ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ Κατερίνα Αδάμ ΕΜΠ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ
Τομέας Μεταλλευτικής
Τμήμα Μηχανικών Μεταλλείων – Μεταλλουργών
Κατερίνα Αδάμ, Μ. Sc., PhD

Eπίκουρος Καθηγήτρια
ΕΝΟΤΗΤΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ - ΙΣΤΟΡΙΑ

ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ 3
 Έργο: “..προσωρινό (έχει καθορισμένο τέλος) εγχείρημα που στοχεύει στη δημιουργία ενός
μοναδικού προϊόντος ή υπηρεσίας”, PMBOK*, 2000
 Διαχείριση Έργου: “..η διαδικασία κατά την οποία εφαρμόζουμε γνώσεις, δεξιότητες, εργαλεία
και τεχνικές κατά την εκτέλεση των δραστηριοτήτων του έργου, με στόχο να ικανοποιήσουμε τις
απαιτήσεις και τις προσδοκίες των συμμετόχων”, PMBOK, 2000
* Project Management Body of Knowledge
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ – PROJECT MANAGEMENT 4
 Οργανωμένη προσέγγιση με βάση την οποία μπορεί κανείς να χειριστεί τη διαδικασία εκτέλεσης και
ολοκλήρωσης διαφόρων τύπων έργων, Βurke, 2002
 Aφορά στον συνεπή σχεδιασμό, την παρακολούθηση και τον έλεγχο των πόρων ενός οργανισμού
με σκοπό την επίτευξη ενός συγκεκριμένου, προκαθορισμένου με σχετικά βραχυπρόθεσμο χρονικό
ορίζοντα, στόχου, Μέντζας 2001
 Η εφαρμογή σύγχρονων τεχνικών διαχείρισης έργου συνιστά απαραίτητη προϋπόθεση για την
επιτυχή ολοκλήρωση ενός έργου εντός του προβλεπόμενου χρονοδιαγράμματος και
προϋπολογισμού και την εξασφάλιση της οικονομικής βιωσιμότητας.
 Για την επίτευξη των υλοποιήσιμων στόχων αξιοποιούνται οι διαδικασίες διαχείρισης έργου
(προγραμματισμός, έλεγχος), οι ανθρώπινοι πόροι, η διαχείριση κινδύνου, κ.λ.π.
 Ο διευθυντής και η ομάδα έργου αξιοποιεί τα κατάλληλα εργαλεία πληροφόρησης και ελέγχου
(οργανογράμματα ανάλυσης έργου, ιστογράμματα πόρων, κ.α.) που επιτρέπουν το σχεδιασμό,
εποπτεία και έλεγχο μεγάλου αριθμού πληροφοριών σε βέλτιστο χρονικό διάστημα.
ΙΣΤΟΡΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΟΥ – ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ GANTT 5
 Η τεχνική της κατασκευής γραμμικών διαγραμμάτων εγκαινιάστηκε στον Πρώτο Παγκόσμιο Πόλεμο
όταν ο Αμερικανός Henry Gantt (1861- 1919) επινόησε το διάγραμμα αυτό ως εποπτικό εργαλείο
προγραμματισμού και ελέγχου ναυπηγικών έργων
 To διάγραμμα Gantt παραμένει ιδιαίτερα δημοφιλές και σήμερα
ΙΣΤΟΡΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΟΥ – ΔΕΚΑΕΤΙΕΣ 50 ΚΑΙ 60 6
Δεκαετία του 1950

 Ανάπτυξη των μεθόδων PERT, Programme Evaluation and Review Technique και CPM, Critical Path
Method
 Εισαγωγή της έννοιας του κύριου φορέα ευθύνης: σε έργα που απαιτούν πολλές διαφορετικές
ιδιότητες, ορίζεται ένα άτομο που είναι ο βασικός υπεύθυνος για ολόκληρο το έργο από την
σύλληψη ως την ολοκλήρωση του
1960
 Η NASA πειραματίζεται με οργανωτικές δομές τύπου μητρώου
ΧΑΡΑΚΤΙΡΙΣΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΟΥ 7
Τεχνική Εκτίμησης και Αναθεώρησης Προγράμματος (PERT)

 Η τεχνική PERT αναπτύχθηκε για τον στατιστικό χειρισμό των
πιθανών τιμών που μπορεί να πάρει η διάρκεια ενός έργου
Μέθοδος Κρίσιμου Δρομολογίου (CPM)

 Η μέθοδος χρησιμοποιήθηκε αρχικά για να αντιμετωπίσει το συμβιβασμό χρόνου – κόστους που
προβλημάτιζε συχνά τους διευθυντές έργου και προέκυπτε από το γεγονός ότι η σχέση ανάμεσα στο
χρόνο μέχρι την ολοκλήρωση και το κόστος μέχρι την ολοκλήρωση είναι πολύπλοκη.
 Το ερώτημα που τίθεται είναι: αν μειωθεί η διάρκεια του έργου, το κόστος θα αυξηθεί ή θα μειωθεί;
Κάποιες κατηγορίες δαπανών (ενοίκια εγκαταστάσεων) θα μειωθούν ενώ άλλες (υπερωρίες) θα
αυξηθούν.
Α C E F
Β D
ΙΣΤΟΡΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΟΥ 8
 1962
 Η NASA εισάγει το σύστημα PERT για έλεγχο του κόστους
 1963
 Η Αεροπορία των ΗΠΑ υιοθετεί τον κύκλο ζωής του έργου
 1964
 Το Polaris ήταν το πρώτο βρετανικό έργο στο οποίο οι συμβαλλόμενοι υποχρεώθηκαν από την
ίδια την σύμβαση να χρησιμοποιήσουν εξελιγμένο σύστημα διαχείρισης έργου
 1965
 Το υπουργείο άμυνας των ΗΠΑ και η NASA αντικατέστησαν τα συμβόλαια απόδοσης
λογαριασμού με συμβόλαια κινήτρων, όπως πχ συμβόλαια κατ’ αποκοπή
 Από τα μέσα της δεκαετίας αυξήθηκε δραματικά ο αριθμός των έργων στα οποία
χρησιμοποιήθηκαν οι σύγχρονες τεχνικές διαχείρισης
 1965
 Στο έργο κατασκευής του βομβαρδιστικού αεροπλάνου ΤSR-2 διαφάνηκαν προβλήματα που
προκύπτουν όταν το έργο περνά στη φάση υλοποίησης προτού ολοκληρωθεί ο σχεδιασμός
 1966
 Ιδρύθηκε το Ινστιτούτο Διαχείρισης Έργου (PMI), το πρώτο επίσημο ίδρυμα του κλάδου
 Στη δεκαετία του 1980 αυξήθηκε η επιρροή εξωτερικών παραγόντων

 Ενοποίηση παραγόντων χρόνου-κόστους ποιότητας
 Προστέθηκαν αργότερα παράγοντες όπως Αντικείμενο Εργασιών-Δομή Οργανωτικής Κατάτμησης
Χρόνος – Κόστος – Ποιότητα Μοντέλο του Περιβάλλοντος Έργου

OBS – Organisation Breakdown Structure
ΒΑΣΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΡΓΩΝ 11
 Προδιαγραφές
 Διαθέσιμοι πόροι (πρώτες ύλες, ανθρώπινο δυναμικό, υλικοτεχνική υποδομή...)
 Έναρξη/Λήξη
 Κύκλος ζωής
 Προϋπολογισμός
 Δραστηριότητες –Αγορά στην οποία απευθύνεται
 Κύριος φορέας ευθύνης, Project Manager
 Ομαδική λειτουργία των εμπλεκόμενων
Εάν η κλίμακα ενός έργου απαιτεί τον επιμερισμό του σε υποέργα, ο συντονισμός των εργασιών των
υποέργων και των υπευθύνων αποτελεί καθοριστικό παράγοντα για την έγκαιρη και απρόσκοπτη
υλοποίησή του.
ΕΡΓΑ 12
 Τα έργα ποικίλουν ως προς το αντικείμενο εργασιών, το κόστος και τον απαιτούμενο χρόνο
υλοποίησής τους.
 Μελέτη και κατασκευή κτιρίου
 Μελέτη και κατασκευή έργων υποδομής
 Σχεδιασμός και η εισαγωγή ενός νέου προϊόντος στην αγορά, π.χ σχεδιασμός και κατασκευή ενός
κράματος με υψηλή σκληρότητα
 Αντιπλημμυρικά έργα
 Βελτίωση της οργανωτικής δομής μίας επιχείρησης, έργα επιμόρφωσης
ΕΡΓΟΚΕΝΤΡΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ 13
 Ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις οργανώνουν τις επιχειρηματικές τους δραστηριότητες υπό
μορφή έργων (δημόσια έργα, κτίρια, άμυνα αλλά και μεταποίηση, ανάπτυξη λογισμικού, παροχή
υπηρεσιών, εκπαιδευτικούς οργανισμούς )
Εργοκεντρική Διοίκηση σημαίνει
 οργανωσιακή ευελιξία
 Αποκέντρωση διοικητικών ευθυνών
 Ολιστική θεώρηση προβλημάτων
 Διαδικασία επίλυσης προβλημάτων εστιασμένες στους στόχους
ΕΡΓΟΚΕΝΤΡΙΚΕΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ 14
 Μέχρι τα μέσα της δεκαετίας του 50, τα έργα εκτελούνταν από εταιρίες που είχαν την δομή των
παραδοσιακών λειτουργικών ιεραρχιών, και αυτό σήμαινε ότι το έργο περνούσε σταδιακά από το
ένα τμήμα στο άλλο.
 Με την αύξηση της πολυπλοκότητας των έργων, έγινε επιτακτική η ανάγκη η συμμετοχή στο ίδιο
έργο διαφορετικών ειδικοτήτων, τμημάτων ή και εταιριών
 Εξ ανάγκης άρχισαν να αναπτύσσονται οι πρώτες εργο - κεντρικές δομές
ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΟΥ 15
Το περιβάλλον διαχείρισης έργου επηρεάζει

τόσο το έργο όσο και τον τρόπο διοίκησης του
Το περιβάλλον του έργου μπορεί να Εξωτερικό

επηρεασθεί: Περιβάλλον
Λειτουργικό Κοινωνικοπολιτιστικές
Τεχνολογικές περιβάλλον Δυνάμεις
Δυνάμεις
Ανταγωνιστές
Παγκόσμιες Προμηθευτές Εργο Πελάτες Οικονομικές

Δυνάμεις Δυνάμεις
Διανομείς
Δημογραφικές
Πολιτικές & Νομικές
Δυνάμεις
Δυνάμεις
ΝΟΜΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΣΤΗΝ ΕΕ ΓΙΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ 16

ΕΝΟΤΗΤΑ 2. ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ
ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ 3
 Αποτελείται από το σύνολο των φάσεων που περνά ένα έργο από την στιγμή που ξεκινά μέχρι την
ολοκλήρωσή του.
 Φάση έργου: ο χρόνος στον οποίο ολοκληρώνεται ένα ή περισσότερα παραδοτέα
 Παραδοτέα: απτά και κατάλληλα επικυρωμένα παράγωγα εργασίας όπως μία μελέτη, ένα
ολοκληρωμένο σχέδιο ή ένα προϊόν
ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ – ΕΠΙΠΕΔΟ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑΣ 4

Εισαγόμενα στοιχεία,
ακολουθούμενες
διαδικασίες και εξαγόμενα
αποτελέσματα
Επί μέρους στοιχεία του Κύκλου Ζωής

Ενός έργου As built records
ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ – ΣΤΑΔΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ 8
ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΗ ΦΑΣΗ ΦΑΣΗ ΘΕΣΗ ΣΕ ΦΑΣΗ ΦΑΣΗ

ΦΑΣΗ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΥ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΑΠΟΕΠΕΝΔΥΣΗΣ
ΕΠΙΠΕΔΟ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑΣ
Σωρευτική προσπάθεια
Ρυθμός προσπάθειας
Σύλληψη και αρχικός σχεδιασμός

Σχεδιασμός και ανάπτυξη
Υλοποίηση/ Κατασκευή
Λειτουργία/ Ολοκλήρωση
Αποκατάσταση/ Κλείσιμο
ΒΑΣΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΡΓΩΝ 9
ΥΠΟΔΙΑΙΡΕΣΗ ΕΡΓΩΝ ΣΕ ΦΑΣΕΙΣ Ή ΣΤΑΔΙΑ
2
ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ 10
Δυνατότητα παρέμβασης έναντι κόστους αλλαγών
Σύλληψη Σχεδιασμός
Υλοποίηση Λειτουργία
ΕΝΟΤΗΤΑ 3. ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ – ΜΕΛΕΤΗ ΣΚΟΠΙΜΟΤΗΤΑΣ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΜΕΤΑΛΛΕΥΤΙΚΩΝ ΕΡΓΩΝ
 Η κατάλληλη οργάνωση της μεταλλευτικής έρευνας, ο υπολογισμός των αποθεμάτων, η επιλογή της
μεθόδου εκμετάλλευσης και κατεργασίας, η αδειοδότηση και η προμήθεια εξοπλισμού, η
κατασκευή των εγκαταστάσεων, κλπ. αποτελούν υποσύνολα ενός ολοκληρωμένου μεταλλευτικού
έργου, των οποίων η διαχείριση είναι ευκολότερη εάν θεωρηθούν υποέργα του συνολικού
σχεδιασμού και ανάπτυξης του μεταλλείου.
ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΥΠΟΓΕΙΟΥ ΜΕΤΑΛΛΕΙΟΥ
4
ΥΔΡΟΓΕΩΛΟΓΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΥΠΟΓΕΙΟΥ ΜΕΤΑΛΛΕΙΟΥ
ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ
 Στα πρώτα στάδια της σύλληψης και του σχεδιασμού ενός έργου οι ευκαιρίες και ο επιχειρηματικός
κίνδυνος βρίσκεται σε υψηλά επίπεδα. Ειδικά για τα μεταλλευτικά έργα είναι σύνηθες να
μεσολαβεί διάστημα 7-10 ετών από τον εντοπισμό ενός κοιτάσματος μέχρι την εκμετάλλευσή του.
Υλοποιήσιμοι στόχοι έργου
 Αντικείμενο Εργασιών
 Χρόνος
 Κόστος
 Ποιότητα
Μέσα επίτευξης υλοποιήσιμων στόχων

 Ενοποίηση βασικών διαδικασιών διαχείρισης
(προγραμματισμός, εκτέλεση, έλεγχος)
 Ανθρώπινοι πόροι
 Επικοινωνία
 Προμήθειες & συμβάσεις
Επιχειρηματικός κίνδυνος κατά τη διάρκεια 6
ζωής ενός έργου, PMBOK
ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ ΕΡΓΩΝ
ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΩΝ
 Διαχείριση Αντικειμένου Εργασιών

Η διαχείριση του αντικειμένου του έργου περιλαμβάνει τις διαδικασίες που απαιτούνται για να
εξασφαλιστεί ότι έχουν προβλεφθεί όλες οι απαιτούμενες εργασίες – και μόνο οι απαιτούμενες –
για την επιτυχή ολοκλήρωση του έργου.
Αποτελείται από:
 Έναρξη του έργου
 Καθορισμό αντικειμένου
 Έλεγχο αλλαγής αντικειμένου
Διαχείριση έργου για την

αποκατάσταση μεταλλείου 8
αμιάντου (ΜΑΒΕ)
 Διαχείριση Χρόνου
Η διαχείριση χρόνου περιλαμβάνει τις διαδικασίες που απαιτούνται για την έγκαιρη ολοκλήρωση
του έργου. Αποτελείται από:
 Τον καθορισμό δραστηριοτήτων

 Τον προσδιορισμό της αλληλουχίας & διάρκειας των δραστηριοτήτων
 Ανάπτυξη χρονοδιαγράμματος
 Έλεγχο χρονοδιαγράμματος και διορθωτικές κινήσεις
 Διαχείριση Κόστους
Η διαχείριση κόστους περιλαμβάνει τις διαδικασίες που απαιτούνται για την ολοκλήρωση του
έργου χωρίς να υπερβεί τον εγκεκριμένο προϋπολογισμό. Αποτελείται από:
 Το σχεδιασμό απασχόλησης πόρων

 Εκτίμηση κόστους
 Ανάπτυξη προϋπολογισμού έργου
 Έλεγχο κόστους
10
 Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού

 Περιγράφει τις διαδικασίες που απαιτούνται για την πλέον αποτελεσματική επίδοση των
ανθρώπων της ομάδας έργου
 Αποτελείται από: οργανωτικό σχεδιασμό, κατανομή στελεχών, ανάπτυξη της ομάδας έργου
 Οι ομάδες έργου αποτελούν αποδοτικό (δηλ. οι εργασίες εκτελούνται σωστά) και αποτελεσματικό
(εκτελούνται οι σωστές εργασίες) τρόπο διαχείρισης έργων. Εύρος δεξιοτήτων, κατανομή εργασιών,
αποτελεσματικότητα, δημιουργικότητα, ευελιξία. Διεπιστημονικές και κατά περιπτώσεις διεθνείς
ομάδες συναντώνται κατά την ανάπτυξη μεταλλευτικών έργων.
 Η επιβράβευση των μελών της ομάδας έργου συνδέεται με την επίτευξη των στόχων
11
 Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού

ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ
ΕΡΓΟΥ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΙ
ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ
Αναπληρωτές
Συντονιστή Έργου ΜΕΤΑΛΛΕΙΟΛΟΓΟΣ
ΜΕΤΑΛΛΕΙΟΛΟΓΟΣ
ΥΔΡΑΥΛΙΚΟΣ
Υπεύθυνος διασφάλισης ΥΔΡΑΥΛΙΚΟΣ
Ποιότητας έργου
ΑΚΤΟΜΗΧΑΝΙΚΟΣ
Ειδική Μελέτη Προσδιορισμού Μελέτη Ασφάλειας και

Ειδική Μελέτη Προσδιορισμού Μελέτη Ασφάλειας και Τοπογραφικές Τεύχη Γεωτεχνική Έρευνα
ρύπανσης στην παραλία Θορικού Υγιεινής εργοταξίου Τοπογραφικές Τεύχη Μελέτη Περιβαλλοντικών Γεωτεχνική Έρευνα
ρύπανσης στην παραλία Θορικού Υγιεινής εργοταξίου Εργασίες Δημοπράτησης Μελέτη Περιβαλλοντικών και Μελέτη
– Καθορισμός έργων Εργασίες Δημοπράτησης Επιπτώσεων και Μελέτη
– Καθορισμός έργων
αποκατάστασης
Επιπτώσεων
12
Δομή Ομάδας Έργου
 Διαχείριση Ποιότητας
Η διαχείριση ποιότητας περιλαμβάνει τις διαδικασίες που απαιτούνται ώστε το αποτέλεσμα του
έργου να ικανοποιεί τις ανάγκες για τις οποίες υλοποιείται και τις σχετικές προδιαγραφές.
Αξιολόγηση
 Η διαχείριση ποιότητας αποτελείται από: ACT

 Το σχεδιασμό ποιοτικού ελέγχου
Κύκλος Demina
 Τη διασφάλιση ποιότητας Προσδιορισμός PLAN
(PDCA) σε CHECK Μέτρηση
στόχων επίπεδο Συλλογή και επεξεργασία
 Τον έλεγχο ποιότητας ποιότητας συστήματος στοιχείων και
υπολογισμός Κρίσιμων
Δεικτών Έργου
DO
Λειτουργία
Η αναβάθμιση και επικαιροποίηση των παραπάνω

συστημάτων ακολουθεί τις αρχές της διαδικασίας συνεχούς
βελτίωσης
13
ΜΕΛΕΤΗ ΣΚΟΠΙΜΟΤΗΤΑΣ
Αρχικός Σχεδιασμός – Ορισμός - Ομάδα Εκπόνησης
 Ποιος είναι υπεύθυνος

 Η πρόταση και η σύντομη περιγραφή του έργου που πρόκειται να αναλυθεί
 Ποιοι θα εμπλακούν
 Πόσο λεπτομερής θα πρέπει να είναι η μελέτη
 Πότε θα πρέπει να παραδοθεί
 Πόσα χρήματα θα διατεθούν για την μελέτη
 Τεχνικές γνώσεις
 Εμπλοκή των συμμετεχόντων
14
Εξέταση προοπτικών των συμμέτοχων

Σκοπός της ανάλυσης είναι να καθορίσει τις ανάγκες και τις προσδοκίες όλων των συμμέτοχων οι
οποίοι μπορεί να είναι οργανώσεις ή άτομα που βρίσκονται εντός ή εκτός της εταιρίας και
εμπλέκονται ή έχουν συμφέροντα που επηρεάζονται άμεσα ή έμμεσα από το έργο:
 Συμμετέχοντες σε ένα έργο, εσωτερικό του έργου: Κύριος του έργου, Χρηματοδότης, Προωθών το
έργο, Χρήστες, Πελάτες, Ομάδα Έργου, Διοίκηση, Συνάδελφοι Εργολήπτες, Προμηθευτές, Νομικοί
Περιορισμοί
 Συμμετέχοντες σε ένα έργο, δρουν εξωτερικά στο έργο
 Κρατικές Υπηρεσίες, Ελεγκτικά όργανα Περιβάλλον,Υ&Α
 Εργατικά συνδικάτα
 ΜΚΟ, Οικολόγοι
 Ανταγωνιστές
 ΜΜΕ 15
 Μεμονωμένοι Πολίτες
Έλεγχος Βιωσιμότητας του Έργου
 Πως επηρεάζεται το έργο από την τοποθεσία. Επαρκούν τα διαθέσιμα έργα υποδομής (δρόμοι,
λιμάνια, κλπ);
 Πως επηρεάζεται το έργο από τις κλιματολογικές συνθήκες (φυσική θερμοκρασία ή θα χρειαστεί
κλιματισμός;).
 Επίδραση του έργου στο περιβάλλον (επιδρά σε κάποιους φυσικούς πόρους;)
 Υπολογισμός μεγέθους του έργου
 Προσδιορισμός και έρευνα αγοράς του προϊόντος
 Αξιολόγηση της καμπύλης ζήτησης – προσφοράς
 Αξιολόγηση του ανταγωνισμού
16
Αξιολόγηση Περιορισμών
Περιορισμοί εσωτερικοί ως προς το έργο
 Μπορεί το προϊόν να κατασκευαστεί;

 Οι όροι της σύμβασης είναι αποδεκτοί από την εταιρία;
 Μπορεί να γίνει μεταφορά τεχνολογίας σε περίπτωση που δεν διαθέτη η εταιρία την απαιτούμενη;
 Πρέπει να ξεκινήσει το έργο με την υπάρχουσα τεχνολογία ή πρέπει να περιμένει την επίτευξη 17
καλύτερης;
Περιορισμοί εσωτερικοί ως προς το έργο
 Είναι το ποσοστό των νέων τεχνολογιών που θα χρησιμοποιηθούν μικρότερο του 10%;
 Μπορούν οι εργαζόμενοι της εταιρίας να εκπαιδευθούν ώστε να φέρουν σε πέρας το έργο ή
χρειάζονται εξωτερικοί εργολήπτες;
 Μπορεί το έργο να ολοκληρωθεί στα πλαίσια του προϋπολογισμού;
18
Περιορισμοί που τίθενται από την εταιρεία
Οικονομικοί στόχοι Συνεταιρισμοί

 Χρηματορροή του έργου να είναι διαρκώς  Προς το συμφέρον της εταιρίας να
θετική συνεταιριστεί με φορέα που έχει πείρα στο
αντικείμενο ώστε να μειωθεί ο κίνδυνος
 Πρόοδος του έργου να πρέπει να επιταχυνθεί
ή επιβραδυνθεί ανάλογα με τις απαιτήσεις Εργασιακές σχέσεις
του ετήσιου προϋπολογισμού της Κατάρτιση
 Η τιμή της μετοχής να επηρεάζει την  Το έργο μπορεί ταυτόχρονα να αποτελεί και
δυνατότητα πεδίο μάθησης για τους νεοπροσληφθέντες,
Μάρκετινγκ πρόσθετη δαπάνη
 Το έργο μπορεί να έχει στόχο την μεταφορά Εξαγωγές
τεχνολογίας, ή να είναι πιλοτικό χάνοντας την  Διαμόρφωση χαμηλότερης τιμής προϊόντος με
ευκαιρία για είσοδο στην νέα αγορά, σκοπό κέρδος από την είσοδό της εταιρείας σε
μειωμένο κέρδος. 19
αγορές εξωτερικού ή να επωφεληθεί από
τυχόν κίνητρα για εξαγωγές
Εξωτερικοί Περιορισμοί
 Εθνικοί και διεθνείς νόμοι και κανονισμοί

 Χρονική καθυστέρηση για παραλαβή πρώτων υλών και υλικών
 Περιορισμένος αριθμός υπεργολάβων που είναι σε θέση να εκτελέσουν τις εργασίες
 Διαχειριστικοί περιορισμοί και περιορισμοί μέσων μεταφοράς
 Διαθεσιμότητα ξένου συναλλάγματος και ισοτιμία νομισμάτων
 Δυνάμεις της αγοράς και καμπύλες προσφοράς – ζήτησης
 Περιβαλλοντικά ζητήματα, κρατική νομοθεσία και πίεση ομάδων που διαφωνούν με το έργο
 Πολιτική –Οικονομική αστάθεια
 Θέση του έργου σε σχέση με κατοικημένες περιοχές 20
Εκτίμηση Εναλλακτικών Λύσεων
 Χρόνος: Μπορεί το έργο να ολοκληρωθεί  Τεχνικά ζητήματα:

γρηγορότερα;  Μπορούν να χρησιμοποιηθούν φθηνότερα
υλικά,
 Κόστος: Μπορεί να μειωθεί ο
 Υπάρχει απλούστερη διάταξη,
προϋπολογισμός;
 Έχουν εξεταστεί λύσεις πιο σύγχρονης
 Ποιότητα: Μπορεί το έργο να ολοκληρωθεί τεχνολογίας, εξοπλισμού;
σε μικρότερη διάρκεια και με μικρότερο  Έχει εξεταστεί το ενδεχόμενο χρήσης
κόστος με μειωμένη ποιότητα σε αποδεκτά διαφορετικού εξοπλισμού;
επίπεδα;  Έχει μετρηθεί το αντιστάθμισμα μεταξύ
κόστους, χρονοδιαγράμματος παράδοσης και
 Πόροι: Μπορεί η εργασία να τεχνικών επιδόσεων;
αυτοματοποιηθεί με λογικό κόστος ώστε να  Έχουν εξεταστεί εναλλακτικά συστήματα
μειωθούν εργασίες; διοίκησης;
21
Εκτίμηση Εναλλακτικών Λύσεων
Παράδειγμα από Σάπες
 Mεταλλευτικό έργο, ο σχεδιασμός του οποίου εκπονήθηκε ως μία δυναμική διαδικασία με στόχο τη
βελτίωση της βιωσιμότητας και της περιβαλλοντικής του επίδοσης, αναφέρεται το Έργο Χρυσού στις
Σάπες του Νομού Ροδόπης. Μεταλλευτική Θράκης Α.Ε, έχει τα δικαιώματα έρευνας και
εκμετάλλευσης του Δημόσιου Μεταλλείου, Ε5, Ν.Δ Ν. Ροδόπης σύμφωνα με τη σύμβαση μίσθωσης
με το Υπουργείο Ανάπτυξης το έτος 1993.
 Με βάση τα αποτελέσματα της γεωτρητικής έρευνας, στη περιοχή εντοπίστηκαν στις θέσεις Οχιά
και Αγ. Δημήτριος, δύο οικονομικώς εκμεταλλεύσιμα χρυσοφόρα κοιτάσματα που βρίσκονται σε
απόσταση 1,4 km και 2,2 km αντίστοιχα από τη πόλη των Σαπών.
Κοίτασμα Μετ/κα Αποθέματα Μέση Περιεκτικότητα Περιεχόμενα Μέταλλα
kt g Au/t g Ag/t ppm Cu tr. oz Au tr. oz Ag t Cu

Οχιάς 1.168 18,39 9,4 3,353 690.148 352.950 3916
Αγίου Δημητρίου 264 3,50 5,1 40 29.733 43.417 11
22
ΣΥΝΟΛΙΚΑ 1.432 15,64 8,5 2.743 719.881 396.367 3.928
Παράδειγμα από Σάπες - Μέθοδος Εκμετάλλευσης

Τρισδιάστατη άποψη κοιτάσματος
Οχιάς με τη επιλεγείσα μέθοδο
εκμετάλλευσης «ανερχόμενη μέθοδος
των εναλλασσόμενων κοπών και
λιθογομώσεων»
23
Παράδειγμα από Σάπες – Μέθοδος Κατεργασίας

ΘΡΑΥΣΗ ΛΕΙΟΤΡΙΒΗΣΗ
NaCN
ΒΑΡΥΤΟΜΕΤΡΙΚΟΣ Au
ΔΙΑΧΩΡΙΣΜΟΣ
Τέλματα
ΕΚΧΥΛΙΣΗ ΜΕ NaCN
ΚΑΤΑΣΤΡΟΦΗ
ΚΥΑΝΙΟΝΤΩΝ ΑΝΑΚΤΗΣΗ ΧΡΥΣΟΥ (Au)
ΑΠΟΘΕΣΗ ΤΗΞΗ
ΤΕΛΜΑΤΩΝ
Ράβδοι Au
(α) Αρχική Μέθοδος
24
(β) Τροποποίηση
Παράδειγμα από Σάπες

 Ο σχεδιασμός ενός έργου που εκπονείται στο πλαίσιο των σύγχρονων τεχνικών διαχείρισης,
αποτελεί μία δυναμική διαδικασία που εξελίσσεται, διαφοροποιείται και βελτιώνεται, παράλληλα
με την εκπόνηση των επί μέρους μελετών για την αξιολόγηση της τεχνικής και οικονομικής του
βιωσιμότητας και των δυνητικών περιβαλλοντικών επιπτώσεων που τυχόν συνεπάγεται η
υλοποίησή του. Αποτέλεσμα αυτής της δυναμικής διαδικασίας είναι η ανάδραση μεταξύ του
σχεδιασμού του Έργου και της αποτίμησης των δεικτών της αειφόρου του ανάπτυξης, αφού σε
ολοένα και περισσότερες περιπτώσεις οι δύο διαδικασίες προχωρούν παράλληλα. Το γεγονός αυτό
δρα σαφώς ευεργετικά όσον αφορά στο σχεδιασμό του Έργου αφού βελτιώνει τα χαρακτηριστικά
του και τη συνολική του επίδοση.
25
ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΡΟΗΣ ΜΕΛΕΤΗΣ ΣΚΟΠΙΜΟΤΗΤΑΣ
26
ΕΝΟΤΗΤΑ 4. ΕΠΙΛΟΓΗ ΕΡΓΟΥ – ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΕΡΓΟΥ
ΕΠΙΛΟΓΗ ΕΡΓΟΥ 3
 Επιλογή του «σωστού» έργου στο οποίο θα επενδύσει μία εταιρεία αποτελεί κρίσιμη απόφαση για
τη μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα της.
Μοντέλα Επιλογής Έργων

 Αριθμητικά: Βασίζονται κυρίως σε Χρηματοοικονομικά κριτήρια, π.χ χρόνος αποπληρωμής,
απόδοση επένδυσης κλπ.
 Μη Αριθμητικά : Ευρύτερη Οπτική γωνία, μερίδιο αγοράς, περιβαλλοντικά προβλήματα κλπ.
Το μοντέλο επιλογής έργου που θα επιλεγεί ως πλέον κατάλληλο θα πρέπει να αξιολογεί το εν

δυνάμει έργο με βάση το βαθμό που αυτό ικανοποιεί τους στρατηγικούς στόχους και την αποστολή
της εταιρείας.
Μοντέλα Επιλογής Έργων

 Βασικά Ερωτήματα κατά την Επιλογή ενός έργου:
Μεγιστοποίηση κερδών Βελτίωση Εικόνας Εταιρείας
Μεγιστοποίηση Αξιοποίησης Ικανοποίηση στόχων/φιλοδοξιών

Ανθρώπινου Δυναμικού συμμέτοχων
Διατήρηση/Αύξηση Μεριδίου Αγοράς Επίπεδο αβεβαιότητας/κινδύνου,

ανεκτό?
Είσοδος σε νέες αγορές Συμβατότης Αντικειμένου Εργασιών
Μεγιστοποίηση εκμετάλλευσης
εγκαταστάσεων/εξοπλισμού
Βαρύτητα σε κάθε παράμετρο αξιολόγησης
Πληροφορίες που απαιτούνται για να αξιολογηθεί κατά πόσον ένα έργο ικανοποιεί τους στρατηγικούς
στόχους και την αποστολή της εταιρείας. Παράδειγμα: Aλλαγή μεθόδου κατεργασίας σε μονάδα
εμπλουτισμού, τροποποίηση ποιοτικών χαρακτηριστικών τελικού προϊόντος
• Παραγωγή: Μέθοδος Υλοποίησης, Τροποποίηση Εξοπλισμού, Χρόνος εγκατάστασης, Περίοδος
παρεμπόδισης παραγωγής, εκπαίδευση προσωπικού, καμπύλη μάθησης, κόστος των απαιτήσεων σε
ενέργεια, ασφάλεια, ανάγκη εξωτερικού συμβούλου
• Μάρκετινγκ: Εν δυνάμει χρήστες,Μερίδιο αγοράς, Απαιτούμενος χρόνος για επίτευξη χρόνου
αγοράς, ποιότητα προϊόντος, σταθερή επίδοση, εκμεταλλεύσιμα παραπροϊόντα, βελτίωση εικόνας
εταιρείας, …
• Χρηματοοικονομικά : Κόστος επένδυσης, Λειτουργικό κόστος, Επίδραση στην χρηματική ροή της
εταιρείας, απαιτήσεις δανεισμού, περίοδος αποπληρωμής, NPV, IRR, ..
• Προσωπικό : Απαιτούμενες ειδικότητες, Κατάρτιση, νέες προσλήψεις, αντίσταση στην αλλαγή,
υγιεινή και ασφάλεια…
• Διοικητικές Υπηρεσίες : Συμμόρφωση σε πρότυπα, Νομικά ζητήματα, Εξυπηρέτηση πελατών
Πληροφορίες που απαιτούνται για να αξιολογηθεί κατά πόσον ένα έργο ικανοποιεί τους στρατηγικούς
στόχους και την αποστολή της εταιρείας.
Παραγωγή, Μάρκετινγκ, Χρηματοοικονομικά ,Προσωπικό, Διοικητικές Υπηρεσίες
 Πλεονέκτημα παρόμοιων αναλύσεων: Σχετικά πλήρης αξιολόγηση σχετικών παραγόντων-ανάλυση
έργου, ευρύ φάσμα πιθανών προβλημάτων
 Μειονεκτήματα: Δεν προσδιορίζεται επίπεδο σφάλματος, συντελεστής βαρύτητας,
κίνδυνος/αβεβαιότης, κατώφλι απόρριψης…
 Αριθμητικά Μοντέλα Επιλογής Έργων

 Xρηματοοικονομικά Μοντέλα  Μοντέλα Βαθμολόγησης
1. Περίοδος αποπληρωμής επενδυμένων κεφαλαίων (Pay back period)
2. Απόδοση Επένδυσης (ROI, Return on Investment)
3. Καθαρή παρούσα αξία (NPV, Net Present Value)
4. Εσωτερική απόδοση επένδυσης (IRR, Internal Rate of Return)
ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ 7
1. Περίοδος Αποπληρωμής (Πλεονεκτήματα)
 Είναι απλή στη χρήση

 Χρησιμοποιεί τα ήδη διαθέσιμα λογιστικά στοιχεία για τον καθορισμό των Χρηματικών Ροών
 Μειώνει ενδεχόμενους κινδύνους γιατί επιλέγει το έργο με την συντομότερη αποπληρωμή
 Μειώνει την αβεβαιότητα που συνδέεται με την μελλοντική χρηματορροή
1. Περίοδος Αποπληρωμής (Πλεονεκτήματα)
 Είναι η καταλληλότερη για αξιολόγηση έργων υψηλής τεχνολογίας όπου οι αλλαγές είναι τόσο
ραγδαίες ώστε υπάρχει ο κίνδυνος αποθεματοποίησης πεπαλαιωμένου υλικού
 Είναι κατάλληλη για έργα η αγορά των οποίων παρουσιάζει εποχιακή μεταβολή
 Η σύντομη περίοδος αποπληρωμής έχει μια (βραχυπρόθεσμη) θετική επίδραση στα μετοχικά κέρδη
 Η περίοδος αποπληρωμής αποτιμά τα κριτήρια επιλογής με όρους οικείους στα κέντρα αποφάσεων
1. Περίοδος Αποπληρωμής (Μειονεκτήματα)

 Δεν λαμβάνει υπόψη τη μεταβολή της αξίας του χρήματος με το χρόνο
 Δεν εξετάζει πως εξελίσσεται η χρηματική ροή μετά την περίοδο αποπληρωμής
Βurke, 2014
 Δεν είναι κατάλληλη για την αξιολόγηση μακροπρόθεσμων έργων όπου ο πληθωρισμός και τα
επιτόκια μπορούν να επηρεάσουν σε μεγάλο βαθμό το αποτέλεσμα
2. Απόδοση Επένδυσης
Συνολικό κέρδος – Συνολική δαπάνη
Μέσο ετήσιο κέρδος =
Αριθμός ετών που διαρκεί η επένδυση
Μέσο ετήσιο κέρδος Χ 100
Απόδοση Επένδυσης =
Αρχική Επένδυση
2. Απόδοση Επένδυσης
 Κέρδος (Α&β) = 55.000-35.000 USD
 Ετήσιο Κέρδος ( Α&Β )= 20.000 USD/4 χρόνια= 5.000
Μέσο ετήσιο κέρδος Χ100

Απόδοση Επένδυσης (Α & Β) = = 14%
Αρχική Επένδυση
 Ενώ θα έπρεπε να προτιμηθεί η επένδυση Α που έχει υψηλά αρχικά κέρδη, επειδή τα συνολικά
κέρδη καθώς και το μέσο ετήσιο είναι ίδια, οι δύο επενδύσεις παίρνουν την ίδια βαθμολογία
3. Καθαρή Παρούσα Αξία (NPV) - ορισμός

Για να κατανοήσουμε την έννοια της καθαρής
παρούσας αξίας, πρέπει να εξετάσουμε τους
ανατοκιζόμενους τόκους στους λογαριασμούς
ταμιευτηρίου. Αν επενδύσουμε 100 € με
επιτόκιο 20%, η επένδυσή μας μετά ένα χρόνο
θα αξίζει 120 € ενώ μετά από δύο χρόνια με
ανατοκισμό θα αξίζει 144 €.
Η NPV είναι ακριβώς το αντίστροφο του
ανατοκιζόμενου τόκου.
Παρούσα Αξία = συντελεστής προεξόφλησης x χρηματική ροή

1
Συντελεστής προεξόφλησης = , i = το προβλεπόμενο επιτόκιο, n = o αριθμός των ετών από την
(1 + i )n
έναρξη του έργου
3. Καθαρή Παρούσα Αξία (NPV) – Πλεονεκτήματα

 Εισάγει την αλλαγή της αξίας του χρήματος με την πάροδο του χρόνου
 Ανάγει όλες τις μελλοντικές χρηματορροές σε σημερινές τιμές και επιτρέπει άμεση σύγκριση
 Λαμβάνει υπόψη τον πληθωρισμό
 Εξετάζει το έργο στη συνολική του διάρκεια
 Ενθαρρύνει την ανάλυση υποθετικών σεναρίων με διαφορετικές παραμέτρους
 Προβλέπει με μεγαλύτερη ακρίβεια κέρδη και ζημίες
Μειονεκτήματα
 Η ακρίβειά της εξαρτάται από την ακρίβεια πρόβλεψης των επιτοκίων
 Ενέχει προτίμηση υπέρ των βραχυπρόθεσμων έργων
 Δεν λαμβάνει υπόψη μη οικονομικά στοιχεία πχ την δυναμική της αγοράς
 Υποθέτει σταθερό επιτόκιο καθ’ όλη τη διάρκεια της επένδυσης.
 Υπάρχει παρόλα αυτά και τροποποιημένη τεχνική με κυμαινόμενο επιτόκιο
4. Εσωτερικός Συντελεστής Απόδοσης (IRR) – Παράδειγμα 1

 Ο εσωτερικός συντελεστής απόδοσης είναι η τιμή του επιτοκίου προεξόφλησης για την οποία η
NPV της επένδυσης είναι μηδέν
 Η τιμή του μπορεί να υπολογιστεί με διαδοχικές δοκιμές, μακροεντολή στο xls
4. Εσωτερικός Συντελεστής Απόδοσης (IRR) – Παράδειγμα 2
 Αποτελεί μέτρο της απόδοσης

της επένδυσης και για το λόγο
αυτό επιλέγεται εκείνη με τον
υψηλότερο εσωτερικό συντελεστή
απόδοσης
 Μοντέλα Βαθμολόγησης (Scoring Models) - Άσκηση
Τα αριθμητικά μοντέλα εξετάζουν μόνο τα οικονομικά μεγέθη ενός έργου. Για την διεύρυνση των
κριτηρίων επιλογής
Μοντέλο Συντελεστών Επιλογής

 Πίνακας Βαθμολόγησης με τους παράγοντες με τους οποίους θέλουμε να αξιολογήσουμε ένα έργο
Ανάλυση Νεκρού Σημείου
Με βάση το κόστος αγοράς υλικών, αποσβέσεις και πώλησης του προϊόντος υπολογίζεται το νεκρό
σημείο.
Το νεκρό σημείο είναι .... μονάδες διότι στην περίπτωση αυτή τα έσοδα πωλήσεων αντισταθμίζουν
ακριβώς το συνολικό κόστος που αποτελείται από το μεταβλητό + το πάγιο ετήσιο.
ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΕΚΤΙΜΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ 18
ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΕΡΓΟΥ 19
Η διαδικασία εκτίμησης έργου επικεντρώνεται στην οικονομική πλευρά του, αν και τα στοιχεία
κόστους καθορίζονται με ακρίβεια όταν εκτιμηθούν ποσοτικά :
 Aντικείμενο εργασιών, χρόνος, πόροι, πρώτες ύλες , εξοπλισμός.
 Στην παρούσα ενότητα παρουσιάζονται συνοπτικά τα οικονομικά στοιχεία του έργου
Κοστολόγηση Για να είναι πλήρης πρέπει να είναι γνωστά

1. Τα σχέδια και οι υπολογισμοί
2. Το αντικείμενο εργασιών
3. Η αναλυτική κατάσταση υλικών
4. Λεπτομερής Προγραμματισμός
5. Τιμές προμηθευτών (υπεργολάβων)
6. Απαιτούμενες εργατοώρες/ωράριο εργασίας
Στοιχεία Κόστους του Έργου

 Άμεσο Κόστος
 Έμμεσο κόστος ή γενικά έξοδα,
 Κόστος που εξαρτάται από τον χρόνο
 Κόστος Εργασίας
 Κόστος πρώτων υλών και εξοπλισμού
 Κόστος Μεταφορών
 Προκαταρκτικά και γενικά έξοδα
 Κόστος λειτουργίας Γραφείου έργου
 Κόστος της ομάδας διοίκησης έργου
Στοιχεία Κόστους του Έργου

 Άμεσο Κόστος, απορρέει άμεσα και χρεώνεται στην εξεταζόμενη δραστηριότητα (γραφείο έργου,
εργασία, υλικά, εξοπλισμός, υπεργολάβοι)
 Έμμεσο κόστος ή γενικά έξοδα, αναγκαία για τη λειτουργία της επιχείρησης
 Κόστος που εξαρτάται από τον χρόνο: δαπάνες για ενοίκια, τρέχοντα έξοδα, υπερωρίες. Συμβάσεις
κατ’αποκοπή, σταθερής τιμής δεν επηρεάζονται από τον χρόνο.
 Κόστος Εργασίας, Υπολογισμός Ωρομισθίου
Μισθοδοσία + Δαπάνες Συναφείς με εργασία + Συμβολή στα γενικά έξοδα (30%) + Συμβολή στο
εταιρικό κέρδος (25%)
Ωρομίσθιο = Ολική μηνιαία / (21-5) *8, Βurke, σελ. 127 = Ολική ετήσια/230*8=1840,
Ανθρωπομήνας: Επιδοτούμενα Ερευνητικά: Ολική Ετήσια/10.5
 Κόστος Εργασίας, Pinto, 2007
Ωρομίσθιο Χ Απαιτούμενες ώρες Χ Συντελεστή Γενικών Εξόδων, (1.65) Χ Προσωπικό χρόνο (1.12)
Μεθοδολογία Εκτίμησης
 Κατά εργασίες, προσδιορίζονται όλες οι εργασίες και σχετικό κόστος WBS
 Ποσοστιαίοι Συντελεστές, π.χ. αναλώσιμα, 10% της αξίας πρώτων υλών, απαιτούνται διαθέσιμα
στοιχεία από παρεμφερή έργα
 Πληθωρισμός, Cost Price Index, διαφορετική για τα διάφορα στοιχεία του έργου
 Οικονομία Κλίμακας, Ε=Κ χ(q1/q2)p
 Τιμές Μονάδος
 Ημερήσιο απολογιστικό κόστος
Σχηματοποίηση Εκτίμησης
WBS Περιγραφή Πρ/λογισμός
1.1
1.2
Αμοιβή 5% Αξίας του έργου

Διοίκησης Εργου,
Π&Γ
Υποσύνολο
Κέρδος
Σύνολο
WBS Εργασία Πρώτες ύλες Μηχανήματα Σύνολο
1.1
1.2
Αμοιβή
Διοίκησης Έργου,
Π&Γ
Υποσύνολο
Κέρδος
Σύνολο
Μεθοδολογία Εκτίμησης
 Κατά εργασίες, προσδιορίζονται όλες οι εργασίες και σχετικό κόστος WBS
 Παράδειγμα: Στεγανοποίηση Χώρων Απόθεσης Τελμάτων
ΣΤΕΓΑΝΩΣΗ ΛΙΜΝΗΣ ΤΕΛΜΑΤΩΝ Νο.1 - ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 27

ΣΤΕΓΑΝΩΣΗ ΛΙΜΝΗΣ ΤΕΛΜΑΤΩΝ Νο.1 28
Υποκείμενο Στρώμα Αποστράγγισης/ Συμπύκνωση αργίλου στο ΝΔ ανάχωμα
Εργασίες Τοποθέτησης Γεωμεμβράνης

Εργασίες Στεγάνωσης και Κατασκευής Στρώματος Αποστράγγισης
ΕΝΟΤΗΤΑ 5. ΚΥΚΛΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΥ

ΚΥΚΛΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΥ 3
Πυρήνας Συνοχής του Έργου

Πυρήνας Συνοχής του Έργου

 Ο κύκλος προγραμματισμού και ελέγχου έχει στόχο να οικοδομήσει την συνοχή του έργου, και να
συντονίσει όλους τους συμμετέχοντες
 Συλλειτουργούσες τεχνικές, domino effect
 O κύκλος ελέγχου οδηγεί το έργο στην έγκαιρη και εντός κόστους ολοκλήρωσή του,
παρακολουθώντας απόδοση και εφαρμόζοντας διορθωτικές ενέργειες.
Διαχείριση του ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ ΕΡΓΑΣΙΩΝ
• Βασικό Πλάνο : Έγκριση Εργασιών-Έγκριση Αλλαγών
• Project Initiation/Αρχική Σύλληψη του έργου, Επίσημη αναγνώριση νέου έργου, εξέλιξη στη επόμενη
φάση.
• Καταστατικό/ Σύμβαση : υπόβαθρο, βασικές παραδοχές, επιχειρηματικές ανάγκες, αντικείμενο
εργασιών, δραστηριότητες κλειδιά, προϋπολογισμούς και ημερομηνίες παράδοσης, Σχόλια για τον
τρόπο διαχείρισης, ρόλος του διευθυντή
Πυρήνας Συνοχής του έργου

Διαχείριση του ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ ΕΡΓΑΣΙΩΝ
Έλεγχος Αλλαγών Αντικειμένου Εργασιών
Διαδικασία κατά τη οποία :
• Eπηρεάζουμε τους παράγοντες που προκαλούν αλλαγές του αντικειμένου του έργου, σε όφελος
του έργου
• Εντοπίζουμε τον χρόνο των αλλαγών
• Διαχειριζόμαστε τις αλλαγές όταν προκύψουν
Σημαντικό το πλαίσιο αποτύπωσης, εκτίμησης και έγκρισης των αλλαγών
 Eπηρεάζουμε τους παράγοντες που προκαλούν αλλαγές του αντικειμένου του έργου, σε όφελος του
έργου
Παράδειγμα : Μεταλλευτικό έργο Εξόρυξης και κατεργασίας
ΜΕΤΑΛΛΕΥΜΑ
ΘΡΑΥΣΗ ΛΕΙΟΤΡΙΒΗΣΗ
Au
ΒΑΡΥΤΟΜΕΤΡΙΚΟΣ
Τέλματα
ΧΟΝΔΡΟΕΙΔΗΣ
ΕΠΙΠΛΕΥΣΗ
ΕΠΑΝΑΛΕΙΟΤΡΙΒΗΣΗ
ΒΑΡΥΤΟΜΕΤΡΙΚΟΣ
ΤΗΞΗ
Τέλματα ΕΠΙΠΛΕΥΣΗ ΚΑΘΑΡΙΣΜΟΥ
ΚΑΘΑΡΙΣΤΙΚΗ ΕΠΙΠΛΕΥΣΗ
ΑΠΟΘΕΣΗ Ράβδοι Au
ΤΕΛΜΑΤΩΝ
Συμπύκνωμα Cu-Au
ΔΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΡΓΟΥ

8
WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
Πυρήνας Συνοχής του Έργου, Βurke, 2002
9
Υποδιαίρεση του αντικειμένου εργασιών
Σχήμα 9.1 WBS έργο κατασκευής, κάθετη αναπαράσταση

10
Σχήμα 9.2 WBS έργο κατασκευής, οριζόντια αναπαράσταση)

11
O αριθμός των επιπέδων εξαρτάται:
• Επίπεδο λεπτομερούς ανάλυσης

•Επίπεδο κινδύνου
•Επίπεδο ελέγχου
•Ακρίβεια της εκτίμησης
•Αξία των πακέτων εργασίας, WP
•Εργατοώρες των WP
Σχήμα 9.11 Τυπικό WBS

12
Υποδιαίρεση του αντικειμένου εργασιών με βάση το σύστημα αρίθμησης
13

14
15

16
17
Σύνδεση Αντικειμένων εργασιών και Οργανογράμματος

18
Σύστημα Αρίθμησης
Αριθμός έργου, μπορεί να
είναι…..
• Αριθμός εκτίμησης
•Αριθμός προσφοράς
•Αριθμός σύμβασης
•Αριθμός τιμολογίου
•Αριθμός εντολής αγοράς
•Αριθμός παραγγελίας
ΕΝΟΤΗΤΑ 6. ΜΕΘΟΔΟΣ ΚΡΙΣΙΜΗΣ ΔΙΑΔΡΟΜΗΣ
ΜΕΘΟΔΟΣ ΚΡΙΣΙΜΗΣ ΔΙΑΔΡΟΜΗΣ 3
 Η Μέθοδος Κρίσιμης Διαδρομής (Critical path Method) συνιστά τεχνική προγραμματισμού έργων
που περιλαμβάνουν μεγάλο αριθμό δραστηριοτήτων.
 Σε ένα διάγραμμα δικτύου αποτυπώνονται οι διάφορες δραστηριότητες ενός έργου, και η σχετική
τους αλληλουχία.
Περιλαμβάνει:
 Τον κατάλογο των δραστηριοτήτων
 Ορισμός Δραστηριότητας, εργασία, λειτουργία που πρέπει να εκτελεστεί για να ολοκληρωθεί το πακέτο
εργασιών , ή το έργο στο οποίο ανήκει. Σαφής ορισμός, περιγραφή δραστηριότητας
 Τους λογικούς περιορισμούς (λογικές εξαρτήσεις, λογικές σχέσεις, ή λογικές διασυνδέσεις) στους
οποίους υπακούουν
Λογικές Σχέσεις-Αλληλουχία δραστηριοτήτων
 Κάποιες από τις δραστηριότητες μπορούν να εκτελεστούν παράλληλα, σε άλλες περιπτώσεις η
ολοκλήρωση της μίας δραστηριότητας αποτελεί προυπόθεση για τη έναρξη της άλλης, constraint
Πίνακας Λογικών Σχέσεων Δραστηριοτήτων
Δραστηριότητα Περιγραφή Αλληλουχία Διάρκεια, μήνες
A Σχεδιασμός Προϊόντος Ουδεμία 5

B Έρευνα Αγοράς Ουδεμία 1
C Ανάλυση Παραγωγής A 2
D Μοντέλο Προίόντος A 3
E Διαφημιστικό Φυλλάδιο A 2
F Ανάλυση Κόστους C 3
G Έλεγχος Προϊόντος D 4
H Εκπαίδευση πωλητών B, E 2
I Καθορισμός Τιμών H 1
J Project Report F, G, I 1
Προηγούμενη Επόμενη
Περιορισμός Διάρκεια, μήνες
Δραστηριότητα Δραστηριότητα
Έναρξη C1 A100 1
Α100 C2 A200 2
Α100 C3 A300 2
Α200 C4 A400 1
Α300 C5 A500 4
Α400 C6 A600 4
Α500 C7 A700 2
A600, A700 C8 A800 2
• Ημερομηνία Έναρξης
ΝΩΡΙΤΕΡΗ ΝΩΡΙΤΕΡΗ
ΕΝΑΡΞΗ ΛΗΞΗ
ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΑΡΙΘΜΟΣ ΔΙΑΡΚΕΙΑ

ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ/
ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ
ΑΡΓΟΤΕΡΗ ΑΡΓΟΤΕΡΗ
 Πίνακας λογικών σχέσεων δραστηριοτήτων ΕΝΑΡΞΗ ΛΗΞΗ
Αρ. Περιγραφή Διάρκεια Ημερολόγιο

Δραστ/τητας
Επίλυση Δικτύου από αρχή προς πέρας, προσδιορίζεται νωρίτερη έναρξη, νωρίτερη λήξη
1/Δ 2/Τ 3/Τ 4/Π 5/Π 6/Σ
Α, 3
ES (A) EF (A)
Ημέρες
Β, 3
ΕS (B) EF (B)
Ημέρες
 EF (A)= ES(A) + Διάρκεια

 ES (B)= E F(A), EF(B)= ES(B) + Διάρκεια

Επίλυση δικτύου, από έναρξη στο τέλος

ΝΩΡΙΤΕΡΗ ΕΝΑΡΞΗ ΝΩΡΙΤΕΡΗ ΛΗΞΗ
0 2 2 5
ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ/ Α Β
ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ
3
 Ημερομηνία νωρίτερης έναρξης μίας δραστηριότητας:

 Μέτρο του χρόνου που απαιτείται για να ολοκληρωθούν οι προηγούμενες δραστηριότητες
 Σε μεγάλα δίκτυα, όπου πολλές δραστηριότητες λήγουν σε μία δραστηριότητα, επιλέγουμε τη
μεγαλύτερη τιμή νωρίτερης λήξης, για να υπολογισθεί η νωρίτερη έναρξη της επόμενης
δραστηριότητας
Επίλυση δικτύου, από πέρας προς έναρξη, προσδιορίζεται αργότερη έναρξη, αργότερη λήξη
ΝΩΡΙΤΕΡΗ ΝΩΡΙΤΕΡΗ ΛΗΞΗ

ΕΝΑΡΞΗ
0 3 3 6
ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ/ Α Β 3
ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ
0 3 3 6
 LF (B)= E B(B) = 6
 LS (B)= LF(B) – Διάρκεια Β =3
 LF(A)= LS(B
 LS (A)= LF(A) – Διάρκεια A = 3-3=0
Προηγούμενη Επόμενη
Περιορισμός Διάρκεια, μήνες
Δραστηριότητα Δραστηριότητα
Έναρξη C1 A100
Α100 C2 A200 2
Α100 C3 A300
Α200 C4 A400 2
Α300 C5 A500 1
Α400 C6 A600 4
Α500 C7 A600 2
Α600 C8 2
Διάγραμμα Δικτύου
ES EF
Περιθώριο LS-ES; LF-EF
• Μέτρο ευελιξίας της δραστηριότητας
ΑΡΙΘΜΟΣ
ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ/ ΔΙΑΡΚΕΙΑ
ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ
Περιθώριο =0
LS LF
• Δραστηριότητα σε κρίσιμη διαδρομή
ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΔΙΚΤΥΟΥ 14
Δεσμοί μεταξύ δραστηριοτήτων

 FS ( Finish to start/έναρξη μετά τη λήξη )
 SS ( Start –to-start/Έναρξη μετά την έναρξη)
 FF (Finish-to finish/Λήξη μετά τη λήξη)
 SF ( Start to finish- Λήξη μετά την έναρξη)
1/Δ 2/Τ 3/Τ 4/Π 5/Π 6/Π
Α,
Β, SS FS FF
SF


Ορισμός Δραστηριότητας, κύρια σημεία

 Μοναδικός κωδικός, διαφορετικός για κάθε έργο
 Περιεκτική, σαφής περιγραφή δραστηριότητας
 Οι δραστηριότητες ελέγχονται με λογικές σχέσεις, έλεγχος κατά την ανάπτυξη δικτύου
 Διάρκεια, ακόμη και μηδενική
 Συσχέτιση με εργασιακό ημερολόγιο, βάρδιες, εργάσιμες ημέρες. Μπορεί να υπάρχει >1
ημερολόγιο, ανά ειδικότητα, ορίζονται ημέρες ανάπαυσης και αργίας
 Στοχευμένη έναρξη/λήξη, προμήθειες/εργολάβοι
 Χρονοδιάγραμμα προμηθειών
 Ιστόγραμμα πόρων
 Κατάσταση χρηματικών ροών
 Δομικη ανάλυση, δραστηριότητες επιμερίζονται στα πακέτα εργασιών
ΒΑΣΙΚΑ ΣΗΜΕΙΑ ΜΕΘΟΔΟΥ ΚΡΙΣΙΜΗΣ ΔΙΑΔΡΟΜΗΣ 19
 Διάγραμμα Δικτύου αποτυπώνει τη λογική/αλληλουχία των εργασιών

 Χρονικός προγραμματισμός με βάση τις εργάσιμες ημέρες
 Δραστηριότητες με μηδενικό περιθώριο καθορίζουν την κρίσιμη διαδρομή
ΓΡΑΜΜΙΚΑ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ 20
 Διαγράμματα Η. Gantt, πριν από A Παγκόσμιο Πόλεμο, Εποπτικό μέσο για έλεγχο ναυπηγικών
έργων.
 Ιδιαίτερα δημοφιλές, 90% χρηστών
 Αξιοποιείται από μόνο του για απλά έργα, σε συνδυασμό με CPM, Χρονοδιάγραμμα Προμηθειών,
Ιστόγραμμα Πόρων, Κατάσταση Χρηματικών Ροών
ΠΑΝΤΑ ΣΕ ΣΥΝΔΥΑΣΜΟ ΜΕ ΗΜΕΡΟΛΟΓΙΟ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΩΝ ΕΡΓΟΥ
Δραστηριότητα Διάρκεια ES EF LS LF Περιθώριο Υπεύθ. Από το Διάγραμμα Δικτύου &

Αναφορές υπό μορφή
Α100 2 0 2 0 2 0 S Πίνακα
Να προηγούνται για
Α200 2 2 4 2 4 0 L
πολύπλοκα έργα
Α300 2 2 3 5 6 3 L
Α400 4 4 8 4 8 0 L
Α500 2 3 5 6 8 3 S
Α600 2 8 10 8 10 0 S
Δραστηριότητα 1 2 3 4 5 6 7 8 10
Α100
Α200
Α300 …… …… ……
Α400
Α500 …… …… ……
Α600
Σύμπτυξη Δραστηριοτήτων, Μεταβολή επιπέδου ανάλυσης
Επιλογή, Κατάταξη, Ταξινόμηση δραστηριοτήτων

 Επιλογή: Χρονικό Περιθώριο, χρόνος έναρξης, υπεύθυνος
 Κατάταξη: Αριθμητικά, Ημερολογιακά κλπ.
Σύμπτυξη Δραστηριοτήτων
Γεγονότα, Ημερομηνίες κλειδιά vs δραστηριοτήτων

 Τα γεγονότα είναι χρονικά σημεία με μηδενική διάρκεια,
 Ένα σημείο ελέγχου, (έναρξη/λήξη δραστηριοτήτων, ρεπορτ..)
 Βελτιώνεται το επίπεδο ανάλυσης
Αναθεωρημένο Γραμμικό Χρονοδιάγραμμα
Εξέλιξη της προόδου του έργου σε διαδοχικές φάσεις
 100, σύμφωνα με πρόγραμμα

 200, σταθερή καθυστέρηση
 300/400 αυξανόμενη/μειούμενη καθυστέρηση
 500 προηγείται σταθερά
 600 , προηγείται αλλά χάνει έδαφος
Πλεονεκτήματα Σημεία υστέρησης, στη αρχική μορφή
 Εύκολη/εύληπτη μορφή παρουσίασης  Παρουσίαση αλληλεπιδράσεων
 Σαφής παρουσίαση προόδου

 Λήψη αποφάσεων πολλαπλής έκβασης
εργασιών/Χρονικό περιθώριο
 Προαπαιτούμενο για διάγραμμα

 Δεναρκεί από μόνο του για πολύπλοκα έργα, με
προμηθειών, ιστογράμματος πόρων,
αλληλοσυνδεόμενες δραστηριότητες
κατάσταση χρηματικών ροών
 Αναθεωρημένο γραμμικό διάγραμμα, όργανο

διοίκησης
Κοινοποίηση πληροφοριών
Έγγραφο κλειδί για Διοίκηση έργου
Γραμμικό Διάγραμμα
Λογικών Σχέσεων,
αναπτύσσεται με την ίδια
λογική που
αναπτύσσεται το
Διάγραμμα δικτύου
ΕΝΟΤΗΤΑ 7. ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ ΚΑΙ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΠΟΡΩΝ
ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ 3
Διαχείριση Προμηθειών; Απόκτηση αγαθών και υπηρεσιών για τη υλοποίηση Έργου.

 Προμήθειες από προμηθευτές, ή εταιρικά τμήματα εκτός ομάδας έργου.
Σειρά Σύνταξης
 Διάγραμμα Δικτύου/Γραμμικό Χρονοδιάγραμμα
 Χρονοδιάγραμμα Προμηθειών
 Ιστόγραμμα Πόρων
 Καταστάσεις Ταμειακών Ροών
ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ 4
Διαχείριση Προμηθειών; Απόκτηση αγαθών και υπηρεσιών για τη υλοποίηση Έργου.
• SOS Αντικείμενα με μεγάλο χρόνο παραγγελίας (κατασκευής ή παράδοσης), και κυρίως αυτά που
βρίσκονται πάνω στην κρίσιμη διαδρομή. Kόστος/αποθηκευτικοί χώροι/χειρισμοί, μπορούν να
έχουν σημαντική επ’ιπτωση στην επιτυχία του έργου.
• Πρόωρη αγορά, επιβάρυνση στη ταμειακή ροή
• Just –in –time, αυξάνει κίνδυνος καθυστέρησης
Κύκλος Προμηθειών / Αγορών

 Προγραμματισμός προμηθειών: Aγορά ή εσωτερική παραγωγή,
Παράμετροι που επηρεάζουν την απόφαση:
 Κατάσταση προμηθειών, Βill of Materials, (κατασκευαστής, τύπος μοντέλου, προδιαγραφές, τιμή
κλπ)
 Σε τι ποσότητα
 Πότε χρειάζονται
 Χρόνος παραγγελίας
 Τύπος σύμβασης

 Προγραμματισμός προμηθειών: Aγορά ή εσωτερική παραγωγή
 Αγορά : H εταιρεία δεν διαθέτει τη τεχνογνωσία/πόρους/χαμηλό κόστος υπεργολάβου
 Εσωτερική παραγωγή: Διαθέσιμη τεχνογνωσία/πόροι που υποαπασχολούνται (λιμνάζον δυναμικό)
 Κατάσταση Προμηθειών
Χρονοδιάγραμμα Προμηθειών, σε σχέση με το χρονοδιάγραμμα του έργου

 Κατάσταση προμηθευτών (σύστημα ποιότητας, ecolabeling, ISO 14000)
 Πρόσκληση για εκδήλωση ενδιαφέροντος, απαιτούμενα στοιχεία/προδιαγραφές
 Έλεγχος, αξιολόγηση, κατακύρωση προσφορών
 Ανάθεση παραγγελίας

Χρονοδιάγραμμα Προμηθειών, σε σχέση
με το χρονοδιάγραμμα του έργου

 Υλοποίηση/Συμβατικές υποχρεώσεις
 Μεταφορά, (οδικώς, σιδηροδρομικώς,ακτοπλοϊκώς)
 Παραλαβή (σύγκριση δελτίου αποστολής με παραγγελία, έλεγχος προϊόντων)
 Αποθήκευση (ειδικές συνθήκες αποθήκευσης)
 Λογιστήριο (έλεγχος παραγγελίας, τιμολογίων, παραλαβής προϊόντων πριν τις πληρωμές)
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΠΟΡΩΝ 9
Συντονισμός προγραμματισμού πόρων με χρονικό προγραμματισμό έργου

 Πόροι: Ανθρώπινο Δυναμικό, Εξοπλισμός που συμμετέχει στη εκτέλεση δραστηριότητας.
 Προγραμματισμός πόρων, διαδικασία πρόβλεψης πόρων για τη έγκαιρη εκτέλεση αντικειμένου
 Διάγραμμα Δικτύου/Γραμμικό Χρονοδιάγραμμα, Χρονοδιάγραμμα Προμηθειών, Ιστόγραμμα
Πόρων, Καταστάσεις Ταμειακών Ροών
 Εκτίμηση Πόρων συνδέεται άμεσα με το αντικείμενο εργασιών και την προσμέτρηση υλικών
 Μεταβάλλοντας τη διαθεσιμότητα των πόρων, μεταβάλλεται η διάρκεια των δραστηριοτήτων
 Σε πολλές περιπτώσεις περιορισμένη η δυνατότητα προγραμματισμού πόρων σε συγκεκριμένο
χρονοδιάγραμμα /προϋπολογισμό
ΑΝ/ΜΕΡΕΣ Διαθέσιμο Προσωπικό Διάρκεια
180 10 18
180 12 15
180 18 10
Πρόβλεψη Πόρων: πρόβλεψη συνολικών πόρων ανά ειδικότητα ή ανά εναλλακτικό πόρο
Διάρκ. Χρόνος
Δραστηριότητα Ειδικ προσωπ. Αρ/Ημέρα
Απασχόλησης προπορείας *
100 Οικοδόμος 2 2 0
* Χρόνος προπορείας διαφορά μεταξύ του χρόνου έναρξης της δραστηριότητας και του χρόνου έναρξης
απασχόλησης του συγκεκριμένου εργαζομένου
Πρόβλεψη Πόρων
Διαθεσιμότητα Πόρων
 Κατά πόσον οι απαιτούμενοι πόροι είναι διαθέσιμοι
 Αναμενόμενο ποσοστό αδειών ανάρρωσης, απρογραμμάτιστων αδειών , 25%
 Κατασκευή γραμμικού διαγράμματος νωρίτερης

Ιστόγραμμα Πόρων
έναρξης
 Πρόβλεψη πόρων ανά δραστηριότητα
Ημ. Πόροι/
Δραστηριότητα Ημ. Λήξης
έναρξης ημέρα
100 1 2 2
200 3 4 2
300 3 4 6
400 5 6 3
500 7 10 1
600 11 11 2
Επιβάρυνση Πόρων
 Σύγκριση απαιτούμενων με διαθέσιμους
 Υπερ-επιβάρυνση, προβλεπόμενοι > διαθέσιμοι , καθυστέρηση δραστηριοτήτων & συνεπακόλουθα
έργου
 Υποεπιβάρυνση, υποαπασχόληση ΑΔ, προβλεπόμενοι << διαθέσιμοι, αρνητική επίπτωση στη
κερδοφορία
Επιβάρυνση Πόρων
Δραστηρ Ημ. Ημ. Πόροι/
ιότητα έναρξης Λήξης ημέρα
100 1 2 2
200 3 4 2
300 3 4 6
400 5 6 3
500 7 10 1
600 11 11 2
Αντιμετώπιση Υπέρ & Υπό Επιβάρυνσης, Πόρων
Εξομάλυνση πόρων
Προγραμματισμός πόρων για
οριοθετημένο χρόνο
Προγραμματισμός πόρων για
οριοθετημένο αριθμό πόρων
Αύξηση/Μείωση πόρων
Εξομάλυνση Πόρων
 Διαδικασία κατά τη οποία οι απαιτήσεις σε ανθρώπινο δυναμικό είναι κατά το δυνατόν
ομοιόμορφη, αποφεύγοντας ακραίες απαιτήσεις ή υποαπασχολούμενο προσωπικό. Επιτυγχάνεται
μετακινώντας δραστηριότητες στο χρονοδιάγραμμα, μεταβολή κατανομής πόρων.
Παράδειγμα: 5 διαθέσιμες Α/μονάδες. Για την υλοποίηση του έργου είναι καλλίτερο να αξιοποιούνται πάντα οι
5 αντί για , 2 κλπ. Ακόμη και εάν δεν παρατηρείται υπερεπιβάρυνση πόρων, η ομαλή κατανομή είναι σε όλες τις
περιπτώσεις επιδιωκόμενη.
 Οι πόροι των κρίσιμων διαδρομών θεωρούνται αμετάβλητοι
 Ενίσχυση της εξέλιξης των δραστηριοτήτων εν παραλλήλω και όχι εν σειρά
 Ιεράρχιση προτεραιοτήτων, μία κατηγορία προσωπικού κάθε φορά
 Πόρος με τη μεγαλύτερη υπερεπιβάρυνση
 Σημαντικότητα πόρου για τη υλοποίηση του έργου
 Ευελιξία/Δυνατότητα εξεύρεσης πόρου
 Αμοιβή πόρου
 Κατάταξη δραστηριοτήτων ανάλογα με απαιτούμενους πόρους, διαθέσιμο περιθώριο
Εργαλείο Ιεράρχισης πόρων: Λόγος Συνολικών απαιτούμενων πόρων/παραμένον περιθώριο,

εξομάλυνση στις δραστηριότητες με το μεγαλύτερο λόγο. Μετακίνηση δραστηριότητας 200 & 400
Εργαλείο Ιεράρχισης πόρων: Λόγος Συνολικών απαιτούμενων πόρων/παραμένον περιθώριο,

εξομάλυνση στις δραστηριότητες με το μεγαλύτερο λόγο. Μετακίνηση δραστηριότητας 200 & 400
Ως αποτέλεσμα της διαδικασίας

της εξομάλυνσης πόρων,
 μειώνονται τα περιθώρια των

δραστηριοτήτων,
 αυξάνονται οι δραστηριότητες
κοντά στην κρίσιμη διαδρομή
Προγραμματισμός Πόρων για οριοθετημένους πόρους, καθυστέρηση δραστηριοτήτων, ακόμη

και κρίσιμων διαδρομών
Προγραμματισμός Πόρων για οριοθετημένο

χρόνο, (ποινικές ρήτρες, προαπαιτούμενο για
άλλο έργο, Ολυμπιακοί αγώνες) απαιτείται αύξηση
πόρων
 Αύξηση πόρων (Υ, ΕΒ, ΑΠαρ, Κμαθ.,Υπ., ΑνΕργ.)
 Μείωση Πόρων (Μετ, άλλες εργασίες,
Μετεκπαίδευση,άδεια..)
Προγραμματισμός και έλεγχος πόρων

Αθροιστική καμπύλη ανάλωσης πόρων, μέτρο προσδιορισμού της απόδοσης έργου
Προγραμματισμός πόρων για πολλαπλά έργα

Κατανομή και ιεράρχιση πόρων στα έργα που έχουν προτεραιότητα
Λογισμικό
 Επιλογή δεδομένων πόρων
 Ταξινόμηση-Προτεραιότητες
Ολικό περιθώριο Χρόνου Κρίσιμες διαδρομές
Νωρίτερη έναρξη, χρονικό περιθώριο
Διάρκεια
 Για έργα μεγάλης διάρκειας η νωρίτερη έναρξη προτεραιότητα
 Προτεραιότητα στις δραστ. με μικρότερη ευελιξία, κόστος,διάρκεια
Κατά τη διάρκεια υλοποίησης ενός έργου απαιτούνται μεταβολές στις προτεραιότητες, Ενημέρωση
προόδου του έργου
ΕΝΟΤΗΤΑ 8. ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΡΓΟΥ
ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΕΡΓΟΥ 3
 Ομαλή χρηματοδότηση ενός Έργου σε όλο τον κύκλο ζωής του: καθοριστική παράμετρος
για τη οικονομική του επιτυχία
 Χρηματοοικονομική λογιστική: Καταχώρηση όλων των οικονομικών συναλλαγών, εισπράξεων και
πληρωμών, καθώς και όλων των πιστωτικών και χρεωστικών. Οι πληροφορίες αυτές αποτυπώνουν
την χρηματοοικονομική κατάσταση της εταιρίας.
 Οι τρεις βασικές οικονομικές εκθέσεις που συντάσσουν οι εταιρίες είναι: ο ισολογισμός, η
κατάσταση εσόδων- εξόδων και η κατάσταση χρηματικών ροών
 Παραδείγματα Ισολογισμών, Οικονομικών μεγεθών εταιρειών του ελληνικού εξορυκτικού τομέα
 Διοικητική λογιστική: Αποκαλείται και λογιστική κόστους και έχει στόχο να αναλύσει την απόδοση
της εταιρίας με βάση τις πληροφορίες που αφορούν τις οικονομικές συναλλαγές, και κυρίως κέρδη
και ζημίες. Συμβάλλει στην λήψη αποφάσεων, εκτίμησης, προγραμματισμού…
• Λογιστική έργου: Χρησιμοποιεί τις δύο παραπάνω λειτουργίες της επιχείρησης καθώς και κάποια
ειδικά εργαλεία διαχείρισης έργου (πχ CPM) για να συγκεράσει την λογιστική πρακτική με τις
υπόλοιπες παραμέτρους του έργου
• Βασικά εργαλεία : Κατάσταση χρηματικών ροών
• Τα έσοδα (χρηματικές εισροές) και τα έξοδα (χρηματικές εκροές) εμφανίζονται ομαδοποιημένα και
αθροισμένα.
Κατάσταση χρηματικών ροών
• Υπόλοιπο προηγούμενου έτους : 5.000 δολάρια
• Έσοδα: Ιανουάριος 10.000 δολάρια, Φεβρουάριος 15.000 δολάρια, Μάρτιος 20.000 δολάρια
• Έξοδα: Ιανουάριος 8.000 δολάρια, Φεβρουάριος 12.000 δολάρια, Μάρτιος 16.000 δολάρια
Χρονισμός Χρηματικών Ροών, Πληρωμών

• Το κόστος εργασίας καταβάλλεται εντός του μηνός που εκτελέστηκε η εργασία
• Κόστος υλικών, αγορά υπηρεσιών, ενοικίαση μηχανημάτων με παραγγελία, με παράδοση, 1-3
μήνες
• Πληρωμή πελάτη, τμήμα προκαταβολή, πληρωμή έναντι προόδου, εξόφληση με
ολοκλήρωση/παραλαβή έργου, 1-2 μήνες από υποβολή τιμολογίου.
Δραστ 1/07 2/07 3/07 4/07 5/07 6/07

Κατανομή Κόστους σε σχέση με το
χρονοδιάγραμμα έργου 100
200
300
400
500
600
Παράδειγμα Κατάστασης Χρηματικών Ροών

 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ «ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ»
ΜΕΤΡΟ 6.3 «Ειδικές ενεργειακές υποδομές για τα νησιά και για τη προώθηση των ΑΠΕ»
ΤΕΧΝΙΚΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ
ΧΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΡΟΕΣ Έτος 0 Έτος 1 Έτος 2 ... Έτος Ν
Εισροές επένδυσης
(αναλυτικά)
ΣΥΝΟΛΟ ΕΙΣΡΟΩΝ
Εκροές επένδυσης
(αναλυτικά)
ΣΥΝΟΛΟ ΕΚΡΟΩΝ
Καθαρή Χρηματική
Ροή
Επιτόκιο
Προεξόφλησης
ΚΑΘΑΡΗ ΠΑΡΟΥΣΑ
ΑΞΙΑ

• Εκ μεταφοράς για Ιανουάριο: 5.000 δολάρια
• Προβλεπόμενες πωλήσεις τεμαχίων προς 10 δολάρια ανά μονάδα (Ο πελάτης εξοφλεί μετά δύο
μήνες τον ανοιχτό λογαριασμό με την εταιρία)
 Νοέμβριος 1.000 Μάρτιος 500
 Δεκέμβριος 1.500 Απρίλιος 1.200
 Ιανουάριος 1.600 Μάιος 1.300
 Φεβρουάριος 900 Ιούνιος 1.400 (μονάδες)
1. Γενικά έξοδα: 300 $ /μήνα
2. Πρώτες ύλες: 2 $/μονάδα. Ο προμηθευτής δίνει πίστωση 1 μήνα
3. Κόστος εργασίας: 1 $/μονάδα. Πληρωμή στο τέλος του μήνα
4. Αποπληρωμή δανείου: Φεβρουάριος 14.000 $
 Απρίλιος 16.000 $ Μάιος 15.000 $ Ιούνιος 2.000 $
Περιβάλλουσα Χρηματικών Ροών
 Η περιοχή ανάμεσα στην καμπύλη της ΚΧΡ και

τον άξονα των χ αντιπροσωπεύει τις
μακροπρόθεσμες απαιτήσεις χρηματοδότησης
 Η περιοχή που περιβάλλεται από τη μία πλευρά

από την καμπύλη ΜΧΡ όταν είναι αρνητική και
από την άλλη είτε του άξονα των χ είτε από την
καμπύλη ΚΧΡ (όποια από τις δύο βρίσκεται
πλησιέστερα), βραχυπρόθεσμες απαιτήσεις
χρηματοδότησης
 Το έργο είναι αυτοχρηματοδοτούμενο όταν και

ΚΧΡ, & ΜΧΡ βρίσκονται πάνω από τον άξονα
των χ
Σιγμοειδής καμπύλη εξόδων, σωρευτικές δαπάνες
Σύγκριση σωρευτικών δαπανών για νωρίτερη και αργότερη έναρξη, διαφορά χρονισμού
χρηματικής ροής
ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΡΓΟΥ 13
Προγραμματισμός έργου, εκτέλεση, έλεγχος κατά πόσον υλοποιείται το έργο σύμφωνα με

τον αρχικό προγραμματισμό.
• Το βασικό πλάνο, προγραμματισμός ενός έργου μπορεί να θεωρηθεί ως ένα σύνολο εγγράφων που
προσδιορίζουν την διαδρομή που πρέπει να ακολουθήσει το έργο. Η διαδικασία αυτή μπορεί να
συγκριθεί με την πλοήγηση ιστιοφόρου – ο καπετάνιος μπορεί να προσδιορίζει την εκάστοτε θέση
του ιστιοφόρου με την βοήθεια σημείων αναφοράς – αν το ιστιοφόρο έχει ξεφύγει από την πορεία
του, ο καπετάνιος χειρίζεται το πηδάλιο ώστε να επαναφέρει το σκάφος στην πορεία του.
• Οι διαδικασίες ελέγχου του έργου βοηθούν στην εξακρίβωση της θέσης του έργου σε σχέση με το
χρόνο, τις προμήθειες, τους πόρους και το κόστος
• Για να είναι αποτελεσματικός ο έλεγχος θα πρέπει η μέτρηση της απόδοσης να γίνεται ενόσω
υπάρχει ακόμη χρόνος για διορθωτική δράση
Χρησιμότητα
• Η πρόοδος του έργου υπερεκτιμούνταν συνεχώς μέχρις ότου το ποσοστό ολοκλήρωσης έφτασε το
80%, οπότε έγινε φανερό ότι, στην πραγματικότητα, δεν είχε ολοκληρωθεί το 80%.
• Στις επόμενες εβδομάδες οι αναφορές έδειχναν ότι η πρόοδος ήταν στάσιμη αλλά, στην
πραγματικότητα, η εργασία είχε εντατικοποιηθεί προκειμένου να καλυφθεί η διαφορά
Δυνατότητα Παρέμβασης
Αντικείμενα Ελέγχου
1. Διαχείριση Αντικειμένου εργασιών 6. Διαχείριση κόστους
2. Τεχνική Υποστήριξη 7. Έλεγχος αλλαγών
3. Διαχείριση Χρόνου 8. Διαχείριση ποιότητας
4. Διαχείριση Προμηθειών 9. Διαχείριση επικοινωνίας
10. Διαχείριση ανθρώπινων πόρων

5. Διαχείριση πόρων
11. Διαχείριση περιβάλλοντος
1. Διαχείριση Αντικειμένου εργασιών. Το αντικείμενο εργασιών καθορίζει
τι παράγει το έργο και ποια είναι τα παραδοτέα αγαθά του
Έγγραφα προγραμματισμού:
• Καταστατικό του έργου, Σύμβαση
• Δομική ανάλυση του έργου
• Κατάλογος δραστηριοτήτων/ αναλυτική κατάσταση πρώτων υλών
• Μητρώο σχεδίων
• Μητρώο προδιαγραφών
• Κατάλογος αποσπώμενων μερών
Προτυποποιημένα έγγραφα ελέγχου
• Εσωτερική αλληλογραφία
• Εκθέσεις επιπτώσεων
• Τροποποιήσεις και πρόσθετες εργασίες
• Αιτήσεις αλλαγών, Συμβιβασμός
• Έκθεση ολοκλήρωσης
2. Τεχνική Υποστήριξη. Η τεχνική υποστήριξη που παρέχουν το τμήμα μελετών και το
τμήμα σχεδιασμού αφορά πολλούς τομείς: από την ερμηνεία της εντολής του πελάτη ως
την αντιμετώπιση των καθημερινών προβλημάτων με βάση τους υπάρχοντες νομικούς
περιορισμούς και τους κανόνες της σωστής κατασκευαστικής πρακτικής
 Εντολή του πελάτη
 Νομικοί περιορισμοί
 Προδιαγραφές
 Υπολογισμοί κατά τη σχεδίαση
 Μέθοδος υλοποίησης
Προτυποποιημένα έγγραφα ελέγχου.
• Έλεγχος στοιχειοθέτησης
• Εκθέσεις επιπτώσεων
• Θέση σε λειτουργία
• Σχέδια «ως κατεσκευάσθη»
3. Διαχείριση χρόνου. Παρακολουθεί την αλληλουχία και τον χρονισμό του
αντικειμένου εργασιών
• Διάγραμμα δικτύου
• Γραμμικό χρονοδιάγραμμα
• Προγραμματισμός με βάση τις ημερομηνίες κλειδιά και τις ενδιάμεσες προθεσμίες
• Γραμμικό διάγραμμα κυλιόμενου χρονικού ορίζοντα

• Έκθεση προόδου (πραγματική έναντι προγραμματισμένης εργασίας)
• Διάγραμμα Gantt, Αναθεωρημένο γραμμικό διάγραμμα
• Πιστοποιημένη αξία
• Έγγραφα σχετικά με την εξέλιξη του έργου
4. Διαχείριση προμηθειών. Προσδιορισμός αντικειμένων προς αγορά.
Καθορισμός προδιαγραφών, προγράμματος προϋπολογισμού
• Κατάλογος μερών
• Χρονοδιάγραμμα προμηθειών
• Προγραμματισμός των απαιτήσεων σε πρώτες ύλες
• Προϋπολογισμός προμηθειών

• Εντολή αγοράς
• Έκθεση παρακολούθησης παραγγελιών
• Αναθεωρημένο χρονοδιάγραμμα προμηθειών και προϋπολογισμός
5. Διαχείριση πόρων. Εκτίμηση ανάλωσης πόρων συναρτήσει του χρόνου,
ανθρώπινο δυναμικό
• Πρόβλεψη πόρων
• Διαθεσιμότητα πόρων
• Ιστόγραμμα εργατικού δυναμικού με εξομάλυνση πόρων
• Δελτία απασχόλησης
• Αναθεωρημένο ιστόγραμμα εργατικού δυναμικού
6. Διαχείριση κόστους. Κατανομή προϋπολογισμού και χρηματικών ροών

στα πακέτα εργασιών
 Δομική ανάλυση κόστους
 Προϋπολογισμοί δραστηριοτήτων
 Προϋπολογισμοί τμημάτων
 Κατάσταση χρηματικής ροής
 Εκθέσεις δαπανών (πραγματικών έναντι προγραμματισμένων)
 Ανειλημμένο κόστος και κόστος μέχρι την ολοκλήρωση του έργου
 Αναθεωρημένοι προϋπολογισμοί
 Πιστοποιημένη αξία
7. Έλεγχος αλλαγών προγράμματος εργασιών, έγγραφα:

 Εσωτερική αλληλογραφία, Εκθέσεις επιπτώσεων
 Εκθέσεις αστοχίας- απόκλισης, Αιτήσεις αλλαγών και συμβιβασμός
 Αναθεωρήσεις σχεδίων, Τροποποιήσεις και Εντολές αλλαγών
 Πρόσθετοι όροι της σύμβασης, Αναθεωρήσεις προδιαγραφών και στοιχειοθέτησης
8. Διαχείριση επικοινωνίας, Ο ρόλος της επικοινωνίας είναι να διαχέει πληροφορίες και
οδηγίες στα άτομα που εμπλέκονται στο έργο.
• Γραμμές επικοινωνίας, Κατάλογος ελεγχόμενων εγγράφων, Κοινοποιήσεις,Πρόγραμμα συσκέψεων
και θέματα προς συζήτηση
Προτυποποιημένα έγγραφα ελέγχου:
• Διαβιβαστικά
• Πρακτικά συσκέψεων
9. Διαχείριση ποιότητας. Διαδικασία για το πώς η Διοίκηση έργου
διασφαλίζει ότι το παραγόμενο προϊόν καλύπτει τις απαιτούμενες
προδιαγραφές
• Πιστοποιητικό ποιότητας έργου (ΙSO 9000)
• Πρόγραμμα ελέγχου ποιότητας
• Κατάλογος μερών και προδιαγραφές/ πρότυπα
• Εκθέσεις επιθεώρησης
• Εκθέσεις αστοχίας- απόκλισης
• Συμβιβασμοί, Αιτήσεις αλλαγών
• Σχέδια «ως κατεσκευάσθη»
• Βιβλία δεδομένων στοιχείων και εγχειρίδια λειτουργίας
• Θέση σε λειτουργία
10. Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. Θέτει το πλαίσιο λειτουργίας του
ανθρώπινου δυναμικού
• Οργανωτική δομή έργου
• Πίνακας κατανομής ευθύνης
• Περιγραφή θέσεων εργασίας
• Εργασιακές διαδικασίες
• Δελτία απασχόλησης
• Αξιολόγηση αποδόσεων
11. Διαχείριση περιβάλλοντος. Εξετάζει τις συνθήκες του εξωτερικού

περιβάλλοντος που μπορούν να επηρεάσουν το έργο
• Νόμοι και κανονισμοί
• Περιβαλλοντικά ζητήματα

• Εκθέσεις περιβαλλοντικών επιπτώσεων
Εξωτερικό
Περιβάλλον
Λειτουργικό Κοινωνικοπολιτιστικές
Τεχνολογικές περιβάλλον Δυνάμεις
Δυνάμεις
Ανταγωνιστές
Παγκόσμιες Προμηθευτές Εργο Πελάτες Οικονομικές

Δυνάμεις Δυνάμεις
Διανομείς
Δημογραφικές
Πολιτικές & Νομικές
Δυνάμεις
Δυνάμεις
Συλλογή στοιχείων ενημέρωσης, για τη σύνταξη των εκθέσεων προόδου

 Σε κάθε γραμμή αναγράφεται το ποσοστό ολοκλήρωσης για κάθε φάση υλοποίησης του
συγκεκριμένου σχεδίου, και το προκύπτον ποσοστό επί του συνόλου του σχεδίου. Το συνολικό
πιστοποιημένο ποσοστό ολοκλήρωσης για κάθε σχέδιο προκύπτει με άθροιση σε κάθε γραμμή και
αναγράφεται στην στήλη «ποσοστό ολοκλήρωσης».
 Για να μετρηθεί η απόδοση, συγκρίνονται οι πιστοποιημένες με τις πραγματικές ώρες. Στο
παράδειγμα ο λόγος αυτός είναι κατά μέσον όρο ένα. Αυτό σημαίνει ότι οι εργασίες εκτελούνται
κατά μέσο όρο με τον προβλεπόμενο ρυθμό.
ΕΝΟΤΗΤΑ 9. ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΜΕΝΗ ΑΞΙΑ
ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΜΕΝΗ ΑΞΙΑ 3
Διαχείριση Πιστοποιημένης αξίας (Earned Value Management, EVM) : Εργαλείο που

συνδυάζει προγραμματισμό και έλεγχο.
 Εξέλιξη της μεθόδου Cost Schedule Control System, Υπουργείο Άμυνας ΗΠΑ, 1967
 Η μέθοδος αναγνωρίζει ότι είναι απαραίτητη η ταυτόχρονη αξιολόγηση της προόδου του έργου και
του κόστους σε συγκρίσιμες μονάδες και να τα συγκρίνει με το αρχικό πλάνο.
 Η πρόοδος του έργου μετράται με κατάλληλη παράμετρο ανάλογα με το έργο
π.χ. Πιστοποιημένες ανθρωποώρες, μ2 επιφάνειας βαψίματος, μέτρα σωλήνα, σελίδες μετάφρασης,
ενότητες μελέτης κλπ.
 Προγραμματισμένες (Scheduled) εργατοώρες, εκτίμηση εκτέλεσης εργασιών
 Πραγματικές/πραγματοποιηθείσες(Αctual) εργατοώρες, καταγεγραμένες στις κάρτες εργασίας
 Πιστοποιημένες (Materialised) εργατοώρες, μέτρο της εργασίας που έχει ολοκληρωθεί
Πρόβλημα προκύπτει εάν θεωρήσουμε ότι οι πραγματοποιηθείσες είναι και πιστοποιημένες
Παρόμοιο πρόβλημα παρερμηνείας μεταξύ πραγματοποιηθείσης και πιστοποιημένης προόδου όταν

συντάσσονται ανεξάρτητες αναφορές για δαπάνες και πρόοδο έργου.
Ανάγκη συνδυασμού προόδου δαπανών και προόδου εργασιών. Η ανεξάρτητη εξέταση μπορεί να
οδηγήσει σε εσφαλμένα συμπεράσματα
Δομή Πιστοποιημένης Αξίας / Ορισμοί

 Προϋπολογιζόμενη δαπάνη κατά τη ολοκλήρωση, Προϋπολογισμός, (ΒΑC, Budget at Completion)
 Προϋπολογισθέν κόστος των προγραμματισμένων εργασιών (BCWS, Budgeted cost for work
scheduled)
 Ποσοστό ολοκλήρωσης (PC, Percentage Complete), μέτρο της απόδοσης της δραστηριότητας,της
επιτευχθείσης προόδου
 Προϋπολογισθέν κόστος των εργασιών που έχουν εκτελεσθεί (BCWP, Budgeted Cost of Work
performed), ή Πιστοποιημένη αξία, Εarned value, μέτρο της αξίας των εργασιών που έχει
ολοκληρωθεί κατά τη στιγμή ελέγχου. BCWP= PC X BAC
 Πραγματοποιηθέν κόστος των εργασιών που έχουν εκτελεσθεί (ACWP, Actual Cost of Work
performed).
SOS PC & ACPW, ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΥΠΟΛΟΓΙΖΟΝΤΑΙ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΑ ΙΔΙΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ
 SOS, PC & ACPW, ΠΡΕΠΕΙ

ΝΑ ΥΠΟΛΟΓΙΖΟΝΤΑΙ ΜΕ ΒΑΣΗ
ΤΑ ΙΔΙΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ
Δομή Πιστοποιημένης Αξίας / Ορισμοί

 Εκτίμηση κατά τη ολοκλήρωση, Αναθεωρημένος Προϋπολογισμός, (ΕΑC, Estimate at Completion),
βασίζεται στην εκτίμηση της παραγωγικότητας/αποδοτικότητας κατά τη στιγμή ελέγχου
ΕAC= ACWP/BCWP x BAC
BCWP= PC x BAC, ΕΑC= ACWP/PC
 Εκτίμηση κατά τη ολοκλήρωση, Αναθεωρημένος Προϋπολογισμός, (ΕΑC, Estimate at Completion),
Aπόκλιση προϋπολογισμού, Budget Variance, BV
BAC-EAC= BV
 Εκτίμηση μέχρι την ολοκλήρωση, ETC, Estimate to Complete
ETC = EAC-ACWP
 Σύγκριση με το κόστος μέχρι με τη ολοκλήρωση
Αποκλίσεις Πιστοποιημένης Αξίας

• Απόκλιση προγράμματος ( SV, Schedule Variance)
• SV= BCWP-BCWS
• SV%= SV/BCWS
• Aπόκλιση κόστους (CV, Cost Variance)
• CV=BCWP-ACWP
• CV%=CV/BCWP
Δείκτες Απόδοσης, Performance Indices, αριθμητικοί λόγοι για να προσδιορισθεί η τρέχουσα

κατάσταση του έργου
• Δείκτης Απόδοσης Κόστους, CPI= Cost Performance Index, Mέτρο σύγκρισης ανάμεσα στην
πιστοποιημένη εργασία και το πραγματικό κόστος
• CPI = BCWP/ACWP, CPI<1, Ζημιογόνο έργο
• Δείκτης απόδοσης Προγράμματος, SPI= Schedule Performance Index, Mέτρο σύγκρισης ανάμεσα
στην πιστοποιημένη και στην προγραμματισμένη εργασία
• SPI = BCWP/BCWS, SPI<1, Έργο έχει καθυστερήσει σε σχέση με το πρόγραμμα
ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΜΕΝΗ ΑΞΙΑ, ΠΑ* 12
Σύνοψη Ορολογίας Πιστοποιημένης Αξίας

BAC: Budget at completion  ACWP, Actual Cost for Works Performed
BCWS: Budgeted cost for Work schedule, S curve  EAC, Estimate atcompletion
EAC=ACWP/BCWPx BAC
EAC=ACWP/PC
BV=BAC-EAC
 ETC= Estimate to completion
Χρονική στιγμή Ελέγχου Αποκλίσεις

SV=BCWP-BCWS, SV%=SV/BCWS
CV=BCWP-ACWP
CV%=CV/BCWP
 PC, Percentage Complete Δείκτες Απόδοσης
CPI= BCWP/ACWP
SPI=BCWP/BCWS
 BCWP, Budgeted Cost for Works Performed, EV; ΠΑ
BCWP= PCx BAC
Έλεγχος έργου με βάση τη πιστοποιημένη αξία
Δραστηριότητα BAC BCWS PC BCWP, ΠΑ* Kaτ.’έργου
100 $100 $100 100% $100 Εγκαιρη
200 $400 $400 75% $300 Καθυστερεί
300 $1200 $800 90% $1080 Προπορεύεται
Σύνολο $1300 $1480

Πίνακας Πιστοποιημένης Αξίας
BCWP, EAC
WBS BAC BCWS PC ACWP SV** CV***
ΠΑ* ****
1.1 $2000 $1000 40% $800 1200 ($200) ($400) $3000
• ** SV= BCWP-BCWS, *** CV= BCWP-ACWP, **** ΕΑC= ACWP/PC
• CPI= Cost Performance Index= BCWP/ACWP= 800/1200= 0,66,

Υπέρβαση προϋπολογισμού
• SPI= Schedule Performance Index= BCWP/BCWS=800/1000=O,8,
Καθυστέρηση Προγράμματος
Άσκηση Πιστοποιημένης Αξίας
BCWP, ΠΑ* SV/ SPI CV/ CPI EAC

Παρ. BAC BCWS PC ACWP
= PC X BAC ** *** ****
1 $2000 $1000 50% $1000 $1000 0 0 $2000

2 $2000 $1000 40% $800 $800 ($200) 0 $2000
4 $2000 $1000 60% $1200 $800 $200/ 1,2 $400/ 1,5 $1333
5 $2000 $1000 40% $800 $1000 ($200) ($200) $2500
7 $2000 $1000 40% $800 $1200 ($200)/ 0,8 ($400)/ O,67 $3000
10 $2000 $1000 30% $600 $800 ($200) ($200) $2670
13 $2000 $1000 60% $1200 $1400 $400/ 1,2 ($200)/0,86 $2300
** SV= BCWP-BCWS, *** CV= BCWP-ACWP, **** ΕΑC= ACWP/PC

Άσκηση Πιστοποιημένης Αξίας, Παράδειγμα 4

BCWP, ΠΑ* SV CV EAC
= PC X BAC ** *** ****
4 $2000 $1000 60% $1200 $800 $200 $400 $1333
** SV= BCWP-BCWS, *** CV= BCWP-ACWP,

**** ΕΑC= ACWP/PC

= PC X BAC ** *** ****
7 $2000 $1000 40% $800 $1200 ($200) ($400) $3000

**** ΕΑC= ACWP/PC

= PC X BAC ** *** ****
13 $2000 $1000 60% $1200 $1400 $400 ($200) $2300

**** ΕΑC= ACWP/PC
Χρονική Απόκλιση
Έλεγχος Έργου
Συνεχείς αναθεωρήσεις BCWS, οδηγεί σε παραποίηση της ανάλυσης προόδου του έργου
Έλεγχος Έργου
• Σύνταξη έκθεσης Πιστοποιημένης Αξίας
Διοίκηση βάσει διαχωρισμού, προβληματικές περιοχές
• Καθορισμός ανεκτού ορίου αποκλίσεων, π.χ. –5% +10%,
SV= BCWP-BCWS, SV%=SV/BCWS,
CV=BCWP-ACWP, CV%=CV/BCWP
• Χρονικό περιθώριο <5
• Καθορισμός του Ποσοστού Ολοκλήρωσης, PC
0%, δεν έχει ξεκινήσει ακόμη, 100% ολοκληρωθεί
Σε εξέλιξη, 50%, ενδιάμεσες τιμές, 40/60, 30/70 κλπ
Η ανάλυση Πιστοποιημένης Αξίας σκόπιμο να χρησιμοποιείται σε συνδυασμό με άλλες μονάδες

ελέγχου εκτέλεσης έργου
 Μεγάλη απόκλιση προγράμματος, η επίπτωση σχετικά με το εάν η δραστηριότητα βρίσκεται στην
Κρίσιμη Διαδρομή, έχει περιθώριο?
 EAC, εξαρτάται από τη απόδοση του αρχικού σταδίου, πρόβλεψη για την ολοκλήρωση
 Σε περίπτωση που CV%> 10-15%, η μέθοδος πρέπει να συνδυασθεί με γραμμικά προγράμματα
κυλιόμενου χρονικού ορίζοντα
ΕΝΟΤΗΤΑ 10α.ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ

RISK MANAGEMENT 3
« Art and science of identifying, analysing and responding to risk factors throughout the life of the
project and in the best interest of its objectives το maximize the positive impacts, minimize negative
 Αναπόσπαστο κομμάτι της ΔΕ
Κίνδυνος Έργου, Project Risk: κάθε

πιθανό γεγονός που μπορεί να
επηρεάσει αρνητικά την
βιωσιμότητα ενός Έργου
Όλα τα έργα αντιμετωπίζουν

κινδύνους, αλλά γιατί κάποια
αποτυγχάνουν;
RISK MANAGEMENT 4
Κίνδυνος κατά τον κύκλο ζωής του Έργου /

Risk during the Project Life-Cycle
Risk = Probability of the Event X

Consequence
 Στα αρχικά στάδια του Έργου ο κίνδυνος και η ευκαιρία είναι ψηλά. Η επίπτωση του κινδύνου
αυξάνεται στα τελικά στάδια του έργου όταν η αβεβαιότης είναι ακόμη σχετικά αυξημένη, και το
διακήβευμα σημαντικό.
RISK MANAGEMENT 5
A FOUR STAGE PROCESS
1. Προσδιορισμός
2. Ανάλυση της
Κινδύνων,
πιθανότητας και των
specific risk factors επιπτώσεων
that can affect the
project
3. Στρατηγικές
4. Έλεγχος και
αντιμετώπισης του
καταγραφή
κινδύνου
RISK MANAGEMENT 6
Analysis of
Προσδιορισμός Κινδύνων, ειδικοί παράμετροι κινδύνου Probability
που μπορούν να επηρεάσουν την υλοποίηση του έργου: and
Οικονομικοί, Τεχνικοί, Εμπορικοί, Θεσμικοί και Συμβατικοί consequenc
es
κίνδυνοι που μπορούν να εντοπιστούν στα επί μέρους στάδια
του έργου, WBS
Συνήθεις Κίνδυνοι: Αδικαιολόγητες απουσίες, παραιτήσεις,
Αλλαγές προσωπικού, έλλειψη δεξιοτήτων, Ανεπαρκής
εκπαίδευση, Ελλιπείς προδιαγραφές, πολλές αλλαγές έργου
Control and
Risk Mitigation Strategies Documentation
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ 7
Προσδιορισμός αντικειμενικών στόχων, ανά γνωστική περιοχή της Διαχείρισης έργου,

Συστηματική προσέγγιση που διασφαλίζει ότι δεν θα παραλειφθούν σημαντικοί κίνδυνοι
Γνωστικές περιοχές Διαχείρισης Αντικειμενικοί Στόχοι
έργου
Διαχείριση Αντικειμένου Εργασιών WBS, Σχέδια
Διαχείριση Χρόνου CPM, Γραμμικά Χρονοδιαγράμματα
Διαχείριση Κόστους Προϋπολογισμός, Χρημ. Ροές
Διαχείριση Συνοχής Προγραμματισμός και έλεγχος
Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων OBS, Ιστόγραμμα Πόρων
Διαχείριση Επικοινωνίας Προγραμματισμός Επικοινωνίας
Διαχείριση Κινδύνου Πρόγραμμα Διαχείρισης Κινδύνου
Διαχείριση Προμηθειών Χρονοδιάγραμμα Προμηθειών
RISK MANAGEMENT 8
Καθορισμός κινδύνων ή παραγόντων επικινδυνότητας

Πως? Διάφορες Διαθέσιμες τεχνικές
 Brain Storming, Συσκέψεις, ποιοτική συνεργασία, χωρίς να λαμβάνονται αποφάσεις
 Αποχη Εμπειρογνωμόνων, Μέθοδος Delphi approach
 Εμπειρία από αντίστοιχα γεγονότα, Ανάλυση δεδομένων , εντοπισμός κυρίων αιτίων αστοχίας.
 Αξιολόγηση από πολλά μέλη της Ομάδας Έργου
RISK MANAGEMENT 9
Προσδιορισμός Κινδύνων ή παραμέτρων επικινδυνότητας. Τυπικές μεταβλητές κινδύνου.

Risk Variable Description
1. Promotion Risk Project Abandoned
2. Market risk, volume The estimate regarding sales volume will not be materialised
3. Market risk, price Less than forecast
4. Political risks Expropriation, regulatory changes (tax laws, environmental
laws), political unrest
5. Technical Standards Not perform according to standards, or products not in

compliance with specifications
6. Financial risks Not enough revenues
7. Environmental risks Exceedance of permitted limits, increased liabilities
8. Cost estimate risk Funds allocated to the project not sufficient to guarantee
(completion risk) completions
9. Schedule risk (Delay risk)
10. Operating Risk Fails to perform on its full capability
11. Organizational Risk
12. Integration Risk Separate bodies sponsor, developer and operator not work
ins partnership
13. Acts of God
RISK MANAGEMENT 10
1. Risk Identification, 2. Analysis of

specific risk factors Probability and
that can affect the consequences
project
3. Risk Mitigation 4. Control and

Strategies Documentation
RISK MANAGEMENT 11
Analysis and Probability of Consequences

 Classifying Project Risks
Risk Impact
Factor Consequences Likehood
Potential
A. Loss of a
lead High Low Moderate
programmer
B. Technical
Failure High Medium Serious
C. Budget
Medium Low Minor
Cut
D.
Competitor
High High Serious
first in the
market
RISK MANAGEMENT 12

• Calculating Likely Risks and Planning Responses
Probability of Failure, (Pf)
Score Maturity Complexity Dependency
Not limited to existing
Low (0,1) Existing Software Simple design
systems
Depends on specific
Minor increase in
Minor (0,3) Minor Modifications system, impact on cost
complexity
or schedule is minor
Moderate risk on
Moderate (0,5) Major Change Moderate increase
schedule or costs
Schedule and costs
Techn. Available,
Significant (0,7) Significant increase depend on new
Complex design
systems
Depend on new
Major (0,9) State of the art Very Complex
systems and process
RISK MANAGEMENT 13

 Calculating Likely Risks and Planning Responses
Consequences of Failure, (Cf)
Score Cost Schedule Reliability Performance
Negligible impact on No or minimal
Below Budget No or minimal Rel.
Low (0,1) schedule, no impact Performance
estimate consequence
on CP consequence
Cost estimate Exceed Minor slip in Small reduction in Small reduction in
Minor (0,3)
budget by <5% schedule, < 5% reliability system performance
Small slip in Some reduction in
Cost estimate Exceed Some reduction in
Moderate (0,5) schedule, starts to reliability
budget < 15% system performance
impact CP performance
Significant Significant
Cost estimate Exceed Slip 1 month, needs degradation in degradation in
Significant (0,7)
budget < 30 % to readjust CP reliability system performance,
performance Guarantees at risk
Performance goals
Cost estimate Exceed Large slips, Reliability goals cant cant not be achieved,
Major (0,9)
budget > 50 % timeframe not be achieved results may not be
usable
RISK MANAGEMENT 14

Calculating a Project Risk Score
 Project Team determines the scores for each Probability or Consequences of Failure category
 Probability of failure, Pf= (Pm + Pc + Pd) / 3
 Consequences of Failure, Cf = (Cc + Cs + Cr + Cp) / 4
 Overall Risk Factor Rf = Pf + Cf - Pf*Cf
 Low Risk: RF<0. 30, Medium Risk: RF 0.30 to 0.70, High Risk: RF>0,70
RISK MANAGEMENT 15
Ποσοτική Ανάλυση Κινδύνου / Quantitative Risk Analysis ,

(PERT, Program Evaluation and Review Technique)
1. Διακύμανση δραστηριότητας = [p-o/6] ^2
2. Διακύμανση διαδρομής = Σ διακύμανσης

δραστηριοτήτων
3. Τυπική απόκλιση διαδρομής = σ = √Διακύμανσης
4. Καθορισμός του χρόνου εντός του οποίου

θέλουμε να ολοκληρωθεί η διαδρομή
5. Z = (καθορισμένος χρόνος-προσδοκώμενος
χρόνος 0/σ διαδρομής
6. Πιθανότητα
RISK MANAGEMENT 16
1. Risk Identification, 2. Analysis of

specific risk factors Probability and
that can affect the consequences
project
3. Risk Mitigation 4. Control and

Strategies Documentation
RISK MANAGEMENT 17
Risk Mitigation Strategies
 Accept Risks
 Minimize Risks
 Share Risks
 Transfer Risks
 Contingency Reserves : Financial or Managerial

 In construction an average contingency percentage: 10-15%, Contingency may also vary for different
tasks
RISK MANAGEMENT 18
 Accept Risks
 Minimize Risks
 Share Risks
 Transfer Risks
Cost- Benefit Analysis for alternative mitigation strategies

RISK MANAGEMENT 19

 Other Mitigation Techniques
Mentoring new project

managers and team
members
 Cross Training
RISK MANAGEMENT 20
2. Analysis of
1. Risk Identification, Probability and
specific risk factors that consequences
can affect the project
Help managers
4. Control and control and codify
Documentation risks faced by the
3. Risk Mitigation company,
What, source of risk
Strategies Learn from the past
Who, will tackle the issue
When, Why the risk, How the
risk will be mitigated
RISK MANAGEMENT 21
Responsibility for Risk Management
Usually is distributed at different levels

of the organization
RISK MANAGEMENT 22
Model of Risk Management

 Προσδιορισμός αντικειμενικών στόχων, πλαίσιο εκτέλεσης εργασιών με επιτυχία
Κίνδυνος: οποιοδήποτε γεγονός εμποδίζει την επίτευξη των αντικειμενικών στόχων ενός έργου.
 Προσδιορισμός κινδύνου, περιοχές κινδύνου και αβεβαιότητας
 Ποσοτική αποτίμηση κινδύνου, εκτίμηση, ιεράρχιση κινδύνων, ποσοτικοποίηση συχνότητας
εμφάνισης κινδύνου
 Ανταπόκριση, εξάλειψη, άμβλυνση, εκτροπή, παραδοχή
 Τεκμηρίωση, Πρόγραμμα διαχείρισης κινδύνου τεκμηριώνει τον τρόπο ανταπόκρισης σε
δυνητικούς κινδύνους
 Ελεγχος κινδύνου Υλοποίηση προγράμματος διαχείρισης κινδύνου, εκπαίδευση, επικοινωνία
RISK MANAGEMENT 23
Risk Identification , Systematic Approach

 Examples from the Article Risk Assessment
EVALUATION OF POTENTIAL RISKS

AND MITIGATION MEASURES
IN THE DESIGN OF A MINING PROJECT
K. Adam(1), M. Cambridge(2), A. Tsakarisianos(1), N. Voudouris(1)
RISK MANAGEMENT 24
Risk Identification , Systematic Approach

Table 1: General Methodology for Risk Analysis, Comparison with Environmental
Risks Assessment. (Developed, based on references of the Australian Centre for Mining
Environmental Research, 1999)
USEPA framework for
ΜΑΒ(*) Process General Framework Environmental Risk
Assessment(**)
Define policy, purpose,
1st phase Establish the context
objectives, success criteria
Problem formulation
Identify the potential
2nd phase Concerns, consequences
risks
Calculations (identify concerns
Analyse the potential
3rd phase and possible consequences), Analysis phase
risks
Probability
Assess and prioritise
4th phase Compare with criteria, prioritise Potential Risks Characterisation
potential risks
th Confront the potential Control, communication, develop Communication with competent
5 phase
Risks and implement management plans authorities, local communities
Continuous review and Continuous review and
6th phase Review and Monitor monitoring, assess effectiveness monitoring, assess effectiveness
of mitigation measures of mitigation measures
(*) Management Advisory Board of the Australian Public Service, MAB 1995
(**) USEPA: United States Environmental Protection Agency
ΕΝΟΤΗΤΑ 10β. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 3
Διαχείριση Ποιότητας
«...το σύνολο των διαδικασιών που εξασφαλίζουν ότι το έργο ικανοποιεί τις ανάγκες για τις οποίες
ανελήφθη»,
Η Διαχείριση Ποιότητας καλύπτει τόσο την διαχείριση του έργου, αλλά και του προϊόντος.
Πρότυπα Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας,

ISO 9000
ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ
 Εξασφάλιση Ποιότητας : Συστηματική Διαδικασία προσδιορισμού, προγραμματισμού, υλοποίησης
και αναθεώρησης των διοικητικών διαδικασιών έτσι ώστε να εξασφαλίζεται η επιδιωκόμενη
ποιότητα με συνέπεια. Εξασφαλίζεται με προγραμματισμένες και συστηματικές δραστηριότητες
 Έλεγχος Ποιότητας: ορίζει τη μέθοδο επιθεώρησης το προίόν έχει ικανοποιήσει τις απαιτούμενες
συνθήκες. Διαδικασία παρακολούθησης αποτελεσμάτων έργου, συμφωνία με τα πρότυπα
ποιότητας
 Πρόγραμμα Ελέγχου Ποιότητας Quality Control Plan
 Κύκλοι Ποιότητας: η συνεχής βελτίωση της διαδικασίας παραγωγής
 Επιθεώρηση Ποιότητας, Quality Audit: οργανωμένη ανασκόπηση των διαδικασιών που αφορούν την
ποιότητα
ΟΡΙΣΜΟΙ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

 Κατάρτιση σε θέματα Ποιότητας, Quality Training
 Just in time, υλικά παρέχονται στη γραμμή παραγωγής την τελευταία στιγμή
 Πρόγραμμα Εξασφάλισης Ποιότητας, Project Quality Plan
 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, Total Quality Management, Αποτελεί συγκερασμό όλων των στοιχείων
της διαχείρισης ποιότητας. Ικανοποίηση πελάτη, Ιαπωνία 1950
Κόστος Πρόληψης Δαπάνες για ενέργειες που διασφαλίζουν ότι το

προϊόν πληροί τις προδιαγραφές, Πρόγραμμα
εξασφάλισης ποιότητας, σχεδιασμός ποιότητας,
επιθεώρηση ποιότητας, εκπαίδευση σε θέματα
ποιότητας, ΄….
Κόστος αξιολόγησης Δαπάνες που συνεπάγεται η επιθεώρηση και ο
έλεγχος τους για πιστοποίηση ότι πληρούνται οι
συνθήκες, Αξιολόγηση σχεδιασμού, επιθεώρηση
και μη καταστροφικός έλεγχος, προμήθεια
εξοπλισμού επιθεώρησης, κατανάλωση υλικών…
Κόστος απόρριψης προϊόντος στην παραγωγή Εσωτερικό κόστος από τις δαπάνες που
δημιουργούν οι αστοχίες μέσα στη εταιρεία, ή η
απόρριψη εξ αιτίας μη επάρκειας, Αντικατάσταση,
επανάληψη εργασιών ,επισκευές, άχρηστα
προϊόντα, απώλεια παραγωγικού χρόνου
Κόστος απόρριψης προϊόντος μετά την πώληση Κόστος και δαπάνες εκτός εταιρείας που συνήθως
ενεργοποιούνται από τους πελάτες,
 Σύμφωνα με την έκθεση του έργου «Αειφόρος Μεταλλευτική Ανάπτυξη» [Mining, Minerals,
Sustainable Development Project (MMSD)] ,θεμελιώδης προϋπόθεση για την εφαρμογή των αρχών
της αειφόρου ανάπτυξης στη μεταλλευτική βιομηχανία, είναι η ανάπτυξη ολοκληρωμένων,
ευέλικτων εργαλείων διοίκησης και λήψης αποφάσεων.
 Όπως αναφέρεται στην ίδια έκθεση, τα ως άνω εργαλεία πρέπει να είναι αποτελεσματικά,
οικονομικώς αποδοτικά, να θέτουν κίνητρα για σταθερή βελτίωση και εφαρμογή καινοτόμων
μεθόδων, να εξασφαλίζουν διαφάνεια στην επικοινωνία και να είναι αξιόπιστα.
 Σύμφωνα με τα εγχειρίδια και τα πρότυπα συστήματα Διαχείρισης Ολικής Ποιότητας (Total Quality
Management Systems) οι προτεινόμενες δράσεις πρέπει εκτός από συμβατές με τις αρχές της
αειφόρου ανάπτυξης, να βασίζονται σε σαφώς καθορισμένους στόχους και κίνητρα προώθησης της
καινοτομίας και βελτίωσης των επιδόσεων.
 Οι στόχοι αυτοί πρέπει να υπακούουν στην γνωστή αρχή SMART (Specific, Measurable, Achievable,
Realistic, Time-bound) δηλαδή να είναι Συγκεκριμένοι, Μετρήσιμοι, Εφικτοί, Ρεαλιστικοί και με
Χρονική Αναφορά και η επίτευξή τους να παρακολουθούνται από αντίστοιχους δείκτες.
 Η αναβάθμιση και επικαιροποίηση των συστημάτων διαχείρισης ολικής ποιότητας

ακολουθεί τις αρχές της διαδικασίας της συνεχούς βελτίωσης. Μία ευρύτερα γνωστή
κωδικοποίηση του κύκλου βελτίωσης ενός έργου είναι ο λεγόμενος Κύκλος PDCA, (ή
Κύκλος Shewart, ή Κύκλος Deming).
 Plan (δηλαδή προσδιορισμός των στόχων ποιότητας),
 Do (υλοποίηση του έργου/λειτουργία),
 Check (μέτρηση στοιχείων που σχετίζονται με την παρακολούθηση των δεικτών
υλοποίησης/στόχων ποιότητας),
 Act (αξιολόγηση των μετρήσεων των δεικτών υλοποίησης, οργάνωση απαιτούμενων
διορθωτικών μέτρων σε περίπτωση αποκλίσεων).
Αξιολόγηση
ACT
Κύκλος Deming
Προσδιορισμός PLAN (PDCA) σε CHECK Μέτρηση
Στόχων επίπεδο Συλλογή και επεξεργασία
Ποιότητας συστήματος στοιχείων και υπολογισμός
Κρίσιμων Επιχειρησιακών
Δεικτών
(Key Business Indicators)
DO
Λειτουργία
Διαδικασία συνεχούς βελτίωσης Έργου με βάση τον κύκλο PDCA ή κύκλο Deming
 Σχεδιασμός Ποιότητας « προσδιορίζουμε τα σχετικά με το έργο πρότυπα ποιότηατς και

καθορίζουμε με ποιους τρόπους θα ικανοποιήσει το έργο τα πρότυπα αυτά» Πρόγραμμα
εξασφάλισης ποιότητας έργου
 Κύκλοι ποιότητας, δέσμευση των Ιαπώνων για συνεχή βελτίωση των διαδικασιών
παραγωγής
 Αντικειμενικοί Στόχοι: >επικοινωνίας, > παραγωγικότητα, Ικανοποίηση
 Οργάνωση: συγγενείς εργασίες, εθελοντική συμμετοχή
 Κατάρτιση: θέματα ποιότητας, trouble shooting
 Αντικείμενο ενδιαφέροντος: από τους συμμετέχοντες
 Συσκέψεις : Στο ωράριο, brainstorming, report to the management
 Ανταμοιβές : Ικανοποίηση, διευκόλυνση προαγωγής
ΕΠΙΘΕΩΡΗΣΗ – ΕΛΕΓΧΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 13
 Η επιθεώρηση ποιότητας συνιστά το καλλίτερο εργαλείο διερεύνησης για διευθυντή έργου και
πελάτη
 Πρόγραμμα ελέγχου ποιότητας συνδέεται με το χρονοδιάγραμμα του έργου
ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ
ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ
Αναπληρωτές

– Καθορισμός έργων Επιπτώσεων
ΕΝΟΤΗΤΑ 11α. ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΕΡΓΟΥ – ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ ΕΡΓΟΥ
ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΕΡΓΟΥ 3
« PMBOK…διαδικασία που εξασφαλίζει την κατάλληλη, και έγκαιρη συλλογή, διάχυση, αποθήκευση και
τελικά απόθεση πληροφοριών που αφορούν το έργο. Η επικοινωνία έργου παρέχει κρίσιμης
σημασίας συνδετικούς κρίκους ανάμεσα σε ανθρώπους, ιδέες και πληροφορίες, απαραίτητες για τη
επιτυχία του έργου.
Κομβικός ο ρόλος του Διευθυντή έργου, στην επικοινωνία.
Επικοινωνία:
 Eπίσημη Γραπτή, υπηρεσιακά σημειώματα, memos, reports, προδιαγραφές
 Επίσημη Προφορική, τηλεφωνήματα, (τηλε) διασκέψεις,
 Ανεπίσημη προφορική/ Μη προφορική
Γραμμές επικοινωνίας
Board of Directors
TVX Gold
President & CEO

Mgnt Committee
Chief Operating
Officer
Corporate Public
Environment
Affairs
Government Relations
Public Relations
Permits Media Relations
Grants Comm. Strategy&Plan
Leases Publications
Administrations
Environment Olympias Project Stratoni Health Safety Ind. Finance & Human
A/QC Mgr Team Operations Mgr Hygiene Mgr Administration Mgr Resources Mgr
Finance
Olympias Team Occupational Health Payroll Industrial Relations Local
Environment Supt SNC Lavalin Stratoni Mine Site Safety Inform. Technology Housing&Permits/Licenses Communications
Environment Dept spr. Stratoni MNTC Warehouse OD&Training
G.I.S. Stratoni Mill Financial Plan. Recuneration&Recruiting
QC/QA spr. Technical Services Security
Olympias MNTC
Ποιες πληροφορίες κοινοποιούνται?
Σύστημα Πληροφόρησης και Ελέγχου του έργου, συμπληρώνει τις γραμμές επικοινωνίας και το
σύστημα ελέγχου, επικέντρωση στη ροή πληροφοριών.
Συλλογή
Εργασίες/ στοιχείων
συσκέψεις ενημέρωσης
Πληροφορίες Επεξεργασία πληροφοριών/

Εκθέσεις προόδου
Σύνταξη εκθέσεων
 Δομή, Συχνότητα, Κατάσταση Διανομής εκθέσεων αποφασίζονται στην έναρξη του έργου
 Έκθεση τρέχουσας κατάστασης ποσοτική εκτίμηση κόστους, χρόνου, ποιότητας έργου
Πιστοποιημένη αξία
Μηνιαίες Εκθέσεις
Olympias Permitting Status
PRE-APPROVAL approved
FOR LOCATION awaiting approval
awaiting Supreme Court Decision

EIS
ARCHEOLOGICAL
APPROVAL
APPROVAL
FOREST AREA
CONCESSION PLANT & DAM
TECHNICAL STUDY APPROVAL CONSTRUCTION PERMIT
APPROVAL
BUILDING
CONSTRUCTION
PERMIT
LIQUID WASTE
SUBMIT APPLICATION FOR
STUDY APPROVAL
CONSTRUCTION PERMIT
WITH:
SOLID WASTE
STUDY APPROVAL
FIRE-FIGHTING SEVESO STUDY DAM CONSTRUCTION PLANT CONSTRUCTION STATIC STUDY FOR
SUBMISSION
STUDY APPROVAL STUDY STUDY MACHINERY FOUNDATION
APRIL 2001
Actual Budget Deviation

Madem Mavres Total Madem Mavres Total Madem Mavres Total
Lakkos Petres Lakkos Petres Lakkos Petres
ay 62 137 199 39 118 157 59% 16% 27%
TD (End of May) 185 436 621 245 460 705 -24% -5% -12%
orecast June 45 162 207 29 128 157 55% 27% 32%
orecast end of Semester 230 598 828 274 588 862 -16% 2% -4%
ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ ΕΡΓΟΥ 8
Προσδιορίζει τα καθήκοντα, τις δικαιοδοσίες των συμμετεχόντων στο έργο, και τις μεταξύ τους σχέσεις
 Ομάδα Έργου
 Οργανωτική δομή τύπου μητρώου
 Μητρώο ευθυνών
 Διασύνδεση συντελεστών έργου
Κατανέμονται σε ένα συνεχές φάσμα
 Αμιγής Δομή κατά λειτουργίες

 Δομές τύπου μητρώου
 Αμιγής Δομή έργου

President & CEO
 Δομές τύπου μητρώου M gnt Committee
Αμιγής Δομή έργου

Chief Operating
 Officer
Corporate Public
Environment
A ffairs
Government Relations
Public Relations
Permits M edia Relations
Grants Comm. Strategy&Plan
Leases Publications
A dministrations
Environment New Project Existing Health Safety Ind. Finance & Human
A /QC M gr Team Operations M gr Hygiene M gr A dministration M gr Resources M gr
Finance
Project Team Occupational Health Payroll Industrial Relations Local
Environment Supt SNC Lavalin M ine Site Safety Inform. Technology Housing&Permits/Licenses Communications
Environment Dept spr. M NTC W arehouse OD&Training
G.I.S. M ill Financial Plan. Recuneration&Recruiting
QC/QA spr. Technical Services Security
Υποδιαίρεση της γραμμής προϊόντων/ειδικοτήτων σε διαφορετικά τμήματα και δόμηση με κάθετη

ιεραρχία
ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ
 Δομές τύπου μητρώου  Απλή/Ευέλικτη,
εύκολη εναλλαγή  Δενυπάρχει ένας υπεύθυνος,
απασχολήσεων μεταξύ έργων μειονέκτημα ειδικά για σύνθετα
 Αμιγής Δομή έργου έργα
 Συσσώρευση τεχνογνωσίας στα  Μακρύτεροι κύκλοι επικοινωνίας,
λειτουργικά τμήματα μέσω του ΓΔ
 Καλή υποστήριξη/Μικρός χρόνος  Τοέργο δεν είναι η κύρια
αντίδρασης προτεραιότητα των
τμημάτων/καθυστερήσεις
 Διευκόλυνση  Έλλειψη συντονισμού μεταξύ των
παρακολούθησης/ελέγχου εργασίας τμημάτων
 Γραμμές επικοινωνίας, μικρές και  Δενείναι αποτελεσματική για
καλά εγκατεστημένες περιβάλλον πολλαπλών έργων,
συγκρούσεις στον ορισμό
προτεραιοτήτων
 Προσδιορισμένες ευθύνες και  Απαιτήσειςγια οριζόντιες
γραμμές εξουσίας γραμμές συντονισμού

Οργανωτική δομή τύπου μητρώου

 Κάθετες γραμμές: ευθύνη επί μέρους
τμημάτων
 Οριζόντιες γραμμές: ευθύνη έργου
ΜΗ ΜΟΝΙΜΗ ΜΟΡΦΗ, ΤΙΘΕΤΑΙ ΕΠΙ ΤΗΣ

ΥΠΑΡΧΟΥΣΑΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ
 Διευθυντής έργου, υπεύθυνος  Πολύπλοκη και δυσνόητη. Κίνδυνοι για
 Δομές τύπου μητρώου κενό ευθύνης εξουσίας
 Ορθολογικόςεπιμερισμός πόρων,  Σύγκρουση αρμοδιοτήτων, ανάγκη
χρόνου μηχανημάτων διαπραγματεύσεων για λήψη
αποφάσεων
 Αίσθηση συνέχειας στο προσωπικό,  Δεν δημιουργείται ισχυρή αίσθηση
εξέλιξη επαγγελματική, έκθεση σε δέσμευσης στους εργαζόμενους, πολλά
διαφορετικά προβλήματα έργα ταυτόχρονα/μεγάλης διάρκειας
έργα
Οργανωτική δομή τύπου  Δομή προσαρμόζεται στις ανάγκες του  Ταυτόχρονη εκτέλεση έργων/Δυσχερής
μητρώου έργου ο καθορισμός προτεραιοτήτων
 Διάχυση πληροφοριών/ Trouble  Διευθυντής έργου/ευθύνη για λήψη
shooting με συνεργασία διοικητικών αποφάσεων, Διευθυντές
εμπειρογνωμόνων τμημάτων/ευθύνη τεχνικών αποφάσεων
 Πολλή καλή εμπειρία για Project  Τα λειτουργικά τμήματα δεν δίνουν

Managers τους καλλίτερους εργαζόμενους στα
έργα

 Μητρώο Συντονισμού, Ο Διευθυντής έργου

< εξουσία Διευθυντών Τμημάτων και συντονίζει
την χρήση πόρων επί μέρους τμημάτων
 Μητρώο Επικάλυψης: Διευθυντής έργου,
Διευθυντές Λειτουργικών τμημάτων ισόβαθμοι
 Μητρώο Αποσπάσεων
Ισχυρός Διευθυντής έργου, οι αποσπασμένοι
εργαζόμενοι λογοδοτούν σε αυτόν. Καθορισμός
διαδικασιών, reporting

 Δομές τύπου μητρώου ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ
ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ
 Αμιγής Δομή έργου Αναπληρωτές

– Καθορισμός έργων Επιπτώσεων
Αμιγής Δομή Διοικητικής Οργάνωσης Έργου

 Διευθυντής έργου,απόλυτα υπεύθυνος,  Εάν η εταιρεία έχει αναλάβει πολλά έργα
συγκεντρωτική εξουσία ταυτόχρονα, πολλαπλή προσπάθεια,
αναποτελεσματική χρήση εταιρικών πόρων
 Αποτελεσματική επικοινωνία, συντομότερες  Δέσμευση προσωπικού και εξοπλισμού για
γραμμές, γρήγορες αποφάσεις μεγάλη περίοδο
 Ισχυρή Ομάδα, Ομάδα ειδικών  Διαχωρισμός Ομάδας έργου από

λειτουργικά τμήματα, ανακόπτει ροή ιδεών
 Ολιστική προσέγγιση του έργου  Οι εργαζόμενοι εργάζονται για να κλείσουν

τις θέσεις τους/Υπεργολάβοι
 Διάχυση πληροφοριών/ Trouble shooting με
συνεργασία Ομάδας
Περιγραφή Θέσεων Εργασίας, Job Description
ΠΛΑΙΣΙΟ Διευθυντής έργου

 Σε ποιον αναφέρεται  Επίτευξη στόχων έργου
 Ποιοι αναφέρονται σε αυτόν  Επιλογή/Διοίκηση Ομάδας έργου
 Για ποια καθήκοντα είναι υπεύθυνος  Διαχείριση/έλεγχο έργου
 Δικαιοδοσία σε σχέση με την έκδοση  Ανάπτυξη αντικειμένου εργασιών
οδηγιών
 Εκπροσώπηση εταιρείας, πελάτες, αρχές
 Διαδικασίες/Αλληλογραφία/εκθέσεις
ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ
 Έγκριση Προμηθειών/Εργασιών
 Επεξεργασία εκθέσεων αστοχίας/απόκλισης/Αλλαγές
ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ : Επικοινωνία, διαπραγμάτευση, υλοποίηση
ποσοτικών και ποιοτικών στόχων
ΕΞΟΥΣΙΑ ΑΝΑΛΟΓΗ ΜΕ ΕΥΘΥΝΕΣ
ΕΠΙΛΟΓΗ ΚΑΤΑΛΛΗΛΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ

Λειτουργία εξισορρόπησης μεταξύ
 των αναγκών του έργου/αντικείμενο εργασιών
 των αναγκών της ομάδας έργου
 ανάγκες των ατόμων
Κενό ευθύνης εξουσίας. Αντιμετωπίζεται με:

 Eπίσημη δικαιοδοσία/Καταναγκαστική εξουσία
 Εξουσ. επί του προϋπολογισμού
 (budget manager)
 Εξουσία επί των πληροφοριών
 Εξουσία επί των αμοιβών
 Πειθώ μέσω λογικής/Συναισθηματική πειθώ/Εξουσία προσωπικότητας
ΕΝΟΤΗΤΑ 11β. ΟΜΑΔΕΣ ΕΡΓΟΥ – ΑΡΧΗΓΕΣΙΑ ΕΡΓΟΥ
ΟΜΑΔΕΣ ΕΡΓΟΥ 3
Σύνολο ανθρώπων που συνεργάζονται αποδοτικά και αποτελεσματικά για τη επίτευξη κοινών στόχων.
 Αποδοτικά: οι εργασίες εκτελούνται σωστά
 Αποτελεσματικά: εκτελούνται οι σωστές εργασίες
 Ενίσχυση δημιουργικότητας/ καινοτομίας/διευκόλυνση λήψης αποφάσεων/βελτίωση απόδοσης.

 Κατανομή εργασιών / Εύρος Δεξιοτήτων / Συνέργεια / Αλληλεπίδραση μελών της ομάδας για
αντιμετώπιση προβλημάτων / παρακίνηση / υποστήριξη
 Μέγεθος Ομάδας: f (μέγεθος και πολυπλοκότητα έργου, δεξιότητες, επικοινωνία, επιθυμητή

ευελιξία, αποφυγή συγκρούσεων, ισορροπία προσωπικοτήτων). 5-10 άτομα
ΟΜΑΔΕΣ ΕΡΓΟΥ 4
Χαρακτηριστικά Επιτυχημένων/Αποτυχημένων Ομάδων
Επιτυχημένες Ομάδες Μη Επιτυχημένες Ομάδες
Ηγέτης με κατάλληλο διοικητικό ύφος Δεν μπορούν να αδράξουν ευκαιρίες

Ένα μέλος με καινοτόμες ιδέες Αδυναμία επίλυσης προβλημάτων
Διασπορά πνευματικών ικανοτήτων Δεν παρακολουθούν τις αλλαγές
Διασπορά προσωπικοτήτων Δεν υπάρχει συνεργασία μεταξύ των μελών
Δημιουργικότητα/ Ευελιξία
 Η ουσία της ομάδας: τα μέλη της δημιουργούν μία συνεργατική ένωση καταμερισμού εργασιών για
τη βέλτιστη συμβολή του κάθε μέλους στην επίτευξη των κοινών στόχων
ΑΡΧΗΓΕΣΙΑ ΕΡΓΟΥ 5
Αποτελεσματικοί και επιτυχημένοι Διευθυντές έργου, ευρυμαθής, τεχνικά ειδήμων, κατάλληλου ύφους
αρχηγεσία.
 Ακόμη και όταν ο Διευθυντής παίρνει τις
αποφάσεις μόνος του, είναι σημαντικό πως
θα τις παρουσιάσει στην Ομάδα
Αρχηγεσία επικεντρωμένη στη δράση συνδυάζει:

 Παρακίνηση: που αφορά στις ανάγκες των ατόμων
 Συγκρότηση Ομάδων : ανάγκες των ομάδων
 Τεχνικές Προγραμματισμού και ελέγχου έργου: ανάγκες έργου
Απόδοση= Ικανότητα x Δέσμευση

 Οι άνθρωποι δουλεύουν για να καλύψουν ορισμένες ανάγκες.
Καθοριστική παράμετρος στη θεωρία της παρακίνησης η
ιεράρχιση αναγκών
Ιεράρχηση Αναγκών
Καθοριστική παράμετρος στη θεωρία της παρακίνησης η ιεράρχιση αναγκών
Χαρακτηριστικά ατόμων στο στάδιο της αυτοπραγμάτωσης, σελ. 444
 Καλλίτερη αίσθηση της πραγματικότητας

 Αποδοχή του εαυτού/των άλλων/της φύσης
 Απόσταση από το πρόβλημα
 Ανάγκη ιδιωτικού χώρου
 Δημοκρατικότερη συμπεριφορά
 Φυσική, αυθόρμητη δημιουργικότητα
 Φιλοσοφική διάθεση/αίσθηση χιούμορ
Κύκλος Παρακίνησης
Στις εταιρείες η ανάγκη για αυτοπραγμάτωση, ανάγκη για προαγωγή.
Μετεκπαίδευση, κατάρτιση. Η ανάγκη αυτοπραγμάτωσης δεν συνδέεται πάντα με οικονομικά κίνητρα
Έλεγχος της Σύγκρουσης

 Έγκαιρη διάγνωση των συμπτωμάτων της σύγκρουσης
 Άμεση διαιτησία στο χαμηλότερο επίπεδο
 Διαπραγματεύσεις
 Διαχωρισμός
 Οπισθοχώρηση και παράβλεψη
 Εξομάλυνση
 Κανόνες και κανονισμοί
 Συμβιβασμός
 Αντιμετώπιση
 Επιβολή
 Επίλυση προβλημάτων
Ανάθεση Καθηκόντων: Κλειδί επιτυχίας της αποτελεσματικής διαχείρισης έργου

 Βελτίωση αποδοτικότητας Ομάδας
 Ανάπτυξη Ικανότητας μελών
 Συμβολή στην πρόοδο της εταιρείας
Μέθοδος Ανάθεσης καθηκόντων-Οδηγός προς ΔΕ
 Αποδοχή της ανάγκης ανάθεσης καθηκόντων
 Σαφές πλάνο αναθέσεων
 Έγκριση προϊσταμένου για πλάνο αναθέσεων
 Κλίμα εμπιστοσύνης
 Καθορισμός γραμμών εξουσίας/ευθύνης
 Υπομονή στα σφάλματα/κατάρτιση
 Παρακολούθηση απόδοσης/Κοινοποίηση παρατηρήσεων
 Ανταμοιβή

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ Κατερίνα Αδάμ ΕΜΠ

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ Κατερίνα Αδάμ ΕΜΠ

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ

Κατερίνα Αδάμ, Μ. Sc., PhD

ΕΝΟΤΗΤΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ - ΙΣΤΟΡΙΑ

* Project Management Body of Knowledge

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ – PROJECT MANAGEMENT 4

 To διάγραμμα Gantt παραμένει ιδιαίτερα δημοφιλές και σήμερα

ΙΣΤΟΡΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΟΥ – ΔΕΚΑΕΤΙΕΣ 50 ΚΑΙ 60 6

Δεκαετία του 1950

Τεχνική Εκτίμησης και Αναθεώρησης Προγράμματος (PERT)

Μέθοδος Κρίσιμου Δρομολογίου (CPM)

ΙΣΤΟΡΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΟΥ 8

 Στη δεκαετία του 1980 αυξήθηκε η επιρροή εξωτερικών παραγόντων

ΙΣΤΟΡΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΟΥ 10

Χρόνος – Κόστος – Ποιότητα Μοντέλο του Περιβάλλοντος Έργου

ΕΡΓΟΚΕΝΤΡΙΚΕΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ 14

Το περιβάλλον διαχείρισης έργου επηρεάζει

Το περιβάλλον του έργου μπορεί να Εξωτερικό

Παγκόσμιες Προμηθευτές Εργο Πελάτες Οικονομικές

ΝΟΜΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΣΤΗΝ ΕΕ ΓΙΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ 16

ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ 3

 Φάση έργου: ο χρόνος στον οποίο ολοκληρώνεται ένα ή περισσότερα παραδοτέα

ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ 5

ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ 7

Επί μέρους στοιχεία του Κύκλου Ζωής

ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΗ ΦΑΣΗ ΦΑΣΗ ΘΕΣΗ ΣΕ ΦΑΣΗ ΦΑΣΗ

Σύλληψη και αρχικός σχεδιασμός

ΒΑΣΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΡΓΩΝ 9

ΥΠΟΔΙΑΙΡΕΣΗ ΕΡΓΩΝ ΣΕ ΦΑΣΕΙΣ Ή ΣΤΑΔΙΑ

ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΕΡΓΟΥ 11

Δυνατότητα παρέμβασης έναντι κόστους αλλαγών

ΕΝΟΤΗΤΑ 3. ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ – ΜΕΛΕΤΗ ΣΚΟΠΙΜΟΤΗΤΑΣ

ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΥΠΟΓΕΙΟΥ ΜΕΤΑΛΛΕΙΟΥ

ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ

Μέσα επίτευξης υλοποιήσιμων στόχων

ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΩΝ

 Διαχείριση Αντικειμένου Εργασιών

Διαχείριση έργου για την

 Τον καθορισμό δραστηριοτήτων

ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ

 Το σχεδιασμό απασχόλησης πόρων

 Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού

ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ

 Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού

Ειδική Μελέτη Προσδιορισμού Μελέτη Ασφάλειας και

 Η διαχείριση ποιότητας αποτελείται από: ACT

Η αναβάθμιση και επικαιροποίηση των παραπάνω

Αρχικός Σχεδιασμός – Ορισμός - Ομάδα Εκπόνησης

 Ποιος είναι υπεύθυνος

Εξέταση προοπτικών των συμμέτοχων

Έλεγχος Βιωσιμότητας του Έργου

 Μπορεί το προϊόν να κατασκευαστεί;

Οικονομικοί στόχοι Συνεταιρισμοί

 Εθνικοί και διεθνείς νόμοι και κανονισμοί

 Χρόνος: Μπορεί το έργο να ολοκληρωθεί  Τεχνικά ζητήματα:

Κοίτασμα Μετ/κα Αποθέματα Μέση Περιεκτικότητα Περιεχόμενα Μέταλλα

kt g Au/t g Ag/t ppm Cu tr. oz Au tr. oz Ag t Cu

Παράδειγμα από Σάπες - Μέθοδος Εκμετάλλευσης

Παράδειγμα από Σάπες – Μέθοδος Κατεργασίας

(α) Αρχική Μέθοδος

Παράδειγμα από Σάπες

ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ ΡΟΗΣ ΜΕΛΕΤΗΣ ΣΚΟΠΙΜΟΤΗΤΑΣ

Μοντέλα Επιλογής Έργων

Το μοντέλο επιλογής έργου που θα επιλεγεί ως πλέον κατάλληλο θα πρέπει να αξιολογεί το εν

Μοντέλα Επιλογής Έργων