Lec6 Resourced Based View

· SWOT: 优势(Strength)，劣势(Weakness)，机会(Opportunity)，威胁(Threat)
- 在全球业务中，IBV 处理外部 O 和 T，并受游戏的正式和非正式规则约束
- RBV 建立在 SWOT 的基础上，专注于内部 S 和 W，以识别和利用可持续的竞争优势。
♦ Resource Based View (Barney, 1991)
· 企业资源
- 定义: 由企业控制的所有资产，能力，组织过程，信息，知识等，使公司能够构想并
实施提高其效率和效力的策略。(Daft, 1983)
All assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc.
controlled by a firm that enable the firm conceive of and implement strategies that improve its
efficiency and effectiveness.
企业资源是企业可以用来构想和实施其战略的优势。
Firms resources are strengths that firms can use to conceive of and implement their strategies.
- 有形的资源和能力: 可观察和容易量化的资产。
Financial+Physical+Technological+Organizational
◇ 金融资源: 盈利能力，募集资金的能力
◇ 物理资源: 厂房、办公室的区位，生产设备，原材料及分销渠道
◇ 科技资源: 持有的专利、商标、版权和贸易机密
◇ 组织资源: 正式的规划、指令与控制系统，管理信息系统
- 无形的资源和能力: 难以观察且难以量化的资产。
Human+Innovation+Reputational
◇ 人力资源: 管理人才、组织文化
◇ 创新能力: 研发能力，组织创新与变革能力
◇ 企业声誉: 大众对产品质量、耐用性和可靠性的接受度，雇主声誉，社会责任声誉

· RBV: 当公司实施价值创造战略时，没有任何现有的或潜在的竞争者同时实施，它就具
有竞争优势。竞争优势的持续并不意味着它将永远持续下去，除非对手无法复制其战略。
A firm has a competitive advantage when it implements a value creating strategy not
simultaneously being implemented by any current or potential competitors. A competitive
advantage is sustained does not imply that it will “last forever”, unless other firms are unable to
duplicate the benefits of this strategy.

©小马哥 2019 Notes for International Business Environment & Strategy

1
★ VRIO Framework
◇ Value: 使公司能够构想或实施可提高其效率和效力的战略。Value enables a firm to
conceive of or implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.
▲Value-adding resources → 竞争优势
▲Non-value-adding capabilities → 竞争劣势
◇ Rarity: 不为其他多数公司所拥有。
▲Valuable & rare resources → 竞争优势
▲Valuable & common resources → 同质化竞争
◇ 模仿性(Imitability): 没有资源的公司则很难获得这些资源。
▲Valuable + rare + hard to imitate resources → 竞争优势
▲因果模糊性(causal ambiguity): 很难识别什么是公司成功运作的真正原因。
◇ 组织性(Organizational): The firm is organized, ready, and able to exploit the
resource/capability.
▲公司必须进行适当的组织，以充分利用其拥有的资源和能力。
▲互补资产(complementary assets): 使公司获得竞争优势的资源和资产的组合。
★ Implications (Barney, 2002)
Valuable? Rare? Imitable? Exploited by others? 竞争影响 企业表现

× 竞争劣势 较差

✔ ✔ ✔ 同质化竞争 一般

✔ ✔ ✔ ✔ 暂时的竞争优势 较好

✔ ✔ × ✔ 持续的竞争优势 一直好

① 只有有价值(V)和稀有(R)的资源和能力才有可能提供暂时的竞争优势。
② 模仿有形资源(例如 PPE)容易，模仿无形的能力(如科技、专利)更难。
③ 即使是 V, R, I 的资源和能力，如果缺乏适当的组织，也不会带来持续的竞争优势。
Even valuable, rare, and hard-to-imitate resources and capabilities may not give a firm a
sustained competitive advantage if it is not properly organized.
举例: 电影发行。
因此，管理者需要基于 VRIO 框架建立企业的 Strength，需要建立在未来竞争中需要
的资源和能力。模仿或者只和基准比较虽然重要，但不太可能使企业成功。

· 组织如何开发和利用其资源和能力的全部潜力?
- 价值链 Value chain: 从上游到下游的一系列增加价值的活动。
A stream of activities from upstream to downstream that add value.
◇ Support activities: infrastructure, HRM, R&D, Procurement
◇ Primary activities: Inbound Logistics(原料的物流管理), outbound logistics
(成品的物流管理), operations(运营), marketing and sales(营销与销售), service
◇ Ultimate goal: Margin

©小马哥 2019 Notes for International Business Environment & Strategy

2
- 自产还是外包？In-house vs. Outsource
◇ 商品化(Commoditization): 一种市场竞争的过程，通过这种竞争，那些价格高、
利润高的独特产品逐渐失去了溢价，从而成为商品。
◇ 外包: 将一项活动交给外部供应商，由其代表中心公司执行(比如富士康)。
▲ 各种形式: 国内自产，国内外包，国际外包(Offshoring),
专属采购(Captive sourcing): 在国外，设立子公司进行自产，如特斯拉上海工厂。
▲ 离岸外包
原始设备制造商(OEM): 执行西方公司提供的设计蓝图并制造此类产品的公司
原始设计制造商(ODM): 设计和制造产品的公司
原始品牌制造商(OBM): 设计，制造和销售品牌产品的公司
回岸(reshoring): 产业回迁，将离岸业务转移回母国。
◇ Implications
① 企业应根据产品的性质，
将其置于不同的 cell，
以评估应该自产还是外包。
② 目前，对 cell4 的产品尚无指导策略。
③ 决定自产/外包后，
根据 location of activity 和 mode of
activity，将生产活动分为四类:
1. 他国自产→专属采购/FDI
2. 他国外包→离岸外包
3. 本国外包→在岸外包
4. 本国自产

④ 需注意，国内和国外的资源和能力并不相同，因此在国外地点进行生产需考虑
更多资源因素。在国内成功的公司并不一定能在国外获得成功。
⑤ 离岸是双赢的，带来经济好处。如美国科技公司将产品生产外包给越南。
同时， MNE 将产业外迁导致本国劳动力失业，有损企业 CSR。
如: 特朗普呼吁境外制造业回迁。
同时，由于大量 MNE 外包生产给新兴市场，中国等地的劳动力成本快速提高。

©小马哥 2019 Notes for International Business Environment & Strategy

3