CHƯƠNG I: TỔNG QUAN

1.1 Khái quát về CCU

- KN: CCU là tập hợp các doanh nghiệp/tổ chức (ít nhất 3 TV trong chuỗi), tham gia
trực tiếp hoặc gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản
phẩm nào đó cho thị trường.
- Các TV trong chuỗi cung ứng:
+ Mỗi TV chịu trách nghiệm cho 1 hoặc 1 vài nhiệm vụ/công đoạn khác nhau trong
CCU
+ Liên kết với nhau thành mạng lưới, chia sẻ và cùng nhau lập kế hoạc, tổ chức hành
động.
- Mô hình CCU tổng quát

❖ Các dòng chảy trong CCU

● Dòng vật chất (dòng xuôi):

- Con đường lưu thông & chuyển hóa về vật chất
- Vật liệu thô – bán thành phẩm – sp cuối cùng
- Đi từ NCC đầu tiên tới NTD, đúng & đủ về số lượng, chất lượng, thời gian
- Đặc điểm
+ Gia tăng giá trị ở mỗi bước chuyển hóa về vật chất
+ Các hoạt động logistics cơ bản (vận chuyển, kho bãi, dự trữ)
+ Đảm bảo hợp lý hóa cho các HĐ lưu thông giữa các TV
● Dòng thông tin: (hai chiều)
- Dịch chuyển dữ liệu cung, cầu, đđh, chứng từ...
- Thể hiện sự tương tác 2 chiều & đa chiều
 - Dòng TT hoạch định & dòng TT tác nghiệp
- Đặc điểm
+ Tạo sự liên kết và phối hợp nhịp nhàng
+ Giữa các quy trình tác nghiệp và hoạch định trong DN
+ Chia sẻ dữ liệu giữa các TV
● Dòng tài chính (dòng ngược):
- Thanh toán, tín dụng, ủy thác & sở hữu…
- Thể hiện các giao dịch tín dụng, các quá trình ủy thác, các dàn xếp về trao đổi quyền
sở hữu.
❖ Phạm vi
- CCU nội bộ: CCU nội bộ là chuỗi các hoạt động, các BP chức năng trong DN (mua
hàng, SX, phân phối, Marketing, logistics,...) được tích hợp tốt bên trong doanh
nghiệp, tạo tiền đề để tích hợp với bên ngoài, với các thành viên ở thượng nguồn và
hạ nguồn.
- CCU đơn giản: bậc 1, trực tiếp:

CCU CHOCOLAT MAROU:

Nhà cung cấp Công ty sản xuất Trung gian PP

Mua trực tiếp Cacao từ hơn 10 hộ Thành lập 2011 Bán hàng đa kênh
nông dân Đak Lak, Vũng Tàu, Bến Nhà máy 25 lđ trong nước và quốc tế
Tre, Lâm Đồng… Thủ Đức, tp HCM

CCU Nafoods:

Nông dân Việt Nafoods Nuskin

Thành lập 1995, 600 nhân viên, 4 Xuất khẩu thịt gấc đến công ty
cty con, 3 cty liên kết: cây giống, Nuskin để nghiên cứu sx loại
trái cây tươi, nước ép, chế phẩm thực phẩm chức năng G3 có
khác giá 80USD/chai 750ml

- CCU mở rộng

+ Bậc 2, hoàn chỉnh: Trung Nguyên Coffee

+ Bậc 3, 4: Apple Iphone, Samsung Galaxy, Vinamilk

1.2 Quản trị CCU

❖ Khái niệm
 - Quản trị CCU: Là quá trình tích hợp (cộng tác) các DN & các hoạt động khác nhau
vào các quá trình tạo ra, duy trì & phân phối một loại sản phẩm nhất định tới thị
trường nhằm đáp ứng nhu cầu KH & mang lại lợi ích cho các DN trong chuỗi cung
ứng
❖ Bản chất

+ Định hướng quy trình

+ Phối hợp cộng tác và đồng bộ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng.
+ Tích hợp dòng chảy
+ Xuyên suốt đầu cuối
+ Nội bộ và bên ngoài
- Chức năng tích hợp và kết nối QT các quá trình vs các mối quan hệ
- Quản trị cung cầu bên trong DN giữa các Cty với nhau, thành mô hình KD gắn kết và
hiệu quả cao
❖ Mục tiêu CCU
- Tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống: đo lường được:
+ Giá trị có liên quan chặt chẽ với lợi nhuận của chuỗi: không bằng nhau, giá trị của
chuỗi còn rộng hơn rất nhiều: vô hình và hữu hình
Giá trị CCU= Giá trị KH – Chi phí CCU
+ KH cuối cùng là nguồn doanh thu duy nhất của CCU, TV thẩm định giá trị của toàn
chuỗi (cao, thấp, vừa, đại chúng, xa xỉ)

Ví dụ: Apple: Iphone 14

+ Apple chiếm 80% lợi nhuận toàn ngành smartphone quý 2/2022
+ Bỏ xa vị trí thứ hai của Samsung, 14%
+ Top 3 (Xiaomi, Oppo, Vivo) với tổng chưa đến 5%

Giá trị và lợi nhuận có mối quan hệ tỉ lệ thuận

→ Mỗi chuỗi cung ứng cần định vị mình ở vị trí nào trên thị trường

Ví dụ: Chiến lược chi phí thấp: Asanzo, Vivas, Vinsmart; thị trường trung và cận cao cấp:
Vphone, Samsung Note, Z Fold, Z Flip…

- Luôn có sự đánh đổi (Trade off)

Ví dụ: Apple, Dell:

Asus, Acer: tập trung vào hiệu suất: tổng chi phí thấp, lựa chọn đa dạng, mua sắm số lượng
lớn, ít dịch vụ, kém tiện lợi….

- Đường cong hiệu suất đáp ứng:

+ Đường cong hiệu suất – đáp ứng cho biết điểm chi phí thấp nhất để được mức độ đáp ứng
xác định
+ Đường cong hiệu suất – đáp ứng có thể dịch chuyển nếu cải tiến, thay đổi, thiết kế và vận
hành: (chi phí giảm, năng lực đáp ứng nhu cầu tăng) Iphone, taxi công nghệ: Uber, Grab, Be,
GoJeck… → nhưng phải có sự đột phá (công nghệ, quy trình và sản phẩm) sẽ tạo ra đường
cong vượt trội cả về hiệu suất và đáp ứng

Kết luận:

- Mối quan hệ giữa hiệu suất và đáp ứng có mối quan hệ tỉ lệ nghịch
- Để đạt được mức độ đáp ứng cao về chất lượng, tốc độ, tính thuận tiện… cần đầu tư
nhiều hơn, CP cao hơn
❖ Động năng trong CCU: các yếu tố dẫn dắt tạo nên năng lực của chuỗi cung
ứng (5 động năng)
- Sản xuất: là chỗ sáng tạo, đảm bảo tính công nghệ, chi phí hợp lý
+ Công suất chế tạo và doanh thu sản phẩm
+ Cân đối giữa chi phí, giá trị và sự đa dạng sản phẩm
+ Mô hình sản xuất
+ Thứ tự ưu tiên thông tin và khách hàng
+ Xây dựng định mức và giám sát
+ Khả năng truy nguyên nguồn gốc: đặc biệt những thứ liên quan đến sức khỏe NTD
+ Tích hợp với các quy trình kinh doanh khác

Ví dụ: Steve Jobs: sáng tạo là quan trọng nhất

Tim Cook: winning has never been about making the most

→ Đầu tư vào đổi mới, chất lượng, không chạy theo số lượng như Samsung

- Dự trữ:

_ Mất cân đối cung – cầu

_ Quy mô đủ lớn mới có hiệu quả

_ Biến động bất thường: covid

_ Nhu cầu cạnh tranh

_ Đầu cơ, khống chế thị trường

+ Cần thiết khách quan

+ Chi phí lớn, dịch vụ khác biệt:

+ Khối lượng dự trữ

+ Thời gian dự trữ

+ Cơ cấu mặt hàng cần dự trữ: do không đủ tiềm lực để dự trữ tất cả
 + Không thừa, không thiếu tại thời điểm xác định

Ví dụ: Tim Cook: “Nobody wants to buy sour milk” điện thoại apple phải quanh dòng quay
dự trữ nhanh

- Địa điểm:

_ Quyết định chiến lược

_ Đầu tư lớn vào BĐS

_ Khó thay đổi, không được sai lầm

_ Tác động mạnh mẽ, lâu dài

+ Nhà máy, kho bãi, trung tâm phân phối

+ Liên kết chặt chẽ
+ Vai trò và chức năng: sáng tạo, dự trữ bảo quản vật liệu
+ Số lượng và vị trí
+ Quy mô và thiết bị
+ Đặc điểm thông tin và ngành hàng
+ Sự hợp tác của NCC
+ Năng lực của vận tải

Ví dụ: Apple yêu cầu các NCC lên kế hoạch chuyển khoảng 15% đến 30% sản xuất phần
cứng ra khỏi TQ vào gđ đỉnh điểm của cuộc chiến thương mại. GoerTek, nhà lắp ráp chủ chốt
của Airpods bắt đầu chuyển một số dây chuyền sx sang VN từ hè 2019. Sau đó là LuxShare
& Inventec, Apple đang dần hình thành CCU thiết bị âm thanh hoàn chỉnh hơn ở miền Bắc
VN

- Vận chuyển:
+ Kết nối mạng lưới
+ Đảm bảo sản xuất, dự trữ, BH
+ Tốc độ, ổn định, linh hoạt
+ Chi phí và DV khác nhau
+ Khoảng cách, khối lượng
+ Đặc điểm sản phẩm
+ Phương tiện vận chuyển
+ Phương thức vận chuyển
+ Đơn vị vận chuyển
- Thông tin: vô hình, có vai trò rất lớn trong việc kết nối 4 động năng hữu hình với
nhau đúng thời điểm, đúng vị trí
_ Dự báo và hoạch định chiến lược
_ Lập kế hoạch sản xuất, dự trữ, vận chuyển, mua hàng
_ Phối hợp tác nghiệp hàng ngày
+ Đầu tư hạ tầng CNTT
+ Thống nhất ứng dụng CNTT trong CCU
 + Mức độ hợp tác và chia sẻ thông tin
→ Yếu tố duy nhất có tiềm năng đồng thời tăng hiệu suất – đáp ứng

Động năng Hiệu suất Mức độ đáp ứng

Sản xuất - Ít cơ sở - Nhiều cơ sở nhỏ

- Mỗi cơ sở quy mô lớn - Vị trí phân tán
- Công suất vừa đủ - Công suất dư thừa Phân
Dự trữ - Lượng dự trữ thấp Tập - Lượng dự trữ lớn tán
trung - Đa dạng chủng loại
- Ít mặt hàng
Địa điểm Ít địa điểm, tập trung quy mô lớn, Nhiều địa điểm gần KH
phục vụ khu vực rộng

Vận chuyển - Tần số thấp, khối lượng lớn -Giao hàng thường xuyên
- Phương tiện chậm và rẻ - Linh hoạt và tốc độ cao

Thông tin Hạ tầng và hệ thống thông tin được thiết kế và vận hành tùy thuộc vào mục
tiêu của CCU

❖ Lợi ích
- Tốc độ: cung ứng nhanh
- Tính chính xác
- Nhanh nhạy
- Chi phí

→ Gia tăng năng lực cạnh tranh

Ví dụ: Lavifood: các sản phẩm nước ép tươi: tên tuổi mới trong thị trường nước giải khát
nhưng có CCU tốt

❖ Thách thức:
- Cân bằng cung và cầu
- Khả năng dự báo chính xác thị trường
- Môi trường luôn biến động
- Tối ưu hóa mạng lưới nhà cung cấp: nguồn cung, trung gian thương mại
- Quản lý điểm tiếp xúc với KH
- Biến động mức dự trữ và đặt hàng

Ví dụ:

+ Vụ cháy của Galaxy Note 7

 + LaviFood thu mua thanh long cho nông dân trong bối cảnh nhiều đơn vị khác ngừng
giao dịch do TQ dừng nhập khẩu tiểu ngạch bởi dịch bệnh. Giá mua của công ty là
12k/kg, giá trị thường đang bị lao dốc ở mức 5k/kg

+ Công ty Gilimex (nhà cung cấp của Amazon) sản xuất những mặt hàng đồ da dụng từ
vải (dèm, vỏ gối): sau covid khởi kiện Amazon đòi bồi thường 280 triệu USD cáo buộc
Amazon đột ngột thu hẹp các đơn đặt hàng sau khi tăng trưởng chi tiêu trực tuyến hạ
nhiệt trong năm 2022, khiến nhà sản xuất gặp tình trạng dư thừa năng lực sản xuất và
nguyên liệu thô

1.3 Các dạng chuỗi cung ứng phổ biến

Phân loại theo nhiều tiêu thức
- Tính chất sản phẩm
+ Sản phẩm dịch vụ
+ Sản phẩm vật chất: thực phẩm (khó khăn, dễ bị hư hỏng), phi thực phẩm (giày, dép,
bàn ghế…: rủi ro lỗi thời, hỏng)

→ Sự khác nhau giữa sp vật chất và sp dịch vụ: sản phẩm dịch vụ là một dải (dải quang phổ)

→ Ngắn, đơn giản, mạng rộng (có mạng lưới nhiều điểm bán)

→ Những sản phẩm vô hình như vòng quay mặt trời (Australia: phải đi lưu diễn) thì CCU
hoàn toàn trực tiếp, tiêu dùng và cung ứng đồng thời, không dự trữ, không lưu kho

→ CCU dài, phức tạp, nhiều bậc

- Đặc điểm nhu cầu

+ Sản phẩm phổ thông: nhu cầu thiết yếu, dễ dự báo; quy mô tiêu thụ cao; chu kì sống
dài; tính khác biệt tương đối thấp, nhiều sản phẩm thay thế
→Chuỗi cung ứng nên
+ Theo đuổi CL chi phí thấp
+ Sản xuất khối lượng lớn
+ Chất lượng ổn định
+ Dịch vụ tin cậy và chính xác
+ Sản phẩm đổi mới: nhu cầu không chắc chắn; quy mô tiêu thụ khó xác định; chu kỳ
sống ngắn; rủi ro bị lỗi thời, tỉ suất LN cao (VD: Zara: thời trang có tính thị hiếu so
với thời trang cơ bản…)
→ Chuỗi cung ứng nên
+ Theo đuổi CL chất lượng cao
+ Mặt hàng đa dạng
+ CCU đáp ứng nhanh và linh hoạt
+ Mức dự trữ thấp
+ Dịch vụ hoàn hảo
- Nguyên tắc quản lý
 + Do 1 DN quản lý: (Iphone, Cozy, Vissan): tối ưu hóa CP toàn chuỗi; liên kết dài
hạn; mở rộng hoạt động hoạch định, giám sát; cùng chia sẻ rủi ro trong thời gian dài;
có lãnh đạo chuỗi
+ Tự phát: tối ưu hóa chi phí DN; liên kết ngắn hạn; chia sẻ thông tin theo giao dịch,
mỗi TV tự ngừa rủi ro; không cần/ không có lãnh đạo chuỗi (thịt lợn bán ngoài chợ)
→ Có thể chuyển hóa từ tự phát sang quản lý

CCU tự phát CCU do DN quản lý

Quan điểm quản lý chi phí Tối ưu hóa chi phí DN Tối ưu hóa chi phí toàn chuỗi

Quản trị dự trữ Nỗ lực độc lập từng TV Nỗ lực chung của tất cả các TV

Thời gian liên kết Ngắn hạn Dài hạn

Chia sẻ thông tin Giới hạn ở giao dịch hiện tại Mở rộng hđ hoạch định, giám sát

Chia sẻ rủi ro, lợi ích Mỗi TV tự ngừa rủi ro Cùng chia sẻ trong thời gian dài

Hoạch định chung Định hướng giao dịch Liên tục

Tương thích văn hóa Không nhất thiết Tương thích ở các giá trị cơ bản

Lãnh đạo chuỗi Không cần/ k có Cần thiết để liên kết và điều phối

- Cơ chế vận động dòng hàng hóa

+ CCU đẩy: sản xuất và pp dựa theo dự báo NC; NC dao động thấp; sp có tính tiêu
chuẩn hóa cao; lợi thế nhờ quy mô nhỏ → phù hợp sp phổ thông: H&M (tỉ trọng kéo
20%)
+ CCU kéo: phối hợp sx, pp theo NC thực; NC dao động lớn; sp có tính cá nhân hóa
cao; lợi thế nhờ quy mô lớn→ phù hợp sp đổi mới: Zara (tỉ trọng kéo 70%)
+ CCU phối hợp: mỗi mô hình có ưu điểm và hạn chế riêng; kết hợp 2 kiểu CCU sẽ
tận dụng được tối đa các ưu điểm; tạo nên mô hình CCU mới:
Ví dụ: Winmart+ (đẩy: 200 NCC lớn, hệ thống pp trải khắp toàn quốc; kéo: mặt hàng
theo từng khu vực thị trường)
- Phương thức vận hành
+ Tinh gọn: gia tăng giá trị cho KH bằng việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá
trình sản xuất và cung ứng sp/dv: Toyota , Ikea→ Tập trung vào hiệu suất
→ Tiết kiệm thời gian, mặt bằng, nhân công, máy móc, vật liệu, chi phí
+ Nhanh nhạy: nắm bắt và đáp ứng thay đổi nhu cầu thị trường một cách nhanh
chóng, dễ dàng với chất lượng cao: Apple → Tập trung vào đáp ứng
→ Tốt hơn: thích nghi, thích hợp, mạng lưới, thông tin, tốc độ, dịch vụ
+ Phối hợp: Zara, Amazon
1.4 Yếu tố thúc đẩy sự tăng trưởng CCU

Toàn cầu hóa và sự chuyển động của CCU vừa hỗ trợ thúc đẩy, vừa đòi hỏi hđ CCU vượt ra
ngoài khuôn khổ của một quốc gia
 - Cung ứng & SX đúng thời điểm:
+ Đúng SP
+ Đúng số lượng
+ Đúng địa điểm
+ Đúng thời điểm
=> Hoạt động cung ứng, SX & giao hàng được lập kế hoạch & thực hiện sao cho qtrinh tiếp
theo có thể thực hiện ngay sau khi qtrinh hiện thời chấm dứt & loại bỏ các lãng phí

- Sự lớn mạnh của DN bán lẻ

+ Trước kia, các nhà SX là người kiểm soát CCU
+ Ngày nay, nhà bán lẻ lớn có khả năng tổ chức lại các mối quan hệ trong CCU, phù
hợp hơn với lợi ích của DN bán lẻ và NTD
- CNTT & TMĐT
+ CNTT: Các TV CCU dễ dàng kết nối, chia sẻ thông tin với chi phí hợp lý
+ TMDT tạo thêm nhiều cơ hội & thách thức mới tới CCU: bỏ bớt một số trung gian,
hình thành 1 số trung gian trực tuyến, tăng tính minh bạch, thông tin, tương tác, linh
hoạt, tối ưu,....

CHƯƠNG II: HOẠCH ĐỊNH CHUỖI CUNG ỨNG VÀ MÔ HÌNH SẢN XUẤT
2.1 Khái niệm và bản chất chuỗi cung ứng
❖ Khái niệm và bản chất hoạch định chuỗi cung ứng

● Bản chất:
- Xác định mục tiêu & định hướng tương lai
- Cân bằng cung & cầu
 - Tối ưu hóa nguồn lực
- Kết nối với các chiến lược chức năng
- CCU cần đi đến đâu - đến đó bằng cách nào
- Sử dụng nguồn thông tin chính xác, đầy đủ, đúng lúc
- Tập trung vào mục tiêu ưu tiên
- Xác định trách nhiệm cuối cùng & hành động cụ thể
❖ Phân cấp kế hoạch CCU
- Chiến lược: Con đường & CS phát triển CCU, Dài hạn và khó thay đổi, hậu quả lâu
dài nếu quyết định sai, là lãnh đạo cao cấp của các thành viên CCU
+ Kế hoạch dài hạn (1-3-5 năm)
+ Cấu trúc CCU & quan hệ đối tác
+ Năng lực cốt lõi & lợi thế cạnh tranh
+ Mô hình & địa điểm sản xuất
+ Công nghệ & đầu tư
- Chiến thuật: Triển khai KH chiến lược, nguồn lực & thời gian cần thiết, khối lượng,
chủng loại, vật liệu và tập chung vào các nhà quản trị chuyên môn
+ Kế hoạch trung hạn (3-18 tháng)
+ Kế hoạch bán hàng
+ Tiến độ sản xuất
+ Quy mô & thời gian dự trữ
+ Nhân sự, ngân sách, thời gian
- Tác nghiệp: Tính toán trước công việc hàng ngày, hàng tuần. Đáp ứng chính xác, cụ
thể bởi đội trường và nhóm trưởng
+ Kế hoạch ngắn hạn (dưới 3 tháng)
+ Đặt mua vật liệu
+ Lịch sản xuất
+ Lộ trình giao hàng
+ Thời gian biểu
❖ Quy trình hoạch định CCU

Bước 1: Phân tích bối cảnh & dự báo

Bước 2: Xác định giá trị & lợi thế
Bước 3: Xây dựng năng lực cốt lõi
Bước 4: Thiết lập quan hệ với đối tác
Bước 5: Lựa chọn mô hình SX & phân phối KH dự trữ/ mua
Bước 6: Lập kế hoạch tác nghiệp SX, mua hàng & giao hàng
❖ Công cụ: tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. Hệ thống hóa các dạng
CCU phức tạp và đa dạng để có thể kiểm sỏa thông qua các quy trình chuẩn
● Mô hình tham chiếu hđ CCU:
- Mô hình gồm có 5 quy trình: Hoạch định, mua hàng, sản xuất, giao hàng & thu hồi
- Ý nghĩa
 + Cung cấp cấu trúc nền tảng, tái thiết kế quy trình KD
+ Thống nhất thuật ngữ trong quản lý
+ Lập chuẩn so sánh, đo lường hiệu quả hoạt động
● Dự báo trong chuỗi cung ứng
- KN: Khoa học & nghệ thuật tiên đoán; Báo trước khả năng sẽ xảy ra trong tương lai
(Nếu không có tính khoa học & tính nghệ thuật thì kết quả thu được chỉ là tiên đoán
không phải là dự báo)
- Đặc điểm:
+ Dự báo thường có sai lệch
+ Thời gian dự báo càng dài, tính chính xác càng thấp
+ Các kỹ thuật dự báo bị ràng buộc bởi các giả thiết
+ Đây là việc khó bởi sự biến động không ngừng & khó lường của môi trường & thị
trường
- Nội dung:
+ Dự báo cung – cầu thị trường
+ Dự báo chiến lược – chiến thuật
+ PP định tính – định lượng
❖ Năng lực lõi
- KN là hệ thống con người, tri thức, công cụ, tài sản & quy trình có quan hệ mật thiết
với nhau để giúp DN có thể cạnh tranh trong 1 lĩnh vực kinh doanh nào đó.
- Nguồn lực hữu hình
+ Nhà xưởng, máy móc
+ Công nghệ & bản quyền
+ Vốn & tài chính
- Nguồn lực vô hình
+ Uy tín & thương hiệu
+ Kinh nghiệm marketing
+ Năng lực quản trị & xây dựng quan hệ
+ Khả năng giải quyết vấn đề
Ví dụ:
- Năng lực lõi của Sony: Công nghệ thiết kế và chế tạo cơ điện tử tinh xảo (Sony nổi
tiếng từ máy nghe nhạc di động), những cái khác bao quanh năng lực lõi (tài chính,
sản xuất phụ kiện…) có thể tự chọn 1 phần hoặc đi thuê ngoài, kết hợp với các DN
khác→ Hiện nay, năng lực lõi của Sony bị các đối thủ bắt kịp và vượt lên
- Năng lực lõi của Lego: thiết kế và sáng tạo (gắn với các video game…), quy trình đổi
mới, uy tín thương hiệu, đối tác gắn bó → chuỗi cung ứng không quá phức tạp, đối
tác marketing (Disney, các công ty video game, công ty điện ảnh…)
- Các DN bán lẻ ở VN: hàng tiêu dùng thiết yếu: Saigon Coop. Mart, Winmart, Bách
Hóa Xanh

Saigon Coop.Mart VinCommerce Thế giới di động

 Dự báo NC

Năng lực lõi

Dân số 2019

Số lượng cửa hàng

Địa bàn

Định vị thị trường

Đặc điểm chuỗi cung -Tích hợp dọc

ứng VinEco, MeatDeli,
hàng tiêu dùng Masan
- Truy xuất nguồn gốc

→ Đặc điểm khác biệt nhất:

Winmart: tích hợp dọc: VinEco, MeatDeli, hàng tiêu dùng Masan
Saigon CoopMart, Thế giới di động: chọn thương mại thuần túy
2.2 Định dạng các mô hình sản xuất
● Khái niệm: Sản xuất là quá trình chuyển hóa về vật chất và sáng tạo ra hàng hóa,
dịch vụ
● Hệ thống sản xuất

● 4 mô hình cơ bản
- Sản xuất để dự trữ: sản lượng rất lớn, sản phẩm rất đồng nhất, hệ thống sản xuất có
tính tự động hóa cao
+ Sản phẩm thành phẩm và dự trữ trong kho
+ Không nhiều biến động về nhu cầu
+ Không có nhiều khác biệt về sản phẩm
+ Có lợi thế nhờ quy mô
- Lắp ráp theo đơn hàng: sản phẩm tương đối đồng nhất, nhưng có sự điều chỉnh theo
yêu cầu của KH như màu sắc (sơn)… (kết hợp đẩy – kéo, phần đẩy nhiều hơn kéo,
kéo điều chỉnh theo yêu cầu của KH)
Ví dụ: Xe đạp Thống Nhất, sản xuất xe đạp đôi cho các khu du lịch giải trí
+ Hàng được sản xuất, lắp ráp dưới dạng bán thành phẩm
+ Khi có đơn hàng, sẽ hoàn thiện thành sản phẩm hoàn chỉnh (đã có sẵn các nguyên
vật liệu)
- Sản xuất theo đơn hàng: (đẩy + kéo, phần kéo nhiều hơn so với lắp ráp theo đơn
hàng) DN nhỏ gia công cho thương hiệu lớn
Ví dụ: Bột giặt OMO, Lix: Lix vừa bán sản phẩm của mình, vừa làm gia công cho
OMO
_ Thị trường B2C: sản lượng thấp, NC thay đổi nhanh
_ Thị trường B2B: cá nhân hóa cao trong sản phẩm và quá trình sản xuất
 + Sản xuất khi có đơn hàng
+ Chuẩn bị sẵn vật liệu
+ Cá nhân hóa theo yêu cầu khách hàng
+ Phổ biến hơn đối với dịch vụ và thị trường B2B
- Thiết kế theo đơn hàng: thiết kế và sản xuất đơn lẻ theo yêu cầu từng KH (may đo) –
chuỗi cung ứng hoàn toàn kéo, cả thị trường B2B và B2C
Ví dụ: chuỗi cung ứng trong ô tô: Xuân Hòa cung cấp nội thất cho oto Toyota, nội
thất Ikea
+ Thiết kế sản phẩm theo yêu cầu của từng đơn hàng
+ KH tham gia ngay từ khâu thiết kế, sản xuất
+ Tính cá nhân hóa rất cao

---→ Các sản phẩm phổ thông nên sử dụng mô hình: sản xuất để dự trữ, sản xuất theo đơn
hàng

---→ Các sản phẩm đổi mới nên sử dụng mô hình: lắp ráp theo đơn hàng, sản xuất theo đơn
hàng

Mô hình Đặc điểm

Sản xuất để dự trữ-Sản xuất, lưu kho, phân phối và bán hàng
-Sp tiêu dùng thiết yếu, giá rẻ, thị trường đại chúng
Lắp ráp theo đơn -Sản xuất phụ kiện trước, cấu kiện chuẩn, có đơn hàng sẽ lắp ráp
hàng -Máy tính, xe hơi, đồ gỗ…
Sản xuất theo đơn -Nhận đơn hàng, sản xuất, giao hàng
hàng -SP có giá trị cao, dễ lỗi thời theo thời gian
Thiết kế theo đơn -SP được thiết kế chế tạo theo yêu cầu KH
hàng -NC đặc thù, phức tạp (thiết kế nội thất, xây dựng)

Mô hình Lợi ích

Sản xuất để dự trữ -Chi phí thấp
-Đáp ứng nhanh NC
Lắp ráp theo đơn hàng -Giảm dự trữ, tăng chất lượng DV
-Thích nghi nhu cầu thị trường
Sản xuất theo đơn hàng -Giảm dự trữ, nhiều lựa chọn
-Đơn giản hóa quá trình hoạch định
Thiết kế theo đơn hàng Khả năng đáp ứng tốt nhu cầu đặc biệt của KH
Ví dụ:

- Bitis áp dụng mô hình sản xuất: thị trường VN – sản xuất để dự trữ, thị trường xuất
khẩu – sản xuất để dự trữ, sản xuất theo đơn đặt hàng
- Gosto áp dụng mô hình sản xuất: giày Thái Bình: lắp ráp theo đơn hàng, sản xuất theo
đơn hàng và thiết kế theo đơn hàng
- Trung Nguyên: tại thị trường VN – sản xuất để dự trữ; KH nước ngoài, chuỗi nghỉ
dưỡng – sản xuất theo đơn hàng
- Phúc Sinh: chủ yếu sử dụng sản xuất để dự trữ, lắp ráp theo đơn hàng, sản xuất theo
đơn hàng
----→Khi quy mô sản xuất thay đổi, mô hình sản xuất sẽ điều chỉnh tương ứng

CHƯƠNG III: MUA VÀ QUẢN LÝ NGUỒN CUNG

3.1 Khái niệm và quy trình mua

3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận

- Khái niệm: quá trình lập kế hoạch, thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược và vận
hành các quyết định mua để hướng chức năng mua vào việc tìm kiếm các cơ hội phù hợp
với khả năng của công ty nhằm đạt được mục tiêu dài hạn

- Vai trò

+ Trung tâm cắt giảm chi phí hợp lý

+ Vai trò “canh cửa”

+ Đóng góp giá trị gia tăng

+ Đảm bảo sx nhịp nhàng, liên tục

+ TT tương tác trong nội bộ với bên ngoài DN

Đảm bảo SX - KD nhịp nhàng, liên tục & đạt hiệu suất - đáp ứng cao:

● Đáp ứng KH cao nhất với tổng CP thấp nhất

● Xây dựng quan hệ NCC
● Tổng chi phí sở hữu thấp nhất
● Giá thấp nhất cho 1 đơn vị sp

- Quan điểm tiếp cận về 3 bậc trong quá trình mua: Đảm bảo sản xuất – kinh doanh
nhịp nhàng, liên tục và đạt hiệu suất – đáp ứng cao

● Đáp ứng KH cao nhất với tổng CP thấp nhất

● Xây dựng quan hệ NCC
● Tổng CP sở hữu thấp nhất
● Giá thấp nhất cho 1 đơn vị sp

+ Bậc 1: Mua sắm (Tác nghiệp)

_ Đáp ứng yêu cầu của bộ phận sản xuất – kinh doanh

_ Tìm nguồn cung có giá trị thấp nhất

_ Đặt hàng và đưa ra yêu cầu sp/dv chi tiết

_ Thực hiện hợp đồng và giải quyết vướng mắc

_ Thống kê và theo dõi số liệu

 _ Dễ thay đổi NCC

_ CNTT hỗ trợ giao dịch

+ Bậc 2: Mua (Bậc chiến thuật):

_ Thực hiện nghiên cứu chuyên sâu thông tin vật liệu và phương án thay thế

_ Xác định tổng chi phí sở hữu hàng hóa thấp nhất: CP mua, CP dự trữ, CP vận
chuyển

_ Đàm phán, thương lượng, lựa chọn NCC

_ Quản lý và nâng cao chất lượng NCC

_ Đảm bảo nguồn cung liên tục, đầy đặn

_ Xây dựng quan hệ tốt với NCC

→ Toyota không chọn NCC có giá thấp nhất mà tin vào quá trình “cùng hợp tác và phát
triển”. NCC của Toyota sẽ làm việc trực tiếp với phòng phát triển sản phẩm và điều chỉnh kế
hoạch sản xuất cho phù hợp với yêu cầu của Toyota về thiết kế, số lượng, thời gian (Xuân
Hòa – Toyota)

→ Vinamilk và PepsiCo: bậc chiến thuật với số lượng lớn nhà cung ứng, hợp tác lâu dài

+ Bậc 3: Quản lý nguồn cung (bậc chiến lược): làm việc lâu dài, gắn bó, số lượng nhà cung
cấp không nhiều

_ Quan hệ gắn bó và tích hợp với NCC

_ Tìm kiếm cơ hội và xác định thách thức trên thị trường nguồn cung

_ Tham gia năng động vào quá trình hoạch định chiến lược phối hợp

_ Tìm cách nâng cao giá trị từ quan hệ cung ứng NCC tham dự sớm vào thiết kế, sản
xuất. Giảm tính phức tạp trong nguồn cung. Chia sẻ thông tin, chia sẻ cơ hội

→ Toray và Boeing: Toray cung cấp sợi carbon cho Boeing

→ Apple và Corning

3.1.2 Quy trình mua

Bước 1: Phân tích và xác định nhu cầu

- Từ nhu cầu thị trường, DN phân tích và xác định nhu cầu mua hàng tương ứng với
hoạt động sản xuất và đặc điểm sản phẩm

- Ý kiến các bộ phận chức năng: sản xuất, tài chính, marketing…

Ví dụ: Bphone định vị bản thân là cận cao cấp -> sử dụng các linh kiện cao cấp
Bước 2: Quyết định mua hay tự làm

- Năng lực lõi của và DN và đối tác

- Chi phí, độ tin cậy, linh hoạt

- Xu hướng thuê ngoài

- Tự làm – cần mua vật liệu

- Mô tả và trao đổi với NCC: đặc điểm vật liệu, số lượng, chất lượng…

→ Vsmart: định vị bình dân: chọn MediaTek làm nhà sản xuất chip của Đài Loan

Bphone: định vị cận cao cấp: chọn Qualcomm làm nhà sản xuất chip, vi xử lý

→ Zara: 60% khâu cắt may tự làm, 40% đi mua

Bước 3: Phương thức mua

- Mua lại thẳng: tình thế ít biến động, NCC gắn bó, đảm bào; đặt lại đơn hàng như
thường lệ (Beelogistics)

- Mua lại có điều chỉnh: tình thế thay đổi, cần điều chỉnh sản phẩm, giá, điều kiện giao
hàng hóa; nếu không thống nhất → NCC mới (Honda)

- Mua mới: tình thế thay đổi nhiều, sản xuất – kinh doanh mặt hàng mới; nguồn cung
mới phù hợp hơn (Toyota: sự cố túi khí của Takata → chuyển sang nhà cung cấp Autoliv)

Bước 4: Lựa chọn nhà cung cấp

- Bước quan trọng nhất

- Quá trình sàng lọc theo tiêu chuẩn (sàng lọc nhiều lần, nhất là mua mới, rủi ro cao)

+ Công nghệ và chất lượng

_ Chất lượng, chỉ tiêu sản phẩm*

_ Sáng tạo/ kinh nghiệm

_ Kỹ thuật/ thiết bị

_ Tay nghề lao động…

+ Giá cả và chi phí

_ Giá đơn vị sản phẩm*

_ Điều kiện thanh toán

_ Chi phí đặt hàng…

+ Dịch vụ và cam kết

_ Lịch giao hàng*

_ Tốc độ/ ổn định

_ Linh hoạt/ xử lý sự cố…

- Thứ tự ưu tiên

Ví dụ: IKEA: chất lượng tốt nhất trên thị trường bình dân: DN bán lẻ nội thất lớn nhất TG:
chỉ tập trung vào năng lực lõi là bán lẻ và quản trị CCU, tất cả liên quan đến vật chất họ đi
thuê: hơn 1800 nhà cung cấp ở 55 quốc gia khác nhau, thiết kế đẹp, tính ứng dụng cao. Đóng
gói thùng đẹp, dễ vận chuyển, lắp ráp, giá rẻ, rừng bền vững

Bước 5: Tiếp nhận hàng hóa (kiểm tra từng lô hàng)

- NCC giao hàng theo yêu cầu của DN

- Số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, chứng từ

- Thông tin trước, trong và sau khi giao hàng

- Kiểm tra và nhận hàng tại kho xưởng

Ví dụ: Honda yêu cầu giao hàng tận kho hoặc chọn một bên vận chuyển thứ 3 nhưng
kiểm tra chất lượng tận nơi tại Xuân Hóa, HPC.

Bước 6: Theo dõi và đánh giá sau mua (đánh giá cả một quá trình, nhiều nhà cung cấp)

- Định kỳ phân tích chi phí mua hàng và tổng chi phí sở hữu vật liệu

- Đánh giá hiệu quả các NCC

- Tìm kiếm cơ hội giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo dịch vụ và yêu cầu kỹ thuật

- Xây dựng quan hệ dài hạn với các NCC tốt nhất
Ví dụ: cá Vĩnh Hoàng, tôm Minh Phú: mua cám của các NCC: GreenFeed, cám con cò,
Mavin…

3.2 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng

3.2.1 Khái niệm

- Khái niệm: việc di chuyển các hoạt động, quá trình kinh doanh trong tổ chức sang các
NCC dịch vụ bên ngoài

Ví dụ: apple thuê ngoài lắp ráp

- Hoạt động thuê ngoài phổ biến:

+ CNTT: thiết kế hệ thống, cập nhật, quản lý thông tin… (phổ biến nhất)

+ Dịch vụ logistics: vận chuyển, kho bãi, khai hải quan…

+ Gia công, lắp ráp, chế biến sản phẩm

+ Trung tâm chăm sóc KH

+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

+ Thiết kế và đóng gói bao bì

+ Tư vấn pháp lý

+ Dịch vụ marketing, kế toán….

Ví dụ: Nike thuê ngoài toàn bộ khâu sản xuất: gần 700 nhà máy khác nhau tại 43 quốc gia,
tại VN có 68 nhà máy

Vinasoy: 80% thị trường sữa đậu nành, từ năm 2001, bỏ 10.000USD thuê Richard Moore để
xây dựng thương hiệu

- Lí do và lợi ích

+ Lý do tài chính: Chi phí và vốn đầu tư

+ Lý do tổ chức: năng lực cốt lõi, tính linh hoạt (họ làm tốt cái gì, đối tác ntn, họ kết hợp ra
sao)

+ Lý do tác nghiệp: địa bàn, tốc độ, chất lượng (do đặc điểm mùa vụ thu hoạch nhanh cần đối
tác)

→ Khi đơn vị bên ngoài có thể làm gia tăng giá trị nhiều hơn so với DN tự làm

VD: Apple thuê ngoài có thể giảm thuế

- Hạn chế và rủi ro

+ Tình huống mâu thuẫn

+ Giảm khả năng kiểm soát

+ Quy trình bị gián đoạn

+ Chất lượng và sự chậm trễ

+ Rò rỉ dữ liệu

+ Chi phí hợp tác cao…

- Hạn chế thế nào?

→ Chọn đối tác phù hợp

→ Xác định rõ mục tiêu và quy trình làm việc

→ Kiểm tra, giám sát và đánh giá kịp thời

VD: Apple hứng chịu búa rìu dư luận khi NV của DN CCU iPhone tự tử. Lý do có thể là MT
làm việc nổi tiếng áp lực và khắc nghiệt của Foxconn (2009, 2010, 2015,2016)

→ Mattel, công ty đồ chơi danh tiếng của Mỹ phải thu hồi hơn 18 triệu sản phẩm đồ chơi bị
nhiễm chì “made in China” nhằm bảo vệ sức khỏe cho trẻ em (2007)

- Căn cứ của quyết định thuê ngoài:

+ Quy mô và mức độ ổn định: mức độ quan trọng của tác nghiệp, công việc đối với sự thành
công của DN

+ Tài sản và năng lực quản lý: năng lực của DN so với đối tác trong việc triển khai chức năng
cụ thể đó

VD: Cocacola có (tầm quan trọng của tác nghiệp cao) + (năng lực đối tác thấp) -> tự làm

Nikon (tầm qtrong của tác nghiệp) thấp + (năng lực đối tác) thấp -> Thuê ngoài (tìm kiếm
NCC có năng lực)

VD: hđ thuê ngoài dịch vụ log tại DN sx-kd

Hơn 700 cửa hàng KFC tại Anh phải đóng cửa vì thiếu gà nguyên liệu (19/2/2018) Đổi đối
tác giao hàng thành DHL

Mô hình:
→ Walmart: tự làm: tự vận chuyển: tàu thủy, container lớn, có kho bãi riêng

→ Coco Cola: tự làm: 397 trung tâm phân phối, 80 nhà máy, 74.000 lao động, 10.000 xe tải,
8.500 lái xe, 150 quản lý logistics

→ Tại Việt Nam, xu hướng các DN sản xuất – kinh doanh thuê ngoài các hoạt động logistics
ngày càng tăng

3.2.2 Quy trình lựa chọn đối tác thuê ngoài (Tự học)
1. Đánh giá nội bộ & nhu cầu thuê ngoài
● Rà soát hệ thống sx-kd nội bộ
● Đ.giá năng lực lõi và “lỗ hổng” giữa m.tiêu và thực trạng
● XĐ nhu cầu về việc thuê ngoài
2. Đánh giá thị trường cung ứng
● Các phương án thuê ngoài khác nhau
● Đánh giá ưu điểm/hạn chế, lợi ích/rủi ro
● Lựa chọn phương án phù hợp mục tiêu và nguồn lực
3. Lựa chọn mqh phù hợp
● Dài hạn và ổn định?
● Tạm thời và dễ thay thế?
● Tầm chiến lược hay chiến thuật?
4. Lựa chọn NCC (thầu phụ)
● Tiềm năng dvu của đối tác
● Nhu cầu của doanh nghiệp
● So sánh, thử nghiệm và lựa chọn chính thức
5. Quản lý NCC
● Quy trình thống nhất và kết nối nhịp nhàng
● Cân đối lợi ích của 2 bên
● Giải quyết thỏa đáng các vướng mắc
● Hoàn thiện tác nghiệp
6. Đấu thầu lại hoặc tự thực hiện
● Tìm kiếm sự đa dạng
 ● TH thầu phụ k hoàn thành tốt công việc
● Tìm đối tác khác
● Chuyển sang tự làm nếu đủ năng lực

3.3 Quản lý nguồn cung

3.3.1 Chiến lược nguồn cung

· Chiến lược số lượng nhà cung cấp: thể hiện qua số lượng và mức độ quan
hệ với các NCC (tính cho 1 vật liệu/ 1 dịch vụ đầu vào)

- CL nhiều NCC: quan hệ giao dịch

+ Nhiều nguồn cho 1 mặt hàng

+ Cần khối lượng lớn

+ Yêu cầu về tỷ lệ nội địa hóa

+ MT cạnh tranh, giá thấp, dịch vụ tốt, rủi ro ít

+ Tập trung vào giá cả, lợi ích ngắn hạn

+ Quan hệ đối lập, ít cởi mở

+ Đa dạng mặt hàng

+ Giao hàng tại kho

+ Giao dịch riêng lẻ

- CL ít nhà cung cấp: đối tác chiến thuật

+ Vài nguồn cho 1 mặt hàng

+ Quan hệ hợp tác, dài hạn, ổn định

- Ưu điểm và hạn chế của CL ít NCC

+ Lợi thế nhờ quy mô

+ Hợp đồng cung ứng chọn lọc: rà soát kỹ lưỡng các nhà cung cấp

+ Cung ứng đúng thời điểm (JIT)

+ Lô hàng nhỏ cho 1 lần giao hàng

+ Giao hàng tại điểm sử dụng vật liệu

+ Kiểm tra vật liệu tại xưởng NCC

VD: Osram, Samsung, Toshiba cung ứng chip cho công ty Rạng Đông

Khó khăn: dễ đứt gãy chuỗi cung ứng, ít cạnh tranh

- CL liên minh KH – NCC: đồng bộ hóa CCU (Boeing vs Toray)

+ Hợp đồng cung ứng độc quyền

+ Mục tiêu chung và xác định rõ ràng

+ Tích hợp hệ thống

+ Phụ thuộc và thích nghi

+ Chia sẻ đầu tư và lợi ích

+ Thường xuyên trao đổi và tương tác

+ NCC – vai trò quan trọng trong thành công của DN tham dự sớm, ngay từ khâu lập KH

+ Khối lượng mua nhỏ, không nên chia lẻ: Vinfast vs Magna

+ Vật liệu có bản quyền SHTT

VD: Chip vi xử lý trung tâm của Apple từ năm 2014 do tsmc cung ứng (ban đầu mua của
Samsung)

- Tích hợp dọc về đầu nguồn: sở hữu nguồn cung (Vinamilk): sở hữu luôn các đơn vị
cung cấp nguyên vật liệu

+ Phát triển và mở rộng năng lực sản xuất cung ứng dịch vụ mà trước kia phải đi mua
+ Tích hợp ngược (Hướng về phía NCC)

+ Cải thiện chất lượng, giảm dự trữ và chi phí

+ Đòi hỏi vốn lớn, kỹ năng quản lý tốt và nhu cầu thị trường lớn và ổn định

+ Rủi ro trong các ngành có công nghệ và thị trường biến động nhanh (oto chạy xăng → oto
điện)

VD: Ford: đầu tư vào mỏ sắt, làm thép, khai khoáng → quản lý không tốt (thất bại)

→ Trà Cozy: thành công chế biến chè, sau đó đầu tư vào các nông trường trồng chè

→ Zara: lúc đầu bán lẻ → 20 nhà máy có quy mô lớn tại Tây Ban Nha (Elise: từ bán lẻ → cắt
may)

→ Samsung: có tiền, quản lý tốt, có thị trường → tích hợp dọc

→ PAN GROUP chủ sở hữu Bibica: tích hợp ngược và xuôi: giống cây, trang trại, thực
phẩm, phân phối

---→ Mức độ cộng tác và phát triển quan hệ (mô hình đã chụp 24/2)

· Chiến lược phân cấp nguồn cung

+ CL đơn giản

+ CL nhóm NCC

+ CL phân cấp

3.3.2 Căn cứ xác định chiến lược nguồn cung (tùy thuộc nhiều yếu tố)

- Loại hình hàng hóa cần mua đầu vào

- Mức độ rủi ro của quyết định mua

- Quyền lực và thái độ của NCC

- Năng lực của nhân sự bộ phận mua

- Khả năng duy trì nguồn cung ổn định mà không tăng nguy cơ rủi ro

· Ma trận Kraljic (ảnh chụp 24/2)

 Mặt hàng đòn bẩy (xăm, lốp, ghế
oto)
● Rủi ro thấp, giá trị cao
● Khối lượng mua lớn
● Nhiều nguồn cung cạnh tranh,
đa dạng
● Nhạy cảm với giá
MH đơn giản (ốc, vít..)
● Rủi ro thấp, giá trị thấp
● Nhiều nguồn, dễ thay thế
● Giao dịch nhỏ, sử dụng hàng
ngày
● Dễ tìm, dễ mua
- Oto chạy điện: mặt hàng chiến lược: chip, vi xử lý
Nước giải khát
MH đòn bẩy
MH chiến lược (động cơ, hệ thống
phanh)
● Rủi ro cao, giá trị cao
● Chi tiêu rất lớn, phải luôn sẵn có
● Thiết kế và chất lượng
● Kỹ thuật phức tạp và nghiêm ngặt
MH trở ngại (các chip, vi xử lý)
● Rủi ro cao, giá trị thấp
● Thông số kỹ thuật phức tạp
● Ít nguồn, khó thay thế
● Tác động đến quá trình tác nghiệp
MH chiến lược
Đường, trà, bí đao Dây chuyền chế biến, chiết rót

Chai, lon Hộp, bịch giấy

Vận chuyển

MH đơn giản MH trở ngại

Máy tính Hương liệu

Thiết bị văn phòng

Văn phòng phẩm

MH đòn bẩy MH chiến lược

● Chiến lược nhiều NCC ● Quyết định cấp cao

● Khai thác quyền chọn mua ● Xây dựng liên minh KH – NCC
● Xác định quy mô và giá tối ưu ● NCC toàn cầu

MH đơn giản MH trở ngại

● NCC địa phương ● Phương án ngừa rủi ro

● Lướt giá ● Độ tin cậy của NCC
● Quy trình mua đơn giản và tự ● CL ít NCC
động hóa ● Chấp nhận giá cao nếu cần thiết

3.3.3 Quản trị quan hệ NCC (slide 24/2)

 - Các mối quan hệ giữ khoảng cách:

+ NCC nhỏ: Toyota – GS

+ NCC truyền thống: Apple – Sonny, ATL

+ NCC được đảm bảo: LG – super Amoled

- Quan hệ gắn bó:

+ Đối tác chiến thuật: Android – Qualcomm, Starbucks – Vietnamcacao

+ Liên minh chiến lược: Bia sư tử trắng – SINGHA

· Các thành phần quan trọng

- Phân loại NCC

- Sự tương hợp về quyền lợi

- Chia sẻ thông tin

- Quy trình quản trị

- Kỹ năng thương lượng

- Đo lường và đánh giá

- Cam kết của lãnh đạo

 → Thuan Phuong, Unilever là NCC tốt của Walmart, P&G là NCC được ưa thích của
Walmart

→ Husi là nhà cung cấp quan trọng của MC Donald’s, KFC…. Cung cấp các nguyên liệu
thịt gà trộn …

→ Nhà cung cấp tốt là nguồn tài nguyên vô giá: đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời
gian, thái độ phục vụ tốt, hợp tác thiết kế sản phẩm, dịch vụ KH, áp dụng công nghệ
mới…

CHƯƠNG IV: GIAO HÀNG, THU HỒI VÀ QUẢN LÝ QHKH

4.1 Giao hàng và phân phối

4.1.1 Khái niệm, yêu cầu và nội dung

KN: Giao hàng là một khâu trong hoạt động phân phối, bước cuối cùng của quá trình thực
hiện đơn hàng, chuyển giao quyền sở hữu về hàng hóa giữa DN với khách hàng trong CCU

● Hàng hóa đi kèm với thông tin

● Địa điểm, thời gian & lịch trình

● Hạ tầng vật chất & hỗ trợ của HTTT

● Phối hợp địa bàn & khách hàng

● Với chi phí hợp lý nhất

❖ Vai trò & vị trí

➢ Thể hiện kết quả của toàn bộ CCU

➢ Kết nối giữa mkt/ SX/logistics

➢ Kết nối giữa các TV chuỗi cung ứng

➢ Tạo sự khác biệt bằng dịch vụ KH

➢ Tăng doanh số/ lợi nhuận

- Yêu cầu:
● Kịp thời, nhanh chóng, chính xác
● Đúng lúc, đúng chỗ
● Số lượng, chất lượng, cơ cấu
● Độ tin cậy, tính linh hoạt
● Tính thông tin
 4.1.2 Kho hàng và trung tâm phân phối

- Nội dung:
● Quản lý đơn hàng
● Lập lịch trình giao hàng
● Quản lý kho và trung tâm pp
- Quy trình đáp ứng và quản lý đơn hàng

➢ Khách đặt hàng:

■ Thu thập tin yêu cầu của KH

■ KH trực tiếp đặt hàng

■ Lực lượng bán hàng tập hợp

➢ Tiếp nhận đơn hàng

■ Truyền đạt yêu cầu ddh từ nguồn tới nơi tiếp cận

■ Nhập dữ liệu vào hệ thống

➢ Xử lý đơn hàng

■ Ktra tính chính xác của ddh

■ Ktra tính sẵn có của dự trữ

■ Xác nhận lại thông tin/từ chối

■ Ktra tín dụng/ công nợ KH

■ Sao chép/lưu giữ thông tin

■ Lập hóa đơn, chứng từ

➢ Thực hiện đơn hàng (là bước tốn nhiều thời gian, công sức & chi phí lớn
nhất của các thành viên trong chuỗi cung ứng)

■ Tập hợp hàng hóa

 ■ Đóng gói để vận chuyển

■ Lập kế hoạch vận chuyển

■ Thuê ngoài hoặc tự VC

■ Chứng từ VC

➢ Báo cáo trạng thái

■ Theo dõi ddh

■ Thông tin tới KH

■ Cập nhật dữ liệu

- Lịch trình giao hàng: trực tiếp; qua trung tâm phân phối

1. Giao hàng thẳng

- Không dừng ở trung gian

- Đẩy nhanh qtrinh DV

2. Giao hàng từ 1 NCC tới nhiều KH

- Giảm số lần xếp dỡhh

 - Giảm dự trữ hh tại DN

3. Gộp các lô hàng từ nhiều NCC tới 1 KH

- Hàng cồng kềnh, nặng

- Quy mô lô hàng đủ lớn

4. Trường hợp đơn giản

- HH từ nguồn hàng tới KH phải qua ít nhất 1 trung gian

5. Rải hàng theo tuyến

- Thỏa mãn cao nhất nhu cầu dịch vụ KH

- Có lợi thế nhờ quy mô & khoảng cách

(Phối hợp hàng hóa: Tách & ghép nhiều sp thành đh hoàn chỉnh
 ● Điểm tiếp xúc giữa cung & cầu trong CCU

● Đám bảo dòng chảy hh liên tục gia tăng giá trị về sự tiện lợi

● Xử lý & hoàn thành đơn hàng

Kho truyền thống Trung tâm phân phối

Tách biệt, hoạt động đôc lập Tích hợp CCU của DN

Logistics truyền thống Tích hợp hệ thống phân phối

Hiệu năng Hiệu năng và linh hoạt

Định hướng vào hàng hóa Định hướng dvu và giá trị gia tăng

4.1.3 Giao hàng chéo

4.2 Thu hồi trong chuỗi cung ứng

4.2.1 Khái niệm, vai trò và đối tượng của thu hồi
4.2.2 Quy trình thu hồi trong CCU

4.2.3 Thiết kế các CCU thu hồi

 4.3 Quản lý quan hệ KH

4.3.1 Khái niệm QLQHKH và phân loại KH

- Khái niệm: Qtrinh tương tác nhằm chuyển hóa những hiểu biết, dữ liệu KH thành
hành động cụ thể để phục vụ KH tốt hơn, nhằm duy trì và ptrien lòng trung thành của
KH với DN, từ đó nhận được lợi ích lớn hơn cho DN và toàn CCU
- Quan hệ: kết nối nảy sinh với các lợi ích qua lại khi các cá nhân và tổ chức tương tác
với nhau trong các hoạt động cụ thể

Tích cực hoặc tiêu cực

Đồng thuận hoặc xung đột

Điều chỉnh hoặc rút lui

Phát triển hoặc lụi tàn

Ví dụ:

Dell vs Asus: lúc đầu Asus làm thầu phụ cho Dell, sau đó đưa ra thương hiệu của
riêng mình và rẻ hơn Dell

Vinhomes vs An Cường

- Khách hàng:

+ Là người thẩm định giá trị của CCU

+ Quan hệ đa dạng, đan xen

_ Quan hệ KT: tiền – hàng

_ Quan hệ XH: giữa các DN, các cá nhân

+ KH của DN rất đa dạng, nhiều nhóm khác nhau

- Khái niệm: Quản lý QHKH (CRM): quá trình tương tác nhằm chuyển hóa những hiểu
biết, dữ liệu KH thành hành động cụ thể để phục vụ KH tốt hơn, nhằm duy trì và phát
triển lòng trung thành của KH với DN, từ đó nhận được lợi ích lớn hơn cho DN và toàn
CCU

Ví dụ: Mc Donald’s lựa chọn KH bậc 1 là công ty IDG/ Ventures Vietnam: chương trình
Happy Meal: tập trung chủ yếu vào trẻ em, kèm theo đồ chơi bắt theo xu hướng→ tạo quan
hệ KH

- Lợi ích: giúp DN tiếp cận và giao dịch với KH một cách hệ thống và hiệu quả, quản lý
thông tin của KH hợp lý, xử lý các vấn đề vướng mắc của KH một cách nhanh chóng và
chu đáo

+ Cung cấp sp/ DV chất lượng cao

+ Đảm bảo phân phối và giao hàng tiện lợi

+ Giải pháp cho vấn đề mà KH gặp phải…

- Phân loại KH

- Phân loại KH theo bậc tiếp xúc CCU: Rhoto, Ajinomoto

- Phân loại KH theo bậc tài chính: đầu tư chi phí, thời gian vào KH quan trọng nhất

+ KH bạch kim (người mua không toan tính, không quan tâm đến giá): KH tốt nhất, gắn bó
nhất, có xu hướng trung thành, giới thiệu KH mới cho DN

+ KH vàng – KH quen thuộc (có thể là KH của đối thủ): KH tốt thứ nhì, số lượng đông đảo,
có tiềm năng tăng trưởng, khuyến khích nâng bậc

+ KH sắt: KH tuy sinh lời nhưng khó làm hài lòng hay than phiền, hay đòi hỏi khó có tiềm
năng tăng trưởng; KH vẫn hài lòng nhưng có tính đến khả năng chuyển đổi

+ KH chì: KH mua ít, thường thay đổi (người qua đường): KH gây phiền toái nhất, lợi nhuận
từ KH này quá nhỏ không đáng chịu phiền toái của họ (ép giá, đòi hỏi, thô lỗ…)

4.3.2 Quy trình quản lý QHKH

Bước 1: Thu thập dữ liệu KH

- Các giao dịch:

+ trong quá khứ và hiện tại

+ loại sp, tần số mua
+ giá cả, thời gian, tác động bởi KM

- Giao tiếp của KH:

+ qua website, qua trung tâm hỗ trợ KH

+ qua phàn nàn, khiếu nại

- Thông tin mô tả về KH: lứa tuổi, thu nhập, nghề nghiệp, tài khoản… sở thích, thị
hiếu, quan điểm chi tiêu…

Bước 2: Phân tích và xác định các nhóm KH

- Phân tích dữ liệu KH: bằng các kỹ thuật và phần mềm chuyên dụng

- Chuyển DL thành thông tin có giá trị: tổng thể về thị trường, xác định các nhóm KH
khác nhau, xác định nhóm KH tốt nhất

- Tìm điểm chung và điểm khác biệt giữa các nhóm KH

- Ước tính giá trị KH trọn đời: qua tần số mua, giá trị mỗi lần mua, từ dữ liệu quá khứ
→ dự đoán hành vi mua tương lai
 - Chi phí duy trì và phát triển nhóm KH này: tiền, thời gian, nhân sự

Bước 3: Phát triển chương trình QHKH

- Chương trình KH thân thiết: ưu đãi cho KH thường xuyên, DN bán lẻ, dịch vụ hàng
không

- Dịch vụ bổ sung đặc biệt: vị trí thuận lợi, tư vấn, chuyển giao, giao hàng miễn phí..

- Xây dựng cộng đồng: diễn đàn, trợ giúp trực tuyến, internet và MXH…

Bước 4: Triển khai chương trình QHKH

- Lựa chọn công nghệ phù hợp: phần cứng, phần mềm, mạng truyền thông, cơ sở dữ
liệu…

- Tích hợp công nghệ CRM: với các quy trình nghiệp vụ sản xuất – KD điều chỉnh cần
thiết để thích nghi

- Tổ chức thực hiện: nhân sự, ngân sách, thời điểm, chuẩn bị, triển khai, đánh

CHƯƠNG 5: QUẢN LÝ THÔNG TIN & CÔNG TÁC TRONG CCU

5.1 Hiệu ứng Bullwhip
5.1.1 KN và hiệu quả

➔ Các TV CCU đưa ra quyết định đặt hàng dựa trên cơ sở lợi ích của riêng mình + không có dữ liệu NC
chính xác từ các đơn vị khác từ đó tạo nên các phản ứng thái quá nhằm tránh những biến động trên thị
trường
 ➔ Dao động nhỏ trong nhu cầu thị trường có thể làm các đơn đặt hàng bị thổi phồng và biến dạng trong
toàn bộ CCU
➔ Biểu hiện rõ nhất khi thị trường tăng trưởng nhanh và nhiều biến động
➔ Chu kỳ bắt đầu khi nhu cầu tăng trưởng tăng mạnh mẽ tạo ra sự khan hiếm, sau đó lại dư thừa

5.1.2 Nguyên nhân và giải pháp

● Nguyên nhân
○ Lỗi cập nhập thông tin trong dự báo nhu cầu: thị hiếu, vụ mùa…
○ Do đặt hàng theo đợt: dự báo nhu cầu không chính xác
○ Do biến động giá cả: người mua thấp, ít giá cao
○ Do chính sách phân phối hạn chế khi thiếu hàng: phân phối hạn chế
● Hệ quả:
○ Kế hoạch sản xuất không chính xác
○ Vận tải và giao nhận không hiệu quả
○ Dịch vụ KH kém
○ Tổn thương các mối quan hệ trong chuỗi
○ Nhà sản xuất dư thừa công suất
○ Nhà PP bị ngập hàng tồn kho
○ Nhà bán lẻ phải giảm giá bán
→ Sự lan tỏa và khuếch đại của “nhiễu”: thiếu dự trữ→ thừa dự trữ
● Giải pháp
○ Cải tiến hệ thống thông tin
○ Tránh cập nhật dự báo NC ở nhiều cấp
○ Tăng cường hợp tác giữa các TV: về mục tiêu, lợi ích, rủi ro
○ Tăng cường đặt hàng thường xuyên
○ Ổn định giá cả
○ Bỏ chính sách phân phối theo tỷ lệ hàng thiếu: ưu tiên cho KH gắn bó nhất, cố gắng đảm bảo
mức độ thiếu hụt tốt thiểu
○ Ứng dụng hệ thống quản lý dự trữ bởi NCC
○ Đồng bộ hóa CCU

5.2 Cộng tác trong CCU

Khái niệm: hai hay nhiều bên làm việc cùng nhau hướng tới mục tiêu chung chia sẻ quan điểm, thông tin, kiến
thức, công nghệ, lợi ích, rủi ro… để đạt được kết quả tốt hơn
● Vai trò
○ Dễ dàng thâm nhập thị trường mới
○ Giúp tiếp cận công nghệ và vốn đầu tư
○ Đảm bảo chất lượng sp/dv từ đầu nguồn
○ Hạn chế hiệu ứng bullwhip
● Các mức độ cộng tác trong CCU
○ Cộng tác theo giao dịch
■ Ngắn hạn, thị trường mở
■ Rất ít tham gia vào SC
■ Quy mô không ổn định
=> dễ tg nhưng dễ rút lui, không cam kết các bên, P theo market
○ Cộng tác hợp tác. VD: Digiworld, FPT vs Samsung
■ Mục tiêu xác định
■ Hợp đồng trung hạn
■ Phụ thuộc và thích nghi
○ Cộng tác phối hợp: Viettel Store vs Samsung, eDiGi, F. Studio vs iPhone
■ Quan hệ dài hạn
■ Tích hợp hệ thống
 ■ Thỏa hiệp và thương lượng
○ Cộng tác đồng bộ: NutiFood vs Vissan vs Hoàng Anh Gia Lai; Suntory vs Pepsi; Walmart vs
P&G
■ Liên minh chiến lược
■ Cùng mục tiêu, cùng đầu tư
■ Tin tưởng và hiệp lực

● Theo cơ chế vận hành dòng hh

○ Chuỗi cung ứng kéo
■ Phối hợp SX & PP dựa trên NC & đơn hàng thực tế
■ Bán hàng (Nhận ddh) - mua vật liệu - SX/ lắp ráp- Giao hàng
■ Đáp ứng tốt thị trường, phản ứng nhanh, dịch vụ cao
■ Giảm vốn lưu động, tăng vòng quay
■ Rủi ro: THiếu hàng bán, không kịp giao hàng khi phát sinh sự cố
■ Yêu cầu cộng tác khăts khe: CT bậc cao, tổ chức linh hoạt, hệ thống thông tin tích
hợp với NCC & KH, tiến độ nghiêm ngặt
➔ Phối hợp kéo - đẩy, khai thác ưu điểm của cả 2 CL
➔ Phần đầu của chuỗi: đẩy
◆ dự trữ linh kiện dựa theo dự báo dài hạn
◆ bán thành phẩm lắp ráp thành các module
➔ Phần cuối của chuỗi: kéo
◆ Lắp ráp dựa theo nhu cầu thực
◆ hoàn thiện sp sau khi nhận đc ddh
★ Rủi ro trong công tác:
○ Chia sẻ quyền lợi & thỏa hiệp
○ Giảm tính chủ động & vị thế
○ Phải thay đổi & tái cấu trúc để tương thích
 ○ Rò rỉ dữ liệu & yêu cầu qly thông tin
○ Yêu cầu cao về trách nhiệm & chất lượng
○ Nguy cơ bị thâu tóm & sáp nhập
➔ Yêu cầu để cộng tác thành công
◆ Thực hành tốt công tác nội bộ
◆ Xác định mối quan hệ cộng tác phù hợp
◆ Cùng chia sẻ thành công, thất bại
◆ Sử dụng công nghệ hỗ trợ
◆ Tin tưởng lẫn nhau
● Niềm tin: nền tảng để QT tốt CCU
○ Khó thuyết lập, dễ bị xâm hại
○ Chỉ thực sự tồn tại khi tất cả TV cùng cam kết
○ Yếu tố pháp lý & yếu tố xã hội
5.3 Quản lý thông tin trong CCU

● Thông tin phải đảm bảo yêu cầu:

○ Đầy đủ, sẵn sàng
○ chọn lọc
○ Chính xác
○ Linh hoạt
○ Kịp thời
○ Dễ sử dụng
● Cảnh báo
○ Thông tin tạo đk thuận lợi cho QTCCU, không phải là cây gậy thần
○ Quy trình thiết kế kém sẽ gây nên sai sót nhanh hơn & rộng hơn
○ Hệ thống thông tin không hợp lý sẽ không đóng góp thêm giá trị, không làm tăng mức độ hài
lòng của KH
○ Ứng dụng CNTT phải đảm bảo tính đồng bộ, thử nghiệm kỹ càng
 ○ Đòi hỏi cao về nguồn nhân lực: thiết kế, quản lý & vận

● Cấu trúc hệ thống thông tin

● Hạ tầng hệ thống thông tin

 ● Các dòng thông tin CCU

Nhu cầu thông tin trong CCU

Hoạt động CUU Mục đích Đặc điểm Yêu cầu đối với thông
tin

Hoạch định chiến Xây dựng kế hoạch - Dài hạn - Linh hoạt
lược chiến lược để đạt mục - Cấu trúc mở - Tổng hợp
tiêu và tầm nhìn CCU - Dự báo tương
lai

Lập kế hoạch chiến Phát triển các kế hoạch - T.gian vài tháng đến 1 - Định dạng
thuật phối hợp hành động năm - Linh hoạt
với NCC, KH, trong - Các quyết định chiến - Thường kỳ
các lĩnh vực trọng thuật (dự trữ, nguồn
điểm của CCU lực…)
- Kế hoạch cho dòng vật
chất

Tác nghiệp thường Hỗ trợ ra quyết định - Hàng ngày/ tuần/ tháng - Chính xác
xuyên hàng ngày theo nguyên - Có thể dự đoán trước - Đúng hạn
tắc đã thống nhất giữa - Cấu trúc cao - Linh hoạt chút
 các thành viên CCU ít

Thực hiện và xử lý Ghi chép và khai thác - Hàng ngày, hàng giờ - Chính xác
giao dịch các dữ liệu; thực hiện - Lượng dữ liệu lớn - Đúng hạn
và kiểm soát dòng vật - Tính tự động hóa cao - Lặp lại cao
chất và dòng tiền tệ - Các quy trình chuẩn hóa - Rất chi tiết

● Hệ thống thông tin CCU và phần mềm ứng dụng

● Xu hướng ứng dụng CNTT trong CCU

○ EDI (chuyển giaodữ liệu điện tử)
○ RFID (nhận dạng tự động bằng sóng vô tuyến)
○ ERP (lập kế hoạch nguồn lực DN)
○ SRM (quản lý quan hệ nhà cung cấp)
○ CRM (quản lý quan hệ khách hàng)
○ Blockchain (Công nghệ chuỗi khối)
○ Big Data(Dữ liệu lớn)
○ IoT (Internet kết nối vạn vật)
○ VR & AR(Thực tế ảo và thực tế tăng cường)
Chương 6: ĐÁNH GIÁ & ĐO LƯỜNG CHUỖI CUNG ỨNG
6.1 QUAN ĐIỂM & MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CCU
6.1.1 Sự cần thiết và quan điểm
● Để đạt được mục tiêu CCU với hiệu suất và mức độ đáp ứng nhu cầu KH cao thì cần đo lường và đánh
giá kết quả thực hiện trong thực tế so với mục tiêu đề ra
○ Hỗ trợ ra các quyết định tốt hơn sử dụng nguồn lực hợp lý hơn trong CCU
○ Gia tăng cơ hội cộng tác giữa các TV
○ Cải thiện các chỉ số tài chính của CCU
● Thiết lập thước đo phù hợp không dễ
○ Đo lường kết quả không phù hợp có thể dẫn CCU đến việc theo đuổi nhầm mục tiêu
○ Thước đo tạo nên hành vi
● Thước đo CCU cần tập trung vào chi phí tổng thể: toàn hệ thống tương ứng với mức độ đáp ứng và
thỏa mãn KH
● Nhiều mô hình đánh giá với các thước đo và chỉ tiêu khác nhau
6.1.2 Các mô hình đánh giá hiệu quả CCU

Một thước đo tốt Mô tả

Định lượng Được thể hiện bằng giá trị khách quan

Dễ hiểu Cho thấy ngay là đo cái gì, đo lường bắt nguồn từ

đâu

Khuyến khích hvi phù hợp Khuyến khích hvi lao động tốt và giảm đi hvi tiêu
cực

Nhìn thấy được Tác động của đo lường là rõ ràng tới tất cả các bộ
phận của quá trình đang được đo lường

Được định nghĩa rõ ràng và tất cả đều hiểu rõ Thước đo phải được xác định và đồng ý bởi tất cả các
bên tham gia vào quá trình đo (cả bên trong và bên
ngoài)
 Đo cả đầu vào và đầu ra Thước đo phải hội nhập đủ các nhân tố của quá trình
đang được tiến hành đo

Chỉ đo những gì quan trọng Đo lường tập trung vào chỉ số kết quả chính có giá trị
cho việc quản lý quá trình

Đo nhiều khía cạnh/phạm vi Thước đo phải thể hiện mối quan hệ giữa mức độ sử
dụng, năng suất lao động, và kết quả thực hiện và chỉ
ra sự đánh đổi giữa các yếu tố đó

Tính kinh tế Lợi ích mang lại phải lớn hơn chi phí cho việc đo
lường

Khuyến khích sự tin tưởng Đo lường được phê chuẩn bởi tất cả các thành viên
của các bên tham gia

6.2 Mô hình thẻ điểm cân bằng

Khách hàng sẽ gây ảnh hưởng tới 3 yếu tố còn lại
● Tài chính: Giá trị cụ thể mà DN, CCU và các cổ đông nhận được
● Quy trình nội bộ: Cải tiến QT hiện tại để gia tăng giá trị cho KH, DN và CCU
● Đào tạo và phát triển: Đổi mới và tạo động lực học hỏi phát triển nội bộ

Chỉ tiêu hiệu quả CCU theo mô hình BSC

 - Cân bằng mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
- Cân bằng các thước đo tài chính và phi tài chính
- Cân bằng giữa chỉ số về hiệu quả và chỉ số thúc đẩy hiệu năng hoạt động
- Cân bằng giữa các yếu tố nội bộ và bên ngoài

Chỉ tiêu hiệu quả CCU theo mô hình SCOR

Hoạt động Chỉ tiêu cơ bản Chỉ tiêu nâng cao

Lập kế hoạch - Chi phí hoạch định - Tính chính xác của dự báo
- Chi phí dự trữ - Số tồn kho lỗi thời
- Thời gian dự trữ

Mua - Chi phí sở hữu vật liệu - Hiệu quả giao hàng của NCC
- Chu kỳ mua hàng - Thời hạn yêu cầu thanh toán
- Số ngày cung ứng vật liệu

Sản xuất - Số sp khuyết tật, bị khiếu nại - Giá trị gia tăng
- Chu kỳ sản xuất - Mức độ khai thác công xuất
- Chất lượng sản phẩm - Mức độ linh hoạt sản xuất

Giao hàng - Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng - Tỷ lệ đơn hàng theo kênh
- Chi phí quản lý đơn hàng - Tỷ lệ đơn hàng bị trả lại
- Thời gian xử lý đơn hàng - Sai sót trong chứng từ
=> Chi phí sở hữu vật liệu tương ứng với số ngày mà ncc có thể giao hàng cho ta. VD chip mua từ hàn, dài thì
số ngày mua hàng có thể tính bằng tháng
Sp có đảm bảo chất lượng mà KH yêu cầu k hay là khuyết tật và chu kỳ sx SP là bao lâu?

● Mô hình tương quan thị trường

 Bão hòa Ổn định

Cung > Cầu Cung = cầu

Đang phát triển Tăng trưởng

Cung và cầu thấp Cầu > cung

Giai đoạn tăng trưởng: cầu tăng nhanh và cung tăng nhưng chưa đáp ứng được cầu. SP nh hơn giá cũng giảm
hơn chút => Doanh nghiệp nào chớp được cơ hội sẽ chớp đầu thị trường
Giai đoạn ổn định: Phát triển sản phẩm không còn là vấn đề mà phải là mức giá cạnh tranh nhất, các vđ về giao
hàng, chu trình đặt hàng,... mà phải nhanh và chuẩn chỉnh
● Chỉ tiêu theo mô hình tương quan thị trường

● Chỉ tiêu theo MH tương quan thị trường

● Bốn nhóm thang đo
○ Dịch vụ KH
○ Hiệu quả hoạt động nội bộ
○ Khả năng phản ứng linh hoạt trước biến động NC
○ Phát triển sản phẩm
● Quy trình đo lường và đánh giá CCU

—--CHẤM HẾT—