Közös 1: Vállalati beruházások értékelése, az elvégzendő értékelési módszerek

sajátosságainak a vizsgálata. Jelenérték-számításon alapuló értékelési módszerek

bemutatása (hasonlóságok, különbségek , alkalmazásuk lehetőségei és korlátai)

A befektetések vizsgálatára, értékelésére használt módszerek az alkalmazott eljárásmód

szerint eléggé különbözőek, alapvetően három metodika alkalmazása vált jellemzővé:
 megtérülési idő
 nettó jelenérték
 belső megtérülési ráta számítás.
Ezeknek a vizsgálatoknak számos változata elterjedt; fontos kiemelni azokat, amelyek
a kockázati tényezőket és a pénz időértékét is figyelembe veszik. Az elv így szól:
Egységnyi mai pénz értékesebb, mint egységnyi jövőbeli pénz. Ennek oka, hogy a ma
meglévő pénzt, már felhasználhatjuk fogyasztásra, vagy befektethetjük és a befektetés
eredményeképpen jövedelemre tehetünk szert (kamat, osztalék); emellett a már
megkapott pénz biztos, a jövőben kapott pénznek a kockázata csökkenti az értékét. Ezek
alapján beszélhetünk statikus és dinamikus beruházás-értékelési módszerekről.

A statikus módszerek esetében, nincs figyelembe véve a pénz időértéke, a különböző

időpontokban megjelenő pénzáramok közvetlenül kerülnek összehasonlításra:
 legkisebb költség (Smallest Cost, SC) módszer: ez a legegyszerűbben
megvalósítható, lényege, hogy azt a beruházást valósítjuk meg, amelyiknek a
legalacsonyabb a beruházási költsége;
 rentabilitás számítás: az egyes alternatívák éves átlagos nyereség értékei szerint
állít rangsort;
 megtérülési idő (PayBack, PB) módszer: megmutatja, hogy a beruházás
pénzáramainak összege mennyi idő alatt éri el a beruházási pénzkiadásokat, tehát
nem csak a kiadásokat, hanem a bevételeket is vizsgálja;
 beruházott tőke statikus forgási sebessége: megmutatja, hogy a teljes élettartam
alatt a befektetés hányszor térül meg;
 számviteli profitráta módszer (Accounting Rate of Return, ARR): a beruházás
átlagos jövedelmezőségét vizsgálja, mely a várható átlagos profit és a beruházási
kiadás hányada.
A dinamikus módszerek ezzel szemben figyelembe veszik a pénz időértékét, azaz
különböző időpontokban felmerülő pénzeknek egy elvárt hozam segítségével
jelenértéket számolnak:
 egyszeri és folyamatos kiadások együttes összege módszer: minél kisebb az
együttes jelenérték összeg, annál jobb a befektetés;
 diszkontált megtérülési ráta (Discounted Payback, DPB): megmutatja, hogy a
beruházás pénzáramainak jelenértéke mikor (hány periódus alatt) éri el a
beruházás értékét;
 nettó jelenérték (Net Present Value, NPV): meg kell becsülni a cash flow-kat,
majd diszkontálni az elvárt kamatlábbal. A döntési szabály:
o ha NPV pozitív – érdemes beruházni,
o ha NPV 0 vagy kisebb – nem érdemes beruházni;
 dinamikus megtérülési idő és forgási sebesség: a beruházási összeg és a tőke
megtérülésének évéig összegzett nettó hozam diszkontált értékének hányada
 szorozva a megtérülési idővel adja a dinamikus megtérülési időt. A dinamikus
forgási sebesség meghatározásához az összes nettó hozam diszkontált értékét
viszonyítjuk a beruházott összeghez – beruházunk, ha a megtérülési idő rövidebb,
mint a hasznos élettartam, illetve a dinamikus forgási sebesség nagyobb, mint 1;
 diszkontált megtérülési idő: megmutatja, hogy hány évig kell működjön a
beruházás ahhoz, hogy gazdaságos legyen;
 hozam-költség arány mutató: a teljes élettartam alatt képződő bevételek
jelenértékének és a teljes tőkebefektetés (egyszeri és folyó kiadásainak)
diszkontált összegének hányada. Befektetünk, ha a mutató nagyobb, mint 1;
 jövedelmezőségi (Profitability) index (PI): a beruházás hozamainak jelenérték
összege és a befektetett tőke hányadosa. Létezik bruttósított és nettósított formája
egyaránt. Döntési szabály:
o ha PI nagyobb, mint 1 – érdemes beruházni,
o ha PI kisebb, mint 1 – nem érdemes beruházni.
 belső megtérülési ráta (Internal Rate of Return, IRR): az a diszkontráta, amely
esetében a nettó jelenérték 0. Beruházunk, ha IRR nagyobb, mint az elvárt
hozam. Tulajdonságai:
o interpolálni kell, ezért nehézkes a számítás
o korlátok:
 eltérő méretű, egymást kölcsönösen kizáró beruházási javaslatok
rangsorolása
 nem konvencionális pénzáramokkal rendelkező beruházások
értékelése
 időben eltérő szerkezetű pénzáramlásokkal rendelkező, egymást
kölcsönösen kizáró beruházások megítélése;
 annuitás-számítás: olyan dinamikus beruházás-gazdaságossági módszer, amely
időtényezőként a törlesztő-faktort – az annuitás-jelenérték faktor reciprokaként
– használja. Az annuitás-számításnak tehát feltétele, hogy a beruházás
pontberuházásként valósuljon meg és a használati idő alatt állandó nagyságú
nettó hozam keletkezzen. A beruházás akkor gazdaságos, ha a keletkező éves
nettó hozam nagyobb vagy egyenlő a befektetés éves átlagos tőkeköltségénél;
 egyenértékes módszer: ha eltérő élettartamú, de egymást kölcsönösen kizáró
befektetési terveket kell rangsorolni, akkor ezt használjuk – a nettó jelenértéket
(jövedelem), vagy a kiadások jelenértékét (kiadás) szorozzuk meg a törlesztő-
faktorral.

A nettó jelenérték-számítás, a belső megtérülési ráta és a jövedelmezőségi index értékei

között összefüggés állapítható meg. Nem speciális döntési szituációkat kivéve ugyanis
mindhárom módszer ugyanarra az eredményre vezet, hiszen mindegyik a nettó
jelenérték-számítás egyfajta módosított formája (ne ez egy tipikus Kosda-mondat, de ha
így volt leírva...). Ettől függetlenül, ha jól értelmeztem, a sárgával kijelölt kérdésre a
szintén sárgával kijelölt részek lennének a válasz, azonban ha valakinek sikerülne
ténylegesen a különbségeket/hasonlóságokat/alkalmazások lehetőségét/korlátokat
megtalálni és jól összeszedni, az szóljon, mert én már 5 órát elbasztam az életemből
erre, és többet nem vagyok hajlandó  Adjon egy kettest és felejtsük el egymást.
Forrás: https://bit.ly/2Q0e9Nt és https://bit.ly/2JhHhio
2, Integrált vállalatirányítási rendszerek feladata, funkciói, bevezetésének folyamata és
bevezetésének követelményei.

Az ERP (Enterprise Resource Planning, melyet általánosságban vállaltirányítási rendszerekkel

azonosítanak) rendszerek standard szoftverek (pl.: abas, Cobra, exPanda, Infosys, Octopus8,
proALPHA, SAP), ami azt jelenti, hogy készen lehet hozzájuk jutni. Ezzel megkímélik a vállalatokat a
saját fejlesztésű szoftverek költséges kialakításától. Ezeket egy elképzelt vállalati modell alapján írják
meg, amelynek következménye, hogy egy ilyen alkalmazásban nagyon sokféle standard funkció
található, amelyeket a bevezetésük során a vállalat sajátosságainak, illetve igényeinek megfelelően
lehet kialakítani. Sokszor célravezetőbb a vállalatot magát a szoftverhez igazítani, mint a szoftvert a
vállalathoz, elkerülve ezzel az ERP rendszer hatásfokának csökkenését, vagy egy esetleges
rendszerfrissítés megnehezítését.

Funkciói, feladatai:

- Integrálja a pénzügyi információkat, azáltal hogy egy közös adatbázist használ, így nem jöhetnek
létre egymásnak ellentmondó pénzügyi elemzések.
- Nagyobb rálátást tesz elérhetővé a vállalatra, és beépítve tartalmazza a nemzeti, vagy akár a
nemzetközi jogi követelményeket (pl.: nemzetközi számviteli szabványok, bérjegyzékek).
- Integrálja a vevői információkat. Az információs rendszerekben, a megrendelések számára való
hivatkozással, egy egyszerű lehívással meg lehet állapítani, hogy hol tart a megrendelés teljesítése.
- Megismerhetjük vele az ügyfelek szokásait és elvárásait, amelyek által akár új értékesítési csatornák
is kiépíthetővé válnak.
- Standardizálja és felgyorsítja a gyártási folyamatokat, így egy folyamat csak egyféle módon futhat le.
Azon az optimális módon, ahogy azt már előre rögzítették a rendszerben, a lehető legkisebb
költségekkel.
- A logisztikai feladatok optimalizálásával csökkenti a készletállományt. Mivel a készletek egy vállalat
forgótőkéjének részét képezik, ezért minél hamarabb tudjuk csökkenteni a készleteinket, annál
hamarabb szabadul fel, és válik ismét bevethetővé a forgótőke. Így egy adott termelési perióduson
belül, minél többször fel tudjuk használni ezt a tőkét, annál nagyobb profitot érhetünk el.
- Integrálhatóvá teszi az értékteremtő folyamatokat (Stratégiai vállalatirányítás - Strategic Enterprise
Management – SEM).
- Fontos szerepet játszik a rövid, közép és hosszú távú tervezésben, az új üzleti lehetőségek
kiaknázásában, a versenyképes stratégiák kidolgozásában, alkalmazásában, kontrollálásában.
- Biztosítja az alkalmazottak számára a vállalati információk, a vállalati tudásbázis gyors és könnyű
megszerzését.
- Az ilyen rendszerekkel nyilván tartható egy vállalat humán erőforrás információi is. Az egyes
alkalmazottakhoz rendelt fizetési információk könnyen átvihetők a költség modulokba. Illetve nyomon
követhető ezen alkalmazottak előrehaladása is a vállalatnál (pl.: nyugdíjkorhatárhoz közeledő
alkalmazottak, kinek van szüksége továbbképzésre).
- Nemcsak egy adott vállalat saját folyamatait képes integrálni, hanem elérhetővé teszi a vevők,
szállítók, partnerek, vagy más szervezetek egyes folyamatait. Ezáltal biztosítottá válik a tanulás, a
környezethez való gyors alkalmazkodás, az információáramlás és a hatékony értékteremtéshez
szükséges legjobb módszer kiválasztása.

Bevezetésének folyamata:
A standard rendszerek testre szabására épülő integrált vállalatirányítási rendszer megvalósítás
általában az alábbi főbb feladatokat foglalja magában:

- A társaság informatikai stratégiájának kialakítása

- A megfelelő standard rendszer kiválasztása
- A kiválasztott vállalatirányítási rendszer bevezetése
- Projekt-tervezés, a munkamegosztás kialakítása, team-ek kialakítása
- Rendszertervezés
- A kiválasztott információs rendszer hardver, szoftver, hálózati, adatátviteli és egyéb erőforrás
igényeinek tervezése
- Eszközök beszerzése, telepítése, tesztelése, üzembe helyezése
- A kiválasztott vállalatirányítási rendszer testre szabása
- A vállalatirányítási rendszer tesztelése
- Oktatás, kiképzés, továbbképzés
- Az integrált vállalatirányítási rendszer használata
- Rendszer, hardver, szoftver követés, a szükséges korrekciók, korszerűsítések végrehajtása
A kiválasztott vállalatirányítási rendszer bevezetése természetesen nem szekvenciális folyamat.
Bizonyos tevékenységek párhuzamosan végezhetők és bizonyos egymást követő tevékenységek
többszöri végrehajtására is szükség lehet. Egyes projektek esetében némely feladatra nincs szükség,
más esetekben további feladatok is felmerülhetnek.

Bevezetésének követelményei:

- az ERP bevezetési projekt pontos céljainak ismerete, reális elvárások meghatározása a projekttel és a
rendszerrel szemben
- elkötelezettség az ERP bevezetési projekttel kapcsolatban, teljes vezetői, tulajdonosi támogatás
- megfelelő, iparág specifikus és referenciákkal rendelkező rendszer kiválasztása
- hozzáértő és idővel rendelkező projektvezető kinevezése
- anyagi és időbeli ráfordítások helyes felmérése
- szervezeti folyamatok meghatározása
- dokumentálás az ERP bevezetési projekt tervezése és végrehajtása során
- meglevő folyamatok optimalizálása szükség esetén
- testreszabások, egyedi igények, specialitások minimalizálása
- teljes körű tesztelés a szállító és az ügyfél oldalán is
- alapos felhasználói oktatás
Kapcsolódási pontok a vállalati stratégia és a project vezető között (erről foglamam sincs, ne
haragudjatok) . Vezetői stílusok. Vállalati stratégia lebontása üzleti tervé, üzleti terv felépítése és
elmei.

Vezetői stílusok:

 Autokrata típusú az olyan vezető, aki mindent egymaga szeret elvégezni, az összes döntést
egyedül hozza meg, nagy távolságot tart a beosztottaival, mindig szigorú fegyelmet követel
meg munkatársaitól, félti a hatalmát.
 Demokrata vezető, ezzel szemben kikéri a munkatársai véleményét a fontos döntésekben
(nem hiszi magát csalhatatlannak). Javasol döntéseket, hajlandó meghallgatni más
álláspontját, és el is tudja fogadni az érveket. Megosztja hatalmát és így felelősségét is a
munkatársaival, igyekszik mindig objektíven szemlélni a dolgokat.
 Laissez-faire (hadd menjen) típusú vezető mindent ráhagy munkatársaira, nem tudja egységgé
kovácsolni a munkahelyet, kevés az önbizalma, nem tud időben döntéseket hozni, szereti
áthárítani a döntést, nem értékeli a teljesítményeket (sem pozitívan, sem negatívan)

Vállalati stratégia: A vállalati stratégia olyan koncepció, amely rögzíti a vállalat hosszú távú
célkitűzéseit, meghatározza a célok megvalósuláshoz szükséges erőforrásokat, és meghatározza a
lényegesebb fejlesztési akciókat. A vállalati stratégia a vezér fonal a vállalatok működésében.
Meghatározza a cél megvalósításnak legfontosabb kereteit.

Üzleti terv felépítése, elemei

Az üzleti terv készítésének folyamata, fázisai, a célszerűen alkalmazandó elemzési és számítási

módszerek eltérőek lehetnek, attól függően, hogy mi a terv célja, illetve hogy a vállalat milyen
egyedi sajátosságokkal rendelkezik. Az üzleti terv felépítése tehát a vállalkozás éppen aktuális
helyzetének megfelelően sokféleképpen elképzelhető és elkészíthető. Az üzleti tervnek nincs
megszabott, egységes formája, sablonja, hanem mindig az aktuális célokhoz, az adott vállalat
típusához, tevékenységéhez, a vizsgált időszakhoz igazodva épül fel különböző egységekből. Azt
azonban minden esetben figyelembe kell venni, hogy az üzleti terv kinek szól, milyen célból készül.
Nem lehet tehát olyan sablont meghatározni és összeállítani, amely minden vállalatra, minden piaci
szituációra megfelelő lenne, de az alábbi témakörökre minden üzleti tervnek ki kell térnie:

• vezetői összefoglaló

• a vállalkozás bemutatása és jellemzése,

• a termékek, a termelési folyamat, működési terv bemutatása,

• piaci információk, helyzetelemzés,

• marketingterv,

• pénzügyi terv. bővebben itt  (http://www.kkvszolgaltatasok.hu/Az-uzleti-terv-reszei)

4. tétel

Ügyletek a pénzügyi piacokon: opciós ügyletek, az opciós pozíciók nyereségfüggvényei. Opciós jog
értelmezése és kezelése. Vételi és eladási opciót, összetett pozíció- és nyereségfüggvény
származtatása.

A pénzügyi piacokon kétféle opciós ügylet létezik.

- vételi opció: valaminek a megvásárlására vonatkozó jog

- eladási opció: valamilyen tőkejószág eladására vonatkozó jog

az eladó és a vevő áll egymással szemben

eladó < - > vevő, azaz kötelezettség < - > jog.

Ha a vevőnek kötelezettsége van, akkor ezt opciós díjnak nevezzük. Ezt akkor kell fizetni, ha a vevő
nem él az opciós lehetőségével.

Amerikai opció esetén a lejárati idő alatt bármikor lehívható.

Európai opció esetén viszont csak a lejáratkor lehet lehívni.

Vételi opció pozíció és nyereségfüggvénye:

Fel kell rajzolni egy kéttengelyű koordinátarendszert. X tengely legyen a P t (Árfolyam), Y tengely
pedig az Ny (Nyereség).

Példa: Vásárolunk vételi opciót valamilyen részvényre.

Pk = 20 000 < - kötési árfolyam

d = 1 000 < - opciós díj

2017.12.30 < - lehívási idő

Vételi opció vevői oldalról

Ny pozíció függvény

vevő (jogosult)

nyereség függvény

45°

20 000 21 000 Pt

-1 000

P (21 000, 0) a nyereség küszöb. Mivel a nyereség függvény itt metszi a Pt tengelyt.

Határozza meg az opció vevőjének veszteségét vagy nyereségét, ha a lejáratkori árfolyam: 25 000!
Ny = Pt – Pk – d
25 000 – 20 000 – 1 000 = 4 000

Vételi opció eladói oldalról

Ny

nyereség függvény

1000

20 000 21 000 45° Pt

pozíció függvény

Eladási opció pozíció és nyereségfüggvénye:

Példa 2: Tegyük fel, hogy vásárolunk egy eladási opciót B részvényre. A kötési árfolyam = 32 000,
lejárati idő 2018.05.31 és opciós díj = 1 500.

Eladási opció vevői oldalról

Ny pozíció függvény

32 000 vevő (jogosult)

30 500

45°

30 500 32 000 Pt

-1 500

nyereség függvény

Nyereség küszöb (30 500,0)

Határozza meg az eladási opció vevőjének nyereségét vagy veszteségét, ha az árfolyam 35 000.
Ny = Pk – Pt – d Ny = 32 000 – 35 000 – 1 500 = -4 500 - > Ny < d így nem élek a
eladási opcióval és a nyereségem – 1 500, ami az opciós díj.

Eladási opció eladói oldalról

Ny

nyereség függvény

1 500

45° 32 000 Pt

pozíció függvény

-30 500

-32 000

Összetett opciókról akkor beszélünk, mikor egyszerre veszünk, vagy adunk el vételi és eladási
opciókat.

Példa 3: Vásároltunk egy eladási opciót C részvényre 20 000 kötési árfolyamon és 1 300 opciós díj
mellett. Továbbá vásároltunk vételi opciót is 20 000 kötési árfolyamon 1 200 opciós díj ellenében.

Pk = 20 000 d = 1 300; Pk’ = 20 000 d’ = 1 200

Ny vételi pozíció függvény

vevő (jogosult)

eladási pozíció függvény

45°

20 000 Pt
Összetett vevői nyereség függvény („terpesztés”)

Ny

vevő (jogosult)

45°

20 000 Pt

-2 500

Az összetett pozíció és nyereség függvényt, mindig úgy kapjuk, hogy az egyenesre felírható
egyenleteket összeadjuk az adott pontokon. A fenti példa alapján 20 000-ig az eladási pozíció
függvénye f(x)= -x a vételi pozícióé pedig f’(x)= 0. Így az összetett függvény f(x) + f’(x)-ként írható le.

Tehát F(x) = -x + 0 tehát F(x) = -x 20 000 után mivel ott egy nyereség küszöb van és a függvényeink
megváltoznak újra ki kell számolni az összetett függvényt.

Az opciók kötési árfolyama eltérhet egymástól egy összetett opciós függvény esetén.
Példa 4: Vásárolunk 20 000 kötési árfolyamra szóló vételi opciót A részvényre 1 000 opciós díjjal és
eladunk egy vételi opciót ugyanerre a részvényre 30 000 árfolyamon 800 opciós díjjal.

Ny vásárolt vételi pozíció függvény f(x)

összetett pozíció függvény F(x)

összetett Ny függvény

45°

20 000 30 000 Pt

-200

eladott vételi pozíció függvény f’(x)

20 000 -ig F(x) = f(x) + f’(x) => F(x) = 0 + 0 = 0

20 000 – 30 000 F(x) = f(x) + f’(x) => F(x) = x + 0 = x

30 000-től ig F(x) = f(x) + f’(x) => F(x) = x + -x + 30 000 = 30 000

Nyereségfüggvényt úgy kapjuk hogy a F(x)-D, ahol D = d + d’ Ebben az esetben D = -1 000 + 800 = -
200.

Tehát az összetett nyereség függvény -200-nál metszi az Y tengelyt.

Ezt hívjuk opciós stratégiának

Abban az esetben, ha több ugyanolyan opciót veszünk vagy adunk el, az adott opció esetén a
függvény értékét meg kell szoroznunk a darabszámmal.

Példa 5: Vásárolunk 20 000 kötési árfolyamra szóló vételi opciót A részvényre 1 000 opciós díjjal és
eladunk kettő db vételi opciót ugyanerre a részvényre 30 000 árfolyamon 800 opciós díjjal.

Ny vásárolt vételi pozíció függvény f(x)

összetett pozíció függvény F(x)

600 összetett Ny függvény

45°

20 000 30 000 66° Pt

eladott vételi pozíció függvény f’(x)

20 000 -ig F(x) = f(x) + f’(x) => F(x) = 0 + 0 = 0

20 000 – 30 000 F(x) = f(x) + f’(x) => F(x) = x + 0 = x

30 000-től ig F(x) = f(x) + f’(x) => F(x) = x + -2x + 30 000 = -x + 30 000

Nyereségfüggvényt úgy kapjuk hogy a F(x)-D, ahol D = d + d’ Ebben az esetben D = -1 000 + 2*800 =
600.

Tehát az összetett nyereség függvény -200-nál metszi az Y tengelyt.

5. tétel

Komplex Projekt tervezése és teljesítményének mérése Logikai

Keretmátrix módszertanával

Komplex projekt tervezésének fázisai:

- probléma felvetés és célkitűzés

- kutatási kérdés(ek) meghatározása
- hibás folyamatmodell
- LOGFRAME és kutatási terv
- problémaelemzés (FMEA)
- megoldás mátrix
- jövő állapot folyamatmodell
- validálás
- akció terv
- kommunikáció
Logikai keretmátrix:

a beavatkozás eredmények mutatók feltételezések

területei mutatói, ellenőrizhetőségének és kockázatok
indikátorok helye, forrásai
hosszútávú a projekt hosszútávú indikátorok forrása
hosszútávú célkitűzések
célkitűzése
célkitűzései elérésének
indikátorai,
mutatói

rövidtávú a projekt rövidtávú a projekt milyen módszerrel gyűjthető melyek azok a

célkitűzései rövidtávú össze a szükséges információ tényezők,
célkitűzések
célkitűzéseinek amelyekre a projekt
elérését nincs hatással, de
alátámasztó szükségesek a
mutatók célelérésében
(mennyiségi és
minőségi)

várható a rövidtávú indikátorok, indikátorok forrása melyek azok a külső

célkitűzések álltal melyekkel tényezők,
eredmények
elérhető mérhető, hogy a amelyeknek
eredmények projekt eléri és teljesülnie kell az
milyen mértékben elérni kívánt
éri el a várható eredmények
eredményeket tervezett időben
történő
megvalósításához

tevékenységek a projekt keretein Eszközök: milyen milyen forrás alapján projekt indításához
belül eszközre van szerezhető információ a projekt szükséges
végrehajtandó szükség a előrehaladásával előfeltételek,
tevékenységek és tevékenységek melyek azok a
kapcsolatuk a megvalósításához tényezők,
várható amelyekre a projekt
eredményekhez nincs hatással, de
szükségesek a
tervezett
tevékenységek
megvalósításához
A logikai keretmódszert az 1960-as években fejlesztette ki a USAID, az Amerikai
Egyesült Államok külhoni segélyekkel foglalkozó szervezete. A módszer célja a
fejlesztési tevékenységek tervezésének, lebonyolításának és ellenőrzésének
átláthatóbbá és könnyebbé tétele volt.

A logikai keretmódszer célja a projektfejlesztési tevékenységek tervezésének,

lebonyolításának és ellenőrzésének átláthatóbbá és könnyebbé tétele. A logframe
mátrix a logikai keretmódszer fő eszköze, amely táblázatos formában gyűjti össze és
hierarchizálja a célokat, erőforrásokat, eredményeket. A logframe mátrix táblázat négy
hierarchiai szint (általános cél, projekt cél, várható eredmények és tevékenységek)
egymáshoz viszonyított helyzetét mutatja be logikus módon. A táblázat minden
szintjén mutatókat/indikátorokat és külső tényezőket kell beazonosítani.

Az első oszlop a projekt (beavatkozásainak) magyarázó leírása mind a négy hierarchia

szinten. A kitöltés sorrendje (fentről-lefelé haladva) a következő:

 Az átfogó célok a projekt hosszú távú hatásait mutatják be az érintettekre

vonatkozóan. Ezeket a célokat a projekt önmagában gyakran nem tudja elérni,
elérésükhöz szükség van további projektek megvalósítására is.
 A projekt cél az a konkrét cél, amit a projekt megvalósításával közvetlenül el
kívánunk érni.
 A várható eredmények a projekt keretében végrehajtott tevékenységek a projekt
megvalósítása után rövid távon létrejönnek. (Az eredményeket be kell
sorszámozni.)
 A tevékenységek azok a lépések, amelyeket az eredmények elérése érdekében
meg kell tenni. (A tevékenységeknek kapcsolódni kell az eredmények
sorszámához: pl. 1.1., 1.2….).

A negyedik oszlopban a feltételek / kockázatok értékelése szerepel. Egy projekt sikere

nemcsak a projekt beavatkozásain múlik, hanem külső tényezőkön, illetve olyan
konkrét feltételezéseken is, amelyek kívül esnek a projekt hatáskörén. A feltételezések
és kockázatok oszlop egy szinttel lentebb kezdődik, mint a másik három oszlop. A
feltételek feltárásában alulról felfelé haladunk, mégpedig olyan logika mentén, hogy
minden szinten azt keressük, hogy az adott szinten elért eredmények, hatások mellett a
következő szint céljának teljesüléséhez mire van még szükség.

A második oszlopba objektíven ellenőrizhető mutatók (indikátorok) kerülnek, amelyek

megmutatják, hogy a mátrix egyes szintjein elhelyezkedő eredmények és célok hogyan
mérhetők. E mutatók alapján kerülhet sor a megfelelő monitoring rendszer
kidolgozására. A legalsó sorban kerülnek feltüntetésre az eszközök, erőforrások. Az
erőforrások közé a tervezett tevékenységek elvégzéséhez és a projekt irányításához
szükséges emberi, anyagi és pénzügyi erőforrások tartoznak. Az indikátorok olyan
objektíven mérhető jelzőszámok és specifikációk, melyek az eredmények mennyiségi
(db, fő, m, m2, m3, tonna, Ft, % ...), minőségi (kategória, szint, célcsoportra,
funkcióra, kompetenciára, helyre, témára utaló jelző), vagy időbeni (állandó,
időszakos, ... évi) meghatározását adják. Az objektíven ellenőrizhető jelző azt jelenti,
hogy az ugyanazon mutatót mérő különböző személyek ugyanazokat a mérési
eredményeket kapják meg.

A harmadik oszlopba az ellenőrzési eszközök kerülnek. Itt írjuk le, hogy az objektívan
mérhető indikátorokhoz szükséges adatok, információk honnan szerezhetők be, hol
találhatók. Az ellenőrzési eszközök révén a mutatókat, illetve mérőszámokat rögzítik,
és a projektmenedzsment illetve az értékelést végrehajtó személyek rendelkezésére
bocsátják. Meg kell határozni egyrészt a formát, másrészt azt, hogy kinek kell
információkat biztosítania, harmadrészt pedig azt, hogy milyen rendszerességgel kell
biztosítani azokat. A hatások mérésére leggyakrabban a belső nyilvántartásokból és a
hivatalos statisztikákból nyerhető információkat használhatjuk, de gyakran szükség
van önálló adatgyűjtésre is. Ebben az esetben fontos szempont, hogy megbízható, de
nem nagyon költséges felmérési módot válasszunk. A harmadik oszlop legalsó sorában
kerülnek meghatározásra a projekt megvalósításának (az eszközöknek) a költségei és
azok forrásai (támogatás, saját erő, partnerek, hitel). Sorra vesszük, hogy a
beavatkozási stratégia egyes szintjeinek teljesítéséhez mire lesz szükségünk.
6, LEAN menedzsment lényege. LEAN ház felépítése és elemei. LEAN
menedzsment eszközei, alapelvei.

A Lean menedzsment lényege, hogy a szervezetek értékteremtő képességét fokozzuk a

folyamatos fejlesztés módszereivel, az érték-előállítási folyamat átfutási idejét csökkentjük
a hozzáadott értéket nem termelő veszteségek szisztematikus feltárásával és
csökkentésével.
A Lean menedzsment 5 alapelve (James Womack, Daniel Jones, 1996) szerint:

1. Hozzáadott érték: meg kell határozni, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó
és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából.
2. Értékáram: azonosítani kell az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása
szempontjából szükséges tevékenységet és azonosítani kell a veszteségeket.
3. Folytonosság: megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé, azaz folytonosság kell
tenni az értékáramot.
4. Húzó rendszer kialakítása: csak azt szabad előállítani, amit a vevő igényel
5. Tökéletesség: folyamatosan törekedni kell a tökéletességre, a veszteségek
folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.
Lean eszközök:
1. 5S. 1. szükséges dolgok meghatározása, 2. A dolgok pontos helyének kialakítása, 3.
Tisztítás, takarítás, 4. Fenntartás, 5. Önfegyelem.
2. Standard munka: A munkavégzés általunk ismert legjobb módja, figyelembe véve a
biztonságot, a minőséget és a hatékonyságot.
3. Just-in-time (JIT): Lényege: a szükséges terméket a szükséges mennyiségben, a
szükséges időben gyártani, mozgatni. Alapelvei: ütemidővel történő gyártás, a
folyamatos áramlás és a húzórendszer. Célja: a termelési átfutási idő csökkentése.
4. Kaizen: Folyamatos fejlesztés.
5. Vizuális irányítás: A termelés és anyagmozgatási folyamatokban lévő veszteségek
láthatóvá tétele.
6. Poka – Yoke: Hibavédelem, hülyebiztos megoldások.
7. Heijunka: Kiegyenlített termelést jelent.
8. Jidoka: beépített minőség:
a. a gépek képesek arra, hogy rendellenesség észlelésekor automatikusan
megálljanak.
b. az emberi és gépi munkavégzést külön kell választani (az ember ne legyen a
gép őre).
9. SMED (Single Minute Exchange of Die): Az átállási idő drasztikus csökkentését célul
kitűző módszer. A szó szerinti fordítás alapján egy számjegyű, vagyis kevesebb, mint
10 perc alatt kell tudnunk átállni.
10. Andon: A vizuális irányítás eszköze a termelés állapotával kapcsolatos információk
jelzésére. Olyan (általában elektronikus) eszköz, amely legtöbbször színekkel jelzi a
műveletek állapotát, hogy probléma esetén lehetővé tegye a mielőbbi beavatkozást.
A Lean ház felépítése
 Minden 7. tétel
Részvények fogalma és értékelési lehetőségeik.
Részvény fogalma
A részvények (angolul stocks) legfontosabb jellemzői, hogy tulajdonviszonyt testesítenek meg,
és lejárat nélküli értékpapírok, befektetési eszköz, hozama változó, . A számviteli
nyilvántartásban jegyzett tőkeként szerepel. Az általános törzsrészvényt a vállalat nem váltja
vissza, kizárólag eladni lehet őket. Pontosan ezzel a céllal jöttek létre a tőzsdék, hogy
lehetőséget nyújtsanak a vállalattulajdonosoknak a részvény jegyzése utáni kereskedésre.
Miért fontos, hogy a részvény lejárat nélküli értékpapír?
A részvény lejárat nélküli értékpapír, tehát nem lehet visszaváltani a lejárati időpontot
követően, mint például egy kötvényt, vagy egy bankbetétet. A részvényt értékesíteni lehet, azaz
más befektető részére el tudjuk adni. Speciális esetben a vállalatok is szerveznek
visszavásárlásokat, így akár a vállalat is visszavásárolhatja, de ez nem az általános eset.
A részvényeket más befektetőknek adhatjuk el. Erre biztosít felületet a tőzsde, azaz a
részvények kereskedéséhez hozzá kell férnünk a tőzsde rendszerérhez. A tőzsde mellett az
elsődleges kibocsátás során is vásárolhatunk részvényeket, ezek az ún. IPO-k, melyeknek a
másodlagos piaci, azaz tőzsdei kereskedéshez képest további sajátosságai vannak: IPO –
részvénykibocsátás, de általában már tőzsdén jegyzett vállalatok részvényeit vásárolják a
kereskedők.
Részvény jellemzői, a legfontosabb részvényesi jogok:
o jogosult a társaság közgyűlésén részt venni, vagy meghatalmazottjával
képviseltetheti magát,
o jogosult a részvénytulajdona arányában szavazni a vállalatot érintő kérdésekben,
mint például osztalék fizetése, osztalék mértékének a megállapítása,
o jogosult a társaság eredményéből való részesedésre, az osztalékra.
o A részvényes csak a részvénye erejéig felel a vállalat kötelezettségeiért, a saját
vagyonával nem.
Részvénytársaság:
– jogi személyiségű gazdasági társaság, meghatározott számú és névértékű részvényekből álló
alaptőkével alakul.
– Min. 20 millió forinttal alapítható.
– Vagyoni hozzájárulás: pénzben, nem pénzben.
– Zártkörűen vagy nyilvánosan működő részvénytársaság.

https://slideplayer.hu/slide/2053856/ Forrás
RÉSZVÉNY: (jelentése: alaptőke meghatározott hányadát jelölő tagi hozzájárulás,
megjeleníti a részvényes jogait és kötelezettségeit, forgalomra szánt értékpapír)
 Kibocsátási érték: – kibocsátási árfolyamon hozzák forgalomba
o névértéken
o vagy névérték felett
 Felelősség:
o részvényes felelőssége korlátolt, nem felel a saját vagyonával a társaság
kötelezettségeiért
o részvénytársaság vagyoni felelőssége korlátlan
 Részvények fajtái:
– Törzsrészvény: mindazon részvény, ami nem minősül elsőbbségi, dolgozói, vagy
kamatozó részvénynek. Tulajdonviszonyt megtestesítő, forgalomképes értékpapír. A
részvénytulajdonos osztalékra és szavazatra jogosult.
– Elsőbbségi részvény: olyan névre szóló részvény, amely a részvényesnek törvényben
és/vagy az alapító okiratban meghatározott előnyt és juttatást biztosít.
 Osztalékelsőbbségi: a részvényesek között felosztható adózott eredményből
a más részvényfajtába tartozó részvényeket megelőzően, ill. azokénál
kedvezőbb mértékben jogosít osztalékra.
 Likvidációs: Az Rt. jogutód nélküli megszüntetése esetén felosztásra kerülő
vagyonból az őt megillető részesedéshez minden más részvényest
megelőzően jut hozzá.
 Szavazati:
–Többszörös szavazati jog, max. a névérték tízszerese.
–Vétójog: a közgyűlés határozatának érvényességéhez az ilyen joggal
rendelkező részvényesek egyszerű többségének egyetértése elegendő.

-Dolgozói részvény: Korlátozottan forgalomképes értékpapír,

o amelyet a társaság csak a munkavállalók számára bocsáthat ki,
o ingyenesen, vagy kedvezményes áron (tőketartalék terhére)
– Kamatozó részvény: Tulajdonosát megilleti a részvény névértéke után számított, a
részvényen feltüntetett módon számított kamat jár.

• Részvények értékelése - cél: befektetési döntések pénzügyi megítélése

Diszkontálni kell a részvények várható pénzáramlását, azzal a hozammal, amit a befektetők a
tőkepiacon a hasonló kockázatú befejtetésektől elvárhatnak.
PV(részvény) = PV(várható jövőbeli osztalékok)
Értékelés nehézsége: pénzáramlások nem ismertek és nem garantáltak, nincs kötelezettség az
osztalékfizetésre, nincs lejárati idő, az elvárt hozamráta változhat

https://slideplayer.hu/slide/2053856/ Forrás
A modell:

Osztalék értékelési modell:

„g” becsélés
Ha d (osztalékfizetési ráta) és ROE(részvénytőke hozama)=EPS(részvényenkénti eredmény)/1
részvény könyv szerinti értéke állandó. (további eszköz: 1-d(újrabefektetési v visszaforgatási
ráta
Az osztalékok növekedési üteme egyenlő az egy részvényre jutó nyereség növekedési ütemével.

3. Szupernormál eset

Árfolyam (P) és a részvényenkénti eredmény (EPS) kapcsolata

Speciális eset: osztalékorientált részvény, minden nyereséget kifizetek osztalék formájában.
A befektetés várható hozama így megegyezik a tőke alternatívköltségével.

https://slideplayer.hu/slide/2053856/ Forrás
8. Kötvény fogalma, típusai (örökjáradék kötvény, kamatszelvényes kötvény és egyéb típusok). A
kötvény árfolyama. A névérték és az árfolyam egymáshoz való viszony. Átlagos futamidő.

Kötvény: hitelviszonyt megtestesítő értékpapír. A kötvény kibocsátója, az adós, arra kötelezi magát,
hogy a kötvényben megjelölt pénzösszeget, annak kamatát és egyéb járulékait a mindenkori
tulajdonosnak, hitelezőnek, a megjelölt időpontban és módon visszafizeti. Követelést testesít meg.
Névértéke, árfolyama van. A kötvények értéke a jövőbeni pénzáramlás jelenértéke.

Kamatszelvény nélküli kötvények (zéró kupon) értékelése:

N= a kötvény névértéke

n= a kötvény hátralévő futamideje

r= kamatláb
𝑵
𝑷𝑽 =
(𝟏 + 𝒓)𝒏

A kötvény névleges kamatlába:

𝒌𝒂𝒎𝒂𝒕
𝒌=
𝒏
Kamatos kamatozású kötvények értékelése:

T= a kötvény futamideje
k= a kötvény névleges kamatlába
𝑵(𝟏 + 𝒌)𝑻
𝑷𝑽 =
(𝟏 + 𝒓)𝒏

Örökjáradék kötvények értékelése:

Állandó C nagyságú pénzáramlás feltételezése mellett. Végtelen kifizetés.

𝑪
𝑷𝑽 =
𝒓
Növekvő tagú örökjáradék kötvények értékelése:

Ahol g a járadéktag növekedési tényezője. Az éves kifizetések évente meghatározott g százalékkal

emelkednek. Növekvő végtelen kifizetés.
𝑪
𝑷𝑽 =
𝒓−𝒈
Lejáratkor egy összegben törlesztő kamatszelvényes kötvények értékelése:
𝒌𝑵 𝒌𝑵 𝒌𝑵 𝑵
𝑷𝑽 = + 𝟐
+ ⋯+ 𝒏
+
(𝟏 + 𝒓) (𝟏 + 𝒓) (𝟏 + 𝒓) (𝟏 + 𝒓)𝒏

Annuitásos kötvények értékelése:

𝑪 𝟏
𝑷𝑽 = (𝟏 −
𝒓 (𝟏 + 𝒓)𝒏
Annuitás: olyan egyenlő tagú pénzáramok (ki-, vagy befizetések) sorozatát jelenti, amely
meghatározott ideig esedékes.

Kamatszelvényes kötvény bruttó és nettó árfolyama:

𝑃(𝑏𝑟𝑢𝑡𝑡ó) = 𝑃 (𝑛𝑒𝑡𝑡ó) + 𝑘𝑎𝑚𝑎𝑡

A képletben szereplő kamat az időarányos kamatot jelöli.

A kötvény átlagos futamideje:

∑ 𝒕 (𝑪𝒕 /(𝟏 + 𝒓)𝒕 )
𝑫𝑼𝑹 =
∑(𝑪𝒕 /(𝟏 + 𝒓)𝒕 )

A kötvény egyszerű hozama:

𝒌
𝑪𝒀 =
𝑷(𝒏𝒆𝒕𝒕ó)

A kötvény lejáratig számított egyszerű hozama:

𝒌 𝟏𝟎𝟎 − 𝑷(𝒏𝒆𝒕𝒕ó)
𝑪𝒀𝑻𝑴 = + 𝟏𝟎𝟎 − ( )/𝒏
𝑷(𝒏𝒆𝒕𝒕ó) 𝑷(𝒏𝒆𝒕𝒕ó)
n a kötvény futamideje

Kötvény kamatláb rugalmassága:

𝑷𝟏 − 𝑷𝟎 𝒓𝟏 − 𝒓𝟎
𝜺=( )/( )
𝑷𝟎 𝒓𝟎
 9, A TQM rendszer jellemzői és lényege. TQM modell, 7 lépés elemeinek
tartalma és legfontosabb alkalmazható módszerei. Folyamatos fejlesztés és a
PDCA ciklus.

A TQM egy menedzsment filozófia és ennek vállalalati megvalósítási gyakorlata, amelynek

célja az adott rendszer anyagi (technikai, műszaki) és emberi erőforrásait hasznosítani a
rendszer céljainak leghatékonyabb úton történő elérése érdekében.
Alkalmazása sokat ígérő lehetőség a vállalati fennmaradásra. Átfogja a termék életciklusával
összefüggő valamennyi üzleti funkciót: a dizájn, tervezés, a termelés, az elosztás és a szerviz
területeit. Az eredményt a fogyasztó elégedettségével mérik, és az út ennek eléréséhez a
folyamatos, javításon-fejlesztésen keresztül vezet.
Ez a modell a teljes körű minőség három alapvető elvére épül - összpontosítás mind a külső,
mind a belső vevőkre, összpontosítás a munkafolyamatok javítására azon célból, hogy
megbízható és elfogadható végtermékek jöjjenek létre, végül összpontosítás arra, hogy
hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét - valamint hat kiegészítő elemre épül.

TQM
Célkitűzés
Folyamatos javítás

Elvek Vevőközpontúság Folyamatok javítása Teljes elkötelezettség

Vezető szerep
Oktatás és képzés Támogató struktúrák
Elemek
Kommunikáció Jutalmazás és elismerés
Mérés

ELVEK: - Középpontban a vevő: A vevőnek az igényeit és elvárásait ki kell elégíteni, ha a

szervezet, meg akar felelni a külső vevők szükségleteinek. Alapos feltérképezés és elemzés
szükséges.
- A folyamatok javítása: A munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és sorozata,
amelyből végtermék születik. A munkafolyamatot figyelemmel kell kísérni, hogy csökkentsük
a végtermék eltérésének lehetőségét és javítsuk a folyamat megbízhatóságát.Cél: megbízható
folyamatok teremtése, ha elfogadhatatlan => újratervezés.
- Teljes elkötelezettség: Ez a megközelítésmód a felsőbb szintű menedzsment aktív
vezetésével kezdődik, és olyan erőfeszítéseket foglal magába, amelyek hasznosítják a szervezet
valamennyi alkalmazottjának tehetségét, és így piaci előnyökre tesznek szert.
Kiegészítő ELEMEK: - Vezető szerep: Az erőfeszítéseket a felsőbb szintű menedzsereknek
kell vezetniük a saját példájukkal, azzal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét,
megkövetelik a konkrét adatok felhasználását, és elismerésben részesítik a TQM koncepcióit
sikeresen alkalmazókat.
- Oktatás és képzés: A minden alkalmazottra kiterjedő oktatás és képzés ellátja őket azokkal
az információkkal, amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével, jövőképével, haladási
irányával és stratégiájával kapcsolatban.
Támogató struktúrák: a külső konzultánsok.
- Kommunikáció: minden alkalmazottal megértessük a változás iránti őszinte elkötelezettség
fontosságát.
- Jutalmazás és elismerés: akik sikeresen alkalmazzák a min.i foly.okat, elismerik, sőt
jutalmazni kell.
- Mérés: információnk legyen a rendszer állapotáról.

A 7 lépés elemeinek tartalma és legfontosabb alkalmazható módszerei:

1. Témakiválasztás, témamegfogalmazás: A probléma megfogalmazása, egyértelmű

leírása. Leggyakrabban használható módszerek:ötletroham, Pareto-ABC, Ishikawa-
ok/okozati diagram.
2. Információ és adatgyűjtés: A leszűkített problémára vonatkozó információk és adatok,
rendszerezése, rögzítése.Leggyakrabban használható módszerek: adatlapok,
dinamikus adatrögzítő kártyák
3. Adat- és információelemzés: Az összegyűjtött adatok és információk rendezése,
elemzése. Leggyakrabban használható módszerek: hisztogramok; grafikus
megjelenítés korrelációs-regressziós diagramok; Pareto
4. Ok-okozati elemzés, ok keresés a probléma és lehetséges okainak összefüggés
elemzései. Leggyakrabban használható módszerek: korreláció-, regresszió-, trend
vizsgálatok; logikai sémák, folyamatdiagramok; Ishikawa
5. A megoldás tervezése és bevezetése, folyamatos alkalmazása: Az elemzés és az ok-
okozati vizsgálatok alapján a probléma megoldására tett javaslat(ok) kidolgozása, a
bevezetési feltételek elemzése, a javaslat betanítása; a javasolt megoldás folyamatos
ellenőrzés melletti bevezetése és működtetése (gyengepontmenedzselés).
6. Az eredmények értékelése dinamikus folyamatkövetés, komplex statikus és dinamikus
7. Véglegesítés („szabványosítás”), visszacsatolás a teljes rendszerbe az 5. alatt
kidolgozott eljárás módosítása a 6. pont elemzései révén; a végleges megoldás
kidolgozása és a teljes rendszerkörnyezetbe történő visszacsatolása. Leggyakrabban
használható módszerek: PDCA
PDCA ciklus
Ez egy problémamegoldó eszköz, a folyamatos fejlesztés négylépéses körfolyamata.
Kidolgozója Walter A. Shewhart, de a jelenlegi népszerűségét W. Edwards Demingnek
köszönheti. Ez a séma számos további körfolyamat megalkotásának alapja. Lényege az, ami
mindezekben a körfolyamatokban azonos: a lépések pontos meghatározása és a folyamatos
ismétlődés. A négy lépés ez esetben a következő:
 Plan: A célok és teendők részletes meghatározása.
 Do: A tervek megvalósítása.
 Check: Az eredmények ellenőrzése.
 Act: Az eltérések korrigálása.
A PDCA-ciklus népszerűsége annak is köszönhető, hogy az élet számos területén jól
alkalmazható. Folyamataink sajnos elég gyakran megállnak a második pontnál, a
megvalósításnál.A vállalati működés irányításának alapja a PDCA-ciklus; ott, ahol a PDCA-
ciklus jól működik, eredményes a terület. Mivel a vezetés a legtöbb helyen nem vesz részt a
végrehajtásban, fontos ellenőriznie, hogy az általa megfogalmazott tervek, elvárások
megvalósultak-e. Ha valamilyen akadály van a megvalósulás során, arról minél hamarabb
visszacsatolást kell kapniuk, hogy be tudjanak avatkozni a tervek elérése érdekében. Ha úgy
tűnik, hogy a tervek az eredeti formában nem teljesíthetőek, módosítani kell azokon, és
kezdődik a ciklus elölről. A PDCA szerinti irányítás lényege a következetes tervezés,
ellenőrzés és beavatkozás a vezetés oldaláról.
Folyamatos fejlesztés
Folyamatos Fejlesztés, amit Kaizen-nek is hívnak, a kisebb, hozadékos változások bevezetését
jelenti az üzletekbe, annak minőségének vagy hatékonyságának javítása érdekében. Ez a
megközelítés feltételezi, hogy az alkalmazottak a megfelelő emberek arra, hogy megállapítsák
a hiányosságokat, a fejlesztési lehetőségeket, mivel folyamatában látják a dolgokat. Az eme
filozófiát alkalmazó cégeknek olyan kultúrával kell rendelkezniük, amely bátorítja és
megjutalmazza az alkalmazottakat a folyamatban való részvételért
10, A vállalati beruházások finanszírozásának kérdései. Belső vagy
külső forrás. Pályázati lehetőségek értékelése. Hitel vagy lízing.

Finanszírozás: általános értelmezésben pénzellátást jelent. Egy cég működésének

biztosításához pénzbefektetésre, és naponként meghozott pénzügyi döntésekre van szükség.

Célja: a rendelkezésre álló pénzeszközöknek a termelési folyamathoz történő célszerű

hozzárendelése annak érdekében, hogy azok gyors megtérülése révén minél nagyobb
nyereséget lehessen elérni.

Finanszírozási döntések: konkrét döntések esetén megjelennek a finanszírozás kérdései is,

ekkor arról kell dönteni, hogy milyen formában szerez pénzt a cég, és honnan.

A vállalkozás-finanszírozás alapvető formái:

Belső finanszírozás (belülről szerzett tőke): a vállalat belső folyamataiból származó
források. Pl.:
1. Forgalmi bevételekből történő finanszírozás. A folyamatos működéshez szükséges
pénzkiadások fedezetének az árbevételen keresztül történő realizálódását jelenti.
2. Tartalékolásból történő finanszírozás. A vállalkozások az egyes években előállított
adózott eredményüket kifizethetik osztalékként.
3. Az eredmény visszaforgatása révén megvalósuló finanszírozás. A visszatartott
nyereségből történő finanszírozást önfinanszírozásnak is szokták nevezni.
A belső finanszírozásra mindig kiemelt figyelmet kell fordítani, mivel a vállalkozás ennek a
segítségével függetlenítheti magát a hitelezők által meghatározott feltételektől és
korlátlanul felhasználható a beruházások finanszírozásához, valamint a visszaforgatott
nyereséget külső tényezők nem befolyásolják, azt a tulajdonosok döntése határozza meg.
Külső finanszírozás a vállalkozás a pénzügyi piacok bevonásával növeli forrásállományát
Pl.:
1. Részesedés finanszírozás. A vállalkozásba újabb tulajdonosokat, befektetőket vonnak
be, akik pótlólagosan tőkét juttatnak a cégnek.
2. Idegen finanszírozás. Pl.: hitel igénybevétele, kötvény kibocsátás

A hitel, és lízing közötti legfontosabb különbség a tulajdonos személye.

Hitel: Egy banki kölcsön esetén a hitelintézettől kapott pénzből az ügyfél maga veszi meg a
finanszírozás tárgyát, és így azonnal tulajdonossá válik.
Lízing: A lízingbe adó (lízingcég) vállalja, hogy a szóban forgóeszközt megvásárolja, és a
lízingbe vevő (ügyfél) részére lízingdíj ellenében átengedi annak használati jogát. Lízing
esetén csak a futamidő végén kerül az ügyfél tulajdonába a lízingtárgy automatikusan, vagy
bizonyos maradványérték megfizetése után.
Vezetői funkciók, vezetői kompetenciák és fejlesztésének lehetőségei. Vezető
szerepe egy vállalatban.
A vezetői tevékenység komplex, bonyolult feladat együttes, amely azonban különböző
részekre, funkciókra tagolható. A funkciók mutatják meg, hogy mik azok a speciális
szakismeretek, amelyek a vezetésnek, mint szakmának az összetevői.
Az ipari fejlődés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezetekben
megjelent az igény a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére, ellenőrzésére és
személyes felügyeletére. Ekkor jelent meg a vezető és beosztott viszony a munkafolyamatban
és a szervezetekben és ettől vette kezdetét a modern szervezet kialakulása, melynek minden
körülmények között két szereplője van: a vezető és a beosztott. A vezető tehát az, aki a szervezet
tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő
megvalósítása érdekében.

5 funkciót különbözetünk meg:

1. tervezés (mit akarunk elérni és hogyan)

2. szervezés (megfelelő szervezet kialakítását ill. működését veszi célba)
3. emberek irányítása (szervezet céljainak elérése közvetlen, személyes kapcsolatot jelent
vezető és beosztottak között)
4. koordináció (vezetői tevékenységként az egyes részleg megfelelő működésének
összehangolását jelenti)
5. ellenőrzés (visszacsatolás, az utólagos értékelés

Vezetői szerepek:
A vezetők munkájuk során különböző szerepeket töltenek be. Ilyenek például:
1. Nyilvános megjelenések szerepe (látogatók fogadása, elismerések átadása, elnökölés
értekezleten)
2. Főnöki szerep (felvétel, elbocsátás, motiválás, beosztottak elismerése)
3. Kapcsolatteremtés és ápolás: (politikus szerep, lobbyzás)
4. Információ gyűjtő és szétosztó szerep (gyűjtő: friss információk felkutatása, szétosztó:
vezető adja át, a szervezet tagjainak az információkat)
5. Szóvivő szerep (szervezeti célokat szem előtt tartva tájékoztat, informál, beszédet mond)
6. Döntési szerepek
 a. Vállalkozóként: ötletei megvalósítási lehetőségeit keresi
 b. Zavarelhárító szerep: napi működési problémáira válaszoló vezetői szerep
 c. Erőforrás elosztó szerep: folyamatosa mérlegelés, milyen módon lehet felhasználni a
szűkös erőforrásokat
 d. Tárgyaló-megegyező szerep: a vezető külső-belső szereplőkkel folytatott
tárgyalásaira utal, kompromisszum keresés

Vezetői kompetenciák
Az emberek különbözőek abból a szempontól, hogy milyen képességekkel ill. annak milyen
színvonalával rendelkeznek. A hatékony vezetőképzés mai korszerű irányzatai nagy hangsúlyt
helyeznek az oktatási szükségletek (training needs) felmérésére és az ahhoz igazodó képzési
tartalomra, a kettő összhangjára. A vezetői kompetenciák tanulhatók, sőt azok elsajátítása,
fejlesztése szükséges a sikeres vezetéshez. Pl: vezetői kompetencia fejlesztő tréningekkel.
A vezető eltérően fejlesztendő képességei:
(a) Cél kitűzése
A vezetők a beosztottakkal együtt dolgoznak jelentőségteljes munkacélok kitűzésén. A vezetők
rendszerint kiválaszthatják a célok lebontásánál azt, amely leginkább a fő cél teljesítéséhez
vezet. A céloknak ösztönözniük kell a teljesítményt.
(b) Vezetői működés
A vezetői működés szorosan kapcsolódik a cél kitűzésének folyamatához. A vezetői működés
arra ösztönzi az embereket, hogy tegyék meg, amit tőlük elvárnak. A vezetői működés ösztönzi
a teljesítményt a célok elérésére, és ekkor követik a megfelelő vezetői stílust.
(c) Problémamegoldás és döntéshozatal
A vezetők problémamegoldó képességéhez lényeges az analitikus képesség. Elég információt
gyűjtenek ahhoz, hogy megfelelően meghatározhassák a problémát, így elkerülik azt a
tendenciát, hogy a tévesen meghatározott problémákra hozott döntésmegoldással
meggondolatlanul cselekedjenek. A hatékony vezető maga hoz döntéseket.
(d) Kommunikáció
A jó kommunikációs képességnek három fő szempontját ismerjük:
- ráérzés
- megfelelő közeg
- megfigyelő képesség
(e) Képzés és tanácsadás
A vezetők a szervezet tagjainak oktatói és tanácsadói. A tanácsadási képességet korlátozni kell
a munka-orientált problémákra. A jó vezetők beosztottjaik képzésével is foglalkoznak,
útmutatást és támogatást nyújtva nekik.
(f) Változások és konfliktusok kezelése
A változás az élet ténye, majdnem minden vezetési szerepben. Minden változás konfliktust von
maga után. A hatékony vezetők tudják, hogy bizonyos számú konfliktus jót tesz a szervezetnek.
(g) Diplomáciai készség
A diplomáciai készségek biztosítják a vezetőknek a manőverezéshez a teret. A diplomáciai
készségek magukba foglalják az olyan tevékenységeket, mint pl. koalíció kialakítása,
alkudozás, kompromisszum, lobbyzás, direkt és indirekt befolyásmechanizmusok, a közeg
alkalmazása, a cselekedet beütemezése, blöffölések és a személyi látókör növelése.
(h) Gazdálkodás az idővel
A rátermett vezetők hatékonyan és eredményesen tudnak idejükkel gazdálkodni. Komolyan
foglalkoznak az időpazarlással a cselekedetek vagy kötelességek végrehajtása értelmében,
amely nem járul hozzá a kívánt teljesítmény és cél véghezviteléhez
(i) Értékelés és jutalmazás
Az emberek azért dolgoznak, hogy a munkában véghez vitt erőfeszítéseikért és teljesítéseikért
cserében valamit kapjanak. A jó vezetők ezt felismerik és belevetik magukat a teljesítés
értékelési és jutalmazási folyamatba.
12, Az önköltség számítás alapelvei. Ismertesse az önköltség elemeit egy Ön által választott termék
vagy szolgáltatás esetén.
Önköltségnek azt a pénzértéket értjük, amelyet egy adott termék vagy szolgáltatás létrehozásához
szükséges költségek összessége ad meg. Ezután az összes költséget el kell osztanunk az előállított
termékek és szolgáltatások darabszámával egy adott időszakban és így kapjuk meg a termék vagy
szolgáltatás (jószág) önköltségét. Ez az érték azt adja meg, hogy egy adott termék vagy szolgáltatás
mekkora költséget generált a vállalatnak.

Költség: Tevékenységhez felhasznált erőforrások pénzben kifejezett értéke.

Ráfordítás: Az időszakban kibocsátott, értékesített anyagi és nem anyagi javak bekerülési értéke. A
hozamhoz kapcsolódó "áldozat" értéke. Az eredmény terhére történő elszámolást jelent. Nem a
termeléshez kapcsolódó fogalom. A ráfordítás tágabb fogalom, mint a költség. Nem költségként,
hanem pénzügyi tevékenység ráfordításaként jelennek meg a felvett hitelek után fizetett kamatok,
egyéb ráfordításként a káreseménnyel kapcsolatos kiadások, a bírságok, a kötbérek, vevővel kötött
szerződés alapján fizetett késedelmi kamatok.

Kiadás: Pénzeszköz fogyás. Tényleges pénzkiadás, a vállalkozás pénzkészletének és pénzeszközeinek

csökkenését jelenti.

„Nem minden kiadás költség, de minden költség előbb vagy utóbb kiadás lesz.”

„Nem minden ráfordítás költség, de minden költség előbb vagy utóbb ráfordítás lesz.”
Az önköltség számítás azért hasznos, mert így meg tudjuk határozni, mennyi is legyen egy termék ára.
Hiszen, ha ismerjük az összes termékhez köthető költséget már csak a haszonkulcsot kell
meghatároznunk.

Az önköltségek két részből tevődnek össze:

Közvetlen költség: Mindig előtérbe kell helyezni, és rá kell terhelni a termékre. Ide tartoznak a
közvetlenül a termékhez vagy szolgáltatáshoz tartozó költségek, mint pl.: Bér, járulékok, anyag, stb.

Közvetlen önköltség: Egy darabra vetített közvetlen költség.

Közvetett költség: Olyan költségek, amelyek szükségesek a vállalat működéséhez, de nem tartoznak
közvetlenül a termékhez vagy szolgáltatáshoz. Pl.: üzemi költségek, karbantartás, marketing, stb.

Közvetett önköltség: Egy darabra vetített közvetett költség.

Szűkített önköltség: Közvetlen önköltség + (üzemi költség/darabszám)

Teljes önköltség: Szűkített önköltség + Fix költség

Emellett figyelembe kell vennünk a készleten maradó és befejezetlen termelés is, és meg kell
határoznunk az ezekhez tartozó önköltségeket.

Készleten maradó: Az adott időszak végén el nem adott késztermék.

Befejezetlen termelés: Félkész állapotban lévő termék. Pl. T1-ből lesz T2. Ilyenkor a készleten
maradó T1 félkész terméket nevezzük befejezetlen termelésnek.
Példa:

A MobilFon Kft. egy féle mobiltelefont állít elő. Egy év alatt 1 000 darabot gyártanak le és mindent
eladnak. A költségeket az alábbi táblázat tartalmazza:

Anyagköltség 200 000

Bérköltség 500/óra
Szükséges gépidő 3 óra/termék
Általános költség 1 000 000
Bérgazdálkodás költsége 300 000
Karbantartás költsége 150 000
Termelésirányítás költsége 230 000
Rendelési költség 180 000
Termékmenedzsment költség 600 000

Közvetlen anyagköltség: 200 000 => Közvetlen anyag önköltség: 200 000/1 000 = 200/db

Közvetlen bérköltség: 3 óra/db * 500/óra = 1 500/db

Közvetlen önköltség: 200/db + 1 500/db = 1 700/db

Általános önköltség: 1 000 000 / 1 000 db = 1 000/db

Bérgazdálkodás önköltség: 300 000 / 1 000 db = 300/db

Karbantartás önköltség: 150 000 / 1 000 db = 150/db

Termelésirányítás önköltség: 230 000 / 1 000 db = 230/db

Rendelési önköltség: 180 000 / 1 000 db = 180/db

Termékmenedzsment önköltség: 600 000 / 1 000 db = 600/db

Közvetett önköltség: 1 000/db + 300/db + 150/db + 230/db + 180/db + 600/db = 2 460/db

Teljes önköltség: 1 700/db + 2 460/db = 4 160/db

Több termék esetén súlyozottan (darabszámnak megfelelően) kell számolni minden közvetett
önköltséget.