BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƢƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

VŨ HƢƠNG LY

TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI - 2020
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƢƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

VŨ HƢƠNG LY

TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

Mã số : 8340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. MAI QUỐC CHÁNH

HÀ NỘI - 2020
 LỜI CAM

Tôi xin cam đoan, luận văn chuyên ngành Quản trị nhân lực với đề tài
“Tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần
Đại Chúng Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin
và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân
tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế. Tôi xin chịu trách
nhiệm về nghiên cứu của mình.

Học viên

Vũ Hƣơng Ly
 LỜI CẢM

Để hoàn thành luận văn tôi đã đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều
kiện của nhiều ngƣời, sau đây là lời cảm ơn chân thành của tôi:
Trƣớc hết, xin cảm ơn sâu sắc Thầy giáo hƣớng dẫn PGS.TS Mai Quốc
Chánh về sự hƣớng dẫn nhiệt tình và những ý kiến đóng góp quý báu để luận
văn đƣợc hoàn thành tốt hơn.
Xin chân thành cảm ơn tới Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ, nhân
viên tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam đã hỗ trợ và cung cấp thông
tin cho tôi hoàn thành luận văn này.
Trân trọng cảm ơn!
BỘ LAO ĐỘNG – THƢƠNG BINH VÀ XÃ HỘI CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

THÔNG TIN LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: VŨ HƢƠNG LY Giới tính: Nữ

Ngày sinh: 18/8/1996 Nơi sinh: Hà Nội
Tên đề tài luận văn: (bằng tiếng Việt và tiếng Anh) “Tuyển dụng nhân viên
kinh doanh tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đại Chúng Việt Nam”
(“Recruiting sales staff at the Vietnam Public Joint Stock Commercial Bank”)
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực Mã số: 8340404
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Mai Quốc Chánh
Tóm tắt kết quả của luận văn: (từ 150 – 250 từ bằng tiếng Việt và tiếng Anh)
Tuyển dụng nhân lực là một hoạt động quan trọng trong hoạt động quản
trị nguồn nhân lực.Trong đề tài này nghiên cứu này tác giả đã tập trung
nghiên cứu về “Tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại
Chúng Việt Nam". Bài viết đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về
tuyển dụng nhân viên kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và thực tế
tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam nói riêng, đồng thời cũng chỉ ra
những điểm mạnh, điểm yếu, tồn tại và hạn chế của tuyển dụng nhân viên
kinh doanh tại PVcomBank. Trên cơ sở đó tác giả đề xuất một số giải pháp cơ
bản nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại ngân hàng. Tuy
nhiên, công tác tuyển dụng nhân viên kinh doanh là nội dung rộng lớn, khó
khăn và phức tạp, nên những nội dung và đề xuất mà tác giả nêu trong luận
văn chƣa thể bao quát hết tất cả những vấn đề thuộc lĩnh vực này của Ngân
hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam.
 Recruitment is an important activity in human resource management. In
this topic, I have focused on research on "Recruiting sales staff at the Vietnam
Public Joint Stock Commercial Bank". I systematized the basic theoretical
issues about recruiting sales staff at businesses in general and at Vietnam
Public Commercial Joint Stock Bank in particular. I also pointed out the
strengths, weaknesses, shortcomings and limitations of recruiting sales staff at
PVcomBank. On that basis, I proposed some basic solutions to perfect the
recruitment of business staff at the bank. However, the recruitment of sales
staff is large, difficult and complicated, so the content and recommendations
that the author stated in the thesis cannot cover all the issues in this area of the
Public Joint Stock Commercial Bank of Vietnam.

Học viên
(ký, ghi rõ họ tên)

Vũ Hƣơng Ly
 I

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...........................................................................IV

DANH MỤC CÁC BẢNG..................................................................................V
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ................................................................VII
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài...................................................2
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu.....................................................................5
3.1. Mục đích nghiên cứu......................................................................................5
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu.....................................................................................5
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu.....................................................................5
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu....................................................................................5
4.2. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu...............................................................................5
6. Những đóng góp mới của luận văn................................................................6
7. Nội dung chi tiết...............................................................................................6
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP................................................................8
1.1. Những khái niệm cơ bản...........................................................................8
1.1.1. Nhân viên kinh doanh..................................................................................8

1.1.2. Tuyển dụng nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp..............................9

1.2. Nội dung tuyển dụng nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp......11
1.2.1. Cơ sở tuyển dụng.......................................................................................11

1.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng...................................................................12

1.2.3. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng.................................................................12

1.2.4. Thực hiện kế hoạch tuyển dụng................................................................16

 II

1.2.5. Đánh giá kết quả tuyển dụng.....................................................................26

1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại
doanh nghiệp......................................................................................................29
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.........................................................29

1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.........................................................33

1.4. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của một số Ngân hàng TMCP và
bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam.........................35
1.4.1. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của một số Ngân hàng TMCP............35

1.4.2. Bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam.....................39

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN KINH

DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM..................40
2.1. Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam............40
2.1.1. Sự hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam......40

2.1.2. Cơ cấu tổ chức...........................................................................................42

2.1.3. Những đặc điểm cơ bản ảnh hƣởng tới tuyển dụng nhân viên kinh doanh
tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam.......................................................45

2.2. Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân
hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam...................................................................49
2.2.1. Cơ sở tuyển dụng.......................................................................................49

2.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng....................................................................52

2.2.3. Thực trạng xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân viên kinh doanh............54

2.2.4. Thực trạng thực hiên kế hoạch tuyển dụng nhân viên kinh doanh............61

2.2.5. Đánh giá kết quả của tuyển dụng nhân viên kinh doanh...........................71

2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân viên kinh
doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam........................................78
2.3.1. Các nhân tố bên trong................................................................................78
 II

2.3.2. Các nhân tố bên ngoài...............................................................................85

2.4. Đánh giá chung về tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân hàng
TMCP Đại Chúng Việt Nam............................................................................87
2.4.1. Ƣu điểm....................................................................................................87

2.4.2. Hạn chế......................................................................................................89

2.4.3. Nguyên nhân.............................................................................................90

CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN

KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM......92
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt
Nam 92
3.1.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Ngân hàng trong thời gian tới...................92

3.1.2. Phƣơng hƣớng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân viên kinh doanh của
Ngân hàng............................................................................................................94

3.2. Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân
hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam...................................................................95
3.2.1.Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu tuyển dụng nhân viên kinh doanh 96

3.2.2. Nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ tuyển dụng...................................97

3.2.3. Tiến hành điều tra xác minh thông tin ứng viên........................................99

3.2.4. Hoàn thiện công tác phân tích công việc và thực hiện rà soát, điều chỉnh
bản MTCV.........................................................................................................100

3.2.5. Hoàn thiện bộ chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc..............................105

3.2.6. Tăng cƣờng độ nhận diện thƣơng hiệu, quảng bá hình ảnh của ngân hàng
trên thị trƣờng...................................................................................................107

3.2.7. Nâng cao chất lƣợng các quảng cáo tuyển dụng.....................................108

KẾT LUẬN......................................................................................................109
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................110
PHỤ LỤC
 I

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

CBNV Cán bộ nhân viên

HĐQT Hội đồng quản trị

MTCV Mô tả công việc

TGĐ Tổng Giám đốc

QHKH Quan hệ khách hàng

 V

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động tại PVcomBank năm 2017 - 2019.............................45

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo giới tính năm 2017 - 2019 tại
PVcomBank.........................................................................................................46

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo độ tuổi năm 2017 - 2019 tại
PVcomBank.........................................................................................................47

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo trình độ học vấn năm 2017 -
2019 tại PVcomBank...........................................................................................48

Bảng 2.5 Kế hoạch nhân sự đối với nhân viên kinh doanh năm 2017 - 2019
tại PVcomBank....................................................................................................53

Bảng 2.6 Phân bổ kế hoạch tuyển dụng theo định biên nhân sự năm 2017-
2019 tại PVcomBank...........................................................................................54

Bảng 2.7 Kết quả tuyển dụng theo nguồn tuyển dụng năm 2017 - 2019 tại
PVcomBank.........................................................................................................58

Bảng 2.8 Nhận biết thông báo tuyển dụng tại PVcomBank................................64

Bảng 2.9 Tỷ lệ sàng lọc nhân viên kinh doanh qua hồ sơ giai đoạn 2017-2019
tại PVcomBank....................................................................................................72

Bảng 2.10 Tỷ lệ sàng lọc nhân viên kinh doanh qua phỏng vấn giai đoạn 2017-
2019 tại PVcomBank...........................................................................................73

Bảng 2.11 Tỷ lệ chọn nhân viên kinh doanh giai đoạn 2017-2019 tại
PVcomBank.........................................................................................................73

Bảng 2.12 Tỷ lệ nhân viên kinh doanh mới nghỉ việc giai đoạn 2017-2019 tại
PVcomBank.........................................................................................................74

Bảng 2.13 Tỷ lệ nhân viên kinh doanh mới thôi việc giai đoạn 2017-2019 tại
PVcomBank.........................................................................................................74
 V

Bảng 2.14 Chi phí tuyển dụng nhân viên kinh doanh giai đoạn 2017-2019 tại
PVcomBank.........................................................................................................76

Bảng 2.15 Kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh mới giai
đoạn 2017-2019 tại PVcomBank........................................................................77

Bảng 2.16 Kết quả kinh đoanh của PVcomBank giai đoạn 2017-2019..............79

Bảng 2.17 Đặc điểm cán bộ tuyển dụng tại PVcomBank...................................80

 V

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức PVcomBank......................................................43

Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng tại PVcomBank................................................55

Biểu 2.1 Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo giới tính năm 2017 - 2019 tại
PVcomBank.........................................................................................................46

Biểu 2.2 Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo độ tuổi năm 2017 - 2019 tại
PVcomBank.........................................................................................................47

Biểu 2.3 Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo trình độ học vấn năm 2017 -
2019 tại PVcomBank...........................................................................................49

Biểu 2.4 Kết quả tuyển dụng theo nguồn tuyển dụng năm 2017 - 2019 tại
PVcomBank.........................................................................................................58

Biểu 2.5 Đánh giá thông báo tuyển dụng của PVcomBank................................65

Biểu 2.6 Kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh mới giai
đoạn 2017-2019 tại PVcomBank........................................................................77

Biểu 2.7 Mức độ hài lòng về bầu không khí văn hóa doanh nghiệp tại
PVcomBank.........................................................................................................82
 1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy.
Phát triển kinh tế xã hội đƣợc dựa trên nhiều nguồn lực nhƣ: nhân lực (nguồn
lực con ngƣời), vật lực (nguồn lực vật chất, công cụ lao động, đối tƣợng lao
động, tài nguyên thiên nhiên), tài lực (nguồn lực về tài chính tiền tệ) … song
chỉ có nguồn lực con ngƣời mới tạo ra động lực của sự phát triển, những
nguồn lực khác muốn phát huy đƣợc đƣợc tác dụng chỉ có thể thông qua
nguồn lực con ngƣời. Trong một doanh nghiệp cũng nhƣ vậy, nguồn nhân lực
đóng vai trò rất quan trọng. Các yếu tố vật chất nhƣ máy móc, thiết bị, nguyên
vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con
ngƣời tác động vào. Con ngƣời sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát
huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Vì vậy, việc
quản trị nguồn nhân lực ngày nay thƣờng đƣợc các doanh nghiệp chú trọng
và hoàn thiện hơn.
Trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, hoạt động tuyển dụng
có tầm quan trọng rất lớn. Bởi tuyển dụng có hiệu quả sẽ giúp tổ chức có
đƣợc một đội ngũ nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức. Đặc biệt,
trong bối cảnh toàn cầu hóa nhƣ hiện nay, sức ép cạnh tranh luôn thúc đẩy các
tổ chức phải phát triển theo hƣớng tốt hơn. Ngoài ra, tuyển dụng hiệu quả còn
giúp những ngƣời lao động thực sự có năng lực đƣợc làm việc và làm những
công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trƣờng và tính cách của mình.
Điều này góp phần tạo đƣợc sự thoả mãn trong công việc, từ đó tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động. Tuyển dụng cũng là bƣớc đầu tạo nền tảng gắn
bó ứng viên đƣợc lựa chọn với công việc và tổ chức, hoạt động này giúp cho
 2

các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả
hơn.
Bên cạnh những chiến lƣợc phát triển kinh doanh, Ngân hàng TMCP
Đại Chúng Việt Nam đặc biệt chú trọng tới công tác tuyển dụng nhân viên
nhằm thu hút những ngƣời có trình độ chuyên môn giỏi, có khả năng giao tiếp
tốt và nhiệt tình trong công việc vào những vị trí quan trọng với mức lƣơng
tƣơng xứng. Tuy nhiên trong thời gian tìm hiểu thực tế tại Ngân hàng TMCP
Đại Chúng Việt Nam tác giả nhận thấy hoạt động tuyển dụng tại đây vẫn còn
bộc lộ một số bất cập thể hiện ở một số tiêu chí nhƣ kết quả thực hiện công
việc, số lƣợng nhân viên nghỉ việc, đặc biệt là khi tuyển dụng nhân viên kinh
doanh. Đây là đối tƣợng chiếm tỷ trọng chủ yếu trên tổng số CBNV và cũng
là đối tƣợng trực tiếp tạo lợi nhuận cho Ngân hàng. Vì vậy, việc tuyển dụng
nhân viên kinh doanh đúng và hiệu quả là rất quan trọng. Nhận rõ tầm quan
trọng của tuyển dụng lực trong doanh nghiệp nói chung và đặc biệt là nhân
viên kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam nói riêng, tác
giả đã chọn đề tài “Tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân hàng
Thƣơng mại cổ phần Đại Chúng Việt Nam" làm luận văn tốt nghiệp của
mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tuyển dụng là một trong những hoạt động hàng đầu, không thể thiếu
để giúp cho tổ chức có một nguồn nhân lực chất lƣợng cao, giúp cho bộ máy
tổ chức đƣợc vận hành một cách trơn tru, có hiệu quả. Để tuyển dụng đƣợc
ngƣời phù hợp với các tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc là việc không dễ
dàng vì vậy nghiên cứu về hoạt động tuyển dụng đã đƣợc nhiều nhà khoa học,
nhà quản lý quan tâm nghiên cứu từ rất lâu. Cụ thể có thể kể đến một số
nghiên cứu nhƣ sau:
 3

Đề tài: "Một số vấn đề về tuyển dụng lao động tại Ngân hàng Thƣơng
mại Việt Nam" (2004) của nghiên cứu sinh Nguyễn Kim Anh, Trƣờng Đại
học Kinh tế Quốc dân. Nội dung nghiên cứu tập trung vào phân tích tình hình
tuyển dụng lao động tại Ngân hàng Thƣơng mại Việt Nam.
Bài viết “Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức” của
tác giả Nguyễn Chơn Trung, trƣờng Đại học Đà Nẵng đƣợc đăng trên tạp chí
khoa học trƣờng Đại học Đà Nẵng số 07, tháng 8 năm 2011, tác giả đã khẳng
định công tác tuyển dụng nhân lực là một trong những công tác quan trọng
hàng đầu trong quản trị nhân lực và cũng là điều kiện tiên quyết giúp bộ máy
của tổ chức hoạt động. Trong bài viết này tác giả đã phân tích rất cụ thể vai
trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức, từ đó thấy đƣợc tầm quan
trọng của công tác tuyển dụng và cần thiết phải xây dựng một quy trình tuyển
dụng bài bản, phù hợp cho mỗi doanh nghiệp. Bài viết của tác giả nghiên cứu
công tác tuyển dụng của tổ chức nói chung, không phân loại từng loại hình
doanh nghiệp khác nhau có những cách thức tuyển dụng khác nhau nên việc
ứng dụng vào các doanh nghiệp cụ thể chƣa thực sự hiệu quả.
Luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ
và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của Lê Thị Mỹ Linh
ngày 3/4/2010. Tác gải đã chỉ ra những ƣu điểm, hạn chế của hoạt động quản
lý đào tạo và phát triển nguồn lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, tìm ra các
nguyên nhân của thực trạng đó và khuyến nghị những giải pháp phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Một trong những giải pháp mà tác giả đề
cập đến nhằm phát triển nguồn nhân lực đó là “thực hiện chính sách thu hút
những ngƣời lao động giỏi”, tác giả nhấn mạnh “để thu hút nhân viên giỏi,
các doanh nghiệp không phải áp dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà
cần phải có chiến lƣợc. Cần thực hiện thu hút ứng viên từ nhiều nguồn, tránh
tình trạng chỉ sử dụng ngƣời nhà vì có nhiều hạn chế. Việc tuyển dụng phải từ
 4

từ , thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng, và cần thiết phải có một nhóm
quản lý cấp cao thay phiên nhau phỏng vấn kỹ lƣỡng các ứng viên”. Giải pháp
tác giả đƣa ra hƣớng tới cụ thể một loại hình doanh nghiệp là doanh nghiệp
vừa và nhỏ, không phải một tổ chức nói chung vì vậy có giá trị thực tiễn khá
cao, là nguồn tài liệu tham khảo bổ ích cho các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ
tại Việt Nam.
"Phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho ngành ngân hàng Việt
Nam giai đoạn 2010 – 2020” của Tô Ngọc Hƣng và Nguyễn Đức Trung, viết
năm 2010. Bài viết tiếp cận toàn diện vấn đề phát triển nguồn nhân lực từ góc
nhìn chiến lƣợc chung cho cả hệ thống ngân hàng Việt Nam. Trong đó, có
những đánh giá hết sức sắc sảo về thực trạng nguồn nhân lực của các ngân
hàng hiện nay và đặc biệt là về công tác tuyển dụng.
Luận án Tiến sĩ “Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
nhân sự tại công ty Tropidane Việt Nam” (2000) của tác giả Hồ Phúc Nguyên
nghiên cứu. Nội dung luận án phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tuyển
dụng và đƣa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
nhân sự tại Công ty Tropidane Việt Nam.
Nhìn chung, các nghiên cứu trên đều chỉ ra vai trò vô cùng quan trọng
của hoạt động tuyển dụng đối với sự phát triển của các tổ chức. Tuy nhiên các
nghiên cứu này cũng chỉ nêu lên một phần hoặc một số vấn đề liên quan đến
tuyển dụng nhân lực, chƣa có nghiên cứu nào đề cập cụ thể đến quy trình từ
tuyển chọn đến bố trí và sử dụng nguồn nhân lực mới tuyển một cách hợp lý
và hiệu quả. Vì vậy, trong quá trình thực hiện tác giả đã kế thừa, học tập
những ƣu điểm của các công trình nghiên cứu trƣớc đó để hoàn thành luận
văn của mình.
 5

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân
viên kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Làm rõ hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về tuyển dụng nhân viên kinh
doanh.
- Phân tích làm rõ thực trạng tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân
hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam từ đó tìm ra những hạn chế nguyên nhân
của những hạn chế đó.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân viên kinh
doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam.
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
- Tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt
Nam
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam.
- Về thời gian: Số liệu, thông tin thứ cấp, nội dung nghiên cứu thu thập từ
năm 2017 đến 2019. Số liệu sơ cấp đƣợc điều tra từ tháng 12 năm 2019.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng một số phƣơng pháp
nghiên cứu cơ bản nhƣ sau:
+ Phƣơng pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của công ty có liên quan đến hoạt
động tuyển dụng nhân viên kinh doanh.
+ Phƣơng pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt
động của Ngân hàng và các giải pháp tuyển dụng đã đƣợc thực hiện.
 6

+Phƣơng pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm
hoạt động của Ngân hàng.
+ Phƣơng pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng hỏi.
Điều tra, phỏng vấn nhân viên kinh doanh mới đƣợc tuyển trong vòng một
năm.
Số phiếu phát ra: 150 phiếu. Chọn 150 mẫu (bao gồm các chức danh quản lý
và nhân viên nhƣ: Giám đốc chi nhánh, Trƣởng phòng, Chuyên viên QHKH,
Giao dịch viên) trong tổng số 752 nhân viên kinh doanh mới đƣợc tuyển trong
năm 2019.
6. Những đóng góp mới của luận văn
- Hệ thống hóa và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân viên
kinh doanh tại các doanh nghiệp.
- Đƣa ra vai trò, nội dung của hoạt động của tuyển dụng nhân viên kinh
doanh, những nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động này.
- Phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân
hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam. Nêu ra những mặt đƣợc cũng nhƣ
những tồn tại trong tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân hàng và
nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận văn đề xuất một số giải pháp phù hợp
nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân hàng
TMCP Đại Chúng Việt Nam. Các giải pháp đƣợc xây dựng để khắc phục
với những tồn tại đã phân tích là định hƣớng để hoàn hiện hoạt động tuyển
dụng nhân viên kinh doanh.
7. Nội dung chi tiết
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân viên kinh doanh trong doanh
nghiệp
 7

Chƣơng 2: Thực trạng tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân hàng TMCP
Đại Chúng Việt Nam
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân
hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
 8

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN
KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Những khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhân viên kinh doanh
Nguồn nhân lực
Hiện nay, trên thế giới và trong nƣớc đã có rất nhiều nghiên cứu đề cập
đến khái niệm NNL với nhiều góc độ khác nhau. Đối với khái niệm NNL
trong doanh nghiệp cũng đã có nhiều tác giả nghiên cứu và đƣa ra khái niệm
nhƣ:
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân
do PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm chủ biên, năm
2004 thì: “ Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao
động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi
con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”[18, tr.8].
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trƣờng Đại học Lao động xã hội
do TS. Lê Thanh Hà chủ biên: “ Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của
toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan
hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi ngƣời, sự bổ trợ những khác biệt
trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức”[5, tr.9].
Ngoài ra, theo tác phẩm Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội
xuất bản năm 2006 của GS.TS Bùi Văn Nhơn thì “Nguồn nhân lực doanh
nghiệp là lực lƣợng lao động của từng doanh nghiệp, là số ngƣời có trong
danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lƣơng”[13, tr.72].
Nhƣ vậy, có thể hiểu: Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp có sức khỏe và trình
 9

độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của
doanh nghiệp nếu họ được quản lý tốt và động viên, khuyến khích phù hợp.
Phân loại NNL trong doanh nghiệp
Để phân loại NNL trong doanh nghiệp ta có thể phân loại dựa vào giới
tính, độ tuổi, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay chức năng nhiệm vụ
của công việc mà nhân sự đảm nhận. Đối với một số doanh nghiệp, NNL
đƣợc chia thành 2 bộ phận nhƣ sau: bộ phận trực tiếp kinh doanh và bộ phận
quản lý và hỗ trợ hay thƣờng đƣợc gọi là bộ phận gián tiếp.
Nhân viên kinh doanh
Nhân viên kinh doanh là những ngƣời làm việc tại bộ phận trực tiếp
kinh doanh trong doanh nghiệp và là một bộ phận quan trọng trong hoạt động
kinh doanh của một công ty, doanh nghiệp. Một nhân viên kinh doanh sẽ đảm
nhận các công việc trong công ty, doanh nghiệp nhƣ: quản lý và xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh, tiếp thị và môi giới sản phẩm. Với mục tiêu là đẩy sản
phẩm tiêu thụ nhanh chóng và đem lại lợi nhuận kinh tế cho công ty, doanh
nghiệp.
Nhân viên kinh doanh chính là những ngƣời trực tiếp làm việc với
khách hàng và tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Đối với lĩnh vực ngân hàng, nhân viên kinh doanh là những ngƣời bán
các sản phẩm tín dụng, huy động, bảo hiểm, thẻ,... và trực tiếp tạo ra doanh
thu lợi nhuận cho ngân hàng. Họ làm việc tại các đơn vị kinh doanh và đảm
nhận các chứ danh nhƣ: Giám đốc Vùng kinh doanh, Giám đốc chi nhánh,
Phó Giám đốc chi nhánh, Trƣởng phòng Khách hàng, Trƣởng bộ phận,
Chuyên viên QHKH, Giao dịch viên.
1.1.2. Tuyển dụng nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp
 10

Tuyển dụng lao động là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn
những ngƣời có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các công việc và các chức
danh cần ngƣời trong doanh nghiệp.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Ths.Vũ Thị Thủy
Dƣơng và TS. Hoàng Văn Hải: "Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình
tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và
bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức"
[4, tr.74]
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Tác giả Phạm Đức
Thành cho rằng: "Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút các cá nhân trong
và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển để lựa chọn ra
những ứng viên đầy đủ điều kiện đáp ứng đƣợc yêu cầu của tổ chức. Sau đố
định hƣớng, hƣớng dẫn nhân viên mới hòa nhập với mội trƣờng của tổ chức"
[21, tr.168]
Từ những phân tích trên cho thấy : Tuyển dụng nhân lực là quá trình
tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù
hợp bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu sử
dụng lao động của tổ chức. Quá trình tuyển dụng đƣợc coi là hoàn tất khi bao
gồm cả hoạt động định hƣớng nhân viên, hƣớng dẫn nhân viên mới hòa nhập
trong môi trƣờng của tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút, sàng lọc và quyết định tiếp
nhận ứng viên nhằm bổ sung nhân lực cần thiết cho tổ chức.
Ngoài ra Tuyển dụng còn là quá trình mà nhà tuyển dụng tác động vào
các ứng viên để ứng viên bật ra khí chất bên trong con ngƣời, từ đó nhà tuyển
dụng có thể tìm ra ứng viên phù hợp.
 11

Từ các khái niệm trên có thể hiểu “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm,
thu hút ứng viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia ứng tuyển vào các
vị trí còn trống trong tổ chức, và nhà tuyển dụng sẽ tác động vào các ứng viên
để ứng viên bật ra khí chất bên trong con người, từ đó nhà tuyển dụng có thể
lựa chọn những người phù hợp với yêu cầu công việc."
Nhƣ vậy có thể hiểu "Tuyển dụng nhân viên kinh doanh là quá trình
tìm kiếm, thu hút ứng viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia ứng tuyển
vào các vị trí thuộc bộ phận trực tiếp kinh doanh trong trong tổ chức, và nhà
tuyển dụng sẽ tác động vào các ứng viên để ứng viên bật ra khí chất bên
trong con người, từ đó nhà tuyển dụng có thể lựa chọn những người phù hợp
với yêu cầu công việc."
1.2. Nội dung tuyển dụng nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp
1.2.1. Cơ sở tuyển dụng
- Cơ sở pháp lý
+ Bộ luật lao động đã ban hành và sửa đổi bổ sung.
+ Các nghị định, thông tƣ hƣớng dẫn thi hành một số điều của bộ luật lao
động hiện hành về tiền lƣơng; thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; hợp đồng
lao động; an toàn vệ sinh lao động; sử dụng lao động phụ nữ, trẻ em; tranh
chấp lao động; quy chế dân chủ ở cơ sở tại nơi làm việc.
- Các văn bản nội bộ của tổ chức
+ Nội quy lao động .
+ Kế hoạch kinh doanh hằng năm.
+ Kế hoạch nhân lực hằng năm.
+ Thỏa ƣớc lao động tập thể.
+ Quy chế tuyển dụng.
+ Báo cáo kết quả nhân lực cuối năm.
 12

1.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có
thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu ngƣời, tuyển ngƣời để
làm những việc gì và cần tuyển ngƣời có những tiêu chuẩn nhƣ thế nào.
Để xác định nhu cầu tuyển dụng tại các doanh nghiệp, cán bộ phụ trách
công tác tuyển dụng phải dựa vào cở sở của công tác tuyển dụng nhƣ tình
hình biến động nhân lực, quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực trong tổ chức, ….
Mỗi tổ chức có trình tự xác định nhu cầu tuyển dụng riêng, tuy nhiên trong đó
thƣờng có yêu cầu cụ thể về số lƣợng tuyển dụng, trình độ chuyên môn của
ứng viên.
Nhu cầu tuyển dụng có thể xuất phát từ nhiều lý do nhƣ: tuyển dụng
thay thế nhân viên, tuyển dụng ứng phó, tuyển dụng ngẫu nhiên, tuyển dụng
dự án, tuyển dụng thƣờng niên. Trong kế hoạch nhân sự hàng năm, phải xây
dựng cân đối nguồn lực tại đơn vị để sử dụng thật hợp lý và hiệu quả, hạn chế
tối đa việc tăng số lƣợng nhân viên. Nếu có nhu cầu thực sự tăng nhân viên
thì phải nêu rõ lý do vì sao tăng và phải xác định rõ thời điểm, số lƣợng nhân
viên tăng hàng năm.
1.2.3. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Cơ sở của việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng dựa vào quy trình tuyển
dụng của tổ chức. Việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng giúp cho công tác
tuyển dụng diễn ra nhanh chóng, chính xác, có kế hoạch rõ ràng thì sẽ không
bỏ sót các công đoạn thực hiện.
Nội dung của công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng gồm: Ngoài
những chuẩn bị có tính vật chất nhƣ kinh phí, phòng phỏng vấn, các biểu mẫu
trắc nghiệm, đánh giá. Tổ chức cần có những chuẩn bị sau:
- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định về tuyển dụng để tránh những rắc rối
và vận dụng linh hoạt pháp luật.
 13

- Cần có bản MTCV: Bản MTCV cho ta thấy một bức tranh tổng thể về
chức năng của công việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần đƣợc thực
hiện. Ngoài ra bản MTCV còn cung cấp các thông tin về kiến thức, kỹ
năng, trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất cần thiết để làm tốt công việc.
Nhà quản trị dựa vào bản MTCV để hƣớng dẫn, giải thích cách thức xác
định nên tuyển chọn hay bố trí nhân lực nhƣ thế nào để thực hiện công
việc đƣợc hiệu quả.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, bao gồm: tiêu chuẩn chung đối với tổ
chức, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với
cá nhân thực hiện công việc
- Xác định số lƣợng, thành phần, quyền hạn và trách nhiệm của hội đồng
tuyển dụng: Để có thể đảm bảo cho việc tuyển dụng tiến hành theo đúng
trình tự và có thể lựa chọn ra các ứng viên phù hợp nhất cần phải thành lập
hội đồng tuyển dụng sao cho có đủ thẩm quyền quyết định. Hội đồng
tuyển dụng là những ngƣời có khả năng nhìn nhận, đánh giá con ngƣời, có
chuyên môn, nghiệp vụ cũng nhƣ kinh nghiệm phỏng vấn, tuyển chọn để
đảm bảo tuyển chọn đúng ngƣời, đúng việc, đúng quy trình. Hội đồng
tuyển dụng sẽ là bộ phận quyết định, điều hành xuyên suốt quá trình tuyển
dụng.
- Xác định nguồn tuyển dụng nhân lực nên tập trung ở đâu.
Nguồn bên trong:
Nguồn tuyển dụng từ bên trong bao gồm những ngƣời làm việc bên trong
công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc
thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác.
Ƣu điểm:
+ Tiết kiệm thời gian tuyển dụng.
+ Sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân sự hiện có.
 14

+ Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.

+ Tạo sự thi đua tích cực.
+ Nhân viên có khả năng hội nhập nhanh và tăng sự trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp.
+ Chi phí cho hoạt động tuyển dụng thấp.
Nhƣợc điểm:
+ Hạn chế về số lƣợng và chất lƣợng các ứng viên nhất là đối với các doanh
nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.
+ Gây xáo trộn về mặt tổ chức.
+ Hình thành nhóm nhân viên không thành công, bi quan, chán nản và có
hành động tiêu cực, không phục tùng lãnh đạo. Điều này thƣờng tạo ra những
xung đột về tâm lý nhƣ chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
Nguồn bên ngoài:
Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là những ngƣời đến xin việc từ ngoài
công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lƣợng lớn, chất lƣợng phong phú và
đa dạng. Những ngƣời này bao gồm: sinh viên mới ra trƣờng, những ngƣời
đnag tròn giai đoạn thất nghiệp, bỏ việc cũ, những ngƣời đnag làm việc tại tổ
chức khác.
Ƣu điểm:
+ Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lƣợng và chất lƣợng.
+ Đây là những ngƣời đƣợc trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
ngƣời trong tổ chức phản ứng.
+ Ngƣời lao động thuần nhất hơn, ngƣời lao động có điều kiện huấn luyện từ
đầu.
+ Ngƣời lao động mới có nhiều động cơ làm việc hơn.
Nhƣợc điểm
 15

+ Chi phí cho tuyển dụng cao hơn.

+ Tốn nhiều thời gian để ngƣời lao động làm quen với công việc và tổ chức.
+ Khi tuyển dụng đối với các vị trí lãnh đạo trong tổ chức có thể sẽ giảm động
lực lao động đối với các nhân viên cũ trong tổ chức.
- Xác định phƣơng pháp tuyển dụng:
Mặc dù hiện nay có nhiều phƣơng pháp tuyển dụng khác nhau, tuy nhiên
không có phƣơng pháp nào cho kết quả chính xác tuyệt đối. Vì vậy, nhà tuyển
dụng thƣờng kết hợp nhiều phƣơng pháp để có đƣợc kết quả đáng tin cậy hơn.
Một số phƣơng pháp tuyển dụng cơ bản thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ sau:
+ Sàng lọc hồ sơ: Các thông tin cá nhân cơ bản của ứng viên thƣờng đƣợc
nêu tại hồ sơ hồ sơ dự tuyển bao gồm: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn,
kinh nghiệm làm việc và các thông tin cá nhân (tuổi, giới tính,...). Thông tin
rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên nhƣng
có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên không đáp ứng đƣợc các yêu cầu
tối thiểu.
+ Kiểm tra, trắc nghiệm: Để đánh giá những tiêu chí mà khi nghiên cứu hồ
sơ hay phỏng vấn không làm đƣợc hoặc không hiệu quả, nhà tuyển dụng
thƣờng sử dụng kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm, chẳng hạn nhƣ kiểm tra
trình độ chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý. Phƣơng pháp này cũng đƣợc sử
dụng trong những trƣờng hợp cần loại bớt các ứng viên không phù hợp một
cách nhanh chóng.
+ Phỏng vấn tuyển dụng: Là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp giữa
ứng viên và nhà tuyển dụng, là cơ hội để nhà tuyển dụng tìm hiểu sâu hơn về
các thông tin mà ứng viên đã cung cấp và thu thập thêm các thông tin cần
thiết khác. Việc trực tiếp trao đổi cũng giúp cho nhà tuyển dụng có thể quan
 16

sát phản ứng của ứng viên, đánh giá khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt
của họ.
+ Điều tra xác minh: Đây là phƣơng pháp thƣờng đƣợc thực hiện khi nhà
tuyển dụng đã có quyết định lựa chọn. Mục đích của việc này là để củng cố
cho quyết định lựa chọn. Nhà tuyển dụng sẽ yêu cầu các ứng viên cung cấp
tên của một số ngƣời giới thiệu, những ngƣời có thể cung cấp thông tin về
phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên.
Một trong những ngƣời giới thiệu này nên là cấp trên hiện tại hoặc trƣớc
đây của ứng viên. Ngay khi có quyết đinh lựa chọn và trƣớc khi mời ứng
viên nhận việc thì công tác điều tra xác minh phải đƣợc thực hiện.
- Lập kế hoạch về thời gian cụ thể: Để xác định thời gian và thời điểm, tổ
chức cần phân chia quá trình tuyển dụng thành nhiều bƣớc nhỏ, với mỗi
bƣớc công việc sẽ tƣơng ứng với một mốc thời gian. Ngƣợc lại, kế hoạch
tuyển dụng phải gắn với thời gian trƣớc mắt và lâu dài. Kế hoạch về thời
gian tuyển dụng phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tƣơng
ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trƣởng, tính chất công nghệ).
1.2.4. Thực hiện kế hoạch tuyển dụng
1.2.4.1. Thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng là phƣơng pháp thu hút ứng viên qua việc thông
báo tuyển dụng trên các phƣơng tiện truyền thông nhƣ: Trên các kênh của đài
truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Quảng
cáo tuỳ thuộc vào số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng lao động cần tuyển dụng và
tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự
kết hợp của nhiều phƣơng tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Tuy
nhiên, nội dung một quảng cáo tốt nên bao gồm các phần sau:
Thông báo nên viết ngắn gọn nhƣng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông
tin cơ bản cho ứng viên nhƣ yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm
 17

chất và đặc điểm cá nhân. Riêng đối với các quảng cáo tuyển dụng, cần lƣu ý
nên có thêm những nội dung sau:
+ Giới thiệu về doanh nghiệp, công việc để ngƣời xin việc hiểu rõ hơn về uy
tín, tính hấp dẫn trong công việc. Vậy nên nhà tuyển dụng có thể nêu một vài
điểm nổi bật của doanh nghiệp để thu hút ứng viên.
+ Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để ngƣời xin
việc có thể hình dung đƣợc công việc mà họ dự định ứng tuyển. Đây không
phải là một bản MTCV chi tiết vì vậy nên liệt kê khoảng 5-7 nhiệm vụ chính.
Điều này sẽ góp phần giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều ứng viên phù
hợp với công việc.
+ Quyền lợi nếu ứng viên đƣợc tuyển (thù lao, cơ hội đào tạo thăng tiến, môi
trƣờng làm việc,…
+ Các hƣớng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với doanh
nghiệp.
Tuy nhiên cần lƣu ý là đối tƣợng quan tâm đến quảng cáo tuyển dụng
rất đa dạng, vì vậy quảng cáo có thể ảnh hƣởng đến hình ảnh của doanh
nghiệp. Quảng cáo không nên nêu những yêu cầu về giới tính, tuổi tác, hình
thể (chiều cao, cân nặng) nếu những yêu cầu đó không liên quan đến công
việc một cách rõ ràng. Những lỗi nên tránh khi đăng quảng cáo tuyển dụng đó
là: Quá dài và vì thế quá tốn kém; yêu cầu chung chung nên thu hút quá nhiều
ứng viên không phù hợp; yêu cầu nhiều hơn mức cần thiết nên không thu hút
đƣợc ứng viên; Quảng cáo quá ngắn, cung cấp ít thông tin về doanh nghiệp và
vị trí cần tuyển khiến ứng viên hiểu nhầm; sử dụng những từ ngữ khó hiểu;
nêu những chức danh khiến ứng viên hiểu nhầm; không thu hút đƣợc ngƣời
đọc, không làm cho ứng viên quan tâm và không khuyến khích các ứng viên
tiềm năng nhanh chóng nộp hồ sơ dự tuyển.
1.2.4.2. Thu nhận, phân loại và nghiên cứu hồ sơ
 18

Đây là bƣớc các cán bộ làm công tác tuyển chọn có nhiệm vụ xem xét
hồ sơ của các ứng viên từ đó có thể loại bỏ những hồ sơ chƣa đáp ứng yêu
cầu. Nếu ứng viên không có khả năng phù hợp với công việc sẽ bị loại bỏ
ngay.
Để tham gia vào quá trình tuyển chọn, các ứng viên đều phải nộp đơn
ứng tuyển. Đơn ứng tuyển thƣờng đƣợc các tổ chức thiết kế theo mẫu có sẵn
một cách khoa học và chi tiết để tiết kiệm thời gian lựa chọn ứng viên. Đơn
ứng tuyển bao gồm các thông tin cơ bản nhƣ: thông tin cá nhân, thông tin về
quá trình học tập, đào tạo, các kỹ năng, kinh nghiệm công tác và quá trình làm
việc, các đặc điểm tâm lý cá nhân, sở thích,…Các thông tin này đƣợc đối
chiếu với bản MTCV và bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện.
Từ đó, nhà tuyển dụng sẽ có những hiểu biết ban đầu về ứng viên, lựa chọn ra
những hồ sơ có chất lƣợng và loại bớt một số ứng viên không đáp ứng đƣợc
yêu cầu công việc. Tất cả mọi hồ sơ ứng tuyển cần phải đƣợc ghi vào sổ theo
dõi, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này. Mục đích của việc
nghiên cứu hồ sơ là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ
bản nhất của công việc. Khâu này sẽ đặc biệt quan trọng khi có một số lƣợng
lớn các ứng viên dự tuyển. Hồ sơ ứng viên sẽ đƣợc xem xét nhiều khía cạnh
nhƣ:
+ Các văn bằng, tính hợp lệ của văn bằng, tính rõ ràng của lý lịch, chữ viết,
văn phong và các khía cạnh liên quan khác.
+ Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác
+ Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.
Hồ sơ sẽ đƣợc phân chia làm 3 loại:
+ Hồ sơ loại bỏ ngay: đó là những hồ sơ không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn
cơ bản, không rõ thông tin.
+ Hồ sơ còn nghi ngờ.
 19

+ Hồ sơ tạm chấp nhận.

Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bỏ ngay các ứng viên không đáp ứng các
tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển
dụng. Các hồ sơ còn nghi ngờ và hồ sơ tạm chấp nhận sẽ đƣợc mời để tham
dự giai đoạn kế tiếp.
Để chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi tổ chức nên có bộ
mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, công việc khác nhau.
Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bệnh các kết quả tƣơng ứng sẽ đƣợc bổ
sung vào hồ sơ.
1.2.4.3. Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn là quá trình trao đổi thông tin hai chiều giữa ứng viên và
ngƣời phỏng vấn với mục đích là tìm ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển.
Vòng phỏng vấn sơ bộ có thể đƣợc tiến hành song song với thời điểm nhân
viên đến nộp hồ sơ để tiết kiệm thời gian tuyển chọn
Trong buổi phỏng vấn này, những câu hỏi nên mang tính chất chung,
mục đích chính là để bổ sung thông tin còn thiếu trong hồ sơ. Câu hỏi thƣởng
sử dụng là: Bạn biết gì về công ty chúng tôi? Bạn biết thông tin tuyển dụng
này qua đâu? Tại sao bạn lại xin ứng tuyển vào vị trí này?... Những câu hỏi
mang tính chất riêng tƣ liên quan đến tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo...sẽ
tạo ra sự phản cảm và không phù hợp cho cuộc gặp gỡ đầu tiên giữa ứng viên
và nhà tuyển dụng. Thực hiện tốt bƣớc này không những xây dựng thiện ý của
tổ chức mà còn tối đa hóa hiệu quả của công việc tuyển dụng.
Mục đích của phỏng vấn sơ bộ:
- Yêu cầu ứng viên bổ sung những giấy tờ còn thiếu vào hồ sơ xin việc
- Cung cấp một số thông tin cơ bản về công ty cho ứng viên
- Cung cấp các thông tin liên quan đến công việc, điều kiện làm việc để
ứng viên tự đánh giá khả năng, hoàn cảnh của mình, nhằm xác định
 20

thêm quyết tâm xin việc hay tự rút lui nếu thấy không phù hợp .
- Tìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng viên để đánh giá những tiềm
năng của ứng viên
- Gặp gỡ trực tiếp, nhằm đánh giá hình dáng, tƣớng mạo ứng viên.
Do việc đánh giá ứng viên trong vòng này chịu ảnh hƣởng bởi tính chủ
quan của nhân viên lựa chọn nên những tiêu chuẩn đánh giá đƣợc đƣa ra phải
rất thận trọng. Đặc biệt, không nên đƣa ra tiêu chuẩn mà khi sử dụng nó,
những nhân viên khác nhau có thể có những đánh giá khác nhau về ứng viên.
Nhóm nhân viên phỏng vấn lựa chọn cũng cần có sự thống nhất cao về cách
đánh giá ứng viên trƣớc khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ.
Thời gian phỏng vấn sơ bộ thƣờng chỉ kéo dài 5-10 phút, đƣợc sử dụng
nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt khi
nghiên cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra
1.2.4.4. Kiểm tra, trắc nghiệm
Tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dƣới hình thức thi viết hoặc thi trắc
nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc cả 3 hình thức này. Mục
đích của kiểm tra, trắc nghiệm là giúp nhà tuyển dụng nắm đƣợc các kiến thức
và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng, tiềm
năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự
khác không cho ngƣời tuyển dụng biết đƣợc chính xác và đầy đủ.
Trắc nghiệm trong tuyển dụng là một phƣơng pháp thu thập thông tin
thông qua mẫu phiếu trắc nghiệm đã đƣợc thiết kế sẵn theo mục đích cụ thể,
thông tin cần thu thập. Trắc nghiệm là phƣơng pháp áp dụng những kĩ thuật
tâm lí khác nhau để xét đoán, đo lƣờng, đánh giá về năng khiếu, sự hiểu biết,
sự khéo léo, cá tính... của mỗi ngƣời. Câu trắc nghiệm rất đa dạng và đƣợc áp
dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau, có thể phân loại hình thức trắc nghiệm nhƣ
 21

sau: Trắc nghiệm IQ, EQ, trắc nghiệm kiến thức tổng quát của ứng viên, trắc
nghiệm về tâm lí, trắc nghiệm tính trung thực,...
Hình thức thi viết hay tự luận thƣờng đƣợc áp dụng để kiểm tra về kiến
thức cơ bản, kiến thức chuyên môn và những kiến thức liên quan cũng nhƣ
khả năng ở những phƣơng diện khác nhau nhƣ khả năng phân tích, tổng hợp,
khả năng diễn đạt câu chữ... của ứng viên. Ƣu điểm của phƣơng pháp này là
không mất nhiều thời gian, hiệu suất cao, cùng một lúc đánh giá đƣợc nhiều
ứng cử viên, kết quả đánh giá cũng tƣơng đối khách quan, vì vậy cho đến nay
thi viết vẫn là phƣơng pháp lựa chọn nhân tài thông thƣờng nhất trong các tổ
chức.
Hình thức kiểm tra tay nghề: Mục đích của hình thức này nhằm kiểm
tra các ứng viên có thực sự nắm các kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của tổ
chức hay không. Nhiều khi tổ chức có thể quyết định không kiểm tra tay nghề
với quan điểm cho rằng, những kỹ năng đó hoàn toàn có thể đào tạo đƣợc
trong thời gian ngắn
1.2.4.5. Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa ngƣời tuyển
chọn và ứng viên xin việc. Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, ngƣời
tuyển chọn sẽ đƣa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này. Đôi
khi, ứng viên đƣợc phép đƣa ra một vài câu hỏi cho nhà tuyển dụng.
Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia
thành 4 mục tiêu chính nhƣ sau:
Mục tiêu thứ nhất: Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra
thông tin về ngƣời xin việc.
Phỏng vấn cũng giúp ngƣời tuyển chọn kiểm tra nhằm chính xác hoá
thông tin đã đƣợc cung cấp. Bằng cách phỏng vấn thích hợp, chẳng hạn sử
dụng yếu tố bất ngờ hoặc sử dụng các câu hỏi gián tiếp, ngƣời tuyển chọn có
 22

thể kiểm tra xem các thông tin mà ứng viên xin việc cung cấp có tính thống
nhất và nhất quán hay không. Qua đó có thể phát hiện đƣợc sự giả tạo trong
cung cấp thông tin.
Mục tiêu thứ hai: Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức.
Phỏng vấn cũng giúp nhà tuyển chọn cơ hội giới thiệu thêm về tổ chức,
làm cho ứng viên hiểu rõ hơn về những mặt mạnh và ƣu thế, vị thế của tổ
chức. Sự giới thiệu này là một hình thức quảng cáo tốt cho tổ chức với chi phí
quảng cáo thấp. Qua phỏng vấn, ngƣời tuyển chọn cũng có thể giới thiệu với
ngƣời lao động những điểm mạnh, điểm khác biệt trong các chính sách của tổ
chức để tăng lòng quyết tâm của họ vào làm việc cho tổ chức. Bằng cách đó,
dù có không đƣợc tuyển chọn, ứng viên xin việc cũng vẫn có ấn tƣợng tốt về
tổ chức.
Mục tiêu thứ ba: Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho ngƣời xin việc.
Trong quá trình phỏng vấn, tổ chức có thể giải thích cho các ứng viên
rõ hơn về tình hình của tổ chức nhƣ mục tiêu, cơ cấu tổ chức, các cơ hội thăng
tiến, các chính sách về nhân sự, độ ổn định về việc làm, thời giờ làm việc –
nghỉ ngơi, v.v... để tăng lòng tin của ngƣời lao động đối với việc nộp hồ sơ
vào tổ chức.
Mục tiêu thứ tƣ: Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cƣờng
khả năng giao tiếp của ngƣời tuyển chọn.
Nhằm đảm bảo cho các buổi phỏng vấn đạt kết quả cao, cán bộ tuyển
dụng phải thực hiện khâu tổ chức phỏng vấn chu đáo, tiến hành các bƣớc theo
đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn,
tài chính, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn. Ngày nay có rất nhiều các hình
thức phỏng vấn đƣợc các nhà khoa học đƣa ra, nhƣng về cơ bản có các hình
thức phỏng vấn sau:
- Phỏng vấn theo mẫu
 23

Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà trong đó, các câu hỏi
đã đƣợc chuẩn bị trƣớc kèm theo các phƣơng án trả lời đã đƣợc soạn sẵn.
Trong quá trình phỏng vấn, ngƣời phỏng vấn sẽ đọc câu hỏi và các câu trả lời,
ứng viên xin việc sẽ lựa chọn một trong các câu trả lời đó mà mình cho là
thích hợp nhất. Phỏng vấn theo mẫu có thể xác định đƣợc các nội dung chủ
yếu của các thông tin cần nắm, tuy nhiên hình thức này không đảm bảo tính
phong phú của thông tin thu thập.
- Phỏng vấn không theo mẫu (phỏng vấn tự do)
Với hình thức phỏng vấn này, ngƣời phỏng vấn không chuẩn bị trƣớc
các nội dung câu hỏi, việc đặt ra các câu hỏi là tự do. Ứng viên đƣợc khuyến
khích trả lời thoải mái xung quanh công việc, dựa trên diễn biến của các câu
trả lời nhà tuyển dụng có thể đặt các câu hỏi để tìm hiểu thêm về các khả
năng, năng lực của ứng viên. Ƣu điểm của hình thức này là cho phép ngƣời
phỏng vấn khai thác sâu hơn những điểm mà họ cho là quan trọng trong câu
trả lời của ứng viên. Tuy nhiên hình thức này cũng có một số nhƣợc điểm đó
là tốn nhiều thời gian, độ tin cậy thấp, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của ngƣời
phỏng vấn, khó so sánh giữa cá ứng viên. Vì vậy, nó thƣờng đƣợc sử dụng
trong lần phỏng vấn cuối cùng.
Để hình thức phỏng vấn này đạt hiệu quả, cần chú ý một số vấn đề sau:
+ Ngƣời phỏng vấn phải là ngƣời nắm chắc chuyên môn và hiểu sâu
công việc ở các chức danh công việc cần tuyển.
+ Ngƣời phỏng vấn phải nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn.
+ Cần chú ý lắng nghe, không lạc đề.
- Phỏng vấn dựa trên tình huống
Đây là quá trình ngƣời hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về cách
ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định
hoặc những tình huống có thật trong thực tế do những ngƣời phỏng vấn đặt
ra.
 24

Do thời gian phỏng vấn có hạn, nhân viên tuyển dụng cần đƣa ra đƣợc các
tình huống đại diện và điển hình nhằm tìm hiểu một cách bao quát về kiến
thức và kỹ năng của ứng viên theo tiêu chuẩn của chức danh cần tuyển.
- Phỏng vấn căng thẳng:
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó, ngƣời
phỏng vấn đƣa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mức độ khó của câu hỏi
cao, với cƣờng độ hỏi dồn dập đòi hỏi ứng viên phải phản ứng nhanh. Nhà
tuyển dụng thƣờng sử dụng phƣơng pháp này để đánh giá khả năng giải quyết
vấn đề, cách đối phó với những tình huống căng thẳng và khả năng làm việc
dƣới áp lực cao của ứng viên. Nhà phỏng vấn có thể cố tình đƣa ứng viên vào
tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý
tƣởng là thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ đƣợc
cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Đây là hình thức phỏng vấn khá bất
ngờ, thậm chí là gây sốc cho ứng viên, vậy nên nếu không phỏng vấn đúng
cách thì khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.
Nhìn chung, bất kì phƣơng pháp phỏng vấn nào cũng có ƣu điểm và
hạn chế riêng, tùy vào vị trí cần tuyển dụng mà nhà tuyển dụng sẽ kết hợp các
phƣơng pháp để đạt hiệu quả tốt nhất. Tùy vào đặc trƣng công việc cũng nhƣ
nguồn lực, khả năng của từng doanh nghiệp mà nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn
phƣơng pháp phỏng vấn phù hợp.
1.2.4.6. Thương thảo các điều kiện
Quá trình thƣơng lƣợng về lƣơng bổng, thƣởng và các chế độ đãi ngộ
là một quá trình đàm phán. Vì vậy, tùy tình hình, tùy ứng viên mà nhà tuyển
dụng chọn giải pháp phù hợp. Ngoài lƣơng, những ngƣời lao động giỏi làm
việc vì nhiều mục tiêu khác: đƣợc thể hiện, đƣợc khẳng định, đƣợc tôn trọng,
đƣợc thăng tiến, kể cả đƣợc làm việc mình yêu thích. Có sự thỏa thuận ban
đầu tốt thì tỷ lệ nhân viên mới gắn bó lâu dài. Nhà tuyển dụng sẽ nói rõ các
 25

điều kiện và yêu cầu đối với ứng viên khi đƣợc tiếp nhận vào tổ chức. Điều
này sẽ giúp ứng viên có quyết định đúng đắn cho riêng mình
1.2.4.7. Thử việc
Năng lực của ngƣời lao động đƣợc phản ánh khá chính xác qua giai
đoạn này. Kết quả đánh giá sau thử việc sẽ đƣa ra những căn cứ xác đáng cho
việc tổ chức có nên tuyển dụng chính thức ngƣời đó hay không.
Thử việc cũng là cơ hội cho ứng viên làm thử công việc mà sau khi
đƣợc tuyển họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho các ứng viên thấy một bức
tranh toàn cảnh về doanh nghiệp và hiểu đƣợc vị trí công việc đang tuyển.
Sau thời gian thử việc, bộ phận nhân sự và bộ phận có nhu cầu tuyển
dụng sẽ tiến hành đánh giá ứng viên theo các tiêu chí đã xây dựng để tham
mƣu cho giám đốc về việc có kí hợp đồng tuyển dụng với ứng viên hay
không. Để quá trình thử việc đi đến thành công, tổ chức cần phân công bố trí
ngƣời kèm cặp.
Đối với quá trình thử việc cần một số yêu cầu cụ thể nhƣ sau:
+ Việc ký kết hợp đồng thử việc cần tuân thủ các quy định theo pháp luật hiện
hành.
+ Phải quy định rõ các nội dung thử việc, các công việc cần làm trong quá
trình thử việc và tiến độ thực hiện công việc đối với ngƣời thử việc;
+ Cần định kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời thử việc (có
thể đánh giá thêm mức độ phù hợp về đặc điểm cá nhân ngƣời thử việc với
công việc và với tổ chức).
+ Để cho ngƣời lao động làm thử để kiểm tra và để cho quen việc. Kết hợp
với đánh giá có thể cần có những hƣớng dẫn cụ thể đối các công việc mà
ngƣời thử việc phải hoàn thành; chỉ rõ cho họ những điểm còn khiếm khuyết
và cách khắc phục. Không làm thay việc của ngƣời thử việc;
 26

+ Phát hiện thêm những khả năng, tiềm năng của ngƣời thử việc trong quá
trình thử việc để có chính sách sử dụng nhân sự hiệu quả khi chính thức tuyển
dụng.
1.2.4.8. Quyết định tuyển dụng chính thức
Sau khi đã hoàn thành tất cả các bƣớc tuyển chọn theo đúng yêu cầu
tuyển dụng đề ra, Hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với
ứng viên. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phƣơng pháp đánh giá
chủ quan theo hình thức sàng lọc dần, theo các kết quả đánh giá của các vòng
phỏng vấn, trắc nghiệm và theo nguyện vọng của ứng viên.
Sau khi ra quyết định tuyển dụng, ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao
động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động theo quy định hiện hành của
pháp luật lao động. Hợp đồng lao động đƣợc ký kết phải đƣợc soạn dựa theo
mẫu hợp đồng đƣợc quy định bởi cơ quan quản lý nhà nƣớc có thẩm quyền.
1.2.5. Đánh giá kết quả tuyển dụng
1.2.5.1. Tỷ lệ sàng lọc

Tỷ lệ sàng lọc =

Tỷ lệ sàng lọc giúp cho doanh nghiệp quyết định đƣợc số lƣợng ngƣời
cần thu hút cho từng vị trí cần tuyển. Việc xác định đƣợc một tỷ lệ sàng lọc
chính xác và hợp lý giúp doanh nghiệp giảm thiểu đƣợc chi phí tài chính cũng
nhƣ thu hút đƣợc nhiều ứng viên dự tuyển chọn.
1.2.5.2. Tỷ lệ chọn

Tỷ lệ chọn =

Khi tỷ lệ này càng nhỏ thì thủ tục tuyển chọn càng trở nên có giá trị
hơn, đặc biệt là với các vị trí công việc quan trọng. Tuy nhiên, tỷ lệ này sẽ chỉ
có ý nghĩa khi nhà tuyển dụng đang bám sát các tiêu chí trong lựa chọn ứng
viên (luôn đảm bảo về chất lƣợng tuyển dụng) nghĩa là, có nhiều ứng viên
 27

tiềm năng. Bởi nếu số lƣợng hồ sơ thu đƣợc lớn nhƣng lại có nhiều hồ sơ
chứng tỏ ứng viên không đạt tiêu chuẩn thì tỉ lệ tuyển chọn nhỏ cũng không
có ý nghĩa phản ánh đúng chất lƣợng của tuyển dụng.
1.2.5.3. Tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc sau thử việc

Tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc =

Tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc phản ánh năng lực thực sự và khả năng
thích ứng với công việc của ứng viên mà có thể khi tuyển chọn chƣa đánh giá
hết. Chỉ tiêu này cũng thể hiện sự thành công của doanh nghiệp trong công tác
hội nhập nhân viên mới. Tỷ lệ này càng nhỏ càng cho thấy doanh nghiệp đã
quan tâm đầy đủ tới hoạt động hội nhập để giữ chân ngƣời tài cũng nhƣ quá
trình tuyển chọn đã diễn ra hiệu quả.
1.2.5.4. Tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc sau khi chính thức đƣợc tuyển dụng
Tỷ lệ nhân viên mới
nghỉ việc sau khi chính =
thức đƣợc tuyển dụng
Tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc sau khi chính thức đƣợc tuyển dụng
đánh giá sự thành công của công tác tuyển dụng. Tỷ lệ này phản ánh ứng viên
có thực sự thích ứng với công việc, theo kịp yêu cầu và đòi hỏi công việc
trong môi trƣờng và văn hóa doanh nghiệp hiện tại. Tỷ lệ này càng nhỏ càng
cho thấy chất lƣợng ứng viên tuyển dụng cao, doanh nghiệp quan tâm đúng
tới các bƣớc trong quá trình tuyển dụng cũng nhƣ doanh nghiệp có yếu tố thu
hút ứng viên dự tuyển.
1.2.5.5. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng :
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng (số ngƣời tuyển đƣợc thực tế so
với số ngƣời cần tuyển theo kế hoạch). Tỷ lệ này càng gần 1 càng tốt, điều đó
chứng tỏ rằng nhà tuyển dụng đã tuyển đủ số ngƣời vào các vị trí cần tuyển.
Nếu tỷ lệ này nhỏ hơn 1 tức là nhà tuyển dụng không tuyển đủ số ngƣời vào
 28

các vị trí cần tuyển mặc dù đã cố gắng hết sức chứng tỏ các ứng viên không
đáp ứng đƣợc các yêu cầu của nhà tuyển dụng. Nếu tỷ lệ này lớn hơn 1 tức là
nhà tuyển dụng tuyển nhiều hơn so với lƣợng lao động dự kiến chứng tỏ chất
lƣợng lao động đáp ứng đủ hoặc tốt hơn yêu cầu của nhà tuyển dụng.
1.2.5.6. Tỷ lệ đáp ứng được nhân lực theo những điều chỉnh, yêu cầu đột xuất
trong năm: Tỷ lệ này càng cao cho thấy đƣợc sự nhạy bén, thích ứng nhanh
của cán bộ tuyển dụng cũng nhƣ công tác tuyển dụng.
1.2.5.7. Chi phí tuyển dụng bình quân

Chi phí tuyển dụng bình quân=

Chi phí tuyển dụng bình quân thấp gắn với chất lƣợng lao động tuyển
dụng tốt sẽ khẳng định hiệu quả chi phí chi cho tuyển dụng là cao. Tuy nhiên,
không phải lúc nào cũng có đủ cơ sở định lƣợng để khẳng định chất lƣợng
tuyển nếu chƣa có kết quả chính thức của khâu sử dụng (kết quả thực hiện
công việc của nhân viên mới). Hoặc ta chỉ có thể đánh giá một cách tƣơng đối
sau khi có số liệu phản ánh hiệu quả kinh doanh của phòng ban, đơn vị có
nhân viên đƣợc tuyển mới. Vì vậy, tổ chức cần xây dựng chính sách tuyển
dụng khoa học, vẫn phải đảm bảo số lƣợng chất lƣợng ứng viên nhƣng trên
cơ sở sử dụng nguồn tài chính hợp lý.
1.2.5.8. Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới: Việc đánh giá kết quả
thực hiện công việc cho ta biết nhân viên có hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc
giao hay không để từ đó cho ta biết mức độ phù hợp của nhân viên mới với
công việc. Việc đánh giá này không chỉ cho thấy hiệu quả hay chất lƣợng của
công tác tuyển dụng mà còn chỉ ra rằng tổ chức bố trí đúng ngƣời đúng việc
hay không. Nếu kết quả thực hiện công việc là cao thì chứng tỏ hiệu quả
tuyển dụng là cao và ngƣợc lại. Để đánh giá đƣợc kết quả thực hiện công
việc, tổ chức phải lập các bản đánh giá thực hiện công việc và tiến hành đánh
 29

giá. Tuy nhiên, việc đánh giá không thể thực hiện đƣợc ngay và thƣờng xuyên
nên chỉ tiêu này thƣờng chỉ sử dụng để đánh giá hiệu quả tuyển dụng trong
một thời kỳ hay giai đoạn phát triển nào đó của tổ chức.
1.2.5.9. Năng suất lao động bình quân của nhân viên mới: Đây là chỉ tiêu
đánh giá đƣợc năng lực thực sự của các ứng viên đƣợc tuyển dụng, ứng viên
đem lại năng suất lao động cao cho thấy đƣợc sự hiệu quả tuyển dụng nhân
lực của doanh nghiệp.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại
doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.3.1.1. Uy tín vị thế của doanh nghiệp
Đây là yếu tố ảnh hƣởng lớn đến việc thu hút ứng viên và chất lƣợng ứng
viên cho công tác tuyển dụng. Thực tế đã cho thấy các doanh nghiệp có vị thế,
tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lƣợng hồ sơ xin việc của các ứng
viên có chất lƣợng thƣờng cao, bởi doanh nghiệp có uy tín tạo cho các ứng
viên sự tin tƣởng và đƣợc làm việc trong công ty trở thành niềm khao khát
của bất cứ ứng viên nào nhằm khẳng định bản thân.
1.3.1.2. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Tiềm lực tài chính của quyết định đến chiến lƣợc tuyển dụng của doanh
nghiệp. Nguồn chi phí này sẽ quyết định đến chiến lƣợc tuyển dụng nhƣ các
chi phí dành cho quảng cáo,thi tuyển…Một công ty có tiềm lực tài chính
mạnh có thể sử dụng nhiều hình thức để thu hút nhiều ứng viên hơn cũng nhƣ
các bƣớc thực hiện của quá trình tuyển dụng đƣợc đầu tƣ thích hợp hơn so
với các công ty có nguồn tài chính bó hẹp. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài
chính sẽ có nhiều lợi thế trong việc thu hút và giữ chân nhân viên.
1.3.1.3. Các chính sách về nhân sự của tổ chức
 30

Các vấn đề nhân sự của tổ chức nhƣ tiền lƣơng, thƣởng, văn hóa Doanh
Nghiệp, môi trƣờng làm việc, điều kiện phát triển…và việc thực hiện các
chính sách đó nhƣ thế nào luôn thu hút sự quan tâm của các ứng viên và ảnh
hƣởng rất lớn đến sự lựa chọn của họ. Đặc biệt, các ứng viên có trình độ,
năng lực cao quan tâm hơn tới vấn đề này,họ có xu hƣớng lựa chọn kĩ hơn.
Chính vì vậy, để thu hút đƣợc nhiều ứng viên có chất lƣợng tổ chức cần thực
hiện tốt các hoạt động nhân sự khác ngoài hoạt động tuyển dụng.
1.3.1.4. Quan điểm của nhà quản trị
Đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định thắng lợi của công
tác tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng ngƣời tài, tìm nhiều biện
pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm đƣợc nhân viên có tài năng. Còn những
nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn
kém hiệu quả. Nhƣ vậy nhà quản trị phải có quan điểm, thái độ nghiêm túc
coi trọng công tác tuyển dụng nhƣ vậy mới đạt hiệu quả cao, tránh sự lãng phí
về thời gian và tài chính của doanh nghiệp.
1.3.1.5. Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng
Về năng lực cán bộ tuyển dụng: Nếu có một quy trình tuyển dụng hợp
lý nhƣng ngƣời thực hiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ, thực
hiện một cách máy móc sẽ không dẫn đến hiệu quả cao. Ngƣợc lại, nếu đội
ngũ nhân viên làm công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty có trình độ
chuyên môn cao, có kinh nghiệm và năng lực thì công tác tuyển dụng của
công ty sẽ thu đƣợc chất lƣợng tốt hơn.
Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức: Khi các cấp quản lý
trong tổ chức cùng tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch
tuyển dụng sẽ luôn có tác động tốt tới hiệu quả của công tác và ngƣợc lại.
1.3.1.6. Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp
 31

Bầu không khí văn hóa của công ty không chỉ ảnh hƣởng đến sự thành
công trong tổ chức mà còn có tác động đến việc thu hút và giữ chân ngƣời lao
động. Một doanh nghiệp có môi trƣờng làm việc tốt, đáp ứng các điều kiện
làm việc cho nhân viên thì sẽ thu hút đƣợc nhiều ứng viên tham gia tuyển
dụng.
1.3.1.7. Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội
Quảng cáo là hình thức quảng bá cho sản phẩm hàng hoá và lĩnh vực hoạt
động kinh doanh của tổ chức từ đó gây dựng uy tín, hình ảnh, thƣơng hiệu
của tổ chức trên thị trƣờng, đồng thời giúp thu hút đƣợc nhiều ứng viên giỏi,
tay nghề cao đến làm việc tại tổ chức. Do vậy, nhiều doanh nghiệp chú trọng
đầu tƣ cho lĩnh vực quảng cáo và có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có khả năng
đầu tƣ cho các chiến lƣợc quảng cáo hấp dẫn nhất. Ngƣợc lại, những doanh
nghiệp không chú trọng hay không có khả năng tài chính đầu tƣ cho lĩnh vực
quảng cáo thì hình ảnh, thƣơng hiệu và uy tín của doanh nghiệp sẽ đƣợc ít
ngƣời biết đến hơn, từ đó sẽ thu hút đƣợc ít ứng viên tới ứng tuyển và làm
việc tại công ty hơn.
1.3.1.8. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ
thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc cụ thể. Đó là việc
nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, ngƣời lao động
có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao
phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ
nào đƣợc sử dụng; những mối quan hệ nào đƣợc thực hiện; các điều kiện làm
việc cụ thể; cũng nhƣ những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng
mà ngƣời lao động cần phải có để thực hiện công việc. Đây là công việc đầu
tiên cần phải biết của một nhà quản trị nhân lực, nhà quản trị nhân lực sẽ
 32

không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngƣời vào đúng việc nếu
không biết phân tích công việc.
Kết quả phân tích công việc cho ra 3 bản: bản MTCV, bản tiêu chuẩn
đối với ngƣời thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, đây
đều là những tài liệu quan trọng đƣợc sử dụng làm thông tin cơ sở cho công
tác tuyển dụng nhân lực.
Bản MTCV là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ
thể. Nhà quản trị dựa vào bản MTCV để hƣớng dẫn, giải thích cách thức xác
định nên tuyển chọn hay bố trí nhân lực nhƣ thế nào để thực hiện công việc
đƣợc hiệu quả.
Bản tiêu chuẩn đối với ngƣời thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của
công việc đối với ngƣời thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần
phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trƣng về tinh thần và
thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác. Dựa vào bản tiêu chuẩn đối với ngƣời
thực hiện có thể xác định các yêu cầu của công việc mà mỗi ngƣời ở vị trí
công việc đó phải đáp ứng để thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí
phản ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm
vụ đƣợc quy định trong bản MTCV.
Nhƣ vậy, dựa vào kết quả của phân tích công việc, cán bộ phụ trách
tuyển dụng sẽ có cơ sở chính xác để định hƣớng cho công tác tuyển dụng nhƣ
xây dựng bản thông báo tuyển dụng đến đúng ngƣời, đúng việc; xây dựng
đƣợc các tiêu chuẩn đối với ứng viên…
1.3.1.9. Hoạch định nhân lực
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trƣờng Đại học Lao động xã hội
do TS.Lê Thanh Hà chủ biên: "Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu,
 33

xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các
chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu
quả cao”.[5, tr.300]
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ
số ngƣời với những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Nhƣ vậy, hoạch định nhân lực kéo theo
việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tƣơng lai về nhân lực và cung cấp
nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ vào các thời điểm cần thiết
để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.
Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ
khoảng cách giữa hiện tại và định hƣớng tƣơng lai về nhu cầu nhân lực của tổ
chức; chủ động thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp
ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ
chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ
chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lƣợc
kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một
cách tách biệt mà phải đƣợc kết nối một cách chặt chẽ với chiến lƣợc của
doanh nghiệp.
Từ việc hoạch định nhân lực sẽ xác định đƣợc tổ chức có thiếu hụt
nhân lực ở vị trí công việc nào hay không, có cần phải thực hiện công tác
tuyển dụng hay không. Khi cần thực hiện công tác tuyển dụng thì tuyển dụng
nhƣ thế nào để giúp cho việc thực hiện công tác này đƣợc chủ động hơn.
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1. Hệ thống văn bản pháp lý của nhà nước
Đây là một nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng bởi doanh nghiệp
phải chấp hành các chính sách và quy định hiện hành về đối tƣợng chính sách,
 34

đối tƣợng ƣu tiên trong tuyển dụng.Pháp luật lao động về việc làm và tuyển
dụng. Công tác tuyển dụng phải tuân thủ theo những quy định của "Bộ luật
lao động nƣớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam" và những quy định pháp
luật có liên quan. Những ngành nghề đƣợc nhà nƣớc ƣu tiên phát triển sẽ thu
hút đƣợc nhiều ứng viên tham gia và thực hiện công tác tuyển dụng dễ dàng.
1.3.2.2. Đặc điểm thị trường lao động
Quan hệ cung cầu lao động trên thị trƣờng tác động trực tiếp đến lƣợng
ứng viên tham gia dự tuyển vào các doanh nghiệp. Nếu cung lao động trên thị
trƣờng của ngành cần tuyển lớn hơn cầu lao động lúc ấy doanh nghiệp sẽ có
nhiều cơ hội để lựa chọn hơn. Ngƣợc lại nếu cầu lao động lớn hơn cung lao
động thì sẽ gây ra hiện tƣợng khan hiếm nhân lực và từ đó doanh nghiệp sẽ
gặp khó khăn hơn trong công tác tuyển dụng. Vì thế doanh nghiệp phải căn cứ
theo loại lao động tổ chức đang cần tuyển là dƣ thừa hay khan hiếm mà tổ
chức lựa chọn phƣơng pháp tuyển dụng phù hợp, đảm bảo tiết kiệm chi phí và
mang lại hiệu quả cao.
1.3.2.3. Tình hình kinh tế, chính trị xã hội
Có thể nói tùy theo sự biến động của xã hội mà sẽ có tác động tích cực hay
tiêu cực đối với công tác tuyển dụng. Đó là các vấn đề nhƣ ổn định chính trị
khủng bố, diễn biến hòa bình, chính sách nhà nƣớc ƣu tiên, khuyến khích hoạt
động...) hay kinh tế (khủng hoảng kinh tế thế giới). Điều này ảnh hƣởng đến
sự phát triển, mở rộng quy mô trong doanh nghiệp dẫn đến đơn vị có bổ sung
hay tinh giản nguồn lực tất yếu làm thay đổi chính sách tuyển dụng. Nếu tình
hình kinh tế, xã hội phát triển ổn định, doanh nghiệp có điều kiện mở rộng
quy mô, có nhiều việc làm mới tạo ra thì doanh nghiệp cần tuyển nhiều lao
động hơn, còn nếu có sự bất ổn chính trị, suy thoái kinh tế doanh nghiệp sẽ
không tuyển thêm hoặc tuyển ít nhân viên hơn để đảm bảo ổn định tình hình ,
cắt giảm chi phí.
 35

1.3.2.4. Sự phát triển khoa học – kĩ thuật

Tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì phải áp dụng những công nghệ hiện
đại đó trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình. Muốn vậy, tổ chức
phải có một đội ngũ lao động với trình độ cao mới đáp ứng đƣợc yêu cầu
công việc, do đó đòi hỏi các ứng viên cũng phải có trình độ cao mới có thể
đƣợc tuyển và công tác tuyển dụng cũng phải tìm và chọn đƣợc đúng những
ngƣời lao động có trình độ và tay nghề cao, phù hợp với vị trí công việc cần
tuyển.
1.3.2.5. Các đối thủ cạnh trạnh
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức nào vì thế mà
mỗi doanh nghiệp đều xây dựng chính sách nhân sự khác nhau để thu hút lao
động giỏi và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Bản thân ngƣời lao động
luôn so sánh để lựa chọn lợi ích mà họ có đƣợc khi làm việc tại công ty này
so với công ty khác để tối đa hóa lợi ích. Chính điều đó chứng tỏ tầm quan
trọng của công tác tuyển dụng ở mỗi công ty để có thể đem lại hiệu quả cao
nhất.
1.3.2.6. Quan niệm của xã hội về nghề nghiệp, vị trí công việc
Khi những nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần tuyển dụng đƣợc xã hội ƣa
chuộng thì sẽ có rất nhiều ngƣời có nhu cầu dự tuyển. Và ngƣợc lại, những
công việc mà không đƣợc xã hội coi trọng, “lạc hậu” thì khả năng thu hút
ngƣời lao động là thấp. Nhƣ vậy thái độ của xã hội đối với một nghề nhất
định luôn ảnh hƣởng đến lƣợng lao động tham gia vào tuyển dụng.
1.4. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của một số Ngân hàng TMCP và
bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
1.4.1. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của một số Ngân hàng TMCP
1.4.1.1. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của Ngân hàng TMCP Quốc Dân
(NCB)
 36

Ngân hàng TMCP Quốc Dân – NCB đƣợc thành lập từ năm 1995 dƣới
tên gọi Ngân hàng Sông Kiên. Sau đó, từ một ngân hàng nông thôn, NCB đã
chuyển đổi quy mô thành ngân hàng đô thị, đổi tên thành Ngân hàng TMCP
Nam Việt– Navibank. Đến năm 2014, NCB chính thức đƣợc đổi tên thành
Ngân hàng TMCP Quốc Dân – NCB. Trải qua 25 năm hoạt động, NCB đã
từng bƣớc khẳng định đƣợc vị thế thƣơng hiệu trên thị trƣờng tài chính – tiền
tệ Việt Nam. Từ đầu năm 2013, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị
trƣờng và duy trì vị trí của mình trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt, Ngân
hàng TMCP Quốc Dân đã bắt đầu tiến hành tái cấu trúc hệ thống với định
hƣớng phấn đấu trở thành một trong các ngân hàng thƣơng mại bán lẻ hiệu
quả nhất. Để hoàn thành mục tiêu đó, NCB đã nỗ lực tập trung vào những yếu
tố cốt lõi nhƣ: thay đổi cơ cấu tổ chức hƣớng đến việc tách bạch giữa các khối
kinh doanh với các khối quản trị và hỗ trợ, cải tiến các quy định, quy trình,
thay đổi cấu trúc kinh doanh, củng cố và nâng cao năng lực CBNV, tăng
cƣờng quản trị rủi ro,… Sau 25 năm hoạt động, sự phát triển Ngân hàng với
nhịp độ tăng trƣởng ổn định, an toàn đã giúp NCB có đƣợc niềm tin của nhà
đầu tƣ, khách hàng và đối tác.
Chính sách Nhân sự của Ngân hàng NCB đƣợc xây dựng với mục đích
đƣa nguồn nhân lực trở thành một ƣu thế cạnh tranh của ngân hàng, đƣợc thể
hiện đồng bộ từ chính sách tuyển dụng, đào tạo - phát triển, lƣơng - thƣởng -
phúc lợi, các chế độ đãi ngộ, môi trƣờng làm việc và phát triển văn hóa doanh
nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài, tạo điều kiện cho tất cả CBNV đƣợc làm
việc trong môi trƣờng tốt nhất, có lộ trình phát triển nghề nghiệp và gắn bó
lâu dài với ngân hàng. Việc tuyển dụng đƣợc thông báo công khai trong toàn
hệ thống thông qua website nội bộ của ngân hàng, và trên các phƣơng tiện
thông tin đại chúng khác. Bên cạnh đó, một trong những cách thu hút nhân sự
tối ƣu tại ngân hàng là tìm kiếm nguồn nhân lực tại các trƣờng đại học. Ngân
 37

hàng thƣờng xuyên đến các trƣờng Đại học tổ chức các buổi hội thảo về tuyển
dụng hay gian hàng việc làm để định hƣớng cho sinh viên cơ hội nghề nghiệp
và lựa chọn đơn vị tuyển dụng.
1.4.1.2. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của Ngân hàng TMCP Việt Nam
Thịnh Vượng (VPBank)
Thành lập ngày 12/08/1993, Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng
VPBank đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc và năm 2020 trở thành Ngân
hàng tƣ nhân đầu tiên của Việt Nam có mặt trong top 300 thƣơng hiệu ngân
hàng giá trị nhất toàn cầu do Brand Finance xếp hạng. Mục tiêu đến năm
2022, VPBank sẽ đặt chân vào top 3 ngân hàng giá trị nhất tại Việt Nam.
VPBank quan niệm phát triển nguồn nhân lực là hoạt động trọng tâm
gắn liền với chiến lƣợc “Tăng trƣởng chất lƣợng” của ngân hàng. Tại
VPBank, các CBNV làm việc trong môi trƣờng năng động, chuyên nghiệp,
cởi mở, với các đồng nghiệp và quản lý “chất lƣợng cao”, thân thiện, và hỗ
trợ. Các VPBanker có nhiều cơ hội đào tạo phát triển và thăng tiến với Ngân
hàng đồng thời đƣợc hƣởng các chính sách phúc lợi cạnh tranh và hấp dẫn.
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực do Khối Quản trị Nguồn nhân lực
đảm nhiệm với mục tiêu tuyển đƣợc những ngƣời có kiến thức, kỹ năng phù
hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khả năng hòa nhập
nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Công tác tuyển
dụng của Ngân hàng VPBank thƣờng có một số nét chủ đạo nhƣ:
- Hoạt động tuyển dụng diễn ra tƣơng đối thƣờng xuyên (hàng tháng).
Tuy nhiên, vẫn áp dụng hình thức tuyển dụng theo đợt thay vì tuyển
dụng liên tục.
- Đơn vị đã chuẩn hoá đƣợc hệ thống bản MTCV với tất cả các vị trí
chức danh. Đảm bảo cung cấp tốt các tiêu chuẩn cho công tác tuyển
dụng.
 38

- Ƣu tiên tuyển ngƣời lao động có kinh nghiệm làm trong lĩnh vực tài
chính, ngân hàng và lĩnh vực mà ngƣời lao động sẽ đảm nhiệm và các
đối tƣởng cần hu hút trong từng giai đoạn theo định hƣớng chiến lƣợc
về nhân sự của VPBank.
- Ƣu tiên tuyển ngƣời lao động nội bộ đối với các chức danh cán bộ quản
lý của ngân hàng. CBNV làm việc tại hệ thống VPBank có thể đăng ký
thi tuyển vào các vị trí đăng tuyển của VPBank.
- Khuyến khích CBNV đang làm việc trong hệ thống tìm và giới thiệu
ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng của VPBank.
- Thông tin tuyển dụng đƣợc đăng tải trên các kênh trực tuyến (đa phần
là không mất phí) và có thông báo nội bộ qua hòm thƣ điện tử cá nhân
(để tìm kiếm ứng viên từ nguồn bạn bè, ngƣời thân của nhân viên). Ứng
viên cũng đƣợc khuyến khích gửi hồ sơ trực tuyến.
- Quá trình sàng lọc ứng viên diễn ra qua 3 bƣớc chính: phân loại hồ sơ,
trắc nghiệm trên máy và phỏng vấn (gồm phỏng vấn của cán bộ tuyển
dụng và phỏng vấn của quản lý trực tiếp).
- Thời gian thực hiện xong một quy trình tuyển dụng khoảng 10 – 15
ngày (không bao gồm thời gian đăng thông báo và tiếp nhận hồ sơ).
Tiêu chuẩn, điều kiện chung đối với ứng viên
- Lý lịch rõ ràng, không có tiền án, tiền sự.
- Ngoại hình phù hợp với yếu cầu của từng vị trí.
- Độ tuổi:
+ Nam: Từ đủ 15 tuổi đến 35 tuổi đối với chuyên viên, nhân viên, đến
50 tuổi dối với chức danh quản lý.
+ Nữ: Từ đủ 15 tuổi đến 35 tuổi đối với chuyên viên, nhân viên, đến 45
tuổi dối với chức danh quản lý.
- Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với vị trí ứng tuyển.
 39

Quy trình tuyển dụng của VPBank bao gồm:

Bƣớc 1: Thông báo tuyển dụng
Bƣớc 2: Thi tuyển
Bƣớc 3: Phỏng vấn
Bƣớc 4: Tổng hợp kết quả và ra quyết định
Bƣớc 5: Thông báo kết quả tuyển dụng
Bƣớc 6: Thử việc
Bƣớc 7: Quyết định tiếp nhận chính thức
1.4.2. Bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
Qua kinh nghiệm tuyển dụng của một số ngân hàng TMCP tác giả rút
ra một số bài học về tuyển dụng nhân viên kinh doanh cho PVcomBank nhƣ
sau:
- Nếu có nhu cầu tuyển ngƣời, nên tuyển ngay từ bên trong ngân hàng,
đặc biệt đối với các chức danh quản lý thông qua các hình thức nhƣ
thăng chức, thuyên chuyển,..và cần phải thực hiện cho thật khéo léo để
hạn chế những ngƣời cũ có cảm giác mình không đƣợc coi trọng.
- Nếu không tuyển đƣợc ngƣời trong ngân hàng, nên tiến hành tuyển
ngƣời thông qua phƣơng pháp giới thiệu của CBNV của ngân hàng,
điều đó giúp cho CBNV gắn bó với ngân hàng hơn.
- Sau khi tuyển đƣợc ngƣời đạt tiêu chuẩn, nên có khoảng thời gian thử
việc và tạo cơ hội cho ngƣời mới hòa nhập, làm quen với công việc và
đồng nghiệp. Nếu sau thời gian thử việc, ngƣời mới đạt yêu cầu thì cần
có những chính sách đãi ngộ tốt để họ ở lại phục vụ công ty.
- Ngân hàng cần xác định đƣợc tầm quan trọng của văn hóa doanh
nghiệp trong việc thu hút các ứng viên cũng nhƣ kết nối các cá nhân
trong tổ chức. Vì vậy, chú trọng phát triển văn hóa doanh nghiệp chính
là chìa khóa thành công cho mọi hoạt động của ngân hàng.
 40

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN KINH DOANH
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM
2.1. Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
2.1.1. Sự hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
2.1.1.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
Tên đơn vị: Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam.
Tên viết tắt: PVcomBank.
Địa chỉ: số 22 Ngô Quyền, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Điện thoại : 024.39426800 Fax : 024 3942 6796/97
Email: pvb@pvcombank.com.vn
Website : www.pvcombank.com.vn
Lĩnh vực kinh doanh:
- Huy động vốn;
- Cấp tín dụng;
- Kinh doanh và cung ứng các dịch vụ ngân hàng, các sản phẩm phái sinh;
- Các hoạt động khác theo quy định của pháp luật
2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) đƣợc thành lập
ngày 6/09/2013 trên cơ sở hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu
khí Việt Nam (PVFC) và Ngân hàng TMCP Phƣơng Tây (WesternBank).
Từ ngày 01 tháng 10 năm 2013, PVFC và WTB chính thức chấm dứt
hoạt động và chuyển giao toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp
của mình cho Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đại chúng Việt Nam. Hiện
nay, Ngân hàng đang hoạt động theo Giấy chứng nhận Đăng ký doanh nghiệp
Công ty Cổ phần số 0101057919 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ Thành phố Hà
Nội cấp, đăng ký lần đầu ngày 01 tháng 10 năm 2013, đăng ký thay đổi lần
 41

thứ hai ngày 27 tháng 05 năm 2019. Ngày 01/10/2013, PVcomBank chính
thức hoạt động với vốn điều lệ 9000 tỷ đồng và tổng tài sản đạt hơn 100.000
tỷ đồng. Đến nay, PVcomBank đã phát triển mạng lƣới lên đến 119 điểm giao
dịch với đội ngũ hơn 4000 CBNV. Hiện tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam PVN
là cổ đông sở hữu đa số phần vốn của Ngân hàng với tỷ lệ 52%.
Với nguồn nhân lực chất lƣợng cao và bề dày kinh nghiệm,
PVcomBank đang cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính đa dạng, đáp ứng
đầy đủ nhu cầu của khách hàng tổ chức và cá nhân. Trong thời gian qua,
PVcomBank đã và đang là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc ứng
dụng số hóa nhằm đẩy mạnh phát triển các sản phẩm dịch vụ ƣu việt, hƣớng
tới mục tiêu nâng cao trải nghiệm, mang đến cho khách hàng những dấu ấn
khác biệt trong sử dụng dịch vụ. Mỗi sản phẩm tài chính của PVcomBank
luôn đồng hành với hàng triệu cá nhân và doanh nghiệp trong từng giai đoạn
của cuộc đời, nhân lên những giá trị về tài chính, đồng thời lan tỏa nhiều niềm
vui cho khách hàng.
Song song với đó, hệ thống quản trị nhân sự cốt lõi cũng đã đƣợc xây
dựng và triển khai thành công tại PVcomBank. Đồng thời, Ngân hàng cũng
không ngừng kiện toàn cơ cấu quản trị doanh nghiệp, hoàn thiện các chính
sách dành cho ngƣời lao động, xây dựng môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp
vững mạnh, hiệu quả.
Bằng những cố gắng, nỗ lực không ngừng trong việc nâng cao chất
lƣợng sản phẩm dịch vụ và đa dạng tiện ích cho khách hàng, PVcomBank đã
đƣợc ghi nhận thông qua hàng loạt các giải thƣởng uy tín trong nƣớc và quốc
tế nhƣ: Ngân hàng có giải pháp quản lý dòng tiền mặt doanh nghiệp hiệu quả
2019; Ngân hàng có sản phẩm cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tốt nhất Việt
Nam năm 2018, 2019; Ngân hàng có ứng dụng thanh toán di động phát triển
nhanh nhất Việt Nam 2019, Ngân hàng có môi trƣờng làm việc tốt nhất Việt
 42

Nam 2019; Ngân hàng có sản phẩm Tài trợ thƣơng mại tốt nhất Việt Nam
2018; Ngân hàng có sản phẩm Online Banking sáng tạo hiệu quả nhất Việt
Nam 2018; Ngân hàng bán lẻ đổi mới hiệu quả nhất Việt Nam 2017; Ngân
hàng có sản phẩm Mobile Banking sáng tạo hiệu quả 2017; Top 500 Doanh
nghiệp tăng trƣởng nhanh nhất Việt Nam năm 2017, 2018 ..v.v..
Những giải thƣởng này một lần nữa khẳng định cho chất lƣợng sản
phẩm, dịch vụ, uy tín và sức cạnh tranh nổi bật của PVcomBank trên thị
trƣờng tài chính, đồng thời khẳng định định hƣớng phát triển đúng đắn của
Ngân hàng trong thời gian qua.
Với khẩu hiệu hành động “Ngân hàng không khoảng cách”,
PVcomBank luôn hƣớng tới việc xây dựng hình ảnh một Ngân hàng thân
thiện, tận tụy, vì sự thành công của khách hàng. PVcomBank cam kết sẽ trở
thành Ngân hàng chuẩn mực trong cung cấp dịch vụ; với phong cách chuyên
nghiệp, lấy lợi ích của khách hàng – đối tác làm mục tiêu hành động, đồng
thời thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, mang lại lợi ích cho
cộng đồng và gia tăng giá trị cho cổ đông.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng là sự kết hợp của cơ cấu tổ chức theo
khối nghiệp vụ và theo khu vực địa lý.
Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của PvcomBank đƣợc xây dựng theo
kiểu trực tuyến – chức năng. PVcomBank tổ chức mô hình quản trị Ngân
hàng dựa trên các quy định của Pháp luật Việt Nam, quy định của NHNN, các
quy chuẩn thông lệ Quốc tế và tƣ vấn từ đối tác chiến lƣợc BCG. Theo đó Hội
đồng quản trị thừa ủy quyền của Đại Hội Đồng Cổ Đông cam kết thực hiện
vai trò và trách nhiệm của mình trên cƣơng vị đại diện cho Ngân hàng
PVcomBank. Hội đồng Quản trị điều hành thông qua việc giám sát, rà soát và
cung cấp các hƣớng dẫn trong quá trình thiết lập định hƣớng chiến lƣợc. Hội
 43

đồng Quản trị thành lập các Ủy ban nhằm thực hiện một cách có hiệu quả các
nhiệm vụ đƣợc giao. Các Ủy ban đƣợc tổ chức nhằm nâng cao năng lực của
Hội Đồng quản trị. Trong năm 2019, PVcomBank tiếp tục áp dụng mô hình
quản trị Ngân hàng hiện đại đó là Mô hình “Quản trị tập trung theo Khối
Nghiệp vụ” tại Hội sở. Việc xây dựng và áp dụng mô hình này đồng nghĩa với
việc hệ thống các chi nhánh bị hạn chế quyền quyết định để tập trung chủ yếu
vào công tác phát triển khách hàng, đẩy mạnh hoạt động bán hàng; Việc quản
trị nghiệp vụ đƣợc chuyển về 16 Khối/Ban/Đơn vị tại Hội sở chính. Điều này
đã giúp Ngân hàng chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa các mảng nghiệp vụ
cũng nhƣ tăng cƣờng quản trị rủi ro, giảm thiểu xung đột lợi ích trong hoạt
động kinh doanh của Ngân hàng.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

ỦY BAN NHÂN SỰ

BAN KIỂM SOÁT

ỦY BAN TÍN DỤNG

KIỂM TOÁN NỘI BỘ

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
UỶ BAN QUẢN LÝ RỦI RO VĂN PHÒNG ĐẢNG ỦY VÀ CÁC TỔ CHỨC ĐOÀN THỂ
UỶ BAN XỬ LÝ RỦI RO VĂN PHÒNG HĐQT

ỦY BAN TCT VÀ XLN TỔNG GIÁM ĐỐC

HỘI ĐỒNG ALCO HỘI ĐỒNG TÍN DỤNG

HỘI ĐỒNG TĐKT
HỘI ĐỒNG SẢN PHẨM

HỘI ĐỒNG XỬ LÝ NỢ

HỘI ĐỒNG LƯƠNG

KhốiDoanh
Khối Khách hàng Kháchnghiệp Khối
hàng DN lớn Nguồn vốn &
Khối Khách hàng Cá nhân Khối Quản lý
thị trường tàivà Tái cấu Khối
chính trúc TS
Vận hành Khối Tái thẩm
Khối và phêKhối
Pháp duyệt
Quản Khối TàiBan
KhốiCNTTchế Marketing
vàKế
chính và nguồn
tuântrị
toán truyền thông
Khối QTRR Văn phòng Văn phòng
QLDA
thủnhân lực

CÁC CHI NHÁNH/PGD

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức PVcomBank

 44

(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)

Việc phân chia chức năng của các bộ phận trong ngân hàng như sau:
- Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cá cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ
quan quyết định cao nhất của PVcomBank.
- Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị PVcomBank, có toàn quyền nhân
danh PVcomBank để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của
PVcomBank, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ
đông.
- Ban Kiểm soát thực hiện kiểm toán nội bọ, kiểm soát, đánh gia việc chấp
hành quy định của pháp luật, Quy định nội bộ, Điều lệ và Nghị quyết,
Quyết định của Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị PVcomBank.
- TGĐ là ngƣời điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của PVcombank,
chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát, chịu trách nhiệm
trƣớc Hội đồng quản trị và trƣớc pháp luật về việc thực hiện quyền và
nhiệm vụ phù hợp với quy định của pháp luật và Điều lệ của PVcomBank.
Bộ máy giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng Giám đốc, Kế
toán trƣởng, Trƣởng các Phòng/Ban/Trung tâm.
Ưu điểm của mô hình
- Mô hình này đảm bảo sự chỉ đạo tập trung từ TGĐ thông qua các quyết
định quản lý, các thông tin lên xuống đảm bảo nhanh, kịp thời. Nhờ vậy
tính thống nhất, tập trung trong quan trị đƣợc thực hiện thuận lợi.
- Các Khối nghiệp vụ đƣợc tổ chức theo hƣớng chuyên môn hóa đảm bảo
phát huy đƣợc khả năng chuyên môn sâu của đội ngũ cán bộ để hỗ trợ,
tham mƣu cho TGĐ ra quyết định chính xác và kịp thời.
 45

- Các đầu mối trong cơ cấu đƣợc xác định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn
nên thuận lợi cho việc điều hành, kiểm soát của TGĐ cũng nhƣ việc thực
hiện nhiệm vụ của các bộ phận.
Nhược điểm của mô hình
Nhƣợc điểm của mô hình bộ máy tổ chức này là bộ máy cồng kềnh và
chi phí để duy trì bộ máy là lớn, có thể thấy chịu sự chỉ đạo trực tiếp của TGĐ
có nhiều Khối nghiệp vụ, sau đó trong mỗi Khối lại có nhiều phòng chức
năng. Và nếu không phân định rõ ràng quyền hạn của các đơn vị sẽ dễ gây tới
hỗn độn nhƣ mô hình chức năng và có thể xảy ra mâu thuẫn lãnh đạo giữa các
tuyến với nhau, do không thống nhất đƣợc quyền hạn và quan điểm.
Nhìn chung, mô hình này đảm bảo khá tốt về cấu tạo vận hành, hiệu
lực và hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị.
2.1.3. Những đặc điểm cơ bản ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân viên kinh
doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
2.1.3.1. Cơ cấu lao động tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại PVcomBank năm 2017 - 2019
Đơn vị tính: Người

Năm 2017 2018 2019

Bộ phận trực tiếp kinh doanh 1992 2178 2511
Bộ phận quản lý và hỗ trợ kinh doanh 1396 1484 1586
Tổng số 3388 3662 4097
Tốc độ tăng 105% 106%
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
Nhìn vào bảng 2.1 dễ dàng nhận thấy số lƣợng lao động của Ngân hàng
có chiều hƣớng tăng dần qua các năm. Số lao động gia tăng xuất phát từ việc
công ty ngày càng có nhiều sản phẩm và quy mô đƣợc mở rộng, điều đó cho
thấy công ty ngày càng phát triển. Có thể nói lực lƣợng lao động của Công ty
 46

ngày cáng mở rộng cả về số lƣợng và chất lƣợng. Cụ thể, năm 2019 tổng số
cán bộ công nhân viên trong Ngân hàng tăng 709 ngƣời từ 3388 ngƣời (năm
2017) lên 4097 ngƣời (năm 2019) tƣơng ứng tăng 20 (%).
2.1.3.2. Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo giới tính tại Ngân hàng TMCP Đại
Chúng Việt Nam
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo giới tính
năm 2017 - 2019 tại PVcomBank
Đơn vị tính: Người

Năm 2017 2018 2019

Tổng số 1992 100% 2178 100% 2511 100%
Nam 1101 55% 963 44% 1017 41%
Nữ 891 45% 1215 56% 1494 59%
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)

Biểu 2.1: Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo giới tính
năm 2017 - 2019 tại PVcomBank
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
Qua bảng số liệu có thể thấy từ năm 2017 - 2019 số lƣợng nhân viên
kinh doanh nữ đã tăng 603 ngƣời tƣơng ứng 15 % và số lƣợng nhân viên kinh
doanh nữ đang có xu hƣớng nhiều hơn nam. Đến năm 2019 số lƣợng nhân
viên kinh doanh nữ đã gấp 1,5 lần số lƣợng nhân viên kinh doanh nam. Điều
 47

này chứng tỏ nữ giới cũng đang có xu hƣớng chuyển sang làm công việc kinh
doanh, trực tiếp tìm kiếm khách hàng chứ không chỉ làm các công việc mang
tính chất công việc làm việc tại văn phòng nhƣ trƣớc.
2.1.3.3. Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo độ tuổi tại Ngân hàng TMCP Đại
Chúng Việt Nam
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo độ tuổi
năm 2017 - 2019 tại PVcomBank
Năm 2017 2018 2019
Người Tỷ lệ Người Tỷ lệ Người Tỷ lệ
Tổng số 1992 100% 2178 100% 2511 100%
Dƣới 30 1086 54.5% 895 41.09% 1322 53%
30 - 40 804 40.4% 1100 50.51% 1038 41%
40 - 55 100 5.0% 182 8.36% 151 6%
Trên 55 2 0.1% 1 0.05% 0 0%
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)

Biểu 2.2: Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo độ tuổi

năm 2017 - 2019 tại PVcomBank
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
Với cách phân tích cơ cấu nhân viên theo từng giai đoạn tuổi nhƣ trong
 48

Bảng 2.3 ta thấy, đội ngũ cán bộ làm công tác kinh doanh tại PVcomBank
ngày càng trẻ hóa. Cụ thể: từ năm 2015-2017 tỷ lệ nhân viên kinh doanh ở độ
tuổi dƣới 30 tuổi luôn chiếm tỷ lệ cao (khoảng 50%) từ năm 2017 – 2019 tăng
236 ngƣời, tỷ lệ nhân viên kinh doanh ở độ tuổi 30 – 40 tuổi và độ tuổi 40 –
55 tuổi tăng lần lƣợt là 234 ngƣời (1%) và 51 ngƣời (1%). Đến năm 2019, tỷ
lệ nhân viên kinh doanh trên 55 tuổi là 0%. Nhƣ vậy có thể thấy rằng đội ngũ
làm công tác kinh doanh tại Ngân hàng tƣơng đối trẻ. Điều này trở thành một
lợi thế bởi khi trẻ thì họ có sức khỏe, rất năng động, nhiệt tình trong công tác,
dễ tiếp thu khoa học công nghệ mới, đem đến cho công ty không khí làm việc
năng động, phong cách chuyên nghiệp, trẻ trung, và cũng là nhân tố tích cực
cho sự phát triển của ngân hàng. Nhƣng điều này cũng là thách thức bởi đội
ngũ trẻ nên kinh nghiệm còn hạn chế và họ cũng nhanh chán từ đó nảy sinh
tình trạng nhảy việc.
2.1.3.4. Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo trình độ học vấn tại Ngân hàng
TMCP Đại Chúng Việt Nam
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo trình độ học vấn
năm 2017 - 2019 tại PVcomBank
Năm 2017 2018 2019
Người Tỷ lệ Người Tỷ lệ Người Tỷ lệ
Tổng số 1992 100% 2178 100% 2511 100%
Sau đại học 106 5.3% 92 4.22% 87 3.46%
Đại học 1722 86.4% 1914 87.88% 2200 87.61%
Cao đẳng 151 7.6% 158 7.25% 213 8.48%
Trung cấp 9 0.5% 13 0.6% 10 0.4%
Đào tạo nghề 2 0.1% 0 0% 0 0%
Lao động phổ thông 2 0.1% 1 0.05% 1 0.04%
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
 49

Biểu 2.3: Cơ cấu nhân viên kinh doanh theo trình độ học vấn
năm 2017 - 2019 tại PVcomBank
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
Từ năm 2017 – 2019, đội ngũ nhân viên kinh doanh của PVcomBank
chủ yếu đều là những ngƣời có trình độ đại học và tỷ lệ này luôn chiếm trên
86%. Ngoài ra, qua các năm tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng cũng đã tăng
62 ngƣời tƣơng ứng 1%, tỷ lệ nhân viên có trình độ trung cấp, đào tạo nghề,
lao động phổ thông đều giảm. Đến năm 2019 không còn nhân viên có trình độ
đào tạo nghề, lao động phổ thông. Nhƣ vậy, có thể thấy rằng trình độ chuyên
môn của nhân viên kinh doanh tại PVcomBank đang ngày càng đƣợc nâng
cao, và điều này đã khiến cho chất lƣợng NNL tại đây cũng đƣợc nâng cao.
2.2. Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân
hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
2.2.1. Cơ sở tuyển dụng
2.2.1.1. Các văn bản quy phạm pháp luật
- Bộ luật lao động đã ban hành và sửa đổi bổ sung.
- Các nghị định, thông tƣ hƣớng dẫn thi hành một số điều của bộ luật lao
động hiện hành về tiền lƣơng; thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; hợp
 50

đồng lao động; an toàn vệ sinh lao động; sử dụng lao động phụ nữ, trẻ em;
tranh chấp lao động; quy chế dân chủ ở cơ sở tại nơi làm việc.
2.2.1.2. Các văn bản nội bộ của tổ chức
- Nội quy lao động .
- Kế hoạch hoạt động, kinh doanh hàng năm hoặc theo từng thời kỳ.
- Kế hoạch nhân lực hàng năm hoặc theo từng thời kỳ của Ngân hàng.
- Thỏa ƣớc lao động tập thể của Ngân hàng.
- Quy chế tuyển dụng.
- Báo cáo kết quả nhân lực cuối năm.
- Tiêu chuẩn về chuyên môn, nghiệp vụ và các tiêu chuẩn khác có liên quan
của từng chức danh cần tuyển theo Bản MTCV đã đƣợc Tổng Giám đốc
ban hành hoặc các tiêu chuẩn khác theo quy định của Nhà nƣớc.
2.2.1.3. Nguyên tắc tuyển dụng của Ngân hàng
- Thực hiện theo nguyên tắc tuyển dụng tập trung tại Hội sở PVcomBank,
Khối Quản trị Nguồn nhân lực là đơn vị đầu mối chịu trách nhiệm phối
hợp với các đơn vị có liên quan triển khai thực hiện.
- Tuyển dụng công khai, thống nhất quy trình, quy định và phù hợp với kế
hoạch nhân sự đã đƣợc HĐQT phê duyệt hàng năm hoặc theo từng thời
kỳ.
- Thu hút ngƣời tài, tuyển dụng đúng ngƣời, đúng tiêu chuẩn và bố trí đúng
việc để phát huy năng lực, sở trƣờng của ngƣời lao động.
- Ƣu tiên tuyển dụng ứng viên có kinh nghiệm đang làm việc trong ngành
tài chính, ngân hàng và các đối tƣợng cần thu hút trong từng giai đoạn theo
định hƣớng nhân sự của PVcomBank. Ƣu tiên tuyển dụng con, anh, chị và
em (ruột) của CBNV trong Ngân hàng và các khách hàng quan trọng nếu
đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn tuyển dụng.
- Ứng viên không phải trả chi phí cho việc tham gia tuyển dụng vào
PVcomBank.
 51

- Khuyến khích ngƣời lao động đang làm việc tại PVcomBank tìm và giới
thiệu ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng của PVcomBank.
- Việc tuyển dụng CBNV vào làm việc tại PVcomBank thông qua các hình
thức nhƣ kiểm tra đánh giá và phỏng vấn. Việc tổ chức kiểm tra và phỏng
vấn do Khối Quản trị Nguồn nhân lực phối hợp với các đơn vị liên quan tổ
chức thực hiện.
2.2.1.4. Phân định trách nhiệm trong hoạt động tuyển dụng
Việc phân định trách nhiệm trong hoạt động tuyển dụng của
PVcomBank đƣợc diễn ra nhƣ sau:
- Cán bộ quản lý cấp cao: HĐQT, TGĐ, Giám đốc Khối Quản trị nguồn
nhân lực
+ Phê duyệt nhu cầu tuyển dụng của Công ty
+ Cân nhắc, xem xét, ra quyết định thực hiện tuyển dụng.
+ Phân định trách nhiệm các phòng ban khi thực hiện công tác tuyển dụng.
+ Ký kết hợp đồng lao động,…
- Cán bộ quản lý trực tiếp (bộ phận có nhu cầu tuyển dụng)
+ Phải lập kế hoạch nhân sự của đơn vị mình cho năm tiếp theo. Kế hoạch
này phải đƣợc gửi về cho Khối Quản trị nguồn nhân lực vào đầu tháng 11
hàng năm
+ Đề xuất nhu cầu tuyển dụng
+ Khi có nhu cầu đột xuất về nhân sự mà không có trong kế hoạch năm, các
đơn vị phải tự cân đối lại nhân sự tại đơn vị mình. Nếu không tự cân đối đƣợc
thì mới lập tờ trình yêu cầu bổ sung nhân sự gửi về Khối Quản trị nguồn nhân
lực và phải có giải trình cụ thể.
+ Phối hợp với Khối Quản trị nguồn nhân lực và trực tiếp tham gia một số
vòng sàng lọc các ứng viên.
 52

+ Tiếp nhận, quản lý nhân viên thử việc và tiếp nhận, sử dụng nhân viên
chính thức
- Khối Quản trị nguồn nhân lực
+ Lập chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực theo từng thời kỳ phát triển của tổ
chức. Chiến lƣợc này phải đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở chiến lƣợc phát triển
kinh doanh của Ngân hàng, phải nêu lên đƣợc biện pháp thực hiện để phát triển
và đáp ứng nguồn nhân lực cho quá trình phát triển của tổ chức.
+ Tổng hợp và xác lập nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các phòng (ban) trong
Ngân hàng.
+ Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; Lên kế hoạch, quy trình tuyển dụng
cụ thể: Thời gian, địa điểm, nguồn tuyển dụng, phƣơng pháp tuyển dụng,…
+ Triển khai thực hiện công tác tuyển dụng theo nhƣ kế hoạch tuyển dụng đã
đƣợc phê duyệt.
+ Gửi danh sách ứng viên trúng tuyển trình Giám Đốc phê duyệt.
+ Thực hiện các thủ tục tiếp nhận nhân viên mới (soạn thảo hợp đồng lao động,
Quyết định tiếp nhận và xếp lƣơng,..)
2.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch kinh doanh, hàng năm Ngân hàng thực
hiện công tác hoạch định nhân lực và từ đó tính toán định biên nhân sự. Nhu
cầu tuyển dụng đƣợc xác định thông qua kế hoạch định biên nhân sự và nhân
sự thực tế tại thời điểm lập kế hoạch nhân sự cho Ngân hàng.
Căn cứ vào ƣớc thực hiện việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh trong
năm mà TGĐ sẽ giao kế hoạch kinh doanh năm sau cho các đơn vị kinh
doanh, từ đó các đơn vị kinh doanh sẽ dự kiến về số lƣợng nhân sự cần thiết
để thực hiện kế hoạch kinh doanh đƣợc giao. Vào đầu tháng 11 hàng năm các
đơn vị tại PVcomBank tiến hành gửi đề xuất tới Khối Quản trị nguồn nhân
lực về kế hoạch nhân sự cho năm tiếp theo. Sau đó Khối Quản trị nguồn nhân
 53

lực sẽ tổng hợp đề xuất của các đơn vị và tham mƣu cho TGĐ, HĐQT để xây
dựng kế hoạch định biên nhân sự phù hợp với kế hoạch kinh doanh của các
đơn vị. Nếu đơn vị kinh doanh nhận chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận cao hơn
năm trƣớc và tại các chi nhánh có sự phát triển về quy mô thì TGĐ, HĐQT sẽ
xem xét phê duyệt tăng nhân sự. Nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại
PVcomBank đƣợc thể hiện qua bảng kế hoạch nhân sự hàng năm nhƣ sau:
Bảng 2.5: Kế hoạch nhân sự đối với nhân viên kinh doanh
năm 2017 - 2019 tại PVcomBank
Đơn vị tính: Người

Kế hoạch Thực hiện

Năm Tỷ lệ hoàn thành KHNS
đến 31/12 đến 31/12
2017 2089 1992 95%
2018 2367 2178 92%
2019 2643 2511 95%
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch nhân sự đối với nhân viên kinh doanh đƣợc
tính bằng tổng số nhân viên kinh doanh thực tế tính đến thời điểm 31/12 hàng
năm so với tổng số nhân viên kinh doanh theo kế hoạch đến thời điểm 31/12
đƣợc HĐQT phê duyêt. Qua Bảng 2.5 có thể thấy rằng số lƣợng nhân sự theo
kế hoạch và thực tế đều tăng dần qua các năm có nghĩa là quy mô kinh doanh
tại PVcomBank đang đƣợc mở rộng vì vậy mới cần bổ sung thêm nhân viên
kinh doanh để thực hiện công việc. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch nhân sự qua
các năm ngày càng tăng, mặc dù tỷ lệ hoàn thành kế hoạch nhân sự luôn ở
mức cao trên 90% nhƣng vẫn chƣa đạt 100% do ngoài việc tuyển mới theo kế
hoạch đặt ra từ đầu năm cán bộ tuyển dụng còn phải tuyển thay thế một số
lƣợng lớn nhân sự đặc biệt là nhân viên kinh doanh. Đây là đối tƣợng có tỷ lệ
nhảy việc rất cao trong các Ngân hàng TMCP nói chung và tại PVcomBank
 54

nói riêng. Đối với các trƣờng hợp tuyển dụng vì lý do tuyển thay thế do
CBNV nghỉ việc đơn vị phải gửi công văn hoặc gửi email đề xuất tới Khối
Quản trị nguồn nhân lực để bộ phận tuyển dụng tiến hành tổ chức tuyển dụng
thay thế cho đơn vị.
Dựa vào kế hoạch nhân sự đƣợc phê duyệt mà kế hoạch tuyển dụng
nhân viên kinh doanh của PVcomBank đƣợc chia theo bốn quý. Kế hoạch
tuyển dụng sẽ đƣợc tập trung vào quý 2 và quý 3 bởi đây có thể gọi là mùa
tuyển dụng trong năm, còn quý 1 và quý 4 hoạt động tuyển dụng sẽ gặp khó
khăn hơn bởi v thởi điểm này ứng viên ít nhảy việc hơn. Cụ thể kế hoạch
tuyển dụng nhân viên kinh doanh mới năm 2017-2019 (chƣa xét đến các
trƣờng hợp tuyển dụng thay thế do nhân sự nghỉ việc) đƣợc chia nhƣ sau:
Bảng 2.6: Phân bổ kế hoạch tuyển dụng theo định biên nhân sự
năm 2017-2019 tại PVcomBank

Đơn vị tính: Người

Năm Tổng Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4

2017 300 30 135 90 45
2018 375 38 168 113 56
2019 465 47 208 140 70
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
2.2.3. Thực trạng xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân viên kinh doanh
2.2.3.1. Quy trình tuyển dụng
Cơ sở của việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng dựa vào quy trình tuyển
dụng của ngân hàng. Việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng giúp cho công tác
tuyển dụng diễn ra nhanh chóng, chính xác, có kế hoạch rõ ràng thì sẽ không
bỏ sót các công đoạn thực hiện. Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, Ngân hàng
đã xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng nhân lực khoa học và phù
hợp với thực tiễn. Quy trình tuyển dụng nhân lực mà PVcomBank đang áp
dụng gồm 7 bƣớc đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:
 55

Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng tại PVcomBank

(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)

Quy trình này đã quy định cách thức tiến hành tuyển dụng nhân lực nói
chung và tuyển dụng nhân viên kinh doanh nói riêng, đảm bảo đáp ứng đƣợc
yêu cầu về nhân lực của Ngân hàng, tuyển dụng đúng ngƣời vào đúng việc.
2.2.3.2. Xác định số lượng, thành phần, quyền hạn và trách nhiệm của hội
đồng tuyển dụng
Để có thể đảm bảo cho việc tuyển dụng tiến hành theo đúng trình tự và
có thể lựa chọn ra các ứng viên phù hợp nhất cần phải thành lập hội đồng
tuyển dụng sao cho có đủ thẩm quyền quyết định. Hội đồng tuyển dụng là
những ngƣời có khả năng nhìn nhận, đánh giá con ngƣời, có chuyên môn,
nghiệp vụ cũng nhƣ kinh nghiệm phỏng vấn, tuyển chọn để đảm bảo tuyển
chọn đúng ngƣời, đúng việc, đúng quy trình. Hội đồng tuyển dụng sẽ là bộ
phận quyết định, điều hành xuyên suốt quá trình tuyển dụng.
 56

Nhiệm vụ và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng:

- Tiếp nhận hồ sơ, xem xét và lập danh sách những ngƣời đủ tiêu chuẩn, đủ
điều kiện tham gia dự tuyển theo Quy chế tuyển dụng và theo yêu cầu của
vị trí cần tuyển.
- Tổ chức tuyển dụng và báo cáo kết quả: Ra đề, tổ chức phỏng vấn, chấm
thi hoặc thuê ngoài khi có chỉ đạo và theo phân công của Chủ tịch Hội
đồng tuyển dụng.
Trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng:
- Huy động các nguồn lực con ngƣời, vật chất để hỗ trợ và phục vụ cho việc
tuyển dụng nhân sự.
- Tổ chức tuyển dụng nhân sự đảm bảo khách quan, công bằng theo đúng
tiêu chuẩn và các quy định của PVcomBank.
- Chịu trách nhiệm về bảo mật thông tin, tiến độ và chất lƣợng của các đợt
tuyển dụng.
Hội đồng tuyển dụng đƣợc thành lập khi có tối thiểu 03 thành viên phù
hợp với từng nhóm chức danh tuyển dụng. Khối Quản trị nguồn nhân lực có
trách nhiệm mời, sắp xếp nhân sự tham gia Hội đồng tuyển dụng đảm bảo
đúng thành phần theo quy định về thẩm quyền tuyển dụng ban hành tại Quy
chế Tuyển dụng và đáp ứng thời gian tuyển dụng nhanh nhất.
Thành phần hội đồng tuyển dụng đối với nhân viên kinh doanh thƣờng
bao gồm
- Chủ tịch hội đồng: TGĐ/ Giám đốc khối kinh doanh/ Giám đốc khối Quản
trị nguồn nhân lực.
- Thƣ ký hội đồng: Trƣởng phòng Dịch vụ nhân sự hoặc chuyên viên tuyển
dụng.
- Ủy viên hội đồng : Giám đốc/Phó Giám đốc chi nhánh/Trƣởng phòng/ Phó
phòng có nhu cầu bổ sung nhân viên.
 57

- Thành viên hội đồng: Một số nhân viên khác của đơn vị có nhu cầu tuyển
dụng tham gia hội đồng theo yêu cầu của trƣởng đơn vị.
2.2.3.3. Xác định nguồn tuyển dụng nhân viên kinh doanh
Nguồn tuyển dụng nhân viên nói chung và nhân viên kinh doanh của
Ngân hàng nói riêng đều bao gồm hai nguồn là nguồn bên trong công ty và
nguồn bên ngoài Ngân hàng. Mỗi nguồn đều có những ƣu điểm và hạn chế
riêng, vì vậy cán bộ tuyển dụng phải phải dựa vào từng trƣờng hợp cụ thể để
quyết định thu hút ứng viên từ nguồn nào.
Nguồn bên trong là những ngƣời đang làm việc tại PVcomBank. Tuy
nhiên hình thức tuyển dụng từ nguồn bên trong khác với đề bạt, bổ nhiệm nội
bộ, hình thức này đƣợc thực hiện công khai, có tiêu chuẩn rõ ràng với tất cả
các ứng viên từ bên trong nội bộ Ngân hàng. Hình thức này thƣờng đƣợc sử
dụng khi tuyển dụng các chức danh quản lý nhƣ lãnh đạo chi nhánh và lãnh
đạo phòng vì đối với các chức danh này Ngân hàng thƣờng ƣu tiên những ứng
viên nội bộ. Những ứng viên này sẽ hiểu về sản phẩm, cách thức kinh doanh
của Ngân hàng và sẽ tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo. Ngoài ra hình thức này
cũng sẽ tạo động lực thi đua hăng hái giữa các nhân viên, kích thích họ làm
việc sáng tạo, tích cực, tạo ra năng suất lao động tăng cao.
Nguồn bên ngoài bao gồm những ứng viên hiện tại không làm việc cho
Ngân hàng nhƣ lao động tự do trên trị trƣờng, nhân viên của các tổ chức khác,
sinh viên mới tốt nghiệp, khách hàng, đối tác, nhân viên cũ, nhân viên của
công ty giới thiệu… Hình thức này thƣờng đƣợc sử dụng khi tuyển dụng các
chức danh nhƣ Giao dịch viên, Chuyên viên QHKH cá nhân, Chuyên viên
QHKH Doanh nghiệp. Khi sử dụng hình thức này, Ngân hàng sẽ có đƣợc
nhiều sự lựa chọn hơn vì nguồn từ bên ngoài rất đa dạng và phong phú.
Những ngƣời đƣợc lựa chọn từ bên ngoài sẽ làm phong phú nguồn khách
 58

hàng và họ sẽ lôi kéo các khách hàng họ đang quản lý ở các ngân hàng khác
về PVcomBank, điều này sẽ giúp Ngân hàng tăng doanh thu và lợi nhuận.
Kết quả tuyển dụng từ nguồn bên trong và bên ngoài của PVcomBank
trong giai đoạn năm 2017 - 2019 đƣợc thể hiện nhƣ sau:
Bảng 2.7: Kết quả tuyển dụng theo nguồn tuyển dụng
năm 2017 - 2019 tại PVcomBank
Đơn vị tính: Người

Năm 2017 2018 2019

Nguồn bên trong 57 8% 40 5% 51 7%
Nguồn bên ngoài 636 92% 714 95% 701 93%
Tổng 693 100% 754 100% 752 100%
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)

Biểu 2.4 Kết quả tuyển dụng theo nguồn tuyển dụng
năm 2017 - 2019 tại PVcomBank

(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)

Từ bảng 2.7 và biểu 2.4 ta có thể thấy đƣợc Ngân hàng đã sử dụng cả
hai nguồn tuyển dụng để tuyển dụng nhân viên kinh doanh. Tuy nhiên số
lƣợng tuyển dụng nội bộ với các vị trí kinh doanh là không nhiều, năm cụ thể
 59

năm 2017 tuyển đƣợc 57 ngƣời chiếm 8%, năm 2018 tuyển đƣợc 40 ngƣời
chiếm 5%, năm 2019 tuyển đƣợc 51 ngƣời chiếm 7%. Số lƣợng nhân viên
kinh doanh đƣợc tuyển dụng dựa vào nguồn bên ngoài vẫn chiếm chủ yếu với
tỷ lệ luông trên 90%. Năm 2017 tuyển đƣợc 636 ngƣời chiếm 92%, năm 2018
tuyển đƣợc 714 ngƣời chiếm 95%, năm 2019 tuyển đƣợc 701 ngƣời chiếm
93%. Vì vậy có thể thấy rằng nguồn bên ngoài là nguồn tuyển dụng nhân viên
kinh doanh chính và quan trọng đối với Ngân hàng do khi sử dụng nguồn này
Ngân hàng sẽ có một nguồn ứng viên phong phú, đã dạng cả về số lƣợng và
chất lƣợng.
2.2.3.4. Xác định phương pháp tuyển dụng
Hiện nay có rất nhiều phƣơng pháp tuyển dụng, tuy nhiên để có thể tìm
hiểu, khai thác và kiểm chứng thông tin của ứng viên cán bộ tuyển dụng tại
PVcomBank đã sử dụng kết hợp các phƣơng pháp tuyển dụng khác nhau để
có thể lựa chọn đƣợc ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Một số phƣơng
pháp tuyển dụng cơ bản thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ sau:
+ Phƣơng pháp sàng lọc hồ sơ hay còn gọi là phƣơng pháp sơ yếu lí lịch sẽ
đƣợc cán bộ tuyển dụng lựa chọn để sàng lọc ứng viên bƣớc đầu. Thông qua
sơ yếu lí lịch của mỗi ứng viên có thể thu thập đƣợc các thông tin cơ bản nhƣ:
trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc và các thông
tin cá nhân (tuổi, giới tính,...). Ngoài ra ảnh của ứng viên tại sơ yếu lí lịch
cũng là một yếu tố để để đánh giá, lựa chọn bởi ngoại hình là một trong
những yếu tố khá quan trọng đối với nhân viên kinh doanh đặc biệt là với
chức danh nhƣ Giao dịch viên. Nhờ vào phƣơng pháp này có thể loại bớt
những ứng viên không đáp ứng đƣợc các yêu cầu tối thiểu để tiết kiệm thời
gian và chi phí tuyển dụng.
+ Phƣơng pháp kiểm tra, trắc nghiệm thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá
những tiêu chí mà khi nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm đƣợc
 60

hoặc không hiệu quả. Cán bộ tuyển dụng sẽ đƣa ra các bài kiểm tra hoặc trắc
nghiệm nhƣ kiểm tra trình độ chuyên môn, trắc nghiệm về chỉ số cảm xúc,
trắc nghiệm về chỉ số thông minh. Phƣơng pháp này cũng đƣợc sử dụng trong
những trƣờng hợp cần loại bớt các ứng viên không phù hợp một cách nhanh
chóng.
+ Phƣơng pháp phỏng vấn tuyển dụng là một hoạt động trực tiếp trao đổi
thông tin giữa ứng viên và cán bộ tuyển dụng, là cơ hội để cán bộ tuyển dụng
thu thập thêm các thông tin cần thiết và đánh giá ứng viên về nhiều phƣơng
diện nhƣ: Kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân nhƣ tính cách, khí
chất, khả năng hòa đồng, khả năng giao tiếp và có những phẩm chất cá nhân
phù hợp vơi Ngân hàng.
+ Phƣơng pháp điều tra, xác minh đƣợc áp dụng nhằm làm sáng tỏ thêm
những điều chƣa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt và cũng là cách
để củng cố cho quyết định lựa chọn ứng viên. Dựa vào thông tin về một số
ngƣời giới thiệu mà ứng viên đã cung cấp tại sơ yếu lí lịch bao gồm: bạn bè,
đồng nghiệp cũ, sếp cũ,... cán bộ tuyển dụng có thể liên hệ với họ để kiểm tra
về các thông tin mà ứng viên đã cung cấp, tìm hiểu thêm về tính cách, cách
làm việc tại đơn vị cũ. Với đặc thù của lĩnh vực ngân hàng, nhất là khi tuyển
dụng các chức danh nhƣ Giám đốc chi nhánh và Phó Giám đốc chi nhánh, cán
bộ tuyển dụng cần phải liên hệ với Trung tâm thông tin tín dụng để kiểm tra
xem ứng viên có thuộc các nhóm nợ xấu không. Bởi có thể dựa vào việc kiểm
tra lịch sử tín dụng cá nhân của ứng viên để làm cơ sở phản ánh tính cách, đọa
đức, tính trách nhiệm của ứng viên trong việc thực hiện các trách nhiệm cá
nhân. Đối với những ứng viên bị xếp vào nhóm nợ xấu từ nhóm 3 trở lên,
phần nào cho thấy ứng viên là ngƣời không tuân thủ thực hiện các quy định,
chính sách của ngân hàng, qua đó phản ánh tính kỷ luật của ứng viên trong
việc thực hiện các nội quy, quy định. Đặc biệt là các ứng viên tiếp nhận vào
 61

các vị trí kinh doanh, việc đối mặt với áp lực kinh tế trả nợ, rất dễ dẫn đến
việc ảnh hƣởng tới đạo đức nghề nghiệp của ứng viên trong quá trình công
tác. Việc kiểm tra lịch sử ứng viên trƣớc khi tiếp nhận phần nào sẽ sàng lọc
đƣợc những ứng viên có tƣ cách đạo đức và trách nhiệm thấp, đảm bảo chất
lƣợng nhân sự tại PVcomBank. Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc Ngân hàng
thực hiện ngay khi có quyết đinh lựa chọn và trƣớc khi mời ứng viên nhận
việc.
2.2.3.5. Lập kế hoạch về địa điểm và thời gian
Do cán bộ tuyển dụng thƣờng làm việc tại Hội sở tại Hà Nội nên khi
tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại chi nhánh không thuộc địa bàn Hà Nội
thì việc phỏng vấn sẽ đƣợc kết nối qua cầu truyền hình để đảm bảo vừa thuận
tiện trong việc di chuyển của ứng viên vừa đảm bảo các thành viên trong Hội
đồng tuyển dụng dù không ở cùng một địa điểm thì buổi phỏng vấn vẫn có thể
diễn ra. Đối với các chi nhánh tại Hà Nội, buổi phỏng vấn sẽ đƣợc thực hiện
tại các phòng phỏng vấn tại Hội sở. Kế hoạch về thời gian tuyển dụng phải
căn cứ vào kế hoạch định biên nhân sự đã đƣợc phân bổ theo từng tháng đã
đƣợc HĐQT phê duyệt từ đầu năm, hoặc theo nhu cầu phát sinh của đơn vị vì
một số lí do nhƣ do nhƣ thay đổi quy mô kinh doanh, cơ cấu tổ chức,...
2.2.4. Thực trạng thực hiên kế hoạch tuyển dụng nhân viên kinh doanh
2.2.4.1. Thông báo tuyển dụng
Theo kế hoạch định biên nhân sự đã đƣợc phân bổ theo từng tháng đã
đƣợc HĐQT phê duyệt từ đầu năm, cán bộ tuyển dụng thực hiện soạn thông
báo tuyển dụng nhân viên kinh doanh.
Đối với nguồn nội bộ:
Cán bộ tuyển dụng sẽ thực hiện đăng tin tuyển dụng trên các kênh
thông tin nội bộ nhƣ website của Ngân hàng
https://www.pvcombank.com.vn/, mạng xã hội nội bộ của PVcomBank, gửi
 62

email đến toàn bộ CBNV,... Nội dung đăng tuyển bao gồm: chức danh tuyển
dụng, số lƣợng cần tuyển, mô tả ngắn gọn về vai trò và nhiệm vụ của công
việc, yêu cầu cụ thể đối với ứng viên, cách thức nộp hồ sơ, thông tin liên hệ,...
Dựa vào thông tin đăng tuyển này các CBNV trong Ngân hàng sẽ biết đƣợc
các vị trí còn trống để họ có thể nộp hồ sơ ứng tuyển nếu có nguyện vọng
thay đổi công việc. Ngoài ra, Ngân hàng khuyến khích CBNV giới thiệu
ngƣời quen, bạn bè mà đáp ứng đƣợc các yêu cầu mà Ngân hàng đặt ra. Với
phƣơng pháp đăng tuyển nội bộ sẽ tận dụng đƣợc nguồn lực sẵn có tại Ngân
hàng, nếu tuyển dụng nhân viên hiện tại đang làm việc thì sẽ tiết kiệm đƣợc
thời gian để làm quen với môi trƣờng làm việc mới, tiết kiệm đƣợc chi phí
đào tạo định hƣớng hội nhập cho CBNV mới. Bên cạnh đó, nếu tuyển đƣợc
nhân sự mới thông qua giới thiệu của CBNV thì đây thƣờng là những ứng
viên đã đƣợc nhân viên đảm bảo phần nào về phẩm chất, năng lực.
Đối với nguồn bên ngoài:
Để đáp ứng nhu cầu tuyển dụng với số lƣợng lớn nhân viên kinh doanh,
từ năm 2014 đến nay PVcomBank ngoài việc sử dụng các website tuyển dụng
miễn phí nhƣ: http://www.24h.com.vn/, https://www.topcv.vn/,
https://ybox.vn/, https://vieclam24h.vn/,... Ngân hàng đã thực hiện ký kết các
dịch vụ đăng tin tuyển dụng trên các website tuyển dụng lớn là
https://careerbuilder.vn, https://vietnamworks.com, https://jobstreet.vn. Vệc
đăng tin tuyển dụng trên các website tuyển dụng là một trong những kênh
hoạt động chính giúp các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng có nhiều sự lựa chịn
để sàng lọc ứng viên phù hợp, gia tăng lƣợng ứng viên chất lƣợng đầu vào
Ngân hàng. Trong hơn 5 năm sử dụng dịch vụ đăng tuyển trên website tuyển
dụng, 89% hồ sơ ứng viên từ các website đăng tin tuyển dụng đáp ứng đƣợc
yêu cầu công việc và 11% hồ sơ ứng viên còn lại nằm trong diện tiềm năng và
xem xét lƣu hồ sơ để sắp xếp các vị trí khác trong tƣơng lai.
 63

Việc lựa chọn nhiều trang đăng tin tuyển dụng khác nhau nhằm mục
đích tăng tốc độ truyền thông thông tin tuyển dụng, rút ngắn thời gian tìm
kiếm ứng viên. Mỗi website đăng tin tuyển dụng lại có đặc điểm sử dụng
riêng. Ví dụ nhƣ Website Jobstreest thƣờng thu hút các ứng viên cho vị trí
kinh doanh tại khu vực miền Đông Nam Bộ, miền Trung và miền Tây theo
văn hóa sử dụng vùng miền, Website Careerbuilder có đối tƣợng hồ sơ ứng
viên khá đa dạng từ các ứng viên mới tốt nghiệp đến các ứng viên có nhiều
kinh nghiệm, Website Vietnamwork thƣờng sử dụng để tìm kiếm các vị trí
đòi hỏi kinh nghiệm cao, các vị trí quản lý.
Ngày nay khi công nghệ thông tin phát phát triển thì mạng xã hội là
một kênh đăng tin tuyển dụng hữu hiệu, mang lại một nguồn ứng viên phong
phú và đa dạng, cho phép nhà tuyển dụng có thể bƣớc đầu trao đổi trực tiếp
với ứng viên. Các trang mạng xã hội nhƣ Facebook và Linkedn là chính là nơi
đăng tin tuyển dụng tuyển hiệu quả, đặc biệt là khi đăng tuyển trên Linkedn
thƣờng sẽ nhận đƣợc hồ sơ ứng tuyển nhiều kinh nghiệm và chất lƣợng hơn
so với Facebook.
Nội dung đăng tuyển trên các website và mạng xã hội cũng gần tƣơng
tự với nội dung khi đăng tuyển nội bộ, bao gồm: Giới thiệu ngắn gọn về Ngân
hàng, các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để ứng
viên có thể hình dung đƣợc công việc mà họ dự định dự tuyển, tiêu chuẩn của
chức danh, quyền lợi, cách nộp hồ sơ và thông tin liên hệ. Những thông báo
tuyển dụng này đều theo một mẫu chung nên chƣa thực sự hấp dẫn đƣợc ứng
viên. Ngoài ra, đối với các vị trí lãnh đạo, Ngân hàng chƣa có mẫu thông tin
tuyển dụng riêng.
Không chỉ nhận đƣợc hồ sơ từ các thông báo mà PVcomBank trực tiếp
đăng tuyển mà Ngân hàng còn nhận đƣợc hồ sơ ứng viên dự tuyển thông qua
sự giới thiệu của các CBNV đang làm việc tại Ngân hàng. Đây cũng là một
 64

cách đăng thông báo vừa tiết kiệm nhƣng lại thu hút đƣợc ứng viên khá chất
lƣợng. Đặc biệt là khi tuyển nhân viên kinh doanh, đối tƣợng này thƣờng làm
việc theo đội, nhóm với nhau vì vậy khi tuyển đƣợc một ngƣời từ Ngân hàng
cạnh tranh thì khả năng cao họ lôi kéo đồng nghiệp cũ và giới thiệu họ với
cán bộ tuyển dụng để có thể tạo ra nhóm một làm việc ăn ý và hiệu quả.
Ngoài ra PVcomBank cũng liên kết với các trƣờng đại học có chuyên
ngành về tài chính ngân hàng để thu hút các sinh viên tiềm năng muốn phát
triển trong lĩnh vực ngân hàng nhƣ: Học viện Ngân hàng, Đại học Ngân
hàng,... Với hình thức này PVcomBank sẽ mở gian hàng tại hội chợ việc làm
để giới thiệu về Ngân hàng và một số vị trí việc làm đang cần tuyển dụng.
Bên cạnh việc tổ chức hội chợ việc làm Ngân hàng cũng làm việc trực tiếp
với Phòng Công tác sinh viên tại các trƣờng Đại học để có thể Phòng Công
tác sinh viên truyền thông đến sinh viên của trƣờng, nhờ đó mà sinh viên có
thể thực tập trong môi trƣờng chuyên nghiệp và có cơ hội trở thành nhân viên
chính thức ngay sau khi tốt nghiệp. Mặc dù hoạt động này sẽ thu hút đƣợc số
lƣợng không nhỏ các ứng viên trẻ tuổi tuy nhiên hoạt động này không thƣờng
đƣợc Ngân hàng tổ chức.
Bảng 2.8: Nhận biết thông báo tuyển dụng tại PVcomBank
Nội dung Ngƣời Tỷ lệ
Quảng cáo trên website và mạng xã hội 78 62%
Giới thiệu của CBNV 45 36%
Trƣờng Đại học 2 2%
Tổng 125 100%
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Khi đƣợc hỏi về việc nhận biết đƣợc thông tin tuyển dung qua kênh nào
thì đa số cán bộ đƣợc hỏi đều trả lời rằng họ biết đến thông báo tuyển dụng
qua quảng cáo trên website và mạng xã hội, tỷ lệ này chiếm 62% tƣơng ứng
 65

với 78 ngƣời, 36% cán bộ đƣợc hỏi nhận đƣợc thông báo tuyển dụng qua sự
giới thiệu của CBNV đang làm tại Ngân hàng và chỉ có 2% ngƣời đƣợc hỏi là
nhận đƣợc thông báo tuyển dụng qua trƣờng Đại học. Nhƣ vậy có thể thấy
đƣợc đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài thì việc đăng tuyển trên các website
tuyển dụng và các trang mạng xã hội là các thu hút đƣợc ứng viên hiệu quả
nhất.

Biểu 2.5: Đánh giá thông báo tuyển dụng của PVcomBank

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Dựa vào Biểu 2.5 có thể thấy CBNV thực hiện khảo sát đều nhận xét
hình thức và nội dung thông báo tuyển dụng của PVcomBank khá rõ ràng.
Trong đó có 82% CBNV đánh giá xét hình thức và nội dung thông báo tuyển
dụng từ mức bình thƣờng trở lên, nghĩa là họ có thể thu thập đƣợc khá đầy đủ
các thông tin liên quan đến vị trí tuyển dụng. Ngoài ra có 18% CBNV cho
rằng thông báo tuyển dụng chƣa cung cấp đủ nội dung về vị trí công việc mà
họ có nhu cầy ứng tuyển. Điều này chứng tỏ cán bộ làm công tác tuyển dụng
của Ngân hàng hoạt động tƣơng đối hiệu quả để ứng viên có thể nhận biết và
hiểu về yêu cầu của vị trí công việc cần tuyển tuy nhiên bộ phận tuyển dụng
 66

vẫn cần hoàn thiện hơn trong việc đăng thông báo tuyển dụng để ứng viên có
thể nhận đƣợc bản thông báo rõ ràng, đầy đủ, dễ hiểu nhất.
2.2.4.2. Thu nhận, phân loại và nghiên cứu hồ sơ
Cán bộ tuyển dụng tiếp nhận hồ sơ ứng viên qua các kênh đã đăng
thông báo tuyển dụng. Nếu các đơn vị cần tuyển dụng nhận đƣợc hồ sơ do
ứng viên nộp trực tiếp thì phải gửi lại cho cán bộ tuyển dụng để tổng hợp.
Thông thƣờng các ứng viên đều phải nộp đơn ứng tuyển theo mẫu đƣợc Ngân
hàng thiết kế riêng một cách khoa học và chi tiết, nhờ đó mà thời gian lựa
chọn ứng viên sẽ đƣợc tiết kiệm hơn. Đơn ứng tuyển của Ngân hàng bao gồm
các thông tin cơ bản nhƣ: thông tin cá nhân, thông tin về quá trình học tập,
đào tạo, các kỹ năng, kinh nghiệm công tác và quá trình làm việc,… Thời
gian tiếp nhận hồ sơ sẽ đƣợc thực hiện trong vòng 30 ngày, trong trƣờng hợp
sau 30 ngày không nhận đƣợc hồ sơ ứng viên đáp ứng yêu cầu phỏng vấn sẽ
gia hạn thời gian nhận hồ sơ.
Sau khi thu nhận đƣợc một số lƣợng hồ sơ ứng viên cán bộ tuyển dụng
và lãnh đạo đơn vị có nhu cầu tuyển dụng sẽ thực hiện phân loại, sàng lọc hồ
sơ của ứng viên trên cơ sở tiêu chí tuyển dụng của thông báo tuyển dụng và
bản MTCV của vị trí tuyển dụng. Căn cứ vào số lƣợng hồ sơ nhận đƣợc thực
tế, tối đa 03 tuần kể từ ngày thông báo tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng có
trách nhiệm tổng hợp, lọc hồ sơ theo tiêu chí tuyển dụng và gửi lại cho đơn vị
tuyển dụng lựa chọn ứng viên tham dự phỏng vấn. Để sàng lọc hồ sơ ứng viên
trƣớc khi gửi cho đơn vị tuyển dụng bộ phận tuyển dụng thƣờng dựa trên một
số tiêu chuẩn chung đối với ứng viên nhƣ sau:
- Hồ sơ ứng viên phải thể hiện rõ vị trí dự tuyển, họ tên ứng viên và các dữ
liệu cụ thể nhƣ số diện thoại, địa chỉ email để Ngân hàng có thể liện hệ
khi có nhu cầu.
 67

- Hồ sơ phải thể hiện đƣợc trình độ chuyên môn cũng nhƣ các kiến thức, kỹ
năng theo yêu cầu tuyển dụng.
- Độ tuổi: Căn cứ độ tuổi quy định tại Bộ luật lao động, riêng đối với
trƣờng hợp tuyển dụng và bổ nhiệm các chức danh quản lý thì không quá
55 tuổi đối với nam và không quá 50 đối với nữ. Trƣờng hợp đặc biệt
hoặc đối với các chức danh PVcomBank cần thu hút (quá tuổi quy định)
thì đơn vị tuyển dụng có báo cáo cụ thể trình cấp có thẩm quyền theo quy
định Quy chế Tuyển dụng.
Sau khi sàng lọc hồ sơ, cán bộ tuyển dụng có trách nhiệm tổng hợp hồ
sơ và thống nhất ý kiến với lãnh đạo trực tiếp của đơn vị có nhu cầu tuyển
dụng để lập danh sách các ứng viên đáp ứng tiêu chí phỏng vấn và tiến hành
gửi thƣ mời phỏng vấn.
2.2.4.3. Phỏng vấn
Phỏng vấn là quá trình trao đổi thông tin hai chiều giữa ứng viên và
ngƣời phỏng vấn với mục đích là tìm ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển.
Việc phỏng vấn sẽ đƣợc thực hiện sau khi cán bộ tuyển dụng và lãnh đơn đơn
vị cần tuyển thống nhất lập ra đƣợc danh sách ứng viên. Cán bộ tuyển dụng
có trách nhiệm trực tiếp thông báo địa điểm, thời gian phỏng vấn cho các ứng
viên. Thời gian liên hệ và gửi thƣ mời phỏng vấn tới ứng viên phải đƣợc thực
hiện trƣớc tối thiểu 02 ngày trƣớc buổi phỏng vấn.
Tùy vào từng vị trí tuyển dụng và yêu cầu của đơn vị tuyển dụng mà có
thể tổ chức một hoặc nhiều vòng phỏng vấn để chọn lựa ứng. Thông thƣờng
các chức danh nhƣ: Chuyên viên, Giao dịch viên chỉ cần tổ chức một buổi
phỏng vấn, còn đối với các chức danh quản lý nhƣ: Giám đốc, Phó giám đốc,
Trƣởng phòng, Phó phòng sẽ tổ chức từ hai buổi phỏng vấn trở lên.
Để buổi phỏng vấn đƣợc bắt đầu một cách thoải mái cán bộ tuyển dụng
sẽ giới thiệu về các thành viên trong hội đồng tuyển dụng và để ứng viên tự
 68

giới thiệu bản thân. Do đặc thù là nhân viên kinh doanh nên ngoại hình và
giọng nói rất quan trọng, vì vậy ngay từ khi ứng viên bƣớc vào phòng và giới
thiệu về bản thân thì hội đồng tuyển dụng đã bắt đầu đánh giá xem ứng viên
có phù hợp với vị trí tuyển dụng không. Ví dụ nhƣ đối với chức danh giao
dịch viên, đây có thể xem là bộ mặt của Ngân hàng vì vậy hội đồng sẽ ƣu tiên
lựa chọn những ngƣời có ngoại hình ƣa nhìn, giọng nói rõ ràng, không nói
giọng địa phƣơng mặc dù có thể họ có ít kinh nghiệm làm việc.
Một trong số các phƣơng pháp phỏng vấn khiến có thể tạo ra tâm lý
thoải mái cho ứng viên mà hội đồng tuyển dụng thƣờng sử dụng đó là phƣơng
pháp phỏng vấn không theo mẫu hay còn gọi là phỏng vấn tự do. Đối với hình
thức này, ngƣời phỏng vấn sẽ không chuẩn bị trƣớc nội dung câu hỏi, việc đặt
ra các câu hỏi là tự do. Ứng viên đƣợc khuyến khích trả lời thoải mái xung
quanh công việc, dựa trên diễn biến của các câu trả lời hội đồng tuyển dụng
có thể đặt các câu hỏi để tìm hiểu thêm về các khả năng, năng lực của ứng
viên. Khi sử dụng phƣơng pháp này, hội đồng tuyển dụng có thể dễ dàng tìm
hiểu tính cách, khả năng giao tiếp, khí chất của ứng viên. Ngoài ra hội đồng
tuyển dụng cũng có thể khai thác sâu hơn những điểm mà họ cho là quan
trọng trong câu trả lời của ứng viên. Từ đó nhịp điệu phỏng vấn cũng trở nên
mƣợt mà, tự nhiên và thoải mái hơn. Tuy nhiên phƣơng pháp này phụ thuộc
vào kỹ năng của ngƣời phỏng vấn, đòi hỏi ngƣời phỏng vấn phải nắm chắc
chuyên môn và hiểu sâu công việc ở các chức danh công việc cần tuyển, biết
nói chuyện và lái câu chuyện theo đúng phƣơng hƣớng nếu không sẽ tốn thời
gian phỏng vấn nhƣng lại không đạt đƣợc hiệu quả.
Phỏng vấn dựa trên tình huống là một trong những phƣơng pháp phổ
biến mà hội đồng tuyển dụng sử dụng để phỏng vấn nhân viên kinh doanh.
Hội đồng tuyển dụng sẽ yêu cầu các ứng viên phải trả lời về cách ứng xử hay
cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc những
 69

tình huống có thật trong thực tế do hội đồng đặt ra. Một số câu hỏi thƣờng
đƣợc sử dụng đó là: Anh/Chị làm thế nào để thuyết phục tôi gửi tiền vào
PVcomBank chứ không phải ngân hàng khác mặc dù lãi suất tiết kiệm của
PVcomBank thấp hơn các ngân hàng khác?, hay: Hội đồng tuyển dụng sẽ
đóng vai là khách hàng, anh/chị làm thế nào để thuyết phục chúng tôi mua
bảo hiểm nhân thọ tại PVcomBank?. Dựa vào cách giải quyết tình huống của
ứng viên, hội đồng tuyển dụng có thể đánh giá về khả năng giao tiếp, khả
năng giải quyết vấn đề của ứng viên. Bên cạnh đó, hội đồng tuyển dụng cũng
có thể thấy đƣợc vốn kiến thức của ứng viên về sản phẩm của ngân hàng nói
riêng và kiến thức xã hội nói chung.
Phỏng vấn căng thẳng là một trong những hình thức phỏng vấn thƣờng
đƣợc sử dụng. Với hình thức này hội đồng tuyển dụng sẽ đƣa ra các câu hỏi
có tính chất nặng nề, mức độ khó của câu hỏi cao, với cƣờng độ hỏi dồn dập
đòi hỏi ứng viên phải phản ứng nhanh. Nhờ phƣơng pháp hội động có thể
đánh giá khả năng giải quyết vấn đề, cách đối phó với những tình huống căng
thẳng và khả năng làm việc dƣới áp lực cao của ứng viên. Cán bộ tuyển dụng
cố tình đƣa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô
lỗ hoặc vô duyên. Thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có
làm chủ đƣợc cảm xúc, biết cách giải tỏa áp lực hay không. Do công việc kinh
doanh sẽ có thể phải gặp những khách hàng khó tính và rất khó chịu nên cách
phỏng vấn này sẽ đánh giá đƣợc phần nào cách ứng xử của ứng viên khi gặp
những khách hàng khó tính.
Nhìn chung, bất kì phƣơng pháp phỏng vấn nào cũng có ƣu điểm và
hạn chế riêng, tùy vào vị trí cần tuyển dụng mà ngƣời phỏng vấn sẽ kết hợp
các phƣơng pháp để đạt hiệu quả tốt nhất.
2.2.4.4. Thương thảo các điều kiện
 70

Quá trình thƣơng lƣợng về chế độ lƣơng, thƣởng và các chế độ đãi ngộ
khác là một quá trình đàm phán. Đối với từng ứng viên mà cán bộ tuyển dụng
sẽ đàm phán ở các mức khác nhau phù hợp với năng lực của mỗi ứng viên.
Cán bộ tuyển dụng đàm phán, thỏa thuận với ứng viên về điều kiện, chính
sách, chế độ đãi ngộ, thời gian làm việc,…. tại PVcomBank. Trƣờng hợp ứng
viên đồng ý với các điều kiện đƣa ra, cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành thực
hiện thủ tục tiếp nhận cho cán bộ mới. Trƣờng hợp ứng viên có đề xuất khác
so với các chế độ mà cán bộ uyển dụng đƣa ra, cán bộ tuyển dụng càn phản
hồi lại ý kiến của ứng viên tới hội đồng tuyển dụng và cấp có thẩm quyền phê
duyệt để xin ý kiến về yêu cầu của ứng viên. Nếu cấp có thẩm quyền đồng ý
với yêu cầu của ứng viên thì cán bộ tuyển dụng tiếp tục hoàn thiện tiếp nhận
mới. Nếu cấp có thẩm quyền không đồng ý với yêu cầu của ứng viên thì cán
bộ tuyển dụng sẽ thông báo tới ứng viên việc từ chối tuyển dụng.
2.2.4.5. Thử việc
Quá trình thử việc đối với nhân viên mới là một quá trình quan trọng vì
thông qua quá trình này ứng viên có thể bộc lộ khả năng thực sự của mình
đồng thời cho thấy mức độ phù hợp giữa họ và công việc ở vị trí tuyển dụng.
Sau khi kết thúc thời gian thử việc, Ngân hàng sẽ đánh giá và đƣa ra quyết
định có tuyển dụng chính thức nhân viên đó hay không.
Thời gian thử việc thông thƣờng là từ 01 đến 02 tháng tùy thuộc vào vị
trí công việc mà ngƣời lao động đảm nhiệm. Đây là cơ hội cho ứng viên làm
thử công việc mà sau khi đƣợc tuyển họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho các
ứng viên thấy một bức tranh toàn cảnh về ngân hàng và hiểu đƣợc vị trí công
việc đang tuyển. Ngoài ra quá trình thử việc cũng tạo điều kiện cho các ứng
viên đƣa ra quyết định cuối cùng về việc làm.
Khối quản trị nguồn nhân lực có trách nhiệm hƣớng dẫn CBNV mới
hội nhập thông qua chƣơng trình đào tạo "Định hƣớng hội nhập". Trƣởng đơn
 71

vị liên quan có trách nhiệm lập chƣơng trình đào tạo chuyên môn và bố trí
ngƣời kèm cặp, hƣớng dẫn cán bộ công nhân viên mới trong công việc. Kết
quả thi của chƣơng trình đào tạo "Định hƣớng hội nhập". cũng là một trong
các yếu tố để đánh giá kết quả thử việc.
Sau khi kết thúc thời gian thử việc, khối quản trị nguồn nhân lực sẽ tiến
hành đánh giá thử việc. Khối quản trị nguồn nhân lực tiến hành gửi mẫu “
Đánh giá nhân viên sau thời gian thử việc” tới bộ phận liên quan để đánh giá
và đƣa ra đề xuất có tiếp nhận ngƣời lao động vào làm việc chính thức hay
không. Nếu kết quả đánh giá là không đạt yêu cầu thì khối quản trị nguồn
nhân lực sẽ thông báo chấm dứt hợp động thử việc với ngƣời lao động.
2.2.4.6 . Quyết định tuyển dụng chính thức
Ứng viên sau khi kết thúc thời gian thử việc và đƣợc trƣởng đơn vị
tuyển dụng đánh giá đạt yêu cầu, khối quản trị nguồn nhân lực sẽ hoàn tất thủ
tục ra quyết định cho nhân viên mới nhận việc chính thức. Nhân viên mới sẽ
đƣợc ký kết hợp đồng lao động và hƣởng đầy đủ các chính sách, chế độ phúc
lợi theo quy định của ngân hàng. Hợp đồng lao động sẽ đƣợc ký theo thời hạn
từ 12 tháng . Sau 12 tháng đánh giá tiếp, nếu đạt tiêu chuẩn ngân hàng sẽ tái
ký hợp đồng lần hai. Sau hai lần ký hợp đồng xác định thời hạn và ngƣời lao
động đƣợc đánh giá hoàn thành công việc thì ngân hàng sẽ ký hợp đồng
không xác định thời hạn theo đúng quy định của Bộ Luật lao động.
2.2.5. Đánh giá kết quả của tuyển dụng nhân viên kinh doanh
Sau mỗi đợt tuyển dụng, Ngân hàng sẽ tổ chức kiểm tra, đánh giá lại
công tác tuyển dụng để đảm bảo hoạt động tuyển dụng của Ngân hàng đạt
hiệu quả và tìm ra những vấn đề phát sinh trong công tác tuyển dụng từ đó
đƣa ra giải pháp để sửa đổi, bổ sung nhằm cải thiện công tác tuyển dụng lần
sau đạt hiệu quả hơn. Để kiểm tra, đánh giá về công tác tuyển dụng thì Ngân
hàng đã đánh giá dựa trên một số tiêu chí quan trọng nhƣ sau:
 72

2.2.5.1. Tỷ lệ sàng lọc

Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả của công
tác tuyển dụng là tỷ lệ sàng lọc ứng viên. Tỷ lệ sàng lọc ứng viên qua hồ sơ
đƣợc tính toán thông qua tổng số lƣợng ứng viên nộp hồ sơ trên tổng số ứng
viên đủ điều kiện qua vòng hồ sơ. Cụ thể tỷ lệ sàng lọc nhân viên kinh doanh
qua hồ sơ trong giai đoạn từ năm 2017 đến 2019 tại Ngân hàng PVcomBank
nhƣ sau:
Bảng 2.9: Tỷ lệ sàng lọc nhân viên kinh doanh qua hồ sơ
giai đoạn 2017-2019 tại PVcomBank

Năm 2017 2018 2019

Số ứng viên nộp hồ sơ ứng
8316 10556 11280
tuyển (Ngƣời)
Số ứng viên đủ điều kiện qua
5198 5864 5640
vòng hồ sơ (Ngƣời)
Tỷ lệ sàng lọc 63% 56% 50%
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
Qua Bảng 2.9 có thể thấy từ năm 2017 – 2019 số lƣợng hồ sơ ứng
tuyển nhân viên kinh doanh ngày càng tăng, tăng từ 8316 hồ sơ lên 11280 hồ
sơ, nghĩa là các vị trí tuyển dụng của Ngân hàng đang ngày càng thu hút các
ứng viên. Tỷ lệ sàng lọc qua nghiên cứu hồ sơ năm 2017-2019 giảm dần từ
63% xuống 50% nghĩa là số ngƣời qua đƣợc vòng hồ sơ ngày càng giảm,
phần nào thể hiện công tác lọc hồ sơ đƣợc thực hiện kỹ hơn.
Sau khi qua vòng sàng lọc dựa vào nghiên hồ sơ, cán bộ tuyển dụng sẽ
mời viên tham gia phỏng vấn. Trong quá trình này cũng sẽ loại bớt số lƣợng
ứng viên bởi một số lý do nhƣ ứng viên nộp hồ sơ vào nhiều công ty nên đã
tìm đƣợc công việc, hay trong quá trình trao đổi mời tham gia phỏng vấn cán
bộ tuyển dụng và ứng viên đều thấy ứng viên không phù hợp với vị trí cần
tuyển và một trƣờng hợp phổ biến hiện nay nhất là khi tuyển dụng vị trí nhân
 73

viên kinh doanh đó là ứng viên xác nhận tham dự phỏng vấn nhƣng lại không
đến phỏng vấn. Tỷ lệ sàng lọc ứng viên qua phỏng vấn đƣợc tính toán thông
qua tổng số lƣợng ứng viên phỏng vấn trên tổng số ứng viên đạt qua vòng
phỏng vấn. Qua Bảng 2.10 có thể thấy tỷ lệ sàng lọc thông qua phỏng năm
2017 - 2019 giảm dần lần lƣợt là 37%, 31% và 28%.
Bảng 2.10: Tỷ lệ sàng lọc nhân viên kinh doanh qua phỏng vấn
giai đoạn 2017-2019 tại PVcomBank

Năm 2017 2018 2019

Số lƣợng ứng viên phỏng vấn (Ngƣời) 2425 3016 3384
Số lƣợng ứng viên đạt tuyển (Ngƣời) 904 946 949
Tỷ lệ sàng lọc 37% 31% 28%
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
2.2.5.2. Tỷ lệ chọn
Bảng 2.11: Tỷ lệ chọn nhân viên kinh doanh
giai đoạn 2017-2019 tại PVcomBank

Năm 2017 2018 2019

Ứng viên trúng tuyển (Ngƣời) 904 946 949
Tổng số ngƣời tham gia ứng tuyển
8316 10556 11280
(Ngƣời)
Tỷ lệ chọn 11% 9% 8%
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
Nhìn chung tỷ lệ tuyển chọn nhân viên kinh doanh của Ngân hàng từ
năm 2017 - 2019 càng ngày càng nhỏ. Năm 2017, tỷ lệ này là 11%, nghĩa là
trong 8316 ngƣời ứng tuyển thì có 11% trúng tuyển. Năm 2018, tỷ lệ chọn là
9%. Đến năm 2019, tỷ lệ chọn là 8%, nghĩa là trong 11280 ngƣời ứng tuyển
thì có 8% trúng tuyển. Tỷ lệ này càng nhỏ thì thủ tục tuyển chọn càng trở nên
có giá trị hơn, đặc biệt là với các vị trí công việc quan trọng. Ngoài ra việc tỷ
 74

lệ chọn ngày càng nhỏ cũng thể hiện rằng mặc dù số lƣợng ứng viên ứng
tuyển ngày càng nhiều nhƣng công tác sàng lọc, chọn lựa ứng viên vẫn đƣợc
thực hiện một cách cẩn thận, kỹ càng.
2.2.5.3. Tỷ lệ nhân viên kinh doanh mới nghỉ việc sau thời gian thử việc
Tỷ lệ nhân viên kinh doanh mới nghỉ việc sau thời gian thử việc là một
trong những yếu tố phản ánh năng lực thực sự và khả năng thích ứng với công
việc của ứng viên mà có thể khi tuyển chọn chƣa đánh giá hết. Ngoài ra chỉ
tiêu này còn thể hiện sự thành công của Ngân hàng trong công tác định hƣớng
hội nhập nhân viên mới. Tỷ lệ nhân viên kinh doanh mới nghỉ việc đƣợc tính
toán qua số lƣợng ứng viên bỏ việc trên số ngƣời ký hợp đồng thử việc. Qua
Bảng 2.12 có thể thấy tỷ lệ này từ năm 2017-2019 ngày càng nhỏ giảm 3% từ
10% xuống 7%, điều này cho thấy Ngân hàng đã quan tâm hơn tới hoạt động
hội nhập để giữ chân ngƣời tài cũng nhƣ quá trình tuyển chọn đã diễn ra hiệu
quả hơn.
Bảng 2.12: Tỷ lệ nhân viên kinh doanh mới nghỉ việc
giai đoạn 2017-2019 tại PVcomBank

Năm 2017 2018 2019

Số lƣợng ứng viên bỏ việc
91 66 69
(Ngƣời)
Số lƣợng ứng viên thử việc
904 946 949
(Ngƣời)
Tỷ lệ nhân viên kinh doanh
10% 7% 7%
mới nghỉ việc
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
2.2.5.4. Tỷ lệ nhân viên kinh doanh mới nghỉ việc sau khi chính thức được
tuyển dụng
Tỷ lệ nhân viên thôi việc sau thời gian ký hợp đồng chính thức phản
ánh sự hiệu quả trong công tác tuyển dụng. Bên cạnh đó, tỷ lệ này phản ánh
ứng viên có thực sự thích ứng với công việc, theo kịp yêu cầu và đòi hỏi công
 75

việc trong môi trƣờng và văn hóa doanh nghiệp hiện tại. Tỷ lệ nhân viên kinh
doanh mới nghỉ việc đƣợc tính toán qua số lƣợng nhân viên kinh doanh mới
nghỉ việc sau khi chính thức đƣợc tuyển dụng trên số ngƣời chính thức đƣợc
tuyển dụng. Qua Bảng 2.13 có thể thấy tỷ lệ nhân viên kinh doanh mới nghỉ
việc sau khi chính thức đƣợc tuyển dụng qua các năm 2017-2019 khá ổn định,
khoảng 17%. Tuy nhiên tỷ lệ này là tƣởng đối cao nên phần nào có thể đánh
giá công tác tuyển dụng chƣa thật sự hiệu quả.
Bảng 2.13: Tỷ lệ nhân viên kinh doanh mới thôi việc
giai đoạn 2017-2019 tại PVcomBank

Năm 2017 2018 2019

Nhân viên mới thôi việc
120 126 128
(Ngƣời)
Số ngƣời chính thức đƣợc
693 754 752
tuyển dụng (Ngƣời)
Tỷ lệ nhân viên kinh doanh
17.3% 16.7% 17.0%
mới thôi việc
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
2.2.5.5. Chi phí tuyển dụng bình quân
Chi phí cho tuyển dụng nhân viên kinh doanh bình quân của Ngân
hàng bao gồm các chi phí dành cho quảng cáo trên Website việc làm, chi phí
lễ tân khánh tiết, tiếp đón ứng viên, chi phí đào tạo định hƣớng hội nhập đối
với nhân viên mới,... Đối với chi phí dành cho quảng cáo trên các
Website việc làm nhƣ: https://careerbuilder.vn, https://vietnamworks.com,
https://jobstreet.vn.... thì chi phí cho mỗi hợp đồng dịch vụ đăng tuyển dao
động từ 50 đến 140 triệu đồng. Còn đối với chi phí đào tạo định hƣớng hội
nhập từ năm 2017 - 2019 sẽ dao động từ 1 đến 2 triệu một ngƣời.
 76

Bảng 2.14: Chi phí tuyển dụng nhân viên kinh doanh
giai đoạn 2017-2019 tại PVcomBank

Năm 2017 2018 2019

Chi phí (triệu đồng) 1551 1834 2163

Ứng viên đƣợc tuyển dụng (ngƣời) 693 754 752
Chi phí tuyển dụng bình quân (triệu
2.2 2.4 2.8
đồng)
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
Qua Bảng 2.14 ta thấy chi phí tuyển dụng nhân viên kinh doanh của
Ngân hàng từ năm 2017 đến năm 2019 ngày càng tăng, cụ thể tăng 612 triệu
đồng tƣơng đƣơng tăng 39%. Chi phí tuyển dụng nhân viên kinh doanh bình
quân cũng có xu hƣớng tăng qua các năm, từ năm 2017 đến năm 2019 tăng
0.6 triệu đồng tƣơng ứng 27%. Điều này cho thấy Ngân hàng ngày càng có sự
quan tâm và đầu tƣ kinh phí cho công tác tuyển dụng.
2.2.5.6. Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới:
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho ta biết nhân viên có hoàn
thành các nhiệm vụ đƣợc giao hay không để từ đó cho ta biết mức độ phù hợp
của nhân viên mới với công việc. Việc đánh giá này không chỉ cho thấy hiệu
quả hay chất lƣợng của công tác tuyển dụng mà còn chỉ ra rằng tổ chức bố trí
đúng ngƣời đúng việc hay không. Đối với vị trí nhân viên kinh doanh có thể
sử dụng kết quả thực hiện công việc để đanh giá hiệu quả tuyển dụng ngay
đƣợc bởi Ngân hàng đã xây dựng quy định cơ chế giao và đánh giá kết quả
công việc theo KPIs đối với từng chức danh kinh doanh. Vì vậy hàng tháng
Ngân hàng có thể đánh giá đƣợc nhân viên có hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao
hay không.
 77

Bảng 2.15: Kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh mới
giai đoạn 2017-2019 tại PVcomBank

2017 2018 2019

Năm
Ngƣời Tỷ lệ Ngƣời Tỷ lệ Ngƣời Tỷ lệ
Xuất sắc 219 32% 226 30% 278 37%
Hoàn thành tốt 69 10% 113 15% 101 13%
Hoàn thành 171 25% 128 17% 107 14%
Hoàn thành
mức độ thấp 123 18% 151 20% 143 19%
Không hoàn
thành 103 15% 136 18% 123 16%
Tổng 685 100% 754 100% 752 100%
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
Qua Bảng 2.15 ta thấy kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh
doanh mới đƣợc tuyển trong các năm 2017-2019 tƣơng đối cao, phần nào thể
hiện đƣợc hiệu quả của công tác tuyển dụng. Tỷ lệ nhân viên xếp loại từ mức
hoàn thành trở lên chiếm trên 60%, đặc biệt số lƣợng nhân viên mới xếp loại
xuất sắc qua các năm đều chiếm tỷ lệ cao, lần lƣợt là 32%, 30% và 37%.

Biểu 2.6 Kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh mới
giai đoạn 2017-2019 tại PVcomBank

(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)

 78

Qua biểu trên có thể thấy mặc dù tỷ lệ nhân viên hoàn thành công việc
cao nhƣng tỷ lệ giữa các mức xếp loại nhân viên chƣa thực sự hợp lý. Thông
thƣờng tỷ lệ giữa các mức xếp loại nhân viên sẽ đƣợc thể hiện thông qua biểu
đồ hình chuông, nghĩa là tỷ lệ nhân viên ở mức xếp loại hoàn thành sẽ chiếm
chủ yếu. Vì vậy Ngân hàng cần rà soát điều chỉnh bộ chỉ tiêu KPIs phù hợp
hơn để có thể đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng một cách chính xác hơn.
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân viên kinh
doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam

2.3.1. Các nhân tố bên trong

2.3.1.1. Uy tín vị thế của doanh nghiệp
Ngân hàng PVcomBank mới đi vào hoạt động đƣợc 07 năm nên vẫn
còn khá mới trên thị trƣờng, độ nhận diện thƣơng hiệu chƣa cao. Điều này
cũng là một trong những yếu tố gây bất lợi khi thu hút ứng viên trong công
tác tuyển dụng. Nhƣng không vì thế mà việc thu hút ứng viên trở nên khó
khăn bởi có thể nói PvcomBank là ngân hàng tuy mới mà cũ. PVcomBank
đƣợc thành lập trên cơ sở hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần
Dầu khí Việt Nam và Ngân hàng TMCP Phƣơng Tây, đây đều là những
doanh nghiệp đã hoạt động lâu đời và đều có thị phần riêng trên thị trƣờng.
Ngoài ra, một trong những cổ đông lớn của PVcomBank là Tập đoàn Dầu
khí Việt Nam PVN, điều này cũng góp phần làm tăng uy tín của
PVcomBank trên thị trƣờng.
2.3.1.2. Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Qua bảng số liệu dƣới đây có thể thấy hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng ngày càng phát triển, doanh thu và lợi nhuận hàng năm đều có xu hƣớng
tăng. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động tuyển dụng. Bởi chỉ khi
có điều kiện tài chính tốt thì mới có thể tăng chi phí cho hoạt động tuyển
dụng. Nguồn chi phí này sẽ quyết định đến chiến lƣợc tuyển dụng nhƣ các chi
 79

phí dành cho quảng cáo, thi tuyển, phỏng vấn,… Ngoài ra khi tình hình tài
chính tốt thì Ngân hàng mới có thể nâng mức tiền lƣơng, thƣởng để thu hút
ứng viên tham gia ứng tuyển.

Bảng 2.16: Kết quả kinh đoanh của PVcomBank giai đoạn 2017-2019
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Năm 2017 2018 2019
Doanh thu 8021 9466 11228
Lợi nhuận 89 95.4 95.5
(Nguồn: Báo cáo thường niên)
2.3.1.3. Quan điểm của nhà quản trị
Tổng giám đốc Ngân hàng PVcomBank đã từng phát biểu trong một
cuộc học nhƣ sau: “Con ngƣời là tài sản quý báu nhất trong tất cả các
nguồn tài nguyên. Nguồn nhân lực là nhân tố tiên quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh
thì phải nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ngay từ khâu tuyển dụng đầu
vào.” Nhƣ vậy có thể thấy lãnh đạo Ngân hàng đã nhận thức đƣợc những
giá trị mà nguồn nhân lực chất lƣợng cao mang lại và rất coi trọng hoạt
động tuyển dụng bởi nếu hoạt động tuyển dụng đƣợc thực hiện một cách
hiệu quả sẽ góp phần vào việc nâng cao chất lƣợng nhuồn nhân lực.
2.3.14. Các chính sách về nhân sự của tổ chức
Một trong những yếu tố quan trọng thu hút ứng viên đó là các chính
sách về nhân sự của ngân hàng bao gồm: chính sách lƣơng, thƣởng, văn
hóa doanh nghiệp, lộ trình phát triển và các chế độ đãi ngộ khác. Đối với
nhân viên kinh doanh thì chính sách về lƣơng, thƣởng đƣợc quy định khá
rõ ràng thông qua các văn bản quy định nội bộ. Ngân hàng đã xây dựng cơ
chế giao và đánh giá công việc theo KPIs cho nhân viên kinh doanh, cơ
chế trả lƣơng, thƣởng cũng đã đƣợc quy định tại Quy chế tiền lƣơng.
 80

Ngoài chính sách về lƣơng, thƣởng, các chính sách nhƣ: chính sách đào
tạo, chính sách tuyển dụng, chính sách bố trí và sắp xếp nhân sự, chính
sách đãi ngộ,... đều đƣợc xây dựng đầy đủ, đồng bộ. Bên cạnh việc đóng
bảo hiểm cho nhân viên theo quy định Nhà nƣớc, hàng năm Ngân hàng
còn mua bổ sung cho nhân viên thẻ bảo hiểm chăm sóc sức khỏe và bảo
hiểm xe máy. Không chỉ vậy, Ngân hàng còn quy định một số điều có lợi
cho ngƣời lao động hơn so với luật, ví dụ: Ngân hàng cho phép ngƣời lao
động nghỉ việc riêng hƣởng nguyên lƣơng với số ngày nhiều hơn so với
Bộ luật Lao động. Việc xây dựng những chính sách nhân sự này đã góp
phần thu hút ứng viên hơn, đặc biệt là các ứng viên có trình độ, năng lực
cao thì càng quan tâm hơn tới vấn đề này. Chính vì vậy, để thu hút đƣợc
nhiều ứng viên có chất lƣợng ngân hàng cần thực hiện tốt các hoạt động
nhân sự khác ngoài hoạt động tuyển dụng.
2.3.1.5. Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng
Bảng 2.17: Đặc điểm cán bộ tuyển dụng tại PVcomBank

Số lƣợng
Tiêu chí Tỷ lệ
(ngƣời)
Tổng số 8 100%
Nam 2 25%
Giới tính
Nữ 6 75%
Thạc sỹ 3 38%
Trình độ
Đại học 5 62%
Quản trị nhân lực 3 38%
Chuyên ngành Chuyên ngành
5 62%
khác
(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn nhân lực)
Theo thông tin đƣợc tổng hợp từ Bảng 2.17, nhìn chung cán bộ đảm
nhận công tác tuyển dụng tại PVcomBank đều có trình độ Đại học trở lên,
trong đó có 3 ngƣời tƣơng ứng 38% làm việc đúng đúng chuyên ngành Quản
 81

trị nhân lực và 5 ngƣời tƣơng ứng 62% tốt nghiệp chuyên ngành khác về kinh
tế, tài chính ngân hàng, kế toán. Về tỷ lệ nam nữ tại ngành nhân sự nói chung
thì tỷ lệ nữ luôn nhiều hơn nam. Qua bảng trên có thể thấy số lƣợng cán bộ
nữ gấp ba lần cán bộ nam.
Một số cán bộ tuyển dụng đã làm ở các vị trí khác tại ngân hàng trƣớc
khi đƣợc điều chuyển sang khối quản trị nguồn nhân lực. Nhờ vậy mà họ nắm
đƣợc nhiều mảng nghiệp vụ khác nhau các phòng ban trong ngân hàng, điều
này hỗ trợ rất nhiều trong quá trình tuyển dụng. Cán bộ tuyển dụng sẽ biết
đƣợc vị trí tuyển dụng yêu cầu những gì và ứng viên liệu có phù hợp với vị trí
công việc đó hay không. Tuy nhiên vì họ không có chuyên môn sâu về ngành
quản trị nhân lực nên họ cần tự bổ sung và cập nhật thêm kiến thức chuyên
môn, nếu không thì đây sẽ là một điểm gây khó khăn trong quá trình thực
hiện công việc.
Nhìn chung, cán bộ đảm nhận công tác tuyển dụng tại PVcomBank có
trình độ chuyên môn cao, mặc dù làm trái ngành nhƣng họ đều đã có kinh
nghiệm trong lĩnh vực tuyển dụng. Điều này góp phần làm tăng hiệu quả của
công tác tuyển dụng.
2.3.1.6. Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp
Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp chính là một yếu tố không chỉ
ảnh hƣởng đến sự thành công của doanh nghiệp mà còn có tác động đến việc
thu hút và giữ chân ngƣời lao động. Mặc dù lƣơng là một yếu tố quan trọng
để ứng viên đƣa ra quyết định có gia nhập vào một tổ chức hay không nhƣng
đó cũng chƣa phải hoàn toàn là yếu tố quyết định. Bởi nếu làm việc với mức
lƣơng cao nhƣng môi trƣờng làm việc căng thẳng, áp lực, không có sự gắn
kết giữa các thành viên thì cuối cùng ngƣời lao động cũng sẽ ra đi để tìm kiếm
một môi trƣờng làm việc mới thoải mái hơn. Môi trƣờng làm việc tại
PVcomBank luôn đƣợc CBNV nhận xét là một môi trƣờng thoải mái, có sự
 82

gắn kết giữa các nhân viên. Đây cũng chính là yếu tố đã giữ chân họ ở lại mặc
dù PVcomBank không phải là nơi đƣa ra mức lƣơng cao nhất để mời họ làm
việc.
Qua Biểu đồ 2.7 có thể thấy rằng trên 90% cán bộ đƣợc khảo sát đều
cảm thấy hài lòng ở mức bình thƣờng trở lên, trong đó có 12% cán bộ hoàn
toàn hài lòng với bầu không khí văn hóa doanh nghiệp tại PVcomBank. Vậy
nên đây chính là một trong những yếu tố thu hút ứng viên ứng tuyển vào ngân
hàng.

Biểu 2.7: Mức độ hài lòng về bầu không khí văn hóa
doanh nghiệp tại PVcomBank

(Khảo sát của tác giả)

2.3.1.7. Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội
Để có thể thu hút ứng viên dễ dàng hơn thì quảng cáo về ngân hàng là
một việc cần phải thực hiện. Bởi quảng cáo chính là hình thức quảng bá cho
sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng và từ đó gây dựng uy tín, hình ảnh, thƣơng
hiệu của PVcomBank trên thị trƣờng. Mặc dù ban truyền thông đã thực hiện
truyền thông, quảng bá về ngân hàng và sản phẩm của ngân hàng nhƣng các
chƣơng trình vẫn chƣa đạt hiệu quả cao. Vậy nên ban lãnh đạo ngân hàng cần
 83

điều chỉnh và bổ sung thêm các hình thức quảng bá cho ngân hàng. Điều nãy
sẽ giúp cho việc thu hút ứng viên, đặc biệt là các ứng viên giỏi dễ hơn.
2.3.1.8. Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc thông tin các thông tin về công việc một
cách có hệ thống, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc
phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các
điều kiện để thực hiện có hiệu quả các công việc trong một tổ chức.
Để thực hiện phân tích công việc cán bộ làm công tác quản trị nguồn
nhân lực tại PVcomBank đã nghiên cứu, quan sát công việc và trao đổi với
các đơn vị nghiệp vụ để làm rõ một số nội dung sau:
- Định nghĩa về công việc một cách cụ thể, chính xác.
- Mô tả các nhiệm vụ, trách nhiệm, và tiêu chuẩn hoàn thành công việc.
- Mô tả về điều kiện làm việc, cơ sở vật chất để thực hiện công việc đó
của đơn vị.
- Xác định yêu cầu của công việc mà ngƣời đảm nhận vị trí đó phải đáp
ứng để thực hiện công việc.
Sau khi phối hợp với đơn vị nghiệp vụ làm rõ các nội dung trên cán bộ
làm công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ xây dựng bản MTCV. Bản MTCV
đƣợc coi là một văn bản nội bộ mô tả những nhiệm vụ mà ngƣời đảm nhiệm
một vị trí công việc phải thực hiện, kèm theo phạm vi trách nhiệm, quyền hạn,
cách thức, điều kiện… và những yêu cầu về năng lực (kiến thức, kỹ năng,
phẩm chất), kinh nghiệm cần thiết để thực hiện những nhiệm vụ đó. Bản
MTCV là cơ sở để thực hiện công tác nhân sự nhƣ: tuyển dụng, đào tạo, bố trí
công việc, đánh giá, lƣơng thƣởng, lộ trình phát triển… Vậy nên ngân hàng đã
xây dựng hệ thống bản MTCV cho tất cả các chức danh. Cấu trúc của bản
MTCV tại PVcomBank bao gồm các nội dung chính nhƣ sau:
 84

+ Vai trò: Vai trò của vị trí công việc đó trong ngân hàng đƣợc thể qua lý do
vị trí này tồn tại là gì? – vị trí này mang lại giá trị gì cho ngân hàng?
+ Nhiệm vụ chính: Các nhiệm vụ cụ thể của vị trí công việc đƣợc miêu tả.
+ Yêu cầu: Các yêu cầu tối thiểu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm ... để
một ngƣời có thể đáp ứng đƣợc các nhiệm vụ tại vị trí đó.
+ Thẩm quyền: Cấp quản lý trực tiếp, trách nhiệm báo cáo và phạm vi lãnh
đạo, quản lý của vị trí công việc.
+ KPI: Các chỉ số quan trọng để đo lƣờng kết quả thực hiện công việc tại vị
trí đó.
+ Mối quan hệ hợp tác (Đối nội/ Đối ngoại): Quan hệ với các bên liên quan
trong quá trình tƣơng tác công việc.
Tuy nhiên đa số các bản MTCV của nhân viên kinh doanh đƣợc xây
dựng từ thời điểm Ngân hàng đƣợc thành lập cho đến bây giờ vẫn đang đƣợc
sử dụng nên nội dung của một số bản MTCV không còn chính xác và phù hợp
với thời điểm hiện tại nữa. Vì vậy để hoạt động đƣợc tiến hành một cách hiệu
quả thì cần phải rà soát, điều chỉnh các bản MTCV.
2.3.1.9. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các
nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục
tiêu “đúng ngƣời - đúng việc - đúng lúc “
Hiện nay tại PVcomBank công tác hoạch định nhân lực đƣợc thực hiện
dựa vào kế hoạch kinh doanh đƣợc xây dựng hàng năm. Dựa vào kế hoạch
kinh doanh để xác định khối lƣợng công việc từ đó dự báo các nhu cầu của
nhân lực để có thể hoàn thành công việc. Để có thể hoạch định nhân lực Khối
Quản trị nguồn nhân lực sẽ làm việc với từng đơn vị trong Ngân hàng để xác
định số lƣợng nhân sự mà mỗi đơn vị cần để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao.
Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động xác định định biên
 85

nhân sự, từ đó cán bộ tuyển dụng sẽ thực hiện công tác tuyển dụng dựa trên
kế hoạch nhân sự đƣợc hội đồng quản trị phê duyệt. Việc hoạch định nhân lực
sẽ xác định đƣợc Ngân hàng có thiếu hụt nhân lực ở vị trí công việc nào hay
không, có cần phải thực hiện công tác tuyển dụng hay không.
2.3.2. Các nhân tố bên ngoài
2.3.2.1. Hệ thống văn bản pháp lý của nhà nước
PVcomBank luôn tuyển dụng và thực hiện các chế lao động theo quy
định của pháp luật. Hiện nay, có nhiều luật và các văn bản dƣới luật để điêu
chỉnh quan hệ lao động giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động nhƣ
Bộ Luật Lao động, Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Doanh nghiệp, Luật Bình
đẳng giới,... Tất cả quy trình tuyển dụng lao động nói chung và nhân viên
kinh doanh nói riêng đều dựa vào pháp luật. Ngoài ra việc ký kết hợp động
lao động, chấm dứt hợp đồng lao động và các vấn đề về lƣơng cũng đều chịu
sự điều chỉnh của pháp luật. Ngân hàng cần liên tục cập nhật các quy định của
pháp luật liên quan đến lao động, để tránh vi phạm các điều luật trong bản
hợp đồng lao động.
2.3.2.2. Đặc điểm thị trường lao động
Đặc điểm thị trƣờng lao động có ảnh hƣởng rất lớn đến công tác tuyển
dụng của ngân hàng. Quan hệ cung cầu lao động trên thị trƣờng tác động trực
tiếp đến số lƣợng ứng viên tham gia ứng tuyển vào ngân hàng. Khi cung lao
động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn
bởi ngân hàng sẽ có nhiều sự lựa chịn hơn. Ngƣợc lại khi cầu lao động lớn
hơn cung lao động thì sẽ gây ra hiện tƣợng khan hiếm nhân lực và ngân hàng
sẽ gặp khó khăn hơn trong công tác tuyển dụng. Đối với vị trí nhân viên kinh
doanh tại ngân hàng, tùy vào từng chức danh, khu vực và thời điểm tuyển
dụng mà số lƣợng cung, cầu lao động lại khác nhau. Ví dụ đối với các chức
danh nhƣ chuyên viên, giao dịch viên nhất là ở thành phố lớn nhƣ Hà Nội, Hồ
 86

Chí Minh thì lƣợng cung lao động khá lớn nên việc tuyển dụng các chức danh
này tƣơng đối thuận lợi. Đối với thời điểm cuối năm trƣớc tết âm lịch thì hoạt
động tuyển dụng gần nhƣ đứng im bởi ngƣời lao động ở các doanh nghiệp
khác đang chờ chi nên họ sẽ không nghỉ việc để chuyển sang đơn vị khác làm
việc.
2.3.2.3. Tình hình kinh tế, chính trị xã hội
Tùy vào sự biến động của kinh tế, chính trị xã hội sẽ có tác động tích cực
hay tiêu cực đối với công tác tuyển dụng. Tại các quốc gia có nền kinh tế và
thị trƣờng tài chính phát triển, các ngân hàng kinh doanh tại những quốc gia
này thƣờng có cơ hội cung cấp rộng rãi hơn các sản phẩm tài chính, nhờ đó,
tạo ra doanh thu và lợi nhuận lớn hơn. Ngƣợc lại, tại các quốc gia có những
hạn chế nghiêm ngặt về hoạt động ngân hàng thì các ngân hàng hoạt động tại
những quốc gia này chủ yếu thực hiện chức năng trung gian tài chính. Nếu
tình hình kinh tế, xã hội phát triển ổn định, ngân hàng có điều kiện mở rộng
quy mô, có nhiều việc làm mới tạo ra thì nhu cầu tuyển dụng sẽ tăng thêm.
Còn nếu có sự bất ổn chính trị, suy thoái kinh tế thì ngân hàng sẽ không tuyển
thêm hoặc tuyển ít nhân viên hơn để đảm bảo ổn định tình hình, cắt giảm chi
phí. Điển hình vào năm 2020, do tình hình dịch bệnh Covid 19 mà tình hình
kinh tế trong nƣớc trở nên khó khăn, nhiều ngân hàng đã phải cắt giảm nhân
sự để giảm chi phí.
2.3.2.4. Sự phát triển khoa học – kĩ thuật
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập sâu và rộng nhƣ hiện nay, đòi hỏi
các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và đặc biệt các doanh nghiệp trong lĩnh
vực sản xuất nói riêng phải đổi mới công nghệ kỹ thuật để đáp ứng kịp thời
với những thay đổi của xu thế mới. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật ảnh
hƣởng trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp và PVcomBank cũng
không nằm ngoài tác động đó. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật sẽ chi phối
 87

đến TDNL của công ty, cụ thể sự phát triển của khoa học công nghệ ảnh
hƣởng đến công tác tuyển dụng nhƣ ứng dụng công nghệ thông tin, sự phát
triển của báo điện tử, truyền hình vào các hoạt đông tuyển dụng. Điều này
giúp cán bộ tuyển dụng có thể tìm kiếm đƣợc nhiều ứng viên phù hợp với yêu
cầu tuyển dụng. Ngoài ra nhờ vào sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công
nghệ thông tin mà hình thức phỏng vấn cũng đang dần thay đổi từ phỏng vấn
trực tiếp một cách truyền thống sang phỏng vấn trực tuyến. Nhờ vậy mà có
thể tiết kiệm đƣợc thời gian và chi phí tuyển dụng.
2.3.2.5. Các đối thủ cạnh trạnh
Tuyển dụng nhân lực sẽ chịu ảnh hƣởng của sự cạnh tranh giữa các tổ
chức trên thị trƣờng. Nếu sự cạnh tranh là gay gắt thì rất khó để tìm đƣợc ứng
viên có chất lƣợng đặc biệt là những tổ chức có quy mô nhỏ, uy tín thấp. Hiện
nay, các ngân hàng đang có sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng. Số lƣợng
các ngân hàng ngày càng tăng lên, đặc biệt là bắt đầu xuất hiện các ngân hàng
có đầu tƣ nƣớc nƣớc ngoài với các chiến lƣợc,chính sách thu hút nhân tài
mới. Bản thân ngƣời lao động luôn so sánh để lựa chọn lợi ích mà họ có đƣợc
khi làm việc tại công ty này so với công ty khác để tối đa hóa lợi ích. Vì vậy
PVcomBank cần rà soát, điều chỉnh các chế độ, chính sách nhân sự có tính
cạnh tranh với các ngân hàng khác trên thị trƣờng để thu hút các ứng viên có
trình độ cao.
2.4. Đánh giá chung về tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân hàng
TMCP Đại Chúng Việt Nam
2.4.1. Ưu điểm
- Hoạt động tuyển dụng đƣợc coi là tấm lƣới sàng lọc quan trọng để tìm
đƣợc những ứng viên phù hợp cho ngân hàng. Việc thực hiện một hoạt
động tuyển dụng có hiệu quả là yếu tố nền tảng, là cơ sở để ngân hàng có
đƣợc đội ngũ nhân lực đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc đặt ra. Nhận thấy
 88

đƣợc tầm quan của điều này, ban lãnh đạo ngân hàng PVcomBank đã có
sự quan tâm đến hoạt động tuyển dụng, nhất là đối với tuyển dụng nhân
viên kinh doanh bởi đối tƣợng này chính là những ngƣời sẽ gặp gỡ khách
hàng và trực tiếp mang doanh thu, lợi nhuận về cho ngân hàng.
- Ngân hàng đã xây dựng quy trình tuyển dụng để việc thực hiện hoạt động
tuyển dụng đƣợc thuận tiện hơn. Quy trình tuyển dụng đã đƣợc áp dụng
chung cho toàn bộ CBNV trong ngân hàng. Ngân hàng đã có sự phân
công, phân định trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận và quy trình tuyển
dụng có sự quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ phận trong
ngân hàng, cũng nhƣ quyền hạn và trách nhiệm của ngƣời lao động. Điều
này giúp cho ngân hàng chọn lọc đƣợc các nhân viên một cách nhanh
chóng nhất, mà chất lƣợng vẫn không hề giảm sút.
- Căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch kinh doanh, hàng năm Ngân hàng đã thực
hiện công tác hoạch định nhân lực và từ đó tính toán định biên nhân sự.
Vậy nên nhu cầu tuyển dụng đƣợc xác định thông qua kế hoạch định biên
nhân sự. Từ năm 2017 đến năm 2019 số lƣợng nhân sự theo kế hoạch và
thực tế đang có xu hƣớng tăng dần có nghĩa là quy mô kinh doanh tại
PVcomBank đang đƣợc mở rộng vì vậy mới cần bổ sung thêm nhân viên
kinh doanh để thực hiện công việc. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch nhân sự qua
các năm ngày càng tăng và luôn hoàn thành ở mức cao trên 90% .
- Nguồn tuyển dụng nhân viên kinh doanh của ngân hàng khá đa dạng, bao
gồm cả nguồn tuyển bên trong và nguồn tuyển bên ngoài. Mỗi nguồn đều
có những ƣu điểm và hạn chế riêng, vì vậy tùy vào từng trƣờng hợp cụ thể
cán bộ tuyển sẽ quyết định thu hút ứng viên từ nguồn nào. Đối với việc
tuyển dụng các vị trí lãnh đạo ngân hàng sẽ ƣu tiên chọn nguồn bên trong.
Bởi những ứng viên này sẽ hiểu về sản phẩm, cách thức kinh doanh của
Ngân hàng và sẽ tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo. Ngoài ra hình thức này
 89

cũng sẽ tạo động lực thi đua hăng hái giữa các nhân viên, kích thích họ
làm việc sáng tạo, tích cực, tạo ra năng suất lao động tăng cao.
- Việc thông báo tuyển dụng của ngân hàng đã đƣợc thực hiện đăng tuyển
một cách công khai trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, thông qua
các trang tìm việc làm. Nhờ vậy mà thông tin tuyển dụng của ngân hàng có
thể đến đƣợc với nhiều ứng viên và tạo điều kiện cho ngân hàng tìm kiếm
đƣợc nhiều ứng viên sáng giá cho các vị trí cần cần tuyển. Đồng thời,
tránh khỏi những nghi ngờ trong quá trình tuyển chọn, tăng tính khách
quan, đảm bảo tính công bằng giữa các ứng viên tham gia ứng tuyển, tăng
uy tín, hình ảnh cho ngân hàng.
- Công tác sàng lọc hồ sơ đã đƣợc thực hiện tƣơng đối tốt là do cán bộ tuyển
dụng đã dựa vào các tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kiến
thức,... đƣợc quy định tại bản MTCV.
- Chất lƣợng nhân viên kinh doanh đƣợc tuyển khá tốt. Điều này đƣợc thể
hiện qua kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới đƣợc tuyển qua
các năm phần lớn luôn ở mức hoàn thành trở lên và tỷ lệ nhân viên ở mức
xếp loại xuất sắc luôn cao nhất.
- Việc tuyển dụng các vị trí quản lý ƣu tiên nguồn nội bộ hơn sẽ vừa tiết
kiệm đƣợc chi phí đào tạo và vừa góp phần tạo động lực cho nhân viên nỗ
lực làm việc để có thể đƣợc bổ nhiệm lên vị trí cao hơn.
- Tỷ lệ chọn qua các năm ngày càng nhỏ. Điều này cho thấy dù số lƣợng
ứng viên ứng tuyển ngày càng nhiều nhƣng công tác sàng lọc, chọn lựa
ứng viên vẫn đƣợc thực hiện một cách cẩn thận, kỹ càng.
2.4.2. Hạn chế
- Khó khăn trong quá trình thu hút ứng viên ứng tuyển vào ngân hàng.
 90

- Khó khăn trong quá trình thực hiện công việc do cán bộ thực hiện công tác
tuyển dụng tại PVcomBank đa phần đều làm trái ngành, vì vậy họ không
có chuyên môn sâu về ngành quản trị nhân lực.
- Tuyển dụng không thực sự chính xác và hiệu quả do một số bản MTCV
chƣa đƣợc rà soát và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. Đa số các bản
MTCV của nhân viên kinh doanh đƣợc xây dựng từ thời điểm Ngân hàng
đƣợc thành lập cho đến bây giờ vẫn đang đƣợc sử dụng trong khi việc rà
soát các bản MTCV cần phải đƣợc thực hiện hàng năm.
- Mặc dù tỷ lệ hoàn thành kế hoạch nhân sự đối với nhân viên kinh doanh từ
năm 2017 đến năm 2019 ngày càng tăng, nhƣng vẫn chƣa năm nào có tỷ
lệ hoàn thành kế hoạch nhân sự là 100%.
- Đánh giá kết quả tuyển dụng chƣa chính xác. Điều này thể hiện ở việc mặc
dù tỷ lệ nhân viên kinh doanh hoàn thành công việc cao (Tỷ lệ nhân viên
xếp loại từ mức hoàn thành trở lên chiếm trên 60%), nhƣng tỷ lệ giữa các
mức xếp loại nhân viên chƣa thực sự hợp lý khi tỷ lệ nhân viên hoàn thành
ở mức xuất sắc lại chiếm cao nhất, lần lƣợt qua các năm 2017-2019 là
32%, 30% và 37%.
- Mặc dù việc thực hiện điều tra, xác minh thông tin ứng viên thông qua bạn
bè, đồng nghiệp cũ, sếp cũ,... hay việc kiểm tra lịch sử tín dụng cá nhân
của ứng viên thông qua Trung tâm thông tin tín dụng trƣớc khi ra quyết
định tiếp nhận ứng viên cũng đƣợc cán bộ tuyển dụng thực hiện, tuy nhiên
công tác kiểm tra, xác minh thông tin không đƣợc thực hiện thƣờng xuyên
mà chỉ áp dụng với một số cấp quản lý.
2.4.3. Nguyên nhân
- Ngân hàng PVcomBank mới đi vào hoạt động đƣợc 07 năm nên vẫn còn
khá mới trên thị trƣờng, độ nhận diện thƣơng hiệu chƣa cao. Chính vì vậy
độ nhận diện thƣơng hiệu của Ngân hàng chƣa cao dẫn đến nhiều ứng viên
 91

chƣa biết đến Ngân hàng. Điều này là một trong những yếu tố gây khó
khăn trong quá trình thu hút ứng viên tham gia ứng tuyển. Cũng vì độ nhận
diện chƣa cao nên số lƣợng khách hàng biết đến không thể nhiều bằng các
ngân hàng lớn nhƣ VietcomBank, TechcomBank, VPBank,..., vì vậy ứng
viên thƣờng sẽ ứng tuyển vào các ngân hàng có uy tín, độ nhận diện
thƣơng hiệu cao do sản phẩm của các ngân hàng này sẽ dễ bán hơn.
- Do muốn tận dụng nguồn ứng viên nội bộ nên một số cán bộ đã đƣợc điều
chuyển sang khối quản trị nguồn nhân lực để thực hiên công tác tuyển
dụng. Điều này khiến cho đa phần cán bộ tuyển dụng tại PVcomBank
không có chuyên môn sâu về nghiệp vụ của khối quản trị nguồn nhân lực.
- Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch nhân tại PVcomBank từ năm 2017 đến năm
2019 chƣa đạt 100% là do ngoài việc tuyển mới theo kế hoạch đặt ra từ
đầu năm cán bộ tuyển dụng còn phải tuyển thay thế một số lƣợng lớn nhân
sự đặc biệt là nhân viên kinh doanh. Đây là đối tƣợng có tỷ lệ nhảy việc rất
cao trong các Ngân hàng TMCP nói chung và tại PVcomBank nói riêng.
- Do quy định giao và đánh giá thực hiện công việc của các đơn vị kinh
doanh chƣa hiệu quả. Bộ chỉ tiêu KPIs chƣa hợp lý dẫn đến việc ững viên
hoàn thành KPIs đƣợc giao một cách dễ dàng, Ngân hàng cần rà soát điều
chỉnh bộ chỉ tiêu KPIs phù hợp hơn để có thể đánh giá hiệu quả công tác
tuyển dụng một cách chính xác hơn.
- Do việc kiểm tra, xác minh thông tin ứng viên chƣa đƣợc đƣa vào quy
trình tuyển dụng nên tùy vào vị trí tuyển dụng mà cán bộ tuyển dụng sẽ
thực hiện kiểm tra thông tin.
 92

CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN KINH
DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt
Nam
3.1.1. Phương hướng phát triển của Ngân hàng trong thời gian tới
Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam với định hƣớng phát triển trở
thành một trong bảy ngân hàng thƣơng mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt
Nam, tiếp tục đặt trọng tâm hỗ trợ, ƣu tiên cho khối khách hàng cá nhân và
khối tín dụng tiêu dùng. PVcomBank vừa xây dựng chiến lƣợc 5 năm 2020 –
2024 với những mục tiêu tham vọng về chất lƣợng tăng trƣởng, tiếp tục đảm
bảo PVcomBank là ngọn cờ dẫn đầu về tăng trƣởng và hiệu quả trên mọi mặt,
củng cố vị trí dẫn đầu trong chiến lƣợc bán lẻ và ngân hàng số, là dịch vụ tài
chính tin cậy của mọi ngƣời dân VIệt, nâng cao tỷ trọng giao dịch của khách
hàng qua các kênh tự phục vụ, đón đầu các xu hƣớng công nghệ ngân hàng
mới, với hai mục tiêu chiến lƣợc:
- Là một trong số 7 Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt nam về quy mô lớn tài
sản
- Trở thành ngân hàng thân thiện với ngƣời tiêu dùng nhất thông qua ứng
dụng công nghệ.
Mục tiêu trong năm 2020, là duy trì tăng trƣởng chất lƣợng trên các
phân khúc thị trƣờng chủ đạo, hoàn thiện hạ tầng công nghệ và quản trị rủi ro
đáp ứng các yêu cầu phát triển chiến lƣợc ngân hàng một cách mạnh mẽ nhất.
Năm 2020 sẽ là một dấu mốc quan trọng là năm đầu tiên trong giai đoạn chiến
lƣợc 5 năm 2020 – 2024. Theo đó, PVcomBank xác định các nhiệm vụ trọng
tâm nhƣ sau:
- Bảo đảm sự phát triển an toàn, lành mạnh của thị trƣờng tài chính - tiền tệ
 93

trong toàn bộ nền kinh tế. Thực thi chính sách tiền tệ bảo đảm ổn định
kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát, thúc đẩy sản xuất và tiêu dùng, kích
thích phát triển đầu tƣ. Sử dụng linh hoạt, có hiệu quả các công cụ chính
sách tiền tệ nhƣ tỷ giá, lãi suất, nghiệp vụ thị trƣờng mở theo các quy luật
kinh tế thị trƣờng.
- Tiếp tục các nỗ lực duy trì tăng trƣởng ở tất cả các khối kinh doanh để đạt
các mục tiêu tăng trƣởng đề ra, tập trung thúc đẩy tăng trƣởng cho vay,
huy động, có số khách hàng chiến lƣợc. Triển khai tăng trƣởng chọn lọc đi
đôi nâng cao hiệu quả với mục tiêu tăng trƣởng 20%-30% ở các chỉ tiêu
quy mô và tăng trƣởng mạnh mẽ ở các chỉ tiêu hiệu quả ở mức 40%-50%.
- Ứng dụng phổ biến công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng, mở rộng
các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt, thanh toán qua ngân hàng.
Tập trung theo hƣớng phát triển ngân hàng số. Đa dạng hóa các hình thức
huy động vốn, cho vay, cung ứng các dịch vụ và tiện ích ngân hàng thuận
lợi và thông thoáng đến mọi khách hàng.
- Tập trung nỗ lực để củng cố và nâng cấp các hệ thống nền tảng trọng yếu
với trọng tâm là hệ thống quản trị rủi ro ( bao gồm cả an ninh công nghệ),
củng cố hệ thống phê duyệt, củng cố hệ thống quản lý, xử lý và thu hồi nợ
có vấn đề, triển khai và hoàn thiện hệ thống mô hình tổ chức hệ thống bán
hàng và dịch vụ, phát triển nhân sự, và thực hiện chiến lƣợc công nghệ
thông tin 2020 – 2025 song song với tiếp tục triển khai cải tiến công nghệ
đảm bảo phục vụ tốt quá trình phát triển nhanh cả các hoạt động kinh
doanh cũng nhƣ nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
- Tìm kiếm và lựa chọn các cơ hội kinh doanh mới cho ngân hàng để khai
thác hiệu quả đầu tƣ cơ bản, tạo ra các kênh thu nhập mới cho tăng trƣởng
hiệu quả trong tƣơng lai.
- Hình thành đồng bộ khuôn khổ pháp lý, áp dụng đầy đủ các thiết chế và
 94

chuẩn mực quốc tế về an toàn trong kinh doanh tài chính tiền tệ. Tăng
cƣờng năng lực tự kiểm soát của các tổ chức tín dụng và nâng cao chất
lƣợng công tác thanh tra, giám sát của các cơ quan chức năng, không để
xảy ra đổ vỡ tín dụng.
Với PVcomBank, con ngƣời luôn là tài sản quý báu nhất. Bởi vậy ngân
hàng này tin tƣởng và tạo điều kiện để mỗi cá nhân có thể phát huy khả năng,
năng lực của mình, từ đó đóng góp, cống hiến tốt nhất. PVcomBank đặc biệt
chú trọng xây dựng và đƣa vào triển khai các hệ thống quản trị nguồn nhân
lực tiên tiến, làm nền tảng vững chắc để tạo lợi thế cạnh tranh về con ngƣời
và phát triển bền vững.
Ban lãnh đạo PVcomBank còn có chiến lƣợc rất rõ ràng cho việc xây
dựng PVcomBank thành ngôi nhà thứ hai của từng CBNV. Ngân hàng xác
định chế độ phúc lợi cạnh tranh, cùng một môi trƣờng làm việc lý tƣởng,
chuyên nghiệp, có định hƣớng nghề nghiệp rõ ràng sẽ tạo ra sự hấp dẫn và
khác biệt của PVcomBank so với các đối thủ khác.
3.1.2. Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân viên kinh doanh
của Ngân hàng
Đối với PVcomBank, nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả và chất lƣợng
kinh doanh chính là ngƣời lao động, đặc biệt là nhân viên kinh doanh - những
ngƣời trực tiếp tìm kiếm khách hàng và mang doanh thu, lợi nhuận về cho
ngân hàng. Do vậy, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực luôn đƣợc quan tâm,
chú trọng bắt đầu từ việc nâng cao chất lƣợng tuyển dụng đầu vào. Công tác
tuyển dụng đƣợc quan tâm và đƣợc xây dựng kế hoạch chi tiết theo từng tháng
đảm bảo tính chủ động và đáp ứng đƣợc nhu cầu nhân sự của từng đơn vị.
Mối quan hệ với các trƣờng Đại học có uy tín đƣợc đẩy mạnh thông qua các
chƣơng trình Hợp tác toàn diện nhằm tuyển dụng đƣợc các sinh viên có năng
lực, có thành tích tốt trong học tập.
 95

Về số lƣợng tuyển dụng nhân viên kinh doanh: Ngân hàng tuyển thêm
nhân sự vào các vị trí đang thiếu hụt để đảm bảo cho nhu cầu mở rộng sản
xuất kinh doanh trong thời gian tới. Công ty quan tâm hơn nữa đến quản lý
nhân sự bằng việc hoạch định, thiết lập hóa nguồn nhân lực, tổ chức, sắp xếp
thực thi đúng với tiến trình và chất lƣợng dự kiến, đảm bảo tuyển dụng nhân
viên theo yêu cầu công việc và có hiệu quả.
Trong thời gian tới để đảm bảo cho mục tiêu mở rộng sản xuất kinh
doanh Ngân hàng cần tuyển thêm số lƣợng lớn nhân lực có chất lƣợng, có
trình độ chuyên môn cao. Muốn tuyển đƣợc lao động có trình độ chuyên môn
cao thì Ngân hàng phải xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực thật tốt, thật
hợp lý để đáp ứng kế hoạch mở rộng, phát triển của Ngân hàng. Ngoài ra
Ngân hàng cần tăng cƣờng đầu tƣ cả về mặt thời gian cũng nhƣ kinh phí cho
tuyển dụng. Tạo môi trƣờng làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ, phúc
lợi, tiền lƣơng hấp dẫn nhằm thu hút các nguồn lực từ bên ngoài nhiều hơn
nữa.
Để đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực của công ty cả về chất lƣợng và
số lƣợng Ngân hàng cần chú tâm đến nâng cao chất lƣợng tuyển dụng mới.
Ngân hàng xác định trong thời gian tới sẽ nâng cao chất lƣợng tuyển dụng
bằng cách nâng cao yêu cầu đối với trình độ của nhân viên kinh doanh. Ƣu
tiên tuyển dụng những ngƣời có kinh nghiệm về bán hàng, đã từng làm việc
tại các tổ chức tín dụng để giảm thiểu chi phí đào tạo lại và thời gian hòa nhập
vào môi trƣờng hoạt động của Ngân hàng. Với sự phát triển hiện nay, Ngân
hàng cần sàng lọc kỹ nguồn ứng viên để đảm bảo tuyển dụng đƣợc những
nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình, sáng tạo và
có hƣớng gắn bó lâu dài với Ngân hàng.
3.2. Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân
hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
 96

3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu tuyển dụng nhân viên kinh
doanh
3.2.1.1. Mục tiêu giải pháp
Nhằm đáp ứng với sự biến động về nhân sự trực tiếp kinh doanh tại
Ngân hàng trong từng giai đoạn cụ thể trên cơ sở đánh giá đúng chất lƣợng và
số lƣợng nhâ sự hiện tại, so sánh với mục tiêu kinh doanh xem số lƣợng nhân
viên kinh doanh của ngân hàng thừa - thiếu nhƣ thế nào, khi nào cần tuyển
dụng.
3.2.1.2. Nội dung của giải pháp
Nhu cầu tuyển dụng có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn nhƣ
nhằm thay thế nhân viên nghỉ việc, thay thế nhân viên nghỉ chế độ (nghỉ thai
sản, nghỉ ốm,...), cần thêm nhân viên khi quy mô chi nhánh lớn hơn. Bƣớc
xác định nhu cầu tuyển dụng là bƣớc đầu tiên và cũng là một bƣớc không thể
thiếu trong công tác tuyển dụng. Bởi chỉ khi xác định đƣợc nhu cầu tuyển, thì
các bƣớc tiếp theo của quy trình mới có thể thực hiện một cách có hiệu quả.
Hiện nay, tại PVcomBank việc xác định kế hoạch nhân sự hằng năm
chƣa thật sự tốt, thông thƣờng các đơn vị gửi yêu cầu, khối quản trị nguồn
nhân lực tiếp nhận và tổng hợp và trình HĐQT phê duyệt. Với cách làm nhƣ
hiện nay, kế hoạch tuyển dụng nhân viên kinh doanh luôn lớn do các đơn vị
kinh doanh thƣờng lấy lí do kế hoạch kinh doanh năm nay tăng so với năm
trƣớc nên cần nhấn sự để thực hiện. Nếu luôn đồng ý với đề xuất nhân sự của
các đơn vị kinh doanh thì kế hoạc nhân sự sẽ bị "ảo" và luôn không hoàn
thành kế hoạch nhân sự do số lƣợng cần tuyển khá nhiều. Vì vậy khối quản trị
nguồn nhân lực cần trao đổi, làm rõ với các đơn vị kinh doanh về việc tăng
nhân sự sao cho hợp lý nhƣng vẫn đủ để hoàn thành kế hoạch kinh doanh bởi
qua các năm mặc dù tỷ lệ hoàn thành kế hoạch nhân sự đều không đạt 100%
nhƣng các đơn vị vẫn hoàn thành kế hoạch kinh doanh. Nhƣ vậy nghĩa là thực
tế các đơn vị không cần số lƣợng nhân viên nhiều nhƣ đề xuất mà vẫn có thể
 97

hoàn thành nhiệm vụ. Ngoài ra khối quản trị nguồn nhân lực cũng cần phối
hợp với các đơn vị để xây dựng lộ trình tuyển dụng trong năm sao cho hợp lí,
tăng nhân sự dần qua các tháng tập trung vào quý 2 và quý 3.
3.2.1.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
Để thực hiện đƣợc việc xác định nhu cầu tuyển dụng thì cần thực hiện
tốt việc rà soát, đánh giá thực trạng nhân sự hiện có của Ngân hàng và việc
xác định nhu cầu tuyển dụng phải bám sát vào kế hoạch kinh doanh của Ngân
hàng.
3.2.2. Nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ tuyển dụng
3.2.2.1. Mục tiêu giải pháp
Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng thông qua việc nâng cao năng
lực của đội ngũ cán bộ tuyển dụng. Khi cán bộ tuyển dụng có trình độ chuyên
môn cao kết hợp với kinh nghiệm làm việc trƣớc đây sẽ giúp cho việc tuyển
dụng trở nên thuận lợi và hiệu quả hơn. Cán bộ tuyển dụng có thể sử dụng đa
dạng các phƣơng pháp để thu hút ứng viên và áp dụng nhiều cách để sàng lọc
ứng viên hơn. Nếu cán bộ có năng lực chuyên môn tốt thì ngân hàng sẽ vừa
tiết kiệm đƣợc thời gian và chi phí cho tuyển dụng, công tác quản trị nhân sự
vừa góp phần tạo ra hiệu quả kinh doanh cao.
3.2.2.2. Nội dung của giải pháp
Trình độ chuyên môn của cán bộ làm tuyển dụng là một trong những
yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực và hiệu quả tuyển dụng. Để
có thể có một đội ngũ cán bộ tuyển dụng làm việc hiệu quả thì họ cần phải
phải hiểu rõ đƣợc tầm quan trọng của công việc lập kế hoạch tuyển dụng
trong hoạt động quản trị nhân sự, thành thạo trong công việc lập kế hoạch và
vận dụng nó một cách linh hoạt. Ngoài ra cán bộ tuyển dụng cũng cần hiểu rõ
và nắm bắt đƣợc định hƣớng phát triển của Ngân hàng để lựa chọn những
ứng viên phù hợp. Do vậy, đội ngũ cán bộ tuyển dụng phải không ngừng học
tập,
 98

bồi dƣỡng kiến thức nhằm thực hiện tốt hơn nhiệm vụ, trách nhiệm đƣợc giao.
Ngân hàng nên tiến hành tổ chức tập huấn cho những cán bộ chƣa đủ năng
lực đạt đƣợc các tiêu chuẩn nghề nghiệp. Có thể mời các chuyên gia về quản
trị nguồn nhân lực trong và ngoài nƣớc trao đổi về các hoạt động nghiệp vụ,
qua đó giúp cán bộ tuyển dụng vững hơn về nghiệp vụ, cải thiện tầm nhìn, có
cách tiếp cận hệ thống mang tính chiến lƣợc. Ngoài ra để có thể nâng cao chất
lƣợng cán bộ tuyển dụng thì cũng cần phải nâng cao chất lƣợng tuyển dụng
đầu vào bằng cách đặt ra các tiêu chuẩn rõ ràng và chọn lọc các ứng viên
đúng theo những tiêu chuẩn đã đề ra.
Công tác tuyển dụng là một khâu vô cùng quan trọng trong một tổ
chức, vì vậy cần quan tâm đến cán bộ làm công tác tuyển dụng. Tuyển dụng
là công tác lựa chọn và tìm kiếm ngƣời lao động nhằm đáp ứng nhu cầu nhân
lực của tổ chức, nếu cán bộ tuyển dụng cảm thấy hài lòng với công việc thì sẽ
có thái độ tích cực hơn với nghề, điều này ảnh hƣởng trực tiếp đến phong
thái, hành động khi giao tiếp với các ứng viên. Vì vậy, tạo động lực cho cán
bộ tuyển dụng là một điều rất cần thiết. Có thể tạo động lực cho họ bằng một
số cách nhƣ sau:
+ Khuyến khích, động viên, song song với việc tăng tiền lƣơng và thƣởng cho
cán bộ tuyển dụng khi làm việc tốt, có ý thức nâng cao nghiệp vụ cho bản
thân
+ Tạo cho nhân viên có niềm tin vững chắc vào Ngân hàng, hƣng phấn làm
việc, cống hiến hết mình và có trách nhiệm hơn trong công cuộc tìm kiếm
nhân tài cho Ngân hàng.
+ Khuyến khích các sáng kiến trong quá trình tuyển dụng, ghi nhận các đánh
giá và góp ý bổ sung về công tác tuyển dụng cho Ngân hàng. Tạo điều kiện
thuận lợi nhất cho cán bộ tuyển dụng có thể phát huy đƣợc hết kiến thức, kỹ
năng của bản thân.
 99

3.2.2.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Việc nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ tuyển dụng phụ thuộc vào
sự quan tâm của ban lãnh đạo đến việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
ngay từ khâu đầu vào. Ngoài ra để nâng cao năng lực của đội ngũ tuyển dụng
còn phụ thuộc vào sự nỗ lực cải thiện và phát triển bản thân của chính họ.
3.2.3. Tiến hành điều tra xác minh thông tin ứng viên
3.2.3.1. Mục tiêu giải pháp
Điều tra thông tin giúp cho quyết định tuyển dụng đảm bảo độ chính
xác tuyệt đối, tránh đƣợc những hậu quả đáng tiếc sau này do thông tin sai
lệch mang lại.
3.2.3.2. Nội dung của giải pháp
Trong hoạt động tuyển dụng việc điều tra xác minh thông tin ứng viên
là một việc quan trọng và cần đƣợc thực hiện với mọi ứng viên, nhất là đối
tƣợng nhân viên kinh doanh. Tuy nhiên hiện nay tại PVcomBank chủ yếu chỉ
đang tiến hành điều tra xác minh một số chức danh quản lý nhƣ Giám đốc
Vùng kinh doanh, Giám đốc chi nhánh, Phó Giám đốc chi nhánh.
Trong thời gian tới, Ngân hàng cần nhận thức đúng đắn ý nghĩa của
việc điều tra xác minh thông tin và xúc tiến thực hiện với tất cả các vị trí vì
việc điều tra xác minh thông tin sẽ cho biết khả năng làm việc trong quá khứ
của ứng viên từ đó cho phép dự đoán khả năng làm việc trong tƣơng lai. Bên
cạnh đó, điều tra xác minh tin còn cho phép xác định tính trung thực của ứng
viên. Đặc biệt đối với nhân viên kinh doanh thì việc kiểm tra lịch sử tín dụng
cá nhân của ứng viên là một việc khá quan trọng bởi đây là cơ sở phản ánh
tính cách, đạo đức, tính trách nhiệm của ứng viên trong việc thực hiện các
trách nhiệm cá nhân. Đối với các nhân viên kinh doanh, việc đối mặt với áp
lực kinh tế trả nợ, rất dễ dẫn đến việc ảnh hƣởng tới đạo đức nghề nghiệp
trong quá trình công tác. Vì vậy cần đƣa thêm bƣớc kiểm tra xác minh vào
 10

quy trình tuyển dụng trƣớc khi mời ứng viên nhận việc.
3.2.3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
Để việc điều tra xác minh đƣợc tiến hành một cách hiểu quả thì cán bộ
tuyển dụng cần có nguồn điều tra chính xác bởi nếu chỉ xác minh thông tin
thông qua những ngƣời mà ứng viên cung cấp thông tin thì sẽ không khách
quan.
3.2.4. Hoàn thiện công tác phân tích công việc và thực hiện rà soát, điều
chỉnh bản MTCV
3.2.4.1. Mục tiêu giải pháp
Mục đích chủ yếu của hoạt động phân tích công việc nhằm xác định rõ
các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu của
nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả các
công việc trong ngân hàng. Từ đó có thể xây dựng bản MTCV của từng chúc
danh đúng theo chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị và phù hợp với thực tế
hoạt động. Nhờ vậy cán bộ tuyển dụng có thể sàng lọc và tuyển chọn những
ứng viên dựa theo các tiêu chí đã đƣợc xây dựng tại bản MTCV. Vì vậy phân
tích công việc là một cơ sở quan trọng cho việc tuyển dụng, bố trí nhân lực
phù hợp với điều kiện của Ngân hàng.
3.2.4.2. Nội dung của giải pháp
Phân tích công việc là việc thu thập các thông tin về công việc một
cách có hệ thống, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc
phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các
điều kiện để thực hiện có hiệu quả các công việc trong một tổ chức. Quá trình
phân tích công việc cần làm rõ ở từng công việc cụ thể các vấn đề nhƣ: ngƣời
lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động
nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào, quá trình thực hiện
nhiệm vụ đó đƣợc sử dụng những phƣơng tiện gì, những mối quan hệ công
 10

việc nào đƣợc thực hiện, điều kiện làm việc nhƣ thế nào, các yêu cầu cần có
đối với ngƣời lao động về chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm,... để thực hiện
công việc. Đây là công việc đầu tiên cần phải biết của một nhà quản trị nhân
lực, nhà quản trị nhân lực sẽ không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng
ngƣời vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
Hoạt động phân tích công việc nên đƣợc định kỳ rà soát lại bởi trong
quá trình hoạt động có nhiều đơn vị trong ngân hàng bao gồm các đơn vị kinh
doanh đã đƣợc tái cơ cấu, vì vậy mà chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị này
cũng thay đổi. Vậy nên cần phải tiến hành phân tích công việc để làm cơ sở
cho các hoạt động quản trị nhân lực nhƣ: tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân sự,
đào tạo và phát triển, hoạch định nguồn nhân lực, xây dựng các chế độ chính
sách đãi ngộ,...
Sau khi phân tích công việc cán bộ thuộc khối quản trị nguồn nhân lực
sẽ thực hiện xây dựng bản MTCV. Vào thời điểm thành lập, Ngân hàng đã
thuê công ty tƣ vấn nhân sự để xây dựng mẫu bản MTCV. Toàn bộ nội dung
của bản MTCV đƣợc thể hiện trên một mặt giấy bao gồm các nội dung:
Thông tin chung; Thẩm quyền; Vai trò; Nhiệm vụ chính; Yêu cầu đối với
ngƣời thực hiện công việc; KPI; Mối quan hệ hợp tác. Hiện nay bản MTCV
của các đơn vị đã đƣợc ban hành khá lâu từ năm 2014, vì vậy có nhiều điểm
đã lỗi thời, không còn phù hợp với thực tế. Ngoài ra nhiều bản MTCV đƣợc
viết trùng nội dung về vai rò và nhiệm vụ chính, chƣa thể hiện rõ ràng nội
dung về thẩm quyền và nội dung về mối quan hệ trong công việc. Vậy nên
khối quản trị nguồn nhân lực cần phải phối hợp với các đơn vị kinh doanh để
rà soát, điều chỉnh bản MTCV.
Dựa vào mẫu bản MTCV của công ty tƣ vấn nhân sự, để các đơn vị
trong Ngân hàng dễ dàng hơn trong việc phối hợp xây dựng bản MTCV khối
quản trị có thể đƣa ra hƣớng dẫn cách xây dựng bản MTCV nhƣ sau:
 10

- Thông tin chung:

+ Chức danh công việc: Ghi chức danh cụ thể mà CBNV đang đảm nhiệm.
+ Đơn vị: Ghi tên Đơn vị cụ thể nơi CBNV hiện đang công tác.
+ Hiệu lực: Ghi ngày ban hành văn bản.
- Thẩm quyền
+ Cấp Quản lý trực tiếp (Cấp báo cáo): Ghi chức danh Cấp quản lý trực
tiếp của vị trí công việc đƣợc miêu tả.
+ Phạm vi quản lý: Ghi đơn vị/BP đƣợc giao phụ trách quản lý (chỉ ghi đối
với chức danh quản lý trở lên)
- Vai trò
+ Đây là phần nội dung mô tả khái quát chung nhất về vai trò của vị trí
công việc trong đơn vị và mục đích cơ bản, kết quả tổng thể cuối cùng mà vị
trí công việc đó cần đạt đƣợc.
+ Tránh viết vai trò có thể thuộc về cấp trên hoặc cấp cao hơn, hay thuộc
bất kỳ công việc chung nào trái với công việc cụ thể đƣợc nêu trong bản
MTCV.
+ Rút gọn nội dung mô tả trong 1-2 câu. Cấu trúc: Ngƣời thực hiện công
việc làm gì – nhƣ thế nào (cách thức thực hiện, định hƣớng hành động) +
 10

Công việc đó mang lại điều gì? Kết quả gì? Hoặc tại sao ngƣời thực hiện công
việc phải làm việc đó.
- Nhiệm vụ chính
+ Đây là phần trọng tâm của bản MTCV, liệt kê những nhiệm vụ cụ thể và
cách thức thực hiện nhiệm vụ mà CBNV đảm nhận. Cần nêu rõ ràng và cụ thể
công việc mà CBNV đó phải thực hiện để đạt đƣợc các kết quả cụ thể cuối
cùng
+ Trên cơ sở nội dung chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao của đơn vị/bộ phận,
nêu cụ thể nhiệm vụ của vị trí chức danh phải thực hiện để đóng góp vào việc
hoàn thành nhiệm vụ chung của đơn vị/bộ phận. Lập danh sách nhiệm vụ
(theo mảng công việc đƣợc phân công) thành một trật tự logic trên cơ sở đánh
giá mức độ quan trọng của các nhiệm vụ, sắp xếp chúng theo thứ tự quan
trọng giảm dần hoặc theo tần suất thực hiện giảm dần
+ Đối với chức danh quản lý, phân chia nhiệm vụ thành hai phần: Nhiệm
vụ quản lý và nhiệm vụ chuyên môn.
+ Phân bổ nhiệm vụ xoay quanh vai trò của vị trí nhằm đảm bảo các công
việc thực hiện đều nhằm đạt mục tiêu của công việc. Hạn chế phân giao các
nhiệm vụ riêng khác biệt cho 1 ngƣời đảm nhiệm thực hiện
+ Phân mục đích công việc thành 4-7 nhiệm vụ chính, đảm bảo không bao
gồm các sự vụ hoặc các nhiệm vụ của vị trí cao hơn.
- Yêu cầu:
Chỉ nêu các tiêu chuẩn năng lực cần thiết và ở mức tối thiểu. Nên thể
hiện rõ mức độ của từng tiêu chuẩn phù hợp với cấp bậc của vị trí công việc.
Nêu các năng lực chung (năng lực nền tảng, cốt lõi cần có của toàn bộ
CBNV trong tổ chức) rồi đến năng lực riêng (năng lực đặc thù tại mỗi vị trí
công việc)
Về kiến thức:
 10

+ Trình độ học vấn, bằng cấp, chứng chỉ, chuyên ngành cần phải có tại
vị trí đảm nhiệm (để đảm bảo có kiến thức nền tảng phù hợp hoặc đáp ứng
quy định của pháp luật đối với 1 số vị trí đặc thù). Ví dụ: Tốt nghiệp đại học
chính quy, chuyên ngành Tài chính ngân hàng.
+ Trình độ ngoại ngữ, bằng cấp, chứng chỉ ngoại ngữ cần có để thực
hiện công việc.
+ Các kiến thức chung, kiến thức chuyên môn và hiểu biết khác liên
quan trực tiếp tới các nhiệm vụ của vị trí. Ví dụ: Có kiến thức chung về dịch
vụ ngân hàng thƣơng mại.
Về kinh nghiệm
Nêu kinh nghiệm chuyên môn (kinh nghiệm làm việc thực tế) cần có tại
vị trí công việc mô tả hoặc tại vị trí có liên quan và kinh nghiệm quản lý yêu
cầu (đối với vị trí quản lý).
Ví dụ: Vị trí Chuyên viên QHKH: Có tối thiểu 01 năm kinh nghiệm ở
các vị trí kinh doanh trong ngành tài chính, ngân hàng, bảo hiểm hoặc thƣơng
mại.
Về kỹ năng
Ghi kỹ năng tƣơng ứng cần thiết phải có đối với chức danh mô tả để
thực hiện công việc, bao gồm: kỹ năng mềm và kỹ năng chuyên môn.
+ Kỹ năng mềm (Kỹ năng thực hành xã hội): là những kỹ năng liên
quan đến việc điều khiển cảm xúc, hành vi cá nhân và tƣơng tác trong xã hội.
VD: Kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, kỹ năng quản lý thời
gian, vƣợt qua khủng hoảng, sáng tạo và đổi mới, thúc đẩy bản thân và dẫn
dắt ngƣời khác, thiết lập và thực hiện mục tiêu…
+ Kỹ năng chuyên môn (Kỹ năng thực hành nghề nghiệp): Kỹ năng
đƣợc cung cấp thông qua các môn học đào tạo chính khóa, có liên kết lô-gic
chặt chẽ, và xây dựng tuần tự. VD: Kỹ năng phân tích tổng hợp và dự báo, kỹ
 10

năng quản trị số liệu…

+ Thái độ, tính cách: Ghi các yêu cầu về thái độ, tính cách cần có của
CBNV để có thể đảm trách vị trí công việc này.
+ Ngoại hình: Chỉ ghi đối với các vị trí có yêu cầu về ngoại hình. Ví
dụ: Giao dịch viên, Chuyên viên Khách hàng, Trợ lý, Thƣ ký…
- Mối quan hệ hợp tác
+ Đối nội: Ghi các mối quan hệ và tƣơng tác với các đơn vị trong nội
bộ Ngân hàng
+ Đối ngoại: Ghi các mối quan hệ và tƣơng tác với các đơn vị bên
ngoài Ngân hàng
- KPI: Ghi các chỉ số đo lƣờng kết quả công việc chính của vị trí chức
danh đƣợc miêu tả.
- Thành viên của Ủy ban, Hội đồng: Các vị trí thuộc Ủy ban, Hội đồng
theo quy định của Ngân hàng.
3.2.4.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
Ngân hàng cần bố trí nhân lực và bộ phận chịu trách nhiệm và định kỳ
thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu, rà soát, đánh giá và phân tích công việc. Các
đơn vị nghiệp vụ cần tích cực phối hợp với với khối quản trị nguồn nhân lực
để hoạt động phân tích công việc đƣợc thực hiện có hiệu quả. Dựa vào nguồn
thông tin, dữ liệu đã thu thập đƣợc khối quản trị nguồn nhân lức sẽ làm đầu
mối xây dựng bản MTCV làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực
khác.
3.2.5. Hoàn thiện bộ chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc
3.2.5.1. Mục tiêu giải pháp
Việc xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc hay còn gọi lại
bộ KPIs của nhân viên kinh doanh giúp nhân viên hiểu rõ vai trò, nhiệm vụ
cũng nhƣ đóng góp của mình đối với tập thể. Từ đó chủ động phân chia thời
 10

gian và nguồn lực để làm việc hiệu quả. Bên cạnh đó, nhờ vào bộ KPIs mà có
thể đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên qua từng giai đoạn.
Từ đó, có thể có thể đánh giá chính xác hơn hiệu quả của công tác tuyển
dụng.
3.2.5.2. Nội dung của giải pháp
Thông qua bộ KPIs các nhà quản lý có thể nắm bắt đƣợc đƣợc tiến độ
làm việc của nhân sự, sự bám sát này sẽ giúp các nhà quản lý dễ dàng biết
đƣợc quá trình làm việc nào cần đƣợc điều chỉnh và bổ sung để tránh tình
trạng nhân viên có thể không vận dụng đƣợc hết thời gian làm việc của mình.
Đối với nhân viên kinh doanh trừ đội ngũ giao dịch viên thì tỷ trọng chỉ tiêu
tài chính sẽ chiếm 100% , do đội ngũ giao dịch viên sẽ có chỉ tiêu chất lƣợng
dịch vụ chiếm 20% nên tỷ trọng chỉ tiêu tài chính chỉ chiếm 80%. Do hiện
nay lãi suất huy động của PVcomBank khá cao nên việc huy động sẽ thực
hiện dễ hơn so với các nhiệm vụ khác nhƣ cho vay, mở thẻ, bán bảo hiểm,...
vậy nên nhân viên kinh doanh sẽ tập trung làm huy động hơn là các sản phẩm
khác. Vì vậy cần điều chỉnh hạ tỷ trọng của chỉ tiêu huy động xuống và tăng
tỷ trọng của các chỉ tiêu còn lại lên để nhân viên kinh doanh không bán lệch
các sản phẩm của ngân hàng, chỉ bán sản phẩm dễ nhờ vào lợi thế về lãi suất
huy động của ngân hàng. Sau khi điều chỉnh tỷ trọng của các chỉ tiêu có thể
đánh giá đƣợc chính xác hơn mức độ hoàn thành công việc của CBNV. Từ đó
có thể đánh giá đƣợc hiệu quả của công tác tuyển dụng, đánh giá đƣợc ứng
viên đó sau khi tiếp nhận có hoàn thành công việc đƣợc không, năng lực thực
sự nhƣ thế nào.
3.2.5.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
Cán bộ xây dựng bộ KPIs phải am hiểu về ngành ngân hàng và khảo sát
đƣợc mặt bằng chung KPIs của các ngân hàng khác nhƣ thế nào. Điều này đòi
hỏi cán bộ xây dựng KPIs phải có năng lực, có trình độ chuyên môn cao.
 10

3.2.6. Tăng cƣờng độ nhận diện thƣơng hiệu, quảng bá hình ảnh của
ngân hàng trên thị trƣờng
3.2.6.1. Mục tiêu giải pháp
Tâm lý chung của các ứng viên là muốn tìm đƣợc công việc tốt, ổn
định. Những tổ chức có uy tín, có độ nhận diện thƣơng hiệu cao trên thị
trƣờng sẽ có khả năng cung cấp những công việc thoả mãn những mong muốn
đó. Vì vậy cần tăng cƣờng độ nhận diện thƣơng hiệu, quảng bá hình ảnh của
PVcomBank để có thể thu hút đƣợc những ứng viên có trình độ cao.
3.2.6.2. Nội dung của giải pháp
Những tổ chức có uy tín, có độ nhận diện cao đƣợc ứng viên đánh giá
càng cao thì càng có khả năng thu hút đƣợc nhiều ứng viên giỏi. Vì vậy,
ngƣời lao động thƣờng chú trọng nộp đơn xin việc vào các tổ chức có uy tín
đƣợc nhiều ngƣời biết đến. Ngƣợc lại, những tổ chức bị ứng viên đánh giá
thấp thƣờng có ít ứng viên và khả năng thu hút đƣợc những ứng viên giỏi
không lớn. Điều tạo nên uy tín, thƣơng hiệu của một tổ chức đó chính là chất
lƣợng sản phẩm, dịch vụ của họ. Vì vậy, trong thời gian tới Ngân hàng cần có
các biện pháp để tăng cƣờng độ nhận diện và quảng bá hình ảnh của mình
nhƣ: Nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải thiện chất lƣợng của dịch vụ chăm
sóc khách hàng,… tạo ra một thƣơng hiệu trong lòng ngƣời tiêu dùng. Bên
cạnh đó để tăng độ nhận diện thƣơng hiệu PVcomBank cần tăng cƣờng triển
khai các chƣơng trình truyền thông giới thiệu về ngân hàng. Ví dụ nhƣ các
chƣơng trình giới thiệu về tính năng của sản phẩm mới, phát động giải chạy
marathon,... để quảng bá thƣơng hiệu một cách rộng rãi.
3.2.6.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
Ngân hàng cần chú trọng đầu tƣ vào hơn công tác truyền thông và các
sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng cần đa dạng, phong phú và có nhiều tiện ích
hơn nữa.
 10

3.2.7. Nâng cao chất lƣợng các quảng cáo tuyển dụng
3.2.7.1. Mục tiêu giải pháp
Xây dựng các quảng cáo tuyển dụng phong phú, đa đạng, đầy đủ thông
tin về ngân hàng cũng nhƣ vị trí tuyển dụng để thu hút thêm nhiều ứng viên
chất lƣợng hơn. Bởi tâm lý ngƣời tìm việc luôn muôn tìm hiểu kỹ về tổ chức
trƣớc khi quyết định ứng tuyển.
3.2.7.2. Nội dung của giải pháp
Hiện nay, có rất nhiều phƣơng pháp để thu hút ứng viên. Trong đó,
phƣơng pháp đăng tin trên website của ngân hàng và các website tuyển dụng
thu hút đƣợc nhiều ững viên nhất. Vì vậy ngân hàng cần chú trọng đến
phƣơng pháp này hơn. Với phƣơng pháp đăng tin tuyển dụng trên website,
thông tin sẽ dễ dàng và nhanh chóng đến đƣợc với các ứng viên. Những tin
tuyển dụn của ngân hàng hiện đnag đƣợc thiết kế theo một mẫu chung nên
chƣa hấp dẫn đƣợc ứng viên. Ngân hàng cần đầu tƣ vào việc thiết kế, trình
bày các thông tin tuyển dụng một cách rõ ràng, hấp dẫn ngƣời xem. Trên các
thông báo tuyển dụng của ngân hàng, mức lƣơng đƣợc hƣởng ghi rất chung
chung, thƣờng ghi là lƣơng theo thỏa thuận hay lƣơng cạnh tranh. Ngân hàng
cần đƣa ra các yếu tố góp phần thu hút ứng viên nhƣ đƣa ra mức lƣơng, mức
thƣởng, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến,....Các yếu tố này sẽ thu hút ứng
viên ứng tuyển hơn. Khi đăng tuyển trên các mạng xã hội nhƣ Facebook thì
nên sử dụng cách viết mới, sáng tạo hơn là chỉ cung cấp các thông tin về vị trí
tuyển dụng theo kiểu liệt kê.
3.2.7.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
Cán bộ tuyển dụng cần phối hợp với Ban truyền thông để thiết kế ra mẫu
đăng tuyển hấp dẫn và thu hút hơn.
 10

KẾT LUẬN

Tuyển dụng nhân lực là một hoạt động quan trọng trong hoạt động quản
trị nguồn nhân lực. Tuyển dụng nhân lực tốt sẽ cung cấp cho doanh nghiệp
một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực
phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vậy, tuyển
dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên
của công tác quản trị nguồn nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có
thể làm tốt các khâu tiếp theo. Đặc biệt đối với một doanh nghiệp thì việc
tuyển dụng nhân viên kinh doanh lại càng quan trọng, bởi nhân viên kinh
doanh chính là ngƣời sẽ trực tiếp mang doanh thu, lợi nhuận về cho doanh
nghiệp. Tuyển dụng nhân viên kinh doanh hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp thực
hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất.
Trong đề tài này nghiên cứu này tác giả đã tập trung nghiên cứu về
“Tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt
Nam". Bài viết đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng
nhân viên kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và thực tế tại Ngân
hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam nói riêng, đồng thời cũng chỉ ra những
điểm mạnh, điểm yếu, tồn tại và hạn chế của tuyển dụng nhân viên kinh
doanh tại PVcomBank. Trên cơ sở đó tác giả đề xuất một số giải pháp cơ bản
nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại ngân hàng. Tuy nhiên,
công tác tuyển dụng nhân viên kinh doanh là nội dung rộng lớn, khó khăn và
phức tạp, nên những nội dung và đề xuất mà tác giả nêu trong luận văn chƣa
thể bao quát hết tất cả những vấn đề thuộc lĩnh vực này của Ngân hàng TMCP
Đại Chúng Việt Nam. Bên cạnh đó, luận văn không tránh khỏi những hạn
chế, thiếu sót, nên rất mong nhận đƣợc ý kiến tham gia, góp ý của các thầy cô
giáo để luận văn hoàn thiện hơn và mang tính ứng dụng cao hơn.
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Kim Anh (2004), Một số vấn đề về tuyển dụng lao động tại
Ngân hàng Thương mại Việt Nam, Đại học Kinh tế Quốc dân.
2. Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn
nhân lực, Nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
3. Trần Kim Dung (2011), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB
Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh.
4. Vũ Thị Thủy Dƣơng và TS.Hoàng Văn Hải (2008), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Thống kê Hà Hội, Hà Nội.
5. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực tập I, Nhà xuất bản
Lao động – xã hội, Hà Nội.
6. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực tập II, Nhà xuất bản
Lao động – xã hội, Hà Nội.
7. Lê Thanh Hà (2014), Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực trong bối
cảnh toàn cầu hóa.
8. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bƣu
điện, Hà Nội.
9. Phạm Thị Út Hạnh (2015), Luận văn Công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty cổ phần Nhiệt ĐIện Phả Lại, Trƣờng Đại học Lao động Xã
hội.
10.Trần Hữu Hào (2016), Luận văn Tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ
phàn in Hồng Hà, Trƣờng Đại học Lao động Xã hội.
11.Tô Ngọc Hƣng và Nguyễn Đức Trung (2010), Phát triển nguồn nhân
lực chất lượng cao cho ngành ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2010 –
2020.
12.Lê Thị Mỹ Linh (2010), Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế.
13.Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội,
Nhà xuất bản Tƣ pháp.
14.Hồ Phúc Nguyên (2000), Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác
tuyển dụng nhân sự tại công ty Tropidane Việt Nam.
15.Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank), Báo cáo
thường niên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank)
2019.
16.Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank), Điều lệ Ngân
hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank).
17.Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank), Quy chế Tuyển
dụng Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank).
18.Nguyễn Ngọc Quân – Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
19.Nguyễn Chơn Trung (2011), Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực
trong tổ chức, Đại học Đà Nẵng
20.Phạm Thị Tính (2015), Luận văn Tuyển dụng nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn xây dựng Bình Minh, Trƣờng Đại học Lao động
Xã hội.
21.Phạm Đức Thành (2006), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống
kê, Hà Nội.
 PHỤ LỤC
Phụ lục số 1
Phiếu khảo sát
Để tìm hiểu về Tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại Ngân hàng TMCP
Đại Chúng Việt Nam, rất mong anh (chị) giúp đỡ bằng cách trả lời một số câu
hỏi đã đƣợc chuẩn bị dƣới đây. Những thông tin mà anh (chị) cung cấp sẽ
đƣợc tổng hợp theo các nguyên tắc khuyết danh. Anh/chị không cần ghi tên
vào phiếu này.
Câu trả lời: Anh/chị đánh dấu X vào những ô vuông bên cạnh những
phƣơng án phù hợp ý kiến của mình.
I. Thông tin chung:
Đơn vị làm việc:
Tuổi:
Giới tính:
II. Bảng hỏi cho nhân viên:
1. Anh chị nhận biết thông báo tuyển dụng qua đâu?

Nội dung
Quảng cáo trên website và mạng xã hội
Giới thiệu của CBNV
Trƣờng Đại học

2. Anh/chị đánh giá về thông báo tuyển dụng PVcomBank nhƣ thế nào?

Hoàn toàn Hoàn toàn

không rõ ràng Chƣa rõ ràng Bình thƣờng Rõ ràng rõ ràng
3. Anh/chị đánh giá về bầu không khí văn hóa doanh nghiệp tại
PVcomBank nhƣ thế nào?
Hoàn toàn Hoàn toàn
không rõ ràng Chƣa rõ ràng Bình thƣờng Rõ ràng rõ ràng

Xin chân thành cảm ơn sự tham gia giúp đỡ của anh/chị!

 Phụ lục số 2
Tổng hợp kết quả khảo sát ở phụ lục số 1

Số phiếu phát ra: 150 phiếu

Số phiếu thu lại: 125 phiếu

1. Anh chị nhận biết thông báo tuyển dụng qua đâu?
Nội dung Ngƣời
Quảng cáo trên website và mạng xã hội 78
Giới thiệu của CBNV 45
Trƣờng Đại học 2

2. Anh/chị đánh giá về thông báo tuyển dụng PVcomBank nhƣ thế nào?
Hoàn toàn Hoàn toàn
không rõ ràng Chƣa rõ ràng Bình thƣờng Rõ ràng rõ ràng
3 20 65 25 12

3. Anh/chị đánh giá về bầu không khí văn hóa doanh nghiệp tại
PVcomBank nhƣ thế nào?
Hoàn toàn Hoàn toàn
không rõ ràng Chƣa rõ ràng Bình thƣờng Rõ ràng rõ ràng
33 6 69 32 15