanka rada,
◦ Kažnjavanje, više od tri puta, za obavljanje delatnosti za koje ne ispunjava propisane
uslove,
◦ Ako je žiro-račun radnje blokiran duže od tri meseca,
◦ Promena pravne forme u pravnu formu privrednog društva,
◦ Stečaj.
75. Karakteristike ortačkog društva.

● Naziva se i partnersko preduzeće,

● Osnivaju ga ortaci (dva ili više lica),
● Za obaveze odgovaraju solidarno i neograničeno,
o Više mogu izgubiti oni čija je lična imovina veća,
● Udružuju materijalne i nematerijalne resurse,
● Potreban je dogovor i kompromis ortaka,
● Participacija i fleksibilnost u upravljanju - svaki ortak ima jednako ovlašćenje da upravlja
poslovima društva,
● Niski troškovi organizacije i osnivanja društva,
● Ne postoje zahtevi u vezi propisanog minimalnog kapitala za osnivanje društva,
● Poreske pogodnosti - ortačko društvo se oporezuje na isti način kao i individualni preduzetnici,
● Raznovrsni izvori kapitala - ova forma ima širu osnovu za pribavljanje dodatnog kapitala, jer više
od jednog lica doprinosi preduzeću,
● Neograničena odgovornost - ortaci su lično ogovorni za dugove, obaveze i štete izvršene od strane
ili u ime društva. Svaki ortak može delovati u ime društva što može prouzrokovati probleme kad se
ortaci ne slažu oko fundamentalnih pitanja,
● Ograničena sposobnost povećanja kapitala - ortačko društvo ne može emitovati akcije da bi
povećalo kapital za obavljanje delatnosti.
Ortačko društvo je privredno društvo koje osnivaju dva ili više fizičkih i/ili pravnih lica u svojstvu ortaka
društva radi obavljanja određene delatnosti pod zajedničkim poslovnim imenom, a radi sticanja profita.
Ovo privredno društvo se uglavnom osniva u slučajevima kada se radi o manjem privrednom subjektu, tj
manjem preduzeću, a lica koja ga čine su ortaci. Ortačko društvo ima nekoliko osnovnih karakteristika.
Ortačko društvo karakteriše ugovorni način njegovog nastanka – ono nastaje na osnovu ugovora o
osnivanju, koji treba da prihvate i potpišu svi njegovi osnivači, budući ortaci.
Osnivački ulog
Početna imovina društva formira se iz uloga ortaka osnivača, koji mogu biti u novcu, stvarima i pravima.
Ako je reč o nenovčanim ulozima, potrebno je da njihovu procenu obave sami osnivači. Ulozi po pravilu
ulaze u imovinu društva koja se ne upisuje u registar (za to služe poslovne knjige društva i druge javne
knjige) jer nije reč o društvu kapitala, a ulagači dobijaju svojstvo ortaka društva sa određenim udelom u
društvu ("svojina nad društvom”).

Organi
52
Ortačko društvo zbog svoje prirode u osnovi nema organe društva, budući da su u toj funkciji po pravilu
svi ortaci društva kao ugovorne strane iz osnivačkog akta i kao lica koja vode poslove društva i zastupaju
društvo, ako drugačije ne odrede osnivačkim aktom.
76. Karakteristike komanditnog društva.

♣ Osnivaju ga dva ili više lica koja nemaju jednaku odgovornost za obaveze ,
o Komplementari – odgovaraju neograničeno,
▪ Više mogu izgubiti oni čija je lična imovina veća,
o Komanditori – odgovaraju do visine uloga,
♣ Udružuju materijalne i nematerijalne resurse,
♣ Potreban je dogovor i kompromis vlasnika,
o Veća je mogućnost pojave konflikta između komplementara i komanditora,
♣ Prenosivost udela u društvu,
♣ Poreske pogodnosti,
♣ Nezavisnost menadžmenta od promene ortaka,
♣ Trajnost poslovanja,
♣ Raznoliki izvori kapitala,
♣ Zabrana upravljanja poslovanjem društva,
♣ Komanditno društvo može biti subjekt oporezivanja,
♣ Formalnosti i regulatorni zahtevi za izveštavanjem,
♣ Značajni pravni i organizacioni troškovi.
Komanditno društvo je društvo sa najmanje jednim ili više lica koja mogu biti komplementari i najmanje
jednim ili više lica koja mogu biti komanditori, koji se udružuju radi obavljanja određene delatnosti pod
zajedničkim poslovnim imenom i čiji je cilj sticanje profita. U ovom društvu barem jedan ortak odgovara
neograničeno i solidarno za obaveze prema poveriocima društva, a barem jedan odgovara ograničeno do
visine svog uloga u društvu. Ovo je ključno obeležje ovog tipa preduzeća koje ga čini različitim od
ortačkog društva. Komanditno društvo za svoje obaveze odgovara svojom celokupnom imovinom.
Osnivački ulog
Primenom propisanih rešenja za ortačko društvo, čiji modalitet predstavlja ovo društvo, može se zaključiti
da ulog u ovo društvo može da se sastoji u novcu, stvarima i pravima izraženim u novčanoj vrednosti.
Komanditno društvo može se, po pravilu, osnivati samo simultanim načinom, što znači da se ulozi svih
ortaka društva, prema preuzetoj obavezi iz ugovora o osnivanju društva, moraju u celosti uneti u imovinu
društva do njegove registracije, jer je podnošenje dokaza o tome uslov za registarciju društva. Ipak,
dozvoljena je mogućnost suprotnog ugovaranja, otuda se u tom slučaju može razlikovati registrovani ulog
(koji je unet u imovinu društva) i ugovoreni ulog (koji može biti samo veći od registrovanog) komanditora.

77. Karakteristike društva sa ograničenom odgovornošću.

▶ Osnivaju ga dva ili više lica koja za obaveze odgovaraju do visine uloga,
▶ Prava i odgovornost srazmerni su visini uloga,
◦ Može brojati do 50 članova,
◦ Ako ima više od 50 članova duže od 1 godine prerasta u zatvoreno akcionarsko društvo,
▶ Udružuju materijalne i nematerijalne resurse,
▶ Potreban je dogovor i kompromis vlasnika,

53
 ▶ Ograničena odgovornost za sve članove što znači da svi članovi odgovaraju samo do visine svog
uloga,
▶ Fleksibilnost upravljanja - vlasnici sami formiraju upravljačku strukturu društva. Kod ovog društva
njegovi članovi učestvuju u upravljanju, međutim rukovođenje mogu poveriti pojedincu, odboru ili
većini vlasnika,
▶ Društvo plaća manje poreze,
▶ Osnivanje ovog društva je skupo,
▶ Skupe su bilo kakve promene u smislu adrese, nove delatnosti...
▶ Ograničeno je prenošenje vlasničkih udela. Prenos udela je ograničen pravom preče kupovine
društva i članova.
Društvo sa ograničenom odgovornošću (DOO, doo, d. o. o. ili d.o.o.) je vrsta preduzeća u formi privrednog
društva koje osniva jedno ili više pravnih i/ili fizičkih lica, u svojstvu članova društva, radi obavljanja
određene privredne delatnosti pod zajedničkim poslovnim imenom i koje za obaveze odgovara samo
osnivačkim ulogom. DOO se smatra društvom kapitala, ali ima i neke karakteristike društva lica. Društvo
sa ograničenom odgovornošću je društvo kapitala koje se najčešće bira prilikom organizovanja malih i
srednjih preduzeća. Ono predstavlja prelazni oblik između ortakluka i akcionarskog društva.
Prednost ovog oblika organizovanja je znatno manji nivo formalnosti procedura i unutrašnje organizacije u
funkcionisanju društva u odnosu na akcionarsko društvo.
Osnivački ulog
Osnovni kapital društva sa ograničenom odgovornošću formira se od uloga članova. Ulozi mogu biti u
novcu i nenovčani: u stvarima, pravima i izvršenom radu i uslugama.
Pri povećanju osnovnog kapitala može doći do izmene članskog sastava društva. Obavezna je registracija
povećanja i smanjenja osnovnog kapitala ovog društva po pravilu jednom godišnje, nakon održavanja
skupštine članova društva.

78. Karakteristike akcionarskog društva.

♦ Zove se i korporacija,
♦ Osnivaju ga dva ili više lica koja za obaveze odgovaraju do visine uloga,
♦ Ulozi predstavljaju osnovni kapital koji je podeljen na akcije,
o Akcije obezbeđuju pravo na upravljanje, dividendu, učešće u raspodeli likvidacione mase,
o Mali akcionari utiču na donošenje odluka preko proxi sistema,
♦ Karakteriše ga profesionalni menadžment.
Deoničarsko društvo (u upotrebi još deoničko i akcionarsko društvo) je privredno društvo sa osnovnim
kapitalom podeljenim na izvestan broj deonica (akcija) sa jednakim iznosima. Karakteriše ga profesionalni
menadžment.
Deoničarsko društvo je pravno lice koje odgovara za svoje obaveze isključivo svojom imovinom. Nastaje
udruživanjem kapitala više lica — osnivača, a na osnovu kupljenih akcija. Osniva se ugovorom o
osnivanju, a ako ga osniva jedan član — odlukom o osnivanju. Ugovor o osnivanju je formalizovan akt i
mora se sačiniti u pisanom obliku.

54
U pogledu osnivanja deoničarska društva mogu biti:
● Sukcesivna — koja nastaju tako što osnivači preuzmu samo deo akcija, a ostatak prve emisije se ili
javno plasira na tržištu ili se postepeno uvodi na tržište kapitala,
● Simultana — kada osnivači preuzmu sve akcije prve (osnivačke) emisije; akcije se kod ovakvog
načina osnivanja obezbeđuju privatnim plasiranjem.
Deoničarsko društvo može biti otvorenog (javnog) ili zatvorenog tipa. Ako je preduzeće otvorenog tipa
njegove akcije se vrednuju na berzi i preduzeće ima obavezu da javno prikazuje finansijske izveštaje.
Vlasnici preduzeća su deoničari. Organizacija deoničarskog društva je u velikoj meri propisana zakonima,
a u pojedinostima njihovim statutima.
Kupoprodaja akcija se vrši na tržištu kapitala:
● Na primarnom tržištu kapitala obavlja se plasman nove emisije akcija; (akcionarska društva i
finansijski posrednici) (najčešće su to banke — investicione i poslovne);
● Na sekundarnom tržištu se kupuju i prodaju već izdate akcije; brokeri i dileri;
● Na trećim tržištima posluju brokerske firme koje ne žele da plaćaju proviziju regularnim berzama.
Osnovni organi deoničarskog društva su:
● Skupština deoničara (organ vlasnika),
● Upravni odbor (organ upravljanja),
● Direktor (poslovodni organ),
● Nadzorni odbor (organ kontrole).

79. Preduzetnički ekosistem.

Preduzetnički ekosistem sačinjavaju svi oni koji doprinose razvoju preduzetništva, organizujući inicijative
koje će podsticati ljude da se bave preduzetništvom ili povećati šanse za uspeh preduzetnika. Elementi tog
ekosistema su pojedinci, organizacije, institucije, koje imaju zajednički cilj da razvijaju preduzetništvo.
Deo tog ekosistema su naravno i sami preduzetnici, ljudi u prvim borbenim redovima.
Gladvel:
“Biolozi često govore o "ekologiji" organizma: na primer, najviši bor u šumi je najviši, ne samo zato što je
porastao od najveće šišarke (semena); najviši je i zato što nijedno drugo drvo nije blokiralo sunčevu
svetlost koja je dopirala do njega i omogućila mu da poraste iznad proseka; zemlja oko njega bila je
duboka i bogata, zec nije jeo njegovu koru kao šipka, a ni nijedan drvoseča nije bio u blizini“.

Programi
podrške

U ranoj fazi U fazi

razvoja rasta

Zajednički
Obrazovni
Inkubatori Akceleratori radni Klasteri
programi
prostor
55
 Podrška u ranoj fazi:
● Programi podrške preduzetništvu, odnosno preduzetnicima u ranoj fazi otpočinjanja preduzetničkog
poduhvata, javljaju se u različitim oblicima.
● Ipak, mogu se izdvojiti četiri osnovna oblika podrške: akceleratori, inkubatori, zajednički radni
prostori, kao i formalni ili dopunski obrazovni programi.
● Programi podrške potiču iz različitih sektora, uključujući državnu i lokalnu samoupravu, ali i
univerzitete.
● Takođe, neprofitne i profitne organizacije nude programe za podršku preduzetništvu i
preduzetnicima.

80. Ciljevi i usluge inkubatora.

Osnovna svrha inkubatora je povećanje stabilnosti poslovanja preduzetnika u prvim godinama
njihovog poslovanja. Osnovni cilj inkubatora je da stvaranje uspešnih preduzeća koja će, u određenom
vremenskom periodu, ostvariti finansijsku i poslovnu samostalnost.
Imajući u vidu da je reč o preduzećima koja pripadaju kategoriji mikro ili malih preduzeća, njihov
obim poslovanja, te i obim proizvodnje, često nije na dovoljnom nivou da pokrije troškove koji se
javljaju bez obzira na to da li preduzeće ostvaruje prihod ili ne, a reč je o režijskim troškovima i drugim
troškovima fiksnog karaktera. Upravo ovo je bio osnovni povod za pojavu prvih inkubatora.
Vodeći se analogijom sa inkubatorima za bebe, 1950-ih godina javljaju se prvi inkubatori na
teritoriji Sjedinjenih Američkih Država. Dodatno opravdanje za naziv inkubatora proističe i iz mesta na
kome se javio prvi inkubator.
Usluge zakupa radnog prostora po povoljnijim uslovima od tržišnih. Obično vremenom dolazi do
smanjivanja subvencije zakupa prostora, jer se očekuje da se vremenom povećava samostalnost
preduzetnika, te stoga i njegovo „iseljenje“ iz inkubatora:
♦ Korišćenje zajedničkih prostorija i infrastrukture (sale za sastanke, konferencijske sale, čuvare,
kantine, prateće osoblje i univerzalnu kancelarijsku opremu)
♦ Korišćenje komunalnih usluga (električna energija, grejanje, telefon) po povoljnijim uslovima
♦ Korišćenje poslovnih usluga, koje se ogledaju, pre svega, u vidu savetovanja i podrške poslovanju
od strane stručnjaka – konsultanata,
♦ Finansiranje inicijalnim sredstvima, kroz različite oblike finansiranja rizičnim
kapitalom/akcelerator.

81. Osnivanje i funkcionisanje inkubatora.

Prvi inkubator nastao je 1950. godine u Wetertown-u, kod Njujorka, u prostorijama iseljene
inkubatorske stanice izgrađene za potrebe lokalnih uzgajivača pilića. Gradonačalnik Wetertown-a,
Franc Mancuso, poznat kao otac biznis inkubatora, došao je na ideju da praznu zgradu, koja je
raspolagala telefonskim vezama, grejanjem i prostorom za rad, preuredi u poslovni prostor i ponudi
malim preduzetnicima početnicima kao mesto za početak njihovog biznisa uz minimalnu rentu.
Poslovni inkubator može se prikazati i kao institucija koja omogućava korišćenje prostora, uz deljenje
usluga koje se tiču aktivnosti lanca vrednosti koje nisu suštinske (aktivnosti podrške – računovodstvo,
pravna služba, ljudski resursi…), pomoć u razvoju poslovanja u okruženju pogodnom za stvaranje
novih poslovnih poduhvata, preživljavanje preduzeća u ranoj fazi rasta. Prema tome, može se reći da
56
 inkubatori omogućavaju povoljne, kontrolisane uslove kako bi se pružila pomoć u realizaciji
preduzetničkih poduhvata.
Na početku 21. veka u Srbiji su počeli da se otvaraju poslovni inkubatori kao državni projekat čija je
osnova ustupanje poslovnog prostora sa značajnim popustima  preduzetnicima određenih poslovnih
profila i poslovnih modela (svaki poslovni inkubator ima svoju politiku primanja novih preduzetnika /
preduzeća). Sa protokom vremena, cena poslovnog prostora se sukcesivno povećava, jer je suština u
tome da se preduzetnicima pruža podrška prve tri godine poslovanja, a da se posle toga ohrabri njihov
odlazak iz inkubatora, kako bi se mesto „prepustilo“ novim preduzetnicima.
Motivi za osnivanje inkubatora:
▶ Povećanje stope zaposlenosti, odnosno smanjenje nezaposlenosti,
▶ Povećanje produktivnosti i konkurentnosti preduzeća na domaćem i inostranom tržištu,
▶ Zaustavljanje procesa depresijacije regiona zbog neadekvatne granske strukture i seljenja preduzeća
u druga područja zbog visokih troškova poslovanja,
▶ Podstcanje ekonomskog razvoja, diversifikacijom i restrukturiranjem privrede određenog područja.
Izbor preduzetnika koji će biti članovi inkubatora počiva na dva bazična kriterijuma:
● Članstvo se omogućava svakome ko može platiti zakupninu i prateće troškove, a rang lista se
formira na osnovu ekonomske snage potencijalnog člana i veličine zakupljenog prostora,
● Članstvo zavisi od vrste posla, mogućeg plasiranja proizvoda na tržištu i ekonomske efikasnosti
tog posla.
U drugom slučaju, prednost će svakako imati oni koji ispunjavaju neke od sledećih, dopunskih
kriterijuma:
● Imaju proizvod ili uslugu zasnovanu na tehnološkom znanju,
● Očekuje se će postići značajan rast za tri godine (prodaja od 1 milion evra godišnje i zapošljavanje
više od 10 zaposlenih),
● Imaju značajan izvozni potencijal.

82. Proces inkubacije preduzetnika.

Analiza procesa osnivanja i funkcionisanja inkubatora neosporno je važna. Međutim, sa aspekta
preduzetnika, kao članova inkubatora, u većoj meri izražen je značaj analize procesa njihove
inkubacije, odnosno razvoja na preduzetničkom putu. Naime, od donošenja odluke o pristupanju
inkubatoru, preduzetnik prolazi kroz tri faze, a to su: faza pre-inkubacije, faza inkubacije i faza post-
inkubacije.

Faza pre inkubacije:

Ova faza, zapravo, predstavlja kreativni deo preduzetničkog procesa, kada preduzetnik radi na razvoju
svoje ideje. On analizira svoje šanse i rizike i donosi odluku o pokretanju preduzetničkog poduhvata.
Posle osnivanja, odnosno registracije, preduzetnik može nastaviti da posluje potpuno samostalno,
prepušten svojim resursima i sposobnostima, ali i nemilosrednom tržištu. S druge strane, preduzetnik
može razmotriti mogućnosti „ulaska“ u neki inkubator, ukoliko smatra da će na taj način lakše doći do
nekih resursa, odnosno lakše realizovati aktivnosti, koje su uglavnom administrativnog, režijskog tipa.

Faza inkubacije:

57
 U toku faze inkubacije preduzetnik uživa se povlastice inkubatora. Naime, to podrazumeva
odgovarajuće obuke i treninge, od strane stručnih konsultanata, ali i njihov mentoring i pružanje
podrške kad god je to potrebno. Osim podrške i saveta stručnjaka, preduzetnici u toku faze inkubacije
mogu koristiti i odgovarajuće administrativne usluge, ali i očekivati finansijsku i tehničku podršku.
Faza post inkubacije:
Po isteku predviđenog perioda (uobičajeno oko 3 godine) počinje post-inkubaciona faza. Smatra se da
su preduzetniku dovoljne 3 godine da bi postigao stabilnost u poslovanju. Takođe, smatra se da posle
predviđenog perioda nema potrebe ni za subvencionisanjem prostora za rad. Prema tome, u post-
inkubacionoj fazi preduzetnik, zapravo, napušta inkubator i počinje samostalno da obavlja sve
aktivnosti, dok njegovo poslovanje podleže proveri – analizi i procenjivanju njegove uspešnosti tokom
„boravka“ u inkubatoru, odnosno merenju performansi kako bi se dala „dozvola“ za izlazak iz
inkubatora.

83. Vrste inkubatora.

Prema klasifikaciji Ekonomske komisije UN za Evropu inkubatori se dele na sledeće tipove:
♣ Inkubatori opšteg tipa (tradicionalni ili klasični biznis inkubatori) najčešće se razvijaju kao
rezultat inicijative institucija na nivou države, regionalnih vlasti, nevladinih institucija i lokalne
samouprave u cilju podsticanja lokalnog privrednog razvoja, odnosno obezbeđenja ravnomernog
regionalnog razvoja putem obezbeđivanja poslovnog prostora za preduzetnike pod povoljnim
uslovima, uz mogućnost zajedničkog obavljanja brojnih uslužnih aktivnosti.
♣ Tehnološki i naučni centri (parkovi) razvijaju se u okviru ili u blizini univerzitetskih centara i/ili
poznatih naučnih instituta sa ciljem ostvarivanja i komercijalizacije tehnoloških inovacija. Cilj je da
se na jednom mestu obezbede kreativnost i stručnost, kako bi se u tom spoju kreirale inovacije koje
će imati komercijalnu vrednost. U literaturi se često kao sinonomi koriste razni nazivi: „naučno-
tehnološki parkovi (NTP)“, "naučni parkovi", "tehnološki parkovi", "istraživački parkovi",
"tehnopolis" ili jednim nazivom "poslovni i inovacioni centri".
♣ Virtuelni inkubatori predstavljaju poslednju generaciju u razvoju inkubatora koji se razlikuju od
klasičnih u pogledu vrste i načina pružanja usluga korisnicima. Ovi inkubatori funkcionišu na bazi
primene informacionih i komunikacionih tehnologija koje omogućavaju saradnju „stanara“
inkubatora bez njihovog fizičkog prisustva na istom mestu. Ovo doprinosi da se osnovna funkcija
inkubatora, koja se tiče obezbeđenja zajedničkog prostora i usluga opšteg, administrativnog tipa,
gubi, a da dominantno postaje povezivanje širokog broja lokalnih preduzetnika početnika sa
stručnjacima za preduzetničku edukaciju (konsultantima, mentorima, trenerima i predavačima
tematskih preduzetničkih trening programa) i institucijama za poslovnu podršku.
♣ Univerzitetski inkubatori ističu se kao posebna kategorija inkubatora. Za razliku od privatnih i
klasičnih istraživačkih inkubatora, univerzitetski inkubatori su brzorastući deo inkubatorskog
pejzaža. U skorije vreme, u okviru univerzitetskih inkubatora, javljaju se i oni koji se bave
studentskim preduzetnicima.

84. Elementi i vrste akceleratora.

Akcelerator je novi oblik podrške ranoj fazi preduzetništva koji se prvi put javlja 2005. goodine.
Akcelerator predstavlja oblik podrške preduzetništvu koji je proistekao iz inkubatora ili,
preciznije, koji se pojavio da bi se nadomestili neki nedostaci inkubatora. U tom smislu, može se reći
da akcelerator predstavlja inkubator koji obezbeđuje i finansijsku podršku preduzetnicima, bilo kroz
funkciju pronalaženja, bilo kroz funkciju davanja investicija preduzetnicima uključenim u
58
 akcelerator. Reč je o takozvanim početnim ili seed investicijama, koje predstavljaju seme iz koga će
se biznis razvijati i početi da kreira profit.
Tipičan akcelerator sastoji se od vremenski ograničenog paketa koji predstavlja kombinaciju
obrazovanja, mentorstva i finansiranja, pri čemu se struktura akceleratora i vremenski period delovanja
razlikuju prema tipovima.
Polazeći od izvora finansiranja, moguće je identifikovati nekoliko tipova akceleratora:
♣ Akceleratore koji se finansiraju privatno,
♣ Akceleratore koji su bazirani na univerzitetskoj podršci,
♣ Akceleratore koji su pod pokroviteljstvom vlade, odnosno države.
Cofoundit – primer:
● Cofoundit je švedsko-slovenački akcelerator koji koristi blockchain tehnologiju (predstavlja jedan
od najvećih svetskih akceleratora),
● Podržava startup kompanije koje imaju adekvatan proizvod u trenutku kada su već počele
komunikaciju sa ranim usvojiocima,
● Finansiranje se vrši putem javne ponude “coin”-a - ICO finansiranja (ICO-Initial coin offering)
koristeći blockchain tehnologiju,
● ICO omogućuje velikom broju velikih i malih finansijera (suportera) da kupovinom određenog
“coina”, kripto valute koju izdaje startup, finansira rad startup-a i tako postane vlasnik određenog
procenta firme,
● Blockchain tehnologija omogućava praćenje novca tokom čitavog lanca ulaganja i blokiranje svih
mogućih manipulacija i zloupotreba.
StartLabs je prvi akcelerator u Srbiji, ulaže do 50.000$ u preduzeća iz regiona, vodi najbolje u San
Francisko.

85. Zajednički prostor.

Termin coworking zajednički radni prostor prvi put se pojavio 2005. godine. Ovaj termin koristio je
Brad Nauberg, preduzetnik koji je otvorio prvi zajednički radni prostor u San Francisku, pod nazivom
"San Francisco Coworking Space“. Mesec dana niko nije pokazao interesovanje za ovaj radni prostor,
jer, zapravo, niko ranije nije ni čuo za ovaj termin. Danas zajednički radni prostori predstavljaju
globalni fenomen, te se predviđa da će do 2022. godine biti više od 30.432 prostora za saradnju i preko
5.1 miliona članova coworkinga.
Zajednički radni prostori imaju mnoge elemente inkubatora, mada nisu uvek isključivo vezani za
početak implementacije preduzetničkog poduhvata. Oni često uključuju pojedinačne freelancere i
male timove zaposlenih koji mogu funkcionisati kao satelitska lokacija većeg preduzeća sa sedištem u
drugom gradu. Većina nudi otvorene radne prostore koji su jeftiniji (u razvijenim zemljama do
nekoliko stotina dolara mesečno) i skuplje radne prostore koji predstavljaju svojevrsne privatne
kancelarije. Coworking nije samo deljenje infrastrukture i troškova, već pripadanje zajednici,
pristupačnosti i održivosti.
Smart Office je lociran u samom centru grada, a predstavlja prijatan kancelarijski prostor sa 30 stolova
i dve konferencijske sale. Prilagođen je poslovnim ljudima u pokretu, startup-ovima, preduzetnicima

59
 koji rade od kuće, freelancerima, manjim timovima i svima kojima je neophodan funkcionalan,
pristupačan prostor za rad sa potpuno fleksibilnim uslovima korišćenja. Smart Office pruža i virtuelna
kancelarijska rešenja i ostalu logističku podršku za poslovanje.

86. Formalni programi obrazovanja za preduzetništvo.

Programi preduzetničkog obrazovanja postali su rasprostranjeni na američkim koledžima i
univerzitetima, posebno posle 2008. godine, kada je došlo do značajnog rasta broja predmeta u oblasti
preduzetništva. Pored klasičnih kurseva u okviru studijskih programa, programi obrazovanja za
preduzetništvo u različitim kontekstima pružaju se i u okviru srednjih stručnih škola i gimnazija, kao i
studentima koji su upisali program pomoći radi smanjenja nezaposlenosti. Obrazovanje za
preduzetništvo posmatra se kao deo napora za smanjenje siromaštva.

87. Pojam i karakteristike klastera.

Klasteri predstavljaju model umrežavanja firmi gde se na fleksibilan način pokreće razvoj malih i
srednjih preduzeća i na tim osnovama podstiče ekonomski razvoj na regionalnom nivou. Klasteri se
smatraju nadgradnjom inkubatora. Razlika između inkubatora i klastera je u tome što u inkubator ulaze
firme iz različitih biznisa, a članice klastera su firme iz istog biznisa. Klasteri su obično geografski
ograničeni, definisani uglavnom razdaljinom i vremenom koje su ljudi voljni da odvoje na putovanje
zbog zaposlenja i koje poslodavci i vlasnici kompanija smatraju razumnim za sastajanje i stvaranje
poslovnih veza. Na opseg klastera snažan uticaj imaju prevozni sistemi i saobraćaj, ali i kulturni
identitet, lični prioriteti, i porodični i društveni zahtevi.
Klasteri su određeni prirodnim, demografskim, kulturološkim, privrednim i drugim
karakteristikama regiona. U zavisnosti od karakteristika regiona i preduzeća učesnika, klasteri
postavljaju svoje prioritete, koriste resurse svog regiona i formiraju formalne veze koje omogucavaju
ostvarenje zajedničih ciljeva. U osnivanju i razvoju klastera, država ima veću ulogu od lokalne
zajednice, pa su zato poznati internacionalni klasteri, čije osnivanje pomažu dve ili više država.

88. Učesnici i ciljevi klastera.

60
 Članice klastera mogu se usko specijalizovati i formirati uže grupe, pa se zato klasteri nazivaju i
grozdovi, a grupe su u tom slučaju zrna u grozdu. Članice klastera mogu biti firme koje ispunjavaju
slične uslove kao i kod inkubatora:
✵ Dobro poznavanje biznisa s kojim se ulazi u klaster,
✵ Jasan program osnivanja firme i daljeg razvoja,
✵ Tržišni i finansijski uslov,
✵ Doprinos jačanju klastera.

Ciljevi klastera:
★ Povećanje konkurentnosti domaćih proizvođača na domaćem tržištu i inostranom tržištu,
★ Bolje i efikasnije korišćenje domaćih resursa,
★ Iniciranje i podrška kooperacije između samih preduzeća, preduzeća i obrazovnih i razvojnih
institucija,
★ Povezivanje sa fondovima za finansiranje inovativnih projekata,
★ Obuka i obrazovanje.

89. Osnivanje i razvoj klastera.

♣ Organizovani napor,
♣ Kroz saradnju i konkurentski odnos članova,
♣ Uloga države,
♣ Dugotrajan društveno ekonomski proces,
♣ Program za razvoj klastera.

Aktivnosti:
★ Jasno postavljeni ciljevi osnivanja i funkcionisanja klastera,
★ Vrsta klastera,
★ Inicijatori i osnivači klastera,
★ Delatnost klastera,
★ Podsticanje učesnika na osnivanje i funkcionisanje klastera,
★ Obavezno uključivanje vladinih institucija,
★ Stvaranje realnog partnerstva između članica,
★ Institucijalizacija klastera,
★ Razvoj klastera u pogledu uključivanja novih članica i novih učesnika,
★ Razvoj i uključivanje dodatnih institucija koje nisu postojale ili bile uključene prilikom
osnivanja klastera,
★ Specijalizacija članica klastera,
★ Promocija principa jake kolaboracije između članica i između svih učesnika,
★ Planiranje lokacije za klaster,
★ Šrenje poslovnih veza po obimu i strukturi u toku razvoja klastera,
★ Postavljanje rokova u osnivanju i funkcionisanju po fazama, uz predviđanje mehanizma za
uspešno funkcionisanje.
Strategije osnivanja klastera:
1. Originalna klaster strategija zahteva ekonomsku bazu sa pratećom infrastrukturom za osnivanje i
funkcionisanje klastera u odabranoj grani i na odabranoj lokaciji,
2. "Presađena" klaster strategija.

61
 - Sub-strategije imitiranja prakse osnivanja drugih klastera. Stepen uspešnosti zavisi od
podudarnosti uslova u kojima se klaster osniva i uslova u kojima funkcioniše.
- Sub-strategije udruženih snaga. Regrutuje neku atratktivnu firmu za članicu klastera, jer se
snaga klastera zasniva na njenoj atraktivnosti, kako kod osnivanja, tako i tokom funkcionisanja
klastera.
3. Hibridna klaster strategija
Ili kombinaciju domaćih I inostranih firmi, kao članica klastera,
Ili kombinaciju više programa, u koje se mogu uključiti članice klastera.
90. Vrste klastera.
● Industrijski klasteri,
● Nacionalni klasteri,
● Regionalni klasteri,
● Inovativni klasteri,
● Komercijalni klasteri.

Klasteri mogu da budu klasifikovani prema:

✓ Motivima njihovog formiranja:

- Izvozni, inovativni, tehnologijom vođeni, marketingom vođeni…

✓ Načinu organizovanja:

- Spontani i planski (inkubatori, tehnološki parkovi….),

✓ Geografskoj lokaciji:

- Kocentrisani i disperzovani,
✓ Tipu integracije preduzeća u klasteru:

- Vertikalni i horizontalni.

91. Efekti klastera.

● Veći broj radnih mesta,

● Kvalifikovana radna snaga,
● Veća raznolikost procesa, proizvoda i rada,
● Difuzija tehnologije,
● Smanjenje zaliha materijala i komponenti,
● Niži troškove nabavke,
● Specijalizovane usluge,
● Proširenje tržišta i prilike za nove poslovne veze,
● Izvođenje većih investicionih projekata u region.

Ciljevi klastera su nešto drugačiji nego ciljevi pojedinačnih članica i ne smeju da budu u konfliktu sa
interesima članica. Uvek se navode opšti ciljevi kao što su: – udruživanje prema vertikalnim ili
62
horizontalnim principima radi ostvarivanja novih poslova za članice, – povećanje konkurentnosti,
stručno usavršavanje i primena novih znanja, – primena inovacija u poslovanju, – osvajanje novih
tržišta, razvijanje kvalitetnijih oblika saradnje sa dobavljačima, kupcima, distributerima i slično, –
sprovođenje zajedničkih aktivnosti u segmentima poslovnih procesa, kao i drugi posebni ciljevi.
Misija se, po pravilu, odnosi na sleđenje trendova koji postoje u nacionalnim strategijama, strategijama
i planovima u određenoj grani delatnosti, kao i u regionalnim ili lokalnim dokumentima razvoja. U njoj
su sadržane namere i poslovni prioriteti na kojima se zasniva udruživanje.
Jasna misija klastera nedvosmisleno ukazuje na to – šta je delatnost klastera, – kako se ostvaruje, –
koja se vrednost pruža tržištu, – koja ciljna grupa je, prioritetno, u fokusu menadžmenta klastera. Vizija
se često oblikuje prema misiji. Definisanje vizije daje odgovor na pitanje, šta se želi da klaster postane
u budućnosti. U osnovi svakog klastera je usklađivanje poslovnih interesa, što na prvi pogled može da
izgleda kao lak zadatak, a što u praksi često nije. Svaka članica pre udruživanja ima svoju misiju i
viziju, pa se određene aktivnosti moraju uskladiti kako bi se u klasteru radilo bolje, efikasnije i
profitabilnije.
Iz misije i vizije klastera treba da proistekne način da se lakše prati trend razvoja, da se postigne brže
uključenje u tokove savremene privrede i trgovine, da se ostvari veće zapošljavanje, što sve vodi
važnim strukturnim promenama u ekonomiji i društvu.

63