T.C.

SAKARYA ÜNİVERSİTESİ
FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
MÜHENDİSLİK YÖNETİMİ

YALIN ÜRETİM UYGULAMALARI

Hazırlayan
Yasin ÇAKIR
E215007060
KAIZEN

Kaizen, İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Japonya'da kuruldu. Kaizen'in kökeni, Kalite Gurusu
Dr. W. Edwards Deming'e kadar uzanabilir, ancak Kaizen kavramını dünya çapında bir
devrim haline getirmek için popülerleştiren Masaki Imai'ydi. Kaizen, iki Japonca kelimenin
(kai+zen) birleşimidir, kelimenin tam anlamıyla “Daha İyisi İçin Değişim” anlamına gelir. İki
kavramı içeren birleşik bir kelimedir: Kai (değişim) ve Zen (daha iyisi için). Bu, İngilizce'ye
“Sürekli İyileştirme” olarak çevrilmiştir. Kaizen kelimesi, standart çalışma yönteminin
Sürekli İyileştirilmesi sürecini ifade eder. Kaizen kavramı, bir organizasyonun çalışma
alanını adım adım iyileştirme sürecini iyileştirmeye ve israfları ortadan kaldırmaya odaklanır.
İnceleme, Kaizen uygulamasının atıkların azaltılmasını/ortadan kaldırılmasını vaat ettiğini ve
süreç verimliliğini iyileştirdiğini gösteriyor.
Kaizen, temizlik ekibinden üst yönetime kadar herkesi içeren bir sistemdir. Herkes düzenli
olarak küçük iyileştirme önerileri bulmaya teşvik edilir. Kaizen, iyileştirmelerin
yapılabileceği her yerde değişiklik yapmaya dayanır.
Kaizen bir yaklaşımdır,
• İnsanlarla başlar
• İnsanların çabalarına odaklanır
• Süreçler sürekli olarak iyileştirilmektedir
• İyileştirilmiş süreçler sonuçları iyileştirecektir
• İyileştirilmiş sonuçlar müşterileri memnun edecektir [5]

Kaizen ve çalışan memnuniyeti arasındaki ilişkiyi açıklamak için Hackman ve Oldham

tarafından, 7 farklı işletme veya kuruluşta, 62 farklı işte yer alan 658 çalışan üzerinde test
edilmesiyle doğrulanan JCM (iş özellikleri modeli) ile kazien arasındaki ilişkinin
benzerliğinden bahsetmek istiyorum. Hackman ve Oldham çalışan memnuniyeti ile ilgili
olarak beş iş özelliği hakkında net tanımlamalar yapmışlardır.

İş Özellikleri Modeline (JCM) göre, bir çalışan işini bu beş boyuta göre değerlendirir.[1]
Aşağıda bu tanımlar ile birlikte ideal kaizen ortamında yer alan iş özellikleri arasındaki
benzerliklerden bahsedilecektir.

1.Beceri Çeşitliliği:

İşin, bir kişinin bir takım farklı beceri ve yeteneklerinin kullanımını içeren, işi yerine
getirirken çeşitli faaliyetler gerektirme derecesi” anlamına gelir. Bu nedenle, bireyin çeşitli
yetenek ve beceriler geliştirmesi gerekeceği sonucu çıkar. [6]

Kaizen uygulamasında her çalışan bir iş için farklı farklı görevler yerine getirerek takım
halinde çalışmaktadırlar. Çalışanlar kapsamlı bir şekilde eğitilerek çok çeşitli beceriler
kazanırlar. Geleneksel bir çalışma ortamından kaizen ortamına geçişte, çalışanlar genellikle
tek, monoton bir görevden daha geniş bir sorumluluk alanına geçerler ve kapsamlı eğitim ve
katılım yoluyla daha üst düzey beceriler kazanırlar.

2.Görev Kimliği:

İşin, tanımlanabilir bir iş parçasının tamamının tamamlanmasını gerektirme derecesidir; yani,

görünür sonucu olan bir işi başından sonuna kadar yapmak anlamına gelmektedir. [6]
Kaizen de işler, her işçinin daha geniş bir çalışma faaliyeti yelpazesi görebileceği şekilde
birleştirilir. Sürekli akış ve hücresel imalat gibi üretim tekniklerinde, işçi daha geniş bir
üretim operasyonları yelpazesinde yer alır, böylece son ürüne daha yakın faaliyetlere katılır.
[3]

3.Görev Önemi:

Görevin önemi, işin organizasyonda veya dünya genelinde olan diğer insanların yaşamları
üzerinde önemli bir etkiye sahip olma derecesi” olarak ifade edilmektedir. [6]

Kaizen sürecinde işgücüne israfsız bir işyerinin genel vizyonu telkin edilmekte, her bireyin
çalışanların, organizasyonun ve toplumun yararına olan operasyonun iyileştirilmesindeki
çabalarının önemini vurgulamakta ve bu da işin etkin bir şekilde yerine getirilmesinde
anlamlılık duygusuyla sonuçlanmaktadır.

4.Özerklik:

İşin, bireye işi planlamada ve onu yerine getirirken kullanılacak prosedürü belirlemede
özgürlük, bağımsızlık ve takdir hakkı sağlama derecesi” ile ilgilidir. [6]
Kaizen de çalışanlara, kendi işlerini tasarlama ve kendi üretimlerini kontrol etme noktasında
kendi kararlarını vermeleri için araçlar ve eğitim verilir. Böylece çalışan, sorumluluğu
denetimdekilere veya iş arkadaşlarına devretmek yerine, sonuçlar için kişisel sorumluluk
kabul eder.

5.Geri Bildirim:

İşin gerektirdiği iş faaliyetlerini yürütmenin, bireye performansının etkinliği hakkında

doğrudan ve net bilgi sağlama derecesi anlamına gelmektedir. [6]

Kaizen de görsel kontroller, yayınlanan performans çizelgeleri, grafikler vb. aracılığıyla, tüm
çalışanlara anında ve sürekli geri bildirim sağlanır. Çalışan tarafından neyin başarıldığının
görülmesi için hiçbir üçüncü taraf girdisi gerekli değildir.
Bu beş özelliğin tümü bir araya getirilirse, değerlendirilen veya yeniden tasarlanan işin genel
motive edici potansiyelinin göstergesi olarak tek bir rakam veya dizin elde edebileceğiz. Bu
indeks esasen bir işin çalışan veya işçinin tutum ve davranışlarını etkileme olasılığını veya
olasılığını gösterecektir.

Bu rakam veya indeks, MPS veya “motive edici potansiyel puan” olarak adlandırılır.

Bu beş iş özelliğinin birleştirilerek oluşturduğu MPS formülü aşağıda yer almaktadır.

MPS = ( Beceri çeşitliliği + Görev kimliği + Görev önemi )/3 X Özerklik X Geri Bildirim
[6]

Bununla birlikte, yüksek motive edici potansiyele sahip olduğu düşünülen işlere değişen
tepkiler olacağı da kabul edilmektedir. Kısacası, bazı çalışanlar olumlu yanıt verebilir, ancak
aynı şekilde etkilenmeyecek olanlar da olabilir.

Bu farklılığın oluştuğu bireyler arasında, iş özellikleri ve psikolojik durumlar arasındaki farkı

kapatmaya yardımcı olacak özellikler de vardır.

 Yapılması gereken işi veya görevi gerçekleştirmek için gereken bilgi ve beceriler

İşinde beceri, bilgi ve yetkinliğe sahip olan bireylerin işlerine karşı daha olumlu hissetmeleri
daha olasıdır ve bu da daha iyi sonuçların alınmasının önünü açacaktır.

Buna karşılık, işi yapan kişinin işe yönelik bilgi ve becerisi yetersiz ise motivasyonu düşük
olacaktır.

 Büyüme ihtiyaç gücü

Büyüme İhtiyaç Gücü (GNS), temel iş özellikleri ile psikolojik durumlar arasındaki ilişki ile
alakalıdır. İnsanların kişisel büyüme ve gelişmeye ihtiyaç duyma derecesi olarak tanımlanır.

GNS aşağıdaki sorulara cevap verme konusunda bize yardımcı olacaktır.

1. Birey bir şeyi başarmayı ne kadar güçlü bir şekilde istiyor?

2. Bireyin kişisel öğrenmeye ve gelişmeye ne kadar isteği vardır?

“Büyüme ihtiyaç gücü” fazla olan bireylerin, önlerine çıkan çeşitli fırsatlara daha hevesli bir
yanıt vermeleri beklenir. Kişisel başarı için daha büyük istek duyarlar ve bunun için işi
öğrenme ve geliştirmeyi bir araç olarak göreceklerdir.

 Bağlam memnuniyeti

Burada bahsettiğimiz bağlam “çalışma bağlamı” veya “iş bağlamı” dır ve bunlar genellikle iş
güvencesi, ücret veya tazminat, iş arkadaşları ve yöneticileri içerir. Bu, bireylerin içsel
yönlerden motive olabileceği anlamına gelir.

Örneğin, işleriyle orantılı bir ücret aldıklarını hissederler ise, daha iyi performans göstermek
için daha fazla motive olacaklardır. Süpervizörün gösterdiği liderlik kalitesinden
memnunlarsa, ekibin bir parçası olarak işteki performanslarını da geliştirmeleri muhtemeldir.
Özetle, bir kaizen ortamına dönüşüm, GNS dahil tüm JCM bileşenlerini yükseltebilir ve
aşağıda yer alan tabloda önerilen modelde gösterildiği gibi çalışan motivasyonunda olumlu
bir değişiklikle sonuçlanabilir. [3]

Orta Amerika ve Karayipler Bölgesi'ndeki sekiz ülkede uygulanan Kaizen projesinin

etkilerine ilişkin geriye dönük bir çalışma yapılmış ve Kaizen'in hem yönetim uygulamalarını
hem de çalışma koşullarını önemli ölçüde iyileştirdiği görülmüştür. Ayrıca, firmalar içindeki
sosyal etkileşimi, özellikle örneklem olarak seçilen firmalardaki işçiler arasındaki ilişkileri
önemli ölçüde güçlendirmiştir. İlginç bir şekilde, hem yöneticiler hem de çalışanlar, kaizen'in
uygulanmasından sonra çalışanların işe karşı tutumlarının daha iyi hale geldiğini tespit
etmişlerdir. [4]
Amerika’da kaizenin, operasyonun gereksiz fiziksel varlıklarını azaltan basit bir mekanik
süreç mi, yoksa tam tersine, operasyonel ve davranışsal faktörlerin daha karmaşık bir karışımı
mı olduğu konusunda JCM modeli kullanılarak bir anket ve araştırma yapılmış ve aşağıdaki
sorulara yanıt aranmıştır:

(a) Kaizen üretimde artış sağlar mı?

(b) Kaizen uygulamasının ardından çalışan motivasyonu artıyor mu?
(c) Çalışanlar, kaizen uygulamasının bir sonucu olarak artan bir kişisel büyüme ve
gelişme ihtiyacı yaşıyor mu?

Anket, kaizen uygulamasından önce ve sonra JCM değişkenlerini karşılaştırmak için belirli
zaman dilimlerinde gruplandırılmıştır. Sonuçlar aşağıdaki tabloda yer almaktadır.[3]
Yapılan anket sonuçlarında hem IM hem de MPS'de gözlenen artışlar, IM ve MPS arasında
bulunan pozitif ilişki ile bağlantılı olarak Hipotez 2'yi destekleyerek, bir kaizen ortamında
çalışanların işlerini daha zorlayıcı olarak algıladıklarını ve böylece organizasyonun üretim
hedeflerine ulaşmak için çalışma isteklerini artırdığını ortaya koymuştur.[3]

Yapılan diğer bir araştırmada, Kombolcha Textile Share Company'nin üretim

organizasyonunda Kaizen uygulaması ile Çalışan memnuniyeti arasındaki ilişkinin
incelenmesi amaçlanmıştır. Araştırma, Kaizen ilkelerinin çalışan memnuniyetine etkisini
incelemiş ve çalışan memnuniyeti üzerinde en büyük etkiye sahip olan; Verimlilik, kalite,
Güvenlik ve İş yeri kültürü olmak üzere Kaizen'in dört bakış açısında tespitlerde
bulunmuştur.

Araştırmacı, Kombolcha Textile Share şirketinin yapısına göre, araştırma örneğini dört iş
kategorisine (üretim, Bakım, Destek ve Yönetim) ayırmıştır. Araştırma örneği için üretim
kategorisinden üretim vardiya amirleri, ustabaşılar, operatörler, yardımcı operatörler ve
temizlikçiler seçilmişlerdir. Bakım kategorisinden formen, kıdemli mekanikçi, yardımcı
mekanikçi, Teknik yardımcılar, Destekleyici kategoriden katipler, muhasebeciler,
gardiyanlar, temizlikçiler, eğitmenler, mağaza bekçisi vb. Yönetim kategorisinden ise,
sorumlu bölüm ve departman yöneticileri seçilmiştir.

Araştırmacı verilerden, imalat işletmelerinde 'kaizen uygulamasının çalışan memnuniyeti

üzerindeki etkisi’ ile ilgili olarak, örneklem olarak seçilen çalışanların çoğunun kaizen
uygulamasının çalışan memnuniyetini artırdığı konusunda hemfikir olduğunu gözlemlemiştir.
Kaizen uygulamasının memnuniyet sağlayabileceğini ve bu memnun çalışanların Kombolcha
Taxtile Share Company'de ve üretim organizasyonlarında üretkenliği, Kaliteyi, Güvenliği ve
İşyeri kültürünü geliştirdiğini sonucunu elde etmiştir.

Kaizen uygulamasının bir çözüm olduğu ve memnun çalışanlar yaratabileceği sonucuna

varmıştır, çünkü kaizen uygulaması daha iyi bir çalışma ortamı sağlayabilir ve çalışanları
şirketlerde uzun süre kalmaya çekebilir. Buna ek olarak, çalışanlar mutlu olurlar ve israfları
ortadan kaldırarak ve maliyetleri düşürerek şirkete kar sağlayabilirler, aynı zamanda
çalışanların gelirleri artar ve motive olabilirler. Böylelikle motivasyonu sağlanmış olan bu
çalışanlar tarafından üretkenlik, Kalite, Güvenlik ve İşyeri kültürü geliştirilebilir.[1]

KAYNAKÇA
[1] Stadnicka, D., & Sakano, K. (2017). Employees motivation and openness for continuous
improvement: comparative study in Polish and Japanese companies. Management and
Production Engineering Review, 8.
[2] hSB, D. P. (2018). EFFECT OF KAIZEN IMPLEMENTATION FOR EMPLOYEES
SATISFACTION IN MANUFACTURING ORGANIZATIONS (A CASE STUDY OF
KOMBOLCHA TEXTILE SHARE COMPANY).
[3] Cheser, R. N. (1998). The effect of Japanese Kaizen on employee motivation in US
manufacturing. The international journal of organizational analysis.
[4] Shimada, G., & Sonobe, T. (2018). Impacts of Kaizen Management on Workers:
Evidence from Central America and the Caribbean Region (No. 173). JICA Research
Institute.
[5] Jain, A. O., Lad, A. B., & Tandel, D. R. (2015). The Kaizen Philosophy for Industries A
Review Paper.
[6] https://www.cleverism.com/job-characteristics-model/