CHƯƠNG 1:
SCM theo cách đơn giản nhất (CỦA CÔ) là hệ thống bao gồm rất nhiều bên: vận chuyển,
phân phối, nhà cung cấp,... -> kết nối và mắc xích với nhau thông qua 3 luồng: thông tin,
tài chính và sản phẩm.
SCM = C + C +...+ M
Mục đích của SCM:
 Collaboration
 Integration
 Cooperation
 Minimize cost: Doanh nghiệp
 Maximize satisfaction 
Supplier -> Manufacturer -> Distributor -> Retailer -> Shopper: những chain này sẽ
collaboration với nhau với mục đích cuối cùng là minimize cost cho những bên liên quan
và maximize sự hài lòng cho KH
7 rights: right price, right condition, right place (locations), right quantities, right time,
right product, right customer
Functions of SCM: 
 Plan 
 Source
 Production
 Delivery
-> 4 cái này nó Collab, Inte, Coo với nhau thông qua S&OP (Sales & Operation
planning)
Tại sao SCM quan trọng: IMPROVE CUSTOMER SERVICES LEVEL, REDUCE
OPERATING COSTS; EXPAND MARKET SHARE; IMPROVE FINANCIAL
POSITION
Phát triển một chuỗi: 
 Tập hợp các hoạt động và quy trình liên quan với phần giới thiệu sản phẩm mới.
Bao gồm:
 Giai đoạn thiết kế sản phẩm
 Năng lực và kiến thức liên quan
 Quyết định tìm nguồn cung ứng
 Kế hoạch sản xuất
 Tập hợp các hoạt động và quy trình liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm mới.
 Nó bao gồm giai đoạn thiết kế sản phẩm, năng lực và kiến thức liên quan, quyết
định tìm nguồn cung ứng và kế hoạch sản xuất.
 Nó bao gồm các quyết định như cấu trúc sản phẩm, thực hiện hoặc mua, lựa chọn
nhà cung cấp và quan hệ đối tác chiến lược.
Lean production: sản xuất tinh gọn, vừa vặn về số lượng, thời gian,.. ngưỡng hoàn hảo
trong SCM
Off-shoring: mang nhà máy, vốn đầu tư sang các nc bên ngoài quốc gia mình
Outsourcing: mình k làm thì thuê ngoài
Những cái mâu thuẫn lớn trong SCM:
 Vd về bộ phận thu mua, mình muốn mua càng nhiều để mà hưởng được mức giá ưu
đãi nhất (với số lượng lớn), tuy nhiên, khi hàng nhiều quá, thì bộ phận kho sẽ có mâu
thuẫn với vấn đề chỗ chứa Warehouse -> tốn tiền bảo quản, tiền lương mướn nhân
viên,...
Yếu tố Uncertainty and Risk Factors:
Biến động của Hàng tồn kho và Đơn hàng tồn đọng trong toàn bộ Chuỗi cung ứng
 Nguyên liệu thô thiếu hụt
 Thiếu hụt bộ phận nội bộ và nhà cung cấp
 Năng suất không hiệu quả
 Doanh thu và thu nhập thiếu hụt
 Hàng tồn kho lớn hơn dự kiến
 Cạnh tranh gay gắt
 Suy thoái chung trên thị trường PC
 Đơn đặt hàng sản phẩm mới cao hơn dự kiến so với sản phẩm hiện có
Dự báo không phải là một giải pháp cho SCM. VD: Trong đợt dịch vừa rồi, ngta cứ kiểu
thích dự trữ gạo, mua khẩu trang, nước xịt khuẩn,... -> vì nó đc dự báo là sẽ kiểu bị
lockdown, nên ng dân ko ra đường đc, như vậy khi đưa vào mô mình CCU thì nó sẽ gây
ra nhiều tai họa lớn: giá tăng, ng dân chen chúc, giành giật.
Nhu cầu không phải là nguồn duy nhất của sự không chắc chắn
Các xu hướng gần đây khiến mọi thứ trở nên không chắc chắn hơn
 Lean production
 Outsourcing
 Off-shoring
upstream: supplier, manufactures
downstream: retailer, customer
 
CHƯƠNG 2:
Chi phí khi làm hàng: cp hải quan, cp cân = cont (CIC), set up cost (vật tư,...)
Mô hình EOQ: thương mại
Mô hình EPL: sản xuất 
 Sx hàng loạt: nhiều sp giống nhau
 Năng lực sx đáp ứng đủ or lớn hơn demand
 Tương tự EOQ ngoại trừ việc ko thể nhận order ngay sau khi sx
SKU: đơn vị lưu kho (kệ hàng)
Order Quantity > Demand => tồn kho nhiều
Order Quantity < Demand => ko có hàng để bán, mất lợi nhuận, thị phần
Single period model: sp dùng 1 lần (báo chí, rau củ quả, quà cho các ngày lễ). Dựa vào
dữ liệu lịch sử
Multiple order opportunities: sp cần nhiều đơn hàng trong 1 năm, ko ảnh hưởng bởi
yếu tố mùa vụ. Hàng làm nhiều lần giảm được holding cost, tăng ordering cost
  Mặt hàng cần liên tục kiểm tra, kiểm soát: trái cây, thực phẩm tươi sống, hàng dễ
bị hư hỏng (dùng Hệ thống hoá để kiểm soát)
 Ktra định kỳ: máy móc
Quản lý hàng tồn kho: FI, FO, FIFO
Continous review policy = (Q,R) policy: tới 1 điểm tái đặt hàng R nào đó ta phải đặt
hàng tới số lượng Q nào đó
Mỗi lần đặt hàng phải trả chi phí fixed cost + số lượng đơn hàng. Số lượng hàng tồn kho
sẽ liên tục được ktra, nếu đặt hàng thì hàng sẽ tới sau khoảng tgian nào đó.

Service level: Tổng hợp của KPI, bộ tiêu chí cho từng nơi (phòng cháy chữa cháy, tập
kết, gom hàng,..)
Risk - reward Tradeoff: tăng số lượng sản xuất => có thể tăng rủi ro nhưng cũng có thể
tăng “phần thưởng” (lợi nhuận)
Mô hình có initial inventory (tồn kho đầu kỳ): Khi có inventory thì không mất chi phí
order. Số kết của tháng trc (inventory ở trong kho, hàng hư hỏng, đã xuất ra ngoài thị
trường, hàng đang trên đường về)
Điểm tái đặt hàng:
Periodic Review policy: sp có life circle ngắn ngày (Short intervals), theo tuần, theo
tháng (Longer intervals). 
Safety stock tương tự initial stock, basestock level: đảm bảo hàng trong kho ko bị hết
hàng, cháy hàng
Service level Optimization: Downstream customer sẽ yêu cầu upstream phải duy trì
mức độ phục vụ nào đó. Hoặc bản thân doanh nghiệp cũng có cái target service level.
Retail Strategy: Khi đã đưa ra mục tiêu về service level thì ta sẽ phải sắp xếp cái SKU
để tối đa hoá lợi nhuận. Service level sẽ cao nếu:
 Lợi nhuận biên cao
 Lượng hàng tồn kho lớn
 Ít biến động
 Short lead time
Risk pooling: tìm cách tránh rủi ro
Mức độ dao động về demand có thể giảm nếu chúng ta tổng hợp demand từ các nơi khác
nhau. Demand ở một nơi này có thể được bù đắp hoặc cung cấp bởi demand ở nơi khác
(1 bên demand quá cao có thể lấy hàng ở nơi có demand thấp). Giảm uncertainty -> giảm
average inventory.
Centralized vs Decentralized System:
Safety stock thấp, service level cao vs centralization
Overhead cost cao, customer lead time thấp vs decentralization 
Overhead cost: cp trong hđ kinh doanh ko thể quy cho việc tạo ra sp, dv cụ thể (thuê mặt
bằng, sửa chữa, bảo trì máy móc, điện nc)
Inbound: nhwunxg cp lq đến nhập hàng, đưa hàng vào kho
Outbound: đưa hàng, xuất hàng ra kho
Managing inventory in the supply chain: mục tiêu ng ra quyết định là minimize
system-wide cost. Ng ra qđ có quyền đc tiếp cận vs inventory info của retailers và
warehouses
Echelon inventory (quản lý tồn kho theo cấp bậc): echelon (cấp độ chuỗi cung ứng)
upstream: supplier, manufactures 
supplier cấp 1: thuần raw material, cấp 2: semi-product, cấp 3 như cấp 2, trên nữa là
manufactures/ensembling (nhà lắp ráp)  
downstream: distributor, retailer, customer
Mức độ tồn kho ở bất cứ giai đoạn nào bằng lượng tồn kho hiện có của cấp bậc đó + vs
tất cả inventory ở downstream
More than one facility at each stage: cấp độ hàng tồn kho ở warehouse = lượng tồn kho
hiện có + hàng đang trên đường về.
Forecasting: Dự báo luôn sai, càng nhiều yếu tố thì dự báo càng tệ, tổng hợp nhiều thông
tin về dự báo thì dự báo sẽ tốt hơn.
 
 
 
CHƯƠNG 3:
Sự biến động trong dự báo là do:
 Mức độ min max của tồn kho
 Điểm tái đặt hàng
 Lượng đặt hàng nhiều hơn dự báo
Long cycle time là do:
 Lead time dài (yếu tố rủi ro bên trong càng nhiều)
 Ảnh hưởng safety stock
 Vòng đời sản phẩm
Batch ordering (đặt hàng theo lô) là do:
 Khi đặt hàng nhiều với số lượng lớn thì chúng ta sẽ đi hàng nguyên công thì sẽ
được hưởng giá thành giao nhận vận tải tốt hơn (giảm giá)
Dao động về giá cả do:
 Promotional sales (khuyến mãi)
 Forward buying (mua hàng kỳ hạn): sợ tăng giá nên mua trc dù hiện tại chưa có
nhu cầu
Dao động trong việc đặt hàng do:
 Nhu cầu mua hàng tăng trong thời kỳ hàng hoá bị thiếu hụt (do lo sợ trong tương
lai ko còn hàng)
Hiệu ứng chiếc roi da (Bullwhip effect):
là một hiện tượng chuỗi cung ứng mô tả cách thức những biến động nhỏ của nhu cầu ở
cấp độ bán lẻ có thể gây ra những biến động lớn dần về nhu cầu ở cấp độ bán buôn, nhà
phân phối, nhà sản xuất và nhà cung cấp nguyên liệu do những dự báo ko chính xác =>
ko mang lại sự hiệu quả
Phản hồi trong dao dộng hàng tồn kho phụ thuộc lớn vào nhu cầu của khách hàng
 
Có 3 loại Centralized (risk pooling):
Theo thị trường (place), sản phẩm, thời gian
Tính độ lệch chuẩn từng tháng một xem giá trị bình quân là bao nhiêu
 
Ảnh hưởng của centralized information lên hiệu ứng Bullwhip:
Khi hệ thống thông tin đc chia sẻ qua nhiều bên thì hiệu quả đạt được là mọi người sẽ cập
nhật đc thông tin nhanh và chính xác hơn => hiệu ứng bullwhip giảm
Hiệu ứng Bullwhip ở centralized sẽ nhỏ hơn decentralized 
Những biện pháp để đối phó vs Bullwhip:
Giảm uncertainty
 Centralizing demand information
Giảm variability:
 Dùng chiến lược giá thấp ổn định: EDLP (Every Day Low Pricing)
Giảm lead time:
 Tgian sx và vận chuyển
 Tgian để process order
 Hệ thống phân phối hiệu quả
Chiến lược hợp tác:
 VMI: thông qua kênh thương mại điện tử, ng bán bán hàng, ở lazada chốt đơn
nhưng hàng thì ở kho ng bán chứ ko ở kho lazada -> có đc khách hàng mà ko mất
chi phí lưu kho -> giảm đc chi phí lưu kho, các phí rủi ro trong kho
CHAP 4: IT and Business Process
Một số tốc ký của cô:
Tiêu chuẩn của IT:
-> Nó quan trọng trong tất cả các lĩnh vực trong đời sống.
Quy trình: Data ---(input)--> Information System ---(output)--> Information
* Ở Information System (IS) sẽ bao gồm: hard-soft ware, people, process, procedure
(này quan trọng nhất trong những cái còn lại),...
-> Mục tiêu: IS giúp khám phá tri thức, đạt được mục tiêu nguyện vọng của DN với
những matrix (ở đây ko hẳn là ma trận, nó bao gồm là những thống số để chạy dữ liệu)
Phân quyền: (theo trình từ thấp đến bé):
- Nhân viên. Hệ thống học sd: MIS (Management Information System), TPS
(Transaction Processing System),..
- First Mana
- Middle Mana: MIS, DSS
- Top Mana: HĐQT, CEO
-> Cái này để làm gì tôi cũng ko biết
-> Tất cả các mô hình MIS, TPS,.. đều phải thuộc procedure
2 hệ thống Technology trong SCM: Make to stock và Make to order
MTO: Sx theo đơn đặt hàng. Sp sẽ đc sx sau khi nhận được đơn hàng của KH. Môi
trường MTO chậm hơn so với môi trường MTS?
MTS: Sx trước -> có lợi thế về quy mô, vận chuyển, giá thành; thiệt hại lớn nhất là
inventory cao nhưng ngta không bị cháy hàng, chủ động trong cung cấp hàng hóa. Ví dụ
những mặt hàng ngày, không sợ ế,...
- Muốn quản lý SCM hiệu quả thì cần phải ứng dụng IT vào, nó bao gồm xuyên suốt các
phòng ban, lĩnh vực khác nhau từ supplier cho đến customers.
IS:   Internal: là những bên tham gia vào cái procedure đó
External: Kết nối nhiều shareholder, stakeholder (cô đọc là sờ tách hâu đờ)
-> Cần phải có sự chuẩn hóa IT, nếu không thì sẽ ko thể intergration. (Cả IT và process
đều quan trọng, và phải đảm bảo cả 2 đều đc vận hành ok cùng lúc)
Hệ thống quy trình: Business Process trong SCM (dựa trên góc độ chi phí)
Các hệ thống lớn: MIT, PRTM, SAP (SAP – System Apply Process là công ty đầu tiên
dẫn đầu thị trường về hệ thống BP)
-> Tất cả các doanh nghiệp phải chú trọng quy trình kinh doanh. Nếu chỉ đầu tư về IT thì
sẽ ko hiệu quả -> áp dụng cả những process đầy đủ và hệ thống hóa
Các models:
1. KPIs
2. SCOR (Supply Chain Operation Reference –Model): là model tham chiếu các hoạt
động trong SCM với sự hài lòng trong nhu cầu của KH bao gồm các bước như là Plan,
Source, make, delivery, return và enable -> cung cấp cấu trúc nền tảng (reengineering,
benchmarking) và các công cụ đo lường, các cross functional framework -> các công ty
chuẩn hóa hệ thống chuẩn.
Các bên tham gia: Nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng
4 trụ cột của SCOR:
- Ma trận đo lường hiệu quả hđ kinh doanh (doanh số)
- MT quy trình
- MT thực hành
- MT hướng dẫn thực hiện cho chuỗi cung ứng
Plan -> Source -> Make -> Deliver -> Return
Các Level trong SCOR: -> tham chiếu công nghệ thông tin
Lev 1: Disconnected processes: Quy trình độc lập - các công ty có các phòng ban có chức
năng độc lập, không có tích hợp, việc lập kế hoạch của SCM được thực hiện cho tưng địa
điểm độc lập -> khó thống nhất và mục tiêu chung. Các quy trình của phòng ban không
kết nối được với nhau. Ví dụ như Phòng Nhân sự có quy trình của phòng nhân sự,
Marketing,...Không có chức năng share dữ liệu cho  nhau nên k thể tích hợp được.
Lev 2: International Integration: Tích hợp nội bộ - các công ty được tổ chức theo chức
năng và có mức độ tích hợp cao hơn lv1. Các quyết định được đưa ra thông qua việc tích
hợp các lĩnh vực chức năng chủ lực như kinh doanh, tài chính, marketing,... nhưng không
tích hợp các chức năng nhỏ lẻ. Ví dụ như quản lý thuế thì bắt buộc các DN phải đầu tư
vào CN số để truy xuất dữ liệu thuế. các phòng ban kết hợp, đc cấp quyền cho coi dữ liệu
Lev 3: Intra – Company Integration: Tích hợp nội bộ và tích hợp bên ngoài hạn chế - Các
tổ chức ở giai đoạn này liên quan đến các nhà cung cấp và khách hàng chính trong quá
trình ra quyết định. Đặc điểm của lv này là các quyết định được tối ưu hóa trên toàn bộ
SCM nội bộ bao gồm nhiều phòng ban với nhau, maybe là cả doanh nghiệp đc coi dữ liệu
của nhau luôn (whole enterprise)
Lev 4: Multi-enterprise: Tích hợp đa DN - được áp dụng các quy trình đa DN, tích hợp
nhiều DN khác nhau, sử dụng các mục tiêu kinh doanh chung, mục tiêu tài chính và có
kiến thức sâu rộng về môi trường kinh doanh.
Components: software, network, people, computer science, procedure,
workstation/mainframe 
3 thứ trong IS:
Organization: Tầm nhìn của tổ chức, ngta muốn cái gì
Technology: có standard, cấu hình
Quan trọng nhất là Management: phải có data, có con người, có tư tưởng quản trị, có
network, quy trinh,....
PRTM data Collection
 Trong inventory khi tính toán hàng tồn kho thì cách tongw tự thì cũng tính được
demand. Ví dụ như dựa vào cái historical data để chúng ta có thể tính được rằng
trong quá khứ có doanh số bao nhiêu trong 3 năm vừa rồi chẳng hạn => chính con
số đó phản ánh như cầu trong quá khứ -> cũng dựa vào đó tính được nhu cầu trong
tương lai được
 Strategic planning: Network design, design từ việc supplier nhận từ đâu, giao về
đâu để sx, inventory positioning, manufacturing strategy ví dụ như sx hàng loạt
với công suất lớn, sx theo đơn lẻ, sx đa dạng hóa (nhiều size)
 Demand planning: demand forecasts, promotional planning (Giảm giá, dựa vào
ngày lễ,...) -> đưa ra chiến lược về demand (phải tính toán vì dung lượng thị
trường luôn luôn là có hạn chưa kể là có những sản phẩm thay thế, cạnh tranh
cùng tham gia vào thị trường, nếu không tính toán, hoạch định -> shortage, bullet
effect?
 Supply planning: coordination of manufacturing đảm bảo công suất nhà máy,
inventory (chi phí), transportation (xăng dầu tăng giá)
 Supply Demand balancing: có những con số về dự báo nhu cầu -> có đc tất cả dữ
liệu
 Procurement planning: Thu mua Purchasing
 Manufacturing planning: Sản xuất
 Delivery planning: Giao nhận
Có các quy trình rồi thì đưa lên hệ thống được. Nếu như ở lv2 lv3 của mô hình SOCR tức
là các quy trình tích hợp được với nhau thì công việc sẽ hiệu quả hơn
Main result:
 Mature business process: phối hợp nhịp nhàng -> giảm inventory level
 Improve demand IT investment (đầu tư xứng đáng hay ko)
 Những cty có cái quy trình kinh doanh phối hợp nhịp nhàng, rõ ràng -> tạo hiệu
quả tài chính (mất trộm/ mất hàng/chi phí về tài chính… đều có thể theo dõi
được). Nếu báo cáo tài chính hàng tuần hàng tháng có problem thì gnta sẽ phát
hiện ra được ngay, nếu k có problem thì ngta có thể truy xuất lý do ví dụ như tại
sao hàng trễ, hư hỏng,... dựa vào đó ngta có thể tìm kiếm nguyên nhâ, phân tích dữ
liệu nhanh -> ddauw ra quyết định -> financial performance tốt hơn
 Nếu ko có IS -> đầu tư hệ thống ko hiệu quả
  Đầu tư IT sẽ giúp DN đạt được mục tiêu kinh doanh

Goals of Supply Chain IT:

Giải quyết đc Các mục tiêu mong muốn của CNTT khi chúng liên quan đến chuỗi
cung ứng quản lý và các yêu cầu unique của nó. 
Một số công ty và ngành công nghiệp hiện đang cách xa đạt được những mục tiêu
này (Some companies and industries are currently far from achieving these goals)
Những người khác đang trên đường hoàn thành.
Vd: chỉ 1 cái món đồ nhỏ nhỏ của mình (cây son, kem dưỡng da,..) thôi nhưng phải trải
qua biết bao nhiêu quá trình để đến tay người tiêu dùng (cần phải có 1 hệ thống IT này,
giúp giảm quá trình sai sót thông tin sản phẩm: gán cho món đồ cái mã -> check và scan
nó -> đưa vào vị trí ở trong 1 cái khó trước khi giao đến tay ng.t.d) và mỗi quy tình sẽ có
1 cái hệ thống IT riêng nên là IT có thể hỗ trợ đặt hàng, gia tăng kích cầu mua hàng.
SCM system GOALS
 Thu thập thông tin về từng sản phẩm từ khi sản xuất đến điểm giao hàng hoặc mua
hàng cung cấp khả năng hiển thị đầy đủ cho tất cả các bên liên quan. Truy cập bất kỳ dữ
liệu nào trong hệ thống từ một điểm kết nối (Single point: có thể truy cập tất cả các bên
liên quan: bộ phận tài chính, bộ phận thu mua,..).
 Phân tích, lập kế hoạch hoạt động và cân bằng dựa trên thông tin từ toàn bộ chuỗi
cung ứng. Hợp tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Cho phép các công ty quản lý sự
không chắc chắn(vd như thông tin vận chuyển, giải quyết các vấn đề chậm hàng, tắc
nghẽn,...)
Ví dụ: Khi đơn hàng chưa đc giao -> nhờ vào IT sys mà ngta có thể check lại đơn hàng
đó là gì, ngày giao trên đơn là bn, hiện tại nó đang ở đâu, có trục trặc j ko,... để ngta giải
quyết 1 cách dễ dàng hơn, kiểm soát cái hàng hóa mình dễ hơn.
Slide 37:
Mục tiêu chính
Liên kết liền mạch giữa điểm sản xuất với điểm giao hàng hoặc mua hàng.
Có một đường dẫn thông tin theo sau đường dẫn thực tế của sản phẩm.
Cho phép lập kế hoạch, theo dõi và ước tính thời gian thực hiện dựa trên dữ liệu thực.
Bất kỳ bên nào quan tâm đến hành tung của sản phẩm sẽ có thể có quyền truy cập vào
thông tin này.
Flow of Information and Goods in SC
Luồng thông tin và hàng hóa trong chuỗi cung ứng
Tới này chỉ có 2 luồng: thông tin và hàng hóa
 Dòng hàng hóa: theo chiều xuôi, từ upstream -> downstream SC
 Dòng thông tin: đi theo cả 2 chiều: Chiều xuôi: khi họ order hàng thì SUpplier ->
retail. Còn chiều ngược: retailer sẽ phản hồi về hàng hóa lại cho Supplier (nhận
hàng chưa, thiếu hàng ko, chất lượng ntn,..)
-> Nhờ vào hệ thống: Hard ware, soft ware, main frame, people, process, procedure,..)
Collect Information
Yêu cầu thông tin: 
Trạng thái đơn đặt hàng của nhà bán lẻ 
Các nhà cung cấp cần phải có khả năng dự đoán một đặt hàng từ nhà sản xuất. 
Yêu cầu truy cập dữ liệu: 
Từ hệ thống thông tin của các công ty khác 
Trên các chức năng và vị trí địa lý bên trong công ty 
Dữ liệu theo điều kiện của riêng họ
Slide 40:
Cảnh báo các hệ thống đa dạng về tác động của sự biến động này
Yêu cầu tiêu chuẩn hóa nhận dạng sản phẩm (ví dụ: mã vạch) giữa các công ty và ngành
nghề 
Công nghệ nhận dạng qua tần số vô tuyến (RFID) sẽ cố gắng giải quyết vấn đề này
Analysis Based on SC data
 Tất cả các phần mềm, hệ thống công nghệ thì mình phải là người chủ động kiểm
soát, coding nó, quản lý được -> kỹ năng phân tích dữ liệu
 Phải tối ưu cái quy trình
 Phân tích chiến thuật, chiến lược (có trong CLKDQT, KDQT rồi nên cô ko thích
nói lại :)
Collaboration with SC -> Hệ thống phải có chức năng và quy trình để có thể hợp tác vs
các bên tham gia đặc biệt 3PL, 4PL, …
Phần mềm SRM - supplier relationship management: lựa chọn tiêu chí nhà cung
cấp: quy mô, xếp hạng, định hướng pt,...
Phần mềm CRM: cô pass qua lun :)
=> Mặc dù mình tích hợp được, nhưng mình phải độc lập. Không phải chỉ phụ thuộc vào
1 bộ phận không, mình phải linh hoạt và tận dụng lẫn nhau. VD như bên kho thông báo
bị tắc nghẽn hàng, thì bên vận chuyển phải suy nghĩ giải pháp để lưu chuyển hàng hóa tốt
hơn 
DSS: hệ thống hỗ trợ cho tất cả nhà quản lý. Vd như là treo học bổng, nếu m có đủ đk
thì ngta sẽ xuất dữ liệu để treo thưởng
Vấn đề theo cấu trúc và quyết định theo quy trình
Vấn đề không theo cấu trúc và quyết định không theo quy trình
CHAP 5: PURCHASING
Trong CCU thì phải:
Tìm hiểu về nguồn lực trước tiên
Sau đó là phải am hiểu về pháp luật
Risk dựa trên:
Quy mô
Chi phí đầu tư
Lợi ích:
Tập trung vào giá trị cốt lõi
Tăng sự linh hoạt
Quyết định có outsource hay khum:
 Công suất/ năng lực tự cung ứng dịch vụ, sản xuất
Tự làm hay ko thì vẫn cần cân nhắc đến outsource
Vd: đi số lượng lớn thì chi phí đơn vị rẻ hơn
 Kiến thức chuyên môn
Ví dụ của Toyota:
Modular product: những j tách rời ra đc, được tổng hợp bởi các linh kiện khác nhau (vd
điện thoại), thị hiếu của khách hàng có cấu hình chung
Integral product: sản phẩm tích hợp
Sản Không làm chủ kiến Làm chủ kiến thức, Không Làm chủ kiến thức và
phẩm thức và năng lực sản làm chủ năng lực sản xuất năng lực sản xuất
xuất

Tách Outsourcing có rủi ro Outsourcing là cơ hội Cơ hội giảm chi phí

rời  thông qua outsourcing

Tích Outsourcing có nhiều Outsourcing là 1 sự lựa Giữ việc sản xuất

hợp rủi ro chọn  trong nội bộ 
 
Procurement: liên quan đến thu mua
Phải làm ptich thị trg, phân tích sp, dự báo,.. Trước khi thu mua
Career path của quản lý thu mua:
Starting level: chuyên viên mua hàng, chuyên viên phân tích, ng mua,...
Mid level: quản lý mua hàng, quản lý phân loại hàng hoá, quản lý__,....
 
Kralhic Supply Matrix:
Leverage items: sp đòn bẩy
Những sp phổ thông, có nguồn cung cấp dồi dào
-> sử dụng quyền mua hàng cao (mình có quyền lực lớn hơn supplier)
Vd: 
Strategic items: sp chiến lược
Sp tối quan trọng
-> Phát triển các đối tác chiến lược
Vd: động cơ
Non critical: sp ko qtr
Có thể mua trên tt, nhiều nhà cung cấp
Vd: lốp xe
Bottleneck items: sp thắt nút cổ chai
Gtri kinh tế ko cao nhưng quan trọng, ko có ko đc
-> Phát triển nhà cung cấp mới, nhà cung cấp đặc thù
Vd:
Mô hình Fisher:
Functional products: sự thay đổi về công nghệ chậm, đặc thù về nhu cầu là dự báo đc, lợi
nhuận biên thấp, độ đa dạng sp thấp, dao động về dự báo nhu cầu bình quân thấp, mức độ
cháy hàng thấp
-> chiến lược: đem lại hiệu quả, giảm chi phí, supply chain planning
Vd: sữa, lốp xe, tã,...
Innovative product: sự thay đổi về công nghệ nhanh, đặc thù về nhu cầu là không dự báo
đc, lợi nhuận biên cao, độ đa dạng sp cao, dao động về dự báo nhu cầu bình quân cao,
mức độ cháy hàng cao
-> chiến lược: lợi nhuận biên cao, tốc độ thay đổi công nghệ nhanh, nhu cầu khó dự báo,
phản hồi, tối đa hóa service level, order fufillment
Vd: hàng thời trang, công nghệ, mỹ phẩm
 
 
CHƯƠNG 6: LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC
Nhiều lợi thế hơn thuê ngoài
LMCL 2 hay nhiều doanh nghiệp hợp tác với nhau để phát triển sp trong 1 tg nhất định
để đem lại lợi ích chung trong khi vẫn là các doanh nghiệp độc lập
Lựa chọn LMCL vì:
Nhiều lợi thế hơn đối thủ
INTRODUCTION 

Trong quản lý chuỗi cung ứng, yêu cầu về nguồn lực dồi dào và quản lý phức
tạp luôn rất cao. Rõ ràng là nếu một công ty thiếu những tiêu chí này, chuỗi cung ứng
của họ sẽ không hiệu quả và chi phí sẽ bị đội lên. Do đó, các công ty có xu hướng hợp
tác với nhau để tận dụng hiệu quả kinh doanh của từng doanh nghiệp. Nguyên tắc cốt
lõi là nếu công ty thiếu nguồn lực hoặc không có tính năng tốt trong khi thực hiện các
hoạt động kinh doanh, họ sẽ cân nhắc một doanh nghiệp khác làm việc đó. Có bốn
phương pháp cơ bản để một doanh nghiệp đảm bảo các hoạt động hậu cần của họ diễn
ra đúng cách:

 Thứ nhất là Hoạt động nội bộ là một loạt các hoạt động mà doanh nghiệp kiểm
soát và cải thiện hoạt động nội bộ của mình nhằm phát huy sức mạnh cốt lõi của
mình. Những hoạt động này giúp công ty hoạt động tốt nhất trong kinh doanh.
 Thứ hai là các vụ mua lại trong kinh doanh quốc tế. Trong hoạt động này, công
ty có thể sử dụng các nguồn lực hoặc chuyên môn từ công ty mua lại, cũng có
nghĩa là công ty này sẽ có toàn quyền kiểm soát các hoạt động kinh doanh có tỷ
lệ rủi ro cụ thể đối với công ty mẹ. Một nhược điểm khác của phương pháp này
là chi phí cao cho hoạt động mua lại và các yếu tố khác như văn hóa, kỹ năng, ...
dẫn đến kết luận rằng hoạt động mua lại thường không phù hợp lắm với quản lý
chuỗi cung ứng.
 Phương pháp thứ ba là giao dịch độc lập (arm’s-length transactions). Hoạt động
này rất phổ biến trong các giao dịch kinh doanh. Tuy nhiên, hoạt động này chỉ
phù hợp với chiến lược ngắn hạn vì hoạt động này không thực sự cần thiết trong
chiến lược bền vững dài hạn. Thông thường, khi công ty cần một số nguồn lực
cụ thể, họ có thể thuê ngoài từ các công ty khác. Rõ ràng là trường hợp này
không thường xảy ra.
 Phương pháp cuối cùng là phân tích trọng tâm chính: liên minh chiến lược.
Nhìn chung, đặc điểm của phương pháp này là một chiến lược dài hạn, trong đó
hai doanh nghiệp phải đối mặt với rủi ro và lợi nhuận như nhau. Các liên minh
chiến lược được ưu tiên hơn nhiều so với việc mua lại vì chi phí thấp hơn, rủi ro
thấp hơn và đảm bảo hơn. Bằng cách áp dụng phương pháp này trong quản lý
chuỗi cung ứng, công ty có thể đáp ứng yêu cầu về các nguồn lực cụ thể và quản
lý chuyên sâu. Để phân tích các liên minh chiến lược, báo cáo sẽ được chia
thành ba chương.

Chương 1: Tổng quan về liên minh chiến lược trong quản lý chuỗi cung ứng

Chương 2: Khía cạnh của liên minh chiến lược

Chương 3: Nghiên cứu điển hình

 CHAPTER 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC
TRONG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

Một trong những mâu thuẫn kinh doanh ngày nay là, trong khi các
phương thức kinh doanh phức tạp ngày càng trở nên quan trọng đối với các
tổ chức để tồn tại và phát triển thịnh vượng, thì các nguồn lực tài chính và
quản lý cần thiết để áp dụng các phương thức này ngày càng trở nên hạn
chế. Đây là một lý do tại sao thực hiện tất cả các hoạt động kinh doanh quan
trọng này in-house có thể không phải lúc nào cũng là lựa chọn tốt nhất.
Thông thường, một công ty sẽ thấy hiệu quả hơn về chi phí khi thuê ngoài
một số dịch vụ từ các công ty khác có nguồn lực và chuyên môn kỹ thuật.
Ngay cả khi một công ty có đủ năng lực để hoàn thành một nhiệm vụ, thì
một công ty khác trong chuỗi cung ứng có thể có đủ điều kiện hơn để làm
điều đó chỉ vì vị trí tương đối của nó trong chuỗi cung ứng.

Công ty chuỗi cung ứng thích hợp nhất để thực hiện một hoạt động
nhất định thường được xác định bởi sự kết hợp của vị trí chuỗi cung ứng,
nguồn lực và chuyên môn. Tất nhiên, biết ai trong chuỗi cung ứng sẽ thực
hiện một chức năng nhất định là không đủ; các hành động phải được thực
hiện để đảm bảo rằng chức năng được thực hiện bởi công ty thích hợp.

Có bốn cách tiếp cận chính đối với một công ty để đảm bảo rằng chức
năng kinh doanh liên quan đến hậu cần được hoàn thành, giống như đối với
bất kỳ chức năng kinh doanh nào khác.

Hoạt động nội bộ: Nếu có sẵn nguồn lực nội bộ và kinh nghiệm, một công
ty có thể hoàn thành nhiệm vụ. Cho dù hoạt động này có phải là một trong
những năng lực cơ bản của công ty hay không, thì đây có thể là cách tiếp cận
lý tưởng để thực hiện nó.

Mua lại: Nếu một công ty thiếu kinh nghiệm cần thiết hoặc các nguồn lực
chuyên biệt, nó có thể mua lại một công ty khác. Điều này cho phép công ty
mua lại kiểm soát hoàn toàn cách thức thực hiện chức năng kinh doanh cụ
thể, nhưng nó có nhiều nhược điểm tiềm ẩn. Đối với những người mới bắt
đầu, việc sở hữu một công việc kinh doanh có lãi có thể rất khó khăn và tốn
kém. Văn hóa của công ty bị mua có thể xung đột với công ty bị mua, và
hiệu quả của công ty bị mua có thể bị mất trong quá trình đồng hóa. Công ty
bị mua lại có thể đã kinh doanh với các đối thủ cạnh tranh của công ty bị
mua lại trong quá khứ, và nó có nguy cơ mất công việc kinh doanh đó. Tổng
hiệu quả của nó có thể bị suy giảm do điều này. Việc mua lại có thể không
phù hợp vì những lý do này, cũng như nhiều lý do khác.

Giao dịch độc lập: Đây là loại giao dịch kinh doanh phổ biến nhất. Một
công ty cần một mặt hàng hoặc dịch vụ cụ thể, chẳng hạn như giao một lô
hàng, bảo dưỡng phương tiện hoặc thiết kế và cài đặt phần mềm quản lý hậu
cần và mua hoặc thuê nó. Thông thường, sự sắp xếp hiệu quả và thích hợp
nhất là một giao dịch độc lập. Tất nhiên, mục tiêu và chiến lược của nhà
cung cấp có thể khác với mục tiêu và chiến lược của người mua. Nhìn
chung, một thỏa thuận ngắn hạn như thế này đáp ứng nhu cầu cụ thể của
công ty nhưng không mang lại lợi ích chiến lược dài hạn.

Liên minh chiến lược: Đây thường là những mối quan hệ đối tác lâu dài, có
định hướng mục tiêu, nhiều mặt giữa hai tổ chức chia sẻ cả rủi ro và phần
thưởng. Trong nhiều trường hợp, các vấn đề liên quan đến outright purchase
có thể tránh được, trong khi lợi ích chung có thể dẫn đến việc đầu tư nhiều
nguồn lực hơn so với giao dịch độc lập. Trong hầu hết các trường hợp, liên
minh chiến lược mang lại lợi ích chiến lược lâu dài cho cả hai bên.

CHAPTER 2: CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TRONG QUẢN LÝ

CHUỖI CUNG ỨNG
2.1. Framework for strategic alliances 

Việc lựa chọn các liên minh chiến lược phù hợp rất phức tạp trước
một số thách thức chiến lược khó khăn. Xem xét cách một liên minh chiến
lược có thể hỗ trợ công ty giải quyết các mối quan tâm sau đây để đánh giá
xem nó có phù hợp với công ty hay không:

Gia tăng giá trị cho sản phẩm. Quan hệ đối tác chiến lược với đúng
công ty có thể giúp bạn gia tăng giá trị cho các mặt hàng hiện tại của mình.
Ví dụ: các quan hệ đối tác nâng cao thời gian tiếp thị, phân phối hoặc bảo trì,
có thể hỗ trợ để nâng cao giá trị nhận thức của công ty. Quan hệ đối tác giữa
các công ty có các dòng sản phẩm bổ sung có thể mang lại giá trị cho hàng
hóa của cả hai công ty theo cách giống nhau.

Cải thiện khả năng tiếp cận thị trường. Quan hệ đối tác dẫn đến
quảng cáo tốt hơn hoặc tăng khả năng tiếp cận các kênh thị trường mới có
thể có lợi. Ví dụ, các nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng bổ sung có thể hợp
tác để giải quyết nhu cầu của các nhà bán lẻ lớn, tăng doanh số bán hàng cho
mọi người.
 Tăng cường hoạt động. Bằng cách giảm chi phí hệ thống và thời
gian chu kỳ, các liên minh giữa các doanh nghiệp có liên quan có thể hỗ trợ
để tăng cường hoạt động. Có thể sử dụng các phương tiện và nguồn lực một
cách hiệu quả và hiệu quả hơn. Ví dụ, các công ty có các sản phẩm bổ sung
theo mùa có thể sử dụng nhà kho và phương tiện đi lại cả năm.

Bổ sung sức mạnh công nghệ. Quan hệ đối tác chia sẻ công nghệ có thể hỗ
trợ cả hai đối tác mở rộng kỹ năng của họ. Kiến thức của một trong các đối
tác cũng có thể giúp ích cho quá trình chuyển đổi khó khăn giữa công nghệ
cũ và mới. Ví dụ, một nhà cung cấp có thể yêu cầu một hệ thống thông tin
được nâng cấp nhất định để tương tác với một khách hàng cụ thể. Sẽ dễ dàng
hơn để giải quyết những thách thức khó khăn về công nghệ khi bạn hợp tác
với một công ty đã có kinh nghiệm với hệ thống này.

Tăng cường tăng trưởng chiến lược. Nhiều cơ hội mới có rào cản
gia nhập cao. Quan hệ đối tác có thể cho phép các công ty tập hợp chuyên
môn và nguồn lực để vượt qua những rào cản này và khám phá các cơ hội
mới.

Nâng cao kỹ năng tổ chức. Các liên minh mang lại cơ hội to lớn cho
việc học hỏi của tổ chức. Ngoài việc học hỏi lẫn nhau, các đối tác buộc phải
tìm hiểu thêm về bản thân họ và trở nên linh hoạt hơn để các liên minh này
hoạt động.

Xây dựng sức mạnh tài chính. Các liên minh có thể hỗ trợ thiết lập
sức mạnh tài chính bên cạnh việc giải quyết những thách thức cạnh tranh
này. Do kinh nghiệm của một hoặc cả hai đối tác, thu nhập có thể được nâng
cao và chi phí quản lý có thể được chia sẻ hoặc thậm chí giảm đi. Tất nhiên,
các liên minh giảm rủi ro đầu tư bằng cách chia sẻ rủi ro.

Các liên minh chiến lược có những mặt trái của chúng. Danh sách
trên có thể giúp bạn tìm ra chúng là gì. Mỗi tổ chức đều có những điểm
mạnh hoặc năng lực cốt lõi, giúp phân biệt tổ chức với các đối thủ và mang
lại lợi thế cạnh tranh trong mắt khách hàng. Các điểm mạnh chính của việc
liên minh không được xói mòn, điều này có thể xảy ra nếu các nguồn lực bị
dịch chuyển khỏi chúng hoặc nếu các điểm mạnh về công nghệ hoặc chiến
lược bị hy sinh để làm cho mối quan hệ có hiệu quả. Tương tự, lợi thế cạnh
tranh thiết yếu không được pha loãng. Điều này có thể đạt được nếu công
nghệ quan trọng được chia sẻ hoặc nếu các rào cản cạnh tranh được hạ thấp.
 2.2. Third-Party Logistics

2.2.1. 3PL Definition

Dịch vụ hậu cần của bên thứ ba chỉ đơn giản là việc sử dụng một
công ty bên ngoài để thực hiện tất cả hoặc một phần chức năng quản lý
nguyên vật liệu và phân phối sản phẩm của công ty. Các mối quan hệ 3PL
thường phức tạp hơn các mối quan hệ nhà cung cấp hậu cần truyền thống:
chúng là những liên minh chiến lược thực sự.

  Các nhà cung cấp 3PL có đủ mọi quy mô và hình dạng, từ các công ty nhỏ
với doanh thu vài triệu đô la cho đến các công ty khổng lồ với doanh thu
hàng tỷ đô la. Hầu hết các công ty này có thể quản lý nhiều giai đoạn của
chuỗi cung ứng. Một số nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba sở hữu các
tài sản như xe tải và nhà kho; những người khác có thể cung cấp sự phối hợp

dịch vụ nhưng không sở hữu tài sản của riêng mình. Các công ty hậu cần bên
thứ ba không sở hữu tài sản đôi khi được gọi là nhà cung cấp dịch vụ hậu
cần bên thứ tư (4PL).
 2.2.2 3PL Advantages and disadvantages 
Thuận lợi:
Tập trung vào các năng lực cốt lõi: Ưu điểm thường được đề cập
nhất của việc thuê các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba là nó cho
phép một công ty tập trung vào các năng lực cốt lõi của mình.
Trở thành chuyên gia trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp ngày
càng trở nên thách thức khi nguồn lực của doanh nghiệp ngày càng bị hạn
chế. Các nhà gia công hậu cần cho phép một doanh nghiệp tập trung vào
năng lực cốt lõi của mình trong khi giao việc hậu cần cho các chuyên gia.
(Tất nhiên, nếu hậu cần là một trong những lĩnh vực đặc biệt của công ty, thì
thuê ngoài có thể không phải là lựa chọn tốt nhất.)
Đảm bảo khả năng thích ứng công nghệ: Một lợi ích đáng kể khác
của việc sử dụng các nhà cung cấp 3PL là nhu cầu ngày càng tăng về tính
linh hoạt kỹ thuật. Các nhà cung cấp 3PL tốt nhất thường xuyên nâng cấp
công nghệ thông tin và thiết bị của họ khi các yêu cầu thay đổi và công nghệ
phát triển, và công nghệ như RFID trở nên phổ biến hơn. Các doanh nghiệp
cá nhân thường thiếu thời gian, tài chính hoặc kinh nghiệm để cập nhật công
nghệ của họ.
Cung cấp các linh hoạt khác: Các bên thứ ba cũng có thể cung cấp
cho công ty sự tự do hơn. Một ví dụ là tính linh hoạt của vị trí địa lý. Các
nhà cung cấp ngày càng yêu cầu bổ sung nhanh chóng, có thể cần đến kho
bãi trong khu vực. Bằng cách sử dụng các nhà cung cấp bên thứ ba để lưu
trữ, một công ty có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng mà không cần
đầu tư tiền mặt hoặc hạn chế tính linh hoạt bằng cách xây dựng cơ sở mới
hoặc ký hợp đồng thuê dài hạn. Tính linh hoạt trong việc cung cấp dịch vụ
cũng có thể đạt được bằng cách tranh thủ sự trợ giúp của các bên thứ ba,
những người có thể phù hợp hơn để cung cấp phạm vi dịch vụ rộng hơn
đáng kể cho người tiêu dùng bán lẻ so với tổ chức sử dụng lao động. Ngoài
ra, có thể đạt được sự linh hoạt về nguồn lực và quy mô lực lượng lao động
thông qua hình thức thuê ngoài. Các nhà quản lý có thể thay đổi những gì sẽ
là chi phí cố định thành chi phí biến đổi, để phản ứng nhanh hơn với các
điều kiện kinh doanh thay đổi.
Nhược điểm:
Mất quyền kiểm soát vốn có trong việc thuê ngoài một chức năng
cụ thể. Các 3PL hậu cần ra nước ngoài tương tác với khách hàng của một
công ty. Nhiều công ty hậu cần bên thứ ba làm việc rất chăm chỉ để giải
quyết những lo ngại này. Các nỗ lực bao gồm sơn logo của công ty trên các
thành xe tải, cho nhân viên 3PL mặc đồng phục của công ty tuyển dụng và
cung cấp báo cáo sâu rộng về mỗi lần tương tác với khách hàng.
Không có ý nghĩa gì khi thuê ngoài dịch vụ hậu cần cho một nhà
cung cấp có thể không có kỹ năng tốt như kiến thức nội bộ của công ty
nếu hậu cần là một trong những năng lực chính của công ty. Ví dụ, Wal-
Mart đã xây dựng và quản lý các trung tâm phân phối của riêng mình và
Caterpillar điều hành các hoạt động cung cấp phụ tùng của mình. Đây là lợi
thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của các doanh nghiệp này nên việc thuê
ngoài là không cần thiết. Đặc biệt, nếu một số hoạt động hậu cần nhất định
nằm trong năng lực cốt lõi của công ty và những hoạt động khác thì không,
có thể là khôn ngoan nếu chỉ thuê các nhà cung cấp 3PL cho những lĩnh vực
mà các nhà cung cấp bên ngoài có thể xử lý tốt hơn so với công ty tuyển
dụng.
2.2.3. Các vấn đề và Yêu cầu của 3PL
Hợp đồng với bên logistics thứ ba thường là một lựa chọn kinh doanh
quan trọng và khó khăn. Ngoài những ưu điểm và nhược điểm đã nêu ở trên,
có một số yếu tố cần xem xét khi lựa chọn có nên ký hợp đồng với một nhà
cung cấp 3PL hay không.
Biết chi phí của riêng bạn. Biết giá của riêng bạn để chúng có thể
được so sánh với chi phí của một doanh nghiệp sử dụng thuê ngoài là một
trong những chủ đề cơ bản nhất cần xem xét khi chọn nhà cung cấp 3PL.
Việc sử dụng các phương pháp chi phí dựa trên hoạt động, bao gồm theo dõi
chi phí chung và chi phí trực tiếp cho hàng hóa và dịch vụ cụ thể, thường rất
quan trọng.
Định hướng khách hàng của 3PL. Tất nhiên, việc lựa chọn một nhà
cung cấp chỉ dựa trên giá cả là không đủ. Nhiều ưu điểm ở trên là vô hình,
chẳng hạn như khả năng thích ứng. Do đó, kế hoạch hậu cần chiến lược của
công ty và cách một nhà cung cấp 3PL sẽ phù hợp với nó phải được giải
quyết cẩn thận. Theo một cuộc thăm dò ý kiến của các nhà cung cấp 3PL,
các yếu tố sau là quan trọng nhất để đạt được thành công của thỏa thuận
3PL. Yếu tố quan trọng nhất là định hướng khách hàng của nhà cung cấp;
nghĩa là, giá trị của quan hệ đối tác 3PL gắn liền trực tiếp với khả năng của
nhà cung cấp trong việc hiểu nhu cầu của doanh nghiệp tuyển dụng và điều
chỉnh dịch vụ của mình cho phù hợp với những nhu cầu đó. Độ tin cậy là
yếu tố quan trọng thứ hai.
Chuyên môn hóa 3PL. Khi lựa chọn một nhà cung cấp 3PL tiềm
năng, một số chuyên gia gợi ý rằng các công ty nên xem xét các công ty có
nguồn gốc nằm trong lĩnh vực hậu cần cụ thể phù hợp nhất với các yêu cầu
hậu cần được đề cập.
3PL sở hữu tài sản và không sở hữu tài sản. Có những lợi ích và
hạn chế khi sử dụng công ty 3PL sở hữu tài sản so với công ty 3PL không sở
hữu tài sản. Các công ty sở hữu tài sản có thể rất lớn, có khả năng tiếp cận
nguồn nhân lực, cơ sở khách hàng lớn, quy mô kinh tế và các thủ tục phù
hợp, nhưng họ có thể ưu tiên các bộ phận của riêng mình trong việc trao hợp
đồng, quan liêu và có chu kỳ ra quyết định kéo dài . Các doanh nghiệp
không sở hữu tài sản có thể thích nghi hơn và có thể tùy chỉnh các dịch vụ,
cũng như kết hợp và kết hợp các nhà cung cấp. Họ cũng có thể có chi phí
chung tối thiểu và kiến thức chuyên ngành về ngành, nhưng họ cũng có
nguồn lực hạn chế và khả năng thương lượng.
 2.2.4. 3PL Implementation Issues 

Thủ tục chỉ bắt đầu khi một người phối ngẫu khả dĩ đã được chọn.
Các thỏa thuận phải được thương lượng và cả hai tổ chức phải thực hiện các
bước thích hợp để bắt đầu quan hệ đối tác một cách chính xác. Các chuyên
gia chỉ ra một bài học kinh nghiệm cụ thể từ các hợp đồng 3PL thất bại:
Dành đủ thời gian để cân nhắc khởi nghiệp; nghĩa là, việc bắt đầu quan hệ
đối tác một cách hiệu quả trong vòng sáu tháng đến một năm đầu tiên vừa là
thành phần quan trọng và là thách thức nhất của bất kỳ sự hợp tác 3PL nào.
Công ty mua dịch vụ phải biết chính xác những gì họ cần để mối quan hệ
thành công và có thể cung cấp cho công ty 3PL các yêu cầu và chỉ số hoạt
động cụ thể. Mặt khác, nhà cung cấp dịch vụ hậu cần phải đánh giá một cách
trung thực và toàn diện và tranh luận về các tiêu chí này, bao gồm cả tính
thực tế và mức độ phù hợp của chúng. Cả hai bên phải tận tâm dành thời
gian và nỗ lực cần thiết để làm cho mối quan hệ thành công. Hãy nhớ rằng
đây là mối quan hệ bên thứ ba cùng có lợi với rủi ro được chia sẻ và lợi ích
cho cả hai bên. Bởi vì các bên là đối tác, không thể áp dụng tư duy "giá giao
dịch".

Nói chung, khả năng giao tiếp xuất sắc là yếu tố then chốt cho sự
thành công của bất kỳ hoạt động thuê ngoài nào. Để bắt đầu, các nhà quản lý
bên trong công ty tuyển dụng phải giải thích cho nhau và cho nhân viên của
họ tại sao họ lại thuê ngoài và những gì họ dự đoán từ quá trình thuê ngoài,
để tất cả các bộ phận liên quan đều ở trên cùng một trang và có thể tham gia
một cách hiệu quả. Tất nhiên, liên lạc giữa tổ chức và nhà cung cấp 3PL là
điều cần thiết. Việc khái quát hóa rất đơn giản để thực hiện, nhưng cần có
thông tin liên lạc chính xác nếu cả hai tổ chức đều đạt được lợi ích từ thỏa
thuận thuê ngoài. Ở cấp độ kỹ thuật, thường xuyên phải liên hệ giữa hệ
thống của nhà cung cấp 3PL và hệ thống của khách hàng sử dụng lao động.
Đồng thời, một công ty nên tránh các nhà cung cấp 3PL sử dụng các hệ
thống thông tin độc quyền, bởi vì những hệ thống này khó tích hợp hơn
nhiều với các hệ thống khác.
Các vấn đề quan trọng khác cần thảo luận với các nhà cung cấp 3PL
tiềm năng bao gồm:
 Bên thứ ba và các nhà cung cấp dịch vụ của họ phải tôn trọng tính
bảo mật của dữ liệu mà bạn cung cấp cho họ.
 Các biện pháp thực hiện cụ thể phải được thỏa thuận.
 Các tiêu chí cụ thể liên quan đến nhà thầu phụ cần được thảo luận.
 Vấn đề trọng tài cần được xem xét trước khi giao kết hợp đồng.
 Các điều khoản miễn trách nhiệm nên được thương lượng trong hợp
đồng.
 Các phương pháp đảm bảo rằng các mục tiêu hiệu suất đang được đáp
ứng cần được thảo luận

Quan hệ đối tác nhà cung cấp

Trong các tương tác giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp truyền thống, sự
biến động của nhu cầu đối với nhà cung cấp lớn hơn đáng kể so với sự biến
động về nhu cầu được các nhà bán lẻ thừa nhận. Các nhà cung cấp cũng hiểu
rõ hơn nhiều về leadtime và năng lực sản xuất của họ so với các nhà bán lẻ.
Do đó, khi lợi nhuận thu được thắt chặt hơn và sự hài lòng của khách hàng
càng trở nên quan trọng hơn, thì việc hình thành các nỗ lực hợp tác giữa nhà
cung cấp và nhà bán lẻ để khai thác kiến thức của cả hai bên sẽ trở nên hợp
lý. Các mối quan hệ này được gọi là quan hệ đối tác nhà cung cấp - nhà bán
lẻ (RSP).
2.3.1. Types of RSP* 
*RSP định nghĩa: Giá bán bán lẻ - Retail Sale Price.
RSP có nhiều hình dạng và kích cỡ khác nhau. Một mặt, có chia sẻ
thông tin, giúp các nhà cung cấp lập kế hoạch hiệu quả hơn và mặt khác, có
một hệ thống ký gửi, trong đó nhà cung cấp quản lý và sở hữu khoảng không
quảng cáo cho đến khi được bán bởi nhà bán lẻ.

Về Chiến lược phản ứng nhanh cơ bản (Basic quick response

strategy), các nhà cung cấp nhận dữ liệu POS*** từ các nhà bán lẻ và sử
dụng dữ liệu đó để điều phối các hoạt động sản xuất và kiểm kê của họ với
doanh số bán hàng thực tế tại cửa hàng theo cách tiếp cận phản ứng nhanh
cơ bản. Người bán vẫn chuẩn bị các đơn đặt hàng riêng lẻ theo kỹ thuật này,
nhưng nhà cung cấp sử dụng dữ liệu POS để dự báo và lập lịch tốt hơn cũng
như rút ngắn thời gian giao hàng.

***Point of sale là gì? Chức năng và cấu tạo của hệ thống POS?
(simerp.io)

Các nhà cung cấp trong chiến lược Bổ sung liên tục (bổ sung nhanh chóng)
(Continuous replenishment strategy (rapid replenishment)) nhận dữ liệu POS
và sử dụng dữ liệu đó để lập kế hoạch vận chuyển vào các thời điểm đã thỏa
thuận trước đó nhằm duy trì mức tồn kho cụ thể. Các nhà cung cấp có thể
giảm dần mức tồn kho tại cửa hàng bán lẻ hoặc trung tâm phân phối theo
hình thức bổ sung liên tục nâng cao miễn là mức dịch vụ được đáp ứng. Do
đó, mức tồn kho liên tục được cải thiện một cách có tổ chức. Hơn nữa, mức
tồn kho không phải là cơ bản; chúng có thể dựa trên các mô hình phức tạp
điều chỉnh số lượng tối ưu dựa trên nhu cầu theo mùa, khuyến mại và nhu
cầu của người tiêu dùng đang thay đổi.

Trong hệ thống do vendor quản lý (VMI) (hệ thống bổ sung do

vendor quản lý (VMR)) (Vendor-managed inventory (VMI) system (vendor-
managed replenishment (VMR) system),), vendor xác định mức tồn kho
thích hợp cho từng sản phẩm, cũng như các chính sách tồn kho bắt buộc để
duy trì các mức này trong hệ thống này. Ban đầu, ý tưởng về nhà cung cấp
phải được nhà bán lẻ (retailer) ủy quyền, nhưng nhiều chương trình VMI
cuối cùng nhằm mục đích loại bỏ sự giám sát của nhà bán lẻ đối với các đơn
đặt hàng cụ thể.

Loại Người ra quyết Quyền sở CÁC KỸ NĂNG MỚI

định hữu hàng ĐƯỢC SỬ DỤNG BỞI
tồn kho NGƯỜI BÁN
(VENDOR) 

Phản ứng Bán lẻ Bán lẻ Kỹ năng dự báo

nhanh

Bổ sung Các cấp độ đã thỏa một trong Dụ báo và kiểm soát tồn
liên tục thuận theo hợp đồng hai bên kho

Tăng Các mức đã được một trong Dụ báo và kiểm soát tồn
cường bổ thỏa thuận theo hợp hai bên kho
sung liên đồng và liên tục
tục được cải thiện

VMI Vendor một trong Quản lý bán lẻ

hai bên

Bảng 1. Đặc điểm chính của RSP

2.3.2. Yêu cầu đối với nhà bán lẻ: 

 Điều kiện quan trọng nhất để có được mối quan hệ nhà bán lẻ-nhà cung
cấp thành công là Hệ thống thông tin nâng cao, đặc biệt là hệ thống thông tin cho
cả nhà cung cấp và nhà bán lẻ của chuỗi cung ứng hướng tới sự kết thúc của
VMI (Quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp) trong phạm vi đối tác. Để giảm thời
gian truyền dữ liệu và lỗi nhập, hãy sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) hoặc
trao đổi riêng trên Internet để chuyển tiếp thông tin POS (Point Of Sales – Điểm
bán hàng) đến nhà cung cấp và thông tin giao hàng đến cửa hàng. Độ chính xác
của dữ liệu đòi hỏi phải sử dụng mã vạch và quét. Để tận dụng lợi thế của dữ liệu
bổ sung, hệ thống kiểm kê, kiểm soát sản xuất và lập kế hoạch phải trực tuyến,
chính xác và tích hợp.
Cam kết của ban lãnh đạo cấp cao là điều cần thiết để dự án thành công,
vì nó là đối với bất kỳ nỗ lực nào có khả năng thay đổi đáng kể hoạt động của
công ty. Điều này đặc biệt đúng bởi vì thông tin bí mật trước đây sẽ cần được
chia sẻ với các nhà cung cấp và người tiêu dùng, và các vấn đề phân bổ chi phí
sẽ cần được giải quyết ở mức độ cao. Điều đó cũng đúng vì sự hợp tác như vậy
có khả năng chuyển ảnh hưởng trong công ty từ nhóm này sang nhóm khác.
RSP (Giá bán bán lẻ - Retail Sale Price) đòi hỏi sự phát triển của một mức
độ tin cậy nhất định giữa các đối tác, nếu không có thì liên minh sẽ thất bại. Ví
dụ, trong VMT, các nhà cung cấp phải chứng minh rằng họ có thể quản lý toàn
bộ chuỗi cung ứng, bao gồm cả hàng tồn kho của chính họ và của cửa hàng.
Tương tự, thông tin bí mật được gửi đến nhà cung cấp, những người thường
phục vụ một số thương nhân cạnh tranh, một cách kịp thời. Hơn nữa, hợp tác
chiến lược thường dẫn đến việc giảm lượng hàng tồn kho lớn tại cửa hàng bán lẻ.
Nhà cung cấp cần đảm bảo rằng không gian sẵn có để bổ sung lượng hàng tồn
kho được khai thác để mang lại lợi ích cho các đối thủ của nhà cung cấp. Hơn
nữa, lãnh đạo cao nhất của nhà cung cấp phải nhận ra rằng việc giảm hàng tồn
kho tại nhà bán lẻ sẽ dẫn đến mất doanh thu bán hàng một lần.

2.3.3. Quyền sở hữu hàng tồn kho của các nhà bán lẻ 
Các vấn đề về quyền sở hữu hàng tồn kho là rất quan trọng đối với sự
thành công của bất kỳ mối quan hệ chiến lược nào, đặc biệt là mối quan hệ liên
quan đến hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý. Khi các mặt hàng đã được nhận,
quyền sở hữu hàng hóa ban đầu được chuyển cho người bán lẻ. Một số thỏa
thuận VMI hiện đang chuyển sang mô hình ký gửi, trong đó nhà cung cấp kiểm
soát các mặt hàng cho đến khi chúng được bán. Lợi ích đối với nhà bán lẻ của
loại hình hợp tác này là hiển nhiên: chi phí hàng tồn kho thấp hơn. Hơn nữa, vì
nhà cung cấp sở hữu hàng tồn kho, nên họ sẽ quan tâm hơn đến việc quản lý nó
một cách hiệu quả. Nhà cung cấp có động cơ chuyển nhiều hàng tồn kho đến cửa
hàng như hợp đồng VMI ban đầu cho phép. Đây chính là điều mà nhà bán lẻ
muốn xem trong kho nếu mặt hàng có nhu cầu cao và các đối tác đã đồng ý về
lượng hàng tồn kho trong hai tuần. Nếu đây là một thách thức quản lý hàng tồn
kho phức tạp hơn, thì nhà cung cấp sẽ cần có động cơ để giữ cho hàng tồn kho
càng thấp càng tốt trong khi vẫn duy trì một mức độ dịch vụ nhất định. Tuy
nhiên, do nhà cung cấp lưu giữ hàng hóa trong thời gian dài hơn, nên không có
bằng chứng rõ ràng là tại sao hợp đồng ký gửi này lại có lợi cho nhà cung cấp.
Trong nhiều trường hợp, chẳng hạn như trong ví dụ của Walmart, nhà cung cấp
không có lựa chọn thay thế nào vì thị trường yêu cầu. Ngay cả khi không xảy ra
trường hợp này, nhà cung cấp sẽ được hưởng lợi từ thỏa thuận như vậy vì nó cho
phép họ phối hợp phân phối và sản xuất, giảm tổng chi phí. Trong một chuỗi
cung ứng điển hình, mỗi cơ sở làm những gì tốt nhất cho cơ sở đó. Đối với cơ sở
đó, nhà cung cấp xác định một chính sách sẽ giảm chi phí của chính họ trong khi
đáp ứng các yêu cầu của nhà bán lẻ. Bằng cách đồng bộ hóa sản xuất và phân
phối, VMI (VMI là phương thức trong đó nhà cung cấp chịu trách nhiệm về mức
độ lưu kho của nhà bán lẻ) hướng tới mục tiêu tối ưu hóa toàn bộ hệ thống.
Ngoài ra, bằng cách phối hợp sản xuất và phân phối cho một số cửa hàng, nhà
cung cấp có thể giảm tổng chi phí hơn nữa. Đây là lý do tại sao tối ưu hóa toàn
cầu giúp tiết kiệm chi phí lớn trên diện rộng. Đôi khi, hợp đồng cung cấp phải
được thương lượng để chia sẻ khoản tiết kiệm tổng thể của hệ thống cho nhà
cung cấp và nhà bán lẻ. Khi đánh giá giá của các nhà cung cấp cạnh tranh, các
nhà bán lẻ phải cân nhắc thêm điều này: Chi phí của các giải pháp hậu cần khác
nhau là khác nhau.

2.3.4. Issues in RSP implementation: 

Có nhiều điều kiện khác nhau phải được đáp ứng để các thỏa thuận đạt
được thành công: giao hàng đúng hạn, đủ hàng tồn kho, phân phối kịp thời, v.v.
Khi thông tin được chia sẻ giữa người bán và nhà cung cấp, một số lo ngại sẽ
phát sinh. Vấn đề đầu tiên phải được giải quyết là bí mật. Nhu cầu của khách
hàng phụ thuộc cụ thể vào dự báo từ nhà cung cấp, do đó thông tin danh mục sản
phẩm rất quan trọng trong việc đưa ra dự đoán chính xác và lựa chọn dự trữ vì
một cửa hàng phải giao dịch với nhiều nhà cung cấp trong cùng một sản phẩm.
Hơn nữa, có thể có mối liên hệ giữa các quyết định về hàng tồn kho do các nhà
cung cấp khác nhau đưa ra.
Khi các tập đoàn bắt đầu hình thành bất kỳ hình thức đối tác chiến lược
nào, các tranh chấp sẽ luôn phát sinh mà chỉ có thể giải quyết bằng cách giao tiếp
và làm việc. Ví dụ, Nestlé đã thay đổi cách tiếp cận của mình trong các lĩnh vực
đổi mới và R&D sang mô hình dựa trên quan hệ đối tác để chống lại sự cạnh
tranh và bắt chước. Cơ cấu tổ chức của Nestlé vào năm 2007 là một mớ hỗn độn
của các bộ phận chức năng không cho phép sự linh hoạt hoặc hiệu quả trong việc
quản lý các liên minh chiến lược. Tổng cộng, 5.000 nhân viên đã làm việc trong
bộ phận R&D ở một số nhóm kinh doanh, chỉ với hai người phụ trách quan hệ
đối tác. Sau khi lập bản đồ các khả năng R & D hiện tại của công ty để khám phá
các khả năng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, cũng như các lĩnh vực tiềm năng
cho sự đổi mới nguồn mở, một đơn vị kinh doanh riêng biệt đã được thành lập để
giám sát tất cả các hợp tác chiến lược. Nestlé đã thiết lập sự hiểu biết sâu sắc về
quan hệ đối tác chiến lược và đã hình thành một loạt các liên minh với các doanh
nghiệp, trường cao đẳng, công ty khởi nghiệp và các nhà đầu tư mạo hiểm
2.3.5. Các bước triển khai RSP:
Bước đầu tiên là đàm phán hợp đồng bao gồm các phán đoán về quyền sở
hữu, điều khoản tín dụng, quyết định đặt hàng và các phép đo hiệu suất như mức
dịch vụ hoặc hàng tồn kho nếu thích hợp.
Tiếp theo là phát triển hoặc tích hợp các hệ thống thông tin.
Sau đó, tạo các phương pháp tiếp cận dự báo có lợi cho cả người bán và người
bán.
Bước cuối cùng là tạo ra một công cụ ra quyết định mang tính chiến thuật
để hỗ trợ việc phối hợp quản lý hàng tồn kho và các quy định vận chuyển.

2.3.6. RSP advantages and disadvantages

Sự hợp tác thành công giữa các nhà bán lẻ và nhà cung cấp có thể mang
lại một số lợi ích, bao gồm làm giảm mức độ trong chuỗi cung ứng, giảm tác
động môi trường, giảm chi phí chuỗi cung ứng đầu cuối. Khi tìm kiếm, đàm
phán và thực hiện các giao dịch mới với các nhà cung cấp mới, có một số chi phí
kèm theo. Thường sẽ có một số chi phí phát sinh khi thiết lập các giao dịch với
nhà cung cấp mới, nhưng chương trình quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp có
thể loại bỏ đi các chi phí đó. Bằng cách thiết lập mối quan hệ có giá trị chung với
các nhà cung cấp chính, tổ chức sẽ có thể tiết kiệm được chi phí lâu dài, cũng
như giảm thiểu các vấn đề mang tính khả dụng, chất lượng và sự chậm trễ trong
việc cung cấp. Ngoài ra, số lượng đặt hàng có thể được ngụ ý để kiểm soát hiệu
ứng roi da. Thời gian dẫn ngắn hơn là do tốc độ truyền tải nhanh hơn thông tin
nhu cầu của người tiêu dùng. Người bán cung cấp thông tin nhu cầu và nhà cung
cấp sẽ đưa ra quyết định đặt hàng, cho phép nhà bán lẻ quản lý hoàn toàn sự biến
động của số lượng đơn đặt hàng. Hơn thế nữa, việc liên minh chiến lược cũng
góp phần mang lại một số lợi ích, đây là một cơ hội tuyệt vời để tái cấu trúc mối
quan hệ giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp. Ví dụ, các đơn đặt hàng đầu vào nếu
trùng lặp có thể bị xóa, các thao tác thủ công có thể được tự động hóa, các trách
nhiệm như buôn bán và tạo ra các màn hình có thể được phân bổ lại cho hiệu quả
toàn hệ thống và các giai đoạn kiểm soát không cần thiết có thể được loại bỏ
khỏi quy trình. Để cả hai bên xây dựng sự hiểu biết lẫn nhau và hợp tác cùng
hướng tới mục tiêu là điều rất quan trọng. Hợp tác không chỉ cải thiện các quy
trình của công ty mà còn cải thiện doanh thu và giảm thiểu rủi ro của chuỗi cung
ứng.

Mặt khác, RSP cũng có một số bất lợi có thể dễ dàng xảy ra trong quá
trình hợp tác giữa 2 bên. Trước hết, hầu hết các thị trường trưởng thành đều có
mức giới hạn ký quỹ sự kém hiệu quả trong chuỗi cung ứng của họ. Sự vận
chuyển của các mặt hàng từ nhà máy đến các kệ hàng là một khía cạnh đắt giá
của toàn bộ chuỗi giá trị, theo The Boston Consulting Group, chiếm từ 9 đến
17% chi tiêu đầu cuối. Dự báo tốt hơn, đặt hàng nhanh hơn thực hiện, sử dụng
các kho chung hoặc trung tâm hợp nhất, và các hoạt động như backhauling, liên
quan đến việc lấy hàng từ nhà cung cấp trên các chuyến trở về sau thực hiện giao
hàng đến các cửa hàng, tất cả đều là một phần của nỗ lực cộng tác nhằm giảm chi
phí và hợp lý hóa hàng tồn kho. Thật không may, ngay cả những thị trường
trưởng thành nhất hiện nay cũng chứa làm xói mòn mức độ kém hiệu quả trong
chuỗi cung ứng của họ. Mức tồn kho đáng kể cao hơn mức bình thường và hơn
80% xe của các nhà bán lẻ tiếp tục quay trở lại trống sau khi hoàn thành giao
hàng tại cửa hàng. Quá thường xuyên, các sáng kiến hợp tác bị đình trệ khi các
nhà cung cấp nhấn mạnh vào việc duy trì quyền kiểm soát chuỗi cung ứng hoặc
khi các nhà bán lẻ và các nhà cung cấp dự đoán nhu cầu một cách riêng biệt thay
vì chia sẻ dữ liệu thời gian thực. Trong trường hợp này, làm việc theo nhóm
không mang lại hiệu quả mong muốn.

Thứ hai, hoạt động bán hàng và chuỗi cung ứng có thể diễn ra trái ngược
nhau ở cả hai các công ty bán lẻ và nhà cung cấp, với các mục tiêu và khuyến
khích không phù hợp sẽ trở nên trầm trọng hơn do thiếu giao tiếp. Các hoạt động
hợp tác khó có thể phát triển nếu không có cấp trên tài trợ và trao đổi thông tin,
đặc biệt là có thể mất nhiều năm để tạo kết nối tốt và các mục tiêu ngắn hạn của
cả hai bên thay đổi một cách thường xuyên. Thứ ba, sự nghi ngờ cố hữu thường
tồn tại giữa các nhà bán lẻ và các nhà cung cấp có thể ngăn họ làm việc cùng
nhau hiệu quả hơn sẽ ngăn cản hợp tác từ sự hiểu biết lẫn nhau. Nhiều khi mất
cân bằng quyền lực cho phép các nhà bán lẻ giảm tải hàng tồn kho và chi phí hậu
cần cho các nhà cung cấp bằng cách yêu cầu thời gian ngắn hơn thời gian dẫn
đầu cho các đơn đặt hàng và giao hàng thường xuyên hơn. Các nhà cung cấp sau
đó cố gắng thu lại những chi phí tăng thêm trong quá trình đàm phán giá. Hơn
nữa, các nhà bán lẻ không có cách nào để biết liệu những cải tiến quy trình mà
họ đã thiết lập với các nhà cung cấp của họ sau đó sẽ được chia sẻ với các nhà
bán lẻ cạnh tranh.

2.3.6. Successes and failures  

Sự hợp tác thành công giữa người bán và nhà cung cấp đòi hỏi sự đầu tư
đáng kể về thời gian và các nguồn lực khác. Đó là lý do tại sao việc tài trợ và
cam kết của các giám đốc điều hành cấp cao của cả hai bên là rất quan trọng để
đảm bảo chiến lược liên kết, xác định ranh giới của quan hệ đối tác, cung cấp
một lộ trình leo thang cho nhanh chóng giải quyết những khác biệt và duy trì
động lực vượt qua những điều không thể tránh khỏi thời điểm khó khăn. Ví dụ,
Walmart đã đồng hành cùng nhà cung cấp Mead-Johnson để điền đầy đủ thông
tin POS. Hàng tồn kho ở Walmart đã tăng từ dưới 10 lên 100 và ở Mead-Johnson
tăng từ 12 lên 52. Tại công ty giấy Scott, phương pháp này là cũng được triển
khai để công ty có thể quản lý hàng tồn kho của mình trong phân phối 25 khách
hàng các trung tâm. Lượt hàng tồn kho tại khách hàng đã tăng từ khoảng 19 lên
khoảng 55. Mức độ dịch vụ đã tăng lên, hàng tồn kho đã giảm xuống. Một thông
báo tập trung vào là sự kiên nhẫn. Nếu việc triển khai làm cho lượng hàng dự trữ
giảm xuống, lợi nhuận hoặc doanh số bán hàng không được cải thiện, chỉ cần
tiếp tục tiếp tục chương trình, có thể kết quả tốt có thể được đáp ứng ở cuối.
Phần lớn lý do dẫn đến tỷ lệ thất bại cao là do thiếu các thiết bị cần thiết nền tảng
có trước những nỗ lực hợp tác. Khác là những nền tảng như vậy không thể hỗ trợ
một mối quan hệ thực sự đáng tin cậy. Thay vào đó, người bán phải cố gắng thu
hút các nhà cung cấp của họ giống như cách mà họ sẽ thu hút nhân viên nội bộ,
đảm bảo rằng họ có liên quan về mặt tình cảm và tài chính vào sự thành công của
mối quan hệ.

2.4 Tích hợp nhà phân phối 

Trong lĩnh vực sản xuất, phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng, là
cầu nối kết nối giữa nhà sản xuất và nhu cầu của khách hàng. Thu thập dữ liệu và
thông tin của kênh phân phối, các công ty sẽ hiểu rõ ràng về phản ứng của khách
hàng và các quyết định chiến lược hơn nữa. Hai tiêu chí này có thể cung cấp đầy
đủ thông tin trong việc phát triển sản phẩm mới, nâng cao sức mạnh và giảm bớt
điểm yếu của doanh nghiệp. Đổi lại, việc phân phối phải dựa vào nguồn cung
của các nhà máy để đảm bảo nguồn cung an toàn.
Trong xu hướng mới của chuỗi cung ứng, hệ thống phân phối không còn
là nhà kho thông thường hay nơi phân phối sản phẩm mà nó là bộ mặt của
thương hiệu và nguồn thông tin. nhu cầu của khách hàng làm cho dữ liệu phân
tích không ổn định dẫn đến hậu quả là không đủ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Tuy nhiên, công nghệ hiện đại đã góp phần tạo ra một giải pháp
cho nhà quản lý chuỗi cung ứng, đó là tích hợp nhà phân phối.
Các loại tích hợp nhà phân phối
Distributor integration - Tích hợp nhà phân phối (DI) là giải pháp cho
hàng tồn kho và mức độ dịch vụ vì nó kết hợp chuyên môn và hàng tồn kho tại
một trung tâm phân phối. Bằng cách này, các công ty có thể cắt giảm chi phí tồn
kho trong khi mạng lưới nhà phân phối có thể vận chuyển một lượng lớn hàng
tồn kho và mức độ dịch vụ chắc chắn tăng lên với tất cả các phản hồi không
chậm trễ từ nhà phân phối. Bên cạnh đó, nhờ công nghệ, giờ đây người quản lý
có thể sắp xếp việc phân phối phù hợp nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
vì chúng tôi tích hợp phân phối nên có thể truy cập vào tất cả các hệ thống mạng

của hàng tồn kho.

 Với DI, lượng hàng tồn kho tăng không còn là một lựa chọn vì những
người ra quyết định có thể kiểm tra mạng lưới phân phối để tìm ra nhà phân phối
có năng lực nhất cho nhu cầu. Mặc dù việc tăng hàng tồn kho chắc chắn cũng
làm tăng chi phí và chi phí cơ hội, nhưng việc phân tích rủi ro sẽ thuận tiện hơn
nhiều khi áp dụng cơ chế DI. Trong loại DI này, các nhà ra quyết định có thể
thương lượng để trao đổi các nguồn lực của nhau theo sự tự nguyện của họ, về
mặt kỹ thuật, đây là một phân nhóm rủi ro của một phiên bản phi tập trung. Đó là
lý do tại sao loại hình này chỉ có thể thực hiện được trong trường hợp các công ty
này sẵn sàng chia sẻ với người khác hệ thống thông tin hàng tồn kho của họ và
các hoạt động hậu cần hoạt động hiệu quả giữa các nhà phân phối độc lập này.
Một loại DI khác là nó có thể được sử dụng để tăng khả năng đáp ứng của
phân phối đối với một số nhu cầu ngẫu nhiên của khách hàng. Các công ty có thể
tận dụng sự thuận tiện của DI để chuyên môn hóa một hệ thống phân phối có
trách nhiệm đáp ứng nhu cầu bất thường. Làm như vậy có thể đảm bảo mức độ
dịch vụ luôn ở mức cao và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Các vấn đề trong tích hợp nhà phân phối
Nhìn chung, DI là một phương pháp công nghệ mới giải quyết được các
vấn đề về hàng tồn kho và mức độ dịch vụ, tuy nhiên, nó vẫn còn một số hạn chế
của DI là sự nghi ngờ từ liên minh nhà phân phối và sự đảm bảo từ nhà sản xuất
đối với các nhà phân phối khác.
Vì nguyên tắc cốt lõi của DI là dựa vào các nhà phân phối khác và rất rủi
ro khi cho phép các nhà phân phối khác truy cập vào dữ liệu tồn kho của nhà sản
xuất, nên dễ hiểu tại sao nhiều công ty không sẵn sàng hợp tác với DI. Họ có thể
phải đối mặt với việc bị đánh cắp công thức hoặc kỹ năng bí mật của mình, ...
hoặc liệu lợi nhuận có thể vượt qua rủi ro mà họ có thể gặp phải. Để giải quyết
vấn đề này, liên minh các nhà phân phối phải cùng nhau tạo ra mối quan hệ chặt
chẽ về DI với những lợi ích hấp dẫn nhất định.
Để xây dựng một liên minh vững mạnh, nhà sản xuất phải thể hiện thiện
chí của họ theo cam kết và đảm bảo về những rủi ro nhất định về rò rỉ công nghệ,
thông tin, ... vv. Bởi vì, DI là một chiến lược lâu dài nên họ cần nỗ lực rất nhiều
trong việc đàm phán và xây dựng mối quan hệ.
 CHAP
TER 3. CASE STUDY 

Vendor Managed Inventory - A case study from Walmart and P&G

3.1. Lý lịch
Walmart được biết đến là một tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới, xuất hiện ở
nhiều quốc gia khác nhau. Nó được coi là một thương hiệu quen thuộc đối với
khách hàng và các nhà phân phối trong nhiều năm qua. Điểm đặc biệt làm nên
thành công của Walmart là bạn có thể mua sản phẩm của họ với chất lượng tốt và
rẻ hơn nhiều so với các cửa hàng khác. Điều này có được là nhờ hệ thống vận hành
một cách  khoa học của họ, đặc biệt là hệ thống quản lý chuỗi cung ứng.
P&G là tập đoàn đa quốc gia chuyên kinh doanh hàng tiêu dùng đến từ Hoa
Kỳ. Đây được coi là “ông lớn” của ngành FMCG trên thế giới. Thương hiệu tã
giấy Pampers ra đời từ những năm 1950 và đã trở thành thương hiệu lớn nhất toàn
cầu của P&G. Được biết, P&G cung cấp các sản phẩm tã trẻ em này cho Walmart
để bán lẻ.

3.2 Chi tiết 

Pampers, loại tã dùng một lần, là một mặt hàng khá là to lớn và cồng kềnh,
đòi hỏi nhiều không gian lưu trữ hơn so với giá trị của nó. Sau đó, Walmart đã tiếp
tục duy trì hàng tồn kho của Pampers tại các trung tâm phân phối của mình, mà ở
đó nó lấp đầy các đơn đặt hàng đến từ các cửa hàng.
Khi hàng tồn kho ở trung tâm phân phối bắt đầu cạn dần đi, Walmart sẽ đặt
hàng lại nhiều tã hơn từ P&G. Và việc hàng tồn kho quá ít làm cho khách hàng
không hài lòng và giảm doanh thu. Nhưng quá nhiều lại dẫn đến chi phí tài chính
và lưu kho cao. Không chỉ vậy, quản lý hàng tồn kho tự nó là một hoạt động tốn
kém.
 Vớ
i ý tưởng cải thiện khía cạnh kinh doanh này của mình, Walmart đã tiếp cận P&G
với nhận định rằng P&G có lẽ biết nhiều hơn về việc vận chuyển tã qua các kho
của mình hơn Walmart, vì họ có thông tin về cách sử dụng và đơn đặt hàng từ các
nhà bán lẻ trên toàn quốc. Hai “gã khổng lồ” này đã xây dựng hệ thống phần mềm
liên kết P&G với các trung tâm phân phối của Walmart. Wal-mart đã hợp tác với
P&G dựa trên chiến lược Quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp (VMI).
Khi sản phẩm của P&G đã dần hết hàng tại các trung tâm phân phối này, hệ
thống sẽ gửi cảnh báo tự động đến P&G để vận chuyển thêm sản phẩm. Trong một
số trường hợp, hệ thống đi xuyên suốt đến từng cửa hàng Walmart. Nó cho phép
P&G giám sát các kệ hàng thông qua các liên kết vệ tinh theo thời gian thực để gửi
tin nhắn đến nhà máy bất cứ khi nào một mặt hàng P&G đi ngang qua máy quét tại
quầy và đăng ký.
3.3 Lợi ích 
Với loại thông tin ngay lập tức này, P&G biết khi nào cần sản xuất, giao
hàng và trưng bày nhiều sản phẩm hơn tại các cửa hàng Walmart. Nó không cần
phải giữ các sản phẩm chất đống trong kho để chờ đợi cuộc gọi của Walmart. Việc
lập hóa đơn và thanh toán cũng diễn ra tự động. Hệ thống đã tiết kiệm rất nhiều
thời gian cho P&G, giảm hàng tồn kho và giảm chi phí xử lý đơn đặt hàng đến
mức có thể cung cấp cho Walmart "mức giá thấp hàng ngày" mà không phải
ngừng kinh doanh.
Cổ phiếu được quản lý hiệu quả hơn vì P&G thực sự có thể làm tốt hơn
WalMart. Do đó, nhà bán lẻ có ít hàng tồn kho hơn và ít gặp phải tình trạng hết
hàng hơn. Mức tồn kho thấp hơn giúp giải phóng không gian trong trung tâm phân
phối của Walmart và giảm nhu cầu vốn lưu động của nhà bán lẻ để tài trợ cho
hàng tồn kho đó. Bất kỳ ai cũng có thể cung cấp tã cho Walmart, nhưng P&G sẽ
tăng thêm giá trị cho số tã mà họ cung cấp bằng cách thực hiện quy trình quản lý
hàng tồn kho.

3.4 Nhược điểm

 Mặc dù có rất nhiều ưu điểm về sự hợp tác giữa Walmart và P&G, nhưng
vẫn có một số nhược điểm sau: 
Thứ nhất, vì P&G bị loại khỏi dự báo nhu cầu, nên các dự báo không chính
xác có thể xảy ra. Ví dụ, nếu nhu cầu về tã giấy Pampers của khách hàng Walmart
tăng đột ngột vào một ngày bất định, nhưng nguồn cung sản phẩm P&G không đủ
đáp ứng thì sẽ dẫn đến tình trạng khan hiếm hàng. 
Thứ hai, Walmart phải đối mặt với khả năng mất thông tin bí mật vì trong
VMI, nhà cung cấp P&G giám sát và duy trì hàng tồn kho của Walmart ở mức
thích hợp. Điều này yêu cầu Walmart cho phép P&G truy cập vào dữ liệu tồn kho
của họ và cung cấp cho P&G dữ liệu mới nhất về việc bán hàng.

3.5 Conclusion 
Kết quả của sự hợp tác này đã tạo ra một tình huống đôi bên cùng có lợi,
cho phép Walmart giảm cả lượng hàng tồn kho và mức tồn kho dẫn đến P&G đã
đạt được vị thế là nhà cung cấp được ưu tiên với không gian kệ rộng rãi hơn. Do
đó, đây được mệnh danh là liên minh chiến lược thành công nhất từng được thực
hiện.

1. How many forms of partnerships may be used to improve supply chain

management? Có bao nhiêu hình thức quan hệ đối tác có thể được sử dụng để cải
thiện quản lý chuỗi cung ứng?
Có 3 hình thức quan hệ đối tác có thể được sử dụng để cải thiện quản lý chuỗi cung ứng
Hình thức 1: Third Party Logistics ( 3PL-4PL-5PL) 
Khái niệm:
3PL (Cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba hay logistics theo hợp đồng) là người thay
mặt cho chủ hàng quản lý và thực hiện các dịch vụ. Ví dụ logistics cho từng bộ phận như
thay mặt cho người gửi hàng thực hiện thủ tục XK, cung cấp chứng từ giao nhận-vận tải
và vận chuyển nội địa hoặc thay mặt cho người nhập khẩu làm thủ tục thông quan hàng
hóa và đưa hàng đến điểm đến quy định.
Các loại dịch vụ 3PL:
Vận chuyển: Chủ yếu tập trung vào việc di chuyển sản phẩm của bạn ra các khu vực
trong nước hoặc quốc tế.

Lưu kho: Lưu trữ và quản lý hàng hoá của bạn

Phân phối: Phân bổ hàng lưu kho của bạn cho khách hàng

Giao nhận: Dịch vụ trung gian, kết nối khách hàng của họ với nhà cung cấp dịch vụ phù
hợp nhất

Vận chuyển/quản lý: Quản lý quá trình vận chuyển từ đầu đến cuối, cung cấp thông tin,
hệ thống quản lý, dữ liệu và báo cáo để kiểm soát các hoạt động hậu cần tốt hơn

Tài chính: Xử lý tất cả các vấn đề liên quan đến tài chính như thanh toán và kiểm toán
cước phí, kế toán, kiểm soát chi phí và quản lý hàng tồn kho.

Tuy nhiên các công ty 3PL không sở hữu tài sản được gọi là 4PL. Cụ thể là họ cung cấp
dịch vụ nhưng không cung cấp xe tải, kho bãi 

MỞ RỘNG:

1PL: Logistics tự cấp, chủ hàng tự cung cấp dịch vụ logistics bằng chính cơ sở vật chất
của mình.

2PL: Logistics 1 phần, chủ hàng thuê 1 phần dịch vụ logistics.

3PL: Logistics thuê ngoài, dịch vụ logistics được bên thứ ba cung cấp, nhưng đơn lẻ. 2
dịch vụ trở lên.
4PL: Chuỗi logistics, dịch vụ logistics được cung cấp đầy đủ, một “chuỗi”. Chỉ cung cấp
system như IRP và dịch vụ về kho. Giải pháp là hệ thống, phần mềm nhiều chức năng.

5PL: E-logistics, Logistics trên nền thương mại điện tử

Ưu và nhược điểm:
Ưu điểm

 Tập trung vào điểm mạnh cốt lõi

 Cung cấp tính linh hoạt về công nghệ
 Mức độ linh hoạt
 Tiết kiệm chi phí & thời gian
 Chuyên môn và kinh nghiệm
 Tăng trưởng kinh doanh:
  Mở rộng thị trường
 Khả năng mở rộng & linh hoạt
 Tăng sự hài lòng của khách hàng

Nhược điểm 3PL:

-   Mất quyền kiểm soát vốn có trong việc thuê ngoài một chức năng cụ thể( dịch vụ,
…).

-   Logistics là một trong những năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp

Hình thức 2: Retailer-Supplier Relationships  (RSP)

Khái niệm: Mối quan hệ hợp tác giữa nhà cung cấp và nhà bán lẻ để sử dụng dữ
liệu, thông tin của nhau.   Các nhà cung cấp tốt hơn về Leadtime và năng lực sản xuất. 
Các nhà bán lẻ biết rõ hơn về nhu cầu

Trong RSP có:

 Quick Respond Strategy (Chiến lược phản ứng nhanh)

 Continuous Replinisment Strategy (Chiến lược bổ sung liên tục)
 Vendor Managed System (VMI) (Hệ thống quản lí bán lẻ vendor)

1. Quick Respond Strategy:

Các nhà cung cấp nhận dữ liệu POS (point of sales) từ các nhà bán lẻ và sử dụng
thông tin này để đồng bộ hóa các hoạt động sản xuất và tồn kho của họ với doanh số bán
hàng thực tế tại nhà bán lẻ. Việc đồng bộ thông tin và bám sát dữ liệu thông tin sẽ giúp
họ phản ứng nhanh. Trong chiến lược này các nhà bán lẻ vẫn chuẩn bị các đơn đặt hàng
riêng lẻ và dữ liệu POS được các nhà cung cấp sử dụng để cải thiện dự báo và lập lịch
trình cũng như giảm Leadtime.

Đặc điểm: Dành cho sản phẩm có vòng đời ngắn, nhu cầu luôn luôn có sẵn (sp hàng tiêu
dùng nhanh)

 Ưu điểm: Nhanh, thực tiễn

Nhược điểm: Không có kế hoạch, bị động
Ví dụ: Leadtime Công ty Milliken từ khi đặt hàng biên nhận tại các nhà máy dệt của
Milliken đến nhận quần áo cuối cùng tại một số cửa hàng bách hóa liên quan đã giảm từ
mười tám tuần xuống ba tuần.

2. Continuous Replinisment Strategy:

Còn được gọi là bổ sung nhanh chóng - No stockout- Safety Stock. 
 Nhà cung cấp nhận dữ liệu POS và sử dụng những dữ liệu này để chuẩn bị các lô
hàng theo những khoảng thời gian đã thỏa thuận trước đó để duy trì mức tồn kho cụ thể.
(Giao hàng định kỳ-> bổ sung cụ thể)
Ví dụ: Walmart, Kmart.

Hình thức bổ sung liên tục trước (Advance): Các nhà cung cấp có thể giảm dần
mức tồn kho tại cửa hàng bán lẻ hoặc trung tâm phân phối miễn là mức dịch vụ được đáp
ứng.( Tối thiểu inventory level nhưng hàng hóa vẫn ở mức an toán). Ví dụ Kmart giúp họ
có sự chủ động ( tài chính, nguồn lực,..) và supplier có quyền can thiệp vào đơn đặt hàng.

Hình thức 3. Vendor Managed System (VMI):

Còn được gọi là hệ thống bổ sung do vendor quản lý (VMR). Vendor sẽ quyết
định các mức tồn kho thích hợp và các chính sách tồn kho thích hợp để duy trì các mức
này. Mục tiêu của nhiều chương trình VMI là loại bỏ sự giám sát của nhà bán lẻ đối với
các đơn hàng cụ thể.

Ở đây, vendor có thể là Mỗi siêu thị như Lotte Mart, Big C, Emart… hay các cửa
hàng tiện lợi như Circle K, Family Mart… ( doanh nghiệp) hoặc các tiệm tạp hóa (cá
nhân) được xem là một Vendor. Vì nó trực tiếp bán hàng hóa cho người tiêu dùng.

Ví dụ: Wal-Mart và Procter & Gamble VMI. Quan hệ đối tác, bắt đầu vào năm 1985. Đã
cải thiện việc giao hàng đúng giờ của P&G đến Wal-Mart đồng thời tăng số lượt hàng tồn
kho.

Ưu điểm: Supplier được tiếp cận dữ liệu bán hàng một cách triệt để. 

Nhược điểm: Tuy nhiên phải có các hệ thống thông tin, dữ liệu, IT để hoạt động được.
Đồng thời, nó hoạt động dựa vào sự tin tưởng, giám sát, các cam kết thỏa thuận từ trước 

2. Discuss some suitable ways that can assist in determining the best strategy to
address a certain logistical issue (packaging, warehouse services; transportation).
Thảo luận về một số cách phù hợp có thể hỗ trợ việc xác định chiến lược tốt nhất để
giải quyết một vấn đề hậu cần nhất định (đóng gói, dịch vụ kho bãi; vận chuyển).
Có bốn cách tiếp cận chính đối với một công ty để đảm bảo rằng chức năng kinh
doanh liên quan đến hậu cần được hoàn thành:
Hoạt động nội bộ: là một loạt các hoạt động mà doanh nghiệp kiểm soát và cải thiện
hoạt động nội bộ nhằm phát huy sức mạnh cốt lõi của mình. Những hoạt động này giúp
công ty hoạt động tốt nhất trong kinh doanh.
Mua lại: Nếu một công ty thiếu kinh nghiệm cần thiết hoặc các nguồn lực chuyên biệt,
nó có thể mua lại một công ty khác và sử dụng các nguồn lực hoặc chuyên môn từ công
ty mua lại, cũng có nghĩa là công ty này sẽ có toàn quyền kiểm soát các hoạt động kinh
doanh có tỷ lệ rủi ro cụ thể đối với công ty mẹ. Một nhược điểm khác của phương pháp
này là chi phí cao cho hoạt động mua lại và các yếu tố khác như văn hóa, kỹ năng, ... dẫn
đến kết luận rằng hoạt động mua lại thường không phù hợp lắm với quản lý chuỗi cung
ứng.
Giao dịch độc lập: Đây là loại giao dịch kinh doanh phổ biến nhất. Một công ty cần một
mặt hàng hoặc dịch vụ cụ thể, chẳng hạn như giao một lô hàng, bảo dưỡng phương tiện
hoặc thiết kế và cài đặt phần mềm quản lý hậu cần và mua hoặc thuê nó. Thông thường,
sự sắp xếp hiệu quả và thích hợp nhất là một giao dịch độc lập. Tất nhiên, mục tiêu và
chiến lược của nhà cung cấp có thể khác với mục tiêu và chiến lược của người mua. Nhìn
chung, một thỏa thuận ngắn hạn như thế này đáp ứng nhu cầu cụ thể của công ty nhưng
không mang lại lợi ích chiến lược dài hạn.

Liên minh chiến lược: Đây thường là những mối quan hệ đối tác lâu dài, có định hướng
mục tiêu, nhiều mặt giữa hai tổ chức chia sẻ cả rủi ro và phần thưởng. Trong nhiều
trường hợp, các vấn đề liên quan đến mua đứt (outright purchase) có thể tránh được,
trong khi lợi ích chung có thể dẫn đến việc đầu tư nhiều nguồn lực hơn so với giao dịch
độc lập. Trong hầu hết các trường hợp, liên minh chiến lược mang lại lợi ích chiến lược
lâu dài cho cả hai bên.

3. Discuss the challenges and concerns related to the implementation of distributor

integration? Thảo luận về những thách thức và mối quan tâm liên quan đến việc thực
hiện tích hợp nhà phân phối (DI) 
Nhìn chung, DI là một phương pháp công nghệ mới giải quyết được các vấn đề
về hàng tồn kho và mức độ dịch vụ, tuy nhiên, nó vẫn còn một số hạn chế của DI là
sự nghi ngờ từ liên minh nhà phân phối và sự đảm bảo từ nhà sản xuất đối với các
nhà phân phối khác: 
Loại hình này chỉ có thể thực hiện được trong trường hợp các công ty này sẵn
sàng chia sẻ với người khác hệ thống thông tin hàng tồn kho của họ và các hoạt động
hậu cần hoạt động hiệu quả giữa các nhà phân phối độc lập này.
Vì nguyên tắc cốt lõi của DI là dựa vào các nhà phân phối khác và rất rủi ro khi
cho phép các nhà phân phối khác truy cập vào dữ liệu tồn kho của nhà sản xuất, nên dễ
hiểu tại sao nhiều công ty không sẵn sàng hợp tác với DI. Họ có thể phải đối mặt với
việc bị đánh cắp công thức hoặc kỹ năng bí mật của mình, ... hoặc liệu lợi nhuận có thể
vượt qua rủi ro mà họ có thể gặp phải. Để giải quyết vấn đề này, liên minh các nhà
phân phối phải cùng nhau tạo ra mối quan hệ chặt chẽ về DI với những lợi ích hấp dẫn
nhất định.
Để xây dựng một liên minh vững mạnh, nhà sản xuất phải thể hiện thiện chí của
họ theo cam kết và đảm bảo về những rủi ro nhất định về rò rỉ công nghệ, thông tin, ...
vv. Bởi vì, DI là một chiến lược lâu dài nên họ cần nỗ lực rất nhiều trong việc đàm
phán và xây dựng mối quan hệ.
Ví dụ: Walmart phải đối mặt với khả năng mất thông tin bí mật vì trong VMI,
nhà cung cấp P&G giám sát và duy trì hàng tồn kho của Walmart ở mức thích hợp.
Điều này yêu cầu Walmart cho phép P&G truy cập vào dữ liệu tồn kho của họ và cung
cấp cho P&G dữ liệu mới nhất về việc bán hàng.
 Sử dụng DI ( Distributor integration Tích hợp nhà phân phối (DI) là giải pháp
cho hàng tồn kho và mức độ dịch vụ vì nó kết hợp chuyên môn và hàng tồn kho tại một
trung tâm phân phối) có lợi ích: Mặc dù việc tăng hàng tồn kho chắc chắn cũng làm
tăng chi phí và chi phí cơ hội, nhưng việc phân tích rủi ro sẽ thuận tiện hơn nhiều khi
áp dụng cơ chế DI.  Các công ty có thể tận dụng sự thuận tiện của DI để chuyên môn
hóa một hệ thống phân phối có trách nhiệm đáp ứng nhu cầu bất thường. Làm như vậy
có thể đảm bảo mức độ dịch vụ luôn ở mức cao và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Bằng cách này, các công ty có thể cắt giảm chi phí tồn kho trong khi mạng lưới
nhà phân phối có thể vận chuyển một lượng lớn hàng tồn kho và mức độ dịch vụ chắc
chắn tăng lên với tất cả các phản hồi không chậm trễ từ nhà phân phối. Bên cạnh đó,
nhờ công nghệ, giờ đây người quản lý có thể sắp xếp việc phân phối phù hợp nhất để
đáp ứng nhu cầu của khách hàng vì chúng tôi tích hợp phân phối nên có thể truy cập
vào tất cả các hệ thống mạng của hàng tồn kho. 
→ Ví dụ, Walmart đã đồng hành cùng nhà cung cấp Mead-Johnson để điền đầy
đủ thông tin POS. Hàng tồn kho ở Walmart đã tăng từ dưới 10 lên 100 và ở
Mead-Johnson tăng từ 12 lên 52.
4. Analyzed the case study about Walmart and P&G, what are the advantages and
disadvantages of this alliance (Phân tích nghiên cứu điển hình về Walmart và P&G,
những thuận lợi và khó khăn của liên minh này là gì?)
Pampers là loại tã dùng một lần do công ty P&G sản xuất, tuy nhiên nó khá to và
cồng kềnh để lưu trữ trong kho. Với thương hiệu là nhà bán lẻ toàn cầu Walmart đã nhập
về kho của mình và bán sản phẩm. Tuy nhiên do lượng khách hàng mua càng nhiều, hàng
tồn kho nhanh chóng hết đi nên Walmart đã phải liên tục liên hệ với P&G để đặt mua sản
phẩm, tuy nhiên việc gián đoạn và thời gian kéo dài  trong quy trình đặt hàng và mua
hàng khiến Walmart không đủ hàng tồn kho để bán cho khách hàng, dẫn đến giảm sút
lượng doanh thu và việc quản lý hàng tồn kho trở nên tốn kém và khó khăn. Hai “gã
khổng lồ” này đã xây dựng hệ thống phần mềm liên kết P&G với các trung tâm phân
phối của Walmart. Wal-mart đã hợp tác với P&G dựa trên chiến lược Quản lý tồn kho
bởi nhà cung cấp (VMI).
Ưu điểm: 
 Với loại thông tin ngay lập tức này, P&G biết khi nào cần sản xuất, giao hàng và
trưng bày nhiều sản phẩm hơn tại các cửa hàng Walmart. Nó không cần phải giữ
các sản phẩm chất đống trong kho để chờ đợi cuộc gọi của Walmart. 
 Hệ thống đã tiết kiệm rất nhiều thời gian cho P&G, giảm hàng tồn kho và giảm
chi phí xử lý đơn đặt hàng đến mức có thể cung cấp cho Walmart "mức giá thấp
hàng ngày" mà không phải ngừng kinh doanh.
 Với những thông tin được chia sẻ, nhà sản xuất có thể quản lý tần suất, số lượng
và định thời gian giao hàng thay vì phải chờ đợi nhà bán lẻ đặt hàng. Hoạt động
này cho phép nhà sản xuất chủ động sản xuất đủ số hàng hóa cần giao, làm giảm
thiểu hàng tồn kho, đồng thời lên kế hoạch giao hàng hiệu quả hơn.
 Sự hợp tác giữa P&G và Walmart là một ví dụ thành công về việc ứng dụng
chương trình lập kế hoạch, dự báo và bổ sung (CPFR)
  Sự hợp tác này cho phép Walmart duy trì hàng tồn kho trong các cửa hàng bán
lẻ và thiết lập một hệ thống liên kết tất cả các máy tính của P&G với các cửa
hàng và kho của Walmart.
Nhược điểm: 
 Thứ nhất, vì P&G bị loại khỏi dự báo nhu cầu, nên các dự báo không chính xác
có thể xảy ra. Ví dụ, nếu nhu cầu về tã giấy Pampers của khách hàng Walmart
tăng đột ngột vào một ngày bất định, nhưng nguồn cung sản phẩm P&G không
đủ đáp ứng thì sẽ dẫn đến tình trạng khan hiếm hàng. 
 Thứ hai, Walmart phải đối mặt với khả năng mất thông tin bí mật vì trong VMI,
nhà cung cấp P&G giám sát và duy trì hàng tồn kho của Walmart ở mức thích
hợp. Điều này yêu cầu Walmart cho phép P&G truy cập vào dữ liệu tồn kho của
họ và cung cấp cho P&G dữ liệu mới nhất về việc bán hàng.

CHƯƠNG 7: 
Tích hợp = cách ứng dụng CNTT
Chia sẻ thông tin với nhiều partners trong chuỗi cung ứng để các bên có thể sử dụng
thông tin để đưa ra các quyết định
Phân loại:
Tích hợp theo chiều dọc:
Tích hợp theo chiều ngang:
Thách thức có thể xảy ra:
Bóc tách, phân tích cấu thành ra để đàm phán
Push - pull system: có thể dự báo trong tgian dài, nhưng phải chính xác (Vd: thuốc,
nhu yếu phẩm)
Make to stock (push); làm để bán
Make to order (pull): làm để đặt ngay (tgian giao hàng ngắn)
Điểm kết hợp, giao nhau của push pull là sản xuất lắp ráp.
Lợi thế quy mô thấp, uncertainty thấp: push
Lợi thế quy mô cao, uncertainty thấp: pull
Push: sp thông thường, chiến lược lớn, ko sợ dư thừa, lỗi thời.
Vd: linh kiện,...
Pull: 
Vd: sp luxury 

Computer: Pull Furniture: Push - pull

Nguyên liệu j đó là push nhưng khi thành
 sp hoàn chỉnh là pull
Books, CDs: Push - pull Grocery: Push
Giấy, đĩa ko là push, sách đĩa hoàn chỉnh có
nội dung riêng là pull
Nhu cầu dựa vào nguồn dữ liệu, phải tạo ra nhu cầu
CHƯƠNG 8: 
Phân phối trong CCU khác Marketing: Tối ưu nguồn lực để di chuyển từ nơi này
sang nơi khác
Phân loại:
Trực tiếp: B2C
Gián tiếp: Kênh thứ 3
Direct shipment: B2C
Ưu: 
 Ko có chi phí vận hành trung tâm phân phối
 Lead time giảm
Nhược:
 Chi phí vận chuyển tăng
 Risk - pooling (j đó khum nghe kịp)
Cross - docking: Hàng hoá dừng lại ở 1 địa điểm nào đó (ko quá 12 tiếng) rồi phân
hàng ra cho các bên để vận chuyển đi nơi khác, ko lưu kho.
Ko có chi phí lưu kho nhưng có chi phí vận chuyển 
Volume có thể ít hơn volume lúc đầu
Sử dụng đối với các hàng hoá dễ bị hư hỏng (vd: vắc xin)
Chuyển tải: Nhập -> gom hàng -> lưu kho lâu hơn Cross - docking
Volume phải giống volume lúc đầu
CHƯƠNG 9:
ÁP LỰC YẾU TỐ THỊ TRƯỜNG:
ÁP LỰC VỀ THỊ TRƯỜNG
Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, Vinamilk luôn bị đặt dấu hỏi về chất lượng sữa
Local ngoảnh mặt với hàng hóa trong nc
Thông tin quá nhiều mà nhu cầu tăng -> nhiễu thông tin
Nc đang phát triển, nhu cầu gia tăng -> nhiều người nhòm ngó
ÁP LỰC VỀ CÔNG NGHỆ (áp lực về các quy trình, big data, công nghệ hóa,...)
CHI PHÍ
Nhiều vấn đề về chi phí: cp đầu tư, cơ sở hạ tầng, cp quản lý văn phòng nc ngoài,...
Chi phí mở các công ty nc ngoài, trình độ về kỹ năng k ổn. Mở thị trường ở nước kém
phát triển thì có lao động rẻ, dồi dào nhưng chi phí khác tăng như chi phí vận hành
CHÍNH TRỊ VÀ KINH TẾ
Chi phí trao đổi ngoại tệ, hệ thống thuế: thuế NK, TTĐB, VAT,.. (nhấn mạnh hàng rào
phi thuế quan), bảo hộ thương mại, quy định ở các địa phương cần consider khi tgia
ccu ở nc ngoài (mỗi địa phương có sự riêng biệt như Vĩnh Phúc..)
RỦI RO VỀ TỰ NHIÊN
Biến đổi khí hậu, tự học :) ;(
CHIẾN LƯỢC CCU:
Chiến lược dự phòng: DOANH NGHIỆP có quỹ dự phòng từ 3 - 5% doanh thu
Chiến lược đánh đổi
Chiến lược sensing and responding (cảm ứng và phản ứng): rủi ro ở đâu thì phản hồi
của chúng ta là j, có sự nhạy bén để cái j đó rủi ro :)))
Copy trong slide 17 ________________________
Chiến lược thích ứng: 

CÂU HỎI:
1. Cho ví dụ về một sản phẩm vừa toàn cầu vừa địa phương?
 Sản phẩm cao cấp, độc đáo: như là một thương hiệu rất rất nổi tiếng, ai cũng
biết
 Sản phẩm mang nét đặc trưng: quan họ, bún bò huế,...
 Sản phẩm thông dụng, chuẩn hoá toàn cầu ai cũng cần có như đồ điện, linh kiện
điện tử, viễn thông,...
2. Giải pháp để giảm bớt Bullwhip trong TMĐT, chuyển phát nhanh, giảm
giá, quản lý hàng tồn kho, hoạt động thực hiện chuỗi cung ứng, dự báo nhu
cầu, giảm giá. 
Đối với TMĐT: Chuẩn hóa thông tin (gồm dữ liệu và quy trình) đồng bộ với nhau
trong việc thanh toán (bằng ví điện tử), phương thức giao hàng,... chia sẻ thông tin và
chuẩn hóa quy trình, ứng dụng CNTT
 3. Bài tập C2: Continuous Preview Policy,..
4. Ưu nhược điểm của thuê ngoài
Ưu điểm:
Tiết kiệm chi phí: Chi phí thuê ngoài của doanh nghiệp nhìn chung thấp hơn so với chi
phí phải thành lập đội ngũ nhân viên thường xuyên trong doanh nghiệp. Vì doanh
nghiệp phải đóng thuế thu nhập cá nhân, bảo hiểm và các khoản phụ cấp cho nhân viên
mà không phải thuê ngoài. Đồng thời, những chi phí này có thể được đầu tư để phát
triển các nhiệm vụ khác.
Tăng tính chuyên môn hóa: Mỗi doanh nghiệp trên thị trường đều có thế mạnh riêng và
cần tập trung phát triển. Do đó, hoạt động outsourcing sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao
chuyên môn và tiết kiệm được nhiều thời gian, tiền bạc cho các hoạt động ngoài
chuyên môn khác.
Tăng tính linh hoạt: Việc sử dụng dịch vụ outsourcing giúp bạn linh hoạt trong việc sắp
xếp chỗ ngồi cho nhân viên, tránh được việc thừa thiếu nhân viên trong những dự án
ngắn hạn. Nhân sự tạm thời sẽ được cung cấp khi các doanh nghiệp cần. Ví dụ, các
nhân viên và các chuyên viên kỹ thuật tạm thời sẽ được bổ sung để hỗ trợ các dự án
mới hoặc để phục vụ cho một đơn hàng đột xuất trong một thời điểm cụ thể của năm.
Việc sử dụng nhân lực thuê ngoài sẽ giúp bạn giảm bớt thời gian tìm kiếm nhân lực
đồng thời nhân lực thuê ngoài đều đã có chuyên môn cao trong lĩnh vực bạn cần nên
việc tiến hành cũng nhanh chóng và hiệu quả hơn. Những gánh nặng hành chính liên
quan tới quản trị nhân sự có thể chiếm rất nhiều thời gian và chi phí, bằng cách chuyển
giao những công việc đó cho chúng tôi thì doanh nghiệp có thể tối ưu hóa và tận dụng
được các nguồn nhân lực nội bộ nhằm tập trung vào giá trị cốt lõi trong hoạt động kinh
doanh chính của mình.
Tập trung vào những giá trị cốt lõi của công ty: Việc thuê ngoài những mảng không
phải trọng tâm, hay những dự án ngắn hạn giúp công ty bạn có thể tập trung nhân lực
và chi phí vào những hoạt động chính của công ty mình, tránh lãng phí.
Nâng cao hiệu quả công việc: Thông thường, các công ty không thể hoàn thành mọi
hoạt động, chức năng mà cần có sự hỗ trợ của nguồn nhân lực bên ngoài. Khi đó, nhân
viên thường xuyên của doanh nghiệp sẽ tập trung hoàn thành tốt nhiệm vụ, công việc
được giao. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp và nhân viên công ty làm việc hiệu quả hơn.
Kiểm soát rõ ràng chất lượng công việc và chất lượng theo yêu cầu.
Tiếp cận công nghệ tiên tiến: Để phát triển kinh doanh, họ phải luôn bắt kịp xu hướng
và công nghệ hiện đại trên thị trường, đặc biệt là đầu tư vào công nghệ phần mềm. Tuy
nhiên, hình thức đầu tư này cần rất nhiều vốn và thị trường luôn biến động nên thường
khó tiếp xúc với những điều mới mẻ. Thuê ngoài sẽ giúp các công ty giải quyết vấn đề
này với chi phí khiêm tốn.
Nhược điểm: 
 Các rủi ro bảo mật tiềm ẩn của việc thuê ngoài
Để một công ty hoặc một cá nhân bên ngoài đảm nhiệm một vài các công việc nhạy
cảm của bạn chịu một rủi ro cố hữu trong việc tiết lộ thông tin công ty.
Bạn có thể giúp tránh điều này bằng cách viết một thỏa thuận không tiết lộ và bắt họ ký
chúng trước khi đồng ý làm việc với bạn. Cách khác, bạn cũng có thể giới hạn
outsourcing thuê ngoài chỉ những nhiệm vụ không yêu cầu trao đổi các thông tin mật
về khách hàng hay công ty của bạn.
Nếu bạn biết mình sẽ thuê ngoài trên cơ sở định kỳ, việc kiểm tra lý lịch của công ty
muốn thuê, và xem xét chính sách bảo mật của họ cũng là ý kiến hay.
 Yêu cầu bạn hi sinh một chút sự kiểm soát
Hầu hết chủ doanh nghiệp thích có mức kiểm soát hoàn toàn với doanh nghiệp của
mình. Tuy nhiên, ý tưởng này không có lợi lắm nếu bạn muốn phát triển quy mô công
ty mà không chịu quá nhiều chi phí.
Như đã đề cập từ trước, trừ khi bạn có nhiều văn bằng, cơ hội cao là bạn không thể
đảm nhiệm mọi nhiệm vụ liên quan đến việc kinh doanh của mình. Không chỉ vậy, nếu
bạn nhận những công việc mà bạn không có đủ kiến thức hoặc thời gian cho nó, bạn có
thể chịu nhiều chi phí hơn việc đơn giản là để ai đó khác đảm nhiệm nó.
 Khó duy trì kiểm tra chất lượng
Kiểm tra chất lượng có thể trở nên khó khăn hơn để thực hiện và duy trì, đặc biệt là khi
bạn thuê ngoài ở nước ngoài. Để tránh rủi ro ảnh hưởng khi điều này xảy ra, hãy thành
lập và ghi chép lại quy trình tạo ra sản phẩm của bạn cũng như quy trình dịch vụ chính
xác. Thêm nữa, hãy thêm các mốc kiểm tra vào lối tiếp cận của mình. Một phần quy
trình nghiên cứu thuê ngoài của bạn nên bao gồm cả các lời chứng thực và liên hệ của
cá nhân hoặc công ty mà bạn đang cân nhắc, để bạn có thể chọn ứng cử viên phù hợp
để thuê ngoài.
 Các rào cản ngôn ngữ có thể xảy ra khi outsourcing
Chuyện các doanh nghiệp thuê ngoài một số công việc ra nước ngoài cũng không quá
hiếm. Nhờ tỉ lệ hối đoái tiền tệ, chuyện thuê một freelancer từ Châu Âu hoặc Châu Á
có thể còn rẻ hơn thuê ai đó cách bạn ba tiểu bang. Tuy nhiên, trong những trường hợp
đó, bạn phải chú ý rằng freelancer hoặc công ty bạn thuê có thể chưa được lưu loát
hoàn toàn với ngôn ngữ của bạn. Với vài công việc, điều này cũng chẳng gây ra những
vấn đề quá nghiêm trọng.
 Nhà cung cấp không còn khả năng phục vụ
Điều này có thể xảy ra vì một số lý do bao gồm nhà cung cấp quyết định họ không
muốn cung cấp dịch vụ cho bạn nữa hoặc họ ngừng kinh doanh. Tin tốt là vấn đề này
thường có thể dễ dàng được khắc phục bằng cách tìm một nhà cung cấp mới.
 Có thể mất nhiều chi phí hơn
Tiết kiệm chi phí là lý do chính mà hầu hết các công ty quyết định thuê ngoài, nhưng
bạn cần lưu ý về các chi phí tiềm ẩn có thể xảy ra.
Hợp đồng thuê ngoài phải bao gồm các chi tiết của dịch vụ mà công ty thuê ngoài sẽ
cung cấp. Bất cứ điều gì có thể xảy ra sau đó trong mối quan hệ và không được đề cập
trong hợp đồng, sẽ cấu thành các khoản phí bổ sung.

5. Tầm quan trọng trong gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Cách người
tiêu dùng được trao quyền và tác động của họ lên CCU. Lấy ví dụ.
Họ có nhiều thông tin từ các nguồn khác nhau -> khi so sánh họ sẽ lựa chọn những sp
với giá cả, chất lượng sp và chất lượng dịch vụ tốt -> tác động đến sự hiệu quả của
CCU
Vd:
6. Các xung đột trong CCU
⇒ Xung đột giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất
- Mục tiêu của nhà cung cấp: muốn:
+ Nhà sản xuất mua hàng số lượng lớn và ổn định
+ Ngày vận chuyển linh hoạt
+ Không có thông tin chính xác về nhu cầu của khách hàng.
- Nhà sản xuất: 
+ Thực hiện các hoạt động sản xuất dài hạn
+ Linh hoạt, phù hợp với nhu cầu của khách hàng và nhu cầu thay đổi của họ
+ Thực hiện các lô sản xuất lớn
- Kho hàng: giảm hàng tồn kho
- Trung tâm phân phối

7. Tổ chức, hoạch định, sản xuất, giao hàng cái nào quan trọng nhất
Tất cả đều quan trọng, chỉ cần thiếu 1 trong 4 function này thì quá trình diễn ra chuỗi
cung ứng sẽ không hiệu quả, hoặc giảm trải nghiệm của khách hàng. Lấy vd cụ thể để
xem nó quan trọng như thế nào: Bạn muốn kinh doanh 1 sản phẩm nào đó và cuối cùng
đến tay người tiêu dùng, mỗi doanh nghiệp cần phải hoạch định các kế hoạch về thu
mua nguyên vật liệu, nguồn lực,,, cho đến khi bắt tay vào quá trình sản xuất thành
phẩm, sau đó phân phối sản phẩm trong leadtime ngắn nhất đến tay người tiêu dùng.
8. Chính sách hàng tồn kho liên tục, định kỳ là gì. Những chính sách nào ảnh
hưởng hàng tồn kho?
Periodic Review policy: sp có life circle ngắn ngày (Short intervals), theo tuần, theo
tháng (Longer intervals). 
Continuous review policy = (Q,R) policy: tới 1 điểm tái đặt hàng R nào đó ta phải đặt
hàng tới số lượng Q nào đó 
Mỗi lần đặt hàng phải trả chi phí fixed cost + số lượng đơn hàng. Số lượng hàng tồn
kho sẽ liên tục được ktra, nếu đặt hàng thì hàng sẽ tới sau khoảng tgian nào đó.
9. Sự tích hợp trong CCU mang lại cạnh tranh cho quản trị CCU ko. Ưu
nhược điểm của 3PL, RPS
Có, (dựa vào mô hình 3PL để diễn giải)
10. Vai trò của dự báo. Ưu nhược điểm, vd (nếu có)
https://123docz.net//document/2192324-du-bao-ve-nhu-cau-trong-chuoi-cung-
ung.htm 
Trong nền kinh tế thị trường , công tác dự báo là vô cùng quan trọng bởi lẽ nó cung cấp
các thông tin cần thiết nhằm phát hiện và bố trí sử dụng các nguồn lực trong tương lai
một cách có căn cứ thực tế . Với những thông tin mà dự báo đưa ra cho phép các nhà
hoạch định chính sách có những quyết định về đầu tư , các quyết định về sản xuất , về
tiết kiệm và tiêu dùng, các chính sách tài chính, chính sách kinh tế vĩ vô . Dự báo
không chỉ tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định chính sách , cho việc xây dựng chiến
lược phát triển , cho các quy hoạch tổng thể mà còn cho phép xem xét khả năng thực
hiện kế hoạch và hiệu chỉnh kế hoạch.
Trong quản lý vi mô, công tác dự báo khoa học giúp doanh nghiệp đứng vững trong
cạnh tranh và giành thắng lợi trong kinh doanh. Các dự bảo về thị trường, giá cước,
tiến bộ khoa học công nghệ, sự thay đổi các nguồn đầu vào, đối thủ cạnh tranh,... có
tầm quan trọng sống còn đối với các doanh nghiệp viễn thông. Ngoài ra dự bảo còn
cung cấp các thông tin cho phép phối hợp hành động giữa các bộ phận trong doanh
nghiệp. 
Tác động của truyền thông kém và dự báo không chính xác tạo ra sự cộng hưởng và
gây nên hiệu ứng Bullwhip do cạn dự trữ, sụt giảm doanh số, chi phi tồn kho và lạc hậu
tăng cao, thiếu hụt nguyên vật liệu, phản ứng kèm với những biến động của thị trường
và giảm lợi nhuận. 
Ví dụ lợi nhuận của Nike là 33% thấp hơn mức dự báo ban đầu vào tháng 3 năm 2001
xuất phát từ vấn đề tồn kho do dự báo không chính xác . Kết quả là Nike phải chặt vật
bản hàng tồn kho do vượt mức nhu cầu mà nguyên nhân từ việc dự báo ở năm trước .
Một ví dụ khác cho ngành truyền thông gặp phải từ sự tràn ngập các đường cáp quang
đã được cài đặt vào cuối thập niên 1990. Hàng triệu kilômét cáp quang được cài đặt ở
Mỹ, nhưng chỉ sử dụng 2,7% công suất vào cuối năm 2002. Kế hoạch của công ty
truyền thông thế hệ 3 là xây dựng mạng cáp quang lớn nhất thế giới sa lầy trong việc
thặng dư cung cấp . Trong khi ngày nay công ty đang vật lộn thoát khỏi trình trạng
khủng hoảng , cổ phiếu của nó giảm chỉ còn 95% giá trị. Ví dụ này minh họa cho sự
không cân bằng giữa cung và cầu do dự báo lạc quan về sự phát triển khủng khiếp về
Internet. Thưc không may là tốc độ phát triển chậm vào cuối thập niên 1990 đã dẫn đến
việc dư thừa cung ứng các đường cáp quang.
Dùng để dự bảo các mức độ tương lai của hiện tượng, qua đó giúp các nhà quản trị
doanh nghiệp chủ động trong việc đề ra các kế hoạch và các quyết định cần thiết phục
vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh, đầu tư, quảng bá, quy mô sản xuất, kênh phân
phối sản phẩm, nguồn cung cấp tài chính ... và chuẩn bị đầy đủ điều kiện cơ sở vật
chất, kỹ thuật cho sự phát triển trong thời gian tới (kế hoạch cung cấp các yếu tố đầu
vào như: lao động nguyên vật liệu, tư liệu lao động ... cũng như các yếu tố đầu ra dưới
dạng sản phẩm vật chất và dịch vụ) . 
 Trong các doanh nghiệp nếu công tác dự báo được thực hiện một cách nghiêm
túc còn tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trưởng .
 Dự báo chính xác sẽ giảm bớt mức độ rủi ro cho doanh nghiệp nói riêng và toàn
bộ nền kinh tế nói chung
 Dự bảo chính xác là căn cứ đề các nhà hoạch định các chính sách phát triển kinh
tế văn hóa xã hội trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân
 Nhờ có dự bảo các chính sách kinh tế , các kế hoạch và chương trình phát triển
kinh tế được xây dựng có cơ sở khoa học và mang lại hiệu quả kinh tế cao. 
 Nhờ có dự báo thường xuyên và kịp thời, các nhà quản trị doanh nghiệp có khả
năng kịp thời đưa ra những biện pháp điều chỉnh các hoạt động kinh tế của đơn
vị mình nhằm thu được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất.
Link khác:
Vai trò:
Bản chất của chuỗi cung ứng: cân bằng cung - cầu
Dự báo cung cầu trong chuỗi nhằm thu nhỏ khoảng cách ngắn nhất giữa như cầu thực
tế và nhu cầu dự báo, từ đó đưa ra quyết định sản xuất, dự trữ và các chiến lược bán
hàng
Dự báo nhu cầu chính xác giúp:
- Tiết kiệm chi phí lưu trữ hàng
- Xây dựng chiến lược giá linh hoạt
- Tiết kiệm chi phí quản lý, thuê nhân công
- Giao hàng đảm bảo tiến độ
Phòng thu mua có thể đặt đúng loại và số lượng vật tư đầu vào
Bộ phận sản xuất có thể sản xuất đúng số lượng hàng tuần
Bộ phận logistics có thể giao đúng số lượng sản phẩm cho khách hàng

Dự báo nguồn cầu tạo nên nền tảng của tất các các quá trình lên kế hoạch cho chuỗi
cung ứng. Hãy nhìn về khía cạnh đẩy hay kéo (push/pull) trong chuỗi cung ứng. Tất cả
mọi quy trình push trong chuỗi cung ứng đều thực hiện nhằm đáp ứng cho nhu cầu dự
đoán, trong khi tất cả những quy trình pull đều được thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu
thực.
– Đối với chuỗi cung ứng push, nhà quản trị phải lên kế hoạch mức độ hoạt động, gồm
sản xuất, vận tải, hay bất cứ hoạt động có thể hoạch định trước nào.
– Đối với chuỗi cung ứng pull, nhà quản trị lại phải lập kế hoạch về năng suất máy sẵn
có hay hàng tồn kho nhưng không lập kế hoạch cho thành phẩm.
Trong cả hai trường hợp, bước đầu tiên một nhà quản trị phải thực hiện đều là dự báo
nguồn cầu của khách hàng sẽ nằm ở khoảng bao nhiêu.
ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA DỰ BÁO
1. Dự báo luôn sai số
Dự báo luôn sai số và vì vậy, dự báo nên đính kèm với giá trị kỳ vọng một khoảng ước
lượng sai số. Để hiểu tầm quan trọng của “forecast error” (khoảng sai số trong dự báo),
hãy quan sát hai nhà bán lẻ xe hơi. Một trong số họ kỳ vọng doanh số (sales) từ khoảng
100 đến 1900 units, trong khi người còn lại kỳ vọng doanh số nằm trong khoảng 900
đến 1100. Dù cả hai đều dự tính doanh số trung bình là 1000 units, chính sách sourcing
(tìm và đáp ứng nguồn nguyên vật liệu hay đầu vào cho việc vận hành doanh nghiệp)
sẽ rất khác việc trong điều kiện có sự khác nhau lớn trong độ chính xác của forecast.
Do đó, forecast error (hay demand uncertainty) phải là một yếu tố quan trọng trong hầu
hết mọi quyết định của chuỗi cung ứng.
2. Dự báo dài hạn thường ít chính xác hơn dự báo ngắn hạn
Dự báo dài hạn (long-term forecast) thường ít chính xác hơn dự báo ngắn hạn (short-
term forecast). Seven-Eleven Japan đã khai thác tính chất quan trọng này để cải thiện
chất lượng. Công ty này đã thiết lập một quy trình replenishment (châm hàng cho các
cửa hàng bán lẻ) mà có thể phản hồi các đơn hàng trong vòng vài giờ đồng hồ. Ví dụ,
nếu quản lý cửa hàng bán lẻ đặt hàng vào lúc 10 giờ sáng, đơn hàng sẽ được giao trước
7 giờ tối cùng ngày. Như vậy, quản lý cửa hàng chỉ cần dự báo cho hàng bán vào đêm
hôm đó 12 tiếng trước khi thực bán. Lead time ngắn như vậy giúp quản lý cửa hàng
xem xét của thông tin hiện thời mà có thể ảnh hưởng đến doanh số sản phẩm, ví dụ như
thời tiết. Bản dự báo này sẽ có nhiều khả năng sai sót hơn nếu quản lý cửa hàng phải
dự báo trước cả một tuần lễ.
3. Dự báo tổng thể chính xác hơn dự báo từng bộ phận
Dự báo tổng thể luôn chính xác hơn dự báo cho từng bộ phận. Ví dụ, dự báo về Gross
Domestic Product (GDP) của nước ta trong một năm sẽ dễ thực hiện hơn là dự báo
mức doanh thu cho một công ty trong một năm.
4. Công ty càng ở cách xa người dùng cuối trong chuỗi, thông tin nhận được càng dễ bị
sai lệch
Công ty càng ở xa về phía đầu chuỗi (upstream, cách xa người dùng cuối), thông tin nó
nhận được càng dễ bị sai lệch. Ví dụ kinh điển đó chính là bullwhip effect, khi mà sự
biến thiên của đơn đặt hàng càng bị khuếch tán mạnh mẽ khi nó đi từ người tiêu dùng
cuối cùng đến các công ty đầu chuỗi. Hậu quả là, càng lên cao về phía đầu chuỗi, công
ty càng đối mặt với nhiều forecast error hơn.

Dự báo không phải là một việc làm mang tính huyền diệu hay phi khoa học. Trái lại,
dữ kiện lịch sử của doanh nghiệp có thể giúp công ty dự báo được doanh số bán hàng
kỳ vọng trong tương lai. Đề thực hiện dự báo thành công, người dự báo phải xem xét
các yếu tố sau:
– Cầu tiêu dùng ở quá khứ
– Leadtime của quy trình thay thế (replenish) sản phẩm
– Những nỗ lực về marketing hay quảng cáo đã lập sẵn kế hoạch
– Những chương trình giảm giá đã được lập kế hoạch
– Tình trạng chung của nền kinh tế
– Các bước đi của đối thủ cạnh tranh
– Người dự báo phải nắm và hiểu được các yếu tố trên trước khi chọn lựa phương pháp
dự báo phù hợp.

11. Liên minh chiến lược là gì

Mối quan hệ ở nhiều mặt, có định hướng mục tiêu và là đối tác lâu dài giữa hai công ty
Cả rủi ro và phần thưởng đều được chia sẻ.
Thường mang đến những lợi ích chiến lược lâu dài cho các đối tác.
Ưu:
Tăng giá trị cho sản phẩm
Cải thiện khả năng tiếp cận thị trường
Tăng cường hoạt động
Thêm sức mạnh công nghệ
Tăng cường tăng trưởng chiến lược
Nâng cao kỹ năng tổ chức
Xây dựng sức mạnh tài chính
Nhược:
Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh bị tổn hại
12. 3PL, VMI là gì? Vai trò, ưu nhược, các bên tgia.
3PL: 3PL (Cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba hay logistics theo hợp đồng) là người
thay mặt cho chủ hàng quản lý và thực hiện các dịch vụ. Ví dụ logistics cho từng bộ
phận như thay mặt cho người gửi hàng thực hiện thủ tục XK, cung cấp chứng từ giao
nhận-vận tải và vận chuyển nội địa hoặc thay mặt cho người nhập khẩu làm thủ tục
thông quan hàng hóa và đưa hàng đến điểm đến quy định.
Quan hệ đối tác chiến lược, có cam kết lâu dài, sắp xếp đa chức năng và tích hợp quá
trình
Các loại dịch vụ 3PL:
Vận chuyển: Chủ yếu tập trung vào việc di chuyển sản phẩm của bạn ra các khu vực
trong nước hoặc quốc tế.

Lưu kho: Lưu trữ và quản lý hàng hoá của bạn

Phân phối: Phân bổ hàng lưu kho của bạn cho khách hàng

Giao nhận: Dịch vụ trung gian, kết nối khách hàng của họ với nhà cung cấp dịch vụ phù
hợp nhất

Vận chuyển/quản lý: Quản lý quá trình vận chuyển từ đầu đến cuối, cung cấp thông tin,
hệ thống quản lý, dữ liệu và báo cáo để kiểm soát các hoạt động hậu cần tốt hơn

Tài chính: Xử lý tất cả các vấn đề liên quan đến tài chính như thanh toán và kiểm toán
cước phí, kế toán, kiểm soát chi phí và quản lý hàng tồn kho.

Các công ty 3PL không sở hữu tài sản được gọi là 4PL
Vd: Cung cấp dịch vụ nhưng không cung cấp xe tải, kho bãi
Sử dụng phổ biến với các công ty lớn hơn
Ưu:
Tập trung vào điểm mạnh cốt lõi
 Cho phép một công ty tập trung vào năng lực cốt lõi của nó 
 Chuyên môn về logistics đc giao lại cho các chuyên gia logistics
Cung cấp tính linh hoạt về công nghệ
 Những tiến bộ công nghệ được áp dụng bởi 3PL tốt hơn 
 Có thể áp dụng 3PL trong thời gian nhanh hơn, nhiều cách tiết kiệm chi phí tốt
hơn
 3PL có thể có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng tiềm năng của một
công ty
Cung cấp các tính linh hoạt khác
 Tính linh hoạt về vị trí địa lý.
 Tính linh hoạt trong cung cấp dịch vụ
 Linh hoạt về nguồn lực và quy mô lực lượng lao động
Nhược: 
Mất quyền kiểm soát vốn có trong việc outsourcing một chức năng cụ thể.
  3PL hậu cần nước ngoài phải tương tác với khách hàng của cty.
 Nhiều công ty hậu cần bên thứ ba làm việc rất chăm chỉ để giải quyết những
mối quan tâm này.
VD: Sơn logo công ty lên thành xe tải, nhân viên 3PL mặc đồng phục của công ty
tuyển dụng, và cung cấp báo cáo toàn diện về tương tác của  từng khách hàng.
Logistics là một trong những năng lực cốt lõi của công ty
 Không có ý nghĩa gì khi thuê ngoài một nhà cung cấp cho các hoạt động này khi
mà họ còn không có đủ năng lực như bộ phận chuyên môn trong nội bộ công ty 
VD: Wal-Mart, các công ty dược phẩm

VMI: Còn được gọi là hệ thống bổ sung do vendor quản lý (VMR). Vendor sẽ
quyết định các mức tồn kho thích hợp và các chính sách tồn kho thích hợp để duy trì các
mức này. Mục tiêu của nhiều chương trình VMI là loại bỏ sự giám sát của nhà bán lẻ đối
với các đơn hàng cụ thể.

Ở đây, vendor có thể là Mỗi siêu thị như Lotte Mart, Big C, Emart… hay các cửa
hàng tiện lợi như Circle K, Family Mart… ( doanh nghiệp) hoặc các tiệm tạp hóa (cá
nhân) được xem là một Vendor. Vì nó trực tiếp bán hàng hóa cho người tiêu dùng.

Ví dụ: Wal-Mart và Procter & Gamble VMI. Quan hệ đối tác, bắt đầu vào năm 1985. Đã
cải thiện việc giao hàng đúng giờ của P&G đến Wal-Mart đồng thời tăng số lượt hàng tồn
kho.

Ưu điểm: Supplier được tiếp cận dữ liệu bán hàng một cách triệt để. 

Nhược điểm: Tuy nhiên phải có các hệ thống thông tin, dữ liệu, IT để hoạt động được.
Đồng thời, nó hoạt động dựa vào sự tin tưởng, giám sát, các cam kết thỏa thuận từ trước 

13. Cross–docking là gì? Tại sao dùng? Khi nào dùng? Công ty nào nên sử
dụng
Cross - docking: Hàng hoá dừng lại ở 1 địa điểm nào đó (ko quá 12 tiếng) rồi phân
hàng ra cho các bên để vận chuyển đi nơi khác, ko lưu kho.
Ko có chi phí lưu kho nhưng có chi phí vận chuyển 
Volume có thể ít hơn volume lúc đầu
Khi nào dùng: Sử dụng đối với các hàng hoá dễ bị hư hỏng (vd: vắc xin)
14. Mô hình SCOR
SCOR (Supply Chain Operation Reference –Model): là model tham chiếu các hoạt
động trong SCM với sự hài lòng trong nhu cầu của KH bao gồm các bước như là Plan,
Source, make, delivery, return và enable -> cung cấp cấu trúc nền tảng (reengineering,
benchmarking) và các công cụ đo lường, các cross functional framework -> các công ty
chuẩn hóa hệ thống chuẩn.
Các bên tham gia: Nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng
4 trụ cột của SCOR:
- Ma trận đo lường hiệu quả hđ kinh doanh (doanh số)
- MT quy trình
- MT thực hành
- MT hướng dẫn thực hiện cho chuỗi cung ứng
Plan -> Source -> Make -> Deliver -> Return
Các Level trong SCOR: -> tham chiếu công nghệ thông tin
Lev 1: Disconnected processes: Quy trình độc lập - các công ty có các phòng ban có chức
năng độc lập, không có tích hợp, việc lập kế hoạch của SCM được thực hiện cho tưng địa
điểm độc lập -> khó thống nhất và mục tiêu chung. Các quy trình của phòng ban không
kết nối được với nhau. Ví dụ như Phòng Nhân sự có quy trình của phòng nhân sự,
Marketing,...Không có chức năng share dữ liệu cho  nhau nên k thể tích hợp được.
Lev 2: International Integration: Tích hợp nội bộ - các công ty được tổ chức theo chức
năng và có mức độ tích hợp cao hơn lv1. Các quyết định được đưa ra thông qua việc tích
hợp các lĩnh vực chức năng chủ lực như kinh doanh, tài chính, marketing,... nhưng không
tích hợp các chức năng nhỏ lẻ. Ví dụ như quản lý thuế thì bắt buộc các DN phải đầu tư
vào CN số để truy xuất dữ liệu thuế. các phòng ban kết hợp, đc cấp quyền cho coi dữ liệu
Lev 3: Intra – Company Integration: Tích hợp nội bộ và tích hợp bên ngoài hạn chế - Các
tổ chức ở giai đoạn này liên quan đến các nhà cung cấp và khách hàng chính trong quá
trình ra quyết định. Đặc điểm của lv này là các quyết định được tối ưu hóa trên toàn bộ
SCM nội bộ bao gồm nhiều phòng ban với nhau, maybe là cả doanh nghiệp đc coi dữ liệu
của nhau luôn (whole enterprise)
Lev 4: Multi-enterprise: Tích hợp đa DN - được áp dụng các quy trình đa DN, tích hợp
nhiều DN khác nhau, sử dụng các mục tiêu kinh doanh chung, mục tiêu tài chính và có
kiến thức sâu rộng về môi trường kinh doanh.
15. Mô hình Process và IT (phía trên mình có hay sao á bữa t thấy)

16. Mô hình push pull khi nào nên bổ sung hàng hoá (slide C8 hình như có)
A: high demand uncertainty (Pull) D: unpredictable demand (định vị hàng tồn
kho)
C: predictable demand (liên tục bổ B: low demand uncertainty  (Push)
sung)
17. Đặc thù của các nhà phân phối quốc tế, thích hợp với loại công ty nào
+  Các quy trình: Quá trình bạn xử lý đơn đặt hàng, thực hiện và dữ liệu khách hàng là
yếu tố quan trọng để phân phối quốc tế thành công và bị đánh giá thấp nhất.
+  Các mối quan hệ: Có các mối quan hệ phù hợp trong bất kỳ thị trường nào là chìa
khóa.  Đây có thể là một khoản đầu tư khá lớn nhưng không có gì giống như gặp mặt
trực tiếp để thiết lập mối liên hệ cá nhân với những người bạn đang giao dịch.
+ Thực hiện: nghĩa vụ hoàn thành các đơn đặt hàng của mình và các nhà bán lẻ ghét
điều đó khi họ không nhận được những gì họ đã đặt. Trên thực tế, nó có thể phá hủy
danh tiếng của bạn và cản trở khả năng của bạn đến mọi chi nhánh vào thị trường đó
một lần nữa.
Các công ty vừa đang hướng tới trở thành công ty Đa QG
18.  Các nhà cung cấp, hệ thống phân phối QT
Là các quy trình, mối quan hệ và thực hiện mà bạn đặt ra để đưa sản phẩm của mình ra
thị trường nước ngoài. Phân phối quốc tế là bán buôn sang các nước mới. Nếu bạn
chọn kiểm soát việc phân phối ở mỗi quốc gia mà bạn hoạt động, bạn sẽ cần nghiên
cứu và hiểu các yêu cầu pháp lý của mình liên quan đến các thỏa thuận phân phối, thuế
hải quan và thuế quan, các điều khoản & điều kiện ở mỗi và mọi quốc gia
19. Offshoring phù hợp với những công ty nào
Offshoring là đặt một số hoạt động kinh doanh nhất định như khâu sản xuất hay trung
tâm chăm sóc khách hàng ở những quốc gia không có tiềm năng kinh doanh cao.
Các công ty sử dụng cách thức này để tận dụng các điều kiện thuận lợi ở nước ngoài
mà nước sở tại không có được, chẳng hạn như nhân công rẻ hơn và quy định lỏng lẻo
hơn để tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp.
Nhiều công ty có doanh thu rất lớn từ nước ngoài (ví dụ Apple và Microsoft) có thể giữ
lại lợi nhuận nhiều hơn nếu các công ty này có tài khoản nước ngoài (offshore account)
ở các quốc gia đánh thuế thấp hơn.

20. 4 chiến lược là gì, phù hợp với công ty nào (ui ko biết câu này thấy quá trời
strategies)
Chiến lược Push - pull
Chiến lược chuỗi cung ứng
Chiến lược thúc đẩy nhu cầu chuỗi cung ứng (Demand driven supply chain strategies)
Chiến lược phân phối
Chiến lược điểm lưu trữ hàng tồn kho trung gian (Intermediate Inventory Storage Point
Strategies)
Chiến lược cross docking
21. Khi nào dùng Push - Pull?
Make to stock (push); làm để bán
Make to order (pull): làm để đặt ngay (tgian giao hàng ngắn)
Điểm kết hợp, giao nhau của push pull là sản xuất lắp ráp.
Lợi thế quy mô thấp, uncertainty thấp: push
 Lợi thế quy mô cao, uncertainty thấp: pull
1. Compare development chain and supply chain (So sánh chuỗi phát triển và chuỗi
cung ứng?) (quynhf phan iu
daaus )http://www2.unb.ca/~ddu/4690/Lecture_notes/Lec1.pdf
định nghĩa 
Chuỗi cung ứng Chuỗi phát triển

Tập trung vào sản phẩm từ tập trung vào việc giới thiệu sản phẩm mới, liên quan
NCC thông qua sản xuất và đến thiết kế sản phẩm, quyết định việc mua/bán, sự
phân phối để đến cửa hàng tham gia của các NCC sớm hơn, hợp tác chiến lược,
bán lẻ và KH chọn NCC và hợp đồng cung ứng

Các chiến lược chuỗi cung ứng không thể được xác định một cách riêng lẻ. Họ bị ảnh
hưởng trực tiếp bởi một chuỗi khác mà hầu hết các tổ chức đều có, chuỗi phát triển bao
gồm tập hợp các hoạt động gắn với việc giới thiệu sản phẩm mới.

=> Phần theo slide + sách: ra được có nhiêu đây à :)))

Định nghĩa:
 Chuỗi cung ứng là hệ thống các nhà cung cấp, nhà sản xuất, vận chuyển, nhà phân
phối và nhà bán lẻ tồn tại để biến đổi nguyên liệu thô thành sản phẩm cuối cùng và
cung cấp các sản phẩm đó cho khách hàng.
 Chuỗi phát triển là một tập hợp các hoạt động và quy trình gắn với việc giới thiệu
sản phẩm mới. Nó bao gồm giai đoạn thiết kế sản phẩm, các khả năng và kiến thức
liên quan cần được phát triển nội bộ, các quyết định tìm nguồn cung ứng và kế
hoạch sản xuất.
Giống nhau:
 Đều có khâu sản xuất ra sản phẩm
Khác nhau:
 SC: có 4 giai đoạn bao gồm Supply, Produce, Distribute, Sell
 DC: có 3 giai đoạn Plan, Source, Produce
Benefit of inventory (Lợi ích của hàng tồn kho) (HẰNG LÀM CHO) - CÂU NÀY
KHÔNG CÓ TRONG GIÁO TRÌNH VÀ SLIDE, NÊN T SEARCH TRÊN GOOGLE LẤY Ý NHÁ
Nguồn: http://www.sam.edu.vn/loi-ich-cua-viec-quan-ly-hang-ton-kho-trong-quan-tri-kho-bai-
chuyen-nghiep#:~:text=H%C3%A0ng%20t%E1%BB%93n%20kho%20gi%C3%BAp%20c
%C3%B4ng,x%C3%ADch%20trong%20chu%E1%BB%97i%20cung%20%E1%BB%A9ng
%E2%80%A6 
Hàng tồn kho giúp công ty đạt được hiệu quả kinh tế của sản lượng lớn; cân
bằng cung và cầu; hỗ trợ chuyên môn hóa sản xuất; đối phó với sự biến động
của nhu cầu,...
(Mở rộng thêm) Lợi ích của việc quản lý tồn kho hiệu quả: 
 Tiết kiệm hàng hóa/nguyên vật liệu: Hàng hóa/nguyên vật liệu tồn kho
lâu ngày, bị hỏng hóc, hao mòn, hết hạn sử dụng… buộc phải tiêu hủy vì
không thể đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Nếu hàng hóa/ nguyên vật liệu tồn
 kho được thống kê chặt chẽ, liên tục, lên ngân sách dự trù sát sao, thì doanh
nghiệp sẽ tránh được sự lãng phí không đáng có.
 Nguyên vật liệu được tồn trữ ở mức hợp lý để hỗ trợ cho hoạt động sản
xuất
 Giảm thiểu chi phí sản xuất thông qua việc sử dụng hợp lý thiết bị, máy
móc và nguồn nhân lực
 Tiết kiệm chi phí lưu kho: Hàng tồn kho càng lớn, doanh nghiệp càng
phải sử dụng nhiều thiết bị lưu kho cùng các chi phí khác như điện, nước,
nhân công. Do vậy, cần phát hiện sớm những hàng hóa có tồn kho lớn,
những hàng hóa tiêu tốn nhiều chi phí lưu kho, để có biện pháp giải phóng,
lưu chuyển hàng tồn kho kịp thời, tiết kiệm được nhiều chi phí lưu kho
không đáng có.
 Tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu động: Giảm vốn lưu động – Báo cáo số
lượng hàng hóa tồn kho theo tuần, ngày, giờ, sẽ giúp người quản lý dễ dàng
định hướng cho việc nhập hàng hóa kịp thời, thông qua đó điều chỉnh dòng
vốn lưu động. Nghiệp vụ quản lý kho sẽ chỉ ra loại hàng hóa còn tồn nhiều,
ban lãnh đạo có thể dựa vào đó để đưa ra những chiến lược tiếp thị và bán
hàng, kích cầu mặt hàng đó bằng cách giảm giá, khuyến mãi…
 Giảm thiểu việc hết hàng và thời gian máy ngừng chạy: Nguyên vật liệu
được mua với chi phí thấp nhất nhờ vào giảm giá khi mua số lượng lớn phù
hợp nhất với nhu cầu sử dụng, do đó giúp giảm vốn đầu tư và chi phí tồn
kho thấp nhất
 Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng: đáp ứng được nhu cầu của KH
khi họ cần món đồ đó, nếu hết hàng -> không cung cấp được cho KH ->
mất lợi nhuận/ thị phần, hoặc có sẵn hàng trong kho để giao theo đúng
leadtime cho KH 

Without uncertainties, you need inventory to

Cover delivery delays

Cover delivery lead times
Deal with sudden increase in demands
Increase your profit

Clear selection

Which one is correct?

 Logistics management covers all aspects of supply chain management
Customer satisfaction is not the objective of supply chain management
Logistics management and supply chain management are the same
supply chain integration requires the collaboration among supply chain actors

Clear selection

In pull-based supply chains:

Inventories at the manufacturer are decreased

More variability is found in the system
Economies of scale increase
Distribution of scale is constant

In which type of retailer-supplier partnership, suppliers have the most power?

continuous replenishment strategy

vendor managed inventory
Inventory management
quick response strategy

The core concept of supply chain management is

supply chain profit management

supply chain integration
supply chain risk management
supplier relationship management

In centralized supply chain, the impact of bullwhip effect is lower than in

decentralized supply chain because:

In centralized supply chain, each facility has a very strong ability of demand forecast
In centralized supply chain, lead-times are usually shorter
In centralized supply chain, each facility has its own target and the information is not shared to
the others
In centralized supply chain, the information of customer demand is shared for all facilities
across the supply chain

Choose the correct statement:

Push-based systems should be only applied for short lead-time products

Pull-based systems focus on the increase of economies of scale
Pull-based systems are always better than push-based systems
Push-based systems are appropriate for long lead-time products
Warehouse 1 (capacity = 700 units) is used to serve Market 1. Warehouse 2 (capacity
= 700 units) is used to serve Market 2. The strategy of risk pooling should be applied
if:

Demands of Market 1 and Market 2 are 1400 and 700 respectively

Demands of Market 1 and Market 2 are 1100 and 1100 respectively
Demands of Market 1 and Market 2 are 300 and 300 respectively
Demands of Market 1 and Market 2 are 1100 and 300 respectively

Four perspectives used to evaluate supply chain performance in SCOR are:

Distribution strategy; flexibility and responsiveness; expenses; and assets/utilization

Supply chain reliability; inventory policy; supply chain reliability; and expenses
Supply chain reliability; flexibility and responsiveness; expenses; and assets/utilization
Distribution strategy; inventory policy; supply chain reliability; and expenses

Outsourcing can help a company reduce capital investment because

All partners need capital investment

Capital investment transferred to suppliers
No partner needs capital investment
Capital investment transferred to customers

Which of the following supply chains should not apply the centralized system:

Functional products
Milk and dairy products
MP3 players
Newspapers

The development chain includes:

Activities of new product development

Supply chain network
Distribution network
Activities of new market access

Through quantifying the bullwhip effect, we see that the bullwhip effect can be
eliminated by:

Decreasing the lead-time (L), and decreasing the number of observations (p)
Decreasing the lead-time (L), and increasing the number of observations (p)
Increasing the lead-time (L), and increasing the number of observations (p)
Increasing the lead-time (L), and decreasing the number of observations (p)
Cross-docking can be used to:

Reduce order lead-times

Control inventory of distributor center
Control the partner’s inventory
Reduce information lead-times

Economic order quantity helps

Maximize service level

Minimize holding cost
Minimize ordering cost
Minimize total cost

Service level is:

the increase rate in customer demand

the rate of customer satisfaction
the percentage of on-time material delivery
the increase rate in material quality

Which of the following would be considered a third party provider?

An intermediate component supplier

A raw materials supplier
An end product manufacturer
A firm that leases storage warehousing

A supply chain includes supplier, distributor, and retailer. The echelon inventory at
supplier is equal to:

Inventory on hand at supplier plus inventory at retailer and customers

Inventory on hand at supplier plus inventory at distributor and inventory at retailer
Inventory on hand at supplier plus inventory at distributor
Inventory on hand at distributor plus inventory retailer

Decisions which have a long-lasting effect on the firm are classified as:

General level
Tactical level
Operational level
Strategic level

What condition must be presented for a successful supply chain management?

 Corporate contracts regarding performance expectations
Short-term company focused performance
Cooperation among firms
Vertical integration

According to Kraljic’s supply matrix, when the both supply risk and profit impact of
items are high, the most appropriate supply strategy for these items is:

Focus on long-term partnerships with suppliers

Focus on long-term contracts or by carrying stock (or both)
Use a decentralized procurement policy with no formal requisition and approval process
Focus on cost reduction by competition between suppliers

Products with high clock speed is called _____

Functional products
Seasonal products
On-demand products
Innovative products

Assembly or production of finished goods, producing the right amount of product and
ensuring that finished products meet specific quality, cost and customer service
requirements are all important issues that are most closely related to:

Operation
Purchasing
Distribution
Integration

Inventory control aims at answering the questions:

When should products be transported by air from centralized locations to the various demand
points?
Should the retailer order more than, less than, or exactly the demand forecast?
What is the impact of volume discount and revenue-sharing contracts on supply chain
performance?
What changes should be made in the supply chain to take advantage of the new product
design?

Which of the following is a system that aids in controlling inventory?

ERP & MRP

AARP
SRM
 TMS

 
 
Exercise 1- The annual demand of a clothing store is 1,040 shirts. The store opens 260
days/year. Each shirt costs $12.50. The store has to pay a garment company $5 per order
every time they place. The holding cost is $1.25 per shirt per year. It takes 5 days for the
garment company to deliver the order to the store.    
D = 1,040            H = 1.25$             EOQ = Q* 
S = 5$                  L = 5 days
a) What is the economic order quantity? EOQ = căn (2DS/H) = căn (2 x 1040 x 5)/ 1.25
= 92 shirts
     b) Find the reorder point? ROP = d x L = D/days… x L = 1040/260 x 5 = 20 shirts
     c) Calculate the total ordering cost? D/Q* x S = 1040/92 x 5 = 56.52 $
     d) What is the total holding cost? Q*/2 x H = 92/2 x 1.25 = 57.5 $
Exercise 2 - A supermarket considers an economic order quantity where annual demand
= 1,500 units, the service level = 0.9, the standard deviation of demand during lead time
= 25 units, and lead time = 15 days. Determine the reorder point. Assume that the
supermarket opens 250 days per year.
D = 1,500      z = 1.29      STD x căn L = 25    L = 15 days        working days = 250 
ROP = AVG x L + 2 x STD x căn L = 1,500/250 x 15 + 1.29 x 25 =123 units
Exercise 3- A manufacturer uses 36,000 wings per year for its fans as final products.
This manufacturer makes its own wings, which it can produce at a rate of 800 wings per
day. The fans are uniformly assembled throughout the year. The holding cost is $1 per
wing a year. The setup cost for a production run of wings is $60. The manufacturer
operates 180 days per year.
D = 36,000      p = 800   H = 1$   S = 60$   d = D/số ngày = 36,000 x 180 = 200
      a) What is the economic production quantity? EPL = căn 2SD/H x (1 - d/p) = căn 2 x
60 x 36,000 / 1 x (1 - 200/800) = 2,400 units
      b) What is the maximum inventory level? L = EPL/p = 2,400/800 = 3 ngày
Q x ( 1 - d/p) = 2400 x ( 1- 200/800) = 1800