QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

CHỦ ĐỀ 1:
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

Các doanh nghiệp Việt Nam – dù hoạt động trên thị trường nội địa hay thị trường
quốc tế – đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng tăng không chỉ từ các doanh
nghiệp trong nước mà còn các doanh nghiệp toàn cầu. Để thích ứng và đối phó với cạnh
tranh toàn cầu, các doanh nghiệp phải ứng dụng công nghệ mới, tối ưu hoá các quy trình
hoạt động để đưa ra những giải pháp và/hoặc sản phẩm có chất lượng tốt hơn, giá thành
thấp hơn cho khách hàng. Những đột phá về công nghệ trong nhiều lĩnh vực như công
nghệ thông tin, sinh học, vật liệu… dẫn đến sự thay đổi liên tục của thị hiếu khách hàng
và sự thay đổi của các đối thủ cạnh tranh. Sức ép cạnh tranh và sự thay đổi nhanh trong
thị hiếu của khách hàng đặt ra những thách thức cho mỗi doanh nghiệp phải tạo dựng và
duy trì được lợi thế cạnh tranh trên nền tảng những năng lực cốt lõi và hoạt động mang
tính khác biệt của doanh nghiệp.
Cùng với các nguồn lực về công nghệ, tài chính, nguồn nhân lực đóng vai trò là
nguồn lực chiến lược có thể giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh và qua
đó đạt được lợi thế cạnh tranh. Để làm tốt vai trò này, nguồn nhân lực phải được quản
lý bằng chiến lược chứ không phải là bằng các hoạt động mang tính tác nghiệp hay hành
chính.
Chương này sẽ giúp cho người học nhận thức được yêu cầu khách quan của quản
trị nguồn nhân lực chiến lược, vai trò năng lực cạnh tranh cốt lõi, bền vững của nguồn
nhân lực và các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực chiến lược, các yế u tố chính của
quản trị nguồn nhân lực và thảo luận về những vấn đề chuyển đổi nguồn nhân lực.

1.1. CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Khái niệm Chiến lược Nguồn nhân lực
Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về chiến lược nhân sự và những định
nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về chiến lược nguồn nhân lực hay chiến lược nhân
sự:
Theo cách tiếp cận đơn giản nhất là của hai tác giả Mile & Snow (1984) cho rằng
chiến lược nguồn nhân lực là “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của
chiến lược kinh doanh”. Write & MacmaHan (1992) xem đó là “các đặc tính của các
hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục
tiêu kinh doanh”. Hai định nghĩa trên đi từ mô tả chiến lược nguồn nhân lực như một

1
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

lĩnh vực quản lý có tác động “ngược”, trong đó quản trị nhân sự được xem là công cụ để
thực hiện chiến lược, tới việc xem nó như một nhiệm vụ “tiên phong” trong đó các hoạt
động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh.
Theo Armstrong, M and Baron, A. (2002) thì chiến lược nguồn nhân lực chính là
“chìa khoá để cải thiện doanh nghiệp”. Chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức thấy rõ
phương hướng, cách thức quản lý của mình nhằm sử dụng đúng người đúng việc, đúng
thời điểm nhằm tạo sự linh hoạt đối phó với sự thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên
sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng được nhu
cầu công việc sẽ ảnh hưởng đến chất lượng cũng như tiến độ công việc và bỏ lỡ cơ hội
kinh doanh. Từ các định nghĩa trên, học viên tiếp cận với định nghĩa chiến lược nguồn
nhân lực theo quan điểm như sau: Chiến lược nguồn nhân lực được hiểu là một hệ thống
các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực
hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục
tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức.
1.1.2. Đặc điểm về Chiến lược Nguồn nhân lực
Thứ nhất, định nghĩa về chiến lược nguồn nhân lực này nhấn mạnh rằng chiến
lược nguồn nhân lực là một hệ thống các chính sách (policies) và hoạt động/thông lệ
(pracitces) quản trị nhân lực – từ thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực, quản lý thành tích, đãi ngộ… chứ không phải là một công cụ đơn lẻ. Các chính
sách và hoạt động này không tồn tại độc lập mà là sự tích hợp, hỗ trợ cho nhau trong
việc định hình nguồn nhân lực cần thiết (về kiến thức, kỹ năng, hành vi) để đảm bảo khả
năng đóng góp vào thực thi chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Thứ hai, mỗi chiến lược nguồn nhân lực được thiết kế và triển khai cho một nhóm
nguồn nhân lực hay nhóm công việc cụ thể chứ không áp dụng đồng nhất cho toàn bộ
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (Wright, 2008). Lý do là mỗi nhóm có cách tuyển
dụng và phát triển khác nhau, cách quản lý và đánh giá thành tích khác nhau, cách trả
lương thưởng khác nhau. Cùng là chính sách trả lương, thưởng theo kết quả công việc
nhưng cách trả lương thưởng cho nhóm kinh doanh chủ yếu dựa trên doanh thu, chi phí
bán hàng và mức độ hài lòng của khách hàng thường mang tính ngắn hạn nhưng cách
trả lương thưởng cho nhóm thiết kế lại không dựa trên kết quả công việc cụ thể mà dựa
trên ý tưởng và mang tính dài hạn.
Thứ ba, chiến lược nguồn nhân lực phải hướng vào đáp ứng các yêu cầu của chiến
lược kinh doanh. Mỗi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra
những lợi thế cạnh tranh nhất định và có những yêu cầu cụ thể về kiến thức, kỹ năng,

2
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

hành vi (động lực, mức độ tham gia), thái độ (hài lòng, cam kết) đối với mỗi nhóm nhân
lực trong doanh nghiệp. Những yếu tố này quyết định đến thành tích của nhân viên, của
nhóm và do đó ảnh hưởng đến việc triển khai thành công chiến lược của doanh nghiệp.
1.1.3. Mục đích và vai trò của Chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Mục đích của chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Mục đích tổng thể của chiến lược nguồn nhân lực là đảm bảo tổ chức hoạt động
hiệu quả thông qua nguồn nhân lực của mình. Thực hiện chiến lược nguồn nhân lực sẽ góp
phần đạt được các mục tiêu chiến lược mà tổ chức đề ra qua đó tạo lợi thế cạnh tranh bền
vững so với các đối thủ.
1.1.3.2. Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Thứ nhất, chiến lược nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trong sự phát
triển bền vững cũng như tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thị trường
kinh doanh hiện đại. Với mỗi doanh nghiệp, chiến lược nguồn nhân lực phải sát hợp,
song song với chiến lược kinh doanh. Thậm chí đôi khi, chiến lược nguồn nhân lực còn
phải đi trước chiến lược kinh doanh. Một doanh nghiệp đã có chiến lược sản xuất kinh
doanh, đã có nhà máy, công cụ thiết bị hiện đại để sản xuất nhưng lại thiếu chiến lược
nguồn nhân lực, hay không có con người vận hành thì khi đó các hoạt động khác đều trở
nên vô giá trị.
Thứ hai, chiến lược nguồn nhân lực có vai trò quyết định trong việc lựa chọn mô
hình của doanh nghiệp. Khi xây dựng mô hình quản lý đòi hỏi doanh nghiệp phải xây
dựng các chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình. Nhân lực
luôn được xem là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có
thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu
thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được
lợi thế cạnh tranh.
Thứ ba, chiến lược nguồn nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược phát
triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn hoạt động được cần phải có con người,
nhưng để doanh nghiệp đó hoạt động có hiệu quả, mang lại lợi ích về kinh tế thì cần phải
có và phải dựa vào chiến lược nguồn nhân lực. Có thể nói rằng chính con người tạo ra
sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Khi chú trọng tới phát triển nhân lực có sự gắn kết
với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì việc phát huy hiệu quả
hoạt động của NLĐ sẽ trở nên vô cùng giá trị.
Thứ tư, chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức có cái nhìn tổng quát về nguồn
nhân lực hiện tại và kế hoạch phát triển trong tương lai để đáp ứng sự phát triển của tổ

3
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

chức. Chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức trả lời các câu hỏi mang tính chiến lược
chúng ta đang ở đâu, chúng ta đang như thế nào, từ đó để đưa ra bức tranh khái quát nhất
về nguồn nhân lực hiện tại của mình, bao gồm những điểm mạnh hay điểm yếu nào.
Đồng thời đó cũng là căn cứ xác định phương hướng phát triển tổ chức trong tương lai
cho phù hợp. Việc quy hoạch nhân sự bài bản cho phép doanh nghiệp đối phó với những
thách thức tốt hơn trong một nền kinh tế đầy biến động cũng như “vượt sóng” để phát
triển bền vững giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh, tăng thị phần và nâng
cao sự hài lòng của nhân viên.
Cuối cùng, chiến lược nguồn nhân lực định hướng hoạt động phát triển nguồn
nhân lực trong dài hạn nhằm vào những vấn đề trọng điểm. Trong mỗi thời kỳ phát
triển, tổ chức sẽ có những vấn đề trọng điểm khác nhau. Chiến lược nguồn nhân lực giúp
đưa ra kế hoạch nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức. Chiến lược
nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp xác định được các
vấn đề nóng trọng tâm lên hàng đầu. Sự phù hợp cả về chất và lượng khi mở rộng hay
thu hẹp bộ máy, chuyển giao công nghệ chiến lược, giúp xác định một mục tiêu cụ thể
được xác lập và thông báo cho toàn công ty. Trong quá trình thực hiện các vấn đề trọng
điểm của từng giai đoạn nếu như đã giải quyết tốt rồi có thể chuyển sang vấn đề khác.
Có một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, khoa học sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực của tổ chức.
1.1.4. Mối quan hệ giữa Quản trị chiến lược nguồn nhân lực – Chiến lược nguồn
nhân lực
Trong nghiên cứu và thực hành về chiến lược quản trị nguồn nhân lực, có ba khái
niệm liên quan thường được sử dụng thay thế cho nhau, đó là quản trị nguồn nhân lực
chiến lược (Strategic Human Resource Management – SHRM) chiến lược nhân sự (HR
Strategy – HRS) và Các thông lệ/mô hình quản trị nhân lực tốt nhất (HR Best Practices
– HRBP). Tuy nhiên, ba khái niệm này có sự khác nhau đáng kể trong thực tế. Theo
Wright (2008), các khái niệm này khác nhau về trọng tâm, trách nhiệm tham gia của bộ
phận nhân sự và quản trị cấp trung và mục tiêu – nhưng chúng sẽ là những bộ phận của
một chiến lược nhân sự tổng thể. Bảng dưới đây so sánh sự khác nhau giữa các khái
niệm này.

4
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

Bảng 1.1 So sánh giữa Quản trị chiến lược nguồn nhân lực – Chiến lược
nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân Chiến lược nguồn nhân
Chỉ tiêu
lực chiến lược (SHRM) lực (HRS)
Hệ thống các hoạt động
Trọng tâm Vốn nhân lực
nguồn lực
Tổ chức hoặc đơn vị
Cấp độ quan tâm Cấp độ công việc
kinh doanh
Thiết kế bởi quản lý
Chủ yếu được thiết kế
Trách nhiệm cấp trung và bộ phận
bởi bộ phận nhân sự
nhân sự
Có đúng người đúng Có được nhân lực có kỹ
chỗ/đúng việc trong năng, thái độ và hành vi
Mục tiêu doanh nghiệp để tối đa có thể giúp đạt được hiệu
hoá sự thành công của quả công việc và thành
doanh nghiệp công của doanh nghiệp

Thật vậy, xu hướng gần đây trong xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong
những năm gần đây không phải là lựa chọn một trong ba mô hình chiến lược trên mà là
sự tích hợp giữa quản trị nguồn nhân lực chiến lược (SHRM) và và chiến lược nhân sự
(HRS) trong đó chú trọng đến việc đồng thời tài sản con người và hệ thống quản lý
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu chiến lược của doang nghiệp cũng như hiệu quả
công việc và tổ chức. HRBP đóng vai trò là một công cụ quan trọng của chiến lược
nguồn nhân lực.
1.1.5. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
a) Tách biệt:

Chiến lược nguồn nhân lực không có hoặc có cũng như không. Bởi nó được xây dựng
hoàn toàn tách biệt với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Thậm chí tổ chức không có
chiến lược kinh doanh rõ ràng. Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực được thực thi một
cách tự phát, dễ dẫn đến khủng hoảng thừa hoặc khủng hoảng thiếu về nguồn nhân lực.
Hiện nay, tình trạng này vẫn còn tồn tại, đặc biệt trong các doanh nghiệp nhỏ.
b) Tương thích:

5
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

Tính tương thích chỉ ra rằng, chiến lược nguồn nhân lực đã được xây dựng trên cơ
sở có sự liên hệ với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự tuân thủ này chỉ có
tính chất thực hiện máy móc, xem nguồn nhân lực như là một yếu tố đầu vào của sản xuất
thông thường. Biểu hiện là nếu doanh nghiệp mở rộng kinh doanh thì tuyển thêm lao động
(tăng thêm yếu tố đầu vào), ngược lại nếu thu hẹp sản xuất thì sẽ tiến hành sa thải bớt lao
động (cắt giảm yếu tố đầu vào).
c) Trao đổi bổ sung:

Ở cấp độ này, chiến lược hay các chính sách kinh doanh với chiến lược nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp bắt đầu có mối quan hệ song phương. Chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp có thể cần được xem xét lại về mức độ thực tiễn hợp lý cho phù hợp với tình
hình, đặc điểm phân công bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
d) Sự thống nhất mang tính tổng thể:

Các chiến lược kinh doanh và các chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau.
Chiến lược nguồn nhân lực trở thành một bộ phận không thể tách rời khỏi chiến lược chung
của tổ chức, với vai trò vị trí trung tâm.
e) Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh:

Chiến lược nguồn nhân lực có vị trí quyết định trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực
là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp và các chiến lược kinh doanh được
xây dựng, phát triển dựa trên các lợi thế của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành
động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược của doanh nghiệp.
Chiến lược nguồn nhân lực được tích hợp với chiến lược kinh doanh. Quan niệm này
dựa trên cơ sở coi nhân lực là năng lực cốt lõi của công ty, là yếu tố tạo ra sự khác biệt và
mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Các hoạt động nhân lực có sự kết hợp với nhau để
hợp lực tạo ra khả năng đảm bảo sự thành đạt mục tiêu của tổ chức. Ta có mối quan hệ
nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty như sau:

6
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

Các yêu cầu Chiến lược

Các tiền đề về HR HR
Sứ mệnh của - Các kỹ năng - Mục tiêu và
tổ chức - Thái độ và cách thức
hành vi NV phát triển
Chiến lược của
- Văn hóa của NNL
tổ chức
tổ chức - Các hoạt
động HR

Nguồn nhân lực như năng lực cốt lõi

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa nguồn nhân lực và các chiến lược khác trong tổ chức
Từ sơ đồ trên ta thấy, theo chiều thuận sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các
yêu cầu về nguồn nhân lực như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên, các
yếu tố thuộc về văn hoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Chúng ta có thể
nhận thấy quan hệ tích hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược của tổ chức
ở hình trên. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này lại cung
cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới
theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
Nhiều thập niên trôi qua, vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong việc tạo ra lợi
thế cạnh tranh của tổ chức vẫn đang là chủ đề gây tranh cãi. Những thay đối trong thế
giới kinh doanh đang làm xuất hiện ngày càng nhiều ý kiến cho rằng nguồn nhân lực sẽ
đại diện cho nguồn lực lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty trong
nhiều ngành kinh doanh hiện đại.
Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc bộ phận nguồn nhân lực
tại ngân hàng đệ nhất Chicago phát biểu:
Đã có một thời, nguồn vốn được sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh, nhưng
ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ dàng. Cũng có lúc, công
nghệ tạo ra cho bạn một lợi thế cạnh tranh, thậm chí việc này cũng dễ dàng đạt được
trong thời đại ngày nay cùng với xu thế toàn cầu hoá và quốc tế hoá. Và cũng có lúc, cụ
thể là trong lĩnh vực công nghiệp và dịch v ụ tài chính, khi mà chu kỳ bán rã của s ản
phẩm rất dài. Giờ đây, bạn không thể duy trì lợi thế lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc
dịch vụ mà bạn cống hiến. Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người.

7
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

Tại sao lại như vậy? Điều gì khiến các doanh nghiệp phải quan tâm ngày càng
nhiều đến quản trị nguồn nhân lực. Randall Schuler và Dave Ulrich, hai nhân vật nổi
tiếng ủng hộ quan điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược, đã gợi ý rằng có nhiều nhân
tố kết hợp lại làm gia tăng tầm quan trọng của việc quản trị hữu hiệu nhân tố con người.
Schuler khẳng định chính những thay đổi trong môi trường kinh doanh khiến tổ chức
phải quan tâm ngày càng nhiều đến nguồn nhân lực.
Nhiều học giả, cũng như các nhà quản trị cũng thừa nhận rằng những thay đổi
trong môi trường kinh doanh hiện đại đã và đang tạo ra những thách thức chưa từng có
so với những gì mà trước đây các tổ chức gặp phải. Thật vậy, mỗi một thay đổi trong
điều kiện môi trường kinh doanh làm tăng thêm áp lực cho các công ty phải thay đổi,
chủ động sáng tạo với công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu
cầu ngày càng cao của khách hàng. Chính giá trị tăng thêm của cải tiến trong việc xác
định lợi thế cạnh tranh đã yêu cầu các tổ chức phải thu hút, đào tạo và duy trì lực lượng
nhân viên với chất lượng cao nhất. Theo thời gian và bất chấp sự thay đổi của môi trường,
chính con ng ười trong tổ chức phải tự tạ o ra khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh. Như
Jeff Alef đã phát biểu, trong quá khứ, lợi thế cạnh tranh lâu dài có thể đạt được thông
qua việc tìm điều tốt hơn, tiếp nhận các nguồn tài chính rẽ hơn, hoặc marketing sản phẩm
mới, hoặc khám phá ra các công nghệ chưa từng biết đến. Trong khi việc tiếp cận các
nguồn vốn rẻ hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, công nghệ mới vẫn còn là những bộ
phận quan trọng của lợi thế cạnh tranh ở bất kỳ tổ chức nào thì từ cuối thập niên 90 trở
đi, s ự bi ến động của môi trường kinh doanh đã đặt ra yêu cầu nhiều hơn nữa, tậ p trung
mạnh mẽ hơn vào yếu tổ con người trong tổ chức. Từ thực tế khách quan này đã đòi hỏi
cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực phải trở thành quản trị nguồn nhân lực
chiến lược hay chính xác hơn đó chính là quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến
lược. Bởi đó là những hoạt động đặt nền tảng trên quan niệm cho rằng nguồn nhân lực
là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
1.2.1. Khái niệm Quản trị chiến lược nguồn nhân lực
1.2.1.1. Quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm truyền thống
Trước khi có thể hiểu được quản trị nguồn nhân lực chiến lược là gì, chúng ta hãy
xem xét lại cách tiếp cận cổ điển về quản trị nguồn nhân lực. Cho đến nay quản trị nhân
sự truyền thống vẫn còn là cách thức phổ biến. Theo quan điểm truyền thống, nhà quản
trị nhân sự sẽ giải quyết các hoạt động nhân sự mang tính chất hành chính.

8
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

Nhân sự Nghiên cứu Hoạt động

và phát triển Tài chính
- Định biên
- Trả lương Hoạt động Hoạt động
- Đào tạo sản xuất Marketing

Hình 1.2 Quan điểm Quản trị nhân sự truyền thống

Theo quan điểm truyền thống, bộ phận nhân sự truyền thống bị tách biệt với các
hoạt động thực tiễn của tổ chức cả về mặt vật chất cũng như tâm lý. Hình 1.2 mô tả
những đặc điểm chính của quản trị nhân sự truyền thống và các hoạt động nhân sự bị
tách rời với các trung tâm lợi nhuận trong tổ chức.

1.2.1.2. Quản trị chiến lược nguồn nhân lực theo quan điểm hiện đại
Trong cách nhìn nhận chiến lược về quản trị nguồn nhân lực, các nhiệm vụ chức
năng như mô tả ở trên vẫn giữ vị trí quan trọng. Thuê mướn, đào tạo, trả lương và phúc
lợi cho nhân viên là những công việc nền tảng phải thực hiện trong bất cứ tổ chức nào.
Tuy nhiên, dưới những thay đổi trong môi trường kinh doanh, nhiều tổ chức đang phát
triển một cơ cấu, văn hoá mới nhằm đáp ứng nhu cầu có tính cạnh tranh trong thị trường
năng động và mang tính quốc tế cao. Lấy ví dụ, Valerie Stewart nói đến các tổ chức
“phát triển hội nhập”. Ông cho rằng, các tổ chức ở giai đoạn hướng đến phi tập trung
hóa, giao quyền cho các cán bộ trực tuyến chuyển từ hệ thống kiểm soát tập trung sang
hệ thống có khả năng linh hoạt, và phá vỡ các hình thức mang tính hành chính hoá. Tổ
chức phát triển hội nhập đã thúc đẩy bầu không khí kinh doanh năng động hơn thông
qua việc khuyến khích chấp nhận rủi ro, giảm thấp các mối quan hệ chính thức, cùng
việc đẩy mạnh hơn sự tương tác trực tiếp giữa nhà quản trị và nhân viên. Các tổ chức
này sẽ dành nhiều thời gian hơn cho việc làm quen và thoả mãn khách hàng. Việc sử
dụng mô hình nhân sự truyền thống trong các công ty như thế sẽ trở nên mâu thuẫn với
bản chất của cách tiếp cận “con người được xem là nguồn lực”. Hình 1.3 trình bày cách
tiếp cận chiến lược về nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp:

9
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

Nghiên cứu
và phát triển

Quản trị nguồn Hoạt động

nhân lực Tài chính
Mục tiêu
chiến lược

Hoạt động Hoạt động

Marketing sản xuất

Hình 1.3 Quan điểm hiện đại về Quản trị chiến lược nguồn nhân lực
Trong các công ty, nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc đạt được mục
tiêu chiến lược và tương tác với các lĩnh vực chức năng khác của tổ chức. Lấy ví dụ,
nguồn nhân lực phải trợ giúp trong việc lựa chọn những nhân viên có khả năng cách tân,
đào tạo họ để cung cấp dịch vụ khách hàng, kế đến là đánh giá và tưởng thưởng cho các
hành vi thực hiện công việc.

Tóm lại, Quản trị chiến lược nguồn nhân lực chiến lược là một quá trình kết nối
giữa nguồn nhân lực, các chiến lược và mục tiêu của công ty. Và mục đích của Quản trị
chiến lược nguồn nhân lực là:

- Nâng cao tính linh hoạt, đổi mới và tạo lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
- Phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục đích văn hóa tổ chức.
- Cải thiện hiệu quả kinh doanh của tổ chức.

1.2.2. Các yếu tố chính của Quản trị chiến lược nguồn nhân lực

1.2.2.1. Chuyển đổi con người và cơ cấu nguồn nhân lực

Để tạo ra triết lý quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong công ty, chúng ta phải
quan tâm đến việc chuyển đổi nhân sự và cơ cấu tổ chức theo cách thức mà qua đó nhân
viên thực hiện các hoạt động nguồn nhân lực của họ. Có hai khía cạnh của việc chuyển
đổi này: (1) Chuyển đổi con người và (2) chuyển đổi cấu trúc nguồn nhân lực.

10
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

a) Chuyển đổi con người

Xem xét những đặc điểm của đội ngũ nhân viên thực hiện chức năng quản trị nguồn
nhân lực theo quan điểm cổ điển và theo định hướng chiến lược ta dễ nhận thấy sự khác
nhau cơ bản về những kỹ năng cần thiết cho nhân viên nguồn nhân lực. Trong vai trò
truyền thống, các thành viên nguồn nhân lực cần phải là các chuyên viên trong các lĩnh
vực chức năng nhân sự chính và phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện các hoạt
động nhân sự truyền thống chẳng hạn như chiêu mộ, phỏng vấn và đào tạo.
Ngược lại Warren Wilhelm trích dẫn từ những nghiên cứu thực tế của mình và
khẳng định rằng yếu tố kỹ năng chính cần cho nhân viên nguồn nhân lực thực hiện vai
trò quản trị nguồn nhân lực chiến lược là quản trị sự thay đổi. Một cuộc khảo sát các
nhà quản trị hàng đầu của công ty tư vấn Drake Beam Morin chỉ ra rằng: 82% các trả
lời liên quan đến vai trò tương lai các nhà quản trị tập trung vào hoạch định chiến lược,
xây dựng nhóm, cải tiến chất lượng và đa dạng hoá hoạt động quản trị và đào tạo. Trong
số những kỹ năng đó, các nhà quản trị thực hiện vai trò nguồn nhân lực hữu hiệu là
người có kỹ năng lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn toàn cục, khả năng bao quát rộng (toàn
cầu), am hiểu về tài chính và marketing, khả năng tư vấn và kỹ năng trình bày tốt. Có
thể tóm tắt các điểm khác nhau về những kỹ năng cần thiết giữa hoạt động nhân sự tuyền
thống và quản trị nguồn nhân lực theo định hướng chiến lược trong bảng sau:
Bảng 1.2 Sự khác nhau giữa kỹ năng nguồn nhân lực theo truyền thống và
kỹ năng nguồn nhân lực theo chiến lược
Quản trị nguồn nhân lực truyền thống Quản trị nguồn nhân lực chiến lược

▪ Người chuyên viên ▪ Nhà tổng hợp

▪ Người viết các chính sách và thủ tục giỏi
▪ Tập trung vào hiện tại
▪ Chỉ nói hẹp về nguồn nhân lực
▪ Tập trung vào cấp bậc (thứ bậc) quản lý
▪ Có ít kỹ năng về tài chính và marketing
▪ Đóng khung trong khuôn khổ
▪ Tập trung vào nội bộ tổ chức
▪ Người truyền thông căn cứ sự thật
▪ Người quốc nội
▪ Nhà truyền thông giỏi
▪ Tập trung vào hiện tại và tương lai
▪ Nói các ngôn ngữ kinh doanh
▪ Tập trung khách hàng
▪ Thấu hiểu nhiều tác động kinh doanh
▪ Hiểu biết rộng
▪ Tập trung vào nội bộ tổ chức và XH bên ngoài
▪ Người thương thuyết
▪ Người quốc tế hoá

11
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

b) Chuyển đổi cơ cấu nguồn nhân lực

Trong việc thực hiện chuyển đổi nhân sự truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực
chiến lược, việc chuyển đổi cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực là điều hoàn toàn hiển
nhiên. Trong bất cứ một hình thức tái cấu trúc tổ chức theo một chiến lược mới, vấn đề
chủ chốt là phải thiết kế và xây dựng bộ phận quản trị nguồn nhân lực chiến lược mới
và xác định những hoạt động nên tập trung và những hoạt động nào nên phân quyền.
Như đã trình bày ở trước, cấu trúc thích hợp cho chức năng nguồn nhân lực sẽ tuỳ
thuộc vào bản chất hoạt động kinh doanh của tổ chức, qui mô, và chiến lược kinh doanh
chung. Trong một vài tổ chức, cấu trúc tập trung hoá cao về quản trị nguồn nhân lực có
thể thích hợp để đảm bảo chất lượng của sản phẩm và đạt được tính kinh tế nhờ quy mô
trong việc phát triển. Trong các tổ chức khác, các đơn vị nguồn nhân lực phân quyền
cao có thể cần thiết. Cho dù cấu trúc cụ thể nào, nhân tố then chốt trong việc chyển đổi
thành công chức năng truyền thống của nguồn nhân lực sang đơn vị quản trị nguồn nhân
lực chiến lược là phải tìm ra cấu trúc mà đáp ứng được các yêu cầu thúc bách của chiến
lược kinh doanh của tổ chức và cho phép bộ phận nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ
được thiết kế nhằm giúp đỡ tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược.

1.2.2.2. Gia tăng hiệu quả hành chính

Cần phải thực hiện một số quá trình làm tăng mức độ chuyên nghiệp hành chính
quản trị của các bộ phận nguồn nhân lực. Hiệu quả hành chính cũng được gia tăng thông
qua việc xây dựng, phát triển các dịch vụ nguồn nhân lực chuyên nghiệp và được thực
hiện, chia sẻ trong toàn công ty. Tiến trình cuối cùng liên quan đến các nhân viên nguồn
nhân lực để giúp họ trở thành các chuyên gia hành chính quản trị bằng cách yêu cầu họ
suy nghĩ lại một cách thấu đáo về cách thức tạo ra giá trị cho công ty thông qua các hoạt
động hành chính quản trị. Trọng tâm là làm cho các đơn vị nguồn nhân lực tạo lập các
chương trình tạo giá trị cho người nhận nó là khách hàng của chương trình, chứ không
phải là người tạo ra các chương trình.

1.2.2.3. Tích hợp nguồn nhân lực trong tiến trình hoạch định

Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực đòi hỏi (1) tiến trình hoạch định chiến lược xảy
ra trong tổ chức và (2) nhà quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong tiến
trình này.
Tích hợp không đơn giản việc nhà quản trị nguồn nhân lực được phép cung cấp các
thông tin liên quan đến nguồn nhân lực cho những người đưa ra các quyết định chiến
lược. Để đạt được sự tích hợp cao, đầy đủ, các nhà quản trị nguồn nhân lực phải có khả
năng ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn thông tin được sử dụng trong việc ra

12
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

quyết định chiến lược, cũng như có khả năng ra các quyết định hoặc ảnh hưởng đến bản
thân các quyết định. Tiến trình tích hợp nguồn nhân lực trong tiến trình ra quyết định
chiến lược có thể xảy ra thông qua một loạt các hành động. Trong khi nhiều công ty thừa
nhận vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực trong tiến trinh hoạch định chiến lược và
xem sự tích hợp là cần thiết, thì vẫn có hàng loạt doanh nghiệp sự đan kết tích hợp không
dể dàng chút nào. Thực tế không thiếu doanh nghiệp cho rằng nguồn nhân lực vẫn còn
là một lĩnh vực chức năng hành chính quan liêu và có tác động rất ít đến các quyết định
chiến lược quan trọng.
Để có một đại diện có quyền lực trong hội đồng ra các quyết định chiến lược, việc
tích hợp nguồn nhân lực vào tiến trình hoạch định chiến lược cũng đòi hỏi nguồn nhân
lực thu thập và giới thiệu thông tin liên quan trong việc tạo lập các chiến lược kinh
doanh chung.

1.2.2.4. Kết nối hoạt động nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của tổ chức

Việc kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh có ý nghĩa cực
kỳ quan trọng trong nền kinh doanh hiện đại và có lẽ vấn đề này dành sự quan tâm hàng
đầu của cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phòng nguồn nhân lực. Nói một cách
đơn giản, thì sự kết nối nguồn nhân lực bao hàm việc đảm bảo các hoạt động nguồn
nhân lực nhằm bảo đảm cho tổ chức đạt mục tiêu chung. Như được đề cập ở phần trước
trong chương này, có hai khía cạnh để kết nối nguồn nhân lực. Khía cạnh đầu tiên liên
quan đến sự liên kết bên ngoài, việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lược kinh doanh chung. Khía cạnh thứ hai là liên kết bên trong, liên quan đến mối quan
hệ tương hỗ giữa các hoạt động nguồn nhân lực. Nếu liên kết bên ngoài xảy ra, thì liên
kết bên trong cần tiến hành thường xuyên. Để đạt được liên kết bên ngoài hoặc bên
trong, các thành viên nguồn nhân lực phải hợp tác chặt chẽ với nhà quản trị trực tuyến,
phải lựa chọn chính xác bản chất và loại chương trình về nguồn nhân lực được sử dụng
trong tổ chức.

1.2.2.5. Sự cộng tác

Tim Harris, phó chủ tịch phù trách nhân lực tại công ty Novell, định nghiã “Đối tác
chiến lược” như sau: “...Thấu hiểu phương hướng kinh doanh của công ty, bao gồm sản
phẩm là gì, nó có thể làm gì và khách hàng của công ty là ai, làm thế nào công ty định
vị được vị thế cạnh tranh trên thị trường”. Janice Tomlinson biện luận rằng để trở thành
đối tác kinh doanh, bộ phận nguồn nhân lực phải:
(1) Cố gắng tìm hiểu về kinh doanh của tổ chức càng nhiều càng tốt;
(2) Chịu trách nhiệm và nhận thức nhiều hơn về nhu cầu và định hướng của tổ chức;

13
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

(3) Thay đổi chức năng nguồn nhân lực truyền thống;
(4) Có mối quan hệ hỗ trợ và cộng tác với giới quản trị trong toàn tổ chức và
(5) Chỉ ra rằng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong thành công của tổ chức.

1.2.2.6. Đánh giá quản trị nguồn nhân lực chiến lược

Nguồn nhân lực phải trở thành nền tảng giá trị. Nó phải chứng thực được giá trị
của nó đối với kinh doanh, khả năng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh và khả năng
phát biểu, truyền thông các thành tựu theo ngôn ngữ kinh doanh.
Chức năng nguồn nhân lực phải thực hiện, tiến hành theo cách thức có thể đo lường
và chịu trách nhiệm được cho việc đạt được mục tiêu kinh doanh. Để miêu tả làm thế
nào mà nguồn nhân lực đóng góp vào thành công chung của tổ chức, yêu cầu đầu tiên
là phải xác định phương tiện, cách thức để đánh giá thành tích của Nguồn nhân lực.
Nhiều học giả đã đề nghị nhóm các loại hệ thống đánh giá nguồn nhân lực. Tuy nhiên,
hầu hết những loại hình này liên quan đến 4 câu hỏi chính về quản trị nguồn nhân lực.
Trước tiên là “Khách hàng của hoạt động nguồn nhân lực là gì?” Câu hỏi hai là “Các
hoạt động nguồn nhân lực này có tác động giống như nó mong đợi hay không?” Câu hỏi
ba là: “Các hoạt động nguồn nhân lực có lợi ích cho cơ sở hay không?” Câu hỏi cuối
cùng là:” Làm thế nào so sánh các hoạt động nguồn nhân lực với các hoạt động của các
đơn vị khác?”. Việc so sánh này điển hình là liên quan đến tiêu chuẩn nguồn nhân lực-
có thể xuất phát từ các phản ứng của khách hàng, các ảnh hưởng kỳ vọng, hoặc các giá
trị bằng tiền. Nhân tố nền tảng ở đây là so sánh một vài khía cạnh của thành tích nguồn
nhân lực với một vài điều khác, thường là bên ngoài và tiêu chuẩn. Dưới đây là một số
cơ sở để đánh giá tính hiệu quả của hoạt động Quản trị chiến lược nguồn nhân lực:
(1) Phản ứng của khách hàng
(2) Các ảnh hưởng từ nguồn nhân lực mong đợi
(3) Gía trị bằng tiền của các chương trình nguồn nhân lực
(4) Định chuẩn các hoạt động nguồn nhân lực

14
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 1

CÂU HỎI ÔN TẬP CHỦ ĐỀ 1

Câu 1: Chiến lược nguồn nhân lực là gì? Nêu đặc điểm của chiến lược nguồn nhân
lực tại các tổ chức?
Câu 2: Phân tích mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp? Lấy ví dụ một doanh nghiệp để phân tích?
Câu 2: Tính yêu cầu khách quan của quản trị nguồn nhân lực chiến lược?
Câu 3: Bàn luận về các quan điểm lý thyuết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược?
Câu 4: Những yếu tố chính của quan điểm chiến lược trong quản trị nguồn nhân
lực? Theo quan điểm của anh chị, một vài yếu tố nào mang tính chủ đạo và hãy luận
giải về quan điểm này?
Câu 5: Hãy tìm hiểu về tình huống của một công ty trong thực tế và đưa ra quan
điểm của anh chị về cách thức thực hiện quản trị nguồn nhân lực chiến lược cho
công ty này?

15