MỤC LỤC

Chương 1: Tổng quan

Chương 2: Hoạch định CCU và mô hình sản xuất

Chương 3: Mua và quản lý nguồn cung

Chương 4: Giao hàng, thu hồi và quản lý quan hệ khách hàng

Chương 5: Quản lý thông tin và cộng tác CUU

Chương 6: Đánh giá và đo lường CCU

 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN

1.1 Khái quát về CCU

1.2 Quản trị CCU
 Khái niệm
 Bản chất
 Mục tiêu CCU
- Tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống: đo lường được:
+ Giá trị có liên quan chặt chẽ với lợi nhuận của chuỗi: không bằng nhau, giá trị
của chuỗi còn rộng hơn rất nhiều: vô hình và hữu hình
Giá trị CCU= Giá trị KH – Chi phí CCU
+ KH cuối cùng là nguồn doanh thu duy nhất của CCU, TV thẩm định giá trị của
toàn chuỗi (cao, thấp, vừa, đại chúng, xa xỉ)

Ví dụ: Apple: Iphone 14

+ Apple chiếm 80% lợi nhuận toàn ngành smartphone quý 2/2022
+ Bỏ xa vị trí thứ hai của Samsung, 14%
+ Top 3 (Xiaomi, Oppo, Vivo) với tổng chưa đến 5%

Giá trị và lợi nhuận có mối quan hệ tỉ lệ thuận

→ Mỗi chuỗi cung ứng cần định vị mình ở vị trí nào trên thị trường

Ví dụ: Chiến lược chi phí thấp: Asanzo, Vivas, Vinsmart; thị trường trung và cận cao
cấp: Vphone, Samsung Note, Z Fold, Z Flip…

- Luôn có sự đánh đổi (Trade off)

Ví dụ: Apple, Dell:

Asus, Acer: tập trung vào hiệu suất: tổng chi phí thấp, lựa chọn đa dạng, mua sắm số
lượng lớn, ít dịch vụ, kém tiện lợi….

- Đường cong hiệu suất đáp ứng:

+ Đường cong hiệu suất – đáp ứng cho biết điểm chi phí thấp nhất để được mức độ đáp
ứng xác định

+ Đường cong hiệu suất – đáp ứng có thể dịch chuyển nếu cải tiến, thay đổi, thiết kế và
vận hành: (chi phí giảm, năng lực đáp ứng nhu cầu tăng) Iphone, taxi công nghệ: Uber,
Grab, Be, GoJeck… → nhưng phải có sự đột phá (công nghệ, quy trình và sản phẩm) sẽ
tạo ra đường cong vượt trội cả về hiệu suất và đáp ứng

Kết luận:

- Mối quan hệ giữa hiệu suất và đáp ứng có mối quan hệ tỉ lệ nghịch
- Để đạt được mức độ đáp ứng cao về chất lượng, tốc độ, tính thuận tiện… cần đầu
tư nhiều hơn, CP cao hơn
 Động năng trong CCU: các yếu tố dẫn dắt tạo nên năng lực của chuỗi
cung ứng (5 động năng)
- Sản xuất: là chỗ sáng tạo, đảm bảo tính công nghệ, chi phí hợp lý
+ Công suất chế tạo và doanh thu sản phẩm
+ Cân đối giữa chi phí, giá trị và sự đa dạng sản phẩm
+ Mô hình sản xuất
+ Thứ tự ưu tiên thông tin và khách hàng
+ Xây dựng định mức và giám sát
+ Khả năng truy nguyên nguồn gốc: đặc biệt những thứ liên quan đến sức khỏe
NTD
+ Tích hợp với các quy trình kinh doanh khác

Ví dụ: Steve Jobs: sáng tạo là quan trọng nhất

Tim Cook: winning has never been about making the most

→ Đầu tư vào đổi mới, chất lượng, không chạy theo số lượng như Samsung

- Dự trữ:

_ Mất cân đối cung – cầu

_ Quy mô đủ lớn mới có hiệu quả

_ Biến động bất thường: covid

_ Nhu cầu cạnh tranh

_ Đầu cơ, khống chế thị trường

+ Cần thiết khách quan

+ Chi phí lớn, dịch vụ khác biệt:

+ Khối lượng dự trữ

 + Thời gian dự trữ

+ Cơ cấu mặt hàng cần dự trữ: do không đủ tiềm lực để dự trữ tất cả

+ Không thừa, không thiếu tại thời điểm xác định

Ví dụ: Tim Cook: “Nobody wants to buy sour milk” điện thoại apple phải quanh dòng
quay dự trữ nhanh

- Địa điểm:

_ Quyết định chiến lược

_ Đầu tư lớn vào BĐS

_ Khó thay đổi, không được sai lầm

_ Tác động mạnh mẽ, lâu dài

+ Nhà máy, kho bãi, trung tâm phân phối

+ Liên kết chặt chẽ
+ Vai trò và chức năng: sáng tạo, dự trữ bảo quản vật liệu
+ Số lượng và vị trí
+ Quy mô và thiết bị
+ Đặc điểm thông tin và ngành hàng
+ Sự hợp tác của NCC
+ Năng lực của vận tải

Ví dụ:

- Vận chuyển:
+ Kết nối mạng lưới
+ Đảm bảo sản xuất, dự trữ, BH
+ Tốc độ, ổn định, linh hoạt
+ Chi phí và DV khác nhau
+ Khoảng cách, khối lượng
+ Đặc điểm sản phẩm
+ Phương tiện vận chuyển
+ Phương thức vận chuyển
+ Đơn vị vận chuyển
- Thông tin: vô hình, có vai trò rất lớn trong việc kết nối 4 động năng hữu hình với
nhau đúng thời điểm, đúng vị trí
 _ Dự báo và hoạch định chiến lược
_ Lập kế hoạch sản xuất, dự trữ, vận chuyển, mua hàng
_ Phối hợp tác nghiệp hàng ngày
+ Đầu tư hạ tầng CNTT
+ Thống nhất ứng dụng CNTT trong CCU
+ Mức độ hợp tác và chia sẻ thông tin
→ Yếu tố duy nhất có tiềm năng đồng thời tăng hiệu suất – đáp ứng

Động năng Hiệu suất Mức độ đáp ứng

Sản xuất - Ít cơ sở - Nhiều cơ sở nhỏ
- Mỗi cơ sở quy mô lớn - Vị trí phân tán
- Công suất vừa đủ - Công suất dư thừa
Dự trữ - Lượng dự trữ thấp - Lượng dự trữ lớn Phân
- Ít mặt hàng Tập - Đa dạng chủng loại tán
Địa điểm Ít địa điểm, tập trung quy mô trung Nhiều địa điểm gần KH
lớn, phục vụ khu vực rộng
Vận chuyển - Tần số thấp, khối lượng lớn -Giao hàng thường xuyên
- Phương tiện chậm và rẻ - Linh hoạt và tốc độ cao
Thông tin Hạ tầng và hệ thống thông tin được thiết kế và vận hành tùy thuộc vào
mục tiêu của CCU

 Lợi ích
- Tốc độ: cung ứng nhanh
- Tính chính xác
- Nhanh nhạy
- Chi phí

→ Gia tăng năng lực cạnh tranh

Ví dụ: Lavifood: các sản phẩm nước ép tươi: tên tuổi mới trong thị trường nước giải khát
nhưng có CCU tốt

 Thách thức:
- Cân bằng cung và cầu
- Khả năng dự báo chính xác thị trường
- Môi trường luôn biến động
- Tối ưu hóa mạng lưới nhà cung cấp: nguồn cung, trung gian thương mại
- Quản lý điểm tiếp xúc với KH
- Biến động mức dự trữ và đặt hàng
 Ví dụ:

+ Vụ cháy của Galaxy Note 7

+ LaviFood thu mua thanh long cho nông dân trong bối cảnh nhiều đơn vị khác ngừng
giao dịch do TQ dừng nhập khẩu tiểu ngạch bởi dịch bệnh. Giá mua của công ty là
12k/kg, giá trị thường đang bị lao dốc ở mức 5k/kg

+ Công ty Gilimex (nhà cung cấp của Amazon) sản xuất những mặt hàng đồ da dụng
từ vải (dèm, vỏ gối): sau covid khởi kiện Amazon đòi bồi thường 280 triệu USD cáo
buộc Amazon đột ngột thu hẹp các đơn đặt hàng sau khi tăng trưởng chi tiêu trực
tuyến hạ nhiệt trong năm 2022, khiến nhà sản xuất gặp tình trạng dư thừa năng lực sản
xuất và nguyên liệu thô

1.3 Các dạng chuỗi cung ứng phổ biến

Phân loại theo nhiều tiêu thức
- Tính chất sản phẩm
+ Sản phẩm dịch vụ
+ Sản phẩm vật chất: thực phẩm (khó khăn, dễ bị hư hỏng), phi thực phẩm (giày,
dép, bàn ghế…: rủi ro lỗi thời, hỏng)

→ Sự khác nhau giữa sp vật chất và sp dịch vụ: sản phẩm dịch vụ là một dải (dải quang
phổ)

→ Ngắn, đơn giản, mạng rộng (có mạng lưới nhiều điểm bán)

→ Những sản phẩm vô hình như vỏng quay mặt trời (Australia: phải đi lưu diễn) thì
CCU hoàn toàn trực tiếp, tiêu dùng và cung ứng đồng thời, không dự trữ, không lưu kho

→ CCU dài, phức tạp, nhiều bậc

- Đặc điểm nhu cầu

+ Sản phẩm phổ thông: nhu cầu thiết yếu, dễ dự báo; quy mô tiêu thụ cao; chu kì
sống dài; tính khác biệt tương đối thấp, nhiều sản phẩm thay thế
→Chuỗi cung ứng nên
+ Theo đuổi CL chi phí thấp
+ Sản xuất khối lượng lớn
+ Chất lượng ổn định
+ Dịch vụ tin cậy và chính xác
 + Sản phẩm đổi mới: nhu cầu không chắc chắn; quy mô tiêu thụ khó xác định; chu
kỳ sống ngắn; rủi ro bị lỗi thời, tỉ suất LN cao (VD: Zara: thời trang có tính thị
hiếu so với thời trang cơ bản…)
→ Chuỗi cung ứng nên
+ Theo đuổi CL chất lượng cao
+ Mặt hàng đa dạng
+ CCU đáp ứng nhanh và linh hoạt
+ Mức dự trữ thấp
+ Dịch vụ hoàn hảo
- Nguyên tắc quản lý
+ Do 1 DN quản lý: (Iphone, Cozy, Vissan): tối ưu hóa CP toàn chuỗi; liên kết dài
hạn; mở rộng hoạt động hoạch định, giám sát; cùng chia sẻ rủi ro trong thời gian
dài; có lãnh đạo chuỗi
+ Tự phát: tối ưu hóa chi phí DN; liên kết ngắn hạn; chia sẻ thông tin theo giao
dịch, mỗi TV tự ngừa rủi ro; không cần/ không có lãnh đạo chuỗi (thịt lợn bán
ngoài chợ)
→ Có thể chuyển hóa từ tự phát sang quản lý

CCU tự phát CCU do DN quản lý

- Cơ chế vận động dòng hàng hóa

+ CCU đẩy: sản xuất và pp dựa theo dự báo NC; NC dao động thấp; sp có tính tiêu
chuẩn hóa cao; lợi thế nhờ quy mô nhỏ → phù hợp sp phổ thông: H&M (tỉ trọng
kéo 20%)
+ CCU kéo: phối hợp sx, pp theo NC thực; NC dao động lớn; sp có tính cá nhân
hóa cao; lợi thế nhờ quy mô lớn→ phù hợp sp đổi mới: Zara (tỉ trọng kéo 70%)
+ CCU phối hợp: mỗi mô hình có ưu điểm và hạn chế riêng; kết hợp 2 kiểu CCU
sẽ tận dụng được tối đa các ưu điểm; tạo nên mô hình CCU mới:
Ví dụ: Winmart+ (đẩy: 200 NCC lớn, hệ thống pp trải khắp toàn quốc; kéo: mặt
hàng theo từng khu vực thị trường)
- Phương thức vận hành
 + Tinh gọn: gia tăng giá trị cho KH bằng việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt
quá trình sản xuất và cung ứng sp/dv: Toyota , Ikea→ Tập trung vào hiệu suất
→ Tiết kiệm thời gian, mặt bằng, nhân công, máy móc, vật liệu, chi phí
+ Nhanh nhạy: nắm bắt và đáp ứng thay đổi nhu cầu thị trường một cách nhanh
chóng, dễ dàng với chất lượng cao: Apple → Tập trung vào đáp ứng
→ Tốt hơn: thích nghi, thích hợp, mạng lưới, thông tin, tốc độ, dịch vụ
+ Phối hợp: Zara, Amazon

BUỔI 2 CHƯA VIẾT

CHƯƠNG II: HOẠCH ĐỊNH CHUỖI CUNG ỨNG VÀ MÔ HÌNH SẢN

XUẤT
2.1 Khái niệm và bản chất chuỗi cung ứng
 Khái niệm và bản chất hoạch định chuỗi cung ứng
 Năng lực lõi
- Phát triển năng lực lõi
Ví dụ:
- Năng lực lõi của Sony: Công nghệ thiết kế và chế tạo cơ điện tử tinh xảo (Sony
nổi tiếng từ máy nghe nhạc di động), những cái khác bao quanh năng lực lõi (tài
chính, sản xuất phụ kiện…) có thể tự chọn 1 phần hoặc đi thuê ngoài, kết hợp với
các DN khác→ Hiện nay, năng lực lõi của Sony bị các đối thủ bắt kịp và vượt lên
- Năng lực lõi của Lego: thiết kế và sáng tạo (gắn với các video game…), quy trình
đổi mới, uy tín thương hiệu, đối tác gắn bó → chuỗi cung ứng không quá phức tạp,
đối tác marketing (Disney, các công ty video game, công ty điện ảnh…)
- Các DN bán lẻ ở VN: hàng tiêu dùng thiết yếu: Saigon Coop. Mart, Winmart,
Bách Hóa Xanh

Saigon Coop.Mart VinCommerce Thế giới di động

Dự báo NC
Năng lực lõi
Dân số 2019
Số lượng cửa
hàng
Địa bàn
Định vị thị trường
Đặc điểm chuỗi -Tích hợp dọc
cung ứng VinEco, MeatDeli,
hàng tiêu dùng
Masan
 - Truy xuất nguồn
gốc

→ Đặc điểm khác biệt nhất:

Winmart: tích hợp dọc
Saigon CoopMart, Thế giới di động: chọn thương mại thuần túy
2.2 Định dạng các mô hình sản xuất
 Khái niệm: Sản xuất là quá trình chuyển hóa về vật chất và sáng tạo ra hàng
hóa, dịch vụ
 Hệ thống sản xuất
 4 mô hình cơ bản
- Sản xuất để dự trữ: sản lượng rất lớn, sản phẩm rất đồng nhất, hệ thống sản xuất
có tính tự động hóa cao
+ Sản phẩm thành phẩm và dự trữ trong kho
+ Không nhiều biến động về nhu cầu
+ Không có nhiều khác biệt về sản phẩm
+ Có lợi thế nhờ quy mô
- Lắp ráp theo đơn hàng: sản phẩm tương đối đồng nhất, nhưng có sự điều chỉnh
theo yêu cầu của KH như màu sắc (sơn)… (kết hợp đẩy – kéo, phần đẩy nhiều
hơn kéo, kéo điều chỉnh theo yêu cầu của KH)
Ví dụ: Xe đạp Thống Nhất, sản xuất xe đạp đôi cho các khu du lịch giải trí
+ Hàng được sản xuất, lắp ráp dưới dạng bán thành phẩm
+ Khi có đơn hàng, sẽ hoàn thiện thành sản phẩm hoàn chỉnh (đã có sẵn các
nguyên vật liệu)
- Sản xuất theo đơn hàng: (đẩy + kéo, phần kéo nhiều hơn so với lắp ráp theo đơn
hàng) DN nhỏ gia công cho thương hiệu lớn
Ví dụ: Bột giặt OMO, Lix: Lix vừa bán sản phẩm của mình, vừa làm gia công cho
OMO
_ Thị trường B2C: sản lượng thấp, NC thay đổi nhanh
_ Thị trường B2B: cá nhân hóa cao trong sản phẩm và quá trình sản xuất
+ Sản xuất khi có đơn hàng
+ Chuẩn bị sẵn vật liệu
+ Cá nhân hóa theo yêu cầu khách hàng
+ Phổ biến hơn đối với dịch vụ và thị trường B2B
- Thiết kế theo đơn hàng: thiết kế và sản xuất đơn lẻ theo yêu cầu từng KH (may
đo) – chuỗi cung ứng hoàn toàn kéo, cả thị trường B2B và B2C
 Ví dụ: chuỗi cung ứng trong ô tô: Xuân Hòa cung cấp nội thất cho oto Toyota, nội
thất Ikea
+ Thiết kế sản phẩm theo yêu cầu của từng đơn hàng
+ KH tham gia ngay từ khâu thiết kế, sản xuất
+ Tính cá nhân hóa rất cao

---→ Các sản phẩm phổ thông nên sử dụng mô hình: sản xuất để dự trữ, sản xuất theo
đơn hàng

---→ Các sản phẩm đổi mới nên sử dụng mô hình: lắp ráp theo đơn hàng, sản xuất theo
đơn hàng

Mô hình Đặc điểm

Sản xuất để dự trữ-Sản xuất, lưu kho, phân phối và bán hàng
-Sp tiêu dùng thiết yếu, giá rẻ, thị trường đại chúng
Lắp ráp theo đơn -Sản xuất phụ kiện trước, cấu kiện chuẩn, có đơn hàng sẽ lắp ráp
hàng -Máy tính, xe hơi, đồ gỗ…
Sản xuất theo đơn -Nhận đơn hàng, sản xuất, giao hàng
hàng -SP có giá trị cao, dễ lỗi thời theo thời gian
Thiết kế theo đơn -SP được thiết kế chế tạo theo yêu cầu KH
hàng -NC đặc thù, phức tạp (thiết kế nội thất, xây dựng)

Mô hình Lợi ích

Sản xuất để dự trữ-Chi phí thấp
-Đáp ứng nhanh NC
Lắp ráp theo đơn -Giảm dự trữ, tăng chất lượng DV
hàng -Thích nghi nhu cầu thị trường
Sản xuất theo đơn -Giảm dự trữ, nhiều lựa chọn
hàng -Đơn giản hóa quá trình hoạch định
Thiết kế theo đơn Khả năng đáp ứng tốt nhu cầu đặc biệt của KH
hàng
Ví dụ:

- Bitis áp dụng mô hình sản xuất: thị trường VN – sản xuất để dự trữ, thị trường
xuất khẩu – sản xuất để dự trữ, sản xuất theo đơn đặt hàng
- Gosto áp dụng mô hình sản xuất: giày Thái Bình: lắp ráp theo đơn hàng, sản xuất
theo đơn hàng và thiết kế theo đơn hàng
- Trung Nguyên: tại thị trường VN – sản xuất để dự trữ; KH nước ngoài, chuỗi nghỉ
dưỡng – sản xuất theo đơn hàng
 - Phúc Sinh: chủ yếu sử dụng sản xuất để dự trữ, lắp ráp theo đơn hàng, sản xuất
theo đơn hàng

----→Khi quy mô sản xuất thay đổi, mô hình sản xuất sẽ điều chỉnh tương ứng

CHƯƠNG III: MUA VÀ QUẢN LÝ NGUỒN CUNG

3.1 Khái niệm và quy trình mua

3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận
- Khái niệm: quá trình lập kế hoạch, thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược và
vận hành các quyết định mua để hướng chức năng mua vào việc tìm kiếm các cơ
hội phù hợp với khả năng của công ty nhằm đạt được mục tiêu dài hạn
- Vai trò
+ Trung tâm cắt giảm chi phí hợp lý
+ Vai trò “canh cửa”
+ Đóng góp giá trị gia tăng
+ Đảm bảo sx nhịp nhàng, liên tục
+ TT tương tác trong nội bộ với bên ngoài DN
- Quan điểm tiếp cận về 3 bậc trong quá trình mua: Đảm bảo sản xuất – kinh doanh
nhịp nhàng, liên tục và đạt hiệu suất – đáp ứng cao
_ Đáp ứng KH cao nhất với tổng CP thấp nhất
_ Xây dựng quan hệ
+ Bậc 1: Mua sắm (Tác nghiệp)
_ Đáp ứng yêu cầu của bộ phận sản xuất – kinh doanh
_ Tìm nguồn cung có giá trị thấp nhất
_ Đặt hàng và đưa ra yêu cầu sp/dv chi tiết
_ Thực hiện hợp đồng và giải quyết vướng mắc
_ Thống kê và theo dõi số liệu
_ Dễ thay đổi NCC
_ CNTT hỗ trợ giao dịch
+ Bậc 2: Mua (Bậc chiến thuật):
_ Thực hiện nghiên cứu chuyên sâu thông tin vật liệu và phương án thay thế
_ Xác định tổng chi phí sở hữu hàng hóa thấp nhất: CP mua, CP dự trữ, CP
vận chuyển
_ Đàm phán, thương lượng, lựa chọn NCC
_ Quản lý và nâng cao chất lượng NCC
_ Đảm bảo nguồn cung liên tục, đầy đặn
_ Xây dựng quan hệ tốt với NCC
 → Toyota không chọn NCC có giá thấp nhất mà tin vào quá trình “cùng hợp tác
và phát triển”. NCC của Toyota sẽ làm việc trực tiếp với phòng phát triển sản
phẩm và điều chỉnh kế hoạch sản xuất cho phù hợp với yêu cầu của Toyota về
thiết kế, số lượng, thời gian (Xuân Hòa – Toyota)
→ Vinamilk và PepsiCo: bậc chiến thuật với số lượng lớn nhà cung ứng, hợp tác
lâu dài
+ Bậc 3: Quản lý nguồn cung (bậc chiến lược): làm việc lâu dài, gắn bó, số lượng
nhà cung cấp không nhiều
_ Quan hệ gắn bó và tích hợp với NCC
_ Tìm kiếm cơ hội và xác định thách thức trên thị trường nguồn cung
_ Tham gia năng động vào quá trình hoạch định chiến lược phối hợp
_ Tìm cách nâng cao giá trị từ quan hệ cung ứng NCC tham dự sớm vào
thiết kế, sản xuất. Giảm tính phức tạp trong nguồn cung. Chia sẻ thông tin, chia sẻ
cơ hội
→ Toray và Boeing: Toray cung cấp sợi cacbon cho Boeing
→ Apple và Corning
3.1.2 Quy trình mua
Bước 1: Phân tích và xác định nhu cầu
- Từ nhu cầu thị trường, DN phân tích và xác định nhu cầu mua hàng tương ứng với
hoặt động sản xuất và đặc điểm sản phẩm
- Ý kiến các bộ phận chức năng: sản xuất, tài chính, marketing…
Bước 2: Quyết định mua hay tự làm
- Năng lực lõi của và DN và đối tác
- Chi phí, độ tin cậy, linh hoạt
- Xu hướng thuê ngoài
- Tự làm – cần mua vật liệu
- Mô tả và trao đổi với NCC: đặc điểm vật liệu, số lượng, chất lượng…

→ Vsmart: định vị bình dân: chọn MediaTek làm nhà sản xuất chip của Đài Loan

Bphone: định vị cận cao cấp: chọn Qualcomm làm nhà sản xuất chip, vi xử lý

→ Zara: 60% khâu cắt may tự làm, 40% đi mua

Bước 3: Phương thức mua

- Mua lại thẳng: tình thế ít biến động, NCC gắn bó, đảm bào; đặt lại đơn hàng như
thường lệ (Beelogistics)
- Mua lại có điều chỉnh: tình thế thay đổi, cần điều chỉnh sản phẩm, giá, điều kiện
giao hàng hóa; nếu không thống nhất → NCC mới (Honda)
- Mua mới: tình thế thay đổi nhiều, sản xuất – kinh doanh mặt hàng mới; nguồn
cung mới phù hợp hơn (Toyota: sự cố túi khí của Takata → chuyển sang nhà cung
cấp Autoliv)
Bước 4: Lựa chọn nhà cung cấp
- Bước quan trọng nhất
- Quá trình sàng lọc theo tiêu chuẩn (sàng lọc nhiều lần, nhất là mua mới, rủi ro cao)
+ Công nghệ và chất lượng
_ Chất lượng, chỉ tiêu sản phẩm*
_ Sáng tạo/ kinh nghiệm
_ Kỹ thuật/ thiết bị
_ Tay nghề lao động…
+ Giá cả và chi phí
_ Giá đơn vị sản phẩm*
_ Điều kiện thanh toán
_ Chi phí đặt hàng…
+ Dịch vụ và cam kết
_ Lịch giao hàng*
_ Tốc độ/ ổn định
_ Linh hoạt/ xử lý sự cố…
- Thứ tự ưu tiên

→ IKEA: chất lượng tốt nhất trên thị trường bình dân: DN bán lẻ nội thất lớn nhất
TG: chỉ tập trung vào năng lực lõi là bán lẻ và quản trị CCU, tất cả liên quan đến vật
chất họ đi thuê: hơn 1800 nhà cung cấp ở 55 quốc gia khác nhau, thiết kế tự làm

Bước 5: Tiếp nhận hàng hóa (kiểm tra từng lô hàng)

- NCC giao hàng theo yêu cầu của DN
- Số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, chứng từ
- Thông tin trước, trong và sau khi giao hàng
- Kiểm tra và nhận hàng tại kho xưởng

→ Honda yêu cầu giao hàng tận kho hoặc chọn một bên vận chuyển thứ 3 nhưng
kiểm tra chất lượng tận nơi tại Xuân Hóa, HPC.

Bước 6: Theo dõi và đánh giá sau mua (đánh giá cả một quá trình, nhiều nhà
cung cấp)
- Định kỳ phân tích chi phí mua hàng và tổng chi phí sở hữu vật liệu
- Đánh giá hiệu quả các NCC
- Tìm kiếm cơ hội giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo dịch vụ và yêu cầu kỹ thuật
 - Xây dựng quan hệ dài hạn với các NCC tốt nhất

→ cá Vĩnh Hoàng, tôm Minh Phú: mua cám của các NCC: GreenFeed, cám con cò,
Mavin…

3.2 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng

3.2.1 Khái niệm
- Khái niệm: việc di chuyển các hoạt động, quá trình kinh doanh trong tổ chức sang
các NCC dịch vụ bên ngoài
- Hoạt động thuê ngoài phổ biến:
+ CNTT: thiết kế hệ thống, cập nhật, quán lý thông tin… (phổ biến nhất)
+ Dịch vụ logistics: vận chuyển, kho bãi, khai hải quan…
+ Gia công, lắp ráp, chế biến sản phẩm
+ Trung tâm chăm sóc KH
+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
+ Thiết kế và đóng gói bao bì
+ Tư vấn pháp lý
+ Dịch vụ marketing, kế toán….

→ Nike thuê ngoài toàn bộ khâu sản xuất: gần 700 nhà máy khác nhau tại 43 quốc gia, tại
VN có 68 nhà máy

→ Vinasoy: 80% thị trường sữa đậu nành, từ năm 2001, bỏ 10.000USD thuê Richard
Moore để xây dựng thương hiệu

- Lí do và lợi ích
+ Lý do tài chính: Chi phí và vốn đầu tư
+ Lý do tổ chức: năng lực cốt lõi, tính linh hoạt (họ làm tốt cái gì, đối tác ntn, họ
kết hợp ra sao)
+ Lý do tác nghiệp: địa bàn, tốc độ, chất lượng (do đặc điểm mùa vụ thu hoạch
nhanh cần đối tác)

→ Khi đơn vị bên ngoài có thể làm gia tăng giá trị nhiều hơn so với DN tự làm

- Hạn chế và rủi ro

+ Tình huống mâu thuẫn
+ Giảm khả năng kiểm soát
+ Quy trình bị gián đoạn
+ Chất lượng và sự chậm trễ
+ Dò rỉ dữ liệu
 + Chi phí hợp tác cao…

→ Chọn đối tác phù hợp

→ Xác định rõ mục tiêu và quy trình làm việc

→ Kiểm tra, giám sát và đánh giá kịp thời

→ Apple hứng chịu búa rìu dư luận khi NV của DN CCU iPhone tự tử. Lý do có thể là
MT làm việc nổi tiếng áp lực và khắc nghiệt của Foxconn (2009, 2010, 2015,2016)

→ Mattel, công ty đồ chơi danh tiếng của Mỹ phải thu hồi hơn 18 triệu sản phẩm đồ chơi
bị nhiễm chì “made in China” nhằm bảo vệ sức khỏe cho trẻ em (2007)

- Căn cứ của quyết định thuê ngoài:

+ Quy mô và mức độ ổn định: mức độ quan trọng của tác nghiệp, công việc đối
với sự thành công của DN
+ Tài sản và năng lực quản lý: năng lực của DN so với đối tác trong việc triển khai
chức năng cụ thể đó

Mô hình: (ảnh chụp)

→ Walmart: tự làm: tự vận chuyển: tàu thủy, container lớn, có kho bãi riêng

→ Coco Cola: tự làm: 397 trung tâm phân phối, 80 nhà máy, 74.000 lao động, 10.000 xe
tải, 8.500 lái xe, 150 quản lý logistics

→ Tại Việt Nam, xu hướng các DN sản xuất – kinh doanh thuê ngoài các hoạt động
logistics ngày càng tăng

3.2.2 Quy trình lựa chọn đối tác thuê ngoài (Tự học)
3.3 Quản lý nguồn cung
3.3.1 Chiến lược nguồn cung
 Chiến lược số lượng nhà cung cấp: thể hiện qua số lượng và mức độ quan
hệ với các NCC (tính cho 1 vật liệu/ 1 dịch vụ đầu vào)
- CL nhiều NCC: quan hệ giao dịch
+ Nhiều nguồn cho 1 mặt hàng
+ Cần khối lượng lớn
+ Yêu cầu về tỉ lệ nội địa hóa
+ MT cạnh tranh, giá thấp, dịch vụ tốt, rủi ro ít
+ Tập trung vào giá cả, lợi ích ngắn hạn
+ Quan hệ đối lập, ít cởi mở
 + Đa dạng mặt hàng
+ Giao hàng tại kho
+ Giao dịch riêng lẻ
- CL ít nhà cung cấp: đối tác chiến thuật
+ Vài nguồn cho 1 mặt hàng
+ Quan hệ hợp tác, dài hạn, ổn định
+ Lợi thế nhờ quy mô
+ Hợp đồng cung ứng chọn lọc: rà soát kỹ lưỡng các nhà cung cấp
+ Cung ứng đúng thời điểm (JIT)
+ Lô hàng nhỏ cho 1 lần giao hàng
+ Giao hàng tại điểm sử dụng vật liệu
+ Kiểm tra vật liệu tại xưởng NCC
VD: Osram, Samsung, Toshiba cung ứng chip cho công ty Rạng Đông
Khó khăn: dễ đứt gãy chuỗi cung ứng, ít cạnh tranh
- CL liên minh KH – NCC: đồng bộ hóa CCU (Boeing vs Toray)
+ Hợp đồng cung ứng độc quyền
+ Mục tiêu chung và xác định rõ ràng
+ Tích hợp hệ thống
+ Phụ thuộc và thích nghi
+ Chia sẻ đầu tư và lợi ích
+ Thường xuyên trao đổi và tương tác
+ NCC – vai trò quan trọng trong thành công của DN tham dự sớm, ngay từ khâu
lập KH
+ Khối lượng mua nhỏ, không nên chia lẻ: Vinfast vs Magna
+ Vật liệu có bản quyền SHTT

→ Chip vi xử lý trung tâm của Apple từ năm 2014 do tsmc cung ứng (ban đầu mua của
Samsung)

- Tích hợp dọc về đầu nguồn: sở hữu nguồn cung (Vinamilk): sở hữu luôn các đơn
vị cung cấp nguyên vật liệu
+ Phát triển và mở rộng năng lực sản xuất cung ứng dịch vụ mà trước kia phải đi
mua
+ Tích hợp ngược (Hướng về phía NCC)
+ Cải thiện chất lượng, giảm dự trữ và chi phí
+ Đòi hỏi vốn lớn, kỹ năng quản lý tốt và nhu cầu thị trường lớn và ổn định
+ Rủi ro trong các ngành có công nghệ và thị trường biến động nhanh (oto chạy
xăng → oto điện)
 → Ford: đầu tư vào mỏ sắt, làm thép, khai khoáng → quản lý không tốt (thất bại)
→ Trà Cozy: thành công chế biến chè, sau đó đầu tư vào các nông trường trồng
chè
→ Zara: lúc đầu bán lẻ → 20 nhà máy có quy mô lớn tại Tây Ban Nha (Elise: từ
bán lẻ → cắt may)
→ Samsung: có tiền, quản lý tốt, có thị trường → tích hợp dọc
→ PAN GROUP chủ sở hữu Bibica: tích hợp ngược và xuôi: giống cây, trang trại,
thực phẩm, phâm phối

---→ Mức độ cộng tác và phát triển quan hệ (mô hình đã chụp 24/2)

 Chiến lược phân cấp nguồn cung

+ CL đơn giản
+ CL nhóm NCC
+ CL phân cấp
3.3.2 Căn cứ xác định chiến lược nguồn cung (tùy thuộc nhiều yếu tố)
- Loại hình hàng hóa cần mua đầu vào
- Mức độ rủi ro của quyết định mua
- Quyền lực và thái độ của NCC
- Năng lực của nhân sự bộ phận mua
- Khả năng duy trì nguồn cung ổn định mà không tăng nguy cơ rủi ro
 Ma trận Kraljic (ảnh chụp 24/2)

MH đòn bảy (xăm, lốp, ghế oto)
Rủi ro thấp, giá trị cao
Khối lượng mua lớn
Nhiều nguồn, đa dạng
Nhạy cảm với giá
MH đơn giản (ốc, vít..)
Rủi ro thấp, giá trị thấp
Nhiều nguồn, dễ thay thế
Giao dịch nhỏ, sử dụng hàng ngày
Dễ tìm, dễ mua
- Oto chạy điện: mặt hàng chiến lược: chip, vi xử lý
Nước giải khát
MH chiến lược (động cơ, hệ thống phanh)
Rủi ro cao, giá trị cao
Chi tiêu rất lớn
Thiết kế và chất lượng
Kĩ thuật phức tạp và nghiêm ngặt
MH trở ngại (các chip, vi xử lý)
Rủi ro cao, giá trị thấp
Thông số kĩ thuật phức tạp
Ít nguồn, khó thay thế
Tác động đến quá trình tác nghiệp

MH đòn bảy MH chiến lược

Đường, trà, bí đao Dây chuyền chế biến, chiết rót
Chai, lon Hộp, bịch giấy
Vận chuyển
 MH đơn giản MH trở ngại
Máy tính Hương liệu
Thiết bị văn phòng
Văn phòng phẩm

MH đòn bảy MH chiến lược

Chiến lược nhiều NCC Quyết định cấp cao
Khai thác quyền chọn mua Xây dựng liên minh KH – NCC
Xác định quy mô và giá tối ưu NCC toàn cầu
MH đơn giản MH trở ngại
NCC địa phương Phương án ngừa rủi ro
Lướt giá Độ tin cậy của NCC
Quy trình mua đơn giản và tự động hóa CL ít NCC
Chấp nhận giá cao nếu cần thiết
3.3.3 Quản trị quan hệ NCC (slide 24/2)
- Các mối quan hệ giữ khoảng cách:
+ NCC nhỏ: Toyota – GS
+ NCC truyền thống: Apple – Sonny, ATL
+ NCC được đảm bảo: LG – super Amoled
- Quan hệ gắn bó:
+ Đối tác chiến thuật: Android – Qualcomm, Starbucks – Vietnamcaca
+ Liên minh chiến lược: Bia sư tử trắng – SINGHA
 Các thành phần quan trọng
- Phân loại NCC
- Sự tương hợp về quyền lợi
- Chia sẻ thông tin
- Quy trình quản trị
- Kỹ năng thương lượng
- Đo lường và đánh giá
- Cam kết của lãnh đạo

→ Thuan Phuong, Unilever là NCC tốt của Walmart, P&G là NCC được ưa thích của
Walmart

→ Husi là nhà cung cấp quan trọng của MC Donald’s, KFC…. Cung cấp các nguyên
liệu thịt gà trộn …

→ Nhà cung cấp tốt là nguồn tài nguyên vô giá: đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp
thời gian, thái độ phục vụ tốt, hợp tác thiết kế sản phẩm, dịch vụ KH, áp dụng công
nghệ mới…
MỘT BUỔI CHƯA GHI

CHƯƠNG IV: GIAO HÀNG, THU HỒI VÀ QUẢN LÝ QHKH

4.1 Giao hàng và phân phối
4.1.1 Khái niệm, yêu cầu và nội dung
4.1.2 Kho hàng và trung tâm phân phối
4.1.3 Giao hàng chéo
4.2 Thu hồi trong chuỗi cung ứng
4.2.1 Khái niệm, vai trò và đối tượng của thu hồi
4.2.2 Quy trình thu hồi trong CCU
4.2.3 Thiết kế các CCU thu hồi
4.3 Quản lý quan hệ KH
4.3.1 Khái niệm QLQHKH và phân loại KH
 Khái niệm
- Quan hệ: kết nối nảy sinh với các lợi ích qua lại khi các cá nhân và tổ chức tương
tác với nhau trong các hoạt động cụ thể
Ví dụ:
Dell vs Asus: lúc đầu Asus làm thầu phụ cho Dell, sau đó đưa ra thương
hiệu của riêng mình và rẻ hơn Dell
Vinhomes vs An Cường
- Khách hàng:
+ Là người thẩm định giá trị của CCU
+ Quan hệ đa dạng, đan xen
_ Quan hệ KT: tiền – hàng
_ Quan hệ XH: giữa các DN, các cá nhân
+ KH của DN rất đa dạng, nhiều nhóm khác nhau
- Khái niệm: Quản lý QHKH (CRM): quá trình tương tác nhằm chuyển hóa những
hiểu biết, dữ liệu KH thành hành động cụ thể để phục vụ KH tốt hơn, nhằm duy trì
và phát triển lòng trung thành của KH với DN, từ đó nhận được lợi ích lớn hơn
cho DN và toàn CCU
Ví dụ: Mc Donald’s lựa chọn KH bậc 1 là công ty IDG/ Ventures Vietnam:
chương trình Happy Meal: tập trung chủ yếu vào trẻ em, kèm theo đồ chơi bắt theo
xu hướng→ tạo quan hệ KH
- Lợi ích: giúp DN tiếp cận và giao dịch với KH một cách hệ thống và hiệu quả,
quản lý thông tin của KH hợp lý, xử lý các vấn đề vướng mắc của KH một cách
nhanh chóng và chu đáo
+ Cung cấp sp/ DV chất lượng cao
+ Đảm bảo phân phối và giao hàng tiện lợi
+ Giải pháp cho vấn đề mà KH gặp phải…
 Phân loại KH
- Phân loại KH theo bậc tiếp xúc CCU: Rhoto, Ajinomoto
- Phân loại KH theo bậc tài chính: đầu tư chi phí, thời gian vào KH quan trọng nhất
+ KH bạch kim (người mua không toan tính, không quan tâm đến giá): KH tốt
nhất, gắn bó nhất, có xu hướng trung thành, giới thiệu KH mới cho DN
+ KH vàng – KH quen thuộc (có thể là KH của đối thủ): KH tốt thứ nhì, số lượng
đông đảo, có tiềm năng tăng trưởng, khuyến khích nâng bậc
+ KH sắt: KH tuy sinh lời nhưng khó làm hài lòng hay than phiền, hay đòi hỏi khó
có tiềm năng tăng trưởng; KH vẫn hài lòng nhưng có tính đến khả năng chuyển
đổi
+ KH chì: KH mua ít, thường thay đổi (người qua đường): KH gây phiền toái nhất,
lợi nhuận từ KH này quá nhỏ không đáng chịu phiền toái của họ (ép giá, đòi hỏi,
thô lỗ…)
4.3.2 Quy trình quản lý QHKH
Bước 1: Thu thập dữ liệu KH
- Các giao dịch: trong quá khứ và hiện tại, loại sp, tần số mua, giá cả, thời gian…
- Giao tiếp của KH: qua website, qua trung tâm hỗ trợ KH, qua phàn nàn, khiếu nại
- Thông tin mô tả về KH: lứa tuổi, thu nhập, nghề nghiệp, tài khoản… sở thích, thị
hiếu, quan điểm chi tiêu…
Bước 2: Phân tích và xác định các nhóm KH
- Phân tích dữ liệu KH: bằng các kỹ thuật và phần mềm chuyên dụng
- Chuyển DL thành thông tin có giá trị: tổng thể về thị trường, xác định các nhóm
KH khác nhau, xác định nhóm KH tốt nhất
- Tìm điểm chung và điểm khác biệt giữa các nhóm KH
- Ước tính giá trị KH trọn đời: qua tần số mua, giá trị mỗi lần mua, từ dữ liệu quá
khứ → dự đoán hành vi mua tương lai
- Chi phí duy trì và phát triển nhóm KH này: tiền, thời gian, nhân sự
Bước 3: Phát triển chương trình QHKH
- Chương trình KH thân thiết: ưu đãi cho KH thường xuyên, DN bán lẻ, dịch vụ
hàng không
- Dịch vụ bổ sung đặc biệt: vị trị thuận lợi, tư vấn, chuyển giao, giao hàng miễn
phí..
- Xây dựng cộng đồng: diễn đàn, trợ giúp trực tuyến, internet và MXH…
Bước 4: Triển khai chương trình QHKH
- Lựa chọn công nghệ phù hợp: phần cứng, phần mềm, mạng truyền thông, cơ sở dữ
liệu…
- Tích hợp công nghệ CRM: với các quy trình nghiệp vụ sản xuất – KD điều chỉnh
cần thiết để thích nghi
- Tổ chức thực hiện: nhân sự, ngân sách, thời điểm, chuẩn bị, triển khai, đánh giá
SLIDE CHỤP 10/3

CHƯƠNG V: QUẢN LÝ THÔNG TIN VÀ CỘNG TÁC CCU

5.1 Hiệu ứng bullwhip

5.1.1 Khái niệm và hiệu quả
- Hiện tượng có tính dây chuyền trong CCU
- Sự dao động (mức dao động ngày càng tăng, không phản ánh đúng nhu cầu thị
trường) của đơn đặt hàng theo nhu cầu
- Bị khuếch đại và biến dạng (đơn hàng lạm phát)
- Khi chúng di chuyển ngược trong chuỗi

→ Hệ quả không mong muốn khiến chi phí tăng và giảm khả năng đáp ứng nhu cầu
KH

→ Các thành viên CCU đưa ra quyết định đặt hàng dựa trên cơ sở lợi ích của riêng
mình + không có dữ liệu NC chính xác từ các đơn vị khác từ đó tạo nên các phản ứng
thái quá nhằm tránh những biến động thị trường

→ Dao động nhỏ trong nhu cầu thị trường có thể làm các đơn đặt hàng bị thổi phồng
và biến dạng trong toàn bộ CCU

→ Biểu hiện rõ nhất khi thị trường tăng trưởng nhanh và nhiều biến động

→ Chu kỳ bắt đầu khi nhu cầu tăng trưởng tăng mạnh mẽ tạo ra sự khan hiếm, sau đó
lại dư thừa

5.1.2 Nguyên nhân và giải pháp

- Nguyên nhân
+ Lỗi cập nhập thông tin trong dự báo nhu cầu: thị hiếu, vụ mùa… 1
 + Do đặt hàng theo đợt: dự báo nhu cầu không chính xác
+ Do biến động giá cả:
+ Do chính sách phân phối hạn chế khi thiếu hàng
- Hệ quả:
+ Kế hoạch sản xuất không chính xác
+ Vận tải và giao nhận không hiệu quả
+ Dịch vụ KH kém
+ Tổn thương các mối quan hệ trong chuỗi
+ Nhà sản xuất dư thừa công suất
+ Nhà PP bị ngập hàng tồn kho
+ Nhà bán lẻ phải giảm giá bán
→ Sự lan tỏa và khuếch đại của “nhiễu”: thiếu dự trữ→ thừa dự trữ
- Giải pháp
+ Cải tiến hệ thống thông tin1
+ Tránh cập nhật dự báo NC ở nhiều cấp1
+ Tăng cường hợp tác giữa các TV: về mục tiêu, lợi ích, rủi ro1
+ Tăng cường đặt hàng thường xuyên
+ Ổn định giá cả
+ Bỏ chính sách phân phối theo tỉ lệ hàng thiếu: ưu tiên cho KH gắn bó nhất, cố
gắng đảm bảo mức độ thiếu hụt tốt thiểu
+ Ứng dụng hệ thống quản lý dự trữ bởi NCC
+ Đồng bộ hóa CCU
5.2 Cộng tác trong CCU
- Khái niệm: hai hay nhiều bên làm việc cùng nhau hướng tới mục tiêu chung chia
sẻ quan điểm, thông tin, kiến thức, công nghệ, lợi ích, rủi ro… để đạt được kết quả
tốt hơn
- Vai trò
+ Dễ dàng thâm nhập thị trường mới
+ Giúp tiếp cận công nghệ và vốn đầu tư
+ Đảm bảo chất lượng sp/dv từ đầu nguồn
+ Hạn chế hiệu ứng bullwhip
- Các mức độ cộng tác trong CCU
+ Cộng tác theo giao dịch
_ Ngắn hạn, thị trường mở
_ Rất ít tham gia vào SC
_ Quy mô không ổn định
+ Cộng tác hợp tác. VD: Digiworld, FPT vs Samsung
 _ Mục tiêu xác định
_ Hợp đồng trung hạn
_ Phụ thuộc và thích nghi

+ Cộng tác phối hợp: Viettel Store vs Samsung, eDiGi, F. Studio vs iPhone

_ Quan hệ dài hạn

_ Tích hợp hệ thống

_ Thỏa hiệp và thương lượng

+ Cộng tác đồng bộ: NutiFood vs Vissan vs Hoàng Anh Gia Lai; Suntory vs Pepsi;
Walmart vs P&G

_ Liên minh chiến lược

_ Cùng mục tiêu, cùng đầu tư

_ Tin tưởng và hiệp lực

- Các mô hình cộng tác trong CCU

+ Theo đối tượng cộng tác: hàng ngang và hàng dọc
+ Theo cơ chế vận hành dòng HH: Đẩy, kéo, phối hợp
+ Theo hình thức đáp ứng đơn hàng: nhanh, liên tục, quản lý dự trữ bởi NCC,
cùng hoạch định, dự báo và bổ sung
5.3 Quản lý thông tin trong CCU

MỘT BUỔI CHƯA GHI

CHƯƠNG VI: ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CCU

6.1 Quan điểm và các mô hình đánh giá

6.1.1 Sự cần thiết và quan điểm
- Để đạt được mục tiêu CCU với hiệu suất và mức độ đáp ứng nhu cầu KH cao thì
cần đo lường và đánh giá kết quả thực hiện trong thực tế so với mục tiêu đề ra
+ Hỗ trợ ra các quyết định tốt hơn sử dụng nguồn lực hợp lý hơn trong CCU
+ Gia tăng cơ hội cộng tác giữa các TV
+ Cải thiện các chỉ số tài chính của CCU
- Thiết lập thước đo phù hợp không dễ
 + Đo lường kết quả không phù hợp có thể dẫn CCU đến việc theo đuổi nhầm mục
tiêu
+ Thước đo tạo nên hành vi
- Thước đo CCU cần tập trung vào chi phí tổng thể: toàn hệ thống tương ứng với
mức độ đáp ứng và thỏa mãn KH
- Nhiều mô hình đánh giá với các thước đo và chỉ tiêu khác nhau

6.1.2 Các mô hình đánh giá hiệu quả CCU