‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة عبد الحميد ابن باديس‬
‫مستغانم‬

‫قسم‪ :‬اإلعالم واالتصال‬ ‫كلية العلوم االجتماعية‬

‫تقرير تربص مقدم ضمن متطلبات لنيل شهادة ليسانس في علوم اإلعالم واالتصال‬

‫تخصص‪ :‬االتصال‬

‫موضوع التقرير‪:‬‬

‫االتصال الخارجي والداخلي داخل‬

‫المؤسسة‬
‫تحت إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالب‪:‬‬

‫–‬ ‫‪ -‬عيسى عبيدي نجيم‬

‫السنة الجامعية‪2022/2023 :‬‬

‫أهدي مثرة هجدي هذا إىل لك من علمين وأخذ بي دي‪ ،‬إىل لك من جشعين يف رحل يت إىل‬
‫المتزي والنجاح‪.‬‬

‫إىل من سار معي منذ بداية الطريق ح ىت ه ذه اللحظ ة واكن داف ًع ا يل للك جناح إىل من‬
‫ب ذل لك غ ايل ونفس ليس عدين يف ه ذه احلي اة إىل مص در األم ان وراح ة الب ال "وادلي‬
‫احلبيب" إىل روح القلب ونبض احلن ان إىل بلس م اجلراح من ص ربت واكحفت معي يف‬
‫هذه احلياة إىل أعظم إنسانة يف حيايت "وادليت احلبيبة" إىل اذلين أمر هللا برهام وطاعهتام‪.‬‬

‫وإ ىل القلوب الطاهرة الرقيقة والنفوس الربيئة إىل رايحني حيايت أخويت ولك عائليت‪.‬‬

‫وإ ىل أخ يت ال يت مل تدلها أيم ‪ ...‬إىل من حتل و ابإلخ اء ومتزي ابلوف اء والص دق الص ايف‬
‫ص ديقيت وإ ىل من اكنوا معي عىل طري ق النج اح واخلري إىل األحب اب واأله ل ولك‬
‫صديقايت ولك من يعرفين‪.‬‬

‫‪I‬‬
‫يا رب لك الحمد كما ينبغي لجالل وجهك وعظيم سلطانك‪ ،‬لك الحمد حتى‬

‫‪.‬ترضى ولك الحمد إذا رضيت‬

‫نحمد اهلل ونشكره على فضله إن وفقني وأعانني ويسرني إن أخطأت‬

‫فمن أنفسنا ومن الشيطان‪ .‬وبعد الحمد والثناء على المولى عز وجل‬

‫أتقدم بالشكر الجزيل إلى األستاذة المشرفة بلفوضيل نصيرة التي كانت‬

‫قويا في إتمام هذا العمل وإنجاز التقرير‪ ،‬والسيد دحمان نصر‬

‫لي سندًا ً‬

‫الدين لقبوله تأطيري وإمدادي بالمعلومات الالزمة والنصائح الراقية‬

‫طيلة تربصي ببلدية بوقيرات لوالية مستغانم وأتقدم بجزيل الشكر‬

‫والعرفان للموظفين في البلدية على ما قدموه لي من مساعدة في‬

‫‪.‬تربصي وشكر إلى أساتذتي الكرام‬

‫‪II‬‬
 :‫الملخص‬

‫نظ را لل دور الفع ال ال ذي يلعب ه االتص ال ال داخلي والخ ارجي في تس يير المؤسس ات و خاص ة الخدماتي ة‬
‫منه ا فق د انص ب اهتم ام الكث ير من الب احثين و المس يرين على األث ر ال ذي يترك ه على أداء ه ذه‬
.‫المؤسسات‬

‫والتعرف على أنواع االتصال الداخلي والخارجي و أهدافه و أهم المعيقات التي تعرقل تدفق المعلومات‬
‫داخل محاولين الكشف على مدى مساهمة االتصال الداخلي والخارجي في الرفع من أداء المؤسسة و‬
‫من خالل ه ذه الدراس ة حاولن ا التع رف على ه ذه المؤسس ة و توص لنا إلى أن االتص ال داخ ل المؤسس ة‬
‫ فنجاح حسن تسيير المؤسسة الخدماتية مثل البلدية يتوقف على‬،‫أحد أهم العناصر التي ال غنى عنها‬
. ‫مدى فعالية االتصال‬

.‫ المؤسسة الخدماتية‬، ‫ الخدمات‬،‫ االتصال واالتصال الداخلي والخارجي‬: ‫الكلمات المفتاحية‬

Vu le rôle efficace que joue la communication interne dans la gestion des

entreprises et surtout de part la prestation de services, plusieurs chercheure et
questionnaires se sent intéressés aux traces laissées sur la question de ces
entreprises tout en essayant de découvrir les différent model de communication
interne ses objectives et les plus impotents entorses qui entravant le débit des
information à l'intérieur de l'entreprise , et a traverse cette étages nous avons
essayer de connaitre en qui la participations de la communication interne dans
le rehaussement du niveau d'exécution de la prestation de services de
l'entreprise nous avons abouti à ce que la communication à l'intérieur de
l'entreprises est.

L’un des éléments important dont on ne peut sen passer la réussite et la

bonne gestion de l'entreprise reposent sur l’efficacité de la communication.

Les mots clés:

- la communication
‫‪- la prestation de services de l'entreprise‬‬

‫‪- la société de prestation de services.‬‬

‫‪III‬‬

‫‪I‬‬ ‫اإلهداء‬
‫‪II‬‬ ‫الشكر‬
‫‪III‬‬ ‫ملخص التقرير‬
‫‪VI‬‬ ‫فهرس المحتويات‬
‫‪V‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫أ‬ ‫مقدمة‬
‫‪2‬‬ ‫المحور األول‪ :‬تقديم عام لميناء والية مستغانم‬
‫‪2‬‬ ‫تعريف المؤسسة‬ ‫‪.1‬‬
‫‪3‬‬ ‫البطاقة الفنية للمؤسسة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪6‬‬ ‫الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬ ‫‪.3‬‬
‫‪7‬‬ ‫فروع المؤسسة‬ ‫‪.4‬‬
‫‪8‬‬ ‫مهام المؤسسة‬ ‫‪.5‬‬
‫‪10‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬واقع االتصال الداخلي والخارجي داخل ميناء والية مستغانم‬
‫‪10‬‬ ‫تعريف وأهمية االتصال داخل المؤسسة‬ ‫‪.1‬‬
‫‪12‬‬ ‫أهداف وأنواع االتصال السائدة داخل المؤسسة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪16‬‬ ‫وسائل ووظائف االتصال الداخلي والخارجي المستخدمة داخل المؤسسة‬ ‫‪.3‬‬
‫‪19‬‬ ‫شبكات وطبيعة االتصال الداخلي والخارجي في المؤسسة‬ ‫‪.4‬‬
‫‪22‬‬ ‫دور االتصال الداخلي والخارجي في تنمية العالقات داخل المؤسسة‬ ‫‪.5‬‬
‫‪24‬‬ ‫معوقات واقتراحات‬
 ‫‪26‬‬ ‫خاتمة‬

‫‪VI‬‬
‫الصفحة‬ ‫العنــــــــــــــوان‬ ‫الرقم‬
‫‪6‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمصالح بلدية بوقيرات لوالية مستغانم‬ ‫‪01‬‬
‫‪15‬‬ ‫التقسيمات المختلفة لالتصال داخل المؤسسة‬ ‫‪02‬‬
‫‪19‬‬ ‫شكل العجلة‬ ‫‪03‬‬
‫‪20‬‬ ‫نمط الدائرة‬ ‫‪04‬‬
‫‪20‬‬ ‫شكل السلسلة‬ ‫‪05‬‬
‫‪21‬‬ ‫نمط الكامل المتشابك‬ ‫‪06‬‬
 ‫المقدمة‪:‬‬
‫‪V‬‬
‫ومقوم ا من مقوم ات الحض ارة البش رية‪ ،‬إذ ي ؤدي‬
‫ً‬ ‫ركن ا أساس ًيا من أرك ان الشخص ية‪،‬‬
‫يعت بر االتص ال ً‬
‫دورا فع االً على مس توى ال ذاتي ه و الحص ول على االع تراف بكيانن ا الشخص ي من قب ل‬‫االتص ال ً‬
‫اآلخرين‪ ،‬لذا يعتبر في عصرنا الحالي أحد العناصر التنظيمية لسير أي نشاط داخل المؤسسة‪ ،‬حيث ال‬
‫يمكن تحقيق أهدافنا دون وجوده وال يمكن أن يكون هناك عمل دون اتصال‪ ،‬فالحديث والخطابة وإ لقاء‬
‫التعليمات والتوجيهات واالجتماعات والتقارير وغيرها هي وسائل لالتصال لنقل األفكار والمعلومات‪،‬‬
‫وتزداد أهمية االتصال كوظيفة من الوظائف الرئيسية للمؤسسة مع التعقيد في التكنولوجيا المستقلة في‬
‫اإلنت اج أو اي نش اط آخ ر في المؤسس ة‪ ،‬كم ا أن ه عنص ر أساس ي وه ام في اتخ اذ الق رارات كم ا أن‬
‫االتص ال فع ال في التس يير ال داخلي بالنس بة لإلدارة كم ا أن ه يس هل عملي ة االتص ال م ا بين المص الح‬
‫والمقاطعات‪ ،‬فاالتصال الداخلي يتعلق بالتواصل مع العمال ورئيسهم ويكون عبر مقابالت الشخصية‬
‫واالجتماعات ‪ ...‬إلخ‬

‫ويعد سبب اختيار هذا الموضوع هو السعي لمعرفة أهمية االتصال داخل المؤسسة وعرفة الخدمات‬
‫والتسهيالت التي تقدمها البلدية وأما من ناحية أهداف اختيار هذا الموضوع هو إبراز أهمية االتصال‬
‫ال داخلي وال دور ال ذي يلعب ه الخ دمات وم دى تط بيق االتص ال داخ ل المؤسس ة ال تي تعت بر هي مح ور‬
‫البحث وموض وع تقري ري ومن هن ا س عيت للتع رف على واق ع االتص ال ال داخلي في المؤسس ة وفي‬
‫األخير نطرح اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫كيف يتجسد االتصال الداخلي للبلدية؟‬ ‫‪‬‬

‫وما مدى اهتمام المؤسسة بتطبيق االتصال الداخلي؟‬ ‫‪‬‬
‫وما هي الوسائل االتصالية المستعملة في االتصال الداخلي للمؤسسة؟‬ ‫‪‬‬
 ‫المحور األول‪ :‬تقديم عام لبلدية بوقيرات والية مستغانم‬
‫أ‬
‫‪ -1‬تعريف البلدية‪:‬‬

‫قبل التعرف على بلدية بوقيرات لوالية مستغانم سوف نتطرق لتوضيح مفهوم البلدية‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬مفهوم البلدية‪:‬‬

‫البلدية تعد الخلية األساسية في تكوين الدولة الديمقراطية الشعبية باعتبارها جماعة محلية في مضمونها‬
‫وهيكله ا ورجاله ا‪ ،‬وتعت بر أص غر وح دة في التق ييم الجغ رافي واإلداري للبالد وله ا كب ير في التس يير‬
‫واإلنج از‪ ،‬وتش كل البلدي ة الوح دة الالمركزي ة مس تقلة نس ًبيا مكلف ة بالمه ام ال تي تخص ها وله ا تتخ ذ‬
‫الق رارات المفي دة دون عرض األمر مس بقا على س لطات الدول ة‪ ،‬ولكنه ا تخض ع لتل ك الس لطات لتكوين‬
‫الق رارات مطابق ة للق وانين واألنظم ة المعم ول به ا‪ ،‬وهي الممث ل الرس مي للش عب‪ ،‬وتتمت ع بالشخص ية‬
‫المعنوي والذمة المالية المستقلة‪ ،‬ومكان لممارسة المواطنة‪ ،‬وتشكل إطار مشاركة المواطن في تسيير‬
‫الشؤون العمومية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تعريف بلدية بوقيرات‪:‬‬

‫ً‬

‫تعتبر بلدية بوقيرات إحدى بلديات والية مستغانم وهي دائرة النفس البلدية في السابق كانت بوقيرات‬
‫تابعه البلدية المطمر وكانت تسمى بالبلدية المختلطة بوقيرات‪ ،‬متجاورة منع منطقة أوالد بوعبسة أو‬
‫عرش أوالد بوعبسة‪ ،‬وكذا عرش أوالد شافع‪ ،‬لتصبح المنطقة جغرافيا مقسمة إداريا إلى عرشين‪ ،‬أما‬
‫بع د تعين بوق يرات بلدي ة س نة ‪1862‬م‪ ،‬ف أطلقت التس مية على البلدي ة ح ول بوق يرات هنال ك روايت ان‬
‫األولى تقول بأنها سميت نسبة إلى رجل كان يضع قراط أو يبيع الذهب بالقراط‪ ،‬والقراط هو وزن من‬
‫أوزان الذهب‪ ،‬لكن هذه التسمية أصبحت كرواية ضعيفة وال يمكن األحد ما‪.‬‬

‫أما التسمية الثانية وهي المتفق عليها أنها سميت نسبية إلى ولي صالح‪ ،‬زار المنطقة ومكث بها‪ ،‬كان‬
‫يس مى بس يدي "ب ولیغرات" ول ه " حويط ة" وال ت زال تل ك الحويط ة مبني ة على حاف ة الطري ق الراب ط بين‬
‫بوقيرات والسوافلية‪ ،‬على بعد ‪ 06‬كلم من مركز المدينة وهو ما تأكده وثائق ومخططات وخرائط مسح‬
‫األراضي الفرنسية للمنطقة‪ ،‬وهذه التسمية إتفق حولها العديد من المهتمين بتاريخ المنطقة‪.‬‬

‫‪ -1‬وثائق داخلية لبلدية بوقيرات – والية مستغانم‪.‬‬

‫أما ظهور بوقيرات كبلدية فكانت سنة ‪1862‬م‪ ،‬وأثناء الوجود االستعماري الفرنسي بالجزائر و ظهرت‬
‫‪2‬‬
‫تحت م ا ك ان يس مى بالبل ديات المختلف ة‪ ،‬كونه ا ك انت تض م عرش ين يض اف لهم ا ح دود المدين ة وك انت‬
‫تابعة معظم أقاليمها إلى المظهر‪ ،‬حتى سنة ‪ 1957‬ليتم توسيع الحدود اإلقليمية للبلدية يضم العرشين ها‬
‫(عرش أوالد بوعبسة وأوالد شافع)‪ ،‬أما بعد االستقالل في سنة ‪1964‬م‪ ،‬كان ترسيم الحدود الجغرافية‬
‫للبلدية وكانت بلدية سيرات و جزء من حدود بلدية الطواهرية تابعة لبوقيرات إلى غاية أواخر أكتوبر‬
‫‪1984‬م الذي يعتبر آخر ترسيم للحدود البلدية البوقيرات والذي ال يزال معمول به إلى يومنا هذا‪ ،‬مع‬
‫العم ل لتق ريب اإلدارة من الم واطن إلرج اع الثق ة بينهم ا حيث تعم ل على تحس ين العالق ة بين اإلدارة‬
‫والم واطن ولتس هيل قض اء الحاجي ات يوج د ملحق تين إداري تين بوق يرات إض افة إلى مق ر البلدي ة وإ دم اج‬
‫الحركة الجمعوية في تسيير الشؤون البلدية‪.‬‬

‫‪ -2‬البطاقة الفنية للبلدية‪:‬‬

‫الموقع الجغرافي للبلدية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تقع بلدية بوقيرات ما بين واليتي غليزان ومعسكر‪ ،‬يحدها‪:‬‬

‫من الغرب بلدية سيرات (والية مستغانم)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫من الشمال بلدية السوافلية (والية مستغانم)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫من الشرق بلدية يلل (والية غليزان)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫من جنوبا بلدية الغمري (والية معسكر)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدد سكانها‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫بلغ عدد سكان بلدية بوقيرات حسب إحصاء العام للسكن والسكان لسنة ‪ 2008‬حوالي ‪ 36,882‬نسمة‪.‬‬

‫مساحتها‪:‬‬ ‫‪‬‬
 ‫تبلغ مساحة البلدية بـ‪ 97,06 :‬كلم‪ 2‬منها على الخصوص‬

‫الطرق الريفية‪ 55,699 :‬كلم‬ ‫‪‬‬

‫الطرق الحضرية‪ 18,491 :‬كلم‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬وثائق داخلية لبلدية بوقيرات – والية مستغانم‪.‬‬

‫شبكة المياه القذرة‪ 15,620 :‬كلم ‪3‬‬ ‫‪‬‬

‫شبكة المياه الصالحة للشرب‪ 26,155 :‬كلم‬ ‫‪‬‬
‫اإلنارة العمومية‪ 12,500 :‬كلم‬ ‫‪‬‬
‫عدد الموظفين‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يبلغ عدد الموظفين ‪ 113‬موظف ‪ +‬أعضاء المجلس الشعبي البلدي‪ ،‬باإلضافة إلى ‪ 50‬في إطار عقود‬
‫اإلدماج المهني و ‪ 200‬في إطار اإلدماج االجتماعي‪.‬‬

‫في مجال المشاريع‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫المشاريع التنموية‪:‬‬

‫أهم المشاريع التي قامت بها البلدية خالل السنوات األخيرة‪:‬‬

‫تهيئة اإلنارة العمومية ثم التكفل بها عن طريق األشغال المباشرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إعادة تهيئة ترميم بعض المنشئات اإلدارية منها الملعب البلدي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توسيع شبكة المياه الصالحة للشرب بعدة دواوير المنطقة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إنجاز ملحقتين إداريتين في كل من دوار الخذايدية وأوالد بن يوسف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إنجاز مفرغة عمومية لردم النفايات المنزلية بغابة موزايا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إنجاز حديقة عمومية الخاصة بالعائالت بغابة السويدي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دراسة وإ نجاز مكتبة عمومية جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إنجاز حديقة عمومية بجانب مقر البلدية الجديد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المشاريع القطاعية‪:‬‬
 ‫يوجد ببلدية بوقيرات ‪ 21‬مدرسة ابتدائية و ‪ 04‬متوسطات‪ ،‬وثانويتين فلهذا استفادت البلدية من‪:‬‬

‫مبالغ مالية هامة لتجهيز المدارس بالعتاد البيداغوجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وكذا تجهيز المطاعم المدرسية بالعتاد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -1‬وثائق داخلية لبلدية بوقيرات – والية مستغانم‪.‬‬

‫كما استفادت البلدية في نفس اإلطار من إنجاز مطعمين لمدرستين ابتدائيتين واألشغال في طور اإلنجاز‬
‫‪4‬‬
‫في كل من مدرسة إسطمبولي ومدرسة المخاطرية‪.‬‬

‫في مجال السكن‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الس‪NN‬كن ال‪NN‬ريفي‪ :‬اس تفادت البلدي ة من ذ انطالق عملي الس كن ال ريفي الم دعم من ط رف الدول ة بع دد من‬
‫الس كانات ال تي تم تقس يمها على األشخاص المحت اجين فعال إلى س كنات الئقة وكان أخرها سنة ‪2013‬‬
‫بحيث تحصلت البلدية على حصة ‪ 300‬مسكن ريفي تم توزيعها على ‪ 13‬دوار و ذلك حسب الطلبات‬
‫و عدد السكان‪ ،‬وحصة ‪ 80‬مسكن لسنة ‪.2014‬‬

‫السكن االجتماعي‪ :‬اس تفادت البلدية منذ ‪ 2007‬من عدة حصص سكنية الخاص ة بالس كن االجتماعي ‪،‬‬
‫حيث تم توزيعها على المواطنين حسب األولويات‪.‬‬

‫في مجال التشغيل‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫استفادت البلدية من عدة مناصب شغل في مختلف الصيغ‪ ،‬قامت البلدية بتوظيف ما يقارب ‪ 305‬عامل‬
‫في إط ار تش غيل الش باب (‪ )PID‬كم ا ق امت بتش غيل ‪ 25‬منص ب ش غل في إط ار برن ام اإلدم اج المه ني‬
‫سنة ‪.2015‬‬

‫في إطار مساعدة المرضى‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫خاصة األمراض المزمنة ما يقارب ‪ 38‬منحة‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ‪ 80‬مسحة موجهة لربات العائلة اقل من ‪ 60‬سنة ‪ 24 ،‬منحة خاصة بذوي األحتياجات‬
‫الخاصة‪ ،‬باإلضافة إلى منح المسنين التي تقارب ‪ 430‬منحة‪.‬‬
 ‫‪ -1‬وثائق داخلية لبلدية بوقيرات – والية مستغانم‪.‬‬

‫‪ -3‬الهيكل التنظيمي للبلدية‪:‬‬

‫‪5‬‬
‫الهيكل التنظيمي لمصالح بلدية بوقيرات – والية مستغانم‬

‫رئيس المجلس الشعبي البلدي‬

‫األمانة العامة‬

‫المصلحة التقنية‬ ‫مصلحة المالية والمحاسبة‬ ‫مصلحة الحالة المدنية‬ ‫مصلحة المستخدمين والتكوين مصلحة التنظيم والشؤون العامة‬

‫مكتب الحالة المدنية‬ ‫مكتب المستخدمين‬

‫مكتب الميزانية والحسابات‬ ‫مكتب الخدمة الوطنية والجمعيات والمنازعات‬
‫مكتب الصفقات العمومية وتفويضات المرفق العام‬
‫فرع ملحقة الخدايدية‬ ‫فرع األجور والمنح‬

‫مكتب االنتخابات‬
‫فرع التسيير والتجهيز‬
‫فرع ملحقة أوالد بن يوسف‬
‫مكتب البناء والتعمير‬ ‫كتب التكوين واللجان المتساوية األعضاء‬

‫مكتب بطاقات التعريف الوطنية وجواز السفر البيوميتري‬

‫مكتب ممتلكات البلدية‬ ‫فرع الشرطة العامة‬
‫فرع عقود التعمير‬

‫فرع الشباك الوحيد‬ ‫فرع حظيرة البلدية‬

‫فرع السكن مكتب الشؤون االجتماعية والثقافية والرياضية‬

‫مكتب تنقل المركبات‬

 ‫فرع ترقيم المركبات‬ ‫فرع رخص السياقة‬

‫البلدية‪ :‬وث ائق داخلي ة لبلدي ة بوق يرات – والي ة‬

‫‪ -4‬مصالح ومكاتب وفروعالمص در‪:‬‬

‫‪6‬‬ ‫أوالً‪ :‬مصلحة المستخدمين مستغانم‪.‬‬

‫والتكوين التنظيم العام‪:‬‬

‫تعتبر هذه المصلحة من بين أهم المصالح الموجودة في البلدية ومهامها كاآلتي‪:‬‬

‫مصلحة المستخدمين‪:‬‬

‫مكتب مستخدمي البلدية‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫فرع برامج التشغيل‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫مصلحة التنظيم العام‪:‬‬

‫فرع التخطيط واإلحصاء العام‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫مكتب المنازعات والشؤون القانونية‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬
‫فرع األرشيف‪.‬‬ ‫ت‪.‬‬
‫مكتب الشؤون االجتماعية‪.‬‬ ‫ث‪.‬‬
‫مكتب الشؤون الثقافية والرياضية‪.‬‬ ‫ج‪.‬‬
‫فرع االنتخابات‪.‬‬ ‫ح‪.‬‬
‫مكتب الخدمة الوطنية والمنشآت المصنفة والفالحة والجمعيات‪.‬‬ ‫خ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مصلحة الحالة المدنية والمصلحة التقنية‪:‬‬

‫ً‬

‫مصلحة الحالة المدنية‪:‬‬

‫مكتب الحالة المدنية‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬

 ‫فرع البيومتري ورقمنة الحالة المدنية‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬
‫فرع الشرطة العامة‪.‬‬ ‫ت‪.‬‬

‫‪ -1‬وثائق داخلية لبلدية بوقيرات – والية مستغانم‪.‬‬

‫المصلحة التقنية‪:‬‬
‫‪7‬‬

‫مكتب الصفقات العمومية‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫مكتب التجهيز والملخصات‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬
‫مكتب ممتلكات البلدية‪.‬‬ ‫ت‪.‬‬
‫مكتب البناء والتعمير‪.‬‬ ‫ث‪.‬‬
‫فرع الشباك الواحد‪.‬‬ ‫ج‪.‬‬
‫فرع األمن البلدي‪.‬‬ ‫ح‪.‬‬
‫مكتب النظافة البلدية والبيئة‪.‬‬ ‫خ‪.‬‬
‫فرع حفظ الصحة العمومية‪.‬‬ ‫د‪.‬‬
‫فرع حظيرة البلدية‪.‬‬ ‫ذ‪.‬‬
‫فرع الصيانة‪.‬‬ ‫ر‪.‬‬
‫فرع المخزن البلدي‪.‬‬ ‫ز‪.‬‬

‫ثالثًا‪ :‬مصلحة المالية والمحاسبة‪:‬‬

‫مكتب الميزانية والحسابات‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫مكتب التسيير والتجهيز العمومي‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬
‫فرع األجور والمنح‪.‬‬ ‫ت‪.‬‬

‫‪ -5‬مهام بلدية بوقيرات‪:‬‬

‫تكمن مهام البلدية بمهام الرئيس المجلس الشعبي البلدي‪ ،‬حيث يساهم رئيس المجلس الشعبي البلدي في‬
‫تسيير شؤون البلدية و الذي يطمح إلى األمن واالستقرار لسكان البلدية‪ ،‬كما يدير الرئيس أموال البلدية‬
‫و المحافظة على حقوقها حيث يتكفل تحت مراقبة المجلس بـ‪:‬‬

‫تسيير إيرادات البلدية و اإلذن باإلنفاق‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫القيام بكل األعمال القانونية المتعلقة بأمالك البلدية والمحافظة عليها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -1‬وثائق داخلية لبلدية بوقيرات – والية مستغانم‪.‬‬

‫تمثيل البلدية في كل التظاهرات و االحتفاالت الرسمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪8‬‬
‫المحافظة على األموال و الحقوق التي تتكون منها البلدية و ایرادتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحرص على إبرام الصفقات العمومية الخاصة بأشغال البلدية ومراقبة تنفيذها طبقا للمادة ‪8‬‬ ‫‪-‬‬
‫من المرسوم التنفيذي رقم ‪.91/434‬‬
‫المحافظة على النظام العام واألمن العام والصحة العمومية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫يمث ل رئيس المجلس الش عبي البل دي الدول ة على مس توى البلدي ة‪ ،‬وبه ذه الص فة‪ ،‬فه و مكل ف على‬
‫الخصوص بالسهر على احترام و تطبيق التشريع و التنظيم المعمول بهما‪.‬‬

‫* ل ه ص فة ض ابط الحال ة المدني ة‪ ،‬ويق وم بجمي ع العق ود المتعلق ة بالحال ة المدني ة طبق ا للتش ريع الس اري‬
‫المفعول تحت رقابة النائب العام المختص إقليميا‪.‬‬

‫* يمكن لرئيس المجلس الشعبي البلدي وتحت مسؤوليته‪ ،‬تفويض إمضائه للمندوبين البلديين والمندوبين‬
‫الخاصين وإ لى كل موظف بلدي قصد‪:‬‬

‫‪ -‬استقبال التصريحات بالوالدة والزواج والوفيات‪.‬‬

‫‪ -‬تدوين كل العقود و األحكام في سجالت الحالة المدنية‪.‬‬

‫‪ -‬إعداد و تسليم كل العقود المتعلقة بالتصريحات المذكورة أعاله‪.‬‬

‫‪ -‬التصديق على كل توقيع يقوم به أي مواطن أمامهم بموجب تقديم وثيقة الهوية‪.‬‬
 ‫‪ -‬التصديق بالمطابقة على كل نسخة وثيقة بتقديم النسخة األصلية منها‪.‬‬

‫* يس لم رئيس المجلس الش عبي البل دي رخص البن اء و اله دم و التجزئ ة حس ب الش روط والكيفي ات‬
‫المحددة في التشريع و التنظيم المعمول بهما‪.‬‬

‫* يل زم بالس هر على اح ترام التش ريع و التنظيم المتعلقين بالعق ار و الس كن و التعم ير و حماي ة ال تراث‬
‫الثقافي المعماري على كامل إقليم البلدية‪.‬‬

‫‪ -1‬وثائق داخلية لبلدية بوقيرات – والية مستغانم‪.‬‬

‫داخل بلدية بوقيرات والية مستغانم‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬واقع االتصال الداخلي‬

‫‪ -1‬تعريف وأهمية االتصال الداخلي داخل المؤسسة‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬تعريف االتصال الداخلي‪:‬‬

‫تعدد تعاريف االتصال الداخلي من باحث آلخر وهنا نذكر بعض التعاريف‪:‬‬

‫‪ -‬تعريف هوكنز‪ Hawkins‬وبرستون ‪ Preston‬عملية االتصاالت بأنها‪" :‬العملية التي يتم من خاللها‬
‫تع ديل الس لوك ال ذي تق وم ب ه الجماع ات داخ ل التنظيم ات وبواس طة تب ادل الرس ائل لتحقي ق األه داف‬
‫‪1‬‬
‫التنظيمية"‪.‬‬

‫‪ -‬في تعريف آخر‪" :‬هو األداة األساسية لتحقيق الكثير من األهداف داخل التنظيم كالمصلحة والتحفيز‬
‫وتك وين الدافعي ة ل دى الع املين ومختل ف عملي ات اإلقن اع‪ ،‬وك ل عملي ات التفاع ل ال تي تتم من داخ ل‬
‫المؤسس ة من خالل ه يتم نق ل وتب ادل ك ل الرم وز الثقافي ة وتل ك المتعلق ة بالتس يير إلى األط راف المعني ة‬
‫‪2‬‬
‫وفيما بين أقسامها"‪.‬‬

‫‪ -‬يع رف "إب راهيم أب و عرق وب" االتص ال ال داخلي أن ه‪" :‬عب ارة عن االتص ال اإلنس اني المنط وق أو‬
‫المكتوب الذي يتم داخل المؤسسة على المستوى الفردي أو الجماعي‪ ،‬ويهتم في تطوير أساليب العمل‬
‫‪3‬‬
‫وتقوية العالقات االجتماعية بين العاملين في المؤسسة"‪.‬‬
‫‪ -‬في حين يعرف ه "ف ؤاد ش ريف"‪" :‬مجموع ة من اإلج راءات والط رق والوس ائل والترتيب ات ال تي تكف ل‬
‫‪4‬‬
‫إنتاج وتوصيل واستخدام البيانات الالزم توفيرها التخاذ قرارات سليمة االتجاه صحيحة التوقيت"‪.‬‬

‫‪ -‬ومن ه ف إن االتص ال ال داخلي ه و ال ذي يتم داخ ل المؤسس ة بين مختل ف مس توياتها‪ ،‬ويهتم بس ير‬
‫المعلومات والحقائق بين العمال لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ -1‬محمد قاسم القريوئي‪ " ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي في منظمات األعمال "‪ ،‬ط‪،5‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪، 2009 ،‬ص ‪.218‬‬
‫‪ -2‬ناص ر قاس يمي‪ " ،‬االتص ال في المؤسس ة‪ ،‬دراس ة نظري ة وتطبيقي ة " ‪،‬ط‪، 1‬دي وان المطبوع ات الجامعي ة‪ ،‬الجزائ ر‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ص ‪.10‬‬
‫‪ -3‬ثامر البكري‪ "،‬االتصاالت التسويقية والترويج"‪ ،‬ط‪، 1‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪، 2009 ،‬ص ‪.45‬‬
‫‪ -4‬ف واد ش ريف‪«،‬نظ ام االتص ال وعملي ة اإلدارة»‪ ،‬المعه د الق ومي لإلدارة العلي ا‪ ،‬الق اهرة‪ ،‬مص ر‪ ،‬ط ‪، 1977، 2‬ص‬
‫‪. 07‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية االتصال الداخلي‪:‬‬
‫ً‬
‫‪10‬‬
‫يمكن القول بأن االتصاالت اإلدارية بأي صورة كانت رسمية أو غير رسمية وهي على درجة عالية‬
‫من األهمية داخل المؤسسة ويمكن إيجاز هذه األهمية كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬البعد عن التخمين والتقدير الشخصي‪ :‬عند إتباع األسلوب المناسب لالتصال فوجود نظام االتصال‬
‫يجبر المسؤول أو المدير على استخدام األسلوب المناسب لالتصال في التوقيت المناسب و السليم‪.‬‬

‫‪ -‬التنفي ذ الكفء للعمل‪ :‬تس يير أم ور العم ل و تنفي ذها تحت اج من األف راد وم ديرهم الق درة العالي ة على‬
‫الح ديث و االس تماع و المناقش ة و كتاب ة التق ارير و بالت الي يعتم د التنفي ذ على ق درات األف راد على‬
‫االتصال‪.‬‬

‫‪ -‬تحقي ق ديمقراطي ة العمل‪ :‬فنظ ام االتص ال اإلداري يحق ق نظ ام الش وری و تب ادل ال رأي بين أط راف‬
‫التنظيم كما يحقق فرصة للشعور بالديمقراطية في العمل‪.‬‬

‫‪ -‬تحقي ق الس رعة في تب ادل المعلوم ات‪ :‬فوج ود نظ ام االتص ال اإلداري يحق ق إج راءات مح ددة‬
‫ومسؤوليات واضحة على أطراف االتصال ذلك ألنها تحدد متى يبدأ االتصال و بأي أسلوب وفي ظل‬
‫‪1‬‬
‫أي طرف من أطراف االتصال المشتركة لها‪.‬‬

‫‪ -‬االتصاالت اإلدارية وسيلة هادفة لضمان التفاعل و التبادل المشتركة لألنشطة المختلفة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬االتصاالت نشاط إداري و اجتماعي ونفسي داخل المنظمة حيث أنها تسهم في نقل المفاهيم واآلراء‬
‫واألفكار عبر القنوات الرسمية لخلق التماسك بين مكونات المنظمة و بالتالي تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬االتصاالت وسيلة أساسية النجاز األعمال و المهمات و الفعاليات المختلفة في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬أزيد منیر عبودي ‪ ،‬فن اإلدارة باالتصال ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار دجلة للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ، 2006 ،‬ص ‪.74 – 72‬‬
‫‪ -2‬خضير كاضم حمود و موسی سالمة اللوزي ‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار إثراء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان ‪،‬‬
‫‪ 2008‬ص ‪.35‬‬
‫‪ -2‬أهداف وأنواع االتصال الداخلي السائدة داخل المؤسسة‪:‬‬

‫‪11‬‬ ‫أوالً‪ -‬أهداف االتصال الداخلي‪:‬‬

‫يمكن تحديد جملة من األهداف التي يسعي االتصال لتحقيقها‪:‬‬

‫‪ -‬تحقيق التنسيق بين األفعال والتصرفات ‪ :‬يقوم االتصال بالتنسيق بين تصرفات وأفعال أقسام المؤسسة‬
‫المختلفة‪ ،‬فبدون االتصال تصبح المؤسسة عبارة عن مجموعة من الموظفين يعملون منفصلين بعضهم‬
‫عن بعض األداء مه ام مس تقلة بعض ها عن بعض وبالت الي تفق د التص رفات والتنس يق وتمي ل المؤسس ة‬
‫اإلدارية إلى تحقيق األهداف الشخصية على حساب أهدافها العامة‪.‬‬

‫‪ -‬المش اركة في المعلوم ات‪ :‬يس اعد االتص ال على تب ادل المعلوم ات المهم ة لتحقي ق أه داف التنظيم و‬
‫تساعد هذه المعلومات بدورها على‪:‬‬

‫أ‪ -‬توجيه سلوك األفراد ناحية تحقيق األهداف‪.‬‬

‫ب‪ -‬توجيه األفراد في أداء مهامهم وتعريفهم بالواجبات المطلوبة منهم‪.‬‬

‫‪ -‬اتخ اذ الق رارات‪ :‬يلعب االتص ال دورا كب ير في عملي ة اتخ اذ الق رارات فاتخ اذ ق رار معين يحت اج‬
‫الموظفون إلى معلومات معينة لحل المشاكل و تقييم البدائل و تنفيذ القرارات و تقييم نتائجها‪.‬‬
‫‪ -‬التعب ير عن المش اعر الوجدانية‪ :‬يس اعد االتص ال الم وظفين أو الع املين على التعب ير عن س عادتهم و‬
‫أحزانهم و مخاوفهم و ثقتهم باآلخرين‪ ،‬مما يجعل الموظف يبدي رأيه في موقف دون حرج أو خوف‪.‬‬

‫‪ -‬كم ا يعت بر االتص ال ج زءا مهم ا في عم ل الم دير‪ ،‬فه و يس اعد على االتص ال ب الموظفين في جمي ع‬
‫المستويات اإلدارية‪ ،‬بهذا يتغلغل االتصال في جميع وظائف و أنشطة المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن أن ندرج هدفا أخر االتصال الفعال ال يقل أهمية عن سابقيه والمتمثل في التقليل من الشائعات‬
‫وال دور الس لبي ال ذي تلعب ه الش ائعات في الوس ط العم الي‪ ،‬كونه ا تنتش ر بس رعة ويك ون مفعوله ا كارثي ا‬
‫‪1‬‬
‫داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬فضيل دليو‪ ،‬االتصال في المؤسسة ‪ ،‬دط ‪ ،‬مؤسسة الزهراء للفنون المطبعية ‪ ،‬قسنطينة ‪ ، 2003 ،‬ص ‪.85‬‬

‫ثانيا‪ -‬أنواع االتصال الداخلي‪:‬‬

‫ً‬
‫‪12‬‬
‫يتم ت دفق المعلوم ات انتقاله ا داخ ل المنظم ة النج از األعم ال المخط ط له ا وال تي تع ني في الحقيق ة‬
‫اإلج راءات المعتم دة من قب ل المنظم ة وإ دارته ا لص ياغة الش كل الرس مي والمنطقي لعمله ا وذل ك باتج اه‬
‫اتخ اذ الق رارات وتوجي ه األف راد الع املين في المؤسس ة نح و انج از م ا ه و مطل وب و مخط ط لهم وإ ذا‬
‫اختفت أو تقلص ت ه ذه االتص االت وبرمجته ا ض من أعم ال المنظم ة ف إن األه داف الشخص ية لألف راد‬
‫العاملين في المؤسسة سوف تسبق وتتجاوز على أهدافها وبهذا الصدد يمكن القول بأنه هناك ن وعين من‬
‫‪1‬‬
‫االتصاالت داخل المؤسسة وهما‪:‬‬

‫أ‪ -‬االتصاالت الرسمية‪ :‬وهي تل ك االتص االت ال تي تنس اب ع بر القنوات الرس مية المتوافق ة م ع الهيك ل‬
‫التنظيمي للمؤسس ة وح دود الص الحية والس لطة المفوض ة وف ق التسلس ل ال وظيفي داخ ل المؤسس ة كم ا‬
‫يتض ح أن الم دير يتص ل بمن هم دون ه من م دراء إنت اج‪ ،‬المالي ة‪ ،‬التس ويق و األف راد ال ذين ب دورهم‬
‫يتص لون بمن هم دونهم وك ل حس ب تخصص ه في العم ل و باتج اه تحقي ق أه داف المؤسس ة وال برامج‬
‫التنفيذية الموضوعية لكل قسم أو شعبة فيها‪.‬‬

‫وتأخ ذ ش بكة االتص االت الرس مية في المؤسس ة اتجاه ات مختلف ة تتواف ق وت برز أهمي ة ودور ك ل واح د‬
‫منها بحسب طبيعة عمل المنظمة و لكن في الغالب تأخذ االتجاهات التالية‪:‬‬
‫• االتص ال الن ازل ‪ :Downward Communication‬من المواق ع اإلداري ة العلي ا في المنظم وص والً‬
‫إلى المستويات األدنى و تأخذ هذه االتصاالت في الغالب صيغة األوامر و التعليمات و الطلبات المحددة‬
‫النج از أعمال معين ة من قب ل المستويات التش غيلية و بم ا يتفق م ع األه داف و الخطط الموضوعية من‬
‫قبل اإلدارة العليا‪.‬‬

‫• االتص ال الص اعد ‪:Upward Communication‬ه و االتص ال المتمث ل بالمعلوم ات المتحص لة من‬
‫المس تويات ال دنيا في المنظم ة إلى اإلدارة العلي ا‪ ،‬وذل ك لحاجته ا إلى البيان ات و المعلوم ات لمعرف ة‬
‫مستوى االنجاز المتحقق وذلك لغرض معرفة اإلدارة العليا ما تحقق من أهدافا‪.‬‬

‫‪ -1‬ثامر البكري ‪ ،‬االتصاالت التسويقية و الترويج ‪ ،‬ط‪ ،2‬دار الحامد للنشر و التوزيع ‪ ،‬دبن ‪ ، 2009 ،‬ص ‪.47-45‬‬
‫• االتص ال األفقي ‪ :Horizontal Communication‬وهي تل ك االتص االت ال تي تج ري م ا بين‬
‫المستوى اإلداري الواحد و الذي يأخذ في الغالب صفة التشاور و التنسيق ما بينهما باتجاه تحقیق األداء‬
‫األطراف العاملة في المؤسسة لبلوغ تلك األهداف‬
‫األفضل في العمل و بما يحقق التوافق ما بين كافة ‪13‬‬
‫المرسومة لها‪.‬‬
‫ب‪ .‬االتص ‪NN‬االت غ ‪NN‬ير الرس ‪NN‬مية ‪ :Infond Communication‬وتت أثر ه ذه االتص االت ب الخطوط‬
‫المتقطع ة وال تي تتم خ ارج الهيك ل التنظيمي و التسلس ل ال وظيفي ال ذي ترس مه الخارط ة التنظيمي ة‬
‫للمؤسسة وهي تعبير عن شيوع العالقات الشخصية و بعيدا عن األطر الرسمية التي تحكم المستويات‬
‫التنظيمية داخل المؤسسة و التي ترى إدارة المؤسسة في كونها خروج عن المألوف في صيغ االتصال‬
‫داخل المؤسسة‪.‬‬

‫و لع ل م ا يش جع على ش يوع ه ذه االتص االت ه و وج ود الجماع ات الص غيرة داخ ل المؤسس ة ‪ ،‬و ال تي‬
‫تنتمي إلى فئ ات أو ش رائح أو معتق دات معين ة ‪ ،‬يختلف ون به ا عن اآلخ رين أو أن المنظم ة من الس عة‬
‫بحيث تتاح فرصة الخروج عن السيطرة لعمليات االتصال المختلفة‪ ،‬أو يمكن أن تحدث في ظل ضعف‬
‫نظام الرقابة اإلدارية أو ضعف فاعلية االتصال ‪ ،‬مما يستوجب في بعض األحيان الخروج عن األطر‬
‫الرسمية في االتصال لمقتضيات العمل‪.‬‬
‫و هنا من المناسب القول بأن هذه االتصاالت يجب أن ال تتخوف منها إدارة المؤسسة و تراها خروج‬
‫عن النظام أو اإلدارة بل أنها مسألة طبيعي ة تحدث في أغلب المؤسسات بالع الم وعليه من الضروري‬
‫أن تتعام ل إدارة المؤسس ة معه ا كحقيق ة وص يغة موجودة وتوظفها لص الح أعماله ا و أه دافها و تفعيلها‬
‫‪1‬‬
‫مع عملية االتصال الرسمية جنبا إلى جنب‪.‬‬

‫‪ -1‬ثامر البكري ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.48‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)02‬التقسيمات المختلفة لالتصال داخل المؤسسة‪.‬‬

‫المصدر ‪ :‬فتحي أحمد دياب عواد‪ ،‬إدارة األعمال وظائف المدير في المؤسسات المعاصرة‪ ،‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫د ب ن ‪ ،2012‬ص ‪.384‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ -3‬وسائل ووظائف االتصال الداخلي المستخدمة داخل المؤسسة‪:‬‬

‫أوالً‪ -‬وسائل االتصال الداخلي‪:‬‬

‫تستخدم عدة وسائل في االتص ال داخل المؤسس ة ويتوقف اختیار هذه الوسائل على طبيع ة المعلوم ات‬
‫المرغوب نقلها بين األطراف الفاعلة فيها وكذلك طبيعة مستقبل الرسائل ومن الوسائل المستخدمة في‬
‫‪1‬‬
‫عملية االتصال داخل المؤسسة ما يلي‪:‬‬

‫النش رات الخاص ة ال تي تص درها المنظمة‪ :‬تعت بر ه ذه النش رات من وس ائل االتص ال بالكلم ة‬ ‫‪‬‬
‫المق روءة و هي وس ائل اتص ال خاص ة تس تهدف جم اهير معين ة كم ا أن موض وعاتها تتطلب‬
‫تغطي ة مكثف ة فق د تص در المنظم ة ص حيفة أو مجل ة خاص ة به ا تتض من ع ددا من المواض يع و‬
‫المعلوم ات ال تي تهم جمه ور المنظم ة به دف خل ق ت أثير معين في اتجاه ات ومواق ف و أراء‬
‫الجمهور إزاء سياسة المنظمة و انجاز خططها‪.‬‬
‫الكتيب ات‪ :‬وهي وس يلة اتص ال مق رأة وته دف إلى إحاط ة المرس ل إليهم من جم اهير المنظم ة‬ ‫‪‬‬
‫بأفك ار ومعلوم ات عن المنظم ة و سیاس تها و انجازاته ا به دف کس ب ثقتهم وتأي دهم‪ ،‬يتض من‬
‫الكتيب بيانات تهم جمهور المنظمة وهناك أنواع من الكتيبات فمنها ما هو خاص بالعاملين و‬
‫أخرى خاصة بزوار المنظمة‪.‬‬
‫االجتماع ات الدورية‪ :‬وهي وس يلة من وس ائل االتص ال الش فهي و المباش ر االجتماع ات بين‬ ‫‪‬‬
‫رئيس الجامع ة و أعض اء الهيئ ة التدريس ية أو الم دير الع ام م ع م ديري األقس ام لغ رض بحث‬
‫مواضيع معينة و تتيح هذه الوسيلة لالتصال التعرف على مطالب و احتياجات الجمهور‪.‬‬
‫ص حف الحائط‪ :‬تع د ه ذه القن اة من قن وات االتص ال الجمعي اللفظي ة المكتوب ة ال تي تس تخدم في‬ ‫‪‬‬
‫كث ير من المنظم ات المختلف ة و ال تي توج ه إلى الع املين داخ ل المؤسس ة أك ثر من اهتمامه ا‬
‫بالجمهور الخارجي تضم معلومات وأخبار و إرشادات و توجيهات وموضوعات مصورة تهم‬
‫‪2‬‬
‫العاملين‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد الناصر أحمد جرادات و لبنان هاتف الشامي ‪ ،‬أسس العالقات العامة بين النظرية و التطبيق ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الثقافة‬
‫للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ، 2012 ،‬ص ‪.121‬‬
‫‪ -2‬محمد صاحب سلطان‪ ،‬العالقات العامة ووسائل االتصال ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار المسيرة للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان ‪، 2011 ،‬‬
‫ص ‪.180‬‬

‫‪16‬‬
‫لوح ة اإلعالن ات‪ :‬ال تخل و منظم ة من المنظم ات العام ة و الخاص ة من لوح ة اإلعالن ات ال تي‬ ‫‪‬‬
‫باتت قناة قديمة و حديثة إليصال المعلومات و األفكار للعاملين في المنظمة‪.‬‬
‫فالرسائل الموجهة عبر هذه القناة تشمل المعلومات الخاصة بالسالمة المهنية و اإلرشادات و‬
‫األوامر إلى العاملين فضال عن مواعيد الدوام و اإلجازات و تفويض الصالحيات‪ .....‬الخ‪.‬‬
‫الندوات‪ :‬تعد الندوات إحدى قنوات االتصال الجمعي التي تستخدمها المنظمة لتحقيق االتصال‬ ‫‪‬‬
‫بين القيادات اإلدارية و الخبراء و بين العاملين من أجل النقاش حول الموضوعات التي تطرح‬
‫للبحث و الدراس ة و الوص ول إلى ق رارات بش أنها و تس تخدم الن دوات لتعزي ز ثق ة الع املين‬
‫ب اإلدارة وال تي توض ع لهم نش اط المنظم ة و االنج ازات ال تي تمت كم ا تع د قن اة اتص الية ذات‬
‫اتج اهين يتم به ا تب ادل المعلوم ات و الخ برات بين المرس ل و هم المتخصص ون بين الجمه ور‬
‫الداخلي للمنظمة‪.‬‬
‫التقارير‪ :‬يوصف التقرير بأنه عرض للحقائق الخاصة بموضوع أو مشكلة ما عرضا و تحليليا‬ ‫‪‬‬
‫مبس طا و يع د التقري ر قن اة مهم ة من قن وات االتص ال داخ ل المنظم ات على اختالف أنواعه ا‬
‫وأنش طتها إذ تعتم د علي ه اإلدارة لمعرف ة م ا يج ري داخ ل المنظم ة و لتحقي ق االتص ال بين‬
‫الرؤساء و المرؤوسين و التعرف على الحلول المقترحة لمواجهة المشاكل‪.‬‬
‫الهاتف‪ :‬يعد الهاتف من القنوات االتصالية المهمة التي تستخدمها اإلدارة لالتصال بين مختلف‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارات و مختلف العاملين داخل المنظمة و تكمن أهميته في أن الكلمة المسموعة والمباشرة‬
‫من الشخص يكون لها تأثير قوي على الشخص األخر كما أن تكلفة استخدامه بسيطة‪.‬‬
‫ال تيلكس‪ :‬عب ارة عن جه از ق ريب الش به باآلل ة الكاتب ة يق وم بمهم ة اإلرس ال و االس تقبال‪ ،‬من‬ ‫‪‬‬
‫مميزات ه الفني ة قي ام المرس ل بغ دارة رقم معين للحص ول على خ ط اتص ال ف إذا أعطي إش ارة‬
‫الس ماح يب دأ في كتاب ة رس الته ال تي يس تقبل أوتوماتيكي ا على ال تيلكس المس تقبل من الجه ة‬
‫المس تقلة‪ ،‬ويع د قن اة االتص ال الشخص ي غ ير المباش ر االلك تروني تتف وق بق درتها على إرس ال‬
‫الوثائق والصور والرسوم والمواد المطبوعة سواء عن طريق الهاتف أو الموجات الالسلكية‪.‬‬
‫الحاس ب اآللي والبري د االلك تروني‪ :‬توج د قن وات أخ رى لالتص ال الشخص ي االلك تروني و‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫بالنسبة االتصاالت الحاسب اآللي يشير الدكتور محمد علم الدين إلى نمطين لهذه االتصاالت‪:‬‬
‫النمط األول‪ :‬بمعنى تبادل المعلومات حيث يتحول الحاسب اآللي إلى قناة اتصال‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫‪ -1‬محمد صاحب سلطان‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.183 ،‬‬

‫‪17‬‬
‫النم‪NN‬ط الث‪NN‬اني‪ :‬تب ادل المعلوم ات من خالل رب ط الحاس بات االلكتروني ة بقن وات اتص ال أخ رى‬ ‫ب‪-‬‬
‫كالفاكس و التلفزيون و الهاتف و يعد البريد االلكتروني أحد تطبيقات الحاسب اآللي و يستخدم‬
‫إلرسال الخطابات و النصوص و المواد المصورة بين األشخاص و األقسام داخل المنظمة‪.‬‬

‫دوائ ر التلفزي ون المغلفة‪ :‬و هي عب ارة عن إرس ال خ اص مس تقل عن اإلرس ال المرك زي توج ه في ه‬
‫الكاميرات إلى الجمهور الداخلي و يتم من خاللها بإعالم الموظفين ببرامج جديدة للخدمات أو الميزات‬
‫‪1‬‬
‫اإلضافية التي أدخلتها المنظمة أو إخطارهم بنشرات أو بالغات ما‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬وظائف االتصال الداخلي‪:‬‬

‫ً‬

‫يؤدي االتصال داخل المؤسسة العديد من الوظائف أهمها‪:‬‬

‫المساهمة في خلق وعي جماعي متماسك و متوافق داخل البيئية التنظيمية الواحدة فيما يتعلق‬ ‫‪‬‬
‫بأهداف المنظمة و معاييرها و اتجاهاتها و عالقاتها بالمنظمات األخرى‪.‬‬
‫بق اء ص انعي الق رار في المنظم ة على اطالع مس تمر على النش اطات التفص يلية الدقيق ة وتوف ير‬ ‫‪‬‬
‫المعلومات التي تمكنهم من اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫مساعدة العاملين في المنظمة على مواكبة ما يستجد من تطورات و تجديدات تمس المنظمة و‬ ‫‪‬‬
‫تنعكس على بيئتهم العملية‪.‬‬
‫توف ير فرص ة لإلب داع و االبتك ار ل دى الع املين في المنظم ة من خالل إتاح ة المج ال أم امهم‬ ‫‪‬‬
‫لطرح األفكار والمفاهيم التي تسهم في تطوير المنظمة و الرقي بها‪.‬‬
‫المساهمة في امتصاص حاالت عدم الرضا حيث يعمل االتصال داخل المؤسسة كصمام أمان‬ ‫‪‬‬
‫يمكن من خالل ه أن يع بر الع املون عن اتجاه اتهم ح ول القض ايا المختلف ة وتوص يل أص واتهم‬
‫لصانعي القرار‪.‬‬
‫المساهمة في بلورة اتجاهات وسلوكات تعزيز الروح المعنوية للعمال في المنظمة مما يساعد‬ ‫‪‬‬
‫على الرقي بالمخرجات اإلنتاجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫المساهمة في تعزيز حالة الوالء المتواصل للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬محمد ناجي الجوهر‪ ،‬االتصال التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الكتاب الجامعي‪ ،‬العين‪ ،2000 ،‬ص ‪.30‬‬
‫‪ -2‬ناصر قاسیمي‪ ،‬االتصال في المؤسسية دراسة تطبيقية و نظرية ‪ ،‬د ط ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ،‬دبن‪2001 ،‬‬
‫ص ‪.29‬‬

‫‪18‬‬
 ‫وقد لخص برنرت روبن ‪ BRENT ROBEN‬أهم وظائف االتصال الداخلي فيما يلي‪:‬‬
‫التنسيق بين األنشطة المتباينة لألفراد والوحدات الفرعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحفاظ على خطوط السلطة والمهام‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تسهيل عمليات تبادل المعلومات داخل التنظيم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تسهيل عملية تدفق المعلومات بين التنظيم والجمهور‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -4‬شبكات وطبيعة االتصال الداخلي في المؤسسة‪:‬‬

‫أوالً‪ -‬شبكات االتصال الداخلي‪:‬‬

‫بش بكات تأخ ذ االتص االت اإلداري ة في المؤسس ة في أنماطه ا المتع ددة أش كاال مختلف ة أي م ا يع رف‬
‫االتصال التي يمكن أن نصنفها على النحو التالي‪:‬‬

‫النمط األول‪ :‬شكل العجلة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫و ه ذا النم ط ي تيح لعض و واح د في المح ور (أو ال رئيس أو المش رف) أن يتص ل بأعض اء المجموع ة‬
‫اآلخرين و ال يستطيع أعضاء المجموعة في هذا النمط االتصال المباشر إال بالرئيس أي أن االتصال‬
‫يتم فيها بينهم عن طريقه فقط ‪ ،‬و استخدام هذا األسلوب يجعل سلطة اتخاذ القرار تتركز في يد الرئيس‬
‫‪1‬‬
‫أو الموظف‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)03‬شكل العجلة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬خلف السكارنة ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.429 ،‬‬

‫‪ -1‬محمد صاحب سلطان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.166 – 163‬‬

‫‪19‬‬
 ‫النمط الثاني‪ :‬شكل الدائرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫و هذا النمط يكون فيه كل عضو مرتبط بعضوين ألي أن كل فرد يستطيع أن يتصل اتصاال مباشرا‬
‫بشخصين آخرين ويمكن االتصال بباقي أعضاء المجموعة بواسطة أحد األفراد الذي يتصل بهم اتص اال‬
‫مباشرا‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)04‬نمط الدائرة‪.‬‬

‫سابق‪ ،‬ص‪.429 ،‬‬ ‫المصدر‪ :‬خلف السكارنة ‪ ،‬مرجع‬

‫النمط الثالث‪ :‬شكل السلسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وفي هذا النمط يكون جميع األعضاء في خط واحد حيث ال يستطيع أي منهم االتصال المباشر بفرد‬
‫أخ ر أو بف ردين إال إذا ك ان أح د األف راد يمثل ون مراک ز مهم ة و يالح ظ أن األف راد ال ذي يق ع في وس ط‬
‫سلسلة يملك النفوذ و التأثير األكبر في منصبه الوسطي‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)05‬شكل السلسلة‪.‬‬

‫‪.429‬‬ ‫المصدر‪ :‬خلف السكارنة ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪،‬‬

‫‪20‬‬
 ‫النمط الرابع‪ :‬شكل الكامل المتشابك‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫هذا النمط يتيح لكل أفراد التنظيم أو المنظمة االتصال المباشر بأي فرد فيها‪ ،‬بمعنى أخر إن االتصال‬
‫هنا يتجه إلى كل االتجاهات‪ ،‬غير أن استخدام هذا النمط يؤدي إلى البطء في عملية توصيل المعلومات‬
‫‪1‬‬
‫و بالتالي التقليل من الوصول إلى قرارات سليمة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)06‬نمط الكامل المتشابك‪.‬‬

‫سابق‪ ،‬ص‪.430 ،‬‬ ‫المصدر‪ :‬خلف السكارنة ‪ ،‬مرجع‬

‫ثانيا‪ .‬طبيعة االتصال داخل المؤسسة‪:‬‬

‫ً‬

‫أن نظام العالقات اإلنسانية هو أساس نجاح أي إدارة أو أي منظمة ألنه نظام ينمو عن طريق العمل‬
‫الحياة مع األفراد بطريقة تعاونية و المؤسسة الخدماتية باإلضافة إلى رسائلها السامية و تعدد العالقات‬
‫التنظيمية فيها سواء كانت داخلية أو خارجية فهي تعني ينوع هذه العالقات من خالل تنظيمها في إطار‬
‫مح دد ووض ع أس س له ا داخ ل المؤسس ة حيث يلعب الم دير ال دور األساس ي في ازدهاره ا و س هولة‬
‫‪1‬‬
‫تكوينها و نشرح ذلك من خالل طبيعة االتصال في هاته النقاط‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬االتصال بالرئيس‪:‬‬

‫السعي لتوضيح األهداف‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫توضيح األدوار و المسؤوليات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -1‬محمد سید قنديل‪ ،‬سامح عبد المطلب عامر ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.137‬‬

‫‪21‬‬
 ‫تحديد األمور ( من سيقوم بالعمل ؟ ماذا ؟ ومتى ؟)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السؤال عن رأيه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االستماع بانتباه‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ثانيا‪ :‬االتصال بالمرؤوسين‪:‬‬

‫ً‬

‫إيجاد سبل رسمية و غير رسمية لتبادل المعلومات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫التأكيد من وضوح األهداف و الموضوعات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إشراكهم في تحديد مهامهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السماح بالتعبير عن آرائهم و المؤثرة في عملهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االنتباه إلى الصراعات و سوء الفهم و إزالتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االستماع بانتباه واالستجابة بلطف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بيان التقويم المستمر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ثالثًا‪ :‬االتصال بالزمالء‪:‬‬

‫توضیح المسؤوليات و تحديد نقاط التعارض‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تحديد المصادر التي تحتاجها للقيام بعملك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المناقشة بهدوء حين االختالف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫تقديم المساعدة حين الحاجة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ .5‬دور االتصاالت في تنمية العالقات اإلنسانية داخل المؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬تعتبر االتصاالت اإلدارية وسيلة هامة في تطوير و تنمية العالقات اإلنسانية و ذلك الن االجتماعات‬
‫و االتصال الهاتفي و المكالمات التي تقوم على تقوية هذه العالقات شكل واضح و يعكس ذلك فإن عدم‬
‫االتصاالت يؤدي إلى تفكك الروابط و العالقات بين العمال‪.‬‬

‫‪ -1‬عالء محمد القاضي و بكر محمد حمدان ‪ ،‬مهارات االتصال‪ ،‬د ط‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي للنشر و التوزيع ‪ ،‬د س‬
‫ن ص ‪.149‬‬

‫‪22‬‬
‫‪ -‬لم تع د اهتمام ات اإلدارة فق ط بالترقي ات و الح وافز و العالوات ب ل تع دتها إلى االهتم ام بمعنوي ات‬
‫العمل داخل المنظمة وما يخص العامل و ما قد يشغله عن أداء وظائفه اليومية بشكل سليم و أن التفاهم‬
‫فيما بين العاملين يعد من أروع الصور المعبرة عن التعاون و التكاثف و الحصول على أرقى النتائج و‬
‫أفضل ها والعالقات اإلنسانية تمثل تلك الجهود و السياسات التي تعدها المنظمة بهدف تحسين عالقة‬
‫المنظم ة بجمهوره ا ال داخلي من خالل م ا ت وفره لهم من رعاي ة و اهتم ام و ظ روف عم ل مناس بة مم ا‬
‫يؤدي إلى تحقيق درجة مناسبة من اإلشباع لجميع األطراف ‪ ،‬بحيث يتحقق إلى النهاية هدف كل منهم‬
‫بصورة متوازنة و من تم فإن األبعاد التي تركز عليها العالقات اإلنسانية تشتمل على‪:‬‬

‫النواحي اإلنسانية و العاطفية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إثارة دوافع األفراد وتحفيزهم على العمل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشجيع وتدعيم المناخ التنظيمي الذي يسوده التفاهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السعي إلى تحقيق التوازن و إشباع الحاجات و تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫فالعالقات اإلنسانية تنصب على الجمهور الداخلي للمنظمة و من الواضح أنه ال يمكن تحسين عالقاتها‬
‫ب الجمهور الخ ارجي من خالل أف راد ال يش عرون بدرج ة من الرض ا تج اه منظم اتهم الن فاق د الش يء ال‬
‫يعطي ه وعلى ذل ك ف إن نج اح المنظم ة في تحقي ق أه دافها بوج ه ع ام يتطلب الترك يز على عمالئه ا‬
‫‪1‬‬
‫الداخليين ويرجع ذلك بصورة أساسية إلى‪:‬‬

‫‪ -‬يعد الجمهور الداخلي أحد مكونات الرأي العام و هو يؤثر في تشكيل وجهة نظره تجاه المنظمة في‬
‫العدي د من االتجاه ات و المنظم ة ليس إال مجموع ة من العالق ات يجب تقويمه ا و ت دعيمها في ك ل‬
‫االتجاهات‪.‬‬
‫‪ -‬إن نج اح المنظم ة في تحس ين عالقاته ا ب الجمهور الخ ارجي ال ي أتي من ف راغ ب ل يرج ع إلى م دى‬
‫مساهمته المنظمة في تحقيق أهداف العاملين بها بصورة جوهرية إلى جانب المجتمع بشكل عام‪.‬‬

‫‪ -1‬افتحي أحمد ذياب عواد ‪ ،‬مرجع سابق‪.195 – 194 ،‬‬

‫‪23‬‬
 ‫المعوقات واالقتراحات‬

‫المعوقات‪:‬‬

‫هناك العديد من العوامل التي تعمل كمعوقات للعملية االتصالية داخل التنظيمات والتي تحد من فعاليته‬
‫وت ؤدي إلى تش ويهه وانحراف ه عن مس لكه وه ذا م ا يقودن ا للح ديث عن معوق ات االتص ال وال تي يمكن‬
‫تصنيفها إلى‪:‬‬

‫أوالً‪ -‬اتساع حجم المنظمات ‪ :‬فالمنظمات ذات الحجم الواسع والتي تأخذ في االتساع أفقيا ورأسيا ويزيد‬
‫عدد العاملين فيها بما يترتب عليه زيادة عدد االتصاالت بدرجة تفوق زيادة العاملين نتيجة اتساع فجوة‬
‫الزمان والمكان بين طرفي االتصال كما أن حجم المؤسسة الكبير يترتب عليه األخذ بنظام التخصص‬
‫والمركزية التي تحد من فاعلية االتصال‪.‬‬

‫ثاني ا‪ -‬التش تت الجغ رافي‪ :‬ف نزوح أي مؤسس ة نح و الالمركزي ة الجغرافي ة ال تي تت وزع فيه ا وح دات‬
‫ً‬
‫المؤسس ة و فروعها على مس احات جغرافي ة كب يرة يكون مص حوبا بتغير ملحوظ في أس اليب االتص ال‬
‫المستخدمة وفي تكرار االتصاالت المتفقة بين المركز الرئيسي و الفروع و بين الفروع و بعضها بما‬
‫يؤدي إلى عدم سالمة االتصاالت و دقتها و مطابقتها لما هو مقصود‪.‬‬

‫ثالثً ا‪ -‬معيق ات تتعل ق بال درجات الوظيفية‪ :‬و يرج ع ذل ك الح اجز ال ذي تض عه الرؤس اء بينهم و بين‬
‫المرؤوس ين للمراك ز ال ذي يش غله و إم ا لرهب ة المرؤوس ين للمواف ق أو المك ان ‪ ،‬بحيث يص بح جه از‬
‫االستقبال لديهم شبه معطل‪.‬‬

‫رابع ا‪ -‬معيق ات تتعل ق بحجم االتص ال‪ :‬ف إذا ت دفقت التوجيه ات بكمي ة كب يرة فإن ه ال يت وفر الجه د و ال‬
‫ً‬
‫الوقت الكافي لدى المرؤوسين لتنفيذها‪.‬‬

‫خامسا‪ -‬معوقات إدارية‪ :‬يدرك الفرد ما يتفق مع خبراته و معلوماته و قيمه و يتجاهل ماال يتفق معها‬
‫ً‬
‫في درك الف رد الح افز أو المكاف أة ال تي سيتحص ل عليه ا‪ ،‬يختل ف األف راد إلدراكهم لنفس الش يء في نفس‬
‫ال وقت ي درك األف راد الش يء ال ذي ينظ ر إلي ه" فك رة ك وب الم اء نص ف ممتلئ و نص ف ف ارغ‪ .‬يختل ف‬
‫إدراك نفس الفرد لشيء باختالف حالته فالغضب و الخوف و التعلق و التوتر الحاد تشوه الرسالة‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫سادس ا‪ -‬المعوقات الشفوية واللفظية‪ :‬و ذلك في حالة اختالف اللغة بين المرسل و المستقبل و اختالف‬
‫ً‬
‫المستوى الفكري بينهما تعوق وصول الرسالة على الوجه الكامل‪.‬‬

‫ابعا‪ -‬معوق ات بيئية‪ :‬تت أثر فعالي ة الرس الة بالبيئ ة المحيط ة فهن اك مؤسس ات يك ثر بجواره ا و حوله ا‬
‫س ً‬
‫ضوضاء المرور في الشارع و القرب من المطارات بما ينتج عنه تشويش الرسالة نتيجة للضوضاء‬
‫‪1‬‬
‫بما يؤثر على فعالية االتصال بين األفراد و التغلب على ذلك باستخدام الوسائل المكتوبة‪.‬‬

‫االقتراحات‪:‬‬

‫ووفقا لما تم التوصل إليه من نتائج‪ ،‬يمكن تقديم االقتراحات التالية‪:‬‬

‫زي ادة االهتم ام بإش راك الع املين في إع داد األه داف العام ة‪ ،‬من خالل عق د االجتماع ات‬ ‫‪‬‬
‫والندوات‪.‬‬
‫منح العاملين فرصة أكبر في المشاركة بوضع قرارات السياسة العامة‪ ،‬وتفعيل قنوات االتصال‬ ‫‪‬‬
‫لذلك‪.‬‬
‫السهر على عقد اجتماعات خاصة باتخاذ القرارات المتعلقة بأداء العاملين وإ شراكهم فيها‪ ،‬فلهم‬ ‫‪‬‬
‫من المعلومات الميدانية أكثر مما يوجد على مستوى اإلدارة‪.‬‬
‫تش جيع الع املين على تب ني األدوار القيادي ة من خالل م واقعهم في العم ل‪ ،‬وتحملهم لمس ؤولية‬ ‫‪‬‬
‫اتخاذ القرارات التي تؤدي النجاز العمل بسرعة بعيدا عن الروتين‪.‬‬
‫نض م ص وتنا لص وت الع املين ب اقتراح الش فافية التام ة في االتص االت الداخلي ة‪ ،‬وبرمج ة‬ ‫‪‬‬
‫االجتماعات الشهرية بحضور جل العاملين‪.‬‬
‫إقامة دورات تكوينية لرؤساء األقسام الخمس لتوعيتهم بأهمية تمكين العاملين‪ ،‬وأنهم لن يفقدوا‬ ‫‪‬‬
‫سلطاتهم وصالحياتهم من خالل إعطاء صالحيات أوسع للعاملين‪.‬‬
‫المحافظ ة على مش اركة الع املين بالمعلوم ات وتعزيزه ا‪ ،‬عن طري ق تزوي دهم بمعلوم ات كافي ة‬ ‫‪‬‬
‫عن أنظمة المكافئات…‬
‫ض رورة تخلي بعض الرؤس اء عن فك رة من يمل ك المعلوم ة يمل ك الس لطة‪ ،‬وذل ك لتعميم‬ ‫‪‬‬
‫المشاركة لكافة العاملين في المستويات الدنيا‪.‬‬
‫ضرورة قيام إدارة المؤسسة بتنمية العالقات الودية مع العاملين وتطويرها‪ ،‬األمر الذي ينعكس‬ ‫‪‬‬
‫ايجابيا على قدراتهم وطاقاتهم اإلبداعية‪.‬‬

‫الخاتمة‪:‬‬

‫‪25‬‬
‫وفي األخ ير نس تخلص أن االتص ال وس يلة هادف ة من الوس ائل الرئيس ية ال تي تس تخدمها المؤسس ة‪ ،‬ف إن‬
‫كاف ة الع املين و الم وظفين داخله ا يتع املون م ع بعض هم من خالل األن واع المختلف ة لالتص ال من أج ل‬
‫تس يير كاف ة األنش طة الم راد تحقيقه ا والتط ورات الحديث ة في المؤسس ات المختلف ة أدى بش كل كب ير إلى‬
‫تدعيم أهمية االتصال وخاصة الداخلي منه‪ ،‬باعتباره خطوة مهمة في حياة المؤسسات والتنظيمات‪ ،‬فهو‬
‫يس مح بتس هيل الوظيف ة و ك ل واح د يمكن أن يتموق ع في التنظيم بفهم أحس ن النش اطات واأله داف ومن‬
‫جه ة أخ رى يتج ه نح و تحقي ق األفض ل للس ماح بالمحافظ ة على الص ورة الجي دة للمؤسس ة في أذه ان‬
‫الجماهير‪.‬‬

‫ومن خالل قي امي ب التربص في بلدي ة بوق يرات والي ة مس تغانم‪ ،‬توص لت إلى ال دور اله ام ال ذي يلعب ه‬
‫االتصال الداخلي في تسيير المؤسسة‪ ،‬بحث ركز العديد من الباحثين على هذا العامل بصفة كبيرة فهو‬
‫عنص ر ال يمكن االس تغناء عن ه في أي مؤسس ة ومن ه ذا المنطل ق انص ب موض وع تربص ي ح ول‬
‫االتصال الداخلي للبلدية حيث اعتمدت أداة المقابلة والمالحظة‪.‬‬

‫من هذا األخير توصلت إلى مجموعة نتائج كالتالي‪:‬‬

‫اكتساب خبرة تمهد إلى عالم الشغل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التعرف على الوسائل المستعملة في االتصال داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كسر حاجز الرهبة والخوف من عالم الشغل من خالل االحتكاك بالموظفين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعرف على طبيعة االتصال الداخلي في بلدية بوقيرات لوالية مستغانم‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫‪26‬‬
‫كتب ومذكرات‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬محمد قاسم القريوئي‪ " ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي في منظمات‬
‫األعمال "‪ ،‬ط‪ ،5‬عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -2‬ناص ر قاس يمي‪ " ،‬االتص ال في المؤسس ة‪ ،‬دراس ة نظري ة وتطبيقي ة " ‪،‬ط‪، 1‬دي وان المطبوع ات‬
‫الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.2011 ،‬‬
‫‪ -3‬ث امر البك ري‪ "،‬االتص االت التس ويقية وال ترويج"‪ ،‬ط‪، 1‬دار حام د للنش ر والتوزي ع‪ ،‬األردن‪ ،‬عم ان‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -4‬فواد شريف‪«،‬نظام االتصال وعملية اإلدارة»‪ ،‬المعهد القومي لإلدارة العليا‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪،2‬‬
‫‪.1977‬‬
‫‪ -5‬أزيد منیر عبودي ‪ ،‬فن اإلدارة باالتصال ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار دجلة للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -6‬خضير كاضم حم ود و موسی س المة الل وزي ‪ ،‬مب ادئ إدارة األعم ال ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار إث راء للنشر و‬
‫التوزيع‪ ،‬عمان ‪.2008 ،‬‬
‫‪ -7‬فضيل دليو‪ ،‬االتصال في المؤسسة ‪ ،‬دط ‪ ،‬مؤسسة الزهراء للفنون المطبعية ‪ ،‬قسنطينة ‪.2003 ،‬‬
‫‪ -8‬ث امر البك ري ‪ ،‬االتص االت التس ويقية و ال ترويج ‪ ،‬ط‪ ،2‬دار الحام د للنش ر و التوزي ع ‪ ،‬دبن ‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -9‬فتحي أحمد دياب عواد‪ ،‬إدارة األعمال وظائف المدير في المؤسسات المعاصرة‪ ،‬دار الصفاء للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬د ب ن ‪.2012‬‬
‫‪ -10‬عبد الناصر أحمد جرادات و لبنان هاتف الشامي‪ ،‬أسس العالقات العامة بين النظرية و التطبيق‪،‬‬
‫ط‪ ، 1‬دار الثقافة للنشر و التوزيع ‪ ،‬عمان ‪.2012 ،‬‬
‫‪ -11‬محمد صاحب سلطان‪ ،‬العالقات العامة ووسائل االتصال‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار المسيرة للنشر و التوزيع‪،‬‬
‫عمان ‪.2011 ،‬‬
‫‪ -12‬عالء محمد القاضي و بكر محمد حمدان ‪ ،‬مهارات االتصال‪ ،‬د ط‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي للنشر‬
‫و التوزيع ‪ ،‬د س ن‪.‬‬
 ‫وثائق‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .11‬وثائق داخلية لبلدية بوقيرات – والية مستغانم‪.‬‬