1.

Thành viên

STT Tên MSSV Công việc Ghi chú Đánh giá

1 Nguyễn A2000279 Words, duyệt Nhóm trưởng 100%

Thanh nội dung, duyệt
Bình dịch giáo trình
2 Nguyễn A2000302 Thuyết trình 100%
Trần
Hoàng
Nam 
3 Đinh A2000317 Thuyết trình 100%
Hoàng
Phúc

4 Huỳnh A2000309 Powerpoint PP phông 100%

Như trắng, chữ to
Ngọc nhiều hình
minh họa sát
nội dung
thuyết trình

5 Nguyễn A2000340 Nội dung Trình bày và 100%

Nghiệp giải quyết case
Trí story
6 Trần Thị A2000298 Nội dung Phần 1: Tóm 100%
Mai tắt lý thuyết
trong giáo
trình theo sườn
slides, 
mục 1 +2
7 Nguyễn A2000061 Nội dung Phần 1: Tóm 100%
Thị Trúc tắt lý thuyết
Ly trong giáo
trình theo sườn
slides, 
mục 3 + 4
8 Trần Thị A2000002 Nội dung Trình bày và 100%
Nhã An giải quyết case
 story

9 Trương A2000126 Nội dung Trình bày và 100%

Minh Thư giải quyết case
story
10 Trần A2000186 Minigame 100%
Thụy
Ngọc Hân

2. Dịch giáo trình

Nội dung giáo trình:

1. TRỞ THÀNH MỘT HUẤN LUYỆN VIÊN TỐT HƠN

Ngoài những điều cơ bản

Biết lý do tại sao phải huấn luyện và phải huấn luyện cái gì là đủ để bắt đầu, nhưng
không đủ để giúp bạn trở thành một người huấn luyện xuất sắc. Và việc trở thành
một huấn luyện viên xuất sắc có thể thực sự nâng cao sự nghiệp quản lý của bạn.

Giống như những hoạt động giữa người với người, huấn luyện viên giỏi thường là
sản phẩm của phẩm chất cá nhân và kỹ năng giao tiếp, cả hai đều không thể dạy
trong bất kỳ cuốn sách nào, bao gồm cả cuốn sách này. Tuy nhiên, bạn có thể học
được một số điều để cải thiện trải nghiệm huấn luyện của mình. Một gợi ý nhỏ là
bạn cần biết khi nào thì không nên huấn luyện; một số tình huống được giải quyết
tốt hơn thông qua những cách khác. Sau đó, một số huấn luyện có thể được ủy
quyền, giúp bạn tiết kiệm rất nhiều thời gian và có thể cải thiện kết quả. Ủy quyền
là một trong những công cụ quan trọng nhất của người quản lý và huấn luyện, giống
như một số công việc quản lý khác, đôi khi có thể được ủy quyền cho cấp dưới có
năng lực. Chương này sẽ giúp bạn xác định các tình huống trong đó ủy quyền có ý
nghĩa.

Bạn cũng có thể cải thiện quá trình huấn luyện của mình bằng cách tạo ra một môi
trường trong đó khả năng thành công cao hơn. Một bầu không khí thù địch rõ ràng
là không có lợi cho sự tham gia hai chiều cần thiết để huấn luyện hiệu quả. Trong
những trang này, bạn sẽ tìm hiểu về ba điều kiện hỗ trợ hiệu quả huấn luyện.
Chương này kết thúc với một số điều nên làm và không nên làm mà mọi huấn luyện
viên giỏi nên biết.

Tiết kiệm thời gian và năng lượng

(Phân bổ về thời gian huấn luyện)

1.1. Việc huấn luyện tiêu tốn nhiều giá trị nhất và nguồn lực hạn chế của mọi nhà
quản lý: thời gian. Tất cả các nhà quản lý đều bị áp lực về thời gian: lập ngân sách,
lập kế hoạch, tuyển dụng và sa thải, các cuộc họp và vô số thứ khác chiếm hết lịch
hàng ngày của họ. Kết quả là, hầu hết các nhà quản lý đầu tư ít hơn vào huấn luyện. 

Và khi họ huấn luyện, do bị hạn chế về thời gian, một là họ tự hoàn thành công việc
sau khi nhận ra rằng đây là cách nhanh nhất để giải quyết vấn đề, hoặc là họ quản lý
vi mô, nói cho nhân viên biết chính xác phải làm gì và làm như thế nào 

-> Cả hai hành vi đều làm giảm động lực cho nhân viên. Bạn cần phải rất sáng
suốt trong việc phân bổ thời gian đi huấn luyện. Việc huấn luyện là rất quan
trọng, nhưng những việc khác cũng thế 

1.2. Biết khi nào nên huấn luyện và khi nào không nên huấn luyện

Bạn có thể tận dụng tối đa thời gian của mình bằng cách nhận ra rằng một số tình
huống nên được huấn luyện hơn những tình huống khác. 

Ví dụ: Rolf gặp khó khăn khi viết báo cáo; chúng cực kỳ dài dòng, thiếu tiêu đề và
gạch đầu dòng giúp đọc nhanh hơn và không bao giờ có phần tóm tắt. Sếp của anh,
Karl, rất sẵn lòng giúp đỡ Rolf vì hai lý do rất chính đáng: thứ nhất, Karl phải đọc
những báo cáo đó, và thứ hai, Rolf sẽ không nhận ra tiềm năng nghề nghiệp của
mình nếu không có sự cải thiện trong lĩnh vực đó. Nhưng Karl biết rằng Rolf thậm
chí còn không nhận thức được vấn đề. 

Do đó, việc huấn luyện anh ấy có thể là một sự lãng phí thời gian - thời gian mà
Karl có thể dành cho việc gì đó có khả năng thu được lợi nhuận cao hơn. Ông ấy
quyết định rằng cách hành động tốt nhất là làm cho Rolf nhận thức được vấn đề và
cho anh ấy cơ hội tự giải quyết vấn đề đó.

1.3. Ủy quyền khi có thể

Với tư cách là người quản lý, bạn đã học cách ủy thác trách nhiệm cho nhiều nhiệm
vụ, giải phóng thời gian để bạn có thể phân bổ cho các vấn đề quan trọng hơn. 

Lợi ích của việc ủy quyền: nó mang lại cho những người được ủy quyền cơ hội
đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn và phát triển các kỹ năng của họ.

Ví dụ: khi ủy quyền cho người khác thì nó sẽ làm nó tốt hơn: Hãy xem xét vấn
đề viết báo cáo của Rolf.

"Rolf", Karl nói, "bạn đã làm rất tốt với những bài kiểm tra độ tin cậy đó. Nếu bạn
không phát hiện ra những vấn đề đó, chúng tôi có thể đã chấp thuận thiết kế hiện
tại và gửi nó vào sản xuất. Đó sẽ là một sai lầm đắt giá. Vì vậy, cảm ơn vì điều đó."
Sau một cuộc trò chuyện ngắn về phương pháp thử nghiệm của Rolf và những phát
hiện của anh, Karl đưa ra bản báo cáo. “Bạn đã thu thập được tất cả các thông tin
quan trọng trong bản báo cáo này,” ông ta nói, giơ tài liệu lên. "Nhưng tôi có thể
cho bạn vài lời khuyên thân thiện không?" "Chắc chắn rồi, đó là gì?" Rolf hỏi.

"Làm cho các báo cáo của bạn thân thiện với người đọc hơn. Một số người đọc
những điều này chỉ đơn giản là tìm kiếm một bản tóm tắt và họ sẽ không tìm thấy
nó ở đây, điều đó có nghĩa là họ sẽ không đọc bất cứ điều gì bạn đã viết. Những
người khác hài lòng với việc đọc lướt để biết các điểm chính và kết luận. Và sau đó,
có một số dân công nghệ, giống như tôi, muốn biết tất cả các chi tiết. Viết báo cáo
đáp ứng được những nhu cầu khác nhau này trong một tài liệu duy nhất là một
nghệ thuật. Thật không may, đó không phải là một nghệ thuật mà họ đã dạy chúng
ta ở trường kỹ thuật."

"Tôi biết ý của bạn," Rolf trả lời. "Tôi chưa biết cách báo cáo lại những nghiên cứu
của mình. Thường mất nhiều thời gian để viết báo cáo hơn là chạy thử nghiệm thực
tế. Và nếu mọi người không đọc chúng, thì có ích gì?"

“Chính xác,” Karl nói. "Vì vậy, bạn có muốn giúp đỡ về điều này?"

"Vâng, tôi rất hoan nghênh."

“Tốt,” Karl khẳng định. "Để bắt đầu, tôi sẽ yêu cầu bạn làm việc với Sophia, một
nhân viên phiên dịch kỹ thuật. Sophia không phải là kỹ sư, nhưng cô ấy biết ngôn
ngữ của chúng tôi và cô ấy đã giúp những người khác cải thiện bài viết của họ. Tôi
đã nói chuyện với cô ấy về điều này và đưa ra cho cô ấy một bản sao báo cáo của
bạn. Khi cô ấy xong với bạn, Rolf, bạn sẽ là ứng cử viên sáng giá cho giải Pulitzer
trong hạng mục viết báo cáo."

"Tôi không thể chờ đợi," Rolf cười. "Nhân tiện, phần thưởng tiền mặt ngày nay cho
giải thưởng Pulitzer là gì?"

Tình huống này bắt đầu bằng một lời khen của sếp, sau đó thu hút sự quan tâm của
cấp dưới bằng một kế hoạch cải tiến. Nhưng trong trường hợp này, sếp không đề
nghị xây dựng một kế hoạch hành động hay thời điểm mà họ có thể làm việc cùng
nhau. Thay vào đó, ông ấy đã giao nhiệm vụ huấn luyện cho người khác là Sophia
làm phần đó hiệu quả và tốt hơn anh ấy.

Cũng nên nhớ rằng bạn đang trao cho những người mà bạn ủy thác nhiệm vụ huấn
luyện một cơ hội để mài giũa kỹ năng của họ - những kỹ năng mà họ sẽ cần khi
thăng tiến trong sự nghiệp. Như vậy, ủy quyền có ba lợi ích: 

1. Nó tiết kiệm thời gian và năng lượng của bạn. 

2. Nó cung cấp sự phát triển cá nhân cho một trong những cấp dưới của bạn,
người huấn luyện được chỉ định. 

3. Nó giúp người được huấn luyện trở nên thành thạo hơn. 

Lưu ý cuối cùng, đừng bao giờ quên quy tắc ủy quyền hiệu quả này: người được ủy
quyền phải chịu trách nhiệm về kết quả. Vì vậy, nếu Sophia chấp nhận nhiệm vụ
huấn luyện Rolf, cô ấy phải chịu trách nhiệm về tiến độ viết báo cáo của Rolf. Chấp
nhận công việc, chấp nhận trách nhiệm về kết quả. Nếu không, kết quả có thể là
đáng thất vọng. 

1.4. Tạo bầu không khí phù hợp 

Một thứ khác mà bạn có thể làm để trở thành một huấn luyện viên tốt hơn đó là để ý
tới môi trường tâm lý xã hội diễn ra trong quá trình huấn luyện. Kết quả của huấn
luyện thường được cải thiện khi các giám đốc điều hành, quản lý và giám sát viên
tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc học tập. Môi trường đó được đặc trưng bởi
những đặc điểm vô hình nhưng quan trọng sau: 

 Sự tin cậy lẫn nhau 

 Trách nhiệm đối với kết quả 
 Động lực học hỏi và cải thiện 

Hãy xem xét từng đặc điểm này một cách chi tiết.

1.4.1. Tin cậy lẫn nhau 

Bạn đã bao giờ giúp một đứa trẻ học đi xe đạp chưa? Đó là một trải nghiệm đáng sợ
đối với một đứa trẻ. Cậu bé đang cố giữ thăng bằng cho một thiết bị không quen
thuộc và làm cho nó di chuyển về phía trước cùng một lúc. Một nỗi sợ hãi nữa là
biết rằng việc mất kiểm soát hoặc thăng bằng sẽ khiến anh ấy hoặc cô ấy ngã xuống
mặt đường cứng. Những lời trấn an như "Thật dễ dàng khi con đã hiểu nó" hoặc
"Mẹ biết điều này thật đáng sợ; mẹ đã phải tự làm điều này khi ở tuổi con" có thể
hữu ích cho trẻ. Nhưng điều quan trọng nhất là giọng nói của một người mà đứa trẻ
tin tưởng nói rằng: "Đừng lo; mẹ sẽ đỡ con nếu con bắt đầu ngã." Sự tự tin bắt
nguồn từ câu nói trấn an đó sẽ chuyển sự chú ý của trẻ từ nỗi sợ hãi sang kỹ năng
mà trẻ hy vọng sẽ thành thạo. 

Cho dù bạn đang giúp một đứa trẻ tập đi xe đạp hay giúp cấp dưới học cách tiếp cận
thành công để chốt một vụ mua bán, thì lòng tin vẫn rất quan trọng. Niềm tin có một
số nguồn: 

     1.4.1.1. Thể hiện sự quan tâm đối với hạnh phúc và thành công của người
khác. Mọi người tin tưởng người luôn đặt lợi ích của họ trong tâm trí. Một người
quản lý giỏi giành được sự tin tưởng đó bằng cách thể hiện sự đồng cảm với cấp
dưới. Khi yêu cầu ai đó đi tăng ca trong một dự án, người sếp tốt cũng sẽ hỏi: "Điều
này có làm đảo lộn bất kỳ kế hoạch nào mà bạn đã thực hiện với gia đình hoặc bạn
bè của mình không?" Ngoài ra, anh ấy hoặc cô ấy có thể nói, "Tôi biết rằng đây là
một sự áp đặt mà bạn có những việc khác phải làm sau giờ làm." Niềm tin cũng
được thiết lập khi một ông chủ thể hiện sự quan tâm thực sự đến thành công trong
sự nghiệp của cấp dưới. "Tôi thực sự tin tưởng ông chủ của mình," Sheila nói với
Max. “Cô ấy đã làm rất nhiều việc để giúp tôi tiến lên phía trước, mặc dù việc tôi
chuyển sang làm việc cho bộ phận R&D của công ty sẽ khiến cô ấy phải đau đầu.”
Loại lòng tin này không phải là sản phẩm của một hành động cao thượng đơn thuần,
mà được đặc trưng bởi một khuôn mẫu giúp đỡ cấp dưới xứng đáng mở rộng tầm
nhìn và sự nghiệp của họ. Nó phải được xây dựng theo thời gian thông qua tư vấn,
huấn luyện hữu ích và tạo cơ hội cho người đó tiến lên phía trước.  

1.4.1.2. Chuyên môn - vấn đề trong tầm tay. Ví dụ, người mà bạn đang huấn
luyện các kỹ thuật bán hàng sẽ tin tưởng bạn nếu bạn nổi tiếng là một nhân viên bán
hàng thành công

1.4.1.3. Nói được làm được 

 Niềm tin được xây dựng thông qua nhiều lần chứng minh rằng bạn đáng được tin
tưởng. Vì vậy, bất cứ khi nào bạn nói, "Đây là kế hoạch: Tôi sẽ làm X và bạn sẽ làm
Y", hãy chắc chắn rằng bạn đã hoàn thành thỏa thuận. Và làm điều đó mọi lúc. 

1.4.1.4. Không xâm phạm sự riêng tư của nhân viên mà để họ thoải mái chia
sẻ. 

Thảo luận với nhân viên về vấn đề hiệu suất có thể vô tình thu thập thông tin cá
nhân mà nhân viên không muốn chia sẻ.

Luôn tôn trọng mong muốn giữ bí mật của họ. 

Đừng tọc mạch vào cuộc sống cá nhân của cấp dưới. Nếu một vấn đề bên ngoài
công việc là nguồn gốc của các vấn đề về hiệu suất, thì điều này hợp pháp liên quan
đến bạn mặc dù gián tiếp. Nhưng thay vì tò mò, hãy tạo cơ hội cho người đó tình
nguyện cung cấp thông tin. 

 -> Xây dựng niềm tin và trải nghiệm huấn luyện của bạn sẽ hiệu quả hơn. 

 1.4.2. Trách nhiệm đối với kết quả 

Một người không chịu trách nhiệm về kết quả sẽ không coi trọng việc huấn
luyện. Do đó, nhân viên bán hàng nào không nhận thấy mối liên hệ giữa hiệu
quả công việc và tiền lương sẽ không coi trọng việc huấn luyện bán hàng của
ông chủ. Người đó có thể lắng nghe một cách lịch sự và gật đầu, "Vâng, tôi hiểu ý
của bạn," nhưng hành vi của anh ta hoặc cô ta khó có thể thay đổi. Do đó, kết quả
công việc bán hàng của cá nhân này sẽ không thay đổi. 

    Nếu bạn có một kế hoạch huấn luyện chính thức, thì kế hoạch đó phải làm rõ
trách nhiệm giải trình. "Tôi đồng ý giúp bạn phát triển kỹ năng bán hàng của
mình và bạn đồng ý học hỏi và áp dụng chúng để tạo ra doanh số bán hàng cao
hơn." Bất cứ khi nào khả thi, hãy thể hiện trách nhiệm giải trình này theo số lượng
có thể đo lường được: ví dụ: số lượng liên hệ bán hàng được thực hiện mỗi ngày
hoặc thời gian cần thiết để xử lý đơn đăng ký bảo hiểm. Những cải tiến được thực
hiện trong một số nhiệm vụ khó định lượng hơn, chẳng hạn như tính ngắn gọn và dễ
đọc của báo cáo kỹ thuật hoặc chất lượng của bản trình bày trước lực lượng bán
hàng của công ty. Mặc dù vậy, một nhà quản lý nhạy bén có thể đánh giá chất lượng
trước và sau khi huấn luyện của các loại nhiệm vụ này.

1.4.3. Động lực để học hỏi và cải thiện

Các bậc phụ huynh sáng suốt biết rằng thời điểm tốt nhất để giúp con cái họ thành
thạo một kỹ năng mới - có thể là đi xe đạp hoặc buộc dây giày - là khi trẻ thực sự có
động lực để học. Vì áp lực của bạn bè hoặc vì sự quan tâm thực sự đến việc thành
thạo những thứ mà trẻ lớn hơn làm, sẽ đến lúc trẻ sẵn sàng cả về thể chất lẫn tinh
thần mong muốn học các kỹ năng cụ thể. Nỗ lực dạy một đứa trẻ những kỹ năng
mới này trước đó thường thất bại. Tình huống tại nơi làm việc cũng giống vậy: huấn
luyện cùng với động lực học hỏi là một sự kết hợp mạnh mẽ. Không có động lực đó,
các nỗ lực huấn luyện sẽ kém hiệu quả hơn nhiều.

Có lẽ bạn đã quen thuộc với những động lực tại nơi làm việc giúp thúc đẩy tinh thần
học tập và cải thiện: 

 Thành thạo một kỹ năng quan trọng sẽ mở ra cánh cửa thăng tiến.
 Một nhân viên nhận thấy năng suất được cải thiện được phản ánh thông
qua phiếu lương.
 Một người biết rằng công việc của mình đang gặp nguy hiểm nếu anh ta
không học cách làm một nhiệm vụ cụ thể tốt hơn.
 Áp lực đồng trang lứa khuyến khích mọi người cố gắng hết sức.
 Một nhân viên đạt điểm sẽ cảm thấy háo hức học hỏi điều gì đó mới hoặc
chuyển sang một công việc thử thách hơn.

-> Đây là những tình huống mà việc đào tạo của bạn sẽ có hiệu quả nhất và được
đánh giá cao nhất.

Kết luận: Sự tin tưởng lẫn nhau, trách nhiệm giải trình đối với kết quả, động lực
học hỏi và cải thiện sẽ tạo ra một môi trường trong đó những phẩm chất này hiện
diện, và việc đào tạo của bạn cũng như hầu hết các hoạt động quản lý khác của bạn
chắc chắn sẽ hiệu quả hơn. Có bất kỳ phẩm chất nào trong số này không có trong
các mối quan hệ đào tạo hiện tại của bạn không?

1.7. Tránh những sai lầm phổ biến này

(Người thuyết trình dẫn thêm trước khi vào các ý chính) Rất ít nhà quản lý là nhà
huấn luyện giỏi. Quan sát này sẽ không làm ai ngạc nhiên, vì rất ít nhà quản lý được
hướng dẫn chính thức hoặc hướng dẫn khác về các phương pháp huấn luyện ở
trường hay được hướng dẫn bởi cấp trên hoặc công ty của họ. Việc thiếu đào tạo đó
dẫn đến một số sai lầm phổ biến:

1. Nói quá nhiều. Một số nhà quản lý nói và chỉ đạo quá nhiều trong khi lắng nghe
quá ít. Vì đào tạo là một hoạt động hợp tác nên những người được huấn luyện phải
có cơ hội nói về công việc của họ, họ đang gặp vấn đề ở đâu, họ cảm thấy thế nào
về khả năng của mình, v.v. Một huấn luyện viên không biết được điều này khi họ
nói quá nhiều như đang làm chủ cuộc trò chuyện.

Biện pháp khắc phục: Kiềm chế việc nói, chỉ bảo, chỉ đạo trong giai đoạn đầu. Khi
bạn nói chuyện, hãy đặt những câu hỏi thăm dò như "Điều gì đang cản trở bạn?"
hoặc "Bạn thường xử lý công việc này như thế nào?" Ngoài ra, hãy hướng cuộc trò
chuyện vào lĩnh vực cần thêm thông tin để chẩn đoán, ví dụ: "Nếu bạn cảm thấy
mình không có đủ thời gian để lập các báo cáo này mỗi tháng, hãy cho tôi biết bạn
đang sử dụng thời gian của mình như thế nào. "

2. Không biết lắng nghe. Bắt nhân viên nói sẽ không có ích gì nhiều nếu bạn
không lắng nghe. Lắng nghe giúp chúng ta hiểu. Nhiều người dường như đang lắng
nghe. Họ duy trì giao tiếp bằng mắt và giữ im lặng. Nhưng họ không thực sự xử lý
những gì họ nghe được hoặc đồng cảm với lời nói của người khác. Thay vào đó, họ
đang hình thành trong đầu bài phát biểu tiếp theo của mình.

Biện pháp khắc phục: Hãy loại bỏ mọi suy nghĩ khác ra khỏi đầu khi người kia nói.
Tập trung vào những gì người đó đang nói với bạn.

3. Mất kiểm soát cảm xúc. “Chết tiệt, Kowalski,” ông chủ nổi giận khi đập tay
xuống bàn, “tôi phải chỉ cho anh cách làm việc này bao nhiêu lần rồi?” Những cơn
giận dữ làm suy yếu việc đào tạo. Họ phá hủy lòng tin và tạo ra sự sợ hãi hoặc
thù địch trong việc quản lý hiệu suất ở cấp dưới. 

Những cảm xúc duy nhất quan trọng nên có trong việc huấn luyện là những cảm
xúc hỗ trợ người được huấn luyện,  khiến họ dễ tiếp thu học hỏi và tiến bộ hơn.
Biện pháp khắc phục: Kiểm tra cảm xúc của bạn khi mới bắt đầu. Nếu bạn đang có
một ngày tồi tệ hoặc nếu bạn cảm thấy khó chịu vì điều gì đó, hãy hoãn buổi huấn
luyện của bạn sang một ngày khác.

4. Chỉ đạo cấp dưới tới điều gì đó mà họ sẽ phản đối mà không có sự chuẩn bị
về mặt cảm xúc. Rất có thể bạn sẽ khuyến khích cấp dưới của mình thử làm điều gì
đó mới hoặc vươn tới điều gì đó cao hơn, chẳng hạn như thuyết trình trước một
khách hàng quan trọng hoặc một nhóm các nhà quản lý cấp cao. Khuyến khích mọi
người thử sức để đáp ứng nhu cầu là một điều tốt. Tuy nhiên, nếu người đó thiếu tự
tin hoặc chưa sẵn sàng về mặt cảm xúc cho bước đó, thì sự khích lệ của bạn sẽ là
một nỗ lực vô ích. 

 Biện pháp khắc phục: Bạn không cần phải là một nhà tâm lý học để trở thành một
huấn luyện viên, nhưng đôi khi bạn phải thực hành một số tâm lý để thành công.
Điều này quay trở lại với những gì chúng ta đã nói trước đó về các mục tiêu. Bạn
nên hiểu những người làm việc cho bạn về nguyện vọng cá nhân, năng lực và thậm
chí cả nỗi sợ hãi của họ. Nếu bạn thực sự hiểu nhân viên của mình, thì bạn có thể
chuẩn bị cho họ những điều bạn muốn họ làm. Ví dụ, nếu sự thiếu tự tin là một trở
ngại cho sự tiến bộ, hãy giải quyết vấn đề cơ bản đó trước khi bạn hướng dẫn người
đó thuyết trình theo nhóm.

Thách thức của đào tạo đội

Trở thành 1 hình mẫu tốt

Đáng chú ý, vũ khí tối thượng trong quá trình huấn luyện có thể là hành vi
của chính bạn trong công việc. Cấp dưới của bạn đang theo dõi bạn. Họ
quan sát cách bạn giao nhiệm vụ, cách bạn giao tiếp với nhóm, cách bạn
xử lý thời gian, cách bạn không ngừng học hỏi và cải thiện. Một số cấp
dưới bắt chước dựa trên hành vi của bạn. Vì vậy, nếu bạn muốn trở thành
một huấn luyện viên tuyệt vời, hãy là một người quản lý và đồng nghiệp
tuyệt vời. Đặt tiêu chuẩn về hành vi và hiệu suất mà bạn muốn cấp dưới
của mình đạt được.

Nếu công ty của bạn cũng giống như những công ty khác, nhiều nhiệm vụ đang
được xử lý thông qua các nhóm. Một số nhóm được hình thành xung quanh các quy
trình kinh doanh thông thường. Ví dụ, 1 ngân hàng có thể thành lập một nhóm để
xử lý các đơn xin vay thương mại lớn. Nhóm đó có thể bao gồm một nhân viên cho
vay theo định hướng bán hàng, một nhà phân tích tín dụng và nhân viên văn thư
được đào tạo để lập các tài liệu cho vay. Một đội như thế này thường là lâu dài. Các
thành viên của nhóm cùng lập kế hoạch về mức độ sản xuất, lịch trình làm việc của
họ và thậm chí có thể chịu trách nhiệm giữ lại hoặc từ chối mọi người trong nhóm.
Các nhóm khác được thành lập xung quanh các nhiệm vụ tạm thời hoặc không
thường xuyên, chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới hoặc lập kế hoạch chuyển
công ty đến tòa nhà văn phòng mới. Loại nhóm này tập hợp các kỹ năng đa chức
năng lại với nhau và giải tán sau khi hoàn thành công việc.

Cho dù các nhóm là cố định hay tạm thời, các quy tắc cấp dưới truyền thống bị đình
chỉ trong các nhóm - lý do là bạn không thể có được lợi ích của một nhóm mà vẫn
có một ông chủ truyền thống. Một nhóm sẽ có một người lãnh đạo, những người
lãnh đạo nhóm không phải là ông chủ. Anh ấy hoặc cô ấy không có quyền thông
thường đối với những người khác và thậm chí có thể bị đánh giá thấp hơn những
thành viên khác. Tuy nhiên, trưởng nhóm vẫn giữ trách nhiệm huấn luyện.

Trong cuốn sách về làm việc theo nhóm của mình, J. Richard Hackman giải thích
rằng huấn luyện tốt sẽ giúp các nhóm theo ba cách: thứ nhất, bằng cách nâng cao
mức độ nỗ lực của từng thành viên trong công việc của họ; thứ hai, bằng cách đảm
bảo rằng công việc được thực hiện là phù hợp; và thứ ba, bằng cách giúp các thành
viên tận dụng tối đa tài năng của họ. Các nhà lãnh đạo nhóm giỏi tìm thấy cơ hội
huấn luyện trong quá trình kinh doanh hàng ngày. 

Việc huấn luyện của họ có thể giúp các thành viên thực hiện nhiều hoạt động
thường ngày như: thuyết trình tốt hơn, lên lịch làm việc, giải quyết xung đột nội bộ,
thu thập các nguồn lực bên ngoài, lập ngân sách và thậm chí là làm việc hiệu quả
trong môi trường nhóm.

Các cơ hội huấn luyện đặc biệt phổ biến trong các nhóm vì rất nhiều kỹ năng mà
các thành viên sau cùng sẽ cần chính là những kỹ năng mà họ phải học khi họ bắt
đầu thực hiện dự án của họ. Ví dụ, một kỹ sư được tuyển dụng vì khả năng kỹ thuật
của cô ấy có thể đột nhiên được yêu cầu phải chuẩn bị và trình bày một báo cáo tiến
độ kinh doanh cho nhà tài trợ và quản lý cấp cao. Kiểu thuyết trình này nằm ngoài
khả năng và kinh nghiệm của cô ấy. Cô ấy phải phát triển các kỹ năng thuyết trình
một cách nhanh chóng và sự hướng dẫn của người lãnh đạo thường là giải pháp tốt
nhất.

Nếu bạn là trưởng nhóm, bạn có thể sử dụng phương pháp huấn luyện để giúp đồng
nghiệp của mình hoàn thành các nhiệm vụ sau:

•         Trở lại đúng hướng khi họ gặp vấn đề về hiệu suất

•         Phát huy tối đa điểm mạnh của từng cá nhân (ví dụ: xây dựng kỹ năng
phân tích) 

 Vượt qua những trở ngại cá nhân (ví dụ: giảm bớt nỗi sợ hãi khi phải
đối mặt trực tiếp với một thành viên khó tính trong nhóm)
 •         Đạt được các kỹ năng và năng lực mới (ví dụ: học cách thuyết trình tốt
hơn khi đứng lên)

•         Chuẩn bị cho các trách nhiệm mới (ví dụ: chịu trách nhiệm cho một
công việc đặc thù)

•         Quản lý bản thân hiệu quả hơn (ví dụ: cải thiện việc quản lý thời gian)

Trong các môi trường không theo nhóm, việc huấn luyện tốt trong một nhóm sẽ
nâng cao sự hài lòng và động lực trong công việc. Nó cũng có thể cải thiện mối
quan hệ làm việc của bạn với các thành viên khác trong nhóm, giúp công việc của
bạn với tư cách là trưởng nhóm dễ dàng hơn và thành công hơn. Chỉ cần nhớ rằng
huấn luyện hiệu quả đòi hỏi phải có sự đồng thuận của cả hai bên. Người khác phải
muốn làm tốt hơn và phải hoan nghênh sự giúp đỡ của bạn.

Tổng hợp cuối cùng

• Hãy hết sức thận trọng trong việc phân bổ thời gian cho việc huấn luyện. Trong
một số trường hợp, bạn có thể ủy thác công việc huấn luyện cụ thể cho người khác.

• Hãy chú ý đến bầu không khí tâm lý xã hội nơi việc huấn luyện diễn ra. Kết quả
của huấn luyện thường được cải thiện khi các giám đốc điều hành, quản lý và giám
sát viên tạo ra một bầu không khí đặc trưng bởi sự tin tưởng lẫn nhau, trách nhiệm
giải trình về kết quả và động lực để học hỏi và cải thiện.

• Tránh những sai lầm phổ biến, và quá trình huấn luyện của bạn sẽ tiến bộ hơn.
Những sai lầm phổ biến bao gồm nói quá nhiều, không lắng nghe, mất kiểm soát
cảm xúc và không chuẩn bị tinh thần cho người được huấn luyện về những gì bạn
muốn họ làm.

• Các trưởng nhóm không phải là những ông chủ truyền thống, nhưng họ có thể và
thường xuyên phải huấn luyện các đồng đội của mình.

• Giống như mọi thứ khác, kỹ năng huấn luyện được cải thiện khi luyện tập. Vì vậy,
hãy tận dụng mọi cơ hội để luyện tập.

NỘI DUNG THUYẾT TRÌNH

1. Tiết kiệm thời gian và năng lượng:

1.1. Phân bổ về thời gian huấn luyện
Việc huấn luyện tiêu tốn nhiều giá trị nhất và nguồn lực hạn chế của mọi nhà quản
lý: thời gian.
Tất cả các nhà quản lý đều bị áp lực về thời gian: lập ngân sách, lập kế hoạch, tuyển
dụng và sa thải, các cuộc họp và vô số thứ khác chiếm hết lịch hàng ngày của họ.
Kết quả là, hầu hết các nhà quản lý đầu tư ít hơn vào huấn luyện.
Và khi họ huấn luyện, do bị ép về thời gian, họ tự mình huấn luyện, cho rằng đây là
cách nhanh nhất để giải quyết vấn đề, hoặc họ quản lý vi mô, nói cho nhân viên biết
chính xác phải làm gì và làm như thế nào.
ð Cả hai hành vi đều làm giảm động lực cho nhân viên. Vì vậy, bạn phải rất thận
trọng trong việc phân bổ thời gian cho việc huấn luyện. Huấn luyện là quan trọng,
nhưng nhiều thứ khác cũng vậy.
1.2. Biết khi nào nên huấn luyện và khi nào không nên huấn luyện
Bạn có thể tận dụng tối đa thời gian của mình bằng cách nhận ra rằng một số tình
huống có lợi cho việc huấn luyện hơn những tình huống khác.
1.3. Ủy quyền khi có thể
Giúp giải phóng thời gian để bạn có thể phân bổ cho các vấn đề quan trọng hơn.
Lợi ích của việc ủy quyền: nó mang lại cho những người được ủy quyền cơ hội đảm
nhận nhiều trách nhiệm hơn và phát triển các kỹ năng của họ.
Giải phóng thời gian, bạn có thể phân bổ cho các vấn đề quan trọng hơn.
Người khác có thể thực hiện công việc và có thể làm công việc đó tốt hơn bạn.
Trong một số trường hợp, bộ phận nhân sự của bạn có thể trợ giúp với các chương
trình hướng dẫn và đào tạo theo hợp đồng.
Bạn đang trao cho những người mà bạn ủy thác nhiệm vụ huấn luyện cơ hội để mài
giũa những kỹ năng mà họ sẽ cần khi họ thăng tiến trong sự nghiệp.
Ủy quyền có ba lợi ích:
· Nó tiết kiệm thời gian và năng lượng của bạn
· Nó cung cấp sự phát triển cá nhân cho một trong những cấp dưới của bạn,
huấn luyện viên được chỉ định.
· Nó giúp người được huấn luyện trở nên thành thạo hơn
2. Tạo khí hậu phù hợp:
Một điều khác bạn có thể làm để trở thành một huấn luyện viên giỏi hơn là chú ý
đến môi trường tâm lý xã hội mà việc huấn luyện diễn ra.
Kết quả của huấn luyện thường được cải thiện khi các giám đốc điều hành, quản lý
và giám sát viên tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc học tập.
Một thứ khác mà bạn có thể làm để trở thành một huấn luyện viên tốt hơn đó là để ý
tới Môi trường đó được đặc trưng bởi những đặc điểm vô hình nhưng quan trọng
sau:
Sự tin cậy lẫn nhau
Trách nhiệm đối với kết quả
Động lực học hỏi và cải thiện
2.1. Tin cậy lẫn nhau
Niềm tin có một số nguồn:
2.1.1. Thể hiện sự quan tâm đến hạnh phúc và thành công của người khác. Một
người quản lý giỏi kiếm được sự tin tưởng đó bằng cách thể hiện sự đồng cảm với
cấp dưới.
2.1.2. Chuyên môn trong vấn đề trong tầm tay.
2.1.3. Niềm tin được xây dựng thông qua nhiều lần chứng minh rằng bạn đáng
được tin cậy
2.1.4. Không tiết lộ thông tin được giữ bí mật.
Nếu một vấn đề bên ngoài công việc là nguồn gốc của các vấn đề về hiệu suất, thì
điều này hợp pháp liên quan đến bạn mặc dù gián tiếp. Nhưng thay vì tò mò, hãy
tạo cơ hội cho người đó tình nguyện cung cấp thông tin.
Xây dựng niềm tin và trải nghiệm huấn luyện của bạn sẽ hiệu quả hơn.
2.2. Trách nhiệm đối với kết quả:
Một người không chịu trách nhiệm về kết quả sẽ không coi trọng việc huấn luyện.
Thể hiện trách nhiệm giải trình này với số lượng có thể đo lường được.
Những cải tiến được thực hiện trong một số nhiệm vụ khó định lượng hơn.
Một nhà quản lý nhạy bén có thể đánh giá chất lượng trước và sau khi huấn luyện
của các loại nhiệm vụ này.
2.3. Động lực học tập và cải thiện:
Có lẽ bạn đã quen thuộc với những động lực tại nơi làm việc khuyến khích mọi
người học hỏi và cải thiện:
· Nắm vững một kỹ năng quan trọng sẽ mở ra cánh cửa thăng tiến.
· Một nhân viên thấy rằng năng suất được cải thiện được phản ánh trong tiền
lương của họ.
· Một người biết rằng công việc của mình đang gặp nguy hiểm trừ khi anh ta
học cách thực hiện một nhiệm vụ cụ thể tốt hơn.
· Áp lực ngang hàng khuyến khích mọi người cố gắng hết sức.
· Một nhân viên đã đạt đến điểm mà cô ấy háo hức học hỏi điều gì đó mới hoặc
chuyển sang một công việc thử thách hơn.
3. Tránh những lỗi thường gặp này:
Việc thiếu đào tạo dẫn đến một số sai lầm phổ biến:
· Nói quá nhiều
Biện pháp khắc phục: Kiềm chế việc nói, chỉ bảo, chỉ đạo trong giai đoạn đầu. Khi
bạn nói chuyện, hãy đặt những câu hỏi thăm dò
· Không tChỉ đạo cấp dưới làmhể lắng nghe
Biện pháp khắc phục: Hãy loại bỏ mọi suy nghĩ khác ra khỏi đầu khi người kia nói.
Tập trung vào những gì người đó đang nói với bạn.
· Mất kiểm soát cảm xúc của bạn
Biện pháp khắc phục: Kiểm tra cảm xúc của bạn khi mới bắt đầu. Nếu bạn đang có
một ngày tồi tệ hoặc nếu bạn cảm thấy khó chịu vì điều gì đó, hãy hoãn buổi huấn
luyện của bạn sang một ngày khác.

· điều gì đó mà họ sẽ phản đối mà không có sự chuẩn bị về mặt cảm xúc.

Biện pháp khắc phục: Bạn nên hiểu những người làm việc cho bạn về nguyện vọng
cá nhân, năng lực và thậm chí cả nỗi sợ hãi của họ. Nếu bạn thực sự hiểu nhân viên
của mình, thì bạn có thể chuẩn bị cho họ những điều bạn muốn họ làm2
4. Thách thức huấn luyện nhóm:
Nhiệm vụ của trưởng nhóm:
· Trở lại đúng hướng khi họ gặp vấn đề về hiệu suất
· Phát huy tối đa sức mạnh cá nhân
· Vượt qua trở ngại cá nhân
· Đạt được các kỹ năng và năng lực mới
· Chuẩn bị cho trách nhiệm mới
· Quản lý bản thân hiệu quả hơn

TÌNH HUỐNG
Trước quá trình thay đổi: Thành từ một thực tập sinh đã trở thành nhân viên chính
thức tại phòng Kỹ thuật. Trong quá trình làm việc, Thành đã thực hiện công việc rất
tốt, có năng lực và tinh thần tiếp thu học hỏi cao. Cấp trên của Thành - ông Minh, là
người hướng dẫn kèm cặp Thành trong những ngày đầu làm việc. ông Minh không
ra lệnh trực tiếp cho Thành phải làm việc này việc kia mà chỉ đưa ra những hướng
dẫn cũng như sự hỗ trợ cần thiết để Thành tự thực hiện bản nghiên cứu kỹ thuật của
mình. Việc nghiên cứu của Thành khá hiệu quả, duy chỉ có một nhược điểm là bản
báo cáo của Thành khá dài dòng, không làm nổi bật được điểm chính và không có
tóm tắt. Sau khi nhận được báo cáo kết quả làm việc, ông Minh nhìn thấy được cả
điểm mạnh lẫn điểm yếu của Thành. Anh cảm thấy Thành là "viên ngọc mài sẽ
sáng" nếu Thành khắc phục được khuyết điểm nhỏ về kỹ năng viết của mình, vì
Thành có tiềm năng thăng tiến cao trong tương lai. ông Minh quyết định gặp mặt
trực tiếp để trao đổi vấn đề với Thành. Trước tiên, anh khen ngợi Thành việc nghiên
cứu kỹ thuật rất tốt và rất có lợi cho công ty.
Sau đó anh chỉ ra vài điểm báo cáo còn chưa tốt và chân thành góp ý về kỹ năng
viết của Thành cần được cải thiện. Khi thấy Thành cũng muốn nhiệt tình muốn học
hỏi thêm để trau chuốt văn viết, ông Minh đã đề nghị giúp Thành bằng cách ủy thác
chị Hạ - nhân viên phòng Hành chính nhân sự có kinh nghiệm chuyên môn về soạn
thảo văn bản để hỗ trợ Thành trong việc viết báo cáo.
Trong quá trình thay đổi: Tại công ty mà anh Thành làm việc, tổng giám đốc đã đưa
ra những phương hướng điều chỉnh mới trong sản phẩm và định hướng kinh doanh.
Từ đó, tạo ra một số điều chỉnh ở các phòng ban. Tại phòng ban kỹ thuật, để đáp
ứng với sự đổi mới đó, cấp trên đã xây dựng những cơ chế kỹ thuật mới nhằm giúp
cho nhân viên làm quen cũng như sẵn sàng đưa ra những ý kiến và phản hồi của
mình nếu có diễn ra sai sót trong quá trình. Trong một lần làm việc, anh Thành đã
phát hiện ra một lỗ hổng trong hệ thống cũng như mong muốn đóng góp cải tiến cho
hệ thống này. Tuy nhiên, sau khi nghe anh trình bày, đồng nghiệp phản đối vì họ
cho rằng việc cải tiến như vậy mang lại nguy cơ cao và có thể gây ra lỗi hệ thống,
cũng như tỏ thái độ xem thường anh Thành vì chỉ là nhân viên mới nên không có
nhiều kinh nghiệm. Sếp của anh Thành sau khi nghe được sự việc trong nội bộ và
xem qua bản báo cáo cải tiến của anh Thành, sếp đã tổ chức một cuộc họp ban,
trong đó, cố gắng thúc đẩy mối liên hệ của mọi người trong phòng ban, cũng như
mong muốn thực hiện cải tiến của anh Thành vì cho rằng đây là một cải tiến hợp lí
và có thể quản trị được rủi ro nhờ vào sự giúp sức của những nhân viên khác. Kết
quả là cải tiến của anh Thành đã thành công, giúp cho hệ thống kỹ thuật của công ty
hoạt động trơn tru, không bị tắt nghẽn hệ thống cũng như giúp cho hoạt động kinh
doanh trở nên hiệu quả hơn.
Cũng bởi vì những đổi mới trong phương thức kinh doanh của mình, anh Thành
buộc phải tăng ca và làm thêm tương đối nhiều những công việc mới. Sếp của anh,
ông Minh, thay vì ép buộc và đốc thúc Thành, ông đã thể hiện sự quan tâm của
mình bằng những câu hỏi như: Điều này có làm đảo lộn bất kỳ kế hoạch nào mà bạn
đã thực hiện với gia đình hoặc bạn bè của mình không? Hay Tôi biết rằng đây là
một sự áp đặt mà bạn có những việc khác phải làm sau giờ làm. Điều này mang lại
cho anh Thành một sự an ủi và quan tâm cần thiết trong khoản thời gian đầy áp lực
này, từ đó tin tưởng hơn vào sếp của mình và hoàn thành công việc.
Sếp Minh cũng đã đề xuất cho Tổng giám đốc về những chính sách lương thưởng
mới dành cho những nhân viên trong phòng ban kỹ thuật, trong đó bao gồm cả
những nhân viên tiềm năng. Điều này giúp họ có động lực hơn trong công việc tùy
vào nhu cầu thăng tiến của mọi người, tránh việc họ chỉ tuân theo mệnh lệnh và bị
động trong trong công việc, không có sự đóng góp nào đáng kể.
Cũng trong khoảng thời gian này, phòng ban kỹ thuật gặp vấn đề, và trực tiếp đến từ
lỗi sai của anh Thành và anh A (cũng là 1 nhân viên từ thực tập sinh) do đã có sự
sai sót, lơ đễnh trong quá trình làm việc, dẫn đến việc các website, fanpage liên tục
gặp sự cố. Khi được sếp tra hỏi về trách nhiệm của vấn đề này, anh Thành đã trực
tiếp nhận lỗi về vấn đề này cũng như bày tỏ trách nhiệm của mình trong việc rút
kinh nghiệm và cố gắng sửa chữa. ông Minh lúc này đã nhìn ra anh Thành là một
người có trách nhiệm với lỗi sai của mình. Trái ngược với anh Thành, anh A liên
tục chối bỏ trách nhiệm, cũng như không tỏ thái độ thiện chí làm theo những chỉ
đạo của sếp mà vẫn tiếp tục sử dụng những kinh nghiệm đã cũ của mình. Từ đó,
việc huấn luyện anh A trở nên chậm chạp và không có tính hiệu quả.
Câu hỏi:
Câu 1: Lợi ích của việc Ông Minh ủy quyền lại chị Hạ là nhân viên phòng HC-
NS giúp đỡ anh Thành trong việc chỉnh sửa lại bản báo cáo của mình?
Ông Minh có nhiều thời gian và năng lượng hơn để làm các công việc có giá trị
quan trọng hơn chẳng hạn như: lập ngân sách, kế hoạch hay công việc tuyển dụng.
Bên cạnh đó, bởi vì ông Minh là người lãnh đạo, cho nên không thể tự mình làm hết
được mọi việc, việc ủy quyền huấn luyện cho người có chuyên môn sẽ giúp cho
việc huấn luyện anh Thành trở nên hiệu quả hơn.
Tránh việc anh Thành ỷ lại vào mệnh lệnh của cấp trên và không có động lực bên
trong. Nếu để ông Minh trực tiếp huấn luyện anh Thành trong việc hoàn thành báo
cáo, rất có thể ông Minh sẽ quản lý vi mô bằng cách chỉ rõ và cụ thể anh Thành phải
làm những gì và như thế nào, điều đó mang lại sự phát triển không tốt về lâu dài cho
nhân sự của mình.
Chị Hạ khi được ủy quyền được đòi hỏi nắm rõ chi tiết công việc của mình hơn, từ
đó tự rèn luyện chuyên môn bản thân của mình và thành thạo hơn nhiều so với trước
đây.
Câu 2: Mối liên hệ giữa việc chịu trách nhiệm và hiệu quả trong huấn luyện ?
Một người không chịu trách nhiệm về kết quả sẽ không coi trọng việc huấn luyện.
Do đó, nhân viên nào không nhận thấy mối liên hệ giữa hiệu quả công việc và tiền
lương sẽ không coi trọng việc huấn luyện của người dẫn dắt.
Trường hợp của anh A là một ví dụ, anh A liên tục chối bỏ trách nhiệm, cũng như
không tỏ thái độ thiện chí và kháng cự với sự thay đổi, không làm theo những
hướng dẫn của ông Minh mà vẫn tiếp tục sử dụng những kinh nghiệm đã cũ của
mình. Từ đó, việc huấn luyện anh A trở nên chậm chạp và không có tính hiệu quả.
Một người biết cách chịu trách nhiệm cho những sai lầm của mình, thì sẽ có thái độ
thiện chí, hạ bớt cái tôi để lắng nghe sự hướng dẫn của người huấn luyện, từ đó
mang lại hiệu quả rất tốt.
Đâu là những điều mà ông Minh đã làm tốt trong việc huấn luyện của mình
giúp cho nhân viên phát triển tốt hơn?
Tạo bầu không khí phù hợp, tạo sự an toàn cho nhân viên trong việc đưa ra ý kiến
mới:
-Tại phòng ban kỹ thuật, cấp trên đã xây dựng những cơ chế kỹ thuật mới nhằm
giúp cho nhân viên làm quen cũng như sẵn sàng đưa ra những ý kiến và phản hồi
của mình nếu có diễn ra sai sót trong quá trình. Cấp trên thành công trong việc xây
dựng niềm tin và trải nghiệm huấn luyện của nhân viên hiệu quả hơn.
-Tiếp thu ý kiến đóng góp cải tiến của anh Thành về lỗ hổng hệ thống. Đồng thời, là
bên thứ 3 thúc đẩy mối quan hệ giữa nhân viên cũ và mới gắn kết với nhau.
Quan tâm đến cảm xúc nhân viên: ông Minh đã có thái độ quan tâm đến đời sống cá
nhân của anh Thành khi nhận thấy khối lượng công việc mà anh gánh vác đã chiếm
khoảng thời gian dành cho bản thân
Tạo động lực học hỏi và phát triển: ông Minh cũng đã đề xuất cải thiện về những
chính sách lương thưởng mới dành cho những nhân viên, bao gồm cả những nhân
viên tiềm năng.