Διαχείριση Έργων και Ανθρωπίνου Δυναμικού

ΝΙΚΟΛΑΟΣ ΑΝΤΩΝΙΑΔΗΣ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ

ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΡΓΟΥ

Νίκος Αντωνιάδης
Διαχείριση Έργου και Ανθρωπίνου Δυναμικού
Ορισμός έργου
• «Προσωρινό εγχείρημα που στοχεύει στη δημιουργία ενός
μοναδικού προϊόντος ή υπηρεσίας»
• Προσωρινό: έχει ένα συγκεκριμένο τέλος
• Μοναδικό: το προϊόν διαφέρει με κάποιο συγκεκριμένο τρόπο από
όλα τα υπόλοιπα παρόμοια προϊόντα
(Project Management Institute, PMI)

Παραδείγματα έργων
• Μικρά/μεγάλα
• Σύντομα/μακροχρόνια
• Φθηνά/ακριβά

• Είναι «έργα» μόνο οι κατασκευές?

ΟΧΙ
Παραδείγματα έργων
• Μελέτη κτιρίου
• Σχεδιασμός αεροπλάνου
• Υλοποίηση μιας καμπάνιας μάρκετινγκ
• Υλοποίηση συστήματος θέρμανσης/ψύξης σε κτίριο ή σπίτι
• Βελτίωση της παραγωγικότητας
• Ολυμπιακοί Αγώνες
• Ράλυ Παρίσι-Ντακάρ
• Περιοδεία συναυλιών

Μερικά βασικά χαρακτηριστικά

• Έναρξη / λήξη
• Μπορεί να μην ξέρουμε ακριβώς
• Η λήξη εξαρτάται από την ολοκλήρωση
• Κύκλος ζωής
• Χρονική διάρκεια
• Διάφορες φάσεις διακριτές
• Προϋπολογισμός
• Διαθέσιμα χρήματα
• Χρηματικές ροές
Μερικά βασικά χαρακτηριστικά
• Δραστηριότητες μη επαναλαμβανόμενες
• Ενέργειες που γίνονται συνήθως μια φορά
• Πόροι
• Διάφορες πλευρές
• διαθεσιμότητα
• Κύριος φορέας ευθύνης (project manager)
• Σημαντικότατη ικανότητα
• Μεγάλη ευθύνη
• Μεγάλη αμοιβή
• Ομαδική λειτουργία
• Οικοδόμηση σχέσεων
• Διαμόρφωση ομάδων

Περιβάλλον διαχείρισης έργου

• Κανένα έργο σε κενό
• Πολλοί παράγοντες επηρεάζουν την πορεία του
• Συμμετέχοντες
• Απαιτήσεις πελάτη
• Οργανωτική δομή εταιρείας
• Απαιτήσεις αγοράς
• Ανταγωνιστές
• Νέες τεχνολογίες
• Νόμοι / κανονισμοί
Bottom line: το έργο προσαρμόζεται στις συνθήκες
Διαχείριση έργου: πολυπαραγοντική δουλειά
Στόχοι
• Διαχείριση αντικειμένου εργασιών
• Αρμοδιότητες
• Καθορισμός αντικειμένου εργασιών
• Διαχείριση αλλαγών
• Επαλήθευση αντικειμένου
• Διαχείριση χρόνου
• Εκτίμηση διάρκειας
• Διαδοχή δραστηριοτήτων
• Χρονοδιάγραμμα
• Διαχείριση κόστους
• Εκτίμηση
• Προϋπολογισμός
• Ροές
• Διαχείριση ποιότητας
• Σχεδιασμός
• Διασφάλιση (ISO)
• Έλεγχος

Διαχείριση έργου: πολυπαραγοντική δουλειά

Μέσα
• Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων
• Σχεδιασμός οργάνωσης
• Προσλήψεις
• Διαμόρφωση ομάδων
• Διαχείριση επικοινωνίας
• Κατανομή πληροφορίας
• Σύνταξη εκθέσεων
• Διάχυση
• Διαχείριση κινδύνου
• Προσδιορισμός κινδύνου
• Ανταπόκριση
• Έλεγχος
• Διαχείριση προμηθειών
• Προγραμματισμός
• Επιλογή προμηθευτών
• Συμβάσεις
Σημαντικά πλεονεκτήματα
• Η διαχείριση έργου αυξάνει την πολυπλοκότητα
• Επιφέρει και αύξηση του κόστους
ΑΛΛΑ
• Δημιουργείται εμπειρία και δεδομένα για επόμενες καλές εκτιμήσεις
• Κρίσιμες διεργασίες: μέθοδος κρίσιμης διαδρομής, Critical Path
Method
Οργάνωση του συστήματος αναφορών (δομική ανάλυση έργου)
• Προσαρμογή των χρόνων απόκρισης στις ανάγκες του έργου
• Διαδικασίες: ανάπτυξη συγκεκριμένων διαδικασιών για την εκτέλεση
των εργασιών
• Πελάτης: μπορούμε να ενημερώνουμε με βάση τα στοιχεία που
συλλέγονται

Project Manager
•Συντονίζει
•Καθοδηγεί
•Αποφασίζει
Προσόντα
• Ηγετική ικανότητα
• Ικανότητα να εντοπίζει προβλήματα
• Διαπραγμάτευση και πειθώ
• Παρακολούθηση και έλεγχος
• Κατανόηση του περιβάλλοντος / ικανότητα προσαρμογής
Κύκλος ζωής έργου
• Στοιχείο της τελευταίας 20ετίας
• Διάφορες φάσεις εξέλιξης
• Αλληλοεξαρτώμενες και διασυνδεδεμένες
Φάσεις
• Αρχική σύλληψη και εκκίνηση
• Σχεδιασμός και ανάπτυξη
• Υλοποίηση και κατασκευή
• Λειτουργία και παράδοση

Παράδειγμα:Κατασκευή σπιτιού
• Φάση αρχικής σύλληψης και εκκίνησης
• Επιθυμία/ανάγκη
• Εναλλακτικές
• Τι είναι εφικτό
• Σχεδιασμός και ανάπτυξη
• Σχέδια
• Λεπτομέρειες
• Χρήματα
• Οικόπεδο
• Υλικά : διαθεσιμότητα? Χρόνος παράδοσης?
• Υλοποίηση / κατασκευή
• Οριστικοποίηση σχεδίων
• Συμβόλαια
• Αλλαγές (εξωγενείς/ εσωτερικοές)
• Λειτουργία και παράδοση
• Επισκόπηση
• Έγκριση
• Παράδοση
Παράδειγμα:Κατασκευή σπιτιού
• Φάση αρχικής σύλληψης και εκκίνησης
• Επιθυμία/ανάγκη
• Εναλλακτικές
• Τι είναι εφικτό
• Σχεδιασμός και ανάπτυξη
• Σχέδια
• Λεπτομέρειες
• Χρήματα
• Οικόπεδο
• Υλικά : διαθεσιμότητα? Χρόνος παράδοσης?
• Υλοποίηση / κατασκευή
• Οριστικοποίηση σχεδίων
• Συμβόλαια
• Αλλαγές (εξωγενείς/ εσωτερικοές)
• Λειτουργία και παράδοση
• Επισκόπηση
• Έγκριση
• Παράδοση

Μελέτη σκοπιμότητας: η μισή

δουλειά
Νίκος Αντωνιάδης
Αρχικός Σχεδιασμός – Ορισμός -
Ομάδα Εκπόνησης
Ποιος είναι υπεύθυνος
Η πρόταση και η σύντομη περιγραφή του έργου
που πρόκειται να αναλυθεί
Ποιοι θα εμπλακούν
Πόσο λεπτομερής θα πρέπει να είναι η μελέτη
Πότε θα πρέπει να παραδοθεί
Πόσα χρήματα θα διατεθούν για την μελέτη
Τεχνικές γνώσεις
Εμπλοκή των συμμετεχόντων

Ομάδα έργου
Αρχηγός και βασικά μέλη
Συνήθως συνεχίζουν και στην
υλοποίηση του έργου
Πολύ σημαντική επιλογή
– Συνήθως οι μόνοι που ξέρουν
– Δύσκολο να αλλάζουν συνεχώς
Σύνδεση με τη λειτουργία μετά
 Προοπτικές συμμετόχων
Καθορισμός αναγκών και προσδοκιών
Τμήματα της εταιρείας – άλλοι εκτός
εταιρείας
Πάντα υπάρχουν κάποια συμφέροντα
που προσπαθούν να προωθήσουν το
έργο

Εσωτερικοί συμμέτοχοι
Κύριος του έργου
Χρηματοδότης
Προωθών το έργο
Χρήστες
Πελάτες
Ομάδα Έργου
Διοίκηση
Εργολήπτες - Προμηθευτές
 Εξωτερικοί συμμέτοχοι
Κρατικοί εποπτικοί οργανισμοί
Ειδικά συμφέροντα – συντεχνίες
Μέσα ενημέρωσης
Μεμονωμένοι ιδιώτες

Μπορεί να είναι πολύ διαφορετικοί

ανάλογα με το έργο και το περιβάλλον

Ανάγκες πελάτη
Αντιμετώπιση κάποιας ανάγκης του
πελάτη
– Νέο προϊόν
– Νέα υπηρεσία
– Βελτίωση παλιάς/μη λειτουργικής λύσης
Η ανάγκη πρέπει να μετατραπεί σε κάτι
συγκεκριμένο
Κρίσιμος ο ρόλος του αρχηγού
– Σπανίως η διοίκηση γνωρίζει τις ακριβείς
λεπτομέρειες
 Ανάγκες πελάτη
Πολλές φορές ο πελάτης δεν ξέρει!!
Στόχοι:
– Λειτουργία προϊόντος σε συγκεκριμένες
συνθήκες
– Διάρκεια ζωής
– Ενεργειακές απαιτήσεις
– Συντήρηση: εύκολη? Τεχνογνωσία?
– Προσαρμοστικότητα
– Τελικό προϊόν: κερδοφόρο!

Έλεγχος βιωσιμότητας
Τοποθεσία: υπάρχει υποδομή;
– Μεταφορές, υπηρεσίες κτλ.
Κλιματολογικά, φυσικά φαινόμενα
Περιβαλλοντικές επιπτώσεις
Εκτίμηση του μεγέθους
Καμπύλη προσφοράς- ζήτησης
– Βάθος χρόνου
Ανταγωνισμός: θα βελτιώσουμε τη θέση
μας?
 Περιορισμοί
Εσωτερικοί ως προς το έργο
Εσωτερικοί ως προς την εταιρεία
Εξωτερικοί

Περιορισμοί εσωτερικοί ως προς

το έργο
Γινεται?
– Ανθρακονήματα για την εκτόξευση πυραύλων
Οι όροι της σύμβασης είναι αποδεκτοί?
Έχουμε την τεχνογνωσία? Μπορούμε να την
βρούμε?
Ποια τεχνολογία? Την τωρινή ή την
επόμενη?
Περιορισμοί εσωτερικοί ως προς
το έργο
Καινοτομία όχι >10-15%
Εκπαιδεύουμε τους δικούς μας?
Outsourcing?
Προϋπολογισμός
– Το SAP έχει χρεωκοπήσει πολλές εταιρείες

Περιορισμοί εσωτερικοί ως προς

την εταιρεία
Οικονομικά: επιλογή μοντέλου
Μονίμως θετική ροή?
Επιβράδυνση ανάλογα με τη ρευστότητα?
Δανεισμός? Χρηματιστήριο?
Διαμόρφωση τιμής (εξαγωγές, νέες
αγορές,…)
Εργασιακές σχέσεις
 Περιορισμοί εξωτερικοί
Νόμοι και κανονισμοί
Εφοδιαστική αλυσίδα
Υπεργολάβοι
Πολιτική κατάσταση
Κοινωνικές επιπτώσεις

Διαχείριση αξίας
Στόχος: η βέλτιστη σχέση αξίας- κόστους
Ζητήματα που πρέπει να εξετασθούν
– Περιττές δαπάνες
– Βέλτιστη χρήση πόρων
– Απλοποίηση διαδικασιών
– Ενναλακτικές ιδέες / καινοτομία
– Εκσυγχρονισμός προτύπων
 Διάγραμμα ροής

Πρώτη σελίδα – Τίτλος, Συγγραφείς, copyright

Σύντομη περιγραφή του θέματος
Καθορισμός. Πώς φτάσαμε εδώ; Ποίοι είναι οι
στόχοι;
Απεικόνιση των κυρίων κεφαλαίων της ομιλίας
Παρουσίαση βασικών αρχών – ένα θέμα ανά
slide
Σαφή συμπεράσματα – Εφαρμογές

Μελέτη σκοπιμότητας:
Συμπεράσματα
Σημαντικότατο στοιχείο μιας καλής πορείας
Αξιολόγηση των συμμετόχων: προοπτικές,
δυνατότητες, στόχοι
Περιορισμοί: θα τους βρούμε μπροστά μας!
Εναλλακτικές επιλογές: προσπάθεια για
βελτίωση των τελικών προϊόντων /
υπηρεσιών
 Επιλογή έργου: εκτίμηση που
μπορεί να κοστίσει
Νίκος Αντωνιάδης

Κρίσιμη απόφαση
Η επιλογή έργου για επένδυση: πολλοί
παράγοντες εμπλέκονται
Κρίσιμη απόφαση:
– Η εταιρεία μπορεί να καταστραφεί
– Μπορεί και να απογειωθεί
Πρέπει να εκτιμηθεί το κέρδος όσο το δυνατόν
πιο αξιόπιστα
 Μοντέλα επιλογής έργου
Αριθμητικά:
– χρόνος αποπληρωμής
– απόδοση επένδυσης
– Συντελεστής απόδοσης επένδυσης
Ποιοτικά
– Γενικότερες συνθήκες
– Διατήρηση μεριδίου
– Διατήρηση/αύξηση τζίρου

Βασικά ερωτήματα

Μεγιστοποίηση κερδών Βελτίωση Εικόνας Εταιρείας

Μεγιστοποίηση Αξιοποίησης Ικανοποίηση
Ανθρώπινου Δυναμικού στόχων/φιλοδοξιών
συμμέτοχων
Διατήρηση/Αύξηση Μεριδίου Επίπεδο
Αγοράς αβεβαιότητας/κινδύνου
Είσοδος σε νέες αγορές Συμβατότης Αντικειμένου
Εργασιών
max εκμετάλλευση
εγκαταστάσεων/ εξοπλισμού
Στρατηγικοί στόχοι: έργο συμβατό?
Παραγωγή
Μέθοδος Υλοποίησης
Τροποποίηση Εξοπλισμού
Χρόνος εγκατάστασης
ανάγκη εξωτερικού συμβούλου

Στρατηγικοί στόχοι: έργο συμβατό?

Μάρκετινγκ
Μερίδιο αγοράς
Target group
ποιότητα προϊόντος
βελτίωση εικόνας εταιρείας
Στρατηγικοί στόχοι: έργο συμβατό?
Χρηματοοικονομικά
Κόστος επένδυσης
Επίδραση στην χρηματική ροή
Απαιτήσεις δανεισμού
Περίοδος αποπληρωμής

Στρατηγικοί στόχοι: έργο συμβατό?

Προσωπικό
Απαιτούμενες ειδικότητες
Κατάρτιση
Νέες προσλήψεις
Νομικά ζητήματα
αντίσταση στην αλλαγή
 Αλλά…
Δεν είναι πάντα εφικτό να περιληφθούν
τα πάντα
Δεν καθορίζεται κάποια σημαντικότητα
Δύσκολο να υπολογιστούν ποσοτικά
μέτρα
Πάντα χρειάζεται ο ανθρώπινος
παράγοντας

Αριθμητικά μοντέλα
Δίνουν κάποιο μετρήσιμο αποτέλεσμα
Μπορούν να προσαρμοστούν στους
στόχους
Δύσκολο να προβλέψουμε με ακρίβεια
Μπορούν να υπάρχουν απρόβλεπτοι
παράγοντες
– Αβέβαια έσοδα
– Γενικότερες συνθήκες (άνοδος επιτοκίων,
άνοδος πετρελαίου,…)
 Περίοδος αποπληρωμής
Ανάκτηση των δαπανών που έγιναν
Χωρίς τοκισμό
Λογιστικά στοιχεία
Κριτήριο: συντομότερη αποπληρωμή

Πλεονέκτημα: μειωμένος κίνδυνος –

δεν θα χάσουμε λεφτά
Μειονέκτημα: το χρήμα έχει
μεταβαλλόμενη αξία

Περιόδος αποπληρωμής
Σημαντικό στοιχείο: δεν μας ενδιαφέρει
τι θα γίνει μετά
– Μπορεί να έχουμε σημαντικά κέρδη, αλλά
επιλέξαμε την «άλλη» λύση
– Δεν βοηθάει τον προσανατολισμό της
εταιρείας στην μακρόχρονη κατοχή
μεριδίου αγοράς
Μπορεί να βοηθήσει στην αποτίμηση
από τη χρηματιστηριακή αγορά
 Περίοδος αποπληρωμής:
παράδειγμα
Έτη Ροή έργο Α Ροή έργο Β
0 -15000 -25000
1 4000 8000
2 6000 7000
3 4000 12000
4 3000 4000
5 9000 7000
Αποπληρωμή Έτος 4 Έτος 3

Καθαρή παρούσα αξία (net

present value)
«μεταφορά» του χρήματος στο σήμερα
Αναμενόμενα κέρδη μπορούν να
εκτιμηθούν με σημερινές τιμές
Ροή = έσοδα-έξοδα
Παρούσα αξία = ροή * συντελεστής
προεξόφλησης
Αν είναι θετικό, αξίζει τον κόπο
Εύκολοι υπολογισμοί – έτοιμοι πίνακες
Καθαρή παρούσα αξία (net
present value)

Πίνακας προεξόφλησης
 Καθαρή παρούσα αξία:
παράδειγμα
Έτη Ροή έργο Α Συντελεστής 10% Παρούσα αξία
0 -25000 1 -25000
1 4000 ,9091 3636,40
2 6000 ,8264 4958,40
3 4000 ,7513 3005,2
4 3000 ,6830 2049
5 9000 ,6209 5588,1
NPV -5762,9

Καθαρή παρούσα αξία

Φέρνει όλες τις πληρωμές σε ένα κοινό
σημείο εκκίνησης → άμεση σύγκριση
Μεγαλύτερη ακρίβεια από την περίοδο
αποπληρωμής
Αλλά
Εξαρτάται περισσότερο από την αξία
των προβλέψεων μας
Θεωρεί ότι το κόστος προεξόφλησης
είναι το ίδιο για όλα τα χρόνια
 Συντελεστής απόδοσης
επένδυσης
Συντελεστής προεξόφλησης για
NPV = 0
Μειώνουμε σιγά – σιγά μέχρι να
βρούμε αυτό που αλλάζει το πρόσημο.
Ουσιαστικά επιλέγουμε τον μεγαλύτερο
συντελεστή προεξόφλησης
Σύγκριση με το τρέχον επιτόκιο
Μειονέκτημα: θα είναι το επιτόκιο
συνέχεια το ίδιο??

Ανάλυση νεκρού σημείου

Έξοδα: πάγια και μεταβλητά
Πάγια έξοδα: οι γενικές δαπάνες,
λειτουργία, τόκοι, κτλ
Μεταβλητά: μισθοί, πρώτες ύλες
(σχετικά με το προϊόν)
 Ανάλυση νεκρού σημείου:
παράδειγμα
Τιμή πώλησης: 20 ευρώ/κομμάτι
Κόστος μεταβλητό: 6 ευρώ
Πάγιο κόστος 200000 ευρώ

Άρα
Νεκρό σημείο: 200000/14 = 15000 κομ.
– Πάνω από αυτό → κέρδος
– Κάτω από αυτό → ζημία

Συμπεράσματα
Πρέπει να επιλέξουμε το σωστό έργο
Σημαντικότατη η εκτίμηση κόστους και
πιθανών κερδών
Αξία χρήματος: μεταβάλλεται , πολλοί
παράγοντες
 Μέθοδος κρίσιμης διαδρομής

Νίκος Αντωνιάδης

Διάγραμμα δικτύου
Κατάτμηση σε εργασίες
Λογικές σχέσεις
– Διαδοχή
– Επικάλυψη
– Απαιτούμενος χρόνος
Προσεκτική επιλογή δραστηριοτήτων
Σύμβουλος: πολυτιμες υπηρεσίες – σημαντική
αμοιβή
 Δραστηριότητες
Σχεδιασμός Προϊόντος
Έρευνα Αγοράς
Ανάλυση Παραγωγής
Μοντέλο Προϊόντος
Διαφημιστικό Φυλλάδιο
Ανάλυση Κόστους
Έλεγχος Προϊόντος
Εκπαίδευση πωλητών
Καθορισμός Τιμών
Project Report

Διάγραμμα δικτύου
Αλληλουχία δραστηριοτήτων
Λογικές σχέσεις
Υποχρεωτικές: η μέθοδος υπαγορεύει τη
σχέση
Μη υποχρεωτικές: «βέλτιστη πρακτική»
Δεν έχει ιδιαίτερη σημασία ο
διαχωρισμός
 Διαδοχή δραστηριοτήτων
Σε σειρά
Η μία μετά την άλλη
Απαιτείται η λήξη μίας πριν ξεκινήσει η
επόμενη
Περιοριστική σχέση
Παράλληλες
Δεν επηρεάζουν η μία την άλλη
Μπορούν να τρέχουν ταυτόχρονα
Ευελιξία

Πίνακας λογικών σχέσεων

Δραστηριότητα Προηγούμενη Διάρκεια
100 3
200 100 5
300 100 3
400 200 4
500 400 3
600 500 2
700 500 4
800 500 5
900 800 3
 Ημερολόγιο
Οι αργίες επηρεάζουν την ροή του
έργου
Λαμβάνονται υπ’ όψη αν θέλουμε να
έχουμε ακριβή αποτύπωση
ημερομηνιών
Δεν μας επηρεάζει εδω

Μέθοδος κρίσιμης διαδρομής

(Critical Path Method, CPM)
Ημερομηνία έναρξης
Προσδιορισμός διάρκειας (εκτίμηση)
Μεγέθη που ενδιαφέρουν:
– Νωρίτερη έναρξη (Εarly Start)
– Νωρίτερη Λήξη (Εarly Finish)
– Αργότερη Έναρξη (Late Finish)
– Αργότερη Λήξη (Late Finish)
Αναπαράσταση σε κόμβους
 Τύποι σχέσεων
Έναρξη μετά τη λήξη (finish to start)
– H πιο συνηθισμένη
– Κατασκευή οπτικής ίνας → Ρύθμιση
επικοινωνίας
– Θεμελίωση → Κολώνες
Έναρξη μετά την έναρξη (start to start)
– Παράλληλες εργασίες
– Σκάψιμο αγωγού →Τοποθέτηση τμημάτων
οπτικής ίνας

Τύποι σχέσεων
Λήξη μετά τη λήξη (finish to finish)
– Για κάποιο διάστημα παράλληλες εργασίες
– Σημαντικός ο ακριβής προγραμματισμός
– Κτίσιμο → Βάψιμο
Λήξη μετά την έναρξη (start to finish)
– Με τίποτα!
– Την αποφεύγουμε οπωσδήποτε
 Επίλυση δικτύου
Συνήθως από έναρξη προς λήξη
Απλές σχέσεις

EF = ES+ Διάρκεια – 1

Ακολούθως από λήξη προς έναρξη

Χρονικό περιθώριο
Σημαντικότατη παράμετρος
Δίνει ευελιξία σε τμήματα του έργου
– Πόσο μπορώ να καθυστερήσω
– Πότε μπορώ να ξεκινήσω
Χρονικό περιθώριο = LS – ES
=LF - EF
Σε έναν κλάδο, μπορούμε να
«παίξουμε» με το συνολικό περιθώριο
 Κρίσιμη διαδρομή
Δραστηριότητες με περιθώριο 0
– Πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή
– Επιπλέον πόροι
– Αυστηρή επίβλεψη
Μεγάλη επίπτωση
Μπορεί να έχουμε >1 κρίσιμες
διαδρομές (σπάνιο)

Βασικά σημεία
Χρονικός προγραμματισμός: το Α και το
Ω
Η κρίσιμη διαδρομή δείχνει το κέντρο
βάρους των προσπαθειών μας
Σημαντική η αλληλουχία των
δραστηριοτήτων
 Δομική ανάλυση έργου
Work Breakdown Structure, WBS
Νίκος Αντωνιάδης
Εαρινό εξάμηνο 20-21

Τι είναι η WBS
 Οργάνωση της WBS
Ιεραρχική Δομή
Βοηθάει στην καλύτερη κατανόηση του
έργου
Κατανομή αρμοδιοτήτων
Σύνδεση με τις άλλες συνιστώσες του έργου
Μπορεί να περιλαμβάνει και άλλα στοιχεία
(οικονομικά κτλ)

Δένδρο WBS
Αρίθμηση
Διαφορετικά
επίπεδα
 Περαιτέρω ανάλυση εργασιών
Κατάτμηση σε πιο λεπτομερές επίπεδο
Βοηθάει την πληρέστερη επισκόπηση
Διάφορες μέθοδοι
Αρκετά εμπειρικές μέθοδοι

Δομική ανάλυση προϊόντος

➢ 1.0 Αυτοκίνητο
➢ 1.1 Σασί
➢ 1.1.1 πλαίσιο
➢ 1.1.2 βιδες, μπουλόνια, κτλ
➢ 1.2 Μηχανή
➢ 1.2.1 κύλινδροι
➢ 1.2.2 σωλήνες
➢ 1.2.3 δοχεία
➢ 1.3 Εσωτερικά εξαρτήματα
➢ 1.3.1 Καθίσματα
➢ 1.3.2 Πίνακας
➢ 1.3.3 τιμόνι
➢ 1.4 Εξωτερικά εξαρτήματα
➢ 1.4.1 Φλάς
➢ 1.4.2 φανάρια
 Δομική ανάλυση προϊόντος

Δομική ανάλυση οργάνωσης

➢ 1.0 Εταιρεία
➢ 1.1 Τμήμα1
➢ 1.2 Τμήμα2
➢ 1.3 Τμήμα3
➢ 1.3.1 Γραφείο1
➢ 1.3.2 Γραφείο2
➢ 1.3.3 Σύμβουλος
➢ 1.4 Τμήμα4
➢ 1.5 Ανεξάρτητη ομάδα
➢ 1.5.1 Αρχηγός
➢ 1.5.2 Διοικητικά μέλη
➢ 1.5.3 Τεχνικά μέλη
 Δομική ανάλυση συστημάτων
➢ 1.0 Συστήματα τμήματος
➢ 1.1 Ηλεκτρολογικά
➢ 1.1.1 Γενικά ηλεκτρολογικά
➢ 1.1.2 Εργαστήρια με πάγκους
➢ 1.1.3 Συνεχούς λειτουργίας
➢ 1.2 Δικτυακά
➢ 1.2.1 Εργαστήρια
➢ 1.2.2 Γραμματεία
➢ 1.2.3 Δικτυακή υποδομή
➢ 1.3 Υδραυλικά

Δομική ανάλυση χωρικής κατανομής

➢ 1.0 Κατασκευή δικτύου υψηλής τάσης
➢ 1.1 Υποσταθμός 1
➢ 1.1.1 Ηλεκτρολογικά
➢ 1.1.2 Οικοδομικά
➢ 1.1.3 Μηχανολογικά
➢ 1.2 Υποσταθμός 2
➢ 1.2.1 Ηλεκτρολογικά
➢ 1.2.2 Οικοδομικά
➢ 1.2.3 Μηχανολογικά
➢ 1.3 Υποσταθμός 3
➢ 1.3.1 Ηλεκτρολογικά
➢ 1.3.2 Οικοδομικά
➢ 1.3.3 Μηχανολογικά
➢ 1.4 Κέντρο ελέγχου
➢ 1.4.1 Ηλεκτρολογικά
➢ 1.4.2 Λογισμικό παρακολούθησης / ελέγχου από απόσταση
 Δομική ανάλυση
➢ Είναι κυρίως μια λογική
➢ Μπορεί να γίνει με διάφορους τρόπους
➢ Μπορούμε να επινοήσουμε δικούς μας
➢ Αυτό που μας βολεύει καλύτερα
➢ Πρότερη εμπειρία πάντα χρήσιμη

Επίπεδα ανάλυσης
Διαίρεση σε περισσότερη λεπτομέρεια
Καλύτερος έλεγχος και προγραμματισμός
Ακριβέστερη εκτίμηση χρόνου
Καλύτερη αίσθηση για κόστος και φόρτο
 Λίστα Δραστηριοτήτων

Λίστα Δραστηριοτήτων
Μπορούν να δημιουργηθούν λίστες
δραστηριοτήτων συνολικά ή για επί
μέρους πακέτα
Βοηθάει στο να δημιουργηθεί η κρίσιμη
διαδρομή
 Αρίθμηση
Μπορεί να είναι οποιαδήποτε διάταξη:
Α, Β, Γ…
1, 2, 3…
Ι, ΙΙ, ΙΙΙ, IV, …
Όπως θεωρούμε καλύτερο
Γενικά μέχρι 3 επίπεδα θεωρείται
ικανοποιητικό

Αρίθμηση
1.0.0
– 1.1.0, 1.2.0, 1.3.0,…
1.1.1, 1.1.2, 1.2,1, 1.2.2, …
➢ Μπορεί να έχουμε πλήρη αριθμηση σε
όλα τα επίπεδα ή όχι
➢ Στην πλήρη αρίθμηση, συμπληρώνουμε τα
προηγούμενα επίπεδα με μηδενικά
 Μια πρότυπη WBS

Ανάλυση σε υποέργα
➢ 1.0 Έργο
➢ 1.1 Έργο1
➢ 1.2 Έργο2
➢ 1.2.1 Υποέργο21
➢ 1.2.2 Υποέργο22
➢ 1.3 Έργο3
➢ 1.3.1 Υποέργο31
➢ 1.3.2 Υποέργο32
 Ανάλυση με βάση το επίπεδο
σημαντικότητας
Σημαντικό ρίσκο → υποδιαίρεση
Ανάγκη λεπτομερούς ελέγχου →
υποδιαίρεση

Παραδείγματα
➢ 1.1 Οικοδομικά
➢ 1.2 Υδραυλικά
➢ 1.3 Συστήματα ασφαλείας
➢ 1.3.1 Συναγερμοί
➢ 1.3.2 Λογισμικά
➢ 1.3.3 Μηχανικά συστήματα
➢ 1.3.3.1 Μεγάλες κατασκευές
➢ 1.3.3.2 Σερβομηχανισμοί
 Σύνοψη
Η ανάλυση σε μικροτερα τμήματα
βοηθάει
Καλύτερη εποπτεία
Ευκολότερη εκτίμηση
Λεπτομερής παρακολούθηση
Αποτροπή λαθών στην εκτίμηση

Επικοινωνία και ομάδες στα έργα

Νίκος Αντωνιάδης
 Επικοινωνία
Διαδικασία αποστολής και λήψης μηνυμάτων
Πρέπει να έχει νόημα ☺

Επικοινωνία: ΔΥΟ πλευρές

 Συνιστώσες
Πομπός
– Άτομο ή ομάδα που προσπαθεί να επικοινωνήσει με κάποιον
άλλο.
Κωδικοποίηση
– Μετάφραση σε μήνυμα αποτελούμενο από σύμβολα (λεκτικά,
γραπτά ή μη λεκτικά, πχ χειρονομίες) ή έναν συνδυασμό όλων
αυτών.
Κανάλια επικοινωνίας
– Δίοδοι μέσω των οποίων μεταφέρονται τα μηνύματα.

Συνιστώσες
Δέκτης
– Το άτομο που αποκωδικοποιεί το μήνυμα ερμηνεύοντας το νόημα
Ανατροφοδότηση
– Διαδικασία μέσω της οποίας ο δέκτης επικοινωνεί με τον πομπό
μεταφέροντας τις σκέψεις τους για το μήνυμα του πομπού.
Επικοινωνία σε πλαίσιο επιχείρησης

Επικοινωνία σε πλαίσιο επιχείρησης

 Ανατροφοδότηση (feedback)
➢ Αναζήτηση ανατροφοδότησης
➢Η επιδίωξη απόκτησης πληροφοριών που
αφορούν τον εαυτό μας, από τους άλλους
ανθρώπους.
➢ Προσανατολισμός ανατροφοδότησης
➢Η συνολική δεκτικότητα κάποιου στην
ανατροφοδότηση

➢ Κρίσιμο ερώτημα: την θέλουμε???

Κανάλια επικοινωνίας

Τυπικά Άτυπα
Ακολουθούν την Αυτογενή κανάλια – από
αλυσίδα της εξουσίας ατομικές επιλογές
Μηνύματα σχετικά με
τις επαγγελματικές Μηνύματα συχνά
δραστηριότητες προσωπικά ή τα
κοινωνικά
 Διαπροσωπική επικοινωνία
➢ Προφορική
➢ Γραπτή
➢ Μη λεκτική

Προφορική επικοινωνία
Πλεονεκτήματα
Ταχύτητα
Ανατροφοδότηση
Μειονεκτήματα
Ενδεχόμενο διαστρέβλωσης μηνύματος
όταν περνάει από διάφορα άτομα
 Γραπτή επικοινωνία

Πλεονεκτήματα Μειονεκτήματα
χειροπιαστό και εξακριβώσιμο χρονοβόρα
αρχείο έλλειψη ανατροφοδότησης
μπορεί να φυλαχθεί ενδέχεται να μη διαβαστεί
απεριόριστα
διαθέσιμο ως έγγραφο
αναφοράς
μελετημένη, λογικη, σαφής

Μη λεκτική επικοινωνία
Η γλώσσα του σώματος δείχνει
Την εκτίμηση μας για κάποιον
Το σχετικό κύρος που θεωρούν ότι
διαθέτουν πομπός και δέκτης
Το νόημα αλλάζει με:
Τόνο και έμφαση
Εκφράσεις προσώπου/σώματος
Φυσική απόσταση
 Ηλεκτρονική επικοινωνία
E-mails
Άμεσα μηνύματα /μηνύματα κειμένου
Εικονοδιάσκεψη

Εύκολη και αποδοτική

Κίνδυνος να το παρακάνουμε

Περιορισμοί ηλ. ταχυδρομείου

Παρερμηνεύεται εύκολα
Δεν θα πρέπει να χρησιμοποιείται για
αρνητικά μηνύματα
Υπερβολική χρήση / πλημμύρα
μηνυμάτων
Ζητήματα απορρήτου
Λίστα Δραστηριοτήτων

ΟΜΑΔΕΣ
 Ομαδική εργασία
Σύνολο ανθρώπων με
συμπληρωματικά προσόντα
εργάζονται για να επιτύχουν κοινούς
στόχους
υπόλογοι για τα αποτελέσματα τους
συνεργασία για την επίτευξη κοινών
στόχων.

Γιατί ομάδες?
Ασφάλεια
Κύρος
Αυτοεκτίμηση
Δημιουργία κοινωνικών δεσμών
Εξουσία
Επίτευξη στόχου
 Γιατί ομάδες?
μεγαλύτερο συγκριτικά αποτέλεσμα
ΣΥΝΕΡΓΕΙΑ (συνδυασμός γνώσεων,
ικανοτήτων, πληροφοριών, δημιουργικής και
καινοτομικής σκέψης)
ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΣ (πολυπλοκότητα,
αβεβαιότητα, αλληλεξάρτηση, ευελιξία)
ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΤΟΜΩΝ (ανάγκες,
ανάπτυξη, προοπτική)
ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ
ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

Τυπικές ομάδες
Μέρος της οργανωτικής δομής
Συνήθως σταθερή σύνθεση
Συγκεκριμένο πεδίο και εύρος ευθυνών και
έργου.
Συνήθως τα τμήματα και τα υποτμήματα
ή
Μόνιμες επιτροπές διοίκησης ή συντονισμού.
 Άτυπες ομάδες
Αποτέλεσμα της αμεσότητας, της
προσωπικότητας και των αναγκών του
ατόμου
Ο αρχηγός δεν ορίζεται αλλά
καθιερώνεται βάση κάποιου
προσωπικού χαρακτηριστικού
ανάλογα με τον χαρακτήρα της ομάδας
Ανεπίσημη επικοινωνία

Παράγοντες αποτελεσματικότητας
Μέγεθος (υπάρχει άριστο μέγεθος?)
Χαρακτηριστικά μελών (γνώσεις, δεξιότητες,
προσωπικότητα)
Συνοχή (συμφωνία, συχνότητα επαφών,
διαπροσωπική έλξη, υψηλές αποδόσεις,
ευγενής άμιλλα και ανταγωνισμός)
Κανόνες-διαδικασίες (standards))
Όραμα και στόχοι
Ηγεσία
 Κριτήρια ωριμότητας

Τα επτά θανάσιμα αμαρτήματα

Οι άνθρωποι προσέρχονται αργά, αποχωρούν νωρίς
και δεν παίρνουν τα πράγματα στα σοβαρά
Η σύσκεψη έχει υπερβολικά μεγάλη διάρκεια
Οι άνθρωποι δεν μένουν στο θέμα
Η συζήτηση στερείται ειλικρίνειας
Δεν είναι διαθέσιμες οι σωστές πληροφορίες, έτσι οι
αποφάσεις αναβάλλονται
Κανείς δεν εφαρμόζει τις αποφάσεις
Τα ίδια λάθη γίνονται ξανά και ξανά σε όλες τις
συσκέψεις.
 Διαχείριση κινδύνου (Risk
Management)
Νίκος Αντωνιάδης

Κίνδυνος έργου (project risk)

u Κάθε γεγονός που μπορεί να επηρεάσει αρνητικά
την πορεία ή και τη βιωσιμότητα ενός Έργου
u Εγγενές πρόβλημα σε κάθε έργο

u Όλα αντιμετωπίζουν κινδύνους

u Κάποια αποτυγχάνουν
 Συνεχές φάσμα κινδύνου

u Όσο προχωράμε ξέρουμε περισσότερα

u Η πληροφορία σημαίνει μικρότερο κίνδυνο

Κίνδυνος στον κύκλο ζωής

Κίνδυνος = Πιθανότητα γεγονότος * συνέπειες
 Κίνδυνος στον κύκλο ζωής
Κίνδυνος = Πιθανότητα γεγονότος * συνέπειες
u Αρχικά στάδια: κίνδυνος και ευκαιρία μεγάλα
u Επίπεδο διακινδύνευσης: μικρό
u Κόστος μικρό ή και καθόλου

u Μεταγενέστερα στάδια: κίνδυνος και ευκαιρία μικρά

u Επίπεδο διακινδύνευσης: μεγάλο
u Προβλήματα δυσκολότερο να αντιμετωπιστούν
u Κόστος μεγάλο

Στάδια
1. Προσδιορισμός κινδύνων
2. Ανάλυση της πιθανότητας και των επιπτώσεων
3. Στρατηγική αντιμετώπισης κινδύνου
4. Έλεγχος και καταγραφή
 Προσδιορισμός κινδύνων
➢ Οικονομικοί,
➢ Τεχνικοί
➢ Εμπορικοί
➢ Θεσμικοί
➢ Συμβατικοί
➢ Σε πολλά επιμέρους στάδια του έργου

Συνήθεις Κίνδυνοι
➢ Αδικαιολόγητες απουσίες
➢ Παραιτήσεις
➢ Αλλαγές προσωπικού
➢ έλλειψη δεξιοτήτων
➢ Ανεπαρκής εκπαίδευση
➢ Ελλιπείς προδιαγραφές
➢ πολλές αλλαγές έργου
 Καθορισμός κινδύνων
➢ Brain Storming
➢ Συσκέψεις
➢ Εμπειρία από αντίστοιχα γεγονότα
➢ Ανάλυση δεδομένων
➢ Εντοπισμός κυρίων αιτίων αστοχίας
➢ Αξιολόγηση από πολλά μέλη της Ομάδας
Έργου

Τυπικές μεταβλητές κινδύνου

Μεταβλητή
Κίνδυνος αγοράς, όγκος
Κίνδυνος αγοράς, τιμές
Πολιτικοί κίνδυνοι
Τεχνικές προδιαγραφές
Οικονομικοί κίνδυνοι
Περιβαλλοντικοί κίνδυνοι
Κίνδυνος εκτίμησης κόστους
Κίνδυνος χρονοδιαγράμματος
Κίνδυνος λειτουργίας
Οργανωτικός Κίνδυνος
Κίνδυνος ολοκλήρωσης
Το «χέρι του Θεού»
Περιγραφή
Δεν «βγαίνει» ο στόχος πωλήσεων
Μικρότερη από την πρόβλεψη
Κανονιστικές αλλαγές, πολιτική αστάθεια
Δεν πληρούνται οι προδιαγραφές
Ανεπαρκή έσοδα
Υπέρβαση ορίων, αυξημένη ευθύνη
Τα χρήματα που υπάρχουν δεν επαρκούν
Καθυστερήσεις
Αποτυχία συνεργασίας μεταξύ
λειτουργίας, ανάπτυξης και χρηματοδότη
 Ανάλυση πιθανότητας και επιπτώσεων
Παράγοντας κινδύνου Συνέπειες Πιθανότητα Επίπτωση

Απώλεια Υψηλή Χαμηλή Μέτρια

επικεφαλής
προγραμματιστή
Τεχνική αστοχία Υψηλή Μεσαία Σοβαρή
Μείωση budget Μέτρια Χαμηλή Μικρή
O ανταγωνιστής Υψηλή Υψηλή Σοβαρή
μας πρόλαβε

Μητρώο κινδύνου

Υπολογισμός πιθανών κινδύνων

Πιθανότητα αποτυχίας (probability of failure, Pf)
Σκόρ Ωριμότητα Πολυπλοκότητα Εξάρτηση

Χαμηλό (0,1) Υπάρχον λογισμικό Απλή σχεδίαση Υπάρχοντα συστήματα

Μικρό (0,3) Μικρές Μικρή αύξηση Εξάρτηση από συγκεκριμένο

τροποποιήσεις πολυπλοκότητας σύστημα
Μέτριο(0,5) Σημαντική αλλαγή Μέτρια αύξηση Μέτριο ρίσκο στο
χρονοδιάγραμμα και στο
κόστος
Σημαντικό Τεχνικά διαθέσιμο, Σημαντική αύξηση Κόστος και χρόνος
(0,7) σύνθετη σχεδίαση εξαρτώνται από νέα
συστήματα

Μεγάλο (0,9) State of the art Πολύ περίπλοκο Εξαρτάται από νέα
συστήματα και διαδικασίες
 Υπολογισμός πιθανών κινδύνων
Συνέπειες αποτυχίας (consequence of failure, Cf)
Σκόρ Κόστος Χρονοδιάγραμμα Αξιοπιστία Επιδόσεις

Χαμηλό Στα όρια του Ελάχιστη επίπτωση στο Υπάρχοντα Καμία

(0,1) budget χρόνο (ΚρΔιαδρ) συστήματα επίπτωση
Μικρό (0,3) Υπέρβαση budget Μικρή επίπτωση <5% Μικρή μείωση Μικρή
κατά <5% μείωση
Μέτριο(0,5) Υπέρβαση budget Διολίσθηση, αρχίζει να Μικρή Κάποια
κατά <15% επηρεάζεται η ΚΔ επίπτωση στην επίπτωση
λειτουργία στη
λειτουργία
Σημαντικό Υπέρβαση budget Καθυστέρηση 1 μήνας, Σημαντική Σημαντική
(0,7) κατά <30% επανεκτίμηση ΚΔ βλάβη στη επίπτωση,
λειτουργία κίνδυνος για
τις
εγγυήσεις
Μεγάλο Υπέρβαση budget Μεγάλη καθυστέρηση, Ανέφικτοι οι Ανέφικτοι οι

Υπολογισμός σκορ
u Η ομάδα υπολογίζει το σκορ για κάθε
κατηγορία πιθανότητας και επίπτωσης
u Πιθανότητα αποτυχίας:
Pf= (Pm + Pc + Pd) / 3
u Συνέπειες αποτυχίας
Cf = (Cc + Cs + Cr + Cp) / 4
 Υπολογισμός σκορ
u Συνολικός παράγοντας κινδύνου

Rf = Pf + Cf - Pf*Cf

u Χαμηλός κίνδυνος: RF < 0,30

u Μέτριος κίνδυνος: 0,30 < RF < 0,70
u Υψηηλός κίνδυνος: RF > 0,70

Ποσοτική ανάλυση κινδύνου

u Διακύμανση δραστηριότητας = [p-o/6] ^2
u Διακύμανση διαδρομής = Σ
(διακύμανσης δραστηριοτήτων)
u Τυπική απόκλιση διαδρομής:
σ = √Διακύμανσης
u Καθορισμός του χρόνου εντός του
οποίου θέλουμε να ολοκληρωθεί η
διαδρομή
u Z = (καθορισμένος χρόνος-
προσδοκώμενος χρόνος διαδρομής)
u Πιθανότητα
 Στρατηγική αντιμετώπισης κινδύνου
u Αποδοχή κινδύνου

u Ελαχιστοποίηση κινδύνου

u Διαμοιρασμός κινδύνου

u Μεταφορά κινδύνου

Στρατηγική αντιμετώπισης κινδύνου

u Αποδοχή κινδύνου

u Ελαχιστοποίηση κινδύνου

u Δμοιρασμός κινδύνου

u Μεταφορά κινδύνου
 Κατανομή ευθύνης
u Συνήθως κατανέμεται σε πολλά επίπεδα

Ανάρρωση από καταστροφή

(Damage Recovery)
u Σχέδιο αναδιοργάνωσης
u Κίνδυνοι που δεν αντιμετωπίζονται
u Κινητοποίηση όλης της ομάδας
u Ενημέρωση ενδιαφερομένων
u Άμεσες ενέργειες
u Γενικά περιορισμός της ζημιάς
 Βασικά σημεία
u Πάντα υπάρχει κίνδυνος
u Ανάπτυξη προγράμματος διαχείρισης
u Συνεχής επαγρύπνηση και παρακολούθηση

Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων

(Human Resources, HR)
Νίκος Αντωνιάδης
 Ανθρώπινοι πόροι
❑ άνθρωποι: «βασικός πόρος» όλων των
οργανισμών
❑ Κάνουν τη διαφορά
❑ Δημιουργούν καινοτομία και επιτυχίες
 Διαχείριση ανθρωπίνου δυναμικού
❑ Πολυδιάστατη και διεπιστημονική
❑Οικονομικά (μισθοί, αγορές, πηγές)
❑Ψυχολογία (παρακίνηση, ικανοποίηση)
❑Κοινωνιολογία (οργανωτική δομή, κουλτούρα)
❑Δίκαιο (Μισθοί, εργατικές συμβάσεις)
❑ Υπεισέρχεται σε πολλά στελέχη
❑ανάγκη διαχείρισης ανθρώπων (υφιστάμενοι,
συνάδελφοι, προϊστάμενοι)
❑Εργασία ως ομάδα

Γιατί είναι σημαντική?

❖ 85% των οργανισμών ασχολούνται (και) με παροχή
υπηρεσιών
❖ Υπηρεσίες & εξυπηρέτηση παρέχονται από
ανθρώπους
❖ Χαμηλή ποιότητα προσωπικού →
χαμηλή ποιότητα εξυπηρέτησης πελατών
 Είδη Οργανωτικών Δομών
❑ Εκτελεστική Οργάνωση (Line Management)
❑λειτουργίες που συνδέονται με την παραγωγή
προϊόντων και υπηρεσιών
❑Μάρκετινγκ, παραγωγή, λογιστήριο, αποθήκη
❑ Επιτελική Οργάνωση (Staff Management)
❑βοηθητικές, υποστηρικτικές, συμβουλευτικές
λειτουργίες
❑νομική υπηρεσία, τμήμα προσωπικού, δημόσιες
σχέσεις

Εκτελεστική και Επιτελική Οργάνωση

 Στόχοι ΔΑΔ

Εργασιακή ικανότητα
 Λειτουργίες ΔΑΔ

Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού

❑ Πρόληψη μελλοντικών επιχειρησιακών αναγκών
❑ Ανάγκες και απαιτήσεις του εξωτερικού
περιβάλλοντος και της επιχείρησης
❑ Εξασφάλιση του προσωπικού που θα καλύψει την
επιχείρηση

❑ Προηγείται της επιλογής

Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού
❑ Πρόβλεψη ζήτησης: εκτίμηση του πλήθους και των
δεξιοτήτων που θα χρειαστούμε
❑ Πρόβλεψη προσφοράς: εκτίμηση διαθεσιμότητας
και ικανοτήτων των υπαρχόντων εργαζομένων

Προσλήψεις: αναζήτηση και επιλογή

❑ Αναζήτηση / στρατολόγηση: ανάπτυξη «applicants
pool» για τις θέσεις εργασίας της επιχείρησης

«Αν μια εταιρεία έχει μια πολύ καλή στρατηγική

επιλογής προσωπικού θα αυξήσει τη συνολική αξία
της εταιρείας κατά 10% τουλάχιστον!»
Έρευνα Watson Wyatt
 Εσωτερική στρατολόγηση
❑ Ανακοίνωση θέση εργασίας: αφίσες, καταστήματα,
κυλικείο
❑ Καταχωρήσεις σε περιοδικό ή φυλλάδιο προϊόντων
της εταιρείας
❑ Αναζήτηση σε υπάρχουσα Βάση δεδομένων
εταιρείας
❑ Προαγωγές και μεταθέσεις
❑ Συστάσεις “φίλων” της εταιρείας: πρώην στελέχη,
πελάτες

Εσωτερική στρατολόγηση
Πλεονεκτήματα
❑ Ο εργοδότης γνωρίζει τους εργαζομένους
❑ Οι εργαζόμενοι / προαγόμενοι γνωρίζουν την κουλτούρα
της επιχείρησης
❑ Δυνατότητα για εσωτερική ανάπτυξη
❑ Καλύτερη αξιολόγηση των ικανοτήτων των υποψηφίων
❑ Βελτίωση ηθικού των προαγόμενων
❑ Χαμηλότερο κόστος για ορισμένες εργασίες
❑ Κίνητρο για καλύτερη απόδοση
 Εσωτερική στρατολόγηση
Μειονεκτήματα
❑ Περιορίζεται το pool
❑ Δυσκολεύει η αλλαγή/βελτίωση
❑ Αναπαραγωγή ίδιας νοοτροπίας
❑ Γκρίνια από τους υπόλοιπους
❑ Ζητήματα «πολιτικής»

Εξωτερική στρατολόγηση
❑ Επαγγελματικές σχολές (Ι.Ε.Κ., Κ.Ε.Κ., ιδιωτικές σχολές)
❑ Πανεπιστήμια, Κολέγια, Γραφεία διασύνδεσης
❑ Ημέρες καριέρας
❑ Τακτικές & έκτακτες καταχωρήσεις στον τύπο
❑ Ιστοσελίδα εταιρείας
❑ Ιστοσελίδες εταιρειών που προσφέρουν θέσεις εργασίας
❑ Γραφεία ευρέσεως εργασίας (Ο.Α.Ε.Δ. ή ιδιωτικά)
❑ Εταιρείες επιλογής προσωπικού
 Εξωτερική στρατολόγηση
Πλεονεκτήματα
❑ «νέο αίμα»
❑ Διαφορετικές / νέες αντιλήψεις
❑ Δημιουργούνται νέες προοπτικές
❑ Δεν υπάρχει πίεση από διάφορες ομάδες
συμφερόντων
❑ Εισάγεται νέα τεχνογνωσία /διάθεση για αλλαγή

Εξωτερική στρατολόγηση
Μειονεκτήματα
❑ Μπορεί να επιλεγεί κάποιος που να μην ταιριάζει
στη θέση ή στην επιχείρηση
❑ Προβλήματα ηθικού στους εσωτερικούς
υποψηφίους
❑ Περισσότερος χρόνος για προσαρμογή
Διαδικασία επιλογής

Διαδικασία επιλογής
 Ένταξη
❑ Τι χρειάζεται
❑Κάποιον να εξηγήσει δομές, υπευθυνότητες, δηλ. ποιος
κάνει τι
❑Κάποιον να του μεταφέρει την κουλτούρα της εταιρείας
❑Να αισθανθεί ότι μπορεί να συζητήσει τους
προβληματισμούς και εμπόδια
❑Να καταλάβει πολιτικές του HR, υποχρεώσεις /
δικαιώματα

Ένταξη
❑ Συνεπώς
❑Ξεναγούμε τον εργαζόμενο στην εταιρεία και του
γνωρίζουμε τους καινούργιους συναδέλφους
❑Δίνουμε το σχετικό εγχειρίδιο και του ζητάμε να το
διαβάσει και να μας ρωτήσει ό,τι θέλει
❑Τον καλούμε και μιλάμε μαζί του μετά από ένα μήνα για
να δούμε την πορεία του
 Γιατί χρειάζεται ομαλή ένταξη
❑ Διαμόρφωση θετικής εικόνας
❑ Μεγαλύτερη αφοσίωση στην εταιρεία
❑ Γρηγορότερη ένταξη στην ομάδα
❑ Αποδοχή των αξιών της εταιρείας
❑ Λιγότερες – παραιτήσεις / αποχωρήσεις
❑ Μείωση άγχους / Υψηλό ηθικό
❑ Γρήγορη εκμάθηση τεχνικών δεξιοτήτων

Διοίκηση της απόδοσης

 Φάσεις διοίκησης της απόδοσης
❑ Προγραμματισμός
❑Θέσπιση έξυπνων στόχων
❑Περιγραφή επιθυμητών συμπεριφορών
❑ Διοίκηση / Καθοδήγηση
❑Παροχή επίσημης & ανεπίσημης ανατροφοδότησης
(feedback) για θέματα απόδοσης
❑ Αξιολόγηση
❑Από κοινού αξιολόγηση της απόδοσης
❑ Ανταμοιβή

Στοχοθεσία
❑ Συγκεκριμένες αποστολές
❑ Συγκεκριμένη χρονική περίοδος
❑ Συνήθως αφορούν σε βελτιώσεις
❑ Προσδιορισμός:
❑«Τι» θέλει να πετύχει η επιχείρηση
❑«Πώς» μπορούν τα άτομα να συμβάλλουν σ’ αυτό”
 Στοχοθεσία
❑ Εφικτοί,
αλλά και φιλόδοξοι
❑ Ξεκάθαροι, για όλα τα μέρη
❑ Υπολογίσιμοι, μετρήσιμοι
❑ Προγραμματισμένοι χρονικά
❑ Να αναφέρονται σε δείκτες απόδοσης
❑ Αποδεκτοί, συμφωνημένοι

Παραδείγματα
❑ Αύξηση μεριδίου αγοράς
❑ Επίτευξη προϋπολογισμού
❑ Ανάλυση τάσεων που ακολουθεί η αγορά (μηνιαία,
3μηνιαία)
❑ Επίτευξη Χ % του μεριδίου αγοράς για ένα νέο
προϊόν Χ μέχρι τον Σεπτέμβριο του 2022
 Αξιολόγηση

Αξιολόγηση: το παγόβουνο των δεξιοτήτων

 Αμοιβές
❑ Τα αποτελεσματικά συστήματα αμοιβών
προσελκύουν, υποκινούν και διατηρούν τα άτομα
❑ 3 ειδών αποφάσεις είναι σημαντικές
❑Το επίπεδο των παροχών - Να επιλέξουμε αν θα
είμαστε «high-, average-, or low» -paying company
❑Δομή αμοιβών – να επιλέξουμε πως θα «εκτιμήσουμε»
τις διάφορες θέσεις μέσα στην επιχείρηση – i.e. jobs
similar in worth are grouped into families
❑Μεμονωμένες αποφάσεις – αποφάσεις που αφορούν –
Seniority – απόδοση

Αμοιβές μη χρηματικές

Ηθικές Υλικές
Προφορική Αναγνώριση
u
u Δώρα
u Γεύματα με τη Διοίκηση
u Πρόσθετες Ημέρες u Βραβεία
Άδειας u Εισιτήρια
Ευέλικτο ωράριο
Ταξίδι
u
εργασίας u
u Θέσεις Parking u Εκπαιδευτικά
u Προγράμματα
 Αποδοχές
❑ Ατομική δικαιοσύνη
❑ Εταιρική δικαιοσύνη
❑ Ανταγωνιστικότητα

ΑΛΛΑ
❑ ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΔΙΚΑΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑ