CHƯƠNG 5

CÂU 1: Năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt của Dn?Cho biết sự khác biệt của 2 loại
năng lực này.Lấy ví dụ minh họa cho những vấn đề này
-Năng lực cốt lõi:
- Năng lực đặc biệt
-So sánh:
+ Năng lực là thuật ngữ liên quan đến khả năng làm tốt của 1 cty
+ Năng lực cốt lõi là năng lực mà Dn thực hiện tốt hơn các năng lực khác và nó xảy ra
trong nội bộ của doanh nghiệp.
+ Năng lực đặc biệt là năng lực giúp Dn phân biệt với các đối thủ cạnh tranh.
+ Năng lực cốt lõi cũng có thể là năng lực đặc biệt chỉ khi năng lực cốt lõi tạo điều kiện
cho lợi thế cạnh tranh
Câu 2: Năng lực cạnh tranh của dn? Cho biết những vấn đề cần lưu ý khi xác định
NLCT của DN? Tại sao
Trong slide còn này bổ sung <NLCT của doanh nghiệp còn được định nghĩa là khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh trong việc cung
cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài nhất.>
- Dưới góc độ DN, Năng lực cạnh tranh là toàn bộ những khả năng, năng lực mà DN có
thể duy trì vị trí của nó trên thị trường cạnh tranh 1 cách lâu dài.( trong slide)
- Những vấn đề cần lưu ý khi xác định NLCT của DN
+ Xác định các yếu tố cấu thành nên NLCT: nguồn lực, khả năng, sản phẩm, giá<
Nguồn lực là yếu tố ko thể thiếu khi thành lập doanh nghiệp và vốn là nguồn lực mà
DN phải có trc tiên, Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có
nguồn vốn dồi dào luôn đảm bảo huy động được vốn trong những trường hợp cần
thiết.Bởi nếu thiếu vốn thì hạn chế rất lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
như đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, hạn chế đào tạo nâng cao trình độ cán bộ,
công nhân, nghiên cứu thị trường…,sản phẩm phải đa dạng thì mới đáp ứng được nhu
cầu của nhiều đối tượng Kh trên thị trường, còn giá là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý
của khách hàng khi chọn lựa sản phẩm và giúp họ so sánh vs các sản phẩm cùng loại
khác
+ xác định tầm quan trọng của các yếu tố ( phụ thuộc vào đặc điểm , ngành nghề, lĩnh
vực)
+ Nhận dạng đối thủ cạnh tranh chủ yếu( trực tiếp trên các thị truongfw chính của cty)
<Giải thích:Người ta có câu Biết địch biết ta - Trăm trận trăm thắng. Phân tích đối
thủ cạnh tranh giúp DN học tập thêm đc kinh nghiệm, xây dựng đc chiến lược phù
hợp hơn cho tổ chức.Phân tích đối thủ giúp mình biết được mục tiêu, chiến lược và
cách làm của đối thủ qua từng thời kỳ>
+ Đánh giá các yếu tố của DN( so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu)<Giải
thích:So sánh doanh nghiệp của bạn với đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu điểm mạnh và
điểm yếu để xem doanh nghiệp có thể cải thiện ở đâu và tận dụng thị trường ngách.

Câu 3 : Lợi thế cạnh tranh của Dn? Lợi thế cạnh tranh có thể được phân thành các cấp
độ nào?Hãy phân biệt điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh của DN?
- Khái niệm trong slide
 - Lợi thế cạnh tranh của DN là những cái riêng có, duy nhất hoặc những cái mà Dn có
hoặc thực hiện tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Nó có thể chia thành 3 cấp độ là nguồn lực, sản phẩm dịch vụ và vị thế cạnh tranh
trên thị trường.Có 2 loại vị thế cạnh tranh căn bản ở cấp độ sản phẩm là chi phí thấp
và sự khác biệt.
- Phân biệt điểm mạng vs LTCT
+ Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho
Công ty. Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ
chức hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của
nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Điểm
mạnh có thể là tất cả những kết quả của việc liên minh hay sự mạo hiểm của tổ
chức với đối tác có sức mạnh chuyên môn hoặc năng lực tài chính- những thứ
mà tạo nên khả năng cạnh tranh của Công ty.
Ví dụ:Địa điểm của một doanh nghiệp. Ví dụ, một cửa hàng quần áo nằm ở
góc của khu vực mua sắm có bãi đậu xe và đường xe buýt gần đó.
Nhân lực. Một công ty sẽ ra sao nếu không có những người tạo nên nó? Sự
ổn định của nhóm là một ví dụ về sức mạnh chống lại hoàn cảnh ngược lại của
những thay đổi thường xuyên trong lực lượng lao động do bị sa thải và kết hợp
mới.
Năng lực tài chính thích hợp

+ Lợi thế cạnh tranh:

ví dụ *McDonald's: Lợi thế cạnh tranh chính của McDonald’s dựa vào chiến
lược dẫn đầu về chi phí. Công ty có thể tận dụng lợi thế theo quy mô và sản
xuất sản phẩm với chi phí thấp và kết quả là cung cấp sản phẩm với giá bán
thấp hơn so với giá bán của các đối thủ cạnh tranh.
*Louis Vuitton: Lợi thế của Louis Vuitton dựa vào cả sự khác biệt hóa và
chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa. Công ty có thể dẫn đầu trong thị
trường cao cấp và đặt giá cao thông qua tính độc đáo của sản phẩm
*Google: Google có lợi thế cạnh tranh là công cụ tìm kiếm hiệu quả duy nhất
trên internet. Công ty có thể đạt đến tầm cao này nhờ vào quy mô, sự đổi mới,
vị thế thị trường và hiệu ứng mạng lưới
==========================================================

CHƯƠNG 1
Câu 1: Tại sao các doanh nghiệp cần phải quản trị chiến lược? Nhận xét về công tác quản trị
chiến lược tại các doanh nghiệp trong một ngành nào đó hiện nay.

- Phần lớn các công ty, doanh nghiệp hiện nay, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc
phát sinh hàng ngày (thường là những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm
kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ…). Hầu hết những
việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không
hề được hoạch định một cách bài bản, hay quản lý một cách có hệ thống và khoa học.

- Việc thực hiện theo cách đến đâu tính đến đó, đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý
nhưng vẫn bị rối và luôn ở tình trạng bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc
điều hành, thường bị công việc phát sinh “dẫn dắt” đến mức không biết phải làm thế nào cho
đúng và phù hợp.

- Nếu không có quản trị chiến lược, doanh nghiệp chẳng khác gì những người đi trong rừng,
không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, khiến việc càng đi càng bị lạc
hướng. Vậy nên, việc đưa ra quản trị chiến lược sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ
ràng mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối
ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong khoảng thời gian cho phép.

- Sự kết hợp giữa điều muốn và việc có thể làm, thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ
chức không lún sâu vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do
dựa vào những tiêu chí đã đặt ra ban đầu.

Câu 3: Nội dung chủ yếu trong quá trình quản trị chiến lược. Tại sao phân tích môi
trường là công việc thường xuyên liên tục trong quá trình quản trị chiến lược?

Nội dung chủ yếu

*Khái niệm

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu nhằm tăng lợi thế cho
doanh nghiệp.

*Gồm 3 giai đoạn:

● Xây dựng chiến lược: Phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, lựa chọn và xây dựng
những chiến lược phù hợp.
● Thực hiện chiến lược: Đưa chiến lược vào hành động

· Mục tiêu ngắn hạn

· KH, chương trình, c/sách

· Xây dựng cơ cấu tổ chức

· Phân bổ nguồn lực

● Kiểm tra chiến lược: Đánh giá, tìm giải pháp để thích nghi với thay đổi của môi
trường
*Vai trò của quản trị chiến lược

❖ Hướng tới những mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức

❖ Thích nghi với những bất định và thay đổi của môi trường

❖ Quan tâm một cách rộng lớn tới các đối tượng hữu quan

❖ Gắn sự phát triển ngắn hạn với dài hạn, phân bổ và sử dụng nguồn lực có hiệu quả

Câu 2: Khái niệm và phân loại mục tiêu chiến lược? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng
đến xác định mục tiêu chiến lược.

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái và những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh
nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định, đảm bảo sự thực hiện thành công
tầm nhìn và sức mạng của doanh nghiệp.

Theo thời Theo cấp độ Theo hình thức Theo bản Theo mức độ tăng
gian chất trưởng

Mục tiêu dài Mục tiêu cấp công Mục tiêu định Mục tiêu Mục tiêu tăng
hạn ty tính kinh tế trưởng

Mục tiêu Mục tiêu cấp xí Mục tiêu định Mục tiêu Mục tiêu ổn định
trung hạn nghiệp lượng chính trị
Mục tiêu suy giảm
Mục tiêu Mục tiêu bộ phận Mục tiêu xã
ngắn hạn chức năng hội

- Mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn được xác lập căn cứ vào bản tuyên bố về sứ
mạng của doanh nghiệp, nhưng mặt khác nó chịu sự tác động của những điều kiện bên trong
và bên ngoài.

Các yếu tố ảnh hưởng

 Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài

● Nguồn lực
● Quan điểm của lãnh đạo 1. Các điều kiện của môi trường tổng quát
● Hoạt động và thành tích trong quá khứ
● Các đối tượng hữu quan bên trong (cổ 2. Các điều kiện của môi trường ngành:
đông, người lao động)
● Khách hàng
● Đối thủ cạnh tranh
● Nhà cung cấp,
● Áp lực XH

Chương 5

Câu 1: Năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt của doanh nghiệp. Cho biết sự khác biệt
của 2 loại năng lực này. lấy ví dụ minh hoạ cho vấn đề này.

- Năng lực cốt lõi (Core Competencies) là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện
tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ của doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp cần xác định 3-4 điểm mạnh khác biệt nhau để tập trung khai thác. Ví dụ:
công nghệ, bí quyết kỹ thuật, thương hiệu, quan hệ KH, hệ thống phân phối..
- Các tiêu chí xác định năng lực lõi:

· Đem lại lợi ích cho khách hàng

· Đối thủ khó bắt chước (tính bền vững)
· Có thể khai thác cho sản phẩm, dịch vụ của DN

- Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) là những năng lực mà doanh nghiệp có thể
tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ: đổi mới, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hang... Nó là một trong các cơ sở để
doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh
❖ Các yếu tố tạo ra năng lực lõi và năng lực khác biệt

· Các nguồn lực (hữu hình, vô hình)

· Các khả năng (khả năng sử dụng các nguồn lực 1 cách hiệu quả)

Câu 2: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cho biết những vấn đề cần lưu ý khi xác
định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tại sao?
Khái niệm về năng lực cạnh tranh” (competitiveness) có thể được tiếp cận ở nhiều góc độ
khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, địa phương, ngành, doanh nghiệp, sản
phẩm/dịch vụ...

❖ Dưới góc độ doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là toàn bộ những khả năng, năng lực mà
doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó trên thị trường cạnh tranh một cách lâu dài.

❖ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và
sản phẩm/dịch vụ.

*Xác định năng lực cạnh tranh

- Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh: Nguồn lực, khả năng, sản phẩm, giá...

- Xác định tầm quan trọng của các yếu tố (phụ thuộc vào đặc điểm, ngành nghề, lĩnh vực....)

- Nhận dạng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu (trực tiếp trên các thị trường chính của công ty)

- Đánh giá các yếu tố của doanh nghiệp (so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu)

*Những vấn đề cần lưu ý khi xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Thị phần: thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữa trong tổng
dung lượng thị trường. Chỉ tiêu này càng lớn, nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh
nghiệp càng rộng.

- Năng suất lao động: được xác định theo chỉ tiêu hiện vật hoặc giá trị. Thông qua năng suất
lao động ta có thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ
của doanh nghiệp.

- Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi
các chi phí dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng
hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Uy tín của doanh nghiệp: Doanh nghiệp nào có uy tín sẽ có nhiều bạn hàng, nhiều đối tác
làm ăn và nhất là có một lượng khách hàng rất lớn. Trong kinh tế thị trường, yếu tố nổi bật
nhất để đánh giá uy tín của doanh nghiệp đó là thương hiệu.

Câu 3: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh có thể được phân
thành các cấp độ nào? Hãy phân biệt điểm mạnh và lợi thế canh tranh của doanh
nghiệp.

*Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

· Lợi thế cạnh tranh là những cái riêng có, duy nhất hoặc thực hiện tốt hơn các
đối thủ cạnh tranh.
· Lưu ý:

Lợi thế cạnh tranh do khách hàng cảm nhận nên không có lợi thế nào cho tất cả khách hàng
Doanh nghiệp cần nhận biết nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh so
với đối thủ để khai thác

· Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm có được khi mà khách hàng cảm nhận thấy giá
trị nó đem lại vượt quá chi phí mà khách hàng phải trả

*Phân biệt điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

§ Lợi thế cạnh tranh có thể được hiểu là tính năng cụ thể, giúp công ty vượt qua các
đối thủ của mình trên thị trường. Ngược lại, điểm mạnh là tập hợp các kỹ năng và sức
mạnh, dẫn đến lợi thế cạnh tranh.
§ Lợi thế cạnh tranh không đảm bảo thành công cho công ty trong dài hạn. Đối với
điều này, điểm mạnh đảm bảo sự thành công của công ty trong dài hạn.
§ Lợi thế cạnh tranh cung cấp một ưu thế cạnh tranh tạm thời cho công ty, so với các
công ty khác trên thị trường. Ngược lại, điểm mạnh mang lại sự vượt trội lâu dài cho
công ty, so với các đối thủ cạnh tranh.
§ Lợi thế cạnh tranh là kết quả của sức mạnh chức năng, trong khi điểm mạnh bắt
nguồn từ sức mạnh cốt lõi, tức là sự thành thạo là nền tảng cho doanh nghiệp hoặc sản
phẩm, như khả năng khác biệt trong quy trình kinh doanh hoặc công nghệ.
§ Khi có tác động, điểm mạnh có tác động sâu rộng, vì nó giúp công ty nói chung và
nhiều mặt, trong khi lợi thế cạnh tranh có tác động hạn chế và cụ thể đến doanh
nghiệp.
§ Lợi thế cạnh tranh giúp đạt được sức mạnh cạnh tranh trong một doanh nghiệp hoặc
sản phẩm cụ thể. Đối với điều này, điểm mạnh giúp đạt được sự xuất sắc trong nhiều
doanh nghiệp và sản phẩm.

?? Chương 8:
Các Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam nên theo đuổi những chiến lược nào trong
các chiến lược này
+ Theo em là chiến lược tập trung kết hợp vs chiến lược….Vì .
+ Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp,
có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm. Mục tiêu
của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn
người tiêu dùng hay đoạn thị trường.Chiến lược này phù hợp với
những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản xuất một hay một số loại
sản phẩm hướng vào một tập khách hàng hay vùng địa lí nhất định.
+ Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có
chi phí thấp. Do quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung
có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.
+ Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thường biết rõ các nhóm khách
hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có
nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi
chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí.
+ Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thì sự khác biệt có thể là cao
hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc
chiến lược khác biệt hóa
+ Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất
cứ năng lực đặc biệt nào doanh nghiệp có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh,
hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể
tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí
thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn
trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp
phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà
doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm
cũng bị chi phí cao.
+ Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai
phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Trong đó:
+ + Chiến lược tập trung vào chi phí thấp tìm kiếm lợi thế về chi phí trong
phân đoạn thị trường mục tiêu.
+ + Trong khi đó, chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại nhắm đến sự
khác biệt sản phẩm trong phân đoạn thị trường mục tiêu.
+ - Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc
khác biệt hóa sản phẩm trong một đoạn hoặc một vài đoạn thị trường
đã chọn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.
+ - Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung thì sự khác biệt
hóa về sản phẩm có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp hoặc theo
đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm hoặc theo đuổi chiến lược dẫn
đầu về chi phí thấp.
+ - Đối với các nhóm khách hàng, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập
trung thì chọn thị trường hẹp để cạnh tranh chứ không phải toàn bộ thị
trường như doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp.
+ - Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể sử dụng bất cứ
năng lực đặc biệt nào mình có để tạo ra lợi thế về sự khác biệt sản
phẩm hoặc lợi thế về chi phí thấp.

Ví dụ về chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung của Tân Hiệp Phát
Tân Hiệp Phát là tập đoàn gia nhập thị trường đồ uống rất muộn so với các
đối thủ lớn như Pepsi, Cocacola.

Tuy nhiên, áp dụng chiến lược tập trung trọng điểm vào người tiêu dùng
Việt Nam với thị hiếu là thói quen uống trà.

Từ đó, doanh nghiệp tung ra một số sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh mẽ
trên đoạn thị trường này như Trà xanh không độ hay trà thảo mộc Doctor
Thanh là những sản phẩm tiên phong trên thị trường nước ngọt không ga.

*Chiến lược tập trung của Starbucks

Starbucks đã vượt ra ngoài việc chỉ bán hạt cà phê trong các cửa hàng của
mình và giờ bán hạt cà phê trong các cửa hàng tạp hóa. Điều này cho phép
Starbucks tiếp cận những người tiêu dùng không đến quán cà phê của
mình.

Chương 9:

Câu 1: Vai trò và nội dung chính của thực hiện chiến lược. Tại sao trước khi thực hiện
chiến lược cần phải rà soát lại mục tiêu, chiến lược và môi trường hoạt động.

*Vai trò và nội dung chính của thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược là tạo ra những phù hợp về tổ chức quản trị. Việc này nhằm đảm bảo
các hệ thống quản trị và quá trình hoạt động kinh doanh phù hợp với mục tiêu chiến lược đặt
ra, đồng thời tăng cường cho việc thực hiện chiến lược.

Thực hiện chiến lược bao gồm 6 bước:

● Rà soát lại các mục tiêu chiến lược, các kết quả phân tích đã thu được từ trước và các
quyết định có liên quan đến mục tiêu chiến lược
● Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn nhằm đi tới mục tiêu dài hạn
● Đảm bảo các nguồn lực
 Doanh nghiệp cần tiến hành phân phối các nguồn lực. Nguồn lực bao gồm nhân lực,
tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược.

● Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược

Doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp
nhân sự và công việc để có thể theo đuổi được các chiến lược của mình có hiệu quả
nhất.

● Triển khai thực hiện chiến lược

Quá trình triển khai chiến lược, suy cho cùng là những nỗ lực phối hợp tối ưu giữa 3
yếu tố: kỹ thuật, tác nghiệp và sản xuất. Việc này đòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải
tìm cách giảm phí đầu vào nhằm tăng giá trị đầu ra trong quá trình hoạt động kinh
doanh.

● Kiểm tra và đánh giá

Trong quá trình tổ chức thực hiện, doanh nghiệp cần có những kiểm tra đánh giá cụ
thể và có những can thiệp hoặc sửa đổi phù hợp. Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến
lược mỗi khi phát sinh những vấn đề không đáng kể. Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau
khi đã đánh giá cặn kẽ, cân nhắc kỹ lưỡng và thấy rằng chiến lược mới có thể đem lại
nhiều lợi ích hơn hẳn so với chiến lược hiện tại.

*Tại sao trước khi thực hiện chiến lược cần phải rà soát lại mục tiêu, chiến lược và môi
trường hoạt động.

Việc này nhằm đảm bảo chắc chắn rằng, những người chịu trách nhiệm thực hiện nắm bắt
chính xác mục tiêu, chiến lược đã đề ra và xác định rõ môi trường hoạt động . Việc này được
coi như bước đánh giá cuối cùng về tính đúng đắn và sự hợp lý của chiến lược đã đề ra.

Câu 2: Tại sao phải triển khai các mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu ngắn hạn? Các
chỉ tiêu thường được triển khai trong các kế hoạc hàng năm của doanh nghiệp.

- Mục tiêu ngắn là những cột mốc mà doanh nghiệp phải đạt được để đi tới mục tiêu dài hạn.
Các mục tiêu này phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế, phù hợp và
có mức độ ưu tiên. Nó được đề ra ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng và các đơn vị trực
thuộc, là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận. Từ đó làm cơ sở giao
cho các đơn vị thành viên thực hiện, tạo nên sự chấp nhận và gắn bó giữa mọi người trong
doanh nghiệp.

- Các mục tiêu ngắn hạn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược. Nó được
coi như những bản hướng dẫn cho hành động, được xác định bằng các chỉ tiêu: khả năng thu
lợi nhuận, chỉ tiêu tăng trưởng và thị phần của từng bộ phận kinh doanh (theo khu vực địa lý,
theo nhóm khách hàng và sản phẩm). Chúng cung cấp nguồn lý do chính đáng cho doanh
nghiệp bằng việc chứng minh tính đúng đắn của các hoạt động với những người tham gia.
Chúng cũng là những tiêu chuẩn hiệu quả, là một nguồn lực thúc đẩy và đồng nhất hóa nhân
viên. Tạo ra các hoạt động để các cấp quản trị và nhân viên thực hiện công việc của mình.

Câu 3: Tại sao phải điểu chỉnh cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược? Những căn cứ để
lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược.

* Tại sao phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược

· Cơ cấu tổ chức của DN là một trong những điều kiện cần thiết để thực hiện các
mục tiêu chiến lược
· Môi trường kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến thay đổi về chiến lược mà
còn tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

* Những căn cứ để lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược

· Nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

· Đặc điểm ngành nghề của doanh nghiệp
· Quy mô hoạt động của doanh nghiệp
· Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
· Nguồn lực và trình độ nhân viên của doanh nghiệp

Chương 10:

Câu 1: Mục đích của việc kiểm tra, đánh giá. Quy trình kiểm tra đánh giá chiến lược.
Khi nào cần phải điều chỉnh chiến lược.

*Mục đích của việc kiểm tra, đánh giá

· Biết được chiến lược có đi đúng với dự kiến hay không?

· Nắm được tiến độ và chất lượng thực hiện các công việc triển khai.
· Xác định và dự đoán được những thay đổi trong các yếu tố hình thành và triển
khai.
· Xác định những nhược điểm và sai lệch để đưa ra biện pháp chấn chỉnh.

*Quy trình kiểm tra đánh giá chiến lược

B1: XÁC ĐỊNH NỘI DUNG KIỂM TRA

· Phạm vi và cấp độ: Cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng và cá nhân
· Nội dung:
· Chỉ tiêu phản ánh thành tích chung của công ty: lợi nhuận, tỷ lệ thu hồi vốn đầu
tư, năng suất lao động...
· Chỉ tiêu phản ánh thành tích ở các cấp kinh doanh, chức năng
B2: XÂY DỰNG TIÊU CHUẨN KIỂM TRA

Tiêu chuẩn kiểm tra là cơ sở cho việc đo lường, đánh giá chiến lược

Yêu cầu của tiêu chuẩn kiểm tra

· Đảm bảo tính cụ thể

· Có tiêu chuẩn thay thế
· Có mức giới hạn sai lệch cho phép
· Đảm bảo các thông tin cần thiết để đánh giá kết quả

B3: ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ

· Đo lường kết quả là quá trình đánh giá kết quả thực hiện hoặc lường trước kết quả
so với những tiêu chuẩn đề ra nhằm tìm ra sai lệch và nguyên nhân
· Các chỉ tiêu và phương pháp đo lường cho các hoạt động
· Hoạt động quản trị
· Hoạt động marketing
· Công nghệ, hoạt động hoạt động vận hành
· Hoạt động phát triển nguồn nhân lực
· Hoạt động tài chính…

B4: THỰC HIỆN SO SÁNH VỚI TIÊU CHUẨN

❖ Sử dụng mức giới hạn sai lệch cho phép.

· Kết quả thực tế nằm trong giới hạn có thể yên tâm.
· Kết quả đạt được nằm ngoài giới hạn thì cần xem xét

❖ Các vấn đề cần xem xét

· Sự phù hợp với mục tiêu, chiến lược?

· Sự phù hợp của mục tiêu với bối cảnh môi trường?
● Sự phù hợp của chiến lược với bối cảnh môi trường?
● Cơ cấu tổ chức và các hệ thống của công ty có đủ để thực hiện thắng lợi chiến lược và
mục tiêu?
● Sự thích hợp của các biện pháp đang thực hiện?

B5: XÁC ĐỊNH NGUYÊN NHÂN ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC

· Làm rõ nguyên nhân tại sao kết quả thực tế đạt được sai lệch so với tiêu chuẩn đề
ra
· Có thể sử dụng mô hình xương cá để tìm tận gốc nguyên nhân của sự sai lệch

*Khi nào cần phải điều chỉnh chiến lược.

+ [C2] Khái niệm và phân loại mục tiêu chiến lược? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng
đến xác định mục tiêu chiến lược.