Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ειρήνη Τριάρχη ΤΕΙ Ηπείρου

Ελληνική ∆ηµοκρατία
Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό
Ίδρυµα Ηπείρου
Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων
Ειρήνη Τριάρχη
Ενότητα 1: Καινοτομία, Παγκοσμιοποίηση, τεχνολογικές αλλαγές και

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων
Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Ενότητα: Καινοτομία, Παγκοσμιοποίηση, τεχνολογικές αλλαγές και Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΚΑΙ
ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΉΣ, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ – Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑΣ
• Σκοπός της παρούσας ενότητας είναι: (i) η ανάλυση της σχέσης που διέπει την
λειτουργία της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων (Δ.Α.Π.) με την καινοτομία, (ii) ο
εντοπισμός των επιπτώσεων της παγκοσμιοποίησης, αλλά και των δημογραφικών
αλλαγών που αυτή επιφέρει, στην διοίκηση των ανθρώπινων πόρων, (iii) η
διερεύνηση του τρόπου με τον οποίο οι τεχνολογικές αλλαγές και οι αλλαγές των
πολιτισμικών αξιών, επηρέασαν τον παραδοσιακό ρόλο της Δ.Α.Π., (iv) η ανάλυση
του ρόλου του ανθρώπινου παράγοντα στην προσπάθεια της επιχειρήσεως, να
αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, και (v) η διάκριση των βασικών πεδίων
δράσης της Δ.Α.Π.
Λέξεις κλειδιά:
• Πόρος
• Ανθρώπινο Κεφάλαιο
• Καινοτοµία
• Hand Work
• Knowledge Work
• Δηµογραφικές Αλλαγές
• Παγκοσµιοποίηση
• Τεχνολογικές Αλλαγές
Λέξεις κλειδιά:
• WEB 2.0
• Value Change
• Ανταγωνιστικό Πλεονέκτηµα
• Ανάπτυξη δεξιοτήτων
• Κοινωνικά Δίκτυα
ΔΙΑΛΕΞΗ 1Η
ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠOΡΟΙ, ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗ
ΤΙ ΕΣΤΙ ΠΟΡΟΣ?
Ένας οικονομικός ή παραγωγικός συντελεστή

που απαιτείται για την υλοποίηση μιας
δραστηριότητας ή ένα μέσο που απαιτείται για
να αναλάβεις μία επιχείρηση και να πετύχεις το
επιθυμητό αποτέλεσμα.
www.businessdictionary.com
ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ Η
ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ
Οι Ανθρώπινοι Πόροι είναι τόσο ιδιαίτεροι γιατί αφορούν τους

ανθρώπους και ειδικά αυτούς που υπάρχουν μέσα στις επιχειρήσεις,
δηλαδή στους εργαζομένους.
• Το πρόβλημα που υπάρχει είναι ότι οι Πόροι εξαντλούνται.
Ο όρος Ανθρώπινο Κεφάλαιο αντιπροσωπεύει κάτι θετικό, καθώς το

Κεφάλαιο αυξάνει.
Οι περισσότερες εταιρείες σήμερα χρησιμοποιούν περισσότερο τον

όρο Ανθρώπινοι Πόροι από ότι τον όρο Ανθρώπινο Κεφάλαιο.
ΣΧΕΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ
Ποιες κυρίαρχες τάσεις καθορίζουν τις μελλοντικές προκλήσεις στην Διοίκηση

Ανθρωπίνων Πόρων;
Τι είναι η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων;
Ποια είναι τα βασικά πεδία δράσης στην Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων?
Lectures for HRM, Prof.Dr.Armin Trost
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ
Καινοτομία σημαίνει εισαγωγή νέας τεχνολογίας και εφευρέσεων – όπως το Διαδίκτυο, το

κινητό τηλέφωνο κ.α.
Αν μία εταιρεία έχει αναπτυχθεί χάρη στην καινοτομία πρέπει να συνεχίζει στον ίδιο δρόμο.
Αν δεν εφεύρει για παράδειγμα στην επόμενη δεκαετία κάτι καινοτόμο τότε θα απολέσει το
ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα, θα ζημιωθεί οικονομικώς και εν συνεχεία «θα βάλει τέλος
στη ζωή της».
– π.χ. το 80% των εσόδων πολλών μεγάλων εταιριών προέρχεται από προϊόντα τα οποία
εφεύραν την περασμένη τετραετία. Η “Apple” αν δεν εφεύρει κάτι νέο τώρα θα έχει αρνητικά
αποτελέσματα στην επόμενη πενταετία.
Η καινοτομία καθορίζει την επιχειρηματικότητα & τον κόσμο ολόκληρο.

Η καινοτομία είναι η κυρίαρχη σύγχρονη τάση.
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & Δ.Α.Π.
• Τι σημασία έχει η καινοτομία για τους ανθρώπινους πόρους

μέσα στον οργανισμό;
Είναι γεγονός ότι η καινοτομία οδηγεί την ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών
αλλά όχι μόνο. Η καινοτομία δεν περιορίζεται στην τεχνολογία πηγαίνει παραπέρα και
απαιτεί τη συνεργασία πολλών τομέων ώστε να επιτευχθεί η επιτυχία. Η καινοτομία
είναι μία διαδικασία συνεργασίας όπου άνθρωποι αρκετών τομέων συμβάλλουν στην
πραγματοποίηση νέων ιδεών (Michael Stanleigh Innovation: A Strategic HR Imperative).
David Neeleman, Ιδρυτής και Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας «JetBlue» ξεκίνησε
μία καινούργια αεροπορική εταιρεία όταν η αγορά είχε πληθώρα αεροπορικών
εταιρειών. Υποστήριξε ότι « η καινοτομία προσπαθεί να βρει τον τρόπο να κάνει κάτι
καλύτερο από αυτό που γινόταν στο παρελθόν. Η επίτευξη αυτή της άκρης είναι η
καινοτομία.
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & Δ.Α.Π.

Στο παρελθόν, οι άνθρωποι στην παραγωγή έπρεπε να προχωρήσουν μπροστά και για
να το κάνουν αυτό έπρεπε να αλλάξουν τον τρόπο που σκέφτονται, να βελτιώσουν τις
ικανότητες τους, να αποκτήσουν δεξιότητες καθώς είχαν να αντιμετωπίσουν την έλευση
νέων προϊόντων. Οι αλλαγές επηρεάζουν τους ανθρώπινους πόρους δημιουργώντας
καθημερινά νέες προκλήσεις.
Ο μοναχικός εφευρέτης είναι ένας μύθος. Κατά τη διάρκεια της ζωής του ο Thomas
Edison κατοχύρωσε με πατέντα 1.093 εφευρέσεις. Ωστόσο, δεν εργάζονταν μόνος του
για την ανάπτυξη αυτών των εφευρέσεων. Αυτό είναι μία εσφαλμένη αντίληψη που
επικράτησε. Η ομάδα του αποτελούμενη από ταλαντούχα άτομα τον βοηθούσε όλες τις
ώρες της ημέρας και της νύχτας. Είχαν τα προσόντα να καταστήσουν τις ιδέες τους
μέσα από την καινοτομική διαδικασία, υλοποιήσιμες. Το εργαστήριο του στο Menlo
Park είναι γνωστό ως « Εργοστάσιο εφευρέσεων» (Michael Stanleigh Innovation: A
Strategic HR Imperative)
HAND WORK TO KNOWLEDGE WORK
2020
2000
HAND WORK
1970
KNOWLEDGE WORK
1930
1900
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
SOURCE: ZUKURITTSURTSFITUF,2008
ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΧΕΙΡΩΝΑΚΤΕΣ ΕΡΓΑΤΕΣ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΤΕΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ (HAND WORK TO
KNOWLEDGE WORK)
• Ο τύπος της εργασίας, σήμερα έχει κυριολεκτικά αλλάξει. Οι πρόγονοι μας δούλευαν
χρησιμοποιώντας μόνο τα χέρια τους. Σήμερα χρησιμοποιούμε το μυαλό μας, σκεφτόμαστε και
επικοινωνούμε. Οι άνθρωποι σήμερα σκέφτονται και σκέφτονται τι πρόκειται να κάνουν.
• Ο γκουρού του μάνατζμεντ Peter Drucker ανέδειξε τον όρο «εργάτης της γνώσης (knowledge
worker)." Στο βιβλίο του, το 1969, The Age of Discontinuity, ο Drucker διαφοροποιεί του εργάτες
της γνώσης από τους χειρώνακτες εργάτες και επιμένει ότι οι νέες βιομηχανίες θα προσλάβουν
κυρίως εργάτες της γνώσης. Ο Drucker ήταν σαφώς προφητικός όσον αφορά το διευρυμένο ρόλο
της γνώσης σε μία οικονομία που βασίζεται στην πληροφορία. (Evan Rosen,2011, Every Worker Is a
Knowledge Worker)
ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΧΕΙΡΩΝΑΚΤΕΣ ΕΡΓΑΤΕΣ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΤΕΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ (HAND WORK TO
KNOWLEDGE WORK)
• Ο Thomas Davenport, ο οποίος μελέτησε τους εργάτες της γνώσης για περισσότερο από μία
δεκαετία, μας παρέχει ένα ευρέως χρησιμοποιούμενο ορισμό: “ Οι εργάτες της γνώσης έχουν
υψηλό βαθμό εξειδίκευσης, εκπαίδευσης και εμπειρίας και ο βασικός σκοπός των επαγγελμάτων
τους περιλαμβάνει τη δημιουργία, τη διανομή και την εφαρμογή της γνώσης (www.mindtools.com).
• Οι εργάτες της γνώσης σήμερα αποτελούν τον κύριο κορμό σε έναν οργανισμό. Είναι οι ιδέες τους,
οι εμπειρίες τους, ο τρόπος που βλέπουν τα πράγματα και οι κρίσεις τους που κάνουν τις
επιχειρήσεις , την οικονομία και την κοινωνία να προχωρήσουν μπροστά. Εφευρίσκουν νέα
προϊόντα, αναπτύσσουν νέες στρατηγικές, ηγούνται των διαπραγματεύσεων και προηγούνται των
ανταγωνιστών(www.mindtools.com)
ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ
• Με την αλλαγή των δημογραφικών τάσεων , π.χ. συνταξιοδοτήσεις εργαζομένων και μειωμένη
πληθυσμιακή ανάπτυξη, θα προκληθεί έλλειψη εργατικού δυναμικού στις εταιρείες (Bohara, 2007),
οι οποίες θα αντιμετωπίσουν και δυσκολίες στην προσέλκυση, διατήρηση και δέσμευση των
εργαζομένων (Frank and Taylor, 2004; Jamrog, 2004; Jensen, 2005). Crouse, P. Wendy, D., Young J.,D Trends, roles and
competencies in HRM practice: A perspective from practitioners in Halifax, Canada.
• “Ο πληθυσμός μειώνεται και γηράσκει” αναφέρει η Katharina Heuer, κορυφαίος στέλεχος του
German Association for Personnel Management (DGFP), η οποία στην τελευταία έρευνα της
αναφέρεται στις αναδεικνυόμενες δημογραφικές αλλαγές σαν σημαντικό παράγοντα που θα έχει
τεράστια επίδραση στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων των επιχειρήσεων στη Γερμανία τα επόμενα
τρία χρόνια.
– Σύμφωνα με τον Fraunhofer IAO, για πρώτη φορά στη Γερμανία ο αριθμός των ατόμων που ξεκινά την καριέρα του είναι
σαφέστατα μικρότερος από τον αριθμό των ατόμων που συνταξιοδοτείται κατά τη διάρκεια του έτους. Στα επόμενα 20
χρόνια, προβλέπεται ότι για κάθε δύο άτομα που συνταξιοδοτούνται αντιστοιχεί ένας νεοεισερχόμενος στην αγορά
εργασίας.
http://en.sap.info/the-top-7-trends-in-hr/97227
ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ
• Παρόμοιες εξελίξεις παρατηρούνται παγκοσμίως. Ο ρυθμός των γεννήσεων μειώνεται και

η γενιά των baby-boomer συνταξιοδοτείται. Αποτέλεσμα αυτών είναι η συρρίκνωση του
εργατικού πληθυσμού σε πολλές ανεπτυγμένες χώρες, ιδιαίτερα στις Η.Π.Α. και στην
Ευρώπη. Όπως γράφει και η Claire Lacroix-Bouchardie από την εταιρεία συμβούλων
Mercer, αναμένεται ότι η Ασία σύντομα θα ακολουθήσει και η τάση αυτή στο άμεσο
μέλλον θα φθάσει και στην Λατινική Αμερική.
ΠΛΗΘΥΣΜΙΑΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΣΕ
ΠΟΣΟΣΤΑ ΕΠΙ ΤΟΥ ΣΥΝΟΛΙΚΟΥ
ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ, 1986-2016
Το εργατικό δυναμικό των ΗΠΑ γίνεται ολοένα και πιο

πολυεθνικό και αυξάνει ο μέσος όρος ηλικίας.
Η κατηγορία «λευκοί, μη ισπανόφωνοι»
προβλέπεται να μειωθεί και από το 75,3% που ήταν
το 1996 να καταλήξει στο 64,6% το 2016, ενώ η
κατηγορία «ισπανόφωνοι» θα αυξηθεί και από το
9,5% που ήταν το 1996 θα ανέλθει στο 16,4% το
2016.
Τα ποσοστά των εργαζομένων στις νεαρότερες
ηλικίες μειώνονται, ενώ όσων έχουν ηλικία άνω των
55 αυξάνεται από το 11,9% του εργατικού
δυναμικού το 1996 στο 22% το 2016.
Dessler, G. (2012), ∆ιαχείριση Ανθρωπίνου ∆υναµικού-Βασικές Έννοιες και Σύγχρονες Τάσεις, Εκδόσεις Κριτική.
ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗ (GLOBALIZATION) & Δ.Α.Π. (1/2)
• Η Παγκοσμιοποίηση επεκτείνεται ταχύτατα.

Η Mercedes κατασκευάζει τη σειρά αυτοκινήτων M-Class στην Τασκαλούσα της Αλαμπάμα ενώ η Dell παράγει
ηλεκτρονικούς υπολογιστές στην Κίνα.
Ζώνες Ελεύθερου Εμπορίου ενθαρρύνουν το Διεθνές Εμπόριο.
NAFTA και Ε.Ε.
• Μεγαλύτερη παγκοσμιοποίηση σημαίνει εντονότερο ανταγωνισμό που με τη σειρά του οδηγεί
σε περισσότερες πιέσεις για τις επιχειρήσεις να είναι «παγκοσμίου» επιπέδου, δηλαδή να
λειτουργούν με ολοένα και χαμηλότερο κόστος, οι εργαζόμενοι τους να γίνονται ολοένα και πιο
παραγωγικοί. Οι εργοδότες και τα επιτελεία της Δ.Α.Π ωθούνται στην καθιέρωση πρακτικών
που οδηγούν τους εργαζόμενους στο επιθυμητό αποτέλεσμα. Dessler, G. (2012).
• Η παγκοσμιοποίηση λοιπόν έχει ως αποτέλεσμα την εμφάνιση συγκεκριμένων προκλήσεων
στην Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (Δ.Α.Π.) συμπεριλαμβανομένου και του πως θα εμπλακεί σε
μια παγκόσμια επιχειρησιακή στρατηγική, πώς θα ευθυγραμμίσει την Δ.Α.Π. με την
επιχειρησιακή στρατηγική , πως θα σχεδιάσει και θα ηγηθεί της αλλαγής, πως θα κτίσει μια
παγκόσμια εταιρική κουλτούρα (Mendenhall, Black, Jensen, and Gregersen, 2003) και πως θα
δημιουργήσει ηγέτες (Mendenhall, et al., 2003; Prince, 2008). Επιπροσθέτως, οι οργανισμοί
πρέπει να ανταγωνιστούν για ταλέντα σε παγκόσμιο επίπεδο (Losey, Meisinger, and Ulrich,
2005).
http://en.sap.info/the-top-7-trends-in-hr/97227
ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗ (GLOBALIZATION) & Δ.Α.Π. (2/2)
• Στo έτος 2013, οι αναπτυσσόμενες χώρες συνεισέφεραν το 50% του παγκόσμιου ΑΕΠ.
1. Η συνεισφορά αυτών των χωρών αναμένεται να αυξηθεί στο 55% του παγκόσμιου ΑΕΠ το 2018
καθώς μία σημαντική αύξηση στην ευκαιρία για επιχειρήσεις επικεντρώνεται σε αυτές τις
νεότερες οικονομίες.
2. Αυτές οι χώρες έχουν τώρα ένα μεγάλο τμήμα αγοράς: Η παγκόσμια μεσαία τάξη αναμένεται
να αυξηθεί από 1,8 δισ. το 2009 σε 3,2 δισ. το 2020, με την μεσαία τάξη της Ασίας να
τριπλασιάζεται σε μέγεθος και να φθάνει το 1,7 δισ. το 2020.
3. Οι τάσεις στην ηγεσία, την απόκτηση ταλέντων, την ανάπτυξη δυνατοτήτων και το
μετασχηματισμό των ανθρώπινων πόρων όλα επηρεάζονται από την παγκοσμιοποίηση. Οι
εταιρείες που μαθαίνουν να αξιοποιούν τις παγκόσμιες αγορές ταλέντων και ενσωματώνουν
στην εγχώρια αγορά τις στρατηγικές τους στην διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων δύναται να
πετύχουν ισχυρή απόδοση.
Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21st-century workforce, Deloitte University Press
2η ΔΙΑΛΕΞΗ
ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ, ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΚΑΙ ΒΑΣΙΚΑ ΠΕΔΙΑ
ΔΡΑΣΕΙΣ ΤΗΣ Δ.Α.Π
ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ: WEB 1.0 vs WEB 2.0
To WEB 1.0 οδήγησε τους ανθρώπους στην πληροφορία To WEB 2.0 οδηγεί την πληροφορία στους ανθρώπους
(Miller 2005) (Miller 2005).
ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ- WEB 2.0 & Δ.Α.Π.

• Οι τεχνολογικές αλλαγές έχουν επηρεάσει το πώς δραστηριοποιούνταν παραδοσιακά η Δ.Α.Π.
Παραδείγματος χάριν, τα πληροφοριακά συστήματα και τα συστήματα πληρωμών μπορούν να
είναι πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά με την χρήση καλύτερης τεχνολογίας (Adler, 2003).
Όπως επίσης, η χρήση του διαδικτύου για την πρόσληψη προσωπικού και της ηλεκτρονικής
εκμάθησης (e-learning) έχει αυξηθεί σημαντικά (Frank and Taylor, 2004). Αυτή η αυξημένη
χρήση της τεχνολογίας και της ταχύτητας της αποδεικνύεται από τη μεγαλύτερη χρήση των
τεχνολογικών ευκαιριών μάθησης, όπως η ζωντανή σύνδεση στη δημοσιογραφία (Cyboran,
2005), podcasts (Gronstedt, 2007), τα blogs (Gronstedt, 2007; Καρρέρ, 2007), τα wikis (Laff, 2007
), καθώς και τις συζητήσεις στο διαδίκτυο (Hulkari και Mahlamäki-Kultan, 2008).
• Καθώς το WEB 2.0 έχει αλλάξει τον τρόπο ζωής, επικοινωνίας, απόκτησης γνώσης έχει
επηρεάσει και την Δ.Α.Π. Το WEB 2.0 για το τμήμα των Ανθρώπινων Πόρων αποτελεί μία
συλλογή διαδραστικών υπηρεσιών που προσφέρονται μέσω του Διαδικτύου και που
επιτρέπουν στους εργαζόμενους να αποκτήσουν περισσότερη συμμετοχή μέσα από τις δικές
τους εμπειρίες στην επιχείρηση. Το Web 2.0 θα έχει σημαντικό αντίκτυπο σε όλες τις πτυχές
της παροχής υπηρεσιών των εργαζομένων, συμπεριλαμβανομένων των προσλήψεων, διαλογής
υποψηφίων, της κατάρτισης και της διαχείρισης της απόδοσης ", σύμφωνα με τον Greg Moran,
Διευθύνωντα Σύμβουλο της Better People LLC, εταιρείας εκχώρησης λειτουργιών (outsourcing
firm), αναλαμβάνει τη διεκπεραίωση της διαδικασίας πρόσληψης προσωπικού (Human
Resources 2.0, By Jennifer McAdams on January 28, 2008).
ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ
Μια τράπεζα προχώρησε στην εγκατάσταση λογισμικού προκειμένου να διεκπεραιώνονται ευκολότερα οι
αιτήσεις των πελατών της από τους υπαλλήλους του τμήματος εξυπηρέτησης πελατών.
Η τράπεζα για να κεφαλαιοποιήσει την αγορά του εν λόγω λογισμικού αναβάθμισε τις εργασίες του
τμήματος εξυπηρέτησης πελατών, καθιέρωσε ένα νέο σύστημα εκπαίδευσης, έδειξε στους εργαζομένους
πως μπορούν να επιτύχουν περισσότερες πωλήσεις υπηρεσιών, τους έδωσε την αρμοδιότητα ανάληψης
αποφάσεων και αύξησε τους μισθούς τους. Υλοιποιώντας τα ανωτέρω, το νέο πληροφοριακό σύστημα
αύξησε σημαντικά την παραγωγικότητα.
Μια ανταγωνίστρια τράπεζα εγκατέστησε και αυτή παρόμοιο λογισμικό αλλά δεν εφάρμοσε όλα τα
υπόλοιπα. Το νέο πληροφοριακό σύστημα βοήθησε στην ταχύτερη διεκπεραίωση μερικών πρόσθετων
τηλεφωνημάτων από τους εκπροσώπους του τμήματος εξυπηρέτησης πελατών αλλά όχι στην απόκτηση
των σημαντικών ωφελειών απόδοσης που γνώρισε η πρώτη τράπεζα.
Ποιο είναι το δίδαγμα;
Οι εργοδότες έχουν ανάγκη από μια αποτελεσματικότερη Δ.Α.Π. σχετικά με την επιλογή, την εκπαίδευση,
τους μισθούς και τις λοιπές πρακτικές ΔΑΠ συγκριτικά με τους προκατόχους τους, ώστε να
κεφαλαιοποιήσουν τα κέρδη που προσφέρει η νέα τεχνολογία.
Dessler, G. (2012), ∆ιαχείριση Ανθρωπίνου ∆υναµικού-Βασικές Έννοιες και Σύγχρονες Τάσεις, Εκδόσεις Κριτική.
ΑΛΛΑΓΕΣ ΑΞΙΩΝ (VALUE

CHANGE) & Δ.Α.Π.
Οι πολιτισμικές αξίες επιδρούν στην
αναζήτηση απασχόλησης από τα
άτομα.
Οι αλλαγές στους
παραδοσιακούς ρόλους των
φύλων και η υιοθέτηση νέων
τρόπων ζωής (new life style) ,
μεταβάλλουν το % συμμετοχής
και τον τρόπο με τον οποίο
κινητοποιούνται και διοικούνται
οι εργαζόμενοι στο χώρο
εργασίας.
Μια από τις σημαντικότερες
αλλαγές που έγινε αφορούσε τον
ρόλο της γυναίκας στην κοινωνία
και στην αγορά εργασίας.
ΟΙ ΜΕΓΑΛΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΚΑΘΟΡΙΖΟΥΝ ΤΙΣ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΣΤΗΝ Δ.Α.Π.
Καινοτομία
• Να αποκτάς τα κατάλληλα ταλέντα
Δημογραφία
• Να επιβραβεύεις καταλλήλως (αναγνώριση, προνόμια)
Παγκοσμιοποίηση • Να υποστηρίζεις τη Δια-βίου μάθηση
• Να αξιοποιείς τις δυνατότητες των εργαζομένων
Τεχνολογία-Web 2.0 • Να υποστηρίζεις τη διαφορετικότητα
Αλλαγή Αξιών • Να δημιουργείς διαδόχους

• Να διατηρείς και να μοιράζεσαι τη γνώση
• Να διαμορφώνεις ελκυστικές εργασιακές συνθήκες Ανταγωνιστικό
• Να διαχειρίζεσαι τις στρατηγικές αλλαγές Πλεονέκτημα
• Να χρησιμοποιείς τις τελευταίες τεχνολογικές εξελίξεις
• Να κρατάς τα καλύτερα ταλέντα.

ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ
• Μία επιχείρηση για να είναι ανταγωνιστική θα πρέπει να διαθέτει ένα ή

περισσότερα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, καθώς χάρη σε αυτά δύναται να
επιτύχει τη διαφοροποίηση των προϊόντων ή υπηρεσίες της έναντι των
ανταγωνιστών της. Κατά αυτόν τον τρόπο θα επιτύχει την κατάκτηση μεγαλύτερου
μεριδίου αγοράς.
• Στη σύγχρονη εποχή λίγο πολύ όλες οι μεγάλες επιχειρήσεις έχουν πρόσβαση σε
όμοιες τεχνολογίες, επομένως η τεχνολογία κάθε αυτή δεν αρκεί από μόνη της για
να πετύχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μία επιχείρηση. Οι εργαζόμενοι και το
σύστημα διοίκησης παίζουν σημαντικό ρόλο σε αυτή τη προσπάθεια της
επιχείρησης.
ΠΩΣ ΟΡΙΖΑΜΕ ΛΟΙΠΟΝ ΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ (Δ.Α.Π.);
Όλες οι προγραμματισμένες και ελεγχόμενες δραστηριότητες ενός οργανισμού που απαιτούνται για
το χτίσιμο και τη διατήρηση της σχέσης μεταξύ των εργαζομένων και του οργανισμού και οι οποίες
ανταποκρίνονται τόσο στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων όσο και των προσδοκιών των
εργαζομένων.

ΒΑΣΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ΔΡΑΣΗΣ ΤΗΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ Δ.Α.Π. (2)
Η πυραμίδα αντιπροσωπεύει το σύγχρονο τοπίο της Δ.Α.Π. , το οποίο αναφέρεται στα κάτωθι
θέματα:
Τι απαιτείται από τη Δ.Α.Π. , ώστε στα χρόνια που ακολουθούν να επιτύχει αυτά που έχει
σχεδιάσει;
Πόσους εργαζομένους θα χρειαστεί ο οργανισμός μας στο μέλλον ;
Τι είδος ανταγωνισμό θα αντιμετωπίσουμε;
Πως θα βρούμε τους κατάλληλους εργαζόμενους, πως θα αποκτήσουμε, θα προσλάβουμε
ταλαντούχα άτομα ;
(πλέον μέσω των αγγελιών δεν έχουμε το απαιτούμενο αποτέλεσμα , εξαιτίας της έλλειψης
προσωπικού, άλλα θα πρέπει να ακολουθήσουμε εναλλακτικούς τρόπους).
ΒΑΣΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ΔΡΑΣΗΣ ΤΗΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ Δ.Α.Π. (2)
Πως θα επιλέξουμε έναν υποψήφιο , τι μεθόδους θα χρησιμοποιήσουμε; (τεστ, συνεντεύξεις, κτλ),

Πως θα γίνεται η αμοιβή των εργαζομένων, τι επιπρόσθετες παροχές θα τους παρέχουμε;
Πως θα εκπαιδεύονται, πως θα σχεδιαστεί η εκπαίδευσή τους; Σήμερα, περισσότερο από ποτέ οι
άνθρωποι στις εταιρείες πρέπει να μαθαίνουν διαρκώς (δια – βίου μάθηση), πως λοιπόν θα
γίνεται αυτή η διαδικασία; Υπάρχουν σήμερα εναλλακτικοί τρόποι π.χ. μέσω του διαδικτύου;
Αφορά τη βραχυπρόθεσμη απόκτηση γνώσης.
Τι γίνεται όμως με την ανάπτυξη των δεξιοτήτων επί μακρόν; Πως θα αναπτύσσονται οι
ταλαντούχοι εργαζόμενοι; Τι υποστήριξη θα τους παρέχει ο οργανισμός στον οποίο
απασχολούνται;
ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ΔΡΑΣΗΣ ΤΗΣ Δ.Α.Π. (1)

Ανθρώπινοι Πόροι Στρατηγική
και Προγραμματισμός
Ανάπτυξη Ταλέντων
Αλλαγές στη Διαχείριση
Απόκτηση Ταλέντων
Μάθηση
Εργασία
Επιλογή Υποψηφίου
Αναγνώριση και Προνόμια
Διατήρηση
ΑΠ & Οργανισμός
ΑΠ & Πληροφορική
Κοινωνικά Δίκτυα
ΑΠ & Έλεγχος

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Ενότητα: Επιχειρησιακή Στρατηγική και Σχεδιασμός Ανθρωπίνου Δυναμικού, ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΉΣ, ΤΕΙ
ΗΠΕΙΡΟΥ – Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝO ΣΥΓΓΡΑΜΑ
• Τίτλος: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Συγγραφείς: Gomez – Mejia L., Balkin D., Cardy R.
ISBN: 978-9963-716-98-2
Εκδότης: BROKEN HILL PUBLISHERS LTD
Έκδοση: 1η εκδ./2014
ΕΝΟΤΗΤΑ 2
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ
ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
3η ΔΙΑΛΕΞΗ
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ
ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ
Οταν θα έχετε ολοκληρώσει την µελέτη της ενότητας, θα είστε σε θέση να:
• γνωρίζετε την έννοια και το περιεχόµενο της στρατηγικής, αλλά και την αναγκαιότητά της,
• διακρίνετε την σχέση που διέπει την επιχειρησιακή στρατηγική και την στρατηγική διοίκησης
των ανθρώπινων πόρων,
• αναγνωρίζετε τις προτεραιότητες της στρατηγικής,
• διακρίνετε τους βασικούς πυλώνες στης στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων.

• προσδιορίζετε τις κύριες και τις υποστηρικτικές λειτουργίες της διοίκησης,
• ορίζετε το περιεχόµενο του σχεδιασµού και της πρόβλεψης του ανθρώπινου δυναµικού,
• γνωρίζετε τον ρόλο της ανάλυσης της ηλικιακής δοµής του εργατικού δυναµικού,
• γνωρίζετε τις ποσοτικές µεθόδους σχεδιασµού του ανθρώπινου δυναµικού.
Λέξεις κλειδιά
• Στρατηγική
• Στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων
• Προτεραιότητες στρατηγικής
• Ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα
• Επιχειρησιακοί στόχοι
• Κύριες-Υποστηρικτικές λειτουργίες
• Λειτουργίες-κλειδιά
Λέξεις κλειδιά
• Προγραµµατισµός ανθρώπινου δυναµικού
• Σχεδιασµός ανθρώπινου δυναµικού
• Ανάλυση ηλικιακής δοµής
• Οργανωσιακοί στόχοι
• Leading idicators
• Trend analysis
• Task analysis
• Συµπεράσµατα κατ' αναλογία
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ
Ανθρώπινοι Πόροι-Στρατηγική &

Προγραμματισμός:
HR- καθιέρωση πολιτικών και
Strategy
πρακτικών που προάγουν τις
&
planning ικανότητες και τις συμπεριφορές
των εργαζομένων,
τις οποίες χρειάζεται η επιχείρηση
για την επίτευξη των στρατηγικών
της στόχων.
1. Πως σχετίζεται η εταιρική στρατηγική με τη στρατηγική των

Ανθρώπινων Πόρων;
2. Ως μέρος της στρατηγικής Ανθρώπινων Πόρων, ποιες από τις
λειτουργίες της επιχείρησης πρέπει να βρίσκονται σε προτεραιότητα;
3. Πώς να προγραμματίσεις την απαιτούμενη ζήτηση για εργατικό
δυναμικό τόσο σε στρατηγικό όσο και σε επιχειρησιακό επίπεδο?
Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
• Σύμφωνα με τους Johnson, Scholes και Whittington ,

η είναι η κατεύθυνση (direction) και το εύρος και είδος δραστηριοτήτων (scope of
acivities) μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία της εξασφαλίζει ανταγωνιστικό
πλεονέκτημα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον μέσω της εναρμόνισης των πόρων και
ικανοτήτων, και με στόχο να ανταποκριθεί στις προσδοκίες των ομάδων ενδιαφερομένων
(stakeholders).
Παπαδάκης Β., Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και

Διεθνής Εμπειρία, (2012)
ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Καινοτομία Μάρκα Τιμή Σχεδιασμός Ποιότητα
ΓΙΑΤΙ ΑΥΤΕΣ ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΠΟΤΕΛΟΥΝ ΤΙΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΤΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΟΥ ΤΙΣ ΥΙΟΘΕΤΟΥΝ?
H ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
Απαντάει στο ερώτημα τι θα κάνω τα επόμενα χρόνια ; Τι είναι πιο σημαντικό για το
μέλλον της εταιρείας;
Πάντα αφορά μακροχρόνιο διάστημα , πάντα το μέλλον.
Η στρατηγική σημαίνει να μπορείς να πεις ΌΧΙ και είναι ΕΣΤΙΑΣΜΕΝΗ.

• Στο παράδειγμα βλέπουμε πέντε διαφορετικές στρατηγικές.
Μία εταιρεία δεν μπορεί να είναι ηγέτιδα στα πάντα, δηλαδή και στην
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ (INNOVATION), και στη ΜΑΡΚΑ (BRAND), και στην ΤΙΜΗ (PRICE),
και στο ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ (DESIGN), και στην ΠΟΙΟΤΗΤΑ (QUALITY) και αυτό γιατί οι
πόροι της είναι περιορισμένοι. Επομένως, από τη στιγμή που δεν μπορείς να
είσαι ο καλύτερος σε όλα θα πρέπει να εστιάσεις. Εδώ γεννάται το ερώτημα:
Που απαιτείται να είμαι δυνατός για να αποκτήσω ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

για να γίνω καλύτερος?
Για τις εταιρείες του παραδείγματος μας, APPLE, BMW, ROCHE, η απάντηση είναι στην
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ. Έχουν διαφοροποιηθεί από τις άλλες του κλάδου τους γιατί έχουν βασίσει
τη στρατηγική τους στην ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ. Θα εξακολουθούν να υπάρχουν την επόμενη
πενταετία καθώς θα είναι πιο καινοτόμες από τις άλλες.
H APPLE έχει συνδυάσει στην ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ και τον καλύτερο δυνατό ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ καθώς
ο ιδρυτής της λάτρευε τον μοντέρνο σχεδιασμό.

Στον ίδιο επιχειρηματικό κλάδο βλέπουμε εταιρείες που διαφοροποιούνται

ακολουθώντας ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ, όπως η αεροπορική εταιρεία
‘EMIRATES” που στηρίζεται στην ΠΟΙΟΤΗΤΑ των υπηρεσιών της εν αντιθέσει
με την RYANAIR που στηρίζεται στην ΤΙΜΗ των υπηρεσιών της.

Για την RED BULL το θέμα δεν είναι η καινοτομία τόσο, ούτε η τιμή καθώς το προϊόν της είναι
ιδιαίτερα ακριβό αλλά το BRAND NAME που διαθέτει. Η στρατηγική αυτή σημαίνει ότι οι
καταναλωτές γνωρίζουν την εταιρεία, τους αρέσει και έχουν αποκτήσει ένα ξεκάθαρο σύνδεσμο
με το προϊόν.
Για την LIDL το θέμα σίγουρα δεν είναι η καινοτομία καθώς η αλλαγή ΚΟΣΤΙΖΕΙ. Η βασική
στρατηγική της στηρίζεται στην ΤΙΜΗ. Θα εξακολουθεί να υπάρχει την επόμενη πενταετία γιατί
θα πουλάει προϊόντα στις πιο φθηνές τιμές. Αντίστοιχα , η αεροπορική εταιρεία RYANAIR θα
προσφέρει τις υπηρεσίες της πιο φθηνά.

Κάποιες άλλες εταιρείες διαφοροποιούνται στηριζόμενες στον ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ ή στην ΠΟΙΟΤΗΤΑ. Η

GENERAL ELECTRICS (GE) επιλέγει κάθε φορά τα προϊόντα της να προσφέρουν στον καταναλωτή
την καλύτερη δυνατή ποιότητα.
Η IWC στηρίζεται επίσης στην ΠΟΙΟΤΗΤΑ. Αν αγοράσεις ρολόι από αυτήν μπορεί να σου
κρατήσει για πάντα. Μπορεί να το κληρονομήσουν και οι απόγονοί σου κα να εξακολουθεί να
λειτουργεί. Δεν χαλάει, είναι ακριβείας και απλά είναι τέλειο.
ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ – ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ –ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

Δ.Α.Π.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
• Για παράδειγμα η BMW αντιμετωπίζει συγκεκριμένες προκλήσεις που άπτονται της

στρατηγικής.
Πως μπορώ να γίνω ανταγωνιστική με την παραγωγή ενός ηλεκτρικού αυτοκίνητου;
Πως μπορώ να προστατέψω το περιβάλλον;
Πως μπορώ να αντιμετωπίσω τον ανταγωνισμό που προέρχεται από την Ασία;
Πως μπορώ να γίνω πιο αποτελεσματικός;
• Προτεραιότητες Στρατηγικής
o Καινοτομία,(Innovation)
o Tιμή (Price),
o Σχεδιασμός(Design),
o Ποιότητα(Quality)
• Οι Επιχειρησιακοί στόχοι, αφορούν συνήθως ερωτήματα:
o τι μερίδιο αγοράς θέλεις να κατακτήσεις σε 10 χρόνια;
o ποιο θα είναι το εισόδημα σου σε 10 χρόνια;

• To Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα αφορά σε τι θέλουμε να είμαστε καλύτερη από

τους άλλους.
• Το όραμα της εταιρείας απαντάει στο ερώτημα τι φιλοδοξούμε να γίνουμε ως

επιχείρηση στο μέλλον
ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ
• Αν μία εταιρεία η οποία μέχρι πρότινος ήταν μονοπωλιακή, που σημαίνει ότι.
καθώς δεν την ενδιέφερε να ακολουθεί μία ανταγωνιστική στρατηγική η
ποιότητα των υπηρεσιών της ήταν κάκιστη, αναγκαστεί λόγω συγκεκριμένων
συνθηκών να προβεί σε ριζικές αλλαγές. Χάνει λοιπόν την ισχυρή
μονοπωλιακή της θέση λόγω της απελευθέρωσης της αγοράς, και πρέπει
πλέον να εναρμονιστεί με τις σύγχρονες επιχειρησιακές πρακτικές και να
εισέλθει δυναμικά στον ανταγωνισμό.
– Ορίζει λοιπόν την επιχειρησιακή της στρατηγική που είναι ότι σε 10 χρόνια θα
παρέχει τις καλύτερες υπηρεσίες στον κλάδο στην χαμηλότερη τιμή.
– Επομένως οι προτεραιότητες της στη στρατηγική της θα είναι η :
– ΠΟΙΟΤΗΤΑ
και
– ΤΙΜΗ.
Η ΑΝΩΤΕΡΩ ΕΠΙΛΟΓΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ, ΤΙ ΣΥΝΕΠΑΓΕΤΑΙ ΓΙΑ ΤΟΥΣ

ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΤΗΣ;
Ότι για να επιτευχθεί ο στόχος της βέλτιστης ποιότητας θα πρέπει οι εργαζόμενοι να είναι φιλικοί
με τους πελάτες , πρόθυμοι, εξυπηρετικοί , να μπορούν να ανταπεξέρχονται με επιτυχία στις
απαιτήσεις και του πιο «δύσκολου» πελάτη, να γνωρίσουν τους πελάτες, να δημιουργήσουν
αποδοτικές σχέσεις με αυτούς. Άρα θα πρέπει να αναπτύσσουν συγκεκριμένες δεξιότητες ανάλογα
με τη συγκεκριμένη στρατηγική της επιχείρησης.
Όμως δεν θα πρέπει να παραβλέπουμε το γεγονός ότι για την ανάπτυξη δεξιοτήτων από τους
εργαζόμενους θα πρέπει να δίνονται κίνητρα σε αυτούς ή να προσελκύει η εταιρεία εργαζόμενους
με τις απαιτούμενες δεξιότητες που ορίζει η στρατηγική της επιχείρησής μας.
ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ
• O νέος Γενικός Διευθυντής της ξενοδοχειακής εταιρείας, Ritz-Carlton, Mark DeCocinis, στην προσπάθεια
του να βελτιώσει την απόδοση ενός νεοαποκτηθέντος ξενοδοχείου του Portman στη Σαγκάη, αποφάσισε
να εφαρμόσει νέο σύστημα στη ΔΑΠ. Καθώς το συγκεκριμένο ξενοδοχείο έπρεπε να προσφέρει
υπηρεσίες υψηλής ποιότητας, ο Mark DeCocinis μαζί με στελέχη της αλυσίδας διεξήγαγαν προσωπικά τις
συνεντεύξεις κάθε υποψηφίου. Μετά από ενδελεχή έρευνα και ανάλυση των αξιών κάθε υποψηφίου
επέλεξαν εκείνους που επέδειξαν ενδιαφέρον και σεβασμό για τους άλλους. Και όπως δήλωσε ο γενικός
διευθυντής ότι η επιλογή των υποψηφίων στηρίχθηκε στο ταλέντο και τις προσωπικές αξίες, διότι αυτά
δεν διδάσκονται.
• Τα αποτελέσματα του νέου συστήματος ΔΑΠ ήταν καλά καθιστώντας και το εν λόγω
ξενοδοχείο ως τον « καλύτερο εργοδότη στην Ασία» και ως « το καλύτερο συνολικά
επιχειρηματικό ξενοδοχείο στην Ασία» και ως ιδιαίτερα κερδοφόρο.
Επομένως, η αποτελεσματική διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων βοήθησε την

Ritz-Carlton να πετύχει τους στρατηγικούς της στόχους
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ (1/2)
• Σύμφωνα με τους Bamberger & Meshoulam (2000), η Στρατηγική Δ.Α.Π.

είναι η διαδικασία βάσει της οποίας οι οργανισμοί προσπαθούν να
συνδέσουν το ανθρώπινο, διανοητικό και κοινωνικό κεφάλαιο των
εργαζομένων με τις στρατηγικές ανάγκες της επιχείρησης.
Ιορδάνογλου Δ.,"Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στις σύγχρονες οργανώσεις, Νέες Τάσεις και Προοπτικές" Εκδόσεις ΚΡΙΤΙΚΗ, (2008)
Η στρατηγική Δ.Α.Π. στηρίζεται στην:
1. Ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης
2. Ευθυγράμμιση της στρατηγικής της, στην εναρμόνιση δηλαδή των πρακτικών

της, με την επιχειρησιακή στρατηγική.
3. Επιλογή των κατάλληλων πολιτικών που θα οδηγήσουν στην αποτελεσματική

εφαρμογή της ευθυγράμμισης της στρατηγικής της με την επιχειρησιακή
στρατηγική
ΠΟΙΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΕΧΕΙ ΤΗΝ ΜΕΓΙΣΤΗ ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ?
Διοίκηση
Κύριες Λειτουργίες
Προγραμματισ Πωλήσεις / Υπηρεσίες/

Διοίκηση Έρευνα & Παραγωγή/ key account
Σχεδιασμός μός Μάρκετινγκ υποστήριξη
προϊόντος Ανάπτυξη μηχανική
Παραγωγής management
Υποστηρικτικές Λειτουργίες
Διοίκηση Δημόσιες
Διοίκηση Τεχνολογία Έλεγχος / Εγκαταστάσεις / Αποθήκευση
Ανθρώπινων σχέσεις/ Προμήθειες
ποιότητας πληροφορικής λογιστική ασφάλεια
Πόρων επικοινωνία
ΠΟΙΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΕΧΕΙ ΤΗΝ ΜΕΓΙΣΤΗ ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ;
Κάθε λειτουργία είναι σημαντική!!
Είναι δυνατόν μία εταιρεία, όπως για παράδειγμα η γνωστή σε όλους

αυτοκινητοβιομηχανία BMW, να μη στηρίζεται στο ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ, στην
ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ, να μην έχει τμήμα ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ,
ΕΡΕΥΝΑΣ και ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ;
Ένα επίσης νευραλγικό σύστημα στην εταιρεία είναι το σύστημα της

ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ, εννοείται ότι εάν δεν έχουμε ΠΑΡΑΓΩΓΗ δεν μπορούμε να
προχωρήσουμε παραπέρα. Η αξία δημιουργείται στην ΠΑΡΑΓΩΓΗ.

ΤΟΤΕ ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ Η ΑΠΑΝΤΗΣΗ ΣΤΟ ΕΡΩΤΗΜΑ ΜΑΣ;
Στην ουσία ξεκάθαρη απάντηση στο ερώτημα δεν μπορεί να δοθεί. Εξαρτάται από την στρατηγική
που ακολουθεί η εταιρεία και συγκεκριμένα από τις ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ στρατηγικής.
Εάν για παράδειγμα η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ είναι η προτεραιότητα στην στρατηγική της επιχείρησης
τότε η ΕΡΕΥΝΑ και ΑΝΑΠΤΥΞΗ είναι η λειτουργία με τη μέγιστη σπουδαιότητα.
Εάν το BRAND NAME αποτελεί την προτεραιότητα στρατηγικής της επιχείρησης τότε η
λειτουργία του ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ φέρει τη μέγιστη σπουδαιότητα.
Εάν η ΤΙΜΗ είναι η προτεραιότητα στρατηγικής της επιχείρησης τότε η λειτουργία του
τμήματος ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ είναι αυτή με τη μέγιστη σπουδαιότητα
ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΚΛΕΙΔΙΑ –
ΣΗΜΕΙΑ ΣΥΜΦΟΡΗΣΗΣ (1/3)
Ο κάθετος άξονας δείχνει το
ποσοστό των ταλαντούχων ατόμων
που διατίθεται στην αγορά
εργασίας,
Ενώ ο οριζόντιος άξονας το πόσο
σημαντική είναι η λειτουργία για την
επιχείρηση καθώς βρίσκεται σε Διαθεσιμότητα
Ταλαντούχου
άμεση συνάφεια με την στρατηγική προσωπικού
της προτεραιότητα.
Οι κύκλοι αντιπροσωπεύουν τις

λειτουργίες της επιχείρησης.
Συνάφεια με την στρατηγική

ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΚΛΕΙΔΙΑ – ΣΗΜΕΙΑ ΣΥΜΦΟΡΗΣΗΣ (2/3)
Αν η εταιρεία θέτει ως στρατηγική προτεραιότητα την ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ τότε η ΕΡΕΥΝΑ &

ΑΝΑΠΤΥΞΗ θα είναι η λειτουργία με την υψηλότερη σπουδαιότητα, θα είναι η
λειτουργία που σύμφωνα με το διάγραμμα θα έχει το υψηλότερο ποσοστό
συνάφειας με την στρατηγική της προτεραιότητα.
Επομένως, που θα έχει η εταιρεία την απαίτηση να έχει τους καλύτερους εργαζόμενους σε ποια
λειτουργία; Σύμφωνα με τα ανωτέρω στην ΕΡΕΥΝΑ &ΑΝΑΠΤΥΞΗ.
Είναι όμως εύκολο να βρει το προσωπικό που θέλει για τη συγκεκριμένη λειτουργία, υφίσταται
ταλαντούχο προσωπικό σε διαθεσιμότητα στην αγορά εργασίας;
• Οι κύκλοι που βρίσκονται άνω και δεξιά στο διάγραμμα αντιπροσωπεύουν λειτουργίες που είναι
εξαιρετικά σημαντικές καθώς έχουν υψηλό βαθμό συνάφειας με τη στρατηγική προτεραιότητα της
εταιρείας. Παράλληλα στο ίδιο πεδίο δεν υπάρχει διαθέσιμος ικανοποιητικός αριθμός ταλαντούχων
ατόμων στην αγορά εργασίας, το ποσοστό δηλαδή των ταλαντούχων ατόμων προς πρόσληψη είναι
εξαιρετικά χαμηλό.
Επομένως πως θα βρει η επιχείρηση το κατάλληλο προσωπικό και που μάλιστα επιβάλλεται να το
βρει καθώς η συγκεκριμένη λειτουργία είναι εξαιρετικά σημαντική;
Ένα ενδεικτικό παράδειγμα μας δίνει η φαρμακοβιομηχανία. Συγκεκριμένα, η πολυεθνική

εταιρεία «ROCHE» που έχει επικεντρωθεί στην παραγωγή φαρμάκων κατά του καρκίνου, έχει
μεγάλη δυσκολία στο να βρει επιστήμονες – ογκολόγους.
Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Ενότητα 2: Επιχειρησιακή Στρατηγική και Σχεδιασμός Ανθρωπίνου Δυναμικού, ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΉΣ, ΤΕΙ
• Συμπεραίνουμε λοιπόν, ότι το ποσοστό των ταλαντούχων ατόμων

που βρίσκεται στη διάθεση των εταιρειών προς πρόσληψη διαφέρει
καθώς εξαρτάται από το είδος της λειτουργίας.
Παραδείγματος χάριν, για την κάλυψη της θέσης του ταμία σε ένα σουπερ μάρκετ υπάρχουν
πολλοί υποψήφιοι στην αγορά εργασίας καθώς τα προσόντα που απαιτούνται από τον
εργαζόμενο δεν είναι σπάνια να βρεθούν. Στην ίδια εταιρεία όμως για την κάλυψη της θέσης
του Διευθυντή του τμήματος προμηθειών ισχύει το ίδιο; Φυσικά όχι απαιτούνται ιδιαίτερα
προσόντα και σημαντική προϋπηρεσία που δεν βρίσκεται εύκολα.
Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Ενότητα 2: Επιχειρησιακή Στρατηγική και Σχεδιασμός Ανθρωπίνου Δυναμικού, ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΉΣ, ΤΕΙ
ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΚΛΕΙΔΙΑ – ΣΗΜΕΙΑ ΣΥΜΦΟΡΗΣΗΣ (3/3)
• Η στρατηγική συνάφεια της λειτουργίας και η διαθεσιμότητα ταλαντούχων

ατόμων στην αγορά εργασίας αποτελούν τις δύο διαστάσεις του διαγράμματος
ενώ η τρίτη διάσταση είναι το μέγεθος των κύκλων.
• Τι μας δείχνει το μέγεθος των κύκλων;
Το μέγεθος της μελλοντικής ζήτησης εργατικού δυναμικού.
• Εάν το μέγεθος του κύκλου είναι μεγάλο τότε για τη συγκεκριμένη λειτουργία η εταιρεία τα επόμενα
χρόνια θα πρέπει να προσλάβει πολλούς εργαζόμενους, ενώ
• εάν το μέγεθος του κύκλου είναι μικρό, η εταιρεία στο μέλλον θα χρειαστεί για τη συγκεκριμένη
λειτουργία λίγα άτομα.
• Τι μας δείχνει ο Κύκλος που βρίσκεται πάνω αριστερά στο

διάγραμμα;
ότι πρόκειται να έχουμε μία σημαντική ζήτηση στο μέλλον για εργατικό δυναμικό αλλά
παράλληλα η διαθεσιμότητα σε ταλαντούχο προσωπικό στην αγορά εργασίας είναι
περιορισμένη. Τέτοια περίπτωση έχουμε σε διάφορες ευρωπαϊκές χώρες, όπως στη Γερμανία,
στο νοσοκομειακό κλάδο. Συγκεκριμένα, υπάρχει δυσκολία στην πρόσληψη νοσοκόμων καθώς
οι εργασιακές συνθήκες δεν είναι ιδιαίτερα καλές (αποζημιώσεις χαμηλές) και παράλληλα
υπάρχει τεράστια ζήτηση από πολλά νοσοκομεία. Φθάνουμε λοιπόν στο σημείο συμφόρησης
(bottleneck).
Πότε λοιπόν φθάνουμε στην ΣΥΜΦΟΡΗΣΗ;
Όταν υπάρχει τεράστια ζήτηση για εργατικό δυναμικό και είναι δύσκολο να την ικανοποιήσεις.
ΓΙΑΤΙ ΜΙΑ ΤΕΤΟΙΑΣ ΜΟΡΦΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΙΝΑΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ;
Καθώς η εταιρεία μπορεί να δει που θα αντιμετωπίσει τις μεγαλύτερες δυσκολίες στο μέλλον και
να προετοιμαστεί αναλόγως για να μπορέσει να τις αντιμετωπίσει.
Το να βρεις προσωπικό για τις λειτουργίες που απεικονίζονται κάτω αριστερά είναι εύκολο
εν αντιθέσει με το να βρεις τα κατάλληλα άτομα για τις λειτουργίες που απεικονίζονται
πάνω δεξιά, πρέπει να ενεργήσεις εντελώς διαφορετικά. (π.χ. ακόμα και οι αποζημιώσεις
που θα δώσεις είναι διαφορετικές)
• Επομένως, αν κατανοήσουμε ποιες είναι οι βασικές λειτουργίες της εταιρείας και

πότε αυτή θα βρεθεί σε σημεία συμφόρησης τότε θα έχουμε κάνει το πρώτο
βήμα στον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού.
Ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί τη ΒΑΣΗ στην οποία θα στηριχθεί

η Δ.Α.Π.
4η ΔΙΑΛΕΞΗ
ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Ο Σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού αφορά την διαδικασία

προγραμματισμού σχετικά με την πλήρωση μελλοντικά κενών
θέσεων και βασίζεται
στις προβλέψεις για κενές θέσεις
&
στην απόφαση εάν αυτές θα καλυφθούν με υποψηφίους από το εσωτερικό της επιχείρησης ή από
εξωγενείς πηγές.
• Πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν και τον όρο σχεδιασμό διαδοχής (succession planning)
όταν ο σχεδιασμός φορά σημαντικές θέσεις διευθυντικών στελεχών. (Dessler, 2012).
• Η πρόβλεψη των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό αφορά την εκτίμηση του αριθμού και
του τύπου του προσωπικού που θα απαιτηθεί για την εκπλήρωση των στόχων της
εταιρείας.
• Προκειμένου ο σχεδιασμός και η πρόβλεψη των αναγκών σε ανθρώπινους πόρους να
ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα πρέπει να εξετάσουμε τους παράγοντες που
επιδρούν στη ζήτηση για εργατικό δυναμικό. Στο σχεδιασμό εργατικού δυναμικού
συνηθίζεται να γίνεται χρήση διαφόρων ποσοτικών μεθόδων.
ΑΝΑΛΥΣΗ ΗΛΙΑΚΗΣ ΔΟΜΗΣ
Πόσους ανθρώπους θα χρειαστεί η

εταιρεία στο μέλλον;
Το διάγραμμα απεικονίζει πόσους
managers και πόσους και
ποιας ηλικίας μπορεί η εταιρεία να έχει.
Υπάρχει εμφανή διαφορά ανάμεσα

στους ( γκρι χρώμα) και
στους managers (κόκκινο χρώμα).

ΑΝΑΛΥΣΗ ΗΛΙΑΚΗΣ ΔΟΜΗΣ
• Μελλοντική ζήτηση ανθρώπινου δυναμικού:

Μπορεί να γίνει εκτίμηση του αριθμού των μάνατζερ, επιστημόνων,
μηχανικών , ταμιών, πωλητών που θα χρειαστεί η εταιρεία στο
μέλλον;
Σίγουρα η απάντηση σε αυτό το ερώτημα δεν μπορεί εύκολα να δοθεί, λόγω της ύπαρξης
σημαντικών εξωτερικών παραγόντων που επηρεάζουν την εταιρεία και δεν μπορούν να
προβλεφθούν με ακρίβεια , όπως οι περιβαλλοντικές αλλαγές, οι οικονομικές διακυμάνσεις
στις αγορές και η επίδρασή τους στα εισοδήματα. Παρ’ όλα αυτά, από τη στιγμή που η
εταιρεία έχει ΣΚΟΠΟ και θέτει συγκεκριμένους ΣΤΟΧΟΥΣ τότε μία σχετική εκτίμηση μπορεί
να γίνει.
ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ
Οι οργανωσιακοί στόχοι αποτελούν το σημείο εκκίνησης καθώς είναι αυτοί που καθορίζουν τι θα
παράγει ή τι θα προσφέρει η εταιρεία, τη στρατηγική της προτεραιότητα (ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ,
ΠΟΙΟΤΗΤΑ, ΤΙΜΗ, ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ), ποια θα είναι η τοποθέτηση της στην αγορά, τα επιθυμητά
κέρδη της, τη στρατηγική επέκτασης που θα ακολουθήσει.
Π.χ. Για να επιτευχθεί ένας συγκεκριμένος όγκος πωλήσεων, απαιτείται ένας συγκεκριμένος
αριθμός πωλητών λαμβάνοντας υπόψη παλαιότερες αναλογίες (στατιστικές του
παρελθόντος).
• Το διάγραμμα απεικονίζει τον αριθμό και την ηλικία τόσο

των μάνατζερ όσο και των .
– Ο αριθμός και η ηλικία σε αυτές της δύο κατηγορίες διαφέρουν.
– Η εκτίμηση του αριθμού των μάνατζερ και των εργαζομένων για την επόμενη πενταετία είναι
σχετικά εύκολη αν λάβουμε υπόψη αφενός τις συνταξιοδοτήσεις και αφετέρου τις αποχωρήσεις
εργαζομένων (παραιτήσεις).
Το ποσοστό των εργαζομένων που θα φύγουν από την εταιρεία μπορεί να εκτιμηθεί με βάση την
εμπειρία του παρελθόντος. Αν τα προηγούμενα χρόνια αποχώρησε 5% του προσωπικού , περίπου
το ίδιο ποσοστό θα αποχωρήσει και στο μέλλον.
ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΚΑΘΟΡΙΖΟΥΝ ΤΗ ΖΗΤΗΣΗ

ΣΕ ΕΡΓΑΤΙΚΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ
Έστω, στο εν λόγω διάγραμμα, το μεσαίο επίπεδο που έχουμε τονίσει
αντιπροσωπεύει το μεσαίο επίπεδο διοίκησης. Η εταιρεία στην
προσπάθεια της να υπολογίσει των αριθμό των ατόμων που θα
χρειαστεί σε αυτό το επίπεδο τα επόμενα χρόνια και από πού θα
προέλθει αυτή η ζήτηση εργατικού δυναμικού, θα πρέπει να βασιστεί
στα εξής:
Στον μέσο ρυθμός ανάπτυξη της που έστω ανέρχεται στο 5% και ο
οποίος θα διαμορφώσει σε αντίστοιχο ποσοστό και τη ζήτηση
εργατικού δυναμικού
Στις απώλειες που υπάρχουν σε εργατικό δυναμικό από
Συνταξιοδοτήσεις οι οποίες είναι γνωστές.
Οικειοθελείς αποχωρήσεις (παραιτήσεις) οι οποίες εύκολα υπολογίζονται
βάσει των ποσοστών αποχωρήσεων των παρελθόντων ετών.
Προαγωγές , όπου θα μετακινηθούν άτομα σε ανώτερο επίπεδο
ιεραρχίας, οι οποίες και αυτές είναι γνωστές.
Επομένως, ΑΝΑΠΤΥΞΗ, ΣΥΝΤΑΞΙΟΔΟΤΗΣΕΙΣ,
ΑΠΟΧΩΡΗΣΕΙΣ,ΠΡΟΑΓΩΓΕΣ, είναι οι παράγοντες που καθορίζουν τη
ζήτηση εργατικού δυναμικού.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
ΠΟΣΟΤΙΚΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΤΟΥ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Leading indicators (δείκτες οδηγοί)

Καθορίζουν την αναλογία μεταξύ της Απόδοσης και το απαιτούμενου αριθμού των εργαζομένων βάσει
προγραμματικών εκτιμήσεων (πχ. Καθηγητές/ φοιτητές, νοσοκόμες / ασθενείς)
Trend Analysis (Ανάλυση των τάσεων)

Εφαρμόζει στατιστικά μοντέλα που προβλέπουν τη μελλοντική ζήτηση εργασίας , λαμβάνοντας ως δεδομένα
αντικειμενικές στατιστικές προηγούμενων ετών. Π.χ. Mελέτη επιπέδων απασχόλησης στην επιχείρησή κατά τη
διάρκεια των τελευταίων πέντε περίπου ετών
Task analysis (Ανάλυση εργασιών/ καθηκόντων)

Τα καθήκοντα προσδιορίζονται και ποσοτικοποιούνται στα πλαίσια της σειράς εμφάνισης και του φόρτου
εργασίας. (παράδειγμα ιταλικού εστιατορίου)
Συμπέρασμα κατά αναλογία

Οι απαιτήσεις σε εργατικό δυναμικό καθορίζονται αντίστοιχα με τις απαιτήσεις παρόμοιων οργανωτικών
μονάδων ή εταιρειών. (παράδειγμα αλυσίδας εστιατορίων McDonald καθώς για τη λειτουργία ενός
καινούργιου καταστήματος βασίζονται στο τι είχε απαιτηθεί για τη λειτουργία προηγούμενου)

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ
ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
1η στήλη: Έτος
2η στήλη: Εισόδημα της εταιρείας
3η στήλη: Ο αριθμός των πωλητών
4η στήλη: Εισόδημα/ Μονάδες Πλήρους Απασχόλησης
5η στήλη: Ο αριθμός λοιπών εργαζομένων (εκτός των πωλητών)
6η στήλη: Ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων (πωλητές +
λοιποί) εκφραζόμενος σε Μονάδες Πλήρους Απασχόλησης
7η στήλη: Ο αριθμός των μάνατζερ
Η εταιρεία που μελετάμε επικεντρώνεται στις πωλήσεις γι αυτό
και μας ενδιαφέρει ο αριθμός των υπαλλήλων πωλητών.
Ο αριθμός των εργαζομένων εκφράζεται πάντα σε μονάδες
πλήρους απασχόλησης.
Έστω, ότι έχουμε δύο υπαλλήλους μερικής απασχόλησης τότε τους
αντιστοιχούμε σε έναν πλήρους απασχόλησης. Δεν μας ενδιαφέρει
ο αριθμός των ατόμων όσο η ισοδυναμία σε πλήρη απασχόληση.
Στον προγραμματισμό του εργατικού δυναμικού είναι πολύ βασική
αυτή η αντιστοίχηση.
Εύρος έλεγχου
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
• Ο υπολογισμός που ακολουθεί βασίζεται σε μια απλή στατιστική μέθοδο.

• Έστω ότι το έτος 2013 η εταιρεία θέλησε να προγραμματίσει τον αριθμό των
ατόμων που θα χρειαζόταν το 2014. Από την ανάλυση του πίνακα προκύπτουν
στοιχεία που οδηγούν στον υπολογισμό των απαιτούμενων ατόμων. Όπως:
1. Ο μέσος όρος εισοδήματος σε μονάδες πλήρους απασχόλησης ανέρχεται σε 200 (χιλ.€).
2. O μέσος ετήσιος ρυθμός ανάπτυξης εισοδήματος από το 2004 μέχρι σήμερα ανέρχεται στο 8% και επομένως
εκτιμάται ότι και τον επόμενο χρόνο θα κυμανθεί κοντά σε αυτό το ποσοστό.
3. Δεδομένου τούτου το εισόδημα της εταιρείας θα φθάσει τον αριθμό των 12.954 (χιλ.€).
4. Ο αριθμός των πωλητών εκφραζόμενος σε μονάδες πλήρους απασχόλησης το 2014 θα είναι 65 (πέντε (5)επιπλέον
από το προηγούμενο έτος) (12.954 /200=64,77) λαμβάνοντας υπόψη τις υποθέσεις 1,2,3.

5. Ο αριθμός των λοιπών εργαζομένων εκφραζόμενους σε μονάδες πλήρους απασχόλησης
σύμφωνα με αναλογίες προηγούμενων ετών διαμορφώνεται από το γεγονός ότι για έναν
πωλητή πλήρους απασχόλησης αντιστοιχεί 0,31 άλλος εργαζόμενος πλήρους απασχόλησης.
Επομένως για το 2014 θα απαιτηθούν 20 άλλοι εργαζόμενοι (δύο (2) επιπλέον από αυτούς που
είχε το προηγούμενο έτος).
6. Ο συνολικός αριθμός μονάδων πλήρους απασχόλησης (πωλητών + άλλων) ανέρχεται στους 85

για το έτος 2014.
7. Σύμφωνα με την τελευταία στήλη, η οποία δείχνει τον αριθμό των μάνατζερ της εταιρείας υπάρχει ένα
εύρος ελέγχου που φθάνει αριθμητικά στο 7. Ο αριθμός αυτός προκύπτει αν διαιρέσουμε τον αριθμό των
εργαζομένων με τον αριθμό των μάνατζερ και μας δείχνει το πόσους εργαζόμενους έχει υπό την επίβλεψη
του ένας μάνατζερ. Στη συγκεκριμένη περίπτωση ένας μάνατζερ εποπτεύει 7 εργαζόμενους.
Λαμβάνοντας υπόψη ότι ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων πλήρους απασχόλησης θα είναι 85 , με
εύρος ελέγχου 7 η εταιρεία θα απαιτήσει 12 μάνατζερ, επομένως βάσει του πίνακα ,το 2014 η εταιρεία
θα πρέπει να προσλάβει έναν (1) επιπλέον μάνατζερ.
8. Η εταιρεία το έτος 2014 θα χρειαστεί να προσλάβει οκτώ (8) επιπλέον άτομα που αναλύονται ως εξής: 5
πωλητές, 2 λοιποί εργαζόμενοι και 1 μάνατζερ.
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

ΕΦΑΡΜΟΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΜΕΘΟΔΟ ΑΝΑΛΥΣΗΣ
ΕΡΓΑΣΙΩΝ
• Πως γίνεται ο υπολογισμός των
ατόμων που απαιτούνται προκειμένου 27,74
να λειτουργήσει μία πιτσαρία; 2,23
• Χρησιμοποιούνται διάφορες 3,35
απλοποιημένες υποθέσεις, όπως ότι 13,33
θα επισκέπτονται την πιτσαρία 200 3,35
άτομα την ημέρα, όπου ο καθένας θα 2,23
παραγγέλνει μία πίτσα
3,35
σε κάθε τραπέζι θα κάθονται κατά μέσο
9,71
όρο 3 άτομα και
επομένως θα υπάρχουν 67 τραπέζια στο 1,39
εστιατόριο, 2,77
το εστιατόριο θα λειτουργεί 15 ώρες την 5,55
ημέρα και 37,45
κάθε επισκέπτης θα καταναλώνει κατά 4,68
μέσο όρο 2 ποτά.
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΦΑΡΜΟΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΜΕΘΟΔΟ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΩΝ
Υπάρχει διαχωρισμός μεταξύ κύριων εργασιών και πρόσθετων εργασιών
• Όσον αφορά τις κύριες εργασίες, βάσει των ανωτέρω υποθέσεων προκύπτει ότι:
67 φορές θα απαιτηθεί το στρώσιμο του τραπεζιού • Όσον αφορά τις πρόσθετες εργασίες, υπολογίζονται σε επιπλέον
67 φορές θα ληφθεί παραγγελία ποσοστά του συνολικού χρόνου που απαιτείται για την τέλεση
200 πίτσες θα ετοιμαστούν
67 φορές θα γίνει λογαριασμός των κύριων εργασιών:
67 φορές θα γίνει επεξηγηματική κουβέντα
400 ποτά θα σερβιριστούν.
Διαλλείματα: 5% (5%x27,74=1,39 ώρες)
• Ο χρόνος που θα απαιτηθεί για την τέλεση κάθε εργασίας είναι Διοικητικές εργασίες 10% (10%x27,74=2,77 ώρες)
2 λεπτά να στρωθεί ένα τραπέζι Λοιπές εργασίες 20% (20%x27,74=5,55 ώρες)
3 λεπτά για την λήψη μίας παραγγελίας
4 λεπτά για την προετοιμασία μίας πίτσας (η εν λόγω διάρκεια αναφέρεται στο χρόνο εργασίας) Το ΣΥΝΟΛΟ των ωρών που θα απαιτηθούν για την τέλεση των
3 λεπτά για έναν λογαριασμό
2 λεπτά για κουβέντα πρόσθετων εργασιών είναι 9,71 ώρες.
½ λεπτά για κάθε ποτό
• Το γινόμενο του αριθμού των εργασιών με τη χρονική διάρκεια της κάθε εργασίας
δίνει τις ώρες που θα αναλωθούν σε κάθε εργασία. Επομένως, • Το ΣΥΝΟΛΟ των ωρών για την τέλεση των ΚΥΡΙΩΝ και
2,23 ώρες για την προετοιμασία των 67 τραπεζιών (67x2=134, 134/60=2,2)
3,35 ώρες για τις 67 παραγγελίες ΠΡΟΣΘΕΤΩΝ ΕΡΓΑΣΙΩΝ είναι 27,74+9,71= ώρες.
13,33 ώρες για τις 200 πίτσες
3,35 ώρες για 67 λογαριασμούς
2,23 ώρες για κουβέντα σε 67 τραπέζια.
3,35 ώρες για 400 ποτά • Δεδομένου ότι το ωράριο εργασίας είναι 8ωαρο, οι
Το ΣΥΝΟΛΟ των ωρών που θα απαιτηθούν για την τέλεση των κύριων εργασιών είναι
27,74 ώρες.
μονάδες πλήρους απασχόλησης που απαιτούνται
για τη λειτουργία της πιτσαρίας είναι 4,68.
Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Ενότητα: Εσωτερική και Εξωτερική Προσέλκυση ταλέντων και Έκτακτου Εργατικού Δυναμικού, ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΚΑΙ
5η ΔΙΑΛΕΞΗ
ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΤΑΛΕΝΤΩΝ
ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΤΑΛΕΝΤΩΝ

1. Ποιες είναι οι μέθοδοι προσέλκυσης προσωπικού;
2. Ποιο είναι το σύγχρονο τοπίο στην αναζήτηση ταλαντούχου προσωπικού;
3. Πως η εταιρεία δύναται να τοποθετηθεί και να παρουσιάσει τον εαυτό της ως ελκυστικό
μέρος εργασίας, να κτίσει δηλαδή ένα ελκυστικό όνομα που θα την κάνει αναγνωρίσιμη
στην αγορά εργασίας;
ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΑΛΕΝΤΩΝ

Δύο βασικά ερωτήματα τίθενται σε
αυτό το πεδίο:
Πως μία εταιρεία πετυχαίνει να
προσελκύει υποψήφιους
εργαζόμενους;
Πως μία εταιρεία μπορεί να
επιλέξει τους κατάλληλους
εργαζόμενους;
Κάποιες εταιρείες ακολουθούν
παραδοσιακές μεθόδους και άλλες
πιο σύγχρονες.
Ο «πόλεμος των ταλέντων» όπως ονομάζεται η προσπάθεια

αναζήτησης και διατήρησης των σωστών ανθρώπων αποτελεί βασική
προτεραιότητα των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού. Αποτελέσματα
τελευταίων ερευνών έχουν αναδείξει την «προσέλκυση και ανάπτυξη
ταλέντου» ως μια από τις κορυφαίες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι
επιχειρήσεις. (Ιορδάνογλου, Δ., (2009))
• Σύμφωνα με το Harvard Business Review o «πόλεμος των ταλέντων» είναι το πιο

καυτό θέμα της εποχής στις επιχειρήσεις, καθώς στην οικονομία της γνώσης του
21ου αιώνα το ταλέντο είναι ο σπανιότερος πόρος.
– Η γενιά των baby boomers που ήταν η πολυπληθέστερη γενιά στον πλανήτη συνταξιοδοτείται
και λιγότεροι νέοι εισέρχονται στην αγορά εργασίας, γεγονός που οδηγεί στην σταδιακή μείωση
των εργατικού δυναμικού.
– Μελλοντικές εκτιμήσεις αναφέρουν ότι το 2020 το έλλειμμα εργαζομένων θα ανέλθει στα 20

εκατ. Εργαζομένους από το μηδενικό αριθμό που σημειώνει στις μέρες μας.
ΤΑΛΑΝΤΟΥΧΟΙ ΥΠΟΨΗΦΙΟΙ
• Οι ταλαντούχοι υποψήφιοι είναι άτομα
ανταγωνιστικά,
που δρουν αυτόνομα,
καινοτόμα,
που τους αρέσουν οι προκλήσεις,
με αυτοπεποίθηση,
Ανικανοποίητα και ασυμβίβαστα
που πλήττουν εύκολα
που έχουν καλό δίκτυο σχέσεων
που επιδιώκουν την αναγνώριση
που δέχονται πολλές προτάσεις από διάφορες επιχειρήσεις
Ιορδάνογλου, Δ.,(2009) Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στις σύγχονες οργανώσεις. Νέες τάσεις και πρακτικές, Εκδόσεις Κριτική.
• Σύμφωνα με τους Coffe & Jones (2007) τα ταλαντούχα στελέχη έχουν ένα ιδιαίτερο
γνώρισμα, το ότι δεν θέλουν να είναι υπό την ηγεσία κάποιου. Το γεγονός αυτό
καθιστά δύσκολη τη θέση του ηγέτη που θα πρέπει να βρει τρόπο να τα
διαχειριστεί. Παρ’ όλα αυτά έχουν ανάγκη από ένα υποστηρικτικό περιβάλλον για
να λειτουργήσουν και με βάση αυτό το κριτήριο επιλέγουν την επιχείρηση στην
οποία θα επενδύσουν το ταλέντο τους.
ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ

Όταν υπάρχει κενό θέσης σε μία εταιρεία
τότε θα πρέπει να δημιουργηθεί ένα
απόθεμα αιτούντων , χρησιμοποιώντας
πηγές τόσο από το εσωτερικό της
επιχείρησης ( ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΠΡΟΣΛΗΨΗ)
όσο και από το εξωτερικό (ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ
ΠΡΟΣΛΗΨΗ).
Dessler, G. (2012), Διαχείριση Ανθρωπίνου Δυναμικού-Βασικές Έννοιες και Σύγχρονες Τάσεις, Εκδόσεις Κριτική.
Ποια μέθοδος από τις δύο είναι καλύτερη;
Δεν μπορεί να δοθεί ξεκάθαρη απάντηση καθώς κάθε μία έχει τα πλεονεκτήματα και τα
μειονεκτήματα της.
ΔΥΟ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ
Εσωτερική Πρόσληψη Εξωτερική Πρόσληψη

Χαμηλότερο ρίσκο Νέες προοπτικές / Ιδέες
Σύντομο χρονικό διάστημα κάλυψη
Λιγότερες προσπάθειες
κενής θέσης
εκπαίδευσης
Χαμηλότερα Κόστη
Εσωτερικός Ανταγωνισμός Βλέψεις του ανταγωνιστή
Ταχύτερη Ενσωμάτωση
Περισσότερες επιλογές
Ευκαιρίες ανάπτυξης
Υψηλότερα κόστη
Λιγότερες επιλογές
Περισσότερες προσπάθειες ολοκλήρωσης
Υψηλότερα κόστη εκπαίδευσης •(καθώς οι νέοι εργαζόμενοι θα πρέπει να
αντιμετωπίσουν μία νέα κατάσταση, να
Απογοητευμένοι συνάδελφοι υιοθετήσουν την νέα εταιρική κουλτούρα)
Υψηλότερα κόστη πρόσληψης

Συγκρούσεις μεταξύ μάνατζερ
Περισσότερες αποχωρήσεις
ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ (1/2)
• Προκειμένου να είναι αποτελεσματική αυτή η μέθοδος θα πρέπει να περιλαμβάνει

αναγγελία θέσεων εργασίας (jobs posting) καθώς και αρχείων προσωπικού.
ΤΙ ΕΙΝΑΙ Η ΑΝΑΓΓΕΛΙΑ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΚΑΤΑ ΠΟΣΟ ΑΥΤΗ ΕΙΝΑΙ ΥΠΟΧΡΕΩΤΙΚΗ;
Πρόκειται για την αναγγελία μιας κενής θέσης είτε στο ενημερωτικό φυλλάδιο της εταιρείας είτε
στο διαδίκτυο με την αναφορά των χαρακτηριστικών της όπως:
• τα απαιτούμενα προσόντα,
• τον αρμόδιο προϊστάμενο,
• το ωράριο εργασίας,
• την μισθολογική κλίμακα
Το κατά πόσο η αναγγελία είναι υποχρεωτική εξαρτάται από την συλλογική σύμβαση του κλάδου.
Ούτως ή άλλως η αναγγελία είναι μία καλή πρακτική καθώς κατά αυτόν τον τρόπο δύναται η
ευκαιρία σε κατάλληλους υποψηφίους από το εσωτερικό της εταιρείας να προαχθούν.
I. Αντίστοιχης χρησιμότητας είναι και τα αρχεία προσωπικού καθώς μέσω αυτών

μπορεί να βγουν στην επιφάνεια περιπτώσεις ατόμων με δυνατότητες οι οποίοι
εάν εκπαιδευτούν κατάλληλα θα πληρούν τις προϋποθέσεις για την κάλυψη της
κενής θέσης εργασίας.
Όταν η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων της κίνητρα για την ανάπτυξη των δεξιοτήτων και
εταιρείας έχει τη δυνατότητα να καταφύγει εξέλιξη του σε υψηλότερα ιεραρχικά θέσεις.
στην εσωτερική προσέλκυση για την κάλυψη Οι υπόλοιποι εργαζόμενοι που ενδιαφέρονται
των κενών θέσεων της, τότε σίγουρα κινείται εκ και αυτοί να εξελιχθούν προσπαθούν να είναι
του ασφαλούς. πιο αποτελεσματικοί στα τωρινά τους
Ο χρόνος κάλυψης της κενής θέσης είναι καθήκοντα για να επιτύχουν μελλοντικές
σύντομος, το κόστος χαμηλότερο καθώς αξιώσεις, με αποτέλεσμα να αυξάνεται ο
αποφεύγει την κοστοβόρα διαδικασία μεταξύ τους ανταγωνισμός.
πρόσληψης (καταχωρίσεις αγγελιών,
διαφημίσεων , τεστ αξιολογήσεων,
συνεντεύξεις κ.ο.κ).
Επίσης, δεν τίθεται θέμα ενσωμάτωσης του
εργαζομένου καθώς αυτός έχει ήδη
προσαρμοστεί στα δεδομένα της εταιρείας .
Επιπλέον, ο ίδιος αισθάνεται ικανοποιημένος
που η εταιρεία του παρέχει ευκαιρίες και
Από την άλλη μεριά, η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων της εταιρείας έχει συγκεκριμένες
επιλογές σε άτομα που ενδεχομένως να μην μπορέσουν μελλοντικά να φανούν αντάξια
των νέων καθηκόντων τους καθώς είχαν προσληφθεί για θέση με άλλου είδους
απαιτήσεις. Επομένως το κόστος εκπαίδευσης θα είναι ιδιαίτερο υψηλό εν συγκρίσει με
την πρόσληψη ενός ατόμου που έχει τις απαιτούμενες δεξιότητες για να ανταποκριθεί
στα καθήκοντα της συγκεκριμένης θέσης.
Δημιουργείται άσχημο κλίμα μεταξύ των συναδέλφων που καταλήγει πολλές φορές στο
να προκαλέσει συγκρούσεις μεταξύ μάνατζερ.
6 η ΔΙΑΛΕΞΗ
ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΤΑΛΕΝΤΩΝ
26
ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ (1/2)
• Στην περίπτωση που οι κενές θέσεις εργασίας δεν καλύπτονται από το εσωτερικό της
επιχείρησης τότε η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων της θα αναζητήσει την κάλυψη τους από
εξωτερικές πηγές.
• Όταν γίνεται η πρόσληψη από εξωτερικές πηγές αφενός η εταιρεία θα έχει περισσότερες
επιλογές ατόμων, τα άτομα αυτά θα φέρουν καινούργιες ιδέες , θα δώσουν νέες προοπτικές,
αλλά από την άλλη μεριά θα χρειαστεί να καταβάλλει περισσότερη προσπάθεια για να τα
ενσωματώσει στο υπάρχον εργατικό δυναμικό, καθώς:
Τα νέο-προσληφθέντα άτομα έχουν να αντιμετωπίσουν μία νέα κατάσταση, να αφομοιώσουν μία νέα
εταιρική κουλτούρα, να προσαρμοστούν σε νέες διαδικασίες.
• Όταν οι νέοι εργαζόμενοι δεν καταφέρνουν να ενσωματωθούν στο νέο εργασιακό τους περιβάλλον
τότε παύουν σε σύντομο χρονικό διάστημα να αποτελούν μέρος του. Επομένως έχουμε υψηλότερα
ποσοστά αποχώρησης στην εξωτερική προσέλκυση εν συγκρίσει με την εσωτερική. Επιπλέον, το
κόστος της είναι υψηλότερο καθώς περιλαμβάνει την ιδιαίτερα δαπανηρή διαδικασία πρόσληψης.
ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ (2/2)
Οι κυριότερες εξωτερικές πηγές έρευσης υποψηφίων είναι:

• Προσέλκυση μέσω του διαδικτύου
• Οι αγγελίες ως πηγή υποψηφίων
• Γραφεία ευρέσεως εργασίας ως πηγή υποψηφίων
• Εναλλακτική Στελέχωση Προσωπικού: Προσωρινοί εργαζόμενοι, «Επί συμβάσει τεχνικά
καταρτισμένοι εργαζόμενοι»
• Η προσέλκυση στα πανεπιστήμια και η πρακτική άσκηση ως πηγές υποψηφίων
• Ανάθεση εργασιών σε εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing) και ανάθεση εργασιών σε
συνεργάτες από άλλες χώρες (offshoring)
• Φορείς προσέλκυσης στελεχών
ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΜΕΣΩ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟΥ (1/3)
• Πολλές είναι οι εταιρείες που καταφεύγουν στο διαδίκτυο για την

προσέλκυση υποψηφίων κάνοντας χρήση του εταιρικού
ιστότοπου, όπως η εταιρεία αθλητικών ειδών ADIDAS
(www.adidas.com) που περιλαμβάνει ένα σύνδεσμο για την
ιστοσελίδα ευκαιριών καριέρας (careers.adidas-group.com).
• Η εταιρεία λογιστών Delloitte & Touche Tohmatsu στην
Ιαπωνία προχώρησε στη δημιουργία ενός παγκόσμιου ιστότοπου
προσέλκυσης των εργαζομένων
(www.tohmatsu.com/view/en_JP/jp/careers) , βάζοντας τέλος στη
λειτουργία 35 τοπικών ιστοσελίδων που έπαιζαν αυτό το ρόλο.
• Άλλες εταιρείες ανακοινώνουν νέες θέσεις εργασίας σε ειδικευμένους ιστότοπους αναζήτησης

εργασίας , όπως Glassdoor.com, US.jobs, Monster.com, CareerBuilder.com and TweetMyJobs.com. Οι
συγκεκριμένοι ιστότοποι αναδείχθηκαν ως οι καλύτεροι ιστότοποι αναζήτησης εργασίας για το 2013
βάσει των προτιμήσεων του κοινού σύμφωνα με την ιστοσελίδα http://jobsearch.about.com/
• Ενώ υπάρχουν και εταιρείες που απλώς καταφεύγουν στις λίστες με σύντομα βιογραφικά
σημειώματα που ανεβάζουν εξειδικευμένοι ιστότοποι.

• Υπάρχουν πολλοί νέοι ιστότοποι που χρησιμοποιούν
την κοινωνική δικτύωση όπως ο LinkIn.com. Αυτοί
Ειδικευμένοι ιστότοποι
διευκολύνουν την ανάπτυξη προσωπικών σχέσεων αναζήτησης εργασίας
για δικτύωση, πρόσληψη και δυνατότητα

μελλοντικών συστάσεων. Εταιρικοί ιστότοποι
• Οι υπέυθυνοι για την προσέλκυση προσωπικού όταν

θέλουν να προσελκύσουν παθητικούς υποψηφίους
Συστάσεις
(δηλαδή άτομα που δεν αναζητούν εργασία καθώς

ήδη απασχολούνται) προτιμούν τις συστάσεις από
άλλους εργοδότες ή τους ιστότοπους κοινωνικής Λοιπά
δικτύωσης όπως ο LinkedIn.
Πηγή : Dessler, G. (2012), Διαχείριση Ανθρωπίνου Δυναμικού-Βασικές Έννοιες και Σύγχρονες Τάσεις, κεφ.3
• Η σπουδαιότητα της χρήσης του διαδικτύου στη σύγχρονη αγορά

εργασίας αποτυπώνεται στο γράφημα, όπου φαίνεται ότι ποσοστό
περίπου 59,7% των πρόσφατων προσλήψεων γίνεται μέσω του
διαδικτύου.
Συγκεκριμένα,
στους ειδικευμένους ιστότοπους αναζήτησης εργασίας αντιστοιχεί ποσοστό περίπου 12,3%
στους εταιρικούς ιστότοπους ποσοστό περίπου 20,1%, στις συστάσεις 27,3% και
σε άλλες πηγές (πχ, μέσω της μονιμοποίηση εποχικού προσωπικού, της επαναπρόσληψης και των γραφείων
ευρέσεως εργασίας) 40,3%.
• Καθώς οι ιστότοποι αποτελούν ένα σημαντικό εργαλείο προσέλκυσης

υποψηφίων θα πρέπει οι υπεύθυνοι των προσλήψεων να σχεδιάσουν φιλικούς
στη χρήση ιστότοπους.
• Συγκεκριμένα,
να είναι εύκολο να μεταβεί κανείς από την αρχική σελίδα στη σελίδα των ευκαιριών
απασχόλησης,
να παρέχεται η δυνατότητα στους υποψήφιους ηλεκτρονικής υποβολής των αιτήσεων,
να μπορούν να εγγράφονται για την αποστολή ειδοποιήσεων για νέες θέσεις (newsletter, e-
mail).
Πηγή : Dessler, G. (2012), Διαχείριση Ανθρωπίνου Δυναμικού-Βασικές Έννοιες και Σύγχρονες Τάσεις.
• H ευρεία χρήση του διαδικτύου ως μέσου προσλήψεων έχει πλεονεκτήματα αλλά

και μειονεκτήματα. Σίγουρα, το διαδίκτυο αποτελεί ένα γρήγορο, φθηνό και
αποτελεσματικό μέσο καθώς οι ιστότοποι κοστίζουν λιγότερο σε σχέσεις με τις
έντυπες καταχωρίσεις ενώ παράλληλα οι εργοδότες μπορούν να καταχωρούν
περισσότερες πληροφορίες. Επίσης η απόκριση στις συγκεκριμένες αγγελίες είναι
άμεση.
• Όμως, η ευκολία απόκρισης έχει ως αποτέλεσμα την υποβολή αιτήσεων και από
άτομα που στερούνται των απαιτούμενων για τη θέση προσόντων. Επιπλέον,
μπορεί να υποκρύπτονται και ενδεχόμενοι νομικοί κίνδυνοι, όπως περί ίσων
ευκαιριών στην απασχόληση καθώς μέλη μειονοτικών ομάδων που δεν έχουν
πρόσβαση στο διαδίκτυο φαίνεται ότι αποκλείονται με αυτόν τον τρόπο από τους
εργοδότες.
Διαφημιστική Αγγελία θέσης
εργασίας Πρόταση αξίας για
τον εργαζόμενο
Εργασία
Ταυτότητα εργασίας
Τοποθεσία
Κοινωνικά Δίκτυα
Καθήκοντα και
Αρμοδιότητες
Απαιτήσεις,
Εκπαίδευση και
Ικανότητες
Ελκυστικές πτυχές
Αποστολή σε φίλο
ΔΙΑΦΗΜΙΣΤΙΚΕΣ ΑΓΓΕΛΙΕΣ ΓΙΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ
• Που συνήθως γίνεται η καταχώρηση των διαφημιστικών αγγελιών

για θέσεις εργασίας;
Στις εφημερίδες,
στο διαδίκτυο,
στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης,
στα πανεπιστήμια.
Πολλές εταιρείες επιλέγουν τις ιστοσελίδες σταδιοδρομίας (career website) ως το πιο

σημαντικό μέρος καταχώρησης τέτοιου είδους αγγελιών.
ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ ΤΑ ΤΥΠΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΑΥΤΩΝ ΤΩΝ ΑΓΓΕΛΙΩΝ;
Η πρόταση αξίας του Εργοδότη προς τον υποψήφιο εργαζόμενο. Πρόκειται ουσιαστικά για την υπόσχεση
του Εργοδότη προς τον Εργαζόμενο, π.χ. Η εταιρεία αθλητικών ειδών ADIDAS προβάλλει την εξής
υπόσχεση στους υποψήφιους : “Shape the future of Sport” (careers.adidas-group.com ) ότι δηλαδή, αν
εργαστούν σε αυτήν τότε θα συμβάλλουν σε κάτι δημιουργικό όπως στο να διαμορφώσουν το μέλλον του
αθλητισμού.
Αν αυτή η διαφημιστική αγγελία θέσης εργασίας είναι ελκυστική τότε ο υποψήφιος θα τη μοιραστεί με
τους φίλους του στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης ( Facebook, Twitter, LinkedIn) , άρα θα γίνει διάχυση της
συγκεκριμένης διαφήμισης. Οι εταιρείες αποσκοπούν πλέον όλο και περισσότερο στο να υπάρχει αυτό το
διαδραστικό αποτέλεσμα, κάτι που μερικά χρόνια πριν ούτε το φανταζόντουσαν ότι μπορεί να υφίσταται.
Επίσης, άλλες εταιρείες στη διαφημιστική αγγελία θέσης εργασίας προσπαθούν να προβάλλουν
ελκυστικές πτυχές της συγκεκριμένης θέσης όπως τι προσφέρει η συγκεκριμένη θέση στον υποψήφιο.
Βέβαια οι περισσότερες αγγελίες αυτού του είδους είναι ιδιαίτερα αναλυτικές σε σημείο που να
τρομάζουν ορισμένους υποψήφιους για τις απαιτήσεις της θέσης ενώ άλλοι υποψήφιοι να τις θεωρούν
ιδιαίτερα αξιόπιστες λόγω του πλήθους των πληροφοριών που περιλαμβάνουν (απαιτούμενα προσόντα,
καθήκοντα, αρμοδιότητες, φύση εργασίας)
ΓΡΑΦΕΙΑ ΕΥΡΕΣΕΩΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΩΣ ΠΗΓΗ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ (1/2)
Υπάρχουν τρεις τύποι γραφείων ευρέσεων εργασίας:

1. Γραφεία που ανήκουν σε δημόσια υπηρεσία εθνικού, ή τοπικού επιπέδου.
Συνήθως υπό τη στέγη μίας και μόνο υπηρεσίας έχει συγκεντρωθεί ένα μεγάλο
εύρος υπηρεσιών. Στην περίπτωση της χώρας μας ο ΟΑΕΔ θεωρείται τέτοιου είδους
γραφείο. Ο Ο.Α.Ε.Δ. εδράζεται σε τρεις πυλώνες λειτουργίας: α) την προώθηση στην
απασχόληση, β) την ασφάλιση της ανεργίας και την κοινωνική προστασία της
μητρότητας και της οικογένειας, και γ) την επαγγελματική εκπαίδευση και κατάρτιση.
2. Γραφεία που σχετίζονται με μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Πολλές επαγγελματικές

ενώσεις διατηρούν μονάδες οι οποίες βοηθούν τα μέλη τους να βρίσκουν δουλειά.
Υπηρεσίες κοινωνικής πρόνοιας ειδικεύονται σε ανθρώπους ιδιαίτερων ομάδων όπως άτομα
με αναπηρία.
3. Ιδιωτικά γραφεία. Αυτά αποτελούν σημαντικές πηγές για προσωπικό γραφείου, ειδικευμένο
προσωπικό και στελέχη διοίκησης.
Μία επιχείρηση μπορεί να προσφύγει σε ένα γραφείο ευρέσεως εργασίας όταν:
• Αυτή δεν έχει τμήμα ανθρώπινου δυναμικού
• Είναι δύσκολο να εντοπίσει έναν ικανό αριθμό υποψηφίων με τα κατάλληλα

προσόντα
• Μια κενή θέση εργασίας πρέπει να καλυφθεί σε σύντομο χρονικό διάστημα
• Υπάρχει ανάγκη να προσελκυσθεί ένας μεγαλύτερος αριθμός γυναικών ή μελών μειονοτικών ομάδων
• Στόχος της προσέλκυσης είναι να προσεγγιστούν άτομα που τους είναι πιο εύκολο να συναλλάσσονται με
γραφεία εργασίας παρά με ανταγωνίστριες επιχειρήσεις
• Αναζητεί παράλληλα με το μόνιμο προσωπικό και περιστασιακούς ή Εποχικούς εργαζομένους.
H κατηγορία αυτή εργαζομένων προτιμάται από την επιχείρηση καθώς:
είθισται να δικαιούται λίγων ή και καθόλου παροχών (σύνταξη)
Της επιτρέπει να καλύψουν γρήγορα τις μεταβολές στη ζήτηση
ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΗ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ (1/2)
Στην εναλλακτική στελέχωση προσωπικού γίνεται ουσιαστικά χρήση μη

συμβατικών πηγών προσέλκυσης, οι οποίες είναι:
• Προσωρινοί / εποχιακοί εργαζόμενοι
• «Επί συμβάσει τεχνικά καταρτισμένοι εργαζόμενοι» που στην ουσία

πρόκειται για ειδικευμένους εργαζομένους όπως μηχανικοί, τους οποίους
παρέχει μία τρίτη εταιρεία τεχνικών υπηρεσιών για έργα μεγάλης διάρκειας.
«Ενοικίαση εργαζομένων». Η συγκεκριμένη μέθοδος ξεκίνησε αρχικά από τις ΗΠΑ και τα
τελευταία είκοσι χρόνια παρουσιάζει τρομερή ανάπτυξη στην Ευρώπη ενώ στην χώρα μας
νομιμοποιήθηκε με τον νόμο 2956/2001. Η Ευρώπη στην προσπάθεια της να περιορίσει το
δημόσιο τομέα ακολούθησε το παράδειγμα των ΗΠΑ οι οποίες έχουν πολύ μικρό δημόσιο
τομέα, καθώς ιδιωτικές εταιρείες και τέτοιου είδους εργαζόμενοι ασκούν βασικές εργασίες
στο Δημόσιο.
Σήμερα στην Ελλάδα υπάρχουν περίπου 40 εταιρείες που προσλαμβάνουν εργαζόμενους για τρίτους. Ο μισθός τους κυμαίνεται από 400
μέχρι 1.000 ευρώ (σε σημαντικές θέσεις). Αυτή την στιγμή εργάζονται με καθεστώς υπενοικίασης πάνω από 50.000 εργαζόμενοι, κυρίως
στην Εθνική Τράπεζα, στον ΟΤΕ, στα ΕΛ.ΤΑ, στα νέα Πρόσωπα Δημοσίου Δικαίου, αλλά και σε φορείς όπως το Enteprise Greece, τοΤΑΙΠΕΔ,
η ΕΤΑΔ και το Παραλιακό Μέτωπο.
• Πως όμως λειτουργεί η υπενοικίαση εργαζομένων;

Σύμφωνα με το διάγραμμα που ακολουθεί, πρόκειται για μία σχέση τρία ατόμων:
Του προμηθευτή, του Εργοδότη και του Εργαζόμενου. Ο Προμηθευτής προσλαμβάνει επί συμβάσει
εργαζομένους, τους οποίους τους παρέχει στην Εργοδότρια εταιρεία «Α». Οι εργαζόμενοι παρόλο
που δουλεύουν στην εταιρεία «Α» δεν πληρώνονται από αυτήν αλλά από τον προμηθευτή. Έστω
η εταιρεία Siemens λειτουργεί καινούργιο εργοστάσιο και αναζητά 60 εργάτες. Αποφασίζει να
νοικιάσει εργαζομένους από την Προμηθεύτρια εταιρεία. Μεταξύ της Siemens και της
προμηθεύτριας εταιρείας υπογράφεται σχετικό συμβόλαιο παροχής αυτών των εργαζομένων. H
Siemens αναθέτει στους εργάτες συγκεκριμένες εργασίες αλλά αυτοί πληρώνονται από την
προμηθεύτρια εταιρεία. Τι κερδίζει η προμηθεύτρια εταιρεία; Μία πολύ καλή προμήθεια καθώς
εάν το ωρομίσθιο του εργάτη είναι 10€, η Siemens θα πληρώσει την προμηθεύτρια εταιρεία το
διπλάσιο δηλαδή 20€. Γιατί η Siemens να καταφύγει σε αυτή τη λύση; Γιατί είναι πολύ πιο εύκολο
να νοικιάσεις εργαζομένους που θα τους έχεις την επόμενη μέρα και επίσης όταν δεν τους
χρειάζεσαι μπορούν να φύγουν πολύ πιο εύκολα (δεν υπάρχει η διαδικασία της απόλυσης).

– Ένα επίσης καλό παράδειγμα που δείχνει γιατί οι οργανισμοί καταφεύγουν ολοένα και περισσότερο
σε αυτή τη λύση προέρχεται από τον χώρο των τραπεζών. Η υιοθέτηση του συγκεκριμένου μοντέλου
βοηθάει να μην υπάρχει επιπλέον επιβάρυνση στα οικονομικά μεγέθη των χρηματοπιστωτικών
φορέων, λόγω του ασφαλιστικού κόστους. Επιπλέον, δεν υπάρχει κόστος απόλυσης εργαζομένου
στους μισθωμένους υπαλλήλους, καθώς η σύμβαση του φορέα είναι με την προμηθεύτρια εταιρεία
και όχι με τον εργαζόμενο.
7η ΔΙΑΛΕΞΗ
ΕΚΤΑΚΤΟ ΕΡΓΑΤΙΚΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ
EKTAKTO ΕΡΓΑΤΙΚΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ
Σύμβαση
Σύμβαση Απόδοση
Εργαζομένου
Εργασίας
Μισθός Κατεύθυνση
Συμφωνία
Εργοδότης-
Προμηθευτής Εταιρεία Α
Αμοιβή
Η ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΣΤΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑ –

ΕΚΔΗΛΩΣΕΙΣ ΚΑΡΙΕΡΑΣ (1/3)
Αυτή η μέθοδος αποτελεί σημαντική πηγή για εκπαιδευομένους στον
τομέα της διοίκησης και για εργαζομένους σε επιστημονικά ή τεχνικά

έργα.
Κυρίως υλοποιείται μέσω διοργάνωσης εκθέσεων καριέρας (career fair)

ή όπως τα γραφεία σταδιοδρομίας των Πανεπιστημίων συνηθίζουν να
τις αποκαλούν «Ημέρες Καριέρας» (career days) ή «Ημέρα
Επαγγελματικού Προσανατολισμού».
ΗΜΕΡΕΣ ΚΑΡΙΕΡΑΣ
Tι είναι όμως αυτές οι εκδηλώσεις;

• Αφορούν την διοργάνωση συναντήσεων νέων, εργαζομένων και στελεχών, με επιχειρήσεις
και εκπαιδευτικούς φορείς.
Οι φοιτητές μπορούν να ενημερωθούν
Σχετικά με τις επαγγελματικές τους προοπτικές από τους υπεύθυνους επιλογής
προσωπικού και εκπροσώπους τμημάτων Ανθρώπινου Δυναμικού.
Για όλες τις πρόσφατες εξελίξεις στην εκπαίδευση, για προγράμματα κατάρτισης και
νέα μεταπτυχιακά, από τους πιο γνωστούς εκπαιδευτικούς φορείς.
Για τα νέα start-ups της αγοράς και να συναντήσουν νέους επιχειρηματίες, έτοιμους
να ακούσουν τις ιδέες τους και να μοιραστούν μαζί τους τις πολύτιμες συμβουλές τους.
Η ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΣΤΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑ – ΕΚΔΗΛΩΣΕΙΣ ΚΑΡΙΕΡΑΣ (2/3)

Κύρια Χαρακτηριστικά των
εκδηλώσεων καριέρας:
Άμεση και γρήγορη επαφή με

δυνητικούς υποψηφίους.
Γρήγορη προεπιλογή και

προσφορά εργασίας.
Άμεσος Ανταγωνισμός μεταξύ των

άλλων εργοδοτών
Δεν υπάρχει δυνατότητα να

εστιάσουν σε συγκεκριμένες ομάδες
– στόχους.
Περιορισμένη επαφή με τους

«παθητικούς υποψηφίους».
Χαμηλής Ποιότητας Υποψήφιοι.
Πρόσθετες υπηρεσίες
πληροφοριών
• Κατά πόσο είναι αποτελεσματικές αυτές οι εκδηλώσεις

για τις εταιρείες που συμμετέχουν;
Πιθανότατα, δεν είναι καθώς πρέπει να διαθέσουν και χρόνο και χρήμα.
• Τότε γιατί συμμετέχουν;

Γιατί μπορούν να έρθουν σε απευθείας επαφή με τον δυνητικό εργαζόμενο. Σε μερικές
χώρες, οι εταιρείες μπορούν να κάνουν και μία προεπιλογή υποψηφίων.
Ο κύριος λόγος όμως συμμετοχής των εταιρειών είναι οι δημόσιες σχέσεις, η
δημοσιότητα. Καθώς οι ανταγωνίστριες εταιρείες συμμετέχουν ένα η εταιρεία μας δεν
συμμετέχει τότε όλοι θα αρχίσουν να αναρωτιούνται για την πορεία της. Θα θεωρήσουν
ότι προφανώς αντιμετωπίζει προβλήματα.
• Περισσότερα οφέλη από τις «ημέρες καριέρας» έχουν οι φοιτητές, όμως

αυτοί πρέπει να προσέλθουν στοχευμένα. Ειδικότερα,
Να έχουν επιλέξει τις εταιρείες με τις οποίες θέλουν να έρθουν σε επαφή, να έχουν μαζί
τους ένα σύντομο βιογραφικό σημείωμα. Σπάνια οι ιστοσελίδες των εταιρειών έχουν
πρόσθετες πληροφορίες όπως ονόματα στελεχών, e-mail , προσωπικές ιστοσελίδες. Τώρα
τους δίνεται η ευκαιρία να τα αποκτήσουν ώστε να ξεκινήσουν μία επικοινωνία με την
εταιρεία. Επίσης , έχουν τη δυνατότητα να γνωρίσουν και να συγκρίνουν εταιρείες που
ανήκουν στον ίδιο επαγγελματικό κλάδο.
ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΑ ΟΦΕΛΗ ΑΠΟ ΤΙΣ «ΗΜΕΡΕΣ ΚΑΡΙΕΡΑΣ» ΕΧΟΥΝ ΟΙ ΦΟΙΤΗΤΕΣ, ΟΜΩΣ

ΑΥΤΟΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΛΘΟΥΝ ΣΤΟΧΕΥΜΕΝΑ. ΕΙΔΙΚΟΤΕΡΑ:
• Να έχουν επιλέξει τις εταιρείες με τις οποίες θέλουν να έρθουν σε επαφή, να έχουν μαζί
τους ένα σύντομο βιογραφικό σημείωμα. Σπάνια οι ιστοσελίδες των εταιρειών έχουν
πρόσθετες πληροφορίες όπως ονόματα στελεχών, e-mail , προσωπικές ιστοσελίδες.
Τώρα τους δίνεται η ευκαιρία να τα αποκτήσουν ώστε να ξεκινήσουν μία επικοινωνία με
την εταιρεία. Επίσης , έχουν τη δυνατότητα να γνωρίσουν και να συγκρίνουν εταιρείες
που ανήκουν στον ίδιο επαγγελματικό κλάδο.
ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΑΣΚΗΣΗ
• Ο Θεσμός της πρακτικής άσκησης που εφαρμόζεται στα

Πανεπιστήμια φέρει οφέλη τόσο για τον φοιτητή όσο και για τον
φορέα απασχόλησης.
Για τους φοιτητές είναι μια ευκαιρία για να ακονίσουν τις επαγγελματικές τους
δεξιότητες και να δοκιμάσουν πιθανούς εργοδότες
Οι εργοδότες μπορεί να αξιολογήσουν αυτούς που κάνουν πρακτική άσκηση ως
πιθανούς υπαλλήλους πλήρους απασχόλησης. Προσφάτως έχει υπολογιστεί ότι οι
εργοδότες καταλήγουν να προσφέρουν δουλειά σε εκείνους που γνωρίζουν από την
πρακτική άσκηση σε ποσοστό 70%.
ΑΝΑΘΕΣΗ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΣΕ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ (OUTSOURCING) ΚΑΙ ΑΝΑΘΕΣΗ

ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΣΕ ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ ΑΠΟ ΑΛΛΕΣ ΧΩΡΕΣ (OFFSHORING)
• Outsourcing
Συνεργασία με εξωτερικούς προμηθευτές για την παροχή υπηρεσιών, οι οποίες προηγουμένως
εκτελούνταν εντός της επιχείρησης
– Πρόκειται στην ουσία για την ενοικίαση εργαζομένων όπως ήδη έχει αναλυθεί στην εναλλακτική
προσέλκυση προσωπικού
• Offshoring
Συνεργασία με προμηθευτές στο εξωτερικό για την παροχή υπηρεσιών που προηγουμένως
εκτελούνταν από εργαζομένους της επιχείρησης
ΦΟΡΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ
Συνήθως οι θέσεις στελεχών καλύπτονται κατόπιν μυστικής

έρευνας εξειδικευμένων ερευνητών-συμβούλων (συχνά
καλούνται κυνηγοί κεφαλών).
Στον χώρο αναζήτησης Στελεχών δραστηριοποιούνται
κορυφαία ιδιωτικά γραφεία, όπως: Egon ZeHnder
International, Heiddrick & Struggle,Russel Reynolds,
Korn/Ferry, Kienbaum.
H προμήθεια τους ανέρχεται στο 33% του προβλεπόμενων
ετησίων αποδοχών του προσληφθέντος στελέχους το οποίο
χρεώνεται στον εργοδότη ανεξαρτήτως του αποτελέσματος
της έρευνας.
Υπάρχει ουσιαστική διαφορά ανάμεσα στην αναζήτηση
στελεχών που βασίζεται στην έρευνα και στην αναζήτηση
που βασίζεται σε διαφημίσεις αγγελιών.
Ένα στέλεχος μετακινείται σε άλλη εταιρεία περά των
καλύτερων απολαβών που μπορεί να επιτύχει για να
ικανοποιήσει τους προσωπικούς τους στόχους, τις φιλοδοξίες
του.

ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

Καθορισμός των
απαιτήσεων της θέσης που Συνέντευξη υποψηφίων
πρόκειται να καλυφθεί
Αναγνώριση των
Έλεγχος των Συστάσεων των πιο
Εταιρειών Στόχων για την κατάλληλων υποψηφίων
ερευση του στελέχους
Αναζήτηση του Διαπραγμάτευση των συνθηκών

Υποψηφίου και απευθείας εργασίας
επαφή (απολαβές τακτικές και έκτακτες)
Παρουσίαση των προφίλ Καθοδήγηση του νεοπροσληφθέντος

των τριών πιθανών στελέχους κατά τη διάρκεια
κατάλληλων υποψηφίων των 100 πρώτων ημερών της εργασίας του
ΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΤΟΠΙΟ ΣΤΗΝ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΤΑΛΕΝΤΩΝ –TALENT RELATIONSHIP

MANAGEMENT
Ορισμός της Η πρόταση Δραστική

Ομάδας αξίας του άντληση Διατήρηση
Στόχου Εργοδότη πόρου Υποψηφίου
Θετική
Επιλογή και
Εμπειρία του
Υποψηφίου Πρόσληψη

ΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΤΟΠΙΟ ΣΤΗΝ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΤΑΛΕΝΤΩΝ –TALENT RELATIONSHIP

MANAGEMENT (2/2)
• Οι μέθοδοι εσωτερικής και εξωτερικής προσέλκυσης προσωπικού είναι οι παραδοσιακές τεχνικές
που εφαρμόζονται από τις επιχειρήσεις. Μία σύγχρονη μέθοδος απόκτηση ταλαντούχου
προσωπικού είναι η διαχείριση των σχέσεων των ταλαντούχων ατόμων (Talent Relationship
Management) που ουσιαστικά αποσκοπεί στην αποτελεσματική προσέλκυση, διαχείριση και
διατήρηση ταλέντων στην επιχείρηση.
• Αυτή η διαδικασία περιλαμβάνει τέσσερα στάδια :
1. Την Πρόταση αξίας για τους εργαζομένους
2. Την Δραστική στρατηγική αναζήτησης
3. Την Διατήρηση του υποψηφίου
4. Την Θετική εμπειρία του υποψηφίου.
ΠΡΟΤΑΣΗ ΑΞΙΑΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΔΟΤΗ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ
• Η πρόταση αξίας του εργοδότη προς τον εργαζόμενο δίνει στην ουσία
τον λόγο για τον οποίο ο εργαζόμενος θα πρέπει να επιλέξει τη
συγκεκριμένη εταιρεία από τις υπόλοιπες ή από αυτήν που ήδη
εργάζεται.
• Μία πρόταση αξίας για τον εργαζόμενο είναι το άθροισμα όλων όσων
βιώνει ένα άτομο όταν εργάζεται μέσα σε έναν οργανισμό, από τη φύση
της εργασίας του, τους συνεργάτες του, τον τρόπο άσκησης ηγεσίας.
ΠΡΟΤΑΣΗ ΑΞΙΑΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΔΟΤΗ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ
• Για να είναι επιτυχημένη μία πρόταση αξίας για τους εργαζόμενους θα

πρέπει να γνωρίζει ο εργοδότης τι είναι αυτό που αναζητά ο εργαζόμενος.
• Στο παρακάτω γράφημα βλέπουμε τα αποτελέσματα από την εκτεταμένη
έρευνα της McKinsey σε δείγμα 5.679 ταλαντούχων μεσαίων και
ανώτερων στελεχών στους οποίους τέθηκε το ερώτημα:
Πως επιλέγουν μία εταιρεία για να εργαστούν και τι τους κάνει να παραμένουν σε αυτήν;
Έρευνα της εταιρείας McKinsey Ενδιαφέρουσα και προκλητική

εργασία
Δυνατότητα εξισορρόπησης
εργασιακής και προσωπικής ζωής
37% Ικανή Διοίκηση

59%
39% Συμμετοχή στη λήψη των

αποφάσεων
51% Ανάληψη πρωτοβουλιών
39%
Ταίριασμα με τις αξίες και την

κουλτούρα της επιχείρησης
40% 48%
Αναγνώριση και επιβράβευση για
41% την ατομική συνεισφορά
Ευκαιρίες εξέλιξης καριέρας
Ιορδάνογλου, Δ.,(2009) Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στις σύγχονες οργανώσεις. Νέες τάσεις και πρακτικές, Εκδόσεις Κριτική.
Η ΕΙΚΟΝΑ ΤΟΥ ΕΡΓΟΔΟΤΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ
Η εικόνα που έχει ο εργαζόμενος για την

εταιρεία παίζει καθοριστικό ρόλο στην
απόφασή του να εργαστεί σε αυτή.
Μία εταιρεία μπορεί να είναι γνωστή,
ισχυρή, ηγέτης στον κλάδο της έχει όμως
καλό όνομα ως Εργοδότης;
Η φήμη λοιπόν της εταιρείας ως εργοδότης
παίζει καθοριστικό ρόλο στο να αποκτήσει
ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των
άλλων εργοδοτών.
Επομένως η στρατηγική που πρέπει να
ακολουθήσει μία εταιρεία στο να κτίσει μία
καλή εικόνα ως εργοδότης είναι παρόμοια με
τη στρατηγική μάρκετινγκ που ακολουθεί για
το κτίσιμο μιας ισχυρής μάρκας προϊόντος.

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Ενότητα 4: Επιλογή υποψηφίων εργαζομένων: Μέθοδοι επιλογής, βασικά χαρακτηριστικά και αξιοπιστία, ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΚΑΙ
ΕΝΟΤΗΤΑ 4Η
ΕΠΙΛΟΓΗ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ: ΜΕΘΟΔΟΙ ΕΠΙΛΟΓΗΣ, ΒΑΣΙΚΑ
ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ
ΣΤΟΧΟΙ ΕΝΟΤΗΤΑΣ
Όταν θα έχετε ολοκληρώσει την μελέτη της ενότητας, θα είστε σε θέση να:
αναγνωρίζετε την σημασία της προσεκτικής επιλογής υποψηφίων
διακρίνετε τα έγκυρα τεστ αξιολόγησης
προσδιορίζετε τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των έγκυρων τεστ αξιολόγησης
εφαρμόζετε τα τεστ αξιολόγησης στην πράξη
γνωρίζετε τα διαφορετικά τεστ αξιολόγησης, τα χαρακτηριστικά τους, καθώς και
υπό ποιές συνθήκες μπορούν να εφαρμοστούν.
ΕΝΝΟΙΕΣ-ΚΛΕΙΔΙΑ
• Προσεκτική επιλογή υποψηφίων εργαζομένων
• Εγκυρότητα τεστ αξιολόγησης
• Αξιοπιστία τεστ αξιολόγησης
• Τεστ νοητικών ικανοτήτων
• Τεστ κινητικών και σωματικών ικανοτήτων
• Μέτρηση προσωπικότητας
• Διαδικτυακά τεστ αξιολόγησης
• Δείγματα εργασίας
• Κέντρα αξιολόγησης του management
• Συνέντευξη επιλογής υποψηφίων
• Διαχείριση συνεντεύξεων
ΔΙΑΛΕΞΗ 8η
Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΠΡΟΣΕΚΤΙΚΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ
ΕΠΙΛΟΓΗ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ
1. Ποια είναι τα βασικά χαρακτηριστικά της εξέτασης και της επιλογής εργαζοµένων;
2. Πόσο αποτελεσµατικά είναι τα τεστ των υποψηφίων;
3. Πόσο σηµαντικές είναι οι συνεντεύξεις των υποψηφίων εργαζοµένων;
4. Ποιες άλλες τεχνικές χρησιµοποιούνται;
ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΕΞΕΤΑΣΗΣ ΚΑΙ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ
• Η Σημασία της προσεκτικής επιλογής
• Αξιοπιστία
• Εγκυρότητα
• Πιστοποίηση της Εγκυρότητας ενός τεστ
• Ηθικά και Νομικά ζητήματα στην εξέταση

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΠΡΟΣΕΚΤΙΚΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ
Η επιλογή των κατάλληλων υπαλλήλων είναι καθοριστική, καθώς:

1. Η απόδοση ενός μάνατζερ εξαρτάται πάντοτε από τους υφισταμένους του. Τα άτομα με τα
κατάλληλα προσόντα σημειώνουν αξιόλογες επιδόσεις που ωφελούν τον μάνατζερ και συνολικά
την εταιρεία.
2. Απεμπλοκή από τους ανεπιθύμητους, που θα προκαλέσουν στην πορεία δυσάρεστες
καταστάσεις.
3. Δεν σπαταλούνται χρήματα. Η πρόσληψη και η εκπαίδευση ενός απλού υπαλλήλου στοιχίζει
πόσο μάλλον ενός μάνατζερ. Στο συνολικό κόστος περιλαμβάνουμε την προμήθεια αναζήτησης,
το χρόνο συνεντεύξεων, τον έλεγχο των συστάσεων και τα έξοδα μετακίνησης.
ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ
– Πρόκειται για την συνεκτικότητα της βαθμολογίας που λαμβάνει το ίδιο άτομο όταν
επανεξετάζεται με τα ίδια ακριβώς τεστ ή με τεστ εφάμιλλης μορφής με τα αρχικά.
Παραδείγματος χάριν , εάν ένα άτομο λάβει το βαθμό 80 σε ένα τεστ

ευφυΐας τη Δευτέρα, όταν εξεταστεί ξανά την Τρίτη λάβει 120 τότε το τεστ
είναι ανάξιο εμπιστοσύνης.
ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ
– Για να εκτιμηθεί η αξιοπιστία ενός τεστ χρησιμοποιούνται οι εξής μέθοδοι:
Εκτίμηση επανεξέτασης
Γίνεται η υποβολή του ίδιου τεστ στους ίδιους ανθρώπους σε δύο

διαφορετικές χρονικές στιγμές, συγκρίνοντας της βαθμολογία.
Εκτίμηση ανάλογης μορφής
Όταν γίνεται η επανάληψη ενός παρόμοιου τεστ σε ύστερη χρονική στιγμή.
ΕΓΚΥΡΟΤΗΤΑ
• Εγκυρότητα κριτηρίων
– Όσοι τα πάνε καλά στο τεστ τα πάνε εξίσου καλά και στη δουλειά, ενώ
συγχρόνως εκείνοι που δεν τα πάνε καλά στο τεστ έχουν φτωχή απόδοση και
στη δουλειά
• Εγκυρότητα περιεχομένου
– Το συγκεκριμένο τεστ αποτελεί τυπικό δείγμα του περιεχομένου της θέσης

εργασίας
ΠΩΣ ΝΑ ΕΞΑΚΡΙΒΩΣΕΤΕ ΤΗΝ ΕΓΚΥΡΟΤΗΤΑ ΕΝΟΣ ΤΕΣΤ
ΗΘΙΚΑ ΚΑΙ ΝΟΜΙΚΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ ΣΤΗΝ ΕΞΕΤΑΣΗ
• Πτυχές της εξέτασης που αφορούν τις ευκαιρίες ίσης απασχόλησης. Η νομοθεσία
απαγορεύει τις διακρίσεις με βάση τη φυλή, το χρώμα, την ηλικία, τη θρησκεία, το φύλο,
την αναπηρία και την εθνικότητα. Όσον αφορά τις εξετάσεις των υποψηφίων:
1. Πρέπει να μπορείτε να αποδείξετε ότι τα τεστ που χρησιμοποιείται σχετίζονται με την
επιτυχία ή την αποτυχία εκτέλεσης της εργασίας
2. Πρέπει να αποδείξετε ότι τα τεστ δεν κάνουν άκριτα διακρίσεις απέναντι σε κοινωνικές
ομάδες
Αν υπάρξει νόμιμη καταγγελία διακρίσεων τότε η Δ.Α.Π. φέρνει το βάρος των
αποδείξεων.
Η ΧΡΗΣΗ ΤΕΣΤ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ
• Σύμφωνα με μελέτη της Αμερικανικής Ένωσης Μάνατζμεντ ,το 41% των επιχειρήσεων
υπέβαλε τους υποψηφίους σε τεστ για βασικές δεξιότητες, δηλαδή της ικανότητας να
διαβάζει κανείς οδηγίες, να συντάσσει αναφορές, να εκτελεί διαδεδομένες αριθμητικές
πράξεις.
• Outback is looking for employees who are highly social, meticulous, sympathetic, and
adaptable
• They use a special personality assessment test as part of a three-step pre-employment
interview process
• The company compares the candidate’s test results to the profile for Outback Steakhouse
employees
ΑΠΟΣΠΑΣΜΑ ΑΠΟ ΤΕΣΤ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

9η ΔΙΑΛΕΞΗ
ΤΡΟΠΟΙ-ΜΕΘΟΔΟΙ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ
ΕΙΔΗ ΤΕΣΤ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ (1/4)
• Τεστ νοητικών ικανοτήτων (τεστ IQ)

Μετρούν ένα σύνολο ικανοτήτων, όπως η μνήμη, το λεξιλόγιο, η άνεση στον προφορικό λόγο και η
αριθμητική ικανότητα
• Τεστ κινητικών και σωματικών ικανοτήτων

Μετρούν την επιδεξιότητα στα δάκτυλα, τη δύναμη, τη χειρονακτική επιδεξιότητα ή το χρόνο
αντίδρασης
Τεστ επιδεξιότητας του Stromberg
• Μετρά την ταχύτητα και την ακρίβεια μιας απλής κρίσης, καθώς και την ταχύτητα κινήσεως των δακτύλων,
της παλάμης και των χεριών.
• Η Μέτρηση της Προσωπικότητας

Συνήθως στηρίζονται στις «πέντε μεγάλες» διαστάσεις της προσωπικότητας
Εξωστρέφεια, συναισθηματική σταθερότητα, ηπιότητα, συνειδητότητα και δεκτικότητα σε
εμπειρίες
Η προσωπικότητα δύσκολα μπορεί να μετρηθεί
Για τη συνειδητότητα καταγράφηκε μια σταθερή συσχέτιση με όλα τα κριτήρια εργασιακής
απόδοσης
Η εξωστρέφεια αποδείχθηκε έγκυρος παράγοντας πρόγνωσης της απόδοσης στην
περίπτωση των μάνατζερ και των υπεύθυνων πωλήσεων
Η δεκτικότητα σε εμπειρίες και η εξωστρέφεια αποτέλεσαν στοιχεία πρόγνωσης για την
εκπαιδευτική επάρκεια σε κάθε επάγγελμα
– Διαδικτυακά τεστ
Το διαδικτυακό σύστημα της χρηματοοικονομικής εταιρείας Capital One έχει εξαλείψει
τις προγενέστερες χρονοβόρες διαδικασίες, οι οποίες περιελάμβαναν έντυπες αιτήσεις
και συμπλήρωση με το χέρι
Όσοι ενδιαφέρονται να εργαστούν σε κάποιο από τα κέντρα τηλεφωνικής εξυπηρέτησης

της εταιρείας καλούνται να συμπληρώσουν μια αίτηση που είναι διαθέσιμη στο
διαδίκτυο, καθώς και να κάνουν ορισμένα τεστ μαθηματικών και βιο-δεδομένων επίσης
στο διαδίκτυο
Οι υποψήφιοι αναλαμβάνουν το ρόλο του τηλεφωνητή.
• Δείγματα εργασίας
Αποσκοπούν στην πρόβλεψη της εργασιακής απόδοσης, ζητώντας από τους

υποψήφιους να εκτελέσουν δειγματοληπτικά ένα ή περισσότερα από τα
καθήκοντα που ενέχονται σε μια συγκεκριμένη θέση εργασίας
Ένας παρατηρητής παρακολουθεί και αξιολογεί τη διαδικασία

– Κέντρα αξιολόγησης του μάνατζμεντ

Οι υποψήφιοι μάνατζερ συμμετέχουν σε τεστ και καλούνται να λάβουν αποφάσεις σε συνθήκες
προσομοίωσης.
Εμπλέκονται 10-12 υποψήφιοι μάνατζερ, οι οποίοι εκτελούν ρεαλιστικά καθήκοντα μάνατζμεντ
υπό την επίβλεψη έμπειρων αξιολογητών. Η σχετική διαδικασία διαρκεί 2 ή 3 ημέρες.
Καλάθι εισερχομένων
Ο υποψήφιος καλείται να αντιμετωπίσει ένα συσσωρευμένο όγκο αναφορών,
ενημερωτικών σημειωμάτων, σημειώσεων για εισερχόμενες κλήσεις, επιστολές και άλλο
υλικό
Συζήτηση σε ομάδες χωρίς συντονισμό
Μια ομάδα μάνατζερ χωρίς συντονιστή λαμβάνει ένα ερώτημα προς συζήτηση και πρέπει
να λάβει μια ομαδική απόφαση
Ατομική παρουσίαση
Οι αξιολογητές βαθμολογούν τις δεξιότητες επικοινωνίας και πειθούς του υποψήφιου
κατά την διενέργεια μιας προφορικής παρουσίασης σε ένα επιλεγμένο θέμα
ΔΥΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΑΠΟ ΤΟ ΤΕΣΤ ΚΑΤΑΝΟΗΣΗΣ ΤΗΣ ΜΗΧΑΝΙΚΗΣ
ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΕΠΙΔΟΞΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ (1/2)

• Συνέντευξη επιλογής
Μια διαδικασία επιλογής που έχει σχεδιαστεί ώστε να προβλέψει τη μελλοντική εργασιακή απόδοση
με βάση τις προφορικές απαντήσεις του υποψήφιου σε προφορικές διερευνητικές ερωτήσεις
Αδόμητη
• Το άτομο που παίρνει τη συνέντευξη θέτει ερωτήσεις όπως αυτές του έρχονται στο μυαλό
• Δεν υπάρχει κάποιος σκελετός για να ακολουθήσει
Δομημένη
• Οι ερωτήσεις έχουν καθοριστεί εκ των προτέρων, ενώ οι απαντήσεις μπορεί να
βαθμολογούνται με βάση την καταλληλότητα του περιεχομένου τους
• Ονομάζεται και κατευθυνόμενη
• Είδη Ερωτήσεων
Συνεντεύξεις καταστάσεων
• Οι ερωτήσεις εστιάζουν στην ικανότητα που έχει ο υποψήφιος να εικάσει για

το ποια θα ήταν η συμπεριφορά του σε μια δεδομένη κατάσταση
Συνεντεύξεις συμπεριφοράς
• Οι υποψήφιοι ερωτώνται πώς συμπεριφέρθηκαν σε κάποια συγκεκριμένη

κατάσταση στο παρελθόν.
• Συνεντεύξεις συμπεριφοράς
– Όταν η Citizens Banking Corporation στο Φλιντ του Μίσιγκαν συνειδητοποίησε ότι οι 31 από
τους 50 ανθρώπους της στο κέντρο τηλεφωνικής εξυπηρέτησης είχαν παραιτηθεί σε διάστημα
ενός έτους, η Cynthia Wilson, διευθύντρια του κέντρου, αποφάσισε τη διενέργεια συνεντεύξεων
συμπεριφοράς
– Κατά την Wilson, είναι πολύ πιο δύσκολο να ξεγελάσεις το συνεντευκτή, γι’ αυτό και μόλις
τέσσερις υπάλληλοι παραιτήθηκαν από τη δουλειά τους την επόμενη χρονιά
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΩΝ –ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΟΥΣ
• Συνεχιζόμενη συνέντευξη
Διάφοροι άνθρωποι παίρνουν συνέντευξη από τον υποψήφιο διαδοχικά πριν τη λήψη της
απόφασης πρόσληψης
• Συνέντευξη επιτροπής
Ο υποψήφιος δίνει συνέντευξη σε μια ομάδα (ή επιτροπή) συνεντευκτών την ίδια στιγμή.
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΩΝ–ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΟΥΣ
• Πόσο χρήσιμες είναι οι συνεντεύξεις;

Σχετικά με την πρόβλεψη της εργασιακής απόδοσης, οι συνεντεύξεις καταστάσεων έχουν
μεγαλύτερη μέση εγκυρότητα σε σχέση με τις συνεντεύξεις συμπεριφοράς
Οι δομημένες συνεντεύξεις είναι περισσότερο έγκυρες απ’ ότι οι αδόμητες ως προς την
πρόβλεψη της εργασιακής απόδοσης
Οι μεμονωμένες συνεντεύξεις, δομημένες και αδόμητες, τείνουν να είναι περισσότερο έγκυρες

σε σχέση με τις συνεντεύξεις επιτροπής
Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Ενότητα 5: Η Εξέλιξη της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και τα Κοινωνικά Συστήματα,
ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΉΣ, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ – Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΑ ΣΥΓΓΡΑΜΑΤΑ
ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ –
(ΔΙΟΚΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ) ΚΤΙΖΟΝΤΑΣ ΤΑ ΘΕΜΕΛΙΑ ΓΙΑ ΤΗ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ
ΣΥΓΓΡΑΦΕΙΣ: ΤΕΡΖΙΔΗΣ ΚΩΣΤΑΣ,
ΤΖΩΡΤΖΑΚΗΣ ΚΩΣΤΑΣ
ΣΥΓΓΡΑΦΕΑΣ: ΞΗΡΟΤΥΡΗ-ΚΟΥΦΙΔΟΥ ΣΤΕΛΛΑ,
ΕΚΔΟΤΗΣ:ROSILI
ΕΚΔΟΤΗΣ: ΑΝΙΚΟΥΛΑ
ΕΝΟΤΗΤΑ 5η
Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΤΑ
ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ
10η ΔΙΑΛΕΞΗ
ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΣΤΗΝ Δ.Α.Π
Όταν θα έχετε ολοκληρώσει την μελέτη της ενότητας, θα είστε σε

θέση να:
γνωρίζετε την ιστορική εξέλιξη της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων
ως λειτουργία
διακρίνετε τις 4 βασικές αρχές διοίκησης που προτάθηκαν από τον
F. Taylor
γνωρίζετε την έρευνα «Hawthorne» καθώς και την έρευνα που
διεξήχθη από τον Mayo
αντιλαμβάνεστε το περιεχόμενο της σχολής των Ανθρώπινων
Σχέσεων
προσδιορίζετε το περιεχόμενο της σχολής της Ανθρώπινης
Συμπεριφοράς
Frederick Taylor
Elton Mayo
Henry Ford
Έρευνα Hawthorne
Σχολή των Ανθρωπίνων Σχέσεων,
Σχολή της Ανθρώπινης Συμπεριφοράς
Έργατικό κίνημα
Η ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ Δ.Α.Π.
Frederick Taylor (1856-1915)

Owen, Rowntree και Boot
Henry Ford (1863-1947), Hugo Münsterberg (1863-1916)
Έρευνα Hawthorne, Elton Mayo (1880-1949)
Κοινωνικά Συστήματα, Σχολή των Ανθρωπίνων Σχέσεων, Σχολή της
Ανθρώπινης Συμπεριφοράς
Εργατικό κίνημα, Εξέλιξη της Δ.Α.Π. ως λειτουργία
Frederic Taylor θεμελιωτής της κίνησης για την επιστημονική οργάνωση

της εργασίας
Βασικός σκοπός της διοίκησης πρέπει να είναι η εξασφάλιση της «μέγιστης

ευημερίας» τόσο του εργοδότη όσο και του εργαζόμενου.
Ευημερία για τον εργοδότη Ευημερία για τον εργαζόμενο

Βραχυχρόνια μεγάλα κέρδη, ανάπτυξη των Βραχυχρόνια υψηλότερο μισθό, προσωπική ανάπτυξη
δραστηριοτήτων της επιχείρησης ώστε να μπορεί για να εκτελεί την εργασία που ταιριάζει στις ικανότητες
να πληρώνει υψηλούς μισθούς του κατά επιστημονικό τρόπο ενώ ταυτόχρονα θα
πληρώνεται ανάλογα.
Ο FREDERIC TAYLOR ΠΡΟΤΕΙΝΕ 4 ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ:
Την ανάπτυξη μιας πραγματικής επιστήμης της εργασίας που να μπορεί

να προσδιορίζει τι σημαίνει «δίκαιη εργάσιμη ημέρα» και «κανονικό όριο
ημερήσιας απόδοσης» ώστε να είναι δυνατή η αμοιβή του εργάτη
ανάλογα με την απόδοσή του.
Την επιστημονική επιλογή και σταδιακή ανάπτυξη του εργάτη ώστε να

γίνει πρώτης τάξης
Τη σύζευξη της επιστήμης και της εργασίας αλλά και του επιστημονικά
επιλεγμένου και εκπαιδευόμενου εργάτη.
Τη συνεχή και στενή συνεργασία Διοίκησης και εργαζομένων.

ΚΙΝΗΣΗ ΓΙΑ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΠΡΟΝΟΙΑ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΒΡΕΤΑΝΟΥΣ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ OWEN, ROWNTREE ΚΑΙ BOOT
• Παράδειγμα εθελοντικής προσπάθειας επιχειρηματιών να

βελτιώσουν τις συνθήκες εργασίας και τους όρους
απασχόλησης των εργαζομένων στα εργοστάσιά τους. ( Ο
Owen έκτισε χωριά και σχολεία, οι Rowntree και Boot
προσέλαβαν στις επιχειρήσεις τους κοινωνικούς
λειτουργούς)
Ο ROWNTREE ΘΕΩΡΕΙΤΑΙ Ο ΠΡΩΤΟΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΟΣ ΠΟΥ ΗΓΗΘΗΚΕ ΤΗΣ

ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ
Πρωτοπόρα προγράμματα για τη βελτίωση της θέσης των

εργαζομένων (ιατρικό τμήμα, ημερήσιο σχολείο,
εβδομάδα 5 ημερών, συμμετοχή στα κέρδη, απασχόληση
κοινωνικών λειτουργών, απασχόληση εκπαιδευμένων
βιομηχανικών-ψυχολόγων για την καθοδήγηση των
διοικητικών στελεχών της εταιρίας κ.α.)
Ως θεμελιωτής του Ινστιτούτου Διοίκησης Προσωπικού στη Βρετανία,

πίστευε σε 2 βασικές αρχές:
Οποιαδήποτε και αν είναι τα κίνητρα που ωθούν ένα

άτομο να απασχοληθεί στη βιομηχανία, ο αληθινός και
βασικός του σκοπός του πρέπει να είναι η υπηρεσία προς
την κοινότητα
«η βιομηχανία είναι μία ανθρώπινη δραστηριότητα μέσα
στην οποία άντρες και γυναίκες έχουν δικαίωμα να
περιμένουν μια ζωή άξια να τη ζήσουν».
Henry Ford (1863-1947), Hugo Münsterberg (1863-1916)
• Ο Henry Ford ανησυχούσε για τις συνεχείς προσλήψεις και

απολύσεις προσωπικού , ενώ παρατηρούσε με ιδιαίτερο
ενδιαφέρον την επίδραση των συστημάτων αμοιβής με το
κομμάτι στους εργαζομένους, ιδρυτής του τμήματος
προσωπικού το 1914 («Κοινωνιολογικό τμήμα»).
• Τέλη 19ου αι. αρχές 20ου αι. , εμφάνιση της «βιομηχανικής

ψυχολογίας». Ο Hugo Münsterberg, γνωστός βιομηχανικός
ψυχολόγος ασχολήθηκε με :
Την ανάλυση των απαιτήσεων των διαφόρων

εργασιών από φυσική, νοητική και
συναισθηματική άποψη
Την ανάπτυξη δοκιμασιών (test) για την επιλογή
των εργατών, ενώ αναγνώρισε τη σημασία της
αξιοπιστίας των δοκιμασιών αυτών.
Τέλη 19ου αι. αρχές 20ου αι. , εµφάνιση της «βιοµηχανικής ψυχολογίας». Ο
Hugo Münsterberg, γνωστός βιοµηχανικός ψυχολόγος ασχολήθηκε µε:
Την ανάλυση των απαιτήσεων των διαφόρων εργασιών από

φυσική, νοητική και συναισθηµατική άποψη.
Την ανάπτυξη δοκιµασιών (test) για την επιλογή των εργατών,

ενώ αναγνώρισε τη σηµασία της αξιοπιστίας των δοκιµασιών
αυτών.
Έρευνα Hawthorne, Elton Mayo (1880-1949)

(Μάνατζμεντ, Montana P., Charov B. 3th edition)
• Το 1926 το Εθνικό Συμβούλιο Ερευνών της Αμερικής σε συνεργασία με την

εταιρία Western Electric του Σικάγου ξεκίνησαν μια σειρά ερευνών
γνωστές με το όνομα «Έρευνα Hawthorne» για την διερεύνηση της
σχέσης ανθρώπου προς έργο, οι πρώτες έρευνες ατύχησαν και έτσι
ενεπλάκει σε αυτές ο Elton Mayo , καθηγητής στο Πανεπιστήμιο του
Harvard. Η έρευνα διήρκησε 5 χρόνια και περιέλαβε 20.000 εργαζομένους.
Αντικείμενο έρευνας: οι εργάτριες του τμήματος ηλεκτρονόμων.
Μεταφέρθηκαν σε μια απομονωμένη περιοχή του εργοστασίου και
υποβλήθηκαν σε διαφορετικές εντάσεις φωτισμού για την διαπίστωση
των καλύτερων δυνατών συνθηκών φωτισμού για τη διευκόλυνση της
παραγωγικότητας.
Δύο ομάδες εργατριών
η
1 ομάδα ελέγχου εργαζόταν σε σταθερές συνθήκες φωτισμού
2η ομάδα δοκιμής όπου εργαζόταν σε μεταβαλλόμενες συνθήκες φωτισμού.
Αποτελέσματα πειραμάτων
Ανεξάρτητα από τη μεταβολή της έντασης του φωτισμού , η

παραγωγή αυξανόταν. Άρα δεν υπήρχε στενή σχέση μεταξύ του
φωτισμού και της παραγωγικότητας. Που οφείλεται όμως η
αύξηση της παραγωγικότητας;
Οι ερευνητές πήραν συνεντεύξεις από τις εργάτριες και
διαπίστωσαν ότι η παραγωγικότητα αυξήθηκε διότι:
Ο χώρος των πειραμάτων ήταν ευχάριστος για εργασία.
Η σχέση μεταξύ των εργατριών και του επόπτη ήταν πιο χαλαρή
για την ομάδα των εργατριών κατά τη διάρκεια των πειραμάτων.
Οι εργάτριες ανταποκρίθηκαν στο γεγονός ότι συμμετείχαν σε ένα
σημαντικό πείραμα.
Η εμπειρία της συμμετοχής στο πείραμα φάνηκε ότι δημιούργησε
αυξημένο αίσθημα ταυτότητας και συμμετοχής στην ομάδα.
Συμπέρασμα:
Άλλοι παράγοντες, όπως οι σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων

και η ψυχολογία κάθε ατόμου (παράγοντες ανθρώπινων
σχέσεων) έχουν τη δύναμη να βελτιώνουν την παραγωγή. Με
τα πειράματα Hawthorne αποκαλύφθηκε η σημασία των
κοινωνικών και ψυχολογικών παραγόντων των εργαζομένων
και η ανάγκη ενασχόλησης με τις κοινωνικές αξίες της
επιχείρησης και όχι μόνο με τις μεθόδους ανάλυσης εργασίας
και βελτίωσης της παραγωγικότητας.
ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ, ΣΧΟΛΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ, ΣΧΟΛΗ ΤΗΣ

ΑΝΘΡΩΠΙΝΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ
• ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ
Θεμελιώδη θεώρηση της εποχής πάνω στην οποία

οικοδομήθηκε η σημερινή προσέγγιση του ανθρώπινου
δυναμικού: Κατά τα πρότυπα των κοινωνιών έτσι και μέσα
στην οργάνωση ισχύουν κανόνες και πρότυπα συμπεριφοράς
σύμφωνα με τα οποία ο εργαζόμενος δεν είναι απλά
εργαλείο αλλά μια πολύπλοκη προσωπικότητα που δρα και
βρίσκεται σε συνεχή αλληλεξάρτηση με άλλα άτομα ή ομάδες
ατόμων.
ΣΧΟΛΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ
Υποστήριζε την ανάγκη βελτίωσης των σχέσεων , της

επικοινωνίας και της κατανόησης μεταξύ των μελών των
οργανώσεων.
Η υπακοή στις εντολές προϋποθέτει την ύπαρξη κάποιων
υλικών και μη κινήτρων.
ΣΧΟΛΗ ΤΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ
Έμφαση στη μελέτη της συμπεριφοράς μέσα στις

οργανώσεις. Ασχολήθηκε με τους μηχανισμούς και τα
προβλήματα υποκίνησης και αυτοελέγχου του ατόμου,
λειτουργίας των ομάδων, ηγεσίας και συμμετοχικού τρόπου
διοίκησης και επικοινωνίας.
• ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ
Ο σχεδιασμός των κοινωνικο-τεχνικών συστημάτων εργασίας
προσπαθεί να συνδυάσει τις ανάγκες των εργαζομένων με
αυτές της τεχνολογίας αποσκοπώντας στην ανάπτυξη μιας
αποτελεσματικής σχέσης.
Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Ενότητα 6: Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων και ο ρόλος του διευθυντή ανθρώπινων πόρων,
ΔΙΑΛΕΞΗ 11η:
Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ
ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ
Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Ενότητα 6: Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων και ο ρόλος του διευθυντή ανθρώπινων πόρων,
ΣΤΟΙΧΟΙ ΕΝΟΤΗΤΑΣ
Όταν θα έχετε ολοκληρώσει την μελέτη της ενότητας, θα είστε σε θέση να:
αναγνωρίζετε τον ρόλο των εργατικών συνδικάτων στην εξέλιξη της

λειτουργίας της Δ.Α.Π
εντοπίζετε τις βασικές αρμοδιότητες της Δ.ΑΠ όταν εμφανίστηκε για

πρώτη φορά ως λειτουργία
διακρίνετε τον ρόλο του διευθυντή προσωπικού και του διευθυντή

ανθρώπινων πόρων και να προσδιορίζετε τις αρμοδιότητες του καθένα
ξεχωριστά.

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ειρήνη Τριάρχη ΤΕΙ Ηπείρου

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ειρήνη Τριάρχη ΤΕΙ Ηπείρου

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ελληνική ∆ηµοκρατία

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Ενότητα 1: Καινοτομία, Παγκοσμιοποίηση, τεχνολογικές αλλαγές και

ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑΣ

Ένας οικονομικός ή παραγωγικός συντελεστή

Οι Ανθρώπινοι Πόροι είναι τόσο ιδιαίτεροι γιατί αφορούν τους

• Το πρόβλημα που υπάρχει είναι ότι οι Πόροι εξαντλούνται.

Ο όρος Ανθρώπινο Κεφάλαιο αντιπροσωπεύει κάτι θετικό, καθώς το

Οι περισσότερες εταιρείες σήμερα χρησιμοποιούν περισσότερο τον

Ποιες κυρίαρχες τάσεις καθορίζουν τις μελλοντικές προκλήσεις στην Διοίκηση

Τι είναι η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων;

Ποια είναι τα βασικά πεδία δράσης στην Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων?

Lectures for HRM, Prof.Dr.Armin Trost

Καινοτομία σημαίνει εισαγωγή νέας τεχνολογίας και εφευρέσεων – όπως το Διαδίκτυο, το

Η καινοτομία καθορίζει την επιχειρηματικότητα & τον κόσμο ολόκληρο.

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & Δ.Α.Π.

• Τι σημασία έχει η καινοτομία για τους ανθρώπινους πόρους

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & Δ.Α.Π.

HAND WORK TO KNOWLEDGE WORK

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

• Παρόμοιες εξελίξεις παρατηρούνται παγκοσμίως. Ο ρυθμός των γεννήσεων μειώνεται και

Το εργατικό δυναμικό των ΗΠΑ γίνεται ολοένα και πιο

ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗ (GLOBALIZATION) & Δ.Α.Π. (1/2)

• Η Παγκοσμιοποίηση επεκτείνεται ταχύτατα.

ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗ (GLOBALIZATION) & Δ.Α.Π. (2/2)

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ: WEB 1.0 vs WEB 2.0

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ- WEB 2.0 & Δ.Α.Π.

ΑΛΛΑΓΕΣ ΑΞΙΩΝ (VALUE

ΟΙ ΜΕΓΑΛΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΚΑΘΟΡΙΖΟΥΝ ΤΙΣ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΣΤΗΝ Δ.Α.Π.

Αλλαγή Αξιών • Να δημιουργείς διαδόχους

Lectures for HRM, Prof.Dr.Armin Trost

ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

• Μία επιχείρηση για να είναι ανταγωνιστική θα πρέπει να διαθέτει ένα ή

ΠΩΣ ΟΡΙΖΑΜΕ ΛΟΙΠΟΝ ΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ (Δ.Α.Π.);

Lectures for HRM, Prof.Dr.Armin Trost

ΒΑΣΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ΔΡΑΣΗΣ ΤΗΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ Δ.Α.Π. (2)

Lectures for HRM, Prof.Dr.Armin Trost

ΒΑΣΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ΔΡΑΣΗΣ ΤΗΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ Δ.Α.Π. (2)

Πως θα επιλέξουμε έναν υποψήφιο , τι μεθόδους θα χρησιμοποιήσουμε; (τεστ, συνεντεύξεις, κτλ),

ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ΔΡΑΣΗΣ ΤΗΣ Δ.Α.Π. (1)

Lectures for HRM, Prof.Dr.Armin Trost

• Τίτλος: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑΣ

• αναγνωρίζετε τις προτεραιότητες της στρατηγικής,

• διακρίνετε τους βασικούς πυλώνες στης στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων.

ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑΣ

• προσδιορίζετε τις κύριες και τις υποστηρικτικές λειτουργίες της διοίκησης,

• γνωρίζετε τις ποσοτικές µεθόδους σχεδιασµού του ανθρώπινου δυναµικού.

• Στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων

• Σχεδιασµός ανθρώπινου δυναµικού

• Ανάλυση ηλικιακής δοµής

• Συµπεράσµατα κατ' αναλογία

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Ανθρώπινοι Πόροι-Στρατηγική &

1. Πως σχετίζεται η εταιρική στρατηγική με τη στρατηγική των

Lectures for HRM, Prof.Dr.Armin Trost

Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

• Σύμφωνα με τους Johnson, Scholes και Whittington ,

acivities) μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία της εξασφαλίζει ανταγωνιστικό

ικανοτήτων, και με στόχο να ανταποκριθεί στις προσδοκίες των ομάδων ενδιαφερομένων

Παπαδάκης Β., Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και

Καινοτομία Μάρκα Τιμή Σχεδιασμός Ποιότητα

ΓΙΑΤΙ ΑΥΤΕΣ ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΠΟΤΕΛΟΥΝ ΤΙΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΤΩΝ

Πάντα αφορά μακροχρόνιο διάστημα , πάντα το μέλλον.